Document

T.C.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2474

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1445
SPOR TESİS İŞLETMESİ VE

SAHA MALZEME BİLGİSİ
Yazarlar
Doç.Dr. Hakan KATIRCI (Ünite 1, 2)
Dr.Öğr.Üyesi Veli Onur ÇELİK (Ünite 3)
Prof.Dr. Mehpare TOKAY ARGAN (Ünite 4, 5)
Prof.Dr. Güven SEVİL (Ünite 6)
Öğr.GörDr. Tuba SEVİL (Ünite 7)
Öğr.Gör. Erhan DOĞAN (Ünite 8)
Editör
Doç.Dr. Hakan KATIRCI
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2012 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
Öğretim Tasarımcıları
Dr.Öğr.Üyesi Seçil Banar
Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan
Grafik Tasarım Yönetmenleri

Prof. Tevfik Fikret Uçar
Doç.Dr. Nilgün Salur
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Kapak Düzeni
Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan
Grafiker
Gülşah Karabulut
Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Kitap Hazırlama Grubu
Spor Tesis İşletmesi ve Saha Malzeme Bilgisi
E-ISBN
978-975-06-2803-0
Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Ağustos 2018
2718-0-0-0-1809-V02
İçindekiler iii
İçindekiler
Önsöz .................................................................................................................. ix
Spor Tesis İşletmesi Kavramı......................................................... 2 1. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 3
SPOR TESİSİ KAVRAMI ............................................................................................ 3
SPOR TESİSLERİNİN SINIFLANDIRILMASI ....................................................... 5
SPOR TESİS İŞLETMESİ KAVRAMI ....................................................................... 9
SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ ...................................... 10
SPOR TESİS YÖNETİCİSİ ......................................................................................... 13
SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN AMAÇLARI ....................................................... 16
SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN ÖZELLİKLERİ ................................................... 17
Özet ................................................................................................................................ 18
Kendimizi Sınayalım .................................................................................................... 19
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ......................................................................... 20
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................. 20
Yararlanılan Kaynaklar ................................................................................................ 21
Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluşu............................................... 22 2. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 23
SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN KURULUŞ NEDENLERİ ................................. 23
SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN KURULUŞ AŞAMALARI ................................ 24
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE KURULUŞ YERİNİN BELİRLENMESİ ........ 27
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE KURULUŞ YERİNİ ETKİLEYEN
FAKTÖRLER ................................................................................................................ 29
SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN FAALİYETE GEÇMESİ .................................... 30
İŞ PLANI VE İŞ PLANI HAZIRLAMA .................................................................... 32
Özet ................................................................................................................................ 36
Spor Tesis İşletmeciliğinde Yönetim ve Organizasyon............... 40 3. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 41
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE YÖNETİM SÜRECİ ......................................... 41
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE PLANLAMA ..................................................... 43
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE ORGANİZASYON .......................................... 46
SPOR TESİSLERİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ............................... 48
Spor Tesislerinde İş Alanları ....................................................................................... 49
Spor Tesislerinde İşe Alım Süreci ............................................................................... 49
Spor Tesislerinde Performans Değerleme ................................................................ 50
Spor Tesislerinde İnsan Kaynakları Eğitimi .............................................................. 50
İşbaşı Eğitim Yöntemleri ............................................................................................ 50
Yönetici Gözetiminde Eğitim ..................................................................................... 51
Yetki Göçerimi Yoluyla Eğitim ................................................................................... 51
Monitör Aracılığıyla Eğitim ........................................................................................ 52
Staj Yoluyla Eğitim ....................................................................................................... 52
iv İçindekiler
İş Değiştirme (Rotasyon) Yoluyla Eğitim .................................................................. 53

Komiteler Aracılığıyla Eğitim ..................................................................................... 53
İşe Alıştırma (Oryantasyon) Eğitimi ......................................................................... 53
İş Dışı Eğitim Yöntemleri ............................................................................................ 54
Anlatma ........................................................................................................................ 55
Tartışmalı Konferanslar ............................................................................................... 55
Seminerler ..................................................................................................................... 55
Kurslar .......................................................................................................................... 55
Gezi – Gözlem .............................................................................................................. 56
T Grup Yöntemi (Duyarlık Yöntemi) ........................................................................ 56
Örnek Olay Yöntemi .................................................................................................... 56
Rol Oynama Yöntemi .................................................................................................. 57
İşletme Oyunu Yöntemi ............................................................................................... 57
Beklenen Sorunlar Yöntemi ........................................................................................ 58
Görsel - İşitsel Eğitim Yöntemleri .............................................................................. 58
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE YÖNELTME ...................................................... 58
X-Y Yaklaşımı .............................................................................................................. 59
Reddin’in Z Kuramı ..................................................................................................... 59
İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi ....................................................................................... 60
Herzberg’in Çift Faktör Kuramı ................................................................................. 60
İki Modelin Karşılaştırılması ...................................................................................... 61
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE KOORDİNASYON ........................................... 61
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE DENETLEME ................................................... 62
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE FAALİYET ALANLARI VE GÖREVLER ..... 63
Özet ................................................................................................................................ 67
4. ÜNİTE Spor Tesis İşletmelerinde Pazarlama ve Satış.............................. 72

GİRİŞ ............................................................................................................................. 73
SPOR PAZARLAMASI VE ÖZELLİKLERİ ............................................................. 73
Spor Pazarlaması Kavramı .......................................................................................... 73
Spor Pazarlamasını Farklı Kılan Genel Özellikler ................................................... 77
Soyutluk ve Telafi Edilemezlik ............................................................................. 77
Sübjektiflik .............................................................................................................. 77
Sonuçların Bilinmezliği ......................................................................................... 78
Dayanıksızlık .......................................................................................................... 78
Taraftarlık ................................................................................................................ 78
Odak ve Kontrol Alanı .......................................................................................... 79
Spor Pazarlamasını Farklı Kılan Pazarlama Karması Özellikleri ........................... 80
Ürün ......................................................................................................................... 80
Fiyat ......................................................................................................................... 81
Dağıtım ................................................................................................................... 82
Tutundurma ........................................................................................................... 82
İçindekiler v
İnsan ........................................................................................................................ 83
Fiziksel Kanıt ......................................................................................................... 83
Süreç ........................................................................................................................ 83
SPOR PAZARLAMASI VE ÖZELLİKLERİ ............................................................. 84
KİŞİSEL SATIŞ ............................................................................................................ 85
Satış Gücü Yönetimi .................................................................................................... 85
Tedarik ve Seçim ................................................................................................... 85
Eğitim ..................................................................................................................... 86
Teşvik ve Ücretlendirme ....................................................................................... 86
Örgütleme .............................................................................................................. 86
Gözetim .................................................................................................................. 86
Performans Değerlendirme ................................................................................. 86
Kişisel Satış Süreci ................................................................................................. 87
Satış Öncesi Hazırlık ............................................................................................. 87
Müşteri ile Temas Kurma ..................................................................................... 87
Sunum ve Karşılıklı Görüşme ............................................................................. 88
Müşteri İtirazlarını Ele Alma ............................................................................... 88
Satışı Tamamlama ................................................................................................. 88
Satış Sonrası İlişkilerin Sürdürülmesi ................................................................ 88
TESİS PAZARLAMA ................................................................................................... 89
Yeni Tesislerin Pazarlanması ....................................................................................... 89
Etkinlikleri Çekme ................................................................................................. 89
Kiracıları Çekme .................................................................................................... 89
İlişki Geliştirme ...................................................................................................... 90
SPOR TESİSLERİNDE SATIŞ ................................................................................... 90
Bilet ............................................................................................................................... 90
Ticari Haklar ................................................................................................................ 91
İsim Hakkı .............................................................................................................. 91
Reklam .................................................................................................................... 91
Kullanma Hakkı .................................................................................................... 92
SPOR TESİSLERİYLE İLGİLİ BOYUTLAR VE İMAJ ........................................... 92
Spor Tesisleriyle İlgili Boyutlar ................................................................................... 92
Ulaşılabilirlik ......................................................................................................... 92
Park Yeri ................................................................................................................. 92
Çevreleyen Alan .................................................................................................... 93
Coğrafik Yer ........................................................................................................... 93
Yerleşim Planı ........................................................................................................ 93
Spor Tesislerinde İmaj ................................................................................................ 94
Görünüm ................................................................................................................ 94
Olanaklar ................................................................................................................ 94
Personel .................................................................................................................. 94
Tüketici Görüşü ..................................................................................................... 95
Özet ................................................................................................................................ 96
vi İçindekiler
5. ÜNİTE Spor Tesis İşletmelerinde Etkinlik Yönetimi................................. 102

GİRİŞ ............................................................................................................................. 103
ETKİNLİK KAVRAMI ................................................................................................ 104
ETKİNLİK ENDÜSTRİSİ .......................................................................................... 105
ETKİNLİK TÜRLERİ ................................................................................................. 107
SPOR ETKİNLİKLERİ ................................................................................................ 109
SPOR ETKİNLİK KATILIMCILARI ........................................................................ 110
Yarışmacılar .................................................................................................................. 110
Görevliler ...................................................................................................................... 110
Arkadaş Çevresi ........................................................................................................... 110
Tedarikçiler .................................................................................................................. 110
Etkinlik Yönetimi ........................................................................................................ 111
Personel ........................................................................................................................ 111
Seyirciler ........................................................................................................................ 111
Medya ............................................................................................................................ 111
Protokol (VIP) ............................................................................................................. 111
SPOR TESİSLERİNDE ETKİNLİK YÖNETİMİ ..................................................... 111
Etkinlik Planlanması ................................................................................................... 112
Etkinlik Rezervasyonu ................................................................................................. 114
Müzakere Yönetimi ..................................................................................................... 114
Etkinlik Programı ........................................................................................................ 114
Etkinlik Koordinasyonu ............................................................................................. 115
Etkinlik Personelinin Atanması ................................................................................ 115
Bilet Satışının Yönetimi .............................................................................................. 116
Etkinliğin Sahnelenmesi ............................................................................................. 117
Trafik ve Park Yeri .................................................................................................. 118
Giriş Kontrolü ........................................................................................................ 118
Oturma Yerleri ........................................................................................................ 119
Alkol Politikaları .................................................................................................... 119
Kalabalık Yönetimi ................................................................................................. 119
Güvenlik ve Acil Hizmetlerin Sağlanması .......................................................... 121
Uygun İşaretlerin Önemi ...................................................................................... 121
Risk Yönetimi .......................................................................................................... 121
Etkinlik Sonrası Görevler ...................................................................................... 122
Özet ................................................................................................................................ 124
6. ÜNİTE Spor Tesis İşletmelerinde Finans ve Bütçeleme.......................... 130

GİRİŞ ............................................................................................................................. 131
Finansal Kavramlar ...................................................................................................... 131
SPORDA FİNANS VE FONKSİYONLARI .............................................................. 133
Finansal Analiz ............................................................................................................. 133
Finansal Planlama ........................................................................................................ 134
Yatırım Kararları ........................................................................................................... 134
İçindekiler vii
Finansman Kararları .................................................................................................... 135
Finansal Denetim ......................................................................................................... 137
SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN FİNANSMANI ................................................... 137
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE NAKİT YÖNETİMİ VE BÜTÇELER ............ 139
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE SERMAYE BÜTÇELEMESİ VE YATIRIM
KARARLARI ................................................................................................................ 144
Statik Yöntemler ........................................................................................................... 145
Geri Ödeme Süresi Yöntemi ................................................................................ 145
Dinamik Yöntemler ...................................................................................................... 146
Paranın Zaman Değeri ......................................................................................... 146
Net Bugünkü Değer Yöntemi ............................................................................... 146
İç Kârlılık Oranı Yöntemi ..................................................................................... 148
Özet ................................................................................................................................ 150
Yararlanılan İnternet Kaynakları ................................................................................ 153
Spor Tesis İşletmelerinde Risk Yönetimi...................................... 154 7. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 155
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE RİSK KAVRAMI ............................................... 155
Risk ve Belirsizlik ......................................................................................................... 156
Risk ve Fırsat İlişkisi ..................................................................................................... 156
Risk ve Olasılık ............................................................................................................. 156
Risk ve Tehlike .............................................................................................................. 157
Risk Kaynağı ................................................................................................................. 157
Sahalar ........................................................................................................................... 158
Araç-Gereç ve Malzemeler .......................................................................................... 158
Program ......................................................................................................................... 158
Kişiler ............................................................................................................................. 158
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE RİSKLERİN SINIFLANDIRILMASI ............. 158
Teknik Risk ................................................................................................................... 158
Çizelge Riski .................................................................................................................. 159
Maliyet Riski ................................................................................................................. 159
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE RİSK YÖNETİMİ ............................................. 160
Riskleri Belirleme ......................................................................................................... 163
Riskleri Sınıflandırma .................................................................................................. 163
Riskleri Azaltma/Önleme ............................................................................................ 164
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE RİSK YÖNETİMİ PROGRAMININ
BİLEŞENLERİ ............................................................................................................... 165
Riskin Ölçülmesi .......................................................................................................... 166
Riskin Azaltılması/Hafifletilmesi ............................................................................... 167
Risk Algısı ...................................................................................................................... 167
Kabul Edilebilir Risk Seviyesi .................................................................................... 167
Risk İletişimi ................................................................................................................. 168
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE GÜVENLİK ....................................................... 168
viii İçindekiler
Özet ................................................................................................................................ 171

8. ÜNİTE Spor Tesislerinde Saha Malzeme Bilgisi ve Bakım...................... 176

GİRİŞ ............................................................................................................................. 177
ATLETİZM SAHALARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN
MALZEMELER ............................................................................................................ 177
FUTBOL SAHALARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN
MALZEMELER ............................................................................................................ 180
BASKETBOL, VOLEYBOL VE HENTBOL SAHALARININ ............................... 181
ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN MALZEMELER ................................................... 181
BADMİNTON SAHALARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN
MALZEMELER ............................................................................................................ 184
JİMNASTİK SALONLARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN
MALZEMELER ............................................................................................................ 185
YÜZME HAVUZLARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN ............................... 188
MALZEMELER ............................................................................................................ 188
SPOR TESİSLERİNDE KULLANILAN ZEMİN KAPLAMALARI ...................... 190
Doğal Çim Zeminler .................................................................................................... 190
Suni Çim Zeminler ...................................................................................................... 191
Sentetik Zeminler ......................................................................................................... 192
Parke Zemin Kaplama ................................................................................................. 194
Taşınabilir Spor Yüzeyleri ........................................................................................... 195
SPOR TESİSLERİNİN GENEL BAKIMI .................................................................. 196
Özet ................................................................................................................................ 198
Yararlanılan İnternet Kaynakları ................................................................................ 203
Önsöz ix
Önsöz
Bu kitabın konusunu oluşturan spor tesis işletmeciliği ve saha malzeme bil-
gisi son yıllarda spor bilimleri içerisinde öne çıkan konulardan birini oluş-
turmaktadır. Özellikle gelişen teknoloji ve inşaat sektöründeki yenilikler
ile beraber spor tesisleri yepyeni bir görünüme kavuşmuştur. Günümüzde
spor tesisi kavramı spor hizmeti üreten, bu amaç için belirlenmiş ve gere-
ğince donatılmış her türlü spor alanını tanımlamak için kullanılmaktadır.
Spor tesis işletmeciliği ve saha malzeme bilgisi hakkında bu kitap sayesinde
öğreneceğiniz bilgiler her türlü spor alanının işleyişi ve yönetimi noktasın-
da sizlere yararlı bilgiler sağlayacaktır.
Bu kitabın bu hale gelmesinde büyük katkıları olan yazarlara teşekkürü bir
borç bilirim.
Öğrenim yaşantınızın sağlıklı ve başarılı geçmesi dileğiyle.

Editör
Doç.Dr. Hakan KATIRCI
1
SPOR TESİS İŞLETMESİ VE SAHA MALZEME BİLGİSİ
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
 Spor tesisi, spor işletmesi ve spor tesis işletmesi kavramlarını tanımlayabilecek,
 Spor tesislerini sınıflandırabilecek,
 Spor tesis işletmelerinin tarihsel gelişimini değerlendirebilecek,
 Spor tesis yöneticisinin sahip olması gereken becerileri tartışabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
• Spor Tesisi • Spor Hizmeti
• Spor İşletmesi • Spor Tesis Yöneticisi
• Spor Tesis İşletmesi
İçindekiler
• GİRİŞ
• SPOR TESİSİ KAVRAMI
• SPOR TESİSLERİNİN
SINIFLANDIRILMASI
• SPOR TESİS İŞLETMESİ KAVRAMI
Spor Tesis İşletmesi ve Saha SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN TARİHSEL
Spor Tesis İşletmesi Kavramı
Malzeme Bilgisi GELİŞİMİ
• SPOR TESİS YÖNETİCİSİ
• SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN
AMAÇLARI
ÖZELLİKLERİ
Spor Tesis İşletmesi Kavramı
GİRİŞ
Türkiye’de kaç tane spor tesisi bulunmaktadır? Bu soru cevaplandırılması zor bir soru
olarak değerlendirilebilir. Çünkü vereceğimiz cevap spor tesisi tanımımıza bağlı olarak
değişkenlik gösterecektir. Türkiye’de semt sahalarından, spor salonlarına, Antalya ve yö-
resinde özellikle futbol takımlarına kamp olanağı sunan tesislerden, bowling salonlarına
kadar birçok tesisi spor tesisi olarak tanımlayabiliriz. Spor tesisi kavramını böylesi geniş
bir yelpaze içerisinde ele almamızın altında yatan neden spor tesislerinin zaman içerisinde
hem niteliksel hem de niceliksel olarak değişim göstermesidir.
Gelişmiş toplumlarda çalışma saatlerinin azaltılması, teknolojik gelişmeler, yaşam sü-
relerinin uzaması, eğitim ve gelir düzeylerinin yükselmesi gibi etkenler bireylerin serbest
zamanlarında bir artış meydana getirmiştir. Buna bağlı olarak, rekreasyonel etkinliklere
yönelik bir talep artışı oluşmuştur. Bu talep artışı içerisinde spor etkinliklerine gerek pasif
gerekse de aktif katılım konusunda önemli bir ilgi söz konusudur. Bu ilgi, yeni ve farklı
birçok spor etkinliğinin gelişimini sağlamıştır. Bunun doğal bir sonucu olarak, spor et-
kinliklerinin uygulanabileceği spor tesislerinde hem sayısal bir artış hem de yapısal bir
değişim meydana gelmiştir.
Günümüzde spor tesisi kavramı spor hizmeti üreten, bu amaç için belirlenmiş ve gere-
ğince donatılmış her türlü spor alanını tanımlamak için kullanılmaktadır. Spor hizmetleri,
spor endüstrisini oluşturan önemli parçalardan biri olarak kabul edilir ve spor etkinlikle-
rinin yapıldığı spor tesisleri de spor hizmetleri içerisinde önemli bir unsur olarak yer alır.
SPOR TESİSİ KAVRAMI

Özellikle 20. Yüzyılın sonlarında gelişen teknoloji ile beraber kitle iletişim araçlarındaki
yenileşme, sadece dünyada oluşan yenilikleri ve gelişmeleri insanlara ulaştırmamış, aynı
zamanda yaşamın birçok alanını da etkilemiştir. Spor kavramı da bu değişimden etkilen-
miş spor endüstrisi olarak ifade edebileceğimiz yeni bir endüstri dalı doğmuş (Terekli ve
Çobanoğlu, 2018) ve spor yönetimi içerisinde yeni alt alanlar oluşmaya başlamıştır (Ar-
gan ve Katırcı, 2008). Bu alanlardan biri de spor tesislerinin inşasından yönetimine kadar
birçok farklı konuyu içeriğinde barındıran spor tesis işletmeciliğidir. Günümüzde, özel-
likle büyük spor kompleksleri gerek maliyetleri, gerek mimarileri ve gerekse de yönetim
biçimleri ile eşsiz özellikler sunmaktadır.
2008 Pekin Olimpiyatlarının açılış törenine ev sahipliği yapan Beijing Ulusal Olim-
piyat Stadı, takma adıyla “Kuş Yuvası”, spor tesislerinin ve yönetimin günümüzde geldiği
noktayı göstermesi açısından önemli bir örnek olarak ele alınabilir. Yapımında 42.000 ton
4 Spor Tesis İşletmesi ve Saha Malzeme Bilgisi
çelik kullanılan tesisin maliyeti yaklaşık 500 milyon dolardır. Stat, 258 bin m²’lik bir alana
inşa edilmiştir ve 91 bin koltuk kapasitesine sahiptir. Böylesi büyük bir tesisin sorunsuz
biçimde faaliyet göstermesi için pazarlama bölümünden, bilet satışı bölümüne, bakım ve
onarım bölümünden, güvenlik bölümüne kadar birçok farklı birim çalışmaktadır.
Resim 1.1
Kuş Yuvası, 91 bin
koltuk kapasitesi ile
günümüz dünyasının
en büyük spor
tesislerinden birisidir.
Kaynak: http://www.
sporolog.org/search/
label/Pekin%20
Ulusal%20Stadyumu
Elbette, spor tesisi kavramı sadece Beijing Ulusal Olimpiyat Stadı gibi büyük yapıları
tanımlamaz. Günümüzde birçok yapı, sportif etkinliklerin çeşitliliği ve bu çeşitliliğe bağlı
olarak uygulama alanlarının nitelik değiştirmesi gibi nedenlerden dolayı spor tesisi olarak
tanımlanabilmektedir.
Güçlü’ye (1998) göre; spor tesisi kavramı içerisinde sportif faaliyetlerin yapıldığı her
türlü yapıyı (salon, stadyum, pist vs.) tanımlamak için kullanılır. Ayrıca çeşitli sportif
etkinliklerin yapılmasına imkân veren koru, orman, ırmak, kanyon gibi arazileri de bu
kavramın içerisinde düşünmek mümkündür. Spor tesisleri, kamu ve özel kuruluşlar tara-
fından aktif ve/ya da pasif katılım fırsatı sunan spor alanlarıdır.
Türkiye’de gerçek ya da tüzel kişiler tarafından kurulan spor tesisleri Özel Beden Eğiti-
mi ve Spor Tesisleri Yönetmeliğine bağlı olarak faaliyet gösterir. Yönetmeliğin 4. maddesi,
spor tesislerini, “Gerçek veya tüzel kişiler tarafından beden eğitimi ve spor çalışmaları
yapmak amacıyla açılan yerler” olarak tanımlamaktadır. Yönetmeliğin 9. maddesine göre
ise spor tesisleri aşağıda belirtilen niteliklere sahip olmak zorundadır:
• Kulanım alanı 8 m²’den az olmamak üzere en az bir soyunma odası, bayan ve erkek
sporcuların birlikte çalışacağı tesislerde en az iki soyunma odası bulunması, spor
yapanlara yetecek kadar soyunma dolabı veya askılık bulunması, odaların aydın-
latma ve havalandırma sisteminin bulunması, ısının 18 °C derecede olması ve hij-
yenik şartları taşıması,
• Kullanım alanı 15 m²’den az olmamak üzere en az bir dinlenme salonu bulunması,
dinlenme salonu zeminin halıfleks, parke ve benzeri maddelerle kaplanması, salo-
nun ısısının, aydınlatılmasının ve havalandırılmasının yeterli seviyede olması,
• Bayan ve erkek sporcuların birlikte spor yaptığı tesislerde en az iki duş ve iki tuva-
letin soyunma odalarının içinde bulunması,
• Tesiste çalışma yapıldığı sürece duşların sıcak suyunun bulunması,
• Tesiste spor çalışmasının yapıldığı yerin ısısının 18 °C altına düşmemesi, çalışma
alanının sporcu sayısına göre yeterli seviyede olması,
1. Ünite - Spor Tesis İşletmesi Kavramı 5
• Tesis zemininin yapılan spor dallarının özelliğine göre tahta, parke, sunta, halıfleks
ve benzeri malzemelerle kaplanmış olması, açık tesislerde yapılan spor dallarının
özelliğine göre zeminin; ilgili federasyonlarca öngörülen çim, asfalt, beton ve buna
benzer malzemelerle kaplanmış olması,
• Tesiste yangın ve tabii afetlere karşı yangın söndürme ve benzeri aletlerin hazır
bulundurulması,
• Çalışma sırasında fiziki darbeleri önleyici tedbirleri sağlamak için çalışma alanın-
da tehlike arz eden keskin kenarların sivri uçlarının darbeyi hafifletici yumuşak
malzemelerle kaplanmış olması ve direk, sütun, hendek, çukur, toprak yığını, ağaç
ve benzeri engellerin bulunmaması,
• Çalışma esnasında her spor dalıyla ilgili, çalışma gurubunda bulunan sporcu sayı-
sına yeterli olmak üzere spor malzemesi ve yardımcı aletlerin bulundurulması,
• Özel beden eğitimi ve spor çalışmaları yapılacak tesisin bütün ünitelerinin genel
sağlığa aykırı şartları taşımaması,
• Özel spor tesisinde yapılacak faaliyet esnasında gürültü, kirlilik gibi nedenlerle
çevrenin rahatsız edilmemesine yönelik her türlü tedbirin alınmış olması.
Resim 1.2
Bir spor tesisi olarak
Anadolu Üniversitesi
Stadyumu
Türkiye’de spor tesislerinin hangi yönetmeliğe göre faaliyet gösterdiğini ve bu yönetmeliğe

göre spor tesisi kavramının nasıl ifade edildiğini inceleyiniz. 1
SPOR TESİSLERİNİN SINIFLANDIRILMASI

Spor tesislerini birçok şekilde sınıflandırabiliriz. Spor yönetimi literatürü içerisinde kul-
lanım amacına, uygulanan etkinliğe, mekân ve eylem özelliğine ve spora hazırlık sağlama
amacı güden tesis tipine bağlı olarak çeşitli sınıflandırmalar mevcuttur.
Kullanım amacına bağlı olarak spor tesisleri dört grup altında toplanır. Bu gruplar
aşağıdaki biçimde ifade edilebilir (Ammon ve Stotlar, 2003):
Tek Amaçlı Spor Tesisi: Bazı spor tesisleri sadece tek bir spor dalının uygulanabilmesi
için yapılan ve faaliyet gösteren tesislerdir. Bu tesisler, tek amaçlı spor tesisi olarak tanım-
lanır. Golf sahası, bowling salonu, motor sporları pisti ve suni patinaj sahası gibi spor
tesisleri tek amaçlı spor tesislerine örnek olarak gösterilebilir.
Tek Alana Yönelik, Tek Amaçlı Spor Tesisi: Bazı spor tesisleri ise içerisinde uygulanan tek
bir spor branşı olmamasına rağmen buz sporları ya da su sporları gibi tek bir spor alanının uy-
gulanmasına olanak tanıdığı için tek alana yönelik, tek amaçlı spor tesisi olarak tanımlanmak-
tadır. Örneğin; buz sporları salonunda buz hokeyi, curling, buz pateni ya da artistik buz pateni
gibi çeşitli spor branşları uygulanabilir. Ancak bu salonlarda futbol müsabakası yapılamaz.
Resim 1.3
Tek Alana yönelik,
tek amaçlı spor tesisi
örneği olarak Anadolu
Üniversitesi Yüzme
Havuzu
Çok Amaçlı Spor Tesisi: Spor tesisi içerisinde birden fazla spor branşı ya da etkinlik uygu-
lanabiliyorsa, bu spor tesisi, kullanım amacına bağlı olarak çok amaçlı spor tesisi olarak ifade
edilir. Günümüzün büyük spor kompleksleri çok amaçlı spor tesislerine örnek olarak gösteri-
lebilir. Bu tesislerde konserlerden, motokros yarışlarına, sirklerden, çeşitli spor şovlarına kadar
birçok farklı etkinlik uygulanabilmektedir. Son yıllarda spor dünyası içerisinde açılan birçok
stadyumun ve arenanın böylesi farklı etkinliklerin uygulanabilmesi için dizayn edildiğini gö-
rülmektedir. Örneğin; Amerika Birleşik Devletleri, Los Angeles’daki Staples Center ya da Al-
manya, Münih’teki Alienz Arena farklı spor branşlarının ve etkinliklerinin uygulanabildiği çok
amaçlı tesislerdir. Bu tesisler, taşınabilir oturma düzenlerine ve değiştirilebilir zeminlere sahip-
tir ve böylece birçok farklı etkinlik tesis içerisinde uygulanmaktadır. Büyük stadyumların ve
arenaların dışında daha küçük ama çok amaçlı spor tesisi vasfını taşıyan yapılar da bulunmak-
tadır. Örneğin; son yıllarda ülkemizde de açılmaya başlayan fitness salonlarının birçoğunda
cimnastik, yüzme, tenis, squash ve jogging sporlarına yönelik spor alanları mevcuttur.
Bazı durumlarda spor tesisinin kullanım amacı çeşitlilik gösterebilmekte ve bu tesis-
lerde birçok spor ya da etkinlik uygulanabilmektedir. Bu tür tesisler çok amaçlı spor tesisi
vasfı taşımaktadırlar. Örneğin; Anadolu Üniversitesi Yunus Emre Spor Salonu, beden eği-
timi dersleri için kullanılabildiği gibi spor müsabakaları, konserler, panayırlarda öğrenci
oyunları ya da mezuniyet törenleri için de kullanılabilmektedir.
Geleneksel Olmayan Spor Tesisi: Kullanım amacına bağlı olarak spor tesisi sınıflan-
dırması içerisinde son grup geleneksel olmayan spor tesisi olarak tanımlanan gruptur.
Son yıllarda spor dünyası içerisinde bazı spor branşlarına yönelik kayda değer bir ilginin
oluştuğu görülmektedir. Özellikle macera sporlarına yönelik tüm dünyada artan bir ilgi
söz konusudur. Bu ilgi, doğal olarak macera sporlarına yönelik spor tesisi inşasını hem
sayısal hem de yapısal olarak etkilemektedir. Geleneksel olmayan spor tesisi olarak tanım-
layabileceğimiz bu tesislere örnek olarak kapalı kaya tırmanışı merkezleri, paten sahaları
ve snowboard parkları gösterilebilir. Kullanım biçimlerine göre spor tesislerinin sınıflan-
dırılması Tablo 1.1 içerisinde özetlenmiştir.
Tesis Tipi Örnek Tablo 1.1

Kullanım Biçimlerine
Tek Amaçlı Golf Sahası Göre Spor Tesisleri
Tek Alana Yönelik Tek Amaçlı Buz Sporları Salonu
Kaynak: Ammon
Çok Amaçlı Stadyum ve Stotlar, (2007), s.
Geleneksel Olmayan Paten Parkı 294’ten uyarlanmıştır.
Kullanım amacına bağlı olarak spor tesislerini sınıflandırarak her bir tesis tipini örneklendiriniz.
2
Spor tesislerini sınıflandırmanın yollarından biri de tesis içerisinde uygulanan etkin-
liğe bağlı olarak bir sınıflandırma yapmaktır. Çünkü tesis içerisinde uygulanan etkinlik
spor tesisinin yapımından yönetimine kadar birçok unsuru etkileyecektir. Örneğin; bir
fitness salonunda buz hokeyi müsabakası düzenlenemeyeceği gibi, motor sporları yapılan
bir tesiste seyircilerin oturma düzeni de yüzme havuzu çevresindeki oturma düzeni ile
aynı olmayacaktır. Bu nedenden dolayı etkinliğin tipine ve şekline göre spor tesislerini
sınıflandırmak etkili ve basit yollardan biridir (Goldfine ve Sawyer, 2005).
Tablo 1.2 uygulanan etkinliğe göre spor tesis tiplerini göstermektedir. Tablo içerisinde
ifade edilen arena, spor merkezi, büyük spor çadırı, spor sarayı ve spor evi tesisleri kapalı
spor alanlarıdır. Bu tesislerde sirklerden, konserlere, politik kongrelerden, spor müsabaka-
larına kadar birçok farklı tipte etkinlik uygulanabilmektedir. Adrenalin sporları salonu ve
macera sporları merkezi ise macera sporları konusunda özelleşmiş spor tesisleridir. Bu te-
sisler tüketicisine duvar tırmanışı ve kaya tırmanışı gibi mücadeleye dayalı etkinlikler sunar.
Tablo 1.2 içerisinde yer alan fitness merkezleri, içerisinde kardiovasküler egzersiz, dövüş
sporları, cimnastik, raket sporları, yürüyüş ve koşu, aerobik, yüzme ve ağırlık antrenmanı gibi
etkinlikler yapılan kapalı yapılardır. Tabloda ifade edilen buz sporu salonu ise buz hokeyi, cur-
ling, buz pateni ya da rekreasyonel kayma gibi etkinliklerin uygulanabilmesine olanak tanıyan
tesislerdir. Tablo içerisinde tanımlanan spor tesisi tiplerinden biri de yüzme havuzlarıdır. Yüzme
havuzları tüketicisine yüzme, dalış, senkronize yüzme, su topu ve rekreasyonel yüzme gibi çeşitli
su etkinliği alternatifleri sunan tesis tipidir. Son olarak; tablo içerisinde yer alan paten parkları ise
daha çok çocuklara yönelik olarak dizayn edilen ve skateboard (kay kay) fırsatı sunan yapılardır.
Etkinlik Tesis Tipi Tablo 1.2

Uygulanan Etkinliğe
Macera Sporu Adrenalin Sporları Salonu, Macera Sporları Merkezi Göre Spor Tesis Tipleri
Amerikan Futbolu Arena, Stadyum, Saha, Park, Coliseum
Kaynak: Goldfine ve
Beysbol Beysbol Parkı, Saha, Park, Coliseum Sawyer, (2005), s.
Basketbol Arena, Spor Merkezi, Spor Evi, Spor Salonu 114’ten uyarlanmıştır.
Konserler Arena, Coliseum, Spor Evi, Spor Salonu
Sirkler Arena, Coliseum, Spor Evi, Spor Salonu
Kır Koşusu Açık Alan Parkurları
Fitness Spor Merkezi
Golf Golf Sahası
Jimnastik Arena, Spor Merkezi, Spor Salonu
Buz Hokeyi Arena, Coliseum, Spor sarayı, Büyük Spor Çadırı
Motor Sporları Hız Yolu, Motor Sporları Pisti, Parkur
Futbol Stadyum, Saha
Softbol Saha, Park
Yüzme ve Dalma Su Merkezi, Yüzme Havuzu
Atletizm Atletizm Pisti
Spor tesislerinin sınıflandırılması ile ilgili olarak bir başka yol mekân ve eylem özelliğine
ve spora hazırlık sağlama amacı güden tesis tipine göre gruplandırma yapmaktır. Bu sınıf-
landırma içerisinde mekân ve eylem özelliğine göre spor tesisleri; açık spor tesisleri, kapalı
spor tesisleri ve spor alanı haline getirilmiş doğal ve kentsel alan olarak üç parçaya ayrılır.
Kapalı spor tesisleri buz pateni salonu, spor salonu, kapalı atış poligonu ve kapalı
binicilik (manej) tesisi gibi spor etkinliklerinin kapalı alanlarda uygulanmasına olanak
tanıyan tesislerdir. Açık spor tesisleri ise bisiklet (Veledrom) alanı, açık yüzme havuzu,
futbol stadyumu ve açık atıcılık (Trap-Skit) alanı gibi spor etkinliklerinin açık havada
uygulandığı tesislerdir.
Mekân ve eylem özelliğine göre spor tesisi tipleri içerisinde üçüncü parça spor alanı
haline getirilmiş doğal ve kentsel alanlardır. Dağcılık, kürek, bisiklet ve yelken gibi sporlar
için hazırlanan bu alanlar daha çok açık havada spor imkânı sunmaktadır. Spor alanı ha-
line getirilmiş doğal ve kentsel alanlar yerleşim merkezleri içerisinde spor yapma olanağı
tanıyan bölgelerdir. Eskişehir Sarısungur Göleti Su Sporları Merkezi spor alanı haline ge-
tirilmiş doğal ve kentsel alanlara örnek olarak gösterilebilir.
Ülkemizde yaygınlaşmaya başlayan spor alanı haline getirilmiş doğal ve kentsel alanlar nasıl
3 tanımlanır ve hangi spor tesisi sınıflandırması içerisinde yer alabilir?
Bu sınıflandırma içerisinde spora hazırlık sağlama amacı güden tesise göre spor tesis-
leri sporcu kamp eğitim merkezleri ve sporcu sağlık merkezleri olarak ikiye ayrılmaktadır.
Sivas Ahmet Ayık Güreş Eğitim Merkezi ve Uludağ Türk Silahlı Kuvvetleri Kış Sporları
Eğitim Merkezi sporcu kamp eğitim merkezlerine örnek olarak verilebilir. İzmir Valiliği
Gençlik ve Spor İl Müdürlüğü Sporcu Sağlık Merkezi ve Hacettepe Üniversitesi Doping
Kontrol Merkezi ise sporcu sağlık merkezlerine örnek olarak gösterilebilir. Mekân ve ey-
lem özelliğine ve spor etkinliğine hazırlık amacıyla kullanılan tesise göre spor tesislerinin
sınıflandırılması Şekil 1.1 içerisinde özetlenmiştir.
Şekil 1.1
Mekân ve Eylem
Özelliğine ve Etkinliğe Spor Tesisi
Hazırlık Yapılan Tesis
Tipine Göre Spor
Tesisleri
• Mekân ve Eylem Özelliğine Göre
• Etkinliğe Hazırlık Yapılan
Kaynak: Ceyhun, • Açık Spor Tesisi
Tesis Tipine Göre
(1998), s. 13’ten • Kapalı Spor Tesisi
• Sporcu Kamp Eğitim Merkezi
uyarlanmıştır. • Spor Alanı Haline Getirilmiş
• Sporcu Sağlık Merkezi
Doğal ve Kentsel Alan
Türkiye’de spor tesislerinin sınıflandırılmasında Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü ta-

rafından yapılan bir sınıflandırma da bulunmaktadır. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü
bünyesinde faaliyet gösteren federasyonların yürüttükleri branş çalışmalarına göre spor
tesisleri aşağıdaki biçimde sınıflandırılmaktadır (Cankalp, 2005):
• Stat / Stadyum • Atış Poligonu
• Spor Salonu • Atletizm Sahası
• Yüzme Havuzu (Açık / Kapalı) • Manej (Açık / Kapalı)
• Kayakevi • Veledrom
• Kayıkhane • Açık Spor Sahaları
• Telesiyej, (Voleybol, Basketbol, Hentbol vb.)
• Tenis Kortu (Açık / Kapalı) • Sporcu Kamp Eğitim Merkezi -
• Portatif Tribün ve Soyunma Odalı Gençlik Kampı Tesisi
Futbol Sahası • Adrenalin Sporları (Yamaç Paraşütü,
• Okçuluk Sahası Dağ Bisikleti, Rafting vb.) Alanı
• Geleneksel Spor Dalları (Atlı Cirit vb.), • Plaj Futbolu, Hentbolü ve Voleybolu
Yağlı ve Karakucak Güreş Alanı Sahası

SPOR TESİS İŞLETMESİ KAVRAMI
Spor tesis işletmesi kavramı işletme ve spor işletmesi kavramları ile yakından ilişkilidir.
Bu nedenle; öncelikle işletme ve spor işletmesi kavramlarının tanımlanması spor tesis iş-
letmesi kavramının anlaşılmasında yarar sağlayacaktır.
Geniş bir yaklaşım içerisinde işletme, “Kişilerin ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla üretim
faktörlerini uyumlu bir biçimde bir araya getirerek, ekonomik mal ve hizmet üretmek ve/ya
da pazarlamak için faaliyette bulunan kuruluştur” şeklinde tanımlanabilir. Dar anlamda ise
işletme, “Başkalarının ihtiyaçlarını karşılamak üzere mal ya da hizmet üretmek ve sahibine
kâr sağlamak amacıyla faaliyet gösteren iktisadi birimdir” (Şimşek ve Çelik, 2008).
Türkiye’de Ticaret Sicili Tüzüğünün 14. maddesinde “Bir gelir sağlamayı hedef tutma-
yan ya da devamlı olmayan faaliyetler ticari işletme sayılamaz” hükmü yer almaktadır. Bu
maddeye göre ticari işletmeler bir gelir sağlamayı hedefleyen ve devamlı faaliyetleri olan
iktisadi birimlerdir. Ancak; spor işletmesi verdiği hizmetin karşılığında maddi kazanç te-
min etse bile, esas itibariyle, insanların spor ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla kurulur.
Özellikle sporun bir kamu hizmeti olarak görüldüğü ülkelerde, devlet tarafından kurulup
işletilen spor işletmelerinde birincil amaç sporu kitlelere yaymaktır (Ekenci ve İmamoğlu,
1998). Bu bağlamda; Türkiye’deki spor işletmelerinin büyük bir bölümü kamuya ait oldu-
ğundan Ticaret Sicili Tüzüğünde ifade edilen ticari işletme vasfını taşımamaktadır. Çünkü
bu işletmelerin sermayesi genelde devlet tarafından genel bütçeden karşılanmaktadır ve
kârdan ziyade toplumsal hizmet ve sosyal fayda yaratılmaya çalışılmaktadır.
Ayrıca özel sektöre ait spor işletmelerinde bile her zaman kârdan söz edebilmek zor-
dur. Türkiye’de spor kulübü şeklinde teşkilatlanmış spor işletmelerinin hemen hemen ta-
mamına yakınının yasal statüsünün dernek statüsü olduğu düşünüldüğünde, bu işletme-
lerin kâr amaçlı faaliyette bulunması da doğal olarak beklenmemektedir (Serarslan, 2006).
Tüm bunların ışığı altında; spor işletmesi, “Üretim faktörlerinin planlı bir şekilde organize
edilmesi ve uygulanması suretiyle spor mal ve hizmetlerini üreten ve sunan birim” olarak
ele alınabilir. Çelik (2006) ise spor işletmesini, “Spor ile ilişkili her türlü mal ve hizmet üre-
ten ve bu amaçla teşkilatlanmış, üretim ve pazarlamanın var olduğu ekonomik birimdir”
olarak tanımlamaktadır.
Bu tanımlamalara bağlı olarak spor tesis işletmesi kavramını nasıl tanımlayacağız? Spor
tesis işletmeleri hizmet işletmeleridir ve bireylerin sportif ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla
üretim faktörlerini planlı bir şekilde organize ederek spor hizmeti üreten birimlerdir. Spor
tesis işletmelerini genel olarak “İçerisinde spor etkinliklerinin uygulanmasına olanak tanı-
yan, sosyal fayda ve /ya da kâr elde etmek amacıyla üretim faktörlerini bir araya getiren ve
spor hizmeti üreten toplumsal, ekonomik ve teknik bir birim” olarak ifade edebiliriz.
Spor tesis işletmesi ve yönetimi ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için http://www.sportsfa-
cilitymanagement.com/ sitesini ziyaret edebilirsiniz.
Spor işletmesiyle ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Zahit Serarslan’ın,
Morpa Kültür Yayınlarından basılmış olan “Spor Yönetimi: Örnek Olay Analizi” (2006) adlı
kitabını okuyabilirsiniz.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ

Eski Yunandan günümüze kadar spor tesisleri birçok kültür için bir kalite işareti ya da
odak noktası olarak görülmüştür. Elbette zaman içerisinde spor tesisleri değişmiştir. An-
cak bu değişim sanıldığı kadar çarpıcı değildir. Eski Yunanda ve Roma’da spor tesislerinin
halkı yatıştırmak, sporcuların antrenman yapmasına olanak tanımak, izleyicileri eğlen-
dirmek ve politik gündem yaratmak için kullanıldığı bilinmektedir. Günümüz Olimpi-
yat stadyumlarını değerlendirdiğimizde de benzer amaçların hâlâ bu tesislerin kullanım
amaçları içerisinde yer aldığını görmekteyiz (Fried, 2005). O halde; spor tesis işletmeleri
içerisinde günümüzde varolan ve gelecekte var olması beklenen konuları değerlendirmek
için eski zamanlardan bu yana spor tesislerinin ve yönetiminin gelişim çizgisini analiz
etmek fayda sağlayacaktır.
Günümüze ışık tutan Antik Yunan Medeniyeti, M.Ö. 3000 yıllarında Anadolu’da orta-
ya çıkmıştır. Antik Yunanda delikanlılar Şarap tanrısı Diyonizos’un eski bir heykelini Sa-
tir (alaycı, gülünç) kıyafetinde süsleyerek sokaklarda gezdirirlermiş. Bu teşhirin ardından
spor oyunları oynanır, şenlikler yapılırmış. İşte bu oyunlar tarih içerisinde Olimpiyatların
oluşumuna önayak olmuştur.
Eski Yunanda Olimpiyat Oyunları ve oyunlar için inşa edilen tesisler ile ilgili olarak daha
ayrıntılı bilgi için http://www.museum.upenn.edu/new/olympics/olympicintro.shtml isimli
web sayfasını ziyaret edebilirsiniz.
M.Ö. 776 yılında Olympia’da yapılan yarışmalar, kayıtları tutulmuş ve belgeleri eli-
mizde bulunan en eski tarihli Olimpiyat oyunu olarak kabul edilir (Koryürek, 2003).
40.000’den fazla insan o dönemde bu oyunları izlemek için çevre yerleşim merkezlerinden
Olympia’ya geliyormuş. Bu kitleyi bir arada tutacak bir alana, diğer bir ifade ile bir tesise
ihtiyaç olduğundan, ilk Olimpiyat stadı M.Ö. 776 yılında Olimpia’da inşa edilmiş ve tesis
192 metrelik düz bir koşu pistine ve hafif meyilli olan iki tepeciğe sahipmiş. Tüm seyirciler
oyunları ayakta seyrediyorlarmış.
Resim 1.4
Resim 1.4: Antik
Olimpiyat Stadı
M.Ö. 776 yılında
Yunanistan,
Olympia’da inşa
edilmiştir.
Kaynak: http://www.
hikenow.net/Ancient-
Olympic-Games.html
(Erişim Tarihi: 04
Mart 2009)
M.Ö. 4. yüzyıla gelindiğinde ise Stadia olarak ifade edilen, çevresi sunaklarla çevrili,
sporcuların sahaya girişi için 32 metrelik bir tünele sahip ve U şeklinde oturma düzeni
bulunan yeni bir stadyum inşa edilmiştir (Girginov ve Parry, 2005). Bu spor alanı, bildi-
ğimiz spor tesisi kompleksi formuna yakın, insanlık tarihinin en eski spor tesisi komp-
leksi olarak ifade edilebilir. Yunanlılar tarafından inşa edilen diğer spor tesisleri ya da
insanların bir arada toplanmasına olanak tanıyan tesisler incelendiğinde Hipodromlar,
Jimnasyumlar, Palaestralar ve Stadyumlar ön plana çıkmaktadır. Jimnasyum ve Palaest-
ralarda güreş, koşu, atlama, disk atma gibi spor etkinlikleri yapılmıştır. Hipodromlarda
ise at yarışlarından, savaş arabası yarışlarına kadar birçok etkinlik uygulanmaktaydı. Bu
tesisler açık hava tesisleriydi ve seyirciler etkinlikleri ayakta izlerdi. Stadyumlar ayak
koşuları, muharebe ve yumruk dövüşleri gibi daha çok dövüş sporları için yapılmış sa-
halardı. Bu tesisler düz bir arazi ortasında düzeltilmiş uzun dikdörtgen alanlardı ve za-
manla etrafına seyirci yerleri yapılarak, çevreleri kolonlarla çevrilmiş ve kapalı alanlar
haline getirilmişlerdir.
Yunan İmparatorluğunu takiben Roma İmparatorluğu, zamanının en büyük mede-
niyetlerinden biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Roma medeniyeti geliştikçe insanların
bir arada toplanmasına olanak tanıyan tesislere duyulan ihtiyaç da artmıştır. Bu tesisler
içerisinde en göze çarpan, yapımına M.S. 70 yılında başlanan ve 10 yıl içerisinde bitirilen
Coliseum’dur. Roma şehrinin merkezinde bulunan bu muhteşem Amfitiyatro başarılı lej-
yonerlerin ve Roma İmparatorunun onuruna inşa edilmiştir. Tasarımı bugün dahi geçerli
olan anıt, yapılışından yaklaşık iki asır geçse bile günümüzün modern stadyumlarına
ilham vermektedir. 48 metre yüksekliğinde, kemerler, sütunlar ve pencereler ile kaplı
dört katlı yapı 50.000 seyirci kapasiteli olarak inşa edilmiştir. Coliseum’da oturma düzeni
cinsiyete ve sosyal sınıfa bağlı düzenlenmişti. Tesis içerisinde İmparatorun kendisi ve
ailesi için tahsis edilmiş ayrı bir bölüm vardı. Rahibeler, din görevlileri, askerler, siviller
ve aileleri ile birlikte çocuklar farklı oturma bölümlerine yerleşiyordu. Ayrıca tesis içe-
risinde rezerve oturma yerleri de bulunmaktaydı. Bu yerler senatörlere ve şövalyelere
tahsis edilmişti (Fried, 2005).
Seyirciler Coliseum içerisinde oturma yerlerine meyilli bir rampadan ulaşıyorlar-
dı. Tesise girişte Romalılar tarafından geliştirilen ve kullanılan bir bilet sistemi vardı.
Bu sistem sayesinde 50.000 kişinin yaklaşık 15 dakika içerisinde tesise girip oturma
yerlerine ulaşabildiği tahmin edilmektedir. Bir etkinlik öncesinde seyirciler genellikle
çömlek parçasından yapılmış bir bilet alıyordu. Her bir biletin üzerinde bir numara bu-
lunmaktaydı ve bu numara Coliseum’un 78 girişinden birini tanımlamaktaydı. Kısacası,
günümüzde kullanılan bilet sisteminin bir benzerinin ilk olarak o dönemde kullanıldı-
ğını söyleyebiliriz.
Resim 1.5
Coliseum zamanının
en büyük spor
tesisi olarak
gösterilmektedir.
Kaynak: www.filebox.
vt.edu/users/scocke/
collesium.htm (Erişim
Tarihi: 04 Mart 2009)
Eski Yunan ve Roma kültürü dışında Mısır ve Çin kültürlerinde de spor tesislerine
yönelik önemli bir ilginin olduğunu görmekteyiz. Eski Yunan ve Roma kültüründe olduğu
gibi Mısır ve Çin kültüründe de spor etkinlikleri bireylerin savaş becerilerini geliştirmek,
sağlıklı bedenlere sahip olmalarını sağlamak ve eğlence amacıyla yapılıyordu (Covell,
Walker ve Siciliano, 2007).
Ortaçağa gelindiğinde ise spor tesislerinin yapısal olarak değiştiğini görmekteyiz. Dö-
nemin spor ve oyunu günümüz sporuna göre daha az organize bir nitelik taşımaktaydı.
Toplum içerisinde uygulanan birçok spor etkinliği sabit bir tesise ihtiyaç duymuyordu.
Bunun yanı sıra; tarihi belgelere göre, özellikle izleyicileri toplumun üst sınıfları olan bazı
etkinlikler oturma yerleri bulunan tesisler içerisinde yapılıyordu. Ancak Ortaçağ dünya-
sında ruhban sınıfın ve hükümetlerin yetersiz desteği spor tesislerinin hem nitelik hem
de nicelik açısından gerilemesine neden olmuştur. Bu noktada, Eski Yunanda ve Roma’da
spor tesislerine ya da insanların bir arada toplanmasına olanak tanıyan tesislere yönelik
gösterilen önemi Ortaçağ dünyasında görememekteyiz. Nitekim, Roma İmparatorluğu-
nun sona ermesi ve ruhban sınıfın oyun niteliğindeki etkinlikleri yasaklaması sonucu
spor tesisi olarak ifade edebileceğimiz yapılara olan ilgi azalmıştır. Bu dönemde daha çok,
sabit oturma alanlarına ihtiyaç duyulmayan at yarışı ve avcılık gibi açık hava etkinlikleri
yapılmaktaydı. Bu nedenden dolayı Ortaçağ dünyasında spor tesislerin yapımı konusunda
bir gerileme olmuştur. Bu yüzden, 19. yüzyıla kadar spor tesisi olarak ifade edebileceğimiz
yapıların inşasına gereken önemin verilmediğini görmekteyiz.
Spor tesisleri için modern dönem 1880’li yılların sonunda başlamıştır. 1960’larda,
1970’lerde ve 1990’larda oluşan bazı önemli gelişim dönemleri ile beraber günümüzün
spor tesisi anlayışına ulaşılmıştır. Spor tesisleri zaman içerisinde önemli değişimler gös-
terse de, bu tesislerin yönetimi ve faaliyet biçimleri bir dereceye kadar sabit kalmıştır. Ör-
neğin; günümüzde spor tesislerinde kullandığımız farklı oturma sınıflarının benzerlerine
eski çağda Coliseum ve Amfitiyatro gibi tesislerde de rastlamaktayız. Ayrıca bu tesislerde
günümüzde kulüp koltukları ve localar olarak ifade ettiğimiz oturma sınıflarının benzer-
leri bulunmaktaydı ve önemli insanlar tesis içerisindeki avantajlı yerleri önceden rezerve
ettirebiliyordu. Yine bu tesislerde faaliyetlerin sorunsuz devam etmesi için çalışan bir per-
sonel vardı. Bu personel güvenlikten tıbbi yardıma kadar birçok konuda çalışmaktaydı.
Örneğin; okçular kalabalığın önündeki bir iskelede pozisyon alarak güvenliği sağlamaya
çalışırken, sağlık personeli de ilk yardım müdahaleleri için hazır beklemekteydi.
Günümüzde spor tesislerinde kullanılan oturma düzeni ve bilet satışı uygulaması ilk olarak
ne zaman, nerede ve hangi biçimde kullanılmıştır? 4
Özellikle büyük kamu tesislerini ele aldığımızda geçmişten günümüze spor tesis işletme-
ciliği içerisinde sabit kalan bazı uygulamaları aşağıdaki biçimde ele alabiliriz (Fried, 2005):
• Büyük kitlelerin kontrolü ve hareketi
• Şiddete meyilli toplulukların yönetimi
• VIP (Very Important Person) için güvenliği sağlama ve koruma
• Büyük kitlelerin bir arada olmasından dolayı oluşabilecek adi suçların kontrolü
• Tesisi temiz ve faal halde tutma
• Kamu tesislerine sermaye bulmak için politikalar oluşturma
• Çok amaçlı (içinde birden fazla çeşitte etkinlik yapılabilen) tesislerde esnekliği koruma
Elbette zaman içerisinde spor tesis işletmelerinde bir takım değişimler meydana gel-
miştir. Eski zamanlarda spor tesis işletmeleri içerisinde düşünülmesi dahi mümkün ol-
mayan ancak özellikle günümüzün büyük spor tesislerinde olmazsa olmaz bazı noktalar
şunlardır (Fried, 2005):
• Görüşme odaları ve içerisinde internet bağlantısı bulunan basın odaları gibi med-
ya ortamlarını sağlama
• TV kamera platformları ve TV kablo bağlantılarını oluşturma
• Reklam alanlarını ve isim haklarını satma
• Sporcular için antrenman odaları, alanları ve/ya da salonları oluşturma
• Isıtma ve havalandırma sistemleri kullanma
• Çevresel, bölgesel ve diğer yasal konulara uyma
Spor tesis işletmelerinin tarihsel gelişimiyle ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebil-
mek için Gil Fried’ın, Human Kinetics Yayınlarından basılmış olan “Managing Sport Facili-
ties” (2005) adlı kitabını okuyabilirsiniz.
SPOR TESİS YÖNETİCİSİ

Tesis yönetimi birçok büyük kurumda, kamu ve özel sektör girişimlerinde tam zamanlı
olarak icra edilen bir meslek haline gelmiştir. Tesis yönetimi sektörünün kendi meslek
örgütleri (Uluslararası Tesis Yönetimi Derneği, IFMA; Uluslararası Kongre Yöneticileri
Derneği, IAAM) kendi dergisi (iki ayda bir çıkan Facility Management Magazine), kendi
araştırma-geliştirme ve sertifika programları, kendi standartları, hatta kendi “dili” vardır
(Krotee ve Bucher, 2007).
Tesis yönetimi; insanı, mekânı, süreci ve teknolojiyi etkili ve verimli bir şekilde bü-
tünleştirerek, inşa edilmiş fiziksel çevrenin işlevsel bir şekilde kullanılmasından sorumlu
meslek, işlev, görev ya da sorumluluk olarak ele alınmaktadır. En çağdaş tesis yöneticileri
ya da işletme yöneticileri (bölüm başkanları, spor ve etkinlikler direktörleri, öğretmenler,
antrenörler, rekreasyon ve fiziksel uygunluk programı yöneticileri) için tesis yönetimi;
organizasyon ya da programın yaratma, geliştirme yeteneğini artıran ve beden eğitimi,
rekreasyon ve spor programlarının yürütülmesiyle ilgili tüm standartları yükselten hiz-
metlerin sunulmasıyla ilgili tüm standartları yükselten hizmetlerin sunulmasıyla ilgili
tüm kararları vermek ve tüm bu konularda liderlik etmek anlamına gelir.
Tablo 1.3 Toplam Tesis Yönetimi Paketi (TTYP)

Toplam Tesis Yönetimi
Planlama ve Tasarım Pazarlama
Kaynak: Krotee ve Fizibilite ve gereksinimleri değerlendirme Organizasyon için yer ayırtma
Bucher, 2007, s. 298.
Ekonomik etki değerlendirmesi Halkla ve medya ile ilişkiler
Pazar analizi Lisans verme
Finansal planlama Televizyon internet ve kablolu yayın hakları
Yer seçimi Sponsorluk/reklam alma
Takım oluşturma İsim hakları
Yönetim Finans
Tesis programlaması Muhasebe
Sistem analizi Bütçe amalizi / tahmin
Değer biçme Sermaye planlama
Personelle müzakere Maliyet sistemleri
İletişim ağı oluşturma Envanter ve satın alma
Seyahat
İşletme Hukuk
Personel alma ve eğitme Sözleşme görüşmeleri
Ayrıcalıklar ve ikramiyeler Sponsor bulma
Güvenlik Sigorta
Etkinlik yönetimi Çalışanlarla ilişkiler
Bilişim sistemleri Risk yönetimi
Bilet satışları ve kiralar Yasalar, kurallar ve yönetmelikler
Bakım
Tıbbi, acil yardım ve afet hizmetleri
Otopark
Programlama
Teknoloji
Ulaştırma
Tesisin en iyi şekilde yönetilmesi için Toplam Tesis Yönetimi Paketinde (Tablo 1.3) be-
lirtilen ilkelerin ve mükemmel bir işletme yönetimi pratiğinin, kaliteli, iyi eğitim almış ve
kendini bu işe adamış personel tarafından uygulanması gerekir. İster büyük ister küçük,
ister açık ister kapalı, ister çok amaçlı ister tek bir etkinliğe özel, ister ortaklı ister özel ol-
sun, tesisin uzman ve etkili bir yönetim hizmetine gereksinimi vardır. Bu temel ve anahtar
niteliğindeki yönetim hizmetleri, bununla sınırlı olmamakla birlikte, aşağıdakilerin etkili
şekilde bütünleştirilmesini içerir:
• Güvenlik ve emniyet
• Erişim kolaylığı, katılım ve kontrol
• Temizlik
• Kapasite ve envanter
• İşlevsellik ve teknoloji
Genel olarak, bir işletmenin ya da bir işletme bölümünün belirli amaçlar etrafında işleyiş
göstermesi görevini yürüten kişi yönetici olarak bilinmektedir. Yöneticiler, bir işletmede kârı
ve riski başkasına ait olmak üzere, belirli bir mal ve hizmeti ortaya koymak için gerekli girdi-
leri sağlayan ve bunları belirli bir ihtiyacı karşılama amacına yönelik planlayan, örgütleyen,
koordine eden, yönelten ve denetleyen kişiler olarak tanımlanmaktadır (Koçel, 2005).
Yönetim kavramı içerisinde başta insanlar olmak üzere sermaye, emek ve doğal kay-
naklar gibi üretim faktörlerinin amaçlar doğrultusunda etkin ve verimli bir biçimde kul-
lanılması söz konusudur. Bu nedenle yönetici, emrine verilmiş bir grup insanı belli bir ta-
kım amaçlara ulaştırmak için ahenk ve işbirliği içinde yönelten kişi olmalıdır. Dolayısıyla
yöneticiler, başkalarının bilgi ve güçlerini kullanarak, belli amaçların gerçekleşmesini sağ-
larlar (Gavcar ve Avcı, 2002). Buna bağlı olarak, spor tesis yöneticisi, “Belirli bir amaç için
tesis bünyesinde örgütlenmiş bireyleri belirlenen amaçlara ulaşmak için, uyumlu, etkili,
verimli ve işbirliği içinde yönetme sorumluluğunda olan kişi” şeklinde tanımlanabilir.
Kısacası, spor tesis yöneticisi, tesis amaçları doğrultusunda mevcut kaynakları rasyo-
nel bir şekilde kullanarak başkaları vasıtasıyla iş yapan kişidir. Spor tesislerinde yöneticile-
ri diğer örgütlerde olduğu gibi bulundukları kademeye göre; üst, orta ve alt kademe yöne-
ticileri olmak üzere üç grup altında toplamak mümkündür. Bu gruplar aşağıdaki biçimde
tanımlanabilir (Karaali, 2005):
Alt Kademe Yönetim ve Yöneticiler (Supervisors): Bu düzeyde bulunan yöneticiler, gün-
lük faaliyetlerin başarılması için, yönetsel işlevleri olmayan personeli (işçi ya da memurlar) yö-
netmekten sorumlu olan gözetmen, formen, şef, sürveyan gibi çeşitli adlarla anılan kişilerdir.
Orta Kademe Yönetim ve Yöneticiler (Production and Operations Managers):
Şube müdürü, müdür muavini ve bazı durumlarda daire başkanı gibi unvanlarla anılan bu
yöneticiler, bulundukları örgütün üst yönetimi tarafından tanımlanan amaçları başarmak
için gerekli olan program ve faaliyetlerin eşgüdümünden sorumlu kimselerdir.
Üst Kademe Yönetim ve Yöneticiler (Executives): Başkan, genel müdür, genel müdür
yardımcısı ve koordinatör gibi çeşitli adlarla çağrılan ve başında bulunduğu kuruluşun
nihai sorumlusu olan kişilerin oluşturduğu yönetime üst yönetim adı verilir.
Spor tesis yöneticisi etkin bir yönetim için diğer örgüt yöneticileri gibi bazı becerilere
sahip olmalı ve bu becerileri sürekli geliştirmelidir. Can’a (1997) göre; bir yöneticinin sa-
hip olması gereken beceriler aşağıdaki biçimdedir:
Teknik Beceriler: İşin başarılması için özel bilgi, yönetim ve tekniklerin kullanılma-
sı yeteneği teknik beceriyi oluşturur. Örgütün faaliyetlerini yapan işgörenlerle doğrudan
ilişki içinde bulunan ilk kademe gözetmenlerinin etkinliliği için bu beceri çok önemlidir.
Bu kişiler, çalışanlara teknik yardım ve destek sağlamak zorundadır. Örgütün üst kade-
melerine çıktıkça doğrudan temas azalacağından bu tür becerinin önemi de düşecektir.
Ancak teknik örgütlerde seçilen yöneticilerin, o teknik konuda eğitimli olmaları istenir.
İletişim (Haberleşme) Becerisi: Örgütte belirlenen hedeflere ulaşmak için yazılı ya da
sözlü bilgi sağlama becerisine iletişim becerisi denir. Örgütsel düzeyler bakımından bu
becerinin önemi bir farklılık göstermez.
İnsan İlişkileri Becerisi: İş hayatında, iş konuları ve diğer hususların tamamı, sonuçta
her zaman gelip insan unsuruna dayanır. Bir yönetici ya da kişi, iş yaptığı kişiyi ne kadar
çabuk ve ne kadar iyi tanırsa o kadar etkili ve olumlu sonuç alabilir. İnsan ilişkileri becerisi
diğer kişileri anlayabilme, onlarla birlikte çalışabilme ve iyi geçinebilme becerisidir. Her
düzey yönetim için gerekli olmakla birlikte bu becerinin önemi özellikle alt düzeylerde
daha da artar. Çünkü bu yöneticiler, çalışanlarla doğrudan ve günlük ilişkiler içindedirler.
Analitik Beceri: Analitik beceri, sorunların çözümünde ve iş olanaklarının değerlen-
dirilmesinde mantıksal, bilimsel yaklaşım ve teknikler kullanabilme becerisinin adıdır.
Örgütte üst basamaklara çıktıkça önemi artar. Üst basamaklarda karmaşıklıklar ve belir-
sizlikler artmaya başlar.
Karar Verme Becerisi: Karar verme becerisi, planlama, örgütleme, yöneltme ve de-
netleme gibi işlevleri yerine getiren yöneticiler için temel bir niteliktir. Etkili ve isabetli
karar verme örgütün her düzeyindeki yönetici için gereklidir. Ancak örgütlerin üstlerine
çıktıkça kararlarda değer öğeleri artacağı için karar verme becerisinin de önemi artacaktır.
Kavramsal Beceri: Kavramsal beceri, yöneticinin tüm örgütün karmaşıklıklarını anla-

ması ve her bir bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirmesi becerisidir.
Bu beceriye birleştirme ve bütünleştirme becerisi de denilebilir.
Spor tesis yöneticisinin sahip olması gereken beceriler nelerdir?

5
Spor tesis yöneticisi tesis içerisindeki tüm personelden ve varlıklardan sorumlu olan
kişidir ve esas itibariyle iki temel fonksiyondan sorumludur. Bu fonksiyonlar şu şekilde ele
alınabilir (Covell, Walker ve Siciliano, 2007):
• Tesisin sorunsuz işlemesi için gerekli olan faaliyetleri düzenlemek
• Tesiste gerçekleşecek programları ve etkinlikleri planlamak ve yürütülmesini
sağlamak
Spor tesis yönetimi içerisinde yöneticilerin sorumluluk alanları, tesisin tipine ve bü-
yüklüğüne bağlı olarak değişiklik gösterse de her durumda tesis yöneticisinden bekle-
nen bir takım görevler vardır. Uluslararası Tesis Yönetimi Birliğine (International Facility
Management Association) göre tesis yöneticileri herhangi bir tesis yönetim planının uy-
gulanmasında kritik öneme sahip bireylerdir. Bunun yanında tesis yöneticisi aşağıdaki
görevleri yerine getirme yetkinliğine sahip olmalıdır:
• Hem uzun hem de kısa dönemli plan yapma,
• Finansal öngörüler geliştirme,
• Tesisin sorunsuz işleyişi için düzeni sağlama,
• Tesisin bakımını yaptırma,
• Tesisin mimari ve teknik planlaması yapma ve yönetme,
• İdari işlerden güvenlik protokollerine kadar bütün faaliyetleri yönetme.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN AMAÇLARI

Kâr elde etmek ticari işletmelerin genel amacı olmakla beraber spor tesislerinin kuruluş
ve faaliyetlerinin tek amacı kâr olamaz. Spor tesis işletmeleri tiplerine göre pek çok amaca
sahiptir. Bu amaçlar aşağıdaki biçimde ele alınabilir (Serarslan, 2006):
Kâr Elde Etmek: Özel spor tesis işletmelerinin ve ticari ortaklıkların temel amaçların-
dan biri kâr elde etmektir. Özel spor tesislerinde kâr hem kararlara rehberlik etmek hem
de sonuçları değerlendirmek için önemli bir ölçüttür.
Sosyal Fayda (Verim) Sağlamak: Türkiye gibi sporun genelde devlet tarafından teşvik
edildiği ülkelerde spor tesislerinin büyük bir bölümü kamuya aittir. Kamuya ait spor tesis
işletmelerinin temel amacı eşit, etkili ve randımanlı hizmet üreterek sosyal fayda sağla-
maktır. Bu tesislerde ilk ve asıl amaç sporu kitlelere yaymak suretiyle toplumsal hizmet ve
sosyal fayda yaratmaktır.
Sporu Yaygınlaştırmak: Türkiye’de spor, devlet politikası olarak ele alınmaktadır (Fi-
şek, 2003). Türkiye Cumhuriyeti Anayasasının 59. maddesinde “Devlet, her yaştaki Türk
vatandaşlarının beden ve ruh sağlığını geliştirecek tedbirleri alır, sporun kitlelere yayılma-
sını teşvik eder...” hükmü yer alır. Bu bağlamda; ülkemizde, özellikle kamu spor tesislerinin
en önemli amaçlarından biri toplum içerisinde sporun yaygınlaşmasına katkı sağlamaktır.
Spor Dallarını Tanıtmak: Sporu yaygınlaştırmak gibi spor dallarını tanıtmak, cirit
ve yağlı güreş gibi geleneksel sporları yaşatmak da kamuya ait spor tesis işletmelerinin
önemli amaçları arasında bulunur.
Tüketici Memnuniyeti Oluşturmak: Günümüzde yiyecek içecek hizmetlerinden ço-
cuklar için hazırlanan eğlence hizmetlerine kadar birçok farklı tipteki hizmetin spor tesis-
lerinde verildiğini görmekteyiz. Burada temel amaç algılanan hizmet kalitesini arttırarak
tüketici memnuniyeti oluşturmaktır.
Sosyal Sorumlulukları Yerine Getirmek: Spor tesis işletmeleri faaliyette bulundukları
toplumun yaşam kalitesini iyileştirmek, toplumla birlikte sürdürülebilir ve nitelik bir iletişim
kurmak, ekonomik, çevresel, kültürel ve sosyal gelişmeye destek verme sorumluluğundadır.
Bünyesinde Bulunduğu Teşebbüsün İmajını Yükseltmek: Bu amaç daha çok kurum
spor tesis işletmelerinin amaçları arasında sayılabilir. Kurum spor tesisleri bünyesinde bu-
lunduğu teşebbüsün amaçlarına bağlı olarak hizmet vermektedir.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN ÖZELLİKLERİ

Spor tesis işletmeleri hizmet işletmeleridir ve hizmetlerin taşıdığı farklı özelliklerden do-
layı, endüstri işletmelerinden farklı bir anlayışa ve uygulamaya sahiptir. Bu farklılıklar iki
başlık altında toplanabilir. Bunlar;
• Spor hizmetlerinin özelliklerinden kaynaklanan farklılıklar,
• İşletme fonksiyonlarından kaynaklanan farklılıklardır. Bu farklılıklar spor tesis iş-
letmelerinin yönetimine rehberlik etmektedir (Serarslan, 2006).
Spor Hizmetlerinin Özelliklerinden Kaynaklanan Farklılıklar: Spor tesislerinde
üretilen spor hizmetleri aşağıdaki özelliklere sahiptir:
• Spor hizmeti soyuttur: Spor tesislerinde satışı yapılacak olan bir nesneden çok bir
organizasyon, program ya da etkinliktir ve bu noktada soyuttur. Spor tesislerinde
bir hizmet satın alınmadan önce görülmez, tadılmaz, hissedilmez, duyulmaz ve
koklanmaz.
• Spor hizmetinin üretimi ve tüketimi eş zamanlıdır, depolanamaz: Spor tesisle-
rinde hizmet niteliğindeki ürün aynı anda üretilir ve tüketilir. Bu anlamda, hiz-
met niteliğindeki spor ürünleri daha sonra kullanılmak ya da satılmak amacıyla
depolanamaz. Örneğin; günü geçmiş bir basketbol müsabakası biletlerinin satışı
düşünülemez. Çünkü o müsabaka oynandıktan sonra o müsabakaya ait biletler bir
değer ifade etmeyecektir.
• Spor hizmeti heterojendir: Spor tesis işletmeleri emek-yoğun işletmelerdir. Dola-
yısıyla bu tesislerde standart hizmet üretme şansı bir hayli azdır. Aynı hizmet farklı
kişiler tarafından farklı üretildiği gibi, aynı kişinin farklı zamanlarda farklı hizmet-
ler üretmesi söz konusu olabilir. Örneğin; bir fitness merkezinde yapılan aerobik
dersleri hiçbir zaman aynı nitelikte ve içerikte olmayacaktır.
• Spor hizmetleri birleşik ürünlerdir: Spor tesislerinde üretilen hizmetler destekle-
yici mal ve hizmetlere ihtiyaç duyar. Bu destekleyici mal ve hizmetler araç-gereç,
zaman, ulaşım, vb. unsurlardır.
Spor tesis işletmelerinde spor hizmetlerinin özelliklerinden dolayı kaynaklanan farklılıklar

nelerdir? 6
İşletme Fonksiyonlarından Kaynaklanan Farklılıklar: Bir işletmenin amaçlarına ulaş-

ması bu işletme içerisinde çeşitli fonksiyonların yerine getirilmesi ile mümkün olacaktır.
Bu fonksiyonlar, işletmenin yapısına ve amaçlarına bağlı olarak değişim gösterir. Spor te-
sis işletmelerinde genelde aşağıdaki fonksiyonlar yer alır (Serarslan, 2006):
• Satış
• Pazarlama
• Finansman
• Muhasebe
• İşlemler (Hizmet Üretimi)
• İnsan Kaynakları Yönetimi
Özet
Spor tesisi; kamu ve özel işletmeler tarafından kurulan, içe- Spor tesisleri geçmişten günümüze birçok medeniyette bir
risinde spor etkinliklerinin uygulanmasına olanak tanıyan, kalite işareti olarak görülmüştür. Eski Yunan, Roma, Mısır
aktif ve pasif katılım fırsatı sunan spor alanlarıdır. Spor iş- ve Çin Medeniyetlerinde spor tesislerine yönelik önemli bir
letmesi ise, üretim faktörlerini bir araya getirerek spor mal ilgi söz konusudur. Ancak Ortaçağla beraber spor tesis işlet-
ve hizmetlerini üretmek amacıyla kurulan birimlerdir. Bu ta- melerine yeterince ilgi gösterilmemiştir. Spor tesisleri için
nımların ışığı altında spor tesis işletmesi, üretim faktörlerini modern dönem 20. yüzyılın başlarında başlamıştır. 1960’lı
planlı bir biçimde organize ederek spor etkinliklerine katılım yıllar ile beraber teknolojik gelişmelere bağlı olarak spor te-
fırsatı sunan spor hizmet işletmeleridir. sis işletmeleri toplum yaşamının önemli parçalarından biri
Spor tesisleri çeşitli biçimlerde sınıflandırılabilir. Bu sınıflan- haline gelmiştir.
dırma biçimlerinden biri kullanım amacına bağlı olarak bir Spor tesis işletmelerinde işleyişin problemsiz bir şekilde sür-
gruplandırma yapmaktır. Bu sınıflamaya göre spor tesisleri dürülebilmesinde önemli konulardan biri spor tesis yöne-
tek alana yönelik tek amaçlı, tek amaçlı, çok amaçlı ve gele- ticisidir. Spor tesis yöneticisi, tesis amaçları doğrultusunda
neksel olmayan spor tesisi olarak ele alınır. Bir başka sınıflan- mevcut kaynakları rasyonel bir şekilde kullanarak başkaları
dırma biçimi mekâna ve spora hazırlık sağlama amacına göre vasıtasıyla iş yapan kişidir. İyi bir spor tesis yöneticisi altı te-
spor tesislerini değerlendirmektir. Mekâna göre bir sınıflan- mel beceriye sahip olmalıdır. Bunlar; teknik, iletişim, insan
dırma yapılırken temel ölçüt spor tesisinin kapalı ya da açık ilişkileri, analitik, karar verme ve kavramsal becerilerdir.
alanda hizmet vermesidir. Buna göre spor tesisleri; açık spor Spor tesis işletmeleri tiplerine göre pek çok amaca sahiptir.
tesisi, kapalı spor tesisi ve spor alanı haline getirilmiş doğal ve Bu amaçlar, kâr elde etmek, sosyal fayda sağlamak, sporu
kentsel alan olarak üç parçaya ayrılır. Spora hazırlık sağlama yaygınlaştırmak, spor dallarını tanıtmak, verimli olmak, tü-
amacına göre spor tesisleri ise sporcu kamp eğitim merkezleri ketici memnuniyeti sağlamak ve bünyesinde bulunduğu te-
ve sporcu sağlık merkezleri olarak ikiye ayrılmaktadır. şebbüsün imajını yükseltmektir.
Kendimizi Sınayalım
1. Türkiye’de gerçek ve tüzel kişilerce kurulan spor tesisleri 6. Tarihte bilinen en eski spor kompleksi aşağıdakilerden
hangi yönetmeliğe bağlı olarak faaliyet gösterir? hangisidir?
a. Özel Beden Eğitimi ve Spor Tesisleri a. Myrna
b. Özel ve Kamu Tesis b. Coliseum
c. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü c. Sparta
d. Spor ve Rekreasyon Merkezleri d. Orogenon
e. Özel ve Kamusal Alan Yapı e. Dyfrus
2. Aşağıdakilerden hangisi kullanım amacına bağlı olarak 7. Bir spor tesisinde genel müdür olarak çalışan bir birey
yapılan spor tesis sınıflandırması içerisinde yer almaz? aşağıdaki yönetici kademelerinin hangisinde yer alır?
a. Tek amaçlı spor tesisi a. Alt kademe yönetim
b. Tek alana yönelik, tek amaçlı spor tesisi b. Üst kademe yönetim
c. Çok amaçlı spor tesisi c. Orta kademe yönetim
d. Geleneksel olmayan spor tesisi d. Tepe kademe yönetim
e. Kapalı spor tesisi e. Ara kademe yönetim
3. Bisiklet (Velodrom) alanları mekân ve eylem özelliğine 8. Bir spor tesisinde yöneticinin işin başarılması için özel
göre hangi spor tesis tipinde yer alır? bilgi, yönetim ve teknikleri kullanma becerisine ne ad verilir?
a. Sporcu sağlık merkezi a. Karar verme becerisi
b. Genel spor tesisi b. İletişim becerisi
c. Açık spor tesisi c. Analitik beceri
d. Çok amaçlı spor tesisi d. Teknik beceri
e. Rekreasyon amaçlı spor tesisi e. Kavramsal beceri
4. Başkalarının ihtiyaçlarını karşılamak üzere mal ya da 9. Kamu spor tesislerinin temel amacı nedir?
hizmet üretmek ve sahibine kâr sağlamak amacıyla faaliyet a. Kâr elde etmek
gösteren iktisadi birimlere ne ad verilir? b. Sosyal fayda sağlamak
a. İşletme c. Pazar payını arttırmak
b. Manej d. Farkındalık sağlamak
c. Bölüm e. Finansman yaratmak
d. Endüstri
e. Pazar 10. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinin fonksi-
yonlarından biri değildir?
5. Aşağıdakilerden hangisi Toplam Tesis Yönetimi Paketi a. Satış
içinde yer almaz? b. Pazarlama
a. Yönetim c. Ar-Ge
b. İşletme d. Muhasebe
c. Pazarlama e. İnsan Kaynakları
d. İletişim
e. Finans
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

1. a Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesisi Kavramı” bölümünü Sıra Sizde 3
yeniden gözden geçiriniz. Sporlaştırılmış doğal ve kentsel alanlar yerleşim merkezleri
2. e Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesislerinin Sınıflandırıl- içerisinde spor yapma olanağı tanıyan bölgelerdir. Bu bölge-
ması” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. ler mekân ve eylem özelliğine göre spor tesisi tipleri içerisin-
3. c Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesislerinin Sınıflandırıl- de yer alır.
ması” bölümünü yeniden gözden geçiriniz.
4. a Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmesi Kavramı” Sıra Sizde 4
bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Günümüzde spor tesislerinde kullanılan oturma düzeni ve
5. d Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis Yöneticisi” bölümünü bilet satışı uygulamasının benzerini ilk olarak Eski Yunan-
yeniden gözden geçiriniz. da ve Roma’da görmekteyiz. Örneğin dönemin en büyük
6. b Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinin Tarih- tesisi olan Coliseum içerisinde, girişte Romalılar tarafından
sel Gelişimi” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. geliştirilen ve kullanılan bir bilet sistemi vardı. Bir etkinlik
7. b Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis Yöneticisi” bölümünü öncesinde seyirciler genellikle çömlek parçasından yapılmış
yeniden gözden geçiriniz. bir bilet alıyordu. Her bir biletin üzerinde bir numara bulun-
8. d Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis Yöneticisi” bölümünü maktaydı ve bu numara tesisin 78 girişinden birini tanımla-
yeniden gözden geçiriniz. maktaydı. Ayrıca bu tesiste günümüzde kulüp koltukları ve
9. b Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinin Amaç- localar olarak ifade ettiğimiz oturma sınıflarının benzerleri
ları” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. bulunmaktaydı ve önemli insanlar tesis içerisindeki avantajlı
10. c Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinin Özel- yerleri önceden rezerve ettirebiliyordu.
likleri” bölümünü yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 5
İyi bir spor tesis yöneticisi altı temel beceriye sahip olma-
lıdır. Bunlar; teknik, iletişim, insan ilişkileri, analitik, karar
verme ve kavramsal beceridir. Teknik beceri, işin başarılması
için özel bilgi, yönetim ve tekniklerin kullanılması yetene-
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ğini tanımlar. İletişim becerisi, örgütte belirlenen hedeflere
Sıra Sizde 1 ulaşmak için yazılı ya da sözlü bilgi sağlama becerisine denir.
Ülkemizde gerçek ya da tüzel kişiler tarafından kurulan spor İnsan ilişkileri becerisi, diğerleri ile iş görmek için yöneti-
tesisleri Özel Beden Eğitimi ve Spor Tesisleri Yönetmeliğine cinin sahip olduğu ilişki kurma ve yönlendirme becerisidir.
bağlı olarak faaliyet gösterir. Yönetmeliğin 4. maddesi, spor Yöneticilerin sorunların çözümünde ve iş olanaklarının de-
tesislerini, “Gerçek veya tüzel kişiler tarafından beden eğiti- ğerlendirilmesinde bilimsel yaklaşım ve teknikler kullana-
mi ve spor çalışmaları yapmak amacıyla açılan yerler” olarak bilme becerisine analitik beceri denir. Yöneticinin etkili ve
tanımlamaktadır. isabetli kararlar verebilmesi karar verme becerisi ile ilgilidir.
Kavramsal beceri ise, yöneticinin tüm örgütün karmaşıklık-
Sıra Sizde 2 larını anlaması ve her bir bölümün örgütün temel hedeflerine
Kullanım amacına göre spor tesisleri tek amaçlı, tek alana yö- katkısını değerlendirmesi becerisidir.
nelik, tek amaçlı, çok amaçlı ve geleneksel olmayan spor tesisi
olarak ele alınır. Bowling salonu tek amaçlı spor tesislerine Sıra Sizde 6
örnek olarak gösterilebilir. Tek alana yönelik, tek amaçlı spor Spor tesis işletmelerinde spor hizmetlerinin özelliklerinden
tesislerine örnek olarak ise buz sporları salonu verilebilir. dolayı bir takım farklılıklar söz konusudur. Spor hizmetle-
Kullanım amacına göre, içerisinde cimnastik, yüzme, tenis, ri soyuttur, heterojendir, üretimi ve tüketimi eş zamanlıdır,
squash ve jogging gibi spor alanları bulunan fitness salonları depolanamaz ve birleşik ürünlerdir. Bu nedenlerden dolayı
çok amaçlı spor tesisi sınıfına girer. Paten sahaları ve snow- spor tesis işletmeleri emek-yoğun işletmelerdir.
board parkları gibi tesisler de geleneksel olmayan spor tesisi-
ne örnek olarak gösterilebilir.
Yararlanılan Kaynaklar
Ammon, R. ve Stotlar, D. K. (2003). Contemporary Sport Gavcar, E. ve Avcı, U. (2002). “Muğla İlinde Faaliyet Gösteren
Management. (Editors: Parks, J. B., Quarterman, J.) A Grubu Seyahat Acentası Yöneticilerinin Profilinin
Champaign: Human Kinetics. Tespitine Yönelik Araştırma”, Muğla Üniversitesi Sosyal
Ammon, R. ve Stotlar, D. K. (2007). Contemporary Sport Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 7.
Management. (Editors: Parks, J. B., Quarterman, J., Girginov, V. ve Parry, J. (2005). The Olympic Games
Thibault, L.). Champaign: Human Kinetics. Explained: A Student Guide To The Evoluation Of The
Argan, M. ve Katırcı, H. (2008). Spor Pazarlaması. (2. Modern Olympic Games. London: Routledge Taylor &
Basım), Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Francis Group.
Can, H. (1997). Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Siyasal Goldfine, B. ve Sawyer T. H. (2005). Foundations Of Sport
Kitabevi. Management. (Editors: Gillentine, A., Crow, R. B.)
Cankalp, M. (2005). Sporda Yönetim ve Organizasyon. Morgantown: Fitness Information Technology.
Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Güçlü, M. (1998). “Spor Tesislerinin İşletmesi: Ankara Özel
Covell, D., Walker, S. ve Siciliano, J. (2007). Managing Yükseliş Koleji Spor Tesisleri”, Pamukkale Üniversitesi
Sport Organizations: Responsibility For Performance. Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı: 4.
(2th Edition), Burlington: Butterworth - Heinemann Karaali, A. (2005). “Personelin Motivasyonu Üzerinde Lider
Publications. Yöneticinin Rolü”, Yayımlanmamış Dönem Projesi, A.Ü.
Ceyhun, S. (1998). “Kamuya Ait Spor Salonlarının Sosyal Bilimler Enstitüsü İnsan Kaynakları Yönetimi ve
İşletmeciliğinde Verimlilik”, Yayımlanmamış Yüksek Kariyer Danışmanlığı Ana Bilim Dalı, Ankara.
Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sağlık Bilimleri Koçel, T. (2005). İşletme Yöneticiliği. (10. Basım), İstanbul:
Enstitüsü, Beden Eğitimi ve Spor Anabilim Dalı, Sakarya. Beta Basım Yayım.
Çelik, A. (2006). “Spor İşletmelerinin Yönetim Süreçleri Koryürek, C. E. (2003). Olimpiyatlar. İstanbul: Milli
Açısından İncelenmesi ve Ekonomik Perspektifte Olimpiyat Komitesi Yayınları.
Değerlendirilmesi”, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Krotee, M. L. ve C. A. (2007). Spor Yönetimi. (Çeviren:
Tezi, Kocaeli Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Sinan Köseoğlu). İstanbul: Beyaz Yayınları.
Beden Eğitimi ve Spor Anabilim Dalı, Kocaeli. Serarslan, M. Z. (2006). Spor Yönetimi ve Örnek Olay
Ekenci, G., İmamoğlu, A. F. (1998). Spor İşletmeciliği. Analizi. İstanbul: Morpa Kültür Yayınları Ltd. Şti.
Ankara: Alp Ofset Matbaacılık Ltd. Şti. Şimşek, M. Ş. ve Çelik, A. (2008). Genel İşletme. Konya:
Fişek, K. (2003). Devlet Politikası ve Toplumsal Yapıyla Eğitim Akademi Yayınları.
İlişkileri Açısından Spor Yönetimi: Dünyada ve Terekli, S. T. ve Çobanoğlu, H. O. (2018). “Mega Spor
Türkiye’de. İstanbul: YGS Yayınları. Organizasyonlarının Ekonomik Etkilerinin Türkiye
Fried, G. (2005). Managing Sport Facilities. Champaign: Açısından Avantaj ve Dezavantajları”, The Journal of
Human Kinetics. Social Science, 2(3), 95-107.
2
Amaçlarımız
 İş planı, fizibilite çalışması ve kuruluş yeri kavramlarını tanımlayabilecek,
 Spor tesis işletmelerinin kuruluş aşamalarını değerlendirebilecek,
 Spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri kararını etkileyen faktörleri değerlendi-
rebilecek,
 Türkiye’de spor tesis işletmelerinin faaliyete geçme sürecini tartışabilecek,
 Spor tesis işletmelerinde iş planı hazırlama sürecini değerlendirebilecek,
Anahtar Kavramlar
• Fizibilite Çalışması • İş planı
• Kuruluş Yeri • Hammadde
• Pazar
İçindekiler
• GİRİŞ
• SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN KURULUŞ
NEDENLERİ
• SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN KURULUŞ
AŞAMALARI
Spor Tesis İşletmesi ve Saha Spor Tesis İşletmelerinin • SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE KURULUŞ
Malzeme Bilgisi Kuruluşu YERİNİN BELİRLENMESİ
• SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE KURULUŞ
YERİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
• SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN FAALİYETE
GEÇMESİ
• İŞ PLANI VE İŞ PLANI HAZIRLAMA
Spor Tesis İşletmelerinin
Kuruluşu
GİRİŞ
Bir spor tesis işletmesi neden kurulur ya da varlık nedeni nedir? İlk bakışta bu sorunun
yanıtı çok açık gibi görünür. Bu soruya çoğu kimse büyük bir olasılıkla kâr etmek ya da
sosyal fayda sağlamak diye yanıt verecektir. Elbette, kâr etmek ve topluma hizmet sağla-
mak spor tesis işletmelerinin kuruluş nedenleri arasında ön plana çıkmaktadır. Ancak
spor tesis işletmelerinin sadece bu iki nedene bağlı olarak kurulduğu düşünülmemelidir.
Spor tesis işletmelerinin kuruluşu diğer işletmelerde olduğu gibi sosyal, ekonomik, huku-
ki ve teknik yönleri ile kapsamlı bir süreçtir.
Küçük ölçekli bir spor tesis işletmesinin kuruluşunda çok yönlü ve ayrıntılı bir çalış-
maya gerek olmayabilir. İşletme sahibinin deneyim, tahmin ve ayrıntılı olmayan araştır-
maları küçük ölçekli bir spor tesis işletmesinin kuruluşunda yeterli olabilir. Ancak büyük
ölçekli bir spor tesis işletmesinin kuruluşunda kapsamlı araştırmalara ihtiyaç duyulur.
Çünkü büyük bir işletmenin kurulması ekonomik, yasal, finansal ve örgütsel sorunlar
doğurur. Bu sorunların çözümü için önceden ciddi ve kapsamlı araştırmalar yapılması
gerekir.
Bir spor tesis işletmesinin ekonomik, teknik ve finansal yapılanması ve nasıl bir ya-
sal düzen içinde işleyişi göstereceği fizibilite çalışmaları sonunda ortaya çıkar. İşletmenin
kuruluş yeri seçimi ve bu seçimi etkileyen faktörlerin ayrıntılı olarak ele alınması fizibili-
te çalışmalarının ardından ele alınması gereken konulardır. Bu çalışmalar ile beraber bir
iş planının hazırlanması ve bu plan doğrultusunda harekete geçilmesi sorunsuz biçimde
ilerlemek için önemlidir.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN KURULUŞ NEDENLERİ

Spor tesisleri; semt sahalarından, fitness merkezlerine, spor salonlarından, stadyumlara
kadar geniş bir yelpaze içerisinde değerlendirildiğinden dolayı farklı kuruluş nedenlerine
sahiptir. Bu anlamda; insanları ya da örgütleri spor tesisi kurup işletmeye yönelten çeşitli
nedenler ifade edilebilir. Kesin bir listesi bulunmamakla beraber spor tesis işletmelerinin
kuruluş nedenleri aşağıdaki biçimde sıralanabilir:
• Sosyal Fayda Sağlamak: Toplumsal kurumlara ve devlete ait spor tesislerinin te-
mel kuruluş amacı toplumun tüm kesimlerine yönelik spor hizmeti üreterek sosyal
fayda sağlamaktır. Bu tesislerin kuruluş nedeni sporu kitlelere yaymak suretiyle
toplumsal hizmet ve sosyal fayda yaratmaktır.
Resim 2.1
Atatürk Olimpiyat
Stadyumu Olimpiyat
Oyunlarına hazırlık
amacı ile yapılmıştır.
Yapımı 2002 yılında
tamamlanan
tesis; IAAF, FIFA,
IOC şartlarını
karşılamaktadır. Her
türlü spor, sosyal ve
kültürel faaliyetlerin
yapılabildiği
tesiste, sporcu,
antrenör ve eğitimci
yetiştirilebilecek alt
yapı bulunmaktadır.
Bu özellikleri ile
Atatürk Olimpiyat
Stadyumunun kuruluş
nedenlerinden biri
toplumsal fayda
sağlamaktır.
Kaynak: http://www.itusozluk.com/gorseller.php/atat%FCrk+olimpiyat+stad%FD/9939
• Kazanç Elde Etmek: Gerçek ve tüzel kişileri spor tesis işletmesi kurmaya teşvik
eden nedenlerin başında kazanç elde etme isteği gelir. Özellikle spor etkinliklerine
katılım konusunda toplum bilinci oluşmuş bölgelerde spor tesisi kurmak kârlı bir
yatırım olarak ele alınabilir.
• Bağımsız İş Yapma İsteği: Herkes için geçerli olmasa bile, çoğu kimsenin kendi
adına bir işletme kurup çalıştırmak istemesinin nedenlerinden biri, o kişilerin baş-
kasına bağımlı olmadan çalışmak istemesidir (Şimşek ve Çelik, 2008).
• Bir Misyonu Yerine Getirme İsteği: Sporu yaygınlaştırmak, spor dallarını tanıt-
mak ve geleneksel sporları yaşatmak gibi amaçlar ve bu amaçlara bağlı olarak özel-
likle kamu kurum ve kuruluşlarına yüklenilen misyonlar spor tesis işletmelerinin
kuruluş nedenleri arasında yer almaktadır.
• İtibar Kazanmak: Spor tesis işletmeleri faaliyet gösterdikleri bölgelerde gerek sun-
dukları hizmetler gerekse de paydaşlar ile gerçekleşen ilişkilere bağlı olarak işletme
sahiplerine toplumsal itibar sağlayabilir. Benzer biçimde, kurum spor tesislerinin
varlık nedeni de bünyesinde bulunduğu kurumun itibarını yükseltmek olabilir.
Yukarıda ifade edilen nedenleri çoğaltmak mümkündür. Çeşitli toplumsal kurumların
ve devletlerin türlü nedenlerle spor tesis işletmesi kurduğu bilinmektedir. Bazı spor dalla-
rını tanıtmak ve istihdam yaratmak gibi nedenlerle spor tesis işletmeleri kurulabilmekte-
dir. Ayrıca, gerçek ve tüzel kişiler başka fırsatların yokluğu ve miras gibi nedenlerle spor
tesis işletmesi kurabilmektedir.
Spor tesis işletmelerinin kuruluş nedenlerini sıralandırarak, kamu ve özel spor tesislerinin
1 kuruluş nedenlerini arasındaki farkları inceleyiniz.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN KURULUŞ AŞAMALARI

Spor tesis işletmesi kurma, bir planlama ve yatırım çalışmasıdır. Spor tesis işletmesi kurma
fikri ile başlayan ve işletmenin faaliyete geçmesine kadar yapılan incelemeler, değerlendir-
meler ve çalışmalar kuruluş çalışmaları olarak ele alınmaktadır. Bir spor tesis işletmesinin
kuruluşu Şekil 2.1 içerisindeki aşamalardan geçerek sağlanır.
2. Ünite - Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluşu 25
Spor tesis işletmesini başarılı biçimde kurmanın Şekil 2.1
temel yolu başarılı bir planlama yapmaktır. Planlama Spor Tesis İşletmesinin Kuruluş Aşamaları
yapılırken aşağıdaki iki husus mutlaka göz önünde
bulundurulmalıdır (Krotee ve Bucher, 2007):
1. Tesisler yerel çevrenin ve programın bazı gerek-
sinimlerinin doğması sonucunda inşa edilir.
2. Kaliteli tesislerin tasarlanması ve inşa edilme-
si aşamasında planlamanın özenle ele alınma-
sı gerekir.
Spor tesis işletmesi kurmanın ilk aşaması, işlet-
me kurma fikrinin doğup gelişmesi şeklinde ortaya
çıkar. Spor tesis işletmelerinin kuruluş nedenleri
içerisinde ele aldığımız nedenlerin biri, birkaçı ya da
hepsine dayanarak bir işletme kurma fikri geliştiri-
lebilir. İşletme kurma fikri geliştikten sonra bazı ön
araştırmalar yapılarak bu fikrin yaşama geçip geçe-
meyeceği değerlendirilir ve bu araştırmalar fizibilite
çalışmalarını oluşturur.
Fizibilite çalışmaları yatırım öncesi çalışmaları
içerir. Bir spor tesis işletmesi kurma fikri oluştuktan Kaynak: Şimşek ve Çelik, 2008, s. 56; Örücü, 2007, s. 34’ten
sonra bu düşüncenin uygulanabilir nitelikte olup uyarlanmıştır.
olmadığı çeşitli ön araştırmalar sonucunda ortaya
çıkacaktır. Bu araştırmaların tümüne fizibilite çalışmaları adı verilir. Fizibilite, İngilizce-
den dilimize geçen bir kavram olup yapılabilirlik, olabilirlik anlamında kullanılmaktadır
(Şimşek, 2006). Fizibilite çalışmaları ise, belirli bir alanda yapılması düşünülen yatırımın
uygulanabilirliği ve olabilirliği ile ilgili yapılan ön araştırmalar ya da incelemelerdir. Kı-
sacası, spor tesis işletmelerinin kuruluşunda fizibilite çalışmaları yatırım kararının alınıp
alınmamasına dair oluşturulan bir ön aşamadır.
Fizibilite çalışmasının amacı projeyle ilgili hem uzun hem kısa vadeli maliyetleri (işlet-
me, bakım, araç-gereç, finansman); tesisin muhtemel yerini; hedef kitle ve kullanıcı grubu
nüfuslarını; tesisin doğal çevreye, ekonomiye ve yerel sosyal çevreye yapacağı etkiyi; yasal
fizibilite (tapu senedi, mülkiyet, irtifak hakkı, imar durumu) ile tasarım ve yönetimi fizi-
bilitesini belirlemektir. Bu bilgiler daha sonra bir ana planın ya da organizasyonun gerek-
sinimlerini ya da önceliklerini gösteren bir şemanın tasarlanmasında kullanılır. Program
hedefleri; kullanıcı grubunun gereksinimleri; öncelik verilecek etkinlikler; eğitsel strate-
jiler, öğretim yöntemleri ve materyaller; yönetim felsefesi; politikalar; araç-gereçler; tek-
nolojiler; malzemeler ve bakım gibi konuların hepsi tesislerle ilgili göz önüne alınması
gereken konuları temsil etmektedir. Yerel çevrenin eğitsel ve rekreasyonel gereksinimle-
ri; yöneticilerin, antrenörlerin ve sporcuların vizyonu ve düşünceleri; mimarların, şehir
planlamacılarının ve mühendislerin tavsiyeleri ve daha önce sözü edilen öteki grupların
sağladığı girdiler, eğer tesislerin akıllıca planlanması isteniyorsa hesaba katılması gereken
başka verilerdir. Tesis planlaması ile ilgili yönetim rehber ilkeleri ise aşağıdaki gibi ele
alınabilir (Krotee ve Bucher, 2007):
• Tesisler esasen katılımcılar ve kullanıcı gruplar için planlanmalıdır.
• Tesisler potansiyel büyüme kalıpları ve eğilimleri göz önüne alınarak çoklu ve or-
tak kullanımlar için planlanmalıdır.
• Tüm planlama faaliyeti, fiziksel olan ve olmayan bütün çevrenin güvenli, emniyet-
li, çekici, rahat, temiz, sağlıklı, pratik, ulaşımı kolay ve kişisel gereksinimlere uyum
sağlayabilir olması hedefine dayanmalıdır.
• Tesisler ekonomik, işletmesi, kontrolü, ve bakımı kolay olmalıdır.
• Planlama yapılırken beden eğitimi, rekreasyon ve spor tesisleri topluluğunun ta-
mamı göz önünde bulundurulmalıdır. Bu ortak alanlarda bulunan tesisler ve bu-
ralarda uygulanan programlar birbirleriyle yakın ilişki içerisindedir. Bu nedenle,
planlama bütün topluluğun gereksinim ve karakterlerine dayanılarak, eşgüdümlü
bir şekilde ve işbirliğiyle yapılmalıdır.
• Tesis planlaması yerel çevrenin korunması faktörünü hesaba katmalıdır (trafik; ses;
ışık; itfaiye, polis, ulaşım ve acil yardım gibi kamu hizmetleri). Kullanıcı grupları
tesise kolayca ulaşabilmeli, ama yine de tesis, yürütülecek etkinliğin diğer prog-
ramları olumsuz etkilememesi sağlanacak şekilde yalıtılmış olmalıdır.
• Tesisler kullanıcı grupları kadar çevrenin de sağlığının, rahatının ve güvenliğinin
korunmasında önemli olan yasal düzenleme ve standartlara uygun şekilde plan-
lanmalıdır.
• Tesisler, engelliler dahil herkesin kolayca erişebileceği ve tesis sınırları içerisinde
güvende olacağı şekilde planlanmalıdır.
• Tesis planlaması, değişen toplumun gereksinimlerinin karşılanabilmesi için uyar-
lanabilirlik, değiştirilebilirlik, ve genişletilebilirlik özelliklerini taşıyacak nitelikte,
uzun vadeli olarak yapılmalıdır.
• Tesisler sağlıklı bir çevre yaratılması açısından önemlidir. Tesislerin planlanma-
sında çok sayıda ve güvenli oyun alanlarına yer verilmesine, sağlık donatımına,
ısıtma, havalandırma, aydınlatma ve temizlik koşullarına özen gösterilmelidir.
Kısacası, spor tesis işletmelerinin kuruluşunda fizibilite çalışmaları yatırım kararının
alınıp alınmamasına dair oluşturulan bir ön aşamadır. Spor tesis işletmelerinin kuruluş
aşamaları içerisinde fizibilite çalışmaları; ekonomik, teknik, finansal ve yasal araştırmalar
olmak üzere dört temel bölüm içerisinde ele alınır.
Ekonomik araştırma ile kurulacak işletmenin verimli, kârlı ve rasyonel olup olmaya-
cağı ekonomik açıdan analiz edilerek saptanmaya çalışılır (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001).
Bu araştırmalar ile üretilecek spor mal ve hizmetlerinin kimler tarafından hangi oranlarda
satın alınabileceği ve potansiyel rakiplerin kimler olduğu ya da olabileceği gibi sorulara
cevap bulunmaya çalışılır.
Teknik araştırma ile üretilmesi düşünülen mal ve hizmetler konusunda mevcut tek-
nolojilerin neler olduğu, girdilerle çıktılar arasında en uygun bileşimi sağlayabilmek için
ne tür bir teknoloji uygulanması gerektiği gibi sorulara cevap aranır. Örneğin; bir fitness
merkezinin kuruluşu amacıyla yapılan fizibilite çalışmaları içerisinde kullanacağımız spor
araç gereçlerine yönelik mevcut teknolojilerin neler olduğu sorusu teknik araştırma ile
cevaplanır.
Finansal araştırma, kurulması düşünülen işletmenin finansman ihtiyacı, bu ihtiyacın
hangi kaynaklardan karşılanacağı, işletmenin yıllara göre gider, gelir ve fon akışının ne
olacağı ve işletmenin hangi üretim düzeyinde kâra geçeceğinin belirlenmesine ilişkin so-
rulara tatminkâr cevaplar bulmaya çalışır (Şimşek ve Çelik, 2008).
Yasal araştırma, kurulması düşünülen spor tesis işletmesini ilgilendiren yasalar, bu
yasaların işletmeye getireceği yükümlülükler ve sağlayacağı kolaylıklar ile ilişkilidir.
Fizibilite çalışmaları içerisinde hangi araştırmalar yer almaktadır ve bu araştırmalar ile

2 hangi sorulara cevap aranır?
Eğer fizibilite çalışmaları olumlu sonuçlar verirse, ön proje ve kesin projenin hazır-
lanması aşamasına geçilir. Ön proje, fizibilite çalışmaları ile elde edilen sonuçlara dayanır
ve yatırım düşüncesinin gerçekleştirilebilme olasılığını ortaya koyar. Ön projede yer alan
bilgilerin değerlendirilmesi sonucu spor tesis işletmesi ile ilgili yatırım kararı alınır ya da
yatırımdan vazgeçilir.
Kabul gören projenin kesin proje olarak ele alınması gerekir. Kurulacak işletmenin
yasal yapılanması, teknik açıdan yapılan kesin hesaplamalar, satın alınacak araç gereçlerin
teknolojik özellikleri ve maliyetleri, yatırım tutarı, yapılacak inşaat işlerinin maliyeti, fi-
nansal olanaklar ve kaynaklar gibi konular üzerinde yapılan çalışmalar ile proje nihai hale
gelir. Projenin uygulanması aşamasında yatırımın gerçekleşmesi söz konusudur. Projenin
uygulanma aşaması, gerçek büyüklükteki harcamaların söz konusu olduğu aşama olup,
planlanan zaman, yer ve maliyetle üretimde bulunmak önem taşımaktadır. Bir projenin
uygulanma aşamasında, mühendislik tasarımları, görüşmeler ve sözleşmeler de yer alabil-
mektedir (Şimşek ve Çelik, 2008).
Tüm bu işlemlerin başarı ile uygulanmasının ardından gözden kaçan aksaklıkların ve
ortaya çıkan problemlerin çözümü için işletme aşamasına geçilir. Bu aşamanın bitişi ile
beraber kuruluş aşaması tamamlanır ve üretim dönemi başlamış olur.
Spor tesislerinin yapımında ise aşağıdaki esaslar göz önünde bulundurulur (Ramaza-
noğlu ve Ramazanoğlu, 2000):
• Yalnız özel bir spor dalına hitap eden bir tesis ancak o spor dalının faaliyet göster-
diği ya da o spor dalı için büyük bir potansiyelin bulunduğu bölgede kurulur.
• Tesislerin dizaynında, kapasitesinin tespitinde ve programlanmasında yerel gerek-
sinimler, kullanma ve seyirci kapasitesi gibi faktörler kesinlikle göz önünde bulun-
durulur.
• Antrenman tesislerinde ya da seyirci potansiyeli bulunmayan yerlerde tesise seyir-
ci tribünü yapmaya gerek yoktur.
• Uluslararası ve milli yarışmaların yapıldığı ana merkezlerde spor salonu ve sair
tesislerde kesinlikle uluslararası normlar aranır. Bu gibi tesisler mümkün olduğu
kadar çok amaçlı dizayn edilir.
• Yapılacak tesislerde dayanıklılık, kolay bakım ve temizleme, en az personel kullan-
ma yollarına gidilir. Kitleye açık, yetiştirici anlamda hizmet veren ve antrenman
maksadıyla kullanılan tesislerde yaygınlık ve maliyet unsuru ile norm ve standart
arasında denge kurulur.
Spor tesis işletmelerinin kuruluş aşamalarıyla ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak incele-
yebilmek için Gil Fried’in, Human Kinetics Yayınlarından basılmış olan “Managing Sport
Facilities” (2005) adlı kitabını okuyabilirsiniz.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE KURULUŞ YERİNİN

BELİRLENMESİ
Spor tesis işletmelerinin kuruluş çalışmaları sırasında üzerinde önemle durulması gereken
konulardan biri de kuruluş yerinin seçimidir. İşletmenin faaliyette bulunduğu yer olarak
adlandırılan kuruluş yeri işletmenin varlığını sürdürmesi, gelişip büyümesi ile yakından
ilişkili, en az maliyetle en çok hizmetin sağlanabildiği mekândır (Ekenci ve İmamoğlu,
1998). Kuruluş yeri, bir işletmenin yaşaması ve gelişmesi için zorunlu olan, faaliyette bu-
lunulan işkolunun gerektirdiği bütün özellikleri bünyesinde taşıyan, en düşük maliyetle
en yüksek karı sağlayabileceği düşünülen hayat alanıdır.
Spor tesis işletmeleri kuruluş aşamasında, fizibilite araştırmaları ile ortaya çıkan so-
nuçları göz önüne alarak, en az maliyetle etkin ve verimli çalışıp, maksimum çıktıyı mey-
dana getirebilecek yerlere büyük önem verilmelidir. Bu yerler içinde de en uygun şartları
taşıyan yer, kuruluş yeri olarak seçilmelidir.
En uygun kuruluş yeri ile spor etkinliklerine katılım kavramlarının ilişkisi hem tesisin
cinsi hem de kapasitesinin belirlenmesinde önemli derecede rol oynamaktadır. Zaten bu
durumu serbest rekabet şartları da zorlamaktadır. Kuruluş yeri seçimiyle ilgili genel ilke-
leri aşağıdaki biçimde özetlemek mümkündür (Ekenci ve İmamoğlu, 1998):
• Kuruluş yeri ile ilgili bilgiler objektif ve bilimsel ölçütlere göre tespit edilmelidir.
• Seçilecek yerin işletmenin faaliyetlerine yapacağı etkiler ve sağlayacağı katkılar ay-
rıntılarıyla ortaya konmalıdır.
• Yer seçimi ile ilgili çalışmaların belirli aşamaları birbirine karıştırılmamalıdır.
• Bilgi ve deneyimleriyle yararlı olacak uzman kişi ve kuruluşlardan kuruluş yeri
seçiminin her aşamasında en üst düzeyde faydalanılmalıdır.
• Kuruluş yeri ile ilgili karar aceleye getirilmemeli, seçenekler hakkında olabildiğin-
ce geniş ve kesin bilgilere ulaşılarak çalışma sonuçlarının güvenilirliği test edilme-
lidir.
Spor tesis işletmelerinin kuruluş yeri seçimi ile ilgili genel ilkeler nelerdir?
3
Komple yeni yatırımlar, bir işletmenin tesislerinin ilk kuruluşunda olan yatırımlardır.
Kuruluş yeri ile anlaşılması gereken, tesisin faaliyette bulunacağı yerdir. Tesisler için kuru-
luş yerinin seçimi, tesisin faaliyette bulunduğu yerde başarı açısından son derece önemli
bir unsurdur. Kuruluş yeri ile ilgili hatalı bir kararın ortaya çıkaracağı mali külfet çok bü-
yük olabilecektir. İşletmeler kuruluş yerlerini, bölge seçimi ve bölge için de nokta seçimi
olmak üzere iki aşamada seçerler. Uygun olmayan yerde faaliyetlerini sürdüren bir işlet-
me, maliyet giderlerinin yüksekliği nedeniyle diğer işletmelerle rekabet edemez. Kuruluş
yerinin seçilmesinde temel kriter, işletme giderinin en düşük, işletme gelirlerinin en yük-
sek düzeyde gerçekleşmesi demektir. Optimum kuruluş yeri, toplam üretim masraflarının
en düşük olduğu yer olarak düşünülebilir. Üretim yapmak üzere yatırıma karar veren bir
müteşebbis, neyi, nasıl ve kaça üreteceğine karar verirken, kuşkusuz üretim yapacağı yeri
de kararlaştırmalıdır. Bunun için de şu üç etkinlik ölçüsünü göz önüne almalıdır (Rama-
zanoğlu ve Ramazanoğlu, 2000):
1. Verimlilik: İşletmenin üretim miktarı bakımından verimliliğini gösterir.
2. İktisadilik: Bir birim malın üretimi için gerekli maliyet düzeyini belirler.
3. Karlılık: Belli bir dönem içinde işletmenin öz varlığındaki net artışların (kar) ser-
mayeye oranı olarak tanımlanır.
Kısacası, spor tesis işletmeleri için en uygun kuruluş yeri; verimlilik, kârlılık, etkinlik
ve iktisadilik yönünden azami, maliyet yönünden asgari şartlar taşımalıdır. Netice itibarı
ile kuruluş yerinin seçimi, bir spor tesis işletmesinin yaşaması ve gelişmesinde son derece
önemlidir. Yanlış verilecek bir kararın telafisi, beraberinde pek çok sorunu da gündeme
getirmekte ve iktisadi anlamda olumsuzluklarla kendini göstermektedir.
Spor tesis işletmeleri için böylesi büyük bir öneme sahip olmasından dolayı, kuruluş
yerinin hangi ölçütlere bağlı olarak belirleneceği sorusu üzerinde ayrıntılı olarak düşünül-
mesi gerekmektedir. Kuruluş yerinin seçimini etkileyen faktörler birbirleriyle yakından
ilişkilidir. Belli bir yerde yapılan üretim faaliyetine üstünlük sağlayan her şey kuruluş yeri
faktörü olarak nitelendirilebilir. Kuruluş yeri faktörleri genel olarak ekonomik, doğal, sos-
yo-psikolojik ve çevresel olmak üzere dört ana bölümde ele alınabilir.
İşletmelerin kuruluş yeri seçilirken en önde gelen ya da araştırılması gereken konu
ekonomik faktörlerdir. Bu nedenle bu faktörlere temel faktörler diğerlerine ise destek-
leyici faktörler denebilir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001). Pazarın büyüklüğü ve yakınlığı,
hammadde kaynakları, enerji, işçilik v.b. gibi faktörler bu grupta ele alınmaktadırlar. Ayrı-
ca ulaştırma olanakları, arazi ve inşaat maliyetleri, işgören sağlama kolaylıkları, altyapı ve
hizmetlerin varlığı gibi konularda ekonomik faktörlerin içerisinde değerlendirilir.
Ekonomik faktörler birinci planda rol oynarken doğal faktörler ikinci planda destekle-
yici faktörler olarak değerlendirilebilir. Enerji, yakıt, kuruluş yerindeki arazinin durumu,
su ve iklim koşulları kuruluş yeri seçimini etkileyebilir. Arazi yapısı, yüksekliği, ısı farklı-
lıkları, kuruluş yerinin deprem kuşağında olup olmaması, nemlilik derecesi, hatta rüzgâr
durumu, kuruluş yerine karar verme sırasında etkin olan noktalardandır.
İşletmenin kuruluşunda çok önemli bir role sahip olmamakla beraber sosyal ve psi-
kolojik faktörlerden de söz edilebilir. Örneğin, işletmenin kurucuları kendi bölgelerine
hizmet etmek ya da o bölgede işletme kurarak saygınlık kazanmak amacı güdebilirler
(Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001). Ayrıca işletme çalışanlarının kaliteli bir çalışma yaşamına
sahip olmasında kuruluş yeri oldukça önemlidir.
İşletmenin kuruluş yeri seçimini etkileyen ve yukarıdaki grupların dışında kalan fak-
törler ise çevresel faktörler içerisinde ele alınır. Bölgesel, ulusal ve uluslararası faktörler
olarak tanımlayabileceğimiz çevresel faktörler içerisinde devletin izlediği politikalardan
bölgesel fırsatlara kadar kuruluş yeri kararını etkileyebilecek başlıklar yer alır.
Spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri seçilirken verimlilik, iktisadilik ve karlılık ölçütlerine
özellikle dikkat etmek gerekir.
Resim 2.2
Spor tesis işletmesinin
kuruluş yeri,
işletmenin varlığını
sürdürmesi, gelişip
büyümesi ile yakından
ilişkilidir.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE KURULUŞ YERİNİ ETKİLEYEN

FAKTÖRLER
İşletmelerde kuruluş yeri kararını etkileyen faktörler ile ilişkili araştırmalar genellikle
endüstri işletmeleri ile ilgilidir. Hem çok karmaşık hem de birbirleriyle ilişkili olan bu
faktörler işletmelerin tiplerine göre farklılık gösterebilmektedir. Spor tesis işletmelerinde
kuruluş yeri kararını etkileyen faktörler aşağıdaki biçimde ele alınabilir:
Hammadde: Hammadde, üretimin temel taşlarından biridir. Bu nedenden dolayı spor
tesis işletmelerinde kuruluş yerine karar verilirken üzerinde dikkatle durulması gereken
bir konudur. Örneğin; termal bir sudan yararlanarak kurulacak yüzme havuzunun kuru-
luş yeri hammadde kaynağı olan termal suya yakın düşünülmelidir. Ancak termal su bir
cazibe merkezi olmakla beraber müşteri çekme sınırı içinde olmalıdır. Hatta konaklama
hizmetleriyle birlikte ulaşım kolaylığı ve güvenlik birlikte değerlendirilmelidir (Ekenci ve
İmamoğlu, 1998). Keza kayak tesisleri, dağ evleri, doğa sporları alanı için kuruluş yerine
karar verilirken hammadde kaynakları göz önüne alınmalıdır.
Pazar: Spor tesis işletmesinin faaliyette bulunacağı pazarın özelliği, genişliği ve sürek-
liliği kuruluş yeri seçimini etkileyen önemli faktörlerdendir. İşletme ister büyük, ister orta
isterse de küçük olsun pazarın özelliği, fonksiyonları açısından tüm işletmeleri yakından
ilgilendirir. Her üretim faaliyetinin bir pazardaki talebi karşılamak için yapıldığını dü-
şünürsek, spor tesis işletmesinin pazara sunacağı ürünlere yönelik bir talebin var olması
gerekmektedir. Spor tesis işletmeleri gerek aktif katılım gerekse de pasif katılım fırsatları
sunduğundan dolayı varlıklarını devam ettirebilmek için pazar taleplerini karşılayacak
şekilde yapılandırılmalıdırlar. Ayrıca pazar içerisindeki rakipler ve rekabet ortamı da ku-
ruluş yeri seçimini etkileyen faktörler içerisinde değerlendirilir.
İşgücü: Kuşkusuz bir spor tesis işletmesinin işgücü olmadan faaliyette bulunması dü-
şünülemez. Bu nedenden dolayı bir spor tesis işletmesinin kuruluş yeri seçilirken yeterli
işgücünün bulunup bulunmadığı göz önüne alınmalıdır. Spor tesis işletmelerinde işgücü
ile ilgili bir başka konu, uzmanlaşmış işgücüne ihtiyaç duyulmasıdır. Spor tesis işletmele-
rinde görev yapacak personelin son derece uzmanlaşmış olması beklenir.
Ulaşım: Spor tesis işletmeleri gibi hizmet işletmelerinde yer seçimi kararının veril-
mesinde alternatif kuruluş yerlerinin gelir/fayda sağlayıcı özellikleri üzerinde durulur.
Hizmet işletmelerinde üretimle tüketimin eş zamanlı olması nedeniyle kuruluş yeri seçi-
minde tüketicilerin yoğun olduğu bölgeler tercih edilmelidir. Zira tüketicinin kolay ula-
şabileceği bir bölgede faaliyet gösteren hizmet işletmesinin satış/kullanım hacmini arttır-
ma şansı her zaman mevcuttur. Spor tesis işletmesinin sunduğu etkinlik ve imkânlardan
yararlanmak isteyen tüketicilerin işletmeye kolay, süratli ve güvenli biçimde ulaşabilmesi
işletmenin varlığını sürdürebilmesinde kolaylık sağlar (Ekenci ve İmamoğlu, 1998).
Fiziki Çevre: Spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri kararını etkileyen bir diğer faktör
de fiziki çevredir. İklimsel özellikler, arazi yapısı, enerji olanakları, sıcaklık-soğukluk, ya-
ğış-nemlilik, rüzgâr ya da kuraklık gibi doğal elemanlardan oluşan fiziki çevre unsurları
spor tesis işletmesinin açık ya da kapalı olması, büyük ya da küçük ölçekli olması gibi
birçok konuyu ilgilendirmektedir.
Devlet Politikaları: Devlet tarafından uygulanan sosyal ve ekonomik politikalar, spor
tesis işletmesinin kuruluş yeri kararını etkiler. Bazı bölgelerde uygulanan teşvikler, vergi
oranlarındaki azalma, uzun dönemli ve düşük faizli kredi bulma olanağı, devlet yardımla-
rı ve hibeler kuruluş yeri kararını etkileyen faktörler içerisinde yer almaktadır.
Diğer Faktörler: Yukarıda açıklanan faktörlerin dışında kalan bazı faktörler de bulun-
maktadır. Spor tesis işletmesinin sunduğu mal ve/ya da hizmetlere yönelik hedef kitlenin
özellikleri ve bulundukları bölgeler, kültürel koşullar, yerel vergiler ve harçlar diğer faktör-
ler başlığı altında incelenebilir.
Spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri seçimini etkileyen faktörleri değerlendiriniz.

4
İşletmelerde kuruluş yeri seçimini etkileyen faktörler ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için
http://www.ekodialog.com/ sitesini ziyaret edebilirsiniz.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN FAALİYETE GEÇMESİ

Türkiye’de spor tesislerinin kurulması ve işletilmesi ile ilgili usul ve esaslar Özel Beden
Eğitimi ve Spor Tesisleri Yönetmeliği ile düzenlenmiştir. Yönetmeliğe göre; tesis açmak
isteyen gerçek ya da tüzel kişiler, açılış izni alabilmek için tesisin açılacağı ilin gençlik ve
spor il başkanlığına dilekçe ile başvururlar. Gerçek kişiler dilekçelerine yönetmeliğin 6.,
tüzel kişiler ise 7. maddesinde belirtilen belgeleri eklerler. Yönetmeliğin 6. maddesine göre
gerçek kişilerden istenen belgeler aşağıdaki biçimdedir:
• Tesisin adı ve adresi ile uygulanacak spor dallarını belirtir dilekçe
• Tesis işletmecisinin nüfus cüzdanı örneği
• Tesis sahibi ya da vekâlet edecek olan tesis sorumlusunun açık adresi ile adli sicil
kaydı
• İkametgâh belgesi
• Üç adet vesikalık fotoğraf
• Faaliyette bulunulacak her spor dalının çalıştırıcısına ait antrenör belgesi ve belge
sahibi antrenörle yapılan bir yıllık sözleşmenin noterden tasdikli sureti
• Ticaret Odasına kayıt belgesi, Esnaf ve Sanatkârlar Kooperatifine kayıtlı olanlara
oda tarafından verilecek belge
• Tesisin onaylı 1/100 ölçekli planı
• Belediyelerce verilecek işyeri açma izin belgesi, itfaiye raporu, illerde il sağlık mü-
dürlüğü, ilçelerde ilçe sağlık müdürlüğü raporu ve mahallin güvenlik teşkilatınca
verilecek izin belgesi
• Faaliyette bulunulacak spor dalları federasyonlarınca düzenlenecek yeterlilik belgesi
Şekil 2.2
Gerçek Kişilerce
Açılan Spor Tesis
İşletmesi Çalışma İzin
Belgesi
Yönetmeliğin 7. maddesine göre tüzel kişilerden istenen belgeler ise şunlardır:

• Kuruluşun, tesisin adı ve adresi ile uygulanacak spor dallarını belirtir dilekçe
• Tesis sorumlusu ya da vekâlet edecek olan tesis amirinin açık adresi ve adli sicil
kaydı
• Faaliyette bulunulacak her spor dalının antrenör belgesi ve belge sahibi antrenörle
yapılan bir yıllık sözleşmenin noterden tasdikli sureti
• Tesisin tasdikli 1/100 ölçekli planı
• Belediyelerce verilecek işyeri açma izin belgesi, itfaiye raporu, il sağlık müdürlüğü
raporu ve il emniyet müdürlüğünce verilecek izin belgesi
• Faaliyette bulunulacak spor dalları federasyonlarınca düzenlenecek yeterlilik belgesi
• Tesis açmak isteyen tüzel kişilerden; şirket ana sözleşmesi, dernek tüzüğü yada va-
kıf senedinin yayınlandığı gazetenin bir nüshası
Gerçek ve tüzel kişilerin gerekli belgeleri il başkanlığına vermelerinin ardından tesisin

hizmete açılması için bir komisyon tarafından yerinde tetkik edilerek bir tutanak düzenle-
nir. Tesisin Yönetmelik hükümlerine uygun görülmesi halinde başvuru sahibinden alınan
belgeler en az 4 dosya olarak hazırlanır. Yeterlilik belgesi, düzenlendikten sonra il baş-
kanlığının onayına sunulur. Açılacak tesisin özelliği ve ilin gelişmişlik düzeyi göz önüne
alınarak; Genel Müdürlükçe tespit edilen tescil ücreti tesis sahibinden tahsil edilir.
Birden fazla spor dalında faaliyette bulunmak için başvuran ve gerekli şartları yerine
getirenler faaliyette bulunacağı her spor dalı için ilgili federasyonlardan ayrı ayrı yeterlilik
belgesi alır ve her spor dalı için ayrı ücret öderler. Hazırlanan dosyalardan biri il emni-
yet müdürlüğüne, biri gençlik ve spor il başkanlığına, biri ilgili federasyona, birden fazla
spor yapılan tesislerde ilgili federasyonlara, biri de tesiste kalacak şekilde dağıtımı yapılır.
İlçelerde açılacak tesislerde ilgili dosyalardan biri ilçe müdürlüğünde kalacak şekilde en
az 5 nüsha olarak düzenlenir. Bütün belgelerin tamamlanması ve açılış izninin verilme-
sinden sonra Şekil 2.2 ve Şekil 2.3 içerisinde gösterilen çalışma izni belgesi gençlik ve spor
il başkanlığınca düzenlenir ve işletmeciye verilir. Bu belgenin verilmesinden sonra tesis
faaliyete başlamış sayılır.
Şekil 2.3
Tüzel Kişilerce Açılan
Spor Tesis İşletmesi
Çalışma İzin Belgesi
Türkiye’de spor tesis işletmelerinin faaliyete geçme sürecinde yapılması gereken işlemleri
5 inceleyiniz.
Özel Beden Eğitimi ve Spor Tesisleri Yönetmeliği ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için
http://www.gsgm.gov.tr/ sitesini ziyaret edebilirsiniz.
İŞ PLANI VE İŞ PLANI HAZIRLAMA

Spor tesis işletmesi ile ilişkili bir iş fikrinin başarılı biçimde uygulamaya geçirilmesinde
araştırma ve planlama çalışmaları oldukça önemlidir. Neyin, ne zaman, nasıl ve kim tara-
fından yapılacağının belirlenmesi uygulamada büyük fayda sağlar. İş planı, iş kurmadan
önce bu sorulara cevap bulmak için gerekli araştırma ve planlama çalışmalarının yapılma-
sını sağlayan bir araçtır. İş planı, büyük ya da küçük bütün spor tesis işletmeleri tarafından
kullanılabilir.
İş planı, girişimcinin kurulu ya da kurmayı düşündüğü iş ve işletmesi ile ilgili düşün-
celerinin, hedeflerinin, planlarının yer aldığı bir dökümandır. Bu döküman, girişimciye iş
kurma ve işletme sürecinde yol gösterici bir rehberdir (Fried, 2005). Bu anlamda iş planı;
bir iş fırsatını açıklayan, hizmet edilecek pazarı betimleyen ve girişimci işletmenin nasıl
yol almayı planladığını ayrıntılı bir şekilde gösteren belgedir (Luecke, 2008). Detaylı bir iş
planı genellikle 10 bölümden oluşmaktadır. Bu bölümler aşağıdaki biçimde ele alınabilir:
Giriş: Bankacılar, ortak sermayedarlar, yatırımcılar ve iş planını okuyan çoğu kişi, pla-
nın özelliklerini ve önemli bölümlerini gösteren bir giriş görmek isterler. Üç sayfadan
uzun olmayacak böyle bir giriş, izlenecek tüm aşamalar hakkında genel bir fikir sağla-
yacaktır. Bu şekilde planın her bir bölümünün tanımlaması sağlanmış olacaktır (Başar,
Tosunoğlu ve Demirci, 2001).
İşletmenin Tanımı: Bu bölüm içerisinde öncelikle işletmenin ismi belirtilmelidir.
Ardından faaliyet gösterilecek sektör analiz edilmeli ve planı etkileyebilecek endüstriyel
gelişmelerden söz edilmelidir. Ayrıca kurulacak olan işletmenin rakipler ile rekabet edebi-
lirliği ve gelecek potansiyeli bu bölüm içerisinde yer almalıdır.
Pazarlama Planı: Spor tesis işletmesinin üreteceği mal ve/ya da hizmetin pazarla-
nabilirlik özellikleri ve bunun nasıl gerçekleştirileceği pazarlama planının ayrıntılarını
oluşturur. Bu bölümde girişimci, yatırımcılara pazarda var olan rekabet ortamı içerisinde
başarılı olunabileceğini göstermelidir.
Üretim Planı: Bu bölüm işletmenin kuruluş yerinin tanımlanmasıyla başlar. Seçilen
yer işgücü olanakları, ücret oranları, tüketicilere yakınlık ve toplum desteğinin sağlanması
açısından uygun olmalıdır. Bunlara ek olarak vergi yükümlülükleri ve bankaların yerel
girişimcilere sağladığı desteklere de değinilmelidir. Ayrıca bu bölüm içerisinde üretim
maliyetleri, üretim ihtiyaçları ve taşıma maliyetleri ile ilgili veriler sunulmalıdır.
Yönetim Planı: Yatırımcılar, kilit varlıklar olarak gördükleri işin gerisindeki kişileri
tanımakta ısrarlı davranırlar (Luecke, 2008). Bu yüzden yönetim planı anahtar personelin
görev ve sorumluluk alanlarını tanımlamalı, bilgi ve deneyimlerini ortaya koymalıdır. Bu
bölümde yönetim kadrosunun özgeçmişleri ve eğer danışmanlık hizmeti alınacaksa da-
nışmanların tanıtımı yer alır.
Finansal Plan: Finansal plan girişimcinin kısa, orta ve uzun dönemde parasal ihtiyacı-
nın belirlenmesi amacıyla oluşturulur. Bu bölüm içerisinde belirlenen bir dönem için ih-
tiyaç duyulan fonlar, nakit akışı, fon kaynaklarının nasıl bulunacağı ve nasıl kullanılacağı
ayrıntılı biçimde yer alır.
Araştırma ve Geliştirme Bölümü: Yapılacak araştırma ve geliştirme faaliyetleri bu
bölümde gösterilen maliyet ve zaman testlerine bağlı olarak ifade edilir. Yapılacak olan
araştırma ve geliştirme çalışmaları ayrıntılı biçimde ele alınmalıdır. Ayrıca iş fikrini gecik-
tirebilecek güçlükler de bu bölümde tartışılmalıdır.
Önemli Riskler Bölümü: Bu bölümde potansiyel riskler ifade edilir. Faaliyet gösteri-
len pazarda var olan riskler, tesis için gerekli mal ve hizmetlerin alınmasında karşılaşılan
güçler ve olası rakipler bu bölüm içerisinde yer alacak risklerden bazılarıdır.
Bu risklere ek olarak, olası gelişmelere de değinilmelidir. Örneğin rekabetin fiyatla-
rı düşürmesi, pazar tahminlerinin yanlışlığı, gerçekleştirilemeyen satış tahminleri gibi
konular bu bölümde ele alınmalıdır. Sonuç olarak, alternatif koşullara yönelik öneriler
sunulmalıdır. Elbette ki gecikmeler ve uygun olmayan tahminler olacaktır. Ancak planı
okuyanlar bu durumlar karşısında girişimcinin ne kadar hazır olduğunu bilmek isteye-
cektir (Başar, Tosunoğlu ve Demirci, 2001).
Zaman Tablosu Bölümü: Zaman tablosu bölümü, gerçekleştirilmesi düşünülen çeşitli
faaliyetlerin sıralamasını vermektedir. Gerçekçi zaman aralıklarının planlanması ve bu za-
man aralıklarında gerçekleştirilecek olayların ifade edilmesi büyük önem taşımaktadır. Za-
man tablosu içerisindeki zaman aralıkları haftalık, aylık ya da üçer aylık olarak verilebilir.
Ekler: Planın bu son bölümü, olması zorunlu bir bölüm değildir. Ancak planın ana
bölümlerinde verilmesi uygun olmayan ek belgeler sağlamaktadır. Diyagramlar, planlar,
finansal veriler, finansal tablolar (tahmini bilânço, gelir tablosu ve nakit kış tablosu), yö-
netim takımının özgeçmişleri ve kaynaklar ile diğer bölümleri destekleyen materyaller
bu bölümün örnekleridir. Bu bölüme konulacak materyaller, girişimcinin kendi kararına
bağlıdır. Ancak bu bölüm destekleyici bilgilerle sınırlandırılmalıdır (Başar, Tosunoğlu ve
Demirci, 2001).
İş planı hazırlama ile ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Richard
Luecke’nin, Türkiye İş Bankası Yayınlarından basılmış olan “Girişimcinin El Kitabı” (2008)
adlı kitabını okuyabilirsiniz.
İş planı hazırlama ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için http://www.myownbusiness.org/
s2/ sitesini ziyaret edebilirsiniz.
Spor tesis işletmelerinin kuruluşu ile ilgili tüm bu anlatılanların ışığı altında başarılı
bir örneği incelemek istersek; Kayseri Kadir Has Şehir Stadyumu ele alınabilir. Kayseri
Kadir Has Şehir Stadyumu ile ilgili olarak aşağıdaki özellikler ifade edilebilir (http://www.
mimarizm.com):
Kayseri Kadir Has Şehir Stadyumu, şehrin batısında, Ankara-Malatya çevre yolu üzerin-
de şehir merkezine 5 km uzaklıkta 190.000 m2’lik arazi üzerinde tasarlanmıştır. Stadyumun
toplam kapasitesi 33 bin kişidir. Yapı tasarlandığında arazi raylı sistem güzergâhı üzerinde
olup aynı zamanda diğer ulaşım sistemlerine yakınlığı ile de tercih edilmiştir. Raylı sistem,
bu yapı adasının ortasından geçmektedir. Geniş kapsamlı bir spor kompleksi olarak tasar-
lanmış olan yapı adası içerisinde ayrıca 1.000 seyirci kapasiteli kapalı spor salonu, 1.500
seyirci kapasiteli tam olimpik yüzme havuzu, 1.500 seyirci kapasiteli, AFF standartlarında
atletizm pisti, Gençlik Spor İl Müdürlüğü İdari binası ve tenis kortları bulunmaktadır. Tesis;
otopark ve teknik merkezler katı, sporcu ve idari kat, seyirci katı, loca katı, basın ve VIP katı,
medya ve güvenlik gözlem katı olmak üzere toplam beş kattan oluşmaktadır.
Tesis, yukarıda sıralanan iç ve dış donatı elemanlarıyla ve bu elemanların birbirleriyle
olan ilişkileri irdelenerek tasarlanmıştır. Yapı tasarımında donatım elemanlarındaki ilişkide
göz önünde bulundurulan en önemli ölçüt, katlar arası ilişkilerin birbirinden kopuk çalışı-
yor olması ve aynı zamanda birbiriyle görsel temasın bile olmayışı olmuştur. Örneğin loca
katına çıkacak seyirciler basın ve VIP seyircileri ile hiçbir alanda ve katta keşişmemektedir.
Genel seyirci katları iki adet olup stadyum tribünleri de iki kat olarak tasarlanmıştır.
Tüm genel seyirci katları da dört ayrı bloğa bölünmüştür. Bu bloklar, farklı taraftar kitlele-
rine ve bilet türüne imkân sağlamak amacıyla ayrılmış ve her birinin seyirci gereksinim-
leri ayrı ayrı planlanmıştır. Aynı zamanda loca katının diğer katlarla bağlantısı olmayıp,
diğer seyircilerin bu kata ulaşması engellenmiştir.
Yapının bütün ölçü ve mekân standartları UEFA standartlarında düzenlenmiştir. Aynı
anda dört takımın kullanabilmesine olanak sağlayacak sayıda soyunma odaları mevcut-
tur. Saha ölçüleri 68x105 m. olup, tribünler standartların öngördüğü minimum ölçülerde
sahaya yakın olarak düzenlenmiştir. Stadyum çatı örtüsü çelik sistem olup, bütün tribün-
leri örtecek şekilde tasarlanmıştır. Kış aylarında seyircilerin ısı konforunu sağlayabilmek
için bütün çatı örtüsünün alt kısmına radyan ısıtma sistemi kurulacaktır. Ayrıca futbol
sahasının altında alttan ısıtma sistemi mevcuttur. Yapı çevresinde UEFA kuralları gere-
ği kontrol alanı tasarlanmış olup, biletsiz seyircilerin bu alanlarda kontrol edilerek yapı
içerisine alınmalarının önlenmesi sağlanmıştır. Yine bu kontrol alanında bilet satışı ve
seyircilerin anlık yeme içme gereksinimlerini karşılayacak birimler bulunmaktadır.
Yapı çevresinde 1500 araçlık otopark bulunmaktadır. Bu otoparklar, VIP otoparkı,
medya otoparkı, canlı yayın araç otoparkı ve genel seyirci otoparkları olarak sınıflandı-
rılmıştır. Yapı çevresindeki ulaşım sistemleri ise yapıyı çevreleyen yollara konumlanmış
ve seyircilerin her yöne ulaşmaları sağlanmıştır. Raylı sistem güney kısımdan ve tesisin
ortasından geçip kentin doğu-batı aksını birbirine bağlamaktadır. Kuzeyde kalan çevre
yolunda ise otobüs ve dolmuş durakları mevcuttur.
Özet
Spor tesis işletmelerinin kuruluşu konusuna giriş yapmadan Ancak genel olarak, hammadde, pazar, işgücü, ulaşım, fiziki
önce iş planı, fizibilete çalışmaları ve kuruluş yeri kavramla- çevre ve devlet politikaları gibi unsurlar spor tesis işletme-
rını tanımlamak konunun anlaşılmasına fayda sağlayacaktır. lerinde kuruluş yeri kararını etkileyen faktörler olarak ön
İş planı; girişimcinin kurulu ya da kurmayı düşündüğü iş ve plana çıkar.
işletmesi ile ilgili düşüncelerinin, hedeflerinin, planlarının Ülkemizde spor tesis işletmeleri Özel Beden Eğitimi ve Spor
yer aldığı bir dökümandır. Bu döküman, girişimciye iş kur- Tesisleri Yönetmeliğine bağlı olarak faaliyet gösterirler. Yö-
ma ve işletme sürecinde yol gösterici bir rehberdir. Fizibilite netmeliğe göre; tesis açmak isteyen gerçek ya da tüzel kişi-
çalışmaları yatırım öncesi çalışmaları içerir. Bir spor tesis ler, açılış izni alabilmek için tesisin açılacağı ilin gençlik ve
işletmesi kurma fikri oluştuktan sonra bu düşüncenin uygu- spor il başkanlığına dilekçe ile başvururlar. Gerekli belgeler
lanabilir nitelikte olup olmadığı çeşitli ön araştırmalar sonu- il başkanlığına verildikte sonra tesis, bir komisyon tarafın-
cunda ortaya çıkacaktır. Bu araştırmaların tümüne fizibilite dan yerinde tetkik edilir ve bir tutanak düzenlenir. Tesis,
çalışmaları adı verilir. Kuruluş yeri ise spor tesis işletmesinin Yönetmelik hükümlerine uygun görülürse yeterlilik belgesi
faaliyet gösterdiği yerdir. düzenlenir ve il başkanlığının onayına sunulur. İl başkanlığı-
Spor tesis işletmesi kurmanın ilk aşaması, işletme kurma nın onayından sonra hazırlanan dosyalardan biri il emniyet
fikrinin doğup gelişmesidir. İşletme kurma fikri geliştikten müdürlüğüne, biri gençlik ve spor il başkanlığına, biri ilgili
sonra bazı ön araştırmalar (fizibilite çalışmaları) yapılarak bu federasyona, birden fazla spor yapılan tesislerde ilgili fede-
fikrin yaşama geçip geçemeyeceği değerlendirilir. Spor tesis rasyonlara, biride tesiste kalacak şekilde dağıtımı yapılır. Bü-
işletmelerinin kuruluş aşamaları içerisinde fizibilite çalışma- tün belgelerin tamamlanması ve açılış izninin verilmesinden
ları; ekonomik, teknik, finansal ve yasal araştırmalar olmak sonra çalışma izni belgesi gençlik ve spor il başkanlığınca dü-
üzere dört temel bölüm içerisinde ele alınır. Eğer fizibilite zenlenir ve işleticiye verilir. Bu belgenin verilmesinden sonra
çalışmaları olumlu sonuçlar verirse, ön proje ve kesin pro- tesis faaliyete başlamış sayılır.
jenin hazırlanması aşamasına geçilir. Projenin uygulanması Spor tesis işletmeciliği ile ilişkili bir iş fikrinin başarılı biçim-
aşamasında yatırımın gerçekleşmesi söz konusudur. Tüm bu de uygulamaya geçirilmesinde araştırma ve planlama olduk-
işlemlerin başarı ile uygulanmasının ardından gözden kaçan ça önemlidir. İş planı, gerekli araştırma ve planlamanın yapıl-
aksaklıkların ve ortaya çıkan problemlerin çözümü için işlet- masını sağlayan bir araçtır. Detaylı bir iş planı genellikle on
me aşamasına geçilir. Bu aşamanın bitişi ile beraber kuruluş bölümden oluşmaktadır. Bu bölümler; giriş, işletmenin tanı-
aşaması tamamlanır ve üretim dönemi başlamış olur. mı, pazarlama planı, üretim planı, finansal plan, araştırma
Spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri kararını etkileyen çeşit- ve geliştirme bölümü, önemli riskler bölümü, zaman tablosu
li faktörler bulunmaktadır. Hem çok karmaşık hem de birbir- bölümü ve eklerdir.
leriyle ilişkili olan bu faktörler spor tesis işletmesinin tipine
bağlı olarak farklılık gösterebilmektedir.
1. Toplumsal kurumlara ve devlete ait spor tesislerinin te- 6. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinin kuruluş
mel kuruluş nedeni aşağıdakilerden hangisidir? yeri faktörlerinden temel faktörler kapsamında yer alır?
a. Sosyal fayda sağlamak a. Sosyal ve psikolojik faktörler
b. Kazanç elde etmek b. Çevresel faktörler
c. Başka fırsatların yokluğu c. Ekonomik faktörler
d. Bağımsız iş yapma isteği d. Kültürel faktörler
e. İstihdam sağlamak e. Yasal faktörler
2. Spor tesis işletmelerinin kuruluşunda ilk aşama aşağıda- 7. Kurulu ya da kurulması düşünülen iş ve işletme ile ilgili
kilerden hangisidir? düşüncelerin, hedeflerin ve planların yer aldığı dökümana ne
a. Spor tesis işletmesi kurma fikri ad verilir?
b. Kesin proje a. Finans planı
c. Ön proje b. Üretim planı
d. Uygulama c. Yönetim planı
e. Yasal Araştırma d. Pazarlama planı
e. İş planı
3. Spor tesis işletmelerinin verimli ve rasyonel olup olma-
yacağına hangi araştırma ile karar verilir? 8. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinde kuru-
a. Hammadde araştırması luş yeri kararını etkileyen faktörlerden biri değildir?
b. Doğal araştırma a. Devlet politikaları
c. Ekonomik araştırma b. İş planı
d. Yasal araştırma c. İşgücü
e. Ön proje araştırması d. Ulaşım
e. Hammadde
4. Spor tesis işletmelerinin faaliyette bulunduğu yere ne ad
verilir? 9. Türkiye’de gerçek ve tüzel kişilerce kurulan spor tesisleri
a. Yatırım yeri için çalışma izni hangi kurum tarafından verilir?
b. Kuruluş yeri a. Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü
c. Uygulama yeri b. İçişleri Bakanlığı
d. Kurum yeri c. Valilikler
e. Pazar yeri d. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü
e. Maliye Bakanlığı
5. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinin kuruluş
yeri faktörleri arasında yer almaz? 10. İş planı içerisinde girişimcinin kısa, orta ve uzun dönem-
a. Ekonomik faktörler de parasal ihtiyacının belirlenmesi amacıyla oluşturulan bö-
b. Doğal faktörler lüme ne ad verilir?
c. Sosyal ve psikolojik faktörler a. Satış planı
d. Çevresel faktörler b. Yönetim planı
e. Yapay faktörler c. Finansal plan
d. Araştırma planı
e. Üretim planı

1. a Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluş ve rasyonel olup olmayacağı ekonomik açıdan analiz edilerek
Nedenleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. saptanmaya çalışılır Teknik araştırma ile üretilmesi düşünü-
2. a Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluş len mal ve hizmetler konusunda mevcut teknolojilerin neler
Aşamaları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. olduğu, girdilerle çıktılar arasında en uygun bileşimi sağlaya-
3. c Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluş bilmek için ne tür bir teknoloji uygulanması gerektiği gibi so-
Aşamaları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. rulara cevap aranır. Finansal araştırma, kurulması düşünülen
4. b Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Ku- işletmenin finansman ihtiyacının hangi kaynaklardan karşı-
ruluş Yerinin Belirlenmesi” başlıklı konuyu yeniden lanacağı, işletmenin yıllara göre gider, gelir ve fon akışının ne
gözden geçiriniz. olacağı gibi sorulara cevap bulmaya çalışır. Yasal araştırma
5. e Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluş ise, kurulması düşünülen spor tesis işletmesini ilgilendiren
Aşamaları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. yasalar, bu yasaların işletmeye getireceği yükümlülükler ve
6. c Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Ku- sağlayacağı kolaylıklar ile ilişkilidir.
ruluş Yerinin Belirlenmesi” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3
7. e Yanıtınız yanlış ise “İş Planı ve İş Planı Hazırlama” Spor tesis işletmelerinin kuruluş yeri seçimi ile ilgili bilgiler
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. objektif ve bilimsel ölçütlere göre tespit edilmelidir. Seçile-
8. b Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Kuru- cek yerin işletmenin faaliyetlerine yapacağı etkiler ve katkılar
luş Yerini Etkileyen Faktörler” başlıklı konuyu yeni- ayrıntılarıyla ortaya konmalıdır. Çeşitli uzmanlardan destek
den gözden geçiriniz. alınarak kuruluş yerine karar verilmelidir. Ayrıca kuruluş
9. d Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinin Faaliyete yeri ile ilgili karar aceleye getirilmemeli, seçenekler hakkında
Geçmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. olabildiğince geniş ve kesin bilgilere ulaşılmalıdır.
10. c Yanıtınız yanlış ise “İş Planı ve İş Planı Hazırlama”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4
Spor tesis işletmelerinde kuruluş yerini etkileyen çeşitli fak-
törler bulunmaktadır. Ancak genel olarak, hammadde, pazar,
işgücü, ulaşım, fiziki çevre ve devlet politikaları gibi unsurlar
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri kararını etkileyen fak-
Sıra Sizde 1 törler olarak ön plana çıkar.
İnsanları ya da örgütleri spor tesisi kurup işletmeye yönelten
çeşitli nedenler ifade edilebilir. Kesin bir listesi bulunmamakla Sıra Sizde 5
beraber, sosyal fayda sağlamak, kazanç elde etmek, bağımsız iş Türkiye’de spor tesis işletmeleri Özel Beden Eğitimi ve Spor
yapma isteği, bir misyonu yerine getirme isteği ve itibar kazan- Tesisleri Yönetmeliğine bağlı olarak faaliyet gösterirler. Yö-
mak gibi nedenler spor tesis işletmelerinin kuruluş nedenleri netmeliğe göre; tesis açmak isteyen gerçek ya da tüzel kişiler,
arasında sayılabilir. Kamu spor tesislerinde sosyal fayda sağla- açılış izni alabilmek için tesisin açılacağı ilin gençlik ve spor
mak, bir misyonu yerine getirmek ve bünyesinde bulunduğu il başkanlığına bir dilekçe ve gerekli belgeler ile başvururlar.
kuruluşa itibar kazandırmak gibi nedenler ön plana çıkar. Özel Bir komisyon tarafından gerekli incelemelerin yapılmasının
spor tesis işletmelerinde ise yukarıda saydığımız nedenlerin ardından eğer bir problem bulunmuyorsa yeterlilik belgesi dü-
bir, bir kaçı ya da hepsi kuruluş nedeni olabilir. zenlenir ve Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü il başkanlığının
onayına sunulur. Bütün belgelerin tamamlanması ve açılış iz-
Sıra Sizde 2 ninin verilmesinden sonra çalışma izni belgesi gençlik ve spor
Fizibilite çalışmaları; ekonomik, teknik, finansal ve yasal il başkanlığınca düzenlenir ve işletmeciye verilir. Bu belgenin
araştırmalar olmak üzere dört temel bölümde gerçekleştirilir. verilmesinden sonra tesis faaliyete başlamış sayılır.
Ekonomik araştırma ile kurulacak işletmenin verimli, kârlı
Ammon R., Southall, R. M. ve Blair, D. A. (2004). Sport Facility Krotee, M. L. ve Bucher, C. A. (2007). Spor Yönetimi. (Çevi-
Management: Organizing Events and Mitigating Risks. ren: Sinan Köseoğlu). İstanbul: Beyaz Yayınları.
Morgantown: Fitness Information Technology. Luecke, R. (2008). Girişimcinin El Kitabı. (Çeviren: Ümit
Başar, M., Tosunoğlu, B. T. ve Demirci, A. E. (2001). Girişim- Şensoy), İstanbul: Türkiye İş Bankası Yayınları.
cilik ve Girişimcinin Yol Haritası: İş Planı. Eskişehir: Örücü, E. (2007). Modern İşletmecilik. (6. Basım), Ankara:
Eskişehir Ticaret Odası Yayını. Gazi Kitapevi Tic. Ltd. Şti.
Can, H., Tuncer, D. ve Ayhan, D. Y. (2001). Genel İşletmeci- Ramazanoğlu, F. ve Ramazanoğlu, N. (2000). “Spor Tesisle-
lik Bilgileri. Ankara: Siyasal Kitabevi. rinin Planlandırılması ve İşletmesi”, Spor Araştırmaları
Fried, G. (2005). Managing Sport Facilities. Champaign: Dergisi, 4(3), İstanbul.
Human Kinetics. Sabuncuoğlu, Z. ve Tokol, T. (2001). İşletme. Bursa: Ezgi Kitabevi.
Ekenci, G. ve İmamoğlu, A. F. (1998). Spor İşletmeciliği. An- Serarslan, M. Z. (2006). Spor Yönetimi ve Örnek Olay Ana-
kara: Alp Ofset Matbaacılık Ltd. Şti. lizi. İstanbul: Morpa Kültür Yayınları Ltd. Şti.
Karalar, R. (2007). İşletme Politikası: Örnek Olaylar. Eski- Şimşek, M. Ş. ve Çelik, A. (2008). Genel İşletme. Konya: Eği-
şehir: Anadolu Üniversitesi Basımevi. tim Akademi Yayınları.
Koçel, T. (2005). İşletme Yöneticiliği. (10. Basım), İstanbul: Şimşek, M. Ş. (2006). İşletme Bilimlerine Giriş. (13. Basım),
Beta Basım Yayım. Konya: Adım Matbaacılık ve Ofset.
3
Amaçlarımız
 Misyon, vizyon, hedef ve amaç kavramlarını tanımlayabilecek,
 Spor tesis işletmelerinin yönetim sürecini oluşturan fonksiyonları değerlendi-
rebilecek,
 Spor tesis işletmelerinde organizasyon sürecinin nasıl oluştuğunu analiz ede-
bilecek,
 Spor tesis işletmelerinde faaliyet alanlarını tanımlayabilecek,
Anahtar Kavramlar
• Misyon • Yönetim Fonksiyonları
• Vizyon • Tesis Yönetimi
• Organizasyon
İçindekiler
• GİRİŞ
• SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE YÖNETİM
SÜRECİ
• SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE PLANLAMA
• SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE
ORGANİZASYON
Spor Tesis İşletmesi ve Spor Tesis İşletmeciliğinde • SPOR TESİSLERİNDE İNSAN KAYNAKLARI
Saha Malzeme Bilgisi YÖNETİMİ
Yönetim ve Organizasyon
• SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE YÖNELTME
KOORDİNASYON
DENETLEME
• SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE FAALİYET
ALANLARI VE GÖREVLER
Spor Tesis İşletmeciliğinde
Yönetim ve Organizasyon
GİRİŞ
Toplum yaşamı içerisinde örgütlü çabaların ortaya çıkmasıyla beraber yönetim sürecine
ihtiyaç duyulmuş ve yönetimin önemi de örgütlü yaşamla birlikte artmıştır. İşletmelerde
yönetim; mali, mekanik ve işgücünden meydana gelen kaynakların uygun biçimde sevk
ve idare edilmesini içerir. Ortak amaçları gerçekleştirmek için işbirliği içerisinde olan in-
san kümelerinin eylemleri olarak tanımlayabileceğimiz yönetim süreci spor tesis işletme-
lerinin yaşamlarını devam ettirmelerinde hayati öneme sahiptir.
Spor tesis işletmelerinde yönetim, üretim unsurlarını verimli biçimde kullanarak baş-
kaları aracılığıyla işgörme sürecidir ve belirli fonksiyonların bir bütün içerisinde düzenli
işleyişi ile meydana gelir.
Spor tesis işletmelerinde yönetim süreci diğer işletmelerde olduğu gibi kısa ve uzun
süreli çeşitli planların hazırlanması ile başlar. Bu hazırlığın ardından planlarda ifade edi-
len amaçlara ulaşmak için örgütsel bir yapı oluşturulur. Oluşturulan yapının işlemesine
yönelik olarak çeşitli görevler belirlenir ve bu görevlere yetkili bireyler ve/ya da birimler
atanır. Bu bireylerin ve/ya da birimlerin bir arada uyumlu şekilde çalışması sağlanarak
planlarda belirtilen amaçlara ulaşılmaya çalışılır. Bu süreç içerisinde oluşturulması düşü-
nülen ve gerçekleştirilen tüm faaliyetlerin hazırlanan planlara uygun yürüyüp yürümediği
kontrol edilmelidir. Tüm bunların ışığı altında; spor tesis işletmelerinde yönetim süreci
planlama, organizasyon, insan kaynakları yönetimi, yöneltme, koordinasyon ve denetle-
me olarak altı temel fonksiyondan meydana gelmektedir. Bu bölümde spor işletmeleri
özelinde bu temel fonksiyonların işleyişleri ve süreçleri ortaya konarak, bu işletmelerdeki
faaliyet alanları ve görevler tanımlanmaya çalışılmıştır.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE YÖNETİM SÜRECİ

Spor tesis işletmelerinde yönetim sürecini anlamanın en iyi yollarından biri, süreci mey-
dana getiren temel fonksiyonların ele alınmasıdır. Ancak öncelikle misyon, vizyon, amaç
ve hedef kavramlarının açıklanması yönetim sürecinin anlaşılmasına fayda sağlayacaktır.
Misyon, kelime anlamı itibariyle, bir kişi ya da topluluğun üstlendiği özel görevdir
(Dinçer, 2004). Örgütsel bağlamda misyon, bir kurum ya da kuruluşun varoluş nedeni,
ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kurulduğu, kendisini nasıl görmek istediği,
kendisinden beklenen görev olarak tanımlanabilmektedir. Herhangi bir kurumun varoluş
amacı doğrultusunda üstlendiği rol olarak nitelenebilen misyon, yüklenilmiş bir görevi
ifade etmektedir. Misyon bir örgütün varlık nedenlerini açıklamakta ve örgüt yönetimine
kendilerini nasıl bir örgüt olarak görmek istedikleri konusunda ışık tutmaktadır. İyi dü-
şünülmüş ve etkili bir şekilde ifade edilmiş bir misyon, örgütün çalışanları ve müşterileri
tarafından nasıl algılandığını belirlemektedir. Bu nedenle misyonun açık ve belirgin ol-
ması, örgütün çalışanlarının ne yapacaklarını ya da ne yaptıklarını bildiklerini yansıtan
en önemli göstergedir (Gürüz ve Gürel, 2006)
Misyon, spor tesis işletmesinin niçin var olduğunu ve ne yapmak istediğini gösterir.
Her spor tesis işletmesi yazılı olsun ya da olmasın bir misyona sahip olmalıdır. Misyon,
herhangi bir işletmenin var oluş nedenidir ve stratejik amaçların nasıl gerçekleştirileceğini
belirleyen çerçeveyi oluşturur. Örneğin; spor ayakkabı, kıyafet ve aksesuarları tasarımı ve
üretimi konusunda dünyanın önde gelen şirketlerinden biri olan Nike şirketi misyonunu;
dünyadaki bütün sporculara ilham sağlamak, farklı, değişik, yeni fikirler geliştirmek ve
bunları uygulamak olarak tanımlamaktadır. Bir spor tesis işletmesi için de “Türkiye’de
salon sporlarının gelişimine katkıda bulunmak” ifadesi, misyonu tanımlayabilir. Ya da bir
sporcu kamp eğitim merkezi için misyon ifadesi “spor branşlarına yönelik nitelikli sporcu
yetiştirmek” olarak belirlenebilir.
Vizyon, mevcut gerçekler, umutlar, hayaller, tehlike ve fırsatların bir araya gelmesi ile
oluşan geleceğin tanımlanması için bilinmeyene doğru bir bakış olarak ifade edilir. Geliş-
tirilen bir vizyonun, işletmenin tüm üyeleri tarafından paylaşılması, açıklanarak iletilmesi
gereklidir. Geliştirilen vizyonun üyelerin kolayca anlayabilecekleri kadar yalın, kendi rol,
görev ve sorumluluklarına uygulayabilecekleri kadar işlevsel olması ve bütüncül bir anla-
yışla tanımlanması gerekir. Bu tanımlama sonucunda ortaya çıkan, anlaşılan ve paylaşılan
sonuç ise misyondur (Dinçer, 2004).
Vizyon, en yalın ifadeyle geleceği öngörme yeteneğidir. Daha geniş bir ifade ile vizyon,
mevcut gerçeklerle gelecekte arzulanan şartları birleştirerek, örgüt için ideal bir gelecek
imajı yaratmaktır. Var olan gerçekler, umutlar, hayaller, tehlikeler ve fırsatların bir ara-
ya gelmesiyle oluşan vizyon; geleceğin tanımlanması için bilinenden, bilinmeyene doğru
zihinsel bir bakış olarak tanımlanmaktadır (Güney, 2004). Örneğin; Eskişehir’de faaliyet
gösteren bir spor merkezi için, 2009 yılında Eskişehir’de en fazla tercih edilen spor merke-
zi olma isteği merkezin vizyonunu oluşturabilir. Tüm bunların ışığı altında vizyon; peşine
düşülen bir hayal, misyon ise; bu hayale kavuşmak için özelleştirilmiş ve başarılması gere-
ken bir amaçtır. Misyon ve vizyon kavramlarının daha anlaşılır olması açısından, Türkiye
Voleybol Federasyonun ortaya koyduğu misyon ve vizyon ifadelerini incelemek faydalı
olabilir (Basım ve Şeşen, 2009).
Tablo 3.1 Türkiye Voleybol Federasyonu Vizyon ve Misyonu

Türkiye Voleybol
Federasyonu Vizyon ve Vizyonu: Kurumsallaşmış yapısı ve nitelikli personeli ile Türkiye Voleybolunun önümüzdeki 5
Misyonu yıl içinde Avrupa’da ilk 5, Dünyada ilk 10 ülke içinde kalıcı olarak yer almasını sağlamaktır.
Misyonu: Türkiye’deki tüm ulusal ve uluslararası voleybol faaliyetlerini düzenleme ve
Kaynak: Basım ve denetleme yetkisine sahip tek kuruluş olarak; okullar kulüpler, basın ve tüm kişi ve kuruluşlarla
Şeşen; 2009’dan
işbirliği içinde voleybolun ülke genelinde sevilmesini, yaygınlaşmasını sağlamak ve Türkiye’yi
alınmıştır
uluslararası voleybol faaliyetlerinde en üst düzeyde temsil etmektir.
Amaç, bir işletmenin gelecekte ulaşmayı düşündüğü durumdur ve strateji oluşumuna

temel teşkil etmektedir. Strateji ve misyon amaçların gerçekleştirilmesinde araç konumun-
dadır. Amaçlar, işletmelerin erişmeye çalıştığı uzun dönemli genel sonuçlar olarak tanım-
lanabilir. Hedefler ise amaçlara erişmek için gerekli olan kısa süreli aşama durumlarını
oluşturur. Ayrıca hedefler daha açık ve ölçülebilir özellikler taşır (Eren, 2000). Amaçlar
soyut olabilir fakat kesinlikle hedeflerin somut ve rakamsal olması gerekmektedir. Örne-
ğin; her yıl yüz adet yeni üye kazanmak ya da her yıl yeni beş adet sınıfı hizmete sokmak
gibi ifadeler bir fitness merkezi için hedef ifadeleri olarak ele alınabilir (Fried, 2005).
3. Ünite - Spor Tesis İşletmeciliğinde Yönetim ve Organizasyon 43
Spor tesis işletmelerinde misyon, vizyon, amaç ve hedefler tesiste gerçekleştirilen ve
gerçekleştirilmesi düşünülen tüm fonksiyonlara ışık tutmaktadır. Yönetimde fonksiyon
kavramlarıyla yöneticilerinin yerine getirdikleri görevler ifade edilmek istenir. Gelenek-
sel anlamda yönetim fonksiyonları planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve
denetim olmak üzere beşe ayrılır (Şimşek ve Çelik, 2008). Bu bölümde insan kaynakları
yönetimi de bu temel fonksiyonlardan biri olarak ele alınabilir.
Spor tesis işletmelerinde misyon, vizyon ve hedef kavramlarını tanımlayarak, bu kavramlar-

la ilişkili örnekler veriniz. 1
İşletmelerde misyon ve vizyon ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için http://www.isletme.
biz/isletme/isletmenin-misyonu.html isimli web sayfasını ziyaret edebilirsiniz.
Misyon ve vizyon kavramlarıyla ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için
Ömer Dinçer’in Beta Basım Yayım Dağıtımdan basılmış olan “Stratejik Yönetim ve İşletme
Politikası”, (2004) adlı kitabını okuyabilirsiniz.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE PLANLAMA

Planlama, varılması tasarlanan hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflere giden yol, yöntem
ve araçların önceden seçilmesi olarak tanımlanır. En kısa anlatımla plan, bir amaca ulaş-
mak için izlenecek yolun önceden saptanmasıdır (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001). Planla-
ma, geleceğe bakma ve olası seçenekleri saptama süreci yani geleceği düşünmedir. Planla-
ma süreci içerisinde neyin, neden, nasıl, nerede ve ne zaman yapılacağına karar verilirken,
bütün bu çalışmalardan kimlerin sorumlu olacağı belirlenir.
Yönetim süreci, örgütsel faaliyetleri önceden tanımlanmış ve kararlaştırılmış amaçlara
yönelten planlama işlevi ile başlamaktadır. Ne yapılacağına, nasıl yapılacağına, ne zaman
yapılacağına ve bunları kimin yapacağına karar vermek olan planlama; bulunulan yer ile
varılmak istenen yer arasındaki bir köprü kurmak olarak tanımlanabilmektedir. Planlama
sürecinin çeşitli özellikleri bulunmaktadır. Söz konusu özellikler şu şekilde özetlenebil-
mektedir (Gürüz ve Gürel, 2006):
• Planlama, kaynakların verimli bir biçimde kullanılmasını sağlamaktadır. Varoluşu
gereği örgüt, beşeri ve fiziksel kaynaklarını verimli bir şekilde kullanılması gereken
bir sistemdir. Planlama süreci, örgütsel kaynakların maksimum verim elde edilebi-
lecek şekilde kullanımına hizmet etmektedir.
• Planlama, bir seçim ve tercih sürecidir. Planlama sürecinde seçim ve tercih; amaç
ve hedefler, araçlar, kişiler, zaman, yer, yöntem gibi pek çok unsur ile de yakından
ilgilidir. Söz konusu unsurlar arasından, örgütsel amaçların gerçekleştirilmesine en
uygun olanının seçilmesi gerekmektedir.
• Planlama, bir karar sürecidir. Planlama sürecinde elde edilen verilerin değerlen-
dirilmesi ile, çeşitli seçenekler – alternatifler ortaya çıkmaktadır. Bu seçenekler
arasında tercih yapma ve örgüt için en yararlı olanı seçme gerekliliği, karar verme
niteliği taşır.
• Planlama, geleceğe dönüktür. Yapılması sırasında geçen zaman ve uygulamaya ko-
nulması ile ilgili zaman, planlamanın gelecekle ilişkili olmasını sağlamaktadır.
• Planlama, kapsamlı ve sürekli bir faaliyettir. Planlama faaliyeti, tüm örgütü ve tüm
hiyerarşik basamakları kapsayan bir niteliğe sahiptir. Üst yönetim stratejik plan-
lardan, orta kademe yönetim taktik planlardan, alt kademe yönetimi ise operasyo-
nel planlardan sorumludur. Örgütsel yaşam döngüsünün sürekliliği, planlamanın
kapsamlı ve sürekli bir faaliyet olması sonucunu doğurmaktadır.
• Planlama, esnek ve dinamik bir süreçtir. İyi bir plan, içinde bulunulan koşulların
gereği yerine getirebilecek bir yapıya ve esnekliğe sahip olmalıdır. Bu nedenle plan-
lama süreci, olası değişimlere uyarlanabilecek bir özelliğe sahip olmalıdır.
Spor tesis işletmelerinde planlar niteliğine, kullanım sıklığına ve kapsadıkları süreye
bağlı olarak farklılık göstermektedir. Niteliğine göre planlar Şekil 3.1’de görüleceği gibi
stratejik, işlevsel ve eylemsel planlar olmak üzere üçe ayrılır. Kullanım sıklığına göre, sü-
rekli ve tek kullanımlı planlar olmak üzere iki plan türü söz konusudur. Sürekli plan-
lar; politikalar, prosedürler ve kurallar olmak üzere üçe ayrılırken, tek kullanımlı planlar;
programlar, bütçeler ve projelerden oluşur. Kapsadıkları süreye göre planlar ise kısa, orta
ve uzun süreli olmak üzere üç parçaya ayrılmaktadır.
Şekil 3.1
Spor Tesis
İşletmelerinde
Kullanılan Plan
Türleri
Niteliğine göre planlar yapısal özelliklere bağlı olarak sınıflandırmayı içerir. Spor te-
sis işletmelerinde nitelik açısından, stratejik, işlevsel ve eylemsel olmak üzere üç tip plan
kullanılmaktadır. Stratejik planlar tesisin üst düzey amaç ve hedeflerine ulaşması için
hazırlanırlar. Bu yüzden bu planlar genelde master planlar olarak tanımlanır. Eylemsel
planlar daha detaylı planlardır ve stratejik planların uygulanmasına yardımcı olmak üze-
re oluşturulurlar. İşlevsel planlar ise eylemsel planların yerine getirilmesini hızlandırmak
için hazırlanan planlardır (Fried, 2005).
Kullanım sıklığına göre sürekli ve tek kullanımlı olmak üzere iki farklı plandan söz
edilebilir. Sürekli planlar, spor tesis işletmelerinde sürekliliği ve düzeni sağlamak ama-
cıyla oluşturulurlar. Sürekli planlar içerisinde politikalar, prosedürler ve kurallar ön
plana çıkmaktadır. Politikalar, spor tesis işletmelerinde alınacak kararların bağlı olacağı
sınırları belirleyen ve karar alma sürecinde yol gösteren genel ifadelerdir. Tesisteki et-
kinliklerin üretiminden pazarlanmasına kadar birçok konuda belirli politikalar oluş-
turulmalı ve bu politikalar doğrultusunda kararlar alınmalıdır. Prosedürler, spor tesis
işletmelerinde bir amaca ulaşmak için izlenecek yol ve yöntemleri içeren belgelerdir.
Özellikle tesis içerisinde sıklıkla tekrarlanan olaylarla ilgili prosedürlerin hazırlanması,
uygulamaya yönelik faydalar sağlamaktadır. Örneğin bir yüzme havuzunda üyelik sü-
recinin nasıl gelişeceği, etkinlik alanlarının nasıl kullanılacağı ya da eğitmenlerin hangi
ölçütlere bağlı olarak işe alınacağı gibi konularla ilgili prosedürler hazırlanabilir. Ku-
rallar, politikalar gibi işletme içerisinde oluşturulan davranışları etkilemektedir. Ancak
kurallar politikalara göre daha dar kapsamlı ifadelerden oluşmaktadır. Bir fitness mer-
kezinde araç gereçlerin nasıl kullanacağı ile ilgili kesin ifadeleri içeren bir belge kural-
lara örnek olarak verilebilir.
Tek kullanımlı planlar spor tesis işletmelerinde bir kez kullanılmak için hazırlan
planlardır. Bu planların bir kez kullanılmasının temel nedeni değişen koşullardır. Tek
kullanımlı planlar içerisinde programlar, bütçeler ve projeler bulunmaktadır. Program-
lar, spor tesis işletmelerinde belirli bir amaç doğrultusunda yapılması gereken temel uy-
gulamaları, bu uygulamalardan sorumlu olan birey ya da birimleri ve uygulama dizisini
gösteren planlardır.
Bütçeler, spor tesis işletmelerinde gelecek dönemde ulaşılmak istenen amaçları rakam-
larla belirleyen planlardır. Bu planlar ile işletmenin finansal kaynaklarının nasıl kulla-
nılacağı planlanır. Projeler, genellikle araştırmaya dayalı olarak hazırlanan özel nitelikli
planlardır. Spor tesis işletmelerinde projeler bağımsız bir plan olarak ya da bir programın
parçası olarak hazırlanır.
Planlar kapsadıkları süreye göre kısa dönemli, orta dönemli ve uzun dönemli olmak
üzere üç parçaya ayrılmaktadır. Kısa süreli planlar, çoğunlukla 1 yıldan daha az bir süreyi
kapsamaktadır. Bunlar uzun ve orta süreli planlarda öngörülen hedeflere uygun olarak
hazırlanırlar. Bu tür planlar özellikle uzun süreli planlarda görülen eksiklik ve boşlukların
giderilmesinde faydalı olmaktadır. Bu tür planlamada, tahminlemede bulunulması ve so-
nuçlara ulaşılması daha kolaydır. Yıllık programlar ve bütçeler kısa süreli planlara örnek
olarak verilebilir (Gürüz ve Gürel, 2006). Kısa süreli planlar, orta ve uzun süreli planların
bir bölümünü oluşturabileceği gibi, bağımsız bir nitelik de taşıyabilmektedirler. Uzun sü-
reli planın bir basamağını oluşturacak şekilde o döneme denk düşen işletme çalışmaları-
nın koordineli bir şekilde ele alınması ve uygulayıcı yönünden fazla olması halinde yıllık
programlar ortaya çıkmaktadır. Bununla birlikte kısa süre denildiğinde, bir yıldan kısa
dönemlerin de söz konusu olabileceğini unutmamak gerekmektedir. İşletme çalışmaları
altı aylık, üç aylık ve giderek daha kısa sürelerde planların yapılmasını gerekli kılabilmek-
tedir (Yozgat, 1983).
Orta süreli planlarda süre 1-5 yıl arasındadır. Bu planlar kısa süreli planlarda olduğu
gibi uzun süreli planlar çerçevesinde uygulamaya dönük olarak hazırlanmaktadır. Genel-
likle beş yıllık süreler için hazırlanan orta süreli planlar, kısa süreli planlara oranla daha
az kesinlik taşımaktadırlar. Uzun süreli planlara kıyasla daha kesin olmaları nedeniyle ise,
uzun süreli planların uygulanmasında bir araç olarak değerlendirilebilmektedirler. Devlet
Planlama Teşkilatı (DPT) tarafından yapılan beş yıllık kalkınma planları ve genellikle beş
yıllık projeksiyonları hedefleyen insan kaynakları planları orta süreli planlara örnek ola-
rak verilebilmektedir (Gürüz ve Gürel, 2006).
Uzun süreli planlar ise, 5 yıldan daha fazla bir süreyi kapsayacak biçimde oluşturulma-
lıdır. Uzun süreli planlar yapı, strateji ve miktarlar (bütçe, personel, vb.) sabit olduğunda
spor yöneticilerine kısa süreli planlara nazaran daha fazla hareket kabiliyeti ve esneklik
sağlamaktadır (Ekenci ve İmamoğlu, 1998). Bu bağlamda işletmelerin uzun süreli hedef-
lerinin belirlenmesi için yapılmakta; ancak uygulamaya orta ve uzun vadeli planları bö-
lümlemek suretiyle geçirilmektedirler. Çok uzun süreli tahminlemelere dayandıkları için
bu tür planlarda belirsizlik söz konusu olabilmektedir (Gürüz ve Gürel, 2006).
Spor tesis işletmelerinde planlama süreci Şekil 3.2’de görüldüğü gibi amaç ya da
amaçların belirlenmesi ile başlar. Amaç ve hedefleri belli olmayan bir işletme, rotası
olmayan gemiye benzer. Rotası olmayan bir geminin açık denizde savrulup durması
misali, işletme de günlük kararlara mahkûm bir şekilde savrulup duracaktır. İşletme-
lerde başarının ilk adımı, ne yapılmak istendiğinin bilinmesinden geçer (Örücü, 2007).
Amaçların oluşturulmasının ardından bu amaçlara ulaşmayı kolaylaştıracak ya da zor-
laştıracak faktörlerin belirlenmesi gerekir. Amaçlara ulaşmayı etkileyecek işletme içi ve
dışı faktörler belirlenerek, uygulanabilecek alternatifler sıralanarak bir değerlendirme
yapılır. Bu değerlendirmenin ardından işletmenin koşullarına uyan en iyi alternatif se-
çilerek uygulamaya geçilir.
Spor tesis işletmelerinin yönetiminde planlama sürecini anlatınız.

2
Spor tesis işletmelerinde planlama konusuyla ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleye-
bilmek için Gil Fried’in Human Kinetics Yayınlarından basılmış olan “Managing Sport Faci-
lities”, (2005) adlı kitabını okuyabilirsiniz.
Şekil 3.2
Spor Tesis
İşletmelerinde
Planlamanın Temel
Aşaması
Kaynak: Şimşek
ve Çelik, 2008’den
uyarlanmıştır.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE ORGANİZASYON

Organizasyon (örgütleme), Latincede müzik aleti anlamına gelen “organon” sözcüğünden
türetilmiştir. Kaynaklandığı Latince köke bakarak, organizasyonu, yönetim organlarının
belirtilmesi ve içinde insanların etkileşim halinde bulundukları yapısal bir süreç olarak ta-
nımlamak mümkündür. Organizasyonu daha ayrıntılı olarak, üretim faktörlerini sistemli,
uyumlu ve etkili biçimde kullanarak mal ve hizmet üretmek için insanların görevlerini en
iyi biçimde yapmak üzere düzene konmaları ve her türlü araç gereç ve malzeme ile dona-
tılmaları şeklinde tanımlamak mümkündür (Şimşek ve Çelik, 2008).
Organizasyon, bir kuruluşun amaçlarının gerçekleştirilmesi için gerekli olan yer, araç,
gereç ve personelin sağlanması, bunların belirli bir sistem içerisinde bir araya getirilmesi
ve kişiler ile birimler arasında görev ve yetki dağılımının yapılması olarak tanımlanmak-
tadır. Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi organizasyon, planlama aşamasında tasarlanan
faaliyetlerin hayata geçirilmesine yönelik bir adım olarak karşımıza çıkmaktadır. Orga-
nizasyon süreci içinde yapılacak işler, bu işleri yapacak kişiler ve kullanacakları araçlar
sistematik olarak tespit edilmektedir (Basım ve Şeşen, 2009).
Organizasyon, stratejik karar almayı ve uygulamayı gerektirmektedir; çünkü organi-
zasyon fonksiyonu maliyetli bir iştir ve yönetici bu işi yerine getirirken uzun vadeli dü-
şünerek eylem yapmak zorundadır. Organizasyon, planda belirlenen amaçlara ve bunlara
ulaşmak üzere belirlenen yollara uygun örgüt yapısı kurmayı veya planlanan hedeflere
en kısa zamanda ve en düşük maliyetle ulaşmak için yapılan çalışmalar bütünü olarak
ifade edilebilir. Organize etme, organizasyon yapısının oluşturulmasıyla ilgili faaliyetler
topluluğunu, bir süreci ifade etmektedir. Organizasyon süreci sonunda ortaya çıkan yapı,
biçimsel organizasyon yapısıdır. Biçimsel yapı, önceden bilinçli olarak ve belirli bir amaç
doğrultusunda oluşturulan ilişkiler topluluğudur (Genç, 2005).
Yönetimin fonksiyonlarından biri olan organizasyon faaliyeti bir süreci ve bazı aşama-
ları gerektirmektedir. Organizasyon işlevinin aşamaları şu şekilde incelenmektedir (Genç,
2005):
a. Organizasyon yapısının kurulması: Bu evrede görülecek işler belirlenir, çeşitli öl-
çülere göre bölümlere ayrılır ve organizasyonun yapısal düzeni kurulur.
b. İlişkilerin saptanması: Organizasyonun ikinci evresinde yönetim birimleri ara-
sında haberleşme kanalları kurulur, eşgüdümü kolaylaştırmak amacıyla bağlantılar
belirlenir.
c. Görev tanımlarının yapılması: Bu evrede, mevkiler temel işler, yetki ve sorum-
luluklar belirlenir, alanları ayarlanır işletme içi ve dışı ilişkiler saptanır. Bu arada
görev tanımları, grup organları ve danışman organlar için de yapılmalıdır.
d. Görevin gerektirdiği niteliklerin tanımlanması: Organizasyonun bu son aşa-
masında her görevi yüklenecek olan kişinin eğitim durumu, iş tecrübesi ve kişisel
nitelikleri tanımlanır. Bu tanımlamanın yöneticiyi seçme, işe alma, eğitme ve de-
ğerlendirme açısından bir ölçüt oluşturması nedeniyle yararı büyüktür.
Organizasyon işlevinin, işletmeyi amaçlarına ulaştıracak, süreci kolaylaştıracak tarzda
yapılması gerekmektedir. Farklı ilkelerden söz edilse de temel olarak organizasyon için şu
ilkelerden söz edilmektedir (Basım ve Şeşen, 2009; Genç, 2005)
• Amaç birliği ilkesi: Amaçlar hiyerarşisi içinde, organizasyondaki tüm birimlerin
aynı amaç doğrultusunda hareket etmesidir.
• Ekonomik olma ilkesi: Organizasyonun maliyeti en az, sağlayacağı fayda en çok
olmalıdır.
• Faaliyetlerin tanımlanması ilkesi: Faaliyetlerin tam olarak analiz edilerek tanım-
lanması; bu faaliyetlerin kim tarafından nasıl yürütüleceğinin belirlenmesi gerekir.
Aksi durum, kişi veya gruplar arasında çatışmaya yol açabilir.
• Hiyerarşi ilkesi: Hiyerarşi, bir örgütteki birimlerin ast üst ilişkisi bağlamında ka-
demelendirilmesidir. Bu kapsamda, organizasyonun temel amacı bu hiyerarşik ya-
pıyı oluşturmaktır. Sonuçta her birim, bu birimlerin içindeki tüm çalışanlar, hangi
yetkilerle iş yaptıklarını, bir karar verilmesi gerektiğinde kime danışmaları gerekti-
ğini bilmelidirler.
• Komuta birliği ilkesi: Her birimin tek bir üstten emir alması olarak tanımlanabi-
lecek komuta birliği ilkesi, örgütsel karmaşıklığı azaltan, birimler arası çatışmayı
önleyen ve örgütsel süreçlerin işleyişini kolaylaştıran bir ilkedir. Bu bağlamda te-
mel olarak, ast bir birimin birden çok emir almasını önlemektedir.
• Yönetim birliği ilkesi: Aynı alt amaca yönelik çalışan birimlerin aynı yöneticiye
bağlı olarak faaliyet göstermesidir. Bu ilke genellikle yatay bölünmenin oluşturul-
ması ile sağlanır. Böylece hem yönetsel uzmanlaşma hem de süreçlerde sürat elde
edilmiş olur.
• Yetki ve sorumluluk ilkesi: Yetki, karar verme veya diğerlerine emretme gücü ola-
rak tanımlanabilir. Sorumluluk ise işle ilgili görevleri başarma yükümlülüğüdür.
Organizasyon süreci içinde yetki ve sorumluluğun eşit olması esastır. Aksi durum-
da yetkisiz sorumlular ya da sorumsuz yetkililer ortaya çıkabilir. Her iki tür yöne-
tici pozisyonu da başarısız bir örgütlenme doğrudur ve organizasyonun amacına
olumsuz yönde etki eder.
• Liderliği kolaylaştırma ilkesi: Organizasyon yapısı, doğası gereği görevi zor bir
süreç olan liderliği kolaylaştırıcı olmalıdır. Kurulan yapı içinde lider, en üst karar
noktasının kendisi olduğunu anlamalı, bununla ilişkili yetki ve sorumluluk sahibi
olmalıdır.
Şekil 3.3
Spor Tesis
İşletmelerinde Örnek
Organizasyon Şeması
Kaynak: Fried,
2005’ten
uyarlanmıştır.
Spor tesis işletmelerinde organizasyon süreci ulaşılmak istenen amaçlara ve planlama-

ya bağlı olarak yapılacak işlerin belirlenmesi ile başlar. Elbette plan yapıldığında amaçlar,
politikalar ve yöntemler belirlenmiş olur. Ancak planda öngörülen faaliyetleri en az gider
ve emekle oluşturmak için organizasyona ihtiyaç vardır. Yapılacak olan işlerin belirlenme-
sinin ardından, bu işleri yerine getirecek doğru personelin saptanması ve görevlendiril-
mesi gerekir. Bu görevlendirmenin ardından bir organizasyon şeması hazırlamak kişiler
ve birimler arasındaki ilişkilerin tanımlanmasına fayda sağlayacaktır.
Şekil 3.3’de görüldüğü gibi spor tesis işletmelerinde tepe yönetim tesis yöneticisinden
ya da yönetim kurulundan oluşabilir. Üst yönetime bağlı olarak faaliyet gösterecek birim-
lerin ve bu birimlerden sorumlu olacak yöneticilerin belirlenmesi spor tesis işletmesinin
sistemli ve verimli işleyişine katkıda bulunacaktır. Tesisin işleyişi için personel, temizlik,
güvenlik ve tesis bakımı gibi konularla ilişkili bir bölüm oluşturulmalıdır. Tesisin yapısal
düzeni için muhasebe, finans ve yasal düzenlemelerle ilgili olan bir bölüm fayda sağla-
yacaktır. Ayrıca tesis işletmesinde üretilen hizmetlerin pazarlanması konusunda ayrı bir
bölüm oluşturulmalıdır. Bu bölümlerde yapılacak olan işlerle ilgili görevlerin ve bu gö-
revleri yerine getirecek personelin belirlenmesinin ardından personelin bu görevleri yeri-
ne getirmesinde gerekli olan fiziksel faktörler sağlanmalıdır. Bu faktörler masa, kırtasiye
malzemesi, bilgisayar gibi araç gereç ve donatımlardır.
Spor tesis işletmelerinde organizasyon sürecinin önemini tartışınız.

3
SPOR TESİSLERİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Organizasyon oluşturulduktan sonra, belirlenen birimlerde, belirlenen faaliyetlerin yeri-
ne getirilmesi için; işe uygun adayların toplanması, seçimi ve yerleştirilmesi, eğitilmesi,
başarılarının değerlendirilmesi ve ücretlendirilmesi gibi bir dizi faaliyetlerin gerçekleş-
tirilmesi gerekmektedir. Yönetsel işlevler arasında önemli bir ayrıcalığa sahip olan insan
kaynakları işlevi, organizasyonun sahip olduğu insan gücünün örgütsel amaçlara yönelik
olarak etkili ve verimli bir şekilde çalıştırılması amacına hizmet etmektedir.
İnsan kaynakları yönetimi, örgütsel amaçlar doğrultusunda insan kaynağının verimli
bir şekilde kullanılması ve işgören yaşam kalitesinin artırılması felsefesinden hareket et-
mektedir. İnsan kaynakları yönetiminin örgüt genelinde rolü, çalışanların motivasyonunu
ve verimini yükseltecek bir ortamın yaratılması ve bu ortamın korunup geliştirilmesi için
gerekli politikaları ve teknik bilginin sağlanmasıdır (Gürüz ve Gürel, 2006).
Spor tesis işletmeleri spor hizmetleri veren kamu ya da özel işletmelerdir. Büyük ya da
küçük, yüzme havuzundan stadyuma, kondisyon merkezinden futbol kulübüne vb. tesis-
ler bu işletmelere örnek olarak verilebilmektedir. Bu işletmelerde görev yapan personelin
örgütsel amaçlara ulaşabilmesi için örgütün sahip olduğu iş gücünün en etkili biçimde
harekete geçirilmesi ve yürütülmesinde insan kaynakları yönetimi son derece önemli rol
oynamaktadır.
Bu bölümde spor işletmelerinde kullanılabilecek temel insan kaynakları yönetimi ko-
nuları ele alınacaktır. Bu konular; spor tesislerinde iş alanları, spor tesislerinde işe alım
süreci, spor tesislerinde performans değerleme ve spor tesislerinde insan kaynakları eği-
timidir.
Spor Tesislerinde İş Alanları

Spor tesisleri ile ilişkili pek çok meslek bulunmaktadır. Bu durum her spor tesisi için aynı
değildir. Spor tesisinin büyük ya da küçük olması ya da tesislerin amaçları arasındaki fark-
lılıklar spor tesisleri ile ilişkili meslek gruplarını da etkilemektedir. Spor tesis işletmelerin-
deki iş alanları tesisin niteliğine göre farklılaşmaktadır. Küçük spor tesislerinde çalışanlar
aynı anda farklı sorumlulukları üstlenebilirler. Soyunma odası görevlileri temizlik ve di-
ğer basit işler ile ilgili sorumlulukları da alabilir (Baraz, 2009).
Büyük spor tesis işletmelerinde yer alan iş alanları ise; tesis müdürü, gişe yöneticisi,
güvenlikçiler, otopark görevlileri, tesis içi satış sorumluları, mimarlık ve mühendislik so-
rumluları, bakım onarım müdürü, skorboard görevlileri, ses ve görüntü uzmanları, halkla
ilişkiler müdürü, soyunma odası görevlileri, çim sorumluları, temizlik görevlileri, müşteri
ilişkileri müdürü, finansman ve insan kaynakları müdürleri, sponsorluk satışı sorumluları
şeklinde sınıflandırılmaktadır (Fried, 2005).
Spor Tesislerinde İşe Alım Süreci

Spor tesislerinin bazı görevlerin yerine getirilmesinde dış kaynak kullanımına gittikleri
bilinmektedir. Spor tesisi istihdam konusunda dış kaynaklardan yararlanmıyorsa, ihtiyaç
duyduğu çalışanları kendisi işe alma yoluna gidebilir. İşe alma süreci, üzerinde durulan
işin gerektirdiği faaliyetlerin analiz edilmesiyle başlar (iş analizi). Bu faaliyetler daha sonra
iş tanımlarında daha ayrıntılı bir şekilde açıklanır ve iş gerekleri belirlenir (Baraz, 2009).
İş analizi: İyi bir personel seçimi için önce çalışanların yapacağı, işlerin belirlenmesi
gerekmektedir. Bu amaçla ilk olarak çalışanlar tarafından tek tek ya da toplu olarak yerine
getirilen işler ayrıntılı olarak incelenmelidir. İş analizi olarak adlandırılan bu süreç, bir
işin özelliklerini, inceliklerini, gerekliliklerini ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle
araştıran bilimsel bir çalışmadır. İş analizinde (Tahiroğlu, 2002):
• İşin gerekleri nelerdir?
• İş nasıl yapılır?
• İş ne zaman yapılır?
• İş nerede yapılır?
• İş neden yapılır? gibi sorulara yanıt aranır.
İş tanımı: İş analizinin bir uzantısı olan iş tanımları işin organizasyon içindeki yerini
ve önemini belirler. İş tanımları, iş analizi ile elde edilen bilgilerin sistematik bir şekilde
sunulmasıdır. İş tanımlarının amacı, işin kimliğinin ortaya çıkarılmasıdır. Ancak iş tanı-
mı, işin kimliği dışında, işlerin ayrıntılı özelliklerini, diğer işlerle ilişkilerini ve onlardan
ayrıldığı yönleri de belirlemektedir. İş tanımları personel seçiminde, personelin yönlendi-
rilmesinde, eğitilmesinde ve performans değerlemesinde yararlı olacaktır (Baraz, 2009).
İş gerekleri: İş analizinin bir diğer uzantısı da iş gerekleridir. İş gerekleri iş tanımların-

dan farklıdır. İş gerekleri belirli bir işi yerine getirmek için bireylerin sahip olması gereken
yetenek ve becerilerdir. Yani iş gerekleri, çalışanda aranacak deneyimin, eğitimin, fiziksel
ve zihinsel özelliklerin belirtildiği bir çalışmadır. İş gerekleri çalışmasında çalışanların iş
açısından dört özelliği tespit edilir (Tahiroğlu,2002):
• Fiziksel Özellikler: İşin gerçekleştirilmesi için gerekli olan bedensel şartlar.
• Zihinsel Özellikler: Planlama yeteneği, analitik düşünme, hafıza, konsantre olma
vb. özellikler.
• Duygusal ve Sosyal Özellikler: Sosyal ilişkiye açıklık, çevresi ile iyi ilişki kurma,
kendini dinletebilme gibi özellikler.
• Davranışsal Özellikler: Kişinin bilgisinin ne ölçüde davranışlarına yansıdığı.
Spor Tesislerinde Performans Değerleme

Performans değerleme olarak da bilinen çalışanları değerleme her tesiste (işletmede) söz
konusudur. Sözgelimi pazarlama çabaları sürekli olarak etkinlik dereceleri açısından de-
ğerlenir. Benzer şekilde aydınlatmadan, sulama sistemlerine vb. spor tesisinin bütün öğe-
leri birtakım ölçülerle kıyaslamalar yapılarak değerlendirilir. Mekanik ve idari her türlü
konu değerlendirildiği gibi, insan sermayesi de değerlendirilebilir. Eğer bir çalışan kendi-
sinden iş tanımında belirlenen görevleri hayata geçiremiyorsa; çalışan ya motive edilmeli,
ya eğitilmeli ya da akdi sona erdirilmelidir. Performans değerleme iki boyutludur (Baraz,
2009):
• İşletme yönetiminin çalışanlarını daha iyi tanımasına, onların detaylı analiz et-
mesine, karşılıklı iletişimin arttırılmasına, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine ve
geleceğe yönelik planlama ve kariyer yönetimi işlerinin objektif olarak yapılmasına
katkıda bulunur.
• Çalışanların kendi potansiyellerinin ve eksikliklerinin farkına varmalarına, yöne-
timin beklentilerini daha net olarak görmelerine, işletme amaçlarını açık olarak
kavramalarına yardımcı olur.
Spor Tesislerinde İnsan Kaynakları Eğitimi

İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarında eğitim çok önemli bir yer kaplamaktadır.
İnsanın önemi ve değerinin çağımız toplumlarının vazgeçilmez gerçeği olduğu, bilginin
ise temel güç ve ana sermaye olduğu bilinmektedir. Çağımızdaki teknolojik ve ekono-
mik gelişmeler, doğal olarak kurum ve kuruluşlara da yansımıştır. Bu yansımanın sonucu
olarak kalifiye eleman ihtiyacı yeni dönemin en önemli gerekleri arasında yer almıştır.
Bunun içindir ki, çağımız işletmeleri, eğitimi, eskiden olduğu gibi boşa bir harcama, yani
ekonomik dönüşü olmayan bir sarf kalemi gibi görmemektedirler. Çağımız işletmeleri
eğitime ciddi bütçeler ayırmaktadırlar. Çünkü ayakta kalmanın, varlığını en verimli şekil-
de sürdürmenin ancak eğitim yoluyla, gelişmeleri izlemek yoluyla olabileceği anlaşılmış
bulunmaktadır (Fındıkçı, 1999). Sistematik bir analiz yapmak için spor işletmelerinde de
kullanılabilecek eğitim yöntemleri, iş başı ve iş dışı olmak üzere iki ana grupta toplanarak
incelenebilir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994; Ceylan,1992).
İşbaşı Eğitim Yöntemleri

İşbaşında uygulanan eğitim kişiye, görevlerini yerine getirirken verilen eğitimdir. Kişi bir
yandan işini yapar, bir yandan da öğrenir. İş başında yapılan eğitimin üstünlükleri aşağı-
daki biçimde özetlenebilir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006):
• Öğrenme her şeyden önce kişinin kendi isteğine bağlı bir süreçtir. Bu istek iş ba-
şında daha kolay uyandırılır. İş çevresi bu duygunun uyandırılmasında daha uygun
bir ortam oluşturur.
• İş başında yapılan eğitimde ilgilinin güçlü ve zayıf yönlerini görüp derhal düzelt-
mek kolaylığı vardır.
• Öğretilen şeylerin hemen uygulanma olanağı ve fırsatı mevcuttur.
• İş başında bir yöneticinin varlığı, öğrenme sürecini hızlandırır. Yöneticinin etkisi-
ni, iş dışında sürdürmek ya da yaratmak olanaklı değildir.
• İş dışında düzenlenecek bir eğitim programına katılmak, ister istemez kişiyi belli
süre asıl görevden uzak kalmayı gerektirir. Bu ise, hizmeti aksatabilir.
İşbaşında uygulanan belli başlı eğitim yöntemleri aşağıdaki biçimde incelenebilir:
a. Yönetici Gözetiminde Eğitim
b. Yetki Göçerimi Yoluyla Eğitim
c. Monitör Aracılığıyla Eğitim
d. Satış Yoluyla Eğitim
e. İş Değiştirme (Rotasyon) Yoluyla Eğitim
f. Komiteler Aracılığıyla Eğitim
g. İşe Alıştırma (Oryantasyon) Eğitimi
Yönetici Gözetiminde Eğitim

Yönetici astlarını herkesten daha yakından tanıyan kişidir. Yönetimin her asttan ne bek-
lendiğini en iyi bilen ve tanıtan kişi yöneticidir. Kendi alanında yapılan uğraşları astlarına
öğretmek için sayısız fırsatlara sahiptir. Yönetici her astın kendi işinde başarısını arttır-
mak için kapasitesi ölçüsünde yeteneklerini geliştirmesine yardımsı olabilir. Üst astının
zayıf yönlerini tanıdığı için bunu gidermek amacıyla yeni bilgi edinmesi ve yeteneklerini
geliştirmesine uygun bir ortam yaratabilir. Bu teknik basit işlerin öğretilmesinde çok etkili
olmaktadır. Sık sık tekrarlanan unsurlardan oluşan bir işin kısa zamanda deneysel yön-
temle öğretilmesi hem çok kolay, hem de işin öğrenimi tamamen işbaşında yapıldığından
çok etkilidir. Ayrıca maliyetinin düşük olması nedeniyle tercih edilen bir yöntemdir. Bu-
nunla beraber bazı eleştiriler bu yöntemin olumsuz yönlerini ortaya koymaktadır (Sabun-
cuoğlu ve Baysal,1994).
Üst yetenekli olabilir, fakat öğretme yeteneği bulunmayabilir. Çünkü bilmek ve öğret-
mek çok farklı şeylerdir. Bir başka deyişle her bilen kişinin bildiğini öğretme yeteneğine
sahip olduğu savunulamaz. Özellikle işletmede yönetim piramidinin en alt basamağını
oluşturan bireylerin mesleğini veya yaptığı işin gereklerini bir başkasına öğretmesi peda-
gojik yetenekler gerektirir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
İkinci eleştiri, üstün astına iş öğretmesi için zaman kaybına uğrayacağı veya en azın-
dan bir başkasını eğitirken kendi görevlerini aksatacağı konusunda yapılmaktadır.
Bir diğer eleştiriye göre eğitici formasyonundan yoksun olan yöneticinin işi öğrenen
kişiye işin doğru ve etkili yönlerini öğretebileceği gibi yine aynı işin yanlış veya zararlı
yönlerini öğretmesi de olasıdır (Gürüz ve Gürel, 2006).
Yetki Göçerimi Yoluyla Eğitim

Gerçekte bir üst, astını samimi ve güvenilir biçimde yetiştirmek istiyorsa bunun en geçerli
yollarından biri astına gerekli ve yeterli ölçüde yetki ve sorumluluk vermesidir. Yetki gö-
çerimi astta sorumluluk bilincini ve karar alma yeteneğini geliştirir. En azından yönetici
astına “bu konuda ne düşünüyorsunuz” sorusunu sık sık yöneltmekle onu, düşüncesini
açıklamaya, yanlışlarını düzeltmeye ve yöneticiye yardımcı olmaya zorlar. Fakat bunun
ötesinde yetki göçerimine yönelmek daha etkili sonuçlar doğurur. Yönetici amaçları belir-
ledikten sonra, işin yönetimini ve yapılma biçimini astına bırakır ve sadece onu sonuçta
denetler. Bu yöntemin işlemesi salt yetki göçeriminin yapılmasıyla olası değildir. Demok-
ratik bir yapıya sahip olan bu yöntemin eğitsel yararına ulaşabilmek için yöneticinin as-
tıyla iyi bir işbirliği kurması, ona güvenmesi ve yardımcı olması gerekir (Sabuncuoğlu ve
Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006).
Monitör Aracılığıyla Eğitim

Bu eğitim daha çok işçi düzeyinde uygulanan işbaşı eğitim yöntemlerinden biridir. Bilin-
diği gibi, modern işletmelerde karmaşık ve değişik özellikler gösteren işler gün geçtikçe
daha teknik bir düzeye ulaşmakta, daha ince ustalık ve hüner gerektirmektedir. Bu ne-
denle işçilerin eğitimini, eğitici formasyonu bulunmayan ustabaşılarına bırakmak, hele
bir diğer görgülü işçiye yüklemek güç değil, olanak dışı görülmektedir. İşçileri, işbaşında
en iyi şekilde yetiştirmenin formülü, kalifiye işçi, usta, ustabaşı veya teknisyenler arasın-
dan seçilen monitör denilen belirli kişilerin teknik ve pedagojik bilgilerle donatılarak işçi
eğitimine yöneltilmelerinde bulunmuştur. Bir işçinin eğitilmesi görevi eğitici formasyonu
bulunmayan bir ustabaşına verilmesiyle, aynı işçinin sistematik bir eğitimden geçirilmiş,
teknik, sosyo-psikolojik ve pedagojik konularda yeterince eğitilmiş monitörlerce yetişti-
rilmesi arasında önemli farklar bulunduğu bir gerçektir. Monitörler tek tek veya gruplar
halinde eğitilecek işçi kitlesine yapılacak işin bütün teknik gereklerini açıklama, tanımla-
ma veya yol gösterme yetenekleriyle donatılmıştır. Yani bu görevlerine başlamadan önce
işletme içinde veya dışında düzenlenen çeşitli kurslara veya seminerlere katılarak işçi ye-
tiştirmenin bütün teknikleri öğrenmiş kimselerdir. Eğitilecek işgörene, işe ve kullanılan
amaç veya aygıtlara ilişkin sistematik ve metodik gerekli bilgi verilmesi monitörlerin ya-
pacağı başlıca görevdir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006).
Staj Yoluyla Eğitim

İşletmeler işgören adaylarına eğitim programlarında çoğu kez yer alan staj yoluyla çeşit-
li dallarda ve çeşitli yerlerde eğitim olanakları sağlarlar. Staj işgörenlere ileride yüklene-
cekleri görevlere ilişkin çalışma ortamlarını, koşullarını tanıtma, işleri öğrenme, yapısal
değişikliklere kısa zamanda uyma, yeteneklerini geliştirme ve mesleki sorumluluk taşıma
gibi yararlar sağlar. Staj etkili bir eğitim tekniğidir. İşgören adaylarının işe başlamadan
önce ileride yapacakları işe benzer görevleri geçici bir süre için yürütmelerini sağlar ve
işin fiziki ve moral koşullarına uyma yeteneklerini bilimsel yönde değiştirir. Bir takım bil-
gilerin kazanılması çoğu kez güdüleme yeteneklerinin gelişmesiyle paralel yürümektedir
(Sabuncuoğlu ve Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006).
Öte yandan staj ile eğitimde izlenmesi gereken bazı ilkelerden söz etmek gerekir. En
verimli ve etkili biçimde işin gereklerine uyum işbaşında yürütülecek pratik eğitimle sağ-
landığı artık herkesçe kabul edilen bir gerçektir. Özellikle okul sıralarında teorik verilerin
değerlendirilmesi pratik alana geçiş ile olasılık kazanır. Çünkü meslek teknolojisi atölye-
de veya büroda yapılan pratik uygulamalarla sıkı sıkıya bağlıdır. Bununla beraber teorik
çalışmalardan tamamen uzaklaşmanın sakıncaları da olacaktır. Bu bakımdan pratik ça-
lışmalara ağırlık ve öncelik verilirken teorik bilgileri ve çalışmaları bir kenara itmeksizin
birlikte yürütme yoluna gidilmesi en ideal çözüm yolu olarak görülmektedir (Sabuncuoğ-
lu ve Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006).
Stajyerleri daha işin başında yıldırmamak için ilk evrede kolay bilgilere yer vermek ve
giderek işin zorluklarını ve teknik inceliklerini öğretmek gerekir. Daha ilk günlerde bir
yığın ve karmaşık bilgilerin verilmesine çalışmak stajyeri bilgi içinde boğmaktan başka
yarar getirmez. Stajyerlerin zekâsını devamlı uyanık tutmak gerekir. Bireye verilen eğitim
onda dinleme ve tepki gösterme yeteneğini geliştirmeli ve onu yaratıcılık, açıklık, sezgi
ve yapıcı eleştiriye özendirmelidir. Staj süresi sonunda stajyerlerin yaptıkları çalışmaların
verimli ve başarılı yönleri olduğu kadar işlenen yanlışlıkları ve eksiklikleri de kendilerine
iletmek gerekir. Özellikle işlenen hataların nedeni, doğası ve sonuçları üzerinde ayrıntılı
bilgi vermenin gelecek çalışmalar için aydınlatıcı rolü büyük olacaktır (Sabuncuoğlu ve
Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006).
İş Değiştirme (Rotasyon) Yoluyla Eğitim

Uygulama alanında görülen bir diğer eğitim yöntemi de iş değiştirmektir. Çok yaygın bir
teknik olmamakla beraber batı ülkelerinde başarıyla uygulanmaktadır. Bu yöntemin tipik
özelliği yüksek ve orta kademe yöneticilerinin çeşitli işlerde belirli sürelerle görevlendiril-
meleridir. Amaç, ilerde çok önemli görevlere atanabilecek yöneticilerin işletmede yer alan
çeşitli fonksiyonları yakından tanımasını sağlamak, sadece yönetim sorumluluğu değil
aynı zamanda teknik yetenekler kazandırmaktır. İş değiştirme yöntemi aynı zamanda iş-
görenin psikolojik sorunları için kullanılan etkili bir teknik olmaktadır. Rotasyon, işgö-
renin psikolojik sorunlarına bir ölçüde çözüm getirirken, işinde uzmanlaşmış kimselerin
başka işte çalışmalarını önermekle işletme aleyhine veriminin azalması gibi yeni bir sorun
yaratmaktadır. Yeni işte uzmanlaşmak için kaybedilen zaman ve işgücü ise küçümsenecek
bir durum değildir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
Öte yandan, işgörenlerin eğitim amacıyla da olsa sürekli, olarak değişik yöneticiler ve
yöntemler altında çalıştırılması sıkıcı olabilir. Ayrıca, rotasyona gönderilen kişinin daha
önceki işte verimsizliği söz konusu olduğu için bu yolun seçilmediği ve gerçek amacın
işgörenlerin deneyim kazanarak ilerisi için yetenekleri geliştirmek ve işletmeyle bütünleş-
mek olduğu yeni yöneticiler tarafından çok iyi bilinmesi gerekir (Gürüz ve Gürel, 2006).
Komiteler Aracılığıyla Eğitim

İşletmelerde çeşitli amaçlarla komiteler oluşturulur. Karar verme komitelerinden, bilgi
verme, öneri, danışma komitelerine kadar farklı yapıda oluşan komitelere yeni yetişen
yöneticilerin sık sık katılması onlardan yönetim olgunluğu, karar yeteneği ve görgü ka-
pasitelerini geliştirir. Aday eski ve görgülü yöneticilerin üstün yönlerine yakından tanık
olur, sorumluluk duygusu gelişir, kendi görüş ve önerilerini sunarak işletmenin verimli
çalışmasına katkıda bulunur. Bu yöntemin başarısı için iki noktaya dikkat etmek gerekir
(Sabuncuoğlu ve Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006):
• Komite çalışmalarında gruba uyum süresi çok fazla uzamamalıdır.
• Komite çalışmasının doğal sonucu olarak ortak kararlara varılması bazı kişilerin
sorumluluktan kaçmasına ya da kişisel görüşlerini belirtmekten tedirginlik duy-
duğu için son kararların alınmasını beklemesine yol açabilir.
İşe Alıştırma (Oryantasyon) Eğitimi

İşletmeye yeni giren ya da bölüm değiştiren işgörenlere işe başlama öncesi ya da işe girilen
günlerde uygulanan ilk eğitim çabalarıdır. Yeni işin gereği olarak yeni bilgilerin elde edilme-
si, düşünsel ve bedensel becerilerin kazandırılması, bir başka anlatımla işe en kısa zamanda
uyumu sağlanması amacıyla ilk günlerde çoğu kez eğitsel programlar uygulanır. Bazı işlet-
melerde kapı ağzı, yönlendirme ya da eşik eğitimi olarak da belirlenen işe alıştırma eğitimi-
nin çeşitli amaçlarından söz edilebilir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006):
• Yeni işe alınan işgörene işletmeye ilişkin temel bilgiler vermek, işletmenin politi-
kaları, örgütsel yapısı, üretim konusu ve süreci, sosyal haklar ve sorumluluklar gibi
konularda aydınlatmak amaçlanır.
• İşe alıştırma eğitiminin bir diğer amacı, bireye işi ile yetenekleri arasında bir ayar-
lama yapma ya da yeteneklerini en iyi gerçekleştireceği işi seçme olanağı vermesi-
dir. Bu eğitim süreci içinde, işgören bir yandan, mesleki yeteneklerinin artmasını
sağlarken, diğer yandan kişiliğin gelişmesine yönelmektedir.
• İşe alıştırma eğitiminde güdülen bir başka amaç, bireyin işe ve işletmeye yabancı-
laşmasını önleyecek, sosyal kaynaşmayı sağlayacak çabaların harcanmasıdır. Yeni
işgörenin ilk günlerde duyduğu çekingenlik ve ürkeklikten sıyrılarak kendisini ör-
gütün bir üyesi, bir parçası olarak görmesi sağlanmalıdır.
• İşgören işe ilk girdiğinde öğrenmeye oldukça istekli, meraklı ve duyarlıdır. Özel-
likle ilk günlerde kendini gösterme arzusu içinde olağanüstü çaba harcayacak ve
gelişme gösterecektir. Bu durumda işgörenin bu potansiyelinden en iyi biçimde
yararlanmak gerektiği unutulmamalıdır.
• İşe alıştırma eğitimi, işin gerektirdiği incelik ve ustalığı ilk günlerde işgörene ak-
tarmayı amaçladığından daha sonraki günlerde ortaya çıkabilecek sorunların daha
başlangıçta çözümlenmesini kolaylaşır. İşgörenin kaderiyle baş başa ve rastlantıla-
ra bırakılması onda moral bozukluğu, verim düşüklüğü ve hatta daha ilk günlerde
işi bırakma gibi riskler taşır.
• İşgörenin işe, çevresine, çalışma koşullarına ve bir bütün olarak işletmeye alıştı-
rılması gerçekten en güç sorunlardan biridir. Ancak yeni işgörenin işe girmesini
izleyen ilk günlerden başlayarak alıştırma eğitimine tabi tutulması, düzenleyici ve
uyumu hızlandırıcı rol oynar.
İş Dışı Eğitim Yöntemleri

İş dışı eğitim, işgöreni işinin başından uzaklaştırarak işletme içinde ya da dışında gerçek-
leştirilen eğitsel çabaları anlatır. İş dışı eğitimin üstünlükleri aşağıdaki biçimde özetlene-
bilir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994):
• İş dışında uygulanan eğitim zamandan kazandırır. Bir kavramı tam anlayabilmek
için bilinenden bilinmeyene, yalından karmaşığa doğru gitmek gerekir. İş başında
eğitim, bu ussal sırayı izleme olanağı vermez. Bu sistematik düzenli bir öğrenimi
güçleştirir ve zaman kaybettirir.
• Olayların göreli önemi işbaşındaki rastlantılara göre değişir. Böylece kişi çoğu kez
ivedi gözüken sorularla uğraşmak zorunda kalır ve daha uzun süreli sorunlarla
ilgilenmek fırsatı bulamaz.
• Kişinin işbaşında karşılaştığı olaylara bakarak genelleme yapması güçtür. Uygula-
dığı yöntemlerin çoğu sadece karşılaştığı olayların çözümü için geçerlidir. Bu yolla
daha geniş uygulama olanağı, olan ilkeleri geliştiremez. Bu ilkeler iş dışında daha
kolay geliştirilebilir.
• İş dışında düzenlenen bir eğitimin etkinliği duruma göre ayarlanabilir. Düşünce
ve kavramlar öğrenmeyi olanaklı kılacak ussal bir düzen içinde verilebilir. Böylece
öğrenim rastlantılardan kurtarılmış olur.
• Öte yandan bazı bilgi ve becerilerin işbaşında verilmesi güç ya da olanaksız olabi-
lir. Her şeyden önce işbaşında yetiştirici yönetici bulma güçlüğü vardır. Bulunsa
bile güç ve karmaşık bilgi ve becerilerin iş başında öğretilme olanağı sınırlıdır.
İş dışında uygulanan eğitim yöntemleri oldukça çoktur. İşgörenlere çeşitli konularda,
fakat özellikle işe ilişkin alanlarda bilgi, beceri ve olumlu davranışlar kazandıracak iş dışı
eğitim yöntemleri içinde önemli olarak kabul edilen bir kaçına bu çalışmada yer verilecek-
tir. Bunlar (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994):
a. Anlatma
b. Tartışmalı Konferanslar
c. Seminerler
d. Kurslar
e. Gezi – Gözlem
f. T Grup Yöntemi(Duyarlık Eğitimi)
g. Örnek Olay Yöntemi
h. Rol Oynama Yöntemi
ı. İşletme Oyunu Yöntemi
j. Beklenen Sorunlar Yöntemi
k. Görsel- işitsel Eğitim Yöntemleri
Anlatma
Bazı kaynaklarda “takrir”, “konferans” ya da “düz anlatım” şeklinde geçen anlatma yöntemi
en eski, en kolay, en ucuz ve alışılmış bir yöntemdir. İşletmede yetkili bir kimsenin belirli ko-
nularda geniş bir dinleyici kesimine bilgi vermesini amaçlar (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
Anlatma yöntemi geleneksel bir eğitim olup özellikle tek yönlü bir iletişim tekniğini
kullanması nedeniyle pek etkili olduğu söylenemez. Uzun sürerse dinleyiciler için sıkıcı
olabilir. Konu hakkında da tam bilgiye sahip ve dinleyicileri sürekli uyanık tutacak dina-
mik konuşmacılar bulmak her zaman kolay değildir. (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
Tartışmalı Konferanslar
Düz anlatmanın yukarıda belirlenen sakıncalarını gidermek için uygulamada tartışmalı
konferanslara giderek daha çok ilgi gösterilmektedir. Tartışmalı konferansların ilginç örnek-
lerinden biri “forum” dur. Burada konuşmacı önce konuya ilişkin kısa bilgi verir, daha sonra
toplantıya katılanlar soru, görüş, eleştiri ve önerilerle tepkilerini belirtir. Özgür bir ortamda
görüşler geliştirilir, tartışılır, sorunlara çözümler aranır ve dinamik bir yapı oluşur.
“Panel” şeklinde düzenlenen konferanslar ise birkaç kişiden oluşan konuşmacıların
değişik görüşleri dinleyicilere sunması ve daha sonra konunun tartışmaya açılması yön-
temidir. Bu yöntem okul içi eğitimde ya da endüstri çevresinde yürütülür. Konuşmacılar,
yapılan tartışmaları dinleyerek konuya ilişkin gözden kaçan noktaları saptamak için iyi
bir fırsat edinirler. Panelde gerek konuşmacılar arasında gerekse dinleyiciler arasında ya-
pıcı ve yıpratıcı bir diyaloğun kurulması, bilgi vermenin ötesinde soru- yanıt sisteminin
işletmesiyle sorunun derinliğine inilmesi ve gerçek düğümlerin çözülmesi gibi yararlar
sağlanır (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
Seminerler
İşletmeler özellikle yüksek ve orta kademe yöneticilerini işletme içinde ya da dışında çeşitli
örgütlerce düzenlenmiş seminer çalışmalarına göndererek bir diğer eğitim tekniğinden ya-
rarlanmaya yönelmişlerdir. Üniversiteler veya mesleki kuruluşlarca düzenlenen seminerlere
katılanlar genel, mesleki veya teknik konularda bilgilerini tazelemek olanağı bulabilmekte-
dirler. Genellikle güncel konular ele alınarak incelenir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
Seminerler konferanslara göre daha uzun süreli olup genellikle birkaç gün süren ve
sonuncu gün belirli seanslarda incelenen konu dinleyicilerin soru ve önerilerine açılır.
Özellikle orta ve üst basamak yöneticilerinin yönetsel bilgi ufuklarını genişletmek ve yeni
bilgiler elde etmek için seminerlere ilgi duydukları görülür (Sabuncuoğlu ve Baysal,199
Kurslar
Çalışma saatleri dışında düzenlenebilecek kurslar, seminerlere göre daha uzun süreli eği-
tim çalışmalarıdır. Birkaç haftadan birkaç yıla kadar uzayabilir. Çeşitli düzeyde düzenle-
nen kurslar birkaç grupta toplanabilir. Bunlar (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994):
• İşçi Düzeyinde Düzenlenen Kurslar
• Çırak Düzeyinde Düzenlenen Kurslar
• Monitör Düzeyinde Düzenlenen Kurslar
• Orta ve Yüksek Kademe Yöneticiler Düzeyinde Düzenlenen Kurslar.
Gezi – Gözlem
Çalışan işyerinin dışındaki bir yerde yapılan veya olan işleri, oluş ve yapılış halinde gör-
melidir. Bu bakımdan pratik ve doğrudan doğruya bir yaşantıdır. Bu yöntem günümüzde
işletmeler tarafından ilgiyle karşılanmakta ve uygulanmaktadır. Amaç, işgöreni benzer
işetmelere götürerek görgü ve bilgilerini arttırmak, çalışma düzeni, koşulları ve tekniği
hakkında gözlem yoluyla eğitimlerini sağlamaktır. Gezi sonunda edinilen bilgilerin de-
ğerlendirilmesi için katılanlardan her birinden birer rapor istenmesi yararlı olur. Bununla
birlikte, diğer işletmelerde daha iyi çalışma koşulları mevcutsa, işgörenleri olumsuz yönde
etkilemesi ve biraz da pahalı bir yöntem olması nedeniyle bu yönteme bazı eleştiriler yö-
neltilmektedir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
T Grup Yöntemi (Duyarlık Yöntemi)

Bu yöntem şimdiye kadar incelediklerimizden farklı olarak tartışma grupları içermekte-
dir. Kısaca T GRUP denilen yöntemin gerçek adı “Training Group” yani eğitim grubu olup
bazı kaynaklarda “Duyarlık Eğitimi” olarak da adlandırılır. Yöntemin kökeni araştırıldı-
ğında, 1974 yıllarında Amerikalı ünlü bir psikolog olan Kurt Lewin tarafından ortaya atıl-
dığı görülür. Bir grup çalışması şeklinde uygulanan yöntemin amacı katılanların mesleki
ve teknik bilgilerini geliştirmek değil, bireylerin davranış yapılarında olumlu etkiler yarat-
maktır. Özellikle insancıl ilişkiler açısından grubun gelişme süreci ve etkileşimin doğası
konularında katılanların eğitimi amaçlanır. Grup tartışmasına katılan her üye hem kendi-
sini hem de başkalarını, daha iyi anlamaya çalışır, güdülerini, duygularını analiz eder ve
davranışlarının etkileri izler. Eğitime tabi olan bireyde böylece artan duyarlık, onda kişiler
arası ilişki kurma yeteneklerini de arttıracak ve onun başkalarına daha yararlı olmasını
sağlatacaktır. Ayrıca demokratik veya katılıcı liderlik ve akışı içinde birçok kez konusu ön-
ceden belli olmayan ve belirli bir yönetici altında bulunmaksızın kendi aralarında çeşitli
tartışma ortamına girebilmektedirler. Bu nedenle sözü edilen yöntem işletme içinde her
gün oluşabilecek toplumsal uğraşılara ve tartışmalara bir olgunluk getirmeyi amaçlamak-
tadır (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994)
T Grup çalışmalarının bir diğer etkisi de eğitim tekniğinde büyük rol oynayan birey dav-
ranışlarında yarattığı gelişme eylemleridir. Belirli bir evreden sonra katılanların bilinçlen-
mesi grup kurallarına daha kolay uyma yeteneği kazandırmaktadır. Başlangıçta yapmacık
olarak yaratılan dengesizlik yerini, daha sonraları düzenli ve yararlı ilişkilere bırakmaktadır.
Bu olumlu yönde gelişen davranışlar değişiklik süreci içinde doğacak farklı veya şaşırtıcı
sonuçlara kısa zamanda uyabilme yeteneğini arttıracaktır (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
Örnek Olay Yöntemi

Bu yöntem ilk defa 1920 yıllarında Harvard Business School’da eğitim alanına sokulmuş,
fakat daha sonraları uygulama alanı çok genişleyerek deniz aşırı ülkelere sıçramış, özellik-
le genç yöneticilerin işletme yöntemine alıştırılmaları tekniğinde kullanılmıştır. Harvard
Üniversitesi bilim adamları o yıllarda meydana gelen büyük ekonomik kriz nedeniyle ifla-
sa kadar sürüklenen işletmeleri kurtarma çabasına girişmişler ve bu arada üst kademeleri
işgal eden yönetici kadrosunun yeteneklerini geliştirme sorununa önemle eğilmişlerdir
(Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
Örnek olay yöntemi, geleneksel eğitime bir tepki olduğu gibi, biraz önce incelediği-
miz T gruba göre de farklı bir görünüş sunmakta, soyut olayları incelemektense somut
olaylara yönelerek o yöntemden ayrılmaktadır. Toplumsal ve ruhsal faktörleri içermeyen
uygulamalara etkili ve düzeltici yenilikler getirmekte olan bu yöntem bilgilerin bireylere
tam olarak aktarılmasında elde edilen sonuçlara ve denetim işlerine büyük bir önem ver-
mektedir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
Örnek olay yönteminde temel amaç, uzun bir tartışma içinde bir gerçek durumu ya da
sorunu bütün ayrıntılarıyla bir gruba incelettirmek ve her olay tartışmasından sonra ka-
tılanları daha bilinçli düşünmeye , etkili karar almaya ve çözümler bulmaya yöneltmektir.
Böylece bu grup çalışmasına katılan yönetici adaylarının bir olayı analiz etme, varsayım-
ları değerlendirme, karar seçeneklerini belirleme ve çeşitli görüşleri eleştirme yetenekle-
ri geliştirmeye çalışılmaktadır. Görüldüğü gibi bu yöntemde somut olayların çözümüne
yönetici niteliğin taşıyan kişiler alıştırılmakta, bir başka deyişle her zaman karşılaşabile-
cekleri olağan veya olağanüstü olaylar içinde ne şekilde bir tavır ve davranış takınmaları
gerektiği öğretilmektedir. Bireylerin inceleme yetenekleri, hayal gücüne dayanan sentez
kapasiteleri geliştirilmeye çalışılırken, diğer yönden kendi düşünce şekillerini eleştirme
ortamı yaratılmakta ve eğitim uğraşlarında ağırlık işlemlere değil işlemi gerçekleştirenlere
yönetilmektedir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
Bu yöntemde iş yaşamının gerçek sorunları eğitilenin kullanımına “örnek olay” adı veri-
len bir metin aracılığıyla sunulur. Örnek olay, yöneticilerin karar vermelerini gerekli kılan ve
bu kararların sonuçlarından sorumlu bulundukları gerçek bir işletme probleminin tarafsız
bir biçimde belirlendiği bir metin olarak tanımlanabilir. Bu metinin kalitesinin yüksekliği,
gerçek hayatta çözüm bekleyen bir işletme sorunu ile ilgili bütün bilgileri ayrıntılı olarak
öğrenciye verebilmesi diğer bir deyişle, eğitilenin o problemi çözmekle yükümlü yöneticinin
yerine koyabilmesini sağlayabilme derecesine bağlıdır (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
Örnek olay yönteminin başarıya ulaşmasında hazırlanan metnin yeterli ve açık olması
kadar, tartışmaları yöneten kişinin de yeterli bilgi ve görgüye sahip olması gerekir. Grup
yöneticisi, olaya bizzat çözüm getirmek yerine, tartışmaya katılanları çözüm aramaya yö-
neltmeli, tartışmanın gereksiz yönlere kaydırılmasını önlemeli, tutum ve davranışların
olumlu yönde gelişmesine yardımcı olmalıdır (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
Rol Oynama Yöntemi

Bu yöntemde, yetiştirme programına katılan adaylar arasından önce belirli bir grup seçilir.
Seçilen bu gruptan işletmede ortaya çıkma olasılığı olan bir sorunu, gerçekte kendileri
işletmenin yöneticileriymiş gibi ele alıp, çözümlemeleri istenir. Bunun için önceden ayrın-
tılı biçimde hazırlanmış bir olay, tüm adaylara sınıfta anlatılır ve oyunun amacı açıklanır.
Olayda geçen yöneticilik görevleri, seçilen adayın karakter, düşünce ve inançlarına uy-
gun olarak dağıtılır. Böylece her aday gerçekte o görevde bulunuyormuşçasına içlerinden
geldiği gibi düşüncelerini uygulayıp kararlar alarak kendilerine göre işletmeye en yararlı
çözümü getirmeye çalışırlar. Rol oynama yöntemi, bireyleri gerçek iş yaşamına alıştıran,
bunu yaparken yakın ilişkiler ve işbirliğine geçmeyi öğreten ve sorunlara çözümler arama-
ya yönelten yararlı bir eğitsel yöntemdir. Buna karşılık, bu benzetimin yapmacık karşılan-
ması olasılığı vardır. Bireyleri yöneten, gerçek çıkarlar ortaya çıkmayacağından alınan ka-
rarlar, düşünceler ve davranışlar pek gerçekçi olmayabilir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
İşletme Oyunu Yöntemi

Oyun, oyunu yönetecek bir yöneticinin başkanlığında ve adayların küçük gruplar halinde
bölünmeleriyle başlar. Her grup ekonomideki bir işletmeyi oluşturur. Her işletmeye ken-
di koşullarına ve yetiştirmenin amacına uygun olarak veriler verilir. Adaylar bu verilere
göre kararlar alarak işletmeleri yönetirler. Alınan kararlar önceden hazırlanmış formlara
doldurulur ve bunlar daha sonra bir jüri ya da bilgisayar tarafından değerlendirilir ve so-
nuçlar adaylara duyurulur (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
Belirli bir üretimi amaçlayan işletme piyasada kendisine rakip olabilecek en çok üç
işletme ve en çok üç aylık süre içindeki gelişmeler hayali olarak canlandırılır. Bu işletmeyi
sözde yöneten kişiler kendilerine verilen verilere ve işletmenin politikasına göre kararlar
alır ve diğer işletmelerle ilişki kurarlar. Böylelikle katılanlar gerçek iş yaşamına ve çevre
ilişkilerine, varsayımlara dayanarak alıştırılır. Ancak bu yöntemin oldukça pahalıya mal
olması, varsayımlara göre alınan kararların gerçek iş yaşamına her zaman uygun düşme-
mesi ve sadece üst düzeydeki yönetici personelin yetişmesinde kullanılabilir olması yön-
temin sınırlarını ve yetersizliklerini belirler (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
Beklenen Sorunlar Yöntemi

Bu yöntemde, gerçekte varmış gibi kabul edilen bir işletmede, yöneticilerden birinin veya
birkaçının belirli bir süre işinden ayrıldığı varsayılır. Bu süre için adaydan o boşalan işleri
yürütmesi istenir. Karşılaştırma yapmak için birden çok aday üzerinde aynı çalışma yapı-
labilir. Adaylar varsayımsal bu durumla ilgili veriler sunulur. Bu bilgileri aldıktan sonra
adaylar değişik masalara oturtulur. Her masanın üzerinde bir evrak sepeti bulunur ve bu
verilere dayanarak her birinin gerekli kararları almaları ve belli davranışlar göstermeleri
beklenir. Her aday sadece kendi sepetindeki verilerden yararlanabilir. Daha sonra bazı
konuları astlarına havale eder, önemli yazıları hazırlar, sekreterine yazılmak üzere notlar
verir. Bu işler yapıldıktan sonra grup önünde sonuçlar tartışmaya başlanır. Her üye nasıl
hareket ettiğini ve karalara vardığını anlatır. Böylelikle eğitime katılanların çözülme, sen-
tez ve karar alma yeteneklerinin geliştirilmesine olanak tanınır. Bu üstünlüklerine karşın
verilerin hazırlanması, yorumlanması ve alınan kararların değerlendirilmesi oldukça güç
ve zaman alıcıdır (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
Görsel - İşitsel Eğitim Yöntemleri

Bugün Batı ülkelerinde ve özellikle Amerika’da 200’ü aşkın görsel- işitsel teknik kullanıl-
maktadır. Bazı otoriteler bu kaynakları so derece etkili pedagojik araçlar olarak nitelen-
dirilmektedirler. Unutmamak gerekir ki, işletme içinde yürütülen işgören eğitimi yetiş-
kinlere yöneliktir. İnsanların bir görüş ve düşünüşü kavramasında cümlelerin ard arda
sıralanması çoğu kez basit bir imajdan daha az etkili olmaktadır. Görsel- işitsel( Odio- vi-
züel) isim altında iletişim ve eğitim alanında kullanılan ve modern buluşlara dayanan bu
yöntemde ses ve resim prodüksiyonları toplanmaktadır. Bu yöntem işitmeli iletişim tek-
niğine (radyo, pikap) veya işitmeli ve konuşmalı (teyp), görmeli (sessiz film, diapozitif),
sesli ve resimli (film, televizyon) veya odio- motris denilen öğretme makinaları gibi çeşitli
tekniklerle uygulanmaktadır. Bütün bu uygulama şekilleri bazen yardımcı araçlar, bazen
de direkt araçlar olarak nitelendirilmektedir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994).
Görsel – işitsel araçlar çok çeşitlidir. Bunların bir kısmını belirtmek gerekirse:
• Grafik, afiş, kroki, kart, gravür, diapozitif film, sessiz film, maket
• Siyah tahta, şema, resim
• Kâğıt tablolar, montaj, teksir
• Plak, teyp, radyo, televizyon, sesli film vs.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE YÖNELTME

Uygulama; emir-kumanda, yürütme ya da yön verme gibi isimlerle de anılan yöneltme
fonksiyonu, astların uzun ve kısa dönemde etkili ve verimli bir şekilde çalışmalarını sağla-
maya ilişkin yönetim fonksiyonlarının tümünü içine almaktadır. Yönetimde, planlama ve
organizasyondan sonra, oluşturulan yapının işletilmesine, daha başka bir ifade ile işletme
organizasyonunun harekete geçirilmesine sıra gelir. Bu fonksiyona yönelik çalışmalar ise
yöneltme işlevini meydana getirir (Şimşek ve Çelik, 2008).
Yöneltme fonksiyonunun etkin bir şekilde yerine getirilmesi büyük ölçüde emir verme
biçimi ile ilgilidir. İyi bir emir öncelikle yerine getirilebilir bir özellik taşımalıdır. Ayrıca
emir açık ve net olmalı ve ne yapılması istendiğini tam olarak açıklamalıdır.
Etkin bir yöneltme sisteminin koşulları aşağıdaki biçimde ifade edilebilir (Özalp, 2008):
• Takım ruhunun geliştirilmesi
• Personelin iyi tanınması
• Görev kişiliği gelişmemiş kişilerin örgütten uzaklaştırılması
• Personel ve işletme arasındaki ilişkilerin yakından tanınması
• Yöneticinin çevresine iyi örnek olması
• Personelin devamlı teftiş ve denetim altında tutulması
• Yönetimde danışma sisteminin kurulması
• Yöneticinin ayrıntı içinde boğulmamaya dikkat etmesi.
Spor tesis işletmelerinde etkin bir yöneltme sistemi oluşturmak için nelere dikkat edilmesi
gerektiğini maddeleyiniz. 4
Yöneltme, insan ihtiyaçları ve güdüleri ile bağlantılı olan bir işlevdir. Bu nedenle iş-
letme yönetimlerinin insanı harekete yönlendiren ihtiyaç ve güdüleri bilmesi, insan
davranışlarını analiz edebilmesi ve her insanın farklı bir ihtiyaç ya da güdünün etkisiyle
davranışa yönelebildiğinin bilincinde olması gerekmektedir. Bu noktada insan doğasına
ilişkin temel görüşler yol göstericidir. İnsan doğasına ilişkin varsayımlar, çeşitli görüş-
ler içerisinde ele alınabilmektedir (Gürüz ve Gürel, 2006). Bu bölümde bu çalışmalardan
McGregor’un X ve Y kuramı ile Reddin’in Z kuramı ele alınmıştır.
X-Y Yaklaşımı
1950’li yıllar sırasında, Douglas McGregor, yöneticiler arasında hızla popüler olan bir li-
derlik görüşü ortaya atmıştır. Bu çalışmada McGregor, liderlerin tavır ve inanç yapıları
üzerine odaklanmıştır. McGregor, liderlerin çoğunun, çalışanları ile ilgili iki tavır ve inanç
yapısından birini kabul ettiklerini düşünmektedir (Dunham ve Pierce, 1989). Liderlikte
Rol Yaklaşımı olarak da bilinen bu yaklaşıma göre, liderlik rolü yönetici ya da patron
olmaktan çok işçi, ya da memur rolü şeklindedir. Bu iki teorinin karşılaştırılması şu şekil-
dedir (Tiryaki, 2000).
Teori X Teori Y Tablo 3.2

X-Y Teorisinin
1. İnsanlar doğuştan çalışmayı sevmezler ve 1. İşte, zihinsel ve fiziksel efor harcanması Karşılaştırılması
eğer yapabilirlerse çalışmaktan kaçınırlar. oyun kadar, dinlenme kadar doğaldır.
Kaynak: Tiryaki,
2. İnsanlar işlerini yapmaları için zorlanmalı, 2. İnsan, yerine getirmek istediği amaçlar
2000’den alınmıştır.
kontrol edilmeli, yönlendirilmeli ve tehdit için kendisini kontrol edebilir ve
edilmelidir. yönlendirebilir.
3. Normalde insan demek yönlendirilmeyi 3. Normalde insan olmak demek, uygun
istemek, sorumluluktan kaçınmak ve koşullar altında öğrenmek, sorumluluğu
göreli olarak çok az hevese sahip olmak kabul etmenin yanında sorumluluk
demektir. aramak da demektir.
Bu teoriye göre eğer bir kimse teori Y’yi kabul edip teori X’i reddederse ilişkilerindeki
liderlik ve yönetim anlayışında da buna uygun bir seçeneği izleyecek demektir (Cox, 1985).
Reddin’in Z Kuramı
William J. Reddin tarafından, X ve Y Kuramlarını birleştirerek geliştirilen Z kuramı; insa-
nın ne melek, ne de şeytan olduğu görüşüne dayanmaktadır. İnsanı düşünme, karar verme
ve azmetme yeteneklerine sahip bir varlık olarak kabul eden bu kuram; insanın doğuştan
ne iyi, ne de kötü olduğunu savunmakta ve koşullara göre her ikisine de yatkın olabilece-
ğinin altını çizmektedir. Güdülenmenin ne dıştan zorlamayla, ne de içten gönüllü olarak

sağlanabileceğine dikkat çeken Z Kuramı; insanın ancak mantık yoluyla güdülenebilece-
ğini söylemektedir (Gürüz ve Gürel, 2006).
Örgütsel bağlamda güdülenme kuramlarından kapsam-içerik kuramları, çalışanla-
rı hangi ihtiyaçların güdülediğini ortaya koymaya çalışmakta ve bireyi belirli bir yönde
davranmaya yönelten çeşitli güçleri ya da güdüleri tanımlamayı amaçlamaktadır. Spor iş-
letmelerinde, yürütme işlevi doğrultusunda gerçekleştirilen eylemlerin nedenlerinin araş-
tırılmasına ilişkin olarak Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramına ve Herzberg’in Çift
Faktör Kuramına göz atmakta fayda görülmektedir.
İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi

Motivasyon teorileri içinde en çok bilineni Abraham Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisidir.
İnsanın ihtiyaçlarını gidermek amacıyla çeşitli davranışlarda bulunduğunu ileri süren
Maslow, teorisinini üç temel varsayıma dayandırmaktadır (Aşan, 2001):
a. Sadece tatmin edilmemiş ihtiyaçlar insanları çeşitli şekillerde davranmaya yönlen-
dirir, tatmin edilmiş ihtiyaçların davranışlar üzerinde herhangi bir etkisi yoktur.
b. İnsan ihtiyaçları, önem derecesine göre aşağıdan yukarıya doğru hiyerarşik olarak
sıralanır.
c. İnsan, ancak bir basamaktaki ihtiyacı belli bir dereceye kadar tatmin edilirse, bir
üst basamaktaki ihtiyacının etkisi altına girer.
İhtiyaçların oluşturduğu hiyerarşi şöyledir (Aşan, 2001):
1. Fizyolojik ihtiyaçları: Hava, su, yemek, uyku, seks gibi ihtiyaçlar,
2. Güvenlik ihtiyaçları: Tehlikeden korunma, can ve iş güvenliği gibi ihtiyaçlar,
3. Sosyal ihtiyaçlar: Bir gruba ait olma, benimseme, sevme-sevilme, arkadaşlık kur-
ma gibi ihtiyaçlar,
4. Saygınlık ihtiyaçları: Kendine saygı ve güven duyma, bir iş başarma gibi içsel say-
gınlık faktörleri ile tanınma, statü sahibi olma, itibarlı olanaklar elde etme gibi dış-
sal saygınlık faktörlerine duyulan ihtiyaçlar,
5. Kendini gerçekleştirme ihtiyaçları: Yaratıcılığını kullanabilme, sahip olunan tüm
beceri yetenek ve potansiyelini açığa çıkarma, kişisel gelişme ve ilerleme gibi ihti-
yaçlar.
Herzberg’in Çift Faktör Kuramı

1950’lerin sonunda Frederick Herzberg ve arkadaşları Pittsburg Psikoloji servisinde, bu
bölgede faaliyette bulunan on bir sektörden 200 mühendis ve muhasebeci ile yoğun görüş-
meler düzenlemiştir. Görüşme deneklerine onları işte mutlu ve mutsuz yapan öğeleri be-
lirlemeleri sorulmuştur. Bulguların analizi insanların tatminsizken olumsuz duygularının
genel olarak çalıştıkları ortamla ilgili olduğu sonucunu vermiştir. İnsanlar işleriyle ilgili
olarak kendilerini iyi hissettiklerinde, duyguları genel olarak işin kendisiyle bağdaştırmış-
lardır. Herzberg doyumsuzluğu önleyen faktörleri hijyenik faktörler ve onların doyumuna
sebep olanları ise motivatör olarak adlandırmıştır (Hodgetts,1997; Aşan, 2001).
Tablo 3.3 Güdüleyici (Motive Edici) Faktörler Koruyucu (Hijyen) Faktörler

Herzberg’in Çift Faktör
Kuramı • İş başarma (kişisel eylemlerde etkinlik) • İşletmenin yönetimi ve politikası
• Tanınma • Denetim
Kaynak: Gürüz ve • Çalışma • Ücret
Gürel, 2006’dan • Sorumluluk • Kişilerarası ilişkiler
alınmıştır. • Gelişme ve İlerleme • Çalışma koşulları
Araştırmacıya göre motive edici faktörler doğrudan doğruya işle ilgili (içsel) olup bun-
lar; başarı, tanınma, işin kendisi, sorumluluk, ilerleme (terfi) ve gelişmedir. Herzberg’e
göre kişi işini sevdikçe, işinde başarılı olup tanındıkça, sorumluluk üstlenip terfi ettikçe ve
işinde kendini geliştirdikçe tatmin olacaktır. Aksi durumda ise tatminsiz olmayacak fakat
tatmin olma durumu ortadan kalkacaktır. Hijyen faktörler ise, doğrudan doğruya işin
içeriği ile ilgili olmayıp, işin çevresel (dışsal) şartlarıyla ilgilidirler. Bunlar; şirket politikası
ve yönetim, gözetim, üstlerle ilişkiler, astlarla ilişkiler, iş koşulları, ücret, iş arkadaşları ile
ilişkiler, özel yaşantı, statü ve güvenlik faktörleridir. Bu faktörler kişinin kabul edilebilir
olarak düşündüğü düzeyin altına indiğinde o kişi tatminsiz olur. Bu faktörler kabul edi-
lebilir düzeyde ya da bu düzeyin üstünde olur ise, bu bir tatmin yaratmaz sadece nötr bir
durum oluşturur. (Gürüz ve Gürel, 2006; Aşan, 2001).
İki Modelin Karşılaştırılması

Herzberg’in ortaya koyduğu modelin çatısı ile Maslow’un ihtiyaç hiyerarşisi birbirine
uymaktadır. Maslow’un alt düzey ihtiyaçları, Herzberg’in hijyen faktörlerine ve yüksek
düzey ihtiyaçları ise Herzberg’in güdeleyicilerine denk gelmektedir. Ancak Maslow’un
Herzberg’in güdülenme sürecini aşırı basitleştirdiği ileri sürülmektedir. Herzberg,
Maslıw’un teorisinin ilginç bir genişletmesini yapsa da bu iki modelin hiç biri, bireysel
ihtiyaç doyumu ve örgütsel amaçlar ile yeterli bağı kuramamıştır.
Hem Maslow hem de Herzberg’in güdüleme sürecini oldukça basit bir şekle indirge-
dikleri ileri sürülmektedir. Her ne kadar Herzberg Maslow’un teorisini genişletmişse de,
örgütün ve amaçlarının gerçekleşmesi ile kişisel ihtiyaçların karşılanması arasında yeterli
bir irtibat ve bağ yaratmamıştır. Ayrıca her iki model de gerçek anlamda motivasyondaki
bireysel farklılık sorununun çözümünü sağlayamamıştır (Hodgetts,1997).
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE KOORDİNASYON

Bir kurum ya da kuruluşun bir bütün olarak işlemesini kolaylaştıracak ve başarılı olmasını
sağlayacak şekilde tüm faaliyetlerin ahenkleştirilmesine koordinasyon denir. Koordinas-
yon; bireyleri ve bireylerin oluşturduğu grupları, saptanan amaçların gerçekleştirilmesi
için karar almada, faaliyetlerde ve fonksiyonlarda bir araya getirmektir.
Spor tesis işletmeleri gibi hizmet üreten işletmelerde koordinasyon çok önemli bir
fonksiyon olarak karşımıza çıkmaktadır. Çünkü hizmet kalitesi oluşturmanın temel ko-
şullarından biri işletme içerisinde birimler, çalışanlar, astlar ve üstler arasında koordi-
nasyon sağlamaktan geçmektedir. Koordinasyon, işletme içerisinde takım çalışmasının
oluşmasına katkı sağlar. Takımın koordineli çalışması sonucunda gelecek başarı aynı za-
manda toplam kaliteyi belirler. Koordinasyon ile işletme için verimlilik artar ve bu artı-
şın sağlayacağı faydalar tüketicilere direk, personele de dolaylı olarak yansıyacaktır. Spor
tesis işletmelerinde bireyler ve birimler arasında uyumlu çalışma, yardımlaşma bilincinin
geliştirilmesi ve hazırlanan planlara uygun davranma koordinasyonun oluşumuna kat-
kı sağlayacaktır. İşletmelerde kullanılan koordinasyon teknikleri aşağıdaki biçimde ifade
edilmektedir (Özalp, 2008):
• İyi ve basit bir organizasyon yapısının kurulması: Bölümleri ayırmaya gidilirken
mümkün olduğu kadar aynı nitelikteki işleri bir grup altına toplamak koordinas-
yonu kolaylaştıracaktır.
• Plan ve programların uyumlaştırılması: Farklı birimler tarafından hazırlanan
planlardan biri tercih edilebileceği gibi, planda bazı değişiklikler yaparak uyum
sağlanabilir.
• İyi bir haberleşme düzeninin kurulması: Üretim raporları, siparişler hakkındaki

raporlar, satışların planlanması ve teslim hususundaki sözler düzenli olarak yapı-
lırsa, bu düzen koordinasyonu kolaylaştırır.
• Gönüllü koordinasyon: Çeşitli basamaklardaki bireylerin, sorunları kendi arala-
rında görüşerek çözmeleri, gönüllü koordinasyonu sağlar.
• Gözetim yoluyla koordinasyon: Yapılan işleri gözetleme, aksayan yerleri düzelt-
me yoluyla yapılan koordinasyon.
Spor tesis işletmelerinde pazarlama, finans ve personel gibi birçok farklı bölüm bu-
lunabilir. Bu bölümler birbirlerinden farklı işler yapmalarına rağmen birbirleri ile ilişkili
halde bulunmak zorundadırlar. Örneğin bir spor merkezinde gym, kardio, pilates ve ma-
saj olmak üzere dört farklı alana yönelik etkinlik düzenlendiğini ve merkezde pazarlama,
finans, personel, halkla ilişkiler ve reklam olmak üzere dört farklı bölümün bulunduğunu
düşünelim. Pazarlama bölümü tesiste düzenlenen etkinlikleri satmaya çalışırken, halkla
ilişkiler ve reklam bölümü ile koordineli hareket ederek strateji geliştirecektir. Personel
bölümü tesiste düzenlenen etkinlik tiplerine ve işletmenin vaatlerine göre hareket edecek-
tir. Tüm bu etkinlikler finans bölümü ile koordineli gerçekleştirilmek zorundadır. Çünkü
mali olarak işletmenin ayakta kalabilmesi ancak bu şekilde mümkün olacaktır.
Spor tesis işletmelerinde koordinasyon konusuyla ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak ince-
leyebilmek için Güner Ekenci ve A. Faik İmamoğlu’nun Nobel Yayın Dağıtımdan basılmış
olan “Spor İşletmeciliği”, (2002) adlı kitabını okuyabilirsiniz.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE DENETLEME

Spor tesis işletmelerinde hazırlanan planlara bağlı olarak yürütülen işlerin gerektiği bi-
çimde oluşturulup oluşturulmadığı denetleme fonksiyonu ile belirlenir. Amaçlara ulaşılıp
ulaşılmadığının ya da ne derecede ulaşıldığının tespiti ve gerekli düzenlemelerin yapıl-
ması denetleme sürecini meydana getirir. Genel olarak denetim; boyutları ya da biçimleri
normalin dışında olan parçaları çıkarıp atmak amacıyla yapılan işlemdir. Klasik anlamda
denetim, konularına ve amaçlarına göre finansal denetim, uygunluk denetimi ve perfor-
mans denetimi olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Ancak, bu üç denetim türünün bir arada
yürütülmesi halinde ekonomik denetim adında dördüncü bir denetim türünün ortaya
çıktığı görülmektedir (Kenger, 2001):
Finansal Denetim: Bir işletmenin finansal tablolarının önceden belirlenmiş ölçütlere
uygun olarak düzenlenip düzenlenmediği konusunda bir görüş belirlemek amacıyla ya-
pılan incelemedir.
Uygunluk Denetimi: Bir işletmenin mali işlemlerinin ve faaliyetlerinin belirlenmiş
yöntemlere, kurallara ya da mevzuata uygun olup olmadığını belirlemek amacıyla ince-
lenmesidir.
Performans Denetimi: Bir işletmenin verimliliğini ve etkinliğini değerlemek amacıy-
la işletme içerisinde gerçekleştirilen faaliyetlerle ilişkili uygulamaların gözden geçirilme-
sidir.
Ekonomik Denetim: Ekonomik denetim; finansal tablolar, uygunluk ve performans
denetimlerinin birlikte yürütüldüğü ve raporlandığı bir denetim türüdür. Ekonomik de-
netim kapsamında işletme içerisinde uygulanan faaliyetlerin kurallara uygun olarak ger-
çekleştirilip gerçekleştirilmediğine ve kaynakların verimli kullanılıp kullanılmadığına
bakılır.
Denetimin tanımı, işlevleri ve türleri konusunda daha ayrıntılı bilgi için http://www.ydk.
gov.tr/egitim_notlari/denetim.htm isimli web sayfasını ziyaret edebilirsiniz.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE FAALİYET ALANLARI VE

GÖREVLER
Spor tesis işletmelerinde başarı, büyük ölçüde faaliyet alanları içerisindeki uygulamaların
etkin bir biçimde yerine getirilmesine bağlıdır. Tesis içerisindeki faaliyet alanlarının, bu
alanlara ilişkin görev ve sorumlulukların belirlenmesi işletmenin sorunsuz bir biçimde
işleyişine katkıda bulunacaktır. Tablo 3.4’de spor tesis işletmelerinde faaliyet alanları ve
uygulamalara yönelik örnekler yer almaktadır.
FAALİYET ALANI UYGULAMALAR Tablo 3.4

Mali Denetim Spor Tesis İşletmelerinde
Yıllık finansal denetim, Tesis ve araç gereç denetimi ve muayenesi,
Faaliyet Alanları
Envanter kontrolü, Bilet envanter kontrolü, Satış denetimi
Spor Branşı Spor branşlarının belirlenmesi, Amaç, Görev, Yapı, İşleyiş kuralları Kaynak: Sawyer ve
İdari Yapılar Görev ve sorumlulukların belirlenmesi, Denetim Smith, 1999’dan
uyarlanmıştır.
Uygun tedarikçi ya da satıcı listesi, Ürün talebi süreci, Satın alma
Araç Gereç süreci, İhale süreci, Envanter hazırlama süreci, Araç gereç muayene
süreci, Araç gereç kontrol süreci
Bütçeleme Bütçe hazırlama, Kontrol, Denetim
Etkinliğe hazırlık, Etkinlik planı, Eğlence, Trafik kontrol, Park yeri
Etkinlik
hazırlama
Bilgisayar İşlemleri Bilgi teknolojisi kullanımı
Davranış ve Etik Personel, Katılımcılar
Müşteri Memnuniyeti Program hazırlama, Denetim
Harcamalar Mal ve hizmetler, Maaş bordroları, Yolculuk harcamaları
İstihdam İşe alım, Tatil ve izinler, İşe devamsızlık, Performans değerlendirme
Büyüme Programları Program hazırlama, Kontrol, Denetim
Tesis Bakım ve onarım, Muayene, Risk değerlendirme, Kullanım
Film Ofisi: Araç gereç, Uygulamalar, Kayıt
Mali İşler Leasing, Fon, Kredi, Bankacılık işleri
Reklam ve Pazarlama Tutundurma faaliyetleri
Etkinlikler, Basın ilanı, Duyurum materyalleri, Televizyon ve radyo
Medya İlişkileri
programları, Yazılı medya
Felsefe Misyon, Vizyon, Amaçlar, Hedefler
Etkinlik Takvimi Etkinlik planlama, Uygulamalar, Personel
Alkol Satış, Envanter, Lisans
Telefon, Faks, Çağrı cihazları, Mobil telefonlar, Diğer iletişim araç
İletişim ve Haberleşme
gereçleri ve uygulamalar
Gişe Dağıtım, Uygulamalar, Satış, Karşılıksız biletler, Denetim
Ülkemizdeki spor işletmelerinin büyük bir bölümü kamuya aittir ve bu işletmelerde

yerine getirilmesi gereken görevler Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü İşletme Yönetme-
liği ile belirlenmiştir. Her spor tesisinde tesisin büyüklüğüne göre yetkili bir (Tesis Şefi)
ya da (Tesis Memuru) ile buna bağlı olarak görev yapacak yeteri kadar personel bulunur.
Tesislerde görev yapacak tesis sorumlusunun görevleri şunlardır:
• Tesisin bakımlı ve hizmete hazır olmasını sağlamak
• Tesisin bakım, onarım ve korunması için önlemler almak
• Tesisin günlük kontrollerini yaparak eksikliklerini gidermek
• Tesisin tesisatlarının tam olarak çalışmasını sağlamak
• Tesiste bulunan demirbaşları temiz, bakımlı ve kullanılır halde bulundurmak
• Tesisin “Tesis Bilgi Dosyası”nı tutmak

• Tesiste yapılacak spor faaliyetlerinin takvimini tutmak
• Tesisin gelir ve giderlerini bir işletme defterine kaydetmek
• Tesiste yapılacak çalışma ve antrenman isteklerine eşit olarak cevap vermek
• Altı ayda bir üst makama tesis hakkında rapor vermek
Spor tesis işletmelerinde faaliyetlerin sorunsuz biçimde yerine getirilmesi için bazı
noktalara dikkat edilmelidir. Hem kamuya ait hem de özel spor tesis işletmelerinde etkin-
lik takvimi hazırlama, gişe yönetimi, temizlik, iletişim ve haberleşme, güvenlik ve ilk yar-
dım gibi konular tesislerin sorunsuz biçimde işleyiş göstermesi için önemli noktalardır.
Etkinlik Takvimi Hazırlama: Spor tesisleri temelde spor etkinliklerine yönelik hiz-
met veren yapılardır. Etkinlikler bir tesisin temel gelir kalemleri arasında yer alır. Bu yüz-
den, spor tesislerinin kullanım takvimi için standart bir prosedür geliştirilmelidir. Etkin-
lik takvimi olarak ifade edebileceğimiz bir planlama yapılarak, tesisin kim tarafından,
ne zaman ve ne kadar süreliğine kullanılacağı önceden taslak olarak programlanmalıdır.
Tesisten yararlanmak isteyen birey ya da gruplar için talep protokolü ve kullanım rehberi
hazırlanmalıdır (Sawyer ve Smith, 1999).
Etkinlik takvimi hazırlanırken bazı noktalara dikkat edilmesi gerekir. Öncelikle etkin-
lik takvimi içerisinde ön kayıt prosedürüne önem verilmelidir. Ön kayıt; bir etkinlik için
belirli bir zaman diliminde tesiste yer ayırma ve sözleşme yapma işidir. Ön kayıt ile ilgili
genel yaklaşım daha önce üzerinde anlaşmaya varılmış bir maliyet karşılığında belirli gün
ve saatte tesis içerisinde belirli bir alanı talep eden birey ya da gruplara tahsis etmek ve
taahhüt alma işidir. Ön kayıt işleminin yasal hale getirilmesi kesin kayıt ile oluşturulur.
Kesin kayıt ise tesis takvimi içerisinde belirli gün ve saati talep eden birey ya da gruptan
depozit ücreti alınarak bu zaman diliminin onlara tahsis edilmesi işidir.
Etkinlik takvimi içinde dikkat edilmesi gerek ikinci konu ise zamanlamadır. Zaman-
lama bir rezervasyon prosedürüdür ve tesiste uygulanacak tüm etkinliklerin tesisin yıllık
takvimi içerisine uygun şekilde yerleştirilmesi işidir. Ön kayıt teyit edildikten sonra bir
sonraki adım sözleşmenin hazırlanmasıdır. Dar anlamda sözleşme, iki ya da daha çok ki-
şinin bir şeyi yapmak ya da yapmamak üzere aralarında anlaşmalarını dile getiren bağla-
yıcı uzlaşma olarak tanımlanır. Sözleşme bir teklifi, bu teklifin kabulünü ve maliyeti içerir.
Resim 3.1
Etkinlik takvimi spor
tesislerinin sorunsuz
işleyişi için hazırlanan
taslaklardır.
Spor tesisini kullanmak isteyen taraf ve tesis yönetimi arasındaki görüşmeler tamam-
landıktan sonra hazırlanan sözleşmenin tamamlanması için sözleşme içerisinde beş unsur
bulunmalıdır. Bu unsurlar aşağıdaki biçimdedir:
• Bedel: Yasal değer (para) ve sözleşmeyi imzalayan tarafların karşılıklı yükümlülükleri
• Geçerli teklif ve geçerli kabul
• Sözleşme maddelerinin yasal olması
• Sözleşmenin geçerli olduğu belirli bir sürenin (zaman) bulunması
• Sözleşmenin yazılı ve /ya da sözel bir belge olarak düzenlenmesi
Gişe Yönetimi: Gişelerin temel ürünü bilettir. Etkinlik için bilet hazırlanırken bazı
faktörler göz önüne alınmalıdır. Bu faktörler aşağıdaki biçimde sıralanabilir (Sawyer ve
Smith, 1999):
• Tesisin fiziksel özellikleri
• Oturma planları
• Fiyat yapısı
• Satış teşvik planları
• Bilet satış sisteminin tipi (internet üzerinden satış, gişelerden satış, vb.)
• Rezerve koltuklar
Ayrıca spor tesis işletmelerinde bilet gişelerine yönelik aşağıdaki başlıklarda politika
ve prosedürlerin geliştirilmesi işleyiş açısından büyük faydalar sağlayacaktır:
• Kredi kartı ile satış hizmeti
• Grup bilet satışı
• Sezonluk bilet satışı
• İnternet üzerinden satış
• Geri ödeme/bilet değiştirme
• Posta siparişi yolu ile satış
• Kayıp biletler ile ilgili uygulama
• Karaborsa bilet satışı için önlem
• Halkla ilişkiler ve reklam faaliyeti
Resim 3.2
Gişeler ve ön bürolar
spor tesisi ve müşteri
arasında bir iletişim
noktasıdır.
Bazı spor tesislerinde gişeler gibi iş gören ön bürolar bulunmaktadır. Müşterilerin tesis
ile ilk temas kurduğu noktalar olan ön bürolar ve gişeler spor tesislerinin sinir sistemi
olarak tanımlanabilir. Spor tesislerinde ön bürolar müşteriler ile anahtar alışverişinin ya-
pıldığı, bilgi isteklerinin yerine getirildiği ve hesapların işlenildiği noktalardır. Ön bürolar
giriş holünde stratejik bir noktada bulunmalı ve bu bölgenin işletmenin imajını temsil
ettiği unutulmamalıdır.
İletişim ve Haberleşme: Spor tesislerin başarılı biçimde faaliyetlerine devam etmeleri
için iletişim ve haberleşme hayati öneme sahiptir. Spor tesisleri nitelikli bir iletişim ve ha-
berleşme sistemi geliştirmek için radyo sistemi, mobil telefonlar, çağrı cihazları, internet
ağı gibi bazı araçlara sahip olmalıdır.
Güvenlik ve İlk Yardım: Spor tesislerinde eğitimli ve profesyonel güvenlik ve ilk yar-
dım birimlerinin bulunması çok önemlidir. Güvenlik ve ilk yardım konusunda bir el ki-
tabının hazırlanması fayda sağlayacaktır. Hazırlanan el kitabı hem potansiyel tehlikeler
konusunda hem de bu tehlikelerin ortaya çıktığı anda yerine getirilmesi gereken görevler
hakkında personeli bilgilendirecektir.
Spor tesislerinde güvenlik ve ilk yardım konusunda işaretler de oldukça önemlidir.
Tesis içerisine ve dışarısına katılımcılara yardımcı olacak işaretler yerleştirilmelidir. Bu
işaretler hem tesisin kullanımı hem de olası tehlike durumlarında yapılacak olan uygula-
malar ile ilgili olmalıdır (Sawyer ve Smith, 1999).
Spor tesis işletmelerinde güvenlik ve ilk yardım konularıyla ilgili temel bilgileri ayrıntılı
olarak inceleyebilmek için Thomas H. Sawyer ve Owen Smith’in, Sagamore Yayıncılıktan ba-
sılmış olan “The Management of Clubs, Recreation and Sport: Concepts and Applications”,
(1999) adlı kitabını okuyabilirsiniz.
Bakım, Onarım ve Temizlik: Ülkemizde kamuya ait spor tesislerinde bakım, onarım
ve temizlik ile ilgili yapılacak işler Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü İşletme Yönetmeliği
ile düzenlenmiştir. Yönetmeliğe göre tesislerin bakımı, küçük onarımı ve işletilmesi il ve ilçe
teşkilatı tarafından yapılır. Ayrıca tesislerin günlük, faaliyet öncesi, faaliyet sonrası ve aylık
bakımının yapılması zorunludur. Spor tesisleri ister kamuya ait isterse de özel müteşebbise
ait olsun bakım, onarım ve temizlik ile ilgili aşağıdaki konuların ele alınması önemlidir:
Günlük bakım:
• Tesisin genel temizliği ve teknik bakımı
• Tesiste mevcut spor alet, cihaz ve malzemelerinin bakım ve temizliği ve işler du-
rumda muhafazası
• Duş, musluk ve diğer sıhhi tesisatın kontrol edilmesi ve varsa arızalarının giderilmesi
• Elektrik tesisatının kontrol edilmesi, varsa arızalarının giderilmesi
• Tesiste bulunan eşyaların kontrol edilmesi ve gerekli hallerde onarımının yapılması
Faaliyet öncesi bakım:
• Tesise faaliyet için monte edilen her türlü spor alet ve malzemelerinin kontrol ve
bakımı
• Aydınlatma, ısıtma, seslendirme ve skorboard gibi cihazların kontrol ve bakımı
Faaliyet sonrası bakım:
• Faaliyette kullanılan tesisin genel bakımı
• Her türlü araç-gereç, malzeme ve cihazların kontrolü
• Hasarlı olan araç-gereç, malzeme ve cihazların onarımının yapılması
Aylık bakım:
• Küçük onarım işlerinin ikmali
• Tesislerde mevcut tesisat ve cihazların kontrol, bakım ve onarımı
• Tesise ait demirbaş araç-gereç ve malzemelerin kontrolü, onarımı ve değiştirilmesi
Özet
Spor tesis işletmelerinde yönetim süreci diğer işletmelerde Spor tesis işletmelerinde tesisi personeli tarafından etkinlik
olduğu gibi yakın ve uzak dönemli çeşitli planların hazırlan- takvimi hazırlaması faaliyetlerin sorunsuz bir biçimde ger-
ması ile başlar. Bunun ardından, hazırlanan planlarda ifade çekleştirilmesine yardımcı olmaktadır. Etkinlik takviminin
edilen amaçlara ulaşmak için örgütsel bir yapı oluşturulur. hazırlanması dışında, gişe yönetimi, temizlik, iletişim ve ha-
Oluşturulan yapının işlemesi için yapılacak olan işlere bağlı berleşme, güvenlik ve ilk yardım gibi konular da spor işlet-
olarak saptanan görevlere yetkili bireyler ve/ya da birimler melerinde faaliyet alanlarını oluşturmaktadırlar.
atanır. Bu bireylerin ve/ya da birimlerin bir arada uyumlu
şekilde çalışması sağlanarak belirlenen amaçlara ulaşılma-
ya çalışılır. Bu süreç içerisinde oluşturulması düşünülen ve
gerçekleştirilen tüm faaliyetlerin hazırlanan planlara uygun
yürüyüp yürümediği kontrol edilmelidir. Tüm bunların ışığı
altında; spor tesis işletmelerinde yönetim süreci planlama,
organizasyon, insan kaynakları yönetimi, yöneltme, koordi-
nasyon ve denetleme olarak altı temel fonksiyondan meyda-
na gelir.
Spor tesis işletmelerinde organizasyon süreci ulaşılmak is-
tenen amaçlara ve planlamaya bağlı olarak yapılacak işlerin
belirlenmesi ile başlar. Yapılacak olan işlerin belirlenmesinin
ardından, bu işleri yerine getirecek doğru personelin saptan-
ması ve görevlendirilmesi gerekir. Bu görevlendirmenin ar-
dından bir organizasyon şeması hazırlamak kişiler ve birim-
ler arasındaki ilişkilerin tanımlanmasına fayda sağlayacaktır.
Yapılacak olan işlerle ilgili görevlerin ve bu görevleri yerine
getirecek personelin belirlenmesinin ardından personelin bu
görevleri yerine getirmesinde gerekli olan fiziksel faktörler
sağlanmalıdır. Spor tesislerinde önceden belirlenen hedeflere
ulaşılıp ulaşılmadığının konrolü için bir denetlemeye ihtiyaç
duyulur. Bu süreç içerisinde işletmenin içinde bulunduğu
durum ile istendik durum arasında bir karşılaştırma yapıla-
rak değerlendirme yapılabilir.
1. Aşağıdakilerden kavramlardan hangisi “bir kişi ya da 6. Spor tesisinin kim tarafından, ne zaman ve ne kadar sü-
topluluğun üstlendiği özel görev” olarak tanımlamaktadır? reliğine kullanılacağı aşağıdakilerin hangisi ile belirlenir?
a. Misyon a. Geçici rezervasyon
b. Vizyon b. Tesis ruhsatı
c. Prosedür c. Yapısal kayıt
d. Plan d. Etkinlik takvimi
e. Çaba e. Ön kayıt
2. Aşağıdakilerden seçeneklerden hangisi spor tesis işlet- 7. Ülkemizde kamuya ait spor tesislerinde bakım, onarım
melerinde planların niteliklerine göre sınıflandırılmasını ve temizlik ile ilgili yapılacak işler hangi yönetmelik ile dü-
göstermektedir? zenlenmiştir?
a. Stratejik-İşlevsel-Eylemsel a. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü Taşra Yönetmeliği
b. Stratejik-Yapısal-Eylemsel b. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü İşletme Yönetme-
c. Stratejik-İşlevsel-Yapısal liği
d. Doğrusal-İşlevsel-Eylemsel c. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü Müsabaka Yönet-
e. Stratejik-Yönetsel-Eylemsel meliği
d. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü Organizasyon Yö-
3. Amaçlara erişmek için gerekli olan kısa süreli aşama du- netmeliği
rumlarına ne ad verilir? e. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü Denetleme Yönet-
a. Prosedürler meliği
b. Politikalar
c. Hedefler 8. Spor tesislerinde gişelerin temel ürünü aşağıdakilerden
d. Vizyon hangisidir?
e. Kurallar a. Sözleşme
b. Kupon
4. Spor tesis işletmelerinde kısa süreli planlar ne kadar sü- c. Spor araç gereçleri
reyi kapsar? d. Spor malları
a. 1 yıldan az e. Bilet
b. 1-5 yıl
c. 6-10 yıl 9. Spor tesis işletmelerinde planlama süreci aşağıdakilerin
d. 11-15 yıl hangisi ile başlamaktadır?
e. 16-20 yıl a. Amaçları etkileyecek faktörlerin belirlenmesi
b. Amaçların değerlendirilmesi
5. Aşağıdakilerden hangisi yönetim organlarının belirtildi- c. Amaç ya da amaçların belirlenmesi
ği ve insanların etkileşim halinde bulundukları yapısal süreci d. Tesis içi organizasyon yapısının belirlenmesi
tanımlar? e. Tesisin denetlenmesi
a. Koordinasyon
b. Planlama 10. Bir spor tesis işletmesinde mali işlemlerin ve faaliyetlerin
c. Denetleme belirlenmiş yöntemlere, kurallara ya da mevzuata uygun olup
d. Yöneltme olmadığını belirlemek amacıyla yapılan incelenmeye verilen
e. Organizasyon ad aşağıdakilerden hangisidir?
a. Finansal denetim
b. Performans denetimi
c. Uygunluk denetimi
d. Envanter denetimi
e. Araç gereç denetimi
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

1. a Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Yöne- Sıra Sizde 1
tim Süreci” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Spor tesis işletmelerinde misyon, stratejik amaçların nasıl
2. a Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Plan- gerçekleştirileceğini belirleyen çerçevedir. Vizyon ise, gele-
lama” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. ceğin tanımlanması için bilinmeyene doğru bir bakış olarak
3. c Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Yöne- ifade edilebilir. Amaç, spor tesis işletmesinin gelecekte ulaş-
tim Süreci” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. mayı düşündüğü durumdur ve strateji oluşumuna temel teş-
4. a Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Plan- kil etmektedir. Hedef ise, amaçlara erişmek için gerekli olan
lama” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. kısa dönemli aşama durumlarını tanımlar.
5. e Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Orga-
nizasyon” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2
6. d Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Faali- Spor tesis işletmelerinde planlama süreci amaç ya da amaç-
yet Alanları ve Görevler” bölümünü yeniden gözden ların belirlenmesi ile başlar. Amaçların oluşturulmasının
geçiriniz. ardından bu amaçlara ulaşmayı kolaylaştıracak ya da zorlaş-
7. b Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Faali- tıracak faktörlerin belirlenmesi gerekir. Amaçlara ulaşmayı
yet Alanları ve Görevler” bölümünü yeniden gözden etkileyecek işletme içi ve dışı faktörler belirlenerek, uygula-
geçiriniz. nabilecek alternatifler sıralanarak bir değerlendirme yapılır.
8. e Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Faali- Bu değerlendirmenin ardından işletmenin koşullarına uyan
yet Alanları ve Görevler” bölümünü yeniden gözden en iyi alternatif seçilerek uygulamaya geçilir.
geçiriniz.
9. c Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Plan- Sıra Sizde 3
lama” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Spor tesis işletmelerinde organizasyon; üretim faktörlerini
10. c Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Denet- sistemli, uyumlu ve etkili biçimde kullanarak personelin gö-
leme” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. revlerini en iyi biçimde yerine getirmesine yardımcı olacak
gerekli düzenlemeleri içerir. Bu anlamda; organizasyon fonk-
siyonu işletmenin sorunsuz biçimde faaliyet göstermesi için
hayati öneme sahiptir.
Sıra Sizde 4
Spor tesis işletmelerinde etkin bir yöneltme sisteminin ko-
şulları aşağıdaki biçimdedir:
• Takım ruhunun geliştirilmesi
• Personelin iyi tanınması
• Görev kişiliği gelişmemiş kişilerin örgütten uzaklaştırılması
• Personel ve işletme arasındaki ilişkilerin yakından tanınması
• Yöneticinin çevresine iyi örnek olması
• Personelin devamlı teftiş ve denetim altında tutulması
• Yönetimde danışma sisteminin kurulması
• Yöneticinin ayrıntı içinde boğulmamaya dikkat etmesi
Aşan, Ö. (2001). Yönetim ve Organizasyon. (Edt: Salih Sawyer, T. H. ve Smith, O. (1999). The Management of Clubs,
Güney), Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, Recreation and Sport: Concepts and Applications.
Basım, N. ve Şeşen, H. (2009). Spor Yönetimi. (Edt: Nejat Boston: Sagamore Publishing.
Basım ve Metin Argan), Ankara: Detay Yayıncılık. Şimşek, M. Ş. ve Çelik, A. (2008). Genel İşletme. Konya:
Baraz, B. (2009). Spor Tesis İşletmeciliği ve Saha Malzeme Eğitim Akademi Yayınları.
Bilgisi. (Edt: Güven Sevil), Eskişehir: Açıköğretim Tahiroğlu, F. (2002). Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları,
Fakültesi Yayını No: 1009. İstanbul: Hatay Yayıncılık.
Ceylan, R. (1992). Personel Yönetimi. Eskişehir: Met Basım- Tiryaki, Ş. (2000). Spor Psikolojisi: Kavramlar, Kuramlar
Yayım. ve Uygulama. Ankara: Eylül Kitap ve Yayınevi.
Cox, R. H. (1985). Sport Psychology: Concepts and Yozgat, O. (1983). İşletme Yönetimi. 5. Baskı, Nihad Sayar
Applications. Iowa: Wm. C. Brown. Yayın ve Yardım Vakfı Yayınları No: 383-616, İstanbul:
Dinçer, Ö. (2004). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. Met-Er Matbaası.
(7. Basım), İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.
Dunham, R. B., ve Pierce, J. L. (1989). Management. Illinois:
Scott, Foresman and Company.
Ekenci, G. ve İmamoğlu, A. F. (1998). Spor İşletmeciliği.
Ankara: Alp Ofset Matbaacılık Ltd. Şti.
Eren, E. (2000). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası.
İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.
Fındıkçı, İ. (1999). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul:
Alfa Basım Yayın Dağıtım.
Fried, G. (2005). Managing Sport Facilities. Champaign:
Human Kinetics.
Genç, N. (2005). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş
Sistemler ve Yaklaşımlar. Ankara: Seçkin Yayıncılık.
Güney, S. (2004). Açıklamalı Yönetim – Organizasyon ve
Örgütsel Davranış Terimleri Sözlüğü. Ankara: Siyasal
Kitabevi, BRC Basım Matbaacılık.
Gürüz, D ve Gürel, E. (2006). Yönetim ve Organizasyon:
Bireyden Örgüte, Fikirden Eyleme. (1. Basım), Ankara:
Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
Hodgetts, R. M. (1997). Yönetim: Teori, Süreç ve Uygulama.
(Çev: Çetin C. ve Mutlu, E. C.) İstanbul: Der Yayınları.
Kenger, E. (2001). Denetçi Yardımcıları Eğitim Notu.
Ankara: Yüksek Denetleme Kurulu.
Örücü, E. (2007). Modern İşletmecilik. (6. Basım), Ankara:
Gazi Kitapevi Tic. Ltd. Şti.
Özalp, İ. (2008). Yönetim ve Organizasyon. Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayını:
Yayın No: 774.
Sabuncuoğlu, Z. ve Baysal, A. C. (1994) Personel ve İnsan
Kaynakları Yönetimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi
Yayın No: 831.
Sabuncuoğlu, Z. ve Tokol, T. (2001). İşletme. Bursa: Ezgi
Kitabevi.
4
Amaçlarımız
 Spor pazarlaması kavramını ve ayırt edici özelliklerini açıklayabilecek,
 Sporda pazarlamanın yeri ve önemini tartışabilecek,
 Kişisel satışta satış gücü yönetimini ve satış sürecini değerlendirebilecek,
 Spor tesislerinde satışı değerlendirebilecek,
 Spor tesisleriyle ilgili boyutlar ve imajı açıklayabilecek,
bilgi ve beceriye sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
• Pazarlama • Spor Pazarlaması
• Pazarlama Karması • Tesis Pazarlama
• Sporda Pazarlama • Satış
İçindekiler
• GİRİŞ
• SPOR PAZARLAMASI VE ÖZELLİKLERİ
• SPORDA PAZARLAMANIN YERİ VE
Spor Tesis İşletmesi ve Saha Spor Tesis İşletmelerinde ÖNEMİ
Malzeme Bilgisi Pazarlama ve Satış • KİŞİSEL SATIŞ
• SPOR TESİSLERİNDE SATIŞ
• SPOR TESİSLERİYLE İLGİLİ BOYUTLAR
VE İMAJ
Spor Tesis İşletmelerinde
Pazarlama ve Satış
GİRİŞ
Spor, günümüz dünyasında pek çok işlev ve işlerliğe sahip alanlardan birini temsil et-
mektedir. Günlük yaşamın pek çok yönü ile yakından ilgili olan spor, artık endüstriyel bir
ürün haline gelmeye başlamıştır. Organizasyon, branş, takım ve sporcu bakımından oldu-
ğu gibi, tesisler bakımından da pazarlama önem kazanmıştır. Gelişmiş ülkelerde sportif
başarı iyi bir organizasyon ve pazarlama gücü ile tanımlanmaktadır. Bunun yanı sıra, te-
sisleşmeye önem veren kulüp ve organizasyonlar, başarının anahtarı olarak bu tür yapısal
çalışmaları göstermektedir. Tesisleşme ve alt yapı çalışmalarının başarısı iyi bir yönetim ve
pazarlama çalışması ile mümkün olabilir.
Bir spor tesisinin farklı amaçlarla değişik kitlelere sunulması, ancak iyi organize ol-
muş pazarlama takımları ile mümkündür. Bu bakımdan, pazarlama farklı pek çok alanda
olduğu gibi sporda ve dolayısıyla spor tesislerinde belirleyici bir yönetim fonksiyonu ha-
line gelmiştir. Spor tesislerinin bizzat kendisi ürün olarak pazarlanabilirken, bu tesisle-
rin içindeki farklı mal ve hizmetler (örneğin, konserler, fitnes merkezleri, dans kursları,
restoranlar gibi) de pazarlanarak yeni gelir kaynağı yaratılmaktadır. Çoğu zaman spor
tesisinin finansmanı bu tür yan mal ve hizmetler aracılığı ile gerçekleşir. Bu nedenle, spor
tesis yöneticilerinin pazarlamayı çok iyi anlayarak, buna göre hareket etmesi gerekir. Zira
sürdürülebilir bir tesisçilik anlayışı bakımından modern pazarlama yaklaşımının gelişti-
rilmesi, kaçınılmaz bir gerçek olarak karşıda duracaktır.
Bu ünitede spor tesislerinde pazarlama ve satış ile ilgili konular üzerinde durulmadan
evvel, pazarlama kavramı ve spor pazarlamasının ayırt edici özellikleri ele alınacaktır. Pa-
zarlama kavramı, spor pazarlamasında karma elemanları ve spor pazarlamasının farklı
özellikleri açıklandıktan sonra spor tesisleri bakımından durum değerlendirmesi yapıla-
caktır. Pazarlamanın ne olduğu kavrandıktan sonra, satış yönetimi, tesislerde satış ve tesis
imajını oluşturan unsurlar gibi yararlı bilgiler verilecektir. Bu nedenle, bu ünitede genel
pazarlama kavramından spor pazarlamasına geçiş yapılacak, oradan da tesislerde pazarla-
manın nasıl stratejik bir işleve sahip olduğu konusu üzerinde durulacaktır.
SPOR PAZARLAMASI VE ÖZELLİKLERİ
Spor Pazarlaması Kavramı

Spor pazarlaması ve tesislerde pazarlamanın iyi anlaşılmasının en temel yollarından biri,
pazarlamayı tanımlamaktır. Zira, farklı ürünler için ortaya konan pazarlama yaklaşımla-
rının temelinde genel pazarlama tanım, kuram ve stratejileri yatmaktadır. Bu nedenle pa-
zarlamanın ne olduğunun iyi anlaşılması son derece faydalı olacaktır. Pazarlamaya ilişkin
literatürde pek çok tanıma rastlamak olasıdır. Yapılan bu tanımların pek çoğu birbirleri ile
paralellikler göstermekte veya birbirini tamamlayıcı niteliktedir. Literatürde yaygın olarak
kabul gören pazarlama tanımı Amerikan Pazarlama Birliği’nden (AMA) alınmaktadır. Bu
nedenle, aynı mantıktan hareketle Amerikan Pazarlama Birliği’nin yaptığı tanımdan ya-
rarlanmak doğru olacaktır. Amerikan Pazarlama Birliği’ne göre pazarlama, “kişilerin ve
örgütlerin amaçlarına uygun biçimde değişimi sağlamak üzere, malların, hizmetlerin ve
düşüncelerin yaratılması, fiyatlandırılması, dağıtılması ve tutundurulmasını planlama ve
uygulama süreci” olarak tanımlanmıştır (Cemalcılar, 1996). Bu tanımın kapsadığı konular
incelendiğinde, pazarlamanın öncelikle kurum ve bireylerin amaçlarını gerçekleştirmek
üzere yapıldığı görülür. Tanımdaki diğer önemli bir ayrıntı, pazarlama karma eleman-
larının çerçevesinin çizilmesi ile ilgilidir. Tanımda pazarlama karması olan ürün, fiyat,
dağıtım ve tutundurma üzerinde durulmaktadır. Bu karma elemanlar pazarlamanın kal-
bini oluşturur. Pazarlamada neredeyse tüm stratejiler bu karma elemanları çerçevesinde
değerlendirilir. Tanımdaki diğer önemli bir konu ise pazarlamanın bir yönetim ve süreç
içerisinde gerçekleştiğine ilişkindir.
Genel pazarlamanın tanımı, yukarıda ifade edildiği gibi spor pazarlamasına da yol
göstericilik yapar. Spor alanındaki pazarlama prensip ve uygulamaları çağdaş pazarlama
prensip ve uygulamalarından yararlanmasına karşın, spor pazarlamasının diğer alanlarda
bulunmayan kendine özgü özellikleri de bulunmaktadır. Pazarlamadaki uygulama ve stra-
tejiler, spor alanında ve spor tesislerinde uygulanırken bir uyarlamaya gidilmesi gerekir.
Zira, sporun öyle farklı özellikleri vardır ki bu uyarlama yapılmazsa başarı elde edilemeye-
cektir (Pitts ve Stotlar, 1998). Geleneksel pazarlamada olduğu gibi, spor pazarlamasının ne
olduğuna ilişkin farklı tanımlamalara rastlamak mümkündür. Geleneksel pazarlamadaki
kadar olmasa da bu tanımların nasıl ele alındığının değerlendirilmesi yararlı olacaktır.
Spor pazarlamasını geniş bir yaklaşımla ele alan bir tanıma göre spor pazarlaması, pa-
zarlama prensiplerinin spor ürünlerine uygulanması (Argan, 2009; Shank, 1999) olarak
tanımlanabilir. Yukarıdaki tanım spor pazarlamasını son derece geniş bir perspektiften ele
almakta ve ayırt edici bir özellik vermemektedir. Amerikan Pazarlama Birliği’nin (AMA)
yapmış olduğu tanımın uyarlaması olan diğer bir tanıma göre ise spor pazarlaması, işlet-
menin amaçlarını gerçekleştirmesi ve tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarının tatmin edilmesi
amacıyla bir spor ürününün üretilmesi, fiyatlandırılması, dağıtılması ve tutundurulması
için gerekli olan etkinliklerin düzenlenmesini ve uygulanmasını içeren bir süreçtir (Ar-
gan ve Katırcı, 2008; Pitts ve Stotlar, 1996). Geleneksel pazarlama tanımı analiz edilirken
yapılan değerlendirmelerin hepsi bu tanım için de geçerlidir. Aradaki en temel fark gele-
neksel ürün yerine sportif üründen söz edilmesi ve tüketici istek ve ihtiyaçlarının tatmin
edilmesidir.
Spor pazarlamasına ilişkin yapılan bu iki tanım genel bir çerçeve çizmekle birlikte,
spor pazarlamasının ayırt edici yönünü tam olarak ortaya koyamamaktadır. Bu nedenle,
belki de spor pazarlamasının ayırt edici özelliğini yansıtan bir tanımı ortaya koymak daha
yararlı olacaktır.
Sporda pazarlama uygulamaları analiz edildiğinde iki temel konunun dikkat çektiği
görülür. Birinci konu, sportif olarak addedilen mal ve hizmetlerin istek ve ihtiyaçları tat-
min etmek amacıyla üretilmesi, fiyatlandırılması, doğru yerde dağıtımının yapılması ve
tutundurulması yapılarak tüketiciye sunulmasını kapsayan bir yönetim süreci içerisinde
ele alınmasıdır. Bu konu geleneksel spor pazarlaması tanımı ile büyük paralellikler gös-
termektedir. Bu tanım zaten geleneksel olarak anlaşılması gereken ya da anlaşılan yönü
ortaya koymaktadır. Yani spor pazarlaması denilince pek çok kişi tarafından zaten spora
ilişkin mal ve hizmetlerin satışını kapsadığı şeklinde anlayış gelişmektedir. Ancak spor
4. Ünite - Spor Tesis İşletmelerinde Pazarlama ve Satış 75
pazarlamasında daha önemli olan ikinci bir konu vardır ki, uygulamada yaygın olarak
da kullanılmaktadır. Bu ikinci konu ise spor ürünü olmayan diğer ürünlerin de spor sa-
yesinde pazarlanmasını ortaya koyar. Bunu biraz daha açmak gerekirse; yıllarca sigara ve
alkol markaları sporu kullanarak kendi markalarını tanıtmışlardır. Yani pazarlanan ürün
sportif bir ürün olmamasına karşın, spora kaldıraç görevi verilerek sözü edilen ürünler
pazarlanmaya çalışılmaktadır. Tanımın bu yönü ile ilgili pek çok örneğe rastlamak müm-
kündür. Bir futbol veya basketbol müsabakasındaki sponsor markalarının çoğu bu ko-
numdadır. Örneğin, Beko Basketbol Ligi’nde mücadele eden üç büyüklerin durumu, bu
gerçeği en iyi şekilde gözler önüne sermektedir. Hatırlanacak olursa Fenerbahçe’nin spon-
soru Ülker, Beşiktaş’ın Sponsoru Cola Turka ve Galatasaray’ınki ise Cafe Crown’dur. Bu
ürün veya markanın hiçbiri sportif ürün niteliğinde değildir. Ancak spor ile özdeşleşerek
pazarlanmaya çalışılmaktadır. Sözü edilen basketbol ligine adını veren Beko’nun durumu
da aynıdır. Dolayısıyla günümüzde pek çok marka ve ürün sporla doğrudan ilgili olma-
masına karşın, sporu bir pazarlama mecrası ve aracı olarak kullanmaktadır.
Spor pazarlaması, geleneksel pazarlamaya göre farklı özelliklere sahip olmasının yanı sıra,
sporla ilgili olmayan mal ve hizmetleri (sponsorluk, isim hakkı ve lisanslama sayesinde) de
bünyesinde bulundurur.
Yukarıda sözü edilen iki konu ya da yaklaşımdan hareketle; spor pazarlamasının ta-
nımlanması veya çerçevesinin buna göre çizilmesi konuyu daha anlaşılır kılacaktır. İki
konuyu kapsayacak bir tanım yapmak gerekirse, “spor pazarlaması, işletmelerin amaçla-
rını gerçekleştirmek ve tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarını tatmin etmek amacıyla sportif
ürünlerin üretilmesi, fiyatlandırılması, dağıtılması ve tutundurulmasını; doğrudan sportif
olmayan ürünlerin de amaçlarını gerçekleştirmek üzere sporu kullanmasını kapsayan yö-
netim süreci” olarak tanımlanabilir.
Spor pazarlaması kavramıyla ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Metin
Argan ve Hakan Katırcı’nın Nobel Yayınlarından basılmış olan “Spor Pazarlaması” (2008)
adlı kitabını okuyabilirsiniz.
Yukarıda yapılan tüm bu açıklamalar ve geliştirilen tanım çerçevesinde spor pazar-

lamasının ne olduğunu vurgulayan iki temel unsurun varlığından söz etmek mümkün-
dür. Bunlardan ilki sportif mal ve hizmetlerin satılması; ikincisi ise spor aracılığıyla yapılan
pazarlamadır. Birinci unsur spor ayakkabısı, tenis raketi, basketbol topu, futbol kalesi,
atletizm tartan zemini gibi her türlü sportif ürünü kapsamaktadır. Bu örnekleri kolaylık-
la çoğaltmak mümkündür. Spor ve endüstrisi ile doğrudan ilgili her tür mal ve hizmet,
tanımın bu yönü altında değerlendirilebilir. Spor aracılığı veya spor sayesinde yapılan
pazarlama anlayışında en temel ayırt edici özellik ise, ürünlerin sporla doğrudan ilgili
olmaması ancak yine de spor mecrasını kullanmasıdır. Zira sporla doğrudan bağlantılı
olmayıp pazarlanan ürünler de bulunmakta olup, bunlar da spor pazarlaması kapsamında
değerlendirilir. O halde hemen akla şöyle bir konu gelmektedir. Hangi tür aktivite veya
stratejiler tanımın bu yönü ile ilgilidir. Spor aracılığıyla pazarlama denince akla ilk gelen
sponsorluk, isim hakkı satışı ve ürün lisanslamadır (Argan, 2009; Argan ve Katırcı, 2008).
Uygulamada en fazla kullanılan stratejilerden biri sponsorluktur. Markalar sporla doğru-
dan ilgili olmamasına karşın kendilerini spor ile özdeşleştirmeye çalışır. Bu konuda etrafı-
mızdan görebileceğimiz yüzlerce örnek vermek mümkündür. Medya aracılığı ile pek çok
sponsorluğa maruz kalan tüketiciler, bu markalar konusunda farkında kılınır. Örneğin,
Efes Pilsen markası kendi ismini verdiği bir şampiyona olan Efes Cup’a ev sahipliği yapa-
rak futbol takımlarını Antalya’da bir araya getirmektedir. Benzer şekilde Lacoste markası
hedef kitlesi ile bütünleşecek veya örtüşecek şekilde golf spor dalına sponsorluk yapabilir.
Bu ve bunun gibi pek çok örnekte rahatlıkla dikkat edilebileceği gibi sponsorluk yapan
ürün veya markalar sporla doğrudan bağlantılı değildir. Buna karşın, farkındalık sağlama
ve imajı geliştirme gibi amaçlarını yerine getirmek amacıyla yaygın bir biçimde sponsor-
luk faaliyeti yapmaktadırlar. Spor aracılığı ile pazarlamada yaygın olarak kullanılan di-
ğer bir strateji ise isim hakkının belirli bir bedel karşılığında satılmasını kapsar. Örneğin,
spor tesisleri konusu ile yakından ilgili olan bir konu üzerinden örnek vermek gerekirse;
Galatasaray için Toplu Konut İdaresi tarafından yaptırılan stadyumun isim hakkı Türk
Telekom’a satılmıştır. Bu sayede belli bir yıl için Türk Telekom ismini stadyuma verme
hakkı elde etmiş ve tanıtım yapma fırsatı elde etmeye çalışmıştır. Diğer bir uygulama veya
strateji olan ürün lisanslama da spor pazarlamasında yaygın olarak kullanılır. Spor orga-
nizasyonları ve şampiyonaları lisans hakkının satılmasından büyük gelir elde etmektedir.
Aynı şekilde tüm branşlardaki takımlar da lisanslı ürün mağazaları sayesinde faaliyet dışı
gelirler elde etmektedir.
Spor pazarlaması tanımında ayırt edici kısım olarak ortaya konan iki özellik nedir?
1
Geleneksel pazarlama tanımından ve sporun özgün doğasından yola çıkarak tanımı
yapılan spor pazarlamasının neleri kapsadığına ilişkin bir liste vermek konunun anlaşı-
lırlığına olumlu katkı sağlayacaktır. Spor pazarlaması denildiğinde anlaşılması gereken
konuları aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür. Spor pazarlaması:
• Sportif mal ve hizmetleri kapsar.
• Sportif olmayan mal ve hizmetleri içerir.
• İşletme ve organizasyonların amaçlarını gerçekleştirmelerini olanak sağlar.
• Tüketicilerin istek ve ihtiyaçların tatmin edilmesi ile ilgilidir.
• Pazarlama karma elemanları olan ürün, fiyat, dağıtım ve tutundurmayı kapsar.
• Bir yönetim ve süreç olarak ele alınır.
Spor pazarlaması tanımında anlaşılması gereken konular ifade edildikten sonra başarı
için gerekli kriterler üzerinde durmakta yarar olacaktır. Sporda pazarlama anlayışının yer-
leşmesi ve başarı sağlanması, modern pazarlama anlayışından geçmektedir. Dolayısıyla bu
konu ile ilgili bir dizi konuya dikkat çekmek gerekir. Bu özellikler aşağıda sıralanmıştır.
• Her şeyden önce spor tesisleri veya organizasyonları bakımından tüketici odaklı
bir pazarlama anlayışının yerleştirilmesi gerekir.
• Tüketici odaklı bakış açısının yerleştirilmesinin en temel koşulu pazarlama araş-
tırması yapmaktır. Zira pazarlama araştırması ile tüketici beklentileri anlaşılmış ve
bu beklentilere cevap verecek ürünler sunulmuş olur.
• Tüketicilere sunulan ürünlerin kaliteli ve optimum fiyatlı olmasına özen gösteril-
mesi gerekir.
• Sportif ürünler, tesisler ve organizasyonların pazarlanmasında marka değerinin
yaratılmasına dönük stratejilerin oluşturulması gerekir.
• En uygun maliyetli ve ulaşılabilir dağıtım kanalının oluşturulmasına dikkat
edilmelidir.
• Tutundurma karması olarak ifade edilen reklam, kişisel satış, halkla ilişkiler ve sa-
tış tutundurmadan yararlanırken, mesaj birlikteliği sağlama adına bütünleşik bir
yaklaşım sergilenmelidir.
Yukarıda sıralanan başlıkların kapsamına giren her tür konuda uygulanacak strateji-
lerde temel hareket noktası tüketici olmak durumundadır.
Spor Pazarlamasını Farklı Kılan Genel Özellikler

Spor pazarlaması kavramı açıklanmaya çalışılırken geleneksel pazarlamadan farkları ol-
duğu ifade edilmişti. Bazı yönleri ile spor pazarlaması, diğer alanlarda olmayan zorluk ve
fırsatları bünyesinde barındırmaktadır. Dolayısıyla, spor pazarlamasına ilişkin genel özel-
liklerdeki farklılıkları bilmek, iyi bir yaklaşım tarzı belirlemede yararlı olacaktır. Sporda
pazarlamanın genel özelliklerine ilişkin farklı özellikleri aşağıdaki başlıklar altında değer-
lendirmek mümkündür (Argan ve Katırcı, 2008; Parkhouse, 1996).
Soyutluk ve Telafi Edilemezlik

Pazarlamada fiziksel ve fiziksel olmayan yani hizmet niteliği taşıyan ürünler bulunmak-
tadır. Fiziksel olmayan ürünler hizmet niteliği taşıdığından soyuttur. Sporda da müsaba-
kalar, organizasyonlar ve etkinlikler hizmet niteliği taşır. Bu tür ürünler soyut oldukları
için tüketicilerce görülemez, tadılamaz ve kullanılmadan önce test edilemez. Bu özellik
sportif ürünü farklı kılar. Bir basketbol müsabakası ürün olarak karakterize edilirse, soyut
bir özellik taşıdığı rahatlıkla görülebilir. Soyut ürünler satılırken, hizmet pazarlamasında
kullanılan stratejilerin uygulanması yararlı olacaktır. Zamanında satılamayan bir müsaba-
ka biletinin daha sonradan satılma olanağı olmayacağından, kapasite yönetiminin ürünün
bu özelliğine dayalı olarak ele alınması gerekecektir.
Telafi edilmezlik özelliği yine soyutluk ile ilgilidir. Hizmet özelliği taşıyan sportif ürün-
lerin soyut olduğu için zamanında satılması gerekir. Yani bunların stoklanıp daha sonra sa-
tılma şansı bulunmaz. Bu nedenle telafi edilmezlik spor pazarlamacısı için risk oluşturur.
Tıpkı havayolu ve otel hizmetlerinde olduğu gibi, zamanında satılamayan bir uçak koltuğu
veya odanın daha sonra satılma şansı olmayacaktır. Bu nedenle, talebin yönetilmesinde pa-
zarlama işini yürüten perakendecilere veya aracılara büyük görevler düşmektedir. Belki de
en iyi çözüm, garanti altına alınmış satışlar olacaktır. Bu da, bir organizasyon veya müsabaka
biletlerinin önceden veya kombine bir biçimde satılması olacaktır. Bu sayede risk minimize
edilmiş olur. Söz gelimi, Eskişehirspor’un oynayacağı 17 iç saha müsabakası için koltukların
% 80’i kombine biletle satılmış ise risk en az düzeye çekilmiş olur. Geriye kalan oran müsa-
bakasının önemine göre fiyat ayarlamalarına da olanak tanıyacaktır.
Sübjektiflik
Sportif bir ürünün en ayırt edici özelliği sübjektif olarak algılanmasıdır. Daha açık bir
ifadeyle, bir hentbol müsabakasına giden her bir seyirci farklı değerlendirmelerde buluna-
bilir. Bir seyirci için ilgili hentbol müsabakası son derece sıkıcı ve sinir bozucu iken, diğer
biri için ise son derece zevkli olabilmektedir. Soyut olan sportif ürünlerin algılanmasında
değişkenliği ortaya koyan özellik sübjektifliktir. Dolayısıyla ürünün algı farklılığını yan-
sıtan bu özellik, spor pazarlaması alanı içerisinde kendini iyiden iyiye hissettirmektedir.
Beğeniler, tercihler ve sosyal etkileşimler algılama üzerinde etki yaparak, ürünün değer-
lendirilmesinde farklılıkları ortaya koyar. Bu bakımdan, soyut nitelik taşıyan pek çok spor
ürünü, tüketiciler tarafından başka başka değerlendirilir. Örneğin, Formula 1 yarışını iz-
lemeye giden dört kişilik bir arkadaş grubu olduğunu düşünelim. Bu arkadaş grubunda
bulunan bir bayan, aşırı motor sesi nedeniyle yarışlardan haz almayabilirken, yarışların
müptelası olan erkek bir seyirci ise olaya hayran kalabilir. Grup üyelerinden diğeri ise,
olay mahallindeki seyircilerin tutum ve davranışları nedeniyle tatminsizlik yaşayabilir.
Grubun son üyesi ise beğenme ile beğenmeme arasında kalarak nötr bir tutuma sahip ola-
bilir. Bu örnekten anlaşılabileceği gibi aynı sportif ürüne verilen tepkiler veya elde edilen
deneyimler farklı olabilmektedir.
Sonuçların Bilinmezliği
Spor pazarlamasındaki cazibe noktası ve en büyük ayırt edici özelliklerden biri, müsabaka
sonuçlarının bilinmezliğidir. Sonuçların bilinmezliği, merak duygusunu yaratmakta bu da
ilgi düzeyini katlamaktadır. Bu nedenle spor pazarlamacıları bu özelliklerden yararlana-
rak tanıtım kampanyaları gerçekleştirir. Türk futbolunda tipik bir söylem vardır “derbi-
lerin favorisi olmaz” diye. Gerçekten de bu söylem sonuçların bilinmezliğini mükemmel
bir biçimde özetlemektedir. Takımların konumu ne olursa olsun, bir sürpriz olabileceği
beklentisi hedef seyirci grubunu olay yerine çeker. Nitekim sonuçların bilinmezliği öyle
bir düzeye ulaşmıştır ki, yeni ve potansiyeli yüksek olan bir sektörü yaratmıştır. Bu sektör
de bahisden başka bir şey değildir. Dünyada milyonlarca insan milyarlarca dolarlarla ifade
edilecek para tutarını bu işe ayırmaktadır. Sonuçların bilinmezliğinden beslenen takım-
lar da, bu gelirden önemli paylar elde eder. Spor pazarlamasının bu yönü, hemen hemen
diğer hiçbir üründe yoktur. Şöyle ki, geleneksel hizmetlerde bile asgari bir beklenti söz
konusudur. Bankaya giden iki müşteri aşağı yukarı nasıl bir hizmet alacağını tahmin eder.
Oysa, sportif müsabakaların sonuçları tahmin edilmekle birlikte sonucunun ne olacağını
net olarak kestirmek olanaklı değildir.
Dayanıksızlık
Dayanıksızlık özelliği, genel ayırt edici özellikler arasında ilk sayılan soyutlukla yakından
ilişkilidir. Dayanıksızlık; hizmet niteliğindeki ürünlerin stoklanamaması, saklanamama-
sı, iade edilememesi ve yeniden satılamaması gibi konuları kapsar (Öztürk, 2007). Bazı
sportif ürünler fiziksel olarak daha sonra satılmak üzere saklanamadığı ve stoklanamadığı
için dayanıksızdır. Saat 21:00’da oynanacak bir tenis maçının biletleri müsabaka bitinceye
kadar satılmak durumundadır. Tenis maçı bittikten sonra geçmişe ait biletlerin satılması
mümkün değildir. Bu örnekten de anlaşılabileceği gibi sportif ürünün zamanında satılma-
sı gerekir, zira stoklanamaz. Bir tenis kortunda oynanan maçın satılamayan boş koltuk-
ları, kayıp kapasite anlamına gelir ve belirli bir zamanda kullanılmayan bu kapasite daha
sonra satılmak üzere saklanamaz (Parks vd. 1998). Spor tesislerindeki ürünlerin büyük
bir kısmı da dayanıksızdır. Müsabaka, anında stadyumda veya televizyonda canlı olarak
izlenir. Taraftarlar, bitmiş ya da sonucu bilinen bir müsabakayı izleme eğiliminde değildir.
Dayanıksızlık özelliğinden dolayı pazarlamacılar, spor alanında ürünleri önceden satmak
isterler. Bu sayede boş kapasite sorunu çözümlenmiş olur. Çünkü satış sonrası telafi söz
konusu değildir (Argan, 2009).
Taraftarlık
Spor pazarlamasının bu ayırt edici özelliği, duygusal bağlılık ve özdeşleşme (Argan ve
Katırcı, 2008) olarak da tanımlanmaktadır. Düşünün ki bir ürününüz olsun ve bu ürü-
nünüzün milyonlarca sadık taraftarı olsun. Spor dışındaki geleneksel hiçbir marka veya
ürün için bu durum söz konusu değildir. Ancak spor pazarlamasında sportif ürün olarak
karakterize edilen sporcu, takım ve organizasyonların taraftar grupları vardır. Kaldı ki
bu taraftar grupları kendi takımlarına o kadar sadıktırlar ki, rakip takımların en rasyonel
önerilerini dahi rahatlıkla reddetmektedir. Büyük bir olasılıkla, böyle bir durumu diğer
hiçbir geleneksel üründe bulmak söz konusu değildir. Burada sözü edilen konu, psiko-
loglar ve sosyologlar tarafından anlaşılmaya çalışılan taraftarlıktan başka bir şey değildir.
Her markanın gönlünde yatan şey, kendisine sadık bir grubu oluşturmaktır. Ancak
geleneksel markaların hiçbiri bunu tam olarak sağlayamamaktadır. Markaya sadık olan
bir tüketicinin diğer bir markanın teklifine her zaman kayıtsız kalacağını söylemek ger-
çekçi olmayacaktır. Bugün bir televizyon markasının sadık müşterisi, gelecekte başka bir
markaya kayabilir. Oysa Fenerbahçe, Galatasaray, Beşiktaş veya Trabzonspor’un sadık ya
da fanatik bir taraftarı, takımından kolay kolay vazgeçmemektedir. Sadakat olgusu bu tür
sportif ürünlerde son derece yüksek ve katıdır. Değişme olanağı yok denecek kadar az-
dır. Taraftarlıktaki sadakat olgusu, spor pazarlamacılarına eşsiz olanaklar yaratmaktadır.
Fenerium mağazası için taraftarlar garanti altına alınmış müşteri grubu anlamına gelir.
Bu, diğer hiçbir geleneksel üründe bulunmaz. Takımın renklerini taşıyan her tür lisanslı
ürününün satışı için taraftarlar, potansiyeldir. Ancak, diğer takım taraftarları için ise deza-
vantaj olabilir. Bu nedenle, lisanslı ürün mağazaları (Örneğin, Fenerium gibi) son yıllarda
takımların renkleri dışında olan, genel ve modaya da uygun ürünleri satışa sunmakta; bu
sayede de daha geniş bir hedef kitleye yönelmeye çalışmaktadır. Sonuç olarak, taraftarlık
spor pazarlamasının belki de en ayırt edici özelliği olup, spor pazarlamacılarına büyük
fırsatlar sunmaktadır.
Odak ve Kontrol Alanı

Spor pazarlamasındaki diğer önemli bir ayırt edici özellik, pazarlamanın ürün konusun-
daki odağı ve ürünün kontrol edilebilirliği ile ilgilidir. Spor pazarlamasındaki soyut ya da
hizmet niteliğindeki ürünler üzerindeki pazarlamacının kontrol gücü son derece sınırlıdır
veya çoğu durumda söz konusu değildir. Bir firmanın aynı tip, renk ve özelliklere sahip
milyonlarca cep telefonu üretmesi son derece kolay iken, aynı sporcular arasında oyna-
nacak on tenis müsabakasının üzerindeki kontrol gücü yok denecek kadar azdır. Spor
pazarlamacısı tenisçinin performansını, topu isabet ettirme düzeyini, hava koşullarını ve
sakatlık durumunu kontrol edemez. Çekirdek ürün boyutu olarak tabir edilen müsabaka
üzerinde pazarlamacı bir güce sahip değildir. Motor sporunda koşulan bir yarışın ertesi
gün tekrarlandığını düşünelim. Tekrarlanan yarışı aynı pilotun kazanacağının garantisi
verilemez. Hava koşulları, diğer pilotların performansı, motor durumu, arıza durumu,
lastiklerin performansı ve kaza olasılığı gibi bir dizi konu spor pazarlamacısının görev
alanının dışında olacaktır. Daha açık bir ifadeyle, spor pazarlamacısı motor yarışındaki bu
koşulların hiç birini kontrol edemez. Oysa cep telefonu üreticisi her gün aynı modeli üre-
tebilir. Geleneksel ürünlerin çoğunda pazarlamacı üretim üzerinde kontrol gücüne sahip
iken, hizmet niteliği taşıyan sportif ürünlerde ise bu durum söz konusu değildir.
Spor pazarlamacıları, çekirdek ürün katmanı olarak müsabakanın kendisini veya onu etki-
leyebilecek faktörleri kontrol edemez. Spor pazarlamacısı daha çok tamamlayıcı nitelikteki
ürünleri kontrol eder.
Spor pazarlamacısı, çekirdek olarak addedilen ürün boyutu üzerinde kontrol gücü-
ne sahip değilse, diğer tamamlayıcı hizmetlerin üzerinde odaklanması yerinde olacaktır.
Söz gelimi, Eskişehir Atatürk Stadyumu’ndan sorumlu olan bir yönetici, oynanacak maçın
kendisi üzerinde bir kontrol gücüne sahip olamayacağı için, kaliteli bir maç seyredilmesi-
ni sağlama bakımından koltukların rahatlığı, stada giriş-çıkışın kolay olması, aydınlatma,
soğutma, yeme-içme hizmetleri gibi tamamlayıcı hizmetler üzerine odaklanacaktır. Do-
layısıyla spor pazarlamasındaki yarış, maç, organizasyon türü gibi ürünlerde pazarlamacı
hizmet kalitesini artırıcı boyutlar üzerine odaklanacaktır. Zira maç, yarış ve organizas-
yonun bizzat kendisinin gerçekleşme performansı üzerinde bir güce sahip olmayacaktır.
Bu nedenle, spor pazarlamacısı soyut nitelikli ürünlerden elde edilecek tatmini artırıcı
çalışmalar üzerine odaklanmalıdır.
Spor pazarlamasını farklı kılan genel özellikler nelerdir?

2
Spor Pazarlamasını Farklı Kılan Pazarlama Karması Özellikleri

Spor pazarlamasına ilişkin genel ayırt edici özellikler üzerinde durulduktan sonra, pazar-
lama karması ile ilgili özelliklere göz atmak yararlı olacaktır. Pazarlamada hayati konular-
dan biri pazarlama karması olarak ifade edilen elemanlara yönelik stratejilerdir. Pazarla-
ma bu karma elemanları etrafında döner. Pazarlama karması (marketing mix), literatürde
yaygın olarak 4P olarak da karakterize edilmektedir. Adını İngilizce karşılıklarından aldığı
için 4P olarak ifade edilmiştir. Konuyu biraz daha açmak gerekirse, geleneksel pazarla-
ma karma elemanları şunlardır: Ürün (Product), Fiyat (price), Dağıtım (Place), Tutun-
durma (Promotion). Yukarıda da ifade edildiği gibi geleneksel pazarlama yaklaşımında
tüketiciye bir ürün sunulacak, ürüne fiyat verilecek, bu ürün en uygun yerde tüketicinin
hizmetine sunulacak ve ürünün tanıtım veya iletişim çalışmaları yapılacaktır. Ancak he-
men şunu belirtmek gerekir ki, geleneksel pazarlama karması dört elemandan oluşmasına
karşın, hizmet niteliği taşıyan ürünlerde ve bu özelliklere sahip sportif ürünlerde kar-
ma elemanlarının sayısı yediye çıkmaktadır. Diğer bir ifadeyle, 4 karma elemanına yeni 3
eleman ilave edilmektedir. Bu nedenle hizmet niteliği taşıyan sportif ürünler için 4P’nin
yeterli olmadığı 7P’nin yeterli olacağı görüşü ortaya çıkmaktadır. Sözü edilen diğer 3P
ise şunlardan oluşmaktadır: İnsan (People), Fiziksel Kanıt (Physical Evidence) ve Süreç
(Process)’tir. Yedi elemanı kapsayan pazarlama karması genişletilmiş pazarlama karması
olarak adlandırılmaktadır. Spor özelinde genişletilmiş pazarlama karma elemanları ve her
birinin kapsadığı alt özellikler Tablo 4.1’de verilmiştir.
Spor pazarlamasında genişletilmiş pazarlama karma elemanlarından (7P) yararlanılır.
Tablo 4.1 Genişletilmiş Pazarlama

Pazarlama Karması Özellikler
Karması (7P)
Kaynak: Argan, 2009, s. Mal, hizmet, yer, tesis, sporcu, müsabaka, eğlence, etkinlik,
Ürün
68 ve Meisner, 2006, s. marka, renk, stil, ambalaj, kalite vb.
7’den uyarlanmıştır. Talep, maliyet, rekabet, fiyatlandırma stratejileri, fiyatlandırma
Fiyat
taktikleri, taksit, sipariş, kombine fiyat vb.
Taşıma, depolama, dağıtım kanalı, dağıtım yoğunluğu, aracılar,
Dağıtım
tesis yeri, envanter, tesis imajı vb.
Tutundurma Kişisel satış, halkla ilişkiler, reklam, satış tutundurma.
Personel, diğer müşteriler, sporcular, taraftarlar, seyirciler, hizmet
İnsan
sağlayıcılar vb.
Bina, stadyum, arena, pist, kartvizitler, elektronik cihazlar,
Fiziksel Kanıt
malzemeler vb.
Etkileşimler, prosedürler, işlemler, spor tesisine giriş-çıkışlar,
Süreç
taraftar katılımı, kalabalık yönetimi vb.
Spor pazarlamasında geçerli olan yedi pazarlama karma elemanına ilişkin genel özel-
likler ve sporun doğasından kaynaklanan ayırt edici özelliklere ilişkin açıklamalar aşağıda
verilmiştir.
Genişletilmiş pazarlama karma elemanları nelerdir?

3
Ürün
Pazarlama karma elemanlarından ilki üründür. Ürün değişime konu olan bir değeri or-
taya koyar. Tüketiciler bu fiziksel olan veya olmayan değere sahip olmak için ödemede
bulunur. Ürünü en yalın anlamda tanımlamak gerekirse; “ürün, satışa konu olan her türlü
mal, hizmet, fikir, kişi ve yeri kapsayan somut ya da soyut bir şeydir. Ürün, tüketicilerin
somut ve soyut istek ve ihtiyaçlarını karşılama özelliği bulunan veya doygunluk sağlayan
unsur” olarak da tanımlanabilir (Argan, 2009). Ürüne ilişkin yapılan tanım detaylı ola-
rak incelendiğinde; sadece malların değil hizmet niteliğindeki unsurların, coğrafik olarak
yerlerin ve kişilerin de ürün olarak değerlendirildiği görülür. Tanımı şu şekilde özetlemek
mümkündür: Satış ve değişime konu olabilecek her şey pazarlama literatüründe ürün ola-
rak ifade edilir. Bunun somut, soyut, canlı veya cansız olması önemli değildir. Asıl olan
şey, değişime konu olması, bir değer sunması ve karşıdaki tüketici tarafından bu değerin
bir anlam ifade etmesidir. Konu spor bakımından incelendiğinde aynı şekilde değişime
konu olan tüm unsurlar burada ürün olarak değerlendirilir. Futbol örneği üzerinden ha-
reket edecek olursak; futbol topu, maç, stadyum, bilet, futbolcu, takım, teknik direktör
ve yer birer ürün olarak değerlendirilir. Ürünün somut veya soyut olması bu özelliğini
değiştirmez.
Spor pazarlaması bakımından ürün soyutluğu, sübjektifliği, stoklanamazlığı, telafi
edilmezliği, tahmin edilmezliği yanında daha önce de anlatılan genel ayırt edici özellikler-
den dolayı farklılık gösterir. Dünya Basketbol Şampiyonası’ndaki bir maç soyuttur, daha
sonra satılamaz, bu özelliğinden dolayı telafi edilemez ve sonucu bilinmez. Sportif bir
ürünün en ayırt edici yönü, deneyimsel bir özelliğe sahip olmasıdır. Şampiyonlar Ligi’nde
final maçını izleyen bir seyircinin elde edeceği somut bir şey yoktur. Buradan elde edilecek
şey, yaşanmışlıklar ve deneyimlerdir. Deneyim ve yaşanmışlıkların değeri, çoğu zaman
fiziksel bir ürünün katacağından bir hayli fazladır.
Fiyat
Fiyat, bir ürünün karşılığını veya değerini sembolize eder. Fiyat, mal ve hizmetten sağla-
nan yarar karşılığında konan bir bedeldir (Oluç, 1998). Çoğu zaman parasal bir karşılık
olarak değerlendirilir ki bu son derece doğaldır. Ancak ürünün fiyatı her zaman parasal
olarak ifade edilmeyebilir. Kar amacı güdülmeyen pazarlama faaliyetlerinde fiyat, ürünün
karşılığı için katlanılan çaba veya zamana karşılık gelebilmektedir. Fiyat konusu belirle-
nirken farklı yaklaşım ve stratejilerden yararlanılır. Bu stratejilerden ilki, maliyete dayalı
fiyatlandırmadır. Maliyetler belirlendikten sonra belirli düzeydeki bir kar marjı ile satışa
sunulur. Diğer bir fiyat belirleme stratejisi talebe dayalıdır. Farklı talep noktalarında veya
talebin fiyat esnekliğine göre en uygun fiyat belirlenmeye çalışılır. Örneğin, Şampiyonlar
Ligi’nde yarı final oynayan bir Türk takımının maç bileti ile elenip hiçbir iddiası kalmayan
başka bir takımın bilet fiyatı haliyle farklı olacaktır. Fiyatlandırma ile ilgili üzerinde durul-
ması gereken diğer bir strateji ise rekabettir. Rekabete dayalı fiyatlandırma stratejisinde,
ürünün içerisinde yer aldığı pazarın yapısı analiz edilir. Ürün arz eden işletmelerin ara-
sındaki rekabet fiyat düzeylerinin oluşmasına neden olur. Uygulamada yaygın bir biçim-
de kullanılan fiyatlandırma stratejisi, psikolojik fiyatlandırmadır. Tüketicileri algı düzeyi
ve psikolojik yapıya göre oluşturulan fiyatlar cezbetmektedir. Fiyatlandırmayı işletme içi
(maliyet, pazarlama karması, örgütsel amaçlar) ve işletme dışı (rekabet, teknoloji, yasal
konular, ekonomi, talep) faktörler etkilemektedir (Argan, 2009; Argan ve Katırcı, 2008).
Fiyatlandırma konusu spor pazarında ayrı bir yer tutar. Her şeyden evvel spor kulüp-
leri ve organizasyonları için ayırt edici bir gelir kaynağıdır. Bir diğer konu ise, ürünlerin
hangi fiyat düzeyi ile satılacağını belirlemesi bakımından ürünün soyut özellikli oluşudur.
Ürünün soyut, stoklanamaz, daha sonra satılamaz, telafi edilemez oluşu fiyatlandırma
stratejisine de yansır. O nedenle, hasıla yönetiminin gereği olarak, farklı fiyat düzeyleri
üzerinde satışlar yapılabilmektedir (Öztürk, 2007). Şöyle ki stadyum kapasitesinin büyük
bir kısmı kombine bilet şeklinde satılırken, geriye kalan yaklaşık dörtte birlik kısım ise
talep durumuna göre şekillendirilir.
Dağıtım
Pazarlama karma elemanlarından biri olan dağıtım, ürünün tüketiciye doğru yer ve doğru
zamanda sunulmasını temsil eder. Fiziksel mallarda ve soyut hizmetlerde farklı şekilde
ortaya çıkmaktadır. Dağıtım ya doğrudan üreticiden tüketiciye bir yol izler, ya da araya
toptancı, distribütör, bayi, perakendeci gibi aracılar sayesinde dolaylı olarak gerçekleşti-
rilir. Bu bakımdan iki tür dağıtımdan söz edilir. Bunlar; doğrudan dağıtım ve dolaylı da-
ğıtımdır. Doğrudan dağıtımda ürün aracı olmaksızın tüketiciye ulaştırılır. Örneğin, fab-
rikadan ya da üreticiden doğrudan yapılan alımlar doğrudan dağıtımı ifade eder. Benzer
şekilde, bir otelin web sitesi aracılığıyla yapılan rezervasyonlar doğrudan dağıtımı yansıtır.
Bir spor salonunda canlı olarak izlenen voleybol müsabakası, doğrudan dağıtımı ortaya
koyar. Dolaylı dağıtımda ise aracılardan yararlanılır. Diğer bir ifade ile üretici ile tüketici
arasına aracı ismi verilen kişi ya da kuruluşlar girer. Bir turizm acentesi aracılığı ile satın
alınan otel hizmeti aracılı dağıtımı simgeler. Benzer şekilde İstanbul’da düzenlenen bir
tenis turnuvasının biletleri Biletix aracılığı ile satılıyorsa, böyle bir durumda dolaylı dağı-
tım söz konusudur. Voleybol müsabakasının televizyonlar aracılığı ile izlenmesi de dolaylı
dağıtımı ortaya koyar.
Geleneksel ürünler için dağıtım konusu bir maliyet ya da gider olarak düşünülür.
Spor alanında ise hiçbir sektör ya da üründe olmayan farklı bir uygulama bulunmakta-
dır. Marka değeri yüksek olan bir spor branşındaki müsabakaların dağıtımı için harcama
yapılması yerine, bundan büyük bir gelir sağlanmaktadır. Pazarlama karma elemanları
arasında dağıtım bu yönü ile son derece büyük bir farklılık taşır. Digitürk’ten yayınlanan
müsabakalar için takımlara milyon dolarlarla ifade edilen ödemelerde bulunulur. Bu yönü
ile dağıtım bir maliyet unsuru değil, gelir getirici bir elaman olarak işlev görür.
Tutundurma
Pazarlamada tutundurma kavramı Promotion (Promosyon)’un karşılığı olarak ifade edi-
lir. Tutundurma, ürün veya işletme ile ilgili yapılan pazarlama iletişim çalışmalarının bir
parçasını teşkil eder. Tutundurma, dört alt elemanı kapsar. Tutundurma karma elemanla-
rı; reklam, kişisel satış, halkla ilişkiler ve satış tutundurmadan oluşur.
Reklam ticari bir tanıtım aracı olup farklı mecraları kullanır. Reklam, bir bedel karşı-
lığında (Blythe, 2002) ve bedeli kim tarafından ödendiği anlaşılacak şekilde, mesaj kont-
rolünün üretici ya da markanın kontrolünde olduğu bir tanıtım aracıdır. Reklam, hedef
kitlenin özelliklerine göre internet, televizyon, gazete, dergi, radyo, billboard aracılığı ile
gerçekleştirilir. Günümüzde internet reklamcılığının payı artış göstermektedir. Özellikle
genç jenerasyonun internet kullanımına bağlı olarak, gençlere yönelik ürünlerin rekla-
mında bu mecra yaygın olarak kullanılmaktadır. Kişisel satış, reklamdan farklı olarak satış
elemanları aracılığı ile belirlenmiş hedef müşteri grubuna yapılan etkileşimli bir tanıtım
aracı olarak karakterize edilebilir. Geleneksel reklamcılıkta tek yönlü bir iletişim söz ko-
nusu iken, kişisel satışta ise iki yönlü bir iletişim söz konusudur. Daha açık bir ifade ile be-
lirtmek gerekirse, kişisel satışta geri bildirim anlıktır. Halkla ilişkiler, tüketicilerin zihnin-
de kurum ile ilgili olumlu imajın yaratılmasını sağlamak amacıyla yapılan çalışmalardır.
Halkla ilişkilerde haber değeri taşıyan konularda kurum ya da markanın entegre edilmesi
ile dolaylı bir tanıtım yapılır. Halkla ilişkiler reklamlardan farklı olarak duyuruma dayanır.
Duyurum için doğrudan ödeme yapılmaz (Blythe, 2002). Satış tutundurma, diğer üç ele-
man olan reklam, kişisel satış ve halkla ilişkiler dışında kalan ve satışı harekete geçiren her
tür pazarlama ve iletişim çalışması olarak ifade edilebilir. Satış tutundurma tüketicilere
ve aracılara yönelik olarak uygulanmaktadır. Belli başlı satış tutundurma araçları; vitrin
düzenleme çalışmaları, çekiliş, yarışma, örnek ürün dağıtma, iskonto ve satın alma nokta-
sındaki tanıtım materyallerini kapsar.
Spor pazarlamasında da tutundurma karma elemanlarından yaygın bir biçimde yarar-
lanılır. Özellikle halkla ilişkilerde önemli bir araç olan sponsorluk konusu sporda yoğun
olarak kullanılır. Farkındalık yaratmada ve marka imajı oluşturmada sponsorluk etkili bir
iletişim aracı olabilmektedir. Benzer şekilde spor temalı reklamcılık uygulamaları son de-
rece yaygındır. Kişisel satış, sportif ve direkt sportif olmayıp spora entegre olmak isteyen
ürünlerin (sponsorluk, isim hakkı ve lisans) pazarlanmasında kullanılan etkili bir araçtır.
Son olarak satış tutundurma tekniklerinden de sporda yararlanıldığı görülür. Olimpiyat,
Dünya Kupası veya Avrupa Futbol Şampiyonası gibi organizasyonlarda kola markaları
yaygın bir biçimde çekiliş ve kura stratejilerini kullanmaktadır.
İnsan
Genişletilmiş pazarlama karma elemanlarından biri olan insan, özellikle hizmet niteli-
ği taşıyan ürünler için büyük bir işlerliğe sahiptir. Algılanan hizmet kalitesi bakımından
bu eleman belirleyicidir. Hizmetlerin algılanmasında insan olgusu hem çalışan personeli
hem de hizmetten yararlanan diğer kişileri kapsamaktadır. Bir hizmeti sunan personel,
algılanan kalite üzerinde etki yaratır. Ürünün içeriğinin yanı sıra ürünü sunan kişi de
algılama konusunu belirler. Diğer konu ise, müşteriler arasındaki etkileşimin kaliteyi be-
lirlemesi ile ilgilidir.
Spor pazarlamasında performansı icra eden atlet veya sporcunun kendisi de marka
olduğu için, daha bir önem kazanır. Örneğin, Real Madrid’in ünlü futbolcusu Cristiano
Ronaldo ve Barselona’nın yıldızı Lionel Messi’nin varlığı bile ürüne bir katma değerdir.
Dolayısıyla, maçın algılanan kalitesi bakımından yıldız oyuncuların varlığı önem taşır.
Benzer şekilde, maçı izleyen taraftarların tutum ve davranışları belirleyicidir. Şiddet ve
fanatik tutumlar sergileyen bir taraftar grubu ile maç izlemek istemeyen bir kişi, stadyuma
gitmekten kaçınacaktır. Bu nedenle insan elemanı, ürünün kalite algılanmasını olumlu
veya olumsuz etkileyebilir.
Fiziksel Kanıt
Soyut ürünlerin algılanmasında somut ya da fiziksel kanıtlar etkiye sahiptir. Fiziksel ka-
nıtlar algılanan hizmet kalitesi hakkında bir ipucu verir. Söz gelimi, hava yolu taşımacı-
lığında kullanılan Boeing 737 veya beş yıldızlı bir otelin dış görünümü tüketiciye öncü
bir fikir verir. Hizmet alımı sonucunda fiziksel bir sahiplik gerçekleşmediğinden, küçük
fiziksel ipuçları da önem taşır. Otellerden hatıra olarak alınan şampuanlar veya saklanan
sinema bileti fiziksel kanıtlara örnek teşkil eder.
Spor pazarlamasında ayırt edici bir karma elemanı olarak fiziksel kanıtlar ayrı bir öne-
me sahiptir. New Orleans Hornets’ların basketbol müsabakalarını oynadığı spor salonu-
nun ambiyansını bile teneffüs etmek basketbol seyircisi için yeterli olabilmektedir. Büyük
ve dev spor tesisleri algılanan hizmet kalitesini belirler. Bazı durumlarda müsabakanın
sonucundan çok orada bulunmak bile yeterli olmaktadır. Bu nedenle tesisin ihtişamı, am-
biyansı ve yarattığı atmosfer çekirdek ürün olan müsabakayı tamamlar. Fenerbahçe Şükrü
Saraçoğlu Stadyumu veya Beşiktaş Fi-Yapı İnönü Stadı’nın atmosferi için de taraftarlarca
benzer şeyler söylenir. NBA’da izlenen Chicago Bulls maçının bileti bile başlı başına dene-
yim sağlayan bir fiziksel kanıttır.
Süreç
Genişletilmiş pazarlama karmasının son elemanı süreçtir. Süreç ürünün icra ediliş tarzı
hakkında ipuçları verir. Burada prosedürler ve işlemler devreye girer. Bankacılık hizmet-
lerinde doldurulan formlar ve kuyruğun ilerleyişi hizmet sürecinin nasıl işlediği hakkında
bilgi verir. Hava yolu ve otel hizmetlerinde check-in işlemleri süreç konusuna örnek ola-
rak gösterilebilir.
Spor pazarlaması bakımından süreç, seyircileri veya taraftarları mutlak suretle etkiler.
Kalabalık yönetimi açısından ele alındığında, bir spor salonu ya da stadyumdaki on bin-
lerce kişinin birkaç dakika içerisinde tesise giriş ya da tesisten çıkışı algılanan kalite üze-
rinde büyük bir etki yaratır. Taraftarların müsabakalara olan katılımcılığı ve ortaya çıkan
etkileşim de bir yönü ile bu kapsamdadır. Taraftarların olayın içerisine dahil olma şekli ve
düzeyi sürecin önemli bir parçasını teşkil eder. Bu nedenle, geleneksel hizmetlerde olduğu
gibi soyut nitelikli sportif ürünlerde de süreç pazarlama karma elemanı olarak devreye
girer. Spor pazarlama yöneticisinin etkileşimin öneminin farkına varıp, stratejilerini buna
göre şekillendirmesi gerekir.
SPOR PAZARLAMASI VE ÖZELLİKLERİ

Spor pazarlamasına ilişkin yukarıda açıklanan genel ve pazarlama karmasına ilişkin ayırt
edici özelliklerden de anlaşılabileceği gibi spor, son derece spesifik özellikleri olan endüst-
riyel bir yapıyı ortaya koymaktadır. Tıpkı hizmet pazarlamasında olduğu gibi, soyut nitelik
taşıyan spor ürünlerinin pazarlanması talep yönetimi bakımından büyük önem taşır. Zira
iyi pazarlama yapamayan bir stadyum yöneticisinin tribünleri doldurması zor olacaktır.
Diğer bir yaklaşımla, optimum bilet fiyatının uygulanabilmesinin koşullarından biri pa-
zarlama stratejileri ile talebin iyi yönetilmesidir. Bu anlamda kombine fiyat uygulamasının
tüm kapasite için mi yoksa kapasitenin bir bölümü için mi uygulanması gerektiği önem
taşıyacaktır. Uygulamaya karar verecek kişinin de pazar bilgisine sahip olması önem ta-
şıyacaktır.
Tüm ürünlerin başarılı bir şekilde satılmasında olduğu gibi sportif nitelikli her tür mal
ve hizmetlerin satışında da pazarlama büyük önem taşıyacaktır. Söz gelimi bir fitnes mer-
kezine üyelik konusunun verimli olarak uygulanabilmesi için modern pazarlama prensip
ve stratejilerinin bilinmesi gerekir. Aynı örnek üzerinden devam edilecek olursa, üyelere
sportif ürün paketinin pazarlanmasında kişisel satış yaklaşım ve prensipleri yol gösteri-
cilik yapacaktır. Müşterilerin tesise sadık hale getirilmesinde Müşteri İlişkileri Yönetimi
(CRM: Customer Relationship Management) stratejilerinden yararlanmak gerekecektir.
Dolayısıyla pazarlamadaki bu konuları bilmeyen bir yöneticinin başarılı olma şansı son
derece sınırlı olacaktır.
Spor tesisleri ve pazarlama ilişkisinin öneminin altını çizen diğer önemli bir konu hiz-
met kalitesi ile ilgilidir. Hizmetlerin kalitesini değerlendirmek mallarınkinden bir hay-
li farklı olduğu için, bu konuda geliştirilmiş model ve yaklaşımların uygulanması önem
taşıyacaktır. Bu nedenle spor tesislerinde, organizasyonlarında ve takımlarında pazarla-
madan sorumlu olarak çalışan yöneticilerin, hizmet kalite ölçümünde kullanılan ölçekler
olan Servqual, Servperf ve Teamqual gibi konuları bilmesi kritik bir öneme sahiptir. Müş-
teri tatmininin sağlanmasında beklenti ile algılamaların nasıl uyumlaştırılacağı konusun-
da kullanılan stratejiler önem kazanmaktadır.
Sporun var olmasının en önemli yolu, yeni gelir kaynaklarının yaratılması ile ilgilidir.
Yeni gelir kaynaklarının yaratılması da pazarlamadan geçer. Sponsorluk ve lisanslı ürün
satışları sporda belirleyici bir konumdadır. Sponsorluk paketinin satışı için sponsorluk
yönetim sürecinin iyi bilinmesi gerekir. Kazan-kazan stratejisi çerçevesinde hareket eden
spor organizasyonları burada başarı elde edebilmektedir. Aynı şekilde, lisanslama spor
alanında en yaygın kullanılan alanlardan biridir. Günümüzde onlarca milyon dolarlık li-
sanslı ürün satışının yapıldığı futbol pazarı göz önünde bulundurulduğunda, gelir kaynağı
yaratmada bu konunun ne kadar önemli olduğu rahatlıkla görülebilir.
Spor pazarlaması tanımında ortaya konan genel ve diğer özel ayırt edici özelliklerde
olduğu gibi spesifik olarak karakterize edilen pazarlama stratejileri başarıda eşik noktası
olabilmektedir. Bu nedenle spor alanında pazarlamanın etkin kullanılması kulüp, organi-
zasyon, tesis ve sporculara yeni kaynaklar yaratacaktır. Bu bakımdan pazarlama sporda
son derece büyük bir öneme sahip yönetim fonksiyonudur. Günümüzde spor branşlarının
çoğu pazarlamanın gücü ve büyüsüne inanmaya başlamıştır. Hedef kitle ile buluşturula-
mayan sportif bir ürünün başarı şansı sınırlı olduğunu için, burada devreye pazarlama
girmektedir.
KİŞİSEL SATIŞ
Spor ve etkinlikler bakımından pazarlamanın önemine vurgu yapılırken, üzerinde durul-
ması gereken önemli bir konu da satıştır. Satışçılık, bir işletmenin sahip olabileceği belki
de en güçlü pazarlama araçlarından biridir. Potansiyel bir müşterinin ihtiyaçlarını belir-
leyen, üründen sağlanacak yararları açıklayan bir satış elemanı, reklam, halkla ilişkiler
ve satış tutundurmadan daha fazla bir iş hacmi yaratma potansiyeline sahip olur (Blythe,
2002). Satış fonksiyonu, bu işi profesyonelce üstlenen kişiler tarafından yerine getirildi-
ğinde kişisel satıştan söz edilir. Kişisel satışın hem gelir getirici yönü, hem de iletişim
kurma gibi ikinci bir yönü bulunmaktadır.
Satış işi, pazarlamada sportif ürünlerin ve sporla direkt bağlantılı olmayan sponsorluk,
lisans ve isim hakkı gibi ürünlerin satışı ile ilgilidir. Kişisel satış iki yönlü iletişime da-
yandığı ve işletmeye değer kattığı için bir takım üstünlüklere sahiptir. Bu anlamda kişisel
satışın avantajlarını şu şekilde sıralamak mümkündür (Odabaşı ve Oyman, 2001):
• Kişisel iletişime dayandığı için, anında tepkiyi belirleme olanağı sağlar.
• Satış elemanı, müşterilerin istek, ihtiyaç ve özelliklerine göre mesajlarını kişiselleş-
tirebilmektedir.
• Satış elemanı, müşterilerin ihtiyaçları çerçevesinde alternatif çözümler getirebile-
cek esnekliğe sahiptir.
• Yetenekli bir satış elemanı, hedef müşterilerin dikkat ve ilgisini yüksek tutabilir.
• Karşılıklı iki yönlü iletişime dayandığı için geleneksel reklamlara göre çoğu zaman
daha ikna edicidir.
Sporda kişisel satışın daha iyi anlaşılabilmesi için iki konu üzerine odaklanmak yararlı
olacaktır. Bunlardan ilki olan satış gücü yönetimi satış elemanlarının işe alınmasından
satış performansının değerlendirilmesine kadar bir dizi konuyu kapsar. İkinci konu olan
kişisel satış süreci ise, etkili bir satışı gerçekleştirmek için gerekli adımları içerir. Her bir
konuya ilişkin açıklamalar aşağıda verilmiştir.
Satış Gücü Yönetimi

Satış gücü, bir işletmede satış görevi altında çalışanları kapsayan bir kavramdır. Satış gücü
yönetimi ise, satış işinde çalışanların etkin ve verimli bir biçimde satış görevini yapabil-
meleri için gerekli olan işlemleri kapsayan bir süreç olarak tanımlanabilir. Satış süreci, bir
elemanı işe almadan, yaptığı satışın etkinliğini değerlendirmeye kadar olan tüm aşamaları
kapsar. Bu aşamalar birbirleriyle bağlantılı olduğu için süreç şeklinde gerçekleşir.
Satış gücü yönetimi, altı aşamalı bir süreç içerisinde değerlendirilebilir. Bu aşamalar;
satış elemanlarının tedariki ve seçimi, satış elemanlarının eğitimi, satış elemanlarının teş-
viki ve ücretlendirilmesi, satış elemanlarının örgütlenmesi, satış gücünün gözetimi ve sa-
tış elemanlarının performansının değerlendirilmesidir (Odabaşı ve Oyman, 2001).
Satış gücü yönetiminin aşamaları nelerdir?

4
Tedarik ve Seçim
Satış gücü yönetiminin ilk aşaması olan tedarik ve seçim, diğer aşamaların başarısı için de
kritik önemdedir. İş tanımının gerektirdiği özelliklere sahip elemanların işe alınmasında
kriterler fayda sağlayacaktır. “Elemana göre iş değil, işe göre eleman” politikasının benim-
senmesi gerekir. Satış elemanlarının hangi kaynaklardan sağlanacağına ilişkin araştırma-

ların yapılması gerekir. Satış elemanları internet ya da gazete ilanı, mevcut çalışan tavsiye-
si, eğitim kurumları gibi kaynaklardan sağlanabilir. İşin niteliğine göre alınması gereken
eleman sayısı da çalışanların performansı ve memnuniyeti açısından yararlı olacaktır.
Eğitim
Çoğu durumda işin gerektirdiği eleman üniversite düzeyinde eğitime sahip olmasına
karşın, mevcut işin gerektirdiği spesifik eğitime yine de ihtiyaç duyulur. İşe yeni alınan
elemanlara işletmeyi tanıtıcı bilgilerin yanı sıra, ürün ve yaratıcı satış teknikleri ile ilgili
bilgiler verilir. Örneğin, bir spor tesisinin yönetiminde kullanılmak üzere işe alınmış kişi-
ye tesisle ilgili detaylı bilgileri kapsayan eğitim verilmek durumundadır. Bunun yanı sıra
hali hazırda çalışanlara da dönemsel olarak hizmet içi eğitimler ya da rotasyon eğitimleri
verilmelidir. Yaşam boyu öğrenme felsefesine dayalı olarak, çalışanların gelişmeler çerçe-
vesinde kendini güncellemesi gerekir.
Teşvik ve Ücretlendirme
Satış elemanlarının iş konusunda motive edilmesi ve en uygun ücretin verilmesi perfor-
mansın artışı bakımından önemli olacaktır. Bir çalışanı tatmin eden tek unsur her zaman
ücret olmamaktadır. Çalışanın yaptığı işi sevmesi, terfi olanakları ve diğer psikolojik mo-
tivatörler bazen ücretten daha anlamlı olabilmektedir. Motivasyonu sağlamada verilecek
ücretin düzeyi ve şekli de etkiye sahip olacaktır. Bazı durumlarda sadece maaş ya da prim
yeterli olabilirken, bazen de ikisi bir arada yani maaş artı prim şeklinde bir uygulamaya
gidilmektedir. Ücret düzeyinin işgücü devir oranını yani işletmeye giriş-çıkış düzeyini
yüksek tutmayacak şekilde belirlenmesi gerekir. Kaybedilen yetenekli bir satış elamanının
yerine yenisinin alınması için katlanılacak maliyetler yüksek olabilmektedir.
Örgütleme
Satış elemanının örgütlenmesinden kast edilen şey, hangi organizasyon tipine göre hare-
ket edeceği ile ilgilidir. Bu anlamda, satış bölgelerinin ve örgütlenme tipinin belirlenme-
si gerekecektir. Her bir bölgede kaç eleman ve yöneticinin olması gerektiğini, bölgenin
özellikleri belirleyecektir. Satış elamanları, coğrafik bölge temelinde, ürün temelinde ve
müşterilere göre örgütlenebilir. Coğrafi bölge temeline göre örgütlenmede, satış yöneti-
cisi ve ekibi sadece o bölgedeki müşterilerden sorumludur. Satış ekipleri çoğu durumda
birbirlerinin bölgesine girmez. Bir ekibin, İç Anadolu Bölgesi’ndeki fitnes aletlerinden
sorumlu olması buna örnek teşkil eder. Ürün temeline göre örgütlenmede ise, belli ürün
konusunda uzmanlaşmaya gidilir. Spor alanında atletizm zemini konusunda uzmanlaşan
bir eleman sadece bu konuda yetkilendirilebilir. Örgütlenmede göz önünde bulundurulan
diğer önemli bir konu, gerçekçi ve ulaşılabilir kotaların belirlenmesidir.
Gözetim
Başarı için gerekli olan konulardan biri de süpervizörlük ya da gözetimdir. Satış yöne-
ticilerinin ve elamanlarının sahada iken veya daha sonrasında yapılacak denetimler ile
gözetiminin yapılması, etkin satış sonuçları bakımından önemlidir. Gözetiminin yapıldığı
bilinci, satış elemanlarının işe dört elle sarılmalarına neden olacaktır.
Performans Değerlendirme
Satış gücü yönetiminin son aşaması performansın değerlendirilmesidir. Üçer, altışar aylık
ya da yıllık periyotlarda yapılmaktadır. Performansın değerlendirilmesinde farklı kriter-
lerden yararlanılır. Satış rakamları ve karlılığa bakılabildiği gibi, yapılan görüşme sayısı da
performans sonucu olarak değerlendirilebilir. Yapılan görüşmelerin satışa olan yansıma-
sı ise daha gerçekçi çözümler sağlayabilir. Örneğin, bir satış elamanı ayda 100 görüşme
yapmışsa ve bu görüşmelerin sadece ikisi siparişe dönüşmüşse, burada yapılan görüşme-
den ziyade siparişe dönüşme oranı daha gerçekçi olacaktır. Buna karşın, ayda 10 fitnes
merkezini ziyaret edip üç satış gerçekleştiren elemanın performansı 100 görüşme yapan
kişiye göre daha anlamlı olacaktır. Bunun yanı sıra, kotalara göre elde edilen performans,
kazanılan yeni müşterilerin sayısı ve oranı ile kaybedilen müşteriler de performansın de-
ğerlendirilmesinde önem taşır (Odabaşı ve Oyman, 2001). On yeni müşteri kazanılmasına
karşın, anahtar görevi gören ve işletmeye yüksek katma değeri olan bir müşterinin kaybe-
dilmesi toplam satışlar üzerinde olumsuz bir etki yaratacaktır.
Kişisel Satış Süreci

Kişisel satış süreci, satış görüşmelerinde dikkate alınması gereken aşamalarla ilgilidir. Sü-
reç içerisinde ele alınan aşamalardaki konuların bilinmesi başarıda kritik bir öneme sahip
olacaktır. Zira müşterinin ihtiyaçları göz önünde bulundurulmadan şablon halinde uygu-
lanan satışlar, büyük bir olasılıkla başarılı olmayacaktır. Bu nedenle hazırlık aşamasından
son aşama olan satış sonrası hizmetlerin verilmesine kadar her bir aşamanın üzerinde
durmak gerekir. Kişisel satış sürecini oluşturan aşamalar; satış öncesi hazırlık, müşteri ile
temas kurma, sunum ve karşılıkla görüşme, müşteri itirazlarını ele alma, satışın tamam-
lanması ve satış sonrası davranışlardır (Odabaşı ve Oyman, 2001; Yükselen, 2010). Her bir
aşamaya ilişkin açıklama ve örnek aşağıda verilmiştir.
Satış Öncesi Hazırlık

Satış öncesi hazırlık sürecin ilk aşamasını oluşturur. Bu aşamada görüşme yapılacak po-
tansiyel müşterilerin listesi ve özellikleri ele alınır. Hazırlık aşamasında üzerinde durul-
ması gereken diğer önemli bir konu, satışa konu olan ürünün niteliklerinin ayrıntılı olarak
analiz edilip rakipler karşısında olası üstünlüklerinin ortaya konmasıdır (Yükselen, 2010).
İhtiyaç ve satın alma gücü bakımından uygun olabilecek (Odabaşı ve Oyman, 2001) po-
tansiyel müşterileri belirlemek daha gerçekçi olacaktır. Bunun yanı sıra potansiyel müş-
terilerin sosyal çevreleri, ilgi düzeyleri, yaşam biçimleri gibi konularda da toplanacak bil-
giler yararlı olacaktır (İslamoglu, 2002). Zira müşteri ile ilk temasta bu tür sosyal ilişkiler
görüşmeye sıcaklık katacaktır. Eskişehir bölgesinde bulunan spor merkezlerine yeni ge-
liştirilen bir koşu bandını satmak isteyen satış elemanı, öncelikle bu merkezlerin listesini
oluşturacak daha sonra ise bu merkezde ilişkiye geçeceği kişilerin ayrıntılı özelliklerini
belirleyecektir. Satış elemanı, koşu bandı konusunda derin ve detaylı bilgiye sahip olmak
durumundadır. Ürünle ilgili gelebilecek tüm potansiyel sorular ve cevaplar üzerinde ana-
liz yapılmalıdır. Satış öncesi hazırlık aşamasında dikkat edilmesi gereken önemli konular-
dan biri de randevu almaktır.
Müşteri ile Temas Kurma

Randevu zamanından kısa bir süre evvel görüşmenin yapılacağı yerde hazır olma, ön de-
ğerlendirme için kritiktir. Randevusuna geç gelen bir satış elemanı ilk aşamada kaybetmiş
olur. Bunun yanı sıra, her tür insan ilişkilerinde olduğu gibi ilk izlenim, satış görüşmele-
rinde de önem taşır (Yükselen, 2010). Bu aşamada önemsenmesi gereken en önemli nok-
talardan biri, müşterinin dikkat ve ilgisini çekebilmek için sıcak bir giriş yapmaktır. Ortak
bir tanıdıktan söz etmek, sosyal ilişkilerin ve insan olmanın bir gereği olarak sempati ile
karşılanabilecek bir konu ile söze başlamak etkili olabilir. Satış görüşmelerini insan davra-
nışından soyutlamak en büyük yanılgıdır. Örneğin, aynı kreşte çocuğu olan bir satışçının
yönetici ile bu ortak konudan söz etmesi başlangıç için uygun olabilir. Bu aşamada satış
elemanının fiziksel görünümü büyük önem taşır. Düzgün ve düzenli giyinmiş bir satış ele-
manının spor ekipmanlarını satma olasılığı profesyonel görünümü sayesinde daha kolay
olacaktır (Odabaşı ve Oyman, 2001).
Sunum ve Karşılıklı Görüşme

Kişisel satış sürecinin en yoğun aşaması sunumun ve karşılıklı görüşmenin gerçekleştirildiği
aşamadır. Bu aşamada potansiyel müşterinin ilgisini çekecek, ihtiyacını giderecek bir sunum
gerçekleştirilir. Sunum yapılırken müşterinin ihtiyaçları çerçevesinde bir yönelime gidilme-
lidir. Müşterinin kafasındaki soru işaretlerini giderecek sunumlar bu aşamanın başarılı geç-
mesini sağlayacaktır. Sunumda teknolojik araçların kullanılması ve numunelerin sunulması
ikna ediciliği arttırır. Sunumda tek bir seçenekten çok, alternatif olabilecek seçenek üzerinde
de durulması karşıdakinin karar vermesini kolaylaştırır. Bu aşamada ürün ile ilgili dürüst
cevapların verilmesi ikna edici olacaktır. Örneğin, bin metrekarelik bir yere önerilecek bir
fitnes aletinin orası için küçük olabileceği veya böyle bir ortamda dikkat çekici olmayacağı
dürüstçe ifade edilmelidir. Bunun yanı sıra potansiyel alıcının yararına olacak hesaplama-
ların yapılması satışın olumlu sonuçlanmasına neden olabilir. Şöyle ki, bir yüzme havuzu
için önerilen temizlik maddesinin fiyatı yüksek olmasına karşın performans açısından ucuz
olanın 1.8 katı olduğu, dolayısıyla sonuçta ucuz olan üründen daha hesaplı olacağı vurgusu
yapılabilir. Ürüne ilişkin bilgilerin yanında bu aşamada satış elemanının tutum, davranış ve
tavrı, ikna edici iletişim bakımından yine belirleyici olacaktır.
Müşteri İtirazlarını Ele Alma

Satış sürecinin en kritik aşamalarından biridir. Müşteriler ürün, fiyat, teslimat ve satış
sonrası hizmetler konusunda itirazda bulunabilir. Bu itirazların makul ve mantıklı bir
çerçevede ele alınması gerekir. Potansiyel alıcı ile tartışmaya girilmemelidir. Satış elemanı
itirazları ele alırken yumuşak geçişler yapmalıdır. “Haklısınız, evet, fakat” yöntemi yaygın
olarak kullanılan bir itiraz ele alma yöntemidir. Müşteriye sorular yöneltme, yanlış kanı ya
da fikirleri tartışmadan uygun bir üslupla değiştirme, müşterinin hassas noktasını yakala-
ma, doğru ve akılcı cevaplar verme ve müşteriyi konuşturma uygulamada kullanılan diğer
belli başlı itiraz karşılama yöntemleridir.
Satışı Tamamlama
Satışı tamamlama aşamasında bir dizi konu üzerinde mutabakat sağlanır. Fiyat, ödeme
koşulları, teslimat ve satış sonrası hizmetlerin nasıl olacağı ayrıntılı olarak açıklanır.
Satış Sonrası İlişkilerin Sürdürülmesi

Ürün satışı konusunda mutabakat sağlanıp ürün satılınca satış sona ermez. Asıl bu aşa-
madan sonrası önem kazanır. Satış yapılan müşterinin sadakati bakımından müşterilerle
iletişim kurma, ağızdan ağıza iletişimi harekete geçirecektir. Uygulamada en fazla ihmal
edilen, halbuki markaların farklılaşmada da rahatlıkla kullanabilecekleri en etkili yön-
tem, ilişkilerin sürdürülmesidir. Günümüzde mal ve hizmetlerin birbirine benzediği bir
gerçek, halbuki ürünü rakiplerinden farklılaştırmak gerekecektir. Bu anlamda satış son-
rası hizmetler gerçekten tatmin duygusu yaratmada etkili olmaktadır. Günümüzde şu bir
gerçek ki, pek çok tüketici markasını satış sonrası hizmetlerin kötü olmasından dolayı
değiştirmektedir. Örneğin, hentbol müsabakaları için zemin satan bir markanın ürünü
sattıktan sonra ilgisiz davranması, gelecekte ikame ürünlere yönelmeyi sağlayacaktır. Bu
nedenle bu aşamanın gelecekteki satışları da şekillendirebileceği unutulmamalıdır.
Kişisel satış sürecinin aşamaları nelerdir?

5
TESİS PAZARLAMA
Spor tesislerini birer ticari ürün olarak değerlendirmek gerekir. Tesislerin atıl durması ka-
pasite kullanım oranının düşük olmasına neden olacaktır. Spor tesislerinin pazarlanması
ile ilgili olarak genelde dört unsur ortaya çıkmaktadır. Bu unsurlar; yeni tesislerin pazar-
lanması, potansiyel kiracıların tesise çekilmesi, etkinliklerin düzenlenmesi için teşviklerin
oluşturulması ve tesisi kullanan gruplar ya da taraflar ile ilişki geliştirmek ve bu ilişkinin
sürekliliğini sağlamaya çalışmaktır. Tesis pazarlamaya ilişkin her bir unsurun ayırt edici
özelliği aşağıda açıklanmıştır (Argan, 2009; Fried, 2005).
Spor tesis pazarlaması ile ilgili unsurlar nelerdir?

6
Yeni Tesislerin Pazarlanması
Yeni yapılan tesisler her zaman dikkat çekici olur. Gelişmiş ülkelerde yeni spor tesisleri-
nin isim hakkı bir takım markalara satılarak bu sayede gelir elde edilir. Elli yıllığına isim
hakkı satılan spor tesisleri milyonlarca liralık gelir yaratır. Bunun yanında yeni yapılan
tesisler, farklı düzeylerdeki etkinliklere ev sahipliği de yapar. İnşa edilirken esnek yapıda
olan tesisler, konserlere, toplantılara ve evlilik törenlerine ev sahipliği yapar. Söz gelimi
Türkiye’de siyasi partiler kongrelerini çoğu zaman spor salonlarında gerçekleştirir. Esnek
yapıda olmayan tesislerin de yeni bir takım ufak düzenlemelerle esnek hale getirilmesi
sağlanır ve farklı olaya ev sahipliği yapar.
Etkinlikleri Çekme
Açık ve kapalı alanlara sahip spor tesislerinin yukarıda da değinildiği gibi en önemli özel-
liği, farklı etkinlikleri çekme potansiyeline sahip olmasıdır. Tesisin profesyonel bir yöne-
tim anlayışına sahip olması ve farklı etkinlikleri organize edebilme gücü bir cazibe merke-
zi olmasını sağlar. Etkinlikleri tesise kazandırırken iyi bir yönetim anlayışına sahip olma
avantaj sağlayacaktır. Teklif her iki taraftan da gelebilir. Etkinlik düzenlemek isteyen bir
grup spor tesisine talip olabileceği gibi, spor tesisinin kendisi de karşı ile ilişki kurabilir.
Böyle bir hizmet sunmak isteyen tesis; billboard, televizyon, radyo ve yerel gazeteler aracı-
lığı ile duyurumda bulunabilir. Bu sayede hedef kitle üzerinde bu konuda farkındalık sağ-
lanmış olur. Burada dikkat edilmesi gereken önemli konulardan biri işleyen ve elektronik
bir rezervasyon sistemine sahip olmaktır. Rezervasyon işlemlerinde elektronik sistemin
çakışmaların önüne geçmesi gerekir. Bu sayede insandan kaynaklı hatalar minimize edil-
miş olur. Rezervasyon sisteminde ve hizmet sunumunda ortaya çıkacak bir takım prob-
lemler tesisin marka imajına zarar verecektir (Fried, 2005).
Kiracıları Çekme
Gelişmiş ülkelerde büyük spor tesisleri kiralardan büyük gelirler elde etmektedir.
Amerika’da hemen hemen NBA müsabakası oynayan tüm takımların salonlarında pek
çok kiracı görmek olasıdır. Fastfood restoranları, içecek perakendecileri, lisanslı ürün ma-
ğazaları gibi farklı alanlarda hizmet sağlayan işletmeler spor tesisine kira ödemektedir.
Kiracılar etkinliklerden ve müsabakalardan büyük karlar elde etmekte, spor tesisi de kira-
lardan ve kimi durumda satışların belirli bir yüzdesinden gelir elde eder. Karşılıklı yarara
dayalı (kazan-kazan stratejisi) bir yaklaşım çerçevesinde, spor tesislerinin de kiracıların
işini kolaylaştırması gerekir. Kiracı bulmak için spor tesis yönetimi, satış elemanları ara-
cılığı ile hedef kitleye ulaşmaya çalışabilir. Bunun yanında reklam ve her tür tanıtım çalış-
ması da kiracıları çekmeye yöneliktir.
İlişki Geliştirme
Modern pazarlama yaklaşımının günümüzdeki en popüler paradigmalarından biri ilişkisel
pazarlamanın bir yönelimi olarak ortaya çıkan Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Re-
lationship Management)’dir. Müşteri İlişkileri Yönetimi Türkçe literatürde CRM veya MİY
olarak da kullanılmaktadır. Değişen bu pazarlama paradigmasına göre tüketici ile sürekli
bir ilişki kurulması gerekir. Bunun arkasında yatan mantık, sadık hale gelen müşterilerin
işletme karlarına daha fazla katkı sağladıkları yönündedir. Sadık bir müşteri, işletmeye yeni
kazandırılan bir müşteriden daha değerlidir. Zira işletmenin karlılığı üzerindeki etki bakı-
mından sadık müşterinin gücü yüksektir. Bir müşterinin işletme için değeri yüksek ise, bu
müşteri üzerine odaklanmak, işletmeye daha az katma değer yaratan müşterilere odaklan-
madan daha uygun olacaktır. Bu yaklaşım, uygulamada 20/80 kuralı olarak da bilinmek-
tedir. 20/80 kuralı; bir işletmenin sahip olduğu karın % 80’inin ortalama % 20’lik müşteri
grubundan elde edilmesini ifade eder. Bu mantığı tersten de kurmak olası. Yani bir işletme,
sahip olduğu karın % 20’sini % 80’lik müşteri grubundan elde etmektedir (Argan, 2009;
Zeithaml ve Bitner, 2003). Bu açıklamalar da göstermektedir ki, müşterilerle kurulacak sü-
rekli bir ilişki, orta ve uzun vadede işletmenin lehinde olacaktır. Müşteri İlişkileri Yönetimi
(CRM) yaklaşımı üyelik sistemi ile çalışan tüm spor tesisleri bakımından ayırt edici bir stra-
teji olacaktır. Sportif ürün konusunda fark yaratmak isteyen tüm tesisler CRM’i işleyen bir
mekanizma olarak rahatlıkla kullanabilir. Nitekim, gelişmiş ülkelerde bu konuda geliştiril-
miş yazılımlar spor alanında yaygın bir biçimde kullanılagelmektedir.
Spor tesis işletmelerinde pazarlama ile ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek
için Gil Fried’in Human Kinetics Yayınlarından basılmış olan “Managing Sport Facilities ”
SPOR TESİSLERİNDE SATIŞ

Spor tesislerinde satış, farklı konuları kapsar. Bu konular bilet ve ticari haklarla ilgilidir.
Her bir konu da kendi bünyesinde bir takım alt konuyu kapsamaktadır. Bu konulara iliş-
kin detaylı açıklamalar aşağıda verilmiştir.
Bilet
Farklı etkinlikler için yapılan bilet satışı bir takım yaklaşımlar kullanılarak yerine geti-
rilir. Bu yaklaşımları ya da sistemleri üç başlık altında incelemek mümkündür. Bunlar:
Tamamlayıcı, Ticketron ve online sistemdir. Tamamlayıcı sistemde, büyük departmanlı
mağazalar, stadyum çevresindeki mağazalar ve diğer bilet mağazaları veya birimler kulla-
nılır. Ticketron sistemi, telefon ya da çağrı merkezlerini kapsayan sistemden (uzak mesafe
müşteriler için ücretsiz telefon) oluşur. Üçüncü sistem ise internet üzerinden satış yapma-
yı kapsayan online sistemdir (Argan, 2009).
Günümüzde sportif organizasyonların veya müsabakaların başarısının anahtarı ola-
rak, gelişmiş bir bilet dağıtım sistemi gösterilmektedir. Bilet dağıtım ve basımında gü-
nümüzdeki teknoloji pek çok özelliğin bir arada sunulmasına olanak sağlamaktadır.
Güvenlik bakımından biletlerin halojenik özelliklere sahip olması taklit edilebilirliğini
güçleştirir. Çapraz kontrol yeteneğine sahip biletleme sistemlerinde aynı koltuğun bir-
den fazla kişiye satılması engellenmiş olur. İstenildiği anda bilet basımına olanak sağlayan
sistemler günümüzde işleri daha kolay hale getirmektedir. Bu alanda kullanılan gelişmiş
sistemlerden biri “Bilgisayarlı Uzaktan Kumanda Terminali” şeklinde isimlendirilen CRT
(Computer Remote Terminal)’dir. Seyirci ya da taraftar istediği yeri bilgisayardan görüp
buna göre bilet almaktadır. Satılan biletlerin yeri bilgisayar hafızasına alınmakta ve aynı
yere satış yapılamamaktadır. Daha gelişmiş sistemler, kişiye özel biletler de sunabilmekte-
dir (Argan, 2009).
CRT ve benzeri biletleme sistemlerinin en büyük avantajlarından biri maliyet tasar-
rufu sağlamasıdır. Bu biletleme sistemleri aracılığı ile elde bilet stoklarının kalma olasılığı
sıfırlanmış olur. Diğer bir avantaj ise, spor ya da diğer organizasyon sahiplerinin satılan
biletleri anlık olarak takip edebilmeleridir (Mullin vd., 1993).
Gelişmiş biletleme sistemleri talep durumunu göz önünde bulundurarak fiyatlandır-
ma yapmaktadır. Söz gelimi ilgi düzeyi yüksek bir Şampiyonlar Ligi müsabakası ya da
Rock Konseri için talep yüksek ise sistem buna uygun bir fiyat düzeyi belirler. Tıpkı hava
yolu taşımacılık sistemindeki koltuk fiyatlarının anlık olarak değişmesi gibi, sportif ya da
sanatsal etkinlikler de benzer şekilde fiyatlandırılır. Taraftarın o güne kadar yaptığı satın
alma miktarına göre bonuslar verilebilir veya bilet fiyatlarında iskontolara gidilebilir. Bu
da markaya olan sadakati güçlendirecektir (Argan, 2009).
Ticari Haklar
Ticari hak denildiğinde akla hem soyut hem de somut varlıklar gelir. Ticari hak, soyut ya
da somut bir varlığın isim hakkının kullanılmasından kaynaklanabileceği gibi tesiste satış
yapılabilmesinin karşılığı olarak da düşünülebilir. Bir tesisin gelir elde etmesinin önemli
bir göstergesi ticari hakları kullanabilme gücüdür. Burada önemli olan, bu tesisteki ürün
ve hakların doğru kişi ve kurumlara pazarlanabilmesidir. Tesisin ölçeği ne olursa olsun,
her tesisin bu anlamda bir potansiyeli vardır. Örneğin, Galatasaray’ın stadyumu olan Türk
Telekom Arena, otopark ve yiyecek satışlarından 5 milyon dolar gelir hedeflemektedir
(Yılmaz, 2010). Uygulamada ticari haklar denildiğinde genellikle üç konu üzerinde duru-
lur. Bunlar; isim hakkı, reklam ve kullanma hakkıdır (Argan, 2009; Fried, 2005).
Spor tesislerinde satışla ilgili konular nelerdir?

7
İsim Hakkı
Son yıllardaki yaygın uygulamalardan biri, spor tesislerinin isim haklarının uzun va-
delerle birtakım markalara satılmasıdır. Başta Amerika ve Avrupa’da olmak üzere yeni
yapılan spor tesislerinin isim hakkının belli süreler karşılığında satıldığı görülür. Örne-
ğin, Virginia’daki FedEx Field için Federal Express markası 27 yıllığına 205 milyon dolar
ödemiştir. Benzer şekilde, Dallas’taki American Airlines Center için bu havayolu şirketi
30 yıllığına 195 milyon dolar ödeme yapmıştır. Bu uygulamaları Türkiye’de de görmek
olası. Galatasaray’ın Türk Telekom Arena stadyumu, Beşiktaş’ın Fi-Yapı İnönü Stadyumu
bu konuya verilebilecek güncel örneklerdendir. İsim hakkının değerini bir dizi değişken
belirleyebilmektedir. Takımın performansı, seyircisinin ya da taraftarının özellikleri, ulus-
lararası tanınırlığı ve hangi kente ait olduğu gibi konular isim hakkının ne kadar paraya
satılacağını belirler. Bu sayıların dışında tesisin parasal değerini belirleyen faktörler şun-
lardır (Argan, 2009; Fried, 2005):
• Sözleşmenin uzunluğu (normal olarak 20-30 yıl)
• Tesisin tipi (etkinliklerin türü, takım ya da kiracılar)
• Sözleşmenin sadece nakit ya da hizmetleri kapsayıp kapsamadığı
• Hangi tür bağlantılı pazarlama stratejilerinin ve kampanyalarının kullanılacağı
Reklam
Günümüzde hemen hemen her spor branşındaki tesisin gelir elde etmesini sağlayan pa-
zarlama iletişim aracı reklamdır. Türkiye’de gelişmiş bir spor dalı olan futbolla ilgili pek
çok stadyum, reklam satış haklarından yararlanarak dolaylı gelir elde eder. Stadyuma rek-
lam veren markalar, farkındalık yaratmak ya da marka imajını konumlandırmak için bu
yola başvurabilmektedir. Bu tür reklamlarda iki tür hedef kitleden söz etmek mümkündür.
Bunlar; olay yerinde müsabakayı izleyen ve medya aracılığı ile müsabakayı izleyenlerdir.
Medya aracılığı ile izleyen seyircilerin oranı ve sayısı, olay mahallindekilerden çok fazla-
dır. Bu nedenle spor tesislerinin, olayı yayınlayan medyadaki seyirci sayısı ve özellikleri
konusunda bilgi sahibi olması gerekir. Seyirci özellikleri, hangi markalara yönelinebilece-
ği konusunda bilgi verecektir. Örneğin, gelir durumu yüksek bir seyirci grubuna yönelik
verilecek reklamlar uygun ise etki de yüksek olacaktır. Sanal reklam uygulamaları veya
aynı borda onlarca reklamın yüklenmesi sonucunda bu potansiyel arttırılabilmektedir.
Spor tesislerinin dikkat etmesi gereken önemli konulardan biri, reklamın medyada net
olarak görünmesinin sağlanmasıdır. Bu nedenle reklam panolarının sadece stadyumdaki
seyircilere göre değil, aynı zamanda medya seyircisine göre de düşünülmesi gerekir.
Kullanma Hakkı
Kullanma hakkı yukarıda da ifade edildiği gibi isim hakkı ve tesiste satış yapma hakkını
kapsar. Daha önce de anlatıldığı gibi, Türk Telekom Arena ve Fi-Yapı İnönü stadyumları
bu kapsamda değerlendirilir. Tesis kullanma hakkı ile ilgili ikinci yaklaşım, yiyecek ve
içecek firmalarının bu tesiste satış yapabilmek amacıyla ilgili tesisi kullanmak için ücret
ödemesini kapsar. Örneğin, Amerika’da Dallas Cowboys’ların sahibi Texas Stadyumu için
resmi alkolsüz içecek kategorisinde Pepsi ile anlaşma imzalamıştır. Benzer şekilde fast-
food markaları da spor tesislerini bir satış yeri olarak kullanmak için tesis sahipleri ile
anlaşma imzalamakta ve bunun için büyük paralar ödemektedir (Argan, 2009).
SPOR TESİSLERİYLE İLGİLİ BOYUTLAR VE İMAJ
Spor Tesisleriyle İlgili Boyutlar

Spor tesisleriyle ilgili ulaşım, park yeri, çevreleyen koşullar, coğrafik yer ve yerleşim planı
gibi boyutlar, seyircinin ilgili yere olan ilgisini olumlu ya da olumsuz bakımdan etkile-
mektedir. Son zamanlarda önem kazanmaya başlayan diğer önemli bir konu deneyime yö-
neliktir. Seyircilerin eğlence bakımından olumlu bir deneyim yaşayabilmesi için tesislerde
yeni düzenlemeler yapılmaktadır. Farklı pazar bölümlerine ait tüketicinin spor alanına
çekilmesi ve bu tüketicilerin spor olayını izlerken eğlenmesi veya iyi vakit geçirmesi bü-
yük önem taşımaktadır. Eşsiz piknik alanları, restoranlar ve fitnes merkezleri seyircilerin
hizmetine sunulmaktadır. Bu ve benzer spor alanlarının en büyük amacı, eğlence değe-
rini baz alarak aileleri ve diğer geniş hedef kitleleri tesise ya da organizasyona çekmektir
(Shank, 1999). Spor tesisleri ile ilgili ifade edilen boyutlara ilişkin açıklamalar aşağıda
verilmiştir (Argan, 2009).
Ulaşılabilirlik
Bir spor tesisinin tercih edilmesini belirleyen belki de ilk etmen ulaşılabilirliktir. Tesisin
ulaşılabilirlik koşulları olanaklı değilse ya da zor ise, muhtemelen seyirciler bu tesislerde
düzenlenen organizasyonları izlemeyecektir. Bu nedenle, ulaşımın son derece kolay ol-
ması gerekir. En az çaba ve zaman çerçevesinde olay yerine ulaşma, cazibeyi arttıracaktır.
Olay yerine gidiş sıkıntılı ise, seyirci medyadan izleme tercihini kullanacaktır (Mullin vd.,
1993). Bu bakımdan, yeni spor tesislerinin planlanmasında göz ününde bulundurulması
gereken ilk faktör ulaşılabilirliktir.
Park Yeri
Spor tesislerinin boyutları kapsamında göz önünde bulundurulması gereken ikinci bir
konu, park olanaklarının yeterli oluşu ile ilgilidir. Sadece toplu taşıma araçları için de-
ğil, özel araçların park edilebileceği alanlar bulunmalıdır. Park olgusunun, bu alanlarda
spor müsabakasının icra edilmesini engellememesine ve iyi bir park yönetimi programına
sahip olunması gerektiğine dikkat edilmelidir. Bir ülke ve kentteki araç sahiplik oranla-
rı kapsamında park yeri belirlenmelidir. Park yerlerinde sıkıntı yaşanmaması için toplu
taşıma ile entegrasyona gidildiği görülür. Etkinliğin gerçekleştirileceği tesise gelmeden
sağlı ve sollu olacak şekilde birkaç park alanının belirlenip, bu alanlara otomobillerini
park eden seyircilerin toplu taşıma araçlarına yönelmesi ile ulaşım problemi çözümlene-
bilmektedir. Park yeri, bir gelir kaynağı olarak da değerlendirilebilir. Örneğin, Amerika’da
elli bin kişilik bir stadyumda park eden araçlardan elde edilen gelir, % 70’lik doluluk oranı
itibariyle maç başına ortalama 35.000 $ ile 50.000 $ arasında değişmektedir. Park yeri ile
ilgili yetişmiş personelin bulundurulması ve elektronik park giriş-çıkış sistemlerinin plan-
lı şekilde yapılması gerekir (Argan ve Katırcı, 2008; Mullin vd., 1993).
Çevreleyen Alan
Bir spor tesisi, çevresinden bağımsız olarak düşünülemez. Bu nedenle spor tesisinin bu-
lunduğu yerin peyzaj ve mimarisi, algı ve deneyim üzerinde etkili olacaktır. Benzer şekil-
de, tesisin bulunduğu çevrede yaşayan insanların kim olduğu, suç oranları da etkinlikten
yararlanma üzerinde belirleyici olacaktır. Tamamlayıcı nitelikteki diğer tesislerin varlığı
da olumlu bir sinerjik etki yaratabilir. Örneğin, futbol maçı izlemek için stadyuma giden
bir taraftar, kendisi ya da aile üyeleriyle birlikte ilgili bölgede kurulan fitnes, jimnastik,
bale tesislerinden veya tenis kortlarından yararlanabilir. Spor tesisinin kendisi ne kadar iyi
olursa olsun çevreleyen alanın ıssız, çorak, hoş görünümden uzak oluşu, katılımı önemli
derecede etkiler.
Coğrafik Yer
Bir spor tesisi için coğrafik yer, farklı bir dizi konu ile bağlantılıdır. Her şeyden önce, spor
tesisinin kurulduğu yerdeki topografı önem kazanacaktır. Vadiye kurulmuş bir tesis ile
düz bir alanda kurulmuş tesisin fonksiyonu farklı olacaktır. Bu nedenle, coğrafyanın etkisi
önemli olacaktır. Söz gelimi, bir bölgedeki rüzgarın esiş hızı fazla ise, atletizm şampiyona-
ları için bu durum bir handikap oluşturacaktır. Spor tesisinin bulunduğu yerin kırsal ya
da kentsel özellikleri de seyredilme oranları üzerinde etkili olacaktır. İlgili bölgenin göç
alma olasılığı ve toplu taşıma sistemlerine sahip olup olmama durumu da tercih edilebilir-
lik konusunda belirleyici olacaktır. Örneğin, kış olimpiyatlarının yapıldığı pist alanlarına
ulaşım, son derece gelişmiş ve güvenilir teleferik sistemiyle gerçekleştirilmektedir (Argan,
2009).
Yerleşim Planı
Spor tesisinin boyutları ile ilgili şimdiye kadar anlatılanlar, dış çevresi ile ilgili faktörlerdi.
Spor tesisinin kendi planı da kullanımı kolaylaştırıcı ya da zorlaştırıcı olabilir. Spor tesisi-
nin bu kullanım özelliği, yerleşim planı olarak değerlendirilmektedir. Tesisten yararlanan
tüketicilerin tatmini çoğunlukla bu faktörlerden kaynaklanmaktadır. Yerleşim planı; gi-
riş-çıkış koşulları, yiyecek-içecek hizmetleri, kalabalık yönetimi ve esnekliği kapsamakta-
dır. Yerleşim planının bu önemli yönlerine ilişkin açıklamalar aşağıda verilmiştir (Argan,
2009).
• Giriş-Çıkış Koşulları: Bir spor tesisindeki seyircilerin ilk izlenimi, giriş ile ortaya
çıkar. Bu bakımdan tesise giriş ne kadar kolay ise, algı o düzeyde olumlu olacaktır.
Benzer şekilde izdihamın önlenmesinde ve her tür yaralanmaların engellenmesin-
de çıkışın çok yerden ve yığılma olmaksızın gerçekleştirilmesi olumlu olacaktır.
• Hizmet Alanlarının (Yemek-İçecek, İmtiyazlı Yerler, Tuvalet) Uygunluğu: Müsabaka

öncesi, müsabaka anı ve sonrası hesaba katıldığında, seyircilerin birkaç saatini te-
siste geçirdiği rahatlıkla görülebilir. Bu bakımdan, tesislerin temel düzeydeki ihti-
yaçların karşılanabileceği standartlara sahip olması gerekir. NBA’de basketbol mü-
sabakası için, bir seyirci ortalama 4 saatini ayırmaktadır. Müsabaka öncesi rekreatif
eğlenceler, müsabaka anındaki atraksiyonlar, devre arası organizasyonlar hesaba
katıldığında bu süre makul olarak değerlendirilebilir. Bu nedenle, tuvalet ihtiyacı
için gerekli yerlerin uygun kalitede ve temizlikte olması gerekir. Benzer şekilde,
yiyecek-içecek hizmetleri de hem ihtiyaç gidermede hem de gelir yaratmada etkili
bir araç olarak değerlendirilir. Her sosyal tesiste VİP olarak karakterize edilen im-
tiyazlı alanların bulunması, protokol kuralları gereği zaruri olabilir.
• Kalabalık Yönetimi: Spor tesisi planında kalabalığın emniyetli bir biçimde yöne-
tilmesi konusu değerlendirilmek durumundadır. Spor tesisinde bir taraftarın çı-
kardığı olay sadece kendisini değil diğer taraftarları de etkilemektedir. Bu nedenle
etkinlik türü bakımından potansiyel risk durumlarının göz önünde bulundurulup,
alternatif çözüm önerilerinin geliştirilmesi gerekir (Demirci, 2009).
Kalabalık yönetiminin kapsamı ile ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için
A. Emre Demirci’nin, Detay Yayıncılıktan basılmış olan “Spor Yönetimi” (2009) adlı kitabını
okuyabilirsiniz.
• Esneklik: Spor tesislerinin planlanmasında dikkate alınması gereken konulardan

biri, farklı organizasyonların düzenlenmesine olanak sağlamaktır. Örneğin, bir
spor salonu perde sistemi ile küçülecek, konser için sahne kurulumuna uygun ola-
cak şekilde tasarlanmalıdır. Esneklik, gelir kaynağı yaratmada avantaj sağlar.
Spor Tesislerinde İmaj

Spor tesislerinin algılanma biçimi imajını belirler. Spor tesislerinde imajı belirleyen un-
surlar görünüm, olanaklar, personel ve tüketici görüşüdür.
Spor tesislerinde imajı belirleyen unsurlar nelerdir?

8
Görünüm
Tesisin fiziksel görünümü, ilk izlenim yaratmada büyük bir etkiye sahip olup, imajı şekil-
lendirecektir. Tesisin kendisinin yanı sıra iç tasarımı, kullanılan malzemelerin kalitesi ve
biçimi de imajı belirleyecektir.
Olanaklar
Tesiste sunulan ürün ve hizmetler, algılanan kalite üzerinde etki yaratacaktır. Seyirci bir
tesisteki kaliteyi yüksek olarak algılıyorsa, imaj da buna paralellik gösterecektir. Seyir zev-
kini kolaylaştırıcı her tür olanak imaja olumlu bir katkı sağlar.
Personel
İnsan faktörü, algılanan kalitenin değerlendirilmesinde belirleyici bir özelliğe sahiptir.
Hizmeti sunan personel de bu kapsamda değerlendirilebilir. Spor tesislerinde çalışan per-
sonelin giyim-kuşamı, fiziksel görünümü ve müşteriye karşı olan tutum ve davranışı ima-
jın oluşumunu şekillendirecektir (Öztürk, 2007).
Tüketici Görüşü
İmaj konusu algı ile ilgili olduğuna göre, burada belirleyici olacak olan tüketicidir. Tü-
ketici görüşünden yararlanmak için bazı temel noktaların ele alınması gerekir. Tüketici
görüşü dört konuda ortaya çıkabilir. İlk olarak, olay tüketicisinin tesisin kendisine ilişkin
algı biçimi belirlenmelidir. İkinci olarak, tüketicinin spor olayına katılma ve katılmama
nedenleri belirlenmelidir. Üçüncü konu, tüketicinin olay süresince ne yaptığı (hamburger,
mısır cipsi yeme veya meyve suyu içme gibi), olaydan sonra ne yaptığı ile ilgili özelliklerin
belirlenmesidir. Dördüncü ve son temel konu ise, tüketicinin ikamet ettiği yer, spor mer-
kezine ulaşım şekli ve spor alışkanlıklarının değerlendirilmesidir (Argan, 2009; Mullin
vd., 1993).
Özet
Pazarlama, “kişilerin ve örgütlerin amaçlarına uygun bi- satış sürecinin bilinmesi spor yöneticilerine katkı sağlaya-
çimde değişimi sağlamak üzere, malların, hizmetlerin ve caktır. Satış gücü yönetimi, altı aşamalı bir süreç içerisinde
düşüncelerin yaratılması, fiyatlandırılması, dağıtılması ve değerlendirilebilir. Bu aşamalar; satış elemanlarının tedariki
tutundurulmasını planlama ve uygulama süreci” olarak ta- ve seçimi, satış elemanlarının eğitimi, satış elemanlarının teş-
nımlanabilir. Spor pazarlaması, sportif mal ve hizmetlerin viki ve ücretlendirilmesi, satış çabasının örgütlenmesi, satış
satılması ve sportif olmayan ürünlerin sporu bir tanıtım gücünün gözetimi ve satış elemanlarının performansının de-
mecrası olarak kullanması ile ilgilidir. Sportif olmayan mal ve ğerlen-dirilmesidir. Kişisel satış sürecini oluşturan aşamalar;
hizmetlerin pazarlanması spor aracılığı ile pazarlamayı ifade satış öncesi hazırlık, müşteri ile temas kurma, sunum ve kar-
eder. Bu konu isim hakkı, lisanslama ve sponsorluğu kapsar. şılıklı görüşme, müşteri itirazlarını ele alma, satışın tamam-
Spor pazarlamasını farklı kılan özellikler, soyutluk ve telafi lanması ve satış sonrası davranışlardır.
edilmezlik, sübjektiflik, sonuçların bilinmezliği, dayanıksız- Spor tesislerinde satış konusu genel olarak bilet ve ticari hak-
lık, taraftarlık ve odak ve kontrol alanıdır. Sporda genişletil- ları kapsar. Farklı etkinliklerin düzenlenmesi için gerekli olan
miş pazarlama karması olan, ürün, fiyat, dağıtım, tutundur- bilet satışı, bir takım yaklaşımlar kullanılarak yerine getirilir.
ma, insan, fiziksel kanıt ve süreç söz konusudur. Bu yaklaşımları ya da sistemleri üç başlık altında incelemek
Tüm ürünlerin başarılı bir biçimde satılmasında olduğu gibi mümkündür. Bunlar: Tamamlayıcı, Ticketron ve online sis-
sportif nitelikli her tür mal ve hizmetlerin satışında da pazar- temdir. Tamamlayıcı sistemde, büyük departmanlı mağaza-
lama büyük önem taşıyacaktır. Pazarlamadaki güncel konu lar, stadyum çevresindeki mağazalar ve diğer bilet mağazaları
ve stratejileri bilmeyen bir yöneticinin başarılı olma şansı son veya birimler kullanılır. Ticketron sistemi, telefon ya da çağrı
derece sınırlı olacaktır. Spor tesisleri ve pazarlama ilişkisinin merkezlerini kapsayan sistemden (uzak mesafe müşteriler
öneminin altını çizen önemli bir konu hizmet kalitesi ile ilgi- için ücretsiz telefon) oluşur. Üçüncü sistem ise internet üze-
lidir. Sporun var olmasının en önemli yolu yeni gelir kaynak- rinden satış yapmayı kapsayan online sistemdir. Ticari haklar
larının yaratılması ile ilgilidir. Yeni gelir kaynaklarının yara- ise; isim hakkının satışı, spor tesislerinde yapılan reklamları
tılması da pazarlamadan geçer. Sponsorluk ve lisanslı ürün ve spor tesisinin kiralanma ya da kullanım hakkını kapsar.
satışları sporda belirleyici bir konumdadır. Spor pazarlaması Spor tesisleriyle ilgili temel boyutlar; ulaşılabilirlik, çevrele-
tanımında ortaya konan genel ve diğer özel ayırt edici özel- yen alan, coğrafik yer ve yerleşim planıdır. Bir spor yerinin
liklerde olduğu gibi, spesifik olarak karakterize edilen pazar- imajı (stadyum, spor salonu ve diğer spor alanları) tüketi-
lama stratejileri başarıda eşik noktası olabilmektedir. Bu ne- cinin katılım kararı üzerinde büyük etkiye sahiptir. Fiziksel
denle spor alanında pazarlamanın etkin kullanılması kulüp, dizayn, güvenlik, giriş, park gibi faktörlerin dışında imaj
organizasyon, tesis ve sporculara yeni kaynaklar yaratacaktır. üzerinde etkili olan faktörler bulunmaktadır. Bunlar: Spor
Spor ve etkinlikler bakımından pazarlamanın önemine vur- yerinin görünümü, sunulan olanaklar, personel ve tüketici
gu yapılırken, üzerinde durulması gereken önemli bir konu görüşüdür.
da satıştır. Satış kapsamında satış gücü yönetimi ve kişisel
1. Aşağıdakilerden hangisi spor pazarlaması tanımındaki 6. Stadyuma girişte uygulanan işlem ve prosedürler aşağı-
spor aracılığıyla yapılan pazarlamaya verilebilecek örnekler- daki hangi genişletilmiş pazarlama karma elemanını ortaya
den biri değildir? koyar?
a. Fenerbahçe Ülker sponsorluğu a. Pazar
b. Spor mağazasında Adidas krampon satışı b. Lisanslı ürün
c. Türk Telekom Arena c. Dağıtım
d. Beşiktaş Cola-Turka sponsorluğu d. Süreç
e. Fenerium mağazası e. Tutundurma
2. Aşağıdakilerden hangisi pazarlama karma elemanların- 7. Aşağıdakilerden hangisi satış gücü yönetiminin aşamala-
dan biri değildir? rından biri değildir?
a. Pazar a. İşe alma
b. Dağıtım b. Eğitim
c. Ürün c. Ücretlendirme
d. Fiyat d. Değerlendirme
e. Tutundurma e. Hazırlık
3. Aşağıdakilerden hangisi tutundurma karma elemanla- 8. Aşağıdakilerden hangisi kişisel satış sürecinin aşamala-
rından biri değildir? rından biridir?
a. Reklam a. Örgütleme
b. Kişisel Satış b. Eğitim
c. Lisans c. Hazırlık
d. Halkla ilişkiler d. Değerlendirme
e. Satış tutundurma e. Gözetim
4. Aşağıdakilerden hangisi genişletilmiş pazarlama karma 9. Aşağıdakilerden hangisi spor tesisleriyle ilgili boyutlar-
elemanlarından biridir? dan biri değildir?
a. Halkla ilişkiler a. Ekipman alım yeri
b. Tutundurma b. Ulaşılabilirlik
c. Sponsorluk c. Park yeri
d. Reklam d. Çevreleyen alan
e. İnsan e. Coğrafik yer
5. Bir stadyumun dış görünüşü aşağıdaki hangi genişletil- 10. Aşağıdakilerden hangisi spor tesislerindeki imaj üzerin-
miş pazarlama karma elemanı içerisinde değerlendirilir? de etkili olan faktörlerden biri değildir?
a. Süreç a. Tüketici görüşü
b. Ürün b. Ekipman içeriği
c. İnsan c. Spor yerinin görünümü
d. Fiziksel kanıt d. Personel
e. İmaj e. Sunulan imkanlar

1. b Yanıtınız yanlış ise “Spor Pazarlaması ve Özellikleri” Sıra Sizde 2
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Spor pazarlamasını farklı kılan genel özellikler; soyutluk ve
2. a Yanıtınız yanlış ise “Spor Pazarlaması ve Özellikleri” telafi edilmezlik, sübjektiflik, sonuçların bilinmezliği, da-
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. yanıksızlık, taraftarlık ve odak ve kontrol alanıdır. Her bir
3. c Yanıtınız yanlış ise “Spor Pazarlaması ve Özellikleri” özellik tek tek açıklanacak olursa; soyutluk ürünün tadılama-
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. ması, önceden test edilememesi ve somut olmamasını içerir.
4. e Yanıtınız yanlış ise “Spor Pazarlaması ve Özellikleri” Soyut ürünler, daha sonra satılmak üzere stoklanamaz ve
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. saklanamaz. Bu nedenle de ikinci yön olan telafi edilmezlik
5. d Yanıtınız yanlış ise “Spor Pazarlaması ve Özellikleri” konusu gündeme gelir. Bir müsabaka oynandıktan sonra sa-
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. tılamaz yani telafi edilemez. Sübjektiflik, aynı sportif ürünün
6. d Yanıtınız yanlış ise “Spor Pazarlaması ve Özellikleri” tüketicinin algısına göre değişkenlik gösterebilmesi ile ilgi-
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. lidir. Spor branşlarında oynanan müsabakaların sonucunu
7. e Yanıtınız yanlış ise “Kişisel Satış” başlıklı konuyu ye- kestirememek, bilinmezliği ortaya koyar. Dayanıksızlık, ilk
niden gözden geçiriniz. özellik olarak ortaya konan soyutlukla ilgili olup, tükenme-
8. c Yanıtınız yanlış ise “Kişisel Satış” başlıklı konuyu ye- yi, bitmeyi ve daha sonra satılamamayı sembolize eder. Spor
niden gözden geçiriniz. pazarlamasında olup diğer hiçbir geleneksel pazarlamada
9. a Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesisleriyle İlgili Boyutlar bulunmayan bir konu da taraftarlık olgusudur. Sadakat duy-
ve İmaj” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. gusu son derece yüksek olan taraftar gruplarına pazarlama
10. b Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesisleriyle İlgili Boyutlar yapmak diğer tüketicilere göre daha kolay olabilmektedir.
ve İmaj” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Son olarak, spor pazarlamacısının çekirdek ürün üzerinde
kontrol gücüne sahip olmayıp, ürünü tamamlayıcı hizmetler
üzerine odaklanması ise odak ve kontrol alanı başlığı altında
incelenir.
Sıra Sizde 3
Pazarlamada geleneksel pazarlama karma elemanı olarak
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ifade edilen ve 4P olarak kısaltılan önemli bir konu bulun-
Sıra Sizde 1 maktadır. Geleneksel pazarlama karma elemanları olarak
Spor pazarlamasının ne olduğunu vurgulayan iki temel un- ifade edilen ürün (product) fiyat (price), dağıtım (place) ve
surun varlığından söz etmek mümkündür. Bunlardan ilki tutundurma (promotion) bazı ürünlerde yetersiz kalmakta ve
sportif mal ve hizmetlerin satılması; ikincisi ise spor aracılı- yeni ilaveler olmaktadır. Spor pazarlamasında bu geleneksel
ğıyla yapılan pazarlamadır. Birinci unsur spor ayakkabısı, karma elemanlarına yeni üç eleman (3P) olan insan (people),
tenis raketi, basketbol topu, futbol kalesi, atletizm tartan fiziksel kanıt (physical evidence) ve süreç (process) ilave edil-
zemin gibi her türlü sportif ürünü kapsamaktadır. Spor ve mektedir. Ürün, satışa konu olan her türlü mal, hizmet, fikir,
endüstrisi ile doğrudan ilgili her tür mal ve hizmet, tanımın kişi ve yeri kapsayan somut ya da soyut bir şey olabilir. Do-
bu yönü altında değerlendirilebilir. Spor aracılığı veya spor layısıyla bir sporcu, şehir ya da deneyim ürün olarak değer-
sayesinde yapılan pazarlama anlayışında en temel ayırt edici lendirilir. Fiyat, mal ve hizmetten sağlanan yarar karşılığında
özellik ise, ürünlerin sporla doğrudan ilgili olmaması ancak konan bir bedeldir. Fiyat, bir ürün için tespit edilen değeri
yine de spor mecrasını kullanmasıdır. Zira sporla doğrudan ifade eder. Dağıtım, ürünlerin tüketicilere ulaştırılması ile il-
bağlantılı olmayıp pazarlanan ürünler de bulunmakta olup, gili bir durumdur. Tutundurma, ürünün tüketici ile iletişim
bunlar da spor pazarlaması kapsamında değerlendirilir. Spor kurması anlamında değerlendirilir. Tutundurma karması
aracılığıyla pazarlama denince akla ilk gelen sponsorluk, isim dört elemandan oluşur. Bunlar: Reklam, kişisel satış, halkla
hakkı satışı ve ürün lisanslamadır ilişkiler ve satış tutundurmadır. İnsan, işletmede çalışanları
ve hizmet alan müşterileri kapsar. Fiziksel kanıt, hizmetin
sunulduğu binanın kendisi ile içindeki her tür fiziksel varlığı
ve donanımı işaret eder. Süreç ise, değişimin gerçekleşmesini
sağlayan işlem ve prosedürleri kapsar.
Sıra Sizde 4 dır. Kiracılar etkinliklerden ve müsabakalardan büyük kar-
Satış gücü yönetimi, altı aşamalı bir süreç içerisinde değer- lar elde etmekte, spor tesisi de kiralardan ve kimi durumda
lendirilebilir. Bu aşamalar; satış elemanlarının tedariki ve satışların belirli bir yüzdesinden gelir elde eder. Değişen bu
seçimi, satış elemanlarının eğitimi, satış elemanlarının teş- pazarlama paradigmasına göre tüketici ile sürekli bir ilişki
viki ve ücretlendirilmesi, satış elemanlarının örgütlenmesi, kurulması gerekir. Bunun arkasında yatan mantık, sadık hale
satış gücünün gözetimi ve satış elemanlarının performan- gelen müşterilerin işletme karlarına daha fazla katkı sağla-
sının değerlen-dirilmesidir. İş tanımlarına göre en uygun dıkları yönündedir. Sadık bir müşteri, işletmeye yeni kazan-
elemanların medya aracılığı ile ilana çıkarak bulunması, dırılan müşteriden daha değerlidir.
tedarik ve seçimi kapsar. Satış elemanlarına işletme, ürün,
rekabet koşulları ve satış teknikleri konusunda periyodik Sıra Sizde 7
eğitim verilmesi ikinci aşama ile ilgilidir. Satış elemanlarının Spor tesislerinde satış ile ilgili konular bilet ve ticari hakları
motivasyonu parasal ya da parasal olmayan araçlarla yapılır. kapsar. Spor etkinlikleri ya da müsabakaları için gerçekleşti-
Ücretlendirmede maaş, prim, komisyon ya da bunların kar- rilen bilet satışı, bir takım yaklaşımlar kullanılarak yerine ge-
ması şeklinde bir uygulamaya gidilir. Satış elemanları ürün, tirilir. Bu yaklaşımları ya da sistemleri üç başlık altında ince-
bölge ya da uzmanlık alanlarına göre örgütlenir ve kotalar lemek mümkündür. Bunlar: Tamamlayıcı, Ticketron, online
belirlenir. Satış elemanlarının gözetilmesi beşinci aşamayı sistemdir. Tamamlayıcı sistemde, büyük departmanlı mağa-
oluşturur. Son aşamada ise satış elemanlarının performans- zalar, stadyum çevresi ve diğer bilet mağazaları veya birimler
ları satılan birim, görüşme sayısı, görüşme başına sipariş ve kullanılır. Ticketron sistemi, telefon ya da çağrı merkezlerini
karlılık gibi kriterlere göre değerlendirilir. kapsayan sistemden (uzak mesafe müşteriler için ücretsiz
telefon) oluşur. Üçüncü sistem ise internet üzerinden satış
Sıra Sizde 5 yapmayı kapsayan online sistemdir. Ticari haklar ise; isim
Kişisel satış sürecini oluşturan aşamalar; satış öncesi hazır- hakkının satışı, spor tesislerinde yapılan reklamları ve spor
lık, müşteri ile temas kurma, sunum ve karşılıkla görüşme, tesisinin kiralanma ya da kullanım hakkını kapsar.
müşteri itirazlarını ele alma, satışın tamamlanması ve satış
sonrası davranışlardır. Satış öncesi hazırlık aşamasında gö- Sıra Sizde 8
rüşme yapılacak potansiyel müşterilerin listesi ve özellikleri Spor tesislerinde imajı; tesisin dış ve iç yapısının fiziksel gö-
ele alınır. Müşteri ile temas kurma, ilk izlenimin yaratıldığı rünüm, spor tesisinde sunulan her tür olanak, çalışan per-
ve müşterinin dikkat ve ilgisinin çekildiği aşamadır. Kişisel sonelin fiziksel görünümü ile tutum ve davranışları ve son
satış sürecinin en yoğun aşaması sunumun ve karşılıklı gö- olarak da tüketicilerin tesis ile ilgili sahip olduğu görüşler
rüşmenin gerçekleştirildiği aşamadır. Bu aşamada potansiyel belirler. Tüm bu faktörler bir araya geldiğinde belli bir algı
müşterinin ilgisini çekecek, ihtiyacını giderecek bir sunum oluşur, algıların toplamı da tesisin imajını şekillendirir.
gerçekleştirilir. Sunum yapılırken müşterinin ihtiyaçları
çerçevesinde bir yönelime gidilmelidir. Müşteri itirazları-
nın ele alınmasında evet-fakat, soru sorma, üslup değiştir-
me gibi teknikler kullanılır. Satışı tamamlama aşamasında,
fiyat, ödeme koşulları, teslimat ve satış sonrası hizmetlerin
nasıl olacağı ayrıntılı olarak açıklanır. Satış sonrası ilişkilerin
sürdürüldüğü aşama, farklılaşmanın sağlanacağı ve ilişkisel
pazarlamanın kullanılabileceği önemli bir devreyi ifade eder.
Sıra Sizde 6
Spor tesislerinin pazarlanması ile ilgili olarak genelde dört
unsur ortaya çıkmaktadır. Bu unsurlar; yeni tesislerin pazar-
lanması, potansiyel kiracıların tesise çekilmesi, etkinliklerin
düzenlenmesi için teşviklerin oluşturulması ve tesisi kulla-
nan gruplar ya da taraflar ile ilişki geliştirmek ve bu ilişkinin
sürekliliğini sağlamaya çalışmaktır. Açık ve kapalı alanlara
sahip spor tesislerinin yukarıda da değinildiği gibi en önemli
özelliği, farklı etkinlikleri çekme potansiyeline sahip olması-
Argan, M. (2006). “Müşteri Hizmeti ve Hizmet Kalitesi”, Parks, J.B., Zanger, B.R.K., Quarterman, J. (1998).
Perakendecilikte Müşteri İlişkileri ve Yönetimi. (Editör: Contemporary Sport Management. Human Kinetics
Yavuz Odabaşı). Beşinci Baskı, Anadolu Üniversitesi Publishers, Illinois.
Açıköğretim Fakültesi Yayını No: 877, Eskişehir. Parkhouse, B.L. (1996). The Management of Sport. The Mc
Argan, M. (2009). “Spor Tesis İşletmelerinde Pazarlama ve Graw Hill Books, St. Louis.
Satış”, Spor Tesis İşletmeciliği ve Saha Malzeme Bilgisi. Pitts, B.G. ve Stotlar, D.K. (1998). “Fundementals of Sport
(Editör: Güven Sevil). Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Marketing”, Journal of Sport Management, 11 (1): 21-
Yayını No:1009, Eskişehir. 23.
Argan, M. ve Katırcı, H. (2008). Spor Pazarlaması. 2. Baskı, Pitts, B.G. ve Stotlar, D.K. (1996). Fundementals of
Nobel Yayıneve, Ankara. Sport Marketing. Fitness International Technology,
Blythe, J. (2002). Pazarlama İlkeleri. (Çeviren: Yavuz Morgantown, W.Va.
Odabaşı). Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul. Shank, M.D. (1999). Sports Marketing: A Strategic
Cemalcılar, İ. (1996). Pazarlama (Kavramlar-Kararlar). Perspective. Prentice Hall. New Jersey.
Beta Basımevi, İstanbul. Yılmaz, T. (2010). “Galatasaray Türk Telekom Arena’dan
Demirci, A. E. (2009). “Kalabalık Yönetimi”, Spor Yönetimi. ne kadar gelir bekliyor?”, http://www.ekoayrinti.com/
(Editör: H.Nejat Basım-Metin Argan). Detay Yayıncılık, news_detail.php?id=58090 (Erişim Tarihi: 21 Kasım
Ankara. 2011).
Fried, G. (2005). Managing Sport Facilities. Human Yükselen, C. (2010). Pazarlama: İlkeler-Yönetim-Örnek
Kinetics, Champaign, Ill. Olaylar. Detay Yayıncılık, Ankara.
İslamoğlu, H. (2002). Pazarlama İlkeleri. İkinci Baskı, Beta Zeithaml, V.A. ve Bitner, M.J. (2003). Services Marketing
Yayıncılık, İstanbul. (Integrated Customers Focus Across The Firm). Third
Meisner, C. (2006). The Complete Guide to Direct Edition, Mc Graw-Hill, Boston.
Marketing. Kaplan Publishing, Chicago.
Mullin, B.J., Hardy, S. ve Sutton, W.A.(1993). Sport
Marketing. Human Kinetics Publishers, Illionis.
Odabaşı, Y. ve Oyman, M. (2001). Pazarlama İletişimi
Yönetimi. Üçüncü Baskı, MediaCat Yayıncılık, İstanbul.
Oluç, M. (1998). “Fiyatlandırma”, Pazarlama Dünyası, 2
(10), Temmuz-Ağustos.
Öztürk, S.A. (2007). Hizmet Pazarlaması. Ekin Basım Yayın,
Bursa.
5
Amaçlarımız
 Etkinlik kavramını tanımlayabilecek,
 Etkinlik paydaşlarını açıklayabilecek,
 Etkinlik endüstrisini kavrayabilecek,
 Spor tesislerinde etkinlik planlama sürecini açıklayabilecek,
 Etkinlik personeli atanırken nelere dikkat edilmesi gerektiğini kavrayabilecek,
 Etkinliğin sahnelenmesinde tesis yönetiminin yerine getirdiği sorumlulukları
açıklayabilecek,
Anahtar Kavramlar
• Etkinlik • Kalabalık Yönetimi
• Etkinlik Endüstrisi • Gişe Yönetimi
• Etkinlik Türleri • Etkinliğin Sahnelenmesi
• Etkinliklerin Etkisi • Etkinlik Değerlendirmesi
• Etkinlik Yönetimi
İçindekiler
• GİRİŞ
• ETKİNLİK KAVRAMI
• ETKİNLİK ENDÜSTRİSİ
Spor Tesis İşletmesi ve Saha Spor Tesis İşletmelerinde • ETKİNLİK TÜRLERİ
Malzeme Bilgisi Etkinlik Yönetimi • SPOR ETKİNLİKLERİ
• SPOR ETKİNLİK KATILIMCILARI
• SPOR TESİSLERİNDE ETKİNLİK
YÖNETİMİ
Etkinlik Yönetimi
GİRİŞ
Etkinlikler yapılmaksızın spor tesislerinin bir anlamı ve amacı olmayacaktır. Bu açıdan
etkinlikler, spor tesis işletmeciliğinde önemli bir yere sahiptir ve spor tesisinin aktif kul-
lanımının sağlanması açısından uygun planlamaların yapılmasını gerekli kılar. Bireyler
boş zamanlarını verimli olarak kullanma, günün rutininden uzaklaşma ve sosyalleşme
gibi birçok amaç için etkinliklere katılım göstermektedir. Hayatın karmaşıklaşması, zen-
ginliğin artışı, yaşam beklentilerinin artması, boş zamanın artması gibi birçok faktör za-
manı daha etkin kullanmak isteyen kişiler için daha önceden kendileri veya yakın çevresi
tarafından yapılan birçok hizmetin belirli organizasyonlar tarafından yerine getirilmesi
gereğini doğurmuştur. Günümüzde hükümetler ve resmi kurumlar ekonomik gelişmeyi
sağlamak, ulusal kimliğin geliştirilmesi ve destinasyon pazarlaması için stratejilerinin bir
parçası olarak etkinlikleri teşvik etmekte ve desteklemektedir. Ticari firmalar da pazarla-
ma stratejileri ve imaj geliştirme çabalarında etkinlikleri temel bir eleman olarak kullan-
maktadır. Ayrıca etkinliklerin gazetelerde ve televizyonlarda yayınlanması hayatın zen-
ginleştirilmesinde etkin rol oynar. Bu doğrultuda etkinliklerin belirli bölgede veya yerde
gerçekleştirildiği mekânlar çoğu zaman spor tesisleri olmaktadır. İster sportif bir etkinlik
düzenlensin isterse kültürel bir etkinlik veya kutlama düzenlensin spor tesisi bu etkinlik-
lerin organizasyonunu üstlenmek için çaba sarf etmektedir.
Bireysel kutlamalar, şehir kutlamaları, resmi kutlamalar, işletme tanıtım çabaları, kon-
serler, sportif karşılaşmalar, özel tören ve kutlamalar gibi etkinlikler stadyum ve spor sa-
lonu gibi tesislerde gerçekleştirilmektedir. Özel bir tesis işletmesi, bölgede düzenlenecek
etkinliklerin organizasyonunu kendi tesislerinde gerçekleştirilmesini organize etmek ve
başarı ile sonuçlandırmak için yönetim adımlarını dikkatli bir şekilde tasarlamalıdır. Bu
anlamda etkinliğin yönetilmesi sürecinde birçok adımın dikkatli bir şekilde planlanması
gerekmektedir. Bu süreçte tesis yönetimi ile etkinliği yapmak isteyen organizasyon arasın-
da belirli konularda fikir birliğine varılması, gerekli yasal sorumlulukların belirlenmesi ve
anlaşmaya varılması gerekecektir. Tesis yönetiminin sorumlulukları etkinliklerin türü ve
büyüklüğüne bağlı olarak farklılık gösterecektir. Temel düşünülmesi gereken şey, gerçek-
leştirilecek etkinliklerin başarısı için yönetiminin planlama aşamasını dikkatli bir şekilde
organize etmesi, uygulaması ve değerlendirmesidir.
Bu ünitede öncelikle etkinlik kavramı, etkinlik endüstrisi ve etkinlik türleri açıklan-
dıktan sonra, tesis yönetiminin başarılı bir şekilde etkinliklerin gerçekleştirilmesi için ge-
rekli olan yönetim adımları tek tek açıklanacaktır.
ETKİNLİK KAVRAMI
Farklı ülkeler ve kültürler içinde geleneksel ritüeller ve kutlamalar yüzyıllardır gerçekleş-
tirilmektedir. Bu açıdan değerlendirildiğinde günümüz anlamındaki etkinlikler olmasa
bile etkinliklerin esas olarak insanlık tarihi kadar eski bir geçmişe sahip olduğu söylene-
bilir. İnsanoğlu her dönemde meşgul olacağı olay veya etkinlikler düzenlemiştir. Antik
Yunan’daki varlıklı insanlar sosyal konumlarını geliştirmek amacıyla sportif ve sanatsal
olayların düzenlenmesine destek vermiştir. Benzer şekilde, Roma aristokratları da bu tür
olaylara farklı düzeylerde sponsorluk yaparak destekte bulunmuşlardır. Bunun gibi farklı
pek çok medeniyette etkinlik düzeyinde organizasyonların varlığı dikkat çeker. İnsanlar
bu tür etkinliklere yaşamlarını güzelleştirmek, zenginleştirmek, güzel anlamlar elde et-
mek için katılımda bulunurlar (Argan, 2007). Ancak geçmişten gelen gelenekler toplumda
ve endüstride yaşanan değişim ve çok kültürlü nüfusun artış göstermesiyle günümüz kut-
lamaları olarak düzenlenen birçok etkinliği önemli bir şekilde etkilemiştir.
Hem özel hem de resmi olsun insanlar yaşamlarında önemli hissettikleri olayları
özellikli kılmak istemektedir ve bu önemli olayları da kutlamaya gereksinim duymakta-
dır (Bowdin vd., 2001). Geçmişte mevsim değişimi, herhangi bir bölgede yetişen özel bir
tarımsal ürünün hasat mevsimi, belirli özel kutlamalar (düğün, ölüm, başarı) gibi doğa
olayları ve özel durumlarda insanlar bir araya gelerek kutlamalar gerçekleştirmişlerdir. Bu
kutlamalardaki amaç, günlük yaşamın rutininden kurtulmak, insanlarla bir araya gelerek
mutluluğu ve hüznü paylaşmaktır.
Etkinlik kavramını açıklayınız.

1
Etkinlik kavramı Chambers Sözlüğünde; herhangi bir olayın meydana gelmesi sonucu
hatırda kalınacak bir olayın gerçekleşmesi; bir programdaki sunum (spor gibi); özel bir
yerde organize edilen faaliyet (satış artırma veya yardım toplama gibi) olarak tanımlan-
maktadır (Bowdin vd., 2001). Goldblatt (2005) ise etkinlik kavramını, Latincede sonuç
anlamına gelen “e-venire” den türetildiğini açıklamaktadır. Etkinlikler özel bir ihtiyacı
tatmin etmek için seremoni ve ritüeller ile kutlanan eşsiz zamanlar geçirme anlamına
gelmektedir ve Disneyland organizasyonu tarafından parkların farklı normlarının tanım-
lanmaya çalışılması ile etkinlik kavramının ilk kez kullanımı ortaya çıkmıştır. Allen ve
arkadaşları (2002), “özel etkinlikler” terimini belirli ritüelleri, sunumları, performansları
ya da bilinçli olarak planlanmış ve özel günleri işaret etmek ya da sosyal, kültürel ya da
kurumsal amaç ve hedeflere ulaşmak için oluşturulan kutlamaları tanımlamak için kul-
lanmışlardır. Sönmez, Backman ve Allen ise etkinlik teriminin; “milli gün ve kutlamaları,
önemli sivil toplum olayları, eşsiz kültürel gösterileri, önemli spor karşılaşmaları, kurum-
sal fonksiyonları, ticari promosyonları ve ürün tanıtımları” tanımlamada kullanıldığını
belirtmektedirler (Koh ve Jackson; 2006).
Etkinlik, “katılımda bulunun kişi üzerinde özel bir etki yaratan, planlı ve hünerli bir
biçimde yaratılan bir deneyim” olarak da tanımlanabilir. Diğer bir yaklaşıma göre etkinlik,
hedef kitleye bir mesajın iletileceği veya tutumların etkilenip davranışın gerçekleştirilece-
ği bir toplantının belirli bir yer ve zamanda gerçekleştirildiği faaliyetlerin tümü olarak da
tanımlanabilir. Etkinlik farklı amaçlarla tasarlanan aktiviteleri tanımlamada kullanılır. Bu
aktiviteler sanat, spor, turizm ve sosyal etkinlikler ile ilgili olabileceği gibi, daha profesyo-
nel ve formel olarak örgütlenmiş büyük çaplı organizasyonlar tarafından yürütülen dev
etkinlikler (Dünya Kupası, Olimpiyat Oyunları, Formula 1 ve NASCAR gibi) şeklinde de
olabilir (Argan, 2009).
5. Ünite - Spor Tesis İşletmelerinde Etkinlik Yönetimi 105
Etkinliklerin özünde kutlamalardan, rituellerden ve seremonilerden bahsedildiğinden
dolayı kutlama kavramının kendine özgü bazı çağrışımlarının bulunduğundan bahset-
mek gerekmektedir. Bu çağrışımlar ise şöyle açıklanabilir (Getz, 2007):
• Bir neşe vesilesiyle; bazı mutlu olayları işaret etmek için özel şenlikler, festivaller;
neşeli bir vakit geçirme; saygı törenleri ile ilgili olaylara veya günlere katılma,
• Tören yapmak (bir evlilik töreni veya toplu kutlamalar gibi tüm uygun ritüellerin
halk tarafından uygulanması),
• Övünmek için gurur ve beğeni,
• Geniş çapta bilinmek.
Kutlama kavramının kendine özgü çağrışımları nelerdir? Katıldığınız bir etkinliğin sizde
bıraktığı kutlama çağrışımlarını açıklayınız. 2
Kutlamalar ile ilgili çağrışımları değerlendirdiğimizde etkinlik özellikleri ile kutlama-

ların birbiriyle örtüştüğünü söyleyebiliriz. Etkinlik kavramını topluca değerlendirdiği-
mizde, bir kişi üzerinde katılımı yoluyla bir etki yaratmak amacıyla özenle tasarlanmış bir
deneyimdir (Babacan ve Göztaş, 2011).
ETKİNLİK ENDÜSTRİSİ
1950’li ve 60’lı yıllar günümüzdeki etkinlik kavramının şekillendiği dönemlerdir. Bu dö-
nemlerde özellikle kültürel etkinlikler (festivaller) ön plâna çıkmış, 1970’li ve 80’li yıllarda
ise etkinlikler için çok amaçlı alt yapılar özel sektör ve kamu tarafından yapılmıştır. Sportif
etkinlikler de bu dönemde özellikle eğlence ve boş zaman aktivitesi olarak ortaya çıkmış-
tır. 1980 ve 90’lı yıllar günümüzün çağdaş etkinlik endüstrisinin ortaya çıktığı dönemdir.
1984 Los Angeles Olimpiyat Oyunları ekonomik anlamda majör etkinlik olarak gerçekleş-
miştir. Spor etkinliklerinin artan ekonomik yararları ve profili majör etkinliklerin gücünü
ortaya koymuştur. Bu süreçte televizyon da ürün ve pazarlama gücünü ortaya koyarak bu
tür etkinlikleri yayınlama hakkını almaya başlamıştır. Halen günümüzde popüler olan
Open Golf Şampiyonası, Wimbledon, Formula Grand Prix gibi uluslararası sportif etkin-
liklerin seyircileri hızlı bir artış göstermektedir (Tokay Argan, 2009).
Bu gelişmeler doğrultusunda etkinlikler endüstriyel bir yapıyı ortaya koymaktadır. Bir
endüstri olarak etkinlik pek çok farklı endüstri üzerinde etki yaratmaktadır. Etkinliklerin
türüne bağlı olarak da dahil olduğu endüstriler farklılık göstermektedir. Etkinlik türüne
bağlı olarak farklılaşmakla birlikte, çoğu etkinlikte ticari kuruluşlar, spor kuruluşları, tu-
rizm, konaklama, yeme içme, dinlenme, sağlık, güvenlik, eğlence kuruluşları etkinliklerin
gerçekleştirilmesinde önemli rol oynamaktadır. Bu kurumlar ile birlikte yerel veya ulusal
çapta düzenlenen bir etkinliğin taraflarından biri de kamu kurumları olacaktır. Örneğin;
sportif bir etkinlik düzenlenirken bu etkinlikle ilgili olarak yasaların gerekli gördüğü
prosedürlerin uygulanması ve resmi makamların izninin alınması gerekmektedir. Ayrıca
bu etkinlikler için yardım alınacak kurumlar arasında resmi kurumlarda bulunmakta-
dır. Örneğin bir ilde düzenlenecek olan sportif bir etkinlik için, etkinlik yöneticilerinin
il spor ve gençlik müdürlüğünden izin alması ile birlikte, bu birimin kaynaklarından da
faydalanabilmektedir. Etkinliklerle ilgili diğer bir sorumluluk da etkinliğin düzenlendiği
alandaki katılımcıların güvenliğini sağlamak, katılımcıları etkinliğin bulunduğu yere na-
kil etmek ve herhangi bir sağlık problemi ortaya çıktığında müdahalede bulunacak acil
yardım ekiplerini bulundurmaktır. Etkinlik için gerekli olan bu tür hizmetler özel veya
resmi kurumlar tarafından ya da her ikisi tarafından sağlanabilir. İster küçük, isterse bü-
yük etkinlik olsun etkinliğin süresine, katılımcı sayısına bağlı olarak etkinliğin kapsadığı
sektörler farklılık göstermektedir (Argan, 2009). Örneğin, Dünya Kupası ve Olimpiyat
Oyunları gibi büyük inşaat tesisleri gerektiren etkinlikler, ulusal ve özellikle yerel düzey-
de diğer sektörlerin gelişimine de katkı sağlar. İstihdam ve yerel ekonomi etkinliklerden
olumlu oranda payına düşeni daha fazla alır. Etkinliklerden sağlanan harcamalar sadece
yerel düzeyde değil, daha geniş ekonomide de dolaylı etkiler yaratmaktadır.
İşletme dünyası da etkinliklerin pazarlama ve imaj oluşturma gücünü hızlı bir şekilde
keşfetmiştir. Bu dönemde etkinlikler işletmenin pazarlama karmasının önemli bir elema-
nı olmuştur. Microsoft ve Adecco, 2002 Manchester Commonwealth oyunlarına ortak ve
sponsor olmuştur. Şirketler artan bir şekilde etkinliklerin farkına varmış, pazar paylarını ar-
tırmak ve imajlarını güçlendirmek için etkinlikleri kullanmaktadırlar (Tokay Argan, 2009).
Etkinliklerin endüstriyel bir yapıya dönüşmesinin nedenlerini tartışınız. Etkinlik endüstri-

3 sindeki oyuncular kimlerdir? Açıklayınız.
Etkinlikler bir vakum içinde gerçekleştirilmez yani sosyal bir ortam içerisinde gerçek-
leşir ve hayatı çoğu yönüylede etkiler. Etkinliklerin gerçekleştirildiği bölgeye olan sonuç
ve yararlarını optimize etmek için daha iyi belgelenmiş ve araştırılmış stratejiler gelişti-
rilmektedir. Bu açıdan etkinliklerin gerçekleştirildiği bölge ve bölge halkı üzerinde bir-
çok etkisi bulunmaktadır. Bunlar; fiziksel, ekonomik, turizm, sosyo-kültürel, psikolojik
ve politik etkileridir. Fiziksel etkiler kapsamında etkinliğin düzenleneceği bölgede yerel
alanın yenilenmesi, tazelenmesi, düzenlenmesi hem etkinliğin gerçekleştirilmesi aşama-
sında hem de etkinlikler sona erdikten sonra yerel halkın bu tesisleri veya alanları kul-
lanması açısından önemli katkılar sağlamaktadır. Örneğin, 2010 Dünya Kupası Güney
Afrika’da gerçekleştirilmiştir. 2010 Dünya Kupası hazırlıklarına 2007 yılında başlayan Gü-
ney Afrika, karayollarının iyileştirilmesi, yeni bir havalimanının inşa edilmesi, var olan
havalimanlarının genişletilmesi, yeni stadyumların inşa edilmesi gibi çalışmaları gerçek-
leştirmiştir. Yine Güney Afrika’da özellikle ulaştırma ve turizm alanında birçok yatırım
yapılarak, toplu taşımanın gerçekleştirilmesi için ise yüksek hızda Gautrain demiryolu
şebekesi ve yeni birçok otobüs hattı açılmıştır. Aynı şekilde Güney Afrika 2010 Dünya
Kupası’nı izlemeye gelecek taraftarların ve turistlerin kalacak yer ihtiyaçlarını karşılamak
için otel odaları geliştirilmiş ve sayıları artırılmış, üniversite yurtları yenilenerek ziyaret-
çilere hazır hale getirilmiştir.
Ekonomik etki açısından değerlendirdiğimizde, etkinliğin gerçekleştirileceği bölgede
istihdam oranı artmakta hem de katılımda bulunan turistlerin yapmış oldukları harcama-
lar sayesinde ekonomik katkılar sağlanmaktadır. Ekonomik gelir, hem ulusal gelir hem de
hane halkı gelirine büyük etkide bulunmaktadır. Örneğin, 1988 Seul Olimpiyat Oyunla-
rını organize eden Güney Kore’nin 1988 yılındaki endüstri malları ihracatı bir önceki yıla
oranla % 28.3’lük artış göstererek 60.67 milyar dolara ulaşmıştır. 1986 yılında 2,321 dolar
olan kişi başına düşen milli gelir, 1988’de 3,728 dolara; yine 1986 yılında 953 milyon dolar
olan gayrisafi milli hasılatı, 1988 yılında 1 milyar 561 milyon dolara yükselmiştir.
Turizm etkisi açısından değerlendirildiğinde, etkinliğin gerçekleştirildiği dönemde
etkinliğe katılan seyircilerin etkinlikten sonra tekrar o bölgeyi ziyaret etme niyeti açısın-
dan olumlu katkılar sağlamaktadır. Örneğin, Atlanta 1996 Olimpiyat oyunlarından sonra
bir dünya şehri kabul edilmiş ve Olimpiyat oyunlarından kalan spor tesisleri sayesinde
halen uluslararası spor kuruluşlarının ve spor turistlerinin tercih ettiği bir şehir özelliğini
taşımaktadır. Turizm etkisi açısından etkinlikler, ortalama harcama miktarını ve bölgeyi
tekrar ziyaret etme veya daha uzun kalmayı artırmaktadır. Ayrıca etkinlikler pazarlarda
konumlanmaya, destinasyon imajı yaratmaya, imaj oluşturmaya ve rekabette pazarlama
avantajı yaratmaya yardım etmektedir (Bowdin ve ark., 2001).
Etkinliklerin sağladığı diğer faydalardan biri de sosyo-kültürel alan ile ilgilidir. Etkin-
likler yaşam kalitesinin artışı üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Herhangi bir etkinliğe
ev sahipliği yapmaya hazırlanan bir şehir olayın büyüklüğüne göre bir süre sonra yenile-
nir. Asfaltlar yenilenir, kaldırımlar döşenir, metrolar uygulamaya konur, mevcut tesislerde
yaşamı kolaylaştırıcı düzenlemeler yapılır. Bunun yanı sıra, etkinliğe hazırlık kapsamında
şehrin sürekli olarak temiz tutulması yöre halkı için avantajlar teşkil eder. Etkinlik ta-
mamlanıp bittikten sonra tesisler ilgili bölgede yaşayan insanların hizmetine açılarak bu
sayede yeni tesislere bölge halkı kavuşmuş olur.
Psikolojik etki açısından değerlendirdiğimizde önemli etkinlikler toplumun kendini
“iyi hissetmesini” sağlamaktadır. Örneğin kadın tenisinin dünyadaki en prestijli turnuvası
olan WTA Championship 2011’in İstanbul’da düzenlenmesi büyük uluslararası bir etkin-
lik olarak profesyonel tenisçilerin katılımını sağlamıştır. Bu turnuva; Türk seyircilerinin
tenisin sultanlarını canlı olarak izleme deneyimini yaşama fırsatı sunmuştur. İstanbul şeh-
ri ve yaşayanları için ise, böyle bir etkinliğe ev sahipliği yapma gururu yaşatmıştır.
Son olarak etkinliklerin politik etkisinden bahsedecek olursak, güçlü hükümetler ça-
lışmalarının başarısını ulusal çapta duyurmak ve özellikle de seçim dönemlerinde başarı
elde etmek için etkinlikleri kullanmaktadır. Bu bakış açısı dışında, hükümetler bölgenin
ve bölge değerlerinin uluslararası düzeyde tanıtılmasında etkinlikleri kullanarak, ziyaret-
çileri cezbetmek ve ekonomik faydalar elde etmektedir.
Etkinlerin düzenlendiği bölge ve bölge halkı üzerindeki olası etkilerini sınıflandırınız.

4
Etkinliklerin sayılan etkilerinin bölge için değerlendirilmesinde kısa süreli bakış açısı
ve uzun süreli bakış açısı önemlidir. Örneğin ekonomik etkisi etkinliğin düzenlendiği dö-
nem ve sonraki birkaç yıl içerisinde değerlendirilmektedir. Bunun yanında turizm etkisi
de aynı şekilde etkinlik süresince ve etkinlikten sonraki dönemlerde yıl itibariyle değer-
lendirilmektedir.
ETKİNLİK TÜRLERİ
Etkinlikler kültürden spora, politik dünyadan iş dünyasına, uluslararasından yerele, top-
lantılardan yarışmalara kadar birbirinden farklılaşan birçok alan için geçerli olan bir kav-
ram ve uygulamadır. Bu açıdan bakıldığında etkinliklerin sınıflandırılması ve türleri ko-
nusunda tam anlamıyla bir fikir birliği sağlanmış değildir. Bunun temel nedeni ise, dünya
çapında çok farklı etkinlik türleri olmasıdır. Bu farklılığın temelinde ise sınıflandırmayı
yapan uygulamacı ve araştırmacıların değerlendirme kriteri olarak farklı kriterleri dikkate
almasıdır. Örneğin kimileri etkinliklerin büyüklüklerini, kimileri ise etkinliklerin içerik-
lerini dikkate alarak sınıflandırma yapmışlardır. Bu sınıflandırmalardan bazıları aşağıda
kısaca özetlenecektir.
Etkinlikler ile ilgili farklı sınıflandırma yapılmakla birlikte, etkinliğin büyüklük ve öl-
çeği etkinlik türünü belirlemede önemli bir değişken olarak da kabul edilir. Büyüklük ve
kapsam sadece coğrafik genişlik olarak değil, aynı zamanda katılımcı sayısı, medya ilgisi,
altyapı, maliyet ve sağladığı yararlarla da ilgilidir. Ölçeğe göre etkinlikler dört gruba ayrı-
lır. Bunlar; mega, hallmark, büyük ve yerel etkinliklerdir. Bunun yanı sıra ilgi alanlarına
göre de sınıflandırmanın yapıldığı görülür. Kamu, spor, sanat, festival, turizm ve iş ile
ilgili etkinliklerin tamamı bu sınıflandırmalara dâhil edilmektedir (Argan, 2009; Gold-
blatt, 2005).
Diğer bir sınıflandırma içerisinde serbest zaman etkinlikleri, bireysel etkinlikler,
kültürel etkinlikler ve işletme etkinlikleri şeklinde dörtlü bir gruplama Shone ve Parry
(2004) tarafından yapılmıştır. Yapıla gelen etkinlikler düşünüldüğü zaman bu sınıflandır-
mayla örtüştüğü görülür. Örneğin üniversiteden mezun olacak bir öğrenci ve ailesi için
mezuniyet töreni bireysel bir etkinliktir, üniversite için ise organizasyonel bir etkinliktir.
Bir köy karnavalı kültürel ve folklor açısından kültürel bir etkinliktir, turistler için ise ser-
best zaman etkinliğidir (Tokay Argan, 2009).
Etkinliklerin içerikleri temel alınarak etkinlikler; kültürel kutlamalar, sanat, iş ve ti-
caret, spor karşılaşmaları, eğitim ve bilim, rekreasyon, politik ve özel etkinlikler olarak
sınıflandırmıştır (Babacan ve Göztaş, 2011).
Pazarlama perspektifinden bakıldığında, hedef kitlenin türüne bağlı olarak etkinlik-
leri iki gruba ayırmak mümkündür. Halk etkinlikleri katılımcıların herhangi ödemede
bulunup bulunmayacağına bakılmaksızın tüm kişilerin (yerel ve yerel olmayan) hoşla-
nacağı etkinliklerin gerçekleştirilmesidir. Buna karşılık ticari özel etkinlikler ise, herkese
açık olmayan sadece davetli kişilerin (bir örgütün üyeleri veya misafir) katılımıyla sınırlı
olan etkinlikler olarak belirtilebilir (Koh ve Jackson; 2006).
Etkinlik yönetimi açısından bir diğer sınıflandırmada Tassiopoulus (2005) tarafından
yapılmıştır. Bu sınıflandırma etkinlikleri planlanma, kendine özgü ve özel olma ve bü-
yüklük kriterleri dikkate alınarak yapılmıştır. Tassiopoulus etkinlikleri planlanan ve plan-
lanmayan olmak üzere ikiye ayırmaktadır. Bu sınıflandırmada yönetim açısından önemli
olan etkinlik türü ise planlanan etkinliklerdir. Planlanan etkinlikler sıradan ve özel olmak
üzere ikiye ayrılmaktadır. Özel etkinlikler; küçük ve büyük olmak üzere iki türdür. Büyük
etkinlikler ise hallmark etkinlikler ve mega etkinlikler olmak üzere ikiye ayrılmaktadır.
Tassiopoulus’un yapmış olduğu etkinlik sınıflandırması hakkında bilgi veriniz.

5
Planlanan ve planlanmayan etkinlik ayrımının temel dayandığı nokta, planlanan et-
kinliklerin etkinlik yöneticisi ve takımı tarafından tasarlanmış olması, planlanmayan et-
kinlikler ise beklenmedik bir biçimde ortaya çıkan ve genellikle insanların yarattığı olay-
lardır. Planlanan etkinlikler ise, sıradan yani düzenli olarak devam eden etkinliklerdir.
Özel etkinlikler ise günlük hayat içindeki normal yaşantının dışındaki olay olarak tanım-
lanabilir. Getz ise özel etkinlikleri iki şekilde tanımlamaktadır: a) etkinliği düzenleyen
birimin normal faaliyetleri dışında bir kereliğine veya nadiren düzenlenen etkinlikler, b)
müşteri veya misafire göre, hayatının günlük akışının dışında, boş zaman değerlendirme,
kültürel ve sosyal deneyim yaşama fırsatıdır (Babacan ve Göztaş, 2011).
Özel etkinlikler ise büyük ve küçük etkinlikler olarak sınıflandırılmaktadır. Büyük et-
kinlikler ise mega ve hallmark etkinlikler olarak sınıflandırılmaktadır. Mega ve hallmark
etkinlikleri ise şu şekilde açıklayabiliriz:
Mega Etkinlikler:Tüm ekonomiyi ve küresel medyayı etkileme gücüne sahip olan et-
kinlikler mega olarak nitelendirilmektedir. Diğer bir ifadeyle en büyük etkinlikler mega
olarak nitelendirilir. Bu tür etkinlikler genellikle rekabetçi bir çerçevede tasarlanan büyük
olayları kapsar. Olimpik Oyunlar, Paralimpik Oyunlar, FIFA Dünya Kupası, Dünya Atle-
tizm Şampiyonası ve Dünya Fuarları ve Superbowl bu etkinlik kategorisi altında sınıflan-
dırılır. Diğer pek çok etkinliğin bu kategori altında sınıflandırılması güçtür. Etkinliklerin
yarattığı etki bakımından değerlendirilmesi gerekmektedir. Bir etkinliğin mega olarak
değerlendirilebilmesi için; ev sahibi ülke veya şehir için olağanüstü turizm etkisine sahip
olması, medyada çok yankı uyandırması, prestijli olması ve ekonomik katkısının büyük
olması gerekir (Bowdin, 2001).
Hallmark (Damga) Etkinlikler:Hallmark etkinlik kavramı, bir kasaba, şehir veya böl-
genin ruhu veya etolojisi ile özdeşleşen etkinlikleri ifade eder. Bu kasaba, şehir veya böl-
geler yerin adı ile anılır ve bu haliyle geniş çaplı tanınmışlık ve farkındalık elde eder. Hall-
mark olaylar damga vurucu veya markalaşmış olaylar olarak da ifade edilebilir. Hallmark
etkinlikler; temel olarak farkındalığı artırıcı özelliklere sahiptir. Önemli bir zamanda veya
sınırlı bir sürede tekrarlanan olaylar, kısa veya uzun vadede turizm destinasyonunun kar-
lılığını artırır ve ilgi çeker. Bu gibi etkinliklerin başarısı; benzersiz oluşları, tek oluşları,
statülü oluşları, ilgi ve dikkat çekmelerine bağlıdır. Hallmark olayları ile ilgili olarak kli-
şeleşmiş bir biçimde verilen örneklerden biri Rio Karnavalı’dır.Etkinliklerin marka ola-
rak değerlendirilebilmesinin ön şartlarından biri getirdiği ziyaretçi sayısı iken, esas olan
markalaşma olgusudur. Marka haline gelmiş bu tür etkinlikler sayesinde yerel ve ulusal
ekonomiler büyük yarar sağlamaktadır (Argan, 2009).
Büyük etkinlikler içerisinde sınıflandırılan mega ve hallmark etkinlikler hakkında bilgi ve-
riniz. 6
SPOR ETKİNLİKLERİ
Spor şans eseri kazanılan bir nitelik değil, belirli kurallar ve yetenekler sayesinde sonuçla-
rın ne olacağına karar vererek stratejik metot, fiziksel eğitim ve mental hazırlık gerektiren,
büyük kas gruplarının fiziksel aktivitesini kapsayan bir uğraştır. Bu anlamda tarihsel süreç
içerisinde insanlar sağlıklı kalmak, güçlerini geliştirmek ve kendilerini korumak amacıyla
bazı özel sportif uygulamalar gerçekleştirmiştir. Bu açıdan değerlendirildiğinde spor et-
kinlikleri insanlık tarihi kadar eskidir. Spor etkinlikleri halk kutlamaları ile başlamış ve
tarihsel olarak dinle bağlantısı kurulmuştur. Klasik örnek Milattan önce 776’da ilk oyna-
nan Antik Olimpik Oyunlardır. Olimpik Oyunlar sadece toplumun hoşlandığı bir sportif
etkinlik değil aynı zamanda dini bir kutlamadır. Başlangıçta bir kutlama, seremoni olarak
ortaya çıkan spor etkinlikleri, 20. yüzyılın başlarında spor oyunları ve kurallarına ulusla-
rarası standartların getirilmeye çalışılmasıyla, yerel ve ulusal oyunlar dünya çapında “spor
sistemine” dönüşmüştür. Bu global sistemin karakteristik özelliği, aynı kuralların tüm
dünyada oynanan aynı tür spor dalları için geçerli olmasıdır. Bu süreçte, özellikle ekono-
mik olarak başarılı olan ülke sporları popüler olmuştur. Endüstrileşme ve modernleşme
sürecinde global spor sistemleri ortaya çıkmıştır (Oldenboom, 2006). Spor etkinlikleri
Olimpik oyunlar gibi kapsamı ve alanı oldukça büyük olabileceği gibi, yerel bir kulübünün
tarihsel sergisi şeklinde çok farklı türde ortaya çıkabilir. Bazı etkinlikler tek seferlik, bazı-
ları haftalık, aylık veya yıllık dönemlerde yapılabilir.
Tanım açısından bakıldığında spor etkinlikleri spor aktivitesi gerçekleşirken gerçek
oyunlar ve buluşmalar olarak değerlendirilir. Bu açıdan bakıldığında birçok sportif et-
kinlik formu bulunmaktadır. Getz (2007) spor etkinliklerini şu şekilde sınıflandırmıştır:
• Profesyonel veya amatör spor etkinlikleri
• Kapalı alan veya açık alan (spesifik yer ihtiyacı olan farklı diğer etkinlikler) etkin-
likleri
• Düzenli olarak tekrarlanan (lig maçları, şampiyonluklar) veya tek seferlik düzenle-
nen etkinlikler (sergi veya dostluk maçları)
• Alanına göre yerel, bölgesel, ulusal ve uluslararası sportif etkinlikler
• Seyirciler, katılımcılar için veya her ikisi için düzenlenen spor etkinlikleri
• Spor festivalleri (spor kutlamaları, sıklıkla gençler için, birçok farklı spor karşılaş-
masının yapıldığı karşılaşmalar) tekli veya çoklu spor etkinlikleri.
Spor etkinliklerini sınıflandırınız.

7
Günümüzde spor etkinlikleri oldukça popülerdir. Bu popülerliğin oluşmasında spor
etkinliklerine katılanların, izleyenlerin ve medyanın rolü kaçınılmazdır. Medya etkinlik-
lerin üretim ve dağıtım aşamasında ön plâna çıkmaktadır. Spor etkinliklerine medyanın
ilgisi; spor etkinliği ve destinasyon pazarlaması açısından anahtar faktör olarak açıklan-
maktadır. Medyanın diğer önemli bir katkısı da, spor ve müzik gibi elit olan popüler kül-
türü farklı ülkelere yaymasıdır (Oldenboom, 2006).
SPOR ETKİNLİK KATILIMCILARI

Bir spor etkinliğinin katılımcıları sık sık, sadece yarışmaya katılan erkek ve kadın oyuncu-
lar olarak algılanmaktadır. Ancak eşit öneme sahip diğer bir dizi spor endüstrisi tüketici-
leri bulunmaktadır ve bunlar etkinliklerin başarısı için önemli rol oynamaktadır (Master-
man, 2004). Spor etkinlik katılımcıları aşağıda kısaca açıklanacaktır.
Yarışmacılar
Bireysel ya da iki takım olarak bir okulun öğrencileri, bir spor kulübünün sporcuları, bir
ligde yer alan takımlar kendi başarı ve hazları için birbirlerine karşı yarışan kadın veya
erkeklerden oluşabilir. Örneğin futbol kulüplerinin lig maçlarının oynanmasında iki ta-
kımın belirlenmiş oyuncuları belirli bir süre içerisinde birbirleriyle rekabet ederek kazan-
maya çalışmaktadır. Yarışmacılar bir etkinliğe katılmak için bilet satın alarak hem kendi-
leri hem de aileleri etkinliğe katılabilirler. Ayrıca yarışmacılar çeşitli şekillerde etkinliğe
katılım için para harcayabilirler. Elbette büyük etkinliklerde, etkinliğe katılımın sağlan-
ması ve etkinlikte başarılı olan yarışmacılar için para ödülüne ihtiyaç vardır. 2007 yılında
Wimbledon Tenis Turnuvasında ilk turda yarışmaya çıkan 64 erkek ve kadın tenisçilere
10.000 euro ödenmiştir.
Görevliler
Çoğu spor etkinliğinin gerçekleştirilmesinde sıklıkla gönüllüler çalışmasına rağmen, ka-
rarların verilmesi ve yarışmacıların skorlarının kaydedilmesinde görevli olacak hakemle-
re ihtiyaç duyulmaktadır. Etkinlikte gönüllüler etkinliğin sahnelenmesinde ve öncesinde
yardımda bulunabilirler. Görevliler etkinlik yönetiminin asli bir parçasıyken, paydaşlar
etkinlik hizmet ve ürünlerini kendi paralarını harcayarak satın alırlar ve etkinliği izlerken
resmi görevli değillerdir.
Arkadaş Çevresi
Yarışmanın gerçekleştirildiği dönemde yarışmacıların bazı ihtiyaçlarını (ilgi, özel davran-
ma gibi) karşılamak için yarışmacılara eşlik eden grup arkadaş çevresi olarak değerlendi-
rilmektedir. Her ne sebeple olursa olsun etkinlik yöneticisi her durumda bu kişilerin ih-
tiyaçlarını dikkate almak ve karşılamak zorundadır. Örneğin yarışmacının eşi, çocukları,
eğiticisi veya koçu, doktoru veya psikiyatrisinin bilet, barınma, park yeri gibi ihtiyaçları
dikkate alınmalıdır. Bu kapsamda düşünülecekler arasında resmi yönetim organı yöne-
ticileri ve meclis üyeleri, takım yöneticileri ve acenteleri de vardır. Büyük etkinliklerde,
etkinlikler harcama gerektirirken, bu gruptakiler ihtiyaçları için harcamalarını kendileri
karşılamaktadır.
Tedarikçiler
Tedarikçiler, etkinlik için gerekli olan ekipman ve hizmetlerin sağlanmasında görev alan
kişilerden oluşur. Tedarikçiler etkinlik süresince etkinlik yöneticileri ve diğer paydaşlarla
doğrudan ilişki kurulan yerlerde, alanlarda hizmeti gerçekleştirirler. Güvenlik hizmetleri,
sponsorlar, spor ekipmanlarının üreticisi ve satıcısı ve yiyecek hizmetini sunan firmaların
tümü tedarikçiler sınıfı içerisinde değerlendirilir.
Etkinlik Yönetimi
Etkinlik yöneticileri, etkinlik için gerekli olan tüm ihtiyaçların belirlenip, bu ihtiyaçların
planlanmasını, koordinasyonunu, uygulanmasını ve değerlendirilmesini yürüten kişiler-
dir. Etkinlik için gerekli olan ihtiyaçları kendi firmaları ile giderebileceği gibi anlaşmalar
yaparak gerekli olan hizmetleri dışardan da sağlayabilirler.
Personel
Yöneticilere ilaveten, etkinliğin gerçekleştirilmesinde etkinlik için gerekli olan farklı gö-
revleri yerine getirmek için gönüllü veya ücreti ödenerek çalışan kişiler personel olarak
değerlendirilmektedir. Yönetime yardımcı olan, danışma masasında görevli olan, bilet sa-
tan ve spor karşılaşmaları esnasında top getiren çocuklar personel olarak değerlendirilir.
Onlar, çoğu durumda hem etkinlik seyircisi hem de etkinliğin gerçekleştirilmesinde yap-
tıkları katkılardan dolayı ödemede bulunulan kişilerdir.
Seyirciler
Etkinliğin bir parçası olarak bilet alsın veya almasın etkinliği izlemeye katılan herkes se-
yircidir. Etkinlik katılımında seyirciler ve fanatikler arasındaki etkileşim etkinliğin temel
bir parçasıdır. Seyirciler etkinliğin başarısı için önemlidir. Boş bir stadyumda gerçekleşen
etkinliğe medyanın ilgisi az olacaktır. Bu açıdan etkinlik yöneticisi etkinliğe katılma niyeti
bulunan kişilerin ihtiyaçlarının neler olduğunu belirleyerek, bu ihtiyaçları en iyi şekilde
gidermeye çalışmalıdır. Bu ihtiyaçlar fiziksel, güvenlik ve rahatlık şeklinde olabilir. Bu te-
mel gereksinimlerin ötesinde etkinlik yöneticisi seyircilerin duygularıyla bağlantı kurarak
etkinliği anlamlı, gizemli ve hatırlanabilir kılabilmelidir.
Medya
Etkinliklerde medyanın temsilcilerinin sağlanması gittikçe karmaşık olmaya başlamıştır.
Ayrıntılı medya merkezleri etkinliklere katılımın artırılması için etkinliğin tanıtımı ve du-
yurulmasında yaygın olarak kullanılmaktadır. Medya etkinlik öncesinde etkinlik esnasın-
da ve etkinlikten sonra bilginin dağıtılmasında ve paylaşılmasında önemli bir araçtır. Bu
açıdan medya da etkinlik ortaklarından biridir.
Protokol (VIP)
Etkinliğe katılacak çok önemli kişiler (very important people), etkinliğe çoğunlukla ücret
ödemeden katılan kişiler olmasına rağmen protokol etkinlikler için önemli tüketicilerdir.
Protokol etkinliğin geleceği için önemli olan sponsorlar, siyasiler ve diğer ortaklar ola-
bilir. Protokol etkinlik programının gerçekleştirilmesinde ve etkinliğin görünürlüğünün
artırılmasına katkı sağlarlar. Etkinliğe önemli bir kişinin katılması hem medyanın hem
de seyircilerin ilgisini artıracaktır. Aynı şekilde etkinlikte ödül töreni gibi seremonilerin
gerçekleştirilmesinde protokolden yararlanılmaktadır.
Spor etkinlik katılımcıları kimlerden oluşmaktadır?

8
SPOR TESİSLERİNDE ETKİNLİK YÖNETİMİ
Etkinlikler olmaksızın spor tesislerinin kullanılmasının bir amacı olmayacaktır. Bu an-
lamda mega etkinliklerden tutunda boş zamanı değerlendirmeye yönelik yapılan etkinlik-
lere kadar geniş bir yelpazede düzenlenen etkinlikler spor tesislerinde gerçekleştirilmek-
tedir. Bu açıdan değerlendirildiğinde spor tesislerinin kendi bünyelerinde gerçekleştirmiş
oldukları etkinlikler yanında tesisi kullanmak isteyen dış kullanıcılara yönelikte hizmet
geliştirmeleri gerekmektedir. Bu anlamda tesis yöneticileri etkinliklerin gerçekleştirilmesi
ile bağlantılı olarak, etkinlik öncesi, etkinlik esnasında ve etkinlik sonrasında gerçekleş-
tirmesi gereken bir dizi görevi yerine getirmek için faaliyette bulunmaktadır. Bu açıdan
değerlendirildiğinde tesis yöneticisinin etkinliklerin planlanması, uygulanması ve değer-
lendirilmesi aşamalarını gerçekleştirmek için tesisi kullanmak isteyen gruplara yönelik
bir etkinlik ekibinin oluşturulması gerekir. Çünkü etkinlik gerçekleştirilmeden önce olası
tüm hazırlıklar ve planların gerçekleştirilmesi gerekir. Spor tesisisin etkinlikleri gerçekleş-
tirmede hedeflenen amaçlara ulaşabilmesi için iyi bir yönetim anlayışının oluşturulması
gerekir (Ammon, 1998).
Spor tesislerinde gerçekleştirilecek etkinlik kapsamında yer alan yönetim konuları nelerdir?
9 Açıklayınız.
Etkinlik yönetimi, genel yönetim kavram ve kuramlarından yararlanarak, tüm yö-

netim fonksiyonlarının uygun bir şekilde uygulanmasını gerektirir. Etkinlik yönetimi
plânlama, koordinasyon, uygulama ve denetim fonksiyonlarını kapsamaktadır. Bu genel
yönetim fonksiyonları altında etkinliğe özel pek çok faaliyet yerine getirilir. Etkinliğin bü-
yüklüğü veya ajansın sorumluluğu dikkate alındığında, hemen hemen her etkinliğin farklı
kritik fonksiyonları bulunmaktadır. Bu genel yönetim fonksiyonları altında etkinliğe özel
pek çok faaliyet yerine getirilir. Spor tesislerinde gerçekleştirilecek etkinlik yönetimi kap-
samında ortaya çıkan belli başlı faaliyetler şunlardır: Etkinlik planlama, insan kaynakları,
etkinlik programı, müzakere yönetimi, etkinlik koordinasyonu, etkinliğin sahnelenmesi,
trafik ve park yeri, tesis içerisinde oturma yerleri, alkol ve yiyecek politikaları, kalabalık
yönetimi, gişe ve bilet, etkinlik girişi, güvenlik ve tıbbi hizmetler, risk yönetimi, lisanslı
ve ticari ürün satışı ve sonuçların ölçülmesidir. Her bir yönetim faaliyeti kendi içerisinde
ayrıntıya sahiptir. Bu özelliği ile de etkinlik yönetimi son derece kapsamlı ve karmaşık bir
yönetim yapısını ifade eder (Parks vd., 1998). Özellikle büyük nitelikli etkinliklerde başa-
rının elde edilmesi birkaç yıllık hazırlığı gerektirir. Büyük spor olayları bu kategori altında
değerlendirilebilir. Örneğin, Olimpiyat Oyunları ortalama 7-8 yıl önceden ilgili ev sahibi
ülkeye verilir. Zira bu süre zarfında ev sahibi ülke gerek tesisleşme, gerekse sponsorluk
gibi pek çok konuları ancak etkinlik tarihine kadar yetiştirmektedir. Yaklaşık iki hafta
sürecek bir etkinlik için 7-8 sene uğraş verilmektedir. Bu da etkinlik yönetiminin ne kadar
zor olduğu konusunda net ipuçları vermektedir. Dünya Kupası ve Olimpiyat Oyunları gibi
büyük etkinliklerde sadece etkinliğin yönetimini üstlenen tarafların gayreti yeterli olma-
yıp, kamu kurumları, yerel yönetimler ve gönüllü kurumlarla da işbirliğinin sağlanması,
kaçınılmaz bir gereklilik olarak ortaya çıkmaktadır (Argan, 2007).
Etkinlik Planlanması
Spor tesislerinde etkinlik planlama süreci etkinlik yöneticileri tarafından etkinlik fikrinin
ortaya çıkmasından uygulama ve uygulama sonrasındaki tüm aşamaların kavramlaştırıl-
masını içerir. Spor tesis yönetimi ile spor tesislerinde etkinlik yönetimi hazırlık süreçleri
birbirine benzemektedir. Ancak spor tesislerinde etkinlik planlama sürecinin bazı farklı-
lıkları bulunmaktadır. Planlama bir veya birden fazla amaç saptanarak bu amaçlara ulaş-
mak için gerekli araç ve yolların önceden tayin ve tespit edilmesidir. Planlama, işletme
için, amaç geliştirme ve bu amaçlara ulaşmak için alternatiflerin değerlendirilmesini kap-
sayan süreçleri içerir (Eren, 1997).
Etkinlik planlama sürecinin ilk adımı amaçların oluşturulmasıdır. Tüm spor tesis yö-
neticileri ne tür etkinliklere ev sahipliği yapacaklarına karar vermeleri gerekir. Sıklıkla bu
karar spor tesis işletmesinin felsefesi, misyonu ve vizyonuyla bağlantılı olacaktır. Örneğin;
sosyal amaçlı bir tesis işletmesi yönetimi, toplumun ihtiyaçlarını temel alacaktır. Ancak
ticari bir spor tesisi ise karlarını daha fazla artırabileceği, yüksek katılımın sağlanabile-
ceği etkinliklerin tesislerde gerçekleştirilmesine çalışacaktır. Bu arada şunu da belirtmek
gerekir ki spor tesislerinde politik, kültürel, sosyal etkinliklerin bir karması gerçekleştiri-
lebilmektedir. Genellikle bir spor tesisinde ne tür etkinlik yapılacağına karar vermek için
amaçlar seti oluşturulduğunda, etkinliğin gerçekleştirilip gerçekleştirilmeyeceğine yöne-
lik bir esnekliğe sahip olunabilecektir. Bu açıdan tesis yöneticisinin amaçlara ulaşmak için
cevaplandırması gereken bazı sorular bulunmaktadır. Bunlar:
• Etkinliği gerçekleştirmek isteyenlerin spor tesis yönetiminden istedikleri nelerdir?
• Hedef kitle ve katılımcılar kimlerdir?
• Etkinliğin potansiyel bir geçmişi var mıdır?
• Etkinliğin başarı veya başarısızlık geçmişi nedir?
• Etkinliğin başarısına katkı sağlayacak ortaklar var mıdır?
• Spor tesisinde gerçekleştirilecek etkinlikler için anahtar paydaşlar ve ortakların
desteği nedir?
Tesis yöneticisinin amaçlarına ulaşmada cevaplandırması gereken sorular nelerdir?

10
Amaçlar belirlendikten sonra, spor tesislerinde potansiyel etkinliklerin gerçekleştiril-
mesi için temanın geliştirilmesi gerekir. Tema, farklı etkinliklerin gerçekleştirilmesinde
tesise uygun personelin alınmasından tutunda etkinlik giriş çıkışları, katılımcıların tesise
alınması, etkinlik için gerekli ekipmanların sağlanması, biletlerin satışı, etkinliğin gerçek-
leştirilmesi ve sona erdirilmesi sürecinde yapılması gerekenlerin planlanmasını etkiler. Bu
sürecin bir parçası olarak etkinliğin başarısı için stratejiler oluşturulmalıdır. Bu strateji-
ler: (1) gerçekçi, (2) spor tesis yönetimi, etkinliği gerçekleştiren taraf ve toplum üzerinde
olumlu bir etkiye sahip, (3) mevcut altyapı ile gerçekleştirilebilir (4) ve uygun bir bütçe ile
gerçekleştirilebilir olmalıdır. Bu stratejilerin etkili olabilmesi için ise tesis yöneticilerinin
üç temel soruyu cevaplandırmaları gerekir.
• Düzenlenecek etkinliğin spor tesisi ve toplum için önemi nedir?
• Etkinliğe ev sahipliği yapmanın avantajları nelerdir?
• Spor tesisinde etkinlik gerçekleştirilecek olursa ortaklar kimlerdir?
Bu sorular cevaplandırıldığı zaman tesis yöneticisi etkinliğe ev sahipliği yapılıp yapıl-
mayacağına karar verebilecektir. Bu sorulara cevap bulabilmek veya analiz edebilmek için
ise tesis yöneticisinin ilk önce durum analizini (SWOT) gerçekleştirmesi gerekir. Durum
analizi kapsamlı, sistemli ve verilere dayalı bir çalışmayı gerektirir. Genellikle iki ana ko-
nusu vardır. Tesis yöneticisi öncelikle dış çevre ile ilgili fırsatlar ve tehditleri değerlendirir.
İkinci olarak ise, tesisle ilgili iç değerlendirmeleri yapar ve tesisin güçlü ve zayıf yönlerinin
neler olduğunu yansız bir şekilde belirler. Her iki konuda da yapılacak çalışmaların amacı,
tesisin misyonu ışığında ortaya çıkan ya da çıkabilecek fırsat ve tehditlerin belirlenmesi
ve tesis yönetiminin fırsatlardan yararlanma ve tehditlerden korunma kapasitesini, yete-
neğini ortaya çıkarmaktır. Tüm analiz ve araştırmalar tamamlanınca elde edilen bilgiler
doğrultusunda spor tesisinde etkinliğin gerçekleştirilip gerçekleştirilmeyeceğine karar ve-
rilir. Yönetim, etkinliğin tesisin hedeflerine ve amaçlarına ulaşmasına katkı sağlayacağını
düşündüğü durumda, gerçekleştirmesi gereken adımlar aşağıda kısaca açıklanacaktır.
Tesis yöneticisinin etkinliğe ev sahipliği yapıp yapmayacağına karar vermesine yardımcı

olan durum analizi hakkında bilgi veriniz. 11
Etkinlik Rezervasyonu
Spor tesislerinde etkinlik rezervasyonları gerçekleştirilmemişse tesisin amaçlarına ulaş-
ması çok zor olacaktır. Tesisin misyonu ve amaçları dikkate alınarak, hedef pazarın ihti-
yaçlarını tatmin edecek iyi bir rezervasyon sistemi oluşturulmalıdır. Tesis yönetimi, birbi-
rinden farklı etkinliklerin kendi tesislerinde gerçekleştirilmesini sağlamak için belirli bir
imaj oluşturması gerekmektedir. Tesislerin fiziksel koşulları ve personeli bu açıdan önem-
lidir. Temiz, aydınlık, merkezi, konforlu bir tesisin, çalışanlarının da dostça, nazik ve pro-
fesyonel olması önemli bir tercih sebebi olacaktır. Tesis yönetimi hedeflediği etkinlikleri
kendine çekmesi için hedef pazarına kendini tanıtması gerekmektedir. Bu açıdan tesisin
etkinlikler için uygun olduğunu ilgili çevreye duyurmak için tesis yöneticilerinin yapması
gereken temel uygulamalar söz konusudur. Örneğin tesis yönetiminin hizmet kalitesine
ve personeline önem vermesi, tesisin reklâmlarının yapılması, tesis ile ilgili broşürlerin
hazırlanması ve ilgili kişilere duyurulması gibi birçok tanıtım aktivitesi gerçekleştirilebilir
(Ammon, 1998).
Tesis yönetimi açısından etkinliklere ödenen kira gelirleri önemli bir kaynak oluştur-
duğundan düzenlenecek etkinliklerin tesise çekilmesi için öncelikle iyi bir rezervasyon
sisteminin kurulması ve bu sistemin sağlıklı işleyişi sağlanmalıdır (Fried, 2005). Rezer-
vasyon ilgi çekici ve önemli bir etkinliğin belirli bir tarihte, tesisin belirli bir programı
dâhilinde kullanılmasını teyit etmek için spor tesisi yöneticileri ile etkinlik sahiplerinin
sözleşmesi sürecidir (Argan, 2009). Zamanlama veya etkinlik takvimi ise tesisin yıllık
programını oluşturmak için tüm etkinliklerin rezervasyon ve koordinasyonunun sağ-
lanmasıdır. Kısacası zamanlama, tesiste uygulanacak etkinliklerin bir listesinin oluştu-
rulma sürecidir. İki tür rezervasyon vardır. Birincisi bir organizasyonun özel bir tarih ve
zamanda kesin olmayan bir şekilde spor tesisini kullanmak için anlaşmasıdır. İkincisi ise
kontratla anlaşmaya varılan ve tesisi kullanmak isteyen tarafın yer için belirli bir depozito
ödemesi şeklinde onaylanmış rezervasyondur (Sawyer ve Smith, 1999).
Müzakere Yönetimi
Tesis yönetimi tarafından etkinlik gerçekleştirilmesine karar verildiğinde ise, spor tesisi
adına müzakereden sorumlu taraf ile etkinlik sahipleri bir araya geldikleri zaman, etkinli-
ğe ev sahipliği yapacak tesisin kullanımı ve etkinlik süresince gerçekleştirilecek uygulama-
lar ile ilgili amaçlar üzerinde anlaşmaya karar verilir. Bu kararlar içerisinde; etkinlik önce-
si, etkinlik esnasında ve etkinlik sonrasında neler yapılacağı ve etkinlikte görevli olan tüm
çalışanların sorumluluklarının neler olacağı net olarak ortaya konulur. Ayrıca müzakere-
lerde tesis kiralama ücreti, bilet fiyatları gibi konularda sözleşme yapılması için kararlar
alınmaya çalışılır. Bunlara ilave olarak biletlerden elde edilen gelir, reklam gelirleri, park
gelirleri gibi gelirlerin paylaşılıp paylaşılmayacağı konusunda da karara varılması gerekir.
Müzakere sonucunda anlaşmaya varılırsa, iki taraf etkinlik programını oluşturmak için
görüşmelere başlayacaktır.
Etkinlik Programı
Etkinliği gerçekleştirecek tarafın tesis yönetimi ile birlikte etkinliğin ne olacağı, hangi
tesislerde ve ne zaman gerçekleştirileceği kararı program ile verilir. Etkinlik programı
etkinliğin uygulama sürecinin ayrıntılı olarak belirlenmesi sürecidir. Etkinliğin gerçekleş-
tirileceği tesislerin seçiminde etkinliğin amacı önemli bir belirleyicidir. Sosyal fayda sağla-
mak amacıyla bir etkinlik gerçekleştirilmek isteniyorsa, yatırımlardan daha çok katılımcı
sayısı artırılmaya çalışılır. Böyle bir amaç güdüldüğünde tercih edilecek tesis ile kazanç
elde etmek amacıyla gerçekleştirilecek tesis seçiminde farklılık olacaktır.
Etkinlik programında tesisler değerlendirilirken etkinliğe uygun yerlerin seçilmesine
dikkat edilmelidir. Bunun için de bir takım çalışmanın etkinlik yöneticisi tarafından yeri-
ne getirilmesi gerekir. Etkinliğin ününe, konusuna ve amacına yaraşır bir tesisin belirlen-
mesi etkinlik koordinatörünün sorumluluğundadır. Bununla birlikte etkinliğin kar amacı
güdüp gütmediğine göre de bir maliyet analizi yapılmalıdır (Ammon, 1998; Argan, 2009).
Bir tesisin birbirinden farklı aktivite alanları bulunabilir. Aynı binada aynı zamanda
birden fazla etkinlik olabilir. Bu yüzden programdan sorumlu olan kişi tesisle ilgili tüm
ayrıntıları öğrenmek ve programı bu bilgiler doğrultusunda şekillendirmek zorundadır
(Sawyer ve Smith, 1999).
Etkinlik Koordinasyonu
Tesislerde etkinliğin gerçekleştirilmesi için karar verildikten ve gerekli süreçler yerine ge-
tirildikten sonra, etkinlik koordinatörü etkinliğin işleyişinde, uyumsuzluklara ve düzen-
sizliklere yer vermeden etkinlik bütünlüğünü sağlamak ve buna süreklilik kazandırmak
için gerekli tüm çabaları yerine getirmeye çalışmalıdır. Etkinliğin gerçekleştirilmesinde
yer alan farklı tüm bölüm ve birimlerin görevlerini yerine getirirlerken birbirleriyle de
uyum içerisinde olmaları gerekmektedir. Bu açıdan etkinlik koordinatörünün sorumlu-
luklarından biri de etkinlikteki koordinasyonu sağlamaktır. Koordinasyon, etkinliğin
gerçekleştirilmesinde görev alan bireylerin çabalarını birleştirmek ve zaman açısından
uyumlu kılmak; amaca varmayı sağlayacak biçimde iş ve işlemlerin birbiri ardına gelebil-
mesini ve birbirini bütünlemesi için gerekli olan işlevdir (Karalar, 2006).
Tesis tarafından görevlendirilen etkinlik koordinatörü etkinliğin bütünlüğünü sağ-
lamak ve etkinlikte çalışacak kişilerin yapacakları işlerle ilgili bir plan hazırlamalıdır.
Hazırlanan bu iş planı, etkinliğin yürütülmesinde sorumluluk sahibi olan ortaklarla tar-
tışılmalıdır. Bu iş planının amacı, belirlenmiş her görevin yapılacağı zamanı tanımlama-
sıdır. Etkinlik koordinasyonu ile ilgili plan geliştirildiğinde, etkinlikle ilgili olası problem
olabilecek konular ve anlaşmazlıklar tekrar gözden geçirilebilir. Etkinlik sürecinde ortaya
çıkabilecek aksilikler ve katılımcıların ihtiyaçlarına kadar geniş bir yelpazedeki konular
bu süreç içerisinde değerlendirilmektedir. Örneğin, etkinlik esnasında etkinlik katılımcı-
larının ihtiyacı olan yiyecek, içecek türlerinin neler olacağı, dağıtımının nasıl yapılacağı
konusunda da fikir birliğine varılması gerekmektedir.
Etkinlik yönetimi personeli belirledikten ve değerlendirdikten sonra etkinlik koor-
dinasyon planını yeniden gözden geçirmelidir. Etkinlikten önce, etkinlikte görev alacak
kişilerle (bilet satışında, teşrifatçı, kalabalığı yöneten ve park yerinden sorumlu) uyum
toplantıları yapılmalıdır.
Koordinasyon kavramını açıklayarak, etkinlik koordinasyonu hakkında bilgi veriniz.

12
Etkinlik Personelinin Atanması
Etkinlikler için stratejik ve operasyonel planlar üzerinde anlaşmaya varıldıktan sonra et-
kinliğin gerçekleştirilmesinde görev alacak insan kaynaklarının sayısına ve niteliklerine
karar verilmesi gerekir. Etkinlik programı için gerekli olan görevleri belirlemek, bu gö-
revleri yerine getirecek kişi sayısına karar vermek ve personel sayısının bir listesini çıkar-
mak ve mümkün olan en iyi ekibi oluşturmak için denetçileri ve çalışanları belirlemek
gerekmektedir. Bu aşamada etkinliğin amacına ulaşmayı sağlayacak yeterlilikte ve nite-
likte insan kaynaklarına ihtiyaç bulunmaktadır. Örneğin, bir etkinlikte hizmet kalitesine
odaklanılmışsa, insan kaynaklarının büyük bir çoğunluğu seyircilere hizmet etmek için
görevlendirilecektir.
Etkinlik koordinatörleri etkinliklerin yönetiminden bireysel olarak sorumludurlar. Bu

açıdan etkinliğin gerçekleştirilmesi için gerekli olan personelin bulunması, işe alınması
ve eğitilmesi gerekmektedir. Personel seçimi etkinliğin büyüklüğüne göre farklılık göste-
recektir. Orta ya da küçük bir etkinlik düşünüldüğünde hemen hemen birbirine benzer
yeterliliğe sahip personele ihtiyaç duyulacaktır. Etkinliğin büyük olması durumunda ise,
birbirinden farklı özelliklere ve yeteneklere sahip personele ihtiyaç duyulacaktır.
Etkinlik personeli atanırken etkinlik öncesi, etkinlik esnasında ve etkinlikten sonra
gerekli olan işgücüne karar verilmesi gerekir. Örneğin; etkinlik süresince personel bilet
satışı, misafirlerin karşılanması, ziyaretçilerin etkinlik alanına alınması, kalabalığın yö-
netilmesi, yiyecek ve içecek dağıtımı ve ticari ürün satışı gibi etkinliğin gerçekleştirilmesi
için gerekli olan birçok işi üstlenmektedir (Ammon, 1998).
Bir etkinliğin geliştirilmesinde insan kaynakları yönetimi için özel stratejiler etkinli-
ğin türüne büyük bir oranda bağlı olacaktır. Özel bir etkinliğe personel atanacağı zaman,
farklı özelliklerde çalışanlar bulunmaktadır. Etkinliğin odağında personel tam zamanlı
veya yarı zamanlı çalıştırılabileceği gibi gönüllülerden de oluşturulabilmektedir (Beech ve
Chadwick, 2004). Etkinlik türüne göre personel atanırken;
• Özel olarak geliştirilmiş kriterlere göre dikkatlice seçilmeli,
• Görevi yerine getirebilmek için uygun eğitimler verilmeli,
• Organizasyonel hedef ve amaçlara ulaşabilmek için bazı talimatlar belirlenmeli ve
• Görevlerini yerine getirmelerine katkı sağlayacak unsurların neler olduğu perso-
nele gösterilmelidir.
Etkinlik personeli atandıktan sonra uyum toplantıları yapılmalıdır. Bu uyum toplan-
tılarında etkinlik koordinatörü; herkesin sorumluluk alanını net olarak belirler. Aynı za-
manda bu toplantılar etkinlikte gönüllü olanların ve personelin özel eğitime ihtiyacı olup
olmadığını da ortaya koyar. Etkinliklerde etkinlik takımı ile gönüllülerin işbirliği, etkinli-
ğin başarısı için yaşamsal bir öneme sahiptir (Argan, 2009).
Bilet Satışının Yönetimi

Bilet gişesi, tesisin gelirlerine, müşteri ilişkileri ve halkla ilişkiler çabasına katkı sağlayan
önemli bir uygulamadır. Bilet gişesi etkinliğe katılımda ilk temasın gerçekleştiği yerdir ve
satışların gerçekleştirilmesinde yetkili kaynak olarak düşünülmektedir. Farklı bilet satış
yerleri bulunmasına rağmen bir etkinliğin biletlerinin % 40’ı tesisin ana girişinin bulun-
duğu gişeden satılmaktadır. Sonuç olarak bilet satış yerleri nerede olursa olsun halkın
kolayca giriş yapabileceği bir bölgede olmalıdır. Bilet satışları ile ilgili kararlar içerisinde,
satış politikası, bilet iadesi veya değiştirme, posta ile bilet satışı, düşük fiyatlı bilet satışı
gibi konularda da karar verilmesi gerekmektedir (Sawyer ve Smith, 1999).
Bilet satışı, girişin ücretsiz olduğu etkinliklerde bile önemli bir konudur. Ofis partileri,
yeni bir ürünün tanıtımı gibi çoğu işletme etkinliği ve sosyal etkinlikler ücretsizdir. An-
cak spor etkinlikleri gibi diğer etkinlikler içinde bilet satışları başarı ve başarısızlığın bir
ölçütü olarak kullanılmaktadır. Bilet dağıtımı etkinlik lojistiğinde en önemli karar olarak
dikkate alınmalıdır.
Biletlerin fiyatlandırılması ve basımı, genel olarak lojistik bir alan değildir. Ancak,
dağıtım, toplama ve güvenlik endişesiyle ücretsiz etkinliklerde bile kontrol edilebilecek
sayının belirlenmesinde etkili bir formdur. Bu açıdan biletler satışa sunulmadan yöneti-
min üzerinde düşünmesi gereken konular bulunmaktadır. Bu konular aşağıdaki unsurları
kapsar (Argan, 2009):
• Tesisin fiziksel özellikleri
• Oturma planı
• Fiyat yapısı
• Satış teşvik planı
• Bilet sisteminin türü
• Rezerve edilen oturma yerleri
• Giriş ücreti
Etkinliklerle ilgili bilet tasarlanırken dikkate alınması gereken konular nelerdir?

13
Etkinliğin Sahnelenmesi
Sahneleme terimi tiyatro oyunlarının sunumunun gerçekleştirildiği andan kaynaklan-
maktadır. Çoğu etkinlik içinde bu terim kullanılmaktadır ve tiyatral bir oyunun hazırlan-
masına benzer şekilde etkinliklerin hazırlanması, özel bir yerde hedef kitlesiyle buluşma-
sından kaynaklı olarak sahnelenme kavramı kullanılmaktadır. Etkinliklerin planlanması
aşamasından sonra, bu etkinliklerin gerçekleştirileceği zaman dilimine gelinir. Bu açıdan
da etkinliğin sahnelenmesinden önce, sahnelenmesi esnasında ve sahnelenmesinden son-
ra yapılacak görev ve sorumluluklarda farklılık gösterecektir. Bu açıdan sahnelenme ön-
cesi ve sonrası ayırımı yapılmadan etkinliklerin sahnelenmesinde temel konular arasında
şunlar yer almaktadır:
• Etkinlik tasarımı ve teması,
• Yer seçimi,
• Seyirciler ve misafirler,
• Etkinliğin sahnelenmesi,
• Işık, ses, görsel ve işitsel efektler,
• Yeme içme hizmetleri,
• Kalabalık yönetimi,
• Konukseverlik,
• Etkinlik kayıtları ve
• Etkinlik esnasında ortaya çıkabilecek riskler.
Etkinlik yöneticisi, etkinliğin sahnelenmesinden önce, tesisi etkinliğin temasına göre
tasarlaması gerekmektedir. Örneğin bir spor tesisinde spor karşılaşması için yapılacak ta-
sarımlar ile bir konser için yapılacak tasarımlar arasında farklılıklar olacaktır. Yine etkinli-
ğin sahnelenmesinden önce, ışık, ses, görsel ve işitsel efektler gibi gerekli ekipmanların et-
kinlikten önce hazırlanması ve kontrol edilmesi gerekmektedir. Bir konser için hazırlanan
bir tesiste sanatçının sahneye çıkış sonrasında ışık veya ses sisteminde oluşacak bir arıza
etkinlik deneyimi üzerinde olumsuz etkiler yaratacaktır. Bu açıdan etkinliklere katılanlar
üzerinde olumlu bir deneyim etkisi yaratma süreci etkinliğin sahnelendiği aşamadır. Bu
aşamada pazarlama materyalleri, ulaşım ve giriş, atmosfer ve dekor, yiyecek ve içecek, eğ-
lence, aktivite ve hediyelik eşya katılımcıların etkinlik deneyimi üzerinde ilk izlenimlerini
ve ayrılırken oluşan algılamalarını etkilemektedir (Bowdin ve vd., 2001).
Etkinliğin sahnelenmesi aşamasında işleyişin sorunsuz geçmesi için etkinliğin ger-
çekleştiği zaman diliminde planlanmış olan birçok sorumluluğun yerine getirilmesi ge-
rekmektedir. Bu sorumluluklar arasında kapıların açılması, katılımcıların içeri alınması
ve etkinliğin başlaması yer almaktadır. Bu noktada yönetim, etkinlik esnasında yapılacak
olanları etkili bir şekilde planlamışsa, problemle karşılaşma olasılığı azalacaktır. Etkinliğin
sahnelenmesinde katılımcıların araçlarını park etmesi, oturacakları yere alınması, alkol
tüketimi konusunda yönetimin politikaları ve kalabalığın yönetilmesi tesis yönetiminin
sorumluluğundadır (Argan, 2009).
Etkinliğin sahnelenmesi sürecinde yapılması gereken görevler nelerdir? Açıklayınız.

14
Trafik ve Park Yeri

Etkinliklere katılımın sağlanması açısından uygun bir yerin belirlenmesi önemli bir konu-
dur. Ancak, trafik tesis yönetiminin kontrol edemediği en önemli problemlerden biridir.
Etkinlik yönetimi etkinlik için vazgeçilmez olan ve etkinliğin gerçekleştirilmesine katkı
sağlayan ilk yardım ve güvenlik ekiplerine, itfaiye, protokol için gelenlere ve izleyicilere
park yeri sağlamalıdır. Bu anlamda etkinlik yöneticileri etkinliğin gerçekleştirildiği böl-
gedeki trafiği kontrol etmek ve park yerine giriş-çıkışları kontrol altında tutabilmek için
resmi güvenlik güçleriyle işbirliği içinde olmalıdır.
Etkinliğe katılacak kişiler etkinlik alanına kendi araçları ile ulaştığında araçlarını
park edebilecekleri uygun yerlerin ayarlanması etkinlik yönetiminin sorumluluğundadır.
Trafiğin tıkanmaması, stadyum gibi yerlere kolay ve zamanında girişin sağlanması, park
yerinin yeterliliği ve park yerindeki trafiğin hızlı akışı ile mümkündür. Bu konuda çok
noktalı giriş ve çıkışa sahip park alanının tasarlanması ve burada trafiği iyi yönlendirecek
deneyimli kişilerin görevlendirilmesi gerekmektedir. Bunun dışında etkinliğe katılımla
ilgili olarak trafik ve otoparkla ilgili problemler mevcutsa etkinlik yöneticisi etkinliğe özel
araçlarıyla gelenlerin sayısını azaltmak için toplu taşıma servisleri ayarlayabilir. Bazı du-
rumlarda önceden tahmin edilemeyen olaylar ortaya çıkmakta ve bu gibi olaylar bölge
halkını rahatsız etmektedir. Britanya’nın en popüler spor etkinliği olan Aintree Grand
National’a 60.000 katılımcı katılmış, güvenlik uyarıları nedeniyle, insanların çoğu 20.000
aracı yol kenarına bırakmış ve geceyi dışarıda geçirmek zorunda kalmıştır. Park yeri ile il-
gili problem varsa, yönetim alternatif toplu taşıma araçlarını devreye sokmalıdır. Bununla
birlikte etkinlik esnasında ortaya çıkabilecek olumsuz durumlarda, güvenlik görevlileri,
sağlık ekipleri ve itfaiye ekipleri de rahatça müdahalede bulunabilecekleri bir yerde ko-
nuşlandırılmalıdır (Argan, 2009).
Giriş Kontrolü
Etkinliklerin gerçekleştirildiği tesislerde, etkinlik için bilet alan ve yasal olarak giriş izni
bulunan yani etkinliğe katılmaya hak kazanan herkesin tesise girişi sağlanmalıdır. Bu açı-
dan etkinliğe katılım için girişlerin kontrol altına alınmış olması gerekir. Özellikle kar
amacı taşıyan etkinliklerde etkinliğe girmek isteyen ve katılım hakkı olmayan kişilerin
tesise alınmaması önemli bir konudur. Giriş kontrolü, biletini alan kişilerin tesise giriş
noktasında başlar.
Biletler girişte kontrolü sağlayacak şekilde hazırlanmalıdır. Biletlerde sahteciliği ön-
lemek için güvenlik kodlarıyla basılması gerekir ve girişten sorumlu personelin hızlı bir
şekilde katılımcıları tesise almasını sağlayacak şekilde tasarlanmış olması gerekir. Yani,
tarih, etkinlik adı, etkinlik saati, koltuk numarası gibi bilgiler bilet üzerinde yer almalı ve
açıkça görülebilecek şekilde tasarlanmalıdır (Sawyer ve Smith, 1999).
Etkinlik alanına giriş ile ilgili iki yöntem bulunmaktadır. Birincisi, ilk gelen seyirci-
nin oturmasına izin veren ya da ilk girenlere istediği yeri seçme şansı tanıyan yöntem
olan genel giriştir. İkinci yöntem ise özel bir oturma yerine sahip olan seyircileri veya
rezervasyonlu koltukların bulunduğu durumu işaret eden giriş yöntemidir. Tesise giriş ile
ilgili olarak etkinlik başlamadan yaklaşık 75 dakika öncesinde tesise girişler için kapılar
açılmaktadır. Bu süre etkinlik başlamadan önce oturmak, dinlenme odasını kullanmak
ve sosyal ilişkiler kurmak için katılımcılara uygun zaman yaratır. Kapılar açılmadan önce
tesise girmeyi bekleyen kalabalığın büyüklüğü ve ruh halinin sürekli olarak takip edilmesi
önemlidir.
Bilet sahibi olmayan ancak etkinliğe girme izni bulanan kişilerin girişini kolaylaştır-
mak için bir sistemin oluşturulması gerekir. Çoğu etkinlikte, tesis çalışanlarını, medya
mensuplarını, gösteri personelini, güvenlik ve hizmet personelini tanıtacak fotoğraflı bir
kimlik kullanılmaktadır. Bu kartlar ya görevli kişi tarafından kontrol edilir ya da otomatik
olarak kontrol edilebilecek bir sistem kurulabilir (Argan, 2009).
Oturma Yerleri
Etkinliğin süresine ve türüne bağlı olarak oturma yerlerinin katılımcıları rahatsız etme-
yecek ve güvenli bir şekilde zaman geçirmesini sağlayacak şekilde tasarlanması gerekir.
Örneğin; bir spor karşılaşmasını izleyen izleyicilerle, bir eğitim semineri için katılımda
bulunan kişilerin oturma düzenleri farklılık gerektirecektir. Bunun dışında oturma yer-
leri ile ilgili önemli konulardan biride tesisin oturma kapasitesine göre izleyicinin tesise
alınmasıdır. Bilet satışı ile tesise girişin sağlandığı etkinliklerde çoğunlukla kapasite ile
uyumlu bilet satışı yapılmasına rağmen, sosyal amaçlı ve toplum girişine izin verilen et-
kinliklerde bu konuda zaman zaman problemler yaşanabilmektedir.
Alkol Politikaları
Etkinliklere katılım amaçlarından biri sosyalleşme olgusudur ve bu sosyal olay içerisinde
alkol tüketimi olağan sayılmaktadır. Seyirciler açısından keyifli vakit geçirmek için tüke-
tilen alkol, etkinlik yöneticileri için problem teşkil etmektedir. Tesis yöneticileri, izleyici-
ler ve diğer paydaşlar için spor etkinliklerinde alkol kullanımı konusuna dikkat etmeleri
gerekir. Kâr marjlarının yüksek olması nedeniyle, tesis yöneticilerinin büyük bir bölümü
etkinlikler içerisinde alkol satışlarını ve alkol kullanımını desteklemektedirler. Etkinlikler
süresince alkol satışı ve kullanımının serbest olması çoğu zaman müşteri memnuniyeti
ile de ilişkilidir. Etkinlik izleyicilerinin bir bölümü etkinlik esnasında alkol satışı ve kul-
lanımının serbest olmasından memnuniyet duyacaklardır. Ancak diğer taraftan pek çok
etkinlik yöneticisi, etkinlikler sırasında alkol kullanımı ve satışının serbest bırakılmasının
faydadan çok zarar getireceği inancına sahiptir. Pek çok etkinlik yöneticisi, kalabalık kay-
naklı sorunların asgari düzeye çekilebilmesi için etkinlik öncesinde ve etkinlik süresince
alkol kullanımına ve dağıtımına ilişkin kısıtlamalar getirilmesini savunmaktadır. Alkol
dağıtımı ve kullanımına ilişkin politikalar iyi bir şekilde yönetilemediğinde karşılaşılabi-
lecek olaylar sonucunda katılımcıların olumsuz tecrübeler yaşama olasılığı yükselecektir
(Demirci, 2009).
Seyircilerle ilgili problemlerin büyük çoğunluğu seyircilerin alkol tüketiminde aşırıya
kaçmasıdır. Bu açıdan etkinlikler bağımlılık yapıcı madde kullanma, kötü davranışlarda
bulunma ve suç faaliyetlerinde artış gibi beklenmeyen sosyal sonuçlara neden olabilmek-
tedir. Uygun bir şekilde yönetilmezlerse, bu beklenmeyen sonuçlar etkinliğin halk tarafın-
dan yanlış anlaşılmasına neden olacaktır. Son yıllarda İngiltere futbol kulübü futbol ve ge-
lecekteki imajlarını koruyabilmek için alkolle bağlantılı kötü grup davranışlarını yönetme
stratejilerini başarıyla uygulamaktadırlar. Örneğin, 1998 yılında Fransa’da gerçekleştirilen
Dünya Kupası ve 2000 yılında Hollanda ve Belçika’da oynanan Avrupa Şampiyonası bo-
yunca alkollü fanatiklerin kötü davranışları yüzünden İngiliz futbolunun imajında zede-
lenme olmuştur. 2006 yılında gerçekleştirilmiş olan Dünya Kupasına ev sahipliği yapma
talepleri de büyük olasılıkla bu yüzden reddedilmiştir (Bowdin ve ark., 2001). Bu açıdan
tesis yönetimi, düzenlemiş oldukları etkinliklerde alkol kullanımı ile ilgili belirli politi-
kalar geliştirerek, bu tür problemlerin azaltılmasına çalışmalıdır. Ancak küçük gruplarda
veya yönetimin kontrol edebileceği durumlarda alkol tüketimine izin verilebilir.
Kalabalık Yönetimi
Kalabalık, çok sayıda insanın belli bir yerde, belli bir anda ve belli bir amaçla bir araya
gelmesi olarak tanımlanabilir. Kalabalık yönetimi süreci, kalabalığı oluşturan bireylerin
davranışlarının ve hareketlerinin düzenlenmesini ve kontrol edilmesini esas alır. Kalaba-
lık yönetimi sürecinde yaşanan başarısızlıklar, kalabalık içerisinde kargaşa ve düzensizlik

yaşanmasına neden olacaktır. Kalabalığın izdihama dönüşmesi dünyanın herhangi bir
yerinde, herhangi bir etkinlikte ve herhangi bir zamanda gerçekleşebilir. Kalabalık yöneti-
minin temel amacı, katılımcıların, etkinlik yöneticileri tarafından yönlendirildikleri ya da
denetlendikleri duygusuna kapılmadan etkinlikle ilgili olumlu bir tecrübe yaşamalarının
sağlanması olarak tanımlanabilir. Sonuç olarak gerçekleştirilen etkinliklerin nihai hedefi
katılımcılara olumlu bir deneyim yaşatmaktır. Bu deneyimi yaşatmak üzere güvenliğin
sağlanabilmesi ve katılımcıların gerekli olan davranış kurallarına gönüllü olarak uyum
göstermelerinin sağlanması gereklidir. Bu koşulları gerçekleştirebilmek için ise, kalabalık
yönetimi bütün bir insan topluluğuna değil, birey bazında katılımcılara odaklanmalıdır
(Demirci, 2009).
Gerçekleştirilen bütün etkinlik türleri için etkili bir kalabalık yönetimi planlaması ya-
pılmalıdır. Etkinliğin büyüklüğü ve kapsamından bağımsız olarak her türlü etkinlikte göz
önünde bulundurulması gereken bazı plânlama unsurları olduğu söylenebilir. Bu ölçütler
aşağıdaki gibi sıralanabilir (Demirci, 2009):
• Etkinlik türü
• Tesisler ve ortam
• Şiddet eğilimi
• Acil durum plânlarının varlığı ve yeterliliği
• Kalabalık büyüklüğünün ve oturma düzeninin tahmin edilebilirliği
• Güvenlik personelinin kullanımı
Kalabalık yönetiminin planlanmasında gözönünde bulundurulan ölçütler nelerdir?

15
Tesislerde düzenlenen etkinliklerde kalabalığın kontrol edilmesinde bazı noktalara
dikkat edilmesi gerekmektedir. Bunlar (Argan, 2009; Sawyer ve Smith, 1999):
• Her etkinlik için uygulanacak politikalar açıkça tanımlanmalı ve ilgili kişilere du-
yurulmalıdır. Bu tesis yöneticileri ile etkinlik sahibi kişiler arasında açıkça konu-
şulmalı ve görev alanları net bir şekilde belirlenmelidir.
• Tesislerde alkol satışı yapılırsa ne tür durumların ortaya çıkacağı dikkatlice değer-
lendirilmelidir.
• Tesis yöneticileri, etkinlik boyunca sorumluluk ve görevlerin neler olduğu ve yetki
zinciri açıkça tanımlanmalıdır.
• Etkinlikte meydana gelecek tehlike ve tehditlerin yönetime bildirilmesi için katı-
lımcılar cesaretlendirilmelidir.
• Mümkünse bilet ve oturma yerlerinde genel giriş izninden kaçınılmalı, herkesin
nereden gireceği ve nereye oturacağı bilette gösterilmelidir.
• Belirli bir etkinliğe katılımda talep fazlaysa bilet satışlarında dikkatli davranmak
gerekmektedir.
• Etkinlik katılımcılarının etkinliğe katılımı esnasında yanlarında zarar verici alet-
lerle tesise girmesini engelleyecek önlemler alınmalı ve girişte bunun kontrolü ya-
pılmalıdır.
• Tesiste bir problem çıktığında kalabalığı yönlendirecek levhaların uygun yere yer-
leştirilmesine dikkat edilmelidir. Kalabalığın güvenli ve hızlı bir şekilde tesisten
çıkması sağlanmalıdır.
• Acil olarak tesisi boşaltma planı geliştirilmelidir.
• Tesise biletsiz kimse alınmamalıdır.
• Kontrol aşamasında kalabalığı heyecanlandıracak ve taşkınlık yapmasına sebep
olacak eylemlere izin verilmemelidir.
Güvenlik ve Acil Hizmetlerin Sağlanması

Tesis içerisinde etkinlik esnasında oluşacak problemlerin çözümünde rol oynayacak iyi
eğitilmiş güvenlik ve acil tıbbi personele ihtiyaç bulunmaktadır. Etkinlik boyunca seyirci-
lerin ve performans sergileyenlerin karşılaştıkları olumsuzluklara çözüm geliştirmek tesis
yönetiminin sorumluluğundadır. Bu yüzden etkinlik yöneticisi etkinliğin türüne, katılım-
cı sayısına ve etkinlik katılımcılarının genel eğilimine uygun olacak sayıda ve nitelikte
güvenlik ve sağlık elemanı bulundurmalıdır. Bu personelin etkin ve verimli çalışmasını
sağlamak için kullanabilecekleri bir yönergenin hazırlanmış olması gerekir. Yönerge, uy-
gun hizmetlerin sağlanmasında personele yardımcı olacaktır.
Uygun İşaretlerin Önemi

İşaretler etkinliğe katılan seyircilerin tesis içerisinde daha kolay hareket etmesini ve ne
tür kurallara uyması gerektiğini ortaya koyacak şekilde tasarlanmalıdır. Bu açıdan ne tür
işaretlere ihtiyaç olacağına ve bu işaretlerin tesiste nerelere koyulacağına karar verilmesi
önemlidir. Bilgilendirici ve yönlendirici özellik taşıyan işaretler ya da tabelalar, katılımcı-
lar ile etkinlik yönetim personeli arasında bir destek ağı oluşturacaktır. Katılımcılar ön-
ceden bilgilendirildikleri takdirde düzgün yerleştirilmiş işaretlere uyum göstereceklerdir.
Katılımcılar etkinlik alanına yaklaşırken, işaretler doğru girişleri ve park alanlarını gös-
terecektir. Diğer bazı işaretler ise kapıları, girişleri ve bilet gişelerini gösterecektir. Ayrıca,
ilk yardım odaları, telefonlar ve tuvaletler gibi tesis unsurları da işaretlerle gösterilmelidir.
Yasaklı unsurların izleyicilere gösterimi de işaretler sayesinde mümkün olabilecektir (De-
mirci, 2009). İşaretlerin seyirciler tarafından fark edilmesini sağlamak için mesajın nasıl
yazılacağına, rengine, büyüklüğüne ve yerleştirileceği yere karar verilmelidir. İşaretlerin
dikkat çekici renkte, yazıların okunabileceği büyüklükte, seyircilerin görüş alanı içerisinde
ve net yönlendirme verecek şekilde tasarlanması gerekmektedir (Sawyer ve Smith, 1999).
Risk Yönetimi
Risk yönetimi riski tanımlayıp, değerlendirmeyi ve bir kayıp ile karşılaşıldığında nasıl
davranılacağını amaç edinen yönetsel bir fonksiyondur. Başka bir tanımda risk yönetimi
önceden tahmin edilemeyen ve etkinlik esnasında aniden ortaya çıkan finansal ve kişisel
zararların kontrol edilmesi sürecidir (Ammon ve Stotlar, 2007). Risk yönetimi hızlı karar-
lar ve faaliyetlerle sürekli olarak risklerin belirlendiği, hangi risklerin öncelikle çözüm-
lenmesi gerektiğinin değerlendirildiği, risklerle başa çıkmak için stratejiler ve plânların
geliştirilerek uygulandığı bir sistemdir (Sevil ve Çobanoğlu, 2009). Etkinlikler de doğası
gereği riske çok yatkındır. Etkinliklerde risk yönetimi, etkinliğin tümü veya her alt etkin-
lik için değerlendirme, planlama, yönetme ve kontrol süreçlerini içermektedir. Etkinlikle
ilgili risklerin neler olabileceğinin önceden tahmin edilmesi ve bu risklere karşı neler ya-
pılacağına veya nasıl önlem alınacağına karar verilmesi gerekir. Etkinlikle ilgili risklerin
neler olabileceği ile ilgili tahminlerde bazı noktalara dikkat edilmesi gerekir. Etkinliğe ka-
tılacak kişi sayısı, etkinliğin türü, etkinliğe katılacak hedef kitle gibi birçok nokta etkinlik
ile ilgili risklerin belirlenmesine yardımcı olacaktır.
Getz etkinliklerde risk unsuru taşıyan alanları finansal, yönetsel, sağlık, güvenlik ve
çevresel risk alanları olarak sınıflandırmıştır. Bu ana başlıklar altındaki alt başlıklar ise
şunlardır (Babacan ve Göztaş, 2011):
Finansal:
• Gelir kaynağı kaybı
• Hırsızlık ve varlık kaybı
• Ölçüsüz tahminlerin maliyeti
• Davalar ve diğer beklenmedik maliyetler
Yönetsel:
• Amaç değişimi, yönetimi kaybetme
• Yönetsel başarısızlık, yeteneksizlik
• Kişisel problemler, istifa
• Politik engeller
• Sponsorlar, tedarikçiler, katılımcılarla ilişki kuramama
Sağlık ve Güvenlik:
• Kazalar (etkinlik alanında veya dışında)
• Sağlık problemleri (yangın, gıda zehirlenmesi)
• Suç, terörizm
• Sosyal kargaşa (isyan, ırk çatışması)
• Beklenmedik (acil durumlar)
Çevresel:
• Çevreyi, toplumu ve ekonomiyi olumsuz etkileme,
• Doğal afetler (deprem, sel)
Etkinlik ile ilgili olabilecek risk unsurları sınıflandırıldıktan sonra yönetimin sorum-
luluğunda olan etkinlik için hangi durumların risk olarak tanımlanacağı ve tanımlanan
riskin etkinlik bakımından risk teşkil edip etmediğine karar verilmesi gerekir. Sonuç ola-
rak planlama yapılan birçok durumda planlananın tamamen gerçekleştirilmesi zordur.
Planın uygulanması aşamasında beklenmedik olaylarla karşılaşmak mümkündür. Önemli
olan şey, etkinlikler boyunca oluşabilecek risklerin tahmin edilmesi ve gerekli tedbirlerin
alınmasıdır.
Etkinlik Sonrası Görevler

Etkinlik gerçekleştirildikten sonra katılımcıların etkinlik alanından güvenli bir şekilde
çıkarılması ve etkinlik alanının tekrar kullanılabilir hale getirilmesi gerekmektedir. Etkin-
likte kullanılan ekipmanlar toplanarak saklanacak depolara kaldırılır ve tesis temizlenir.
Kiralanmış ekipman varsa onlar iade edilir ve tesis bir sonraki etkinliğe hazır hale getirilir.
Etkinlik tamamlandıktan sonra yönetim açısından önemli olan bir diğer konu etkinli-
ğin değerlendirilmesidir. Etkinliğin değerlendirilmesi, etkinlikte planlanan amaçlara ne
derece ulaşıldığı ve etkinlik esnasında ortaya çıkan problemlerin neler olduğunun ortaya
konması sürecidir. Ayrıca etkinliklerin etkilerinin toplum ve tüm paydaşlar açısından kısa
ve uzun dönemli etkilerinin değerlendirilmesi gerekir. Bu süreçte tesis yöneticisi, tesisin
amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını, seyircilerin etkinlikten memnuniyet düzeyi, sponsorların
etkinlik amaçlarına ulaşıp ulaşmadıklarının değerlendirilmesi gerekir.
Değerlendirme tipik olarak etkinliklerin amaçlara ulaşmadaki başarısı ve kaynakların
kullanımının etkili ve verimli olup olmadığını ortaya koymak için gerçekleştirilir. Bu açı-
dan değerlendirme ile ilgili çeşitli yaklaşımlardan bahsetmek mümkündür. Bunlar etkin-
likle ilgili olarak aşağıdaki biçimde ifade edilebilir (Getz, 2007):
• Hedefe ulaşma (önceden belirlenmiş hedefler) yaklaşımı,
• Sistem kaynak yaklaşımı,
• İç süreç yaklaşımı (bir teşhis aracı olarak açık sistem modeli),
• Rakip değerler (tesis içinde),
• Stratejik seçim (tüm paydaşların görüşleri dikkate alınarak)
Tesis yönetiminin etkinlik sonrasında yapması gereken görevler nelerdir?

16
Tipik olarak etkinlik katılımcıları ve diğer paydaşlar, kaynaklarının nasıl kullanıldığı
ve özel amaçlarına ulaşılma derecesi ile ilgili olarak bilgi almak isterler. Çoğu etkinliklerin
değerlendirilmesinde çevresel kirlilik veya etkinlik ürününü doğrudan ilgilendirmeyen
etkiler gibi dışsal değerlendirme yapılmak istenmez. Bütün bir değerlendirmeden bah-
sedebilmek maliyetler ve yararlar ve bunların dağılımının dikkate alınmasını gerektirir.
Değerlendirme süreci boyunca elde edilen geribildirimler, etkinlik sürecinde yaşanan
problemlerin, hataların neler olduğunu göstermektedir. Bu bilgiler doğrultusunda hedef
kitlenin tutum, fikir ve ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde yeniden planlanma yapılması
gerekebilir. Değerlendirilen veriler, etkinliklerin bazı temel noktalarının yeniden gözden
geçirilmesine, taktiksel değişikliklere, geçici düzeltmelere rehberlik edilmesine, düzenli
geribildirime ve sistematik süreçlerin yönlendirilmesine katkı sağlar. Bütün plânlama,
uygulama ve değerlendirme süreci boyunca izleyicilerden elde edilen görüş, eleştiri ve
tavsiyelerle yürütülecek etkinlik programı geliştirilebilir, zaman, enerji ve paradan tasar-
ruf elde edilebilir ve benzer etkinliklerin daha iyi bir şekilde organize edilmesine katkı
sağlanabilir.
Özet
Etkinlik kavramı Chambers Sözlüğünde; herhangi bir olayın özellikle de seçim dönemlerinde başarı elde etmek için et-
meydana gelmesi; sonuç; hatırda kalınacak bir olayın ger- kinlikleri kullanmaktadır. Bu bakış açısı dışında, hükümetler
çekleşmesi, bir programdaki sunum; özel bir yerde organize bölgenin ve bölge değerlerinin uluslararası düzeyde tanıtıl-
edilen faaliyet olarak tanımlanmaktadır. Etkinlik kavramı, masında etkinlikleri kullanarak, ziyaretçileri cezbetmek ve
Latincede sonuç anlamına gelen “e-venire” den türetildiği ekonomik faydalar elde etmektedir.
belirtilmektedir. Etkinlikler özel bir ihtiyacı tatmin etmek Ölçeğe göre etkinlikler büyüklüğüne ve kapsamına göre dört
için seremoni ve ritüellerle kutlanan eşsiz zamanlar geçirme grup altında sınıflandırılabilir. Büyüklük ve kapsam sadece
anlamına gelmektedir. Ayrıca özel etkinlikler terimini belirli coğrafik genişlik olarak değil, aynı zamanda katılımcı sayısı,
ritüeller, sunumlar, performanslar ya da bilinçli olarak plan- medya ilgisi, altyapı, maliyet ve sağladığı yararlarla da ilgili-
lanmış ve özel günleri işaret etmek için ya da özellikle, sosyal, dir. Ölçeğe göre etkinlikler dört gruba ayrılır. Bunlar; mega,
kültürel ya da kurumsal amaç ve hedeflere ulaşmak için oluş- hallmark, büyük ve yerel etkinliklerdir. İlgili olduklara alan-
turulan kutlamaları tanımlamak için kullanılır. Etkinliklerin ları göre etkinlikler ise; fuar ve festivaller, sportif etkinlikler,
gerçekleştirilmesinde bir dizi paydaşlar bulunmaktadır. Bun- kültürel iş veya işletme etkinlikleri, temalı parklar, ödül tö-
ları kısaca belirtecek olursak; yarışmacılar, görevliler, arkadaş renleri, diğer etkinlikler ve aile etkinlikleridir.
çevresi, tedarikçiler, etkinlik yönetimi, personel, seyirciler, Spor tesislerinde gerçekleştirilecek etkinlik yönetimi kapsa-
medya ve protokoldür. mında ortaya çıkan belli başlı faaliyetler şunlardır: Etkinlik
1950’li ve 60’lı yıllar günümüzdeki etkinlik kavramının planlama, insan kaynakları, etkinlik programı, müzakere
şekillendiği dönemlerdir. Günümüzde etkinlik olgusu en- yönetimi, etkinlik koordinasyonu, etkinliğin sahnelenmesi,
düstriyel bir yapıyı ortaya koymaktadır. Bir endüstri olarak trafik ve park yeri, tesis içerisinde oturma yerleri, alkol ve
etkinlik pek çok taraf üzerinde etki yaratmaktadır. Etkinlik- yiyecek politikaları, kalabalık yönetimi, gişe ve bilet, etkinlik
lerin türlerine bağlı olarak dahil olduğu endüstriler farklılık girişi, güvenlik ve tıbbi hizmetler, risk yönetimi, lisanslı ve
göstermektedir. Bu sektörler; sanatsal kuruluşlar, ticari kuru- ticari ürün satışı ve sonuçların ölçülmesidir. Her bir yönetim
luşlar, spor kuruluşları, turizm ve dinlenme kuruluşlarından faaliyeti kendi içerisinde ayrıntıya sahiptir. Bu özelliği ile de
oluşmaktadır. Bu kurumlar ile birlikte yerel veya ulusal çapta etkinlik yönetimi son derece kapsamlı ve karmaşık bir yöne-
düzenlenen bir etkinliğin taraflarından biri de kamu kurum- tim yapısını ifade eder.
larıdır. Etkinlikler hizmet özelliği taşıdığından dolayı etkinlikler-
Fiziksel etkiler kapsamında etkinliğin düzenleneceği bölge- de görev alacak personelin seçimi önemli bir konudur. Bu
de yerel alanın yenilenmesi, tazelenmesi, düzenlenmesi hem açıdan etkinliğin türü ve büyüklüğüne bağlı olarak, farklı
etkinliğin gerçekleştirilmesi aşamasında hem de etkinlikler özelliklerde çalışanlara ihtiyaç duyulabilmektedir. Genellikle
sona erdikten sonra yerel halkın bu tesisleri veya alanları kul- etkinliğin odağında personel tam zamanlı, yarı zamanlı ça-
lanması açısından önemli katkılar sağlamaktadır. Ekonomik lıştırılabileceği gibi gönüllülerden de oluşturulabilmektedir.
etki, etkinliğin gerçekleştirileceği bölgede istihdam oranı art- Etkinlik türüne göre personel atanırken; Özel olarak gelişti-
makta hem de katılımda bulunan turistlerin yapmış oldukla- rilmiş kriterlere göre dikkatlice seçilmeli, görevi yerine geti-
rı harcamalar sayesinde ekonomik katkılar sağlanmaktadır. rebilmek için uygun eğitimler verilmeli, organizasyonel he-
Ekonomik gelir, hem ulusal gelir hem de hane halkı gelirine def ve amaçlara ulaşabilmek için bazı talimatlar belirlenmeli
büyük etkide bulunmaktadır. Turizm etkisi, etkinliğin ger- ve personelin görevini yerine getirmesine katkı sağlayacak
çekleştirildiği dönemde etkinliğe katılan seyircilerin etkin- unsurların neler olduğu gösterilmelidir.
likten sonra tekrar o bölgeyi ziyaret etme niyeti açısından Etkinliğin sahnelenmesi aşamasında işleyişin sorunsuz geç-
olumlu katkılar sağlamaktadır. Ayrıca etkinlikler pazarlarda mesi için etkinliğin gerçekleştiği zaman diliminde planlanmış
konumlanmaya, destinasyon imajı yaratmaya, imaj oluştur- olan birçok sorumluluğun yerine getirilmesi gerekmektedir.
maya ve rekabette pazarlama avantajı yaratmaya yardım et- Bu sorumluluklar arasında kapıların açılması, katılımcıların
mektedir. Sosyo-kültürel etki, etkinlikler yaşam kalitesinin içeri alınması ve etkinliğin başlaması yer almaktadır. Ayrıca
artışı üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Herhangi bir etkin- etkinliğin sahnelenmesinde katılımcıların araçlarını park et-
liğe ev sahipliği yapmaya hazırlanan bir şehir olayın büyüklü- mesi, oturacakları yere alınması, alkol tüketimi konusunda
ğüne göre bir süre sonra yenilenir. Psikolojik etki, etkinlikler politikaları ve kalabalığın yönetilmesi tesis yönetiminin so-
toplumun kendini “iyi hissetmesini” sağlamaktadır. Politik rumluluğundadır.
etki, güçlü hükümetler çalışmalarının başarısını ulusal çapta
1. Aşağıdakilerden hangisi kutlama kavramının çağrışımla- 6. Aşağıdakilerden hangisi etkinlik için gerekli olan tüm
rından biri değildir? ihtiyaçların belirlenip, bu ihtiyaçların planlanmasını, koor-
a. Sıradan bir gün dinasyonunu, uygulanmasını ve değerlendirilmesini yürüten
b. Övünmek için gurur duymak kişilerdir?
c. Geniş çapta tanınmak a. Protokol
d. Tören yapmak b. Etkinlik yönetimi
e. Neşeli vakit geçirmek c. Etkinlik personeli
d. Tesis yönetimi
2. Hedef kitleye bir mesajın iletileceği veya tutumların etki- e. Etkinlik katılımcıları.
lenip davranışın gerçekleştirileceği bir toplantının belirli bir
yer ve zamanda gerçekleştirildiği faaliyetlere ne ad verilir? 7. İlgi çekici ve önemli bir etkinliğin belirli bir tarihte tesi-
a. Festival sin belirli bir program dahilinde kullanılmasını teyit etmek
b. Sportif karşılaşma için spor tesisi yöneticileri ile etkinlik sahiplerinin sözleşmesi
c. İşletme sürecine ne ad verilir?
d. Etkinlik a. Planlama
e. Eğlence b. Koordinasyon
c. Rezervasyon
3. Aşağıdakilerden hangisi etkinlik etkilerinden biri değildir? d. Müzakere
a. Psikolojik etki e. Değerlendirme
b. Fiziksel etkiler
c. Yansıma etkisi 8. Etkinliğin gerçekleştirilmesinde görev alan bireylerin
d. Turizm etkisi çabalarını birleştirmek ve zaman açısından uyumlu kılmak;
e. Sosyo-kültürel amaca varmayı sağlayacak biçimde iş ve işlemlerin birbiri ar-
dına gelebilmesini ve birbirini bütünlemesi için gerekli olan
4. Aşağıdakilerden hangisi ölçeğe göre etkinlik türlerinden işleve ne ad verilir?
biri değildir? a. Planlama
a. Yerel etkinlik b. Müzakere
b. Mega etkinlik c. Rezervasyon
c. Hallmark etkinlik d. Koordinasyon
d. Büyük etkinlik e. Değerlendirme
e. Özel etkinlik
9. Bir veya birden fazla amaç saptanarak bu amaçlara ulaş-
5. Aşağıdakilerden hangisi spor etkinliğinde etkinlik için mak için gerekli araç ve yolların önceden tayin ve tespit edil-
gerekli olan ekipman ve hizmetlerin sağlanmasında görev mesi sürecine ne ad verilir?
alan kişilerdir? a. Denetim
a. Tedarikçiler b. Araştırma
b. Yarışmacılar c. Uygulama
c. Yönetim d. Koordinasyon
d. Personel e. Planlama
e. Görevliler
10. Önceden tahmin edilemeyen ve etkinlik esnasında ani-
den ortaya çıkan finansal ve kişisel zararların/yaralanmaların
kontrol edilmesi sürecine ne ad verilir?
a. Personel yönetimi
b. Risk yönetimi
c. Acil yönetim
d. Kalabalığın yönetimi
e. Gişe yönetimi

1. a Yanıtınız yanlış ise “Etkinlik Kavramı” başlıklı konu- Sıra Sizde 3
yu yeniden gözden geçiriniz. Etkinliklerin günümüzdeki gibi bir endüstri haline gelmesin-
2. d Yanıtınız yanlış ise “Etkinlik Kavramı” başlıklı konu- de birçok faktör bulunmaktadır. Bunlar arasında en önemli
yu yeniden gözden geçiriniz. sayılabilecekler, çalışma saatinin azalması, gelir artışı, ula-
3. c Yanıtınız yanlış ise “Etkinlik Endüstrisi” başlıklı ko- şım ve iletişim teknolojisindeki gelişme ve hayatın oldukça
nuyu yeniden gözden geçiriniz. karmaşıklaşması sayılabilir. Daha önceden düğün törenleri
4. e Yanıtınız yanlış ise “Etkinlik Türleri” başlıklı konuyu ve aile içinde yapılan kutlamalar bireyler tarafından gerçek-
yeniden gözden geçiriniz. leştirilirken, günümüzde çocukların doğum günleri, nişan
5. a Yanıtınız yanlış ise “Spor Etkinlik Katılımcıları” baş- ve önemli kabul günleri özel organizasyonlar tarafından
lıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. gerçekleştirilmektedir. Endüstri içindeki oyuncuları ise sa-
6. b Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesislerinde Etkinlik Yöne- natsal kuruluşlar, ticari kuruluşlar, spor kuruluşları, turizm,
timi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. konaklama, yeme içme, dinlenme, sağlık, güvenlik, eğlence
7. c Yanıtınız yanlış ise “Etkinlik Türleri” başlıklı konuyu kuruluşları ve kamu kurumlarından oluşmaktadır.
yeniden gözden geçiriniz.
8. d Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesislerinde Etkinlik Yöne- Sıra Sizde 4
timi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Etkinliklerin gerçekleştirildiği bölge ve bölge halkı üzerinde
9. e Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesislerinde Etkinlik Yöne- birçok etkisi bulunmaktadır. Bunlar; fiziksel, ekonomik, tu-
timi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. rizm, sosyo-kültürel, psikolojik ve politik etkileridir. Bu et-
10. b Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesislerinde Etkinlik Yöne- kileri kısaca değerlendirecek olursak, fiziksel etki, etkinliğin
timi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. düzenlendiği bölgede yerel alanın yenilenmesi, tazelenmesi,
düzenlenmesi hem etkinliğin gerçekleştirilmesi aşamasında
hem de etkinlikler sona erdikten sonra yerel halkın bu te-
sisleri veya alanları kullanması açısından önemli katkılar
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı sağlamaktadır. Ekonomik etki, etkinliğin gerçekleştirileceği
Sıra Sizde 1 bölgede istihdam oranı artmakta hem de katılımda bulunan
Etkinlik, katılımda bulunun kişi üzerinde bir etki yaratan, turistlerin yapmış oldukları harcamalar sayesinde ekonomik
dikkatli ve hünerli bir biçimde yaratılan bir deneyim olarak katkılar sağlanmaktadır. Turizm etkisi, etkinliğin gerçekleşti-
tanımlanabilir. Diğer bir yaklaşıma göre etkinlik, hedef kitle- rildiği dönemde etkinliğe seyircilerin katılması ve bölgenin
ye bir mesajın iletileceği veya tutumların etkilenip davranışın pazarlarda konumlandırılması, destinasyon imajı yaratması,
gerçekleştirileceği bir toplantının belirli bir yer ve zamanda imaj oluşturması ve rekabette pazarlama avantajı yaratması
gerçekleştirildiği faaliyetlerin tümü olarak da tanımlanabilir. açısından önemlidir. Sosyo-kültürel etki, etkinlikler yaşam
Etkinlik farklı amaçlarla tasarlanan aktiviteleri tanımlamada kalitesinin artışı üzerinde olumlu bir etkiye sahip olmasıdır.
kullanılır. Bu aktiviteler sanat, spor, turizm ve sosyal etkinlik- Psikolojik etki, etkinlikler toplumun kendini “iyi hissetmesi-
ler ile ilgili olabileceği gibi, daha profesyonel ve formel olarak ni” sağlaması. Politik etki, güçlü hükümetler çalışmalarının
örgütlenmiş büyük çaplı organizasyonlar tarafından yürütü- başarısını ulusal çapta özellikle de seçim dönemlerinde başa-
len dev etkinlikler şeklinde de olabilir. rı elde etmek için etkinlikleri kullanmasıdır.
Sıra Sizde 2 Sıra Sizde 5

Etkinliklerdeki kutlama kavramının kendine özgü bazı çağrı- Tassiopoulus’un yapmış olduğu sınıflandırma etkinlikleri
şımları şunlardır: içerisindeki neşe, iyi vakit geçirmek, tören planlanma, kendine özgü ve özel olma ve büyüklük kriterleri
yapma, övünmek için gurur ve beğeni, geniş çapta tanınmak- dikkate alınarak yapılmıştır. Tassiopoulus etkinlikleri planla-
tır. Katılınan her etkinlik türüne göre kutlama çağrışımları nan ve planlanmayan olmak üzere ikiye ayırmaktadır. Bu sınıf-
farklı olacaktır. Bir düğün töreni ile bir mezuniyet töreni veya landırmada yönetim açısından önemli olan etkinlik türü ise
bir spor karşılaşması ile sanatsal bir etkinlikteki kutlamaların planlanan etkinliklerdir. Planlanan etkinlikler sıradan ve özel
çağrışımları farklı olacaktır. olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Özel etkinlikler; küçük ve bü-
yük olmak üzere iki türdür. Büyük etkinlikler ise hallmark et-
kinlikler ve mega etkinlikler olmak üzere ikiye ayrılmaktadır.
Sıra Sizde 6 yiyecek politikaları, kalabalık yönetimi, gişe ve bilet, etkinlik
Mega etkinlikler tüm ekonomiyi ve küresel medyayı etkileme girişi, güvenlik ve tıbbi hizmetler, risk yönetimi, lisanslı ve
gücüne sahiptir. Diğer bir ifadeyle en büyük etkinlikler mega ticari ürün satışı ve sonuçların ölçülmesidir. Her bir yönetim
olarak nitelendirilir. Bu tür etkinlikler genellikle rekabetçi faaliyeti kendi içerisinde ayrıntıya sahiptir.
bir çerçevede tasarlanan büyük olayları kapsar. Bir etkinliğin
mega olarak değerlendirilebilmesi için; ev sahibi ülke veya Sıra Sizde 10
şehir için olağanüstü turizm etkisine sahip olması, medyada Tesis yöneticisi ne tür etkinlik yapılacağına karar verirken
çok yankı uyandırması, prestijli olması ve ekonomik katkısı- temel noktası yönetimin hedeflediği amaçlardır. Amaçlara
nın büyük olması gerekir. Hallmark etkinlikler, bir kasaba, ulaşmada cevaplandırılması gereken sorular ise;
şehir veya bölgenin ruhu veya etolojisi ile özdeşleşen etkin- • Etkinliği gerçekleştirmek isteyenlerin spor tesis yöne-
likleri ifade eder. Bu kasaba, şehir veya bölgeler yerin adı ile timinden istedikleri nelerdir?
anılır ve bu haliyle geniş çaplı tanınmışlık ve farkındalık elde • Hedef kitle ve katılımcılar kimlerdir?
eder. Önemli bir zamanda veya sınırlı bir sürede tekrarlanan • Etkinliğin potansiyel bir geçmişi var mıdır?
olaylar, kısa veya uzun vadede turizm destinasyonunun kar- • Etkinliğin başarı veya başarısızlık geçmişi nedir?
lılığını artırır ve ilgi çeker. Hallmark etkinliklerin başarısı; • Etkinliğin başarısına katkı sağlayacak ortaklar var
benzersiz oluşları, tek oluşları, statülü oluşları ve ilgi ve dik- mıdır?
kat çekmelerine bağlıdır. • Spor tesisinde gerçekleştirilecek etkinlikler için anah-
tar paydaşlar ve ortakların desteği nedir?
Sıra Sizde 7
Spor etkinliklerinin sınıflandırılması şöyledir: Sıra Sizde 11
• Profesyonel veya amatör spor etkinlikleri Durum analizi gelecekte muhtemel oluşumları, bu oluşum-
• Kapalı alan veya açık alan ( ve spesifik yer ihtiyacı ların iş ve işletme üzerindeki olası etkilerini önceden tah-
olan farklı diğer etkinlikler) etkinlikleri min edip önlem almak için yapılıp; çevre, maliyet, toplumsal
• Düzenli olarak tekrarlanan (lig maçları, şampiyon- gelişme, teknoloji, kapasite kullanımı gibi konuları kapsar.
luklar) veya tek seferlik düzenlenen etkinlikler (sergi Genellikle iki ana konusu vardır. Birincisi tesisin dış çevre-
veya dostluk maçları) sindeki fırsatlar ve tehlikelerin değerlendirilmesiyle ilgilidir.
• Alanına göre yerel, bölgesel, ulusal ve uluslararası İkincisi ise, tesis içi değerlendirmeleri içerir ve işletmenin
spor etkinlikleri güçlü/zayıf yönlerini yansız biçimde değerlendirme olarak
• Seyirciler, katılımcılar için veya her ikisi için düzenle- nitelenir. Dış çevre açısından değerlendirilmeye tabi tutu-
nen spor etkinlikleri lacak konular arasında; etkinliğin hedef pazarı, faaliyetlerin
• Spor festivalleri (spor kutlamaları, sıklıkla gençler dağılımı, tanıtım fırsatları, sponsorluk ve fon kaynakları vb.
için, birçok farklı spor karşılaşmasının yapıldığı kar- yer almaktadır. Benzer şekilde etkinliğin başarısını tehdit
şılaşmalar) tekli veya çoklu spor etkinlikleri edebilecek unsurların neler olabileceğinin de düşünülmesi
gereklidir. Dış çevre analizi tamamlandıktan sonra iç çevre
Sıra Sizde 8 değerlendirilir. Etkinlik yöneticisi fiziksel, finansal, bilgi ve
Etkinliklerin gerçekleştirilmesinde rol oynayan katılımcılar insan kaynakları noktasında zayıf ve güçlü yönlerini ortaya
şunlardır: etkinliğin gerçekleştirilmesinde rol oynayan ya- koymalıdır.
rışmacılar, futbol takımları, sporcular; görevliler, etkinliğin
gerçekleştirilmesinde rol alan resmi kurumlar; arkadaş çev- Sıra Sizde 12
resi; etkinlik için gerekli olan ekipman ve hizmetlerin sağlan- Koordinasyon, etkinliğin gerçekleştirilmesinde görev alan
masında görev alan tedarikçiler; etkinlik yönetimi, personel, bireylerin çabalarını birleştirmek ve zaman açısından uyum-
seyirciler, medya ve protokol. lu kılmak; amaca varmayı sağlayacak biçimde iş ve işlemlerin
birbiri ardına gelebilmesini ve birbirini bütünlemesi için ge-
Sıra Sizde 9 rekli olan işlevdir. Etkinlik koordinatörü bütünlüğünü sağla-
Spor tesislerinde gerçekleştirilecek etkinlik yönetimi kapsa- mak ve etkinlikte çalışacak kişilerin yapacakları işlerle ilgili
mında ortaya çıkan belli başlı faaliyetler şunlardır: Etkinlik bir plan hazırlamalıdır. Hazırlanan bu iş planı, etkinliğin yü-
planlama, insan kaynakları, etkinlik programı, müzakere rütülmesinde sorumluluk sahibi olan ortaklarla tartışılmalı-
yönetimi, etkinlik koordinasyonu, etkinliğin sahnelenmesi, dır. Bu iş planının amacı, her belirlenmiş görevin yapılacağı
trafik ve park yeri, tesis içerisinde oturma yerleri, alkol ve zamanı tanımlamasıdır. Etkinlik koordinasyonu ile ilgili plan
geliştirildiğinde, etkinlikle ilgili olası problem olabilecek ko- Ammon R. ve Stotlar, D. (2007). Contemporary Sport Ma-
nular ve anlaşmazlıklar tekrar gözden geçirilebilir. Etkinlik nagement. Chapter: Sport Facility and Event Manage-
sürecinde ortaya çıkabilecek aksilikler ve katılımcıların ihti- ment (Editor: Parks, B. J., Quartermen, J. ve Thibault, L.),
yaçlarına kadar geniş bir yelpazedeki konular bu süreç içeri- United States: Human Kinetics.
sinde değerlendirilmektedir. Ammon, R. (1998). Contemporary Sport Management,
Sport Event and Facility Management. (Editor: Parks,
Sıra Sizde 13 J.B., Zanger, Quartermen, B. R. K. ve Quarterman, J.),
Etkinlik yönetimi kapsamında düşünülmesi gereken konu- Boston: Human Kinetics.
lardan biri de biletlerdir. Uygun biletler seçilmeden önce; te- Argan, M. (2007). Eğlence Pazarlaması. Ankara: Detay Ya-
sisin fiziksel özellikleri, spor tesisindeki oturma planı, rezer- yınevi.
ve edilen oturma yerleri, fiyat yapısı, satış teşvik planı, bilet Argan, M. (2009). Spor Tesis İşletmeciliği ve Saha Malzeme
sisteminin türü ve giriş ücreti konularında kararların Bilgisi. AÖF Yayınları, Eskişehir.
alınması gerekir. Babacan, E., Göztaş, A. (2011). Etkinlik Yönetimi. Ankara:
Detay Yayıncılık,.
Sıra Sizde 14 Beech, J. ve Chadwick, S. (2004).The Business of Sport Ma-
Etkinliklerin sahnelenmesi sürecinde etkinlik yöneticisi; et- nagement. Edinburgh Gate England: Pearson Education
kinlik tasarımı ve teması, yer seçimi, etkinliğin sahnelenme- Limited.
si, etkinliğin sahnelenmesi için gerekli olan ışık, ses, görsel Bowdin, G., Mcdonnell, I., Allen, J. ve O’Toole, W. (2001).
ve işitsel efektlerin ayarlanması, gerekli ise yeme içme hiz- Event Management. Australia: John Wiley & Sons.
metlerinin sağlanması, tesise izleyicilerin güvenli bir şekilde Demirci, E., (2009). Spor Yönetimi. Kalabalık Yönetimi Bö-
alınması ve yerleştirilmesi, kalabalık yönetimi, etkinlik kayıt- lümü (Editör, N. Basım ve M. Argan), Ankara: Detay Ya-
larının düzenli bir şekilde tutulması ve son olarak da etkin- yıncılık.
lik esnasında ortaya çıkabilecek risklerin tahmin edilmesi ve Eren, E. (1997). İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme
gerekli önlemlerin alınmasını sağlamaktadır. Politikası. İstanbul: Der Yayınları.
Fried, G. (2005). Managing Sport Facilities. Champaign:
Sıra Sizde 15 Human Kinetics.
Etkinliğin büyüklüğü ve kapsamından bağımsız olarak her Getz, D. (2007). Event Studies Theory, Research and Policy
türlü etkinlikte göz önünde bulundurulması gereken bazı for Planned Events. Burlington: ElsevierLinacre House.
plânlama unsurları bulunmaktadır. Bu unsurlar; etkinlik Goldblatt, J.(2005). Special Events. New Jersey: John Wiley&
türü, tesisler ve ortam, katılımcıların şiddet eğilimi, acil du- Sons Inc.
rum plânlarının varlığı ve yeterliliği, kalabalık büyüklüğü- Karalar, R. (2006). İşletme. Eskişehir: A.Ü. Yayınları.
nün ve oturma düzeninin tahmin edilebilirliği ve güvenlik Koh, K. Y. ve Jackson, A.A. (2006).“Special Events Marketing:
personelinin kullanımıdır. An Analysis of a County Fair”, Journal of Convention &
Event Tourism, Vol. 8(2).
Sıra Sizde 16 Masterman, G. (2004). Strategic Sports Event Management
Etkinlik başarı ile tamamlandıktan sonra, spor tesisinde ye- An International Approach. Burlington: Elsevier But-
rine getirilmesi gereken sorumluluklar bulunmaktadır. Bun- terworth-Heineman.
lar; etkinlik alanının tekrar düzenlenmesi ve performansın Oldenboom, E. (2006). Costs and Benefits of Major Sports
değerlendirilmesi konularını içerir. Eevents. Amsterdam: MeerWaarde.
Parks, J.B., Zanger, Quartermen, B.R.K. ve Quarterman,
J. (1998). Contemporary Sport Management, Sport
Event and Facility Management. Contemporary Sport
Management, Boston: Human Kinetics.
Sawyer T. ve Smith O. (1999).The Manegement of Clubs,
Recreation and Sport Concepts and Applications. Bos-
ton: Sagamore Publishing.
Shone, A. ve Parry, B. (2004). Successful Event Manage-
ment. London: Cengage Learning Business Press.
Tassiopoulus, D., (2005). Events An Introduction. Event
Management: Professional and Developmental Appro-
ach. South Africa: Juta Academic.
Tokay Argan, M., (2009). Spor Yönetimi. Etkinlik Yönetimi
ve Pazarlaması Bölümü (Editör: N. Basım ve M. Argan),
Ankara: Detay Yayıncılık.
6
Amaçlarımız
 Finansman, finansal yönetim, finansal analiz, finansal planlama ve otofinans-
man kavramlarını tanımlayabilecek,
 Finansal yönetim fonksiyonlarını sıralayabilecek,
 Spor tesis işletmelerinin finansmanında kullanılabilecek kaynakları tartışabilecek,
 Spor tesis işletmelerinde nakit yönetimi ve bütçeleme ile ilgili süreci açıklayabilecek,
Anahtar Kavramlar
• Finansman • Net Bugünkü Değer
• Nakit Bütçesi • İç kârlılık Oranı
• Yatırım
İçindekiler
• GİRİŞ
• SPORDA FİNANS VE FONKSİYONLARI
Spor Tesis İşletmesi ve Saha Spor Tesis İşletmelerinde FİNANSMANI
Malzeme Bilgisi Finans ve Bütçeleme • SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE NAKİT
YÖNETİMİ VE BÜTÇELER
• SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE SERMAYE
BÜTÇELEMESİ VE YATIRIM KARARLARI
Finans ve Bütçeleme
GİRİŞ
Günümüzde sporda giderek artan profesyonelleşme ve buna bağlı olarak artan sponsor-
luk, yayın gelirleri ve reklâmlar gibi büyük tutarlara ulaşabilen parasal boyut, spor en-
düstrisini dikkat çekici hale getirmektedir. Spor taraftarlık duygusunu yaşatma ya da bir
yere ait olma duygusunu; spor işletmeleri ve kulüplerine gelir sağlama ve yeni iş imkânları
yaratmayı, sporculara gelir elde etme ve toplumda itibar görmeyi ve diğer destekleyen ku-
ruluşlara ise taraftarlara ve izleyicilere rahatlıkla ulaşabilme satışlarını artırabilme olanağı
sunmaktadır.
Spor endüstrisinin çok büyük parasal boyutlara ulaşması bu endüstride yer alan iş-
letmelerin, kulüplerin, tesislerin faaliyetlerinin artması devamında finansal ihtiyaçlarının
da artması sonucunu doğurmaktadır. Spor işletmeleri sadece finansal kaynak sağlama
yanında, ellerindeki kaynakları etkin olarak nasıl kullanmaları gerektiği konusunda da
çalışmalar yapmalıdırlar. Gelir ve gider kalemleri arasında uyum sağlayamayan işletmele-
rin yaşamlarını sürdürmeleri konusunda olumsuzluklar görülebileceğinden işletmelerin,
finans fonksiyonu üzerinde önemle durmaları gerekmektedir.
Spor işletmelerinin amacı diğer işletmelerde olduğu gibi işletmenin piyasa değerini
en yükseğe çıkarmaktır. Bu amaca ulaşmak ise finansal yönetim fonksiyonlarının yerine
getirilmesi ile mümkün olmaktadır. Finansal yönetim fonksiyonları finansal analiz, finan-
sal planlama, yatırım kararları, finansman kararları ve finansal denetimden oluşmakta-
dır. Ünitede ilk olarak finansal kavramlar açıklanarak spor işletmelerin finansal yönetim
fonksiyonları ve daha sonra spor tesis işletmelerinin finansmanı konusunda öncelikle
üzerinde durulması gereken kaynaklar, nakit yönetimi ve son olarak sermaye bütçelemesi
hakkında temel bilgiler verilecektir.
Finansal Kavramlar
Muhasebe ve finans birbirinden tamamıyla farklı iki alan olmakla birlikte birbirlerinden
bağımsız olarak düşünülemez. Muhasebe en temel anlamda işletmenin gelir ve giderle-
rinden hareketle son durumunu belirleyen bir hesaplama sürecidir. Gelir, işletmenin fa-
aliyetleri sonucu elde ettiği para iken, gider işletmenin faaliyetlerini sürdürebilmesi için
harcadığı paradır. İşletmenin faaliyetleri sonucunda kâr elde edip etmediğini görmek ya
da kârlılığı ortaya çıkaran faaliyetleri belirlemek için muhasebeye gerek duyulmaktadır.
Genel olarak bilinen muhasebe mevzuatı gelir ve giderleri kategorize ederken, finans
muhasebeciler tarafından hazırlanan rakamların kullanılmasıyla işletmenin gelecekteki
durumunun belirlenmesi sürecidir. Finans ve finansal yönetim, işletmelerin piyasa değe-
rini yükseltmek ve ortakların elde edecekleri gelirleri en üst seviyeye çıkarmak amacıyla
ihtiyaç duyulan fonun sağlanması, korunması ve etkin olarak kullanılması olarak tanım-
lanmaktadır. Finansman ise literatürde fon bulma ile eş anlamlı kullanılmaktadır diğer
bir ifadeyle finansman, finans fonksiyonunun yalnızca, işletmeye gerekli olan fonların
sağlanması bölümünü ifade eder (Büker vd., 2018).
Finans, işletme için gerekli olan fonların sağlanması, korunması ve etkin olarak kullanılma-
sını ifade ederken, finansman yalnızca işletme için gerekli olan fonların sağlanmasını ifade
etmektedir.
Tesisin finansal durumunu anlatmak için çeşitli finansal kavramlar kullanılabilir. Ör-
neğin bilânço; tesisin varlıklarına ve borçlarına dayalı olarak yılsonunda durumunu özet-
leyen bir finansal tablodur. Bilânço, belirli bir tarihte bir firmanın varlıklarını, borçlarını
ve özsermayesini tasnifli bir şekilde gösteren bir tablodur (Akgüç, 2006).
Bir işletmenin belirli bir andaki varlıkları toplamı, kaynak toplamına eşittir.
Varlıklar (Aktif) = Yabancı kaynak + Özkaynaklar (Pasif)
Spor işletmesinin dönen varlıklarını alacaklar, stoklar ve nakitler oluştururken,
duran varlıklar araziler, isim hakları ya da imtiyazlardır. Kaynaklar ise varlıkların na-
sıl finanse edildiğinin gösterildiği bölümdür. Bir işletmenin sahip olduğu kaynaklar,
bireylerin işletmeye ortak olmak için koydukları sermaye (özkaynaklar) ile yabancı
kaynakların toplamından oluşmaktadır. Özkaynaklar ile yabancı kaynakların dağılımı
bilânçoda görülmektedir.
Varlıklar ve kaynaklar uzun ya da kısa vadeli olabilir. Kısa vadeli varlıklar nakitler,
stoklar ve yatırım amacıyla alınmış başka işletmelerin hisse senetleridir. Kısa vadeli borç-
lar aylık faturalar ve satış giderleridir. Uzun dönemli varlıklar ise binalar gibi hizmet ya da
üretimi sağlayacak varlıklardır. Uzun dönem borçlar ise ipotek ve borç senetlerini içerir.
Gelir tablosu ise, belirli bir hesap döneminde işletmenin elde ettiği gelirle, katlandığı
tüm gider ve maliyetleri tasnifli bir şekilde gösteren ve dönem faaliyetinin net sonucunu,
kâr ya da zarar olarak özetleyen bir tablodur (Akgüç, 2006). Dönem sonu gelir gider ana-
lizleri gelir tablosu yardımıyla yapılabilir ancak spor işletmeleri düzenlenen her bir spor
organizasyonu sonrası da finansal durum tespiti yapmalıdır. Bu durum hem kulüplerin
hem de spor tesisinin doğru rakamları elde etmesini ve faaliyetlerin etkinliğini sağlaya-
caktır. Son rakamların uzlaşma da denebilen elde edilme süreci, organizatöre ya da takı-
ma, organizasyonda elde edilen gelir ve giderin tam ve kesin rakamlarını verir. Genellikle
organizatör ve tesisin finans müdürü kontratta yer alan gelir ve gider miktarlarına dikkat
eder. Kontrattaki gelir payı % 60 - % 40 olabileceği için, ya da hesapta olmayan gelir ya da
giderler iki tarafı da etkileyebileceği için bu tespit ve karar verme süreci çok önemlidir.
Bilânço, belirli bir tarihte bir firmanın varlıklarını, borçlarını ve özsermayesini tasnifli bir
şekilde gösteren bir tablodur. Gelir tablosu ise, belirli bir hesap döneminde işletmenin elde
ettiği gelirle, katlandığı tüm gider ve maliyetleri tasnifli bir şekilde gösteren ve dönem faali-
yetinin net sonucunu, kâr ya da zarar olarak özetleyen bir tablodur.
Bunların dışında finansman ile ilgili kararlarda bilinmesi gereken önemli bir nokta
zamanla ilgili olarak rakamların incelenmesidir. Eğer spor tesisi, 2017 yılında bir biletten
T10 kazanmış ve 2018 yılında da yine bir biletten T10 kazanıyorsa, aslında 2018 yılında
T10’lik bir değer elde ediyor denilemez. Para zaman geçtiğinde değerini kaybeder. Yarınki
T1, bugünkü T1 kadar değerli değildir. Enflasyona ve para talebine göre bir taraftar ya da
spor tesisi müşterisi bir sonraki yıl T1 yerine T1.50 ödemek zorunda olabilir. Bu anlayışa
6. Ünite - Spor Tesis İşletmelerinde Finans ve Bütçeleme 133
göre genellikle bütçeler her yıl belirlenen parametrelere göre artar çünkü şu anda üstleni-
len görevleri yerine getirmek için yapılan harcamalar, bir sonraki yıl daha da çok olacaktır.
SPORDA FİNANS VE FONKSİYONLARI

Spor alanındaki işletmelerin genel finansal gelişimleri üç aşamadan meydana gelmektedir
(Andreff ve Staudohor, 2002):
• Üye odaklı amatör yapı: Gişe gelirleri, üyelik, bağış, yiyecek içecek satışları
• Profesyonel yapı: Sponsorluk, devlet yardımı, belediye desteği, gişe gelirleri
• Çağdaş profesyonel yapı: Kendi markasını yaratma, iş merkezli faaliyetler, halka
açılma.
Spor alanında yaşanan gelişmelere bağlı olarak finansal yapı karmaşıklaşmakta, finan-
sal sorunlar ortaya çıkmaktadır. Özellikle sporculara ödenen ücretler, sporculara destek
programları, teknik direktör, antrenör ve spor bilimcileri sayısındaki artış, yapılacak yeni
tesisler, stadyumlar, ortaklara dağıtılması gereken kâr payları finansal boyutu büyütmekte
ve karmaşık hale getirmektedir. Spor işletmeleri bu sorunları aşmak için kendi finansal
yeteneklerini ve kontrol sistemlerini geliştirmelidir.
Finansal yönetimin amacı işletmenin piyasa değerini arttırmaya yönelik faaliyetler
içinde olmaktır. Hedeflenen bu amaca ulaşmak ise, finansal analiz, finansal planlama,
yatırım kararları, finansman kararları ve finansal denetim fonksiyonlarının gereklerinin
yerine getirilmesi ile mümkün olacaktır. Spor işletmeleri de diğer işletmeler gibi finansal
yönetim fonksiyonları çerçevesinde piyasa değerini en yükseğe çıkarma amacını gerçek-
leştirmeye çalışmaktadır.
Finansal Analiz
Finansal analiz, işletme finansal tablolarının dönemsel olarak karşılaştırılması ya da aynı
dönem finansal tablolarının yatay veya dikey biçimde oranlanarak standartlarla, endüst-
ride yer alan benzer işletmelerle ya da geçmiş yıl verileriyle karşılaştırılması ve değer-
lendirilmesidir. Finansal analizin amacı, işletmelerin faaliyet sonucunu yansıtan finansal
tabloların incelenmesi ve değerlendirilmesidir. Analiz, inceleme konusu işletmenin ken-
disi tarafından yapıldığında “iç finansal analiz”, işletme dışı kişi ya da kuruluşlarca yapıl-
dığında “dış finansal analiz” olarak adlandırılır (Berk, 2010).
Finansal analiz işletme tarafından yapılırsa iç finansal analiz, dışarıdan bir kişi ya da kuru-
luş tarafından yapılırsa dış finansal analiz olarak adlandırılmaktadır.
Sporun dünyada geniş bir biçimde ticarileşmesi 1970’lerde başlamış ve spor organi-
zasyonları bir şekilde iş yapan birimlere dönmüştür (Stewart, 2007) ve her işletmede ol-
duğu gibi spor işletmelerinde de amaç işletmenin kârını maksimize etmektir. Bu nedenle
klasik işletmelerde olduğu gibi spor işletmeleri içinde finansal analiz geçmiş dönem faa-
liyetlerinin eldeki finansal tablolardan (bilânço-gelir tablosu) yararlanılarak risk, kârlılık,
performans açısından ortaya koyulmasının amaçlandığı bir fonksiyondur. Finansal analiz
ile işletmelerin zayıf ve kuvvetli yanlarının belirlenmesi mümkündür. Karşılaştırmalı ana-
liz, trend analizi, oran analizi gibi tekniklerden yararlanılarak yorumlar yapılmaktadır.
Ancak spor işletmelerinin değişken yapılarına bağlı olarak finansal analizlerde genellikle
güçlükle karşılaşılmaktadır (Gillentine ve Crow, 2005).
Finansal analiz planlama açısından oldukça önemlidir. Sağlıklı bir planlama yapılabilmesi
için her şeyden önce işletmenin içinde bulunduğu durumun iyi analiz edilmesi gerekmek-
tedir. Planlardan tam olarak yararlanılabilmesi için işletmenin gücünün, zamanında önlem
alınabilmesi için ise işletmenin zayıf yanlarının bilinmesi gerekmektedir (Büker vd., 2018).
Finansal Planlama
Genel anlamda planlama, işletmenin tümünü ya da herhangi bir birimini ilgilendiren, ge-
lecekteki hareket tarzının ilkelerinin saptama süreci veya işlerin rastlantıya bırakılmaya-
rak bir projeye göre yürütülmesi, kararların işe başlanmadan önce alınması olarak tanım-
lanabilir. Finansal planlama ise, gelecekteki gelişmeleri rastlantıya bırakmadan öngörüm
(tahmin) ve değerleme yaparak, gereken önlemleri önceden almak amacıyla hazırlanmış
bir hesap sistemidir (Usta, 2008).
Spor işletmelerinde finansal planlama, her türlü fon girişi ve çıkışlarının önceden bir prog-
rama bağlanarak nakit ihtiyacı ile nakit fazlalıklarına önceden çözüm aranmasını ve en uygun
akışkan yapının kurulmasının amaçlandığı bir fonksiyondur. İşletmelerde finansal kaynakla-
rın seçiminde ve kaynakların kullanımındaki uyumu sağlamak önemlidir. Kısa süreli finansal
plana nakit bütçeleri, uzun süreli finansal plana ise sermaye bütçeleri örnek verilebilir.
Finansal planlama için gelecekteki tahsilât ve ödemelerin, bilançoda değişikliğe yol
açan kalemlerin, satışların ve başarıyı etkileyen diğer unsurların tahmin edilmesi gerek-
mektedir. Bütçelerde yer alacak bu değerler ise geçmişteki ve şimdiki değerlerden türetil-
mektedir (Berk, 2010). Finansal planlamada kullanılan tahmin yöntemleri; satışların yüz-
desi yönetimi, oranlar yöntemi, bilanço kalemlerinin günlük satış tutarına oranı yöntemi
ve regresyon analizi yöntemidir.
Bir spor işletmesinde gelecek dönem faaliyetlerinin önceden tahmin edilmesi alınması
gereken önlemler açısından oldukça önemlidir. Örneğin gelecek dönemde gerçekleşmesi
düşünülen lisanslı ürün satışı, bilet satışı vb. gelir getiren faaliyetler ile ekipman ve seyahat
giderleri gibi giderlerin tahmin edilmesi nakit ihtiyacı veya fazlasının önceden tespit edi-
lerek gerekli önlemlerin alınmasına yardımcı olacaktır.
Finansal planlamada kullanılan tahmin yöntemlerini ayrıntılı olarak inceleyebilmek için

Öcal Usta’nın Detay Yayıncılıktan basılmış olan “İşletme Finansı ve Finansal Yönetim”
Yatırım Kararları
İşletmeler eskiyen ve modası geçen üretim, dağıtım ve hizmet tesislerini yenilemek, üretil-
mekte olan ürünlere artan talebi karşılamak ve daha etkin tesisler kurmak gibi amaçlarla
yatırım yapmaktadırlar. Bu yatırımlar kimi zaman uzun bir dönemi kapsayan ve önemli
miktarlarda harcama gerektiren yatırımlar olabilmektedir. Özellikle duran varlık yatırım-
larına ilişkin kararlar işletmenin devamlılığı açısından oldukça önemlidir. Çünkü bu tür
kararlardan geri dönülmesi büyük zararlara yol açacaktır. Detaylı araştırmalar, analizler
sonucunda yatırım kararları verilmelidir. Sermayenin uzun süreli varlıklara yatırımı ya-
nında kısa süreli varlıklara, diğer ifade ile dönen varlıklara da yatırım gereklidir. Dönen
varlıklara yatırım kararları ise kısa vadeli yatırım kararları olarak nitelendirilmektedir.
Duran varlıklara ilişkin yatırım kararları uzun, dönen varlıklara yatırım kararları ise kısa
dönemli yatırım kararları olarak nitelendirilmektedir.
Spor işletmelerinin planlarda belirlenen amaçlara ulaşabilmeleri için fonlarını ilgili faaliyet
alanına yönelik varlıklara tahsis etmeleri gerekmektedir. Fonların dönen varlıklara ve duran
varlıklara ne oranda yatırılması konusunda finans yöneticileri, sunulan hizmetin ya da orta-
ya çıkacak ürünün özelliklerini göz önüne alarak karar vermelidirler. Küçük çaptaki bir spor
merkezi ile profesyonel bir kulübün, tesis yatırımı karşılaştırıldığında birbirlerinden çok farklı
yatırım kararlarının alınmasının gerekeceği açıktır. Bununla birlikte tesis yatırımları gibi bü-
yük yatırımlar önemli tutarlara ulaştığından spor işletmeleri için oldukça önemli kararlardır.
Yatırımlar yapıldıkları dönemde işletme kârlılığını olumsuz yönde etkilerler ancak ya-
tırım tamamlanıp nakit girişleri sağlanmaya başlanınca bu kez işletme kârlılığının artma-
sını sağlarlar. Yatırımdan beklenen yararın sağlanabilmesi için yatırım kararlarının rasyo-
nel ve amaca uygun bir analize dayandırılması gerekmektedir (Berk, 2010). Yatırım karar
sürecinin temel aşamaları Şekil 6.1’de gösterilmiştir.
Şekil 6.1
Yatırım Karar Süreci
Aşamaları
Kaynak: Berk,
2010’dan alınmıştır.
Daha önce de belirtildiği gibi, yatırım tutarları büyük boyutlara ulaştığından duran
varlık yatırımları işletme açısından daha fazla dikkat edilmesi gereken yatırımlardır. Du-
ran varlıklara yatırım kararları sermaye bütçelemesi kapsamında ele alınmaktadır. Ser-
maye bütçelemesinde kullanılan yöntemler paranın zaman değerini göz önüne almayan
“statik yöntemler” ve paranın zaman değerini dikkate alan “dinamik yöntemler” olarak
iki grupta ele alınmaktadır. Sermaye bütçelemesi konusu ünitenin ilerleyen bölümlerinde
detaylı olarak ele alındığından burada bu konuya yer verilmeyecektir.
Finansman Kararları
İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi ve faaliyetlerini devam ettirebilmesi için, varlıkla-
ra ihtiyaçları vardır. Bununla birlikte alınan yatırım kararlarını gerçekleştirebilmek için
de işletmelerin fonlara ihtiyacı olacaktır. Bu bağlamda işletmeye gerekli olan varlıklara
yönelik olarak fon ihtiyacının belirlemesi ve bu ihtiyacın en iyi şekilde nasıl finanse edi-
leceğinin ortaya konması; gerekli fonların nereden, nasıl, ne zaman ve hangi koşullarda
karşılanacağına ilişkin kararlar alınması büyük önem arz etmektedir.
Fonlar temel olarak özkaynaklar ve yabancı kaynaklardan sağlanmaktadır. Özkay-
naklar ortakların başlangıçta koydukları sermaye ve otofinansmandan oluşurken, banka-
lardan ya da diğer finansal kurumlardan alınabilecek krediler yabancı kaynaklara örnek
verilebilir. Burada önemli olan spor işletmesinin borç-özsermaye yapısının kârlılığını ar-
tıracak şekilde oluşturabilmesi ile ilgili kararların alınabilmesidir. Özkaynaklar ile yabancı
kaynakların karşılaştırılması Tablo 6.1’de verilmiştir.
Tablo 6.1 Özkaynak Yabancı Kaynak

Özkaynaklar ile
İşletme kâr etsin etmesin yapılan
Yabancı Kaynakların İşletmeye sabit bir yük getirmez, sözleşme
Karşılaştırılması sözleşmelerle belirlenen vadelerde ödeme
hükümlerine göre kâr payı dağıtılır.
yapılması zorunludur.
Belirli bir vade yoktur. İşletme için sürekli bir Yabancı kaynaklarla sağlanan fonların
kaynak niteliğindedir. yenilenememe riski vardır.
Faiz ödemeleri gider olarak vergi
Kâr payı ödemeleri gider olarak vergi
matrahından düşülebilir. Vergi avantajı
matrahından düşülemez.
sağlar.
İşletmenin fazla yabancı kaynak kullanması

İşletmenin kredi değerliliğini arttırarak
riskliliğini arttırarak kredi değerliliğini
borçlanma maliyetini düşürür.
düşürür ve borçlanma maliyetini yükseltir.
Yeni hisse senedi ihracı yoluyla
özsermayenin arttırılması yeni ortaklara Yabancı kaynaklarla finansmana
kâr payı alma hakkı yaratacağından eski başvurulması durumunda işletmenin kârı
ortakların gelirleri düşecektir. Ayrıca ne kadar yüksek olursa olsun borç verenlere
işletmenin kârı arttıkça yeni ortakların yapılacak ödemeler sabittir.
alacağı kâr payı da artacaktır.
Yeni hisse senedi ihracı yoluyla
özsermayenin arttırılması yeni ortakların İşletmeye borç verenlerin yönetime katılma
yönetime girmelerine neden olarak kontrol hakları yoktur.
gücünün zayıflamasına neden olur.
İşletmeye ortak olanlar katlandıkları İşletmeye borç verenler işletme ortaklarına

riskin borç verenlere göre daha yüksek göre daha az riske katlandıklarından
olması nedeniyle daha yüksek bir gelir gelir beklentileri daha düşüktür, ayrıca
beklediğinden ve kâr payı ödemeleri faiz ödemeleri vergi matrahından
vergi matrahından düşülemediğinden düşülebilmektedir. Bu nedenlerle yabancı
özkaynak maliyeti genellikle yabancı kaynak kaynak maliyeti genellikle özkaynak
maliyetinden daha yüksektir. maliyetinden daha düşüktür.
İki kaynak arasında temel farklılık; işletmelerin yabancı kaynaklardan yararlanması

durumunda anapara ve faiz ödeme yükümlülüğü altında olmalarıdır. Diğer yandan ya-
bancı kaynak kullanmanın en önemli avantajı, faizin gider olarak vergiden düşülebilme-
sidir. Finansman kararları alınırken borç ve özsermaye maliyetlerinin belirlenmesi, bor-
cun kaldıraç etkisinin hangi seviyelere kadar olumlu olacağının hesaplanması ve mevcut
koşulların göz önüne alınarak özkaynak ve yabancı kaynağın avantaj ve dezavantajlarına
göre tercih yapılması önemlidir.
İşletmenin ihtiyaç duyduğu fonlar temel olarak özkaynaklar ve yabancı kaynaklardan sağ-
lanmaktadır.
Finansal Denetim
Finansal denetimi süreç ve sonuç denetimi olarak ikiye ayırmak mümkündür. Süreç deneti-
mi; tahmin edilemeyen risklere karşı hazırlanan planların değişime karşı esnekliğinin ve du-
yarlılığının ölçümünü içermektedir. Hazırlanan planlardan sapmalar varsa bunların neden-
lerinin araştırılması ve yeni düzenlemelerin yapılarak planlara dâhil edilmesi gerekmektedir
(Büker vd., 2018). Sonuç denetimi ise, yapılan planlara bağlı olarak verilen yatırım ve finans-
man kararlarının uygulanmasının ardından ulaşılan sonuçların denetimini içermektedir.
Spor işletmelerinde finansal planların yatırım ve finansman kararları çerçevesinde
uygulanması sonucunda ortaya çıkan durumun değerlendirilmesi finansal denetim ile
gerçekleşir. Özellikle yatırım kararları genellikle uzun dönemleri kapsadığından belir-
sizlik ve buna bağlı olarak da yatırım süresince ortaya çıkabilecek riskler artmaktadır.
Bu nedenle finansal denetim işletme içinde etkinliğin sağlanmasında vazgeçilmez bir
fonksiyon niteliğindedir.
Finansal yönetim fonksiyonları nelerdir? Açıklayınız.

1
Finansal yönetim çerçevesinde spor işletmesi yöneticilerinin aşağıdaki başlıklar üze-
rinde önemle durmaları gerekmektedir (Stewart, 2007):
• Finansal kayıtları tutmak
• Gerçekçi bütçeler ve finansal planlar hazırlamak
• Gelir ve giderleri takip etmek
• Likit yapıyı güçlendirmek
• Gelir getirici varlık yaratmak
• Borç seviyesini kontrol altına almak
Etkin olmayan finansman uygulamalar sonucunda ise spor işletmelerinde karşılaşıla-
bilecek sorunlar şu başlıklar altında toplanabilir:
• Yönetim kontrolünde zayıflık
• Performans ölçümünde başarısızlık
• Varlık değerlerinde düşüş
• Borç seviyesinde artış
• Maliyet artışı
• Nakit yetersizliği ve likidite problemi
• Faaliyet kayıpları
Finansal yönetim çerçevesinde spor işletmelerinin üzerinde durması gereken ana başlıklar
ve karşılaşabilecekleri sorunlar nelerdir? 2
SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN FİNANSMANI

Spor tesis işletmelerinin finansmanında diğer bütün işletmelerde olduğu gibi çeşitli finan-
sal kaynaklar kullanılmaktadır. Bu kaynaklar kısa, orta ve uzun vadeli kaynaklar şeklinde
sınıflandırılmaktadır. Kısa vadeli (1 yıl) finansman kaynakları olarak; ticari krediler (satıcı
kredileri), kısa vadeli banka kredileri, finansman bonosu ve factoring işlemi literatürde
yer almaktadır. Yatırım malları kredileri, orta vadeli banka kredileri, leasing (finansal ki-
ralama) ve forfaiting ise orta vadeli (1-8 yıl) kaynaklardır. Uzun vadeli kaynaklar olarak
özsermaye, otofinansman ve tahvil kullanılmaktadır.
Kısa, orta ve uzun vadeli finansal kaynakları ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Semih Bü-
ker, Rıza Aşıkoğlu ve Güven Sevil’in Sözkesen Matbaacılık’tan basılmış olan “Finansal Yöne-
tim” (2018) adlı kitabını okuyabilirsiniz.
Spor işletmelerinin finansmanında kullanılan finansal kaynaklar nelerdir?

3
Spor ile ilgili uluslararası yayınlarda yukarıda sayılan finansman kaynakları dışında
finansmanda devletin rolü ve tesislerin borçlanma seçeneklerinin ön plana çıktığı gö-
rülmektedir. Ancak bu ayrım hem tesislere hem de genel spora yönelik bir yaklaşımı
vurgulamaktadır.
Son yıllarda devlet kurumları ve belediyeler spor finansmanında önemli rol oynamış-
lardır. Golf sahalarından tenis kortlarına kadar pek çok spor dalının gelişimine katkıda
bulunmak amacıyla, antrenör, ekipman ve tesis desteği sağlamışlardır. Devlet kurumla-
rının, özellikle spor tesislerinin inşasındaki finansman desteği 1970’lerden itibaren hız-
la artarak günümüzde doruk noktasına ulaşmıştır. Örneğin Türkiye’de Galatasaray Spor
Kulübü’nün yeni stadı olan “Türk Telekom Arena” Galatasaray ile devletin işbirliği ile ya-
pılmış bir tesistir.
Resim 6.1
Türk Telekom Arena
Kaynak: http://www.
aktuel-bilgi.com/
galatasaray-turk-
telekom-arena-stadi-
resimleri.html
Devletler farklı vergiler yoluyla elde ettikleri gelirleri, spor finansmanında mali des-
tek olarak kullanmaktadırlar. Özellikle dış ülkelerde hükümetler tahvil ihracı yoluyla spor
işletmelerini finanse etmektedirler. İhraç edilen bu tahvillerin geri ödemelerini ise ver-
gilerden toplanan kaynaklarla gerçekleştirilmektedir. Bu vergiler ise başta emlak ve satış
vergileri olmak üzere; elektrik, su, doğalgaz vergileri, tüketim vergileri, piyango ve şans
oyunlarından alınan vergilerdir (Howard ve Crompton, 2005).
Spor işletmeleri fon ihtiyaçlarını hükümet kuruluşları kanalıyla sağladıkları fonların
yanı sıra bankalardan kredi alma ya da çeşitli menkul kıymet ihracı ile sağlamaktadırlar.
Spor işletmeleri, bankalardan farklı vadelerde kredi kullanarak bu fonları yatırımlarına
yönlendirebilirler. Bununla birlikte spor işletmeleri hisse senedi ihraç ederek fon temi-
nine gidebilirler. Ayrıca birçok ülkede spor işletmeleri tahvil ihracı yoluyla da finans-
man olanağı sağlayabilmektedir. Yurt dışında uygulama imkânı bulan tahvil türleri ise
şunlardır:
Genel Yükümlülük Tahvilleri: Genel yükümlülük tahvilleri çoğunlukla devlete ait
tesisleri finanse etmede kullanılan dokümanlardır. Bu tahviller genellikle devletin diğer
birimlerinin gelir vergileriyle ödemeyi taahhüt ettiği yükümlüklerdir.
Gelir Tahvilleri: Elinde bulunduran kimseye ancak şirket kâr elde ettiğinde gelir (faiz)
sağlayan bir tür borç senedidir. Gelir tahvillerinde yatırımcılara yapılan ödemelerde pro-
jenin kendisinden gelen gelirlerin kullanılması esastır. Ödeme yapmak için yeterli gelirin
elde edilememesi, gelir tahvillerinin ödenmemesiyle sonuçlanmaktadır.
Vergi Destekli Tahviller: Kamu kuruluşu tahvili finanse etmek için özel bir vergiyi
amaçlayabilir. Örneğin; Amerika Birleşik Devletlerinde Cleveland Eyaleti alkol ve tütün
satışlarında bunu kullanarak spor sahalarını finanse etmiştir. Ayrıca özel gelir yaratabile-
cek kaynaklarda bulunabilmektedir. Kullanılan özel gelir kaynakları şöyledir:
• Elektrik, su, doğalgaz vergileri: Elektrik, su ve doğalgaz faturalarına eklenerek tah-
villerin borçlarının ödenmesi sağlanır.
• Araba kiralama vergileri ve turist vergileri: Bu vergiler tamamıyla şehir dışından
gelen insanları kapsamaktadır. Bu popüler bir tekniktir çünkü oy veren yerli tüm
halka bu verginin yalnızca şehrin dışından gelen halka özgü olduğunu anlatmak
kolay bir iştir.
• Bilet ek ücretleri: Bilet ek ücretleri biletlere 0,5 dolar ya da 1 dolar gibi miktarlar ilave
etmektir. Bu ilave miktarlar direk olarak tahvillerin ödenmesini karşılar. Bu seçenek de
popülerdir çünkü spor olaylarına katılan halk diğerlerine oranla daha çok pay öder.
• Gayrimenkul vergileri: Tüm mülk sahipleri bu vergiyi öder. Belediyeler yeni tesisler
inşa etmek için yeni kaynaklar bulmak adına gayrimenkul vergilerini artırabilirler.
• Tüketim vergileri: Tüketim vergileri değişik ürünlere belirli zamanlarda eklenerek
bazı finansal ihtiyaçların karşılanmasına yönelik vergilerdir. Örneğin, savaş, dep-
rem zamanı kullanılan vergiler.
• Loto ve oyun vergileri: Belediyeler özel loto ve oyunlardan, okulların, yolların ya da
stadyumların finanse edilmesinde kullanılmak üzere vergi alır.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE NAKİT YÖNETİMİ VE BÜTÇELER

Çalışanların ücretlerinin ödenmesi, sabit varlıkların satın alınması, vergilerin ödenmesi,
hammadde alımı, borçların ödenmesi ve kâr paylarının ödenmesi gibi pek çok nedenle
işletmelerin nakit bulundurmaları gerekmektedir. Ancak nakit miktarının gerekenden
fazla belirlenmesi kârlılığı düşürmektedir. Bu nedenle nakit yöneticisinin hedefi işletme
faaliyetlerinin aksamasına neden olmayan, minimum nakit tutarını saptamak olmalıdır
(Brigham ve Ehrhardt, 2010).
Nakit yönetimi, finans yöneticilerine işletmenin faaliyetleri ve borçlanma sonucu elde
ettiği fonları, faaliyet ile ilgili yükümlülüklere ve geleceğe ilişkin yatırımlara nasıl kanalize
edeceği konusunda fikirler vermektedir. Bu nedenle nakit yönetimi işletmeler açısından
hayati bir öneme sahiptir.
Finans yöneticisi, nakit yönetimi çerçevesinde işletme bünyesinde ne kadar likit var-
lık bulundurması gerektiği konusunda karar vermek durumundadır. İşletmenin büyük
miktarda nakdi bankada tutma kararı alması durumunda, bu nakdi faiz getiren menkul
kıymetlere yatırması sonucu elde edeceği faiz gelirinden mahrum kalması söz konusudur
(Fried vd., 2008). Tersi durumda bankada az miktarda nakit bulundurması ise günlük
işlemler için ihtiyaç duyulan nakdin temin edilmesinde güçlüğe neden olacaktır.
Bir işletme fon sağlamak için çok sayıda kaynağa başvurur. İşletme ilk işe başladı-
ğında ihtiyaç duyduğu nakdi, özsermaye araçlarından sağlar (Büker vd., 2018). İlerleyen
dönemlerde ise işletme ihtiyaç duyduğu nakdi, yabancı kaynaklardan ve otofinansman
yoluyla temin etme yoluna gidebilir.
Spor işletmelerinde nakit yönetimi diğer işletmelere benzemekle birlikte, spor işletme-
lerine ilişkin gelir ve gider kalemleri diğer işletmelerden farklılıklar gösterir. Bu nedenle
spor işletmelerinde nakit yönetiminin daha iyi anlaşılabilmesi için öncelikle gelir ve gider
kalemlerinin incelenmesi yararlı olacaktır.
Gelir Kalemleri: Son yıllarda spor işletmelerinin yeni ve yaratıcı gelir kaynakları bul-
maları ile birlikte gelirleri büyük oranda artış göstermiştir. Günümüzde spor işletmeleri
bilet satış ve isim hakları gelirleri gibi standart gelir kalemlerinin yanında çeşitli reklâm,
forma satışları gelirleri gibi yeni gelir kaynaklarıyla fonlarında büyük ölçüde artış sağla-
mışlardır. Spor işletmelerine ilişkin başlıca gelir kalemleri şu şekilde sıralanabilir:
• Bilet Gelirleri: Spor işletmelerinin hesaplarında toplam gelirler içerisinde en büyük
paya sahip olan kalem bilet gelirleridir. Bir spor organizasyonuna ait biletler beş
şekilde satışa sunulabilir:
• Kombine bilet satışları: Spor işletmelerine sezon başında garanti bir gelir sağlar.
Buradan sağlanan fonlar yatırımlar için kullanılabilir.
• Grup bilet satışları: Grup biletleri spor işletmelerinin içinde bulunduğu her-
hangi bir organizasyona ilişkin olarak satılan, belirli sayıda oyunu içeren paket
niteliğindeki biletlerdir.
• Standart Biletler: Tek bir oyunu izlemek için taraftarlara satılan biletlerdir.
• Ücretsiz Bilet: Bu tür biletler, belirli şahıs veya gruplara (genellikle VİP konuk-
lara) geleceğe ilişkin fayda beklentisi doğrultusunda ücretsiz olarak verilir. Bazı
durumlarda ise bu biletler belli gruplara daha fazla taraftar çekebilmeleri ama-
cıyla verilebilir.
• Öğrenci Biletleri: Bu tür biletler genellikle üniversite öğrencilerine, düşük fiyat
ile satılmaktadır. Bu satışların amacı daha fazla sayıda öğrenciyi oyuna çekebil-
mektir.
• Loca Gelirleri: Localar, 1990’lı yılların başından itibaren yeni inşa edilen her stad-
yum ve spor arenasında yer alan özel bölümlerdir (Howard ve Crompton, 2005).
Fiziksel özellikleri farklılık göstermekle birlikte genel olarak her loca dev ekran
TV, halı, mini bar, maç günleri harici kullanma imkânı olan ofis, dinlenme odası
ve sayıları 12 ile 24 arasında değişen koltuklardan oluşmaktadır.
• Sponsorluk Gelirleri: Sponsorluk bir reklâm aracı olmak ile birlikte iki tür sponsor-
luktan bahsedilebilir. Bunlardan ilki spor sponsorluğu, diğeri ise değişik reklâm
amaçlı sponsorluktur. Spor sponsorluğunun çoğu giyim, ayakkabı ve spor malze-
meleri üzerinedir (Şahin vd., 2003). Günümüz koşullarında özellikle büyük spor
organizasyonlarının finans, teçhizat ya da insan desteği olmadan gerçekleştirilmesi
zordur. Bugün pek çok spor dalının gelişmesinin ya da ayakta kalmasının nedeni
sponsorluk anlaşmalarından elde edilen gelirlerdir (Argan, 2004). Örneğin 1998
yılında Nike, Brezilya Futbol takımı ile 10 yıllığına 400 milyon $’lık bir sponsorluk
anlaşmasını yapmıştır (Stewart, 2007).
• Medya Gelirleri: Spor işletmelerinde temel gelir kaynaklarından birisi de medya
gelirleridir. Toplam gelirler içerisinde medya gelirlerinin oranı son yıllarda önemli
ölçüde artmıştır.
• Lisanslı Ürün Gelirleri: Birçok taraftar, spor kulüplerine olan bağlılıklarını göstermek
ve takımlarını desteklemek amacıyla lisanslı ürün satın alırlar (Mullin vd., 2000).
• Bağışlar: Spor işletmelerine yapılan her türlü karşılıksız maddi yardımları ifade
etmektedir.
• Reklâm Gelirleri: Reklâm, insanları belirli bir fikir, hizmet veya ürün hakkında
yönlendirmek, dikkat çekmek ve bilgi vermek amacıyla; iletişim araçları vasıta-
sıyla belirli bir ücret karşılığı oluşturulan duyurudur. Spor organizasyonları, ge-
rek forma reklâmları gerekse saha kenarında yer alan reklâm panoları kanalıyla
önemli ölçüde gelir elde etmektedirler. Örneğin; 2006 yılında, Manchester United
dünyanın en büyük sigorta şirketi Amerikan International Grup ile 4 yıllığına 20
milyon Euro karşılığında forma reklâmı anlaşması yapmıştır. Ancak bu anlaşma
Juventus’un petrol şirketi Tamoil ile yaptığı 22 milyon Euro’luk anlaşmanın geri-
sinde kalmıştır (Stewart, 2007).
Gider Kalemleri: Gider kalemleri hemen hemen tüm endüstrilerde benzer nitelikte-
dir. Örneğin ister hizmet işletmesi, ister bir hükümet kuruluşu olsun tüm işletmeler ça-
lışanlarına ücret ödemek durumundadırlar. Tipik bir spor işletmesinin giderleri; oyuncu
ve çalışanların ücretleri, ekipman, yol giderleri, yönetici ücretleri ve kiralardan sigorta
primlerine kadar uzanan diğer giderlerden oluşmaktadır (Fried vd., 2008):
• Oyuncu Ücretleri: Büyük lig takımlarındaki en büyük faaliyet gideri oyuncu ma-
liyetleridir. Oyuncu ücretleri takımlardaki toplam faaliyet giderlerinin tek başına
yaklaşık üçte ikisine tekabül etmektedir.
• Ekipman Giderleri: Özelikle polo, golf, buz hokeyi, rugby gibi pahalı ve lüks spor-
larda kullanılan pahalı spor malzemeleri, özel tasarım ve sipariş gibi nedenlerden
dolayı yüksek giderlere sebep olabilmektedir.
• Seyahat Giderleri: Coğrafi olarak büyük yüz ölçüme sahip ülkelerdeki spor ekip-
lerinin uzak mesafelerdeki spor organizasyonlarına ulaşımı için uçak gibi maliyeti
yüksek ulaşım araçlarının yanı sıra barınma amacıyla otellerde kalınması gibi du-
rumlarda seyahat giderlerindeki artışlar önemli olabilmektedir. Özellikle yurt dı-
şındaki müsabakalar söz konusu olduğunda bu kalemdeki artışlar ciddi boyutlara
ulaşabilir.
• Yönetici Ücretleri: Profesyonel spor kulüplerinde gerek teknik direktör, antrenör
gibi saha içi gerekse finans direktörü, pazarlama müdürü gibi saha dışı yönetici-
lerin ücretleri büyük meblağlara erişebileceğinden önemli bir gider kalemi olarak
göz önünde bulundurulmalıdır.
• Sigorta Primleri: Özellikle profesyonel spor kulüplerinin vazgeçilmez bir unsuru
olan sporcuların kaza, sakatlık gibi arzu edilmeyen durumlar ile hırsızlık, deprem,
yangın vb. gibi spor işletmesini zarara uğratabilecek istenmeyen durumlara karşı
korunmak amacıyla ödenen sigorta primleri önemli bir gider kalemidir.
• Bakım Giderleri: Başlıca bakım giderleri olarak müsabaka sonrası oyun alanı, kol-
tuklar, tuvalet ve duş kabinlerinin temizlenmesi, stadyum ve kort çimleri ile skor-
board ve bilgisayar sistemlerinin bakımı sayılabilir.
• Vergi Giderleri: Spor işletmeleri de diğer tüm işletmelerde olduğu gibi devlete ver-
gi vermek ile yükümlüdür. Bununla birlikte vergi kanunlarının ilgili maddelerine
göre, spor kulüplerinin idman ve spor faaliyetlerinde bulunan iktisadi işletmeleri
ile sadece idman ve spor faaliyetinde bulunan anonim şirketler için;
Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü ile özerk spor federasyonlarına tescil edilmiş spor
kulüplerinin idman ve spor faaliyetlerinde bulunan iktisadi işletmeleri ile sadece id-
man ve spor faaliyetlerinde bulunan anonim şirketler, Kurumlar Vergisi Kanununun
4 üncü maddesinin birinci fıkrasının (j) bendi kapsamında kurumlar vergisinden
muaftırlar.
Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü ile özerk spor federasyonlarına tescil edilmiş spor
kulüplerinin idman ve spor faaliyetlerinde bulunan iktisadi işletmelerinin muafiyet
hükmünden yararlanabilmesi için iktisadi işletmenin;
• Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü ve/veya özerk spor federasyonlarına tescil edil-
miş olan spor kulüplerine ait olması,
• Faaliyetlerinin sadece idman ve spor faaliyetlerinden ibaret olması gerekmektedir.
İdman ve spor faaliyetlerinde bulunan anonim şirketler ise sadece idman ve spor faaliye-
tinde bulunmaları kaydıyla kurumlar vergisinden muaf olacaktır.
Öte yandan, transfer ve bonservis gelirleri, saha reklam gelirleri, maç bileti satışları,
sporcuların formalarına aldıkları reklamlar, maç yayın hakkının satılması faaliyetleri de
idman ve spor faaliyeti kapsamında değerlendirilecektir.
Örneğin; Türkiye Futbol Federasyonuna tescil edilmiş bir spor kulübünün, idman ve spor
faaliyetlerine bağlı olarak maç bileti satışları, sporcuların formalarına aldıkları reklamlar,
maç yayın hakkının satılması gibi faaliyetleri muafiyet kapsamında değerlendirilecektir. An-
cak, kulübün söz konusu idman ve spor faaliyetlerinin yanı sıra forma, ayakkabı ve diğer
malzeme satışı, otopark, benzin istasyonu, restoran, otel, büfe ve plaj işletmeciliği yapması
durumunda, idman ve spor faaliyetleri dışındaki faaliyetler ayrı bir iktisadi işletme olarak
kurumlar vergisine tabi tutulacaktır
(http://www.gib.gov.tr/fileadmin/user_upload/Tebligler/5520/4.html).
Tablo 6.2 içerisinde spor işletmelerinde gelir ve gider kalemleri gösterilmektedir.
Tablo 6.2 Gelir Kalemleri Gider Kalemleri

Spor İşletmelerinde
Gelir ve Gider Bilet Gelirleri Oyuncu Ücretleri
Kalemleri Loca Gelirleri Ekipman
Sponsorluk Gelirleri Seyahat Giderleri
Medya Gelirleri Yönetici Ücretleri
Lisanslı Ürün Gelirleri Sigorta Primleri
Bağışlar Bakım Giderleri
Reklam Gelirleri Vergi Giderleri
Spor işletmelerinde nakit yönetimine ilişkin gelir ve gider kalemlerini açıklayınız.

4
Spor tesis işletmelerinde finans yöneticisinin, işletmenin nakit girişleri ve nakit çı-
kışlarını koordine etmede yararlanacağı araçlardan en önemlisi nakit bütçesidir. Nakit
bütçesi yardımıyla; nakit girişleri ile planlanan dönemdeki ödemelerin zamanlaması ya-
pılır (Büker vd., 2018). Nakit bütçesinin hazırlanmasında birden çok yöntem mevcuttur.
Ancak nakit bütçelemesi sürecinde genellikle şu üç adım yer alır:
• Nakit kaynaklarının tahmin edilmesi
• Nakdin kullanım alanlarının tahmin edilmesi
• İşletmenin nakit açığı ya da fazlasının olup olmadığının hesaplanması
Bütçeleme karar süreciyle ilgilidir ve spor işletmelerinde yeni bir sahanın inşa edil-
mesi, oyuncu ücretleri ve bilet fiyatları gibi önemli kararların alınmasında yöneticilere
yararlı bilgiler sağlar. Bununla birlikte bir spor yöneticisi ihtiyaç duyduğu fonları sağlama
konusunda diğer spor organizasyonları ile rekabet içinde olduğu için nakit hareketlerinin
sürekli takip edilmesi gerekir (Parkhouse, 2001).
Spor işletmelerinde ve özellikle kulüplerde nakit girişlerinin çoğu daha öncede belirt-
tiğimiz gibi bilet satışları ve sponsorluk anlaşmalarından sağlanmaktadır. Elde edilen bu
fonların nakit çıkışları ile dengelenmesinde ise zamanlama ve planlama oldukça önemlidir
(Gillentine ve Crow, 2005). Tablo 6.2 içerisinde bir spor işletmesinin üç aylık nakit akımları
görülmektedir. Nakit akım tablosu aylar itibarıyla fon fazlalığı ya da eksikliği olması duru-
munda ne yapılması gerektiği hakkında finans yöneticilerine fikir veren bir araçtır.
Gelir bütçeleri karar alma sürecine temel teşkil etmektedir. Şirket yöneticileri, plan-
lama yaparken ve yönetsel kararlar alırken geleceğe ilişkin gelir kaynaklarını bilmek du-
rumundadır (Crow, 2005). Spor işletmelerinde gelir bütçeleri diğer işletme bütçelerine
nazaran genellikle daha basittir. Her ne kadar gelirler belirli bir dönemde elde edilse de
uygun giderlerle eşleştirilmelidirler. Örneğin, kombine biletler sezon başında satışa su-
nulur ve buradan kazanılan gelir sezon başında nakden elde edilir. Fakat müsabakalar
sezon boyunca devam eder. Bu durumda gelirlerin giderlerle eşleştirilebilmesi için gelir
bütçelerinden yararlanılır.
Gider bütçelerinin gelir bütçeleriyle çakıştırılması gerekmektedir. Finans yöneticileri,
faaliyet giderlerini ödemek için mevcut nakitle ilgili olarak giderleri analiz edebilmelidir-
ler (Crow, 2005). Faaliyet giderleri sabit ve değişken gider bileşenlerine sahiptir. Finans
yöneticilerinin finansal konularla ilgili kararlar alırken giderlerle ilgili detaylı bilgiye sahip
olması gerekmektedir. Bu giderler aşağıdaki biçimdedir:
• Faaliyet gideri: Ofis elektrik faturası gibi normal iş akışından ileri gelen gider.
• Değişken giderler: Elektrik, gaz ve su faturaları gibi sabit bir değeri olmayan kaçı-
nılmaz periyodik maliyetlerdir.
• Sabit gider: Üretim veya satış seviyesine bağlı olarak değişmeyen kira, gayrimen-
kul, sigorta veya faiz gibi bir maliyettir.
• Yarı değişken gider: Sabit gider bileşeni ve değişken gider bileşenine sahip bir
maliyettir.
• İhtiyari giderler: Mal ve hizmetler için kalıcı veya geçici giderlerdir. Ağırlama gi-
derleri, sağlık programları ve konuşmacılar örnek olarak verilebilir. Her bir gider
kalemi bir şirketin nakit çıkışını etkiler ve bu uygun nakit yönetimi ihtiyacını be-
lirler. Nakit akımları spor işletmelerinde vazgeçilmez bir öneme sahiptir.
A Spor Tesisi Nakit Akım Tablosu (T) Tablo 6.3

Bir Spor İşletmesinin
Satış Kalemleri Ocak Şubat Mart Üç Aylık Nakit Akım
Giysi satışı 2.300 2.700 3.400 Tablosu
Ekipman geliri 10.540 1.500 9.900
Tahsil edilen alacak 1.320 1.000 4.000
Toplam Satışlar 14.160 5.200 17.300
(-) Satışların Maliyeti 7.300 7.000 7.200
A.Brüt Kârlılık 6.860 (1.800) 10.100
(-) Giderler
Ücretler 1.200 1.200 1.200
Komisyonlar 800 300 0
Reklamlar 100 300 100
Sigorta 0 1.250 0
Kredi Ödemeleri 700 700 700
Ofis Malzemeleri 150 70 50
Alt yapı 250 250 200
Diğer 300 200 540
B.Toplam 3.500 4.270 2.250
Nakit Akışı
A - B = C Fazla (Açık) 3.360 (6.070) 8.850
Nakit Dengesi
Başlangıçtaki Nakit 0 3.360 290
Nakit Akımı 3.360 (6.070) 8.850
Banka Kredisi Alımı (K) Kredi ödemesi (R) 3.000 (K) 3.000 (R)
Satış Kalemleri 2.300 2.700 3.400
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE SERMAYE BÜTÇELEMESİ VE

YATIRIM KARARLARI
En basit tanımı ile yatırım, işletmeye uzun süre gelir (para girişi) sağlayacak her türlü har-
camadır ve sermayenin mal ve hizmet üretimine yarayan tesislerin kurulmasına tahsisini
içermektedir. Mikro açıdan yatırım ise işletmenin amacını oluşturan faaliyetleri sürdür-
mek, belli bir anda işletmenin varlığını, rekabet gücünü korumak ya da geliştirmek üzere,
sürekli bir şekilde sahip olmak zorunda olduğu unsurlar ve özellikle dayanıklı varlıkları
tedarikte yapılan harcamalardır (Usta, 2008). Başka bir ifadeyle yatırım kavramı, ekono-
mik anlamda sermaye kullanımı ya da kâr etmek amacıyla uzun süreli sermaye bağlamayı
ifade eder (Berk, 2010).
Yatırımlar tür olarak finansal ve üretime yönelik yatırımlar olarak ikiye ayrılmakta-
dır. Üretim ile ilgili yatırım türlerini ise; komple yeni yatırımlar, yenileme yatırımları,
tevsii yatırımları, tamamlama yatırımları, modernizasyon yatırımları, darboğaz gider-
me yatırımları, kalite düzeltme yatırımları, entegrasyon yatırımları, finansal kiralama
yatırımları ve nakil yatırımları olmak üzere on grupta sınıflamak mümkündür (Büker
vd., 2018).
Ancak bazı durumlarda bu yatırım türleri iç içe geçmiş ve örtüşmüş olabilir. Örneğin
ekonomik ömrünü doldurmuş olan bir makinenin yerine daha yüksek kapasiteli bir ma-
kinenin alınması hem tevsii hem de yenileme yatırımı kapsamında düşünülebilir.
Her bir tür yatırım ayrı karakteristiğe sahiptir. Örneğin; komple yeni yatırım, bir ma-
kinenin alınışına göre daha başka açılardan ve ayrıntıları ile ele alınıp incelenmekte ve
projelendirilmektedir. Yine aynı şekilde rasyonelleştirme yatırımları amaçları dolayısıyla
satın alınmak istenen bir makine ile tevsii amaçlı yatırıma göre üzerinde durulması gere-
ken faktörler farklılık göstermektedir. Rasyonelleştirme yatırımları üretim maliyetlerini
azaltmakta ve kalitenin artmasını sağlamaktadır. Öte yandan tevsii yatırımları ek maliyet
masraflarına sebep olmakta ve işletmenin riskini arttırabilmektedir.
Darboğaz giderme yatırımları düşük bir harcama ile üretim kapasitesinin artmasını
sağlamakta, nakil yatırımları ise, işletmenin daha uygun faaliyet gösterebileceği bir yere
taşınmasını sağlamakta, ancak, büyük tutarda harcamaları gerektirmektedir. Bütün yatı-
rım türleri sonuçta finansal yönden benzer etkilere sahiptir. Bu etki de işletmenin serma-
yesinin işletmenin üretim faktörlerine uzun süre için bağlanması ve likit varlıkların likit
olmayan varlıklar haline dönüştürülmesidir.
Yatırım kavramının tanımını yaparak, yatırım türlerini açıklayınız.

5
İşletmeler ne kadar güçlü, ne kadar geniş finansal kaynaklara sahip olurlarsa olsunlar,
mümkün olan bütün yatırım projelerini aynı anda finanse etmek, gerçekleştirmek ola-
nağına sahip değildirler. Başka bir ifadeyle her işletme, kaynak sınırlaması altında faali-
yetlerini yürütmek durumundadır. Bu nedenle firmalar, sınırlı kaynakların kullanılması
bakımından birbiri ile rekabet halinde bulunan yatırım önerileri arasında bir seçim yap-
mak, bunları önem derecelerine göre sıralamak ve bazı yatırımlardan bir süre içinde olsa
vazgeçmek zorundadır (Akgüç, 1998).
İşletmeler kaynakların alternatif kullanılış alanları arasında bir seçim yapabilmek ve
kaynakları amaca uygun en iyi sonuçlar verecek yatırımlara ayırmak için, bir yöntem, bir
kriter saptamak ya da geliştirmek durumundadırlar. Yatırım türleri arasında temel fark-
lılıklar bulunmakla birlikte, karar alma sürecinde yapılacak analiz ve değerlendirmelerin
özü değişmemektedir. Bu süreçte yatırım alternatiflerinden sağlanacak gelir ve giderlerin
belirlenmesi, her bir yatırım önerisinin riskinin belirlenmesi, öneriler arasından seçimin
yapılması ve verilen seçim kararının uygunluğu test edilmelidir.
Sermaye bütçelemesi kapsamında kullanılan değerleme yöntemleri; paranın zaman
değerini dikkate almayan statik yöntemler ve paranın zaman değerini dikkate alan dina-
mik yöntemler olarak iki temel başlık altında incelenmektedir.
Statik Yöntemler
Statik değerleme yöntemleri paranın zaman değerinin göz önüne almayan yöntemlerdir.
Bu yöntemlerin sayısı oldukça fazladır. Kontrol suretiyle sıralama yöntemi, masrafa oranla
gelir yöntemi, masraf karşılaştırma yöntemi, ortalama yıllık gelirin yatırım tutarına oranı
yöntemi ve geri ödeme süresi yöntemi bu gruba giren yöntemlerin başlıcalarıdır (Büker
vd., 2018). Uygulamada en çok kullanılan yöntem olduğundan ünitenin bu bölümünde
geri ödeme süresi yöntemi anlatılacaktır.
Geri Ödeme Süresi Yöntemi

Geri ödeme süresi yöntemi yatırım projelerinin değerlemesinde çok kullanılan basit bir
yöntemdir. Geri ödeme süresi, bir yatırımın sağladığı nakit akımlarının, kaç dönem sonra
o yatırım için kullanılan fon çıkışına eşit olacağını gösteren süre şeklinde tanımlanabilir
(Usta, 2008). Bir yatırımın çekiciliği kolay ve anlaşılabilir şekilde ölçülmek isteniyorsa,
bunun için uygun ölçü geri ödeme süresidir (Büker vd., 2011).
Geri ödeme süresi, başlangıçtaki yatırım miktarının, yatırımın vergiden sonra yıllık
gelirleri ile amortismanlar toplamına bölünmesi ile hesaplanır. Bu yöntemde yapılan he-
saplamalar sonucunda geri ödeme süresi en kısa olan proje tercih edilecektir. Ancak tek
bir proje söz konusu ise geri ödeme süresi sınır olarak belirlenen bir süre ile karşılaştırılır.
Geri ödeme süresi yöntemi, geri ödeme süresinden sonra yatırımın gelirini hesaba
katmadığı ve paranın zaman değerini göz önünde bulundurmaması nedenleriyle yatırım
kararı alma konusunda eleştirilmektedir.
Örneğin A Kulübünün yatırım olarak değerlendirmek istediği T1,5 Milyon ’si olduğu-
nu varsayalım. A Kulübü T1,5 Milyon maliyete sahip iki muhtemel A ve B yatırım projesi
olduğunu belirlemiş ise hangisinin seçileceğine dair bir karar verilmesi gerekmektedir. Bu
iki seçenek şunlardır:
A Projesi: Yeni bir açık hava su sporları tesisi. Tesisten ilk yıl T300.000 ve izleyen ikinci
ve üçüncü yılda T450.000 ’lik gelir elde edilecektir. Dördüncü ve son yılda nakit akımı
T600.000 olacaktır. Basitliği sağlamak için bir başka maliyet ya da gelir olmadığı varsa-
yılmaktadır. Gelecek dört yıl için projeden sağlanacak toplam gelir T1.8 Milyon olacaktır.
B Projesi: Yetişkin ve gençlerin spor ligleri için yeni bir kapalı spor salonu. Bu tesisten
ilk yılda T400.000, ikinci yılda T500.000, üçüncü yılda T600.000 elde edilmesi beklen-
mektedir. Buna rağmen, gelecekte talepte daralma beklentisinden dolayı dördüncü ve son
yılda yalnızca T200.000 ’lik bir gelir beklenmektedir. Gelecek dört yıl için projeden sağla-
nacak toplam gelir T1,7 Milyon olacaktır.
A Kulübü hangi yatırım projesini tercih etmelidir? A Kulübü karar verirken geri öde-
me süresi yöntemini kullanacaktır. A Kulübü T1,5 Milyon ’lik başlangıç yatırım harca-
masının ilk 3 yıl içinde geri ödenmesi gerektiğini kararlaştırmıştır. Eğer bu sağlanmazsa,
yatırım fonları projeye tahsis edilmeyecektir. Tablo 6.4 zaman süresince nakit akımlarını
ve beklenen geri ödeme sürelerini göstermektedir.
P0 Tablo 6.4
Geri Ödeme A ve B Projelerinin
Proje P1 P2 P3 P4
Yatırım Tutarı Süresi Nakit Akımlarının
Zaman Çizelgesi
A -1.500.000 300.000 450.000 450.000 600.000 4 yıl
B -1.500.000 400.000 500.000 600.000 200.000 3 yıl
Tablo 6.4 içerisinde görüleceği üzere A projesinin yatırımı geri ödemesi 4 yıl iken, B
projesinin ise 3 yıldır. A Kulübünün geri ödeme kuralı 3 yıl olduğundan dolayı B projesi
seçilecektir. Bu projenin nakit akımı T1,5 Milyon’ lik başlangıç yatırım tutarını 3 yılda
geri ödeyecektir. Yukarıda verilen örnek rakamlar paranın zaman değerini göz önüne alan
yaklaşımlar açısından değerlendirildiğinde farklı sonuçların görülme olasılığı her zaman
yüksek olacaktır.
Dinamik Yöntemler
Dinamik değerleme yöntemleri; paranın zaman değerini göz önüne alarak, gelecekteki
nakit giriş ve çıkışlarının bugünkü değere indirgenmesini esas alan yöntemlerdir. Yöntem-
lere geçmeden önce paranın zaman değeri ile ilgili bilgi vermek gerekmektedir.
Paranın Zaman Değeri

Bugün elde edilen para, gelecekte elde edilecek aynı tutardaki paradan her zaman daha
değerli olduğunu belirtmiştik. Bunun nedeni, paranın bir zaman değerinin olmasıdır. Pa-
ranın zaman değerinin, sadece enflasyon nedeniyle paranın satın alma gücündeki azal-
mayla açıklanması mümkün değildir. Enflasyonun olmadığı bir ortamda dahi, paranın
bir zaman değeri mevcuttur. Finans yöneticisi açısından, bugünkü T1’nin tercih edilme
nedeni yalnızca hemen sağlayacağı tatmin değil, bu T1’ nin yatırıma tahsis edilerek ilave
gelir elde edilmesinin mümkün olmasıdır (Konuralp, 2005). Paranın gelecekteki değeri şu
şekilde formüle edilir;
Gelecekteki Değer = Bugünkü Değer * (1 + İskonto Oranı)n
FV = PV * (1+k)n
Paranın bugünkü değeri ise, gelecekte elde edilmesi beklenen tutarın belirlenen iskon-
to oranı ile bugüne indirgenmesi (iskontolanması) ile hesaplanmaktadır.
1
Gelecekteki Değer = Bugünkü Değer *
(1+ İskontoOranı)n
1
PV = FV*
(1+ k)n
Net Bugünkü Değer Yöntemi

Net bugünkü değer yöntemi, esas olarak nakit akımlarının iskonto edilmesine dayanan
bir yöntemdir. Bu yönteme göre, yatırımın ekonomik ömrü boyunca işletmeye sağlayacağı
net nakit girişleri ve net nakit çıkışları sermaye maliyeti üzerinden iskonto edilir. Nakit
girişlerinin bugünkü değeri toplamından nakit çıkışlarının bugünkü değeri çıkarılarak
yatırımın net bugünkü değeri bulunur. Bu yöntem, net bugünkü değeri sıfıra eşit ya da
sıfırdan büyük olan projelerin veya net bugünkü değerim pozitif olan yatırım alternatifleri
arasında en büyük net bugünkü değere sahip olan alternatifin kabulünü öngörmekte ve
aşağıdaki şekilde formüle edilmektedir:
R1 R2 Rn
NBD = 1
+ 2
+ ...+ − Cya da
(1+ k) (1+ k) (1+ k)n
n
Rt
NBD = ∑ t
−C
t=1 (1+ k)
NBD = Net Bugünkü Değer
R1 = Birinci yılsonunda elde edilecek gelir
R2 = İkinci yılsonunda elde edilecek gelir
Rn = n yılsonunda elde edilecek gelir
C = Başlangıçta yatırılan sermaye tutarı
Net bugünkü değer yönteminde k’nın değeri, başka bir deyişle bir yatırımın para akışı-
nın hangi iskonto oranı ile indirgeneceği ya da bir yatırımdan beklenen asgari kârlılık ora-
nının ne olması gerektiği hayati önem taşır (Akgüç, 1998). Bu oranın yüksek veya düşük
saptanması kabul edilmesi gereken bir projenin reddedilmesine, reddedilmesi gereken bir
projenin kabul edilmesine veya alternatif projeler arasından yapılacak seçimin yanlış ol-
masına neden olabilir.
Kabul edilecek iskonto oranının, firmanın sermaye maliyetinden daha düşük olma-
ması gerekmektedir. Bir yatırım projesi kaynak maliyeti üzerinde bir verim sağlamadığı
sürece, firma açısından böyle bir projenin (yapılması zorunlu yatırımlar dışında) gerçek-
leştirilmesinin ekonomik anlamı yoktur (Akgüç, 1998).
Yöntemin daha iyi anlaşılması için aşağıdaki örnek yararlı olacaktır:
A kulübü, stadına T2 Milyon harcayarak 10 yeni loca inşa etmeye karar vermek duru-
mundadır. Her bir loca 5 yıllıktır ve 5 yılın sonunda locaların başkasıyla el değiştireceği ve
hurda değerinin olmadığı varsayılmaktadır. Basitliği sağlamak için, her bir locanın yıllık
T70.000 ’ye kiralanabileceği ve localardan başka gelir elde edilemeyeceği düşünülmekte-
dir. İnşaat projesi 1 yıl süreceğinden localardan sağlanacak ilk gelir bugünden 1 yıl sonra
elde edilebilecektir.
A kulübünün yatırım kararını vermeden önce bu yatırım fırsatının net bugünkü de-
ğerinin hesaplanması gerekir. Böylece A kulübü gelecek yıldan başlamak üzere gelecek 5
yılda her yıl T700.000 gelire sahip olacaktır. Toplamda proje T3,5 Milyon ’lik bir gelir ya-
ratacaktır. Buna rağmen gelir akımının bugünkü değerinin hesaplanması gerekir. Gelecek
yıllardaki nakit akımlarının bugünkü değerinin hesaplanmasında aşağıdaki gibi olacaktır:
⎛ 1 ⎞ ⎛ 1 ⎞ ⎛ 1 ⎞ ⎛ 1 ⎞ ⎛ 1 ⎞
BD = ⎜ * R1 ⎟ + ⎜ * R 2 ⎟+ ⎜ * R 3 ⎟+ ⎜ * R 4 ⎟+ ⎜ * R 5 ⎟
⎝ (1+ k) ⎠ ⎝ (1+ k)2 ⎠ ⎝ (1+ k)
3
⎠ ⎝ (1+ k)
4
⎠ ⎝ (1+ k)
5
⎠
BD = Gelecekteki Gelirlerin Bugünkü Değeri
Bu hesaplamalar 5 yılın sonuna kadar devam edecektir. A kulübünün projeden bek-

lediği getiri oranının % 9 olduğunu kabul ettiğimizde denklemi yeniden şu şekilde yaza-
biliriz.
⎛ 1 ⎞ ⎛ 1 ⎞ ⎛ 1 ⎞
BD = ⎜ * 700.000 ⎟ + ⎜ 2
* 700.000 ⎟+ ⎜ 3
* 700.000 ⎟+
⎝ (1+ 0,09) ⎠ ⎝ (1+ 0,09) ⎠ ⎝ (1+ 0,09) ⎠
⎛ 1 ⎞ ⎛ 1 ⎞
⎜ 4
* 700.000 ⎟+ ⎜ 5
* 700.000 ⎟
⎝ (1+ 0,09) ⎠ ⎝ (1+ 0,09) ⎠
BD = 642.202 + 589.176 + 540,528 + 495.898 + 454.952
BD= T2.722.756
T2.722.756, sermaye harcamasının net bugünkü değerini hesaplamada kullanılabilir.

Bu hesaplamaların elle yapılabildiği unutulmamalıdır. Daha önce belirtildiği üzere başlan-
gıç yatırımı T2 Milyon ’dir ve gelir akımının bugünkü değeri de T2.722.756 ’dir. Böylece
net bugünkü değeri aşağıdaki gibi hesaplamak mümkündür.
NBD = Gelecekteki Gelirlerin Bugünkü Değerler Toplamı-Yatırım tutarı
NBD = 2.722.756 - 2.000.000
NBD = T722.756
10 yeni locanın inşasının net bugünkü değeri pozitiftir. Proje yatırım için uygundur
sonucuna varılmaktadır.
İç Kârlılık Oranı Yöntemi

İskonto edilmiş nakit akımı yöntemi olarak da bilinen iç kârlılık oranı yöntemi, paranın zaman
değerini ve yatırımın ekonomik ömrünü göz önüne alan, projenin vadettiği verimi bulmak
için kullanılan bir yöntemdir. Bu yöntemde nakit akışı değerlenirken gelecekte beklenen na-
kit akışı “iskonto edilmiş nakit akışı” diyebileceğimiz şimdiki değerine iskonto edilir (Büker
vd, 2018). Bu yöntem yatırımın gerektirdiği para çıkışları ile sağlayacağı para girişlerini aynı
zaman düzeyine indirgeyerek karşılaştırılabilir bir hale getirmektedir. Bir yatırımın iç kârlılık
oranı yatırımın net bugünkü değerini sıfıra eşitleyen iskonto oranıdır. Yani yatırımlardan elde
edilecek gelirlerin şimdiki değeri toplamını yatırım tutarına eşitleyen oran iç kârlılık oranıdır.
n
NNG
I0 = ∑ t
t=1 (1+ r)
I0 = Yatırım Tutarı
NNG = Net Nakit Girişleri
r = İskonto faktörü
t = Süre
NBD yönteminde “k” veri iken, iç kârlılık oranı (İKO) yönteminde NBD’yi sıfır yapan
iskonto ya da indirgeme oranı olan “k” hesaplanmaktadır. Deneme yanılma yoluyla he-
saplanan yatırımın iç kârlılık oranı “k”, yatırımcının yatırım projesinden beklediği kârlılık
oranından yüksek ise yatırım önerisi kabul edilir. Aksi durumda reddedilir. Eğer seçenek
yatırım önerileri arasında bir seçim söz konusu ise, iç kârlılık oranı en yüksek olan proje
(yatırımcının beklediği kârlılık oranından yüksek olmak koşulu ile) seçilecektir (Erol, 2008).
Örneğin; bir spor işletmesine ait iki yatırım projesinden hangisinin seçileceğine karar
verilirken “İç Kârlılık Oranı Yöntemiyle” alternatif projeler arasında seçim Tablo 6.5 ve 6.6
içerisindeki örneklerdeki gibi yapılabilir. Örnekte 10 yıllık ekonomik ömrü ve yatırım tu-
tarları aynı olan, ancak farklı nakit akımlarına sahip iki projenin deneme yanılma yoluyla
iç kârlılık oranları hesaplanmaktadır.
Tablo 6.5 %19

Nakit Bugünkü %22 İskonto Bugünkü
A Projesinin İç Kârlılık Yıl İskonto
Akımı değer Faktörü Değer
Oranı Faktörü
0 (1650) 1.000 (1650) 1.000 (1650)
1 400 0.840 336 0.819 327,6
2 400 0.706 282,4 0.671 268,4
3 400 0.593 237,2 0.550 220
4 400 0.498 199,2 0.451 180,4
5 400 0.419 167,6 0.370 148
6 400 0.352 140,8 0.303 121,2
7 400 0.295 118 0.248 99,2
8 400 0.248 99,2 0.203 81,2
9 400 0.209 83,6 0.167 66,8
10 400 0.175 70 0.136 54,4
Net Bugünkü Değer 84 -82,8
84
İç Karlılık Oranı = * 3 = 1,51+19 = 20,51 = %20,51
(84 + 82,8)
Nakit %20 İskonto Bugünkü %23 İskonto Bugünkü Tablo 6.6

Yıl B Projesinin İç Kârlılık
Akımı Faktörü değer Faktörü Değer
Oranı
0 (1650) 1.000 (1650) 1.000 (1650)
1 600 0.833 499,8 0.813 487.8
2 500 0.694 347 0.661 330.5
3 500 0.579 289,5 0.537 268.5
4 400 0.482 192,8 0.436 174.4
5 300 0.402 120,6 0.355 106.5
6 300 0.335 100,5 0.288 86.4
7 200 0.279 55,8 0.234 46.8
8 200 0.233 46,6 0.190 38
9 100 0.194 19,4 0.155 15.5
10 100 0.162 16,2 0.126 12.6
Net Bugünkü Değer 38,2 -83
38,2
İç Karlılık Oranı = * 3 = 0,95 + 20 = 20,95 = %20,95
(38,2 + 83)
A projesinden 10 yıl boyunca elde edilecek nakit akımları önce finans yöneticisi ta-
rafından belirlenen % 19 iskonto oranı ile iskontolanarak net bugünkü değer 84 olarak
hesaplanmıştır. Amacımız net bugünkü değeri sıfır yapacak iç kârlılık oranını hesapla-
mak olduğu için iskonto oranı yükseltilerek % 22 iskonto oranı denenmiştir. Bu oran ile
net bugünkü değer -82,8 olarak bulunmuştur. Böylece iç kârlılık oranının % 19 ile % 22
arasında bir değer olması gerektiği saptanmış olmaktadır (Hesaplanan net bugünkü değer
eksi olmaz ise daha yüksek bir iskonto oranı ile yeniden hesaplama yapılması gereklidir).
Bulunan değerler yukarıdaki eşitliğe yerleştirilerek oran hesaplanmaktadır. Eşitlikteki 3
değeri % 19 ile % 22 değerleri kullanıldığından aradaki farkı göstermekte, 19 küçük oranı
ifade etmektedir.
B projesinden 10 yıl boyunca elde edilecek nakit akımları ise önce % 20 iskonto oranı
ile iskontolanarak net bugünkü değer 38,2 olarak hesaplanmıştır. Amacımız net bugünkü
değeri sıfır yapacak iç kârlılık oranını hesaplamak olduğu için iskonto oranı yükseltilerek
% 23 iskonto oranı denenmiştir. Bu oran ile net bugünkü değer -83 olarak bulunmuştur.
Böylece iç kârlılık oranının % 20 ile % 23 arasında bir değer olması gerektiği saptanmış ol-
maktadır (Hesaplanan net bugünkü değer eksi olmaz ise daha yüksek bir iskonto oranı ile
yeniden hesaplama yapılması gereklidir). Bulunan değerler yukarıdaki eşitliğe yerleştiri-
lerek oran hesaplanmaktadır. Eşitlikteki 3 değeri % 20 ile % 23 değerleri kullanıldığından
aradaki farkı göstermekte, 20 küçük oranı ifade etmektedir.
Yapılan sıralamada daha yüksek iç kârlılık oranı olan proje, B projesi olmaktadır. İç
kârlılık oranı esasına göre projeler arasında bir seçim yapılacak olursa, B projesinin seçil-
mesi gerekecektir.
Özet
Finansman, literatürde fon bulma ile eş anlamlı kullanılmak- sal denetim fonksiyonunu meydana getirir. Denetim süre-
tadır. Finansal yönetim ise, işletmelerin piyasa değerini yük- ci işletme içinde etkinliğin sağlanmasında vazgeçilmez bir
seltmek ve ortakların elde edecekleri gelirleri en üst seviyeye fonksiyon niteliğindedir.
çıkarmak amacıyla ihtiyaç duyulan fonun sağlanması, ko- Spor tesis işletmelerinin finansmanında diğer bütün işletme-
runması ve etkin olarak kullanılması olarak tanımlanmakta- lerde olduğu gibi farklı finansal kaynaklar kullanılmaktadır.
dır. Finansal yönetimde hedeflenen amaca ulaşmak, finansal Bu kaynaklar kısa, orta ve uzun vadeli kaynaklar şeklinde
analiz, finansal planlama, yatırım kararları, finansman karar- sınıflandırılmaktadır. Kısa vadeli (1 yıl) finansman kaynak-
ları ve finansal denetim fonksiyonlarının gereklerinin yerine ları olarak; ticari krediler, banka kredileri, finansman bonosu
getirilmesi ile mümkün olacaktır. Finansal analiz, geçmiş dö- ve factoring işlemi literatürde yer almaktadır. Yatırım mal-
nem faaliyetlerinin eldeki finansal tablolardan (bilânço-gelir ları kredileri, banka kredileri, leasing ve forfaiting ise orta
tablosu) yararlanılarak risk, kârlılık, performans açısından vadeli (1-8 yıl) kaynaklardır. Uzun vadeli kaynaklar olarak
ortaya koyulmasının amaçlandığı bir fonksiyondur. Finan- özsermaye, otofinansman ve tahvil kullanılmaktadır. Spor
sal planlama; işletmelerin her türlü fon girişi ve çıkışlarının ile ilgili uluslararası yayınlarda yukarıda sayılan finansman
önceden bir programa bağlanarak nakit ihtiyacı ile nakit kaynakları dışında finansmanda devletin rolü ve tesislerin
fazlalıklarına önceden çözüm aranmasını ve en uygun likit borçlanma seçeneklerinin ön plana çıktığı görülmektedir.
yapının kurulmasının amaçlandığı bir fonksiyondur. Otofi- Ancak bu ayrım hem tesislere hem de genel spora yönelik
nansman ise geçmiş dönemde elde edilen kârların ortaklara bir yaklaşımı vurgulamaktadır. Son yıllarda devlet kurumları
dağıtılmayarak işletmede kullanılmasıdır. ve belediyeler spor finansmanında önemli rol oynamışlardır.
Spor işletmelerinin finansal yönetimi ile ilgili hedeflenen Golf sahalarından tenis kortlarına kadar pek çok spor dalının
amaca ulaşmak için, finansal analiz, finansal planlama, gelişimine katkıda bulunmak amacıyla, antrenör, ekipman ve
yatırım kararları, finansman kararları ve finansal denetim tesis desteği sağlamışlardır. Spor işletmeleri fon ihtiyaçlarını
fonksiyonlarının gereklerinin yerine getirilmesi gerek- hükümet kuruluşları kanalıyla sağladıkları fonların yanı sıra
mektedir. Sporun dünyada geniş bir biçimde ticarileşmesi bankalardan kredi alma ya da çeşitli menkul kıymet ihracı
1970’lerde başlamış ve spor organizasyonları bir şekilde iş ile sağlamaktadırlar. Bununla birlikte spor işletmeleri hisse
yapan birimlere dönmüştür ve her işletmede olduğu gibi senedi ihraç ederek fon teminine gidebilirler. Ayrıca birçok
spor işletmelerinde de amaç işletmenin kârını maksimize ülkede spor işletmeleri tahvil ihracı yoluyla da finansman
etmektir ki finansal analiz ile işletmelerin zayıf ve kuvvetli olanağı sağlayabilmektedir.
yanlarının belirlenerek risk, kârlılık, performans değerleri Spor işletmelerinde nakit bütçeleri karar alma sürecine temel
ortaya konmaktadır. Spor işletmelerinin her türlü fon girişi teşkil etmektedir. İşletme yöneticileri, planlama yaparken ve
ve çıkışlarının önceden bir programa bağlanarak nakit ih- yönetsel kararlar alırken geleceğe ilişkin gelir ve gider kalem-
tiyacı ile nakit fazlalıklarına önceden çözüm aranmasını ve lerini bilmek durumundadır. Spor işletmelerinde nakit büt-
en uygun likit yapının kurulmasının amaçlandığı fonksiyon çeleri, diğer işletme bütçelerine nazaran genellikle daha ba-
ise finansal planlamayı meydana getirir. Spor işletmelerinin sittir. Gelirler kazanıldıkları anda kayıt altına alınırlar. Her ne
planlarda belirlenen amaçlara ulaşabilmeleri için fonlarını kadar gelirler belirli bir dönemde elde edilse de uygun gider-
ilgili faaliyet alanına yönelik varlıklara tahsis etmeleri ge- lerle eşleştirilmelidirler. Örneğin, kombine biletler sezon ba-
rekmektedir. Fonların dönen varlıklara ve duran varlıklara şında satışa sunulur ve buradan kazanılan gelir sezon başında
ne oranda yatırılması konusunda finans yöneticileri, sunu- nakden elde edilir. Fakat müsabakalar sezon boyunca devam
lan hizmetin veya ortaya çıkacak ürünün özelliklerini göz eder. Bu durumda gelirlerin giderlerle eşleştirilebilmesi için
önüne alarak karar vermelidirler. Küçük çaptaki bir spor nakit bütçelerinden yararlanılır. Spor işletmelerinin bütçe-
merkezi ile profesyonel bir kulübün, tesis yatırımı karşılaş- lenmesinde gider ve gelirlerin çakıştırılması gerekmektedir.
tırıldığında birbirlerinden çok farklı yatırım kararlarının Finans yöneticileri, faaliyet giderlerini karşılamak için mev-
alınmasının gerekeceği muhakkaktır. Alınan yatırım ka- cut nakitle ilgili olarak giderleri analiz edebilmelidirler. Fi-
rarlarını gerçekleştirebilmek için işletmelerin fonlara ihti- nans yöneticilerinin finansal konularla ilgili kararlar alırken
yacı olacaktır. Fonlar temel olarak özkaynaklar ve yabancı giderlerle ilgili detaylı bilgiye sahip olması gerekmektedir. Bu
kaynaklardan sağlanmaktadır. Finansal planların yatırım ve giderler; ihtiyari giderler, değişken giderler, sabit gider, yarı
finansman kararları çerçevesinde uygulanması sonucunda değişken gider ve faaliyet giderlerinden oluşmaktadır.
ortaya çıkan durumun değerlendirilmesi süreci ise finan-
1. Belirli bir hesap döneminde elde edilen gelirle katlandığı 6. Aşağıdakilerden hangisi etkin olmayan finansman uy-
tüm gider ve maliyetleri tasnifli bir şekilde gösteren ve dö- gulamalar sonucunda spor işletmelerinde karşılaşılabilecek
nem faaliyetinin net sonucunu, kâr ya da zarar olarak özetle- sorunlardan biridir?
yen tabloya ne ad verilir? a. Likit yapıyı güçlendirmek
a. Bilânço b. Finansal kayıtları tutmak
b. Gelir tablosu c. Maliyet artışı
c. Gider tablosu d. Gelir ve giderleri takip etmek
d. Nakit akım tablosu e. Gelir getirici varlık yaratmak
e. Kâr-zarar tablosu
7. Aşağıdakilerden hangisi ile spor tesis işletmelerinin her
2. Aşağıdakilerden hangisi spor alanındaki işletmelerin türlü fon girişi ve çıkışlarının önceden bir programa bağla-
genel finansal gelişimlerinde son aşamayı oluşturan “çağdaş narak nakit ihtiyacı ile nakit fazlalıklarına önceden çözüm
profesyonel yapı” içerisinde değerlendirilmektedir? aranmasını ve en uygun likit yapının kurulması amaçlanır?
a. Gişe gelirleri a. Finansal yönetim
b. Sponsorluk b. Finansal analiz
c. Yiyecek içecek satışları c. Finansal denetim
d. Devlet yardımı d. Finansal planlama
e. Halka açılma e. Yatırım kararları
3. Aşağıdakilerden hangisi finansal yönetim fonksiyonla- 8. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinin nakit
rından biridir? yönetiminde kullanılabilecek gelir kalemlerinden biridir?
a. Gelir tablosu hazırlamak a. Sigorta primleri
b. Bilânço b. Seyahat ücretleri
c. Finansal analiz c. Oyuncu ücretleri
d. Otofinansman d. Ekipman
e. Nakit yönetimi e. Loca gelirleri
4. Aşağıdakilerden hangisi finansal yönetim çerçevesinde 9. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinin gider
spor işletmesi yöneticilerinin üzerinde durması gereken baş- bütçelerinden biridir?
lıklardan biridir? a. Faaliyet gideri
a. Faaliyet kayıplarını engellemek b. Seyahat giderleri
b. Yönetim kontrolü c. Yönetici ücretleri
c. Varlık değerlerini değerlendirme d. Bakım Giderleri
d. Borç seviyesini kontrol altına almak e. Oyuncu ücretleri
e. Alacak seviyesinde düşüş
10. İşletmeye uzun süre gelir (para girişi) sağlayacak her tür-
5. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinin finans- lü harcamaya ne ad verilir?
manında kullanılan kısa vadeli finansman kaynaklarından a. Yatırım
biridir? b. Finans
a. Factoring c. Factoring
b. Forfaiting d. Öteleme
c. Tahvil e. Finans yönetimi
d. Leasing
e. Banka kredileri

1. b Yanıtınız yanlış ise “Finansal Kavramlar” başlıklı ko- Sıra Sizde 2
nuyu yeniden gözden geçiriniz. Finansal yönetim çerçevesinde spor işletmesi yöneticilerinin
2. e Yanıtınız yanlış ise “Sporda Finans ve Fonksiyonları” aşağıdaki başlıklar üzerinde önemli durması gerekmekte-
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. dir: Finansal kayıtları tutmak, gerçekçi bütçeler ve finansal
3. c Yanıtınız yanlış ise “Sporda Finans ve Fonksiyonları” planlar hazırlamak, gelir ve giderleri takip etmek, likit yapıyı
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. güçlendirmek, gelir getirici varlık yaratmak, borç seviyesini
4. d Yanıtınız yanlış ise “Sporda Finans ve Fonksiyonları” kontrol altına almak. Etkin olmayan finansman uygulama-
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. lar sonucunda ise spor işletmelerinde karşıla-şılabilecek so-
5. a Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinin Finans- runlar şu başlıklar altında toplanabilir: Yönetim kontrolünde
manı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. zayıflık, performans ölçümünde başarısızlık, varlık değerle-
6. c Yanıtınız yanlış ise “Sporda Finans ve Fonksiyonları” rinde düşüş, borç seviyesinde artış, maliyet artışı, nakit yeter-
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. sizliği ve likidite problemi, faaliyet kayıpları.
7. d Yanıtınız yanlış ise “Sporda Finans ve Fonksiyonları”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3
8. e Yanıtınız yanlış ise “Nakit Yönetimi ve Bütçeler” baş- Spor tesis işletmelerinin finansmanında diğer bütün işletme-
lıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. lerde olduğu gibi farklı finansal kaynaklar kullanılmaktadır.
9. a Yanıtınız yanlış ise “Nakit Yönetimi ve Bütçeler” baş- Bu kaynaklar kısa, orta ve uzun vadeli kaynaklar şeklinde sı-
lıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. nıflandırılmaktadır. Kısa vadeli (1 yıl) finansman kaynakları
10. a Yanıtınız yanlış ise “Nakit Yönetimi ve Bütçeler” baş- olarak; ticari krediler, banka kredileri, finansman bonosu ve
lıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. factoring işlemi literatürde yer almaktadır. Yatırım malları
kredileri, banka kredileri, leasing ve forfaiting ise orta vadeli
(1-8 yıl) kaynaklardır. Uzun vadeli kaynaklar olarak özser-
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı maye, otofinansman ve tahvil kullanılmaktadır.
Sıra Sizde 1
Finansal yönetim fonksiyonları; finansal analiz, finansal plan- Sıra Sizde 4
lama, yatırım kararları, finansman kararları ve finansal dene- Gelir bütçeleri karar alma sürecine temel teşkil etmek-
tim fonksiyonlarından meydana gelmektedir. Finansal analiz; tedir. Şirket yöneticileri, planlama yaparken ve yönetsel
geçmiş dönem faaliyetlerinin eldeki finansal tablolardan (bi- kararlar alırken geleceğe ilişkin gelir kaynaklarını bilmek
lanço-gelir tablosu) yararlanılarak risk, kârlılık, performans durumundadır. Spor işletmelerinde gelir bütçeleri, klasik
açısından ortaya koyul-masının amaçlandığı bir fonksiyondur. işletme bütçelerine nazaran genellikle daha basittir. Gelirler
Finansal planlama; spor işletmelerinin her türlü fon girişi ve kazanıldıkları anda kayıt altına alınırlar. Gider bütçeleri-
çıkışlarının önceden bir programa bağlanarak nakit ihtiyacı ile nin gelir bütçeleriyle çakıştırılması gerekmektedir. Finans
nakit fazlalıklarına önceden çözüm aranmasını ve en uygun yöneticileri, faaliyet giderlerini ödemek için mevcut nakitle
likit yapının kurulmasının amaçlandığı bir fonksiyondur. ilgili olarak giderleri analiz edebilmelidirler. Faaliyet gider-
Yatırım Kararları: Spor işletmelerinin planlarda belirlenen leri sabit ve değişken gider bileşenlerine sahiptir. Finans
amaçlara ulaşabilmeleri için fonlarını ilgili faaliyet alanına yö- yöneticilerinin finansal konularla ilgili kararlar alırken gi-
nelik varlıklara tahsis etmeleri gerekmektedir. Fonların dönen derlerle ilgili detaylı bilgiye sahip olması gerekmektedir. Bu
varlıklara ve duran varlıklara ne oranda yatırılması konusunda giderler; Faaliyet gideri: Ofis elektrik faturası gibi normal iş
finans yöneticileri, sunulan hizmetin veya ortaya çıkacak ürü- akışından ileri gelen gider. Değişken giderler: Elektrik, gaz
nün özelliklerini göz önüne alarak karar vermelidirler. ve su faturaları gibi sabit bir değeri olmayan kaçınılmaz pe-
Finansman Kararları: Alınan yatırım kararlarını gerçekleş- riyodik maliyetlerdir.
tirebilmek için işletmelerin fonlara ihtiyacı olacaktır. Fonlar Sabit gider: Üretim veya satış seviyesine bağlı olarak değiş-
temel olarak özkaynaklar ve yabancı kaynaklardan sağlan- meyen kira, gayrimenkul, sigorta ya da faiz gibi bir maliyet-
maktadır. Finansal planların yatırım ve finansman kararları tir. Yarı değişken gider: Sabit gider bileşeni ve değişken gider
çerçevesinde uygulanması sonucunda ortaya çıkan durumun bileşenine sahip bir maliyettir. İhtiyari giderler: Mal ve hiz-
değerlendirilmesi süreci ise finansal denetim fonksiyonunu metler için kalıcı ya da geçici giderlerdir. Ağırlama giderleri,
meydana getirir. Denetim süreci işletme içinde etkinliğin sağlık programları ve konuşmacılar örnek olarak verilebilir.
sağlanmasında vazgeçilmez bir fonksiyon niteliğindedir.
Sıra Sizde 5 Akgüç, Ö. (1998). Finansal Yönetim. (7. Baskı), İstanbul: Av-
En basit tanımı ile yatırım, işletmeye uzun süre gelir (para cıol Basım Yayın.
girişi) sağlayacak her türlü harcamadır ve sermayenin mal Akgüç, Ö, (2006). Mali Tablolar Analizi. İstanbul: Arayış
ve hizmet üretimine yarayan tesislerin kurulmasına tahsisini Basım ve Yayıncılık.
içermektedir. Başka bir ifadeyle yatırım kavramı, ekonomik Argan, M. (2004). Spor Sponsorluğu Yönetimi. (1. Baskı),
anlamda sermaye kullanımı ya da kâr etmek amacıyla uzun Ankara: Detay Yayıncılık.
süreli sermaye bağlamayı ifade eder. Berk, N. (2010). Finansal Yönetim. (10. Baskı). Ankara:
Yatırımlar tür olarak finansal ve üretime yönelik yatırımlar Türkmen Kitabevi.
olarak ikiye ayrılmaktadır. Üretim ile ilgili yatırım türleri- Brigham, F. E., Ehrhardt, C. M. (2010). Financial
ni ise; komple yeni yatırımlar, yenileme yatırımları, tevsii Management: Theory and Practice. USA: South
yatırımları, tamamlama yatırımları, modernizasyon yatı- Western.
rımları, darboğaz giderme yatırımları, kalite düzeltme yatı- Büker, S., Aşıkoğlu, R., Sevil, G. (2018). Finansal Yönetim.
rımları, entegrasyon yatırımları, finansal kiralama yatırım- (9. Baskı), Ankara: Sözkesen Matbaacılık.
ları ve nakil yatırımları olmak üzere on grupta sınıflamak Erol, C.,Sarıaslan, H. (2008), Finansal Yönetim. Ankara: Si-
mümkündür. yasal Kitabevi.
Fried G.,Shapiro, S., Deschriver, T. D. (2008). Sport Finance.
(2nd Edition), Champaign: Human Kinetics.
Gillentine, A.,Crow, R.B. (2005). Foundations Of Sport
Management. Morgantown: Fitness Information
Technology.
Howard, D. R.,Crompton, J. L., (2005). Financing Sport. (2nd
Edition), Morgantown: Fitness Information Technology.
Konuralp, G. (2005). Sermaye Piyasaları Analizler, Ku-
ramlar ve Portföy Yönetimi. (2. Baskı), İstanbul: Alfa
Yayınları.
Mullin, B.,Hardy, S., Sutton, W. A. (2000) Sport Marketing.
(2nd Edition), Champaign: Human Kinetics.
Parkhouse, B. (2001). The Management Of Sport: Its
Foundation and Application. (3rd Edition), Boston:
McgrawHill.
Stewart, B. (2007). Sport Funding and Finance. Amsterdam:
Elsevier.
Şahin, H. M., Koç, S., Yılgın, A. (2003). Beden Eğitimi ve
Sporda Sponsorluk. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Usta, Ö. (2008). İşletme Finansı ve Finansal Yönetim. (3.
Baskı).Ankara: Detay Yayıncılık.
Yararlanılan İnternet Kaynakları

www.gib.gov.tr (Erişim Tarihi: 02 Şubat 2012)
7
Amaçlarımız
 Risk, belirsizlik, fırsat ilişkisi, risk kaynağı ve güvenlik kavramlarını tanımlayabilecek,
 Spor tesis işletmelerinde riskleri sınıflandırabilecek,
 Spor tesis işletmelerinde risk yönetimi sürecinin gerekliliğini tartışabilecek,
 Spor tesis işletmelerinde risk yönetimi sürecinin basamaklarını açıklayabilecek,
 Spor tesis işletmelerinde güvenlik ile ilgili cevaplandırılması gereken soruları
değerlendirebilecek,
bilgi ve becerilere sahip olacaksınız.
Anahtar Kavramlar
• Risk • Sporda Risk Yönetimi
• Belirsizlik • Tehlike
• Olasılık • Güvenlik
• Risk Yönetimi
İçindekiler
• GİRİŞ
• SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE RİSK
KAVRAMI
RİSKLERİN SINIFLANDIRILMASI
Spor Tesis İşletmesi ve Spor Tesis İşletmelerinde
Saha Malzeme Bilgisi Risk Yönetimi
YÖNETİMİ
YÖNETİMİ PROGRAMININ BİLEŞENLERİ
GÜVENLİK
Risk Yönetimi
GİRİŞ
Risk kavramı sporun ayrılmaz bir unsurudur. Sportif faaliyetlerin değişkenliği, karmaşık-
lığı ve sportif beklentilerin hızla değişmesi, spor örgütlerinin ve spor ile ilgili kurumların
durumlarının yeniden ortaya konmasını ayrıca spor örgütleri için belirsizlik ve geleceğin
tanımlanmasını ve hızlı değişime uyum sağlanabilmesi için yeni stratejilerin belirlenmesi-
ni ve uygulanmasını gerekmektedir. Spor örgütlerinin ve takımlarının başarısı; varlıkları-
nı ve başarılarını sürdürebilmek ve geliştirebilmek için faaliyet gösterdikleri tüm alanlarda
karşı karşıya kalabilecekleri risklerin üstesinden gelebilmesiyle doğru orantılı olacaktır.
Risklerin yönetilmesiyle sorumluluk alanları ve bu alanlara bağlı riskler belirlenmiş ola-
cak ve sportif faaliyetlerin yapıldığı çevre ve koşullar açık ve net olarak ortaya konacaktır.
(Gök ve Balcı, 2006).
Dünyada teknolojik, ekonomik, politik v.b. alanlarda köklü değişimler yaşanmaktadır.
Değişimde kilit rolü, teknolojilerdeki gelişmeler oynamaktadır. Sürdürülebilir rekabet ko-
şulları değişmektedir. Hızlı değişim, geleceğe ilişkin kararlarda belirsizliği arttırmaktadır.
Değişimle birlikte artan belirsizlik, karar mekanizmaları için ayrı bir risk kaynağıdır; ar-
tan risklerin yönetimi, kuruluşların başarı şansını artıracak önemli disiplinlerden biri ola-
rak gündeme girmiştir. Risk yönetimi, başka bir deyişle, belirsizliklerin yönetimi olarak
da ifade edilebilir. Artan ve daha karmaşık hale gelen belirsizliğin özünde, riskler kadar
fırsatların da olduğu unutulmamalıdır (Fıkırkoca, 2003).
İnsanların belirsizliklerden ve belirsizliğin yaratacağı olumsuz etkilerden kaçınma is-
teği risk yönetimi sürecinin yaşamın ayrılmaz bir parçası haline getirmiş ve risk yönetimi
yüzyıllardır uygulanan bir olgu haline gelmiştir. Spor organizasyonları ve işletmeleri de
yaşayan varlıklar olarak risk yönetimi ve risk yönetimi ile ilgili unsurları göz önünde bu-
lundurmak ve yönetmek zorundadır.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE RİSK KAVRAMI

Risk; İtalyanca ‘’risco’’ kelimesinden gelmekte olup bir zarar veya kayba neden olabile-
cek bir olayın meydana gelme olasılığı, Fransızcada (Risque) ‘’çekince’’ anlamına gelen bir
kavramdır (Gök, 2006: Çobanoğlu, 2008: Sevil ve Çobanoğlu, 2009). Risk bir işletmenin
hedeflerine ulaşmasını olumsuz etkileyebilen bir olay ya da olayların neden olduğu olası
kayıplardır (Uzun, 2011). Genel anlamda risk, beklenmeyen sonuçlarla karşılaşma olasılı-
ğı olarak tanımlanmaktadır. Risk terimi tahmin edebilme performansını düşüren belirsiz
çevresel değişkenler anlamına da gelmektedir. Tanım açıldığında gelecekteki olaylar ile
ilgili bir belirsizliğin söz konusu olduğu görülmektedir (Sevil, 2001).
Fıkırkoca’ya (2003) göre risk, belirli bir zaman aralığında, hedeflenen bir sonuca ulaşa-
mama, kayba ya da zarar uğrama olasılığıdır. İstenmeyen bir olayın, zararın, kaybın oluş-
ma olasılığı ve oluşması durumunda yaratacağı olumsuz etkinin şiddeti olarak tanımlanır.
Risk gelecekte oluşabilecek potansiyel problemlere, tehdit ve tehlikelere işaret eder.
Resim 7.1
Risk sporun ayrılmaz
bir parçasıdır.
Kaynak: http://www.
telegraph.co.uk/
sport/football/teams/
liverpool/5056427/
Hillsborough-football-
stadium-disaster-a-
fight-for-justice-and-
wounds-that-never-
heal.html
Risk analizinde riski tanımlamak, önem derecesini belirlemek, nicelemek ve öncelik-

lendirmek için başka kavramlar ele alınır. Bunlar belirsizlik ve fırsat kavramlarıdır. Risk
belirsizlik ve fırsat kavramlarıyla yakından ilişkilidir (Çobanoğlu, 2008).
Risk ve Belirsizlik
Belirsizlik teriminin risk terimiyle birlikte sık olarak kullanılmasından dolayı risk ve belir-
sizlik terimleri arasındaki ilişkinin açıklanması daha uygun olacaktır. Buna göre belirsiz-
lik, gelecekte ne olup ne olmayacağı bilgisinden yoksun şüphelerle dolu bir fikri durum-
dur (Emhan, 2009). Belirsizlik, riskin oluşma olasılığının bir ölçüsünü verir. Belirsizlik
arttıkça riskin oluşma olasılığı artar. Belirsizlik tek başına ne negatif ne de pozitiftir. Ne-
gatif ve pozitif bileşenlerin her ikisine de sahiptir. Belirsizliğin negatif bileşeni risk, pozitif
bileşeni fırsat içerir. Risk ve belirsizlik kavramları sıklıkla birbirinin yerine kullanılır, an-
cak aynı şeyi ifade etmezler. Risk ve belirsizlik gelecekteki olayların nasıl gelişeceğini ifade
etmektedir. Ancak risk durumunda gelecekteki olayların ortaya çıkma olasılıkları gerçeğe
yakın olarak tahmin edilebilirken, belirsizlik durumunda hiçbir şekilde tahmin edileme-
mektedir. Bir spor tesisi işletmesinin pek çok belirsizlik içerisinde çalışması gerekir. Amaç
risklerin tanımlanması, analiz edilmesi ve bunlar üzerinde işletmenin gerçekleşmesidir.
Risk ve Fırsat İlişkisi

Fırsat hedeflere ulaşmaya yardımcı olacak bir oluşumun gerçekleşme ihtimalidir. Fırsatlar
değer yaratılmasına veya korunmasına yardımcı olur. Yönetim, fırsatları iyi kullanacak
kararları almak için olası fırsatları iyi kullanmayı sağlayacak kararları almak için olası
fırsatları strateji ve hedef belirleme aşamalarında değerlendirir (http://www.pwc.com).
Risk ve Olasılık
Olasılık, risk değerlendirme tekniklerinin çoğunda kullanılan kritik bir niceleme ölçüsü-
dür. Olasılık, 0 ile 1 arasında değişir ve olasılık 1’e ne kadar yaklaşırsa olayın gerçekleşme
ihtimali o oranda artar. İki farklı çıktının olabileceği bir durumda birinci sonucun olasılığı
0 ise risk sıfırdır.
Olasılık günlük yaşantımızda sık kullandığımız bir kavramdır. Örneğin, hava tahmini
yapan Meteoroloji Genel Müdürlüğü, belli bir günde yağmur yağması için yüzde 30 şans ol-
7. Ünite - Spor Tesis İşletmelerinde Risk Yönetimi 157
duğunu ifade edebilir. Bu, belli bir coğrafi alan içinde, tahminin içeriğinde kapsanan günler
boyunca, günlerin yüzde 30’luk bölümünde, aslında gerçekten önceden bilinen bir miktarda
yağış düştüğünü; on günden yedisinde ise yağış görülmesi beklenmediğini ifade etmektedir.
Olasılık teorisi, çıktıları şans tarafından etkilenen rastgele olaylar ile ilgilenir. Karar alma
sırasında, olasılık kesinliğin yerine geçebilecek bir güç gibi davranabilir (Uğur, 2006).
Risk ve Tehlike
Tehlike, kayıp ve hasar doğuran irade ve istek dışında meydana gelmesi muhtemel, müm-
kün ve mutlak bir olayı ifade eder. Kayıp, hasar ve zarar doğurur. Bu tehlikelerin varolu-
şu riski yaratır. Tehlikeler şekil 8,1’de gösterilen kategorilerle bağlantılı bir biçimde tespit
edilmelidir.
Şekil 7.1
Tehlikeleri Saptama Aşamaları
Kaynak: Şenoğlu, 2000, s.21’den alınmıştır.
Risk Kaynağı
Riskin meydana gelmesinin temel nedenine işaret eder. Risk kaynağının bilinmesi halinde
riskin oluşmasına neden olabilecek davranışlar engellenerek riskin ortaya çıkması engel-
lenmiş olur. Bir riski tanımlayabilmek için öncelikle o riski oluşturacak kaynak, olay ve
etkileri belirlemek gerekir (Fıkırkoca, 2003). Şekil 8.2’de kaynak-olay-etki ilişkisi açıklan-
maya çalışılmıştır (Gök, 2006).
Şekil 7.2
Kaynak-Olay-Etki
İlişkisi
Kaynak: Gök, 2006,

s.16’dan alınmıştır.
Risk analizinde ele alınması gereken kavramları açıklayınız.

1
Tablo 7.1 Muhtemel Kaynaklar Olay Muhtemel Etkileri

Spor Tesis
İşletmelerinde Riski • Güvenlik Önlemlerinin Eksikliği, • Kişinin Yaralanması • Kişinin Ölmesi
Oluşturan Kaynak, • Güvenlik Kontrollerinin Yetersiz • Ciddi Yaralanma
Olay ve Etki İlişkisi Yapılması, • Projenin Ertelenmesi
• Sisteme Alışkın Olunmaması, • Tazminat vb.
Kaynak: Gök, 2006,
s.17’den alınmıştır. • Ekipmandaki Bozukluk, Dikkatsizlik
Spor tesis işletmelerinde sahalar, araç-gereç ve malzemeler, program ve kişiler olmak

üzere dört ana risk kaynağı bulunmaktadır (Corbett, 2002). Her bir risk kaynağının özel-
likleri ve kapsadığı alanlara ilişkin açıklamalar aşağıdaki gibi özetlenebilir.
Sahalar
Takımın çalıştığı ya da sahip olunan spor sahalarının yetersiz olması, sahalarda güvenli
çevrenin oluşturulamaması, yetersiz aydınlatma, temizlik vb.takımın çalışmasını ve amaç-
lara ulaşmayı etkileyebilecek risk kaynaklarıdır.
Araç-Gereç ve Malzemeler
Spor aktivitesinin içinde yer alan sporcular, antrenörler ve diğer görevliler tarafından kul-
lanılan ve spor hizmetleri amacıyla spor tesis işletmesi tarafından kullanılan araç-gereçle-
rin bakımının düzenli yapılmaması ve kontrol edilmemesi risk kaynağı olabilir.
Program
Spor tesis işletmesinin genel ve özel amaçları doğrultusunda oluşturulan program ve plan-
ların hedeflere ulaştırılabilmesi için teknik, maliyet, çizelge ve zaman risklerinin belirlen-
mesi ve yönetilememesi riskleri beraberinde getirir.
Kişiler
Sporcular, antrenörler, gönüllüler, idareciler, paylaşımcılar ve taraftarları kapsar. Bu kişile-
rin davranışları önceden tahmin edilemez ve görevlerini yaparlarken hata yapabilirler ve
sorun yaratabilirler. Bu bakımdan risk kaynağı olarak görülebilirler. Miller (1997) kişile-
re bağlı riskleri; kanunlara aykırı olarak personel ayrımı yapmak, cinsel taciz, yolsuzluk,
çalışanların dürüst olmayışı, etkili yönetici yetersizliği, haksız yere atama ya da sürgün,
kanunu kötüye kullanma ve fesat şeklinde sıralamıştır.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE RİSKLERİN SINIFLANDIRILMASI

Riskler kaynağına bağlı olarak yönetilebilir parçalara ayrılmalı ve risk analizinde risk
alanları ve bu alanların birbirleriyle olan etkileşimleri incelenmelidir. Spor tesis işletmele-
rinde riskler kaynağına bağlı olarak başlıca üç alanda gruplandırılır (Gök, 2006):
• Teknik
• Çizelge
• Maliyet
Teknik Risk
Hedeflenen performans değerine ulaşamamanın bir ölçüsüdür. Teknik riskler; tekno-
lojik, performans, standartlar, yöntemler vb. konulardaki riskleri içerir. Bu riskler tek-
nolojik yetersizliklerden, deneyim eksikliğinden, gereklerin eksik tanımlanmasından, yö-
netimin doğrudan kontrol edemediği organizasyonlardan kaynaklanabilir. Güvenilirlik,
emniyet, bakım-onarım teknik risk anlamına gelir.
Çizelge Riski
Çizelgelenen sürelerin aşılma olasılığının bir ölçüsüdür. Çizelgeleme sürecinde, bir işin
ne zaman bitirileceğine ilişkin zaman tahminlerinin doğru yapılabilmesi için, bu işle ilgili
ölçümlerin olması gerekir.
Maliyet Riski
Maliyet riski işletmenin faaliyet programı ile onun maliyet amaçlarına ulaşma yeteneği için
birleştirilmiş risk olarak ifade edilmektedir. Maliyet riski, işletme faaliyetlerine ilişkin prog-
ram uygulandığında maliyet amaçlarıyla uyuşmamasıdır (Küçük, 2003). Miller (1997)’a
göre spor tesis işletmelerinde tesise, araç gerece, bireylere, yapılan sözleşmelere ve dışsal
öğelere bağlı riskler bulunmaktadır. Bu riskler Tablo 8.2 içerisinde sınıflandırılmıştır.
Tesise Bağlı Araç-Gerece Bireylere Sözleşmeye Day- Dışşal Öğelere Tablo 7.2
Riskler Bağlı Riskler Bağlı Riskler alı Riskler Bağlı Riskler Spor Tesis
İşletmelerinde Riski
• Sel, Yangın, • Uygun • Kanunlara • Beraat ettirm- • Ekonomik Oluşturan Kaynak,
Kasırga, olmayan aykırı eye yönelik duraklama ve Olay ve Etki İlişkisi
Rüzgâr, ve yetersiz olarak hükümlerin kriz, enflasyon
bakım veya personel başarısızlığı • Kısıtlı bütçe
Kaynak: Miller, 2007,
Yıldırım s.14’den uyarlanmıştır.
servis ayrımı • İş
• Isıtma/Soğutma • Talep azlığı
• Uygun yapmak sözleşmelerinde • Bölgesel ve ulusal
Havalandırma
olmayan • Yolsuzluk, ikna edici
• Uygun olmayan ortak
malzeme çalışanların kanıtlar içeren
tesis planı gereksinimler
planı dürüst hükümlerin
• Uygun olmayan olmayışı • Uygun olmayan/
zemin • Üyelerin başarısızlığı yetersiz kanun
uygun • Etkili • Sözleşme dışı
• Vandalizim
olmayan yönetici istemeden
• Kısıtlı park alanı
malzeme yetersizliği gerçekleşen
• Güvenlik oluşumlar
malzeme • İtinasız
birimlerine davranış • Doğru görev
• Uygun
uzaklık olmayan • Haksız yere tanımlama
• Açık bırakılmış donanım atama ya başarısızlığı
elektrik teller • Yetersiz da sürgün • Sözleşme
• Kötü uyarılar • Cinsel taciz kapsamının
aydınlatma • Kullanım geniş olmaması
• Stabil olmayan sırasında
zemin malzeme
• Yetersiz sağlık denetiminin
önlemi yapılmaması
• Yetersiz
güvenlik ve
denetimi
• Mevzuata
uymama
• Kalite
standartlarına
uymama
Spor tesis işletmelerinde tesise bağlı olarak oluşabilecek riskleri açıklayınız.

2
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE RİSK YÖNETİMİ

Risk yönetimi, belirsizlikleri ve belirsizliğin yaratacağı olumsuz etkileri daha kabul edi-
lebilir bir düzeye indirgemeyi sağlayan disiplindir. Problemlerin oluşmadan önlenmesini
sağlayan proaktif bir yaklaşımdır. Problem haline gelmeden, tehlikeye dönüşmeden önce,
risklerin belirlenmesini, risklerin oluşma olasılığını ve/veya etkisini en aza indirgeyen
faaliyetlerin planlanmasını ve yürütülmesini kapsar. Risk yönetimi, riskleri değerlendi-
rerek, etkisini en aza indirgeyecek süreçlerin tanımlanması ve bu süreçlerin etkililiğinin
izlenmesi, sürekli iyileştirilmesi şeklinde yürütülür. Risk yönetimi aşağıda belirtilen temel
faaliyetleri içerir (Fıkırkoca, 2003);
• Risk yönetiminin planlanması,
• Risklerin belirlenmesi,
• Risklerin oluşma olasılığı ve sonuca etkilerinin belirlenmesi,
• Risklerin önem derecesinin belirlenmesi,
• Risklerin incelenmesi,
• En kritik risklerin belirlenmesi,
• Risklerin temel nedenlerinin belirlenmesi,
• Risklerin en aza indirgeyecek faaliyetlerin ve önlemlerin planlanması, uygulanması,
• Risk azaltma ve yönetim faaliyetlerinin etkinliğinin izlenmesi,
• Risk yönetim sisteminin sürekli iyileştirilmesi.
Günümüzde spor felsefesi ve idealizminin değişmesiyle spor sonucu meydana gelecek
riskler de farklılaşmıştır. Spor alanında risk yönetiminin öneminin tam anlamıyla anlaşı-
labilmesi için spor alanındaki verilerin detaylı bir şekilde incelenmesi gerekir. Risk yöneti-
mi spor tesis işletmesi yöneticilerine kaynakların kabul edilebilir risk düzeyinde etkili bir
biçimde kullanımını sağlamak için bilgi sağlar. Risk yönetimi bir işletme içerisinde risk-
leri entegre bir yaklaşım sunarak ortak bir dil çerçevesinde yönetmek için tasarlanmıştır.
Risk yönetimi kişisel, yasal ve politik gereklilikler nedeniyle ortaya çıkmıştır. Spor te-
sislerinde uygulanan iyi risk yönetimi uygulamaları kamu politikalarına da hizmet eder
(Hsiao, 2005). Spor tesis işletmeleri güvenli, dürüst ve verimli bir ortam sağlayarak kamu-
ya karşı yasal sorumluluklarını yerine getirmeli ve bu sayede saygınlığını pozitif yönde
geliştirilmelidir. Etkili bir risk yönetimi gerçekleştirmek için tüm personelin sorumlu-
luklarının belirlenmesi ve risk yönetimi faktörlerine karşı çözümler belirlenmesi ve etkili
maliyet önerileri sunulması gerekir (Lhotsky, 2005).
Spor tesis işletmelerinde risk yönetim süreci şekil 8.3’de ifade edilen faaliyetleri içerir
(Airmic, 2002).
Şekil 7.3
Spor Tesis
İşletmelerinde Risk
Yönetim Süreci
Kaynak: Airmic, 2002,

s.4’den uyarlanmıştır.
Risk yönetimi aşağıdaki ifadelerin gerçekleşmesini sağlayarak spor tesis işletmesinin

amaç ve hedeflerini destekler, tesisi, paydaşlarını korur ve tesise değer katar (Airmic, 2002).
• Tesise gelecekteki faaliyetlerinde tutarlı ve kontrollü şekilde yer alması için bir ba-
kış açısı geliştirir.
• Karar verme mekanizmasını geliştirir, planlama ve önceliklendirme faaliyetlerinin
önemini ortaya koyar, ticari faaliyetlerin yapılandırılmış bir anlayışla gerçekleşti-
rilmesini ve projelerin fırsat ve tehditlerinin belirlenmesini sağlar.
• Tesis içinde sermaye ve kaynakların daha verimli kullanılmasına ve tahsis edilme-
sine katkıda bulunur.
• Tesis imajının korunmasına ve geliştirilmesine katkıda bulunur.
• Tesis ve kişilerin veri tabanını destekler ve geliştirir.
• Operasyonel verimliliği optimize eder.
Risk sporun ayrılmaz bir parçasıdır. Spor riskli bir iştir. Sakatlanma istatistikleri; ye-
tişkinlerdeki %30 oranındaki sakatlanmanın spor faaliyetleri sırasında oluştuğunu göster-
mektedir. Bu oran 15–24 yaşları arasında %40’lara çıkmaktadır. Sakatlanmaları önleme-
nin yanı sıra, spor hizmetlerinde riskleri yönetmenin başka nedenleri de vardır. Sayılarına,
yaşlarına, tercihlerine ve sosyo-ekonomik durumlarına göre spor organizasyonlarına ka-
tılım her geçen gün artmaktadır. Örneğin birçok yaşlı insan, organize spor faaliyetlerinde
daha fazla yer almaya başlamıştır. Bu yüksek risk grupları risk yönetimi için yeni uğraşlar
sunmaktadır. Risk yönetimi iyi bir iş yönetimidir. Sakatlanmaları önleme, maddi olarak
tasarruf etmenin yanı sıra harika bir alış-veriştir. Sakat bir katılımcı spor organizasyonuna
tekrar katılmayabileceğinden arkadaşları ve ailesi de katılmayabilecektir (Corbett, 1993;
Appenzeller, 1998; Çobanoğlu, 2008; Sevil ve Çobanoğlu, 2009).
Spor aktivitelerine katılım sağlıklı bir yaşam fırsatı sağlarken, spor aktivitelerine ka-
tılım sonucu yaralanma risklerinin ortaya çıkışı da kaçınılmaz bir gerçektir ve bu durum
başarılı bir risk yönetimi sürecinin oluşturulmasını gerektirmektedir. Sporda risk yöneti-
mi ölüm ya da sakatlanma nedenlerini en aza indirmek, etkinliğin belirli tehlikelerini ta-
nımlamak, etkisiz kılmak için stratejiler tasarlamak olarak ifade edilmektedir. Sporda risk
yönetiminde; potansiyel tehlikelerin istatistiği, risk kaynağı, yaşanmış kazaların raporları,
kazazedenin etkinlik deneyimi, katılımcıların risk durumlarını nasıl algıladıkları, var olan
tehlikelerin ne oranda yaşandığı belirlenir. “Tehdit” ya da “risk faktörü” bir durum, obje
ya da koşul olabilir. Bu durum obje ya da koşul, insanlar için potansiyel bir tehlike olabilir
ve bu risk muhtemelen insanlar üzerinde zarar verici bir etki bırakır.
Spor tesis işletmelerinde karşılaşılan risklerin üstesinden gelme ya da bu risklerle kar-
şılaşma olasılığını azaltma ancak başarılı bir risk yönetimi ile mümkündür. Sporda risk
yönetimi; riskleri tanımlamak, spor kulüplerini ve organizasyonlarını korumak ve oluşan
hasarı önlemek için program geliştirme ve bu programı uygulama sürecidir (Special Oly-
mpics Coaching Guide, 2003). Spengler ve ark. (2006) ise sporda risk yönetimini; “spor
ve eğlence programları ile ilgili, sakatlanma ve ölüm olaylarını azaltma ya da yok etme ve
bu olaylar sonucundaki sorumlulukları ortadan kaldırmak” olarak ifade etmişlerdir. Buc-
ker ve Krotee (2002) ise sporda risk yönetimini; sadece üyeleri bireysel sakatlanmalardan
koruyan değil, aynı zamanda organizasyonu da finansal kayıplardan dolayı uğrayacağı
zararlardan koruyan sistematik bir süreç olarak ifade etmişlerdir.
Sporda risk yönetiminin temel ve ayırt edici özellikleri aşağıdaki unsurları kapsar:
• Risk yönetimi kaybın karşılanması ile ilgilidir.
• Risk yönetimi spor kulüplerini ve organizasyonları korumaya yöneliktir.
• Risk yönetimi yönetsel bir süreçtir.
• Risk yönetimi strateji, plan ve program gerektirir.
• Risk yönetimi finansal kayıpları azaltma ve olaylar sonucundaki sorumlulukları
ortadan kaldırma ile ilgilidir.
Risk yönetimi kavramı, çok geniş tanımlaması olan yönetim kavramı içerisinde önem-
li bir yer işgal etmektedir ve kaza ya da hata sonucu meydana gelebilecek etkileri en aza
indirgemeyi amaçlamaktadır. Risk yönetimi süreci beş önemli basamakta şu şekilde belir-
tilmiştir (Appenzeller, 1998):
• Organizasyonun temel hedeflerine etki eden kayıpların ve hataların ortaya kona-
rak tanımlanması,
• Bu kayıp ve hatalar ile ilişkili uygulanabilir risk yönetimi tekniklerinin incelenmesi,
• Sorun için en iyi risk yönetimi tekniğinin seçilmesi,
• Seçilen risk yönetimi tekniğinin uygulanması,
• Seçilen tekniğin sonuçlarının izlenmesi.
Risk yönetimi, kazaların nerede ve nasıl ortaya çıktığını, hasarların nasıl kontrol edi-
lebileceğini analiz eden toplam bir programdır. Risk yönetimi aynı zamanda, riskin belir-
lendiği ve uygun bir biçimde hesaplandığı iyi bir programdır. Bir risk yönetimi programı
proaktif bir biçimde güvenli aktiviteler, güvenli tesisler ve ekipmanlar üzerine yapılandı-
rılır. Program yapılandırıldığında, kazaların çoğunun engellenmesi amacıyla gerçekleş-
tirilir. Ancak eğer kazalar ortaya çıkarsa ve bir dava başlatılırsa, risk yönetim programı
sorumlu bir şekilde davranıldığını kanıtlayacaktır. (Sawyer ve Smith, 1999).
Spor organizasyonundaki bireyleri (antrenör, sporcu, seyirci vb.), spor organizasyo-
nunun mülkünü (saha, bina, tesis vb.), spor organizasyonunun gelirini ve spor organi-
zasyonunun ününü korumak risk yönetiminin amacıdır (Miller, 2006). Spor tesis yöne-
ticileri devamlı olarak, organizasyonlar için potansiyel risk yaratabilecek durumları en
aza indirmeyi denemelidir. Ayrıca, vandalizm, düşük kontratlar, çalınan donanımlar ve
kötü aydınlatma nedeniyle tesis otoparkında meydana gelen kazalar gibi olaylar yüzün-
den finansal kayıplar meydana gelebilir. Bir risk yöneticisinin temel amacı, bir spor tesis
işletmesini etkili olarak yönetirken, mümkün olan parasal kayıpları azaltmak olmalıdır
(Blair ve ark., 2005).
Risk yönetiminin spor tesis işletmelerine sağladığı başlıca faydalar kısaca şu şekilde-
dir; Kaynakların etkili kullanımı, karşılaşılacak sürprizlere hazırlıklı olunması, risklere
karşı alınacak önlem ve kararların sağlıklı bir şekilde alınması, fırsat ve tehditlerin iyi
tespit edilmesi ve tesisin itibar ve güveninin korunmasıdır (Uzun, 2011).
Geleneksel sezgi yoluyla ortaya çıkan tepki, risklerden kurtulmada başarı sağlayamaz.
Riskle karşılaşıldığında, akıl ve deneyimler ışığında bir tepki gösterilir. Başarı için riskle-
rin önceden saptanmasının yanı sıra, bunların gerçekleşmesi halindeki kayıp ve zararın
tahmin edilmesi, potansiyel fırsatların görülmesi ve bunlara karşı nasıl bir tepki gösteri-
leceğinin bilinmesi gereklidir (Acuner, 2006). Tüm bu nedenlerden dolayı riskin bir yö-
netim çerçevesinde ele alınıp yönetilmesi gerekmektedir. Tesadüfi ya da anlık tepkilerle
riskin uzun vadeli ya da sürdürülebilir bir biçimde yönetilmesi imkânsızdır. Sporda risk
yönetimi süreklilik arz eden üç temel süreçten oluşur (Mull ve ark., 2005). Bu süreçler;
• Riskleri belirleme (tanımlama)
• Riskleri sınıflandırma
• Riskleri azaltma/Önleme
Spor tesis işletmelerinde risk yöneticilerine düşen görevler nelerdir?

3
Riskleri Belirleme
Risk belirleme süreci, risklerin ve kaynakların problem haline gelmeden belirlenmesidir.
Riskler belirlenmeden ve tanımlanmadan değerlendirilemez ya da yönetilemez. Risk be-
lirleme; işletme faaliyetlerine etkide bulunabilecek riskleri belirlemek ve bunların karak-
teristik özelliklerini raporlamaktır. Risk belirlemede öncelikli amaç; risk içeren olay ve
durumların saptanması ve listelenmesidir. Bunlar olası risk nedenleri ve senaryolarının
oluşturulabilmesi için gereklidir. Risklerin birçok mevcut nedeni olabilir. Bu sebeplerden
en önemli olanların belirlenmesi son derece önemlidir (Küçük, 2003). Spor tesis işletmesi
yöneticileri bazı olaylardan sonra önemli kayıplara neden olan çeşitli riskleri keşfedebil-
melidir. Spor tesis işletme yöneticileri birinci ve ikinci faktörleri, olası kayıpları azaltmak
için düzenli olarak ele almalıdır. Birincil faktörler tesis ile ilgili faktörlerdir (altyapı, işletme
özellikleri vb.). İkincil faktörler ise deneyimli, becerikli ve iyi yetişmiş personeldir. Risk
tanımlamada personel çok önemli bir araçtır (Parkhouse, 2005; Sevil ve Çobanoğlu, 2008).
• Potansiyel riskler aşağıdaki faaliyetlerle belirlenir (Acuner, 2006):
• Program yönetim değerlendirmesi
• Dokümantasyonun gözden geçirilmesi
• Geçmiş programların ve verilerin değerlendirilmesi
• Beyin fırtınası
• Risk listeleri, dokümanları
• Çalışma grupları
• Anketler
• Görüşmeler
Riskleri Sınıflandırma
Spor tesis işletmeleri bağlı oldukları yasa ve tüzüklere, bulundukları çevre ve koşullara
bağlı kalarak ve özel ihtiyaçları göz önünde bulundurarak risk sınıflandırma kriterleri
oluşturmalıdır. Analiz basamağında oluşturulan bu kriterlere bağlı olarak spor kulübü
ve takımlarının riskleri nitel ve nicel yaklaşımlar kullanılarak riskin oluşma olasılığı ve
sonuca etkisi risk dereceleri ile belirlenir.
Risk yöneticisi riskleri frekansına ve ciddiyetine göre değerlendirir. Frekans riskin kaç
kez kayba sebep olduğuna bağlıdır. Risk yöneticisi riskleri frekansına göre “sık”, “orta”
ve “nadir” olarak sınıflandırır. Riskin ciddiyeti kaybın şiddeti ile tanımlanır ve “yüksek”,
“orta” ve “düşük” olarak sınıflandırılır (Blair ve ark., 2005).
Riskleri Azaltma/Önleme
Miller (2006)’a göre riskleri azaltma ve önleme sürecini; riskten kaçınma, riski alıkoyma,
riski transfer etme/paylaşma, riski azaltma gibi başlıklar altında incelemek mümkündür.
Risk azaltma stratejisi, riskin olasılığını ya da etkisini en aza indirgeyerek, projeler ya da
kurum açısından riski daha kabul edilebilir hale getirebilmek için riskin boyutlarını kü-
çültme durumudur (Acuner, 2006).
Riskten Kaçınmak: Riskten kaçınmak olasılık azaltmanın bir parçasıdır ve yüksek risk
kaynaklarının kaldırılarak yerine daha az riskli olan çözümlerin getirilmesidir (Australi-
an Sports Commission, 1999). Başarılı bir riskten kaçınma uygulaması belirli bir riskten
kaynaklanan hasarı kesin olarak ortadan kaldırabilir. Spor yöneticileri ilk aşamada ciddi
potansiyel riskler meydana getiren faaliyetleri yapmaktan kaçınır (Gök, 2006).
Riski Alıkoyma: Riski tutmak ya da korumak gibi risk azaltma için üç seçeneğiniz var-
dır. Herhangi bir tesis riski alıkoymaya karar verirse oluşabilecek sakatlanma riskleri ya da
mali risklerin oluşumundan sorumlu olur.
Riski Transfer Etme/Paylaşma: Risk transferi riskin paylaşılmasıdır ve maliyet hedefle-
rini etkileyebilir. Risk transferi risk kaynağının sahip olduğu kritikliği azaltmaz, yalnızca
bunu bir başka tarafın üstlenmesini sağlar. Spor tesis işletmesi yöneticileri tahmin edilmiş
fakat etkisi belli olmayan bazı riskleri transfer etmek durumundadırlar (Parkhouse, 2005).
Programın bir bölümündeki riskler diğer bölümlere ya da üçüncü şahıslara dağıtılır. Spor
tesis işletmesinin faaliyetleri ya da bulunduğu çevre ve koşullardan kaynaklanan riskler
diğer alanlara ya da üçüncü şahıslara aktarılır (Gök, 2006). Risk yöneticisi, herhangi bir
fiziksel ya da mali zararları örtmesi için bir sigorta şirketine her yıl bir prim ödeyecektir.
Bu yüzden, sigortanın tanımı, bir bireyden riskin transferi ya da başka bir gruptan bir
diğer gruba transferidir (Blair ve ark., 2005).
Riski Azaltma: “Riskin farkındayım ve riskin oluşumunu ve etkilerini hafifletmek için
gerekli her şeyi yapacağım” durumuna karşılık gelir. Her bir riskin (yüksek, orta, düşük)
oluşma olasılığını, sonuçlarını azaltmaya yönelik en az masraflı seçenekleri belirlemek ve
seçmek için detaylı risk hareket planları geliştirilmeli ve uygulanmalıdır.
Risk yönetimini oluşturan süreçleri açıklayınız.

4
Risk hareket planı, değerlendirmenin ve tercih edilen hareket planlarının çıktılarını
özetler. Amaç; riskleri kabul edilebilir seviyeye indirgemektir. Bu planlar bütçeleme, faali-
yet yönetimi, araç-gereç yönetimi, sağlık ve güvenlik, insan kaynakları ve diğer aktiviteler
için uygun şekilde var olan prosedürlerle bütünleştirilmelidir. Bir takım riskleri yönet-
mekle sorumlu olarak görevlendirilen bireyler, hem fikir olunan risk öncelik ölçeğinde
aşırı, yüksek ya da orta olarak sınıflandırılan risklerin her biri için risk hareket plan özet-
leri oluşturmalıdırlar. (Parks ve ark., 1998).
Risk Tasviri Tablo 7.3

Risk Hareket Planı
Spor Kulübü İş Alanı Risk Belirleme No: Hareket Çizelgesi Risk Kayıt No:
Olasılık: Sonuç: Kabul Edilen Öncelik Seviyesi Kaynak: Gök, 2006,
s.37’den alınmıştır.
Şimdiki Kontroller:
Önerilen Ek inceleme
Hareketleri:
Sorumluluk Dağılımı:
Gerekli Kaynaklar (İnsan, Para, Araç-Gereç) :
Zamanlama (Esas Aşamalar, Son verme):
Rapor tutma (Kime, Ne zaman, Hangi Yapıda):
Başvrulacak Kaynaklar (Uygun şekilde diğer belgeler ya da planlar):
Derleyen: Tekrar inceleyen:

Tarih: Tarih:
Risk yönetimi uygulamalarında kritik başarı faktörleri ise şu şekilde sıralanabilir

(Uzun, 2011):
• Risk yönetimi uygulamalarının işletmenin genelini kapsaması,
• Uygulamaların tüm süreçleri içermesi,
• Risk yönetiminin tüm personelin ortak işi olarak görülmesi,
• Risk yönetimi politika ve stratejilerinin mevcut olması,
• Riskleri doğru zamanda fırsat olarak değerlendirebilen risk yönetim anlayışına sa-
hip olunması.
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE RİSK YÖNETİMİ PROGRAMININ

BİLEŞENLERİ
Bir risk yönetim programı program uygunluğu, riskin tanımlanması, risk işleyişi, risk uy-
gulaması ve riskin değerlendirilmesini içerir. Risk yönetim programı, risk yönetimi komi-
tesi tarafından yönetici ya da iş sahipleri, danışmanlar, çalışanlar, gönüllüler ve katılımcı-
lara sunularak hazırlanmalıdır. Komite aynı zamanda, yasal ve sigorta konularında uzman
danışmanlara sahip olmalıdır. Bu işlemlerden sonra komite aşağıda ifade edilen görevleri
yerine getirmelidir (Sawyer ve Smith, 1999).
• Felsefe ve politikaların açıklanması,
• Organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini tanımlayan bir ihtiyaç değerlendirmesi-
nin yapılması,
• Özel, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi ve zamanı belli amaçların oluşturulması.
Komite bu görevleri tanımladıktan sonra, risk yönetimi programını uygulamaya koy-
malıdır. Organizasyon için risk programı yöneticisi olarak bir çalışan atanmalıdır. Risk
yönetim komitesi program ve olanak yönetimlerinin aşağıdaki yönleri ile ilgilenmelidir:
• Yer ve tesis geliştirme
• Program geliştirme
• Danışman
• Personel politikaları
• Test prosedürleri
• Kurallar, düzenlemeler ve prosedürlerin oluşturulması
• Tesis ve malzeme denetleme prosedürleri
• Tesis ve malzeme koruma prosedürleri
• Kazaların raporlandırılması ve analizi

• İlk yardım ve acil servis prosedürleri
• Riske karşı sigorta yöntemleri
• Hizmet içi eğitim
• Halkla ilişkiler
• Sözleşme prosedürleri
• Dış kaynaklı uzmanlar; medikal, yasal ve sigortacılık
• Risk yönetiminin denetimi
• Periyodik gözlem.
Bu bir organizasyonun, risk yönetim programının değerlendirilmesi için bir kontrol
listesi olarak kullanılabilir. Risk yönetimi süreci 4 stratejiyi içerir.
Bu stratejiler (Horine, 1999).
• Risklerin tanımlanması,
• Risklerin ölçülmesi,
• Risklere karşı davranışın belirlenmesi,
• Bu risklere karşı uygulanacak standart yöntemlerin yazılı hale getirilmesi.
Sakatlıkların ve kazaların spor alanında meydana gelme olasılığının yüksek olması gibi,
potansiyel sakatlıkları ve davaları elimine etmekte kullanılabilecek farklı yönetim stratejileri
de bulunmaktadır. Risk yönetimi temel olarak iki konu üzerinde yoğunlaşır. Bunlar; riskle-
rin tanımlanması ve sonrasında riskin ortadan kaldırılması ya da azaltılmasıdır.
Risklerin tanımlanması, geçerli uygulamaların ciddi bir şekilde incelenmesini ve son-
rasında potansiyel tehlikelerin azaltılması için sistematik olarak yeni tekniklerin ve stra-
tejilerin uygulanmasını içerir (Fried, 2005). Risk yönetimi programlarının içerisinde ön
plana çıkan önemli unsurlar şu şekildedir;
• Riskin Ölçülmesi,
• Riskin Azaltılması / Hafifletilmesi
• Risk Algısı,
• Kabul Edilebilir Risk Seviyesi
• Risk İletişimi
Riskin Ölçülmesi
Risk belirlemesinin ilk bölümü spor ile ilgili risk faktörlerinin tanımlanması ve bu risk-
lerin paydaşlar üzerinde nasıl bir etkiye sahip olduğunun belirlenmesidir. Katılımcılar
(oyuncular) normalde çoğu sporda paydaşların önemli bir kısmını oluştururlar. Bunların
dışındaki diğer paydaşlar ise, resmi yetkililer, seyirciler, medya ve toplum olarak ifade
edilmektedir. Burada asıl önemli konu sporculara yönelik riskler olacaktır. Risk faktörle-
rinin kaynakları aşağıdaki gibidir:
• Oynanan oyunun gerektirdiği tesisler (stadyum, havuz, parkur vs.)
• Ekipmanlar (kale direkleri, hokey sopası vs.)
• Fiziksel aktivitenin kendisi (koşmak, yüzmek vb.)
Sporculara yönelik riskler, “durumsal ve olay tabanlı riskler” olmak üzere iki şekilde sı-
nıflandırılabilir. Durumsal riskler, tesis ya da ekipmanlar gibi konulardan doğan ve spor or-
tamında sürekli karşılaşılabilecek risklerdir. Olay tabanlı riskler ise, sadece özel durumlarda
karşılaşılan riskleri içerir. Bir sporcunun diğer bir sporcuyu düşürmesi olay tabanlı risklere
örnek teşkil eder. İkinci bölümde ise, her bir risk faktörünün katılımcıları nasıl etkileyebileceği
üzerinde durulur. Katılımcıların (sporcuların) oluşturdukları grup içerisinde farklılıklar göz-
lenebilir (kadın/erkek, genç/yaşlı, sağlıklı/engelli sporcular). Risk faktörleri, katılımcıların yaş,
kassal dayanıklılık gibi bireysel özelliklerine göre ve oyunun kuralları, koruyucu ekipmanlar
gibi dışarıdan kaynaklanan riskler şeklinde sınıflandırılmalıdır (Fuller ve Drawer, 2004).
Risk ölçümünün en son bölümünde ise, katılımcıların oluşturduğu her bir grubun risk
seviyelerinin tahmin edilir ve değerlendirilir. Bu süreçte sınıflandırma, niteliksel olarak
yüksek, orta, düşük şeklinde ya da niceliksel olarak özel çıktıların ve durumların olasılık-
larından ya da oranlarından yararlanılarak gerçekleştirilebilir. Görüldüğü gibi risk ölçü-
mü süreci yalnızca, spordaki risk faktörlerinin neler olduğunu, bu risklerden kimlerin et-
kileneceğini, risk seviyesinin ne olduğunu ve bu risk seviyelerinin kabul edilebilir ölçüler
ile karşılaştırmasının nasıl olduğunu belirtmektedir.
Riskin Azaltılması/Hafifletilmesi
Riskin azaltılması ile ilgili yaklaşımlardan biri de onun yönetim biriminden spora adapte
edildiğidir. Bu yaklaşım, uygulanan spor alanının yapısında çok katı bir kontrole neden
olurken tüm katılımcıların riskler karşısında kabul edilebilir standartlar ile kontrol edile-
bilmesini sağlar. Yönetim, kabul edilebilir ölçülerde ortalama bir katılımcının özelliklerini
alır ve bu yaklaşımı ona adapte eder. Bu durumda bazı katılımcılar diğerlerine göre daha
yüksek risklere maruz kalırken, bazıları da daha az riske maruz kalmaktadır. Temel olarak
risk azaltımı için iki kullanışlı opsiyon bulunmaktadır. Bunlar;
• Riski kabul etme
• Riski düşürme olarak adlandırılmaktadır.
Riskin kabul edilmesi, sakatlığın ya da kazaların olası sonuçlarının onaylanması olarak
ifade edilebilir. Bu riskler maruz kalınan zararın masraflarının sigortadan karşılanması
yolu ile azaltılmaya çalışılır. Diğer taraftan riski düşürme, sakatlık durumlarının ya da
ortaya çıkma olasılığının azaltılması gibi durumlar için uygun kontrol ölçümlerinin risk
faktörleri üzerine modifiye edilmesini içerir.
Risk Algısı
Çoğu risk faktörünün ortaya çıkan sonuçları, tarafsız bir biçimde sayısal olarak incele-
nebilir. Örneğin; sakatlığın ortaya çıkma sıklığı ve ciddiyeti ya da finansal açıdan maruz
kalınan zararlar. Ancak risk ölçümü sadece riskin seviyesinin istatistiksel olarak verilmesi
ya da objektif olmasıyla ilişkili değil, subjektif ve risk seviyesinin bireyler tarafından al-
gılanması ile de ilişkilidir. Bireylerin risk algılarının oluşmasında iki değişken rol oynar.
Bunlar: fiziksel ve kavrama ile ilgili algıdır. Fiziksel algı, duyulardan alınan gerçek bilgiler
ile ilişkili iken, kavrama ile ilgili algı, alınan bilgilere bireylerin nasıl reaksiyon gösterdiği-
ni belirten mental süreçler ile ilişkilidir. Fiziksel algı, sporcuların sportif aktivite sırasında,
değişen durumlara hızlı bir şekilde yanıt vermesine olanak tanır. Diğer taraftan kavrama
algısı ise, bireylerin bilgi ve deneyimleri ile ilişkilidir (Fuller ve Drawer, 2004).
Risk algısı teorileri, bireylerin bilgileri, kişilikleri, ekonomik durumları ve kültürleri
gibi bir dizi konunun üzerine yapılandırılmıştır. Bilgi teorilerine göre katılımcılar spor
tesislerinin ekipmanlarının ya da aktivitelerinin tehlikeli olduğuna ilişkin algılamaları,
ancak bunların tehlikeli olduğunu bilmeleri halinde mümkün olabilir. Kişilik teorilerine
göre bireyin kendi aktiviteleri içerisinde risk alma ya da almama eğilimi onun kişiliği ile
ilişkili özelliklerden kaynaklanmaktadır. Ekonomik teoriler göstermektedir ki, bireyler
sonucunda daha iyi duruma gelecekleri ve ödüllendirileceklerini bildikleri durumlarda
daha büyük riskler alabilmektedir. Kültürel teorilerde ise bireylerin risk algısını içinde
bulundukları sosyal çevre ve davranışlar belirlemektedir.
Kabul Edilebilir Risk Seviyesi

Risklerle ilişkili mesleklerin çoğunda kabul edilebilir risk seviyesi ölçülebilirken, spor
alanında, böyle bir tanımlama yoktur. Gerçekte, amatör sporlarda kabul edilebilir risk
seviyesi, riskin değerlendirilmesi ve sayısal ölçümlerden daha çok, katılımcıların risk al-
gılamaları ile belirlenmektedir. Spor gibi bilinen aktivitelerde, insanlar olumsuz çıktıları
minimize etmektedirler çünkü, riskin kontrol altında olduğunu hissederler ve mental ola-
rak aktivitede sıfır risk algılarlar.
İngiltere’de gerçekleştirilen bir çalışmada futbol oyununun endüstri ve ticaret ile karşı-
laştırıldığında 1000 kat fazla risk içerdiği ifade edilmiştir. Katılımcılar kabul edilebilir risk
seviyesini spor ile ilişkilendirmekle birlikte, gerçekte riskin seviyesini göz ardı etmektedir-
ler (Fuller ve Drawer, 2004).
Risk İletişimi
Risk iletişiminin amacı, birbiriyle ilişkili karşılıklı bilgileri ya da görüşleri değiştirmek ya
da birleştirmektir. Paydaşlar ile ilgili risk genellikle sakatlık korkusu ya da riskin duygusal
etkileri etrafında dönmektedir. Bundan dolayı, risk hakkında bilgi iletişimi gerçekleştiril-
diğinde, bu ikisi baskın olarak karşımıza çıkmaktadır. Korku genellikle kişisel sakatlıklar
ya da hastalıklar nedeniyle hissedilir. Katılımcılar üzerindeki duygusal etkiler genellikle
aktiviteden kaynaklanan zararın gerçek seviyesi ile ilişkili değil, daha çok riskin kendileri-
ni nasıl etkileyeceği ile ilgili kişisel algıları ile ilişkilidir. İletişimci risk bilgisi için üç genel
yaklaşım adapte edilmiştir. Bunlar; teknik, halkla ilişkiler ve multidisiplinerdir. Teknik
yaklaşım, sadece konular hakkındaki gerçek bilgilendirmeler ile ilgilidir. Halkla ilişkiler
yaklaşımı mesajın karşı tarafa iletilmesinden çok sunulan bilginin doğrulanmasına çalışır.
Multidisipliner yaklaşım ise, teknik ve halkla ilişkiler yaklaşımlarının iyi taraflarını alma
eğilimindedir, ancak bunu teknik bilgi mesajları ile destekler. Risk iletişiminde önemli
bir konuda spor alanında kullanılan tasarlanmış etkidir. Tasarlanmış etkide sunulan bilgi
ile alıcının görüşü etkilenmeye çalışılır. Bu genellikle olumlu bilgilerin dönmesi şeklinde
gerçekleştirilir. Yaygın olarak tasarlanmış etkide, iletişimci, riskin olumsuz yanlarından
daha çok riskin olumlu yanları ile ilgilenir (Fuller ve Drawer, 2004).
SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE GÜVENLİK

Spor tesis işletmelerinde güvenlik en önemli unsurdur. Kimse terörist bir saldırı ya da
sakatlanma riski olan bir spor tesisi ya da müsabakasına gitmek istemez. Bunun yanında
çalışanların ve yöneticilerin de sürekli maruz kalabilecekleri birçok güvenlik sorunları
vardır. Bazı durumlarda oldukça büyük risk oluşturabilecek tehlikeler, tesis yöneticisi ta-
rafından gerekli önlemler ile kontrol altına alınabilir.
Güvenlik bir insanı, mekânı ya da bir öğeyi savunmak anlamını içerir. Tesis yönetimi
bunların tamamını korumayı kapsar. Emniyete alınmaya ihtiyaç duyan öğeler, tesis araçla-
rı ve skorboardlar, diğer malzemeler ve hatta açık tribüne kadar değişebilir. Tesisin sağlıklı
işlemesi bu öğelerin güvenliğine bağlıdır.
Resim 7.2
Spor tesis
işletmelerinde
güvenlik en önemli
unsurdur.
Kaynak: http://
www.luuux.com/
sport-fitness/new-nfl-
security-pat-downs
İnsanlar emniyete alınmaya ihtiyaç duyar. Her büyük kalabalık, yankesicilerden sar-
hoşlara kadar farklı güvenlik konularını ortaya çıkarır. Güvenliği sağlamak için bazı araç-
lara ihtiyaç duyulur. Kapalı-devir kamera sistemi spor tesislerinde vandalizm ve duvar
yazıları yazmaktan caydırıcı olması bakımından sık sık kullanılır. Tesis güvenliğini sağ-
layan diğer öğeler ise güvenlik görevlileri, bomba uzmanı köpekler, turnikeler ve metal
detektörlerdir.
Tesis yöneticileri, tesisin içinde güvenlik problemlerini engeller, ama sonuçların daha
ciddi olabileceği cadde ya da otopark gibi tesis dışındaki alanlarda şiddeti engellemekte
başarısız olurlarsa görevlerini tam olarak yerine getirmemişler demektir. Bunun aksine
uygun planlama ile ortaya çıkan güvenlik problemlerinin birçoğu engellenebilir. Tesis yö-
neticisi, çeşitli güvenlik tehdidi durumlarını tanıyarak olaydan önce, olay sırasında ya da
olay sonrasında potansiyel problemlerle savaşması için uygun stratejiler geliştirerek prob-
lemlerin üstesinden gelebilir (Blair ve ark., 2005).
Uygun güvenlik yönetiminde anahtar, önceden görebilmektir. Önceden yapılabilecek
bir düzenleme ile olacaklar önlenebilir. Bir tesis yöneticisi güvenlik tedbirlerini değerlen-
dirirken şu soruları sormalıdır (Blair ve ark., 2005).
• Tesisin tipi nedir?
• Güvenlik personeli vardiyaya uygun çalışıyor mu?
• Uygun şekilde alınan ve saklanan güvenlik kayıtları var mı?
• Tesis standart güvenlik tedbirlerinden faydalanıyor mu?
• Tesis yöneticisinin suç önleme ve güvenlik protokolleri uygulamada tecrübesi var mı?
• Tesisin konumu nedir?
Güvenlik yönetimi uygun bir planlama olmadan başarıyı yakalayamaz. Planlama ge-
nellikle meydana gelebilecek ve tesise önemli zarar verebilecek kazalar ve çeşitli risklerin
tanımlanmasına odaklanır. Birçok olası risk olduğundan dolayı riskleri tanımlayan bir
listenin olması tesis yöneticileri için önemlidir. Daha güvenli bir çevre sağlamak için plan-
lama stratejileri şu şekilde izlenir (Blair ve ark., 2005).
• Ek güvenlik sağlamak,
• Sürekli eğitim dersleri sağlamak, (bomba tehlikesi, yangın müdahale, bagaj araştırma vb.)
• Bütün personelin uygun yerlerde olduğunu kontrol etmek ve emin olmak,
• Gerekli devlet birimleriyle koordineli olmak,
• Planların yolunda gittiğinden ve güvenlik konularında kimin sorumlu olduğun-
dan emin olmak için tesis kullanıcılarıyla birlikte çalışmak,
• Kritik alanlara girme yetkisi olan kişilere anahtarları dağıtmak,
• Olay ya da olaylardan çok kalabalığı takip edecek bir birimin olması,
• Tüm güvenlik görevlilerine rozet takma gibi belirgin ve uygun işaretler vermek,
• Tesisin fotoğraflarını çeken veya uygunsuz davranışlar içinde gezinen kişileri takip
etmek,
• Toplantılarla gazetelerin ve güvenlik protokolleri ile prosedürlerin kayıtlarını tuta-
rak iç haberleşmeyi artırmak,
• Acil durum planlarının doğruluğundan ve güncelliğinden emin olmak.
Spor tesis işletmelerinde güvenlik tedbirleri değerlendirilirken sorulması gereken sorular

nelerdir? 5
Spor tesis işletmelerinde güvenlik açıklarını tespit etmek amacıyla, spor tesis işletmele-
ri risk değerlendirmelerine tabi tutulmalıdır. “The Department of Homeland Security’nin
(Ülke güvenliği departmanı)” yayınladığı on adımda spor tesis işletmeleri güvenlik değer-
lendirme kriterleri şu şekilde sıralanmaktadır (Vulnerability Assessment Report, 2003).
• Gerekli olan altyapının açıkça değerlendirilmesi,

• Uygulanması gereken güvenlik türünün belirlenmesi (fiziksel, sözel, operasyonel),
• Tesisin her bir demirbaşına ilişkin özel bilgi toplanması,
• Önem derecesi yüksek ve ilk korunması gereken demirbaşların belirlenmesi,
• Demirbaşlara gelecek zararların etkisinin analizi,
• Belirli demirbaşları korumak için bir tehdit analizi yapılması,
• Belirli tehditlere karşı bir güvenlik açığı analizi ve değerlendirmesi yapılması,
• Analitik risk değerlendirmesi yapılması ve her bir demirbaş için önceliklerin
belirlenmesi,
• Tüm bu işlemlerin yürütülebilmesi için maliyetlerin uygun bir seviyede tutulması,
• Farklı ve somut önerilerin dikkate alınması.
Hall ve ark. (2007) spor tesis işletmelerinde güvenlik açıklarını tespit etmek ve risk
değerlendirmesi yapabilmek için spor tesis işletmeleri için bir güvenlik değerlendirme
modeli ortaya koymuşlardır. Bu model aşağıdaki gibidir:
Şekil 7.4
Spor Tesis
İşletmeleri Güvenlik
Değerlendirme Modeli
Kaynak: Hall ve ark.

(2007)
Spor tesis işletmelerinde güvenlik değerlendirme kriterleri nelerdir?

6
Özet
Risk, gelecekte oluşabilecek potansiyel problemlerin, tehdit ve sosyo-ekonomik durumlarına göre spor organizasyonla-
ve tehlikelerin ya da istenmeyen bir olayın, zararın, kaybın rına katılım her geçen gün artış göstermekte ve bu durum da
oluşma olasılığı ve oluşması durumunda yaratacağı olumsuz risk yönetimi için yeni uğraşlar sunmaktadır.
etkinin şiddeti olarak tanımlanır. Belirsizlik, riskin oluşma Risk yönetim süreci süreklilik arz eden üç temel süreçten
olasılığının bir ölçüsünü vermekle birlikte belirsizlik arttıkça oluşmaktadır. Bunlar; riskleri belirleme, riskleri sınıflandır-
riskin oluşma olasılığı da artmaktadır. Fırsatlar değer yaratıl- ma, riskleri azaltma/önlemedir. Riskleri belirleme, risklerin
masına ya da korunmasına yardımcı olarak hedeflere ulaş- ve kaynaklarının problem haline gelmeden belirlenmesidir.
maya yardımcı olacak bir oluşumun olma ihtimalidir. Risk Riskler belirlenmeden ve tanımlanmadan değerlendirilemez
olayları iç ya da dış kaynaklı olan ve başarı hedeflerini etki- veya yönetilemez. Riskleri sınıflandırma ise spor kulüple-
leyen oluşumlardır. Risk kaynağı, riskin meydana gelmesinin ri bulundukları çevre ve koşullara, bağlı oldukları yasa ve
temel nedenine işaret eder. Risk kaynağının bilinmesi halin- tüzüklere bağlı kalarak özel ihtiyaçları göz önünde bulun-
de riskin oluşmasına neden olabilecek davranışlar engellene- durularak risk sınıflandırma kriterleri oluşturmalıdır. Risk
rek riskin ortaya çıkması önlenmiş olur. Güvenlik de, insanı, azaltma stratejisi, riskin olasılığını ya da etkisini en aza in-
mekânı ya da bir öğeyi savunmak anlamını içeren spor tesisi dirgeyerek, projeler ya da kurum açısından riski daha kabul
için en önemli öğedir. edilebilir hale getirebilmek için riskin boyutlarını küçültme
Sporda karşılaşılan riskler birçok farklı yönden gruplandırı- durumu ise riskleri azaltma sürecini meydana getirmektedir.
labilir. Miller (1997) riskleri; tesise bağlı riskler, araç-gerece Spor tesis işletmelerinde güvenlik tedbirleri değerlendirilir-
bağlı riskler, kişilere bağlı riskler, sözleşmeye bağlı riskler, ken şu sorulara cevap aranır:
dışsal (diğer) riskler olarak gruplandırmıştır. Tesise bağlı • Tesisin tipi nedir?
riskleri; sel, yangın, rüzgâr, kasırga, yıldırım, ısıtma/ soğut- • Güvenlik personeli vardiyaya uygun çalışıyor mu?
ma/ havalandırma, vandalizm, uygun olmayan tesis planı, • Uygun şekilde alınan ve saklanan güvenlik kayıtları var mı?
uygun olmayan zemin, kısıtlı park alanı, güvenlik birimle- • Tesis standart güvenlik tedbirlerinden faydalanıyor mu?
rine uzaklık, açık bırakılmış elektrik telleri, kötü aydınlatma, • Tesis yöneticisinin suç önleme ve güvenlik protokolleri
stabil olmayan zemin, yetersiz sağlık önlemi, yetersiz güven- uygulamada tecrübesi var mı?
lik, yetersiz denetim, mevzuata uymama, kalite standartları- • Tesisin konumu nedir?
na uymama olarak sınıflandırırken; araç-gerece bağlı riskleri
ise uygun olmayan ve yetersiz bakım, yetersiz uyarılar, uygun
olmayan malzeme planı, üyelerin uygun olmayan malzeme
seçimi, kullanım sırasında malzeme denetiminin yapılma-
ması, uygun olmayan donatım şeklinde açıklamıştır. Kişilere
bağlı riskler de şu şekilde sıralanmaktadır: kanunlara aykırı
olarak personel ayrımı yapmak, cinsel taciz, yolsuzluk, ça-
lışanların dürüst olmayışı, etkili yönetici yetersizliği, haksız
yere atama/sürgün, itinasız davranış, kanunu kötüye kullan-
ma ve fesat. Sözleşmeye dayalı riskler ise, beraat ettirmeye
yönelik hükümlerin başarısızlığı, iş sözleşmelerinde ikna
edici kanıtlar içeren hükümlerin başarısızlığı, sözleşme dışı
istemeden gerçekleşen oluşumlar, doğru görev tanımlama
başarısızlığı, sözleşme kapsamının geniş olmamasıdır. Dışsal
(diğer) riskler ise, ekonomik duraklama ve kriz, enflasyon,
kısıtlı bütçe, talep azlığı, bölgesel ve ulusal ortak gereksinim-
ler, uygun olmayan/yetersiz kanunlardır.
Sporda risk yönetimi; spor ve eğlence programları ile ilgili,
sakatlanma ve ölüm olaylarını azaltma ya da yok etme ve bu
olaylar sonucundaki sorumlulukları ortadan kaldırmadır.
Spor riskli bir iştir. Spor faaliyetleri sırasında sakatlanma ris-
ki oldukça fazladır, ayrıca sayılarına, yaşlarına, tercihlerine
1. Aşağıdakilerden hangisi risk analizinde riski tanımlamak 6. “Doğru görev tanımlama başarısızlığı” hangi risk sınıfı-
ve önem derecesini belirlemek için kullanılan kavramlardan nın içerisinde yer alır?
biridir? a. Araç-Gerece Bağlı Riskler
a. Risk Olayları b. Dışsal Riskler
b. Belirsizlik c. Kişilere Bağlı Riskler
c. Etki d. Sözleşmeye Dayalı Riskler
d. Risk Önleme e. Tesise Bağlı Riskler
e. Risk Kaynağı
7. Aşağıdakilerden hangisi risk yönetiminin sürekliliğini
2. İrade ve istek dışında meydana gelmesi muhtemel ve mut- sağlayan temel süreçlerden biridir?
lak bir olayı tanımlayan kavram aşağıdakilerden hangisidir? a. Riskleri programlama
a. Olasılık b. Riskleri bütçeleme
b. Belirsizlik c. Riskleri ele geçirme
c. Fırsat d. Riskleri tanımlama
d. Tehlike e. Riskleri kabul etme
e. Hasar
8. Aşağıdakilerden hangisi tesis yöneticisinin güvenlik ted-
3. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinin yapısı birlerini değerlendirirken sorması gereken sorulardan biridir?
ve faaliyet alanları bakımından bir risk kaynağı değildir? a. Tesiste teknoloji amaca uygun olarak kullanılıyor mu?
a. Sahalar b. Tesiste tüketici memnuniyeti sağlandı mı?
b. Program c. Tesiste satışa yönelik hazırlık tamamlandı mı?
c. Çalışanların dürüst olmayışı d. Tesisin altyapı organizasyonu programlandı mı?
d. İnsanlar e. Tesisin tipi nedir?
e. Araç-gereçler
9. Tesis ya da ekipmanlar gibi konulardan doğan ve spor
4. Aşağıdakilerden hangisi sporda karşılaşılan risklerin sı- ortamında sürekli karşılaşılabilecek risklere ne ad verilir?
nıflandırması içerisinde yer almaz? a. Durumsal riskler
a. Eğitim Düzeyine Bağlı Riskler b. Konumsal riskler
b. Araç-Gerece Bağlı Riskler c. Birincil riskler
c. Kişilere Bağlı Riskler d. Yapısal riskler
d. Sözleşmeye Bağlı Riskler e. Cezai riskler
e. Dışsal Riskler
10. Aşağıdakilerden hangisi risk yönetimi süreci içerisindeki
5. Aşağıdakilerden hangisi tesise bağlı risklerin sınıflandır- stratejilerden biri değildir?
ması içerisinde yer alır? a. Risklerin tanımlanması
a. Cinsel taciz b. Risklerin ölçülmesi
b. Kısıtlı bütçe c. Risklere karşı davranış belirlenmesi
c. Yetersiz uyarılar d. Risklere karşı yazılı standart yöntemler
d. Talep azlığı e. Dış kaynakların tespiti
e. Vandalizm
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

1. b Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Risk Sıra Sizde 1
Kavramı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Risk analizi yapılırken ele alınması gereken kavramlar; be-
2. d Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Risk lirsizlik, fırsat, olasılık, tehlike ve risk kaynağı kavramlarıdır.
Kavramı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Risk, belirsizlik ve fırsat kavramlarıyla yakından ilişkilidir.
3. c Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Risk Belirsizlik bir olayın oluşma olasılığının verilerle belirlene-
Kavramı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. mediği durumları ifade eder. Risk ve belirsizlik kavramları
4. a Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Risk- sıklıkla birbirinin yerine kullanılır, ancak aynı şeyi ifade et-
lerin Sınıflandırılması” başlıklı konuyu yeniden göz- mezler. Belirsizliğin negatif bileşeni risk, pozitif bileşeni de
den geçiriniz. fırsat içerir. Fırsat hedeflere ulaşmaya yardımcı olacak bir
5. e Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Risk- oluşumun olma ihtimalidir. Fırsatlar değer yaratılmasına
lerin Sınıflandırılması” başlıklı konuyu yeniden göz- ya da korunmasına yardımcı olur. Bir olay pek çok şekilde
den geçiriniz. sonuçlanabilir ve bütün bu sonuçların hepsi birer olasılıktır.
6. d Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Risk- Olasılık, risk değerlendirme tekniklerinin çoğunda kullanı-
lerin Sınıflandırılması” başlıklı konuyu yeniden göz- lan kritik bir niceleme ölçüsüdür. Tehlike; irade ve istek dı-
den geçiriniz. şında meydana gelmesi muhtemel, mümkün ve mutlak bir
7. d Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Risk olayı ifade eder ve risk ile yakından ilişkilidir. Riskin kaynağı
Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. ise riskin meydana gelmesinin temel nedenine işaret eder.
8. e Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Gü-
venlik” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2
9. a Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Risk Spor tesis işletmelerinde tesise bağlı oluşabilecek riskler; sel,
Yönetimi Programının Bileşenleri” başlıklı konuyu yangın, rüzgâr, kasırga, yıldırım, ısıtma/ soğutma/ havalan-
yeniden gözden geçiriniz. dırma, vandalizm, uygun olmayan tesis planı, uygun olma-
10. e Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesis İşletmelerinde Risk yan zemin, kısıtlı park alanı, güvenlik birimlerine uzaklık,
Yönetimi Programının Bileşenleri” başlıklı konuyu açık bırakılmış elektrik telleri, kötü aydınlatma, stabil olma-
yeniden gözden geçiriniz. yan zemin, yetersiz sağlık önlemi, yetersiz güvenlik, yetersiz
denetim, mevzuata uymama, kalite standartlarına uymama
olarak sınıflandırılmaktadır.
Sıra Sizde 3
Spor tesis yöneticileri sürekli olarak sporda risk yönetiminin
amacı doğrultusunda organizasyonlar için potansiyel risk
yaratan durumları en aza indirmeyi denemelidir. Ayrıca,
vandalizm, düşük kontratlar, çalınan donanımlar ve kötü ay-
dınlatma nedeniyle tesis otoparkında meydana gelen kazalar
gibi olaylar yüzünden finansal kayıplar meydana gelebilir. Bir
risk yöneticisinin ilk amacı, bir spor tesisini etkili olarak ida-
re ederken, mümkün olan parasal kayıpları azaltmak olmalı-
dır. Bu hedef kolay görünebilir, fakat çok karmaşık ve zor bir
görev haline gelir.
Sıra Sizde 4 Acuner, Ş.A. (2006). “Etkili Bir Risk Yönetim Sürecinin Aşa-
Risk yönetim süreci süreklilik arz eden üç temel süreçten maları”, Active Dergisi, Sayı: 47.
oluşmaktadır, bunlar; risk belirleme (tanımlama), risk sınıf- Airmic Institue. (2002) A Risk Management Standard. Lon-
landırma, risk azaltma/önlemedir. Risk belirleme; işletme don: The Institute of Risk Management.
faaliyetlerine etkide bulunabilecek riskleri belirlemek ve Appenzeller, H. (1998). Risk Management in Sport Issu-
bunların karakteristik özelliklerini raporlamadır. Riskleri es and Strategies. North Carolina: Carolina Academic
sınıflandırma; işletmenin çevre ve koşullara bağlı oldukları Press.
yasa ve tüzüklere bağlı kalarak özel ihtiyaçları göz önünde Australian Sports Commission (1999). Risk Management
bulundurularak risk sınıflandırma kriterlerinin oluşturul- for Directors and Board Members of National Spor-
masıdır. Risk azaltma ise, riskin olasılığını ya da etkisini en ting Organizations.
aza indirgeyerek, projeler ya da kurum açısından riski daha Blair, D.A., Ammon, R., Southall, R. M. (2005). Sport Faci-
kabul edilebilir hale getirebilmek için riskin boyutlarını kü- lity Management: Organizing Events and Mitigating
çültme durumudur. Risks, Morgantown: Fitness Information Technology.
Bolak, M. (2004). Risk ve Yönetimi. İstanbul: Birsen Yayınevi.
Sıra Sizde 5 Bucher, C. A., Krotee M. L. (2002). Management of Physi-
Spor tesis işletmelerinde güvenlik tedbirleri değerlendirilir- cal Education and Sport, Hightstown: McGraw-Hill
ken şu sorular sorulmalıdır: Companies.
• Tesisin tipi nedir? Corbett, R. (1993). “Risk Management for The Recreation
• Güvenlik personeli vardiyaya uygun çalışıyor mu? Professional”, Recreation Alberta, 12 (2).
• Uygun şekilde alınan ve saklanan güvenlik kayıtları var mı? Corbett, R. (2002). Risk Management for Sport Organizati-
• Tesis standart güvenlik tedbirlerinden faydalanıyor mu? ons and Sport Facilities, Toronto, 1; 2.
• Tesis yöneticisinin suç önleme ve güvenlik protokolleri Çobanoğlu, H. (2008). “Sporda Risk Yönetimi: Turkcell Süper
uygulamada tecrübesi var mı? Ligindeki Sporcuların Risk Değerlendirmeleri Üzerine Bir
• Tesisin konumu nedir? Araştırma”, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Anado-
lu Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Eskişehir.
Sıra Sizde 6 Emhan, A. (2009). Risk yönetim süreci ve risk yönetmekte
Spor tesis işletmeleri güvenlik değerlendirme kriterleri şöyledir: kullanılan teknikler, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve
• Gerekli olan altyapının açıkça değerlendirilmesi, İdari Bilimler Dergisi, 23 (3).
• Uygulanması gereken güvenlik türünün belirlenmesi (fi- Fıkırkoca, M. (2003). Bütünssel Risk Yönetimi, Ankara: Po-
ziksel, sözel, operasyonel), zitif Matbaacılık.
• Tesisin her bir demirbaşına ilişkin özel bilgi toplanması, Fried, G. (2005). Managing Sport Facilities, Champaign:
• Önem derecesi yüksek ve ilk korunması gereken demir- Human Kinetics.
başların belirlenmesi, Fuller, C., Drawer, S. (2004). “The Application Of Risk Mana-
• Demirbaşlara gelecek zararların etkisinin analizi, gement in Sport”, Sports Med, 34 (6).
• Belirli demirbaşları korumak için bir tehdit analizi yapılması, Gök, Y. (2006). “Türkiye Voleybol Birinci Liginde Yer Alan
• Belirli tehditlere karşı bir güvenlik açığı analizi ve değer- Spor Kulüplerinin Risk Yönetimi Açısından Değerlendi-
lendirmesi yapılması, rilmesi”, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üni-
• Analitik risk değerlendirmesi yapılması ve her bir demir- versitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
baş için önceliklerin belirlenmesi, Hall, S., Marciani, L. Cooper, W.E., Rolen, R. (2007). Intro-
• Tüm bu işlemlerin yürütülebilmesi için maliyetlerin uy- ducing a Risk Assessment Model for Sport Venues, The
gun bir seviyede tutulması, Sport Journal 10(2).
• Farklı ve somut önerilerin dikkate alınması. Horine, L. (1999). Administration of Physical Education
and Sport Programs, Boston: McGraw-Hill.
Hsiao, R. (2005). Analysis of Risk Management Practices
and Litigation Status in Aquatic Centers, Dissertati-
on of Sport Management, Recreation Management and
Physical Education, 2005.
Küçük, A.Y. (2003). “Havacılıkta Emniyet Açısından Risk Yö-
netimi ve Havacılık Örgütlerinden Uygulama Örnekleri”,
Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversi-
tesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir.
Lhotsky, G.J. (2005). An Analysis of Risk Management at
NCAA Division 1-A Football Stadiums, Dissertation of
Sport Management, Recreation Management and Physi-
cal Education, 2005.
Miller, J. (2006). Youth Sport or Recreation Injuries Protec-
tion: How School Policymakers Can Help, Broadway:
National Association of State Boards of Education, Texas
Tech University.
Miller, L. K. (1997). Sport Business Management, EdD, MBA,
Director, Sport Administration Program, An Apsen Publi-
cation, Kansas: Wichita State University, Wichita.
Mull, R. F., Bayless, K. G., Jamieson L. M. (2005). Recreatio-
nal Sport Management, Champaign: Human Kinetics.
Özen, H. U. (2002). “Riske Maruz Değer Yöntemi ve İMKB’de
Uygulaması”, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Ana-
dolu Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir.
Parks, J. B., Zenger, B. R. K., Quarterman, J. (1998). Contem-
porary Sport Management, Champaign: Human Kinetics.
Sawyer, T. H., Smith, O. (1999). The Management Of Clubs,
Recreation and Sport: Concept and Application, Illinois:
Segamore Publishing.
Sevil, G., (2001). Finansal Risk Yönetimi Çerçevesinde Pi-
yasa Volatilitesinin Tahmini ve Portföy Hesaplamaları,
Eskişehir: T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 1323,
Turizm ve Otel İşletmeciliği Yüksekokulu Yayınları.
Sevil, G. e Çobanoğlu, H. (2009). “Sporda Risk Yönetimi”
Spor Yönetimi (Editör: Nejat Basım, Metin Argan), De-
tay Yayıncılık, Ankara.
Spengler, J. O., Connaughton, D. P., Pittman, A. T. (2006).
Risk Management in Sport and Recreation, Champa-
ign: Human Kinetics.
Uğur, L.O. (2006). İnşaat Sektöründe Riskler ve Risk Yöne-
timi, Türkiye Müteahhitler Birliği, Ankara.
Uzun, A.K. (2011). Kurumsal Risk Yönetimi ve İç Denetim,
Önce Kalite Dergisi, 151.
Vulnerability Assessment Report, (2003). Office of Domestic
Preparedness, U.S. Department of Homeland Security.
Yılmaz, U. (2005). “Havacılıkta Risk Yönetimi ve Sivil Hava
Taşımacılığında Risk Sahalarının İncelenmesi”, Yayım-
lanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Ankara.
8
Amaçlarımız
 Atletizm sahalarının ölçülerini, atletizm branşlarını ve kullanılan malzemeleri
tanımlayabilecek,
 Futbol oyun alanının ölçülerini ve kullanılan malzemeleri analiz edebilecek,
 Basketbol, Voleybol ve Hentbol oyun alanlarının ölçülerini ve kullanılan malze-
melere göre farklılıklarını analiz edebilecek,
 Badminton oyun alanının ölçülerini ve kullanılan malzemeleri tanımlayabilecek,
 Jimnastik salonlarının ölçülerini, jimnastik branşlarını ve kullanılan malzeme-
leri sınıflandırabilecek,
 Yüzme havuzlarının ölçülerini ve kullanılan malzemeleri tanımlayabilecek,
 Açık ve kapalı spor alanlarında kullanılan zemin türlerini tanımlayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olacaksınız.
Anahtar Kavramlar
• Atletizm • Yüzme
• Futbol • Doğal Çim Zeminler
• Basketbol • Suni Çim Zeminler
• Voleybol • Sentetik Zeminler
• Hentbol • Parke Zeminler
• Badminton • Taşınabilir Spor Yüzeyleri
• Jimnastik
İçindekiler
• GİRİŞ
• ATLETİZM SAHALARININ ÖLÇÜLERİ VE
KULLANILAN MALZEMELER
• FUTBOL SAHALARININ ÖLÇÜLERİ VE
• BASKETBOL, VOLEYBOL VE HENTBOL
SAHALARININ ÖLÇÜLERİ VE
Spor Tesis İşletmesi ve Saha Spor Tesislerinde Saha • BADMİNTON SAHALARININ ÖLÇÜLERİ
Malzeme Bilgisi Malzeme Bilgisi ve Bakım VE KULLANILAN MALZEMELER
• JİMNASTİK SALONLARININ DİZAYNI VE
• YÜZME HAVUZLARININ ÖLÇÜLERİ VE
• AÇIK VE KAPALI SPOR ALANLARINDA
KULLANILAN ZEMİN KAPLAMALARI
• SPOR TESİSLERİNİN GENEL BAKIMI
Spor Tesislerinde Saha
Malzeme Bilgisi ve Bakım
GİRİŞ
İnsanlar da, tarih boyunca koştular, tırmandılar, ağır nesneleri kaldırdılar, yüzdüler. Ne
var ki, bu fiziksel etkinlikleri her zaman spor amacına yönelik ve yarışma biçiminde ol-
mamıştır. Çocukların, ilkçağlardan bu yana oyunlarında koşular düzenleyerek yarıştıkları
ya da güreştikleri söylenebilir. Büyükler arasında ise, fiziksel yarışma anlamında sporun
ne zaman başladığı kesin olarak bilinmemektedir.
Günümüzde ise spor; Tüm dünya tarafından kabul edilmesinin yanı sıra uluslararası
bir mücadele alanı olarak da görülmeye başlanmıştır. Modern hayata geçiş sonrası, Sanayi
Devrimi ile birlikte mühendislik ve teknolojik gelişmeler spor, spor sektöründe kullanılan
araç-gereç ve modern spor tesislerinin yapımına büyük katkı sağlamıştır. Spor tesislerinin
yaygınlaşmasının yanında, etkin bir şekilde kullanılması da çok önemlidir. Spor tesisleri-
nin ve bu tesislerde kullanılan malzemelerin teknolojik yönden gelişmişliği, ülke sporu-
nun gelişmesine de olanak sağlamaktadır. Spor tesislerinin özellikleri ve bu tesislerde kul-
lanılan spor malzemelerinin özelliklerinin, sporu meslek edinmiş profesyonel insanların
yanı sıra tüm kullanıcılar tarafından bilinmesi ve korunması gerekmektedir. Sporda başa-
rılı olmuş bütün ülkeler spor tesisi yönünden de ileri gitmiş ülkelerdir. Spor tesisi ve spor
malzemelerine büyük önem veren bu ülkeler sporu bir bilim dalı olarak görmektedirler.
Bu ünitede spor tesisleri ve malzeme bilgisi, branşa özgü tesislerin saha ölçüleri ve
özellikleri ile birlikte bazı zemin kaplama türleri ele alınacaktır.
ATLETİZM SAHALARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN MALZEMELER

Yunanca (kavga, mücadele, savaş) anlamlarındaki ‘’athlos’’ kelimesinden gelen atletizm;
koşu, atlama ve atma dallarını içeren kurallara bağlanmış pist ve alan sporudur. Atletizm
tesadüflere ve mekaniğin yardımına en az bağlı, sonucunu kronometre ve metrede bulan
bir mücadele sporudur. Atletizm yarışmaları üç ana kategoriye ayrılır. Bu kategoriler ko-
şular, atma ve atlamalardır. Bayanlar için Heptatlon, erkekler için de Dekatlon koşu, atma
ve atlamaları birlikte içeren yarışmalardır. Kır koşuları ve yol koşuları atletizmin sezon
dışı dalları olarak kabul edilir. Pist yarışları, özel atletizm stadyumlarındaki kulvarlara ay-
rılmış elips biçimindeki koşu pisti üzerinde yapılır. Ortadaki çim alan ise atma ve atlama
yarışlarına ayrılmıştır (Morpa Spor Ansiklopedisi,1997).
Pist yarışlarında kullanılan malzemelerin ölçü ve özellikleri aşağıdaki başlıklar altında
toplanabilir:
Pist: Temel olarak koşu zemin malzemeleri sentetik ve kauçuk olan bir malzemenin
bileşiğidir (Jenkins, 2003).
Kulvar: Pist üzerinde 8 kulvar işaretlenerek, yarışmacıların birbirinden ayrılmaları

sağlanmıştır. Kulvar çizgisi beyaz renkte olup kalınlıkları 5 cm, kulvar genişliği ise 1.22 cm
dir (Morpa Spor Ansiklopedisi, 1997). Pist dışındaki kulvarların uzunlukları daima içteki
kulvarlardan büyüktür. 1.Kulvar: 400m, 2.Kulvar: 407.04m, 3.Kulvar: 414.70m, 4. Kulvar:
422.37m, 5. Kulvar: 430.03 m, 6. Kulvar: 437.70 m, 7.Kulvar: 445.36 m, 8.Kulvar: 453.03 m
uzunluğundadır (Aksakal, 2006).
Engel: Engelli koşularda engeller, kavisli L biçiminde olup, L nin alt kenarı koşucuya
doğru bakar. Sürat koşusu engeli, 100 m bayanlarda engel yüksekliği 84 cm, engel sayısı
10, engeller arası mesafe 8.50 m dir. 110 m erkeklerde engel yüksekliği 106.7 cm, engel sa-
yısı 10, engeller arası mesafe 9.14 m dir (İşler, 1997). 400 metre engellide engel yüksekliği
erkeklerde 91 cm, bayanlarda 76 cm dir (Spor Kitabı, 2008).
Stafet: Bayrak yarışlarında kullanılır. Yarışmacılar, yüzeyi pürüzsüz 30 cm uzunlu-
ğunda, 4 cm çapında 50 gr ağırlığında, içi boş alüminyum olan tek parça boruyu elden ele
geçirerek yarışırlar (Spor Kitabı, 2008).
Çıkış takozu (starting blocks): Sürat koşularında başlama atışı yapıldığı zaman atletlerin
hızla ileri doğru atılmalarını ve maksimum ivmeyle koşuda en iyi pozisyona ulaşmalarını
kolaylaştırır. 9 mm uzunlukta sivri çivilerle çıkış takozları, koşu yüzeyine sabitlenir ve
üzerindeki ayak pedallarının açısı atletin çıkış stiline uygun olarak ayarlanabilir (Spor
Kitabı, 2008).
Şekil 8.1
Uluslararası Atletizm
Sahası Ölçüleri
Atletizm yarışmalarında zaman tespiti için üç zaman ölçümü sistemi kullanılmak-

tadır. Birinci ölçüm sistemi el kronometresi ile zaman ölçümüdür. İkinci ölçüm sistemi
tam otomatik elektronik zamanlama cihazı (foto- Finiş) ile zaman ölçümüdür ve üçüncü
ölçüm sistemi de transporder sistem (Çip Sistemi) ile zaman ölçümüdür (Aksakal, 2006).
Atletizm yarışmalarının diğer bir kategorisi de atma yarışlarıdır. Atma yarışları kendi
içinde dört dalda yapılır. Bu yarışlar aşağıdaki biçimde ifade edilebilir:
Cirit Atma: Erkek ve bayan ciriti olmak üzere ikiye ayrılır. Metalden yapılır. Uç, sap ve
ip sargı olarak üç bölüme ayrılır. Ciritin uzunluğu erkeklerde 260-270 cm, ağırlığı en az 800
gr, bayanlarda cirit uzunluğu 220-230 cm, ağırlığı ise en az 600 gr’ dır (Spor Kitabı, 2008).
8. Ünite - Spor Tesislerinde Saha Malzeme Bilgisi ve Bakım 179
Disk Atma: Diskin gövdesi katı ya da içi boş olabilir ve kenarları dairesel metal kenarlı
ya da ölçümlerinin ve ağırlıklarının özellikleri uygun olması koşuluyla metal olmayan bir
malzemeden imal edilmiş olabilir. Çemberin iç çapı 2.50 metredir. Diskin ağırlığı erkek-
lerde 2 kg., bayanlarda 1 kg dır. (Aksakal, 2006).
Çekiç Atma: Çekiç; Tutamak, sap ve gülle olmak üzere üç parçadan oluşur. Çekicin
başlık kısmı olan top gülle, som demir ya da pirinç gibi sert bir metalden yapılmıştır. Çekiç
atma yarışmalarında bir kafes kullanılır. 2.135 cm çapındaki oyun alanı olarak kullanılan
dairenin çevresi güvenlik için 7 metre çapında, 4 metre yüksekliğinde, C biçiminde metal
örgülü bu kafesle çevrilidir. Kafesin ön kısmında açılıp kapanabilen iki kapı bulunur ve 6
metrelik açıklıktan atış yapılır. Çekicin ağırlığı erkeklerde 260. 7 kg ve bayanlarda 4 kg dır
(Aksakal, 2006).
Gülle Atma: Gülle atma alanı, 2.50 metre çapında beton olup; etrafında metal bir
çember bulunmaktadır. Çemberin ön kenarında atletin içeride kalmasını sağlayan çarp-
ma tahtası bulunur. İçten uzunluğu 1.22 m, genişliği 114 mm olup beyaz renktedir. Gülle
düzgün ve yuvarlak olup, demir, pirinç gibi yumuşak olmayan metalden yapılır. Erkekler
için en az 7.257 kg, bayanlar için en az 4 kg ağırlığındadır. ( Spor Ansiklopedisi, 2005).
Atletizm yarışmalarının son kategorisi olan atlamalar da dört dalda yapılır. Bu yarışlar
aşağıdaki biçimde ele alınır:
Uzun Atlama: Yaklaşık 45 metreyi bulan hız alma mesafesinden koşularak, zemin
hizasındaki gerilme sahasını geçmeden, kum havuzuna atlanılarak yapılır (Keten 2002).
Koşu yolu genişliği 1.22 metredir. Koşu yolu her iki taraftaki 5 cm lik çizgilerle belirlenir.
Kum havuzu en az 2.75 metre, en çok 3 metre genişliğinde ve en az 30 cm derinliğinde
olmalıdır. Uzun atlamada basma tahtası kum havuzunun yakın kenarından 1 ila 3 metre
mesafeye yerleştirilir, havuzun uzak kenarı en az 10 metredir. Eni 20 cm, boyu 122 cm
ve yüksekliği 10 cm olan basma tahtasının devamına konulan 10 cm lik esnek olmayan
malzeme üzerine 7 mm kalınlığında ayak izini gösteren plastik madde ya da macun yer-
leştirilir. (Aksakal, 2006)
Üç Adım Atlama: Sıçrama, adım atma ve atlama biçimindeki üç ayrı kesintisiz
hareketin ardı ardına yapılarak, en uzak mesafeye ulaşmaya dayalı pist ve alan sporudur.
Hız alma mesafesi 45 metredir (Keten, 2002). Atlama havuzu ve atlama tahtası, uzun
atlamadakinin aynısıdır. Üç adım atlamada basma tahtasının havuzun yakın kenarına
uzaklığı bayanlarda 11 metre, erkeklerde 13 metredir (Aksakal, 2006).
Yüksek Atlama: Koşarak hız aldıktan sonra, iki dik sehpanın arasındaki çıtanın üze-
rinden atlayarak yapılır. Yüksek atlamayı diğer yarışmalardan ayıran özellik üç tanedir. Bi-
rincisi; mesafe dikey olarak ölçülür. İkincisi; başarı ve başarısızlık belirli bir yükseklikteki
çıtayı aşmaya bağlıdır. Üçüncüsü ise atlet başarılı olduğu sürece sayısız deneme hakkına
sahiptir (Keten, 2002).
Modern yüksek atlama çıtası, camla güçlendirilmiş plastik ya da alüminyumdan ya-
pılmıştır. Çıta, 4 metre uzunluğundadır (Spor Kitabı, 2008). Koşu yolu uzunluğu olimpi-
yatlar, Dünya Şampiyonaları ve dünya kupası yarışmalarında 20 metre, diğer bütün yarış-
malarda ise en az 15 metre olmalıdır. Yüksek atlama minderi 5 x 3 metre ölçüsünden az
olamaz (Aksakal, 2006).
Sırıkla Yüksek Atlama: Yatay bir çıtanın üstünden bir sırık yardımıyla atlamaya da-
yanan bir atletizm dalıdır. Atlama noktasına 45 metre uzunluğundaki bir pistten koşu-
larak yapılır. Atletler 5 metre uzunluğunda, 2 kg ağırlığında, cam elyaflı fiberglas sırık
kullanırlar. (Keten, 2002). Sırıkla atlama çıtası 4.5 metre uzunluğunda, en çok 2.25 kg
ağırlığındadır. Minder 5 m x 5 m ölçüsünden küçük olamaz. Çıta ortadan en fazla 35 mm
bel verebilir (Aksakal, 2006).
Atletizm sahasının hangi özelliklere sahip olduğunu ve kullanılan malzemelerin neler oldu-
1 ğunu inceleyiniz.
FUTBOL SAHALARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN MALZEMELER

Futbol; on bir kişiden oluşan iki takım arasında oynanan ve oyuncuların, özel bir topu el
ve kollarını kullanmadan rakip kale içine atmayı hedefleyen bir spor dalıdır. Futbol oyun
alanı dikdörtgen şekilde ve uzunluğu en çok 120, en az 90 metre; genişliği de en çok 90,
en az 45 metredir. Uluslararası maçların oynanacağı alanların uzunluğu en çok 110, en az
100; genişliği de en çok 75, en az 64 metredir (FIFA, 2008).
Şekil 8.2
Futbol Sahası Ölçüleri
Futbol sahası oyun alanı zemini düz, engelsiz ve sert olmalıdır. Yüzey kaplaması top-
rak, doğal çim ya da suni çim olabilir (Uzun, 1996). Her köşeye 1.5 metre yüksekliğinde
ucu sivri olmayan ve bayrak takılan bir direk dikilir. Bayrak direkleri ayrıca, orta saha
çizgisi hizasında, taç çizgisinin en az 1 metre dışına’da dikilebilir (FIFA, 2008).
Futbol kalesi, her bir kale çizgisinin ortasına yerleştirilir. Şekilleri kare, dikdörtgen,
yuvarlak ya da elips olabilir ve oyunculara tehlike yaratmamalıdır. İki direk arasındaki
mesafe (içten içe) 7.32 m., üst direğin alt kenarının yerden 2.44 m’dir. Her iki kale direği
ve üst direk aynı genişlik ve derinliğe sahip olmalı ve 12 cm’yi aşmamalıdır (FIFA, 2008).
Oyunda kullanılan top; yuvarlak biçimde, deriden ya da onaylanmış bir malzemeden
imal edilmiş, çevresi en çok 70 cm, en az 68 cm, ağırlığı oyunun başlangıcında en çok 450
gram, en az 410 gram olmalıdır. Topun içerisindeki havanın basıncı, deniz seviyesinde 0.6
- 1.1 atmosfer (600-1100 gr/cm2) arasında olacaktır (FIFA, 2008). Bir oyuncunun zorunlu
kıyafeti forma, şort, tozluk, tekmelik ve ayakkabılardan oluşur. Takı ya da sakatlığa yol
açabilecek başka tür şeylerin giyilmesi yasaktır (Spor Kitabı, 2008).
Futbol sahalarının aydınlatma sistemi Türkiye Futbol Federasyonu Stadyum ve Gü-
venlik Komitesi Talimatına göre; stadyum kategorisi sabit kameralara karşı Süper Lig:
1200 – 800 Lux ortalama yoğunluğa sahip olmalıdır. Oyuncuların gölgelerinin uzunluğu-
nu ve sertliğini sınırlandırmak için kurulumu yapılan aydınlatma sisteminde toplam ay-
dınlık şiddetinin dağılımı; Ana kamera tarafı için %60’dan fazla, karşı taraf içinse %40’tan
az olmamalıdır. Aydınlatma sistem tasarımı, her yönde iyi bir görüş ve modelleme için en
az iki yönden (kenar aydınlatma) ya da ideal olarak birçok yönden gelen ışığa bağlıdır. Işık
kaynağının renk ısısı 4.000 K ve 6.000 K (Kelvin) arasında olmalıdır.
Futbol sahasının özellikleri ve sahada kullanılan malzemeler nelerdir?

2
BASKETBOL, VOLEYBOL VE HENTBOL SAHALARININ
ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN MALZEMELER
Takım sporlarından olan Basketbol, Voleybol ve Hentbol branşlarının kendine özgü kural
ve malzemeleri olmasına karşın bu üç spor branşı da elle oynanır. Bu branşların yapılabil-
mesi için gerekli olan malzemeler, birbirlerinden farklıdır. Aşağıda basketbol, voleybol ve
hentbol branşlarına yönelik temel özellikler belirtilmektedir:
Basketbol: Basketbol oyun alanı dikdörtgen, düz, engelsiz sert bir yüzeydir. FIBA’nın
resmi karşılaşmalarında ve yeni yapılan bütün sahalarda sahanın ölçüleri, sınır çizgileri-
nin iç tarafından ölçüldüğünde, 28 metre uzunluğunda ve 15 metre genişliğinde olmalıdır.
Tüm çizgiler aynı renkte (tercihen beyaz) ve 5 cm genişliğinde olmalıdır (Kapanlı, 2003).
Şekil 8.3
Basketbol Sahası
Ölçüleri
Günümüz basketbolunda topun dış yüzeyi, 8 adet düzgün kesilmiş deri ya da lastik
parçasının birleşiminden oluşmaktadır ve içinde hava vardır. 19.3 cm yarıçapında olan
topun çevresi 76 cm, ağırlığı ise 600 ila 650 gr arasında değişmektedir (Spor Kitabı, 2008).
Arkalıklar (panya) boyutları yatay 1.80 metre ve dikey 1.05 metre olmalıdır. Arkalıklar tek
parça ve saydam maddeden (tercihen yumuşatılmış güvenli camdan) yapılır. Saydam olan
arkalıklardaki tüm çizgiler beyaz renktedir. Arkalık çizgilerinin kalınlığı 5 cm. dir. Basket-
bol topunun geçtiği çember som çelikten yapılır. İç çapı 45 cm ve turuncu renktedir. Çem-
ber kalınlığı en az 1.6 cm, en çok 2.0 cm çapında olmalıdır. Çemberin üst kenarının yatay
konumda yerden yüksekliği 3.05 metredir. Çembere eşit aralıklarla 12 noktadan bağlı olan
file 40 cm’ den kısa, 45 cm’den uzun olamaz. Oyuncu formalarının önü ve arkası aynı
renkte olmalıdır. Yazılı tıbbi rapor olmadıkça, şekli ne olursa olsun, formanın içine tişört
giyilemez. Numaralar 4’ten başlayıp 15’ te biter (Kapanlı, 2003). Basketbol oyun sahası
zemini genellikle ahşap ya da parkeden yapılır (Spor Kitabı, 2008).
Tavanın ya da en alçaktaki herhangi bir engelin yüksekliği en az 7 metre olmalıdır. Oyun

alanının tümü yeterli ve eşit düzeyde aydınlatılmalıdır. Aydınlatma üniteleri oyuncuların ve
hakemlerin görüşünü engellemeyecek şekilde yerleştirilmelidir. Oyun sahasındaki aydın-
latma 1500 lüksten az olmamalıdır. Bu ölçüm sahadan 1.5 metre yükseklikte yapılmalıdır.
Oyun saati ve kronometre, 24 saniye aygıtı, ses aygıtı ve skorboard olmalıdır (kapanlı, 2003).
Voleybol: diğer bir salon sporu olan voleybol oyun sahası, oyun alanı ve serbest böl-
geden oluşur. Bu saha dikdörtgen ve simetriktir. voleybol oyun alanı, 18 x 9 metre öl-
çülerinde bir dikdörtgendir ve her yönde en az 3 m genişliğinde olan bir serbest bölge
ile çevrilmiştir. Bütün çizgiler 5 cm genişliğindedir. çizgiler, zeminin ve diğer çizgilerin
renklerinden farklı ve açık renkte olmalıdır.
Şekil 8.4
Voleybol Sahası
Ölçüleri
FIVB Dünya ve Resmi Müsabakalarında, FIVB tarafından onaylanmış tahta ya da sen-

tetik bir yüzeyin kullanılmasına izin verilir. Kapalı salonlarda oyun alanının yüzeyi açık
renkte olmalı çizgiler için beyaz, oyun alanı ve serbest bölge için farklı renkler kullanıl-
malıdır (TVF, 2008). Uluslararası Resmi müsabakalarda kullanılan topların sentetik deri
maddesi ve renk kombinasyonları FIVB standartlarına uymalıdır. Çevresi 65 - 67 cm ve
ağırlığı 260 - 280 gram olmalıdır. Voleybol filesi, Erkekler için 2.43 metre, bayanlar için
2.24 metre yüksekliğindedir. Filenin yüksekliği oyun alanının ortasından ölçülür. Filenin
iki kenar yüksekliği kesinlikle aynı olmalı ve buradaki yükseklik belirtilen yüksekliği 2 cm
den fazla geçmemelidir. File, 1 m genişliğinde, 9.50 ya da 10 m uzunluğundadır ve 10 cm’
lik karelerden müteşekkil siyah iplerden yapılmıştır. Filenin üst kısmında 7 cm, alt kıs-
mında 5 cm genişliğinde, iki kat beyaz çadır bezinden yapılmış yatay bir bant file boyunca
dikilmiştir. Bandın içinden geçen elastiki kablo fileyi direklere bağlar ve filenin gergin
durmasını sağlar. Her iki yan çizginin üzerinde yer alacak şekilde fileye düşey olarak bağ-
lanan yan bantlar 5 cm genişliğinde ve 1 m uzunluğunda olup filenin bir parçası olarak
kabul edilirler. Bu bantlara takılı olan anten; 1.80 m uzunluğunda ve 10 mm çapında,
fiberglas ya da benzeri bir maddeden yapılmış esnek bir çubuktur. Antenlerin her birinin
80 cm lik üst kısımları filenin üzerinde devam eder ve bu kısımlar zıt (tercihen kırmızı ve
beyaz) renkte 10 cm. lik şeritlerle işaretlenir. Antenler filenin bir parçası sayılır ve geçiş
boşluğunun yan sınırlarını belirler. Filenin bağlandığı direkler ise, yan çizgilerden dışarıya
doğru 0.50 metre ile 1.00 metre uzaklığa yerleştirilirler. Direkler 2.55 metre yüksekliğinde
ve tercihen ayarlanabilir olmalıdır. Tüm FIVB Dünya ve Resmi Müsabakalarında fileyi
taşıyan direkler, yan çizgilerden dışarıya doğru 1 metre uzaklığa yerleştirilir. Bir voleybol
takımı en fazla 12 oyuncu, bir koç, bir yardımcı koç, bir masör ve bir tıp doktorundan
oluşur. FIVB ve Dünya Büyükler Müsabakalarında ise bir takım en fazla on dört (14)
oyuncudan (en çok on iki (12) daimi oyuncudan) oluşur. Voleybol oyuncunun malzeme-
leri forma, şort, çorap (kıyafet) ve spor ayakkabısından oluşur. Bütün bir takımın forma,
şort ve çoraplarının rengi ve tasarımı tek tip olması gerekir (Libero hariç). FIVB Büyükler
Dünya ve Resmi müsabakalarında siyah renk tabanlı ayakkabıların giyilmesi yasaklan-
mıştır. Forma ve şortlar FIVB Standartlarına uymalıdır. Oyuncuların formaları 1’den 18’e
kadar numaralandırılmış olmalıdır. FIVB Dünya ve Resmi Müsabakalarında aydınlatma,
oyun sahasının yüzeyinden 1 metre yükseklikte ölçülmek şartıyla, 1000 ile 1500 lux ara-
sında olmalıdır. En düşük ısı ise 10° C nin (°50 F) altında olmamalıdır (TVF, 2008).
Hentbol: Hentbol oyun alanı 40 m x 20 m ölçülerinde, iki kale sahası ve bir oyun alanı
içeren dikdörtgen şeklindedir. Uzun kenarlara kenar çizgisi, kısa kenarlara kale çizgisi
adı verilir. Emniyet alanı kenar çizgileri dışında en az 1 metre, kale çizgisi dışında en az 2
metre olmalıdır. Oyun alanındaki bütün çizgiler sınırladıkları alana dahildir. Kale direk-
leri arasındaki çizgi 8 cm, diğer tüm çizgiler ise 5 cm genişliğinde olmalıdır (THF,2003).
Oyun sahasının zemini sentetik, ya da ahşap olabilir. Kale direkleri ağaç, hafif metal ya da
sentetik malzemeden yapılmalıdır (EHF, 2010).
Şekil 8.5
Hentbol Sahası
Ölçüleri
8-12 Yaş arasında olan takımlar 2 x 20 dakika, 12-16 yaş arası takımlar 2 x 25 dakika ve
16 üstü yaş grubundaki takımlar için normal oyun süresi 2 x 30 dakikadır. Her durumda
devre arası 10 dakika olarak belirlenmiştir (EHF, 2010).
Hentbol topu deri ya da sentetik madden yapılmış ve küre şeklinde olmalıdır. Dış yü-
zeyi parlak ya da kaygan olmamalıdır. Büyük erkekler için top çevresi maç başında 58-60
cm, ağırlığı ise 425-475 gram, bayanlar için maç başında top çevresi 54-56 cm, ağırlığı ise
325-375 gram olmalıdır. Hentbol kalesi içten içe 3 m genişliğinde ve 2 m yüksekliğindedir.
Oyuncuların kıyafeti forma, şort, çorap ve ayakkabıdan oluşur. Oyuncuların giyimi kaleci
hariç aynıdır. (THF, 2003).
Basketbol, Voleybol, Hentbol sahalarının hangi özelliklere sahip olduğunu ve kullanılan

3 malzemelerin neler olduğunu inceleyiniz.
BADMİNTON SAHALARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN

MALZEMELER
Badminton sporunun yapılabilmesi için, spor salonlarına ve pahalı malzemelere ihtiyaç
duyulmaz. İklim şartlarının müsaade ettiği sürece her yaştan insanın kırda, plajda, okul
bahçesinde vb. oynayabileceği eğlenceli bir spor dalıdır. Bu oyunu oynayabilmek için
dikdörtgen şeklinde bir alana, raket ve file’ye ihtiyaç duyulmaktadır. Müsabakalar 3 set
üzerinden oynanır ve 2 seti kazanan müsabakayıda kazanmış olur. Setler, 21 sayı üzerin-
den oynanır. Oyun alanı tekler karşılaşması için 13.40 metre uzunluğunda ve 5.18 metre
genişliğinde, çiftler karşılaşması içinse 13.40 metre uzunluğunda ve 6.10 metre genişliğin-
dedir. Çizgi kalınlığı 4 cm olup sarı ya da beyaz renkte çizilir.
Şekil 8.6
Badminton Sahası
Ölçüleri
Resmi müsabakalarda oyun alanını, kaygan olmayan ve sentetik malzemeden yapılan

zeminler dışında ahşap zeminlerde kullanılabilir. Tüy topun rengi beyaz olduğundan dolayı,
oyun alanının zemini koyu mavi ya da yeşil renkte olmalıdır. Badminton topu kaz tüyünden
ya da sentetik malzemeden yapılır. Yapıldığı malzeme ne olursa olsun ‘’tüy top’’ olarak adlan-
dırılır. Tüy top, baş kısmı ve tüy kısmı olarak iki bölümden oluşur. Baş kısmının malzemesi
mantardır ve üzeri ince bir beyaz deri tabakası ile kaplanmıştır. Tüy kısmı ise 14-16 adet kaz
tüyünden ya da sentetik maddeden yapılır. Mantar kısmına belli aralıklarla dizilen tüy ya
da sentetik madde birbirlerine ip ya da benzeri bir madde ile sıkıca bağlanır. Mantar ile tüy
arasında topların hızını belli eden yeşil, mavi ve kırmızı renkte ince bant şerit bulunur. Yeşil
renk topun ‘’yavaş’’ olduğunu, mavi renk topun ‘’orta hızlı’’ olduğunu kırmızı renk ise topun
‘’hızlı’’ olduğunu gösterir. Tüy topun ağırlığı 4.74 ila 5.50 gram arasındadır. Badminton oyu-
nunda kullanılan raket ise; sap, şaft, raket boynu ve raket başı bölümlerinden oluşur. Yapılış
malzemesine göre raketin toplam ağırlığı (alüminyum, fiberglas, karbon) 90 ila 140 gram
arasındadır. Raket başının eni 23 cm, boyu 29 cm den fazla olamaz. Bu kısım naylon ya da
benzeri bir maddeden yapılan malzemeyle örülüdür. Badminton sahasını iki eşit parçaya
ayıran file, koyu renkli ip ve malzemeden yapılır. 76 cm eninde olan file, 1.5 x 1.5 cm ya da
en çok 2 x 2 cm karelerle örülüdür. File uzunluğu çiftler kenar çizgisine kadar uzar, bu uzun-
luk 6.10 metredir. File yüksekliği çiftler kenar çizgisinde 1.55 cm, orta kısımda en az 1.52.5
cm olmalıdır. Filenin üst kısmında, file boyunca gerginliği sağlamak amacıyla içinden ip ya
da çelik tel geçmesi için yapılan 7.5 cm eninde plastik ya da bezden yapılan beyaz bir bant
bulunur. File, yanlarda çiftler kenar çizgisi üzerinde duran direklere bağlanır. Direklere bağ-
lanan file ile direk arasında boşluk olmamalıdır. Genellikle demir ya da benzeri malzemeden
yapılan direklerin boyu 1.55 cm dir.
Badminton’ da tekler oyun alanının ölçüleri nedir?

4
Spor sahaları ve salonların ölçüleri ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için http://www.gsgm.
gov.tr/ adresini ziyaret edebilirsiniz.
JİMNASTİK SALONLARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN

MALZEMELER
Jimnastik, vücudun çeviklik, esneklik ve denetimine dayanan, aletli ve aletsiz olarak gös-
teri niteliğinde yapılan sistematik hareketler bütünüdür (Spor Ansiklopedisi, 2005). Ulus-
lararası Jimnastik Federasyonu yarışmaları beş branşa ayırmıştır. Bunlar; Artistik Jimnas-
tik, Ritmik Jimnastik, Trambolin Jimnastik, Aerobik Jimnastik ve Genel Jimnastik’dir.
Şekil 8.7
Jimnastik Salonu
Dizaynı
Jimnastik yarışmalarında branşın özelliğine uygun olarak sporcular ve hakemler FIG

Değerlendirme Kurallarında belirlenen kıyafetlere uygun giysi giymek zorundadırlar.
Jimnastikçiler esnek bir maddeden yapılan ve tek parça olan “leotard” denilen bir giysi
giyerler. Erkeklerin giydiği atlet biçiminde, bayanlarınki ise uzun kolludur. Ayrıca erkek-
ler yer ve atlama beygirinde şort giyebilirler, diğer aletlerde jimnastik pantalonu giymek
zorunludur. Asimetrik paralel, halka ve barfikste deriden yapılan ellikler kullanılarak, ge-
rek ellerin yıpranmaması, gerekse daha iyi bir kavrama yapılması sağlanmış olur. Ellerde-
ki yağ ve terleri alarak kaymaları engellemek ve ayrıca ellerin alete yapışmasını önlemek
amacıyla hareketler başlamadan önce, magnezyum karbonattan yapılan toz ellere sürülür.
Ayakların kaymasını önlemek için de ayaklar bir kutu içinde duran reçine tozuna basılır.
Bayanlar genelde çıplak ayakla yarışırlar, ancak son derece ince ayakkabılar ya da çorapla-
rın kullanılmasına da izin verilir (Spor Ansiklopedisi, 2005).
Jimnastik’de resmi olarak kabul edilen branşların özellikleri ve malzemeleri hakkında
bilgiler aşağıda verilmiştir:
Artistik Jimnastik: Erkeklerin artistik jimnastiği altı disiplini içerir. Bunlar yer, kulplu
beygir, halka, atlama masası, paralel ve barfiks’dir. Bayanların artistik jimnastiği ise dört
disiplini içerir. Bunlar atlama masası, asimetrik paralel, denge, yer’dir (Spor Kitabı, 2008).
Aletlerin ölçüleri FIG tarafından ve sürekli gelişmeler nedeniyle Uluslararası yarışma ku-
ralları (Code of Point) her Yaz Olimpiyatı’ndan sonra yeniden belirlenir.
Aletlerden biri olan yer; (bayan-erkek) sıçratabilmesi amacıyla yaylı ya da benzer ma-
teryalle hazırlanmış ve üzerine köpük halı serilmiş 12 x12 metrekarelik bir zemindir. Ay-
rıca minderin etrafında sakatlanma riskini azaltmak için 1 metrelik mesafe bırakılmıştır
(Cihaner, 1998). Diğer bir alet olan kulplu beygir, üzerine iki kulpun yerleştirildiği 1.15
cm yüksekliğinde, 160 cm uzunluğunda, 35 cm genişliğinde, ayakları metal alaşımlı ve
üzeri plastik ve kaymayan sentetik malzemeyle kaplı bir alettir. Kulplar metal olabilir ama
genelde plastiktir ve iki kulpun arası 40-45 cm dir. Kulplu beygirin üzerinde durduğu yer
paspası 20 cm kalınlığındadır (Spor Kitabı, 2008). Halka aleti ise dört köşesinden tellerle
gerdirilmiş 5.5 metre yüksekliğinde metal alaşımlı çerçeve ve bunun en üst noktasından
zemine 2.55 cm mesafeye kadar sarkıtılmış iki halkadan oluşur. Sporcuya zarar verme-
mesi için halkalar 1 metre uzunluğundaki şerit deri ile bağlanmıştır (Cihaner, 1998). Ön-
ceki adı atlama beygiri olan aletin teknolojik gelişmeler sonunda şekil ve özelliklerinde
değişiklik yapılmış ve ismi atlama masası olarak değiştirilmiştir. Yüksekliği bayanlarda
125 cm, erkeklerde 135 cm, uzunluğu 120 cm, eni 95 cm olan, omuz ve bileklerde oluşa-
bilecek darbe sonunda şiddeti azaltmak üzere çarpma yüzeyi şok emici olarak düşünül-
müştür. Bütün atlama yüzeyi kayıcı olmayan ve sürtünme esnasında cildi yakmayan bir
malzeme ile kaplanmıştır. Güvenlik bölgesi şok alıcı bir şekilde çarpma şiddetini azaltan
yüksek malzeme ile kaplanmıştır (Jimnastik Federasyonu Dergisi, 2001). Erkek sporcula-
rın yarıştığı paralel alet yüksekliği ayarlanabilen birbirine paralel 48 cm aralıkta konmuş
iki fiber-glass bardan oluşur. Paralel barların uzunluğu 3.50 cm, bar ayaklarının arasın-
daki mesafede 2.60 cm dir. Yarışmalarda yükseklik 1.75 cm ile sınırlandırılmıştır, barlar
arasındaki mesafe sporcunun isteğine göre ayarlanabilir. Aynı şekilde sadece yarışmalarda
erkeklerin kullandığı alet olan barfiks, iki ayak ve dört çelik telle sabitleştirilmiş paslan-
maz çelik alaşımlı bardır. Esneyebilme özelliği olan barın yerden yüksekliği 2.55 cm dir.
Ayaklar arasındaki mesafe 2.40 cm dir. Çelik teller arasındaki mesafe önde 5.50 cm, yan-
da ise 2.55 cm dir. Bayan sporcuların üzerinde yarıştığı alet olan asimetrik paralel, birisi
yerden 2.40 cm yüksekliğinde diğeri 1.60 cm yüksekliğinde fiber-glass bardan oluşan bir
alettir. Toplamda sekiz çelik telle, dört noktada sabitleştirilmiş barın uzunluğu 2.40 cm dir.
Çelik teller arasındaki mesafe önde 5.50 cm dir (Cihaner, 1998). Son olarak geçerli bayan
sporcu aleti denge ise 10 cm eninde, 1.25 cm yüksekliğinde ve 5 metre uzunluğundaki
ağacın, metal ayaklar üzerine oturtulduğu bir alettir. Dokunuşu yumuşatmak için üzeri
süetle kaplı ve yaylıdırlar (Spor Kitabı, 2008).
Ritmik Jimnastik: Ritmik jimnastikte kullanılan aletler özelliklerine göre sert (çem-
ber, top ve labut) ve yumuşak (ip ve kurdele) olmak üzere iki grupta toplanmaktadır. Yu-
muşak aletlerden ip aleti, halattan ya da halatla aynı özellikleri gösteren sentetik bir mad-
deden yapılmaktadır. İpin uzunluğu jimnastikçinin boyu ile orantılı olmalıdır. Bu amaçla,
jimnastikçi ipin ortasına basmalı ve daha sonra ipin uçlarını koltuk alt hizasına getirerek
aletin boyu ayarlanır. İp aletinin uç kısımlarında sap kullanımına izin verilmez ancak uç
kısımlarına bir ya da iki düğüm atılabilir. Ayrıca aletin uç kısımları en fazla 10 cm olmak
üzere kaygan olmayan bir materyalle sarılabilir. Kurdele aleti ise ritmik jimnastikte kul-
lanılan en uzun alet olan kurdele, sap ve kumaş olmak üzere iki kısımdan oluşmaktadır.
Sap kısmı; tahta, bambu, plastik ya da fiberglastan yapılabilir. Boyu 50-60 cm dir. Sapın
çapı 0.6 – 1 cm arasında olup en geniş olan alt kısmı ise en fazla 1 cm olmalıdır. Kumaş
kısmının bütünü tek bir renkte olabileceği gibi, iki ya da çık renkli olarak da kullanılabil-
mektedir. Genişliği 4 - 6 cm arasındadır. Ağırlığı ise, sopa ve bağlantılar hariç en az 35 gr
olmalıdır. Kurdelenin toplam uzunluğu 6 metre olmalıdır. Sopaya bağlandığı uç kısmın-
dan itibaren en fazla 1 metrelik kısmı çift katlı olabilir (Agopyan, 2001).
Sert aletlerden çemberin iç çapı 80-90 cm arasında, ağırlığı ise en az 300 gram olmalıdır.
Kullanılan başka bir alet olan top, kauçuktan ya da aynı özellikleri gösteren sentetik bir mad-
deden (yumuşak plastik) olabilir. Aletin yapımında kullanılan materyalin özelliğine bağlı
olarak top, tüm aletler arasında en elastik olanıdır. Çapı 18-20 cm arasındadır. Ağırlığı ise en
az 400 gram olmalıdır. Top aleti herhangi bir renkte olabileceği gibi, üzerinde geometrik şe-
killere de yer verilebilmektedir. Ancak, topun üzerinde figüratif şekillerin kullanımı yasaktır.
Labut aleti ritmik jimnastikte çift olarak kullanılması gereken tek alettir. Ağaç ya da sentetik
bir maddeden yapılabilmektedir. Labutların uzunluğu 40 – 45 cm arasında olup her birinin
ağırlığı ise en az 150 gram’dır. Labutun en geniş bölümü ‘’gövde’’, en ince bölümü ‘’boyun’’
olarak adlandırılmakta ve bu bölümün uzantısı ise en fazla 3 cm çapında olması gereken
‘’baş’’ olarak nitelendirilen kısımla sonlandırılmaktadır (Agopyan, 2001).
Trambolin Jimnastik: Trambolin cimnastikde sporcular bireysel, takım ve senkronize
adı altında üç dalda yarışırlar. Jimnastikcilerin kıyafeti, bayanlarda tek renk vücutlarına
yapışan tayt ya da mayo, trambolin patiği ya da beyaz çorap, erkeklerde kolsuz üst, tek
renk jimnastik pantolonu ve jimnastik pantolonu renginde ya da beyaz renkte trambolin
patiğinden oluşmaktadır (TJF, 2009). Trambolin çevrili yaylar aracılığıyla gerilmeyi sağla-
yan naylon bantlardan yapılmış esnek bir atlama yatağından oluşur. Çelik bir iskelet yatağı
destekler ve yerden yükselmesini sağlar. Atlama sahası olan bölge 215 cm uzunluğunda ve
108 cm genişliğindedir. Tavan yüksekliği ise en az 8 metredir (Spor Kitabı, 2008).
Aerobik Jimnastik: Aerobik jimnastik, Uluslararası Jimnastik Federasyonu Aerobik
Jimnastik Değerlendirme Kurallarına göre; süreklilik arz eden hareket, esneklik, kuvvet
ve yedi temel adımla birlikte mükemmel uygulanan güçlük elemanlarından oluşan ge-
leneksel aerobik uygulamalardan oluşturulmuş, devamlılık gösteren karmaşık ve yüksek
yoğunluklu hareket kalıplarının müzikle sunulabilme yeteneğidir şeklinde tanımlanmış-
tır. Yarışmanın üzerinde yapılacağı podyum: 80 – 140 cm yüksekliğinde olup arka planı
kapatılmıştır. Podyum 14 m x 14 m boyutlarından daha küçük olamaz. Yarışma zemini
12 m x12 m ve belirgin şekilde, bireysel yarışmalar için 7 m x 7 m, çiftler, triolar ve gruplar
için 10 m x 10 m ebatlarında işaretlenmiş olmalıdır. İşaretlemede kullanılan bant siyah ve
5 cm genişliğinde olmak zorundadır. Bu bant yarışma alanına dahildir.
Genel Jimnastik: Bu branşta her ülke kendi yarışma kurallarını belirler. Genel jimnas-
tik, müzik eşliğinde serbest spor giysileri ile taşınabilir her türlü aracın kullanılabileceği,
içerisinde dans ve çeşitli jimnastik hareketleri olan hatta belli bir temayı işleyen ve estetik
görünümü ağır basan bir grup jimnastiğidir. Gruplar yalnız bay, yalnız bayan olabileceği
gibi, karma da olabilir. Olimpiyat oyunlarının açılış ve kapanış törenlerinde gösteri yapan
grupların programları genel jimnastiğe en güzel örnektir. Her alette serbest ve zorunlu
hareketler vardır. Zorunlu hareketler önceden belirlenmiş hareketlerdir. Serbest hareket-
ler jimnastikçilerin kendilerinin düzenledikleri hareketlerdir ve yarışmacıların en başarılı
yönlerini gösterebilmek amacını taşırlar (Spor Ansiklopedisi, 2005).
Artistik Jimnastik ve Ritmik Jimnastik’de kullanılan aletler nelerdir?

5
YÜZME HAVUZLARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN
MALZEMELER
Suyun kaldırma kuvvetinden yararlanarak, el ve ayakların çırpılması yoluyla vücudun su
içinde ilerletilmesine dayanan su sporuna ‘’yüzme’’ denir. Yüzme branşının spor, yarışma,
sosyal ve sağlıklı yaşam amacı ile uygulandığı tesislere de ‘’yüzme havuzu’’ denir.
Sportif amaçlı havuzlar, olimpik ve yarı olimpik yüzme havuzu olarak karşımıza çıkar.
Ancak yarı olimpik diye bir tanım söz konusu değildir. Olimpik havuzlar kısa kulvar ve
uzun kulvar olmak üzere ikiye ayrılırlar. Uygulamada 6 kulvarlı antrenman havuzları 25
x 16 metre olarak inşaa edilmektedir. Olimpik bir yüzme havuzun uzunluğu, çıkartılabilir
elektronik zaman aleti kullanılıyorsa 50.01 metre, zaman aleti sabit tespit edilmişse 50
metre, eni ise 26 metre ve 10 kulvarlıdır. Ancak yarışlar sırasında, 10 kulvara sahip bu
havuzların kenarlardaki iki kulvarı kullanılmaz. Olimpik yüzme havuzları en az 50 x 21
metre ebatlarında ve 8 kulvarlı olabilir. Kulvar genişliği 2.50 cm dir. Su sıcaklığı en az 26-
28 C olmalıdır.
Şekil 8.8
Olimpik Yüzme
Havuzu Ölçüleri
Kullanım yoğunluğuna göre suyun dolaşım süresine bağlı olarak filtre ve pompa seçi-
minin doğru yapılması gerekir.
Havuz tesisatında kullanılan filtreler; kuvars kumlu tek ya da çok katmanlı filtrelerdir.
Yüzme havuzlarında kuvars kumlu filtreler çok yaygın kullanılmaktadır. Diatomit filtreler,
1–1,5 mikron büyüklüğündeki kir tanelerini tutabilen kaliteli filtrelerdir. Kartus filtreler
ise; şok havuzu gibi küçük hacimli havuzlarda kullanılır. Olimpik havuzlar için 4 adet 100
m3/h kapasiteli kapalı kum filtresi yeterlidir (Köşker, 2006).
Havuz suyunun kimyasal değerleri dezenfeksiyon ve filtrasyon işlemi sonunda ph de-
ğeri 7,2 ile 7,6 arasında ve serbest klor değeri en az 0,6 ppm, en çok 1,5 ppm, ideal olarak
ise 1 ppm seviyesinde, genel görünüm ise temiz, renksiz, berrak ve kokusuz olmalıdır.
Yüzme havuzlarında kullanılan boru ve boru donanımı kesinlikle paslanmaya karsı da-
yanıklı olmalıdır. Boru malzemesi olarak PVC borular en iyi seçeneklerden biridir. Denge
deposu tesisatın ana elemanlarından biridir. Bu depo aynı zamanda havuzda kaybolan
suyun takviye edildiği yerdir. Bu amaçla denge deposundaki minimum seviye, ayrıca hid-
rofor devresinden, yine özel bir şamandıra kontrolü ile azaldıkça takviye edilir. Denge
deposu hacmi, ana havuzdan gelecek bütün taşmalar ile her bir filtrenin ters yıkama için
gerekli olan suyu yetecek kadar olacak ve yeterli bir taşkanı ve boşaltmanı bulunacaktır.
Denge deposu siyah saçtan imal edilebilir. Saçtan yapıldığı takdirde deposunun bütün
iç yüzeyleri korozyona karsı kauçuk esaslı boya, bütün dış yüzeyleri de iki kat antipas ve
bir kat yağlı boya ile boyanmalıdır. Pompalar, suyu denge deposundan emerek saç tutu-
culardan geçirecek ve kum filtresine basacaktır. Her kum filtresine bir pompa ve saç (kıl)
tutucu düşünülecektir. Pompalar ve ön filtreler bir kollektörle birbirlerine bağlanacaktır.
Filtrelerde temizlenen su by-pass’ lı olarak ısıtıcılardan geçirilip ve gerekli kimyasal ilaç-
lama yapıldıktan sonra havuza verilecektir. Suyun havuza verilmesi, olimpik havuzlarda
yatay su hareketinin olmaması için su alttan verilmelidir (Köşker, 2006).
Şekil 8.9
Yüzme havuzu
dezenfeksiyon ve
sirkülasyon sistemi
Kaynak: Havuz
dergisi,1996, s.83’den
alınmıştır.
Havuz uzunluğu boyunca yüzücüleri birbirinden ayıran kulvar ipi, çelik halat üzerine
sıralanmış plastik malzemeden yapılan yuvarlak şeklinde çapı 10 cm olan kulvar mantar-
larından (seperatör) oluşur. Kulvar mantarlarının ilk ve son 5 metresi diğer kısımlardan
farklı renktedir. Sırtüstü dönüş bayrakları, havuzun başlangıç ve bitiş noktalarından itiba-
ren 5 metre uzaklıkta ve su seviyesinden 1.80 cm yükseklikte olacak şekilde sabit olarak
yerleştirilmiş bayraklardan oluşur. Bu bayraklar diğer yarışmalarda kullanılmaz. Yüzü-
cülerin atlayış yaptıkları çıkış platformları 50 x 50 cm ebatlarında, düz ya da 10 dereceye
kadar eğimli olabilir. Yüzeyi kaymayı engelleyen bir madde ile kaplanmıştır. Sırtüstü çı-
kışlar için kullanılan tutma yerleri su seviyesinden 30 – 60 cm yükseklikte bulunur. Kulvar
aralarında ve havuz tabanında genişliği en az 20 cm, en fazla 30 cm olan siyah renkte
bir çizgi (pisin) bulunur. Yüzücüler, yarışmalara katılırken, günümüzde kullanılan kumaş
teknolojileri sayesinde hız ve denge konusunda büyük kolaylıklar sağlayan, çok hafif ku-
maşlardan üretilen ve vücudu saran likralı mayolar kullanmaktadırlar. Yüzme öğretimin-
de kullanılan yardımcı malzemelerden yüzme tahtası, yüzücülerin antrenmanlarında da
kullandığı bir malzemedir. Suyun kaldırma gücünü arttırdığı ve destek verdiğinden dolayı
tüm yüzme stillerinin bacak hareketleri çalışmalarında kullanılır. Uzunluğu 40 – 50 cm,
eni 30 – 35 cm ve kalınlığı 4-5 cm olabilir. Plastik ya da sıkıştırılmış köpük malzemeden
üretilir. Eğitim ve antrenmanlarda kullanılan pull-buoy malzemesinin uzunluğu 20 cm

eni 10 cm ve kalınlığı 5 cm ebatlarında olabilir. Sıkıştırılmış köpük malzemeden üreti-
lir. Yüzme sırasında bacak arasına yerleştirilerek bacakların hareketsiz kalmasını sağlar
ve tamamen kol tekniğine yönelik çalışmalara yardımcı olur. Palet, kurbağalama yüzme
stili dışında yüzücülerin ayak teknikleriyle beraber koordinasyonun sağlanması için kul-
lanılan, yüzme hızını artıran yüzme yardımcı elemanıdır. Yumuşak plastik malzemeden
yapılır. El paleti (kürekcik) ise hızlı yüzmeye olanak sağlar. Suyla daha geniş bir yüzeyle
temas edildiğinden kol kaslarını daha çok çalıştırır. Sert plastikten üretilen el paletleri
çeşitli ebatlar da ölçülendirilmektedir. Silikon malzemeden üretilen el paletleri ise eldiven
şeklinde olup parmak araları perdelidir.
Yüzme branşında kullanılan yardımcı malzemeler nelerdir?

6
SPOR TESİSLERİNDE KULLANILAN ZEMİN KAPLAMALARI
Doğal Çim Zeminler

Çim, görsel olarak estetik bir görünüm oluşturmakta ve güneş ışınlarını emerek gözlerin
güneş ışınlarından etkilenmesini azaltmaktadır. Ayrıca tozları engellemekte ve temiz bir
ortam sağlamaktadır. Spor sahalarında çim yumuşak bir zemin oluşturarak üzerinde daha
emniyetle hareket edilebilir bir alan oluşturmaktadır. Çim sahaların en önemli özelliği
sporculara yumuşak bir zemin ve yapılan spor branşlarının özelliklerini daha rahat ortaya
koymalarını sağlayacak ortam sunmasıdır (Karakulak, 2007).
Şekil 8.10
Çim oyun sahası
detayı
Kaynak: Uzun, 1996,

s. 271’den alınmıştır.
Çimlerin Sulama zamanı çimlerin hafif solmaya eğilim göstermesiyle başlar ve topra-
ğın ilk 10-15 cm’lik profili ıslanacak ölçüde su verilir. İklim koşullarına bağlı olarak bir
çim futbol alanının günlük 75-150 m3 arasında değişebilir su tüketimi vardır (Uzun,1992).
Suni Çim Zeminler

Suni çim yüzeyli zeminlerin üzerinde düzeltilmiş kumla dondurulmuş polimer dokulu
halı tabakası vardır. Bu zeminlerde genellikle 10-20 mm kalınlığında kauçuk granüllerden
oluşan şok emici altlık (shockpad) kullanır. Altlıklarda polipropilen, naylon polyolefin,
polyethylene ve poliproplen karışımlarının kullanıldığı görülmektedir (Jenkins, 2003).
Bozuk zeminlerin performansı olumsuz etkilediği düşünüldüğünde bu durum ku-
rumları yeni arayışlara itmiştir. Bunun sonucu olarak günümüzde çim sahalarla hemen
hemen aynı özelliklere sahip olan ve dış koşullara daha dayanıklı olan sentetik çim zemin-
ler geliştirilmiştir. Bu sistemlerle bakım gerektiren doğal çimlerin sınırlı kullanma süre-
lerini ortadan kaldırılmış, yoğun kullanım imkânları yaratılmıştır. Sentetik çim zeminler
genellikle polipropilen ve polyethylene olarak iki sınıfa ayrılırlar: Polipropilen sentetik
çimler 19-30mm’dir. Bu tip zeminlere sadece kum dolgu yapılmaktadır (Karakulak, 2007).
Resim 8.1
Polipropilen sentetik
Doğal Çim Görüntüsü çim zeminlerden bir
kesit
26 mm derinlik, 33 kg/m2 özel kuvars kum
Kaynak: Karakulak,
Ara Tekstil Malzeme (keçe)
3 kg/m2 Lastik granül
10 cm derinlik 1 nolu mıcır blokaj
12-16 cm derinlik 4 nolu mıcır blokaj
Polyethylene sentetik çim zeminler ise 40-50-55 mm’dir. Bu tip zeminlere kum + SBR
kauçuk dolgusu yapılmaktadır (Karakulak, 2007).
Resim 8.2
15 mm Doğal Çim Görüntüsü Polyethylene sentetik
15 mm derinlik 7kg/m2 SBR Lastik granül çim zeminlerden bir
kesit
25 mm derinlik 40kg/m2 Silica kum
Kaynak: Karakulak,
Ara tekstil malzeme (keçe)
Lastik (1.5-2mm) 3kg/msq 10 mm derinlik
1 nolu mıcır blokaj (10-15mm) 100mm derinlik

4 nolu mıcır blokaj (40-50mm) 120mm-150mm derinlik
Polyethylene ve Polipropilen maddeden yapılmış zeminler futbol için çok dayanıklı,

top sürme ve top kontrolünde futbolculara kolaylık sağlayan özellikler taşımaktadır. Sen-
tetik çim zeminlerin avantajları şu şekilde sıralanabilir:
• Rahat kayış ve düşük tutuş özelliği
• Hareket olanağını arttıran tasarım
• Kum ve kauçuktan oluşan yumuşatılmış zemin
• Top zıplama normlarına uygunluk

• Düşme anında sakatlığı önleyen tasarım
• Yüksek ultraviyole direnci
• Estetik görünüm
Futbol oyun alanları içerisinde sentetik çim zeminlerin avantajları nelerdir?

7
Sentetik çim futbol sistemleri yağmurlu ve soğuk ortamlardan sıcak ve kuru ortamlara
kadar her türlü iklim şartlarına uyumda hiçbir problem yaratmamaktadır. Bu sayede ze-
minde herhangi bir bozulma olmamakta, performansın sergilenmesi önündeki dış koşul-
ların bu şekilde ortadan kaldırılması amaçlanmaktadır (Karakulak, 2007).
Resim 8.3
Sentetik çim kesit Sentetik Çim
0,1,2 Nr. Kırma Taş
Kaynak: http:// 3 Nr. Kırma Taş
www.besazemin. 3 Nr. Kırma Taş
Geotextil
com (Erişim Tarihi:
30/11/2011)
Alt Yapı Katmanları zemin ve iklim

koşullarına göre değişkendir.
DrenFlex
DrenFlex
Kum Yastık
Toprak Zemin
Sentetik çim futbol sahaları ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için http://www.besazemin.
com adresini ziyaret edebilirsiniz.
Sentetik Zeminler
Modern zeminler poliüretan elastomer zeminlerden meydana gelir ve bater poliüretan ta-
necikleriyle ve lastik parçacıklarıyla doldurulurlar. Polimer katmanların kalınlığı normal-
de 13 mm’dir (Jenkins, 2003). Açık ve kapalı oyun alanlarında kullanılan zemin kaplaması
türlerinden bazıları aşağıdaki biçimdedir:
Epdm yüzeyli (tartan) zemin kaplamaları: İki tür epdm yüzeyli (tartan) zemin kap-
laması bulunur. Ekonomik, çok amaçlı, su geçirgen oyun alanları kaplaması, her tür spor
sahası, antrenman sahaları ve çocuk oyun alanları için kullanılabilen çok maksatlı eko-
nomik bir kaplama sistemidir. Poliüretan ve kauçuk esaslı bu sistem elastikiyeti, daya-
nıklılığı ve çivi mukavemeti özelliklerinin yüksek olması nedeni ile ulusal atletizm yarış
pistleri için de ekonomik bir çözüm getirir. Elastikiyet ve darbe yastıklama özellikleri yük-
sek olması nedeniyle kasları sertleştirmez; sporcuların daha az yorulmalarını sağlar. Hiç
bakım gerektirmez. Su geçirgen olması yağmurdan sonra hemen oynama imkânı verir.
Özel sprey makineleri ile 10 mm kalınlığında tek kat ya da üç kat olarak uygulanan bu
sistem istenilen performansa bağlı olarak daha değişik kalınlıklarda da uygulanabilir. Ya-
pımda kullanılan makine tüm saha genelinde muntazam bir kalınlık ve düzgün bir yüzey
sağlar(http://www.ovitzemin.com.tr).
Resim 8.4
Ekonomik, çok amaçlı,
su geçirgen oyun
alanları kaplaması
Kaynak: http://www.
ovitzemin.com.tr
(Erişim Tarihi: 07
Ocak 2012)
Uluslararası atletizm yarışmaları için elastikiyeti yüksek pist kaplaması ise poliüretan ve
kauçuk esaslı bir pist kaplama sistemidir. Son derece dayanıklı olan bu sistemin elastikiyet ve
darbe yastıklama özellikleri sistemi her tür atletizm yarışmalarına ve antrenman çalışmalarına
uygun kılar. Yüksek gerilme ve yırtılma direncine sahip olması nedeni ile çivi mukavemeti
özelliği mükemmeldir. Genellikle 12 ila 18 mm kalınlıklarda uygulanan bu sistem istenilen
performansa bağlı olarak daha değişik kalınlıklarda da uygulanabilir. Yapımında kullanılan
özel makine muntazam kalınlıkta bir alt tabaka ve düzgün bir üst yüzey sağlar. DIN, IAAF ve
diğer uluslararası standartlarda istenilen özelliklere uyması için sistemin koşu sektörlerinde 13
mm, üç adım, uzun ve yüksek atlama ile cirit atma sektörlerinde 17mm kalınlık da olması ve
su geçirgen bir alt yapı üzerine tatbikatı tavsiye edilmektedir (http://www.ovitzemin.com.tr).
Epdm yüzeyli (tartan) zemin kaplamalarını sınıflandırarak özelliklerini belirtiniz.

8
Poliüretan spor zemin kaplaması: Genellikle spor salonlarında kullanılan tek parça, derz-
siz ve birleşimsiz uygulanabilen kaplama çeşididir. Toz tutmaz, kolay temizlenebilir. Parlak ve
renkli yüzeyler oluşturulabilir. Tozlu ortamlar için tozun birikmeyeceği ve kolay temizlenebi-
leceği bir kaplamadır. Dışarıda ve içeride uygulanan bu kaplama türü güneş ışınlarına karşı da-
yanıklıdır. Matlaşmaz ve çatlamaz, kuruyarak aşınma gibi deformasyonlara dayanıklıdır. Kap-
lanacak zemin yüzeyi kuru ve temiz olmalıdır. Kirli yüzeyler vakumlu hava ya da ılık su ile
temizlenmelidir (http://www.zemin-kaplama.net). Ek yeri içermez, uzun ömürlüdür. Top %
96 oranında (Jarre metodu) geri zıplar ve ters bir titreşim oluşturmaz. Sistemin uygulaması ba-
sit, ekonomik ve güvenlidir. Basketbol, hentbol, voleybol, tenis, jimnastik, güreş ve diğer tüm
salon oyunları için ideal bir zemin kaplamasıdır (http://www.ovitzemin.com.tr).
Resim 8.5
Poliüretan üst renkli Poliüretan spor zemin
katman kaplaması
Poliüretan ana katman Kaynak: http://www.

poliuretanzeminkaplama.
org/, Erişim Tarihi: 03
Ocak 2012
Poliüretan dolgu katman
Siyah kauçuk taban

PVC zemin kaplama: Beton, asfalt, ahşap, vb. zeminler üzerine uygulanan döşeme
malzemesidir. Değişik sporları yapan sporcuların zemin için birbirinden farklı istekleri
vardır. Bu isteklerin hepsini tatmin etmek ise çoğu zaman mümkün olmamaktadır. Parke
ve benzeri kaplamalar kapalı salonlarda yapılabilecek birçok spor dalından çok daha az sa-
yıdakine cevap verebilmektedir. Parke zeminli bir salonu, toplantı, konser gibi spor amacı
dışında kullanmak amacıyla üzerine ağır malzemeler (portatif tribün, sandalye, masa gibi)
konulması gerektiğinde zemini koruyucu önlemler alınması lazımdır. Kapalı salon spor-
larının kullanım sayısına bağlı olmaksızın zemin mukavemetini arttırmak ve çeşitli salon
sporlarının oluşturabileceği olumsuzlukları ortadan kaldırmak amacıyla DIN 18032 stan-
dardında kapalı spor salonları zemin kaplamaları için özel olarak geliştirilmiştir. Yüzeyleri
çok amaçlı olup basketbol, hentbol, voleybol, tenis, jimnastik, güreş ve diğer tüm salon
oyunları için ideal bir zemin kaplamasıdır. Yerinde dökme olarak uygulandığından ek
yeri oluşturmaz. Bu nedenle kenarlarda seviye farkı yoktur. Özellikle topla oynanan salon
oyunlarında top için doğal bir hareket tarzı gösterir. Sistemin uygulaması basit, ekonomik
ve güvenlidir. Uygulanacak yüzeyin pürüzsüz ve düzgün olması, eğimli olmaması ve rutu-
betten tamamen arındırılmış olması gerekmektedir (http://www.pvc.gen.tr).
Pvc zemin kaplamanın özellikleri nelerdir?

9
Epoksi zemin kaplama: Epoksi aşınmış, çukurlaşmış, zedelenmiş beton zemin yüzey-
lerini parlak, yoğun ve pürüzsüz bir hale getiren derzsiz bir zemin kaplama türüdür. Kim-
yasal nitelikli bu kaplama ile zeminler hızlı, dayanıklı bir şekilde oluşturulabilir. Zemin
kaplaması yapıldıktan 6-8 saat sonra üzerinde yürüme için hazır hale gelir. Epoksi zemin
kaplama, hızlı bir yöntemdir. Temizlenmesi kolay ve parlak zeminler oluşturulabilir. Toz
tutmaz, paslanmaz, su geçirmez, sürtünme ve aşınmaya karşı dayanıklıdır (http://www.
epoksinsaat.com).
Parke Zemin Kaplama

Ağaç malzeme kolay işlenebilen, direnci yüksek, kimyasal maddelerden fazla etkilenme-
yen, çeşitli birleştiricilerle (tutkal, çivi, vida vb) kolaylıkla bir araya getirilebilen bir malze-
medir. Ağaç malzeme; ısı ve ses yalıtkanlığı iyi, vernik ve boya işlemlerine elverişli, estetik,
hijyenik, tamir ve bakımı kolay ve uygun şekilde kullanıldığında uzun ömürlü olması gibi
birçok üstün özelliklerinden dolayı döşemelerin kaplamasında yaygın olarak kullanılmak-
tadır. Ahşap ve ahşap esaslı döşeme kaplama malzemeleri genel olarak döşeme tahtaları
ve parkeler olarak iki grupta incelenmektedir. Parke; masif ağaçtan ya da odun kökenli
malzemelerden (yonga, levha, lif levha vb) değişik boyut ve biçimlerde üretilen döşeme
kaplama malzemesidir (Döngel, 2005).
Parke dayanıklıdır. Doğal olarak, su geçirmez ve nem korumalı membran bir alt üze-
rine doğrudan ya da askıya alınmış olarak döşenmelidir. Genelde kayın ve akçaağaç gibi
türler renk, sertlik ve hafiflik için tercih edilir (Sport England, 1999).
Şekil 8.11
Parke döşeme
detayları
Kaynak: Sport
England, 1999, s.8’den
alınmıştır.
Taşınabilir Spor Yüzeyleri

Kriket antrenmanı ya da bowling gibi aktivitelerin çok amaçlı kullanılan spor alanları-
nın ihtiyaçlarından farklı yüzeylere ihtiyaçları vardır. Çok amaçlı kullanılan alanlarda ta-
şınabilir spor yüzeyleri kullanmak çeşitli aktiviteler için oldukça uygundur. Taşınabilir
ekipmanlar taşınabilir spor yüzeyleriyle başarılı bir şekilde kullanılabilir ancak voleybolda
durum farklıdır çünkü voleybol direkleri yerde soketlere kurulmak durumundadır. Taşı-
nabilir ve sarılabilir terimleri, yüzeylere dâhil ediliş biçimlerine göre yanlış yönlendirile-
bilirler. Serilme, kaldırma ve depolama yüzeyleri insan gücüne ihtiyaç duyar ve zaman
harcamaya neden olur ve aynı zamanda pahalıdırlar. Mevcut zemin ve taşınabilir zemin
arasındaki etkileşimi göz önüne almak önemlidir(Sport England, 1999).
Resim 8.6
Çok amaçlı spor
zemini üzerinde
taşınabilir rulo kriket
kalesi
Kaynak: Sport
England, 1999,
s.18’den alınmıştır.
Spor branşlarında kullanılan malzemelerin özelliklerini ayrıntılı olarak inceleyebilmek için

Thomas Sawyer’in Sagamore yayıncılıkta basılmış olan ‘’The Management of Clubs, Recrea-
tion, and Sport ’’ (1999) adlı kitabını okuyabilirsiniz.
SPOR TESİSLERİNİN GENEL BAKIMI

Spor tesisleri kurulup kullanıma geçildikten sonra bir takım genel prensiplere uyulmalı-
dır. Bunlar can güvenliği ve sporcu sağlığı başta olmak üzere, havalandırma, aydınlatma,
ısıtma ve zemin gibi faktörlerde standardı yakalamaktır. Teknolojik gelişmelerden yarar-
lanarak yapılacak olan kontrol, bakım ve onarım hizmetleri, tesisin verimli bir şekilde
işleyişinin devamını sağlayacaktır.
Spor tesislerinin bakım ve onarımı sporcu saglıgı ve can güvenligi bakımından altı ana
bölüme ayrılmıştır. Spor tesislerinde yapılacak olan genel bakım için bazı uygulamaları
aşağıdaki biçimde ele alabiliriz (Aksoy, 2006).
1. Günlük Bakım ve Temizlik: Sporcunu hijyen ortamında spor yapmasını temin,
spor yapılacak saha ve sahada bulunan araç gereçlerin mikroptan arındırılmaları
ve emniyetle spor yapılabilmesi için de bütün donanımlar gözden geçirilir.
2. Aylık Bakım: Günlük bakımlarda gözden kaçan ve uygulanmayan bakım, onarım
ve temizlik yapılır.
3. Mevsimlik Bakım: Özellikle açık tesislerde mevsimin özelligine göre yapılır.
4. Yıllık Bakım
5. Orta Vadeli (1-1,5 yılık) Bakım
6. Uzun Vadeli (5 ve daha fazla yıllık) Bakım
Sporcu ve seyirci sağlıgı bakımından tesislerde şu kontroller yapılmalıdır (Aksoy, 2006).
1. Açık ve kapalı tribünlerdeki oturulacak yerlerin, tuvaletlerin, muslukların, şeref
tribünün gözden geçirilmesi, noksanların tamamlanması, arızaların giderilmesi,
2. Hakem, sporcu ve sağlık odalarının kontrolü, sandalye, askı, masa ve benzeri nok-
sanların tamamlanması, müsabaka ile ilgili yedek malzemelerin kontrolü ve nok-
sanlarının tamamlanması,
3. Büfenin temizliği, hizmetlilerin kıyafetleri, satılan yiyecek ve içeceklerin temizliği,
gerekli ihtiyaç malzemelerinin bulunup bulunmadığı, noksanların tamamlanması,
4. Faaliyetlerle ilgili cihazların işleyip işlemediği, telefonların kontrolleri,
5. Sıcak su ve ısıtma tertibatlarının kontrolü,
6. Otopark mevcutsa, giriş ve çıkışların iyi tanzimi,
7. Çalışma salonlarında zemin temizliği, beton veya parkelerde çatlak veya sızıntı
olup olmadığı,
8. Pencereler,
9. Depolar, hurda deposu,
10. Camlı kapılar,
11. Tesislerin özelliklerine göre bulunması gereken (filitrasyon ve termofor, motorlar,
brülör, ışıklandırma) tesisatı için gerekli alet ve yedek malzemenin kontrolü.
Ortak kullanım alanı olan spor salonları ve spor alanlarının temizliği, bakımı ve ona-
rımı için yetişmiş teknik personel ve hizmetli personele ihtiyaç vardır. Tesislerin temizliği
sağlıklı şartlar altında yapılmalıdır. Zemin temizlik işlemleri zemin özelliğine göre önce
kaba tozu (süpürge, elektrik süpürgesi, vb.) alınmalıdır. Daha sonra nemli paspaslama
ya da vakumlu temizlik arabalarıyla temizlik yapılmalıdır. Paspaslama yaparken kaygan
zemin uyarı levhaları görünür yerlere konmalıdır. Sentetik zeminlerin paspaslandıktan
sonra kurulanmamasının tehlikeli sonuçlar doğurabileceği unutulmamalıdır.
Tesis içerisinde ihtiyaçları karşılayabilecek düzeyde belirli yerlere çöp kovaları koyul-
malıdır. Tesiste dâhili telefon hattı kurulmalı ve yerleştirilmelidir. Yüksek yerlere bakım,
onarım ve temizlik işlemlerini yapabilmek için uzun merdiven ya da personel yükseltici
bulunması yararlı olacaktır. Spor tesislerinde uyulması gereken genel kurallar ise aşağıda-
ki biçimdedir:
• Spor tesislerinden yararlanacak olan kişilerin etkinliklere katılmadan önce mutla-
ka doktor kontrolünden geçmeleri gerekir.
• Hijyenin önemli olduğu alanlarda kullanıcıların kendi sağlık ve malzeme temizli-
ğine önem vermeleri sağlanmalıdır.
• Spor tesislerinden yararlanacak olan engellilerde düşünülerek özel gereksinimleri-
ni karşılanabilmek amacıyla gerekli önlemler alınmalıdır. Rampa, asansör, duş, wc,
lavabo gibi yerler düzenlenmelidir.
• Spor yapılan alanlarda tabanı temiz spor ayakkabı giyilmesi zorunlu tutulmalı, sa-
lon zemininde siyah iz bırakan ayakkabılara, bot, terlik ve dışarıda giyilen ayakka-
bılarla tesisin kullanımına izin verilmemelidir.
• Engelli bir kullanıcıya iştirak etmesi haricinde tesislere hayvan sokulması engellen-
meli, iç mekanlarda krampon, kramponlu ayakkabı, bisiklet, tekerlekli paten ya da
kay kay kullanılması engellenmelidir.
• Tesislerde yiyecek, alkollü içecek tüketilmemeli ve sigara içiminin yasak olduğunu
belirten uyarı yazıları görülebilecek yerlere asılmalıdır.
• Salon dışında ve salon içinde kullanılan malzemelerin bakımı ve temizliği günlük
olarak yapılmalı (kurulama, silme, yıkama, yağlama vb.) ve malzemeler düzgün bir
şekilde depolara yerleştirilmelidir.
• Salon ve salon içinde kullanılan malzemelerin amacına uygun olarak kullanılması-
na dikkat edilmelidir.
Spor salonlarında yapılan etkinlik türüne göre (sergi, tiyatro, konser vb.) zemini
koruyucu önlemler alınmalıdır. Salon duvarları gözü yormayan renklerde ve silinebi-
lir özelliği olan boyalarla boyanmalıdır. Havalandırma, ısıtma ve aydınlatma tesisatları
günlük olarak kontrol edilmeli, arızaların ve genel kontrollerin yetkili kişiler tarafından
yapılması sağlanmalıdır. Tesis içerisinde kullanılan metal aksamlı malzemelerin kontro-
lü yapılarak (kapı kilitleri, menteşeler, hidrolikli aletler vb.) belirli aralıklarla yağlanmalı
ve gerekirse değiştirilmelidir. Duşların, soyunma odalarının, tuvaletlerin ve laboratuar-
ların gün içinde sık sık temizliği yapılarak hijyeni sağlanmalıdır. Tesis içinde yapılacak
olan aktivitelerden önce, aktivite sırasında ve aktivite sonrasında tesis kontrol edilmeli
gerekli olan temizlik, bakım ve ihtiyaca göre onarım hizmetleri derhal yerine getirilme-
lidir. Tesisin kapalı olduğu durumlarda nöbetçi personel bırakılarak tesis sürekli olarak
kontrol altında tutulmalıdır.
Özet
Genel anlamda spor tesislerini açık ve kapalı olarak sınıflan- aerobik jimnastik ve genel jimnastik şeklinde sınıflandırıl-
dırmaktayız. Bu tesisler ve bu tesislerde yapılan spor branş- maktadır. Bu branşlardan artistik jimnastikde kullanılan alet-
larında kullanılan malzemeler, özellikleri ve yapım amaçları ler erkeklerde 6 alet yer, kulplu beygir, halka, atlama masası,
bakımından çeşitli farklılıklar göstermektedir. Spor tesisleri paralel ve barfiks, bayanlarda 4 alet atlama masası, asimetrik
ve spor branşlarında kullanılan malzemelerden bazılarını paralel, denge ve yer’dir. Ritmik jimnastikte kullanılan aletler
açıklayacak olursak; özelliklerine göre sert (çember, top ve labut) ve yumuşak (ip
Atletizm sahaları; 8 kulvara ayrılmış, her bir kulvar genişliği ve kurdele) olmak üzere iki grupta sınıflandırılır. Aerobik ve
1.22 cm ve çizgi kalınlığı 5 cm olan, 1. kulvar 400m ile 8. genel jimnastik braşlarında kullanılan malzemeler ise tram-
kulvar 453.03m uzunluğuna sahip elips biçiminde alanlardır. bolin ve yer minderidir.
Atletizm branşları üç ana kategoriye ayrılır. Bunlar; koşular, Olimpik yüzme havuzları en az 50 x 21 metre ebatlarında ve
atmalar ve atlamalardır. Branşlarda; Stafet, engel, çıkış tako- 8 kulvarlıdır. Kulvar genişliği 2.50 cm dir ve derinlik en az
zu, gülle, çekiç, cirit, disk, kum havuzu, yüksek atlama min- 1.80 cm olmalıdır. Yüzme sporunda yüzücüler; mayo, bone
deri ve çıtası, sırık, sırıkla yüksek atlama minderi ve çıtası, ve gözlük takarlar. Eğitim, öğretim ve antrenmanlarda kul-
malzeme olarak kullanılır. lanılan yardımcı malzemeler ise yüzme tahtası, pull-buoy, el
Futbol oyun alanı ise dikdörtgen şekilde ve uzunluğu en çok paleti ve palettir.
120, en az 90 metre; genişliği de en çok 90, en az 45 met- Açık ve kapalı spor alanlarında kullanılan bazı zemin türle-
redir. Futbol branşında kullanılan malzemeler bayraklı köşe rinden bahsedecek olursak Doğal çim zeminler görsel olarak
direkleri, futbol kalesi ve futbol topudur. Futbolcular kıyafet estetik bir görünüm oluşturmakla birlikte güneş ışınlarını
olarak forma, şort, tozluk ve futbol ayakkabısı kullanırlar. emerek gözlerin güneş ışınlarından etkilenmesini azaltmak-
Salon sporlarından biri olan Basketbol sahanın ölçüleri, sınır tadır. Ayrıca doğal çim tozları engelleyerek, temiz bir ortam
çizgilerinin iç tarafından ölçüldüğünde, 28 metre uzunlu- sağlar. Çim sahaların en önemli özelliği ise; sporculara yu-
ğunda ve 15 metre genişliğinde, tüm çizgiler ise aynı renk- muşak bir zemin ve yapılan spor branşlarının özelliklerini
te (tercihen beyaz) ve 5 cm genişliğinde olmalıdır. Voleybol daha rahat ortaya koymalarını sağlayacak ortam sunmasıdır.
oyun alanı, 18 metre uzunluğunda ve 9 metre genişiliğinde, Suni çim ise; yoğun kullanım imkânları yaratan bir yüzeydir.
tüm çizgiler 5 cm genişliğinde olmalıdır. Hentbol oyun sa- Polyethylene ve polipropilen maddeden yapılmış zeminler
hası ise 40 metre uzunluğunda ve 20 metre eninde olmalıdır. futbol için çok dayanıklıdırlar. Top sürme ve top kontrolünde
Basketbol’da, Voleybol’da ve Hentbol’da kullanılan ortak fakat futbolculara kolaylık sağlayan özellikler taşımaktadır.
farklı özelliklere sahip olan malzeme toptur. Topun sayı ola- Zemin kaplamalarından bazılarını sıralayacak olursak; epdm
rak gitmesi gereken malzemeler, basketbolda çember, voley- yüzeyli (tartan) zemin kaplamaları, akrilik zemin kaplaması,
bolda filenin ayırdığı karşı alan ve hentbol de kaledir. poliüretan spor zemin kaplaması, pvc zemin kaplama, epoksi
Raket sporlarından biri olan Badminton oyunu dikdörtgen bir zemin kaplama, parke zemin kaplama ve taşınabilir spor yü-
alan içinde oynanır. Tekler karşılaşması için 13.40 metre uzun- zeyleri olarak sayabiliriz.
luğuna ve 5.18 metre genişliğine, çiftler karşılaşması ise 13.40 Spor tesislerinde bulunması gereken her türlü güvenlik,
metre uzunluğuna ve 6.10 metre genişliğine sahiptir. Çizgiler sağlık, aydınlatma, ısıtma ve havalandırma sistemlerinin ka-
oyun alanine dahildir ve tüm çizgi kalınlıkları 4 cm dir. 155 cm liteli bir şekilde işleyişini sağlamak, bakımını ve onarımını
yüksekliğinde file, oyun alanını ortadan iki eşit parçaya böler. yapmak gerekir. Spor tesislerinin genel bakımı yıpranmış ya
Badminton oynamak için raket, top ve fileye ihtiyaç duyulur. da bozulmuş olan malzeme, sıhhi tesisat, ahşap ve metal ak-
Tüm jimnastik braşlarının yapıldığı jimnastik salonunun samlar, elektronik cihazlar, fayanslar, ısıtma ve havalandırma
uzunluğu 40 metre ve genişiliği 25 metredir. Jimnastik branş- tertibatı, duvar boyası vb. gibi yerlerin tekrar kullanılabilir
ları artistik imnastik, ritmik jimnastik, trambolin jimnastik, ve göze hoş gelen duruma gelmesi için yapılan çalışmalardır.
1. Atletizmde bayrak yarışmalarında atletlerin birbirlerine 6. Aşağıdakilerden hangisi artistik jimnastik branşında er-
elden ele geçirerek teslim ettiği tek parça boruya ne denir? kekler de kullanılan aletler içinde yer almaz?
a. Cirit a. Asimetrik paralel
b. Bayrak b. Barfiks
c. Disk c. Halka
d. Sırık d. Kulplu Beygir
e. Stafet e. Paralel
2. Futbol kalesinin ölçüleri aşağıdakilerden hangisidir? 7. Kurbağalama yüzme stili dışında yüzücülerin ayak tek-
a. Genişlik 6.50 metre ve yükseklik 2.20 metre nikleriyle beraber koordinasyonun sağlanması için kullanı-
b. Genişlik 7.20 metre ve yükseklik 2.40 metre lan yardımcı malzeme hangisidir?
c. Genişlik 7.32 metre ve yükseklik 2.44 metre a. Pull-Buoy
d. Genişlik 7.40 metre ve yükseklik 2.48 metre b. Fodepar İpi
e. Genişlik 7.44 metre ve yükseklik 2.52 metre c. El Paleti
d. Palet
3. Aşağıdakiler hangisi badminton topunun özelliklerin- e. Bone
den biri değildir?
a. Badminton topu kaz tüyünden ya da sentetik malze- 8. Yüzme havuzlarında kulvar genişliği ne kadardır?
meden yapılır. a. 2.80 cm
b. Top, baş kısmı ve tüy kısmı olarak iki bölümden olu- b. 2.50 cm
şur. c. 2.45 cm
c. Zıplama özelliği vardır. d. 2.35 cm
d. Mantar ile tüy arasında topların hızını belli eden ince e. 2.20 cm
ve renkli bir bant şerit bulunur.
e. Tüy topun rengi beyazdır. 9. İklim koşullarına bağlı olarak çim futbol sahasının gün��
-
lük kaç m3 su tüketimi vardır?
4. Voleybol oyun alanının ölçüsü aşağıdakilerden hangisidir? a. 75 - 150 m3
a. 18 x 10 m b. 75 - 100 m3
b. 18 x 9 m c. 60 - 120 m3
c. 18 x 8 m d. 60 - 100 m3
d. 17 x 8 m e. 50 - 75 m3
e. 17 x 7 m
10. Aşağıdakilerden hangisi sentetik çim zeminlerin avantaj-
5. Basketbol topunun ağırlığı en çok kaç gram olmalıdır? larından biri değildir?
a. 550 gram a. Estetik görünüm
b. 575 gram b. Top zıplama normlarına uygunluk
c. 600 gram c. Hareket olanağını arttıran tasarım
d. 650 gram d. Kum ve kauçuktan oluşan yumuşatılmış zemin
e. 675 gram e. Kaymayı önleyen yüksek tutuş özelliği

1. e Yanıtınız yanlış ise “Atletizm Sahalarının Ölçüleri
Ve Kullanılan Malzemeler” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
2. c Yanıtınız yanlış ise “Futbol Sahalarının Ölçüleri Ve
Kullanılan Malzemeler” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
3. c Yanıtınız yanlış ise “Badminton Sahalarının Ölçüleri
Ve Kullanılan Malzemeler” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
4. b Yanıtınız yanlış ise “Basketbol, Voleybol ve Hentbol
Sahalarının Ölçüleri ve Kullanılan Malzemeler ”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
5. d Yanıtınız yanlış ise “Basketbol, Voleybol Ve Hentbol
Sahalarının Ölçüleri ve Kullanılan Malzemeler’’ baş-
lıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
6. a Yanıtınız yanlış ise “Jimnastik Salonlarının Dizaynı
ve Kullanılan Malzemeler” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
7. d Yanıtınız yanlış ise “Yüzme Havuzlarının Ölçüleri
gözden geçiriniz.
8. b Yanıtınız yanlış ise “Yüzme Havuzlarının Ölçüleri
gözden geçiriniz.
9. a Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesislerinde Kullanılan Ze-
min Kaplamaları” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
10.e Yanıtınız yanlış ise “Spor Tesislerinde Kullanılan Ze-
min Kaplamaları” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

Sıra Sizde 1 Sıra Sizde 6
Atletizm sahası; sentetik ya da kauçuk zeminden yapılan 8 Yüzme branşında kullanılan yardımcı malzemeler teknik
kulvara ayrılmış pistten ve her bir kulvar genişliği 1.22 cm, ayak çalışmaları için yüzme tahtası ve palet (kurbağalama
çizgi kalınlıkları 5 cm olan, 1. kulvar 400m ile 8. kulvar teknik hariç), teknik kol çalışmaları için Pull-buoy ve el pa-
453.03m uzunluğuna sahip elips biçiminde alanlardır. Atle- letidir.
tizm branşları üç ana kategoriye ayrılır. Bunlar koşular, at-
malar ve atlamalardır. Branşlarda stafet, engel, çıkış takozu, Sıra Sizde 7
gülle, çekiç, cirit, disk, kum havuzu, yüksek atlama minderi Futbol oyun alanları içerisinde sentetik çim zeminler rahat
ve çıtası, sırık, sırıkla yüksek atlama minderi ve çıtası malze- kayış ve düşük tutuş özelliği, hareket olanağını artıran tasa-
me olarak kullanılır. rım, kum ve kauçuktan oluşan yumuşatılmış zemin, top zıp-
lama normlarına uygunluk, düşme anında sakatlığı önleyen
Sıra Sizde 2 tasarım, yüksek ultraviyole direnci ve estetik görünüm avan-
Futbol oyun alanı dikdörtgen şekilde ve uzunluğu en çok tajlarına sahiptir.
120, en az 90 metre; genişliği de en çok 90, en az 45 metre-
dir. Oyun alanı zemini düz, engelsiz ve sert olmalıdır. Yüzey Sıra Sizde 8
kaplaması toprak, doğal çim ya da suni çim olabilir Futbol Epdm yüzeyli (tartan) zemin kaplamaları a) ekonomik, çok
branşında kullanılan malzemeler bayraklı köşe gönderi, fut- amaçlı, su geçirgen oyun alanları kaplaması ve b) uluslara-
bol kalesi ve futbol topudur. Futbolcular kıyafet olarak for- rası atletizm yarışmaları için elastikiyeti yüksek pist kapla-
ma, şort, çorap ve futbol ayakkabısı kullanırlar. ması olarak sınıflandırılmaktadır. Ekonomik, çok amaçlı,
su geçirgen oyun alanları kaplaması, poliüretan ve kauçuk
Sıra Sizde 3 esaslı bu sistem elastikiyeti, dayanıklılığı ve çivi mukavemeti
Basketbol, voleybol ve hentbol oyun alanları, düz ve engelsiz, özelliklerinin yüksek olması nedeni ile ulusal atletizm yarış
sert bir yüzeye sahip, ölçülerin uzunlukları farklı dikdört- pistleri için de ekonomik bir çözüm getirir. Elastikiyet ve
gen şeklindedirler. Basketbolda top, çember (pota) oyunda darbe yastıklama özellikleri yüksek olması nedeniyle kasları
kullanılan malzeme iken sporcular forma ve şort giyerler. sertleştirmez; sporcuların daha az yorulmalarını sağlar. Hiç
Voleybolda kullanılan malzemeler top, oyun alanını iki eşit bakım gerektirmez.
parçaya bölen file ve file direkleridir. Hentbol de kullanılan Uluslararası atletizm yarışmaları için elastikiyeti yüksek pist
malzemeler top ve kaledir. Sporcular voleybol ve hentbol kaplaması ise genellikle 12 ila 18 mm kalınlıklarda uygu-
branşında da forma ve şort giyerler. lanmaktadır. DIN, IAAF ve diğer uluslararası standartlarda
istenilen özelliklere uyması için sistemin koşu sektörlerinde
Sıra Sizde 4 13 mm, üç adım, uzun ve yüksek atlama ile cirit atma sektör-
Oyun alanı tekler karşılaşması için 13.40 metre uzunluğunda lerinde 17 mm kalınlık da olması ve su geçirgen bir alt yapı
ve 5.18 metre genişliğinde, çiftler karşılaşması içinse 13.40 üzerine tatbikatı tavsiye edilmektedir.
metre uzunluğunda ve 6.10 metre genişliğinde dir. Oyun ala-
nını oluşturan çizgilerin kalınlığı 4 cm dir. Sıra Sizde 9
Pvc zemin yüzeyleri çok amaçlı olup basketbol, hentbol,
Sıra Sizde 5 voleybol, tenis, cimnastik, güreş ve diğer tüm salon oyunla-
Artistik cimnastik branşında erkekler de kullanılan aletler rı için ideal bir zemin kaplamasıdır. Yerinde dökme olarak
yer, kulplu beygir, halka, atlama masası, paralel ve barfiks, uygulandığından ek yeri oluşturmaz. Bu nedenle kenarlarda
bayanlarda atlama masası, asimetrik paralel, denge ve yerdir. seviye farkı yoktur. Özellikle topla oynanan salon oyunların-
Ritmik cimnastikte kullanılan aletler özelliklerine göre sert da top için doğal bir hareket tarzı gösterir. 7 mm. kauçuk ta-
(çember, top ve labut) ve yumuşak (ip ve kurdele) olmak üze- ban + 2 mm. poliüretan esaslı tabakadan oluşur. Mat boyası
re iki grupta toplanmaktadır. sayesinde ışık yansımalarını tamamen önler. Ağır cisimlerin
zemine yaptığı basınçtan etkilenmez. Pvc zemin poliüretan
esaslı bir boya ile kaplandığından çizilme ve aşınmaya karşı
son derece dayanıklıdır.
Agopyan, A. (2001). Ritmik Jimnastikte Kullanılan Aletler Keten, A. (2002). Temel Atletizm. İstanbul: Arya Matbaacı-
ve Özellikleri. Jimnastik Federasyonu Dergisi, Sayı: 15. lık Yayıncılık Ltd. Şti.
Aksoy, M. (2006). Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü Bün- Köşker, F.(2006). Kapalı Olimpik Yüzme Havuzlarında Gü-
yesinde Bulunan Spor Salonlarının Kullanıcı İhtiyaç- neş Enerjisinin Kullanımı ve Termo-Ekonomik Analiz.
larını Karşılama Düzeyinin incelenmesi. Yayımlanma- Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Yıldız teknik Üni-
mış Yüksek Lisans Tezi, Abant İzzet Baysal Üniversitesi versitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Makine Mühendisliği
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Beden Eğitimi ve Spor Yöne- Anabilim Dalı, İstanbul.
tim Bilimleri Ana Bilim Dalı, Bolu. Morpa Spor Ansiklopedisi. (1997). İstanbul: Morpa Kültür
Aksakal, M. (2006). Atletizm Yarışmaları El Kitabı. (3. Ba- Yayınları Ltd. Şti.
sım) Ankara: Sim Matbaacılık Ltd. Şti. Spor Ansiklopedisi. (2005). İstanbul: Morpa Kültür Yayın-
Cihaner, S. (1998). Jimnastik. İstanbul: A&B Kitapçılık ve ları Ltd. Şti.
Dağıtımcılık Ltd. Şti. Spor Kitabı. (2008). İstanbul: NTV Yayınları, 2. Baskı.
Döngel, N. (2005). Ahşap ve Ahşap Esaslı Döşeme Kapla- Sport England, (1999). Floors for Indoor Sports. Guidance
ma Malzemelerinin (parke) Teknik Özellikleri. Yayım- Note, London: Sport England Publications.
lanmamış Doktora Tezi, Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Türkiye Futbol Federasyonu, (2006). Stadyum ve Güvenlik
Enstitüsü, Ankara. Komitesi Talimatı.
FIFA (2008). Futbol Oyun Kuralları. Uluslararası Futbol Fe- Türkiye Jimnastik Federasyonu (2009). Trambolin Jimnas-
derasyonları Birliği. tik Değerlendirme Kuralları. Ankara.
İşler, M. (1997). Atletizm. Ankara: Tutibay Ltd. Şti. Türkiye Hentbol Federasyonu (2003). Hentbol Oyun Kural-
Jenkins, M. (2003). Materials in Sports Equipment, Camb- ları ve Yönetmelikler. Ankara.
ridge. CRC Pres. Türkiye Hentbol Federasyonu (2010). Uluslar arası Hentbol
Kapanlı, N. (2003). Uluslararası Oyun Kuralları İki ve Üç Oyun Kuralları. Ankara.
Hakemli Mekanik. Ankara: Türkiye Basketbol Federas- Türkiye Voleybol Federasyonu (2008). Voleybol Resmi
yonu. Oyun Kuralları; Ankara: Sim Matbaacılık Ltd. Şti.
Karakulak, İ. (2007). Sentetik Ve Doğal Çim Sahada Futbo- Uzun, G. (1992). Peyzaj Mimarlığında Çim ve Spor Alanları
la Özgü Test Performansının Karşılaştırılması. Yayım- Yapımı; Adana: Çukurova Üniversitesi Ziraat Fakültesi.
lanmamış Yüksek Lisans Tezi, Ankara Üniversitesi Sağlık Uzun, G. (1996). Peyzaj Konstrüksiyonu: (Cilt 2) Adana:
Bilimleri Enstitüsü, Beden Eğitimi Ve Spor Anabilim Çukurova Üniversitesi Ziraat Fakültesi.
Dalı, Ankara.
Yararlanılan İnternet Kaynakları

http://www.besazemin.com (Erişim Tarihi: 30 Kasım 2011)
http://www.epoksinsaat.com (Erişim Tarihi: 22 Aralık 2011)
http://www.poliuretanzeminkaplama.org (Erişim Tarihi: 03
Ocak 2012)
http://www.ovitzemin.com.tr (Erişim Tarihi: 07 Ocak 2012)
http://www.zemin-kaplama.net (Erişim Tarihi: 16Ocak 2012)
http://www.epoksinsaat.com (Erişim Tarihi: 16 Ocak 2012)
http://www.pvc.gen.tr (Erişim Tarihi: 02 Şubat 2012)

Document

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Document

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2474

SPOR TESİS İŞLETMESİ VE

Copyright © 2012 by Anadolu University

Grafik Tasarım Yönetmenleri

Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Spor Tesis İşletmesi ve Saha Malzeme Bilgisi

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

Spor Tesis İşletmesi Kavramı......................................................... 2 1. ÜNİTE

Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluşu............................................... 22 2. ÜNİTE

Spor Tesis İşletmeciliğinde Yönetim ve Organizasyon............... 40 3. ÜNİTE

İş Değiştirme (Rotasyon) Yoluyla Eğitim .................................................................. 53

4. ÜNİTE Spor Tesis İşletmelerinde Pazarlama ve Satış.............................. 72

5. ÜNİTE Spor Tesis İşletmelerinde Etkinlik Yönetimi................................. 102

6. ÜNİTE Spor Tesis İşletmelerinde Finans ve Bütçeleme.......................... 130

Spor Tesis İşletmelerinde Risk Yönetimi...................................... 154 7. ÜNİTE

Özet ................................................................................................................................ 171

8. ÜNİTE Spor Tesislerinde Saha Malzeme Bilgisi ve Bakım...................... 176

SPOR TESİSİ KAVRAMI

Türkiye’de spor tesislerinin hangi yönetmeliğe göre faaliyet gösterdiğini ve bu yönetmeliğe

SPOR TESİSLERİNİN SINIFLANDIRILMASI

Tesis Tipi Örnek Tablo 1.1

Etkinlik Tesis Tipi Tablo 1.2

Türkiye’de spor tesislerinin sınıflandırılmasında Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü ta-

SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ

SPOR TESİS YÖNETİCİSİ

Tablo 1.3 Toplam Tesis Yönetimi Paketi (TTYP)

Kavramsal Beceri: Kavramsal beceri, yöneticinin tüm örgütün karmaşıklıklarını anla-

Spor tesis yöneticisinin sahip olması gereken beceriler nelerdir?

SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN AMAÇLARI

SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN ÖZELLİKLERİ

Spor tesis işletmelerinde spor hizmetlerinin özelliklerinden dolayı kaynaklanan farklılıklar

İşletme Fonksiyonlarından Kaynaklanan Farklılıklar: Bir işletmenin amaçlarına ulaş-

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN KURULUŞ NEDENLERİ

SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN KURULUŞ AŞAMALARI

Fizibilite çalışmaları içerisinde hangi araştırmalar yer almaktadır ve bu araştırmalar ile

SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE KURULUŞ YERİNİN

SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE KURULUŞ YERİNİ ETKİLEYEN

Spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri seçimini etkileyen faktörleri değerlendiriniz.

SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN FAALİYETE GEÇMESİ

Yönetmeliğin 7. maddesine göre tüzel kişilerden istenen belgeler ise şunlardır:

Gerçek ve tüzel kişilerin gerekli belgeleri il başkanlığına vermelerinin ardından tesisin

İŞ PLANI VE İŞ PLANI HAZIRLAMA

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE YÖNETİM SÜRECİ

Tablo 3.1 Türkiye Voleybol Federasyonu Vizyon ve Misyonu

Amaç, bir işletmenin gelecekte ulaşmayı düşündüğü durumdur ve strateji oluşumuna

Spor tesis işletmelerinde misyon, vizyon ve hedef kavramlarını tanımlayarak, bu kavramlar-

SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE PLANLAMA

Spor tesis işletmelerinin yönetiminde planlama sürecini anlatınız.

SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE ORGANİZASYON

Spor tesis işletmelerinde organizasyon süreci ulaşılmak istenen amaçlara ve planlama-

Spor tesis işletmelerinde organizasyon sürecinin önemini tartışınız.

Spor Tesislerinde İş Alanları

Spor Tesislerinde İşe Alım Süreci

İş gerekleri: İş analizinin bir diğer uzantısı da iş gerekleridir. İş gerekleri iş tanımların-

Spor Tesislerinde Performans Değerleme

Spor Tesislerinde İnsan Kaynakları Eğitimi

İşbaşı Eğitim Yöntemleri

Yönetici Gözetiminde Eğitim

Yetki Göçerimi Yoluyla Eğitim

Monitör Aracılığıyla Eğitim

Staj Yoluyla Eğitim