MODULO! : LECTURAI: INFRODUCCION: EMPRENDEDORISMO. Emprendedorismo: Cualquier persona que se anime a gestionar un proyecto riesgoso puede ser considerada un emprendedor. EL concepto de emprendedor se ve nutride y reladanado con rentes disciplinas (3): 1) Las Gencias humanas: abordando las razo! caracteristicas personales que posee. 2) Las clencias econémicas: tomaron Is perspective asociad @ Is actividad empresariat, al negocio y al empreszriado que crea una persona para sprovechar una oportunidad. 3) Las cencias de la administracién: propusieron su canceptualizacién desde el proceso emprendedor como fenémeno complejo yafectado par ted el sistema emprendedor. por las cusl una persona emprende y sus Persona emprendedora: detecta una oportunidad y crea una organizacién. Se caracteriza por hacer, por emprender, para fa que no hace falta tener riqueza, juventud o haber pasado porla universidad. Se necesita tener coraje y conviccién en lo que se desea lograr. Actitud emprendedora: es el conjunto de destrezas y habilidades que poses elemprendedor y favorece la realizacién de los emprendimientos de este mismo. Estas destrezas 0 habilidades son (4); autocenocimiento, pro actividad, liderazgo y trabajo en equipo ycreatividad e innovacién. Persona intraemprendedoras: personas que estén dentro de un emprendimiento (no lo crearon ellos) y que estan continuamente propaniendo proyectos a favor de su crecimiento e impacto, Emprendimiento: organizacién temporal que proponen quien emprende y su equipo. cuya misién cipal es poner 4 prucba su negotiv o actividad. Tipos de emprendimientos (3): tecnolégicos, productivos y de triple impacto. Ademés se clasifican seqin su funcién @): Con relacién a la actividad que desarrollan (5): - De base tecnolégica: generen valor utilizando conocimientosy sistemas tecnoldgicos + De base social: responden a necesidades sociales - De base culturaty ereativar buscan promover fa cultura = Dinémicos: emprendimientos con alto potencial de crecimiento, olrecen un producto servicio innovador como su principal diferenciador - De base abierta: resto de emprendimientos que buscan beneficios e¢onémices y laborates sin importar el sector o la actividad a la que pertenezcan. son emprendimientos productivos, Segin su conformacién (6): + Inclusivos: incluyen personas en situacién de vulnerabilidad - Asociatives: 2 asocian a otras personas pars trabajar en forma conjunta + Corporativos: se dan en el sene de empresas ya establecidas, son el personal interno que desarrollan actividades y emprendimientes en beneficto propos y dela empresa = Spinoff: emprendimientos que se desprenden o surgen de otro emprendimiento o empresa, Sistema emprendedor: conjunto de elementos factores que inciden sobre el proceso emprendeder contribuyendo w obstaculizando el nacimiento y desarrollo de emprendedores yemprendimientos. Leaica del sistema emprendedor: el sistema emprendedor es visto como sistema abierto. en el que el entorne ofrece @ determinadas personas de negocios las cuates atraviesan un proceso emprendeder para finalmente cenvertirse en emprendedores y emprendimientor que intluenciaran en dicho encorno. La togica sistema seria: entradas, procesos y salidas. Proceso emprendedor: puede ser entendide como la concatenacién de tres etapas (3): 1}. Gestacidnt primeras autoevaluaciones para identificar tas motivaciones personales para emprender y prepararse como emprendedor. Se determinan cudles de las ideas en mente configura una potencial oportunidad de negocioy a partir de alli se elabora el proyecto o plan de negocios. 2) Puesta en marcha: elemprendedor confirma su decision de emprender y obtiene todos os recursos necesarios para comenzar a operar. 3) Desarrollo inicial o primeros aiios: esta etapa requiere de un gran estuerzo para admir ¢1 negocio. posicionarlo en elmercado y hacerlo crecer. istrar Elementos del proceso emprendedor: Proyecto. capital y emprendedor/a (TRIANGULO INVERTIDO). con base en el emprendedor. su personalidad el equipo que lo acompsiia, ECTURA2: DESAFIOS DE QUIENES EMPRENDEN CON COMPROMISO Modelo desatio-problemas: est centrada en identificar las diticultades que aparecen enel tranccuren del proceco/emprenderinr Fctac pueden cer desafins fipiens que bien afrantacins potencian el emprendimiento © en caso contraria se transforman én problernas graves con riesae Desatfos tipicos de ta etapa iniciat (4): 1) Conviceién y capacidad de convencer a otros 2) Temores a raiz de la incertidumbre 3) Falta de claridad y cambios constantes 4) Plan de negocios flexible Problemas tipicos de la etapa is 2) Falta de compromiso 2) Confianza extrema 3) Tiempo excesiva de Investigacion 4) Obsesién por resultados econdmices positives Principates razones de porque emprendemos: Necesided laboral 0 por una idea de negocio.Luchadiores: personas que emprenden porque NO les queda otra. ven al proceso emprendedor como Is Gnica manera de subsistir, asume riesgos altos y pueden abandonar el proyecto. Emprendedores caza-olas: visualizan ideas de negocios que solo son producto de una tendencia.o- moda temporal con riras a obtener fortuna. Emprenden segin el Boom del momento. Emprendedores aladiadores: hacen del proceso emprendedor parte de su vida. capaces de dejar huella en el camino. = diferencia de los que solo confian en hacer fortuna. Misi6n o visién personal): 1) Principios 2) Necesidades humanas (4): Vivir. amar. aprender y dejarun legado 3) Dones humanos (4) independiente. jento, conciencia moral, imaginacién creativa, voluntad Girculo de influencia vs circulo de preocupacién: espectos sobre los cuales tenemos iniluenciay Contralvs aquellos los cuzles escapan de nuestras posibilidades d= cambiarlas. Dilema inocente-pederoso: correrse del rol de creernos inocentes respecte de las situaciones que nos pasan para ser protagonistas de nuestras vidas y redirigirla hacta donde queremos llevarla LECTURAS: CONOCIMIENTO ¥ CONVICCION Conocimiento ¥ conviccién: para comprometerse con un prayecto debemos tener conviccién, este convencimiento es mas fuerte cuande-contamas con conocimientos sobre lo que queremas desarrollary confiamos en que podemos hacerlo. Experiencia, red de contactos y especializaci6n: la experiencia es esfuerzo acumulado que nos permite detectar répidamente nacesidades mucho antes que otros lo hagan. La red de contactos que generamos en una industria conocida favorece al emprendimiento y a nuestra confianza. Las felaciones forjadas son nuestro capital mas importante. La especializacién nos permite profundizar elconocimiento que hemos adquiride por nuestra experiencia y el aporte de nuestros contactos en relacién a una rea especitica. Idea de negocio vs oportunidad: Una idea de negorio es producto de la imaginacién y creatividad de quien is imaqina, mientras que una oportunidad de neqocios es uns idea con posibilidad de fealizacin concreta, Caracteristicas de una oportunidad de negocio (6): 1) Profundizar en el negocio, ms alld de producto: las personas crean emprendimientos, no productos. un producto se patenta y se vende a cualquiera. un emprendimiento tiene el espiritu de quien lo crea y desarrolla.2) Factibilidad téenic: na oportunidad de ser posible de realizarse, Implemantarse, 3). Rentabilidad: incependientemente de su finalidad, tiene que ser rentable y genera ingresos 4) Clientes/consumidores: la oportunidad debe conter con que ofrecemos y pagar por ello sanas dispuestas a consumir lo 5) Escalabilidad: se reficre a la tasa de crecimiento del negoci: 6) Barierasue eriaa: Lattctas que hetén que « UuUos se les Uificullz hater exatternenite lo mismo y en el mismo mercado. dable hacer ja prueba y elerrar de los Investigaciones de mercado frentea pruebas de validacién: es reco! Investigaciones de mercado y también, acudira la experimentacion, productos 0 servicios. ‘Técnica de lupas deductivas (5): permite evaluar si una idea puede convertirse enuna oportunidad de negocio, a partir de analizar el mercado en ciferentes niveles desde to més general hasta lo més fino. Consts de 5. 2) Lupa general: se identificar ideas de negocios que resultan mas atactivas 2) Lupa mundial: sobre la bases de las ideas ceneredas anteriormente, selccionamos aquellas que mas nos interesen para profundizar su conocimiento y leer todo lo que haya disponible sobre ellasen mercacos desarrollados. 3) Lupa Local: realizamos el mismo ejercicio anterior pero en el mercado local 4) Lupa dindmica: analizamos las ideas respecto a la dindmica més probable en la rama o sector onde se iniciara el emprendimiento 5) Lupa fina: analizamos si las ideas tienen potencial. determinamos si hay algtin segmento de mercado en el que parezcan estar cisponibles las oportunidades, Proyecto y estrategias para capturar la oportunida en cuenta son los siguientes (6): s factores principales que debemos tener 1) Mercadot se tiene que detectar ls necesidad de mercado: 2) Equipo: debe estar comprometice con et proyecto y compartir la pasion y suefios ras diferenciales 3) Producto © servicio: debe estar claro que se resuelve y cudles son sus fi 4) Ecosistema emprendedor: es clave contar con los aliacos e influercias externas para llevar adelante el proyecto, 5) Aspecto econémico-financieros: son cruciales para tener un panorama claro de los costos € 4ingresos que hacen al sostenimiento del negocio, como asi también las inversiones requeridas 6) Alineamiento de objetives: todes los integrantes del prayecto deben comprendes y compartir el mismo objetivo final que se persigue con el emprendimiento, Estrategias para capturar oportunidad HACIA AFUERA (4 1) Elnegocio 2) Le eumuricaciGe eon et wierite 3) Los competidores y aliedos 4) Las actividades necesarias Estrategias para capturar oportunidad HACIA ADENTRO (3) 1) Organizaci6n y cultura 2) Liderazao 3) Colaboradores LECTURAS: UN ENTORNO QUE POTENCIE La familia y las personas asociadas al emprendimiantot los l2z0s familiares y cercanos a los ‘emprendedores sirven para fortificar la confianza y la convicei6n en el proyecto alguno de ellos ‘son: la familia, los sorios y los inversores. Atributos a tener en cuenta para elegir al socio-emprendedor (4): 1) Confianza mutua 2) Complemeniariedad 3) Calidad humana, 4) Compromiso Ecosistemas emprendedores y de innovaciém el ecasistemma emprendedor se trata de organismos interdependientes formados por personas y organizacianes que cumplen funciones centrates: fortalecer la generacién de nuevos emprendimientos y dar soporte a los emprendimientos nacientes para contener 4 quienes emprenden. Dentrade este ecosistema encontramos desde fundacionesy organizaciones cviles que apoyan a quienes emprenden con capacitaciones, charlas, conferencias, universidades, gobiernos con politicas y programas, inversicnistas. etc MODULO2: LECTURA1; DESAFIOS ¥ PROBLEMAS EN LA PUESTA EN FU! NCIOMAMIENTO DELEMPRENDIMIENTO Breakceven o punto de equilibro: se da cuando fos ingresos generados igualama los costos totales Gel emprendimiento. En ese punto se dice que el emiprendimiento esta hecho, con toda su ganancia cubrié la totalida d de los costos. Desafios de la puesta en marcha del emprendimienta (6): 1) Definir adecuadamente el producto 0 servicio: cial 2). Gestionar de manera aprepiada el capital 3) Los procedimientos, reglas y sistemas politicos: son escasos en esta etapa porque van tomando forma 2 medida que avanza el emprendimiento, es comin que muchos errores 0 desacierios se produzcan constantemente. El desatio es aprender de ellos para mejorar. 4) Personal capacitado: 5) Conducta ética: 8) Compensar energfas entre los socios Problemas de la puesta en marcha del emprendimiento (7) 1) Falta o demora en ta detinicién del praducto.o servicio, 2) Difieultad para cerrar ventas 3) Nivel de ventas insuficientes 4) Falta de apoyo moral hacia el fundador o emprendedor 5) Exrores repetitivos que no logran transformarse en aprendizajes 6) Liderazgo acaparador 7) Falta de cultura organizacional centrada en te ética moral LECTURA2: CICLO DE VIDA DE LOS EMPRENDIMIENTOS: lo de vida de los emprendimientos: conocer estos ciclo de vida sirve para poder gestionarlos mejor y tomar decisiones acordes al 2 etapa en la que se encuentren, Los emprendimientos atraviesan diferentes etapas desde que inician hasta que comienzan a perder lugar en el mercado. Consta de 5 stapas: 1) Desarrollo: fase de la aparicién de la idea u oportunidad que se desea aprovechar. Se realizan pruebas y experimentos de validacién con Los clientes. Lo que se hace en esta etapa escomprobar que existe un problema real. validade que se puede atacar. 2) Introduccian ye con el emprendimiento constituido, Es necesario conseguir los primeros clientes, con mucha inversién inicial. EL objetivo ce esta etapa es lograr que et negocio funcione, salga adelante y supere elalte riesgo de mugrte que $2 vive en al proceso inicial, 3} Crecimiento: empieza e dar muestras cizras de que el negocio es viable y rentable. las ventas comienzan 8 inerementerse, Se empieza 3 hablar de empresa y no de emprendimiente 4) Madurea: ya es una empresa. clientes consolidades con muchos ingrasos y ganancias. Legamos al momento ce mixima renzabiliced. Declive: el negacio va perdiendo interés por falta de innova Productos o servicios, Caen las ventas y la rentabilidad y el Etapas del Método lean Startup de Eric ries (4) 1) HipStesis: establecer una hipatesis de oportunidad de negocio 2) Crear: se elabora la primera version o protatipo del producto (PMV) producto minimo viable. 3) Medir: probar el PMV para validad las hipétesis que Lo originaron. Se obtendrs informacién, 4) Aprender: el aprendizaje puliré el producto. Se estabtecen ajustes.al producto. si estos son graves son denominados pivetes. si son menores se podré reparar. Si se generan cambios Grandes ocurre un locp. que significa que el ciclo comienza nuevamente. nu obsolescencia de los terés de los clientes, Encaje producto-mercado: en el desarrollo del emprencimiento es necesario alcanzer el encaje producto-mercado: implice encontrar un producto que resuelve un problema reat para un grupo de clientes grande que haga sostenible el negocio. Une forma de ir monitoreando nuestro negocio esir alcenzando los puntes de encaje o fit. Estos encejes son tres: 1). Encaje problema-solucién: es le adaptation de le propueste de solucién a ls problematica detectada. Es el encaje vital del emprendimiento. es el proceso inicial para armarto, 2) Encaje producto-mercado: este encaje demuestra que los clientes quieren la propuesta que se les ofrece. Es la forme de validar silo que ofrecemos ¢s algo que los clientes quieren y pagaran 3) Encaje modelo de negocios: demuestra cuando el modelo de negocios que soporta la propuesta que ofrecemnos es escalable y rentable. LECTURAS: ALCANZAR EL BREAK EVEN O PUNTO DE EQUILIB2ID Calcul que debe realizartodo emprendedor para planificar el punto de equilibri vr. xQ=CrT+ = PX Q(PRECIO DE VENTA DE NUESTRO PRODUCTO POR LA CANTIDAD DE UNIDADES DE PRODUCTO VENDIDAS. CALCULO QUE DEFINE NUESTROS INGRESOS OPERATIVOS TOTALES). - CFTESELCOSTO FO TOTAL LA SUMB DE TODOS LOS COSTOS FOS DE NUESTRO EMPRENDIMIENTO - CVTES EL COSTO VARIABLE TOTAL. LA SUMA DE TODOS LOS COSTOS VARAIBLES QUE AFRONTAMOS. Si sumamos todos los costos fijas mas los variables (CFT + C\T) tenemos los castos operatives totales de nuestro emprendimiento.. La férmuls anterior nos iquala Ia cantidad de ingresos s la cantidad de egresos. Para haceria, opertiva. podemos trabajar sobre ella para llegar @ una ecuacién que nos indique la cantidad precisa de unidades que se deben vender para cubrir todos los costos. Formula:QeCFT(P-CvU) Factores que influyen enla bisqueda el punto de equilibrrio (4): 1) Eltiempo que se demore en lleger 2l punto de E depende de le industria que se trate 2) Laposibilidad de leger al punto © no depende de que tanto valor generemos al nce procesos: esta es clave para la profesionzizacén. cebemos anaiarcudadosemente la Automat informacién que nes brinda la experiencia generads y determinar qué areas nacesitan mejora 2» Motivacidn de los colaboradores: Descuidar la sotivacidn repercute, 2 larga, en un aumento indeseado de Ja desvinculacién de miembros, %* Conilictos internos: Los innumerabes contlictos, no canalizados corcectamnent, entra nuastros coleboradores, \y2se2 por resistencia sl cambio, dlsconformidad con el trabajo, falta de orientacion, rivalidades 0 competonci, ‘pueden levar a una dificil carwivencia entre todas, Descentralizacién del poder: pueden conducit al emprendiatiente a una paral esaceleracion de su crecimiento, » Diferencias entre fundatdores y ol directorio: Para evitar este problama se deberd apatar 2 una comunicacién abierta, sincera y flexible con los mvierabros de [a junta sirectiva de Ia gestidn y conseruente 2) Descentralizacion de la autoridad Descentralizr iz autoridad ao quiere detir que debamos errecicar complatamente la centraliacién en nuestro ‘emprendimiento, Debemos] aprender a trabajar con mas niveles, confiar en mas gente que la que conforma el prupo inicial y pasar a un zol msde planificacion que de ojecucién. Lacentralidad se man 1 como garante de la estrategia, para fo cual dabemos estar atento¢ » cudndo Jos mandos rmedios no logran sus objetivas con ls téctces pronuestas para en ese casa pocler sugerties nuestros propios métadas. in embargo, estorno debe ser una costumbra, ya que nuestra liderazgo debe ser faclitador y no da imposicén. Lz feclitatién, que en el médulo anterior cara cterizamos come ls predisposicién 2 ensefay, supervisar ydar libertad de accién, ve a requerir que mantengamos reuniones constantes con nuestros mandos medios, que fertalercarnos la ‘comunicacién efectivay el continua soparte pera que éstos pueden trabajercen tedos las recurs e infarmacién q necasitan. Bebemos ser claros en cuanto sus funciones y abjetivos y cémo éstas se enmarcan ena estratogia glabal ‘Sin embargo, de ringin med debemos instrutios edme-daber hacer las easss (sepin come nosatros ersemee deben hacerse}, pueste que estamos hablande de petsonas profesionalizadas que hemios incorporado al equipo por ser ‘conocimientos y expatiencias. Elios son capaces de pensar y plantear las tcticas més adecuadas para su tarea, porfo que nosotros debernas limitarnos a faciltarles los medios parasu buen desempetto y acompafiar sus dacsiones acorde a la estrategia Elliderazgo de emprendimiento esta vinculado con todas aquellas decisiones que adn se mantienen cantralizadas en roanos de los fundadores y quehacen ala visién estratégiea dal negocio, rfentrar que el iderazgo de management © da ‘gestion a2 vincula con toda: las decisiones descontralizadas y que hacen zl ite nerrnal del negoct, En relacién com lo anterior, el alejariente de os fundadores es la tercera cuestién a considera’ en la descentralizacién de I autoridad. La descantralizacion conlleva a que los emiprencedares Geban tomar un poco de distancia. En summa, y sobre Ia base de los tres aspactas dasarrollados, ol éxitede la descentralizaciin estard estrechamente: relationado con el modo en que los emprendedores asuman sus nus roles (carnbio de estatus) y en que se relacionen conlos nuevas lideres: alaceptar que ahora nevesitan compartir decisiones con otras instancias de poder {paso delamonarquia absoluta ala constitucional), al asumir el liderazgo de emnprencimniento y contiar en otros el Tiderange de gemién y dara ibertady el soporte necesaries para que latransferencia de autaridad se materilice efectivamente. 14Generacién del nueva liderazge: person inthe right place at the right time (la persona correcta en ol lugery momento corrector). Cuando el lidar surge desde el interior de la empresa es el resultado del correcta aprovecheriento de fos recurses preesistentes. Deteetarel rol de miembro de un equipo favorece Ia visién conjunta hacia un mismo fin, [a tolerancia, lanegociacion y |a efectividad personal; competencias todas indispensables pare un lider. El criteria por excalencia pera premacionar a nuestras colabaradares en roles de Iidaraxge dabe ser siempre al tdesernpefio'y [a alineacién de los objetives indviduates con los de la omganizac Entonceses recomendable recurtir primero aa fuente interna pare buster alas nuevas lideres, al epelar al desarralla intema de capacigaces de liderargo y 21 mérito como criteria de promecién. Perosten nuactra plantila de calaboradores na contamas con el perfil eauerida o no tenemos el tiemposuficiente para capacitar © entrenar a alguien de adantro, comione recurrira fuentes externas para aprovisionarse de los lideres nacasarios, [que implica mayor tiempo de adaptacién. Para ser der es nacesaro trabsjar y exforzarse para sprender y pars erzcer hasta convertirse en lier, puesto que ellider se forma yel ierezgo se conauista, Debemos buscar que tengan una comprensién holstica dela realidad en la que se mueven, que demuestren valores éticos y morales atrayentes, que tengan claro qué uscan en sus vidas (metas «laras), que se esfuarcen y scan perseverantes para alcancar sus metas y que sean conscientes delimpacto que generan sus dedsiones. ‘También hemos de buscar la eapacidadde gestion y pensamiento estratégico, es decir, debemos estar atentos 3 aquellas personas que son capaces de plantear una vision a futuro, trazar rumbos y politica sobre la base de nuevas: ‘tendensias detectadas y de influir positivamente en otras para quella actuacién colectiva produsca resultados ‘angibles, ‘Tipos de lidoranga: ol psicélogo Kurt Lewin y su equipe dosarralizron les res tipos mis canacidas "F Uiderargo laissez faire (dejar hacer): £ lider da total libertad alos mfzmbros de su equipo pare que tomen sdetisiones 7 escojan el mgjor mado de trabajay solo interviane para proporcionar los recursos nacesarios y ‘contestar consultas cuando le son requeridas. 1a ventaja es que los equigos logran autonomia ¥ puede ser ‘sfectivo cvando las tareas s@ onganizan cowectamente, pero como desventajase diluyela imagen dellider _ademis Ge que se plarde el control por los resultados yla unin dal equipa. 2 iderango democratica: El lider invclucra 2 tods las miembros del equipo en fa tomade decisionas, delega -auteridad, favorace Ia participacion pars escoger fa forma de ratejo, se praocupa por tos dnimos personales y ‘vlora el feedback. La ventaja es que fevorecela creatividedy a unin de equipo, pece como desventaja ‘debits la auteridas del lidery demors Is toma de decisionen. Existen dos subtipos: Liderango democritica ‘consultivo y Liderazgo dernocrético participative F Lideraiga autocratico: lider centralza |a autorided {decide unilateralmente), dicta [a forma de trabajo y limita la participacion de los miembros del equipo. La ventaja es que unifica el contral, pero como desventaja ‘destavarere la creativided yla motivacién del equipo. » Uidoraigo faciitadoro coach: se rata de un esto en ef que el ger da instruccfones precisas sobre tareas y ‘funciones, ensefia y supervisa, perods libertad suffciente pare que cada persona despliggue tado su potenctal, ‘Su rol ex de seomparamisnte y soporte continu para que las tateas yebjetves puedan eae eumplides. La ‘ventaja es que fevarece equipns de sltodesempeiio, mientras que suede cesultar desrentajoso cuando los miembros del equipe no estén lo sulcientemente preparades o profesionalzadas pare asumir responsabilidades, Grilla administrative o grilla de lideraago Conduccion al estilo club sociat (bajo interés on el resultado y ako interés en las personas): se valara mucho fa salisfaceién y motivacién de los rriembros del equipo como un modo de hacer que éstos trabajen més. El ambiente de trabajo es distondido pere no suelan alcanzarse los objetivos por fa falta de-direccidmy control, Este tizo de conduction caracteriza ales lideres demacréticas. 15‘Conduccidn eficiente en equipo fatto interés en et resultado yen as personas): éste es el ipo ideal de conducdin, ya ‘que logra que equipas de alta desempeho exploten al maximo cl gotencial de los migmbras de un equipo yasegura wna alta salisfacci6n y motivacion. Este comportamiento es caractersticos delos liderestrsnsformadores o faciltadoces. ‘Condluccién ineficiente (bajo interés en el resultado y en las personas): es el modo menas efectivo de iderar, No se preccupa porque les tarase se realiean, nipor la estitfeceiény motivseisn eles miembros de su equips, Aqui selemae encontrar alos lideres isisse: fare, Conduccién autoritaria (alte interés en el resultads y baloIntenés en las personas} ol reayer interés estd puesto en que los resultados se alcancen sin importar los gnimos de tos milembros del equipo. Se aplican replas estictasy premios- ‘sastigos como técnicas de motivacién, £5 tipico de los lideres autocraticos. 3) Empoderamiento de equipos Gustin del cambios Usiarcortectamente con elcarbio forms pare de emapederamiento del equipo, ys que ass éaun targa de mayor acion para concentrarnos en su desarolisn que impacten negatir mente is resistencia al cambio. Ello fcuierdo de is frauia contone ios factores del cambio: inconformidad por la situacién actual ign de un futuro mejor que reduzca fa inconformidad y los prmerox pasos que se dan pare cambiar En ellacocderecho encontramas I resistencia a cambio, Por ende, sel edo izquierdo de ls frmla ezmayor al derecho. entonces tendremesun combi postive ylo contra ocurfrina in nversa Para tener resuitados po Comunicary manifestar ta inconformidad Compartir ls vsiénestratigica Dar impacto ator primores pasos D~ @D~ |B ‘Motivacién yerecimiento personal/profecional: En esta nuavs fase, ena que el emprendimicnte ceencuentea {rabsjando en su identidad, fos profesionates que se ven atraidos suelen estarlo porque esperan posibiidades de cerecimionta, Para mantener [a motivacién de nuestros eslaboradores durante la defiicién ds idensidad: % Cultura ycfima organizacional: Debeaios alentar siempze un entorno de trabajo smigsbie y a1 que todas ‘uestres colsboredores 2 sientan cémodes, Es lo que Arrieta denomina el peso del “Jundador way" al ‘company Way". Formacién profesional: Demosirar que nos interess su progrese-y mejora es el mejor racibir nusstees eolabaredores. % Alineacién de objetivos personales con objetivos organizacionales: Ese! principal factor de motivacién a largo plaza. En este punto, le lderes deben cer capaces de transmitir cual ez elpropdsite que se busta con cada actividad y tarea que realitan sus miembzos Gel equipo, a fin de que comprandan cuales el sentido dal esiverzo que realizan Detarvella de competencias blandas: Con compatencia tandas (soft) nos raf n denabitdades, -ibutes y conductas que prodicen un desempafio exitosa en al trabajo diaria de emprendimiente: trataja en equipa, ‘comunicacién efectie, efectiided personal, oientzcin aresultados, oriantacién al clante internay externo, ‘Con compatenciss duras (hard), en cambio, nos refacimas 3 todos esos conocimientes técnicos que pueden set facilmente aprendides an cursosyy capacitaciones:icricas de ventas, marajede un eftware espectlica, idiomas Modelo iceberg ce compatencias: el cual nos 2¢ dtl para grafiar fo que hemos dicho hasta agul sobre ecas competencias blandas y duras, que configuran la parte visible de un iceberg (por sabre elnivel de mar), riientrat que tode le que eeed debsjo (ls personclidad) esté oculte yo as faeil mecificer Conectividad entre equips: el mayor esiuerzo que debemos realizar esta em transiormar el peso del trabajo individual 2 uno mis colectivo. Como emprendedares debersos fomertar la culturade vinculacidn entre areas y equipos de trabajo yy teforzar [a za den solo gran equipo ques el emprendirsiento, independientemente de as funciones quecada ‘equipe desarrella por sirmisma. Coma fograr esa eanectivided? > Eepacios de integracicn % Espacios de comunicacién formal % Espacios de comunicaciéa infosrnal Institucionalizidn de la estructura y del trabajo: nos referimas aqui le formalizacidn del nagoti, es ol corolssiode ‘todas les sugerencias previas para la profesionallzacién iciente que pueden 1611. Revisléarniauciosa de las tareas ¢ incorporacicn de tecnologia: os muy Gli para acelerar tiempos do produecién gestién, ya quo-cliving cvellos de botela, Los ebelos de batela se preucon euaride aig parte 6e un proceso funciona ineticientemente, lo que acu eth demaratareas en aig na fase. 2. _Aleanta« ia formaliacién de la estructura orgaalzaclonal: la aspecialzacin nos exige un mayor rive de estrucluesisn y debemes svcriliear Is cueta de fesbilidad 3 la que estsbamos azostuenbya dos, La estiveluracign format debe ser eallzada gon un proseso adeevado de depotamontozacién, La {éepartamentalzacién e514 proceso por cl cual ins actividades especializadns del cm pre miento on gropadss en dneas © departamentes, Bh Iss otapas provias tenia mua mgs relavoneiaf produce, Iss ventnsy el mponketig porque nocesistantos posicionarnos cn nuestro producto sorvcie y alcanzar el punto de equllorio'yrentabiicad ‘esperasin, Ahora, ia satisfaecién det eleete ycl mayor rendimienta eeonémico ce las ventas esta ge anor prima, pot lo que c& normal que los érearce operaciones finanaos adauieran mayor pratagenisme 3. La instcucionalizaclin de los deganos cle gebiemo: abarca no solamente la creacién de los érganos ‘esignacicn de cutoridages, sino tambien toda la reglamentacién interna que garantian swcorroet® funcionamientoy a aiminizacién estes cons politics de trabajo del emprendimlento, Peéximos pasos: Disrutar defn plentud,cvitar el canfrt le vani, decd la sali ce ba compat, 4) Profesionalizar la gestién ‘Side ta fase de empuje venimos con mis de una unidad de negocio en marcha, serd cl momento Indicado de optar por in reduces o-clininaeién6e asi nversioncs en aquellastunldades que sm aleen dof identhiad que nos Indie nesta core competence, Al hacerlo no s6lo disminuimos costes, sino que tambige liberamos recursos para emplearlos nae eficientermente en aquelta unidad en la que nos especiaticamos por su valor estratégico.. Una eompaiin spin offs un concepte diferente atde un empreneimlcnte o uns stetvp, aunque amiss atravieson ed Iisme process emprendedor con al fin de llevar s cabo una ldea de negocio. Las primemenncen en el sang de ulna organizaclén paraguas en la que pucdem surgir y desarrollarse con ciertos rlesgos controlados, rnlentras que la altima “surge asladamente, por lo que debe attontar pe ssola un alto rlesgo pesibiléad de fracas. Elemprendeder eret nusuns arganizaions emprosarines, ersprendi aientor que logo ee transforma gm empresas, mientras que los intraemprendedores ciean compatias spin ofa pati de prayectosinnovadores que fueron impulsadas -ycobijados en lag pimeras _4€émo logramos clarifizar el camine que segulremes para especlalizamnos? La chive estprimere enel plan denegocios (PON) y luego n la planificacion estratégica, Es importante ir constantements actualizando el PDN para allanar esta ‘Sol neaci de muestra enti que shora deberios realizar. ya que deberiamoslgat con mayor cladad sobre el negoeis en comparaciga con cuando resieninieiaves el emprendiient, -debe implementarse come un procesa continua, iterative intagrade con el fda mantener alemprendinriento en su conjunto acaplada de manera apropiads con el context en cl que se desenvuclve, E -diselio de in estrategia es a largo plano y busen generar Un posicionamiento que atorgue viabilidad sl negoclo, ¢s el resultado delintento estratégica y de tas circunstancins emergentes que impactan ¢n el pesicionamisnto buscade. => =» @ gal Laas > ‘Tendencias, ambiente externo y amblente interne: 1» ESTEL:Suate realizarse antes del andlisic FODA. Implica analiza el impacta de las tandeneins eno} ‘emprendimienta: polticas, econémicas,sccio-culturales, tecnolagicas,ecolgicas ylegales (cada una conforrna 1a sila PESTER) sto nus permite conacer el entemne en 21 que se desenvelvera et omprendintento y los posiblos ccomporta mientor futuros de-este, Resulta indispensable para seflevionar sabre los mejores camino estratépicos a tomar, 17FODA: Supone el anglisis de factores internos al emprendimiento (Fortalezas y debilidades) y externos. {oportunidades y amenazas}. Al contrastar ambos elementos tendremos una imagen bastante precisa respecto a si estamos en un estado de: vulnerabilidad {mayores debilidades y amenazas) que requiere estrategias de supervivencia para reducir debilidades;ilusién (mayores debilidades, pero con muchas oportunidades), en cuyo caso podremos implementar esirategias adeptativas que generen fortalezas; éxito {mayores fortalezas y oportunidades), el que nos permitird aplicar estrategias ofensivas de crecimiento; o de desgaste (mayores fortalezas, pero con muchas amenazas), en el que deberemos aplicar estrategias defensivas, y seguir al compétidor mas exitoso. FUERZAS DE PORTER: Supone el anélisis de aquellas fuerzas que determinan y configuran un tipo particular de rivalidad entre los competidores existentes de la industria que se trate: la amenaza de aparicién de nuevos competidores y de productos o servicios sustitutivos existentes en el mercado, camo asi también el poder de negociacion de los proveedores y de los clientes. Segtin [a intensidad de cada una de estas Fuerzas podremos dilucidar cudt es Ia mejor esirategia de negocio a implementar. Visién, misién, valores y objetivo: > VISION: Representa el propésito estratégico de la conduccién. Es una descripcién de la posicién competitive ‘que la empresa desea alcanzar durante un periodo determinado de tiempo (qué se quiere llegar a ser) y de las, capacidades centrales que deberé adquitir para llegar hasta all. MISION: Debe reflejar una realidad duradera y no estar sujeta 2 un periado de tiempo especifica (nose modifica en el corto plazo). Ademas, debe manifestar los valores y prioridades de sus fundadores. Hay que asegurarse que fa misiOn que sea estratégicamente reveladora, por lo tanto, debe contener los siguientes elementos: gh ¥ © Gudles{ovaaser) el negocio * Quignesel cliente + Qué tiene walor para dicho cliente > VALORES: son todos aquellos principios de actuacién y de trabajo que rigen el comportamiento de todos los, miembros de la organizacién > OBIETIVOS: representan un compromiso de los equipos con el logro de tareas de desempefio especificas dentro de un lapso de tiempe determinada: exigen resultados que se vinculen de manera directa con la visién estratégica y los valores fundamentales del emprendimiento. Se deben expresar en términos cuantificables 0 mensurables y deben incluir un limite de tiempo para su logro. Estrategia: configura una pauta o plan que integra objetivos, paliticas y secuencia de acciones principales del emprendimiento en un todo coherente. Debe guiar la asignacién de recursos, aprovechar potencialidades y mitigar debilidades, explotar cambios que se proyectan en el ambiente y neutralizar posibles iniciativas de sus competidores. > Estrategia corporativa o de negocio: Es el plan general de accién por parte de la direccién. Establece posiciones empresariales y enfoques. Intenta definir el negocio en el que se encuentra el emprendimiente, en el que realmente deberia participar, la cantidad de recursos que posee ¥ cme distribuirlos; todo ello para lograr las metas y objetivos totales propuestos. ‘También se debe definir un plan de accién dirigida a la linea especifica de negocios (una diferente para cada linea, si ‘cuenta con varias), con el objeto de fograr el fortalecimiento del emprendimiento a largo plazo. Su objetivo es poder obtener una ventaja frente a la competencia.a través de un posicionamiento que permita llegar aun mejor desempeito financiero. Se comienza estableciendo el alcance del negocio y la forma de competir (misién) para terminar con programas y presupuestos. Estas estrategias genéricas: = Estrategia de liderazgo en costos (procura la baja de costos productives y, una vez logrado esto, fa utiliza para reducir los precios como estrategia mantenida en el tiempo) 2 Estrategia de diferenciacién (selecciona uno © mas atributos que los clientes perciben como muy importantes ye dedica exclusivamente a satisfacer esas necesidades al imponer un precio mds alto en el mercado} + Estrategia de enfoque o nicho de mercado (identificacién de un torget 0 nicho de compradores en el mercado connecesidades y requerimientos especificos). > Estrategia funcional: Es el plan de acci6n de los niveles medios, se orienta al logro de objetivos del drea funcional. } Estrategia operativa: estrategias de menor alcance. Agregan elementos de apoyo y detalles al plan estratégico general. Se orienta a las unidades claves y actividades operatives 18