ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

HOÀNG VĂN HUY

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2017
 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

HOÀNG VĂN HUY

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ XUÂN SANG

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2017
 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của
TS. Lê Xuân Sang
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.

Tác giả Luận văn

Hoàng Văn Huy

 ii

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Công nghệ
và phát triển doanh nghiệp, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội ,
Chúng tôi đã được các Giáo sư, Tiến sỹ, thầy giáo, cô giáo thuộc Viện QTKD - Đại
học Kinh tế tận tình giảng dạy.
Đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận văn
tốt nghiệp của mình với đề tài: “Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Đầu
tư Hoàng Thịnh Đạt”
Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Phó giáo sư,
Tiến sỹ, Thầy giáo, cô giáo của Viện QTKD - Đại học Kinh tế đã tận tình giảng dạy
và hướng dẫn tôi trong quá trình học tập. Đặc biệt, tôi vô cùng biết ơn TS. Lê Xuân
Sang là người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này!
Xin trân trọng cảm ơn!
 iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... I
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................... II
MỤC LỤC ............................................................................................................... III
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ........................................................... VI
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................VII
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ............................................................................. VIII
DANH MỤC HÌNH VẼ ......................................................................................... IX
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Sự cần thiết của đề tài ...........................................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................2
2.1.Mục đích nghiên cứu ...........................................................................................2
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu: ........................................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................2
4. Những đóng góp của luận văn..............................................................................3
5. Kết cấu luận văn ....................................................................................................3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ ...................................................................................................................4
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP.......................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp .........................................................................................................................4
1.1.1. Các nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp ........................4
1.1.2. Nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp bất động sản .........5
1.1.3. Các nghiên cứu đã giải quyết các vấn đề .....................................................6
1.1.4. Các vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu ...................................................6
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp ..............................7
1.2.1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp ........................................7
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ........................11
1.2.3. Các công cụ phân tích số liệu .....................................................................23
 iv

CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................31

2.1. Quy trình nghiên cứu .......................................................................................31
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................31
2.2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính.............................................31
2.2.2. Thực hiện phỏng vấn sâu ............................................................................31
2.3. Thời gian và địa điểm nghiên cứu ..................................................................32
2.4. Thu thập dữ liệu ...............................................................................................32
2.4.1. Dữ liệu sơ cấp .............................................................................................32
2.4.2. Dữ liệu thứ cấp ...........................................................................................33
2.5. Xử lý dữ liệu......................................................................................................33
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT .34
3.1. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần đầu tƣ hoàng thịnh đạt ................34
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................34
3.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................35
3.1.3. Ngành nghề kinh doanh ..............................................................................36
3.1.4. Kết quả kinh doanh của công ty .................................................................36
3.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến doanh nghiệp .....................37
3.2.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................37
3.2.2. Môi trường vi mô ........................................................................................44
3.2.3. Cơ hội, thách thức-Ma trận EFE đối với công ty .......................................51
3.3. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP .....................................................53
3.3.1. Nguồn nhân lực ...........................................................................................53
3.3.2. Nguồn lực tài chính.....................................................................................55
3.3.3. Hoạt động marketing ..................................................................................55
3.3.4. Hoạt động quản trị ......................................................................................56
3.3.5. Hệ thống thông tin ......................................................................................57
3.3.6. Điểm mạnh, điểm yếu và Ma trận IFE .......................................................57
3.4. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT ....................................................................59
 v

CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT ĐẾN NĂM 2020 ...........62
4.1. Định hƣớng phát triển Công ty Cổ phần đầu tƣ Hoàng Thịnh Đạt đến năm
2020 ...........................................................................................................................62
4.1.1. Tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chủ yếu của Công ty cổ phần đầu tư
Hoàng Thịnh Đạt .......................................................................................................62
4.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh
Đạt đến năm 2020 .....................................................................................................63
4.2. Lựa chọn chiến lƣợc qua việc sử dụng ma trận QSPM ................................63
4.3. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển Công ty cổ phần đầu tƣ
Hoàng Thịnh Đạt .....................................................................................................66
4.3.1.Giải pháp về nguồn nhân lực .......................................................................66
4.3.2. Giải pháp về tài chính .................................................................................67
4.3.3.Giải pháp về marketing ...............................................................................68
4.3.4. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển thương hiệu ...................................69
KẾT LUẬN ..............................................................................................................71
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................72
PHỤ LỤC
 vi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT Ký hiệu viết tắt Nguyên nghĩa

1 CB-CNV Cán bộ công nhân viên
External Factor Evaluation Matrix (Ma trận các yếu tố
2 EFE
bên ngoài)
3 GDP Tổng sản phẩm quốc nội
4 GNP Tổng sản phẩm quốc dân
Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận các yếu tố
5 IFE
bên trong)
6 KQKD Kết quả kinh doanh
7 LN Lợi nhuận
8 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats (Điểm
9 SWOT
mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức)
10 TC Tài chính
 vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 1.1 Mô hình ma trận EFE 23
2 Bảng 1.2 Mô hình ma trận IFE 24
3 Bảng 1.3 Mô hình ma trận QSPM 29
Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm
4 Bảng 3.1 36
2013-2015
Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn
5 Bảng 3.2 39
2013-2015
Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm
6 Bảng 3.3 40
2016 đến 2018
7 Bảng 3.4 Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2013 - 2015 41
8 Bảng 3.5 Dự báo tỷ lệ lạm phát Việt Nam từ năm 2016 đến 2018 41
9 Bảng 3.6 Dự báo tỷ lệ lạm phát Việt Nam từ năm 2016 đến 2018 50
Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài
10 Bảng 3.7 52
Công ty
11 Bảng 3.8 Cơ cấu lao động của Hoàng Thịnh Đạt 53
12 Bảng 3.9 Một số chỉ tiêu tài chính của Hoàng Thịnh Đạt 55
13 Bảng 3.10 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) 58
14 Bảng 3.11 Ma trận SWOT 59
15 Bảng 3.12 Ma trận IE 61
16 Bảng 4.1 Ma trận QSPM 64
 viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

STT Biểu Nội dung Trang

1 Biểu đồ 3.1 Doanh thu Hoàng Thịnh Đạt giai đoạn 2013-2015 37
Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn
2 Biểu đồ 3.2 39
2013-2015
3 Biểu đồ 3.3 Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 40
4 Biểu đồ 3.4 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2013-2015 41
5 Biểu đồ 3.5 Dự báo tỷ lệ lạm phát 42
6 Biểu đồ 3.6 Cơ cấu lao động năm 2015 54
 ix

DANH MỤC HÌNH VẼ

STT Hình Nội dung Trang

1 Hình 1.1 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 12
2 Hình 1.2 Mô hình của Michael Porter về 5 áp lực cạnh tranh 15
3 Hình 1.3 Ma trận SWOT 28
 1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động không ngừng và ngày càng
phức tạp, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và đặc biệt là các doanh
nghiệp kinh doanh bất động sản đang gặp rất nhiều khó khăn. Để tồn tại và phát
triển, các doanh nghiệp này cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến
lược phát triển phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ cả
bên ngoài và nội tại để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi
trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của
doanh nghiệp.
Kinh doanh Bất động sản là lĩnh vực mang tính đặc thù riêng, cần có nguồn
lực tài chính vững mạnh, dồi dào, đặc biệt là tính cạnh tranh trong ngành rất cao và
rào cản gia nhập hay thoái lui khỏi thị trường là rất lớn. Với một thị trường còn non
trẻ và một hệ thống pháp luật chưa đầy đủ, đồng bộ, các doanh nghiệp kinh doanh
bất động sản tại Việt Nam lại càng gặp nhiều khó khăn hơn. Xuất phát từ thực tiễn
đó, việc xây dựng chiến lược phát triển là hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp
kinh doanh bất động sản. Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh
doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp,
tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp.
Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt được thành lập từ năm 2004, hoạt
động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực nhưng bất động sản là lĩnh vực hoạt động
chính và đã mang lại nhiều thành công cho Công ty. Tuy nhiên, việc chưa có được
một chiến lược phát triển được xây dựng trên cơ sở những đánh giá, phân tích khoa
học đã cản trở nhiều cơ hội phát triển của Công ty và gây nhiều khó khăn cho Lãnh
đạo khi thị trường có những biến động bất lợi.
Chính vì vậy, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Chiến lược phát triển của Công ty cổ
phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt” nhằm phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của
doanh nghiệp, những yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh bất động sản của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có được bức tranh tổng thể về thị trường bất động
 2

sản, xác định được vị thế của doanh nghiệp và xây dựng chiến lược phát triển trong
thời gian tới để ban lãnh đạo có được định hướng cho sự phát triển kinh doanh của
Công ty từ nay đến năm 2020 và trả lời được câu hỏi là: Công ty cổ phần đầu tư
Hoàng Thịnh Đạt sẽ theo đuổi chiến lược phát triển nào và những giải pháp nào để
thực hiện chiến lược phát triển đó? Để công ty phát triển nhanh và bền vững trong điều
kiện hội nhập ngày càng sâu rộng.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1.Mục đích nghiên cứu
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt
đến năm 2020 và đề xuất được các giải pháp thực thi chiến lược.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để đạt được mục đích nghiên cứu luận văn thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu
cụ thể sau:
- Làm rõ được cơ sở lý luận trong việc xây dựng chiến lược phát triển trong
doanh nghiệp.
- Xây chiến lược phát triển Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm
2020 nhằm tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức.
- Đề xuất các giải pháp chủ yếu thực thi chiến lược phát triển của Công ty cổ
phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần đầu tư
Hoàng Thịnh Đạt.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Công ty cổ phần đầu tư Hoàng
Thịnh Đạt và các số liệu được dùng cho phân tích thực trạng kinh doanh của Công
ty được thu thập cho giai đoạn 2013 - 2015. Việc phỏng vấn chuyên gia để xây
dựng các ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh và hoạch định chiến
lược được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 3 đến tháng 7 năm 2016.
 3

4. Những đóng góp của luận văn

- Đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược phát triển của
doanh nghiệp.
- Đã nêu ra một bức tranh toàn cảnh về môi trường kinh doanh của Công ty cổ
phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt với những cơ hội và thách thức mới đang được đặt ra
cho giai đoạn đến năm 2020.
- Đã xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty đến năm 2020 cùng các giải
pháp để thực thi chiến lược. Đây sẽ là tư liệu tốt cho Công ty tham khảo để xây
dựng chiến lược phát triển của mình trong thời gian tới.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, Luận
văn bao gồm bốn chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược phát
triển của doanh nghiệp
Chương 2. Thiết kế và phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của Công ty
cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020
Chương 4. Đề xuất và lực chọn chiến lược phát triển cho của Công ty cổ phần
đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020
 4

CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển của
doanh nghiệp
1.1.1. Các nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Chiến lược nói chung và chiến lược phát triển doanh nghiệp nói riêng được
nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước quan tâm
Carl Von Clausewitz (1832), trong cuốn sách nổi tiếng của mình “Vom Kriege
- Trong cuộc chiến”. Ông đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh
trận và kết thúc cuộc chiến [18]
Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm 1980 “Chiến
lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh và
Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh
theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức
tạo và phân chia lợi nhuận [12].
Kenichi Ohmae (2013) trong “Tư duy của chiến lược gia” Nxb Lao động Xã
hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận lợi cho bản
thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công hay rút lui,
đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi [22]
Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) trong “Strategic Management for
Competitive Advantage” đã đưa ra các so sánh và mô tả tiến trình phát triển của
việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp. Các tác giả gọi giai đoạn
phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng. Ở giai đoạn này, mối quan tâm
đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm tra tác nghiệp
chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt
động, tài chính v.v... [21]
Ngô Kim Thanh (2012) trong “Quản trị chiến lược” (Tài liệu dành cho đào
tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa) đã nhấn mạnh vai
trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp [15]
 5

Ngoài ra trong các giáo trình của các trường đại học kinh tế nước ta như: Đại
học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đà Nẵng... đều cho rằng: Chiến lược đóng vai trò
hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong thực
tế có rất nhiều công ty nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều
thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường
1.1.2. Nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp bất động sản
Thị trường bất động sản Việt Nam trong thòi gian qua có sự phát triển mạnh
mẽ và có nhiều cơ hội phát triển nên có nhiều nghiên cứu quan tâm:
Trần Văn Minh (2010), “Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần vật tư bất
động sản đến năm 2015”, Đại học kinh tế Hồ Chí Minh. Nghiên cứu đã đưa ra hệ
thống lý luận khá đầy đủ về xây dựng chiến lược phát triển trong doanh nghiệp từ
khái niệm, vai trò, cho đến quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Tuy
nhiên ở phần thực trạng xây dựng chiến lược thì quy trình xây dựng chiến lược chưa
phù hợp với lý luận. Chủ yếu là phân tích môi trường mà chưa phân tích cụ thể vào
các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, dẫn đến các giải pháp thực hiện
chiến lược phát triển của doanh nghiệp đưa ra còn một cách chung chung [11].
Luận văn thạc sĩ (2013), “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần xây
dựng công trình 512”,Trương Văn Tuấn: nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận
về xây dựng chiến lược công ty, cũng như đã đánh giá tình hình xây dựng chiến
lược tại Công ty cổ phần xây dựng công trình 512. Trên cơ sở lý luận, tình hình xây
dựng chiến lược tại Công ty, phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, tác giả
xây dựng chiến lược phát triển công ty nhằm đạt được các mục tiêu đề ra [16]
Nguyễn Văn An (2013), “Xây dựng chiến lược phát triển của công ty bất động
sản Phú Khanh”, Đại học Kinh tế Quốc gia Hà Nội. Luận văn đã hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của Công ty dăng dầu Phú Khanh. Trước đó Công ty Bất động sản
Phú Khanh đã xây dựng chiến lược dài hạn cho mình. Tuy nhiên chiến lược chưa
tập trung vào phát triển, nâng cao hiệu quả kinh doanh một cách tổng thể [1].
 6

1.1.3. Các nghiên cứu đã giải quyết các vấn đề

Một là, quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và hành
động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn. Đây là phương thức mà doanh
nghiệp triển khai chiến lược, đánh giá hiệu quả thực thi và điều chỉnh chiến lược khi
cần thiết.
Hai là, quy trình xây dựng chiến lược thường bao gồm một số bước, tương
ứng với các bước là các nội dung xác định. Về hình thức cấu trúc, nhìn chung các
bản chiến lược tương đối giống nhau. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp khác
nhau, cấu trúc của một bản chiến lược có thể khác nhau. Mặt khác, số phần của một
bản chiến lược cũng có thể nhiều hơn, do việc tách các mục của một phần nào đó
nhằm mục đích nhấn mạnh nội dung được tách ra.
Ba là, Về tên gọi các các phần một bản chiến lược cũng có thể khác, tùy theo
từng bộ phận hoặc từng ban soạn thảo chiến lược. Về thứ tự của các phần trong cấu
trúc của một bản chiến lược cũng có thể thay đổi tùy điều kiện cụ thể của từng
doanh nghiệp.
1.1.4. Các vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu
Luận văn cần phải tiếp tục nghiên cứu làm rõ các vấn đề sau đây:
Thứ nhất, phải tiếp tục nghiên cứu cơ sở lý luận để trên cơ sở đó có thể vận
dụng linh hoạt vào việc xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Thứ hai, phải phân tích môi trường trong nước và quốc tế, nhất là môi trường
ngành kinh doanh lĩnh vực bất động sản nhằm chỉ ra những cơ hội và thách thức đối
với chiến lược phát triển công ty trong thời gian tới.
Thứ ba, Phân tích đánh giá thực trạng của công ty trên tất cả các khía cạnh:
hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ cấu tổ
chức quản lý...nhằm chỉ ra những mặt mạnh và mặt yếu. Cũng như kết hợp các cơ
hội và thách thức với những điểm mạnh và điểm yếu để hình thành các kịch bản
chiến lược cho công ty, làm căn cứ để đề xuất các giải pháp để thực hiện các mục
tiêu chiến lược phát triển của công ty.
 7

1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp

1.2.1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược phát triển của doanh nghiệp
* Khái niệm chiến lược: Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp
và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn
được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta
hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự . Có nhiều định nghĩa về
chiến lược, Theo Fred R. David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục
tiêu dài hạn. Alfred Chadler định nghĩa chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ
bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân
phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Nói chung các định nghĩa về
chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như tương lai.
* Khái niệm về chiến lược phát triển: Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng
áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch
kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính…
nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Và hiện
nay đã có nhiều quan điểm và cách tiếp cận về chiến lược phát triển như sau:
Theo quan điểm của Kenneth: Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các
ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy.
Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa [26].
Theo quan điển Bruce Henderson: chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập
Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi
thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về
kinh tế cho khách hàng. Quinn viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một
kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những
 8

điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Quinn
tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ
giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng
tán đồng nhận định của Quinn: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt.
Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp
giá trị độc đáo”.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược phát triển được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản
lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc
phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” [17]. Như vậy, tư
tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt,
trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình
hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực
tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp
dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi
ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi
trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách
tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi
của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho
rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành
động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước
hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp
dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát
huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người
lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện
chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến.
 9

Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược phát triển của một
doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện
nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp
Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo ra hướng đi tốt cho
doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh
nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược
phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo
vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược phát triển mang lại rất nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và
bên trong. Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp
phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
 10

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.2.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lược được chia thành 3 loại chính:
(i). Chiến lược doanh nghiệp là chiến lược của cả tập đoàn hay doanh nghiệp
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để
đạt mục tiêu chung. Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu
dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.
(ii). Chiến lược phát triển là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh,
hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị
trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh
tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
(iii). Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của
doanh nghiệp như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing. Đây là những chiến lược
liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược
phát triển cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược chức
năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn
được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn và mục
tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến
lĩnh vực chức năng.
Thứ nhất, là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp.
Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
 11

1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã
được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau:
“Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo
khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối
tượng khách hàng của nó”.
Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn đạt
những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc
sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên
thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ mạng cần
phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể
hiện sự ổn định lâu dài.
1.2.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của
doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn
doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính
những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta
hay gọi là văn hóa doanh nghiệp.
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một
doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm
nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị
nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy của
kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông và cộng
đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến
lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu
xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ
khối kim tự tháp – tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
 12

1.2.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh

Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong
cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên
trong doanh nghiệ

Môi trƣờng bên ngoài (Môi trường vĩ mô)

1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ

Môi trƣờng bên ngoài (Môi trường vi mô)

1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung ứng
4. Đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng thay thế

Môi trƣờng nội bộ

1. Marketing
2. Công nghệ sản xuất
3. Nhân lực
4. Tài chính, kế toán
5. Quản trị

Hình 1.1: Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ tổng quan tình hình nghiên cứu
 13

a) Môi trường vĩ mô
 Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản
trị. Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội
và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có
ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.
Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp
như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất và lạm phát, tỷ giá hối đoái…
 Môi trường Chính trị - Pháp luật
- Chính trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia,
các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các
yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay
một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội
hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh
doanh trên các khu vực.
- Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo
môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các
doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui
định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của
pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến
từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp
lý trong kinh doanh.
 Môi trường văn hoá xã hội
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng
được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía
cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt
 14

động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề
nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung
của xã hội, …
 Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…
Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu
tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có
thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống
của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng
là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp,
công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…
 Môi trường công nghệ
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của
công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể
tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ
có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời
gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công
nghệ để tăng khả năng cạnh tranh.
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát
triển công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự
thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính
công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu
tố bên ngoài.
 15

b) Môi trường vi mô
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ
Khả năng
cạnh tranh mới
ép giá của
Khả năng ép giá của
nhà cung Các đối thủ
khách hàng
Nhà cung cấp hàng cạnh tranh
Khách hàng
cấp trong ngành
Nguy cơ do các sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Cƣờng độ
cạnh tranh
Sản phẩm thay thế

Hình 1.2. Mô hình của Michael Porter về 5 áp lực cạnh tranh

(Nguồn: Michael E. Porter)
Việc phân tích môi trường vi mô nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh
hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp.
 Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các
công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành
nghề kinh doanh. Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức
độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực
thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh đang tìm
cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp
tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
 16

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau
thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách
hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung
cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động
cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng
của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành.
 Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai
thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì
không có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh
tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ
tốt hơn.
Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa
ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng
sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp.
Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có
thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
Do đó khi xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhận biết
được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để
có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này.
 Quyền lực của nhà cung cấp
Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán. Mỗi
thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua
bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố
đầu vào trên thị trường.
 17

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy
móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong
thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức
cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp.
Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo thế cạnh
tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt
sức ép của yếu tố môi trường này.
Trong xây dựng chiến lược phát triển, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp
nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho
quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược
chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Khi người cung cấp
có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
 Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh
nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn
cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành.
Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà
sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó
buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.
Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm,
về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thành với
nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng
giành giật thị phần trên thương trường. Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn
kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với
nhãn hiệu đã có uy tín trước đó
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào
khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn
lực cần thiết. Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng,
người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập
 18

hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một
ngành công nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và
ngược lại.
 Áp lực các sản phẩm thay thế
Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản
phẩm thay thế.
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ
cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành
bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể
kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo. Do các
loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường.
Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm
thay thế và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn
thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.
Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp
trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng
cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của
doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó.
c) Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại
trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp
đến tiến trình quản trị chiến lược.
Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình
tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và
các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị
biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ. Việc phân tích
môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ
sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm
giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài.
 19

 Phân tích đánh giá các nguồn lực

Nguồn nhân lực: Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại
hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các
tổ chức ở mỗi quốc gia.
Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên
quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh
tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... đều xuất
phát từ con người.
Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp,
các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong
tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với
nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực hiện có.
Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện
việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp
cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và
luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong
nền kinh tế hiện nay.
Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản
xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh
doanh v.v... Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó
có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan
trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm
tàng, những hạn chế v.v... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như:
khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa
chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng
cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần
 20

thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v...
Các nguồn lực vô hình: Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ
chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là
các nguồn lực vô hình. Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên
trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động
của tổ chức.
Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi
doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Nếu không nhận diện và
đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh
mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các
nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí,
đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn
lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ.
Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng. Tùy theo đặc điểm,
hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp
có sự khác nhau.
Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm
năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình
trong quá trình phát triển. Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về
các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh
tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ
trong môi trường kinh doanh kịp thời.
 Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức
Phân tích hoạt động của bộ phận marketing: Marketing là hệ thống các hoạt
động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong
muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp
 21

marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại
mỗi khu vực thị trường.
Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động
Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết
định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp.
Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự: Quản trị nhân sự là các hoạt động
liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến
khích lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức. Trong bối cảnh cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá
trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức.
Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị
phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so
với các công ty cạnh tranh trong từng kỳ. Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị
các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự
giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn.
Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán: Chức năng tài chính kế
toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất
của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu
công việc trong quá trình hoạt động. Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt
động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của
nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp.
Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản
trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế
toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự
báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh
nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích
nghi với môi trường hoạt động.
 22

Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và
phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc
phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên
thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất
lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí,... Hoạt động này có sự
khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều
yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự trợ giúp của
chính phủ…
Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp: Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất
cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công
đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ
phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận
hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các
sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp.
Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách
hàng, chi phí hoạt động v.v... là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản
xuất tác nghiệp. Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến
hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất.
Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp: Trong nền
kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở quan trọng đề ra các
quyết định quản trị. Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu
thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và so sánh
được với các đối thủ cạnh tranh.
Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết
định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường. Thật vậy, một
hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc
biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tra
các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường.
 23

1.2.3. Các công cụ phân tích số liệu

1.2.3.1. Ma trận môi trường bên ngoài EFE và ma trận môi trường bên trong IFE
a) Ma trận môi trường bên ngoài EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúp ta
tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Ma
trận EFE được phát triển theo 5 bước.
Bảng 1.1: Mô hình ma trận EFE
Mức độ quan Số điểm quan
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại
trọng trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng 1,00 Xx

(Nguồn: Fred R. David, 2006. Khái luận về Quản trị chiến lược. Nhà
xuất bản Thống kê, trang 181)
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng
lớn đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh (thông thường là khoảng
từ 10 đến 20 yếu tố).
Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định
cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của
các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng tầm quan trọng của các yếu tố
được liệt kê là bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng
điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi
phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi
phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp
với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
 24

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng
cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma
trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi
trường. Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình.
Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanh
nghiệp thấp hơn mức trung bình.
b) Ma trận môi trường bên trong IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức
năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10
đến 20 yếu tố).
Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định
cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của
các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong
ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bảng 1.2: Mô hình ma trận IFE
Số điểm
Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại
quan trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng 1,00 Xx
(Nguồn: Fred R. David ,2006. Khái luận về Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản
Thống kê, trang 249)
 25

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định
khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ
nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh
lớn nhất khi phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh
tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận
bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp.
Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma
trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao. Nếu từ 2,50 trở
lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược
lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối
của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
Đánh giá chiến lược chọn lựa
- Tiêu chuẩn về mặt định lượng
Chiến lược phát triển thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng
bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định
và đánh giá chiến lược phát triển có thể dựa trên các chỉ tiêu này.
- Tiêu chuẩn về mặt định tính
Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm
định và đánh giá chiến lược phát triển. Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh
nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh
doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường.
Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so
sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thực
hiện. Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít
 26

nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng. Công việc lựa chọn và
quyết định gồm các bước sau:
Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: lợi
nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh...
Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ
đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược.
Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích.
Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lược được chọn
là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao
nhất, thể hiện cao tính khả thi.
1.3.2.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngòai lẫn các yếu tố bên trong có
tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngòai ra, trong ma
trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số
điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh
với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược
quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.2.3.3. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích
của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng
như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của
doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả
nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
 27

- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế
hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan
tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số
hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm
kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế
ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm
của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Mối đe dọa: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không?
Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá
hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này
thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích
môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan
trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh
và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố
với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của
ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định
các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy
trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài
lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm
mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối
đe dọa).
Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết
hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
 28

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?
S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?
W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận
dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ
yếu kém hiện nay?
W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự
cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh
nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và
giảm bớt nguy cơ.
Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và
phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
Hữu ích Bất lợi
Nội bộ

S W
Điểm mạnh Điểm yếu
Bên ngoài

O T
Cơ hội Thách thức

Hình 1.3: Ma trận SWOT

( Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp,1998. Chiến lược và chính sách kinh doanh.
Nhà xuất bản Thống kê, trang 185)
Ưu điểm:
- Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ
hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài.
 29

- Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
đe dọa để doanh nghiệp thực hiện.
Hạn chế:
- Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không
phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất.
1.2.3.4. Ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) là công cụ hữu hiệu có khả năng định
lượng. Biểu thị sức hấp dẫn của chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở
khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt.
Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ ma trận đánh EFE, IFE, Ma
trận hình ảnh, ma trận SWOT … từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể
thay thế. Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất
cả các chiến lược được tìm ra trong giai đoạn 2.
Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy
trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bảng 1.3: Mô hình ma trận QSPM
Thang Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3
Nhân tố cơ bản
điểm Đgiá Tổng Đgiá Tổng Đgiá Tổng
Các nhân tố bên Điểm
Mức Mức Mức
trong của ma trận số lấy
độ độ độ
IFE trên
hấp hấp hấp
Các nhân tố bên ma
dẫn từ dẫn từ dẫn từ
ngoài của ma trận trận
1 đến 1 đến 1 đến
EFE EFE và
4 4 4
Tổng điểm IFE
(Nguồn: Fred R.David, 2006. Khái luận về Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản
Thống kê, trang 286-289)
 30

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoai và bên trong.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn AS (AS- Attactiveness Score) theo từng
yếu tố: điểm được đánh giá từ 1 đến 4. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1=không hấp
dẫn (Not Attractive), 2= ít hấp dẫn (Sommewhat Attractive),3=khá hấp hẫn
(Reasonabilily Attractive), 4= rất hấp dẫn (Highly Attractive).
Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn ( TAS) theo từng hàng bằng cách
nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng số điểm
hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả
năng lựa chọn. Xét về tất cả các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng
cao biểu thị chiến lược các hấp dẫn.
Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 là cao nhất.
Thông thường có nhiều phương án chiến lược phát triển mà doanh nghiệp có thể
lựa chọn như đã trình bày ở trên . Mỗi chiến lược lại có thể được vận dụng một cách
độc lập hoặc được kết hợp thực hiện với các chiến lược khác, đó là: (1) nhận biết
chiên lược thiện thời của công ty; (2) Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư; (3)
Lựa chọn chiến lược phát triển và; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn. Việc
phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt quá trình lựa
chọn chiến lược. Một điều hết sức hệ trọng cần nhận thức được là các kết quả phân
tích danh mục vốn đầu tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải là duy nhất.
 31

CHƢƠNG 2:
THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Quy trình nghiên cứu

Để thực hiện các nội dung của Luận văn, tác giả đề xuất một quy trình bao
gồm các bước sau:
Bước 1: Nhận diện vấn đề nghiên cứu
Bước 2: Nghiên cứu tổng quan về khung lý thuyết
Bước 3: Thu thập dữ liệu thực tế
Bước 4: Phân tích và xử lý dữ liệu
Bước 5: Trao đổi với chuyên gia, nhà quản trị và thảo luận về kết quả nghiên cứu
Bước 6: Tổng hợp và hoàn thiện Luận văn
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính
Tác giả lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính để có thể phỏng vấn sâu
trong quá trình hội thảo nhằm đánh giá kỹ hơn về các vấn đề nghiên cứu và đánh
giá được cả hành vi con người.
Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên
cứu truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ
thống. Các số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công
bố của Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt; Nghiên cứu giáo trình, tài liệu
tham khảo; các tạp chí chuyên ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của
Nhà nước, tìm hiểu về các lĩnh vực đầu tư và kinh doanh của Công ty cổ phần
đầu tư Hoàng Thịnh Đạt, các nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược phát triển của
doanh nghiệp.
2.2.2. Thực hiện phỏng vấn sâu
Tác giả Luận văn tiến hành phỏng vấn sâu đối với các Lãnh đạo cấp cao của
Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt cũng như một số chuyên gia về chiến lược
để kiểm định các kết quả phân tích phục vụ cho hoàn thiện chiến lược phát triển của
Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt.
 32

Cụ thể là xây dựng các bảng đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố để
xây dựng và lựa chọn các chiến lược cho Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt
để lấy ý kiến các chuyên gia quản trị và lãnh đạo của Công ty.
2.3. Thời gian và địa điểm nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện điều tra tại Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt
2.4. Thu thập dữ liệu
2.4.1. Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là bảng câu hỏi khảo sát đánh giá thu thập từ các nhà quản trị,
cán bộ công nhân viên trong công ty. Bên cạnh đó còn có kết quả phỏng vấn một số
chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, lĩnh vực bất động sản để nắm rõ hơn
quan điểm đánh giá của họ về lĩnh vực nghiên cứu.
Để nghiên cứu nội dung đề tài luận văn đề cập, tác giả đã tiến hành điều tra
trực tiếp 2 đối tượng là lãnh đạo công ty và các chuyên gia.
- Xác định dung lượng mẫu điều tra
+ Đối với lãnh đạo của công ty: tiến hành điều tra khảo sát trực tiếp toàn bộ
lãnh đạo Công ty là Giám đốc, Phó Giám đốc. Ngoài ra còn điều tra trưởng các
phòng của Công ty.
+ Đối với chuyên gia: Công ty lựa chọn 5 chuyên gia có trình độ về bất động
sản, quản trị kinh doanh.
Bảng câu hỏi được thiết kế theo 3 bước:
Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để tạo
nên bảng câu hỏi ban đầu.
Bước 2: Bảng câu hỏi ban đầu được tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và
một số đối tượng khảo sát để điều chỉnh lại cho phù hợp và dễ hiểu.
Bước 3: Bảng câu hỏi được hoàn chỉnh và gửi đi khảo sát.
- Tiến hành gửi thư điện tử cho các đối tượng khảo sát nói rõ các yêu cầu điều
tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi. Ngoài ra, đề cương nghiên
cứu giới thiệu về đề tài cũng được đính kèm theo bảng câu hỏi để phục vụ cho
 33

những người có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng như cái khái niệm được sử dụng
trong bảng câu hỏi.
- Gọi điện thông báo cho các đối tượng khảo sát biết về việc đã gửi thư yêu
cầu điều tra và xin phép, đề nghị các đối tượng phỏng vấn hợp tác trả lời. Việc gọi
điện này nhằm hạn chế tính trì hoãn về thời gian của thư điện tử, cũng như góp phần
thúc đẩy các đối tượng phỏng vấn trả lời nhanh chóng các câu hỏi.
- Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời qua thư điện tử
- Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tượng phỏng vấn nếu như các câu trả lời
của họ chưa đủ ý hoặc rõ nghĩa; hơn nữa trong một số trường hợp có một số đối
tượng phỏng vấn không có thói quen check mail thường xuyên, do vậy việc gặp trực
tiếp sẽ giúp tác giả thu thập được ý kiến của họ.
2.4.2. Dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là những số liệu được thu thập từ các Báo cáo tài chính, báo
cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ 2013-2015. Các báo cáo kinh tế vĩ
mô, báo cáo ngành…
2.5. Xử lý dữ liệu
Đối với dữ liệu thứ cấp: sẽ được sử dụng một cách trực tiếp hoặc có xử lý đơn
giản (chia tỷ lệ) để so sánh, đánh giá.
Đối với dữ liệu sơ cấp: Nhóm dữ liệu sơ cấp có được từ điều tra khảo sát sẽ
được xử lý bằng phần mềm Excel. Phương pháp tiếp theo được sử dụng là phương
pháp phân tích tổng hợp.
 34

CHƢƠNG 3:
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT

3.1. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần đầu tƣ hoàng thịnh đạt
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt được thành lập ngày theo Giấy
chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0101513696 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành
phố Hà Nội cấp ngày 05/3/2004.
Tên giao dịch Hoàng Thịnh Đạt CORP
Địa chỉ trụ sở: Số nhà H6, ngõ 28, đường Xuân La, Phường Xuân La, Quận
Tây Hồ, Thành phố Hà Nội
Điện thoại: 0437589098
Fax: 0437589089
 35

3.1.2. Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 3.1: Tổ chức bộ máy của công ty

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty
 36

3.1.3. Ngành nghề kinh doanh

Căn cứ theo giấy đăng ký kinh doanh của công ty do Sở kế hoạch đầu tư Hà
Nội cấp thì hoạt động chính của Công ty là Kinh doanh bất động sản; Xây dựng
công trình hạ tầng kỹ thuật và công trình dân dụng.
3.1.4. Kết quả kinh doanh của công ty
Với sự quan tâm chỉ đạo sát sao của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, cùng
với sự nỗ lực đoàn kết của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm vừa qua đều có lãi, mặc dù năm 2015
tổng doanh thu và tổng lợi nhuận của công ty đều bị giảm sút so với năm 2014.
Bảng 3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2013-2015
Năm
Chỉ tiêu
2013 2014 2015
1.Tổng doanh thu (triệu đồng) 9.823 2.975 2.087

2.Tổng chi phí (triệu đồng) 9.795 2.929 2.043

3.Tổng lợi nhuận (triệu đồng) 27,6 46,2 44,5

x
Theo biểu đồ 3.1, ta thấy được xu hướng giảm xuống của doanh thu trong 3
năm vừa qua. Sở dĩ như vậy là vì trong những năm gần đây, nền kinh tế liên tục khó
khăn, đặc biệt là khó khăn đối với khối doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng và
kinh doanh bất động sản. Dưới tác động của khủng hoảng tài chính thế giới và suy
thoái toàn cầu, nhiều doanh nghiệp đã rơi vào tình trạng phá sản hoặc phải tạm
ngừng hoạt động. Trong bối cảnh tình hình kinh tế còn nhiều khó khăn Chính phủ
cắt giảm đầu tư công, bất động sản trầm lắng kéo dài, ngân hàng đã phần nào nới
lỏng tín dụng đối với lĩnh vực kinh doanh bất động sản nhưng điều kiện giải ngân
lại thắt chặt, lãi suất tuy có giảm nhưng vẫn còn cao dẫn đến chi phí vốn trong giá
thành sản phẩm cao.
 37

Biểu đồ 3.1. Doanh thu Hoàng Thịnh Đạt giai đoạn 2013-2015

12.000
10.000
8.000

6.000 Tổng doanh thu

4.000
2.000

0
2013 2014 2015

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 - 2015
3.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến doanh nghiệp
3.2.1. Môi trường vĩ mô
3.2.1.1. Yếu tố chính trị - pháp luật
Trong những năm gần đây, để có thể hội nhập vào thị trường chung, Nhà nước
ta đã có nhiều cải cách trong hệ thống các quy định pháp luật nói chung và lĩnh vực xây
dựng, kinh doanh bất động sản nói riêng. Hệ thống Luật đất đai, Luật đầu tư, Luật kinh
doanh bất động sản, Luật Xây dựng ra đời tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp
xây dựng phát triển, góp phần thúc đẩy thị trường bất động sản phát triển hơn, sôi động
hơn. Những nỗ lực trong công tác quản lý và tạo điều kiện thúc đẩy phát triển đã mang
lại những đóng góp đáng kể. Công tác quy hoạch có tầm nhìn dài hạn đã đóng góp rất
lớn cho việc định hướng phát triển thị trường bất động sản.
Hệ thống các văn bản pháp luật về bất động sản và thị trường bất động sản
được ban hành đã tác động mạnh đến định hướng và tính chất hoạt động của thị
trường bất động sản
Việc quản lý của nhà nước về thị trường bất động sản trong thời gian qua đã
đạt được những thành tựu nhất định. Thị trường bất động sản phát triển tạo ra sự sôi
động trong một số lĩnh vực liên quan như ngành xây dựng, vật liệu, giao thông vận
tải,… và tác động đến tăng trưởng kinh tế, thu hút được lượng vốn đáng kể từ trong
 38

và ngoài nước. Tuy nhiên, hệ thống pháp luật về lĩnh vực kinh doanh bất động sản,
nhà ở vẫn còn nhiều bất cập:
Thứ nhất, môi trường pháp luật của nước ta đang trong quá trình hoàn thiện và hình
thành ở nhiều lĩnh vực mới nên thường bổ sung, sửa đổi, không ổn định. Đây là một trở
ngại lớn cho các hoạt động của thị trường bất động sản.
Các luật lệ, chính sách, thông tư, quy định thường xuyên ban hành nhiều khi trùng
lặp, thậm chí còn phủ định nhau, gây khó khăn cho các doanh nghiệp.
Một bất cập lớn hiện nay là hiện tượng đầu cơ chưa được kiểm soát. Đó là
nguyên nhân của những cơn sốt giá trên thị trường mà người chịu thiệt thòi chính là
những người dân. Cần phải nhìn nhận rằng, những dự án phát triển bất động sản ở
các khu đô thị mới chủ yếu nhằm phục vụ cho những người có thu nhập cao, trong
khi việc bán nhà cho người có thu nhập thấp lại chưa được quan tâm đúng mức.
Thứ hai, về mặt thể chế, có quá nhiều các cơ quan cùng tham gia quản lý toàn
bộ hoặc từng phần của lĩnh vực bất động sản như: các cơ quan quản lý đất đai, mua
bán, chuyển nhượng, xây dựng,…khiến cho việc điều hành kém hiệu quả và thiếu
thống nhất trong lĩnh vực này.
Về chính trị, Việt Nam hiện nay được xem là nước an toàn nhất về đầu tư tại
Châu Á, và là một trong số các quốc gia có nền chính trị ổn định trên thế giới.
Những điều kiện thuận lợi của môi trường chính trị pháp luật mang lại cơ
hội cho doanh nghiệp, đó là tạo ra môi trường kinh doanh thông thoáng và cạnh
tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các doanh nghiệp và các nhà đầu tư mạnh dạn
đầu tư sản xuất kinh doanh tại Việt Nam. Tuy nhiên, bên cạnh đó còn có những
nguy cơ, một số tồn tại cần phải được Quốc hội bàn sửa như hệ thống pháp luật
chưa đồng bộ và còn nhiều thay đổi làm cho các nhà đầu tư chưa yên tâm khi
đầu tư vào Việt Nam.
Cơ hội: Việt Nam là một quốc gia có tình hình chính trị rất ổn định, tạo điều
kiện thuận lợi thu hút vốn đầu tư vào Việt Nam. Một số chính sách về giao dịch,
quyền sở hữu bất động sản được cải thiện làm cho thị trường bất động sản lành
mạnh hơn.
 39

Nguy cơ: Các chính sách, pháp lý chưa đồng bộ, đặc biệt trong trong quản lý xây
dựng cũng như các văn bản quy phạm pháp luật về đất đai còn rất nhiều bất cập, chồng
chéo nhau gây khó khăn cho doanh nghiệp khi triển khai thực hiện dự án.
3.2.1.2. Môi trường kinh tế
Tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế: Năm 2014 là năm có tốc độ tăng trưởng kinh tế
thấp nhất trong những năm gần đây.
Bảng 3.2: Tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2013-2015
Năm 2013 2014 2015
Tỷ lệ tăng trưởng 5,89% 5,03% 5,1%

Nguồn: Tổng cục thống kê, 2013-2015

Biểu đồ 3.2: Tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2013-2015

6,00%

5,80%

5,60%

5,40%
Tỷ lệ tăng trưởng
%

5,20%

5,00%

4,80%

4,60%
1 2 3
Năm

(Nguồn Tổng cục thống kê)

Dự báo tình hình kinh tế thế giới có những khởi sắc trong năm 2016, tăng
trưởng toàn cầu về cơ bản đang trên đà phục hồi, dù còn tiềm ẩn nhiều yếu tố rủi ro
và chưa vững chắc. Theo đó, tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm 2016 được dự đoán
có nhiều khả năng sẽ hồi phục nhưng sẽ thiếu bền vững nếu những tồn tại mang tính
cơ cấu của nền kinh tế chưa được giải quyết, như yếu kém về cơ sở hạ tầng, chất
lượng nguồn nhân lực thấp, ngành công nghiệp hỗ trợ chưa phát triển, bất cập tồn
tại trong hệ thống luật pháp, chính sách… Năm 2015 cũng tiềm ẩn nhiều nguy cơ
 40

lạm phát cao do tác động trễ của những chính sách tháo gỡ khó khăn sản xuất kinh
doanh năm 2014.
Bảng 3.3: Dự báo tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế Việt Nam từ năm 2016 đến 2018
Năm 2016 2017 2018
Tỷ lệ tăng trưởng 6,4% 7,0% 6,8%
Nguồn: Tổng cục thống kê
Biểu đồ 3.3: Dự báo tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế Việt Nam

7,10%
7,00% 7,00%
6,90%
6,80% 6,80%
6,70%
6,60%
6,50%
6,40% 6,40%
6,30%
6,20%
6,10%
2015 2016 2017

Nguồn: Tổng cục thống kê

Theo báo cáo “Dự báo triển vọng tại các thị trường tăng trưởng nhanh” mới
được Ernst & Young công bố, mức tăng GDP của Việt Nam dự kiến đạt đỉnh 7%
vào năm 2016, nhờ nỗ lực của chính phủ trong giảm thâm hụt ngân tài khóa và lạm
phát, hạ lãi suất cho vay.
Tỷ lệ lạm phát
Lạm phát tăng cao sẽ làm thay đổi sức mua của khách hàng, khi họ phải bỏ
nhiều tiền hơn để mua cùng một lượng hàng hóa. Lạm phát làm cho nền kinh tế đi
vào khủng hoảng và khó khăn hơn. Đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu
của Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt.
 41

Bảng 3.4: Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2013 - 2015

Năm 2013 2014 2015

Tỷ lệ lạm phát 18,13% 6,81% 6,6%

Nguồn: Tổng cục thống kê

Biểu đồ 3.4: Tỷ lệ lạm phát của việt nam giai đoạn 2013-2015

20,00%
18,00%
16,00%
14,00%
12,00%
Tỷ lệ tăng trưởng
%

10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
1 2 3
Năm

Nguồn: Tổng cục thống kê

Trong 3 năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã được cải thiện và tương đối ổn
định. Lạm phát đã giảm từ mức 2 con số năm 2013 (18,13%) xuống mức 1 con số
6,81% năm 2014. Năm 2013, lạm phát của Việt Nam ở mức 18,13%. Nguyên nhân
lạm phát cao là do giá cả nguyên liệu đầu vào sản xuất như xăng, dầu(+20%), điện
(+15,28%) tăng cao, tỷ giá USD/VND tăng mạnh (+9,3%), Theo báo cáo “Dự báo
triển vọng tại các thị trường tăng trưởng nhanh” mới được Ernst & Young công bố,
dự báo tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2104 đến 2017 lần lượt là 6,5%; 6,0%;
5,5% và 5,0%.
Bảng 3.5: Dự báo tỷ lệ lạm phát Việt Nam từ năm 2016 đến 2018
Năm 2016 2017 2018
Tỷ lệ lạm phát 6,0% 5,5% 5,0%

Nguồn: Tổng cục thống kê, 2015

 42

Biểu đồ 3.5: Dự báo tỷ lệ lạm phát

2017 5,00%

2016 5,50%

2015 6,00%

4,50% 5,00% 5,50% 6,00% 6,50%

Nguồn: Tổng cục thống kê

Dự báo kinh tế thế giới có những khởi sắc trong năm 2016, tăng trưởng toàn
cầu về cơ bản đang trên đà phục hồi, dù còn tiềm ẩn nhiều yếu tố rủi ro và chưa
vững chắc. Theo đó, nền kinh tế Việt Nam năm 2016 tiềm ẩn nhiều nguy cơ lạm
phát cao do tác động trễ của những chính sách tháo gỡ khó khăn sản xuất kinh
doanh năm 2016. Tuy nhiên, với mục tiêu tăng cường ổn định kinh tế vĩ mô, các
giải pháp, chính sách hỗ trợ và thúc đẩy sản xuất, kinh doanh của Chính phủ đã cho
thấy những hiệu quả bước đầu, dự báo lạm phát tiếp tục được kiềm chế trong các
năm tiếp theo.
Với đặc thù ngành là tỷ lệ vay nợ lớn, mặt bằng lãi suất ở mức thấp hơn đã
giúp đỡ các doanh nghiệp xây dựng giảm gánh nặng chi phí lớn.
Hơn nữa, Quyết định số 71/2013 QĐ-TTg ngày 9/11/2013 của Thủ tướng
Chính phủ về thực hiện thí điểm đầu tư theo hình thức đối tác công - tư (PPP) tạo cơ
sở pháp lý ban đầu cho việc thu hút nguồn vốn đầu tư tư nhân vào lĩnh vực xây
dựng cơ sở hạ tầng và dịch vụ công. Đây là cơ hội để ngành xây dựng bất động sản
nói chung đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng ngành. Đã có khoảng 23 dự án cơ sở hạ
tầng được phép gọi vốn PPP như dự án đường cao tốc Ninh Bình - Hà Nội (33.000
 43

tỷ đồng), đường cao tốc Dầu Giây - Liên Khương (48.300 tỷ đồng), đường cao tốc
Hạ Long - Móng Cái (25.000 tỷ đồng), sân bay Long Thành (1,4 tỷ USD)…
3.2.1.3. Môi trường văn hóa xã hội
Môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng nhất định đến chiến lược kinh
doanh của Công ty. Đời sống kinh tế xã hội không ngừng được cải thiện, người dân
mong muốn có được hệ thống cơ sở hạ tầng hiện đại hơn, quy hoạch đô thị hợp lý
tiện nghi hơn… Thông qua các cơ quan ngôn luận, báo chí, người dân đòi hỏi chất
lượng công trình phải ngày càng tốt hơn, đẹp hơn. Đây là một áp lực đối với các
doanh nghiệp trong ngành xây dựng bất động sản và bất động sản.
Tình trạng tham nhũng trong xây dựng, bất động sản đang là một quốc nạn.
Trong thời gian qua hiện tượng đấu thầu gian lận, tham ô trong bất động sản và xây
dựng… đã dẫn đến hàng loạt các công trình chất lượng kém, thất thoát vốn đầu tư,
tiến độ chậm trễ và nghiêm trọng hơn là tạo ra một thị trường cạnh tranh không lành
mạnh. Chất lượng công trình đang là vấn đề thời sự hiện nay, rất nhiều công trình
vừa được nghiệm thu bàn giao lại xuống cấp, hư hỏng trầm trọng nguyên nhân do
các doanh nghiệp không kiểm soát được giá thầu, bỏ giá quá thấp, trình độ tư vấn
giám sát công trình còn yếu, ý thức của đơn vị thi công về chất lượng công trình
chưa cao… Điều này đặt ra cho các ngành chức năng khi chọn lựa đơn vị thi công
cần cân nhắc thật kỹ giữa tài chính và năng lực thi công nhằm chọn ra đơn vị thi
công có năng lực thi công công trình đảm bảo chất lượng, yêu cầu kỹ thuật đề ra
trong thiết kế.
3.2.1.4. Môi trường công nghệ
Công nghệ là một yếu tố có mức độ thay đổi nhanh chóng qua từng giờ từng
ngày. Là một quốc gia đang còn kém phát triển, việc áp dụng những thành tựu công
nghệ mới vào sản xuất là một trong những yếu tố then chốt, tạo ra động lực để phát
triển nền kinh tế.
Vì vậy, Chính phủ đã xác định lấy mục tiêu công nghệ hiện đại thông qua các
bước đi tắt, đón đầu về công nghệ làm nền tảng cho việc thúc đẩy tăng trưởng kinh
tế. điều này có ảnh hưởng tốt đến công ty khi được tạo điều kiện thuận lợi nhiều
 44

mặt để nhập khẩu các máy móc thiết bị có công nghệ hiện đại để phục vụ hoạt động
sản xuất kinh doanh.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành bất động sản, công nghệ máy móc
cũng là những yếu tố không thể thiếu trong hoạt động của doanh nghiệp. Những thay
đổi nhanh chóng của công nghệ cũng làm cho máy móc của công ty trở nên lỗi thời
trong khi đầu tư máy móc thiết bị hiện đại không phải là điều đơn giản do máy móc
công nghệ cao thì giá thành rất cao. Tuy nhiên công ty luôn cố gắng sử dụng những
máy móc thiết bị có hiệu năng sử dụng cao trong ngân sách cho phép để phục vụ cho
hoạt động sản xuất kinh doanh.
3.2.2. Môi trường vi mô
3.2.2.1. Áp lực của nhà cung cấp
Quỹ đất:
Nhà cung cấp cung ứng những yếu tố đầu vào để tạo ra sản phẩm. Mỗi ngành
khác nhau thì yếu tố đầu vào cũng khác nhau và sản phẩm bất động sản cũng vậy,
nó mang những nét đặc trưng riêng. Đối với một doanh nghiệp kinh doanh bất
động, để đánh giá về sức ép từ phía nhà cung cấp, ta có thể chia làm 2 nhóm đối
tượng chính: đất xây dựng và nguyên liệu cho quá trình sản xuất.
Đất là tài sản chung của quốc gia, nhà nước là đại diện của sở hữu, là yếu tố quan
trọng ảnh hưởng lớn đến giá cả và lợi nhuận của doanh nghiệp. Hiện nay, nguồn cung
đất cho các doanh nghiệp kinh doanh nhà có được từ các nguồn chủ yếu sau:
- Thứ nhất, doanh nghiệp tiến hành chuyển đổi đất sản xuất kém hiệu quả sang
xây dựng các dự án bất động sản. Đây phải là đất thuộc quyền sở hữu của doanh
nghiệp, tuy nhiên nguồn đất này thường không nhiều.
- Thứ hai, tiến hành liên doanh với các đối tác có đất, còn doanh nghiệp bỏ vốn ra
xây dựng, lợi nhuận chia theo thoả thuận. Phương án này thường là các công ty nước
ngoài có vốn lớn hợp tác đầu tư với doanh nghiệp Việt Nam.
- Thứ ba, nguồn cung đất có được do quá trình đô thị hoá, chuyển đất nông
nghiệp sang đất có mục đích phi nông nghiệp. Điều này phụ thuộc vào chính sách,
quy hoạch của Nhà nước. Các doanh nghiệp có đủ điều kiện sẽ tham gia đấu thầu.
 45

Tuy nhiên, theo cách này thủ tục hành chính rườm rà, tốn nhiều thời gian nên ảnh
hưởng không nhỏ tới kế hoạch thực hiện dự án của công ty.
Nguyên vật liệu đầu vào ảnh hưởng lớn đến giá cả và lợi nhuận của công ty.
Đối với ngành xây dựng bất động sản, nguyên vật liệu chủ yếu là xi măng, săt
thép…và cần một khối lượng rất lớn đối với một công trình. Một bất động sản phải
đồng bộ về chất lượng nên nhà cung cấp thường là cố định, ít thay thế. Vì vậy số
lượng nhà cung cấp để thay thế là rất ít vì đối với một công ty kinh doanh bất động
sản thường chỉ là một khách hàng chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số lượng họ cung
cấp trên thị trường và các công ty này có quyền áp đặt giá. Hơn nữa, đối với mặt
hàng này chi phí chuyển đổi nhà cung cấp mới sẽ rất cao nên áp lực từ các nhà cung
cấp là rất lớn.
Ngân hàng
Đặc trưng của ngành kinh doanh bất động sản là tỷ lệ sử dụng vốn vay rất lớn
để tiến hành thực hiện dự án, sau đó khi có nguồn thu sẽ hoàn trả lại các khoản vay
này. Một số công ty cổ phần thì có thể sử dụng vốn từ phát hành cổ phiếu
hoặc trái phiếu để triển khai thực hiện dự án.
Thực tế, Hoàng Thịnh Đạt chủ yếu sử dụng vốn vay ngân hàng để thực hiện dự án.
Việc này có lợi ích là công ty hoàn toàn chủ động trong công tác điều hành quản lý công
ty. Tuy nhiên cũng đòi hỏi công ty có mối quan hệ tín dụng tốt với các tổ chức tín dụng.
Hoàng Thịnh Đạt đã và đang xây dựng mối quan hệ hợp tác chiến lược với các ngân
hàng lớn trong nước như Ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam (BIDV), Ngân hàng
thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), Ngân hàng công thương
Việt Nam (VietinBank).
3.2.2.2. Áp lực từ khách hàng
Người mua có thể được xem như là một sự cạnh tranh trực diện khi khách
hàng có thể buộc doanh nghiệp giảm giá sản phẩm hoặc có yêu cầu về chất lượng
và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại nếu áp lực từ người mua giảm sẽ mang lại cho doanh
nghiệp cơ hội tăng giá để thu lợi nhuận nhiều hơn.
Đối với lĩnh vực bất động sản thuộc Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt
thì nhu cầu của từng đối tượng khách hàng cũng khác nhau và được phân chia thành
các nhóm khách hàng như sau:
 46

- Các cơ quan hành chính Nhà nước

- Các tổ chức xã hội
- Các Công ty trong nước,
- Các cá nhân
Thuận lợi của Công ty là đã tạo được mối quan hệ rộng và hữu hảo với khách
hàng, tạo sự tín nhiệm và thiện chí của khách hàng. Mục tiêu chính của Công ty là
khai thác khách hàng hiện tại và thông qua chất lượng Công trình Công ty tự quảng
cáo cho mình để tìm kiếm khách hàng mới.
Thách thức đối với công ty chính là yêu cầu chất lượng các công trình phải đảm bảo,
thời gian thi công nhanh trong khi đó thời gian hoàn vốn lại khá chậm. Khách hàng hiện tại
của công ty chủ yếu ở Hà Nội và các vùng phụ cận.
Công ty đang tìm kiếm khách hàng tại các thị trường mới có nhiều triển vọng
dựa vào mối quan hệ của mình.
3.2.2.3. Áp lực từ sản phẩm thay thế
Bất động sản là một sản phẩm đặc biệt, có những đặc trưng riêng, là kết hợp
của nhiều loại sản phẩm của nhiều ngành khác nhau. Đây là một sản phẩm rất phức
tạp, có một không hai, không có một sản phẩm bất động sản nào giống sản phẩm
khác. Một phần vì trong thành phần chính cấu tạo nên bất động sản chính là đất đai,
mà đất đai là một loại hàng hóa đặc biệt và có tính khác biệt. Đất đai ở vị trí khác
nhau thì khác nhau về giá trị và không bao giờ có một vị trí khác tương tự vậy được.
Tiếp đó để có được một sản phẩm bất động sản đòi hỏi sự kết hợp một cách hoàn
hảo các sản phẩm từ các ngành khác và phải có một loại sản phẩm để quản lý quá
trình kết hợp này là quản lý dự án. Sản phẩm bất động sản không có sản phẩm thay
thế nên áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế không tồn tại.
3.2.2.4. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh
trong cùng một ngành sản xuất nhưng họ có khả năng cạnh tranh nếu lựa chọn và
quyết định gia nhập ngành. Đây là mối đe dọa trong tương lai của doanh nghiệp.
Các đối thủ tiềm năng trong lĩnh vực bất động sản xây dựng được phân theo
hai nhóm :
 47

Nhóm 1:
Nhóm 1 là những doanh nghiệp có những ngành nghề chính không phải thuộc
lĩnh vực xây dựng như: Công ty cổ phần bê tông Sông Đà, Công ty cổ phần số Minh
Thăng là những công ty lâu năm có ngành nghề mũi nhọn là bê tông và các ngành
cơ khí phục vụ các ngành thi công cầu; Công ty cổ phần xử lý nền móng và công
trình ngầm Fecon chuyên thi công trong lĩnh vực xử lý nền móng như: cọc cát, cọc
xi măng, thí nghiệm cơ đất nền móng; công ty đầu tư và phát triển UDIC chuyên
làm các dự án xây lắp, hạ tầng, kinh doanh bất động sản; Công ty Licogi 13 chuyên
thi công đóng cọc, Công ty sông Đà 8 kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp…
Các công ty trên do nhu cầu nội bộ của các dự án mà sẵn sàng mở thêm ngành
nghề xây dựng do tính chất công nghệ, thiết bị máy móc, trình độ tay nghề công
nhân họ đang có sẵn. Bước đầu chỉ nhằm giải quyết công ăn việc làm cho một số bộ
phận lao động dư thừa, tận dụng thiết bị máy móc, mặt bằng nhằm tăng thêm một
phần doanh thu sản lượng. Trong một thời gian ngắn có một số công ty ngành chính
làm ăn không hiệu quả đồng thời họ nhận thấy lĩnh vực kinh doanh xây dựng có xu
hướng phát triển, làm ăn hiệu quả do đó các công ty này bắt đầu chuyển sang đầu tư
chiều sâu lẫn chiều rộng và ngày càng phát triển.
Đây là những đối thủ có sức cạnh tranh rất lớn với Hoàng Thịnh Đạt vì họ
chính là khách hàng của Hoàng Thịnh Đạt trước đây. Hiện nay những công ty này
đang hoạt động trong lĩnh vực khác, họ hiểu rất rõ về tính chất kỹ thuật của sản
phẩm, thị trường tiêu thụ và có mối quan hệ rộng trong lĩnh vực xây dựng vì thế họ
cung cấp cho thị trường một lượng sản phẩm đáng kể và họ cũng thu hút một lượng
lớn khách hàng. Để hoạch định chiến lược cho Công ty cổ phần đầu tư HOÀNG
THỊNH ĐAT cần phải lưu ý, phân tích kỹ những nguồn lực, những thế mạnh của
các công ty trên.
Nhóm 2:
Nhóm 2 thuộc về các công ty mới thành lập. Các công ty này đã nghiên cứu
rất kỹ thị trường và có thời gian chuẩn bị về tài chính, công nghệ, nhân lực, địa
điểm cũng như phân tích những mặt mạnh, mặt yếu của các công ty đang hoạt động
 48

trong lĩnh vực xây dựng. Do đó, những công ty mới thành lập có sức cạnh tranh lớn
trên thị trường như một số công ty trên địa bàn khu vực phía Bắc như: Công ty cổ
phần xây dựng Hà Thanh với số vốn đầu tư cho thiết bị công nghệ lên tới 150 tỷ
đồng, Công ty cổ phần xây dựng Hà Nội cũng đang đầu tư và mở rộng sản xuất,
Công ty cổ phần Mạnh Hà…
Đây là những đối thủ tiềm năng có khả năng chiếm lĩnh thị trường xây dựng
trong một vài năm tới khi họ đã tìm được khách hàng và xây dựng được thương hiệu.
3.2.2.5. Áp lực từ môi trường cạnh tranh
Hiện nay, ở Hà Nội và các tỉnh lân cận có rất nhiều công ty hoạt động trong
lĩnh vực xây dựng. Tuy nhiên các công ty sau đây được Ban lãnh đạo Công ty cổ
phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt xác định là đối thủ cạnh tranh hiện nay: Công ty cổ
phần xây dựng Hà Nội, Công ty xây dựng Minh Hóa, Công ty xây lắp Hoàng Mai.
Đây là những công ty ở địa bàn Hà Nội.
Công ty cổ phần xây dựng Hà Nội là công ty được sự hỗ trợ lớn của Chính
quyền địa phương, là doanh nghiệp nhà nước mặc dù đã được cổ phần hóa. Công ty
hoạt động đa ngành nghề và đa dạng sản phẩm. Tuy nhiên trình độ quản lý, tay nghề
của cán bộ công nhân viên còn nhiều hạn chế. Máy móc thiệt bị nhìn chung còn
thiếu và chậm đổi mới. Tuy nhiên đây mà một trong những công ty được đánh giá
là có khả năng tài chính tương đối mạnh, đội ngũ nguồn nhân lực trình độ chuyên
môn, tay nghề cao.
Công ty cổ phần xây dựng Minh Hóa là công ty đã được chứng nhận tiêu
chuẩn ISO 9001-2000 tuy nhiên vị thế thương hiệu của Công ty chưa cao, bên cạnh
đó, công ty này có nhiều sức mạnh từ nội lực” đội ngũ lao động giàu kinh nghiệm,
máy móc thiết bị đa dạng và nhiều chủng loại, hoạt động đa ngành nghề nên có thể
tranh thủ mối quan hệ với các đối tác để thu hút khách hàng trong lĩnh vực hoạt
động của mình. Tuy nhiên, một điểm yếu lớn nhất của Công ty này là chất lượng
sản phẩm mà Công ty cung cấp cho khách hàng có chất lượng chưa cao, cụ thể là
các công trình nhà vượt lũ do Công ty thi công trong địa bàn tỉnh Hà Nội.
 49

Công ty xây lắp Hoàng Mai là công ty tư nhân hoạt động trong lĩnh vực xây
dựng, tình hình tài chính còn chưa ổn định, đội ngũ nguồn nhân lực còn đang trong
giai đoạn hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên công ty hoạt động khá uy tín trên địa
bàn Hà Nội, với đội ngũ cán bộ trẻ, năng động nhiệt tình công ty đã xây dựng
những công trình chất lượng trong đó tập trung mạnh vào các công trình dân dụng.
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty so với các công ty đã được cho
là đối thủ cạnh tranh (Công ty cổ phần xây dựng Hà Nội, Công ty xây dựng Minh
Hóa, Công ty xây lắp Hoàng Mai), tác giả đã sử dụng phương pháp chuyên gia và
xây dựng nên ma trận hình ảnh cạnh tranh của Hoàng Thịnh Đạt. Có 14 chuyên gia
được lựa chọn là lãnh đạo của Công ty, của ngành và của đối thủ cạnh tranh:
Mặc dù có rất nhiều yếu tố để so sánh năng lực cạnh tranh giữa các Công ty,
nhưng trong phạm vi luận văn, tác giả lựa chọn các yếu tố được coi là quan trọng
hơn cả. Bảng ma trận năng lực cạnh tranh đã chỉ ra rằng: Công ty cổ phần đầu tư
Hoàng Thịnh Đạt có năng lực cạnh tranh thấp nhất, đạt 2,406 điểm. Cao nhất là
công ty cổ phần xây dựng Hà Nội đạt 3,058 điểm.
 50

Bảng 3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty cổ phần Công ty Hoàng Công ty xây dựng Công ty xây lắp
Tầm xây dựng Hà Nội Thịnh Đạt Minh Hóa Hoàng Mai
Yếu tố tác động đến khả năng cạnh
TT quan Điểm Điểm Điểm Điểm
tranh Phản Phản Phản Phản
trọng quan quan quan quan
ứng ứng ứng ứng
trọng trọng trọng trọng
1 Tốc độ tăng trưởng của ngành 0,079 2 0,158 2 0,158 2 0,158 2 0,158
2 Thị phần của Công ty 0,098 4 0,392 2 0,196 3 0,294 2 0,196
3 Uy tín về thương hiệu 0,086 4 0,344 3 0,258 3 0,258 3 0,258
4 Qui mô của công ty 0,086 3 0,258 2 0,172 3 0,258 2 0,172
5 Chất lượng dịch vụ 0,077 3 0,231 3 0,231 3 0,231 2 0,154
6 Chính sách bán hàng 0,065 2 0,13 2 0,13 2 0,13 2 0,13
7 Khả năng cạnh tranh về giá, thù lao 0,085 3 0,255 2 0,17 3 0,255 2 0,17
8 Khả năng tài chính 0,098 4 0,392 3 0,294 4 0,392 3 0,294
9 Khả năng marketing của Công ty 0,066 2 0,132 2 0,132 2 0,132 2 0,132
10 Dịch vụ sau bán hàng 0,065 3 0,195 2 0,13 3 0,195 2 0,13
11 Sự hỗ trợ của chính quyền 0,098 4 0,392 3 0,294 3 0,294 3 0,294
12 Hệ thống phân phối 0,099 2 0,198 2 0,198 2 0,198 2 0,198
Tổng 1,000 3,077 2,363 2,795 2,386
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ điều tra khảo sát
 51

Như vậy trong bảng so sánh cạnh tranh ở trên, điểm tính cho công ty cổ phần
đầu tư Hoàng Thịnh Đạt là thấp nhất (2,363). Điều này cho thấy so với các công ty
khác là đối thủ cạnh tranh chủ yếu thì Hoàng Thịnh Đạt yếu hơn trên nhiều mặt.
Đây là một thách thức không nhỏ. Công ty cần có cách đi trong chiến lược phát
triển phù hợp mới có thể thành công.
3.2.3. Cơ hội, thách thức-Ma trận EFE đối với công ty
Để lượng hóa khả năng của Hoàng Thịnh Đạt phản ứng trước nhưng cơ hội và
thách thức thị trường, bảng ma trận EFE được xây dựng và tính toán như sau:
Trên cơ sở các phân tích đánh giá nêu trên, tác giả lập ra danh mục gồm 10
yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của công ty.
Sử dụng ý kiến của 14 chuyên gia (phụ lục số 01) để ấn định tầm quan trọng bằng
cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
Sau đó phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện từ yếu nhất đến mạnh nhất.
Tổng điểm cho toàn bộ 10 yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số
các yếu tố thành phần tương ứng.
 52

Bảng 3.7. Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài Công ty

Tầm Đánh giá Số điểm

TT Yếu tố môi trƣờng bên ngoài quan chất quan
trọng lƣợng trọng
Cơ hội
Môi trường chính trị rất ổn đinh, tạo điều
1 0,065 2 0,130
kiện cho thu hút đầu tư
2 Kinh tế tăng trưởng cao 0,086 3 0,256

3 Lãi suất ngày càng giảm 0,117 2 0,271

4 Công nghệ ngày càng tiên tiến 0,125 3 0,374

Nhu cầu về xây dựng bất động sản ngày
5 0,122 3 0,394
càng cao

Thách thức
Chính sách về xây dựng, đầu tư, bất động
6 0,134 3 0,450
sản chưa đồng bộ, còn chồng chéo
Tỷ trọng ngành xây dựng bất động sản
7 0,082 3 0,234
ngày càng giảm
8 Tỷ lệ lạm phát ngày càng cao 0,130 2 0,303

9 Đòi hỏi về chất lượng ngày càng cao hơn 0,051 3 0,135

10 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh 0,089 2 0,179

1,000 2,726

Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ phương pháp chuyên gia
Tổng điểm có trọng số là 2,726 cho thấy khả năng phản ứng của Hoàng Thịnh
Đạt trước các cơ hội và thách thức bên ngoài ở mức trên trung bình nhưng chưa
thực sự tốt. Các chiến lược hiện tại đã giúp Công ty phản ứng tích cực với một số cơ
hội thách thức.
 53

3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp

3.3.1. Nguồn nhân lực
Tính đến 31/12/2015 số lượng cán bộ công nhân viên bình quân là 300 người,
được thể hiện ở bảng 3.8.
Bảng 3.8: Cơ cấu lao động của Hoàng Thịnh Đạt
ĐVT: Người
2013 2014 2015
STT Nội dung Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
lƣợng (%) lƣợng (%) lƣợng (%)
Theo tính chất lao
I 297 100.00 360 100.00 300 100.00
động
1 Lao động trực tiếp 268 90.39 329 91.28 248 82.67
Lao động gián tiếp dài
2 29 9.61 31 8.72 52 17.33
hạn
Lao động gián tiếp
3 - - 0 - 0 -
ngắn hạn
Theo trình độ chuyên
II 297 100.00 360 100.00 300 100.00
môn
1 Trên đại học 0 0.03 0 0.06 0 0.07
2 Trình độ đại học 18 6.10 23 6.44 20 6.73
3 Trình độ cao đẳng 1 0.34 1 0.33 1 0.40
4 Trung cấp nghề 3 0.88 3 0.75 3 1.00
Thợ chuyên môn, công
5 3 1.15 4 1.00 4 1.30
nhân
6 Lao động khác 271 91.50 329 91.42 272 90.50
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty, 2013-2015
Trong giai đoạn 2013 đến 2015 số lao động của Hoàng Thịnh Đạt đã có sự biến
động: năm 2013 tổng số lao động là 296 người, nhưng đến năm 2014 đã tăng lên 360
người và năm 2015 lại giảm xuống còn 300 người. Số lượng lao động giảm xuống chủ yếu
 54

là lao động khác, vì trong những năm nay tình trạng kinh tế khó khăn, cùng với xu hướng
chung của nền kinh tế là thắt chặt chi tiêu công, thì Hoàng Thịnh Đạt cũng đã cắt giảm số
lượng lao động nhằm tiết kiệm chi phí.
Biểu đồ 3.6: Cơ cấu lao động năm 2015
0.07%
6.73%

0.40%
1.00%

1.30%
Trên đại học
Trình độ đại học
Trình độ cao đẳng
Trung cấp nghề
90.50% Thợ chuyên môn, công nhân
Lao động khác

Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2015
Hàng năm, Hoàng Thịnh Đạt còn thực hiện đầy đủ các chính sách đối với
người lao động:
+ Chính sách tiền lương đối với người lao động: Chính sách, chế độ tiền lương
Công ty đang áp dụng theo thang bảng lương của Nhà nước. Trả lương theo 2 hình
thức: trả lương theo thời gian bao gồm cả lương năng suất, trả lương theo lương
khoán. Ngoài chính sách về tiền lương, Công ty luôn thực hiện đóng đầy đủ, kịp
thời bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho cán bộ công nhân
viên trong Công ty.
+ Chính sách khen thưởng: Công ty đã có chính sách khen thưởng kịp thời đối
với những cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Những ngày lễ, tết tuỳ theo mức đóng góp của người lao động được nhận
thưởng xứng đáng với công sức lao động mà họ đã bỏ ra. Vì vậy cán bộ công nhân viên
trong Công ty luôn tích cực, hăng say lao động và có những đóng góp không nhỏ trong
sự nghiệp phát triển lớn mạnh của Công ty.
+ Công tác đào tạo: Công ty luôn chú trọng đào tạo bồi dưỡng, nâng cao
nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên Công ty: đăng ký tham gia những chương trình đào
 55

tạo về môi giới và định giá bất động sản, nghiệp vụ quản lý dự án, đầu tư xây dựng
cơ bản, giá đất, bồi thường, hỗ trợ và tái định cư, tập huấn nhà cao tầng, lớp chỉ huy
trưởng công trường, quản lý dự án đầu tư xây dựng, giám sát thi công, tập huấn
công tác bảo hộ lao động.
3.3.2. Nguồn lực tài chính
Mặc dù dự đoán tình hình kinh tế vẫn còn khó khăn, ngân hàng thắt chặt tín
dụng, lãi suất vay vốn vẫn còn khá cao, giá vật liệu luôn biến động phức tạp, nhưng
với sự quan tâm chỉ đạo sát sao của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, cùng với sự
nỗ lực đoàn kết của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty đã đạt được những kết quả hết sức khả quan, kết quả
đạt được thể hiện ở các chỉ tiêu dưới đây:
Bảng 3.9: Một số chỉ tiêu tài chính của công ty
NĂM NĂM % SO
STT CHỈ TIÊU
2014 2015 SÁNH
I Tổng tài sản 375.294 480.077 128
1 Tài sản dài hạn 16.294 25.025 153,6
2 Tài sản ngắn hạn 359.000 455.052 126,75
3 Tổng nguồn vốn 375.294 480.077 128
4 Nợ phải trả 245.747 108.356 44,1
5 Vốn chủ sở hữu 129.547 371.721 286,9
(Nguồn: Báo cáo tài chính 2014, 2015 của công ty)
Năm 2015 tình hình tài chính của Công ty đã đi vào ổn định và phát triển tốt.
Cơ cấu tài sản lưu động của Công ty lớn hơn tài sản cố định nhiều, do năm 2014
Công ty triển khai một số dự án nên đã ưu tiên đầu tư vốn cho tài sản lưu động. Đối
với lĩnh vực kinh doanh của Công ty thì đầu tư vào tài sản lưu động, khả năng thu
hồi vốn nhanh và có hiệu quả hơn tài sản cố định.
3.3.3. Hoạt động marketing
Công tác quảng cáo đều được công ty quan tâm đầu tư hàng năm. Tuy nhiên
mới chỉ thời gian gần đây, năm 2013 công ty mới đặc biệt chú trọng hơn trong lĩnh
 56

vực này với các hình thức quảng bá qua: Báo (Hà Nội, Công An Hà Nội, Công An
Hà Nội, Báo Hà Nội), tạp chí (Pháp luật Hà Nội), đài truyền hình (Hà Nội, Hà Nội),
website của Hoàng Thịnh Đạt (http:/hoangthinhdat.vn) kết hợp với tham gia các hội
chợ, triển lãm (phát tờ bướm, catalogue). Ngoài ra, một hình thức quảng cáo thông
dụng mà Hoàng Thịnh Đạt thực hiện thường xuyên đó là dựng các panô quảng cáo
tại các địa điểm trước khi vào mỗi khu dân cư một cách rõ ràng, thu hút và vừa tầm
nhìn của người đi đường. Đập vào mắt mọi người là hình ảnh logo thật dễ nhớ, khi
nhìn vào là người xem sẽ nhớ ngay đến thương hiệu Hoàng Thịnh Đạt.
3.3.4. Hoạt động quản trị
Vấn đề tổ chức quản lý của Công ty có ảnh hưởng sâu rộng đến mọi hoạt
động, mọi cá nhân trong Công ty là nhân tố thúc đẩy hoặc cản trở sự phát triển của
toàn Công ty.
Cơ cấu tổ chức của công ty vẫn được duy trì theo cơ cấu được áp dụng trong
những năm qua. Đó là một cơ cấu quản lý được tổ chức chặt chẽ từ trên xuống dưới,
các bộ phận chức năng tham mưu giúp thủ trưởng tìm ra biện pháp tốt nhất trong
mọi hoạt động của công ty, trong đó quyền quyết định vẫn thuộc thẩm quyền của
ban giám đốc, được thực hiện từ trên xuống. Tuy cơ cấu đã được áp dụng từ nhiều
năm qua song nó vẫn tỏ ra chặt chẽ. Trong đó, Ban giám đốc Công ty chịu trách
nhiệm quản lý chung đối với tất cả các đơn vị trực thuộc cũng như các phòng ban
trong Công ty
Đối với các phòng ban trong Công ty: sự quản lý của Ban giám đốc là thường
xuyên và trực tiếp về mọi hoạt động mà các Phòng ban đảm nhiệm theo chức năng
của mình.
Phân tích, thiết kế và chuyên môn hóa công việc: Trong những năm qua, công
ty đã xây dựng bản mô tả công việc cho tất cả các vị trí, mức độ chuyên môn hóa ở
mức tương đối vì hiện nay tình trạng một người phải kiêm nhiệm nhiều việc vẫn
diễn ra, chủ yếu vẫn là vai trò của Giám đốc, phải kiêm nhiệm đồng thời rất nhiều
việc; lý do của tình trạng này là do công ty mắc phải một hạn chế lớn đó là thiếu
nguồn nhân lực có chuyên môn để phục vụ.
 57

Phối hợp và sắp xếp công việc: việc phối hợp và sắp xếp công việc giữa Ban
lãnh đạo Công ty với các nhân viên cũng như giữa các nhân viên trong Công ty với
nhau được thực hiện tốt và hiệu quả.
3.3.5. Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin còn yếu cũng chính là một trong những điểm yếu của Công
ty, vì chức năng này chủ yếu cũng vẫn do Giám đốc thực hiện - tiếp nhận và phản
hồi thông tin từ phía khách hàng. Công ty vẫn chưa có đủ nguồn nhân lực chịu
trách nhiệm chung về việc tiếp nhận thông tin, trình bày lên cấp trên và phản hồi
thông tin cho các đối tác.
Trong những năm vừa qua Công ty mới một lần duy nhất điều tra thói quen
đọc báo, xem truyền hình của khách hàng để xác định việc quảng bá về Công ty trên
báo nào, đài truyền hình nào là hợp lý, công việc này do phòng Marketing đảm
nhiệm. Nghiên cứu tuy có quy mô nhỏ nhưng cũng đã cung cấp được nhiều thông
tin bổ ích. Ngoài ra, đáng tiếc một điều là do thiếu hụt nguồn nhân lực nên Công ty
vẫn chưa thực hiện một nghiên cứu nào để điều tra thái độ của người tiêu dùng cũng
như những ý kiến đóng góp từ họ (về giá cả, chất lượng, thái độ phục vụ của nhân
viên,….) để Công ty có những cải tiến ngày một đáp ứng một cách tốt nhất cho
người tiêu dùng.
Để cung cấp thông tin tốt hơn, Hoàng Thịnh Đạt đã xây dựng website www.
Hoangthinhdat.vn. Đây chính là một ưu điểm nữa của Hoàng Thịnh Đạt vì nhiều đối
thủ tầm cỡ chưa xây dựng website hoặc đã xây dựng nhưng thông tin còn nghèo nàn.
3.3.6. Điểm mạnh, điểm yếu và Ma trận IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của Hoàng Thịnh Đạt. Để xây
dựng ma trận IFE, tác giả đã lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng
lực cạnh tranh của Công ty, gồm 10 yếu tố (như bảng 2.7). Sử dụng ý kiến của các
chuyên gia (14 chuyên gia như trong phụ lục số 01) để ấn định tầm quan trọng bằng
cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
Sau đó phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện từ yếu nhất đến mạnh nhất.
 58

Tổng điểm cho toàn bộ 10 yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số
các yếu tố thành phần tương ứng.
Bảng 3.10: Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)
Tầm
Đánh giá Số điểm
TT Yếu tố môi trƣờng bên trong quan
chất lƣợng quan trọng
trọng
Điểm mạnh
1 Tài chính ổn định 0,128 2,56 0,328

2 Nguồn nhân lực trình độ cao 0,127 2,98 0,380

3 Hệ thống phân phối 0,089 3,02 0,269

4 Sản phẩm đa dạng 0,117 3 0,351

5 Công nghệ tiên tiến 0,116 3,24 0,377

Điểm yếu
6 Giá cả chưa linh hoạt 0,102 3,36 0,344

7 Hoạt động marketing yếu 0,063 2,84 0,179

8 Cán bộ thiếu kinh nghiệm 0,099 2,34 0,232

Năng lực quản trị điều hành chưa
9 0,039 2,66 0,103
hiệu quả
10 Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh 0,119 3,32 0,396

Tổng 1,000 2,957

Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ phương pháp chuyên gia (2016)

Bảng trên cho thấy tổng số điểm quan trọng khi đánh giá các yếu tố nội bộ là
2,957 (cao hơn mức trung bình 2,5), cho thấy Hoàng Thịnh Đạt có các yếu tố nội bộ
tương đối mạnh, cần phải thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
 59

3.4. Phân tích ma trận SWOT

Bảng 3.11. Ma trận SWOT
Những cơ hội (O) Những thách thức (T)
O1: Môi trường chính trị rất T1: Chính sách về xây
ổn định, tạo điều kiện cho thu dựng, đầu tư, bất động sản
hút đầu tư chưa đồng bộ, còn chồng
O2: Kinh tế tăng trưởng chéo
O3: Lãi suất tín dụng ngày T2: Tỷ trọng ngành xây
càng giảm dựng bất động sản ngày
SWOT
O4: Nắm giữ nhiều dự án kinh càng giảm
doanh tốt, có vị trí đại lý thuật T3: Tỷ lệ lạm phát ngày
lợi càng cao
O5: Nhu cầu về xây dựng bất T4: Đòi hỏi về chất lượng
động sản ngày càng cao ngày càng cao hơn
T5: Áp lực từ đối thủ cạnh
tranh
Những mặt mạnh (S) O1, O2, O3, O4, O5 - S1,
S1: Tài chính ổn định S2, S3, S4, S5 =>
S1, S2, S3, S4, S5 - T1,
S2: Nguồn nhân lực trình độ - Chiến lược khai thác thị
T2, T3, T4, T5 =>
cao trường hiện có.
- Chiến lược liên doanh,
S3: Hệ thống phân phối tốt - Chiến lược mở rộng thị
liên kết
S4: Sản phẩm đa dạng trường, tăng cường đầu tư
S5: Công nghệ tiên tiến - Chiến lược đa dạng hóa
sản phẩm
Những mặt yếu (W)
W1: Giá cả chưa linh hoạt W1, W2, W3, W4, W5 -
W2: Hoạt động marketing yếu W1, W2, W3, W4, W5 - O1, T1, T2, T3, T4, T5 =>
W3: Cán bộ thiếu kinh nghiệm O2, O3, O4, O5 => - Chiến lược marketing
W4: Năng lực quản trị điều - Chiến lược đẩy mạnh hệ - Chiến lược nâng cao
hành chưa hiệu quả thống thông tin năng lực cho đội ngũ lao
W5: Hệ thống thông tin chưa động
hoàn chỉnh
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
 60

* Phân tích các điểm Mạnh – Yếu – Cơ hội – Thách thức theo mô hình
ma trận để tìm ra những chiến lược cụ thể
1. Kết hợp giữa điểm Mạnh và Cơ hội:
- Xác định địa bàn kinh doanh: Ưu thế của công ty là nắm giữ nhiều dự án
kinh doanh tốt, kết hợp với điều kiện vị trí địa lý thuận lợi. Công ty cần tập trung
phát huy khai thác trên địa bàn truyền thống là khu vực Hà Nội và một số tỉnh phía
bắc, nơi mà công ty có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn.
- Trên cơ sở những lợi thế cạnh tranh của công ty, sẽ dễ dàng hơn trong việc
huy động vốn từ thị trường tài chính (phát hành cổ phần tăng vốn Điều lệ, tìm kiếm
đối tác chiến lược, hợp tác đầu tư tại các dự án, …)
2. Kết hợp giữa yếu tố Yếu và Cơ hội: nhằm khắc phục những điểm yếu của
công ty, trên cơ sở những cơ hội, công ty xác định chiến lược tìm kiếm những đối
tác chiến lược có năng lực về tài chính, quản lý và đặc biệt là giàu kinh nghiệm
trong quản lý, phục vụ khách hàng.
3. Kết hợp giữa yếu tố Mạnh và Thách thức: dựa trên những điểm mạnh của
công ty để dự phòng và vượt qua những thách thức mà công ty sẽ đương đầu, cụ thể:
- Trước thách thức về cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc công ty nắm giữ các
dự án kinh doanh tốt và có vị trí đại lý thuận lợi là một lợi thế trong kinh doanh
cũng như trong mời gọi hợp tác đầu tư.
- Ngoài ra, công ty cần nghiên cứu phát triển các dòng sản phẩm mới, phù hợp
với nhu cầu thực tế của khách, phát triển các dòng sản phẩm dịch vụ khách hàng tại
dự án (xây nhà, sửa chữa nhà, cây xanh, …)
- Trước thách thức từ các đối thủ cũ và đối thủ mới, công ty lựa chọn chiến
lược hợp tác đầu tư.
4. Kết hợp giữa yếu tố Yếu và Thách thức: tìm kiếm những chiến lược nhằm
giảm thiểu những mặt yếu của công ty.
- Thách thức về đối thủ cạnh tranh có tiềm lực, kinh nghiệm trong lĩnh vực
khách hàng, công ty tìm kiếm nhà đầu tư chiến lược có kinh nghiệm.
 61

- Khắc phục điểm yếu của công ty trong khả năng nguồn lực cho phép: tăng
vốn điều lệ theo lộ trình, tập trung nguồn vốn đầu tư tại các dự án trọng tâm sớm có
sản phẩm đầu ra …
- Phát triển chính sách tập trung vào khách hàng.
- Phát triển nguồn nhân lực: đào tạo nguồn nhân lực hiện có, thu hút người tài
về làm việc cho công ty.
*Phương án chiến lược từ ma trận chiến lược chính
Bảng 3.12. Ma trận IE
Tổng điểm quan trọng của ma trận IFE
Tổng điểm quan trọng của

4 Cao 3 Trung bình 2 Yếu 1

ma trận EFE

Cao 3 I II III

Trung bình 2 IV V VI

Yếu 1 VII VIII IX

Nguồn: http://quantri.vn và tổng hợp của tác giả

Với tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE (bên ngoài) là 2.726 điểm và
tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE (bên trong) là 2,957 điểm, ma trận IE đã
cho thấy vị trí hiện nay của Công ty nằm trong các ô III, V, VII với chiến lược Nắm
giữ và duy trì. Chiến lược thích hợp với năng lực hiện tại mà Công ty cần quan tâm
và áp dụng là tăng trưởng tập trung gồm: Thâm nhập và phát triển thị trƣờng.
* Các phương án chiến lược có thể lựa chọn từ ma trận SWOT
Dựa vào các chiến lược được đưa ra ở ma trận chiến lược chính và ma trận
SWOT thì các chiến lược được đề xuất là:
- Chiến lược 1: Chiến lược mở rộng thị trường, tăng cường đầu tư
- Chiến lược 2: Chiến lược khai thác thị trường hiện có
- Chiến lược 3: Chiến lược liên doanh, liên kết
- Chiến lược 4: Chiến lược marketing
- Chiến lược 5: Chiến lược nâng cao năng lực
 62

CHƢƠNG 4:
ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT ĐẾN NĂM 2020

4.1. Định hƣớng phát triển Công ty Cổ phần đầu tƣ Hoàng Thịnh Đạt đến
năm 2020
4.1.1. Tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chủ yếu của Công ty cổ phần đầu
tư Hoàng Thịnh Đạt
4.1.1.1.Tầm nhìn và sứ mạng của Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt
Tầm nhìn của công ty:
HOÀNG THỊNH ĐẠT đóng vai trò định hướng thực hiện chiến lược phát
triển đô thị và nhà ở của Hà Nội nói riêng và khu vực miền Bắc và cả nước nói
chung. Trong tương lai đổi mới kinh doanh đa ngành, trong đó lĩnh vực trọng tâm là
phát triển đô thị và nhà ở, gắn kết chặt chẽ với các lĩnh vực xây dựng công trình dân
dụng và hạ tầng kỹ thuật, sản xuất vật liệu xây dựng, môi trường để phát huy sức
mạnh của doanh nghiệp.
Sứ mạng của công ty:
i. Đối với người lao động: mong muốn xây dựng một môi trường lao động và
làm việc thật sự năng động, công bằng và chuyên nghiệp.
ii. Đối với khách hàng: mong muốn tạo ra những giá trị gia tăng cho khách hàng,
theo đó, sự hài lòng của khách hàng là mục đích công việc.
iii. Đối với sản phẩm: mong muốn không ngừng phát triển nâng cao chất
lượng sản phẩm ở mức cao nhất.
iv. Đối với môi trường và xã hội: mong muốn đóng góp công sức trong việc
bảo vệ môi trường và an sinh xã hội.
v. Đối với lợi nhuận: xem lợi nhuận là mục tiêu cần phải có để duy trì sự phát triển.
4.1.1.2. Mục tiêu Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt.
Công ty luôn xác định đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu, lấy hiệu quả kinh
tế làm nền tảng cho sự phát triển bền vững; Huy động vốn và sử dụng có hiệu quả
 63

các nguồn vốn; Phát huy các mặt truyền thống là sản phẩm xây dựng đẩy mạnh lĩnh
vực đầu tư, phấn đấu đến năm 2020 đầu tư và lĩnh vực kinh doanh chính, tăng
trưởng ổn định từ 10 - 15%/năm; Mở rộng thêm các ngành nghề kinh doanh khác;
Ổn định việc làm cho người lao động; Tạo điều kiện để cổ đông và người lao động
thực sự làm chủ doanh nghiệp, tăng lợi nhuận, tăng cổ tức; Hoàn thành nghĩa vụ,
đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách nhà nước.
4.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Hoàng
Thịnh Đạt đến năm 2020
Công ty tiếp tục đẩy mạnh đề án nâng cao năng lực thi công xây lắp theo
phương châm “tinh gọn” để đảm nhận thi công các công trình có quy mô lớn, kết
cấu phức tạp, phấn đấu mức tăng trưởng từ 10 - 15% trở lên. Mục tiêu phấn đấu đến
năm 2020, giá trị sản lượng tăng 10 - 15%/năm, doanh thu tăng từ 10 - 15%/năm,
nộp ngân sách nhà nước tăng 5 - 10, lợi nhuận trước thuế đạt 10 tỷ/năm đồng trở
lên, tạo đủ việc làm cho người lao động với mức lương 6 triệu đồng/năm. Phấn đấu
đưa HOÀNG THỊNH ĐAT trở thành công ty mạnh trong tốp đầu tại khu vực Bắc
miền Bắc, hoạt động đa ngành nghề.
Tuyên truyền, xây dựng, bảo vệ và quảng bá thương hiệu HOÀNG THỊNH
ĐAT bằng các hoạt động sản xuất kinh doanh, phấn đấu hoàn thành và hoàn thành
vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
4.2. Lựa chọn chiến lƣợc qua việc sử dụng ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM cho phép ta có thể
đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, từ đó lựa chọn một chiến lược
phù hợp nhất, có hiệu quả nhất. Trên cơ sở các yếu tố bên ngoài, bên trong tác động
đến hoạt động của Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt và nhận định của đa số
các chuyên gia được tác giả lấy ý kiến về mức hấp dẫn của mỗi chiến lược đối với
từng yếu tố này, tác giả lập ma trận QSPM như ở Bảng 4.1
 64

Bảng 4.1. Ma trận QSPM

Điểm CL1 CL2 CL3 CL4 CL5
đánh
giá AS TS AS TS AS TS AS TS AS TS
Môi trường
chính trị rất ổn
đinh, tạo điều 2,00 3 6,00 3 6 3 6 2 4 2 4
kiện cho thu hút
đầu tư
Kinh tế tăng
2,98 2 5,96 3 8,94 3 8,94 3 8,94 2 5,96
trưởng cao
Lãi suất ngày
2,32 2 4,64 4 9,28 2 4,64 2 4,64 3 6,96
càng giảm
Công nghệ ngày
3,00 4 12,00 4 12 3 9 3 9 2 6
càng tiên tiến
Nhu cầu về bất
động sản xây
3,24 4 12,96 4 12,96 4 12,96 2 6,48 3 9,72
dựng ngày càng
cao
Chính sách về
xây dựng, đầu
tư, bất động sản 3,36 3 10,08 3 10,08 4 13,44 4 13,44 2 6,72
chưa đồng bộ,
còn chồng chéo
Tỷ trọng ngành
bất động sản xây
2,84 2 5,68 3 8,52 2 5,68 3 8,52 2 5,68
dựng ngày càng
giảm
Tỷ lệ lạm phát
2,34 3 7,02 3 7,02 4 9,36 4 9,36 2 4,68
ngày càng cao
Đòi hỏi về chất
2,66 4 10,64 3 7,98 2 5,32 3 7,98 4 10,64
lượng ngày càng
 65

Điểm CL1 CL2 CL3 CL4 CL5

đánh
giá AS TS AS TS AS TS AS TS AS TS
cao hơn
Áp lực từ đối
2,00 3 6,00 4 8 2 4 3 6 4 8
thủ cạnh tranh
Tài chính ổn
định
Nguồn nhân lực
2,74 3 8,22 3 8,22 4 10,96 4 10,96 4 10,96
trình độ cao
Hệ thống phân
3,02 4 12,08 4 12,08 4 12,08 3 9,06 3 9,06
phối
Sản phẩm đa
2,46 3 7,38 3 7,38 2 4,92 3 7,38 3 7,38
dạng
Công nghệ tiên
2,98 4 11,92 3 8,94 3 8,94 2 5,96 2 5,96
tiến
Giá cả chưa linh
3,28 3 9,84 3 9,84 2 6,56 3 9,84 3 9,84
hoạt
Hoạt động
3,36 4 13,44 3 10,08 2 6,72 3 10,08 4 13,44
marketing yếu
Cán bộ thiếu
2,88 3 8,64 4 11,52 2 5,76 2 5,76 4 11,52
kinh nghiệm
Năng lực quản
trị điều hành 2,42 3 7,26 3 7,26 3 7,26 3 7,26 3 7,26
chưa hiệu quả
Hệ thống thông
tin chưa hoàn 2,72 4 10,88 1 2,72 2 5,44 4 10,88 4 10,88
chỉnh
2,60 4 10,40 2 5,2 4 10,4 4 10,4 4 10,4
181,04 174,02 158,38 165,94 165,06

Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ số liệu điều tra, khảo sát (2016)
 66

Theo ma trận QSPM, Chiến lược 1: Chiến lược mở rộng thị trường, tăng
cường đầu tư có tổng điểm cao nhất nên được Công ty ứng dụng đầu tiên trong quá
trình phát triển tiếp theo của mình. Sau đó trong quá trình triển khai sẽ đánh giá và
hiệu chỉnh các phương án cho hợp lý với diễn biến mới.
4.3. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển Công ty cổ phần đầu tƣ
Hoàng Thịnh Đạt
4.3.1.Giải pháp về nguồn nhân lực
Ngày nay con người là một trong những yếu tố đầu vào không thể thiếu và cực
kỳ quan trọng của mọi quá trình sản xuất - kinh doanh. Do đó hoạch định và phân
bổ nguồn nhân lực cho chiến lược phân bố của Công ty là một công việc tất yếu và
có tính quyết định.
Có một đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi, năng động, tháo vát, chẳng những
Công ty đó có thể vượt qua đối thủ cạnh tranh, mà còn phát triển mạnh mẽ trên
thương trường. Thực tế cho chúng ta thấy, đầu tư xây dựng không phải là một lĩnh
vực kinh doanh nằm ngoài trường hợp này. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu bằng
chất lượng và sự nắm bắt nhanh thông tin. Điều này lại được quyết định bởi chính
đội ngũ cán bộ, nhân viên của Công ty và như vậy, việc hoạch định, tuyển dụng và
phân bổ nguồn nhân lực cho chiến lược của Công ty càng trở nên quan trọng.
Việc hoạch định nguồn nhân lực đòi hỏi Công ty cố gắng dự đoán trước được
những thay đổi về nhân tố con người trong hệ thống trên nhiều phương diện. Có các
yếu tố quan trọng khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực mà Công ty cần quan
tâm là:
- Trong công tác tuyển dụng, Công ty phải xây dựng hệ thống các bản mô tả
công việc cho các vị trí cụ thể trong các bộ phận, phòng ban. Việc tuyển dụng
phải được thực hiện một cách bài bản, chuyên nghiệp. Thông tin tuyển dụng
được đăng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng. Các ứng viên trải qua
các vòng phỏng vấn và được tuyển dụng minh bạch rõ ràng. Các chuyên gia nước
ngoài được tuyển dụng thông qua các công ty chuyên cung cấp nhân sự cao cấp,
đảm bảo được chất lượng.
 67

- Trong chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đối với các nhà quản
lý cần có các chương trình đào tạo bổ sung các kỹ năng về quản lý, đặc biệt là kỹ
năng quản lý nhân sự. Đối với cán bộ công nhân viên cần thường xuyên tổ chức các
lớp nâng cao trình độ chuyên môn, tìm hiểu các công nghệ mới về xây dựng, thi
công, thiết kế, quản lý dự án, cũng như tham dự các hội thảo chuyên ngành.
- Phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách cụ
thể, rõ ràng, tạo điều kiện cho mọi cán bộ công nhân viên đều có thể tham gia.
Tuyển dụng nguồn nhân lực đã khó thì công tác đào tạo, phát triển cũng như tạo sự
gắn bó lâu dài, sự đóng góp hết mình của cán bộ công nhân viên cho công ty lại
càng khó hơn.
- Ngoài chế độ lương, trợ cấp phù hợp với năng lực, khả năng của cán bộ công
nhân viên thì việc xây dựng các chế độ ưu đãi, thưởng, khuyến khích động viên là
rất quan trọng. Các chính sách cần đảm bảo công bằng, khen thưởng, khiển trách,
kỷ luật đúng người đúng việc.
- Bên cạnh đó cần quan tâm đến đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên
giúp họ thoải mái, tự tin thực hiện công việc của mình như hàng năm tổ chức các
chương trình du lịch dã ngoại, ngày hội gia đình.
4.3.2. Giải pháp về tài chính
Vốn là vấn đề sống còn đối với bất cứ doanh nghiệp nào đặc biệt là doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh bất động sản như Công ty
cổ phần Đầu tư Hoàng Thịnh Đạt. Với đặc điểm yêu cầu một lượng vốn rất lớn, thời
gian rất dài nên công ty cần phải có giải pháp huy động vốn đúng đắn nhằm giảm
chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Dưới
đây là một số nguồn vốn và giải pháp giúp công ty huy động vốn:
- Vốn chủ sở hữu:
Vốn chủ sở hữu của Công ty được hình thành từ vốn góp cảu các cổ đông và
từ lợi nhuận chưa phân phối.
 68

- Huy động vốn từ khách hàng mua bất động sản:

Đây là hình thức công ty ký hợp đồng mua bán bất động sản với khách hàng,
theo đó lượng vốn sẽ được phân chia theo tiến độ thực hiện của dự án. Trong bối
cảnh tình hình tín dụng khó khăn như hiện nay, để tạo điều kiện cho khách hàng,
thu hút khách hàng với các dự án bất động sản cho khách hàng có thu nhập trung
bình, công ty cần chia nhỏ thành nhiều đợt đóng tiền, giảm áp lực cho khách hàng.
Ngoài hình thức hợp đồng mua bán, công ty còn có thể huy động vốn từ khách hàng
bằng hình thức hợp tác đầu tư.
- Vay vốn từ các ngân hàng:
Đây là nguồn huy động tín dụng chủ yếu được tài trợ bởi các ngân hàng
thương mại, các Công ty tài chính, ngoài ra còn có thể huy động từ các Quỹ tín
dụng, Quỹ đầu tư phát triển. Với những dự án trong chiến lược đòi hỏi lượng vốn
lớn, công ty có thể huy động vốn bằng cách hợp tác đầu tư với các doanh nghiệp
nước ngoài.
Ngoài nguồn huy động vốn truyền thống trên, công ty còn huy động từ nhiều
nguồn khác nữa: thị trường chứng khoán, phát hành trái phiếu dự án…
4.3.3.Giải pháp về marketing
Bộ phận Marketing cần phối hợp với bộ phận Phát triển dự án nghiên cứu thị
hiếu, nhu cầu của khách hàng để đưa ra các sản phẩm bất động sản phù hợp. Hiện
nay, việc nghiên cứu thị trường bất động sản được thực hiện bởi vài công ty nước
ngoài có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực này như CB Richard Ellis (CBRE),
Chesterton Petty, CliftonConey do đó công ty có thể hợp tác mua lại kết quả nghiên
cứu đó để có được các chiến lược Marketing đúng đắn và hiệu quả.
- Chính sách sản phẩm:
Phát triển các sản phẩm chất lượng cao và có tính khác biệt so với các sản
phầm cùng phân khúc trên thị trường.
- Chính sách về giá:
Định giá bán dựa trên nhiều nguyên tắc khác nhau: xem xét cả về mặt lợi
nhuận tối thiếu, lợi nhuận tối đa mà công ty thu được, chi phí bỏ ra khi sản xuất sản
phẩm/dịch vụ và giá cả thị trường hiện tại.
 69

- Chính sách chiêu thị:

Có các hình thức quảng cáo phong phú hơn trên các báo, các đài và trên cả
tivi,… Hình thức khuyến mãi sản phẩm đa dạng và linh hoạt hơn cho khách hàng
khi mua sản phẩm, dịch vụ của công ty.
- Chính sách phân phối:
Hình thức phân phối rộng khắp, mang thông tin tới khách hàng nhanh chóng
và dễ dàng hơn, thông qua các trụ sở giao dịch, văn phòng đại diện, chi nhánh,…
- Các chính sách Marketing khác:
+ Để mang lại hình ảnh cho công ty trước một số lượng lớn các đối thủ cạnh
tranh. Nội dung chính của chiến lược này là tận dụng các điểm mạnh của Công ty
để hạn chế các thách thức đang hiện hữu trên thị trường. Bên cạnh tập trung các
chiến lược Marketing, công ty sẽ chú trọng hơn nữa các hoạt động xã hội, các
chương trình PR cho danh tiếng công ty, bảo vệ hình ảnh công ty trước các đối thủ
hùng mạnh trên thị trường. Cụ thể: Công ty sẽ tổ chức nhiều hơn nữa các chương
trình tài trợ cho các gia đình có hoàn cảnh khó khăn ở khu vực thuộc Hà Nội và các
vùng lân cận… Xây dựng nhà tình thương tặng cho các gia đình nghèo khó trong
khu vực. Thường xuyên tổ chức các quỹ học bỗng, trao cho các em có hoàn cảnh
khó khăn nhưng có tinh thần học hỏi trong khu vực. Tích cực hơn nữa trong các
hoạt động xã hội, đem lại hình ảnh là một công dân gương mẫu của công ty trước xã
hội và cộng đồng.
+ Công tác chăm sóc khách hàng và dịch vụ hậu mãi đối với khách hàng sử
dụng các sản phẩm bất động sản của HOÀNG THỊNH ĐAT cần được chú trọng.
Lập phiếu theo dõi, thu thập đầy đủ các thông tin về khách hàng, định kỳ hàng quý,
hàng tháng tổ chức khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm
và dịch vụ do công ty cung cấp. Kịp thời giải quyết những khiếu nại, những thắc
mắc của khách hàng, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng.
4.3.4. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển thương hiệu
Ngày nay giá trị thương hiệu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Hoàng Thịnh Đạt được thành lập và đi vào hoạt động
 70

đã nhiều năm, nhưng đây là khoảng thời gian không nhiều để hình thành và xây
dựng được thương hiệu trong lòng khách hàng. Ngay từ đầu Hoàng Thịnh Đạt đã
khẳng định giá trị thương hiệu “Đỉnh cao của sự nhận thức” của mình. Ban Giám
đốc công ty đã có tầm nhìn về việc xây dựng và quảng bá thương hiệu của mình
như thành lập website hoangthinhdat.com.vn, thực hiện các chương trình PR quảng
bá hình ảnh công ty, tài trợ cho các sự kiện như: tặng nhà tình nghĩa, tình thương,
các chương trình ca nhạc vận động ủng hộ người nghèo ở thành phố Hà Nội và các
tỉnh vùng sâu, vùng xa. Tuy nhiên trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế như
hiện nay thì như vậy chưa đủ, ngày càng có nhiều công ty tập đoàn bất động sản
trong nước và ngoài nước được thành lập. Với lợi thế là một trong những công ty
Việt Nam đi tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản, trong thời gian tới
công ty cần phát triển thương hiệu của mình hơn nữa:
- Xây dựng hình ảnh Hoàng Thịnh Đạt trên thị trường bất động sản bằng cách
đảm bảo chất lượng cao cấp tuyệt đối cho các sản phẩm bất động sản do công ty thực
hiện. Đảm bảo được tiến độ xây dựng, bàn giao sản phẩm đúng hạn cho khách hàng,
thanh toán đúng hạn và đầy đủ cho các nhà cung cấp.
- Thường xuyên cải tiến giao diện và cập nhật mới thông tin về hoạt động của
công ty trên website. Công việc này sẽ do bộ phận Marketing đảm nhận, các thông
tin và bài viết cần cập nhật nội dung các dự án, các sự kiện do công ty thực hiện, thể
hiện được sự phát triển ngày càng lớn mạnh. Cũng như niềm tin và ý chí của công
ty hướng về cộng đồng tạo một “lối sống mới cho người Việt”.
- Xây dựng mối quan hệ tốt với cơ quan báo đài, đặc biệt là các công ty du
lịch, nhằm hợp tác trong việc phát triển công việc kinh doanh khách sạn mà công ty
đã lựa chọn.
 71

KẾT LUẬN

Để kinh doanh có hiệu quả và đứng vững trong nền kinh tế thị trường, HOÀNG
THỊNH ĐẠT cần phải có một chiến lược phát triển lâu dài, tổng hợp tính đến cả thiên
thời, địa lợi, nhân hoà, cả sức mạnh bên ngoài, kết hợp nội lực bên trong. Đề tài luận
văn: “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ HOÀNG
THỊNH ĐẠT” đã góp phần nhỏ bé vào công cuộc phát triển này.
Luận văn đã hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về việc xây dựng chiến lược phát
triển, giới thiệu tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan cũng như những
kinh nghiệm xây dựng chiến lược của một số công ty trong ngành làm cơ sở cho các
phân tích môi trường và xây dựng giải pháp chiến lược.
Luận văn cũng đã phân tích thành công các yếu tố môi trường bên ngoài và
môi trường nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược của Công ty từ đó đánh giá
các mặt mạnh, yếu của Công ty và khả năng phản ứng trước những cơ hội thách
thức trong thời gian tới.
Trên cơ sở định hướng phát triển, sứ mệnh và mục tiêu của Công ty, cùng với
kết quả phân tích môi trường kinh doanh, tác giả đã sử dụng những công cụ để
hoạch định chiến lược phát triển của Công ty. Có 5 nhóm chiến lược được đề xuất
lựa chọn: Chiến lược mở rộng thị trường, tăng cường đầu tư; Chiến lược khai thác
thị trường hiện có; Chiến lược liên doanh, liên kết; Chiến lược marketing; Chiến
lược nâng cao năng lực; trong đó chiến lược được ưu tiên là Chiến lược mở rộng thị
trường và tăng cường đầu tư. Các giải pháp đưa ra để thực hiện chiến lược bao gồm
giải pháp về cải tổ bộ máy tổ chức, giải pháp marketing, giải pháp về tài chính kế
toán, giải pháp về quy trình sản xuất và giải pháp về nhân sự.
Do nội dung nghiên cứu của đề tài khá rộng, vì vậy luận văn còn có nhiều hạn
chế. Tác giả rất mong nhận được các ý kiến đóng góp quý báu của các nhà khoa
học, các thầy cô giáo và bạn đọc quan tâm đến đề tài này để luận văn được hoàn
thiện hơn.
 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Nguyễn Văn An (2013), “Xây dựng chiến lược phát triển của công ty bất
động sản Phú Khanh”, Đại học Kinh tế Quốc gia Hà Nội
2. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013, Công ty cổ phần đầu tư
Hoàng Thịnh Đạt
3. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014, Công ty cổ phần đầu tư
Hoàng Thịnh Đạt
4. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014, Công ty cổ phần đầu tư
Hoàng Thịnh Đạt
5. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2003), “Chiến Lược Và Chính
Sách Kinh Doanh”. Nhà Xuất Bản Thống Kê.
6. Garry D. Sith Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell (1997), “Chiến lược và
sách lược kinh doanh”. Nhà xuất bản thống kê.
7. Lê Thế Giới (2012), Giới thiệu về quản trị chiến lược và tuyên bố sứ mệnh,
Nxb Đại học Đà Nẵng, Đà Nẵng
8. Fred R. David, (2006), “Khái luận về quản trị chiến lược”, bản tiếng Việt,
Nhà Xuất Bản Thống Kê.
9. Vũ Thị Thu Hiền (2012), Cơ sở lý luận về chiến lược, Nxb Lao động - Xã
hội, Hà Nội.
10. Hồ Đức Hùng, (2000), “Quản trị toàn diện doanh nghiệp”, Thành phố Hồ
Chí Minh, NXB Đại học quốc gia.
11. Trần Văn Minh (2010), “Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần vật tư
bất động sản đến năm 2015”, Đại học kinh tế Hồ Chí Minh
12. Micheal Porter (2009), “Lợi thế cạnh tranh”, bản tiếng Việt, Nhà Xuất
Bản Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh.
13. Philip Kotler, (2003), “Quản trị marketing”, NXB Thống kê.
14. Ngô Kim Thanh (2012), Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Kinh tế Quốc
dân, Hà Nội.
 73

15. Ngô Thị Thanh và Lê Văn Tâm (2009), “Quản trị chiến lược”, NXB Đại
học Kinh tế Quốc dân.
16. Trương Văn Tuấn (2013), “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ
phần xây dựng công trình 512”, Luận văn thạc sỹ
Tiếng Anh
17. Chandler. A, 1962. Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes,
MIT Press
18. Carl Von Clausewitz (1832), Vom Kriege, Werner Hahlweg, Germany.
19. Fred R. David (2006), Concepts of Strategic Management, MP. Company
20. Fred R.David (2011), Strategic Management: concepts and cases, Francis
Marion University Florence, South Carolina, USA
21. Frederick W.Gluck, Stephen P. Kaufman. A. Steven Walleck (1980),
Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business School,USA
22. Kenichi Ohmae (2013), The Mind Of The Strategist, McGraw-Hill
Education (India) Pvt Limited, Japan.
23. Management for Competitive Advantage, Harvard Business School,USA.
24. Philip Kotler and other (1996), Principles of Marketing, Prentice hall
international. Inc, sixth edition 1996, USA
25. Jonhn, G, Scholes, K, (1999), Exploring Corprorate. Strat11egy, 5th Ed,
Prentice Hall Europe.
26. Kenneth Andrews, (1965). The Concept of Corporate Strategy. Cambrige,
Massacchusettes, MIT Press;
Các trang Website
27. http://quantri.vn/dict/details/9962-ma-tran-ie-ma-tran-cac-yeu-to-ben-
trong-ben-ngoai
28. https://voer.edu.vn/m/moi-truong-hoat-dong-cua-doanh-nghiep
29. https://www.gso.gov.vn/Default.aspx?tabid=512
30. http://vcci.com.vn/tin-vcci
31. http://cafef.vn/doanh-nghiep.chn
 PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01 : PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

Sau đây là các phát biểu liên quan đến các vấn đề: Sự ảnh hưởng đến kết quả
kinh doanh và khả năng cạnh tranh của HOÀNG THỊNH ĐAT. Xin quý vị trả lời
bằng cách đánh dấu khoanh tròn 1 con số vào sô thích hợp quy ước, thể hiện sự lựa
chọn của quí vị theo tiêu chuẩn dưới đây.
Đánh giá tầm quan trọng:
Chọn 1: Hoàn toàn không quan trọng
Chọn 2: Ít quan trọng
Chọn 3: Quan trọng trung bình
Chọn 4: Khá quan trọng
Chọn 5: Rất quan trọng
Đánh giá mức độ phản ứng (động thái) của Công ty
Chọn 1: Phản ứng yếu
Chọn 2: Phản ứng trung bình
Chọn 2: Phản ứng khá
Chọn 4: Phản ứng tốt
Đánh giá các hoạt động nội bộ của Công ty
Chọn 1: Đánh giá yếu
Chọn 2: Đánh giá trung bình
Chọn 2: Đánh giá khá
Chọn 4: Đánh giá tốt
 YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN Phản ứng của
Tầm quan trọng
NGOÀI Công ty
Môi trường chính trị rất ổn đinh, tạo điều
kiện cho thu hút đầu tư 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Kinh tế tăng trưởng cao 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Lãi suất ngày càng giảm 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Công nghệ ngày càng tiên tiến 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Nhu cầu về xây dựng bất động sản ngày
càng cao 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Chính sách về xây dựng, đầu tư, bất động
sản chưa đồng bộ, còn chồng chéo 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Tỷ trọng ngành xây dựng bất động sản
ngày càng giảm 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Tỷ lệ lạm phát ngày càng cao 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Đòi hỏi về chất lượng ngày càng cao hơn 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Áp lực từ đối thủ cạnh tranh 1 2 3 4 5 1 2 3 4

YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN Phản ứng của

Tầm quan trọng
TRONG Công ty
Tài chính ổn định 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Nguồn nhân lực trình độ cao 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Hệ thống phân phối 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Sản phẩm đa dạng 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Công nghệ tiên tiến 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Giá cả chưa linh hoạt 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Hoạt động marketing yếu 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Cán bộ thiếu kinh nghiệm 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Năng lực quản trị điều hành chưa
1 2 3 4 5 1 2 3 4
hiệu quả
Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh 1 2 3 4 5 1 2 3 4

Xin chân thành cảm ơn!

 PHỤ LỤC 02: TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10

CG1 1 2 3 4 4 4 2 4 1 4
CG2 1 3 3 4 4 4 2 3 1 3
CG3 1 2 3 2 4 4 3 4 2 4
CG4 3 3 4 4 4 3 2 3 1 4
CG5 1 2 3 4 1 4 2 3 2 3
CG6 1 3 3 4 4 4 3 4 1 4
CG7 1 2 3 1 4 4 2 3 1 4
CG8 3 2 4 4 4 4 3 4 1 4
CG9 1 2 3 4 1 3 2 3 3 3
CG10 1 3 3 4 2 4 3 4 1 3
CG11 3 3 3 2 4 4 2 4 1 4
CG12 1 2 4 4 4 4 2 4 1 3
CG13 1 3 3 4 4 3 2 3 3 4
CG14 1 2 3 4 4 4 3 4 1 3
91 120 163 174 170 187 115 181 71 125
0,065 0,086 0,117 0,125 0,122 0,134 0,082 0,130 0,051 0,089
 PHỤ LỤC 03 : ĐIỂM SỐ CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
c1 c2 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10 c11
CG1 2 1 3 3 4 4 2 2 3 1
CG2 3 2 3 4 4 3 4 3 3 1
CG3 3 4 3 3 4 4 3 2 2 1
CG4 2 4 4 4 4 3 2 3 3 1
CG5 3 3 3 3 3 4 2 3 2 4
CG6 2 4 3 4 4 4 3 2 3 3
CG7 3 4 3 3 4 4 3 3 2 4
CG8 2 4 4 2 4 4 3 2 3 4
CG9 3 1 3 2 3 3 4 3 3 4
CG10 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3
CG11 3 2 3 2 4 2 4 2 3 4
CG12 3 2 4 2 2 3 3 2 2 3
CG13 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4
CG14 3 2 2 4 3 2 3 2 3 3
120 149 116 150 162 168 142 117 133 120
2,40 2,98 2,32 3,00 3,24 3,36 2,84 2,34 2,66 2,40
2 3 2 3 3 3 3 2 3 2
 PHỤ LỤC 04 : TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ
a1 a2 a3 a4 a2 a6 a7 a8 a9 a10
CG1 2 1 3 4 4 4 2 4 1 4
CG2 2 2 3 4 4 4 2 3 1 4
CG3 4 1 3 2 4 4 3 4 2 2
CG4 2 2 4 4 4 3 2 3 1 4
CG5 2 1 3 4 2 4 2 3 2 4
CG6 2 1 3 4 4 4 3 4 1 2
CG7 4 1 3 2 4 4 2 3 1 4
CG8 2 3 4 4 4 4 3 4 1 4
CG9 2 1 3 4 2 3 2 3 3 4
CG10 2 1 3 4 2 4 3 4 1 2
CG11 3 1 3 2 4 4 2 4 1 4
CG12 2 3 4 4 4 4 2 4 1 2
CG13 2 4 3 4 4 3 2 3 3 4
CG14 3 1 3 4 4 4 3 4 1 2
123 112 163 172 174 187 115 181 71 164
0,084 0,077 0,111 0,118 0,119 0,128 0,079 0,124 0,049 0,112
 PHỤ LỤC 05 : ĐIỂM SỐ CỦA CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ
a1 a2 a3 a4 a2 a6 a7 a8 a9 a10
CG1 2 1 3 3 4 4 2 2 3 1
CG2 3 2 3 4 4 3 4 3 3 1
CG3 3 4 3 3 4 4 3 2 2 1
CG4 2 4 4 4 4 3 2 3 3 1
CG5 2 2 3 3 3 4 2 3 2 4
CG6 3 2 3 4 4 4 3 2 3 3
CG7 3 3 3 3 4 4 3 3 2 4
CG8 3 3 4 2 4 4 3 2 3 4
CG9 4 3 3 2 3 3 4 3 3 4
CG10 3 4 3 3 3 2 3 2 2 3
CG11 4 3 3 2 4 2 4 2 2 4
CG12 3 4 4 2 2 3 3 2 3 3
CG13 2 3 3 2 2 2 2 3 3 4
CG14 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3
137 151 123 149 164 168 144 121 136 130
2,74 3,02 2,46 2,98 3,28 3,36 2,88 2,42 2,72 2,60
3 3 2 3 3 3 3 2 3 3