SYNTHÈSE

Dans les entreprises, les processus décisionnels sont souvent complexes et fortement influencés par le
style de direction des principaux dirigeants. Ces styles de direction s’avèrent très différents d’une
entreprise à l’autre.

I LES DIFFÉRENTS STYLES DE DIRECTION

Deux conceptions du management

Entre le dirigeant de style taylorien, rigide et autocratique, et le « nouveau manager » des années 2000,
capable de mobiliser les salariés autour d’un projet, de déléguer son pouvoir et d’être un véritable animateur,
on peut en effet identifier de multiples styles de comportement. Car si le « métier » de dirigeant a connu une
importante évolution au cours du XXe siècle, cette évolution est plus ou moins avancée selon les cas.
Malgré l’omniprésence du droit du travail, qui accorde au salarié une place réelle dans la gestion de
l’entreprise, nombre de PME connaissent encore aujourd’hui un style de direction très proche du modèle
taylorien : le dirigeant prend seul la plupart des décisions, les salariés étant réduits à un rôle d’exécutants.
L’évolution de la gestion des ressources humaines traduit néanmoins globalement une évolution des
mentalités conduisant à accorder aux salariés un certain rôle dans les processus décisionnels.

L’approche théorique du style de direction

Pour Rensis Likert (Le gouvernement participatif de l’entreprise, 1961), il convient de distinguer quatre
styles de direction.

Le style I Le style II
Le style III Le style IV
Le manager Le manager
Le manager Le manager
autoritaire autoritaire
consultatif participatif
exploiteur paternaliste

Le style I – le manager autoritaire exploiteur : il entretient des rapports distants avec ses collaborateurs,
ne leur fait pas confiance et décide seul. Le système de motivation repose sur les sanctions et les
récompenses. Ce style de direction peut être à l’origine de conflits sociaux.
Le style II – le manager autoritaire paternaliste : relativement proche du manager autoritaire, le manager
paternaliste s’en distingue par l’établissement de relations de proximité avec les subordonnés. Tout en
conservant de façon arbitraire la maîtrise des processus décisionnels, les dirigeants communiquent avec les
salariés et peuvent prendre en compte leurs suggestions. L’efficacité de ce style de direction dépend de la
personnalité et des valeurs du dirigeant.
Le style III – le manager consultatif : il entretient des relations étroites avec ses collaborateurs et cherche
à créer un climat de confiance. L’objectif d’adhésion des salariés aux décisions (rarement déléguées) passe
par de fréquentes consultations et peut conduire à la mise en œuvre d’un management participatif.
Le style IV – le manager participatif : il met en œuvre un mode de commandement non directif, fondé sur
l’esprit d’équipe, la dynamique.

Chapitre 6 – Les styles de direction 1

C’est ce quatrième type de management qui a la faveur de R. Likert. À la suite de l’observation du
fonctionnement d’entreprises américaines, il développe l’idée que les entreprises qui le mettent en œuvre
sont souvent les plus efficaces. Ce modèle de management présente néanmoins des limites : stress excessif,
insuffisance de recul ou de créativité des collaborateurs…

D’autres auteurs comme Blake et Mouton (Les deux dimensions du management, 1969) ou Tannenbaum
et Schmidt (dans un article célèbre paru dans la Harvard Business Review en 1973) ont étudié les différents
styles de direction en fonction, respectivement, du degré d’intérêt porté aux salariés de l’entreprise et de la
plus ou moins grande liberté d’action de ces derniers.

La grille managériale de Blake et Mouton repose sur un double critère (degré d’intérêt porté à la
production, degré d’intérêt porté aux hommes). Un management équilibré doit tenir compte de ces deux
variables, présentées comme antagonistes.

– Le style 9.1 tend à être abandonné, il correspond à une approche très taylorienne.

– Le style 1.1 correspond à un dirigeant qui garde une certaine distance vis-à-vis de ses subordonnés

– Le style 1.9 correspond à une recherche permanente de bonnes relations humaines dans
l’organisation : la production dépend de l’état de ces relations.

– Le style 9.9 apparaît comme idéal, il est très difficile à mettre en pratique.

– Quant au style 5.5, il peut constituer un point moyen intéressant permettant d’aller vers l’idéal (9.9).

Tannenbaum et Schmidt démontrent, dans un article paru dans la Harvard Business Review (1973,) qu’il
existe toute une variété de styles de direction en fonction de la plus ou moins grande liberté d’action
conférée aux subordonnés. Il s’agit principalement de s’interroger sur les relations de pouvoir entre
dirigeants et salariés. À chaque style de direction correspondent un mode d’organisation et un processus de
décision donné. Le mode d’action du dirigeant repose logiquement sur plusieurs variables : son système de
valeurs, les attentes des salariés, les spécificités des situations de gestion rencontrées.
Selon Hersey et Blanchard, le choix approprié de leadership dépend d’un seul facteur : le degré de maturité
des subalternes dans la situation considérée.

Il existe deux types de maturité :

– la maturité professionnelle qui dénote la compétence, la motivation et le désir d’assumer ses
responsabilités ;
– la motivation psychologique qui correspond à l’amour-propre, à la confiance de soi.
Il en découle quatre styles de management : directif, persuasif, participatif et adaptatif. Un bon manager
doit pouvoir adapter son style de management à chaque situation et au degré de maturité de son
interlocuteur à l’instant « t ».

II LES FACTEURS D’INFLUENCE DU STYLE DE

DIRECTION

2 Management des entreprises

La nature de l’entreprise conditionne le type de management

Le management pratiqué dans une entreprise dépend de plusieurs facteurs et en particulier de la nature et des
caractéristiques de l’organisation de l’entreprise.

Dans la plupart des organisations privées à but lucratif, le style de direction est fortement marqué par
l’impératif de réalisation de profits, alors que le management des entreprises publiques peut prendre en
compte d’autres objectifs (servir l’intérêt général, assurer une mission de service public…).

Le style de management pratiqué dans les entreprises dépendant du secteur de l’économie sociale
(coopératives, mutuelles…) est, quant à lui, souvent marqué par leur histoire et leur finalité.

Plusieurs caractéristiques de l’entreprise peuvent avoir une influence directe sur le style de management des
dirigeants :

La structure de
l’équipe
dirigeante :
entreprise
familiale,
entreprise
managériale

La structure
La taille de d’organisation :
l’organisation : Style de entreprise très
PME, grande management hiérarchisée ou
entreprise… non, centralisée ou
décentralisée

Le secteur
d’activité de
l’organisation :
grande industrie,
services,
transport…

Existe-t-il un style de management propre aux entreprises familiales ?

Dans une première approche simplifiée, une entreprise familiale est une entreprise dont le capital est
majoritairement détenu par une même famille et, normalement, pour au moins deux générations. On parle
également d'entreprise patrimoniale. (Mais cette définition ne fait pas l’unanimité, certains auteurs

Chapitre 6 – Les styles de direction 3

préférant se référer au critère du contrôle plus qu’à celui de la propriété (voir sur ce sujet l’étude de José
Allouche et Bruno Amman : http://ass.nordnet.fr/adreg/allouche-amman3/pdf.)
Le management des entreprises familiales comporte souvent certaines spécificités qui découlent de
l’histoire de l’entreprise et de la répartition des pouvoirs. L’action des dirigeants s’inscrit sur le long terme,
les processus de décision sont plus rapides (la communication entre les décideurs, membres d’une même
famille, s’avère plus aisée que dans les autres entreprises), les décisions majeures sont moins conditionnées
par les aléas des marchés financiers, etc.
Mais surtout, les entreprises familiales bénéficient d’un microclimat humain. Le personnel est souvent plus
motivé car il est porté par un sentiment communautaire. Et il soutient les dirigeants, dotés d’une forte
légitimité, qui de leur côté s’efforcent d’éviter tout licenciement.
De plus, les dirigeants sont également actionnaires. Ce regroupement de la propriété et de la direction
donne un sens au travail de chacun et légitime les orientations retenues par les dirigeants.
Enfin, les entreprises familiales développent souvent un management paternaliste et mettent en avant
certaines valeurs éthiques qu’ils s’efforcent de pérenniser au cours du temps.

La spécificité du management des très petites entreprises

Dans les très petites entreprises (TPE), l’entrepreneur obéit à une logique personnelle : il prend des risques,
engage une mise de fonds, dirige pour son propre compte et prend seul les initiatives. Le management de la
TPE est donc réellement spécifique.
Le champ d’action de la TPE se limite souvent à l’horizon spatial et temporel des dirigeants : nombre
d’entre eux ne cherchent pas à mettre en œuvre des stratégies à long terme orientées, par exemple, vers une
croissance de leur entreprise.
Le style de direction pratiqué dans les TPE s’avère donc très différent de celui mis en œuvre dans les
grandes entreprises : à partir d’une certaine dimension, les processus de décision sont en effet beaucoup plus
collectifs et formalisés, même si la personnalité des dirigeants conditionne souvent, in fine, les grandes
décisions stratégiques.
Quelles sont les principales qualités que doit avoir un dirigeant de PME ?
Il est difficile voire impossible de tracer un « portrait-robot » du dirigeant performant d’une PME.
Néanmoins, on peut repérer un certain nombre de qualités récurrentes chez la plupart des dirigeants de
PME :
- capacité à définir un projet cohérent d’évolution de l’entreprise,
- capacité à faire adhérer à ce projet les acteurs de l’organisation (salariés) et les partenaires
extérieurs (banques…), ce qui suppose notamment des qualités de communication et de
« leadership ».
- On évoque également la polyvalence du dirigeant de PME,
- sa capacité à s’entourer de collaborateurs efficaces, ou encore
- sa capacité à prendre les bonnes décisions même s’il ne dispose pas toujours des informations
nécessaires.

Un bon dirigeant de PME doit, dans tous les cas, intégrer certaines caractéristiques propres au
management des PME :

– la prise de décision est moins collective et repose sur des informations très incomplètes ;

4 Management des entreprises

– les dirigeants de PME sont beaucoup plus polyvalents et interviennent plus volontiers dans les décisions
opérationnelles ;

– le management des PME ne repose pas toujours sur des orientations stratégiques clairement définies ;

– le dirigeant d’une PME développe fréquemment une logique d’action personnelle et s’« approprie » son
entreprise : certaines décisions peuvent s’expliquer par des logiques de convenance personnelle, peu
rationnelles au regard des intérêts de l’organisation.

La personnalité des dirigeants

La direction d’une entreprise, d’un établissement ou d’un service est souvent symbolisée par un homme ou
une femme qui imprime de son empreinte personnelle le fonctionnement de l’organisation.
Les dirigeants ont tous des qualités relationnelles, des comportements, une origine sociologique ou une
formation différente qui conditionnent le style de management mis en œuvre.
Si les trois axes majeurs de l’action dirigeante (finalisation, animation, contrôle) sont toujours présents, le
style de direction peut ainsi varier fortement d’une organisation à l’autre. Il est dès lors possible de comparer
les organisations en fonction de certaines caractéristiques comportementales de leurs dirigeants.

Les autres facteurs d’influence

On observe que le style de direction pratiqué dépend souvent des finalités et valeurs définies par les
créateurs et/ou dirigeants de l’entreprise. Il existe d’autre part une forte corrélation entre le style de direction
mis en œuvre et la culture de l’entreprise. La mobilisation plus ou moins forte des salariés, leur degré
d’organisation ou leur savoir-faire spécifique peuvent également influencer le style de direction.

Chapitre 6 – Les styles de direction 5