Bài Giảng Text QTBH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOA MARKETING, THƯƠNG MẠI, DU LỊCH
TS. Dương Thanh Hà

TS. Nguyễn Thị Thái Hà
ThS. Nguyễn Văn Hùng
BÀI GIẢNG
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
Tài liệu lưu hành nội bộ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOA MARKETNG, THƯƠNG MẠI, DU LỊCH
TS. Dương Thanh Hà

TS. Nguyễn Thị Thái Hà
ThS. Nguyễn Văn Hùng
BÀI GIẢNG
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
Thái Nguyên, tháng 8 năm 2023

Mục lục
Mục lục .....................................................................................................................................................3

Các từ viết tắt ...........................................................................................................................................6
Một số thuật ngữ .....................................................................................................................................6
Mở đầu .....................................................................................................................................................8
Chương 1: Khái quát về quản trị bán hàng ..............................................................................................9
Nội dung chính của chương .............................................................................................................9
Mục tiêu cần đạt được của chương .............................................................................................. 15
Tiết 1: Giới thiệu chung học phần quản trị bán hàng........................................................................ 16
Tiết 2: Khái quát về quản trị bán hàng .............................................................................................. 16
Câu hỏi/ Bài tập cuối chương ............................................................................................................ 16
Chương 2: Hoạt động bán hàng ............................................................................................................ 17
Nội dung chính của chương .......................................................................................................... 17
Tiết 5: Bán hàng và vai trò của bán hàng .......................................................................................... 25
Tiết 6: Đặc điểm của nghề bán hàng ................................................................................................. 25
Tiết 7: Phân loại công việc bán hàng ................................................................................................. 25
Câu hỏi/ Bài tập cuối chương ............................................................................................................ 25
Chương 3: Xây dựng kế hoạch và lập ngân sách bán hàng ................................................................... 27
Tiết 8: Chiến lược kinh doanh và kế hoạch bán hàng ....................................................................... 36
Tiết 9: Xây dựng kế hoạch bán hàng ................................................................................................ 36
Tiết 10: Kế hoạch bán hàng và ngân sách phục vụ bán hàng ........................................................... 36
Chương 4: Đánh giá tiềm năng thị trường và Dự báo lượng bán ......................................................... 37
Tiết 11: Dự báo bán hàng .................................................................................................................. 42
Tiết 12, tiết 13: Thảo luận nhóm ....................................................................................................... 42
Tiết 14, 15: Phương pháp dự báo ..................................................................................................... 42
Tiết 16: Bài kiểm tra định kỳ số 1 .................................................................................................. 42
Chương 5: Tổ chức lực lượng bán hàng ................................................................................................ 42
Tiết 17, tiết 18: Tổ chức lực lượng bán hàng .................................................................................... 55
Tiết 19: Một vấn đề khi tổ chức LLBH ............................................................................................... 55
Tiết 20, tiết 21: thảo luận nhóm ....................................................................................................... 55
Chương 6: Tuyển chọn lực lượng bán hàng .......................................................................................... 56
Tiết 22: Quy trình tuyển chọn ....................................................................................................... 64
Tiết 23: kế hoạch tuyển chọn ........................................................................................................ 64
Tiết 24: Đánh giá hoạt động tuyển chọn ....................................................................................... 65
Câu hỏi/bài tập ôn tập................................................................................................................... 65
Chương 7: Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng .................................................................... 65
Nội dung chính của chương .......................................................................................................... 65
Tiết 25: Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng ......................................................................... 77
Tiết 26: Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng ......................................................................... 77
Tiết 27,28,29: Thảo luận................................................................................................................ 77
Tiết 30,31: Kiểm tra giữa học phần ............................................................................................... 77
Tiết 32: Đánh giá hoạt động huấn luyện ....................................................................................... 77
Câu hỏi/bài tập ôn tập................................................................................................................... 77
Chương 8: Lãnh đạo lực lượng bán hàng ...................................................................................... 77
Tiết 33: Bản chất của lãnh đạo lực lượng bán hàng ...................................................................... 88
Tiết 34: Phong cách lãnh đạo ........................................................................................................ 88
Tiết 35: Kỹ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo ................................................................................. 88
Tiết 36: Kỹ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo và sự thăng tiến ...................................................... 88
Câu hỏi/bài tập cuối chương ......................................................................................................... 88
Chương 9: Quản lý lãnh thổ, thời gian và định mức bán hàng ..................................................... 89
Mục tiêu cần đạt được của chương ............................................................................................ 112
Tiết 37: Thiết lập lãnh thổ trong bán hàng .................................................................................. 112
Tiết 38: Quản lý lãnh thổ và định mức bán hàng ........................................................................ 112
Câu hỏi/bài tập cuối chương ....................................................................................................... 112
Chương 10: Thù lao cho lực lượng bán hàng .............................................................................. 113
Nội dung chính của chương ........................................................................................................ 113
Tiết 39: Lập kế hoạch thù lao tài chính ....................................................................................... 137
Tiết 40: Các hình thức thù lao cơ bản ......................................................................................... 137
Tiết 41: Kiểm tra định kỳ bài 3..................................................................................................... 137
Tiết 42,43: Thảo luận nhóm ........................................................................................................ 137
Tiết 44: Một số xu hướng trả thù lao .......................................................................................... 137
Chương 11: Thúc đẩy lực lượng bán hàng .................................................................................. 138
Tiết 45: Các công cụ thúc đẩy LLBH ............................................................................................. 155
Tiết 46: Các công cụ thúc đẩy LLBH ............................................................................................. 155
Tiết 47: Hướng dẫn thúc đẩy và khen thưởng LLBH ................................................................... 155
Chương 12: Đánh giá hoạt động bán hàng và lực lượng bán hàng............................................ 158
Tiết 48: Đánh giá hoạt động bán hàng của công ty ..................................................................... 186
Tiết 49: Đánh giá lực lượng bán hàng ......................................................................................... 186
Tiết 50: Đánh giá lực lượng bán hàng ......................................................................................... 186
Tiết 51: Bài kiểm tra định kỳ........................................................................................................ 186
Tiết 52,53,54: Thảo luận nhóm ................................................................................................... 186
Tài liệu tham khảo ............................................................................................................................... 187
Các câu hỏi thường gặp....................................................................................................................... 188
Bài tập thực hành (nếu có) .................................................................... Error! Bookmark not defined.
Các từ viết tắt
TT Từ viết tắt Ý nghĩa của từ

1 LMS Learning Management System – Hệ thống quản lý học trực tuyến
2 BH Bán hàng
3 LLBH Lực lượng bán hàng
4 NVBH Nhân viên bán hàng
5 CVBH Công việc bán hàng
6 KH Khách hàng
7 TT Thị trường
8 KVBH Khu vực bán hàng
9 CPBH Chi phí bán hàng
10 ROAM Tỷ suất lợi nhuận tính trên giá trị tài sản
Một số thuật ngữ
TT Thuật ngữ Diễn giải ý nghĩa

Bán hàng cá
1 Là hoạt động bán hàng của mỗi nhân viên bán hàng.
nhân
2 Bản mô tả công Là tài liệu cung cấp những thông tin tóm tắt về bản chất chức
việc năng, nhiệm vụ và các yêu cầu của một vị trí công việc.
3 Dự báo bán Sự ước đoán về lượng bán của doanh nghiệp, (tính bằng tiền
hàng hoặc theo đơn vị sản phẩm) có thể bán được trong một thời kì
nhất định dưới một kế hoạch marketing đã được thông qua và
dưới một tổ hợp các điều kiện kinh tế được giả định.
4 Đại lý bán hàng Là đại diện bán hàng cho doanh nghiệp.
5 Nhóm bán hàng Nhóm nhân viên bán hàng và chịu trách nhiệm cho mọi hoạt
động kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ
6 Phỏng vấn Là quá trình giao tiếp và trao đổi giữa nhà tuyển dụng và ứng
viên nhằm tìm kiếm ứng viên phù hợp nhất với vị trí công việc
cần tuyển.
7 Kiểm toán hoạt Là một quá trình đánh giá có hệ thống về sự hữu hiệu, tính
động hiệu quả, và tính kinh tế của các hoạt động dưới sự kiểm soát
của nhà quản lý .
8 Sàng lọc hồ sơ Là công việc của nhà tuyển dụng với mục đích chọn được ứng
viên phù hợp cho từng vị trí.
9 Thù lao cho Là sự bù đắp cho sức lao động đã bỏ ra để thực hiện một công
nhân viên bán việc, căn cứ vào khối lượng, chất lượng công việc theo thời
hàng gian lao động hoặc theo thoả thuận giữa các bên.
10 Tuyến bán hàng Là danh sách các cửa hàng được phân bổ cho nhân viên bán
hàng phụ trách, quy định số lượng cửa hàng phải đi viếng
thăm vào các ngày trong tuần.
11 Định mức Là quy định kết quả cần đạt được trong một giới hạn nguồn
lực nào đó
12 Thúc đẩy Là sự kích thích để tiến lên
13 Hoa hồng Là một khoản tiền nhận được tính trên % khối lượng doanh số
14 Thăng tiến Là sự dịch chuyển từ vị trí thấp lên vị trí cao hơn.
15 Phát triển bản Là sự hoàn thiện về năng lực của bản thân nhờ học tập và lao
thân động
16 Marketing Là xác lập và phát triển mối quan hệ với khách hàng
quan hệ
17 Tổ chức lực Là phân chia, sắp xếp các nhân viên bán hàng đảm nhiệm
lượng bán hàng công việc bán hàng
18 Tri ân khách Là hoạt động ghi nhận sự lựa chọn của khách hàng đối với sản
hàng phẩm của nhà cung cấp
19 Nguồn tuyển Là những địa chỉ có thể cung ứng ứng viên để tuyển dụng
chọn
20 Mức độ quản Là các cấp độ áp dụng để thực thi việc kiểm tra, giám sát các
lý hoạt động theo kế hoạch
21 Sự hài lòng về Là mức độ thỏa mãn của người lao đông trong công việc
công việc
22 Bao quát lãnh Là khả năng quản lý (làm chủ) lãnh thổ được phân công phu
thổ trách
23 chất lượng Là sự đảm bảo chất lượng tổng thể được cung ứng cho khách
đồng bộ hàng
24 Telemarketing Là ứng dụng các công nghệ hỗ trợ để triển khai các hoạt động
marketing (bán hàng)
25 Động Cơ Là nguyên nhân sinh ra chuyển động (hành vi)
26 Sức mạnh lãnh Là sự vận dụng các nguồn sức mạnh để công tác lãnh đạo đạt
đạo hiệu quả
27 Định hướng Là các hướng dẫn để đi tới các mục tiêu
28 Phụ cấp bán Là khoản tiền được cấp để phục vụ thực thi công việc bán
hàng hàng như tiền ăn, tiền đi lại
29 Kiểm toán bán Là đánh giá tổng thể các khu vực ảnh hưởng đến bán hàng
hàng
Mở đầu
Học phần Quản trị bán hàng thuộc Bộ Môn Marketing giảng dạy nhằm trang bị
cho sinh viên những kiến thức tổng quát về lĩnh vực Quản trị bán hàng, giúp sinh viên
làm quen với các khái niệm, thuật ngữ chuyên môn, và có một tầm nhìn rộng về lĩnh
vực Quản trị bán hàng. Môn học cung cấp các kiến thức, kỹ năng cần thiết giúp người
học sau khi tốt nghiệp có thể đảm nhiệm công tác về quản trị bán hàng trong doanh
nghiệp. Giúp người học có thể tiếp cận và giải quyết các vấn đề quản trị bán hàng như:
Phân tích, Dự báo, lập kế hoạch bán hàng, Quản lý năng suất của lực lượng bán hàng,
Xây dựng đội ngũ bán hàng- tuyển dụng và lựa chọn, Lãnh đạo lực lượng bán hàng,
Thực hiện chương trình huấn luyện bán hàng, Quản lý đội ngũ bán hàng.
Học phần Quản trị bán hàng được thiết kế gồm 12 chương:
Chương 1: Khái quát về quản trị bán hàng
Chương 2: Hoạt động bán hàng
Chương 3: Xây dựng kế hoạch và lập ngân sách bán hàng
Chương 4: Đánh giá tiềm năng thị trường và Dự báo lượng bán
Chương 5: Tổ chức lực lượng bán hàng
Chương 6: Tuyển chọn lực lượng bán hàng
Chương 7: Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
Chương 8: Lãnh đạo lực lượng bán hàng
Chương 9: Quản lý lãnh thổ, thời gian và định mức bán hàng
Chương 10: Thù lao cho lực lượng bán hàng
Chương 11: Thúc đẩy lực lượng bán hàng
Chương 12: Đánh giá hoạt động bán hàng và lực lượng bán hàng
Chương 1: Khái quát về quản trị bán hàng
Nội dung chính của chương
1.1. Bản chất của quản trị bán hàng
1.1.1. Khái niệm
Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán
hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết
hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho
nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả
công việc của nhân viên bán hàng.
Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có thể
bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo khu vực
hay giám sát bán hàng... và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là người trực
tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc
cho cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công ty như giám đốc kinh doanh hay trưởng
phòng mại vụ... Những người thuộc đội ngũ quản lý lực lượng bán hàng có thể có
nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tùy thuộc vào quy mô và
chiến lược của mỗi công ty; tuy nhiên, họ đều có chung nhiệm vụ là xây dựng và phát
triển lực lượng bán hàng cho công ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục
tiêu chung của tổ chức.
1.1.2. Mục tiêu của quản trị bán hàng
Hoạt động của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũi nhọn tấn
công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và thuyết phục khách hàng
mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các công ty thành công đều có
những mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến lược cụ thể để
đạt mục tiêu. Mặc dù những mục tiêu trong từng giai đoạn hay từng ngành hàng có thể
khác nhau song về cơ bản sẽ gồm hai loại:
- Nhân sự hay hướng vào con người;
- Mục tiêu hướng vào doanh số, lợi nhuận.
a. Mục tiêu về nhân sự
Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự với những tiêu chuẩn
được xây dựng khá kỹ lưỡng và rõ ràng, quá trình bồi dưỡng và đào tạo về chuyên
môn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với lực lượng bán hàng. Để đạt được
mục tiêu chung của công ty và mục tiêu riêng của bộ phận bán hàng thì cần phải có lực
lượng bán hàng hết sức năng động, nhiệt tình, có năng lực và trách nhiệm với công
việc cũng như sự đóng góp gắn bó tích cực vào tổ chức và hoạt động chung của toàn tổ
chức. Như vậy, công việc của đội ngũ quản lý là bằng mọi cách phải tuyển dụng và
đào tạo được một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp cũng như có chính sách thưởng
phạt hợp lý với một phong cách lãnh đạo và quản trị đầy tính thuyết phục. Để làm
được điều này thì trọng tâm vẫn là mối quan hệ giữa con người với con người mà cụ
thể là giữa người quản lý và nhân viên của mình với sự nỗ lực của cả hai phía. Sự phối
hợp nhịp nhàng và tinh thần làm việc tập thể với hiệu suất cao sẽ đem lại sự thành
công cho hoạt động kinh doanh của bộ phận bán hàng.
Như vậy, một người quản lý bán hàng sẽ được đánh giá dựa trên cách thức
tuyển chọn, đào tạo, bố trí phân công đúng người đúng việc cũng như cung cách quản
lý giám sát và động viên khuyến khích tinh thần chung của nhân viên trong lực lượng
bán hàng. Thông qua những hoạt động như trên, mục tiêu thứ nhất - hướng về nhân sự
- đã được phát huy theo một phương thức phù hợp nhất.
b. Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận:
Để đạt được mục tiêu về doanh số thì ngay từ người giám sát bán hàng ở cấp thấp nhất
cũng phải biết đôn đốc nhân viên và có chiến lược hành động thật cụ thể; bên cạnh đó,
người quản lý bán hàng ở cấp cao hơn cần có những cách thức kiểm soát và kích thích
người giám sát bán hàng. Như vậy, mục tiêu chung của công ty về doanh số và lợi
nhuận mới thực sự phát huy và tiến triển tốt qua từng thời kỳ.
Thông qua doanh số và lợi nhuận, Ban giám đốc có thể xác định một cách rõ
nét nhất thành quả làm việc của bộ phận bán hàng và có được những chính sách động
viên hay điều chỉnh kịp thời. Đây là mục tiêu không thể thiếu và mang ý nghĩa quan
trọng đối với hoạt động quản trị bán hàng.
1.1.3. Chức năng của QTBH
a. Lập kế hoạch bán hàng
Trước hết, bộ phận QTBH phải đề xuất chính sách bán hàng lên ban giám đốc.
Nó phải thể hiện quan điểm căn bản của doanh nghiệp trong việc sử dụng các công cụ:
chiết khấu, thời hạn thanh toán, hàng tồn kho....
Thứ 2: Lập kế hoạch bán hàng dài hạn để đạt lợi nhuận mục tiêu. Kế hoạch bán
hàng được lập cho từng sản phẩm cụ thể của doanh nghiệp và cho từng thị trường. Các
kế hoạch bán hàng trong trung hạn và ngắn hạn cũng cần được xây dựng là cơ sở cho
hoạt động triển khai các hoạt động bán hàng.
Thứ 3: xác định vùng, lãnh thổ bán hàng trong phạm vi khu vực địa lý mà
doanh nghiệp đang hoạt động. Đồng thời, Bộ phận quản trị bán hàng cũng phải xác
định các vị trí bán hàng cần thiết trong cơ cấu tổ chức LLBH của DN.
Thứ 4: phân bổ ngân sách cho các hoạt động trong kỳ kế hoạch và thời hạn thực
hiện các mục tiêu bán chủ yếu của doanh nghiệp.
Thứ 5: Lập kế hoạch hoạt động bán hàng cho LL trong và Ngoài DN
Thứ 6: Đưa ra những hướng dẫn về đường hướng phát triển và thăng tiến trong
lĩnh vực bán hàng làm cơ sở cho thiết lập các biện pháp động viên, thúc đẩy và khen
thưởng LLBH.
b. Triển khai thực hiện
- Tuyển dụng những người có năng lực để thực hiện các hoạt động bán hàng
của doanh nghiệp; tiếp tục huấn luyện các nhân viên mới và nhân viên hiện có.
- Thúc đẩy phát triển các nhân viên bán hàng để họ phát huy hết tiềm năng của
mình tại các vị trí công việc họ đảm nhận.
- Sa thải những nhân viên không phù hợp với yêu cầu công việc hoặc vi phạm
các thỏa ước giữa doanh nghiệp với người lao động
- Thường xuyên trao đổi với nhân viên bán hàng để họ được biết những vấn đề
ảnh hưởng đến công việc họ đang làm; tư vấn cho nhân viên bán hàng và khách hàng
khi có những vấn đề phát sinh trong quá trình bán và mua hàng.
- Động viên nhân viên bán hàng khi họ gặp thất bại, đồng thời ghi nhận bằng
các hình thức thích hợp về những kết quả trong hoạt động bán hàng.
- Điều hành hoạt động bán hàng trong và ngoài doanh nghiệp theo kế hoạch bán
hàng đã định.
- Duy trì kỷ luật trong việc trong việc chấp hành các quy định của doanh nghiệp
đối với hoạt động bán hàng. Đặc biệt là các cam kết đối với khách hàng từ phía doanh
nghiệp mà người bán hàng là đại diện cho DN để thực thi.
c. Kiểm soát
- Thiết lập các tiêu chuẩn về năng lực và đạo đức của các chuyên viên đảm
nhận các công việc trong quá trình bán.
- Đảm bảo thường xuyên liên lạc với khách hàng thông qua LLBH cũng như
các chuyên viên QTBH, nắm bắt phản hồi và ý kiến đánh giá của KH.
- Duy trì hệ thống theo dõi để có thể phân tích, đánh giá năng lực của đội ngũ
bán hàng, làm căn cứ cho việc thù lao, trả lương, thưởng hoặc phạt.
- Xác định khu vực đạt/không đạt chỉ tiêu doanh số, tìm hiểu nguyên nhân để
đưa ra các biện pháp xử lý kịp thời
1.1.4 Vai trò của QTBH
 Vai trò đối với doanh nghiệp
- Đảm bảo cho doanh nghiệp đạt tới các mục tiêu kinh doanh nói chung: doanh
thu, thị phần và lợi nhuận.
- Cập nhật thông tin về môi trường kinh doanh tại khu vực thị trường mà doanh
nghiệp đang hoạt động.
- QTBH khi được thực hiện chuyên nghiệp sẽ có những tác động tích cực đến
quá trình QT MKT, QT Kênh PP, QT nhân lực của doanh nghiệp
Vai trò đối với khách hàng
- Khách hàng nhận được sự trợ giúp tích cực và có hiệu quả từ các nhân viên.
Ngoài ra, QTBH chuyên nghiệp sẽ giúp giải quyết chính xác các vấn đề của
khách hàng.
- Sự phát triển nhiều kênh bán hành mới giúp khách hàng có nhiều cơ hội tiếp
cận SP, tăng khả năng so sánh giữa các sản phẩm và mở rộng các phương án
mua sắm.
1.2. Quá trình QTBH trong doanh nghiệp
Bước 1: Xác định các hoạt động chức năng của bộ phận bán hàng
Nhiệm vụ của bước này là xác định các công việc mà bộ phận bán hàng phải
đảm nhận, vai trò của các công việc này, mối quan hệ phối hợp giữa bộ phận bán hàng
với các chức năng marketing khác và các bộ phận khác trong doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định vai trò chiến lược của chức năng bán hàng
Chiến lược bán hàng và hoạt động bán hàng là việc thích ứng chiến lược doanh
nghiệp, chiến lược phát triển kinh doanh và chiến lược marketing cho từng khách hàng
cụ thể.
Bước 3: Thiết kế hoạt động tổ chức bán hàng
Thiết kế hoạt động tổ chức bán hàng là một công việc quan trọng giúp các chiến
lược được hiện thực hóa. Thiết kế hoạt động tổ chức bán hàng bao gồm nhiều công
việc như: Xây dựng mộ hình tổ chức lực lượng bán hàng và xác định quy mô lực
lượng bán hàng, thực hiện dự báo, kế hoạch bán hàng, lập kế hoạch ngân sách dành
cho bán hàng, phân chia khu vực.....
Bước 4: Phát triển lực lượng bán hàng
Phát triển lực lượng BH bao gồm hoạt động tuyển chọn đúng nhân viên và
hướng dẫn đào tạo họ bắt kịp với yêu cầu công việc bán hàng của doanh nghiệp.
Bước 5: Điều khiển lực lượng bán hàng
Các hoạt động điều khiển bao gồm xây dựng chính sách thù lao và tạo động lực
làm việc cho nhân viên bán hàng, lãnh đạo và giám sát LLBH của DN
Bước 6: Đánh giá hiệu quản bán hàng và lực lượng bán hàng
Đánh giá hiệu quả bán hàng được xem xét ở nhiều khía cạnh khác nhau, bao
gồm cả đánh giá định tính và đánh giá định lượng. tuy nhiên, các đánh giá định lượng
dựa trên các chỉ tiêu cụ thể sẽ là căn cứ then chốt cho việc đánh giá.
Trong một doanh nghiệp, LLBH cần được đánh giá để đảm bảo tính hiệu quả
của công việc. Đánh giá sự thực hiện công việc bán hàng ở 2 mức: Cá nhân và nhóm
bán hàng
1.3. Mối quan hệ giữa quản trị bán hàng và các hoạt động quản trị khác
trong doanh nghiệp
1.3.1. Quản trị bán hàng và quản trị marketing
Thứ nhất, người bán hàng không đơn thuần chỉ là việc bán được một sản phẩm
và quản trị bán hàng không đơn thuần là quản lý việc tiêu thụ các sản phẩm được bán
ra. Hoạt động bán hàng là hoạt động giao tiếp với khách hàng và truyền thông tới
khách hàng, trong đó người bán hàng khám phá hoặc làm phát sinh nhu cầu, đồng thời
khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó bằng lợi ích sản phẩm. Như vậy nhân viên
bán hàng và nhà quản trị bán hàng chính là những người làm marketing và nhà quản trị
marketing biết linh hoạt, sáng tạo trong từng trường hợp người mua cụ thể.
Thứ hai, quản trị bán hàng là một chức năng tương đối toàn diện và độc lập
giống các hoạt động chức năng khác của quản trị marketing là quản trị thương hiệu,
quản trị truyển thông.... như vậy trên phương diện này bán hàng một hoạt động chức
năng của quản trị marketing, giữa quản trị bán hàng và quản trị marketing có quan hệ
phụ thuộc lẫn nhau.
1.3.2. Quản trị bán hàng và quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là việc quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩm do các
các đối tượng trung gian phân phối thực hiện.
Quản trị kênh phân phối tập trung vào quản lý các dòng chảy trong kênh phân
phối nhằm đảm bảo quá trình phân phối đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng về số
lượng, về chất lượng, thời gian, địa điểm và giá cả.
Quản trị bán hàng sẽ thể hiện vai trò quan trọng hơn trong những trường hợp
sau:
(1) Bán những sản phẩm phức tạp, kỹ thuật cao đòi hỏi phải thuyết trình chào
bán của LLBH.
(2) Trung gian phân phối không chủ động trong việc tiêu thụ sản phẩm, không
muốn cải thiện tình hình bán sản phẩm.
(3) Bán sản phẩm mới và các trung gian phân phối không chấp nhận bán các
sản phẩm này
(4) Trung gian phân phối đòi hỏi tỷ lệ lợi nhuận cao ảnh hưởng đến giá sau
cùng cho người tiêu dùng.
(5) Thị trường nhỏ với một khách hàng mục tiêu nhất định khiến việc sử dụng
LLBH của DN sẽ rẻ hơn là PP qua trung gian.
1.3.3. Quản trị bán hàng và quản trị nguồn nhân lực
Quản trị bán hàng tập trung vào quản trị LLBH và hoạt động BH mà LL này
thực hiện. Từ giác độ đó, quản trị bán hàng và quản trị nhân lực có mối quan hệ mật
thiết. Quản trị BH đảm nhiệm chức năng QT chuyên môn hóa vào LLBH từ xác định
số lượng, cơ cấu LLBH, tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp LL cho đến trả thù lao, khen
thưởng và thúc đẩy. Một mặt, QTLLBH phụ thuộc vào chiến lược quản trị nguồn
nhân lực chung của doanh nghiệp do LLBH chỉ là một bộ phận trong nguồn nhân lực
của doanh nghiệp. Mặt khác, QTBH không chỉ là việc quản lý yếu tố con người mà
còn hướng LL này vào việc đạt được các mục tiêu bán hàng, thực hiện các chiến và kế
hoạch bán hàng cũng như marketing của DN.
1.3.4. Quản trị bán hàng và quản trị tài chính
Hoạt động quản trị bán hàng liên quan đến cả dòng tiền vào và dòng tiền ra, liên
quan tới doanh thu, chi phí và do đó là lợi nhuận của DN, vì vậy, nó quyết định tình
hình tài chính, việc đạt được mục tiêu lợi nhuận, trích lập các quỹ.... trên thực tế, vấn
đề quản lý tài chính, đảm bảo an toàn cho các khoản thu từ phía khách hàng được
nhiều doanh nghiệp đặc biệt coi trọng. Với tình trạng nợ đọng kéo dài doanh nghiệp
buộc phải đánh đổi giữa rủi ro về tài chính và doanh số bán hàng. Ngoài ra, việc quản
trị bán hàng cũng đòi hỏi nhiều khoản chi tiêu lớn trong quá trình thiết lập, thực hiện
và kiểm soát hoạt động bán. Điều dễ được nhận thấy là nếu chấp nhận bán hàng với
những điều kiện lỏng lẻo về thanh toán, bảo lãnh, giám sát... doanh nghiệp có thể phải
đối mặt với những hệ lụy nghiệm trọng như gia tăng nợ xấu, mất cân bằng tài chính....
Có thể nói, mỗi nhân viên bán hàng đều có trách nhiệm tài chính như đảm bảo
khả năng sinh lợi từ khách hàng cho doanh nghiệp, đảm bảo tính hiệu quả trong mối
quan hệ lợi ích- chi phí, làm thế nào để thu hồi nợ xấu từ phía khách hàng... Mỗi nhà
QTBH đều cần trở thành những nhà quản trị tài chính tổng hợp đối với tất cả các
khách hàng của DN như quản lý doanh thu, chi phí, lợi nhuận, tồn kho, nợ phải trả, nợ
khó đòi và xây dựng kế hoạch tài chính cho những hoạt động bán hàng trong thời gian
tới....
1.4. Những xu hướng chính trong hoạt động quản trị bán hàng
1.4.1. Chuyển từ xây dựng giao dịch sang xây dựng mối quan hệ
Hoạt động bán hàng và QTBH ngày nay đòi hỏi phải xây dựng mối quan hệ lâu
dài với người mua theo phương thức bán hàng là giải quyết vấn đề cho khách hàng,
đem lại các cơ hội cho khách hàng, tăng thêm giá trị cho khách hàng, thiết lập chiến
lược quan hệ với người mua.
Phân biệt QTBH định hướng xây dựng mối quan hệ với QTBH định hướng
giao dịch
QTBH định hướng giao dịch QTBH định hướng xây dựng mối quan hệ
Tư tưởng ngắn hạn Tư tưởng dài hạn
Doanh thu bán hàng là ưu tiên hàng đầu Phát triển mối quan hệ khách hàng được ưu tiên hơn
việc có được doanh thu bán hàng
Tương tác giữa người mua – người bán Tương tác giữa người mua – người bán mang tính hợp
mang tính cạnh tranh, mất- được tác, phát triển các mối quan hệ cùng có lợi.
Nhân viên bán hàng có định hướng vì bản Nhân viên bán hàng có định hướng khách hàng, giúp
thân họ, lợi ích bản thân là vấn đề đầu tiên đỡ khách hàng là vấn đề đầu tiên và quan trọng trong
trong việc phát triển một mối quan hệ việc phát triển một mối quan hệ
1.4.2. Xu hướng chuyển từ quản trị cá nhân sang quản trị nhóm bán hàng
Do yêu cầu của người mua ngày càng cao đồng thời với xu hướng quản trị bán
hàng chuyển từ chỉ cần bán được hàng sang việc bán hàng là giúp giải quyết được vấn
đề cho khách hàng nên xuất hiện xu hướng hoạt động quản trị bán hàng hướng trọng
tâm từ từng cá thể nhân viên sang bán hàng theo nhóm.
Trong nhiều trường hợp, một các nhân nhân viên bán hàng dù xuất sắc đến đâu
cũng không thể sở hữu đầy đủ những kiến thức và kỹ năng để xác định và giải quyết
các vấn đề cho khách hàng của mình.
1.4.3. Xu hướng chuyển từ tập trung vào sản lượng bán sang tập trung vào hiệu
quả bán hàng
Mặc dù doanh thu bán hàng là quan trọng nhưng những cuộc mua bán tạo ra
doanh số ấy không phải là giống nhau. Một số cuộc mua bán tạo doanh số ấy có lợi
nhuận nhiều hơn nhiều so với nhiều cuộc mua bán khác, có những cuộc mua bán khiến
cho khách hàng hài lòng và mong muốn được tiếp tục hợp tác trong những cuộc mua
bán khác. Điều này đã làm thay đổi cách nhìn nhận của doanh nghiệp trong việc đánh
giá hoạt động bán hàng như: không chỉ đánh giá dựa trên khả năng tạo doanh thu bán
hàng một cách hiệu quả mà còn đánh giá dựa trên khả năng phục vụ khách hàng.
Mục tiêu cần đạt được của chương
Sau khi học chương này, người học có khả năng:
Giải thích được khái niệm và bản chất của quản trị bán hàng; Hiểu rõ các chức năng
của quản trị bán hàng; Hiểu biết khái quát quá trình bán hàng trong doanh nghiệp.
- Nhận biết những xu hướng chính trong quản trị bán hàng của doanh nghiệp
Tiết 1: Giới thiệu chung học phần quản trị bán hàng
Tiết 2: Khái quát về quản trị bán hàng
1.1 Khái niệm và vai trò của bán hàng và quản trị bán hàng
1.2. Khái quát quá trình quản trị bán hàng trong doanh nghiệp.
1.3. Mối quan hệ giữa quản trị bán hàng và các hoạt động khác trong
doanh nghiệp
1.3.1. Quản trị bán hàng và quản trị marketing
1.3.2. Quản trị bán hàng và quản trị kênh phân phối
1.3.3. Quản trị bán hàng và quản trị nguồn nhân lực
1.3.4. Quản trị bán hàng và quản trị tài chính
1.4. Những xu hướng chính trong hoạt động quản trị bán hàng
1.4.1. Chuyển từ xây dựng giao dịch sang xây dựng mối quan hệ
1.4.2. Xu hướng chuyển từ quản trị cá nhân sang quản trị nhóm bán hàng
1.4.3. Xu hướng chuyển từ tập trung vào sản lượng bán sang tập trung vào hiệu
quả bán hàng
Câu hỏi/ Bài tập cuối chương
1. Quản trị bán hàng là gì?
2. Nêu những chức năng của quản trị bán hàng?
3. Phân tích mối quan hệ giữa quản trị bán hàng với quản trị marketing?
4. Phân tích mối quan hệ giữa quản trị bán hàng với quản trị kênh phân phối?
5. Phân tích mối quan hệ giữa quản trị bán hàng với quản trị nguồn nhân lực?
6. Phân tích mối quan hệ giữa quản trị bán hàng với quản trị tài chính?
7. Phân tích vai trò của quản trị bán hàng trong quản trị doanh nghiệp?
8. Phân tích các xu hướng chính trong hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng
trong doanh nghiệp?
9. Liên hệ thực tiễn hoạt động bán hàng của một doanh nghiệp cụ thể mà anh chị
biết để: phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động bán hàng của doanh
nghiệp đó?
10. Liên hệ thực tiễn hoạt động bán hàng của một doanh nghiệp cụ thể mà anh chị
biết để: Xác định những hạn chế chủ yếu của hoạt động quản trị bán hàng và
đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng cho doanh
nghiệp đó?
Chương 2: Hoạt động bán hàng
2.1. Tổng quan về bán hàng
2.1.1. Bản chất và vai trò của bán hàng
Theo James.M.Comer thì: “Bán hàng là một quá trình mang tính cá nhân trong
đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn
của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên”. Bán hàng
làm cho hàng hóa lưu thông từ người sản xuất đến thị trường, từ nơi dư thừa đến nơi
có nhu cầu. Hoạt động bán hàng sẽ đem lại lợi nhuận cho người bán hàng khi họ nắm
bắt tốt cơ hội từ thị trường và điều chỉnh chính sách phục vụ quyền lợi người mua.
Những người trong lực lượng bán hàng có thể có rất nhiều chức danh như
người bán hàng, đại diện bán hàng, đại diện nhà sản xuất, giám đốc phụ trách khách
hàng, giám đốc kinh doanh khu vực... và còn nhiều chức danh đa dạng khác nhưng tựu
trung lại thì họ đều tiếp xúc với khách hàng và thuyết phục khách hàng về chất lượng
sản phẩm và dịch vụ của công ty họ.
Trong thời đại cạnh tranh gay gắt hiện nay thì tài nghệ kinh doanh bán hàng sẽ
đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và quyết định vận mệnh thắng thua trên thương
trường cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, học, hiểu và áp dụng nghệ thuật bán hàng là
rất cần thiết nếu muốn thành công khi bước vào con đường kinh doanh.
* vì sao nên chọn nghề bán hàng:
+ Có rất nhiều loại công việc đa dạng và phong phú trong nghề bán hàng
+ Được tự do thể hiện bản thân
+ Công việc thú vị và thách thức
+ Cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp
+ Thu nhập và những phần thưởng xứng đáng từ thành công nghề nghiệp
Hoạt động bán hàng có những vai trò cơ bản như sau:
- Bán hàng đem lại sự thỏa mãn cho con người nhờ vào chức năng đáp ứng nhu cầu và
kích hoạt nhu cầu.
- Bán hàng giúp cho hàng hóa, tiền tệ lưu thông một cách hiệu quả trong nền kinh tế
từ đó kích thích đầu tư và mở rộng sản xuất.
- Bán hàng giúp cho tính chuyên môn hóa ngày càng cao, người sản xuất sẽ có nhiều
lợi ích hơn khi có người bán hàng chuyên nghiệp lo về đầu ra cho sản phẩm.
- Người bán hàng tốt sẽ là một nhà trung gian đắc lực cho việc tìm hiểu, cung cấp
thông tin phản hồi từ thị trường, tư vấn và thuyết phục người mua, vận chuyển, lưu
kho, truyền tải thông tin hai chiều giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng; như vậy
người bán hàng chính là cầu nối giữa người sản xuất và người mua.
Như vậy, nhìn chung bán hàng là một chuỗi các hoạt động mang tính độc lập
nhằm thiết lập các quan hệ và truyền thông tin, dịch vụ, sản phẩm một cách hiệu quả
từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng với mục tiêu chính là thỏa mãn và đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của cả hai bên.
2.1.2. Trách nhiệm của người bán hàng
Bán hàng:
Trách nhiệm chính của người bán hàng đó chính là bán những sản phẩm dịch
vụ của công ty mình một cách thành công thông qua các công việc cụ thể như:
- Tìm kiếm khách hàng tiềm năng
- Duy trì, lưu giữ thông tin và những phản hồi từ phía khách hàng
- Hoạt động tự quản của người bán hàng
- Xử lý các câu hỏi, phàn nàn và khiếu nại của khách hàng
- Cung cấp dịch vụ đồng bộ...
Những người bán hàng cống hiến sự thành công cho công ty và thể hiện mình
qua doanh số bán hàng.
Những nhiệm vụ về quản lý và điều hành
- Kỹ năng giải quyết vấn đề: Đây là trách nhiệm của người bán hàng trong việc
giải quyết những vấn đề mà khách hàng gặp phải khi mua sắm và sử dụng sản phẩm.
Những tư vấn và giúp đỡ của người bán hàng nhiều khi sẽ giúp họ bán được hàng
trong những thương vụ khác.
- Kỹ năng lập kế hoạch: Người bán hàng phải tự lên kế hoạch bán hàng cho
chính mình như thời gian tiếp xúc, địa điểm tiếp xúc, cách thức tiếp xúc... Việc lên kế
hoạch sẽ cho thấy người bán hàng có biết quản lý hiệu quả thời gian của mình hay
không. Người bán hàng biết lập kế hoạch sẽ tư vấn tốt cho khách hàng của mình đặc
biệt là các đại lý trong việc thực hiện các chương trình kinh doanh, xúc tiến bán hàng...
- Kỹ năng lập dự báo: Khi người bán hàng có nhiệm vụ lập dự báo về ngành
hàng, về thị trường... họ phải có kỹ năng này và phải nắm vững các thay đổi cũng như
triển vọng của thị trường dựa vào thực tế, kinh nghiệm và linh cảm của bản thân.
- Kỹ năng hướng dẫn, đào tạo: Thông thường một người bán hàng giàu kinh
nghiệm sẽ đảm trách việc hướng dẫn đào tạo cho những nhân viên mới vào. Nội dung
đào tạo có thể là những kỹ năng bán hàng chuyên biệt, những kinh nghiệm... và để
thực hiện tốt điều này thì việc huấn luyện thường được thực hiện ngay khi làm việc và
triển khai hoạt động tại khu vực hay địa điểm nào đó...
- Kỹ năng đánh giá: Một người bán hàng cũng phải biết và có khả năng đánh
giá các vấn đề như thị trường, khách hàng, sản phẩm... những đánh giá này sẽ giúp ích
cho chính công việc của họ và là thông tin cần thiết cho hoạt động kinh doanh tiếp thị
của doanh nghiệp.
Những trách nhiệm về tài chính
- Trách nhiệm quản lý chi phí trong quá trình bán hàng của cá nhân.
- Trách nhiệm quản lý công nợ, hàng tồn kho... vì đây là những vấn đề cần thiết
khi thiết lập và thực hiện một thương vụ.
- Trong một số lĩnh vực ngành nghề như kinh doanh hàng công nghiệp chẳng
hạn thì người bán hàng cần có khả năng xây dựng những kế hoạch tài chính tổng hợp
như thuê tài sản, mua lại, hàng tồn kho...
Những nhiệm vụ về marketing
Bao gồm hai công việc chính đó là thu thập thông tin và thi hành những chương
trình tiếp thị.
- Hoạt động thu thập thông tin: Vì người bán hàng thường xuyên tiếp xúc với khách
hàng nên họ là kênh truyền dẫn thông tin vô cùng quan trọng từ doanh nghiệp đến
khách hàng và ngược lại. Những đại diện bán hàng thường được yêu cầu tiến hành
việc thu thập khảo sát ý kiến khách hàng, báo cáo tình hình thị trường và đối thủ cạnh
tranh. Mặt khác, người bán hàng cũng đồng thời là người đưa thông tin và chính sách
một cách chính xác đầy đủ từ công ty đến khách hàng; do vậy thông qua hoạt động này
công ty có thể thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng.
- Thi hành những chương trình truyền thông: Người bán hàng cùng phối hợp trong các
chiến dịch tiếp thị để đảm bảo sự thành công trọn vẹn. Người bán hàng phải đảm bảo
cho các chính sách về khuyến mãi, trưng bày, quảng cáo... của bộ phận tiếp thị được
thực hiện đầy đủ đối với từng khách hàng. Trong trường hợp giao dịch với những
trung gian thương mại như người bán buôn và bán lẻ thì người bán hàng còn cần phải
hỗ trợ tích cực cho các hoạt động tiếp thị của những nhà trung gian này để họ có thể
bán được nhiều hàng hơn và phục vụ khách hàng tốt hơn.
2.2. Đặc điểm của nghề bán hàng
Người làm công việc bán hàng có thể phải kiêm nhiệm nhiều tác nghiệp không
chỉ đòi hỏi về trí tuệ mà còn cả về thể lực, sức chịu đựng, bền bỉ và cơ bắp déo dai. Họ
có thể phải đứng nhiều giờ liên tục, di chuyển trên nhiều tuyến đường dài bằng những
phương tiện vận tải khác nhau; có thể phải làm việc ngoài giờ....
Một số công việc cụ thể còn đòi hỏi người bán hàng đạt chuẩn: chiều cao cân
nặng, ngoại hình ưa nhìn...
Người bán hàng cần tạo được ấn tượng tốt qua cách đi lại, trang phục, giọng nói
và các yếu tố hình thể khác.
2.2.1. Phẩm chất quan trọng của người bán hàng
Một số phẩm chất được thừa nhận là hết sức quan trọng và cần thiết cho nghề
bán hàng:
+ Sự đồng cảm và quan tâm tới con người: Người bán hàng đặt mình vào địa
vị của khách hàng để thấu hiểu vì sao khách hàng lại có những cảm xúc, mong muốn
và kỳ vọng như vậy.
+ Khả năng giao tiếp và truyền thông: Là khả năng truyền tải thông điệp đến
khách hàng cụ thể và quan trọng hơn là năng lực biết lắng nghe và thấu hiểu.
+ Khả năng quyết định vấn đề: Nhân viên bán hàng cần xác định chính xác khi
nào cần nói “không” hay “có” thì rất nhiều khả năng sẽ thành công khi kết thúc cuộc
trò chuyện, đàm phán, thương thuyết với khách hàng, vượt qua các trở ngại để kết thúc
thành công một thương vụ.
+ Tính kỷ luật, kiểm soát thời gian và tự cân bằng: Nhân viên cần biết phân
bổ thời gian, nhất là khi họ chỉ có một mình.
Đây là những phẩm chất mà không phải ai cũng có sẵn, nhiều khi phải rèn
luyện và hoàn thiện mình. Bên cạnh đó, tính hướng ngoại và mong muốn có thu nhập
cao, làm chủ sự thay đổi sẽ giúp người bán hàng thành công.
Điều kiện về kiến thức: Người bán hàng cần có kiến thức tốt về ngành hàng, về sản
phẩm, về công ty và những dịch vụ mà công ty cung cấp. Bên cạnh đó, người bán hàng
cần phải có kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp và hiểu biết về tâm lý khách hàng.
Điều kiện về tâm lý: Người bán hàng cần luôn tích cực trong công việc, không bi
quan. Họ phải luôn mềm mỏng, kiên trì khi tiếp xúc với khách hàng. Không những
thế, người bán hàng phải luôn ứng xử tốt trong mọi hoàn cảnh, giữ bình tĩnh, không ồn
ào phô trương, không bị lung lạc và hết sức tự tin. Có một điểm khác biệt với người
làm hành chính thông thường, người bán hàng luôn trong tư thế sẵn sàng, không nề hà
thời gian, không làm việc theo kiểu đến kẻng là ra về.
2.2.2. Những cơ hội, khó khăn và các vấn đề đạo đức của nghề bán hàng
Những cơ hội:
Một trong những việc làm được ưa thích và nhiều người lựa chọn sau khi tốt
nghiệp ngành kinh tế đó chính là công việc liên quan đến bán hàng. Đây là công việc
khởi đầu khá lý tưởng cho những người trẻ tuổi, năng động, thích thử thách, mong
muốn có cơ hội thăng tiến và thu nhập cao. Người làm công tác kinh doanh bán hàng
ngày nay có rất nhiều cơ hội về tài chính, sự đa dạng trong công việc, chứng tỏ hình
ảnh bản thân, sự độc lập và cơ hội thành công.
- Cơ hội về tài chính: người bán hàng có cơ hội có thu nhập rất tốt từ chính công việc
của mình khi họ biết thiết lập kế hoạch, tự chủ trong hoạt động và biết tính toán.
Người nhân viên ban đầu có thể có mức lương chưa cao nhưng họ có tiền hoa hồng và
tiền thưởng theo doanh số. Do vậy, tích cực và cố gắng hơn nữa để có nhiều đơn hàng
thì cơ hội có thêm thu nhập là điều tất nhiên.
- Sự đa dạng: Đây là cơ hội dành riêng cho công việc bán hàng khi tiếp xúc trực tiếp.
Những nhân viên kinh doanh có nhiều cơ hội tiếp xúc với nhiều loại khách hàng khác
nhau trong những tình huống hoàn cảnh hết sức phong phú. Chính vì vậy, người bán
hàng phải luôn sáng tạo và phản ứng linh hoạt trong các tình huống đa dạng này. Ngay
cả tại công ty, chính sách bán hàng và sản phẩm cũng luôn có sự thay đổi theo thời
gian, do vậy, người nhân viên kinh doanh hoặc thậm chí cả những người có liên quan
đến hoạt động này cũng phải luôn cập nhật, luôn học hỏi để đáp ứng với những thay
đổi này. Như vậy, người bán hàng là người luôn tự làm mới mình, linh hoạt và sáng
tạo trong mọi hoàn cảnh – đây chính là sự đa dạng mà không phải ngành nghề nào
cũng có được.
- Cơ hội chứng tỏ khả năng cá nhân: Người bán hàng ngay sau khi được tung vào làm
việc thực tế là họ đã có thể chứng tỏ được bản thân thông qua doanh số, số lượng
khách hàng, số đơn hàng, chỉ tiêu đạt được... Cơ hội chứng tỏ bản thân này thường rõ
ràng, nhìn thấy một cách khá dễ dàng so với các công việc khác.
- Tính độc lập: Người làm công việc bán hàng nói chung thường phải chịu trách
nhiệm chính về khu vực mà mình phụ trách; do vậy tính độc lập của công việc này khá
cao. Họ thường tự triển khai công việc, báo cáo kết quả cho người quản lý và tự vận
hành công việc, tự quản lý thời gian và các mối quan hệ sao cho có hiệu quả nhất. Sự
chủ động về công việc, thời gian chính là những yếu tố quan trọng đem lại sự độc lập
cho người bán hàng. Tuy nhiên, sự độc lập này phải luôn trong trạng thái tích cực –
người bán hàng vừa đạt được thành tích tốt trong công việc, đi đúng chiến lược mục
tiêu của công ty và vừa làm hài lòng khách hàng ở mức tốt nhất.
- Cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp: Ngày nay rất nhiều người ở vị trí quản trị cấp
cao xuất thân từ nhân viên bán hàng. Công việc này đem lại triển vọng cao cho những
người có mục tiêu thăng tiến trong nghề nghiệp. Vì sao vậy? Đơn giản là vì họ được
huấn luyện rất bài bản về giao tiếp và thiết lập quan hệ, họ có cơ hội chứng tỏ mình
qua doanh số và lợi nhuận đạt được, có nhiều cách thức để hướng tới những nấc thang
cao hơn từ nhân viên đến cấp quản lý trung gian, phụ trách kinh doanh và điều hành
chung.
Ví dụ: Hiện nay trong các công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam như
Pepsi Cola, Coca Cola, P&G hay Unilever, rất nhiều quản trị viên cấp trung và cao
xuất thân từ công việc kinh doanh và họ đã chứng tỏ được hình ảnh của mình, khẳng
định được bản thân là những người: “làm thuê số một” tại Việt Nam với mức lương
cao và các phương tiện, phúc lợi đi kèm của doanh nghiệp nhằm giữ chân họ một cách
tốt nhất.
Những khó khăn:
Người bán hàng vì phải thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, làm việc với áp lực
cao nên họ thường gặp những khó khăn như:
- Sự căng thẳng, trầm cảm do gặp phải những khách hàng khó tính, luôn thay đổi.
- Áp lực doanh số sẽ luôn tăng dần theo thời gian làm người bán hàng mất ăn mất ngủ
nhất là khi cần báo cáo theo định kỳ.
- Áp lực về thời gian vì cần phải di chuyển thường xuyên, đi xa nhà, gặp khách khi
yêu cầu bất kể giờ giấc. Đối với những người bán hàng xuất khẩu, việc di chuyển qua
các vùng, các nước khác nhau sẽ làm đồng hồ sinh học của họ bị trục trặc nặng nề.
- Những nguy cơ sa ngã, hạ thấp mình, đánh mất bản thân do rất dễ bị cám dỗ bởi
khách hàng, bởi đồng tiền.
- Phải luôn hồ hởi, luôn vui vẻ để giao tiếp mặc dù trong lòng chán ghét hay khó chịu.
Trên đây là một số khó khăn mà người bán hàng hay gặp phải, trong thực tế khi
chúng ta ra làm việc sẽ còn những khó khăn phát sinh mà chúng ta phải tự mình vượt
qua – đây quả là điều không dễ dàng.
Các vấn đề về đạo đức:
Một số tình huống về đạo đức mà người bán hàng thường gặp phải khi tiến
hành hoạt động kinh doanh thường liên quan đến quan hệ giữa con người với con
người, các chính sách về giá cả, các vấn đề liên quan đến tặng quà hay thực hiện
chương trình khuyến mãi. Sau đây là một số hoàn cảnh cụ thể:
- Quan hệ giữa nhân viên bán hàng – khách hàng: Một số người bán hàng vì áp lực
doanh số thường mắc phải lỗi bán hàng quá nhiều cho khách gây ảnh hưởng nghiêm
trọng khi khách hàng không tiêu thụ hoặc sử dụng hết. Một vấn đề nữa đó là đôi khi
người bán hàng cố tình không cung cấp đầy đủ thông tin cho khách hàng, thông tin
này có thể ảnh hưởng đến quyền lợi của người khách hàng và xấu đi các mối quan hệ.
- Quan hệ giữa nhân viên bán hàng – công ty: Đôi khi có những nhân viên báo cáo sai
lệch về vấn đề chi phí. Họ có thể lợi dụng sự kiểm soát thiếu hiệu quả của công ty để
đưa thêm những chi phí cá nhân không liên quan vào chi phí công tác hay tiếp khách.
Đây là điều mà các nhà quản trị cần lưu tâm và có những biện pháp ngăn chặn xử lý
kịp thời. Mặt khác, việc cố tình báo cáo các thông tin về khách hàng, thị trường mang
tính đối phó sẽ gây ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng và các công việc có liên quan.
Một người bán hàng có thể đưa thông tin sai lệch về số lượng cuộc gọi, số lần tiếp xúc
với khách hàng nhằm đạt được yêu cầu của công ty, với những thông tin kiểu này họ
sẽ dễ dàng qua mặt cấp quản trị nếu cấp quản trị là những người còn ít kinh nghiệm.
Điều mà ngày nay chúng ta cũng thường thấy trong các doanh nghiệp là việc che giấu
cho đồng nghiệp, san sẻ doanh thu hay đơn hàng để mọi người đều có thành tích và
chuyện này sẽ được thực hiện theo kiểu: “có qua có lại” theo từng kỳ báo cáo. Ngoài
ra, người bán hàng trong cùng đội sẽ có tinh thần tương trợ theo kiểu che dấu những vi
phạm của đồng nghiệp, cùng nhau vi phạm chính sách của công ty và qua mặt cấp
trên.
- Cuối cùng là hiện nay chúng ta còn thấy một kiểu làm việc phi đạo đức của người
bán hàng như trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ chẳng hạn, họ sẽ cố tình thu phí khá
nhiều khách hàng để chiếm đoạt tiền của khách hàng hay chiếm dụng tiền công nợ của
công ty (thường rơi vào những người có vị trí được giao khu vực quản lý).
2.3. Phân loại công việc bán hàng
Nghề bán hàng có nhiều loại công việc, nhưng chủ yếu có 3 nhóm sau đây:
1/Nhân viên bán hàng tại điểm bán lẻ
2/ Nhân viên bán hàng của nhà bán buôn
3/Đại diện bán hàng của nhà sản xuất
Những nhóm nghề này được phân theo tính chất sản phẩm, dịch vụ và nhân
viên bán hàng do người chủ thuê mướn. Hoặc cũng có những cách phân loại khác như
theo ngành và lĩnh vực tài chính, bất động sản; bán hàng hóa hay tư vấn).
Bán hàng tại điểm bán lẻ
Nhân viên bán hàng hóa và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng.
Có 3 loại nhân viên bán hàng tại điểm bán lẻ:
- Bán hàng trong cửa hàng
- Bán hàng đến tận nhà khách hàng
Bán hàng từ xa hay bán lẻ trực tuyến
Bán hàng cho nhà bán buôn:
Người bán buôn mua sản phẩm từ nhà sản xuất và các nhà bán buốn khác rồi
bán lại cho các nhà bán lẻ, cho các tổ chức. Bạn chính là người bán hàng giúp nhà bán
buôn bán các sản phẩm, dịch vụ cho các khách hàng này.
Ví dụ: Người bán buôn bán cho các đối tác để họ bán lại hay người bán lẻ mua
của người bán buôn rồi bán cho người tiêu dùng.
Bán hàng cho nhà sản xuất
Những người đại diện bán hàng cho nhà sản xuất bao gồm người giao hàng,
chuyên gia tham gia vào quá trình bán sản phẩm.
Có 5 dạng người bán hàng của nhà sản xuất:
1/ Đại diện bán hàng cho nhóm khách hàng lớn
2/ Người bán hàng tập trung vào khuyếch trương và giới thiệu sản phẩm mới
3/ Các kỹ sư bán hàng những sản phẩm về công nghệ, kỹ thuật cao.
4/ Những người bán sản phẩm công nghiệp (Họ bán trên thị trường B2B)
5/ Những người bán dịch vụ
Phân loại bán hàng theo đẳng cấp bán hàng
Về bản chất trong các tình huống mua sắm khác nhau sẽ có rất nhiều loại nghề
nghiệp và công việc bán hàng. Bán hàng thay đổi theo bản chất và nhiệm vụ mà nó
phải giải quyết.
- Người tạo ra đơn hàng
- Người tiếp nhận đơn hàng
Người xử lý đơn hàng
2.4. Trách nhiệm của marketing trong bán hàng
1/ Quản trị chất lượng đồng bộ và chăm sóc khách hàng
2/Marketing quan hệ trong hoạt động bán hàng
1/ Quản trị chất lượng đồng bộ và chăm sóc khách hàng
“Chất lượng không chỉ ở trong phân xưởng mà còn ở mọi hoạt động trong
doanh nghiệp bao gồm cả bán hàng”- đó là cách suy nghĩ của William Deming- người
tiên phong sáng tạo phong cách quản lý cho hãng Ô tô Ford (Mỹ).
Những suy nghĩ và triết lý này ngày nay đã được nâng tầm chiến lược thành quan niệm
quản trị chất lượng đồng bộ.
Chất lượng định hướng vào khách hàng đang ngày càng trở nên quan trọng, nó thay
đổi từ quan điểm trọng tâm vào vận hành sang các quan điểm định hướng vào thị
trường. Để đảm bảo giá trị gia tăng thì một doanh nghiệp phải tạo ra và thúc đẩy mối
quan hệ khách hàng lâu dài.
- Quan niệm hiện đại về chăm sóc khách hàng nhấn mạnh rằng sản phẩm và dịch
vụ sau bán hàng tạo ra chất lượng phục vụ và thỏa mãn nhu cầu khách hàng sao cho
vượt quá sự kỳ vọng của họ.
- Tư tưởng về chất lượng sản phẩm đồng bộ: Chất lượng do khách hàng cảm
nhận được hàm chứa đầy đủ trong sản phẩm và hiện diện trong các thành tố của dịch
vụ, trở thành một tổng thể cung ứng ra thị trường.
- Quản trị chất lượng đồng bộ định hướng vào thị trường và sự phát triển của chất
lượng sản phẩm đồng bộ là những tư tưởng hành động mà các công ty phải đặt trọng
tâm.
2/ Marketing quan hệ trong hoạt động bán hàng
Việc tạo dựng những mối quan hệ với khách hàng và áp dụng phương châm
tương tác giữa người bán với người mua đã tồn tại rất lâu trong quan điểm marketing.
Trước kia, người bán đơn thuần là thu tiền, nhưng ngày nay trọng tâm không chỉ dừng
lại ở đó mà giữa hai bên phải tồn tại mối quan hệ nhằm phát triển sự hợp tác lâu dài.
Khách hàng được đối sử với sự tin cậy và trở thành những đối tác chiến lược, chia sẻ
thông tin; hiểu rõ hơn nhu cầu cũng như kỳ vọng trước mỗi cuộc thương thảo, mua bán
theo hướng chi phí hợp lý và hiệu quả dựa trên chất lượng sản phẩm.
Ngày nay, vai trò của marketing đang thay đổi, hoạt động bán hàng là những công cụ
mang tính chiến thuật thuộc về chức năng của marketing và vai trò của bán hàng cũng
đang thay đổi.
Sau khi học chương này, người học sẽ:
- Hiểu được bản chất và vai trò của bán hàng
- Nhận thức được vai trò của bán hàng với tư cách là một nghề: nhiều khó khăn,
đòi hỏi những kỹ năng, hiểu biết chuyên sâu.
- Nắm vững những hoạt động phức tạp của bán hàng
- Nắm vững các công việc và trách nhiệm marketing trong hoạt động bán hàng
Tiết 5: Bán hàng và vai trò của bán hàng
2.1.1. Bản chất và vai trò của bán hàng
2.1.2. Trách nhiệm của bán hàng
Tiết 6: Đặc điểm của nghề bán hàng
2.2.1. Phẩm chất quan trọng của người bán hàng
2.2.2. Những cơ hội, khó khăn và các vấn đề đạo đức của nghề bán hàng
Tiết 7: Phân loại công việc bán hàng

2.3. Phân loại công việc bán hàng
2.4. Trách nhiệm của marketing trong bán hàng
1. Trình bày tổng quát về nghề bán hàng? Những xu hướng phát triển của nghề
này tại Việt Nam?
2. Phân tích bản chất của người bán hàng?
3. Phân tích vai trò của người bán hàng?
4. Trình bày tổng quát về trách nhiệm chính của người bán hàng?
5. Trình bày tổng quát về những hoạt động chủ yếu của người bán hàng?
6. Phân tích chức năng của người bán hàng? Lấy ví dụ minh họa?
7. Phân tích nhiệm vụ của người bán hàng gắn liền với các hoạt động: tìm kiếm
đơn hàng; tiếp nhận và xử lý đơn hàng, hoạt động sau bán hàng?
8. Trình bày tổng quát về marketing quan hệ trong hoạt động bán hàng?
9. Trình bày tổng quát về quản trị chất lượng đồng bộ trong hoạt động bán hàng?
10. Trình bày tổng quát về những nhiệm vụ chăm sóc khách hàng trong hoạt động
bán hàng? Cho ví dụ cụ thể?
Chương 3: Xây dựng kế hoạch và lập ngân sách bán hàng

3.1. Chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing và kế hoạch bán hàng
3.1.1. chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và các hoạt động liên quan đến
việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt
được các mục tiêu đã xác định. Chiến lược kinh doanh là toàn bộ chương trình hành
động dài hạn của doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt
được mục tiêu và nhiệm vụ đã đặt ra.
3.1.2. Chiến lược marketing
Chiến lược marketing là tư tưởng định hướng marketing chỉ đạo đơn vị kinh
doanh với hy vọng đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Một chiến lược marketing bao gồm những chương trình marketing cụ thể hơn
cho thị trường mục tiêu, định vị, marketing hỗn hợp và các mức chi phí marketing.
Chiến lược marketing vạch ra cách thức một doanh nghiệp đem lại giá trị cho khách
hàng mục tiêu để có được giá trị cho chính mình. Người xây dựng chiến lược
marketing phải giải thích từng chiến lược ứng với các cơ hội, thách thức đã được chỉ
ra, cùng với đó là vạch ra chương trình hành động và những biện pháp hỗ trợ khác
nhắm thực hiện chiến lược marketing và chi tiết ngân sách marketing hỗ trợ cho
chương trình hành động.
3.1.3. Kế hoạch bán hàng với chiến lược marketing
Kế hoạch bán hang được xem là bản kế hoạch cho hoạt động bán hàng thể hiện
các mục tiêu, chiến lược và sách lược bán hàng; xác định lộ trình tiếp cận khách hàng
nhằm thực hiện mục tiêu sản lượng và doanh thu của doanh nghiệp.
Một kế hoạch bán hàng luôn phải song hành và xuất phát từ mục tiêu
marketing. Nói cách khác, kế hoạch marketing sẽ định hướng cho nỗ lực của kế hoạch
bán hàng. Kế hoạch bán hàng thường được phân tích, cập nhất định kỳ (3 tháng, 6
tháng hoặc 12 tháng một lần).
Kế hoạch bán hàng là bộ phận quan trọng của chiến lược kinh doanh với các
yếu tố như: tập trung vào bán cái gì, sử dụng các kỹ năng bán như thế nào và những
công cụ gì để bán.
3.2. Chỉ tiêu trong chiến lược bán hàng
3.2.1. Kế hoạch bán hàng
Kế hoạch bán hàng là bản kế hoạch xác định lộ trình và cách thức đạt doanh số
và lợi nhuận mục tiêu trên một địa bàn nhất định cho một sản phẩm/dòng sản
phẩm/một nhân viên/ một doanh nghiệp cụ thể bằng những nguồn lực cần có để thực
hiện mục tiêu đó.
Một bản kế hoạch bán hàng bao hàm các mục tiêu của quá trình bán hàng, trách
nhiệm và quyền lợi mà mỗi nhân viên bán hàng cần thực hiện và sẽ đạt được, nguồn
lực phân bổ để sử dụng trong quá trình bán hàng.
Kế hoạch bán hàng thường thể hiện mục tiêu bán hàng, chỉ tiêu cho các đại diện
bán hàng, các sản phẩm cần bán và danh mục vai trò, trách nhiệm và phạm vi thị
trường.
Kế hoạch bán hàng phải thể hiện doanh số bán hàng theo định mức chỉ tiêu.
Đây là chỉ số rất quan trọng của kế hoạch bán hàng, có vai trò giữ nhịp cho hoạt động
của người bán trong dài hạn. Đồng thời, giúp xác định mục tiêu trong ngắn hạn, tròng
ngày, trong tuần hay trong tháng.
3.2.2. Chỉ tiêu bán hàng- KPI (Key performance indexs)
Chỉ tiêu bán hàng nói chung thường xác định qua sản lượng bán hoặc doanh số,
số lượng khách hàng hoặc mức lãi gộp cần đạt được cho một sản phẩm, trên một khu
vực thị trường, trong một khoảng thời gian xác định. Từ các KPI chung này, giám đốc
bán hàng sẽ tuỳ thuộc vào phạm vi thị trường hay năng lực của nhân viên mà giao chỉ
tiêu bán hàng cho từng nhóm/ từng nhân viên hoặc từng thị trường. Chỉ tiêu bán hàng
cho từng nhân viên là sản lượng mà nhân viên đó cần đạt với một sản phẩm cụ thể
trong một khoảng thời gian xác định. Nó là một phần hoặc tỷ lệ trong doanh số bán
tổng dự kiến, được yêu cầu cho một/một nhóm nhân viên cụ thể. Có hai loại chỉ tiêu,
có thể quy định trên cở sở kết quả và trên cơ sở hành vi.
KPI kết quả: được thể hiện qua loại đơn vị đo: khối lượng hàng bán tương đối,
khách hàng và tài chính.
- Khối lượng hàng bán tương đối: trên cơ sở một khu vực, chỉ tiêu khối lượng
hàng bán tương đối là một phần trong mục đích bán của công ty ở khu vực cho giai
đoạn bán tiếp theo.
- Trên cơ sở khách hàng: các chỉ tiêu trên cơ sở khách hàng tập trung vào duy
trì hoặc thu hút khách hàng hoặc người đặt mua, chúng phản ánh trực tiếp chiến lược
chung của doanh nghiệp. Mặt khác, nếu doanh nghiệp tham gia vào thị trường mới thì
chỉ tiêu này có thể tập trung vào việc thu hút thêm khách hàng mới.
- Về tài chính: có ba dạng chỉ tiêu về tài chính đó là: Lợi nhuận khu vực, tổng
lãi gộp và chi phí kiểm soát.
KPI hoạt động: chỉ tiêu hoạt động thường được xác định trên cơ sở hành vi cư
xử, được sử dụng trên cơ sở thực tế rằng, có những hành vi nhân viên cần phải nhất
thiết thi hành cho dù chúng không tạo ra kết quả bán hàng trực tiếp. chỉ tiêu theo hành
vi được xét theo quy định số các hoạt động cần thực hiện trong một thời gian cụ thể
như:
- Số lần gọi điện thoại, thăm viếng khách hàng chào hàng.
- Số lượng thư chào hàng.
- Số lượng cửa hàng trưng bày…
Mục đích của chỉ tiêu bán hàng
Giám đốc bán hàng lập chỉ tiêu bán hàng với 3 mục đích chính:
- Kiểm soát: Giám đốc bán hàng không thể sử dụng thời gian để quan sát, kiểm
soát các hoạt động hàng ngày của nhân viên bán hàng. Các chỉ tiêu được thiết lập tốt
sẽ là các công cụ kiểm soát, hướng dẫn làm việc, tạo cảm hứng cho nhân viên của
Giám đốc Bán hàng.
- Khuyến khích: Giám đốc Bán hàng kết hợp chỉ tiêu vào các chương trình
thưởng cho nhân viên bán hàng, đây là một cách động viên tài chính hiệu quả.
- Đánh giá: chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá thực hiện của nhân viên bán
hàng.
Các yêu cầu của KPI bán hàng
- Thích hợp: Giám đốc bán hàng cần có sự phân tích, đánh giá các số liệu kết
quả kinh doanh khoa học, KPI cần phù hợp với trách nhiệm của nhân viên bán hàng.
- Khả năng thực thi: KPI cao với phần thưởng tương ứng có tác dụng khuyến
khích mạnh đối với nhân viên bán hàng. Nhưng nếu KPI quá xa khả năng có thể thực
hiện được, không khả thi sẽ đưa đến việc nhân viên bán hàng không quan tâm hoặc
gian lận trong việc thực hiện.
- Dễ hiểu: nguyên tắc KISS (“giữ cho đơn giản”) là cần thiết cho việc thiết lập
KPI. Các KPI quá phức tạp không có khả năng lôi cuốn đối với nhân viên bán hàng.
- Đầy đủ: các tiêu chuẩn hướng dẫn, kiểm soát, đánh giá. Yếu tố này phản ánh
tính quan trọng của các tiêu chuẩn đề ra.
Chỉ tiêu và thực tiễn quản trị
Trong nhiều môi trường bán hàng, chỉ tiêu là thành phần chủ chốt trong quản trị
lực lượng bán hàng có hiệu quả. Chỉ tiêu có thể là các mục tiêu của chương trình quản
trị theo mục tiêu, có thể giúp cải thiện khả năng sinh lời của doanh nghiệp nhờ hướng
các cố gắng của nhân viên tới bán các sản phẩm có tổng số thu nhập cao hơn. Cuối
cùng chúng tạo ra cơ sở để có kế hoạch thù lao tích cực và khả thi.
3.3. Xây dựng kế hoạch bán hàng
3.3.1. Tính tất yếu và bản chất của kế hoạch bán hàng
Kế hoạch hoá được coi là một văn bản trong đó người ta làm thời khoá biểu cho
những hoạt động bán hàng, phân bổ tài nguyên, phương tiện vật chất, lao động và tài
chính cho sản phẩm hoặc cho thị trường hoặc cho khách hàng. Kế hoạch thường có
thời hạn 1 năm, kế hoạch bán hàng với tư cách là một nội dung trong kế hoạch kinh
doanh, có đầy đủ các vai trò của kế hoạch kinh doanh mặt khác do “bán hàng là một
bước nhảy nguy hiểm chết người” nên làm thế nào để bán được hàng là một vấn đề mà
các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm. Kế hoạch bán hàng nên ngắn gọn, đơn giản và có
trọng điểm. Về cơ bản kế hoạch bán hàng cần khôn khéo và thể hiện tính chiến lược
nhằm thu hút khách hàng mới.
3.3.2. Quy trình kế hoạch hoá bán hàng
Thông thường quá trình kế hoạch hoá bán hàng gồm 5 giai đoạn. trong đó, mục
tiêu bán hàng có thể được xác định trên cơ sở chiến lược kinh doanh và định hướng
marketing cho thị trường mục tiêu. Mục tiêu bán hàng có thể được xác định cho từng
loại sản phẩm, từng loại thị trường và cho từng nhân viên bán hàng.
Xác định Nhận dạng Lên kế Thực hiện Đánh giá
mục tiêu nguồn lực hoạch kế hoạch kết quả và
điều chỉnh
kế hoạch
3.3.3. Nội dung của bản kế hoạch bán hàng

Các kế hoạch bán hàng với chỉ tiêu có thể được xây dựng và tính toán theo các tiêu
thức khác. Có một số dạng kế hoạch bán hàng được xác định theo các tiêu chí cụ thể.
Nếu xem xét kế hoạch bán hàng theo cấp quản lý, thường có: kế hoạch bán hàng của
doanh nghiệp; kế hoạch bán hàng của bộ phận; kế hoạch bán hàng của cá nhân.
Nếu xem xét kế hoạch bán hàng theo sản phẩm, thường có: kế hoạch bán hàng cho
toàn bộ sản phẩm được đưa ra bán của doanh nghiệp; kế hoạch bán hàng theo nhóm
hàng; kế hoạch bán hàng cho một loại sản phẩm.
Nếu xem xét kế hoạch bán hàng theo khu vực địa lý: kế hoạch xuất khẩu; kế hoạch
bán nội địa; kế hoạch bán trong tỉnh/quận/huyện; kế hoạch bán hàng theo địa bàn trọng
điểm….
Dưới đây là mẫu kế hoạch bán hàng có thể tham khảo.
KẾ HOẠCH BÁN HÀNG TỔNG QUÁT CỦA CÔNG TY……
Thời kỳ: năm 2018 đến 2020
Phân tích tình hình kinh doanh chung
- Điều kiện kinh doanh của DN

- Sự thay đổi của môi trường cạnh tranh
- Sự thay đổi của môi trường vĩ mô
- Phân tích SWOT
Năm SP A SP B SP C
2018 Sản lượng

KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CHO SẢN PHẨM A
Doanh thu
Năm/tháng
2019 Sản lượng
Những phân tích chung
Doanh thu
- Đặc điểm sản phẩm
- Thị trường tiềmSản
2020 năng
lượng
- Đối thủ cạnh tranh
- Thị trường mục Doanh
tiêu thu
- Xu hướng thị trường
Mục tiêu và kế hoạch thực hiện
Thách thức và cơ hội cho từng sản phẩm
Tháng/tuần Thị trường Khách Số Những Khách Ghi
SP trọng điểm hàng
Thách thức cần khách
Cơ hội việc hàng cần chú
Thị trường Khách hàng Lưu ý chính
quan tâm hàng hiện cầntại phát triểnđiểm
trọng
và làm
A sản
B lượng
1 C
2Chiến lược và chính sách bán hàng cho từng nhóm sản phẩm/ thị trường
3 - Sản phẩm KẾ HOẠCH

A BÁN HÀNG CHO THỊ TRƯỜNG X CHO NĂM/THÁNG
- Sản phẩm B
4 phân tích chung
Những - Sản phẩm c
Các
…- Đặc chương
điểmtrình hỗ trợ bán hàng chung của doanh nghiệp
thị trường
- Những sản phẩm
Truyền
- việc thông đang bán
Những cần lưu ý theo lộ trình thời gian:
- Đối- thủ
Hội cạnh
trợ tranh
- Đặc điểm
- Tài liệu hành
PR vi mua
- Những
- Xâysản dựngphẩmquancóhệthể bán
Xu hướng
-Kế hoạch thị trường
kiểm tra và đánh giá
Mục tiêu và kế hoạch thực hiện
- Tiêu chuẩn kiểm, đánh giá
1 - Khách
Định kỳ kiểm tra đánh giá
- hàng
Chế độ chính sách thưởng/phạt
hiện có
Tiềm
năng
mua sắm
Mục tiêu Tháng Tháng 2 Tháng 3 …. Ghi chú

bán 1
3.3.4. Quá trình xây dựng kế hoạch bán hàng
Các bước lập kế hoạch bán hàng
Phân tích Xác định mục tiêu Phát triển kế hoạch Tổ chức thực
hiện
+ Tình hình hiện tại +Mục tiêu không + Làm thế nào để
quá cao nhưng đủ đạt mục tiêu + Đưa kế hoạch
+ Điều kiện thị trường vào thực hiện
thách thức
+ Nhận dạng những
+ Đối thủ cạnh tranh khó khăn thách + Kiểm tra và
+ Đáp ứng yêu cầu
+ Cơ hội thị trường SMART thức kiểm soạt
+ các chiến lược và

chiến thuật
Kiểm tra, đánh giá và có những điều chỉnh nếu cần
(1) Phân tích

Đây là giai đoạn xác định và phân tích các căn cứ lập kế hoạch bán hàng. Để lập kế
hoạch bán hàng đúng đắn, khoa học và thực tế, doanh nghiệp cần phải dựa vào những
tiêu thức nhất định có liên quan đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
doanh nghiệp cần dựa vào các căn cứ sau:
Căn cứ vào các dự báo khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong
kỳ kế hoạch, liên quan tới:
- Thị trường, khách hàng có nhu cầu và khả năng về mặt hàng kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh của trung gian, của thị trường mục tiêu
- Khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng, phát triển thị trường và khả năng biến
động của nguồn hàng
Căn cứ vào phân tích khả năng cung ứng của đối thủ cạnh tranh và thay thế:
- Căn cứ vào các đơn hàng, hợp đồng mua bán hàng hoá đã được ký kết với
khách hàng
- Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả… với các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp để giành thế chủ động trong kinh doanh.
Că cứ khác cũng có thể được tính tới như: dự kiến về tang chi phí lưu thông; những
chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước; điều kiện thời tiết khí hậu…
(2) Xác định mục tiêu
Xuất phát từ mục tiêu phát triển kinh doanh, để xác định đúng mục tiêu bán
hàng và tạo cơ sở thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu bán hàng cần xác định
đúng các yếu tố khách quan và chủ quan có thể tác động đến hoạt động bán hàng
trong kỳ kế hoạch. Để xác định chính xác các mục tiêu cần có các chương trình
nghiên cứu bổ xung chuyên biệt, chi tiết về các yếu tố ảnh hưởng như khách hàng,
thị trường mục tiêu, đối thủ cạnh tranh….
Cần đảm bảo các thông tin để xác định được:
(i) Năng lực thị trường: sản lượng bán hàng tiềm năng của sản phẩm trên thị
trường trong một giai đoạn nhất định. Có thể phân loại theo khu vực hoặc
theo khách hàng
(ii) Doanh số ngành hàng: khối lượng hàng bán thực sự của một ngành nhất
định trên thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định.
(iii) Năng lực bán hàng của doanh nghiệp: khối lượng bán hàng cao nhất mà
doanh nghiệp có thể đạt đến từ năng lực thị trường nhờ các nguồn lực và
khả năng sẵn có của doanh nghiệp.
(iv) Dự báo bán hàng của doanh nghiệp: xác định số lượng bằng tiền hoặc theo
đơn vị sản phẩm trong tương lai của doanh nghiệp đối với tùng mặt hàng với
khoảng thời gian nhất định trên các thị trường mà doanh nghiệp chào bán.
Khi đặt ra mục tiêu cho bán hàng, nhà quản trị cần tuân thủ nguyên tắc SMART
(Specific, Meassurable, Agreed, Realistic và Time bound; có nghĩa là: Cụ thể, có
thể đo lường, đạt được sự đồng thuận, có thể thực hiện, có khung thời gian)
(3) Phát triển kế hoạch
Kế hoạch bán hàng phải bao gồm những nội dung cơ bản sau đây:
Phương thức bán hàng: bao gồm bán buôn và bán lẻ. Doanh nghiệp có thể lựa
chọn để chuyên môn hoá vào bán buôn hay bán lẻ hoặc kết hợp cả hai. Việc lựa
chọn phương thức nào tuỳ thuộc vào đặc của sản phẩm, khách hàng hoặc là mục
tiêu phát triển cùng năng lực thực tế của doanh nghiệp.
Hình thức bán hàng: có rất nhiều hình thức bán hàng khác nhau mà doanh
nghiệp có thể lựa chọn để bán hàng của mình:
Theo cấp độ quản lý: bán hàng ở cấp giám đốc; bán hàng ở cấp quản lý; bán hàng
theo tổ đội; bán hàng nhiều cấp
Theo mức độ hợp tác với khách hàng: bán hàng theo khách hàng trọng điểm; bán
hàng qua lại
Theo phương thức tiếp xúc với khách hàng: bán hàng qua điện thoại; bán hàng qua
internet; bán hàng cơ sở trung gian; bán hàng qua bên thứ ba….
Theo mức độ dịch vụ khách hàng: bán hàng tự phục vụ; bán hàng có sự phục vụ
đầy đủ.
(4) Tổ chức thực hiện
Một nội dung không thể thiếu trong kế hoạch bán hàng là các chi tiết về giới
hạn thời gian hoàn thành từng hoạt động đã xây dựng. cần sắp xếp lịch trình thời
gian để việc thực hiện và kiêm tra được dễ dàng hơn. Đồng thời, cần đảm bảo kế
hoạch luôn được thực thi đúng lịch trình, nhưng cũng cần thường xuyên xem xét và
điều chỉnh nội dung cho phù hợp với thực tế.
Việc tổ chức thực hiện không thể tách rời nhiệm vụ hoàn thiện và phát triển
LLBH. Mục tiêu và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp được thực hiện thông qua
LLBH của doanh nghiệp. thông qua hoạt động tác nghiệp phù hợp với chức trách
và nhiệm vụ của từng cá nhân trong LLBH.
3.4. Xác định ngân sách phục vụ thực hiện việc bán hàng
3.4.1. Khái quát về ngân sách bán hàng
Ngân sách bán hàng là một kế hoạch toàn diện và phối hợp thể hiện các mối
quan hệ tài chính cho các hoạt động và nguồn lực của doanh nghiệp trong một thời
gian cụ thể trong tương lai nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng đề ra.
Theo nghĩa hẹp, Ngân sách bán hàng là một bản liệt kê các yếu tố chi phí theo
chức năng có liên quan đến bán hàng cá nhân ở một vùng lãnh thổ hoặc vùng hoạt
động.
Ngân sách bán hàng là một bộ phận của kế hoạch vì mỗi yếu tố đều chưa đựng
một số lượng tiền dành cho một chức năng hoạt động cụ thể của năm tới.
Ngân sách bán hàng của doanh nghiệp bao gồm hai loại chính: Ngân sách chi
phí bán hàng và ngân sách kết quả bán hàng. Ngân sách chi phí bán hàng cho biết tất
cả các yếu tố chi phí theo chức năng có liên quan đến hoạt động bán hàng, thực hiện
doanh số. Ngân sách kết quả dựa trên mục tiêu bán hàng và các hoạt động bán hàng để
dự trù các phương án doanh số và kết quả.
Vai trò của ngân sách bán hàng:
- Thứ nhất: lập ngân sách bán hàng tạo đường hướng chỉ đạo cho hoạt động của
các cá nhân và bộ phận bán hàng của doanh nghiệp.
- Thứ 2: ngân sách bán hàng cho phép phối hợp đồng bộ các cấp, các bộ phận
trong doanh nghiệp triển khai thực hiện mục tiêu bán hàng.
- Thứ 3: ngân sách bán hàng giúp cho doanh nghiệp tăng cường công tác kiểm
soát hoạt động bán hàng thông qua các chỉ tiêu tài chính.
3.4.2. Phương pháp xác định ngân sách bán hàng
Dựa trên các chỉ tiêu chi phí và kết quả của các kỳ trước: Nhà quản trị bán
hàng căn cứ vào các định mức chi phí và kết quả bán hàng của các kỳ trước, kết
hợp với các mục tiêu bán hàng của kỳ kế hoạch để dự trù các khoản chi.
Theo đối thủ cạnh tranh: một số ngân sách bán hàng được hoạch định dựa trên
cơ sở chi phí và kết quả của các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững vị rí của doanh
nghiệp trên thị trường. Những ngân sách quảng cáo, hoa hồng cho đại lý, khuyến
mại…
Phương pháp khả thi: ngân sách bán hàng được xác định dựa trên cơ sở tính
toán các khoản cần phải chi đáp ứng yêu cầu của hoạt động bán hàng.
Phương pháp hạn ngạch: doanh nghiệp lên các phương án về thu, chi, lợi
nhuận sau đó giao cho các đơn vị tự chủ động triển khai lập ngân sách trong giới
hạn hạn ngạch được giao. Ví dụ: doanh nghiệp giao khoán mức chi bán hàng tối đa
5% doanh số, vượt quá hạn ngạch này thì hoạt động bán hàng sẽ không hiệu quả
cho doanh nghiệp.
Phương pháp tăng từng bước: ngân sách bán hàng sẽ được phê duyệt theo
nguyên lý tăng dần theo thời gian với lý do mức độ cạnh tranh trong bán hàng ngày
càng tăng và doanh nghiệp phải chấp nhận giảm dần tỷ lệ lợi nhuận của mình.
3.4.3. Các loại chỉ tiêu cấu thành nên ngân sách chi phí bán hàng
Theo cách phân loại chi phí trực tiếp và gián tiếp, ngân sách bán hàng bao gồm 3
nhóm chính:
Nhóm 1: ngân sách chi phí liên quan trực tiếp đến việc bán hàng như: Lương và hoa
hồng của nhân viên bán hàng, chi phí bán hàng, chi phí huấn luyện đào tạo…
Nhóm 2: ngân sách chi phí xúc tiến bán hàng: bao gồm các chi phí liên quan trực tiếp
đến các hoạt động xúc tiến như quảng cáo, khuyến mại….
Nhóm 3: Ngân sách chi phí quản lý hành chính trong bán hàng bao gồm: chi phí quản
lý, hành chính của LLBH, chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí tiền lương và thưởng
cho nhân viên và quản lý hành chính, chi phí thuê văn phòng, chi phí khấu hao tài
sản….
Theo cách tiếp cận chi phí cố địnhvà chi phí biến đổi, ngân sách gồm 2 loại chính:
Loại 1: Định Phí
- Khấu hao TSCĐ
- Chi thuê địa điểm
- Chi thuê văn phòng
- Chi thuê kho bãi
- Quỹ lương cơ bản
- Chi phí lãi vay
- Chi phí nghiên cứu phát triển thị trường…
Loại 2: Chi phí biến đổi, bao gồm:
- Chi phí quảng cáo
- Chi phí khuyến mại
- Chi phí tiền lương theo năng suất
- Các khoản hoa hồng cho đại lý
- Chi phí vận chuyển, bốc xếp
- Chi phí bảo hiểm hàng hoá
- Chi phí bảo quản hàng hoá
- Chi phí tiếp khách, đối ngoại…
Sau khi nghiên cứu chương 3, người học có thể:
- Hình dung được một bản kế hoạch bán hàng
- Biết cách xây dựng bản kế hoạch bán hàng phù hợp
- Xác định chỉ tiêu bán hàng và ngân sách để thực hiện chỉ tiêu đó với kế hoạch
bán hàng đã xây dựng.
Tiết 8: Chiến lược kinh doanh và kế hoạch bán hàng
3.1. Chiến lược kinh doanh, Chiến lược marketing và kế hoạch bán hàng
3.2. Kế hoạch và chỉ tiêu trong chiến lược bán hàng

Tiết 9: Xây dựng kế hoạch bán hàng
3.3.1. Tính tất yếu và bản chất của kế hoạch bán hàng
3.3.2. Quy trình kế hoạch hoá bán hàng
3.3.3. Nội dung của bản kế hoạch bán hàng
Tiết 10: Kế hoạch bán hàng và ngân sách phục vụ bán hàng
3.4. Xác định ngân sách phục vụ thực hiện việc bán hàng
1. Kế hoạch bán hàng là gì?
2. Tại sao phải lập kế hoạch bán hàng?
3. Trình bày các loại chỉ tiêu bán hàng?
4. Phân tích ưu điểm và nhược điểm của các loại chỉ tiêu bán hàng?
5. Phân tích quá trình xây dựng kế hoạch bán hàng? Cho ví dụ?
6. Trình bày các chiến lược thị phần trong quản trị bán hàng?
7. Chiến lược thị phần có ảnh hưởng như thế nào đến kế hoạch bán hàng?
8. Phân tích mối quan hệ giữa chỉ tiêu bán hàng với ngân sách bán hàng?
9. Trình bày các phương pháp dự báo bán hàng? Cho ví dụ?
10. Phân tích mối quan hệ giữa dự báo bán hàng và ngân sách bán hàng?
Chương 4: Đánh giá tiềm năng thị trường và Dự báo lượng bán
4.1. Dự báo lượng bán và các mức độ dự báo
Dự báo lượng bán là nội dung trọng tâm trong quy trình lập kế hoạch chiến lược
bởi nó là yếu tố quyết định toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp. Từ công ty lớn đến
các công ty nhỏ, việc dự báo lượng bán đều ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến
việc lập ngân sách và kế hoạch thực hiện tất cả các chức năng khác trong doanh
nghiệp.
Dự báo lượng bán không chính xác có thể dẫn đến tình trạng hàng tồn kho
nguyên liệu và tồn kho thành phẩm cao do bộ phận cung ứng phải mua khối lượng
nguyên liệu và cung ứng đầu vào cho lượng bán được dự báo. Nếu lượng bán được dự
báo quá cao hay quá thấp đều dẫn đến nhiều hệ luỵ như:
Dự báo
Các bộ phận chức năng Quá cao Quá thấp
ảnh hưởng
Sản xuất Số lượng đầu ra, sản phẩm Số lượng đầu ra không đáp
không tiêu thụ được vượt ứng đủ nhu cầu
mức
Lưu kho Tích trữ quá nhiều Thiếu
Tài chính Vốn nằm không Thiếu vốn
Phân phối Tốn kém, không bán được Không đủ để đáp ứng thị
lượng bán hàng dư thừa trường
Định giá Giảm giá để bán hàng dư Tăng giá do khan hiếm
thừa hàng hoá
Lực lượng bán hàng Có quá nhiều nhân viên Lực lượng bán hàng quá
bán hàng, chi phí bán hàng mỏng, không đủ bao phủ
cao thị trường
Quan hệ khách hàng Lãng phí tiền vào những Không thoả đáng do thiếu
hoạt động không cần thiết hàng
Lợi nhuận Lợi nhuận trên đơn vị giảm Lợi nhuận thấp do không
do chi phí cao đáp ứng đủ nhu cầu thị
trường
Trên thực tế, việc dự báo không hề đơn giản vì chủ yếu dựa trên những dữ liệu
lịch sử để đưa ra những dự đoán về tương lai. Nó cũng tương tự như việc cố gắng lái
một chiếc ô tô về phía trước nhưng lại chỉ có 1 cửa kính duy nhất nhìn về phía sau.
Mặc dù bất kỳ dự báo nào cũng không thể tránh khỏi những vấn đề và sai sót, song
nhà quản trị bán hàng vẫn phải cố gắng tìm kiếm các phương pháp dự báo đáng tin cậy
và có giá trị. Bởi vì, kết quả dự báo giúp tăng hiệu quả và hiệu suất của các quyết định
phân bổ nguồn lực cho hoạt động bán hàng.
4.1.1. Đánh giá môi trường dự báo
Trước khi dự báo giám đốc bán hàng phải xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến lượng
bán. Có thể phân loại các yếu tố thành yếu tố kiểm soát được và yếu tố không kiểm
soát được
Yếu tố kiểm soát được là những yếu tố thuộc môi trường bên trong mà doanh
nghiệp có thể quản lý được. Ví dụ như các chính sách giá cả, kênh phân phối, chiến
lược truyền thông, phát triển sản phẩm mới…
Yếu tố không kiểm soát được là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể tác động
đến rất hạn chế. Ví dụ, tình trạng nền kinh tế tác động lớn đến hầu hết các dự báo về
lượng bán.
Do tình trạng của nền kinh tế nói chung và của ngành nói riêng đóng vai trò
quan trọng trong việc dự báo lượng bán, người dự báo cần hiểu rõ môi trường kinh tế
bằng cách theo dõi sát các chỉ số kinh tế đặc biệt là chỉ số chủ đạo như:
- Tốc độ tăng trưởng của ngành kinh doanh
- Tỷ lệ chi phí nhân công trên mỗi đơn vị sản phẩm trong ngành sản xuất
- Lợi nhuận doanh nghiệp sau thuế
- Giá nguyên vật liệu công nghiệp
- Số tuần làm việc trung bình trong ngành sản xuất
- Mức thay đổi trong tồn kho sản xuất và thương mại
- Số hợp đồng và đơn hàng cho các nhà máy và thiết bị
- Lượng đơn đặt hàng hàng hoá lâu bền
- Giá của 500 chứng khoán phổ thông
4.1.2. Xác định các mức độ dự báo
Các nhà quản trị bán hàng quan tâm đến năm khái niệm riêng biệt trong nỗ lực
dự báo lượng cầu và dự báo lượng bán.
Dung lượng thị trường: là tổng số hàng hoá hay dịch vụ mà thị trường đó sử
dụng trong một khoảng thời gian nhất định mà không tính đến ảnh hưởng của giá sản
phẩm hay các chiến lược marketing của doanh nghiệp.
Tiềm năng thị trường: là lượng bán dự đoán cao nhất có thể đạt được trong một
khoảng thời gian nhất định tại một thị trường cụ thể.
Lượng bán tiềm năng: là mức thị phần cao nhất trong tiềm năng thị trường mà
công ty cụ thể hy vọng đạt được.
Lượng bán dự đoán: là dự đoán cụ thể của một công ty về số tiền hay lượng bán
có thể đạt được trong thời gian nhất định trong bản kế hoạch đề xuất marketing.
Cuối cùng, Định mức lượng bán là mục tiêu lượng bán cụ thể đặt ra cho mỗi
nhân viên bán hàng, bộ phận tiêu thụ hoặc chi nhánh của doanh nghiệp.
4.2. Phương pháp và kỹ thuật dự báo
4.2.1. Kỹ thuật dự báo phi định lượng (Dự báo định tính)
a. Phương pháp đánh giá
- Tổng hợp từ lực lượng bán hàng: gồm tập hợp các đánh giá, dự báo của lực lượng
bán hàng. Phương pháp này phân chia việc dự báo ra cho từng khu vực để đề ra chỉ
tiêu và kiểm soát. Lực lượng bán hàng thể hiện cam kết với dự báo này vì là đánh giá
của họ. Tuy nhiên, việc thiếu kỹ năng đánh giá của lực lượng bán hàng có thể ảnh
hưởng đến tính chính xác của dự báo.
- Đánh giá của người điều hành: đại diện của các phòng ban (marketing, bán hàng,
sản xuất…) lập thành một nhóm để thực hiện việc thảo luận, lập ra dự báo bán hàng.
- Phương pháp Delphi: phương pháp này dựa trên tư vấn của một nhóm chuyên gia.
Phương pháp này yêu cầu mỗi chuyên gia tham gia đánh giá làm báo cáo dự báo dưới
dạng ẩn danh, sau đó gửi cho một nhóm điều phối. Nhóm điều phối sẽ phân tích tất cả
các dự báo và gửi cho các thành viên con số dự báo trung bình. Mỗi chuyên gia được
yêu cầu nộp một bản dự báo khác và một lần nữa nhận được phản hồi từ nhóm điều
phối. Quá trình này tiếp tục cho đến khi nhận được sự đồng thuận.
Bất lợi lớn nhất của phương pháp này là khoảng thời gian cần thiết để đưa ra được dự
báo đồng thuận đôi khi mất tới 2 tháng hoặc hơn.
b. Phương pháp đếm
Khảo sát về ý định mua của khách hàng (Kỳ vọng người mua): đặt câu hỏi trực
tiếp với người mua về kế hoạch mua của họ trong thời gian sắp tới.
Phương pháp này đặc biệt có giá trị với các công ty bán hàng công nghiệp vì
khách hàng có xu hướng dễ xác định và tương đối ít về số lượng, họ có khả năng dự
báo tốt về nhu cầu của họ trước khi họ tiến hành đặt hàng.
Phương pháp trở nên đắt đỏ và tốn thời gian khi số lượng khách hàng (ngừơi
tiêu dùng) nhiều hoặc không dễ xác định. Hơn nữa cần sự hợp tác của khách hàng mới
có con số dự báo chính xác.
Thử nghiệm thị trường: khó khăn nhất khi ước tính doanh số bán hàng cho một
sản phẩm mới vì không có dữ liệu bán hàng lịch sử. Việc này đặc biệt khó khăn khi
sản phẩm mới hoàn toàn khác biệt với các dòng sản phẩm hiện tại của công ty. Nó
được coi là một “cuộc tổng diễn tập” được tiến hành trong một khu vực thị trường hạn
chế để xem phản ứng của khách hàng trước khi mở rộng phân phối ra toàn khu vực và
quốc gia.
4.2.2. Kỹ thuật dự báo định lượng
Các nhà dự báo ngày càng sử dụng nhiều hơn kỹ thuật thống kê. Có thể chia kỹ
thuật này thành hai loại lớn: Phân tích chuỗi thời gian và phân tích nhân quả kỹ thuật
chuỗi thời gian tập trung dựa vào dữ liệu lịch sử trong khi mô hình quan hệ nhân quả
dựa trên các mối quan hệ giữa các yếu tố khác nhau, cả trong quá khứ và hiện tại trong
môi trường marketing.
a. Phân tích chuỗi thời gian
Dự báo chuỗi thời gian phụ thuộc vào việc phân tích dữ liệu bán hàng trong quá
khứ để dự báo doanh số bán hàng trong tương lai. Khi sử dụng kỹ thuật phân tích
chuỗi thời gian cần cân nhắc 4 yếu tố cơ bản sau:
• Xu hướng (T- Trend) là dịch chuyển lên hoặc xuống trong một chuỗi thời
gian như là kết quả của sự phát triển cơ bản về dân số.
• Biến động mang tính mùa (biến động tuần hoàn- P- Periodic): là hình thái
nhất quán trong xu hướng thay đổi doanh số bán hàng trong một thời gian
nhất định chẳng hạn như một năm.
• Biến động mang tính chu kỳ (C-Cyclial): doanh số bán hàng chuyển động
dạng sóng trong thời gian dài hơn 1 năm và thường xảy ra bất thường.
• Sự thất thường (E- erratic): là những biến động không dự đoán trước được
như ảnh hưởng của chiến tranh, thiên tai, hoả hoạn…
(1) Kỹ thuật đơn sơ:
Nhà quản trị dự đoán mức tăng trưởng bán hàng (%) cho thời gian trong tương
lai.
Sn+1 = Sn × d (%)
Sn, Sn+1: Doanh số bán hàng năm n, n+1
d: % dự báo tăng trưởng
Hoặc có thể tính như sau:
Bình quân đơn giản= tổng các nhu cầu ở n giai đoạn đã qua /n
Ví dụ xem trong phụ lục đính kèm
(2) Kỹ thuật trung bình dịch chuyển: (Bình quân di động)
Bình quân di động(MA) = tổng các nhu cầu ở n giai đoạn trước đó/n
Bình quân di động (MA+1) = ((Tổng n giai đoạn – số thực bán giai đoạn đầu
tiên) + số thực bán giai đoạn n+1)/n
(3) Kỹ thuật bình quân di động có trọng số
Bình quân di động có trọng số (WMA)= tổng (trọng số giai đoạn n)*(nhu cầu
thực giai đoạn n)/ Tổng trọng số
(4) Phương pháp san bằng số mũ
Dự báo mới= dự báo của giai đoạn trước + anphal*(nhu cầu thực của giai đoạn
trước- dự báo giai đoạn trước)
Lưu ý: 0 < anphal < 1
(5) Phương pháp làm mịn theo cấp số nhân
Công thức cơ bản như sau:
Số dự báo mới= anphal* doanh số hiện tại+(1-anphal) Số dự báo hiện tại
Lưu ý: anphal< 1
(6) Phương pháp Jenkins
Là một kỹ thuật toán học sử dụng phân tích trên máy tính để lựa chọn mô hình phù
hợp nhất với dữ liệu chuỗi thời gian.
b. Mô hình nhân quả (hồi quy và phân tích tương quan)
Mô hình dự báo nhân quả thường nghiên cứu nhiều biến số có liên quan đến
biến số được dự báo. Khi đã tìm được các biến số có liên quan người ta dựng một mô
hình thống kê và dung nó để dự báo biến số cần thiết.
Ví dụ: S = 10.000 X1 + 2.000 X2…
S: khối lượng bán
X1: số lượng nhân viên bán hàng sản phẩm A
X2: số lượng nhân viên bán hàng sản phẩm B
4.3. Các yêu cầu của một dự báo thành công
4.3.1. Yêu cầu đối với kỹ thuật dự báo
* Tính toàn diện: các nhà quản lý phải hiểu các phương pháp dự báo cơ bản để tự tin
sử dụng chúng.
* Tính chính xác: Các phương pháp dự báo phải cung cấp kết quả tương đối chính xác
sát với mục đích mong muốn.
* Tính kịp thời: Các phương pháp dự báo phải giúp đưa ra các con số dự báo trong
khoảng thời gian nhất định cần thiết.
* Sự sẵn có của thông tin: Bất kỳ phương pháp nào cũng bị hạn chế bởi số lượng và
chất lượng thông tin sẵn có trong tổ chức.
* Nhân sự có trình độ: Để có một dự báo chính xác thì cần có nhân sự có trình sộ cao.
4.3.2. Yêu cầu về sự chú tâm của tổ chức
Tất cả các bộ phận chức năng của tổ chức đều cần cùng chú tâm cho quá trình
dự báo và lập kế hoạch. LLBH cần phải tham gia hết mình bởi họ góp phần trực tiếp
vào doanh số bán hàng và gần nhất với thị trường. Việc thiếu sự chú tâm của các bộ
phận chức năng vào quá trình dự báo có thể ảnh hưởng tiêu cực đến định hướng tổng
thể và động lực công ty.
- Xác định tầm quan trọng của việc dự báo lượng bán và lập kế hoạch thực hiện
việc dự báo
- Hiểu các mức độ dự báo và môi trường dự báo
- Hiểu các yêu cầu để có thể đưa ra một dự báo lượng bán đáp ứng được mong
muốn của doanh nghiệp.
Tiết 11: Dự báo bán hàng
4.1. Dự báo lượng bán và các mức độ dự báo
Tiết 12, tiết 13: Thảo luận nhóm
Tiết 14, 15: Phương pháp dự báo
4.2. Phương pháp và kỹ thuật dự báo
4.3. Các yêu cầu của một dự báo thành công
Tiết 16: Bài kiểm tra định kỳ số 1
1. Tại sao các doanh các doanh nghiệp phải dự báo doanh số bán hàng?
2. Tại sao dự báo lượng bán nên gắn liền với kế hoạch marketing?
3. Các kỹ thuật dự báo nào thích hợp nhất cho các doanh nghiệp nhỏ?
4. Các kỹ thuật dự báo nào thích hợp cho các tập đoàn lớn?
5. Giả sử bạn là một doanh nhân sở hữu một công ty máy công cụ nhỏ với 14 nhân
viên. Mô tả các vấn đề gặp phải nếu dự báo bán hàng trong năm tới tăng 25% là
quá cao?
6. Giả sử bạn là một doanh nhân sở hữu một công ty máy công cụ nhỏ với 14 nhân
viên. Mô tả các vấn đề gặp phải nếu dự báo bán hàng trong năm tới tăng 25% là
quá thấp?
7. Tìm bằng chứng một doanh nghiệp cụ thể thực hiện các dự báo kém chính xác về
tiềm năng thị trường cho các sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Hãy cho biết những
nguyên nhân dẫn đến dự báo sai?
8. Hãy phân tích các phương pháp có thể sử dụng để dự báo doanh số bán hàng cho
một sản phẩm mới?
9. Phân tích các căn cứ để lựa chọn các kỹ thuật dự báo thị trường phù hợp với một
công ty cụ thể?
10. Trong việc đánh giá các phương pháp dự báo, cần sắp xếp các tiêu chí so sánh
theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần như thế nào?
Chương 5: Tổ chức lực lượng bán hàng

5.1. CẤU TRÚC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Cấu trúc tổ chức được hiểu đơn giản là việc sắp xếp các hoạt động liên quan tới
một nhóm người. Mục tiêu của việc thiết kế tổ chức là để phân chia và hợp tác các
hoạt động sao cho nhóm có thể hoàn thành mục tiêu chung tốt khi hoạt động theo
nhóm hơn là hoạt động của từng cá nhân. Điểm bắt đầu của việc tổ chức lực lượng bán
hàng là làm sao để mục tiêu của tổ chức được hoàn thành. Các hoạt động bán hàng
giúp hoàn thành mục tiêu marketing của tổ chức cần phải được phân công giữa các
thành viên của lực lượng bán hàng để mục tiêu có thể đạt được với những nỗ lực bán
hàng ít bị trùng lặp.
5.1.1. Các đặc tính của cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng
Cấu trúc tổ chức một lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp được đặc trưng
bởi bốn đặc tính sau đây: tính chuyên môn hóa lực lượng bán hàng, tính tập quyền -
phân quyền trong tổ chức, mức độ quản lý, tổ chức quản trị lực lượng bán hàng và
quản lý bán hàng chức năng.
a. Tính chuyên môn hóa
Lực lượng bán hàng có thể được chuyên môn hóa theo nhiều tiêu chí: theo khu
vực địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng hoặc kết hợp nhiều tiêu chí đó với nhau
trong việc tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp. Theo đó hình thành các mô
hình tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp đó. Việc chuyên môn hóa lực
lượng bán hàng làm tăng tính hiệu quả của lực lượng bán hàng vì nhờ việc chuyên
môn hóa lực lượng bán hàng, từng cá nhân có thể tập trung nỗ lực và hoạt động hiệu
quả hơn trong những công việc được phân công. Ngoài ra việc chuyên môn hóa cũng
dựa trên năng lực và sở trường của các cá nhân nhân viên bán hàng nên sẽ đảm bảo
được tính hiệu quả của hoạt động bán hàng. Trong một số trường hợp, chức năng bán
hàng trong doanh nghiệp đơn giản và trực tiếp nên doanh nghiệp có thể không cần
thiết thực hiện chuyên môn hóa. Nhân viên bán hàng trong những doanh nghiệp như
vậy thực hiện mọi hoạt động bán hàng cần thiết để bán tất cả các sản phẩm của doanh
nghiệp cho tất cả mọi loại khách hàng trong lãnh thổ bán hàng của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, ở nhiều doanh nghiệp, chức năng bán hàng tương đối phức tạp và cần thiết phải
chuyên môn hóa lực lượng bán hàng để hoạt động bán hàng hiệu quả hơn. Việc chuyên
môn hóa lực lượng bán hàng đôi khi cũng là một vấn đề phức tạp với nhà quản trị bán.
Khi các hoạt động bán hàng được phân công cho những cá nhân khác nhau thực hiện,
nhà quản trị bán cần tích hợp các nỗ lực để thực hiện cùng một mục tiêu. Các hoạt
động bán hàng càng được chuyên môn hóa sâu, việc tích hợp các nhiệm vụ càng trở
nên khó khăn.
b. Tính tập quyền, phân quyền
Lực lượng bán hàng có thể được tổ chức theo hướng tập quyền (trách nhiệm và
quyền lực tập trung vào những cấp quản trị cao) hoặc theo hướng phân quyền (trách
nhiệm và quyền lực được phân quyền cho các cấp quản lý dưới).
Bảng 5-1. Môi trường bán hàng của doanh nghiệp và tính phân quyền
trong tổ chức lực lượng bán hàng
Định hướng Điều kiện
Môi trường bán hàng không ổn định, đòi hỏi khả năng thích nghi
Phân quyền
cao, nhiệm vụ bán hàng đòi hỏi tính sáng tạo.
Tập quyền Môi trường bán hàng ổn định ít bất chắc, ít rủi ro, nhiệm vụ bán
hàng đơn thuần lặp đi lặp lại, mục tiêu bán hàng nhằm đạt được tính
hiệu quả cao trong công việc.
Không có tổ chức bán hàng nào hoàn toàn tập quyền hoặc hoàn toàn phân
quyền mà thông thường sẽ có những hoạt động được tập quyền hóa và một số hoạt
động khác được phân quyền. Tuy nhiên, khi bán hàng và quản trị bán hàng trong
doanh nghiệp có xu hướng chuyển từ tập trung vào giao dịch sang tập trung vào các
mối quan hệ, từ từng cá nhân bán hàng sang bán hàng theo nhóm, từ quản lý lực lượng
bán hàng sang lãnh đạo lực lượng bán hàng thì cấu trúc lực lượng bán hàng thường
được chuyển từ tập quyền sang phân quyền. Tính tập quyền hay phân quyền của cấu
trúc lực lượng bán hàng cũng phụ thuộc vào môi trường bán hàng của doanh nghiệp
đó.
c. Mức độ quản lý
Mức độ quản lý xác định số lượng các cá nhân phải báo cáo tình hình bán hàng
cho cấp quản trị bán hàng bên trên trực tiếp và qua đó hình thành nên các cấp quản lý
khác nhau trong một tổ chức bán hàng.
Thông thường, tổ chức bán hàng của một doanh nghiệp có mức độ quản lý lớn
sẽ dẫn đến ít cấp quản lý hơn, một doanh nghiệp có mức độ quản lý ít sẽ hình thành
nhiều cấp quản lý hơn. Mức độ quản lý và các cấp độ quản lý sẽ hình thành nên đặc
tính của tổ chức bán hàng theo chiều rộng hoặc theo chiều dọc. Trong một tổ chức bán
hàng cấu trúc theo chiều rộng, mức độ quản lý là nhiều và các cấp quản lý là ít hơn.
Một tổ chức theo mô hình này thường mang tính phân quyền lớn hơn, quyền lực, trách
nhiệm được phân xuống các cấp quản trị thấp hơn và phân xuống cho các nhân viên
bán hàng. Ví dụ: Trong sơ đồ dưới dây, mô hình tổ chức được cấu trúc theo chiều rộng
trong đó mức độ quản lý của giám đốc bán hàng quốc gia là 6 và hình thành hai cấp
quản lý. Mức độ quản lý của giám đốc bán hàng cấp tỉnh là 8 (1 giám đốc bán hàng
cấp tỉnh quản lý 8 nhân viên bán hàng).
Trong một tổ chức bán hàng cấu trúc theo chiều dọc, mức độ quản lý là ít hơn
nhưng có nhiều cấp quản lý hơn. Một tổ chức theo mô hình này thường mang tính tập
quyền cao hơn, quyền lực và trách nhiệm thường ít, được phân xuống các cấp quản trị
dưới và nhất là cho các nhân viên bán hàng. Ví dụ: Trong sơ đồ dưới đây, mô hình tổ
chức được cấu trúc theo chiều dọc trong đó mức độ quản lý của giám đốc bán hàng
quốc gia chỉ là 2, mức độ quản lý của giám đốc bán hàng vùng là 3, mức độ quản lý
của giám đốc bán hàng cấp tỉnh là 4 và hình thành 3 cấp quản lý. Nhân viên bán hàng
ở mô hình tổ chức theo chiều dọc này thường sẽ ít quyền quyết định trong hoạt động
bán hàng hơn so với nhân viên bán hàng ở mô hình tổ chức theo chiều rộng.
d. Quản lý bán hàng chức năng và quản trị lực lượng bán hàng
Trong một doanh nghiệp, tổ chức lực lượng bán hàng có thể phân ra thành hai
loại quản lý bán hàng là:
Thứ nhất, quản lý bán hàng chức năng trong đó người quản lý chỉ phụ trách nội
dung chuyên môn trong lĩnh vực chức năng bán hàng được giao (huấn luyện, đào tạo
lực lượng bán hàng, tuyển chọn lực lượng bán hàng, đánh giá lực lượng bán hàng mà
không phụ trách trực tiếp lực lượng nhân viên bán hàng tạo doanh thu, ví dụ giám đốc
đào tạo lực lượng bán hàng, giám đốc tuyển dụng lực lượng bán hàng.
Thứ hai, quản lý lực lượng bán hàng là những người chịu trách nhiệm quản lý
các nhân viên bán hàng và hoạt động bán hàng tạo doanh thu cho doanh nghiệp.
Thông thường tại các doanh nghiệp đều có quản lý lực lượng bán hàng. Tuy
nhiên thường chỉ ở những doanh nghiệp lớn các hoạt động tuyển chọn, huấn luyện,
đánh giá... được phân công cho đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên biệt, tức là có bộ
phận quản lý bán hàng chức năng.
5.1.2 Các yếu tố cần cần nhắc khi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
Tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp cần phải đạt được những yêu
cầu sau:
- Các hoạt động bán hàng cần được phân chia và sắp xếp theo cách mà doanh
nghiệp có thể hưởng được lợi ích từ việc chuyên môn hóa lao động.
- Tổ chức lực lượng bán hàng nên đảm bảo tính ổn định và liên tục trong nỗ lực
bán hàng của doanh nghiệp.
- Việc tổ chức lực lượng bán hàng cần đảm bảo tính hợp tác giữa các hoạt động
khác nhau được phân công cho những con người khác nhau trong lực lượng bán hàng
và giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
Vì vậy, khi xây dựng tổ chức một đội ngũ bán hàng, doanh nghiệp cần phải
đảm bảo được sự tích hợp các nỗ lực bán của đội ngũ nhân viên bán hàng trên ba
phương diện: (1) hoạt động của lực lượng bán hàng cần gắn chặt với nhu cầu và vấn đề
của khách hàng; (2) các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp cần tích hợp với các bộ
phận khác của doanh nghiệp như là sản xuất, phát triển sản phẩm, hậu cần, và tài
chính; (3) nếu trong bộ phận bán hàng các hoạt động được chuyên môn hóa nhỏ hơn
thì các nhiệm vụ này cần được tích hợp với nhau. Các vấn đề khác cần được giải quyết
như có bao nhiêu cấp quản lý bán hàng, mức độ quản lý như thế nào là thích hợp và
cách thức sử dụng hiệu quả nhất các nhân viên bán hàng với mục đích tích hợp được
các nỗ lực bán hàng trong doanh nghiệp.
Có ba đặc tính nhà quản trị bán cần cân nhắc xây dựng một cơ cấu tổ chức lực
lượng bán hàng:
(1) Tính hiệu quả: Cơ cấu có thực hiện tốt những mục tiêu về doanh số và lợi
nhuận không? Khách hàng phản ứng như thế nào với cơ cấu đó? Cơ cấu đó có thỏa
mãn yêu cầu của khách hàng hay không?
(2) Năng lực: Công ty có thể trang trải được chi phí cho cơ cấu tổ chức này
không? Những chi phí nào gắn liền với cơ cấu tổ chức góp phần làm tăng doanh thu và
thị phần?
(3) Tính khả thi: đề cập đến khả năng thực hiện cơ cấu tổ chức lực lượng bán
hàng, khả năng thích nghi của cơ cấu đó khi điều kiện thị trường thay đổi. Những câu
hỏi phải trả lời để xác định tính khả thi của một cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng là:
có dễ dàng thay đổi được cơ cấu tổ chức đó khi thị trường thay đổi? Nếu có sự suy sụp
về thị trường thì giới hạn chịu đựng của công ty đến đâu? Có thể đào tạo lại các nhân
viên bán hàng mang tính chuyên biệt để kinh doanh ở các thị trường khác, các sản
phẩm khác không? Những chi phí quản lý cố định nào liên quan đến lực lượng bán
hàng gây khó khăn cho chúng ta trong việc thay đổi các phương án tổ chức trong
tương lai.
5.2. CÁC LOẠI MÔ HÌNH TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
5.2.1. Tổ chức theo khu vực địa lý
Đây là cách bố trí lực lượng bán hàng đơn giản nhất. Mỗi nhân viên bán hàng
được giao phụ trách một khu vực riêng để bán hàng và họ có toàn quyền quyết định
việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy.
Mỗi giám đốc kinh doanh vùng sẽ phụ trách giám sát một vài khu vực. Vài vùng lại
được giám sát bởi một giám đốc hoặc phó giám đốc kinh doanh của công ty.
Cách thức tổ chức này có những ưu điểm sau:
Một là, trách nhiệm người bán được xác định rõ ràng, họ chịu trách nhiệm toàn
bộ các công việc từ chào bán hàng đến thu nợ của khách hàng tại khu vực phụ trách.
Hai là, triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên bán hàng của cùng
công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Vì vậy, mô hình này đem lại
một ưu điểm nữa là đảm bảo mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng.
Ba là, khuyến khích người bán hàng gắn bó chặt chẽ với việc bán hàng tại khu
vực phụ trách.
Bốn là, tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo giảm được chi phí
quản lý và cả chi phí đi lại của nhân viên bán hàng. Vì vậy, dường như cách thức tổ
chức này có chi phí thấp nhất.
Cách thức tổ chức này thích hợp khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng
dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng. Vì vậy
nếu doanh nghiệp bán những sản phẩm tương đối đa dạng hoặc có những yêu cầu đặc
biệt, đặc thù trong sản phẩm và nhu cầu khách hàng thì tổ chức theo mô hình này là
không thích hợp.
5.2.2. Tổ chức theo sản phẩm

Các công ty có số lượng hàng hóa nhiều, phức tạp về mặt kỹ thuật hoặc các sản
phẩm tương đối độc lập nhau thường chuyên môn hóa tổ chức bán hàng theo sản
phẩm. Nhân viên bán hàng trở thành chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số
sản phẩm tương đối giống nhau. Cơ cấu tổ chức này phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi
hỏi mức độ chuyên môn hóa cao, đòi hỏi nhân viên bán hàng có trình độ kỹ thuật, kiến
thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm.
Tuy nhiên, hình thức này có nhược điềm là nếu một khách hàng mua nhiều sản
phẩm khác loại của công ty thì phải liên lạc hoặc có tới vài nhân viên bán hàng liên lạc
với khách hàng này gây phiền toái cho khách hàng cũng như gây lãng phí về thời gian
và công sức của lực lượng bán hàng. Thông thường trong những trường hợp như vậy
đòi hỏi có sự kết hợp giữa cơ cấu theo sản phẩm và cơ cấu về mặt địa lý.
5.2.3. Tổ chức theo khách hàng

Cơ cấu tổ chức ngày càng phổ biến và quan trọng là dựa vào đặc điểm của
khách hàng như quy mô khách hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm của
khách hàng để tiến hành tổ chức lực lượng bán hàng. Cơ cấu tổ chức này có ưu điểm
nhân viên bán hàng biết rõ nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mình phụ trách nhưng
lại có nhược điểm nếu khách hàng rải rác trên phạm vi rộng, nhân viên bán hàng phải
đi lại nhiều.
5.2.4. Tổ chức theo chức năng
Các loại nhiệm vụ bán hàng thường yêu cầu những khả năng và kỹ năng khác
nhau ở người nhân viên bán hàng. Vì vậy, cũng có thể tổ chức lực lượng bán hàng theo
chức năng bán hàng. Ví dụ doanh nghiệp tổ chức một nhóm bán hàng chuyên tìm kiếm
và phát triển khách hàng mới còn một nhóm bán hàng chuyên duy trì và phục vụ khách
hàng cũ. Một cách thức tổ chức theo chức năng nữa và hay được thực hiện ở các doanh
nghiệp công nghiệp là một nhóm nhân viên bán hàng chuyên phụ trách và bán các sản
phẩm trong giai đoạn đầu của chu kỳ đời sống sản phẩm. Những chuyên gia này là
những người chuyên thực hiện các nghiên cứu thị trường, trợ giúp hoạt động nghiên
cứu và phát triển và bán các sản phẩm mới mà họ phát triển.
5.2.5. Tổ chức hỗn hợp

Khi bán nhiều loại sản phẩm khác nhau cho nhiều khách hàng trên một địa bàn
rộng lớn, công ty có thế bố trí lực lượng bán hàng chuyên môn hóa hỗn hợp như: sản
phẩm - khu vực, khách hàng - sản phẩm, khách hàng - khu vực, khách hàng - sản phẩm
- khu vực. Trong trường hợp này, một nhân viên bán hàng có thể chịu sự giám sát của
một hoặc nhiều giám đốc kinh doanh.
Người ta thường căn cứ vào hai tiêu chí để thực hiện tổ chức lực lượng bán
hàng. Hai tiêu chí đó là nhu cầu của khách hàng và mức độ đa dạng của sản phẩm.
Chẳng hạn nếu nhu cầu khách hàng đa dạng thì nên tổ chức lực lượng bán hàng theo
tiêu chí khách hàng, nếu sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh là đa dạng thì nên tổ
chức lực lượng bán hàng theo tiêu chí sản phẩm. Do vậy, nếu nhu cầu khách hàng đa
dạng mà sản phẩm doanh nghiệp kinh doanh là phức tạp thì doanh nghiệp nên định
hướng tổ chức lực lượng bán hàng theo tiêu chí kết hợp khách hàng - sản phẩm. Trong
trường hợp nhu cầu khách hàng đa dạng, sản phẩm tương đối đồng nhất thì nên thì nên
định hướng tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng. Trong trường hợp nhu cầu
khách hàng là đồng nhất sản phẩm tương đối đa dạng thì nên định hướng tổ chức lực
lượng bán hàng theo tiêu chí sản phẩm. Trong trường hợp cả nhu cầu khách hàng và
sản phẩm đều tương đối đồng nhất thì nên định hướng lực lượng bán hàng theo tiêu chí
khu vực địa lý.
Nguồn: Thomas N. Ingram et al. (2009), Sale Management: Analysis and Decision
Making
5.3. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM KHI TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG
5.3.1. Xác định quy mô của lực lượng bán hàng
Một khi công ty thiết lập cấu trúc, công ty phải xem lại quy mô của lực lượng
bán hàng. Lực lượng bán hàng có thể thay đổi quy mô từ chỉ một vài nhân viên bán
hàng đến cả hàng chục nghìn nhân viên. Một số doanh nghiệp có lực lượng bán hàng
rất lớn, ví dụ như American Express thuê tới 23.500 nhân viên bán hàng, PepsiCo là
36.000 người, tập đoàn Hartford Financial Services là 100.000 người. Nhân viên bán
hàng trở thành một trong những tài sản đắt giá và hiệu quả nhất của công ty. Tăng số
lượng nhân viên bán hàng là tăng thêm chi phí và cả doanh thu bán hàng. Vì vậy, việc
xác định được quy mô của lực lượng bán hàng sao cho hợp lý là một vấn đề rất quan
trọng đối với các doanh nghiệp. Để thiết lập quy mô lực lượng bán hàng có thể sử
dụng phương pháp dựa vào sức ép công việc. Nội dung của phương pháp như sau:
• Phân nhóm các khách hàng thành từng loại riêng biệt theo quy mô, tình trạng
hoạt động hoặc những yếu tố khác liên quan đến nỗ lực phải thực hiện của lực lượng
bán, tính toán số lượng khách hàng trong từng phân nhóm (SLi - số lượng khách hàng
thuộc nhóm i).
• Xác định mức độ công việc lực lượng bán hàng phải dành cho từng loại khách
hàng (MDi - mức độ công việc phải dành cho 1 khách hàng trong nhóm i), theo đó tính
được tổng mức công việc mà lực lượng bán hàng phải đảm nhận.
• Tính toán mức độ công việc mà trung bình một nhân viên bán hàng trong
doanh nghiệp có thể đảm nhận (M).
• Khi đó quy mô lực lượng bán hàng hay số lượng nhân viên bán cần thiết để
phục vụ cho từng loại khách hàng trong khoảng thời gian mong muốn - QM là:
Ví dụ: Giả sử doanh nghiệp có 1000 khách hàng loại A và 2000 khách hàng loại
B. Cần ghé thăm khách hàng loại A 36 lần mỗi năm và khách hàng loại B 12 lần mỗi
năm. Trung bình một nhân viên bán hàng có thể ghé thăm khách hàng 1000 lần một
năm. Tính toán quy mô lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.
Theo dữ liệu ta có: SL1=1000, SL2=2000, MD1=36, MD2=12, M=1000. Vì vậy,
quy mô lực lượng bán hàng là: QM = (1000 x 36 + 2000 x 12)/1000 = 60
5.3.2. Tổ chức lực lượng bán hàng bên trong và bên ngoài
Công ty có thể có lực lượng bán hàng bên ngoài (hay còn gọi là lực lượng bán
hàng tại hiện trường/lực lượng bán hàng dã ngoại) và lực lượng bán hàng bên trong
hoặc cả hai. Lực lượng bán hàng bên ngoài đi tới các khách hàng để chào bán cho các
khách hàng tại hiện trường. Lực lượng bán hàng bên trong thực hiện công việc kinh
doanh từ văn phòng công ty thông qua điện thoại, mạng Internet hoặc tiếp đón khách
hàng ghé thăm văn phòng.
Các nhân viên bán hàng bên trong không chỉ hỗ trợ bán cho lực lượng bán hàng
bên ngoài mà họ còn bán hàng và thực hiện nhiều công việc quan trọng khác. Những
nhân viên bán hàng qua điện thoại hoặc qua mạng internet sử dụng những công cụ này
để tìm thông tin của các khách hàng mới, đánh giá triển vọng của các khách hàng tiềm
năng hoặc là để bán hàng, thực hiện dịch vụ khách hàng một cách trực tiếp. Bán hàng
qua điện thoại và mạng có thể rất hiệu quả, là cách thức tốn kém ít chi phí hơn cho
những khách hàng nhỏ và khó tiếp xúc. Phụ thuộc vào mức độ phức tạp của sản phẩm
và khách hàng mà các nhân viên bán hàng qua điện thoại có thể liên lạc để ra quyết
định từ 20 đến 33 thương vụ một ngày so với mức trung bình mà lực lượng bán hàng
bên ngoài có thể thực hiện là 4. Trong khi các nhân viên bán hàng bên ngoài đi tới các
khách hàng doanh nghiệp tiêu tốn nhiều chi phí cho việc di chuyển, chi phí cơ hội của
những hao mòn về công sức, thời gian, một cuộc gọi bán thông thường của nhân viên
bán hàng qua điện thoại cho các khách hàng là doanh nghiệp chi tốn khoảng 50 nghìn
đồng, và cuộc gọi bán phức tạp thì mất khoảng 300 nghìn đồng.
5.3.3. Sử dụng đại lý bán hàng độc lập
Cuốn sách này tập trung vào việc quản lý lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
tức là lực lượng bán hàng được doanh nghiệp thuê. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường
hợp, việc sử dụng đại lý bán hàng độc lập lại là một lựa chọn quan trọng. Ví dụ như
IBM sử dụng cả lực lượng bán hàng được đào tạo trình độ cao và cả một mạng lưới
đối tác kinh doanh khắp thế giới giúp công ty này phát triển sản phẩm và dịch vụ ra thị
trường. Trong những trường hợp như vậy, doanh nghiệp thường dựa vào đại lý để bao
phủ về mặt địa lý có ít khách hàng hoặc tiềm năng thị trường thấp, những khu vực làm
mất chi phí của lực lượng bán hàng được thuê toàn phần. Có hai loại đại lý bán hàng là
đại diện nhà sản xuất và đại lý bán. Đại diện nhà sản xuất là trung gian bán cho nhà
sản xuất theo hợp đồng. Họ không sở hữu hàng hóa về mặt vật chất cũng không có
quyền sở hữu đối với hàng họ bán mà chỉ tập trung vào chức năng bán hàng và được
trả hoa hồng. Đại diện của nhà sản xuất không có quyền đối với giá và các điều kiện
bán hàng đối với sản phẩm. Đại diện nhà sản xuất thường chuyên bán một loại sản
phẩm nhất định trong một khu vực địa lý nhất định. Một số đặc điểm đem lại lợi thế
cho đại diện nhà sản xuất lả: thiết lập được mối quan hệ với các khách hàng tiềm năng
trong khu vực của họ, thông thuộc những sản phẩm mà họ chuyên bán, có khả năng
làm giảm chi phí bằng cách làm giảm chi phí cố định cho nhiều sản phẩm của các nhà
sản xuất khác nhau. Vì vậy, tìm được đúng nhà đại diện sản xuất là một quyết định
kinh doanh rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Ở Việt Nam không phổ biến hình
thức các nhà đại diện sản xuất.
Đại lý bán hàng cũng là một trung gian không có quyền sở hữu đối với sản
phẩm họ bán và được trả hoa hồng giống nhà đại diện sản xuất, tuy nhiên họ khác đại
diện nhà sản xuất ở chỗ họ bán toàn bộ các sản phẩm của doanh nghiệp, hoạt động
giống như lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chứ không chỉ chuyên biệt ở một sản
phẩm nào trên một khu vực thị trường nhất định nào.
Việc quyết định sử dụng lực lượng bán hàng hay đại lý bán hàng độc lập dựa
vào bốn yếu tố quan trọng sau: điều kiện kinh tế, khả năng kiểm soát, chi phí giao dịch
và sự linh hoạt về mặt chiến lược. (1) Điều kiện kinh tế. Trong điều kiện bán hàng nhất
định, lực lượng bán hàng và đại lý bán hàng độc lập sẽ tạo một doanh thu bán hàng
ứng với chi phí bán hàng nhất định. Việc lựa chọn sử dụng lực lượng bán hàng hay đại
lý bán hàng độc lập phụ thuộc vào so sánh giữa hai chỉ tiêu này. Chi phí cố định của
việc sử dụng đại lý bán hàng độc lập là thấp hơn sử dụng lực lượng bán hàng của
doanh nghiệp vì mất ít chi phí quản lý hơn và cũng không phải trả chi phí lương cho
đại lý bán hàng độc lập tuy nhiên chi phí sử dụng đại lý sẽ có xu hướng tăng khi doanh
thu bán hàng tăng. Kết quả là điểm doanh thu Sb tồn tại theo đó, nếu doanh thu bán
hàng thấp hơn mức này thì nên sử dụng đại lý bán hàng độc lập còn cao hơn mức này
thì nên sử dụng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. (2) Điều kiện chiến lược và
kiểm soát. Rất nhiều doanh nghiệp cho rằng sử dụng lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp là hợp lý hơn về mặt dài hạn vì rất khó điều khiển được các đại lý đi theo mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp mình. Họ cũng cảm thấy không thoải mái nếu bị
giám sát một cách chặt chẽ và khi doanh nghiệp nỗ lực điều khiển các hành động của
họ. (3) Chi phí giao dịch. Thậm chí ngay cả khi doanh nghiệp quyết định loại bỏ một
đại lý bán hàng độc lập kém thì cũng rất khó khăn cho họ trong việc tìm đại lý thay
thế. Cũng phải mất vài tháng để một đại lý bán hàng độc lập có thể thành thạo được
những vấn đề kỹ thuật rắc rối và các hoạt động để thực hiện tốt hoạt động bán hàng.
(4) Sự linh động về mặt chiến lược. Một vấn đề chiến lược nữa để xem xét khi quyết
định liệu nên sử dụng nhân viên bán hàng hay đại lý bán hàng độc lập là sự linh hoạt.
Thông thường xây dựng một hệ thống dọc đội ngũ nhân viên bán hàng sẽ khó thay đổi
hơn. Các đại lý trung gian bán hàng có thể dễ dàng dược thêm vào hoặc loại bỏ trong
một thời gian ngắn.
5.3.4. Tổ chức bán hàng theo nhóm

Khi một sản phẩm phức tạp và khách hàng ngày càng phát triển lớn hơn với yêu
cầu cao hơn, chỉ một nhân viên bán không thể giải quyết được tất cả nhu cầu của một
khách hàng lớn. Thay vào đó, hầu hết các công ty đang sử dụng cách thức bán hàng
theo nhóm để phục vụ các khách hàng lớn và phức tạp. Các nhóm bán hàng có thể
khám phá những vấn đề, các giải pháp và cơ hội bán hàng mà không một cá nhân nhân
viên bán hàng nào có thể làm được đỉều đó. Những nhóm bán hàng như vậy có thể
phải có các chuyên gia từ những lĩnh vực khác nhau hoặc từ các cấp khác nhau trong
công ty bán như từ bộ phận bán hàng, marketing, kĩ thuật và dịch vụ hỗ trợ, nghiên
cứu và triển khai, thiết kế, vận hành, tài chính, và những lĩnh vực khác. Trong những
tình huống bán hàng theo nhóm, nhân viên bán hàng chuyển vai trò từ “một nghệ sĩ
độc tấu” trờ thành “một chi huy dàn nhạc”. Trong rất nhiều trường hợp, động thái
chuyển sang bán hàng theo nhóm phản ánh những thay đổi gắn liền với tổ chức mua
hàng của khách hàng. Thông thường là đối với các khách hàng mua là tổ chức, các
doanh nghiệp thường phải thực hiện bán hàng theo nhóm và điều đó yêu cầu nhiều nỗ
lực hơn từ phía doanh nghiệp bán. Chỉ một nhân viên bán hàng không thể làm được tất
cả mọi việc để phục vụ những khách hàng doanh nghiệp lớn và cũng không thể trở
thành chuyên gia trong mọi lĩnh vực. Khi đó, doanh nghiệp cần có một nhóm bán hàng
chiến lược được người quản lý khách hàng doanh nghiệp (nhân viên bán hàng) dẫn
dắt, những người về cơ bản sẽ là tiền vệ cho nhóm bán hàng.
Bán hàng theo nhóm có một số nhược điểm. Ví dụ, nhóm bán hàng có thể khiến
khách hàng nhầm lẫn hoặc gây áp đảo với các khách hàng từng chỉ làm việc với một
nhân viên bán hàng. Những người bán hàng đã từng chỉ một mình làm việc với khách
hàng cũng có thể gặp rắc rối trong việc học cách làm việc và tin cậy những người khác
trong nhóm. Cuối cùng, việc đánh giá đóng góp cá nhân đối với nỗ lực bán hàng của
cả nhóm cỏ thể tạo ra một số khó khăn trong việc trả thù lao.
5.3.5. Telemarketing
Một hình thức của việc tổ chức lực lượng bán hàng theo chức năng là tổ chức
lực lượng bán hàng bên trong sử dụng điện thoại gọi là telemarketing kết hợp với lực
lượng bán hàng tại hiện trường để hoàn tất nhiệm vụ bán hàng. Telemarketing đề cập
đến việc sử dụng công nghệ điện thoại và mạng để liên lạc với khách hàng cho hoạt
động bán hàng.
Ưu điểm của telemarketing. Một lý do khiến telemarketing trở nên phổ biến là
nó cho phép các doanh nghiệp tạo nên những cuộc gọi hiệu quả về mặt chi phí, đặc
biệt là với khách hàng nhỏ. Telemarketing hiệu quả hơn 5 đến 15 lần và đỡ tốn kém
chi phí từ 70 đến 95% so với việc đi bán hàng tại hiện trường (L.Cron và E.DeCarlo,
2006). Công nghệ cũng giúp cho telemarketing hiệu quả hơn với sự tích hợp của điện
thoại và máy tính. Các dữ liệu chi tiết về khách hàng được phát triển. Người bán sử
dụng telemarketing có đầy đủ các thông tin cụ thể để giải quyết vấn đề khi liên lạc với
khách hàng. Cuối mỗi cuộc gọi các thông tin lại được tự động cập nhật phản ánh giao
dịch gần nhất. Cách thức này giúp phát triển các chương trình marketing mới và thử
nghiệm mức độ hiệu quả của những chương trình hiện tại.
Thách thức khi sử dụng telemarketing. Bên cạnh những ưu điểm, telemarketing
gặp phải một số vấn đề liên quan đến sự phối hợp và chấp nhận của lực lượng bán
hàng tại hiện trường cũng như việc quản lý các nhân viên bán hàng thực hiện
telemarketing vì nhiều nhân viên bán hàng truyền thống cảm thấy bị đe dọa bởi
telemarketing. Khi người quản lý trả hoa hồng cho các nhân viên thực hiện
telemarketing, các nhân viên bán hàng tại hiện trường cho rằng người quản lý cắt giảm
hoa hồng của mình cho các nhân viên thực hiện telemarketing. Do vậy, các nhân viên
bán hàng sẽ giấu đi những thông tin quan trọng và từ chối phối hợp toàn diện với các
nhân viên thực hiện telemarketing trong quá trình bán hàng. Việc thuê được người
thực hiện telemarketing cũng là một vấn đề. Đây phải là những người có được đặc
điểm của người làm dịch vụ khách hàng tốt đồng thời là một người bán hàng thành
công. Những người thực hiện telemarketing phải là những người chi tiết và có được
cái nhìn tích cực hướng ngoại cũng như sự tích cực sát sao của một người nhân viên
bán hàng tốt.
Vai trò của internet trong telemarketing. Internet có vai trò rất quan trọng trong
việc mở rộng những nỗ lực của telemarketing. Đó là bởi vì internet đem lại những hỗ
trợ về hình ảnh khi nói chuyện với khách hàng qua điện thoại. Điều đó đem lại hiệu
quả cho những thông tin mà những người thực hiện telemarketing cung cấp cho khách
hàng qua điện thoại.
Sau khi học chương này, người học có khả năng:
- Phân tích và vận dụng để thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng trong
doanh nghiệp
- Nắm được các yếu tố cần cân nhắc khi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
- Hiểu được ưu, nhược điểm của từng loại mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Tiết 17, tiết 18: Tổ chức lực lượng bán hàng
5.1. Cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng
5.2. Các loại mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Tiết 19: Một vấn đề khi tổ chức LLBH
5.3. Một số vấn đề cần quan tâm khi tổ chức lực lượng bán hàng
Tiết 20, tiết 21: thảo luận nhóm
1. Phân tích cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng theo tiêu chí địa lý. Lấy ví dụ thực
tế?
2. Phân tích cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng theo tiêu chí sản phẩm. Lấy ví dụ
thực tế ?
3. Phân tích cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng theo tiêu chí khách hàng. Lấy ví dụ
thực tế ?
4. Các tiêu chí chuyên môn hóa được sử dụng trong tổ chức lực lượng bán hàng là
gì? Lấy một ví dụ thực tế?
5. Nếu đặc điểm của cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo hướng phân quyền? Khi
nào nên thực hiện phân quyền trong tổ chức lực lượng bán hàng?
6. Khi tổ chức lực lượng bán hàng cần phải cân nhắc những điều gì?
7. Nêu nôi dung phương pháp xác định quy mô lực lượng bán hàng trong doanh
nghiệp?
8. Khi nào doanh nghiệp nên sử dụng đại lý bán hàng độc lập để phát triển hoạt động
bán hàng?
9. Nêu ưu, nhược điểm của việc tổ chức bán hàng theo nhóm? Khi nào nên thực hiện
tổ chức lực lượng bán hàng theo nhóm?
10. Telemarketing là gì? Những thách thức gặp phải khi sử dụng Telemarketing?
Chương 6: Tuyển chọn lực lượng bán hàng

6.1. Tầm quan trọng và quy trình tuyển chọn lực lượng bán hàng
6.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn LLBH
Tuyển chọn LLBH là công việc tìm kiếm các ứng viên có tiềm năng và phù hợp
yêu cầu công việc bán hàng. Lựa chọn LLBH là việc sàng lọc những ứng viên phù hợp
có nhu cầu và mong muốn vào làm việc ở vị trí bán hàng trong doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của hoạt động tuyển chọn LLBH:
Thứ nhất, tăng hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng: Vấn đề cốt lõi của bất cứ
thành công nào trong hoạt động của LLBH là tuyển chọn và lựa chọn những nhân viên
bán hàng giỏi. Sự khác biệt giữa nhân viên bán hàng trung bình và nhân viên bán hàng
xuất sắc là rất đáng kể. Trong LLBH của doanh nghiệp khoảng 30% nhân viên bán
hàng xuất sắc có thể đem lại 60% doanh thu bán. Vì vậy, việc tuyển chọn nhân viên
bán hàng một cách cẩn trọng có thể giúp tăng hiệu quả hoạt động của LLBH rất nhiều
Thứ hai, tiết kiệm chi phí và đảm bảo mối quan hệ tốt với khách hàng: việc tuyển chọn
nhân không tốt có thể dẫn đến tốn kém nhiều chi phí. Những nhân viên đủ năng lực ít
cần đào tạo hơn và làm việc hiệu quả ngay lập tức. Ngược lại khi nhân viên bán hàng
kém nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và đào tạo nhân viên bán hàng mới cộng với những
thiệt hại về doanh thu do nhân viên bán hàng nghỉ việc có thể là rất cao. Ngoài những
chi phí trực tiếp cho nhân viên bán hàng, doanh nghiệp phải chi những khoản chi phí
quản lý bán hàng đi kèm. Một LLBH với nhiều nhân viên bán hàng mới sẽ hoạt động
kém hiệu quả và tình trạng nghỉ việc của nhân viên sẽ làm gián đoạn mối quan hệ với
khách hàng.
6.1.2. Quy trình tuyển chọn LLBH
(1) Lên kế hoạch cho việc tuyển chọn: giai đoạn này bắt đầu bằng việc phân tích công
việc để đánh giá nhu cầu nhận sự bán hàng trả lời câu hỏi thực sự có cần nhân viên bán
hàng mới. Nếu thực sự cần, hoạt động phân tích công việc tiếp tục được thực hiện để
mô tả công việc và xác định đặc tính mong muốn của nhân viên bán hàng nhằm chuẩn
bị cho việc lên chiến lược tuyển chọn và lựa chọn nhân viên bán hàng.
(2) Thu hút và tuyển mộ ứng viên: Trong giai đoạn này nhà QTBH cần tìm các nguồn
tuyển chọn hợp lý để tìm kiếm các ứng viên theo đúng yêu cầu ở giai đoạn 1. Sau đó,
nhà QT thực hiện các biện pháp thông báo và thu hút ứng viên tại các nguồn tuyển.
(3) Đánh giá và lựa chọn các ứng viên: Sau khi thu thập được hồ sơ các ứng viên, cách
thức đầu tiên để lựa chọn các ứng viên là sàng lọc hồ sơ theo tiêu chí được xác định
trong giai đoạn 1. Tiếp theo, nhà tuyển chọn sẽ sử dụng các kỹ thuật để đánh giá ứng
viên như là: phỏng vấn, kiểm tra, chuyên gia đánh giá, đánh giá trong tình huống thực
để lựa chọn ứng viên phù hợp với vị trí tuyển chọn.
Ai sẽ có trách nhiệm tuyển chọn và lựa chọn nhân viên bán hàng?
6.2. Lên kế hoạch tuyển chọn
(1) Xác định nhu cầu tuyển chọn
(2) Mô tả công việc
(3) Xác định các đặc tính mong muốn của nhân viên
6.2.1. Đánh giá nhu cầu nhân sự bán hàng
Phân tích công việc trước hết là đánh giá nhu cầu nhân sự bán hàng. Khi phát sinh
một số vấn đề trong công việc bán hàng gây ra sự thiếu hụt về nhân sự bán hàng như
nhân viên bán hàng nghỉ việc, doanh nghiệp thâm nhập thị trường mới, bán một loại
sản phẩm mới... nhà quản trị bán hàng cần thực hiện phân tích công việc để xác định
nhu cầu nhân sự bán hàng. Theo đó, nhà QTBH cần trả lời các câu hỏi như:
• Nhân viên hiện tại có đảm nhận công việc được không?
• Có thể thuyên chuyển nhân viên ở bộ phận khác đến đảm nhận công việc được
không?
• Các nhân viên hiện tại có thể được đào tạo lại để đảm nhận công việc được
không?
• Liệu có thể thuê mướn lao động bên ngoài trong một thời gian được không?
• Hay nhất thiết phải tuyển chọn nhân viên bán hàng mới?
6.2.2. Phân tích công việc và quyết định các tiêu chí tuyển chọn
- Phân tích công việc để quyết định những hoạt động, nhiệm vụ, trách nhiệm
công việc và ảnh hưởng của môi trường liên quan đến công việc đang cần tuyển chọn.
- Viết bản mô tả công việc một cách chi tiết những nội dung liên quan đến công
việc đã xác định trong hoạt động phân tích công việc.
- Thiết lập một văn bản các đặc tính của nhân viên bán hàng, mô tả những đặc
tính cá nhân và khả năng của một nhân viên bán hàng cần phải có để hoàn thành tốt
công việc.
Chuẩn bị bản mô tả công việc
• Tên và vị trí công việc: nhân viên bán hàng, nhân viên đào tạo, nhân viên
quản lý bán hàng...
• Mô tả công việc phải làm: sản phẩm được bán, loại khách hàng nhân
viên sẽ giao tiếp, quản lý.
• Nơi tuyển chọn vị trí này: làm việc ở đâu
• Mối quan hệ quản lý: chịu sự quản lý của ai, báo cáo công việc cho ai,
quản lý ai.....
• Mối quan hệ với các vị trí công việc khác
• Những trách nhiệm chính cần phải thực hiện : lên kế hoạch, thu thập
thông tin, các nhiệm vụ bán hàng, các hoạt động dịch vụ khách hàng, các
nhiệm vụ báo cáo
• Những yêu cầu liên quan đến công việc: khả năng chịu áp lực, sức khỏe
vật chất và tinh thần
• Những áp lực từ môi trường có thể ảnh hưởng đến việc hoàn thành công
việc: điểm yếu và các nguy cơ.
• Quyền hạn của người được tuyển chọn
• Những trang thiết bị chính được trang bị và phải quản lý
Bản mô tả công việc được viết ra để thể hiện sự nhất trí giữa nhân viên bán
hàng và người quản lý của họ. Bên cạnh việc sử dụng cho hoạt động tuyển chọn, nó
được sử dụng phục vụ cho nhiều chức năng quản lý khác nhau trong hoạt động bán
hàng như: để thiết kế các chương trình đào tạo hay được sử dụng như một tiêu chuẩn
để đánh giá việc thực hiện bán hàng của nhân viên.
Xác định đặc tính mong muốn của các ứng viên
Quyết định đặc tính mà ứng viên tiềm năng cần phải có là một phần việc khó nhất
trong quá trình tuyển chọn và lựa chọn. Bản đặc tính cần có ở ứng viên phải thể hiện
các đặc tính và khả năng mà một ứng viên cho vị trí bán hàng cần có để đảm bảo được
các công việc cụ thể của bán hàng và thông thường bao gồm các khía cạnh sau:
• Trình độ học vấn và các khả năng khác
• Kinh nghiệm
• Tính cách cá nhân
• Sức khỏe thể chất và tinh thần
Có thể sử dụng nhiều cách để xác định những đặc điểm cụ thể của từng tiêu chuẩn
như:
(1) Xem lại bản mô tả công việc để xác định đặc điểm chủ chốt của các nhân viên bán
hàng mới.
(2) Nhà quản lý tìm kiếm những đặc điểm chung của nhóm những nhân viên bán hàng
thành công trong công ty về mức độ thông minh, về thái độ, về đặc tính cá nhân.... so
sánh với nhóm nhân viên kém thành công hơn và ở đây là những kỹ thuật thống kê
được sử dụng để xác định những đặc điểm cá nhân quan trong quyết định mức độ
thành công trong công việc của nhân viên.
(3) Hỏi khách hàng: Người quản lý có thể hỏi khách hàng xem họ ưa thích được phục
vụ bởi những nhân viên có đặc điểm như thế nào: trung thực, tin cậy, hiểu biết nhiều,
thái độ ân cần...
6.3. Thu hút và tuyển chọn lực lượng bán hàng
6.3.1. Mục tiêu của việc thu hút và tuyển chọn nhân viên bán hàng
Công việc tiếp theo là thu hút và hấp dẫn được các ứng viên nộp hồ sơ cho vị trí
bán hàng. Chất lượng của đội ngũ ứng viên là cơ sở lựa chọn được những ứng viên
xuất sắc, là tương lai cho sản lượng bán hàng của doanh nghiệp. Việc thu hút hồ sơ dự
tuyển cần thiết là rất quan trọng, nếu ít hồ sơ cơ hội tuyển được những người giỏi
thường không cao nhưng nếu quá nhiều hồ sơ sẽ gây lãng phí thời gian để lựa chọn
được những ứng viên sáng giá.
6.3.2. Các nguồn tuyển chọn nhân viên bán hàng
Để có được lực lượng bán hàng đáp ứng tốt nhu cầu công việc về số lượng và
chất lượng thì ngay từ khâu tuyển dụng chúng ta phải xác định được thị trường lao
động nơi doanh nghiệp cần nhân lực có những nguồn cung cấp lao động như thế nào.
Sau đây là những nơi cung cấp nhân lực cho lực lượng bán hàng:
• Nguồn bên trong Công ty
Đây là nguồn nhân lực khá đặc biệt vì họ đang làm tại công ty với một vị trí
công việc khác như thư ký, kỹ sư, thủ kho... và được chuyển qua bộ phận bán hàng.
Nguồn này có lợi thế là đã làm việc tại công ty nên rất vững về chính sách và sản
phẩm của công ty; mặt khác, họ cũng đã được đánh giá qua công việc và chứng tỏ
mình khá phù hợp với vị trí công việc kinh doanh. Tuy nhiên, việc tuyển dụng những
người này có thể vướng phải một số khó khăn như phải tuyển người khác thay thế vị
trí của họ hay ngay bản thân họ không đồng tình với quyết định chuyển sang bộ phận
khác; và đôi khi họ cũng có thể không thành công ở cương vị mới -như vậy thì coi như
sự nghiệp của những người nay sẽ khó khăn hơn. Công ty khi tìm những nguồn tuyển
dụng thì cần cân nhắc kỹ nguồn này.
• Các tổ chức trường học
Đây cũng là một nguồn khá phong phú nếu công ty có sự đầu tư và có chính
sách tuyển dụng phù hợp. Nguồn này được thiết lập dựa trên mối quan hệ giữa công
ty và các trường học tại địa phương. Rất nhiều công ty đã tuyển dụng sinh viên năm
cuối hay các sinh viên làm ngoài giờ để trở thành những người bán hàng thực thụ.
Các công ty thường chọn ra những trường học có danh tiếng và mối quan hệ tốt để
lên chương trình tuyển dụng cụ thể. Hàng năm, các công ty như P&G hay Unilever
cũng tuyển các Quản trị viên tập sự là sinh viên để huấn luyện họ trở thành những
đại diện bán hàng trong tương lai. Thậm chí một số công ty còn mạnh dạn đầu tư vào
một số sinh viên có thành tích tốt trong học tập và tư chất tốt để tuyển vào lực lượng
bán hàng của họ.
• Các nguồn từ nền công nghiệp
Đây là dạng tuyển dụng nhân sự ngay từ những công ty đối thủ, công ty kinh
doanh có tính chất tương tự hay từ nhà cung cấp, từ khách hàng. Các công ty cạnh
tranh và các công ty kinh doanh có tính chất tương tự (về cách thức phân phối hay lĩnh
vực hàng hóa – dịch vụ: Nguồn này khá đặc trưng với tính chất luân chuyển nhân sự từ
chính những công ty cạnh tranh nhau. Điều này quả là phức tạp vì nhân sự bị hấp dẫn
bởi lương bổng hay chính sách đãi ngộ của công ty đối thủ đã về đầu quân cho họ.
Những người này sẽ đem cả kiến thức, kinh nghiệm và khách hàng về để làm việc cho
công ty đối thủ –điều này có lẽ sẽ gây ra một số vấn đề không hay. Nguồn từ các công
ty có hoạt động tương tự chẳng hạn như cùng lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh (người
đại diện kinh doanh cho công ty sữa có thể chuyển qua công ty nước giải khát) hay
cùng phương thức phân phối (thuê nhân viên có kinh nghiệm trong việc phát triển hệ
thống đại lý) sẽ giúp công ty tận dụng được năng lực sở trường của họ để gia tăng thị
phần và lợi nhuận. Tuy nhiên, có thể gặp những khó khăn như họ có những thói quen
và cách thức làm việc không thật sự phù hợp với môi trường mới và cũng là những
người ít trung thành. Đây là những vấn đề thường gặp phải khi tuyển dụng nhân sự từ
những nguồn này nên công ty cần thận trọng cân nhắc và lựa chọn cho phù hợp.
Nhà cung cấp/ khách hàng: Những người này thường có kinh nghiệm nhất định
và cũng là một nguồn nhân sự khi tuyển dụng. Tuy nhiên, cần xem xét kỹ những cái
lợi khi tuyển dụng những người này và những khó khăn mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.
• Các nguồn khác
Quảng cáo trực tiếp: Đây là cách thức khá thông dụng để tìm nhân sự. Điều
quan trọng là cần xác định rõ các yêu cầu tuyển chọn khi đăng tải trên các phương tiện
thông tin chủ yếu là báo chí. Cách xây dựng nội dung một bản đăng tuyển trên báo
chúng ta sẽ được thực hành ngay trong bài này ở phần bài tập.
Các Trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm: Khi cần nhân lực chúng ta cũng
nên gõ cửa những nơi này. Trung tâm thường có nguồn nhân lực khá dồi dào và có thể
giúp chúng ta những bước sơ tuyển để đỡ mất công trong quá trình tìm người. Mặt
khác, Trung tâm cũng có thể lôi kéo giúp ta những người giàu kinh nghiệm (mà ngày
nay người ta thường quen gọi là “săn đầu người”).
6.4. Đánh giá và lựa chọn nhân viên bán hàng
6.4.1. Sử dụng các kỹ thuật đánh giá
a. Sàng lọc hồ sơ
Bản tóm tắt chứa đựng những thông tin như mục tiêu làm việc, trình độ văn hóa
và kinh nghiệm. Đây là bước sàng lọc đầu tiên của người quản lý nhằm chọn ra những
người có khả năng được dự phỏng vấn.
Đơn xin việc của người dự tuyển thường cung cấp những thông tin có liên quan
và qua đó cũng phần nào phản ánh năng lực của người dự tuyển.
Hình ảnh cũng khá quan trọng, đặc biệt khi cần tuyển những vị trí công việc có
chú trọng hình thức.
Kiểm tra sự giới thiệu: điều này là cần thiết khi có thư giới thiệu của công ty
trước đó hay thư xác nhận thời gian làm việc và năng lực làm việc. Các thư này mang
tính cá nhân và là thông tin tham khảo quan trọng cho nhà tuyển dụng; tuy nhiên bản
thân nhà tuyển dụng cũng cần kiểm tra lại xem các thông tin có chính xác hay không
để có quyết định đúng đắn.
b. Phỏng vấn
Điều mà chúng ta nên biết là nếu lựa chọn ứng viên không phù hợp sẽ gây ra
không ít khó khăn cho công ty từ chi phí tuyển dụng cho đến những ảnh hưởng khác về
tâm lý, tình cảm... Do vậy, phỏng vấn sẽ giúp chúng ta đánh giá đúng hơn những người
được lựa chọn để bổ nhiệm vào lực lượng bán hàng. Phỏng vấn thường có các bước như
sơ tuyển và chuyên sâu để tìm ra nhân sự tốt nhất. Mục tiêu của phỏng vấn là:
- Đánh giá tiểu sử, giáo dục và kinh nghiệm của ứng viên.
- Tìm ra động cơ làm việc và ý chí cầu tiến trong công việc.
- Sự cân bằng về tâm lý.
Các cuộc phỏng vấn sơ tuyển và đi vào chiều sâu ở lần kế tiếp vòng hai hay ba
đều nhằm khám phá năm điểm quan trọng như sau:
(1) Sự cân bằng: Số lần chuyển chỗ làm, việc thay đổi chỗ ở hay nơi học hành,
sự quan tâm và sở thích được duy trì bao lâu, sự dễ thích nghi và hòa nhập về văn hóa
xã hội.
(2) Sự cần cù: Sự tiến bộ đều đặn trong công việc và mức lương; làm việc theo
lề thói có sẵn hay thích sự sáng tạo; sự chăm chút trong công việc và sự chuyên cần.
(3) Động cơ: Người ứng viên có động cơ kiếm tiền, thăng tiến như thế nào;
quan niệm về nghề bán hàng, động cơ thay đổi nơi làm việc hay vị trí công việc.
(4) Tính kiên trì: Cách thức vượt thử thách trong công việc và cuộc sống; việc
duy trì công tác và học tập như thế nào; khả năng chịu đựng và giải quyết khó khăn.
(5) Khả năng hòa nhập: Ứng viên có từng tham gia những hoạt động mang tính
tập thể hay xã hội hay không, sự thân thiết với đồng nghiệp cũ, sự thành công trong
giao tiếp, quan hệ gia đình – bạn bè...
• Phỏng vấn cá nhân lần đầu (sơ tuyển):
Quá trình phỏng vấn cá nhân là quá trình giao tiếp hai chiều mà ở đó người ứng
viên tìm hiểu về công ty cũng như những đòi hỏi của công việc; mặt khác nhà tuyển
dụng cũng sẽ tìm hiểu và đánh giá về năng lực của ứng viên. Tại lần phỏng vấn đầu
tiên này, nhà tuyển dụng sẽ chú trọng về hình thức, kỹ năng giao tiếp và ứng xử của
ứng viên. Thêm vào đó, nhà tuyển dụng sẽ có những cách thức phỏng vấn để đánh giá
năng lực, chuyên môn, kinh nghiệm để xem xét những ứng viên phù hợp với vị trí
tuyển dụng. Các công ty thường đưa ra một số tiêu chuẩn để loại bỏ ứng viên như:
- Ứng viên ít chú ý đến công ty hay công việc (không đặt câu hỏi về công ty, không
hỏi về công việc).
- Ứng viên đến trễ, ít chú ý đến ăn mặc, dáng điệu, tác phong.
- Quan hệ và ứng xử chưa tốt thể hiện qua kỹ năng giao tiếp.
- Có sự giấu diếm hay nói sai sự thật.
Việc phỏng vấn cá nhân rất quan trọng khi lựa chọn nhân viên bán hàng vì qua
lần phỏng vấn sơ tuyển này, chúng ta sẽ chọn lọc được những cá nhân có khả năng
giao tiếp tốt, ngoại hình phù hợp và chứng tỏ đuợc sự yêu thích công việc.
Một số câu hỏi thường gặp khi phỏng vấn cá nhân lần đầu là:
- Điều gì làm bạn tin tưởng rằng bạn có thể bán hàng? Câu hỏi này được đưa ra nhằm
xem xét mức độ yêu thích và khả năng thực hiện công việc bán hàng.
- Tại sao bạn muốn làm việc cho công ty này? Câu hỏi này nhằm đánh giá sự quan
tâm của ứng viên và xác định sự nhiệt tình của ứng viên.
- Bạn có kinh nghiệm gì trong việc bán hàng? Câu hỏi này nhằm kiểm tra khả năng
kinh doanh và kinh nghiệm thực tế có phù hợp thật sự hay không.
- Bạn thích làm gì trong 5 năm tới? Câu hỏi này nhằm xác định ứng viên đã hình
thành những mục đích gì trong cuộc sống và công việc.
- Bạn có kế hoạch như thế nào để đạt mục đích? Với câu hỏi kế tiếp này chúng ta sẽ
biết cách hoạch định chiến lược, lên kế hoạch và sự ứng phó của ứng viên.
- Bạn có khó khăn gì khi làm việc ở nơi cũ?
Ngoài ra còn có một số câu hỏi mang tính chất cá nhân như hỏi về việc học tập,
các thành tích trong quá khứ và những điều quan tâm hiện tại. Tất cả những điều này
được thực hiện trong lần phỏng vấn đầu tiên nhằm chọn ra những người tiềm năng
nhất cho đợt phỏng vấn kế tiếp.
Một số công ty không dùng cách phỏng vấn trực tiếp qua giao tiếp, họ áp dụng
cách phỏng vấn theo kiểu thi cử. Các ứng viên được mời dự sơ tuyển sẽ cùng làm bài
trắc nghiệm kiến thức tổng quát (theo kiểu kiểm tra IQ) trong một khoảng thời gian
nhất định. Nhà tuyển dụng sẽ căn cứ trên kết quả để lựa chọn những người vào vòng
kế tiếp. Tuy nhiên, cách phỏng vấn này sẽ triệt tiêu sự sáng tạo và khả năng chứng tỏ
bản thân của những người bán hàng có kinh nghiệm.
• Phỏng vấn đi vào chiều sâu:
Cuộc phỏng vấn này thường được thực hiện tại công ty hoặc nơi làm việc chính
thức. Người phỏng vấn lần này thường là người quản lý trực tiếp trong tương lai của
ứng viên. Mức độ phỏng vấn sẽ chuyên sâu hơn, ứng viên cần chứng tỏ về năng lực cá
nhân, các cam kết và mục đích, khả năng hội nhập, thích ứng và kỹ năng giao tiếp, xử
lý tình huống.
Trong cuộc phỏng vấn này, ứng viên luôn được tạo sự thoải mái để thể hiện
mình. Nhà tuyển dụng sẽ khuyến khích ứng viên tìm hiểu về công ty, sản phẩm và
giúp cho ứng viên tập trung trả lời cũng như đặt câu hỏi.
Một số công ty sử dụng tình huống để kiểm tra ứng viên (tình huống bán sản
phẩm thực tế) hay để cho các ứng viên cùng tham gia đóng góp ý kiến cho một vấn đề
nào đó liên quan đến hoạt động kinh doanh... qua cách ứng xử và đưa ra giải pháp của
ứng viên, nhà tuyển dụng sẽ chọn người phù hợp nhất.
Một số câu hỏi thường gặp như sau:
- Bạn có những điểm mạnh và điểm yếu nào?
- Theo bạn, để kinh doanh mặt hàng này của công ty một cách hiệu quả nhất bạn
chuẩn bị những gì?
- Những kinh nghiệm liên quan đến công việc sắp tới?
- Tại sao bạn lại rời bỏ công ty cũ?
- Bạn muốn biết điều gì về công ty chúng tôi?
- Cho biết những lần bán hàng thành công hay những thất bại của bạn trong quá khứ?
- Bạn thường xử lý phàn nàn của khách hàng theo cách nào?
- Mơ ước thật sự của bạn trong cuộc sống và công việc?
Ngoài ra còn những câu hỏi đôi khi nghe có vẻ không liên quan nhưng kỳ thực
nhà tuyển dụng muốn hiểu rõ thêm về phẩm chất, năng lực cá nhân và cách thức ứng
xử của ứng viên.
• Một số cách thức phỏng vấn:
- Tạo ra một chút căng thẳng: người phỏng vấn cố ý tạo ra những bất đồng hay phản
bác để xem xét phản ứng của ứng viên. Việc này giúp chúng ta đánh giá khả năng ứng
xử và xử lý khó khăn cũng như thái độ của ứng viên khi bị phê bình, chọc giận.
- Tỏ ra hững hờ, thiếu nhiệt tình: người phỏng vấn cố tình có thái độ này để thăm dò
phản ứng của ứng viên cũng như xem xét thiện chí của ứng viên đối với công việc và
công ty.
- Tạo ra những khoảng ngừng hay khoảng trống im lặng: điều này sẽ gây cho ứng
viên sự bối rối nếu họ là những người thiếu kinh nghiệm khi giao tiếp. Những đợt
chuông điện thoại hay những công việc không liên quan làm gián đoạn cuộc phỏng
vấn nhằm xem xét thái độ của ứng viên và mức độ tập trung của người này khi tiếp tục
nói chuyện.
- Sử dụng những câu hỏi: người phỏng vấn có thể dùng những câu hỏi mở nhằm xem
xét quan điểm và những điều được ứng viên coi trọng. Những câu hỏi đào sâu giúp
ứng viên chứng tỏ được năng lực. Những câu hỏi có vấn đề nhằm kiểm tra thái độ,
kinh nghiệm và khả năng ứng xử.
- Chuyển qua những nội dung khác: nhiều nhà tuyển dụng không đi vào trọng tâm hay
cố tình đi xa vấn đề để ứng viên không thể chuẩn bị trước; qua đó, họ hiểu ứng viên
nhiều hơn về tính cách, khả năng đối phó với tình huống hay mức độ hòa nhập.
c.Thực hiện các bài kiểm tra
- Kiểm tra tính cách: tính độc lập, tính nhạy cảm, nhận thức về cái tôi....
- Kiểm tra về kiến thức và khả năng bán hàng
- Kiểm tra sự đam mê với nghề nghiệp như xác định mong ước và khao khát thực hiện
một công việc.
- kiểm tra năng lực, trí thông minh trí tuệ: kiểm tra xem nhân viên có năng lực tinh
thần để trở thành một nhân viên giỏi không, kiểm tra về trí nhớ...
d. Chuyên gia đánh giá
Theo kỹ thuật này nhân viên được gửi đến một trung tâm đánh giá trong đó ứng
viên được thực hành hàng loạt các tình huống bán hàng giống như họ làm việc thực sự
và được đánh giá bởi các chuyên gia trong lĩnh vực liên quan đến công việc được giao.
Chi phí cho việc đánh giá này thường khá cao nên phương pháp này không được áp
dụng rộng rãi.
e. Đánh giá trong tình huống thực
Theo kỹ thuật này ứng viên được đưa vào công việc thực tế, bán hàng giống
như một nhân viên bán hàng thực thụ, làm việc dưới quyền nhà quản trị bán hàng và
dưới sự kiểm soát của nhân viên bán hàng chính thức. Hoạt động thực tế này có thể
diễn ra trong vòng một ngày, một tuần, một tháng hoặc vài tháng. Nnhà quản trị và
nhân viên bán hàng giám sát sẽ theo dõi hoạt động của ứng viên để đánh giá năng lực,
kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ, tinh thần làm việc của ứng viên.
G. Kiểm tra sức khỏe thể chất và tinh thần
Trong quá trình đánh giá và lựa chọn, các ứng viên được doanh nghiệp cho
kiểm tra sức khỏe thể chất và tinh thần để xem xét ứng viên có đủ thể lực để đáp ứng
yêu cầu đòi hỏi của công việc bán hàng (ví dụ như thường xuyên phải đi công tác xa).
6.4.2. Đánh giá sau khi phỏng vấn
Sau khi đặt những câu hỏi phỏng vấn, nhà tuyển dụng thường ghi chú lại những
thông tin quan trọng. Sau đây là những thông tin cần ghi lại để tiện cho việc lựa chọn:
- Cử chỉ và thái độ của ứng viên.
- Ấn tượng ban đầu.
- Sự tự tin, sự độc lập.
- Khả năng lãnh đạo, khả năng làm việc nhóm.
- Kinh nghiệm phù hợp ở mức độ nào.
- Thành tích nổi bật.
- Có mặt mạnh và mặt yếu nào.
- Có khả năng lên kế hoạch và đề ra chiến lược hay không.
- Có khả năng phát triển trong nghề nghiệp như thế nào.
- Có hoài bão và ý chí vươn lên ra sao.
- Sự vững vàng, chín chắn.
- Sự trung thực và mức độ tin cậy.
- Cam kết với công việc và công ty.
6.4.3. Quyết định lựa chọn:
Giai đoạn này công ty thường có các cách thức cụ thể như: lựa chọn những ứng
viên nổi bật nhất với số lượng theo đúng dự kiến; hoặc lựa chọn nhiều hơn một chút và
đưa đi đào tạo ngắn hạn và gạn lọc lại lần nữa. Trong trường hợp những người được
lựa chọn lượt đầu tiên có một số không phù hợp với yêu cầu của công việc thì không
nhất thiết tổ chức tuyển dụng nữa mà sẽ mời những ứng viên có khả năng trong các
đợt phỏng vấn lần trước để thay thế.
Quyết định lựa chọn rất quan trọng do đó công ty cần đề ra những tiêu chuẩn
lựa chọn cụ thể và chính sách hợp lý nhất cho những người được tuyển dụng.
- Nắm được tầm quan trọng và trình bày được quy trình của tuyển chọn lực lượng
bán hàng
- Hiểu được nội dung của hoạt động phân tích công việc
- Xác định được các nguồn để thu hút các ứng viên bán hàng thích hợp
- Nắm được các kỹ thuật để đánh giá lựa chọn ứng viên cho vị trí bán hàng
Tiết 22: Quy trình tuyển chọn
6.1. Tầm quan trọng và quy trình tuyển chọn lực lượng bán hàng
Tiết 23: kế hoạch tuyển chọn
6.2. Lên kế hoạch tuyển chọn nhân viên bán hàng
6.3. Thu hút và tuyển chọn lực lượng bán hàng
Tiết 24: Đánh giá hoạt động tuyển chọn
6.4. Đánh giá và lựa chọn nhân viên bán hàng
6.5. Đánh giá kết quả quá trình tuyển chọn
Câu hỏi/bài tập ôn tập
1. Nêu các bước của quy trình tuyển chọn lực lượng bán hàng?
2. Tầm quan trọng của hoạt động tuyển chọn lực lượng bán hàng?
3. Trong doanh nghiệp, ai là người có trách nhiệm tuyển chọn lực lượng bán hàng?
4. Đánh giá nhu cầu nhân sự quan trọng như thế nào trong quy trình tuyển chọn lực
lượng bán hàng?
5. Nêu nội dung của bản mô tả công việc?
6. Nêu các cách thức để xây dựng bản đặc tính cần phải có ở các ứng viên bán hàng?
7. So sánh các ưu, nhược điểm của các nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp?
8. Đánh giá những thuận lợi và khó khăn của việc sử dụng nguồn tuyển chọn tham
khảo?
9. Trình bày các kỹ thuật có thể sử dụng trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng
viên cho lực lượng bán hàng?
10. Nêu sự cần thiết của hoạt động phỏng vấn trong tuyển chọn nhân viên bán hàng?
Chương 7: Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng

7.1. KHÁI QUÁT VỀ HUẤN LUYỆN, ĐÀO TẠO LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG
7.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của huấn luyện, đào tạo lực lượng bán
hàng
Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng là quá trình giúp cho lực lượng bán
hàng hiểu được quyền lợi và nghĩa vụ, thích nghi được với môi trường làm việc, được
trang bị về kiến thức và kỹ năng cần thiết cho vị trí và công việc bán hàng mà họ đảm
trách.
Việc huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng giữ một vai trò quan trọng trong
hoạt động quản trị bán hàng nói chung. Huấn luyện, đào tạo nhân viên bán hàng không
chỉ nhằm trang bị kiến thức/kỹ năng cho nhân viên bán hàng mà còn giúp phát triển
khả năng làm việc cũng như xây dựng thái độ làm việc tích cực của từng nhân viên
bán hàng. Với nhân viên bán hàng mới, đây là cách thức giúp họ thích nghi với môi
trường làm việc và được trang bị khả năng làm việc để đem lại thu nhập cho bản thân,
lợi ích cho các khách hàng và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Với các nhân viên bán
hàng đã có kinh nghiệm, các chương trình huấn luyện, đào tạo giúp họ luôn sẵn sàng
thích nghi với những thay đổi nhanh chóng từ môi trường bán hàng. Các chương trình
huấn luyện tốt sẽ có những ảnh hương trực tiếp tới các chỉ tiêu về doanh số, chi phí và
lợi nhuận bán hàng. Các chương trình huấn luyện tốt sẽ giúp tăng cường khả năng
phục vụ khách hàng của đội ngũ bán hàng qua đó tăng doanh thu cho doanh nghiệp,
giảm thiểu các chi phí quản lý và giám sát đội ngũ bán hàng nhờ đó các chỉ tiêu về lợi
nhuận được cải thiện một cách đáng kể.
7.1.2. Phân loại chương trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
Nhìn chung, các chương trình huấn luyện lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
có thể chia làm hai loại hướng tới đối tượng được huấn luyện là nhân viên bán hàng
mới được tuyển chọn hay nhân viên bán hàng hiện có của doanh nghiệp.
(1) Chương trình huấn luyện, đào tạo cho nhân viên bán hàng mới thường được
thực hiện sau khi tuyển chọn. Với nhân viên bán hàng mới, việc huấn luyện nhằm
trang bị những kiến thức, kỹ năng cơ bản cũng như hình thành thái độ tích cực của họ
đối với công việc bán hàng, làm quen với môi trường, đồng nghiệp và công ty, xác
định rõ nhiệm vụ quyền hạn của nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp.
(2) Chương trình huấn luyện, đào tạo cho đối tượng là lực lượng bán hàng hiện
có của doanh nghiệp được thực hiện khi (1) Có những thay đổi từ phía khách hàng như
đặc điểm, nhu cầu mua... đòi hỏi công ty cần có phương pháp bán hàng mới, nhân viên
bán hàng cần có những kỹ năng mới... Ví dụ: Huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng
về việc triển khai phương pháp bán hàng tư vấn cho một khách hàng đối tác. (2) Do sự
xuống cấp của nhân viên bán hàng, ví dụ như nhân viên bán hàng mắc phải những thói
quen bán hàng không tốt, theo một quy trình bán hàng không thích hợp... nên nhân
viên bán hàng cần phải được đào tạo lại.
Do sự luân chuyển về nhân sự: điều một người bán hàng đến khu vực mới; xem
xét một cá nhân để đề bạt thăng tiến... cần phải huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng
thích nghi với môi trường mới. (4) Khi xâm nhập vào thị trường mới, thiết lập một khu
vực bán hàng, một chi nhánh bán hàng mới, hoặc quản lý một đoạn thị trường mới vừa
chiếm được... cần phải huấn luyện nhân viên bán hàng thực hiện những nhiệm vụ mới
nói trên. (5) Doanh nghiệp thi hành những chính sách bán hàng và thủ tục bán hàng
mới cần giới thiệu cho lực lượng bán hàng. Khi xuất hiện hoạt động cạnh tranh mới,
sản phẩm mới cần được giới thiệu vào thị trường... cũng cần huấn luyện đào tạo lại lực
lượng bán hàng.
Cũng cần phân biệt giữa huấn luyện và đào tạo trong chương trình huấn luyện,
đào tạo lực lượng bán hàng. Đào tạo là các hoạt động mang thức chuyên môn kỹ năng
nghề nghiệp….. để nhân viên bán hàng có thể đảm nhận các công việc theo yêu cầu.
Trong khi, đó huấn luyện là các hoạt động phát triển nghề nghiệp cho nhân viên bán
hàng theo cách thức làm mẫu và cung cấp ý kiến phản hồi của người giám sát cho
nhân viên bán hàng. Các hoạt động huấn luyện thường được thực hiện trong công việc,
theo cách thức nhân viên bán hàng sẽ có một giám sát kèm cặp, làm mẫu trong công
việc và đưa các phản hồi để nhân viên có thể thực hiện được các hoạt động mà người
giám sát yêu cầu...
7.1.3. Quy trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
Khi quyết định thực hiện một chương trình đào tạo, có ba vấn đề trọng tâm cần
phải được trả lời:
- Ai sẽ được đào tạo? Ở hầu hết các doanh nghiệp, nhân viên bán hàng mới là
đối tượng thường được đào tạo, tuy nhiên, khi có sự thay đổi trong môi trường bán
hàng thì các nhân viên bán hàng hiện tại cũng nên được đào tạo lại.
- Vấn đề gì cần được nhấn mạnh trong chương trình đào tạo? Đó là kiến thức
(cụ thể là kiến thức sản phẩm, hay kiến thức về doanh nghiệp hay kiến thức về khách
hàng) hay là kỹ năng bán hàng (ví dụ kỹ năng thuyết trình hay quản lý thời gian). Tất
cả những vấn đề này đều quan trọng nhưng mức độ quan trọng tương đối giữa các loại
nội dung đào tạo như thế nào sẽ phụ thuộc vào tình huống bán hàng, chi phí đào tạo
bán hàng, sự thay đổi trong môi trường bán hàng cũng như chiến lược, chính sách bán
hàng của doanh nghiệp.
- Quá trình đào tạo nên được cấu trúc như thế nào? Ở đây muốn nói tới cách
thức để thực hiện các nội dung đào tạo, ví dụ việc huấn luyện đào tạo được thực hiện
trong công việc hay thực hiện đào tạo tập trung tại một địa điểm.
Về cơ bản, các doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động huấn luyện đào tạo lực lượng
bán hàng thông thường sẽ thực hiện theo quy trình sau đây:
Hình 7-1. Quy trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng trong doanh
nghiệp
Thiết kế chương

trình huấn
luyện, đào tạo:
xác định mục Thực hiện Đánh giá
Đánh giá nhu Nội dung,
tiêu của chương chương trình chương trình
cầu đào tạo, Phương pháp,
trình huấn huấn luyện, đào huấn luyện, đào
huấn luyện Người huấn
luyện, đào tạo tạo tạo
luyện, địa điểm,
thời gian, kinh
phí
Đánh giá nhu cầu đào tạo, huấn luyện

Điểm khởi đầu của hoạt động huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng là thực
hiện phân tích nhu cầu đào tạo của lực lượng bán hàng. Nguồn cung cấp thông tin cho
hoạt động này có thể dựa vào hoạt động phân tích công việc, từ bản mô tả công việc,
từ lực lượng bán hàng, từ nhà quản trị bán, đánh giá các chương trình huấn luyện trước
đây hoặc từ khách hàng... tùy vào cách thức mà nhà quản trị bán muốn sử dụng để
đánh giá nhu cầu.
Xác định mục tiêu huấn luyện, đào tạo
Để có một chuơng trình huấn luyện, đào tạo hiệu quả, việc đặt mục tiêu cần
phải cụ thể, thực tế và đo lường được. Nhà quản trị bán cần phải làm cho mục tiêu đơn
giản và dễ hiểu. Việc quyết định mục tiêu cần phải dựa vào việc đánh giá nhu cầu,
xem xét các vấn đề ngắn và dài hạn và dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp.
Thiết kế và thực hiện chương trình huấn luyện, đào tạo
Ở giai đoạn này, nhà quàn trị bán cần quyết định tự thực hiện chương trình huấn
luyện đào tạo hay thuê một tổ chức bên ngoài thực hiện chương trình này. Các doanh
nghiệp lớn cũng như nhỏ thường thuê ngoài thực hiện hoạt động huấn luyện đào tạo.
Các doanh nghiệp nhỏ thường nhờ bên ngoài thực hiện toàn bộ chương trình huấn
luyện, đào tạo. Các doanh nghiệp lớn thỉ thường thiết kế chương trình cho riêng họ và
thuê ngoài thực hiện toàn phần hay một phần chương trình đó.
Đánh giá chương trình
Thiết kế một hệ thống để đánh giá và đo lường là bước tiếp theo trong quy trình
huấn luyện và đào tạo. cần phải trả lời một số câu hỏi: chúng ta muốn đo lường cái gì,
khi nào chúng ta muốn đo lường, chúng ta đánh giá đo lường như thế nào và sử dụng
công cụ gì để đo lường.
7.2. ĐÁNH GIÁ NHU CẦU HUẤN LUYỆN, ĐÀO TẠO LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG
Để xác định được nhu cầu huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng, doanh
nghiệp phải so sánh giữa những yêu cầu về năng lực làm việc, kỹ năng nghề nghiệp,
thái độ, nhận thức và hành vi của lực lượng bán hàng để thực hiện nhiệm vụ bán hàng
thành công với tình trạng hiện tại của đội ngũ nhân viên bán hàng, hoặc xem xét mức
độ tăng hay giảm các chỉ tiêu thể hiện hiệu quả của hoạt động bán hàng, ví dụ doanh
thu bán hàng, chi phí bán hàng, lợi nhuận bán hàng, thị phần... Thông thường, nhu cầu
đào tạo huấn luyện thường hướng tới các kỹ thuật bán hàng, kiến thức về sản phẩm,
kiến thức về khách hàng, tình hình cạnh tranh trên thị trường, hoạt động quản lý thời
gian và lãnh thổ. Để xác định được nhu cầu huấn luyện một cách cụ thể, nhà quản trị
bán hàng có thể sử dụng các cách thức hoặc kết hợp nhiều cách thức sau đây:
-Kiểm định lực lượng bán hàng: thực hiện đánh giá toàn bộ hoạt động và môi
trường bán hàng, xác định và giải quyết những vấn đề thuộc về bán hàng để ngăn chặn
hoặc giảm thiểu ảnh hưởng của những vấn đề tương lai, từ đó xác định rõ nhu cầu
huấn luyện nhân viên bán hàng. Kiểm định bán hàng thường được thực hiện hàng năm.
Kiểm định sẽ giúp trả lời các câu hỏi như: chương trình huấn luyện đào tạo lực lượng
bán hàng có phù hợp với mục tiêu và nguồn lực hay không? Có cần phải xem xét lại
các chương trình đó hay không?...
-Kiểm tra hiệu quả hoạt động bán hàng: thực hiện định kỳ đánh giá hiệu
quả của hoạt động bán hàng thông qua các chỉ tiêu doanh số, chi phí và lợi nhuận làm
cơ sở quyết định đánh giá những công việc và kỹ năng cụ thể của lực lượng bán hàng,
ví dụ định kì kiểm tra về kiến thức và khám phá ra những mảng vấn đề cần đào tạo lại,
qua đó xác định nhu cầu huấn luyện và đào tạo.
-Quan sát: theo cách thức này, các nhà quản trị bán hàng phải dành thời gian
làm việc cùng với các nhân viên bán hàng để quan sát và xác định nhu cầu đào tạo
huấn luyện.
-Điều tra lực lượng bán hàng: thực hiện các cuộc điều tra nhân viên bán hàng
xem chính bản thân họ sẽ muốn được đào tạo lại/đào tạo thêm về vấn đề gì, cần được
huấn luyện những kỹ năng gì ...
- Điều tra khách hàng: thực hiện các cuộc điều tra khách hàng để thấy được khả
năng, tính canh tranh của lực lượng bán hàng doanh nghiệp so với lực lượng bán hàng
của các doanh nghiệp khác trong ngành, từ đó đánh giá nhu cầu đào tạo, huấn luyện
lực lượng bán hàng.
- Phân tích công việc: dựa trên những trách nhiệm, kỹ năng cần phải có trong phân tích
công việc để xác định nhu cầu đào tạo, huấn luyện cho từng nhóm nhân viên bán hàng
hoặc thậm chí từng nhân viên bán hàng.
7.3. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG TRÌNH HUẤN LUYỆN,
ĐÀO TẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Mục tiêu quan trọng nhất của một chương trình huấn luyện đào tạo là giúp nhân
viên bán hàng đáp ứng được yêu cầu công việc. Tùy vào đối tượng được huấn luyện và
hoàn cảnh tình hình làm phát sinh chương trình huấn luyện mà mỗi chương trình huấn
luyện thường có những mục tiêu riêng, cụ thể. Nếu một chương trình huấn luyện, đào
tạo lực lượng đặt ra nhiều hơn một mục tiêu cần sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các mục
tiêu cần thực hiện. Việc xác định mục tiêu cần phải cụ thể, gắn liền với các tiêu chí
đánh giá chươmg trình huấn luyện đào tạo. Thông thường, chương trình huấn luyện có
thể hướng tới những mục tiêu chính sau đây:
(1) Tăng cường kiến thức cho nhân viên bán hàng: tăng khả năng nhận thức về
công ty, sản phẩm, khách hàng và sự cạnh tranh, giúp phục vụ khách hàng hiệu quả
hơn.
(2) Tăng hiệu quả của công việc bán hàng: tăng năng suất bán hàng thông qua
việc học hỏi kinh nghiệm, kỹ thuật, kỹ năng bán hàng của những nhân viên có kinh
nghiệm, thông qua việc học tập các kinh nghiệm bán hàng mới, loại bỏ các thói quen
xấu. Hiệu suất của nhân viên bán hàng cũng được tăng cường thông qua việc huấn
luyện nhân viên bán hàng các chương trình tự quản, học cách tự quản công việc và đời
sống cá nhân tốt hơn, phân phối thời gian, phân tích và lên các kế hoạch đảm bảo tính
hiệu quả của công việc.
(3) Đẩy mạnh tinh thần làm việc: huấn luyện bán hàng có thể làm tăng tinh thần
của nhân viên thông qua việc làm rõ trách nhiệm trong công việc của nhân viên bán
hàng, thể hiện mối quan tâm của nhà quản trị, tạo mối liên hệ mật thiết giữa việc hoàn
thành công việc và tâm lý của nhân viên bán hàng (thỏa mãn) thông qua kiểm soát và
đánh giá.
(4) Cải thiện mối quan hệ với khách hàng: nhân viên bán hàng được huấn luyện
tốt sẽ biết cách phục vụ khách hàng, tạo điều kiện và giúp đỡ khách hàng thành công
trong công việc kinh doanh của họ, qua đó đạt được mục tiêu của nhân viên bán hàng
cũng như công ty.
(5) Cải thiện kỹ năng bán hàng: nhiều doanh nghiệp tin rằng việc cải thiện kỹ
năng bán hàng cơ bản sẽ cải thiện hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng. Ví dụ, kỹ
năng quản lý thời gian và lãnh thổ là một chủ đề phổ biến ở nhiều chương trình đào
tạo. Bao nhiêu thời gian dành cho khách hàng hiện tại, bao nhiêu thời gian dành cho
khách hàng mới, khách hàng tiềm năng, mức độ thường xuyên ghé thăm khách hàng
như thế nào là hợp lý, cách thức hiệu quả để bao quát được lãnh thổ bán hàng. Rất
nhiều chương trình đào tạo bán hàng trả lời cho những câu hỏi này.
Ví dụ, khi thực hiện triển khai ý tưởng xây dựng chuỗi siêu thị bưu chính, bưu
điện tỉnh đã nhận thấy đặc điểm của nhân viên bưu điện là thiếu kỹ năng giao tiếp, bán
hàng, trình độ ngoại ngữ, thiếu kinh nghiệm và trình độ am hiểu về sản phẩm, dịch vụ
mà lại rất khó đào tạo do tư tưởng bán hàng độc quyền tồn tại trong ý thức nên mục
tiêu trước hết khi thực hiện huấn luyện đào tạo đội ngũ nhân viên bưu điện chính là
thay đổi và đẩy mạnh tinh thần làm việc, khắc phục tư tưởng bán hàng độc quyền sau
đó mới đến tăng cường về mặt kiến thức (sàn phẩm, dịch vụ và tiếng Anh) và kỹ năng
(kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng).
7.4. THIẾT KẾ VÀ THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH HUẤN LUYỆN,
ĐÀO TẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
7.4.1. Nội dung chương trình huấn luyện, đào tạo
Tùy thuộc vào đối tượng, nhu cầu và mục tiêu của chương trình huấn luyện, nội
dung của chương trình huấn luyện sẽ được thiết kế một cách cụ thể, thông thường
hướng tới hai mảng nội dung chính là kiến thức và kỹ năng.
a) Các mảng nội dung kiến thức gồm có: (1) Kiến thức về công ty: nhân viên
bán hàng cần nắm bắt được lịch sử công ty, chính sách hiện hành, thủ tục hành chính,
thu nhập, các chương trình hành động, các chính sách khen thưởng, các chỉ tiêu báo
cáo... Liên quan đến hoạt động bán hàng và marketing, nhân viên bán hàng cần được
cập nhật những thay đổi trong hoạt động quảng cáo, chính sách cho khách hàng nợ,
chính sách đặt hàng, hoạt động xúc tiến bán, sự thay đổi về giá, thủ tục và quy trình
bán hàng... để có thể phục vụ tốt khách hàng. (2) Kiến thức về sản phẩm: nội dung
kiến thức về sản phẩm là một trong những nội dung đào tạo quan trọng nhất đặc biệt
cho các nhân viên bán hàng mới. Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh các sản phẩm
kỹ thuật, sản phẩm hàm luợng chất xám cao, sản phẩm phức tạp thường sẽ dành nhiều
thời gian để đào tạo về sản phẩm hơn các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh các sản
phẩm không mang tính kỹ thuật cao hoặc sản phẩm đơn giản. Các kiến thức về sản
phẩm không chỉ bao gồm việc hiểu sản phẩm được làm nhứ thế nào mà còn cả kiến
thức vể sử dụng sản phẩm, các đặc trưng kỹ thuật, các điểm mạnh và điểm yếu, của
bản thân sản phẩm của công ty so sánh với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, các
yêu cầu đặc biệt từ phía khách hàng... (3) Kiến thức về ngành/thị trường: ở một tầm
nhìn rộng hơn, các nhân viên bán hàng cần được biết về hoạt động ngành của họ trong
nền kinh tế nói chung, ví dụ sự phát triển về công nghệ, các xu hướng kinh tế, các đặc
điểm trong khu vực bán hàng, sự vận động của nền kinh tế ảnh hưởng đến hành vi mua
của khách hàng như thế nào, các thông tin về áp lực lạm phát sẽ được sử dụng để
thuyết phục những người mua tiềm năng thay đổi quyết định mua ra sao. Hẹp hơn, các
nhân viên bán hàng phải có kiến thức chi tiết về khách hàng hiện tại. Họ cần phải biết
về đặc điểm khách hàng, nhu cầu mong muốn của khách hàng, quy trình và chính sách
mua hàng của khách hàng, những người ra quyết định và ảnh hướng tới việc ra quyết
định mua, lịch sử mua hàng... Ngoài ra, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các chiến
lược chính sách đối thủ cạnh tranh, những ưu nhược điểm của đối thủ cạnh tranh so
với doanh nghiệp... cần được đào tạo cho nhân viên bán hàng.
b) Các mảng nội dung về kỹ năng gồm có: (1) Các kỹ thuật bán hàng: các nhân
viên cần được học về các kỹ thuật bán hàng để tạo nên các ấn tượng và khâu đột phá
trong quá trình bán hàng như kỹ thuật gây ấn tượng, kỹ thuật xử lý với các phản đối,
kỹ thuật kết thúc bán hàng... (2) Quản trị thời gian và khu vực. Nhân viên bán hàng
cũng cần được trợ giúp về kỹ năng quản lý thời gian và lãnh thổ bán hàng. Đây là một
trong những nội dung mà nhân viên bán hàng xem là một vấn đề quan trọng vì nhiều
khi họ thấy rằng mình bỏ tới 80% thời gian vào số khách hàng chỉ tạo được 20%
doanh thu cho doanh nghiệp. (3) Các kỹ năng giao tiếp trong bán hàng: những giao
tiếp cơ bản trong quá trình bán hàng như kỹ năng giao tiếp bằng lời nói, kỹ năng giao
tiếp không lời, kỹ năng giao tiếp qua điện thoại, kỹ năng hỏi và lắng nghe, quan sát, kỹ
năng trình bày, giới thiệu, chào bán sản phẩm, kỹ năng đàm phán... cần được trang bị
cho nhân viên bán hàng để họ làm tốt công việc của mình. (4) Kỹ năng lên kế hoạch:
để làm việc hiệu quả, nhân viên bán hàng cũng cần phải có kỹ năng lên kế hoạch các
công việc của mình và sau đó làm theo các kế hoạch được vạch ra.
7.4.2. Phương pháp huấn luyện, đào tạo
Một chương trình huấn luyện, đào tạo có thể được thực hiện bằng nhiều phương
pháp: huấn luyện trong công việc, huấn luyện trên lớp học, huấn luyện bằng vi tính và
tự nghiên cứu.
Huấn luyện trong công việc (huấn luyện tại chỗ/huấn luyện tại hiện trường) là
hình thức huấn luyện một kèm một, hướng dẫn mặt đối mặt, thông thường dạy theo
kinh nghiệm và tại hiện trường, có người hướng dẫn (là quản trị viên bán hàng hoặc
nhân viên bán hàng có kinh nghiệm). Người huấn luyện sẽ dựa trên nhận thức về khả
năng và trình độ của nhân viền bán hàng để tiến hành huấn luyện. Quá trình huấn
luyện được thực hiện theo tình huống thực tế diễn ra với sự theo dõi của nhà quản trị
với tư cách là người quan sát đứng ngoài. Ví du, người huấn luyện đi cùng với nhân
viên bán hàng trong những lần nhân viên này thuyết trình chào bán sản phẩm với
khách hàng với vai trò phụ trợ và quan sát. Sau lần chào bán, người huấn luyện sẽ đưa
ra những đánh giá, nhận xét có phân tích mang tính nguyên tắc với nhân viên bán
hàng, nêu cả những ưu điểm cũng như các yếu điểm với sự phê phán tế nhị, xác định
những kiến thức và kỹ năng mới mà nhân viên bán hàng cần phải rèn luyện. Những
kiến thức và kỹ năng mới này sẽ được rèn luyện thực hành trong những lần chào bán
sản phẩm sau. Phương pháp này nếu có sự chuấn bị tốt và kỹ lưỡng của các nhân viên
bán hàng và người huấn luyện thì quá trình huấn luyện trong công việc sẽ đem lại kết
quà cao. Tuy nhiên, phuơng pháp này có nhược điểm là những kiến thức/kỹ năng quan
trọng có thể không được các nhà huấn luyện truyền đạt tốt hoặc truyền đạt không đồng
đều giữa các nhân viên bán hàng.
Huấn luyện, đào tạo tại phòng học là phương pháp được tiến hành tại một địa
điểm trung tâm, cho một nhóm nhân viên bán hàng, được dự kiến về thời gian và lên
kế hoạch trước với một chương trình học theo hệ thống. Ưu điểm của phương pháp
này là giúp truyền đạt những thông tin đã được chuẩn bị trước một cách rõ ràng và
chính xác (ví dụ rất thích hợp khi sử dụng phương pháp này để truyền đạt các thông tin
kỹ thuật của sản phẩm, chính sách bán hàng của doanh nghiệp...), thời gian được sử
dụng một cách hiệu quả, các học viên có cơ hội được gặp, liên hệ và trao đổi với
những nhân viên bán hàng khác và người huấn luyện (trong thảo luận tình huống). Tuy
nhiên, phương pháp này bị phê phán là thiếu các yếu tố hiện thực. Bài giảng, thảo luận
tình huống, đóng vai là các phương pháp được áp dụng trong huấn luyện tại phòng
học. (1) Bài giảng trình bày những kiến thức căn bản, sử dụng giao tiếp một chiều, là
cơ sở để đưa ra các thảo luận tình huống và đóng vai. Phương pháp này chủ yếu để
ưuyền đạt các thông tin về lịch sử công ty, cơ cấu thị trường, chính sách của công ty...
(2) Thảo luận tình huống thúc đẩy sự tham gia của học viên và giao tiếp hai chiều
trong đó học viên hoặc người huấn luyện đưa ra các tình huống, người huấn luyện chỉ
đạo cuộc thảo luận giúp các học viên giải quyết tình huống. Các chủ đề thường được
bàn tới trong tình huống là tình huống bán, các vấn đề về thời gian và khu vực, yêu
cầu về sản phẩm của khách hàng... (3) Đóng vai là phương pháp học viên sau khi được
giới thiệu các kỹ năng bán hàng được yêu cầu đóng vai nhân viên bán hàng/khách
hàng trong một trường hợp bán. Học viên đóng vai nhân viên bán hàng, khách hàng có
thể là những nhân viên khác/nhà quản trị bán hàng/người huấn luyện/ người được huấn
luyện để đóng vai này. Vai "khách hàng” hiểu được nhận thức và phản ứng của người
mua, vai “nhân viên bán” có điều kiện áp dụng những kỹ năng đã học cũng như thấy
được khả năng áp dụng của những kiến thức/kỹ năng mình đã học.
Huấn luyện đào tạo bằng vi tính là phương pháp trong đó các nhân viên bán
hàng được kết nối với một hệ thống chuyên môn là một hệ thống máy vi tính ứng xử
như một nhà chuyên môn thông qua một máy tính chủ. Nhân viên bán hàng sẽ cung
cấp cho hệ thống về một tình huống bán hàng cụ thể, sau đó máy vi tính sẽ đưa ra một
số câu hỏi về hoàn cảnh tình huống, về kế hoạch, về nhân viên bán hàng, dựa vào đó
xác định cách bán hàng tốt nhất cho kế hoạch đó. Một số doanh nghiệp áp dụng
phương pháp này cho thấy chất lượng của đội ngũ bán hàng được cải thiện. Tuy nhiên,
sử dụng phương pháp này hết sức tốn kém nên chì những doanh nghiệp lớn mới áp
dụng. Phương pháp này cũng chưa được áp dụng vào nhiều trường họp bán hàng.
Tự nghiên cứu là cách thức trong đó học viên được cung cấp một hệ thống tài
liệu học tập được chương trình hóa (băng, phim, video, phần mềm). Các chương trình
tự nghiên cứu phụ thuộc chính vào động cơ cá nhân của học viên, kết hợp với những
chương trình kiểm tra, phỏng vấn của quản trị viên bán hàng và những phần thưởng
cho các nhân viên tự nghiên cứu tốt. Chương trình tự nghiên cứu có nhược điểm là
thiếu sự liên hệ giữa các học viên đồng nghiệp cũng như học viên và quản trị viên bán
hàng/người huấn luyện. Phương pháp này có thể thay thế hình thức huấn luyện tại lớp
học, đặc biệt là ở những công ty nhỏ. Tuy nhiên, thành công phụ thuộc lớn vào động
cơ của học viên và khả năng làm việc cùa các quản trị viên với các nhân viên bán
hàng.
7.4.3. Người huấn luyện, đào tạo
Quyết định về người sẽ tiến hành huấn luyện, đào tạo đội ngũ bán hàng phụ
thuộc rất lớn vào nội dung và phương pháp thực hiện huấn luyện, đào tạo. Các câu hỏi
cần phai được trả lời như chương trình sẽ được tiến hành bởi người trong doanh
nghiệp hay thuê ngoài, nếu là người ở trong doanh nghiệp thì cần đến trình độ nào, nếu
là nhà tư vấn thuê ngoài thì sừ dụng những tiêu chuẩn nào để lựa chọn, trong quá trình
huấn luyện đào tạo có kết hợp với những người bên trong doanh nghiệp hay không.
Người huấn luyện, đào tạo trong doanh nghiệp có thể là quản trị viên bán hàng,
nhân viên bán hàng chính hoặc người của bộ phận huấn luyện (thường chỉ các công ty
lớn mới đủ sức duy trì bộ phận huấn luyện này). Có hai lý do dẫn đến những thất bại
khi sử dụng nhà huấn luyện trong doanh nghiệp: (1) Người huấn luyện thiếu kinh
nghiệm thực tế (do không thuộc bộ phận trực tiếp đi bán hàng nên không có kinh
nghiệm bán hàng thực tế). (2) Người huấn luyện không được huấn luyện để trở thành
một nhà huấn luyện. Một nhân viên bán hàng giói không đàm bào rằng họ sẽ trở thành
người thầy giỏi cho các nhân viên bán hàng khác.
Việc thuê nhà huấn luyện, đào tạo bên ngoài thường rất đa dạng phong phú,
đem đến những chương trình huấn luyện từ một vài giờ đến những chương trình chi
tiết, tốn kém trong suốt thời gian dài. Những chương trình này thường khó đánh giá
được các lợi ích kinh tế. Nếu sử dụng người huấn luyện bên ngoài cần đòi hỏi phải có
kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực đào tạo huấn luyện, và có khả năng truyền đạt tốt
của một
nhà huấn luyện.
7.4.4. Địa điểm huấn luyện, đào tạo
Nhà quản trị bán hàng có thể quyết định huấn luyện, đào tạo tại một địa điểm
hoặc nhiều địa điểm tùy vào ưu nhược điểm của từng hình thức. Huấn luyện, đào tạo
tập trung tại một địa điểm nhằm đảm bảo các thông tin được truyền đạt một cách chính
xác rõ ràng cho tất cả các học viên, khụyến khích học viên theo nhóm để họ được gặp
mặt và trạo đổi thông tin. Tuy nhiên, huấn luyện, đào tạo tại một địa điểm tập trung
đòi hỏi chi phí cao bao gồm chi phí trực tiếp cho các học viên bán hàng để đi lại ăn ở
và chi phí gián tiếp là thời gian nhân viên tập trung để huấn luyện và không làm việc.
Huấn luyện, đào tạo phân tán trên nhiều địa điểm đòi hỏi chi phí thấp hơn, nhân viên
vẫn thực hiện công việc bán hàng và vớinhững trường hợp huấn luyện trong công việc
thì có thể thấy ngay được học viên đã và đang học được cái gì. Nhược điểm cùa hình
thức huấn luyện đào tạo này là không đảm bảo sự đồng nhất cao trong nội dung truyền
đạt, phụ thuộc vào sự truyền đạt của người huấn luyện do hoàn cảnh, điều kiện và khó
có thể đánh giá được một cách chính thức thông qua các nhân viên bán hàng vì tính đa
dạng của phương pháp giới thiệu và nội dung chương trình.
7.4.5. Thời gian huấn luyện, đào tạo
Đối với những nhân viên mới, cần xác định thời gian huấn luyện đào tạo để
đảm bảo rằng sau quá trình huấn luyện đào tạo họ trở thành những nhân viên bán hàng
thành công, vì nếu một nhân viên bán hàng chưa sẵn sàng cho công việc sẽ ảnh hường
đến công việc bán hàng, đặc biệt tới mối quan hệ với các khách hàng, đồng thời, bản
thân lòng tự trọng và lòng tự tin của chính nhân viên bán hàng sẽ bị mất. Với những
nhân viên bán hàng đã có kinh nghiệm, thông thường quỹ thời gian dành cho việc
huấn luyện thường eo hẹp hơn khi nhân viên bán hàng đó chỉ tập trung vào huấn luyện
hoặc phải kết hợp giữa công việc với huấn luyện. Thời gian huấn luyện đào tạo cũng
phụ thuộc nhiều vào nhu cầu huấn luyện đào tạo và nội dung chương trình được thiết
kế cho hoạt động huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng. Bên cạnh đó, một yếu tố rất
quan trọng ảnh hưởng đến những quyết định về thời gian huấn luyện đào tạo là ngân
sách dành cho huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng.
7.4.6. Ngân sách cho huấn luyện, đào tạo
Ngân sách cho việc huấn luyện, đào tạo các nhân viên bán hàng thường tương
đối lớn và thường tốn kém hơn rất nhiều nếu việc huấn luyện đào tạo thực hiện trong
một thời gian dài. Vì vậy, cần có một sự chuẩn bị kỹ lưỡng về mặt kinh phí, nhất là với
những doanh nghiệp nhỏ. Các quyết định về ngân sách trước hết phụ thuộc vào nhu
cầu huấn luyện đào tạo, mục tiêu của huấn luyện đào tạo và nguồn lực sẵn có của
doanh nghiệp dành cho hoạt động bán hàng và huấn luyện đào tạo đội ngũ nhân viên
bán hàng.
Hộp 7-1. Chương trình huấn luyện, đào tạo cho nhân viên bán hàng thử việc
tại MJ
MJ là một thương hiệu vàng bạc đá quý có tiếng trên thị trường Việt Nam.
Khách hàng mục tiêu mà MJ hướng tới là giới trẻ năng động hiện đại. Sứ mệnh của
MJ là mang lại niềm kiêu hãnh cho các khách hàng bằng những trang sức tinh tế. Hiện
tại, chiến lược của MJ là mở rộng mạng lưới cửa hàng tại các khu trung tâm của các
thành phố lớn. Để thực hiện chiến lược này, MJ rất coi trọng việc tuyển chọn và huấn
luyện đào tạo cho các nhân viên bán hàng mới. Mỗi nhân viên bán hàng thử việc được
tuyển chọn vào doanh nghiệp đều trải qua nửa tháng huấn luyện đào tạo. Kết thúc quá
trình huấn luyện đào tạo này, nếu nhân viên kiểm tra đạt được yêu cầu của doanh
nghiệp mới chính thức được nhận vào làm việc tại MJ. Nội dung huấn luyện đào tạo
gồm hai phần chính: đào tạo về kiến thức và huấn luyện về kỹ năng cũng như thực
hành trong công việc. Trước hết, các kiến thức chung về doanh nghiệp và các chủng
loại sản phẩm của thương hiệu MJ, những quy định trong bán hàng, tư vấn, đổi trả
hàng, bảo hành và các dịch vụ khách hàng khác được giới thiệu. Các nhân viên cũng
được hướng dẫn cách thức để phát hiện các sản phẩm thật và giả, phân biệt sản phẩm
của MJ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Các kiến thức về tâm lý khách hàng và
nghệ thuật trong bán hàng cũng là điểm nhấn trong chương trình huấn luyện đào tạo
nhân viên bán hàng mới. về mảng kỹ năng và thực hành nghề nghiệp, nhân viên bán
hàng được giới thiệu và thực hành về kỹ năng tìm hiểu nhu cầu khách hàng, kỹ năng
thuyết phục khách hàng, kỹ năng xử lý phản đối của khách hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ
nâng chốt khách hàng, kỹ năng bài trí sản phẩm và gian hàng. Tham gia đào tạo bao
gồm cả những nhà quản trị trong và ngoài doanh nghiệp như trưởng bộ phận nhân sự,
truởng bộ phận bán lẻ, trưởng bộ phận sản xuất và các chuyên gia tâm lý, bán hàng có
tiếng trên thị trường. Phần thực hành nghề nghiệp sẽ do các giám sát bán hàng tại các
cửa hàng đảm nhiệm. Kêt quả của khóa huấn luyện đào tạo là tổng hợp đánh giá của
bài kiểm tra cuối khóa và nhận xét của các trưởng cửa hàng và giám sát bán hàng cho
phần thực hành nghề nghiệp.
7.5. ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH HUẤN LUYỆN, ĐÀO TẠO
7.5.1. Các cách thức đánh giá
Để đảm bảo hiệu quả của chương trình huấn luyện, đào tạo, cần tiến hành đánh
giá chương trình huấn luyện, đào tạo. Có thể thực hiện đánh giá một chương trình
huấn luyện, đào tạo bằng nhiều cách: (1) Thông qua sự hoàn thành chương trình huấn
luyện đào tạo của học viên bằng cách thực hiện kiểm tra các học viên, dựa vào kết quả
kiểm tra của học viên và sự so sánh với các học viên khóa trước và các yêu cầu về kiến
thức/kỹ năng để đánh giá chương trình huấn luyện, đào tạo. (2) Đánh giá của học viên
bằng cách cho học viên đánh giá hiệu quả của chương trình huấn luyện, đào tạo. Tuy
nhiên, cách thức này có một số hạn chế nhất định như học viên đôi khi không phải là
nhà thẩm định chuyên nghiệp và có thể ngại trở thành đối tượng bị thành kiến. (3)
Đánh giá bên ngoài là sử dụng một chuyên gia bên ngoài để đánh giá chương trình
huấn luyện, đào tạo. (4) Đánh giá mục tiêu thực hiện bằng cách so sánh việc thực hiện
các con số bán hàng (doanh thu, chi phí, lợi nhuận) trước và sau huấn luyện, và thực
hiện so sánh các học viên ở các nơi khác nhau.
Việc sử dụng mỗi phương pháp để đánh giá đều có những hạn chế nhất định
bên cạnh những ưu điểm của nó. Sử dụng các bài kiểm tra để đánh giá quá trình học
tập của học viên không hề khó khăn, tuy nhiên, đánh giá việc đào tạo trong công việc
là rất khó. Vì trong khóa học một nhân viên bán hàng có thể thuyết trình sản phẩm và
được đánh giá cao nhưng làm một công việc tương tự là thuyết trình chào bán sản
phẩm trước mặt khách hàng là một công việc khó khăn hơn rất nhiều. Vì vậy, các nhà
quản lý bán tại hiện trường là kênh rất quan trọng thu nhận thông tin phản hồi về việc
phải thuyết trình sản phẩm, họ có thể hướng dẫn nhân viên bán hàng làm thế nào cho
tốt. Cuối cùng, đánh giá việc thực hiện bán hàng cung cấp thêm những bằng chứng về
giá trị của hoạt động huấn luyện đào tạo, tuy nhiên, những thông tin này cần được sử
dụng một cách cẩn trọng. Những thay đổi trong kết quả bán hàng, ví dụ như tăng
doanh thu bán có thể do một số yếu tố khác chứ không chỉ là do hoạt động huấn luyện
đào tạo bán hàng.
7.5.2. Nguyên nhân thất bại của một chương trình huấn luyện, đào tạo
Thông thường, các chương trình huấn luyện, đào tạo thất bại do những nguyên
nhân sau đây: (1) Quên thiết lập các mục tiêu khiến không có khả năng đánh giá
chương trình. (2) Gửi thông điệp cho các nhân viên bán hàng rằng huấn luyện không
quan trọng, ví dụ tổ chức chương trình huấn luyện như một công việc bắt buộc phải
làm do thủ tục phải đòi hỏi như vậy hoặc coi huấn luyện như là một biện pháp nhắc
nhở trừng phạt với những đối tượng nhân viên bán hàng là những người không đạt chỉ
tiêu hoặc gặp những vấn đề khác trong công việc. (3) Tiến hành một chương trình
huấn luyện đào tạo được thiêt kế nghèo nàn vì không biết đến yêu cầu của nhân viên
bán hàng và khách hàng, bỏ qua sự khác biệt cá nhân giữa các nhân viên bán hàng, cố
gắng tiến hành quá nhiều việc trong một thời gian ngắn khiến nhân viên bị quá tải. nội
đung chương trình, kỹ thuật giảng dạy không phù hợp với học viên.
Ngoài ra, nhà quán trị bán hàng cần biết để việc huấn luyện có hiệu quả thì
chương trình huấn luyện phải đảm bảo những nguyên tắc sau đây:
(1) Xác định và huấn luyện đào tạo một nội dung vừa đủ, không quá nhiều với
cường độ cao.
(2) Yêu cầu nhân viên viết báo cáo về kiến thức/kỹ năng để giải quyết một vấn
đề mới.
(3) Cho nhân viên thực hành ngoài giờ và tiến hành lặp đi lặp lại các nội dung
trong các vấn đề và tình huống mới trước khi đưa vào công việc.
(4) Thực hiện huấn luyện đào tạo liên tục cho đến khi một kỹ năng được học và
thực hành trên một vấn đề mới một cách chính xác.
(5) Tăng cường kỹ năng thực hiện với đánh giá ngay trên công việc.
- Hiểu được tầm quan trọng của hoạt động huấn luyện đào tạo, biết phân loại
chương trình huấn luyện đào tạo và nắm được quy trình huấn luyện, đào tạo lực lượng
bán hàng.
- Trình bày được các cách thức đánh giá nhu cầu và xác định mục tiêu của
chương tình huấn luyện đào tạo lực lượng bán hàng.
- Trình bày được các yếu tố cần phải thiết kế cho chương trình huấn luyện đào
tạo lực lượng bán hàng.
- Thấy được tầm quan trọng của việc đánh giá hiệu quả của hoạt động huấn
luyện, đào tạo lực lượng bán hàng.
Tiết 25: Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
7.1. Khái quát về huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
7.2. Đánh giá nhu cầu huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
Tiết 26: Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
7.3. Xác định mục tiêu của chương trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
7.4. Thiết kế và thực hiện chương trình huấn luyện , đào tạo lực lượng bán hàng
Tiết 27,28,29: Thảo luận
Tiết 30,31: Kiểm tra giữa học phần
Tiết 32: Đánh giá hoạt động huấn luyện
7.4. Thiết kế và thực hiện chương trình huấn luyện , đào tạo lực lượng bán hàng
7.5. Đánh giá chương trình huấn luyện, đào tạo.
Câu hỏi/bài tập ôn tập
1. Tầm quan trọng của hoạt động huấn luyện đào tạo? khi nào thực hiện huấn luyện,
đào tạo cho các đối tượng nhân viên bán hàng mới và cũ?
2. Nêu quy trình huấn luyện, đào tạo nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp?
3. Có thể đánh giá nhu cầu huấn luyện, đào tạo nhân viên bán hàng bằng những cách
thức nào?
4. Những mục tiêu thường được xác định trong các chương trình huấn luyện, đào tạo
nhân viên bán hàng là gì?
5. Nêu các vấn đề cần phải xem xét khi thiết kế và thực hiện chương trình huấn
luyện, đào tạo?
6. Nội dung các chương trình huấn luyện, đào tạo nhân viên bán hàng thường tập
trung vào vấn đề gì?
7. Đánh giá ưu, nhược điểm của các phương pháp huấn luyện đào tạo nhân viên bán
hàng?
8. Doanh nghiệp nên sử dụng người huấn luyện bên trong hay bên ngoài doanh
nghiệp?
9. Doanh nghiệp có thể sử dụng cách thức nào để đánh giá một chương trình huấn
luyện, đào tạo?
10. Để chương trình huấn luyện, đào tạo nhân viên có hiệu quả cần phải lưu ý những
vấn đề gì?
Chương 8: Lãnh đạo lực lượng bán hàng
8.1. Bản chất của lãnh đạo LLBH
8.1.1. Khái niệm
Giám đốc bán hàng là một nhà lãnh đạo vì phải chịu trách nhiệm và có sự ảnh
hưởng đến các hoạt động của lực lượng bán hàng trong việc đạt được mục tiêu về
doanh số, chi phí, lợi nhuận… Phát triển các kỹ năng lãnh đạo hiệu quả là một trong
những mục tiêu quan trọng của các Giám đốc bán hàng. “Lãnh đạo là khả năng gây
ảnh hưởng thông qua giao tiếp với hành động của người khác, một cá thể hay một
nhóm, để đạt được một giá trị, ý nghĩa và mục tiêu tiên định trước”. Lãnh đạo là một
phần của quản trị nhưng không bao gồm tất cả quá trình quản trị: lập kế hoạch, tổ
chức, điều hành và kiểm soát. Lãnh đạo là khả năng thuyết phục, kích thích người
khác làm việc theo mục tiêu đã đề ra một cách tự nguyện.
8.1.2. Quan trọng của lãnh đạo LLBH (Lãnh đạo LLBH: Tại sao lại quan
trọng?)
- Các điều kiện địa phương đặc trưng của môi trường bán hàng ở mỗi vùng thị trường
có thể làm hình thành đòi hỏi đối với nhà lãnh đạo bán hàng phải sáng tạo cao và thậm
trí vượt qua những gì thuộc về kinh nghiệm ở trụ sở.
- Nhà lãnh đạo hiệu quả có thể tạo ra sự khác biệt lớn đối với kết quả tốt hoặc xấu
trong nhóm.
- Có các giới hạn trong khả năng áp dụng các nguyên tắc lãnh đạo của mỗi người cụ
thể. Vì vậy, có rất nhiều người ở vị trí lãnh đạo nhưng chỉ một vài người trong số họ là
thực sự có khả năng thực hiện được vai trò lãnh đạo cần thiết cho doanh nghiệp.
8.1.3. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý LLBH
Giám đốc bán hang phải hiểu rằng mặc dù hoạt động lãnh đạo và hoạt động
quản lý có liên quan đến nhau nhưng giữa chúng có rất nhiều điểm khác biệt. Quản lý
về cơ bản là một quá trình dựa trên xây dựng các quy trình, thủ tục, chính sách để định
hướng cho các nhân viên thực hiện nhiệm vụ, hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Ngược lại, lãnh đạo là một quá trình dựa trên việc tạo động lực, tạo cảm xúc, tăng
nhiệt huyết của các nhân viên bán hàng để họ thực hiện công việc hiệu quả nhất chứ
không phải bắt buộc họ phải làm theo. Vì thế, một người lãnh đạo phải vừa là nhà
quản lý, vừa là nhà lãnh đạo. Người ta nói rằng Steven Jobs có uy tín và có thể truyền
cảm hứng thúc đẩy mọi người; tuy nhiên ông lại thất bại trong việc quản lý tại công ty
máy tính Apple bởi ông đã thiếu khả năng quản lý. Một nhà quản lý hiệu quả là người
giỏi các kỹ năng quản lý lẫn kỹ năng lãnh đạo. Một tổ chức bán hàng hoạt động như
thế nào chính là phản ánh năng lực người lãnh đạo của tổ chức đó. Những sai sót của
nhân viên bán hàng trong quá trình làm việc có nguyên nhân từ việc quản lý bán hang,
nhưng giám sát quá trình làm việc lại phụ thuộc vào sự lãnh đạo.
8.2. Sự ảnh hưởng và sức mạnh của lãnh đạo bán hàng
8.2.1. Các nguồn sức mạnh và việc sử dụng của nhà lãnh đạo bán hàng
Trọng tâm của việc hiểu được tầm ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến một tổ chức
là một khái niệm về năng lực. Nhà lãnh đạo có thể biểu hiện năng lực đó bằng nhiều
nguồn khác nhau: sức mạnh hợp pháp; sức mạnh phần thưởng; sức mạnh áp đặt; sức
mạnh được thừa nhận và sức mạnh chuyên môn.
Sức mạnh hợp pháp của người lãnh đạo xuất phát từ chức danh lãnh đạo được
bổ nhiệm và được mọi người công nhận là cần thiết để thực hiện các mục tiêu đề ra
của tổ chức.
Khả năng khen thưởng bao gồm khả năng cung cấp cho cấp dưới nhiều lợi ích
trong đó gồm có thưởng tiền, lời khen ngợi hay sự thăng tiến trong công việc.
Sức mạnh áp đặt hay bắt buộc đến từ khả năng xử phạt hoặc từ chối khen
thưởng.
Sức mạnh được thừa nhận đề cập tới mức độ phụ thuộc vào khả năng truyền đạt
và kết nối với yếu tố ảnh hưởng con người.
Cuối cùng, sức mạnh chuyên môn hay chuyên gia dựa trên các kỹ năng, sự hiểu
biết và năng lực đặc biệt chuyên môn của người lãnh đạo.
Hầu hết các giám đốc bán hàng có quyền sử dụng các nguồn sức mạnh này
trong lãnh đạo và họ sử dụng từng nguồn sức mạnh vào từng thời điểm và tình huống
thích hợp để ảnh hưởng tới người bán hàng nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Sự lãnh
đạo trước hết giúp tạo không khí tích cực trong tổ chức, điều đó giúp cho người lãnh
đạo thực hiện sự khích lệ, công nhận, khen thưởng khéo léo, đổi mới lãnh đạo.
Các giám đốc bán hàng có thể ảnh hưởng tới hành vi của các nhân viên bán
hàng bằng cách sử dụng sự đa dạng các yếu tố nguồn sức mạnh. Các hành vi người
bán hàng bị ảnh hưởng bao gồm: sự tận tụy, sự tuân thủ và sự đối kháng. Sự tận tụy là
khi người bán hàng nhiệt tình với các yêu cầu của giám đốc bán hàng và làm việc với
sự cố gắng cao nhất. Với sự tuân thủ, người bán hàng không hăng hái với những kế
hoạch của giám đốc bán hàng nhưng sẽ thực hiện chúng với sự chấp nhận cần thiết. Sự
đối kháng là điều không mong muốn về hành vi của người bán hàng. Đó là khi các
nhân viên bán hàng từ chối thực hiện kế hoạch của giám đốc bán hàng và trong một số
trường hợp là sự chậm trễ có chủ ý, giả vờ đồng ý hoặc phá hoại kế hoạch.
Chìa khóa thành công của giám đốc bán hàng là biết cách sử dụng các nguồn
lực thích hợp với từng người bán hàng và trong từng tình huống, sử dụng nguồn lực sai
có thể dẫn đến sự không thỏa mãn và mâu thuẫn trong lực lượng bán hàng.
Bảng 8-1: Năng lực của giám đốc bán hàng và hiệu quả lãnh đạo đối với
hành vi của người bán hàng
Nguồn năng lực Sự tận tụy Sự tuân thủ Sự chống đối
Sự hợp pháp Có thể Có khả năng Có thể
Khen thưởng Có thể Có khả năng Có thể
Sự ép buộc Không có khả năng Có thể Có khả năng
Sự ám chỉ Có khả năng Có thể Có thể
Chuyên gia Có khả năng Có thể Có thể
8.2.2. Đạo đức trong lãnh đạo lực lượng bán hàng
Để các nhân viên chấp hành mệnh lệnh, người lãnh đạo thường sử dụng các sức
mạnh đe dọa hoặc trừng phạt như cắt tiền thưởng hoặc phạt hay thậm chí là đuổi việc.
Tuy nhiên, khi người lãnh đạo sử dụng các hình thức này có thể dẫn đến sự không hài
lòng và chống đối ngầm từ các nhân viên. Phong cách lãnh đạo áp đặt mang tính độc
tài hoặc gia trưởng này có thể dẫn đến giảm sút tinh thần làm việc của nhân viên và kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Một trường hợp khác người lãnh đạo phân biệt đối xử với các nhân viên dưới
quyền, tạo nên sự bất bình đẳng về lợi ích. Phong cách lãnh đạo này cũng dẫn đến mối
quan hệ không tốt trong nội bộ nhân viên và giữa một số nhân viên với nhà lãnh đạo.
Đây chính là vấn đề đạo đức trong thực hiện vai trò lãnh đạo lực lượng bán hàng.
8.2.3. Lãnh đạo chính thức và lãnh đạo không chính thức
Lãnh đạo chính thức là ảnh hưởng của một người có chức vụ quyền hành
chính thức lên những người khác.
Lãnh đạo không chính thức là ảnh hưởng của một người không có chức vụ
quyền hành chính thức đến những người khác thong qua sự tin tưởng, tôn trọng và
năng lực.
Các nhà lãnh đạo không chính thức được coi như là sự lựa chọn của mọi người
và họ thường nhận được sự ủng hộ từ phía người khác thậm chí còn hơn cả những
người được chính thức giao cho vị trí lãnh đạo. Trong một số trường hợp, một người
lãnh đạo có thể vừa là lãnh đạo chính thức, vừa là lãnh đạo không chính thức. Nếu như
vậy thì người lãnh đạo đó đã có được sự tôn trọng tin tưởng và hỗ trợ từ phía đội nhóm
của mình.
Nếu lãnh đạo chính thức và lãnh đạo không chính thức là hai người khác nhau
thì rất có thể sẽ xảy ra mâu thuẫn nội bộ trong nhóm. Một nhà lãnh đạo chính thức
khôn ngoan sẽ tìm cách có được sự hợp tác của một nhà lãnh đạo không chính thức để
làm cho công việc của mình thuận lợi và dễ dàng hơn.
8.3. Các thuyết về lãnh đạo vận dụng trong quản trị bán hàng
8.3.1. Thuyết đặc trưng
Rất nhiều đặc trưng hay đặc điểm được cho là tương quan với sự lãnh đạo thành
công như: chiều cao, cân nặng, trí thông minh, học vấn, kiên trì, tự tin, sáng kiến, vị
thế kinh tế xã hội và tính trách nhiệm. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo giỏi không phải
lúc nào cũng sở hữu những đặc trưng như vậy và những đặc trưng như vậy cũng không
thể đưa ra các dự đoán đáng tin cậy về một nhà lãnh đạo tài ba trong tương lai.
Thuyết đặc trưng bị chỉ trích bởi sự không thường xuyên xuất hiện của một vài
đặc trưng qua các nghiên cứu khác nhau và lại không hề nhắc tới bối cảnh tình huống
của lãnh đạo. Hơn nữa, sự tranh cãi kiểu “ gà và trứng cái nào có trước” cũng nảy sinh
trong thuyết đặc trưng này.
Các thiếu sót của thuyết đặc trưng này còn được thể hiện ở các điểm sau: (1)
danh sách liệt kê các đặc trưng đã không nêu ra đâu là đặc trưng quan trọng nhất. (2)
Các đặc trưng thì lại có điểm giống và trùng lặp với nhau- ví dụ: Thông minh và óc xét
đoán. (3) các nghiên cứu và đặc trưng không chỉ ra đâu là những yếu tố cần thiết để trở
thành một nhà lãnh đạo và đâu là yếu tố cần thiết cho việc duy trì vị trí đó. (4) nghiên
cứu về đặc trưng chỉ miêu tả chứ không phân tích các mẫu hành vi và (5) nghiên cứu
về đặc trưng coi cá tính của nhà lãnh đạo là sự góp nhặt của các đặc trưng thay vì một
tổng thể phức tạp.
Bảng 8.2. Mười hai phẩm chất của một nhà lãnh đạo thành công
1 Dũng cảm: nhà lãnh đạo cần dung cảm để nhân viên minh noi theo
2 Là một nhà tư tưởng lớn: nhà lãnh đạo là những người có khả năng nhìn sự vật
ở một tầm xa hơn những người khác. Họ có thể giúp người khác mở rộng suy
nghĩ và trí tưởng tượng
3 Là bậc thầy thay đổi: nhà lãnh đạo là những người có khả năng tạo ra sự thay
đổi, chấp nhận nó, ứng phó với nó và có thể dẫn dắt mọi người đi theo hướng
có lợi hơn.
4 Có đạo đức: lãnh đạo cần là người công minh, phải là người trung thành và tận
tâm
5 Kiên trì và thực tế: lãnh đạo là người đưa ra những mục tiêu thiết thực và phải
duy trì hành động cho đến khi đạt được các mục tiêu đó.
6 Tài năng và khiếu hài hước: biến công việc nhàm chán thường ngày trở nên
thú vị hơn.
7 Là người chấp nhận mạo hiểm: nhà lãnh đạo là người đi đầu, độc lập và là
người sẵn sang thất bại để rồi có được thành công.
8 Lạc quan và đầy hi vọng: Nhà lãnh đạo là những người có thể tìm thấy những
mặt tốt trong một tình huống xấu, là người còn có niềm tin khi không ai còn
giữ được niềm tin.
9 Mạnh về đạo đức: Nhà lãnh đạo coi trọng quyền lực của sự thật bởi họ tin vào
đạo đức của mình
10 Là người đưa ra quyết định
11 Có khả năng sử dụng và chấp nhận quyền lực một cách thông minh: Quyền lực
để giúp người khác phát huy tối đa tiềm năng của mình.
12 Tận tâm: chìa khóa để thành công là tận tâm với công việc của họ. nhà lãnh
đạo cần phải tận tâm với công việc của mình, với nhân viên của mình và với
công ty của mình.
8.3.2. Thuyết hành vi
Nhiều nghiên cứu đã cho thấy hai thành phần cấu thành nên hành vi của một
nhà lãnh đạo đó là: sự quan tâm (như tình bạn, sự tin tưởng, sự trân trọng và ấm áp)-
hay thường được coi như là mối quan hệ con người với con người và phong cách tổ
chức- hay thường được gọi là định hướng nhiệm vụ.
Bảng 8.3. Các dạng hành vi lãnh đạo
1. Sự quan tâm cao- phong 2. Sự quan tâm cao- phong cách
cách tổ chức thấp: lãnh tổ chức cao: lãnh đạo cố gắng
Cao đạo tập trung vào việc lấy hoàn thành công việc trong khi
được sự cân đối về nhóm vừa phải giữ được sự cân bằng
Sự và sự hài lòng của cá nhân trong nhóm
quan 3. Sự quan tâm thấp- 4. Sự quan tâm thấp- phong
tâm phong cách tổ chức cách tổ chức cao: Lãnh đạo
Thấp thấp: Lãnh đạo trở nên tập trung vào việc hoàn thành
bị động và bỏ bê tình công việc
huống
Thấp Cao
Phong cách tổ chức
Vận dụng trong quản trị bán hàng: có rất nhiều hành vi sẽ tạo được hiệu quả
trong các tình huống khác nhau. Các nhà nghiên cứu đã tìm ra 4 phong cách lãnh đạo
có thể đúng áp dụng cho giám đốc bán hàng.
Bảng 8.4. Các dạng hành vi của vai trò quản lý bán hàng
1. Nhân viên bán hàng 2. Nhân viên thực tập mới vào và
Cao giàu kinh nghiệm và có còn thiếu kinh nghiệm
kết quả cao sẽ có xu
hướng cạnh tranh quá
mức với các nhân viên
Sự khác
quan 3. Đại diện bán hàng có 4. Lực lượng bán hàng giàu kinh
tâm kinh nghiệm và có kết nghiệm được yêu cầu phải làm
Thấp quả làm việc cao, biết làm một công việc chưa từng
mình nên làm những gì được làm và không mấy dễ
và yêu thích công việc chịu.
của mình
Thấp Cao
Phong cách tổ chức
Nhóm I: sự quan tâm cào và phong cách tổ chức thấp là phù hợp nếu LLBH gồm các
cá nhân có động lực làm việc cao, nhạy bén và nhanh nhẹn trong công việc nhưng đòi
hỏi nhận được sự trợ giúp từ cấp trên.
Nhóm II: sự quan tâm cao và phong cách tổ chức cũng cao là phù hợp nếu LLBH bao
gồm các cá nhân yêu cầu phải nhận được sự trợ giúp từ cấp trên, không làm việc gắn
kết với nhau, thiếu sự nhạy bén trong việc hoàn thành nhiệm vụ.
Nhóm III: sự quan tâm thấp và phong cách tổ chức thấp là phù hợp nếu LLBH bao
gồm các cá nhân có động lực làm việc cao, đã chín chắn về mặt xã hội và nhạy bén
trong việc xử lý công việc.
Nhóm IV: sự quan tâm thấp và phong cách tổ chức cao là phù hợp nếu LLBH bao gồm
các cá nhân chín chắn về mặt xã hội và có sự gắn kết chặt chẽ với nhau nhưng không
hiểu và không nhạy bén với công việc.
8.3.3. Thuyết ứng xử
Hai thuyết lãnh đạo đầu tiên tập trung chủ yếu vào nhà lãnh đạo, thuyết thứ ba
tập trung vào mối giao tiếp ứng xử giữa nhà lãnh đạo, nhân viên và tình huống. Thuyết
này cho rằng sự lãnh đạo thành công là phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố liên quan tới
nhân viên bán hàng và các tình huống. vì thế, các đặc trưng và hành vi của giám đốc
bán hàng có thể ảnh hưởng trực tiếp lên cả LLBH và tình huống. hơn nữa nhân viên
bán hàng cũng có ảnh hưởng tới nhà lãnh đạo. ví dụ: một người giám đốc liên tục
không thành công trong việc giúp đỡ nhân viên của mình tiến bộ cuối cùng cũng giảm
nỗ lực trong việc làm việc cùng với nhân viên này.
Hình 8.5. Cách tiếp cận ngẫu nhiên của lãnh đạo LLBH
NHÀ LÃNH ĐẠO
• Đặc trưng cá nhân

• Hành vi
NHÂN VIÊN TÌNH HUỐNG BIẾN ĐỔI

• Kỹ năng nghề nghiệp • Các yếu tố của tổ chức
• Động lực • Môi trường bên ngoài
Nghiên•cứuHành
chỉviranghề nghiệp
rằng Kiểu lãnh đạo hiệu quả nhất dựa trên ba biến số tình huống
sau:
• Mức độ thân mật trong các mối quan hệ của nhà lãnh đạo với các thành viên
trong nhóm.
• Quyền lực chính thức được đưa ra bởi chức vụ của nhà lãnh đạo
• Nhiệm vụ của nhóm được phân công theo mức độ tình huống
Tình huống đạt được ba yếu tố trên được coi là “hứa hẹn” bởi nhà lãnh đạo luôn có
thể hy vọng nhận được sự trợ giúp từ các thành viên trong nhóm; (2) nhà lãnh đạo có
thể làm cho nguyện vọng của mình cùng với năng lực hợp pháp hay văn bản chính
thức của chức vụ của họ trở nên có hiệu lực; (3) sẽ có thêm nhiều nhiệm vụ được xác
định rõ rang, được ủy nhiệm, được kiểm soát và được đánh giá bởi tất cả các thành
viên trong tổ chức.
Tình huống có triển vọng nhất cho nhà lãnh đạo là tình huống mà theo đó nhà lãnh
đạo được các thành viên trong nhóm quý mến có được một chức vụ đầy quyền lực và
đang dẫn dắt một công việc được xác định rõ rang. Trái lại, tình huống không có triển
vọng nhất là tình huống mà theo đó nhà lãnh đạo không được mọi người quý mến, có
quyền lực chức vụ thấp và phải đối mặt với các nhiệm vụ không được hệ thống rõ
ràng.
I II III
Nhà lãnh đạo thúc đẩy hàn Nhà lãnh đạo thúc đẩy phát Nhà lãnh đạo thúc đẩy phát
thành nhiệm vụ là tốt nhất triển mối quan hệ là tốt triển mối quan hệ là tốt
khi tình huống triển vọng nhất khi tình huống tương nhất khi tình huống khi
đối triển vọng tình huống không có triển
vọng cao
Rất triển vọng Tương đối triển vọng Không có triển vọng cao
• Lãnh đạo và thành • Là sự kết hợp của • Lãnh đạo và thành
viên nhóm phối hợp cả yếu tố hứa hẹn và viên nhóm không
tốt với nhau không hứa hẹn phối hợp tốt với
• Nhiệm vụ được nhau
vạch định rõ ràng • Thành viên nhóm
• Lãnh có quyền lực làm nhiệm vụ một
chính thức đối với cách lơ đãng
hệ thống khen • Lãnh đạo thiếu
thưởng quyền hành chính
thức đối với hệ
thống khen thưởng
Vận dụng thuyết ứng xử trong lãnh đạo lực lượng bán hàng
Thuyết ứng xử đưa ra một vài bài học quan trọng cho các giám đốc bán hàng. Điều
quan trọng nhất nên được hiểu rằng giám đốc bán hàng- người coi trọng việc định
hướng xây dựng mối quan hệ và giám đốc bán hàng- người coi trọng việc định hướng
hoàn thành nhiệm vụ có thể thành công trong một vài trường hợp nhưng không phải
lúc nào cũng vậy. Ví dụ, một nhân viên bán hàng đạt kết quả cao và được tiến cử cho
vị trí giám đốc bán hàng có thể sẽ thất bại trong vai trò đó bởi phong cách lãnh đạo
định hướng nhiệm vụ của người đó không phù hợp với nhu cầu của tình huống. Trước
đó, người này có thể đã xác định rất rõ ràng về mục tiêu kết quả của mình và có thể
biết chính xác cách làm như thế nào để đạt mục tiêu đó. Trong tình huống mới với vai
trò là một giám đốc bán hàng thì người này có thể gặp phải những nhiệm vụ phức tạp
và không đều đặn, chẳng hạn như việc tạo động lực cho một đại diện bán hàng lớn tuổi
hay như việc tạo sự tự tin cho người bán hàng trẻ tuổi. Vì thế, giám đốc bán hàng theo
hướng nhiệm vụ mới sẽ không phải là một nhà lãnh đạo có hiệu quả trừ khi người đó
chấp nhận một phong cách theo hướng xây dựng mối quan hệ.
8.4. Các phong cách lãnh đạo (Mô hình hành vi lãnh đạo)
8.4.1. Các mô hình hành vi lãnh đạo lực lượng bán hàng
Có 4 loại hành vi lãnh đạo mà Giám đốc bán hàng có thể áp dụng để tạo ảnh
hưởng, kích thích nhân viên bán hàng đạt mục tiêu là: lãnh đạo trực tiếp, lãnh đạo
bằng cách hỗ trợ, lãnh đạo theo thành tích có định hướng, lãnh đạo có sự tham gia.
- Lãnh đạo trực tiếp: chú trọng vào các quy tắc, các bước tiến hành. Nhà quản trị xác
định các tiêu chuẩn kết quả rõ ràng, các nhiệm vụ có định hướng, ấn định sẵn. Với
cách này, Giám đốc bán hàng định ra công việc cụ thể cho nhân viên bán hàng, cách
để đạt được mục tiêu.
Nhân viên bán hàng thực hiện chính xác các công việc mà Giám đốc bán hàng
đề ra. Hành vi lãnh đạo trực tiếp phù hợp với giai đoạn bán hàng khó khăn và không
thuận lợi, lực lượng bán hàng cần sự lãnh đạo cao để xác định rõ mục tiêu, các công
việc, cách thức phải thực hiện để đạt mục tiêu đề ra.
- Lãnh đạo bằng cách hỗ trợ: dân chủ, có sự tham gia đóng góp ý kiến giữa nhân viên
và nhà lãnh đạo. Hành vi lãnh đạo này chú trọng đến việc làm hài lòng các nhân viên
dưới quyền, kích thích nhân viên hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau hoàn tất công việc. Nhà
lãnh đạo thiên về tình cảm và cố gắng xây dựng mối quan hệ.
- Lãnh đạo theo thành tích có định hướng: nhà lãnh đạo đưa ra các mục tiêu cao và
tạo ra niềm tin cao cho các nhân viên rằng họ sẽ đạt được các mục tiêu đó. Cụ thể là
Giám đốc bán hàng đề ra mục tiêu cao, thảo luận với nhân viên bán hàng cụ thể và
thuyết phục họ tin rằng họ sẽ đạt được.
- Lãnh đạo có tham dự: Giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng tham gia thảo luận,
đưa ra quyết định mục tiêu. Hành vi lãnh đạo này tạo được sự liên đới, cam kết cao
của cả nhóm để đạt được mục tiêu đề ra.
8.4.2. Các giới hạn trong lãnh đạo
a. Các đặc tính của cấp dưới
Nhà quản trị bán hàng có thể tin rằng như tính tự chủ cao hoặc định hướng nghề
nghiệp rõ sẽ ít đáp ứng nhiệt tình với mô hình lãnh đạo bằng hỗ trợ hoặc trực tiếp.
Thêm nữa, nhà quản trị bán hàng có thể dự kiến những đại diện bán hàng được đào tạo
tốt, có năng lực cao và có nhiều kinh nghiệm sẽ không hưởng ứng thái độ lãnh đạo
trực tiếp.
b. Quy mô công việc
Hành vi lãnh đạo trực tiếp có xu hướng ít hiệu quả trong các tình huống bán hàng khá
quen thuộc hàng ngày, không đòi hỏi những thay đổi lớn trong quá trình bán hàng và
phản hồi các kết quả thực hiện khá nhanh như bán các sản phẩm đơn giản theo hình
thức ủy thác trực tiếp.
c. Các đặc tính tổ chức
Hành vi lãnh đạo trực tiếp ít hiệu quả trong các môi trường tổ chức nhất định như tổ
chức cấp cao bởi có phạm vi trách nhiệm, mục tiêu, kế hoạch rõ ràng, hoặc ít hiệu quả
khi qui chế tổ chức cứng nhắc và không linh hoạt và khi trách nhiệm của nhân viên
được xác địn rõ ràng.
8.5. Kỹ năng giao tiếp- nhiên liệu của nhà lãnh đạo
Giám đốc bán hàng có nhiều mối liên hệ với người khác, trong nội bộ công ty
(lãnh đạo các phòng ban, Tổng Giám đốc, các nhân viên bán hàng) cũng như bên
ngoài công ty (khách hàng, đại lý…). Kỹ năng giao tiếp là rất cần thiết để Giám đốc
bán hàng thực hiện hiệu quả công việc.
8.5.1. Các mục tiêu giao tiếp của nhà lãnh đạo
- Thuyết phục: nhằm thuyết phục người nhận thông báo.
- Thông báo: cung cấp thông tin cho người nhận.
- Tình cảm: nhà lãnh đạo thể hiện cảm xúc với thông tin đưa ra.
8.5.2. Các phương pháp giao tiếp
Nhà lãnh đạo cần hoàn thiện các kỹ năng nói và viết hiệu quả trong các tình
huống khác nhau. Điều này đòi hỏi kinh nghiệm làm việc, sự tập luyện, sự chuẩn bị
cho nhiều tình huống khác nhau.
- Bằng lời: chất lượng của văn nói và viết xác định tính hiệu quả của giao tiếp. Với
thời gian, kinh nghiệm trong thời kỳ là nhân viên bán hàng, Giám đốc bán
hàng quen thuộc với việc giao tiếp nói, viết với các tình huống khác nhau. Một điều
cần ghi nhớ là sự diễn đạt nên rõ ràng, ngắn gọn và chính xác.
- Giao tiếp không bằng lời: bao gồm các cử chỉ điệu bộ, sự biểu lộ nét mặt… những
hành vi này cũng chứa đựng thông tin. Nhà quản trị cần biết để hiểu được tâm trạng,
sự đồng ý của người khác trong quá trình giao tiếp.
- Sự lắng nghe: lắng nghe là một kỹ năng nhà quản trị cần hoàn thiện để nâng cao hiệu
quả trong giao tiếp với lực lượng bán hàng, khách hàng.
- Tạo ảnh hưởng: trong giao tiếp, nhà lãnh đạo có thể áp dụng các chiến lược sau để
gây ảnh hưởng:
Sự hợp lý: đưa ra số liệu, dữ kiện hỗ trợ.
Sự quyết đoán: nhà quản trị cần có thái độ quyết đoán và những quyết định kịp
thời, hợp lý thông qua hành vi, lời nói.
Thân mật: thể hiện bằng tình cảm, động viên, tán thưởng.
Liên kết: huy động người khác trong công ty.
Thỏa thuận giao kèo: đưa ra các quyền lợi nếu nhân viên đạt mục tiêu.
Thẩm quyền cao hơn: sử dụng sự hỗ trợ cấp cao hơn trong công ty.
Thưởng phạt: nhà quản trị cần đề ra và thực hiện chính sách thưởng phạt cụ thể,
hiệu quả.
8.5.3. Những nguyên tắc quan trọng trong lãnh đạo
- Tin tưởng vào nhân viên: Đây là yêu cầu quan trọng đặc biệt là trong việc trao quyền
quyết định cho cấp dưới
- Phát triển tầm nhìn: Giám đốc bán hàng cho thấy viễn ảnh của sự thành công có ý
nghĩa như thế nào đối với cá nhân, sự nghiệp nhân viên bán hàng. Đơn giản hơn, họ sẽ
đạt được những điều gì khi họ hoàn thành mục tiêu đề ra.
- Bình tĩnh trước các khó khăn, khủng hoảng.
- Khuyến khích chấp nhận rủi ro: khuyến khích nhân viên bán hàng sáng tạo, đưa ra ý
tưởng mới.
- Là một chuyên gia: Giám đốc bán hàng có kiến thức chuyên sâu, là người cung cấp
giải pháp trong các tình huống khó, không tiêu chuẩn, ngoài khả năng giải quyết của
nhân viên bán hàng.
- Sự đơn giản: nguyên tắc “KISS” – keep it short and simple: làm cho sự việc, vấn đề
được nhìn nhận, giải quyết theo cách đơn giản.
8.6. Sự thăng tiến trong LLBH
Điều gì sẽ xảy ra khi một nhân viên bán hàng đựơc đề bạt làm Giám đốc bán
hàng? Thông thường, các đức tính cần có để là một Giám đốc bán hàng giỏi khác xa
so với những điều đó của một nhân viên bán hàng, đặc biệt là về công việc và trách
nhiệm. Nhiều thay đổi sẽ đến với một Giám đốc bán hàng vừa được đề bạt. Một số
thay đổi được nhận ra ngay tức thời: phòng làm việc riêng, tăng lương, chức vụ mới,
quyền điều hành đối với nhân viên bán hàng… và cả “sếp” mới. Giám đốc bán hàng
phải thích nghi với những thay đổi mới này.
Các khác biệt giữa nhân viên bán hàng và Giám đốc bán hàng được phân loại
theo những tiêu chí sau:
- Mục tiêu: mục tiêu của nhân viên bán hàng là mục tiêu bán hàng của bản thân
trong khi mục tiêu của Giám đốc bán hàng là mục tiêu bán hàng (doanh thu, lợi
nhuận…) của toàn bộ phận, công ty.
- Trách nhiệm: trách nhiệm chủ yếu của nhân viên bán hàng là tìm kiếm khách
hàng, tăng doanh thu trong khu vực, sản phẩm mình được phân công phụ trách.
Giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm phát triển lực lượng bán hàng, phát triển những
cơ hội, quan hệ kinh doanh trong dài hạn.
- Quan hệ: nhân viên bán hàng thường làm việc độc lập và thường chỉ quan
tâm đến điểm mạnh, điểm yếu của bản thân. Giám đốc bán hàng ngoài bản thân, phải
hiểu rõ về các nhân viên bán hàng để đưa ra các chương trình phát triển phù hợp.
Giám đốc bán hàng còn phải thiết lập các mối quan hệ tốt với các Giám đốc phòng ban
khác.
- Vai trò: Giám đốc bán hàng phải thông qua các nhân viên bán hàng để đạt
được mục tiêu. Điều này đòi hỏi Giám đốc bán hàng phải thiết lập mục tiêu cho các
nhân viên bán hàng, tạo ra được sự hợp tác của họ, hỗ trợ để họ đạt được mục tiêu đề
ra.
- Quản lý hành chính: Giám đốc bán hàng là một thành viên quản trị của công
ty và đương nhiên phải thực hiện các công việc về quản lý hành chính đối với bộ
phận bán hàng.
- Kỹ năng yêu cầu cho công việc: nhân viên bán hàng cần kiến thức chuyên
môn để hoàn thành công việc. Giám đốc bán hàng, ngoài kiến thức chuyên môn, cần
phải được bổ sung nhiều kỹ năng khác như truyền đạt, hoạch định, lãnh đạo, khuyến
khích, huấn luyện.
Để thành công trong quá trình chuyển tiếp thường được xem là khó khăn nhất,
Giám đốc bán hàng mới cần có thái độ học hỏi: sẵn sàng học hỏi, thay đổi, thích nghi,
tìm kiếm sự hỗ trợ khi cần. Các Giám đốc bán hàng có những nhìn nhận về công việc
quản lý ở vị trí mới trước đó thường sẽ thích nghi với vị trí mới nhanh hơn. Họ sẵn
sàng cho các tình huống khác với những gì họ đã làm trước đó. Các kỹ năng, chuyên
môn có ích trong nhiều tình huống, nhưng không
phải là tất cả. Họ chấp nhận các lỗi có thể xảy ra, vì đây là điều không thể tránh khỏi
trong quá trình học công việc mới. Các Giám đốc bán hàng mới cần tìm hiểu trách
nhiệm, công việc mới thay vì tiếp tục những công việc trước đây. Tránh thay đổi quá
nhiều đối với môi trường công việc mới. Điều này có thể gây ra sự chống lại từ các
nhân viên dưới quyền và các thay đổi đó có thể không phù hợp khi nhà quản trị chưa
hiểu rõ hoạt động.
- Xác định bản chất của lãnh đạo LLBH. Mối quan hệ giữa sự lãnh đạo và khả năng
đạt mục tiêu bán hàng.
- Tìm hiểu vấn đề động lực trong lãnh đạo
- Tìm hiểu những nguyên lý cơ bản của lý thuyết lãnh đạo vận dụng trong thúc đẩy
LLBH.
- Xác định đặc điểm của những nhà lãnh đạo giỏi; các phong cách lãnh đạo bán hàng
- Vai trò của giao tiếp, xác định các phương pháp giao tiếp trong lãnh đạo bán hàng.
Tiết 33: Bản chất của lãnh đạo lực lượng bán hàng
8.1. Bản chất của lãnh đạo lực lượng bán hàng
8.2. Sự ảnh hưởng và sức mạnh của lãnh đạo bán hàng
Tiết 34: Phong cách lãnh đạo
8.3. Các thuyết về lãnh đạo vận dụng trong quản trị bán hàng
Tiết 35: Kỹ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo
8.4. Các phong cách lãnh đạo
8.5. Kỹ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo
Tiết 36: Kỹ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo và sự thăng tiến
8.5. Kỹ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo
8.6. Sự thăng tiến trong lực lượng bán hàng
Câu hỏi/bài tập cuối chương
1. Phân tích vai trò của lãnh đạo đối với thành công của lực lượng bán hàng?
2. Thảo luận về các lý thuyết về khả năng lãnh đạo. Lý thuyết nào là lý thuyết cơ sở
nhất?
3. Những phẩm chất của nhà lãnh đạo tốt là gì?
4. Phân biệt quản lý bán hàng và lãnh đạo bán hàng?
5. Những nhà lãnh đạo tăng quyền lực bằng nhiều yếu tố. những yếu tố đó là gì? Giải
thích?
6. Phân tích mô hình ngẫu nhiên về sự lãnh đạo của Fiedler?
7. Nếu các tương tác của người lãnh đạo với các nhân viên bán hàng. Hình thức giao
tiếp phi ngôn ngữ đã diễn ra như thế nào?
8. Những nguyên nhân chủ yếu của rào cản phi ngôn ngữ là gì?
9. Những giám đốc bán hàng có thể làm gì để phát triển kỹ năng giao tiếp của bản
thân?
10. Khi một chuyên viên bán hàng được thăng tiến thành giám đốc bán hàng, họ cần
làm gì để thuyên chuyển thành công?
Chương 9: Quản lý lãnh thổ, thời gian và định mức bán hàng
9.1. THIẾT LẬP VÀ QUẢN LÝ LÃNH THỔ BÁN HÀNG
9.1.1. Khái niệm lãnh thổ bán hàng và các lý do cần thiết lập
lãnh thổ bán hàng
a) Khái niệm lãnh thổ bán hàng
Một lãnh thổ bán hàng, theo nghĩa gốc của từ này, là một địa bàn mà doanh
nghiệp xác định để phân công trách nhiệm cho một (vài) đại điện bán hàng phụ trách
việc bán hàng hay giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp trên địa bàn đó. Trong thực
tế, một nhân viên bán hàng thường sẽ được chỉ định quản lý một khu vực về mặt địa lý
hành chính, bao gồm toàn bộ các khách hàng hiện tại và tiềm năng của khu vực đó.
Tuy nhiên, với rất nhiều công ty thì họ quan tâm đến khách hàng nhiều hơn, bất kể
khách hàng đó ở địa bản nào. Ví dụ, khi các đại lý bảo hiểm bán sản phẩm của mình
thì chủ yếu tiếp cận họ hàng, bạn bè, người quen... mà không quan tâm đến họ thuộc
khu vực địa lý nào. Tương tự như vậy, các công ty nhỏ hoặc các công ty B2B cũng
không sử dụng cách tiếp cận theo khu vực địa lý mà phân chia lực lượng bán hàng của
mình theo các khách hàng, theo đó một nhân viên bán hàng sẽ phục vụ một số khách
hàng quen mà tự bản thân họ hoặc người khác đã tiếp cận được. Theo đó, thuật ngữ
“lãnh thổ bán hàng” đã dần mang nghĩa là “tập hợp khách hàng mà doanh nghiệp chỉ
định cho một tập hợp nhân viên bán hàng phục vụ”; có thể có hoặc không được xác lập
theo các ranh giới về mặt địa lý; số nhân viên bán hàng phục vụ cho lãnh thổ đó có thể
là một hoặc nhiều hơn. Với cách hiểu này, khi nói đến lãnh thổ bán hàng thì từ khoá
chính ở đây là ‘khách hàng”, chứ không phải là khu vực địa lý. Để bao hàm được các
trường hợp như vậy giáo trình này cũng sử dụng khái niệm rộng là "lãnh thổ bán hàng
bao gồm toàn bộ tập hợp các khách hàng hiện tại và tiềm năng mà một công ty xác
định cho một nhân viên bán hàng phục vụ ”, các khách hàng này có thể thuộc một
hoặc nhiều vùng địa lý khác nhau. Trong thực tế các doanh nghiệp Việt Nam thường
sử dụng khái niệm gần với vùng địa lý nhất định, thể hiện qua cách nói phổ biến:
“nhân viên bán hàng A phụ trách thị trường X” và/hoặc “trong khu vực Y”, điều đó
được hiểu là A sẽ có trách nhiệm phục vụ toàn bộ các khách hàng X, (ví dụ: “các
khách hàng là các canteen tại các trường học, bệnh viện và bếp ăn tập thể trong khu
vực quận Hai Bà Trưng”), hoặc toàn bộ các khách hàng trong khu vực Y (ví dụ: “toàn
bộ khách hàng/nhà bán buôn và nhà bán lẻ trong khu vực quận Hai Bà Trưng, Hà
Nội”). Tuy nhiên, cũng có nhiều trường hợp doanh nghiệp chỉ phân công trách nhiệm
phục vụ khách hàng mà không quan tâm đến địa điểm của khách hàng đó, ví dụ “nhân
viên B phục vụ khách hàng là các doanh nghiệp kinh doanh vận tải”, tương đương với
toàn bộ các doanh nghiệp kinh doanh vận tải trong toàn bộ khu vực thị trường của
doanh nghiệp đó, như vậy hoàn toàn có thể có trường hợp nhân viên này ở Hà Nội mà
phải phục vụ khách hàng tận Bình Dương hoặc xa hơn nữa.
b) Các lý do cần thiết lập lãnh thổ bán hàng
Thiết lập lãnh thổ bán hàng là việc phân chia các khách hàng thành các tập hợp,
từ đó công ty có thể chỉ định nhân viên bán hàng phục vụ tập hợp khách hàng phù hợp.
Việc này mang lại cho công ty các lợi ích sau đây:
(1) Tăng mức độ bao phủ thị trường: Lãnh thổ bán hàng được thiết kế tốt sẽ
giúp nhân viên bán hàng phân bổ thời gian và nỗ lực của mình một cách hợp lý hơn
đến các khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, từ đó có thể tiếp cận đến toàn bộ
các khách hàng và phục vụ khách hàng một cách hiệu quả hơn, không để mất khách
hàng vào tay các đổi thủ cạnh tranh. Trong thực tế, công ty nào càng bao phủ thị
trường/khách hàng tốt thì càng giảnh được nhiều khách hàng từ các đối thủ còn lại.
Khi phân chia lãnh thổ bán hàng, người quản lý cần chú ý thiết lập lãnh thổ phải đủ
lớn để đảm bảo rằng nhân viên bán hàng luôn phải cố gắng, và đủ nhỏ để đảm bảo
rằng tất cả các khách hàng hiện tại và tiềm năng sẽ được quan tâm và chăm sóc ở mức
độ cần thiết. Lãnh thổ bán hàng được thiết lập một cách phù hợp cũng giúp người quản
lý có thể kiểm soát hoạt động của các nhân viên; đồng thời việc này cũng giúp nhân
viên bán hàng bao quát được toàn bộ các khách hàng được chi định một cách tiết kiệm
và hợp lý.
(2) Tăng thời gian hữu ích của lực lượng bán hàng: Thời gian hữu ích của lực
lượng bán hàng có thể được xác định theo phương trình: Thời gian bán hàng hữu ích
(trong thời kỳ t) = Tổng số thời gian làm việc - Thời gian quản lý hành chính - Thời
gian đi lại cần thiết (trong thời kỳ t). Theo đó, thời gian bán hàng hữu ích có thể tăng
lên theo 3 cách: (1) Tăng thời gian làm việc, giảm thời gian dành cho cá nhân; (2)
Giảm thời gian quản lý hành chính; (3) Giảm thời gian đi lại giữa những khách hàng.
Khi lãnh thổ bán hàng được thiết kế tốt sẽ giúp các nhân viên bán hàng giảm được thời
gian đi lại giữa các khách hàng, thời gian tìm kiếm chờ đợi; đồng thời nó cũng giúp
nhà quản lý có thể kiểm soát việc sử dụng thời gian của lực lượng bán hàng để đảm
bảo rằng nó được dùng cho việc bán hàng chứ không phải được dùng cho công việc cá
nhân.
(3) Kiểm soát chi phí bán hàng: Bằng việc thiết lập lãnh thổ bán hàng một cách
hợp lý, các nhân viên bán hàng sẽ bớt được các khoản thời gian đi lại trên đường, giảm
được khoản thời gian xa gia đình và do đó sẽ giúp tiết kiệm tiền trọ và sinh hoạt phí
trong thời gian đi công tác. Không chỉ các khoản chi phí bán hàng sẽ được tiết kiệm
mà lượng hàng bán cũng sẽ được tăng hơn khi các nhân viên dành được nhiều thời
gian tiếp xúc với khách hàng của mình hơn. Kết quả là việc giảm chi phí bán hàng
cũng như tỷ lệ của chi phí bán hàng trong tổng doanh thu. Ngược lại, khi không có
lãnh thổ bán hàng, lực lượng bán hàng sẽ gặp phải sự chồng chéo trong quá trình thực
hiện nhiệm vụ, họ sẽ phải dành nhiều thời gian cũng như tiền hơn vào việc di chuyển
từ văn phòng đến chỗ các khách hàng của mình, chưa kể gây ra cho khách hàng những
bực bội và phiền toái nhất định. Do đó, chi phí bán hàng sẽ tăng cao, đồng thời họ
cũng không dành được nhiều thời gian và tâm thế tốt nhất cho việc phục vụ và chăm
sóc các khách hàng được chu đáo.
(4) Đánh giá chính xác hơn nỗ lực làm việc của lực lượng bán hàng: Khi mỗi
nhân viên bán hàng được chỉ định một lãnh thổ bán hàng nhất định, có nghĩa là nhân
viên đó cũng sẽ được tính toán về định mức bán hàng cần phải đạt được dựa trên tính
toán thị phần của công ty trong lãnh thổ đó và các yếu tố khác có liên quan. Nỗ lực
làm việc của nhân viên bán hàng này sẽ được đánh giá theo cơ sở tuần, tháng, quý và
năm làm việc, tương ứng với việc nhân viên đó đạt được bao nhiêu % so với định mức
bán hàng được đề ra và các chỉ tiêu đánh giá khác, bao gồm chi phí bán hàng, dịch vụ
khách hàng, mức độ hài lòng của khách hàng hay mức độ hoàn thành các công việc
theo mô tả trách nhiệm của một nhân viên bán hàng...
(5) Tăng hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng: Một khi lãnh thổ bán hàng
đã được thiết lập, có nghĩa là một nhân viên bán hàng đã được chỉ định để phục vụ một
tập hợp khách hàng nhất định và chỉ tập hợp đó mà thôi. Điều này sẽ làm giảm đến
mức tối thiểu các xung đột giữa các nhân viên bán hàng, cũng như là các bất đồng giữa
nhân viên bán hàng và nhà quản lý. Mỗi nhân viên bán hàng sẽ phải chịu trách nhiệm
cá nhân trong việc duy trì mối quan hệ có lợi với các khách hàng của mình mà không
thể đùn đẩy trách nhiệm sang cho người khác, do đó họ sẽ có động cơ tự tìm kiếm các
giải pháp tốt nhất đề thực hiện trách nhiệm này. Tất cả những điều này đều là những
nhân tố tích cực tác động đến việc cải thiện hiệu quả và kết quả làm việc của các nhân
viên bán hàng, theo nghĩa đạt được hoặc vượt qua định mức bán hàng đã được phân bổ
cũng như thực hiện các nhiệm vụ khác đã được giao cho.
(6) Tăng cường quan hệ với khách hàng: Một mối quan hệ tốt cần phải được
xây dựng và bồi đắp qua một thời gian dài cùng các tương tác giữa hai bên. Khi nhân
viên bán hàng dành được khoảng thời gian hợp lý cùng với sửc khoẻ và tâm thế tốt
nhất với khách hàng của mình, để tìm hiểu các vấn đề hay khó khăn của họ và tìm ra
giải pháp giúp tháo gỡ nó, hoặc để tìm hiểu các nhu cầu của khách và làm họ thoả mãn
nhu cầu đó, khi đó mối quan hệ giữa nhân viên bán hàng và khách hàng sẽ được tiến
triển rất tốt. Bằng việc chỉ định cho một nhân viên bán hàng chỉ phục vụ một tập hợp
các khách hàng nhất định, nhân viên đó sẽ có điều kiệu lặp đi lặp lại quá trình thăm
nom khách hàng, tăng cưởng các tương tác giữa con người với con người, từ đó gây
được thiện cảm với họ. Trong quá trình tương tác như vậy, một số nhân viên bán hàng
giỏi còn biết cách phát triển mối quan hệ hợp tác hoặc quan hệ đối tác bền vừng giữa
các khách hàng có tiềm năng, hay nói cách khác là kết nối các khách hàng với nhau và
với các đối tác phù hợp, trên cơ sở gia tăng lợi ích của tất cả các bên. Bằng cách này,
các mối quan hệ trở nên vô cùng chặt chẽ, phụ thuộc vào nhau, và kết quả là hiệu quả
bán hàng sẽ tăng lên.
(7) Tăng cường sự phối hợp: Việc có quan hệ tốt với các khách hàng sẽ giúp lực
lượng bán hàng thực hiện các nhiệm vụ của mình tốt hơn, đặc biệt là thực hiện các
nhiệm vụ trong chuỗi các hoạt động truyền thông marketing. Ví dụ, trước khi một
chiến dịch quảng cáo giới thiệu sản phẩm mới diễn ra thì cần phải phân bổ các vật
phẩm khuyến mại (như phiếu giảm giá - coupon, các vật phẩm trưng bày tại điểm bán
(point-ofpurchase (POP) displays), hàng mẫu dùng thứ đến các điểm bán lẻ, đảm bảo
lượng lưu trữ hợp lý, và huấn luyện các nhân viên bán hàng của nhà bán lẻ cách bán
sản phẩm này khi nó vừa ra mắt. Tất cả những việc này sẽ không thể thực hiện tốt nếu
như nhà bán lẻ từ chối không hợp tác. Thông qua mối quan hệ đã được thiết lập giữa
lực lượng bán hàng với lãnh thổ của họ, công ty có thể dễ dàng thực hiện và truyền tải
các ý tưởng truyền thông xúc tiến đến các khách hàng, sao cho nó sẽ được hiểu và thực
hiện nhất quán đến toàn bộ khách hàng cuối cùng. Các hoạt động và các chức năng
marketing khác như nghiên cứu thị trường, bán hàng qua điện thoại hay Internet, đều
có thể được thực hiện thông qua quan hệ đã được thiết lập giữa lực lượng bán hàng với
các lãnh thổ bán hàng. Với quan niệm năng suất của lực lượng bán hàng là số hàng
hoá/sản phẩm mà lực lượng bán hàng bán được trong một đơn vị thời gian, với một chi
phí bán hàng nhất định; thì việc thiết lập lãnh thổ bán hàng sẽ làm tăng năng suất của
lực lượng bán hàng - có nghĩa là việc này sẽ làm tăng lượng hàng bán mà không làm
tăng chi phí. Kết quả này có được thông qua việc làm tăng thời gian bán hàng hữu ích,
giảm chi phí thời gian và công sửc đi lại nên các nhân viên bán hàng có nhiều thời
gian và sửc khoẻ để tìm kiếm được nhiều khách hàng hơn, phục vụ khách hàng tốt
hơn, từ đó tăng cưởng mối quan hệ và sự hợp tác của họ với khách hàng để giúp khách
hàng cạnh tranh tốt hơn, có được lượng bán hàng nhiều hơn. Khi các nhân viên bán
hàng đã tăng được hiệu quả làm việc thì việc này cuối cùng đương nhiên sẽ mang lại
lợi ích cho công ty. Doanh số bán hàng tăng, chi phí bán hàng được kiểm soát, tỷ lệ lợi
nhuận sẽ gia tăng đáng kể. Lực lượng bán hàng cũng sẽ được tăng lương, thưởng hoặc
các khuyến khích vật chất và tinh thần khác, nhở quỹ phúc lợi được trích lại cao hơn;
trong 'một số trường hợp còn được thăng tiến trong công việc. Tất cả những điều này
cũng sẽ dẫn đến một môi trường làm việc tốt hơn - điều mà tất cả các công ty và nhân
viên đều mong muốn. Bên cạnh các lợi ích của việc thiết lập lãnh thổ bán hàng như đã
nói ở trên thì cũng có một số tình huống không cần thiết phải thực hiện việcnày. Các
tình huống này bao gồm: (1) công ty nhỏ với một số ít khách hàng trong một khu vực
thị trường địa phương; (2) việc bán hàng đượcthiết lập dựa trên những mối quan hệ cá
nhân, chẳng hạn như trường hợp bán bảo hiểm đã nói đến ở trên đây, hay như trong
trường hợp marketing mạng lưới (giống như mô hình bán hàng đa cấp); (3) việc phân
lãnh thổ bán hàng làm giảm động lực bán hàng của các nhân viên; (4) đội ngũ quản lý
không biết cách để phân vùng lãnh thổ bán hàng một cách khoa học và hợp lý.
9.1.2. Xác định lãnh thổ bán hàng
a) Quy trình thiết lập lãnh thổ bán hàng cũng như với đội ngũ quản lý của
doanh nghiệp, do doanh số và lợi nhuận có liên quan trực tiếp với việc lãnh thổ bán
hàng được thiết kế tốt hay không. Mục tiêu lý tưởng của việc thiết lập lãnh thổ bán
hàng là sẽ cân bằng được giữa cơ hội bán hàng với nỗ lực làm việc của lực lượng bán
hàng trên toàn bộ các lãnh thổ. Trong thực tế, việc thực hiện mục tiêu này thường rất
khó khăn, mặc dù các nhà quản lý bán hàng luôn chú trọng đồng thời đến tất cả các
lãnh thổ. Mỗi khác biệt về tiềm năng bán hàng và nỗ lực của lực lượng bán hàng tại
các lãnh thổ khác nhau đều được họ lưu ý khi thiết lập định mức bán hàng cho lực
lượng bán và cho lãnh thổ bán đó. Vấn đề này sẽ được đề cập kỹ lưỡng trong phần sau
của chương này.
Quy trình thiết lập lãnh thổ bán hàng bao gồm 4 công việc cơ bản
theo trình tự sau đây:
Hình 9-1. Quy trình thiết lập lãnh thổ bán hàng
Tìm kiếm thông Sắp xếp NVBH

Lựa chọn đơn vị Xác định các
tin về KH trong vào lãnh thổ phù
cơ sở lãnh thổ cơ bản
các đơn vị cơ sở hợp
(1) Lựa chọn đơn vị cơ sở

Việc đầu tiên trong quy trình thiết lập lãnh thổ bán hàng là lựa chọn một vùng
lãnh thổ về mặt địa lý (được gọi là một đơn vị cơ sở), làm cơ sở để hình thành các lãnh
thổ bán hàng về sau. Các đơn vị cơ sở thường được sử dụng trong thực tế là khu vực
(ví dụ Đồng bằng sông Hồng, miền ĐôngBắc Bộ...), thành phố, quận, huyện, khu công
nghiệp hay các đặc điểm phân loại khách hàng. Thông thường, nhà quản lý nên lựa
chọn đơn vị cơ sở bé nhất, vì các lý do cơ bản là: (1) có thể tính toán được tiềm năng
bán hàng của công ty trên khu vực cơ sở đó; (2) có thể điều chỉnh được khu vực cơ sở
thành lãnh thổ bán hàng cuối cùng, bằng cách thêm hoặc bớt các đơn vị cơ sở. Ví dụ,
giả định một công ty có thể chọn vùng lãnh thổ bán hàng là nội thành Hà Nội (cũ) và
Hà Tây (cũ); tuy nhiên mật độ các nhà bán lẻ trong khu vực lại rất khác nhau giữa hai
khu vực này, gây khó khăn cho việc phân chia nhiệm vụ giữa các nhân viên thị trường.
Do đó, để tránh các khó khăn có thể gây ra, nhà quản lý có thể cắt một vài đơn vị cơ sở
(ví dụ quận/huyện) của nội thành Hà Nội để chuyển sang vùng lãnh thổ Hà Tây (cũ),
hoặc phân chia nội thành Hà Nội cũ thành hai (hoặc hơn) các vùng lãnh thổ bán hàng,
dựa trên việc nhóm các quận/huyện phù hợp với nhau theo mục đích quản lý.
(2) Tìm kiếm thông tin về các khách hàng hiện tại và khách hàng
triển vọng
Tiếp theo là tìm kiếm thông tin về địa điểm và tiềm năng bán hàng của các
khách hàng hiện tại và khách hàng triển vọng trong mỗi đơn vị cơ sở đã được thiết lập.
Thông tin về các khách hàng hiện tại thường là sẽ dễ dàng yêu cầu các nhân viên bán
hàng của công ty đi thu thập, chẳng hạn một công ty sản xuất bánh kẹo yêu cầu nhân
viên đi tìm hiểu và ghi lại tất cả các thông tin về các cửa hàng bán lẻ tạp hoá bánh kẹo
trong các phường được yêu cầu. Thông tin về khách hàng triển vọng có thể thu được
không chỉ từ lực lượng bán hàng của công ty, mà còn từ nhiều nguồn khác nhau, như
danh bạ điện thoại hay các báo cáo nghiên cứu thị trường. Đối với các sản phầm và
dịch vụ công nghiệp - vốn chỉ có vài người mua, thì việc xác định các khách hàng tổ
chức là khả thi. Tuy nhiên, đối với các sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng, việc tìm kiếm
và xác định khách hàng tiêu dùng cuối cùng là không cần thiết và quá tốn kém để thực
hiện; mà trong các trường hợp này thì các doanh nghiệp xác định các khách hàng ở
đây có thể là các nhà bán lẻ, nhà bán buôn hay các đại lý phân phối hàng trong đơn vị
cơ sở.
Sau khi đã xác định được các khách hàng hiện tại và khách hàng triển vọng, công ty
cần ước tính tổng doanh số bán hàng có thể của tất cả các khách hàng trong mỗi đơn vị
cơ sở. Để làm được điều này, đầu tiên cần ước tính hay dự báo tiềm năng thị trường,
dựa trên việc sử dụng các phuơng pháp dự báo cơ bản. Doanh số tiềm năng của công
ty sẽ được xác định bằng cách ước tính tỷ phần thị trường của công ty đó trong khu
vực đơn vị cơ sở tương ứng. Ước tính về tỷ phần thị trường sẽ được dựa trên tỷ phần
thị trường hiện tại, điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong tương quan so sánh với
các đối thủ cạnh tranh, và mối quan hệ của công ty đối với các khách hàng hiện có.
Sau khi tính toán được tiềm năng bán hàng của các đơn vị cơ sở, cần phân loại các
khách hàng dựa trên tiềm năng doanh số hay lợi nhuận của họ. Một trong những công
cụ thường được sử dụng nhất để phân loại khách hàng là “phân tích ABC” (Activity
Based Costing). Theo đó, tất cả các khách hàng được đưa vào danh sách phân tích lần
lượt theo tiềm năng doanh số/lợi nhuận của họ, bằng cách đầu tiên thì đưa vào tên của
các khách hàng có tiềm năng doanh số/lợi nhuận cao nhất, sau đó là đến tên của khách
hàng có doanh số thứ hai. Quá trình này được lặp lại đến khi tên của tất cả các khách
hàng đã được đưa vào. Những khách hàng nhóm A là những người có tiềm năng
doanh số/lợi nhuận tổng lên đến 70% của tổngthị trường. Các khách hàng nhóm B là
những người đóng góp 20 % tiếp theo và nhóm c là những người đóng góp 10% cuối
cùng.
Một phương pháp khác cũng được áp dụng khá phổ biến để phân loại khách
hàng là phương pháp danh mục đầu tư, theo đó các khách hàng sẽ được phân loại trên
một ma trận theo doanh số tiềm năng và đồng thời theo vị thế bán hàng mà công ty có
thể tạo ra với khách hàng đó so với các đối thủ cạnh tranh, ví dụ như dựa trên tiềm lực
hoặc các lợi thế tự nhiên của công ty (chẳng hạn như khoảng cách), mối quan hệ cá
nhân của nhân viên bán hàng đối với khách hàng đó ...
Bảng 9-1. Ma trận danh mục đầu tư vào các khách hàng
Vị thế bán hàng của công ty đối với khách hàng
Cao Mạnh Yếu
Mô tả: khách hàng có tiềm Mô tả: khách hàng có tiềm năng
năng khá cao, vị thế bán hàng khá cao, nhưng vị thế bán hàng
của công ty mạnh của công ty yếu
Kết luận: khách hàng lớn, có Kết luận: KH triển vọng, có tính
tính hấp dẫn cao hấp dẫn vừa phải
Định hướng đầu tư: cần phân Định hướng đầu tư: cần phân bổ
bổ nỗi lực lớn để duy trì mối nỗi lực lớn, làm mạnh vị thế bán
quan hệ này hàng
Thấp Mô tả: KH có doanh số tiềm Mô tả: khách hàng có doanh số
năng thấp nhưng công ty lại tiềm năng thấp và vị thế bán hàng
có vị thế bán hàng mạnh của công ty với khách hàng này
Kết luận: Khách hàng vững cũng thấp
chắc, có tính hấp dẫn vừa phải Kết luận: khách hàng yếu, có tính
Định hướng đầu tư: cần phân hấp dẫn thấp
bổ nỗ lực trung bình để duy trì Định hướng đầu tư: cần phân bổ
vị thế bán hàng nỗ lực ở mức thấp hoặc giảm dần
nỗ lực: duy trì các hình thức tiếp
xúc tối thiểu hoá chi phí ( ví dụ
bán hàng qua điện thoại )
(3) Xác định các lãnh thổ cơ bản

Công việc thứ ba trong quy trình là quyết định các lãnh thổ cơ bản. Điều này có
thể được thực hiện bằng cách sử dụng hoặc phương pháp ghép vào, hoặc phương pháp
tách ra từ các đơn vị cơ sở ban đầu. “Phương pháp ghép vào” dựa trên nguyên tắc cân
bằng các nỗ lực làm việc của lực lượng bán hàng, phương pháp này thường được các
nhà sản xuất sản phẩm dịch vụ công nghiệp hoặc các công ty áp dụng chiến lược phân
phối chọn lọc lựa chọn. “Phương pháp tách ra” dựa trên nguyên tắc cân bằng tiềm
năng bán hàng của các lãnh thổ, và thường được sử dụng bởi các nhà sản xuất sản
phẩm dịch vụ tiêu dùng hoặc bởi các hãng áp dụng chiến lược phân phối tập trung.
i) Phương pháp ghép vào
Trong phương pháp này, các lãnh thổ sẽ được thiết lập bằng cách ghép các đơn vị cơ
sở lại với nhau. Mục tiêu cần đạt được là cân bằng với nỗ lực của lực lượng bán hàng.
Phương pháp này được thực hiện với bổn bước, bao gồm: Bước 1 - Quyết định tần
suất ghé thăm khách hàng. Điều này có nghĩa là xác định xem một khách hàng điển
hình cần phải được nhân viên bán hàng ghé thăm bao nhiêu lần trong một năm. Yếu tố
ảnh hưởng đến tần suất ghé thăm gồm có: tiềm năng bán hàng/lợi nhuận, chi phí của
việc thăm viếng, hành vi mua của khách hàng, bản chất của sản phẩm và dịch vụ cung
cấp. Các khách hàng khác nhau có thể có tần suất ghé thăm tối ưu khác nhau và điều
này được quyết định dựa trên các cân nhắc thực tế. Bước 2 - Tính toán tổng số lần
thăm trong mỗi đơn vị cơ sở: được tính bằng tổng số lần thăm các khách hàng của đơn
vị cơ sở đó, như được minh hoạ trong bảng dưới đây.
Bảng 9-2. Ví dụ về tính toán số lần cần ghé thăm khách hàng
trong mỗi đơn vị cơ sở bán hàng (số liệu giả định)
Nhóm Số lần thăm Quận Hai Bà Trưng Quần Hoàn Kiếm
hỏi mỗi tháng Số khách Số lần thăm Số khách Số lần thăm
hàng hỏi trong hàng hỏi trong
năm năm
A 4 3 144 4 192
B 2 7 168 8 192
C 1 20 240 28 336
Tổng số 30 552 40 720
Bước 3 - Ước tính năng lực làm việc cần thiết của đội ngũ bán hàng. Năng lực
làm việc của mỗi nhân viên bán hàng được tính toán bằng cách nhân số lần thăm trung
bình mà một nhân viên bán hàng có thể thực hiện trong một ngày làm việc với số ngày
làm việc trong năm. Ví dụ, nếu mỗi ngày làm việc có 8h, thời gian di chuyển trung
bình giữa hai khách hàng là 30 phút, mỗi cuộc ghé thăm kéo dài 1h, như vậy một nhân
viên bán hàng trung bình có thể thực hiện 5 lần ghé thăm khách hàng trong một ngày
làm việc của mình. Nếu như số ngày làm việc trung bình là 250 ngày một năm thì như
vậy năng lực làm việc được ước tính là 250*5=1250 cuộc ghé thăm khách hàng.
Bước 4: Ghép các vùng lãnh thổ bán hàng tiềm năng. Ở bước này, công ty sẽ
ghép các đơn vị đối chứng (mà có đường biên giới chung nhau) vào thành lãnh thổ bán
hàng, theo nguyên tắc số cuộc ghé thăm cần thiết sẽ phải cân bằng với tổng số cuộc
ghé thăm mà nhân viên bán hàng có thể thực hiện được. Trong ví dụ trên đây, trong 2
quận Hoàn Kiếm và Hai Bà Trưng cần tổng số lượt ghé thăm khách hàng là 1272
lần/năm, cân bằng (ở mức chấp nhận được) với số cuộc ghé thăm khách hàng mà một
nhân viên có thể thực hiện (1250 lần); như vậy hai đơn vị cơ sở là quận Hoàn Kiếm và
quận Hai Bà Trưng có thể ghép lại thành một lãnh thổ bán hàng. Trong trường hợp
không thể cân bằng được thì cần có sự điều chỉnh, bằng cách thêm, bớt hoặc thay đồi
các đơn vị cơ sở. Mục tiêu là đạt được sự cân bằng về năng lực làm việc cho mỗi nhân
viên bán hàng, hay nói cách khác là không để nhân viên bán hàng nào phải làm nhiều
hơn năng lực và cũng không để nhân viên nào làm ít hơn năng lực đã xác định. Trước
khi đưa ra quyết định cuối cùng về lãnh thổ thì nhà quản lý nên làm việc với nhân viên
thị trường - người hiểu về khách hàng và vùng lãnh thổ hơn cả. Điều này có thể dẫn tới
những thay đổi nhất định nhưng cần thiết phải thực hiện trước khi quyết định cuối
cùng về ranh giới phạm vi lãnh thổ.
ii) Phương pháp tách ra
Như đã được đề cập trên đây, phương pháp này thường được các công ty bán
hàng công nghiệp hoặc các công ty lựa chọn chiến lược phân phối chọn lọc hay tập
trung lựa chọn. Mục tiêu là cân bằng với tiềm năng bán hàng của các vùng lãnh thổ.
Phương pháp này cũng bao gồm bốn bước là:
Bước 1 - Dự đoán tiềm năng bán hàng của công ty cho tất cả thị trường và cho
mỗi đơn vị cơ sở. Người quản lý bán hàng sẽ bắt đầu với việc đánh giá tiềm năng bán
hàng (hoặc dự báo bán hàng) của công ty trên toàn bộ thị trường và cho mỗi đơn vị cơ
sở.
Bước 2 - Ước tính doanh số kỳ vọng cho mỗi nhân viên bán hàng. Ở bước này
người quản lý bán hàng sẽ cần tính xem mỗi nhân viên bán hàng sẽ cần phải bán được
bao nhiêu doanh số để đảm bảo công ty đạt được lợi nhuận theo mục tiêu đặt ra. Trong
đó, doanh số của mỗi nhân viên bán hàng có thể được tính cho từng nhân viên, hoặc sẽ
được tính bảng doanh số mục tiêu của công ty phân chia cho số nhân viên bán hàng
mà công ty có. Ví dụ, nếu gọi doanh số mà mỗi nhân viên cần đạt được là X, chi phí
bán hàng dự tính là 600 triệu, giá vốn hàng bán được dir tính vào 60% doanh số và lợi
nhuận dự tính là 15% doanh số, thì X sẽ được tính theo phương trình: Lợi nhuận =
Doanh số - Giá vốn hàng bán - Chi phí bán hàng, hay 0.15x = X - 0.6x - 600. Giải
phương trình sẽ có X = 2.400 triệu đồng. Theo đó, nhà quản lý bán hàng có thể ra
quyết định rằng doanh số của mỗi nhân viên bán hàng phải đạt được ít nhất là hơn gấp
đôi số lượng trên, chẳng hạn ở mức 5.000 triệu đồng mỗi năm.
Bước 3 - Xác định các lãnh thổ tiềm năng. Ở bước này, người quản lý cần xác
định các lãnh thổ tiềm năng, bằng cách ghép các đơn vị cơ sở (có chung đường biên
giới) để hình thành nên lãnh thổ bán hàng, theo nguyên tắc tiềm năng bán hàng cho
mỗi vùng lãnh thổ phải ngang bằng hoặc lớn hơn doanh số kỳ vọng của mỗi nhân viên
bán hàng. Theo ví dụ trên đây, tiềm năng bán hàng của lãnh thổ phải ít nhất là ngang
bằng hoặc lớn hơn con số 5.000 triệu. Cũng cần lưu ý đảm bảo rằng biên giới của mỗi
vùng lãnh thổ là nhất quán với biên giới của các đơn vị cơ sở.
Bước 4 - Quyết định lãnh thổ bán hàng. Các lãnh thổ đã được xác định ở bước 3
có thể cần phải điều chỉnh do các cân nhắc đặc biệt, ví dụ như vị trí địa điểm của
khách hàng, tiềm năng bán hàng không cân bằng với một vài lãnh thổ..., lúc đó cần
thực hiện một số điều chỉnh như chuyển một số khách hàng đặc biệt hoặc một số đơn
vị cơ sở đặc biệt từ vùng lãnh thổ này sang vùng lãnh thổ khác để đạt được mục tiêu
cân bằng về tiềm năng bán hàng giữa các khu vực. Ví dụ, một lãnh thổ có một số
khách hàng đặc biệt, có doan số bán rất tốt nhưng không có không gian lưu kho hàng
hoá, do vị trí thuê của hàng nhỏ hẹp và đắt đỏ; điều này dẫn đến yêu cầu số lượt ghé
thăm và giao hàng sẽ cao hơn so với khách hàng khác.
Như vậy, nếu vẫn theo cách phân chia này thì nhân viên bán hàng trong lãnh
thổ sẽ không làm hết việc, hay nói cách khác là công việc vượt quá năng lực làm việc
của nhân viên đó. Do đó, người quản lý có thể luân chuyển nhóm khách hàng này ghép
vào đơn vị cơ sở khác có yêu cầu công việc thấp hơn.
(4) Sắp xếp các nhân viên bán hàng vào các vùng lãnh thổ phù hợp
Sau khi đã xác định được các lãnh thổ bán hàng thì nhà quản lý sẽ cần phân
công nhân viên bán hàng phụ trách các lãnh thổ đó. Trong việc thiết kế lãnh thổ bán
hàng, chúng ta thường dựa trên một ngầm định rằng lực lượng bán hàng có năng lực
bán hàng tương tự nhau và mỗi nhân viên bán hàng sẽ làm việc như nhau trên mọi
vùng lãnh thổ; tuy nhiên, những giả định này là khá phi thực tế. Nói chung, các nhân
viên bán hàng thường rất khác nhau về năng lực và hiệu quả bán hàng. Một nhân viên
bán hàng có thể thành công trong một vùng lãnh thổ nhất định nhưng thất bại trong
vùng lãnh thổ khác, mặc dù doanh số tiềm năng và nhiệm vụ bán hàng được xác định
tương đương nhau ở hai khu vực. Điều này là do sự tương tác giữa nhân viên bán hàng
đó với khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng là bị ảnh hưởng bởi các yếu tố
khác, ví dụ như các đặc điểm văn hoá và xã hội của khách hàng. Khi sắp xếp các nhân
viên bán hàng vào các vùng lãnh thổ, người quản lý bán hàng nên cân nhắc hai tiêu
chuẩn (1) năng lực tương đối của nhân viên bán hàng, (2) hiệu quả của nhân viên bán
hàng ở trong vùng lãnh thổ.
i) Năng lực tương đối của nhân viên bán hàng
Một nhà quản trị bán hàng nên đánh giá năng lực tương đổi của nhân viên bán
hàng dựa trên các yếu tố then chốt, ví dụ như kiến thức về sản phẩm và thị trường, các
thành tích bán hàng trong quá khứ, năng lực giao tiếp và truyền thông tương tác với
khách hàng, kỹ năng bán hàng. Nhà quản lý bán hàng có thể dựa trên các chỉ tiêu/yếu
tố đánh giá có trọng số khác nhau để đánh giá năng lực làm việc tương đối của mỗi
nhân viên, như trong bảng sau đây.
Báng 9-3. Ví dụ về đánh giá năng lực làm việc của nhân viên bán hàng
(số liệu giả định)
Yếu tố đánh giá Trọng số ( A ) Đánh giá ( B ) Điểm nhân viên =
(A)*(B)
Kiến thức sản 0.15 0.9 0.135
phẩm
Kiến thức về thị 0.10 0.8 0.080
trường
Thành tích bán 0.40 1.0 0.400
hàng trong quá khứ
Truyền thông 0.15 0.8 0.120
Kỹ năng bán hàng 0.20 0.9 0.180
Tổng 1.00 0.915
Nên lưu ý rằng các yếu tố cũng như trọng số đánh giá nhân viên là khác nhau
giữa các công ty, tuỳ thuộc vào các dặc điểm sản phẩm, khách hàng, tiềm năng thị
trường và các yếu tố khác của từng công ty. Như trong ví dụ trên đây, chỉ số năng lực
của nhân viên bán hàng này là 0.915. Tương tự như vậy, chỉ số năng lực của các nhân
viên bán hàng khác sẽ cần được tính toán chi tiết, đồng thời luôn ghi nhớ rằng điểm
nhân viên bán hàng chỉ là tương đối chứ không phải là đánh giá tuyệt đối.
ii) Năng suất của lực lượng bán hàng trong vùng lãnh thổ
Nhà quản lý thị trường nên đánh giá hiệu quả của nhân viên bán hàng bằng cách
so sánh các đặc điểm thể chất, văn hoá, xã hội của nhân viên đó đối với các đặc điểm
tương ứng của vùng lãnh thổ. Ví dụ, một nhân viên sinh ra và lớn lên ở miền Trung sẽ
thấy khá khó khăn để giao tiếp với các khách hàng ở khu vực Phú Thọ - do các khác
biệt về ngôn ngữ địa phương và các phong tục tập quản của vùng lãnh thổ đó. Mục
tiêu của nhà quản trị bán hàng trong việc làm phù hợp các nhân viên bán hàng với các
vùng lãnh thổ là tối đa hoá tiềm năng doanh số và lợi nhuận. Mục tiêu này có thể đạt
được bằng cách sắp xếp để nhân viên cảm thấy thân thiện, thoải mái với các khách
hàng của vùng lãnh thổ được phân công và ngược lại, các khách hàng cũng cảm thấy
thân thiện và thoải mái với nhân viên bán hàng. Do đó, các quyết định về sắp xếp nhân
viên bán hàng vào các vùng lãnh thổ tương ứng nên được dựa trên các cân nhắc về lực
lượng bán hàng. Để có thể sắp xếp tốt, nhà quản lý cần có sự am hiểu nhất định về các
đặc điểm cá nhân của nhân viên bán hàng, ví dụ như quê quán, nhân thân, các tố chất
của bản thân, hoặc quan hệ tương tác riêng mà nhân viên bán hàng có thể thiết lập với
các khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng trong vùng lãnh thổ... Có một lưu ý rằng,
trong quá trình sắp xếp các nhiệm vụ cho nhân viên bán hàng tại các vùng lãnh thổ,
nhà quản lý bán hàng không nên can thiệp sâu vào mối quan hệ hiện tại giữa nhân viên
bán hàng và khách hàng tại vùng lãnh thổ đó.
b) Sử dụng công nghệ thông tin trong quản trị vùng lãnh thổ
Để sắp xếp và phân bổ các vùng lãnh thổ bán hàng, các nhà quản lý bán hàng
ngày càng ứng dụng nhiều đến các phần mềm bản đồ và công nghiệp thông tin. Phần
mềm Hệ thông thông tin địa lý (Geographie Information Systems - GIS) là một công
nghệ cho phép quản lý, phân tích và phổ biến kiến thức về địa lý. GIS có thể được tích
hợp cùng trong hệ thông thông tin của doanh nghiệp. Có nhiều hãng dịch vụ phần
mềm cung cấp phần mềm GIS mà một nhà quản lý có thể lựa chọn cho phù hợp với
mình. GIS có thể tăng hiệu quả của việc thiết kế bán hàng, nhờ vào việc xác định rõ
rằng các vùng địa lý (bao gồm cả những cản trở về mặt địa lý như sông, núi, rừng, các
vùng giao thông khó khăn mà nhân viên bán hàng không thể đi được...), đồng thời
công nghệ có thể cho phép tích hợp với các thông tin thống kế tổng điều tra dân số trên
toàn quốc để từ đó có thể trợ giúp cho việc thiết kế lãnh thổ cũng như địa điểm bán
hàng hiệu quả và chính xác hơn.
9.1.3. Quản trị việc bao quát lãnh thổ bán hàng
Sau khi thiết kế các lãnh thổ bán hàng và sắp xếp/chỉ định các nhân viên bán
hàng phụ trách các lãnh thổ khác nhau, nhiệm vụ tiếp theo của nhà quản trị bán đó là
quản trị việc bao quát lãnh thổ bán hàng, hay nói cách khác, là việc mỗi nhân viên bán
hàng có bao quát hay làm việc được hết các khách hàng trong vùng lãnh thổ mà họ
được phân công hay không.
Nội dung quản trị này bao gồm 3 hoạt động: (1) lập sơ đồ tuyến bán hàng, hay nói
cách khác là lên kế hoạch các tuyến đường hiệu quả cho các nhân viên bán hàng; (2)
lập thời gian biểu bán hàng - tức là kế hoạch thời gian làm việc của mỗi nhân viên bán
hàng; (3) sử dụng các công cụ quản lý thời gian.
a) Lập kế hoạch tuyến đường
(1) Khái niệm
Kế hoạch tuyến đường - hay sơ đồ tuyến - là một kế hoạch hay mô thức được
nhân viên bán hàng sử dụng để ghé thăm khách hàng trong vùng lãnh thổ; trong đó
trình bày về cách thức mà một nhân viên bán hàng sẽ sử dụng để có thể bao quát được
hết các khách hàng trong vùng lãnh thổ đó. Một sơ đồ tuyến tốt là sơ đồ có thể giúp
nhân viên bán hàng bao quát được hết các khách hàng trong lãnh thổ, với thời gian đi
lại hay di chuyển giữa các khách hàng trong toàn vùng là ngắn nhất.
Lập kế hoạch tuyến đường hiệu quả đối với nhân viên bán hàng là một hoạt
động quản trị rất cần thiết. Thông thường, các nhà quản lý bán hàng sẽ huấn luyện đội
bán hàng về kế hoạch tuyến đường, và thường yêu cầu họ tự chuẩn bị kế hoạch tuyến
của mình. Các lợi thế chính của việc lập sơ đồ tuyến bao gồm: (i) giảm thời gian và chi
phí đi lại nhở việc loại trừ thời gian mà nhân viên bán hàng phải quay lặp lại và đi
chéo trong lãnh thổ; (ii) cải tiến mức độ bao phủ trong lãnh thổ, nhờ vào việc nhân
viên có thể giảm thời gian đi lại và tăng thời gian bán hàng; (iii) cải tiến hiệu quả
truyền thông giữa nhân viên bán hàng và quản lý thị trường. Hạn chế cơ bản của việc
áp dụng kế hoạch tuyến đường là nó có thể làm giảm tính linh hoạt và chủ động của
nhân viên bán hàng, đặc biệt là khi nhu cầu của khách hàng và các điều kiện thị trường
thay đổi. Do đó, trong một số trường hợp đặc biệt (tương tự như những trường hợp
không nhất thiết cần phân định lãnh thổ bán hàng) thì nhà quản lý có thể cân nhắc áp
dụng việc quản lý theo mục tiêu bán hàng, hoặc các nhiệm vụ mà nhân viên bán hàng
cần hoàn thành, chứ không cần áp dụng sơ đồ tuyến như một biện pháp bắt buộc.
(2) Quy trình thiết lập kế hoạch tuyến đường .
Bước đầu tiên trong thiết lập kế hoạch tuyến đường là xác định các khách hàng
hiện tại và tiềm năng trên bản đồ lãnh thổ. Tiếp theo, mỗi khách hàng cần phải được
phân loại theo các nhóm có tiềm năng bán hàng cao, thấp, trung bình; từ đó xác định
số lần ghé thăm khách hàng cần thiết. Ví dụ, các khách hàng có tiềm năng cao được
xác định đến thăm 4 lần trong một tháng, khách với tiềm năng trung bình cần đến thăm
2 lần, còn khách với tiềm năng thấp cần đến 1 lần mỗi tháng. Kế hoạch tuyến đường
nên được xây dựng xung quanh các vị trí của khách hàng có tiềm năng cao. Một số mô
hình xây dựng tuyến đường được sử dụng phổ biến là tuyến đường thẳng, tuyến hình
vòng tròn và tuyến hình bông hoa (giao lộ có hình vòng xoay).
Hình 9-2. Các mô hình điển hình về xây dựng kế hoạch tuyến đường (i) Mô
hình tuyến đường thẳng, (ii) Mô hình tuyến vòng tròn, (iii) Mô hình tuyến
hình bông hoa
Trong mô hình tuyến đường thẳng, nhân viên bán hàng sẽ bắt đầu từ văn phòng
và đi thực hiện các cuộc ghé thăm theo một hướng nhất định. Mô hình này có thể kết
hợp với mô hình “ô lò cò”, trong đó nhân viên bán hàng sẽ bắt đầu tại điểm xa nhất từ
văn phòng và thực hiện các cuộc ghé thăm khách hàng trên con đường trở về văn
phòng từ địa điểm xa nhất đó. Quá trình này được lặp lại theo các hướng khác cho đến
khi hết lãnh thổ. Trong mô hình vòng tròn, nhân viên bán hàng sẽ bắt đầu từ văn
phòng hoặc địa điểm xác định, thực hiện các cuộc ghé thăm khách hàng theo hình
vòng tròn rồi quay trở lại văn phòng hay địa điểm đó. Trong mô hình bông hoa (tên
gọi khác: “có ba lá”), tuyến đường thứ nhất sẽ theo hình tròn/elip chiếm một phần của
lãnh thổ, tuyến đường thứ hai là phần lãnh thổ khác có chung biên hoặc liền kề phần
lãnh thổ thứ nhất, cứ như vậy cho đến khi hết các cánh hoa, cũng là bao phủ hết các
phần lãnh thổ. Các mô hình được toán học hoá trên máy tính đã được phát triển để
giúp người quản trị bán hàng quyết định tuyến đường mà sẽ giảm thiểu chi phí đi lại
và tối đa hoá thời gian bán hàng hữu ích. (3) Áp dụng kế hoạch tuyến đường Mức độ
quan trọng của việc áp dụng sơ đồ tuyến phụ thuộc vào hai yếu tố: (i) bản chất của sản
phẩm, (ii) loại công việc của nhân viên bán hàng. Ví dụ như đối với sản phẩm thuộc
nhóm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). như các sản phẩm thực phẩm đóng hộp hay đồ
uống, bán cho người bán lẻ, họ cần dịch vụ thường xuyên, kế hoạch tuyến là cực kỳ
cầnthiết. Tương tự như vậy, nếu công việc của người bán hàng phải kiêm cả nhiệm vụ
lái xe thì nên có tuyến đường chính xác tuyệt đối, do nếu như các cuộc ghé thăm khách
hàng mà không thường xuyên thì công ty có thể mất đi các nhà bán lẻ quan trọng;
ngược lại, công việc bán hàng sảng tạo có thể lại đòi hỏi những kế hoạch rất linh hoạt.
Nhìn chung, việc áp dụng kế hoạch tuyến luôn quan trọng, nhưng các công ty nên linh
hoạt trong việc áp dụng.
b) Lập kế hoạch thời gian biểu bán hàng
Kế hoạch thời gian là bản thời gian biểu phân bổ khoảng thời gian bán hàng sẵn
sàng cho các khách hàng. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân viên bán hàng tốt nhất là
những người biết quản lý thời gian biểu của chính họ một cách hiệu quả.
(1) Phân bổ thời gian làm việc
Người quản lý bán hàng đầu tiên phải quyết định và truyền thông các công việc
và trách nhiệm chính của nhân viên bán hàng, và tổng thời gian sẽ được phân bổ cho
mỗi hoạt động. Mặc dù các công việc và nhiệm vụ là khác nhau giữa các công ty khác
nhau, nhưng nhìn chung thì chúng được phân chia thành một số nhóm công việc với tỷ
trọng thời gian tương ứng như sau:
Bảng 9-4. Tỷ lệ phân bổ thời gian điển hình cho các công việc của nhân
viên
bán hàng
Tỷ trọng thời gian
Công việc của nhân viên bán hàng
(%)
Các nhiệm vụ hành chính
15
Các cuộc ghé thăm khách hàng 13
Giao tiếp và tương tác trực tiếp với khách
32
hàng
Đi lại và chở đợi 21
Bán hàng và trao đổi qua điện thoại 19
Tổng 100
Agudn: "Sales and Distribation Management - Text and Cases", Krishna K
Havaldar Vasant M Cavale, Tata McGraw - Hill Publishing Company Limited, New
Delhi, 2007 Lưu ý là có khoảng 19% thời gian của nhân viên bán hàng là dành cho
việc bán hàng và trao đổi qua điện thoại. Rất nhiều công ty sử dụng bán hàng qua điện
thoại để giảm thời gian và chi phí bán hàng; do đó khi thiết kế công việc cho các nhân
viên bán hàng thì nhà quản lý cần lưu ý tính cả khoản thời gian và chi phí cho hoạt
động này. Để giúp các nhân viên bán hàng nhận ra rằng họ sử dụng thời gian của mình
như thế nào và có hiệu quả hay không, các công ty thường áp dụng cách phân tích thời
gian và hoạt động như thể này. Nhân viên bán hàng ghi lại khoảng thời gian đã sử
dụng vào các hoạt động khác nhau trong một giai đoạn - ví dụ 2 tuần. Sau đó, người
quản lý và nhân viên sẽ cần thảo luận và quyết định làm thế nào để tăng thời gian vào
các hoạt động có giá trị cao.
(2) Xác định thời lượng cho các cuộc ghé thăm khách hàng
Các công ty thường sẽ thiết lập tiêu chuẩn cho nhân viên bán hàng của mình về
việc thăm viếng khách hàng hiện tại và khách hàng triển vọng. Đó là bởi vì nếu để họ
tự hành động theo mong muốn và suy nghĩ của mình thì rất nhiều nhân viên bán hàng
sẽ dành phần lớn thời gian của họ vào các khách hàng hiện tại - là những người mà đã
biết họ nên sẽ dễ làm việc hơn. Tuy nhiên, các công ty cần phát triển các khách hàng
mới, nên họ sẽ áp một tỷ lệ nhất định trong thời gian biểu làm việc của nhân viên là
dành cho việc ghé thăm các khách hàng tiềm năng và ra quy định chỉ dừng ghé thăm
các khách hàng này sau một số nhất định các cuộc tiếp xúc bán không thành công.
Một nghiên cứu đã phát hiện ra rằng nếu để nhân viên bán hàng tự hành động
thì họ có thể sẽ dành quá nhiều thời gian vào việc bán cho những khách hàng nhỏ và ít
lợi nhuận, trong khi đáng lẽ phải dành nhiều thời gian và nỗ lực hơn để tiếp xúc với
những khách hàng lớn và có tỷ lệ lợi nhuận cao hơn. Do đó, các công ty sẽ xác định
chi tiết các tiêu chuẩn thăm viếng cho các khách hàng hiện tại, tuỳ thuộc vào doanh số
và tiềm năng lợi nhuận của họ, theo đó các khách hàng quan trọng hơn cần nhận được
mức độ ghé thăm nhiều hơn.
c) Các công cụ quản lý thời gian
Có rất nhiều các công cụ hỗ trợ để giúp người bán hàng quản lý thời gian của
mình một cách hiệu quả và hiệu suất hơn, bao gồm: (i) sử dụng máy tính, các thiết bị
di động và các thiết bị công nghệ số khác; (ii) nhân viên bán hàng nội bộ.
Máy tính để bàn, máy tính cá nhân có nối mạng Internet, máy fax, điện thoại,
phần mềm GPS, hội thảo từ xa... đều là những công nghệ mà người quản lý có thể ứng
dụng để quản lý thời gian một cách hiệu quả hơn. Nhân viên bán hàng có thể cập nhật
các dữ liệu về thời gian đi đường và ghé thăm khách hàng thông qua máy định vị cầm
tay, cập nhật các thông tin về khách hàng như lượng đặt hàng, số hàng tồn kho, tình
trạng giao nhận vận chuyển... lên cơ sở dữ liệu dùng chung, hoặc tải các thông tin về
lịch sử làm việc với khách hàng đẻ có cách chào hàng hiệu quả hơn. Nhân viên bán
hàng nội bộ là một cách mà các công ty có thể áp dụng để giảm thời gian của lực
lượng bán hàng bên ngoài. Có ba dạng nhân viên bán hàng nội bộ: (i) trợ lý bán hàng,
cung cấp các hỗ trợ về công việc ghi chép và văn phòng cho nhân viên bên ngoài, ví
dụ như theo dõi tình trạng giao nhận với bộ phận xuất hàng, xác định các cuộc hẹn với
khách hàng, trả lời các thắc mắc...; (ii) nhân viên hỗ trợ kỹ thuật, có nhiệm vụ đưa ra
các trợ giúp và thông tin kỹ thuật giải đáp các thắc mắc của khách hàng; (iii) nhân viên
bán hàng và chăm sóc khách hàng từ xa (qua máy tính, điện thoại...), có nhiệm vụ tìm
kiếm các tiềm năng bán hàng mới, đánh giá họ và đề xuất với nhân viên bán hàng bên
ngoài về những khách hàng có tiềm năng tốt hoặc tự mình thực hiện bán hàng qua điện
thoại đến các khách hàng có tiềm năng thấp.
Để quản lý thời gian làm việc một cách hiệu quả nhất, người quản lý bán hàng
cũng nên cập nhật và hướng dẫn các nhân viên bán hàng cũng như các nhân viên khác
áp dụng các phương pháp quản lý thời gian hiện đại, ví dụ điển hình gồm có: (i)
phương pháp ma trận Eisenhower với nội dung thiết lập mức độ ưu tiên cho các công
việc theo tiêu chí mực độ quan trọng và mức độ khẩn cấp, từ đó quản lý thời gian cho
các công việc theo mức độ ưu tiên đã được thiết lập; (ii) lên danh mục công việc cần
làm và thiết lập thứ tự ưu tiên; (iii) xây dựng hệ thống, quy trình làm việc, kế hoạch
làm việc và giao trách nhiệm cho từng người nhất định lập thời gian biểu về kế hoạch
thực hiện cho từng việc...
9.2 ĐỊNH MỨC BÁN HÀNG
9.2.1 Khái niệm về định mức bán hàng và các kiểu định mức bán hàng
Định mức (hay các chỉ tiêu) bán hàng là các mục tiêu định lượng mà nhân viên
bán hàng cần đạt được, tính cho một đơn vị thời gian và được xác định cho các đơn vị
marketing. Các đơn vị marketing ở đây bao gồm khu vực, lãnh thổ (ví dụ như số lượng
hàng bán trong một năm trên lãnh thổ bán hàng), chi nhánh, nhân viên bán hàng (ví dụ
như số lượng hàng bán trong một quý của một nhân viên bán hàng), một nhà phân phối
hay một nhà môi giới (ví dụ như số lượng hàng bán trong tháng cho nhà phân phối X).
Các định mức bán hàng theo năm có thể được chia theo quý hoặc theo tháng. Định
mức bán hàng có thể được xác định theo số lượng sản phẩm, doanh thu (lượng tiền),
chi phí, lợi nhuận, hoạt động, sự thoả mãn của khách hàng..., hoặc kết hợp của các yếu
tố đó. Có hai loại định mức bán hàng cơ bản là định mức trên cơ sở kết quả bán hàng
và định mức trên cơ sở hành vi.
Nhóm định mức trên cơ sở kết quả: là các định mức được xác định dựa trên
kết quả làm việc của nhân viên bán hàng mang lại cho doanh nghiệp, bao gồm: Định
mức được xác định theo doanh số bán: tổng số lượng hàng hoá mà nhân viên có thể
bán ra trong đơn vị thời gian, có thể dưới đơn vị đo lường sản phẩm của chính doanh
nghiệp (tấn, thùng, kiện, bao...) hoặc quy thành đơn vị tiền để dễ tính toán. Nếu doanh
nghiệp có nhiều hơn một sản phẩm thì định mức có thể cần được xác định cho từng
sản phẩm.
Định mức được xác định theo khách hàng: phản ánh về việc nhân viên bán hàng
có thể gìn giữ khách hàng hiện tại như thế nào và phát triển thêm các khách hàng mới
ra sao, khách hàng hài lòng đến mức độ nào. Định mức này là sự phản ánh trực tiếp
các chiến lược marketing chung của doanh nghiệp, ví dụ như các chiến lược thâm
nhập thị trường hay phát triển thị trường mới sẽ được thể hiện ngay trong định mức
giao cho nhân viên bán hàng về tỷ lệ bao phủ thị trường/cửa hàng. Các chỉ tiêu cụ thể
thể hiện định mức này bao gồm: số khách hàng hiện tại, số khách hàng mới phát triển
được trong tháng/quý, số khách hàng rời bỏ, số khách hàng phàn nàn...
Định mức được xác định theo các chí tiêu tài chính: xác định các định mức các
mục tiêu tài chính của công ty. Công ty thường sẽ xác định các chỉ tiêu tài chính rất rõ
rằng, chẳng hạn như lãi gộp, giá vốn hàng bán, tỷ suất lợi nhuận tính trên tổng đầu tư
(ROI - return on invesment), tỷ lệ lợi nhuận tính trên tài sản được sư dụng (ROAM -
return on assets managed), tổng lãi gộp... Các chỉ tiêu tài chính này sẽ được phân chia
cho các khu vực và các lãnh thổ, mỗi người quản lý lãnh thổ sẽ phân chia định mức
của lãnh thổ cho các nhân viên hoặc cho các nhà phân phối, nhà môi giới trong lãnh
thổ của mình, và họ hoàn toàn có thể linh động đề quyết định dồn nỗ lực bán hàng vào
các sản phẩm mang đến các chỉ tiêu tài chính cao hơn, ví dụ như tập trung bán sản
phẩm có tổng lãi gộp cao hơn.
Định mức hướng đến việc kiểm soát chi phí, hay nói cách khác là kiểm soát số
chi phí bằng tiền phát sinh trong quá trình bán hàng. Có thể nói đây là một định mức
thông dụng nhất về mặt tài chính của các công ty, do thông thường các chi phí tiếp
khách, chăm sóc khách hàng hoặc các chi phí phát sinh khác là khá lớn. Theo đó, các
công ty sẽ đặt ra các giới hạn về ngân sách bán hàng mà người bán hàng không được
vượt qua. Thông thường, định mức hay giới hạn về chi phí được tính dựa vào định
mức về lượng bán, chẳng hạn công ty tính một mức tỷ lệ phần trăm nào đó của lượng
bán, sao cho nhân viên bán hàng sẽ quan tâm đến đồng thời cả vấn đề doanh số và vấn
đề chi phí.
Nhóm định mức trên cơ sở hoạt động/hành vi của nhân viên bán hàng: là
các định mức được xác định theo các chuẩn mực về hành vi, hay những tiêu chuẩn mà
nhất thiết các nhân viên bán hàng phải thi hành; chúng có thể có hoặc không liên quan
trực tiếp đến các kết quả về mặt tài chính. Nhóm này còn được gọi là định mức hoạt
động, bao gồm: Các hoạt động cần thực hiện liên quan đến việc bán hàng: các chi
tiêu tiêu biểu thể hiện cho các tiêu chuẩn hoạt động này là số khách hàng ghé thăm tối
thiểu trong ngày, số cuộc gọi thực hiện trong ngày, thời gian dành để nói chuyện với
mỗi khách hàng, số thư chào hàng được gửi đi, số lần trưng bày bán lẻ, số lần gặp mặt
các nhà bán buôn, thời gian đi thu tiền nợ của khách hàng... Các hoạt động mang tính
chất hành chính: số lần tham gia hội thảo của ngành, số báo cáo về tình hình thị trường
và đối thủ cạnh tranh... Quy trình xác định định mức hoạt động thường bao gồm các
bước:
(i) xác định tầm quan trọng của các hoạt động, (ii) tính toán thời gian cần thiết để thực
hiện từng và tất cả các hoạt động, (iii) xác định quyền ưu tiên cho các hoạt động với
thời gian tương ứng, (iv) quyết định về định mức hoặc tần suất cần thực hiện các hoạt
động quan trọng. Ví dụ như trong bảng dưới đây:
Bảng 9-5. Ví dụ về xác định định mức hoạt động của nhân viên bán hàng
Hoạt động của Thời gian cần thiết Mức độ ưu Định mức ( số lần
một nhân viên ( phút ) tiên )
bán hàng Khách nhóm A: 60 phút 1 4 cuộc gọi / tháng
Khách nhóm B: 30 phút 4 2 cuộc gọi / tháng
Khách nhóm C: 15 phút 8 1 cuộc gọi / tháng
Gọi điện cho các 30-60 phút 3 5 cuộc gọi trên
khách hàng tiềm tháng
năng quan trọng
Gọi điện cho các 20-30 phút 2 Trung bình 2 cuộc
nhà bán lẻ gọi/tháng
Thu nợ còn tồn 15 phút 5 Trung bình một
tháng trước cuộc gọi /tháng
Ghi nhận và báo - 10 phút/ 1 khách 6 - Ghi ngay
cáo thông tin về hàng 7 sau cuộc gọi hoặc
khách hàng - 30 phút tổng hợp cuộc gặp
báo cáo mỗi tuần - Chiều thứ
sáu hàng tuần
Nguồn: "Sales and Distribation Management-Texl and Cases". Krishna K
Havaldar & Vasanl hi Cavale, Tata McGraw-Hill Publishing Company
Limited, New Delhi, 2007
Tuy nhiên, trong thực tế thì nhiều hoạt động rất khó lượng hoá thành các chỉ
tiêu đánh giá một cách riêng lẻ, và rất khó để nhà quản lý có thể đảm bảo rằng nhân
viên của họ đã thực hiện các hoạt động này một cách có chất lượng. Một trong những
giải pháp thường được các công ty áp dụng là kết hợp các định mức hoạt động này với
các chỉ tiêu về doanh số hoặc với các chỉ tiêu mang tính chất tài chính.
Kết hợp các chỉ tiêu định mức
Thông thường, nhà quản lý sẽ cần kết hợp các chỉ tiêu định mức bán hàng để
đảm bảo hài hoà các mục tiêu và khả năng của tổ chức. Cách thức kế hợp các chỉ tiêu
này cần được căn cứ trên tình hình thực tế, chẳngng hạn như trong ví dụ dưới đây.
Bảng 9-6. Ví dụ về cách kết hợp các chỉ tiêu định mức bán hàng
Loại định Định mức Thực tế % Hoàn Trọng số % định
mức thành ĐM mức nhân
với trọng số
Nhân viên A
Doanh số 4500000 4275000 95 3 285
Chí phí bán 450000 495000 110 1 110
Số khách 24 29 120 2 240
hàng mới
Tổng 6 635
Điểm nhân viên A= 635/6=105,8
Nguồn: "Sales and Distribation Management - Text and Cases", Krishna K Havaidar &
Vasant M Cavale, Tata McCraw - HUI Publishing Company Limited, New Delhi,
2007
9.2.2. Mục đích của việc thiết lập định mức bán hàng
Các mục đích của việc thiết lập định mức bán hàng bao gồm: (i) đưa ra các tiêu
chuẩn bán hàng, (ii) kiểm soát hoạt động của lực lượng bán hàng, (iii) thúc đẩy làm
việc, (iv) xác định các điểm mạnh và điểm yếu.
a) Đưa ra các tiêu chuẩn bán hàng
Định mức bán hàng là các mục tiêu chung về doanh số, lợi nhuận, thị truờng và
các mục tiêu khác của công ty đã được phân bổ cho từng vùng lãnh thổ bán hàng; do
đó mục đích cơ bản đầu tiên của định mức chính là các tiêu chuẩn để đạt được các mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Nếu các nhân viên bán hàng không hoàn thành chỉ tiêu
định mức bán hàng, đồng nghĩa với việc công ty sẽ không đạt được các mục tiêu của
mình; do đó người quản lý cần đảm bảo nhân viên đạt được các định mức đề ra. Theo
đó định mức bán hàng một công cụ để người quản lý đo lường việc thực hiện của nhân
viên bán hàng; đồng thời cũng là mục tiêu đề nhân viên bán hàng theo đuổi. Định mức
được xem là một tiêu chuẩn đo lường việc bán hàng của nhân viên, dựa vào đó thì nhà
quản lý sẽ đánh giá rằng nhân viên bán hàng có thực hiện tốt công việc của mình hay
không. Ví dụ, một quản lý chi nhánh xác định định mức bán hàng theo số lượng bán và
chi phí mỗi năm, con số này được chia cho các quý và tháng cho mỗi nhân viên. Theo
đó, hàng tháng và hàng quý, nhà quản lý chi nhánh sẽ xem xét các định mức này như
là các tiêu chuẩn làm việc của mỗi nhân viên bán hàng, so sánh kết quả làm việc thực
tế của họ với tiêu chuẩn đó để đưa ra đánh giá rằng họ hoàn thành nhiệm vụ đến mức
độ nào.
b) Kiểm soát hoạt động của lực lượng bán hàng
Bằng việc thiết lập các định mức cho lực lượng bán hàng về các hoạt động,
doanh số, chi phí bán hàng, thì người quản lý sẽ kiểm soát được hoạt động của các
nhân viên. Trên thực tế, một giám đốc bán hàng sẽ chịu trách nhiệm về kết quả làm
việc của các nhân viên bán hàng, nhưng rõ ràng không thể dành tất cả thời gian của
mình để đi quan sát họ, hướng dẫn họ làm việc hoặc đảm bảo rằng họ đã làm tốt công
việc của mình. Một hệ thông định mức được thiết kế tốt là một công cụ để giám đốc
bán hàng kiểm soát nhân viên có hoàn thành và hoàn thành tốt công việc của mình hay
không. Ví dụ, nếu định mức hoạt động là cần thực hiện 8 cuộc gọi đến các nhà bán lẻ
và 6 cuộc gọi đến khách hàng tổ chức, thì bản thân người nhân viên sẽ tự phân bổ thời
gian để thực hiện hết 14 cuộc điện thoại đó, đồng thời thì người quản lý sẽ biết rằng
nhân viên của mình có làm đúng các việc được giao hay không. Tương tự như vậy,
định mức về chi phí bán hàng sẽ giúp nhà quản lý kiểm tra việc chi tiêu lãng phí hay
không hiệu quả của các nhân viên. Khi so sánh kết quả thực hiện trong thực tế của
nhân viên với định mức đặt ra, nếu kết quả đó là tích cực, nhà quản lý cần phải đánh
giá cao nỗ lực thực hiện của họ và có khen thuởng phù hợp. Ngược lại, nếu kết quả
thực hiện của nhân viên là không tốt trong một thời gian dài thì cần tìm ra nguyên
nhân, bằng cách nói chuyện với nhân viên, với khách hàng, xem xét các điều kiện hoạt
động... Chỉ khi hiểu rõ nguyên nhân hay các hạn chế của kết quả chưa tốt đó thì nhà
quản lý mới biết nên đưa ra hành động gì để khắc phục tình hình, như đào tạo nhân
viên, xem xét các quyết định marketing có liên quan và việc áp dụng chúng trong khu
vực cụ thể...
c) Thúc đẩy các nhân viên bán hàng
Nhìn chung, các nhân viên bán hàng thường có động cơ thúc đẩy là kiếm tiền
hay thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình của mình. Lực lượng bán hàng thường
được giao chỉ tiêu công việc gắn liền với sự tăng hoặc giảm của các định mức bán
hàng và với hầu hết các công ty thì phần bù đắp cho họ cũng gắn liền với việc hoàn
thành đến đâu các chỉ tiêu này. Các bù đắp về mặt tài chính bao gồm lương, thưởng
theo doanh số, hoa hồng và các khoản thưởng khác. Nếu nhân viên bán hàng tin rằng
các chỉ tiêu là có thể đạt được thì họ sẽ rất nỗ lực để đạt được chỉ tiêu và kiếm các
phần thưởng hay các khoản ghi nhận cho việc hoàn thành đó của họ; do đó nhà quản lý
không nên đặt các chỉ tiêu hay định mức quá cao hoặc gây cản giác như không thể đạt
được. Đồng thời, chỉ tiêu cũng không nên đạt đươc quá dễ dàng vì nó làm mất động
lực của sự cố gắng. Các cuộc thi bán hàng cũng được sử dụng như là một trong các
yếu tố đặc biệt thúc đẩy nhân viên bán hàng. Kết quả thực hiện trong thời gian diễn ra
cuộc thi được so sánh với định mức của từng nhân viên bán hàng. Thông thường, các
chỉ tiêu đặc biệt được đặt ra trong các cuộc thi để nhằm tạo ra sự nhiệt tình trong đội
ngũ bán hàng, với hy vọng sẽ dẫn tới những kết quả vượt trội. Phần thưởng cho việc
đạt được các chỉ tiêu đặc biệt trong cuộc thi thường là rất hấp dẫn, ví dụ như các
chuyến du lịch nước ngoài cùng gia đình.
d) Xác định điểm mạnh và điểm yếu
Khi so sánh kết quả làm việc của đội ngũ bán hàng tại các lãnh thổ khác nhau
và giữa các nhân viên bán hàng khác nhau, nhà quản lý có thể xác định được những
người làm tốt và những người làm chưa tốt. Hơn thế nữa, bằng việc phân tích nguyên
nhân của các hạn chế thì người quản lý có thể tìm ra các chương trình đào tạo cần phải
bổ sung, cải tiến chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng hay xem xét
hiện trạng của chiến lược định vị. Phân tích này sẽ giúp xác định điểm yếu và điểm
mạnh của công ty trong tương quan so sánh với đối thủ cạnh tranh. Các nhân viên bán
hàng là những người gần gũi nhất với khách hàng rất quan trọng cần biết điểm mạnh
và điểm yếu của công ty. Do đó, nhà quản lý nên thường xuyên và định kỳ theo dõi kết
quả làm việc của nhân viên so sánh với định mức mà họ đã được phân công.
9.2.3. Các yêu cầu của định mức bán hàng
a) Tính thích hợp (phù hợp)
Định mức đặt ra phải phù hợp với tình hình thực tế của công ty, của thị trường,
của ngành và các đặc điểm của lãnh thổ. Nếu đánh giá quá thấp hoặc quá cao tiềm
năng lãnh thổ và thiết lập định mức bán dựa trên các số liệu đó thì công ty sẽ không
đạt được lợi ích. Chẳng hạn như nếu đặt định mức quá thấp so với tiềm năng lãnh thổ
thì nhân viên bán hàng sẽ dễ dàng đạt được định mức và công ty sẽ phải trả thưởng
nhiều hơn so với nỗ lực của nhân viên, điều này có thể dẫn tới sự so sánh và không hài
lòng của nhân viên bán hàng tại các lãnh thổ khác mà cần phải rất nỗ lực mới có thể
đạt được chỉ tiêu được giao. Hoặc trường hợp khi công ty giới thiệu một sản phẩm mới
vào thị trường mà công ty không có điều kiện thuê thêm nhân viên bán hàng mới, các
nhân viên bán hàng sẽ phải dành nhiều thời gian và nỗ lực hơn để giới thiệu sản phẩm
mới này, điều này có thể làm ảnh hưởng đến thời gian dành cho sản phẩm hiện có.
Hoặc với trường hợp là công ty có quá nhiều sản phẩm và khách hàng khác nhau, nếu
đặt định mức cho từng sản phẩm thì nhân viên bán hàng có thể đạt định mức cho nhiều
sản phẩm nhưng không thể làm thoả mãn tất cả các khách hàng. Do đó, khi thiết lập
định mức bán hàng, nhà quản lý phải xem xét cụ thể các điều kiện:
- Thị trường và các yếu tố vĩ mô tác động đến tiềm năng thị trường, bao gồm
môi trường kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hoá, xã hội...
- Các yếu tố môi trường ngành như chu kỳ sống của loại sản phẩm, sự gia nhập
thị trường của các đối thủ hay sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp mới hoặc các
khách hàng mới với quyền lực thị trường lớn;
- Đặc điểm của lãnh thổ và các yếu tố tác động đến tiềm năng lãnh thổ cũng
như tiềm năng bán hàng của công ty trên lãnh thổ, chẳng hạn như hoạt động của đối
thù cạnh tranh tại lãnh thổ hay các sự kiện riêng của lãnh thổ, chu kỳ mua của khách
hàng... ;
- Đặc điểm và các điều kiện cụ thể của công ty: như chiến lược marketing, định
vị và vị thế của công ty trên thị trường, giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm,
danh mục sản phẩm, mức độ đầu tư cho marketing, mục tiêu kế hoạch và các chính
sách marketing cụ thể trong năm áp dụng định mức...
b) Khả năng thực thi
Định mức bán hàng tốt còn phải là định mức vừa sức để nhân viên bán hàng có
thể đạt được, tức là nó không quá cao hoặc không quá thấp so với khả năng và các nỗ
lực mà họ phải bỏ ra. Nếu định mức được xác định quá cao, các nhân viên sẽ thấy rằng
họ không thể đạt được định mức đó dù cố gắng cách nào đi chăng nữa, điều này sẽ dẫn
tới các phản ứng tiêu cực như sự gian dối để đạt chỉ tiêu hoặc nguỵ tạo các lý do cho
việc không đạt chỉ tiêu, tâm lý phản kháng, không thực hiện hoặc bỏ việc chuyển sang
công ty khác mang theo các mối quan hệ với khách hàng. Nếu định mức là quá thấp,
nhân viên bán hàng sẽ dễ dàng đạt chỉ tiêu và không còn động lực để cố gắng. Tuy
nhiên, trong thực tế, do năng lực của mỗi nhân viên bán hàng là khác nhau (không chi
là về kỹ năng bán hàng mà còn nhiều yếu tố khác như khá năng giao tiếp, thuyết phục
hay thậm chí là ngoại hình nên các công ty thường sẽ phải chấp nhận một mức công
bằng nhất định khi thiết lập định mức. Để khắc phục điều này, nhà quản lý cần lưu ý
ngay từ khâu tuyển chọn và đào tạo nhân viên bán hàng, đồng thời cân nhắc các yếu tố
đặc điểm riêng của lãnh thổ và thảo luận với nhân viên bán hàng khi xác định định
mức cho nhân viên bán hàng của lãnh thổ đó.
c) Dễ hiểu
Ban quản trị công ty phải đảm bảo rằng các nhân viên bán hàng sẽ hiểu về chỉ
tiêu định mức và quá trình xác định chúng. Điều này là rất quan trọng, vì nếu nhân
viên bán hàng hiểu về quá trình thiết lập định mức bán hàng thì họ sẽ cảm thấy định
mức đó là công bằng, chính xác và có thể đạt được. Ngược lại, khi không hiểu quá
trình mà chỉ nhận được một tập hợp chỉ tiêu mang tính áp đặt, họ sẽ thường phát sinh
tâm lý nghi ngờ, thiếu tin tưởng ở khả năng có thể đạt được chỉ tiêu đó hoặc ngầm so
sánh lẫn nhau trong trạng thái tiêu cực.
Để đạt được yêu cầu này, các nhà quản lý có thể áp dụng một số cách:
- Cho phép sự tham gia của nhân viên bán hàng vào quá trình xây dựng chỉ tiêu,
ví dụ như để họ tự đề xuất định mức hoặc trao đổi công khai trong quá trình xây dựng
chỉ tiêu.
- Liên tục thu nhận thông tin phản hồi từ lực lượng bán hàng về chỉ tiêu và tình
hình lãnh thổ, cũng như đề xuất của họ về cách thức làm sao để đạt chỉ tiêu; từ đó có
thể đưa ra những điều chỉnh cần thiết. Để thực hiện được việc diều chinh này thì trong
nhiều trường hợp, các chỉ tiêu không nên xác định cứng nhắc trong một khoảng thời
gian quá dài, ví dụ như một năm, mà nên xác định cho những khoảng thời gian ngắn
hơn, ví dụ như theo quý hoặc theo tháng.
- Linh hoạt trong việc giám sát thực hiện định mức: khi các yếu tố của môi
trường hoặc của công ty thay đổi đủ lớn thì các định mức cũng cần thay đổi tương ứng.
- Đánh giá nhân viên bán hàng có thể chỉ dựa vào định mức theo năm, còn các
định mức theo tháng và quý được dùng để xét thưởng hoặc để đưa ra các khuyến khích
vật chất ngắn hạn. Điều này để giúp loại trừ các tác động chỉ xảy ra trong ngắn hạn,
các sự kiện bất ngở hoặc trường họp việc tiêu thụ có yếu tố mùa vụ.
d) Đầy đủ và bao quát
Hệ thống định mức tốt cần bao trùm đầy đủ các tiêu chuẩn để hướng dẫn, kiểm
soát và đánh giá lực lượng bán hàng. Nếu có một/một vài khía cạnh không được đề
cập tới hoặc không được nhắc tới thường xuyên, nó sẽ khiến nhân viên bán hàng
không tin rằng nó quan trọng và do đó họ không bỏ nhiều công sức quan tâm đến các
khía cạnh đó. Do đó, khi thiết lập định mức, nhà quản lý nên có sự thảo luận đầy đủ và
chi tiết về các mục tiêu của công ty, chính sách nhân sự, điều kiện thực hiện..., để đảm
bảo rằng hệ thông chỉ tiêu định mức là bao quát và đồng thời có sự thông
báo, hướng dẫn các nhân viên bán hàng về các chỉ tiêu đó.
9.2.4. Căn cứ và các phương pháp thiết lập định mức bán hàng
Các công ty thưởng thiết lập định mức bán hàng dựa trên tiềm năng lãnh thổ,
lịch sử bán hàng, đánh giá tổng thị trường, đánh giá về hiện trạng điều hành tại lãnh
thổ, phỏng đoán của nhân viên bán hàng và kế hoạch bù khuyết.
a) Căn cứ trên tiềm năng lãnh thổ
Phương pháp này chủ yếu được các tổ chức lớn sử dụng để thiết lập định mức
bán hàng. Theo phương pháp này, đầu tiên cần đánh giá tiềm năng của thị trường
(hoặc dự báo doanh số bán hàng) cho mỗi dòng sản phẩm cho mỗi khu vực địa lý,
bằng cách sử dụng cách tiếp cận từ trên xuống hoặc các phuơng pháp dự báo doanh số.
Bước thứ hai là đánh giá các chỉ số tác động đến doanh số mỗi vùng lãnh thổ. Tiếp
theo là tính toán tiềm năng bán hàng tại mỗi vùng lãnh thổ, bằng cách nhân dự báo bán
hàng của ngành với các chỉ số tác động. Cuối cùng, tính toán tiềm năng bán hàng của
công ty trong lãnh thổ bằng cách lấy tiềm năng thị trường của lãnh thổ nhân với tỷ
phần thị trường của công ty trong vùng lãnh thổ đó. Ví dụ, dự báo tiềm năng thị trường
dòng sản phẩm chăm sóc da ở Việt Nam là 135 tỷ đồng. Áp dụng phương pháp tính
toán chi số tác động, sử dụng các dữ liệu về dân số và sửc mua, tính toán được chỉ số
thị trường tại thành phố Đà Nẵng là 1,5 %, do đó tính toán doanh số ước đoán của
dòng sản phẩm này tại đây là 135*0.015 = 2.025 triệu đồng. Công ty mỹ phẩm X có tỷ
phần thị trường tại đây là khoảng 20%, do đó doanh số dự báo của X tại Đà Nằng sẽ là
2025*0.20 = 405 triệu đồng.
b) Dựa vào số liệu lịch sử bán hàng
Một số công ty sử dụng dữ liệu lịch sử bán hàng tại các vùng lãnh thổ để xác
định định mức bán hàng. Họ thu thập doanh số bán sản phẩm của ngành tại các vùng
lãnh thổ trong một số năm đủ lớn, thường là từ 3 đến 5 năm, tính toán ra tỷ lệ tăng
trưởng bình quân hàng năm cho mỗi lãnh thổ, từ đó suy luận ra một tỷ lệ nào đó cho
năm cần thiết lập định mức bán. Ưu điểm của phương pháp này là đã quan tâm đến
tầm quan trọng của xu hướng bán hàng. Khi sử dụng phương pháp này để xác định
định mức bán hàng, các công ty đã dựa trên giả định rằng doanh số tương lai có liên
quan đến doanh số quá khứ. Tuy nhiên, giả định này không phải lúc nào cũng đúng.
Bên cạnh đó, nếu doanh số trong quá khứ là do công ty làm thị trường chưa tốt thì các
thiếu sót trong quá khứ có thể bị lặp lại mà không có bất cứ điều chỉnh nào. Do đó, khi
áp dụng phương pháp này thì các công ty chi nên xem xét dữ liệu lịch sử bán hàng như
là một trong các yếu tố tác động đến việc xây dựng định mức bán hàng chứ không phải
là yếu tố duy nhất.
c) ước tính tổng thị trường
Một số công ty xây dựng định mức bán hàng cho các lãnh thổ bán hàng dựa
trên việc tính toán tổng doanh số thị trường, các dữ liệu này có thể do các cơ quan nhà
nước hoặc phi chính phủ đã nghiên cứu và công bố, hoặc do công ty tự tính toán. Sau
đó, họ quyết định tỷ phần thị trường dự tính của công ty cho năm tiếp theo sao cho đạt
được mục tiêu bán hàng mà công ty đã xác định. Bước tiếp theo là xác định tỷ phần thị
trường của công ty trong năm trước đó. Ví dụ, nếu doanh số quá khứ của công ty tại
một vùng lãnh thổ thị trường là 7% thì định mức bán hàng của công ty được dự báo là
7% cho năm tiếp theo. Tuy nhiên, nếu như là một công ty mới và không có dữliệu lịch
sư bán hàng thì đầu tiên nhà quản lý cần xác định tiềm năng thị trường (hoặc là ước
tính tổng thị trường) sản phẩm của mình. Sau đó, công ty sẽ xác định rằng nó có thể
đạt đến mức tương ứng với tỷ lệ nào của thị trường trong năm đầu tiên hoạt động của
mình. Do đó, dự báo bán hàng của công ty sẽ được tính toán bằng cách nhân tiềm năng
thị trường với tỷ phần thị trường ước đoán đó. Ngân sách bán hàng của công ty sẽ
được phân bổ cho các vùng lãnh thổ bán hàng, bằng cách nhân nó với nhân tố tác động
của mỗi lãnh thổ. Các công ty mới thường áp dụng quy trình tính toán này cho các
lãnh thổ mới thiết lập của quản trị sử dụng các đánh giá của mình, dựa trên kinh
nghiệm quá khứ của chính bản thân họ, để dự báo về lượng bán hàng của công ty và
định mức bán cho vùng lãnh thổ. Quyết định này đưa ra sau khi đã được các nhà quản
lý thảo luận.
đ) Đánh giá của nhân viên bán hàng
Một số công ty yêu cầu các nhân viên bán hàng tự đề xuất định mức bán hàng,
trong một số tình huống, như là bắt đầu triển khai việc bán hàng hoặc mở rộng thị
trường sang khu vực địa lý mới hay lãnh thổ mới mà chưa có kinh nghiệm. Thường thì
các công ty hạn chế áp dụng cách này, vì nhân viên bán hàng hoặc là đánh giá quá cao
khả năng của chính mình, hoặc là cố tình để định mức thấp nhằm giành được các phần
thưởng do vượt định mức. Khi họ tự xác định quá cao và không thể đạt được định mức
của mình, tinh thần của họ sẽ bị xuống dốc. Còn khi đặt quá thấp, các nhân viên bán
hàng không còn động lực để thúc đẩy các nỗ lực bán hàng tối đa. Để đảm bảo định
mức là hợp lý, nhà quản lý cần tăng cường thảo luận với nhân viên bán hàng, sử dụng
các phương pháp dự báo, các số liệu lịch sử bán hàng và phối hợp các con số này với
thông tin từ nhân viên bán hàng, trước khi quyết định định mức cuối cùng.
e) Căn cứ theo các chỉ tiêu kế hoạch của công ty
Một vài công ty xác định định mức sao cho phù hợp với các kế hoạch bán hàng
của họ. Ví dụ như, định mức bán hàng của năm sau dựa trên doanh số thực của năm
trước, và nhân viên bán hàng sẽ được thưởng để khuyến khích vượt qua doanh số thực
của năm trước đó. Hoặc dựa trên tính toán quỹ lương và thưởng. Ví dụ. với mức lương
trả cho nhân viên là 6.000.000 VNĐ/tháng, cộng với khoản thưởng 3% nếu như doanh
số đạt mức 100.000.000 VNĐ, có nghĩa là công ty đã tính toán ra định mức 100 triệu
đó để nhân viên đạt tổng thu nhập khoảng 9 triệu. Lưu ý là, đề ra định mức không phải
là một khoa học chính xác, nhưng nó nên được cân nhắc đầy đủ trước khi áp dụng.
Các nhà quản lý cần thảo luận, xem xét các điều kiện vĩ mô, vi mô, ngành và công ty,
các loại định mức, tầm quan trọng của từng loại định mức và khả năng áp dụng để lựa
chọn loại định mức phù hợp và có khả năng áp dụng có hiệu quả nhất. Các định mức
chung sẽ được phân bổ tới các lãnh thổ, giám đốc bán hàng lãnh thổ/khu vục sẽ xem
xét các điều kiện cụ thể của lãnh thổ, lịch sử bán hàng tại lãnh thổ và làm việc cụ thể
với nhân viên bán hàng trong lãnh thổ để đưa ra định mức. Các định mức áp dụng cần
được thông báo và giải thích rõ ràng. Quá trình áp dụng cần có sự kiểm tra, điều chỉnh,
cân đối giữa các mục tiêu và linh hoạt điều chỉnh cho phù hợp với thực tế.
- Hiểu được khái niệm và lý do cần thiết lập lãnh thổ bán hàng.
- Nắm được quy trình thiết lập lãnh thổ bán hàng và phân bổ lực lượng
bán hàng vào các vùng lãnh thổ..
- Nắm được các nội dung của quản trị lãnh thổ bán hàng, bao gồm thiết
lập hành trình bán hàng, lịch trình bán hàng và quản lý thời gian bán hàng.
- Nắm được mục tiêu và các dạng định mức bán hàng
- Hiểu được phương pháp xác định định mức bán hàng và đi sâu vào một
vài loại định mức bán hàng và quản lý định mức bán hàng.
Tiết 37: Thiết lập lãnh thổ trong bán hàng
9.1. Thiết lập và quản lý lãnh thổ bán hàng
Tiết 38: Quản lý lãnh thổ và định mức bán hàng
9.1. Thiết lập và quản lý lãnh thổ bán hàng
9.2. Định mức bán hàng
1. Lãnh thổ bán hàng là gì?
2. Việc thiết lập lãnh thổ bán hàng sẽ mang lại những lợi ích gì cho doanh
nghiệp?
3. Để thiết lập các lãnh thổ bán hàng, nhà quản lý bán hàng có thể thực hiện
các cách nào, theo quy trình nào?
4. Có những cách thức nào để nhà quản lý bán hàng có thể bao quát hết được
việc bán hàng của nhân viên trong vùng lãnh thổ?
5. Định mức bán hàng là gì?
6. Có các định mức bán hàng như thế nào?
7. Khi xác định định mức bán hàng cho nhân viên, nhà quản lý cần lưu ý đến
những vấn đề gì?
8. Trình bày các căn cứ và phương pháp thiết lập định mức bán hàng?
9. Chọn một trong các ngành hàng: hoá mỹ phẩm tiêu dùng, thuốc tân được, thực
phẩm, đồ hộp, thời trang, thuốc thú y và đồ chăm sóc thú nuôi, bánh kẹo. Chọn
một vùng địa bàn nhỏ trong phạm vi có thể kiểm soát được, xác định các điểm bán
lẻ có thể có trong địa bản đó, thực tập vẽ sơ đồ tuyến và tính thời gian hợp lý cho
ngày làm việc của nhân viên bán hàng?
10. Chị Lan vừa được điều chuyển sang một khu vực mới, với vai trò là quản trị
bán hàng của công ty cổ phần ô tô chuyên dụng (xe cẩu và xe gắn cẩu; xe téc
chở dầu, ga, chất lỏng; xe môi ưưởng...) VLC tại khu vực này, do khu vực
này có kết quả về doanh số và lợi nhuận chưa tốt. Nhiệm vụ của anh là quản
lý vùng thị trường, trong đó có việc sắp xếp công việc cho 6 nhân viên bán
hàng nhằm đạt được định mức doanh số và lợi nhuận đã được phân bổ cho
khu vực. Các nhân viên này đều là các kỹ sư cơ khí, do yêu cầu bán hàng là
cần hiểu về sản phẩm và hỗ trợ được khách hàng vận hành và sửa chữa sản
phẩm. Các nhân viên được trả ương cứng và tiền hỗ trợ thuê nhà, ăn ớ, di lại
tại địa bản; không có tiền khuyến khích theo doanh số. Sau khi xem xét và
trao đồi với từng nhân viên, Hoàng nhận thấy nhân viên ở đây dành nhiều
thời gian vào việt di lại hơn là việc bán hàng, còn thị trường vẫn chưa được
bao phủ hợp lý. Các nhân viên cũng không có động lực làm việc rõ rằng, lúc
nào cũng cảm thấy bị bó baộc do thiếu thời gian tự đo mà cũng không đạt
được hiệu quả công việc cao. Nếu bạn là Lan, bạn sẽ làm gì?
Chương 10: Thù lao cho lực lượng bán hàng
10.1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH THÙ LAO
TÀI CHÍNH
Theo Edwin Lewis, một nhà tư vấn về quản trị bán hàng, lập phương án
trả thù lao tài chính hay trả thu nhập cho nhân viên bán hàng là một trong những
công việc khó khăn nhất của người giám đốc bán hàng. Ngay cả những nhà quản
lý dày dạn cũng có thể mắc sai lầm trong việc thiết lập tỷ lệ hoa hồng và ngưỡng
tiền thưởng. Nhà quản trị bán thường mắc một số sai lầm phổ biến khi xây dựng
các phương án thù lao, ví dụ như không phát triển hoặc duy trì sự cân bằng giữa
tiền lương và khoản khuyến khích. Nếu nhân viên bán hàng đã quá thoải mái với
tiền lương thì họ sẽ không cần phải gồng mình lên để cố bán hàng. Một sai lầm
khác là thiết kế phương án thù lao theo hướng mang lại lợi thế hơn cho những
nhân viên bán hàng hàng đầu. Các nhà quản lý nên cố gắng thúc đẩy những
nhân viên trung bình vì những “ngôi sao” sẽ vẫn vượt chỉ tiêu mà không phụ
thuộc vào chính sách thù lao. Chính những nhân viên bán hàng trung bình,
những người chiếm số đông trong mọi lực lượng bán hàng thông thường, mới là
những người có thể tạo sự khác biệt thực sự.
Một sai lầm khác mà các giám đốc bán hàng mắc phải là đặt định mức
hoặc mục tiêu quá cao. Việc đặt mục tiêu quá cao không hề giúp tăng lượng bán
hàng vì các nhân viên bán hàng sẽ không cố gắng để đạt được các mục tiêu
không thực tế. Do đó, để thành công, một kế hoạch thù lao phải làm cho người
bán hàng muốn tham gia và cho phép họ có thể đạt được các mục tiêu đặt ra nếu
họ nỗ lực. Nhà quản trị bán nên nhớ rằng khi phát triển một kế hoạch thù lao,
cần đàm bảo các nhân viên bán hàng đều muốn thành công, muốn đạt được mức
thù lao cao nhất.
Mặc dù có một số nhà nghiên cứu không đồng thuận, song thù lao bằng
tiền được nhận định là một trong những cách thông tin trực tiếp nhất, rõ ràng
nhất tới nhân viên bán hàng về hiệu suất làm việc của họ. Phương án thù lao bán
hàng có thể là “tay lái” cho phép nhà quản lý định hướng các hoạt động của
nhân viên bán hàng. Cho đến nay, thù lao cho lực lượng bán hàng chiếm tỷ trọng
lớn nhất trong khoản chi phí bán hàng trực tiếp. So với các nghề nghiệp khác,
các nhân viên bán hàng thưởng phân ứng không giống nhau đối với các khoản
tiền thưởng. Các công ty phát hiện ra ràng để giừ chân các nhân viên bán hàng
hàng đầu, họ phải có một kế hoạch thù lao cạnh tranh. Nhưng câu hỏi đặt ra là
“Những yếu tố nào là hiệu quả nhất trong việc khuyến khích một nhân viên giỏi
gắn bó với công ty của bạn?” Câu trả lời sẽ là có nhiều yếu tố ảnh hưởng nhưng
yếu tố quan trọng nhất chính là thù lao bằng tiền. Các nhân viên bán hàng có
phản ứng giống nhau trước các khoản thù lao tài chính. Hầu hết các nhân viên
bán hàng là “những chiến binh thập tụ chinh, những nhà xây dựng, và đối thủ
cạnh tranh”. Họ muốn và cần phải tạo ra sự khác biệt trong bất cứ việc gì họ
làm. Những người này coi khoản thù lao tài chính như một cách để “giữ điểm
số” so với các đồng nghiệp của họ. Điều dễ hiểu là họ có động lực cao với hình
thức “thẻ điểm - scorecard” (tính tiền lương). Trên thực tế, có thể kết luận rằng
thù lao bằng tiền là một hình thức khuyến khích hiệu quả cho một số người bán
hàng ở các mức thu nhập khác nhau nhưng tất nhiên, tiền không phải là công cụ
khuyến khích hiệu quả cho mọi đối tượng người bán hàng. Dựa trên tác động
của chính sách thù lao khác nhau tới lợi nhuận của công ty, có thề xác định một
số loại nhân viên bán hàng như sau:
- Con người của thói quen. Họ luôn cố gắng duy trì mức sống của họ bằng cách
kiếm một số tiền nhất định được định trước.
- Những người có định hướng mục tiêu tốt. Họ thích được đồng nghiệp và cấp
trên công nhận là hoàn thành tốt mục tiêu và thưởng theo sát hạn ngạch được
giao, họ chủ yếu hoàn thành tốt mục tiêu bán hàng.
- Những người tự hài lòng. Họ làm việc chi ở mức độ đù đề giữ công việc của
mình.
- Những người làm theo sở thích. Họ phân bổ thời gian theo tỷ lệ giữa công việc
và giải trí theo sở thích cá nhân mà không để ảnh hưởng đến cơ hội tăng thu
nhập.
- Những người làm vì tiền. Họ luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của họ. Những
người này có thể hy sinh mối quan hệ gia đình, thú vui cá nhân, và thậm chí cả
sửc khỏe để tăng thu nhập. Cách phân loại này dựa trên một nghiên cứu cổ điến
được tiến hành từ cuối những năm 1970, song nhiều nhà quản trị bán và nhân
viên bán hàng nhận định rằng cách phân loại này vẫn đúng trong môi trường bán
hàng hiện nay. Giám đốc bán hàng phải xác định các loại nhân viên bán hàng cơ
bản và thiết kế một kế hoạch thù lao có thể tối đa hóa tổng nỗ lực của lực lượng
bán hàng. Nhân viên bán hàng có thể được xem như là “người tiêu dùng nội bộ”
của kế hoạch thù lao của nhà quản lý, và mối quan hệ giữa lợi nhuận và sự hài
lòng của lực lượng bán hàng cũng tương tự như giữa lợi nhuận và sự hài lòng
cùa người mua. Xây dựng một kế hoạch thù lao có thể đáp ứng mong muốn của
tất cả các nhân viên bán hàng là điều không thể. Nghiên cứu chỉ ra rằng không
có một chính sách thù lao nào là tốt nhất cho bất kỳ một tổ chức hay ngành kinh
doanh nào. Có lẽ phương án khả dĩ nhất là phát triển một chính sách thù lao có
thể làm hài lòng đa số lực lượng bán hàng mà không hoàn toàn làm phật lòng số
còn lại. Nếu mọi người không hài lòng với chính sách thù lao thì tại sao lại
không thay đổi? Có nhiều lý do cho sự trì hoãn này, đó là:
- Chính sách này đã được duy trì từ lâu trong ngành.
- Thưởng rất khó xác định được kết quả của từng nhân viên khi nhiều nhân viên
bán hàng, phòng kinh doanh, hoặc các phòng ban khác nhau cùng tham gia vào
việc bán hàng.
- Có những phương án thù lao về tài chính hoặc theo dòng sản phẩm khá phức
tạp.
- Có thể khó xác định được liệu rằng một kế hoạch thù lao phù hợp
có thể giúp cải thiện lợi nhuận hay không.
- Nhà quản trị bán có thể lo ngại rằng chính sách mới sẽ còn tồi hơn chính sách
hiện tại. Tuy nhiên, thực tế đã có nhiều công ty thay đổi chính sách thù lao.
Ngoài ra, các công ty mới phải có kế hoạch thù lao trước khi thuê nhân viên bán
hàng. Việc xây dựng kế hoạch thù lao mới hoặc sửa đổi những chính sách hiện
tại cần phải được thực hiện theo một quy trình hợp lý. Quy trình này sẽ được
trình bày chi tiết ở mục 10.3.
10.2. CÁC HÌNH THỨC THÙ LAO CƠ BẢN
Có ba hình thức thù lao tài chính cơ bản và tùy thuộc vào tình huống cụ
thể mà doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức phù hợp. Đó là:
• Lương cứng. Nhân viên bán hàng được trả một số tiền cố định trong khoảng
thời gian cố định, chẳng hạn như hàng tuần hoặc hàng tháng.
• Hoa hồng. Nhân viên bán hàng được trả số tiền khác nhau tùy theo kết quả,
thường là doanh số bán hàng hoặc lợi nhuận.
• Kết hợp. Người nhận được một kết hợp của tiền lương, hoa hồng,
và/hoặc tiền thưởng.
10.2.1. Lương cứng
Mặc dù những nhân viên bán hàng mới thường cho rằng, đối với họ,
mức thù lao quan trọng hơn nhiều so với hình thức thù lao, nhiều người trong số
họ vẫn phản đối chính sách có khoảng chênh lệch thu nhập rộng. Những nhân
viên có xu hướng thích sự an toàn này muốn có một mức lương cơ bản hoặc một
khoản thu nhập cứng để họ có thể trông cậy vào khoản thu nhập thường xuyên
này đảm bào đáp ứng chi phí sinh hoạt cơ bản. Điều này càng quan trọng hơn
khi doanh số bán hàng không thưởng xuyên và có tính thời vụ. Phương pháp trả
thù lao bảng lương cứng thích hợp nhất trong những tình huống sau đây:
• Bán hàng theo đội. Một số người, ví dụ như một nhân viên bán hàng, một kỹ
sư kỹ thuật, một nhân viên dịch vụ marketing, và thành viên của ban quản trị
marketing, tập hợp thành một đội phối hợp bán hàng. IBM sử dụng hình thức
này để bán sản phẩm hệ thống máy tính của họ.
• Thời gian đàm phán dài. Có thể cần một năm hoặc nhiều hơn để thực hiện một
thương vụ bán phức tạp một hệ thống các sản phẩm và dịch vụ. Cũng có thể áp
dụng đối với các mặt hàng có giá trị lớn, ví dụ như bán máy bay phản lực.
• Thời gian tập sự của nhân viên bán hàng. Trong năm đầu tiên, mức lương cần
phải hấp dẫn để thu hút được nhân viên bán hàng mới và phải trả thù lao cho
nhân viên thực tập ít nhất là cho đến khi mức hoa hồng họ nhận được đủ để đáp
ứng tiêu chuẩn sống đầy đủ.
• Bán hàng có tính chất tuyên truyền. Đây là những công việc “phi bán hàng”,
chẳng hạn như làm cho khách hàng có thiện chí hơn bằng cách tư vấn, cung cấp
dịch vụ và hỗ trợ bán hàng (thiết kế trưng bày hoặc xây dựng chương trình
quảng cáo hợp tác với khách hàng ở các địa phương). Một ví dụ khác là các tổ
chức phi lợi nhuận hoặc những tổ chức cung ứng dịch vụ công như bệnh viện,
viện bảo tàng, hoặc cơ quan chính phủ thực hiện các hoạt động PR để khách
hàng có tình cami tốt đẹp đối với các tổ chức đó.
• Các trường hợp đặc biệt. Các hoạt động đặc biệt bao gồm giới thiệu một dòng
sản phẩm mới, mở rộng ra lãnh thổ mới, thu hút khách hàng mới, hoặc bán trong
điều kiện thị trường bất binh thưởng. Tại Công ty Xerox, các nhà quản lý khu
vực sẽ phải theo sát để phát hiện bất kỳ diễn biến bất thường nào trên thị trường
đề có những điều chỉnh kế hoạch thù lao với lực lượng bán hàng. Ví dụ, các cá
nhân trong lực lượng bán hàng (những người bị ảnh hưởng trực tiếp từ một điều
kiện thị trường bất thường) có thể tùy chọn chuyển đồi từ hình thức thù lao kết
hợp sang hình thức 100% lương cứng. Kế hoạch này giúp tránh sự bất ổn trong
thu nhập và làm tăng sự hài lòng của lực lượng bán hàng với chính sách thù lao
nói chung. Ngoài ra, công ty Xerox còn tiến hành đánh giá các kế hoạch thù lao
hàng quý để đảm bào đáp ứng kịp thời nhu cầu của các lực lượng bán hàng và
theo sát bất kỳ thay đối nào của môi trường kinh doanh. Do thu nhập theo hình
thức lương cứng độc lập với các thước đo năng suất như doanh số, lợi nhuận,
các cuộc gọi hán hàng, hoặc các bài thuyết trình bán hàng, nên hình thức này
mang lại cho nhân viên bán hàng sự đàm bảo về khoản thu nhập ổn định. Từ góc
độ quản lý, lợi thế chính của hình thức lương cứng là có thể định hướng các hoạt
động cùa các nhân viên bán hàng tới mục tiêu chung của công ty. Nhiều công ty
đã sử dụng thành công hình thức trả lương cứng này. Nói chung, đối với doanh
nghiệp coi trọng sản xuất và công nghệ hơn là coi trọng thị trường thì hình thức
trả lương cứng là phù hợp. Ví dụ, hình thức trả lương cứng thường được sử dụng
phổ biến trong ngành dầu khí, hóa chất và chế tạo, ở đó kỹ năng về dịch vụ và
kỹ thuật đặc biệt quan trọng với khách hàng. Trong những ngành công nghiệp
này, các nhân viên bán hàng thường cho rằng mình là chuyên gia tư vấn hoặc kỹ
sư, và thưởng thậm chí còn không mang chức danh là “đại điện bán hàng”. Theo
hình thức trả lương cứng, đạt năng suất cao có thể được thưởng bằng hình thức
tăng lương hàng năm. Nhìn chung, hình thức thù lao trả lương cứng có những ưu
và nhược điểm sau:
ưu điếm
• Mang lại sự an tâm cho nhân viên bán hàng vì họ biết chi phí sinh hoạt cơ bản
của họ sẽ được đảm bảo.
• Giúp tăng lòng trung thành của nhân viên với công ty.
• Tăng tính linh hoạt trong phân công công việc theo lãnh thổ vì
nhân viên bán hàng thường ít khi chỉ gắn bó với một số vùng lãnh thổ bán
hàng và khách hàng nhất định.
• Có mức độ kiểm soát hoạt động của nhân viên bán hàng cao hơn.
• Cho phép lực lượng bán hàng thích ứng nhanh chóng với sự thay
đổi nhu cầu thị trường và mục tiêu của công ty.
• Quản lý đơn giản.
Nhược điểm
• Không tạo được động cơ tài chính để nỗ lực nhiều hơn.
• Có thể làm tăng chi phí bán hàng vì vẫn phải trả tiền lương khi
không bán được hàng.
• Thưởng dẫn đến bất bình đẳng thu nhập vì nhân viên bán hàng có doanh số bán
ít nhất có xu hướng được trả quá nhiều so với năng suất làm việc, và ngược lại,
nhân viên có doanh số cao nhất lại bị trả lương thấp.
• Dẫn đến tình trạng hiệu suất làm việc chi vừa đủ chứ không xuất sắc.
10.2.2. Phương thức trả thù lao theo tiền hoa hồng
Hình thức trả tiền hoa hồng hiệu quả hơn trong việc tạo động lực cho
nhân viên bán hàng và thưởng tạo được năng suất và mức thu nhập cao hơn cho
nhân viên bán hàng so với hình thức thù lao theo lương cứng trong các doanh
nghiệp/tổ chức tương tự. Hình thức trả hoa hồng thưởng được sử dụng trong các
ngành như bất động sản, bán đồ nội thất, bán hàng đến từng nhà hoặc bán hàng
theo nhóm (ví dụ như bán mỹ phầm). Tiền hoa hồng chỉ được trả cho những kết
quả bán hàng đo lường được (thường là doanh số bán hàng) nên hình thức trả
tiền hoa hồng vừa có lợi và vừa có rủi ro khi các doanh nghiệp áp dụng hình
thức này một cách độc lập. Khi áp dụng hình thức trả tiền hoa hồng, thưởng thì
cuối cùng những nhân viên bán hàng kém hiệu quả sẽ xin thôi việc, trong khi đó
với hình thức trả lương cứng, nhà quản trị bán thưởng sẽ phải sa thải họ. Để áp
dụng hình thức trả tiền hoa hồng, nhà quản trị bán cần phải đưa ra các quyết
định:
1. Cơ sở hoặc đơn vị dùng để tính hoa hồng (doanh số bán tính bằng tiền (giá
trị), số đơn vị sản phấm bán ra, hoặc lợi nhuận gộp)
2. Tý lệ trả cho mỗi đơn vị (thường là một tỷ lệ của doanh thu hoặc lợi nhuận
gộp)
3. Các thời điểm bắt đầu tính hoa hồng (sau khi bán đơn vị đầu tiên hoặc sau khi
đạt được hạn ngạch bán hàng)
4. Thời điểm trả hoa hồng (khi giảm được đơn đặt hàng, khi vận chuyển đơn
hàng, hoặc đơn hàng được thanh toán xong) Nếu khi đơn hàng đã được chuyển
đi mà nhân viên bán hàng vẫn chưa nhận được tiền hoa hồng thì họ thường sẽ
tạo áp lực để thúc giục người quản lý nhà máy chuyển hàng nhanh chóng. Điều
này có nghĩa rằng khi nhân viên bán hàng lo cho quyền lợi của họ thi các mối
quan hệ với khách hàng cũng được cải thiện. Công ty có vốn lưu động không
lớn thườ ng sử dụng hình thức trả tiền hoa hồng như là một phương pháp để đảm
bảo chi phí bán gắn trực tiếp đến doanh số bán hàng. Một số công ty thích sử
dụng hình thức trả tiền hoa hồng với các nhân viên bán hàng bán thời gian hoặc
đại điện độc lập của nhà sản xuất để tránh các chi phí hành chính liên quan đến
thu bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, và thuế thu nhập. Nếu như các công
ty không quá quan tâm đến dịch vụ hoặc sự phát triển của mối quan hệ khách
hàng lâu dài thì ưu tiên hoa hồng là một cách hiệu quả để có được doanh số bán
hàng cao. Tuy nhiên, mức tiền hoa hồng cao tính trên doanh số bán hàng thường
bị chi trích là làm thúc đẩy hoạt động bán hàng vô đạo đức. Dưới đây là một số
đặc điểm cần lưu ý về hình thức trả tiền hoa hồng.
Lợi nhuận. Mặc dù tiền hoa hồng gẳn với lợi nhuận, nhà quản lý lại
thường không muốn tiết lộ lợi nhuận cho lực lượng bán hàng vì sợ rằng họ có
thể bỏ việc và cung cấp thông tin cho đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, nhân viên
bán hàng thì rất muốn có thể tính toán được thu nhập dự kiến của họ. Một cách
để giải quyết tình trạng khó xử này là chia các sản phẩm thành các nhóm lợi
nhuận khác nhau và đặt tỷ lệ hoa hồng khác nhau cho mỗi nhóm.
Khoán tiền tạm ứng. Hình thức tiền hoa hồng có thể bao gồm một khoản
tạm ứng, đây là số tiền trả trước dựa trên khoản hoa hồng nhân viên bán hàng có
thể nhận trong tương lai. Nhân viên bán hàng sẽ không phải trả lại khoản tạm
ứng được đảm bảo này nếu hoa hồng họ kiếm được không đủ. Nó gần giống như
một khoản lương nhưng thấp hơn mức lương cứng. Khoản hoa hồng này có thể
được trả dưới những điều kiện và thời gian khác nhau. Nhân viên bán hàng có
thể nhận hình thức hoa hồng này khi đơn hàng được viết, phê duyệt, vận chuyển
hoặc thanh toán trong một khoảng thời gian nhất định.
Bảng 10-1. Ví dụ về sao kê của nhân viên bán hàng với hạn mức thi
tiêu và hoa hồng (giả định)
Tuần Doanh số Hoa hồng Tiền chi Số dư ($)
thực tế ($) kiếm được tiêu mỗi
($) tuần ($)
1 0 0 300 - 300
2 1000 100 300 - 500
3 2000 200 300 - 600
4 4000 400 300 - 500
5 6000 600 300 - 200
6 3000 300 300 - 200
7 8000 800 300 + 300
8 5500 550 300 + 550
9 7000 700 300 + 950
10 2500 250 300 + 900
11 6000 600 300 + 1200
12 5000 500 300 + 1400
13 2000 200 300 + 1300
Tổng 52000 5200 3900 + 1300
Khoản tạm ứng hoặc ứng trước là một cách để đảm bảo một khoản thu
nhập cố định cho nhân viên bán hàng, đồng thời tạo cho họ động cơ để làm việc
năng suất hơn. Như ở bảng minh họa 10-1, một nhân viên bán hàng có thể nhận
khoản tạm ứng 300 đô la hàng tuần, với 10% hoa hồng trên doanh số bán. Có
thể thấy thu nhập của nhân viên này là con số âm tính cho đến tuần thứ 7, khi
doanh số bán đạt đến con số đủ để tổng hoa hồng kiếm được lớn hơn tổng tiền
tạm ứng dựa trên hoa hồng. Tuy nhiên, trong 7 tuần đầu tiên đó, nhân viên này
vẫn nhận đươc khoản thu nhập cố định 300 đô la. Với số dư dương ở mức cao,
nhân viên bán hàng có cơ sở để đề nghị tăng mức tạm ứng. Nhìn chung, mục
tiêu của nhà quản lý là đặt các mức tạm ứng ở mức đủ cao để có tính đảm bảo
nhưng cũng vừa đủ thấp để tránh những khoản tạm ứng quá lớn. Một số nhà
quản trị bán đặt ra mức trần cho các khoản tạm ứng. Nếu đến cuối quý mà số dư
của một nhân viên bán hàng vẫn âm thì sẽ tiếp tục tính nối sang quý tiếp theo.
Tuy nhiên, nếu tình trạng đó vẫn tiếp tục thi công ty cần xem xét việc giảm số
tiền tạm ứng hoặc áp dụng hình thức hoa hồng với nhân viên đó. Trong trường
hợp nhân viên có số dư âm nghỉ việc, thì họ cũng không bị yêu cầu phải trả lại
khoản tạm ứng.
Một số công ty sử dụng hệ thống hoa hồng âm để kiểm soát nỗ lực làm việc của
nhân viên. Ví dụ, nếu một khách hàng hủy hợp đồng đơn hàng mà họ đã ký,
nhân viên được giao phụ trách khách hàng đó sẽ mất khoản hoa hồng đã được
trả khi đơn hàng đó được đặt. Chính sách này giúp đảm bảo rằng nhân viên bán
hàng sẽ không bỏ bê khách hàng hiện tại hoặc khách hàng dài hạn. Nhiều
chuyên gia tin rằng nếu một nhà quản ưị bán quản lý lực lượng bán hàng với số
lượng lớn các khoản lương có rủi ro và tỷ lệ thay đổi trong luơng hàng tháng là
hơn 20% thì anh ta hoặc cô ta nên cân nhắc nghiêm túc những lợi ích so với
những điểm tiêu cực của chính sách tạm ứng.
Phương án thù lao bằng tiền thưởng. Phương án này là hình thức thưởng
một lần tiền hoặc cổ phiếu cho một số hoạt động đặc biệt, chẳng hạn như đạt hạn
ngạch, có được một khách hàng mởi, hoặc bán được một chủng loại sản phẩm
mong muốn. Tiền thường có thể dành cho hoạt động của cá nhân hoặc thành tựu
của nhóm và có thể được trả trong chu kỳ hoạt động hiện tại, chia ra cho nhiều
chu kỳ, hoặc cho đến sau khi nghỉ hưu là thời điểm nhân viên thu nhập thấp đi
mới trả để đóng thuế ít hơn. Nhìn chung, hầu hết các công ty đều trả cho nhân
viên bán hàng khoản thu nhập ưu đãi này hàng năm. Tuy nhiên, có một số công
ty chi trả thu nhập ưu đãi mỗi nửa năm, hàng quý, hoặc hàng tháng. Thường là
tốt nhất khi trả tiền thưởng càng sớm càng tốt sau khi nhân viên giành được kết
quả để có thể tăng cường tác động tích cực tới hành vi của nhân viên bán hàng.
Nếu trả hàng năm hoặc mỗi nửa năm, khoản tiền thường có xu hướng mất hiệu
quả trong việc kích thích hiệu suất làm việc cao hơn. Ngoài ra, không nên phân
chia tiền thưởng bình quân cho tất cả các thành viên của nhóm đã đạt được một
mục tiêu nhất định. Nên phân bổ theo đóng góp của mỗi cá nhân vào hoạt động
của nhóm để đàm bảo rằng tiền thưởng cho những nhân viên đóng góp ở những
mức độ khác nhau sẽ khác nhau (tiền thưởng cao hơn cho những nhân viên có
hiệu suất làm việc cao). Có lẽ ưu điểm chính của hình thức tiền thường là sự linh
hoạt trong việc nhanh chóng thích ứng với từng cá nhân và nỗ lực của nhóm,
cho tới việc thay đổi mục tiêu của tổ chức. Có thể tổng hợp những ưu điểm và
nhược điếm của hình thức tra tiền hoa hồng như sau:
ưu điếm
• Thu nhập gắn trực tiếp với năng suất.
• Tiền hoa hồng rất dễ tính toán, do đó nhân viên bán hàng có thể theo dõi các
khoản thu nhập của họ.
• Không có mức trần thu nhập tiềm năng.
• Tiền thù lao không bị bó cứng trong quỹ lương, vì tiền hoa hồng chỉ được trả
khi có doanh thu.
• Chi phí tỷ lệ thuận với doanh thu.
• Nhân viên bán hàng có quyền tự do làm việc tối đa.
• Nhân viên bán hàng kém sẽ tự loại bỏ bằng cách bỏ việc.
• Thu nhập dựa trên kết quả, không phải là đánh giá chủ quan của
nhà quản trị bán.
Nhược điểm
• Có thể chú trọng quá mức tới khối lượng bán hàng chứ không phải là những
giao dịch bán hàng có lợi nhuận.
• Nhân viên bán hàng ít trung thành với công ty.
• Vì biến động cực đoan trong thu nhập, với nhiều nhân viên bán
hàng, hình thức này không mang lại sự đảm bảo chắc chắn có thể đáp ứng
chi phí sinh hoạt hàng ngày cho gia đình.
• Khi điều kiện kinh doanh không thuận lợi, tỷ lệ nghỉ việc của lực lượng bán
hàng có thể cao.
• Không chú trọng đến các hoạt động phi bán hàng (dịch vụ, chào hàng tuyên
truyền, trưng bày, V.V.).
• Nhân viên bán hàng có thể gây phiền nhiễu cho khách hàng vẫn còn sản phẩm
chưa sử dụng hết, do đó làm căng thẳng, ảnh hưởng đến mối quan hệ khách
hàng lâu dài.
• Trong điều kiện kinh doanh tốt có thể phát sinh những khoản thu nhập bất
thường, điều này có thể làm ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động quản trị bán.
• Tính linh hoạt trong chia vùng lãnh thổ hoặc luân chuyển nhân viên bán hàng
giảm sút do hạn chế về các phương tiện trong kiểm soát lực lượng bán hàng.
• Nhà quán trị bán có thể thực hiện việc tuyển chọn, lựa chọn và đào tạo lực
lượng bán hàng một cách chiếu lệ vì họ có thể chỉ cân nhắc những nhân viên bán
hàng chấp nhận được theo phương án thù lao này.
10.2.3. Thù lao kết hợp
Phương án trả thù lao kết hợp sử dụng hai hoặc ba hình thức trả thù lao cơ
bản. Hoa hồng và tiền thưởng thường được sử dụng để đạt được mục tiêu về
khối lượng hoặc lợi nhuận, trong khi tiền lương sẽ giúp đạt được mục tiêu ít tính
định lượng, chẳng hạn như dịch vụ khách hàng, kiểm soát chi phí, và phát triển
bán hàng dài hạn. Thù lao kết hợp là hình thức đang được các doanh nghiệp sử
dụng rộng rãi nhất. Yếu tố quan trọng trong một kế hoạch thù lao kết hợp là việc
lựa chọn một mục tiêu lương và hỗn hợp các hình thức khuyến khích. Có thể
thực hiện việc này một cách linh hoạt, điều cần thiết là phải thiết lập được mức
lương đủ cao để thu hút nhân tài và hình thức khuyến khích đủ để
thúc đẩy nhân viên bán hàng. Nhà quản trị bán cần phải nắm rõ môi trường thù
lao cạnh tranh và số lượng các yếu tố động cơ cần để thúc đẩy lực lượng bán
hàng tùy thuộc vào tính chất của công việc bán hàng. Tỳ lệ đòn bẩy thù lao .rất
khác nhau nhưng thuởng là khoảng từ 70- 80% tiền lương và 20 - 30% thù lao
khuyến khích. Không có kế hoạch thù lao nào phù hợp với mọi tinh huống. Tuy
nhiên, phương án thù lao kết hợp là hình thức linh hoạt nhất trong tất cả các
phương án. Dưới đây là một số phương án thù lao kết hợp phù hợp với nhiều
điều kiện khác nhau:
• Tiền lương cộng với hoa hồng, kết hợp với tiền thưởng. Hình thức này là tốt
nhất cho loại hình bán hàng theo mùa khi thường xuyên có sự mất cân bằng
hàng tồn kho và khi nhà quản lý muốn tập trung vào các sản phẩm hoặc khách
hàng nhất định.
• Hoa hồng cộng với tiền thưởng. Hình thức này thường được áp dụng cho bán
hàng theo nhóm, trong đó một số nhân viên bán hàng tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng chính hoặc các ủy ban mua trong khi những nhân viên khác gặp trực
tiếp các nhà quản lý cửa hàng. Các ưu điểm và nhược điểm chính của phương án
thù lao kết hợp như sau:
Ưu điếm
• Tính linh hoạt cao nhất và giúp kiểm soát nhân viên bán hàng tốt nhất, trong đó
tất cả các hoạt động được thực hiện như mong muốn của công ty có thể được
khen thưởng.
• Mang lại sự đảm bảo với ưu đãi.
• Có thể tạo sự củng cố thường xuyên, ngay lập tức đối với các hành vi mong
muốn.
Nhược điếm
• Có thể phức tạp và hiểu lầm.
• Có thể khá tốn kém trong khâu quản lý, đặc biệt nếu không sử dụng máy tính
để quản lý.
• Có thể không đạt được mục tiêu quản lý nếu không được xây dựng một cách
cẩn thận.
10.3. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TRẢ THÙ LAO
Quá trinh xây dựng một kế hoạch trả thù lao bao gồm 7 bước như sau:
1) Chuẩn bị các bảng mô tả công việc.
2) Thiết lập mục tiêu cụ thể.
3) Xác định các mức độ thù lao chung.
4) Xây dựng hỗn hợp phương án thù lao.
5) Triển khai thử kế hoạch.
6) Thực hiện kế hoạch.
7) Đánh giá kế hoạch.
Nếu bỏ qua hoặc thực hiện kém một ưong những bước kể trên thì ít có hy
vọng kế hoạch thù lao sẽ đạt được hiệu quả trong việc tạo động cơ thúc đẩy lực
lượng bán hàng. Từng bước trong quy trình sẽ được thảo luận cụ thể ngay sau
đây.
1. Chuẩn bị các bảng mô tả công việc
Cần thiết phải có những bảng mô tả công việc chi tiết và có giá trị trước
khi xây dựng một kế hoạch thù lao đầy đủ. Mỗi vị trí bán hàng cần phải có các
tiêu chí đo lường trách nhiệm và tiêu chí đo lường kết quả thực hiện bán hàng.
Những bản mô tà công việc phải được so sánh một cách hệ thống với các vị trí
bán hàng khác về tầm quan trọng của mỗi vị trí trong doanh nghiệp/tổ chức.
Những công việc có giá trị xấp xỉ ngang bằng phải được phân vào cùng một lớp
hoặc mức độ cụ thể. Ví dụ, trong công ty thương mại Habeco, các vị trí giám sát
bán hàng sẽ được xếp vào cùng nhóm để xác định chính sách và mức trả thù lao.
Tất nhiên, mức thù lao cho quản lý bán vùng sẽ cao hơn mức thù lao cho giám
sát bán hàng. Nhiều công ty cũng phân loại các vị trí bán hàng của họ theo mức
độ trách nhiệm. Các vị trí bán hàng cũng thưởng khác nhau trên cả hai hướng
dọc và ngang. Theo chiều dọc có thể phân thành thực tập sinh, đại điện bán
hàng, và chuyên viên bán hàng cao cấp. Theo chiều ngang có thể phân thành đại
lý bán hàng theo vùng hoặc nhân viên bán hàng thường xuyên, cần có mô tả
công việc riêng biệt cho từng vị trí theo cả hai chiều dọc và ngang, để xác định
mức lương khởi điểm tối thiểu và mức lương tối đa, thường là có dựa trên các
cuộc điều tra về định mức của các tổ chức khác.
2. Thiết lập các mục tiêu cụ thể
Các tổ chức thường xây dựng kế hoạch thù lao để đạt được những mục
tiêu nhất định, ví dụ như nâng cao thị phần, tăng lợi nhuận, giới thiệu sản phẩm
hoặc dịch vụ mới, thu hút các khách hàng mới, hoặc giảm chi phí bán hàng.
Trên thực tế, đáng ngạc nhiên là có nhiều công ty đang sử dụng những kế hoạch
thù lao bán hàng không phù hợp với mục tiêu marketing của họ. Nhiều công ty
thường điều chỉnh hàng năm kế hoạch thù lao bán hàng của họ, mặc dù mục tiêu
của công ty không hề thay đổi trong nhiều năm. Rõ ràng là nhà quản trị bán
hàng gặp rất nhiều khó khăn trong xây dựng kế hoạch thù lao phù hợp với mục
tiêu của doanh nghiệp.
Về lý thuyết, quy trình để thiết lập các mục tiêu trả thù lao sao cho phù
hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp/tổ chức lại tương đối đơn giản. Sự sẵn
có của dữ liệu bán hàng cũng đồng nghĩa với việc dễ dàng hơn nhiều trong đo
lường năng suất của nhân viên bán hàng so với hầu hết các loại nhản viên khác.
Hơn nữa, hoàn toàn có thể đo lường được là doanh nghiệp có đạt được các mục
tiêu đặt ra hay không, ngay cả khi mới có một vài dữ liệu về doanh số bán hàng.
Ví dụ, có thể coi số lượng các bài thuyết trình bán hàng tới khách hàng là một
mục tiêu quan trọng giúp làm tăng mức độ nhận thức của khách hàng tiềm năng
về các dịch vụ củacông ty. Một mục tiêu khác có thể là tỷ lệ chuyển đối (số
lượng đơn đặt hàng trên số lượng lượt thuyết trình bán hàng). Có thể hiểu tỷ lệ
chuyển đổi thấp tức là nhiều khả năng họ đã mất một số lượng lớn khách hàng
tiềm năng. Do đó, khả năng bán được hàng cho các khách hàng này sẽ khó khăn
hơn đối với các nhân viên bán hàng trong tương lai. Dưới góc độ này thì khách
hàng tiềm năng được nhìn nhận như là một nguồn lực khan hiếm có thể mất vĩnh
viễn nếu không được khai thác đúng cách. Mỗi kế hoạch thù lao có thể có một
số mục tiêu khác nhau, tùy thuộc vào nhu cầu của các công ty, nhà quản trị bán
hàng, hoặc nhân viên bán hàng cụ thể. Dựa trên những điểm thuận lợi của công
ty, kế hoạch thù lao cần đàm bào các yêu cầu:
• Kiếm soát. Các nhà quản trị bán hàng luôn muốn có một kế hoạch cho phép
kiểm soát tối đa việc nhân viên bán hàng phân bổ thời gian của họ.
• Kinh tế. Các nhà quản trị bán hàng muốn có một kế hoạch đảm bảo sự cân
bằng như mong muốn giữa chi phí bán hàng và kết quả bán hàng.
• Động lực. Các nhà quản trị bán hàng muốn có một kế hoạch có thể tạo được
động lực cho nhân viên bán hàng thực hiện công việc với hiệu suất tối ưu.
• Đơn giản. Các nhà quản trị bán hàng thích một kế hoạch đơn giản để dễ quản
lý, dễ dàng giải thích cho nhân viên bán hàng và đủ linh hoạt để đàm bảo kịp
thời điều chỉnh khi điều kiện thị trường và mục tiêu của tổ chức thay đổi. Từ góc
độ của nhân viên bán hàng, kế hoạch thù lao nên đảm bảo:
• Thu nhập đều đặn. Nhân viên bán hàng muốn có thu nhập ổn định, ít biến động
để có thể chi trả được các chi phí thường xuyên hàng tháng như tiền thuê nhà,
thực phẩm và các phí sinh hoạt khác.
• Phần thưởng cho hiệu suất cao. Nhân viên bán hàng thích khoản thù lao gắn
trực tiếp với những nỗ lực và kết quả bán hàng mà họ đạt được. Công việc đạt
hiệu suất cao phải được hưởng phần thưởng cao.
• Công bằng. Nhân viên bán hàng muốn thu nhập cùa họ phải được tính công
bằng với kinh nghiệm và khả năng của họ với mức thu nhập của đồng nghiệp,
nhân viên bán hàng của đối thủ cạnh tranh và với chi phí sinh hoạt. Thật không
dễ để một kế hoạch thù lao có thể đạt được tất cả những mục tiêu này, đặc biệt là
có một số mục tiêu chẳng hạn như tính kinh tế và thu nhập đều đặn lại có xu
hướng xung đột với nhau. Chính vì sự đa dạng của các tình huống marketing và
các mục tiêu nên các doanh nghiệp/tổ chức trong các ngành kinh doanh khác
nhau có thể sử dụng các kế hoạch thù lao rất khác nhau, từ đơn giản đến phức
tạp. Dù bản kế hoạch có tinh tế thế nào thì điều quan trọng đối với lực lượng bán
hàng là họ có thể tính toán được thu nhập dự kiến của họ trong khoảng thời gian
nhất định để dễ dàng lập kế hoạch tài chính cá nhân của mình.
3. Xác định các mức độ thù lao chung
Thông thường, các công ty và các ngành công nghiệp có mức thù lao
trung bình thấp có xu hướng có tỷ lệ thay thế nhân công cao. Do đó, điều
cần thiết là mức thù lao chung phải đủ sửc cạnh tranh để thu hút và giữ chân
những nhân viên bán hàng giỏi. Có một số yếu tố làm cơ sở để xác định mức độ
thù lao cơ bản cho lực lượng bán hàng. Những yếu tố quan trọng nhất là: (i) các
kỹ năng, kinh nghiệm và đào tạo cần thiết để thực hiện công việc thành công;
(ii) mức thu nhập cho các công việc tương tự trong công ty; (iii) mức thu
nhập của các công việc tương tự trong ngành (đó là môi trường cạnh tranh). Tầm
quan trọng của mỗi yếu tố này có thể thay đổi tùy từng tình huống khác nhau.
Một phương pháp để xác định các mức thù lao chung cho các vị trí bán hàng là
gán giá trị bằng số cho mỗi yêu cầu công việc, Ví dụ, kinh nghiệm bán hàng có
thể được đánh giá cao cho một công việc bán hàng cụ thể (ví dụ là điểm 8 trên
thang điểm từ 1 đến 10) và bằng đại học chuyên ngành marketing có thể nhận
được điểm 6. Với một công việc bán hàng khác thì kinh nghiệm có thể chỉ có giá
trị là 4 điểm. Sau đó sẽ cộng dồn tổng điểm cho tất cả các yêu cầu để so sánh
tầm quan trọng của mỗi công việc bán hàng khác nhau trong và ngoài tổ chức.
Với cách tính này, ta có thể sắp xếp theo thứ tự các loại công việc theo mức
quan trọng và xác định được mức thu nhập cơ bản cho mỗi công việc, như trong
ví dụ trong bảng 10-2.
Bảng 10-2. Ví dụ về phân tích các vị trí công việc bán hàng (giả định)
Yêu cầu Kinh Học vấn Điểm kiểm tra Tổng điểm
công việc nghiệm cao nhất
Tổng giá 10 6 10 26
trị tính
bằng số
Điểm tối thiểu
Các vị trí Kinh Học vấn Điểm Tổng Khoảng thù
bán hàng nghiệm kiểm tra điểm của lao ($)
vị trí
NV học 4 3 3 10 20000-26000
việc
NV bán 6 4 6 16 24000-40000
hàng
NVBH cao 8 4 8 20 36000-60000
cấp
Thông thường, sẽ có một số phần tiền lương gối lên nhau trong các bảng
sắp xếp các công việc để tạo điều kiện cho sự phát triển ở mỗi vị trí trên cơ sở
kinh nghiệm, kỹ năng và hiệu suất của mỗi cá nhân người bán hàng.
Chi phí sinh hoạt. Xét trên mức thù lao chung, kế hoạch thù lao cần đủ
linh hoạt để điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt khu vực. Tờ Quản trị Bán hàng và
Marketing (Marketing and Sales Management) của Mỹ đã xuất bản ấn phẩm
hàng năm “Khảo sát chi phí bán hàng” để xác định chi phí sinh hoạt của khu vực
đô thị được lựa chọn. Nhà quản trị bán hàng có thể sử dụng dữ liệu này để thiết
lập các mức thù lao cho các khu vực cụ thể.
Thu nhập trần. Có nên đặt mức thu nhập trần mà một nhân viên bán hàng
xuất sắc có thể kiếm được? Cụ thể hơn, liệu có nên để nhân viên bán hàng có thể
kiếm được nhiều hơn giám đốc công ty của họ không? Mặc dù có những lập
luận về cả hai mặt của vấn đề, câu trả lời phụ thuộc vào hoàn cảnh và triết lý
quản lý. Nếu đặt mức trần thu nhập, nhà quản lý phải thiết lập hạn ngạch bán
hàng hợp lý để tránh làm cản trở lực lượng bán hàng. Nhiều công ty tiến bộ
không đặt giới hạn thu nhập cùa nhân viên bán hàng, miễn là chi phí bán được
giữ trong giới hạn chấp nhận được. Ví dụ, ở một số nhà xuất bản, thu nhập cùa
nhân viên bán quảng cáo và của người phụ trách bán các xuất bản phẩm có thể
cao hơn thu nhập của giám đốc. Vì họ là những người bán hàng giỏi, và họ được
trả thù lao theo hoa hồng. Việc trả lương theo hoa hồng lại làm cho chi phí bán
hàng của nhà xuất bản giảm đi.
4. Xây dựng phương án thù lao hỗn hợp
Hầu hết các tổ chức bán hàng hiện đại đã nhận ra rằng việc trả thù lao hỗn
hợp bao gồm cả tiền lương, hoa hồng hoặc tiền thưởng sẽ giúp đạt được mục
tiêu một cách hiệu quả hơn khi chi sử dụng một hình thức tiền lương hay hoa
hồng. Điểm quan trọng trong hỗn hợp này là mối quan hệ giữa mức lương
thường xuyên và các khoản khuyến khích.
a. Chi phí cho các phương án hỗn hợp thù lao
Nhà quản trị bán cần phải xem xét các khoản chi phí cho các phương án
thù lao hỗn hợp trước khi xây dựng một kế hoạch thù lao cụ thể. Nói chung,
hình thức hoa hồng trực tiếp thường có hiệu quả nhất đối với những nhân viên
có khối lượng bán ở mức thấp, trong khi hình thức tiền lương cứng ít tốn kém
nhất với những nhân viên đạt doanh số bán cao hơn. Nhận ra điều này, khi các
nhân viên đạt được mức doanh số nhất định, các công ty thường chuyển từ hình
thức trả hoa hồng theo doanh số bán sang hình thức lương cứng. Khi xem xét
các hình thức tiền lương và khuyến khích, nhà quản trị bán phải quyết định mức
độ kiểm soát cần thiết đối với hoạt động của lực lượng bán hàng, mức độ
khuyến khích cần thiết để đạt đựợc mục tiêu và tổng chi phí cho những hỗn hợp
thù lao khác nhau là bao nhiêu. Sau khi trả lời những câu hỏi này, các nhà quản
lý phải quyết định tỷ lệ tổng thu nhập của mỗi nhân viên bán hàng nên kiếm
được từ các khoản khuyến khích và nên đặt lịch trình trả thưởng cố định, giảm
dần hay lũy tiến.
b. Tỷ lệ tiền lương
Tiền lương của nhân viên bán hàng cần phải chi trả được chi phí sinh hoạt
hàng ngày và khuyến khích được họ thực hiện nhiệm vụ mà không phải đo
lường trực tiếp bằng doanh số bán hay bằng số lượng khách hàng mà họ phục
vụ. Tuy nhiên, mức lương không nên quá cao, làm cho các nhân viên bán hàng
tự mãn hay tự bằng lòng với mức lương đó.
c. Tỷ lệ các khoản khuyến khích
Hoa hồng và tiền thưởng chính là các khoản khuyến khích trong kế hoạch
thù lao và các khoản này thưởng phụ thuộc vào việc nhân viên bán hàng có đạt
được hạn ngạch bán hàng được giao hay không. Tỷ lệ các khoản khuyến khích
điểm cụ thể của từng loại doanh nghiệp và ngành nghề kinh doanh.
d. Các khoản khuyến khích cố định, giảm dần hay lũy tiến
Các mức hoa hồng hoặc tiền thưởng cố định thường là dễ tính toán nhất,
nhưng lại không tạo được động lực khuyến khích các nhân viên bán hàng nỗ lực
đạt được mức doanh số bán cao hơn, hoặc trong hoàn cảnh bán hàng ngày càng
khó khăn. Cách tính lũy tiến, tức là tỷ lệ hoa hồng hoặc tiền thưởng tăng lên khi
doanh số bán hàng tăng, và đạt mức cao nhất khi tỷ suất lợi nhuận tăng lên đáng
kể sau khi đạt tới điểm hòa vốn. Ngược lại, khoản khuyến khích giảm dần sẽ
giảm khi doanh thu tăng. Ví dụ, 6% cho tất cả nhân viên khi doanh số bán hàng
lên đến 1000 đơn vị, 4% khi doanh thu tăng từ 1000 lên 1500 đơn vị, và 2% khi
doanh số bán hàng vượt trên 1500 đơn vị. Tỷ lệ hoa hồng giảm dần thường được
sử dụng nếu xác suất doanh số bất thường là cao và có xu hướng quá tải hàng
tồn kho của khách hàng. Khi lựa chọn giữa các kế hoạch hoa hồng cố định, giảm
dần hay lũy tiến, nhà quản trị bán cần phải tính toán được mức ảnh hưởng của
mỗi phương án riêng biệt đến lợi nhuận tổng thể.
đ. Phân chia hoa hồng
Một vấn đề hành chính đặc biệt đối với các nhà quản trị bán hàng là làm
thế nào đề chia tiền hoa hồng khi có hai hoặc nhiều người cùng tham gia vào
việc bán hàng. Ví dụ, một nhân viên bán hàng phụ trách khách hàng quan trọng
có thể tới thẳng trụ sở chính của khách hàng, trong khi các nhân viên bán hàng
khác chỉ có thể đến văn phòng chi nhánh của khách hàng. Do có thể có bất đồng
về việc ai là người có trách nhiệm cao nhất về việc bán hàng, người quản lý nên
quyết định trước việc phân chia hoa hồng như thế nào.
C. Các hình thức khuyến khích
Doanh nghiệp có thể cân nhắc một loạt các hình thức phúc lợi sử dụng để
thưởng cho những nhân viên đạt hiệu suất cao (xem bảng minh họa 10-3). Mặc
dù hầu hết các hình tliức này được dành riêng cho cấp quản lý cấp cao, lực
lượng bán hàng cũng có thể hưởng các phúc lợi phi tiền tệ như sử dụng xe công
ty và quyền mua cổ phiếu. Những hình thức khác như thẻ thành viên câu lạc bộ
thường được cấp cho nhân viên bán hàng để giải trí cho khách hàng.
Quyền mua cô phiếu. Để giữ chân dược các nhân viên hàng đầu doanh
nghiệp có thê cho nhân viên bán hàng quyền mua cổ phiếu tùy tỷ lệ năng suất
của nhân viên bán hàng. Quyền mua cố phiếu chỉ đơn giản là một cơ hội để mua
cố phiểu của công ty vào một ngày nào đó trong tương lai, ở một mức giá định
sẵn, thường là thấp hơn giá trị thị trường hiện hành. Nếu cổ phiếu tăng giá, các
cá nhân có thể mua ở mức giá thấp hơn định trước, sau đó bán cổồ phiếu để
kiếm lợi và nộp thuế chophần lợi nhuận đó. Khi giá cổ phiếu của công ty đang
tăng, quyền được mua cổ phiếu là quyền lợi quan trọng cùa các nhân viên bán
hàng và các nhà quản lý. Nếu quyền mua cổ phiếu được phân chia tùy theo năng
suất, công ty giữ chân được các nhân viên có hiệu suất làm việc hàng đầu. Một
số công ty cho phép nhân viên bán hàng đóng góp vào quỹ cổ phần đặc biệt theo
mỗi đơn hàng mà công ty cho là phù hợp. Khi nhân viên bán hàng nghỉ việc, họ
sẽ được trả lại phần đóng góp riêng của họ nhưng họ sẽ bị mất phần đóng góp
vào công ty. Các hình thức khuyến khích này được gọi là “còng tay vàng”, vì
những hình thức này có thể giúp giữ người cho công ty.
Bảng 10-3. Ví dụ giả định về các loại phụ cấp ngoài (phúc lợi phụ)
Tỷ lệ % các công ty áp dụng
Phúc lợi phụ CEO CEO
Xe của công ty 77 69
Bảo hiểm nhân thọ thu thêm 54 49
Được hoàn thuế 46 32
Bảo hiểm y tế phụ thêm 34 32
Lập kế hoạch tài chính và thuế cho cá nhân 28 14
Các khoản vay không lãi xuất hoặc thấp 17 14
Thù lao trả chậm 15 13
Các lợi ích nghỉ hưu phụ thêm 13 12
Đi lại bằng vé hạng nhất 9 6
Phân bổ lại tiền trợ cấp 5 6
Kế hoạch cổ phiếu thay thế. Khi thị trường chứng khoán diễn biến không
tốt, công ty có thể sử dụng hình thức khác, chẳng hạn như quyền tăng giá trị cổ
phiếu, hoặc hình thức đơn vị thực hiện (peformance-unit). Theo hình thức tăng
giá trị cổ phiếu, nhân viên bán hàng sẽ nhận tiền mặt hoặc chứng khoán tương
đương với lợi ích nhận được theo hình thức quyền mua cổ phiếu mà không cần
phải bỏ tiền ra để mua cổ phiếu. Với hình thức đơn vị thực hiện, các nhà quản lý
được thưởng tiền mặt hoặc chứng khoán khi họ đạt được mục tiêu dài hạn,
chẳng hạn như tăng lợi nhuận công ty ở một con số phần trăm nhất định nào đó
hàng năm. Một lần nữa, các cá nhân bán hàng hàng đầu có thể tăng thu nhập của
họ lên rất nhiều với hình thức khuyến khích này. Nhà quản trị bán phải phối hợp
chặt chẽ vói các chuyên gia nhân sự của công ty để phát hiện ra cách thức mới
để thu hút và giữ các nhân viên bán hàng hàng đầu.
5. Triển khai thử kế hoạch
Bất kỳ kế hoạch thù lao nào cũng cần phải được triển khai thử và đánh giá
trước khi được thông qua. Để xác định các tác động lên lợi nhuận thì cần tính
toán và xem xét doanh thu và thu nhập tiềm năng (theo kế hoạch mới) cho mỗi
nhân viên bán hàng trong nhiều năm trước đó. Có thể triển khai thử kế hoạch thù
lao được đề xuất ở một hoặc nhiều bộ phận kinh doanh trong một khoảng thời
gian đủ dài để đánh giá ảnh hưởng của nó đến việc đạt được các mục tiêu của tổ
chức. Nếu việc triển khai thử nghiệm thành công thì sẽ tiến hành thực hiện kế
hoạch cho toàn bộ lực lượng bán hàng. Cuối cùng, vì mọi người thường có xu
hướng chống lại sự thay đổi nên điều quan trọng là kế hoạch mới dược đề xuất
phải được xây dựng, phê duyệt và thực hiện thông qua bởi ủy ban các nhân viên
có tầm ảnh hưởng quan trọng.
6. Thực hiện kế hoạch
Kế hoạch thù lao phải công bằng, dễ hiếu, tính toán đơn giản và linh hoạt.
Nếu điều kiện thị trường và mục tiêu của tổ chức thay đổi, có thể cũng cần phải
thay đổi kế hoạch thù lao. Doanh số bán hàng không phải luôn luôn là thước đo
công bằng và phù hợp để tính toán đóng góp của nhân viên bán hàng. Ví dụ như
tại những thời điểm thiếu hụt sản phẩm và dịch vụ thì việc phân bổ hợp lý các
nguồn lực sẵn có để đáp ứng khách hàng có thể chỉ là mục tiêu ngắn hạn của
công ty. Nhìn chung, nhân viên bán hàng ngày càng được yêu cầu thực hiện các
hoạt động “phi bán hàng” nhiều hơn nên cần phải thẩm định các kế hoạch thù
lao cơ bản. Thực tế là các nhân viên bán hàng chỉ dành 32% thời gian để tiếp
xúc bán hàng trực tiếp, do đó cần thiết phải lập tế hoạch, quản lý thời gian và
một kế hoạch thù lao giúp củng cố nhu cầu này.
Trong việc quản lý kế hoạch thù lao, hầu hết các nhà quản trị bán hàng
cảm thấy rằng không nên công khai múc lương ngang hàng cho lực lượng bán
hàng. Các chuyên gia về lương thưởng sợ rằng việc tiết lộ mức lương cao hơn sẽ
dẫn đến tình trạng nhân viên bán hàng yêu cầu giải thích về các mức lương khác
nhau và sẽ làm tăng mâu thuẫn và sự ghen tị giữa các nhân viên. Vi vậy, hầu hết
các công ty đều hạn chế thông tin về lịch trình tăng lương dự kiến và có lẽ là cả
các mức lương trong danh mục công việc nhất định. Nhưng ngược lại, việc thiếu
thông tin về lương có thể gây tác động tiêu cực đến hiệu suất và sự hài lòng của
nhân viên. Điều này có thể xảy ra bởi vì bí mật về mức lương gây trở ngại cho
nhân viên trong việc đánh giá tiến bộ của họ trong điều kiện tương đối. Nghiên
cứu đã chứng minh được thực tế rằng việc tiết lộ nhiều hơn có thể tác động tích
cực đến hiệu suất, sự hài lòng với thu nhập và thái độ chấp nhận các chính sách
khuyến khích của công ty của các nhân viên. Tuy nhiên, cần lưu ý: Nhân viên
bán hàng dường như trở nên bất mãn hơn (ít nhất là ban đầu) với cấp trên của họ
sau khi thực hiện chính sách trả lương mở. Ngoài ra, các doanh nghiệp/tổ chức
không có khả năng đánh giá khách quan hiệu suất có thể sẽ gặp khó khăn với hệ
thống thanh toán thù lao mở.
7. Đánh giá kế hoạch
Trước khi quyết định chốt phương án, thậm chí trong một thời gian tương
đối ngắn, kế hoạch thù lao nên được đánh giá kỹ lưỡng về các mục tiêu của nhà
quản trị bán trong việc thu hút những nhân viên mà họ muốn, giữ chân họ và
động viên họ đạt được mục tiêu tổ chức. Sau khi đã xây dựng xong, kế hoạch
thù lao cần phải được liên tục xem xét và đánh giá về tính hiệu quả liên tục của
kế hoạch. Có thể thực hiện việc đánh giá này theo hàng quý, nửa năm, hoặc
hàng năm.
10.4. MỘT SÓ XU HƯỚNG THÙ LAO BÁN HÀNG VÀ THÙ LAO
CHO NHÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
10.4.1. Xu hướng thù lao bán hàng
Gần đây, thù lao cho nhân viên bán hàng có nhiều thay đổi và dự kiến sẽ
tiếp tục thay đổi trong điều kiện kinh doanh biến động như hiện nay. Các xu
hướng gần đây trong thù lao bán hàng bao gồm sự giảm sút của thù lao bán hàng
và sự gia tăng các phương án thù lao linh hoạt.
a) Giảm bớt thù lao bán hàng
Gần đây, các công ty chú ý nhiều đến khoảng cách tiền lương giữa các
ngành. Không phải tất cả nhân viên bán hàng đều có khả năng như nhau. Mỗi
công ty đều có những nhân viên hàng đầu và những nhân viên trung bình. Tuy
nhiên, trên thực tế đang có xu hướng giảm thù lao bán hàng tại cả các công ty
hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp. Phạm vi chênh lệch thù lao hẹp dần vì mức
thù lao của nhân viên hàng đầu được giữ ở mức gần sát với mức trung bình tổng
thể. Một số công ty có ý tưởng trả thu nhập theo hiệu suất làm việc, nhưng trên
thực tế thì mức thù lao cho nhân viên bán hàng đang trở nên giống nhau hơn,
đồng nhất hơn cho dù họ là nhân viên bán hàng giỏi hay chỉ là nhân viên trung
bình, vấn đề thực sự ở đây là việc giảm thù lao có thể ảnh hưởng đến những
nhân viên có doanh số bán hàng cao. Nhà quản trị bán nên xem xét việc áp dụng
xu hướng này và xác định ảnh hưởng của nó tới động lực thúc đẩy hoạt động
của các nhàn viên bán hàng.
b) Thù lao linh hoạt
Các công ty đang áp dụng phương án thù lao ngày càng linh hoạt hơn cho
nhân viên bán hàng. Nhiều phương án thù lao bán hàng thất bại vì không cùng
một lúc giải quyết được mối quan tâm của lực lượng bán hàng và mục tiêu kinh
doanh cùủa nhà quản lý. Nhiều công ty đang cổ gắng để trao đổi nhiều hơn với
nhân viên bán hàng về thù lao, đồng thời nỗ lực để đáp ứng mục tiêu kinh doanh
của công ty là không tăng chi phí, mất kiểm soát, v.v. Ví dụ, một công ty của
Canada gần đây cho phép nhân viên bán hàng của mình lựa chọn hằng năm một
trong bốn hỗn hợp thù lao khác nhau, từ 100% hoa hồng đến 25% hoa hông và
75% tiền lương. Các công ty khác cũng tìm mọi cách đề xác định các mức hạn
ngạch bán hàng phù hợp với mỗi nhân viên bán hàng. Sau đó, mức thù lao sẽ
được xác định gắn với mức hạn ngạch được lựa chọn. Bằng cách cho phép nhân
viên bán hàng lựa chọn hỗn hợp tiền luơng và các hình thức khuyến khích,
doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu về giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên
và giữ tinh thần của công ty ở mức cao một cách hiệu quả hơn. Phương án này
cũng đáp ứng được nhu cầu của lực lượng bán hàng bằng cách cung cấp các kế
hoạch thù lao thay thế khác nhau cho các mức độ kinh nghiệm và tính cách khác
nhau.
10.4.2. Thù lao cho nhà quản trị bán hàng
Ở phần trên đã trình bày nội dung các phương án thù lao cho nhân viên
bán hàng, tuy nhiên, chính các nhà quản trị bán hàng cũng quan tâm đến thù lao
của họ. Một cách lôgic, thù lao của nhà quản trị bán hàng nên gắn chặt với hiệu
suất hoạt động của lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, xây dựng kế hoạch thù lao
cho nhà quản trị bán hàng không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Thứ nhất, trách
nhiệm của một nhà quản trị bán hàng không phải chỉ đơn thuần là bán hàng hoặc
quản lý. Nhà quản trị bán hàng giỏi có được sự cân bằng giữa hai mục tiêu: họ
liên tục cố gắng để bán hàng trong ngắn hạn, nhưng cũng phải nỗ lực đạt được
các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Do đó, xây dựng kế hoạch thù lao cho
nhà quản trị bán hàng chỉ dựa trên cơ sở hiệu quả kinh doanh hằng năm có thể
không thích hợp. Thứ hai, thiết kế phương án thù lao cho nhà quản trị bán hàng
càng phức tạp hơn bởi những kỳ vọng khác nhau của các phòng ban chức năng
khác trong tổ chức. Ví dụ, giám đốc tài chính có thể mong đợi các nhà quản trị
bán hàng kiểm soát chi phí bán và thù lao cho phù hợp, trong khi giám đốc
marketing có thể muốn thưởng cho nhà quan trị bán hàng vì đã chú trọng vào
các sản phẩm mới hoặc hình thành lâu dài của công ty. Vì vậy, các tổ chức nên
xem xét tổng hợp các mục tiêu cố định hướng bán hàng cũng như các mục tiêu
của tổ chức khi xây dựng kế hoạch thù lao cho các nhà quản trị bán hàng.
10.5. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ BỒI HOÀN CHI PHÍ VÀ PHÚC LỢI
PHỤ (PHÚC LỢI NGOÀI)
Bồi hoàn chi phí cho phép nhân viên bán hàng thực hiện các hoạt động
bán hàng cần thiết, trong khi phụ cấp ngoài giúp đám bảo nhu cầu thiết yếu cá
nhân và sự hài lòng công việc. Mặc dù các khoản bồi hoàn chi phí và phụ cấp
ngoài không nên được sử dụng như một phương tiện làm tăng thu nhập của nhân
viên bán hàng, nhân viên bán hàng lại thường nhìn nhận đây là phần quan trọng
trong tổng gói thù lao. Vì vậy, chúng ta sẽ thảo luận về cả hai khoản: bồi hoàn
chi phí và phụ cấp ngoài.
10.5.1. Nhận thức về tầm quan trọng của chi phí bán hàng
Các chỉ phí liên quan đến việc hỗ trợ các nhân viên bán hàng trên khu vực
bán hàng ngày càng gia tăng nhanh chóng. Các loại chi phí bán hàng khác ngoài
tiền lương, tiền hoa hồng và tiền thưởng, bao gồm chi phí cho các bữa ăn và vui
chơi giải trí, chi phí đi lại bằng đường hàng không, thuê ô tô và chỗ tạm trú. Khi
các chi phí đi lại (bao gồm cả đường bộ, đường sắt và hàng không) và lưu trú
ngày càng tăng, sẽ kéo theo chi phí cho mỗi chuyến đi bán hàng của nhân viên
bán hàng cũng tăng lên. Trong khi chi phí bán đã tăng lên, đây là lại các chi phí
cần thiết và quan trọng để nhân viên bán hàng thực hiện công việc của họ. Trong
thực tế, nhà quản trị bán hàng đều coi chi phí đi lại và giải trí như là những chi
phí tất yếu cho hoạt động bán hàng. Các doanh nghiệp phải tiếp tục lập ngân
sách cho các chỉ phí này vì đây thường là các hoạt động rất quan trọng cho hình
ảnh của công ty. Nhiều công ty dường như nhìn nhận rằng “giải trí đối với các
doanh nhân cũng quan trọng như là phân bón đối với nông dân... nó giúp làm
tăng năng suất”.
Tất cả các lực lượng bán hàng hiệu quả đều phải chịu chi phí để hoàn
thành mục tiêu bán hàng. Tuy nhiên, có lẽ là thực tế hơn khi xem chi phí liên
quan đến bán hàng không phải là chi phí mà là khoản đầu tư sẽ mang lại cổ tức
tương lai. Do nhân viên bán hàng thường tiêu tiền của mình cho chi phí hàng
ngày, nên điều đặc biệt quan trọng đối với họ về mặt tinh thần là các khoản chỉ
tiêu này sẽ được hoàn trả một cách nhanh chóng. Hầu hết các công ty đều hoàn
trả cho nhân viên bán hàng các khoản mục như ăn, ở, chi phí đi lại, tiền điện
thoại, đồ uống và các chi phí trên đường.
10.5.2. Thiết kế kế hoạch chi phí
Một bản kế hoạch bổi hoàn chi phí được thiết kế tốt dòi hỏi phải đáp ứng
một số yêu cầu hợp nhất. Đó là tính linh hoạt, công bảng, hợp pháp, đơn giản và
quán lý hợp lý.
Tinh linh hoạt. Một kế hoạch chỉ gắn chi phí bán hàng với việc bán
hàng có thể không khuyến khích được các hoạt động bán hàng có lợi
nhuận mang tính dài hơi, ví dụ như khảo sát khách hàng mới hoặc cung
cấp dịch vụ đặc biệt. Như vậy, kế hoạch chi phí cần phải được thiết kế để
thích ứng với những mục tiêu khác.
Công bằng. Kế hoạch bồi hoàn chi phí nên đủ linh hoạt để đảm bảo đối
xử bình đẳng với tất cả các nhân viên bán hàng không phân biệt lãnh thổ hoặc sự
phân công bán hàng của họ. Như vậy, sự khác biệt theo khu vực về chi phí ăn ở,
đi lại, cũng như sự sai khác trong chi phí để xử lý các loại khách hàng khác nhau
hoặc để làm các nhiệm vụ bán hàng khác nhau, cần phải được đưa vào kế hoạch
bồi hoàn.
Tính hợp pháp. Đơn giản là kế hoạch này cần hoàn trả chi phí một cách
hợp pháp mà không mang lại thu nhập hay gây thiệt hại cho nhân viên bán hàng
khi đi công tác hoặc tại văn phòng. Không bao giờ sử dụng các khoản phụ cấp
chi phí thay cho thù lao vì việc đó có thể sẽ làm giảm sự kiểm soát của nhà quản
trị bán thông qua phương án thù lao cơ bản, phát sinh các chi phí phụ trội, và vi
phạm pháp luật về thuế thu nhập. Chỉ có các chi phí được hoàn trả cho nhân viên
bán hàng là các chỉ phí kinh doanh hợp pháp là không phải tính thuế.
Đơn giản. Chính sách bồi hoàn chi phí bán hàng phải tránh ngôn ngữ
mang tính pháp lý. Nhân viên bán hàng cần dễ dàng hiểu được các chi phí được
hoàn lại để họ có huớng dẫn rõ ràng với việc chi tiêu.
Hợp lý. Rất nhiều doanh nghiệp/tổ chức yêu cầu quá mức các thủ tục
giấy tờ không cần thiết cho việc hoàn trả chi phí. Một kế hoạch bồi hoàn chi phí
được kiểm soát một cách hiệu quả cần giảm thiểu số lượng các công việc giấy tờ
cho cả nhân viên bán hàng và nhân viên văn phòng.
10.5.3. Kiếm soát chi phí bán hàng
a. Các hình thức kiểm soát chi phí thông qua hình thức hoàn trả
Mặc dù nhân viên bán hàng có hoa hồng thưởng tự phải chi trả các chi phí
của mình bằng tiền hoa hồng, hầu hết các công ty đều hoàn trả cho họ các chỉ
phí bán hàng hợp pháp. Ba kế hoạch hoàn trả cơ bản được sử dụng rộng rãi là:
không giới hạn, giới hạn, và kết hợp.
Kế hoạch hoàn trả không giới hạn. Cho đến nay đây là phương pháp kiểm
soát chi phí phổ biến nhất, cho phép nhân viên bán hàng được hoàn trả cho tất cả
các chỉ phí bán cần thiết và chi phí đi lại. Hoàn trả không giới hạn được đưa vào
tổng chi phí, nhưng nhân viên bán hàng phái thường xuyên nộp chứng từ về
từng khoản chỉ tiêu của họ. Với sự linh hoạt của các kế hoạch thanh toán không
giới hạn, có thể dễ dàng xử lý các biến chi phí liên quan đến việc phục vụ các
loại khách hàng và vùng lãnhthổ khác nhau, hoặc trong thực hiện các nhiệm vụ
bán hàng đa dạng khác nhau. Khía cạnh không giới hạn này có thể cám dỗ khiến
một số nhân viên bán hàng phung phí hoặc tiêu cực đối với các chỉ phí bán hàng
của họ.
Mặc dù tính linh hoạt của hoàn trả không giới hạn cho phép các nhà quản
trị bán hàng nắm kiểm soát phần nào trong việc chỉ đạo các hoạt động của lực
lượng bán hàng, hình thức này lại có xu hướng làm cho việc dự báo chi phí bán
hàng khó khăn hơn.
Kế hoạch hoàn trả có giới hạn. Theo kế hoạch bồi hoàn có giới hạn, việc
hoàn trả chi phí bị hạn chế hoặc là bởi một số tiền không đổi cho một khoảng
thời gian nhất định (thường là một ngày hay một tuần) hoặc là quy định chi phí
cho phép trên một mặt hàng (ví dụ như cho một phòng khách
sạn, các bữa ăn hàng ngày, hoặc mỗi km đi đường). Để phát triển một kế
hoạch thanh toán có giới hạn, cần nghiên cứu kỹ các dữ liệu lịch sử cùa
công ty để tìm hiểu chi phí ăn, ở, đi lại trong những năm qua (sử dụng đơn vị
tiền tệ được điều chinh theo lạm phát). Với kế hoạch thanh toán có giới hạn, có
thể được dự báo chi phí và ngân sách chính xác hơn, giảm các chỉ phí tăng thêm,
và có các hướng dẫn rõ ràng cho các khoản chỉ tiêu của người bán hàng. Tuy
nhiên, hình thức này cũng có những nhược điểm. Nhân viên bán hàng có thể
cảm thấy ràng những kế hoạch hoàn trả có giới hạn như thế này cho thấy sự
thiếu niềm tin cùa nhà quán lý. Hình thức hoàn trả này hạn chế những chi phí
bất thưởng (có thể là không được chấp nhận) có thể giúp giảnh được hoặc giữ
chân khách hàng. Nó làm cho nhân viên bán hàng phái tính toán chi li về chi
phí, có thể làm phương hại đến doanh số bán hàng và lợi nhuận. Nó cũng khiến
nhân viên bán hàng chuyển đổi báo cáo các khoản chi từ khoảng thời gian này
sang thời gian khác để tránh vượt quá chi phí trần. Cuối cùng, hình thức này yêu
cầu sửa đối thường xuyên mức chi phí trần trong thời kỳ lạm phát; điều này có
thể dẫn đến sự nhầm lẫn cùa các nhân viên bán hàng về mức chi phí trần hiện
tại.
Kế hoạch hoàn trả kết hợp. Nhà quản trị bán có thể xem xét một sự kết
hợp giữa chương trình bổi hoàn chi phí không giới hạn và có giới hạn để đảm
bảo những lợi thế của cả hai hình thức này. Một hình thức kết hợp là thiết lập
giới hạn với một số mặt hàng như chi phí ăn uống và chỗ ở nhưng không giới
hạn với chi phí đi lại. Một hình thức khác của kế hoạch kết hợp liên quan đến
chi phí bán hàng. Ví dụ, nhân viên bán hàng có thể được hoàn trả các chỉ phí lên
đến 5% doanh thu thuần hoặc được thưởng nếu giữ chi phí dưới 5% doanh thu
thuần. Có lẽ lợi thế lớn nhất của phương pháp này là nó đảm bảo rằng chi phí
luôn liên quan đến việc bán hàng. Những nhược điểm chính là nó có thể làm
nhân viên bán hàng thay vì chú tâm đến việc đạt được doanh số bán hàng mang
lại lợi nhuận, lại luôn lo lắng về tỷ lệ chi phí.
b. Kiểm soát lạm dụng hình thức hoàn trả chi phí
Do một số ít nhân viên bán hàng có đủ khả năng thường xuyên tự chi trả
công tác phí bằng tiền cá nhân nên họ cần có một số hình thức cấp tiền ngay lập
tức. Đáng tiếc là tiền đi lại ứng trước lại là gốc gác của sự lãng phí lớn và bị các
nhân viên bán hàng lạm dụng. Nhiều nhân viên vẽ ra khoản phí đi lại lớn hơn rất
nhiều so với thực cần và tiêu toàn bộ số tiền đó. Một số công ty đã phải dùng
đến thẻ tín dụng cho nhân viên bán hàng, nhưng điều này lại không hề hiệu quả
vì chi phí thậm chí còn tăng do các nhân viên bán hàng tăng những chuyến di lại
không cần thiết. Traveletter System đã thiết kế một phương pháp để khắc phục
một số vấn đề liên quan đến bồi hoàn chi phí, được thực hiện bởi hệ thống thanh
toán Gelco trong ví dụ dưới đây. Với Traveletter, mỗi nhân viên bán hàng được
ứng tiền cho cả một năm. Họ được cung cấp các phiếu rút tiền có thề dùng để rút
tiền mặt tại một ngân hàng hàng tuần, cho đến một giới hạn định sẵn. Chỉ có thề
dùng các phiếu này đế rút tiền mặt sau khi đã phát sinh chi phí. Nhân viên cũng
được giao một thư tín dụng để trình cho ngân hàng xác định người nhận tiền là
họ và xác định định mức tiền giới hạn hàng tuần của phiếu. Theo lời chủ tịch
của Gelco, Joseph M. Dale, Traveletter System có lợi cho cả công ty và người
nhân viên bán hàng. “Nếu không có hệ thống này thì sẽ không có giới hạn về số
tiền mà một nhân viên sẽ tiêu. Hệ thống này có một hạn mức, và nếu một cá
nhân rút vượt quá số tiền giới hạn, công ty sẽ từ chối chi trả cho phiếu rút tiền.”
Ngoài ra, việc kiểm soát được phân cấp chứ không phải xử lý thông qua các vãn
phòng tại khu vực hoạt động. Người lao động hài lòng vì họ biết rõ ràng các
khoán chi phí sẽ được hoàn trả kịp thời.
c. ứng phó với tình hình tăng chi phí bán hàng
Do chi phí của các cuộc chào bán hàng ngày càng tăng, nhiều công ty
đang bị buộc phải cân nhắc lại chiến lược bán hàng và chiến thuật cùa họ. Nhiều
công ty thực hiện các quy trình công việc để đảm bảo rằng họ sử dụng các dịch
vụ vận chuyển, lưu trú tốt nhất. Nhiều công ty đang dùng các biện pháp như lập
kế hoạch trước đế có được giá vé máy bay và giá khách sạn ở mức thấp nhất có
thể. Một trong những cách đối phó thú vị nhất với tình hình tăng chi phí đi lại và
giải trí là công ty bán hàng xây dựng clip để sử dụng thay thế cho việc gặp trực
tiếp khách hàng. Nhờ vào cách này, lực lượng bán hàng của công ty này đã giảm
được rất nhiều chi phí đi lại.
- Hiểu được lý do và tầm quan trọng của việc lập kế hoạch trả thù lao tài
chính cho lực lượng bán hàng.
- Nắm vững được nội dung và đặc điểm của các hình thức thù lao tài
chính chủ yếu cho lực lượng bán hàng, ưu nhược điểm của các hình thức này.
- Nắm vững các bước trong quá trình lập kế hoạch thù lao cho lực lượng
bán hàng.
- Nắm được những điều cần lưu ý khi lập kế hoạch thù lao của nhà quản
trị bán hàng.
- Hiểu được lý do và các cách thức kiểm soát các khoản chi phí và phụ
cấp ngoài cho lực lượng bán hàng.
Tiết 39: Lập kế hoạch thù lao tài chính
10.1. Tầm quan trọng của việc lập kế hoạch thù lao tài chính
10.2. Các hình thức thù lao cơ bản
Tiết 40: Các hình thức thù lao cơ bản
10.2. Các hình thức thù lao cơ bản
10.3. Xây dựng kế hoạch trả thù lao
Tiết 41: Kiểm tra định kỳ bài 3
Tiết 42,43: Thảo luận nhóm
Tiết 44: Một số xu hướng trả thù lao
10.4. Một số xu hướng thù lao bán hàng và thù lao cho nhà quản trị bán hàng
10.5. Một số vấn đề về bồi hoàn chi phí và phúc lợi phụ
1. Phân tích vai trò của các hình thức trả thù lao trong quản lý một cách
hiệu quả hoạt động của các nhân viên bán hàng? Giải thích qua ví dụ thực tế?
2. Tại sao nhiều công ty không hài lòng với chương trình trả thù lao của
họ nhưng lại không thay đổi?
3. Hình thức thù lao nào là phù hợp nhất với người bán hàng sáng tạo bán
dịch vụ như tư vấn lập kế hoạch sử dụng tài sản? Hình thức kết hợp nào sẽ là tốt
nhất cho nhân viên bán thuốc chữa bệnh cho các bác sỹ? bán máy móc thiêt bị
cho các nhà máy sản xuât lớn, bán các thiết bị văn phòng?
4. Hãy thảo luận về tương lai của nghề bán hàng khi chi phí thực hiện
hoạt động bán hàng ngày càng tăng?
5. Phân tích các khả năng công ty có thể làm để giảm chi phí bán hàng?
Hãy tranh luận về quan điểm cho rằng chi phí bán hàng chính là các khoản đầu
tư để thu lợi nhuận, do đó công ty không nhất thiết phải giảm? Giải thích.
6. Phương pháp hoàn trả chi phí bán hàng nào sẽ là tốt nhất cho nhân viên
bán bảo hiểm nhân thọ, bán phần cứng máy tính, hoặc bán thời lượng quảng cáo
của đài truyền hình?
7. Các tiêu chuẩn cần thiết cho việc thiết kế và thực hiện một chương trình
khuyến khích có hiệu quả là gì? Hãy phân tích các tiêu chuẩn này.
8. Hãy thảo luận về một gói thù lao lý tưởng cho một ngành nghề bán hàng nhất
định mà các công ty có thể lựa chọn? Liệu gói thù lao "lý tưởng” đó có thay đổi
quá trình quản lý nhân viên bán hàng của công ty không? .
Chương 11: Thúc đẩy lực lượng bán hàng

11.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG
11.1.1. Quan niệm về thúc đẩy bán hàng
Thúc đẩy bán hàng là sử dụng các công cụ kích thích lực lượng bán hàng
để tăng kết quả bán hàng và khả năng phục vụ khách hàng, nhằm vào hành vi
của người bán để đạt tới mục tiêu của công ty. Sự thúc đẩy phải tập trung vào
động cơ của người bán hàng. Động cơ của người bán hàng được xem xét trên
các phương điện: cường độ, tính kiên trì và tính định hướng. Cường độ thể hiện
số lượng những nỗ lực tinh thần và thể chất mà người bán hàng bỏ ra. Tính kiên
trì thể hiện những lựa chọn của người bán hàng nhằm tăng nỗ lực trong quá trình
bán hàng đặc biệt là trong những điều kiện bất lợi. Tính định hướng thể hiện sự
lựa chọn của người bán hàng trong việc phân chia nỗ lực giữa những hoạt động
bán hàng khác nhau. Thúc đẩy bán hàng không chỉ nhằm làm cho người bán
hàng tăng cường các nỗ lực bán, bền bỉ trong việc theo đuổi mục tiêu bán mà
còn đảm bào sự động viên khuyến khích ở những thời điểm hay giai đoạn thích
hợp. Về bản chất, thúc đẩy bán hàng là việc tạo ra những lợi ích bằng tiền hoặc
không bằng tiền dành cho người bán khi họ đạt được kết quả bán hàng nhất định
nhằm đạt tới mục tiêu của công ty.
Động cơ của người bán hàng có thể được phân biệt thành động cơ bên
trong và động cơ bên ngoài. Nếu người bán nhận thấy công việc của họ có phần
thưởng vốn có, họ có động cơ bên trong. Nếu họ được thúc đẩy bởi phần thưởng
như thù lao và ghi nhận chính thức thì đó là động cơ bên ngoài. Mặc dù động cơ
chung của người bán có thể bao gồm cả động cơ bên trong và động cơ bên
ngoài, một số người bán có thể có động cơ bên ngoài mạnh hơn trong khi một số
khác lại có động cơ bên trong mạnh hơn, chẳng hạn như công việc thú vị, nhiều
thách thức. Động cơ là một hiện tượng không thể quan sát được. Hiểu biết về
cường độ, tính kiên trì và tính định hướng trong động cơ bán hàng giúp nhà
quản trị bán hàng lý giải về những điều mà họ mong đợi ở lực lượng bán của
công ty. Mặc dù các nhà quản trị bán hàng có thể quan sát được hành vi của lực
lượng bán hàng nhưng họ chi có thể phỏng đoán về động cơ của lực lượng bán
hàng.
11.1.2. Tầm quan trọng của thúc đẩy bán hàng
Người bán hàng thưởng phải đối mặt với các điều kiện rất khác nhau
trong và ngoài bán hàng. Họ có thể có những lựa chọn khác nhau. Sự lựa chọn
các hoạt động của người bán hàng cũng quan trọng như là họ tích cực thực hiện
công việc và duy trì nỗ lực trong các hoạt động bán hàng. Những nỗ lực của
người bán cần được định hướng phù hợp với chiến lược chung của lực lượng
bán trong công ty. Hơn thế nữa, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, những người
bán hàng giỏi luôn là đối tượng được đối thù canh tranh quan tâm, lôi kéo. Nguy
cơ thiếu hụt lực lượng bán hàng có thể xảy đến với công ty nếu không có một
chính sách thúc đẩy, động viên và khen thưởng thích hợp. Ngay cả trong lĩnh
vực độc quyền, thúc đẩy bán hàng cũng có vai trò quan trọng do những tác động
trực tiếp tới động cơ của người bán thông qua lợi ích vật chất hoặc tinh thần mà
người bán cảm nhận và đánh giá.
Thúc đẩy bán hàng đặc biệt có ý nghĩa trong những hoàn cảnh khó khăn
như doanh số sụt giảm hoặc khi xâm nhập thị trường mới hay đưa sản phẩm mới
vào thị trường. Các hình thức thúc đẩy, khen thưởng đột xuất đủ mạnh sẽ tạo
động lực đối với lực lượng bán, kích thích họ tăng nỗ lực, duy trì và định hướng
các nỗ lực vào việc tăng kết quả bán hàng.
11.1.3. Hệ thống thúc đẩy bán hàng
Khen thưởng của công ty có thể được phân loại thành khen thưởng bằng
tiền và khen thưởng không bằng tiền. Khen thưởng bằng tiền là khen thưởng
dành cho những kết quả hoặc nỗ lực được ghi nhận của người bán hàng, có thể
bao gồm cả khen thưởng dưới hình thức không trả tiền như cơ hội thăng tiến và
đề bạt. Khen thưởng không bằng tiền bao gồm các yếu tố liên quan đến tình
trạng công việc và sự thỏa mãn của mỗi người bán hàng. Công việc bán hàng
thú vị và nhiều thách thức có thể tăng sự thúc đẩy đối với người bán cũng như
nó cho phép người bán hàng kiểm soát phần nào các hoạt động của họ. Thông
qua việc cung cấp tới lực lượng bán hàng những thông tin về kết quả bán hàng,
nhà quản trị bán có thể làm tăng động cơ của lực lượng bán. Thúc đẩy bán hàng
cũng có thể được thực hiện qua việc cung cấp các nguồn lực thích hợp giúp
người bán hàng thực hiện công việc của họ và áp dụng các biện pháp trợ giúp
người bán hàng.
Hệ thống khen thưởng tối ưu phải là hệ thống cân bằng được đòi hỏi của
công ty, lực lượng bán hàng và khách hàng, hài hoà lợi ích của các bên liên
quan. Từ tiếp cận của công ty, hệ thống khen thường có thể phải đạt được các
yêu cầu sau:
(1) Đảm bào tỷ lệ hợp lý giữa chi phí và doanh số, lợi nhuận và các chỉ
tiêu khác của công ty.
(2) Khuyến khích các hoạt động bán hàng cụ thể phù hợp với chiến lược
và mục tiêu chung, marketing và bán hàng của công ty.
(3) Thu hút và duy trì lực lượng bán hàng, nhờ đó đảm bào mối quan hệ
lâu dài với khách hàng.
(4) Hệ thống khen thưởng dựa trên các tiêu chuẩn có khả năng đo lường
được và dễ hiểu.
(5) Cho phép quản lý hệ thống khen thưởng một cách hiệu quả. Kế hoạch
khen thưởng phải rõ ràng, linh hoạt và hợp lý. Từ tiếp cận của lực lượng bán, hệ
thống khen thưởng cần đáp ứng một số tiêu chuẩn khác. Người bán mong muốn
được đối xử một cách bình đẳng, với phần thưởng tương đương giữa những
người làm công việc tương tự trong cùng một công ty và với những người bán
hàng của đối thủ cạnh tranh. Hầu hết người bán mong muốn một sự ổn định
trong hệ thống khen thưởng đồng thời họ cũng muốn có phần thưởng lớn cho
những kết quả đặc biệt.
Bảng 11-1. Những bình thức khen thưởng phổ biến nhất
Hình thức khen thưởng % giám đốc bán hàng ưa thích
Tiền mặt 60
Bằng khen/phần thưởng 33
Thẻ quà tặng 28
Tiệc ghi nhận, vinh danh 28
Chuyến nghỉ dưỡng/du lịch 26
Quà tặng 22
Nguồn: T. N. Ingram et al. (2009) “Sale Management - Analysis and Decission
Making", 7* Edition, M E Shape Inc., NewYork, USA.
11.2. CÁC CÔNG CỤ THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
11.2.1. Khen thưởng bằng tiền
Theo nghĩa rộng, khen thưởng bằng tiền của một công ty bao gồm thu
nhập có khả năng chỉ tiêu hiện tại, thu nhập trả chậm hoặc chi trả hưu trí và các
mức bảo hiểm khác nhau mà nó có thể đảm bảo thu nhập cho người bán khi cần.
Tuy nhiên, trong phạm vi chương này, khen thưởng bằng tiền chỉ bao gồm các
khoản thu nhập có khả năng chỉ tiêu hiện tại bởi vì nó là khoản có khả năng
kiểm soát nhất và quan trọng nhất trong hệ thống thúc đẩy lực lượng bán. Các
bộ phận khác của khen thưởng bằng tiền thưởng liên quan đến chính sách chung
của công ty.
Các khoản thu nhập có thể chi tiêu hiện tại bao gồm các khoản tiền được trả
trong khoảng thời gian ngắn (hàng tuần, hàng tháng và hàng năm) nó đảm bảo
cho người bán chỉ tiêu cho các hàng hóa và dịch vụ mong muốn. Nó bao gồm
tiền lương, hoa hồng và phần thưởng. Khen thưởng có thể bao gồm cả những
hình thức thưởng không phải tiền mặt chẳng hạn như chuyến du lịch miễn phí.
Trên thực tế, các hình thức thúc đẩy, khen thưởng bằng tiền bao gồm tiền lương
và các hình thức khác như hoa hồng và phần thưởng được dùng phổ biến nhất.
Tuy nhiên, sự lựa chọn hệ thống thù lao tùy thuộc vào chiến lược công ty, hình
thức khen thưởng của đối thủ cạnh tranh và loại hàng hóa/dịch vụ được bán.
a) Thưởng tính trên tiền lương
Thưởng tính trên tiền lương (ngoại trừ tiền lương) cho lực lượng bán hàng
thưởng không phổ biến. Hình thức này phù hợp với những nhân viên hỗ trợ bán
hàng và nhân viên bán hàng tập sự. Nhân viên hỗ trợ bán hàng bao gồm những
người cung cấp thông tin và tư vấn khách hàng, tham gia vào những tình huống
bán hàng phức tạp khó xác định ai là người thực sự thực hiện việc bán hàng. Vì
người cung cấp thông tin và tư vấn tham dựa vào quá trình tuyền tin hơn là trực
tiếp lôi kéo khách hàng nên mức thuởng được xác định dựa trên những nỗ lực
của họ. Việc trả thưởng dựa trên doanh số có thể không công bằng. Hình thức
này cũng thích hợp với nhân viên bán hàng tập sự bởi vì họ tham dự vào quá
trình đào tạo hơn là tham gia vào quá trình bán.
Những ưu điểm chính của trả lương tính trên tiền lương là:
Thứ nhất, một trong những ưu điểm của hình thức này là quản lý đơn
giản, dễ xác định tiền thưởng tính trên lương khi đã có ngân sách tiền lương cho
lực lượng bán hàng. Điều đó cũng giúp cho việc tuyển chọn và lựa chọn lực
lượng bán thuận lợi hơn. Một số người dự tuyển có thể ưa thích gia nhập lực
lượng bán hàng của công ty khi biết thu nhập ở năm đầu tiên của họ được xác
định cụ thể dưới danh nghĩa tiền lương chứ không phải là hoa hồng tính theo
doanh số.
Thứ hai, có thể giúp kiểm soát các hoạt động của người bán, phân công lại
lực lượng bán, thay đổi lãnh thổ bán hàng và có ít vấn đề hơn so với các hình
thức khen thưởng bằng tiền khác. Một điều được thừa nhận rộng rãi là lòng
trung thành của lực lượng bán hàng với công ty có thể được tăng cường hơn khi
áp dụng hình thức thưởng tính trên tiền lương và có ít cơ hội áp dụng các kỹ
thuật bán hàng áp lực cao, không định hướng vào khách hàng. Tiền thưởng tính
trên tiền lương cũng tạo thuận lợi khuyến khích làm việc nhóm và cung ứng dịch
vụ khách hàng.
Thứ ba, hình thức này cũng thích hợp với việc phát triển thị trường mới
và giới thiệu sản phẩm mới trên thị trường. Thu nhập ổn định được đảm bảo
bằng tiền lương cho phép người bán tập trung vào công việc chuyên môn, không
phải lo lắng về việc họ sẽ được trả bao nhiêu trong thời gian tới.
Mặc dù vậy, tiền thưởng tính trên tiền lương cũng có những nhược điểm
căn bản. Hạn chế lớn nhất của thưởng tính trên tiền lương là nó không kích thích
người bán khi họ chỉ cần đạt kết quả ở mức chấp nhận được. Những người bán
hàng có năng suất thấp nhất có thể lại là lực lượng bán được khen thưởng nhiều
nhất nhờ có mức lương cao. Ngược lại, những người bán hàng có năng suất cao
cho rằng hình thúc thưởng tính trên tiền lương là không công bằng. Vì thế, nó
không kích thích những người bán có khả năng đạt kết quả cao.
b) Phần thưởng theo kết quả bán
Phần thưởng được áp dụng nhằm hướng vào việc theo đuổi các mục tiêu
ngắn hạn, chẳng hạn như giới thiệu sản phẩm mới, tăng thêm khách hàng hoặc
khi khách hàng giảm sút. Phần thưởng có thể được tính bằng tiền mặt hoặc
tương đương ví dụ như hàng hóa hay chuyến du lịch miễn phí. Chẳng hạn, một
công ty có thể áp dụng hình thức khen thưởng hàng năm bằng một chuyến du
lịch miễn phí một tuần cùng với một người được đi kèm tại khu nghỉ mát cao
cấp dành cho 20% người bán có kết quả cao nhất. Mặc dù hoa hồng hoặc tiền
lương có thể là hình thức chủ yếu song phần thưởng vẫn được áp dụng như là
hình thức bổ sung.
Một trong những ưu điểm của phần thưởng theo kết quả bán là công ty có
thể định hướng những nỗ lực của lực lượng bán vào những điểm được đánh giá
là quan trọng trong hoạt động bán hàng. Ngoài ra, các nỗ lực bán có thể thay đổi
theo những thời kỳ khác nhau. Phần thưởng theo kết quả bán thưởng hữu dụng
khi thúc đẩy hoàn thành một mục tiêu nhất định.
Tuy nhiên, hình thức này có những hạn chế. Một trong những vấn đề lớn
của thưởng theo kết quả bán là không có công thức xác định chính xác tiền
thưởng nếu các mục tiêu được thể hiện bằng những chỉ tiêu định tính hoặc có
tính chủ quan. Ngoài ra, nếu không được kiểm soát tốt, phần thưởng theo kết
quả bán hàng có thể làm tăng chi phí bán hàng.
c) Hình thức kết hợp
Để khắc phục những hạn chế của các hình thức thúc đẩy nói trên, có thể
sử dụng kết hợp các hình thức này bao gồm cả tiền lương, hoa hồng và phần
thưởng với tên gọi khác là tiền lương khuyến khích. Đặc điểm căn bản của hình
thức này là tiền lương chiếm tỷ trọng chính trong thu nhập người bán hàng. Các
hình thức cụ thể của kết hợp thường là tiền lương kết hợp phần thưởng và tiền
lương kết hợp hoa hồng kết hợp với phần thưởng.
Nếu được áp dụng một cách đúng đắn, hình thức kết hợp sẽ đảm bảo sự hợp lý
giữa tính khuyến khích, sự kiểm tra và tính linh hoạt để khen thuởng lực lượng
bán. Phần khó khăn nhất của áp dụng hình thức kết hợp là cân nhắc các tỷ lệ
tương đối được trả dưới hình thức tiền lương, hoa hồng và phần thưởng. Để xác
định tỷ lệ tiền thưởng trong tổng số tiền trả cho người bán, công ty có thể cân
nhắc các yếu tố sau:
(1) Tầm quan trọng của kỹ năng cá nhân người bán trong bán hàng
(2) Danh tiếng công ty
(3) Sự tin cậy của công ty trong các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán
(4) Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm xét trên các khía cạnh giá, chất lượng
(5) Tầm quan trọng của cung cấp dịch vụ khách hàng
(6) Tầm quan trọng của theo đuổi mục tiêu doanh số
(7) Tác động của yếu tố kỹ thuật hoặc bán hàng theo nhóm
(8) Tầm quan trọng của các yếu tố ngoài sự kiểm soát người bán ảnh hưởng tới
bán hàng.
Hỗn hợp các phần trả cho người bán sẽ nghiêng nhiều hơn về bộ phận tiền
lương khi cá nhân người bán hàng có hạn chế trong kiểm soát kết quả của chính
họ. Khi công ty được tổ chức tốt dựa chủ yếu vào quảng cáo để bán hàng trong
các thị trường cạnh tranh cao, lực lượng bán sẽ có ít kiểm soát trực tiếp đối với
kết quả của chính họ.
Ưu điểm căn bản của hình thức này là nó đảm bảo tính linh hoạt. Ví dụ,
phần thưởng hoặc tiền thưởng thêm vào tiền lương được áp dụng dễ dàng khi
khuyến khích bán vượt mức quy định, tối đa hóa lượng bán sản phẩm tiêu thụ
theo mùa, giới thiệu sản phẩm mới hoặc phát triển thêm khách hàng mới. Chẳng
hạn, để khuyến khích tăng thêm khách hàng mới, một công ty bán các phần
mềm dùng trên internet đã áp dụng hình thức thưởng thêm 10 triệu đồng/khách
hàng tăng thêm sau khi người bán đã hoàn thành mức tối thiểu là bán được cho
ba khách hàng mới với tổng trị giá tối thiểu 1,5 tỷ đồng.
Một ưu điểm khác của hình thức kết hợp là nó thích hợp với các trường
hợp có sự khác nhau về kỹ năng bán của lực lượng bán ở các danh mục hàng
hóa đòi hỏi kỹ năng bán khác nhau. Hình thức này thường được áp dụng đối với
các nhóm như người bán tập sự, nhận viên bán hàng thông thường và nhân viên
bán hàng cao cấp ở một số công ty, tương ứng với mỗi nhóm nhân viên bán
hàng như vậy có một mức thưởng theo hình thức kết hợp khác nhau. Hình thức
khen thưởng kết hợp rất hấp dẫn những người bán có tiềm năng cao nhưng
không thu hút những người bán chưa được thử thách trong công việc bán hàng.
Bên cạnh những ưu điểm, hình thức khen thưởng kết hợp thưởng được
đánh giá là phức tạp và khó quản lý. Đôi khi, tính linh hoạt của hình thức này có
thể bị lạm dụng dẫn đến những thay đổi thường xuyên trong áp dụng các hình
thức khen thưởng nhằm đạt các mục tiêu ngắn hạn. Hình thức khen thưởng kết
hợp có khuynh hướng tạo ra quá nhiều mục tiêu bán, mà nhiều mục tiêu trong số
đó thường mang tính “chữa cháy”. Hơn nữa, hình thức kết hợp không giúp loại
bỏ một cách nhanh chóng những người bán hàng kém so với áp dụng hình thức
hoa hồng trực tiếp.
Cân nhắc về áp dụng các khen thưởng bằng tiền
Trước hết, tùy thuộc vào nhiệm vụ của một vị trí bán hàng cụ thể mà cân
nhắc về mức thưởng bằng tiền thích hợp. Đồng thời, công ty cần có các thông
tin về tiền lương của đối thủ cạnh tranh và các yêu cầu về thu hút và nắm giữ lực
lượng bán hàng đủ tiêu chuẩn. Để có được các thông tin như vậy, có thể áp dụng
cách thức xác lập các mức thu nhập của người bán hàng thông qua tìm kiếm ở
các ấn phẩm thương mại, điều tra tiền lương, tìm kiếm trên các trang web hoặc
các đại lý tuyển chọn.
11.2.2. Các hình thức thúc đẩy và khen thưởng khác
Như đã đề cập ở phần đầu của chương, hình thức khen thưởng cho những
nỗ lực và kết quả bán hàng có thể bao gồm cả các phần thưởng phi tiền tệ chẳng
hạn như đề bạt, cơ hội phát triển cá nhân, ghi nhận kết quả và an toàn về công
việc. Trong một số trường hợp, phần thưởng không bằng tiền được kết hợp với
phần thưởng bằng tiền như đề bạt chức vụ trong hệ thống quản lý bán hàng luôn
gắn liền với việc tăng lương, một số người coi đó thuần túy là thưởng bằng tiền,
một số khác lại cho là những phần thưởng không phải bằng tiền. Giá trị của
khen thưởng không phải bằng tiền thường được thể hiện bằng những con số mà
nhân viên bán hàng tự đánh giá mà người đó từ bỏ để được đề bạt vào các vị trí
cao hơn trong hệ thống quản trị của công ty.
a) Cơ hội thăng tiến
Cơ hội thăng tiến là hình thức khen thưởng rất có giá trị đối với lực lượng
bán. Đối với những người bán hàng trẻ tuổi, cơ hội thăng tiến thường được đánh
giá là phần thường có giá trị nhất. Trong điều kiện gia tăng số lượng người bán
hàng trẻ và tương đối trẻ trong lực lượng bán, cơ hội được đề bạt ngày càng bị
giới hạn, đặc biệt trong những ngành không có sự tăng trưởng. Cơ hội thăng tiến
đối với người bán thường được áp dụng trong dài hạn hơn là trong ngắn hạn do
nó phải được xem xét trong một quá trình đủ dài để khẳng định năng lực và
phẩm chất của người được đề bạt. Thông thường, việc đề bạt được thể hiện ở sự
thay đổi từ vị trí thấp sang vị trí cao hơn xét trên phương điện trả lương và trách
nhiệm cá nhân. Tuy nhiên, việc đề bạt không nhất thiết đòi hỏi sự chuyển dịch
từ công việc bán hàng sang công việc quản lý. Một số người bán hàng có thể
chuyển từ bán hàng sang làm công việc quản lý trong khi một số khác trưởng
thành trong hoạt động bán hàng, chẳng hạn, phụ trách những khách hàng lớn
hoặc bán những sản phẩm phức tạp hơn hay bán hàng ở những thị trường phức
tạp hơn.
b) Cơ hội phát triển cá nhân
Một công cụ thúc đẩy có hiệu quả là cơ hội phát triển cá nhân được dành
cho người bán. Chẳng hạn, công ty áp dụng chương trình cung cấp học phí các
khoá học nâng cao ngắn hạn và dài hạn, tham gia các hội thảo nghề nghiệp dành
cho những người bán có kết quả xuất sắc. Trên thực tế, các phần thưởng về cơ
hội phát triển của cá nhân chủ yếu đến từ các công ty nổi tiếng. Đồng thời, nhiều
công ty công bố các chương trình huấn luyện khi tuyển chọn và chọn lựa như là
một cơ hội phát triển cá nhân thông qua tiếp nhận các kỹ năng bán hàng có giá
trị. Điều quan trọng khi triển khai các chương trình dành cho cá nhân người bán
là phải đảm bảo cam kết giữa người được nhận tài trợ và công ty về thời gian
làm việc sau khi hoàn thành khoá đào tạo cũng như chia sẻ chi phí từ phía người
được tài trợ của công ty.
Ưu điểm của hình thức thúc đẩy này được thể hiện ở chỗ tạo lập sự trung
thành của lực lượng bán với công ty dựa trên những cam kết dài hạn về sự phục
vụ của người bán. Nó cũng giúp xây dựng lực lượng bán có hiệu quả của công
ty. Tuy nhiên, hạn chế của việc áp dụng các hình thức dành cơ hội phát triển cá
nhân là khó có thể áp dụng cho nhiều người bán khi mà việc tham gia các
chương trình đào tạo, huấn luyện hay hội thảo đòi hỏi nhiều thời gian có thể ảnh
hưởng tới số lượng nhân viên bán hàng thực sự làm việc. Mặt khác, chỉ có số
lượng ít người bán nhận được sự tài trợ của công ty trong khi chi phí lại đòi hỏi
cao. Ngoài ra, tác động của công cụ thúc đẩy này thường chỉ được thể hiện và
nhận ra trong dài hạn.
c) Ghi nhận kết quả
Các hình thức ghi nhận có thể được phân biệt thành hai loại: ghi nhận
chính thức và không chính thức. Đó là một bộ phận cấu thành của hầu hết các hệ
thống khen thưởng lực lượng bán. Ghi nhận không chính thức thể hiện ở sự
đánh giá về công việc trong các cuộc trao đổi cá nhân hoặc trao đổi thư tín giữa
giám đốc hay trưởng phòng bán hàng/kinh doanh và người bán. Đó cũng có thể
là thư cảm ơn tới gia đình người bán hàng về kết quả của người bán hàng và sự
đánh giá cao đối với toàn bộ công việc của họ. Tổng giám đốc hoặc Chủ tịch
công ty có thể gọi điện thoại cảm ơn với tư cách cá nhân về kết quả cao của
người bán hàng.
Ghi nhận không chính thức là hình thức dễ thực hiện, chi phí không đáng
kể và có thể động viên nhanh chóng những hành vi tích cực của người bán ngay
khi nó xuất hiện. Tuy nhiên, sự lan toả hay tác động của hình thức này tới các cá
nhân người bán khác có thể có những hạn chế do tính chất riêng tư tương đối
của các trao đổi trực tiếp hay thư tín và điện thoại.
Các hình thức ghi nhận chính thức đã được áp dụng từ rất lâu trong công
ty. Nó có thể có nhiều dạng thức khác nhau nhưng căn bản dựa trên cạnh tranh
nhóm hoặc sự hoàn thành của cá nhân tiêu biểu về kết quả bán hàng. Ghi nhận
chính thức cũng được kết hợp với phần thưởng bằng tiền, chuyến nghỉ dưỡng
hay du lịch nhưng nó được phân biệt với các phần thưởng khác ở hai đặc điểm.
Thứ nhất, nó thể hiện ghi nhận của công chúng đối với kết quả đặc biệt của
người bán trong công ty. Thứ hai, nó bao gồm cả phần thưởng biểu tượng có giá
trị tâm lý như trang sức và bằng ghi nhận, cần chú ý rằng đối với một số người,
cơ hội được tuyên dương trong công ty có ý nghĩa thúc đẩy mạnh mẽ trong khi
một số khác lại có ý kiến ngược lại. Vì vậy, cần cân nhắc kỹ lưỡng khi tiến hành
vinh danh hay ghi nhận chính thức đối với những cá nhân người bán có kết quả
cao. Đối với ghi nhận chính thức, chương trình thưởng có phần thưởng đắt tiền
và có sự chuẩn bị cho các chương trình vinh danh trong tương lai. Do chi phí tốn
kém nên bất kỳ hoạt động ghi nhận chính thức nào cũng phải được đánh giá kỹ
lưỡng nhấn mạnh vào tăng cường năng suất bán và củng cố lòng trung thành của
người bán với công ty.
Bảng 11-2. Hướng dẫn cho các chương trình ghi nhận chính thức của
công ty
✓ Các chương trình vinh danh phải có kết quả tích cực cho hoạt động bán
hàng sắp tới và phải được xem xét cả về khía cạnh hiệu quả đầu tư về chi
phí.
✓ Truyền thông tới các bộ phận và cá nhân trong công ty trước khi tiến
hành chương trình vinh danh. Tiếp tục truyền thông trong quá trình tiến
hành với các hoạt động tuyên truyền bổ sung nhằm tạo động lực cho
chương trình và triển khai các hoạt động truyền thông trong và ngoài công
ty sau khi chương trình kết thúc để củng cố kết quả của người chiến
thắng.
✓ Chương trình vinh danh được điều hành tốt, có tính đến khả năng tham dự
của các đối tượng như khách hàng và đồng đội của người được vinh danh
theo đó gửi lời cảm ơn ngắn gọn hoặc quả tặng dành cho họ.
✓ Sắp xếp chương trình để các cá nhân hoặc đội bán hàng giao lưu với
những người đã giúp họ đạt được kết quả.
✓ Bảo đảm sự minh bạch trong chương trình vinh danh sao cho những
người chiến thắng là những người đạt kết quả cao một cách rõ ràng, xứng
đáng và thuyết phục.
d) An toàn về công việc
Đó là sự đảm bảo về thời gian làm việc ổn định thông qua các hợp đồng
được xác định giữa công ty và người bán hàng. Hình thức này được đánh giá cao
đối với những người bán hàng chuẩn bị nghỉ hưu nhưng nó lại là hình thức ít có
giá trị trong số các hình thức khen thưởng. Hiện tại với tình hình kinh tế chưa
phục hồi hoàn toàn, các công ty giảm quy mô, thật khó để áp dụng an toàn nghề
nghiệp như là một phần thưởng dành cho người bán. Một lý do khác làm cho
việc đảm bảo an toàn về nghề nghiệp trở nên khó khăn là do lực lượng bán hàng
ở hầu hết các lĩnh vực không , có sự đồng nhất. Những đòi hỏi từ việc bán sản
phẩm mới hoặc xâm nhập thị trường mới cho thấy lực lượng bán không hoàn
toàn sẵn sàng để đáp ứng các đòi hỏi đó. Vì vậy, khó có thể đảm bảo thời gian
làm việc lâu dài và ổn định. Hơn thế nữa, những người bán hàng có năng lực cao
thường không muốn gắn bó quá lâu với một công ty hoặc một lĩnh vực nhất
định. Họ muốn đối mặt với những thách thức mới và mong có những trải
nghiệm mới nhất là chính sách lương của công ty không đủ mạnh để giữ chân.
Trong điều kiện thị trường lao động cạnh tranh về tiền lương và tiền thưởng, an
toàn về công việc không phải là một phần thưởng hấp dẫn.
đ) Phần thưởng đột xuất
Khen thưởng đột xuất là những chương trình tạm thời (thưởng trong một
chu kỳ bán hàng) bao gồm cả thưởng bằng tiền và không bằng tiền cho những
kết quả cụ thể thường là những mục tiêu ngắn hạn. Các hình thức khen thưởng
phổ biến thuộc nhóm này bao gồm quà tặng, tiền mặt, chuyến du lịch... Một số
nghiên cứu chỉ ra rằng nhiều nhân viên bán hàng ưa thích nhận phần thưởng
bằng tiền mặt. Tuy nhiên, giá trị bằng tiền của các phần thưởng không phải là
yếu tố quyết định cho sự phân biệt về ý nghĩa của phần thưởng. Phần thưởng đột
xuất có thể được dành cho nhóm hoặc cá nhân người bán theo đó họ ganh đua
với nhau để hoàn thành vượt mức chỉ tiêu được giao hoặc theo đuổi những mục
tiêu mới. Các phần thưởng bán hàng đột xuất có thể không bắt buộc phải được
dự trù trong kế hoạch tài chính.
Mặc dù thưởng đột xuất được áp dụng rộng rãi với mức thưởng rất khác
nhau nhưng rất khó đánh giá đầy đủ về hiệu ứng thực sự của nó. Trên thực tế,
nhiều phần thưởng đột xuất nhằm khắc phục những khiếm khuyết của kế hoạch
bán hàng và khắc phục tình trạng bán hàng kém cỏi. Vấn đề được quan tâm là
liệu phần thưởng đột xuất có giá trị lâu dài hay chỉ có tác dụng nhất thời. Hơn
nữa, khi không được lập kế hoạch, phần thưởng đột xuất có thể có ảnh hưởng
không tốt tới hệ thống khen thưởng hiện hành của công ty.
Để sử dụng công cụ phần thưởng đột xuất một cách tối ưu, cần đảm bảo
các điều kiện:
(1) Tối thiểu hóa sự thúc đẩy tiềm ẩn và các vấn đề tinh thần ở người bán
bằng cách cho phép nhiều người đạt được phần thưởng nhưng không áp dụng
các chỉ tiêu thấp làm cho tất cả mọi người bán đều có khả năng đoạt phần
thưởng. Người bán phải phấn đấu đạt được các mục tiêu cá nhân và sẽ là người
được thưởng nếu đạt được các mục tiêu đó. Để tăng thúc đẩy, dựa trên số lựợng
phần thưởng được sắp xếp theo thứ tự tương đối sao cho người nhận phần
thưởng ở vị trí cao hơn sẽ có mức thưởng lớn hơn.
(2) Phần thưởng đột xuất nên được tập trung vào những khu vực cụ thể,
chẳng hạn, khu vực bị sụt giảm doanh số và có kế hoạch cho việc áp dụng phần
thưởng đột xuất.
(3) Nên tính đến cả những tác động tích cực của các nhân viên không bán
hàng giúp đỡ các nhóm bán hàng khi lập phần thưởng đột xuất.
(4) Để xác định thưởng đột xuất cần cân nhắc các khía cạnh khi nào, kéo
dài bao lâu và mức thưởng bao nhiêu là thích hợp.
(5) Cần đảm bảo mục đích của thưởng đột xuất là rõ ràng, có khả năng đạt
tới và có khả năng định lượng cho phép đánh giá và đo lường kết quả. Duy trì
thông tin hai chiều giữa lãnh đạo hoạt động bán hàng và người bán hàng để biết
tình hình thực hiện mục tiêu bán của công ty.
(6) Trước khi thưởng đột xuất, cần thông báo công khai để tạo sự quan
tâm và kích thích người bán nói chung.
(7) Dành cho người được thưởng đột xuất sự ghi nhận có tính đại chúng,
ví dụ, trao thưởng trong các sự kiện đặc biệt và ghi nhận có tính cá nhân, chẳng
hạn thư của lãnh đạo tới người bán hàng.
(8) Khuyến khích người được thưởng chia sé kinh nghiệm của họ với
những người bán hàng khác.
e) Phụ cấp bán hàng
Hầu hết các công ty đều áp dụng hình thức hoàn trả đầy đủ cho lực lượng
bán hàng các khoản chi phí bán hàng hợp pháp phát sinh trong công việc bán.
Một số phụ cấp điển hình như chi phí di chuyển bằng ô tô (thuê hoặc của công
ty), phụ cấp đi đường, các khoản phụ cấp đi lại khác, tiền ở, điện thoại, giải trí,
quảng cáo, sản phẩm mẫụ, văn phòng phẩm, photocopy, máy tính xách tay. Mức
độ bao quát các chi phí được hoàn trả thay đổi tùy theo công ty cụ thể song điều
quan trọng là công ty phải xác định được những khoản chi phí nào được hoàn trả
và khoản chi phí nào không được hoàn trả. Ngân sách dành cho các khoản phụ
cấp bán hàng có thể được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với tổng doanh số
bán nói chung. Thông thường, tổng kinh phí phụ cấp được xác định bằng số
lượng song chỉ tiêu như thế nào sẽ thay đổi tùy theo sửc ép về ngân sách.
Để kiểm soát chi phí, đôi khi các khoản chi phí về đi lại, ở, ăn sẽ được
quy định theo một mức nhất định. Ví dụ, nhiều công ty thanh toán phụ cấp đi lại
khi làm việc bằng số tiền tính cho một kilomet. Một số khác lại tính phụ cấp
theo ngày và hoàn trả cả chi phí ăn, ở. Do quy định từ các bộ luật thuế, nên cần
có các thủ tục bắt buộc về việc cung cấp các hóa đơn, chứng từ và các thông tin
về loại dịch vụ, thời gian, địa điểm, lý do chi tiêu và người chỉ tiêu. Những
người bán hàng không được công ty hoàn trả các khoản chi phí bán hàng cũng
phải cung cấp các chứng từ, hóa đơn để khấu trừ vào chi phí bán hàng khi tính
toán thu nhập chịu thuế của họ. Xem mẫu chứng từ liệt kê các khoản chi phí
được hoàn trả trong hộp 11-1.
Hộp 11-1. Mẫu chứng từ liệt kê các khoản chi phí được hoàn trả
Họ và tên:........................Tuần
Ngày Tỉnh/ Tiền Đi lại Chi Ăn Đi lại Giải Chi Tổng

TP ở Máy Thuê phí sáng trưa Tối trong trí,tiếp phí
công bay xe cho tỉnh/TP đãi khác
tác ô
tô
Thứ 2
Thứ 3
Thứ 4
Thứ 5
Thứ 6
Thứ 7
Cn
Tổng
Nhờ sử dụng các phần mềm và internet, công việc ghi chép và theo dõi
các khoản phụ cấp bán hàng trở nên nhẹ nhàng hơn và có hiệu quả hơn. Công ty
có thể đơn giản hóa việc hoàn tất các báo cáo về phụ cấp bán hàng của các nhân
viên bán và gửi báo cáo cho giám đốc bán hàng để tổng hợp và phân tích chi
phí. Các mẫu chứng từ trên trang web cho phép người bán lập và nộp các báo
cáo bất kỳ thời gian nào và ở bất kỳ đâu. Hệ thống này được tích hợp với hệ
thống chung của công ty cho phép tự động nhập các dữ liệu từ các phiếu ghi
chép, giúp tăng năng suất và giảm thiểu sai sót hay gian lận. Nó cũng có khả
năng theo dõi các khoản chi tiêu ở những khách sạn hoặc thuê ô tô mà công ty
có thể đàm phán mức giá có lợi hơn.
Bộ phận hoàn trả chi phí thường là nơi phát sinh những lo ngại về vấn đề
đạo đức và pháp luật trong các công ty. Việc thêm vào các khoản chi phí bất hợp
pháp và chi phí không có thực của người bán không phải là không xảy ra. Các
tiểu xảo bao gồm tính quá chi phí theo quy định, tìm kiếm các khoản bồi hoàn
cho chi phí cá nhân, hạn chế mua sắm và lặp lại các khoản chi trên các báo cáo
chỉ tiêu riêng rẽ. Một mánh khóe phổ biến để độn thêm chi phí trong các báo cáo
là tiếp đãi bạn bè chứ không phải là khách hàng sau đó tìm cách bồi hoàn chi phí
đó ở trong mục tiếp đãi khách hàng. Một tiểu xảo khác là khai tăng giá của các
món ăn, chẳng hạn, món ăn 100.000 đồng được báo cáo là 400.000d khi mà
nhiều công ty không yêu cầu hóa đơn cho các khoản chi dưới 500.000đ. Một
cách đơn giản khác là tăng thêm một tỷ lệ % cho tất cả các khoản chi phí trong
báo cáo.
Kiểm soát tài chính chặt chẽ, công khai hóa và tăng cường các thủ tục
chứng từ về báo cáo chi phí, các chương trình kiểm tra bí mật và kiểm toán tài
chính định kỳ sẽ giúp hạn chế việc lạm dụng hoặc gian lận các khoản chi phí
được bồi hoàn.
11.2.3. Giải quyết các vấn đề trong quản lý hệ thống thúc đẩy
a) Trả công ngang nhau
Để đảm bảo tính thúc đẩy của hệ thống khen thưởng bằng tiền, yêu cầu về
mặt pháp lý là người bán phải được trả công một cách bình đẳng. Các quy định
về luật pháp yêu cầu công ty trả công ngang nhau với cùng kỹ năng, trách
nhiệm, nỗ lực và điều kiện làm việc. Hơn nữa, nếu khen thưởng người bán một
cách công bằng sẽ tăng động cơ làm việc và cải thiện kết quả bán hàng. Một
trong những yêu cầu trả công ngang nhau đó là đảm bảo bình đẳng về giới trong
trả lương và thưởng.
b) Thưởng theo nhóm
Hầu hết người bán vẫn được trả lương dựa trên kết quả cá nhân của họ.
Tuy nhiên, vai trò của nhóm trong bán hàng và bán hàng theo nhóm ngày càng
trở nên quan trọng. Do đó, nhiều công ty đã điều chỉnh các hình thức trả lương
và thưởng theo nhóm bán hàng. Điều này cho thấy thách thức thực sự đối với
các giám đốc kinh doanh ngày càng tăng.
Hệ thống khen thưởng cho cá nhân người bán hiện tại không dễ dàng
thích ứng với bán hàng theo nhóm. Những người bán hàng đang quen với hệ
thống khen thưởng dựa trên nỗ lực cá nhân của họ có thể không mặn mà lắm với
hệ thống trả lương dựa trên kết quả làm việc của nhóm. Họ có thể có nhận thức
rằng phần thưởng cho người có kết quả cao sẽ bị giảm do nhóm có kết quả thấp.
Ngoài ra, việc đánh giá đóng góp của mỗi thành viên đối với kết quả chung của
nhóm có nhiều khó khăn. Với những thách thức như vậy, cần thử nghiệm khen
thưởng theo nhóm trước khi áp dụng rộng rãi. Chẳng hạn, một nhóm bán hàng
bao gồm những cá nhân có kinh nghiệm khác nhau thì việc khen thưởng có thể
dựa trên kinh nghiệm.
Mặt khác, cần đánh giá lại theo định kỳ và hoàn thiện các hình thức khen
thưởng theo nhóm dựa trên kết quả của cá nhân trong nhóm. Trong nhiều trường
hợp, sự trao đổi giữa các thành viên nhóm sẽ quyết định cách thức phân chia tiền
thưởng trong nhóm. Khi các thành viên khác nhau có vai trò khác nhau, điều
thích hợp sẽ là đánh giá kết quả và tính thưởng theo từng cá nhân tương ứng với
kết quả đạt được. Một số công ty áp dụng cách thức xếp hạng các thành viên
nhóm và phân chia tiền thưởng theo thứ hạng của cá nhân trong nhóm. Tuy
nhiên, việc thiết lập các hình thức khen thưởng nhóm không phải là công việc dễ
dàng. Không thể khen thưởng theo kiểu “bình quân chủ nghĩa” đánh đồng mọi
thành viên trong nhóm nhưng cũng không thể khen thưởng từng thành viên
nhóm một cách riêng biệt. Nói chung, cách thức tốt hơn cả vẫn là kết hợp khen
thưởng theo cá nhân và theo nhóm.
Công ty nên tính phần thưởng theo nhóm khi đáp ứng được hai điều kiện.
Thứ nhất, các nỗ lực cá nhân được giám sát và chịu sức ép như nhau. Thứ hai,
các thành viên nhóm đạt được sự giúp đỡ có hiệu quả và có tác động hỗ trợ lẫn
nhau. Các gói khen thưởng theo nhóm sẽ có hiệu quả thúc đẩy các cá nhân có
kết quả cao và khuyến khích họ chia sẻ kinh nghiệm với những cá nhân đạt kết
quả thấp hơn khi tỷ lệ khen thưởng của các thành viên nhóm được xác định theo
kết quả cá nhân sau khi cả nhóm đã đạt được mục tiêu chung. Các hình thức ghi
nhận theo nhóm cũng đóng vai trò quan trọng bởi vì nó tạo lập sự kích thích và
động lực và đạt được kết quả cao hơn. Tại các công ty cung ứng phần mềm hay
sản phẩm kỹ thuật cao, các nhân viên trợ giúp kỹ thuật và nhân viên bán hàng
thường cùng làm việc trong một nhóm để phục vụ khách hàng. Khi khách hàng
có vấn đề, cả hai bộ phận cùng giải quyết. Nếu vấn đề được giải quyết đúng thời
hạn, ca nhóm sẽ được ghi nhận và tuyên dương trong toàn công ty về kết quả
giải quyết vấn đề ở khách hàng.
c) Thay đổi hệ thống khen thưởng
Theo thời gian, để cải thiện kết quả và năng suất bán hàng, công ty cần thay đổi
hệ thống khen thưởng lực lượng bán. Những thay đổi trong chiến lược bán nhằm tối đa
hóa nguồn lực của công ty đòi hỏi điều chỉnh khen thưởng lực lượng bán hàng. Nếu hệ
thống khen thưởng hiện hành không thích hợp, chẳng hạn, có ít sự lựa chọn đối với
người bán không thể hiện văn hóa công ty hoặc làm cho người bán bất mãn, khi đó cần
thay đổi hệ thống khen thưởng.
Ví dụ, một công ty kinh doanh hàng điện tử đã chuyển từ việc tính thưởng cho
đại điện bán khi họ bán hết hàng sang trả thưởng bằng tiền mặt theo từng đơn hàng.
Đại điện bán hàng không còn phải lo lắng về nguy cơ mất tiền thưởng khi mà nhà sản
xuất không giao hàng đúng thời hạn. Thay đổi này làm cho người bán hài lòng hơn
giúp đạt được mục tiêu bán hàng tuần và hàng tháng. Những điều chỉnh nhỏ trong hệ
thống khen thường có thể được thực hiện một cách nhẹ nhàng, giúp hài hoà lợi ích các
bên liên quan. Chẳng hạn, trưởng phòng bán hàng có thể đề xuất ba đợt thưởng đột
xuất trong năm thay cho hai đợt hoặc có thể thưởng bằng tiền thay cho chuyến đi nghỉ
như thông lệ.
Tuy nhiên, nếu không được vận dụng một cách thích hợp, những thay đổi lớn
trong hệ thống khen thưởng có thể tác động tiêu cực tới người bán và cả nhà quản trị
bán. Bất kỳ sự thay đổi lớn nào trong các hình thức khen thưởng bằng tiền cũng đều
tạo ra nỗi lo sợ trong lực lượng bán rằng thu nhập của họ sẽ bị giảm. Bởi vì nhiều thay
đổi là do kết quả yếu kém về tài chính của công ty gây nên hoặc do thu nhập không
bình đẳng giữa những thành viên của lực lượng bán. Để xây dựng một hệ thống khen
thưởng mới hay cải tiến, các thông tin về hệ thống khen thưởng mới phải được truyền
tải có hiệu quả tới người bán. Điều này đòi hỏi các chi tiết của hình thức khen thưởng
phải được truyền thông rõ ràng trong quá trình thực hiện và thu nhận thông tin phản
hồi hoặc các câu hỏi thích hợp từ người bán.
Các lý do thay đổi cần được thảo luận công khai cũng như trình bày chi tiết bất
kỳ sự thay đổi nào trong hoạt động bán hàng. Ngoài ra, cần cân nhắc về thời điểm thực
hiện những thay đổi căn bản trong hệ thống khen thưởng sao cho trùng hợp với thời
điểm bắt đầu của năm tài chính. Đồng thời, những thay đối đó nên được triển khai
trong những điều kiện kinh doanh thuận lợi hơn là ở giai đoạn suy thoái.
11.3. HƯỚNG DẪN THÚC ĐẨY VÀ KHEN THƯỞNG LỰC LƯỢN
BÁN HÀNG
Các giám đốc bán hàng cần nhận thức rằng mọi điều mà họ làm đều ảnh
hưởng đến động cơ thúc đẩy lực lượng bán theo cách này hay cách khác. Những
người mà họ tuyển chọn, các hình thức và chính sách khen thưởng, các chương
trình huấn luyện và cách thức truyền thông và giám sát lực lượng bán trở nên
quan trọng hơn. Đồng thời, giám đốc bán hàng cũng cần nhận ra rằng các yếu tố
môi trường mà họ không thể kiểm soát cũng ảnh hưởng tới động cơ thúc đẩy lực
lượng bán. Cũng như các chức năng quản trị khác, thúc đẩy lực lượng bán đòi
hỏi một tiếp cận có tính toán, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Ngoài những lý do
khác, tính phức tạp của bản chất con người và những thay đổi nhu cầu của các
thành viên lực lượng bán đòi hỏi việc xây dựng các chương trình thúc đẩy bán
hàng phải được tiến hành một cách uyển chuyển, tránh thực hiện theo định kỳ.
11.3.1. Tuyển chọn và lựa chọn lực lượng bán hàng
Những người được tuyển chọn phải là người có động cơ cá nhân đáp ứng
các yêu cầu và kết quả đạt được của công việc bán hàng, về khía cạnh này,
người phụ trách bán hàng của công ty cần dành nhiều thời gian hơn cho tuyển
chọn và chọn lựa để đảm bào rằng các nhân viên bán hàng có đủ tiêu chuẩn cần
thiết. Hơn thế nữa, cần có sự thay đồi và bổ sung lực lượng bán trong quá trình
bán hàng khi một số người bán không đạt được kết quả bán hàng như mong đợi
hoặc không thích ứng với những thay đổi của điều kiện và hoàn cảnh bán hàng.
11.3.2. Kết hợp nhu cầu cá nhân của người bán trong các chương
trình thúc đẩy
Trong nhiều trường hợp, tính hợp lý kinh tế là yếu tố quan trọng thúc đẩy
lực lượng bán. Điều này được đánh giá dựa trên những lợi ích kinh tế mà người
bán có thể nhận được khi tham dự các chương trình thúc đẩy bán hàng của công
ty. Mức độ đáp ứng nhu cầu cá nhân của người bán là một trong những yếu tố
quan trọng chi phối sự đánh giá. Đương nhiên, có sự khác biệt về nhu cầu cá
nhân giữa những người bán. Do đó, không dễ để hợp nhất nhu cầu cá nhân trong
các chương trình thúc đẩy. Trong những điều kiện có thể, các cân nhắc cá nhân
sẽ được xem xét khi thúc đẩy lực lượng bán theo hướng đảm bảo sự hài hoà giữa
nhu cầu cá nhân và yêu cầu thúc đẩy hoạt động bán của công ty.
11.3.3. Cung cấp các thông tin công việc đúng đắn và đảm bảo phát
triển các kỹ năng thích hợp đối với lực lượng bán hàng
Người bán hàng phải có kỹ năng cao và phải được cung cấp thông tin
đúng về công việc. Nếu người bán được huấn luyện đúng cách và cung cấp
thông tin đúng, người bán sẽ nhận ra họ cần phải cố gắng như thế nào để đạt
được mục tiêu bán hàng. Việc thiết lập các mục tiêu bán hàng một cách hợp lý
sẽ cho phép đạt được các kết quả bán hàng tốt khi nhận thức của người bán về
nỗ lực trong bán hàng trùng hợp với điều mà lãnh đạo công ty mong đợi. Cung
cấp thông tin đúng tới lực lượng bán cũng giúp đảm bảo tính minh bạch, do đó,
giảm thiểu nguy cơ xung đột và sự nghi hoặc giữa các cá nhân trong lực lượng
bán. Các kỹ năng bán hàng cần phải được thường xuyên cập nhật và nâng cao
khi có những thay đổi từ môi trường bán hàng và sản phẩm hoặc khách hàng mà
công ty phục vụ.
11.3.4. Thiết lập và điều chỉnh các công cụ thúc đẩy lực lượng bán
hàng
Với bản chất tự nhiên của công việc bán hàng, người bán kỳ vọng cơ hội
tốt để kích thích động cơ bên trong mà không cần thay đổi quan trọng trong
công việc. Công việc bán hàng cho phép sử dụng một tập hợp rộng kỹ năng và
năng lực. Với những đóng góp đặc biệt cho công ty, người bán hàng nhận ra
rằng công việc của họ là cực kỳ quan trọng cho sự thành công của công ty. Hầu
hết người bán hàng có một lựa chọn rộng rãi trong việc cân nhắc ưu tiên công
việc và trải nghiệm tự do hơn trong công việc so với những người lao động
khác. Cuối cùng, cần phải thực hiện thu nhận thông tin phản hồi từ giám đốc bán
hàng và áp dụng cơ chế tự giám sát đối với lực lượng bán. Bằng nhiều cách thức
khác nhau, nhiệm vụ thúc đẩy của giám đốc/truởng phòng bán hàng dễ hơn so
với các lãnh đạo ở các bộ phận khác trong công ty. . . .
11.3.5. Tập trung vào xây dựng lòng tự trọng của người bán hàng
Lãnh đạo công ty có thể thông qua truyền thông chính thức hoặc không chính
thức và các hình thức ghi nhận để biểu dương kết quả bán hàng. Điều này giúp xây
dựng biểu tượng hay hình ảnh về người bán hàng thành công và thúc đẩy mạnh mẽ
hơn các cá nhân người bán hàng khác. Trong trường hợp ngược lại, khi không đạt
được các mục tiêu bán, không nên nhắc nhở quá căng thẳng mà nên có tinh thần xây
dựng. Sự chia sẻ, thấu hiểu về lý do không đạt mục tiêu bán hàng của người bán là một
trong những yếu tố quan trọng giúp đánh giá đúng năng lực và kết quả hoạt động của
người bán.
11.3.6. Tiếp cận chủ động nhằm xác định các vấn đề trong thúc đẩy và
yếu tố dẫn đến sự thất bại trong lực lượng bán hàng
Lãnh đạo công ty có thể không bao quát hết các vấn đề tiềm tàng trong
thúc đẩy và cần phải loại bỏ trước khi nó trở nên phức tạp hơn. Chù động nắm
bắt các vấn đề bằng cách thường xuyên thu thập thông tin về lực lượng bán, kết
quả bán hàng và ý kiến phản hồi của người bán về các chương trình thúc đẩy
bán hàng của công ty là một trong những điều kiện cần thiết để giải quyết triệt
để các vấn đề phát sinh.
Trong quản trị bán hàng, thúc đẩy lực lượng bán hàng luôn giữ vị trí quan
trọng vì nó liên quan trực tiếp tới người bán và hoạt động bán hàng của công ty.
Hiểu được các nội đung căn bản của thúc đẩy bán hàng là điều kiện quan trọng
để người quản trị bán có thể áp dụng các công cụ thúc đẩy lực lượng bán phù
hợp với thị trường và sản phẩm mà công ty phục vụ. Sau khi nghiên cứu chương
này, sinh viên có khả năng hiểu biết sâu về:
(1) Quan niệm về thúc đẩy lực lượng bán từ tiếp cận của nhà quản trị bán
hàng, đánh giá đúng tầm quan trọng của thúc đẩy lực lượng bán hàng, từ đó xác
định được các yêu cầu của một hệ thống thúc đẩy lực lượng bán hàng tối ưu
trong công ty.
(2) Các công cụ và hình thức thúc đẩy và khen thưởng lực lượng bán hàng
nhằm kích thích người bán tăng năng suất bán và hiệu quả bán hàng thông qua
những lợi ích bằng tiền và không bằng tiền mà người bán nhận được.
(3) Các vấn đề cần được xem xét khi xây dựng và vận hành hệ thống thúc
đẩy và khen thưởng lực bán hàng của công ty.
(4) Các công việc cần thiết có tính hồ trợ để xây dựng hệ thống thúc đẩy
lực lượng bán.
Tiết 45: Các công cụ thúc đẩy LLBH
11.1. Khái quát chung về thúc đẩy lực lượng bán hàng
11.2. Các công cụ thúc đẩy lực lượng bán hàng
Tiết 46: Các công cụ thúc đẩy LLBH
11.2. Các công cụ thúc đẩy lực lượng bán hàng
Tiết 47: Hướng dẫn thúc đẩy và khen thưởng LLBH
11.3. Hướng dẫn thúc đẩy và khen thưởng lực lượng bán hàng
1. Phân tích bản chất và tầm quan trọng của thúc đẩy bán hàng?
2. Các yêu cầu cần được đáp ứng đối với một hệ thống khen thưởng lực
íthươngượng bán của doanh nghiệp là gì?
3. Phân tích các hình thức khen thưởng bằng tiền (nội dung, ưu nhược
điểm, điều kiện áp dụng)?
4. Phân tích các hình thức thúc đầy và khen thưởng không phải bằng tiền
đối với lực lượng bán của doanh nghiệp?
5. Các vấn đề cần được chú ý trong quản lý hệ thống thúc đẩy và khen
thưcng là gì? Tại sao?
6. Giả sử, anh, chị vừa thuê một giám đốc bán hàng toàn quốc phân phối
sàn phẩm điện tử mới. Người bán hàng của công ty anh, chị bán trực tiếp cho
các nhà bán lẻ. Mặc dù công ty chưa được biết đến rộng rãi nhưng dự định sử
dụng ít người bán để xúc tiến cho sản phẩm này trong khi thị trường cạnh tranh
cao. Người bán hàng của công ty chịu trách nhiệm cung cấp dịch vụ khách hàng
đầy đủ bao gồm cả khắc phục sai hỏng, giúp đỡ đại lý, tư vấn và dịch vụ sau bán
để đảm bảo khách hàng hoàn toàn thỏa mãn. Hãy thiết lập hệ thống khen thưởng
lực lượng bán của anh, chị với các hình thức khen thưởng bằng tiền và không
bảng tiền mà anh, chị sẽ sử dụng và giải thích tại sao? Tuyển chọn và chọn lựa
có vai trò như thế nào trong trường hợp này?
7. Giả sử, anh, chị đang tìm hiểu về hệ thống thù lao và khen thưởng lực
lượng bán ở các công ty. Anh, chị tiến hành phỏng vấn 3 người bán ở 3 công ty
khác nhau. Cung cấp báo cáo tóm tắt cho mỗi người bao gồm các thông tin về
giới, tuổi, kinh nghiệm, ngành, phương thức trả công, khen thưởng bằng tiền và
không bảng tiền và các yếu tố thúc đẩy người bán đạt kết quả bán hàng. Hãy
viết một đoạn ngắn chỉ ra những điểm giống nhau và khác nhau giữa 3 người và
giải thích tại sao? Cuối cùng, chỉ ra trong 3 người đó, kế hoạch trả công của ai
làm anh, chị quan tâm nhất? Tại sao?
8. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Sản phẩm công nghiệp FTC
Bối cảnh
Công ty FTC được thành lập từ năm 1987, sản xuất và bán ra một tập hợp
rộng các sản phẩm công nghiệp, được khách hàng đánh giá là có chất lượng cao
và bền. Lực lượng bán hàng của công ty có vai trò quan trọng bán hàng tới
những người bán lại và người sử dụng. Các đại điện bán hàng tại công ty làm
việc tích cực và được khen thưởng một cách xứng đáng.
Tình huống hiện tại Giám đốc bán hàng toàn quốc của công ty là ông Tính
rất hài lòng với những thành công mà ông đạt được. Kế từ khi được bổ nhiệm
vào vị trí này 3 tháng trước, mọi việc vẫn tương đối ổn. Tuy nhiên, ông đang
phải đối mặt với 2 vấn đề. Thứ nhất, anh Chiến là một trong những nhân viên
bán hàng hàng đầu của công ty nhưng gần đây ông này có dấu hiệu giảm sút
năng suất bán khi thời gian làm việc bị chia sẻ. Thứ hai, công ty vừa khai trương
trang web mới làm cho các đại điện bán hàng không vui.
Anh Chiến đã làm việc cho công ty trong gần 3 năm qua. Trong năm đầu
tiên, anh đạt được doanh số bán là 17 tỷ đồng đạt 110% so với mức quy định. Ở
năm tiếp theo, anh tiếp tục đạt được doanh số bán 25 tỷ đồng bằng 115% so với
mức quy định. Anh dành tới 14 giờ/ngày cho việc gặp gỡ khách hàng và đánh
giá triển vọng bán hàng. Anh làm các báo cáo và đề xuất vào cuối tuần. Ở giai
đoạn này, có vẻ anh Chiến vẫn tiếp tục vượt mức doanh số quy định của năm
ngay cả khi anh có con đầu lòng 2 tháng trước. Điều đáng lo là thời gian làm
việc của anh Chiến đã giảm xuống còn 50-60 giờ/tuần và kết quả bán hàng đã bị
ảnh hưởng.
Hiện tại, công ty đang triển khai kế hoạch tăng trưởng mạnh. Chi riêng
tháng trước, công ty có kế hoạch giới thiệu 4 sản phẩm mới. Giám đốc bán hàng
muốn lập một nhóm bán hàng đảm nhiệm việc bán các sản phẩm mới có anh
Chiến phụ trách. Tuy nhiên, sau cuộc nói chuyện với anh Chiến, ông Tính nhận
ra rằng anh Chiến không quan tâm lắm đến chức vụ giám đốc tại công ty bởi vì
bán hàng vẫn có thu nhập cao. Hiện tại, anh Chiến có thu nhập khá tốt mặc dù
làm việc ít thời gian hơn. Ông giám đốc bán hàng rất muốn thuyết phục anh
Chiến đảm nhiệm vị trí này nhưng không dám chắc có thành công không. Đồng
thời, tại thời điểm này, những người bán hàng trong đó có anh Chiến không vui
vẻ lắm. Công ty bắtt đầu chấp nhận đặt hàng qua web nhằm đa dạng hóa kếnh
bán hàng. Khách hàng rất vui với thay đổi này nhưng người bán hàng thì không.
Mặc dù người bán vần có hoa hồng với những khách hàng hiện tại khi họ đặt
hàng qua web nhưng sẽ không nhận được bất kỳ khoản hoa hồng nào với những
khách hàng mới đặt hàng qua web thuộc khu vực quản lý của mình.
Lãnh đạo cấp cao của công ty coi trang web là người bán hàng bổ sung
nhưng nhân viên bán hàng của công ty lại coi nó là đối thủ cạnh tranh. Kết quả
là năng suất bán và tinh thần của người bán bị giảm sút.
Câu hỏi
1. Anh, chị có những gợi ý nào cho giám đốc bán hàng thuyết phục nhân
viên bán hàng Chiến?
2. Anh, chị có những gợi ý nào cho tình huống sử dụng trang web để làm
vui lòng ông Chủ tịch và lực lượng bán của công ty?
Đóng vai
Nhân vật: Giám đốc bán hàng Tính và nhân viên bán hàng Chiến
Cảnh 1: Địa điểm - phòng làm việc của Giám đốc bán hàng. Tình huống:
Ông Giám đốc bán hàng gọi điện thoại cho anh Chiến về cuộc gặp để trao đổi về
kế hoạch giới thiệu 4 sản phẩm mới của công ty trong tháng tới. Ông Tính trao
đổi với anh Chiến về tầm quan trọng của anh Chiến trong việc giới thiệu sản
phẩm mới và sự sụt giảm doanh số.
Cảnh 2: Trên ô tô sau cuộc điện thoại. Ông Tính cố gắng thuyết phục anh
Chiến về giá trị của hệ thống đặt hàng mới trên trang web của công ty. Nhằm
mục đích đó, ông đưa ra một số gợi ý cải thiện hệ thống hoa hồng hiện tại. Ông
giám đốc thuyết phục ông Tính chấp nhận bán hàng theo hệ thống hoa hồng
mới.
Cảnh 3 : Tại nhà hàng địa phương trong buổi ăn trưa, ông giám đốc bán
hàng gặp gỡ anh Chiến trao đổi về khả năng anh Chiến chuyển sang giữ vị trí
giám đốc bán hàng trong công ty. Anh Chiến đưa ra nhận định của mình về công
việc hiện tại mà ông đảm nhiệm.
Chương 12: Đánh giá hoạt động bán hàng và lực lượng bán hàng
12.1. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA
CỒNG TY
12.1.1. Khái quát về đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng
Hiệu quả bán hàng của công ty là kết quả của quá trình công ty đạt tới các
mục tiêu chung như thế nào. Tuỳ thuộc vào quy mô kinh doanh, nhóm sản
phẩm, phạm vị thị trường của công ty mà việc đánh giá có thể phải được phân
biệt theo các cấp độ khác nhau như: toàn quốc, khu vực, tinh/thành phố... theo
loại hay nhóm sản phẩm hoặc theo nhóm khách hàng. Mặc dù vậy, quá trình
đánh giá hiệu quả bán hàng phải dựa trên những tiêu chuẩn và phương pháp nhất
quán để đảm bảo tính chính xác và khả năng so sánh giữa các kết quả đánh giá.
Mục đích của đánh giá hiệu quả bán hàng của công ty trước hết là để biết
được mức độ thực hiện các mục tiêu bán hàng và sử dụng các nguồn lực của
công ty trong hoạt động bán hàng nói chung. Đồng thời, nó cũng nhằm chỉ ra
những yếu tố làm tăng hoặc ngược lại, làm giảm hiệu quả bán hàng. Các giải
pháp tăng hiệu quả bán hàng có thể được cân nhắc nhằm tăng được doanh số, lợi
nhuận và thị phần của công ty. Đánh giá hiệu quá bán hàng giúp lãnh đạo công
ty nhìn nhận lại một cách toàn điện hoạt động bán hàng như những thời kỳ nhất
định. Kết quả đánh giá hiệu quả bán hàng có thể dẫn dến những thay đổi chiến
lược chung hay chính sách của công ty đặc biệt là chính sách bán hàng.
Hiệu quả bán hàng của công ty phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó có
những yếu tố công ty không thể kiểm soát. Các yếu tố bên ngoài và bên trong
tác động đồng thời tới lực lượng bán hàng và hành vi của họ theo những chiều
hướng và cường độ khác nhau. Mặc dù từng cá nhân người bán không thể quyết
định hiệu quả bán hàng nói chung nhưng có đóng góp ở những mức độ nhất định
vào hiệu quả đạt được. Do đó, thách thức lớn đối với nhà quán trị bán là làm thế
nào đo lường và đánh giá được tác động của các yếu tố đó tới hiệu quả hoạt
động bán hàng. Các tiếp cận và phương pháp đánh giá hiệu quả bán hàng phải
giải quyết vấn đề quan trọng là lựa chọn hệ thống chỉ tiêu đánh giá ở mỗi
phuơng pháp và thiết lập quy trình đánh giá phù hợp.
Hình 12-1. Các yếu tố tác động tới hiệu quả bán hàng của công ty
Nguồn: Thomas N. Ingram el al. (2009), Sale Management: Anatysis and
Decision Making
Trên thực tế, có nhiều phương pháp được áp dụng để đánh giá hiệu quả
bán hàng của công ty như so sánh doanh số thực tế với doanh số mục tiêu, đánh
giá mức độ thoả mãn của khách hàng, so sánh lợi nhuận thực tế với lợi nhuận
mục tiêu, phản hồi của giám đốc bán hàng, đánh giá thị phần, phân tích chi phí
bán hàng, phản hồi từ người bán hàng, tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư cho bán
hàng và một số phương pháp khác. Trong phạm vi chương này, đánh giá hiệu
quả bán hàng sẽ được xem xét trên phương diện kiểm toán hoạt động bán hàng
nhằm đánh giá tính thích hợp của hoạt động quản trị bán của công ty và đánh giá
hiệu quả từ tiếp cận phân tích doanh số, chi phí lợi nhuận và năng suất bán hàng.
12.1.2. Kiểm toán hoạt động bán hàng
Mục đích của kiểm toán bán hàng là nhằm đánh giá sự thích hợp của quá
trình quản trị bán hàng của công ty và đưa ra định hướng tăng cường kết quả bán
hàng cũng như những thay đổi cần thiết, điều tra, nghiên cứu một cách hệ thống
và toàn điện từng khu vực để xác định các vấn đề hiện tại hoặc tiềm tàng, xác
định nguyên nhân và đề xuất giải pháp. Quá trình kiểm toán tập trung vào 4 khu
vực: môi trường công ty. hệ thống kế hoạch của công ty, các chức năng quản trị
lực lượng bán và đánh giá quản trị bán. Đề mục các nội dung được kiểm toán cụ
thể như sau:
(1) Môi trường công ty
• M ôi trường bên ngoài
- Kinh tế - Dân số
- - Chính trị - Pháp luật
- - Công nghệ
- Cạnh tranh
- Thị trường
- Khách hàng
• M ôi trường bên trong
- Cơ cấu tổ chức
- Mối liên kết giữa phòng bán hàng và phòng marketing và phòng chức
năng khác
- Hỗn hợp marketing
(2) Hệ thống kế hoạch của côn g ty
- Các mục tiêu
- Chương trình quản trị bán
- Thực hiện các chương trình
(3) Các chức năng quán trị bán
- Tổ chức lực lượng bán
- Tuyển chọn và chọn lựa
- Huấn luyện
- Thù lao
- Giám sát, động viên khuyến khích
- Dự đoán bán
- Xác định ngân sách dành cho bán
- Hạn mức bán
- Phân chia lãnh thổ và tuyến bán
- Phân tích bán - Phân tích chi phí/lợi nhuận
- Đánh giá lực lượng bán
(4) Đánh giá quản trị bán
- Tính thích hợp của Giám đốc/Trưởng phòng bán háng
- Tính thích hợp của thực hện quản trị bán
Công ty nên thực hiện thường xuyên công tác kiểm toán bán hàng nhằm
cung cấp các thông tin chẩn đoán, tổng quát giúp nhà quản trị bán xác định đúng
các vấn đề khi mới xuất hiện hoặc loại bỏ trước khi chúng trở nên nghiêm trọng.
Việc thực hiện kiểm toán có thể do các cá nhân ngoài lĩnh vực bán hàng ở cùng
công ty hoặc công ty kiểm toán bên ngoài tiến hành. Tuy nhiên, một số thành
viên của công ty cũng có thề tham gia vào hoạt động này.
Hộp 12-1. Mẫu câu hỏi dùng trong kiểm toán bán hàng của công ty
3. Các chức năng quản trị bán hàng
3.1. Tổ ch ứ c lực lư ợ n g bán
1. Lực lượng bán của công ty được tổ chức như thế nào (theo sản phẩm, khách
hàng hay lãnh thổ)?
2. Kiểu tổ chức này có phù hợp với các điều kiện bên trong và bên ngoài hiện tại
của công ty?
3. Kiểu tổ chức như vậy có phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng?
3.2. Tuyển chọn và chọn lựa
1. Số lượng người bán hiện có?
2. Số lượng người bán có phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của công ty?
3. Với số lượng người bán hàng hiện tại, công ty có đáp ứng nhu cầu của
khách hàng?
4. Quy mô của lực lượng bán được tính toán như thế nào?
5. Tỷ lệ thay thế lực lượng bán của công ty là bao nhiêu? Công ty đã làm
những việc gì nhằm thay đồi tỷ lệ đó?
6. Công ty có các nguồn tuyển chọn thích hợp? Công ty có đánh giá quá cao
một số nguồn?
7. Công ty có bản mô tả công việc cho mỗi vị trí trong lực lượng bán? Hiện
tại có bản mô tả như vậy?
8. Công ty có liệt kê phân loại công việc bán hàng không? Các bảng liệt kế
có được cập nhật không?
9. Các thủ tục tuyển chọn có khả thi và thích hợp với điều kiện của công ty?
10. Công ty có sử dụng các trắc nghiệm tâm lý trong quá trinh tuyển chọn?
Các trách nghiệm đó có giá trị và thực tế?
3.3. Đào tạo bán hàng
1. Chương trình đào tạo bán được xây dựng như thế nào? Đáp ứng yêu cầu
quản trị và của người bán?
2. Mục tiêu đào tạo được xác định trước khi thiết lập và thực hiện chương
trình đào tạo?
3. Các loại hình đào tạo đang được áp dụng ở công ty là gì?
4. Chương trình đào tạo có phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của công ty?
5. Chương trình đào tạo có cần được xem xét lại? cần tăng cường vấn đề
nào?
6. Nên sử dụng phương pháp nào để đánh giá hiệu quả của các chương trình
đào tạo?
7. Công ty đào tạo bằng các nguồn lực bên trong hay sử dụng các nguồn lực
bên ngoài?
8. Công ty có các chương trình đào tạo tiếp tục cho nhân viên bán hàng cao
cấp? Chương trình đó có phù hợp không?
3.4. Thù lao và khen thưởng
1. Các hình thức thù lao người bán phù hợp với nguồn lực tài chính và mục tiêu
của công ty?
2. Các hình thức này có đảm bảo công bằng, linh hoạt, kinh tế, dễ hiểu và dễ
quản lý không?
3. Mức thù lao, hình thức thù lao và khoảng thời gian trả lương?
4. Người bán và nhà quản trị bán hài lòng với các hình thức trả lương?
5. Hình thức trả lương đảm bảo người bán thực hiện các hoạt động cần thiết
trong bán hàng?
6. Các hình thức trả lương có đảm bảo thu hút và giữ được người bán giỏi?
7. Các hình thức khen thưởng phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của công ty?
8. Các hình thức khen thưởng đảm bảo tính công bằng, linh hoạt và dễ quản lý?
Nó có phù hợp với các khu vực, loại khách hàng và loại sản phẩm khác nhau
không?
9. Các hình thức khen thưởng đảm bảo các hoạt động cần thíét trong bán hàng
được thực hiện?
10. Công ty dễ dàng kiểm toán các hình thức khen thưởng cho người bán?
Nguồn: Thomas N. Ingram et al. (2009), Sale Management: Anaỉysis and
Decision Making
12.1.3. Phân tích doanh số

Một trong những mục tiêu căn bản của công ty là doanh số bán hàng nên
phân tích doanh số là một phần quan trọng trong đánh giá hiệu quả bán hàng.
Phân tích doanh số là công việc phức tạp do có nhiều chỉ tiêu có thể được đo
lường khi đánh giá về doanh số, ví dụ, tổng doanh số, doanh số sản phẩm cụ thể,
doanh số đạt được theo các nhóm khách hàng và các dạng thức so sánh khác như
so sánh doanh số thực hiện với doanh số kế hoạch, doanh số của kỳ trước. Mặt
khác, việc phân tích doanh số cần được tiến hành ở các cấp quản lý khác nhau
của công ty. Như vậy, đánh giá cụ thể bao gồm phân tích doanh số theo khu vực
hoặc vùng, tỉnh/thành phố, huyện/quận.
Trước khi tiến hành phân tích doanh số, công ty cần xác định cụ thể
doanh số bán gắn với địa điểm, vận chuyển và thanh toán đơn hàng. Quan niệm
phổ biến nhất là doanh số bán được xác định khi hàng hoá được giao cho khách
hàng. Đồng thời, cũng cần cân nhắc tính doanh sổ theo giá trị hay khối lượng
tiêu thụ bởi vì phân tích doanh số bán theo giá trị hay khối lượng tiêu thụ có thể
cung cấp những thông tin có giá trị khác nhau. Nói chung, phân tích doanh số
nên được xem xét cả hai dạng tính theo giá trị và khối lượng tiêu thụ.
a) Phân tích doanh số theo khu vực địa lý
Phân tích doanh số bán cần phải được thực hiện ở tất cả các cấp quản lý
bán theo địa lý vì hai lý do căn bản. Thứ nhất, lãnh đạo bán hàng ở các cấp cần
phải phân tích doanh số bán ở cấp mà họ quản lý và ở các cấp phía dưới nhằm
đánh giá và kiểm soát. Thứ hai, để xác định vấn đề nảy sinh, cần tiến hành phân
tích doanh số theo từ trên xuống dưới. Điều quan trọng là xác định các vấn đề
tiềm ẩn ở mỗi cấp độ và tiến hành phân tích để chi ra các vấn đề cụ thể.
Hình 12-2. Phân tích doanh số bán hàng từ trên xuống trong công ty
Công ty
Khu vực 1 Khu vực 2 Khu vực 3 Khu vực 4
Tỉnh A Tỉnh B Tỉnh C Tỉnh Đ

Tỉnh D
Huyện 1 Huyện 2 Huyện 3 Huyện 4 Huyện 5
Phân tích doanh số theo khu vực địa lý có thể được thực hiện theo hai tiếp
cận là so sánh doanh số thực tế giữa các năm ở cùng cấp độ và tính tỷ lệ phần
trăm doanh số thực tế của mỗi bộ phận ở từng cấp độ. Tuy nhiên, việc sử dụng
doanh số thực tế sẽ giới hạn phân tích ở chỗ so sánh doanh số ở mỗi cấp khu vực
địa lý nhưng không hiệu quả cho việc đánh giá toàn diện hiệu quả bán hàng. Vì
vậy, cần phải thực hiện thêm một số loại phân tích bổ sung.
So sánh doanh số thực tế với doanh số bán dự kiến và doanh số hạn mức
(chỉ tiêu) là một cách thức rất hiệu quả. Mức doanh số dự kiến thể hiện doanh số
mong đợi của công ty đối với những sản phẩm cụ thể, ở những thị trường và
trong những khoảng thời gian nhất định trong chiến lược bán. Dựa trên chỉ tiêu
dự kiến này, các chỉ tiêu về hạn mức bán hàng và mức doanh số hợp lý cho các
khu vực, tỉnh/thành phố, huyện, quận được xác định và là mục tiêu doanh số cần
đạt tới ở thời kỳ cụ thể. Chỉ số hiệu quả là kết quả của sự so sánh giữa doanh số
thực tế và doanh số hạn mức ở cùng thời kỳ tại khu vực địa lý nhất định. Chỉ
tiêu này thường được thể hiện bằng số tương đối, nó cho biết doanh số thực tế
đạt được thấp hơn, ngang bằng hay cao hơn so với doanh số hạn mức.
Một dạng phân tích hữu dụng khác là so sánh doanh số thực tế với mức
doanh số đạt được của năm trước. Nhờ đó, có thể tính toán các chỉ tiêu như tỷ lệ
tăng trưởng ở các khu vực. Hợp nhất dữ liệu doanh số ở các thời kỳ khác nhau
sẽ giúp dự đoán xu hướng doanh số trong dài hạn.
Bảng 12-1. Ví dụ về phương pháp phân tích doanh số
(sổ liệu giả định)
Tỉnh A Tỉnh B Tỉnh C T ỉnh D Tỉnh Đ
Doanh số thực tế (tỷ đ) 11,00 12,00 13,00 7,50 12,00
Doanh số hạn mức (tỷ đ) 11,25 11,50 12,75 10,00 11,00
Chí số hiệu quả 98 104 102 75 109
Doanh số bán năm trước
10,50 11,00 12,25 6,80 10,35
(tỳ đ)
Tỷ lệ tăng trường (%) 4,7 9 6 10 16
Doanh số toàn ngành (tỷ
42,00 42,00 45,00 40,00 45,00
đ) Thị phần (%)
Thị phần % 26 29 29 18,75 27
Kết quả phân tích sẽ chỉ ra những chỉ báo đầu tiên. Các dấu hiệu để nhận
biết vấn đề tiềm ẩn thường là các mức cực đoan, đặc biệt thấp hoặc đặc biệt cao
của các tỷ lệ tương đối khi so sánh giữa các năm hoặc giữa các bộ phận ở cùng
cấp độ.
b) Phân tích doanh số theo chủng loại sản phẩm, loại khách hàng, kiểu
kênh phân phối và quy mô đơn hàng
(1) Phân tích doanh số theo loại sản phẩm hoặc sản phẩm cụ thể. Tùy
theo danh mục sản phẩm mà công ty cung ứng cho thị trường, phân tích doanh
số được thực hiện theo chủng loại, dòng hay tuyến sản phẩm và sản phẩm cụ
thể. Trước hết cần phân loại sản phẩm làm cơ sở xác định doanh số theo chủng
loại, dòng sản phẩm và sản phẩm cụ thể. Sau khi tập hợp doanh số phù hợp với
phân loại sản phẩm, nhà quản trị bán cần tiến hành phân tích tỷ trọng doanh số,
so sánh tỷ trọng doanh số giữa các sản phẩm. Đồng thời, cần so sánh doanh số
của cùng loại sản phẩm hay sản phẩm cụ thể ở các giai đoạn và đánh giá xu
hướng thay đổi.
(2) Phân tích doanh số theo loại khách hàng được tiến hành dựa trên phân
nhóm khách hàng hiện tại của công ty. Doanh số theo loại khách hàng là một
trong những chỉ tiêu căn bản để đánh giá mức đóng góp của từng nhóm khách
hàng đối với doanh số chung của công ty và tầm quan trọng của mỗi nhóm
khách hàng. Có thể áp dụng Quy tắc Paretto nhằm nhận dạng nhóm khách hàng
then chốt hay khách hàng lớn.
(3) Phân tích doanh số theo kiểu kênh phân phối (trực tiếp, gián tiếp).
Hợp nhất doanh số của các loại sản phẩm khác nhau trong cùng một kiểu
kênh phân phối là công việc phức tạp do thiếu thông tin đầy đủ và chính xác về
quá trình vận động của sản phấm tới người tiêu dùng cuối cùng. Do kênh phân
phối khó được nhận dạng một cách chính xác về cấp độ nên doanh số thường
được xem xét gắn với trung gian cuối cùng trong hệ thống phân phối. Ví dụ,
doanh số bán hàng tiêu dùng nhanh của một công ty có thể được tập hợp theo
kênh siêu thị, chợ truyền thống... vấn đề tính trùng doanh số cũng là điều cần
được tính tới. Để tránh sự trùng lặp, cần làm rõ đường đi hay qúa trình vận động
của sản phẩm xác định đúng doanh số theo từng dạng thức kênh.
(4) Phân tích doanh số theo quy mô đơn hàng là một cách tiếp cận khác
khi xem xét tình trạng đặt hàng ở các khách hàng khác nhau. Trị giá đơn hàng
thường được phân biệt tương đối theo các mức: lớn, trung bình và nhỏ. Tuy
nhiên, cần cân nhắc và xác định cụ thể mức tuyệt đối tương ứng với ba mức trên
tuỳ theo loại sản phẩm và đối tượng khách hàng. Phân tích doanh số theo các
tiếp cận trên ở một khu vực địa lý nhất định sẽ giúp nhà quản trị bán xác định
các vấn đề về doanh số bán hàng một cách đầy đủ. Hình 12-3 minh hoạ về sự kết
hợp phân tích doanh số bán theo loại sản phẩm và loại khách hàng giúp xác định
các nguyên nhân vì sao doanh số đạt thấp ở các khu vực và cân nhắc các giải
pháp đe tăng cường hiệu quá bán hàng.
Hình 12-3. Phân tích doanh số theo loại sản phầm và loại khách hàng
(ví dụ)
Tỉnh
Loại SP Loại KH
SP A SP B SP C KH 1 KH 2 KH 3
Phân tích doanh số bán theo các tiêu chí khác nhau tại mỗi cấp độ địa lý
sẽ giúp tăng năng lực quản trị để phát hiện và xác định vấn đề về bán hàng ở
mỗi khu vực. Tuy nhiên, hợp nhất các loại sản phẩm khác nhau trong phân tích
doanh số thường phức tạp và đòi hỏi hệ thống thông tin có khả năng cung cấp dữ
liệu về doanh số bán liên quan đến các trường hợp cần được xem xét.
Ngoài các tiếp cận phân tích đã được trình bày ở trên, dạng phân tích
doanh số khác cũng được xem xét là so sánh doanh số thực tế của công ty với
doanh số của đối thủ cạnh tranh. Cách thức tiếp cận này có thể được thực hiện ở
các cấp độ tổ chức/khu vực khác nhau và các tiếp cận phân loại doanh số khác
của công ty. Nếu phải so sánh trên thị trường ngành nói chung, cần tính toán một
số chỉ tiêu thị phần. Tuy nhiên, khó khăn trong áp dụng cách thức phân tích này
là công ty khó có thể tìm kiếm được doanh số chính xác của đối thủ cạnh tranh.
Tiếp cận phân tích doanh số được áp dụng rất phổ biến trong đánh giá
hiệu quả bán hàng của công ty do các dữ liệu về doanh số thường có tính sẵn
sàng cao hơn so với các loại dữ liệu khác. Tuy nhiên, tiếp cận này đòi hỏi dữ
liệu về doanh số phải sẵn sàng ở các cấp độ quản lý và được tính toán theo
những tiếp cận khác nhau. Doanh số dự đoán, các thông tin về ngành và đối thủ
cạnh tranh rất cần thiết và có hữu ích cho phân tích doanh số.
12.1.4. Phân tích chi phí bán hàng
Phân tích chi phí tập trung vào đánh giá những chi phí phát sinh trong
hoạt động bán hàng. Tiếp cận chung trong phân tích chi phí là so sánh chi phí
thực tế với chi phí được xác định trong kế hoạch chỉ tiêu của công ty.
Nguồn lực của công ty được dành cho chi phí bán hàng trong khoảng thời
gian nhất định gọi là tổng ngân quỹ bán hàng. Trên cơ sở tổng ngân quỹ, công ty
tiến hành phân bổ cho các cấp với các hoạt động bán hàng khác nhau. Thiết lập
ngân quỹ bán phải dựa trên sự hiểu biết về chi phí và lợi nhuận trong toàn công
ty và cần phải xác lập các căn cứ để đánh giá chi phí bán hàng. Có sự khác nhau
trong việc xác định danh mục chi phí bán hàng giữa các công ty. Mặc dù vậy,
mọi công ty đều phải tuân thủ các quy định trong hệ thống kế toán chi phí. Ngân
quỹ bán hàng bao gồm cả các khoản chi phí có khả năng kiểm soát và không có
khả năng kiểm soát. Các danh mục chi phí điển hình trong ngân quỹ bán hàng
được thể hiện trong bảng 12-2.
Dạng đơn giản nhất của phân tích chi phí bán hàng là tính toán sự khác
nhau về mức tuyệt đối giữa chi phí thực tế và chi phí kế hoạch. Khi có sự khác
biệt lớn về chi phí giữa các khu vực, cần phân tích chi tiết hơn để làm rõ nguyên
nhân vấn đề là doanh nghiệp không nhất thiết phải tối thiểu hoá chi phí mà là
đảm bảo và duy trì mối quan hệ hợp lý giữa doanh số và chi phí.
Một trong những cách thức đánh giá mối quan hệ này là tính tỷ lệ phần
trăm chi phí bán hàng so với doanh số thực tế và so sánh với tỷ lệ phần trăm chi
phí bán so với doanh số kế hoạch. Tình huống minh hoạ trong bảng 12-3 cho
thấy điều đó ở khu vực IV khi tỷ lệ thực tế là 6% tuơng đương với tỷ lệ 6% được
xác định trong kế hoạch.
Bảng 12-2. C ác danh mục chi phí điển hình trong ngân quỹ bán hàng
Phân loại Ngân qũy Ngân qũy bán Ngân qũy Ngân qũy Ngân qũy
bán hàng hàng năm bán hàng bán hàng bán hàng
năm trước hiện tại quý II quý III quý IV
Chi phí
thù lao
Lương
Hoa Hồng
Thưởng
Cộng chi
phí thù
lao
Chi phí
đi lại
Tiền ở
Tiền ăn
Di chuyển
Chi phí đi
lại khác
Cộng chi
phí đi lại
Chi phí
quản lý
Tuyển
chọn
Đào tạo
Gặp gỡ
Hành
chính
Cộng chi
phí quản
lý
Nguồn: Thomas N. Ingram et ai. (2009), Sale Management: Analysis and

Decision Making 397
Bảng 12-3. Ví dụ về phân tích chi phí (số liệu giả định)
Chi phí thù lao (tỷ đồng) Chi phí đào tạo (tỷ đồng)
Chi phí Chi phí Chênh Chi phí Chi phí Chênh
thực tế kế hoạch lệch thực tế kế hoạch lệch
Khu vực I 3,66 3,6 +0,06 0,985 1,03 -0,045
Khu vực II 3,5 3,7 -0,02 2,11 2,04 +0,07
Khu vực III 3,15 3,4 -0,25 0,83 1,06 -0,23
Khu vực IV 4,2 3,9 +0,3 2,34 2,16 +0,18
Chi phí thù lao (%) Chi phí đào tạo (%)
Tỷ lệ chi phí thực tế Tỷ lệ chi Tỷ lệ chi phí thực tế Tỷ lệ chi
so với doanh số phí kế so với doanh số phí kế
hoạch hoạch
Khu vực 1 6,1 6 2,9 3
Khu vực II 5,8 6 3,1 3
Khu vực III 5,4 6 2,6 3
Khu vực IV 6,0 6 3,1 3
Cách tiếp cận thứ hai trong phân tích chi phí bán hàng là phân tích tỷ
trọng các loại chi phí cụ thể trong danh mục chi phí và so sánh giữa tỷ lệ thực tế
và tỷ lệ kế hoạch. Ở từng năm, tỷ trọng mỗi loại chi phí được so sánh để đánh
giá có sự thay đổi giữa thực tế và kế hoạch hay dự kiến. Tuy nhiên, kết quả phân
tích chi có ý nghĩa khi các số liệu chi phí được xác định chính xác và có căn cứ.
Tỷ lệ chi phí thực tế của mỗi loại cũng được so sánh giữa các năm để phân tích
xu hướng.
12.1.5. Phân tích lợi nhuận
a) Phân tích báo cáo thu nhập Có hai cách tiếp cận trong ứng xử chi phí
liên quan đến các cấp tổ chức của công ty. Tiếp cận chi phí đầy đủ nhằm phân
bổ chi phí liên quan cho các đơn vị trong công ty dựa trên một số loại chi phí
trong hoạt động bán hàng. Kết quả ở đây là xác định được lợi nhuận ròng của
từng đơn vị. Tiếp cận đóng góp khác với tiếp cận trên ở chỗ chỉ có chi phí trực
tiếp mới được tính trong phân tích lợi nhuận, tiếp cận này sẽ không tính các chi
phi gián tiếp và chi phí chung liên quan tới các cấp khác nhau. Phần đóng góp
thuần tuý được tính toán theo tiếp cận này thể hiện đóng góp lợi nhuận của đơn
vị đang được phân tích. Phần đóng góp lợi nhuận này phải đủ để trang trải chi
phí gián tiếp và chi phí quản lý khác và đóng góp lợi nhuận ròng cho công ty.
Bảng 12-4. Tiếp cận chi phí đầy đủ và tiếp cận đóng góp
Tiếp cận chi phí đầy đủ Tiếp cận chi phí đóng góp
Doanh số Doanh số
Trừ đi: chi phí hàng hóa (giá vốn) Trừ đi: chi phí hàng hóa (giá vốn)
= Lãi gộp = lãi gộp
Trừ đi: chi phí bán hàng trực tiếp Trừ đi: chi phí bán hàng trực tiếp
Trừ đi: Phần chi chung được phân bổ = Đóng góp lợi nhuận
= Lãi ròng
Bảng 12.5 dưới đây minh họa về phân tích lợi nhuận theo cả hai tiếp cận trên. Ở
ví dụ này, tiếp cận chi phí đầy đủ được sử dụng trong phân tích lợi nhuận cấp
khu vực trong khi tiếp cận đóng góp được áp dụng trong phân tích lợi nhuận ở
cấp tỉnh thuộc khu vực. Lợi nhuận của mỗi tính được tính toán dựa ưên doanh số
bán của tỉnh, chi phí hàng hoá và chi phí bán hàng trực tiếp ở tỉnh. Trong khi đó,
lợi nhuận của khu vực được tính toán dựa trên chi phí bán hàng ở cấp tỉnh, chi
phí bán hàng trực tiếp ở cấp khu vực chưa được phân bổ cho tỉnh và chi phí
chung cấp khu vực được tính cho khu vực. Cuối cùng tính được lợi nhuận ròng
khi đánh giá lợi nhuận của khu vực.
Bảng 12-5. Ví dụ về phân tích lợi nhuận (số liệu giả định)
Tiếp cận chi Tiếp cận đóng góp
phí đầy đủ
Khu vực Tỉnh 1 Tỉnh 2 Tỉnh 3
Doanh số 300 180,0 70,0 50,0
Chi phí hàng 255 168,5 58,5 28,0
hóa (giá vốn)
Lãi gộp 45 11,5 11,5 22,0
Chi phí bán 11 5,0 3,5 2,5
hàng của tỉnh
Chi phí bán 10 - - -
hàng trực tiếp
của khu vực
Đóng góp lợi 24 6,5 8,0 19,5
nhuận
Chi phí chung 18
phân bổ cho
khu vực
Lãi ròng 9
Trong hai phương pháp trên, tiếp cận đóng góp được áp dụng phổ biến
hơn do không phải phân bổ chi phí chung có liên quan tới các đơn vị. Tiếp cận
báo cáo thu nhập trong đánh giá lợi nhuận xác định lợi nhuận ròng hoặc mức
đóng góp lợi nhuận dưới dạng số tuyệt đối hoặc tỷ lệ phần trăm so với doanh số.
Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận báo cáo thu nhập có hạn chế là nó không đề
cập đến vốn đầu tư khi đánh giá lợi nhuận ròng hoặc đóng góp lợi nhuận.
b)Phân tích tỷ suất lợi nhuận
Để khắc phục hạn chế của phương pháp phân tích báo cáo thu nhập,có
thể áp dụng phương pháp phân tích tỷ suất lợi nhuận trên giá trị tài sản đang sử
dụng (retum on assets managed - ROAM). Công thức tính ROAM có dạng như
sau: ROAM = % đóng góp lợi nhuận (so với doanh số) X Tỷ suất chu chuyển tài
sản
= (𝑝ℎầ𝑛 đó𝑛𝑔 𝑔ó𝑝 𝑙ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 ÷ 𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố)
× (𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑠ố ÷ 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑔𝑖á 𝑡𝑟ị 𝑡à𝑖 𝑠ả𝑛 đ𝑎𝑛𝑔 𝑠ử 𝑑ụ𝑛𝑔)
Trong công thức trên, phần đóng góp lợi nhuận có thể là lợi nhuận thuần
tuý theo tiếp cận chi phí đầy đủ hoặc đóng góp lợi nhuận theo tiếp cận đóng góp.
Các tài sản được quản lý bao gồm hàng tồn kho, các khoản nợ phải thu hoặc các
tài sản khác ở mỗi cấp độ tổ chức của công ty. Bảng 12-6 dưới đây minh hoạ về
cách tính ROAM theo huyện trong phạm vi của một tỉnh.
Bảng 12-6. Ví dụ về ROAM (số liệu giả định)
Huyện 1 Huyện 2 Huyện 3 Huyện 4
Doanh số (Tỷ đồng) 24 24 24 24
Giá vốn (tỷ đồng) 12 12 14 14
Lãi gộp (tỷ đồng) 12 12 10 10
Chi phí bán hàng trực tiếp (tỷ đồng) 7,2 9,6 5,2 8,8
Đóng góp lợi nhuận (tỷ đồng) 4,8 2,4 4,8 1,2
Nợ phải thu (tỷ đồng) 8,0 4,0 16,0 4,0
Hàng tồn kho (tỷ đồng) 8,0 4,0 16,0 4,0
Tổng giá trị tài sản (tỷ đồng) 16 8 32 8
Tỷ lệ đóng góp lợi nhuận so với 20% 10% 20% 5%
doanh số
Tỷ suất chu chuyển tài sản 1,5 3 0,75 3
ROAM 30% 30% 15% 15%
Từ Số liệu bảng trên có thể nhận thấy ROAM của huyện 1 và huyện 2
bằng nhau nhưng cách thức đạt được kết quả đó lại khác nhau. Huyện 1 có tỷ lệ
đóng góp lợi nhuận cao hơn trong khi huyện 2 lại có tỷ lệ chu chuyển tài sản cao
hơn. Cả hai huyện 3 và 4 đều có ROAM thấp nhưng do những nguyên nhân
khác nhau. Huyện 3 có tỷ lệ đóng góp lợi nhuận có thể chấp nhận được nhưng tỷ
lệ chu chuyển tài sản lại quá thấp. Tỷ lệ này là do hàng tồn kho và khách hàng
nợ quá cao. Tuy nhiên, ở huyện 4, tỷ suất chu chuyển tài sản tạm ổn nhưng tỷ lệ
đóng góp lợi nhuận lại quá thấp. Điều này có thể do chi phí bán hàng cao hoặc
giá bán thấp hoặc tỷ lệ sản phẩm biên thấp.
Như đã trình bày ở bảng trên, ROAM cung cấp một cách thức đánh giá lợi
nhuận và các thông tin chẩn đoán hữu dụng. Khi nhận thấy tỷ lệ ROAM thấp,
nhà quản trị bán có thể kiểm tra cả tỷ lệ đóng góp lợi nhuận và tỷ lệ chu chuyển
tài sản. Trên cơ sơ đó, các giải pháp như giảm chi phí, hạ thấp hàng tồn kho... sẽ
được cân nhắc để tăng cường ROAM trong tương lai.
12.1.6. Phân tích năng suất
Cùng với xác định chỉ tiêu ROAM, phân tích năng suất cung cấp một cách
thức tốt trong đánh giá hiệu quả bán hàng của công ty. Chỉ tiêu năng suất thường
được xác định bằng tỷ lệ giữa đầu ra và đầu vào trong hoạt động kinh doanh.
Lợi thế căn bản của chỉ tiêu năng suất là ở chỗ nó có thể được so sánh trực tiếp
giữa các cấp độ quản lý trong toàn công ty và với các công ty khác bởi vì tất cả
các chỉ tiêu đều có cùng đơn vị tính. Vì nhiệm vụ quan trọng của giám đốc bán
hàng là quản lý người bán, nên đơn vị đầu vào hữu dụng nhất để phân tích năng
suất chính là người bán. Do đó, các dạng thức khác nhau của chỉ tiêu năng suất
được tính toán theo người bán. Các chỉ tiêu cụ thể tuỳ thuộc vào các tình huống
bán hàng cụ thể nhưng thường bao gồm các chỉ tiêu quan trọng như doanh số,
chi phí, số lần gặp khách hàng, số đơn hàng. Bảng 12-7 minh hoạ về phương
pháp này.
Bảng 12-7. Ví dụ về phân tích năng suất (số liệu giả định)
Huyện 1 Huyện 2 Huyện 3 H
u
y
ệ
n
4
2
Doanh số (tỷ đồng) 20 24 20
4
Chi bán hàng (tỷ đồng) 2 2,4 3 3
1
0
Tổng số lần gặp khách hàng (lần) 9000 7500 8500 0
0
0
2
Số đơn hàng (đơn hàng) 220 180 260 7
0
3
Só lượng người bán (người) 20 30 20
0
0
Doanh số/người bán (tỷ đồng) 1 0,8 1,0 ,
8
0
Chi phí/người bán (tỷ đồng) 0,1 0,8 150 ,
1
3
Số lần gặp/người bán 450 250 425
3
3
Số đơn hàng/người bán 11 6 13 9
Phân tích năng suất cung cấp những tiếp cận khác nhau và hữu dụng trong
đánh giá hiệu quả bán hàng. Ví dụ, huyện có doanh số cao nhất không nhất thiết
là huyện có hiệu quả nhất. Mặc dù phân tích năng suất cũng phát hiện ra điều
này nhưng nó cung cấp một cách thức đánh giá sâu sắc hơn và có giá trị hơn
bằng việc tập trung vào cả khu vực năng suất cao và năng suất thấp.
Trong bất kỳ trường hợp nào, phân tích năng suất đều cung cấp các thông
tin chẩn đoán và đánh giá có ích mà các phương pháp khác không thể cung cấp.
Phân tích năng suất bán hàng và phân tích lợi nhuận có mối liên hệ với nhau.
Tuy nhiên, phân tích lợi nhuận tiếp cận từ giác độ tài chính trong khi phân tích
năng suất định hướng nhiều hơn vào quản trị.
12.2. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CỦA NGƯỜI BÁN HÀNG
12.2.1. Khái quát về đánh giá kết quả của người bán hàng
a) Mục đích
Mục đích tổng quát và căn bản của đánh giá kết quả bán hàng cá nhân là
nhằm xác định mức độ đạt được về kết quả bán hàng của người bán. Cụ thể hơn,
đánh giá kết quả bán hàng cá nhân được sử dụng cho các mục đích quản trị bán
hàng bao gồm:
(1) Đảm bảo việc trả lương và các khoản tiền khác cho người bán phù hợp
với kết quả thực tế.
(2) Xác định được những người bán có khả năng đề bạt hoặc ngược lại, có
thể bị chấm dứt hợp đồng làm việc; Cân nhắc cách thức thúc đẩy và tăng cường
kết quả bán hàng của người bán.
3) Cung cấp thông tin cho lập kế hoạch nguồn nhân lực và cân nhắc về
nhu cầu đào tạo và huấn luyện cụ thể đối với người bán hàng cá nhân và lực
lượng bán nói chung.
(4) Thiết lập tiêu chuẩn tuyển chọn và chọn lựa người bán trong tương lai;
Giúp người bán xác định các mục tiêu nghề nghiệp; Tư vấn người bán về triển
vọng công việc.
(5) Kết nối kết quả của người bán với theo đuổi mục tiêu của công ty.
Nhà quản trị bán nên cân nhắc các tiếp cận khác nhau khi đánh giá kết quả
của người bán. Chẳng hạn, khi đánh giá kết quả để cân nhắc trả lương và khen
thưởng đặc biệt, nên tập trung vào hoạt động và kết quả liên quan với tình trạng
và công việc hiện tại của người bán. Để xác định người bán được đề bạt vào vị
trí quản trị, nên nhằm vào các tiêu chuẩn liên quan tới hiệu quả tiềm năng với tư
cách là giám đốc bán trong tương lai trong đánh giá kết quả. Do đó, cần thiết lập
và thực hiện đánh giá kết quả bán hàng một cách cẩn trọng.
b) Các tiếp cận
Có hai tiếp cận cơ bản trong đánh giá thành tích của người bán là đánh giá
dựa trên kết quả và đánh giá dựa trên hành vi. Tiếp cận dựa trên kết quả nhằm
vào việc đánh giá khách quan kết quả trong khi sự giám sát và định hướng của
giám đốc bán đối với hành vi người bán là rất hạn chế. Ngược lại, tiếp cận đánh
giá dựa trên hành vi kết hợp các đánh giá chủ quan và phức tạp về đặc điểm và
hành vi của người bán với sự giám sát và định hướng của giám đốc bán hàng.
Thực tiễn quản trị bán hàng đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa kiểm soát dựa
trên hành vi và kết quả bán hàng của người bán và hiệu quả bán hàng của công
ty. Trong trường hợp thiếu các đánh giá dựa trên hành vi và sự giám sát và lãnh
đạo của giám đốc bán bị hạn chế, người bán có xu hướng chỉ tập trung vào kết
quả ngắn hạn và tối thiểu hoá các hoạt động tạo lập mối quan hệ với khách hàng
trong dài hạn, ví dụ, định hướng khách hàng, dịch vụ sau bán. Phương pháp
đánh giá dựa trên hành vi thích hợp hơn trong các môi trường bán hàng bất ổn,
lực lượng bán hàng nhỏ, khó đo lường chính xác kết quả và chi phí, sản phẩm
không phức tạp, các hoạt động hàng ngày chiếm tỷ trọng cao và người bán có
trình độ cao. Đánh giá dựa trên kết quả thích hợp hơn ở những công ty đạt được
mức độ chuẩn hóa cao.
Như vậy, các công ty nên sử dụng kết hợp hai phương pháp dựa trên kết
quả và dựa trên hành vi khi đánh giá thành tích của người bán, nhấn mạnh vào
những điểm căn bản: giám sát, đánh giá thái độ, sự cố gắng và kết quả định
lượng; hoàn thành công việc chính xác và trọn vẹn. Tuy nhiên, tùy thuộc vào các
điều kiện về môi trường, công ty và người bán, việc đánh giá có thể nhấn mạnh
vào kết quả hoặc nhấn mạnh vào hành vi.
Đánh giá kết quả của người bán thường được thực hiện hằng năm, giữa
năm và hằng quý, thậm chí hàng tháng. Các tiêu chuẩn định lượng và định tính
đầu vào và đầu ra của hoạt động bán hàng có thể được sử dụng kết hợp nhưng
tiêu chuẩn phổ biến nhất là số lượng bán. Khi thiết lập các tiêu chuẩn và định
mức bán, cần có sự kết hợp giữa nhà quản trị bán và người bán nhằm tranh thủ
sự hỗ trợ của chính người bán. Mặc dù vậy, mức độ can dự của người bán vào
quá trình này có sự khác nhau nhất định ở từng công ty cụ thể. Việc đánh giá
cũng cần sử dụng nhiều nguồn thông tin trong đánh giá kết quả của người bán,
trong đó thông tin từ khách hàng và người đồng cấp cũng là những nguồn thông
tin quan trọng. Giám đốc bán hàng trực tiếp giám sát người bán sẽ là người thực
hiện việc đánh giá kết quả bán hàng của cá nhân. Tuy nhiên, giám đốc bán hàng
cấp trên cũng có thể tham gia đánh giá kết quả của người bán.
Theo truyền thống, đánh giá kết quả thường được thực hiện từ trên xuống
dưới. Mặc dù vậy, hiện nay đang có những thay đổi trong quá trình đánh giá kết
quả bán hàng cá nhân. Một trong những kỹ thuật đánh giá đang được áp dụng
phổ biến là “hệ thống phản hồi 360 độ” với quá trình đánh giá kết quả từ nhiều
người khác nhau như giám đốc bán hàng, khách hàng bên ngoài và bên trong,
thành viên nhóm và bản thân người bán. Lợi ích căn bản của phương pháp này
là giúp giám đốc bán hiểu biết tốt hơn về nhu cầu khách hàng, loại bỏ những rào
cản, đánh giá nhu cầu phát triển, tạo lập môi trường làm việc thân thiện, giảm
thiểu các định kiến trong đánh giá và tăng cường kết quả. Phương pháp đánh giá
này có khả năng làm cho người bán nhận thấy giá trị của họ, nhờ đó gắn bó với
công ty lâu dài hơn. Tuy nhiên, các cá nhân có thể ít thẳng thắn khi đưa ra ý kiến
đánh giá và không dễ chấp nhận phản hồi từ người khác khi họ cho rằng điều đó
có thể ảnh hưởng tới kết quả đánh giá cuối cùng. Những người bán hàng hàng
đầu thường có khuynh hướng đánh giá thấp kết quả của họ. Ngược lại, những
người tốp dưới lại có khuynh hướng đánh giá quá mức. Mặt khác, đánh giá của
người khác và tự đánh giá của người bán thưởng khác nhau đáng kể.
Ngoài ra, một tiếp cận đánh giá khác được phát triển từ mô hình đánh giá
truyền thống từ trên xuống được gọi là quản trị kết quả. Hệ thống quản trị kết
quả tập trung vào tăng cường kết quả của người bán thông qua việc tìm kiếm các
cách thức mới tốt hơn nhằm thỏa mãn khách hàng. Theo tiếp cận này, giám đốc
bán và người bán cùng nhau làm việc về các vấn đề: xác định mục tiêu, đưa ra
phản hồi, giám sát và khen thưởng. Với hệ thống này, người bán thiết lập kế
hoạch hoạt động của chính họ và chịu trách nhiệm đối với các công việc của họ.
Giám đốc bán hàng đóng vai trò là đối tác cung cấp các phản hồi một cách cụ
thể, đúng thời gian và thường xuyên.
c) Các liêu chuân đánh giá
(1) Nhóm tiêu chuẩn hành vi
Nhóm này bao gồm các tiêu chuẩn liên quan đến những hoạt động do
người bán thực hiện. Đồng thời, nó không chỉ nhằm vào các hoạt động ngắn hạn
mà còn cả những hoạt động cần thiết ngoài bán hàng nhằm đảm bảo sự hài lòng
của khách hàng trong dài hạn và cung cấp thông tin cần thiết cho công ty.
(2) Nhóm tiêu chuẩn về phát triển chuyên môn
Một tiêu chí quan trọng khác trong đánh giá kết quả của cá nhân người
bán là phát triển về chuyên môn. Tiêu chuẩn phát triển chuyên môn đánh giá
những đặc điểm chắc chắn của người bán liên quan tới sự thành công trong công
việc bán hàng.
(3) Nhóm tiêu chuẩn về kết quả bán hàng
Kết quả mà người bán đạt được là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng và cần
được đánh giá. Kết quả bán hàng được xem xét ở ba nhóm chỉ tiêu về doanh số,
thị phần và số lượng khách hàng.
4) Nhóm tiêu chuẩn về lợi nhuận và chi phí
Tiêu chuẩn lợi nhuận được sử dụng phổ biến nhất đó là lợi nhuận thuần.
Tiêu chuẩn chi phí bán hàng so với ngân sách bán cũng là tiêu chuẩn được nhấn
mạnh. Trong các giai đoạn kinh doanh tăng trưởng chậm, cạnh tranh gay gắt dẫn
đến khó tăng doanh số và năng suất bán hàng. Do đó, khi đó lợi nhuận là chỉ tiêu
đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải tập trung vào các tiêu
chuẩn về lợi nhuận trong đánh giá kết quả/hiệu quả của người bán ở những điều
kiện khó khăn như trên. Các tiêu chuẩn cụ thể ở mỗi nhóm tiêu chuẩn đánh giá
kết quả của người bán được liệt kê trong bảng 12-8 dưới đây. Khi áp dụng trong
thực tế, nhà quản trị bán có thể cân nhắc về số lượng các chỉ tiêu cụ thể phù hợp
với các vị trí và công việc mà người bán đảm nhiệm. Ngoài ra, cũng cần xác
định chi tiết và cụ thể nội hàm của mỗi chỉ tiêu để đảm bảo sự nhất quán trong
đánh giá kết quả của người bán.
Bảng 12-8. Các tiêu chuẩn đánh giá kết quá của người bán
HÀNH VI PHÁT TRIỂN CHUYÊN MÔN
Số cuộc gọi tới KH Kỹ năng giao tiếp
Số cuộc gọi/ngày Hiểu biết về sp
Số cuộc gọi theo kế hoạch Thái độ
Số cuộc gọi/Kh Kỹ năng bán hàng
Thời gian TB cho một cuộc gọi Sáng kiến và tháo vát
Số cuộc gọi ngoài kế hoạch Bề ngoài và hình thức
Tỷ lệ cuộc gọi theo kế hoạch Hiểu biết về cạnh tranh
Tỷ lệ cuộc gọi/KH theo kế hoạch Làm việc nhóm
Số báo cáo giao nộp Sự nhiệt tình
Số ngày làm việc Quản trị thời gian
Thời gian bán hàng/thời gian không bán Sự phê bình
hàng
Số lần tiến hành các cuộc gặp để huấn Sự hợp tác
luyện
Số Kh than phiền Động cơ thúc đẩy
Số lần thuyết trình chính thức Hành vi đạo đức
Tỷ lệ % hàng hóa trả lại Khả năng lập kế hoạch
Số lần gặp Kh Hiểu biết về định giá
Số cuộc gọi để cung cấp dịch vụ Chuẩn bị và nộp báo cáo
Số lần đề xuất chính thức Tính sáng tạo
Thiết lập trưng bày quản cáo Tính đúng giờ
Số lần thực hiện giới thiệu hàng hóa Tài xoay sở
Giá trị khoản nợ được thu hồi Hiểu biết về chính sách công ty
Số lượng thư/cuộc gọi đến khách hàng Nỗ lực tự hoàn thiện
triển vọng
KẾT QUẢ BÁN HÀNG Tăng cường tài sản của công ty
Doanh số Ý tưởng về sản phẩm mới
Doanh số so với năm trước Sử dụng các kỹ năng marketing và BH
theo nhóm
Doanh số theo hạn mức LỢI NHUẬN VÀ CHI PHÍ
Phần trăm tăng thêm về doanh số Tổng lợi nhuận thuần
Doanh số theo tuyến sản phẩm Lợi nhuận gộp tính trên doanh số
Doanh số theo khách hàng ROI
Doanh số theo khách hàng mới % lợi nhuận thuần so với doanh số
Doanh số tính theo đơn vị hiện vật Lãi gộp tính theo chủng loại sản phẩm
Doanh số so với tiềm năng thị trường Tổng lãi gộp
Doanh số tính theo loại KH Lợi nhuận gộp tính theo KH
Doanh số kế hoạch theo hiện vật Lợi nhuận tính trên chi phí BH
Doanh số tính theo đơn đặt hàng Mức đóng góp lợi nhuận thuần
Doanh số tính theo cuộc gọi Mức doanh số TB một đơn hàng
Doanh số tính theo đại lý Chi phí bán hàng theo kế hoạch
Doanh số qua điện thoại hoặc thư Tổng chi phí thực tế
Thị phần đạt được Chi phí bán hàng so với doanh số
Thị phần theo kế hoạch Chi phí bình quân cho một cuộc gọi
Số lượng khách hàng mới Chi phí bán hàng theo hạn mức
Số lượng khách hàng rời bỏ công ty Chi phí bán hàng theo sản phẩm
Số lượng KH mua đầy đủ SP trong tuyến Chi phí bán hàng theo loại khách hàng
Số tiền thu được từ khách hàng
Số lượng khách hàng nợ quá hạn
Tỷ lệ KH bị mất
Nguồn: Thomas N. Ingram el al. (2009), Sale Management: Analysis and

Decision Uaking tỉ)
Các yêu Cầu trong đánh giá kết quả bán hàng
Để đảm bảo tính khách quan, cơ sở khoa học và tính tin cậy của kết quả
đánh giá, nói chung, việc đánh giá cần đáp ứng các yêu cầu căn bản sau đây:
(1) Tính phù hợp: phương pháp đánh giá kết quả bán cần được thiết kế
sao cho đáp ứng các yêu cầu của mỗi công ty.
(2) Sự đáng tin cậy: phương pháp đánh giá cần đảm bảo cho kết quả như
nhau trong các thời kỳ và thể hiện sự ổn định bên trong doanh nghiệp.
(3) Có giá trị: phương pháp đánh giá phải cho kết quả đánh giá chính xác
ở các tiêu chuẩn.
(4) Tiêu chuẩn hóa: các công cụ đo lường và quá trình đánh giá cần phải
giống nhau ở tất cả các cấp tố chức của công ty.
(5) Tính thực hành: giám đốc bán hàng và người bán cần hiểu biết về toàn
bộ quá trình đánh giá kết quả và có khả năng thực hiện quá trình này trong
khoảng thời gian hợp lý.
(6) Sự so sánh: đảm bảo so sánh trực tiếp kết quả của quá trình đánh giá
kết quả của người bán
(7) Tính phân biệt: các phương pháp đánh giá phải có khả năng nhận ra sự
khác nhau trong kết quả của người bán.
(8) Tính hữu dụng: các phương pháp đánh giá kết quả phải cung cấp
thông tin có giá trị cho giám đốc bán hàng trong việc ra các quyết định khác
nhau.
12.2.2. Các phương pháp đánh giá
a) Sử dụng danh mục điểm đánh giá/sắp xếp theo thứ bậc
Đây là phương pháp được sử dụng rất phổ biến. Phương pháp này sử dụng
các phiếu đánh giá kết quả có các tiêu chuẩn và thang đo để xác định mức độ đạt
được của người bán ở từng tiêu chuẩn.
Bảng 12-9. Ví dụ về phương pháp danh mục điểm đánh giá
1. Hỏi khách hàng về ý tưởng của họ để Luôn luôn Không có
thúc đẩy kinh doanh ý kiến
Hầu như không bao giờ 1 2 3 4 5
2. Đề nghị khách hàng giúp đỡ để giải Luôn luôn Không có
quyết vấn đề của họ ý kiến
3. Luôn có nụ cười không thay đổi khi Luôn luôn Không có
giao tiếp với khách hàng ý kiến
4. Thú nhận khi không biết câu trả lời Luôn luôn Không có
nhưng hứa sẽ tìm ra ý kiến
5. Tìm kiếm cách thức mới cho các vấn Luôn luôn Không có
đề mới hoặc hiện tại ý kiến
6. Trả lời các cuộc gọi của khách hàng Luôn luôn Không có
trong cùng ngày ý kiến
7. Giữ được sự điềm đạm trước mặt Luôn luôn Không có
khách hàng ý kiến
9. Chuyển tới khách hàng những thử Luôn luôn Không có
được hứa đúng giở ý kiến
Phương pháp này đặc biệt hữu dụng trong đánh giá hành vi và sự phát
triển chuyên môn của người bán do việc áp dụng các tiêu chuẩn được thiết kế
phù hợp với các công việc mà người bán đảm nhiệm. Một dạng thức khác của
phương pháp trên là hỏi ý kiến khách hàng về mức độ hài lòng của họ đối với
các nhà cung cấp theo đó có thể xác định được kết quả của người bán xét trên
phương điện hành vi. Phương pháp sắp xếp thứ bậc có nhiều ưu điểm như tính
phù hợp, tiêu chuẩn hoá, tính thực hành và tính so sánh. Tuy nhiên, các đặc điểm
về tính tin cậy và có giá trị cần được tiếp tục đánh giá và thang điểm sắp xếp cần
được cải thiện qua các giai đoạn áp dụng.
Hạn chế chủ yếu của phuơng pháp này là ở chỗ cung cấp những đánh giá
để phân biệt một cách hiệu quả kết quả giữa các cá nhân người bán hoặc phân
biệt kết quả của cùng một người bán ở các tiêu chuẩn khác nhau. Chẳng hạn,
một số giám đốc bán hàng rất khoan dung trong đánh giá, cố gắng đưa ra mức
đánh giá an toàn và đánh giá xung quanh mức trung bình cho toàn bộ người bán.
Ngoài ra, khi đánh giá cá nhân người bán, đánh giá của nhà quản trị bán ở tiêu
chuẩn này có thể có tác động tới sắp xếp thứ bậc ở các tiêu chuẩn khác.
b) Phương pháp xếp hạng
Một phương pháp khác tương tự như trên là phương pháp xếp hạng
Phương pháp này xếp hạng tất cả những người bán theo kết qụả tương đối ở mỗi
tiêu chuẩn thay cho đánh giá họ theo một tập hợp các tiêu chuẩn. Nhiều tiếp cận
có thể được sử dụng để đạt được thứ hạng.
Bảng 12-11. Ví dụ về phương pháp xếp hạng (giả định)
Tiêu chuẩn kết quả: Kỹ năng giao tiếp

Tốt hơn Tốt hơn
Tốt hơn Tương Tốt hơn
một một
nhiều đương nhiều
chút chút
A X - - - - B
C - X - - - A
D - - X - - A
Phương pháp xếp hạng cung cấp tiếp cận đánh giá được tiêu chuẩn hóa và
đòi hỏi phân biệt kết quả của từng người bán ớ từng tiêu chuẩn. Bên cạnh những
ưu điểm, phương pháp này còn nhiều hạn chế. Xếp hạng mọi người bán theo
từng tiêu chuẩn là công việc phức tạp và khó khăn. Công việc xếp hạng có thể
được đơn giản hoá bằng việc sử dụng tiếp cận so sánh cặp đôi.
Ngay cả các thủ tục tính toán và đánh giá có thể được đơn giản hoá, tính
hữu dụng của phương pháp này vẫn bị giới hạn. Dữ liệu xếp hạng chỉ biểu hiện
trật tự tương đối và nó bỏ qua bất kỳ sự đánh giá về sự khác nhau giữa các hạng.
Ví dụ, sự khác nhau thực sự về kỹ năng giao tiếp của người bán được xếp thứ
nhất, thứ hai và thứ ba có thể nhỏ hoặc lớn nhưng không có cách nào cho biết
mức độ khác nhau giữa các thứ hạng. Ngoài ra, thông tin có được từ phương
pháp sắp xếp thứ bậc có thể được chuyển sang dạng xếp hạng nhưng không thể
chuyển ngược lại thông tin xếp hạng sang sắp xếp thứ bậc.
Mặc dù có những hạn chế, nhiều công ty vẫn nhận thấy phương pháp xếp
hạng là một cách thức hiệu quả để xác định và khen thưởng những năng lực cốt
lõi. Tuy nhiên, với những hạn chế cho trước, có thể gợi ý là phương pháp xếp
hạng nên được sử dụng bổ sung cho các phương pháp khác.
c) Phương pháp thiết lập mục tiêu
Phương pháp phổ biến nhất và thiết lập mục tiêu toàn điện là quản trị
bằng mục tiêu. Tiếp cận này được áp dụng trong đánh giá lực lượng bán theo
quy trình sau:
1. Thiết lập tổng quát các mục tiêu có khả năng đo lường và được xác
định rõ ràng trong khoảng thời gian cụ thể.
2. Quản lý các hoạt động trong khoảng thời gian đã xác định nhằm thực
hiện các mục tiêu ban đầu.
3. Đánh giá kết quả so với mục tiêu đề ra.
Cũng như các phương pháp đánh giá kết quả của người bán, phương pháp
xác định mục tiêu khác cũng có những điểm mạnh và điểm yếu nhất định. Mặc
dù sự tin cậy hoàn toàn vào phương pháp nào là không thể, sự kết hợp một số
phương pháp xác lập mục tiêu là hoàn toàn cần thiết. Điều này đặc biệt đúng khi
đánh giá với các tiêu chuẩn liên quan đến định lượng hành vi, phát triển chuyên
môn, kết quả và lợi nhuận. Đo lường mức tuyệt đối các nhóm tiêu chuẩn này
thường không có ý nghĩa lắm do sự khác biệt quá lớn giữa các tình huống bán
hàng ở các khu vực khác nhau của cá nhân người bán. Việc xác lập các mục tiêu
hay hạn mức cung cấp một cách thức kiểm soát sự khác nhau giữa các lãnh thổ
thông qua thiết lập các dấu mốc kết quả sao cho nhất thể hoá sự khác nhau ở các
lãnh thổ.
Các hạn mức có thể được thiết lập cho các tiêu chuẩn quan trọng về kết
quả bán hàng và cho các tiêu chuẩn hành vi cụ thể, phát triển chuyên môn và lợi
nhuận. Mỗi loại hạn mức thể hiện một mục tiêu cụ thể mà người bán cần đạt
được trong thời gian nhất định. Kết quả thực tế sẽ được so sánh với các chỉ tiêu
hạn mức và chỉ số kết quả được tính toán cho mỗi tiêu chuẩn được đánh giá. Các
chỉ số kết quả cá nhân có thể được xác định trọng số để phản ánh tầm quan trọng
tương đối của nó và được kết hợp để tạo lập chỉ số kết quả chung.
d) Phương pháp đánh giá sắp xếp thứ bậc kểt quả và hành vi
Kỹ thuật đánh giá sắp xếp thứ bậc kết quả và hành vi hướng vào việc liên
kết hành vi người- bán với kết quả cụ thể. Mối liên hệ kết quả - hành vi trở thành
cơ sở để đánh giá kết quả của người bán. Hành vi căn bản được xác định bằng số
trên thang sắp xếp thứ bậc cho mỗi kết quả. Ví dụ về phương pháp này được thể
hiện trong hình 12-4.
Hình 12-4. Đánh giá: Sự hợp tác với các thành viên khác trong nhóm
Mức thực hiện Hành vi
Đặc biệt 10,0 Hợp tác và giúp đỡ thành viên
khác trong nhóm tốt
9,0
Trên trung bình 8,0 Cố gắng giúp đỡ nhóm đạt được
mục tiêu
7,0
6,0
Trung bình 5,0 Thỉnh thoảng trợ giúp nhóm và
thực hiện các hđ nhóm
4,0
3,0
Dưới trung bình 2,0 Rất ít trợ giúp nhóm
1,0
Rất thấp 0,0 Đối kháng với các thành viên
khác và chống lại mục tiêu của
nhóm
Nguồn: Thomas N. Ingram el al. (2009), Sale Management: Analysis and

Decision Making
Ở VÍ dụ này, các hành vi được đánh giá bằng số điểm trên thang đánh giá
10 điểm để phản ánh sự kết hợp giữa hành vi và kết quả. Chẳng hạn, mức điểm
5 thể hiện hành vi người bán thình thoảng hỗ trợ thành viên nhóm trong việc giải
quyết các vấn đề phát sinh khi bán hàng và chỉ đạt được mức trung bình về sự
hợp tác với các thành viên nhóm.
Phương pháp đánh giá trên có tính phù hợp cao bởi vì nó dựa trên một
quá trình đánh giá khắt khe nhằm xác định kết quả thực hiện và hành vi căn bản
của người bán. Các kết quả và hành vi được đánh giá theo cách thức này gắn với
các tình huống bán hàng đã định và liên quan trực tiếp tới công việc của người
bán được đánh giá. Những phản hồi tích cực về hành vi bán hàng có ảnh hưởng
lớn hơn tới hành vi của người bán, nó sẽ hướng người bán vào tăng cường hiệu
quả bán hàng.
12.2.3. Đánh giá kết quả của nhóm
Các công ty có các nhóm bán hàng sẽ phải cân nhắc về việc đánh giá các
nhóm đó như thế nào. Khi thiết kế quá trinh đánh giá nhóm, nhà quản trị bán vẫn
phái sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá các thành viên nhóm và phương pháp đánh
giá kết quả của nhóm. Ngoài ra, điều quan trọng là nhà quản trị bán phải thiết
lập mối quan hệ giữa kết quả nhóm và kết quả tích cực để thúc đẩy các cá nhân
và nỗ lực nhóm. Quá trình đánh giá cho phép các thành viên nhóm tham gia vào
việc xác lập các mục tiêu của nhóm. Hơn nữa, các thành viên sẽ sẵn sàng tham
gia hơn khi mục tiêu của cá nhân được kết hợp với mục tiêu của nhóm. Hoạt
động cá nhân và nhóm cần thiết cho việc xác định mục tiêu cần được ưu tiên để
giúp quản lý nhóm tốt hơn.
Nói chung, nhóm được đánh giá như là một cá thể duy nhất cùng với đánh
giá kết quả từng thành viên nhóm. Kết quả của nhóm do các thành viên nhóm và
giám đốc bán hàng đánh giá.
Bảng 12-12. Mẫu đánh giá hiệu quả làm việc nhóm
Đánh giá các thành viên nhóm Thang đánh
giá
Giao tiếp trong nhóm Không Luôn luôn
bao giờ
1 2 3 4 5
1. Lắng nghe một cách hiệu quả 1 2 3 4 5
2. Cởi mở và nhận thức được ý 1 2 3 4 5
tưởng của người khác
3. Thiết lập giao tiếp bằng văn bản 1 2 3 4 5
và bằng lời
4. Tham gia thảo luận 1 2 3 4 5
5. Đáp ứng các yêu cầu một cách 1 2 3 4 5
nhanh chóng
6. Xác nhận tầm quan trọng của 1 2 3 4 5
giao tiếp bằng văn bản
Điểm mạnh chủ yếu của giao tiếp
Gợi ý nhằm cải thiện kỹ năng giao tiếp
Đánh giá các thành viên nhóm Thang
đánh
giá
Hiệu suất nhóm Không bao giờ Luôn
luôn
1. Sử dụng thời gian triệt để và hiệu 1 2 3 4 5
quả
2. Đáp ứng mục tiêu và thời hạn 1 2 3 4 5
3. Thực hiện công việc chính xác và 1 2 3 4 5
có chất lượng
4. Cơ cấu tổ chức và hệ thống kế 1 2 3 4 5
hoạch hiệu quả
5. Tập trung vào các dự án ưu tiên 1 2 3 4 5
cao
6. Kiểm soát được ngân sách của 1 2 3 4 5
nhóm
Điểm mạnh chủ yếu của hiệu suất nhóm
Gợi ý nhằm tăng cường kỹ năng làm việc hiệu suất
Mối quan hệ nhóm Không bao giờ Luôn luôn
1. Nhạy cảm với nhu cầu của các 1 2 3 4 5
thành viên khác trong nhóm
2. Hỗ trợ và quan tâm tới các thành 1 2 3 4 5
viên khác
3. Linh hoạt và có tinh thần hợp tác 1 2 3 4 5
với thành viên nhóm
4. Có thể tin cậy và có trách nhiệm 1 2 3 4 5
5. Vui vẻ và có thái độ tích cực 1 2 3 4 5
6. Nhẫn nại và duy trì được kiểm 1 2 3 4 5
soát
Điểm mạnh chủ yếu về quan hệnhóm
Gợi ý nhằm tăng cường kỹ năng làm việc hiệu suất
Nguồn: Thomas N. Ingram et al. (2000), Sale Management: Analysis and

Decision Making
Quá trình đánh giá giúp củng cố sức mạnh của nhóm, tăng cường tinh
thần và tạo lập bầu không khí làm việc tốt. Việc đánh giá kết quả nhóm có thể
được tiến hành theo các bước sau đây.
Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn và phương pháp đo lường kết quả của
nhóm và thành viên để đánh giá mức độ thực hiện của nhóm và thành viên.
Bước 2: sắp xếp các tiêu chuẩn và phương pháp thích hợp với hoạt động
của nhóm và thành viên.
Bước 3: Xác định các thuật ngữ một cách chính xác và xem xét lại các
tiêu chuẩn đánh giá các thành viên nhóm nhằm đảm bảo các tiêu chuẩn được
hiểu đúng đắn.
Bước 4: Xác định trọng số về tầm quan trọng cho các tiêu chuẩn.
Bước 5: Quyết định cách thức thu thập dữ liệu và theo dõi thực hiện ở
mỗi tiêu chuẩn và chuyển các thông tin tới nhóm.
Bước 6: Xác định kết quả đạt được của mỗi nhóm dựa trên kết quả đánh
giá. Trong hoạt động bán hàng theo nhóm, những nhóm bán hàng kém hiệu quả
không phải hoàn toàn do sự yếu kém của thành viên nhóm mà có thể là do quản
lý kém. Sự tham dự và hỗ trợ của các nhà quản trị cấp cao như sử dụng các
nhóm thích hợp, hỗ trợ ban đầu và đào tạo, giao tiếp trong nhóm và thiết lập
trách nhiệm đối với kết quả của nhóm sẽ có tác động đáng kể tới kết quả của
nhóm.
12.2.4. Một số vấn đề trong đánh giá kết quả của người bán
a) Sử dụng thông tin đánh giá
Sử dụng các phương pháp đánh giá khác nhau về hành vi, sự phát triển
chuyên môn, kết quả và lợi nhuận của người bán cung cấp những thông tin đặc
biệt quan trọng về kết quả của người bán. Nhà quản trị bán sử dụng những thông
tin này nhằm tăng cường kết quả của cá nhân người bán, nhóm bán hàng và của
công ty nói chung. Trước hết, nó cần được dùng để xác định kết quả của cá nhân
người bán cả ở mức tuyệt đối và tương đối. Kết quả này cung cấp cơ sở để chi
tiêu về khen thưởng, ghi nhận đặc biệt, đề bạt và các mục đích khác. Thứ hai, để
xác định các vấn đề tiềm ẩn ở các khu vực (bộ phận) mà người bán cần cải thiện
nhằm đạt kết quả tốt hơn trong tương lai. Nếu người bán được đánh giá theo hệ
thống đa tiêu chuẩn như đã được trình bày ở trên, các nhà quản trị bán có thể
nhận được các thông tin chẩn đoán hữu ích cho việc cân nhắc các quyết định cụ
thể.
Bảng 12-13. Mẫu xác định vấn đề về kết quả, nguyên nhân và các
biện pháp giải quyết
Vấn đề Nguyên nhân tiềm ẩn Biện pháp quản lý
Không đạt chỉ tiêu doanh Chỉ tiêu không chính Điều chỉnh các chỉ tiêu;
số và các chỉ tiêu khác. xác; số lượng khách hàng điều chỉnh các hoạt động
ít; quá ít các cuộc gọi về hỗ trợ; xác định lại lãnh
bán hàng. thổ bán; thiết lập các
chương trình thúc đẩy
bán; giám sát chặt chẽ.
Không đạt các chỉ tiêu về Chỉ tiêu không chính Chỉnh sửa chỉ tiêu về
hành vi. xác, có quá ít nỗ lực: các hành vi; thiết lập các
nỗ lực không đủ mạnh. chương trinh thúc đẩy,
triến khai các chương
trình đàoo tạo; giám sát
chặt chẽ hơn.
Không đạt chỉ tiêu lợi Chỉ tiêu không chính Chỉnh sửa chỉ tiêu lợi
nhuận. xác; tỷ lệ lãi gộp thấp; nhuận; thay đổi trả
chi phí bán hàng cao. lương; áp dụng các
chương trình kích thích;
giám sát chặt chẽ hơn;
triển khai các chương
trình huấn luyện.
Không đạt chỉ tiêu phát Chỉ tiêu không chính Chỉnh sửa chỉ tiêu phát
triển chuyên môn. xác; đào tạo không thích triển chuyên môn; triển
hợp. khai các chương trình
huấn luyện; thiết lập các
chương trình thúc đẩy.
b)Những định kiến trong đánh giá kết quả

Cần tránh định kiến khi đánh giá người bán. Chẳng hạn, nhà quản trị bán
có xu hướng đánh giá cao hơn cho những người mà họ có quan hệ cá nhân gần
gũi hơn và đánh giá kém hơn cho những người bán mà họ chỉ có quan hệ công
việc thuần tuý. Tương tự, nhà quản trị bán có xu hướng giảm trách nhiệm nội bộ
trong khi bênh vực các ý kiến biện minh bên ngoài khi đánh giá những người
bán mà họ có quan hệ tốt và tương hợp về mặt xã hội. Nhà quản trị bán cũng có
xu hướng đánh giá về khả năng và kết quả của các cá nhân ở các lãnh thổ phức
tạp hơn cao hơn so với những cá nhân ở các lãnh thổ ít khó khăn hơn. Định kiến
kết quả thưởng xuất hiện khi kết quả của một quyết định ảnh huởng tới xếp hạng
của người đánh giá. Khi nhà quản trị bán xếp hạng chất lượng quyết định của
người bán. thông tin về kết quả (ví dụ, người bán có hoặc không tạo doanh số)
thưởng ảnh hương tới xếp hạng của họ ở tất cả các tiêu chuẩn. Định kiến đánh
giá kết quả khôim chi làm tôn thương người bán được đánh giá mà còn có thể
liên quan tới khía cạnh pháp lý khi phân biệt trong đánh giá kết quả của các cá
nhân.
c) Đánh giá sự hài lòng về công việc của ngirời bán
Ngoài việc đánh giá sự thực hiện của người bán, giám đốc bán hàng cũng
cần quan tâm về sự hài lòng với công việc của người bán. Những người bán
hàng hài lòng với công việc của họ thường có xu hướng gắn bó lâu dài với công
ty và làm việc chăm chí hơn so với những người không hài lòng. Tuy nhiên,
không có mối liên hệ giữa những người bán đạt kết quả cao và sự hài lòng của
người bán hoặc liệu sự hài lòng của người bán có tác động tới kết quả của người
bán hay không nhưng sự hài lòng của người bán có tác động tích cực tới sự hài
lòng của khách hàng. Mặc dù vậy, rõ ràng là giám đốc bán hàng nên quan tâm
cả kết quả của người bán và sự hài lòng của người bán.
Do sự hài lòng về công việc dựa trên nhận thức của cá nhân người bán,
việc đo lường sự hài lòng của người bán phải dựa trên dữ liệu do cá nhân người
bán cung cấp. Ngoài ra, có nhiều khía cạnh của công việc bán hàng và nhiều bộ
phận khác nhau có liên quan tới đánh giá sự hài lòng các công việc bán hàng cụ
thể của họ.
Bảng 12-14. Mầu thang đo đánh giá mức độ hài lòng của ngưòi bán
Yếu tố Tổng số Mẫu trình bày

khoản
Công việc 4 Công việc của tôi tuyệt vời
Công việc của tôi cho tôi cảm giác sự
hoàn thành
Đồng nghiệp 4 Đồng nghiệp của tôi ích kỷ
Đồng nghiệp của tôi thú vị
Giám sát 4 Giám đốc bán hàng của tôi thực sự cố
gắng nắm bắt ý tưởng của chúng tôi
Giám đốc bán hàng của tôi không giữ lời
hứa
Chợ củanh sách và sự hỗ 4 Các lãnh đạo cấp cao thực sự biết công
trợ của công ty việc của họ
Quản lý của công ty có tiên bộ
Trả lương 4 Tiền lương của tôi cao hơn các cá nhân
làm công việc tương tự ở các cty khác
Tôi được trả lương không công bằng so
với các nhân viên khác trong công ty.
Thăng tiến và đề bạt 4 Cơ hội phát triển của tôi bị hạn chế
Tôi có cơ hội tốt để thăng tiến
Khách hàng 4 Khách hàng của tôi không trung thành
Khách hàng của tôi đáng tin cậy
Nguồn: Thomas N. Ingram et al. (2000), Sale Management: Analysis and
Decision Making
Theo thang đánh giá này, người bán xác định mức độ đồng ý của họ với
các trình bày về các công việc bán hàng cụ thể của họ. Các trình bày được thiết
kế để đo lường sự hài lòng của họ ở 7 nhóm chung: hài lòng với công việc, đồng
nghiệp, giám sát, chính sách và hỗ trợ của công ty, trả lương, đề bạt và thăng
chức và khách hàng. Câu trả lời cho từng câu hỏi cụ thể ở mỗi tiêu chuẩn được
tập hợp và tính điểm để có được mức điểm về sự hài lòng riêng biệt cho từng
tiêu chí. Mức điểm đánh giá về sự hài lòng của cá nhân người bán sẽ được sử
dụng để tính điểm về sự hà: lòng của người bán hàng nói chung, mức điểm đánh
giá về sự hài lòng ở từng tiêu chí, từng cá nhân người bán và của từng nhóm
người bán cụ thể.
Việc đánh giá mức độ hài lòng của người bán giúp cho nhà quản trị bán
hàng quản lý tốt hơn lực lượng bán ở cả hai khía cạnh dự đoán các khá năng có
thể xảy ra và nắm bắt phản ứng của nhân viên bán hàng đối với công việc. Bởi
vì nó đánh giá được mức độ hài lòng của người bán ở các công việc bán hàng cụ
thể, những khu vực có mức độ hài lòng thấp có thể được tìm hiểu thêm thông
qua xem xét các câu hỏi ở mỗi nhóm tiêu chí. Một trong những nghiên cứu hữu
ích là phân tích riêng mức độ hài lòng của nhóm người bán có kết quả cao và
nhóm người bán có kết quả thấp. Đánh giá một cách cẩn trọng kết quả và sự hài
lòng của ngươi bán, xác định các bộ phận có vấn đề và giải quyết các vấn đề đó
thực sự là tất cả những gì mà quản trị bán hàng phải làm.
Sau khi học chương này, sinh viên có khả năng áp dụng các cách thức để kiểm
toán hoạt động bán hàng và đánh giá hiệu quả bán hàng từ các tiếp cận như phân tích
doanh số, chi phí và lợi nhuận; áp dụng các tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá kết
quả và kết quả bán hàng của người bán. Cụ thể, những nội dung chính sẽ được đề cập
ở chương này bao gồm:
1. Đánh giá hiệu quả của hoạt động bán hàng của công ty phân biệt theo các cấp
độ khác nhau và từ các tiếp cận phân tích doanh số, chi phí, lợi nhuận và năng suất bán
hàng.
2. Các tiếp cận trong đánh giá kết quả và kết quả của người bán; Các tiêu chuẩn
đánh giá kết quả và kết quả bán hàng của người bán tiếp cận theo bốn nhóm chỉ tiêu:
hành vi, phát triển cá nhân, kết quả và khả năng sinh lời; Các phương pháp đánh giá
kết quả và kết quả của người bán.
Tiết 48: Đánh giá hoạt động bán hàng của công ty
12.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng của công ty
Tiết 49: Đánh giá lực lượng bán hàng
12.2. Đánh giá kết quả của người bán hàng
Tiết 50: Đánh giá lực lượng bán hàng
12.2. Đánh giá kết quả của người bán hàng
Tiết 51: Bài kiểm tra định kỳ
Tiết 52,53,54: Thảo luận nhóm
1. Vì sao cần phân biệt giữa hiệu quả bán hàng của công ty và kết quả của
người bán? Ý nghĩa của việc phân biệt đó?
2. Thảo luận về quá trình và cách thức kiểm toán hoạt động bán hàng của công
ty.
3. Sự khác nhau giữa tiếp cận chi phí đầy đủ và đóng góp lợi nhuận trong phân
tích báo cáo thu nhập là gì? Công ty nên áp dụng tiếp cận nào? Tại sao?
4. Hai cấu phần cơ bản của công thức tính tỷ suất lợi nhuận trên giá trị tài sản
được quản lý là gì? Cách tính từng cấu phần và ý nghĩa của nó đối với quản trị bán?
5. Xác định 5 chỉ tiêu năng suất bán hàng khác nhau mà anh, chị có thể làm?
Trình bày cách tính và cho biết thông tin có được lừ phân tích các tỷ lệ này?
6. Thảo luận về ảnh hưởng của công nghệ thông tin tới sự đánh giá hoạt động
bán hàng trong tương lai.
7. Thảo luận về mục đích đánh giá kết quả của người bán và sự tác động tới quá
trình đánh giá kết quả.
8. Xác định đặc điểm của lực lượng bán của công ty áp dụng tiếp cận đánh giá
người bán dựa trên kết quả.
9. Tại sao giám đốc bán hàng nên chú ý nhiều hơn tới các tiêu chuẩn hành vi
khi đánh giá người bán?
10. So sánh và chỉ ra những điểm khác nhau giữa phương pháp Danh mục điểm
đánh giá/sắp xếp thứ bậc và phương pháp xếp hạng?
11. Thảo luận về tầm quan trọng của việc sử dụng các loại hạn mức khác nhau
trong đánh giá và kiểm soát kết quả của người bán.
12. Tại sao giám đốc bán hàng cần quan tâm tới sự hài lòng với công việc bán
hàng của người bán?
13. Giám đốc bán hàng có thể sử dụng các kết quả đánh giá kết quả và đo lường
sự hài lòng của người bán như thế nào?
Tài liệu tham khảo
- Sách, giáo trình chính:

1. PGS.TS. Vũ Minh Đức & PGS.TS. Vũ Huy Thông, Quản trị bán hàng, Nhà
xuất bản ĐH Kinh tế Quốc dân, 2018
- Tài liệu tham khảo:
1. James M. Comer, Quản trị bán hàng (tài liệu dịch), Nhà xuất bản Tổng hợp
TP.HCM, năm 2005
2. Lưu Đan Thọ, Nguyễn Vũ Quân- Quản trị bán hàng hiện đại, Nhà xuất bản Tài
chính TP. HCM, năm 2015.
Các câu hỏi thường gặp
1. Nêu những chức năng của quản trị bán hàng?
Câu trả lời: Chức năng của QTBH
- Lập kế hoạch bán hàng
- Triển khai thực hiện
- Kiểm soát
2. Phân tích nhiệm vụ của người bán hàng gắn liền với các nhóm CV bán hàng?
Câu trả lời:
Bán hàng tại điểm bán lẻ
Bán hàng cho nhà bán buôn:
Bán hàng cho nhà sản xuất
3. Trình bày các loại chỉ tiêu bán hàng?
Câu trả lời: Chỉ tiêu kết quả và chỉ tiêu hoạt động (hành vi)
4. Hãy phân tích các phương pháp có thể sử dụng để dự báo doanh số bán hàng
cho một sản phẩm mới?
Câu trả lời: Phương pháp đếm
5. Các tiêu chí chuyên môn hóa được sử dụng trong tổ chức lực lượng bán hàng là
gì?
Câu trả lời: Chuyên môn hóa theo: Địa lý, Theo sản phẩm, Theo khách hàng, Theo
chức năng.
6. Nêu nội dung của bản mô tả công việc?
Câu trả lời:
- Chức năng, nhiệm vụ của người bán
- Quyền lợi của người bán
- vị trí công việc
- Mối quan hệ làm việc trong công việc
- Công cụ hỗ trợ
7. Trình bày các kỹ thuật có thể sử dụng trong quá trình đánh giá và lựa chọn
ứng viên cho lực lượng bán hàng?
Câu trả lời:
- Kỹ thuật sàng lọc
- Phỏng vấn
- Bài kiểm tra
- Xử lý tình huống
- Chuyên gia đánh gá
8 . Phân tích vai trò của lãnh đạo đối với thành công của lực lượng bán hàng?
Câu trả lời:
- Các điều kiện địa phương đặc trưng.
- Nhà lãnh đạo hiệu quả có thể tạo ra sự khác biệt lớn.
- Có các giới hạn trong khả năng áp dụng các nguyên tắc lãnh đạo của mỗi người cụ
thể.
9. Các nguồn sức mạnh của nhà Quản trị bán hàng?
Câu trả lời:
Nguồn năng lực Sự tận tụy Sự tuân thủ Sự chống đối
Sự hợp pháp Có thể Có khả năng Có thể
Khen thưởng Có thể Có khả năng Có thể
Sự ép buộc Không có khả năng Có thể Có khả năng
Sự ám chỉ Có khả năng Có thể Có thể
Chuyên gia Có khả năng Có thể Có thể
10. Việc thiết lập lãnh thổ bán hàng sẽ mang lại những lợi ích gì cho
doanh nghiệp?
Câu trả lời:
(1) Tăng mức độ bao phủ thị trường
(2) Tăng thời gian hữu ích của lực lượng bán hàng
(3) Kiểm soát chi phí bán hàng
(4) Đánh giá chính xác hơn nỗ lực làm việc của lực lượng bán hàng
(5) Tăng hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng
(6) Tăng cường quan hệ với khách hàng
(7) Tăng cường sự phối hợp
11. Có các định mức bán hàng như thế nào?
Câu trả lời: Định mức trên cơ sở kết quả; Định mức trên cơ sở hoạt động
12. Trình bày các hình thức trả thu lao bán hàng
Câu trả lời:
+ Hình thức trả lương cứng
+ Hoa hổng
+ Thì lao kết hợp
13. Các hình thức khen thưởng phổ biến nhất ?
Câu trả lời:
Hình thức khen thưởng % giám đốc bán hàng ưa thích
Tiền mặt 60
Bằng khen/phần thưởng 33
Thẻ quà tặng 28
Tiệc ghi nhận, vinh danh 28
Chuyến nghỉ dưỡng/du lịch 26
Quà tặng 22
14. Các hình thức thúc đẩy và khen thưởng không dùng tiền mặt?
Câu trả lời:
a) Cơ hội thăng tiến
b) Cơ hội phát triển cá nhân
c) Ghi nhận kết quả
d) An toàn về công việc
15. Các tiêu chuẩn đánh giá người bán hàng?
(1) Nhóm tiêu chuẩn hành vi
(2) Nhóm tiêu chuẩn về phát triển chuyên môn
(3) Nhóm tiêu chuẩn về kết quả bán hàng
(4) Nhóm tiêu chuẩn về lợi nhuận và chi phí

Bài Giảng Text QTBH

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bài Giảng Text QTBH

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOA MARKETING, THƯƠNG MẠI, DU LỊCH

TS. Dương Thanh Hà

Tài liệu lưu hành nội bộ

TS. Dương Thanh Hà

Thái Nguyên, tháng 8 năm 2023

Mục lục .....................................................................................................................................................3

TT Từ viết tắt Ý nghĩa của từ

Một số thuật ngữ

TT Thuật ngữ Diễn giải ý nghĩa

Tiết 7: Phân loại công việc bán hàng

Nội dung chính của chương

3.3.3. Nội dung của bản kế hoạch bán hàng

KẾ HOẠCH BÁN HÀNG TỔNG QUÁT CỦA CÔNG TY……

Thời kỳ: năm 2018 đến 2020

Phân tích tình hình kinh doanh chung

- Điều kiện kinh doanh của DN

2018 Sản lượng

3 - Sản phẩm KẾ HOẠCH

Mục tiêu Tháng Tháng 2 Tháng 3 …. Ghi chú

Các bước lập kế hoạch bán hàng

+ các chiến lược và

Kiểm tra, đánh giá và có những điều chỉnh nếu cần

(1) Phân tích

3.2. Kế hoạch và chỉ tiêu trong chiến lược bán hàng

Chương 5: Tổ chức lực lượng bán hàng

5.2.2. Tổ chức theo sản phẩm

5.2.3. Tổ chức theo khách hàng

5.2.5. Tổ chức hỗn hợp

5.3.4. Tổ chức bán hàng theo nhóm

Chương 6: Tuyển chọn lực lượng bán hàng

Chương 7: Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng

Thiết kế chương

Đánh giá nhu cầu đào tạo, huấn luyện

NHÀ LÃNH ĐẠO

• Đặc trưng cá nhân

NHÂN VIÊN TÌNH HUỐNG BIẾN ĐỔI

Tìm kiếm thông Sắp xếp NVBH

(1) Lựa chọn đơn vị cơ sở

(3) Xác định các lãnh thổ cơ bản

Chương 11: Thúc đẩy lực lượng bán hàng

Ngày Tỉnh/ Tiền Đi lại Chi Ăn Đi lại Giải Chi Tổng

12.1.3. Phân tích doanh số

Khu vực 1 Khu vực 2 Khu vực 3 Khu vực 4

Tỉnh A Tỉnh B Tỉnh C Tỉnh Đ

Huyện 1 Huyện 2 Huyện 3 Huyện 4 Huyện 5

Nguồn: Thomas N. Ingram et ai. (2009), Sale Management: Analysis and

Nguồn: Thomas N. Ingram el al. (2009), Sale Management: Analysis and

Tiêu chuẩn kết quả: Kỹ năng giao tiếp

Nguồn: Thomas N. Ingram el al. (2009), Sale Management: Analysis and

Nguồn: Thomas N. Ingram et al. (2000), Sale Management: Analysis and

b)Những định kiến trong đánh giá kết quả

Yếu tố Tổng số Mẫu trình bày

Tài liệu tham khảo

- Sách, giáo trình chính:

You might also like