‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة ابن خلدون تيارت‬

‫كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التسيير والعلوم التجارية‬

‫قسم العلوم اإلقتصادية‬

‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة‬

‫األعمال‬

‫مطبوعة موجهة لطلبة السنة األولى جذع مشترك‬

‫من إعداد الدك ـ ـتوره‪ :‬كـ ـ ـ ـالخي لـ ـ ـطيفة‬

‫السنة الجامعية‪2022-2021 :‬‬

 ‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫المحتوى‬
‫‪II‬‬ ‫فهرس المحتويات‬
‫‪1‬‬ ‫المقدمة‬
‫‪2‬‬ ‫الفصل األول‪:‬مفهوم إدارة األعمال‬
‫‪3‬‬ ‫‪.1‬مفهوـ اإلدارة‬
‫‪6‬‬ ‫‪.2‬خصائص اإلدارة‬
‫‪6‬‬ ‫‪.3‬نشأة اإلدارة‬
‫‪9‬‬ ‫‪.4‬أقتية اإلدارة‬
‫‪11‬‬ ‫‪ .5‬ىل اإلدارة علم أـ فن؟‬
‫‪11‬‬ ‫‪.6‬اإلدارة العامة وإدارة األعماؿ‬
‫‪11‬‬ ‫‪ 1.6‬اإلدارة العامة‬
‫‪11‬‬ ‫‪ 2.6‬إدارة األعماؿ‬
‫‪11‬‬ ‫‪ .7‬تقسيمات ) أصناؼ) اإلدارة‬
‫‪11‬‬ ‫‪ 1.7‬من حيث طبيعتها‬
‫‪11‬‬ ‫‪ 2.7‬من حيث مداىا‬
‫‪12‬‬ ‫‪ 3.7‬من حيث موضوعها‬
‫‪12‬‬ ‫‪ 4.7‬من حيث مستوياهتا‬
‫‪13‬‬ ‫‪.8‬القدرات اإلدارية‬
‫‪14‬‬ ‫‪.9‬عبلقة اإلدارة بالعلوـ األخرى‬
‫‪14‬‬ ‫‪ 1.9‬العلوـ الطبيعية والرياضية‬
‫‪15‬‬ ‫‪ 2.9‬علم االقتصاد‬
‫‪15‬‬ ‫‪ 3.9‬علم النفس‬
‫‪15‬‬ ‫‪ 4.9‬علم االجتماع‬
‫‪15‬‬ ‫‪ 5.9‬علم األخبلؽ‬
‫‪16‬‬ ‫‪ 6.9‬علم القانوف‬
‫‪16‬‬ ‫‪ 7.9‬نظم اظتعلومات‬
‫‪16‬‬ ‫‪.10‬وظائف اإلدارة‬
‫‪16‬‬ ‫‪1.10‬وظيفة التخطيط واختاذ القرارات‬
‫‪16‬‬ ‫‪ 2.10‬وظيفة التنظيم‬
‫‪17‬‬ ‫‪ 3.10‬وظيفة التوجيو‬
‫‪17‬‬ ‫‪ 4.10‬وظيفة الرقابة‬
‫‪18‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬مدارس الفكر اإلداري‬
‫‪19‬‬ ‫‪.1‬اظتدرسة الكبلسكية (‪)1930 -1890‬‬
‫‪II‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪ 1.1‬حركة اإلدارة العلمية‬
‫‪21‬‬ ‫‪ 1.1.1‬فريديريك تايلور (‪)1951 -1856‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪ 2.1.1‬ىنري تاوف "‪"Henry‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪ 3.1.1‬ىنري غانت ‪)Henry Gantt( 1919-1861‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪ 4.1.1‬فرانك جلربت (‪ )1924 -1868‬وليلياف جلربت (‪Frank and ( )1972 -1878‬‬
‫‪23‬‬ ‫بابيج)‪"Charles Babbage":‬‬ ‫‪Lillian‬‬‫كارلس‬ ‫‪5.1.1‬‬
‫‪Gilbert‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪ 6.1.1‬االنتقادات اليت وجهت إذل نظرية االدارة العلمية‬
‫‪25‬‬ ‫‪ 2.1‬نظرية التقسيمات االدارية‬
‫‪25‬‬ ‫‪ 1.2.1‬اسهامات ىنري فايوؿ ‪)1925 -1841( Henri Fayol‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪ 2.2.1‬تقييم آراء فايوؿ‬
‫‪29‬‬ ‫‪ 3.2.1‬االنتقادات اليت وجهت إذل نظرية التقسيمات االدارية‬
‫‪29‬‬ ‫‪ 3.1‬النظرية البريوقراطية ( ‪1864‬ـ‪1920-‬ـ)‬
‫‪31‬‬ ‫‪ 1.3.1‬ماىية البريوقراطية (‪)Bureaucracy‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪ 2.3.1‬أنواع السلطة عند ماكس ويرب‬
‫‪31‬‬ ‫‪ 3.3.1‬االنتقادات اظتوجهة إذل نظرية التنظيم البريوقراطي‬
‫‪32‬‬ ‫‪ 4.1‬االنتقادات اظتوجهة لنظريات اظتدرسة الكبلسيكية‬
‫‪32‬‬ ‫‪.2‬اظتدرسة االنسانية والسلوكية‬
‫‪33‬‬ ‫‪ 1.2‬حركة العبلقات اإلنسانية (‪)Human Relations Movement‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪ 1.1.2‬جتارب التوف مايو ‪ 0881( Elton Mayo‬م‪ 1940 -‬م)‬
‫‪36‬‬ ‫‪ 2.1.2‬االنتقادات اظتوجهة ضتركة العبلقات االنسانية‬
‫‪37‬‬ ‫‪ 2.2‬مدخل العلوـ السلوكية‬
‫‪37‬‬ ‫‪ 1.2.2‬نظرية اضتاجات إلبراىاـ ماسلو (‪)1970 -1908( )I.MASLW‬‬
‫‪39‬‬ ‫‪ 2.2.2‬نظرية ذات العاملني ‪1923) frederick Herzberg‬م ‪ 2000-‬م (‬
‫‪41‬‬ ‫‪ 3.2.2‬نظرية دوغبلس ماكريكر ‪ 1964 -1906) )x,y( Douglas Mcgregor‬م(‬
‫‪42‬‬ ‫‪ 4.2.2‬االنتقادات اظتوجهة للمدرسة السلوكية‬
‫‪43‬‬ ‫‪ .3‬اظتدرسة اضتديثة منذ ‪1960‬‬
‫‪43‬‬ ‫‪ 3.1‬نظرية النظم‬
‫‪44‬‬ ‫‪ 2.3‬النظرية اظتوقفية‬
‫‪45‬‬ ‫‪ 3.3‬مدرسة حبوث العلميات (اظتدرسة الكمية)‬
‫‪46‬‬ ‫‪ 4.3‬نظرية الدافعية‬
‫‪47‬‬ ‫‪ 5.3‬نظرية اإلدارة باألىداؼ‬
‫‪48‬‬ ‫‪ 6.3‬اظتدخل الياباين يف تطور اإلدارة (اإلدارة اليابانية أو نظرية ‪)Z‬‬
‫‪51‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬الوظائف اإلدارية‬
‫‪51‬‬ ‫‪.1‬وظيفة التخطيط‬
‫‪51‬‬ ‫‪ 1.1‬مفهوـ التخطيط‬
‫‪III‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪.2‬مزايا التخطيط‬
‫‪53‬‬ ‫‪.3‬أنواع التخطيط‬
‫‪53‬‬ ‫‪ 1.3‬حسب اصتهة اليت تقوـ بالتخطيط‬
‫‪53‬‬ ‫‪ 2.3‬التخطيط حسب مدى تأثريه‬
‫‪53‬‬ ‫‪ 3.3‬حسب اصتهة اليت تقوـ بالتخطيط‬
‫‪54‬‬ ‫‪ 4.3‬حسب درجة التفصيل‬
‫‪54‬‬ ‫‪ 5.3‬حسب درجة اإللزاـ‬
‫‪54‬‬ ‫‪.4‬خطوات التخطيط‬
‫‪55‬‬ ‫‪.5‬معوقات التخطيط‬
‫‪55‬‬ ‫‪ 1.5‬الصعوبات الناجتة عن األشخاص‬
‫‪55‬‬ ‫‪ 2.5‬الصعوبات الناجتة عن تعقيد عملية التخطيط نفسها‬
‫‪56‬‬ ‫‪.2‬وظيفة التنظيم‬
‫‪56‬‬ ‫‪1.2‬مفهوـ التنظيم‬
‫‪56‬‬ ‫‪ 2.2‬فوائد التنظيم‬
‫‪57‬‬ ‫‪ 3.2‬مبادئ التنظيم‬
‫‪58‬‬ ‫‪ 4.2‬أنواع التنظيم‬
‫‪59‬‬ ‫‪ 5.2‬خطوات التنظيم‬
‫‪59‬‬ ‫‪ 6.2‬ماىية اعتيكل التنظيمي‬
‫‪59‬‬ ‫‪ 1.6.2‬مفهوـ اعتيكل التنظيمي‬
‫‪59‬‬ ‫‪ 2.6.2‬تقسيمات اعتيكل التنظيمي‬
‫‪62‬‬ ‫‪ 3.6.2‬مزايا وعيوب اعتيكل التنظيمي‬
‫‪63‬‬ ‫‪ .3‬وظيفة التوجيو‬
‫‪63‬‬ ‫‪ 1.3‬التحفيز‬
‫‪63‬‬ ‫‪ 1.1.3‬ماىية التحفيز‬
‫‪64‬‬ ‫‪ 2.1.3‬خصائص اضتوافز‬
‫‪64‬‬ ‫‪ 3.1.3‬أقتية اضتوافز‬
‫‪65‬‬ ‫‪ 4.1.3‬أنواع اضتوافز‬
‫‪67‬‬ ‫‪ 5.1.3‬نظريات التحفيز‬
‫‪71‬‬ ‫‪ 2.3‬االتصاؿ‬
‫‪71‬‬ ‫‪ 1.2.3‬مفهوـ االتصاؿ‬
‫‪71‬‬ ‫‪ 2.2.3‬عناصر االتصاؿ‬
‫‪73‬‬ ‫‪ 3.2.3‬أىداؼ االتصاؿ يف اظتؤسسة‬
‫‪73‬‬ ‫‪ 4.2.3‬أنواع االتصاالت اإلدارية‬
‫‪76‬‬ ‫‪ 5.2.3‬معوقات االتصاؿ‬
‫‪77‬‬ ‫‪ 3.3‬القيادة‬
‫‪IV‬‬
‫‪77‬‬ ‫‪ 1.3.3‬مفهوـ القيادة‬
‫‪78‬‬ ‫‪ 2.3.3‬أقتية القيادة اإلدارية‬
‫‪78‬‬ ‫‪ 3.3.3‬صفات القائد‬
‫‪81‬‬ ‫‪ 4.3.3‬نظريات القيادة‬
‫‪81‬‬ ‫‪ 5.3.3‬مراحل القيادة‬
‫‪82‬‬ ‫‪ .4‬وظيفة الرقابة‬
‫‪82‬‬ ‫‪ 1.4‬مفهوـ الرقابة‬
‫‪83‬‬ ‫‪ 2.4‬أقتية الرقابة‬
‫‪83‬‬ ‫‪ 3.4‬أنواع الرقابة اإلدارية‬
‫‪85‬‬ ‫‪ 4.4‬مراحل الرقابة‬
‫‪85‬‬ ‫‪1.4.4‬وضع معايري األداء‬
‫‪85‬‬ ‫‪ 2.4.4‬قياس األداء الفعلي‬
‫‪85‬‬ ‫‪ 3.4.4‬مقارنة األداء الفعلي باظتخطط (اظتعياري)‬
‫‪85‬‬ ‫‪ 4.4.4‬حتليل أسباب االؿترافات وتصحيحها‬
‫‪86‬‬ ‫‪ 5.4‬أساليب الرقابة‬
‫‪86‬‬ ‫‪ 1.5.4‬اظتيزانية التقديرية‬
‫‪86‬‬ ‫‪ 2.5.4‬التقارير اإلحصائية‬
‫‪86‬‬ ‫‪ 3.5.4‬اظتبلحظة الشخصية‬
‫‪87‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬وظائف المؤسسة‬
‫‪88‬‬ ‫‪.1‬وظيفة التموين‬
‫‪88‬‬ ‫‪ 1.1‬مفهوـ وظيفة التموين‬
‫‪88‬‬ ‫‪ 2.1‬أقتية وظيفة التموين‬
‫‪89‬‬ ‫‪ 3.1‬أىداؼ وظيفة التموين‬
‫‪89‬‬ ‫‪ 4.1‬أنواع وظيفة التموين‬
‫‪89‬‬ ‫‪ 5.1‬أقساـ وظيفة التموين‬
‫‪91‬‬ ‫‪.2‬وظيفة االنتاج‬
‫‪91‬‬ ‫‪ 1.2‬مفهوـ االنتاج‬
‫‪91‬‬ ‫‪ 2.2‬وظائف إدارة االنتاج‬
‫‪91‬‬ ‫‪ 3.2‬أساليب اإلنتاج‬
‫‪91‬‬ ‫‪ 1.3.2‬اإلنتاج اظتستمر‬
‫‪92‬‬ ‫‪ 2.3.1‬اإلنتاج اظتتقطع‬
‫‪92‬‬ ‫‪ 4.2‬تصميم العملية اإلنتاجية‬
‫‪93‬‬ ‫‪.3‬وظيفة التسويق‬
‫‪93‬‬ ‫‪ 1.3‬مفهوـ وظيفة التسويق‬
‫‪93‬‬ ‫‪ 2.3‬أقتية التسويق‬
‫‪V‬‬
‫‪94‬‬ ‫‪ 3.3‬أىداؼ وظيفة التسويق‬
‫‪94‬‬ ‫‪ 4.3‬عناصر اظتزيج التسويقي‬
‫‪97‬‬ ‫‪.4‬الوظيفة اظتالية‬
‫‪97‬‬ ‫‪ 1.4‬مفهوـ الوظيفة اظتالية‬
‫‪97‬‬ ‫‪ 2.4‬أىداؼ الوظيفة اظتالية‬
‫‪98‬‬ ‫‪ 3.4‬وظائف اإلدارة اظتالية‬
‫‪99‬‬ ‫‪ .5‬وظيفة اظتوارد البشرية‬
‫‪99‬‬ ‫‪1.5‬مفهوـ وظيفة إدارة اظتوارد البشرية‬
‫‪99‬‬ ‫‪ 2.5‬أقتية إدارة اظتوارد البشرية‬
‫‪111‬‬ ‫‪ 3.5‬أىداؼ إدارة اظتوارد البشرية‬
‫‪111‬‬ ‫‪ 4.5‬الوظائف اليت تقوـ هبا إدارة اظتوارد البشرية‬
‫‪111‬‬ ‫‪ .6‬وظيفة البحث والتطوير‬
‫‪111‬‬ ‫‪ 1.6‬مفهوـ نشاط البحث والتطوير‬
‫‪112‬‬ ‫‪ 2.6‬خصائص أنشطة البحث والتطوير‬
‫‪113‬‬ ‫‪ 3.6‬أىداؼ البحث والتطوير‬
‫‪114‬‬ ‫‪ 4.6‬موازنة البحث والتطوير‬
‫‪115‬‬ ‫قائمة المراجع‬

‫‪VI‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫مقدمة‬

‫يقاس ؾتاح اظتنظمات إذل حد كبري مبستوى أداء ادارهتا واصتهاز االداري الذي تكونو غتموعة اظتوارد‬
‫البشرية يف اظتنظمة‪ ،‬باعتبار أف االنساف ىو أذتن مورد يف اظتنظمة‪ .‬وعلى ىذا األساس يرتكز اىتماـ االدارة على‬
‫اظتوارد البشرية يف التطوير والرعاية واالىتماـ يف العملية االدارية‪ ،‬الذي يقوـ بالوظائف اظتختلفة الدارة شؤوف‬
‫اظتنظمات وىو احملدد لنجاحها أو فشلها يف الوصوؿ إذل أىدافها احملددة والتفاعل مع البيئة الفاعلة‪ ،‬كما أف‬
‫لئلدارة مهارات فنية وسلوكية وعقلية وتنظيمية تتميز وتتمايز فيما بينها‪.‬‬

‫ويف الوقت اضتارل يقاس ؾتاح أو فشل اظتنظمات مبدى تلبيتها ضتاجات األفراد واجملتمعات اظتتنوعة‪ ،‬وإدارة‬
‫مواردىا‪ ،‬ال بل إف تقدـ أي دولة أو منظمة يعتمد بشكل أساسي على فتط االدارة فيها‪ ،‬وىي مفتاح ؾتاحها‬
‫وأساس تقدمها وتطورىا‪ .‬واالدارة الناجحة ىي القادرة على استغبلؿ رتيع اظتوارد اظتتاحة احملدودة للمنظمة بكفاءة‬
‫وفاعلية‪ ،‬وتسخريىا لتحقيق حاجات اجملتمع ورفع مستوى معيشة األفراد لتحقيق أىدافها وصوال اذل غاياهتا‪.‬‬

‫هتدؼ اظتطبوعة اظتوضوعة بني أيدينا واظتوسومة بعنواف " مدخل الدارة األعماؿ" واليت ىي موجهة لطلبة‬
‫السنة أوذل جذع مشرتؾ يف ميداف العلوـ االقتصادية‪ ،‬التسيري والعلوـ التجارية‪ ،‬إذل تعريف الطالب بأىم اظتبادئ‬
‫واألفكار واظتدارس االدارية‪ ،‬باالضافة إذل معرفتو بالوظائف األساسية للمدير واظتتمثلة يف التخطيط‪ ،‬التنظيم‪،‬‬
‫التوجيو والرقابة‪ ،‬وكذا تعرفو على وظائف اظتؤسسة واظتتمثلة يف وظيفة التموين‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬اظتالية‪ ،‬اظتوارد‬
‫البشرية والبحث والتطوير‪.‬‬

‫لذلك قمنا بتقسيمها إذل أربعة فصوؿ أساسية على النحو التارل‪:‬‬

‫الفصل األول‪ :‬مفهوـ إدارة األعماؿ‬

‫الفصل الثاني‪ :‬مدارس الفكر اإلداري‬

‫الفصل الثالث‪ :‬الوظائف اإلدارية‬

‫الفصل الرابع‪ :‬وظائف اظتؤسسة‬

‫‪1‬‬
‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫الفصل األول‬

‫مفهوم إدارة األعمال‬

‫‪2‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫الفصل األول‪ :‬مفهوم إدارة األعمال‬

‫لقد أضحت االدارة اضتديثة وسيلة بناء اجملتمعات واألمم‪ ،‬فبتفاعل األفراد وانسجامهم وتوحيد جهودىم‬
‫يصل اصتميع إذل مبتغاىم ويتميزوا عن تلك اجملتمعات واألمم اليت تكاسلت عن العمل اصتماعي اعتادؼ والبناء‪،‬‬
‫ف كانت اإلدارة وسيلة البناء والتميز‪ ،‬وهبا تقدمت أمم وشعوب على أخرى‪ ،‬وبوسائلها دامت عملية البناء‬
‫واالعمار لؤلفراد واجملتمعات فغدت االدارة وسيلة وىدفا للبناء واضتضارة والتميز‪.‬‬
‫‪.1‬مفهوم اإلدارة‪:‬‬
‫لقػ ػػد ع ػ ػػرب عػ ػػن مع ػ ػػل اإلدارة بع ػ ػػدة طػ ػػرؽ ؼتتلف ػ ػػة‪ ،‬ؽت ػ ػػا كتعػ ػػل م ػ ػػن الص ػ ػػعوبة الوصػ ػػوؿ إذل تعري ػ ػػف ش ػ ػػامل‬
‫ظت ػ ػػا لت ػ ػػوي ك ػ ػػل ى ػ ػػذه اظتع ػ ػػاين اظتختلف ػ ػػة‪ ،‬وح ػ ػػا نتكنن ػ ػػا اإلظت ػ ػػاـ مبع ػ ػػل اإلدارة ف نن ػ ػػا س ػ ػػنقوـ أوال باس ػ ػػتعراض بعػ ػ ػ‬
‫تعاريفها الشائعة‪.‬‬
‫ويعود أصل كلمة اإلدارة إذل الكلمة البلتينية ‪ service‬واليت تعين خدمة الغري أو تقدمي اطتدمة عتم‪ .‬أما‬
‫‪1‬‬
‫يف اللغة العربية فهي مشتقة من األصل "أدار الشيء" أي أحاط بو وجعلو يدور‪.‬‬
‫‪ Sciences‬اإلدارة "بأهن ػػا‬ ‫‪Encyclipedia‬‬ ‫‪of‬‬ ‫‪the‬‬ ‫‪Social‬‬ ‫تع ػػرؼ موس ػػوعة العل ػػوـ االجتماعي ػػة‬
‫العمليػ ػػة الي ػ ػػت نتكػ ػػن بواس ػ ػػطتها تنفي ػ ػػذ غػ ػػرض مع ػ ػػني واإلش ػ ػراؼ علي ػ ػػو"‪ ،‬كم ػ ػػا تع ػ ػػرؼ اإلدارة أيض ػ ػػا باهن ػ ػػا الن ػ ػػاتج‬
‫اظتشػ ػػرتؾ ألن ػ ػواع ودرجػ ػػات ؼتتلفػ ػػة مػ ػػن اصتهػ ػػد اإلنسػ ػػاين الػ ػػذي يبػ ػػذؿ يف ىػ ػػذه العمليػ ػػة‪ ،‬ومػ ػػرة أخػ ػػرى ف ػ ػ ف جتمػ ػػع‬
‫ىؤالء األشخاص الذين يبذلوف معا ىذا اصتهد يف أية منشاة يعرؼ "ب دارة اظتنشأة"‪.‬‬
‫ويقوؿ والف دافيز ‪" Ralph Davis‬اإلدارة ىي عمل القيادة التنفيذية"‪.‬‬
‫‪ L.A‬اآليت‪" :‬لق ػ ػػد عرف ػ ػػت اإلدارة بعب ػ ػػارة بس ػ ػػيطة ج ػ ػػدا بأهن ػ ػػا تنفي ػ ػػذ األش ػ ػػياء‬ ‫‪Appley‬‬ ‫وي ػ ػػذكر أبل ػ ػػي‬
‫ع ػ ػػن طري ػ ػػق جه ػ ػػود أش ػ ػػخاص آخ ػ ػرين‪ ،‬وتنقس ػ ػػم ى ػ ػػذه الوظيف ػ ػػة عل ػ ػػى األق ػ ػػل إذل مس ػ ػػؤولتني أساس ػ ػػيتني‪ ،‬إح ػ ػػداقتا‬
‫التخطيط أما األخرى فهي الرقابة"‪.‬‬
‫‪ John‬اإلدارة باهن ػػا "فػ ػػن اضتصػ ػػوؿ علػ ػػى أقص ػػى النتػ ػػائج بأقػ ػػل جهػ ػػاد‬ ‫‪F.‬‬ ‫‪Mes‬‬ ‫ويع ػػرؼ جػ ػػوف مػ ػػي‬
‫حػ ػػا نتكػ ػػن حتقيػ ػػق أقصػ ػػى رواج وسػ ػػعادة لكػ ػػل مػ ػػن صػ ػػاحب العمػ ػػل والعػ ػػاملني مػ ػػع تقػ ػػدمي أفضػ ػػل خدمػ ػػة ؽتكنػ ػػة‬
‫للمجتمع"‪.‬‬
‫‪ D.S‬فيق ػػدما التعري ػػف اآليت‬ ‫‪Kimball and D.S Kimball It‬‬ ‫أم ػػا كيمب ػػوؿ وكيمب ػػوؿ الص ػػغري‬
‫بصػ ػ ػ ػػدد كبلمهمػ ػ ػ ػػا عػ ػ ػ ػػن إدارة اظتنشػ ػ ػ ػػجت الصػ ػ ػ ػػناعية‪" :‬تشػ ػ ػ ػػمل اإلدارة كػ ػ ػ ػػل الواجبػ ػ ػ ػػات والوظػ ػ ػ ػػائف الػ ػ ػ ػػيت تتعلػ ػ ػ ػػق‬

‫‪ 1‬رحبي مصطفى علياف‪ ،‬أسس اإلدارة اظتعاصرة‪،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،2007،‬ص‪.12‬‬

‫‪3‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫ب نش ػ ػػاء اظتنش ػ ػػأة م ػ ػػن حي ػ ػػث دتويهػ ػ ػا ووض ػ ػػع ك ػ ػػل سياس ػ ػػاهتا الرئيس ػ ػػية‪ ،‬وت ػ ػػوفري ك ػ ػػل اظتع ػ ػػدات البلزم ػ ػػة الض ػ ػػرورية‪،‬‬
‫ورسم الشكل العاـ للتنظيم الذي ستعمل فيو اظتنشأة واختيار الرؤساء الرئيسيني‪.‬‬
‫‪ Elmore‬اإلدارة بأهن ػػا "أس ػػلوب‬ ‫‪Peterson‬‬ ‫‪and‬‬ ‫‪E.G‬‬ ‫‪Plowman‬‬ ‫ويع ػػرؼ بيرتس ػػوف وبلوم ػػاف‬
‫‪1‬‬
‫نتكن بواسطتو حتديد وتوضيح أغراض وأىداؼ رتاعة إنسانية معينة"‪.‬‬
‫كما يعرؼ فريدريك تايلور االدارة " ىي أف تعرؼ بالضبط ماذا تريد مث تتأكد من أف األفراد يؤدوف العمل‬
‫‪2‬‬
‫بأحسن وأرخص طريقة ؽتكنة"‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫أما ىنري فايوؿ فيعرؼ اإلدارة بأهنا" التنبِؤ والتخطيط والتنظيم وإصدار األوامر والتنسيق والرقابة معا"‪.‬‬
‫من خبلؿ كل التعريفات نستنتج أف‪:‬‬
‫‪ ‬اإلدارة نشاط انساين ذو طبيعة ذىنية تطبق على اصتماعة وليس الفرد‪ ،‬أي أف العمل اإلداري يتطلب‬
‫تعبئة جهود غتموعة من األفراد؛‬
‫‪ ‬إف اإلدارة ضرورية لتحقيق الغايات واألىداؼ اليت تسعى اليها اظتنظمة مهما كاف حجمها أو طبيعة‬
‫النشاط فيها؛‬
‫‪ ‬اإلدارة ىي علم وفن االستغبلؿ األمثل للموارد اظتتاحة؛‬
‫‪ ‬اإلدارة ىي مبثابة نظاـ يساعد اظتنظمة على التفاعل والتكيف مع بيئتها‪.‬‬
‫من خبلؿ ما سبق نستنتج أف مفهوـ اإلدارة يف مضمونو يركز على عنصرين أساسيني قتا‪: 4‬‬
‫‪ ‬الكفاءة ‪:‬واليت يعرب عنها باالستخداـ األمثل للموارد اظتتاحة للمنظمة‪ ،‬واليت تتضمن" اظتوارد البشرية‪،‬‬
‫اظتوارد اظتادية‪ ،‬اظتوارد اظتالية‪ ،‬اظتوارد اظتعلوماتية"‪ ،‬بغرض حتقيق أعلى إؾتاز مستهدؼ وبأقل اظتوارد اظتتاحة‪،‬‬
‫أي أف النشاط الكفؤ ىو النشاط األقل تكلفة؛‬
‫‪ ‬الفعالية ‪:‬يشار إليها القدرة على حتقيق النتائج واألىداؼ اظترغوب فيها‪.‬‬
‫سنوضح من خبلؿ الشكل اظتوارل مصفوفة الكفاءة والفعالية‪.‬‬

‫‪ 1‬رتيل أزتد توفيق‪ ،‬ادارة االعماؿ‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬بريوت‪ ، 1984 ،‬ص‪.‬ص‪14-13‬‬
‫‪ 2‬علي ػتمد منصور‪ ،‬مبادئ االدارة‪ ،‬غتموعة النيل العربية‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪،2004 ،‬ص‪.34‬‬
‫‪ 3‬ػتمد الصرييف‪ ،‬التسويق االداري‪ ،‬اظتكتب العريب للمعارؼ‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص‪.12‬‬
‫‪ 4‬عبد اللطيف أوالد حيمودة‪ ،‬ػتاضرات يف مدخل إلدارة األعماؿ‪ ، ،‬مطبوعة بيداغوجية موجهة لطلبة السنة األوذل جذع مشرتؾ‪ ،‬جامعة غرداية‪،‬‬
‫‪،2020‬ص‪5‬‬

‫‪4‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫الشكل رقم ‪ :10‬مصفوفة الكفاءة والفعالية‬

‫الكفاؤة‬
‫غير كفؤة‬ ‫كفؤة‬

‫منظمة غير كفؤة وفعالة‬ ‫منظمة كفؤة وفعالة‬ ‫فعالة‬

‫الفعالية‬
‫منظمة غير كفؤة وغير فعالة‬ ‫منظمة كفؤة وغير فعالة‬
‫غير فعالة‬

‫المصدر‪ :‬أزتد ماىر‪ ،‬االدارة‪ :‬اظتبادئ واظتهارات‪ ،‬ط‪ ،3‬الدار اصتامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2008 ،‬ص‪.23‬‬
‫من خبلؿ الشكل أعبله نبلحظ أف ىناؾ أربع وضعيات ظتنظمات األعماؿ يف حتقيق عنصري الكفاءة والفعالية‪،‬‬
‫حيث ؾتد ما يلي‪:1‬‬
‫الوضعية األولى ‪:‬تعرب على أف إدارة اظتنظمة كفؤة وفعالة‪ ،‬ما يعين أف اظتنظمة عتا القدرة يف التحكم والتقليص من‬
‫التكاليف ويف نفس الوقت لديها القدرة على حتقيق أىدافها اظتتوقعة واظتخطط عتا‪ ،‬ىذه الوضعية تعترب مثالية لكل‬
‫اظتنظمات باعتبارىا أحسن وضعية؛‬
‫الوضعية الثانية ‪:‬تعرب على أف إدارة اظتنظمة غري كفؤة وفعالة‪ ،‬ما يعين أف اظتنظمة ليس لديها القدرة يف التحكم‬
‫والتقليص من التكاليف ويف نفس الوقت لديها القدرة على حتقيق أىدافها اظتتوقعة واظتخطط عتا‪ ،‬ما يعين أف‬
‫اظتنظمة يف ىذه الوضعية ب مكاهنا حتقيق وإؾتاز األىداؼ اظتتوقعة واظتخطط عتا ولكن مبستوى تكاليف مرتفعة‪ ،‬ىذا‬
‫ما يسمح عتا بتحقيق النتائج اظترغوب فيها بنفقات باىضة‪ ،‬ما يؤدي هبا إذل التقليص يف ىامش الربح؛‬
‫الوضعية الثالثة ‪:‬تعرب على أف إدارة اظتنظمة كفؤة وغري فعالة‪ ،‬ما يعين أف اظتنظمة لديها القدرة يف التحكم‬
‫والتقليص من التكاليف ولكن يف نفس الوقت ليس لديها القدرة على حتقيق أىدافها اظتتوقعة واظتخطط عتا‪ ،‬ما‬
‫يعين أف اظتنظمة يف ىذه الوضعية ب مكاهنا التحكم يف نفقاهتا ولكن دوف حتقيق وإؾتاز األىداؼ اظتتوقعة واظتخطط‬
‫عتا‪ ،‬ىذه الوضعية ليست جيدة بالنسبة للمنظمة باعتبار أهنا عاجزة عن حتقيق أىدافها اظتتوقعة بالرغم من التحكم‬
‫يف تقليص نفقاهتا؛‬
‫الوضعية الرابعة ‪:‬تعرب على أف إدارة اظتنظمة غري كفؤة وغري فعالة‪ ،‬ما يعين أف اظتنظمة ليس لديها القدرة يف‬
‫التحكم والتقليص من التكاليف و يف نفس الوقت كذلك ليس لديها القدرة على حتقيق أىدافها اظتتوقعة‬
‫واظتخطط عتا‪ ،‬ما يعين أف اظتنظمة يف وضعية حرجة ال تتحكم يف تقليص التكاليف وال تعمل على حتقيق وإؾتاز‬

‫‪ 1‬عبد اللطيف أوالد حيمودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.7-6‬‬

‫‪5‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫األىداؼ اظتتوقعة واظتخطط عتا‪ ،‬ىذه الوضعية تعترب أسوأ وضعية وتعرب عن فشل اظتنظمة وسبب يف انسحاهبا من‬
‫السوؽ اليت تنشط فيها‪.‬‬
‫‪.2‬خصائص اإلدارة‪:‬‬
‫اطتصائص والسمات‬ ‫يف ضوء ما سبق‪ ،‬ومن واقع إسهامات الكتاب والباحثني واظتمارسني نتكن استعراض بع‬
‫اظتميز لئلدارة كالتارل‪:1‬‬
‫‪ ‬ىي نشاط ذىين موجو وؼتطط لكافة األنشطة اليت حتتاجها اظتؤسسة حا تصل إذل أىدافها باالعتماد‬
‫على األسس واظتبادئ بدال من العشوائية و االرجتاؿ و التجربة و اطتطأ؛‬
‫‪ ‬ىي نشاط متخصص لتتاج إذل أفراد ذوي معارؼ و مهارات دتكنهم من أدائها على الوجو اظتطلوب؛‬
‫‪ ‬عتا أىداؼ قصرية و طويلة تسعى دائما إذل حتقيقها؛‬
‫‪ ‬تطبق على اصتماعة و ليس على الفرد‪ ،‬كوهنا تركز على اجملهود البشري الذي يعتمد على التعاوف‬
‫اصتماعي؛‬
‫‪ ‬تعتمد على تنفيذ األعماؿ بواسطة اآلخرين؛‬
‫‪ ‬مسؤولة اجتماعيا عن حتقيق اظتنفعة للمجتمع و ذلك عن طريق حتقيق نوع من التوازف بني مصاحل‬
‫األطراؼ اظتختلفة؛‬
‫‪ ‬ىي عملية ديناميكية تأثر و تتأثر بالبيئة احمليطة هبا و تعمل على التكيف مع اظتستجدات اضتديثة؛‬
‫‪ ‬ىي عملية مستمرة ألهنا تسعي إلشباع حاجات اإلنساف اظتتجددة‪ ،‬و اضتفاظ على بقاء اظتؤسسة‪.‬‬
‫‪.3‬نشأة االدارة‪:‬‬
‫لقد مارس االنساف االدارة منذ زمن قدمي عندما أدرؾ أنو ال نتكن أف لتقق ما يريد حتقيقو باصتهود الفردية‬
‫فقط بل ال بد من أف يتعاوف مع غريه‪.‬‬
‫فظهر النشاط االداري عند الفرد ( االنساف)‪ ،‬كما ظهر أيضا عند اضتضارات القدنتة اليت كشفت ؼتلفاهتا االثرية‬
‫‪2‬‬
‫عن اؾتازات ادارية متقنة‪ ،‬وسنحاوؿ يف اآليت توضيح ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬الحضارة السومرية* (‪ 5111‬ق‪.‬م)‪ :‬اىتمت حبفظ السجبلت والوثائق‪.‬‬

‫‪ 1‬شاوي صباح‪ ،‬أثر التنظيم االداري على أداء اظتؤسسات الصغرية واظتتوسطة دراسة تطبيقية لبع اظتؤسسات الصغرية واظتتوسطة بوالية سطيف‪ ،‬رسالة‬
‫مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف العلوـ االقتصادية‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪،2010 ،‬ص‪.‬ص‪.16-15‬‬
‫‪ 2‬باية وقنوين‪ ،‬ػتاضرات يف مقياس مدخل إذل إدارة األعماؿ‪ ،‬مطبوعة بيداغوجية موجهة لطلبة السنة األوذل جذع مشرتؾ‪ ،‬جامعة أكلي ػتمند أوضتاج‪،‬‬
‫البويرة‪ ،2017 ،‬ص‪.‬ص‪.6-5‬‬
‫* السومرية ىي أقدـ حضارة معروفة يف العادل يف جنوب ببلد الرافدين‪ ،‬وقد عرؼ تارمتها من األلواح الطينية اظتدونة باطتط اظتسماري‪ ،‬وظهر اسم سومر‬
‫يف بداية األلفية الثالثة ؽ‪.‬ـ‪ ،‬لكن بداية السومريني كانت يف األلفية السادسة ؽ‪.‬ـ‪ ،‬وذلت الكتابة السومرية ‪ 2000‬عاـ لغة االتصاالت بني دوؿ‬
‫الشرؽ األوسط يف وقتها ‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬الحضارة اليونانية (‪ 35111-5111‬ق‪.‬م)‪ :‬كاف اىتمامها بالعلوـ والفلسفة كتخصصات قائمة‬

‫بذاهتا‪.‬‬
‫‪ ‬الحضارة المصرية القديمة ( ‪ 2111-4111‬ق‪.‬م)‪ :‬ركزت على غتاؿ البناء‪ ،‬كما تدؿ على ذلك‬
‫األىرامات اليت اعتمد انشائها على التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التنسيق‪ ،‬الرقابة والتصميم‪.‬‬
‫‪ ‬الحضارة الفينيقية (‪ 4111‬ق‪.‬م)‪ :‬اىتمت بالتجارة عرب البحار‪ ،‬ؽتا تطلب أشكاال تنظيمية قانونية‪،‬‬
‫وىي أساس العمل االداري السليم‪.‬‬
‫‪ ‬الحضارة البابلية (‪ 0711-2111‬ق‪.‬م)‪ :‬قامت ىذه اضتضارة بوضع اصتدراف الضخمة يف بابل‬
‫القدنتة‪ ،‬كما اىتمت بتحديد مسؤوليات العمل ووضع عدة معايري عتا منها‪ :‬حتديد األجور‪ ،‬حتديد عدد‬
‫ساعات العمل يف اليوـ‪ ،‬سن عدة قوانني ادارية ‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ ‬الحضارة الصينية (‪ 511‬ق‪.‬م)‪ :‬لقد أملت األوضاع العسكرية والتجارية على الدولة الصينية االىتماـ‬
‫بالتخطيط االسرتاتيجي للدفاع عن الببلد‪ ،‬وسور الصني العظيم دليل على ذلك‪ ،‬إذل جانب االىتماـ‬
‫بتطوير أنظمة العمل واجراءاتو‪.‬‬
‫‪ ‬الحضارة الرومانية (‪ 311‬ق‪.‬م)‪ :‬ؾتح الروماف يف اجراء التغريات االدارية البلزمة وتطويرىا بشكل‬
‫يتناسب مع اتساع االمرباطورية الرومانية‪ ،‬حيث قاموا بوضع مبادئ ادارية عديدة يف غتاؿ التقومي االداري‬
‫ونظم االتصاالت وأحكاـ الرقابة على االمرباطورية الواسعة‪.‬‬
‫‪ ‬الحضارة العربية‪ :‬اىتمت اضتضارة العربية باألنشطة االدارية يف رتيع مراحلها وساىم االسبلـ يف تطورىا‬
‫كما ىو موضح يف اآليت‪:‬‬
‫‪ ‬االدارة في العصر الجاىلي قبل االسالم‪ :‬كاف شيوخ القبائل ىم االداريوف والقادة الذين يديروف‬
‫ويقودوف قبائلهم وفق قوانني وأعراؼ متعارؼ عليها بني القبائل وقت السلم واضترب‪.‬‬
‫‪ ‬االدارة في العصر االسالمي‪ :‬جاء اإلسبلـ لريس ي قواعد األفكار والعمليات اإلدارية اليت تدعو إليها‬
‫‪1‬‬
‫نظريات ا إلدارة اظتعاصرة‪ ،‬من خبلؿ اظتبادئ التالية‪:‬‬
‫‪ ‬المبدأ األول‪ :‬مبدأ الشور ى ‪:‬أحد أىم مبادئ اإلسبلـ وأصل من أصوؿ عبلقات العمل‪ ،‬جاء اإلسبلـ‬
‫لتث على الشورى‪ ،‬وينهى عن االستبداد بالرأي قبل أف تعرؼ أوروبا الشورى مبئات السنني‪ ،‬ويف ذلك‬
‫يقوؿ سبحانو وتعاذل} ‪:‬وشاورىم يف األمر {صدؽ اهلل العظيم‪ ،‬ويقوؿ أيضا} وأمرىم شورى بينهم {‬

‫‪ 1‬نعيم إبراىيم الظاىر‪ "،‬أساسيات اإلدارة ‪:‬اظتبادئ والتطبيقات اضتديثة‪":‬ط‪ ،1‬عادل الكتاب اضتديث للنشر والتوزيع‪،‬إربد‪ ،‬األردف‪ ، 2009 ،‬ص ص‬
‫‪.29-28‬‬

‫‪7‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫صدؽ اهلل العظيم‪ ،‬وجاء يف اضتديث الشريف" واستعينوا على أموركم باظتشاورة"‪ ،‬وقد كاف عليو الصبلة‬
‫والسبلـ من أكثر الناس مشورة ألصحابو‪.‬‬
‫‪ ‬المبدأ الثاني ‪:‬العدؿ الكامل ‪:‬فينظر إذل العاملني وأصحاب العمل نظرة واحدة‪ ،‬ال فرؽ بني سيد‬
‫ومسود‪ ،‬ومقياس التفاضل ىو التقوى‪ ،‬وتطبيقا لذلك اظتبدأ حرص اإلسبلـ على حتقيق اظتساواة يف‬
‫اضتقوؽ والواجبات‪ ،‬فالعاملوف متساووف وكل حق يقابلو واجب‪.‬‬
‫‪ ‬المبدأ الثالث ‪:‬مبدأ اضتوافز ‪:‬يف ػتيط العمل العاملوف وإف كانوا متساويني حبسب خلقهم األوؿ‪ ،‬إال‬
‫أهنم يتفاوتوف فيما بينهم على أساس تفاوهتم يف الكفاية والعلم واألعماؿ‪ ،‬ولذلك أوجب اإلسبلـ إعطاء‬
‫كل عامل حسب كفايتو‪ ،‬يقوؿ اهلل تعاذل} ‪:‬ولكل درجات ؽتا عملوا وليوفيهم أعماعتم وىو اليظلموف‬
‫{صدؽ اهلل العظيم‪ ،‬وىدؼ اإلسبلـ من ذلك دفع الناس إذل الكد والعمل‪.‬‬
‫‪ ‬المبدأ الرابع ‪:‬أرسى اإلسبلـ قواعد الطاعة ‪:‬وىو مبدأ من مبادئ اإلدارة‪ ،‬ال نتكن بدونو أف تستقيم‬
‫أمور اصتماعات واظتنظمات‪ ،‬ويف ذلك يقوؿ اهلل تعاذل} ‪:‬أطيعوا اهلل وأطيعوا الرسوؿ وأوذل األمر منكم‬
‫{صدؽ اهلل العظيم‪ ،‬والطاعة ىنا مشروطة بشرط جوىري ألورل ا ألمر حبيث ال تكوف طاعة يف معصية‬
‫اهلل‪.‬‬
‫السلطة ‪:‬وىي من أبرز األفكار والعمليات اإلدارية اليت استخدمها رسوؿ اهلل‬ ‫‪ ‬المبدأ الخامس ‪:‬تفوي‬
‫(ص(‪ ،‬حيث كاف يقوـ ب رساؿ الصحابة إذل القبائل لتفقيههم يف أمور الدين اإلسبلمي‪.‬‬
‫‪ ‬المبدأ السادس ‪:‬إنشاء الدواوين ‪:‬كما يعترب اطتلفية عمر) ض (أوؿ من وضع لبنة التنظيم اإلداري‬
‫ب دخالو نظاـ الدواوين‪ ،‬فكاف ىناؾ ديواف الربيد واظتظادل‪.‬‬
‫كما كاف لذلك الفكر اإلسبلمي روادا يف اإلدارة نذكر منهم على سبيل اظتثاؿ‪:‬‬
‫أ ‪.‬اظتاوردي ‪:‬حيث ترؾ فكرا إداريا سياسيا ال غل للدارسني والعلماء عنو؛‬
‫ب ‪.‬ابن تيمية ‪:‬ترؾ فكرا إصبلحيا؛‬
‫ج ‪.‬القلقشندي ‪:‬حفظ يف كتابو صبح األعش ى كل ما ف ريد معرفتو يف إدارة اظتكتبات‪ ،‬وىناؾ‬
‫الكثري من الشواىد العينية اليت تفيد أف علم اإلدارة لو جذوره عند اظتسلمني‪ ،‬تدؿ على ذلك الوثائق اليت أرسلها‬
‫اطتلفاء إذل والهتم يف األمصار‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة في الحضارة الغربية ‪ :‬ورثت اضتضارة الغربية ضمن ما ورثت عن اضتضارات القدنتة اظتعرفة‬
‫بأصوؿ اإلدارة وعملياهتا‪ ،‬ولكنها دل تقف عند ىذا اضتد بل اجتهدت يف بلورة األفكار اإلدارية القدنتة‬
‫وصقلها‪ ،‬وعملت على ضم البع منها وصياغتها يف نظريات جديدة كاف عتا أثر كبري يف دفع الفكر‬
‫اإلداري وشحذه‪ ،‬ودل يكن الفكر اإلداري الغريب يف بدايتو مهتما بنفس القيم واألخبلقيات اليت شغلت‬
‫الفكر اإلداري يف العصور السابقة بقدر اىتمامو بالقيم اظتادية اليت سيطرت على الفكر واضتضارة الغربية‬

‫‪8‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫بوجو عاـ‪ ،‬وكاف لعلماء اإلدارة يف غرب أوروبا وأمريكا دورا بارزا يف تنشيط الفكر اإلداري وفلسفتو‪،‬‬
‫فظهرت اإلدارة كعلم لو أصولو وقوانينو ومبادئو ونظرياتو يف هناية القرف(‪19‬ـ ( وبداية القرف ( ‪ 20‬ـ(‪،‬‬
‫حيث وضع العادل) ماكس فيرب (نظريتو البريوقراطية يف صورهتا اظتثالية‪ ،‬مث تبل ذلك دراسات العادل‬
‫األمريكي) فريدريك تايلور (عن اإلدارة العلمية‪ ،‬ويف أثناء تلك الفرتة الزمنية ظهرت دراسات العادل‬
‫الفرنسي) ىنري فايوؿ(‪ ،‬مث ظهرت بعد ذلك دراسات عرفت آنذاؾ باظتدرسة السلوكية‪ ،‬من أبرز روادىا‬
‫)جورج إلتوف مايو(‪ ،‬وكانت تلك الفرتة حافلة بالدراسات على مستوى اإلدارة بوجو عاـ‪ ،‬واإلدارة العامة‬
‫على وجو اطتصوص‪ ،‬حيث ظهر ا الىتماـ بعلم النفس اإلداري‪ ،‬ويبدو ذلك واضحا يف دراسات(أبراىاـ‬
‫‪1‬‬
‫ماسلو (واجتاىات) ىريزبرغ(‪ ،‬وكونت ىذه الدراسات ما يسمى مبدارس الفكر اإلداري‪.‬‬
‫‪.4‬أىمية اإلدارة‪:‬‬
‫تعد اإلدارة وسيلة مهمة نتكن أف يستثمرىا األفراد والدوؿ من أجل حتقيق أسباب الرخاء واألمن والتقدـ ‪.‬أما‬
‫يف غتاؿ اظتؤسسات اظتختلفة دتكن أقتية اإلدارة اظتستمدة من األىداؼ اظترجوة منها واليت تتمثل يف‪:2‬‬
‫‪ ‬قيادة وتوجيو اظتؤسسة لتحقيق أىدافها من جهة وأىداؼ اجملتمع ككل من جهة أخرى ‪.‬‬
‫‪ ‬تبسيط إجراءات العمل‪ ،‬وجتنب اإلسراؼ واالضطراب‪ ،‬واالستخداـ الفعاؿ للموارد ‪.‬‬
‫‪ ‬التأثري الفعاؿ على عناصر اإلنتاج‪ ،‬فتصدرىا قيادة ىذه العناصر يتيح عتا تنظيمها والتنسيق فيما بينها مبا‬
‫يتناسب وظروؼ العمل‪.‬‬
‫‪ ‬مواجهة التغريات والظروؼ البيئية اظتختلفة‪ ،‬من ظروؼ سياسية‪ ،‬اقتصادية‪ ،‬ثقافية‪،‬اجتماعية وتكنولوجية‪،‬‬
‫لتحقيق االستقرار والتكيف‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير عناصر اإلنتاج‪ ،‬وتعظيم الكفاءات واظتهارات البشرية‪ ،‬واطبلؽ الطاقات وجتديدىا من خبلؿ‬
‫التأىيل والتدريب واإلعداد‪.‬‬
‫‪ ‬حتقيق العدالة واضتوافز لؤلفراد‪ ،‬وتطوير شخصيتهم الوظيفية وجعلها أكثر فعالية وانسجاـ مع طبيعة‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ ‬جتميع اظتعلومات و حتليلها وبالتارل التنبؤ باألحداث‪ ،‬فهي تعترب عني اظتؤسسة اطتارجية والداخلية اليت‬
‫دتدىا باإلبداع والتصور االسرتاتيجي البناء الذي يساعدىا على االستمرار والنمو‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على حتسني مكانة اظتؤسسة ومواجهة اظتنافسة على اظتستويني احمللي واطتارجي‪.‬‬

‫‪1‬نعيم إبراىيم الظاىر‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ص ‪.40-39‬‬

‫‪ 2‬ازتد بن الرزتن الشميمري‪ ،‬واخروف‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال األساسيات واالتجاىات الحديثة‪ ،‬ط ‪ ، 1‬مكتبة العبيكاف‪ ،‬الرياض‪، 2004 ،‬‬
‫ص‪.30‬‬

‫‪9‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ .5‬ىل اإلدارة علم أم فن؟‬

‫‪ ‬العل ـ ــم‪ :‬ى ػ ػػو غتموع ػ ػػة منظم ػ ػػة م ػ ػػن اظتع ػ ػػارؼ والقواع ػ ػػد والنظري ػ ػػات ال ػ ػػيت التواص ػ ػػل إليه ػ ػػا ع ػ ػػن طري ػ ػػق‬
‫التجارب والتحري‪.‬‬
‫‪ ‬الفن‪ :‬ىي ػتاولة استخداـ اظتهارة البشرية عند تطبيق اظتبادئ والنظريات العلمية‪.‬‬
‫نبلحػ ػ ػػظ أف اإلدارة يف بػ ػ ػػدايتها كانػ ػ ػػت أقػ ػ ػػرب إذل الفػ ػ ػػن منهػ ػ ػػا إذل العلػ ػ ػػم ولكػ ػ ػػن مػ ػ ػػع التطػ ػ ػػور الفكػ ػ ػػري واإلداري‬
‫األحيػ ػ ػ ػػاف رياضػ ػ ػ ػػية لػ ػ ػ ػػذلك نتكػ ػ ػ ػػن اعتبػ ػ ػ ػػار‬ ‫أصػ ػ ػ ػػبحت اآلف اإلدارة تػ ػ ػ ػػدرس وفقػ ػ ػ ػػا ألسػ ػ ػ ػػاليب كميػ ػ ػ ػػة‪ ،‬ويف بع ػ ػ ػ ػ‬
‫اإلٌدارة يف الوق ػ ػػت اضتاض ػ ػػر أق ػ ػػرب إذل العل ػ ػػم منه ػ ػػا إذل الف ػ ػػن ل ػ ػػذلك نتك ػ ػػن الق ػ ػػوؿ أف اإلدارة ى ػ ػػي عل ػ ػػم وف ػ ػػن يف‬
‫ذات الوقػ ػػت فهػ ػػي علػ ػػم حيػ ػػث أهنػ ػػا تػ ػػدرس يف صػ ػػورة نظريػ ػػات وقواع ػ ػػد عامػ ػػة‪ ،‬وفػ ػػن حيػ ػػث أف تطبيػ ػػق القواع ػ ػػد‬
‫‪1‬‬
‫ختتلف من شخص إذل آخر حسب فن وذوؽ اظتستخدـ عتذه النظريات‪.‬‬
‫‪.6‬اإلدارة العامة وإدارة األعمال‪:‬‬
‫‪ 0.6‬اإلدارة العامة‪ :‬إف وصف االدارة بأهنا عامة ‪ public‬نتكن أف يشري إذل أحد اظتعاين التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الع ػ ػػاـ ى ػ ػػو م ػ ػػا ل ػ ػػيس د ػ ػػاص‪ :‬أي م ػ ػػا ال يتعل ػ ػػق بالوح ػ ػػدة الذاتي ػ ػػة وإفت ػ ػػا بالوح ػ ػػدة الكلي ػ ػػة‪ ،‬وطبق ػ ػػا عت ػ ػػذا‬
‫االستخداـ نتكننا أف نقوؿ أف ىناؾ مصلحة عامة وقضايا عامة‪.‬‬
‫‪ ‬العػ ػ ػػاـ ىػ ػ ػػو اظتشػ ػ ػػرتؾ‪ ،‬فحينمػ ػ ػػا نقػ ػ ػػوؿ صػ ػ ػػفة أو خاصػ ػ ػػية عامػ ػ ػػة فهػ ػ ػػذا يعػ ػ ػػين أف ىػ ػ ػػذه الصػ ػ ػػفة أو تلػ ػ ػػك‬
‫اطتاصية يشرتؾ فيها غالبية اظتواطنني أو رتيعهم‪.‬‬
‫‪ ‬العاـ ىو العلين الذي يعرفو اصتميع‪.‬‬
‫أف االدارة العام ػ ػػة تتعل ػ ػػق بتحقي ػ ػػق منفع ػ ػػة عام ػ ػػة أو‬ ‫إف ى ػ ػػذه اظتعػ ػ ػاين تػ ػ ػرتبط ب ػ ػػاإلدارة العام ػ ػػة حي ػ ػػث ي ػ ػػرى ال ػ ػػبع‬
‫مص ػ ػػلحة عام ػ ػػة‪ ،‬ول ػ ػػذلك فغ ػ ػػنهم يطلق ػ ػػوف عل ػ ػػى النش ػ ػػاط اضتك ػ ػػومي مفه ػ ػػوـ االدارة العام ػ ػػة عل ػ ػػى أس ػ ػػاس أف ى ػ ػػذا‬
‫النشاط تقوـ بو اضتكومة طتدمة أفراد اجملتمع ككل وتنفيذا للسياسة اليت تضعها تلك اضتكومة‪.‬‬
‫وبالت ػ ػ ػػارل اإلدارة العام ػ ػ ػػة تتض ػ ػ ػػمن غتموع ػ ػ ػػة العملي ػ ػ ػػات االداري ػ ػ ػػة م ػ ػ ػػن ختط ػ ػ ػػيط وتنظ ػ ػ ػػيم وتنس ػ ػ ػػيق ورقاب ػ ػ ػػة اصته ػ ػ ػػاز‬
‫االداري للدولة من أجل حتقيق أىدافها يف إطار ما تضمنو الدولة من سياسة عامة‪.‬‬

‫‪ 1‬أزتد يوسف دودين‪ ،‬منظمات األعماؿ اظتعاصرة الوظائف – واالدارة‪ ،‬االكادنتيوف للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬االردف‪ ،2014 ،‬ص‪.‬ص‪.69-68‬‬

‫‪10‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 2.6‬إدارة األعم ـ ــال‪ :‬يقص ػ ػػد باألعم ػ ػػاؿ ىن ػ ػػا غتموع ػ ػػة االنش ػ ػػطة ال ػ ػػيت تب ػ ػػذؿ إلنت ػ ػػاج وتوزي ػ ػػع الس ػ ػػلع واطتػ ػ ػدمات‬
‫الض ػ ػ ػػرورية الشػ ػ ػ ػػباع اضتاجػ ػ ػ ػػات والرغب ػ ػ ػػات االنسػ ػ ػ ػػانية‪ ،‬وىػ ػ ػ ػػذا يع ػ ػ ػػين أف ىػ ػ ػ ػػذه االعمػ ػ ػ ػػاؿ ت ػ ػ ػ ػرتبط بشػ ػ ػ ػػكل وثيػ ػ ػ ػػق‬
‫‪1‬‬
‫بالنشاط االقتصادي اطتاص الذي يهدؼ إذل حتقيق اظتردود اظتادي أو االقتصادي من عملياهتا‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫الفرؽ بينهما يتمثل يف اآليت‪:‬‬
‫‪ -1‬القػ ػ ػ ػػوة اظتػ ػ ػ ػػؤثرة يف اظتؤسسػ ػ ػ ػػات العامػ ػ ػ ػػة سياسػ ػ ػ ػػية بينمػ ػ ػ ػػا القػ ػ ػ ػػوة اظتػ ػ ػ ػػؤثرة علػ ػ ػ ػػى اظتؤسسػ ػ ػ ػػات اطتاصػ ػ ػ ػػة‬
‫اقتصادية‪.‬‬
‫‪ -2‬تعمػ ػ ػػل اظتشػ ػ ػػاريع العامػ ػ ػػة يف ظػ ػ ػػل ظػ ػ ػػروؼ احتكاريػ ػ ػػة بينمػ ػ ػػا تعمػ ػ ػػل اظتشػ ػ ػػاريع اطتاصػ ػ ػػة يف جػ ػ ػػو مػ ػ ػػن‬
‫التنافس (منافسة)‪.‬‬
‫‪ -3‬يعم ػ ػ ػ ػػل اظتوظ ػ ػ ػ ػػف اضتك ػ ػ ػ ػػومي يف تأدي ػ ػ ػ ػػة واجب ػ ػ ػ ػػو م ػ ػ ػ ػػدفوعا ب ػ ػ ػ ػػروح اطتدم ػ ػ ػ ػػة العام ػ ػ ػ ػػة لتق ػ ػ ػ ػػدمي خدم ػ ػ ػ ػػة‬
‫للمواطنني وليس بغرض حتقيق الربح‪.‬‬
‫‪ -4‬اإلدارة العام ػ ػػة ترتك ػ ػػز عل ػ ػػى قاع ػ ػػدة اظتس ػ ػػؤولية العام ػ ػػة حي ػ ػػث أهن ػ ػػم مس ػ ػػؤولني ع ػ ػػن تص ػ ػػرفاهتم جت ػ ػػاه‬
‫اصتمهور أما إدارة األعماؿ فرتتكز اظتسؤولية على أصحاب اظتشروع يف الدرجة األوذل‪.‬‬
‫‪ .7‬تقسيمات ) أصناف) اإلدارة ‪:‬‬
‫نتكن تقسيم اإلدارة إذل أصناؼ ؼتتلفة بناء على غتموعة من اظتعايري اظتختلفة واظتتمثلة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ 0.7‬من حيث طبيعتها ‪ :‬تنقسم اإلدارة من حيث طبيعتها إذل ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬إدارة المنظمات غير الربحية ‪:‬هتتم ب دارة اظتنظمات اليت ال هتدؼ إذل حتقيق الربح‪ ،‬مثل إدارة اظترافق‬
‫العمومية واعتيئات اإلدارية اضتكومية‪ ،‬اليت هتدؼ إذل تقدمي خدمات عمومية غري رحبية ؾ"الصحة‪،‬‬
‫التعليم‪ ،‬األمن"‪...‬؛‬
‫‪ ‬إدارة المنظمات الربحية" إدارة األعمال ‪:‬هتتم ب دارة منظمات األعماؿ اليت دتارس نشاط اقتصادي‪.‬‬
‫هتدؼ من خبللو إذل حتقيق الربح مثل" البنوؾ‪ ،‬شركات التأمني‪ ،‬متعاملي اعتاتف النقاؿ‪ ،‬شركة اتصاالت‬
‫اصتزائر وغريىا‪".‬‬
‫‪ 2.7‬من حيث مداىا‪ :‬تنقسم اإلدارة من حيث مداىا إذل ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪:‬ىي غتموعة من القرارات والنظم اإلدارية اليت حتدد رؤية ورسالة اظتنظمة يف األجل‬
‫الطويل على ضوء ميزاهتا التنافسية والسعي لتنفيذىا من خبلؿ دراسة ومتابعة وتقييم الفرص والتهديدات‬

‫‪ 1‬أنس عبد الباسط عباس‪ ،‬إدارة االعماؿ وفق منظور معاصر‪ ،‬ط‪،1‬دار اظتسرية للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عماف‪ ،2011،‬ص‪.‬ص‪.32-31‬‬
‫‪ 2‬أزتد يوسف دودين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.69‬‬

‫‪11‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫البيئية وعبلقتها بنقاط القوة والضعف الداخلية والسعي ؿتو خلق التوازف بني ؼتتلف األطراؼ ذات‬
‫اظتصلحة؛‬
‫‪ ‬اإلدارة التشغيلية ) التنفيذية(‪:‬هتتم أساسا باختيار اعتيكل التنظيمي‪ ،‬حتديد سريورة اختاذ القرارات عادة‬
‫ما تركز على إؾتاز األنشطة قصرية اظتدى‪.‬‬
‫‪ 3.7‬من حيث موضوعها‪ :‬تنقسم اإلدارة من حيث موضوعها إذل ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬إدارة اإلنتاج) يف اظتنظمات الصناعية(؛‬
‫إدارة التسويق؛‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارة اظتالية؛‬ ‫‪‬‬
‫إدارة التموين) الشراء(؛‬ ‫‪‬‬
‫إدارة اظتوارد البشرية؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬إدارة البحث والتطوير‪...‬اخل‬
‫ختتلف ىذه اإلدارات حسب طبيعة نشاط اظتنظمة‪ ،‬مثبل يف اظتنظمات اطتدمية ال توجد ضمن ىياكلها‬
‫التنظيمية إدارة اإلنتاج‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 4.7‬من حيث مستوياتها ‪ :‬حتوي اظتنظمة عموما على ثبلثة مستويات إدارية ىي‪:‬‬
‫المستوى األول ( اإلدارة العليا)‪ :‬يقوـ مبجموعة من الوظائف منها‪:‬‬
‫‪ ‬وضع اطتطط االسرتاتيجية‬
‫اختاذ القرارات االسرتاتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رسم السياسات االسرتاتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتديد األىداؼ االسرتاتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رسم اإلطار العاـ للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تقييم أداء االدارات األخرى‪.‬‬
‫المستوى الثاني ( اإلدارة الوسطى)‪ :‬يعترب حلقة الوصل بني اإلدارة العليا واإلدارة اظتباشرة‪ ،‬ويقع على عاتقو عدة‬
‫وظائف منها‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة على اظتستوى التنفيذي‪.‬‬
‫‪ ‬كتابة التقارير‪.‬‬

‫‪ 1‬بوقلقوؿ اعتادي‪ "،‬ػتاضرات يف مادة مدخل إذل إدارة األعماؿ"‪ ،‬مطبوعة موجهة لطلبة السنة أوذل جذع مشرتؾ‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوـ التسيري‪ ،‬جامعة باجي ؼتتار ‪-‬عنابة‪ ،-‬اصتزائر‪ ، 2015 ،‬ص‪07‬‬
‫‪ 2‬ػتمد الصرييف‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.16-15‬‬

‫‪12‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬تطوير اظترؤوسني‪.‬‬
‫‪ ‬اختاذ القرارات التفضيلية‪.‬‬
‫‪ ‬اصدار التعليمات والتوجيو ( االشراؼ)‪.‬‬
‫المستوى الثالث ( االدارة المباشرة)‪ :‬ويسمى أيضا باظتستوى التنفيذي‪ ،‬وفيما يلي أىم الوظائف اليت يقوـ هبا‪:‬‬
‫‪ ‬تقييم أداء العماؿ‪.‬‬
‫‪ ‬تعليم وتدريب العماؿ‪.‬‬
‫اجراء االتصاالت غري الرشتية مع العاملني‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االىتماـ باظتشاكل اليومية للعماؿ وػتاولة حلها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كتابة التقارير عن سري العمل وتقدنتها إذل االدارة الوسطى‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حل مشاكل التكنولوجيا اطتاصة بصيانة اآلالت واظتعدات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.8‬القدرات اإلدارية‪:‬‬
‫كتم ػ ػػع كت ػ ػػاب وؽتارس ػ ػػو اإلدارة عل ػ ػػى أف ؾت ػ ػػاح اإلدارة مش ػ ػػروط بت ػ ػػوفر اظتعرف ػ ػػة واظته ػ ػػارة الفني ػ ػػة واإلنس ػ ػػانية‬
‫والعلمي ػ ػػة ولك ػ ػػن ى ػ ػػل ينبغ ػ ػػي تػ ػ ػوافر ى ػ ػػذه الق ػ ػػدرات ال ػ ػػثبلث ب ػ ػػنفس الدرج ػ ػػة عن ػ ػػد ك ػ ػػل مس ػ ػػتوى م ػ ػػن اظتس ػ ػػتويات‬
‫اإلدارية؟‪.‬‬
‫إف الش ػ ػػكل رق ػ ػػم(‪ )02‬كتي ػ ػػب عل ػ ػػى ى ػ ػػذا التس ػ ػػاؤؿ وم ػ ػػن ى ػ ػػذا الش ػ ػػكل يتض ػ ػػح أف اإلدارة يف اظتس ػ ػػتوى‬
‫األعل ػ ػػى للمنظم ػ ػػة حتت ػ ػػاج إذل ق ػ ػػدر أك ػ ػػرب م ػ ػػن الق ػ ػػدرات اإلنس ػ ػػانية والعلمي ػ ػػة وق ػ ػػدر أق ػ ػػل م ػ ػػن الق ػ ػػدرات الفني ػ ػػة‪،‬‬
‫وعل ػ ػ ػػى العك ػ ػ ػػس م ػ ػ ػػن ذل ػ ػ ػػك‪ ،‬فػ ػ ػ ػ ف اظتس ػ ػ ػػتويات اإلداري ػ ػ ػػة األد حتت ػ ػ ػػاج إذل ق ػ ػ ػػدر أك ػ ػ ػػرب م ػ ػ ػػن الق ػ ػ ػػدرات الفني ػ ػ ػػة‬
‫واإلنسانية‪ ،‬وقدر أقل من القدرات واظتهارات العلمية‪.‬‬
‫ولف ػ ػػرض التميي ػ ػػز ب ػ ػػني العناص ػ ػػر ال ػ ػػثبلث م ػ ػػن الق ػ ػػدرات‪ ،‬فػ ػ ػ ف الق ػ ػػدرات الفني ػ ػػة يقص ػ ػػد هب ػ ػػا اإلظت ػ ػػاـ ش ػ ػػبو‬
‫الكامػ ػػل يف القيػ ػػاـ بنشػ ػػاط مػ ػػا‪ ،‬يأخػ ػػذ شػ ػػكل عمليػ ػػة معينػ ػػة أو إج ػ ػراء ػتػ ػػدد‪ ،‬وعػ ػػادة يتكػ ػػوف ىػ ػػذا النشػ ػػاط م ػ ػػن‬
‫معرفة متخصصة وقدرة متميزو يف أدائو‪.‬‬
‫واظتهػ ػ ػػارة اإلنسػ ػ ػػانية‪ ،‬كمػ ػ ػػا يبػ ػ ػػدو مػ ػ ػػن تسػ ػ ػػميتها‪ ،‬إفتػ ػ ػػا تعػ ػ ػػين القػ ػ ػػدرة يف التعامػ ػ ػػل مػ ػ ػػع اآلخ ػ ػ ػرين وحتقيػ ػ ػػق‬
‫التع ػ ػػاوف ب ػ ػػني غتموع ػ ػػات العم ػ ػػل‪ ،‬كم ػ ػػا تتض ػ ػػمن الق ػ ػػدرة عل ػ ػػى فه ػ ػػم دواف ػ ػػع س ػ ػػلوؾ اآلخػ ػ ػرين‪ ،‬وحتقي ػ ػػق االتص ػ ػػاؿ‬
‫الفع ػ ػػاؿ‪ ،‬وتنمي ػ ػػة الفه ػ ػػم اظتش ػ ػػرتؾ لؤلفك ػ ػػار واظتعتق ػ ػػدات‪ ،‬والتغػ ػ ػريات الي ػ ػػت نتك ػ ػػن أف تطػ ػ ػرأ عليه ػ ػػا‪ ،‬ومغ ػ ػػزى ى ػ ػػذه‬
‫التغريات‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫أمػ ػػا القػ ػػدرات العلميػ ػػة‪ ،‬فيقصػ ػػد هبػ ػػا مػ ػػدى تػ ػػوفر النظػ ػػرة الشػ ػػاملة والثاقبػ ػػة للمنظمػ ػػة ككػ ػػل‪ ،‬ىػ ػػذه النظػ ػػرة‬
‫ال ػ ػػيت حتق ػ ػػق ألفػ ػ ػراد اإلدارة العلي ػ ػػا معرف ػ ػػة كي ػ ػػف تعم ػ ػػل األجػ ػ ػزاء والوظ ػ ػػائف يف خدم ػ ػػة الك ػ ػػل‪ ،‬وكي ػ ػػف تس ػ ػػهم يف‬
‫حتقي ػ ػػق اعت ػ ػػدؼ الع ػ ػػاـ للمنظم ػ ػػة‪ ،‬ى ػ ػػذه الق ػ ػػدرة ى ػ ػػي ال ػ ػػيت دتك ػ ػػن ى ػ ػػؤالء اظت ػ ػػديرين م ػ ػػن التع ػ ػػرؼ عل ػ ػػى العبلق ػ ػػات‬
‫اظتتداخل ػ ػػة والق ػ ػػيم النس ػ ػػبية للعوام ػ ػػل اظتختلف ػ ػػة اظت ػ ػػؤثرة يف موق ػ ػػف اخت ػ ػػاذ الق ػ ػرار اظتع ػ ػػني‪ ،‬إف الق ػ ػػدرة العلمي ػ ػػة تتض ػ ػػمن‬
‫‪1‬‬
‫أيضا ملكات التخيل‪ ،‬والذىن اظتتيقظ‪ ،‬واإلدراؾ الشمورل‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)12‬القدرات االدارية‬

‫المستويات التنظيمية‬

‫العميا‬ ‫عممية‬

‫الوسطى‬ ‫إنسانية‬

‫الدنيا‬ ‫فنية‬

‫المصدر‪ :‬رتيل أزتد توفيق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪30‬‬

‫‪.9‬عالقة اإلدارة بالعلوم األخرى‪:‬‬

‫اإلدارة علػ ػػم متػ ػػداخل مػ ػػع بقيػ ػػة العلػ ػػوـ اطتػ ػػرى حيػ ػػث تبلػ ػػورت ىػ ػػذه العبلقػ ػػة مػ ػػن خػ ػػبلؿ تطػ ػػور غتػ ػػاالت‬
‫‪2‬‬
‫اظتعرفة اليت حتتاجها التنظيمات اإلدارية بكافة أنواعها‪ ،‬وتظهر ىذه العبلقة بوضوح يف كل من ‪:‬‬
‫‪ 0.9‬العلـ ـ ــوم الطبيعيـ ـ ــة والرياضـ ـ ــية‪ :‬صتػ ػ ػػأت اإلدارة حػ ػ ػػديثا إذل العلػ ػ ػػوـ الطبيعيػ ػ ػػة والرياضػ ػ ػػية مثػ ػ ػػل (الرياضػ ػ ػػيات‬
‫واإلحص ػ ػػاء والكيمي ػ ػػاء والفيزي ػ ػػاء واألحي ػ ػػاء والفل ػ ػػك)‪ ،‬يف ػتاول ػ ػػة لتفس ػ ػػري وحتلي ػ ػػل العدي ػ ػػد م ػ ػػن اظتش ػ ػػاكل اإلداري ػ ػػة‬

‫‪1‬رتيل أزتد توفيق‪ ،‬إدارة االعماؿ مدخل وظيفي‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬بريوت‪ ، 1986 ،‬ص‪.29‬‬
‫‪ 2‬موسى قاسم القريويت وعلي خضر مبارؾ‪ ،‬أساسيات االدارة اضتديثة‪ ،‬دار تسنيم للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬االردف‪ ،‬ص‪.‬ص‪.36-34‬‬

‫‪14‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫حيػ ػ ػ ػػث اسػ ػ ػ ػػتخدمت حبػ ػ ػ ػػوث العمليػ ػ ػ ػػات ووضػ ػ ػ ػػعت فتػ ػ ػ ػػاذج ظتسػ ػ ػ ػػاعدة اظتػ ػ ػ ػػدراء يف اخت ػ ػ ػ ػػاذ الق ػ ػ ػ ػرارات والتخط ػ ػ ػ ػػيط‬
‫والتنظيم‪.‬‬
‫‪ 2.9‬عل ـ ـ ــم االقتص ـ ـ ــاد‪ :‬يع ػ ػ ػػرؼ عل ػ ػ ػػم االقتص ػ ػ ػػاد بأن ػ ػ ػػو دراس ػ ػ ػػة لنش ػ ػ ػػاط اإلنس ػ ػ ػػاين يف اجملتم ػ ػ ػػع واضتص ػ ػ ػػوؿ عل ػ ػ ػػى‬
‫األم ػ ػ ػ ػواؿ واطتػ ػ ػ ػػدمات هبػ ػ ػ ػػدؼ إشػ ػ ػ ػػباع اضتاجػ ػ ػ ػػات اظتختلفػ ػ ػ ػػة ويػ ػ ػ ػػأيت دور اإلدارة يف االسػ ػ ػ ػػتثمار األمثػ ػ ػ ػػل للم ػ ػ ػ ػوارد‬
‫البشػ ػ ػرية‪ ،‬أي اف اإلدارة ى ػ ػػي ال ػ ػػيت توج ػ ػػو العملي ػ ػػات االقتص ػ ػػادية اظتختلف ػ ػػة‪ ،‬وكت ػ ػػب عل ػ ػػى اظت ػ ػػدير معرف ػ ػػة الطل ػ ػػب‬
‫والع ػ ػ ػ ػػرض والتك ػ ػ ػ ػػاليف واإلنت ػ ػ ػ ػػاج ومعظ ػ ػ ػ ػػم اظتص ػ ػ ػ ػػطلحات االقتص ػ ػ ػ ػػادية لي ػ ػ ػ ػػتمكن م ػ ػ ػ ػػن حتقي ػ ػ ػ ػػق ال ػ ػ ػ ػ ػربح والبق ػ ػ ػ ػػاء‬
‫واالستمرار للمؤسسات اليت يعمل هبا‪.‬‬
‫‪ 3.9‬عل ـ ـ ـ ــم ال ـ ـ ـ ــنفس‪ :‬ى ػ ػ ػ ػػو العل ػ ػ ػ ػػم ال ػ ػ ػ ػػذي يبحػ ػ ػ ػػث يف دواف ػ ػ ػ ػػع الس ػ ػ ػ ػػلوؾ ومظ ػ ػ ػ ػػاىر اضتي ػ ػ ػ ػػاة العقلي ػ ػ ػ ػػة الش ػ ػ ػ ػػعورية‬
‫والبلش ػ ػػعورية‪ ،‬ومب ػ ػػا أف إدارة األف ػ ػ ػراد ى ػ ػػي وظيف ػ ػػة مهم ػ ػػة يف اإلدارة هت ػ ػػتم بالس ػ ػػلوؾ اإلنس ػ ػػاين واظت ػ ػػوظفني بش ػ ػػكل‬
‫ع ػ ػػاـ ل ػ ػػذلك عل ػ ػػى اإلداري أف يك ػ ػػوف ملم ػ ػػا بعل ػ ػػم ال ػ ػػنفس للتعام ػ ػػل م ػ ػػع اظت ػ ػػوظفني وحف ػ ػػزىم لزي ػ ػػادة التع ػ ػػاوف ب ػ ػػني‬
‫العاملني والتعاوف والتنسيق بينهم وزيادة إنتاجية اظتشروع وبالتارل حتقيق أقصى األرباح‪.‬‬
‫‪ 4.9‬عل ـ ــم االجتم ـ ــاع‪ :‬ى ػ ػػو ذل ػ ػػك العل ػ ػػم ال ػ ػػذي ي ػ ػػدرس العبلق ػ ػػات الشخص ػ ػػية ب ػ ػػني أفػ ػ ػراد اجملتم ػ ػػع واصتماع ػ ػػات‬
‫من حيث نشأهتا وتطورىا وتكوينها ووسائل تقدـ ىذه اصتماعات وؾتاحها‪.‬‬
‫ومب ػ ػػا أف اإلدارة يف أي مؤسس ػ ػ ػة هت ػ ػػتم ددم ػ ػػة اجملتم ػ ػػع أف ػ ػ ػراد ورتاع ػ ػػات ل ػ ػػذلك عل ػ ػػى اإلداري أف يك ػ ػػوف‬
‫ملما بعلم االجتماع ليتمكن من تعليق اظتبادئ اظتتعارؼ عليها يف اجملتمع على اظتؤسسة‪.‬‬
‫فػ ػػاجملتمع ىػ ػػرـ سػ ػػكاين مكػ ػػرب فيػ ػػو قػ ػػيم واجتاىػ ػػات سػ ػػائدة مثػ ػػل االنتمػ ػػاء والػ ػػوالء والػ ػػدين ونتكػ ػػن تطبيػ ػػق‬
‫ىذه القيم على اظتؤسسة‪ ،‬اعترـ السكاين اظتصغر‪.‬‬
‫وإف منشػ ػ ػ ػػجت األعمػ ػ ػ ػػاؿ مطالبػ ػ ػ ػػة بدراسػ ػ ػ ػػة السػ ػ ػ ػػلوؾ االجتمػ ػ ػ ػػاعي يف اجملتمػ ػ ػ ػػع طتدمػ ػ ػ ػػة األف ػ ػ ػ ػراد وحتقيػ ػ ػ ػػق‬
‫رغباهتم وحاجاهتم من سلع وخدمات‪.‬‬
‫‪ 5.9‬عل ـ ــم األخ ـ ــالق‪ :‬ى ػ ػػي التميي ػ ػػز ب ػ ػػني الصػ ػ ػواب واطتط ػ ػػأ فيم ػ ػػا يتعل ػ ػػق بتص ػ ػػرفات األفػ ػ ػراد وى ػ ػػو غتموع ػ ػػة م ػ ػػن‬
‫مع ػػايري الس ػػلوؾ مث اإلرج ػػاع عل ػػى أهن ػػا مقبول ػػة وم ػػن مت ػػالف مث ػػل ى ػػذه اظتع ػػايري يف ذل ػػك اجملتم ػػع يعت ػػرب تصػ ػػرفو ال‬
‫أخبلق ػ ػػي وعل ػ ػػى اإلدارة واإلداري ػ ػػني أف يتحل ػ ػ ػوا ب ػ ػػاألخبلؽ اضتمي ػ ػػدة وأف يتمس ػ ػػكوا ب ػ ػػالقيم الس ػ ػػائدة يف غت ػ ػػتمعهم‬
‫فيج ػ ػػب عل ػ ػػى اإلداري أف يه ػ ػػتم ب ػ ػػاألخبلؽ عن ػ ػػد مقابل ػ ػػة اصتمه ػ ػػور وكت ػ ػػب عل ػ ػػى قس ػ ػػم اإلنت ػ ػػاج أف يلت ػ ػػزـ ػ ػػودة‬

‫‪15‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫السػ ػ ػػلع الػ ػ ػػيت ينتجهػ ػ ػػا للمسػ ػ ػػتهلكني‪ ،‬وكتػ ػ ػػب علػ ػ ػػى قسػ ػ ػػم التسػ ػ ػػويق أف يضػ ػ ػػع اإلعبلنػ ػ ػػات الصػ ػ ػػادقة واألخبلقيػ ػ ػػة‬
‫إلقناع اظتستهلكني لشراء السلع واطتدمات‪.‬‬
‫‪ 6.9‬علـم القـانون‪ :‬إف إدارة اظتنظمػات تواجػو العديػد مػن القػوانني والتشػريعات كتلػك اظتتعلقػة باالسػترياد‬
‫والتصػػدير والعقػػود واظتعػػامبلت التجاريػػة وغريىػػا‪ ،‬فعلػػى اظتنظمػػة االلتػزاـ مبختلػػف القػوانني السػػائدة الػػيت‬
‫‪1‬‬
‫تنظم النشاط االقتصادي‪.‬‬
‫‪ 7.9‬نظم المعلومات‪ :‬يف ظل الثورة اظتعلوماتية اليت وفرهتا التكنولوجية والتقنيات اضتديثة كاضتاسوب واالنرتنت‪،‬‬
‫أصبح بامكاف اظتدير استخداـ اظتعلومات اظتتاحة يف العديد من اجملاالت االدارية مثل اختاذ القرارات‪ ،‬تقليص‬
‫‪2‬‬
‫اظتخاطرة وحاالت عدـ التأكد‪ ،‬وحتليل وتفسري نتائج البحوث والدراسات وغريىا‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.01‬وظائف اإلدارة‪ :‬تتمثل وظائف االدارة يف‪:‬‬
‫‪0.01‬وظيفة التخطيط واتخاذ القرارات‪ :‬ىو حتديد األىداؼ واختيار أفضل طريقة لتحقيقها‪ ،‬أما اختاذ‬
‫القرارات يعين اخت يار أفضل البدائل من بني عدد من البدائل اظتمكنة‪ ،‬ويعترب اختاذ القرار جزءا من علمية‬
‫التخطيط‪.‬‬
‫وتنطوي وظيفة التخطيط على ثبلث خطوات ىي‪:‬‬
‫‪ ‬تقرير كيف سيتم ختصيص موارد اظتنظمة لتحقيق ىذه األىداؼ‪.‬‬
‫‪ ‬تقرير كيف سيتم حتسني ىذه األىداؼ‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد األىداؼ اظتطلوب حتقيقها‪.‬‬
‫كما ي نطوي التخطيط على قدر كبري من اظتخاطرة‪ ،‬وذلك لعدـ وضوح عواقب االختيارات اليت تتبناىا‬
‫اإلدارة‪ ،‬وينتج عن التخطيط القرارات دصوص األىداؼ اظتطلوب حتقيقها‪ ،‬وأفضل طريقة للوصوؿ إليها‪ ،‬وكيفية‬
‫استخداـ اظتوارد لتحقيق ىذه األىداؼ‪.‬‬
‫‪ 2.01‬وظيفة التنظيم‪ :‬ىو األسلوب الذي تستخدمو اظتنظمة يف تنفيذ ختطيطها من خبلؿ تكوين ىيكل‬
‫العبلقات اليت تربط أعضاء اظتنظمة يف سعيهم لتحقيق األىداؼ التنظيمية ويشمل التنظيم ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ختصيص اظتهاـ وجتميعها يف إدارات‪.‬‬

‫‪ 1‬اظتهدي الطاىر غنية‪ "،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬دار الكتب الوطنية‪ ،‬بنغازي‪ ،‬ليبيا‪ ، 2003 ،‬ص ‪31‬‬
‫‪ 2‬بن زتودة سكينة‪ ،‬مدخل للتسيري والعمليات االدارية ‪ ،‬دار االمة للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬اصتزائر‪ ،2012 ،‬ص‪.25‬‬
‫ػتمد شيخ صاحل القدومي‪ ،‬إدارة اظتوارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اظتعتز للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬االردف‪ ،2014 ،‬ص‪.‬ص‪.22-20‬‬
‫‪3‬‬

‫‪16‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬رسم عبلقات السلطة واظتسؤولية بني األفراد واجملموعات‪.‬‬

‫‪ ‬توزيع اظتوارد (خاصة البشرية) بني اإلدارات‪.‬‬
‫إف علمية التنظيم ىو البناء التنظيمي‪ ،‬ويعين النظاـ الرشتي للمهاـ وعبلقات التبعية اليت تربط األفراد‬
‫واظتنظمة‪ ،‬ويؤدي إذل تنسيق اصتهود لتحقيق األىداؼ التنظيمية كما لتدد أفضل الطرؽ الستخداـ اظتوارد اظتتاحة‬
‫لتحقيق ىذه األىداؼ‪.‬‬
‫‪ 3.01‬وظيفة التوجيو‪ :‬ىو استخداـ اظتديرين لتأثريىم ونفوذىم لدفع األفراد ؿتو حتقيق أىداؼ اظتنظمة ويشمل‬
‫التوجيو ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬رسم رؤية واضحة لدى العاملني بأقتية اظتنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة العاملني على تكوين فهم جيد لدورىم يف حتقيق ىذه الرؤية‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع العاملني على اظتشاركة يف العمل‪ ،‬وحتقيق مستوى أداء مرتفع من خبلؿ استخداـ التفوؽ‬
‫والقدرة على التأثري‪ ،‬واإلقناع‪ ،‬ومهارات االتصاؿ‪ ،‬والتنسيق كما أف عملية التوجيو ىو حتقيق‬
‫مستوى مرتفع من الدافعية وااللتزاـ لدى العاملني يف اظتنظمة‪.‬‬
‫‪ 4.01‬وظيفة الرقابة‪ :‬الرقابة ىي تقييم أداء اظتنظمة للتأكد من حتقيق األىداؼ احملددة مسبقا‪ ،‬واختاذ اإلجراءات‬
‫البلزمة لبلحتفاظ بنفس مستوى األداء أو إلحداث حتسينات عليو‪ ،‬ويشمل الرقابة ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬وضع اظتعايري اليت حتدد األداء اظترغوب‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم نظاـ للمعلومات لتوفري البيانات البلزمة لتقييم األداء‪.‬‬
‫‪ ‬اظتتابعة اظتستمرة للعمل خبلؿ مراحل التنفيذ اظتختلفة‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫الفصل الثاني‬

‫مدارس الفكر اإلداري‬

‫‪18‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫الفصل الثاني‪ :‬مدارس الفكر اإلداري‬

‫نتكننا أف نتتبع اظتراحل اليت مر هبا الفكر اإلداري يف تطوره من خبلؿ تسليط الضوء على اظتدارس اإلدارية‬
‫اظتختلفة‪ ،‬ونتكن تصنيف ىذه اظتدارس إذل اظتدرسة الكبلسكية‪ ،‬اظتدرسة االنسانية والسلوكية واظتدرسة اضتديثة‪.‬‬
‫‪.0‬المدرسة الكالسكية (‪:)0931 -0891‬‬
‫تتناوؿ أفكار اظتدرسة التقليدية احملاوالت األوذل للمنظرين اإلداريني لتقدمي مبادئ ونظريات يف اإلدارة دتثل‬
‫اظتدخل السليم لزيادة اإلنتاجية‪ ،‬وبالرغم من اف ىؤالء اظتنظرين كانوا ػتدودين باظتعرفة اظتتاحة لديهم والظروؼ اليت‬
‫وجدت يف الوقت اليت صيغت فيو ىذه اظتبادئ‪ ،‬إال أف معظم اظتفاىيم اليت تتضمنها أفكارىم وجدت طريقها‬
‫للتطبيق يف التنظيمات اظتعاصرة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وبصفة عامة‪ ،‬نتكن حتديد اإلجتاىات اليت تناولتها اظتدرسة التقليدية بالدراسة يف ثبلث نواحي كاآليت‪:‬‬
‫‪ -1‬زيادة اإلنتاجية من خبلؿ دراسة اصتوانب الفنية للعمل واألساليب والظروؼ اليت تؤدي إذل حتقيق‬
‫الكفاءة اإلنتاجية للعناصر اظتشرتكة وذلك على مستوى اإلدارة التنفيذية (الورشة) وىو ما ركزت عليو حركة اإلدارة‬
‫العلمية‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة اإلدارة "كعملية" تعتمد على عدد من الوظائف اليت كتب على اظتدير االضطبلع هبا‪ ،‬ومن‬
‫خبلؿ ىذه الوظائف مث تنمية عدد من اظتبادئ اإلدارية اليت نتكن تطبيقها على األفراد واألعماؿ واظتنظمات‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة اإلدارة من خبلؿ ما شتى "بالتنظيم البريوقراطي" للوصوؿ إذل الكفاءة اإلدارية بتطبيق مبادئ‬
‫البريوقراطية‪.‬‬
‫وسوؼ نتناوؿ ىذه اصتوانب بقليل من التفصيل‪.‬‬
‫‪ 0.0‬حركة اإلدارة العلمية‪:‬‬
‫ظهرت حركة اإلدارة العلمية كرد فعل للتغريات التكنولوجية اليت طرأت على الصناعة األمريكية للوصوؿ‬
‫إذل مفاىيم وأسس علمة جديدة هتتم بالفرد وسلوكو والعوامل اليت تدفعو إذل بذؿ مزيد من اصتهد‪.‬‬
‫وقد ركزت حركة اإلدارة العلمية على تقدمي مدخل جديد ظتفهوـ اإلدارة حا نتكن رفع الكفاية اإلنتاجية‬
‫اصتهد اظتبذوؿ يف أداء العمل‪ ،‬مع ػتاولة استخداـ األسلوب العلمي‬ ‫للعامل وبالتارل زيادة اإلنتاج ولتخفي‬
‫كمدخل لزيادة اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ 1‬ػتمد فريد الصحن وآخروف‪ ،‬مبادئ االدارة‪ ،‬الدار اصتامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،2000 ،‬ص‪.‬ص‪.47-46‬‬

‫‪19‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫وبالرغم من أف حركة اإلدارة قد ارتبط اشتها "بفريدريك تايلور" والذي أطلق عليو "األب الشرعي لئلدارة‬
‫العلمية" إال أف ىناؾ العديد من اظتفكرين الذين أسهموا يف إلقاء الضوء على اظتفاىيم اليت تضمنتها اإلدارة‬
‫‪1‬‬
‫العلمية‪.‬‬
‫‪ 0.0.0‬فريديريك تايلور (‪:)0950 -0856‬‬
‫يعترب اظتهندس األمريكي فريديريك تايلور منشئ اإلدارة العلمية اضتديثة‬
‫حيث بدأ حياتو بشركة ميدفيل لصناعة الصلب يف عاـ ‪ 1978‬حا‬
‫وصل إذل وظيفة كبري مهندسني‪ ،‬وقد أتاحت اضتياة العملية اليت عاشها‬
‫تايلور أف يتعرؼ على الثغرات العديدة يف إدارة اظتصنع‪ ،‬حيث اتضح لو‬
‫أف اإلدارة دل كن لديها فكرة واضحة عن مسؤولية إدارة وتوجيو العمل‪،‬‬
‫كما دل يكن ىناؾ أية معايري ألداء العمل‪ ،‬وأف قرارات اإلدارة كانت‬
‫تعتمد على طريقة "التجربة واطتطأ" ودل يكن ىناؾ دراسة لطرؽ العمل‬
‫أو أدواتو‪ ،‬وأف العماؿ يكلفوف بأداء أعماال قد ال يستطيعوف أدائها أو‬
‫ليس لديهم الدافع لذلك‪ ،‬ؽتا ترتب على ذلك نزاعا مستمرا بني اإلدارة‬
‫‪2‬‬
‫والعماؿ‪.‬‬
‫ويف سبيل ذلك قاـ تايلور بسلسلة من الدراسات واليت هتدؼ إذل‪:‬‬
‫‪ ‬حتسني العبلقة بني اإلدارة والعماؿ‪.‬‬
‫‪ ‬توفري الوسائل العلمية إلدارة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬وضع اظتبادئ اليت ينبغي تطبيقها عند إدارة العمل‪.‬‬
‫قاـ تايلور بنشر أحباثو ودراساتو وجتاربو يف كتابو "مبادئ االدارة العلمية" سنة ‪ ،1911‬ونتيجة لتلك االحباث‬
‫‪3‬‬
‫توصل إذل مبادئ االدارة العلمية التالية‪:‬‬

‫‪ 1‬ػتمد فريد الصحن وآخروف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.48-47‬‬

‫‪2‬نفس اظترجع‪ ،‬ص‪.49‬‬
‫‪ 3‬ىباؿ عبد اظتالك‪ ،‬مدخل إلدارة األعماؿ‪ ،‬مطبوعة بيدا غوجية موجهة لطلبة السنة أوذل جذع مشرتؾ‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية والتجارية وعلوـ‬
‫التسيري‪ ،‬جامعة اظتسيلة‪ ،2018 ،‬ص‪.‬ص‪.28-27‬‬

‫‪20‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬استبداؿ الطرؽ التقليدية ألداء األعماؿ بالطرؽ العلمية القائمة على البحث والتحليل بدؿ من االعتماد‬
‫على الطرؽ العشوائية واطتربة للقياـ بذلك‪.‬‬
‫‪ ‬التخصص الدقيق يف العمل‪ :‬أي جتزئة العمل اذل أجزاء صغرية‪ ،‬وختصيص أداء كل جزء صغري لعامل‬
‫واحد يكرره على الدواـ‪ ،‬ألف التكرار على اظتدى الطويل يزيد من مهارة العامل وانتاجيتو‪.‬‬
‫‪ ‬االختيار السليم للعماؿ وتدريبهم وفق االسلوب العلمي‪ :‬أكد تايلور على أقتية انتقاء العماؿ الذين‬
‫نتلكوف مهارات وقدرات أداء األعماؿ اصتديدة مث بعد التعيني يتم تدريب العماؿ اصتدد وحا القدامى‬
‫من أجل تطبيق قواعد العمل اليت وضعها بعد تصميم األعماؿ اصتديدة‪.‬‬
‫‪ ‬حتقيق التعاوف بني االدارة والعماؿ الؾتاز األعماؿ بالطريقة الصحيحة والسليمة‪.‬‬
‫‪ ‬فصل مهاـ التخطيط عن مهاـ التنفيذ‪ ،‬حبيث تتوذل االدارة مسؤولية التخطيط والتنظيم ويتوذل العماؿ‬
‫مهاـ التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم نظاـ األجر بالقطعة‪ :‬صمم تايلور نظاـ أجر تشجيعي للعماؿ جديد يقوـ على أساس ربط‬
‫األجر باألداء‪ ،‬فالعامل إذا وصل إذل حد معني من االنتاج ف ف كل زيادة عن ىذا اضتد يقابلها زيادة يف‬
‫أجره‪ ،‬وكاف اعتدؼ من ىذا النظاـ ىو دفع العاملني لبذؿ اظتزيد من اصتهد ظتضاعفة االنتاج‪.‬‬
‫وبالرغم من أف مبادئ تايلور كانت موضوعة للتطبيق على مستوى اظتنظمة ككل إال أف اىتماماتو وأحباثو‬
‫كانت مركزة على مستوى اإلدارة التنفيذية (على مستوى الورشة أو اظتصنع الصغري)‪ ،‬فقد كانت كل اىتماماتو‬
‫مركزة على كيفية زيادة اإلنتاج وتنمية ورفع كفاءة العماؿ يف اظتستوى التنفيذي ؽتا أعطى االنطباع أف ىذه اظتبادئ‬
‫تصلح فقط على مستوى الورشة وأف دراسة اإلدارة ىي دراسة إلدارة الورشة ؽتا دعا الكثريوف إذل البحث عن‬
‫مبادئ نتكن استخدامها يف رتيع اظتستويات اإلدارية وصتميع وظائف اظتنشأة‪...‬وىذا ما حاولت مدرسة عملية‬
‫‪1‬‬
‫اإلدارة االىتماـ هبا‪.‬‬
‫بالرغم من إسهامات حركة اإلدارة العلمية‪ ،‬إال اف أفكار تايلور تعرضت للعديد من االنتقادات واليت‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ ‬الرتكيز على فكرة الرجل الرشيد اظتوجهة باضتوافز االقتصادية مع إقتاؿ اصتوانب االجتماعية واالحتياجات‬
‫االجتماعي ة لؤلفراد كأعضاء داخل رتاعات‪ ،‬فقد افرتضت اإلدارة العلمية أف على اظتدير أف مترب األفراد‬

‫‪ 1‬ػتمد فريد الصحن وآخروف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.52‬‬

‫‪21‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫بدقة ما ىو مطلوب منهم لزيادة مكاسبهم‪ ،‬ومن مث ف ف األفراد سوؼ يقوموف فورا بتنفيذ تلك‬
‫التعليمات كرجاؿ رشداء‪ ،‬ويف اضتقيقة فقد اكتشفت اظتديروف عرب الزمن أو اضتوافز االقتصادية ليست ىي‬
‫اظتتغري الوحيد الذي لترؾ دافعية الفرد للعمل وأف األفراد لتتاجوف أف يشعروا بأقتيتهم داخل التنظيم وأف‬
‫يؤخذ رأيهم يف اظتوضوعات التاي تعلق بعملهم‪.‬‬
‫‪ ‬أف اإلدارة العلمية قد عاصتت موضوع الرضا عن العمل بطريقة سطحية للغاية‪ ،‬ففي الواقع العملي ف ف‬
‫العماؿ كاف لديهم االستعداد لئلضراب وترؾ العمل والبحث عن فرض أخرى ليس فقط بسبب اصتر‬
‫ولكن بسبب عدـ رضاىم عن العمل أو رتاعة العمل والظروؼ اليت يعملوا فيها‪.‬‬
‫‪ ‬إف الثورة الفكرية اليت تبناىا تايلور دل خترج للتطبيق إال بصورة جزئية فالعماؿ واإلدارة ظبل على خبلؼ‬
‫وتعارض‪ ،‬فاألجور اظتالية وظروؼ العمل األفضل اليت يتمتع هبا عماؿ اليوـ دل تكن نتاج مبادئ تايلور‬
‫اظتتعلقة ب عادة توزيع األرباح اظتتزايدة فقط ولكن ظهور النقابات وتزايد قوهتا بعد فرتة الكساد‪ ،‬ونقص‬
‫العمالة يف السنوات التالة للحرب العاظتية الثانية أسهمت يف زيادة اظتكاسب اليت حققها العماؿ يف ىذا‬
‫الصدد‪.‬‬
‫‪ 2.0.0‬ىنري تاون "‪:"Henry‬‬
‫يعد ىنري تاوف من اظتخرتعني وصاحب اظتنشأة الصناعية اليت عرفت باشتو خبلؿ الربع األوؿ من القرف (‪20‬ـ(‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ونتكن سرد أىم إسهاماتو مبا يلي‪:‬‬
‫‪ ‬بغية الوصوؿ إذل أفضل النتائج يف إؾتاز العمليات اإلنتاجية ف نو ال بد أف يدار العمل وتتم رقابتو من قبل‬
‫أعضاء اظتنظمة من ذوي القدرة التنفيذية واطتربة العملية يف تلك العمليات‪ ،‬ولديهم إمكانية العمل على‬
‫تطويرىا؛‬
‫‪ ‬ضرورة قياـ األطر اإلدارية العاملة يف اظتنظمة بتبادؿ اطتربات واظتعارؼ العملية‪ ،‬ومناقشة األسس واظتبادئ‬
‫العلمية‪ ،‬وذلك عن طريق اظتبلحظة والتسجيل والتحليل؛‬
‫‪ ‬العمل على ربط األجر باإلنتاجية للحصوؿ على كفاءة أداء عالية من قبل األفراد العاملني‪ ،‬مؤكدا على‬
‫ضرورة حساب األجر اظتادي لؤلفراد على أساس القطعة‪.‬‬
‫‪ ‬من ىنا يتضح بأف تاوف ىيأ األجواء اظتناسبة الستخداـ األساليب العلمية اضتديثة يف حتسني األداء‬
‫اإلنتاجي يف اظتنظمات الصناعية‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد اللطيف أوالد حيمودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.27‬‬

‫‪22‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 3.0.0‬ىنري غانت ‪:)Henry Gantt( 0909-0860‬‬

‫اتفق مع تايلور بالكثري من نظرياتو العلمية حبيث أنو‪:‬‬
‫‪ -‬اىتم بزيادة الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬قدـ فكرة اظتهمة والعبلوة‪.‬‬
‫‪ -‬حث على إعطاء العامل أجر إضايف إذا عمل أكثر يف الساعات اظتقررة للعمل‪.‬‬
‫‪ -‬وضع خريطة أطلق عليها خريطة غانت للتخطيط واظتراقبة ؽتا ساعد على اكتشاؼ أداة رقابية أطلق‬
‫علها شبكة بريت (‪.)Pert‬‬
‫‪ 4.0.0‬فرانك جلبرت (‪ )0924 -0868‬وليليان جلبرت (‪Frank and ( )0972 -0878‬‬
‫‪:)Lillian Gilbert‬‬
‫‪ -‬اىتم بدراسة أعماؿ فريدريك تايلور‪.‬‬
‫‪ -‬اىتم بدراسة الزمن واضتركة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬تركزت أعماعتم على التصميم الداخلي للمصنع الصغري من حيث العماؿ واآلالت‪.‬‬
‫‪ 5.0.0‬كارلس بابيج "‪:"Charles Babbage‬‬
‫‪2‬‬
‫ترتكز إسهامات كارلس بابيج باعتماد األسس التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬لقد ميز بني اظتشاكل الفنية اليت تتعرض عتا اظتنظمة الصناعية واظتشاكل اإلدارية؛‬
‫‪ ‬أكد على أقتية الوقت يف إؾتاز األداء وقد ركز على ضرورة االىتماـ بالوقت الضائع؛‬
‫‪ ‬أكد على أقتية دراسة العبلقات اإلنسانية وتقليص جوانب اإلقتاؿ والتجريب؛‬
‫‪ ‬الرتكيز على أقتية الرقابة احملكمة يف األداء بغية حتقيق أىداؼ اظتنظمة؛‬
‫‪ ‬ضرورة مشاركة األفراد يف أرباح اظتنظمة؛‬
‫‪ ‬الرتكيز على بع اصتوانب التسويقية ؾ"التسعري‪ ،‬أساليب البيع‪...‬اخل "يف العملية اإلدارية‪.‬‬

‫‪ 1‬موسى قاسم القريويت وعلي خضر مبارؾ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪49‬‬
‫‪ 2‬عبد اللطيف أوالد زتودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪.26‬‬

‫‪23‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬
‫‪1‬‬
‫‪ 6.0.0‬االنتقادات التي وجهت إلى نظرية االدارة العلمية‪ :‬من أىم ىذه االنتقادات‪:‬‬
‫‪ ‬النظرة إلى العامل‪ :‬نظرت االدارة العلمية اذل العامل على أنو آلة بيولوجية أو كائن اقتصادي‪ ،‬نتكن‬
‫للمدير أف يتحكم هبا وفقا للمصاحل اليت نتثلها ومن خبلؿ القرارات اليت يتخذىا باالعتماد على عوامل‬
‫الكسب واالغراء اظتادي‪.‬‬
‫‪ ‬التخصص العالي والتصميم الجامد لحركات العمال‪ :‬أدى ذلك اذل أف العماؿ أصبحوا يقوموف‬
‫بأعماؿ ػتدودة بسيطة كثرية الروتينية وال تسمح عتم باستخداـ وتطوير طاقاهتم‪.‬‬
‫‪ ‬إىمال الجوانب االنسانية‪ :‬ألهنا وضعت أنظمة األجور اليت جتعل العامل يبذؿ قصارى جهده على‬
‫حساب صحتو وأسرتو ليتقاضى أعلى أجر ؽتكن ويعطي أكرب انتاجية عمل‪.‬‬
‫‪ ‬اقتصارىا على مستوى العمال في المصنع‪ :‬اىتمت بالدرجة االوذل بالعماؿ يف اظتستويات التنفيذية‬
‫الدنيا وأقتلت اصتوانب اطتاصة بدراسة اظتستويات االدارية األخرى بشكل يتحقق معو التكامل يف العملية‬
‫االدارية واالنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬نظرتها للتنظيم غير الرسمي‪ :‬اعتربت أف كل اتصاؿ وتنظيم خارج القنوات الرشتية ال متدـ اظتنظمة‪،‬‬
‫وعلى العكس من ذلك فقد اعتربت التنظيمات غري الرشتية مصدر خطر على اظتنشجت وتضر باالنتاج ؽتا‬
‫يستوجب مكافحتها‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم الوظيفي‪ :‬حيث أف تايلور وزع األعماؿ بني ذتانية مديرين يف حدود ختصصاهتم‪ ،‬ومنحهم‬
‫السلطات واظتسؤوليات الواسعة والعامل يتلقى أوامره من ذتانية مديرين يف الوقت نفسو وجعل على رأس‬
‫ىؤالء اظتدراء منسقا‪ .‬دل ينجح ىذا التنظيم بالشكل الذي وضحو تايلور يف اضتياة العملية‪ .‬فهو غري‬
‫عملي ألف العامل سيحتار يف أوامر أي من ىؤالء اظتدراء سينفذ خاصة إذا تعارضت ىذه األوامر‪.‬‬

‫‪ 1‬فاطمة بدر‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬منشورات اصتامعة االفرتاضية السورية‪ ،‬اصتامعة العربية السورية‪،2018 ،‬ص‪.40‬‬

‫‪24‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 2.0‬نظرية التقسيمات االدارية‪:‬‬

‫ويطلق عليها اصطبلح االدارة العامة‪ ،‬االدارة الوظيفية‪ ،‬االدارة‬
‫العملية‪ ،‬مبادئ االدارة‪ ،‬نظرية التنظيم االداري‪ .‬وتنتسب ىذه النظرية إذل‬
‫‪1‬‬
‫اظتهندس الفرنسي ىنري فايول ‪.Henri Fayol‬‬
‫‪ 0.2.0‬اسهامات ىنري فايول ‪:)0925 -0840( Henri Fayol‬‬
‫يف الوقت الذي كاف فريدريك تايلور ينادي باإلدارة العلمية يف‬
‫الواليات اظتتحدة األمريكية كاف ىنري فايوؿ ينادي مببادئ اإلدارة يف فرنسا‪،‬‬
‫ويعتقد الكثري من كتاب اإلدارة أف رجل الصناعة الفرنسي فايوؿ ىو األب‬
‫اضتقيق لنظرية اإلدارة اضتديثة‪ ،‬ولقد ظهرت أفكاره يف كتابو اظتشهور واإلدارة‬
‫العمومية والصناعية ‪Administration Industrielles et‬‬
‫‪ ،Générale‬الذي صدر عاـ ‪ ،1916‬ولكن دل يرتجم إذل اللغة اإلؾتليزية إال عاـ ‪ ،1949‬ويتكوف ىذا‬
‫الكتاب من جزأين‪ ،‬األوؿ يبحث يف ضرورة وإمكانية تدريس اإلدارة بينما يبحث اصتزء الثاين يف عناصر اإلدارة‬
‫ومبادئها‪.‬‬
‫وكاف فايوؿ يكتب كرجل أعماؿ عملي يسجل خربتو اإلدارية الطويلة ويقدـ اظتبادئ اليت الحظها‪ ،‬ويف‬
‫عملو ىذا دل لتاوؿ فايوؿ أف يقدـ نظرية منطقية أو فلسفية لئلدارة‪ ،‬وبالرغم من ذلك ف ف مبلحظاتو تتماشى‬
‫‪2‬‬
‫دتاشيا مذىبل مع نظرية اإلدارة اليت تنتمي حاليا‪.‬‬
‫*الصفات اإلدارية والتدريب اإلداري‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫تناوؿ فايوؿ يف اصتزء األوؿ من كتابو مناقشة الصفات اليت كتب توافرىا يف اظتديرين‪ ،‬وىي االتية‪:‬‬
‫‪ ‬صفات جسمانية (الصحة والقوة)‪.‬‬
‫‪ ‬صفات عقلية (القدرة على الفهم والدراسة‪ ،‬اضتكم والتقدير‪ ،‬القوة العقلية)‪.‬‬
‫‪ ‬صفات خلقية (اضتيوية‪ ،‬الرغبة يف حتمل اظتسؤولية‪ ،‬الوالء‪ ،‬االبتكار‪ ،‬اظتهابة)‪.‬‬
‫‪ ‬صفات تربوية (اإلظتاـ العاـ باألمور اليت ال تتصف مباشرة بالوظيفة اليت يؤديها‪.‬‬

‫‪ 1‬ىباؿ عبد اظتالك‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.31-30‬‬

‫‪ 2‬رتيل أزتد توفيق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.40‬‬
‫‪ 3‬نفس اظترجع‪ ،‬ص‪.‬ص ‪.29-28‬‬

‫‪25‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬صفات فنية (اظتتعلقة بالوظيفة اليت يؤديها)‪.‬‬

‫‪ ‬صفات تتعلق باطتربة والتجربة (والنابعة عن قيامو بعملو بطريقة سليمة)‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫كما قاـ بتقسيم الوظائف اظتختلفة للمنظمة إذل ستة وظائف فرعية ىي‪:‬‬
‫‪ ‬أنشطة فنية‪ :‬إنتاج وتصنيع‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة جتارية‪ :‬بيع‪ -‬شراء‪ -‬تبادؿ‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة مالية‪ :‬التحويل والقروض‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة تأمينية‪ :‬اضتفاظ على اظتمتلكات واألفراد‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة ػتاسبية‪ :‬اصترد وإعداد القوائم اظتالية‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة إدارية‪ :‬التخطيط‪ -‬التنظيم‪ -‬توجيو‪ -‬رقابة‪ -‬تنسيق‪.‬‬
‫وتقوـ فلسفة ىذه اظتدرسة بزماف أو مكاف‪:‬‬
‫‪ ‬وظائف اإلدارة ال ترتبط بزماف أو مكاف‪.‬‬
‫‪ ‬أف مبادئ اإلدارة تطبق على رتيع أنواع اظتنظمات سواء كانت قطاع عاـ أو خاص‪ ،‬وكذلك على رتيع‬
‫اظتستويات اإلدارية‪.‬‬
‫*مبادئ اإلدارة عند فايول‪:‬‬
‫وضع فاي وؿ أربعة عشر مبدأ‪ ،‬إذ يصعب استعماؿ ىذه اظتبادئ مرتني أو أكثر بنفس الطريقة وذلك‬
‫بسبب الظروؼ اظتتغرية‪ ،‬ولذلك على اظتديرين أف يقوموا بتكيفها حسب اظتواقف اليت يستخدموهنا فيها وحاجات‬
‫‪2‬‬
‫مؤسساهتم اطتاصة ومن اظتبادئ ىي‪:‬‬
‫‪ ‬تقسيم العمل (‪ :)Division of work‬أف يتم تقسيم العمل إذل عدة أقساـ‪ ،‬وتقوـ كل غتموعة‬
‫من األفراد يف أداء غتموعة من األعماؿ اظتتشاهبة‪ ،‬وىو ما يعرؼ بتقسيم اظتؤسسة إذل إدارات وأقساـ‪.‬‬
‫‪ ‬السلطة والمسؤولية (‪ :)Authority and Responsibility‬السلطة ىي اضتق يف إصدار‬
‫األوامر والقوة اليت جتعل الفرد ويطبع أوامر اإلدارة‪ ،‬أما اظتسؤولية ىي اظتكافئة أو العقوبة اليت تصاحب‬
‫استعماؿ ىذه القوة‪.‬‬

‫‪ 1‬أزتد يوسف دودين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.70‬‬

‫‪ 2‬موسى قاسم القريويت وعلي خضر مبارؾ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.48 -46‬‬

‫‪26‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬النظام (‪:)Discipline‬ىو احرتاـ االتفاقات والنظم وعدـ اإلخبلؿ باألوامر وىذا يستلزـ وجود‬
‫رؤساء قدريين على رتيع اظتستويات‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة إصدار األمر (‪ :)Unity of command‬وىو أف يتلقى العامل األوامر والتعليمات من‬
‫رئيسو اظتباشر فقط‪ ،‬وال كتوز أف يتلقى العامل أوامر من أكثر من رئيس واحد‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة التوجيو (‪ :)Unity of Direction‬وىو جتميع األعماؿ اظتتشاهبة يف وحدة تنظيمية‬
‫واحدة‪ ،‬أو إدارة واحدة يديرىا مدير واحد وذلك من غايات التنظيم اإلداري‪.‬‬
‫‪ ‬خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة‪Subordination of Individual ( :‬‬
‫‪ :)Interest General Interest‬وىذا يعين أف يعطي االىتماـ يف اظتقاـ األوؿ ألىداؼ‬
‫ومصلحة اظتنظمة قبل مصلحة األفراد أو غتموعات العاملني الشخصية‪ ،‬وإذا كاف ىناؾ تعارض بني‬
‫مصلحة اظتنظمة ومصلحة األفراد الشخصية ف ف على اإلدارة أف حتاوؿ إكتاد توافق بينهما‪.‬‬
‫‪ ‬مكافأة األفراد (‪ :)Remuneration of the Staff‬أي اف تكوف أجور العاملني ومكافجهتم‬
‫غتزية وعادلة‪.‬‬
‫‪ ‬المركزية (‪:)Centralization‬وىي تركيز السلطة يف يد اظتدير أو يف يد اظتستوى األعلى يف‬
‫اظتنشأة‪.‬‬
‫‪ ‬تدريج (تسلسل) السلطة (‪ :)Hierarchy of Authority‬ويعين ىذا اظتبدأ تسلسل السلطة‬
‫من أعلى إذل أسفل اعترـ التنظيمي‪ ،‬حيث يكوف حجم السلطة يف اظتستويات السفلى أقل منو من‬
‫اظتستويات العليا‪.‬‬
‫‪ ‬الترتيب (‪ :)Order‬الرتتيب اظتادي لؤلشياء والرتتيب االجتماعي لؤلفراد‪ ،‬حيث كتب أف يكوف فرد أو‬
‫كل شيء يف مكانو‪.‬‬
‫‪ ‬المساواة في المعاملة (‪ :)Equity‬أي كتب أف يكوف الرئيس عادال يف معاملة مرؤوسيو‪.‬‬
‫‪ ‬المبادأة (‪ :)Initiative‬ىي تشجيع العاملني على اظتبادرة يف العمل واإلبداع واالخرتاع وىذا نظرا‬
‫قيمة قدرة األداء على توفري اظتناخ التنظيمي اصتيد‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬التعاون (‪ :)Esprit de Corps‬وىذا يعين ضرورة قياـ اإلدارة بتشجيع التعاوف والتوافق والشعور‬
‫العاـ اصتيد بني العاملني حا يعملوا بروح الواحد‪ ،‬أ اف يكوف االتصاؿ والعمر رتاعيا بني األفراد ؽتا‬
‫يؤدي إذل زيادة التعاوف بينهم‪.‬‬
‫‪ ‬استقرار العاملين (‪ :)Stability of Personnel‬أي أف حتافظ اظتؤسسة على كوادرىا البشرية‬
‫اظتؤىلة وال تفرط هبا‪ ،‬ويأيت ذلك من خبلؿ األجور اظتناسبة والعادلة‪ ،‬وأف تؤمن باف اظتواىب البشرية ىي‬
‫من أىم األصوؿ ل لمؤسسة وأف توفر اضتوافظ اظتعنوية باستمرار وضرورة إعطاء اضتوافز اظتادية وال تقتصر‬
‫على الزيادة السنوية‪ ،‬وأف ال تشعر اظتوظف بأنو مهدد بالطرد‪ ،‬ألف سبب عدـ استقرار نسبة كبرية من‬
‫اظتوظفني يف الدوؿ النامية ىو شعورىم باف عملهم يف اظتؤسسة مهدد‪.‬‬
‫*وظائف االدارة عند فايول‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫قسم ىنري فايوؿ وظائف اظتدير اذل ستس ىي‪:‬‬
‫‪ ‬التخطيط‪ :‬التنبؤ باظتستقبل واالستعداد ظتعاصتة حوادثو‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم‪ :‬وضع اطتطة العامة اليت تنطلق منها يف وضع اطتطط التفصيلية مث اضتصوؿ على اظتوارد‬
‫االقتصادية وىيكلة األفراد على شكل وظائف وتقسيمات لتنفيذ اطتطط وفق حدود ومسؤوليات‪.‬‬
‫‪ ‬اصدار األوامر‪ :‬حتريك اظتوارد البشرية الؾتاز أىداؼ اظتنظمة احملددة‪.‬‬
‫‪ ‬التنسيق‪ :‬حتقيق التوافق والتناغم واالنسجاـ بني فعاليات اظتنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة‪ :‬مقارنة األداء الفعلي للخطط وتصحيح اطتطأ فيها‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 2.2.0‬تقييم آراء فايول‪:‬‬
‫‪ ‬نتكن تطبيق مبادئ اإلدارة على كافة اظتؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬ركز على فئة اظتوظفني يف اظتستويات العليا بينما ركز تايلور على فئة العاملني يف اظتستويات الدنيا‪.‬‬
‫‪ ‬نتكن تدريس اإلدارة يف اظتدارس واصتامعات‪.‬‬
‫‪ ‬فايوؿ ىو اظتبتكر األوؿ لوظائف اإلدارة‪.‬‬

‫‪ 1‬خريي كتانة‪ ،‬مدخل اذل ادارة االعماؿ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جرير للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،2007 ،‬ص‪.‬ص‪.51-50‬‬
‫‪ 2‬موسى قاسم القريويت وعلي خضر مبارؾ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.51‬‬

‫‪28‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 3.2.0‬االنتقادات التي وجهت إلى نظرية التقسيمات االدارية‪:‬‬

‫بالرغم ؽت ا أحدثتو أفكار ىذه النظرية من تأثري بعيد اظتدى على االدارة‪ ،‬إال أهنا تعرضت إذل غتموعة من‬
‫‪1‬‬
‫االنتقادات تتمثل أقتها يف‪:‬‬
‫‪ ‬اقتاؿ اصتانب االنساين واظتعنوي للعامل‪ ،‬والرتكيز على التنظيم اظتادي الذي حتكمو مبادئ علمية رشيدة‪.‬‬
‫‪ ‬االىتماـ باظتستويات العليا واقتاؿ اظتستويات الدنيا‪.‬‬
‫‪ ‬اف االعتماد على اظتركزية يضعف الروح اظتعنوية والقدرة على االبتكار واالبداع‪.‬‬
‫‪ ‬أشارت النظرية أنو كلما زادت درجة التقسيم والتخصص‪ ،‬كلما زادت درجة اظتهارة والسرعة يف العمل‬
‫واـتفضت التكلفة وزادت االنتاجية‪ ،‬إال أف ىذا االمر لو حدود‪ ،‬فزيادة التقسيم والتخصص عن اضتد‬
‫اظتعقوؿ يؤدي اذل تفتت العمل اذل جزئيات صغرية جدا وىذا سيحدث اظتلل واـتفاض مستوى األداء‬
‫واالنتاجية‪.‬‬
‫‪ 3.0‬النظرية البيروقراطية ( ‪0864‬م‪0921-‬م)‪:‬‬
‫تنسب ىذه النظرية لعادل االجتماع األظتاين ماكس ويرب ( ‪Max‬‬
‫‪ ،)1920-1864( )Weber‬وقد اىتم بدراسة اظتنظمات كبرية اضتجم‪،‬‬
‫واليت كانت تتصف بعدـ الكفاءة وتواجو العديد من اظتشكبلت التنظيمية‪ .‬وقد‬
‫اقرتح فتوذجا مثاليا للتنظيم‪ ،‬أطلق عليو النموذج البريوقراطي واعتربه األكثر‬
‫كفاءة ودقة يف حتقيق أىداؼ اظتنظمة‪ ،‬لكونو يعتمد على الرشد يف اختاذ‬
‫القرارات‪ .‬واعترب ويرب اظتعرفة واظتقدرة أساسا للتنظيم بدال من احملاباة‬
‫واحملسوبية‪.2‬‬

‫‪ 1‬باية وقنوين‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪.47‬‬

‫‪2‬أنس عبد الباسط عباس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.20‬‬

‫‪29‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 0.3.0‬ماىية البيروقراطية (‪:)Bureaucracy‬‬

‫كلمة بريوقراطية مأخوذة من (‪ )Bureau‬وتعين سلطة اظتكتب‪ ،‬أما كلمة (‪ )Cracy‬فهي تعين‬
‫حكم‪ ،‬إذا البريوقراطية تعين قوة أو حكم اظتكاتب وقد جاء هبا كما أسلفنا الذكر العادل األظتاين ماكس ويري‬
‫(‪ ) Max Weber‬الذي طور مفهوـ البريوقراطية يف وضعها اظتثارل من أجل توفري حد أعلى من الكفاءة‬
‫‪1‬‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫يقوـ النظاـ البريوقراطي على غتموعة من القواعد العامة‪ ،‬واألفتاط التفسريية البلزمة ألداء اظتؤسسة ومن‬
‫‪2‬‬
‫بني أىم ىذه القواعد ؾتد‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف ػتتوى كل وظيفة وذلك ب صدار قوانني لوائح وىذه القوانني واللوائح أو القواعد بصفة عامة ال‬
‫تتعلق فقط مبسائل اظتوارد البشرية وإفتا تضبط نشاط اظتؤسسة ككل مثل اإلنتاج والعبلقات التجارية‬
‫والتسيري اآلرل‪.‬‬
‫‪ ‬تتجاىل البريوقراطية الذاتية‪ ،‬حيث ال نتكن اف يعاجل أي مشكل بالبريوقراطية إال بصفة عامة غري‬
‫شخصية‪.‬‬
‫‪ ‬ال يعرؼ النموذج البريوقراطي للعامل بأية سلطة‪ ،‬فيجب عليو فقط تنفيذ ما دتليو القاعدة‪ ،‬إذ ليس لو‬
‫أي غتاؿ ضترية الفعل‪ ،‬بذلك جتهل النظرية باف العامل نتكن أف يلعب بالقاعدة اليت كتب عليو تطبيقها‪،‬‬
‫فاظتنفذ ليس ال يهمو حتقيق أىداؼ اظتؤسسة بل لو مهمة واحدة ىي تطبيق القواعد اظتملية عليو‪ ،‬يف حني‬
‫أف التطبيق اضتريف عتذه القواعد قد يوصل غلى عدـ حتقيق أىداؼ اظتؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬إف التطبيق اضتريف للقواعد والتعليمات لتمي العامل من مسؤولو األعلى‪ ،‬حيث لتميو من الفصل‬
‫اضتجج اظتوضوعية لتشجيع التنظيم البريوقراطي‪،‬‬ ‫التعسفي أو العشوائي‪ ،‬عتذا ؾتد للنقابات العمالية بع‬
‫وذلك للتهرب بتسيري اظتوارد البشرية من التعسفية للسلطة اعترمية وألرباب العمل‪.‬‬
‫نذكر ىنا أف الذي ساعد على انتشار البريوقراطية يف اظتنظمات ىو أهنا تتبلئم مع الفكر التايلوري‪،‬‬
‫فوجدت يف اظتنظمات التايلورية أرضية مشجعة على االنتشار‪.‬‬

‫‪ 1‬موسى قاسم القريويت وعلي خضر مبارؾ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪..52‬‬
‫‪ 2‬نوري منري‪ ،‬تسيري اظتوارد البشرية‪ ،‬ديواف اظتطبوعات اصتامعية‪ ،‬اصتزائر‪ ،2010 ،‬ص‪.‬ص ‪.55-53‬‬

‫‪30‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫إف النماذج السابقة الذكر تنظر إذل اظتؤسسة على أهنا وحدة ميكانيكية ختضع لسيطرة وليس معني‪،‬‬
‫وتعمل وفقا ألوامره‪ ،‬ىذا إذل جانب النظرة السطحية للسلوؾ اإلنساين يف اظتؤسسات واإلقبلؿ من أقتية الدور‬
‫الذي يقوـ بو العامل البشري كذلك تتميز بغياب االىتماـ بالبيئة‪ ،‬فيتعلق األمر مبؤسسات منغلقة على نفسها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ 2.3.0‬أنواع السلطة عند ماكس ويبر‪ :‬ميز وبري ثبلثة أنواع من السلطة ىي‪:‬‬
‫‪ ‬السلطة الكاريزماتية (الملهمة) ‪ :‬وتستمد ىذه السلطة شرعيتها من خصائص وشتات القائد اليت نتتلك‬
‫قدرات استثنائية (البصرية‪ ،‬الذكاء‪ ،‬طتربة والقدرة على التأثري) وىذه القدرات دتنح القائد اظتلهم حق القائد‬
‫والسيطرة وتوجيو االخرين ؿتو حتقيق األىداؼ احملددة للمنظمة‪،‬وتزوؿ ىذه السلطة بزواؿ الفرد وتنقص‬
‫التأييد‪.‬‬
‫‪ ‬السلطة التقليدية ‪ :‬تستند ىذه السلطة شرعيتها من خبلؿ القيم والعادات والتقاليد‪ ،‬واف قوة التأثري على‬
‫اآلخرين يستمدىا القائد من خبلؿ اضتق اظتكتسب ووالء االتباع‪.‬‬
‫‪ ‬السلطة القانونية‪ :‬ويستمد القائد نفوذه حبكم القانوف أو النظاـ‪ ،‬ويعد ذلك من أكثر السلطات‬
‫انسجاما مع اجملتمعات اضتديثة‪ ،‬حيث يتوذل القائد سلطتو من خبلؿ التعيني مبوجب األنظمة والقوانني‬
‫السائدة‪.‬‬
‫‪ 3.3.0‬االنتقادات الموجهة إلى نظرية التنظيم البيروقراطي‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫وجو العديد من الدارسني االنتقادات للتنظيم الغري البريوقراطي يف اظتؤسسة اضتكومية‪ ،‬ومن ىذه االنتقادات‪:‬‬
‫‪ ‬اصتمود والروتني وانعداـ اظترونة بسبب التقيد بالقوانني اليت ال تسمح للمنظمة بالتكيف بسهولة مع‬
‫اظتتغريات البيئة بعمل اظتنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬حتويل الوسائل ( تطبيق القوانني واألنظمة) إذل غايات‪.‬‬
‫‪ ‬توجو العاملني ؿتو اؾتاز اضتد األد من األداء الذي حتدده القوانني وال كتوز التقليل منو‪ ،‬والذي يتناسب‬
‫مع األجر اظتدفوع عتم‪.‬‬
‫الفروض اظتبنية عليها قد تساعد على االقتاؿ واـتفاض الكفاءة مثل مبدأ الرتقية باألقدمية‪.‬‬ ‫‪ ‬بع‬
‫‪ ‬تركيز السلطة وضغوط اصتماعات غري الرشتية ضتماية أنفسهم واقتاؿ العنصر الشخصي االنساين من‬
‫اظتؤثرات السلبية على التنظيمات البريوقراطية‪.‬‬

‫‪ 1‬خضري كاظم زتود‪ ،‬موسى سبلمة اللوزي‪ ،‬مبادئ إدارة األعماؿ‪ ،‬دار اإلثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ -‬األردف‪ ،2014 ،‬ص ‪.71‬‬
‫‪ 2‬فاطمة بدر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.53‬‬

‫‪31‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬اقتاؿ أثر الظروؼ والعوامل اطتارجية يف ؾتاح وفاعلية التنظيم‪.‬‬

‫‪ 4.0‬االنتقادات الموجهة لنظريات المدرسة الكالسيكية‪:‬‬
‫تعرضت نظريات اظتدرسة الكبلسيكية إذل رتلة من االنتقادات من قبل العديد من الباحثني‪ ،‬نتكن إبراز أىم‬
‫‪1‬‬
‫ىذه االنتقادات فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬الرتكيز على عنصر واحد من عناصر العملية اإلنتاجية وىو العمل‪ ،‬وإقتاعتا للفرد العامل ومعاملتو على أنو‬
‫آلة‪ ،‬وإغفاعتا لطبيعتو اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬األمر الذي يؤدي إذل احتماؿ حدوث نتائج غري متوقعة‬
‫تؤدي إذل اـتفاض كفاءة األداء يف اظتنظمة بدال من ارتفاعها؛‬
‫‪ ‬اعتبار اظتنظمة نظاما مغلقا يتم الرتكيز فيو على العوامل الداخلية للمنظمة‪ ،‬وال يتأثر بالعوامل اطتارجية‬
‫احمليطة ببيئة عمل اظتنظمة؛‬
‫‪ ‬دل تورل أي اىتماـ لطبيعة التفاعل بني اظتنظمة كنظاـ والبيئة اطتارجية احمليطة هبا؛‬
‫‪ ‬لقد أقتلت جوانب عديدة يف الرتكيب الداخلي للتنظيم وركزت على ىيكل العبلقات اإلنتاجية فقط؛‬
‫‪ ‬دل تعطي التنظيم غري الرشتي أي اىتماـ بل ركزت على اصتانب الرشتي يف األداء فقط؛‬
‫‪ ‬إقتاؿ العديد من اظتتغريات التنظيمية ؾ" العبلقات ا الجتماعية والقيم اليت يؤمن هبا العاملوف والعادات‬
‫السائدة يف اجملتمع والتنافس مع اظتنظمات االقتصادية األخرى‪...‬اخل‪".‬‬
‫‪.2‬المدرسة االنسانية والسلوكية ‪:‬‬
‫جاءت ىذه اظتدرسة كرد فعل على قصور اظتدرسة الكبلسيكية يف تناوعتا العنصر اإلنساين و عدـ‬
‫االىتماـ بو من جهة‪ ،‬والستمرار اظتشاكل يف العمل و عجز مبادئ ومفاىيم ىذه األخرية عن حتقيق الكفاءة‬
‫العالية واالنسجاـ يف بيئة العمل من جهة أخرى ‪ .‬لذا اىتمت ىذه اظتدرسة بدراسة وحتليل سلوؾ األفراد‬
‫واصتماعات يف اظتؤسسة باستخدا ـ اظتنهج العلمي ‪،‬فهي تقوـ على افرتاض أف للعنصر اإلنساين تأثريا كبري على‬
‫اإلنتاجية و األداء‪.‬‬
‫وينتمي معظم كتاب وباحثي ىذه اظتدرسة إذل علم النفس‪ ،‬علم االجتماع وعلم النفس االجتماعي األمر‬
‫الذي قد يربر اىتماـ اظتدرسة السلوكية بالعنصر البشري ‪.‬‬
‫ويندرج حتت ىذه اظتدرسة اجتاىاف فكرياف قتا ‪ :‬مدخل العبلقات اإلنسانية ومدخل العلم السلوكي‬

‫‪1‬عبد اللطيف أوالد حيمودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.36-35‬‬

‫‪32‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 0.2‬حركة العالقات اإلنسانية (‪:)Human Relations Movement‬‬

‫تعترب حركة العبلقات اإلنسانية مبثابة اظترحلة ظتدخل العلوـ السلوكية يف دراسة اإلدارة‪ ،‬وقد ظهرت اضتركة‬
‫عاـ ‪ 1924‬وكاف عادل االجتماع التوف مايو (‪ )Elton Mayo‬من أىم روادىا حيث أجرى دراسات على‬
‫العاملني يف مصنع ىوثورف (‪ )Hawthorne‬أطلق عليها دراسات ىوثورف ( ‪Hawthorne‬‬
‫‪ )studies‬ما بني (‪ )1924-1932‬ودتت ىذه الدراسات يف ىذا اظتصنع التابع لشركة وسرتف الكرتيك‬
‫(‪ )Westen Electric‬يف مدينة شيكاغو يف الواليات اظتتحدة األمريكية‪.‬‬
‫حيث أجرى مايو لقاءات واجتماعات مع العاظتني يف الشركة أفرادا ورتاعات وعرؼ سبب اـتفاض‬
‫‪1‬‬
‫اإلنتاج يف الشركة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ومن أىم أسباب ظهور حركة العبلقات اإلنسانية ما يلي‪:‬‬
‫حدوث ذلك بأنو داللة على فشل أصحاب‬ ‫‪ ‬تزايد القوة اليت تتمتع هبا االحتادات العمالية‪ ،‬وفسر البع‬
‫اظتصانع يف تطوير العبلقات اإلنسانية يف مصانعهم‪.‬‬
‫‪ ‬حتسن األوضاع اظتادية والثقافية للعامل‪ ،‬وذلك ساىم يف مطالبتو مبزيد من اظتشاركة يف اختاذ القرار داخل‬
‫اظتنظمة اليت يعمل هبا ىذا العامل‪.‬‬
‫‪ ‬تطور ما يسمى باظتسؤولية االجتماعية ألصحاب العمل جتاه اجملتمع‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة اظتشكبلت داخل اظتنظمات بسبب زيادة حجم العمل وبالتارل زيادة حجة التنظيم اإلداري‪،‬‬
‫فظهرت التخصصات الدقيقة وذلك ساعد على ظهور مشكبلت بني الفئات اظتهنية ذات التخصصات‬
‫اظتختلفة‪.‬‬

‫‪ 1‬موسى قاسم القريويت وعلي خضر مبارؾ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.57‬‬
‫‪2‬نفس اظترجع‪ ،‬ص‪.‬ص‪.58-57‬‬

‫‪33‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 0.0.2‬تجارب التون مايو ‪ 0881( Elton Mayo‬م‪ 1940 -‬م)‬

‫ولد التوف مايو يف اسرتاليا واتى إذل الواليات اظتتحدة األمريكية حيث‬
‫التحق امعة بسلفانيا يف عاـ ‪ ،1922‬مث التحق امعة ىارفارد عاـ ‪1926‬‬
‫وبقي هبا حا عاـ ‪ ، 1947‬وقد قاد فريقا من الباحثني أجرى معهم غتموعة من‬
‫‪1‬‬
‫البحوث أقتها الدراسة األوذل وجتارب ىاوثورف‪.‬‬
‫‪ ‬الدراسة األولى‪:‬‬
‫لقد عهد إذل مايو بدراسة مشكلة ارتفاع معدؿ دوراف العمل يف مصنع‬
‫للغزؿ والنسيج يف فيبلدلفيا‪ ،‬فقد شعرت اإلدارة بأف معدؿ دوراف العمل‬
‫كاف مرتفعا جدا يف قسم الغزؿ بينما منخفضا يف األقساـ األخرى‪.‬‬
‫وكانت أحد اظتكاتب االستشارية قد درست ىذه اظتشكلة وأوصت باستخداـ خطة للحوافز اظتالية وذلك‬
‫على افرتاض أف الفرد حيواف اقتصادي وبالتارل فغنو سيستجيب عتذه اضتوافز‪ ،‬ورغم ىذا فلم يكن ىناؾ‬
‫من يريد أف ينتج بالقدر الذي نتكنو من اضتصوؿ على اظتكافجت احملددة‪ ،‬أي أف اطتطة دل تنجح يف‬
‫حتسني اضتالة وبقي معدؿ دوراف العمل اظتنخف كما ىو دوف تغري‪.‬‬
‫واظتش كلة اليت كاف يعاين منها ىذا القسم ىي اـتفاض الروح اظتعنوية للعاملني بو‪ ،‬وذلك نتيجة للتوتر‬
‫واظتتاعب النفسية اليت يعيشوف فيها‪ ،‬فقد كاف العماؿ يعملوف ‪ 5‬أياـ يف األسبوع مبعدؿ ‪ 40‬ساعات‬
‫يوميا يتخللها راحة قدرىا ‪ 45‬دقيقة الغذاء يف هناية اطتمس ساعات األوذل من العمل وكاف يتعني على‬
‫العامل اف يعمل طوؿ الوقت دوف راحة وىو واقف على قدميو‪ ،‬ولقد أدى ىذا إذل االعتقاد بأف‬
‫االجتهاد يلعب دورا ىاما يف خلق الشعور بالتوتر واآلالـ لدى ىؤالء العماؿ‪.‬‬
‫وقد بدأت التجربة بتقدمي ترتيبات إعطاء غتموعة من العماؿ يف قسم الغزؿ فرتات للراحة خبلؿ العمل‬
‫اليومي‪ ،‬كما مناقشة اظتشكلة مع كل عماؿ ىذا القسم‪ ،‬وكنتيجة عتذا شعر األفراد داخل القسم بأهنم‬
‫أسهموا يف القياـ هبذا الربنامج وباإلضافة إذل ذلك كاف العماؿ شغوفني باالرتباط مبدير اظتصنع الذي كاف‬
‫العمل بفرتات الراحة‬ ‫قائدا لعدد منهم أثناء اضترب العاظتية األوذل كما كاف العماؿ على ثقة بأنو إذا‬

‫‪ 1‬رتيل أزتد توفيق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.46‬‬

‫‪34‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫كما ىو متبع مع اصتماعة اطتاضعة للدراسة (‪ 1/2‬غتموع العماؿ) ف ف ىذا النظاـ سيتم تعميمو بالنسبة‬
‫صتميع العماؿ‪.‬‬
‫وقد ظهرت نتائج ىذه التجربة سريعا ليس فقط للجماعة ػتل الدراسة ولكن بالنسبة لباقي العماؿ‪ ،‬رغم‬
‫أهنم دل لتصل وا على فرتات للراحة‪ ،‬ولكنهم فقد اشرتكوا يف مناقشة الربنامج‪ ،‬فلؤلوؿ مرة بعد التجربة‬
‫حصل العماؿ يف قسم الغزؿ على مكافجت اإلنتاج نتيجة لزيادة إنتاجهم ولقد استمر ىذا الوضع ظتدة ‪4‬‬
‫شهور ونصف إذل أف أوقفت فرتات الراحة‪ ،‬وبعد سبعة أياـ فقط من إيقافها‪ ،‬عاد العماؿ إذل حالتهم‬
‫اإلنتاج إذل أد مستوى لو‪ ،‬وىنا أثري التساؤؿ بني الباحثني عما حدث وأدى إذل ىذه‬ ‫السابقة واـتف‬
‫النتيجة‪.‬‬
‫وقد اتضح أف السبب الرئيسي ىو زيادة الطلب اظتفاجئة على منتجات الغزؿ‪ ،‬األمر الذي دعا اظتشرؼ‬
‫‪1‬‬
‫إذل اختاذ قرار ب لغاء كل فرتات الراحة وقد كاف عتذا القرار أثره البالغ يف تدىور اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬تجارب ىاوثورن ‪:Hawthorne‬‬
‫التحق مايو بعد التجربة السابقة امعة ىارفارد كمدير لقسم البحوث الصناعية‪ ،‬وقاـ باإلشراؼ على‬
‫عدة دراسات يف مصانع ىارثورف التابعة لشركة ويسرتف اليكرتيك‪ ،‬وكاف اعتدؼ اظتبدئي عتذه التجارب‬
‫جتديد أثر ا إلضاءة على إنتاجية العماؿ ولكن بعد مرور فرتة من بداية التجربة أصبحت الدراسة‬
‫تستهدؼ حتليل طرؽ غتموعة العمل‪ ،‬واستمرار التعاوف داخل اصتماعات‪.‬‬
‫وعند دراسة أثر اإلضاءة على إنتاجية العماؿ تقسيم العماؿ إذل غتموعتني‪ :‬غتموعة خضعت للدراسة‬
‫تغيري‬ ‫ف وغتموعة أخرى ظلت تعمل يف نفس ظروؼ العمل العادية وتسمى غتموعة الرقابة‪ ،‬وقد‬
‫ظروؼ اإلضاءة للمجموعة ػتل التجربة‪ ،‬وكما ىو متوقع فقد زادت إنتاجية اجملموعة ػتل الدراسة مع كل‬
‫زيادة يف كفاءة اإلضاءة‪ ،‬ولكن الشيء غري اظتتوقع ىو ارتفاع إنتاجية األفراد يف اجملموعة األخرى وىي‬
‫معدالت اإلضاءة ف ف انتاجية اجملموعة‬ ‫غتموعة الرقابة واليت دل تتغري ظروؼ اإلضاءة لديها ورغم ختفي‬
‫ػتل الدراسة قد استمرت يف الزيادة وحدث نفس الشيء بالنسبة جملموعة الرقابة‪.‬‬
‫وقد توصل مايو إذل نتائج مشاهبة عند قيامو بباقي التجارب‪ ،‬وكاف اظتتغري ػتل الدراسة يف ىذه اظترة ىو‬
‫قدرات الراحة بدال من اإلضاءة‪ ،‬وذلك لتحديد آثار اإلجهاد على اإلنتاجية‪ ،‬ويف البداية كاف اإلنتاج‬

‫‪ 1‬ػتمد فريد الصحن وآخروف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪73-72‬‬

‫‪35‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫طبيعيا‪ ،‬ويعد ذلك دل اتباع قدرات راحة متفاوتة من حيث طوعتا ومعدؿ تكرارىا‪ ،‬وقد زاد اإلنتاج بزيادة‬
‫طوؿ فرتات الراحة ومعدؿ تكرارىا‪ ،‬وأخريا يف الفرتة األخرية من التجارب الرجوع إذل الظروؼ العادية‬
‫حيث ال توجد فرتات راحة رشتية‪ ،‬وحيث ساعات العمل ‪ 48‬ساعة كاملة يف األسبوع ودل يؤدي الرجوع‬
‫مرة أخرى غلى الظروؼ العادية إذل االـتفاض اظتتوقع يف االنتاج وظل اإلنتاج عند مستواه العادي اظترتفع‪.‬‬
‫وقد أظهرت جتارب ىاوثورف أف ىناؾ عوامل أخرى غري العوامل اظتكونة لظروؼ العمل اظتادية واظتؤثرة‬
‫على اضتالة اصتسمانية للعامل عتا تأثريىا اعتاـ على اإلنتاجية‪ ،‬وىذه العوامل ىي عوامل اجتماعية يف‬
‫طبيعتها‪ ،‬فالعماؿ ػتل الدراسة أصبحوا ػتل اىتماـ من اإلدارة ومن رئيسهم اظتباشر‪ ،‬كما شعر العماؿ‬
‫ب شراكهم يف التجارب اليت هتتم هبا اإلدارة‪ ،‬وبالتارل ف هنم استجابوا عتذه العوامل االجتماعية بدال من‬
‫استجابتهم للعوامل اظتادية اطتاصة باإلجهاد نقطة حتوؿ يف فهمنا للعبلقات اإلنسانية وذلك نظرا ألقتية‬
‫اجتاىات األفراد ؿتو العمل‪ ،‬وؿتو اإلدارة وؿتو رتاعة العمل واليت تعترب ذات أقتية كبرية يف إنتاجية الفرد‪.‬‬
‫خبلصة القوؿ إف ىذه الدراسات والتجارب وجهت األنظار ؿتو االىتماـ باصتوانب االجتماعية لؤلفراد‬
‫يف اجملتمع ويف اظتصانع‪ ،‬وعندما كاف مايو مهتما بدراساتو يف فيبلدلفيا الحظ أف األفراد ال يتصرفوف وفقا‬
‫لفكرة الرشد االقتصادي‪ ،‬كما أف االىتماـ حباجاهتم الشخصية والنظر إليهم وجهة نظر إنسانية‬
‫واجتماعية‪ ،‬من خبلؿ مناقشة مشاكلهم معهم‪ -‬كانت عتا النتائج السريعة اليت انعكست على معدالت‬
‫‪1‬‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ 2.0.2‬االنتقادات الموجهة لحركة العالقات االنسانية‪ :‬من أىم االنتقادات اليت وجهت ضتركة العبلقات‬
‫‪2‬‬
‫االنسانية ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬أهنا اجتهت اجتاىا متطرفا ؿتو االىتماـ باصتانب االنساين على حساب التنظيم الرشتي واصتانب العملي‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬أغفلت تأثري البيئة اطتارجية على سلوؾ اظتنظمة‪ ،‬ومن مث أخذت اظتنظمة كوحدة مستقلة ومنعزلة ال كجزء‬
‫من نظاـ اجتماعي متكامل‪.‬‬
‫‪ ‬أقتلت مشكلة التخطيط والتنسيق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫رتيل أزتد توفيق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.49-48‬‬
‫‪2‬‬
‫نعيم ابراىيم الظاىر‪ ،‬أساسيات إدارة األعماؿ ومبادئها‪ ،‬عادل الكتب اضتديث‪ ،‬اربد‪ ،‬االردف‪ ،2010 ،‬ص‪.111‬‬

‫‪36‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫انتقاد التوف مايو من أحيث أنو دتادى يف ابراز أقتية اضتاجات االنسانية والعبلقات االجتماعية‬ ‫‪ ‬كما‬
‫للدرجة اليت توحي بضرورة تبين فتط االدارة األبوية يف وصف العبلقة بني االدارة والعاملني‪.‬‬
‫‪ ‬كما بالغت يف النظر إذل أف ىناؾ تفاىم كبري بني األفراد‪ ،‬وأف ىناؾ مصلحة واحدة مشرتكة جتمعهم‬
‫وتوحد أىدافهم وجتعلهم يدا واحدة‪ ،‬كما أهنا ركزت على تأثري اضتوافز اظتعنوية على زيادة االنتاجية‬
‫وأقتلت نوعا ما اضتوافز اظتادية‪.‬‬
‫‪ 2.2‬مدخل العلوم السلوكية‪:‬‬
‫لقد بالغت نظرية العبلقات االنسانية باالىتماـ بالعنصر البشري على حساب اصتانب الرشتي للمنظمة‬
‫وأىدافها‪ ،‬وىذا من خبلؿ الرتكيز على النواحي النفسية واالجتماعية للفرد‪ ،‬وابراز أقتية اصتماعات غري الرشتية يف‬
‫اظتنظمة‪ ،‬كما أف ىذا االجتاه غلب أىداؼ الفرد على أىداؼ اظتنظمة ( الرجل السعيد)‪ ،‬وبالتارل دل لتقق ما كاف‬
‫مأموال منو وىو زيادة االنتاج‪ ،‬ؽتا دفع باالدارات العليا يف اظتنظمات إذل البحث عن البديل‪.‬‬
‫ويقرتح ىذا االجتاه حتفيز العاملني بكل أنواع اضتوافز اظتادية واظتعنوية‪ ،‬لكن بشرط اكتاد نوع من التوازف بني‬
‫اصتوانب الرشتية للقرار االداري واصتوانب االنسانية‪ ،‬ومن أشهر الرواد الذين كاف عتم الفضل يف تطوير ىذا االجتاه‬
‫‪1‬‬
‫ابراىاـ ماسلو‪ ،‬فريدريك ىرزبرغ‪ ،‬دوغبلس ماكريكر‪.‬‬
‫‪ 0.2.2‬نظرية الحاجات إلبراىام ماسلو (‪:)0971 -0918( )I.MASLW‬‬
‫يف ميداف العلوـ اإلنسانية يوجد غتموعة من كبار اظتهتمني البارزين و(ماسلو)‬
‫واحد من ىؤالء ‪.‬‬
‫حسب ماسلو اضتاجات األولية للكائن اضتي تستطيع أف جتمع ‪5‬‬
‫‪2‬‬
‫عناصر متتالية‪:‬‬
‫‪ ‬الحاجات النفسية‪ :‬األكل‪ ،‬الشرب‪ ،‬النوـ‪ ،‬الراحة‪ ،‬السكن‪،‬‬
‫اللباس‪.‬‬
‫‪ ‬الحاجة لألمن ‪ :‬اإلحساس باألمن من كل خطر قادر‪ ،‬العيش بدوف‬
‫خوؼ يف ػتيط واؽ منظم‪.‬‬

‫‪ 1‬فاروؽ عبده والسيد ػتمد‪ ،‬السلوؾ التنظيمي يف إدارة اظتؤسسات التعليمية‪،‬ط‪ ،1‬دار اظتسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬االردف‪،2005،‬ص‪.‬ص‪66-65‬‬
‫‪ 2‬معمر داود‪ ،‬منظمات االعماؿ اضتوافز واظتكافجت حبث علمي يف اصتوانب االجتماعية والتفسية والقانونية‪ ،‬دار الكتاب اضتديث‪ ،‬القاىرة‪،2006 ،‬‬
‫ص‪.49‬‬

‫‪37‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬الحاجة لالنتماء ‪ :‬الصداقة والعبلقات اضتميمة واظتنية لروح العمل أكثر مع العماؿ اآلخرين‪ ،‬التواجد يف‬
‫رتاعة عمل متماسكة تقدره‪ ،‬وعدـ البقاء وحيدا مهمشا‪.‬‬
‫‪ ‬الحاجة إلى التقدير‪:‬‬
‫‪ ‬التقدير للنفس ‪ :‬اضتاجة إذل تقدير العامل لنفسو أي أف يكوف فخورا مبا لتس ومبا يعمل‪ ،‬اضتاجة إذل‬
‫اإلحساس بالقوة والقدرة البلزمة للعمل أي يصبح قادرا على مواجهة العمل والعادل والقدرة على حتقيق ما‬
‫يرجوه‪.‬‬
‫‪ ‬التقدير من الغير‪ :‬اضتاجة إذل التقدير واضتب من الغري‪ ،‬واضتاجة إذل اضتصوؿ على نوع من الرفاىية واظتقاـ‬
‫يف نظر الغري‪ ،‬مع حياة اجتماعية معقولة واضتاجة إذل الشكر من قبل اآلخرين مع اضتب واالعرتاؼ‪.‬‬
‫‪ ‬الحاجة لتحقيق الذات‪ :‬استعماؿ وتطوير كل مقدرات وطاقات‪ ،‬مهارات الفرد‪ ،‬واف يتحقق ما يصبو‬
‫إليو أف يضع أو كتعل مساقتة لكل عناصر شخصيتو وذلك يف مشاركتو بالذكاء‪ ،‬اطتياؿ‪...‬مع حتسني كل‬
‫الطرؽ اظتمكنة‪.‬‬

‫والشكل التارل يوضح ىرـ ماسلو‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )13‬ىرم ماسلو‬

‫‪L’actualisation‬‬ ‫تحقيق الذات‬

‫‪L’estime‬‬ ‫التقديم‬
‫‪L’appartenance‬‬
‫االنتماء‬

‫‪La sécurité‬‬ ‫األمن‬

‫‪Les besoins physiologique‬‬

‫الحاجات الفيزيولوجية‬

‫اظتصدر‪ :‬معمر داود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.51‬‬

‫‪38‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫ومن خبلؿ ىرـ ماسلو يستخلص أف‪:‬‬

‫‪ ‬اضتاجة اظتتوفرة ال تشكل منبع أو عامل للدوافع‪.‬‬
‫‪ ‬الكائن اضتي مدفوع لتحقيق اضتاجات وىي اليت تدفعو لذلك‪.‬‬
‫‪ ‬عندما تتوفر حاجة خاصة من الثبلثة األوذل غري ملبية بصفة كبرية فهي تأخذ مكاف اضتاجات األخرى‬
‫فالرجل اصتائع ال يفكر إال يف حاجة األكل‪.‬‬
‫‪ ‬الفرد الفاقد للحاجات اظتذكورة يكوف مدفوعا لتحقيق اضتاجات األوذل ف ذا حتققت األوذل يسعى لتحقيق‬
‫ما بعدىا تدركتيا وبالرتتيب‪.‬‬
‫م(‪:‬‬ ‫‪ 2.2.2‬نظرية ذات العاملين ‪1923) frederick Herzberg‬م ‪2000-‬‬
‫وىو صاحب نظرية ذات العاملني (‪ )tow-factor theory‬يف الدافعية‪،‬‬
‫وقد قسم عوامل العمل إذل غتموعتني‪ :‬عوامل الصيانة ‪Maintenance‬‬
‫وىي اف دل تتوافر تسبب عدـ الرضا للفرد‪ ،‬وتتعلق ىذه العوامل بظروؼ العمل‬
‫( مثل ظروؼ العمل‪ ،‬الراتب‪ ،‬نوع االشراؼ‪ ،)....‬أما العوامل الثانية فهي‬
‫عوامل الدافعية ‪ Motivators‬وىي إذا توافرت تسبب الرضا وحتفز الفرد إذل‬
‫مزيد من العمل واصتهد‪ .‬وتتعلق ىذه العوامل وىر العمل ( االعرتاؼ باالؾتاز‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫الرتقية‪ ،‬التطور ‪ )...‬وقد استنتج بأف اثراء أو اغناء العمل ىو أساس الدافعية‪.‬‬
‫وجوىر نظرية العوامل اظتزدوجة يستند إذل حتمية إشباع العوامل الوقائية و بعدىا‬
‫تنتقل اظتنظمة إذل الرتكيز على إشباع العوامل الدافعة و اليت دتتاز بقابليتها إذل‬
‫عدـ اإلشباع – كما سلف الذكر – وإذا دتعنا يف نظرية العوامل اظتزدوجة ؾتدىا‬
‫عبارة عن إعادة اعتيكلة لنظرية تدرج حاجات" ظتاسلو "ذلك أف " ىرزبرج " قابل بني العوامل الوقائية ( الصيانة)‬
‫اليت ربطها باظتستويات الثبلثة األوذل من اضتاجات ( اضتاجات الفسيولوجية ‪ ،‬حاجات األمن‪ ،‬حاجات اجتماعية)‬
‫و العوامل الدافعية اليت ربطها باظتستويات العليا عترمية" ماسلو "( حاجات حتقيق الذات ‪ ،‬حاجات التقدير)‪.‬‬
‫و قد استطاع " ىرزبرج " أف يستمد من نظريتو طريقة لتنظيم العمل تأخذ بعني االعتبار أىداؼ اظتؤسسة عامة و‬
‫طموحات األفراد يف العمل خاصة ‪ ،‬و ىي طريقة إثراء اظتهاـ و اليت أراد من خبلعتا أف لتدث تغريات على كل‬

‫‪1‬‬
‫أنس عبد الباسط عباس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.79-78‬‬

‫‪39‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫العوامل الدافعة ‪ ،‬و ىي ختتلف عن طريقة توسيع اظتهاـ اليت ترمي من جهتها‬ ‫مهمة بكيفية تسمح ب دراج بع‬
‫إذل الرفع من عدد اظتهاـ الواجب تنفيذىا يف اظتركز دوف إدخاؿ أي خاصية من اطتصائص اظتدرجة يف طريقة إثراء‬
‫اظتهاـ و ىي ‪:‬‬
‫مؤشرات النجاعة‪.‬‬ ‫أساليب الرقابة مع اضتفاظ على بع‬ ‫‪ ‬إلغاء بع‬
‫‪ ‬الرفع من مستوى مبادرة العماؿ يف العمل‪.‬‬
‫‪ ‬االنتقاؿ من العمل اجملزأ إذل العمل اظتتكامل‪.‬‬
‫‪ ‬منح العماؿ سلطة متزايدة و نوعا من اضترية يف طريق اؾتاز عملهم‪.‬‬
‫‪ ‬إصدار تقارير دورية تعلم العماؿ بالكيفيات اليت يتم هبا اؾتاز عملهم‪.‬‬
‫‪ ‬إدراج مهاـ جديدة أكثر صعوبة دل يسبق للعماؿ نفذوىا من قبل‪.‬‬
‫‪ ‬تكليف العماؿ مبهن يصبحوف بفضلها مع مرور الزمن عماال ماىرين‪.‬‬
‫وزيادة على ذلك فقد وضح " ىرزبرج " بطريقة عملية للمديرين يف غتاؿ العمل كيفية تطبيق نظريتو ‪ ،‬و بذلك‬
‫فقد القت نظرية ذات العاملني شهرة يف غتاؿ اإلدارة كما تناوعتا الباحثوف بالبحث و الدراسة ‪ ،‬بالرغم من‬
‫إسهامات النظرية يف حتسني فهم دافعية الفرد ‪ ،‬و تأثريىا على سلوكو يف العمل إال أهنا تعرضت أيضا لب‬
‫االنتقادات نذكر منها ‪:‬‬
‫‪ ‬التشكيك يف مدى صدؽ النظرية أذا ما اختبارىا بطرؽ و أساليب ختتلف عن األساليب البحثية اليت‬
‫استخدمها " ىرزبرج " ومؤيديو‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ تعبري و دتثيل عينة البحث للمجتمع ‪ ،‬حيث مشلت فقط مهندسني و ػتاسبني‪.‬‬
‫اضتاالت كسبب للرضا‬ ‫‪ ‬دل تأخذ النظرية يف اعتبارىا االختبلفات الفردية ‪ ،‬فمثبل ظهر األجر يف بع‬
‫اآلخر من اضتاالت كسبب لعدـ الرضا ‪ ،‬فتأثري العوامل قد يتوقف على عمر الفرد و اظتستوى‬ ‫ويف بع‬
‫التنظيمي الذي يعمل بو‪.1‬‬

‫‪ 1‬فضيل دليو‪ ،‬أساليب تنمية اظتوارد البشرية يف اظتؤسسة االقتصادية العمومية اصتزائرية دراسة ميدانية مبؤسسة سوناريك فرجيوة‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل‬
‫شهادة اظتاجيستار يف تنمية اظتوارد البشرية‪ ،‬جامعة االخوة منتوري قسنطينة‪ ،2006 ،‬ص‪.‬ص‪.39-37‬‬

‫‪40‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪3.2.2‬نظرية دوغالس ماكريكر ‪ 1964 -1906) )x,y( Douglas Mcgregor‬م( ‪:‬‬

‫نظرييت (‪ )x,y‬للكاتب دوغبلس ماكريكر ىي البداية اضتقيقية‬ ‫يعد البع‬
‫للمدرسة السلوكية يف االدارة‪ ،‬ألف كتاب اصتانب االنساين يف اظتنظمة ‪The‬‬
‫‪ human side of enterprise‬الذي صدر عاـ ‪ ،1960‬يرى‬
‫ماكريكر أف ىناؾ اجتاىني لفهم فلسفة اإلدارة تضمن األوؿ غتموعة من‬
‫االفرتاضات السلبية واليت ىي االساس لنظرية ‪ ، x‬بينما تضمنت اجملموعة‬
‫األوذل واليت ىي األساس لنظرية ‪.y‬‬ ‫الثانية غتموعة من االفرتاضات تناق‬
‫وأوضح ماكريكر أف النظريات التقليدية يف اإلدارة تعتمد على افرتاضات نظرية‬
‫‪ x‬السلبية حوؿ االنساف‪ ،‬وتعتربه كاآللة‪ ،‬يتوجب ؽتارسة رقابة ػتكمة عليو‪،‬‬
‫ماكريكر‬ ‫وارغامو على العمل بالعقاب أو تقدمي حوافز مادية لو‪ ،‬يف حني رف‬
‫النظرية واعتقد أف اظتدير يستطيع حتقيق مزيدا من االؾتاز بواسطة اآلخرين‪ ،‬إذا‬
‫ما اعتربىم مبدعني ذوي امكانات وقدرات كتب توفري الظروؼ اليت تساعد وتشجع األفراد على العمل داخل‬
‫‪1‬‬
‫اظتنظمة‪ ،‬نالت ىذه النظرية اىتماـ الكتاب والباحثني وفتحت الباب ظتزيد من الدراسات واألحباث يف ىذا اجملاؿ‪.‬‬
‫ونتكن تلخيص متضمنات النظريتني ضمن اصتدوؿ التارل‪:‬‬

‫‪1‬خريي كتانة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.58-57‬‬

‫‪41‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫الجدول رقم (‪ : )10‬مقارنة بين نظرية ‪ x‬ونظرية ‪y‬‬

‫افتراضات نظرية ‪ y‬حول طبيعة االنسان‬
‫‪ .1‬معظم الناس يرغبوف يف العمل ويبذلوف اصتهد اصتسمي‬
‫والعقلي تلقائيا كرغبتهم يف اللعب والراحة‪.‬‬
‫‪ .2‬نتيل الفرد العادي للبحث عن اظتسؤولية وليس فقط‬
‫قبوعتا‪.‬‬
‫‪ .3‬نتارس الفرد التوجيو الذايت والرقابة الذاتية من أجل‬
‫الوصوؿ إذل االىداؼ اليت يلتزـ باؾتازىا‪ ،‬وأف الرقابة‬
‫اطتارجية والتهديد بالعقاب ال تشكل الوسائل الوحيدة‬
‫لتوجيو اصتهود ؿتو االىداؼ‪.‬‬
‫‪ .4‬يعمل الفرد الشباع حاجات مادية ومعنوية ومنها‬
‫حاجات التقدير وحتقيق الذات‪.‬‬
‫‪ .5‬نتارس أعداد كثرية من األفراد درجة عالية من‬
‫االبتكارية واالبداع يف العمل‪.‬‬
‫‪ .6‬يرغب االنساف يف استغبلؿ امكاناتو وطاقاتو‪.‬‬
‫افتراضات نظرية ‪ x‬حول طبيعة االنسان‬
‫‪ .1‬اف االنساف بطبيعتو سليب وال لتب العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬االنساف كسوؿ وال يرغب يف حتمل اظتسؤولية يف‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬يفضل الفرد دائما أف كتد شخصا يقوده ويوضح لو‬
‫ماذا يفعل‪.‬‬
‫‪ .4‬يعترب العقاب أو التهديد بو من الوسائل األساسية‬
‫لدفع االنساف للعمل‪ ،‬أي أف االنساف يعمل خوفا‬
‫من العقاب واضترماف وليس حبا يف العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬تعترب الرقابة الشديدة على االنساف ضرورية كي‬
‫يعمل‪ ،‬حيث ال يؤدتن الفرد على شيء ىاـ دوف‬
‫متابعة واشراؼ‪.‬‬
‫‪ .6‬يعترب األجر واظتزايا اظتادية أىم حوافز العمل‪ ،‬ويبحث‬
‫الفرد عن األماف‪ /‬الضماف قبل أي شيء آخر‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬خريي كتانة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.58‬‬

‫‪ 4.2.2‬االنتقادات الموجهة للمدرسة السلوكية‪ :‬رغم اسهامات اظتدرسة السلوكية الباىرة يف تطور علم االدارة‬
‫إال أف اىتمامها الزائد بالعنصر البشري وتركيزىا على الناحي النفسية واالجتماعية لؤلفراد جعلها عرضة لبلنتقادات‬
‫‪1‬‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ ‬أغفلت جوانب ىامة يف عملية االدارة اظتعقدة سواء يف بيئة العمل الداخلية أو اطتارجية للمنظمات‬
‫والتفاعل واالرتباط بني ىذه اصتوانب واليت تتطلب مدخبل شامبل ومتكامبل الدارة اظتنظمات بكفاءة‬
‫وفعالية‪.‬‬
‫‪ ‬االىتماـ الكبري بالتنظيمات الرشتية يف اظتنظمة كاف على حساب التنظيم الرشتي وأىدافو‪.‬‬

‫‪ 1‬ىباؿ عبد اظتالك‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.45‬‬

‫‪42‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫اضتاالت‬ ‫‪ ‬ال تشكل نظرية إدارية متكاملة‪ ،‬بل ظهر يف كنفها نظريات ؼتتلفة‪ ،‬متضاربة ومتناقضة يف بع‬
‫ؽتا دفع باظتديرين إذل رفضها‪.‬‬
‫‪ ‬استخدامها ظتفاىيم معقدة وصعبة التطبيق العملي‪.‬‬
‫‪ .3‬المدرسة الحديثة منذ ‪: 1960‬‬
‫دل يتوقف تطور الفكر اإلداري عند أفكار اظتدرسة الكبلسيكية أو اظتدرسة السلوكية‪ ،‬فقد واصل اظتهتموف‬
‫باإلدارة حبثهم عن أطر وفتاذج فكرية جديدة توفر شروحا أفضل لئلدارة والتنظيم ‪.‬األمر الذي أدى إذل ظهر اجتاه‬
‫جديد عرؼ باإلدارة اضتديثة أو اظتدخل اظتعاصر لئلدارة‪ ،‬دتثل يف ػتاولة إكتاد نوع من التكامل بني اظتدرسة‬
‫الكبلسيكية واظتدرسة السلوكية‪.‬‬
‫‪ 0.3‬نظرية النظم ‪:‬‬
‫لقد حاوؿ الباحثوف والعلماء يف علم األحياء يف الستينات من‬
‫القرف اظتاضي دراسة النظم ومكوناهتا وتفاعبلهتا من أجل اضتفاظ على‬
‫البقاء والتطور‪ ،‬وذلك ضمن أحباث نظرية اليت طورىا عادل الطبيعة واألحياء‬
‫بريتالنفي‪ ،‬وبعد ذلك انتقل العلماء لدراسة وتطبيق نظرية النظم يف اجملاالت‬
‫‪1‬‬
‫االدارية‪.‬‬
‫تسعى ىذه النظرية إذل تغيري العبلقة بني جوانب التنظيم ومتغرياتو‬
‫أي أف التنظيم ىو عبارة عن انظمة فرعية ومرتابطة تعمل ضمن اإلطار‬
‫العاـ أو ما يعرؼ بالنظاـ الكلي‪ ،‬كما تعترب اظتنظمة الكلية مقارنة مع‬
‫اظتنظمات األخرى أهنا رتيعا دتثل أنظمة فرعية تعمل ضمن اجملتمع الكلي‪.‬‬
‫وتعترب نظرية النظم وسيلة علمية حديثة لتفسري األشياء واألحداث‬
‫واظتقصود بالنظاـ ىو الذي يتكوف من أجزاء متداخلة يف بعضها البع‬
‫بطريقة تكوف كبل متكامبل يزيد عن غترد اصتمع اظتادي عتذه األجزاء‪.‬‬
‫والشكل التارل يبني اإلطار ال عاـ ظتفهوـ النظاـ وعند تطبيق النظاـ على مصنع ما‪ ،‬تعترب اظتواد اطتاـ مبثابة‬
‫اظتدخبلت واآلالت ىي العمليات والسلع ىي اظتخرجات‪ ،‬حيث تقدـ ىذه السلع للمجتمع يف البيئة الداخلية أو‬

‫‪1‬فاطمة بدر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.76‬‬

‫‪43‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫اطتارجية‪ ،‬ف ذا رضي اظتستهلك هبذه السلع زاد اظتصنع من صناعتها‪ ،‬وعندما ال يرضى اظتستهلك عن ىذه السلع‬
‫‪1‬‬
‫يعيد اظتصنع صناعة السلع بطريقة أفضل‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ : )14‬اإلطار العام لمفهوم النظام‪.‬‬

‫مخرجات‬ ‫عمميات‬ ‫مدخالت‬

‫الحدود‬
‫البيئة الداخمية‬

‫البيئة الداخمية‬ ‫تغذية عكسية‬

‫المصدر‪ :‬موسى قاسم القريويت وعلي خضر مبارؾ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪.63‬‬

‫‪ 2.3‬النظرية الموقفية ‪:‬‬

‫تكونت األفكار األساسية ظتدخل "التفكري اظتوقفي" أو ما شتي‬
‫يف أواخر‬ ‫أحيانا "النظرية اظتوقفية ‪"Contingency theory‬‬
‫الستينات من القرف اظتاضي‪ ،‬عندما أقدمت غتموعة من الدراسات والبحوث‬
‫العلمية اليت أبداىا الباحثاف ‪ Lowrance &Lorsch‬عاـ ‪ 1967‬وال‬
‫يزاؿ صداىا يف التطبيقات اإلدارية مستمرا إذل يومنا ىذا‪.‬‬
‫يرتكز مفهوـ "التفكري اظتوقفي" يف استخداـ اظتبادئ واألساليب اإلدارية مبرونة عالية تتيح للمدير أو متخذ‬
‫القرار فرصة تبين اضتل األفضل الذي يناسب اظتشكلة أو القرار اظتطلوب اختاذه تبعا للظرؼ أو اظتوقف الذي نتر بو‪.‬‬
‫وتتلخص فلسفة ىذا اظتدخل بعدـ وجود طريقة واحدة تكوف ىي األفضل لئلدارة وتصلح لكل األوقات‪،‬‬
‫فاألسلوب اإلداري الذي ينجح يف حل مشكلة ظتنظمة ما‪ ،‬قد ال يصلح ضتل ذات اظتشكلة يف منظمة‬
‫أخرى‪...‬كما أنو ال نتثل اضتل األمثل عندما تتغري الظروؼ‪.‬‬

‫‪ 1‬موسى قاسم القريويت وعلي خضر مبارؾ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪63-62‬‬

‫‪44‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫وتأسيسا على ما تقدـ ف ف التفكري وفق ىذا اظتنظور يساعد اظتدراء على ضرورة تفهم طبيعة الظروؼ‬
‫‪1‬‬
‫واضتاالت اليت تواجههم لكي يتم التجاوب معها بطريقة مناسبة‪.‬‬
‫‪ 3.3‬مدرسة بحوث العلميات (المدرسة الكمية)‪:‬‬
‫يرجع الفصل يف ظهور ىذا اظتدخل إذل العلماء الربيطانيني يف السنوات األوذل من اضترب العاظتية الثانية‪،‬‬
‫تكوين فريق لبحوث‬ ‫ففي ىذه األثناء واجهت بريطانيا مشكبلت عديدة يف شؤوف اضترب واليت على أثرىا‬
‫العلميات ‪ Or Team‬وىم من علماء الرياضيات والطبيعية والعلوـ األخرى ضتل ىذه اظتشاكل‪ ،‬وبانتهاء‬
‫اضترب بدأ تطبيق نفس األساليب الكمية يف غتاؿ الصناعة ‪ ،‬واجهت األخرية العديد من اظتشكبلت اظتتعلقة‬
‫بالنقل واالتصاالت والتكنولوجيا واليت كاف من الصعب إكتاد حلوؿ عتا بالوسائل التقليدية‪ .‬وىكذا بدأت ىذه‬
‫الوسائل تأخذ طريقها للتطبيق واالنتشار يف تنظيماتنا اظتعاصرة‪.‬‬
‫أفكار رواد ىذه اظتدرسة على فكرة مؤداىا أف اإلدارة نتكن النظر إليها كعملية منطقية نتكن التعبري عنها‬
‫يف شكل كمي وعبلقات رياضية ومن مث نتكن معاصتة اظتشاكل اإلدارية من خبلؿ وضع فتوذج كما يعرب عن‬
‫العبلقات اليت دتثل متغريات اظتشكلة وعلى أساس األىداؼ اظتراد الوصوؿ إليها‪.‬‬
‫ويبلحظ أف ىناؾ العديد من النماذج الرياضية اليت نتكن استخدامها ضتل اظتشكبلت اإلدارية ومن ضمن‬
‫ىذه النماذج (على سبيل اظتصاؿ وليس اضتصر)‪.‬‬
‫‪ ‬فتوذج الربغتة اطتطية ويستخدـ يف حتديد تشكيلة اظتنتجات اظتثلى اظتزمع إنتاجها واليت حتقق أعلى أرباح‪.‬‬
‫‪ ‬فتوذج النقل والذي يهدؼ إذل الوصوؿ إذل أفضل شبكة للنقل واليت معها نقل تكاليفها إذل أدى حد‬
‫نتكن‪.‬‬
‫‪ ‬فتوذج شبكة بريت والذي يستخدـ يف ختطيط اظتشروعات اصتديدة والعلميات اإلنتاجية اليت يعتمد‬
‫تنفيذىا على تتابع معني لؤلنشطة اظتكونة للمشروع أو العلمية‪.‬‬
‫‪ ‬فتوذج نظرية اظتباريات والذي يستخدـ يف أغراض اظتفاوضات مع العمبلء واظتوردين واألطراؼ اليت تتعامل‬
‫معها اظتنظمة بغرض الوصوؿ إذل االسرتاتيجيات الواجب اتباعها واليت حتقق مكاسبا مرضية للمنظمة‪.‬‬
‫ويبلحظ أف أفكار ىذه اظتدرسة تكوف أكثر مبلئمة وفاعلية بالنسبة للمشكبلت اليت نتكن التعبري عنها‬
‫يف شكل كمي مثل مشكبلت النقل والرقابة على اظتخزوف والرقابة على العلميات اإلنتاجية واظتشكبلت التسويقية‪.‬‬

‫‪ 1‬صبلح عبد القادر النعيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.80‬‬

‫‪45‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫وما إذل غري ذلك من اظتشاكل داخل اظتنظمات ونقل فاعليتو يف معاصتة مشكبلت السلوؾ اإلنساين‬
‫‪1‬‬
‫حيث يصعب يف كثري من األحاف التعبري عن عوامل السلوؾ وقياسها يف شكل كمي‪.‬‬
‫‪ 4.3‬نظرية الدافعية‪:‬‬
‫يعترب" رنسيس ليكرت "مؤسس ىذه النظرية‪ ،‬حيث قدـ إسهاما جديدا‬
‫لنظرية التنظيم غتسدا يف النظريات اظتعدلة أو ما يعرؼ بنظرية الدافعية و ذلك من‬
‫خبلؿ اىتمامو بالبناء الرشتي يف التنظيم‪ ،‬و عرفت باظتعدلة ألهنا إعتمدت على تعديل‬
‫األسس اليت قامت عليها من خبلؿ الرتاث النظري الذي سبقها‪ ،‬و تستند ىذه‬
‫النظرية إذل أقتية العنصر البشري يف العملية اإلنتاجية‪ ،‬و يؤكد تأثري العوامل‬
‫اإلجتماعية و النفسية على عملو و فعاليتو داخل التنظيم‪.‬‬
‫حيث ركز" ليكرث "على أقتية الدافعية اليت جتاىلتها النظريات الكبلسيكية يف حتقيق‬
‫أىداؼ التنظيم‪ ،‬و لتدد العوامل الدافعة للعمل بني عوامل إقتصادية و أخرى ذاتية‬
‫كالرغبة يف اإلؾتاز و التقدـ و عوامل متعلقة باألمن‪ ،‬و عوامل مرتبطة بالتجديد‬
‫واإلبتكار‪.‬‬
‫زيادة على ذلك ف ف"ليكرث "التنظيم على أنو تكوين إنساين يتوقف ؾتاحو على األعماؿ اظتتناسقة ألعضائو‪ ،‬كما‬
‫أف لو خصائص أساسية و أنشطة ػتددة‪.‬‬
‫كما اىتم بدراسة أثر اصتماعة يف السلوؾ اإلنساين يف التنظيم و اعترب اصتماعة ىي وحدة التنظيم األساسية‪ ،‬و‬
‫اليت أثبتها من خبلؿ دراساتو اليت أكد فيها أف الفرد الذي يتصف بالوالء و اإلندماج يف العمل يكوف أكثر‬
‫استعدادا لقبوؿ أىداؼ و قرارات اصتماعة‪.‬‬
‫كما أوضح أف ؾتاح التنظيم يتوقف على نوع و أسلوب اإلشراؼ‪ ،‬و رأى ضرورة تغيري فتط اإلشراؼ الذي يركز‬
‫على اإلنتاج إذل فتط إشراؼ يركز على العاملني‪ ،‬و الذي أطلق عليو" القيادة الدنتقراطية "أو اإلنسانية "القائمة‬
‫على ترؾ حرية التصرؼ لؤلفراد بعد حتديد األىداؼ العامة‪ ،‬أي اإلىتماـ باألفراد‬
‫و حل مشكبلهتم و تنمية روح الفريق بينهم‪ ،‬حيث يتسم جو العمل بنوع من التحفيز بتأكيد الدوافع اإلجتماعية‬
‫و الذاتية‪ ،‬وهتيئة السبل لتأكيد مشاعر الفرد بالعزة و القيم الشخصية و اعتبار األفراد عنصرا أساسيا من عناصر‬
‫ؾتاح التنظيم أو فشلو‪ ،‬ف ذا كانت عبلقات العمل تعاونية و مؤيدة للفرد كاف تأثريىا إكتابيا على السلوؾ و‬
‫‪2‬‬
‫الكفاءة‪ ،‬أما إذا كانت العبلقات تنافسية (صراعية) ف ف ذلك يقلل من فاعلية و كفاءة التنظيم‪.‬‬

‫‪ 1‬ػتمد فريد الصحن وآخروف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.84-83‬‬

‫‪2‬‬
‫بسكيكدة فتوذجا‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف تنمية ‪ GL1/K‬ػتامدية انتاف‪ ،‬الرقابة التنظيمية واألداء مركب دتييع الغاز الطبيعي‬
‫وتسيري اظتوارد البشرية‪ ،‬جامعة ‪ 20‬أوت ‪ ،2009 ،1955‬ص‪.‬ص‪.46-45‬‬

‫‪46‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬
‫‪1‬‬
‫‪ 5.3‬نظرية اإلدارة باألىداف‪:‬‬
‫تنسب ىذه النظرية إذل بيرت دراكر (‪)Peter Drucker‬‬
‫النمساوي األصل مطلع اطتمسينات وىي عبارة عن أسلوب للتخطيط من خبلؿ‬
‫لقاء يتم بني الرؤساء واظترؤوسني حيث يشارؾ اظترؤوسني يف وضع األىداؼ ويف‬
‫اختاذ القرارات اإلدارية‪.‬‬
‫وضعها وصياغتها من قبل‬ ‫يف ىذا اللقاء يتم وضع األىداؼ اليت‬
‫الطرفني تساعد يف االيت‪:‬‬
‫‪ ‬حتفيز اظترؤوسني على العمل‪ ،‬وذلك من خبلؿ اظتشاركة يف وضع‬
‫األىداؼ اظتراد إؾتازىا خبلؿ فرتة ػتددة ويليها عملية تقيمي‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية قدرات اظترؤوسني عن طريق االستفادة من خريات الرئيس وبالرجوع إليو مبشاورتو‪.‬‬
‫‪ ‬مراقبة أعماعتم وأدائهم‪ ،‬وذلك عن طريق تقييم أداء اظترؤوسني لعدـ تكرار األخطاء مستقببل‪.‬‬
‫إف ىذا األسلوب يعطي للتنظيم القدرة على مواجهة التحديات وذلك من خبلؿ التعاوف بني الرؤساء‬
‫واظترؤوسني‪.‬‬
‫ىناؾ شروط كتب توفرىا لضماف ؾتاح أسلوب اإلدارة باألىداؼ‪:‬‬
‫الكايف للمرؤوسني إلؾتاز األىداؼ اظتطلوبة‪.‬‬ ‫كتب على الرئيس إعطاء التفوي‬
‫‪ ‬أف يشجع الرئيس اظترؤوسني على االبتكار وحتمل اظتسؤوليات‪.‬‬
‫‪ ‬أف يكوف الرئيس دنتقراطي يف تبادؿ اآلراء مع اظترؤوسني‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم أعماؿ اظترؤوسني‪.‬‬

‫‪ 1‬موسى قاسم القريويت وعلي خضر مبارؾ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.65-64‬‬

‫‪47‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 6.3‬المدخل الياباني في تطور اإلدارة (اإلدارة اليابانية أو نظرية ‪:)Z‬‬

‫يف أعقاب اضترب العاظتية الثانية‪ ،‬قدمت اظتنظمات اليابانية فلسفة‬
‫جديدة يف اإلدارة تستند إذل االىتماـ بالعنصر البشري وتشجيع العمل‬
‫اصتماعي‪.‬‬
‫وقد ساعدىا يف ذلك طبيعة خصائص اجملتمع الياباين وتقاليده اليت‬
‫تستند إذل قيم الشرؼ واالنتماء إذل جاف الثقة والعدالة والسعي لتحقيق‬
‫اظتصلحة العامة‪ ،‬ماـ دفع باظتنظمات اليابانية إذل االىتماـ هبذه اطتصائص‬
‫وغرسها يف نفوس العاملني لتعزيز الوالء للمنظمة‪.‬‬
‫يف أوائل الثمانينات قدـ وليم أوجي ‪ William Ouchi‬حتليبل‬
‫طتصائص اظتنظمات يرتكز على مبادئ مهمة‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫‪ ‬التوظيف مدى اضتياة‪...‬مبا كتعل الفرد منتميا إذل اظتنظمة ويعمل فيها‬
‫ب خبلص طواؿ حياتو مقابل اىتمامها بو وتلبية احتياجاتو ؽتا كتعل اظتصاحل مشرتكة بني الطرفني‪.‬‬
‫‪ ‬التقييم والرتقية البطيئة‪...‬لضماف التدريب والتعلم الكفؤ قبل الرتقية أو الرتشيح إلشغاؿ منصب أعلى‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ التخصص يف اظتسار الوظيفي‪...‬من خبلؿ مرونة العمل اليت تدعل العاملني ينتقلوف بني أكثر من‬
‫غتاؿ عمل أو وظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬االىتماـ الشامل بالعاملني عن طريق إدارة اظتنظمة يف االىتماـ بالعنصر البشري ولبية حاجاتو األساسية‬
‫(السكن اظتبلئم‪ ،‬النقل‪ ،‬العناية الصحية واالجتماعية)‪.‬‬
‫‪ ‬السيطرة (الرقابة) الذاتية‪...‬من خبلؿ تسجع اظتمارسات الذاتية يف غتاؿ الرقابة‪.‬‬
‫‪ ‬صنع القرار التعاوين واظتسؤولية التعاونية من خبلؿ اظتشاركة يف اختاذ القرارات ويف حتمل اظتسؤولية عن أي‬
‫حاالت إخفاؽ أو تلكؤ يف العمل رتاعيا‪.‬‬
‫وقد قدـ (‪ )Ouchi‬مدخبل جديدا لئلدارة األمريكية‪ -‬لكونو قد خترج يف اصتامعات األمريكية وعاش‬
‫خصائص اإلدارة اليابانية نتكن أف يؤدي إذل‬ ‫فيها مدة من الزمن‪ -‬أشتاء نظرية (‪ ) Z‬إنتانا منو بأف تطبيق بع‬
‫النجاح يف منظمات وبيئات خارج الياباف‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫تعد نظرية (‪ )Z‬يف اإلدارة أسلوبا مكمبل ونتثل حبل توفيقيا بني نظرييت (‪ )X‬و(‪ )Y‬لدوكبلص‬
‫ماكركتور‪ ،‬حيث افرتضت األوذل (نظرية ‪ – )X‬كما سبق أف أوضحنا‪ -‬نظرة سلبية إذل العنصر البشري بكونو‬
‫يتصف باطتموؿ ولتتاج للمتابعة واإلشراؼ اظتباشر‪...‬بينما افرتضت (نظرية ‪ )Y‬نظرة إكتابية تزىر بأف الفرد‬
‫(العامل) يتصف بكونو راضيا عن العلم ولديو الرغبة اليت تساعد يف إمكانية حتفيزه على الوالء واألداء األفضل‬
‫للعمل‪.‬‬
‫لذلك أكدت نظرية (‪ )Z‬على ضرورة االىتماـ حباجات الفرد قدر االىتماـ بأىداؼ اظتنظمة من خبلؿ‬
‫العمل اصتماعي‪ ،‬والتفاعل اظتشرتؾ بني اإلدارة والعاملني‪.‬‬
‫اف مساقتات الرواد ‪ ،‬أظهرت أبعادا جديدة ألسس تنظيم اضتياة البشرية وكانت اظتفاىيم واظتبادئ اليت‬
‫توصلوا إليها ىي القاعدة اليت يستند إليها غالبا اليوـ يف تأسيس العبلقة بني اظتنظمة واجملتمع وبني الدوؿ مع‬
‫بعضها‪.‬‬
‫كما أف التطبيق الصحيح عتذه اظتبادئ يعد من عوامل ؾتاح اظتنظمات يف إدارة شؤوهنا الداخلية وتفعيل‬
‫‪1‬‬
‫الروابط اظتختلفة بني األفراد (العاملني) ميع مستوياهتم اإلدارية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫صبلح عبد القادر النعيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.83-81‬‬

‫‪49‬‬
‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫الفصل الثالث‬

‫الوظائف اإلدارية‬

‫‪50‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫الفصل الثالث‪ :‬الوظائف اإلدارية‬

‫يعد علم االدارة من العلوـ اظتتحددة‪ ،‬فلقد أجرى علماء اإلدارة ومفكروىا العديد من الدراسات‬
‫والبحوث ح وؿ العديد من األمور اإلدارية مبا يتناسب مع اظترحلة واظتعطيات خبلؿ الفرتة الزمنية‪ ،‬وقد اختلف‬
‫كتاب اإلدارة يف حتديد الوظائف االدارية وتعدادىا وترتيبها‪ ،‬إال أف التوجو اضتديث يف االدارة قد ذىب إذل إعطاء‬
‫الوظائف التالية أقتية خاصة تبدأ بالتخطيط ‪ ،‬فالتنظيم ‪ ،‬فال توجيو ودمج الكثري من الرواد مهاـ القيادة مع التوجيو‬
‫كوف القيادة نوع من أنواع التوجيو بل ىي مطلبو اضتقيقي ومبتغاه‪ ،‬وأخريا الرقابة‪.‬‬
‫‪.0‬وظيفة التخطيط‪:‬‬
‫وىي ّأوؿ خطوات وعناصر العمليّة اإلدارية‪ ،‬وىي عبارة عن عملية رسم األىداؼ وحتديدىا بدقة‪ ،‬كما‬
‫أهنا توصف بأهنا منهج إنساين يتّبعو اظتدير لتحقيق األىداؼ اظتنشودة‪ ،‬عن طريق اختاذ القرارات الصائبة يف الوقت‬
‫إكتايب يف اظتستقبل القريب‪ ،‬وكتب أف يكوف مضموف ىذا اظتنهج فتوذجاً لئلجابة على‬ ‫اضتاضر؛ لتكوف ذات أثر ّ‬
‫ماذا‪ ،‬وظتن‪ ،‬وكيف‪ ،‬وما‪ ،‬وأين‪ ،‬وكم‪ .‬وهتدؼ عمليّة التخطيط إذل حتديد أىداؼ اظتنظمة اظتراد حتقيقها‪ ،‬ورسم‬
‫األسلوب وؼتطط سري العمليّات للوصوؿ إذل حتقيق األىداؼ‪ ،‬مع حتديد الوسائل‪ ،‬مع وضع اظتعطيات‬
‫تتضمن ضماف طرؽ الوقوؼ بوجو‬ ‫واالحتماالت اليت قد تواجو ؼتطط سري العمليّات أثناء تنفيذ العمل‪ ،‬وكما ّ‬
‫سمى باطتطة البديلة‪ ،‬وكتب أف يضمن ذلك حتقيق مكاسب أكثر‬
‫اظتستج ّدات اليت تظهر أثناء العمل‪ ،‬وىي ما تُ ّ‬
‫‪1‬‬
‫أقل قدر من اطتسائر ‪.‬‬
‫مقابل ّ‬
‫‪ 0.0‬مفهوم التخطيط‪:‬‬
‫المعنى اللغوي للتخطيط ‪:‬يدؿ التخطيط يف معناه اللغوي على" إثبات لفكرة ما ‪,‬بالرسم أو الكتابة‪ ،‬وجعلها‬
‫‪2‬‬
‫تدؿ داللة تامة على ما يقصد يف الصورة أو الرسم"‪.‬‬
‫المعنى االصطالحي للتخطيط ‪ :‬لقد قدمت للتخطيط عدة تعاريف انطبلقًا من وجهات نظر ؼتتلفة ويف أزمنة‬
‫ؼتتلفة‪ ،‬وفيما يلي سوؼ نتعرض لعدد منها‪:‬‬
‫‪ ‬يعرفو ‪ R.L.Ackaff‬على أنو تصور اظتستقبل اظترغوب‪ ،‬وكذا الوسائل اضتقيقية للوصوؿ اليو‪،‬ويرتكز‬
‫التخطيط على ستس مقومات ىي الغايات والوسائل واظتوارد والتطبيق واظتراقبة‪.‬‬
‫‪ ‬بينما عرفو ‪ W.H.Newman‬على أنو البحث عما كتب فعلو يف غتاؿ واسع من القرارات وحتديد أىداؼ‬

‫‪ 1‬اظترسي‪ ،‬ػتمد وأبو بكر‪ ،‬رتاؿ الدين و ػتمود‪ ،‬مصطفى‪ ،‬التفكرياالسرتاتيجي واإلدارة اإلسرتاتيجية منهج تطبيقي‪،‬الدار اصتامعية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪،2002‬ص‪.104‬‬
‫‪ 2‬ناصر دادي عدوف‪ ،‬اإلدارة والتخطيط االسرتاتيجي‪ ،‬ديواف اظتطبوعات اصتامعية‪ ،‬اصتزائر‪ ،2001 ،‬ص‪.‬ص ‪.55-53‬‬

‫‪51‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫واضحة واختيار سياسات ووضع برامج والبحث عن طرؽ وإجراءات ػتددة مع إعداد جداوؿ زمنية‬
‫‪1‬‬
‫يومية‪.‬‬
‫‪ ‬أما كونت رأى بأف التخطيط ىو" ‪:‬التقرير اظتقدـ مبا كتب عملو‪ ،‬وكيف نتكن عملو‪ ،‬ومن الذي يقوـ‬
‫بالعمل‪ ،‬فهو يغطي الفجوة بني ما ؿتن فيو وما نرغب يف الوصوؿ إليو‪".2‬‬
‫‪.2‬مزايا التخطيط‪:‬‬
‫يتضح من خبلؿ ما سبق أف للتخطيط فوائد رتة‪ ،‬كما أنو أداة يف يد اإلدارة العليا تستطيع من خبللو الوقوؼ‬
‫‪3‬‬
‫على أعتاب طريق النجاح والتفوؽ يف اجملاؿ الذي تعمل فيو‪ ،‬ومن ىنا ف ف من أىم ؽتيزات التخطيط ما يأيت‪:‬‬
‫‪ ‬تركيز الضوء على األىداف‪ :‬وىو يعين السري دطى ثابتة ؿتو األىداؼ وكما نعلم أف اعتدؼ ىو نقطة‬
‫البداية يف أية خطة كما أنو الغاية اليت تسعى إليو اطتطة وما داـ ىناؾ نية للقياـ بالتخطيط فبل بد من‬
‫التفكري يف األىداؼ اليت ستصل إليها حبيث تكوف األىداؼ واضحة ونتكن الوصوؿ إليها‪.‬‬
‫‪ ‬التنسيق بين كافة اإلدارات‪ :‬التخطيط يعمل على حتقيق اعتدؼ النهائي للمنشأة ولكي تصل إذل حتقيق‬
‫ذلك ال بد عتا من حتقيق أىداؼ جزئية لكل دائرة أو قسم داخل اظتنشأة ومن أجل أف حتقق اعتدؼ‬
‫النهائي فبل بد من التنسيق بني كافة اإلدارات النهائية اليت تسعى إليها اظتنشأة‪.‬‬
‫‪ ‬االقتصاد في النفقات‪ :‬هتتم اطتطة برسم الصورة اليت ستكوف عليها األعماؿ يف اظتستقبل ومن الناحية‬
‫النفقات‬ ‫اظتالية ترتجم ىذه األعماؿ إذل إيرادات ونفقات والتخطيط السليم ىو الذي يعمل على ختفي‬
‫وزيادة اإليرادات وعلى األقل أف ال جتعل النفقات اظتتوقعة تزيد عن اإليرادات اظترتقبة‪.‬‬
‫‪ ‬تسهيل عملية الرقابة‪ :‬ال نتكن أف يكوف ىناؾ ؾتاح يف العمل ما دل يكوف ىناؾ عملية رقابة على من‬
‫مقدما‬
‫ينفذوف ىذه األعماؿ ولكي تتم عملية الرقابة بصورة فعالة البد من وضع معايري مقنعة توضع ً‬
‫لكي يقاس بناءا عليها ما أؾتز من أعماؿ ومن ىنا تربز أقتية التخطيط حيث إنو يوضح ما كتب إؾتازه‬
‫من أعماؿ والطرائق واألساليب اليت البد من استخدامها إلؾتاز تلك األعماؿ والوقت الذي ينبغي أف ال‬
‫يتجاوزه اظتنفذ يف ذلك ومن ىنا يسهل التخطيط لئلدارة متابعة كافة األعماؿ لكي تتأكد من حسن‬
‫سري العمل أو كتعلها تتعرؼ على ما يصادؼ العمل من عقبات فتعمل على تذليلها حا تضمن‬
‫الوصوؿ إذل حتقيق األىداؼ يف اظتوعد والوقت احملددين دتاماً‪.‬‬
‫كما أف للتخطيط عدة فوائد لعل من أبرزىا ما يلي‪:4‬‬

‫‪ 1‬الشرقاوي‪ ،‬علي" ‪.‬العملية اإلدارية (وظائف اظتدير)‪ ،‬ط‪ ،2‬الدار اصتامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2002‬ص‪.169‬‬
‫‪2‬ػتمد قاسم القريويت‪ ،‬مبادئ االدارة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬االردف‪ ،2006 ،‬ص‪168‬‬
‫‪ 3‬ابراىيم ػتمد سليماف الشيخ عيد‪ ،‬مدى فاعلية اظتوازنات كأداة للتخطيط والرقابة يف بلديات قطاع غزة‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف‬
‫احملاسبة والتمويل‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬اصتامعة االسبلمية‪ ،2007 ،‬ص‪.‬ص‪.70-69‬‬
‫‪ 4‬ػتمد الناشد‪ ،‬مدخل إدارة األعماؿ‪ ،‬منشورات جامعة حلب‪ ،‬سوريا‪ ،1980 ،‬ص‪116‬‬

‫‪52‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬يبني مقدما العناصر الضرورية لتحقيق األىداؼ ‪.‬‬

‫‪ ‬يرشد إذل الطريق األفضل الواجب إتباعو من قبل اجملموعة لكي تسري ػتصبلت قواىا يف اجتاه واحد ‪.‬‬
‫‪ ‬يربط التنفيذ بالزمن‪ ،‬السيما وإنو من أىم عناصر اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬يلفت االنتباه مقدما إذل اظتشكبلت الختاذ التدابري‪ ،‬الوقائية وللتصدي عتا على أساس االستعداد اجملهز‪.‬‬
‫‪.3‬أنواع التخطيط‪ :‬ىناؾ عدة أنواع للتخطيط حيث يقسم إذل عدة أقساـ حسب اصتهة اليت ينظر إليها منو‬
‫وىي كاآليت‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ 0.3‬حسب الجهة التي تقوم بالتخطيط‪ :‬ويف ىذا اجملاؿ نتكن ذكر نوعني من التخطيط ‪:‬‬
‫‪ ‬التخطيط المركزي‪ :‬ويقصد بو أف يتم عمل كافة مراحل التخطيط واإلقرار يف جهة ػتددة دوف‬
‫االستعانة باظتستويات اإلدارية األخرى‪ ،‬وىنا تكوف اطتطط مفروضة على تلك اظتستويات وعليها التنفيذ‬
‫فقط‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط الالمركزي‪ :‬وىو عكس التخطيط اظتركزي حيث يتم اعتماد مبدأ اظتشاركة‪ ،‬فتشارؾ كافة‬
‫الوحدات واظتستويات اإلدارية األخرى يف عملية التخطيط سواء يف مراحل اإلعداد أو اإلقرار أو التنفيذ‪.‬‬
‫‪ 2.3‬التخطيط حسب مدى تأثيره‪ 2:‬ويف ىذا اجملاؿ نتكن ذكر ثبلث أنواع من التخطيط‪:‬‬
‫‪ ‬التخطيط اإلستراتيجي ‪:‬يهتم بتحديد األىداؼ طويلة االجل ‪،‬ولتدد الصورة اليت تريدىا إدارة اظتنظمة‬
‫ظتا ستكوف عليو منظمتو يف اظتستقبل البعيد‪.‬‬
‫بالفين أو التخصصي‪ ،‬ويوضع يف مساعدة اإلدارة على السري يف‬ ‫‪ ‬التخطيط التكتيكي ‪ :‬ويسميو البع‬
‫ختطيطها اإلسرتاتيجي وحتقيق أىدافها‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط التشغيلي ‪:‬يقوـ ىذا النوع بوضع التفاصيل الدقيقة واطتاصة بتنفيذ اطتطط وما تتضمنو من‬
‫أعماؿ‪ ،‬لذلك فهو يهتم باصتزئيات الصغرية يف غتريات العمل اليومية واألسبوعية‪.‬‬
‫‪ 3.3‬حسب الجهة التي تقوم بالتخطيط‪ :‬ويف ىذا اجملاؿ نتكن ذكر نوعني من التخطيط‪:‬‬
‫‪ ‬التخطيط المركزي‪ :‬ويقصد بو أف يتم عمل كافة مراحل التخطيط واإلقرار يف جهة ػتددة دوف‬
‫االستعانة باظتستويات اإلدارية األخرى‪ ،‬وىنا تكوف اطتطط مفروضة على تلك اظتستويات وعليها التنفيذ‬
‫فقط‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط الالمركزي‪ :‬وىو عكس التخطيط اظتركزي حيث يتم اعتماد مبدأ اظتشاركة‪ ،‬فتشارؾ كافة‬
‫الوحدات واظتستويات اإلدارية األخرى يف عملية التخطيط سواء يف مراحل اإلعداد أو اإلقرار أو التنفيذ‪.‬‬

‫‪1‬عبد الفتاح‪ ،‬ػتمد سعيد‪ ،‬والصحن‪ ،‬ػتمد فريد‪ ،‬اإلدارة العامة – اظتبادئ والتطبيق‪ ،‬الدار اصتامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2003،‬ص‪.247‬‬
‫‪ 2‬علي عباس ‪ :‬أساسيات علم اإلدارة‪،‬دار اظتسريٌة للنشر والتوزيع‪،‬عماف‪،‬األردف‪، 2008 ،‬ص‪.94‬‬

‫‪53‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 4.3‬حسب درجة التفصيل‪ :‬ىذا التقسيم يعتمد على مدى التحليل والتفصيل والتوضيح يف التخطيط وىو‬
‫يقسم إذل قسمني‪:‬‬
‫‪ ‬التخطيط اإلجمالي‪ :‬حيث يوضح التخطيط اطتطوط العريضة فقط واألىداؼ العامة ويرتؾ ىنا التفصيل‬
‫يف تنفيذىا للمستويات اإلدارية التنفيذية‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط التفصيلي‪ :‬يشتمل ىذا النوع من التخطيط على التفصيل بشكل كبري حيث يوضع للوحدات‬
‫األخرى يف اظتنشأة التفاصيل الدقيقة لتنفيذ العمل‪ ،‬وىذا النوع من التخطيط يساعد بشكل أكرب على‬
‫زيادة الرقابة والتدقيق على العمل‪.‬‬
‫‪ 5.3‬حسب درجة اإللزام‪ :‬كتب أف نفرؽ يف ىذا اصتانب بني نوعني من التخطيط قتا ‪:‬‬
‫التخطيط الملزم‪ :‬يكوف التخطيط ً‬
‫ملزما حينما تكوف الوحدات اظتكلفة بوضع اطتطة موضع التطبيق ملزمة قانوناً‬
‫باحرتاـ ما جاء هبا من نصوص خاصة اظتنشجت اظتزمع تنفيذىا وكيفية التنفيذ وحبيث تكوف عتذه النصوص األولوية‬
‫يف التطبيق على غريىا من نصوص تشريعية قد تأيت متعارضة معها‪.‬‬
‫التخطيط التأشيري أو غير الملزم‪ :‬يف ىذه اضتالة ال تكوف يف نية اظتخطط وضع خطة تكوف ملزمة للوحدات‬
‫التنفيذية بل يقتصر ىدفو على مؤشرات للتطور االقتصادي واالجتماعي وإيضاح السياسات والربامج اظتدعمة عتا‬
‫واليت من شأهنا حث الوحدات التنفيذية على العمل هبا‪.‬‬
‫وبعبارة أخرى ىو أف الوحدات التنفيذية (إنتاجية أو خدمية) ليست ملزمة بتنفيذ األىداؼ اليت جاءت يف‬
‫اطتطة‪.1‬‬
‫‪.4‬خطوات التخطيط‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫تبل العملية التخطيطية على غتموعة من اطتطوات أبرزىا‪:‬‬
‫‪ ‬دراسة البيئة الداخلية واطتارجية ( نقاط القوة والضعف‪ ،‬الفرص والتهديدات)‬
‫‪ ‬صياغة األىداؼ الرئيسية‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد البدائل اظتتاحة وتقييمها‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار البديل اظتناسب وحتديد اطتطة الرئيسية والبديلة‪.‬‬
‫‪ ‬تنفيذ اطتطة ومتابعتها‪.‬‬

‫‪ 1‬ابراىيم ػتمد سليماف الشيخ عيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.74-72‬‬

‫‪ 2‬باية وقنوين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.17‬‬

‫‪54‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪.5‬معوقات التخطيط‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫نتكننا تصنيف الصعوبات واظتعوقات اليت تواجو عملية التخطيط إذل نوعني رئيسيني قتا‪:‬‬
‫الصعوبات الناجتة عن سوء تصرؼ األفراد وأقتها‪:‬‬ ‫‪ 0.5‬الصعوبات الناتجة عن األشخاص‪ :‬ىناؾ بع‬
‫‪ ‬قلة االلتزام بالتخطيط‪ :‬فعلى الرغم من االىتماـ بالتخطيط بشكل عاـ إال انو ال يوجد التزاـ حقيقي بو‬
‫على رتيع اظتستويات اإلدارية ولذلك ؾتد أف أغلبية اظتدراء يهتموف حبل اظتشكبلت اليومية الروتينية دوف‬
‫االلتفات إذل اظتستقبل وفرص اظتستقبل اليت نتكن استغبلعتا احسن استغبلؿ من خبلؿ التخطيط السليم‪.‬‬
‫‪ ‬عدم القدرة على التفريق بين دراسات التخطيط والخطط‪ :‬أي أف ىناؾ دراسات ختطيطية كثرية‬
‫ولكن ال تصل إذل مستوى اطتطة اظتلزمة صتميع األفراد داخل اظتشروع‪.‬‬
‫‪ ‬االعتماد الكبير على الخبرة‪ :‬ال أحد ينكر أف عنصر اطتربة لو أقتية كبرية يف التخطيط ولكن اظتشكلة‬
‫ىي إذا قاـ اظتدير بالرتكيز على خربتو فقط دوف االىتماـ بالعناصر األخرى و أصر على وضع اطتطة‬
‫حبيث تكوف مستمدة فقط من خرباهتم السابقة‪.‬‬
‫‪ ‬مقاومة التغيير‪ :‬ؿتن نعلم أف التخطيط يعتمد على اظتستقبل والتنبؤ ومن ىنا قد يؤدي إذل إحداث‬
‫تغريات يف بع العبلقات القائمة بني األقساـ أو األفراد واظتعروؼ أف ىناؾ أشخاصا يقاوموف ىذا‬
‫التغيري حفاظا على تلك العبلقات أو فتط معني من العمل‪.‬‬
‫الصعوبات اليت تكوف ناجتة عن‬ ‫‪ 2.5‬الصعوبات الناتجة عن تعقيد عملية التخطيط نفسها‪ :‬فهناؾ بع‬
‫عملية التخطيط نفسها وتكوف خارجة عن إرادة الفرد وتتمثل تلك الصعوبات يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة الحصول على معلومات دقيقة‪ :‬أف حالة عدـ التأكد اظتوجودة فيما يتعلق باظتستقبل جتعل‬
‫اضتصوؿ على اظتعلومات الدقيقة عملية صعبة الف العديد من العوامل تتغري ومن الصعب التنبؤ هبذا‬
‫التغري‪ .‬ولكن على الرغم من ذلك فاف استخداـ أساليب تنبؤ دقيقة قد تقلل ىذه الصعوبة ومن مث‬
‫نستطيع اضتصوؿ على اظتعلومات الدقيقة بصورة افضل‪.‬‬
‫‪ ‬مشكلة سرعة التغيير‪ :‬أف سرعة التغيري اليت قد حتدث يف الصناعة قد تربك الكثري من الشركات ومن مث‬
‫تربك اظتخطط ألننا نعيش يف عادل متغري ومتطور بصورة سريعة ومن مث قد ال يستطيع اإلنساف اللحاؽ‬
‫هبذا التغري بالصورة اظتطلوبة‪.‬‬
‫األحياف قد يصعب على اطتطة أف تواكب التغريات واف تستوعب التعديبلت‬ ‫‪ ‬عدم المرونة‪ :‬يف بع‬
‫اظتطلوبة سواء كاف ذلك يتعلق بالبيئة الداخلية وىي اليت تتعلق باألشخاص العاملني يف اظتنظمة إذا ما‬
‫اعتادوا على سلوؾ معني ‪ ،‬أو فيما يتعلق بالسياسات واإلجراءات اليت تطبق يف الشركة واليت تعود عليها‬

‫‪ 1‬حسني ابراىيم بلوط‪،‬ادارة اظتشاريع ودراسة جدواىا االقتصادية‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بريوت‪ ،2002 ،‬ص‪.112‬‬

‫‪55‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫اظتوظفني أو كاف ذلك يتعلق بالبيئة اطتارجية وما حتتويو من عوامل سياسية واقتصادية واجتماعية‬
‫وتكنولوجية واليت ال تستطيع اظتنظمة كما ذكرنا سابقا التأثري أو السيطرة عليها‪.‬‬
‫‪ ‬الوقت والنفقات‪ :‬أف القياـ بعملية التنبؤ حتتاج إذل نفقات ليس عتا حدود وعتذا فاف اظتنطق يدعو إذل‬
‫اإلنفاؽ ما داـ ىناؾ إيرادات مبلئمة متوقع من ىذا اإلنفاؽ إال أف األمر ليس هبذه السهولة‪.‬‬
‫أما بالنسبة إذل عامل الوقت فهو مهم جدا الف القرار كتب أف يتخذ يف وقت معني ولكن يف بع‬
‫األحواؿ قد يضطر اظتدير إذل اختاذ قرار نتيجة لضغوط معينة دوف أف تتوافر لديو اظتعلومات الكافية‪.‬‬
‫‪.2‬وظيفة التنظيم‪:‬‬

‫‪0.2‬مفهوم التنظيم‪:‬‬

‫‪ ‬يعرؼ ‪ FAYOL‬التنظيم على أنو" تزويد الكياف اإلداري وكذلك الوحدات اظترتبطة بو وبشكل مفيد‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ولذلك للقياـ بوظيفتو وذلك مثل اعتواء اطتاـ‪ ،‬اظتكاتب‪ ،‬اظتعدات‪ ،‬رأس اظتاؿ واألفراد"‪.‬‬
‫عرفو أزتد ماىر بأنو مكاف أو كياف اجتماعي يعمل وفقا عتيكل و أنشطة وظيفة ػت ّددة و متميّزة و‬
‫‪ ‬كما ّ‬
‫‪2‬‬
‫ذلك بتحقيق أىداؼ ػت ّددة‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم وسيلة نتكن من خبلعتا تنسيق جهود و قدرات و مواىب األفراد و اصتماعات الذين يعملوف معا‬
‫ؿتو غاية مشرتكة لضماف حتقيق األىداؼ اظترجوة بأقل ما نتكن من التنافر و التضارب و بأقصى إشباع‬
‫‪3‬‬
‫ؽتكن لكل من أولئك الذين تؤدي اطتدمات من أجلهم وىؤالء الذين يؤدوف ىذه اطتدمات‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم ىو " الوظيفة اإلدارية اليت ختتص بتقدمي إجراءات اطتطة اظترسومة وترتيبها حبيث نتكن إؾتازىا‬
‫مبستويات عالية على أيدي العاملني من أصحاب االختصاص‪."4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ 2.2‬فوائد التنظيم‪ :‬للتنظيم اصتيد فوائد عديدة منها‪:‬‬
‫‪ ‬التوزيع العلمي الصحيح للوظائف بطريقة موضوعية‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد العبلقة بني اظتوظفني حبيث يعرؼ كل موظف وظيفتو وحدود صبلحياتو‪ ،‬والتنسيق فيما بينهم‬
‫بالنسبة للوظائف اليت يشرتؾ يف اؾتازىا أكثر من موظف‪.‬‬
‫‪ ‬االستجابة للمتغريات اليت حتدث يف ػتيط العمل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel Cattan, Management des processus une approche innovante, AFNOR, Paris, 2002, p.123‬‬
‫‪ 2‬أزتد ماىر‪ ،‬التنظيم الدليل العلمي لتصميم اعتياكل و اظتمارسات التنظيمية‪ ،‬الدار اصتامعية االسكندرية‪ ، 2004 ،‬ص‪.16‬‬
‫‪ 3‬منصور علي ػتمد‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ :‬أسس و مفاىيم‪ ،‬الطبعة األوذل‪ ،‬غتموعة النيل العربية‪ ،‬القاىرة‪ ، 1999 ،‬ص ‪.147‬‬
‫‪ 4‬اصتيوسي ػتمد وجاد اهلل رتيلة‪،‬اإلدارة علم وتطبيق‪ ،‬دار اظتيسرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2001 ،‬ص‪.23‬‬
‫‪ 5‬ىدى ػتمد ػتمد أبو شنب‪ ،‬أثر الوظائف اإلدارية األساسية على أداء منظمات االعماؿ التعليمية اطتاصة (دراسة حالة مؤسسة اظتدارس العاظتية يف‬
‫االردف)‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف إدارة األعماؿ‪ ،‬جامعة الشرؽ األوسط‪ ،2012 ،‬ص‪.30‬‬

‫‪56‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬اكتساب اطتربة وتبادؿ اظتعرفة واظتهارات بني اظتوظفني‪.‬‬

‫‪ ‬حتديد خطوط السلطة من أعلى اعتيكل التنظيمي إذل قاعدتو عرب اظتستويات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬يوفر االستقرار الوظيفي والتعاوف بني اظتوظفني‪.‬‬
‫‪ ‬يرفع من مستوى أداء اظتوظفني ويقلل ىدر الوقت واظتواد واألمواؿ‪.‬‬
‫‪ 3.2‬مبادئ التنظيم‪:‬‬
‫اظتبادئ التنظيمية األساسية اليت اتفق عليها الكتاب والباحث ونفي ميداف التنظيم‪ ،‬واليت دتثل األساس‬ ‫ىناؾ بع‬
‫يف بناء التنظيم ويف فعاليتو ومن أىم ىذه اظتبادئ‪:1‬‬
‫‪ ‬مبدأ وحدة الهدف ‪:‬ويعل ضرورة وجود ىدؼ ػتدد للمنظمة وأنت سهم أىداؼ الوحدات الفرعية يف‬
‫حتقيق ذلك اعتدؼ ‪.‬كما كتب تقييم فعالية ىذه الوحدات يف ضوء درجة مساقتتها يف حتقيقو‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ تقسيم العمل ‪:‬ويعين ذلك ػتاولة االستفادة من مزايا التخصص يف العمل‪ ،‬والتحديد الدقيق‬
‫لؤلنشطة والتنسيق بينها‪ ،‬مع تناسبا ألدوار لقدرات األفراد‪ ،‬وىو ما يؤدي يف النهاية إذل زيادة الفعالية‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ السلطة ‪:‬ويعين حتديد تسلسل السلطة من القمة إذل القاعدة ‪.‬وكلما كاف خط السلطة واضحاً‬
‫بدرجة كبرية‪ ،‬زادت فعالية اختاذ القرارات ونظم االتصاالت يف اظتنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ تحديد المسؤولية ‪:‬ويعين ضرورة التحديد الواضح ظتسؤولية كل فرد أماـ رئيسو اظتباشر‪ ،‬عن‬
‫مسؤوال‬ ‫استخداـ السلطة اظتفوضة إليو‪ ،‬حيث أف اظتسؤولية ال تفوض وإفتا يظل الرئيسا لذ يقاـ بالتفوي‬
‫عن األداء‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ التوازن بين السلطة والمسؤولية ‪:‬حيث كتب التساوي بني السلطة كحق واظتسؤولية كواجب ألف‬
‫السلطة ضرورية إلؾتاز اظتسؤولية‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ الفعالية ‪:‬يعترب التنظيم فعاال إذ اؾتح يف مقابلة أو حتقيق أىدافو بأقل قدر من اصتهد والتكلفة ‪.‬‬
‫وتقاس الفعالية مبعيار الكفاية اإلنتاجية واليت تقاس بنسبة اظتدخبلت إذل اظتخرجات ‪.‬كذلك ف ف الفعالية‬
‫تعل ؾتاح التنظيم يف حتقيق الرضا للعاملني والعمبلء واجملتمع بوجو عاـ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ الشرعية ‪:‬ويعين أنت كوف األىداؼ اليت يسعى التنظيم إذل حتقيقها أىدافاً مشروعة أي ال تتعارض‬
‫مع القوانني والتشريعات والقيم االجتماعية وأف تتوافق مع ظروؼ البيئة االجتماعية والثقافية واضتضارية‬
‫احمليطة‪.‬‬

‫جدار رياض‪ ،‬ػتاضرات يف مقياس مدخل إدارة األعماؿ‪ ،‬مطبوعة بيداغوجية‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية‪ ،‬جامعة اصتزائر ‪ ،2017 ،03‬ص‪.‬ص‪79-78‬‬
‫‪1‬‬

‫‪57‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬مبدأ الوظيفة ‪:‬ويعين ضرورة بناء التنظيم حوؿ الوظائف واألنشطة وليس حوؿ األفراد‪ ،‬حيث أف التنظيم‬
‫النظر عن بقاء األفراد ‪.‬‬ ‫خلق ليبقى ويستمر بغ‬
‫‪ ‬مبدأ الفصل ‪:‬حيث أف اظتسئولية عن األنشطة ال كتب أف يتبع و إدارياً الوحدات التنظيمية اليت يتولوف‬
‫متابعتها وتقييم أنشطتها‪.‬‬
‫‪ 4.2‬أنواع التنظيم‪ :‬ينقسم التنظيم إذل نوعني قتا‪:‬‬
‫‪ ‬التنظيم الرسمي‪ :‬التنظيم الرشتي يقوـ مبعرفة السلطة العليا اليت نتلك زمامها اظتدير أو رئيس غتلس‬
‫اإلدارة‪ ،‬ويكوف موقع ىذه السلطة العليا يف اطتريطة التنظيمية لتتل قمة اعتيكل التنظيمي‪.‬‬
‫كما يتضمن التنظيم الرشتي الطريقة اظتثلى يف تنظيم اصتهود اإلنسانية الؾتاز أية غتموعة معينة من‬
‫األىداؼ اصتماعية ف ف لو شتة التصميم والتخطيط‪.1‬‬
‫كما يقصد بو ذلك النوع من التنظيم الذي يهتم باعتيكل التنظيمي وبتحديد العبلقات واظتستويات‬
‫االدارية وتقسيم األعماؿ وتوزيع االختصاصات وحتديد اظتسؤوليات والسلطات‪ ،‬كما يعمل التنظيم الرشتي‬
‫‪2‬‬
‫على حتقيق اظتبادئ األساسية للمؤسسة وحتقيق أىداؼ اظتشروع‪.‬‬
‫االختبلؼ بني العلماء حوؿ التسمية العلمية عتذا اظتفهوـ‪ ،‬تعكسها‬ ‫‪ ‬التنظيم الغير رسمي‪ :‬ىناؾ بع‬
‫منطلقاهتم الفكرية ونظرهتم إذل موضوعو ‪ ,‬فهناؾ من يفضل استخداـ مصطلح " البناء االجتماعي‬
‫صتماعات العمل " وىناؾ من يستخدـ عبارة " التنظيم الغري رشتي " ‪ ،‬ىذه األخرية أصبحت أكثر قبوال‬
‫وانتشارا كمفهوـ يعرب عن وضع اجتماعي تنظيمي معني ‪,‬وعبلقات معينة توصف بأهنا غري مقصودة‬
‫وغري ؼتطط عتا من قبل اظتنظمني وبأهنا عفوية أحيانا‪.‬‬
‫فأثناء العمل وبفعل ما يوفره تقارب أماكن العمل واشرتاؾ العماؿ عموما يف نشاطات موحدة‪ ،‬تنشأ‬
‫عبلقات معينة تكوف من أبرز العوامل اليت حتدد فتط اتصاعتم وتفاعلهم وتضامنهم‪ ....‬اخل ‪ ،‬باإلضافة إذل‬
‫أمور أخرى آالقرابة واصتهوية والفئوية وظروؼ العمل‪,‬وىذا بناءا على ما توصلت إليو بع الدراسات يف‬
‫ىذا اجملاؿ ‪.‬وحا نكوف أكثر وضوحا فانو من اظتفيد أف نسوؽ التحديد التارل ظتفهوـ التنظيم غري الرشتي‬
‫الذي يتضمنو معجم مصطلحات التنظيم واإلدارة حيث يعرفو بأنو " تلك العبلقات الشخصية‬
‫واالجتماعية اظتتنوعة اليت ينشؤىا العماؿ ويستمروف يف إقامتها ‪ ،‬وىي عبلقات ال ختططها اإلدارة أو‬
‫تقيمها بصفة مباشرة ‪ ،‬ولكنها تنشأ وتستمر بسبب العمل وبسبب وجود العماؿ يف أمكنة واحدة‬
‫ومتقاربة‪.‬‬

‫‪ 1‬ثابت عبد الرزتن إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬الدار اصتامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ، 2002 ،‬ص‪.403‬‬
‫سادل فؤاد وآخروف‪ ،‬اظتفاىيم االدارية اضتديثة‪ ،‬مركز الكتب االردنية‪ ،‬عماف‪،2000 ،‬ص‪.135‬‬
‫‪2‬‬

‫‪58‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫يذىب ىذا التعريف إذل أف التنظيم غري الرشتي يعرب عن عبلقات شخصية اجتماعية ال تتدخل يف‬
‫إقامتها أو ختطيطها اإلدارة وإفتا ىي نتيجة لظروؼ تنظيمية و اجتماعية معينة‪ ،‬وتعمل ىذه العبلقات‬
‫بطريقة مقصودة أوغريمقصودة على تأدية وظائف معينة لصاحل التنظيم الرشتي أحيانا تكوف إكتابية ‪,‬وبناءا‬
‫على ظروؼ و حاالت معينة نتكنها أف ختدـ التنظيم بشكل عاـ أو تتسبب لو يف ظهور مشكبلت‬
‫معينة على ىذا اظتستوى أو ذاؾ‪.1‬‬
‫‪ 5.2‬خطوات التنظيم‪ :‬نتكن ترتيب خطوات التنظيم كما يلي‪: 2‬‬
‫‪ ‬حتديد طبيعة النشاطات اليت ينبغي القياـ هبا باالستناد إذل أىداؼ اظتؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ختصيص مواقع معينة ( إدارات‪ ،‬أقساـ‪ ،‬وحدات) وأفراد يكلفوف باؾتاز األنشطة اليت تتضمنها ىذه‬
‫اظتواقع‪.‬‬
‫‪ ‬تقسيم األنشطة الرئيسية إذل أنشطة فرعية‪ ،‬ومن مث جتميع األنشطة اظتتشاهبة أو اظتتجانسة يف غتموعات (‬
‫كل غتموعة خاصة بوظيفة معينة)‪.‬‬
‫‪ ‬تعيني مدير ( مسؤوؿ) عن كل نشاط وختويلو السلطات اظتناسبة لئلشراؼ على مرؤوسيو واؾتاز ما‬
‫مطلوب‪.‬‬
‫‪ ‬الربط والتنسيق بني االدارت واألقساـ وحتديد أسس العبلقات الرشتية فيما بينهما‪.‬‬
‫‪ ‬توفري الوسائل واظتوارد اظتناسبة للقياـ بالعمل بأفضل صورة‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم نتائج عملية التنظيم‪.‬‬
‫‪ 6.2‬ماىية الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫‪ 0.6.2‬مفهوم الهيكل التنظيمي‪ :‬ىو وسيلة ظتساعدة اظتنظمة على حتقيق أىدافها ومن ىذا يعتقد بيرت دروكر أف‬
‫‪3‬‬
‫اعتيكل التنظيمي يساعد على حتقيق أىداؼ اظتنظمة من خبلؿ غتاالت رئيسية و أخرى فرعية ‪.‬‬
‫‪ 2.6.2‬تقسيمات الهيكل التنظيمي‪ :‬إف جتميع أوجو النشاط حتكمو غتموعة من األسس أكثرىا تطبيقا ىي‪:4‬‬
‫‪ ‬التقسيم وفقا لطبيعة النشاط ‪:‬يتم جتميع كافة األنشطة اظتتخصصة يف غتاؿ ّ‬
‫معني من غتاالت النشاط‬
‫التخصص يعكس‬‫ّ‬ ‫يف وحدة إدارية واحدة تعكس وظيفة أساسية‪ ،‬ىذا النمط من التقسيم على أساس‬
‫مدى االىتماـ باألنشطة األساسية يف اظتنظمات الصناعية و اإلنتاجية و ىي ‪ :‬اإلنتاج و البيع‪ ،‬الشراء و‬

‫‪ 1‬عكوشي عبد القادر‪ ،‬التنظيم يف مؤسسات اإلدارة احمللية دراسة ميدانية ببلدية العفروف‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف علم االجتماع‬
‫ختصص التنظيم والعمل ‪ ،‬جامعة اصتزائر‪ ،2005 ،‬ص‪.‬ص‪.25-24‬‬
‫‪ 2‬ػتمد قاسم القريويت‪ ،‬المفاىيم الحديثة في اإلدارة‪ ،‬دار الشروؽ‪ ،‬عماف‪، 1993،‬ص‪.203‬‬
‫‪ 3‬صبحي جرب العتييب‪ ،‬تطور الفكر و األساليب يف اإلدارة ‪ ،‬دار حامد للنشر و التوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ، 2005 ،‬ص ‪.158‬‬
‫‪ 4‬ميدوف إنتاف‪ ،‬االتصاؿ الداخلي وانعكاساتو على إعادة تنظيم العمل دراسة حالة اظتؤسسة اصتزائرية‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه يف إدارة‬
‫األعماؿ‪ ،‬جامعة أيب بكر بلقايد تلمساف‪ ،2018 ،‬ص‪.‬ص‪.70-68‬‬

‫‪59‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫التمويل‪ ،‬فاإلدارات اليت دتارس ىذا النوع من النشاط او الوظائف ىي يف الواقع أقتها مع األخذ باالعتبار‬
‫دور الوظائف األخرى يف دعم الوظائف األساسية يف حتقيق األىداؼ والشكل التارل يبني التقسيم على‬
‫أساس النشاط‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)15‬الهيكل التنظيمي وفقا لطبيعة النشاط‬
‫المدير العام‬

‫إدارة المشتريات‬ ‫إدارة األفراد‬ ‫اإلدارة المالية‬ ‫إدارة المبيعات‬ ‫إدارة االنتاج‬

‫‪ ‬التقسيم وفقا للمنتج‪ :‬يتم جتميع األنشطة اظتتصلة اتصاال مباشرا بالسلطة اظتنتجة‪ ،‬فقد لتدث أف يكوف‬
‫للمنظمة أكثر من خط إنتاجي ألكثر من سلعة فيتم حصر األنشطة اطتاصة ب نتاج السلعة" أ "و‬
‫اطتاصة بالسلعة" ب "ومن مث يتم تقسيم ىذه األنشطة إذل غتموعة الوظائف األساسية و‬
‫ّ‬ ‫األنشطة‬
‫اظتساعدة كما ىو موضح يف الشكل التارل‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ : )16‬الهيكل التنظيمي وفقا للمنتج‬

‫المدير التنفيذي‬

‫مدير صناعة األلمنيوم‬ ‫مدير صناعة الحديد‬

‫إدارة المبيعات‬ ‫إدارة االنتاج‬ ‫إدارة األفراد‬ ‫إدارة االنتاج‬

‫‪ ‬التقييم الجغرافي‪ :‬إف اظتعيار األساسي الستخداـ ىذا النوع من التقييم يتوقف على اظتربرات االقتصادية‬
‫اليت نتكن أف حتققها اظتنظمة من اظتوقع اصتغرايف أمرا نتكن تربيره مع األخذ باالعتبار أنو ال نتكن تطبيق أو‬
‫القبوؿ هبذا النوع بسبب صعوبات أخرى ال ترتبط مباشرة باإلنتاج أو البيع و إال فقد ىذا النوع من‬
‫التقسيم مربرات استخدامو و طبقا عتذا النوع يتم جتميع كل األنشطة اليت تزاوؿ يف منطقة جغرافية إذل‬
‫مدير مسؤوؿ يكوف مسؤوال جتاه اظتنطقة اصتغرافية بكل أبعادىا و مسؤوال مباشرا جتاه اظتنظمة‪.‬‬
‫والشكل التارل يوضح تكوين اعتيكل التنظيمي على أساس جغرايف‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫الشكل رقم (‪ : )17‬الهيكل التنظيمي وفقا للتقييم الجغرافي‬

‫المدير العام‬

‫مدير منطقة الجنوب‬ ‫مدير منطقة الشمال‬

‫إدارة المشتريات‬ ‫إدارة االنتاج‬ ‫إدارة المشتريات‬ ‫إدارة االنتاج‬

‫اظتنظمات الصناعية على جتميع األنشطة حسب العمليات‬ ‫‪ ‬التقسيم وفقا للعمليات‪ :‬تعتمد بع‬
‫متخصص و ػت ّدد و حبيث تشكل ؼترجات كل عملية إنتاجية‬‫ّ‬ ‫اإلنتاجية حيث ختتص كل عملية بنشاط‬
‫مدخبلت العملية اإلنتاجية التالية و يوضح الشكل التارل تقييم وفقا للعمليات‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ : )18‬الهيكل التنظيمي وفقا للعمليات‬

‫التقييم المركب‪ :‬تقوـ اظتنظمات بتصميم ىيكلها التنظيمي بناء على اصتمع بني أكثر من أساس‪ ،‬و ذلك لضماف‬
‫تكوين ىيكل يستطيع الوفاء بااللتزامات اظتنظمة داخليا و خارجيا‪ ،‬و أيضا حتقيق كافة األىداؼ لؤلطراؼ‬
‫اظترتبطة باظتنظمة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)19‬الهيكل التنظيمي وفقا للتقييم المركب‬
‫المدير العام‬

‫التجهيز‬ ‫الصباغة‬ ‫النسيج‬ ‫الغزل‬

‫المنتج ‪1‬‬ ‫المنتج ‪1‬‬

‫المنتج ‪2‬‬ ‫المنتج ‪2‬‬

‫المنتج ‪3‬‬ ‫المنتج ‪3‬‬

‫المنتج ‪4‬‬ ‫المنتج ‪4‬‬

‫‪61‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬التقييم وفقا للعمالء‪ :‬يستخدـ ىذا النوع من التقسيم عندما يكوف ىدؼ اظتنظمة األساسي ىو‬
‫وخاصة عندما تتعامل اظتنظمة مع ع ّدة أنواع من العمبلء‪ ،‬علما أف حتقيق ىذا‬
‫ّ‬ ‫االىتماـ ددمة علمائها‬
‫اعتدؼ يتوقف بالدرجة األوذل على قدرة اظتنظمة يف تلبية كافة متطلبات واحتياجات ورغبات كافة‬
‫العمبلء و يبني الشكل التارل التقسيم وفقا للعمبلء‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ : )01‬الهيكل التنظيمي وفقا للعمالء‬

‫المدير العام‬

‫مدير منتجات االناث‬ ‫مدير منتجات الذكور‬

‫إدارة المشتريات‬ ‫إدارة االنتاج‬ ‫إدارة المشتريات‬ ‫إدارة االنتاج‬

‫‪1‬‬
‫‪ 3.6.2‬مزايا وعيوب الهيكل التنظيمي‪ :‬للهيكل التنظيمي عدة مزايا وعيوب من أقتها‪:‬‬
‫*مزاياه ‪:‬‬
‫‪ ‬ىذا التنظيم متدـ اظتؤسسة عند توسعها‪ ،‬حيث يوفر إشراؼ أدؽ على سري العمل بالنسبة لكل منتوج ‪.‬‬
‫‪ ‬اختاذ القرارات بطريقة أسرع وأكثر فعالية‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد على االستفادة من التخصص بشكل أكرب وأدؽ من خبلؿ الرتكيز على كل منتوج على حدى‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد وإيضاح اظتسؤوليات وبالتارل إمكانية تقييم األداء على أساس كل منتوج على حدى‪.‬‬
‫‪ ‬االستجابة للظروؼ الديناميكية نظرا ظترونتو‪ ،‬حيث نتكن التخلي على أحد الفروع يف حالة تدىوره دوف‬
‫أف يؤثر ذلك على بقية الفروع‪.‬‬
‫*عيوبو‪:‬‬
‫‪ ‬فقداف األفراد الرؤية الكلية ألىداؼ اظتؤسسة‪ ،‬ألهنم يركزوف على اعتدؼ الضيق أو اصتزئي للمديرية‬
‫العامة‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة اختاذ القرارات فيما متص رتيع األنشطة نظرا لتعدد اظتنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬استغراؽ وقت طويل الختاذ قرار كلي شامل‪.‬‬

‫‪ 1‬جدار رياض‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.81‬‬

‫‪62‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ .3‬وظيفة التوجيو‪:‬‬
‫يعرؼ التوجيو على أنو" ‪:‬الوظيفة اإلدارية اليت هتتم بتوجيو العنصر البشري من خبلؿ عمليات القيادة‬
‫والتحفيز واالتصاؿ مستندة يف ذلك على فهم طبيعة سلوؾ اإلنساف وتوجيهو بشكل إكتايب لتحقيق األىداؼ‪."1‬‬
‫يتم ىذا باالعتماد على ثبلثة أنشطة أساسية تتمثل يف ‪:‬التحفيز‪ ،‬االتصاؿ‪ ،‬القيادة‪.‬‬
‫‪ 0.3‬التحفيز‪:‬‬
‫‪ 0.0.3‬ماىية التحفيز‪:‬‬
‫مفهوم الحافز في اللغة‪ :‬مادة حفز ‪:‬تعين اضتَ ْف ُز حثك الشيء من خلفو َس ْوقاً وغري سوؽ‪ ،‬وحفزه أي دفعو من‬
‫اضتث واإلعجاؿ‪ ،‬يقاؿ أحتفز يف مشيو‪ ،‬أحثث وأجتهد‪ ،‬ويف حديث أنس بن مالك أف رسوؿ اهلل )‬ ‫خلفو واضتفز ‪ّ :‬‬
‫‪2‬‬
‫يقسمو وىو ُػتت َفز‪ ،‬أي مستعجل ُم ْستوفَػ ُز يريد القياـ غري متمكن من األرض‪.‬‬
‫ص) أتى بتمر فجعل ْ‬
‫مفهوم الحافز اصطالحا ‪:‬‬
‫‪ ‬يعرؼ على أنو اجملهود الذي تبذلو اإلد ارة ضتث العاملني على زيادة انتاجيتهم‪ ،‬وذلك من خبلؿ اشباع‬
‫حاجاهتم اضتالية‪ ،‬وخلق حاجات جديدة لديهم‪ ،‬والسعي ؿتو اشباع تلك اضتاجات شريطة أف يتميز‬
‫‪3‬‬
‫ذلك باالستمرارية والتجديد‪.‬‬
‫‪ ‬كما يعرؼ من ناحية اصتانب السلوكي للفرد بأنو دفع الفرد الحتاذ سلوؾ معني‪ ،‬أو ايقافو أو تغيري‬
‫مساره‪ ،‬فهو شعور داخلي لدى الفرد يولد فيو الرغبة الختاذ نشاط أو سلوؾ معني للوصوؿ إذل حتقيق‬
‫‪4‬‬
‫أىداؼ معينة‪.‬‬
‫‪ ‬وتعرؼ أيضا اضتوافز بأهنا" مثري خارجي يعمل على خلق أو حتريك الدافع) مثري داخلي ( ويوجو الفرد‬
‫‪5‬‬
‫إكتاباً ؿتو اضتصوؿ على اضتافز مبا يؤدي إلشباع الفرد لسلوؾ معني يتفق مع األداء الذي تطلبو اإلدارة"‪.‬‬

‫‪ 1‬سامي ػتمد ىشاـ حريز‪ ،‬أساسيات إدارة األعمال‪:‬مهارات نظرية وتطبيقية‪ ،‬الطبعة األوذل ‪ ،‬دار قنديل‪ ،‬عماف‪ ، 2008،‬ص‪. 26‬‬
‫‪ 2‬أزتد عبد ااهلل اضتويك‪ ،‬تقييم مستوى حوافز العاملني امعة مصراتة يف ضوء عبلقتو ببع اظتتغريات الدنتغرافية دراسة حتليلية‪ ،‬اجمللة العلمية لكلية‬
‫الرتبية ‪,‬جامعة مصراتة ‪,‬ليبيا ‪,‬اجمللد األوؿ العدد اطتامس ‪,‬يونيو ‪ ، 2016‬ص‪.256‬‬
‫‪ 3‬اللوزي موسى‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،2003 ،‬ص‪.151‬‬
‫‪ 4‬الفارس سليماف‪ ،‬أثر سياسات التحفيز يف الوالء التنظيمي باظتؤسسات العامة‪ ،‬غتلة جامعة دمشق للعلوـ االقتصادية والقانونية‪،2011 ،)01( 27 ،‬‬
‫ص‪.73‬‬
‫‪ 5‬حسن‪ ،‬ػتمد عبد الغين ‪.‬مهارات إدارة السلوك اإلنساني ‪:‬متطلبات التحديث المستمر للسلوك ‪.‬مركز تطوير األداء والتنمية‪،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ،2002‬ص‪.161‬‬

‫‪63‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬
‫‪1‬‬
‫توجد ىناؾ ثبلث عناصر أساسية يف عملية التحفيز‪ ،‬تعترب مبثابة اظتتغريات اليت حتدد قيمة دالة التحفيز‪:‬‬
‫‪ ‬القدرة ‪:‬فالشخص اظتؤىل أو القادر على القياـ بعمل معني نتكن حتسني آدائو عن طريق التحفز‪ ،‬دبلؼ‬
‫الشخص العاجز‪ ،‬غري اظتدرب‪ ،‬أو غري اظتؤىل أصبل‪.‬‬
‫‪ ‬الجهد ‪:‬الذي يشري إذل الطاقة والوقت البلزمني لتحقيق ىدؼ معني حيث أف غترد وجود القدرة وحدىا‬
‫ال يكفي‪ ،‬فالطبيب اظتؤىل مثبل كتب أف يبذؿ جهدا وينفق وقتا‪ ،‬ليفهم طبيعة اضتالة اليت يعاصتها‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة ‪:‬إذا دل تكن الرغبة موجودة فاف فرصة الوصوؿ إذل النجاح يف أداء العمل تقل حا ولو أداءه‬
‫فعبل‪.‬‬
‫الفرؽ بني الدافع واضتافز ىو أف الدافع شيء ينبع من نفس الفرد ويثري فيو الرغبة يف العمل أي ىو دفعو من‬
‫الداخل أو قوة داخلية تعتمل يف نفس الفرد وتدفعو للبحث عن شيء ػتدد وبالتارل توجو تصرفاتو وسلوكو يف اجتاه‬
‫ذلك الشيء أو اعتدؼ‪ ،‬أما اضتافز على العمل فهو شيء خارجي يوجد يف البيئة احمليطة بالفرد جتذب إليها الفرد‬
‫باعتبارىا وسيلة إلشباع حاجاتو اليت يشعر هبا‪ ،‬إذف فالدافعية عملية داخلية عكس التحفيز الذي ىو عملية‬
‫خارجية‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ 2.0.3‬خصائص الحوافز‪ :‬من أىم خصائص اضتوافز‪:‬‬
‫‪ ‬غتموعة من العوامل أو األساليب أو االجراءات أو اظتغريات تقوـ ب عدادىا اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬تنمي وتقوي وحتث األداء االنساين للفرد يف اظتنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تقوـ باشباع حاجات األفراد العاملني ورغباهتم وآماعتم مبا لتقق أىدافهم من خبلؿ عملهم باظتنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تعمل على حتريك القدرات االنسانية للفرد يف العمل‪ ،‬أو لفريق العمل لئلستجابة ظتتطلبات اظتنظمة‬
‫وحتقيق أىدافها من خبلؿ بذؿ جهد أكرب يف األداء والقياـ بو على ؿتو أفضل‪.‬‬
‫‪ 3.0.3‬أىمية الحوافز‪:‬‬
‫تلعب التحفيزات اظتختلفة اليت يتلقاىا األفراد واصتماعات‪ ،‬دورا ىاما يف رفع معدالت األداء والكفاية‬
‫والعمليات اظتختلفة اليت تؤدي إذل ذلك‪ ،‬خاصة إذا كاف استعماعتا يستند إذل رتلة مربرات عقبلنية رشيدة‪ ،‬حبيث‬
‫‪4‬‬
‫تستعمل يف الوقت اظتناسب و يف اظتكاف اظتناسب ‪.‬و تتلخص أقتية ىذه اضتوافز فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ 1‬ػتمد رفيق الطيب" ‪:‬وظائف التسيري التقنية"‪ ،‬ديواف اظتطبوعات اصتامعية‪ ،‬اصتزائر‪ ، 1995 ،‬ص‪36‬‬
‫‪ 2‬علي السلمي‪ ،‬إدارة األفراد لرفع الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬دار اظتعارؼ‪ ،‬مصر‪ ، 1985 ،‬ص‪213‬‬
‫‪ 3‬الوابل عبد الرزتن‪ ،‬دور اضتوافز اظتادية واظتعنوية يف رفع مستوى أداء العاملني من وجهة نظر ضابط األمن العاـ اظتشاركني يف موسم اضتج‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجيستار‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوـ األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬اظتملكة العربية السعودية‪ ،2005،‬ص‪.23‬‬
‫‪4‬صبلح بيومي‪ ،‬حوافز اإلنتاج في الصناعة‪ ،‬ديواف اظتطبوعات اصتامعية‪ ،‬اصتزائر‪ 1982،‬ص‪.09‬‬

‫‪64‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬أوؿ ما نتكن أف هتدؼ إليو اضتوافز ىو زيادة اإلنتاج‪ ،‬و العمل على سرعة مقابلة أوضاع تنظيمية معينة‪،‬‬
‫أومواقف معينة ناجتة عن ظروؼ داخلية أو ظروؼ خارجية كزيادة الطلب مثبل‪ ،‬حبيث نتكن أف يتغري‬
‫أسلوب عمل التنظيم يف ىذه اضتالة طبقا طتطة جديدة هتدؼ إذل مقابلة ىذا اظتوقف اصتديد أو ىذا‬
‫الظرؼ الطارئ‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني نوعية األداء من الناحية الكيفية و الكمية‪ ،‬حبيث يعمل كل فرد على اتقاف عملو كما ينبغي و‬
‫تأديتو كما ىو مطلوب منو أو حا أكثر من ذلك يف بع األحياف‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع العماؿ على االقتصاد يف التكاليف و اضتفاظ على اإلمكانيات اظتادية والوسائل اظتوضوعة حتت‬
‫تصرفهم‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع العماؿ على التحلي بروح اظتبادرة و االبتكار‪ ،‬خاصة أولئك الذين نتتازوف بقدرات أكرب من‬
‫زمبلئهم و بتفاين أكثر يف العمل‪.‬‬
‫‪ ‬إشباع اضتاجات الضرورية للعماؿ‪ ،‬خاصة من الناحية النفسية و االجتماعية و دفعهم إذل الرضاء عن‬
‫وضعهم و تنظيمهم الذي يعملوف فيو ‪.‬و يكوف ذلك بصفة خاصة بتحسني مستوى اظتعيشة‪ ،‬و إكتاد‬
‫ظروؼ العمل اظتبلئمة واصتو اظتناسب‪ ،‬ؽتا يؤدي إذل رفع الروح اظتعنوية لؤلفراد واصتماعات‪ ،‬ورفع مستوى‬
‫التعاوف واالنسجاـ اإلجتماعي‪.‬‬
‫‪ ‬و باإلضافة إذل كل ما سبق ف ف التحفيزات تعمل على تعبئة اصتهود من أجل حتقيق األىداؼ العامة‬
‫للمجتمع ككل‪ ،‬و اليت تتمثل يف رفع مستويات التنمية وتطوير اظتستوى اظتعيشي والثقايف واالقتصادي‬
‫للمجتمع‪.‬‬
‫‪ 4.0.3‬أنواع الحوافز‪:‬‬
‫‪ ‬الحوافز من حيث المستفيدين منها‪ :‬تنقسم إذل‪:‬‬
‫‪ ‬الحوافز الفردية‪ :‬ىي اضتوافز اليت تتعلق بالفرد الواحد‪ ،‬ف ذا أدى ىذا الفرد عمبل جيدا ف نو نتنح حوافز‬
‫على ىذا األساس وعلى الرغم من أف اضتوافز الفردية ختلق جوا من التنافس لصاحل العمل‪ ،‬إذل أنو يف‬
‫األحياف قد يؤدي ذلك إذل وجود نوع من التنافس غري الشريف بني العاملني‪.1‬‬ ‫بع‬
‫‪ ‬الحوافز الجماعية‪ :‬وىي اليت تعتمد على أداء غتموعة من األفراد أو فريق عمل معني‪ ،‬وعادة ما حتدد‬
‫اإلدارة مستويات معينة من النتاج جملموعة من األفراد أو لدائرة معينة‪ ،‬وعند ختطي ىذه اظتستويات دتنح‬

‫‪ 1‬عبد الباري إبراىيم درة‪ ،‬ػتفوظ أزتد جودة‪ ،‬االساسيات يف االدارة اظتعاصرة‪ ،‬منحل نظامي‪ ،‬طبعة‪ ،2‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪،2012،‬‬
‫ص‪.254‬‬

‫‪65‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫عتا اضتوافز‪ ،‬واضتوافز اصتماعية تشجع على التعاوف البناء وروح الفريق بني أعضاء اجملموعة‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬الحوافز من حيث طبيعتها‪ :‬تصنف اضتوافز من حيث طبيعتها إذل حوافز مادية وأخرى معنوية‪:‬‬
‫‪ ‬الحوافز المادية ‪:‬وىي تلك اضتوافز اليت تتعلق باألمور اظتادية واليت تتمثل يف اظتكافجت والعبلوات‬
‫واظتساعدات اليت دتنح للعاملني يف اظتؤسسة إلشباع حاجاهتم األساسية ‪ ،‬وتدفهم نظري ذلك اذل القياـ‬
‫مبجهود أكرب يساىم يف رفع اإلنتاجية يف اظتؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬الحوافز المعنوية‪ :‬وىي تلك اضتوافز اليت تؤدي اذل إشباع حاجات اإلنساؼ اإلجتماعية كالذاتية‪ ،‬فهي‬
‫تبلمس وجداف الفرد ومشاعره وعواطفو الداخلية‪ ،‬ومن األمثلة على ىذه اضتوافز الثناء واظتدح كخطابات‬
‫الشكر كالتقدير‪.‬‬
‫‪ ‬الحوافز من حيث فعاليتها‪ :‬تنقسم اضتوافز من حيث فعاليتها‪:3‬‬
‫‪ ‬حوافز إيجابية‪ :‬وىي تلك اضتوافز اليت تستخدـ لتشجيع العاملني على القياـ بأعماعتم أو ىي الوسائل‬
‫اليت تعمل على إغراء العاملني على زيادة إنتاجهم وكفاءهتم وىي ذات ثأتري إكتايب إذ أشبعت حاجات‬
‫معينة لدى الفرد ومن مث تؤدي إذل السرور والرضا ‪ ،‬فالعاملني ينجذبوف إذل عمل معني يرضي لديهم‬
‫بع الدوافع ‪ ،‬لذلك ىم يتجهوف ؿتو اضتوافز اإلكتابية ويبتعدوف عن السلبية وىم يقوموف بعمل مالكي‬
‫لتصلوف على اصتزاء واظتكافأة‪ ،‬فالعاملني الدين يقوموف ب ؾتاز عملهم مبستوى يفوؽ زمبلئهم عتم اضتق يف‬
‫التمتع باضتوافز اإلكتابية اليت جتعلهم مبستوى أعلى من زمبلئهم ‪ ،‬وحتقق لديهم الشعور بالفخر والسعادة‪.‬‬
‫ومن أىم اضتوافز نذكر ‪:‬األجر واظتكافجت التشجيعية والرتقية واظتشاركة يف األرباح واظتكافجت عن‬
‫االقرتاحات البناءة و تأمينات ضد اظترض والعجز والوفاة والشيخوخة والفصل التعسفي وحوادث العمل ‪،‬‬
‫مشروع إلسكاف العاملني والعبلج اجملاين عتم ولعائبلهتم ‪.-‬جوائز تقديرية كاألوشتة وكؤوس اإلنتاج‬
‫وشهادات االمتياز‪ ،‬اإلجازات االستثنائية‪،‬توفري ظروؼ عمل مناسبة ووسائل العمل الصناعي‪.‬‬
‫‪ ‬الحوافز السلبية‪ :‬و ىي عبارة عن وسائل تستخدـ لردع العاملني من القياـ بأعماؿ أو تصرفات معينة‬
‫لضماف حسن سري اإلنتاج وأداء العمل بالشكل الطبيعي اظتعتاد‪ ،‬وىذه الوسائل تعترب من قبيل العقوبات‬
‫اليت توقع على العاملني الذين يؤدوف عملهم مبستوى أقل ؽتا ىو مقدر أو متوقع منو ونستطيع أف نذكر‬
‫عدد من اضتوافز السلبية يف النقاط التالية‪ :‬اطتصم من اظترتب أو خفضو‪،‬تأخري الرتقية وعدـ تسليم‬

‫‪1‬صاحل علي جوده ىبلالت‪ ،‬اإلدارة الفعالة للموارد البشرية‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار اضتامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،2016،‬ص ‪.310‬‬
‫‪ 2‬ػتمد نائل ػتمد ربيع‪ ،‬دور اضتوافز يف حتسني مستوى األداء الوظيفي يف دائرة اصتمارؾ الفلسطينية من وجهة نظر العاملني فيها ‪ ،‬رسالة ماجيستار ‪،‬‬
‫معهد التنمية اظتستدامة‪ ،‬جامعة القدس‪ ،2016 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ 3‬عبد العزيز شنيق‪ ،‬اضتوافز والفعالية التنظيمية اظتؤسسة اظتينائية لسكيكدة فتوذجا‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف التنمية وتسيري اظتوارد البشرية‪،‬‬
‫كلية اضتقوؽ والعلوـ االجتماعية‪ ،‬جامعة سكيكدة‪ ،2008 ،‬ص‪.‬ص ‪.24-23‬‬

‫‪66‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫درجات عالية‪ ،‬توجيو اإلنذار أو التوبيخ‪ ،‬اضترماف من االمتيازات اليت دتنح للعاملني‪،‬اضترماف من النشاط‬
‫االجتماعي أو االقتصادي‪.‬‬
‫‪ 5.0.3‬نظريات التحفيز‪ :‬ىناؾ العديد من النظريات اليت حاولت تفسري اضتوافز إال أننا سنقتصر على البع‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ ‬نظرية اإلدارة العلمية ‪:‬تعد ىذه النظرية من أقدـ احملاوالت اليت تناولت نظرية اضتوافز ودوافع العمل‬
‫حيث قاـ فريدريك تايلر ب رساء القواعد الفكرية عتذه النظرية ‪.‬وتقوـ على افت ا رض أف الدوافع‬
‫األساسية للعمل تكمن يف العامل االقتصادي‪ ،‬حيث يعترب األجر) اظتاؿ ( العائد اظتهم الذي يسعى‬
‫اإلنساف لتحقيقو من خبلؿ العمل ‪.‬ونظراً لكوف اإلنساف كائن اقتصادي فهو يسلك من خبلؿ عملو‬
‫سلوكاً عقبلنياً باألداء‪ ،‬ونظراً لكوف زيادة اإلنتاجية يعترب اعتدؼ األساسي الذي تسعى لبلوغو اظتنظمة‪،‬‬
‫ف نو يتحقق من خبلؿ زيادة األجر النقدي الذي يتم دفعو للعامل إضافة لتحفيزه مادياً وبشكل مستمر‬
‫من أجل أف لتقق إؾتازه باألداء ‪.‬ويف ضوء ذلك اإلطار الفكري‪ ،‬فقد قاـ تايلر ببناء نظريتو يف حساب‬
‫األجر الذي ينبغي أف يدفع للعامل بغية حتفيزه يف حتسني األداء وزيادة كفاءتو وفاعليتو‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية اتجاه الهدف ‪:‬تشري ىذه النظرية إذل أف األفراد يبذلوف جهوداً كبرية يف إؾتاز األىداؼ العظيمة‬
‫بدالً من األىداؼ السهلة التحقيق‪ ،‬السيما إذا كاف اإلؾتاز اظتتحقق يستند إذل نتائج كبرية وطموحة‬
‫يرغب األفراد يف حتقيقها ولذا ف ف التحديات اليت يواجهها األفراد يف حتقيق الطموحات العظيمة تعد‬
‫بسيطة إذا كانت األىداؼ اظتراد إؾتازىا ػتددة وواضحة وتعرب عن طموحات عالية يسعى األفراد‬
‫إلؾتازىا أو بلوغها‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية تصميم العمل‪ :‬ترتكز ىذه النظرية على الرغبة اليت يسعى اظتدراء عادة لتحقيقها يف إؾتاز األىداؼ‬
‫من خبلؿ التفكري جلياً بسبل تصميم األعماؿ يف منظماهتم مبا لتقق عتم أعلى اإلؾتازات اظتستهدفة‬
‫لؤلداء ‪.‬ونظراً لكوف أي عمل يؤدى يف اظتنظمة يتضمن غتموعة من اظتهاـ أو األنشطة اظتتداخلة مع‬
‫بعضها لذلك ف ف ىذا اإلجتاه يركز على جانبني قتا ‪:‬‬
‫‪ ‬أسلوب وسيع العمل ‪:‬يركز ىذا األسلوب يف تصميم العمل على إضافة مهاـ وأنشطة أخرى لؤلعماؿ‬
‫األساسية اليت يقوـ فرد معني بأدائها‪ ،‬ؽتا يساىم يف التخفيف من اظتلل والروتني يف العمل ويزيد رغبة‬
‫العاملني بالعمل ومستوى رضاىم‪.‬‬
‫‪ ‬أسلوب اثراء العمل ‪:‬يركز ىذا األسلوب يف تصميم العمل على إعطاء العاملني توسعاً عمودياً يف األداء‬
‫من خبلؿ التخطيط والتنظيم ومراقبة األعماؿ ‪.‬أي نتارس العامل دوراً أوسع يف إؾتاز اظتهاـ اظتوكلة لو‬
‫ويساىم يف إعطاء العامل اضترية األوسع يف اظتشاركة يف اظتسؤولية واختاذ القرارات اظترتبطة بعملو ‪.‬ؽتايشجعو‬
‫على االندماج ويزيد والئو وانتاجيتو‪.‬‬
‫‪67‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬نظرية اإلحساس بالعدالة ‪:‬طور ىذه النظرية اظتفكر ستيسي وركزت النظرية على أف الفرد يتوقع أف‬
‫لتصل من عملو على عوائد تنسجم مع اصتهود اليت يبذعتا اآلخرين يف نس إطار اظتسوى من اآلداء اظتنجز‬
‫وفقاً عتذه النظرية ف ف العلّقات تتجسد يف ثبلث صور‪:‬‬
‫‪ ‬إذا كانت العوائد اظتتحققة للفرد باظتقارنة مع أقرانو بنفس اظتستوى من العوائد ف ف العدالة تتحقق من‬
‫خبلؿ ذلك‬
‫‪ ‬إذا كانت العوائد اظتتحققة للفرد باظتقارنة مع أقرانو أقل مستوى من العوائد ف ف العدالة ال تتحقق من‬
‫خبلؿ ذلك‬
‫‪ ‬إذا كانت العوائد اظتتحققة للفرد باظتقارنة مع أقرانو أعلى من مستوى العوائد ف ف العدالة التتحقق من‬
‫خبلؿ ذلك‪.‬‬
‫وعند شعور األفراد بعدـ العدالة يف حصوعتم على العوائد مقابل اصتهود اظتبذولة ف هنم يقوموف إما‬
‫بتخفي جهودىم باإلؾتاز‪ ،‬أو يؤثروف على اآلخرين‪ ،‬أو يقوموف باظتقارنة مع اآلخرين يف غتاالت عمل‬
‫متشاهبة‪ ،‬أو لتاولوف البحث عن أعماؿ آخرى‪ ،‬أو قد يرتكوف العمل ‪.‬لذا ف ف حتقيق العدالة يف العمل‬
‫من شأنو أف لتقق للعاملني واإلدارة استقرارا وثباتاً‪.1‬‬
‫‪ ‬نظرية ألديرفير‪ :‬خبلصة نظرية ألديرفري‪ alderfer‬أو ‪ theory E.R.G‬اليت برزت إذل الوجود سنة‬
‫‪ ،1972‬أهنا تقوـ على أساس تصنيف اضتاجات يف ثبلث غتموعات فقط (وليس ستسة) كما أهنا ال‬
‫تشرتط ترتيب األولويات أو التدرج يف اضتاجات حسبما أوضح ماسلو يف نظريتو‪.‬‬
‫وتتمثل حاجات ألديرفري الثبلث يف‪:‬‬
‫‪Existence‬‬ ‫‪ ‬حاجات الوجود‬
‫‪Reldedness‬‬ ‫‪ ‬حاجات االنتماء‬
‫‪Grouth‬‬ ‫‪ ‬حاجات النمو‬
‫حيث تعرب حاجات الوجود عن اضتاجات الفسيولوجية يف نظرية ماسلو‪ ،‬وتعكس حاجة االنتماء اضتاجة‬
‫‪2‬‬
‫اذل التقدير‪ ،‬أما اضتاجة اذل النمو فهي تقابل اضتاجة اذل حتقيق الذات الذي عرب عنو ماسلو‪.‬‬

‫‪ 1‬الفركتات‪ ،‬خضري كاظم زتود؛ اللوزي؛ موسى سلّمة؛ الشهايب؛ أنعاـ‪ ،‬السلوك التنظيمي مفاىيم معاصرة‪،‬ط‪ ،1‬مكتبة اصتامعة‪ ،‬إثراء للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردف‪ ،2009 ،‬ص‪.‬ص‪.113-104‬‬
‫‪ 2‬عمار بوحوش‪ ،‬نظريات اإلدارة اضتديثة يف القرف ‪ ،21‬ط‪ ،1‬دار اظتيسرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬األردف‪ ،2008 ،‬ص ‪154‬‬

‫‪68‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬نظرية اإلنجاز الثالثية لديفيد ماكليالند‪ :‬حدد ماكليبلند ثبلث أنواع من اضتاجات األساسية‪:‬‬
‫‪ ‬الحاجة الى القوة‪ :‬االفراد الذين يكوف لديهم اضتاجة اذل القوة يبحثوف عن فرص للمركز والسلطة لذلك‬
‫ف هنم يتدفعوف لتلك األعماؿ اليت توفر عتم ذلك ‪.‬‬
‫‪ ‬الحاجة الى االنجاز‪ :‬األفراد الذين لديهم ىذه اضتاجة يبحثوف عن فرص ضتل اظتشكبلت والتحدي‬
‫‪ ‬الحاجة الى االنتماء‪ :‬األفراد الذين لديهم ىذه اضتاجة كتدوف يف اظتنظمة فرصة لتكوين عبلقات الصداقة‬
‫حيث يتنفقوف وراء اظتهاـ اليت تتطلب التفاعل اظتتكرر مع زمبلء العمل‪. 1‬‬
‫‪ ‬نظرية التوقع )‪ :( F : Froom‬مؤسسها ىو" فيكتور فروـ "وتركز نظريتو على عامل التوقع كأساس‬
‫يف حاجات ودوافع اإلنساف باإلضافة للعوامل الداخلية واطتارجية كمحرؾ للسلوؾ اإلنساين لذا ف ف‬
‫عنصر الرتقب و التوقع الذي تقوـ عليو ىذه النظرية يعترب عامبل قويا يف دفع اإلنساف إذل اختاذ سلوؾ‬
‫معني أو االمتناع عنو ف ذا توقع اإلنساف أنو سيحصل على إشباع معني خبلؿ فرتة مستقبلية ف نو سيظل‬
‫يعمل حا لتقق ىذه الرغبة أما إذا دل يتوقع اإلشباع اظتطلوب من ىذا السلوؾ لظروؼ معينة ف ف ذلك‬
‫يؤدي إذل إلغاء ىذا السلوؾ والتوقف عنو‪ .‬وتقوـ نظرية التوقع على افرتاض مفاده أف سلوؾ الفرد يعترب‬
‫مؤشرا على الدرجة اليت يتوقع فيها أف ىذا السلوؾ سيوصلو إذل األىداؼ والنتائج يف اظتستقبل فهي‬
‫عملية توقعية بأف السلوؾ اضتارل سيؤدي بو إذل نتيجة معينة يف اظتستقبل فالدافع ىناؾ ليس نابعا من‬
‫داخل الفرد أو من بيئة العمل احمليطة بو بل إنو يكمن يف النتائج اظتتوقعة يف اظتستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية العاملين‪ :‬قاـ ىريزبريج وزمبلئو كل من ماسنر وسيندرماف‪ ،‬ب جراء دراسة على ‪ 311‬مهندس‬
‫وػتاسب‪ ،‬ظتعرفة دوافع العاملني‪ ،‬ومدى رضائهم الوظيفي إجتاه األعماؿ اليت نتارسوهنا‪ ،‬وقد وجد من‬
‫خبلؿ الدراسة وجود العوامل التالية‪:‬‬
‫‪ ‬عوامل تسبب الرضا الوظيفي وىي متعلقة بالعمل نفسو وىي ما أطلق عليها اظتهندسني واحملاسبني‬
‫باظتشاعر اضتسنة واظترضية‪.‬‬
‫‪ ‬عوامل تسبب عدـ الرضا الوظيفي وىي اظتتعلقة ببيئة العمل‪ ،‬وىي ما أطلق عليها اظتهندسني واحملاسبني‬
‫باظتشاعر السيئة والرديئة‪.‬‬

‫‪ 1‬ػتمد رسبلف اصتيوسي‪ ،‬رتيلة جار اهلل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.156‬‬

‫‪69‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫ولذا فقد خلص ىريزبريج وزمبلؤه إذل اف العوامل اليت تساعد على الرضا الوظيفي‪ ،‬ىي العوامل الدافعة‬
‫وتكوف يف كل من ‪:‬االؾتازات‪ ،‬اإلعرتافات من الزمبلء واإلدارة‪ ،‬العمل نفسو ‪,‬التقدـ والرتقية‪،‬‬
‫اظتسؤوليات‪ ،‬النمو‪.‬‬
‫أما العوامل اليت تسبب الشعور باإلحباط وعدـ الرضا الوظيفي‪ ،‬فهي ما يطلق عليها بالعوامل الصحية‬
‫وتتعلق ب'' ‪:‬سياسات اإلدارة‪ ،‬اإلشراؼ‪ ،‬العبلقة مع الرؤساء والزمبلء‪ ،‬اضتياة الشخصية‪ ،‬واضتالة‬
‫اإلجتماعية‪''.‬‬
‫وبناءاً على ىذه الدراسة كتب على مدراء إدارة اظتوارد البشرية اإلنتباه إذل النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬العمل على توفري العوامل الصحية للموظفني ‪:‬وىي العوامل اليت تسبب الشعور باالستياء وعدـ الرضا‪.‬‬
‫اليعين أننا سوؼ نصل باظتوظف إذل مرحلة الرضا‪ ،‬بل كتب أف ننتبو إذل أف إشباع اضتاجات للموظفني‬
‫وتوفريىا سوؼ يصل هبم إذل درجة اضتياد أو د رجة الصفر وعدـ اإلستياء من العمل‪.‬‬
‫‪ ‬إف العمل على توفري العوامل الدافعة للعمل‪ ،‬وىي اظتتعلقة بطبيعة العمل نفسو‪ ،‬ىي اليت تساعد على‬
‫حتقيق الرضا الوظيفي للموظفني‪.1‬‬
‫باالضافة أيضا إذل نظرية تدرج اضتاجات والنظرية اليابانية )‪ (Z‬واليت التطرؽ اليهما يف الفصل السابق‪.‬‬

‫‪ 2.3‬االتصال‪:‬‬
‫‪ 0.2.3‬مفهوم االتصال‪ :‬توجد ىناؾ عدة تعاريف لعملية االتصاؿ نذكر منها‪:‬‬

‫‪" ‬العملية اليت تنقل هبا الرسالة من مصدر معني إذل مستقبل واحد أو أكثر هبدؼ تغيري السلوؾ " ‪.‬‬
‫‪ " ‬نقل اظتعلومات واضتاجات واظتشاعر واظتعرفة‪ ،‬والتجارب بشكل شفوي أو استخداـ وسائل أخرى بغرض‬
‫اإلقناع والتأثري يف السلوؾ "‪.‬‬
‫‪ " ‬نشاط يستهدؼ حتقيق العمومية أو الذيوع أو االنتشار لفكرة أو موضوع أو قضية عن طريق انتقاؿ‬
‫اظتعلومات واألفكار واآلراء واالجتاىات من شخص أو رتاعات إذل أشخاص أو رتاعات أخرى‪،‬‬
‫باستخداـ رموز ذات معل موحد ومفهوـ بنفس الدرجة لدى كل من الطرفني"‪.‬‬
‫‪ " ‬االتصاؿ اصتيد ىو نقل وتبادؿ األفكار واظتعلومات إلحداث ثقة وفهم مشرتؾ بني شخصني‪ ،‬وىذه‬
‫اظتعلومات البد أف ينتج عنها ثقة متبادلة بني االثنني‪ ،‬وكتب أف تكوف مفهومة من قبل اظتستقبل"‪.‬‬

‫‪ 1‬وفاء برىاف برقاوي‪ ،‬إدارة اظتوارد البشرية اظتفهوـ الوظائف واإلسرتاتيجيات‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ، 2016 ،‬ص ص ‪-116‬‬
‫‪.117‬‬

‫‪70‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪" ‬وسيلة لتبادؿ األفكار واالجتاىات والرغبات واآلراء بني أعضاء اصتماعة ػتققا بذلك التقارب الذىين‬
‫والعاطفي بينهم‪ ،‬حبيث يساعد على االرتباط والتماسك االجتماعي‪ ،‬فضبل عن ذلك‪ ،‬فاف االتصاؿ يعد‬
‫أداة ىامة إلحداث تغيري يف السلوؾ البشري"‪.1‬‬
‫‪ 2.2.3‬عناصر االتصال‪ :‬عملية االتصاؿ تتم بتوافر العناصر التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬المرسل ‪ :‬اظترسل ىو مصدر الرسالة‪ ،‬أو النقطة اليت تبدأ عندىا عملية االتصاؿ ‪.‬وقد يكوف ىذا اظتصدر‬
‫ىو االنساف أو اآللة أو اظتطبوعات أو غري ذلك ‪ .‬نتكن للوسيلة أف تتحوؿ إذل مرسل إذا برغتت إليصاؿ‬
‫اظتعلومات إذل اظتتلقي بشكل دوري‪ ،‬فقد يعمد مثبل صاحب مؤسسة معينة إذل اعتماد برامج كمبيوتر‬
‫معينة إليصاؿ معلومة عن طريق مكربات الصوت يف الورشة إلعبلـ العماؿ بتعليمات أو توجيهات ختص‬
‫التنظيم ‪.‬فالطريقة اظتتكررة ىنا عتذه العملية جتعل من الوسيلة مرسبل‪ ،‬وأعضاء التنظيم متلقيا‪.‬‬
‫‪ ‬المستقبل (المتلقي)‪ :‬ىو اصتهة أو الشخص الذي توجو إليو الرسالة‪ ،‬و يقوـ حبل رموزىا بغية التوصل‬
‫إذل تفسري ػتتوياهتا وفهم معناىا‪ ،‬وينعكس ذلك على أفتاط السلوؾ اظتختلفة اليت يقوـ هبا‪ ،‬وتقاس عملية‬
‫االتصاؿ مبدى تأثر سلوؾ اظتستقبل‪ ،‬وأضحى سلوؾ العماؿ مطابقا للهدؼ اظتنشود من قبل اظترسل‬
‫متمثبل يف االدارة‪ ،‬أو مهندس السبلمة‪ ،‬أو مشرؼ الوقاية أو عوف الوقاية والسبلمة الصناعية‪.‬‬
‫‪ ‬الرسالة‪ :‬ىي اظتوضوع واحملتوى الذي يريد اظترسل أف ينقلو إذل اظتستقبل‪ ،‬أو ىي اعتدؼ الذي هتدؼ‬
‫عملية االتصاؿ حتقيقو‪ ،‬ونتكن القوؿ أف الرسالة ىي الفكرة اظتراد تصديرىا من قبل أحد أعضاء التنظيم‬
‫إذل أطراؼ ػتددة‪ ،‬ويتحدد ؾتاح العملية االتصالية يف ضوء أفتاط السلوؾ اظتعرب عنها من قبل اظتستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬إف الفكرة أو اصتانب اظتلموس للمعل‪ ،‬أو الفكرة اظتراد إرساعتا إذل اصتهة اظتستهدفة قد تكوف يف شكل‬
‫صور‪ ،‬أو جتسيدات‪ ،‬أو كلمات أو عبا رات يكوف عتا معل‪.‬‬
‫‪ ‬الوسيلة‪ :‬نتكن أف تصل الرسالة إذل اظتتلقني عرب قنوات متعددة‪ ،‬فالرسائل الشخصية نستقبلها عن طريق‬
‫اضتواس مثل ‪:‬السمع والبصر والشم واللمس والتذوؽ‪ ،‬والرسائل العامة نتلقاىا عرب وسائل االتصاؿ‬
‫اصتماىريية من صحف وغتبلت و راديو وشرائط الفيديو ‪.‬وتتسم بع الوسائل بكوهنا أكثر فعالية من‬
‫أخرى كما أف ىناؾ وسائل تصلح لنقل فكرة يف ػتل معني‪ ،‬وال تصلح يف غريه‪.2‬‬

‫‪ 1‬رحبي مصطفى علياف‪ ،‬االتصاؿ والعبلقات العامة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،2005 ،‬ص‪.29‬‬
‫‪ 2‬رتاؿ الدين عاشوري‪ ،‬االتصاؿ التنظيمي والسبلمة الصناعية للمؤسسة الصناعية اصتزائرية دراسة ميدانية بشركة اشتنت عني الكبرية ‪ ، scaek‬رسالة‬
‫مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف علم االج تماع‪ ،‬كلية العلوـ االنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة ػتمد ظتني دباغني ‪ ،‬سطيف ‪،2015 ،02‬ص‪.‬ص‪-25‬‬
‫‪27‬‬

‫‪71‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬الضوضاء والتشويش ‪:‬يتأث ر االتصاؿ بالضوضاء والتشويش والذي ىو أي شيء نتكن أف يعيق عملية‬
‫االتصاؿ سواء حصل عند اظترسل أو اظتستقبل أو وسيلة االتصاؿ‪.‬‬
‫‪ ‬التغذية العكسية أو الراجعة (ردود الفعل) ‪ :‬ىي التأكد من قبل اظترسل ىل اظتستقبل استلم الرسالة‬
‫بالشكل الصحيح وىي ضرورية من أجل فحص االتصاؿ حيث نتكن بواسطتها التأكد من أف الفرد أو‬
‫اظتؤسسة قد استلموا الرسالة و فهمها ومبعل آخر إف التغذية الراجعة ىي رد فعل اظتستلم للمرسل ىل‬
‫‪1‬‬
‫فهم اظتعلومات اليت أرسلت إليو‪ ،‬ف ذا دل يفهمها يتم االتصاؿ بو ثانية إلعادة إرساؿ الرسالة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ : )00‬نظام االتصال وفق العناصر المكونة لو‪.‬‬

‫من إعداد الباحثة‬

‫‪ 1‬موسى قاسم القريويت وعلي خضر مبارؾ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.174‬‬

‫‪72‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫أف ىناؾ أربعة أىداؼ‬ ‫‪TORRINGTON ET LAURA‬‬ ‫‪ 3.2.3‬أىداف االتصال في المؤسسة‪ :‬أشار‬
‫‪1‬‬
‫رئيسية لبلتصاؿ داخل اظتنظمة ىي‪:‬‬

‫‪ ‬االتصاؿ وسيلة للتعريف بالغرض من التعليمات والقوانني يف اظتنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬يعمل االتصاؿ على حتديد أىداؼ اظتنظمة حبيث يتم بواسطتو حتديد األعماؿ وكيفية اؾتازىا‪.‬‬
‫‪ ‬لبلتصاؿ االداري أغراض تكاملية ‪ ،‬حيث تكم الفكرة األساسية لو يف تشجيع العاملني على التعامل مع‬
‫اظتنظمة والتوحد يف األىداؼ‪ ،‬والعمل على رفع معنوياهتم‪.‬‬
‫‪ ‬استخداـ اظتعلومات وتوزيعها على األفراد وفقا الحتياجاهتم‪.‬‬

‫‪ 4.2.3‬أنواع االتصاالت اإلدارية‪:‬‬

‫يعترب اإلتصاؿ اإلداري أحد أىم أنواع اإلتصاؿ وأكربىا وىو من أىم الفروع اليت إىتم هبا العلماء يف‬
‫ؼتتلف التخصصات ولكن اإلتصاؿ اإلداري بدوره ينقسم إذل عدة أنواع ويتم تصنيفو حسب الرشتية أو حسب‬
‫وجهة اإلتصاؿ وحا حسب قناة االتصاؿ ونوع الرسالة كذلك‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬من حيث الرسمية ‪:‬ينقسم اإلتصاؿ التنظيمي من حيث الرشتية إذل نوعني‪:‬‬
‫‪ ‬اتصال رسمي ‪:‬وىو االتصاؿ الذي لتدث بشكل رشتي يف ػتيط اظتؤسسات اظتختلفة‪ ،‬إذ حتدد اظتؤسسة‬
‫طبيعة نوع العبلقة اليت تربط األفراد‪ ،‬وىدؼ االتصاؿ الرشتي ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬نقل األوامر وفقا للتسلسل القيادي يف اظتؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬نقل االقرتاحات والتقارير وردود الفعل اليت يبديها لقائموف بالتنفيذ لئلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬إعبلـ وإحاطة كافة أعضاء اظتؤسسة مؤثرة بالدرجة اليت تكوف فيها مقبولة لدى رتيع العاملني‪ ،‬والذي‬
‫بدوره يتوقف على مدى التفاىم والوالء والعداء وعدـ االستلطاؼ واظتعارضة وغريىا‪ ،‬ألف وجود مؤسسة‬
‫تتوفر على رتيع العقوبات من بناء تنظيمي وإمكانيات بشرية ومادية ودتويل‪ ،‬ولكنها تفتقد إذل نظاـ‬
‫فعاؿ لبلتصاالت‪ ،‬سوؼ تصبح ىذه اظتؤسسة جامدة ال تتحرؾ وال تتفاعل‪ ،‬حيث تعترب االتصاالت‬
‫عصب اظتؤسسة اضتي الذي يبعث اضتياة يف أطرافها ويدفعها لبلقرتاب ؿتو اعتدؼ‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد اهلل ثاين ػتمد النذير‪ ،‬القيادة االدارية وعبلقتها مبشروع اسرتاتيجية االتصاؿ باظتؤسسة العمومية االقتصادية اصتزائرية‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة‬
‫اظتاجيستار يف علوـ االعبلـ واالتصاؿ‪ ،‬جامعة وىراف‪ ،2010 ،‬ص‪.49‬‬
‫‪ 2‬مصطف ػتجويب‪ ،‬دور تكنولوجيا اظتعلومات واالتصاؿ يف تنمية العبلقات االنسانية داخل التنظيم اإلداري ( دراسة ميدانية مبقر والية ورقلة)‪ ،‬أطروحة‬
‫مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه يف علم االجتماع‪ ،‬ختصص علم اجتماع اإلدارة والعمل‪ ،‬جامعة ػتمد خيضر بسكرة‪ ،2016 ،‬ص‪.‬ص‪.55-53‬‬

‫‪73‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬اتصال غير رسمي‪:‬االتصاؿ غري الرشتي ىو االتصاؿ الذي يستند على العبلقات اإلجتماعية اإلنسانية‬
‫واظتعرفة الشخصية بني اظتوظفني والعاملني‪.‬‬
‫فعملية االتصاالت داخل اظتؤسسة ال تقتصر على االتصاالت الرشتية فقط ‪ ،‬بل تتخطاىا إذل االتصاالت غري‬
‫الرشتية‪ ،‬فهذا الشكل ينشأ من تلقاء نفسو‪ ،‬نتيجة للعبلقات اإلجتماعية والصداقات الشخصية‪ ،‬حيث يتصل‬
‫ىؤالء األفراد على ىذا األساس وال متضعوف الجتاىات ػتددة كما ىو اضتاؿ يف االتصاؿ الرشتي‪.‬‬
‫‪ ‬من حيث اإلتجاه‪ :‬ينقسم اإلتصاؿ التنظيمي من حيث االجتاه إذل‪:‬‬
‫‪ ‬االتصال الهابط (النازل) ‪ :‬وىي من أكثر أنواع االتصاالت استخداما يف اظتؤسسة ويتم استخداـ ىذه‬
‫االتصاالت يف علمية نقل األوامر والتعليمات من اإلدارة العليا يف اظتؤسسة إذل اظتستويات الوسطى‬
‫والدنيا‪ ،‬من خبلؿ االجتماعات الرشتية والتعليمات اظتكتوبة ولوحات اإلعبلنات‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال الصاعد ‪ :‬وىو االتصاؿ من أسفل إذل أعلى ومن خبلؿ ىذا االتصاؿ يقوـ اظترؤوسني بنقل‬
‫مبلحظاهتم عن العمل ؽتا يؤدي بالرؤساء غلى اضتصوؿ على التغذية العكسية وتتم ىذه االتصاالت‬
‫بشكل تقارير أو شكاوي أو اقرتاحات أو عن طريق سياسة الباب اظتفتوح أو اللقاء اظتباشر بني الرئيس‬
‫‪1‬‬
‫واظترؤوسني‪.‬‬
‫‪ ‬إتصال أفقي ‪:‬وىذا النوع من اإلتصاؿ يسري يف إجتاىني بني العاملني الذين ىم يف نفس اظتستوى اإلداري‬
‫للتنظيم ويهدؼ إذل نقل وتبادؿ اظتعلومات وتنسيق اصتهود واألعماؿ اليت يقوموف هبا حيث لتدث ىذا‬
‫النوع من اإلتصاؿ األفقي ونتارس يف الغالب على شكل إجتماعات اللجاف واجملالس اظتختلفة اظتشكلة يف‬
‫اإلدارة ‪ ،‬ويعد ىذا النوع من اإلتصاؿ ضروريا وعلى درجة من األقتية يف تنسيق العمل وتبادؿ اآلراء‬
‫ووجهات النظر وطرح األفكار ومناقشتها بني األفراد بعضهم ببع ويعتقد البع أف ىذا النوع من‬
‫اإلتصاؿ يعد مثارا للعديد من اظتشكبلت ويعتقد البع األخر بأنو أف نتكن التخلص من بع تلك‬
‫اظتشكبلت عن طريق إستخداـ التخصص الوظيفي والتنسيق األعماؿ والتعاوف من خبلؿ دعم التنظيم‬
‫لفرؽ العمل وتنمية روح العمل كفريق دائم‪.‬‬
‫‪ ‬اإلتصال النجمي ‪:‬ويف نوع من اإلتصاؿ يتداخل مع رتيع األنواع السابقة‪ ،‬دتتاز االتصاالت من ىذا‬
‫النوع بالتطور والتعقيد ونتكن تشبيهها بنجمة متشابكة حيث تكوف االتصاالت ؼتتلفة اإلجتاىات‪ ،‬أفقية‬
‫وعمودية ومائلة وىي الطريقة األكثر ؾتاعة وفعالية يف مواجهة تعقد التنظيمات اضتديثة‪ .‬وبذلك تساىم‬
‫يف إيصاؿ غتموعة متشعبة من اظتعلومات يف كل اإلجتاىات وعلى كل اظتستويات من اإلدارة العليا إذل‬
‫اإلطارات واظتشرفوف وصوال للمنفذين والعماؿ واظتوظفني البسطاء‪.‬‬

‫‪ 1‬موسى قاسم القريويت وعلي خضر مبارؾ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.175-174‬‬

‫‪74‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬من حيث العناصر‪ :‬ينقسم اإلتصاؿ التنظيمي من حيث العناصر إذل‪:‬‬

‫‪ ‬اإلتصال الذاتي ‪:‬نتثل اإلتصاؿ الذايت اتصاؿ الشخص مع نفسو سواء بصورة شعورية أو بصورة ال‬
‫شعورية‪ ،‬إذ يرتبط ىذا النوع من اإلتصاؿ بكافة العمليات النفسية كاإلدراؾ والتذكر والتفكري وغريىا‪،‬‬
‫فيستقبل الفرد اظتعلومات والرموز عن طريق حواسو مث يقوـ بتحليلها وتفسريىا وفقا طترباتو السابقة‪ ،‬مث‬
‫يستجيب لذلك بردود أفعاؿ معينة‪ ،‬يساعد ىذا النوع من اإلتصاؿ يف تعريف الفرد لذاتو وإدراكو ظتا‬
‫حولو من أشخاص ووقائع ومن مث توجيو تفاعلو معهم‪.‬‬
‫ويفيد ىذا النوع من اإلتصاؿ يف التنظيم يف مساعدة اظتوظف أو العامل يف التنظيم على فهم نفسو ومركزه‬
‫وإدراؾ أقتية وجوده يف العملية اإلدارية وتنمية وعييو مبسؤلياتو وواجباتو وكذا تسهيل إدراكو لعبلقاتو مع‬
‫األفراد األخرين من زمبلء ومسؤولني ومشرفني ؽتا يؤدي إذل التفاعل اإلكتايب معهم وىو مايعين دوف شك‬
‫زيادة فعاليتو وحتسني أدائو ؽتا يعود بالفائدة على التنظيم بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ ‬اتصال شخصي ‪:‬وىو اإلتصاؿ الذي لتدث بني شخصني أو أكثر يف نفس اظتكاف والزماف ويشرتكوف يف‬
‫تبادؿ اظتعلومات واألفكار واألحاسيس واإلجتاىات عن طريق التفاعل اظتباشر وجها لوجو والقائم على‬
‫األخذ والرد لدرجة عدـ التفريق بني اظترسل واظتستقبل ؽتا يفسح اجملاؿ أكثر لتوصيل ػتتوى الرسالة بكل‬
‫جوانبو وبفعل وضوح التغذية الراجعة فهو ذلك اظتستوى من اإلتصاؿ الذي لتدث بني فردين أو أكثر‬
‫وىو نتثل التفاعل اظتتبادؿ بينهم وعتذا يسمى اإلتصاؿ الثنائي أو الثبلثي طبقا لعدد اظتشرتكني فيو‪ ،‬كما‬
‫قاؿ عنو " عليق " بأنو العملية اليت يتم مبقتضاىا تبادؿ اظتعلومات واألفكار واالجتاىات بني األشخاص‬
‫بالطريقة اظتباشرة وجهاً لوجو يف اجتاىني دوف عوامل أو قنوات وسيطة أو وسائل نقل صناعية حيث‬
‫يصبح اظترسل واظتستقبل على اتصاؿ ببعضهما وجها لوجو يف مكاف ػتدد فبينما يرسل اظترسل رسالة معينة‬
‫على اظتستقبل سرعاف ما يتلقى استجابة عليها وبذلك يصبح اظترسل مستقبل واظتستقبل مرسل وىكذا‬
‫يصري التفاعل من جانبني وليس من جانب واحد‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال الجماىيري ‪:‬وىذا النوع من اإلتصاؿ يف اإلدارة تتداخل فيو الكثري من اآلراء نظرا التساع‬
‫نطاقو وكرب غتاؿ تواجده يف التنظيمات اإلدارية واظتؤسسات فهو يتجسد يف مهاـ أقساـ العبلقات العامة‪،‬‬
‫فتحت ىذا النوع من االتصاالت تقع رتيع جهود اظتنظمة سواء يف غتاؿ اإلتصاؿ بني اإلدارة العليا‬
‫واظتوظفني كاإلعبلنات الداخلية وكل األنشطة اليت تستهدؼ إببلغ اصتمهور الداخلي للتنظيم اإلداري‬
‫بالسياسات واألىداؼ العامة‪ ،‬أو عمليات اإلستطبلع وسرب األارء لفهم وجهة نظر رتهور اظتؤسسة‬
‫الداخلي‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫أويف غتاؿ البيع اظتباشر ؽتثلي البيع ورجاؿ البيع‪ ،‬االتصاالت اعتاتفية ‪ ،‬اظتنشورات كذلك كل ما يتعلق‬
‫هود اظتنظمة يف غتاؿ اإلعبلف‪ ،‬الرسائل اظتقدمة عن طريق اإلذاعة والتلفزيوف والصحف واجملبلت أيضا‬
‫‪1‬‬
‫حتت ىذا النوع من االتصاالت يقع كل ما تقوـ بو اظتنظمة جتاه تعزيز عبلقاهتا مع اجملتمع‪.‬‬
‫‪ 5.2.3‬معوقات االتصال‪:‬‬
‫ترافق عملية االتصاؿ غتموعة من اظتعوقات واظتشاكل اليت تؤدي أحيانا إذل عرقلة أو فشل إمكانية حتقق‬
‫االتصاؿ بالشكل اظتطلوب‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ونتكن تصنيف معوقات االتصاؿ إذل ما يأيت‪:‬‬
‫‪ ‬معوقات على مستوى المنظمة‪ ،‬وتكوف نارتة عن‪:‬‬
‫‪ -‬مشاكل يف اعتيكل التنظيمي‪...‬تؤدي إذل عرقلة انسياب وتدفق اظتعلومات بسبب التداخل‬
‫والتعقيد يف اعتيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬مشاكل التخصص الوظيفي اليت تظهر بسبب اختبلؼ التخصصات وطبيعة عمل اإلدارات‬
‫واألقساـ‪.‬‬
‫‪ -‬مشاكل مرتبطة بأىداؼ اظتنظمة‪...‬وتظهر عندما تكوف األىداؼ غري واضحة أو من الصعب‬
‫حتقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬مشاكل مرتبطة بالعبلقات الوظيفية‪...‬وتظهر بسبب اظتراكز الوظيفية لؤلفراد‪ ،‬اليت تنشأ عنها‬
‫أحيانا عبلقات وظيفية غري سليمة تثر يف عملية االتصاؿ‪.‬‬
‫‪ ‬معوقات على مستوى األفراد‪ :‬وتكوف نارتة عن الفروقات يف اظتهارات ومستوى التعليم والتدريب أو‬
‫اطتصائص الشخصية لؤلفراد‪ ،‬وىي تنشأ بسبب‪:‬‬
‫‪ -‬التعارض يف االفرتاضات‪...‬أي كيفية فهم األفراد لؤلشياء وتفسريىا أو طرؽ تنفيذىا‪.‬‬
‫‪ -‬اللغة‪...‬ودتثل اظتعوقات اظترتبطة بتحليل الرموز واظتعاين والفهم اظتشرتؾ ظتا مطلوب‪.‬‬
‫‪ -‬اظتشاعر واألحاسيس‪...‬اليت تؤدي إذل اختبلؼ وجهات النظر ومدى تقبل الفرد لآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬مهارات االتصاؿ‪...‬اليت تنشأ عن االختبلؼ يف مهارات االتصالني األفراد‪ ،‬ومنها على سبيل اظتثاؿ‬
‫(سوء اختيار وسيلة االتصاؿ اظتناسبة أو عدـ اختيار الوقت اظتناسب لبلتصاؿ‪...‬اخل)‪.‬‬

‫‪ 1‬مصطف ػتجويب‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.60 -67‬‬

‫‪ 2‬صبلح عبد القادر النعيمي‪ ،‬االدارة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪،2013 ،‬ص‪.‬ص‪.212-210‬‬

‫‪76‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 3.3‬القيادة‪:‬‬

‫لقد تعددت الدراسات حوؿ القيادة اإلدارية ظتا عتا من أقتية يف سري نشاط اظتؤسسات‪ ،‬وحتقيق النتائج اظتطلوبة‬
‫بالشكل اظترغوب فيو وتفعيل التعاوف و التناسق بني اصتماعة ‪ ،‬وىي القادرة على التأثري والتحفيز يف اظتورد البشري‪.‬‬
‫‪ 0.3.3‬مفهوم القيادة‪:‬‬
‫القيادة لغة‪:‬‬
‫حسب لساف العرب البن منظور فالقيادة من قاد‪ ،‬يقود‪ ،‬قود‪ ،‬يقود الدابة من أمامها ويسوقها من خلفها‪ ،‬فالقود‬
‫من أماـ والسوؽ من خلف‪ ،‬ويقاؿ أقاده خيبل مبعل أعطاه إياىا يقودىا‪ ،‬ومنها االنصياع مبعل اطتضوع‪ ،‬ومنها‬
‫‪1‬‬
‫قادة وىو رتع قائد‪.‬‬
‫القيادة اصطالحا‪:‬‬
‫‪ ‬كلمة قائد تعين الشخص الذي يوجو أو يرشد أو يهدي اآلخرين والقيادة هبذا اظتفهوـ عملية رشيدة‬
‫طرفاىا شخص يوجو ويرشدوا الطرؼ اآلخر أشخاص يتلقوف ىذا التوجيو واإلرشاد ويستهدؼ حتقيق‬
‫أغراض معينة‪.‬‬
‫‪ ‬فالقيادة صفة تدؿ على ىيئة نسبية بني شخص يقوـ بعمل رتاعي وأشخاص يتبعوف عملو‪ ،‬ويسريوف‬
‫على مثالو لتحقيق غاية مشرتكة فيكوف أحد الطرفني قائد واآلخر مقاد‪.‬‬
‫‪ ‬كما يعرفها ستو غديل )‪ (Stogdill‬بأهنا" ‪:‬النشاط اظتتخصص الذي نتارسو شخص للتأثري يف اآلخرين‬
‫وجعلهم يتعاونوف لتحقيق ىدؼ يرغبوف يف حتقيقو‪.‬‬
‫‪ ‬ونتكن تعريف القيادة على أهنا العملية اليت عن طريقها يتم التأثري على األفراد صتعلهم يرغبوف يف حتقيق‬
‫أىداؼ اجملموعة‪.‬‬
‫‪ ‬ويرى بع الكتاب أف القيادة اإلدارية شأف اإلدارة نفسها ليست موىبة أو فنا فقط بل تستند إذل قواعد‬
‫ومبادئ أساسية كتب على اظتدير أف يتسلح هبا حا يصل لوضع قيادي نتكنو من التأثري يف اآلخرين‬
‫وتغيري سلوكهم اإلدارية بالشكل اظترغوب فيو‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬تعرؼ القيادة اإلدارية بأهنا ذلك العنصر البشري الذي كتمع العاملني و لتقق التعاوف فيما بينهم‪.‬‬

‫‪ 1‬ابن منظور‪ ،‬لساف العرب‪ ،‬دار صادر‪ ،‬بريوت‪ ،‬اجمللد ‪ ، 12‬ط‪ ، 2001 ، 1‬ص ‪.315‬‬
‫‪ 2‬نور الدين بوراس‪ ،‬دور القيادة االدارية يف تنمية الثقافة التنظيمية لدى العاملني دراسة ميدانية باظتركب اظتنجمي للفوسفات جبل العنق بئر العاتر تبسة‪،‬‬
‫مذكرة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف علم االجتماع‪ ،‬ختصص تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة ػتمد خيضر بسكرة‪،2014 ،‬ص‪.15‬‬
‫‪ 3‬ىشاـ زتدي رضا‪ ،‬تنمية مهارات االتصاؿ و القيادة اإلدارية‪،‬ط‪ ،1‬دار الراية للنشر و التوزيع‪ ،‬األردف‪ ، 2010 ،‬ص‪51‬‬

‫‪77‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬كما تعرؼ بأهنا قدرة الفرد يف إقناع اصتماعة وتوجيهها لتحقيق األىداؼ اظترسومة‪.‬‬

‫‪ 2.3.3‬أىمية القيادة اإلدارية‪:‬‬

‫إف القيادة اإلدارية عتا أقتية تتجلى فيما يلي‪:2‬‬
‫‪-‬حلقة للوصوؿ إذل العاملني و حتقيق اطتطط و التصورات اظتستقبلية؛‬
‫‪-‬حتقيق التكامل بني مصلحة األفراد و مصلحة اظتؤسسة‪ ،‬فالقيادة اإلدارية تقوـ على مفهوـ أف األفراد لديهم‬
‫القدرة على إؾتاز األشياء إذا ما حتققت عتم بع اظتنافع من إؾتاز ىذه األشياء‪ ،‬لذا البد من البحث عن‬
‫اضتاجات لدى األفراد مث الوسيلة البلزمة لتحقيقها؛‬
‫‪-‬مواكبة اظتتغريات احمليطة و حسم اطتبلفات و اكتساب القائد مهارة اكتشاؼ نقاط القوة و الضعف يف‬
‫مرؤوسيو وتوجيههم لتدعيم نقاط القوة و تفادي نقاط الضعف‪.‬‬
‫‪ 3.3.3‬صفات القائد‪:‬‬
‫ىناؾ العديد من الصفات اليت أسفرت عنها الدراسات والبحوث اليت اىتمت بظاىرة القيادة‪ ،‬وىي‪:3‬‬
‫‪ ‬التفاعل االجتماعي ‪:‬كتب أف يتمتع القائد بروح اظتشاركة االجتماعية اإلكتابية يف التعامل مع اصتماعة‬
‫لتحقيق التعاوف‪ ،‬والتكيف مع اصتماعة واضترص على السعي ضتل مشاكلها حا يكوف مقبوال لديهم‪.‬‬
‫‪ ‬اليقظة ‪:‬على القائد أف يكوف يقظا مستعدا ظتعاصتة أي ظرؼ طارئ يواجو اصتماعة‪.‬‬
‫‪ ‬الحرص على تحقيق ىدف الجماعة ‪:‬ويكوف ذلك بالتخطيط اصتيد واظتتابعة اظتستمرة لتنفيذ تلك‬
‫اطتطط وتقومي نتائج التنفيذ لتفادي السلبيات وتقومي األخطاء‪.‬‬
‫‪ ‬الشجاعة ‪:‬على القائد أف يكوف جريئا ولديو القدرة على التغلب على اطتوؼ من مواجهة أية صعوبات‬
‫أو مشكبلت قد تتعرض عتا اصتماعة‪.‬‬
‫‪ ‬الحماس واإليجابية والمبادأة ‪:‬ويكوف ذلك باظتساقتة اضتقيقية يف أنشطة اصتماعة والقدرة على االبتكار‬
‫واظتثابرة والطموح والغرية على العمل مع قدرتو على التصرؼ يف األوقات العصيبة‪.‬‬
‫‪ ‬قوة الشخصية ‪:‬كتب أف تكوف شخصية القائد قوية حبيث دتكنو من السيطرة على تصرفات اصتماعة‬
‫والتأثري عليهم دوف ػتو شخصيتهم‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم ‪:‬ويقصد بو وضع خطط ػتددة بفرتة زمنية لتحقيق أىداؼ اصتماعة‪.‬‬
‫‪ ‬قوة التحمل ‪:‬وىي صفة ضرورية للقائد من الناحية العقلية والبدنية الستمرار أو إهناء أية مهمة مطلوبة‪.‬‬

‫‪1‬حسني حرمي‪ ،‬مبادئ اإلدارة اضتديثة ‪:‬النظريات ‪-‬العمليات ‪-‬الوظائف‪ ،‬دار حامد للنشر و التوزيع‪ ،‬األردف‪ ، 2006 ،‬ص‪215‬‬
‫‪ 2‬زكي ػتمود ىاشم‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬منشورات ذات سبلسل‪ ،‬الكويت‪ ، 2001 ،‬ص‪54‬‬
‫‪ 3‬نور الدين بوراس‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪.‬ص‪.72-69‬‬

‫‪78‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬التمثيل الخارجي للجماعة ‪:‬وىذا يتطلب من القائد أف يكوف فتوذجا مشرفا ألفراد رتاعتو لدى‬
‫اصتماعات اطتارجية األخرى‪ ،‬ػتققا ألىدافها يف كل اجملاالت‪ ،‬وأف يكوف مثبل أعلى لتتذى بو يف كل‬
‫تصرفاتو‪.‬‬
‫‪ ‬الذكاء ‪:‬وكتب أف يتمتع القائد بذكاء عاؿ نت ّكنو من إكتاد حل لكل مشكلة تواجو رتاعتو‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط ‪:‬على القائد أف يضع خططا واقعية لتحقيق األىداؼ اظتستقبلية للجماعة مع العمل على‬
‫تنسيق وتوجيو جهود اصتماعة‪.‬‬
‫‪ ‬الحكمة ‪:‬ويقصد هبا القدرة على وزف وتقدير األمور بدقة للوصوؿ إذل قرارات واقعية وموضوعية‪.‬‬
‫‪ ‬العالقات العامة ‪:‬عل ى القائد أف يقيم عبلقات سليمة وقوية مع كافة أعضاء اصتماعة من خبلؿ‬
‫االتصاؿ اظتباشر وغري اظتباشر‪ ،‬وذلك لتحقيق التماسك االجتماعي‪.‬‬
‫‪ ‬التواضع ‪:‬على القائد االبتعاد عن الغرور والغطرسة والتعاظم والرتفع على اصتماعة‪.‬‬
‫‪ ‬الروح المرحة ‪:‬ويقصد هبا تقبل اظتشاكل بصدر رحب وروح مرحة مع العمل على إشاعة جو من البهجة‬
‫مع اصتماعة‪ ،‬ؽتا كتعلهم أكثر تعاونا وتقببل لو‪.‬‬
‫‪ ‬العدل ‪:‬كتب على القائد أف يتعامل مع اصتميع بالعدؿ واظتساواة دوف حتيز لطرؼ دوف اآلخر يف الثواب‬
‫والعقاب‪.‬‬
‫‪ ‬التقدير والتقبل واالعتراف المتبادل بين القائد واألتباع ‪:‬ويكوف ذلك دلق جو من احملبة واالحرتاـ‬
‫اظتتبادؿ بني القائد واصتماعة باعتباره رمزا عتا‪.‬‬
‫‪ ‬الوالء ‪:‬سواء لوطن أو الرؤساء أو اظترؤوسني‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنتاج ‪:‬وتعين القدرة على العمل وحث اآلخرين على العمل ومتابعة عطائهم (باظتثابرة واضتماس واإلرادة‬
‫القوية (‪.‬‬
‫‪ ‬الثقافة ‪:‬على القائد أف يعمل على بث ونشر وتعميم األفكار اليت تتماشى وأىداؼ اصتماعة وتزيد من‬
‫خرباهتا وفهمها ومعرفتها‪.‬‬
‫‪ ‬الروح االجتماعية والمشاركة الوجدانية ‪:‬يقصد هبا حل الصراعات بني اصتماعة وختفيف حدة التوتر‬
‫بينهم‪ ،‬مع مشاركتهم مشاعرىم وأفراحهم وأحزاهنم‪ ،‬وإشعارىم ب حساسو ؿتوىم‪.‬‬
‫‪ ‬التوافق االجتماعي النفسي ‪:‬يقصد بو الثبات والرزانة ورد الفعل اظتناسب جتاه اظتواقف اظتختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬القيم الدينية ‪:‬وتتمثل يف اإلنتاف باهلل وتنفيذ تعاليم الدين واإلخبلص ومراقبة الضمري‪ ،‬واطتلق اضتسن‪،‬‬
‫والتمسك بالقيم الروحية واإلنسانية واظتعايري االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬النزاىة واألمانة ‪:‬كتب أف يكوف القائد أمينا ونزيها يف كافة تصرفاتو‪.‬‬
‫‪ ‬الديمقراطية ‪:‬وتعمي إشراؾ اصتماعة يف اختاذ القرار والعمل بالشورى‪.‬‬
‫‪79‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬إنكار الذات ‪:‬ويقصد هبا البعد عن األنانية‪ ،‬أي عدـ تركيز العناية باظتصاحل اطتاصة وتغليبها على اظتصاحل‬
‫العامة‪.‬‬
‫‪ ‬االمتياز الفردي ‪:‬أي البعد ع ف األنانية مع إنكار الذات من أجل اصتماعة‪.‬‬
‫‪ ‬اللباقة ‪:‬ويقصد هبا القدرة على معاملة الرؤساء واظترؤوسني بشكل الئق ومناسب‪.‬‬
‫‪ ‬العمل لصالح الجماعة ‪:‬أي تغليب مصلحة اصتماعة على اظتصاحل الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬إجادة التعبير والخطابة ‪:‬كتب أف يتمتع القائد مبلكة ؼتاطبة اصتماعة‪ ،‬وذلك بتوصيل ما يرغب يف‬
‫توصيلو عتم بعبارات واضحة ومبلئمة للموضوع‪ ،‬وىذا يتطلب أف يكوف على درجة عالية من الثقافة‪.‬‬
‫‪ 4.3.3‬نظريات القيادة‪ :‬لقد تعددت النظريات اليت تناولت القيادة ومن أقتها‪: 1‬‬
‫‪ ‬نظرية السمات‪ :‬تعد نظرية السمات أوذل النظريات اليت تناولت القيادة‪ ،‬وتفرتض ىذه النظرية أف إؾتاز‬
‫التغريات االجتماعية يتحقق من خبلؿ أفراد ذوي اظتواىب القدرات العالية أو االستثنائية والرجل العظيم‬
‫ىو القائد الذي لتتل مكانة ومرتبة متميزة بني أعضاء اصتماعة الذي يعمل فيو ومن ؽتيزات ىذا القائد‬
‫الشهرة‪ ،‬وسهولة االؾتاز والتكيف االجتماعي‪.‬‬
‫‪ ‬نظريات سلوك القائد‪ :‬جاءت ىذه النظرية كرد فعل لنظرية السمات وأعتربت أف الصفات القيادية‬
‫نتكن اكتساهبا فالقائد الناجح ىو الذي يكتسب صفات القيادة من عملو وؽتارستو للقيادة للجماعة‬
‫ومن أىم النظريات اظترتبطة ؾتد ‪:‬‬
‫‪ ‬نظرية الخط المستمر في القيادة‪ :‬تعترب ىذه النظرية أف ليس ىناؾ سلوكا قياديا واحدا نتكن استخدامو‬
‫يف رتيع اظتواقف‪ ،‬وإفتا السلوؾ القيادي الناجح ىو الذي يتبلئم ويتكيف مع اظتواقف و اضتاالت اليت‬
‫يتواجد فيها القائد‬
‫‪ ‬نظرية ليكرت في القيادة‪ :‬وفيها نتكن أف فتيز بني أربعة أنظمة للقيادة‪:‬‬
‫‪ -‬النظام المتسلط االستغاللي ‪:‬تكوف ثقة القائد ظترؤوسو قليلة فهو لتدد القرار بدوف مشاركة اآلخرين‪،‬‬
‫وكتذب اظترؤوسني لتنفيذه‪.‬‬
‫‪ -‬النظام المركزي النفعي ‪:‬أقل مركزية من األوؿ‪ ،‬القائد يفتح اجملاؿ ظتشاركة اظترؤوسني يف موضوع القرار مث‬
‫يتخذه بنفسو‪.‬‬
‫‪ -‬النظام االستشاري ‪:‬جانب الثقة موجود بني القائد ومرؤوسيو‪ ،‬فهم يستفيدوف من أفكارىم وأرائهم يف‬
‫عملية إختاذ القرار‬
‫‪ -‬النظام الجماعي‪ :‬اظتشارؾ يوجد ثقة مطلقة بني القائد واظترؤوسني‪ ،‬وتتم مشاركتهم يف عملية صنع القرار‪.‬‬

‫‪ 1‬معن ػتمود عياصرة ‪ ,‬وآخروف‪ ،‬القيادة والرقابة واالتصاؿ اإلداري ‪ ,‬دار اضتامد للنشر والتوزيع ‪ ,‬عماف ‪ , 2007 ,‬ص‪.‬ص‪.153-151‬‬

‫‪80‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬نظرية البعدين‪ :‬حسب ىذه النظرية فقد حتديد بعدين لسلوؾ القائد قتا‪:‬‬
‫‪ -‬اظتبادرة لتحديد العمل وتنظيمو؛‬
‫‪ -‬تفهم واحرتاـ مشاعر اآلخرين؛‬
‫‪ ‬نظرية الشبكة اإلدارية‪ :‬ىذه النظرية ىي أيضا حددت بعدين لسلوؾ القائد‪:‬‬
‫‪ ‬االىتمامات باألفراد ؛‬
‫‪ ‬االىتماـ باإلنتاج ؛‬
‫‪ ‬النظرية الموقفية‪ :‬بعد أف عجزت نظرية السمات يف تقدمي تفسري مقبوؿ للعوامل اظتؤثرة يف القيادة وكذا‬
‫حتديد النمط القيادي فقد ظهرت النظريات اليت بدأت بالرتكيز على القائد الناجح ىو الذي يوازف بني ما‬
‫يقتضيو اظتوقف وأسلوب القيادة‪.‬‬
‫سوؼ نستعرض أىم نظريات اظتوقف وىي‪:‬‬
‫‪ ‬نظرية ىاونس وايفانس‪ :‬تعرؼ بنظرية اظتسار واعتدؼ‪ ،‬فحسب ىذه النظرية فدور القائد يتمثل يف‬
‫توضيح األىداؼ وكيفية حتقيقها من قبل اظترؤوسني حسب ىذه النظرية ف ف العوامل اليت تؤثر على‬
‫اظتواقف ىي‪:‬‬
‫‪ -‬بيئة العمل ‪:‬نظاـ التحفيز‪ ،‬عبلقات العمل‪.‬‬
‫‪ -‬اإلشراف ‪:‬وىي اليت دتنح اىتماما ضتاجات العماؿ ؽتا كتعلهم يعملوف يف راحة‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية فيدلر‪ :‬تعترب سلوؾ القائد عادة ما يكوف مرتبطا باظتوقف القيادي والذي يتأثر بالعوامل التالية‪:‬‬
‫‪ -‬قوة مركز القائد؛‬
‫‪ -‬طبيعة العمل؛‬
‫‪ -‬عبلقة القائد مبرؤوسيو؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ 5.3.3‬مراحل القيادة ‪ :‬دتر القيادة بست مراحل اساسية ىي‪:‬‬
‫‪ ‬مرحلة التنقيب ‪:‬حتديد غتموعة من األشخاص ودراسة واقعهم من كافة النواحي‪.‬‬
‫اختيارىا يف اظترحلة السابقة‪ ،‬حبيث تكوف حتت اظتراقبة‬ ‫‪ ‬مرحلة التجريب ‪:‬وىي اختبار اجملموعة اليت‬
‫واظتبلحظة من خبلؿ اظتمارسات اليومية واظتواقف اظتختلفة ومن خبلؿ اختبار القدرات االنسانية والذىنية‬
‫والفنية لديهم‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة التقييم ‪:‬يتم فيها تقييم اجملموعة بناءا على معايري ػتددة سابقا‪ ،‬حيث يكتشف فيها جوانب‬
‫القصور والتميز والتفاوت يف القدرات‪.‬‬

‫‪ 1‬جدار رياض‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.118-117‬‬

‫‪81‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬مرحلة التأىيل ‪:‬يتضح ؽتا سبق جوانب القصور والضعف يف الشخصيات‪،‬وبناءا عليو حتدد االحتياجات‬
‫التدريبية حسب ما تقتضيو اضتاجة العملية ومتتار عتذه الربامج مدربني ذوي خربة وجتربة وابداع‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة التكليف ‪:‬بعد التدريب والتأىيل متتار غتموعة منهم يف مواقع قيادية متفاوتة اظتستوى واالقتية‬
‫لفرتات معينة لنضع اصتميع على ػتك التجربة‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة التمكين ‪:‬بعد أف تأخذ ىذه العناصر فرصتها من حيث اظتمارسة والتجربة تتضح اظتعادل األساسية‬
‫للشخصية القيادية لكل واحد منهم مث تفوض عتم اظتهاـ حسب قابليتهم عتا ومناسبتها عتم‪.‬‬
‫‪ .4‬وظيفة الرقابة‪:‬‬
‫الرقابة ىى إحدى وظائف إدارة اظتشروع ومن خبلعتا يتم رتع اظتعلومات البلزمة لقياس األداء الفعلى‬
‫ومقارنتو باألداء اظترغوب أو اظتخطط لو ‪ ،‬ف ف كاف ىناؾ اختبلؼ بينها يتم عمل التغذية العكسية هبدؼ اختاذ‬
‫االجرءات التصحيحية البلزمة لتطوير األداء أو حتسينو وػتاولة إيصالو للمستوى اظتطلوب ‪ .‬وىناؾ فرؽ بني‬
‫اظتراقبة الا تعترب جزء من عملية الرقابة وبني الرقابة نفسها ‪ ،‬فالرقابة تبدأ بعملية الرقابة الا ختتص بالتجميع‬
‫اظتنتظم للبيانات احملوسبة وإعداد التقارير عن األداء الفعلى لؤلنشطة اظتختلفة للمشروع ‪ ،‬مث تأتى بعد ذلك عملية‬
‫‪1‬‬
‫الرقابة الا تقوـ بقياس األداء الفعلى ومقارنتو باظتعايري احملددة مسبقا مث القياـ باالجراءات البلزمة لتحسن االداء‪.‬‬
‫‪ 0.4‬مفهوم الرقابة‪:‬‬
‫‪ ‬والرقابة كوظيفة من وظائف اإلدارة ىي قياس وتصحيح أداء اظترؤوسني لغرض التأكد من أف أىداؼ‬
‫اظتؤسسة واطتطط اظتوضوعة لبلوغها قد حتققت‪ "،‬والرقابة عبارة عن جهد منظم يتم من خبللو وضع‬
‫معايري األداء ومقارنتها بأىداؼ التخطيط‪ ،‬وهبذا تصمم نظم معلومات ظتقارنة اإلؾتاز الفعلي باظتعايري‬
‫‪2‬‬
‫احملددة مسبقاً‪ ،‬ظتعرفة االؿترافات ونقاط الضعف ومعاصتتها‪.‬‬
‫‪ ‬وعرفها العادل الفرنسي" ىنري فايوؿ "بأهنا اإلشراؼ واظتراجعة من سلطة أعلى‪ ،‬يقصد معرفة كيفية سري‬
‫‪3‬‬
‫العمل والتأكد من أف اظتوارد اظتتاحة تستخدـ وفقاً للخطط اظترسومة"‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬كما عرؼ" ماكس فيرب "الرقابة بأهنا العملية اليت تعين ؽتارسة السلطة يف اضتياة اليومية"‪.‬‬
‫‪ ‬فبعد أف يقوـ اظتدير بعمليات التخطيط و التنظيم و التوجيو يقوـ بوظيفة الرقابة ليتأكد من أف التنفيذ يتم‬
‫‪5‬‬
‫وفق ما ىو ؼتطط لو‪،‬و ليتثبت من دقة االجتاه ؿتو اعتدؼ‪،‬و من صحة السري ؿتوه‪.‬‬

‫‪ 1‬خري الدين ‪ ،‬موسي أزتد ‪ ،‬ادارة المشاريع المعاصرة ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ ،‬عماف ‪ ، 2012 ،‬ص‪.255‬‬
‫‪ 2‬اصتيوسي ػتمد وجاد اهلل رتيلة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.173‬‬
‫‪ 3‬حسني حرمي‪ ،‬مبادئ اإلدارة اضتديثة ط‪ ، 2‬دار اضتامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ، 2009 ،‬ص‪. 302‬‬
‫‪ 4‬الصباح عبد الرزتاف‪ ،‬الرقابة اإلدارية بني النظرية والتطبيق‪ ،‬ط‪ ، 1‬جامعة اإلسكندرية للنشر‪ ،‬مصر‪ ، 1989 ،‬ص‪.1‬‬
‫‪ 5‬رلتي مصطفى علياف‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪194‬‬

‫‪82‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 2.4‬أىمية الرقابة ‪:‬‬

‫تظهر أقتية الرقابة واضتاجة إليها نتيجة لتوافر العديد من األسباب وذلك على النحو التارل‪:1‬‬
‫‪ ‬أف ىناؾ دائما فجوة زمنية بني الوقت الذي يتم فيو التنفيذ‪ ،‬وخبلؿ ىذه الفرتة قد حتدث ظروؼ غري‬
‫متوقعة تسبب اؿتراؼ يف االؾتاز ’وىناؾ يظهر دور الرقابة يف حتديد ىذا االؿتراؼ واختاذ اإلجراءات‬
‫البلزمة للقضاء عليو‪.‬‬
‫‪ ‬عادة ما ختتلف أىداؼ التنظيم عن أىداؼ األفراد العاملني داخل ىذا التنظيم فتوقعات األفراد وأىدافهم‬
‫الشخصية قد تتعارض مع ما تسعى اظتنشئات إذل حتقيقو ومن مث فاف الرقابة الفعالة تسعى إذل ضماف اف‬
‫عمل األفراد موجها أساسا ويف اظتقاـ األوؿ ؿتو حتقيق األىداؼ التنظيمية‪.‬‬
‫‪ 3.5‬أنواع الرقابة اإلدارية ‪:‬‬
‫ىناؾ العديد من أنواع الرقابة اإلدارية ونتكننا التعرؼ عليها حسب اظتعيار اظتستخدـ يف تصنيفها وفق‬
‫‪2‬‬
‫اظتعايري التالية‪:‬‬
‫‪ ‬على أساس المصدر ‪:‬نتكن تصنيفو وفق ىذا اظتعيار إذل رقابة داخلية وأخرى خارجية‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة الداخلية ‪ :‬وىي الرقابة اليت تتم داخل اظتؤسسة وعلى كافة اظتستويات اإلدارية‪ ،‬وعلى األفراد‬
‫العاملني فيها على اختبلؼ وظائفهم‪ ،‬ومواقعهم يف التنظيم سواء كانوا مدراء أو رؤساء أقساـ ويف بع‬
‫الشركات الكبرية واظتتوسطة اضتجم ‪،‬ىناؾ وحدة إدارية متخصصة هبذا العمل‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة الخارجية‪ :‬وىي الرقابة اليت تتم من خارج اظتؤسسة وتقوـ هبا أجهزة رقابية متخصصة‪ ،‬وتكوف‬
‫تبعيتها يف الغالب للدولة‪ ،‬مثبل ديواف اطتدمة اظتدنية يراقب عملية التوظيف وحتديد الدرجات الوظيفة‬
‫والرتقيات وإهناء اظتهاـ‪...‬اخل‪،‬البنك اظتركزي يراقب أعماؿ البنوؾ التجارية‪ ،‬ديواف احملاسبة يراقب أعماؿ‬
‫الوزارات من حيث أوجو صرؼ األمواؿ وحتصيلها‪ ،‬وكذلك ديواف الرقابة والتفتيش‪ ..‬اخل‪.‬‬
‫‪ ‬على أساس المستويات اإلدارية ‪:‬تصنف الرقابة وفق ىذا اظتعيار إذل ثبلثة أنواع وىي‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة على مستوى الفرد ‪:‬يسعى ىذا النوع من الرقابة اإلدارة إذل تقييم أداء األفراد العاملني ومعرفة‬
‫مستوى كفائتهم يف العمل وسلوكهم وذلك مبقارنة أدائهم مع اظتعايري اطتاصة بذلك‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة على مستوى الوحدة اإلدارية ‪:‬يهدؼ ىذا النوع إذل قياس وتقييم االؾتاز الفعلي إلدارة واحدة‬
‫أو قسم من أقسامها ظتعرفة مدى كفاءة أدائها ظتهامها وحتقيق األىداؼ اظتطلوبة منها‪.‬‬

‫‪ 1‬ػتمد فريد الصحن‪ ،‬اشتاعيل السيد‪ ،‬ابراىيم سلطاف‪ ،‬ادارة االعماؿ‪ ،‬الدار اصتامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،2002 ،‬ص‪.‬ص ‪.340-339‬‬
‫‪ 2‬علي عباس‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬دار اظتسرية للطباعة و النشر‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ، 2007 ،‬ص ‪.181‬‬

‫‪83‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬الرقابة على مستوى الشركة ككل ‪:‬وىو مستوى ثالث للرقابة يف اظتؤسسات والشركات والغرض منو‬
‫تقييم األداء ومعرفة مدى حتقيق األىداؼ العامة اليت تعمل الشركة من اجل حتقيقها‪ ،‬مثل نسب الرحبية‬
‫اليت حتققها يف هناية السنة‪ ،‬وحصة اظتؤسسة يف السوؽ التجاري وقدرهتا التنافسية‪...‬‬
‫‪ ‬على أساس معيار الزمن‪ :‬تصنف الرقابة وفق ىذا اظتعيار إذل نوعني وىي‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة الوقائية ‪:‬يعمل ىذا النوع من الرقابة على أساس التنبؤ أو توقع اطتطأ واكتشافو قبل حدوثو‪ ،‬ياخذ‬
‫ىذا النوع من الرقابة باضتسباف ضرورة االستعداد ظتواجهة أو اضتيلولة دوف حدوثو‪ .‬يف اظتمارسة العلمية‬
‫يعين أف على اظتدير أف ال ينتظر حا تأتيو اظتعلومات عن وقوع اطتطأ أو االؿترافات‪ ،‬بل يتوجب عليو أف‬
‫يسعى بنفسو إليو ولتاوؿ كشفو قبل حدوثو‪ ،‬أي عليو أف يوجو ويشرؼ ويتابع سري العمل بصورة‬
‫مستمرة‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة المتزامنة ‪:‬يقصد هبذا النوع مراقبة سري العمل أوال بأوؿ‪ ،‬أي منذ بدايتو وحا هنايتو‪ ،‬فنقيس‬
‫األداء اضتارل ونقيمو مبقارنتو مع اظتعايري اظتوضوعة الكتشاؼ االؿتراؼ أو اطتطأ ضتظة وقوعو والعمل على‬
‫تصحيحو فورا ظتنع استفحاؿ أثره الضار ولوقف تفاقم حجم اطتسارة‪.‬‬
‫‪ ‬على أساس نوعية االنحراف‪:‬تصنف الرقابة وفق ىذا اظتعيار إذل نوعني‪ ،‬رقابة اكتابية و رقابة سلبية‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة االيجابية ‪:‬يقصد هبذا النوع من الرقابة حتديد االؿترافات االكتابية ظتعرفة أسباهبا و تدعيمها و من‬
‫مث االستفادة منها بشكل أكثر يف اظتستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة السلبية ‪:‬يقصد هبا الكشف عن األخطاء و االؿترافات السلبية و حتديد و معرفة أسباهبا والعمل‬
‫على تصحيحها و اختاذ اإلجراءات ظتنع تكرار حدوثها‪.‬‬
‫‪ ‬على أساس تنظيمها ‪:‬تصنف الرقابة طبقا عتذا اظتعيار إذل ثبلثة أنواع‪:‬‬
‫‪ ‬رقابة مفاجئة ‪:‬وىو ذلك النوع من الرقابة اإلدارية الذي يتم بصورة مفاجئة وبدوف سابقة إنذار من اجل‬
‫مراقبة العمل وضبطو دوف اختاذ ترتيبات مسبقة من اظتدير أو الرئيس اظتباشر‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة الدورية ‪:‬وىي اليت تنفذ كل فرتة زمنية‪ ،‬أي حسب جدوؿ زمين منتظم‪ ،‬حيث يتم حتديدىا يوميا‬
‫أو أكثر كل أسبوع ‪،‬أو كل شهر ‪،‬وقد يوضع جدوؿ زمين على أساس ربع أو نصف سنوي‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة المستمرة ‪:‬وتتم عن طريق اظتتابعة واإلشراؼ والتقييم اظتستمر ألداء العمل‬

‫‪84‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬
‫‪1‬‬
‫‪ 4.4‬مراحل الرقابة‪ :‬دتر عملية الرقابة مبجموعة من اظتراحل نوجزىا فيما يلي ‪:‬‬
‫‪0.4.4‬وضع معايير األداء ‪:‬إهنا جزء من عملية التخطيط تستوجب وضع مقاييس األداء اظتتوقع‪ ،‬وتضع أي‬
‫مؤسسة أىداؼ عتا تتمثل يف الرحبية‪ ،‬البقاء‪ ،‬النمو‪ ،‬إشباع رغبات الزبائن‪...‬إخل‪.‬‬
‫كما نشري اذل أف ىناؾ معايري تقيس األداء على مستوى اظتؤسسة ككل ‪,‬وىناؾ معايري لؤلداء على مستوى‬
‫اإلدارات الوظيفية ‪,‬كما اف ىناؾ عدة معايري لتقييم األداء منها‪:‬‬
‫‪ ‬معايري كمية ‪:‬مثل كمية اإلنتاج بالوحدات ‪,‬حجم اظتبيعات‪...‬اخل‬
‫‪ ‬معايري نوعية(كيفية)‪ :‬معايري ليست كمية ‪,‬بل ترتبط بأمور يصعب قياسها مثل اصتودة‪ ,‬السمعة‪ ,‬صورة‬
‫مؤسسة ‪,‬ورضا العاملني‪...‬‬
‫‪ ‬معايري زمنية ‪:‬مثل مقدار الوقت الذي يتطلبو إنتاج سلعة معينة او تقدمي خدمة ما‬
‫‪ ‬معايري التكلفة مبعل تكاليف انتاج سلعة ما او توزيعها التشهري هبا‪.‬‬
‫‪ 2.4.4‬قياس األداء الفعلي‪:‬ىي عملية حتديد النتائج احملققة عن اؾتاز األنشطة الوظيفية على مستوى اإلدارات‬
‫الوظيفية و الواجبات و اظتهمات اليت تنفيذىا من قبل االفراد العاملني باستخداـ أدوات كمية و نوعية ‪ ,‬و من‬
‫أىم شروط ضماف فعالية قيلس األداء‪:‬‬
‫‪ ‬االتفاؽ على أوجو األداء اليت ستقاس‪.‬‬
‫‪ ‬االتفاؽ على دقة القاس‪.‬‬
‫‪ ‬االتفاؽ على الفرتة الزمنية لقياس األداء‪.‬‬
‫‪ 3.4.4‬مقارنة األداء الفعلي بالمخطط (المعياري)‪ :‬وىنا تتضمن ىذه اظترحلة مقارنة األداء الفعلي باظتخطط‬
‫ويكوف لدينا اضتاالت التالية‪:‬‬
‫‪ ‬توافق األداء الفعلي مع اظتعياري (ال توجد اؿترافات)‬
‫جيدا ويفوؽ اظتعياري (اؿتراؼ موجب)‬
‫‪ ‬أف يكوف األداء ً‬
‫‪ ‬أف يكوف األداء سليب (اؿتراؼ سليب)‬
‫‪ 4.4.4‬تحليل أسباب االنحرافات وتصحيحها ‪:‬وتتضمن ىذه اظترحلة ػتاولة معرفة أسباب االؿتراؼ واختاذ‬
‫اإلجراءات الوقائية اليت ترشد إذل إتباع الطرؽ الصحيحة يف اظتستقبل(يف حالة وجود اؿتراؼ سليب وىو ينقسم إذل‬
‫مفضل‪ ،‬غري مفضل‪ ،‬ومراقب التسيري يتدخل يف غري اظتفضل)‬

‫‪ 1‬جدار رياض‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.92‬‬

‫‪85‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 5.4‬أساليب الرقابة‪ :‬ىناؾ عدة أساليب للرقابة نذكر من بينها‪: 1‬‬

‫أوجو‬ ‫‪ 0.5.4‬الميزانية التقديرية‪ :‬اظتيزانية ىي بياف تقديري الحتياجات اظتستقبلية اليت تغطي الكل أو بع‬
‫النقاط اظتشروع عن فرتة زمنية ػتددة أما الرقابة عن طريق اظتيزانية التقديرية فهي عملية جترى للكشف عما يؤدي‬
‫فعبل ومقارنة النتائج الفعلية لؤلداء بالبيانات اليت تتضمنها اظتيزانية التقديرية واليت دتثل النتائج اظتتوقع حدوثها كما‬
‫حددهتا اطتطة اظتوضوعة وذلك للوقوؼ على مدى مطابقة النتائج الفعلية للنتائج اظتتوقعة واختاذ اإلجراءات‪.‬‬
‫‪ 2.5.4‬التقارير اإلحصائية‪ :‬ىي وسيلة شائعة يف أغراض الرقابة حيث تعد تقارير متضمنة لبيانات إحصائية‬
‫تساعد على الدراسة والتحليل واظتقارنة وتتميز ىذه الوسيلة الرقابية بتوفريىا للتحليبلت اإلحصائية والبيانات‬
‫اإلحصائية سواء اليت عتا طبيعة تارمتية أو اليت تكوف مرتبطة بعملية التنبؤ باظتستقبل ألغراض الرقابة وقد تعد ىذه‬
‫البيانات اإلحصائية يف شكل جداوؿ أو يف شكل خرائط‪.‬‬
‫‪ 3.5.4‬المالحظة الشخصية‪ :‬يقصد هبا وجود الرئيس واظترؤوسني معا يف مكاف واحد حيث يتابع غتموعة‬
‫العاملني اطتاضعني إلشرافو من حيث سري العمل والطرؽ اظتستخدمة يف العمل والنتائج احملققة وىناؾ غتبلت‬
‫تظهر فيها أقتية اظتبلحظة أكثر من غريىا‪ ،‬ففي حالة موظف جديد لتتاج يف بداية األمر للتوجيو واإلشراؼ على‬
‫طريقة أدائو للعمل‪.‬‬

‫‪1‬زواغي ػتمد‪ ،‬تسيري اظتؤسسة‪ ،‬مطبوعة بيداغوجية‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية‪ ،‬جامعة آكلي ػتند أوضتاج‪ ،‬البويرة‪ ،2018 ،‬ص‪.‬ص‪.96-95‬‬

‫‪86‬‬
‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫الفصل الرابع‬

‫وظائف المؤسسة‬

‫‪87‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫الفصل الرابع‪ :‬وظائف المؤسسة‬

‫ختتلف وظائف اظتؤسسة االقتصادية باختبلؼ طبيعة نشاط اظتؤسسة وحجمها‪ ،‬وعموما ىناؾ وظائف‬
‫أساسية يف كل اظتؤسسات دتثل القاعدة األساسية لنشاط اظتنظمة واليت سنتطرؽ اليها يف ىذا الفصل‪.‬‬
‫‪.0‬وظيفة التموين‪:‬‬

‫‪ 0.0‬مفهوم وظيفة التموين‪:‬‬

‫‪ ‬تعرؼ وظيفة التموين على أهنا الوظيفة اظتسؤولة عن تلبية احتياجات االنتاج حيث تضم يف اظتؤسسات‬
‫نشاط الشراء وتسيري اظتخزونات للمواد األولية واظتنتوجات الضرورية وىذا باصتودة والكمية والوقت اظتبلئم‬
‫‪1‬‬
‫وبأقل التكاليف‪.‬‬
‫‪ ‬وظيفة التموين ىي توظيف ؼتتلف التقنيات واإلجراءات اظتناسبة‪ ،‬من أجل توفر اظتنتجات واطتدمات‬
‫‪2‬‬
‫واظتعلومات من اظتوردين األصليني اذل اظتستخدـ النهائي يف اظتؤسسة مع ضماف قيمة مضافة‪.‬‬
‫‪ 2.0‬أىمية وظيفة التموين‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫ختتلف أقتية وظيفة التموين حسب طبيعة اظتؤسسات حيث ؾتد‪:‬‬
‫في المؤسسة الصناعية‪ :‬وتشمل‪:‬‬
‫‪ ‬استمرار عملية اإل نتاج حبيث تزيد اظتواد اظتمونة يف ؾتاح العملية اإلنتاجية خاصة يف اظتشروعات اليت‬
‫تتطلب مواد مرتفعة القيمة؛‬
‫تكاليف اإلنتاج؛‬ ‫‪ ‬رفع إنتاجية العمل وختفي‬
‫‪ ‬حتسن الوضعية اظتالية واالقتصادية للمؤسسة‪.‬‬
‫في المؤسسة التجارية‪ :‬وتتمثل يف‪:‬‬
‫‪ ‬ضماف استمرار نشاط التسويق يف الوحدة التجارية واظتساقتة يف رفع إنتاجية العمل؛‬
‫تكاليف التسويق‪.‬‬ ‫‪ ‬اظتساقتة يف حتسني نوعية اطتدمات والوضعية اظتالية واالقتصادية وكذا ختفي‬

‫‪ 1‬علي كساب‪ ،‬تسيري اظتخزونات مقاربة ؼتتلفة‪ ،‬ديواف اظتطبوعات اصتامعية‪ ،‬اصتزائر‪ ،2003 ،‬ص‪.33‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Milan PASULA and Others , INTERNAL AUDIT OF THE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IN‬‬
‫‪FUNCTION OF COST REDUCTION OF THE COMPANY, JOURNAL OF ENGINEERING‬‬
‫‪MANAGEMENT AND COMPETITIVENESS (JEMC), Serbia, Vol. 3, No. 1, 2013, P 32‬‬

‫‪ 3‬علي الشرقاوي‪ ،‬ختطيط ورقابة اإلنتاج‪ ،‬الدار اصتامعية‪ ،‬بريوت‪ ،1993 ،‬ص ‪.106‬‬

‫‪88‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 3.0‬أىداف وظيفة التموين‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫تعمل وظيفة التموين على حتقيق غتموعة من األىداؼ‪ ،‬نوجزىا فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬العمل على ضماف إمداد اظتؤسسة بكل ما حتتاج إليو من ؼتتلف التموينات اظتطلوبة وفق الكمية؛‬
‫‪ ‬واصتودة والسعر اظتناسبني‪ ،‬ومن اظتصادر اظتبلئمة مع حتقيق مبدأ التكلفة األقل ؛‬
‫‪ ‬البحث عن األنواع والبدائل اصتديدة من اظتوارد وغريىا من األساليب الفنية اليت نتكن أف تستخدمها‬
‫اظتؤسسة؛‬
‫رأس اظتاؿ اظتستثمر يف اظتخزوف وبأسلوب ال يتعارض مع ىامش األماف واالعتبارات‬ ‫‪ ‬العمل على ختفي‬
‫االقتصادية األخرى؛‬
‫‪ ‬كما تعمل ىذه الوظيفة على اإلدارة اصتيدة لعمليات الشراء واليت تنعس إكتابيا على كفاءة النشاط‬
‫واإلنتاج‪.‬‬
‫‪ 4.0‬أنواع وظيفة التموين‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫جتدر التفرقة بني نوعني من وظيفة التموين‪:‬‬
‫‪ ‬التمويل في المؤسسات التجارية‪ :‬ىو شراء من أجل البيع حيث يبحث اظتشرتي عادة على السلع اليت‬
‫يرغبها العمبلء دوف وصف دقيق وػتدد ظتواصفاهتا‪ ،‬مث يقوـ بتوفريىا ظتواجهة طلباهتم‪ ،‬وذلك بشعر لتقق‬
‫الربح اظتناسب ويضمن يف نفس الوقت قناعة العمبلء‪.‬‬
‫‪ ‬التموين في المؤسسات الصناعية‪ :‬ؾتده يركز على اظتعايري احملددة واظتواصفات ظتا عتا من أقتية بالغة يف‬
‫مزاولة ىذا النشاط‪.‬‬
‫‪ 5.0‬أقسام وظيفة التموين‪:‬‬
‫تشػ ػػتمل وظيفػ ػػة التمػ ػػوين علػ ػػى غتمػ ػػوعتني مػ ػػن األعمػ ػػاؿ اظترتابطػ ػػة قتػ ػػا وظيفػ ػػة فرعيػ ػػة للش ػ ػراء ومػ ػػا ي ػ ػرتبط‬
‫هبػ ػ ػػا مػ ػ ػػن مهػ ػ ػػاـ ومسػ ػ ػػؤوليات‪ ،‬وعناصػ ػ ػػر متعػ ػ ػػددة مػ ػ ػػن جهػ ػ ػػة‪ ،‬ووظيفػ ػ ػػة التخ ػ ػ ػزين واظتتابعػ ػ ػػة ومػ ػ ػػا ي ػ ػ ػرتبط هبػ ػ ػػا مػ ػ ػػن‬
‫عناصر أيضا من جهة أخرى‪.‬‬
‫فوظيفػ ػ ػػة التمػ ػ ػػوين تتموقػ ػ ػػع يف ىيكلػ ػ ػػني منفصػ ػ ػػلني عػ ػ ػػادة‪ ،‬غػ ػ ػػبل أف اظتصػ ػ ػػلحني كنظػ ػ ػػاميني تتكػ ػ ػػامبلف يف‬
‫شكل من التنسيق اظتستمر‪.‬‬

‫‪1‬كوديد سفياف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص‪.29-28‬‬

‫‪ 2‬علي كساب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.33‬‬

‫‪89‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬الش ـ ـ ــراء‪ :‬تب ػ ػ ػػدأ وظيف ػ ػ ػػة الش ػ ػ ػراء م ػ ػ ػػن إرس ػ ػ ػػاؿ الطلبي ػ ػ ػػات إذل اظت ػ ػ ػػوردين بع ػ ػ ػػد اختب ػ ػ ػػارىم وحتدي ػ ػ ػػد طريق ػ ػ ػػة‬
‫الش ػ ػراء والتوريػ ػػد اظتناسػ ػػبة‪ ،‬مث متابعػ ػػة ىػ ػػذه الطلبيػ ػػات حػ ػػا اسػ ػػتبلـ اظت ػ ػواد اظتطلوبػ ػػة‪ ،‬ومراقبتهػ ػػا لتسػ ػػليمها‬
‫إذل مصلحة التخزين هبدؼ استمرار دورة التموين‪.‬‬
‫‪ ‬وظيفـ ــة التخـ ـ ـزين‪ :‬مػ ػػع اسػ ػػتبلـ اظت ػ ػواد والسػ ػػلع ال ػ ػواردة لػ ػػدى قسػ ػػم الش ػ ػراء تب ػ ػػدأ مهػ ػػاـ وظيف ػ ػػة التخ ػ ػزين‬
‫اظتتمثل ػ ػػة يف مراقب ػ ػػة اظت ػ ػواد الداخل ػ ػػة إذل اظتخ ػ ػػزوف للتأك ػ ػػد م ػ ػػن توافقه ػ ػػا م ػ ػػع م ػ ػػا ى ػ ػػو مس ػ ػػجل يف الفػ ػ ػواتري‪،‬‬
‫مث حتف ػػظ اظتخزونػ ػػات وتتػ ػػابع بانتظ ػػاـ بالتنسػ ػػيق مػ ػػع ك ػػل مػ ػػن أقسػ ػػاـ الش ػ ػراء واإلنتػ ػػاج واظتبيعػ ػػات‪ ،‬حيػ ػػث‬
‫يتم‪:‬‬
‫‪ -‬ترتيب وحفظ اظتواد والسلع‪.‬‬
‫‪ -‬وضع رموز‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة حركة اظتخزونات‪.‬‬
‫‪ -‬تقدمي إشعار إذل قسم الشراء النطبلؽ الشراء‪.‬‬
‫‪.2‬وظيفة االنتاج‪:‬‬

‫‪ 0.2‬مفهوم االنتاج‪:‬‬
‫يرى بع الباحثني أف اإلنتاج ‪ Production‬ىو نشاط يتم مبقتضاه حتويل اظتدخبلت ‪ Inputs‬من كافة‬
‫عناصر اإلنتاج واظتستلزمات اإلنتاجية إذل ؼترجات ‪ Outputs‬سلعية أو خدمية ذات قيمة اكرب‪ ،‬ومن مث يرتتب‬
‫عليو خلق للمنافع اليت تشبع رغبات اإلنساف أو زيادهتا ‪.‬ويتضح من ىذا اظتفهوـ أف اإلنتاج البد وأف يرتتب عليو‬
‫مايلي‪:‬‬
‫‪-‬زيادة يف قيمة اظتدخبلت أي توليد قيمة مضافة عتذه اظتدخبلت؛‬
‫‪-‬توليد أو زيادة منافع قائمة لئلنساف؛‬
‫‪-‬إف اإلنتاج وما يرتتب عليو من توليد منافع فقد تكوف ىذه اظتنفعة يف صورة جوىريو ومن مث يرتتب على اإلنتاج‬
‫تغيري يف شكل ؼترجات مقارنة باظتدخبلت‪ ،‬وقد تكوف زمنية متمثلة يف عملية التخزين‪ ،‬كما تكوف مكانية يف‬
‫صورة نقل السلع من مكاف ألخر‪ ،‬وقد تكوف نوعية مثل التعليم والتدريب الذي يرفع من كفاءة وانتاجية‬
‫‪1‬‬
‫اإلنساف‪.‬‬

‫‪ 1‬علي عبد الوىاب ؾتا‪ ،‬مبادئ االقتصاد اصتزئي‪ ،‬الطبعة األوذل‪ ،‬الدار اصتامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ، 2015 ،‬ص ص ‪.271-270‬‬

‫‪90‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 2.2‬وظائف إدارة االنتاج‪:‬‬

‫حا تتمكن إدارة االنتاج من حتقيق االىداؼ اليت أنشئت من أجلها‪ ،‬ف ف االمر يتطلب القياـ ملة من‬
‫‪1‬‬
‫الواجبات ‪ ،‬وأىم ىذه الواجبات أو الوظائف إلدارة االنتاج يتلخص فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تصميم وتطوير السلع والخدمات‪ :‬فهي اصتهة األوذل اظتسؤولة عن تصميم السلعة بأبعادىا وأشكاعتا‬
‫وأصنافها‪ ،‬وتعمل على تطويرىا كلما اقتضت اضتاجة أو الضرورة يف سوؽ اظتنافسة‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار موقع المنظمة‪ :‬تساىم ادارة االنتاج بالتشاور مع ادارة اظتنظمة باختيار اظتوقع اظتبلئم للمنظمة‬
‫كوهنا العارفة باحتياجاهتا وأبعاد اظتساحات اظتطلوبة النتاج السلع واطتدمات‪.‬‬
‫‪ ‬الترتيب الداخلي للمنظمة‪ :‬حيث تكوف مسؤولة عن وضع اآلالت والتجهيزات البلزمة لبلنتاج‪ ،‬وطبيعة‬
‫تسلسل العمليات االنتاجية مراعاة النسيابيتها وسبلمة العاملني فيها‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط ورقابة االنتاج‪ :‬من حيث اعداد اطتطط البلزمة للقياـ باالنشطة االنتاجية للسلع أو اطتدمات‬
‫التب تنتجها اظتنظمة وفق أجندة زمنية غتدولة حسب االمكانات اظتتاحة‪.‬‬
‫‪ 3.2‬أساليب اإلنتاج‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫يوجد نوعاف من أساليب اإلنتاج‪:‬‬
‫‪ 0.3.2‬اإلنتاج المستمر‪ :‬ىو إنتاج فتطي يف ؼترجاتو‪ ،‬وقد يتكوف فتطيا يف مدخبلتو‪ ،‬يتم على آالت متخصصة‬
‫أو يف خطوط إنتاج‪.‬‬
‫ونقصد باإلنتاج النمطي أف لو نفس األبعاد واطتواص خبلؿ الفرتة اإلنتاجية‪ ،‬أي نفس اظتقاييس ونفس‬
‫النوعية‪ ،‬ونفس الشكل وكذا نفس االختصاص‪ ،‬وقد يكوف فتطيا يف اظتدخبلت أي مدخبلت ؼتتلفة‪ ،‬مثل اصتلد‬
‫اضتقيقي‪ ،‬اصتلد اظتصطنع لصناعة أحذية متجانسة‪ ،‬أي نفس الشكل ونفس اظتقاييس ولكن ليس نفس النوعية‪،‬‬
‫كما أنو إذا توقفت مرحلة من مراحل اإلنتاج أدى إذل توقف اإلنتاجية وينقسم اإلنتاج اظتستمر إذل نوعن‪:‬‬
‫‪ ‬إنتاج مستمر وظيفي‪ :‬ىو إنتاج مستمر موجود كحلقة ضمن سلسلة إنتاجية داخل اظتؤسسة‪ ،‬أو‬
‫كمرحلة بني غتموعة اظتؤسسات يعمل كل منها دور اظتنبع واظتصب‪ ،‬واطتاصية اظتميزة أنو يستعمل يف‬
‫وظيفة معينة‪.‬‬

‫‪ 1‬أنس عبد الباسط عباس ‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.230‬‬

‫‪ 2‬أزتد يوسف دودين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص ‪.156-154‬‬

‫‪91‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬إنتاج غير وظيفي ومستمر‪ :‬ىو إنتاج يوجو إذل االستهبلؾ مباشرة‪ ،‬ومتضع حملددات الطلب من سعر‬
‫السلعة‪ ،‬أسعار السلع اظتنافسة‪ ،‬أذواؽ اظتستهلكني‪ ،‬سلوكاهتم‪ ،‬مثل الصناعة الغذائية‪ ،‬صناعة‬
‫اصتلود‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ 2.3.0‬اإلنتاج المتقطع‪ :‬ىو إنتاج غري فتطي يف ؼترجاتو‪ ،‬وال يتم إنتاجو إال بعد حتديد اظتواصفات من طرؼ‬
‫العميل أو اظتستهلك اظتباشر‪ ،‬وقد يكوف فتطيا يف مدخبلتو‪ ،‬واظتقصود بأنو غري فتطي يف ؼترجاتو‪ ،‬أف ؼترجاتو‬
‫ختتلف من حيث الشكل والنوع والتخصص وذلك حسب أذواؽ اظتستهلكني وحسب طلبهم وينقسم بدوره إذل‬
‫قسمني‪:‬‬
‫‪ ‬إنتاج دفعات متكررة المطلب‪ :‬ىو إنتاج متقطع‪ ،‬فتطيا يف مدخبلتو‪ ،‬وغري فتطي يف ؼترجاتو‪ ،‬متضع‬
‫للمواصفات اليت يقدمها العميل‪ ،‬واظتيزة اطتاصة أهنا تنتج دفعات حسب اطتصائص اظتطلوبة أو الواصفات‬
‫اليت يطلبها العميل‪.‬‬
‫والشرط الرئيسي الستعمالو ىو تغري اظتواصفات من عميل آلخر‪ ،‬وىو شرط موضوعي وضروري‪ ،‬وقد‬
‫يكوف غري ضروري مثل آالت اليت تنتج إنتاج متقطع فهي آالت غري متخصصة‪ ،‬والسبب يف التغيري ال‬
‫يكمن يف اظتواصفات وإفتا عدد اآلالت‪.‬‬
‫واضتل ىو تقليل عدد اظتنتجات أو زيادة عدد اآلالت‪ ،‬ونتكن أف اظتؤسسة تعدد منتجاهتا وػتدودة يف‬
‫اظتخازف فتبدأ يف تغيري اإلنتاج‪ ،‬والسبب اظتوضوعي الوحيد ىو تغيري اظتواصفات واضتل يكمن يف إنتاج‬
‫دفعات متكررة للتخزين‪.‬‬
‫‪ ‬إنتاج دفعات متكررة للتخزين‪ :‬ف ذا كلن السبب الذي جعل اظتؤسسة تنتج إنتاج دفعات متكررة للطلب‬
‫غري موضوعي (ليس تغيري اظتواصفات) حتوؿ اظتؤسسة اإلنتاج إذل إنتاج دفعات متكررة للتخزين‪ ،‬وعليو إما‬
‫أف ـتصص الوقت أو اآلالت أو اظتخازف إلنتاج دفعات متكررة للتخزين‪ ،‬مثل صناعة األلبسة (حسب‬
‫الفصوؿ)‪ ،‬فتستعمل اإلنتاج اظتستمر خبلؿ الفصل‪ ،‬واإلنتاج اظتتقطع خبلؿ السنة‪ ،‬وىذا لتفادي مشاكل‬
‫التخزين وضيع الوقت‪.‬‬
‫‪ 4.2‬تصميم العملية اإلنتاجية‪:‬‬
‫يعتمد ؾتاح اظت نشأة إذل حد كبري على التخطيط الدقيق للعمليات اإلنتاجية قبل بدء اإلنتاج‪ ،‬وذلك‬
‫هبدؼ زيادة اإلنتاجية وحتسني اصتودة وحتقيق التكاليف‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬
‫‪1‬‬
‫وتتمثل خطوات تصميم العلمية اإلنتاجية يف‪:‬‬
‫‪ ‬مراجعة تصميم السلعة‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد طريقة الصنع بأقل تكلفة ؽتكنة‪.‬‬
‫‪ ‬توفري اظتاكينات واألدوات البلزمة للتصنيع‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم الداخلي للمساحة اظتخصصة لئلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة على عوامل للمساحة اظتخصصة لئلنتاج‪.‬‬
‫‪.3‬وظيفة التسويق‪:‬‬

‫‪ 0.3‬مفهوم وظيفة التسويق‪:‬‬

‫لقد تعددت واختلفت تعاريف التسويق باختبلؼ توجهات اظتفكرين واختصاصاهتم العلمية وفيما يلي بع‬
‫التعاريف‪:‬‬

‫‪ ‬يعرفو ‪ :kotler‬على أنو كافة األنشطة اليت هتدؼ إذل إشباع اضتاجات والرغبات اإلنسانية وذلك من‬
‫‪2‬‬
‫خبلؿ تسهيل عملية التبادؿ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬يعرؼ التسويق على أنو كافة األنشطة اظتتكاملة ومتخصصة لتوفري منتوج مبلئم للمستهلك‪.‬‬
‫‪ ‬يعرؼ التسويق أيضا على إنو عبارة عن حتديد االحتياجات والرغبات واالىتمامات اطتاصة باألسواؽ‬
‫اظتستهدفة لتسليم اظتستوى اظترغوب من اإلشباع بطريقو أكثر فاعليو وكفاءة من اظتنافسني حيث يؤدي‬
‫‪4‬‬
‫ذلك إذل احملافظة أو تقوية كل ؽتا من شأنو رفاىية اجملتمع‪.‬‬
‫‪ 2.3‬أىمية التسويق‪:‬‬
‫‪5‬‬
‫تتمثل أقتية التسويق فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬يعمل على ؾتاح اظتشروعات وتوسيعها وارتفاع كتابتها اإلنتاجية أرباحها‪.‬‬
‫‪ ‬الدور الذي يقوـ يو قطاع جتارة التجزئة وجتارة اصتملة يف خطة التنمية االقتصادية للدولة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫نفس اظترجع‪ ،‬ص ‪.156‬‬
‫‪ 2‬نعيم العبد عاشور ورشيد دتر عودة‪ ،‬مبادئ التسويق‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عماف‪ ،2006 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪ 3‬نزار عبد اجمليد الرباوي وأزتد فهمي الربزؾتي‪ ،‬استراتيجيات التسويق‪،‬ط‪ ،2‬دار وائل‪ ،‬عماف‪ ،2008 ،‬ص ‪.34‬‬
‫‪ 4‬شفيق حداد ونظاـ سويداف‪ ،‬أساسيات التسويق‪ ،‬دار اضتامد‪ ،‬عماف‪ ،2003 ،‬ص‪.‬ص‪.14-13‬‬
‫‪ 5‬أزتد يوسف دودين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.199‬‬

‫‪93‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬التسويق يعمل على اكتشاؼ حاجات ورغبات جديدة وإثارة قدنتة وإشباعها‪.‬‬
‫‪ ‬يعمل على إشباع اظتستهلكني بأحسن كتابة كفاية ؽتكنة شأنو يف ذلك شأف كل نشاط منتج‪ ،‬فالتسويق‬
‫لتقق اظتنافع التالية (وإذا كاف األمر كذلك وكانت تكلفة اإلنتاج) اظتنفعة اظتكانية‪ -‬اظتنفعة الزمانية‪ -‬اظتنفعة‬
‫اضتيازية‪ ،‬التملك‪ ،‬اظتعلومات لبلتصاؿ‪ ،‬اظتنفعة الشكلية‪.‬‬
‫‪ ‬أقتية التسويق تظهر أيضا يف االقتصاد‪ ،‬ونتكن أف نستدؿ على أقتية ىذا النشاط من خبلؿ النظر إذل‬
‫عدد اظتشتغلني يف قطاع التجارة رتلة وجتزئة لوجدنا ىذا النشاط لو جزء ملحوظ يف اقتصادنا الوطين‪.‬‬
‫‪ ‬التسويق مهم ألف التكلفة قد تصل إذل حوارل ‪ %50‬من القيمة اليت يدفعها اظتستهلك للسلع‬
‫واطتدمات‪ ،‬وإذا كاف األمر كذلك كانت تكلفة اإلنتاج تعادؿ تقريبا تكلفة التسويق تستحق نفس العناية‬
‫اليت تعطي لدراسة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬زاد االىتماـ بالنشاط التسويقي من وجهة نظر اظتستهلك‪ ،‬ألف ىذا النشاط يعمل على زتاية اظتستهلك‬
‫وذلك من خبلؿ حتديد أسعار على البضائع الواردة‪.‬‬
‫‪ ‬تسهم النشاطات التسويقية يف رفع مستوى معيشة أفراد للوصوؿ هبم إذل درجة من الرفاىية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ 3.3‬أىداف وظيفة التسويق ‪ :‬تسعى وظيفة التسويق إذل حتقيق األىداؼ التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تعظيم اضتصة السوقية للمؤسسة وتعزيز مرؾ زىا التنافسي ؛‬
‫‪ ‬العمل على حتقيق رضا اظتستهلكني؛‬
‫‪ ‬التنبؤ بالرغبات االستهبلكية لؤلفراد‪.‬‬
‫‪ ‬اظتنفعة الشكلية للسلعة اظتنتجة من خبلؿ اطبلع إدارة اإلنتاج مبختلف رغبات وأراء اظتستهلكني‬
‫‪ ‬سواء ما متص شكل اظتنتج أو اصتودة أو أساليب وطرؽ التغليف؛‬
‫‪ ‬إكتاد العديد من فرص التوظيف ‪:‬يتطلب النشاط التسويقي يف اظتؤسسة تعيني عماؿ يف غتاالت‬
‫‪ ‬ؼتتلفة من بينها إدارات التصميم واإلنتاج‪.‬‬

‫‪ 4.3‬عناصر المزيج التسويقي‪:‬‬

‫نتكن للمنظمة أف حتقق زيادة يف حصتها السوقية من خبلؿ حتكم إدارة التسويق باظتزيج التسويقي‬
‫(‪ ،)Marketing-Mix‬ومبوجب عناصر اظتزيج التسويقي‪ ،‬ف ف اظتنظمة تقوـ برتكيز جهودىا وتوجيهها اجتاه‬
‫إشباع حاجات الزبائن (اظتستهلكني) يف السوؽ اظتستهدؼ‪.‬‬

‫‪ 1‬كوديد سفياف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.30‬‬

‫‪94‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫يعد فتوذج ماكارثي ‪ McCarthy‬األكثر شهرة واألوسع قبوال يف غتاؿ دراسة اظتزيج التسويقي‪ ،‬إذ ركز‬
‫على أربعة عناصر للمزيج التسويقي حتت تسمية (‪ )4 p’s‬وىي (اظتنتوج ‪ ،Product‬اظتكاف ‪ ،Place‬السعر‬
‫‪ ،Price‬الرتويج ‪.)Promotion‬‬
‫وقدـ برومر ‪ Burmmer‬يف عاـ ‪ 1989‬فتوذجا جديدا حتت تسمية (‪ )4 CS‬يتألف أيضا من أربعة‬
‫‪1‬‬
‫عناصر بديلة للمزيج التسويقي تبدأ حبرؼ (‪ )C‬وىي‪:‬‬
‫‪ -‬األفراد (الناس) ‪.People‬‬
‫‪ -‬الدليل اظتادي (البيئة اظتادية) ‪.Physical evidence‬‬
‫‪ -‬العملية ‪.Process‬‬
‫وىذه العناصر دتيز إمكانية استجابة اظتنظمات اطتدمية للمستفيدين منها وذلك بسبب ارتباط اطتدمة‬
‫مباشرة باألفراد اظتستفيدين ولكوهنا غري مادية وغري ملموسة كما أهنا تتبع العملية اليت يتم من خبلعتا تقدـ اطتدمة‬
‫للزبوف أو اظتستفيد‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وفيما يأيت عرض موجز لعناصر التسويقي وفق فتوذج ماكارثي‪:‬‬
‫‪ ‬المنتوج ‪ :Product‬يركز اظتزيج التسويقي على اظتنتوج‪ ،‬بوصفو العنصر األساس يف العملية التسويقية‬
‫ولكونو نتثل حلقة الوصل بني اظتنظمة واألطراؼ األخرى (اظتستهلك اظتستعمل الصناعي‪ ،‬جتار اصتملة‬
‫والتجزئة‪ ،)...‬واظتنتوج عبارة عن حزمة من اطتصائص واظتنافع اليت تقدـ إلشباع حاجات أو رغبة لطريف‬
‫العملية التبادلية‪ -‬اظتنظمة واظتستهلك أو اظتستعمل‪ -‬وقد يكوف اظتنتوج ملموسا ‪ Tangible‬أو غري‬
‫ملموس ‪ Intangible‬كما أنو يتضمن منافع أو فوائد وظيفية عملية أو اجتماعية أو نفسية‪...‬وقد‬
‫يكوف بشكل سلع ‪ Goods‬مثل الكرسي‪ ،‬السيارة أو خدمات ‪ Services‬مثل االستشارة الطبية‪،‬‬
‫اضتبلقة أو أفكار ‪ Ideas‬كما يف دعوات عدـ استعماؿ اعتاتف النقاؿ أثناء قيادة السيارة‪.‬‬
‫ويقع على عاتق مدير التسويق التخطيط للمنتوج يف ضوء دراستو لعدد من اظتتغريات اظترتبطة بػ‪:‬‬
‫أوال‪ -‬حاجات الزبائن (اظتستهلكني) ورغباهتم‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬دراسة السوؽ والتنبؤ بالطلب اظتتوقع‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬اظتواصفات الفنية وتصميم اظتنتوج بالتنسيق والتكامل مع مدير اإلنتاج والعمليات‪.‬‬

‫‪ 1‬صبلح عبد القادر النعيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص ‪.250-249‬‬

‫‪ 2‬نفس اظترجع‪ ،‬ص‪.‬ص ‪.254-251‬‬

‫‪95‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫رابعا‪ -‬آراء وجهات نظر األطراؼ األخرى يف العملية التسويقية من الوسطاء والبائعني وجتار اصتملة‬
‫والتجزئة‪.‬‬
‫‪ ‬السعر ‪ :Price‬نتثل السعر مقدار اظتبلغ الذي ينبغي على اظتشرتي (اظتستهلك أو الزبوف) أف يدفعو‬
‫مقابل اضتصوؿ على منتجات اظتنظمة (السلعة أو اطتدمة أو الفكرة)‪.‬‬
‫‪ ‬وعادة ما يتضمن سعر اظتنتجات التكاليف اليت تتحملها اظتنظمة يف غتاؿ (تصنيع اظتنتوج واإلعبلف والنقل‬
‫والتوزيع‪ )...‬مضافا إليها ىامش ربح معني وتتوقف اسرتاتيجية حتديد األسعار أيضا على غتموعة من‬
‫اظتتغريات أبرزىا‪:‬‬
‫‪ -‬اعتبارات مرتبطة بأسعار اظتنتجات اظتنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة العرض والطلب على اظتنتجات يف السوؽ اظتستهدؼ والقوة الشرائية‪.‬‬
‫‪ -‬اعتبارات قانونية مرتبطة بالتشريعات النافذة والسياسة العاـ للدولة ولئلدارة العليا يف غتاؿ التسعري‪.‬‬
‫‪ ‬الترويج ‪ :Promotion‬يرتكز مفهوـ الرتويج يف كيفية االتصاؿ بالزبوف (اظتستهلك) وتزويده‬
‫باظتعلومات اليت تود اظتنظمة إيصاعتا إليو حبيث تساىم يف التأثري عليو وحتفيزه لشراء منتجاهتا ويشمل اظتزج‬
‫الرتوكتي ‪ Promotion Mix‬على غتموعة من العناصر اليت تتفاعل مع بعضها لتحقيق اعتدؼ‬
‫اظتطلوب من ىذه العملية وىي (اإلعبلف‪ ،‬ووسائل تنشيط اظتبيعات والبيع الشخصي)‪ ،‬لذلك تعتمد‬
‫اسرتاتيجية الرتويج على استعماؿ اظتعلومات ووسائل االتصاؿ اظتساعدة األفراد والزبائن احملتملني والوسطاء‬
‫يف التعرؼ على منتجات الشركة ومواصفاهتا اليت دتيزىا (من خبلؿ اإلعبلف والبيع الشخصي)‪ ،‬إذل‬
‫جانب حتفيزىم على الشراء (من خبلؿ تنشيط اظتبيعات) عن طريق تقدمي النماذج اظتصغرة ووضع اعتدايا‬
‫واصتوائز داخل أغلفة اظتنتجات‪...‬ووسائل أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬التوزيع أو المكان ‪ : Distribution or Place‬العنصر الرابع ضمن عناصر اظتزيج التسويقي‪،‬‬
‫ونتثل رتيع النشاطات ذات العبلقة بانتقاؿ اظتنتجات (سلع‪ ،‬خدمات‪ ،‬أفكار) من مراكز اإلنتاج إذل‬
‫مواقع االستهبلؾ النهائي أو االستعماؿ‪.‬‬
‫والتوزيع يتم إ ما بطريقة مباشرة من اظتنظمة إذل الزبوف (اظتستهلك) أو بطريقة غري مباشرة عن طريق‬
‫الوسطاء والوكبلء وجتار اصتملة أو التجزئة‪.‬‬
‫وتعتمد اسرتاتيجية التوزيع على غتموعة متغريات أيضا‪ ،‬تتمثل يف‪:‬‬

‫‪96‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ -‬مواصفات اظتنتوج (من حيث اضتجم والشكل واطتصائص اليت يتصف هبا) الختيار الوسائل الكفؤة‬
‫وإيصاؿ اظتنتوج إذل الزبوف (اظتستهلك) بالطريقة والتوقيتات اظتناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬حساب تكاليف التوزيع واظتفاضلة بني االتصاؿ اظتباشر مع الزبوف أو االستعانة بالوسطاء‪.‬‬
‫‪.4‬الوظيفة المالية‪:‬‬
‫‪ 0.4‬مفهوم الوظيفة المالية‪:‬‬
‫توسع مفهوـ الوظيفية اظتالية نتيجة تأثره باألحداث االقتصادية منها األزمة اظتالية العلمية ‪ 1933-1929‬واليت‬
‫كاف عتا األثر الكبري يف تطوير وظيفة اإلدارة اظتالية‪ ،‬اليت كانت مقتصرة على كيفية اضتصوؿ على األمواؿ‪ ،‬حبيث‬
‫امتدت لتشمل كل القرارات اظتتعلقة بطيعة ىذه األمواؿ ومصادرىا‪.‬‬
‫كما تطورت ىذه الوظيفة لتصل مهامها إذل االستثمارات اظتستقبلية‪ ،‬والقرارات اظتتعلقة باألمواؿ اظتستثمرة‪ ،‬وهبذا‬
‫تغري مفهوـ اإلدارة اظتالية من وظيفة هتتم بتوفري األمواؿ البلزمة للمؤسسة إذل وظيفة تشمل اختاذ القرارات اظتتعلقة‬
‫باالستثمار والتمويل‪ ،‬وكذا التخطيط اظتارل والرقابة اظتالية‪.‬‬
‫كما نتكن تعريف اإلدارة اظتالية بأهنا اإلدارة اليت تكلف بالقياـ بنشاطات مالية ؼتتلفة‪ ،‬واليت تتمثل يف مهاـ‬
‫متخصصة كالتحليل اظتارل وإعداد القوائم والتقارير اظتالية واظتوازنات التقديرية‪ ،‬واالندماج وإعادة التنظيم والتوجيو‬
‫‪1‬‬
‫والرقابة‪ ،‬وىذا بكفاءة وفاعلية تسمحاف بتحقيق األىداؼ احملددة‪.‬‬
‫‪ 2.4‬أىداف الوظيفة المالية ‪:‬‬
‫تعمل اإلدارة اظتالية على حسن تسيري اظتوارد اظتالية للمؤسسة من خبلؿ اظتوائمة بني احملافظة على مواردىا‬
‫‪2‬‬
‫وحتقيق أكرب قدر من العائد ‪.‬ونتكن حتديد أىداؼ اإلدارة اظتالية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬العمل على تعظيم القيمة الحالية للمؤسسة ‪:‬يعين تعظيم القيمة السوقية لؤلسهم العادية أو تعظيم ثروة‬
‫اظتبلؾ بدال من ىدؼ تعظيم األرباح أو تعظيم رحبية السهم الواحد‪.‬‬
‫‪ ‬السيولة ‪:‬سيولة اظتؤسسة ىي وجو د لدى اظتؤسسة أمواؿ سائلة كافية على شكل نقد أو شبو نقد ويف‬
‫الوقت اظتناسب لئليفاء بالت ا زماهتا ودتويل أنشطتها وكذا مواجهة اضتاالت الطارئة‪.‬‬
‫‪ ‬الربحية ‪:‬حتقيق الربح ىو من األمور األساسية اليت يتطلع إليها اظتستثمروف وأداة ىامة لقياس كفاءة‬
‫اإلدارة يف استعماعتا للموارد اظتالية وىو مؤشر ىاـ للمؤسسة اجتاه الدائنني‪.‬‬

‫‪1‬كوديد سفياف‪ ،‬مقياس اقتصاد اظتؤسسة‪ ،‬مطبوعة بيداغوجية موجهة لطلبة السنة الثانية علوـ اقتصادية وعلوـ التسيري والعلوـ اظتالية واحملاسبية‪ ،‬اظتركز‬
‫اصتامعي بلحاج بوشعيب عني دتوشنت‪ ، 2019،‬ص‪.‬ص‪.25-24‬‬
‫‪ 2‬صاحل زتيمدات‪ ،‬ػتاضرات يف اقتصاد اظتؤسسة‪ ،‬مطبوعة بيداغوجية موجهة لطلبة السنة الثانية علوـ اقتصادية‪ ،‬جامعة جيجل‪ ، 2018 ،‬ص‪46‬‬

‫‪97‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 3.4‬وظائف اإلدارة المالية‪:‬‬

‫لقد اتسعت مسؤوليات اإلدارة اظتالية وذلك نظرا لتنوع طبيعة النشاطات يف اظتؤسسة حيث دل تعد تسعى‬
‫إذل توفري األمواؿ البلزمة لتلبية احتياجات اظتؤسسة ونشاطها االقتصادي وحسب‪ ،‬وإفتا اتسعت مهامها ووظائفها‬
‫لتشمل غترى األمواؿ‪ ،‬والتخطيط عتا والرقابة عليها‪ ،‬ووضع القرارات اظتالية‪.‬‬
‫‪ ‬وظيفة اتخاذ القرارات ‪:‬دتثل ىذه الوظيفة جوىر العملية اإلدارية ألي ختصص وظيفي يف اظتؤسسات‬
‫حيث إف اختاذ القرار يعد أساس العملية اإلدارية ألي ختصص وظيفي يف اظتنظمة‪ ،‬وهتدؼ ىذه القرارات‬
‫إذل حتقيق ىدؼ اسرتاتيجي يتمثل يف تعظيم ثروة اظتبلؾ وتعظيم القيمة السوقية للسهم الواحد باإلضافة‬
‫إذل حتقيق أقصى العوائد اظتمكنة للمؤسسة‪ ،‬مع اضتفاظ على السيولة وتتمثل ىذه القرارات يف قرار‬
‫التمويل‪ ،‬قرار االستثمار‪ ،‬باإلضافة إذل قرار توزيع األرباح ‪.‬‬
‫‪ ‬وظيفة التخطيط المالي ‪:‬إف ىذه الوظيفة وجدت اىتماـ اإلدارة اظتالية بشكل خاص‪ ،‬وإدارة الشركة‬
‫بشكل عاـ بوظيفة التخطيط اظتارل ويرجع ذلك إذل كوف أف اظتفهوـ اظتعاصر لئلدارة اظتالية قائم على‬
‫التخطيط اظتارل السليم لكل جوانب العمل داخل اظتؤسسة ‪.‬‬
‫وبشكل عاـ ف ننا نعتمد على التخطيط اظتارل لتحقيق رتلة من األىداؼ منها‪:‬‬
‫‪ ‬رسم السياسات والقواعد اظتوجهة لتفكري األفراد يف الشؤوف اظتالية ومن أقتهاسياسات مصادر التمويل‬
‫‪ ‬اظتفاضلة بني سياسة شراء اظتوجودات أو استئجارىا‬
‫‪ ‬سياسة االستثمار اطتارجي‬
‫‪ ‬وضع اإلجراءات اظتالية اظتنظمة للعمليات التنفيذية‬
‫‪ ‬التنبؤ اظتارل‪.‬‬
‫‪ ‬وظيفة الرقابة المالية ‪:‬إف وظيفة التخطيط اظتارل تكوف دائما مرتبطة بوظيفة الرقابة اظتالية اليت ينبغي أف‬
‫تكوف فعالة ‪،‬حيث تعترب الرقابة اظتالية من الوظائف الرئيسية للمدير اظتارل‪ ،‬ويقصد بالرقابة اظتالية تقييم‬
‫القرارات اليت اختذت بشأف التخطيط بعد حتديد نوعية اظتعايري اليت نتكن استخدامها للمقارنة‪ ،‬لذلك‬
‫فهي تعترب جزءا مكمبل للتخطيط اظتارل‪.‬‬
‫‪ ‬وظيفة التنظيم المالي ‪ :‬تعتمد اإلدارة اظتالية على التنظيم اظتارل كوظيفة منظمة للعملية اظتالية‪ ،‬ويقصد‬
‫بالتنظيم اظتارل رتيع الفعاليات اليت دتارسها اإلدارة لتحقيق أىدافها اظتالية‪ ،‬ومن خبلؿ توزيع الوظائف‬
‫وجتميعها وفق أسس معينة‪ ،‬تضمن حتديد اظتسؤوليات وحتويل الصبلحيات‪ ،‬ويأيت االؾتاز اصتيد للعملية‬
‫اظتالية وفق تسلسل السلم التنظيمي لئلدارة اظتالية‪ ،‬عتذا وجب أف تكوف الصبلحيات واظتسؤوليات ػتددة‬
‫وواضحة ومتناسبة مع حجم الشركة‪ ،‬ومع طبيعة األعماؿ‪ ،‬واظتهاـ واظتسؤوليات اظتنوطة هبا باإلضافة إذل‬
‫ذلك فاف وظيفة التنظيم اظتارل تشمل مسؤولية إعداد التنبؤات اظتالية‪ ،‬وتقييم فاعلية استخداـ األمواؿ يف‬

‫‪98‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫اآلالت اظتختلفة‪ ،‬وبصورة عامة فاف تنظيم الوظيفة اظتالية كتب أف يكوف على مستوى اإلدارة األوذل‪،‬‬
‫وسبب ذلك يعود إذل أقتية وخطورة العمليات اظتالية يف الشركة‪.1‬‬
‫‪ .5‬وظيفة الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪0.5‬مفهوم وظيفة إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪ ‬تشري إدارة اظتوارد البشرية إذل رتيع اظتمارسات والسياسات اظتطلوبة إلؾتاز األعماؿ اظتتعلقة باألفراد‬
‫العاملني فيها حيث تقوـ اظتؤسسات ب نشائها بغية تسهيل التعامل معهم‪ ،‬وتقوـ حبل اظتشاكل اليت تنشأ‬
‫فيما بينهم من جهة وبني اإلدارات اظتختلفة يف اظتؤسسة من جهة أخرى وتدريبهم‪ ،‬وينعكس ذلك إجابا‬
‫وحتقيق‬
‫ٌ‬ ‫على رفع الروح اظتعنوية عتم‪ ،‬وإستقرارىم الوظيفي وزيادة إنتاجهم ؽتا يؤدي إذل حسن إؾتاز العمل‬
‫أىداؼ اظتنشأة ومن ىنا جاء مفهوـ إدارة اظتوارد البشرية على أهنا اإلدارة اليت تقوـ بتوفري ما حتتاجو‬
‫اظتنشأة من األيدي العاملة واحملافظة عليها وتدريبها وتطويرىا والعمل على إستقرارىا ورفع روحها‬
‫‪2‬‬
‫اظتعنوية‪.‬‬
‫‪ ‬كما تعين استخداـ القوى العاملة داخل اظتؤسسة ويشمل ذلك عمليات ختطيط القوى العاملة هبا‪،‬‬
‫االختيار والتعيني والتدريب والتنمية والتعوي واألجور والعبلقات الصناعية‪ ،‬تقدمي اطتدمات االجتماعية‬
‫‪3‬‬
‫والصحية للعاملني أخريا حبوث األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة اظتوارد البشرية ىي الوظيفة اليت تشمل غتموعة من العمليات اظتتنوعة‪ ،‬اليت ترتبط ارتباطا تسلسلها‪،‬‬
‫بدأ من التخطيط للموارد البشرية‪ ،‬وحتليل ووصف الوظائف وإعداد نظم التعيني واالختيار وتقييم األداء‬
‫‪4‬‬
‫واضتوافز‪ ،‬حتديد نظاـ إجراءات التأديب والسبلمة اظتهنية‪ ،‬مبا يتفق مع األىداؼ اظترسومة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ 2.5‬أىمية إدارة الموارد البشرية ‪:‬تكمن أقتية إدارة اظتوارد البشرية فيما يلي‪:5‬‬
‫‪ ‬هتتم باظتوارد الرئيسية يف اظتنظمة و ىم األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد منظمة دوف إدارة موارد بشرية‪.‬‬
‫‪ ‬تقوـ بتطوير مهارات األفراد العاملني باظتنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تصنع اطتطط اظتناسبة للتدريب‪.‬‬

‫‪ 1‬زىواين رضا ووصيف فائزة خري الدين وشتري بوعافية‪ ،‬دور اإلدارة اظتالية يف صنع القرارات اظتالية قرار التمويل قرار االستثمار وتوزيع األرباح‪ ،‬غتلة العلوـ‬
‫االدارية واظتالية‪ ،‬جامعة الشهيد زتو طتضر بالوادي ‪.‬اصتزائر‪ ،‬اجمللد ‪ ، 01‬العدد ‪ ، 01‬ديسمرب‪ ، 2017‬ص‪.‬ص‪.240-239‬‬

‫‪ 2‬ػتمد فاحل صاحل‪ ،‬إدارة اظتوارد البشرية – عرض وحتليل ‪ ، -‬دار اضتامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردف‪ ،‬عماف‪ ، 2004 ،‬ص ‪.‬ص‪.21-20‬‬
‫‪ 3‬صبلح الدين عبد الباقي‪ ،‬االجتاىات اضتديثة يف إدارة اظتوارد البشرية‪ ،‬دار اصتامعة للنشر‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.117‬‬
‫‪4‬كوديد سفياف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.26‬‬
‫‪ 5‬سليماف ػتمد مرجاف‪ ،‬دور ادارة اظتوارد البشرية يف اعتيكل التنظيمي للمنظمة اضتديثة مع نبذة ؼتتصرة عن القوى البشرية يف ليبيا‪ ،‬غتلة العلوـ‬
‫االقتصادية والتسيري والعلوـ التجارية‪ ،‬العدد‪ ،2012 ،07‬ص‪.‬ص‪.43-42‬‬

‫‪99‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬تقوـ بدراسة مشاكل األفراد ومعاصتتها‪.‬‬

‫‪ ‬ختتار األفراد اظتناسبني لشغل الوظائف‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ 3.5‬أىداف إدارة الموارد البشرية‪ :‬من أىم االىداؼ اليت تسعى اليها إدارة اظتوارد البشرية مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬حتقيق التعاوف الفعاؿ بني العاملني لتحقيق أىداؼ اظتؤسسة‬
‫‪ ‬إكتاد اضتافز لدى القوة العاملة لتقدمي أقصى غتهود ؽتكن لتحقيق أىداؼ اظتؤسسة‬
‫‪ ‬تنمية العبلقات الطيبة يف العمل بني رتيع أفراد التنظيم؛‬
‫‪ ‬حتقيق العدالة وتكافؤ الفرص صتميع العاملني يف اظتشروع من حيث الرتقية واألجور والتدريب والتطوير؛‬
‫‪ ‬توفري ظروؼ العمل اظتناسبة اليت تكفل جوا مناسبا لئلنتاج وعدـ تعري العماؿ ألية ؼتاطر مثل حوادث‬
‫العمل الصناعية وأمراض اظتهنة؛‬
‫‪ ‬اختيار أكفأ األشخاص لشغل الوظائف اضتالية والقياـ ب عدادىم وتدريبهم للقياـ بأعماعتم على الوجو‬
‫اظتطلوب؛‬
‫‪ ‬إمداد العاملني بكل البيانات اليت لتتاجوهنا واطتاصة باظتشروع ومنتجاتو وسياساتو ولوائحو وتوصيل‬
‫أرائهم واقرتاحاهتم للمسئولني قبل اختاذ قرار معني يؤثر عليهم؛‬
‫‪ ‬االحتفاظ بالسجبلت اظتتعلقة بكل عامل يف اظتشروع بشكل موحد؛‬
‫‪ ‬رعاية العاملني وتقدمي اطتدمات االجتماعية والثقافية والعلمية عتم؛‬
‫‪ ‬توعية العاملني مبدى أقتية دورىم يف حتقيق أىداؼ خطة التنمية االقتصادية ودفعهم لبذؿ أقصى جهود‬
‫ؽتكنة‪.‬‬
‫‪ 4.5‬الوظائف التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫يعمل جهاز شؤوف األفراد داخل اظتنظمة على االستخداـ األمثل للموارد البشرية مبا نتكن من استثمار‬
‫جهودىم وتنمية مواىبهم ورفع معنوياهتم وزتايتهم من اظتخاطر النارتة عن اظتخاطر النارتة عن العمل‪ ،‬وىذا‬
‫يتطلب قيادة مدير األفراد‪ ،‬يتميز باظتهارة يف األداء داخل اظتنظمة‪.‬‬
‫نتكن حصر الوظائف اليت تقوـ هبا إدارة اظتوارد البشرية على النحو التارل‪:‬‬
‫الوظائف االدارية‪:‬‬
‫‪ ‬التخطيط‬
‫‪ ‬التنظيم‬

‫‪ 1‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬إدارة اظتوارد البشرية‪ ،‬مدخل كمي‪،‬دار الفكر للطباعة والتوزيع‪،‬عماف‪ ، 2001 ،‬ص ‪.104‬‬

‫‪100‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ ‬التوجيو‬
‫‪ ‬الرقابة‬
‫الوظائف التنفيذية‪:‬‬
‫‪ ‬التعيني من خبلؿ تدبري األفراد الذين حتتاجهم اظتنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على تنمية اظتواىب ورفع كفائتهم‪.‬‬
‫‪ ‬التحفيز من خبلؿ مكافأهتم على أعماعتم‪.‬‬
‫‪ ‬السعي إذل حتقيق التكامل داخل اظتنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬السعي إذل معاونة اظتوظفني يف الرضا الوظيفي واحملافظة على سبلمتهم‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على رعاية العاملني داخل اظتنظمة‪.‬‬
‫يف رؤية حديثة حوؿ تطوير أداء اظتنظمات االجتماعية‪ ،‬ثبت أف اظتسألة ال ترجع إذل النواحي التكنولوجية‬
‫واطتصائص البيئية اليت دتكن من حتقيق األىداؼ‪ ،‬أو لوجود تشريعات ادارية ؼتتلفة وغري معروفة‪ .‬إفتا ترجع إذل‬
‫ركيزتني قتا‪:‬‬
‫‪ ‬االستغبلؿ األمثل للعنصر البشري‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد على وحدة اعتدؼ بني اظتوظفني واظتنظمة‪.‬‬
‫وىذه من اىم القضايا اليت ال بد أف تقاتل الجلها إدارة اظتوارد البشرية يف رؤية حديثة‪...‬حا ذىب أحد رجاؿ‬
‫االعماؿ يف شركة أمريكية حني تعرضت شركتو لبلفبلس قاؿ‪ ":‬اسحبوا مين اآلالت واألمواؿ ولكن دعوا رل‬
‫‪1‬‬
‫كادرايت وستستعيد مؤسسيت قوهتا وازدىارىا"‪.‬‬
‫‪ .6‬وظيفة البحث والتطوير‪:‬‬

‫‪ 0.6‬مفهوم نشاط البحث والتطوير‪:‬‬

‫يعرؼ نشاط البحث والت طوير بأنو العمل االبداعي الذي يتم على أسس نظامية لزيادة ؼتزوف اظتعرفة مبا يف ذلك‬
‫‪2‬‬
‫اظتعرفة باالنساف والثقافة واجملتمع واستخداـ ذلك اظتخزوف الستنباط تطبيقات جديدة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وىناؾ من يفرؽ بني مصطلحي البحث والتطوير بشكل متبلزـ‪ ،‬حيث يتضمن نشاطني ؼتتلفني‪:‬‬

‫‪1‬شتاح بلعيد‪ ،‬ػتاضرات يف مدخل عاـ إلدارة اظتوارد البشرية ونظرياهتا‪ ، ،‬مطبوعة بيداغوجية موجهة لطلبة السنة الثالثة علم االجتماع‪ ،‬جامعة الشاذرل‬
‫بن جديد‪ ،‬الطارؼ‪ ،2016 ،‬ص‪.‬ص‪12-11‬‬
‫‪ 2‬بواشري أمينة وعبد الوىاب بوبعة‪ ،‬أثر البحث والتطوير على جودة اظتنتجات اصتديدة دراسة حالة مركز البحث والتطوير مبجمع صيداؿ‪ ،‬غتلة‬
‫االقتصاد اصتديد‪ ،‬اجمللد ‪ ،10‬العدد‪ ،2019 ،01‬ص‪.486‬‬
‫‪ 3‬نفس اظترجع‪ ،‬ص‪.187‬‬

‫‪101‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫البحث‪ :‬ىو النش اط اظتنظم اعتادؼ إذل اكتشاؼ معرفة علمية جديدة ومفيدة سواءا كاف حبثا لذاتو (حبثا أساسيا)‬
‫أو لغرض وىدؼ علمي ( حبث تطبيقي)‪.‬‬
‫التطوير‪ :‬ىو استعماؿ منظم للمعرفة العلمية‪ ،‬موجو ؿتو انتاج اظتواد والوسائل واظتنظومات والطرؽ خاصة ادخاؿ‬
‫اصتديد منها‪ ،‬وبعبارة أخرى التطوير ىو نقل لنتائج البحوث التطبيقية إذل الواقع العلمي‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ويشمل البحث والتطوير العديد من األنشطة اظتتداخلة واليت قد يصعب فصلها أحيانا و ىي‪:‬‬
‫‪ ‬البحث األساسي ‪:‬يتمثل يف األعماؿ التجريدية أو النظرية اظتوجهة أساسا إذل حيازة معارؼ تتعلق‬
‫بظواىر و أحداث تتم مبلحظتها دوف أية نية يف تطبيقها أو استعماعتا اطتاص ‪.‬و ىو يهدؼ إذل اظتشاركة‬
‫يف تنمية اظتعرفة و اكتشاؼ حقوؿ علمية جديدة دوف أف يكوف ىناؾ ىدؼ أو غرض ػتدد‪ ،‬و تعترب‬
‫اصتامعات اظتصدر األساسي عتذا النوع من البحوث‪.‬كما تتميز البحوث األساسية بأف عوائدىا اظتالية غري‬
‫أكيدة‪ ،‬و ال نتكن حتقيقها إال على ؿتو غري مباشر و يف اظتدى البعيد ‪.‬‬
‫‪ ‬البحث التطبيقي ‪:‬يتمثل يف األعماؿ األصلية اظتنجزة ضتصر التطبيقات اظتمكنة و النارتة عن البحث‬
‫األساسي‪ ،‬أو من أجل إكتاد حلوؿ جديدة تسمح بالوصوؿ إذل ىدؼ ػتدد مسبقا ‪.‬و يتطلب األخذ‬
‫بعني االعتبار اظتعارؼ اظتوجودة و توسيعها ضتل مشاكل بعينها ‪ ،.‬فالبحث التطبيقي يعتمد بدرجة أوذل‬
‫على نتائج البحث األساسي اليت تتميز بأهنا نظرية و ذات طابع أكادنتي‪ ،‬ليتم حتويلها و استخدامها‬
‫كقاعدة أو مصدر للبحوث التطبيقية‪.‬‬
‫‪ ‬التطوير ‪:‬ىو حتويل نتائج البحث أو اظتعارؼ األخرى إذل خطة أو تصميم ظتنتج جديد أو خدمة جديدة‬
‫أو أسلوب تقين معروؼ‪ ،‬سواء كاف ذلك بغرض البيع أو االستخداـ ‪.‬و يشمل التطوير الصياغة النظرية‪،‬‬
‫و التصميم واختيار البدائل وإعداد النماذج األولية وتشغيل الوحدات الصناعية التجريبية‪.‬‬
‫‪ 2.6‬خصائص أنشطة البحث والتطوير‪:‬‬
‫إف معدؿ تغري السياؽ التنافسي يتغري بسرعة نتيجة ظتعدؿ التغري التكنولوجي اظتتسارع الناتج على زيادة إنتاج‬
‫‪2‬‬
‫اظتعرفة و سرعة تبادعتا ‪.‬ومنو ف ف أنشطة البحث والتطوير داخل الشركات حتمل خصائص خاصة‪ ،‬وىي كالتارل‪:‬‬
‫‪ ‬التراكمية‪ :‬األنشطة االبتكارية تأخذ الشكل الرتاكمي يف غتاؿ التطوير مبرور الوقت‪ ،‬فما نتكن لشركة ما‬
‫القياـ بو يف اضتاضر أو اظتستقبل يكوف مرتبطا ارتباطا و ثيقا مبا قامت بو يف اظتاضي‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل التكنولوجي‪ :‬إف التقدـ اظتتسارع للمجموعة الكاملة من التخصصات التكنولوجية يعطي‬
‫مساحة ألشكاؿ جديدة من االبتكار ‪.‬فاالبتكار التكنولوجي ليس فقط نتيجة إخرتاقات يف حقل واحد‬

‫‪ 1‬دريدي منرية وحروش سلمى‪ ،‬دور البحث والتطوير يف تنمية القدرة التنافسية للمؤسسات‪ ،‬غتلة إليزا للبحوث والدراسات‪ ،‬اجمللد ‪ ،04‬العدد‪،01‬‬
‫‪ ،2019‬ص‪.‬ص‪.143-142‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Vittorio chiesa. R & D strategy and organisation , imperial collage presy , London, 2001 , P 2‬‬

‫‪102‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫معني‪ ،‬و غالبا ما يتحقق ذلك بتجميع اجزاء من اظتعرفة من ؼتتلف اجملاالت وادماجها بطريقة جديدة ‪.‬‬
‫وقد ولد ىذا النوع من االبتكار يف بع األحياف ختصصات جديدة دتاما مثل حتقيق التكامل بني‬
‫التقنيات البصرية واإللكرتونية‪.‬‬
‫‪ ‬التخصص‪ :‬نظرا للطبيعة الرتاكمية لؤلنشطة االبتكارية‪ ،‬دتيل الشركات إذل الرتكيز على أضيق نطاؽ من‬
‫األنشطة و ختصصات تكنولوجية قليلة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم اليقين‪ :‬نتيجة إذل تسارع التقدـ التكنولوجي‪ ،‬ف ف عدـ اليقني اظتتعلق باألنشطة االبتكارية يزيد‬
‫ويكوف مقدار ما ىو غري معروؼ و الذي على الشركة مواجهتو للوصوؿ اذل ابتكار فعاؿ مرتفعا‪.‬‬
‫‪ ‬التوزيع الجغرافي للعمل التكنولوجي‪ :‬نظرا للطبيعة الرتاكمية والتخصص اظتتزايد لؤلنشطة االبتكارية‪،‬‬
‫ظهر تقسيم العمل يف عملية إنشاء اظتعرفة التكنولوجية و ذلك لتفز والدة جيوب معرفة متقدمة يف‬
‫مناطق جغرافية ػتدودة‪.‬‬
‫‪ 3.6‬أىداف البحث والتطوير‪:‬‬
‫تشتق أىداؼ البحث والتطوير من أىداؼ اإلدارة العليا للمؤسسة ومن بني األىداؼ الا تسعى اظتؤسسة‬
‫لتحقيقها‪: 1‬‬
‫‪ ‬إكتشاؼ وتعزيز اظتعرفة وتوليد األفكار واظتفاىيم اصتديدة ؛‬
‫‪ ‬تطوير وابتكار منتجات جديدة ؛‬
‫‪ ‬حتسني اظتنتجات اضتالية ؛‬
‫إكتاد إستخدامات جديدة للمنتجات اضتالية ؛‬ ‫‪‬‬
‫حتسني وتطوير عملية اإلنتاج ؛‬ ‫‪‬‬
‫حتليل ودراسة اظتنتجات اظتنافسة ؛‬ ‫‪‬‬
‫تقدمي اطتدمات الفنية لؤلقساـ الوظيفية يف اظتنظمة ؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬التأكد من أف اظتنتوج والعملية اإلنتاجية آمنة للعاملني واظتستعملني والبيئة ؛‬
‫‪ ‬زيادة قدرة اظتؤسسة على اظتنافسة وذلك من خبلؿ‪:‬‬
‫‪ ‬سرعة تقدنتها للمنتاجات اصتديدة ‪ ،‬وتغيري العمليات اإلنتاجية؛‬
‫‪ ‬حتسني خدمة اظتستهلكني؛‬
‫‪ ‬التقليل من تكاليف التصنيع‪.‬‬

‫‪ 1‬حورية شعيب‪ ،‬تسيري وظيفة البحث والتطوير يف اظتؤسسة الصناعية دراسة حالة غتمع صيداؿ‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف العلوـ‬
‫االقتصادية ختصص إقتصاد صناعي‪ ،‬جامعة ػتمد خيضر بسكرة‪ ،2014 ،‬ص‪.07‬‬

‫‪103‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫‪ 4.6‬موازنة البحث والتطوير ‪:‬‬

‫غالبا مايتم ختصيص جزء من رقم األعماؿ لتمويل نشاطات البحث والتطوير‪ ،‬ومن أبرز النقاط اليت كتب‬
‫‪1‬‬
‫مبلحظتها يف اظتوازنة نذكر‪:‬‬
‫‪ ‬حتديد التقديرات بكل عناية وباستشارة األطراؼ اظتعنية؛‬
‫‪ ‬حتضري موازنات تفصيلية خاصة باألقساـ‪ ،‬حسب عددىا وعلى أسس زمنية ؼتتلفة )شهري‪ ،‬فصلي(؛‬
‫‪ ‬مراعاة اعتماد اظتوازنات حسب التقييم اظتوجود)يف حالة وجود عدة منتجات أو مشاريع جزئية مرتبطة‬
‫ببعضها البع (؛‬
‫‪ ‬اظهار النفقات الفعلية والنفقات اظتعيارية عند كل مرحلة من اظتراحل‪ ،‬لغرض استخراج الفروقات أو‬
‫االؿترافات‪.‬‬

‫‪1‬أوكيل سعيد ػتمد ‪ ،‬التكنولوجي االبداع وتسيري اقتصاد ‪ ،‬ديواف اظتطبوعات اصتامعية‪ ،‬اصتزائر ‪ ،1994 ،‬ص‪.4‬‬

‫‪104‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫أوال‪ :‬باللغة العربية‬
‫‪ .1‬الشرقاوي‪ ،‬علي‪ ،‬العملية اإلدارية (وظائف اظتدير)‪ ،‬ط‪ ، 2‬الدار اصتامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2002،‬‬
‫‪ .2‬ناصر دادي عدوف‪ ،‬اإلدارة والتخطيط االسرتاتيجي‪ ،‬ديواف اظتطبوعات اصتامعية‪ ،‬اصتزائر‪.2001 ،‬‬
‫‪ .3‬رتيل أزتد توفيق‪ ،‬إدارة االعماؿ مدخل وظيفي‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬بريوت‪1986 ،‬‬
‫‪ .4‬ابراىيم ػتمد سليماف الشيخ عيد‪ ،‬مدى فاعلية اظتوازنات كجلية للتخطيط والرقابة يف بلديات قطاع غزة ‪،‬‬
‫رسالة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف احملاسبة والتمويل‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬اصتامعة االسبلمية‪.2007 ،‬‬
‫‪ .5‬ابن منظور‪ ،‬لساف العرب‪ ،‬دار صادر‪ ،‬بريوت‪ ،‬اجمللد ‪ ، 12‬ط‪. 2001 ، 1‬‬
‫‪ .6‬ازتد بن الرزتن الشميمري‪ ،‬واخروف‪ ،‬مبادئ إدارة األعماؿ األساسيات واالجتاىات اضتديثة‪ ،‬ط ‪، 1‬‬
‫مكتبة العبيكاف‪ ،‬الرياض‪. 2004 ،‬‬
‫‪ .7‬أزتد عبد ااهلل اضتويك‪ ،‬تقييم مستوى حوافز العاملني امعة مصراتة يف ضوء عبلقتو ببع اظتتغريات‬
‫الدنتغرافية دراسة حتليلية‪ ،‬اجمللة العلمية لكلية الرتبية ‪,‬جامعة مصراتة ‪,‬ليبيا ‪,‬اجمللد األوؿ العدد اطتامس ‪,‬‬
‫يونيو ‪. 2016‬‬
‫‪ .8‬أزتد ماىر‪ ،‬االدارة‪ :‬اظتبادئ واظتهارات‪ ،‬ط‪ ،3‬الدار اصتامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪،2008 ،‬‬
‫‪ .9‬أزتد ماىر‪ ،‬التنظيم الدليل العلمي لتصميم اعتياكل و اظتمارسات التنظيمية‪ ،‬الدار اصتامعية االسكندرية‪،‬‬
‫‪. 2004‬‬
‫أزتد يوسف دودين‪ ،‬منظمات األعماؿ اظتعاصرة الوظائف – واالدارة‪ ،‬االكادنتيوف للنشر‬ ‫‪.10‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬االردف‪.2014 ،‬‬
‫أنس عبد الباسط عباس‪ ،‬إدارة االعماؿ وفق منظور معاصر‪ ،‬ط‪،1‬دار اظتسرية للنشر والتوزيع‬ ‫‪.11‬‬
‫والطباعة‪ ،‬عماف‪..2011،‬‬
‫باية وقنوين‪ ،‬ػتاضرات يف مقياس مدخل إذل إدارة األعماؿ‪ ،‬مطبوعة بيداغوجية موجهة لطلبة‬ ‫‪.12‬‬
‫السنة األوذل جذع مشرتؾ‪ ،‬جامعة أكلي ػتمند أوضتاج‪ ،‬البويرة‪.2017 ،‬‬
‫بن زتودة سكينة‪ ،‬مدخل للتسيري والعمليات االدارية ‪ ،‬دار االمة للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪.13‬‬
‫اصتزائر‪.2012 ،‬‬
‫بواشري أمينة وعبد الوىاب بوبعة‪ ،‬أثر البحث والتطوير على جودة اظتنتجات اصتديدة دراسة‬ ‫‪.14‬‬
‫حالة مركز البحث والتطوير مبجمع صيداؿ‪ ،‬غتلة االقتصاد اصتديد‪ ،‬اجمللد ‪ ،10‬العدد‪.2019 ،01‬‬

‫‪105‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫بوقلقوؿ اعتادي‪ "،‬ػتاضرات يف مادة مدخل إذل إدارة األعماؿ"‪ ،‬مطبوعة موجهة لطلبة السنة‬ ‫‪.15‬‬
‫أوذل جذع مشرتؾ‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية والتجارية وعلوـ التسيري‪ ،‬جامعة باجي ؼتتار ‪-‬عنابة‪،-‬‬
‫اصتزائر‪. 2015 ،‬‬
‫ثابت عبد الرزتن إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬الدار اصتامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪. 2002 ،‬‬ ‫‪.16‬‬
‫جدار رياض‪ ،‬ػتاضرات يف مقياس مدخل إدارة األعماؿ‪ ،‬مطبوعة بيداغوجية‪ ،‬كلية العلوـ‬ ‫‪.17‬‬
‫االقتصادية‪ ،‬جامعة اصتزائر ‪2017 ،03‬‬
‫رتاؿ الدين عاشوري‪ ،‬االتصاؿ التنظيمي والسبلمة الصناعية للمؤسسة الصناعية اصتزائرية دراسة‬ ‫‪.18‬‬
‫ميدانية بشركة اشتنت عني الكبرية ‪ ، scaek‬رسالة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف علم االجتماع‪،‬‬
‫كلية العلوـ االنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة ػتمد ظتني دباغني ‪ ،‬سطيف ‪.2015 ،02‬‬
‫رتيل أزتد توفيق‪ ،‬ادارة االعماؿ‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬بريوت‪.. 1984 ،‬‬ ‫‪.19‬‬
‫اصتيوسي ػتمد وجاد اهلل رتيلة‪،‬اإلدارة علم وتطبيق‪ ،‬دار اظتيسرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عماف‪،‬‬ ‫‪.20‬‬
‫األردف‪.2001 ،‬‬
‫حسن‪ ،‬ػتمد عبد الغين ‪.‬مهارات إدارة السلوؾ اإلنساين ‪:‬متطلبات التحديث اظتستمر للسلوؾ ‪.‬‬ ‫‪.21‬‬
‫مركز تطوير األداء والتنمية‪،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪.2002 ،‬‬
‫حسني ابراىيم بلوط‪،‬ادارة اظتشاريع ودراسة جدواىا االقتصادية‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بريوت‪،‬‬ ‫‪.22‬‬
‫‪..2002‬‬
‫حسني حرمي‪ ،‬مبادئ اإلدارة اضتديثة ط‪ ، 2‬دار اضتامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪. 2009 ،‬‬ ‫‪.23‬‬
‫حسني حرمي‪ ،‬مبادئ اإلدارة اضتديثة ‪:‬النظريات ‪-‬العمليات ‪-‬الوظائف‪ ،‬دار حامد للنشر و‬ ‫‪.24‬‬
‫التوزيع‪ ،‬األردف‪. 2006 ،‬‬
‫خضري كاظم زتود‪ ،‬موسى سبلمة اللوزي‪ ،‬مبادئ إدارة األعماؿ‪ ،‬دار اإلثراء للنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪.25‬‬
‫عماف‪ -‬األردف‪ ،2014 ،‬ص ‪.71‬‬
‫خري الدين ‪ ،‬موسي أزتد ‪ ،‬ادارة اظتشاريع اظتعاصرة ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ ،‬عماف ‪. 2012 ،‬‬ ‫‪.26‬‬
‫خريي كتانة‪ ،‬مدخل اذل ادارة االعماؿ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جرير للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪..2007 ،‬‬ ‫‪.27‬‬
‫دريدي منرية وحروش سلمى‪ ،‬دور البحث والتطوير يف تنمية القدرة التنافسية للمؤسسات‪ ،‬غتلة‬ ‫‪.28‬‬
‫إليزا للبحوث والدراسات‪ ،‬اجمللد ‪ ،04‬العدد‪.2019 ،01‬حورية شعيب‪ ،‬تسيري وظيفة البحث والتطوير‬
‫يف اظتؤسسة الصناعية دراسة حالة غتمع صيداؿ‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف العلوـ‬
‫االقتصادية ختصص إقتصاد صناعي‪ ،‬جامعة ػتمد خيضر بسكرة‪.2014 ،‬‬

‫‪106‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫سعيد ػتمد أوكيل‪ ،‬اقتصاد وتسيري االبداع التكنولوجي ‪،‬ديواف اظتطبوعات اصتامعية‪ ،‬اصتزائر ‪،‬‬ ‫‪.29‬‬
‫‪.1994‬‬
‫رحبي مصطفى علياف‪ ،‬أسس اإلدارة اظتعاصرة‪،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪.2007،‬‬ ‫‪.30‬‬
‫رحبي مصطفى علياف‪ ،‬االتصاؿ والعبلقات العامة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪،‬‬ ‫‪.31‬‬
‫‪.2005‬‬
‫زكي ػتمود ىاشم‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬منشورات ذات سبلسل‪ ،‬الكويت‪. 2001 ،‬‬ ‫‪.32‬‬
‫زىواين رضا ووصيف فائزة خري الدين وشتري بوعافية‪ ،‬دور اإلدارة اظتالية يف صنع القرارات اظتالية‬ ‫‪.33‬‬
‫قرار التمويل قرار االستثمار وتوزيع األرباح‪ ،‬غتلة العلوـ االدارية واظتالية‪ ،‬جامعة الشهيد زتو طتضر‬
‫بالوادي ‪.‬اصتزائر‪ ،‬اجمللد ‪ ، 01‬العدد ‪ ، 01‬ديسمرب‪. 2017‬‬

‫زواغي ػتمد‪ ،‬تسيري اظتؤسسة‪ ،‬مطبوعة بيداغوجية‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية‪ ،‬جامعة آكلي ػتند‬ ‫‪.34‬‬
‫أوضتاج‪ ،‬البويرة‪.2018 ،‬‬
‫سادل فؤاد وآخروف‪ ،‬اظتفاىيم االدارية اضتديثة‪ ،‬مركز الكتب االردنية‪ ،‬عماف‪..2000 ،‬‬ ‫‪.35‬‬
‫سامي ػتمد ىشاـ حريز‪ ،‬أساسيات إدارة األعماؿ‪:‬مهارات نظرية وتطبيقية‪ ،‬الطبعة األوذل ‪ ،‬دار‬ ‫‪.36‬‬
‫قنديل‪ ،‬عماف‪. 2008،‬‬
‫سليماف ػتمد مرجاف‪ ،‬دور ادارة اظتوارد البشرية يف اعتيكل التنظيمي للمنظمة اضتديثة مع نبذة‬ ‫‪.37‬‬
‫ؼتتصرة عن القوى البشرية يف ليبيا‪ ،‬غتلة العلوـ االقتصادية والتسيري والعلوـ التجارية‪ ،‬العدد‪.2012 ،07‬‬
‫شتاح بلعيد‪ ،‬ػتاضرات يف مدخل عاـ إلدارة اظتوارد البشرية ونظرياهتا‪ ، ،‬مطبوعة بيداغوجية‬ ‫‪.38‬‬
‫موجهة لطلبة السنة الثالثة علم االجتماع‪ ،‬جامعة الشاذرل بن جديد‪ ،‬الطارؼ‪.2016 ،‬‬
‫شاوي صباح‪ ،‬أثر التنظيم االداري على أداء اظتؤسسات الصغرية واظتتوسطة دراسة تطبيقية لبع‬ ‫‪.39‬‬
‫اظتؤسسات الصغرية واظتتوسطة بوالية سطيف‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف العلوـ االقتصادية‪،‬‬
‫جامعة فرحات عباس سطيف‪.2010 ،‬‬
‫شفيق حداد ونظاـ سويداف‪ ،‬أساسيات التسويق‪ ،‬دار اضتامد‪ ،‬عماف‪.2003 ،‬‬ ‫‪.40‬‬
‫صاحل زتيمدات‪ ،‬ػتاضرات يف اقتصاد اظتؤسسة‪ ،‬مطبوعة بيداغوجية موجهة لطلبة السنة الثانية‬ ‫‪.41‬‬
‫علوـ اقتصادية‪ ،‬جامعة جيجل‪. 2018 ،‬‬
‫صاحل علي جوده ىبلالت‪ ،‬اإلدارة الفعالة للموارد البشرية‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار اضتامد للنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪.42‬‬
‫عماف‪.2016،‬‬

‫‪107‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫الصباح عبد الرزتاف‪ ،‬الرقابة اإلدارية بني النظرية والتطبيق‪ ،‬ط‪ ، 1‬جامعة اإلسكندرية للنشر‪،‬‬ ‫‪.43‬‬
‫مصر‪. 1989 ،‬‬
‫صبحي جرب العتييب‪ ،‬تطور الفكر و األساليب يف اإلدارة ‪ ،‬دار حامد للنشر و التوزيع‪ ،‬عماف‪،‬‬ ‫‪.44‬‬
‫األردف‪2005 ،‬‬
‫صبلح الدين عبد الباقي‪ ،‬االجتاىات اضتديثة يف إدارة اظتوارد البشرية‪ ،‬دار اصتامعة للنشر‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫‪.45‬‬
‫صبلح بيومي‪ ،‬حوافز اإلنتاج يف الصناعة‪ ،‬ديواف اظتطبوعات اصتامعية‪ ،‬اصتزائر‪. 1982،‬‬ ‫‪.46‬‬
‫صبلح عبد القادر النعيمي‪ ،‬االدارة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪.2013 ،‬‬ ‫‪.47‬‬
‫عبد الباري إبراىيم درة‪ ،‬ػتفوظ أزتد جودة‪ ،‬االساسيات يف االدارة اظتعاصرة‪ ،‬منحل نظامي‪،‬‬ ‫‪.48‬‬
‫طبعة‪ ،2‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪،2012،‬‬
‫عبد العزيز شنيق‪ ،‬اضتوافز والفعالية التنظيمية اظتؤسسة اظتينائية لسكيكدة فتوذجا‪ ،‬رسالة مقدمة‬ ‫‪.49‬‬
‫لنيل شهادة اظتاجيستار يف التنمية وتسيري اظتوارد البشرية‪ ،‬كلية اضتقوؽ والعلوـ االجتماعية‪ ،‬جامعة‬
‫سكيكدة‪.2008 ،‬‬
‫عبد الفتاح‪ ،‬ػتمد سعيد‪ ،‬والصحن‪ ،‬ػتمد فريد‪ ،‬اإلدارة العامة – اظتبادئ والتطبيق‪ ،‬الدار‬ ‫‪.50‬‬
‫اصتامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪.2003،‬‬
‫عبد اللطيف أوالد حيمودة‪ ،‬ػتاضرات يف مدخل إلدارة األعماؿ‪ ، ،‬مطبوعة بيداغوجية موجهة‬ ‫‪.51‬‬
‫لطلبة السنة األوذل جذع مشرتؾ‪ ،‬جامعة غرداية‪.2020 ،‬‬
‫عبد اهلل ثاين ػتمد النذير‪ ،‬القيادة االدارية وعبلقتها مبشروع اسرتاتيجية االتصاؿ باظتؤسسة‬ ‫‪.52‬‬
‫العمومية االقتصادية اصتزائرية‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف علوـ االعبلـ واالتصاؿ‪ ،‬جامعة‬
‫وىراف‪.2010 ،‬‬
‫عكوشي عبد القادر‪ ،‬التنظيم يف مؤسسات اإلدارة احمللية دراسة ميدانية ببلدية العفروف‪ ،‬رسالة‬ ‫‪.53‬‬
‫مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف علم االجتماع ختصص التنظيم والعمل ‪ ،‬جامعة اصتزائر‪.2005 ،‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬إدارة األفراد لرفع الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬دار اظتعارؼ‪ ،‬مصر‪. 1985 ،‬‬ ‫‪.54‬‬
‫علي الشرقاوي‪ ،‬ختطيط ورقابة اإلنتاج‪ ،‬الدار اصتامعية‪ ،‬بريوت‪.1993 ،‬‬ ‫‪.55‬‬
‫اظتسرية للنشر والتوزيع‪،‬عماف‪،‬األردف‪. 2008 ،‬‬
‫علي عباس ‪ :‬أساسيات علم اإلدارة‪،‬دار ٌ‬ ‫‪.56‬‬
‫علي عباس‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬دار اظتسرية للطباعة و النشر‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪. 2007 ،‬‬ ‫‪.57‬‬
‫علي عبد الوىاب ؾتا‪ ،‬مبادئ االقتصاد اصتزئي‪ ،‬الطبعة األوذل‪ ،‬الدار اصتامعية‪ ،‬االسكندرية‪،‬‬ ‫‪.58‬‬
‫مصر‪. 2015 ،‬‬
‫علي كساب‪ ،‬تسيري اظتخزونات مقاربة ؼتتلفة‪ ،‬ديواف اظتطبوعات اصتامعية‪ ،‬اصتزائر‪.2003 ،‬‬ ‫‪.59‬‬

‫‪108‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫علي ػتمد منصور‪ ،‬مبادئ االدارة‪ ،‬غتموعة النيل العربية‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪.2004 ،‬‬ ‫‪.60‬‬
‫عمار بوحوش‪ ،‬نظريات اإلدارة اضتديثة يف القرف ‪ ،21‬ط‪ ،1‬دار اظتيسرة للنشر والتوزيع والطباعة‪،‬‬ ‫‪.61‬‬
‫األردف‪. 2008 ،‬‬
‫الفارس سليماف ‪ ،‬أثر سياسات التحفيز يف الوالء التنظيمي باظتؤسسات العامة‪ ،‬غتلة جامعة‬ ‫‪.62‬‬
‫دمشق للعلوـ االقتصادية والقانونية‪،2011 ،)01( 27 ،‬‬
‫فاروؽ عبده والسيد ػتمد‪ ،‬السلوؾ التنظيمي يف إدارة اظتؤسسات التعليمية‪،‬ط‪ ،1‬دار اظتسرية‬ ‫‪.63‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬االردف‪.2005،‬‬
‫فاطمة بدر‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬منشورات اصتامعة االفرتاضية السورية‪ ،‬اصتامعة العربية السورية‪،‬‬ ‫‪.64‬‬
‫‪.2018‬‬
‫الفركتات‪ ،‬خضري كاظم زتود؛ اللوزي؛ موسى سلّمة؛ الشهايب؛ أنعاـ‪ ،‬السلوؾ التنظيمي‬ ‫‪.65‬‬
‫مفاىيم معاصرة‪،‬ط‪ ،1‬مكتبة اصتامعة‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردف‪ ،2009 ،‬ص‪.‬ص‪.113-104‬‬
‫فضيل دل يو‪ ،‬أساليب تنمية اظتوارد البشرية يف اظتؤسسة االقتصادية العمومية اصتزائرية دراسة‬ ‫‪.66‬‬
‫ميدانية مبؤسسة سوناريك فرجيوة‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف تنمية اظتوارد البشرية‪ ،‬جامعة‬
‫االخوة منتوري قسنطينة‪..2006 ،‬‬
‫كوديد سفياف‪ ،‬مقياس اقتصاد اظتؤسسة‪ ،‬مطبوعة بيداغوجية موجهة لطلبة السنة الثانية علوـ‬ ‫‪.67‬‬
‫اقتصادية وعلوـ التسيري والعلوـ اظتالية واحملاسبية‪ ،‬اظتركز اصتامعي بلحاج بوشعيب عني دتوشنت‪.2019،‬‬
‫اللوزي موسى‪ ،‬التطوير التنظيمي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪.2003 ،‬‬ ‫‪.68‬‬
‫ػتامدية انتاف‪ ،‬الرقابة التنظيمية واألداء مركب دتييع الغاز الطبيعي ‪ GL1/K‬بسكيكدة فتوذجا‪،‬‬ ‫‪.69‬‬
‫رسالة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف تنمية وتسيري اظتوارد البشرية‪ ،‬جامعة ‪ 20‬أوت ‪،1955‬‬
‫‪.2009‬‬
‫ػتمد الصرييف‪ ،‬التسويق االداري‪ ،‬اظتكتب العريب للمعارؼ‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪..2009 ،‬‬ ‫‪.70‬‬
‫ػتمد الناشد‪ ،‬مدخل إدارة األعماؿ‪ ،‬منشورات جامعة حلب‪ ،‬سوريا‪.1980 ،‬‬ ‫‪.71‬‬
‫ػتمد رفيق الطيب" ‪:‬وظائف التسيري التقنية"‪ ،‬ديواف اظتطبوعات اصتامعية‪ ،‬اصتزائر‪. 1995 ،‬‬ ‫‪.72‬‬
‫ػتمد شيخ صاحل القدومي‪ ،‬إدارة اظتوارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اظتعتز للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬االردف‪،‬‬ ‫‪.73‬‬
‫‪.2014‬‬
‫ػتمد فاحل صاحل‪ ،‬إدارة اظتوارد البشرية – عرض وحتليل ‪ ، -‬دار اضتامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردف‪،‬‬ ‫‪.74‬‬
‫عماف‪. 2004 ،‬‬
‫ػتمد فريد الصحن وآخروف‪ ،‬مبادئ االدارة‪ ،‬الدار اصتامعية‪ ،‬االسكندرية‪.2000 ،‬‬ ‫‪.75‬‬

‫‪109‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫ػتمد فريد الصحن‪ ،‬اشتاعيل السيد‪ ،‬ابراىيم سلطاف‪ ،‬ادارة االعماؿ‪ ،‬الدار اصتامعية‪،‬‬ ‫‪.76‬‬
‫االسكندرية‪.2002 ،‬‬
‫ػتمد قاسم القريويت‪ ،‬اظتفاىيم اضتديثة يف اإلدارة‪ ،‬دار الشروؽ‪ ،‬عماف‪. 1993،‬‬ ‫‪.77‬‬
‫ػتمد قاسم القريويت‪ ،‬مبادئ االدارة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬االردف‪.2006 ،‬‬ ‫‪.78‬‬
‫ػتمد نائل ػتمد ربيع‪ ،‬دور اضتوافز يف حتسني مستوى األداء الوظيفي يف دائرة اصتمارؾ‬ ‫‪.79‬‬
‫الفلسطينية من وجهة نظر العاملني فيها ‪ ،‬رسالة ماجيستار ‪ ،‬معهد التنمية اظتستدامة‪ ،‬جامعة القدس‪،‬‬
‫‪.2016‬‬
‫اظترسي‪ ،‬ػتمد وأبو بكر‪ ،‬رتاؿ الدين و ػتمود‪ ،‬مصطفى ‪.‬التفكرياالسرتاتيجي واإلدارة‬ ‫‪.80‬‬
‫اإلسرتاتيجية منهج تطبيقي‪،‬الدار اصتامعية‪ ،‬مصر‪.2002 ،‬‬
‫مصطف ػتجويب‪ ،‬دور تكنولوجيا اظتعلومات واالتصاؿ يف تنمية العبلقات االنسانية داخل‬ ‫‪.81‬‬
‫التنظيم اإلداري ( دراسة ميد انية مبقر والية ورقلة)‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه يف علم‬
‫االجتماع‪ ،‬ختصص علم اجتماع اإلدارة والعمل‪ ،‬جامعة ػتمد خيضر بسكرة‪.2016 ،‬‬
‫معمر داود‪ ،‬منظمات االعماؿ اضتوافز واظتكافجت حبث علمي يف اصتوانب االجتماعية والتفسية‬ ‫‪.82‬‬
‫والقانونية‪ ،‬دار الكتاب اضتديث‪ ،‬القاىرة‪.2006 ،‬‬
‫معن ػتمود عياصرة ‪ ,‬وآخروف‪ ،‬القيادة والرقابة واالتصاؿ اإلداري ‪ ,‬دار اضتامد للنشر والتوزيع ‪,‬‬ ‫‪.83‬‬
‫عماف ‪.2007 ,‬‬
‫منصور علي ػتمد‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ :‬أسس و مفاىيم‪ ،‬الطبعة األوذل‪ ،‬غتموعة النيل العربية‪،‬‬ ‫‪.84‬‬
‫القاىرة‪.1999 ،‬‬
‫اظتهدي الطاىر غنية‪ "،‬مبادئ اإلدارة"‪ ،‬دار الكتب الوطنية‪ ،‬بنغازي‪ ،‬ليبيا‪. 2003 ،‬‬ ‫‪.85‬‬
‫مهدي حسن زويلف‪ ،‬إدارة اظتوارد البشرية‪ ،‬مدخل كمي‪،‬دار الفكر للطباعة والتوزيع‪،‬عماف‪،‬‬ ‫‪.86‬‬
‫‪.2001‬‬
‫موسى قاسم القريويت وعلي خضر مبارؾ‪ ،‬أساسيات االدارة اضتديثة‪ ،‬دار تسنيم للنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪.87‬‬
‫عماف‪ ،‬االردف‪.‬‬
‫ميدوف إنتاف‪ ،‬االتصاؿ الداخلي وانعكاساتو على إعادة تنظيم العمل دراسة حالة اظتؤسسة‬ ‫‪.88‬‬
‫اصتزائرية‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه يف إدارة األعماؿ‪ ،‬جامعة أيب بكر بلقايد تلمساف‪،‬‬
‫‪2018‬‬
‫نزار عبد اجمليد الرباوي وأزتد فهمي الربزؾتي‪ ،‬اسرتاتيجيات التسويق‪،‬ط‪ ،2‬دار وائل‪ ،‬عماف‪،‬‬ ‫‪.89‬‬
‫‪.2008‬‬

‫‪110‬‬
 ‫محاضرات في مقياس مدخل إلدارة األعمال‬

‫نعيم إبراىيم الظاىر‪ "،‬أساسيات اإلدارة ‪:‬اظتبادئ والتطبيقات اضتديثة‪":‬ط‪ ،1‬عادل الكتاب‬ ‫‪.90‬‬
‫اضتديث للنشر والتوزيع‪،‬إربد‪ ،‬األردف‪. 2009 ،‬‬
‫نعيم ابراىيم الظاىر‪ ،‬أساسيات إدارة األعماؿ ومبادئها‪ ،‬عادل الكتب اضتديث‪ ،‬اربد‪ ،‬االردف‪،‬‬ ‫‪.91‬‬
‫‪.2010‬‬
‫نعيم العبد عاشور ورشيد دتر عودة‪ ،‬مبادئ التسويق‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عماف‪.2006 ،‬‬ ‫‪.92‬‬
‫نور الدين بوراس‪ ،‬دور القيادة االدارية يف تنمية الثقافة التنظيمية لدى العاملني دراسة ميدانية‬ ‫‪.93‬‬
‫باظتركب اظتنجمي للفوسفات جبل العنق بئر العاتر تبسة‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار يف علم‬
‫االجتماع‪ ،‬ختصص تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة ػتمد خيضر بسكرة‪.2014 ،‬‬
‫نوري منري‪ ،‬تسيري اظتوارد البشرية‪ ،‬ديواف اظتطبوعات اصتامعية‪ ،‬اصتزائر‪.2010 ،‬‬ ‫‪.94‬‬
‫ىباؿ عبد اظتالك‪ ،‬مدخل إلدارة األعماؿ‪ ،‬مطبوعة بيداغوجية موجهة لطلبة السنة أوذل جذع‬ ‫‪.95‬‬
‫مشرتؾ‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية والتجارية وعلوـ التسيري‪ ،‬جامعة اظتسيلة‪.2018 ،‬‬
‫ىدى ػتمد ػتمد أبو شنب‪ ،‬أثر الوظائف اإلدارية األساسية على أداء منظمات االعماؿ‬ ‫‪.96‬‬
‫التعليمية اطتاصة (دراسة حالة مؤسسة اظتدارس العاظتية يف االردف)‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة اظتاجيستار‬
‫يف إدارة األعماؿ‪ ،‬جامعة الشرؽ األوسط‪..2012 ،‬‬
‫ىشاـ زتدي رضا‪ ،‬تنمية مهارات االتصاؿ و القيادة اإلدارية‪ ،‬دار الراية للنشر و التوزيع‪،‬الطبعة‬ ‫‪.97‬‬
‫‪ ،1‬األردف‪. 2010 ،‬‬
‫الوابل عبد الرزتن‪ ،‬دور اضتوافز اظتادية واظتعنوية يف رفع مستوى أداء العاملني من وجهة نظر‬ ‫‪.98‬‬
‫ضابط األمن العاـ اظتشاركني يف موسم اضتج‪ ،‬رسالة ماجيستار‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوـ األمنية‪،‬‬
‫الرياض‪ ،‬اظتملكة العربية السعودية‪.2005،‬‬
‫وفاء برىاف برقاوي‪ ،‬إدارة اظتوارد البشرية اظتفهوـ الوظائف واإلسرتاتيجيات‪ ،‬دار اليازوري للنشر‬ ‫‪.99‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪. 2016 ،‬‬
‫ثانيا‪ :‬باللغة األجنبية‬

‫‪1. Milan PASULA and Others , INTERNAL AUDIT OF THE SUPPLY CHAIN‬‬
‫‪MANAGEMENT IN FUNCTION OF COST REDUCTION OF THE COMPANY,‬‬
‫‪JOURNAL OF ENGINEERING MANAGEMENT AND COMPETITIVENESS‬‬
‫‪(JEMC), Serbia, Vol. 3, No. 1, 2013.‬‬
‫‪2. Vittorio chiesa. R & D strategy and organisation , imperial collage presy , London,‬‬
‫‪2001‬‬

‫‪3. Michel Cattan, Management des processus une approche innovante, AFNOR, Paris,‬‬
‫‪2002‬‬

‫‪111‬‬