tule sobre contexte profesional, asta lectura proporciona nuevas y paderosas ideas. La cuarta lectura, extractada originalmente del libro The Structuring of Or- ganizations, de Mintzberg, explora con amplitud el diseiio de las estructuras org nizacionales, incluyendo sus sistemas formales. Son dos sus propésitos: primero, delinear las dimensiones basicas u organizaciones basicas, y despues combinarlas para identificar diversos tipos de organizaciones llamadas “configuraciones”. Las dimensiones que se consideran ineluyen los mecanismos utilizados para coordina al trabajo en las organizaciones, los parametros a considerar en el disefio de las estructuras y los factores situacionales que influyen en la seleccién de los paréme- tros de disefio, Esta lectura comprende también un novedoso organigrama que, en lugar del consabido cuadro o el flujo del proceso cibernético, recurre a una combi- nacién visual de las partes criticas de la organizacién. Asi pues, la lectura agrupa todas estas dimensiones en un conjunto de configuraciones, las que, de manera ‘general, se abordan en este capitulo para ser retomadas con mas detalle en capitu- Jos subsecuentes. De hecho, la seleccicn de les capitules sobre el contexto —em- presatial, maduro, diversificado, profecional e innovador (dejando a un lado el wil- timo sobre el cambio estratégica)— realmente se hasaron en cinca de estas cate~ gorias, de tal manera que la conclusion de este articulo sirve para introducir al lec- tora la seccién 3, ‘Algunos de los casos para estudio que se presentan permitirén a los lectores indagat las ramniticaciones especificas de estos conceptos. Los casos de compafiias como Folarold, Ford: Equipo Tauro, Royal Bank of Canada, PRA&D, General Mills, Zayte y Exxon Wd ls principivs y vonttoversias que generan estos articulos sobre estructuracién orgenizacional. Sin embargo, ‘muchos de los casos para estudio que se presentan en otras secciones permiten de- sarrollar asimismo contenidos ttiles y complementarios sobre las interfases de la otganizacion, la estructura y la estrategia, 345 ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS * EL ESQUEMA DE LOS 7 CIRCULOS* POR ROBERT H. WATERMAN IR, THOMAS J. PETERS ¥ JULIEN R. PHILLIPS El pintor y surrealista Belga, Kené Magritte, realizo una serie de cuadros a la que intitulo Ceci n'est pas une pipe: Esta no es una pipa. La pintura del objeto no es la cosa. De la misma manera, la estructura no es una organizacién. Todos lo sabe~ mos, pero como si no lo supiéramos cuando reorganizamos, lo que hacemos es reesimictnrar. Fn teoria, todos los administradores y consnltores saben qe un pro~ ceso de organizacién implica mucho més que lo que una grafica con sus cuadritos, lineas punteadas, descripciones de puestos y matrices pudieran ilustrar. Sin em- bargo, a menudo nos comportamos como si no lo supigramos; si deseamos un cambio modificamos la estructura. ‘Aun cuando la estructura es importante, tenemos 1a conviccion de que un. gambig productive en una organizacion va mas alld de la estructura. No es tan senecillo como Ia inferaccion cnire Ia cstrategia y Ta estructura, si bien la estrategia es demasiado erities. Insistimos en que un cambio organizacional efectivo es en + Puiadoerignlmente como "Srce i Not Organization” en Business Horizons unio 1980), Copia © 1980 para Foundation forthe Schon of Basis asians Univeral soe Srehoe eztv Reiners con sp Bhvecyeonel pea dlr346 ORGANIZACION FIGURA1 LUnnuevo concepto de ‘organisacion realidad la relacién entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, habilidades, el personal y lo que nosotros Ilamamos las metas superiores. (La forma de ordenar es intencional: sirve como un apoyo a la memoria.) ‘Nuestra idea central es que la efectividad de una organizaclon depende de la interaccisn de varius y distintos factores— ciertamente algunos wv muy obvios y ‘otros poco analizados. Nuestro ecquema referencial para el cambio organizacio nal, ilustrado de manera grafica en la figura 1, establece ciertas ideas importantes: Primero esta Ia idea de la multiplicidad de factores que influyen en Ia habili- dad de una organizacién para cambiat y su propio modo de cambiar. ; Por {qué sdlo prestar atencion a uno o dos de estos elementos e ignorar los otros? Cuando menos, ademés de la estructura y Ia estrategia existen otros 5 ele- ‘mentos identificables. En cierto modo, la division es un tanto arbitratia, pero pposee el métito de reconocer la complejidad identificada a través de la in- vvestigacién, para después segmentarla en partes manejables. ‘© Segundo, el diagrama tiene como objeto transmitir la nocién de interconec- tabilidad de kes vatiables, la idea se sustenta en que es dificil, quizés imposi- ble, lograr avances significatives en un érea sin que, a un tiempo, 2e avance cen las demés. Las nociones sobre los eambios organizacionales que ignoran los miitiples aspectos de su interconectabilidad, son peligrosas. # La revista Fornine, on [un] artioulo sobre estratagia,caments que quiza ac- cienda a un 90% la proporcién de las estrategias que. habiendo sido planea- das en forma cuidadosa, no funcionan. Si esto es asi, nuestra sospecha es «que el fracaso se debe a una falla en la ejecucién, provocada por una falta de atencién a los otros circulos. De la misma manera que un cuello de botella en los aspectos logisticos puede impedir una estrategia militar, unos sistemas ‘0.un personal inadecuados pueden provocar que los mejores planes se trans formen en tigres de papel frente a competidores aguerridos. N4* Poruiltimo, la forma del diagrama es significativa. No tiene punto de partida, como tampoco ninguna Jerarquia implica. A prion, no es obvio cual de los siete factores seré la fuerza impulsora, en un momento dado, en el cambio de una organizacién. En algunos casos la variable critica puede ser Ia estra- tegia, en otros los sistemas, ola estructura Para comprender mejor este modelo de cambio organizacional, veamos cada uno de sus elementos, comenzando —como en la mayorfa de las discusiones sobre of- ganizacin— con la estructura. ;Cémo sera la nueva organizacién de los afios 1980s? Si la tendencia en el pasado fue la descentralizacion, cusl sera la siguien- te? :Bs la matriz organizacional? {Como sera el “Hijo de la Matriz”? Nuestra res- puesta es que todas estas preguntas carecen de sentido. El problema central en cuanto @ la cstructuracion hoy en dia, no es aquel en. el que la mayoria de los disenadores organizacionales pierden su tiempo —esto ccémo dividir las tareas. Mejor apuntar, que es un asunto de énfasis y cootdina- cién— cémo lograr que todo funcione bien. El desafio implica, no tanto pretender la comprensién de todas las dimensiones posibles de las estructuras organizacio- nales, sino desarrollar la habilidad para centrarse en aquellas dimensiones que, en determinados momentos, resultan importantes para la evolucion de la organiza fon ¥ por tanto, estar listos para reenfocatlas en el momento en que surja un cam- Viv en las dimensiones cruciales. 347 ‘ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS ESTRUCTURA ESTRATEGIA {Sila estructura no es suficiente, qué lo es? Es obvio, rasta Ia estrategia. Fue Al- fred Chandler (1962) quien seiialo primero que la estructura sigue a la estrategia, dicho con més precision, que una éstrategia de diversidad obliga a una estructura descentralizada. A lo largo de la década anterior, el mundo corporativo ha puesto cuidadosa atencién a la interaccién entre la estrategia y la estructura. Ciertamente, tener ideas claras sobre la estrategia hace que el disetio estructural sea més racio- nal Tntendemos por “estrategia”, todas aquellas acciones que son planeadas por ‘una compaiia en respuesta a, o como anticipacién, a loc cambios en su medi hiente extemo, sus consumidores, sus competidores. La estrategia representa la manera en que una compafifa busca mejorar su posicién frente a la competencia— quizas mediante bajos costos de produccion o distribucién, tal vez proporcionan do un mayor valor al consumidor, o logrando un dominio sobre las ventas y servi cios. Es, 0 deberia set Ja manera de una organizacion de decir: “Asi es como no- sotros generaremos un valor original”. ‘Una vez que la compania hu seleccionado el camino del éxito competitive, cs obvio que la estrategia sc torna central cn muchas de las situaciones de nego- cioe— on particular en las inductrias altamente competitivas, donde el juego ee ganar o petder porciones de! mercado. No obstante, “la estructura sigue a la estra- tegia” es, sin duda alguna, la base de la sabiduria organizacional. Existen numero- sos ejemplos de grandes y prestigiosas compaiiias alrededor del mundo que estan- do repletas de estrategias no logran llevar a cabo ninguna. No hay nada, 0 casi nada erroneo en cuanto a sus estructuras: las causas de su falta de habilidad ejecu- tiva recaen en otras dimensiones de nuestro esquema, Cuando hacemos referencia348 ‘ORGANIZACION LOS SISTEMAS ELESTILO a organizaciones del sector piiblico o a las no lucrativas, encontramos que el sig- nificado general de “estrategia” es sutil— aunque el problema de la efectividad organizacional aparece mis grande que nunca. Es evidente, entonces, que la estrategia es uta vatiable etitica para el disei organizaclonal, 7 mucho ais crtica eo nla pricticn, Por sistemas entendemos todos los procedimientos formales e informales que ha- cen que la organizacién funcione dia a dia y afio con afio: sistema de presupuestos de inversiones de capital, sistema de capacitacién, procedimientos contables para los costos, sistemas presupuestales. Si en nuestro modelo existe alguna variable que amenace dominar a las otras variables, ésta puede ser la de los sistemas. Si se quiere comprender cémo una onganizacién logra en realidad (0 no) sus objetivos, zo hay mas que observar sus sistemas. Si se quiere cambiar una organizacién sin implementar una reestructuracion resquebrajadora, hay que intentar cambiar sus sistemas. Tina de las grandes compafias fabricantes de bienes de consumo hace poco intentaba generar una estrategia general corporativa. La teoria de pottafolio de li- bro de texto parecia ser aplicable: encuentre una buena manera de segmentar el ne- gocio, decida para cual de los segmentos en el portafolio total de negocios son mas atractivos e invietta mayormente en ellos. La unica trampa: no se previo ninguna Informacion conflable de los costes por segmento. El sistema de informacion ad- ministrativa de la compaiia no era adecuado para apoyar la segmenta [Uno] de los apectos que intrigan acerca de loc sistema ec Ia manersi en que reflejan el estado de una organizacidn. Camo ejemplo, tomamos tina compa- fifa que aqui llamaremos Portezuelas Internacionales. Durante afios. la administra- cin ha estado hablando de la necesidad de orientarse més hacia el mercado, Poco tiempo, sin embargo, se ha dedicado a la planeacién de reuniones sobre clientes, mercadotecnia, analisis de metcado y demas temas relacionados con la otienta- cign hacia el mercado. En otras palabras, uno de sus sistemas claves permanece ‘muy orientado hacia el interior de la compania. No importa cusintos cambios se re~ alicen en la estructura y en a estrategia, sin un cambio en ese sistema clave, la ‘meta de orientarse mas hacia el mercado seguira siendo inalcanzable sin importar qué tanto cambio se lleve a cabo en estructura y estrategia.. Para muchos administradores de negocios la palabra “sistemas” posee una connotacién aburrida, de ajetteo y de administracién intermedia. No obstante, re~ sulta sorptendente ver cémo los cambios en los sistemas pueden reforzar tan po- derosamente la efectividad organizacional— sin los colaterales efectos tesquebta- Jadores que tana menudo resultan al parchar la estructura Ee corprendente la frecuencia con que loc eccritores, al caracterizar una adminis- fracién corporativa ante la prensa, recurren a la palabra “estilo”... El problema ue tenemos con el estilo no consiste en reconocer st importancia, més tecaleatla tanto. Las personalidades no cambian, o al menos es lo que la sabiduria popular sostiene. Creemos que es importante distinguir entre la personalidad basica de un equipo de alta direccion y la manera en que ese equipo se enfrenta a la organiza~cin. Las orgonizaciones suclen escuchar lo que los administradores dicen, pero sélo ereen en lo que hacen. No son las palabras, sino loe patrones de accién lor que son decisivos. Por tanto, el poder del estilo es, en esencia, manejable. Uno de los elementos del estilo de un administrador es de qué manera opta por distribuir su tiempo. Como lo seiala Henry Mintzberg, los administradores no pasan su tiempo en las sesiones de planeacién detallada, ni organizando, ni moti- vando 0 controlando las modalidades de la teorta administrativa clasica. Sus dias son un desorden— o asi parece. Existe una infinidad de cosas a las que los admi- nistradores deben dedicar su atencin. Ningin alto ejecutivo atiende todas las de- mandas de su tiempo; Ia mediana de tiempo dedicado a cualquier aspecto es de rmueve minutos. Qué puede un alto directivo hacer en nueve minutos? En realidad, mucho. Puede comentar lo que trae en mente, reforzar un mensaje, encauzar el pensa- iento de la gente hacia una direccién determinada. Su habilidad para manejar su tiempo sin remedio fragmentado, constituye, de hecho, una palanca de cambio in- mensamente poderosa. Otro aspecto del estilo es el comportamiento simbelico. Las compafias con ‘mis éxito en Ia busqueda de depésitos minerales, cuentan por tradieién con un consejo enya mayoria de miembros conace Ios diferentes aspectos de Ia explora- cidn, © han encabezado departamentos de exploracién. Su consistencia en el fi- nanciamiento de las actividades de exploracién es caracteristica, es decir, afio con aio sus patrones de gastos son menos volatiles. Sus objetivos de exploracién son ppocos y mas consistentes. Sus actividades exploratorias tradicionalmente son re- portadas al nivel mas alto de la organizacion. ¥ de hecho sus razones para explo- rar han sido también por tadiciou mejor articulads. El personal (en el sentido de la gente, no en cuanto a linea/personal) con frecuen- cia esta amenazado de una 0 dos maneras. En el extremo radical del espectto se habla de sistemas de evaluacién, escalafones de sueldos, programas de capa tacién formal y similares. En el moderado, se habla de moral, de actitudes, moti- vacién y comportamiento. Tustificadamente y con frecuencia, la alta administracidn se desconecta de ambos enfoques. El primero resulta demasiado trivial para su consideracién inme- diata (“dejénselo al departamento de personal”), el segundo demasiado intratable (Co queremos gente rara corriendo por todos lados y alborotando a todo mundo con sus encuestas sobre actitudes”) Nuestra predileccion consiste en ampliar y redefinir la naturaleza del aspec- to humano. ;Qué hacen las companias de alto desempefio para promover el pro- ceso de desarrollo de sus gerentes? {Por ejemplo, cémo forman los valores bisi- cos de ous cuadros adminictrativos? Nuestra tiniea razén para formular estas Preguntas es sencillamente que ninguna diceuicidn ceria eohne arganizacién puede ignorar estos aspectos (aunque muchos lo hacen). Nuestra razin para enmarcar- las dentro del desarrollo de los administradores se basa en nuestra observacién de que las compaiiias con el mis alto desempefio ponen una extraordinaria aten- cin en el manejo de lo que podria Ilamarse el proceso de socializacién en sus companias. Esto se aplica en especial a la manera en que introducen a loz ele- ‘mentos jévenes en la corriente de sus organizaciones y a la tantra en que mane~ Jan sus carreras durante su desarrollo para quc a ou vez se conviertan en adminis. ‘adores del mafiana. .. 349 “RDMINISTRACION DE LAESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS EL PERSONAL350 ORGANIZACION LAS HABILIDADES Una manera de canalizar la dimensién del “personal” de nuestro esquema 7-5 —no sélo hacia algo mas ameno y digno de cor controlado en términoe pricticos por un administrador ejecutivo— es considerar al personal como una fuente de re- cursos que deben ser nutridos, desartollados, protegidos y ubicados debidamente. Con frecuencia se dice “logra una buena estructura y la gente se adaptari de manera automstica”, o “no expongas la organizacién “éptima’ a consideraciones de la gente”. Y al otto extremo del espectro con aire grave se nos advierte “la gen- te adecuada hace que cualquier organizacion funcione bien”. Ninguna de estas vi- siones es correcta, La gente cuenta, pero el personal es sélo una de nuestras siete variables. Incluimos la nocién de habilidades por una razén bastante prictica: nos permite captar los atributos particulares de una compaiia como ningiin otro concepto lo- ‘gta hacerlo. La descripcién estratégica tipica de una organizacién cubre, pot ejemplo, los mercados con sus posibilidades de ser penetrados, o los tipos de pro- ductos para su venta, ;Pero, como caracterizamos la mayoria de nosotros a las, companias? No por sus estrategias o sus estructuras. Tendemos a caracterizarlas, por lo que mejor saben hacer. Hablamos de la orientacion de IBM hacia el merea- do, de eus prodigioac capacidadec de corvicio al concumidor, o de ou gran poder pata ahsother el mercado. Hablamos de las proezas en investigacidn de la Dn Pont, de la capacidad en el manejo de productos de la Procter & Gamble, de los controles financieros de ITT, de la calidad e innovacion de Hewlett-Packard y del proyecto administrativo de Texas Instruments. Son precisamente estos atributos 0 capacidades extraordinarias a lo que nosotros llamamos habilidades. {Por qué es importante esta distincién? porque observamos constantemente que las organizaciones que enfrentan grandes discontinuidades en las condiciones, de los negocios requieren algo mae que un cimple cambio de enfoque estratégico. Con frecuencia necesitan incorporar una capacidad nueva, es decir, una nueva ha- bilidad. . . Esta necesidad de capacidades extraotdinarias, a no ser que sean men- cionadas en forma explicita , por lo general se pierden cuando la compania “ataca tun nuevo mercado” (cambio de estrategia) 0 “descentraliza para dar autonomia a los.administradores” (cambio de estructura). ‘Ademés, con frecuencia resulta util etiquetar las habilidades actuales, ya que la adicion de una nueva habilidad se lleva a caby solo despues de haberse destiat= tclado Ia anterior. La adopcién de un nuevo “impulso mereadotéenico adaptable y Flexible”, puede ser posible slo si algunos incrementos son aceptados en determi- nados costos de distribucién o metcadotecnia. El desmantelamiento de los atribu- tos especificos de la “mentalidad de fabricacién” anterior (o sea, una habilidad que quizis fue importante en el pasado) puede ser Ia tinica manera de asegurar el éxito de un programa importante de cambio. Es posible que el problema mas difi- cil al intentar organizar una compafita sea eltminar habilidades anteriores —junto con sus respectlvos sistemas de apoyo, estructuras y demas— para asi asegurar {gue nuevas ¢ importantes habilidades se attaigen y ctezean, LAS METAS SUPERIORES. La palabra “cuperior” literalmente significa algo “del orden més alto”, Por metas superiores entenderemos conceptos que sirven de guia— un canjunta de valores yaspiraciones. no siempre escritos. que van mas alla de la declaracién convencional de los objetivos corporativos. Las metas superiores constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla tn negocio. Son sus valores principales y atin mas. Son las no- clones generales de la direcelon futura que el equipo directivo desea infundir a través de la organicacion. Representan la manera en la que el equipo desea expre- satsc para dejar una huella propia. Entre los ejemplos de metas superiores esta el objetivo del “servicio universal” de Theodore Vail, que tanto ha dominado a la compaiiia AT&T; el poderoso impulso del “servicio al cliente” que guia la merca- dotecnia de IBM. . En cierto modo, las metas supetiotes son como los postulados bisicos de un sistema matemitico. Son los puntos de pattida sobre los cuales el sistema es logi- camente construtdo, atin cuando en si no derivados en forma logica. La maxima prueba de su valor no es su logica, sino la utilidad que resulta, Todos parecen co- nocer la importancia de las metas superiores. El impulso para lograrlas mantiene a 1a organizacién unida; proporcionan estabilidad en lo que de otro modo seria una dindmica organizacional muy eambiante. A diferencia de los otros seis cfrculos, el de las metas superiores no parece estar presente en todas, ni siquiera en gran parte de las otganizaciones. No obstan- te, estas metas son evidentes en la mayorfa de los casos de compaiiias sobresalien- tes. Fara que sean comunicadas con facilidad, las metas superiores deben ser sustintas. Put laulu, sou eapresalas con unt alto grado de abstraccisn y pueden te ner poco centido para loa extrafios que no conocen a fondo la organizacisn. Por el contrario, para sus miembros estas metas son rieas en significado. Las metas su- petiores de una organizacién, estando bien articuladas, transmiten significados a las personas, y transmitir significados es una de las principales funciones del lide- razgo. 351 ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS CONCLUSION Rapidamente hemos recortido las variables de nuestro esquema y la pregunta aho- aes, ,Qué deberia haber obtenido el lector de este ejercicio? Iniciamos con la premisa de que las soluciones a los espinosos problemas otganizacionales de hoy en dia, que invocan sdlo Ia estructura —o la estrategia y la estructura— rara vez son adecuadas. Lo inadecuado se debe en parte a la falta de habilidad de ese modelo de solo dos variables para explicar por qué las organi- zaciones son tan lentas para adaptarse al cambio. Por lo genetal, las tazones re- caen cobre el reto de las variable: los sistemas que ineorporan suposiciones ob- soletas, el estilo administrative que resulta contratio a la estrategia establecida, la catencia de metas superiores que vinculen la organizacién a partir de un propésito comtin, el rechazo a tratar de forma concreta “Ios problemas humanos” y las opor- tunidades. ‘Aun el uso mas elemental de nuestro esquema, como una simple lista de ve- rifieacion, nos lleva a un nuevo terreno en nuestro estuerzo por comprender como ‘operan en realidad las organizaciones, o a disenar un programa de cambio en ver- dad sélido y amplic. En el menor de los casos, nos propotciona Una inayor plo~ fundidad en la acumulacién de nuestras experiencias. Mis importante atin, sngiere Ia sabiduria de tomar en serio las variables or- ganizacionales que hasta ahora han sido consideradas como ficiles, informales, 0 bien por debajo del alcance de los intereses de la alta administracion. Creemos352 ORGANIZACION * LA ESTRATEGIA Y LA PLANEACION ORGANIZACIONAL* | POR Jay R, GALBRAITH que el estilo, los sistemas, las habilidades y las metas superiores pueden ser obser- vados y aun medidos de manera directa, Sdlo si se toman en serio. Pensamos que sas variables son, a la hora de orquestar cambios mayores, al menos tan impor- tantes como la estrategia y Ia estructura: sin duda alguna con casi indispensables para lograr lox cambios necesarios y deseahles. Tn cambio en tas sistemas, 1n programa general de capacitacién para el personal o la generacién de un nuevo entusiasmo a todos los niveles, en relacién a una meta superior, son cosas que pueden Ilevarse varios atios. Los cambios, superficiales, de estrategia o de estruc- tura, pueden ocurrir con mas rapidez. Sin embargo, el ritmo de un cambio real de- pende de las variables de los siete circulos que conforman nuestro esquema. La riqueza y complejidad de este esquema la constituye el hecho de que nos obliga a concentramos en Ins interrelaciones y adecuaciones de las variables. La energia que se requiere para redirigir una institucién en realidad se hace evidente cuando todas las variables del modelo son alineadas. Uno de nuestros asociados visualiza nuestro diagrama como un conjunto de brijulas; “cuando las siete aguias apuntan en la misma direccién”, nos comenta, “tiene ante usted una comps ‘ganizada™ . «En los tltimos veinte afios ha habido un enorme progreso en cuanto a conoci ‘mientos que fundamentan la planeacién organizacional. Tal vez, las investigacio- nes modemas sobre estructuras corporativas se hayan iniciado con Strategy and Structure, de Chandler. Las investigaciones subsecuentes se centraron mas alld de sélo en la estructura, en la expansién de los atributos organizacionales. He utiliza- do el modelo de la figura 1 para indicar que una organizacion consiste de estructu- 1a, de procesos que atraviesan las lineas estructurales, como son los presupuestos, Ia plancacién, los equipos de trabajo, y otros sistemas de recompensa, como pro- mociones y compensaciones y, por iltimo, las pricticas humanas, como seleccién y desarrollo de personal (Gaibraith, 1977). La tendencia latente es hacia la expan- sign de otros atributos similares a los del esquema de los 7 Circulos (Waterman, 1980) asi como hacia otros mas “suaves” como el de la cultura Estos modelos intentan transmitir las mismas ideas. Primera, que la organi- zacién es justamente mas que una estructura. Y segunda, que todos los elementos deben “adecuarse” pata estar en “armonia” entre ellos. Una organizacion efectiva es aquella que logra hacer de su estructura, sus practicas administrativas, sus re- ‘eompensas y su personal, un solo paquete que, a'su vez, se adapte a su estrategia, Sin embargo, las estrategias eambian y por eonziguiente la organizacién tiene que ‘cambiar por igual Las investigaciones de los tiltimos afios estén proporcionando evidencias de cue las organizaciones y las estrategias estn hermanadas. Algunas estrategias te- sultan més exitosas que otras. Una de las explicaciones es de naturaleza otganiza- cional. Otra evidencia es que, en el caso de todas las estrategias, las compafias con mas alto desemperio son aquellas que han logrado adecuar su estrategia y su organizacion. 1 Puiads originate Hama Resource Manager (rimavara vera 183), Copyright © 183 ek Wiley Sone INC Reimpreso con reson nflorndn po ain Wiley & Sone, INC