Capitulo 1 Conceptos deadministracin de proyectos. 9 proactivo en la planeacién y la comunicacién y proporcionar direccién al equipo del proyecto para ‘mantener estos factores limitantes en equilibrio y lograr el objetivo del proyecto. rotuercesuaprensizeie Ciclo de vida del proyecto 3. Guiles son los siete ‘actres que restringen ollogro del bjotvo deun proyecto? En general, el ciclo de vida del proyecto tiene cuatro fases: inicio, planeacién, ejecuciOn y cierre del proyecto, La figura 1.2 muestra las cuatro fasesy el nivel relativo de esfuerzo y tiempo dedi- cados a cada fase. El lapso de tiempo y el nivel correspondiente de esfuerzo que se dedican en. cada fase varfan en fancidn del proyecto especifico. Los ciclos de vida varfan en duracién desde unas cuantas semanas a varios afios, dependiendo del contenido, la complejidad y la magnitud del proyecto. En la fase de inicio, los proyectos se identifican y seleccionan, Luego se autorizan mediante un documento conocido como cédula del proyecto. La fase de planeacién consiste en la definicién. del alcance del proyecto, la identificacién de recursos, el desarrollo de un programa y un presu: puesto, y la identificacién de riesgos, todo lo cual constituye el plan inicial para hacer el trabajo del proyecto. En la fase de ejecucién se lleva a cabo el plan del proyecto y se realizan las tareas necesarias para producir todos los entregables y lograr as{ su objetivo. Durante esta fase, el avance del proyecto es monitoreado y controlado para asegurar que el trabajo se mantenga dentro del pre- supuesto y el programa previstos, el alcance se completa con base en las especificaciones y todos los entregables cumplen con los criterios de aceptacién. Ademés, cualquier cambio debe ser documen- tado, aprobado e incorporado en un plan inicial actualizado, en caso necesario, En la fase de cierre se hacen las evaluaciones del proyecto, se identifican y documentan las leceiones aprendidas para FIGURA 1.2 Esfuerzo del ciclo de vida del proyecto Documentos Cédule dol Plan Entregables del proyecto Esfuerzo ‘proyecto ——_inicial aceptades —_archivados Inicio Planeacién Ejecucién Cierre iempo10 Introduccion Retuerce su aprendizaje “4 Relacone as acer Aelcica de vida el proyecto, onia parte superior de iacolunns cone escripién ena parte infrir dole misma: — Primera ase —Sogunda fase Tercera fase —Cuarta ase 1 Planeacién B.Fjecucion Chico D.Cierre 5. Un proyecto se avtorza or meio deun documenta llamado ayudar ¢ mejorar el rendimiento en proyectos futuros, y los documentos del proyecto se organizan yy se archivan, INICIO Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto consiste en Ia identificacién de una necesidad, problema u oportunidad y puede dar como resultado que el patrocinador que autoriza un proyecto hhaga frente a la necesidad identificada o resuelva el problema, Los proyectos se inician cuando una necesidad es identficada por el patrocinador, es decit, las personas o la organizacion dispuesta a aportar los fondos para satisfacer la necesidad, Por ejemplo, una empresa podria requerir que se re- duzca el alto indice de desperdicio de su proceso de fabricacién, ya que esto provoca que los costos sean mAs altos y los tiempos de produccién mas prolongados que los de sus competidores. O bien, tuna comunidad con una poblacién en crecimiento podria necesitar una escuela nueva. En algunos casos, podria tomar varios meses definir claramente una necesidad, reunir los datos suficientes Y¥ definir adecuadamente el objetivo del proyecto. Por ejemplo, la administracién de un hospital querria establecer una guarderia para los hijos de sus empleados como parte de su estrategia para atraer y retener al personal; sin embargo, puede tomar algin tiempo reunir los datos y analizar los diversos enfoques para atender la necesidad, Es importante definir correctamente la necesidad. Por ejemplo, ila necesidad es tener una guarderia en el hospital o proporcionar cuidado infantil para los hijos de los empleados? Es “en sitio” obligatoriamente parte de la necesidad? La necesidad de los proyectos suele identificarse como parte del proceso de plancacién estraté gica de una organizacién. Los proyectos son un medio para implementar los elementos o acciones especificas de las estrategias, como la construceién de un parque eélico marino, el uso de un progra- ‘ma de apoyo ala nutrici6n en un pats en desarrollo, la construccién de una nueva planta de produc- cién en América del Sur 0 a implementacién de un programa de capacitacién en linea para toda Ja empresa. Las organizaciones pueden tener muchos proyectos que les gustaria seguir, pero estén limitadas por la cantidad de fondos disponibles. Aunque una persona necesite una extensién de su casa, un automévil nuevo y ademés quiera irse dos semanas de vacaciones, tal vex no cuente con. el dinero para hacerlo todo, Por esta razén, la organizacién debe emplear un proceso de seleccién de los proyectos que realizara. Una vez que se seleccionan los proyectos, se autorizan formalmente mediante un documento conocido como cédula del proyecto. La cédula puede incluir las razones 0 la justificacin de los objetivos del proyecto y los beneficios esperados, los requerimientos generales, ¥ condiciones, como el monto de los fondos autorizados, la fecha de terminacién requerida, los entregables principales, las revisiones y aprobaciones, y los supuestos mas importantes Sila organizacién decide usar recursos externos (un contratista) para realizar el proyecto, pre- parari un documento llamado solicitud de propuesta (SDP). Mediante este documento, el patro- cinador o cliente solicita a los contratistas que presenten propuestas de cémo harian frente a la necesidad, los costos asociados con éstay el programa para hacerlo, Una persona que necesita una casa nueva puede invertir tiempo en la identificacid de los requerimientos para la casa: el amano, el estilo, el niimero de habitaciones, la ubicacién, el monto maximo que quiere gastar y la fecha en Ja que le gustaria mudarse. Quizé quiera anotar estos requerimientos y pedir a varios contratstas que le proporcionen planos de la casa y los costos estimados. Una empresa que ha identificado una necesidad de desarrollar una campafia publicitaria moltfacética para un nuevo producto alimen- ticio podria documentar sus requerimientos en una SDP y enviarla a varias firmas de publicidad. Estas firmas presentarfan sus propuestas a la empresa, la cual evaluaria entonces las propuestas participantes y seleccionaria una firma de publicidad (el contratista) para que elabore la campafia publictaria (el proyecto) y firmaria un acuerdo o contrato con dicha empresa.Refuerce su aprendizaje 6. Elvesulad dela fase eplaneaciénes un Capitulo 1 Conceptos deadministracin de proyectos 11 PLANEACION Antes de dar el salto e iniciar el proyecto, el equipo del proyecto o contratista debe tomarse el tiem: po suficiente para planearlo adecuadamente. Be necesario establecer un plan de trabajo que muestre cémo se completa el alcance del proyecto dentro del presupuestoy en el tiempo previsto.Tratar de realizar un proyecto sin un plan es como tratar de armar un asador para jardin sin leer la ins- trucciones. Las personas que piensan que a planeacion es innecesaria o que representa una pérdida de tiempo, invariablemente necestarén encontrar tiempo para rehacer las cosas més adelante. Fs importante planear el trabajo y después trabajar el plan, de lo contrario, habré cans y frustracion, y 1 riesgo de que el proyecto fracase sera mayor, Una vez que un proyecto esté autorizado y/o se firme un contrato con un contratista externo, la siguiente fase del ciclo de vida del proyecto es hacer una planeacién detallada de cémo realizarlo. La planeacién consiste en determinar qué se debe hacer {alcance, entregables), cémo se hard (actividades, secuencia), quién lo va a hacer (recursos, res- ponsabilidad), cucinto tiempo tomar hacerlo (duracién, programa), cudnto dinero costaré (presu- puesto), y cudles son los riesgos. E resultado de este esfuerzo es un plan inicial, es decir, un plan de accién segin los requerimientos y ls limitaciones estipulados en la cédula del proyecto o contrat. Este plan también se uilzari como punto de referencia para comparar el avance real ‘Tomarse el tiempo para desarrollar un plan bien elaborado es fundamental para el logro exitoso de cualquier proyecto, Muchos proyectos han rebasado sus presupuestos, incumplido con sus fe. chas de terminacién o satisfecho slo parcialmente sus especifcaciones téenicas porque no s im plementé un plan inical viable antes de comenzar. Es importante que las personas que participen en la ejecucin del proyecto también se involucren en la planeacién del trabajo, pues por lo gene- ral son quienes estin mejor informadas acerca de las actividades detalladas que se deben realizar. ‘Adems, al participa en la planeacién del trabajo estas personas se comprometen a realzarlo con base en el plan, La participacién genera compromiso, EJECUCION La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la realizacién del mismo. Una ver que el plan ini- cial se ha desarrollado, el trabajo puede continuar. El equipo del proyecto, dirigido por el gerente, ejecuta el plan y realiza las actividades para producir todos los entregables y lograr el objetivo del proyecto. El ritmo de la actividad del proyecto aumenta a medida que los recursos diversos y variados se involucran en la rea eas, Durante el curso de la ejecucién se utilizan diferentes tipos de recursos. Por ejemplo, si se proyecta disefiar y construir un edificio de oficinas, el esfuerzo del proyecto podria requerir algunos arquitectos e ingenieros que desarrollen los planos de construccién, Luego, conforme a construccién se ponga en marcha, los recursos necesarios a- ‘mentarén de manera considerable para incluir alos herreros, carpinteros, clectricistas pintores, etc. El nivel de esfuerzo disminuira una vez que la construccién se complete, y un equipo pequefio de trabajadores distintos terminaré el disefio de los jardines y daré los iimos toques alos interiores. Eneesta fase se logra el objetivo del proyecto, y el cliente queda satisfecho al ver que el alcance del trabajo se completé y obtuvo los entregables segtin las especificaciones, dentro del presupuesto y a tiempo. Por ejemplo, la fase de ejecucién se completa cuando un equipo del proyecto dentro de una ‘empresa ha finalizado un proyecto que consolidé dos de sus instalaciones en una sola, o cuando un, contratistaexterno ha terminado el disefio la instalacién de un sistema de informacién persona: lizado que aprueba satisfactoriamente las evaluaciones del desempefio y es aceptado por el cliente. acién de las t12 Introduccion Retuerce su aprendizaje 7 Eniatese lplan de proyecto se para produce todos la vlograrel Mientras el trabajo del proyecto se esté realizando, es necesario monitorear y controlar el avance del trabajo para asegurarse de que todo marcha segiin el plan y que el objetivo del proyecto se logre. Esto implica medir el avance real y comparario con el avance previsto con base en el plan inicial Para medir el avance real es importante hacer seguimiento de cusles tareas se han iniciado y termi- nado realmente, cundo se iniciaron y terminaron, del valor acumulado del trabajo completado, de silos entregables del proyecto estén cumpliendo con los crterios de calidad esperada y de cuénto dinero se ha gastado 0 comprometido. Si en cualquier momento durante el proyecto la compara: cidn del avance real con el avance planeado revela que el proyecto estéatrasado, el presupuesto se ha sebasado o no se cumple con las especificaciones técnicas, se deben emprender acciones correctivas para volver a encarrilar el proyecto. [Antes de tomar la decision de implementar acciones correctivas, seria necesario evaluar varias alternativas de accién para garantizar que la accidn correctiva haga que el proyecto esté de nuevo dentro del aleance, el programa y las restrieciones presupuestarias del objetivo del proyecto. Tenga en cuenta, por ejemplo, que la adicién de recursos para recuperar tiempo y ajustar de nuevo el pro- yecto al programa puede dar lugar a que el presupuesto previsto se exceda, Si un proyecto esté to- talmente fuera de control, quiz sea dificil lograr el objetivo del proyecto sin sacrifcar el alcance, el presupuesto, el programa olla calidad. La clave para el control eficaz del proyecto es medir el avance real, compararlo con el avance planeado oportunamente y con regularidad a lo largo de la fase de ejecucién, y emprender de inmediato cualquier accién correctiva necesaria, La esperanza de que tun problema desaparezca sin intervencién correctiva es ingenua. Cuanto antes se detecte ycorrijaun problema, mejor. Con base en el avance real es posible predecir un programa y un presupuesto para Ia finalizacién del proyecto. Si estos pardmetros estin més allé de los limites dl objetivo del proyec- to, las acciones correctivas deben aplicarse de inmediato. Los cambios ocurririn durante la fase de ejecucidn. Por eso es importante administrar y con trolar los cambios para minimizar cualquier impacto negativo en el logro exitoso del objetivo del proyecto, Se debe establecer un sistema de control de cambios para definir emo se documentaran, aprobarén y comunicarén los cambios. También se debe lograr un acuerdo ente el patrocinador 0 cliente y el gerente del proyecto 0 contratista, asi como entre el gerente del proyecto y el equipo del proyecto, respecto a la manera en que se manejaran los cambios. Estos procedimientos deben abor- dar la comunicacion entre el gerente del proyecto y el patrocinador o cliente, entre el gerente y el equipo del proyecto. Silos cambios se aceptan verbalmente en vez de aprobarse por escrito y no hay tuna indicacin clara del impacto que tendrén en el alcance del trabajo, el presupuesto o el progra- ‘ma, causarin problemas en el futuro, Los miembros del equipo deben tener cuidado al aceptar los cambios por casualidad, sin saber si necesitardn més horas-hombre de trabajo. Si el cliente no esta de acuerdo en pagar por un esfuerzo adicional, el contratista debers absorber los costos adicionales yy también el riesgo de rebasar los costos por una tarea particular del proyecto. ‘Algunos cambios son triviles, pero otros pueden afectar de manera significativa el alcance de trabajo del proyecto, el presupuesto o el programa. La decisién de cambiar el color de una habita- cién antes de que se pinte es un cambio trivial. Pero decidir que se quiere una casa de dos pisos cuando el contratista ya ha colocado los cimientos para una casa de un piso ¢s un cambio importan- te,y sin duda aumentaré el costo y probablemente retrasaré la fecha de terminacién. El impacto que tiene un cambio en el logro del objetivo del proyecto puede verse afectado por el momento en que el cambio se identifica. En general, cuanto mds tarde se identifiquen los cambios en el proyecto, mayor serd su efecto sobre el logro del objetivo, Los aspectos con mas probabilidades de ser afectados son el presupuesto y a fecha de terminacién del proyecto. Esto es particularmen-Capitulo 1 Concepos de aministracin de proyectos 13 te cierto cuando el trabajo ya se ha completado y debe “deshacerse” para adaptarlo a los cambios requeridos. Por ejemplo, seria muy caro cambiar las tuberias o el cableado de un nuevo edificio de oficinas después de que las paredes y los techos se han completado, debido a que algunos de ellos tendrian que quitarse y luego habria que instaar otros nuevos. Sin embargo, si tal cambio se hiciera mucho antes en el proyecto, por ejemplo, mientras el edificio estaba siendo disefiado, la adaptacin. seria ms facil y menos costosa. Los dibujos podrian modificarse para que las tuberiasy el cableado se instalaran correctamente la primera vez El gerente del proyecto, el equipo del proyecto, el contratista o patrocinador/cliente pueden ini- ciar los cambios. Algunos cambios podrian ser necesarios como resultado de la incidencia de un riesgo previamente definido, como el desarrollo de un producto auevo que no cumple con ciertos criterios de prueba, lo que significaria un trabajo de rediseso adicional ‘Cuando se determina que se necesitan acciones correctivas 0 cambios se deben tomar decisio nes acerea de cémo actualizar el plan inicial, Estas decsiones a menudo suponen que se sacrifique tiempo, costo, aleance y calidad. Por ejemplo, acortar la duracién de una actividad puede requerie ya sea un aumento de los costos para pagar por més recursos o la reduccién del alcance de la tarea (yposiblemente no se cumpla con los requerimientos técnicos del cliente). Asimismo, la reduccién. de los costos del proyecto quizé requiera el uso de materiales de calidad inferior ala originalmente prevista, Una vez que se toma una decisién sobre qué acciones emprender,éstas deben incorporarse al programa y al presupuesto. Es necesario desarrollar programas y presupuestos revisados para determinar si las acciones correctivas 0 los cambios planeados dan como resultado un programa ‘yun presupuesto aceptables. Sino es asi deberdn hacerse nuevas revisiones hasta acordar un plan inicial revisado aceptable. La fase de ejecucién del ciclo de vida del proyecto termina cuando el patrocinador o el cliente quedan satisfechos con el logro del objetivo del proyecto y con el cumplimiento de las especificacio nes ¥, por consiguiente, aceptan los entregables del proyecto. CIERRE La fase final del ciclo de vida del proyecto es el cierre del mismo. El proceso de cierre comprende diversas acciones, que incluyen el cobro de las facturas y los pagos finales, a evaluacién y el recono. cimiento del personal, la realizacin de una evaluacién a posteriori del proyecto, la documentacién. de las lecciones aprendidas y el archivo de los documentos del proyecto. La organizacién del proyecto debe asegurarse de que las copias de la documentacién corres pondientes estin debidamente organizadas y archivadas para que en el futuro puedan recu. perarse con facilidad si se desea consultarlas. Por ejemplo, la informacién del costo real y del pro- igrama de un proyecto terminado puede ser itil para desarrollar el programa y los costos estimados del proyecto propuest. Una tarea importante durante esta fase es evaluar el desempesio del proyecto, El equipo del pro- yecto debe identificar las lecciones aprendidas y hacer recomendaciones para mejorar el desempe- fio en proyectos futuros. Para fomentar el uso de esta informacién se debe establecer un sistema de base de conocimientos que incluya un depésito de cil acceso para recuperar las lecciones apren- didas y a informacion de proyectos anteriores. ‘También se debe obtener retroalimentacién del patrocinador o cliente para determinar si los ‘beneficios esperados del proyecto se han logrado, evaluar el nivel de satisfaccién del cliente y con- seguir cualquier informacién que pueda ser itl en las relaciones de negocios futuras con ese cliente con ots.