Materia Calidad – Capítulo 1

Introducción al Concepto de Calidad

El concepto de calidad ha cobrado relevancia a

partir de la necesidad de competir en el mercado y
Fundamentos de la competitividad
su definición ha sido objeto de innumerables
interpretaciones por parte de especialistas en la
materia. Si bien todos coinciden en que la calidad
está determinada por el cliente o la sociedad a

No hay sustituto para la Calidad, quien está dirigido, no se han puesto de acuerdo

No hay peligro mayor que fracasar en el en su alcance y los elementos sobre los que tiene
que trabajar una organización para alcanzar el
Servicio (Desarrollo y entregas),
nivel de calidad que demanda el mercado.

No hay amenaza mayor que no tener un
Costo competitivo.
En la actualidad nadie puede dudar, aunque sea
intuitivamente, que es necesario mejorar la calidad
de productos y servicios ofrecidos para poder ser
competitivos y permanecer en el negocio. En lo
que habitualmente no se coincide es en la forma
de lograrlo. Algunos creen que la calidad se consigue imponiendo mayor disciplina a los trabajadores,
cuando lo que se requiere es un profundo y adecuado diagnostico de la situación de cada organización
y la adecuada selección del tratamiento.

No se tarta de tener un departamento de control de calidad, hay empresas que ya no lo tienen. Calidad
no se logra solo con inspección. Una empresa que quiere ser competitiva debe tener en cuenta estos
tres conceptos: La calidad, en el sentido estricto de la palabra. Esto es, satisfacer los requerimientos del
cliente. Producir mala calidad es garantía de quedar fuera del negocio. Tampoco podemos fallar en el
servicio, en el cumplimiento de los plazos de entrega y los volúmenes acordados y una impecable
atención pre y post venta. Debemos entregar lo que el cliente necesita, en el momento en que lo
necesita y en la forma pactada. Por último, si nuestros costos no son competitivos de nada valen la
calidad y el servicio, porque nuestra competencia va a lograr lo mismo a menos costo.

La calidad de un producto o servicio es el

resultado de un proceso que integra a todos los
Calidad es ... miembros de una organización en la concepción
de su diseño, desarrollo, producción y asistencia
técnica desde su venta y hasta el fin de su vida
útil, incluyendo su disposición final o reciclado.

La definición de calidad que mejor se ajusta a la

Anticipar y exceder las necesidades
concepción filosófica de la cátedra – sin excluir
y expectativas de los clientes, a un
otras con razones muy valederas para ser
costo menor o igual al valor por
consideradas – es aquella que se define a partir
ellos asignado.
del cliente, destinatario final de los productos o
servicios ofrecidos por las empresas. Basado en
esta premisa, diremos que calidad es anticipar y
exceder las necesidades y expectativas de los
clientes.

Una definición así expresada puede llevarnos al engaño de interpretar que la calidad sólo es posible de
lograr en productos o servicios de excelencia. Esto no es correcto; puede haber productos o servicios de

JCB - CP I-1
bajo costo, ajustados a los requerimientos de un sector del mercado, que satisfagan cabalmente sus
expectativas con calidad.

Es por ello que complementaremos la primera parte de la definición, diciendo que el costo debe ser
compatible con el valor asignado por el cliente. El concepto de valor percibido por el cliente involucra
a otros factores además de la calidad, tales como el precio, el prestigio de la marca, la garantía, el valor
de reventa, etc. Valor no es otra cosa que el precio que un cliente está dispuesto a pagar por el
producto o servicio.

Esta definición establece que la calidad no puede ni debe estar desvinculada del costo. Se debe hacer
tanta calidad como para satisfacer y competir pero no tanta que resulte imperceptible para el cliente,
pues no estará dispuesto a pagar por aquello que no le represente ningún valor. Este razonamiento nos
conduce al concepto de eficacia. Para hacer calidad no alcanza con hacer las cosas correctamente sino
en hacer fundamentalmente, las cosas correctas.

A título de referencia, se mencionan otras definiciones de calidad y sus correspondientes autores que
complementan y enriquecen los conceptos anteriormente expresados.

P. Crosby sentencia que la calidad es cumplir con

Otras definiciones de calidad

“Cumplimiento de las especificaciones”
Phillip Crosby

“Ajuste al uso”
Joseph Juran

“La mínima pérdida para la sociedad, una
vez que el producto es despachado”
Genichi Taguchi
las especificaciones. Y esto es cierto, difícilmente
se pueda hacer calidad no cumpliendo con lo
establecido por la misma empresa. Esta definición
parte de la base de dividir al concepto de calidad
en dos: calidad de concordancia, cuya
responsabilidad le cabe a manufactura y calidad
de diseño que le cabe a Ingeniería de Producto.
J. Jurán establece que la calidad es ajustarse al
uso. Esto también es cierto por cuanto aquel
producto o servicio que no se ajuste a los
requerimientos para los cuales fue concebido, no
podrá ostentar el título de calidad.

G. Taguchi expresa que la calidad es la mínima

pérdida para la sociedad, una vez que el producto es despachado. No podemos dejar de reconocer la
verdad de este concepto globalizador que implica que todo aquello que no tenga calidad constituye una
pérdida para la sociedad. Para Taguchi, la sociedad se compone del cliente, el fabricante y la
comunidad y las pérdidas se volverán en contra del fabricante bajo la forma de pérdida de mercado

La calidad es un concepto que involucra aspectos

abstractos y concretos. Calidad intangible (soft)

Los aspectos abstractos se conocen con el

nombre de calidad intangible o invisible. Estos  Actitudes
aspectos de calidad no son fácilmente medibles  Compromiso
por parte de las empresas, pero tienen un alto  Comportamiento
impacto en la visión que el cliente tiene de nuestro  Atención
producto o servicio. Son aspectos que hay que
 Credibilidad
cuidar sobre todo en lo que en marketing se llama
“el momento de verdad" cuando el cliente toma  Coherencia
contacto con el producto.  Lealtad
 otros
Es claro que la actitud de la gente que trabaja en
una empresa, su compromiso para con la calidad,

JCB - CP I-2
el respeto por el cliente, el comportamiento y disciplina que no son otra cosa que hacer lo que se sabe y
debe hacer. La atención, la credibilidad, la coherencia, la lealtad, etc., son conceptos que tienen una
influencia significativa sobre la calidad.

En algunas empresas se sigue pensando que

mejorar la calidad significa mayor precio y más
Calidad tangible (hard)
tiempo de elaboración, esto es un pretexto o una
falta de conocimiento del concepto de calidad. En
 Tiempo realidad la mala calidad lleva a mayores gastos y
 Cantidad atrasos en las entregas, inspecciones excesivas,
 Precio rechazos, paradas de línea innecesarias, etc.
 Indice de defectos
 Durabilidad Todos estos aspectos, fácilmente cuantificables,
 Apariencia conforman la calidad tangible o visible que
 Seguridad podemos medir de alguna manera: el tiempo
perdido por mal mantenimiento, los retrabajos, la
 Garantía pérdida del volumen requerido de producción
 otros debido a un mal proceso de planeamiento, los
rechazos internos, los gastos de garantía por mal
desempeño del producto o servicio a lo largo del
tiempo, etc. Todas estas pérdidas constituyen
Porqué escuchar la voz del cliente costos adicionales que los clientes no están
dispuestos a pagar.

El cliente tiene la potestad de hacer que una

empresa sea exitosa o que desaparezca del
mercado. Es él, con su decisión de compra, el que
 El cliente es un blanco cambiante, determina quién gana y quién pierde.
 La calidad la determina el cliente, En tanto y en cuanto la organización de una
 Su opinión debe alinear a la organización.
empresa no comprenda las necesidades y
expectativas de los clientes y/o no trabaje en
consecuencia, perderá su lealtad. Esta pérdida de
lealtad se traducirá en una disminución de
penetración en el mercado y disminución de la
facturación. Los menores ingresos provocarán reducciones en la estructura de personal, disminución del
factor de ocupación de la capacidad instalada con su correspondiente efecto sobre los costos fijos, entre
muchos otros males.

Noriaki Kano nos amplía la visión del concepto de

calidad, expresando que la misma se compone de Calidad como variable unidimensional
dos aspectos que se pueden medir a lo largo de
dos ejes: uno es el estado físico del producto y
el otro lo constituyen las expectativas de los Expectativas de los usuarios
clientes.
“Insatisfechos” “Satisfechos”
Si consideramos a la calidad como una variable
unidimensional, tendremos ambos ejes paralelos
y coincidentes entre sí. Toda vez que el estado
Estado físico
físico del producto mejore, se producirá un
incremento automático en la satisfacción de los
“Insuficiente” “Suficiente”
clientes. Como contrapartida, cada vez que el
estado físico del producto desmejore, producirá
automáticamente insatisfacción en los clientes.

JCB - CP I-3
El estado físico del producto se debe relacionar con el cumplimiento de las especificaciones. Esto
significa que cuanto más se ajuste un producto al diseño establecido por Ingeniería, tanto mejor podrá
satisfacer las expectativas de los clientes.

Este esquema es aplicable a determinados productos altamente estandarizados o “commodities” que

tienen requerimientos de calidad establecidos. En tanto se cumpla con dicho requerimiento, es
suficiente. El cliente no percibe la diferencia de calidades entre dos marcas de clavos en tanto y en
cuanto los mismos cumplan con su función específica. Esta diferencia solo se hará evidente cuando uno
se doble al clavarlo y el otro no.

En el caso de productos cuya tecnología es más compleja, se deben tener en cuenta otros aspectos
relevantes. El cumplir con el diseño puede no ser suficiente para satisfacer al cliente.

En este caso la calidad debe analizarse como una variable bidimensional ubicando en el eje horizontal
el estado físico del producto y en el eje vertical las expectativas de los clientes

Kano menciona que hay tres aspectos que hacen

a la percepción de calidad de los consumidores.
Calidad como variable bidimensional - Kano

El primero aspecto es lo que expresan los clientes

Expectativas
Expectativas de
de los
los usuarios
usuarios
un una encuesta de mercado (spoken). Ellos no
distinguen entre lo que les gusta y satisface sus
“Satisfecho”
ce expectativas de aquello que cumple con las
an
Estado
Estado físico

ión rm especificaciones. Es por ello, que este aspecto de

Atracc rf o
Pe “Suficiente” la calidad se mide a lo largo de la recta a 45º
“Insuficiente” conocida como la recta de performance.
físico

s er
Debe
In
flu
de

El segundo aspecto no puede ser identificado por

en p o
lt

c ia
ie m

el cliente en una encuesta de mercado (unspoken).

“Insatisfecho”
Esta constituido por lo básico, aquello que
históricamente ha estado implícito en el producto y
el cliente espera encontrar en el mismo, es la
calidad que debe ser o “must be quality”. Este aspecto de la calidad se muestra con una curva
asintótica a los ejes de performance y estado físico en el 3º y 4º cuadrante. Ishikawa la define como
calidad regresiva o “backward looking quality”. La calidad que debe ser es condición necesaria pero no
suficiente para que un producto se venda. Esta calidad, en la medida que esté presente, será indiferente
para el cliente y cuando falte, le generará una gran insatisfacción.

Por ejemplo: un usuario de un automóvil asume el buen funcionamiento de la bomba de aceite y no hará
mención a la misma en una encuesta de satisfacción. Más aún, en muchos casos, no sabrá de su
existencia. La bomba de aceite tiene la extraña propiedad de no generar satisfacción en el cliente si
funciona y provocarle un alto grado de insatisfacción si no funciona.

Es importante destacar en este punto, que lo opuesto a insatisfacción es ausencia de insatisfacción. No

confundir diciendo que lo que no provoca insatisfacción, genera satisfacción. Esta última expresión es
totalmente errónea.

El tercer aspecto tampoco puede ser expresado en una encuesta de mercado (unspoken). Está
constituido por las innovaciones, sorpresas placenteras que incrementan la satisfacción y el prestigio de
la compañía. 3M los llama deleites del cliente. El "no sé que" que hace la diferencia. Estos elementos
pertenecen a la cadena de atracción de Kano o “atractive quality” y se identifican con una curva
asintótica a los ejes de estado físico y performance en el 1º y 2º cuadrante. Ishikawa la denomina
calidad progresiva o “forward looking quality”.

JCB - CP I-4
Finalmente debemos considerar el efecto del tiempo que hace que las curvas se desplacen hacia abajo
y que lo que en un momento fuera atracción o novedad se transforme en básico. Para ello nos
valdremos del siguiente ejemplo: la dirección de potencia en los vehículos que en los años 60 fue un
factor de atracción “atractive quality”, fue performance en los 70 (ya los clientes no preguntaban por ella)
y hoy en día es calidad indiferente “must be quality”. Otra forma de ejemplificar la influencia del tiempo
es a través del dicho “el benchmark de hoy será el estandar de mañana”.

La diferencia entre los conceptos de valor y costo se ponen de manifiesto claramente a partir de los
principios del análisis de valor o “value analysis”. Una empresa tiene por objetivo proveer bienes y
servicios a la comunidad y para ello desarrolla una serie de actividades que le permiten cumplir con
dicho objetivo. Estas actividades se pueden clasificar según agreguen o no, valor y costo:

Actividades que agregan costo y valor a un

producto, tal el caso del pintado de una Concepto de valor y costo
heladera,

Actividades que agregan costo sin adicionar
valor, tal sería el caso del repintado de la
misma heladera por problemas de calidad, PLANTA REAL PLANTA OCULTA

Actividades que agregan valor sin adicionar (Agrega Valor y (Sólo agrega Costo)
Costo)
costo, como lo es la sonrisa del vendedor que
le entrega la heladera pintada al cliente.

Llamamos planta real a la sumatoria de todas

aquellas actividades de una empresa que agregan
valor y costo y planta oculta a todas aquellas que
agregan costo sin adicionar valor. Toda actividad
que no agregue valor constituye una pérdida.

La planta oculta se compone de pérdidas cuantificables y no cuantificables. Las pérdidas cuantificables

se asocian con la calidad tangible, los problemas asociados a la pérdida de eficiencia de línea, paradas
no programadas de máquina, etc. Las pérdidas no cuantificables se asocian a problemas de
comunicación, retrabajos no registrados, desbalanceo de línea, demora en la solución de problemas,
ventas perdidas por el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho, etc.

La planta oculta puede llegar a representar el 30 % del costo de una empresa. Es destacable el hecho
de que en muchas organizaciones, la planta oculta se ha hecho parte de la vida cotidiana y sus
integrantes se vuelven son ciegos o miopes para tomar conciencia de este flagelo, que afecta
negativamente su calidad y productividad.

Resulta paradójico observar la dualidad de comportamiento de dirigentes, gerentes y profesionales

cuando actúan como clientes y cuando lo hacen como miembros de una organización. Como clientes,
exigen calidad, atención, respeto, velocidad de respuesta. Como integrantes de la empresa, siempre
tienen una explicación por la cual no pueden hacer calidad y responder a los requerimientos de los
clientes en tiempo y forma. Resulta apropiado recordar las palabras del Dr. E. Baker quién expresara:
“Mientras cero defectos es el objetivo final de una empresa, es la mínima expectativa del cliente”.

Muchas organizaciones registran los costos incurridos en temas relacionados con la calidad. Estos
registros constituyen un requerimiento mandatorio cuando se trata de dar cumplimiento a normas
internacionales de calidad como la ISO 9000. Dentro de los costos de calidad podemos identificar
cuatro (4) grandes rubros: costos de prevención, costos de evaluación, costos por fallas internas y
costos por fallas externas.

JCB - CP I-5
Dentro de los costos de prevención se contabilizan aquellos requeridos para prevenir y evitar errores,
fallas y defectos. Por ejemplo: capacitación, automatización, AMFEs (análisis de modos de falla y sus
efectos; ver capítulo 12). En nuestro medio, se le dedican escasos recursos a la prevención, propio de
un país poco acostumbrado a hacer calidad y productividad.

Costos de evaluación: son aquellos requeridos

para medir, auditar, controlar y evaluar la calidad Costos de la calidad
durante las siguientes etapas:

Desarrollo: evaluación de prototipos, análisis de
Costos de prevención

productos de la competencia, etc.,

Inspección de recepción: evaluación de la
Costos de evaluación
calidad de materiales y componentes,

Proceso: inspecciones para determinar el
cumplimiento de las especificaciones, auditorías

Costos por fallas internas
de sistemas, procesos y productos, etc.,

Final: controles sobre el producto terminado
Costos por fallas externas
para verificar su calidad, funcionalidad,
durabilidad y confiabilidad.

Costos por fallas internas: son aquellos que resultan del análisis de fallas de insumos, componentes,
productos semi elaborados, productos terminados, y/o servicios detectados dentro de la empresa.

Costos por fallas externas: son los costos que se contabilizan como consecuencia de fallas o defectos
una vez que el producto o servicio es despachado y entregado al cliente. Dentro de este rubro se debe
incluir la garantía y los gastos incurridos por el no cumplimiento.

La evaluación de los costos de calidad es un instrumento utilizado en muchas empresas para que la
gerencia tome conciencia de la importancia que tiene en términos económicos la mala calidad. No
obstante, esta contabilidad es engañosa por cuanto no considera los costos intangibles o no visibles que
suman varias veces los costos tangibles o visibles. ¿Cómo valorizar el costo de un cliente insatisfecho y
su efecto multiplicador? o ¿cómo valorizar el costo de un cliente encantado y la reacción en cadena que
este cliente es capaz de generar?. Por otro lado, si esta contabilidad no sirve para crear un fuerte
compromiso y dedicación hacia la mejora continua, lo que hace es aumentar costos administrativos.

Estos conceptos de calidad fueron originalmente desarrollados por las universidades en USA pero fue
Japón quién los entendió y los aplicó efectivamente. Le cabe al Dr. Edwards W. Deming, junto a otros
gurúes de la calidad, la responsabilidad de haber asistido a este país después de la segunda guerra
mundial y haber cambiado la cultura de calidad en el mundo.

La calidad es una condición mandatoria para la competitividad por lo que no se la puede analizar ni
entender separada del concepto de productividad. De nada sirve mejorar la productividad a costa de la
calidad. La empresa disfrutará transitoriamente de los beneficios de la productividad y el cliente sufrirá
los efectos negativos de la misma. Esto representa un suicidio a corto o mediano plazo. Toda vez que
mejoramos la calidad estamos mejorando simultáneamente la productividad. No siempre que mejoramos
la productividad, mejoramos la calidad.

Resumiendo, calidad y productividad son dos caras de una misma moneda y deben considerarse en
forma unívoca. Si nos concentramos en uno solo de estos aspectos sin evaluar la resultante del otro,
seguramente fracasaremos. De nada sirve lograr calidad de productos / servicios a costos que el
mercado no esta dispuesto a pagar ni tampoco costos competitivos resignando la calidad que el cliente
esta demandando.

JCB - CP I-6
Otro aspecto importante para destacar es quién es responsable por hacer la calidad en las empresas. El
nivel de calidad de sus productos y servicios es el resultado de un sistema que involucra a todos los
integrantes de una organización sin distinguir niveles ni posiciones. Todos tienen responsabilidad sobre
la calidad en el sentido más amplio. El sistema es el medio, la estructura, el andamiaje, el conjunto de
normas y procedimientos, las costumbres implícitas y explícitas, formales e informales que permiten
proveer un producto o servicio. Es el sistema nervioso que permite coordinar todas las actividades,
áreas, departamentos y gerencias de la empresa para alcanzar el nivel de calidad requerido.

El opinar que el nivel de calidad de una empresa es exclusiva responsabilidad de su fuerza laboral es un
error. La fuerza laboral cumple las instrucciones y trabaja en los procesos desarrollados por la gerencia.
Si estos procesos no son adecuados para satisfacer la cliente, entonces es la gerencia la responsable
de corregirlos o modificarlos.

Para facilitar el entendimiento de este concepto hagamos la siguiente abstracción: una empresa XYZ
tiene un nivel de calidad marginal y su gerencia decide resolver todos sus problemas de la noche a la
mañana aumentando el sueldo de toda su fuerza laboral 5 veces. ¿En cuánto piensan que podrá
aumentar la calidad y la productividad como consecuencia de esta medida?. La realidad y la experiencia
nos indican que muy poco. La gente pondrá más atención en el trabajo y los errores personales
seguramente tendrán una disminución transitoria pero los problemas derivados de los sistemas seguirán
en vigencia y sin cambios. Por ejemplo, la gente no aprenderá lo que no sabe por obra y gracia del
sueldo, la programación y calidad de los insumos seguirá siendo la misma, el nivel y calidad del
mantenimiento seguirá igual, la aptitud (capacidad de las máquinas de producir consistentemente dentro
de tolerancia) no se enterará de esta medida, los procedimientos y prácticas de manufactura no se verán
afectados y el nivel de inteligencia global de la organización estará limitado por la aptitud e idoneidad de
sus integrantes. En definitiva, la calidad y la productividad no experimentarán cambios trascendentes.

La calidad y productividad de una empresa están

limitadas por el grado de desarrollo de los
sistemas. La gerencia es la única que tiene la Responsabilidad por los sistemas
autoridad para actuar en el mejoramiento o
empeoramiento de los sistemas. La gente no tiene
autoridad para cambiar esos sistemas, los diseños, Gente
las normas ni los procedimientos de una empresa. 15 %
La gerencia crea los sistemas y la gente trabaja en
ellos. Deming le enseño al mundo que de la
totalidad de los problemas que debe enfrentar una
organización para mejorar la calidad y la 85 %
productividad, el 85% tiene su origen en causas Gerencia
sistemáticas cuya responsabilidad le cabe a la
gerencia y el 15% restante, se debe a errores de
aplicación cuya responsabilidad le cabe a la gente.

El problema es que muchas veces la gerencia no tiene en claro que un gran porcentaje de problemas
está asociado a los sistemas y que la solución de los mismos le compete a ellos mismos. La falta de
conocimiento y aptitud para darse cuenta de esta realidad, constituye un obstáculo muchas veces
insalvable, para el proceso de mejoramiento de la calidad y productividad. "La capacidad de
mejoramiento de una empresa esta limitada por su capacidad de aprender". Cada empresa se eleva
hasta el nivel de competencia o incompetencia de sus gerentes y directivos. Hay mucho por hacer en
nuestra sociedad, mucho por aprender. Mucho por crecer. La tecnología cambia a velocidades
sorprendentes y este avance debe ser acompañado con profesionalismo por quienes dirigen el destino
de las empresas. Como dijo Deming, “Hacer el máximo esfuerzo no alcanza, además debemos saber”.
La problemática de las empresas en el mundo competitivo de hoy no se relaciona tanto con el qué hacer
(mejorar calidad y productividad) sino con el cómo hacerlo, cuán rápido y cuán efectivo.

JCB - CP I-7
Los siete tipos de pérdidas

Recordemos el concepto de valor agregado. Es

toda actividad que modifica o cambia la forma, el
ajuste o funcionamiento de un producto para
cumplir con los requerimientos del cliente y por lo
tanto, trabajo por el cual este último está
dispuesto a pagar.

Por otro lado, pérdida es toda aquella actividad que no le agrega valor al producto. Adiciona sólo costo
y tiempo y por lo tanto, es trabajo que el cliente no está dispuesto a pagar.

Desde el punto de vista de la ingeniería industrial, una pérdida es un síntoma y no una causa raíz. Para
eliminar una pérdida, se debe tener en primer lugar, la capacidad de reconocerla para luego, y en
segundo lugar, poder definir su causa raíz.

Analicemos un ejemplo simple: colocar y ajustar el tornillo que vincula 2 piezas. Esta operación simple
se compone de tres (3) tipos de actividades claramente diferenciadas a saber:

• Las actividades que agregan valor y costo

(la colocación y ajuste del tornillo). Este ¿Qué es valor agregado?
trabajo implica sólo unos segundos.
• Las actividades que no agregan valor pero Ejemplos: Agrega valor
que son necesarias (tomar las piezas,
Hacer un agujero 2%

Instalar un componente
ubicarlas y retenerlas en el dispositivo,
Ajustar un tornillo
alcanzar la herramienta, tomar el tornillo, dejar
la herramienta y destrabar el conjunto). Estas No agrega valor
pero necesario
actividades involucran un tiempo muy superior 38%

al mero proceso de colocar y ajustar el tornillo. Pérdida

•
60%
Las actividades que no agregan valor y que
pueden ser eliminadas o reducidas (caminar Ejemplos:
Ejemplos:

Caminar para alcanzar

para alcanzar las piezas, tiempo de espera por
Alcanzar una herramienta una pieza

Tomar el componente
Tiempo de espera
desbalanceo de línea, almacenar y transportar
Destrabar un clamp
Almacenar una pieza

Transportar una pieza
las piezas hasta la siguiente operación).

El tiempo asociado a estas actividades no siempre es adecuadamente reconocido. Los principios de

manufactura del flujo de una pieza (“one piece flow”) resuelven muchas de estas pérdidas.

Los siete tipos de pérdidas capitales son: el

transporte, las correcciones, el inventario, la
Reconociendo las pérdidas
espera, el sobre procesamiento, la sobre
producción y el movimiento.
MOVIMIENTO TRANSPORTE

Analicemos porqué ocurren cada una de ellas.

Transporte. En este punto nos referiremos

exclusivamente a los productos. Sus causas son: Las 7 mayores
PÉRDIDAS
SOBRE
PRODUCCIÓN CORRECCIÓN

• Larga distancia entre operaciones. ESPERA

• El transporte no sigue la ruta establecida.
• Almacén lejos del lugar de trabajo.
• Transporte de inventario excesivo. SOBRE PROCESAMIENTO INVENTARIO

• Larga distancia entre de recepción y uso.

JCB - CP I-8
Correcciones por errores o defectos. Es toda circunstancia que saque una pieza del flujo natural del
proceso debido al incumplimiento con los estándares de calidad establecidos. Sus causas son:

• Mala/ lenta retro alimentación de problemas de calidad.

• Inspección adicional realizada fuera del proceso.
• Aceptar como normales las reparaciones o retrabajos.
• Pocos/ ningún dispositivo a “prueba de error” en uso.
• Incompatibilidad entre procesos y productos.
• Excesiva complejidad de producto.

Inventario. Es todo almacenamiento de materia prima, productos semi elaborados o terminados fuera
del flujo natural de producción. Sus causas son:

• Mentalidad de producción masiva, lote y espera.

• Productividad impredecible.
• Despacho inestable de materiales internos y externos.
• Producción no programada entre procesos.
• No uso de la Planta visual para efectuar el control.
• Uso de grandes contenedores / producción por lotes.

Espera. Es todo tiempo que el operador permanece inactivo. Sus causas son:

• Tiempo en espera de ayuda, información o materiales.

• Baja utilización de equipos y gran cantidad de paradas no programadas.
• Desbalanceo entre operaciones.
• Programaciones de producción fluctuantes.
• Mirar máquinas automatizadas.
• Reuniones indisciplinadas.

Sobre procesamiento. Es el tiempo incurrido en exceso de lo requerido por el estándar de trabajo

establecido. Sus causas son:

• Falta de estándares / desconocimiento por parte de los operadores.

• Especificaciones del cliente poco claras o fluctuantes.
• Objetivos no alineados y falta de comunicación entre las áreas funcionales.
• Concepto de que más es mejor.

Sobre producción. Es producir más que lo que requiere, hacerlo antes de lo requerido o hacerlo mas
rápido de lo estipulado. Sus causas son:

• Énfasis en la optimización de mano de obra y equipamiento.

• Pérdidas derivadas de falta de materia prima.
• Pérdidas derivadas de paradas no programadas.
• Producción realizada contra una demanda especulativa.

Movimiento. Este tipo de pérdida se refiere a la falta de valor agregado resultante del movimiento de
las personas. Sus causas son:

• Mala configuración / organización del lugar de trabajo.

• Desbalanceo entre operaciones.
• Inadecuado desarrollo de la fábrica visual.
• Inadecuada estandarización del trabajo.

JCB - CP I-9