!

Sites
(
5

" Tools # Assignments

$ ?

Assignment - In progress
Complete the form, then choose the appropriate button at the
bottom.
Draft - In progress Submitted Returned

Title
HĐTH - Nghiên cứu tình huống
Due
Sep 6, 2023 8:30 PM
Number of resubmissions allowed
0
Status
Not Started
Grade Scale
Points (max 10.00)

Instructions

HOẠT ĐỘNG THỰC HÀNH

GV: Th.S Đặng ThiệnTâm
CHÚ Ý:

Hoạt động này là hoạt động thực hành nhóm –

Chiếm 50% điểm nhóm.
Các Nhóm hoàn thành và upload lên hệ thống
saikai dưới dạng file Word trước 21h ngày 6/9/2023
Đặt tên nhóm: OB251O - Nhóm.

Case Incident 1: Lessons for “Undercover

Bosses”

Executive offices in major corporations are often

far removed from the day-to-day work that most
employees perform. While top executives might
enjoy the perquisites found in the executive suite,
and separation from workday concerns can foster
a broader perspective on the business, the
distance between management and workers can
come at a real cost: top managers often fail to
understand the ways most employees do their
jobs every day. The dangers of this distant
approach are clear. Executives sometimes make
decisions without recognizing how difficult or
impractical they are to implement. Executives can
also lose sight of the primary challenges their
employees face.

Tạm dịch: Văn phòng điều hành trong các tập

đoàn lớn thường cách xa công việc hàng ngày mà
hầu hết nhân viên thực hiện. Mặc dù các giám
đốc điều hành có thể tận hưởng những đặc quyền
được tìm thấy trong bộ máy điều hành và việc
tách biệt khỏi các mối quan tâm trong ngày làm
việc có thể thúc đẩy một tầm nhìn lớn hơn về
doanh nghiệp đó, nhưng khoảng cách giữa quản
lý và công nhân có thể phải trả giá đắt: các nhà
quản lý hàng đầu thường không hiểu cách mà hầu
hết nhân viên làm công việc của họ mỗi ngày. Sự
nguy hiểm của cách tiếp cận xa này là rõ ràng.
Các nhà điều hành đôi khi đưa ra quyết định mà
không nhận ra mức độ khó khăn hoặc không thực
tế của chúng khi thực hiện. Các giám đốc điều
hành cũng có thể bỏ qua những thách thức chính
mà nhân viên của họ phải đối mặt.

The practice of “management by walking around”

(MBWA) works against the insularity of the
executive suite. To practice MBWA, managers
reserve time to walk through departments
regularly, form networks of acquaintances in the
organization, and get away from their desks to
talk to individual employees. The practice was
exemplified by Bill Hewlett and Dave Packard,
who used this management style at HP to learn
more about the challenges and opportunities their
employees were encountering. Many other
organizations followed suit and found that this
style of management had advantages over a
typical desk-bound approach to management. A
recent study of successful Swedish organizations
revealed that MBWA was an approach common
to several firms that received national awards for
being great places to work.

Tạm dịch: Việc thực hành “quản lý bằng cách đi

vòng quanh” (MBWA) là hoạt động hạn chế sự
thiển cận của người điều hành. Để thực hành
MBWA, các nhà quản lý dành thời gian để đi bộ
thường xuyên qua các phòng ban, hình thành
mạng lưới người quen trong tổ chức và rời khỏi
bàn làm việc để nói chuyện với từng nhân viên.
Bill Hewlett và Dave Packard đã sử dụng phong
cách quản lý này tại HP để tìm hiểu thêm về
những thách thức và cơ hội mà nhân viên của họ
đang gặp phải. Nhiều tổ chức khác đã làm theo
và nhận thấy rằng phong cách quản lý này có lợi
thế hơn so với cách tiếp cận quản lý tại bàn điển
hình. Một nghiên cứu gần đây về các tổ chức
thành công của Thụy Điển tiết lộ rằng MBWA là
một cách tiếp cận phổ biến đối với một số công ty
đã nhận được giải thưởng quốc gia vì là nơi làm
việc tuyệt vời.

The popular television program Undercover Boss

took MBWA to the next level by having top
executives from companies like Chiquita Brands,
DirectTV, Great Wolf Resorts, and NASCAR
work incognito among line employees.
Executives reported that this process taught them
how difficult many of the jobs in their
organizations were, and just how much skill was
required to perform even the lowest-level tasks.
They also said the experience taught them a lot
about the core business in their organizations and
sparked ideas for improvements.

Tạm dịch: Chương trình truyền hình nổi tiếng

Undercover Boss đã đưa MBWA lên một tầm cao
mới bằng cách để các giám đốc điều hành hàng
đầu từ các công ty như Chiquita Brands,
DirectTV, Great Wolf Resorts và NASCAR làm
việc ẩn danh với các nhân viên khác. Các giám
đốc điều hành báo cáo rằng quy trình này đã dạy
họ biết mức độ khó khăn của nhiều công việc
trong tổ chức của họ và phải có bao nhiêu kỹ
năng cần thiết để thực hiện ngay cả những nhiệm
vụ cấp thấp nhất. Họ cũng cho biết trải nghiệm
này đã dạy họ rất nhiều điều về hoạt động kinh
doanh cốt lõi trong tổ chức của họ và khơi dậy
những ý tưởng cải tiến.

Although MBWA has long had its advocates, it

does present certain problems. First, the time
managers spend directly observing the workforce
is time they are not doing their core job tasks like
analysis, coordination, and strategic planning.
Second, management based on subjective
impressions gathered by walking around runs
counter to a research and data-based approach to
making managerial decisions. Third, it is also
possible that executives who wander about will
be seen as intruders and overseers. Implementing
the MBWA style requires a great deal of foresight
to avoid these potential pitfalls.

Tạm dịch: Mặc dù MBWA từ lâu đã có những

người ủng hộ, nhưng nó có một số vấn đề nhất
định. Đầu tiên, thời gian các nhà quản lý dành để
quan sát trực tiếp lực lượng lao động là thời gian
họ không thực hiện các nhiệm vụ công việc cốt lõi
của mình như phân tích, điều phối và lập kế
hoạch chiến lược. Thứ hai, quản lý dựa trên ấn
tượng chủ quan thu thập được bằng cách đi vòng
quanh đi ngược lại với cách tiếp cận dựa trên
nghiên cứu và dữ liệu để đưa ra các quyết định
quản lý. Thứ ba, cũng có thể những giám đốc
điều hành đi lang thang sẽ bị coi là những kẻ xâm
nhập và giám sát. Việc triển khai phong cách
MBWA đòi hỏi rất nhiều tầm nhìn xa để tránh
những cạm bẫy tiềm ẩn này.

1. Những điều gì mà các nhà quản lý có thể học

được bằng cách đi dạo xung quanh và tiếp xúc
hàng ngày với nhân viên mà họ có thể không
học được khi xem dữ liệu và báo cáo?

( Những nhà quản lý học được gì khi đi dạo

xung quanh và tiếp xúc hàng ngày với nhân
viên)

2. Là một nhân viên, bạn có đánh giá cao việc

cấp trên của bạn thường xuyên dành thời gian
cho công nhân không? Làm thế nào để biết các
giám đốc điều hành hàng đầu thường xuyên
tương tác với nhân viên trực tiếp ảnh hưởng
đến thái độ của bạn đối với tổ chức?

3. Có bất kỳ mối nguy hiểm nào trong việc sử

dụng chiến lược quản lý bằng cách đi vòng
quanh không? Chiến lược này có thể khiến
nhân viên cảm thấy họ đang bị theo dõi
không? Hành động nào của các nhà quản lý có
thể giảm thiểu những lo ngại này?
Case incident 2: increasing age diversity in the
workplace
Over the past century, the average age of the
workforce has continually increased as medical
science continues to enhance longevity and
vitality. The fastest-growing segment of the
workforce is individuals over the age of 55.
Recent medical research is exploring techniques
that could extend human life to 100 years or
more. In addition, the combination of laws
prohibiting age discrimination and elimination of
defined-benefit pension plans means that many
individuals continue to work well past the tradi-
tional age of retirement.
Trong thế kỷ qua, độ tuổi trung bình của lực
lượng lao động đã liên tục tăng lên khi khoa học
y học tiếp tục nâng cao tuổi thọ và sức sống.
Phân khúc lực lượng lao động tăng trưởng nhanh
nhất là những người trên 55 tuổi. Nghiên cứu y
học gần đây đang khám phá các kỹ thuật có thể
kéo dài tuổi thọ con người lên 100 năm hoặc lớn
hơn. Ngoài ra, sự kết hợp giữa luật cấm phân biệt
tuổi tác và loại bỏ các chương trình hưu trí có
phúc lợi xác định có nghĩa là nhiều cá nhân vẫn
tiếp tục làm việc tốt sau độ tuổi nghỉ hưu truyền
thống.
Unfortunately, older workers face a variety of
discriminatory attitudes in the workplace.
Researchers scanned more than 100 publications
on age discrimination to determine what types of
age stereotypes were most prevalent across
studies. They found that stereotypes suggested
job performance declined with age, counter to
empirical evidence presented earlier in this
chapter that relationships between age and core
task performance are essentially nil. Stereotypes
also suggest that older workers are less adaptable,
less flexible, and incapable of learning new
concepts. Research, on the other hand, suggests
they are capable of learning and adapting to new
situations when these are framed appropriately.
Thật không may, những người lao động lớn tuổi
phải đối mặt với nhiều thái độ phân biệt đối xử
tại nơi làm việc. Các nhà nghiên cứu đã đối chiếu
hơn 100 ấn phẩm về phân biệt tuổi tác để xác
định loại khuôn mẫu tuổi nào phổ biến nhất trong
các nghiên cứu. Họ phát hiện ra rằng những định
kiến cho rằng hiệu suất công việc giảm theo độ
tuổi, trái ngược với bằng chứng thực nghiệm
được trình bày trước đó trong chương 2 rằng mối
quan hệ giữa tuổi tác và hiệu suất nhiệm vụ cốt
lõi về cơ bản là bằng không. Các khuôn mẫu
cũng cho thấy những người lao động lớn tuổi kém
thích nghi, kém linh hoạt và không có khả năng
học hỏi các khái niệm mới. Mặt khác, nghiên cứu
cho thấy họ có khả năng học hỏi và thích ứng với
các tình huống mới khi những tình huống này
được sắp xếp một cách phù hợp.
Organizations can take steps to limit age
discrimination and ensure that employees are
treated fairly regardless of age. Many of the
techniques to limit age discrimination come down
to fundamentally sound management practices
relevant for all employees: set clear expectations
for performance, deal with problems directly,
communicate with workers frequently, and follow
clear policies and procedures consistently. In
particular, management professionals note that
clarity and consistency can help ensure all
employees are treated equally regardless of age.
Các tổ chức có thể thực hiện các bước để hạn chế
sự phân biệt đối xử về tuổi tác và đảm bảo rằng
nhân viên được đối xử công bằng bất kể tuổi tác.
Nhiều phương pháp nhằm hạn chế sự phân biệt
đối xử về độ tuổi bắt nguồn từ các phương pháp
quản lý hợp lý về cơ bản phù hợp với tất cả nhân
viên như: đặt kỳ vọng rõ ràng về hiệu suất, giải
quyết vấn đề trực tiếp, giao tiếp với người lao
động thường xuyên và tuân thủ các chính sách
và thủ tục rõ ràng một cách nhất quán. Đặc
biệt, các chuyên gia quản lý lưu ý rằng sự rõ ràng
và nhất quán có thể giúp đảm bảo tất cả nhân
viên được đối xử bình đẳng bất kể tuổi tác.
Questions
1. Những thay đổi nào trong mối quan hệ việc
làm có thể xảy ra khi dân số già đi?
2. Bạn có nghĩ rằng sự đa dạng về độ tuổi ngày
càng tăng sẽ tạo ra những thách thức mới cho
các nhà quản lý? Những loại thách thức nào
bạn cho rằng sẽ trở nên trầm trọng ?
3. Làm thế nào các tổ chức có thể giải quyết
những khác biệt liên quan đến phân biệt tuổi
tác tại nơi làm việc?
Nguồn: Robbins S.P. (2019). Organizational Behavior -
18th ed., United State of America: Prentice-Hall
International Inc.

Additional resources for assignment

No attachments yet

Submission
Assignment Text
This assignment allows submissions using both the text box below
and attached documents. Type your submission in the box below
and/or use the Browse button or the "select files" button to include
other documents. Save frequently while working.

Source

Words: 0, Characters (with HTML): 0/1000000

Attachments
No attachments yet

Select a
file from Choose File no file selected
computer

Proceed Preview Save Draft Cancel

% Don't forget to save or proceed!

Gateway Accessibility Information The Sakai Project

&
Copyright 2003-2023 The Apereo Foundation. All rights reserved.

' 49