Principios de Calidad

Temario
Lección 1. Fundamentos y filosofías de calidad
1.1. Evolución del concepto de calidad
1.2. Principales conceptos de calidad
1.3. Filosofías de la calidad
1.3.1. Deming, Crosby, Juran, Taguchi, Geigenbaum, Shigeo Shiingo,
Ishikawa

Lección 2. Estándares y metodologías de calidad y productividad

2.1. Estándares de calidad
2.1.1. ISO 9000-2015

2.2. Metodologías de calidad

2.1.1. Ocho disciplinas de Ford
2.1.2. Justo a tiempo JIT
2.1.3. Benchmarking
2.1.4. Benchelearning
2.1.5. Despliegue de la función de la calidad DFC
2.1.6. Teoría de restricciones TOC
2.1.7. Poka yoke
2.1.8. Kaizen
2.1.9. Cinco eses japonesas
2.1.10. Círculos de calidad
2.1.11. Auditorías de calidad
2.1.12. Hoshin Kanri
2.1.13. AMEF
Lección 1. Fundamentos y filosofías de calidad

La calidad es un concepto actual que no ha sido desarrollado de una forma casual

e improvisada, sino que ha sido producto de una evolución a lo largo de los años y
en la cual una gran variedad de personajes e instituciones de carácter
internacional han colaborado para forjar lo que conocemos en nuestros días como
calidad.

El desarrollo que ha logrado ha sido tal, que la subsistencia de muchas

organizaciones de toda índole, tanto gubernamentales como privadas, de
manufactura o servicio, ha dependido de la implementación de este concepto
dentro de su planeación estratégica, a fin de seguir siendo competitivas ante las
nuevas exigencias de la sociedad por mejores productos y/o servicios, y a un
costo menor.

La calidad no es un concepto que deba de limitarse a la definición de la palabra en

sí, sino que debe abarcar las interacciones que conlleva con todos los elementos
de la organización.

1.1. Evolución del concepto de calidad

La calidad se remonta a tiempos ancestrales, aunque no como un concepto
perfectamente definido y con esquemas de aplicación sistemática, pero sí en la
práctica.

Un ejemplo de esto son los sistemas de producción de las antiguas culturas como
la egipcia que mediante un sistema complejo logró la perfección en sus pirámides,
al administrar un esquema de recursos humanos y materiales hasta lograr un
producto que en la actualidad permanece.

No es sino hasta la Revolución Industrial en el siglo XVII que inician los primeros
esquemas que buscan la mejora en la producción de bienes ante la intensa
demanda de la sociedad. Un ejemplo de esto es el concepto del patrón estándar y
las partes intercambiables en la industria del armamento que fue desarrollado por
el francés Honoré Le Blanc (James & William, 2010).

Esta fue una idea muy adelantada a su época, la cual consistía en elaborar piezas
con base en un patrón estandarizado y que dicha pieza tuviera la capacidad de ser
un componente de otra arma, lo que le daría flexibilidad al sistema productivo.
Este concepto, que en la actualidad es ampliamente usado por la industria
automotriz, implicó un severo reto para la época en que fue concebido, ya que
requería de un sofisticado sistema de calidad que redujera la variabilidad inherente
del proceso, lo que generó muchos problemas en su época, pero sentó las bases
de los modernos sistemas del control estadístico de proceso.
Al comienzo del siglo XX la empresa Bell System empezó con el uso de los
primeros métodos de control del producto al utilizar técnicas estadísticas. Con esto
se dio paso al Control Estadístico de Calidad. Fue Walter Shewart en la década de
1920, que, con sus trabajos en la Western Electric Company, filial de la Bell
System, desarrolla los gráficos de control de proceso, donde propone que todos
los procesos tienen dos tipos de variación: una debida a causas comunes y otra a
causas especiales.

La primera se da debido a circunstancias aleatorias y la segunda por causas que

pueden ser asignables a factores tales como la materia prima, el personal, los
procesos de producción o sistemas de medición y otros, pero considerando que es
en estos últimos donde deben de enfocarse los esfuerzos para la mejora de la
calidad.

Además de los estudios en el Control Estadístico, la Bell System desarrolló

sistemas de aceptación de partes mediante técnicas de muestreo estadístico, las
cuales fueron adoptadas por el ejército de los Estados Unidos de América y que
aún hoy en día son vigentes. Este es el caso de las tablas con los criterios de
aceptación MIL-STD.

Shewhart fue un convencido de la necesidad de mejorar los procesos antes de

actuar sobre el producto y en conjunto con otros colaboradores acuñaron el
término aseguramiento de calidad (James & William, 2010).

Estos trabajos no solo aportaron al nuevo concepto de calidad, sino que fueron el
inicio de la fundación de sociedades de profesionistas que trabajaban a favor de la
sistematización de la calidad; un caso es el de ASQ American Society for Quality o
ASQ que fue creada en 1946.

A pesar de los avances logrados en las técnicas estadísticas, el concepto de

calidad dentro de las operaciones de las organizaciones no lograba anclarse como
un factor importante en la subsistencia y crecimiento de éstas. Para las
organizaciones, la calidad seguía viéndose como la responsabilidad de un
departamento diferente, el cual en muchas ocasiones se encontraba aislado del
resto de la organización y su función solo era la de inspeccionar y aceptar el
producto final.
El fin de la Segunda Guerra Mundial dejó a Japón en una situación económica y
productiva muy delicada; sus productos no eran aceptados a nivel mundial por su
dudosa calidad.
En la década de los 50, época en la que Japón luchaba para reactivar su
economía, en occidente surgieron personajes como Joseph Moses Juran, un
rumano de origen judío y William Edwards Deming, un estadounidense que había
tenido contacto con Shewhart en los trabajos de Control Estadístico. Ambos
personajes promovían la inclusión de las ideas de calidad para toda la
organización y no solo como una actividad relegada a la inspección de partes,
pero como menciona el dicho: nadie es profeta en su tierra…
Estas nociones no fueron asimiladas en toda su extensión en los países
occidentales; sin embargo, Japón invitó a estos personajes para que difundieran
sus ideas en los niveles gerenciales de las empresas a fin de provocar un cambio
en la visión de negocios y todos conocemos el resultado final: después de 20
años, los productos japoneses iniciaron un periodo de bonanza a nivel mundial
desplazando a los productos estadounidenses y europeos en todas los sectores,
llámese automotriz, electrónico, maquinaria, textil y otros.
A pesar de la convicción de los japoneses para implementar las ideas de Deming y
Juran en sus planes estratégicos, esto no fue sencillo y se tuvieron que realizar
ajustes a las situaciones prácticas con las que se enfrentaron. Una de estas fue la
escasa efectividad lograda en el área operativa, donde se consideraba que debía
de fabricarse la calidad.
En la década de los 60, un químico japonés llamado Kaoru Ishikawa resuelve el
problema de cómo aterrizar en la parte operativa las ideas de Deming y Juran, al
implementar el principio de los círculos de calidad consistente en la integración
voluntaria de un pequeño grupo de trabajadores para identificar y solucionar los
problemas que, al respecto, se tenían en el proceso.

Todos estos avances en el mejoramiento de la calidad de los productos japoneses

no pasaron inadvertidos por los Estados Unidos y en la época de 1970 iniciaron un
proceso de asimilación de las ideas que años atrás no habían tomado en cuenta
para implementarlas en sus industrias.
A pesar del fuerte desarrollo que se tenía en la tecnología de la calidad, así como
la gran cantidad de ideas y aportaciones de una gran variedad de estudiosos en el
tema, no se contaba con un estándar que permitiera calificar de forma objetiva e
imparcial si una organización cumplía con un sistema que diera certeza en la
calidad de los productos o servicios que generaba.
En 1987 la Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus siglas
en inglés, desarrolla un estándar que cubre los requerimientos que debe de tener
una organización en su sistema de calidad para asegurar el cumplimiento de
requisitos (Instituto Latinoamericano de Comunicación Educativa [ILCE], s.f.).
En la década de 1980, el ingeniero Bill Smith implementa en la empresa Motorola
la metodología Seis Sigma como una estrategia de negocios y calidad, con lo que
logra fuertes impactos en la reducción tanto de las quejas de los clientes como en
los costos de operación. A pesar de ser Motorola la fundadora de esta
metodología es General Electric quien la lleva a niveles de popularidad mundial en
la década de 1990 por los buenos resultados logrados.

1.2. Principales conceptos de calidad

Como lo hemos venido observando, en los últimos años en la evolución del
concepto de la calidad se ha buscado dar un enfoque objetivo a la definición de
esta y sacarla del ámbito etéreo en el que muchas veces se le encajona al
asociarla con el precio, lujo o glamour del producto o servicio. Debido a la
incertidumbre generada por una idea errónea acerca de la calidad, se decidió
establecer un glosario de ésta, así como de los conceptos que giran alrededor de
ella.

Para presentarlos usaremos como guía los estándares establecidos por la Norma
ISO 9000 (ISO, 2005):

Parte de la gestión de la calidad orientada a

Aseguramiento de la
proporcionar confianza en que se cumplirán los
calidad
requisitos de la calidad.
Grado en el que un conjunto de características
Calidad
inherentes cumple con los requisitos.
Cliente Organización o persona que recibe un producto.
Parte de la gestión de la calidad orientada al
Control de la calidad
cumplimiento de los requisitos de la calidad.
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
Gestión de la calidad
organización en lo relativo a la calidad.
Parte de la gestión de la calidad orientada a
Mejora de la calidad aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos
de la calidad.
Actividad recurrente para aumentar la capacidad para
Mejora continua
cumplir los objetivos.
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
Proceso que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.
Producto Resultado de un proceso
 Conjunto de elementos mutuamente relacionados o
Sistema
que interactúan.
Sistema de gestión de Sistema de gestión para dirigir y controlar una
la calidad organización con respecto a la calidad.

Nota: El término producto también aplica a un servicio.

Toma en cuenta en el concepto de calidad no aparece el término precio o lujo sino

cumplimiento de requisitos, por lo que podemos concluir que la calidad está
relacionada con otro termino: cliente; él es quien define los requisitos y el grado de
conformidad que debemos logar, ya que es él quien recibe el producto, bien sea
tangible, como un litro de leche, o intangible como el servicio que nos proporciona
un parque de diversión.
Analicemos el caso de las recicladoras cuyas entradas en su sistema de
producción son desechos generados por nosotros. Aunque sea basura se
establece una serie de características que se deben cumplir (ver definición de
calidad), tales como limpieza, grados de humedad, clasificación por tipo de
materiales y sin elementos extraños. Si cumplimos con los requisitos lo más
seguro es que nuestro cliente, que es la recicladora, nos compre el producto:
nuestra basura.

1.3. Filosofías de la calidad

1.3.1. Deming, Crosby, Juran, Taguchi, Geigenbaum, Shigeo Shiingo,

Ishikawa
El concepto actual de calidad no es algo que se haya desarrollado de la noche a la
mañana o a partir de una sola idea o persona, sino que es el resultado de años en
un proceso de nacimiento, crecimiento, maduración y consolidación.

Las normas ISO serie 9000, las metodologías de mejora de calidad como las de
Kaizen, Seis Sigma y otras más, tienen en su ADN aportaciones de una gran
variedad de personalidades o gurús, como muchos autores los reconocen. Estos
gurús debieron luchar contracorriente y superar los paradigmas de las
organizaciones centradas en la producción, y como te diste cuenta, en algunos
casos tuvieron que migrar a otras latitudes para que sus ideas pudiesen germinar
en suelo fértil y posteriormente esparcirse de forma mundial.
  William Edwards Deming
(1900-1993)
Estadístico norteamericano y seguramente uno de los principales promotores y
artífice de los actuales conceptos de la calidad. De Deming podemos rescatar dos
de sus principales contribuciones: los 14 puntos de Deming y el ciclo PDCA.

Los 14 puntos de Deming que buscan influir en el estilo de la alta administración

para encaminarla a la calidad:

 Establecer y difundir entre los trabajadores los objetivos y compromisos de

la organización.
 Capacitar en la nueva filosofía de calidad en todos los niveles de la
organización.
 Adecuar a la inspección en un sistema de mejora de los procesos y
reducción de costos.
 Eliminar los contratos con proveedores con base en los precios.
 Mejora continua en los procesos de producción y servicio.
 Capacitar.
 Instituir el liderazgo.
 Crear un ambiente de confianza en la organización.
 Alinear los esfuerzos de la organización hacia los objetivos planteados.
 Eliminar lemas y exhortaciones.
 Eliminar las cuotas numéricas y objetivos y, en su lugar, identificar las
capacidades de los procesos y mejorarlos.
 Eliminar obstáculos que eviten el sentimiento de orgullo de los trabajadores.
 Fomentar la educación y la mejora personal.
 Actuar para el cambio

Como se puede observar el enfoque de Deming está dirigido hacia las acciones
que debe de emprender la alta dirección. Además de estos principios Deming
aportó el modelo PDCA (Plan, Do, Check, Act) Planear, Hacer, Verificar y Actuar
como una forma de resolver los principales problemas de la calidad en la
organización. A pesar del tiempo esta propuesta sigue vigente y ha sido adoptada
por otras metodologías como las Ocho Disciplinas de FORD o la metodología Seis
Sigma de Motorola

o PLANEAR
Elegir el problema de calidad en el que se logre el mayor impacto.
Evaluar la situación actual que guarda el problema, de manera cuantitativa y
cualitativamente.
Analizar y elegir las acciones correctivas adecuadas.
 o HACER
Llevar a cabo lo planeado en el área de oportunidad.

o VERIFICAR
Comprobar la efectividad de las acciones para confirmar su efectividad o proponer
otras.

o ACTUAR
Estandarizar en el proceso aquellas acciones que lograron su objetivo.
Iniciar un nuevo proceso.

 Philip Crosby
(1926-2001)

Crosby fue un estadounidense que tuvo una gran influencia en las empresas
estadounidenses y las apoyó para que implementaran las estrategias de calidad
necesarias a fin de hacer frente a los productos japoneses que día a día lograban
una mayor aceptación mundial.

Crosby acuñó la frase la calidad es gratis, que además es título del libro que logró
un gran éxito, así como del concepto cero defectos y del principio de hacerlo bien
a la primera vez.

De acuerdo con Winter Park Public Library Archives Collection, Crosby propuso
los siguientes catorce principios para lograr la calidad:

 Compromiso de la dirección.
 Equipos de mejora de calidad.
 Medir la calidad.
 Costo de la calidad.
 Conciencia de la calidad.
 Acciones correctivas.
 Planificación de cero defectos.
 Educación.
 Día de cero defectos.
 Establecer las metas.
 Eliminación de las causas.
 Reconocimiento.
 Consejos de calidad.
 Repetir el proceso.
  Joseph Moses Juran
(1904-2008)
Ingeniero rumano que al igual que Deming trabajó en la Western Electric y tuvo
una gran influencia en las empresas japonesas para el logro de su desarrollo.

o El Principio de Pareto
El principio del Pareto del 80-20 no es una aportación directa de Juran, sino que
Vilfrido Pareto, economista italiano, en una investigación de economía encontró
que el 80% de la riqueza es poseída por el 20% de la población. Juran observó
que este principio se podía aplicar en los procesos productivos, por lo que
estableció que el 20% de las causas genera el 80% de los
problemas.

o La trilogía de Juran
Juran propone tres etapas muy parecidas a la propuesta de
Deming para la mejorar de la calidad, las cuales se conocen
como la Trilogía de Juran.

 Genichi Taguchi
(1924-2012)

Taguchi fue un ingeniero y estadístico japonés que realizó valiosas aportaciones a

los conceptos de calidad, principalmente en el área de la ingeniería de la calidad,
al establecer nuevos métodos en el diseño de experimentos.

Dentro de sus aportaciones, las cuales tienen una alta carga de conceptos
matemáticos estadísticos, están:

o Función de pérdida. Esta es una expresión matemática que relaciona el

costo de la mala calidad contra la variación de una característica del
producto con respecto a su valor nominal.

o Procesos robustos. Este concepto implica que el diseño de productos y

proceso sea insensible a las variaciones de los factores externos.

o Diseño de experimentos. Propuso un esquema de diseño de experimentos

que puede involucrar un gran número de factores, incluyendo aquellos
factores de ruido. También se conocen como arreglos ortogonales
  Armand Vallin Feigenbaum
(1922 -2014)
Feigenbaum fue un ingeniero estadounidense que acuñó el concepto de Control
Total de Calidad, en su obra que lleva el mismo título.

La filosofía de Feigenbaum se resume en tres pasos:

o Liderazgo de Calidad
La alta administración debe de ser la guía hacia el logro de los objetivos de
calidad.
o Tecnología de la Calidad moderna
Se requiere la integración de todos los niveles de la organización de la
empresa para la solución de los problemas y la satisfacción de los
requerimientos del cliente.
o Compromiso de la organización
La alta dirección debe de estar comprometida en proporcionar los recursos
materiales y humanos como parte del interés de la organización para
integrar la calidad en la misión y visión de la empresa.

 Shigeo Shingo

"Una de las premisas del modelo oriental de calidad, es no tener nada por escrito,
ya que cambiamos las cosas día con día"
Shigeo Shingo
Shingo fue un ingeniero industrial japonés que tuvo grandes contribuciones en los
procesos de manufactura en la industria automotriz de Japón y dentro de sus
conceptos tenemos el siguiente:

o Poka Yoke
Este es un concepto que consiste en desarrollar dispositivos tales que vuelvan
imposible la presencia de errores.
Shingo promovía que no es necesario el control estadístico cuando se aplica Poka
Yoke y se lleva la inspección en el punto de producción.
  Kaoru Ishikawa
(1915-1989)

"El control de la calidad empieza con educación y termina con educación, hay que
dar educación a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios".
Kaoru Ishikawa
Ishikawa fue un químico japonés que tuvo una gran participación en adecuar e
implementar las ideas occidentales sobre la calidad en las empresas japonesas.
Una gran parte de sus ideas están plasmadas en su libro titulado ¿Qué es el
control total de calidad?: la modalidad japonesa.
Entre las principales aportaciones de la filosofía de Ishikawa podemos mencionar
las siguientes:
 La calidad se construye con la educación.
 El primer paso en la calidad es identificar los requerimientos del cliente.
 La idealidad del control de calidad es cuando no hay inspección.
 Eliminar la causa de raíz y no los efectos.
 La responsabilidad de la calidad es de todos.
 No confundir los medios con los objetivos.
 Poner la calidad en primer término y las ganancias a largo plazo.
 El comercio es la entrada y salida de la calidad.
 Administrar con base en hechos.
 Todos los datos del proceso presentan variaciones.
 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas (James & William,
2010).
Para este último punto, Ishikawa propone las siguientes herramientas, una de las
cuales él aportó y se le ha designado por su nombre.

 Hojas de control.
 Histogramas.
 Análisis Pareto.
 Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa.
 Diagramas de dispersión.
 Gráficas de control.
 Análisis de estratificación.
Lección 2. Estándares y metodologías de calidad y productividad
Introducción
En la Lección anterior vimos cómo ha evolucionado el concepto de calidad y las
aportaciones que varios personajes han hecho a este concepto, el cual se
construyó desde antes de la Segunda Guerra Mundial con las aportaciones de
Shewart, que estaban enfocadas en las herramientas estadísticas, aunque esto
limitaba mucho el alcance de la calidad, sin embargo fue un buen inicio ya que de
estos trabajos surgieron personajes como Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa,
Crosby y otros, quienes consideraron a la calidad como un área de resultados de
la organización y que, por lo tanto, se requerían herramientas administrativas
como:

 Presencia de liderazgo
 El compromiso de la organización
 La educación, el involucramiento de toda la organización
 La identificación de requisitos del cliente y muchos otros

A pesar de la diversidad de propuestas, un punto de concordancia es que la

calidad es el constante cumplimiento de los requisitos del cliente, esto nos ayuda a
contestar la pregunta ¿qué es la calidad?, pero aún tenemos pendiente ¿cómo
medir la calidad?, y ¿cómo mejorar la calidad?

En esta Lección contestaremos a la pregunta ¿cómo medir la calidad?, mediante

el apoyo en las propuestas de los gurús de la calidad, pero no como una
característica aislada, sino como un sistema que involucra a toda la organización,
a fin de retomar la propuesta del Control Total de la Calidad de Feigenbaum y bajo
un enfoque preventivo como lo proponían Crosby e Ishikawa, lo cual nos lleva a
evaluar los elementos que requiere un sistema para que la calidad del producto se
garantice.

Una vez que se definan los elementos para evaluar un Sistema de Aseguramiento
de Calidad contestaremos la pregunta ¿cómo mejorar la calidad?, a través de un
catálogo de herramientas en el que describiremos sus principios y situaciones de
aplicación.
2.1. Estándares de calidad

2.1.1. ISO 9000-2015

En la década de los ochenta se había superado el problema de que el concepto de

la calidad ingresara a las organizaciones como un elemento estratégico dentro de
sus operaciones y de supervivencia ante las nuevas tendencias en la globalización
de los mercados.
A pesar de que había una gran cantidad de propuestas sobre la calidad, no existía
una forma estandarizada de establecer si una empresa contaba con la
infraestructura para poder cumplir con los requisitos que un cliente tenía y por ello
se decidió llevar a cabo un estándar internacional con los requisitos mínimos que
se deberían de cumplir por parte de una organización para considerarla confiable.

¿Qué significan las siglas ISO?

International Organization for Standardization o en español Organización

Internacional de Normalización.
Las normas ISO serie 9000 son un grupo de normas que están enfocadas en
definir los requerimientos que una organización debe de tener para que pueda
cumplir con un Sistema de Gestión de la Calidad, lo que no debe de confundirse
con requisitos específicos de los productos o servicios, la evolución que han tenido
estas normas la podemos resumir de la siguiente forma.

o AÑO 1987

ISO desarrolla las normas serie 9000.

ISO 9000 serie de normas que definen un vocabulario y definiciones de calidad.
ISO 9001 son los requisitos que debe de cumplir una organización en su sistema
de aseguramiento de calidad encargada del diseño, producción y distribución de
productos o servicios.
ISO 9002 son los requisitos que debe de cumplir una organización en su sistema
de aseguramiento de calidad encargada de la producción y distribución de
productos o servicios.
ISO 9003 son los requisitos que debe de cumplir una organización en su sistema
de aseguramiento de calidad encargada de la distribución de productos o
servicios.
ISO 9004 es la guía para la implementación de un sistema de aseguramiento de
calidad.
De estas normas sólo la serie 9001 a 9004 son mandatorios; las otras dos son de
referencia.

o AÑO 1994

ISO publica la versión ISO 9001:1994, la cual no presenta cambios sustantivos

con respecto a la versión 1987

o AÑO 2000

De acuerdo con Cuatrecasas (2010) las normas ISO 9001:2000 9000 sufren
cambios drásticos, cuya descripción básica es la siguiente:

 El primero de ellos es la unificación de las series 9001, 9002, 9003 en una

sola norma ISO 9001.
 Otro cambio drástico es el manejo de los requisitos bajo el concepto de
proceso, mejora continua y la metodología PDCA de Deming, ya que se
redujo de 20 puntos a los siguientes 5 puntos básicos:
 Sistema de gestión de la calidad.
 Responsabilidad de la dirección.
 Gestión de recursos.
 Gestión de procesos.
 Medida, análisis y mejora.
 El título de la norma sustituye aseguramiento de la calidad por gestión de la
calidad.
 También se declaran los ochos principios de un sistema de gestión de la
calidad:
 Enfoque al cliente.
 Liderazgo.
 Participación del personal.
 Enfoque basado en procesos.
 Enfoque de sistema para la gestión.
 Mejora continua.
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
 o AÑO 2008

Dentro de las principales adecuaciones con respecto a la versión 2000 están las
siguientes:
 Se aumenta la compatibilidad con la norma ISO 14001:2004 Sistema de
gestión ambiental.
 No hay cambios estructurales, sólo precisiones de algunos conceptos.
 Se hace énfasis en el desarrollo de competencias del personal.
 Dentro del servicio postventa se incluyen las garantías, mantenimientos y
disposición de los materiales.
 Se incluyen los términos legal y reglamentario.

o AÑO 2015

Perry Johnson Registrars (2015) precisa que en esta versión se encuentran

cambios estructurales y que la norma actualizada considera los siguientes
elementos:

 Contexto de la organización.
 Liderazgo.
 Planificación del Sistema de Gestión de la calidad.
 Soporte.
 Operaciones.
 Evaluación del desempeño.
 Mejora

En lo que respecta a los principios, éstos se ven reducidos a 7, ya que se elimina

el enfoque de sistema para la gestión.

En resumen, el conjunto de normas ISO 9000 (International Organization for

Standardization [ISO], 2015) actualmente está conformado por lo siguiente:

La norma ISO 9001, ha logrado una gran extensión mundial, a tal grado que a la
fecha existen cerca de un millón de empresas certificadas en 170 países. Es
importante señalar que la certificación no tiene carácter obligatorio, al menos que
esto quede establecido por alguna situación de contrato entre comprador y
vendedor.

De acuerdo con ISO (2005) las normas ISO serie 9000 están diseñadas para
cualquier organización ya sea de manufactura o servicio, privada o no lucrativa,
sin embargo, varios sectores económicos debido a sus particularidades han
requerido el diseño de normas de calidad como un traje a la medida, por lo cual
han surgido normas como las siguientes:
 ISO/TS 16949 – Para el sector automotriz
 ISO/TS 29001 – Petróleo y petroquímica
 ISO 13485 – Dispositivos médicos
 ISO/IEC 90003 – Ingeniería de software

A pesar de su gran extensión y aceptación como una forma de garantizar que las
empresas cuentan con un Sistema de Gestión de Calidad que asegura el
cumplimiento de los requerimientos del cliente, esto no lo obliga a aceptar los
productos o servicios a ojos cerrados, por lo que cabe la pregunta, ¿para qué es
útil una certificación en ISO 9000?

 Ayuda a estandarizar y poder evaluar a los procesos de las empresas, bajo

las mismas condiciones.
 Promueve la mejora continua.
 Se considera como una carta de recomendación, lo que inspira confianza.
 Sistematiza a las operaciones de la organización.
 Favorece el enfoque al cliente.
 Reduce los procesos de verificación del Sistema de Gestión de Calidad de
los proveedores.

Para Cuatrecasas (2010), éstas y otras ventajas son suficientes para promover en
las organizaciones la certificación en ISO 9001.
2.2. Metodologías de calidad
Las metodologías de calidad son herramientas sistemáticas que se utilizan en
contextos específicos y tienen como fin alcanzar los objetivos de calidad
planteados por la organización.
2.1.1. Ocho disciplinas de Ford

Las ocho disciplinas de Henry Ford son una metodología en una serie de etapas,
que tienen como fin eliminar las fuentes que originan los productos o servicios que
no cumplen con los requisitos del cliente llamados también no conformidades.
Esta metodología se aplica cuando el problema ya está presente con el cliente.

Su origen se remonta a la época de la Segunda Guerra Mundial, en donde el

ejército de Estados Unidos diseñó la norma MIL – 1520 Sistema de acciones
correctivas y disposición de material no conforme.

Ford adopta esta metodología como parte de su esquema para la eliminación de

problemas con los componentes de autos no conformes con las especificaciones.

La metodología de las ocho disciplinas está sustentada en los principios de

Deming con el PDCA, y en el enfoque preventivo y de trabajo en equipo de Crosby
e Ishikawa.

Las características de un problema para aplicar esta metodología son:

 Se tiene definido el cliente que experimentó el problema.
 La causa del problema es desconocida.
 La complejidad del problema excede la habilidad de una persona para
resolver el mismo.
De acuerdo con Socconini (2013) los pasos para aplicar la metodología son los
siguientes:

1. Definir el equipo de trabajo

En esta etapa se debe de seleccionar un equipo que sea multidisciplinario y
que esté involucrado con el problema. Se necesita definir los roles,
 responsabilidades, autoridad e interacciones para el óptimo funcionamiento
y logro de los objetivos del equipo.

2. Descripción del problema

En esta etapa se debe de definir el problema de forma cuantitativa y
cualitativa, identificar el cliente y el impacto del problema, donde una
herramienta adecuada para este fin es la 5W’s 2H.
Para definir el problema se recomienda utilizar conceptos operacionales y
tener un significado común para todos los involucrados.

3. Acciones de contención
En esta etapa se trata de aislar o reparar el efecto del problema para evitar
que se presente en cualquier cliente (interno/externo) hasta que se
implemente la acción correctiva. La característica de una acción de
contención es que ésta debe de ser rápida y práctica.

4. Identificar causa raíz

Una vez aplicadas las acciones de contención que permitan minimizar los
efectos del problema es importante identificar cuáles fueron las causas que
lo originaron, lo cual debe de tomar un poco más de tiempo y es
recomendable emplear metodologías enfocadas a este fin, como lo es el
Diagrama de Ishikawa, matriz de causa efecto, Diagrama de Dispersión y/o
AMEF, por enunciar algunas.

5. Definición de acciones correctivas

Una vez identificadas las causas del problema, las acciones deben de ir
encaminadas a eliminar o detectar las causas que lo originan, pero siempre
se debe buscar un equilibrio costo-beneficio, donde el AMEF con su índice
NPR es una herramienta útil para esta etapa.

6. Implementación de acciones correctivas

La implementación de las acciones correctivas representa el aplicar la letra
del documento al proceso.
La verificación consiste en revisar que la acción tomada elimine la causa y
ésta a su vez excluya o disminuya el efecto o problema.
 Para esto es importante el uso de registros y gráficos que permitan ver la
mejora del proceso al momento de implementar las acciones; en este caso,
las bitácoras y los gráficos de línea o aún mejor los gráficos de control son
excelentes herramientas en esta etapa.

7. Prevenir la repetición del problema

En esta etapa se deben de modificar los sistemas administrativos,
operativos, de prácticas y procedimientos para evitar que se presente
nuevamente el problema. Las herramientas útiles en esta etapa son las
siguientes:
 Procedimientos y sistemas.
 Hojas de operación estándar.
 Poka Yoke.
 Capacitación.

8. Reconocimiento del logro

Distinción a un equipo de trabajo por los resultados y logros obtenidos.
Reconocer el significado y valor que tiene el solucionar un problema en los
niveles de satisfacción del cliente motiva a los empleados.
2.1.2. Justo a tiempo JIT
El término Just in Time o justo a tiempo es un sistema productivo japonés
desarrollado por la empresa Toyota. Socconini (2013) lo define como “producir los
elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento
en que se necesitan” (p. 351).

Arndt (2005) precisa que los principios del JIT son los siguientes:

Igualar la oferta y la demanda o también conocido como el sistema jalar.

 Eliminar los desperdicios

 Flujo de una pieza
 Mejora continua
 Es primero el ser humano
 Evitar la sobreproducción
 No vender el futuro

2.1.3. Benchmarking
El benchmarking es una técnica de la gestión que consiste en comparar las
prácticas de las mejores organizaciones imitándolas y superándolas y
Cuatrecasas (2010) establece que dentro de esta filosofía existen cuatro puntos
clave:
 Conocerse a sí mismo
 Conocer a la competencia
 Aplicar lo aprendido
 Alcanzar la excelencia y liderazgo

2.1.4. Benchelearning
De acuerdo con Jensen (s.f.) benchlearning es una técnica de gestión asociada al
benchmarking, sin embargo mientras éste compara y aprende de las prácticas
actuales, el benchlearning aprende y mejora las buenas prácticas.

El benchlearning fomenta el aprendizaje a lo largo de la vida de la organización.

2.1.5. Despliegue de la función de la calidad DFC
El DFC (Despliegue de la función de la calidad) también conocido por sus siglas
en inglés como QFD Quality Function Deployment o Despliegue de la función de la
calidad es un método de diseño de productos y servicios que recoge la voz del
cliente y la traduce, en pasos sucesivos, a características de diseño y operación
que satisfacen las demandas y expectativas del cliente.

El desarrollo del QFD a groso modo se puede representar de la siguiente forma:

2.1.6. Teoría de restricciones TOC

La teoría de las restricciones es una propuesta de Eliyahu M. Goldratt (2008),
físico Israelí, quien plasmó estas ideas en su libro La Meta.

La teoría de las restricciones es una propuesta que tiene impacto en la

productividad de las empresas y se puede sintetizar en la frase una cadena no es
más fuerte que el más débil de sus eslabones o en términos de productividad, en
una cadena de producción, la productividad del sistema está establecida por el
proceso con la más baja producción.

Para Chapman (2006) una restricción es una limitación que tiene el sistema para
el logro del objetivo. En las empresas con fines de lucro, cualquier proceso, sea
éste operativo, de políticas o financiero que límite las ganancias monetarias se
debe de considerar un restricción.

Chapman (2006) destaca que los principales lineamientos de esta teoría son los
siguientes:

 Las variaciones de los procesos vuelven imposible el sistema ideal

balanceado.
 Para identificar las mejoras se debe de tener claro al sistema y el
objetivo.
 Eliminar las causas y no los efectos.
  Las restricciones pueden ser físicas o de políticas.
 Las ideas no son soluciones.
 El balance productivo debe de extenderse a todo el sistema.
 Los recursos sólo deben ser utilizados para eliminar restricciones y
no como parte del sistema.
 Sólo se debe de contar con operaciones que aporten al logro del
objetivo del sistema.
 Los lotes de materiales deben de ser pequeños y garantizar las
operaciones del sistema.
 Los programas de producción deben determinarse, considerando
todas las restricciones.

2.1.7. Poka yoke

El concepto Poka Yoke fue introducido por Shigeo Shingo al observar que la
mayoría de los problemas de calidad eran ocasionados por errores humanos.
Poka Yoke es la unión de las palabras japonesas Poka (errores inadvertidos) y
Yokeru (evitar) (Socconini, 2013).

El concepto de Poka Yoke se aplica a todo sistema, método o dispositivo ya que

evita los errores humanos antes de que éstos se conviertan en defectos que
puedan ser detectados por el cliente o usuario (Socconini, 2013).

Algunos ejemplos de Poka Yoke pueden ser los siguientes:

 El conector de las memorias USB, sólo tiene una entrada.
 El sistema de los autos evita colocar el seguro de la puerta si no se
realiza con la llave, esto impide que se dejen las llaves adentro del
auto con las puertas cerradas (Socconini, 2013).

Algunas situaciones en las que es necesario implementar un Poka Yoke son las
siguientes:

 Cuando existen procesos con un alto nivel de defectos.

 Cuando en un AMEF se identifican defectos de un alto riesgo para el
cliente.
 Cuando los controles en el proceso no tienen un buen nivel de
detectabilidad.

Socconini (2013) puntualiza que por el tipo de detección existen diferentes niveles
de Poka Yoke:
2.1.8. Kaizen
Kaizen es una palabra en Japonés que significa mejora, la adopción en occidente
de este concepto dio lugar al de mejora continua, aunque para el idioma japonés
el término continuo ya está implícito (Socconini, 2013).

Kaizen es una filosofía que invita a la mejora de los resultados de los procesos y
sus principales características son las siguientes:
 La mejora puede ser pequeña.
 La mejora debe de ser constante.
 La mejora debe de involucrar a un equipo de trabajo.
 La mejora debe de requerir una mínima inversión.

De ahí que el Kaizen es útil para:

 Reducir desperdicios.
 Reducir variabilidad y mejorar la calidad.
 Mejorar las condiciones de trabajo.

Ejemplos de las aplicaciones del proceso Kaizen

 Reducir las quejas de los clientes por facturas incorrectas.
 Reducir el tiempo de entrega de los certificados de primaria.
 Reducir el desperdicio de formatos preimpresos.
 Reducir el espacio de archivo.
James & William (2010) proponen algunos consejos básicos para implementar
Kaizen:

 Descartar ideas fijas y convencionales.

 Pensar en cómo sí se puede hacer.
 Cuestionar las prácticas actuales.
 No caer en el perfeccionismo.
 Trabajar en equipo.

2.1.9. Cinco eses japonesas

Las 5’s fue implementada por Hiroyuki Hirano y de acuerdo con Socconini (2013)
se puede definir como “un método y disciplina encaminada a lograr las mejoras de
productividad del lugar de trabajo mediante la estandarización de hábitos de orden
y limpieza”

Para Socconini (2013) las principales razones por las que se puede implementar
un programa 5’s son las siguientes:

 Áreas visibles que permitan visualizar los problemas.

 Ambientes de trabajo más seguros y agradables.
 Incrementar la productividad.

2.1.10. Círculos de calidad

El concepto de los círculos de calidad es una propuesta de Ishikawa que surge en
abril de 1962 al publicarse la revista Gemba to QC (Ishikawa, 1997).

Para Ishikawa (1997) un circulo de calidad se define como:

Un grupo pequeño que desarrolla actividades dentro de un mismo taller. Este

pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de
control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo control y
mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con
participación de todos los miembros

Ishikawa (1997) propone las principales actividades de un círculo de calidad:

 Contribuir al desarrollo de la empresa.

  Respetar a la persona.
 Potenciar las capacidades de las personas.

Y para el logro de estas actividades propone lo siguiente:

 Autodesarrollo
 Servicio voluntario.
 Actividades en equipo.
 Participación de todos los involucrados en el problema.
 Utilizar herramientas de calidad.
 Actividades relacionadas con el área de responsabilidad del grupo.
 Continuidad.
 Desarrollo mutuo.
 Creatividad.
 Atención a los problemas de calidad y mejora.

2.1.11. Auditorías de calidad

Las auditorias de calidad son una herramienta que permite evaluar el estado que
guarda un sistema de gestión ya sea de calidad, ambiental o de seguridad. ISO
9001:2015 lo marca como un requerimiento en el punto 9.2 como auditorías
internas.

Según ISO (2011) una auditoría es un “proceso sistemático, independiente y

documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera
objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de
auditoría” (p. 9) y para el caso de las auditorías de calidad los criterios de la
auditoría estarían basados en elementos que aseguren la satisfacción de los
requisitos del cliente.

Para Cuatrecasas (2010) una auditoría de calidad es “un examen metódico,

sistemático e independiente para determinar si las actividades y los resultados
relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas y para
comprobar que estas disposiciones se realizan y son adecuadas para lograr los
objetivos previos” (p. 347).

Es importante que una auditoría no se confunda con lo que corresponde a una

inspección o como una cacería de culpables.
De acuerdo con Cuatrecasas (2010) las auditorías pueden ser del tipo internas o
externas:

Auditorías internas
Las auditorías internas son aquellas que se realizan por personal propio de la
empresa y a solicitud de la alta dirección de la organización, con el fin de
mantener el carácter independiente, se recomienda que este tipo de auditorías se
efectúen de forma cruzada entre departamentos, sucursales o entidades.

La solicitud se hace por parte de la dirección, pero la coordinación y la ejecución

debe de ser realizada por personal designado por su profesionalismo y
capacitación en el desarrollo de esta actividad. Las auditorías internas son un
requerimiento marcado por la norma ISO 9001.

Auditorías externas
Las auditorías externas son aquellas que se llevan a cabo por instituciones o
personal ajeno a la organización. Algunos casos de éstos son las auditorías
realizadas por una relación cliente-proveedor y la auditoría externa por excelencia
es la que constituye la auditoría de certificación.

Para Mills (1989) todo proceso de auditoría por ser sistémico lleva una serie de
pasos, que son los siguientes:

 Planeación
La etapa de planeación consiste en preparar los recursos tanto humanos como de
sistemas. Para llevar a cabo las actividades de auditoría, los productos de esta
etapa son el equipo auditor y el plan de auditoría.

 Ejecución
La ejecución de la auditoría involucra la realización de las actividades planeadas.
La ejecución consiste en:

 Reunión de apertura.
 Entrevista de auditoría.
 Elaboración de reporte.
 Reunión de clausura.

 Seguimiento
El seguimiento es una labor del auditado y consiste en la generación del plan de
acciones correctivas y en comunicárselas al auditor líder y a los departamentos
establecidos en los procedimientos.
  Cierre
El cierre de la auditoría corresponde a la implementación y verificación de las
acciones correctivas y preventivas establecidas en el plan. El equipo de auditores
deberá verificar éstas y certificarlas para generar el estatus de cierre de auditoría.

2.1.12. Hoshin Kanri

La metodología Hoshin Kanri es una aportación del doctor Yoji Akao, profesor del
Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Tamagawa, en
conjunto con otros más. La traducción literal proviene de Ho dirección y Sin aguja
como la de una brújula, la palabra Kanri se divide en Kan que significa control y Ri
que significa razón, de esta manera podemos decir que Hoshin Kanri significa
dirección y control de la organización apuntando hacia un objetivo o meta
(Socconini, 2013).

Hoshin Kanri es una metodología que apoya la planeación estratégica y que logra
lo siguiente:

 Identificar las áreas de oportunidad que son claves para la

organización.
 Guiar al personal de la organización a lograr objetivos transcendentes
para la organización.
 Establecer criterios de desempeño.
 Optimizar las relaciones entre los departamentos.
Socconini (2013) precisa que el proceso para desarrollar Hoshin Kanri es el
siguiente:
2.1.13. AMEF
AMEF es un acrónimo de Análisis de Modo y Efecto de Falla. Esta herramienta
tiene sus orígenes en la NASA cuando desarrolló el proyecto Apolo;
posteriormente, el ejército la adoptó en 1974 con la norma MIL-STD-1629 y en
1975, Ford la tomó como una herramienta para reducir las partes con defectos. En
la década de los 80 se incluye dentro de las Core Tools de la industria automotriz
para el diseño y producción de partes (Cuatrecasas, 2010).

Bizkaiko Foru Addundia y Diputación Foral De Bizkaia (s.f.) definen al AMFE

como:

Un método dirigido a lograr el Aseguramiento de la Calidad, que, mediante el

análisis sistemático, contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo, tanto de
un producto como de un proceso, evaluando su gravedad, ocurrencia y detección,
mediante los cuales, se calculará el Número de Prioridad de Riesgo, para priorizar
las causas, sobre las cuales habrá que actuar para evitar que se presenten dichos
modos de fallo

Para Cuatrecasas (2010) un AMEF es “una metodología que permite analizar la

calidad, seguridad y fiabilidad del funcionamiento de un sistema, tratando de
identificar los fallos potenciales que presenta un diseño y, por lo tanto , tratando de
prevenir los problemas futuros de calidad”

En resumen, podemos concluir que el AMEF es un método enfocado a resolver

problemas de calidad mediante un enfoque preventivo, lo cual es congruente con
las filosofías de calidad de Ishikawa, Crosby y otros.

Por su función existen dos tipos de AMEF.

 AMEF de diseño
Se utiliza para prevenir fallas en el desarrollo de nuevos productos o servicios.
 AMEF de proceso
Sirve para determinar las fallas posibles en el proceso y reducir los efectos. Se
utiliza durante la planeación de la calidad y como apoyo durante la producción o
prestación del servicio; es un documento vivo que debe de ser revisado y
actualizado de forma periódica.
Es conveniente que un AMEF se use en los siguientes casos:
 Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos.
 Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán usados en
aplicaciones o ambientes nuevos.
 Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar
la incidencia de estos).

Para un AMEF de proceso se requiere como entradas, lo siguiente:

 Diagrama de flujo de proceso
 Diagrama de causa y efecto
 Matriz causa efecto

Los productos posteriores a la

elaboración del AMEF que se pueden
lograr son:
 Plan de acciones
 Plan de control de calidad
El método del AMEF consiste en las
siguientes etapas:

El esquema de un AMEF se puede

apreciar en la siguiente figura.