SYNTHÈSE

Le diagnostic interne permet de déterminer la capacité stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire

ses forces et ses faiblesses. Pour réaliser ce diagnostic, on utilise l’approche par les ressources
et les compétences ainsi que les concepts de chaîne de valeur.

I. LES RESSOURCES STRATÉGIQUES

L’approche par les ressources provient des travaux d’E. Penrose (1959). Les ressources peuvent être
définies comme les actifs tangibles (actifs physiques) et intangibles (actifs immatériels) détenus par
l’entreprise qui lui permettront de mettre en œuvre des stratégies améliorant la performance. Même si on
ne peut pas dresser de liste exhaustive, on peut déterminer les principales catégories de ressources
tangibles et intangibles.
Ressources tangibles Ressources intangibles
– Ressources financières : sources de financement, niveau – Ressources technologiques : brevets, dépenses en
des crédits clients, niveau des stocks, capacité recherche-développement…
d’endettement… – Ressources organisationnelles : structure de l’entreprise,
– Ressources physiques : usines, magasins, outils de processus de prise de décision, flexibilité organisationnelle…
production… – Ressources mercatiques : marques, notoriété, gammes des
– Ressources humaines : capacité à recruter… produits…

À partir de l’analyse des ressources de l’entreprise, on peut distinguer les ressources requises, qui sont
les ressources nécessaires pour satisfaire la clientèle et faire face à la concurrence, et les ressources
stratégiques, qui lui procureront un avantage concurrentiel.

II. L’APPROCHE PAR LES COMPÉTENCES

Même s’il est essentiel pour une entreprise de posséder un portefeuille de ressources, la performance
de l’entreprise ne dépend pas seulement de l’existence de ces ressources, mais de la manière dont elles
sont gérées. La façon dont ces ressources sont utilisées, déployées dans l’entreprise, correspond aux
compétences.
Le concept de compétences clés a été développé dans les années 1990, notamment par Gary Hamel et
C. K. Prahalad. Une compétence clé est une activité ou un processus grâce auquel des ressources sont
déployées afin d’obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable. Elles sont issues de
l’expérience des individus, par un apprentissage collectif dit apprentissage organisationnel. L’entreprise
dispose de multiples compétences collectives mais seulement quelques-unes représentent un véritable
avantage concurrentiel et sont donc des compétences clés. On peut citer comme compétences clés : la
capacité à innover, à produire à moindre coût, à rester durablement « à la mode » en s’adaptant au
marché etc.

III. L’ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR

L’entreprise est constituée de différentes fonctions, dont l’action contribue à la satisfaction des clients et
à la création de valeur pour l’entreprise. Chaque partie de l’entreprise constitue donc un maillon, d’une
« chaîne de valeur », comme la qualifie M. Porter. Les fonctions primaires (approvisionnements,
production, logistique, commercialisation et services) contribuent directement au produit ou au service.
Elles sont appuyées par des fonctions de soutien (développement technologique, gestion des
ressources humaines, infrastructure) nécessaires au bon fonctionnement de la chaîne. En étudiant la
valeur crée par chacun des maillons et l’efficacité de la chaîne toute entière, il est possible d’améliorer la
valeur créée.
Ce concept permet :
- d’identifier quelles sont les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et
l’entreprise, et qui sont sources d’avantage concurrentiel ;
- de décider quelles sont les activités que l’entreprise prend en charge (internalisation) et celles
qu’elle va externaliser ;

Chapitre 12 – Les ressources stratégiques 1

 - de comparer la valeur créée par chaque fonction à son coût, pour déterminer quelles sont les
fonctions légitimes et celles qui génèrent des coûts trop importants.
Cet outil présente cependant certaines limites. On peut reprocher à Porter de sous-estimer certaines
fonctions de soutien comme les ressources humaines qui sont de plus en plus considérées comme
stratégiques. La chaîne de valeur a été construite pour des entreprises fortement intégrées, c’est-à-dire
qui assurent elles-mêmes la plupart des fonctions créatrices de valeur, alors que de nos jours
l’externalisation est pratique courante.
Les outils d’analyse utilisés dans le cadre de ce chapitre permettent de cerner la capacité stratégique,
c’est-à-dire d’identifier les forces et faiblesses de l’entreprise. Toutefois, les notions de forces et de
faiblesses sont parfois relatives, elles doivent être rapprochées des facteurs clés de succès du domaine
d’activité stratégique étudiés dans le chapitre 11. Par exemple, la capacité d’une entreprise à livrer en
24 heures sera une force si la clientèle demande un tel service. Par contre, si les clients s’accommodent
d’une livraison en 7 jours, une telle compétence ne sera pas fondamentale.
Pour faire la synthèse du diagnostic stratégique (chapitres 10 à 12), on utilise souvent l’analyse FFOM
(forces, faiblesses, opportunités, menaces) ou SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Ce modèle offre l’avantage de faire le lien entre l’analyse de l’environnement (diagnostic externe) et les
caractéristiques internes de l’entreprise (diagnostic interne). Toutefois, ce modèle comporte des limites.
D’une part, le développement des relations de partenariats et de sous-traitance montre qu’il est parfois
difficile de faire la différence entre l’externe et l’interne. D’autre part, ce qui est menace ou opportunité
dépend des capacités stratégiques de l’entreprise et ce qui est force et faiblesse est lié à
l’environnement de l’entreprise. Il convient par conséquent de ne pas se limiter à une simple
identification des opportunités, menaces, forces et faiblesses, mais de relier entre eux ces différents
éléments.

2 Management des entreprises