Chương 4

Tổ chức và kiểm soát bán hàng

Giảng viên: Nguyễn Thị Liên Hương
 Mục tiêu

• Giúp sinh viên hiểu hoạt động tổ chức và

kiểm soát hoạt động bán hàng tại các doanh
nghiệp
 Nội dung

4.1 Tổ chức mạng lưới bán hàng

4.2 Tổ chức lực lượng bán hàng
4.3 Kiểm soát lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp
4.4 Giám sát và đánh giá thành tích của nhân viên
bán hàng
 4.1 Tổ chức mạng lưới bán hàng

4.1.1 Các quyết định về kênh phân phối của doanh

nghiệp
4.1.2 Các mô hình tổ chức bán hàng của doanh
nghiệp
4.1.3 Phân chia khu vực bán hàng và quản lý địa
bàn bán hàng
4.1.1 Các quyết định về kênh phân
phối của doanh nghiệp
4.1.1.1 Các loại hình cấu trúc của kênh phân phối

• Kênh cấp 0: hay còn gọi lại kênh phân phối trực tiếp
nhà sản xuất trực tiếp phân phối đến tayngười sử dụng
cuối.

• Kênh cấp 1: Bao gồm một trung gian

• Kênh cấp 2, 3: Bao gồm nhiều hơn một cấp trung gian,
có thể là ba cấp trung gian.
Kênh phân phối thị trường người
tiêu dùng
Kênh phân phối thị trường công
nghiệp
4.1.1.2 Thiết kế hệ thống kênh phân
phối
• Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự lựa chọn
Bước 1 kênh phân phối

• Xác định các mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống

Bước 2 phân phối

• Xác định các phương án kênh phân phối

Bước 3

• Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân

Bước 4 phối

• Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối.

Bước 5
B1: Nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng tới
sự lựa chọn kênh phân phối
Các nhóm nhân tố ảnh hưởng:

• Sản phẩm

• Thị trường

• Tình trạng bản thân doanh nghiệp

 Sản phẩm

• Định giá sản phẩm.

• Trọng lượng và thể tích.

• Kiểu dáng.

• Tính dễ hỏng của sản phẩm.

• Loại hình và qui cách.

 Thị trường
• Yêu cầu của khách hàng.

• Mật độ phân bố của khách hàng.

• Tần suất mua của khách hàng.

• Tiềm lực phát triển thị trường.

• Nhu cầu cạnh tranh thị trường.

• Tình trạng kinh doanh thị trường.

 Tình trạng doanh nghiệp
• Năng lực và uy tín.

• Năng lực tiêu thụ.

• Trình độ phục vụ của doanh nghiệp.

• Hoàn cảnh khách quan.

 B2: Xác định các mục tiêu và tiêu
chuẩn của hệ thống phân phối
Các muc tiêu của hệ thống kênh phân phối được xác
định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và
các mục tiêu cụ thể của bán hàng
 B2: Xác định các mục tiêu và tiêu
chuẩn của hệ thống phân phối
Các mục tiêu thông thường
• Giảm chi phí hoạt động.
• Mức độ kiểm soát kênh.
• Quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh.
• Tăng cường các nỗ lực bán hàng.
• Hỗ trợ về dịch vụ và kỹ thuật.
• Thông tin phản hồi từ thị trường.
• Hình ảnh của công ty.
 B3: Xác định các phương án kênh
phân phối.
Lựa chọn độ dài của kênh. là lựa chọn giữa kênh trực
tiếp, gián tiếp hay cả hai với đặc điểm như sau :
• Kênh trực tiếp: tăng cường quan hệ giữa nhà sản xuất và
người tiêu dùng; gây được tín nhiệm và quần thể thị
trường ổn định do doanh nghiệp trực tiếp bán và cung cấp
dịch vụ khách hàng; rút ngắn thời gian lưu chuyển sản
phẩm và giảm tiêu hao; giảm phí trung chuyển; có thể
khống chế giá cả và phương thức xúc tiến bán; kịp thời
cho các quyết định điều chỉnh….
 B3: Xác định các phương án kênh
phân phối.
Lựa chọn độ dài của kênh. là lựa chọn giữa kênh trực
tiếp, gián tiếp hay cả hai với đặc điểm như sau :
• Kênh gián tiếp: giúp doanh nghiệp tập trung sức lực làm
tốt sản xuất; có thể tiết kiểm, giảm mức chiếm dụng vốn
lưu động; hạn chế là tạo sự ngăn cách giữa doanh nghiệp
với thị trường.
B3: Xác định các phương án
kênh phân phối.
Lựa chọn độ rộng kênh: Độ rộng của kênh là số
lượng trung gian cùng loại hình trong một cấp
kênh là nhiều hay ít. Có ba chiến lược thường áp
dụng:
• Phân phối độc quyền: Ở hình thức này công ty
quyết định giới hạn số lượng trung gian trong
kênh => áp dụng khi công ty muốn duy trì mức
độ kiểm soát cao đối với các dịch vụ trong kênh.
B3: Xác định các phương án
kênh phân phối.
• Phân phối chọn lọc: Số lượng thành viên kênh
nhiều hơn phân phối độc quyền nhưng không
phải là tất cả mọi trung gian trên thị trường.
• Phân phối đại trà: Công ty muốn sản phẩm của
mình được phân phối càng nhiều trung gian càng
tốt.
B4: Lựa chọn và phát triển các phần
tử trong kênh phân phối
• Các phần tử chủ chốt của kênh phân phối gồm 2
nhóm cơ bản là lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp và các cửa hàng trung gian.
• Các yếu tố khảo sát khi lựa chọn trung gian phân
phối bao gồm: thị trường mục tiêu (phải tương tự
như thị trường mục tiêu của doanh nghiệp), vị trí,
năng lực tiêu thụ, trình độ phục vụ, tình hình tài
chính,…
B4: Lựa chọn và phát triển các phần
tử trong kênh phân phối
• Hình thức khuyến khích các của hảng trung gian:
trực tiếp (thưởng tiền theo hiệu suất tiêu thụ)
hoặc gián tiếp(giúp đỡ bày biện hàng, giúp đỡ
quản lý kho hàng, bối dưỡng nhân viên bán
hàng…)
B5: Điều chỉnh hệ thống kênh phân
phối.
Các hình thức cải tiến kênh:
• Tăng giảm thành viên kênh
• Tăng giảm một số kênh tiêu thụ
• Cải tiến toàn bộ hệ thống kênh tiêu thụ
B5: Điều chỉnh hệ thống kênh phân
phối.
Các biểu hiện cần cải tiến hệ thống kênh bao gồm :
• Khách hàng cuối cùng không vừa ý
• Kênh mới chưa được phát hiện
• Có khoảng trống trên thị trường
• Toàn bộ hệ thống kênh có nhu cầu cải tiến
• Muốn giảm dần trung gian
4.1.2 Các mô hình tổ chức bán hàng
của doanh nghiệp
4.1.2.1 Tổ chức bán hàng chuyên môn hóa theo khu
vực địa lý
 Ưu điểm :
• Mỗi nhân viên bán hàng có trách nhiệm rõ ràng
trên địa bàn được giao về toàn bộ các hoạt động
bán hàng.
• Giảm được chi phí đi lại của nhân viên bán hàng,
tiết kiệm được thời gian và công sức của người
bán hàng.
 Ưu điểm :
• Nhân viên bán hàng gắn bó với một khu vực,
hiểu biết kỹ lưỡng khu vực được giao phụ trách.
Điều này tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm
vụ
• Kiểu bố trí này rất đơn giản và phù hợp khi công
ty chỉ bán một loại hoặc ít loại sản phẩm và các
sản phẩm đó tương đối giống nhau.
 Hạn chế
• Do một người bán hàng phải phụ trách bán tất cả
các loại sản phẩm của công ty đối với tất cả
khách hàng nên có thể gây khó khăn cho họ (việc
hiểu hết các sản phẩm)
• Gây khó khăn cho người bán hàng khi tiếp xúc
với tất cả khách hàng (việc hiểu hết các loại
khách hàng)
4.1.2.2 Tổ chức bán hàng chuyên
môn hóa theo sản phẩm
 Ưu điểm

• Các bộ phận phối hợp được thuận lợi, linh hoạt

• Các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dễ
dàng.
 Hạn chế

• Nếu khách hàng mua nhiều loại sản phẩm thì

phải tiếp xúc với nhiều nhân viên bán hàng của
công ty. Gây lãng phí thời gian chào hàng, đi lại,
và phiền toái cho khách hàng.
• Tốn nhiều chi phí trả lương nhân viên, tạo cảm
giác không ổn định.
4.1.2.3 Tổ chức bán hàng chuyên
môn hóa theo khách hàng
 Ưu điểm
•Người bán hàng hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, từ đó
có khả năng đáp ứng cao. Có thể xây dựng chương trình
bán hàng phù hợp.
• Khách hàng chỉ cần tiếp xúc với một đại diện bán hàng
là mua được tất cả các sản phẩm của công ty.
 Nhược điểm
• Trường hợp các khách hàng trải rộng địa bàn cư trú thì
phạm vi đi lại của người bán hàng là lớn, gây tốn kém
chi phí và thời gian
• Việc đánh giá bán hàng giữa các nhóm bán hàng là khó
khăn
4.1.2.4 Tổ chức bán hàng theo kênh
bán hàng
 Ưu điểm

• Việc tổ chức bán hàng chuyên sâu dựa vào hành

vi mua hàng của khách hàng.
• Hoạt động CSKH tập trung, nên thuận lợi chu
đáo và hiệu quả.
 Hạn chế
• Tổ chức bộ máy cồng kềnh, tốn chi phí lương
• Cạnh tranh mạnh giữa các kênh, có thể gây mâu
thuẫn, tình trạng bán phá giá… ảnh hưởng tới tài
chính và uy tín thương hiệu công ty.
4.1.2.5 Tổ chức bán hàng theo kênh
hỗn hợp
Có thể bố trí bán hàng theo các kiểu hỗn hợp sau :
• Sản phẩm – khu vực – khách hàng : chia khách
hàng thành các nhóm, chia địa bàn thành các khu
vực và chia sản phẩm thành các nhóm tương tự.
4.1.2.5 Tổ chức bán hàng theo kênh
hỗn hợp
• Sản phẩm - khu vực : Chia địa bàn thành các khu
vực, giao cho mỗi người bán hàng bán một nhóm
sản phẩm gần nhau trên một khu vực.
• Khu vực – khách hàng
• Khách hàng – sản phẩm
4.1.3 Phân chia khu vực bán hàng
và quản lý địa bàn bán hàng
4.1.3.1 Phân chia khu vực bán hàng
4.1.3.2 Quản lý địa bàn bán hàng
4.1.3.1 Phân chia khu vực bán hàng

a. Các mục tiêu cần đạt được

• Đảm bảo khách hàng nhận được sự quan tâm
phục vụ tốt nhất, các nhân viên bán hàng thực
hiện đủ số lần thăm viếng bán hàng
• Đánh giá tiềm năng bán hàng ở một khu vực và
nhân viên bán hàng khai thác tối đa doanh số ở
khu vực đó.
4.1.3.1 Phân chia khu vực bán hàng

a. Các mục tiêu cần đạt được

• Kiểm soát chi phí, đánh gia và điều chỉnh hoạt
động của nhân viên bán hàng.
• Dễ thực hiên chức năng quản lý và tiếp thị khác
 Quy trình phân chia khu vực bán
hàng
6 bước cơ bản sau đây :
• Bước 1 : Lựa chọn đơn vị hoạch định cơ bản.
• Bước 2 : Đánh giá lực lượng bán hàng hiện tại và tiềm
năng của công ty.
• Bước 3 : Phân chia thị trường thành nhiều khu vực căn
cứ vào tiềm năng bán hàng hoặc lượng công việc.
• Bước 4 : Điều chỉnh thiết kế.
• Bước 5 : Đánh giá những vấn đề về nhân sự bán hàng.
• Bước 6 : Hoàn tất thiết kế.
 4.1.3.2 Quản lý địa bàn
Vai trò quản lý địa bàn
• Quản lý địa bàn làm tăng doanh số, hạn chế sự
phát triển của đối thủ đồng thời tối đa hóa khả
năng kinh doanh.
• Quản lý địa bàn tốt là cơ sở để hoạt động bán
hàng diễn ra được thuận lợi. Nhân viên bán hàng
có hiệu suất chào hàng, phát triển khách hàng
cao.
 4.1.3.2 Quản lý địa bàn
Vai trò quản lý địa bàn
• Quản lý địa bàn chặt chẽ giúp doanh nghiệp quản
lý tốt công nợ với khách hàng và dễ dàng triển
khai các chương trình xúc tiến, hỗ trợ bán hàng.
 Thông tin của địa bàn
• Vị trí địa lý: khu vực, đặc điểm môi trường vĩ mô,
và các đặc điểm ảnh hưởng tới quá trình vận chuyển
và bán hàng.
• Quy mô địa bàn: giới hạn địa bàn, diện tích, mật độ
dân cư.
• Số lượng khách hàng: số lượng khách hàng hiện tại
của công ty và ước lượng khách hàng tiềm năng trên
từng địa bàn.
 Thông tin của địa bàn
• Đặc điểm khách hàng:
• Cường độ mua hàng : thường xuyên, định kỳ, đột
xuất
• Tính mới – cũ : mua lần đầu, mua lại
• Mục đích mua hàng : sử dụng, bán lại, sản xuất
• Đối tượng mua hàng : Tổ chức, cá nhân, hộ gia
đình, hộ kinh doanh.
• Tình hình cạnh tranh
 Phương pháp quản lý địa bàn

Bước 1 : Nắm vững thông tin địa bàn và phân tích

thông tin.

Bước 2 : Hoạch định và tổ chức.

Bước 3 : Triển khai quản lý bán bàng trên địa bàn.

 4.2 Tổ chức lực lượng bán hàng

4.2.1 Khái niệm và phân loại lực lượng bán

hàng
4.2.2 Xác định quy mô của lực lượng bán hàng
 4.2.1 Khái niệm và phân loại lực
lượng bán hàng
• Khái niệm: Lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia
trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh
nghiệp.
 4.2.1 Khái niệm và phân loại lực
lượng bán hàng
Phân loại lực lượng bán hàng gồm: cơ hữu và
độc lập
Lực lượng bán hàng thuộc biên chế
của doanh nghiệp
Lực lượng bán hàng thuộc biên chế của
doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao
động của doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp
đến hoạt động bán hàng, gồm lực lượng bán hàng
tại doanh nghiệp và lực lượng bán hàng tại địa
bàn.
 Lực lượng bán hàng độc lập

• Đại lý bán hàng là những cá nhân hay doanh nghiệp

hoạt động độc lập, đại diện bán hàng cho một hay nhiều
doanh nghiệp trong cùng một khu vực bán nhất định và
được hưởng hoa hồng đại lý.

• Cộng tác viên là những người có thỏa thuận với doanh

nghiệp để bán hàng cho doanh nghiệp trên thị trường.
 Doanh nghiệp nên duy trì lực lượng bán
hàng như thế nào?
• Cơ hữu và độc lập nên duy trì như thế nào?
Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp có thể
kết hợp cả hai loại lực lượng này để tạo nên mô
hình hỗn hợp nhằm thích ứng tốt hơn với thị
trường.
 4.2.2 Xác định quy mô của lực
lượng bán hàng
4.2.2.1 Phương pháp xác định theo tỷ suất chi phí

4.2.2.2 Phương pháp xác định theo doanh thu trung

bình mỗi nhân viên bán hàng.

4.2.2.3 Phương pháp xác định theo khối lượng công

việc của nhân viên bán hàng.

 4.2.2.1 Phương pháp xác định theo tỷ
suất chi phí
Doanh nghiệp dựa vào tỷ suất doanh thu nhằm xác
định quy mô đội ngũ bán hàng tối ưu (và số tiền đầu
tư đi kèm). Quy mô và số tiền đầu tư vào đội ngũ
bán hàng sẽ được căn cứ vào bản dự toán cho giai
đoạn tiếp theo
 Ví dụ
Công ty X chuyên sản xuất hàng tiêu dùng nhanh đạt
doanh số 100 tỷ đồng vào năm trước và dự đoán sẽ tăng
25% trong năm kế tiếp. Công ty bán sản phẩm cho
những cửa hàng bán lẻ. Sau khi phân tích chi phí trung
bình ngành dành cho đội ngũ nhân viên bán hàng và
điều chỉnh với tỷ lệ chi phí của công ty năm trước, công
ty xác định mức chi phí dành cho lực lượng bán hàng là
3.2% doanh thu. Ngân sách dành cho lực lượng bán
hàng của công ty được chia thành 3 phần: 20% cho
quản lý, 75% cho nhân viên bán hàng và 5% cho nhân
viên hỗ trợ. Quy mô của độ ngũ nhân viên sẽ được xác
định như thế nào?
 4.2.2.1 Phương pháp xác định theo tỷ
suất chi phí

Bước 1, Dự đoán doanh thu- PR – Projected revenues

Bước 2, Xác định tỷ lệ chi phí trên doanh thu dành cho
lực lượng bán hàng – FSR- field sales ratio (based on
industry average)
Bước 3, Xác định ngân sách chi phí cho lực lượng bán
hàng – SFB – sales force budget
SFB = PR x FSR
 4.2.2 Xác định quy mô của lực
lượng bán hàng
Bước 4, Xác định tỷ lệ chi phí phân bổ cho đội ngũ nhân
viên bán hàng trong tổng chi phí chung đối với nhân viên
bán hàng và nhân viên hỗ trợ
SFP = FS + SS
SFP – Sales force percentage
FS – field sales percentage of budget dollars
SS – support staff percentage of budget dollars
 4.2.2 Xác định quy mô của lực
lượng bán hàng
Bước 5, xác định ngân sách chi phí cho nhân viên bán hàng
–SFD – Sales force dollars
SFD = SFB * SFP
 4.2.2 Xác định quy mô của lực
lượng bán hàng
Bước 6, Ước tính chi phí trung bình cho một nhân viên –
SFC – Sales force costs
Bước 7, Xác định số lượng nhân viên cần thuê tuyển –
SFS – Sales force size

SFS = SFD / SFC

 Ví dụ
1. Doanh thu dự đoán PR
PR = 125 Tỷ đồng
2. Tỷ lệ chi phí trên doanh thu cho lực lượng bán
hàng
FSR = 3.2%
3. Tổng ngân sách chi phí cho lực lượng bán hàng:
SFB = 125 x 3.2%= 4 Tỷ đồng
 Ví dụ
4. Tỷ lệ chi phí phân bổ cho nhân viên bán hàng
SFP= 0.75 + 0.05= 0.8
5. Ngân sách chi phí cho nhân viên bán hàng
SFD= SFB x SFP= 4 x 0.8= 3.2 Tỷ đồng
 Ví dụ
6. Ứơc tính chi phí trung bình cho một nhân viên
bán hàng là 4.5 triệu đồng
SFC = 0.00045 (Tỷ đồng)
7. Lượng nhân viên cần có trong kỳ
SFS= SFD/SFC= 3.2/0.00045 = 711 (nhân viên)
4.2.2.2 Phương pháp xác định theo doanh thu
trung bình mỗi nhân viên bán hàng.

• Phương pháp xác định theo doanh thu trung bình

mỗi nhân viên bán hàng được thực hiện tương tự
như phương pháp xác định theo tỷ suất doanh thu
trên đây.
4.2.2.2 Phương pháp xác định theo doanh thu
trung bình mỗi nhân viên bán hàng.

• Sau khi đã xác định doanh thu dự đoán (PR) cho

năm kế hoạch, công ty xác định doanh thu trung
bình mỗi nhân viên thực hiện trong năm kế
hoạch.
• SFS = PR/SPP
- SPP: Average sales per person – doanh thu trung
bình mỗi nhân viên bán hàng
 Ví dụ:
• Giả sử công ty X xác định được doanh thu trung
bình của mỗi nhân viên bán hàng là 185 triệu
đồng. Những số liệu khác như phần trên. Số
lượng nhân viên bán hàng được xác định như
sau:
• SFS = PR/SPP = 125/0.185= 675 (Nhân viên)
• Công ty Y chuyên bán đồ ăn nhanh ở New York
có doanh số 5 triệu $ vào năm trước và dự đoán
sẽ tăng 20% trong năm kế tiếp. Sau khi phân tích
chi phí trung bình ngành dành cho đội ngũ nhân
viên bán hàng và điều chỉnh với tỷ lệ chi phí của
công ty năm trước, công ty xác định mức chi phí
dành cho lực lượng bán hàng là 3.6% doanh thu.
Ngân sách dành cho lực lượng bán hàng của công
ty được chia thành 3 phần: 20% cho quản lý,
75% cho nhân viên bán hàng và 5% cho nhân
viên hỗ trợ.
1. Xác định quy mô lực lượng bán hàng cần
tuyển bằng phương pháp theo tỷ suất chi phí? Biết
rằng ước tính chi phí trung bình cho nhân viên bán
hàng là 7.500$/ năm
2. Xác định quy mô lực lượng bán hàng cần tuyển
bằng phương pháp doanh thu trung bình mỗi nhân
viên bán hàng? Biết rằng áp doanh thu TB cho
nhân viên bán hàng 250.000$/ năm
4.2.2.3 Phương pháp xác định theo khối lượng
công việc của nhân viên bán hàng.

• Phương pháp này giúp doanh nghiệp xác

định số lượng nhân viên bán hàng dựa vào
khối lượng công việc trong ngày hoặc
trong tuần.
• Phương pháp này đặc biệt phù hợp với các
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
4.2.2.3 Phương pháp xác định theo khối lượng
công việc của nhân viên bán hàng.
• Phương pháp khối lượng công việc (workload
approach) sàng lọc và phân loại khách hàng
thành nhóm chung, chủ yếu là căn cứ vào quy mô
tài khoản khách hàng. Sau đó, nhà quản trị sẽ xác
định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết để
chăm sóc các nhóm khách hàng khác nhau.
• Có 3 cách xác định khối lượng công việc
 Cách 1
•
 Cách 1
•
 Cách 2
• Bước 1, Xác định tổng số khách hàng sẽ tiếp cận
• Bước 2, Phân nhóm khách hàng theo quy mô
• Bước 3, Xác định tần suất viếng thăm theo kỳ
• Bước 4, Xác định tổng khối lượng công việc hay
tổng số lần viếng thăm
• Bước 5, Xác định số lần viếng thăm trung bình của 1
đại diện khách hàng
• Bước 6, Xác định số đại diện bán hàng cần thiết.
 Ví dụ:

• Công ty ABC có tổng số khách hàng dự định tiếp

cận trong năm kế hoạch là 20.000 khách hàng
trong đó có 18.000 cửa hàng và 2000 siêu thị.
Tần suất viếng thăm điểm bán được công ty quy
định là 2 lần/tuần đối với cửa hàng và 1 tuần/ lần
đối với siêu thị. Nhân viên bán hàng của công ty
làm việc 6 ngày/tuần, khả năng viếng thăm được
10 khách hàng/ ngày
 Ví dụ:

1.Xác định tổ số khách hàng cần tiếp cận:

Tổng số khách hàng cần tiếp cận = tổng số khách
hàng hiện có + tổng số khách hàng mới dự tính sẽ
có trong kỳ
➔ Tổng số khách hàng sẽ tiếp cận: 20.000 (Khách
hàng)
 Ví dụ:

2. Phân nhóm khách hàng theo quy mô:

- Số khách hàng là cửa hàng: 18.000
- Số khách hàng là siêu thị: 2000
3. Xác định tần suất viếng thăm trong kỳ (thường
tính mỗi kỳ là 1 năm với 12 tháng, mỗi tháng là 4
tuần và mỗi tuần 6 ngày)
- Các cửa hàng: 2 x 4 x 12= 96 (lần)
- Các siêu thị: 1 x 4 x 12= 48 (lần)
 Ví dụ:

4. Xác định tổng khối lượng công việc hay tổng số

lần viếng thăm: Nhân số lượng khách hàng với tần
suất viếng thăm
- Các cửa hàng: 96 x 18.000 = 1.728.000 (lần)
- Các siêu thị: 48 x 2.000 = 96.000 (lần)
➔ ∑ 1.824.000 (lần)
 Ví dụ:

5. Xác định số lần viếng thăm khách hàng trung

bình của 1 nhân viên bán hàng: có thể sử dụng một
số phương pháp để xác định như cử nhân viên làm
thử, khảo sát ước đoán dựa vào thời gian yêu cầu
viếng thăm, lượng khách hàng và phân bổ khách
hàng trong khu vực
Mỗi năm một nhân viên bán hàng thăm khách
hàng được: 10 x 6 x 4 x 12 = 2.880 (lần)
 Ví dụ:

6. Xác định số nhân viên bán hàng cần thiết: Chi

tổng số lần viếng thăm cần thiết trong 1 năm cho số
lần viếng thăm trung bình mà 1 nhân viên bán hàng
có thể thực hiện được:
SFS= 1.824.000/ 2.880= 633 (Nhân viên)
Cách 3
 Cách 3
Khách hàng Phạm vi tiếp cận Tần suất Cuộc gọi
Phân khúc 1 3.000 2 6.000
Phân khúc 2 2.500 2 5.000
Phân khúc 3 2.500 1 2.500
Phân khúc 4 2.000 1 2.000
Tổng cộng 10.000 15.500

Mỗi nhân viên bán hàng làm vệc 20 ngày, mỗi

ngày 5 cuộc gọi
➔Năng suất của đại diện bán hàng 100 cuộc gọi
➔Xác định đội ngũ bán hàng cần thiết
➔FTE= 15.500/100= 155
4.3 Kiểm soát lực lượng bán hàng
của doanh nghiệp
4.3.1 Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán
hàng

4.3.2 Các phương pháp kiểm soát hoạt động

bán hàng

4.3.3 Giám sát hoạt động của nhân viên bán

hàng
 4.3 Kiểm soát lực lượng bán hàng
của doanh nghiệp
Trong quy trình quản trị hoạt động kinh doanh
nói chung thì bản thân kiểm soát cũng là một quá
trình bên trong bao gồm bốn giai đoạn có liên quan
chặt chẽ và ảnh hưởng đến nhau đó là: Xác định
các tiêu chuẩn kiểm soát, đo lường kết quả, thông
báo kết quả và tiến hành các hoạt động điều
chỉnh.
 4.3.1 Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động
bán hàng
• Tiêu chuẩn kiểm soát là cơ sở để đo lường kết
quả hoạt động bán hàng. Tiêu chuẩn kiểm soát
cung cấp thông tin dồi dào cho công tác đánh giá
các tiêu chuẩn này được sử dụng để so sánh giữa
các năm, so sánh với tiêu chuẩn với hạn ngạch đã
xây dựng, so sánh với số liệu trung bình ngành và
số liệu của các đối thủ cạnh tranh
 Nhóm tiêu chuẩn về doanh thu

• Doanh thu
R=P x Qt
Trong đó:
• R: Doanh thu
• P: Giá thành sản phẩm hoặc dịch vụ
• Qt: Số lượng sản phẩm bán ra trong thời gian t
 Nhóm tiêu chuẩn về doanh thu
• Doanh thu hòa vốn (BEsv – Break Even sales
volume)
BEsv = NPC X NCC/ Cs
Trong đó:
• BEsv: Khối lượng doanh thu hòa vốn
• NPC: chi phí mỗi lần liên hệ bán hàng
• NCC: Số lần liên hệ thành công
• Cs: chí phí bán hàng ( thể hiện dưới dạng tỷ suất
cho phí trên doanh thu)
 Ví dụ
Ngành Chi phí trên Số lần liên hệ cần Chi phí bán hàng
mỗi lần liên thiết để hoàn thành dưới dạng tỷ lệ phần
hệ (USD) một thương vụ tram trên tổng doanh
thu

Hóa chất 165,80 2,8 3,4%

Xây dựng 111,20 2,8 7,1%

Điện tử 130,30 3,9 12,6%

Thực phẩm 131,60 4,8 2,7%

Thiết bị văn 25 3,7 2,4%

phòng

Cao su/ nhựa 248,20 4,7 3,6%

 Nhóm tiêu chuẩn về doanh thu
• Doanh thu tính trung bình trên mỗi đơn vị
diện tích bán hàng (SPSF – Sales Per Square
Foot, thường dùng trong ngành bán lẻ)
SPSF=S/Sa
• SPSF: Doanh thu tính trung bình trên mỗi đơn vị
diện tích
• S: Tổng doanh thu
• Sa: Khu vực bán hàng ( tính bằng đơn vị đo diện
tích)
 Ví dụ
Giả sử một nhà bán lẻ đồ thể thao có tổng doanh số
20 triệu $ và tổng diện tích buôn bán của tất cả các
cửa hàng là 100.000 m². Doanh số trên mỗi mét
vuông sẽ là ?
 Nhóm tiêu chuẩn về doanh thu
• Doanh thu/ lợi nhuận trung bình trên mỗi
nhân viên bán hàng ( SPPF – Sales / Profit Per
Employee)
SPPF= S (hoặc P)/E
Trong đó:
• SPPF: Doanh thu /lợi nhuận trung bình trên mỗi
NV
• S: Tổng doanh thu hoặc P: Tổng lợi nhuận
• E: Tổng số nhân viên bán hàng
 Ví dụ
Giả sử dòng sản phẩm của một doanh nghiệp đạt
doanh số 40 triệu $ trong đó, 4 triệu $ là lợi nhuận,
với 400 nhân viên làm việc toàn thời gian. Như
vậy doanh số trên mỗi nhân viên là ? Lợi nhuận
trên mỗi nhân viên sẽ là?
 Nhóm tiêu chuẩn về chi phí
• Tỷ suất chi phí trên mỗi khách hàng
Cscpc = Cs/ Ac
Trong đó:
• Cscpc: Tỷ suất chi phí trên mỗi khách hàng
• Cs: Tổng chi phí bán hàng
• Ac: Số lượng Khách hàng hoặc đơn hàng
 Ví dụ
•
 Nhóm tiêu chuẩn về chi phí
• Chi phí thu hút khách hàng theo tần suất thực
hiện nỗ lực bán hàng
Cac = CDm x C
Trong đó:
• Cac: chi phí thu hút khách hàng
• CDm: Số lần thực hiện nỗ lực bán hàng (email, phone,
gặp trực tiếp…)
• C: Chi phí để thực hiện một nỗ lực bán hàng
 Nhóm tiêu chuẩn về chi phí
• Chi phí thu hút khách hàng theo tỷ suất
chuyển đổi
Cac = C/Cr
Trong đó:
• Cac: Chi phí thu hút khách hàng
• Cr: Tỷ suất chuyển đổi ( tỷ lệ khách hàng tiềm
năng thành khách hàng mua thực sự khi tiếp cận
các nỗ lực bán hàng)
• C: Chi phí để thực hiện một nỗ lực bán hàng
 Ví dụ
•
 Ví dụ
•
 Nhóm tiêu chuẩn về chi phí
• Tỷ suất chi phí trên doanh thu
Cps = Csi/Sci
Trong đó:
• Cps: Tỷ suất chi phí trên doanh thu
• Csi: chi phí bán hàng trong khoảng thời gian t
• Sci: Doanh thu bán hàng trong khoảng thời gian t
 Nhóm tiêu chuẩn về khách hàng
• Thị phần khách hàng ( Share of Customer)
Si = Sit/∑Mi
Trong đó:
• Si: Thị phần khách hàng i (phần trăm)
• Sit: Doanh số của công ty từ khách hàng i trong khoảng
thời gian t
• ∑Mi : tổng chi của khách hàng (cho loại sản phẩm) trong
khoảng thời gian t
 Ví dụ
Giả sử nếu một khách hàng chi 1 triệu $ mua một
loại sản phẩm, và doanh số của một công ty từ
khách hàng này là 100.000$
Vậy thị phần khách hàng này sẽ là?
Nếu khách hàng chi 900.000$ để mua sản phẩm từ
công ty thì thị phần khách hàng của công ty sẽ là?
 Nhóm tiêu chuẩn về khách hàng
• Giá trị vòng đời của khách hàng ( CLTV: Customer Lifetime
Value)
CLTV = [(M-C) x (P x Y) – A + (A + N)] x F
Trong đó:
• M: Lượng tiền trung bình trả cho mỗi lần mua hàng
• C: Chi phí phục vụ khách hàng trung bình cho mỗi lần mua
• P: Số lần mua hàng mỗi năm
• Y: Số năm ước tính giữ được khách hàng
• A: Chi phí thu hút khách hàng mới
• N: Số lượng khách hàng mới được khách hàng hiện tại giới thiệu
• F: Hệ số thích nghi của khách hàng trong thời gian được đánh giá
(F>1 là dự đoán khách hàng tăng lượng tiền mua ở những lần mua
tiếp theo)
 Ví dụ
Giả sử ban giám đốc của một chuỗi khách sạn
muốn xác định giá trị vòng đời của khách hàng TB.
Ban giám đốc sẽ xem xét các số liệu sự đoán như
sau:
M: lượng tiền trung bình trả cho mỗi lần mua (dự
đoán) = 220$
C: Chi phí phục vụ trung bình cho mỗi lần mua
hàng (dự đoán) = 70$
P: số lần mua hàng/ lui tới mỗi năm = 3
 Ví dụ
Y: Số năm mà nhà quả lý kỳ vọng giữ được khách
hàng = 20
A: chi phí thu hút khách hàng mới = 25
N: số lượng KH mới được KH hiện tại giới thiệu
=5
F hệ số thích nghi khách hàng = 1,3
CLTV={(220$-70$)x(3x20)-25$+(25x5)x1,3=
11.183$
 Nhóm tiêu chuẩn về khách hàng
• Tỷ suất duy trì khách hàng (RR: Retention Rate)
RR = Ca/Cr
Trong đó:
• RR: Tỷ lệ khách hàng có thể giữ được trong khoảng thời
gian nhất định
• Ca: số lượng khách hàng có giao dịch tại cuối thời gian t
• Cr: số lượng khách hàng có giao dịch tại đầu thời gian t
 Ví dụ
Một nghiên cứu: “General Motors có tỷ suất duy
trì khách hàng cao nhất trong dòng xe chở khách”.
Chevrolet giữ được 60,8% KH của mình
 Nhóm tiêu chuẩn về khách hàng
• Tỷ suất tiêu hao khách hàng (CR: Churn
Rate)
CR = Ct/Cat
Trong đó:
• CR: Tỷ suất tiêu hao khách hàng
• Ct: Số lượng khách hàng rời bỏ công ty trong
thời gian t
• Cat: Số lượng khách hàng thực hiện giao dịch tại
thời điểm bắt đầu khoảng thời gian t
 Ví dụ
Mức tiêu hao khách hàng trong lĩnh vực công nghệ
không dây, tỷ lệ từ bỏ hàng năm 23,4 – 46%. Lĩnh
vực mạng Internet cũng có tỷ lệ tiêu hao tương tự
từ 21 – 63%
4.3.2 Các phương pháp kiểm soát hoạt
động bán hàng
• Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê
- Sử dụng dữ liệu định tính và định lượng để tiến
hành kiểm soát lực lượng bán hàng
- Ví dụ: dữ liệu về kế toán, tài chính, phản hồi của
khách hàng…
4.3.2 Các phương pháp kiểm soát hoạt
động bán hàng
• Phương pháp kiểm soát bằng việc sử dụng các
dấu hiệu báo trước
- Xây dựng hệ thống cảnh báo hoạt động bán hàng
thông qua các công cụ phân tích thị trường bên
ngoài và hoạt động bán hàng của doanh nghiệp.
4.3.2 Các phương pháp kiểm soát hoạt
động bán hàng
• Phương pháp kiểm soát bằng việc quan sát
trực tiếp và tiếp xúc cá nhân
- Sử dụng phương pháp quan sát cho phép công ty
có một cái nhìn toàn diện về hoạt động bán hàng
và kiểm tra lại chính hệ thống kiểm soát bằng
cách so sánh với những nhận định của mình với
kết quả thu được từ hệ thống kiểm soát
4.3.2 Các phương pháp kiểm soát hoạt
động bán hàng
• Phương pháp kiểm soát bằng dự báo
• Việc theo dõi kết quả thực hiện theo các số liệu
đã dự báo so với số liệu thực tế được tiến hành
dựa trên cơ sở "Tín hiệu theo dõi".
• Tín hiệu theo dõi được tính bằng cách lấy "Tổng
sai số dự báo dịch chuyển" (Running Sum of the
Forecast Error - RSFE) chia cho độ lệch tuyệt đối
trung bình MAD.
4.3.2 Các phương pháp kiểm soát hoạt
động bán hàng
• Phương pháp kiểm soát bằng dự báo
Tín hiệu theo dõi = RFSE/ MAD = ∑ (Nhu cầu
thực tế của kỳ i – nhu cầu dự báo của kỳ i)/MAD
Trong đó:
• RFSE = Tổng sai số dự báo dịch chuyển
• MAD = độ lệch tuyệt đối trung bình
4.3.2 Các phương pháp kiểm soát hoạt
động bán hàng
• Nếu tín hiệu dự báo >0 ➔ nhu cầu thực tế lớn
hơn nhu cầu dự báo
• Nếu tín hiệu dự báo <0 ➔ nhu cầu dự báo cao
hơn nhu cầu thực tế
• Để kiểm soát một cách tốt nhất các kết quả dự
báo, doanh nghiệp nên đưa ra các giới hạn kiểm
soát dự báo
Tín hiệu theo dõi giới hạn
4.4 Giám sát và đánh giá thành tích của
nhân viên bán hàng

4.4.1 Giám sát hoạt động của nhân viên bán hàng

4.4.2 Đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng
 Giám sát trực tiếp
• Phương pháp giám sát này chú trọng vào việc
thực hiện các nhiệm vụ được giao. Nhà quản trị
bán hàng định rõ một các cụ thể công việc của
mỗi người bán hàng cũng như cách thực hiện các
mục tiêu đó như thế nào.
• Đối với những người bán hang được trả lương
theo thời gian thì áp dụng phương pháp giám sát
trực tiếp
 Giám sát trực tiếp
• Xác định số lần đi chào hàng, đi thăm khách
hàng quen hiện tại
- Khách hàng hiện tại của công ty có thể được chia
thành một số nhóm: A, B, C… tùy theo doanh số
mua của họ. Mỗi nhóm này cần phải được đến
thăm hoặc chào hàng với số lần nhất định trong
một năm
➔ NVBH cần thực hiện đúng quy đinh đối với
từng nhóm khách hàng
 Giám sát trực tiếp
• Xác định số lần đi chào hàng những khách
hàng tiềm năng
- Căn cứ vào danh sách khách hàng tiềm năng mà
công ty thiết lập, người phụ trách bán hàng quy
định số lần chào hàng trong năm đối với mỗi
khách hàng tiềm năng và giao nhiệm vụ cho
những người bán hàng.
 Giám sát trực tiếp
• Hướng dẫn người bán hàng xây dựng kế
hoạch sử dụng thời gian
✓Thời gian biểu chào hàng cho khách hàng hiện
tại, thăm dò khách hàng triển vọng.
✓Thời gian tham dự các cuộc triển lãm thương
mại, các cuộc hội thảo bán hàng
✓Thời gian thực hiện các cuộc nghiên cứu thị
trường
✓Thời gian tham dự các đợt huấn luyện thường kỳ
 Giám sát trực tiếp
• Giao định mức chỉ tiêu bán hàng cho từng
người bán hàng
- Doanh số bán hàng trong từng kỳ (đối với hoạt
động bán hàng tại cửa hàng); số khách hàng phải
gặp được trong từng kỳ (đối với hoạt động bán
hàng tại các địa diểm khách hàng, hoạt động phát
triển khách hàng…).
➔ Các chỉ tiêu này đã được xác lập và áp cho từng
đối tượng NVBH
 Giám sát gián tiếp
• Các biện pháp tâm lý
- Quan tâm, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho
người bán hàng phát huy tối đa năng lực của họ,
tạo mối quan hệ gắn bó, an tâm làm việc của họ:
Thăm viếng, gọi điện, tháo gỡ khó khăn, gặp
mặt…
 4.4.2 Đánh giá thành tích của nhân viên
bán hàng
Ý nghĩa đối với nhà quản trị:
• Giúp cho công tác dự báo và lập kế hoạch nguồn lực
hiệu quả hơn.
• Xác định tốt hơn các đặc trưng của nhân viên bán hàng
từ đó tuyển dụng nhân viên có hiệu quả hơn.
• Cơ sở để thiết lập các tiêu chuẩn đề bạt, cất nhắc nhân
viên bán hàng vào các chức vụ quản trị bán hàng và các
vị trí bán hàng quan trọng hơn.
 4.4.2 Đánh giá thành tích của nhân viên
bán hàng
Ý nghĩa đối với nhà quản trị:
• Giúp cho việc xây dựng các chính sách đối với bán hàng
hiệu quả
• Cơ sở để thiết lập các định mức và tiêu chuẩn thải hồi,
giáng chức nhân viên không đủ năng lực hay vi phạm
các chính sách mà doanh nghiệp đề ra.
• Xác định rõ nhân viên mạnh hay yếu để quan tâm
• Kiểm soát hành vi ứng xử của nhân viên bán hàng được
tốt hơn.
4.4.2 Đánh giá thành tích của nhân
viên bán hàng
Ý nghĩa đối với nhân viên bán hàng
• Cung cấp cơ sở để hoạch định kế hoạch cá nhân
trong tương lai
• Xác lập những vấn đề mà cả người quản trị và nhân
viên bán hàng có thể được đánh giá lại trong tương
lai
• Làm rõ ràng hơn uy tín và trách nhiệm của nhân viên
• Xác nhận rõ mối liên hệ giữa công việc bán hàng và
phần thưởng
 Quy trình đánh giá
1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
2. Lựa chọn phương pháp đánh giá
3. Huấn luyện các kỹ năng thực hiện việc đánh giá (đối
với các nhà quản trị hoặc những người thực hiện việc
đánh giá)
4. Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn đề ra.
6. Trao đổi với nhân viên về các kết quả đánh giá
7. Xác định các mục tiêu và kết quả đối với nhân viên
 Quy trình đánh giá
1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
• Khối lượng công việc hoàn thành: bao gồm
doanh số, tỷ lệ lợi nhuận, tỷ lệ dư nợ quá hạn, số
lượng các cuộc chào bán và gặp gỡ khách hàng
đã thực hiện
• Chất lượng thực hiện công việc và hành vi cá
nhân như: tinh thần, thái độ, tác phong làm việc,
sự cố gắng thực hiện các dịch vụ hỗ trợ bán
hàng…
 Quy trình đánh giá
2. Lựa chọn phương pháp đánh giá
- Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp
phù hợp nhất với tổ chức của mình hoặc có thể lựa
chọn các phương pháp khác nhau đối với đối tượng
hoặc các bộ phận khác nhau trong toàn bộ lực lượng
bán hàng.
 Quy trình đánh giá
3. Huấn luyện các kỹ năng thực hiện việc đánh giá
(đối với các nhà quản trị hoặc những người thực
hiện việc đánh giá)
- Nhà quản trị hoặc những người thực hiện việc
đánh giá cần được huấn luyện để có những kỹ năng
đưa ra các tiêu chí đánh giá đầy đủ và khách quan
đồng thời biết sử dụng những phương pháp đánh
giá thích hợp.
 Quy trình đánh giá
4. Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi
đánh giá
- Trước khi cần đánh giá, nhà quản trì cần thông
báo cho nhân viên biết về nội dung, phạm vi đánh
giá, sẽ chỉ rõ những lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá
thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan
trọng của đánh giá đối với hoạt động bán hàng nói
chung và từng nhân viên bán hàng nói riêng.
 Quy trình đánh giá
5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn đề ra.
- Chú ý trong khi thực hiện đánh giá cần tránh để
tình cảm, ấn tượng của người đánh giá ảnh hưởng
tới kết quả đánh giá.
 Quy trình đánh giá
6. Trao đổi với nhân viên về các kết quả đánh giá
Mục đích là nhằm tìm hiểu những điểm nhất trí
hoặc chưa nhất trí của nhân viên với kết quả, chỉ ra
điểm tốt và những điểm cần khắc phục trong thực
hiện công việc của nhân viên.
 Quy trình đánh giá
7. Xác định các mục tiêu và kết quả đối với nhân
viên
Điều quan trọng trong việc đánh giá là cần vạch ra
phương hướng, cách thức cải tiến việc thực hiện
công việc, đề ra chỉ tiêu mới cho nhân viên.
 Một số tiêu chuẩn đánh giá

• Doanh số trung bình trên mỗi cuộc gọi bán hàng (

SPC: Averange Sales Per Call)
SPCavg= Tsalest/Tcallst x 100
Trong đó:
• SPCavg: Doanh số trung bình mỗi cuộc gọi bán
hàng
• Tsalest: Tổng doanh số trong thời gian t
• Tcallst: Tổng số cuộc gọi trong thời gian t
 Ví dụ
•
 Một số tiêu chuẩn đánh giá
• Tỷ suất ký kết
SRt= Cat/Cpt x 100
Trong đó:
• SRt: Tỷ suất ký kết trong giai đoạn t
• Cat: Thương vụ lý thuyết ký kết trong giai đoạn t
• Cpt: Thương vụ thực tế ký kết trong giai đoạn t
 Ví dụ
•
 Một số tiêu chuẩn đánh giá
• Năng suất bán hàng (SP- Sales Productivity)
SP= ∑St/∑Sp
Trong đó:
• SP: năng suất trung bình của mỗi nhân viên bán
hàng
• ∑St : Tổng doanh số của toàn bộ nhân viên
• ∑Sp : Tổng số nhân viên bán hàng
 Một số tiêu chuẩn đánh giá

• Mô hình bốn yếu tố đánh giá nhân viên bán hàng

Doanh số = số ngày làm việc x Số cuộc tiếp xúc

bán hàng/Số ngày làm việc x Số đơn hàng/Số
cuộc tiếp xúc x Doanh số/Số đơn hàng
 Các phương pháp đánh giá

1. PP bảng điểm

2. PP Xếp hạng luân phiên

3. PP So sánh cặp

4. PP quản trị theo mục tiêu

 Các phương pháp đánh giá

1. PP bảng điểm

PP này căn cứ theo những yêu cầu và tiêu chuẩn

chung đối với nhân viên bán hàng như: Khối lượng,
chất lượng, tác phong, hành vi bán hàng… Các yêu
cầu có thể được xác định khác nhau giữa các vị trí
bán hàng.
 Các phương pháp đánh giá

2. PP Xếp hạng luân phiên

Đây là PP đánh giá đơn giản và được áp dụng rộng

rãi. Các nhân viên thuộc lực lượng bán hàng sẽ
được sắp xếp tăng dần về những điểm chính như
thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc… Từ
người có kết quả yếu nhất đến tốt nhất hoặc ngược
lại.
 Các phương pháp đánh giá
3. PP So sánh cặp
Từng cặp nhân viên lần lượt được đem ra so sánh
về những yêu cầu chính. Người tốt hơn hẳn sẽ được
4 điểm, người kém hơn hẳn 0 điểm, người tốt hơn
sẽ được 3 điểm, người kém hơn sẽ được 1 điểm.
Nếu hai người được đánh giá bằng nhau thì mỗi
người được 2 điểm. Bảng tổng hợp điểm sẽ cho
phép chọn ra người cao điểm nhất đến người thấp
điểm nhất
 Các phương pháp đánh giá

4. PP quản trị theo mục tiêu KPI OKR

Trong PP quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo

thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa,

mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể

đánh giá theo định tính hoặc định lượng.

 Các phương pháp đánh giá

4. PP quản trị theo mục tiêu

- PP này chú trọng đến vấn đề cụ thể như:

• Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với
việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một
khoảng thời gian nhất định
• Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được
• Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề
ra trong công việc
Kết thúc chương 4