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Magalón-Gerencia Hospitalaria 4ta Ed
Magalón-Gerencia Hospitalaria 4ta Ed
Gustavo Malagón-Londoño
fifi
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Las ciencias de la salud están en permanente cambio. A medida que las nuevas investigaciones y la experiencia clínica amplían nuestro
conocimiento, se requieren modificaciones en las modalidades terapéuticas y en los tratamientos farmacológicos. Los autores de esta obra
han verificado toda la información con fuentes confiables para asegurarse de que esta sea completa y acorde con los estándares aceptados
en el momento de la publicación. Sin embargo, en vista de la posibilidad de un error humano o de cambios en las ciencias de la salud, ni
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Colaboradores
Los retos de la administración hospitalaria
al comienzo de siglo XXI
fi
xii Gerencia hospitalaria – Para una administración efectiva
primum non nocere:
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Prólogo xiii
Referencia
Prefacio
Prólogo ................................................................................ xi
Prefacio................................................................................ xv
Gustavo Malagón-Londoño
1
fi
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fifi
fi volcar todos los es-
fuerzos de la organización para lograr la plena
satisfacción del paciente”.
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Manual de calidad
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Capítulo 1 Generalidades sobre gerencia hospitalaria 5
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Capítulo 1 Generalidades sobre gerencia hospitalaria 7
Figura 1.1
Junta directiva
Infecciones
Técnico
Mortalidad
Científico Jurídica
Tejidos Informática
Ético
Transplantes Control de gestión
Docent.-asist.
Adquisiciones
Auditoría méd. Relaciones
públicas
Bioseguridad
Epidemiología Culto
Administración Desarrollo
Planeación empresarial
Historias clínicas
R esumen
• Es inmensa la responsabilidad del hospital moderno en la cobertura asistencial, la actividad
académica, la integración a la sociedad y la necesidad de competir por calidad.
• El hospital debe ofrecer un modelo de calidad.
• El hospital de hoy debe exhibir la calidad total.
• El concepto general del hospital ha variado.
• El gerente del hospital planea, organiza, controla, evalúa y promueve la institución hacia niveles
más altos.
• El gerente del hospital busca, por encima de todo, la satisfacción del usuario.
• El gerente del hospital garantiza la satisfacción del trabajador (cliente interno).
• El gerente del hospital es el responsable de lo que se haga y lo que se deje de hacer.
• El gerente del hospital tiene el compromiso de llevar su institución a la calidad total.
Bibliografía
fi
10 Sección 1 La institución hospitalaria
fi
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fi
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Capítulo 1 Generalidades sobre gerencia hospitalaria 11
fi
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.
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CAPÍTULO
Responsabilidad
gerencial
nObjetivO general
feedback
fl fi
fi
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fifl
Capítulo 2 Responsabilidad gerencial 13
El gerente se anticipa a las necesidades, las de-
bilidades y las oportunidades futuras; además,
✔ organiza equipos eficientes de trabajo y los coor-
dina para el beneficio de los pacientes.
Los hospitales preferidos y más prósperos son
aquellos donde el paciente está permanente-
✔ mente primero, por convicción, por calidad, por
estructura y por normatividad.
1. Recursos humanos: 8. Estándares de calidad:
fifi dispuestas
2. Los pacientes: O clientes externos
fi
fi
3. Los proveedores de bienes o servicios:
fi
4. La solución de problemas de los pacientes:
fl
fi
fi
5. Los sistemas de comunicación e interre-
lación de información oral y escrita:
fi
6. Los recursos materiales duraderos:
fi fi
fi
(figura 2.1).
nactividades hacia el exteriOr
7. La organización del hospital: del hOspital
fi Vocería
14 Sección 1 La institución hospitalaria
Figura 2.2
Proyecto A Coherentes
Proyecto B Factibles
PLANES Programas
Proyecto C Fáciles
Útiles
Armonía física
Corto y mediano plazo
y funcional
Criterios de la planeación.
Figura 2.3
UN BUEN DIRECTOR
Jefe natural
Con autoridad
ü
(figura 2.4).
ü fi
Convicción
ü
ü
fifi
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ü
ü
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ü
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fl
ü
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ü
Actividades con la comunidad
del área de influencia
Capítulo 2 Responsabilidad gerencial 17
Figura 2.4
DIRECTOR
Coordina Ejecuta
Políticas de salud
Objetivos
Organización activa
Patrimonio de la comunidad
fi
fl
nactividades internas
en el hOspital
fi Administración de los recursos
humanos
fi
fi
fi
fi
fl
18 Sección 1 La institución hospitalaria
fi statu quo
fi
fi
Coordinación
Incentivos al personal
fi
fi
Mejoramiento continuo de los funcionarios
fi
extrínsecos intrínsecos.
fi Incentivos
• Extrínsecos: Basados en recompensas.
• Intrínsecos: Que causan satisfacciones espirituales
individuales.
fi
fi fl
fi
Capítulo 2 Responsabilidad gerencial 19
fi
informal fi
fl
fi
fi
fi
Manejo de personal: mando, disciplina
y control de problemas
fl
fi
fi fi
fi
20 Sección 1 La institución hospitalaria
fi
fl
fi
Administración de la asistencia
médica
Percepción de la calidad
Los pacientes perciben el buen servicio como la
✔ sumatoria de las calidades técnicas, profesiona-
les, funcionales y humanas.
fi
fi
fi
fi
fi
fi fi
fifi
fi
Capítulo 2 Responsabilidad gerencial 21
Figura 2.5
Tiempo oportuno
Programar
Presupuestar
Costos razonables Eficiencia
Adquirir
Almacenar
Suministrar
Normas legales
ü
ü
ü
ü
fl
ü
Toma de decisiones
fi ü
ü
Deci-
tion MakersEssential Manager’s Manual
ü
ü
ü
ü
ü
ü
R esumen
Este capítulo muestra las actividades de un director tanto en el interior del hospital como hacia
afuera, en la comunidad de influencia en la región; a la vez, muestra esquemas que permiten observar
en conjunto sus obligaciones y sirven de referencia para organizar sus funciones o para desarrollar
programas sistemáticos dentro de las técnicas de administración moderna.
Como el director no puede improvisar, por cuanto es el gestor, o catalizador, del cumplimiento de
los objetivos de la institución en relación con los pacientes, mediante la interacción entre los recursos
humanos (profesionales de la salud y administrativos, técnicos y auxiliares) y materiales, como tam-
bién mediante la solución de las necesidades y de los problemas con los pacientes, el personal de la
institución y los proveedores, con los recursos financieros y materiales que tenga disponibles y con la
organización dada. También es el vocero oficial del hospital ante la junta directiva y el sindicato, así
como ante las autoridades de salud, políticas y económicas de la región.
Capítulo 2 Responsabilidad gerencial 27
Para cumplir sus metas, el director desarrolla actividades hacia el exterior del hospital, como la
planeación integral con la comunidad local, las evaluaciones y los informes que permiten una clara
presentación de la gestión, así como de los planes a corto y a mediano plazo, los presupuestos apro-
bados y ejecutados, las estadísticas, la coordinación y la ejecución de los programas de salud en el
área de influencia, etc. Además, puede ampliar la cobertura de los servicios mediante el empleo de
la telemedicina.
Al director le corresponde administrar todos los recursos humanos del hospital (liderazgo,
organización, supervisión permanente, coordinación, mando, incentivos, disciplina y mejoramiento
continuo) para prestar el mejor servicio de salud posible, a la vez que administrar y evaluar la atención
y la seguridad de los pacientes.
Por otra parte, al director le corresponde dirigir toda la parte administrativa y financiera de la
institución y proyectarla al futuro. Para todo ello, requiere permanentemente los conocimientos y
la capacidad necesaria para tomar decisiones acertadas frente a los profesionales de distintas disciplinas,
a los políticos y a los pacientes de la región.
Bibliografía
fi
28 Sección 1 La institución hospitalaria
empresarial
hospitalario
fi
Servicio
al cliente interno
fi
fi
fi
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lucrativas generadoras exclusivas de
fifi ganancias
fi
fi
Crear empresas: mi-
sión de todos
fi
servicio,fi
fi
empresas
fi
fi
servi- fi
cios
ü
Capítulo 3 El desarrollo empresarial hospitalario 31
ü fi
ü fi
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Las dimensiones y las potencialidades inducción
humanas en el proceso del desarrollo
empresarial hospitalario participacióninvestiga-
ciónaccióncontinuo
fi
desarrollo empresarial hospitalario.
nla aparición y la influencia
fi de un nuevO lenguaje cOmO
indicadOr de una nueva
pensador cultura
acciónsocial.
pensamiento estratégico
fi fi
creativoimaginativointuitivo
soñador
ac-
cióntrabajo
trabajo
luchador tenaz
socialafectiva
32 Sección 1 La institución hospitalaria
fi
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funcionariotrabajadorempleado
cliente interno
fi
fi
fi
usuario
paciente
fl
cliente
fi
benchmarking
cliente
per se
cliente
Cliente
cliente Benchmarking
Capítulo 3 El desarrollo empresarial hospitalario 33
fi
fibenchmarking
fi
fl
benchmarking
fi
fi
La necesidad de crear y estructurar un
sistema de educación continua “para
asegurar la dinámica del desarrollo
empresarial hospitalario”
benchmarking
fi
benchmarking
fi
Capacitación de “grupos de líderes”
para promover el desarrollo
empresarial de los hospitales
software
boomfl
personal
sistema de educación continua
a. fi
34 Sección 1 La institución hospitalaria
R esumen
Para la modernización de sus programas y la aplicación efectiva de sus estrategias, el sector
salud ha tomado y adaptado teorías del sector empresarial que en este ya han sido suficientemente
probadas.
El sector empresarial define actualmente su objetivo como un conjunto organizado de recursos
físicos, humanos, financieros y tecnológicos que llevan a la formación de bienes o servicios que
requiere la comunidad; claro está que con la meta de obtener rendimientos económicos para sus
inversionistas, a diferencia de la empresa social de salud, que no persigue rendimientos pecuniarios,
sino el bienestar de los afiliados.
La empresa de salud, de la dimensión que sea, requiere a un líder que se ponga a la cabeza y llene a
cabalidad los objetivos propuestos generando los recursos necesarios para su funcionamiento ideal.
Desde luego que en la empresa de salud es fundamental la óptima y permanente motivación de
todos sus funcionarios, en un ejercicio constante de educación continua.
En la empresa de salud se impone el ejercicio constante de la investigación de programas, procesos,
resultados e impactos.
La articulación de servicios calificados con docencia e investigación asegura el desarrollo empre-
sarial del hospital. La integración comunitaria favorece el desarrollo empresarial del hospital.
La informática bien estructurada y las óptimas comunicaciones promueven el desarrollo empre-
sarial del hospital.
Bibliografía
CAPÍTULO
La responsabilidad
ética del hospital
Juan Mendoza-Vega
4
legalsiquiera
convenciones de la sociedad
ético legal
legal fl
ilegal
fl
El juicio de valor
libre
fl legislación escrita vigente
juicio de valor fi
tabla 4.2. juicio de valor
ético legal
fi
fifi la ignorancia de la ley no excusa su
cumplimiento
principios y las normas éticas
juicio de valor
materialidad del acto.
fifi
convicciones personales
Tabla 4.2 Elementos para el juicio de valor
Materialidad del acto
Convicciones personales
recursOs y priOridades
Convenciones de la sociedad
Decisiones difíciles
Leyes escritas vigentes
Marco ético
Capítulo 4 La responsabilidad ética del hospital 41
fi
fi
ü
Economía y salud
fi
Rodearse bien
fi
fi
fi
fi
fi
botín fi
político
jefe políti-
co
años de vida
saludableaños de vida libres de
incapacidad
Disability-Adjusted Life Years
fi
fi costo
beneficio
costo-beneficio
44 Sección 1 La institución hospitalaria
la administración
y las persOnas
El hospital, casa de salud
persona
fi
Hôtel-Dieu
visir
Las mil y una noches
bimaristán
asistencial
fi
fi
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escala humana fl
Capítulo 4 La responsabilidad ética del hospital 45
ü
Detalles de etiqueta
espíritu de humanidad
ü
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de etiqueta asistencial u hospitalaria
ü
ü
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ü
ü
Lo que tiene que comer
es eso
ü
46 Sección 1 La institución hospitalaria
fi
fidis-
tanasia
fi fi
fi
autorización
fi
fi
La petición de eutanasia
eutanasia
ortotanasia
derecho a morir dignamente
fi
muerte cerebral.
50 Sección 1 La institución hospitalaria
ad hoc
fl
La auditoría médica
fi
auditoría
médica
fl
Consentimiento informado
fi
consentimiento informado
fi
fi
fi
fi
fi
fi
Capítulo 4 La responsabilidad ética del hospital 51
intrOducción
fi
Capítulo 4 La responsabilidad ética del hospital 53
4.
5.
11.
fi
6.
fi
fi
12.
investigación biOmédica
nO terapéutica en seres vivOs
(investigación biOmédica
nO clínica)
investigación médica
cOmbinada cOn la atención 1. fi
médica (investigación clínica)
1.
2.
3.
2.
4.
3.
R esumen
• La historia clínica es un documento de trascendental importancia, por contener los datos rela-
tivos a la intimidad de la persona enferma; se halla sujeto al secreto profesional y quien lo lea o
lo conozca queda ligado a esa obligación.
• La propiedad de la historia clínica pertenece a la persona cuyos datos contiene; también, al
médico o los médicos cuyo conocimiento queda registrado en sus páginas.
Capítulo 4 La responsabilidad ética del hospital 55
• Los códigos de ética admiten que la persona enferma tiene derecho a la información, con base
en los consejos que dicte la prudencia.
• Jamás debe permitirse que se capten imágenes fotográficas en las cuales haya irrespeto a las
personas.
• Las puertas de las salas de examen deben mantenerse cerradas mientras se estén practicando
procedimientos.
• Es fundamental el funcionamiento del comité de ética del hospital con las siguientes condicio-
nes:
– Que sea multidisciplinario.
– Que sea representativo por las personas que lo conformen.
– Que tenga carácter de asesor.
– Que cumpla función educativa.
• El derecho a morir dignamente es un patrimonio que pertenece al paciente en condiciones
críticas de salud, cuando la medicación o los procedimientos alarguen la vida sin esperanza de
recuperación.
• La investigación biomédica en seres humanos debe concordar con normas científicas generalmente
aceptadas, y basarse en experiencias realizadas adecuadamente.
• Cada proyecto de investigación biomédica debe ser precedido por un cuidadoso estudio de los
riesgos predecibles.
• Durante el tratamiento de un paciente, el médico debe tener libertad de utilizar un nuevo método
diagnóstico y terapéutico, si, en su opinión, da la esperanza de salvar la vida o de restablecer la
salud o de mitigar el sufrimiento.
• En la investigación en seres humanos, jamás debe darse preferencia a los intereses de la ciencia
y de la sociedad antes que al bienestar del individuo.
Bibliografía
fifi
fi
CAPÍTULO
Planeación estratégica
en hospitales
ü
ü
fi
ü
fi
fi
“estrategia de ataque”fi
ü
ü fi ü
ü
ü
planeación estratégica
ü
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ü estrategas
fi
in
Las reglas de oro del
gerente”fi
ü
ü
ü Principios generales de la planeación
ü estratégica
ü
ü ü Universalidad.
ü fi
ü
58 Sección 1 La institución hospitalaria
fi
ü Racionalidad. ü Michael Porter: ventaja
competitiva cadena de valor.
ü Kaplan y Norton: Balanced Scorecard
ü Precisión.
fi fi
ü Flexibilidad.
fOrmulación de la misión
ü Unidad.
fi
Gerencia estratégica
fi
ü Factibilidad.
ü Compromiso.
ü Clientes:
ü Productos o servicios:
ü Inherencia.
fi
ü Mercados: fi fi
fi
fi ü Tecnología:
ü Preocupación por la supervivencia, el
Proceso de direccionamiento crecimiento y la rentabilidad:
estratégico
ü Filosofía:
fififi
fi ü Concepto de sí misma:
ü Preocupación por la imagen pública:
fi
ü Efectividad reconciliatoria: fi
ü Ken Andrews:
ü Calidad inspiradora:
Capítulo 5 Planeación estratégica en hospitales 59
ü
fi
fi
fi
ü
ü
ü
ü
ü
ü fi
fOrmulación de la visión
fi
fi
fi análisis internO de la
¿Qué queremos ser en los próximos Organización (fOrtalezas
años? y debilidades)
fi
fi
ü
fi
ü
ü debilidad
ü
ü fortaleza
ü
60 Sección 1 La institución hospitalaria
ü
categorías
fi ü
fifi ü
ü
ü
ü
ü ü
ü
ü fi ü
ü ü
ü ü
ü
ü
Categoría 3: “Capacidad financiera”
Variables
ü
ü fi
Categoría 1: “Capacidad gerencial ü
organizativa” ü
ü
Variables
ü
ü
ü
ü
ü ü
fl fi
ü ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Categoría 4: “Capacidad tecnológica”
ü
Variables
nación.
ü
ü
ü
ü software
ü
ü
ü
ü
ü
Categoría 2: “Capacidad competitiva
y de mercados” ü
ü
Variables
ü
ü
Capítulo 5 Planeación estratégica en hospitales 61
ü fi
ü
ü e
ü fi
ü cdfi
ü ü
ü fi
ü
fi
Categoría 5: “Capacidad del talento
humano”
Variables
Interpretación
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
fi
fi
Auditoría en sa- fi
lud fi
fi
fifi
fi
fi
fifi
ü
Categoría 2: “Político-legales”
Variables
ü Tendencias de la morbilidad:
ü mellitus
ü
ü
ü
ü
ü
ü ü Tendencia de la morbilidad oral:
ü
ü
Capítulo 5 Planeación estratégica en hospitales 63
Interpretación
criteriOs de calificación
del análisis externO
ü Amenazas:
importante
fi
menor
Figura 5.1
Misión
Objetivo
Estrategia
Meta
R esumen
La planeación estratégica es un aspecto fundamental para asegurar el adecuado desarrollo de las
organizaciones, y debe estar orientado a formular las acciones que se deben llevar a cabo en la orga-
nización en el mediano y el largo plazo, acompañadas de los objetivos y las estrategias a corto plazo;
de igual forma, debe incluir el desarrollo de la proyección de los aspectos comerciales, financieros y de
negocio.
En este capítulo se describen los aspectos fundamentales que le permiten a la alta gerencia, a los
accionistas, a los miembros y a los grupos de interés de las organizaciones, la formulación del plan, la
definición de todos los protocolos de direccionamiento y los diferentes escenarios, de acuerdo con las
realidades y las probabilidades del hospital.
Se describe en este capítulo la metodología que tiene como característica la promoción de la par-
ticipación de todos los diferentes niveles de la organización hospitalaria aprovechando al máximo el
conocimiento específico y la experiencia que pueden ofrecer los colaboradores, y que se nutre de la
información disponible en las distintas fuentes.
Bibliografía
fi
fi
fi
fi
fi
fi
CAPÍTULO
Organización estructural
y funcional hospitalaria
cOnceptO
e impOrtancia de fi
la Organización estructural
fi
fifi
fi
fi
fi
ü fi
fi ü
ü
fifi
fi
fi
Capítulo 6 Organización estructural y funcional hospitalaria 67
ü
ü
fi
fi
fi
fi
ü
ü
ü
a. Demográficas: ü
ü
ü
ü
fi ü
ü
ü
b. Condiciones de salud de la comunidad a la cual se va ü
a servir:
fi
ü
fi ü
ü
ü
fi ü
ü
ü
ü
ü
fi ü
68 Sección 1 La institución hospitalaria
ü Organización
estructural
ü
fi
fi
Modelo de estructura organizacional
para una institución de salud del
Nivel I
fi
fi
fi
(figura 6.1).
fi
fi
fi científica
administrativa.
Manual de funciones.
fi
Capítulo 6 Organización estructural y funcional hospitalaria 69
Figura 6.1
Junta directiva
Dirección
Comité Comité
técnico de participación
comunitaria
Comité
de adquisiciones Comité
y suministros de ética
Subdirección
Comité
de historias Comité de control
clínicas de calidad
Configuración de comités
1.
5.
2.
6.
3.
7.
fi
Funciones de los comités
1.
Capítulo 6 Organización estructural y funcional hospitalaria 73
fl
2. 5.
fi
fi
4.
6.
Figura 6.2
Junta directiva
Subdirección Subdirección
de atención en salud administrativa
Dpto. de nutrición
y dietética
Figura 6.3
Junta directiva
Sección
de sistemas
Dirección
de informática
Comisión Oficina
consultiva de planeación Sección
Fondo especial del desarrollo
de medicamentos
y suministros Oficina
Comité Sección
jurídica de educación
de relaciones
laborales
Comité técnico
❍
❍
Departamento de pediatría ❍
ü
❍
❍
❍
Departamento de servicios ambulatorios
ü
Departamento de salud mental
ü
ü Departamento de enfermería
Departamento de cuidado intensivo y de medicina
ü crítica o de terapia intensiva
ü
ü
ü
ü fi
ü Departamento de rehabilitación ü
ü
ü
ü
ü
Oficina de educación médica
ü
ü
Departamento de apoyo diagnóstico y comité tera-
ü péutico ü
Oficina de investigaciones
❍
ü
❍ ü
❍ ü
ü
❍
❍
Subdirección administrativa
❍
Capítulo 6 Organización estructural y funcional hospitalaria 79
ü
2.
ü
3.
ü
4.
ü
ü
fi
fi
Hospitales especializados y de referencia
nacional
Unidad intermedia
fi
fi
fi
fi
Hospital regional “A”
fi
fi
fi
fi
fi
fl
Hospitales de Nivel V o de máxima tecnología
y capacidad administrativa
Hospital regional “B”
fi
fi
fi
84 Sección 1 La institución hospitalaria
R esumen
Debido al aumento de las variables que inciden en la prestación de los servicios de salud, se hace
necesario asumir conductas que permitan el manejo integral de ellas, para encauzarlas hacia los
objetivos de las instituciones prestadoras de servicios de salud.
Lo anterior impone no solo elaborar unas gráficas que establezcan las líneas de mando dentro
de ellas, sino también el conocimiento pleno de la población a la cual se va a servir, sus necesidades y
los factores interrelacionados, tales como el adelanto en nuevas y más precisas tecnologías, al tenor
de las normas legales vigentes.
Se deben identificar las variables demográficas de la población objeto de programación para
determinar los servicios por prestar, sus costos, las metas esperadas, y medir los resultados en un
periodo determinado.
Conocer la morbilidad según los sexos y según los grupos de interés epidemiológico permite establecer
la cobertura que se quiera dar a cada grupo, y, como consecuencia, identificar los servicios de salud que se
requieren en la comunidad, para así montar el perfil de la oferta de servicios institucionales.
Conocidas las áreas de interés, es necesario conocer los recursos y el primero de ellos es el talento
humano, seguido de los recursos físicos, de dotación y económicos para adelantar las actividades
programadas, las cuales deben ser observadas en su desarrollo y evaluadas a través de los distintos
mecanismos con los que se pueda contar.
Finalmente, debemos recordar que la labor gerencial ideal consiste en invertir la pirámide estructural
y observar que la base queda en la parte superior, debido a la importancia que adquieren todos y cada uno
de los funcionarios, y que el gerente es quien lleva la batuta para un extraordinario concierto.
Bibliografía
fi
fi
fi
fi
fi
fi
CAPÍTULO
Administración
del talento humano
nintrOducción
fi
fi
fi
fi
86 Sección 1 La institución hospitalaria
Figura 7.1
EDUCACIÓN
FECHAS
CENTRO DE NOMBRE Y AÑOS COMPLETOS
DE HASTA TÍTULO ÁREA DE INTERÉS
ESTUDIOS DIRECCIÓN SEÑALE EL MAYOR
MES/AÑO MES/AÑO
SECUNDARIA 1 2 3 4 5 6...
UNIVERSIDAD
O ESCUELA 1 2 3 4 5 6...
TÉCNICA
UNIVERSIDAD
O ESCUELA 1 2 3 4 5 6...
TÉCNICA
POSGRADO 1 2 3 4 5 6...
OTROS
1 2 3 4 5 6...
(DETALLE)
Continúa
92 Sección 1 La institución hospitalaria
¿HA SIDO SANCIONADO O RETIRADO POR ESTAR BAJO LA INFLUENCIA DEL ALCOHOL/DROGAS O DE SU POSESIÓN?
SÍ NO DÉ DETALLES
Figura 7.2
fi
La evaluación:
fi
fi
creen
fi
94 Sección 1 La institución hospitalaria
fi
ü
Los problemas:
fi
fi ü Urgencia:
ü Tiempo de entrenamiento:
fi
ü Rotación:
ü Diversidad de profesiones y trabajos:
fi
fi
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98 Sección 1 La institución hospitalaria
fi
fi (figura 7.3).
El reentrenamiento
fi
Comunicar la información necesaria
fi
fi
ü fi
ü
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fifi ü
fi
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ü
fi
100 Sección 1 La institución hospitalaria
Figura 7.3
LISTA DE ACTIVIDADES
Plan de orientación al ingresar al hospital
fi
nevaluación del desempeñO
Capítulo 7 Administración del talento humano 101
figura 7.4.
Enfoque positivo de la disciplina
fi
Si la disciplina se lleva a cabo correctamente,
las reglas deben tomar en cuenta las necesidades
fi de la empresa como los derechos de los
trabajadores.
Figura 7.4
Límites de comportamiento.
106 Sección 1 La institución hospitalaria
negativa
positiva
fi
fi fl
figura 7.5
Figura 7.5
EMPLEADO
QUEBRANTAMIENTO
DE LAS NORMAS
Primera Entrenamiento
Reprensión informal
respuesta correctivo
2a Recordatorio escrito
Reprensión escrita Repite
Teoría de las relaciones humanas
fi
El método de dar zanahoria y garrote
fl La jerarquía de las necesidades
Teoría del hombre económico
fi
figura 7.6.
fi
fi
Capítulo 7 Administración del talento humano 109
Figura 7.6
Necesidades Necesidades
de alto nivel de autosatisfacción
Necesidades sociales
Necesidades
primarias
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
necesidades primarias
fi
Modificación del comportamiento
Teoría de la higiene motivadora
110 Sección 1 La institución hospitalaria
ü fl
ü
ü fl
ü fl
fl
ü fl
ü
fl
ü fl
fi
ü fl
ndiversas cOncepciOnes sObre
ü fl
lOs cOnflictOs
fl
fi
fl teoría de los
juegos albur
fl
ü fl
flfi
fi
tradicional
fl fl
fifl
fl fl
ü fl
teoría del comportamien-
to
fl
fl
Capítulo 7 Administración del talento humano 113
fi
concepto de los inter-
relacionistas
fl
fl Problemas de información
fi
fi
Expectativas de los pacientes
fl
resolver fl
fl
fl
fl
fi
fl
fl
Conflictos de intereses fl
fl
Relación médico-familia
fl
114 Sección 1 La institución hospitalaria
fl ü
ü fi
ü
fl
ü
ü
fl ü
ü
fl
ü
ü
ü
Conflictos de atención médica fi
ü
fl ü
fi
fi Normas de régimen interno
fi
fl
fl
fl
fi
ü fl
fi
ü fi
Capítulo 7 Administración del talento humano 115
fi
fl
ü Ambigüedad en las funciones y las responsabili-
fl dades:
fl
Causas de los conflictos dentro
de la institución
fl
fl
ü La competencia por recursos escasos:
ü Objetivos diferentes e incompatibles:
fi
ü El exceso de estratificación: fi
fl
ü Unanimidad:
fi
fl
fi
ü La importancia de distintos directivos:
ü La dependencia entre grupos o personas:
fl
Capítulo 7 Administración del talento humano 117
Figura 7.7
Manifestaciones externas
(otros observan el conflicto)
Consecuencias
fl fl
fi
fi
fl
fl
fi
fl fi
Efectos constructivos
de los conflictos
fi
Capítulo 7 Administración del talento humano 119
Figura 7.8
Conflictos internos de las personas
fl Los conflictos externos
objetivos
fl
ü Objetivos positivos mutuamente excluyentes: fl fi
fl
fl
fl
fl
ü Objetivos positivos o negativos: fl
Capítulo 7 Administración del talento humano 121
fl
fl
tácticos
Manejo de conflictos interpersonales
fl
fl positivos
de cooperación fi
fltácticos
El manejo evasivo
resultados
fl
fl
tácticos
122 Sección 1 La institución hospitalaria
fi fl
fi
El manejo mediante negociación
fl
fi
ü fl
ü fi
ü fl
ü
fl
ü La mediación se hace necesaria cuando las par-
ü tes no son capaces de negociar eficazmente y
ü ✔ se precisa una tercera persona para llegar a un
acuerdo que satisfaga a las dos partes.
ü
ü
La conducta competitiva
fi
ü
ü
fl ü
vs
Capítulo 7 Administración del talento humano 123
R esumen
La administración del talento humano es la tarea más compleja y delicada que tiene un director
hospitalario, toda vez que de la calidad científica y ética del personal a su cargo, de su dedicación y de
su integración con la institución, así como de su deseo de tener siempre respuestas positivas, depen-
den la calidad de la prestación de los servicios a los pacientes y, por tanto, el desempeño exitoso en el
cumplimiento de la misión del hospital.
Este capítulo abarca las diferentes fases de la administración del personal que colabora con el
director, como la planeación de las necesidades, el establecimiento de vacantes, los procedimientos
para selección, ingresos, entrenamiento y reentrenamiento, los manuales de trabajo y de funciones
específicas y su jerarquización, el régimen disciplinario, el bienestar y los incentivos que los motiven
para el desempeño de sus funciones con excelencia.
Por otra parte, se analizan los cambios emocionales de los funcionarios en los grupos formales e infor-
males, dentro y fuera del hospital, de quienes asumen los liderazgos naturales y de los grupos de presión
externos,para así conocer con anticipación las amenazas y los conflictos y,si es posible, solucionarlos (ojalá,
antes de que se manifiesten explícitamente). Para cada aspecto analizado, este capítulo da importantes
herramientas que facilitan el manejo del talento humano. En tal sentido, se recomienda utilizar siempre
las normas internacionales de gestión de calidad, por ejemplo, las normas ISO 9001.
Capítulo 7 Administración del talento humano 127
Bibliografía
fl
fl
fl
fl
fl
fl fi
128 Sección 1 La institución hospitalaria
fl
fl
CAPÍTULO
La estructura física
del hospital
Gustavo Malagón-Londoño
8
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi fl
fi
Capítulo 8 La estructura física del hospital 131
fi
fl
fi
todo
fi
fi
132 Sección 1 La institución hospitalaria
fi
fi
ejecución
del prOgrama
fi figura 8.1.
ü
fi
fi
fi
fi
fi fi
fi ü
fi
fi
fi
ü
Capítulo 8 La estructura física del hospital 135
Figura 8.1
Junta directiva
Instituto de investi-
Universidad Dirección
gación
Oficinas de apoyo
Comités de coordinación
y asesoría
Técnico
Infecciones
Científico
Mortalidad Jurídica
Ético Informática
Tejidos
Docent.-asist. Control de gestión
Trasplantes
Auditoría med. Relaciones
Adquisiciones públicas
Epidemiología
Bioseguridad Culto
Administración
Desarrollo
Historias clínicas Planeación empresarial
Subdirección científica
Subdirección administrativa
Divisiones
Divisiones
Asistencial
Personal
Educación Financiera
Investigaciones Suministros
Servicios
Departamentos y servicios Ingeniería generales
y mantenimiento
Unidades de cuidado intensivo
Secciones y grupos
Organización funcional.
lOs
mediOs de diagnósticO
quirófanOs
fi
fi
serviciOs de apOyO
el departamentO
administrativO
fi
fifi
R esumen
Las diferentes dependencias de la estructura física se deben adaptar a las necesidades de la
institución, protegiendo cuidadosamente el concepto de su ubicación y las funciones que en ellas se
deben cumplir.
138 Sección 1 La institución hospitalaria
Bibliografía
fi
fi
CAPÍTULO
El ambiente
del hospital
Gustavo Malagón-Londoño
9
fi
fi
en interior exterior
medio ambiente
fl
ambiente hospitalario
favora-
ble desfavorable
fl
fi
fifl
140 Sección 1 La institución hospitalaria
fi
ü fi
fl
ü
ü
fl
ü
ü
ü fi
ü
ü
ü
el
aire
fi
fi
fi
fi
fi
Capítulo 9 El ambiente del hospital 141
el
agua
fi
fi
fl
fi
agua de oxigenación
fi
fi
fi
Capítulo 9 El ambiente del hospital 143
infección de origen alimentario
intoxicación de origen alimentario
toxiinfección
fi
fi
alimentOs
fi
Capítulo 9 El ambiente del hospital 145
residuOs
O desechOs
fifi
can en reciclables no reciclables
fi
fi
fi can en ordinarios
biológicos anatomopatológicos
san-
guíneos
material hospitalario
industriales
Infecciosos:
ü
sóli-
dos líquidos
fl
fifi
fl
No infecciosos:
ü
Tóxicos:
ü fi
146 Sección 1 La institución hospitalaria
criteriOs de diseñO
el tratO amable
La seguridad:
ü
fi
fi
La privacidad:
ü
fi
fi
fi
Capítulo 9 El ambiente del hospital 149
R esumen
• Cuando se habla de ambiente, se está determinando la necesidad de buscar el bienestar de los
usuarios.
• Favorecen el ambiente del hospital las condiciones humanas, técnicas, físicas, químicas, bioló-
gicas, económicas y sociales que influyen positivamente sobre la salud del individuo.
• Algunos aspectos son de vital importancia: por ejemplo, las condiciones del aire interior, los
ruidos, los olores, los efectos visuales, las condiciones del agua, la temperatura interna y externa,
los errores de construcción que puedan limitar la calidad interior o la circulación del aire, o que
influyan sobre la acústica.
• Los acabados adecuados deben facilitar la limpieza de todas las áreas.
• La buena distribución de los servicios debe garantizar la ausencia de contaminación.
• Sobre el estado de bienestar del paciente confluyen todos los aspectos de ambiente interno y
externo, pero también la satisfacción de los trabajadores al servicio de la institución.
• Algunas áreas se consideran de alto riesgo para el ambiente: el laboratorio clínico, los quiró-
fanos, las salas de diálisis y de procedimientos endoscópicos, las salas de partos, las unidades
sépticas, las unidades de quemados, la morgue, las cocinas, las despensas, las lavanderías, los
cuartos de máquinas.
• El manejo de residuos o de desechos hospitalarios es fundamental. Los residuos se clasifican
según su origen, su capacidad de degradación, sus propiedades físicas, químicas o biológicas,
su tratamiento y su disposición final.
• Los residuos biológicos son los que albergan microorganismos patógenos o sustancias toxicas,
capaces de producir alteraciones en la salud de las personas o los animales, o en el ambiente, al
entrar en contacto con ellos.
• Los residuos biológicos se clasifican en tres categorías: infecciosos, no infecciosos y desechos
tóxicos.
• El destino final de los residuos los clasifica en reciclables y no reciclables.
• En términos generales, se dice que los hospitales producen residuos infecciosos, material corto-
punzante, material biológico, residuos citostáticos, residuos radioactivos, residuos de alimentos
y residuos de elementos de uso administrativo.
• Dentro de la preservación del medio ambiente, el manejo de los residuos juega un papel fun-
damental.
• Un aspecto de vital importancia es el control de insectos y de roedores.
• La prevención de las radiaciones implica el uso de normas específicas.
• El trato amable es un factor ambiental crítico para determinar el ambiente saludable del hospital.
De ahí la importancia de la educación continua de los trabajadores de la institución.
• El paciente y sus relacionados esperan comprensión, claridad, buena comunicación y trato
amable y decente.
Bibliografía
fi
150 Sección 1 La institución hospitalaria
fi
fi
fi
CAPÍTULO
La bioseguridad
en el hospital
Gustavo Malagón-Londoño
10
Bioseguridad
fi
fi
fi
fi
152 Sección 1 La institución hospitalaria
ü
fi
ü
ü
ü
ü
ü
ü
fi
ü
ü
ü ü
ü
ü fi ü
ü
ü
ü infección
ü
ü fi
ü
fi
ü
ü
enfer-
C a p í t u l o 10 La bioseguridad en el hospital 153
fi
áreas
dOnde lOs materiales
extrañOs deben ser remOvidOs
de manera priOritaria y cOn
medidas estrictas de limpieza
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
desinfección
ü
ü
alto nivel
bajo nivel
fi
fi
degerminación
C a p í t u l o 10 La bioseguridad en el hospital 155
fl
ü
ü
de ventana inmunológica
ü
ü
ü
ü
ü
esterilización
portadores crónicos.
fi
fl
Precauciones universales
ü Todos
fi fl
fl
C a p í t u l o 10 La bioseguridad en el hospital 155
fl
ü
ü
de ventana inmunológica
ü
ü
ü
ü
ü
esterilización
portadores crónicos.
fi
fl
Precauciones universales
ü Todos
fi fl
fl
156 Sección 1 La institución hospitalaria
expOsiciOnes
accidentales
al vih y al vhb
Para la hepatitis B (vhb):
ü
ü Vacuna triple viral, para sarampión, rubéola y
parotiditis:
fi
ü Para difteria y tétanos:
Para influenza:
ü
fi
Aislamiento respiratorio por gotas: fi.
ü
fl
Haemophilus influenza
Neisseria meningitidis
Aislamiento respiratorio por aerosoles:
ü
ü Aislamiento de contacto:
C a p í t u l o 10 La bioseguridad en el hospital 159
ü ü
ü
ü
fl
fi ü
ü
ü
ü ü
ü
fi
fi
ü
ü
ü ü
Normas para el personal que labora ü
en el servicio de urgencias
fl
ü
ü
fi ü
fi
ü
C a p í t u l o 10 La bioseguridad en el hospital 161
la
radiación
fi
fi
fi
fi
fi fi
C a p í t u l o 10 La bioseguridad en el hospital 163
fi
fi fi
La disciplina:
ü
ü El dosímetro de bolsillo:
ü La vigilancia médica:
fi
fi
fi
fi
fi
C a p í t u l o 10 La bioseguridad en el hospital 165
R esumen
El concepto de bioseguridad implica tanto las obligaciones del trabajador para preservar su
propia salud como la responsabilidad de la institución para garantizarle los medios atinentes a
ello.
Con la bioseguridad, se busca evitar problemas físicos o psíquicos relacionados con las activida-
des diarias que el personal desarrolla dentro de la institución, y hacer énfasis en los protocolos de
cuidados especiales para quienes se hallan expuestos a riesgos mayores, como los laboratoristas, los
patólogos, los radiólogos, el personal de enfermería, los instrumentadores, los trabajadores de urgen-
cias, el personal de odontología, el personal de lavandería, las personas que laboran en la preparación
de alimentos, el personal de mantenimiento, el personal encargado del manejo de vehículos y los
trabajadores que laboran en las plantas del hospital. Los programas de bioseguridad se extienden a
las responsabilidades de la institución en cuanto a liberar de riesgos físicos o psicológicos a quienes,
de una u otra forma, tengan que ver con las actividades del hospital.
La bioseguridad se ocupa, especialmente, de las normas dirigidas a salvaguardar las condiciones
físicas o psicológicas del personal al servicio de la institución.
En la institución hospitalaria, debe contarse con un departamento permanente de bioseguridad,
que:
• Dicte normas generales sobre prevención de riesgos.
• Defina riesgos por áreas o por actividades.
• Destaque y señalice los puntos críticos o las áreas de peligro.
• Determine las áreas restringidas.
• Lleve a cabo programas de educación continua para todo el personal de la institución, y de
normas para familiares y visitantes.
• Adelante, como norma permanente, programas de autoevaluación y evaluación externa en
todas las dependencias de la institución.
• Aplique las normas y los procedimientos generales de limpieza y desinfección, e instruya a
todo el personal al servicio de la institución sobre los aspectos de germinación.
• Aplique los puntos inherentes a las precauciones universales.
• Instruya suficientemente sobre los factores de seguridad y de riesgo biológico.
• Haga conocer y cumplir, por parte de los laboratorios y los bancos de sangre, las normas
internacionales de bioseguridad inherentes.
En relación con el trauma, los trabajadores deben conocer todas las medidas preventivas y aplicar
el uso de los implementos de protección.
Ante el auge que en la medicina moderna han tomado las imágenes diagnósticas, al igual que
muchos procedimientos terapéuticos, la institución debe hacer claridad sobre el riesgo mínimo
aceptable en las diferentes actividades.
El personal administrativo presenta riesgos que debe conocer suficientemente, y para los cuales
debe aplicar las medidas de bioseguridad y utilizar los elementos de protección.
166 Sección 1 La institución hospitalaria
Bibliografía
fi
fi
fi
fi fi
fi
CAPÍTULO
Mantenimiento y medio
ambiente hospitalario
generalidades fi
fi
fi
fi
fi
fi
ción de outsourcing
168 Sección 1 La institución hospitalaria
fi
fi
Mantenimiento de fábrica
Mantenimiento de taller fi
fi fi
fi
fi
fi
Talleres móviles:
ü
fi
fi
el departamentO
fijas: de mantenimientO
ü Instalaciones
Organización y funciones
servicio departamento o sección de in-
geniería división o sección de mantenimiento
(figura 11.1).
fi
170 Sección 1 La institución hospitalaria
Figura 11.1
JEFATURA
Auxiliar de reparaciones
ASISTENTE
menores
Aire Pintura
acondicionado
y calefacción
ü
ü fi
ü
ü
ü
fi Jefe del departamento
ü
C a p í t u l o 11 Mantenimiento y medio ambiente hospitalario 171
prOgramas
y clases
de mantenimientO
Importancia de la programación
fi no
son
Almacén de mantenimiento
Tipo de servicios de mantenimiento
Diario
fi
Semanal, mensual y trimestral
no se debe
fi fi
174 Sección 1 La institución hospitalaria
ü
mantenimiento programado
el prOgrama de
mantenimientO del hOspital
fi
Inventarios
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Mantenimiento predictivo
fi
ü
176 Sección 1 La institución hospitalaria
ACPM
Teléfono
Costo total $
Acumulado Año Anterior
Este mes este año Este mes Acumulado
Número de
pacientes
hospitalizados
Número de cirugías
Observaciones:
Jefe inmediato:
Fecha:
(figura 11.2).
fl (figura 11.3)
Calendarios de actividades
fl
figura 11.3
fi
(tablas
11.2 y 11.3). fl
Procedimientos programados
para el mantenimiento
fi fi
fl (figuras 11.4 y 11.5).
178 Sección 1 La institución hospitalaria
Figura 11.2
1 2 3
Solicitud de Se abre orden Programación según
NO
mantenimiento de trabajo prioridad
o reparación
SÍ
4
Traslado a la sección
correspondiente
5
Revisión
8 9
Requiere partes, Ejecución
NO Pruebas
repuestos u otros inmediata
10
Inspección SÍ
6 7 11
12
Archivo de
documentos Fin
y estadísticas
ü
fi
ü fifi
ü fi
ü
ü
ü
ü
ü fi fi
180 Sección 1 La institución hospitalaria
Figura 11.3
SÍ
infOrmación
sistematizada:
fi sOftware
fi
fi
fi
software.
software
fi
fi
fi software
C a p í t u l o 11 Mantenimiento y medio ambiente hospitalario 181
Figura 11.4
Temperatura
SÍ combustible
90ºF
calderista
Proceso encendido:
apertura de switches,
apertura de válvulas
combustible
Presión
120 lb
calderista
Figura 11.5
ü
software
ü fi vs.
fi
mantenimientO fi
y
mejOramientO del
mediO ambiente
fi
fi
ü
fi
fi
ü fi
fi
ü
fi
ü
fi
fi
cuadro 11.2.
184 Sección 1 La institución hospitalaria
Calidad del aire interno
fi
Cuadro 11.4
Beneficios económicos del reciclaje fi
• Alivio de los problemas de ubicación de desechos. fi
• Crecimiento de la imagen del hospital como entidad líder
y responsable.
• Reducción en los consumos de recursos naturales.
• Reducción en la contaminación del medio ambiente.
C a p í t u l o 11 Mantenimiento y medio ambiente hospitalario 187
ü Cambios tecnológicos:
ü
El ruido
fi
fi
fi
ü
ü fi
ü
ü fi ü
ü
ü ü
ü
ü
ü
ü fi
ü
ü
C a p í t u l o 11 Mantenimiento y medio ambiente hospitalario 189
ü
ü
ü
fi cuadro 11.5
ü
ü
ü fi
ü Otros materiales de cuidado
El asbesto
Tanques de depósito de combustible
ü
Problemas de manejo
ü
ü
ü
ü ü fi
ü
ü
ü ü
ü
Cuadro 11.5
Actividades para la detección de fugas
Detección de fugas
• Revisión mensual
• Control de inventario mensual y pruebas de tensión anual
Tanques existentes, tres opciones • Control de inventario y pruebas de tensión cada cinco años hasta 10
años después de aplicar la protección anticorrosiva y prevención de
rebosamiento o derrame
Protección anticorrosiva
• Recubiertos y protegidos con metal catódico
Tanques nuevos, tres opciones • Fibra de vidrio
• Tanque de metal revestido con fibra de vidrio
• Mismas opciones anteriores
• Agregarle sistema de protección catódica
Tanques existentes, cuatro opciones
• Adición interior
• Adición interior y protección catódica
• Las mismas opciones de las tuberías nuevas
Tuberías existentes, dos opciones
• Metal protegido catódicamente
Protección contra derrames o rebosamientos
• Platos o embudos de recuperación
y/o
Todos los tanques • Mecanismo de cierre automático
• Alarmas de rebosamiento
• Válvulas flotantes
La revisión mensual incluye:
• Medición de los tanques
• Monitoreo del vapor
• Monitoreo de aguas subterráneas
• Otros métodos aprobados
fi
ü
ü
ü
C a p í t u l o 11 Mantenimiento y medio ambiente hospitalario 191
ü
ü fi
ü
Materiales peligrosos
fl
fi
(tabla
11.4)
R esumen
La máxima conservación tanto de las instalaciones, de los equipos y del medioambiente son las
tareas propias de la dependencia encargada del mantenimiento en el hospital. Este capítulo indica
cómo organizarlo y llevarlo a cabo.
La organización y las actividades de mantenimiento deben facilitar al máximo la prestación de
los servicios de salud con excelencia y gran calidad a todos los pacientes del hospital, mediante el
uso eficiente, eficaz, seguro y oportuno de cada uno de los equipos y las instalaciones disponibles
para su normal funcionamiento, y evitar así fallas, prolongar su vida útil y disminuir los costos de
operación. El mantenimiento va desde la fase de instalación de los equipos, en la cual se presentan
defectos que deben ser cubiertos por las garantías de compra, hasta la etapa de plena operación, en
la cual aparecen deficiencias ocasionales, que aumentan a causa del desgaste por el uso, y llevan, con
el tiempo, a su obsolescencia.
Para desarrollar estas tareas con excelencia y oportunidad, normalmente los hospitales cuentan
con una sección o un departamento donde se programan los diversos mantenimientos preventivos de
forma escalonada, se establecen los que hacen los usuarios (institucional), los que ejecutan los técnicos
de los respectivos equipos, los que se llevan a efecto en los talleres y, por último, a cargo de los fabri-
cantes. Así mismo, se ejecutan los mantenimientos correctivos en orden de prioridad, se mantienen los
inventarios de partes y repuestos, se llevan a cabo las estadísticas, los procedimientos y los calendarios
de inspecciones a los equipos de manera sistematizada. Igualmente, se analizan la conservación del
medio ambiente, el ruido, la calidad del aire, el uso adecuado de desperdicios y el uso de la energía
y del agua. También forma parte de sus funciones la seguridad hospitalaria, como una actividad de
gran importancia para la prevención, el alistamiento y la minimización de los desastres.
Bibliografía
C a p í t u l o 11 Mantenimiento y medio ambiente hospitalario 193
CAPÍTULO
Hospitales verdes
aspectOs
generales
fi
fi
Capítulo 12 Hospitales verdes 195
ü
per capita
fi
fi ü Hospitales verdes y limpios
fi
fi
ü
La salud en la economía verde
fi
fi
Agenda y Red Global de Hospitales Verdes y Salu-
dables
hOspitales saludables
fi
fi Agenda de la Iniciativa Hospitales
Saludables
ü
fi
Liderazgo
ü
fi
figura 12.1.
196 Sección 1 La institución hospitalaria
ü
per capita
fi
fi ü Hospitales verdes y limpios
fi
fi
ü
La salud en la economía verde
fi
fi
Agenda y Red Global de Hospitales Verdes y Salu-
dables
hOspitales saludables
fi
fi Agenda de la Iniciativa Hospitales
Saludables
ü
fi
Liderazgo
ü
fi
figura 12.1.
Capítulo 12 Hospitales verdes 197
Figura 12.1
Liderazgo
Priorizar la salud
del medio ambiente
Conformar equipos de trabajo:
ü
Agua
Promover la investigación: fi
ü fi
Involucrar a la comunidad:
ü
Promover políticas relacionadas con la salud ambien-
ü tal:
fi
198 Sección 1 La institución hospitalaria
Energía
fi
fi
fi
fi
fi
200 Sección 1 La institución hospitalaria
fi
fi
fi
Un sector
cuya misión es recuperar la salud humana
contribuye a la carga de enfermedad
Sustancias químicas fifi
Residuos
fi
Capítulo 12 Hospitales verdes 201
2
2
Transporte
2
R esumen
Estamos asistiendo con una actitud muy indiferente a la fusión de la crisis de la salud pública
y el deterioro del medio ambiente. Cuando ambos aspectos corren de forma simultánea, se da una
convergencia que le permite a cada uno de ellos alimentarse del otro, lo que los hace fuerzas con
mucha capacidad para hacerle daño a la comunidad, y, en particular, al ser humano. Cuando se
combinan el uso inadecuado de los recursos, el cambio climático y la contaminación, se observa una
considerable proliferación de enfermedades.
El diseño de un marco programático capaz de orientar acciones que hagan sustentables los hos-
pitales, y el cual debe tener por objeto apoyar los esfuerzos que hagan estos con el fin de promover
una mayor sostenibilidad y salud ambiental, ha sido la motivación para formular la Agenda y Red
Global de Hospitales Verdes y Saludables, que convoca la participación de hospitales de todo el
mundo para intercambiar proyectos y experiencias entre hospitales que están trabajando en mejorar
la salud ambiental. Dicha agenda contempla e integra diez objetivos, con una importante relación
entre sí.
204 Sección 1 La institución hospitalaria
Bibliografía
fi
fi
fi
fl
fi
Capítulo 12 Hospitales verdes 205
fi
Sección 2
Funcionamiento, auditoría
y gestión hospitalaria
gestión tecnológica
hospitalaria
Este capítulo tiene como objetivo, por una Los servicios de salud tienden a modernizar-
parte, proporcionar los conocimientos esenciales se para brindar una atención cada vez mejor a la
sobre las ciencias de la ingeniería biomédica, en humanidad, razón por la cual requieren tecnolo-
especial sobre la ciencia de la ingeniería clínica, gías más complejas, las cuales exigen ambientes
y sobre la gestión y el mantenimiento de las y sistemas de ingeniería apropiados para su
tecnologías biomédicas, pertenecientes a las ins- instalación y su funcionamiento. A medida que
tituciones de salud, y por la otra, mostrar cómo las instituciones de salud incursionan en nuevos
asegurar el funcionamiento de las tecnologías procedimientos médicos, exigen tecnologías
médicas mediante las adquisiciones, el funcio- más complejas o de última generación.
namiento y la conservación de los sistemas, para El soporte técnico que requiere toda unidad
que ofrezcan seguridad, eficiencia y eficacia en de salud lo proporciona la ingeniería clínica,
la prestación de los servicios médicos. que nació como ciencia en 1960, pero alcanzó
A lo largo de las últimas décadas, las institu- su mayor desarrollo en 1970, cuando las insti-
ciones de salud se han vuelto dependientes de la tuciones de salud empezaron a incorporar de
tecnología médica, razón por la cual esta sigue manera masiva las tecnologías médicas com-
en crecimiento día a día, hasta el punto de que plejas, como resultado de las investigaciones
los fabricantes y los proveedores de las tecno- médico-científicas, las cuales, a su vez, exigen
logías han brindado educación y capacitación soportes especializados de los sistemas de in-
a los profesionales de la salud en tecnologías geniería. Este soporte lo brindan los ingenieros
relacionadas con los procedimientos médicos clínicos y los tecnólogos biomédicos.
en la prevención, el diagnóstico y la terapia de El ingeniero clínico es el profesional que
rehabilitación, así como en la gestión de las tec- aplica sus conocimientos científicos y tecno-
nologías de la salud. Las ciencias tecnológicas lógicos y los métodos de las ingenierías en el
permiten integrar profesiones interdisciplinarias área de la salud. Cuando se desempeña como
que giran en torno al paciente y a obtener los me- director de soporte técnico de la institución, tiene
jores resultados en cuanto a costo-efectividad. entre sus funciones la gestión, la dirección, la
210 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
La Food and Drug Administration (FDA) es diagnóstico médico con una veracidad del
el organismo encargado del registro, el control y 95 %, se requiere de tecnologías biomédicas,
la certificación de los equipos y los dispositivos con capacidad y precisión tecnológica, cuyas
médicos en Estados Unidos. Dicho organismo inversiones sean equivalentes a 5 unidades,
reveló que para finales del año 2000 existían en y que para alcanzar el 96 % de eficacia del
Estados Unidos más de 50 000 equipos y dis- mismo procedimiento médico se requieren
positivos médicos de diferentes tipos y grados 500 unidades.
de complejidad tecnológica, y que este número
se incrementa cada año, aproximadamente, en
5000 nuevos productos. lOs sistemas de la salud
Durante la década pasada, el desarrollo de
las tecnologías biomédicas fue impresionante,
Evolución
y se originó una fuerte correlación entre la
ingeniería biomédica y la medicina. En 1990, El servicio que pueden ofrecer la mayoría
los países industrializados lograron constituir de las tecnologías de salud es brindado a través de
a gran escala complejos médico-industriales, un sistema de atención de la salud en el que
que alcanzaron mercados de hasta USD$62.500 convergen las instituciones privadas y públicas.
millones; especialmente, en la construcción y la En toda evaluación tecnológica de la salud (ETS)
provisión de equipos médicos, con las últimas se debe tomar en cuenta la estructura del siste-
tecnologías para procedimientos de la salud, ma, por su influencia directa en la forma como
tales como la resonancia magnética nuclear se incorporan y se utilizan las tecnologías en la
(RMN), la tomografía computarizada por emi- salud. Lo anterior, además de la formulación de
sión de positrones (PET, por las siglas en inglés las políticas y las estrategias para controlar y
de Positron Emission Tomography), la teleme- reglamentar la innovación tecnológica, la cual, a
dicina y muchos otros equipos con tecnologías su vez, debe ajustarse en cada caso a la estructura
avanzadas; todos ellos, equipos que ingresaron específica del sistema.
a las clínicas y a los hospitales para aumentar Los sistemas de salud están conformados por
los inventarios de las tecnologías médicas en las las instituciones públicas y privadas de un país,
instituciones de salud. las que se ocupan de brindar atención médica
Actualmente, la industria de la tecnología al ser humano en los procedimientos propios de
médica es la de mayor crecimiento económico la prevención, el diagnóstico, el tratamiento y
en el mundo y la que más aporta de sus ventas la rehabilitación de las enfermedades. Para al-
al desarrollo de las correspondientes investi- canzar esas metas, las sociedades científicas han
gaciones. continuado las investigaciones en los diferentes
La Organización Mundial de la Salud (OMS) campos de la salud aplicando estrategias expe-
llevó a cabo un estudio en 54 países en desa- rimentales y modelos de otras organizaciones,
rrollo, sobre los factores que más influyen en para así encontrar el modelo óptimo de la calidad
el mejoramiento de la salud de una población; de vida de las personas.
de dicho estudio se obtuvieron las siguientes Actualmente, los sistemas de salud están
conclusiones: orientados a la curación de las enfermedades y
no a su prevención; por tal motivo, los costos
ü Los niveles de salud de una población son para llevar a cabo los procedimientos médicos
determinados, en su orden, por los siguientes se hacen superiores, pues se tienen que adquirir
factores: tecnologías complejas.
Educación Los países en desarrollo están bastante
Vivienda limitados económicamente para la adquisición
Nutrición de las tecnologías médicas que recién emergen
Saneamiento en los mercados; sin embargo, hay instituciones
Recursos médicos y tecnológicos de salud que comprometen los pocos recursos
ü Las inversiones en las instituciones de salud económicos que tienen para su funcionamiento
son óptimas cuando la calidad de la atención en adquirir tecnologías complejas (e innecesa-
a la población es excelente. Ello es notorio rias) para igualar el nivel de procedimientos que
si se toma en cuenta que para obtener un ejecutan otros hospitales y clínicas.
212 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Existen factores que intervienen de for- unidades de salud, en el que se concluyó que
ma directa en los costos de prestación de los en los países en vía de desarrollo que poseen
servicios de salud, tales como: a) la falta de equipos y dispositivos médicos “aproximada-
planeación y análisis técnico-científicos de los mente el 50 % se halla en estado utilizable;
procedimientos que llevan a cabo; b) la influencia aunque en algunos casos existen países con el
de personas externas (vendedores y fabricantes de 80 %; el resto de sus tecnologías se encuentran
tecnologías) sobre los gerentes y los directores en estado de inoperatividad”. Esta situación tie-
de compras de las instituciones; c) la deficiencia ne su origen en la carencia de infraestructuras
o la carencia de las infraestructuras físicas y físicas y de los sistemas de ingeniería, lo cual
de los sistemas de ingeniería adecuados; d) la impide que las instalaciones sean apropiadas
falta de capacitación de los recursos humanos y seguras para cada uno de los equipos; otro
para realizar los procedimientos científicos; e) ingrediente que contribuye negativamente
la insuficiencia de programas de mantenimiento tiene que ver con los recursos económicos
preventivo; f) la carencia de capacidad de pago asignados para la capacitación del personal
propia de los países en desarrollo. La mayoría médico y paramédico responsable de operar
de los equipos y de los dispositivos médicos ad- y conservar las tecnologías que ingresan a las
quiridos por las instituciones de salud, sin duda, instituciones.
son necesarios; pero muchos no corresponden a La OMS ha concluido: “El problema en su
las ponderaciones tecnológicas ni al verdadero integridad se debe direccionar en tres aspec-
nivel de la institución. tos fundamentales: a) especificar una política
Los servicios de salud están compues- completamente de entrega; b) poseer una fuerte
tos por múltiples factores, representados en infraestructura técnica; y c) establecer progra-
recursos humanos, financieros, gerenciales, mas de capacitación debidamente homologados
tecnológicos y biológicos. Para el análisis y por instituciones reconocidas internacional-
la homologación de las funciones que ejercen mente en la enseñanza de las tecnologías de
todos y cada uno de ellos dentro de los ser- la salud”.
vicios, se requiere agruparlos en factores: a)
médico-biológicos, b) médico-administrativos Los sistemas de salud modernos
y c) médico-tecnológicos.
Los países en desarrollo presentan grandes La práctica de la medicina moderna se inicia
falencias en la prestación de los servicios de en el siglo XX; antes de 1900, la medicina tenía
salud; la principal se fundamenta en los recursos poco que ofrecer al ciudadano medio, pues sus
humanos (médicos, bioanalistas, enfermeras, recursos eran muy limitados. Los primeros que
entre otros); estos son profesionales que única- aportaron fueron los médicos con su educación
mente cubren los aspectos biológicos; ni los ge- y sus pequeños maletines negros. En 1900 los
rentes, ni los administradores, ni los ingenieros, médicos eran escasos por razones diferentes de
ni los tecnólogos biomédicos hacen presencia en las que existen hoy día. La demanda era peque-
el desarrollo de los sistemas. ña, y los pacientes adquirían muchos servicios
Latinoamérica y el Caribe son regiones de los que ofrecían los médicos aficionados con
que dependen totalmente de las tecnologías experiencia y que residían en la comunidad, o
biomédicas producidas por los países desarro- bien, de personas que vivían en sitios deter-
llados de Norteamérica, Europa y Asia; por su minados para el tratamiento y la recuperación
procedencia, tales tecnologías les originan a los de los enfermos, los cuales no necesariamente
países en desarrollo altos costos y dificultades eran hospitales. Los parientes y los vecinos que
para adquirirlas. La carencia de las tecnologías así lo deseaban se constituían en el personal de
médicas origina, a su vez, poca credibilidad enfermería.
por parte de los usuarios en los procedimien- Con base en sus propios adelantos, ciencias
tos médicos y pérdida de la credibilidad en la como la química, la fisiología y la farmacología,
eficiencia en el cumplimiento de los servicios entre otras, han iniciado una era de colaboración
médico-asistenciales. interdisciplinaria. Por ejemplo, en 1903 Williem
La OMS presentó recientemente un informe Einthoven ideó el primer electrocardiograma,
sobre la gestión del mantenimiento de los equi- con el cual midió los cambios eléctricos que
pos y los dispositivos médicos utilizados en las ocurren en el corazón del paciente.
Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria 213
Otro de los inventos más significativos fueron de datos, así como alcanzar gradualmente la
los rayos X, descubiertos por W. K. Roentgen capacidad de utilización de los centros de asis-
(1895); antes de ese invento, las exploraciones tencia de salud.
médicas en el ser humano se hacían de forma Aplicar la computación en la medicina se
“abierta”. En 1930 se hizo posible ver la mayoría constituye en una herramienta indispensable de
de los órganos del cuerpo humano mediante el trabajo que pone al médico en capacidad de pro-
uso de variadas sustancias radio-opacas, como cesar la información obtenida sobre el paciente.
las sales de bario (contraste). Los computadores ofrecen enormes posibili-
Con la aparición de la sulfanilamida en la dades de procesar datos clínicos para el uso
década de 1930 y de la penicilina en 1940, médico.
disminuyeron las infecciones en medio de los Entre las tecnologías, los equipos y los dis-
tratamientos médicos y se evitaron las altas positivos médicos que dependen en gran medida
mortalidades de los pacientes. de los computadores están:
La tecnología médica empieza a florecer
después de la Segunda Guerra Mundial (1945- ü La telemetría, la cual permite monitorear el
1973), época durante la que científicos de los corazón de un paciente sin tener que estar
Estados Unidos se destacaron por sus avances médico y paciente en el mismo cuarto del
en la investigación tecnológica en el campo hospital.
de la medicina y convirtieron ese país en una ü Los procesadores crean cómputos comple-
potencia mundial en el campo de la tecnología jos y mantienen los expedientes médicos
médica. actualizados; incluso, controlan y man-
El empleo de la tecnología disponible ha tienen la vida de los pacientes. Las técnicas
ayudado al avance en el desarrollo de comple- de imágenes como la tomografía com-
jos procedimientos quirúrgicos. El respirador putarizada (TC) y las imágenes por resonan-
Drinker es introducido en 1927, y en 1939 se cia magnética (MRI, por las siglas en inglés
realiza el primer bypass cardiopulmonar (BCP) de Magnetic Resonance Imaging) depen-
para cirugías de pecho abierto. En 1940 ya se den totalmente de la tecnología computa-
practican la cateterización cardiaca y la angio- cional.
grafía. En 1950 hace su ingreso el microscopio ü Las tecnologías para el diagnóstico dependen
electrónico, como parte de la tecnología médica totalmente de los procesadores; ejemplos de
moderna, y que ha significado grandes avances ellas son: a) el electrocardiógrafo, el cual
en la ciencia médica, y, en especial, en la visua- registra la actividad eléctrica del corazón; b)
lización de pequeñas células. el electroencefalógrafo, el cual registra las
El escáner utilizado para detectar tumores variaciones en el tiempo de la actividad eléc-
surgió en la misma época de la era atómica, trica cerebral del paciente; c) los monitores,
aunque fue poco aceptado por la sociedad, pues los cuales se encargan de la adquisición, la
al utilizar material radioactivo para la identifi- ampliación, el procesamiento, la visualiza-
cación de agentes tumorales, los departamentos ción y el registro de las señales biológicas;
de medicina nuclear recién creados en todos d) los ecógrafos, que emiten ondas acústicas
los hospitales se convirtieron en un sitio poco de frecuencia ultrasónica y captan las ondas
usual. reflejadas por los tejidos y las estructuras
La computación en la medicina ha contri- del cuerpo; e) la gammagrafía, que explo-
buido desde 1970, principalmente, en el campo ra la administración de un radiofármaco
del diagnóstico. La gran capacidad de los com- aplicado por inyección intravenosa; f) el
putadores capaces de procesar miles de datos tomógrafo axial computarizado (TAC), con
en poco tiempo los ha convertido en el motor el cual se exploran y se registran radiográ-
insustituible del progreso de la ciencia médica. ficamente cortes horizontales del cuerpo, y
Hasta hace unas décadas, los procesadores solo g) la resonancia magnética nuclear (RMN),
se aplicaban en grandes máquinas; los pro- la cual es el complemento del TAC, entre
gresos en la fabricación miniaturizada de los otros.
componentes les han permitido no solo igualar ü Las tecnologías médicas siguen avanzando
a sus antecesores, sino que los han superado en con gran premura y relevancia, y aportan
capacidad, tamaño y velocidad para el manejo experiencias a la ciencia médica para ob-
214 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 13.1
Biomecánica
Biomateriales
Ingeniería clínica
Ingeniería biomédica
Bioinformática Ingeniería
médica de tejidos
Ingeniería Ingeniería
de rehabilitación neural
Bionanotecnología
Figura 13.2
Visual Mecánica
Electrónica biomecánica
Fonoaudiología Kinesiología
Personas
discapacitadas Legal
Informática
Psicopedagogía
Medicinas
especializadas Estadística
Arquitectura Sociología
profesionales, comerciales y sindicales. A me- al igual que la de los productos que emiten ra-
nudo, los mencionados estándares voluntarios diaciones nocivas para el ser humano.
definen un nivel de atención, y como tal ejercen En 1976, el Congreso de Estados Unidos
la presión del cumplimiento. Entre las organi- promulgó el Acta de Enmiendas de los Equipos
zaciones que publican esos estándares volunta- Médicos, en la que otorga a la FDA la autoridad
rios se encuentran: la National Fire Protection para:
Association (NFPA), la Asociación de Gas
Comprimido (CGA, por las siglas en inglés de ü Obligar a los fabricantes y los vendedores
Compressed Gas Association) y la Asociación de los equipos y los dispositivos médicos a
para el Avance de la Instrumentación Médica registrar anualmente sus establecimientos y
(AAMI, por las siglas en inglés de Association su lista de equipos.
for the Advancement of Medical Instrumenta- ü Imponer requisitos reguladores y normativas
tion), entre otras. para la aprobación premercado del equipo
La acreditación de las normas por parte de médico de acuerdo con su nivel de riesgo.
una corporación representa los intereses de la ü Imponer otros controles generales para
institución que acredita a las organizaciones ba- garantizar la seguridad y la efectividad del
sadas en resultados de una revisión en el lugar. equipo médico.
Las instituciones de salud, por lo general,
son acreditadas por organizaciones como la El Centro de Aparatos y Radiología en Salud
Comisión Conjunta de Organizaciones de Sa- de la FDA es el responsable de garantizar la se-
lud (JCAHO, por las siglas en inglés de Joint guridad y la efectividad de los equipos médicos,
Commission on Accreditation of Healthcare así como de prescindir de estos cuando emitan
Organizations), la Asociación Estadounidense radiaciones nocivas. La FDA produce regula-
de Osteopatía (AOA, por las siglas en inglés de ciones para equipos como hornos microondas,
American Osteopathic Association) y el Colegio terminales de videos, equipos de ultrasonido y
Estadounidense de Patólogos (CAP, por las siglas de rayos X, entre otros.
en inglés de College of American Pathologist). Entre las peticiones que se le formulan a la
A diferencia de las normas, que tienen por FDA para aprobación están:
objeto establecer un nivel de rendimiento o defi-
nir procedimientos recomendados, las reglamen- ü Estudiar las peticiones sobre investigación o
taciones son normas que se deben seguir por ley. mercadeo de los aparatos médicos.
Estas reglamentaciones son publicadas por las ü Reunir, analizar y tomar acciones relativas
agencias que tienen autoridad para redactarlas y a la información recolectada sobre lesiones
aplicarlas en general, o bien por los gobiernos, personales y otras experiencias en el uso de
a través de los ministerios de salud. equipos médicos, así como de productos
A continuación se definen algunas institu- electrónicos que emitan radiaciones.
ciones que voluntariamente acreditan, como las ü Establecer y afianzar la legalidad de las
organizaciones no gubernamentales que crean o medidas para las buenas prácticas de fabri-
hacen cumplir los códigos, los estándares y los cación (GMP, por las siglas en inglés de
procedimientos. Good Manufacturing Practice) y desarrollar
estándares para productos electrónicos que
emitan radiaciones.
Federal Food and Drug Administration Supervisar y vigilar el cumplimiento de los
(FDA; en español, Administración
ü programas de seguridad para equipos médi-
Federal de Drogas y Alimentos) cos y productos electrónicos emisores de
radiaciones.
Es la organización encargada en Estados Uni- ü Brindar asistencia técnica u otras que no
dos del registro, el control y la certificación de los incluyan apoyo financiero a pequeños fabri-
equipos y los dispositivos médicos. Su función cantes de equipos médicos. En la enmienda
principal es vigilar la salubridad de los alimentos de 1976, la FDA estableció una nueva defini-
y la seguridad y la efectividad de los cosméticos y ción de equipo médico: instrumento, aparato,
los medicamentos, así como la calidad y la segu- implemento, máquina, invención, implante,
ridad de los equipos y los dispositivos médicos, reactivo in vitro u otro reactivo similar.
220 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
del mundo, como la biomecánica, los biopro- en las instituciones dedicadas al cuidado de
cesos, la bioingeniería, la biotecnología, los la salud, incluyendo hospitales, clínicas y
biomateriales y la nanotecnología, ciencias que unidades pediátricas y para pacientes ambula-
están en acelerado desarrollo para el bien del torios.
ser humano.
American Society for Testing and altas exigencias para el cumplimiento de los ser-
Materials (ASTM; en español, vicios de salud, con el fin de que sean eficientes y
eficaces; por tanto, la tecnología médica no solo
Sociedad Estadounidense para son las máquinas o los medicamentos, también lo
Pruebas y Materiales) son la práctica de las ciencias biomédicas y los
Define cuatro principios que deben ser con- sistemas organizacionales de las instituciones.
siderados para todos los procesos de aprobación Gracias a las tecnologías actuales, la medi-
y análisis de materiales usados tanto en los pro- cina ha logrado descubrir infinidad de eventos
cedimientos biomédicos como en la industria en científicos, que han permitido identificar nuevas
general, en un proceso correcto de diseño: enfermedades, y así obtener cambios signifi-
cativos en los procesos y los procedimientos
Responsabilidad en la prueba de los mate- médicos, al igual que para identificar nuevas
ü riales. enfermedades y obtener cambios extraordi-
Autoridad en el control de la calidad. narios en la aplicación de los procedimientos
ü Responsabilidad en las pruebas metalográ- quirúrgicos.
ü ficas. En la actualidad se han logrado grandes
Restricción del comercio. avances tecnológicos para la prevención, el
ü diagnóstico, el tratamiento y la rehabilitación
del ser humano, gracias a la contribución de los
ingenieros biomédicos, clínicos y tecnólogos
tecnOlOgía médica biomédicos, quienes han contribuido con la in-
vestigación y la incorporación de grandes tecno-
Es la ciencia que trabaja en pro de perfeccio- logías para la práctica médica; se prevé que para
nar los procedimientos médicos con los cuales el futuro habrá cambios radicales en la aplicación
se obtiene una mejor calidad de vida para el ser de la ciencia de la ingeniería biomédica, lo cual
humano. Las tecnologías en todos los actos de contribuirá con los procedimientos médicos, que
la vida contribuyen con beneficios; en el caso han progresado de forma sorprendente.
de la medicina, el beneficio imprescindible Las nuevas tecnologías médicas son de
es, por supuesto, el relacionado con la ciencia incuestionable eficiencia y eficacia en los proce-
médica. dimientos médicos, aunque carecen de políticas
Las ciencias médicas y las tecnológicas claras en cuanto al manejo y el cuidado de dichas
tienen funciones bien definidas, aunque en el tecnologías, dado el desconocimiento de los
desempeño de sus correspondientes activida- programas académicos en bioética y tecnología,
des se relacionan y se complementan entre sí: que ayudarían a solucionar, en parte, las defi-
la primera, como beneficiaria, y la segunda, ciencias en el cumplimiento de los estándares y
como soporte para la calidad, la eficiencia y la las regulaciones que rigen para la administración
veracidad de los procedimientos médicos. El de estas técnicas.
perfeccionamiento de estas dos ciencias exige Una de las tecnologías de mayor impacto
un aumento vertiginoso en la capacitación de que han surgido a lo largo de los últimos años
los recursos humanos, los que deben formarse es la del PACS, el cual se ha desarrollado como
al unísono con las ciencias médicas y las tec- respuesta tecnológica al difícil manejo de la
nológicas. creciente cantidad de información que proviene
Una de las definiciones vigentes de la tecno- de los distintos métodos de diagnóstico por imá-
logía médica es la que proporciona The Office genes. Los resultados obtenidos con los PACS
of Technology Assessment (OTA; en español, demuestran que dichos sistemas aportan ventajas
Oficina de Valoración Tecnológica), de Estados funcionales; especialmente, en los ámbitos del
Unidos: es la ciencia que coordina los medica- archivo y de la recuperación de imágenes.
mentos, los equipos, los dispositivos médicos y PACS implica una utilización compleja (so-
los procedimientos médico-quirúrgicos que se bre todo, en las tareas no rutinarias) y requiere
utilizan para el cuidado del ser humano, aunque la presencia de operadores bien entrenados y
la tecnología médica también incluye los medica- motivados para las tareas administrativas, de
mentos, los soportes, los sistemas de información mantenimiento de las bases de datos y de la
y la demanda de los estudios de ingeniería con distribución de imágenes.
Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria 227
De lo anterior se infiere que los objetivos de médico, y así han surgido dos tendencias de
un PACS son la captura, la gestión, la transmi- pensamiento: 1) una en la que se investiga, se
sión y la exhibición de imágenes médicas; sus reflexiona y se estudia permanentemente acerca
componentes son interfaces para los equipos de de los procesos, y 2) otra en la que se aplica la
imaginología, tales como: el acelerador lineal tecnología.
(LINAC, por las siglas en inglés de Linear Gracias a la tecnología en el ámbito de la
Accelerator), la tomografía computarizada o medicina, se han logrado las condiciones ópti-
tomógrafo (TAC), la resonancia magnética mas para los pacientes en cualquier intervención
(RM), el ultrasonido (US), la mamografía (M) quirúrgica. Actualmente se ha llegado a utilizar
y la medicina nuclear (MN), entre otras. Las los avances tecnológicos no solo para curar,
redes de comunicación son conformadas por sino también, para prevenir las enfermedades,
los sistemas de archivo, las estaciones de trabajo y posteriormente, para todo tipo de investiga-
para la presentación de imágenes y los softwares ción médica, la cual, gracias a la tecnología,
para administrar las bases de datos. ha logrado importantes descubrimientos. Los
En este conjunto interactúan los Sistemas de ingenieros biomédicos y clínicos se han ocu-
Información Radiológica (RIS, por las siglas en pado de incorporar los avances tecnológicos
inglés de Radiology Information System) y los en la práctica de la medicina, por lo que en el
Sistemas de Información Hospitalaria (HIS, por futuro cercano se prevé un cambio radical de la
las siglas en inglés de Hospital Information Sys- ciencia médica.
tems). El RIS tiene datos sobre el seguimiento de
exámenes que son útiles para el PACS. El HIS, Un poco de historia
comúnmente, administra las operaciones del La tecnología ha evolucionado de manera
hospital y los datos demográficos del paciente. notoria en cuanto a su aplicación en la medicina;
al mismo tiempo, ha causado un gran impacto
en el resto de nuestra sociedad. En la línea del
Avances de las tecnologías médicas tiempo, varios son los avances tecnológicos
La práctica de la medicina moderna surge desde cuando la medicina está a disposición del
alrededor del siglo XX. Sus inicios datan de ser humano. De todos los descubrimientos que
1900, época en la cual los adelantos en ciencias se han sucedido en los dos últimos siglos, los de
como la química, la fisiología y la farmacología, mayor impacto en la medicina moderna son:
entre otras, fueron considerados ciencias de la
colaboración interdisciplinaria. ü En 1895, W. K. Roentgen descubre un nuevo
Actualmente, la tecnología es un factor vital tipo de rayos, que se exponen en el cuerpo
para el desarrollo y la evolución de una sociedad humano para fines médicos. Inicialmente,
con anhelo de perfeccionamiento de su salud. estos rayos, conocidos como rayos X (RX),
El aporte de la tecnología es fundamental en eran usados para el diagnóstico de disloca-
todas las áreas, pero se hace imprescindible en ciones y de fracturas de huesos. En Estados
lo que respecta a la medicina. Consideramos que Unidos, los equipos de RX con tecnologías
debe existir una interrelación entre medicina y modernas se usaban para procesos comple-
tecnología, pues el manejo de los equipos médi- jos en los hospitales de mayores recursos,
cos de alta complejidad hace parte de los avances ubicados en las ciudades.
tecnológicos que se han venido efectuando a lo ü En 1903, Williem Einthoven inventó el pri-
largo del tiempo. Durante los últimos años, la mer electrocardiógrafo, con el que se anali-
tecnología se ha caracterizado por tener un auge zaron y se midieron los latidos del corazón.
en los avances vertiginosos de la ciencia. Con este procedimiento, Einthoven inicia
El desarrollo tecnológico ha propiciado un una nueva era en la medicina cardiovascular
cambio asombroso en la medicina; su avance y en las técnicas para las mediciones eléctri-
ha permitido conocer infinidad de procesos que cas del ser humano.
explican el porqué de muchas enfermedades, de ü En 1921, se utiliza por primera vez un
eventos que ocurren en el organismo humano microscopio en una intervención quirúrgica;
y de las consecuencias de relacionarse con su actualmente, en vez de microscopio se utiliza
entorno. Esto ha generado una forma más sim- la técnica endoscópica a la hora de llevar
ple del razonamiento en la ejecución del acto a cabo cualquier intervención quirúrgica
228 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 13.3
ETM
Uso
Autorización de
comercialización
de los dispositivos
médicos ETM
ETM
Tiempo
ü Evaluar los costos y los beneficios a corto, reglamentariamente por las instituciones. La
a mediano y a largo plazos. habilidad para dirigir la revolución tecnológica y
ü Evaluar las tecnologías existentes en sus sus subsecuentes implicaciones ha evolucionado
desempeños clínicos y compararlas con de manera asombrosa, hasta convertirse en un
las existentes u obsoletas, para efectos de gran reto para las organizaciones que se dedican
reposición. al cuidado de la salud.
ü Recolectar la información técnica sobre el Las tecnologías son exitosas cuando asegu-
equipamiento médico existente en la insti- ran una buena y correcta interrelación entre las
tución. necesidades y las capacidades de los especia-
ü Proveer interacciones de forma continua listas dedicados a esa labor. La evaluación de
entre las necesidades de oferta y las capaci- las tecnologías avanzadas se consigue mediante
dades tecnológicas. programas planificados e integrados por la
ü Perfeccionar el proceso de planificación institución, para lo cual se requiere conocer las
del presupuesto a largo plazo, con el fin de necesidades de los pacientes y de los usuarios,
satisfacer las necesidades para la adquisición así como la ayuda de un grupo de apoyo en cada
de nuevos equipos médicos. actividad.
ü Asegurar un mejor control de la tecnolo- Las instituciones que quieran adquirir tecnolo-
gía médica mediante la planificación y la gías médicas deben evaluarlas técnicamente antes
dirección. de obtenerlas, y así evitar problemas. El principal
de estos se relaciona con el presupuesto, por cuan-
La industria es la principal contribuyente to es difícil ajustarlo a las necesidades clínicas y a
a la innovación y la producción de las tecno- la capacidad financiera de la institución.
logías de la salud; sin embargo, la innovación Al hacer un análisis para la adquisición de
va más allá del desarrollo de los equipos y los las tecnologías médicas, se debe examinar cada
dispositivos médicos para que sean aceptados una de estas interrogantes:
Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria 231
adquisición Metodologías
de las
Los informes de las evaluaciones existentes
tecnOlOgías médicas permiten determinar si la tecnología ofrecida
satisface eficazmente una necesidad en materia
Proceso para la adquisición de salud. En tal caso, se puede obtener orien-
tación sobre el grado de adquisición necesario
La incorporación de nuevas tecnologías a
para lograr una mejora en la salud.
las instituciones de salud constituye un proceso
También se puede investigar sobre las revi-
complejo, en medio del cual se deben estable-
siones generales de tecnologías, los tratamientos
cer políticas y objetivos claros, con el fin de
y los productos farmacéuticos, que se publican
evitar errores en el desarrollo del proceso, que
con el fin de orientar el ejercicio de la asistencia
causarían grandes perjuicios tanto en los as-
médica. Las consultas deben certificarse por
pectos financieros como en los procedimientos
expertos que garanticen la integridad de los
médicos.
datos.
La adquisición de tecnologías es un proceso
multidisciplinario que sintetiza las informacio-
nes relacionadas en los programas médicos, así Planificación
como en los económicos y los éticos, y en el Con la actividad de planificación se esta-
uso de las tecnologías. Los procesos de adqui- blecen medidas coordinadas e integradas para
sición están orientados a optimizar la relación satisfacer la necesidad de bienes, servicios o
costo-beneficio, con lo cual se logrará el mejor trabajos, de forma exacta y con un costo funda-
232 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 13.4
uso de normas relacionadas con la adquisi- ü Examinar las tecnologías de forma particular
ción de tecnologías médicas. antes de comprarlas; ello se logra verifican-
ü Poseer los recursos económicos que per- do la totalidad de las condiciones y de las
mitan cubrir el costo de las tecnologías y especificaciones propuestas en los términos
los demás gastos recurrentes, tales como la de compra; revisar, sobre todo, las relaciona-
instalación y el mantenimiento. das con la seguridad para los pacientes y el
ü Utilizar los estándares existentes para orga- personal. Dichas actividades deberán estar a
nizar los servicios técnicos. cargo de los tecnólogos especializados y de
ü Diseñar un proceso de capacitación conti- los propios vendedores de los equipos.
nuada para los recursos humanos en la ope-
ración y el mantenimiento de las tecnologías Los siguientes son aspectos esenciales a la
adquiridas (figura 13.4). hora de adquirir tecnología:
seguridad requeridas para los procedimien- para los pacientes, los operarios y los
tos médicos, lo cual se logra comprobando mismos equipos.
el cumplimiento de las especificaciones Lugares, periodos fechas y grado de
cumplido los requisitos de capacitación y el es visible sobre la superficie del agua. Para que
periodo de garantía. el proceso de adquisición sea realmente exitoso,
debe llevarse a cabo una planeación en la que se
Costos de adquisición incluyan factores visibles y no visibles que de-
terminen el precio correcto del equipo médico.
La Teoría del Iceberg es una forma de ilus- Como se muestra en la figura 13.5, solo una
trar cómo para la adquisición de tecnologías y pequeña porción del iceberg se encuentra sobre
de equipos médicos, el precio que representan la superficie del agua, y es lo que generalmente
inicialmente en la compra no es el real en sí. Al se observa desde un plano superficial. Pero en un
hacer un presupuesto, se debe pensar más que en iceberg, no solo puede mirarse lo que sobresale de
el precio de un equipo, y deben incluirse las ne- él, y que, por lo general, es su parte más pequeña,
cesidades de este, sus requerimientos y su ciclo simple y liviana: al mirar un iceberg debe pensar-
de vida; todo ello implica tener disponible, entre se en lo que está en sus cimientos, lo que hace de
otros, el costo de adecuación de las instalaciones esta estructura algo realmente grande.
o de posibles remodelaciones; también, el valor Al comprar un equipo, el costo de este no
de los repuestos, los costos de la instalación, la es el que está representado sobre la línea de
capacitación y el entrenamiento de los recursos flotación de la figura; se deben considerar los
humanos, los accesorios y el mantenimiento. costos adicionales que no están representados,
El proceso para la adquisición de los equipos ni especificados en la compra; en la figura se
y los dispositivos médicos cobra gran impor- representan en la parte profunda debajo del nivel
tancia al comprender que el verdadero costo de del agua: estos son factores que incrementan
adquisición no es el ofertado por el vendedor: considerablemente el valor verdadero del equi-
este incluye únicamente lo relacionado con el po; y en ocasiones pueden ser superiores al valor
precio del equipo; o sea, lo que en un iceberg inicial indicado del equipo.
Figura 13.5
Sobre el agua
Características
Necesidades
Costo de adquisición
Contratos
de mantenimiento Bajo el agua
Mantenimiento
Accesorios
Partes y repuestos
Instalación
Capacitación-Entrenamiento
Actualizaciones
Compatibilidad con otros equipos
Licencias
Costos de adquisición.
el documento por las partes hasta la entrega Sanciones por causas determinadas, como
Figura 13.6
Evaluar
Definición de
propuestas
prioridades Documentación
Servicio y y administración
Adjudicar reparaciones del servicio
Planeamiento la licitación
del equipo
Capacitación de Apoyo del
Recibo y puesta responsables proveedor
en marcha de los servicios
Figura 13.7
Amplia utilización
FASE IV
Declinación
FASE V
Incorporación
FASE III
Intensidad de utilización
Obsolescencia
Difusión inicial
y abandono
FASE VI
FASE II
Innovación
FASE I
Tiempo (años)
diagnósticas están justificadas por su mayor cada etapa de la gestión de la tecnología médica.
exactitud y su mayor seguridad, pero, por lo El análisis de estos datos permitirá valorar los
general, no se detectan resultados significati- siguientes aspectos:
vos en la utilización de los procedimientos a
los que, presumiblemente, reemplazan. ü El desempeño del equipo comprobando el
trabajo y el mantenimiento.
Estructura ü El desempeño del proveedor comprobando
que:
Existen varios modelos de diagramas de La capacidad se haya determinado ade-
Estos procesos deben contar con un sistema el primer uso de dichos procedimientos, como
de gestión de la información y la obtención de ensayo. En la tercera se desarrollan los proce-
datos. sos de ajustes y adaptaciones para llegar al uso
práctico y a la aceptación final. La investigación
Desarrollo y difusión de la tecnología básica se inicia con el desarrollo de un ciclo de
médica aplicación tecnológica, el cual parte de planificar
y evaluar las necesidades hasta el reemplazo o la
La difusión de la tecnología médica es un reposición de la tecnología, pasando por la eva-
conjunto de acciones llevadas a cabo por distin- luación tecnológica, la búsqueda, la selección,
tos profesionales de la salud con el fin de proveer la instalación, la capacitación en protocolos de
a las instituciones de las tecnologías apropia- mantenimiento, el manejo de riesgos, el costo-
das, seguras y eficaces a costos razonables. Es beneficio y el aseguramiento de la calidad.
indiscutible que para alcanzar estos objetivos La función principal de la difusión de la
se requiere una directiva multidisciplinaria, tecnología médica se inicia con la investigación
conformada por médicos, ingenieros, adminis- básica originada para resolver los problemas
trativos y especialistas de área, entre otros; cada actuales de los servicios de salud, aunque, del
uno de los integrantes deberá aportar criterios mismo modo, hacerlo crea otras necesidades, al
diferentes, que sean constructivos y ayuden en adquirir la suficiente capacidad de desarrollo y
la planeación, el desarrollo y la implementación así generar problemas además de los ya existen-
de las soluciones tecnológicas, que contribuyan tes. La investigación y el desarrollo se realizan
al logro de los objetivos institucionales. en los laboratorios de las universidades o de los
La difusión de las nuevas tecnologías se institutos científicos.
forja mediante el desarrollo de una serie de ac- La difusión y desarrollo de la tecnología
tividades secuenciales, en cuya primera fase se médica se aprecian en la figura 13.8, en la cual se
investigan los procedimientos básicos, las apli- observan los cambios que sufren las tecnologías
caciones y el desarrollo tecnológico. La segunda a lo largo de las diferentes etapas del proceso.
es más amplia en el tiempo, y el ser humano hará Como en todo proyecto, se inicia con una etapa
Figura 13.8
Extensión de la utilización
en seres humanos
Etapas
Investigación
Investigación
tecnológico
Adoptantes
Adoptantes
Primer uso
Desarrollo
aceptada
precoces
aplicada
humano
Ensayos
Práctica
tardíos
de uso
básica
Figura 13.9
Equipos médicos
Valoración
5 1
Dis
po
nib ac ión
ilid
ad Pl ane
Tecnología
biomédica
n
ció
st ala a en Pre
In est n sup
u ues
y p eració to
op
y adquisición
Evaluación
4 2
clínicos más pequeños, con capacidad infe- clínica, con el fin de satisfacer las necesidades
rior a 300 camas. de gestión de la ingeniería, así como la conser-
ü El número de ingenieros clínicos que fue- vación de la infraestructura y de la tecnología
ron contratados inicialmente se incrementó biomédica. Para cubrir estas acciones y respon-
progresivamente en las instituciones, como sabilidades, las gerencias administrativas de las
ayuda en el uso y el mantenimiento de las instituciones de salud han incluido dentro de su
tecnologías existentes y de las nuevas que estructura orgánica a los ingenieros clínicos,
se incorporaron. quienes tendrán funciones específicas, objetivas
y técnicas en la compra de equipos con tecnolo-
Con el aumento en la participación en mu- gías que garanticen la seguridad de la vida de los
chos aspectos de las actividades de los hospitales pacientes, al igual que los análisis y la aplicación
y clínicas, los ingenieros clínicos empezaron a de las políticas en la gestión de los sistemas de
jugar un papel multifacético; desde entonces, mantenimiento.
han interactuado con éxito con otras entidades Algunos hospitales con experiencia han
y con los clientes, incluyendo al personal clínico incluido a los ingenieros clínicos dentro de la
y administrativo de otros hospitales, organismos estructura orgánica y en una posición superior,
reguladores y otros, para asegurar que el funcio- con el fin de mejorar el desarrollo de los recursos
namiento del equipo médico de la institución se tecnológicos de acuerdo con lo expresado por
utilice con seguridad y eficacia. Bronzino; en colaboración con los profesionales
Actualmente, los hospitales han instituido de la salud, esos ingenieros proveerán servicios
departamentos centralizados de ingeniería médicos con garantía, fiabilidad, seguridad y
Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria 241
eficiencia; un objetivo que se logra identificando del sistema del cuidado de la salud en
nuevas e innovadoras tecnologías. Los ingenie- la que se incluye de forma directa al paciente
ros clínicos tienen la facilidad para identificar en las actividades de investigación y ense-
fácilmente la mala calidad y la ineficiencia de ñanza de las acciones clínicas destinadas al
cuidado del paciente (p. 167).
los sistemas y los equipos.
En 1990, el Colegio Americano de Inge-
El ingeniero clínico niería Clínica (ACCE, por sus siglas del inglés
American College of Clinical Engineering),
El ingeniero clínico es un profesional titula- define al ingeniero clínico como el profesional
do en una de las disciplinas de las ingenierías, que aplica sus conocimientos científicos y tec-
con un entrenamiento que lo faculta para la nológicos y los métodos de la ingeniería en el
gestión tecnológica en el ámbito hospitalario, confort del área de la salud. Los profesionales
y mediante el cual se asegura la disponibilidad que se desempeñan en la ingeniería clínica,
de la tecnología médica, con el enfoque sis- deben aplicar los conceptos, los conocimientos
temático, en términos del costo-beneficio, así y las técnicas propias de, virtualmente, todas
como la eficiencia y la seguridad. El propósito las disciplinas que configuran las ingenierías
del ingeniero clínico es desempeñarse de forma para poder resolver problemas específicos en el
óptima para lograr que el servicio clínico sea entorno hospitalario.
perfecto y se alcance con calidad el cuidado Dado que el ingeniero clínico interactúa con
del paciente. el personal médico, el asistencial y el adminis-
La ingeniería clínica aplica los conceptos, trativo y con la logística del establecimiento de
los conocimientos y las técnicas virtuales salud, así como con las entidades reguladoras
de todas las disciplinas de la ingeniería para del sector de la salud, sus tareas se relacionan
solucionar los problemas dentro del contexto con todas las dependencias de la institución y
del mundo de la biología y de la medicina. los sectores externos. Sin embargo, el ámbito de
Cuando los ingenieros biomédicos trabajan en la gestión de tecnología de la salud (GTS) a su
un hospital o una clínica, son conocidos como cargo es más amplio e integral, como se indica
ingenieros clínicos. Pero, ¿exactamente cuál en la figura 13.10.
es la definición del término ingeniero clínico?
En años recientes, un cierto número de orga- Funciones del ingeniero clínico
nismos, como la American Heart Association
(1986), la American Association of Medical Por la experiencia de algunos hospitales, la
Instrumentation (Goodman, 1989) American orientación de muchos recursos tecnológicos
College of Clinical Engineering (Bauld, 1991), está lejos del enfoque que se les debe dar; para
el Journal of Clinical Engineering (Pacela, hacerlos más efectivos en el uso, de acuerdo con
1991), y la revista Biomedical Instrumentation lo manifestado por Bronzino, deben proveerse de
and Technology acordaron que para el propósito profesionales de la salud afines a las exigencias
del manual de ingeniería clínica Evolución de de cada institución que garanticen la seguridad,
una disciplina de Bronzino de 1995, se debía la confiabilidad y la eficiencia en el uso y la
proveer una definición apropiada del término innovación de nuevos equipos. Para lograr di-
ingeniero clínico, así: cho objetivo, debe contarse con los ingenieros
clínicos que tengan facilidad para identificar
Un ingeniero clínico es un profesional que la calidad, la condición y la efectividad de los
posee un título o un grado como licencia- equipos médicos, para así obtener resultados
do o como ingeniero profesional, emitido más rápidos en la caracterización apropiada de
por una academia acreditada, y quien está los nuevos equipos médicos.
comprometido con la aplicación de los Las actividades propias de los ingenieros clí-
conocimientos científicos y tecnológicos
nicos en las instituciones de salud deben contar
adquiridos a través de la educación de la
ingeniería, o por su experiencia profesio- con el apoyo de la gerencia administrativa, la
nal continua, con el cuidado de la salud cual suministrará los recursos financieros nece-
y del medio ambiente, al igual que con el sarios para que se cumplan las actividades del
apoyo a las actividades clínicas. El medio departamento de ingeniería clínica. El ingeniero
clínico es definido, a su vez, como la parte clínico tendrá como sus funciones:
242 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 13.10
Administración é hu enie
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de hospitales
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mi ligados a la
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mé urida
ien
hospitalario
to
Seg
Agencia Investigación
reguladora clínica
da que las instituciones evalúen anualmente la las tareas de limpieza, las inspecciones, los
efectividad de su programa y que hagan cambios ajustes, la comprobación y el reemplazo
basados en la historia de sus equipos. de componentes defectuosos que podrían
fallar y alterar el estado operacional del
equipo antes de la próxima inspección pro-
Definición de los procedimientos gramada. Una razón importante para ello
es brindar seguridad al paciente, mejorar
El propósito de esta sección es unificar mu- el rendimiento de los equipos y reducir las
chos de los conceptos, los criterios y la termino- pérdidas económicas asociadas a la demanda
logía usados en los distintos procedimientos del de los servicios mientras el equipo no esté
mantenimiento de las tecnologías, los equipos y en funcionamiento.
los dispositivos médicos. ü Mantenimiento programado del entorno
(MPE): Comparando el trabajo hecho en un
ü Mantenimiento programado de equipos: El equipo individual, el mantenimiento progra-
mantenimiento programado de un equipo mado del entorno es el trabajo que se lleva a
es el trabajo que se hace en él, de acuerdo cabo, de manera programada, dentro de un
con un cronograma en el que se indica el área designada. El objetivo es una combina-
ambiente, así como el nombre de quien hace ción de los elementos que figuran en el man-
la solicitud. El objetivo del procedimiento tenimiento programado del equipo, pero el
puede ser una o más combinaciones de las énfasis ya no está en el equipo, sino en el área
siguientes razones: en la cual se encuentra el equipo, así como en
Verificación del rendimiento y calibra- cualquier elemento menor del equipo que no
ción: Para verificar si el equipo está en esté programado para su inspección.
pleno funcionamiento y rendimiento El mantenimiento del entorno puede incluir
dentro de los límites razonables, se debe una revisión de la apariencia estética y de la
especificar previamente lo programado. integridad de un área. Ejemplos de artículos
Dependiendo del dispositivo, se pueden que son parte del entorno: camas eléctricas,
especificar varios niveles apropiados en generadores de oxígeno, lámparas portátiles,
las pruebas de seguridad, rendimiento y negatoscopios para lecturas de placas de RX
funcionamiento; el más simple consiste y conjuntos de oftalmoscopios u otoscopios
en la inspección visual del equipo. El de pared.
término de calibración normalmente hace Los protocolos para hacer esta clase de man-
parte del equipo y se puede comparar con tenimiento se deben seguir partiendo de las
un estándar de confianza. recomendaciones dadas por los fabricantes
Pruebas de seguridad: Para verificar si el o de las agencias especializadas en elaborar
equipo cumple con uno o más de los re- estándares, tales como ECRI, AAMI, ASHE,
querimientos de seguridad especificados AV y JCAHO, entre otras.
en los estándares y las regulaciones esta-
blecidos, y, en especial, para comprobar ü Mantenimiento correctivo (MC): Es el trabajo
y mantener las condiciones de seguridad hecho sobre un equipo o sobre parte de este,
eléctrica en las áreas de los pacientes para restaurarlo a su condición operacional
críticos. Las pruebas se deben llevar a y devolverlo a su función original correcta.
cabo con equipos aislados y probadores Estas actividades suelen llevarse a cabo de
(tomas) de receptáculos. Para equipos forma no planificada, a raíz de una petición
de radiología se requieren detectores de del operador, del usuario o del personal que
radiación y monitores. Para la seguridad hace el mantenimiento programado. En
del entorno se necesitan instrumentos que este último caso, las reparaciones serían de
midan la temperatura, la humedad y las tipo no solicitado en los procedimientos de
señales de interferencia magnéticas o de mantenimiento usuales, a pesar de que estos
alta frecuencia. se pueden originar cuando se identifica la
ü Mantenimiento preventivo (MP): Normal- necesidad de una reparación.
mente, se incluyen inspecciones periódicas ü Inventario para el mantenimiento (IM): El
de equipos y de dispositivos estableciendo inventario para el mantenimiento se diseña
Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria 245
y sistemas, para que los equipos funcionen en cuales llevar a cabo las actividades asignadas
óptimas condiciones de seguridad, eficiencia y por la unidad hospitalaria. La determinación y la
efectividad. Dentro de las funciones más relevan- proyección de los recursos para el departamento
tes que ejerce este departamento se incluyen: de ingeniería y mantenimiento de una institución
de salud son actividades complejas y dignas de
ü Control de costos: Ocasionados, entre otros, mucho estudio, debido a las proyecciones de aten-
en medio de la ejecución de las actividades ción médica que se planean y a los programas de
relacionadas con la supervisión de contratos adquisición de tecnologías de última generación
de mantenimiento; los análisis de precios para los procedimientos médicos.
para adquirir nuevas tecnologías y repues- La capacidad de la estructura operativa del
tos, y la evaluación y la determinación de la departamento de ingeniería clínica se basa en el
calidad de las nuevas tecnologías. modelo de organización y de las funciones que
ü Supervisión de los equipos médicos: Com- ejerza. Los diferentes recursos se determinan
prende, entre otros: las instalaciones; los mediante los estudios y las investigaciones para
programas de mantenimiento preventivo y tales propósitos.
correctivo; la supervisión del mantenimien- Algunas fuentes dan conceptos diferentes: la
to de los equipos de alta tecnología, y el Secretaría de Salud de México determina que los
desarrollo de los programas de investigación recursos humanos para el departamento de inge-
tecnológica con destino a la aplicación de niería clínica y mantenimiento guardan relación
nuevos procedimientos médicos. con la capacidad de la institución en cuanto al
ü El desarrollo de los recursos humanos: Estos número de camas. Una fuente chilena relaciona
ejercerán la capacitación del personal técnico el recurso humano con la complejidad y la can-
y de los operarios de los equipos. tidad de las tecnologías existentes, así como con
la dimensión de la planta física; estas variables
En el componente de costos se incluirá la dan la base para definir los procedimientos y
seguridad técnica de la institución y la siste- protocolos que determinan el nivel tecnológico
matización de los inventarios de los equipos, y el número de personal técnico requerido en el
entre otros. departamento de ingeniería clínica y manteni-
miento de la institución. Este concepto es el más
válido para nuestro estudio.
Criterios para la organización Los recursos proyectados para el manteni-
miento de las tecnologías médicas se estable-
La capacidad del departamento de ingeniería
cen mediante la apreciación de los siguientes
clínica y mantenimiento dependerá del nivel
conocimientos:
de complejidad de atención de la institución y
de la complejidad de las tecnologías que están
ü El departamento de ingeniería clínica se debe
alojadas en sus instalaciones.
organizar como solución, y no como creador
Los departamentos de ingeniería clínica
de problemas para la institución.
tienen funciones definidas, para lo cual requie-
ü Las funciones que ejerza el departamento
ren una estructura orgánica, diseñada según los
de ingeniería clínica deben ser claras y bien
siguientes criterios:
definidas.
ü El departamento de ingeniería clínica se debe
ü Qué funciones ejercerá.
considerar una pequeña empresa que ofrece
ü Qué actividades realizará.
servicios a la institución.
ü En qué lugar desarrollará sus actividades.
ü Las actividades que ejerza el departamento
ü Qué recursos tendrá para el desempeño de
de ingeniería clínica deben limitarse a los
las actividades asignadas.
servicios considerados meritorios, y los
trabajos deben ser de calidad.
Determinación de los recursos ü La productividad del departamento de inge-
niería clínica será conocida por la gerencia
El departamento de ingeniería clínica y man- de la institución.
tenimiento de una institución de salud necesita ü El departamento de ingeniería dará a conocer
recursos físicos, financieros y humanos, con los a la institución el tiempo que dedica a las
Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria 247
usuarios de las tecnologías y para los miem- ü Identificar las funciones que ejecutará cada
bros del área de ingeniería clínica. grupo de trabajo o cada persona asignándoles
ü La información generada por los procedi- un nombre dentro del organigrama.
mientos debe remitirse a la dirección de la ü Representar gráficamente las dependencias
institución. que conformarán el organigrama funcio-
ü La evaluación de la tecnología electromédi- nal.
ca que se haya efectuado o que se efectúe, ü Asignar actividades y responsabilidades a
determinará los recursos necesarios (físicos, cada grupo o cada persona. La calidad de
tecnológicos, humanos y económicos), los toda organización está en partir de las activi-
cuales, a su vez, permitirán conocer en dades por desarrollar hacia la conformación
detalle las características de la tecnología de la estructura orgánica, y no a la inversa.
existente (cantidad, complejidad, estado de
funcionamiento, etc.). Con los datos adquiri- La formación del departamento de ingenie-
dos se puede obtener el inventario completo ría clínica y mantenimiento de una institución
de un equipo o de un dispositivo médico de de salud requiere de una organización bien
esta sección. estructurada que dé soporte a la institución en
ü El departamento de ingeniería clínica y lo relacionado con la conservación de las tec-
mantenimiento requiere, para su gestión, nologías médicas.
las tecnologías médicas, recursos humanos, La organización puede tomar diferentes for-
espacios físicos y económicos y equipos mas, de acuerdo con las exigencias tecnológicas
de prueba para las tecnologías electromé- de la institución; estas formas de organización
dicas. pueden ser:
Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria 249
ü Por operación: Las actividades y los proce- departamento de ingeniería clínica y de mante-
dimientos de inspección y de mantenimiento nimiento es el soporte técnico de la institución
preventivo establecidos en los protocolos son de salud, cuya misión principal es mantener
hechos por personas o grupos de personas las tecnologías médicas y los sistemas de la
con características técnicas similares. unidad funcionando de tal manera que garan-
ü Por servicio: Este tipo de organización ticen la prestación de los servicios de salud de
asegura que cada servicio de la institución forma segura y eficiente, y a costos-beneficios
tenga un responsable para las inspecciones favorables.
y el cumplimiento de las actividades especi- En la figura 13.11, tomada del documento
ficadas en los protocolos del mantenimiento técnico Introducción al mantenimiento de equi-
preventivo, así como para la verificación pos médicos, de la OMS de 2012, se presenta la
de la calidad de los materiales y las partes estructura organizacional de una institución de
utilizados en los procedimientos. Con este salud de alta complejidad, la cual se ha modifi-
sistema se obtienen beneficios en el mante- cado para incluir el departamento de ingeniería
nimiento, tales como: clínica, con sus respetivas dependencias técni-
Mayor conocimiento de los equipos por
cas, tales como gestión administrativa, asistencia
parte de los técnicos. técnica, imágenes médicas, equipos biomédicos
Mejor desempeño de los técnicos en los
y sistemas de ingeniería, infraestructura física y
trabajos; mayor productividad y respon- servicios básicos.
sabilidad, al conocer con más precisión
cada tipo de equipos.
No obstante lo anterior, este tipo de orga-
Figura 13.11
Jefe ejecutivo
Jefe operativo
Vicepresidente de soporte
Director médico Staff médico
servicios de médicos
detalle los estándares, las normas y los proce- Como ya se describió, las normas son po-
dimientos proporcionados por los organismos líticas por consenso y voluntarias que, por lo
encargados de la elaboración, así como las general, son escritas y revisadas por personas
recomendaciones formuladas por los fabricantes que representan a diversos grupos y organiza-
y los comercializadores de los equipos y las ciones con un mismo interés, y que, en última
tecnologías médicos. instancia, se pueden ver afectados por las normas
La implementación del sistema de manteni- finales.
miento demanda un proceso complejo y sobre el Los miembros del comité son, por lo general,
que un alto número de agencias gubernamenta- expertos, técnicos, fabricantes, consumidores,
les, grupos y organizaciones de voluntarios han agencias gubernamentales y organizaciones
publicado códigos, estándares y reglamentos, profesionales, comerciales y sindicales. Conti-
con el objeto de mejorar la seguridad de los nuamente, dichos estándares son voluntarios y
pacientes y de obtener eficacia y eficiencia en definen un nivel de atención; y como tal, ejercen
los tratamientos médicos; estos constantemente presión para su cumplimiento.
se vuelven costosos, debido al cumplimiento es-
tricto de lo publicado, que en algunas ocasiones Inventario técnico
da origen a confusiones.
Para iniciar la implementación del sistema La implementación de un sistema de mante-
de mantenimiento, se recomienda concebir nimiento se inicia con la planeación para la toma
con claridad las normas, los códigos, los es- de los datos técnicos y funcionales de los equi-
tándares y los reglamentos que rigen para este pos, los dispositivos y los sistemas de ingeniería
proceso. e infraestructura física de la unidad de salud;
Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria 251
estas actividades se llevan a cabo siguiendo las un sistema de priorización en función del riesgo,
normas y los estándares establecidos para tal fin. para así determinar qué elementos se incluyen
Los datos deben ser veraces y dinámicos, pues en el inventario del mantenimiento de los equi-
un error distorsionaría la identificación de cada pos y cuáles deben estar previstos dentro de
uno de los elementos. Los datos permiten iden- las inspecciones periódicas del mantenimiento
tificar cada equipo, y estos cambian a medida preventivo. Un método más efectivo en cuanto
que surgen nuevas tecnologías médicas; pero a los costos, y más eficiente para inspeccionar
deben tener la cualidad de ser modificables de este tipo de equipos, puede ser incluirlos como
acuerdo con las necesidades y la frecuencia que parte de la inspección del entorno, o hacerlo
cada actividad requiera. El éxito y la eficacia del según la demanda del usuario, o únicamente si
programa de mantenimiento están en la veraci- se encuentra en condiciones de mantenimiento
dad y la exactitud de la información tomada en correctivo.
el inventario. Los dispositivos no críticos, como los ten-
El inventario para el mantenimiento de los siómetros, los termómetros y otros similares,
equipos médicos no puede ser el mismo de los ac- se pueden incorporar en los programas de man-
tivos de la planta física ni el de las instalaciones tenimiento del ambiente de la unidad de salud,
del hospital. Los criterios para incluir una tecno- en vez de mantener por separado cada pieza del
logía en el inventario para el mantenimiento de equipo.
los equipos médicos contienen un examen de la El concepto de ambiente es el requisito bá-
aplicación clínica, de los riesgos físicos y de los sico de cualquier sistema de mantenimiento y
requisitos de mantenimiento preventivo, entre es evidencia de que existe un ambiente seguro
otros. Los criterios para incluirlos en un sistema de y funcional en un centro médico. La concepción
control de activos son muy diferentes, al tener que de ambiente está escrita con el fin de crear su-
considerar el valor del activo, la depreciación y la ministros para los protocolos del mantenimiento
capacidad para incluir los costos de mantenimien- y dividir los servicios en unidades ambientales
to correctivo (mano de obra y repuestos), entre (o de entorno), como también los mecanismos
otros. La evaluación permitirá valorar el estado individuales de los equipos dentro de cada
físico y funcional de cada equipo, cada dispositivo, componente.
cada instalación, cada red o cada ambiente; a la La unidad ambiental (entorno) se define como
vez, servirá para preparar un plan de trabajo con un espacio de tamaño manejable, reconocible por
la magnitud y las prioridades que lo requieran, el un número de identificación de mantenimiento.
cual será claro y fácil de interpretar por parte del El tamaño manejable puede determinarse en
personal del departamento de ingeniería clínica o términos de la función que desempeñe la unidad:
la entidad que lo haga y lo supervise. por ejemplo, “UCI”; o por el tiempo necesario
Para la toma de los inventarios, se utilizan requerido para llevar a cabo un procedimiento
ayudas como la indicada en el formato de la de mantenimiento. El hospital entero se divide
figura 13.12 “Inventario de la tecnología hos- en unidades ambientales (entornos), y el equipo
pitalaria”. que se encuentra dentro de la unidad ambiental
El inventario de los equipos y de la infra- se considera parte de dicha unidad.
estructura física de una institución de salud es Ni los protocolos de mantenimiento ni la
una actividad que requiere recursos humanos documentación son necesarios para cada pieza
capacitados y entrenados en cada actividad, individual de los equipos de baja prioridad.
con lo cual se obtendrán datos verídicos y de la En cambio, los programas de mantenimiento
mayor precesión. programado se desarrollan para unidades am-
bientales del hospital y su documentación se
Control del inventario en función del riesgo registra para cada ambiente. La verificación de
los equipos de bajo riesgo es parte de las tareas
La carga de trabajo y el papeleo de un y se mantiene como parte de la unidad ambien-
sistema de gestión de mantenimiento de los tal. La unidad completa, incluyendo todos los
equipos serían bastante grandes si cada pieza equipos listados en los cuidados, se comprueban
de cada equipo de un hospital recibiera progra- durante un barrido de la zona.
mas independientes de mantenimiento. Por tal Las áreas de un hospital se dividen en unida-
razón, la JCAHO y la NFPA han desarrollado des ambientales y se clasifican según el tipo de
252 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 13.12
A. Ubicación
Edificio
Piso
Servicio
Unidad
Ambiente
UTILIZADO EN
Diagnóstico Rehabilitación Tratamiento Servicios básicos
Vigilancia Mueble clínico Equipo apoyo
Observaciones
B. Características técnicas
Observaciones
C. Información comercial
FABRICANTE REPRESENTANTE
Nombre del equipo
Dirección
Teléfono
Fax
E-mail
Ciudad
País
E. Características operacionales
E1. FUNCIONALES E2. FÍSICAS
Observaciones
F. Condiciones de mantenimiento
Preventivo Sí No Recuperación Sí No
Lubricación Sí No Calibración Sí No
Garantía Sí No Tiempo Años
RESPONSABLE
DEFICIENCIAS DE FUNCIONAMIENTO
Fabricación Instalación defectuosa Posee: Sí No
Falta de mantenimiento Mala operación Manual de operación
Pendiente de reparación Sobreutilizado Manual de mantenimiento
Obsoleto Subutilizado Manual de partes y repuestos
Irrecuperable Sin instalar Planos y diagramas
Observaciones
SOLUCIÓN PROPUESTA
Mantenimiento Preventivo Recuperativo Calibración Lubricación
Instalar Dar de baja Sustituir Reasignar
254 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
pacientes y las actividades que se realicen en la de residencias destinadas a cumplir con las
zona. Actualmente, la NFPA 99 considera seis actividades relativas a los procedimientos de
clases de unidades ambientales de uso corriente, investigación, diagnóstico o tratamiento en
que define así: los que se utilizan materiales inflamables,
combustibles u oxidantes. Los laboratorios
1. Local de anestesia: Es el área del hospital no están exentos de incluir secciones aisladas
designada para suministrar normalmente que sean frías; áreas donde se suministra
un agente anestésico por inhalación. En la oxígeno, y salas de donantes de sangre en las
mayoría de los casos, se refiere solo a los que los materiales usados sean inflamables o
quirófanos y a las salas de partos. combustibles, y que, de alguna manera, son
2. Áreas de cuidados críticos: Son áreas de cui- peligrosos, aunque normalmente no están
dado de pacientes clasificados por las políti- presentes ni son utilizados en los procedi-
cas de la institución, y donde son sometidos mientos de laboratorio, como tampoco lo
a procedimientos invasivos y se relacionan son en áreas de servicios clínicos que utilizan
directamente con dispositivos médicos que materiales peligrosos.
funcionan con una conexión (línea eléctrica).
Esta categoría comprende las áreas de cuida- Para algunas instalaciones pequeñas, es posi-
dos intensivos y de cateterismo. Con pocas ble mantener adecuadamente toda la institución,
excepciones, las instalaciones eléctricas de por medio del enfoque del medio ambiente; sin
la construcción de estas áreas tienen, bási- embargo, la mayoría de los equipos no pueden
camente, los mismos requerimientos de las ser mantenidos apropiadamente de esa forma.
áreas de cuidados generales. Cuando se trata un equipo como parte de un
3. Zona húmeda: Son áreas de atención al pa- ambiente, surgen dos preguntas:
ciente que, normalmente, se hallan sujetas a
condiciones de humedad, como el agua que 1. ¿Qué procedimientos se deben seguir si el
se estaciona en el suelo durante las rutinas equipo no se puede examinar, ya que esto
de baño o humedeciendo la zona de trabajo. interferirá en la atención al paciente?
Las bañeras para procedimientos de limpieza 2. Si un equipo se mueve con frecuencia de una
y derrames incidentales no constituyen causa unidad ambiental a otra, ¿cómo sabemos si
para designar un área como zona húmeda. alguna vez fue inspeccionado?
Por lo general, esta clasificación se refiere a
las salas con tanques de hidroterapia en los
departamentos de terapia física, pero se pue- sistematización
den incluir algunas salas de operación, tales
como la sala de procedimientos de urología. cOmputarizada de la
La presencia de un desagüe en el piso puede gestión del mantenimientO
ser un buen indicador de que la zona cumple
con los criterios para ser denominada zona La sistematización computarizada de la
húmeda. gestión del mantenimiento (CMMS, por las
4. Áreas de atención general: Son ambientes de siglas en inglés de Computerized Maintenance
atención al paciente, y donde se espera que Management System) consta de una base de
este entre en contacto con aparatos eléctricos datos compuesta por campos, tablas, módulos
ordinarios (lámparas, camas, televisores y y pantallas. La finalidad de dicho sistema es
otros) o donde será conectado a dispositivos suministrar a los encargados del mantenimiento
médicos. una descripción básica de la GTS, para ayudar-
5. Áreas de atención a no pacientes: Son las les a desarrollar un sistema de mantenimiento
áreas en las cuales los pacientes, normalmen- que se pueda adecuar a las necesidades de la
te, no son atendidos o tratados, como las áreas institución.
de oficinas administrativas, los laboratorios,
las estaciones de enfermería, los almacenes, Campos y tablas
las cocinas o las zonas de oficinas médicas.
6. Área de laboratorio: Son ambientes como Un campo es una categoría específica de
edificios, espacios, habitaciones o grupos información; por ejemplo, el número de serie
Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria 255
Figura 13.13
ayudar a prever los calendarios de manteni- nimiento. En la figura 13.14 se indica un esquema
miento y los niveles de existencia futuros. de la integración del CMMS con un sistema de
ü Enumerar todas las piezas necesarias para mantenimiento normal en un hospital. Como se
ciertos equipos. ilustra en la figura, el CMMS puede emplearse
ü Crear informes sobre el consumo de piezas tanto para el mantenimiento preventivo planifica-
reutilizadas. do como para el mantenimiento correctivo.
Figura 13.14
Notificación al
Avería del equipo departamento de
ingeniería clínica
No
¿Se ha finalizado
¿Se necesitan piezas No la tarea?
Responsable para realizar la
de almacenes Ejecución
tarea?
de la tarea
Sí
¿Hay piezas
Recepción Sí
disponibles?
de piezas
No
auxiliares. Además, se pueden generar formu- las órdenes de retirar un equipo del servicio. Las
larios de órdenes de trabajo de mantenimiento, pantallas permiten generar informes que ayudarán
en forma electrónica o de impresos, en los que a controlar las actividades relativas a la gestión
se incluyan los procedimientos adecuados de de los equipos médicos. Estos informes ayudarán,
mantenimiento que han de llevarse a cabo para a su vez, a los responsables del sistema GTS a
completar la orden de trabajo. evaluar su desempeño general.
Al igual que las demás funciones del CMMS,
los informes generados pueden ser patrones
Módulo de gestión de contratos predefinidos o se pueden personalizar para una
aplicación o un uso concretos. Una interfaz de
Para la gestión de los contratos se utiliza
fácil manejo permite al usuario seleccionar la
el módulo en el cual se hace el seguimiento de
información de la base de datos que quiera ex-
todos los servicios de mantenimiento prestados
traer y analizar. Los datos generados se pueden
por entidades externas. Los principales elemen-
exportar a otros programas, como Excel, Access
tos que se deben controlar son el costo y el des-
y Fox Pro, para ser evaluados o para beneficios
empeño de los proveedores y de los equipos.
adicionales.
Si un equipo médico está amparado por un
contrato, ya sea de garantía, de servicio completo
o de servicio de asistencia parcial, el proveedor Puesta en práctica de un CMMS
tiene obligación de prestar la asistencia técnica al
equipo durante el periodo acordado. El CMMS El personal de ingeniería clínica debe partici-
puede generar automáticamente alertas dirigidas al par en todo proceso de planificación y puesta en
proveedor de un equipo que se haya registrado en práctica de un CMMS. En resumen, un proceso
el sistema por una avería, o porque su inspección básico de un CMMS se puede poner en práctica
y su mantenimiento preventivo estén programa- mediante el desarrollo de las siguientes fases:
dos. Las condiciones de todos los contratos y
los costos relacionados deben almacenarse en el ü Evaluación.
sistema, para efectos de referencia. ü Selección.
Si es posible, conviene conectar el CMMS ü Obtención de datos.
con el sistema informático del departamento de ü Instalación.
contabilidad de la institución; de ese modo, todos ü Configuración y personalización.
los pagos efectuados a proveedores externos po- ü Introducción de datos.
drán aprobarse de forma electrónica, a través del ü Capacitación.
sistema informático y financiero principal de la
institución de salud. Si no es posible, se pueden Evaluación
imprimir desde el CMMS formularios de apro- Es la actividad más importante en un estudio
bación, para su comunicación al departamento
de viabilidad, para evaluar y valorar la necesi-
de contabilidad.
dad de poner en práctica un CMMS. Durante
esta fase, se lleva a cabo un análisis completo
Pantallas de informes y se define el alcance del sistema a la función
de dicho sistema, para determinar qué datos se
Una pantalla le permite al usuario añadir, necesitan para cumplir tal función. Este análisis
recopilar y analizar los datos de una selección puede utilizarse para elaborar una especificación
de campos, tablas y módulos, con una interfaz técnica clara del CMMS que incluya todas las
sencilla. Por ejemplo, la pantalla del historial características obligatorias y optativas. En esta
del equipo es un conjunto de datos procedentes etapa también se tendrán en cuenta otros fac-
de diversos módulos que resumen la actividad de tores, tales como la infraestructura del sistema
la GTS relacionada con un equipo concreto. Esta de GTS existente, el nivel de capacitación del
es la función principal del CMMS que incluye personal, el número de centros de salud que
información como los datos del inventario, las usarán el sistema y el nivel de aceptación del
actividades de mantenimiento, los pormenores personal. También conviene identificar los
de las órdenes de trabajo, los repuestos utiliza- obstáculos que podrían encontrarse al poner en
dos y sus costos, así como la información sobre práctica el sistema.
Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria 259
Figura 13.15
Conductas de seguridad y
chequeo de rendimiento
Realizar el
mantenimiento
Evaluación de riesgos
preventivo
físicos y clínicos
Realizar
mantenimiento
Preparar instrucciones
de mantenimiento
Archivos, resultados
Horario de o razones del no
mantenimiento desarrollo del
mantenimiento
Preparar los archivos del
equipo de trabajo Preparar hoja de
mantenimiento
correctivo
Preparar instrumentos de
archivo de trabajo
Archivos del
departamento
de ingeniería
Trabajos ordenados
Figura 13.16
SE ORIGINA EN LA CAUSA
SOLICITA RECIBE
Cualquier • Mantenimiento
• Personaautorizada Unidad
dependencia correctivo
• Cualquierpersona de mantenimiento
de la unidad • Llamadade
emergencia • Documentoescrito • Recibe/Registra
• Mantenimiento • Llamadatelefónica • Clasifica
preventivo • Programa
• Mantenimiento los trabajos
mayor • Organizatrabajo
• Operación • Asigna
• Otra • Contrata
Solicitud de servicio
Orden de trabajo
INFORME Y REGISTRO
• Serecibeelinformedeltrabajo
• Seregistraenlahojadevidalostrabajosrea-
lizados, las partes y los repuestos sustituidos
y los costos del mantenimiento realizado, así
como quién lo efectuó.
formato de la figura 13.17, se encuentran los ma. En el pasado, varias agencias reguladoras y
requerimientos de una orden de trabajo. acreditadoras han requerido una documentación
más completa y los hospitales han desarrollado
amplios sistemas de información basados en
Documentación
documentos, muchos de los cuales exigen de-
Aunque un programa de gestión de man- masiado tiempo para mantenerlos.
tenimiento biomédico está diseñado para pro- Las funciones básicas para establecer un pro-
porcionar un ambiente seguro y funcional, la grama de ingeniería clínica y mantenimiento del
documentación de las actividades de manteni- que forman parte las instalaciones y la infraestruc-
miento también es parte importante del progra- tura física del hospital son: 1) la instalación de los
Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria 263
Figura 13.17
Orden de trabajo
ORDEN DE TRABAJO Nº
Equipo Nº Inventario
Marca Modelo
Servicio Unidad
Piso Cuarto
Recibido por
Cargo Fecha
AA MM DD Hora
Aprobado por
Cargo Fecha
AA MM DD Hora
COSTOS
Referencia Descripción de materiales
Unidad Unitario Total Hrs/Hombre Total
TOTAL ACTIVIDAD
Orden de trabajo.
264 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
inventario de los equipos para uso médico, peñará con mayor responsabilidad y sus
así como al inventario de mantenimiento de actividades serán más efectivas.
los mismos. De lo contrario, se lo considera El programa ofrece más satisfacciones
Todo equipo nuevo que ingrese a una insti- el fabricante de los equipos, o por las agencias
tución de salud será evaluado, para así incluirlo reguladoras (como ECRI, ASHE, AMMI y UV,
en el programa de administración de los inven- entre otras) o por la experiencia del personal de
tarios. mantenimiento de la institución de salud.
Descripción de prioridades
criteriOs para categOrizar
La prioridad de mantenimiento de cada
equipo se determina por medio de los siguientes lOs riesgOs (tabla 13.1)
puntajes:
Resultados de la clasificación
ü Prioridad I: Los equipos que en la evalua- del inventario
ción estén dentro de los puntajes de 18-20
requerirán pruebas de calibración y repara- Prioridad I: Equipos con puntuación de
ción, pruebas que se harán cada 6 meses. rango entre 18-20.
Prioridad II: Equipos que estén entre los Prioridad II: Equipos con puntuación de
ü puntajes 15-17 en el sistema de evaluación; rango entre 15-17.
son equipos que requieren calibración y Prioridad III: Equipos con puntuación de
reparación prontas; los que sobrepasen el rango entre 12-14.
límite de 17 pasarán a la prioridad I. ü Los equipos únicos con vigilancia de riesgos
son los que están en el rango de puntuación
ü Prioridad III: Los equipos que en la evalua-
ción estén entre los puntajes 12-14 requieren entre 6-11.
calibración y reparación inmediatas, o pasar- ü Los equipos eliminados del programa de la
gestión del inventario son los que están con
los a las prioridades I y II. Las pruebas se
efectuarán cada año, con una anotación en puntuación en menos de 5.
el sistema de “baja prioridad”. ü La prioridad para aplicar el índice del mante-
nimiento preventivo de los equipos se obtiene
ü Vigilancia de peligros: Los equipos que estén
con puntajes entre 6-11 en los sistemas de de la interrelación de los diferentes puntajes
evaluación serán incluidos en el inventario, obtenidos de cada categoría de riesgo.
pero serán inspeccionados visualmente ü Los equipos que obtengan índices superio-
res a 11 se deben incluir de inmediato en el
durante el año, respecto a los peligros que
pueden ocasionar. programa de inventario de mantenimiento
preventivo.
Los equipos que tengan un puntaje de 5 o ü Los equipos con puntajes entre 3 y 10 podrán
ser incluidos en programas de mantenimien-
menos serán eliminados del programa de admi-
nistración de inventarios. to de forma individual o en un programa del
entorno; la actividad se hará según el criterio
del departamento de ingeniería clínica.
Determinación de la prioridad
del mantenimiento preventivo Para efectos de la aplicación de los criterios
del inventario, los equipos se clasifican en cuatro
El nivel de prioridad del mantenimiento categorías, en las que no influyen los intervalos
preventivo (Pi) puede calcularse por medio de ni la flexibilidad en la aplicación del manteni-
la siguiente fórmula: miento; estas son independientes de su historia.
Los grupos son:
IPM = Pi3t/T
ü Equipos de apoyo a la vida.
Donde: ü Equipos con reemplazo obligatorio de partes
a términos fijos.
Pi = es el nivel de prioridad. ü Equipos que manejan altos niveles de ener-
t = es el tiempo que transcurre desde el últi- gía.
mo mantenimiento. ü Equipos con intervalos de mantenimiento
T = es el tiempo transcurrido entre cada sujetos a normas de cumplimiento obliga-
mantenimiento preventivo, el cual está dado por torio.
Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria 267
Consolidado de la evaluación
Riesgo Categoría I: Función del equipo (E) Puntaje ______
Riesgo Categoría II: Aplicaciones clínicas (A) Puntaje ______
Riesgo Categoría III: Requerimientos de MP (P) Puntaje ______
Riesgo Categoría IV: Fallas de los equipos (F) Puntaje ______
Riesgo Categoría V: Uso ambiental (U) Puntaje ______
incluyendo la acoplada capacitivamente, que no ü Los rieles de las camas deben ser fabrica-
es para aplicar al paciente, aunque puede pasar a dos en plástico o cubiertos con una materia
él, por las partes metálicas del equipo eléctrico aislante.
expuestas o por el sistema a tierra.
En circunstancias normales, esta corriente La norma N° 70 de la NFPA “Código Eléc-
se desvía por medio de un conductor (cable de trico Nacional” de los Estados Unidos de Nor-
energía a tierra) puesto alrededor del paciente. teamérica define en su artículo 517 el alcance
Sin embargo, a medida que dicha corriente au- de dicha norma y la orienta hacia las causas de
menta, puede ser riesgosa para el paciente. incendios y explosiones y hacia la seguridad
Todos los equipos y los dispositivos médicos eléctrica en hospitales, e identifica las áreas con
de las instituciones de salud requieren estar co- mayor incidencia de riesgo.
nectados a un sistema a tierra; en especial, los
que se encuentran en las unidades de: Clasificación de lugares de anestesia
Cuidados intensivos (UCI). La NFPA N° 99 del 2010 clasifica los lugares
ü Cuidados coronarios (UCC). de anestesia en:
ü
ü Departamento de emergencias (DP). ü Lugares peligrosos: Son los que usan anes-
tésicos inflamables. Estos lugares deben
ü Salas de procedimientos especiales (SPE).
Laboratorios cardiovasculares (LV). cumplir los requerimientos de la división
ü Unidades de diálisis (UD). clase I, y deben estar aislados del sistema
ü Ambientes húmedos (AH). de energía.
ü
ü Existen otros lugares no peligrosos, que
sí permiten el uso de sistemas de energía
El sistema de conexión eléctrica de los equipos
de estos servicios debe ser mediante el sistema de aterrizables.
aislamiento, para así evitar y proteger de cualquier
choque eléctrico a los pacientes y al personal. Ambos tipos de lugares de anestesia se pue-
Los sistemas eléctricos perfectos no existen, den clasificar como áreas húmedas o no hú-
y los equipos no tienen posibilidad de evitar los medas. Si se designan como lugares húmedos,
accidentes eléctricos; sin embargo, el nivel de se requiere protección eléctrica adicional. La
conocimientos y la práctica constante en el tra- protección aceptable es la misma definida por
bajo de los ingenieros clínicos, los electricistas, la NFPA. N° 99 de 2010.
los consultores, los arquitectos, los diseñadores
y el personal técnico de las instituciones pueden ü Lugares peligrosos: Las áreas y los lugares
reducir los riesgos a nivel cero. Las instalacio- donde se almacenen anestésicos inflamables
nes y los equipos de las unidades médicas están serán considerados lugares Clase I, División
sometidos a trabajos físicos excesivos; por tal I, hasta una altura de 1,5 m sobre el nivel del
razón, se requiere mantenerlas adecuadamente, piso. El resto del volumen del local hasta
para garantizar seguridad a los pacientes y al la placa del techo se considera espacio por
personal de la institución. encima de lugares peligrosos.
La seguridad eléctrica se garantiza mediante Cualquier habitación o lugar en el que
ü Un transformador de aislamiento conectado deberán estar equipados con los elementos que
a un circuito aislado con polaridad a tierra y impidan acumular cargas electrostáticas. Todos
enchufe apropiado. los elementos de control, los interruptores, los
ü Un transformador de aislamiento de baja relés, los medidores y los transformadores de-
tensión. berán ser del tipo cerrado. La toma de conexión
ü Por baterías secas individuales. deberá estar polarizada a tierra.
ü Por baterías comunes compuestas por celdas,
ubicadas en lugares no peligrosos. Equipos de alta frecuencia
Circuitos separados Los equipos de generación de corriente o
de tensiones de alta frecuencia, como electro-
Los transformadores de aislamiento que cauterios, diatermias, televisión, etc., que estén
alimentan circuitos de baja tensión deberán: instalados o sean usados en lugares con gases
anestésicos deberán cumplir con las normas
ü Disponer de medios apropiados de ais- y las precauciones establecidas para dichos
lamiento entre los circuitos primario y lugares.
secundario. Los equipos portátiles de alta frecuencia
ü Tener el núcleo y el chasis conectado a deberán tener el cable y el enchufe de conexión
tierra. a prueba de explosión, con tres polos (uno de
ellos, a tierra).
Controles
Sistema de protección a tierra
Se permitirá el uso de elementos con
resistencia e impedancia para controlar los Cuando los equipos sean conectados a volta-
equipos en baja tensión, pero no se deben usar jes superiores a 220 voltios, es necesario que los
para controlar la tensión máxima de dichos circuitos tengan una conexión a tierra.
equipos.
menclatura, la cual está disponible a través de mismos patrones de la FDA, siempre y cuando sea
la Freedom of Information Act (FOIA), y, por posible. Al no estar disponible la clasificación de la
lo consiguiente, no tiene propietario; además, FDA, se utiliza una de la ASHE, la cual seguirá las
cualquier producto sanitario que se comercialice mismas convenciones y nombres similares.
en Estados Unidos debe obtener el permiso de
la FDA. Por tal razón, la mayoría de los equipos Número FDA
y los dispositivos médicos que se encuentran en
Es el identificador de los equipos con clasi-
las instituciones de salud ya han sido clasificados
ficación única asignada por la FDA antes de que
por la FDA. Otra ventaja del sistema de la FDA
los equipos y los dispositivos sean revisados por
es su facilidad de uso para identificar dispositi-
la oficina de evaluación de equipos. Actualmen-
vos sujetos a corrección en campo. te, el número asignado por la FDA es de cinco
No obstante lo anterior, el sistema de la FDA
caracteres: 2 numéricos y 3 alfabéticos; estos
tiene varias limitaciones. Por ejemplo, en él
son los únicos identificadores de cada tipo de
solo se codifican los equipos y los dispositivos equipo. Por ejemplo, el prefijo 80 corresponde
que guardan relación directa con los pacientes
a un equipo de uso general en el hospital y el
en un ámbito clínico; los equipos considerados
74 corresponde al servicio cardiovascular. Así,
de apoyo no tienen asignado un identificador por ejemplo, una nomenclatura o código con
único de la FDA ni requieren ser aprobados por
el número 80ABC significa que es un equipo
esta organización, debido a que no afectan a los
médico de uso general en el hospital; pero si es
pacientes. Existen algunos equipos clasificados 74ABC, indica que es el mismo equipo médico,
como de interés para un dispositivo, pero que
pero utilizado en el servicio cardiovascular. Los
no están caracterizados por la FDA al grado de 3 últimos caracteres alfabéticos son únicos para
función clínica; por ejemplo, los desfibriladores
cada clase de equipos.
con cable o con batería pueden ser dispositivos
que se diferencian, pero su función clínica es
la misma; por lo tanto, la FDA sostiene una Clasificación FDA
clasificación para los dos dispositivos. La clasificación es descriptiva y asignada
La existencia de un identificador de un cam- por la FDA. Estas descripciones, generalmen-
po único y uniforme se llama clave, y es de gran te, siguen un formato así: “nombre y adjetivo”
importancia para diseñar las bases de datos, pues (por ejemplo, monitor de oxígeno en gases de
para resolver el problema del identificador único sangre).
se toma el asignado por la ASHE para ciertos
tipos de equipos y de dispositivos. Este identi- Alias/palabras clave
ficador es equivalente al de la nomenclatura o En la clasificación, se asigna un campo para
código de la FDA, pero en muchos casos los de
las palabras clave o el alias, que estará disponible
la FDA no existen. Los siguientes campos de
para suministrar una descripción del equipo;
una base de datos nos permiten identificar una
puede ser más común y natural que la utilizada
clase de equipos.
en el campo de clasificación ASHE. Las des-
cripciones utilizadas en este campo identifican
Clases de equipos el equipo con su nombre genérico, elemento
que les permitirá a los técnicos identificar con
Número ASHE mayor facilidad los equipos en el campo donde
Es un identificador único para clasificar desarrollarán las labores de mantenimiento
cada tipo de equipo. Este identificador se basa (nomenclatura tomada de Maintenance Mana-
en los identificadores de la FDA, como ya se gement for Medical Equipment de ASHE).
explicó. Si un identificador de la FDA no está
disponible, entonces se le asigna un identificador Uso
de la ASHE. Para designar el uso de los equipos, se in-
cluyen dos campos que sirven para ayudar a los
Clasificación ASHE
técnicos a localizar los equipos. Estos dos cam-
Es el sistema por el cual se clasifican los pos son 1) “Grupos de ASHE” y 2) “Panel de la
equipos o los dispositivos médicos que siguen los FDA”. Ambos campos se utilizan para agrupar las
274 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
son muy útiles desde el punto de vista de la teriales necesarios con el fin de completar el
gestión, para que los recursos se puedan asignar procedimiento.
sobre una base amplia. Para estas actividades
se utilizan cuatro campos que proporcionan ü Tipo de seguridad: Para determinar el tipo
el tiempo estimado necesario para completar el de seguridad, se utilizan dos campos, en los
procedimiento indicado. que se hace referencia a 1) los procedimien-
Las estimaciones suponen que el técnico tos de pruebas de seguridad eléctrica que se
tiene acceso razonable al equipo, y no incluyen hacen a los equipos, y 2) a los dispositivos
los tiempos de viaje u otras actividades externas médicos que se han clasificado y listado. El
(que pueden ser consideraciones importantes uso de esta referencia indirecta facilita los
para algunas interacciones). Los tiempos se dan cambios en los procedimientos de seguridad
en horas (unidades de décimas de hora). que deben producirse sobre la base periódica
de inspección.
ü Tiempo de seguridad: Es el tiempo aproxi- ü Código de seguridad: Este campo se referen-
mado para realizar procedimientos de cia con dos características, que determinan
prueba. Para los dispositivos con cables, se los tipos de seguridad, tal como se explicará
asigna algún tiempo adicional, con el fin de a continuación.
verificar si hay fugas de plomo, a pesar de
que estas verificaciones solo son necesarias ü Tipos de seguridad: Este campo se utiliza
durante la inspección de ingreso o después para clasificar el equipo según atributos
de las reparaciones. comunes que se utilizan con frecuencia
ü Tiempo mínimo de MP: Es el tiempo para definir los requisitos de los procedi-
aproximado asignado para llevar a cabo el mientos de prueba de seguridad eléctrica
mantenimiento y las comprobaciones de la y las frecuencias de estas (por ejemplo, su
lista, asumiendo que el equipo está en buenas presencia en el paciente, su uso en ambientes
condiciones y se requieren ajustes mínimos de anestesia y en lugares de atención a los
(“el mejor de los casos”). pacientes, y así sucesivamente).
ü Tiempo máximo de MP: Tiempo aproximado ü Procedimientos de inspección de los equi-
asignado para hacer el mantenimiento y las pos: El último campo en el protocolo de
comprobaciones de la lista, suponiendo que mantenimiento del equipo contiene una lista
el equipo se encuentra en malas condiciones de los procedimientos de mantenimiento
y requiere muchos ajustes para restaurarlo a preventivo que se aplican a los dispositivos
sus condiciones óptimas de funcionamiento de referencia para la clasificación. Debido
(“el peor de los casos”). a que una clasificación única del dispositi-
ü Tiempo promedio de MP: Media de los vo puede contemplar una amplia gama de
tiempos mínimo y máximo ya mencionados. fabricantes de equipos y tipos de disposi-
Esa cifra puede ser usada como estándar en tivos, es posible que algunos controles no
los cálculos de la variación o de los costos sean aplicables o impliquen funciones que
mensuales del mantenimiento preventivo. no están presentes en el dispositivo. Se
incita a los hospitales a agregar y eliminar
Se debe reconocer que los tiempos reales controles con el fin de optimizar la cantidad
pueden variar dependiendo de las habilidades de tiempo dedicada al mantenimiento de los
del personal y de otras variables. En los requi- equipos.
sitos de tiempo no se incluyen el tiempo de
viaje dentro del hospital ni el tiempo necesa- Estos procedimientos se han simplificado y
rio para localizar el equipo. También se debe se destinan a definir el alcance del mantenimien-
tomar en cuenta que dentro de los tiempos to realizado. Se pretende que sean utilizados
no se contemplan revisiones importantes que por personas familiarizadas con el equipo, y
pueden ser necesarias en algunas de las partes no por aprendices sin experiencia previa. Los
especiales de los equipos, y que fueron reco- procedimientos no contemplan tareas habitua-
mendados por los fabricantes en los intervalos. les que debe realizar el personal operario del
Para estas actividades, el personal debe tener equipo, tales como rutinas operativas diarias y
a su disponibilidad las herramientas y los ma- semanales.
276 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
médicos, determinados por organismos o por establecidos por las organizaciones dedicadas a
los mismos fabricantes, deberán cumplirse de dichas actividades; así como de las suministradas
acuerdo con los siguientes criterios: por los fabricantes de los equipos. Como soporte
a las exigencias de dichas organizaciones, y con
ü Evaluación: Cada uno de los equipos debe el fin de facilitar las actividades de la evaluación,
ser evaluado en su estado físico y funcional los equipos y los dispositivos médicos se han
por el técnico en mantenimiento, antes de agrupado como se muestra a continuación.
ser sometido a cualquier acción de mante-
nimiento. Grupo A
ü Apariencia: Los equipos con rasguños Los criterios establecidos para este grupo se
menores, hendiduras, decoloración o cual- aplicarán a todos los equipos, para determinar
quier otro desperfecto que no afecte el
su condición y su apariencia.
funcionamiento del equipo no pueden ser
considerados inservibles. Sin embargo, tales La apariencia total y el acabado del equipo
defectos deberán ser programados para su ü y de sus partes deberán ser acordes con las
debida corrección, dependiendo de la dis-
normas de fabricación.
ponibilidad del equipo. El interior y el exterior del equipo o el ele-
ü Integridad: Se considera completo un ü mento deberán estar libres de oxidación, de
equipo cuando tiene todos los elementos
corrosión, de soluciones, de suciedad, de
eléctricos y mecánicos y los demás acce- hilachas y de depósitos.
sorios originales ensamblados en fábrica,
ü Las puertas, las gavetas, los paneles, los
y que son indispensables para su perfecto tramos, las cerraduras, los pasadores, las
funcionamiento. bisagras, los seguros, las manijas, los jalado-
res y las ruedecillas deberán estar ajustados
Es imprescindible la existencia de repuestos
para que operen sin tropiezos.
y de herramientas especiales de uso exclusivo Las asas, los clips y los recipientes deberán
para llevar a cabo los procesos de mantenimiento ü estar ajustados apropiadamente.
de los equipos. La placa de identificación del
ü Los botones de control, las cerraduras mecá-
equipo es un componente específico, el cual
nicas y las palancas deberán estar adheridos
deberá permanecer adherido a este durante el
e identificados apropiadamente.
ciclo de vida. Todo equipo contiene accesorios
ü Las tuercas, los pernos, los tornillos y los
que son indispensables para su identificación y
demás artículos de la misma clase deberán
su funcionamiento, y los cuales se relacionan
estar debidamente ajustados y en buenas
como parte del equipo. condiciones.
ü El manual del operador siempre estará al
Factores de inspección alcance de los operarios de los equipos o de
de las tecnologías médicas los técnicos de mantenimiento.
Para evaluar el estado físico y funcional de los Grupo B
equipos y los dispositivos médicos, es necesario
tener los conocimientos sobre los procedimientos Los criterios aplicados para este grupo
y los estándares fijados para la inspección y la servirán de guía para determinar la condición
evaluación de los equipos y las instalaciones. de los equipos, los dispositivos y los elemen-
Para alcanzar tal objetivo, los equipos y las ins- tos que empleen cadenas, engranajes, correas,
talaciones se han agrupado según sus caracterís- palancas, soportes, resortes o sistemas hidráu-
ticas afines, tales como: la función, el uso y las licos, así:
condiciones ambientales donde estén ubicados
los equipos; también, los factores energéticos y ü Todos los engranajes deberán estar libres de
los protocolos para el MP. contragolpes excesivos.
Las instrucciones para la evaluación técnica, ü Ni las cadenas, ni los engranajes, ni los
física y funcional de los equipos y las instalacio- soportes, ni las superficies de apoyo deben
nes se obtienen mediante las aplicaciones de los estar desgastados, y siempre deberán estar
estándares, los criterios y las recomendaciones ajustados adecuadamente.
278 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
ü Ni los ejes ni la flecha motriz deben estar ü Los sistemas para eliminar el aire deben ser
desgastados excesivamente, ni tener juego de la capacidad suficiente para mantener el
longitudinal. vacío, según lo especificado en el diseño.
ü Ni las correas, ni las poleas, ni las palan- ü Los sistemas de conducción serán del tipo
cas deben estar desgastadas, sino en todo apropiado y deberán estar correctamente
momento ajustadas y alineadas apropiada- instalados.
mente.
ü Los sistemas hidráulicos con mecanismos Grupo D
de disparo, de desenganche o de cierre no
deben estar desgastados. Deberán permane- Los criterios fijados en este grupo serán
cer ajustados adecuadamente. aplicados para determinar las condiciones de
Los niveles de líquido deberán mantenerse al funcionamiento de los equipos que calientan,
ü nivel estipulado, y el sistema, libre de fugas enfrían, regulan, mezclan, bombean o circulan
y de filtraciones. agua o producen vapor, tales como:
Conocimientos sobre los niveles programas y las tareas asignadas en los progra-
de prioridad (CNP) mas, así como los protocolos del MP.
ü Verificar la operación correcta de toda unidad ü Inspeccionar los cordones de potencia, las
funcional modelo. protecciones contra tirones y los enchufes,
ü Documentar cualquier deficiencia encon- para signos de demanda.
trada. ü Limpiar e inspeccionar los ventiladores y
los filtros.
artrOscOpiO
Nombre genérico: Artroscopio.
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Capítulo 13 Ingeniería clínica y gestión tecnológica hospitalaria 289
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CAPÍTULO
Gestión administrativa,
económica y financiera
ü Elaborarse con la participación de los jefes embargo, un presupuesto hecho con un claro
de las diferentes dependencias, quienes serán sentido de los objetivos y un análisis cuida-
los responsables de ejecutarlo. Esto permite doso de las tareas por cumplir juega un papel
una amplia participación de las personas que importante en la organización y en el trabajo
conocen a profundidad cada una de las áreas de la institución.
del hospital. Los presupuestos son guías muy impor-
ü Ser realista, para que la ejecución sea lo tantes tanto para los directores como para
más cercana posible a lo calculado en el los jefes de los departamentos y los ser-
presupuesto (100 %), y así fijar estándares vicios del hospital. Los presupuestos bien
de evaluación. formulados y desarrollados con efectividad
ü Ser flexible; es decir, adaptarse a las circuns- demuestran que la dirección tiene un cabal
tancias y a los cambios que se presenten. control de las diferentes actividades que se desa-
ü Ser lo más sencillo posible, para facilitar su rrollan en la institución; también, que dicho
manejo y su control. También, interrelacio- presupuesto es una forma importante de co-
narse o integrarse de manera fácil y lógica municación entre la dirección y el personal
con la contabilidad del hospital. de las diferentes dependencias.
ü Tener bases estadísticas ajustadas de acuerdo El presupuesto representa también un recurso
con los propósitos buscados. flexible de planeación y control que le permite al
administrador hacer cambios durante el mismo
Naturaleza del proceso presupuestal año fiscal con la anticipación debida y adaptarse
a las situaciones que se presenten, causadas por
El proceso de presupuesto es, básicamente, cambios externos imprevistos, ajenos al manejo
un método para mejorar el funcionamiento de del director que impactan el funcionamiento y
la institución; es un esfuerzo continuo para las finanzas del hospital.
establecer qué es lo que se debe hacer y con Las decisiones para cada servicio, en cada
qué intensidad y con cuáles recursos se van a etapa de un proceso, tienen un impacto que se
desarrollar luego esos trabajos de la mejor forma siente en las distintas dependencias de la institu-
posible, en cada una de las dependencias. ción, incluyendo a la tesorería. Si la planeación
Tradicionalmente, se consideraba que el pre- y el control son los ejes de la productividad de
supuesto era un sistema de limitación de gastos. la entidad, el sistema presupuestal da una visión
El punto de vista actual es ver el proceso pre- integral de los trabajos que se desarrollan; por
supuestal como una herramienta para dar a los tanto, le permite a cada jefe de departamento o
recursos de la institución el uso más productivo de servicio ver la relación de su dependencia
y provechoso. Los presupuestos se revisan para como parte de todo el hospital. Así pues, el sis-
comparar los planes con los resultados realmente tema o proceso presupuestal es una importante
obtenidos, y por esta razón se le llama a este pro- herramienta financiera.
ceso el control de la planeación, según lo cual
podemos decir que es un control permanente
de revisión y evaluación de los desarrollos con El proceso presupuestal aumenta la coordina-
referencia a las actividades propuestas valoradas ✔ ción interna.
nel sistema presupuestal fijan las metas para cada dependencia, así como
los procedimientos por seguir.
Por lo anterior, se puede considerar que el
En la teoría de la gerencia estratégica, la presupuesto (que, a su vez, normalmente es
planeación tiene una gran importancia; por ello, anual) se formula dentro del marco de un plan
el presupuesto es consecuencia de decisiones a mediano o largo plazo, que lleva, obviamente,
anteriores, que se pueden esquematizar así: a cumplir las políticas y las metas establecidas.
Tal como se presenta en la figura 14.1, de las
ü Seleccionar la misión y los objetivos o las metas a corto plazo se desprenden tanto las
metas generales. políticas como los presupuestos de las distintas
ü Determinar las metas de cada subdirección, dependencias del hospital; además, se formulan,
de cada departamento y de cada servicio en se discuten y se establecen los presupuestos
el hospital. para las distintas actividades en cada uno de los
ü Elegir las estrategias y los procedimientos departamentos o los servicios, incluyendo tanto
para cumplir las metas. las actividades de investigación como las de
ü Asignar recursos humanos (fuerza laboral), administración y de control. Los cuatro grupos
físicos (instalaciones) y financieros (presu- de metas sectoriales deben definirse al mismo
puesto). tiempo, toda vez que dichas metas se afectan
recíprocamente unas a otras.
Con esta teoría, el presupuesto es una parte de El presupuesto de la institución se divide
las actividades de planeación de una entidad, en dos grandes grupos: 1) ingresos y 2) gastos.
de tal suerte que luego de establecer la misión Los ingresos se subdividen según su origen, con
del hospital, sus objetivos y sus estrategias, se el fin de definir las gestiones para obtenerlos,
Figura 14.1
Presupuesto financiero
1. Flujo de caja
2. Cálculo de ingresos y gastos
3. Balance
según sean provenientes del gobierno, de dona- Valor del cálculo de gastos por servicios
ciones particulares, de fundaciones o producto personales
de la venta de los servicios que se prestan. Los
ü Personal en nómina.
gastos se dividen, normalmente, en servicios
ü Personal a contrato.
personales, gastos generales, gastos para la
ü Honorarios.
venta de servicios, transferencias y gastos de
ü Remuneración de servicios técnicos.
inversión.
ü Alimentación de los empleados.
Auxilio de transporte.
ü Servicios personales: Se refieren a los pagos ü Auxilios especiales.
al personal mediante la nómina de la insti- ü Bonificación semestral o anual (prima de
tución, contratos a término fijo o indefinido, ü Navidad).
el pago de honorarios, la remuneración de
ü Pagos a la seguridad social (cuota patronal)
servicios técnicos y todas las prestaciones o
por salud, pensiones, etc.
los beneficios adicionales que establezcan Pagos por incapacidades.
las leyes de cada país, adicionadas con los ü Otros gastos por servicios personales.
beneficios otorgados por el hospital. ü
ü Gastos generales: Aluden a los gastos por la
Valor del cálculo de gastos generales
compra de bienes o servicios u otros pagos
necesarios para mantener en funcionamiento ü Materiales y suministros (fungibles).
la institución, tales como energía eléctrica, ü Viáticos y gastos de viaje de funcionarios.
transporte, mantenimiento, elementos fun- ü Impresos y publicaciones.
gibles o de consumo, etc. ü Publicidad.
ü Transferencias: Son los desembolsos que se ü Pagos periódicos por franquicias.
hacen sin que haya una compensación (al ü Servicios públicos: agua, energía, gas, basu-
menos, no una directa) por ello. Dentro ras, teléfono, televisión.
de este grupo de gastos se encuentran los ü Servicio de transporte.
impuestos, las tasas y las multas, las pensio- ü Combustibles y lubricantes.
nes o la provisión para pensiones que pague ü Seguros: contra incendio, contra daños, de
directamente el hospital. vida, etc.
ü Gastos de inversión: Son gastos que aumentan ü Mantenimiento.
el patrimonio de la institución, tales como ü Gastos imprevistos.
edificios, equipos mayores, etc. No se con-
tabilizan como costos en sí, sino como una Gastos para la venta de servicios
inversión que aumenta el patrimonio del Suministros (medicamentos y materiales de
hospital y se deprecia de año en año, según su ü consumo para la salud).
uso, vida útil o su grado de obsolescencia. Alimentación a los pacientes.
ü Pago de otros servicios a los pacientes.
A continuación, se presenta un ejemplo ü
de distribución presupuestal de los ingresos y de Transferencias
los gastos de un hospital.
ü Cesantías e indemnizaciones.
ü Aportes para pensiones (parte que cancela
Ejemplo de rubros del presupuesto el hospital).
ü Impuestos (nacionales y locales).
Valor del cálculo de ingresos Tasas y multas.
ü Provisión para pagos legales (demandas y
ü Aportes del Gobierno. ü pleitos).
ü Donaciones: fundación A y fundación B.
Venta de servicios. ü Pago de utilidades a los dueños o los accio-
ü Arrendamientos recibidos. nistas del hospital.
ü Rendimientos por inversiones temporales:
ü depósitos a término, acciones y similares.
Gastos de inversión
ü Intereses. ü Equipos.
ü Otros ingresos. ü Compra de franquicias.
294 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
ü Edificios: ampliaciones, modernización. cia del hospital. Además, los presupuestos deben
ü Terrenos. formularse para controlar de manera cruzada
ü Construcciones. cada una de las actividades importantes que,
ü Otras inversiones (temporales). combinadas y agrupadas por servicios y subdi-
recciones, permiten diferentes evaluaciones de
De las cuatro políticas y los presupuestos los distintos niveles y las responsabilidades del
sectoriales analizados, se tratarán a continuación hospital.
los relacionados con las políticas de control Así mismo, los presupuestos deben formular-
financiero; sin embargo, se hace énfasis, nueva- se de tal forma que puedan controlarse, de ma-
mente, sobre la interdependencia de las políticas nera cruzada, cada actividad y cada dependencia
sectoriales. importante que, al combinarse o agruparse por
servicios, departamentos y subdirecciones, per-
Ejecución y control: Una vez aprobado el mitan diferentes evaluaciones a distintos niveles
presupuesto, este se les comunica a las depen- y a distintas responsabilidades del hospital. Por
dencias del hospital y se busca, mediante el ejemplo, las políticas establecidas para urgencias
desarrollo de talleres, la mayor integración para deben reflejarse en un presupuesto para esa de-
su cumplimiento, pues de esa manera se están pendencia, que, a su vez, se halla entrelazado con
cumpliendo también los objetivos y las metas los diferentes servicios médicos, como ortopedia,
establecidos. cirugía general, etc., en cuanto se refiere a per-
El presupuesto se divide por áreas de res- sonal, consumo de materiales y medicamentos
ponsabilidad, y los valores deben separarse para específicos. El resultado de la proyección de esos
establecer responsabilidades específicas. La eje- elementos que constituyen costos y gastos se
cución presupuestal propiamente dicha consiste refleja en el presupuesto general de gastos.
en la búsqueda de la obtención de los ingresos cal- Por otro lado, el cálculo anticipado de ingre-
culados, y su aplicación a los gastos o los costos sos por servicios prestados, por contratos, por
debe corresponder a las partidas presupuestadas fondos gubernamentales o de entidades privadas
y coincidir con el plan de compras. y por los rendimientos financieros constituyen el
Se recomienda producir mensualmente un documento de cálculo de ingresos más el balance
informe del avance de la ejecución presupuestal, final calculado del año precedente (normalmente,
detallado por rubros, conceptos o renglones, y el el año en el que se elabora el presupuesto para el
cual debe contener los ingresos y los gastos acu- año siguiente), que sirven de base para el plan de
mulados de los meses anteriores, además de los compras e inversión, y que formarán parte de los
saldos faltantes de ingresos y disponibles de los activos en el balance general proyectado.
gastos o las inversiones. Además de lo anterior, como todos los gastos
La flexibilidad del presupuesto consiste en deben ser financiados, se hace necesario hacer
hacerles adiciones o sustracciones a cada una un análisis de la forma como se van a pagar en el
de las partidas, según las circunstancias. Estas tiempo, a través de un cronograma de ingresos,
modificaciones únicamente pueden ser autori- de disponibilidad de dinero y de cancelación de
zadas por la máxima autoridad del hospital que deudas. Esto se lleva a efecto mediante el análisis
haya aprobado el presupuesto inicial (es decir, del flujo de caja. A través de este documento,
la junta directiva), con el objeto de que, a su se calcula cómo deben efectuarse los gastos en
vez, sea una herramienta confiable, estable y el tiempo y la necesidad de financiación en un
fácilmente controlable. momento determinado, o, por el contrario, la
conveniencia de poner dineros en depósitos o
papeles financieros que produzcan intereses para
npOlíticas de cOntrOl apoyar los ingresos futuros.
financierO
hospital que tienen un componente monetario, la importancia de cada uno de sus componentes
para así poder verificarlas permanentemente, y (figura 14.2).
que consolidadas dan como resultado los infor- En el ejemplo se observa que las diferentes
mes finales de las cuentas que se resumen al final partidas del pasivo describen los recursos obte-
en el Balance general y el Estado de resultados, nidos de terceros directamente en dinero (prés-
y que, conjuntamente con el Informe de fuentes tamos), en forma de materiales o de elementos
y usos de fondos, sirven para analizar las ganan- adquiridos a crédito (proveedores), expresados
cias o las pérdidas obtenidas en el ejercicio. mediante los valores que aparecen en las factu-
El sistema contable de un hospital puede ras, o bien, en forma de trabajos realizados por
definirse como el procedimiento para recoger personas o entidades.
información objetiva útil, clasificarla y resumir El patrimonio está compuesto por el aporte
las actividades de la institución susceptibles de de los propietarios o los accionistas (capital),
ser expresadas en términos monetarios. De esta cuya estabilidad es total para el hospital, en sus
forma, la contabilidad se concreta a tener y dar diferentes denominaciones (“capital”, “reservas
una información actualizada, objetiva, confiable aportadas” y “reservas ganadas”) y por las utili-
y clasificada, para que así pueda ser resumida, dades obtenidas, que en el caso de las entidades
analizada y presentada como el conjunto de gubernamentales se llaman superávit.
documentos con carácter oficial que presenta la Los recursos así obtenidos se utilizan, me-
institución. diante presupuestos elaborados con anticipación,
Toda vez que esta información resumida y su de la manera más conveniente para cumplir los
posterior análisis, mediante razones o porcentajes, objetivos, las políticas, las metas y los programas
son de especial importancia, a continuación se de la institución. Una parte de dichos recursos se
hace un breve análisis de los informes mencio- utilizan en terrenos, edificios y equipos, otra se
nados. usa en forma de servicios prestados a pacientes a
crédito, otra se mantiene en caja para los gastos
Balance general inmediatos o en bancos, y así sucesivamente.
Los rubros del balance se clasifican en el acti-
El balance es un documento contable de vo de mayor a menor liquidez, y en el pasivo, de
carácter oficial que describe la situación del mayor a menor prioridad en el pago de las deudas.
hospital en términos monetarios en un momento Por ello, las partidas del activo se clasifican en
determinado. El balance muestra los recursos activo corriente o circulante, y la primera de ellas
que existen en un momento dado, si se entiende es el efectivo en caja o en bancos, ya que signi-
por recurso todo cuanto está en la institución y fican que el dinero se encuentra disponible. Las
que puede expresarse en unidades monetarias, sigue el activo realizable, que corresponde a las
bien porque es dinero, o bien, porque se puede deudas de los clientes y los pacientes del hospital
tasar objetivamente mediante un precio. que se pueden convertir en efectivo, así como los
Una manera de valorar el balance es la siguien- depósitos financieros, las acciones, etc. El activo
te: la parte del balance denominada activo describe no corriente, inmovilizado o fijo, es aquel difícil de
la forma como están siendo utilizados los recursos convertir en dinero; por ello, el terreno y el edificio
que posee la institución, y la parte denominada donde está el hospital se consideran de mínima
pasivo y patrimonio constituye la enumeración de liquidez, pues convertirlos en dinero podría equi-
los recursos con los que se cuenta en un momento valer a vender o liquidar la institución.
dado, clasificados por sus distintos orígenes o Por otra parte, un pasivo tiene más estabili-
procedencias; por consiguiente, se observa que el dad que otro cuando permanece por más tiempo
origen (pasivo y patrimonio) y la utilización (acti- a disposición del hospital, y si dicho tiempo es
vo) presenta una idéntica cantidad de recursos; de mayor que un año, se considera largo plazo;
ahí el axioma contable según el cual: por el contrario, su estabilidad es mínima si
la exigibilidad del compromiso es próxima o
inmediata. De menor a mayor estabilidad, las
✔ Activo total = Pasivo total + Patrimonio
cuentas del pasivo pueden clasificarse como
recursos de terceros a muy corto plazo (sa-
En la siguiente página se presenta un ejemplo larios por pagar, vencimientos bancarios); a
de un balance de un hospital, para luego explicar corto plazo (proveedores, préstamos bancarios y
296 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 14.2
Activo Pasivo y patrimonio
Activo corriente 1.919 Pasivo corriente
Efectivo
Patrimonio
Inversiones temporales 300 Capital 707
Revalorización patrimonial 200
Inventarios 430 Utilidades periodos anteriores 200
Mercancías en tránsito 150 Utilidades del ejercicio 1.040
Total patrimonio 2.147
Otros activos corrientes 12 Total pasivo y patrimonio 7.637
Activo no corriente
Propiedad planta y equipo 2.500
– Terreno 583
– Edificios 2.000
– Equipos 2.000
– Muebles 100
Menos depreciación (183)
Construcciones en curso 50
Activos de operación 250
Cuentas por cobrar a largo plazo 78
Otros activos 22
Valorizaciones 1.000
Figura 14.2
Activo Pasivo y patrimonio
Activo corriente 1.919 Pasivo corriente
Efectivo
Patrimonio
Inversiones temporales 300 Capital 707
Revalorización patrimonial 200
Inventarios 430 Utilidades periodos anteriores 200
Mercancías en tránsito 150 Utilidades del ejercicio 1.040
Total patrimonio 2.147
Otros activos corrientes 12 Total pasivo y patrimonio 7.637
Activo no corriente
Propiedad planta y equipo 2.500
– Terreno 583
– Edificios 2.000
– Equipos 2.000
– Muebles 100
Menos depreciación (183)
Construcciones en curso 50
Activos de operación 250
Cuentas por cobrar a largo plazo 78
Otros activos 22
Valorizaciones 1.000
tal es el caso del ejemplo presentado. En ambos las pérdidas disminuyen el patrimonio como
sistemas se puede observar que los impuestos resultado de la operación normal para cumplir
sobre utilidades siempre aparecen como la últi- sus objetivos, excepto los que sean consecuen-
ma deducción, debido a que tienen como base cia de gastos o de distribución de fondos a los
el total de las utilidades. propietarios. En un hospital, las utilidades (no
Los componentes básicos de un estado de las pérdidas) pueden ser consideradas secun-
resultados, el cual analiza las utilidades o las darias, si los objetivos y las metas de servir a la
pérdidas obtenidas en un periodo dado, son los comunidad se cumplen cabalmente.
ingresos, los costos, los gastos, las utilidades Pese a lo anterior, dentro de un sistema
y las pérdidas. Todos esos elementos pueden moderno de salud pública todo hospital debe
combinarse de diferentes maneras para establecer ser autofinanciable; es decir, los costos a los
distintos controles a la operación del hospital. que se prestan los servicios son importantes y
Mientras que el resultado de una utilidad neta no pueden estar por encima de los beneficios
es la medida final de todas las actividades del que se suministran. Por ello, es importante que
hospital, varios componentes intermedios pueden los directores hospitalarios busquen ser com-
utilizarse para evaluar distintos resultados opera- petitivos, y el estado de resultados contribuye
tivos, tales como las utilidades operacionales de- significativamente al análisis y la calificación del
partamentales o las utilidades antes de los costos hospital, y, por ende, a la de su director.
fijos. Pueden incluirse otras operaciones, como
las utilidades marginales brutas, etc., si se quiere
establecer cuáles corresponden a actividades dife- Relaciones entre el estado de
rentes de las establecidas en los objetivos. resultados y el balance general
Existe una clara interrelación entre los dos
Ingresos documentos financieros básicos, pues el valor de
las utilidades (o las pérdidas) netas establecidas
Los ingresos se definen como los dineros con el estado de resultados se suman o se restan
efectivamente recibidos en tesorería o de otros de las utilidades retenidas del balance del año
títulos en canje por servicios médico-hospitala- anterior para determinar el balance final de las
rios. En otras palabras, los ingresos se miden por utilidades retenidas, que se muestran en la sec-
el dinero recibido más el precio de mercado de ción de patrimonio del Balance general, netas de
cualquier otro activo que se reciba. las utilidades distribuidas como dividendos. En
consecuencia, las utilidades netas presentadas
Gastos o costos en el Estado de resultados, conjuntamente con
los dividendos alcanzados a lo largo del periodo,
Son los bienes consumidos o los servicios generalmente sirven para explicar el cambio en
prestados como consecuencia de las actividades las utilidades retenidas que se presentan en los
regulares de un hospital durante un periodo, con el balances de dos periodos (años) consecutivos.
objeto de cumplir con su misión y sus objetivos.
En relación con los gastos o costos, es impor-
El estado de resultados se analiza conjuntamen-
tante establecer la fecha cuando ocurrieron, y no te con el cumplimiento de las metas sectoriales
cuándo se pagaron. Estos egresos tienen muchas
connotaciones, tales como: sueldos, salarios,
✔ asistenciales de un mismo periodo, para valorar
la eficiencia del hospital.
intereses pagados, depreciación, consumo de
servicios telefónicos, agua, energía, gas, etc. Para ilustrar la relación mencionada, se
presenta el cuadro de la figura 14.4, según el
Utilidades y pérdidas cual las utilidades netas de 2015 fueron de
$6 000, que, conjuntamente con los dividendos
Las utilidades se definen con los aumentos de ese año, por $4 000, explican el cambio de
netos del patrimonio provenientes de la pres- las utilidades retenidas que se presentan en los
tación de servicios médicos hospitalarios o de balances de 2014 y de 2015, y así se establece
otras circunstancias, excepto las inversiones o una relación del Balance general y el Estado
las rentas de los propietarios. Por otra parte, de resultados.
C a p í t u l o 14 Gestión administrativa, económica y financiera 299
Figura 14.4
Ingresos 11.000
Costos y gastos 5.000
Utilidades netas 6.000
Figura 14.6
Balance Balance Debe Haber
Cuenta
2014 2015 (usos) (fuentes)
Activo
Efectivo 1.355 1.919 564
Cuentas por cobrar 1.389 926 463
Inversiones temporales 341 300 41
Inventarios 600 430 170
También se puede expresar esta razón con Este caso, la razón de rentabilidad sobre la
el número de veces que rotan las existencias o inversión es excelente, excepcional.
los inventarios.
Valor al costo de las salidas Utilidad neta sobre activos totales: Mide la
Rotación de de almacén rentabilidad neta sobre los activos totales, con el
existencias = Valor de los inventarios fin de indagar sobre el grado de eficiencia con
el que se están utilizando los recursos, indepen-
1.500 dientemente del origen de los fondos.
= = 3,5 veces por año
430
Utilidad después de
impuestos 1.040
Razones de rentabilidad = = 13,6 %
Activo total 7.637
Miden la efectividad total de la dirección
general al mostrar las utilidades generadas por la
venta de los servicios prestados y la renta de las
inversiones temporales (ingresos por intereses nanálisis de tendencia
o dividendos).
Las razones analizadas hacen referencia a
Margen de utilidad: Presenta las utilidades un periodo fiscal o año determinado; por ello,
netas después de impuestos divididas por el es importante comparar dichas razones durante
valor de los servicios prestados. Un margen de varios periodos, con el fin de saber si la enti-
utilidad por debajo de las tasas de interés en dad está mejorando o deteriorándose. Dicha
el mercado indica que la gestión del director comparación se hace respecto a las razones del
es deficiente, que los costos son relativamente mismo hospital o del sector salud en general, o
altos, o ambos. Los costos pueden ser altos por bien del promedio de instituciones hospitalarias
baja ocupación de los servicios que presta el en la región. Se recomienda tomar los últimos
hospital (capacidad ociosa), por falta de control cinco años, como mínimo, para hacer análisis
en compras o en suministros (desperdicio), por de tendencia.
ineficiencia de los funcionarios (burocracia) o Existen dos métodos importantes de pro-
por tecnología anticuada. yección de los resultados para el sector salud:
1) el de porcentaje de los ingresos por servicios
prestados (ventas) y 2) el de regresión. En el
Utilidad neta después
primero, las ventas se expresan como el 100 %,
Margen = de impuestos
y cada actividad o cada aporte se muestra como
de utilidad Valor de los servicios un porcentaje de dichas ventas; por ejemplo, si
prestados los ingresos por venta de servicios fueran de
1.040
un millón, y las cuentas por cobrar, $200 000,
= = 12,5 % la relación de cuentas por cobrar a ventas sería
8.300 del 20 %. Por otra parte, la nube de puntos, o
método de regresión, se debe usar si la relación
Razón de rentabilidad sobre la inversión: Pre- es tal que el factor de proporción cambia con el
senta las utilidades netas después de impuestos volumen de las ventas.
divididas por el patrimonio del hospital, e in-
dica la tasa de retorno sobre la inversión de los El método del porcentaje de las ventas
propietarios.
La proyección de las ventas es la variable
que más incidencia tiene en las necesidades de
Utilidad después
Rentabilidad sobre financiación. Determina las partidas del balance
de impuestos
la inversión = general que varían directamente con los ingre-
Valor patrimonio sos por servicios prestados. Las necesidades de
crédito están representadas por los aumentos del
1.040 activo, y la diferencia entre el aumento de activos
= = 48,4 %
2.147 requeridos y los fondos generados por los pasivos
304 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 14.8
Ventas 100 %
Caja 9,0 % Cuentas por pagar 10,0 %
Cuentas por cobrar 17,0 % Impuestos 5,0 %
Inventarios 20,0 % Hipoteca y bonos sin aplicación
Otros activos 4,0 % Acciones comunes sin aplicación
Ganancias retenidas sin aplicación
Total Activos 50 % Total 15 %
Incremento ventas 20%; margen de utilidad 10%; utilidades distribuidas 50%
Figura 14.9
Y Gráfico de regresión
x
Inventarios de
la farmacia x x Línea de
x x regresión
x
x x x
X
Ingresos por venta de servicios prestados
Gráfico de regresión.
306 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
ü Los centros de costos de actividades admi- cual se recogen y se acumulan los informes de
nistrativas se consideran gastos, que, a su costos. Se llaman de producción si intervienen
vez, pueden ser fijos o variables. directamente en el producto final, y de servicios,
ü Los centros de costos correspondientes a los cuando su participación es indirecta.
servicios auxiliares y a los finales se consi- Aunque en muchas entidades este concepto
deran costos directos, que sumados darán los no implica organización ni responsabilidad, se
costos totales. recomienda precisarlo al máximo en el sistema
ü Los servicios finales cuantificables tendrán hospitalario, por ser sus servicios y sus produc-
costos promedios unitarios. Sin embargo, esta tos muy variados, y por no existir un servicio es-
clasificación es una orientación genérica, ya tándar, igual, para grupos amplios de pacientes.
que depende de cada servicio conocer cuáles Muy al contrario, se requiere que los costos se
costos son fijos y cuáles son variables. acumulen por área de responsabilidad.
Para determinar y controlar los costos de los
Este sistema de costos es práctico y el más servicios que produce un hospital, se dividen
comúnmente usado en los hospitales.
Figura 14.10
Conceptos sobre los costos
Costo fijo
ü Costos fijos: Los que no varían con la produc-
VALORES DE LA PRODUCCIÓN
ción y son constantes e independientes de la
eficiencia de la gestión hospitalaria, verbi- Costo fijo total
gracia, el pago por los servicios de energía
eléctrica, agua, etc. Obviamente, el costo fijo
por unidad de producción disminuye cuando
aumenta la producción. 1 2 3 4 5 10
ü Costos variables: Los que varían de forma Volumen producción
proporcional con los cambios de producción
o de actividad. Verbigracia, el costo de las Costo variable
vacunas aumenta en la misma proporción de
los pacientes vacunados.
ü Costos semivariables: Los que cambian en el 400
mismo sentido en el que cambia la producción
VALOR TOTAL
100
nlOs centrOs de cOstOs 1 2 3 4
Volumen producción
Un centro de costos es la unidad básica de
la organización hospitalaria en relación con la Costo fijo, variable y semivariable.
C a p í t u l o 14 Gestión administrativa, económica y financiera 307
entre centros de costos, los cuales deben tener zas, compras y servicios generales, así como las
las siguientes características: asesorías legales y técnicas.
Que la función que cumplan dentro del hos- Centros de costos de servicios intermedios
ü
pital sea identificable, precisa y medible. Se denominan así por ser servicios muy es-
ü Que estén claramente definidas su ubicación, peciales, con costos generalmente elevados, que
sus funciones y sus responsabilidades dentro de corresponden a actividades de apoyo diagnóstico
la organización y de la planta del hospital. o logístico, tales como el servicio de imágenes
ü Que sus responsabilidades en la organización (rayos X, medicina nuclear, resonancia mag-
de la información sobre costos esté directa y nética, etc.), los laboratorios clínicos, fisiatría,
exclusivamente relacionada con los servicios farmacia, docencia, investigación, etc.
que se prestan.
Costos y gastos no departamentalizados
Para determinar los costos de los servicios
Son los costos y los gastos difíciles de repar-
prestados a los pacientes, se establece como base
tir entre los diferentes departamentos o servicios
de los centros de costos el nivel más bajo que se
del hospital, y corresponden, normalmente, a
identifique con los servicios específicos que
costos indirectos, como los servicios de agua,
se prestan; de esta forma, se crea un centro de
alcantarillado, basuras, etc. Sin embargo, se de-
costos para cada servicio específico que se presta.
ben tener perfectamente definidos los diferentes
A partir de dicha base, se establecen centros de
casos, pues con excepción de las transacciones
costos a niveles más altos y generales, con el fin
que afectan únicamente a un centro de costos
de identificar la relación directa de causación del
específico, hay muchos de esos servicios que
consumo de elementos o insumos por más de un
se distribuyen en varios centros de costos; en
servicio, verbigracia, consulta médica, que cobija
este caso, se reparten de forma representativa y
consulta externa y urgencias.
proporcional tomando cifras estándares, verbi-
gracia, el trabajo de un auxiliar que se desem-
Organización de los centros de costos peña en urgencias, el servicio de pediatría y el
de consulta externa.
Los centros de costos parten, como ya se
dijo, de los centros de costos base; se agrupan
Imputación (registro) de los costos
luego de acuerdo con las funciones o los ser-
vicios prestados, siempre en relación con los Existen dos sistemas generalizados de registro
pacientes o con el apoyo administrativo que o de imputación de los costos, según la clase de
se requiere para aumentar la eficiencia en los presupuesto que lleve el hospital. Si el presupuesto
servicios a dichos pacientes. es de caja, los ingresos y los gastos o costos solo
A la sección de costos, que depende del se contabilizan en el momento en que se reciben
departamento financiero, le corresponde recibir los dineros o se pagan las cuentas. En este sistema
la información de los distintos centros de cos- no se registran las deudas que no han ingresado
tos, clasificarla, verificarla y consolidarla en el ni los compromisos adquiridos que no se han
ámbito del hospital como un todo. pagado. Por otra parte, si el presupuesto es de
causación, cobija todos los ingresos y todos los
Centros de costos finales gastos que son compromisos; es decir, se imputan
inmediatamente se producen; p. ej., una consulta
Incluyen los diferentes servicios directos de
que se hace a crédito o una compra que ha ingre-
salud; por ejemplo, las especialidades de gineco-
sado a almacén se contabilizan aunque no haya
logía y obstetricia, pediatría, medicina interna,
habido ingresos o pagos por tales conceptos, pues
ortopedia y psiquiatría, así como medicina ge-
son independientes de la forma de cancelación.
neral, en las actividades de medicina preventiva,
Como la contabilidad que llevan las instituciones
consulta externa, hospitalización y cirugía.
es de causación, es mucho más fácil hacer la con-
ciliación de la parte presupuestal con la contable
Centros de costos administrativos en este último sistema.
Corresponden a los servicios de manteni- En fin, cuando una transacción afecta di-
miento, recursos humanos, contabilidad y finan- versos centros de costos, pero no es factible
308 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 14.11
Servicios intermedios
Servicios administrativos
Laboratorios, farmacia
Dirección
Ayudas diagnósticas:
Servicios generales
– Medicina nuclear
(compras, aseo, etc.)
– Rx
Contabilidad y finanzas
– Resonancia magnética
Lavandería
– Potenciales evocados
Otros
– Otros
Servicios no departamentalizados
Dirección Seguridad Docencia Investigación
Figura 14.12
Nombre Cargo Remuneración % Tiempo (2) Centros de costos
Código
del cargo Código Número (1) DOC. ADM. AS. Código Nombre
(3) (3) (4) (4)
Valor total
Figura 14.13
Centro de
Materiales directos Materiales indirectos
costos
Labora- Ortope- Pedia- Medi- Otros Subto- Alimen- Lavandería Aseo Mat.Est. Sub- Valor
Código Nombre Cirugía Otros
torio dia tría cina (1) tal tación (2) (3) (4) total total
Valor
total
(1) Alimentación; (2) Lavandería y ropería; (3) Elementos de aseo y desinfección; (4) Elementos y materiales de esterilización.
Figura 14.14
Centro de costos Energía Agua y Otras Mantenimiento Papelería
Combustible Valor
eléc- alcanta- Gas Teléfono comunica- Publica- Otros
Código Nombre Lubricantes Equipos Edificio total
trica rillado ciones ciones
Valor total
Figura 14.15
Centro de costos Valor
Actividades realizadas en unidades
Código Total unidades
equivalentes Unitario Total
Figura 14.16
Examen Unidades equivalentes
Parcial de orina 15
Serología 2
Coagulación 15
Urocultivo 40
Células 60
Químicas 3
Ejemplo de unidades equivalentes de exámenes de laboratorio.
Figura 14.17
Consulta general Sesiones de terapia: Cirugía general
Consulta especializada • Lenguaje Cirugía ambulatoria
Consulta urgencias • Ocupacional Otros tipos de cirugías
Estancias urgencias Rehabilitación Partos
Estancias hospitalarias Radiografías Electrocardiogramas
Fórmulas despachadas Resonancias magnéticas Electroencefalogramas
Controles de enfermería, etc. Exámenes varios Paquetes esterilizados
Medicina nuclear Kilos ropa lavada, etc.
Ecografías, etc.
R esumen
Este capítulo detalla y da ejemplos concretos de las grandes responsabilidades del director de un
hospital, cuáles son las de dirigir y desarrollar, desde el punto de vista gerencial, los objetivos de la
institución, concretados mediante programas, actividades y tareas para periodos determinados (fis-
cales), que, por lo general, son anuales. Desarrolla esta labor mediante una gestión administrativa,
que busca controlar en el presente y acertar en las proyecciones futuras, por medio de cálculos con
variables inciertas.
Por otra parte, para cumplir con los programas de salud, se hace indispensable ejecutar los dife-
rentes gastos respaldados con los ingresos en dinero efectivo, de origen tanto gubernamental como
privado.
La planeación, el desarrollo y el control de los ingresos y los gastos se lleva a efecto a través de una
organización contable apropiada, con un presupuesto de ingresos y de gastos que, aprobado anual-
mente por la junta directiva de la institución, continúa con las gestiones para obtener los ingresos y
medir los costos y los gastos. Todo eso se registra en la contabilidad que se lleva en el hospital y se
plasma, mensual y anualmente, en resúmenes de resultados monetarios, en dos informes principales,
que son el Balance general y el Estado de resultados.
Además de lo anterior, se analizan los controles financieros necesarios para evitar inexactitudes
contables, se hacen análisis de fuentes y de usos de fondos, se detallan los diferentes centros de costos
y se establecen las razones financieras de posición, endeudamiento, eficiencia operativa y rotación de
inventarios, para llegar a las razones de rentabilidad, y así hacer los análisis de tendencia financiera
para el futuro cercano. Con todas esas herramientas, se establecen los riesgos y las fortalezas que, en
tal sentido, tiene la institución y se previenen las pérdidas y los fraudes.
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CAPÍTULO
Gestión logística
Figura 15.1
DIVISIÓN DE SISTEMAS
(2)
Recepción de
Departamentos Solicitud de elementos
Farmacia
médicos suministros
(1)
Factura (6)
(4)
Departamentos
administrativos Almacén Contabilidad
(1) Solicitud de suministros a la farmacia o almacén. (2) Entrega de elementos solicitados. (3) Solicitud de
compra. (4) Orden de compra al proveedor con copia a contabilidad para imputación y a recepción de ele-
mentos para autorizar su ingreso al hospital. (5) Entrega de productos y de la factura de cobro. (6) Factura
de los elementos con constancia de recibo. (7) Cheque de pago.
Figura 15.2
VALOR AGREGADO
PRODUCTO
O SERVICIO
TERMINA DO
Adquisiciones
en concordancia con los recursos económicos Un buen sistema estadístico debe ser exigente
que se esperan obtener, se hace el presupuesto de en el control y debe ser evaluado, por lo menos,
ingresos y el de gastos. El presupuesto de gastos, trimestralmente y presentado al cuerpo médico,
a su vez, se subdivide en: 1) gastos para servicios con recomendaciones precisas para obtener una
personales, 2) gastos obligatorios, como servicios buena retroalimentación de la información que
de energía eléctrica, gas, teléfono, etc., 3) gastos permita hacer los ajustes que requiera el plan de
para transferencias a otras entidades y personas compras. El sistema estadístico, además, debe
y 4) gastos para abastecimientos y suministros ser flexible para acomodarse a los cambios que
al hospital. se presenten en el hospital.
De acuerdo con las estadísticas que se pre-
Estadísticas de consumo senten, el personal científico del hospital tiene
o no excelentes herramientas para establecer
Las estadísticas son indispensables para cono- normas de consumo, hacer los cambios según
cer las tendencias de consumo de los diferentes las observaciones y efectuar recomendaciones
bienes y servicios, así como los ciclos estaciona- acordes con las nuevas tecnologías, adecuadas
les que muestran las épocas de mayor y de menor en tiempo, calidad y cantidad.
utilización de determinados productos. Con base
en las estadísticas, en las exigencias de inventa- Calidad de los productos o servicios
rios, en las metas fijadas para el periodo siguiente
y en el presupuesto existente, se puede desarrollar El término calidad se refiere a la mejor
un buen planeamiento de necesidades que se con- conveniencia de un producto o un servicio, en
vertirá en el plan de compras, en un plan que evite relación con el uso que se le va a dar; es decir,
errores en adquisiciones no necesarias y permita con su eficacia. Mientras más adecuado sea un
simplificar el trabajo mediante contratos anuales producto, mayor es su calidad; las decisiones
con entregas y pagos periódicos (mensuales o acerca de la calidad nacen de los objetivos del
bimensuales), y, ojalá, a precios fijos. hospital y de su nivel de complejidad, y deben
318 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
estar presentes en todos los planes de compras obtener información propia sobre usos y resul-
que se materializan mediante las especificacio- tados de los variados elementos de consumo y
nes a todo detalle para los requerimientos de establecer los propios controles de calidad, que
adquisiciones. pueden ser distintos de los patrones internacio-
Obviamente, existe una gran relación entre nales. De esta forma, se estimulan o se deprimen
calidad y precio, que es lo que se conoce como va- consumos, según la mejor conveniencia de los
lor; con el objeto de comprar productos de óptimo pacientes; el uso de procedimientos con base
valor, el departamento de compras debe evaluar, en síndromes (signos y síntomas) puede ser
conjuntamente con el comité de adquisiciones, la importante.
calidad (eficacia) de cada productor del elemento Existen, además, otras formas de buscar la
y de cada medicamento, etc., en relación con su mejor calidad de los productos usando la infor-
precio o su costo total. mación de asociaciones médicas reconocidas,
En las órdenes de compra no solo se describe análisis de muestras o de materiales y métodos
en detalle el producto deseado, sino que también de producción. En relación con el control de
se especifica su uso y cómo será empleado. Es calidad, es importante tomar en cuenta que la
decir, las especificaciones de las compras deben combinación de varios métodos aumenta expo-
contener: nencialmente la certeza sobre la calidad que se
adquirirá o se está adquiriendo. De todas formas,
ü Descripción exacta del nombre y de las cali- es importante propender por la calidad de los pro-
dades mínimas de los elementos solicitados. ductos a través del tiempo, mediante actividades
ü Justificación de su uso; es decir, de forma clara precisas como especificar las características de
y simple, debe indicar para qué se necesita. los productos y de sus envases, analizar al azar
ü Definición de las necesidades reales. muestras de los productos que se reciben, definir
las condiciones y el tiempo de almacenamien-
Generalmente, las especificaciones se deben to, hacer inspecciones periódicas y entrenar al
elaborar para todos los productos que se com- personal de las farmacias y los almacenes en el
pran; sin embargo, para ciertas medicinas u otros manejo adecuado de dichos productos.
productos pueden no justificarse; en especial,
cuando se compran por marca o por nombre Cantidades por adquirir
científico o genérico.
Usualmente, el comité de compras establece Estimar la cantidad de elementos por adquirir
los estándares de calidad en estrecha unión con no es fácil; sobre todo, si se trata de bienes de
los jefes de los departamentos o los servicios consumo repetitivo, como medicamentos, pape-
científicos, y el departamento de compras debe lería, etc. Es importante apoyarse en estadísticas
ajustarse estrictamente a ellos. mensuales, en las que se analicen los ciclos con
Aun en el caso de los medicamentos, uno de épocas de mayor y de menor consumo, así como
los grandes problemas para evaluar su calidad su tendencia proyectada al futuro (ascendente,
radica en que todavía hay muchas entidades igual o descendente), la aparición de nuevos
oficiales de salud que les dan una importancia productos y los ajustes necesarios por las polí-
exagerada a la apariencia y a la presentación. Este ticas del hospital en cuanto al inicio de nuevos
criterio es peligroso, porque un hospital decide programas o a la supresión, la normalización o
hacer sus compras mediante la evaluación de la la potencialización de los ya establecidos.
eficacia del producto como punto focal, pero mu- Las cantidades por adquirir dependen de seis
chas veces lo que tiene mejor presentación tiene aspectos importantes:
un precio más alto y mayor capacidad para influir
a través de la propaganda o de mejores vende- ü Presupuesto destinado para las adquisicio-
dores, que otros proveedores. Así pues, se debe nes y flujo de caja, para no tener exceso de
tener en cuenta que la excelente presentación de gasto en el inventario de la farmacia o del
muchos productos no tiene relación directa con almacén.
el precio ni con la calidad. ü Los consumos estimados en el periodo.
El director del hospital puede utilizar los ü Las existencias mínimas y máximas que
trabajos de investigación que desarrollan los es- se quieren tener, incluyendo dentro de las
pecialistas y los estudiantes de posgrado para primeras las existencias de seguridad.
Capítulo 15 Gestión logística 319
ü El tiempo necesario para hacer el pedido y se deben comprar los elementos y cuántos
recibir a satisfacción, en la farmacia o en el en cada orden de pedido. Para cada elemento
almacén, los elementos. que se adquiera en el sistema de pedido mí-
ü Los imprevistos o los casos especiales nimo/máximo, se asigna la cantidad mínima
(demoras en las entregas, escasez, deterioros por debajo de la cual no deben caer las exis-
o pérdidas, obsolescencia, robos, etc.). tencias (inventarios), así como la cantidad
ü Prioridad de los productos según las necesi- máxima de inventarios es la cifra que no debe
dades estacionales. superarse. El nivel mínimo de inventarios
es el nivel de seguridad, y consiste en el
De esta manera, pueden hacerse contratos número de unidades de compra que siempre
para el periodo (un año) con entregas cíclicas deben existir en inventario; el nivel máximo
a lo largo de las semanas o los meses, según la de inventario es la más grande cantidad de
mayor conveniencia o las adquisiciones parcia- unidades de compra que se permiten, y es
les. La decisión del sistema de compras depende igual a la cantidad promedio de consumo
de varios factores como el tiempo, el límite de en un periodo (semana o mes) más el nivel
obsolescencia o la caducidad de los productos, mínimo, o de seguridad.
la aparición de nuevos materiales, la capacidad
de almacenamiento, el costo del transporte, el El factor más importante en la determinación
riesgo de escasez, etc. de cuándo se deben hacer nuevas compras es la
El objetivo principal de conocer las canti- velocidad a la cual se consumen los elementos.
dades por adquirir consiste en mantener única- El consumo promedio nos da esa información
mente la cantidad necesaria de medicamentos y en términos de unidades de compra por día o por
de los demás productos para satisfacer sin pro- semana. Las unidades de compra se refieren a los
blemas las necesidades de los pacientes y de la tamaños normales en los que cada producto es
organización hospitalaria; es decir, sin agotar las empacado para la venta al hospital, bien pueden
existencias, pero sin tener inventarios excesivos ser unidades, verbigracia, ampollas o cajas o
que sufren daño, caducan, se vuelven obsoletos empaques, que contienen varias cajas.
y tienen otros costos de almacenamiento. Así De la misma forma, es importante conocer el
mismo, es importante desarrollar un sistema tiempo de espera; es decir, el que normalmente
de órdenes de reabastecimiento con base en la demora el producto en llegar desde cuando se
costo-efectividad; sin embargo, esto es fácil de toma la decisión de hacer el pedido, se entrega al
mencionar, pero difícil de aplicar. proveedor, los elementos se reciben en el alma-
Por años, los administradores hospitalarios cén y están disponibles para su uso. Igualmente,
han buscado desarrollar programas o aplicacio- este tiempo se analiza en términos de cuántas
nes por computador para obtener las cantidades unidades son consumidas durante dicho periodo
ideales de elementos para adquirir, mantener en de espera, y se obtiene multiplicándolo por el
inventario al más bajo costo y tener un excelente consumo promedio.
sistema de suministros. No obstante, hoy día no Así mismo, estas cantidades durante el
se ha progresado mucho en la materia y se siguen tiempo de espera son diferentes de los niveles
las normas de la costumbre; por el contrario, mínimos, o de seguridad, que se deben mante-
existen reglas simples que facilitan el manejo de ner en inventario, y que sirven para cubrir las
las compras e inventarios; por ejemplo: demoras en la entrega, un consumo superior al
normal, pérdidas, compromisos especiales, etc.
1. Sistema decimal: Se debe tener en existen- La figura 15.3 resume el sistema de mínimo/
cia un mínimo de entre 1/12 y 1/10 de las máximo expuesto.
adquisiciones anuales. Se entiende por punto de orden de compra
2. Sistema de inventario par: Significa que si se el número de unidades que están en inventario
contratan entregas quincenales del proveedor cuando se hace la orden de compra. Dicho
al hospital, el nivel de existencia debe ser del punto se alcanza cuando las unidades existentes
doble; en este caso, de un mes. en el inventario son iguales a las cantidades
3. El sistema de pedido mínimo/máximo: consumidas durante el tiempo de entrega, más
Presta atención especial a los elementos de las cantidades del nivel de seguridad. Si los pe-
alta prioridad y permite determinar cuándo didos de los productos se hacen en el punto de
320 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 15.3
Existencias D F
disponibles
(cantidades)
A E
BB
C
Tiempo
orden de compra, la cantidad del inventario se tes como los de sobrecostos por excesos en las
reducirá al nivel de seguridad o mínimo, cuando compras; por tanto, disminuyen los costos por
el producto llegue al hospital y esté disponible compras de urgencias y también por obsolescen-
para el consumo; en ese momento, el inventario cia y daño de determinados productos.
llegará de nuevo a su máximo nivel. En la tabla Cuando no se dispone del suficiente presupues-
15.1 se presentan dos ejemplos de este sencillo to de fondos para cubrir el pago de los elementos
sistema. que se planea adquirir (esto es, cuando hay un
Las cantidades por adquirir pueden obedecer desbalance entre las necesidades que se planea
a la siguiente fórmula: cubrir y el presupuesto existente), se hace indispen-
sable limitar las compras. En este caso, se deben
Q = CE + CP + IM − EA − PR establecer las prioridades en concordancia con los
objetivos trazados por el hospital y sus políticas de
Donde: atención a los pacientes. Se sugiere optimizar los
recursos mediante la atención al máximo número
Q = Cantidad por adquirir. de pacientes con la mayor eficiencia posible, y,
CE = Consumo promedio o estimado en el por supuesto, cubriendo las urgencias; todo ello,
periodo. dentro del concepto ético de salud. Normalmente,
CP = Consumo durante el tiempo de espera. con la colaboración del personal de la entidad y
IM = Imprevistos. utilizando controles eficientes, se puede lograr un
EA = Existencias en almacenes o farma- uso más racional de los recursos.
cias. Para establecer las prioridades, recomienda
PR = Pedidos pendientes por recibir. la Organización Mundial de la Salud (OMS)
clasificar los medicamentos en tres catego-
Con procedimientos como los indicados, rías: 1) básicos, 2) esenciales y 3) comple-
disminuyen tanto los riesgos de que haya faltan- mentarios.
Capítulo 15 Gestión logística 321
Ejemplo 2
Cuando se hace una orden antes de llegar al punto de orden de compra, primero se determina el número de unidades
en inventario y luego se le resta la cantidad del punto de orden de compra:
Cantidad existente en inventario 250 cajas
Punto de orden de compra (–) 160 cajas
Exceso 90 cajas
En este caso la cantidad a comprar es igual a la cantidad (mensual) de consumo menos el exceso que habría:
Cantidad mensual de consumo 600 cajas
Exceso (–) 90 cajas
Cantidad a pedir 510 cajas
Este resultado se prueba así:
Cajas pedidas 510 cajas
Cantidad existente 250 cajas
TOTAL 760 cajas
Tiempo de espera por consumo (–) 80 cajas
Nivel máximo 680 cajas
Puede observarse que se mantiene el nivel máximo de inventario
322 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Otra parte importante de los controles consiste ser más competitivo, sin olvidarse de mejorar
en la asignación de funciones, tareas y responsa- los controles científicos y morales.
bilidades a los funcionarios que se desempeñan ü Procedimientos conocidos: Las adquisicio-
en compras. A continuación se presentan, de nes requieren procedimientos sencillos, bien
forma esquemática, las funciones del jefe de definidos, claros, que eviten la improvisa-
compras, quien debe desarrollar las de su personal ción y las decisiones conceptuales distintas
subalterno. para cada ocasión. La simple costumbre,
sin ningún respaldo lógico o técnico, no se
debe aceptar. Las normas legales siempre
prOcedimientOs buscan proteger de engaños o estafas los
para hospitales; por ello, su cumplimiento no
las adquisiciOnes debe mirarse como una carga, sino como
una ayuda eficaz de organización y de con-
Las adquisiciones requieren una adecuada trol, que, al coordinarse y complementarse
organización, con personal idóneo, procedimien- con las normas propias de cada hospital,
tos conocidos, un buen sistema de información, forman un sistema objetivo que debe ser
un presupuesto adecuado y unos objetivos, unas conocido por todos los funcionarios del
metas y unas prioridades dadas para un periodo hospital y por los proveedores, para que
anual de trabajo, aspectos que se amplían a todos colaboren en su cumplimiento. Este
renglón seguido. conocimiento amplio de las necesidades del
hospital, de sus normas de adquisiciones
ü Organización adecuada: Tal como ya se y de los calendarios establecidos para el
estableció, si se conocen exactamente las efecto les da a las adquisiciones una enor-
actividades por ejecutar, el volumen de ope- me seriedad y un sentido de la prudencia
raciones y sus interrelaciones con las demás que redunda en beneficios enormes para la
dependencias del hospital, se pueden estable- institución.
cer la organización y el número de personas ü Sistemas de información: Una excelente
dedicadas a compras. Con las funciones y las administración se basa en un buen sistema
responsabilidades del jefe del departamento informativo que permita tomar fácilmente
de compras ya establecidas, se determinan decisiones sobre qué productos adquirir, en
las funciones y las tareas de cada funciona- qué cantidad de dosificación, a qué precio y
rio. De esta forma, se evitan duplicaciones a cuál o cuáles empresas se les comprarán,
y vacíos y se dispone de un flujo continuo y qué cumplimiento tienen, así como qué
de trabajo, con programas y calendarios sustitutos y qué demoras, y en cuánto tiempo
apropiados que eviten la paralización de cubrirán determinadas necesidades. Así mis-
documentos en una o en varias dependencias, mo, cuáles dificultades cíclicas o crónicas
y, a la vez, permitan controles cruzados que existen al respecto. Esta información debe
eliminen ineficiencias e inmoralidades. cubrir el proceso de recibo y suministro de
ü Personal idóneo: No basta con la formación los medicamentos u otros elementos a los
académica o técnica apropiada; es funda- pisos o los servicios, el control sobre su con-
mental combinarla con una personalidad de sumo, las devoluciones, las observaciones
servicio y una mentalidad muy amplia sobre de calidad, etc. Un sistema computarizado
la importancia y el impacto de las adquisi- organiza, agiliza y disminuye los problemas
ciones en los tratamientos de los pacientes. y los costos de las adquisiciones, pero solo
Además, es importante que se mantenga una si se halla provisto de un buen sistema de
programación de cursos y seminarios sobre información en red.
adquisiciones, con el fin de evaluar y mejorar ü Presupuesto adecuado: Con el presupuesto
el propio trabajo, buscar la participación y para adquisiciones, se debe desarrollar un
la autocrítica, y, en fin, para estar actualiza- plan de compras que señale las cantidades
do con las últimas técnicas informáticas y de los elementos indispensables para adqui-
administrativas que promuevan un ambiente rir, por periodos o por costos mensuales o
idóneo de trabajo, disminuyan los tiempos bimensuales y con precios futuros, para así
de respuesta a los requerimientos y ayuden a tener el valor total tentativo de compras. Este
Capítulo 15 Gestión logística 325
Figura 15.4
PROCESO DE COMPRA
Proceso de
recepción
Almacenamiento
Suministro
Control estadístico
del departamento de
compras
Departamento
Usuario
Recepción
Preparación
Suministro al paciente
(si es aplicable)
Contabilización
Proceso de compra.
326 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 15.5
Tesorería
Flujo Registro de Plan de compras e Solicitud de
Presupuesto
Fondos proveedores inventarios compras
Comité de compras
Productos seleccionados
Cantidad a solicitar
SÍ
Licitación Avisos
NO
Entrega o envío de las condiciones
Contratación
Tabla 15.3 Funciones principales de los recibe es capaz de evitar uno o dos errores de
almacenes recepción cada mes.
• Inspección y recepción de las compras
• Almacenamiento y custodia Tener el equipo de recepción apropiado
• Control de existencias Toda vez que muchas entregas deben ser
• Estandarización y catalogación pesadas, las básculas precisas son indispensa-
• Estadísticas de consumo
bles. Los termómetros permiten observar las
• Despacho de suministros
• Solicitud de compras según los niveles de temperaturas a las que llegan los materiales
existencias. refrigerados. Debe disponerse de montacargas
eléctricos o manuales, de estibas, etc. Por su-
puesto, los receptores de elementos deben tener
acceso a las técnicas computacionales, para
fondos al hospital y los pagos por los productos
procesar los recibos, y luego las entregas, de una
comprados.
manera más rápida y precisa. Es sorprendente
cómo pequeños y sencillos trabajos de control
Inspección y recepción de compras bien ejecutados, con elementos y equipos de alta
calidad, ahorran mucho dinero.
El objetivo de la inspección para la re-
cepción de las compras recuerda las metas de Instalaciones adecuadas para recepción
compras: recibir la cantidad correcta, con la
adecuada calidad, en el tiempo correcto y con Son necesarias si se quiere que el trabajo de
un costo total correcto, pues son exactamente recepción se haga correctamente. Esto significa
las mismas a través del control perceptivo de que el área sea amplia, segura, con suficiente
todos los elementos que llegan al almacén. espacio en la zona de descargue y apropiada
Una vez se reciben, entran a formar parte del tanto para quienes entregan como para quienes
hospital; es decir, son de su propiedad. El mejor reciben.
plan de compras fracasa si alguien o algo falla
durante el ciclo de adquisiciones, porque dismi- Horario de recepción adecuado
nuye la calidad y aumentan los costos. De todas El horario debe ser amplio y terminar antes
maneras, es imprescindible que haya personas
del fin de la jornada de trabajo de quienes re-
experimentadas a cargo de la recepción, con
ciben, para evitar que se acepten elementos de
los controles visuales y escritos establecidos
afán y sin el control adecuado. Uno de los pro-
para verificar elementos, peso, evaluación de la
pósitos debe ser minimizar cualquier dificultad
calidad, etc.
y cualquier exceso de costo; esto se puede lograr
Para asegurar que la función de recepción
si se tienen pocos proveedores, pues el trabajo
se desarrolle adecuadamente, se deben tener en
de recepción disminuye y el número de robos
cuenta los siguientes factores.
se minimiza, porque el número de transacciones
es menor.
Tener al personal competente para la recepción
Por competente, se entiende inteligente, Copia de las especificaciones
honesto, interesado en el trabajo, con algunos
Cada uno de los productos debe estar dispo-
conocimientos del material que recibe; por
nible como referencia de consulta obligatoria
ejemplo, se recomienda que sea el mismo
en cada recepción de elementos. Esto evita
farmacéutico quien reciba los medicamentos.
cualquier ambigüedad.
De todas maneras, es importante entrenar apro-
piadamente a los recepcionistas de elementos;
quien recibe debe estar en capacidad de conocer Copia de la orden de compra
los distintos niveles de la calidad, qué va a ser Debe estar disponible en el momento de
suministrada a los pacientes, y qué debe recha- recepción, para garantizar que se recibe exac-
zarse cuando está fuera de lo normal. Aunque tamente lo que se dispuso en la orden de com-
el entrenamiento sea costoso, el tiempo y la pra, sin variación alguna en la calidad de los
inversión se recuperarán muchas veces si quien productos.
Capítulo 15 Gestión logística 331
minimizan los costos totales de los inventarios, 5. Permite informes de existencias, consumos
que incluyen los suministros hasta el consumo y costos, lo cual hace posible analizarlos y
final por los pacientes. tomar decisiones sobre presupuestos, pro-
Dentro de los beneficios que tiene un buen ductos y volúmenes de compras.
control de inventarios se destacan los siguien- 6. Sirve de base para estadísticas y bioestadís-
tes: ticas.
ü Ser el primer grupo de choque que enfrenta ü Los controles para quitar los seguros en las
los desastres internos: incendios, inundacio- cerraduras de las puertas, de las escaleras y
nes, falta de energía, radiación, etc. de las salidas.
ü Colaborar con enfermería en caso de evacua- ü La responsabilidad del acceso al panel de
ción de pacientes o de visitantes. control de emergencias.
ü Dirigir, instruir, desarrollar y evaluar las El panel indicador del sistema de rociado
prácticas o los simulacros de desastres que
ü de agua para combatir incendios y controlar
periódicamente se efectúan. los hidrantes.
ü Supervisar el entrenamiento, el empleo y el El sistema de energía de emergencia y los
mantenimiento de los equipos de detección ü controles de dicho sistema.
y de extinción de incendios. Los sistemas de evacuación del edificio, con
ü Su entrenamiento debe cubrir todas las ü sus respectivas salidas.
amenazas, tanto por desastres naturales El sistema de abastecimiento y control de
como por amenazas debido a bombas, a ü operatividad de las linternas, los teléfonos
contaminación, etc. móviles, los megáfonos y las baterías extra,
previstos para la emergencia.
Incendio ü Las alarmas directas o los teléfonos de las
autoridades locales, los bomberos, la Defen-
La amenaza de fuego está presente en el sa Civil, etc.
hospital a cualquier hora del día y de la noche,
y los peligros propios de ello son cada vez más Entrenamiento
numerosos, por lo que se busca minimizar las
pérdidas mediante preparación, comportamien- El entrenamiento es indispensable, y se debe
to y acción. Sin experimentar una emergencia desarrollar mediante cursos, talleres, informa-
mayor, no se sabe cómo reaccionarán los ción continuada, avisos, ensayos y simulacros.
funcionarios o los pacientes. Se requiere el Se debe entrenar a los empleados para dar la
entrenamiento para afrontar tal eventualidad. alarma, saber usar los extintores y conocer los
Entrenamiento significa crear actitudes, habi- procedimientos propios de extinción. Cada
lidades y destrezas para actuar de manera más empleado nuevo debe observar, como mínimo,
eficiente, con gran precisión de las labores por una práctica de alarma.
desempeñar, con mayor seguridad y mayor Las enfermeras y las operadoras de teléfonos
rapidez, así como sufrir las menores pérdidas deben recibir entrenamiento en labores de emer-
posibles. Sin entrenamiento, la persona actúa gencia y sobre las alarmas de incendio.
con menos eficiencia, y ello significa mayor Periódicamente, se debe hacer un simulacro
riesgo de pérdidas lamentables. de incendio. Para evitar sobresaltos o temores
innecesarios, se debe informar a todo el perso-
nal de la institución y a los pacientes, así como
Comando de incendio
instalar avisos que informen sobre el ejercicio.
La reacción coordinada de personas y equi- El simulacro debe ser coordinado por el director
pos ante una situación de fuego es esencial. en persona.
El comando de incendio debe estar localizado Se debe poner especial atención al tiempo
dentro o cerca de la central de los teléfonos o requerido para que la reacción al aviso de alarma
del conmutador, o según como lo dispongan las deba ser anotada, y a los aspectos por mejorar.
autoridades locales. El comando debe ser capaz Cuando el simulacro haya terminado, debe ha-
de conformar: cerse una crítica constructiva, para corregir las
fallas encontradas y mejorar la eficiencia en los
ü El subsistema de alarma de incendio. futuros ensayos. Se deben hacer simulacros en
ü Llamadas de emergencia y el subsistema de distintas partes del hospital, con una frecuencia
voz de alarma. de uno a dos meses.
ü El subsistema de teléfono de emergencia, La OEH debe tener un entrenamiento inten-
con canales de comunicación exclusivos. sivo y especializado para manejar a personas
ü El subsistema de alarma en los ascensores. hospitalizadas, no ambulatorias o discapacita-
ü El subsistema de control de humo. das, hospitalizadas o transeúntes.
Capítulo 15 Gestión logística 337
hospitalarias, se clasifican en: 1) naturales y 2) ü Las linternas, las velas, los teléfonos por-
artificiales. Estos últimos pueden ser accidenta- tátiles o móviles y los radios operados
les o deliberados. por baterías estén listos para ser usados en
cualquier momento.
Desastres naturales Recomendaciones especiales para minimizar
En muchas instancias, los desastres naturales los efectos de los terremotos
presentan diferentes problemas para los cuales el Durante un terremoto se debe mantener la
hospital es el centro de recepción masiva de las calma. Si se está en peligro, hay que ubicarse
víctimas presentes en el área. En estos casos, el debajo del marco de una puerta, en una esquina,
hospital se declara en alerta en sus dependencias lejos de ventanas. Estimular a los enfermos y
y el servicio de urgencias debe trabajar como a los empleados para que sigan su ejemplo de
centro de triage las 24 horas del día, hasta que guardar la calma. No salir descontroladamente y
la amenaza cese y las actividades del hospital evitar correr. Si está en un edificio alto, seguir la
tiendan a normalizarse. señalización para evacuación; además, usar (de
preferencia) las escaleras, toda vez que no solo la
Terremoto energía eléctrica puede fallar en los ascensores,
El movimiento real de la Tierra durante un sino que se pueden convertir en vía de escape para
terremoto es rara vez la causa directa de las he- el humo de los incendios que se puedan generar.
ridas o las muertes. La mayoría de las lesiones Si es posible, dirigirse hacia un área abierta, le-
resulta de la caída de objetos y de escombros, jos de todas las amenazas. Si está dentro de una
ya que los movimientos pueden sacudir, dañar instalación, tener cuidado con ladrillos, lámparas,
o demoler edificios y otras estructuras. Los te- bibliotecas altas, repisas con vajillas y otros
rremotos también pueden causar deslizamientos muebles que puedan deslizarse o venirse abajo.
de tierra o generar enormes olas (olas sísmicas Apartarse de ventanas, espejos y chimeneas.
en el mar, o tsunamis), cada una de las cuales Después de un terremoto, hacer que los miem-
puede causar un gran daño. bros de la OEH se distribuyan en el hospital lo más
Hay muchas medidas que un hospital puede pronto posible, para proteger, calmar y reconfortar
tomar para reducir los peligros que afectan a raíz a los pacientes y a los empleados. Además:
de un terremoto a los pacientes, los empleados y la
propiedad. El director de la OEH debe inspeccio- ü Revisar los daños de la instalación y de los
nar a cabalidad el hospital y asegurarse de que: equipos en cada una de las áreas y en las
dependencias aledañas.
Todo el equipo que trabaja con gas disponga ü Ubicar los incendios y las amenazas de
ü de las máximas seguridades, pues gran parte incendio.
de los daños pueden ser resultado de líneas ü Revisar las líneas de servicios, de electrodo-
de gas rotas, que pueden causar intoxicación mésticos y de gas. Apagar la energía eléctrica
o quemaduras. si hay un daño. No usar fósforos, encende-
ü Instale conexiones flexibles de tubería donde dores o electrodomésticos de llama abierta
sea posible. hasta no asegurarse de que no hay escapes de
ü Ubique objetos grandes y pesados en el piso gas. No operar interruptores o electrodomés-
o en repisas bajas. ticos si se sospecha que hay escapes de gas;
Asegure bien las repisas a las paredes. estos generan chispas que pueden encender
ü Asegure firmemente los objetos pesados que el gas en líneas dañadas.
ü se encuentren elevados. No tocar líneas eléctricas caídas u objetos
ü en contacto con estas líneas.
ü Realice ocasionalmente simulacros de
terremoto que le permitan a la OEH adquirir ü Limpiar inmediatamente las medicinas y los
conocimientos sobre cómo evitar lesiones y materiales que se hayan caído y que pueden
el pánico durante un terremoto. volverse peligrosos.
ü Dé instrucciones y enseñe a los miembros ü Revisar las bajantes, para encontrar grietas
de la OEH sobre cómo cerrar los servicios y daños; particularmente, en el área del
de gas, electricidad y agua del hospital. techo.
Capítulo 15 Gestión logística 339
son indispensables para el diagnóstico definitivo clínicas), a la vez que adelantar los cui-
y la terapia apropiada proveniente de reservas dados para evitar que estos funcionarios
significativas de medicamentos (por ejemplo, se infecten, o, en caso de que les suceda,
de antibióticos efectivos contra el ántrax). minimizar la infección con exámenes y
Infortunadamente, son pocas las medidas que tratamientos rápidos.
existen para defender a las comunidades de un ü Coordinar con otros hospitales de la región
ataque impredecible, ya que tan solo las nor- el reclutamiento y el empleo de volun-
mas para evitar el esparcimiento del terrorismo tarios y el suministro de medicamentos
biológico presentan un verdadero reto. Por esta urgentes.
incertidumbre ante potenciales amenazas desco- ü Distribuir los limitados recursos para la
nocidas, que pueden convertirse en verdaderas salud (siempre escasos) de una manera ética,
pandemias, aparece la necesidad de dar máxima racional y organizada, para abarcar el mayor
prioridad a la educación y al entrenamiento, no número de pacientes.
solo al personal hospitalario, sino a la comuni-
dad, con ensayos cuando sea posible. Además, Se considera indispensable buscar identifi-
se hace indispensable una integración de todo el car y concretar los riesgos y las amenazas para
sistema de salud de la región y de la colaboración establecer normas de prevención y protección
de las entidades gubernamentales. adecuadas que permitan mitigar las consecuen-
Para combatir una pandemia, cada uno de los cias del suceso. Algunas tareas críticas por
hospitales, dentro de una coordinación regional, desarrollar son:
puede centrar sus esfuerzos en las siguientes
tareas prioritarias: ü Recolectar información oficial o informal,
y analizarla, para elaborar políticas, estra-
ü Establecer una organización con una dirección tegias, planes, procedimientos, acuerdos de
única (jefatura con liderazgo) para centralizar ayuda mutua entre instituciones y publica-
todos los recursos y los esfuerzos del hospital ciones que sirvan de guías necesarias para
dedicados a la solución del problema, con un desarrollar determinadas tareas.
coordinador de tiempo completo y un comité ü Minimizar el tiempo de identificación de los
de emergencias que incluya las diferentes riesgos y de las amenazas.
especialidades médicas, así como algunas ü Recomendar las tareas por seguir para
dependencias administrativas, de tal suerte minimizar las amenazas contra la salud
que se constituyan en equipos de trabajo para humana, de tal suerte que se reconozcan
desarrollar misiones y tareas específicas. las vulnerabilidades y los riesgos en deter-
ü Elaborar y mantener actualizado un plan de minada localidad o área y se tomen las
acción concreto que sea realista y compren- medidas consecuentes para disminuirlas
sible para todos los funcionarios, y elaborado al máximo.
por el coordinador de desastres. La planea- ü Con el concurso de todo el personal de la
ción debe incluir tanto la situación para una institución y de la comunidad, aumentar
pandemia severa como para una moderada. la capacidad de observación de actos o movi-
ü Efectuar entrenamientos, evaluarlos y mejo- mientos inusuales que puedan contribuir a
rar los métodos de aprendizaje, para obtener aumentar las vulnerabilidades.
los estándares de capacitación que permitan
desarrollar las tareas que sean asignadas en Los agentes químicos (organismos o toxi-
el menor tiempo posible. nas) con efectos tóxicos tanto en personas
ü Limitar y reducir el foco de infección, así como en animales y que pueden usarse en ac-
como evitar su esparcimiento; al mismo tos terroristas tienen diversas presentaciones,
tiempo, tener especial cuidado con la salud tales como gases, aerosoles, líquidos o sólidos,
del personal médico y paramédico, tanto en y pueden no tener olor o sabor. Así mismo,
las medidas de asepsia como en la limitación pueden tener efectos inmediatos o retardados,
del personal profesional expuesto que mane- y pueden tener efectos sobre los pulmones o
ja a los pacientes infectados. la piel o atacar el sistema nervioso.
ü Mantener y reforzar la fuerza laboral de Los agentes biológicos pueden matar o
la institución (sobre todo, en las áreas incapacitar, y se pueden dividir en tres grupos:
Capítulo 15 Gestión logística 341
1) bacterias, 2) virus y 3) toxinas. Las bacterias ü Investigar a fondo los antecedentes de los
con frecuencia responden a tratamientos con empleados nuevos. Los registros muestran
antibióticos; los virus, a veces, tienen trata- que muchas personas sindicadas de incendio
mientos efectivos con antivirales, y las toxinas premeditado, incluso pirómanos, han obte-
pueden tratarse con antitoxinas específicas y nido empleos en establecimientos donde se
algunos medicamentos. Son difíciles de cultivar, reúnen grandes grupos de personas.
y muchos se descomponen fácil o rápidamente, ü Hacer buen mantenimiento y una buena lim-
mientras que otros, como el ántrax, son muy pieza, con el fin de hacer más difícil la tarea
estables y pueden permanecer activos por mu- de encender fuego a un pirómano potencial.
cho tiempo. Tanto el incendiario como el ladrón clan-
Por otra parte, algunos agentes pueden destino ejecutan su delito cuando nadie los
permanecer activos en el agua. La mayoría de está viendo. No es aconsejable proveer al
los microbios puede destruirse, y las toxinas incendiario de materia prima para una fogata
desactivarse, hirviendo el agua y los alimentos como resultado de un mal mantenimiento o
cocinados en ella. del descuido.
ü Iluminar la parte exterior de la propiedad. La
Objetos sospechosos iluminación apropiada en áreas de poco uso
desanima la iniciación premeditada de fuego.
Si se encuentran objetos sospechosos o ex-
El personal de vigilancia debe ser instruido
traños, no se deben tocar, agitar ni desempacar;
tampoco se deben llevar a otra persona para sobre cómo evitar que personas deambulen
por los predios del hospital.
mostrarlos ni permitir que personas sin entre-
namiento los examinen. Debe informarse sobre ü Mantener la propiedad limpia de hojas y de
otros desperdicios; especialmente, cerca de
su ubicación y dar la mejor descripción posible
los edificios. Un fósforo arrojado adrede o
a la persona autorizada para recibir dicha infor-
por descuido puede iniciar un incendio que
mación; esta tomará las acciones pertinentes e
podría propagarse a todo el edificio.
inmediatas ante las autoridades locales. Si es
posible, elabore la lista de las personas que han ü Si el techo del edificio es accesible desde
una propiedad contigua, desanimar a los
estado en contacto con el objeto sospechoso,
merodeadores poniendo una cerca.
para entregarla a las autoridades de salud o de
investigación. ü Cerrar puertas y ventanas durante la noche
y cuando no estén en uso.
Normalmente, los paquetes sospechosos pre-
ü Si se sospecha de un incendio premeditado,
sentan características especiales, tales como:
dejar intacta la evidencia hasta que lleguen
Dirección y destino escritos a mano o con los representantes de la agencia de investi-
ü errores de ortografía.
gaciones. Cooperar ampliamente con estas
Inusual dirección del remitente, u omisión autoridades.
ü de ese dato.
El hecho de no ser enviado a una persona Motines y disturbios
ü específica.
Mientras más cerca al hospital sea el distur-
ü Excesivo peso para su tamaño, o muy empa-
bio, mayor debe ser la preocupación del director,
cado o con demasiada de cinta de envolver,
no solo por la protección del hospital, sino por
cordeles de sobra, etc.
los efectos nocivos que puede traer a la salud de
ü Ruidos o sonidos sospechosos.
la comunidad y por la emergencia que se puede
ocasionar en el hospital.
Incendio criminal
Por otra parte, el director no puede ignorar
Los motivos de un incendio premeditado, los disturbios en ciudades o en comunidades
en adición al fraude, pueden incluir: venganza, simplemente porque ocurren a cierta distancia
odio, intimidación o encubrimiento de otro del hospital; un buen director se mantiene atento
crimen. Por tanto, durante la investigación y mantiene en alerta a los jefes de departamento.
de un incendio, se debe considerar si podría La preparación del hospital debe aumentar en
estar presente uno de los siguientes posibles proporción directa en la medida en que el dis-
motivos: turbio se acerque al edificio.
342 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
ü Tráfico de influencias o permisividad ante los valores éticos, el honor y la familia, como
abusos o ilícitos, para así obtener ventajas base de una sociedad o una comunidad que
futuras. debe estar integrada mediante la buena moral,
ü Aprovecharse del personal subalterno con y, especialmente, el valor que tienen la verdad
trabajos distintos de los propios, con abu- y el repudio a la mentira. Por tanto, la codicia,
sos, etc. la envidia y el deseo de una vida fácil son los
motivos principales para cometer fraudes.
Indicadores
Existen algunos indicadores que se convier-
El fraude en las compras
ten en alarmas o indicios de corrupción: El fraude en las compras se puede presentar
mediante:
ü Administración autocrática en contratos o
en el manejo financiero. ü Componendas para evitar licitaciones, públi-
ü Comportamiento inusual por parte de cas o privadas, y así adjudicar los contratos
algunos funcionarios, como cambios en su directamente.
vida sentimental, exceso de licor, exceso de ü Licitaciones y ofertas manipuladas o con
gastos, gastos por encima de su capacidad exigencias de comisiones confidenciales
de endeudamiento, repetidos premios de para provecho de determinados funcionarios,
la lotería, juegos de azar u otras formas de sin importar los costos o la conveniencia
enriquecimiento fácil. para el hospital.
ü Estilo de vida costoso o suntuoso. ü Trabajo o bienes suministrados para usos o
ü Vacaciones no tomadas con múltiples dis- propósitos privados.
culpas. ü Proveedores ficticios, falsos o inadecuados,
ü Incorporación a la planta del hospital de quienes obtienen contratos sin la suficiente
directivos o de ejecutivos de baja calidad justificación.
profesional. ü Mal uso de créditos o de rebajas; en especial,
ü Deseo manifiesto de obtener resultados cuando se compran en exceso o sin necesidad
favorables a cualquier costo. materiales o elementos, que a la postre no se
ü Desgano en el control de ciertas áreas, gene- utilizarán en la institución.
ralmente unido a un gran celo por dichas ü Altos costos, bien sea porque en el mercado
instalaciones. se consiguen con precios más bajos, o bien,
ü Buscar la obediencia incuestionable del porque el valor de mantenimiento hace
personal, o bien, un personal pasivo, sin imposible una buena utilización.
iniciativa y temeroso de perder el cargo. ü Adquisición de productos de baja calidad que
ü Estructuras burocráticas y complicadas pueden tener impacto en la atención eficaz
mediante la duplicación de tareas o de a los pacientes.
organizaciones.
ü Integración vertical con otros negocios, a Estos comportamientos se detectan cuando:
pesar de las incompatibilidades morales o
legales. ü Se compra en exceso o sin razón justi-
ü Varias organizaciones de control (indepen- ficada, por fuera de las estadísticas de
dientes y, ojalá, rivales entre sí), de tal suerte consumo del hospital, o cuando productos
que no se entiende cómo está funcionando sustitutos nuevos vuelven obsoletos los
el hospital. tradicionales.
ü Problemas intempestivos de liquidez. ü Se observan facturas con condiciones en
ü Quejas reiterativas sobre mala calidad de los extremo favorables al vendedor.
productos o los servicios. ü Las horas o los métodos de recibo o de
ü Aumento de costos o reajustes de precios de entrega son ilógicos, raros o se hacen fuera
los contratos sin explicación satisfactoria. de los horarios normales del trabajo admi-
nistrativo.
Los motivos para el fraude son muchos, ü Proveedores a quienes no se conoce o que
pero aumentan en una cultura donde se pierden nunca se cambian.
344 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
falta de cooperación pueden provocar el uso de Soluciones a los problemas del fraude
las armas, con resultados funestos.
Debe concebirse el fraude como un problema
En la corrupción, además del corrupto, real que puede aparecer en cualquier momento
forman parte del ilícito: “El corruptor, y en cualquier institución. Para combatirlo, se
el mecanismo de corrupción, hace necesario implementar unas estrategias y
las expectativas de contraprestaciones unos procedimientos adecuados y de estricto
y el secreto”. cumplimiento, con una organización que debe
Dr. Lincoln Maylle Antaurco ser lo más simple posible, para que sus contro-
les también lo sean. Así mismo, se debe tener
Se debe considerar el uso de sistemas de alar- un reglamento o un código de ética, donde se
ma contra asaltos con interruptores conectados definan:
a dispositivos audibles y visuales en la oficina
de seguridad y en la Policía. ü Los conflictos de intereses.
Se recomienda minimizar las cantidades de ü La prohibición de dar o recibir regalos, pre-
dinero que maneje el hospital, mediante consig- bendas, favores, etc.
naciones o envíos periódicos (varias veces al día) ü La prohibición de usar vehículos, elementos
a los bancos, a la vez que incentivar el empleo o equipos de propiedad del hospital en tra-
de dinero plástico (tarjetas débito o crédito) del bajos o actividades particulares.
sistema bancario. ü Establecer normas sobre confiabilidad y
honestidad.
ü Las políticas de bienestar del personal del
hospital deben ser de conocimiento cabal del
riesgOs cOn la funcionario y de su familia desde el momen-
sistematización de la to de su ingreso, con atención permanente
durante el tiempo que esté trabajando.
infOrmación electrónica
Se debe identificar mediante sistemas o
Como resultado de la sistematización, se manuales de control interno o de auditoría
reduce el número de funcionarios que domi- interna o externa los riesgos reales de fraude
nan o controlan la información a un pequeño en el hospital. También, establecer el cum-
grupo de técnicos con conocimiento real del plimiento de procedimientos que administren
funcionamiento del sistema. Para los adminis- y minimicen el riesgo de fraude, lo evalúen
tradores, es mucho más complejo establecer periódicamente y lo mejoren dentro de un mo-
controles si no se tienen los conocimientos delo de retroalimentación que tenga en cuenta
adecuados en computación, o si no se cuenta los avances tecnológicos, así como establecer
con una auditoría externa de sistemas que controles en áreas críticas, que siempre deben
asesore al hospital. estar funcionando; por ejemplo, hacer control
Los principales síntomas de problemas de de calidad mediante entrevistas a los pacientes,
control de la información son: tanto en consulta externa como hospitalizados, y
verificar con el mayor detalle posible las quejas
ü Concentración de la información y de su que se presenten.
verificación en la oficina de sistemas. La existencia de una oficina de control o de
ü Negativa del departamento financiero o con- auditoría interna, con suficiente conocimiento
table a responsabilizarse de la información del hospital y amplias atribuciones, es una nece-
sistematizada. sidad. También lo es hacer auditorías; mientras
ü Dificultad para establecer un adecuado sis- el jefe de la dependencia está de vacaciones,
tema de auditoría accesible a un adecuado siempre ha dado buenos resultados si la política
número de funcionarios del hospital. de no aplazar dichas vacaciones al personal ad-
ü Falta de suficientes conocimientos contables ministrativo se convierte en una obligación.
en la oficina de sistemas y de conocimientos Por último, se considera de la mayor impor-
de sistemas en la oficina de contabilidad y tancia analizar periódicamente, varias veces al
finanzas. año, los factores que pueden hacer inoperantes
346 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
los controles e impelen a una política de silencio de daños o de rupturas, o de una sustracción
a los trabajadores. indebida de combustibles.
ü Monitoreo o revisión de las tuberías.
ü Pruebas de tanques y del sistema de tuberías
guías para descubrir filtraciones.
de prOtección y salud
OcupaciOnal Si existe la más ligera sospecha respecto a un
escape en un tanque subterráneo, o si se nota la
Con las siguientes guías se busca minimizar presencia de una persona extraña, el ingeniero en
el número de accidentes e incidentes costosos, jefe de área deber ser notificado inmediatamente.
así como de otros errores que minimizan la efi-
ciencia, y de los cuales quedan como resultado Cuartos de refrigeración
las lesiones o las enfermedades, a la vez que
daños en los bienes personales de los empleados, No sobra resaltar la importancia de man-
de los pacientes y del hospital. tener los alimentos a la temperatura correcta.
Los siguientes conceptos han sido tomados El crecimiento de bacterias es constante, y los
de las guías de la Occupational Safety and alimentos almacenados a temperaturas inade-
Health Administration (OSHA, por sus siglas cuadas pueden causar daños graves. Se deben
en inglés) de Estados Unidos, toda vez que se instalar alarmas en cada cuarto frío, para que,
constituyen en los estándares mínimos para un en caso de que la temperatura esté por fuera de
hospital. Sin embargo, deben coordinarse con los límites establecidos, se tomen los correctivos
las leyes nacionales, departamentales y muni- con la mayor prontitud, antes de que se alteren
cipales que regulan la salud ocupacional en el los medicamentos o los alimentos.
lugar de trabajo.
Transformadores de bifenilo
Plantas de tratamiento de aguas policlorado (PCB)
de alcantarilla El bifenilo policlorado (PCB) es un material
Los hospitales que operen su propia planta altamente tóxico e inflamable que no debe ser
de tratamiento de aguas negras deben hacer usado. El PCB se encuentra, generalmente, en
evaluaciones diarias, para asegurarse de que el transformadores enfriados por líquido del tipo
líquido esté libre de bacterias y de que no exista askarel, que contiene alrededor del 60 % al 70 %
ninguna clase de malos olores originados en el de PCB. Cada hospital debe determinar con su
alcantarillado. La oficina de saneamiento am- compañía de servicios local si sus transformadores
biental debe elaborar instructivos para el manejo tienen PCB y procurar su cambio, si así es.
ideal de estas plantas y vigilar su cumplimiento,
con el fin de evitar molestias o enfermedades. Programa de comunicación
de peligros: alarmas
Tanques subterráneos de combustible
El personal debe identificar las señales
Los tanques subterráneos de combustible o convencionales de peligro y, por supuesto, el
de otros materiales peligrosos deben ser limpia- funcionamiento de las alarmas de la institución.
dos y revisados cada año, para detectar posibles El “derecho a estar informado” consiste en comu-
escapes y evitar filtraciones; igualmente, nece- nicar a los empleados la identidad, la naturaleza
sitan una vigilancia permanente para prevenir y la amenaza de las sustancias encontradas en su
accidentes o actos vandálicos. lugar de trabajo. Los nuevos estándares buscan la
Hay tres formas de revisar escapes: reducción del número de enfermedades y lesiones
relacionadas con sustancias peligrosas.
ü Control de inventario de los combustibles; Es importante acogerse a las normas de comu-
si las mermas o las disminuciones normales nicación de peligros, porque las personas tienden a
aumentan de acuerdo con los controles esta- trabajar más eficientemente y a lesionarse menos
dísticos, se está, probablemente, en presencia cuando están conscientes de los peligros en el
Capítulo 15 Gestión logística 347
trabajo y saben cómo protegerse a sí mismas. Por El jefe de toxicología debe hacer las reco-
otra parte, requiere que los directores preparen e mendaciones apropiadas, o desarrollar prácticas
implementen por escrito un programa de comuni- y procedimientos de trabajo especial respecto al
cación de peligros, donde se resumen los esfuerzos uso seguro de elementos peligrosos. Igualmente,
del hospital y se provee una referencia tanto para mantendrá la lista de elementos peligrosos y la
los empleados como para la dirección. distribuirá a todos los departamentos. Dicha lista
debe contener todos los elementos (ítems) por
departamento, incluyendo los códigos alfanumé-
Elementos peligrosos ricos, los nombres comunes, el grado severo de
peligrosidad, los requisitos del equipo personal
El jefe de toxicología es el responsable de de protección, los olores, la apariencia física e
la administración total del programa. Asegura indicaciones de cualquier peligro carcinogénico/
que todos los aspectos de este sean utilizados crónico para la salud. Cuando un producto es
apropiadamente y da asistencia a los jefes de borrado de la lista, el jefe de toxicología lo anula,
departamento en relación con la implementación lo fecha y lo firma con sus iniciales; cuando se
de las señales de peligro en el manejo de los hace una adición a la lista, debe, igualmente, ser
elementos peligrosos; también es el responsa- autorizada por el jefe de toxicología.
ble del cumplimiento diario de los estándares
fijados en el hospital. Debe mantener una lista
de los químicos y los demás elementos peligro-
sos; asegurarse de que los datos de seguridad
segurOs
sean recibidos a la compra, antes de establecer
información en los rótulos, y dar instrucciones Para el hospital, es una política sana estar cu-
y conducir inspecciones de control. bierto de los riesgos de pérdidas mediante contratos
Los jefes de departamento son los respon- o pólizas de seguros, para el pago de indemnizacio-
sables de que los materiales peligrosos no sean nes en caso de siniestros, que, normalmente, tienen
utilizados por los empleados del departamento los siguientes elementos esenciales:
hasta tanto no usen el equipo de protección ade-
cuado, así como de iniciar acción disciplinaria ü Interés asegurable: Hace alusión al valor de
contra empleados que contravengan las normas. la indemnización por las pérdidas sufridas.
Los empleados que hayan incurrido en tres in- Debe permanecer durante toda la vigencia
fracciones deben ser despedidos del trabajo. del contrato. Si se trata de bienes, la indemni-
Todos los datos de seguridad de materiales zación debe estar cerca de su valor comercial
recibidos por cualquier departamento deben ser y debe incluir tanto el daño emergente como
dirigidos inmediatamente al jefe de toxicología, el lucro cesante. En seguros de personas, las
quien tiene una gran responsabilidad en las partes fijan el valor.
compras de elementos peligrosos y debe pedir ü Riesgo asegurable: Señala el suceso incierto
informes de las medidas de seguridad de todos factible de ocurrir que es el objeto del seguro.
los químicos nuevos y exigir rótulos de identifi- Es la probabilidad o la incertidumbre respec-
cación de elementos peligrosos en cada uno de to a que el riesgo se presente.
los contenedores, tambores, botellas u otros em- ü Prima: Es el precio que debe pagar el toma-
paques apropiados enviados al hospital; esto debe dor del seguro y el valor que cobra la com-
ser una garantía del proveedor como condición pañía aseguradora por asumir el amparo del
para la compra. Los jefes del departamento son siniestro. Se debe tener presente que la mora
los responsables de conducir el entrenamiento en el pago de la prima exime al asegurador
sobre su manejo antes de que un empleado use de cualquier compromiso.
los materiales peligrosos. ü Obligación condicional del asegurador:Úni-
Antes del uso, los elementos químicos y los camente la aparición real del riesgo (o sea, la
demás elementos peligrosos usados en el hospi- realización del siniestro o catástrofe) da origen
tal serán evaluados respecto a los peligros físicos a la obligación del asegurador. Si el siniestro
y para la salud. El hospital constatará los datos no ocurre, el asegurado debe interpretar las
del material y de su seguridad, suministrados por sumas pagadas como gastos de operación del
el proveedor, para determinar el peligro. hospital.
348 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
R esumen
La logística hospitalaria tiene como objetivos la planeación, la programación, la administración y
el control de las adquisiciones, la recepción de los bienes y los servicios para reducir los costos y los
suministros. Al mismo tiempo que la calidad de la institución se mantiene, se vuelve más eficiente y,
a la vez, más competitiva. De esta forma, la logística busca facilitar la atención médica y dar el mejor
servicio posible a los pacientes intrahospitalarios y ambulatorios.
Dentro de este amplio campo de actividades, las adquisiciones de bienes y servicios, así como los
suministros con destino a los pacientes, a los funcionarios del hospital o a las dependencias admi-
nistrativas de un hospital, son actividades críticas por su impacto en la oportunidad de la entrega,
sus grandes costos y la corta vida útil de los productos fungibles; en especial, los medicamentos. Una
buena administración y un excelente control de las compras, los inventarios, los abastecimientos y
los suministros evitan que se agoten las existencias de productos o que impacten las finanzas hasta
llegar al extremo de arruinar un hospital.
Un departamento de compras con una buena organización, con un eficiente proceso de compras,
que planifique con base en estadísticas y determine los inventarios, los consumos, los costos y la calidad
y la periodicidad de las adquisiciones, es indispensable para un buen servicio.
Igualmente, en este capítulo se tratan en detalle las diferentes formas de las adquisiciones, tanto las
que se hacen mediante contratación directa como mediante licitación privada o pública. Los controles
de las existencias, su estandarización y su catalogación buscan evitar faltantes de existencias, prevenir
las pérdidas y tomar medidas para evitar fraudes en sus distintas modalidades.
Por otra parte, el comité de seguridad, como parte importante del ciclo logístico, debe velar por
que se establezcan los procedimientos para minimizar los daños por pérdidas debidas a desastres
naturales (terremotos, incendios, inundaciones) o artificiales (terrorismo); establecer y desarrollar
los planes de evacuación; controlar la obsolescencia o los robos, como también establecer las guías
administrativas para la protección de la salud ocupacional, y contratar los seguros apropiados cuando
se consideren necesarios.
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Identificación estándar
CAPÍTULO de los datos en salud
como base para el
manejo de los sistemas
de información
16 hospitalarios
Seimer Escobedo Palza
a los cuales se suma un flujo más que también ¿Por qué estandarizar la identificación
es trascendental: el flujo de los recursos, en de los datos en salud?
especial, de los económicos.
Por otro lado, la experiencia internacional En el caso del sector salud, y particular-
ha identificado la carencia de estándares para la mente, en los hospitales, se produce de manera
gestión de información de salud como una de las permanente un alto volumen de datos clínicos
barreras más importantes para la implementación y administrativos cuya generación, registro,
de sistemas de información que permitan una procesamiento, análisis y uso se deben hacer
atención en salud mejor y más eficiente. En la tomando como base la definición de un conjunto
práctica, la ausencia de estándares nacionales de estándares que permita optimizar la gestión
origina registro y notificación de datos excesivos institucional y sectorial para el logro de mejores
y redundantes; muchos de ellos, de dudosa calidad. resultados sanitarios en la población usuaria de
Asimismo, en los momentos actuales, cuando el las organizaciones de salud. Particularmente,
avance tecnológico es cada vez mayor y de nece- cabe destacar el uso de dichos estándares para
saria implementación en nuestras organizaciones, brindar a los usuarios información única y uni-
surge la necesidad de disponer de codificaciones forme, lo que revalora su derecho a la informa-
y de descripciones estándar, de manera tal que ción y protege sus intereses legales.
su registro, almacenamiento, procesamiento y su En suma, se precisan como principales usos
análisis utilizando los medios informáticos sean de la identificación estándar de los datos en salud
uniformes y alcancen el máximo de eficiencia. los siguientes:
Por lo anterior, en esta amplia dinámica
propia de los hospitales, es importante que el Entrega de información a los usuarios de los
registro de cada uno de los datos sea consistente ü establecimientos de salud y a la población
con los hechos que representan, para lo cual la en general.
identificación estandarizada constituye uno de Registro y codificación (manual o en medio
los elementos centrales. ü electrónico) de registros médicos (historia
clínica y otros registros secundarios) que
permitan su uso para fines institucionales.
marcO cOnceptual para la ü Elaboración de estadísticas de alcance ins-
titucional, que podrán ser consolidadas para
identificación estándar de obtener estadísticas sectoriales.
lOs datOs en salud ü Intercambio de información intrainstitucio-
nal, interinstitucional y sectorial.
Es indudable que la estandarización, tanto Elaboración de planes de atención, tarifarios
de procesos como de productos, ha sido una ü y mecanismos de pago-facturación, con un
constante en el desarrollo tecnológico y en el lenguaje común que evite supuestos o inter-
intercambio de conocimiento de la humani- pretaciones incorrectas.
dad. Existen miles de estándares en el mundo; Determinación y análisis de costos de la
los hay complejos y de uso común, como los ü atención médica.
idiomas, y simples y de aplicación específica, Desarrollo de procesos para el mejoramiento
como el código de matrícula de un estudiante ü y la garantía de la calidad; en particular, en
universitario. los procesos de auditoría en salud.
Los estándares permiten optimizar cualquier Desarrollo de los procesos de control y
actividad humana que afecte a más de una per- ü evaluación.
sona. Se definen como patrones, normas, tipos Investigación y docencia.
o modelos aceptados en general, que pueden ü
resultar de un proceso espontáneo o como con-
secuencia de una aceptación formal. Muchos de Elementos constitutivos de la
ellos pueden ser de cumplimiento obligatorio, si identificación de los datos en salud
contemplan aspectos relacionados con la salud,
la seguridad y la protección del medio ambiente, En general, la identificación de cada dato
y suelen ser establecidos por la autoridad com- debe incorporar los siguientes elementos cons-
petente, a través de normas técnicas. titutivos:
352 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 16.1
Dato administrativo
– Usuario de atención de salud
Usuario
Financiador Prestador
Dato clínico
– Diagnóstico
– Procedimiento médico
– Medicamento
específicos en cada realidad sanitaria, en función Dentro del marco descrito, cada país ha
del tipo de organización que tiene el sistema de desarrollado, o debe desarrollar, los respec-
salud en cada país. tivos registros incorporando las caracterís-
Por otro lado, son códigos identificadores y, ticas específicas y oficializar su uso en cada
por tanto, corresponde desarrollar un registro situación.
en cada caso.
R esumen
La información constituye una valiosa herramienta para la gestión de las organizaciones hospitala-
rias; es, de hecho, el resultado de un conjunto de procesos dentro de las organizaciones. Destaca, como
un proceso inicial, el registro de los datos, que constituye la acción básica sobre el cual se construye el
sistema de información. Para garantizar la calidad del registro, es necesario estandarizar su identificación
y permitir su manejo homogéneo en el flujo de convertir los datos en información.
En los hospitales, diariamente se producen múltiples datos clínicos, administrativos y económicos,
entre otros, para cuyo registro se necesita una identificación estándar. En general, la identificación
estándar de cada dato en salud contiene los siguientes elementos constitutivos: código, denominación,
clasificación y descripción.
Dentro de la amplitud de datos, destacan algunos datos clínicos y administrativos que son clave
para el manejo asistencial y gerencial de los hospitales. Dentro de los datos clínicos son importantes:
diagnóstico de enfermedades, procedimientos y medicamentos; y dentro de los datos administrativos:
identificación del usuario, establecimiento de salud, unidad productora de servicios de salud en el
establecimiento y profesional que atiende, así como el financiador.
La recomendación general para el uso de la identificación estándar gira en torno a asumir los
catálogos, o clasificadores, de uso internacional que tienen el apoyo de organizaciones de prestigio y
garantizan su actualización permanente. Tal es el caso de la Clasificación Internacional de Enfermedades
(CIE-10) o de los catálogos de procedimientos médicos o de medicamentos. No obstante, para algunos
datos (en especial, los administrativos) es necesario desarrollar registros propios para cada realidad,
dados su especificidad y su alcance.
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CAPÍTULO
Sistema de información
hospitalario
tivo principal, aunque no único, es mejorar las Los componentes del servicio
condiciones de salud de la población. El sistema
de salud, además de organizar la prestación de El ser humano, la comunidad y su entorno
los servicios de atención médica, incluye inter- son la razón de ser de los servicios de salud;
venciones colectivas o de salud pública, como son, entre otros factores, los aspectos centrales
la promoción de estilos de vida saludables, va- a partir de los cuales se diseña y se desarrolla el
cunación, campañas sanitarias e intervenciones modelo de atención en salud. Son las necesida-
sobre el ambiente. des (unas sentidas y otras imperceptibles) las que
Comprender cabalmente la gestión de los deben orientar el servicio de salud requerido.
servicios de salud no es posible sin un conoci- Por otro lado, las instituciones que se con-
miento amplio de los procesos políticos y socia- forman son las que deben dar respuesta a esas
les en los que se encuentra inmerso el país, de la necesidades; unas, actuando en la modalidad
forma como transcurren en ellos los procesos de de atención ambulatoria, y otras, en la moda-
desarrollo, se implantan sus políticas sociales y lidad de internación, con una condición que es
se establecen relaciones con los diversos actores necesaria para lograr los resultados previstos:
que ejercen algún efecto en las condiciones de tener una capacidad administrativa y asistencial
salud, en la forma como se diseñan y se ejecutan acorde con los requerimientos.
las políticas públicas de salud y se organizan las En la relación que se establece entre la comu-
distintas acciones y las entidades responsables nidad y las instituciones, es necesario conocer:
de dichas políticas. Todo ello representa una 1) el costo del servicio, 2) las obligaciones y las
dinámica muy cambiante, que requiere una responsabilidades, y 3) el tipo de negociación
observación permanente del sistema. (figura 17.1).
El modelo de atención de salud es la forma El desarrollo de la capacidad de respuesta ad-
como la sociedad, ante los condicionantes socia- ministrativa y asistencial debe tener en cuenta:
les, ambientales y biológicos de la salud, organiza
sus recursos humanos, físicos y financieros para ü La estructura, definida como los recursos
afrontar integralmente los riesgos de enfermar humanos, físicos, financieros y normativos
y morir, y para diseñar estructuras que propor- con los que cuenta la organización para
cionen los servicios de promoción, prevención, lograr el cumplimiento de los objetivos
tratamiento y rehabilitación, incluyendo aquellas previstos.
modalidades informales de atención de la salud ü Los procesos, definidos como el conjunto
establecidas por la propia comunidad. de acciones sucesivas (procedimientos y
El modelo de atención determina la forma actividades) que se realizan para poner en
que asume la organización del sistema de sa- funcionamiento los recursos con los que
lud, e influye en las modalidades de atención cuenta la estructura, y así obtener los resulta-
(ambulatoria y de internación), en el perfil dos esperados en función de las necesidades
de los recursos humanos que proporcionan la de los usuarios.
atención, en su estilo de trabajo y en el tipo de ü Los resultados de la organización, definidos
servicios que se proveerán por nivel de aten- como las mejores condiciones de salud de
ción, así como las relaciones entre estos y los la población, como producto de un mejor
usuarios en la participación comunitaria, en la acceso a los servicios de salud y un mayor
coordinación intersectorial y en los mecanismos control de los factores de riesgo de enfermar
de financiamiento. y de morir.
La estructura de los servicios de salud está
condicionada, entre otros factores, por: 1) las
condiciones de vida (es decir, los factores de aspectOs
riesgo y las necesidades de protección que tiene generales
la comunidad); 2) el perfil epidemiológico, que
identifica los problemas prioritarios de salud que Al considerar el hospital como el cúmulo
se observan en la comunidad, y 3) la respuesta de personas, infraestructura y tecnología para
social, representada en las redes de apoyo y ser- el desarrollo y la prestación de servicios en su
vicios que se crean como respuesta a la demanda ámbito asistencial, es necesario tener en cuenta
de servicios de la comunidad. que es este el generador de una serie inmensa
360 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 17.1
Comunidad Instituciones
• Necesidades Costo
Sentidas del servicio • Capacidad de
Imperceptibles respuesta
Obligaciones
• Expectativas y
Administrativa
Forma responsabilidades
y
Características Negociación asistencial
Figura 17.2
Sistema de
información
Sistema de Sistema de
apoyo a la apoyo a la
gerencia operación
estos subsistemas proporcionan una variedad de obtener información con base en conjuntos al-
informes que contienen la información que ha ternativos de supuestos, y así pueden encontrar
sido previamente solicitada por este. Esos siste- información adicional a la que necesitan.
mas recuperan de las bases de datos información
relacionada con la operación interna que ha sido
procesada y actualizada previamente, mediante el
Subsistema de información ejecutiva
procesamiento de transacciones. A través de este Es el que se adapta a las necesidades estra-
subsistema, también se provee información del tégicas de información de la alta gerencia, ya
entorno del hospital, que es obtenida de fuentes que estos subsistemas obtienen la información
externas. que necesitan de múltiples fuentes, incluidas
La información que se proporciona a los cartas, memorandos, publicaciones periódicas
gerentes incluye presentaciones e informes que e informes generados manualmente.
se pueden suministrar: 1) periódicamente, de Este subsistema tiene como objeto propor-
acuerdo con los requerimientos del gerente, 2) cionar un acceso inmediato y fácil a información
por solicitud expresa del gerente, y 3) cuando selectiva sobre aspectos que son fundamentales
ocurran situaciones excepcionales que competen para el logro efectivo de los objetivos del hospital;
al gerente y exigen su atención. utiliza, además, las presentaciones gráficas.
Este subsistema proporciona información
Subsistema de apoyo a las decisiones sobre el estado actual y las tendencias proyec-
tadas para factores clave seleccionados por los
Es el que utiliza información interactiva a gerentes.
partir de modelos de decisión y de bases de datos
especializadas; se concentra en proporcionar a los Sistema de apoyo a la operación
gerentes información que puede permitir la toma
de decisiones más estructuradas. Este subsiste- Este sistema genera una variedad de pro-
ma suministra al gerente capacidades analíticas ductos para uso externo e interno en el hospital;
para la elaboración de modelos de simulación, sin embargo, dichos productos no hacen énfasis
de recuperación de datos y de presentación de en la generación de productos particulares que
información. puedan ser utilizados de manera óptima por los
Con el uso de este subsistema de informa- gerentes. Este sistema, usualmente, requiere
ción, el gerente tiene la posibilidad de simular procesamiento, ya que su papel consiste en pro-
y explorar posibles alternativas que le permiten cesar eficientemente las transacciones, controlar
Capítulo 17 Sistema de información hospitalario 363
Figura 17.3
PROCESAMIENTO
¿Qué operaciones para la
transformación de los datos
se requieren para convertir las
entradas disponibles en las
salidas deseadas?
SALIDAS
ENTRADAS
¿Qué se requiere y
¿Qué datos se requieren?, ¿Con
en qué formato se
cuáles fuentes se cuenta?, ¿En qué
deben obtener?
formato?, ¿Quién los genera?
ALMACENAMIENTO
¿Qué datos se deben
almacenar?, ¿Dónde se
deben almacenar?
RETROALIMENTACIÓN
¿En qué medida los
resultados deben
retroalimentar la
organización?
del hospital, tomando en cuenta que la informa- cambio; el uso oportuno y adecuado de la
ción orienta el desarrollo de todas las actividades información le permite al hospital mantener-
que se llevan a cabo en este. se al día, es una necesidad permanente en la
Los hospitales no pueden controlar la pro- gerencia de las organizaciones.
ducción de servicios, ni los costos, ni la calidad, ü La creciente complejidad de la adminis-
ni la productividad, ni el mejoramiento de la tración: Los cambios generados en los
gestión, etc., de muchas de las actividades que sistemas de salud, los cambios en los perfiles
no cuenten con un sistema de información que epidemiológicos y la gran demanda de ser-
permita conocer todas las características de los vicios, entre otros, están imponiendo nuevos
recursos disponibles o que se necesitan. retos a la gerencia, y, por supuesto, han com-
Los procedimientos básicos con que debe con- plejizado la organización del hospital.
tar el hospital para operar un sistema de informa- ü La interdependencia de las unidades de
ción que le provea los resultados esperados son: producción del hospital: Los procesos de
atención han hecho más sólida la relación
ü Registro de datos: Este se constituye en la que hay entre los diferentes momentos
acción básica e indispensable para disponer de la atención al usuario y la participación de
de todos los datos producidos en la dinámica cada una de estas unidades en la prestación
del servicio. del servicio; las unidades de atención no son
ü Procesamiento de los datos: Consiste en el solo estaciones de trabajo: son una parte fun-
ordenamiento de los datos obtenidos a partir damental del proceso de atención.
de la recolección y el registro de estos; datos ü El mejoramiento de la productivi-
que son el resultado de las actividades en el dad: Comprende la necesidad de incremen-
servicio que se llevan a cabo con los recursos tar la eficiencia, la eficacia y la efectividad
disponibles en el hospital para atender a la combinando la dinámica de los diferentes
población. procesos y la definición clara y precisa de
ü Análisis de la información: Acción que los procedimientos y de las actividades
debe ser llevada a cabo en la unidad donde se cotidianas en el hospital, para hacerlo más
produce, y a partir del ordenamiento realiza- competitivo.
do con el procesamiento de los datos obteni- ü El reconocimiento de la información como
dos y registrados. Su fin debe ser propiciar la recurso: La información vista como un
utilización de los resultados para orientar la recurso tiene valor, porque influye en la
toma de decisiones dentro del marco de las forma como opera el hospital, en la medida
competencias que correspondan. en que es utilizada para el mejoramiento de
ü Transmisión de la información: Se consti- la gestión.
tuye en una acción importante del sistema, en ü La participación en la toma de decisiones
la medida en que a partir de ella se difunden por parte del personal de la institución: La
los resultados obtenidos en las diferentes dinámica y cada vez más compleja organi-
acciones adelantadas por el hospital. zación hospitalaria requiere más y mejores
ü Retroalimentación: Es un procedimiento mecanismos para llevar a cabo los procesos
fundamental, si se tiene en cuenta que en de planeación, programación, ejecución y
la medida en que los resultados se utilicen control de todos y cada uno de los funcio-
como nuevos insumos para la gestión que se narios del hospital.
realiza, estos harán posible el mejoramiento
de la dinámica en el hospital. Como ya se mencionó, la finalidad del
sistema de información es apoyar la toma de
Existen, entre otras, varias razones para de- decisiones en todos los niveles del hospital, pero
finir y operar el sistema de información, y que para lograr dicho objetivo, el sistema debe, entre
han caracterizado a lo largo de los últimos años otros, cumplir con los siguientes objetivos:
el entorno en el que se ubica el hospital bajo el
concepto de empresa. ü Conocer la producción de servicios.
ü Identificar las causas de morbimortalidad,
ü El acelerado proceso de cambio: Se des- el perfil y las características de la población
cubre cada día que la única constante es el atendida.
366 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
ü Diagnosticar la situación de salud de la gada, con más participación del ambiente externo
comunidad identificando y enfatizando los y alto contenido de tipo informal. En cambio,
problemas prioritarios. en el campo operativo se requiere información
ü Desarrollar y evaluar las diferentes activida- más detallada, perteneciente al ámbito interno, y,
des que se llevan a cabo en los servicios que especialmente, de tipo formal. Todo esto define
presta el hospital a los usuarios. los diferentes niveles de la organización.
ü Identificar la capacidad de respuesta del La administración adecuada del sistema de
hospital a la demanda de servicios. información es un desafío importante para los
ü Evaluar la calidad, la oportunidad y la acce- gerentes, teniendo en cuenta que la función de
sibilidad en la prestación de los servicios. los sistemas de información representa:
ü Contribuir al logro de las metas en salud.
ü Una unidad funcional principal del hospital
Para asegurar el cumplimiento de estos tan importante para el éxito como la conta-
objetivos, conviene considerar los siguientes bilidad, las finanzas, la administración de
requisitos: operaciones, la administración de recursos
humanos y la gestión clínica.
ü Los funcionarios deben participar en todas ü Una colaboración importante para la efi-
las etapas del proceso de planeación, pro- ciencia y la efectividad operacional, así
gramación, ejecución y control; eso incluye, como para el servicio y la satisfacción de
obviamente, todos los aspectos relacionados los usuarios.
con la identificación del entorno y la presu- ü Una fuente importante de información y
puestación de los diferentes recursos. respaldo, necesaria para promover la toma
ü Los funcionarios deben garantizar la cali- de decisiones por parte de los gerentes.
dad, la oportunidad y la consistencia de los ü Un insumo importante para el desarrollo de
datos. productos y servicios competitivos que le
ü Los resultados del sistema de información den al hospital una ventaja estratégica.
deben ser orientados a apoyar la toma de ü Una parte principal de los recursos del hos-
decisiones. pital y su costo de realizar operaciones, lo
que plantea un desafío importante para el
El sistema de información debe ser flexible y manejo de los recursos.
dinámico con el fin de obtener información útil, ü Una oportunidad profesional esencial, diná-
oportuna y económica para responder de forma mica y retadora para todos los miembros
adecuada a los cambios intrainstitucionales y del hospital.
extrainstitucionales que generen la demanda
de los servicios.
El sistema requiere la definición de con- fuentes
tenidos, usos y usuarios, los cuales son muy de datOs
dinámicos y van cambiando en la medida en
que se presentan nuevas necesidades de infor- No es posible satisfacer las necesidades de
mación para la toma de decisiones. Convertir la información con un solo método para recolectar
información en conocimientos para la decisión y datos. La fuente de datos depende de la informa-
la acción requiere interactuar de manera directa ción que se requiera, de qué tan costo-efectivo
con los usuarios internos. es el método y de la capacidad humana y técnica
Es importante resaltar que para tomar deci- para recolectar y procesar los datos.
siones, el usuario interno debe tener en cuenta Las fuentes de datos (figura 17.4) se pueden
varias fuentes de información: unas provenientes clasificar en: 1) fuentes de datos basadas en la
de su medio interno, y otras, del externo; en población (censos, estadísticas vitales y encues-
ambos medios, la información es de tipo formal tas con base poblacional) y 2) fuentes de datos
e informal. basados en registros y servicios de salud (regis-
El tipo y el volumen requeridos de informa- tros administrativos, registros de prestaciones de
ción están relacionados con la naturaleza de las servicios de salud y registros relacionados con
decisiones (estratégicas y operacionales). En el los establecimientos de salud, la vigilancia de la
campo estratégico, la información es más agre- salud pública, el seguimiento de recursos).
Capítulo 17 Sistema de información hospitalario 367
Figura 17.4
Registros
Censos administrativos
Registros de servicios
Estadísticas vitales prestados
y financieros.
Actividades por dependencia.
requerimientOs generales Organización.
para el diseñO del sistema
ü Control.
ü Investigación.
de infOrmación ü
ü Determinación de necesidades específicas; usOs y cOntenidOs
los usuarios deben ser partícipes del diseño
del sistema Se entienden por usos los procesos de deci-
ü Elaboración de normas, procedimientos y acti- sión-acción que son inherentes a la operación de
vidades para la producción y el tratamiento de la institución:
370 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
terística, deben ser involucrados en el sistema de las intenciones de hacer una contribución
de información. efectiva para mejorar la situación de salud de la
Es importante recordar que: población usuaria de los servicios en su hospital,
sino que, además, día a día hace lo que esté a su
ü No todo lo que se registra debe ser infor- alcance por lograrlo, con resultados no siempre
mado. tan satisfactorios y gratificantes como se qui-
ü Los registros creados, como parte integral de siera, debido a las múltiples dificultades que
la actividad prestada, representan una fuente existen para la eficiente producción de servicios
de información. de óptima calidad.
Para el diseño y el manejo del sistema de Y es, precisamente, en ese contexto de ur-
información, es importante tomar en cuenta gencia, presión, limitaciones y dificultades por
algunos aspectos críticos; ello, con el fin de prestar a los usuarios la mejor atención posible,
lograr un desarrollo adecuado del sistema. Tales donde aparece un sinnúmero de formatos por
aspectos están relacionados con normas, pro- llenar y muchos datos por recoger, así como
cesos, procedimientos, fuentes, instrumentos, estadísticas y cifras por analizar. Por ello, mu-
recursos y administración del sistema. chas veces se ven los formatos, los datos por
Las normas deben estar orientadas, básica- registrar y, particularmente, las estadísticas y
mente, a 1) determinar el conjunto mínimo de el sistema de información como un estorbo,
datos, con sus estándares, sus definiciones y sus como una verdadera molestia que reduce aún
procedimientos para su registro, recolección, pro- más el poco tiempo que se tiene para atender
cesamiento, análisis y transmisión; 2) proveer los a los usuarios.
medios para que las instituciones puedan elaborar Más aún, dado que su utilidad práctica puede
los indicadores requeridos; 3) fijar la ubicación de parecer a veces tan remota frente a las urgencias
los archivos y sus periodos de conservación, en y las prioridades del momento, y de tan poca
función de los recursos disponibles, y 4) facilitar relevancia en la solución de nuestros problemas
el máximo acceso posible al sistema de informa- en el servicio, la información contenida en las
ción para todos los usuarios. mencionadas cifras (aparentemente, vacías de
Los instrumentos para la recolección, el pro- contenido y de pertinencia, y alejadas de la
cesamiento y el almacenamiento de los datos, realidad) podrá guiar la toma de decisiones
así como para utilizar la información, deben que mejoren de manera sustancial y efectiva la
ser adecuados a las necesidades del sistema de eficiencia y la calidad de la atención que se les
información y a los recursos con los que cuenta brinda a los usuarios en su hospital.
el hospital. Por otra parte, quizá preocupe reconocer que,
Se plantea el uso de la base de datos, la cual por ahora, solo se tienen pocos conocimientos
ofrece un potencial para registrar, almacenar y sobre estadística y se piense que esto es solo para
relacionar los datos, con economía de esfuerzos en profesionales expertos en el tema; más ahora,
la recolección, sin redundancias en el almacena- cuando se habla de evaluación de desempeño,
miento y sin riesgos de incoherencias. Este es un de indicadores de gestión, de bases de datos y
registro único para uso polivalente, y reemplaza la de sistemas informáticos.
práctica de que para cada actividad (por ejemplo, Es cierto que muchas personas son muy
los planes de atención) se captan, se almacenan y buenas con las estadísticas; solo basta darles una
se procesan los mismos datos en distintas fuentes, tabla de datos estadísticos para que saquen su
por medio de diversos instrumentos (tabla 17.1). calculadora y empiecen a analizar, a comparar
y a plantear sesudas conclusiones e inferencias.
Puede que yo no sea tan bueno en estadística
el como ellos, y sea de esas personas que ante una
usO de las estadísticas
tabla de indicadores hospitalarios solo ven unas
en la gerencia del sistema cifras que no dicen nada, y entonces prefiera
de infOrmación dejarlas a un lado, para volver a ocuparme de
asuntos más inmediatos.
La persona que desempeña funciones geren- Cualquiera que sea el caso, el presente texto
ciales o de coordinación en una organización de tiene como fin familiarizarlo con el tema de los
salud, muy seguramente, no solo tiene la mejor sistemas de información en salud e introducirlo
372 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 17.5
Información oportuna,
precisa
y relevante
Servicios
Gerencia del sistema
eficientes y
de información
de calidad
ü La demanda: Una parte de la población seguramente se enfrentará una muy larga lista de
demanda servicios de salud en la medida indicadores y de variables por considerar.
en que exista una necesidad percibida de El siguiente paso al seleccionar la informa-
atención. De esta población que demanda ción que se considerará es eliminar la informa-
servicios, solo una parte logrará el acceso a ción que no sea manejable, significante, útil,
los servicios, en razón de que hay diferentes accesible, comparable o fácilmente evaluable.
obstáculos de tipo geográfico, económico, Veamos algunos criterios al respecto:
cultural, organizacional y hasta idiomático,
los cuales representan barreras para la aten- ü Dadas las limitaciones de tiempo que implica
ción. Dependiendo de la relación entre la la actividad gerencial, es necesario ser rea-
demanda de servicios y la oferta disponible, lista y seleccionar solo la cantidad de infor-
así como de las dificultades para lograr un mación que sea manejable y que tenga un
acceso oportuno, se presentarán demoras, pleno significado para la toma de decisiones.
filas y listas de espera para lograr una aten- Hay que asegurarse de que la información
ción efectiva. seleccionada cumple con las siguientes pre-
ü Los procesos: Son las acciones que ade- guntas: ¿está dentro de las posibilidades de
lanta el hospital con el fin de atender a la la gerencia hacer algo al respecto? Si no es
población que tiene acceso a los servicios de así, entonces, ¿cuál es el propósito de tener
salud. Para atender a la población, se dispo- disponible esa información?
ne de personal, de recursos financieros, de ü Así mismo, es necesario analizar qué tan
normas, de instalaciones físicas, de equipos, posible es disponer de la información selec-
de insumos y de medicamentos, además de cionada; considere las dificultades prácticas
toda la tecnología, el conocimiento técnico para colectar y analizar los datos, el costo
y las habilidades gerenciales para hacer que que ello implica y el esfuerzo al hacerlo. Es
todos estos recursos interactúen de la mejor necesaria, entonces, la siguiente pregunta:
forma para proporcionar al usuario una ¿vale la pena?
atención eficiente y de buena calidad. ü Las comparaciones juegan un papel de gran
ü Los resultados y el impacto: Finalmente, la importancia en el análisis de la información
población ya atendida en el hospital repre- de rutina. Se debe revisar si la información es
senta el resultado, mientras el cambio en útil para comparar el desempeño del hospital
su condición de salud representa el impacto o su unidad funcional a lo largo del tiempo,
de la atención; para algunos, es el fin del o compararlo frente al desempeño de otros
proceso, porque han sido curados o inician hospitales o de otras unidades funcionales
su recuperación o, quizá, porque no sobrevi- del mismo hospital.
vieron. Para otros, es apenas el comienzo de ü Qué tan fácilmente evaluable es la informa-
otra fase, pues se continúa la atención porque ción, es otro criterio importante. Mucha de
se necesitan exámenes diagnósticos o son la información de rutina probablemente es
remitidos a otro hospital donde reiniciarán el presentada en forma de relaciones: pacientes
proceso de atención. De hecho, la atención tratados por cama, costos por egreso, etc. La
en salud consiste en una serie de múltiples información que relaciona recursos (perso-
contactos con el sistema de servicios de nal, recursos financieros, tiempo, etc.) con
salud, en la medida en que se repite el ciclo resultados (pacientes tratados, cirugías reali-
salud-enfermedad a lo largo de la vida de zadas, consultas, etc.) es mucho más útil que
cada persona en una población. la información que presenta datos aislados,
pues permite saber qué tan bien se utilizan
Volviendo al proceso de selección de la los limitados recursos disponibles.
información necesaria para saber qué está pa-
sando en los distintos componentes del sistema
de atención en salud, se debe revisar si se han
Presentación de la información
considerado todos los componentes descritos: Una vez seleccionada la información por
la población, la demanda, los procesos, los analizar de forma rutinaria en el hospital, es
resultados y el impacto, en relación con los necesario definir cómo será presentada para
servicios que presta el hospital. Si es así, muy facilitar su análisis y su utilización.
376 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Hay que tener presente los siguientes crite- solo un punto de partida para posteriores
rios, relacionados con la presentación gráfica, indagaciones.
la precisión, la oportunidad, la inferencia esta- ü Promedios: Es inevitable que la mayoría
dística, los promedios y las definiciones. Estas de la información que se recibe esté en
recomendaciones serán de mucha utilidad para el forma de promedios. Sin embargo, estos se
análisis de la información que sea presentada: forman a partir de altos y bajos, y mientras
más reducida es la cantidad de eventos o
ü Presentación gráfica: Hay muchas formas exista una más alta variabilidad, menos
de presentar las estadísticas, más adecua- significativo es el promedio.
das que las tradicionales tablas y cifras. ü Definiciones: Antes de hacer comparacio-
Las gráficas, los diagramas, las figuras y nes a partir de datos estadísticos, hay que
los cuadros tienen su función específica asegurarse de que las definiciones usadas
para comunicar las estadísticas de forma para describir lo que se está comparando
fácilmente comprensible. La impresión sean las mismas. Esta es una fuente de error
en blanco y negro puede ser suficiente en muy común.
la mayoría de los casos. Sin embargo, la ü Análisis de las cifras pequeñas: Hay que
impresión a color puede ser de gran ayuda ser cuidadoso con las cifras pequeñas:
para simplificar el mensaje; especialmente, pueden representar una gran cantidad o muy
en gráficas complejas. poco. Los siguientes ejemplos son útiles para
ü Precisión: Algunas personas tienden a comprender el mensaje:
preocuparse demasiado ante la evidencia Un gerente, al ser informado de que la
tarde la información que se necesitaba con sin importancia, el hecho de que su de-
urgencia con el fin de tomar decisiones. Para partamento de cirugía tenía un giro-cama
tener a tiempo la información, además de de 2,3 días, comparado con el promedio
organizar los procesos de la mejor forma nacional de 1,5 días. No se dio cuenta de
posible, es necesario desarrollar el balance lo que aun esa pequeña diferencia había
más adecuado entre la velocidad a la que se significado para el hospital que se había
puede producir la información y la precisión dejado de atender a 100 pacientes menos
que debe tener para la toma de decisiones. en el servicio de cirugía, lo cual, finan-
ü Inferencia estadística: A veces, parece cieramente, había representado alrededor
fácil sacar conclusiones apresuradas a de US$100 000 menos para su hospital
partir de la información estadística dispo- en el periodo.
nible, lo cual puede ser fuente de error. Es
recomendable solicitar al personal experto Una última palabra en relación con el análisis
una interpretación de la información que de las estadísticas antes de seguir con la geren-
se recibe para tomar decisiones gerencia- cia del sistema de información. La información
les, y aun así, considerar esta información estadística es una poderosa herramienta para la
Capítulo 17 Sistema de información hospitalario 377
toma de decisiones, y muchas veces se utiliza para condiciones para que en su hospital o en su unidad
hacer comparaciones, lo cual puede llevar a emitir funcional se desarrolle un sistema de información
juicios apresurados e injustos sobre el desempeño que genere buenos indicadores de gestión. Es
del personal a cargo del director. Se recomienda decir, es necesario gerenciar el desarrollo del
ser cuidadoso y prudente al respecto. sistema de información.
Después de todo, los miembros del personal A continuación se presentan los principios
no están compitiendo entre sí para saber quién que se deben tener en cuenta para la gerencia
puede atender a más pacientes. El trabajo del del sistema de información, la importancia de
director es poner al servicio de los usuarios sus contar con un plan de sistemas para el desarrollo
conocimientos y sus habilidades para brindar del sistema y la organización necesaria para
una atención eficiente y de calidad, lo cual se lograr este objetivo en un hospital, la política y
logra en un equipo de trabajo cuyos miembros se las estrategias para el desarrollo del sistema de
apoyan y colaboran unos a otros y no compiten información y algunas recomendaciones para el
entre sí de forma individualista y aislada. monitoreo y la evaluación de la operación del
sistema en un hospital.
La información como soporte
de las funciones gerenciales
OrientaciOnes para la
Es claro que el sistema de información en evaluación del sistema
un hospital debe sustentar la toma de decisio-
nes; esto es, proporcionar información clave de infOrmación
para el desarrollo de las siguientes funciones
gerenciales: El sistema de información del hospital debe
ser evaluado periódicamente por el comité
ü Planeación (objetivos, programas, planes y directivo del sistema de información. Por su-
proyectos, monitoreo, control y evaluación). puesto, dicha evaluación debe hacerse tanto en
ü Garantía y mejoramiento de la calidad (según el ámbito general del hospital como en cada una
el servicio y según el usuario). de sus unidades funcionales, y formulando las
ü Análisis financiero y control de costos siguientes preguntas:
(incluye proyecciones y escenarios).
ü Mejoramiento de la productividad (eficien- ü ¿Qué impacto ha tenido el sistema de infor-
cia). mación en la calidad de atención al usuario?
ü Evaluación del desempeño (medición de la ü ¿En qué medida el sistema de información
actividad organizacional). ha generado cambios positivos en los proce-
ü Informes a otras organizaciones y a usuarios. sos y los procedimientos para la atención?
ü Investigación y educación (investigación ü ¿En qué medida el sistema de información
aplicada, educación continuada, etc.). ha mejorado el control integrado de gestión
y la toma de decisiones gerenciales?
Un sistema de información que genere ü ¿Cuál es el impacto económico del sistema
buenos indicadores de gestión es la base para de información?
desarrollar lo que podría llamarse un sistema
de control integrado de gestión (CIG) en un Es indudable que la información, por sí mis-
hospital. Este CIG se plantea en el contexto de ma, no puede resolver los diferentes problemas
la filosofía del control interno, que propende por que enfrentamos día a día para mejorar la calidad
el desarrollo de las instituciones en una actitud y la eficiencia de los servicios que se prestan a
proactiva, donde el permanente monitoreo y el los usuarios.
autocontrol por parte de todos los niveles de Las estadísticas, los computadores, las apli-
la organización generan, de manera continua, caciones informáticas y el sistema de informa-
procesos de mejoramiento de la eficiencia y la ción tendrán utilidad práctica solo en la medida
calidad de la gestión empresarial. en que la alta y la media gerencias utilicen la
Ahora bien, es necesario que el gerente gene- información disponible para ejercer a cabalidad
ral o el gerente de una unidad funcional creen las sus funciones gerenciales y fortalezcan de forma
378 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
permanente sus habilidades y sus capacidades Por lo anterior, y en razón de que un efectivo
para el análisis y la toma de decisiones. En sistema de información no se desarrolla de forma
este proceso, el expertismo y el buen juicio del espontánea, sino que es producto de una clara
personal clínico y administrativo —basado en intencionalidad de la alta y la media gerencias,
información pertinente, oportuna y confiable— es imperativo asumir la gerencia del desarrollo
constituirán la base para el mejoramiento de de los sistemas de información en los hospitales
la eficiencia, la efectividad y la calidad de la y aplicar las orientaciones que se han presentado
atención. en este capítulo.
R esumen
A lo largo de los últimos años, las instituciones hospitalarias han sido consideradas empresas de
servicios, y su éxito depende del trabajo que hagan sus funcionarios; y para hacer un buen trabajo, se
requiere, entre otros, la información necesaria y oportuna, que tiene como fin principal la toma opor-
tuna y efectiva de decisiones.
Durante la ejecución de las diferentes actividades del hospital, el registro inicial, el procesamiento
y el análisis periódico de los datos pueden reorientar no solo la dirección de las acciones de control,
sino también sugerir la toma de medidas o estrategias nuevas.
La recopilación regular de los datos sobre diferentes aspectos, el análisis de estos, la revisión formal
de los resultados obtenidos y la transmisión de estos, son acciones que se deben llevar a cabo con el fin
de lograr un control efectivo del desempeño del hospital.
En el presente capítulo, se presentan los aspectos requeridos para orientar el diseño y la operación
de los sistemas de información en el hospital; se presenta, entre otros, la clasificación de los diferentes
tipos de información que facilita la comprensión de los papeles que desempeñan los responsables de
la dinámica cotidiana del hospital.
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CAPÍTULO
Indicadores de gestión
y funcionamiento
hospitalario
18 Jesús María Aranaz Andrés, Carlos Aibar-Remón, Julián Vitaller Burillo,
María Teresa Gea Velázquez de Castro, Miguel Cuchí Alfaro
a lograr unos efectos beneficiosos óptimos y las oportunidades de mejora (aspectos que
ha recibido la aprobación de una corporación deben mejorarse para alcanzar esos objetivos
reconocida y representativa. esperados). Tanto la evaluación como la moni-
El término estándar hace referencia al grado torización llevan implícita la idea o la necesidad
de cumplimiento exigible a un criterio, y se de medir(17).
define como el rango en el que resulta acep- Entendemos por monitorización el segui-
table un nivel de calidad. Dado que determina miento sistemático y periódico del estado de
el nivel mínimo que comprometería la calidad, los indicadores de calidad en relación con unos
también puede entenderse como el conjunto de estándares predefinidos. Su objetivo es identifi-
maniobras diagnósticas y terapéuticas indica- car la existencia o no de situaciones problemá-
das en cada situación(16); por ejemplo, la tasa ticas que se deberán evaluar, o sobre las cuales
de infección de heridas quirúrgicas en cirugías habrá que intervenir. Para algunos autores, la
limpias ha de ser inferior al 1,5 % de los enfer- intervención se incluye en el proceso de mo-
mos intervenidos. nitorización. Si no medimos periódicamente y
La verdadera utilidad del estándar es, por lo bajo el mismo sistema un indicador (expresión
anterior, la posibilidad de comparación con un de un determinado criterio previamente definido,
valor mínimo aceptable. En ocasiones, podremos que comparamos con un estándar), no estaremos
encontrar valores estándar en la literatura. Otras monitorizando, sino haciendo una medición
veces, su ausencia nos obligará a que aceptemos específica de un fenómeno (figura 18.2). La
valores por consenso y, por último, también monitorización no es, en esencia, un método
podemos optar por acordarlo en función de los para evaluar la calidad, sino un instrumento para
resultados observados en nuestro medio. garantizar la idoneidad de los cuidados, por el
A veces, puede distinguirse entre monito- grado de vigilancia que supone.
rización y evaluación de la calidad asistencial. Dos son los componentes básicos de la
En el caso de la monitorización, se trataría de monitorización(18): 1) la identificación y la ela-
hacer una vigilancia continuada de determinados boración de indicadores y 2) la planificación
aspectos clave de la asistencia, como, por ejem- de la monitorización (cuándo y cómo se va a
plo, la incidencia de infecciones hospitalarias realizar).
o la tasa de mortalidad quirúrgica, para tratar
de detectar con rapidez cualquier problema o
Construcción de indicadores
desviación sobre un patrón de comportamiento
considerado normal o correcto. El segundo caso La elección de un indicador debe adaptarse
significaría hacer un contraste respecto a unos siempre al contexto y al problema potencial por
objetivos esperados, y resaltar tanto los aspectos resolver. El proceso puede ser complejo, pues
positivos (lo que se está haciendo bien) como se deben tomar en cuenta todos los requisitos
Figura 18.2
1. CRITERIO
Cómo debe ser
2. INDICADOR
MONITORIZACIÓN Cómo lo mido
3. ESTÁNDAR
Con quién me comparo
Elementos de la monitorización.
384 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
que deben cumplir los indicadores y las normas específico que será monitorizado; compo-
de elaboración. La JCAHO ha descrito esta nentes de la calidad valorados (efectividad,
metodología junto con la información básica satisfacción del paciente, etc.).
para elaborar un buen indicador(13,19): ü Descripción de la población diana en la que
se mide el indicador.
ü Enunciado: Describe la actividad o el suceso ü Fuente de datos (historia clínica, bases de
que se va a monitorizar. datos, etc.).
ü Definición clara de los términos usados en el ü Factores responsables: Identifica los factores
indicador: Para asegurar una alta fiabilidad. que pueden explicar las posibles variacio-
Comoquiera que el indicador, normalmente, nes del indicador, divididos en: 1) los que
consta de un numerador y de un denomi- dependen del paciente y 2) los que depen-
nador, siempre es necesaria una reflexión den del sistema. En principio, los factores
acerca de qué ha de contener el numerador, dependientes del paciente son los que no
y qué, el denominador. Este es un detalle podemos mejorar. Podremos actuar sobre
muy importante, que nos permitirá conocer los que dependen de los profesionales o del
su valor con precisión, sin sobrestimaciones sistema organizativo.
ni infraestimaciones. No es lo mismo hablar ü Datos existentes, haciendo constar si hay
de prevalencia de pacientes con escaras en un datos conocidos sobre el indicador, externos
determinado hospital que de prevalencia de y del propio centro (estándares).
pacientes con escaras en relación con el total
de pacientes con un determinado riesgo de
desarrollar escara.
Atributos de un indicador
ü Identificación del tipo(20) de indicador según Son los que determinan, en conjunto, su
la gravedad, el tipo y el resultado del suceso utilidad como medida: válido, fiable y apro-
monitorizado (tabla 18.2). piado(17).
ü Fundamento que explica la relevancia del ü Válido: Un indicador será válido si iden-
indicador para el problema que se va a tifica las situaciones en las cuales la cali-
monitorizar (validez lógica), incluyendo las dad puede mejorarse. La sensibilidad del
fuentes bibliográficas utilizadas. indicador dependerá de su capacidad para
ü Utilidad del indicador; proceso o resultado detectar todos los casos en los que haya un
admitidos para cirugía programada que no 11. Porcentaje de pacientes intervenidos en cuya
llegan a ser admitidos en el hospital el día historia está presente la lista de verificación
señalado). quirúrgica.
2. Porcentaje de intervenciones suspendidas
tras la admisión del paciente (pacientes La selección de criterios adecuados y de sus
admitidos para cirugía programada que son correspondientes indicadores es una de las estra-
rechazados el día de la intervención). tegias más operativas dentro de los programas de
3. Porcentaje de pacientes en cuya historia está calidad(23). Tal selección debe hacerse de forma
presente el informe de alta. continuada, dentro del marco de un programa
4. Porcentaje de enfermos intervenidos que re- de calidad, para conseguir que las acciones de
ciben adecuadamente las pautas de profilaxis mejora sean efectivas y permitan comprobar no
antimicrobiana. solo si se ha producido la mejora, sino si esta
5. Porcentaje de documentos informados en se mantiene en el tiempo(24). En la figura 18.3 se
relación con el número de procedimientos presenta, a modo de ejemplo, la evolución de
quirúrgicos distintos que se llevan a cabo. las tasas de infección quirúrgica en un servicio
6. Porcentaje de enfermos intervenidos de quirúrgico entre 2011 y 2014, y en la figura
cirugía limpia y que tienen infección de 18.4, los resultados de la aplicación del bundle
localización quirúrgica. ventilador en una unidad de cuidados intensivos
7. Tasa de reintervenciones inmediatas (pacien- (UCI)(25).
tes que son reintervenidos o reintubados a lo
largo de las 48 horas posteriores a la interven-
ción). análisis de lOs resultadOs
8. Tasa de utilización de urgencias postinter-
vención (pacientes que tienen que acudir de la atención hOspitalaria
al servicio de urgencias durante los 15 días
posteriores al alta). La valoración de los resultados no siempre
9. Tasa de reingresos a lo largo de los 15 días es sencilla, y su adecuación no siempre se rela-
tras el alta, en relación con la intervención. ciona con la cualificación de los profesionales
10. Tasa de recidivas (pacientes que presentan o de los equipamientos. Los resultados pueden
recidivas de la intervención, en relación con estar, en ocasiones, más condicionados por las
el total de intervenciones hechas). propias características de los pacientes (edad,
Figura 18.3
Medidas
de control
20
15
10
5
0
2011 2012 2013 2014
Total infecciones 14,6 15,6 13,2 9,3
Inf. quirúrgicas 10 10,6 8,2 8
Inf. urinarias 2,6 5 5 1,3
Figura 18.4
25
21,6 22
20
16,7
15
12,1
10
9,3
5 5,6
0
Preintervención Intervención Postintervención
sexo, comorbilidad, etc.) o por sus erudiciones, por ejemplo, supervivencia de pacientes con
que pueden afectar la aceptación de los cuidados cáncer de colon, cáncer de recto o cáncer de
o las intervenciones. mama, sometidos a cirugía.
Con la perspectiva científico-técnica de la ü Análisis de la morbilidad: Sobre todo, en
asistencia, se ha recurrido a indicadores que lo relativo a la prevalencia de las enfer-
sean reflejo del estado de salud del individuo o medades. Acaba presentándonos en cada
de grupos, desde dos orientaciones distintas. momento un determinado patrón epide-
miológico, en el cual, en alguna medida,
también ha intervenido el sistema de cui-
Aproximación al estado de salud de la dados sanitarios. Resulta menos negativo el
población a través de los indicadores análisis de la morbilidad que el de la morta-
sanitarios negativos clásicos lidad, por cuanto es más útil saber por qué
mueren las personas que cuántas mueren y
ü Análisis de la mortalidad: Algunos autores de qué.
han propuesto, dada la poca información que ü Análisis de las complicaciones: Podemos
aporta el estudio de la mortalidad global (e, agrupar las complicaciones según su momen-
incluso, la específica), analizar la mortalidad to de aparición:
evitable; otros proponen analizar la mortalidad Inmediatas: La reintubación, la reinter-
prematura como guía de política sanitaria vención inmediata, una hemorragia que
e indicador de calidad asistencial. En este complica el procedimiento, etc.
sentido, el indicador de más consenso en la Mediatas: La infección de una herida
actualidad, tanto para el análisis de los resul- quirúrgica, la dehiscencia de una sutura,
tados como para el de su calidad, es la tasa un infarto agudo de miocardio (IAM) que
de mortalidad innecesariamente prematura y complique la cirugía, el cuerpo extraño
sanitariamente evitable (MIPSE). En cirugía, dejado por accidente. La función defec-
podemos considerar la MIPSE en la morta- tuosa de una colostomía, el retorno no
lidad tras apendicectomías, colecistectomías programado a cuidados intensivos o al qui-
y herniorrafías en pacientes menores de 65 rófano, etc.
años(26). Tardías: La recidiva, el reingreso por pro-
Tabla 18.3 Hospitales San Juan de la Cruz y San Pompilio María Pirrotti
Actividad Actividad
Hospitalización 30.659 estancias Hospitalización 30.767 estancias
Consultas 8.948 primeras Consultas 7.906 primeras
17.896 sucesivas 15.812 sucesivas
Urgencias 2.684 urgencias Urgencias 2.372 urgencias
ü Mejora, asimismo, la información recogida del año”; y si este criterio no fuera suficien-
de los diagnósticos y los procedimientos te, como el “lugar donde estuviera empa-
utilizados en el hospital. Permite disponer dronado”.
de información uniforme y comparable entre ü Financiación: Las siguientes posibilida-
los distintos hospitales, administraciones y des se considerarán fuentes inmediatas de
países. La composición del CMBD de la financiación:
Comunidad Valenciana se aprobó por Orden Seguridad social: Se incluirá en este
recerá en todas las ocasiones con el mismo este apartado a aquellos pacientes cuya
número de historia y distinto número de financiación debe correr a cargo de mu-
asistencia. tualidades públicas.
ü Sexo: Se designará mediante un código Particulares y otros pacientes cuya estan-
Ministerio de Sanidad y Consumo). Se codi- incluirá también a los pacientes cuyo des-
ficará según la Clasificación Internacional tino al alta hospitalaria sea una residencia
de Enfermedades, 9ª Revisión, Modificación social si este es su domicilio habitual.
Clínica (CIE-9-MC). Vol. 1 Enfermedades: Traslado a otro hospital: Serán inclui-
lista tabular, Vol. 2 Índice alfabético, Vol. 3 dos los pacientes que sean trasladados
Procedimientos: lista tabular e índice alfabé- a otro hospital para continuar con un
tico. 3ª edición. Madrid; 1996. procedimiento que no se pueda hacer en
ü Otros diagnósticos: Se definen como “los el hospital de origen.
procesos patológicos que no son el principal Traslado a residencia social: Se inclui-
y que coexisten con él en el momento del rán en este concepto todos los pacientes
ingreso, o que se desarrollan a lo largo de cuyo destino al alta sea un centro social
la estancia hospitalaria, o que influyen en sustitutorio de su domicilio.
la duración de la misma o en el tratamiento Alta voluntaria: Se considerará que un alta
administrado. Deben excluirse los diagnós- es voluntaria cuando, por petición propia o
ticos relacionados con un episodio anterior de sus familiares o los responsables, el pa-
y que no tienen que ver con el que ha oca- ciente abandone el hospital sin indicación
sionado la actual estancia hospitalaria”. La médica. En este apartado se incluirán las
codificación se hará mediante CIE-9-MC. fugas o las evasiones del paciente, así como
ü Código E (causa externa de ingreso): Iden- las altas por extrema gravedad.
tificará la causa externa que ha provocado el Defunción: Se incluirán todos los pacien-
pal y a los demás diagnósticos. Es necesario ye a los pacientes cuyo destino al alta
emplearlo en todos aquellos diagnósticos hospitalaria sea una de las unidades de
comprendidos en el Capítulo 17 de “Lesiones hospitalización a domicilio constituidas
y envenenamientos” del CIE-9-MC. formalmente.
Procedimiento quirúrgico/obstétrico: Es Desconocido: Altas de las que no se
ü el procedimiento que se desarrolla en un dispone de datos para ser clasificados en
quirófano y/o en una sala de partos. En ninguno de los apartados anteriores.
caso de haberse realizado más de un pro- ü Identificación del servicio responsable del
cedimiento, se pondrá en este ítem el que ingreso: Es el servicio responsable del epi-
esté más relacionado con el diagnóstico sodio de hospitalización.
principal, y se codificará el resto en el ítem ü Identificación del servicio responsable al
“Otros procedimientos”. La codificación se alta: Es el servicio responsable de la firma
hará con el CIE-9-MC. Se considera más del alta hospitalaria de un paciente.
396 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
cido en el lenguaje habitual de los clínicos, los En cada unidad se pueden producir diferentes
epidemiólogos y los responsables de la gestión tipos de SC e incidentes. Se debe establecer
asistencial. una relación o el listado de ellos, para que el
La seguridad clínica, dimensión clave de personal los conozca y pueda notificarlos(44,45)
la calidad asistencial, es el resultado de un (tabla 18.18).
conjunto de valores, actitudes, competencias
y actuaciones de todos los profesionales y del
sistema sanitario. Conscientes de su impor- Tabla 18.12 Complicaciones quirúrgicas
tancia y de que la atención a la salud conlleva, Reaberturas de heridas operatorias.
inevitablemente, riesgos, la seguridad clínica
Hemorragias o hematomas después de procedimiento.
ha entrado a formar parte de la agenda de
trabajo de los principales organismos inter- Complicaciones postoperatorias relacionadas con
nacionales y nacionales relacionados con la el sistema nervioso central o periférico.
organización de la actividad asistencial, tales Trastornos fisiológicos y metabólicos en postope-
como la OMS, la Joint Commission on Accre- ratorio.
ditation of Healthcare, y la Agencia de Calidad
del Sistema Nacional de Salud. En ese sentido, Septicemia, absceso o infección de herida en posto-
debe destacarse que la máxima seguridad del peratorio.
paciente se consigue por un conocimiento Complicaciones postoperatorias relacionadas con
adecuado de los riesgos asistenciales, la eli- anatomía del tracto urinario.
minación de los prescindibles y la prevención
y la protección de los que se deben asumir de Trastornos cardíacos en postoperatorio, excepto
forma inevitable. infarto agudo de miocardio.
El diseño de un cuadro de indicadores espe- Complicaciones mecánicas debidas a dispositivo,
cíficos sobre seguridad del paciente debe incluir implante o injerto, excepto transplante de órgano.
complicaciones o eventos adversos, pero tam-
bién puede incorporar incidentes considerados Neumonía postoperatoria.
graves, pero que no lleguen a producir daño al Estupor o coma postoperatorio.
paciente(39-41), con base en los Indicadores de Se-
Shock post o intraoperatorio debido a la aneste-
guridad adaptados de la Agency for Healthcare
sia.
Research and Quality (AHRQ)(42,43) a partir del
CMBD (tablas 18.11 a 18.17). Infartos agudos de miocardio en postoperatorio.
Perforaciones o laceraciones relacionadas con
procedimiento.
sucesOs centinela (sc) Complicaciones postoperatorias pulmonares.
Los sucesos centinela (SC) son los eventos Hemorragia gastrointestinal postoperatoria o
producidos habitualmente por errores, y que, con ulcus después de cirugía no gastrointestinal.
frecuencia, producen consecuencias graves para
el paciente. Los incidentes son errores graves,
pero que no llegan a producir daño al paciente, Tabla 18.13 Complicaciones centinelas
pues antes de que lo produzcan son detectados.
Reacción de incompatibilidad ABO.
Absceso en sistema nervioso central.
Tabla 18.11 Mortalidad
Gangrenas gaseosas.
Mortalidad observada, esperada (ajustada) y razón
observada/esperada en: Mal cerebral postanóxico.
• Mortalidad en GRD médicos. Embolismo aéreo con complicación médica.
• Mortalidad en GRD quirúrgicos. Reacción de incompatibilidad Rh.
• Mortalidad en episodios urgentes. Reacción aguda a sustancia extraña dejada durante el
• Mortalidad en episodios programados. procedimiento.
398 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
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CAPÍTULO
Gestión de riesgos
en el hospital
ca de los procesos en los que llevan a cabo sus ü Aumentar la probabilidad de alcanzar los
labores cotidianas; a través de este equipo, se objetivos y proporcionar a la administración
deben facilitar el desarrollo de la metodología, la un aseguramiento razonable respecto al logro
aplicación de los instrumentos y la construcción de estos.
de los mapas de riesgo por proceso, así como el ü Involucrar y comprometer a todos los cola-
mapa institucional, con el fin de orientar la ges- boradores del hospital en la búsqueda de
tión de los riesgos. acciones encaminadas a prevenir y gestionar
los riesgos.
ü Cumplir con los requisitos legales y regla-
Conocimiento y análisis del hospital mentarios pertinentes.
Una de los aspectos más relevantes antes ü Mejorar la gobernabilidad en el hospital.
de iniciar el desarrollo de la metodología tiene ü Definir una base para facilitar la toma de
que ver con la necesidad de conocer y analizar decisiones.
la situación de la estructura con la que cuenta el ü Mejorar la eficiencia y la efectividad de las
hospital: es indispensable conocer y analizar operaciones del hospital.
el contexto general de la institución y su entorno, ü Mejorar el aprendizaje y la flexibilidad
con el fin de precisar su complejidad, la metodo- organizacionales.
logía de planeación y los procesos, entre otros
aspectos, con el fin de entenderlo y facilitar la
determinación de los mecanismos para el análisis alcance
de los riesgos.
Según lo anterior, es necesario conocer el Para que el hospital sea competitivo y seguro,
direccionamiento estratégico del hospital toman- es necesario trabajar proactivamente en prevenir y
do en cuenta que a través de este se definen las detectar los riesgos inherentes a su operación, los
políticas, la razón de ser, los planes que se trazan cuales, una vez identificados, analizados y valo-
y los planes operativos; además, así se definen los rados, deben ser intervenidos, con el fin de que no
procesos misionales y operacionales y se definen se repitan. La responsabilidad compete a todos los
los mecanismos para monitorear y evaluar el colaboradores del hospital; se inician, entonces, la
desempeño. En este orden de ideas, la gestión del formulación y el lanzamiento de una política de
riesgo no puede verse de forma aislada. gestión del riesgo y se finaliza con el seguimiento
El conocimiento de la razón de ser del hospi- de los planes de mejoramiento que conllevan el
tal permite identificar los propósitos estratégicos aprendizaje organizacional para el establecimiento
y los valores que deben ser conocidos, compren- de una cultura de gestión del riesgo.
didos y compartidos por todos los colaboradores
en la institución. campO
El hospital se proyecta a largo plazo a través de aplicación
de su visión, la cual es la que traza el rumbo y Los campos de aplicación en los cuales se debe
la megameta. llevar a cabo la gestión de procesos comprenden:
Los objetivos estratégicos identifican los
esfuerzos hacia donde se deben dirigir los recur- ü Proyectos.
sos; la materialización de los objetivos, a su vez, ü Planes.
es posible ejecutando los planes de acción. ü Programas.
El modelo de gestión por procesos orienta ü Procesos.
el funcionamiento del hospital, porque integra
las operaciones en un conjunto articulado de
planes y programas indispensables para el cum-
clases de riesgOs
plimiento de la misión, la visión y los objetivos A continuación se presentan los riesgos a los
estratégicos. que se expone más frecuentemente un hospital.
Figura 19.1
Misión
Conocer el Visión
hospital Objetivos estratégicos
Analizar el
riesgo
Paso 3: Valoración Evaluar el
del riesgo riesgo
Tratar el
riesgo
Paso 4: Monitorear
y evaluar
Comunicar y consultar
la gestión del riesgo; a partir de los factores que con otros procesos en cuanto a insumos,
se definan, es posible establecer las causas de proveedores, productos y usuarios).
los riesgos por identificar. Procedimientos asociados (pertinencia de
Figura 19.2
Determinar probabilidad
Por probabilidad se entiende la posibilidad de ocurrencia del riesgo,
su frecuencia y factibilidad.
Para su determinación
se utiliza la matriz de
calificación del riesgo.
Figura 19.3
Casi seguro
5
Probabilidad de ocurrencia
Probable
4
Posible
3
Zona de riesgo
extremo
Improbable
2 Zona de riesgo alto
Zona de riesgo
Rara vez moderado
1 Zona de riesgo bajo
Impacto
Mapa de riesgo.
Fuente: Adaptado de Instituto de Auditores Internos. COSO ERM. Agosto 2014.
aplicación diseñada para tal propósito, valores formulados para cada uno de los aspec-
así como la generación de reportes, de tos deben utilizarse tal como están presentados:
indicadores y de sistemas de seguridad, aplicar el valor previamente asignado a cada
entre otros. aspecto si responde SÍ, y cero (0) si responde
Los controles manuales son autoriza- NO. Es conveniente que no se asignen valores
ciones a través de correo electrónico, de intermedios, con el fin de evitar la subjetividad
archivos físicos, de secuencias, de listas en el análisis.
de chequeo, etc. Para hacer el análisis y la evaluación de los
ü Identificar si los controles que están controles, se recomienda la matriz que se ha
llevando a cabo en el momento de la eva- propuesto para su valoración (tabla 19.4).
luación, han sido efectivos para controlar Si el control afecta la probabilidad, el ries-
el riesgo. go avanza hacia abajo; si afecta el impacto, se
desplaza hacia la izquierda.
Con el fin de llevar a cabo los respectivos En la tabla 19.5 se proponen unos rangos de
análisis, se recomienda tener en cuenta los calificación de los controles.
aspectos que se muestran en la tabla 19.4; esto, Seleccionar los controles implica tener en
para facilitar el análisis objetivo de los controles cuenta los costos y los esfuerzos que se requie-
y poder identificar el desplazamiento del riesgo ren para su implementación; de igual forma, es
en la matriz de evaluación de dicho riesgo; los necesario determinar los beneficios finales, y
Fuente: Adaptado de Lineamientos para la administración del riesgo. Guía versión 3. Presidencia de la República. Junio 2011.
412 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Consecuencias
Nivel de riesgo
Nivel de riesgo
Probabilidad
Probabilidad
Impacto
Impacto
R1. Retrasos o • Falta de Imagen 5 4 • Elaboración 2 4 • Ejecución y • Plan anual • Porcentaje
incumplimien- insumos. del del plan monitoreo del de compras del plan
to en la toma • Equipos hospital anual de plan anual de • Plan anual anual de
de las ayudas dañados. afectada compras. compras. de manteni- compras
diagnósticas • Solici- por el • Elaboración • Ejecución y miento. ejecutado.
a los usuarios tudes incumpli- del plan monitoreo al • Plan de con- • Porcentaje
que lo requie- represa- miento en anual de plan anual de tingencia. del plan
ren. das. la presta- manteni- manteni- anual de
ción del miento. miento. mante-
servicio. • Elaboración • Ejecución y nimiento
de un plan monitoreo ejecutado.
de contin- del plan de • Porcentaje
gencia. contingencia. del plan de
contin-
gencia
ejecutado.
R2.
Figura 19.4
Casi seguro
5 R1
Probabilidad de ocurrencia
Probable
4
Posible
3
Zona de riesgo
extremo
Improbable
2 Zona de riesgo alto
Zona de riesgo
Rara vez moderado
1 Zona de riesgo bajo
Impacto
Figura 19.5
• Análisis costo-beneficio
Figura 19.6
Auditoría
por
Auditoría interna tercero
y externa
Monitoreo y evaluación.
C a p í t u l o 19 Gestión de riesgos en el hospital 415
Figura 19.7
% de usuarios
satisfechos
con el programa
Figura 19.8
% de usuarios
satisfechos con el
programa
dinámica, pero, además, debe llegar a todos los ü ¿Qué canales se van a utilizar?
colaboradores del hospital. ü ¿Qué temas deben contener las actividades
Algunos aspectos necesarios para el de- por desarrollar?
sarrollo del plan de comunicación y consulta ü ¿Qué canales de comunicación se emplea-
incluyen: rán?
ü ¿Cómo se va a evaluar?
ü ¿De qué forma se abordará el tema?
ü ¿Qué se quiere lograr con la comunica- Finalmente, en este punto debemos garan-
ción? tizar que todas las actividades que se ejecuten
ü ¿A quiénes va dirigido? permitan monitorear su trazabilidad, y que todas
ü ¿Qué estrategias se van a emplear para la las decisiones en materia de riesgos queden
difusión del plan? registradas.
R esumen
El dinamismo actual de los hospitales ha implicado que todos los aspectos que les conciernen estén
en revisión y en redimensionamiento permanentes; uno de dichos aspectos tiene que ver con la gestión
del riesgo; en ese orden de ideas, es indispensable adoptar este método considerando la importancia
cada vez mayor que para los hospitales representa aplicar la gestión del riesgo como elemento básico
en su planeación estratégica.
La gestión del riesgo ayuda al conocimiento y el mejoramiento de la entidad; además, contribuye a
elevar la productividad y a garantizar la eficiencia y la eficacia en los procesos organizacionales, al permitir
que se definan estrategias de mejoramiento continuo y brindarle un manejo sistémico a la entidad.
La necesidad es que la gestión del riesgo se incorpore dentro de los hospitales como una política
de gestión por parte de la alta dirección, y que cuente con la participación y el respaldo de todos los
colaboradores; esto se facilitará con la implementación de la metodología aquí presentada, la cual
permite precisar las diferentes acciones orientadas a identificar, analizar, valorar y tratar los riesgos a
los que constantemente se hallan expuestos, y poder, de esta forma, facilitar el cumplimiento de los
objetivos y los fines esenciales del hospital.
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Evaluaciones CAPÍTULO
económicas en
las organizaciones
hospitalarias
Las evaluaciones económicas deben tener en ü Medida de los costos y los efectos sobre la
cuenta los siguientes lineamientos(6): salud: El concepto de calidad de vida es
un concepto que incluye factores de tipo
ü Buscar evidencias científicas para apoyar económico, educativo y medioambiental(14);
la evaluación de tecnologías, mejorar el se mide en función de los años de vida
proceso de incorporación de tecnologías y ajustados por calidad (AVAC), los cuales,
racionalizar el uso de las tecnologías. a su vez, son definidos como una medida
ü Apoyar el fortalecimiento de la enseñanza de resultados en salud que permite hacer
y la investigación a la hora de gestionar comparaciones entre tratamientos con el fin
tecnologías en salud. de facilitar la elección de una tecnología(15).
ü Sistematizar y difundir la información. Hidalgo, Corugedo y del Llano Señaris(5),
ü Fortalecer las estructuras gubernamentales y y recientes publicaciones(16-19) destacan tres
fomentar la articulación político-institucio- elementos fundamentales en los instrumen-
nal e intersectorial. tos utilizados para la medición de la calidad
de vida:
Las ventajas de constituir un proceso de 1. Incluyen la medición del estado funcional
evaluaciones económicas(6-9) incluyen: en tres dimensiones: a) física, b) mental
y c) emocional.
ü Apoyar el proceso de toma de decisiones de 2. La medición del estado de salud es esta-
la organización. blecida por valores aproximados.
ü Incentivar el desarrollo de evaluación de 3. Se establece un valor, o número de refe-
tecnologías en salud que favorezcan la sos- rencia, que representa la preferencia por
tenibilidad de la organización. el estado de salud.
ü Desarrollar las competencias investigativas ü Medida del horizonte temporal: El concepto
y analíticas del talento humano que participa hace referencia al “periodo durante el cual
en el proceso. la tecnología sanitaria evaluada presenta
ü Desarrollar alianzas estratégicas nacionales costos y efectos relevantes sobre la salud”(5).
e internacionales para el desarrollo conjunto El horizonte temporal refleja el curso natu-
de evaluaciones. ral de la enfermedad, y debe ser definido
de manera que permita capturar todos los
A continuación se describen los elementos eventos y los costos relacionados; se debe
por tener en cuenta para hacer una evaluación hacer, en lo posible, el esfuerzo de medir los
económica: costos con base cero, mediante la técnica de
microcosteo(20).
ü Medida e identificación de los costos: Es ü Medida de riesgo e incertidumbre: El riesgo
relevante cuantificar el costo de utilizar una es definido como la existencia de diferentes
tecnología, ya sea en términos monetarios o estados que pueden llegar a suceder, con una
de costo-oportunidad. La costo-oportunidad distribución de probabilidades conocida res-
es definida como “el verdadero costo de una pecto a que sucedan los acontecimientos; por
inversión no es la cantidad de dinero que otra parte, la incertidumbre hace referencia a
gastamos en la misma, sino los beneficios que la distribución de las probabilidades es
que dejamos de obtener mediante la mejor desconocida(21). Para la medición del riesgo
alternativa a nuestro alcance”(10). Los costos se utilizan modelos matemáticos de la teoría
se clasifican en(11): 1) directos, 2) indirectos de la decisión y la teoría de juegos, y para
y 3) intangibles. En el equipo se hace nece- medir la incertidumbre se recurre a técnicas
sario contar con personal capacitado en la de simulación tipo regresiones no paramé-
estimación de costos hospitalarios, para saber tricas, o análisis Bootstrap o modelos tipo
con exactitud la relación entre las acciones Montecarlo(22-24).
de salud y su costo; optimizar el uso de los ü Clases de evaluación económica: Existen
recursos humanos, materiales y financieros; cuatro tipos de análisis: 1) minimización
favorecer la toma de decisiones oportunas, de costos, 2) costo-beneficio, 3) costo-
y establecer políticas para lograr una mayor efectividad y 4) costo-utilidad. Todas ellas
eficiencia de la gestión hospitalaria(11-13). se describen en la tabla 20.1.
Capítulo 20 Evaluaciones económicas en las organizaciones hospitalarias 423
R esumen
Las evaluaciones económicas en las organizaciones hospitalarias se constituyen en una estrategia
de gestión para orientar de forma rigurosa la evaluación y la inclusión de tecnologías, y así permitir la
resolución de las problemáticas sanitarias, con el fin de lograr la eficiencia en la organización.
Las evaluaciones económicas deben contemplar unos lineamientos que favorecen el proceso de
evaluación y constituyen ventajas para favorecer la sostenibilidad financiera de las instituciones hos-
pitalarias.
Los elementos clave de las evaluaciones económicas se componen de los siguientes elementos: 1)
medida e identificación de los costos, 2) medida de los costos y los efectos sobre la salud, 3) medida
del horizonte temporal y 4) medida de riesgo e incertidumbre. Complementariamente, existen cuatro
tipos de evaluación económica: 1) la minimización de costos, 2) el análisis costo-beneficio, 3) el análisis
costo-efectividad y 4) el análisis costo-utilidad.
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Evaluación integral de
los servicios de salud CAPÍTULO
y educación.
Conceptualización
del modelo C-DOPRI
relacionados con las habilidades, los conoci- nentes, dentro de los cuales las características
mientos y las actitudes que tengan, y con los de la demanda y de la oferta constituyen las
efectos que ellos puedan producir en el medio entradas del sistema (input), el proceso se re-
de trabajo. fiere al procesador del mismo (throughput), y
En el campo asistencial, este componente los resultados (output) y el impacto (outcome)
incluye aspectos, tales como la modificación de las acciones, tanto de salud como educa-
del riesgo en la población de enfermarse, sufrir tivas, configuran sus salidas, las cuales, a su
incapacidad o morir; el cumplimiento de los vez, retroalimentan el mismo proceso. Estos
programas, las actividades o las tareas previstas cinco componentes (demanda, oferta, proceso,
por el sector salud, y los cambios de actitud por resultado e impacto) se hallan inmersos dentro
parte de los usuarios en los mismos servicios. de lo que se denomina el contexto, lo cual co-
El modelo permite hacer un contraste entre rresponde, básicamente, a la orientación política
los perfiles epidemiológicos o la situación de nacional e internacional vigente en materia de
salud en un país, el perfil de los servicios de sa- salud y educación (figura 21.1).
lud y el perfil del trabajador de dichos servicios. Se considera que la política de salud, las
También permite introducir cambios tanto en los políticas educativas y los principios básicos
programas educativos como en los programas en la prestación de servicios y en la educación
asistenciales. médica son elementos que ingresan y egresan del
Supone el modelo que si un sistema nacio- sistema sin sufrir ninguna modificación.
nal de salud o de educación no ha obtenido los Esquemáticamente, el modelo está dividido,
productos o los impactos deseados, debe de para fines prácticos, en dos submodelos, que
haber ocurrido algún problema o una dificultad al ser aplicados suministran una visión integral
dentro del “contexto”, al no seguir, por ejemplo, del proceso de educación médica y salud, den-
la orientación política gubernamental en materia tro del entorno de la integración docente-asis-
de salud y educación, o en la “demanda”, como tencial. Dichos submodelos, denominados de
podría suceder ante la mala selección de aspi- evaluación de los servicios de salud y de eva-
rantes en un programa académico o de pacientes luación de las facultades de medicina, se des-
con complejidad de alto grado, o problemas en la criben a continuación, como primera etapa para
“oferta” y programas asistenciales o educativos llegar al engranaje de un modelo único para las
por ausencia o carencia de recursos, o en el “pro- dos áreas anotadas.
ceso” mismo, tanto de enseñanza-aprendizaje en
el campo educativo como en el proceso diagnós-
tico y terapéutico de la atención en salud. submOdelO
El modelo, por tanto, facilita detectar fallas,
de evaluación
lagunas o vacíos en la adaptación, la actuali- de lOs serviciOs de salud
zación o los aspectos remediales del personal
que participa en actividades de educación: bien Para elaborar este submodelo, se tuvieron en
sea en situaciones de dificultad en el campo cuenta la organización y el funcionamiento de un
de la asistencia, o bien, en la prestación de los sistema de salud, y, en general, el de organismos
servicios de salud. Por tanto, permite orientar y de salud ambulatorios y hospitalarios; para ello, se
efectuar ajustes; es decir, la evaluación misma se identificaron siete componentes susceptibles de
convierte en un “mejoramiento continuo”, me- ser evaluados.
diante ciclos permanentes y repetitivos de repro- El primer componente se refiere a la orga-
gramación educativa y de evaluación a lo largo nización y el funcionamiento del organismo
del tiempo de los programas asistenciales. de salud, sea este una clínica, un hospital, un
consultorio externo, un dispensario, un centro
o puesto de salud, y dentro del cual se puedan
la analizar, por ejemplo, los niveles de autoridad,
estructura del mOdelO la complejidad de la organización, las funciones
c-dOpri los mecanismos de coordinación (figura 21.2).
El segundo componente hace alusión a los
El Modelo de Evaluación Integral Docente- recursos humanos vinculados a la institución, y
Asistencial (C-DOPRI) consta de cinco compo- en el cual se pueden explorar el volumen y las
428 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 21.1
Oferta PROCESO
Demanda OFERTA Producto Impacto
Estructura y
Expectativas VS. DEMANDA Resultados Efecto
organización
Entradas Salidas
RETROALIMENTACIÓN
EVALUACIÓN INTEGRAL
Evaluación sistemática.
Figura 21.2
Organización
y funcionamiento
Actividades
intermedias
Actividades Comunidad
finales
Áreas de evaluación.
Figura 21.3
NECESIDADES OFERTA
Y DEMANDAS DE SERVICIOS
Comunidad RF RE RH OyF
PROCESO
Comunidad RF RE RH OyF
RESULTADO
AI AF
IMPACTO
Comunidad AF AI RF RE RH OF
CONVENCIONES:
O y F:Organización y funcionamiento
RH : Recursos humanos
RF : Recursos físicos
RE : Recursos económicos
AI : Actividades intermedias
AF : Actividades finales
Áreas de evaluación.
Figura 21.4
Figura 21.5
OFERTA
ORGANIZACIÓN
Complejidad Niveles de responsabilidad
Niveles de atención médica
Formal
Reglamentación
Informal
RECURSOS
Humanos Físicos Económicos
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Contenido Niveles de agregación
Frecuencia
432 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 21.6
PROCESO
PRESTACIÓN DE SERVICIOS
Naturaleza Rendimiento
Contenido-atención % ocupacional por estadía
egresos cama/año
Tecnología utilizada
COORDINACIÓN
Frecuencia de procedimiento
RECEPCIÓN DE SERVICIOS
Contenido Concentración Utilización
Cobertura Oportunidad
Capítulo 21 Evaluación integral de los servicios de salud y educación 433
Figura 21.7
PRODUCTO
CONCENTRACIÓN DE SERVICIOS
GASTOS DE ATENCIÓN
UTILIZACIÓN
Figura 21.8
IMPACTO
•DISMINUCIÓNDELRIESGODEENFERMARYMORIR
Morbilidad Incapacidad
Mortalidad Expectativa de vida
•SATISFACCIÓN
Equipo de salud Comunidad
•COSTO-EFECTO
•CAMBIOSDEACTITUDFRENTEDEUSUARIOS
•CALIDADDELAATENCIÓN
434 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 21.9
DEMANDA
NECESIDADES
DEMANDAS
•Características
PERFIL PROFESIONAL
•Objetivos
•Propósitos
•Principiosbásicos
Capítulo 21 Evaluación integral de los servicios de salud y educación 435
Figura 21.10
OFERTA
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
RECURSOS
Humanos: Docente •Cantidad
Especialidad •Dedicación
Físicos
Financieros
SERVICIO DE ATENCIÓN A LAS PERSONAS
•Ambulatorios •Hospitales
los organismos ambulatorios u hospitalarios que actitudes y destrezas que han podido desarrollar
tiene previstos cada facultad para la enseñanza a lo largo de su capacitación (figura 21.12).
de la medicina y ciencias de la salud. Así mismo, analiza la satisfacción personal y
las tendencias o no hacia la especialización.
Proceso
El tercer elemento, proceso, está dirigido Impacto o efecto
a evaluar la marcha de los programas. Estudia
las características del currículo en términos de El quinto y último componente se refiere al
impacto o efecto, medido a través del desempeño
su estructura, su secuencia, su intensidad, su
del futuro profesional, relacionado con las habi-
contenido y su metodología; en cuanto a las
lidades y las actitudes que posea y los efectos
técnicas internas de evaluación de programas,
que pueda producir en el medio del trabajo, en
docentes y estudiantes; en cuanto a los asuntos
cuanto a las modificaciones en los riesgos de
relativos a la productividad en términos de atri-
ción general y por ciclos académicos; en cuanto enfermarse y de morir entre la población y a los
cambios de actitud de los usuarios de los servicios
a los costos de los programas de los docentes y
(figura 21.13).
de los estudiantes; en cuanto a las interrelaciones
en términos de integración y coordinación, y en Se ha considerado, en general, que la evalua-
ción de las características de la demanda y de la
cuanto a la calidad de la enseñanza y del apren-
dizaje impartidos (figura 21.11). oferta se puede hacer en “cortes transversales”
en el tiempo; que lo correspondiente al proceso
debe hacerse en “estudios prospectivos” y con
Producto o resultado
la información frecuente, ojalá mensual, que
El cuarto componente, producto, analiza el permita a los directivos hacer el ajuste de sus
volumen en cuanto a la cantidad de egresados y programas; la evaluación de los productos o los
sus características en términos de conocimientos, resultados se puede llevar a cabo en “periodos
436 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Figura 21.11
PROCESO
CURRÍCULO
•Estructura •Contenido
•Secuencia •Metodología
•Intensidad •Técnicasinternasdeevaluación
PRODUCTIVIDAD
•Atrición •Costos
INTERRELACIONES
•Integración •Coordinación
CALIDAD
•Deenseñanza •Delaprendizaje
Figura 21.12
PRODUCTO
VOLUMEN
•Totaldeegresados
CARACTERÍSTICAS
•Conocimientos
•Actitudes
•Destrezas
SATISFACCIÓN PERSONAL
Figura 21.13
IMPACTO
DESEMPEÑO PROFESIONAL
•Habilidades
•Actitudes
EFECTOS EN EL MEDIO
•Cambioderiesgodeenfermarymorir
•Cambiodeactituddelosusuarios
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Monitoreo, evaluación CAPÍTULO
y control de la gestión
hospitalaria
de asegurar la entrega de los productos esperados y reorientar el trabajo con el fin de lograr los
de cada uno de los procesos. objetivos que se han trazado.
Cotidianamente, el control de la gestión en La supervisión debe tener un enfoque peda-
el hospital se lleva a cabo según los siguientes gógico, y no fiscalizador; debe estar orientada
pasos: 1) la operación, 2) el cumplimiento de las a desarrollar el potencial de los colaboradores
normas vigentes y 3) la toma de decisiones que para que logren la eficiencia, la eficacia, la
permitan corregir las desviaciones detectadas. efectividad y la calidad de los servicios que se
En ese orden de ideas, es necesario disponer prestan en el hospital. Identificar oportunamente
de normas, políticas, objetivos, estrategias e los problemas de desempeño del personal es
indicadores que faciliten obtener mediciones indispensable, pues permite anticiparse a la
objetivas. aparición de los problemas y orienta las acciones
El control en el hospital es necesario, porque correctivas de las desviaciones que se puedan
le permite al gerente o al director saber si las presentar durante el desarrollo de las actividades
políticas, los objetivos, las metas y las estrate- en el hospital.
gias previstas realmente se cumplen. El valor La evaluación es un conjunto de acciones
del control radica en que permite su asociación sistemáticas que se llevan a cabo para identificar
a la planeación, teniendo en cuenta que brinda los logros en relación con los objetivos formu-
información útil para su retroalimentación; es lados en el hospital. Evaluar representa emitir
decir, facilita tomar decisiones. juicios de valor, que se obtienen de comparar
El monitoreo es parte del proceso de control las particularidades observadas con un patrón
de la gestión en el hospital, y se orienta, par- de referencia, y del análisis que explique las
ticularmente, a la observación y la vigilancia diferencias o las coincidencias resultado de la
sistemáticas de las actividades previstas en los comparación.
planes y a identificar los inconvenientes que La evaluación también facilita identificar los
se presentan en la operación con la ejecución de problemas y las barreras, modificar acciones y
las estrategias. evitar errores, de tal forma que se obtenga un
La observación periódica y continua de las mayor número de resultados positivos. Esta se
actividades es el papel que se cumple con el puede llevar a cabo en cualquiera de los niveles
monitoreo; este implica un diseño que ofrezca del proceso productivo del hospital, y ello la
información sistemática de los asuntos que se convierte en una actividad permanente en el
deben monitorear; se debe precisar si los recur- proceso de gestión en el hospital; los resultados
sos requeridos para la ejecución de las activida- obtenidos facilitan la toma de decisiones rela-
des se están suministrando de forma adecuada y cionada con dicho proceso, y, si es necesario, lo
oportuna, y si se están obteniendo los resultados refuerzan o lo suprimen.
esperados. Identificar situaciones críticas debe La evaluación exige información útil y opor-
promover el diseño y la implementación de tuna con el fin de orientar las diferentes posibili-
planes de mejora. dades de acción en el hospital. Debe contar con
El monitoreo de las actividades en el hospital sus propios objetivos, la definición de criterios
es un mecanismo que suministra argumentos que orienten la medición, la definición y la ex-
para un mejor uso de los recursos, el asegura- plicación de los niveles de éxito y la formulación
miento de los resultados y la satisfacción de los de recomendaciones para el futuro.
usuarios y de los colaboradores. La evaluación del desempeño hospitalario
La supervisión es la parte del control de puede tener diferentes enfoques. Sin embargo,
la gestión que facilita identificar los logros en la actualidad se hace mucho énfasis en el en-
obtenidos y la calidad de trabajo de los cola- foque epidemiológico, pero se lo complementa
boradores participantes en el desarrollo de las con lo administrativo y la estadística. A ese
acciones previstas en el hospital. Permite saber respecto, se formula un esquema de evaluación
si el desempeño de los equipos de trabajo se en la figura 22.1.
relaciona con las responsabilidades que se les En la actualidad, la epidemiología permite
han asignado, identifica a los colaboradores que estudiar los modelos de atención médica, el
se destacan por sus habilidades y las necesidades acceso, la organización, la disponibilidad de
que tiene el personal de recibir capacitación. Es recursos y la capacitación de sus colaboradores,
una oportunidad para identificar deficiencias entre otros. La medición de los resultados, en
Capítulo 22 Monitoreo, evaluación y control de la gestión hospitalaria 441
Figura 22.1
Operación y calidad
de los procesos
condiciones conocidas, permitirá aclarar los expresan sino el cumplimiento con un estándar
aspectos involucrados que determinan la calidad definido o una desviación respecto del mismo
de la atención a los usuarios. estándar, y solo adquieren relevancia cuando
El resultado de la evaluación del hospital con se las compara con valores correspondientes a
un enfoque epidemiológico facilita identificar periodos anteriores.
criterios que permitan priorizar los problemas, Los indicadores aportan resultados que se
la forma como se organizan los servicios, las constituyen en insumos para el análisis y la in-
mejores estrategias para intervenir la situación terpretación de los fenómenos relacionados con
de salud y la evolución de los indicadores de el quehacer del hospital. Se consideran expre-
salud, identificar la capacidad instalada y su siones objetivas que permiten evaluar diferentes
resolutividad y propiciar un enfoque poblacional actividades que se llevan a cabo en el hospital,
incluyente y con una distribución equitativa de detectar desviaciones de lo esperado y tomar
los recursos. decisiones sobre el tipo de acciones orientadas
En la tabla 22.1 se presentan las definiciones a mejorar la calidad de la atención que se presta
que se han adoptado en este texto, y que intentan en dichas organizaciones.
diferenciar y ubicar el conjunto de los términos En el control de la gestión hospitalaria se
empleados. debe tener en cuenta no solo la medición de la
Con el monitoreo, la supervisión y la eva- producción de servicios y sus resultados, sino,
luación, es indispensable emplear indicadores además, los procesos de cada una de las unidades
para obtener mediciones cuantitativas, y sus con las que cuenta el hospital.
características dependen del tiempo y de los La situación ideal es la de comparar los re-
aspectos que se quieran conocer. sultados obtenidos con los indicadores, mediante
los estándares nacionales o internacionales que
para los diferentes aspectos se han formulado
indicadOres de gestión (a pesar de las limitaciones que existen, por
aquello de que las realidades de los países son
Aspectos generales muy distintas); sin embargo, no siempre están
disponibles o no se han definido en su totalidad.
Los indicadores son instrumentos que per- En tal sentido, la alternativa más conveniente
miten las relaciones cuantitativas entre dos es comparar los resultados de los indicadores
cantidades o variables susceptibles de ser obser- consigo mismos; es decir, observar y analizar
vadas y medidas, que se encuentran asociadas a los cambios que han ocurrido en un determinado
eventos determinados, pero que por sí solas no indicador en el hospital a través del tiempo.
442 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
N° de usuarios atendidos en
% de usuarios un periodo determinado
x 100 95 % Mensual
atendidos N° de usuarios programados
durante el mismo periodo
N° de usuarios satisfechos
% de usuarios en un periodo determinado
x 100 95 % Mensual
satisfechos N° de usuarios encuestados
durante el mismo periodo
Consulta
externa N° de usuarios atendidos
en un periodo determinado
Productividad x 100 100 % Mensual
N° de horas contratadas
durante el mismo periodo
N° de usuarios atendidos
en un periodo determinado
Rendimiento x 100 100 % Mensual
N° de horas laboradas
durante el mismo periodo
N° de usuarios que
% de usuarios requirieron interconsulta con Se debe definir
que requirieron médico especialista en un de acuerdo con la
interconsulta periodo determinado Mensual
x 100 complejidad del
con médico
N° de usuarios atendidos hospital
especialista
durante el mismo periodo
Nombre del
Unidad Definición operacional Estándar Periodicidad
indicador
N° de usuarios satisfechos en
% de usuarios un periodo determinado
x 100 95 % Mensual
satisfechos N° de usuarios encuestados
durante el mismo periodo
N° de usuarios atendidos
en un periodo determinado
Productividad x 100 100 % Mensual
N° de horas contratadas
durante el mismo periodo
N° de usuarios atendidos
en un periodo determinado
Rendimiento x 100 100 % Mensual
N° de horas laboradas
durante el mismo periodo
Nombre del
Unidad Definición operacional Estándar Periodicidad
indicador
N° de usuarios satisfechos
en un periodo determinado
% de usuarios x 100
N° total de usuarios 95 % Mensual
satisfechos
hospitalizados durante el
mismo periodo
N° total de exámenes de
% de exámenes laboratorio solicitados por el
de laboratorio servicio de hospitalización en un
solicitados por periodo determinado 95 % Mensual
el servicio de x 100
hospitalización N° total de exámenes solicitados
durante el mismo periodo
N° total de exámenes de
% de exámenes laboratorio solicitados por el Se debe definir
de laboratorio servicio de consulta externa en un de acuerdo con la
solicitados por el periodo determinado Mensual
x 100 complejidad del
Laboratorio servicio de consulta
N° total de exámenes solicitados hospital
clínico externa
durante el mismo periodo
Nombre del
Unidad Definición operacional Estándar Periodicidad
indicador
N° de usuarios satisfechos en
% de usuarios un periodo determinado
x 100 95 % Mensual
satisfechos N° total de usuarios hospitalizados
durante el mismo periodo
N° total de imágenes
% de imágenes diagnósticas solicitadas por el
diagnósticas servicio de hospitalización en un
solicitadas por periodo determinado 95 % Mensual
x 100
el servicio de N° total de imágenes
hospitalización diagnósticas solicitadas durante
el mismo periodo
N° total de imágenes
% de imágenes diagnósticas solicitadas por el
diagnósticas servicio de consulta externa en
solicitadas por un periodo determinado 95 % Mensual
x 100
el servicio de N° total de imágenes
consulta externa diagnósticas solicitadas durante
el mismo periodo
Imágenes
diagnós-
ticas N° total de imágenes procesadas
en un periodo determinado
Productividad x 100 100 % Mensual
N° total de horas contratadas
durante el mismo periodo
N° de total de imágenes
procesadas en un periodo
Rendimiento determinado 100 % Mensual
x 100
N° de horas laboradas durante
el mismo periodo
N° de usuarios satisfechos en
% de usuarios un periodo determinado
x 100 95 % Mensual
satisfechos N° total de usuarios hospitalizados
durante el mismo periodo
448 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Nombre del
Unidad Definición operacional Estándar Periodicidad
indicador
N° total de los informes
% de informes entregados antes de 24 horas en
entregados antes un periodo determinado 100% Mensual
x 100
de 24 horas N° total de informes entregados
Imágenes durante el mismo periodo
diagnós-
ticas N° total de imágenes que no
% de imágenes se pudieron procesar en un
que no se pudieron periodo determinado 5% Mensual
x 100
procesar N° total de imágenes tomadas
durante el mismo periodo
N° total de medicamentos
% de solicitados por el servicio de
medicamentos hospitalización en un periodo
solicitados por determinado 100% Mensual
el servicio de x 100
hospitalización N° total de medicamentos solicitados
durante el mismo periodo
N° de usuarios satisfechos en
% de usuarios un periodo determinado
x 100 95 % Mensual
satisfechos N° total de usuarios hospitalizados
durante el mismo periodo
N° total de medicamentos
despachados en un periodo
Servicio Productividad determinado 100 % Mensual
x 100
farma- N° total de horas contratadas
céutico durante el mismo periodo
N° de total de medicamentos
despachados en un periodo
Rendimiento determinado 100 % Mensual
x 100
N° de horas laboradas durante
el mismo periodo
Nombre del
Unidad Definición operacional Estándar Periodicidad
indicador
N° total de cirugías solicitadas
% de cirugías por el servicio de urgencias en un Se debe definir
solicitadas por periodo determinado de acuerdo con la
x 100 complejidad del Mensual
el servicio de
urgencias N° total de cirugías solicitadas hospital
durante el mismo periodo
N° total de procedimientos
quirúrgicos realizados en un
Productividad periodo determinado 100 % Mensual
x 100
N° total de horas contratadas
durante el mismo periodo
N° de total de procedimientos
quirúrgicos realizados en un
Rendimiento periodo determinado 100 % Mensual
x 100
N° de horas laboradas durante
el mismo periodo
Nombre del
Unidad Definición operacional Estándar Periodicidad
indicador
N° total de días estancia de los
Promedio días egresos en un periodo determinado
x 100 100 % Mensual
estancia N° total de egresos durante
el mismo periodo
Nombre del
Unidad Definición operacional Estándar Periodicidad
indicador
Ingreso promedio por venta de
Rotación de servicios en el periodo Mensual
cartera
Cuentas por cobrar promedio
N° total de colaboradores
% de capacitados en un periodo
colaboradores determinado 95 % Mensual
x 100
capacitados N° total de colaboradores en el
hospital durante el mismo periodo
N° total de colaboradores en el
área asistencial en un periodo Se debe definir
% de
determinado de acuerdo con la
colaboradores en x 100 Mensual
complejidad del
el área asistencial N° total de colaboradores en el hospital
Talento hospital durante el mismo periodo
humano
% de N° total de colaboradores en el
área administrativa y financiera Se debe definir
colaboradores
en un periodo determinado de acuerdo con la
en el área x 100 Mensual
complejidad del
administrativa N° total de colaboradores en el hospital
y financiera hospital durante el mismo periodo
N° de colaboradores que se
% de accidentan en el trabajo en un
colaboradores que periodo determinado
x 100 1% Mensual
se accidentan en
el trabajo N° total de colaboradores en el
hospital durante el mismo periodo
% de N° total de colaboradores en la
colaboradores planta de personal del hospital Se debe definir
en un periodo determinado de acuerdo con la
en la planta de x 100 Mensual
personal del complejidad del
N° total de colaboradores en el
hospital hospital
hospital durante el mismo periodo
452 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Nombre del
Unidad Definición operacional Estándar Periodicidad
indicador
Valor del inventario físico
Inventarios reales Mensual
Valor del inventario en libros
Depreciación acumulada
Desgaste del bien Mensual
Valor del inventario en libros
N° de órdenes de mantenimiento
% de solicitudes cumplidas en un periodo
x 100
de mantenimiento N° de órdenes de mantenimiento Mensual
cumplidas recibidas durante el mismo
periodo
N° de órdenes de mantenimiento
% de solicitudes cumplidas antes de 24 horas en
Recursos un periodo determinado
físicos de mantenimiento x 100 Mensual
cumplidas antes de N° de órdenes de mantenimiento
24 horas cumplidas durante el mismo
periodo
R esumen
Para el monitoreo, la supervisión y la evaluación, es indispensable emplear indicadores con el fin
de obtener mediciones cuantitativas, y sus características dependen del tiempo y de los aspectos que
se quieran conocer. El control de la gestión en el hospital debe articular las actividades y mantenerlas,
con el fin de asegurar la entrega de los productos esperados de cada uno de los procesos.
Los indicadores son un instrumento que se emplea para determinar el desempeño de la organi-
zación en su totalidad o en cada una de sus áreas, para garantizar la eficacia en términos de cumpli-
miento de metas y objetivos propuestos, eficiencia en términos del mejor uso de los recursos con la
optimización de los procesos, y que los servicios de salud se presten con calidad en cuanto a satisfacción
de las expectativas y las necesidades del usuario, integralidad, continuidad, contenido, oportunidad,
precisión técnica, para evaluar la adherencia a un estándar. Son cuantitativos y pueden usarse en la
evaluación de la estructura, los procesos y los resultados de la atención en salud.
Los indicadores miden la capacidad de reacción ante cambios en el entorno; determinan el
aprovechamiento de recursos frente a unos resultados (eficiencia); muestran un cumplimiento o un
Capítulo 22 Monitoreo, evaluación y control de la gestión hospitalaria 453
avance en determinada actividad (eficacia) y sirven para observar y medir los cambios cuantitativos
(mayores o menores) y cualitativos (positivos o negativos) que presenta, en determinado momento
del tiempo o entre periodos, cierta variable (efectividad).
El objetivo de dejar este capítulo a disposición de quienes tienen que ver con la gestión hospitalaria
es contribuir al proceso de monitoreo, evaluación y control, y, por lo tanto, a la toma de decisiones, con
instrumentos que así lo permitan y sirvan de base para una interpretación integral de las actividades
que se llevan a cabo en el hospital.
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Fundamentos del
CAPÍTULO
sistema de control
interno y de la
auditoría en el hospital
23 Jairo Reynales Londoño
Figura 23.1
los encargados de los distintos procesos que el sus objetivos y sus metas, pero, sobre todo,
hospital diseñó, y no de la Oficina de Control aportando una labor sistemática y disciplinada
Interno (que es la instancia a la cual corres- para evaluar y mejorar la eficacia y la eficien-
ponde dinamizar los procesos de monitoreo y cia de todos los procesos normalizados por la
control), a la que compete desarrollar un papel administración.
evaluador y asesor independiente en los aspectos La evaluación comprende la valoración
de su competencia. La función de la Oficina de y la verificación objetiva de las evidencias,
Control Interno se centra en la asesoría y la efectuadas por los encargados de la Oficina
evaluación, dentro de una dinámica que retroa- de Control Interno, para proporcionar una
limente y facilite el mejoramiento continuo; en opinión o una conclusión independientes
tal sentido, esta labor debe hacerse de manera respecto a un proceso u otro asunto. La natu-
permanente y oportuna, por cuanto el éxito de raleza y el alcance de la labor de evaluación
la administración radica en tomar decisiones están determinados por el jefe de la Oficina
asertivas en el tiempo indicado. de Control Interno, e involucran a tres actores
(figura 23.2).
La naturaleza y el alcance de la labor de
aspectOs asesoría están sujetos al acuerdo efectuado con
relevantes desde la la administración. Generalmente, hay dos partes
nOrmatividad internaciOnal en la asesoría:
En relación con los temas concernientes ü La persona o el grupo que ofrecen el conse-
a la Oficina de Control Interno, el Instituto jo; es decir, el jefe de la Oficina de Control
Internacional de Auditores ha desarrollado las Interno.
normas internacionales para el ejercicio de la ü La persona o el grupo que buscan y reciben
auditoría interna, entendida esta como el marco el consejo; es decir, la administración del
de referencia que se encuentra a disposición de hospital.
los encargados de la Oficina de Control Interno
para la práctica profesional de esta actividad. El jefe de la Oficina de Control Interno bajo
La auditoría interna es una actividad inde- ninguna circunstancia debe perder la objetivi-
pendiente y objetiva de evaluación y asesoría, dad y asumir responsabilidades propias de la
diseñada con el fin de agregar valor a las gestión.
diferentes operaciones del hospital y mejo- En resumen, el fin de las normas internacio-
rarlas, y así ayudar a la institución a cumplir nales se concreta en los siguientes puntos:
456 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
ü Definir los aspectos básicos que representen mente las acciones hacia el cumplimiento de
el ejercicio de la auditoría interna tal como los objetivos propuestos.
esta debe ser.
ü Proveer un marco de referencia para el ejer-
cicio y la promoción de un amplio rango de Principios del control interno
actividades de auditoría interna que agreguen El control interno es un medio, y no un
valor al hospital. fin en sí mismo. Es un proceso desarrollado
ü Definir las bases para evaluar el desempeño por el personal de la organización, y no puede
de la auditoría interna. ser considerado infalible: ofrece tan solo una
ü Promover el mejoramiento de los procesos seguridad razonable; sin embargo, en medio de
del hospital. dicho proceso conviene adoptar los siguientes
principios presentados en la figura 23.3.
Figura 23.2
Figura 23.3
Responsabilidad Transparencia
Moralidad Publicidad
Economía
CONTROL Celeridad
INTERNO
Eficacia
Imparcialidad
Eficiencia
Figura 23.4
Asesorar la
administración para: Medir y evaluar:
• Mantener la • La eficiencia
continuidad de los • La eficacia
procesos • La efectividad
• Revaluar los planes
establecidos De los demás controles
• Introducir correctivos
La Oficina de Control Interno debe tener en oficinas de control interno deben comunicar
cuenta los siguientes aspectos para el desarro- los resultados de su trabajo a la adminis-
llo y el cumplimiento de su responsabilidad: tración; los atributos de la comunicación
radican, principalmente, en la oportunidad,
ü Plan de acción que hará parte del Progra- la claridad, la objetividad, la exactitud, la
ma Anual de Auditoría: Los beneficios que confiabilidad y la integralidad. Así mismo, es
debe proporcionar dicho plan radican en: indispensable que los informes estén redac-
a) direccionamiento de los esfuerzos, b) tados de tal manera que inviten a la acción
reducción del trabajo improductivo, c) elimi- correctiva, y no a la defensa inoficiosa.
nación de esfuerzos en acciones innecesarias, ü Elaboración de los informes: Las opor-
d) monitoreo y seguimiento permanente a la tunidades para dar a conocer su labor son
labor de la Oficina de Control Interno. múltiples. Sin embargo, según su contenido,
ü Ejecución: Es indispensable que la labor los informes se pueden clasificar en:
de las oficinas de control interno se lle- Informe final según actividad realizada:
contar, además, con tecnología informática debe rendir a la máxima autoridad del
que agregue valor a la gestión adminis- hospital, y en el que se deben presentar
trativa. el estado del sistema de control interno y
ü Comunicación de resultados: Este aspec- los resultados de la evaluación de gestión,
to es indispensable, en la medida en que incluyendo las recomendaciones y las
se constituye en el mecanismo para dar a sugerencias.
conocer a la administración los resultados Informe de gestión: Informe con el estado
Figura 23.5
los hallazgos y las conclusiones estén soportados en ese sentido, procura el logro de los objetivos
en evidencias. que este ha acordado; si bien no participa en la
Es necesario considerar que la función evalua- ejecución de las acciones tendientes al logro de
dora no se limita a lo relacionado con la evaluación dichos objetivos, tiene el deber, a través de la
del Sistema de Control Interno y el de calidad, sino evaluación independiente, objetiva y neutral, de
que, además, debe hacer seguimiento y evaluación suministrarle al hospital la retroalimentación y las
a los siguientes aspectos de la entidad: sugerencias necesarias para que se pueda logar el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
ü La gestión del hospital.
La ejecución presupuestal. Evaluación del Sistema de Control Interno
ü Los procesos identificados.
ü Los procesos de contratación.
Dentro de las funciones de las oficinas de
ü La legalidad de los actos administrativos
control interno, en relación con la evaluación
ü expedidos por el hospital.
del Sistema de Control Interno, se incluyen las
siguientes:
ü Los planes de mejoramiento de las instancias
de control. ü Planear, dirigir y organizar la verificación
ü La fluidez y la oportunidad en las interrela- y la evaluación del Sistema de Control
ciones dentro del hospital. Interno.
ü Los informes a la administración del hos- ü Verificar que el Sistema de Control Interno
pital. se halle establecido dentro del hospital.
ü Verificar que los controles definidos para
Es necesario destacar que la Oficina de Con- los procesos y las actividades del hospital
trol Interno es parte de la estructura del hospital; se lleven a cabo.
Capítulo 23 Fundamentos del sistema de control interno y de la auditoría... 461
ü Verificar que los controles para todas y cada diferentes procesos, procedimientos, actividades
una de las actividades del hospital estén y resultados del hospital. Así mismo, permite
definidos adecuadamente y se mejoren per- que se emitan juicios soportados en evidencias
manentemente. sobre todos los aspectos de la gestión y los
resultados alcanzados.
El resultado del trabajo de evaluación hecho La auditoría interna se constituye en un ins-
debe aportar la información necesaria para que trumento para la retroalimentación del Sistema
se pueda verificar la efectividad de los controles de Control Interno, que analiza las debilidades y
adoptados por la Oficina de Control Interno. Esa las fortalezas del control, así como la desviación
evaluación debe verificar, entre otros aspectos, en torno a los objetivos y las metas acordados. Su
que los responsables de los procesos, con el objetivo es presentar las recomendaciones nece-
apoyo de la administración, hayan adoptado y sarias para el mejoramiento de los procesos.
mantengan los procesos para la administración La auditoría interna es el segundo momento
y control del hospital (figura 23.6). de la evaluación independiente, y se constituye
en un instrumento para la retroalimentación
del Sistema de Control Interno, que examina
auditOría las debilidades y las fortalezas del control en la
interna operación del hospital. Su objetivo es brindar
recomendaciones, a partir de evidencias, sobre
La auditoría interna representa el otro ele- el grado de cumplimiento de los objetivos, las
mento de la evaluación independiente; en tal metas, los planes, los programas, los proyectos y
sentido, se la describe como un elemento para el los procesos que los hacen operativos, así como
control, que facilita la realización de exámenes sobre todo lo relacionado con las desviaciones y
sistemáticos, objetivos e independientes de los los errores hallados en la operación del hospital,
Figura 23.6
La información
financiera, contable
y operativa es confiable
Figura 23.7
AUDITORÍA
INTERNA
Verificación de la gestión
y los resultados
y que su efecto para el logro de los resultados empresa y se constituye en un medio para lograr
es eficaz; o que, por el contrario, la administra- sus objetivos. En ese sentido, se entiende por
ción no adopta las medidas correctivas sobre cultura organizacional un conjunto de valores,
las observaciones informadas. Es necesario tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes
que la Oficina de Control Interno identifique y conductas que dan identidad, personalidad y
si las acciones llevadas a cabo respecto a las destino a una organización para el logro de sus
observaciones y las recomendaciones del trabajo fines económicos y sociales.
solucionan los problemas de fondo. Cabe resaltar que el entorno organizacional
El jefe de la Oficina de Control Interno es está mediado por el lenguaje; este crea y recrea
el encargado de agendar las actividades de se- la realidad de la organización, y es, entonces,
guimiento. Las acciones de seguimiento deben necesario fortalecer el principio del autocontrol
referirse a los hallazgos. en los colaboradores, asumido este como la
capacidad de cada cual de considerar el control
como inherente e intrínseco a sus responsabili-
Fomento de la cultura del control dades, sus acciones, sus decisiones, sus tareas
Con el fin de crear una cultura del control, y sus actuaciones.
es necesario construir criterios conceptuales Para dinamizar la cultura del control, es ne-
y metodológicos. Todos los colaboradores en cesario y conveniente que se trabaje en la sensi-
el hospital deben recibir formación sobre el bilización, la capacitación y la divulgación, con
control interno y la auditoría, buscando pro- el fin de interiorizarla y lograr un compromiso
mover la cultura del mejoramiento continuo con esta. Concomitante con dicho esfuerzo, el
para el cumplimiento del direccionamiento hospital interesado en la implementación de una
estratégico, los planes, las metas y los objetivos cultura del control debe generar espacios para la
previstos. reflexión institucional; también, mecanismos de
En la actualidad, se considera que la cultura participación de los colaboradores en la formu-
tiene diversas subculturas que responden a las lación y la ejecución de los planes, el ejercicio
necesidades de organización y de significados del control mediante la autoevaluación y la
específicos de cada grupo. Una de ellas es la generación de aceptables niveles de confianza
cultura organizacional, que tiene lugar en una en los mecanismos de control.
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CAPÍTULO
Gestión hospitalaria
Figura 24.1
Gestión hospitalaria
Gestión de la admisión
Seguimiento postegreso
de disponibilidad de camas, una vez se logran los rutina diaria en la priorización de las activida-
egresos de los pacientes en hospitalización; las des, cuando esto sea posible, proporcionando
solicitudes de hospitalización desde los servicios mayor importancia al egreso de los pacientes,
de urgencias o pacientes programados ocurren a con la colaboración de los equipos de salud
primeras horas de la mañana, mientras que los en cada uno de los turnos, no solo mejora los
egresos hospitalarios efectivos ocurren a media tiempos de egreso, sino que facilita el traslado
tarde. Siempre que un paciente está dentro de de pacientes desde otras áreas, lo cual mejora
la institución, debe ser objeto de atención por la disponibilidad y disminuye bloqueos en
parte del personal de salud, por lo cual puede áreas críticas, como las salas de cirugía y las
haber sobrecarga de funciones, congestión en unidades de cuidado intensivo (UCI). En este
los servicios por partes de los pacientes y sus contexto, cobra validez una frase incluida entre
familiares, y, por ende, un aumento en el riesgo las normas de cortesía, y retomada para los
de presentar incidentes o eventos adversos y centros hospitalarios por la Sociedad Española
disminución de la calidad en los servicios, con de Directivos en Salud: “Para ingresar hay que
la inevitable insatisfacción de los usuarios y sus dejar salir”(6).
familias (figura 24.2). De la mano con la priorización de las acti-
En el ejercicio profesional habitual, suele vidades clínicas, es necesario también que el
priorizarse al paciente más complejo clínica- equipo administrativo hable el mismo lenguaje
mente (y quien, por lo general, no es quien y se sintonice con el mismo objetivo, dando
requiere atención de manera inmediata), para prioridad a los egresos hospitalarios y organi-
evaluarlo en primer lugar y dejar para el fin a zando su gestión para coberturas, facturación y
los pacientes que ya superaron la enfermedad paz y salvos con tiempos límite, de manera que
y están en proceso de salida. Un cambio en la los egresos efectivos ocurran, sobre todo, en la
Capítulo 24 Gestión hospitalaria 467
Figura 24.2
50%
40%
30%
20%
10%
0%
12:00 a.m. 4:48 a.m. 9:36 a.m. 2:24 p.m. 7:12 p.m. 12:00 a.m.
mañana. No es coherente que en este proceso, plimiento de las órdenes; el equipo de atención
especialmente, no se trabaje de forma integral; al usuario, y su contacto con el apoyo familiar
en la gestión clínica, es imperdonable tener a y los requisitos externos, y el equipo admi-
pacientes con egresos por parte del equipo de nistrativo, con coberturas, cierre de historia y
salud, y cuyo retraso ocurra por barreras ad- facturación.
ministrativas impuestas desde el mismo centro Al tenerse la información de egresos efec-
hospitalario, ni, al contrario, que se optimicen tivos, se puede levantar de manera oportuna el
los procesos administrativos y estos sean de- estado diario de la clínica, lo que permite tomar
morados por deficientes modelos de atención decisiones tempranas, como solicitudes de remi-
clínica. siones o aceptaciones de los pacientes, e, incluso,
la información clara para el paciente y su familia
Fortalecer el sistema de información teniendo control sobre la operación.
1. Descongestionar los servicios de alto impac- vigente, y que obligan a generar la creación
to para la clínica, como las UCI y las salas de rutas obligatorias para su atención rápida
de cirugía: en caso de no hacerlo, se altera y continua.
el flujo de los pacientes, y así se generan 5. Complicaciones y eventos adversos: ninguna
atascos y retrasos en el programa quirúrgico, institución está libre del riesgo de presentar
además de los riesgos de tener a pacientes de eventos, incidentes o complicaciones, y los
alta complejidad por fuera de las unidades pacientes víctimas de estos deben ser el ob-
especializadas de atención. jeto de una atención prioritaria, para mitigar
2. Planeación estratégica de la institución: to- el daño y minimizar las secuelas.
dos los procesos deben estar en consonancia
con lo definido por la dirección en cuanto a El orden de las prioridades debe ser estable-
la conformación de centros de excelencia cido por un grupo multidisciplinario que incluya
o las especialidades y patologías en la que a personal asistencial y administrativo, a jefes de
se es experto, lo cual se hace en beneficio, servicio y a la dirección de la clínica, para que,
en últimas, del paciente, para garantizarle a través del acuerdo de servicios, se satisfagan
equipos entrenados para su atención. las necesidades dentro de un ordenamiento dia-
3. Necesidades de salud prioritarias del pacien- rio lo bastante claro y socializado para que el
te: los requerimientos del paciente deben ser personal operativo responsable de la gestión y la
la prioridad de la institución, y dentro de asignación de camas dirija su trabajo en torno al
estos se debe propender por priorizar los que cumplimiento de la prioridad (figura 24.3).
son obligatorios para la recuperación de su
salud, como los aislamientos, la realización
oportuna de tratamientos como las quimiote- gestión
rapias, la disponibilidad para servicios como de prOcesOs clínicOs
el trasplante de órganos y el derecho a una
muerte digna en los pacientes al final de su Además de planear la operación diaria de
vida. la clínica, la gestión hospitalaria debe trabajar
4. Poblaciones definidas como vulnerables por planear la atención con el fin de disminuir
por su condición de edad o de discapacidad, la variabilidad de la práctica clínica, para lo cual
incluidas, además, dentro de la normatividad es necesario disponer de las guías de práctica
Figura 24.3
Hospital
Urgencias
clínica de la institución, que son el pilar para oportunidad de servicios internos (demora
estandarizar las atenciones dentro de los están- en ayudas DX, demoras en interconsultas,
dares de calidad esperados. demora en la realización de procedimientos
Es una realidad latinoamericana que las quirúrgicos, etc.).
instituciones hospitalarias operan al 90 % de 3. Durante el proceso de salida: Problemas so-
su capacidad, y en algunos casos, como en el ciales e inadecuada red de apoyo; inadecuada
de Colombia, esa ocupación supera el 100 % identificación de las necesidades al egreso;
(principalmente, en los servicios de urgencias), falta de coordinación entre prestadores para
y las altas tasas de ocupación contribuyen al la continuidad del manejo ambulatorio; au-
deterioro de la calidad en la prestación de ser- sencia de servicios ambulatorios.
vicios, por el aumento en los tiempos de espera
y por el mayor riesgo de infección; pero los Por lo anterior, la gestión hospitalaria es
recursos del sistema de salud no son suficientes transversal a todos los servicios, y debe ser el
para crecer y construir permanentemente camas hilo conductor que establezca el camino y el
hospitalarias. adecuado flujo de pacientes, con herramientas
Según analiza The Advisory Board Com- innovadoras y creativas, para así mejorar los
pany(5), la disminución de la estancia promedio tiempos de permanencia en la clínica. Los ejes
es el factor más importante para aumentar la dis- de trabajo y los objetivos dependen de la realidad
ponibilidad de camas o disminuir la ocupación; de cada institución, y su establecimiento va de
así, en una institución de 300 camas, la reduc- la mano con el análisis de los indicadores por
ción de un día en la estancia promedio equivale servicio. Para establecer las áreas de impacto,
a tener 49 camas disponibles adicionales para algunas estrategias son:
hospitalización (tabla 24.1).
Durante todo el proceso de atención, en 1. La realización de rondas multidisciplina-
cualquiera de los momentos se pueden eviden- rias: Las rondas se han consolidado como
ciar oportunidades de mejora para disminuir los una de las mejores prácticas clínicas para
tiempos de estancia. mejorar la calidad; si incluyen a represen-
tantes de todas las áreas involucradas en el
1. Durante el inicio de la atención: El tiempo manejo del paciente, permiten la evaluación
prolongado para el diagnóstico y la demora permanente del plan de manejo y el estable-
en la decisión del mejor tratamiento. cimiento de objetivos de tratamiento. Son,
2. Durante la ejecución del tratamiento: Pobre además, un medio efectivo para la comuni-
adherencia a las guías de manejo basadas cación con el paciente y su familia.
en la evidencia; deficiente comunicación 2. Juntas médicas: La discusión clínica opor-
entre servicios y deficiente coordinación tuna de los casos difíciles con el fin de llegar
de manejo interdisciplinario; ocurrencia de a un consenso en el plan de tratamiento,
eventos no deseados; inconvenientes con la además de disminuir los tiempos de estancia,
Figura 24.4
Pacientes
hospitalizados Seguimiento
Evaluación Identificación
y preparación Ejecución /auditoría
prehospitalaria durante la del alta, según
admisión necesidades
Pasos para la planificación del alta. Fuente: Biblioteca Cochrane Plus 2010 Número 1.
472 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
los procesos. Para ello, se pueden implementar disponga de una adecuada red de servicios y de
seguimientos tipo entrevista telefónica, en- referencia, acorde con el perfil epidemiológico
cuestas de satisfacción presenciales o en línea, y sociodemográfico de los afiliados.
entrevistas por Skype, seguimientos a PQRS Existe dentro de la legislación colombiana
y grupos focales, entre otros. Lo importante un conjunto de normas y lineamientos técnicos
es que la institución implemente un sistema que reglamentan el sistema de referencia y con-
que le permita evaluar el cierre del ciclo de trarreferencia, diseñados para garantizar que los
atención, y que, en últimas, se les garantice usuarios reciban oportunamente la atención mé-
una atención integral a los pacientes. dica que requieren y en el grado de complejidad
adecuado(10,11).
La planeación del alta requiere que el equipo Un sistema de referencia y contrarreferencia
encargado tenga la experticia de prever necesi- requiere una perfecta articulación de todos los
dades y posibles inconvenientes, lo cual conlleva niveles de complejidad y de todos los actores,
algunos desafíos: incluyendo a los aseguradores, los prestadores y
el soporte de traslados básicos y especiales, con
1. Identificar el destino correcto para dar con- un sistema de información y comunicaciones efi-
tinuidad al manejo que requiere el paciente ciente, que responda con rapidez y garantizando
según sus necesidades. que se cumplan las características de la calidad
2. Crear confianza en los proveedores de ser- en la prestación de servicios de salud: accesi-
vicios de hospitalización domiciliaria y los bilidad, oportunidad, pertinencia, integralidad,
servicios de apoyo. suficiencia, continuidad y seguridad.
3. Generar canales de comunicación fluida El primer paso en el proceso de referencia
con los aseguradores, para la coordinación y contrarreferencia es la toma de la decisión;
de servicios y el cumplimiento del plan es necesario concientizar a los equipos de los
extrahospitalario. Las instituciones deben servicios con los que se cuenta en la institu-
crear canales efectivos de comunicación para ción, no solo sobre su existencia, sino sobre su
conocer los servicios que prestan los asegu- disponibilidad y su capacidad, de manera que
radores y lograr una coordinación oportuna el profesional que atiende al paciente sea capaz
de los servicios por prestar. de identificar necesidades y tomar decisiones
4. Involucrar más al paciente y a su familia en oportunas de referencia sin pérdidas de tiempo
el proceso de recuperación y rehabilitación en el manejo del paciente. Esta decisión incluye
implementando estrategias de capacitación tener claridad en el diagnóstico del paciente,
y promoviendo la seguridad y la confianza para así establecer el nivel de atención requerido
en el manejo del paciente en domicilio. y el tipo de traslado que se va a solicitar. Es res-
5. Involucrar a los servicios tratantes en la identi- ponsabilidad del tratante elaborar los formatos
ficación de metas terapéuticas que nos ayuden establecidos para tal fin, con la información
a determinar una fecha probable de alta, para suficiente para que en la institución receptora
promover el ejercicio conjunto y coordinado puedan dar continuidad al tratamiento sin dila-
con el equipo de gestión hospitalaria. ciones ni repetición de medios diagnósticos.
6. Afianzar el plan de alta hospitalaria indivi- El segundo paso es la estandarización de trá-
dualizada, para promoverlo como un paquete mites y canales de comunicación. La institución
de servicios que agregan valor. debe contar con canales adecuados, de manera
que una vez sea tomada la decisión asistencial se
inicie la cascada de trámites y comunicaciones
referencia con aseguramiento y entidades receptoras, de
y manera que tampoco se pierda tiempo al usar
cOntrarreferencia (10,11) los canales o la complejidad incorrectos.
El tercer paso, de escaso control por parte
La operación diaria de las instituciones de la institución hospitalaria, es la suficiencia de
exige decidir, según la disponibilidad diaria red: los encargados del aseguramiento deben
de servicios, el número de pacientes a quienes garantizar la disponibilidad de servicios para sus
puede admitirse o a quienes debe remitirse, afiliados en todos los niveles de complejidad; se
para lo cual es necesario que el sistema de salud debe garantizar no solo la infraestructura hospi-
Capítulo 24 Gestión hospitalaria 473
talaria, sino también, la disponibilidad de apoyo por el paciente y por el dolor humano (junto a
diagnóstico y terapéutico especializado. la enfermedad está la dolencia), capacidad de
El cuarto paso es el traslado del paciente. servir y de comprender(12).
Es obligación del asegurador tener una red de El médico tiene, en la parte asistencial, carac-
servicio de transporte de pacientes que cumpla terísticas dadas por la empatía, la autenticidad, la
con los lineamientos técnicos para su funcio- compasión, la fidelidad, la integridad, el respeto,
namiento; dichos lineamientos incluyen la ca- la espiritualidad y la virtud, las cuales pueden ser
pacidad mecánica, la dotación de elementos, la agrupadas en las siguientes categorías:
tecnología, los insumos y los medicamentos,
y, claro está, el acompañamiento especializado 1. Respeto por los puntos de vista del paciente y
según el nivel de complejidad; todo ello debe la consideración de sus opiniones en la toma
garantizar la seguridad en la atención médica de decisiones.
del paciente por parte del personal técnico ca- 2. Atender el bienestar psicológico del pa-
pacitado para el traslado y la ruta efectiva en el ciente; recordar que el paciente es único e
menor tiempo posible. Es importante tomar en individual.
cuenta que la institución que remite es la res- 3. Tratar al paciente según su contexto familiar
ponsable del traslado del paciente hasta cuando y según su ambiente social y físico.
es admitido en la institución receptora; por lo 4. Tener buenas cualidades de comunicación y
tanto, también es su responsabilidad verificar para escuchar.
las condiciones del traslado. 5. Proporcionar confidencialidad y confianza;
El quinto paso es la retroalimentación; en demostrar calidez y compasión; ser em-
todo sistema la retroalimentación y generación pático(13).
de alarmas es el mecanismo más efectivo en
cuanto a identificar oportunidades de mejora. La deshumanización conduce a no ver en el
Una vez ha tenido lugar la atención clínica, las enfermo a un ser personal, a que el paciente sien-
instituciones deben crear canales de comunica- ta impotencia (sin autonomía), a abandonarlo a
ción para hacer el seguimiento de los desenlaces su destino y negarle sus últimas opciones; todo
de los pacientes referidos. No bien el paciente eso lleva a convertir al paciente en un objeto y
recibe atención de alta complejidad, debe entre- a la ausencia de calidez en la relación humana.
garse toda la información y los documentos de Por todo eso, algunas exigencias de la humani-
contrarreferencia, para que en las instituciones zación en los servicios de salud se enfocan en
de menor complejidad puedan seguir el manejo; la comprensión del paciente, en el trato como
es responsabilidad del equipo de salud hacer que persona (no como un número o un simple diag-
la información no se vuelva un obstáculo para nóstico), en dar confianza y esperanza, así como
la continuidad en la atención. la información pertinente para él y su familia, en
el respeto a la privacidad y la autonomía y en la
salvaguarda de los derechos del enfermo(12).
humanización en serviciOs En un estudio para determinar el concepto de
de salud humanización que tienen los profesionales y los
usuarios del sistema e identificar acciones que me-
En la medicina, el humanismo es un compo- jorarían la humanización(14), se encontró que los pa-
nente necesario en la relación entre el médico cientes con déficit de conocimiento sobre su
y el paciente, un arte de palabras, sentimientos y enfermedad demandan información y un trato
actitudes. El médico lo expresa mediante la com- amable; y los familiares con problemas de ansie-
pasión, el tacto y la comprensión, lo que, a su dad y de desconocimiento de la patología de su
vez, evoca en el paciente optimismo, confianza, pariente enfermo demandan información y poder
seguridad y esperanza. La deshumanización pue- estar con sus parientes. Se pudo establecer que a
de atribuirse a la tecnología, la especialización cada uno de los grupos analizados les preocupa
y el aumento del conocimiento, y por ello los todo lo que le genera insatisfacción: pacientes
trabajadores de la salud, con el fin de lograr un (información y amabilidad), familiares (poder
trato más humano, deben tener respeto por los estar con su pariente enfermo y disponer de la
seres humanos (cada persona es revestida de información), médicos (tener más tiempo para
dignidad y es única e irrepetible), comprensión la atención y menos presión asistencial).
474 Sección 2 Funcionamiento, auditoría y gestión hospitalaria
Referencias
1. Organización panamericana de la salud. La trans- 7. Quirós G. Propuesta de un proceso de admisión
formación de la gestión de hospitales en América hospitalaria. Gestión. 2006; 14:101-9.
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hospitalarios. Ministerio de salud. Gobierno de Cochrane traducida [Internet]. 2010 [citado 2015
Chile; 2013. oct. 27]. Disponible en: http://www.cochrane.org/
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especialidad/HRAE. Secretaría de salud de Méxi- 9. Salazar A. Impacto de un modelo centralizado de
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pitalarias. Tendencias en el mundo y situación en dad Asistencial. 2008;23:248-52.
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5. Johnson K. Clockwork Efficency: Creating capac- 12. Arango P. ¿Qué es la humanización en salud? En: I
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Board Company: International Clinical Operations biana de Ética y Bioética. Memorias; 2011. p.82.
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ble en: http://sedisasigloxxi.es/spip.php?article89 tendemos lo mismo sanitarios, pacientes y familia?
Emergencias. 2004;16:12-6.
Sección 3
Asistencia, docencia e
investigación en el hospital
intrOducción
guías y protocolos de manejo diagnóstico y te- fifi
rapéutico
fi
a.
fi
fi b.
fifi
fi
478 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
Figura 25.1
Antecedentes de importancia
Signos + síntomas
Síndrome
Enfoque interdisciplinario
Tratamiento
integral
Resultado
fi
ü
ü
ü
fi ü
ü
fi ü
(figura 25.3).
fi
Capítulo 25 Guías de manejo diagnóstico y terapéutico... 481
Figura 25.2
Resultado Síntomas
SÍNDROME
*** Constantes
** Frecuentes
* Ocasionales
Figura 25.3
Síndrome
Diagnóstico diferencial
Diagnóstico definitivo
Enfoque interdisciplinario
Diagnóstico diferencial Diagnóstico diferencial
1 % Tratamiento integral 4 %
2 % 5 %
3 % 6 %
Diagnóstico.
fi
ü
ü
Capítulo 25 Guías de manejo diagnóstico y terapéutico... 483
Resultados
1. Sano
2. Asintomático
3. Incapacitado leve
4. Incapacitado moderado
5. Incapacitado severo
6. Inválido
7. Muerto
Bibliografía
CAPÍTULO
Promoción de la salud
y de la prevención en
el ámbito hospitalario
26 Carlos Aibar Remón, Jesús María Aranaz Andrés,
Rosa Mareca-Doñate, José Ignacio García-Montero
prOmOver
y prevenir:
dOs verbOs para cOnjugar
en lOs serviciOs sanitariOs
Diccionario de la Real Academia Espa-
prOmOción de la salud
ñolafipromover
prevenir fi
fi
Capítulo 26 Promoción de la salud y de la prevención en el ámbito hospitalario 485
Figura 26.1
Screening Políticas
Información
Evaluación del Acción Marketing de salud
Educación para
riesgo individual comunitaria social Accesibilidad
la salud
Inmunizaciones Desigualdades
Figura 26.2
Estrategias individuales
...
Riesgos Vivienda
para la
Ocupación
salud
Riesgos medioambientales
Alimentación
Educación
Pobreza
Estrategias poblacionales
ü ad hoc
fi
ü ü
ü
c. Actividades preventivas sobre pacientes
ü
fi
seguridad del paciente y
ü
prevención de lOs eventOs
ü adversOs
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ü
fi
fi
.
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d. Actividades de prevención y protección del
medio ambiente hospitalario
ü fi
ü
ü ü
e. Actividades preventivas en los profesionales
sanitarios
ü
ü
ü
ü
ü
ü
fi fl
490 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
ü
iceberg
.
fi
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ü
ü
Prevención primaria
fi
To Err is Humanfi ü
ü
ü
ü
.
ü
ü
Los eventos adversos relacionados
con la asistencia sanitaria:
ü
un problema evitable ü
Capítulo 26 Promoción de la salud y de la prevención en el ámbito hospitalario 491
ü ü
ü
La cultura de la seguridad: prevención
ü primordial de los sucesos adversos
fi
Seguridad clínica: actuaciones fi
en mesogestión y gestión clínica
ü
ü
fi
ü
fi
ü
ü
ü
ü fi
fi
ü fi
ü
ü
ü
ü
ü
Capítulo 26 Promoción de la salud y de la prevención en el ámbito hospitalario 493
Referencias
494 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
2.
la
idea primigenia
de peckham
fi
fl
ción de saludable
fi
.
.
infirmary
fi
2
fi
fi
.
Capítulo 27 La medicina familiar y el hospital 499
fi
fi in toto
el establecimientO
ambulatOriO cOmO escenariO
pOr excelencia de la acción
en salud
La dimensión de lo macroeconómico
establecimiento ambulatorio.
Una política sanitaria fi
fi
fi
1.
fi.
2.
fi
500 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
fi
1. fi
fi
2. fi
fi
3.
Una intuición útil: el valor agregado
sanitario (VAS)
.
1.
a fi
fi
fi fi
502 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
fi
tabla
27.2
fi
.
estructura de primer contacto 2.
the moment of truth
fi
fi
fi fifi
.
fi
fi
Capítulo 27 La medicina familiar y el hospital 503
el
fi prOblema de la interface
ambulatOriO-hOspital
.
fi
zonas de
flexibilidad
fl
fi
fl
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box
fl
fi
fi
4. fl
4
fi
506 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
fi
interface
1. Comunicaciones
fi
fi
fi 3. Mecanismos expeditos de evacuación y
traslado
2. Estándares mínimos de común acuerdo
fi
Capítulo 27 La medicina familiar y el hospital 507
fi
4. Institucionalización del sistema de referen-
cia–contrarreferencia
R esumen
Si bien el hospital de especialidades dispone de potestades superiores a las del establecimiento
ambulatorio en cuanto a medios diagnósticos y terapéuticos, es el ambulatorio el espacio idóneo para
albergar el esfuerzo cotidiano en cuanto al discernimiento del paciente, sus necesidades y sus aspi-
raciones de salud. En ello reside la enorme capacidad de contrapeso que la medicina enfocada en el
508 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
individuo y su familia y en su circunstancia puede y debe ejercer frente al enorme poder de la medicina
superespecializada. El impacto de un sistema sanitario así concebido y operado ya se avizoraba desde
los tiempos de Peckham y sus teóricos.
Nuestra experiencia nos ha enseñado que algo tan sencillo como la revisión general periódica [del
individuo y su familia], a escala nacional, puede conducirnos a una aplicación racional de la ciencia
médica en el control y eliminación de la enfermedad.
La medicina debe reencontrarse con su centro de gravedad, que no es otro sino el paciente en el
ámbito más natural para este: el de la familia. Los grandes críticos de la modernidad —Urlich Beck
entre ellos— no se equivocan del todo al denunciar la medicina como un discurso tecnológico que
con frecuencia descontextualiza al hombre en situación de enfermedad.
Referencias
fi
fi
fi
fi
Capítulo 27 La medicina familiar y el hospital 509
CAPÍTULO
Papel del profesional
de enfermería en el
hospital
28 María Iraidis Soto Soto
intrOducción
fi
Administración hospitalaria
Capítulo 28 Papel del profesional de enfermería en el hospital 511
tabla 28.1
Tabla 28.1 Filosofías, modelos conceptuales y teorías de enfermería que han tenido mayor
aplicación en Colombia
Tipo Autor Nombre de la teoría o modelo conceptual
Modelo conceptual Dorothea Orem Teoría del déficit de autocuidado
Modelo conceptual Martha Rogers Seres humanos unitarios
Modelo conceptual Dorothy Johnson Modelo de sistemas de comportamiento
Modelo conceptual Callista Roy Modelo de adaptación
Modelo conceptual Betty Neuman Modelo de sistemas
Modelo conceptual Nola Pender Modelo conceptual de promoción de la
salud
Modelo conceptual Madeleine Leininger Cuidado cultural: teoría de la diversidad
y universalidad
Teoría Hildegard Peplau Teoría de relaciones interpersonales
Teoría Margaret Newman Teoría de la salud como expansión
de la conciencia
Filosofía Virginia Henderson Definición de enfermería
Filosofía Jean Watson Filosofía y ciencia del cuidado
Filosofía Patricia Benner De novicia a experta
Teoría de mediano alcance Good, M. Teoría del manejo del dolor agudo
Teoría de mediano alcance Lenz, Elizabeth, et al. Teoría de los síntomas desagradables
Teoría prescriptiva del manejo de dolor
Teoría de mediano alcance Martz Huth, Myra, Moore, Shirley.
agudo en infantes y niños
Teoría de mediano alcance Mishel, Merle. Incertidumbre en la enfermedad
Teoría de mediano alcance Dunn, Karen. Teoría de la adaptación al dolor crónico
Teoría de mediano alcance Meleis, Afaf Ibrahim, et al. Experimentando transiciones
Teoría de mediano alcance Eakes, Georgene et al. Teoría de la tristeza crónica
Teoría de mediano alcance Kolcaba, K. Teoría de la comodidad
Teoría de mediano alcance Polk, LV. Hacia una teoría de la resiliencia
Teoría de mediano alcance Wagnild, Gail, Young, Heather. Resiliencia entre las mujeres ancianas
Teoría de mediano alcance Olson, Joanne, Hanchett, Effie. Las enfermeras expresan empatía
Fuente: Tomado con autorización de la autora, de: María Elisa Moreno Fergusson. Lineamientos básicos para la enseñanza del
componente disciplinar de enfermería. En: Directrices para la enseñanza de enfermería en la educación superior. Bogotá: Acofaen;
2006. p. 31-32.
Capítulo 28 Papel del profesional de enfermería en el hospital 513
fi
fi
fl
.
fi
fi
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fi
fl
fi
fi
.
el
cOntextO del ejerciciO
de enfermería
fi
514 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
fi
fi
Re-
gulación de la enfermería en América Latina
.
fl
.
fi
Capítulo 28 Papel del profesional de enfermería en el hospital 515
fi
.
.
fi
.
la
administración de lOs
serviciOs de enfermería
fi
fi
516 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
fi
fi
ü
fi ü
ü fi
Planificación
ü
fi
ü
ü
las amenazas
fortalezas y las debilidades
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Capítulo 28 Papel del profesional de enfermería en el hospital 517
ü
fl .
fi
oportunidades
fi
ü
ü
ü
ü pensamiento convergente
fi
pensamiento divergente
fl
lluvia de ideastormenta de
ideas técnica Delphi
fi
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fi
fi
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.
Toma de decisiones
teoría de la probabilidad
simulación modelos juegos tabla de
Gantt árboles de decisión técnicas
de revisión y evaluación de programas PERT.
método del camino
crítico teoría de las colas progra-
mación lineal
fl
518 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
fi
fi
Aspectos financieros
Propósito o establecimiento
de la misión
fi
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fi fi
fi fi
fifl
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fifi
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fi
fi
fi
ciclo de Deming
Apoyos tecnológicos
diagrama de Ishikawa
Capítulo 28 Papel del profesional de enfermería en el hospital 519
fi
fl
.
et al.
Nurse Work Index Revise persOnal
Al personal no se le “administra”.
El cometido es dirigir el personal.
Y la meta es hacer productivos
los conocimientos y atributos
específicos de cada individuo.
Los desafíos para la gerencia
del siglo XXI
fl.
fl
fi
.
fi
Capítulo 28 Papel del profesional de enfermería en el hospital 521
fi
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.
.
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.
fifi
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fi
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fi
fi
.
Sistemas de asignación
fl
tabla 28.2
fi
522 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
Tabla 28.2 Recuento de métodos que fueron usados para cálculo de personal
Autora Definición Propuesta
María de la Luz Operación realizada con el propósito Parámetros para determinar el cálculo de personal:
Balderas de establecer en forma cuantitativa el 1) el promedio de pacientes por día de cada servicio,
número de personas necesarias para 2) el índice promedio de atención directa propuesto
ejercer determinados puestos. o definido para ese servicio, y 3) la jornada laboral
que establece la institución para cada persona.
Propone aplicar una fórmula matemática para
determinar el personal necesario por día.
Patricia Deiman La planificación del personal de Clasificar a los pacientes según las necesidades del
enfermería lleva a determinar las cuidado de enfermería.
necesidades de atención de enfermería
del usuario y la identificación de las
necesidades para cada entorno según
las características sociales, políticas y
económicas del mismo.
Clara Arndt Analizar los requerimientos de atención de
enfermería de acuerdo con las necesidades de los
pacientes, quienes deben ser clasificados para ello;
este método constituye un cambio comparado con
el tradicional, que consiste en limitarse a contar el
número de camas ocupadas.
Métodos Incorporan el número de actividades y Es preciso aplicar métodos diferentes para calcular
modernos acciones de enfermería requeridas por el el personal de enfermería del nivel hospitalario y del
usuario y las actividades realizadas por el comunitario, de la industria y de la educación, entre
personal de enfermería para beneficio de otros; en tanto, el método debe tener relación con
esta pero que no requieren la interacción las características del cargo.
con él.
Fuente: Tomado y adaptado de: Clara Inés Giraldo Molina. Las necesidades del cuidado de enfermería: criterios para definir reque-
rimientos de personal de enfermería. Investigación y educación en enfermería. 2000;18(1).
Desarrollo del recurso humano
construc-
ción de estrategias personales e institucionales
para prevenir y/o abordar
fl
fi
Capítulo 28 Papel del profesional de enfermería en el hospital 523
Tabla 28.3 Otros aspectos que orientan la determinación de necesidades del personal
de enfermería
Elementos que orientan la
determinación de necesidades Descripción
del personal de enfermería
Es importante conocer el nivel de atención y la capacidad de resolución de
problemas de salud de la institución objeto de estudio, pues es diferente la
cantidad y el nivel de formación requerido por el personal de enfermería de
El tipo de unidad de salud un hospital local del primer nivel de atención, al necesario para un hospital
universitario de alta complejidad cuya capacidad de resolver problemas de salud
corresponde a un tercer nivel de atención.
fi
.
dirección
dirigir al personal; .
fl
Cuidado directo
fi
fl
fl
fi
Capítulo 28 Papel del profesional de enfermería en el hospital 525
planear hacer verificar actuar
fi
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control
todo
Estandarizar
fi
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.
cOntrOl registros del cuidado
526 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
papel
en la investigación
en el hOspital
fi
fi
Evaluación del personal
fi
fi
fi
fi
Las evaluaciones
de personal tienen sentido cuando detrás está
el espíritu de mejora, de educación continua, de
superación de limitaciones y de crecimiento
personal en general.
fi
fi
fifi
fi
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.
fi
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Capítulo 28 Papel del profesional de enfermería en el hospital 527
fi
fi
fi
fi
R esumen
El presente artículo plantea el proceso administrativo en el ejercicio de los profesionales de enfer-
mería en el hospital partiendo de un recuento sobre teóricos que han tratado el tema fundamental del
cuidado de enfermería y la importancia de su resignificación; provee, además, elementos de análisis
y referencia a las instituciones respecto al contexto del ejercicio de la enfermería y las posturas o
reflexiones que en el ámbito internacional se plantean. El proceso administrativo se aborda desde la
planificación, la organización, el talento humano, la dirección y el control, llamando la atención sobre
asuntos que en la cotidianidad del ejercicio, en algunos casos, son adversos y deben tenerse en cuenta
para el abordaje y la construcción de soluciones, de manera que en los distintos pasos del proceso
administrativo se identifique en qué medida las situaciones del contexto afectan la interacción con
los pacientes, con sus familias, con otros profesionales y con el personal del equipo de salud en la
cotidianidad de su ejercicio profesional, buscando superar las crisis que esas situaciones conllevan.
528 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
Referencias
fl
fi fi
fi
fi
fi
fi
Capítulo 28 Papel del profesional de enfermería en el hospital 529
El primer requerimiento
para un hospital es que no debe
hacerles daño a los enfermos.
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
cohortización
fi
valetudinaria
fi
infecciones
importadas al hospital
532 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
vs.
fi
fi
fi
fi
On the
contagiousness of puerperal fever
fi
fi
fi
fi
fi
B. pertussis.
Capítulo 29 La infección nosocomial 533
Streptococcus
pyogenesB. pertussis Pseudomonas
Escherichia coli, Proteus , Klebsiella ,
fi
Staphylococcus
aureus S. aureus
S. aureus
fi
tabla 29.1
Tabla 29.1 Retos en el control de las infecciones adquiridas en el hospital a través del tiempo
Fecha Infecciones predominantes Agente causal
Hasta 1800 • Tifus (fiebre moteada del hospital) • Rickettsia prowazekii
• Disentería • Shiguella
• Sarna • Sarcoptes scabiei
Periodo 1750-1940 • Fiebre puerperal • Streptococcus pyogenes (S. pyogenes)
• Fiebre quirúrgica • Streptococcus spp. y anaerobios
• Erisipela
• Gangrena quirúrgica
Desde 1940 Sepsis por estafilococo • Staphylococcus aureus (S. aureus)
• S. epidermidis
Desde 1955 Infecciones por gérmenes Gram • Pseudomonas spp
negativos • Enterobacterias (Klebsiella spp., E. coli, Proteus
spp.)
Desde 1965 Infecciones virales Virus de las hepatitis B y C
Desde 1970 Infecciones por anaerobios • C. difficile
• Bacterioides spp
Desde 1980 Infecciones por gérmenes • Nocardia spp
oportunistas en huéspedes • Fumigatus
inmunocomprometidos • Candida spp
• Criptosporidium parvum
• S. epidermidis
Desde 1990 Infecciones por gérmenes tipo • Enterobacterias productoras de betalactamasas de
enterobacterias multirresistentes espectro extendido
• P. aeruginosa panresistente
• Baumanii panresistente
Desde 2000 Infecciones por gérmenes • Klebsiella productora de carbapenemasa
multirresistentes • E. coli con presencia de NMD-1
• S. aureus resistente a meticilina adquirido en la
comunidad
• M. tuberculosis multirresistente
534 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
Tabla 29.2 Comparación de las tasas de IAAS relacionadas con el uso de dispositivos
en UCI de la INICC (2007-2012) y la NHSN (2012)
INICC* NHSN**
IAAS asociadas a dispositivos por tipo de UCI (IC95 %) (IC95 %)
UCI médica cardiaca:
• Bacteriemia asociada al catéter. 3,5 (3,1-3,9) 1,1 (1,0-1,1)
• Infección del tracto urinario asociada al catéter. 5,9 (5,4-6,4) 2,2 (2,0-2,3)
• Neumonía asociada al respirador. 11,5 (10,5-12,5) 1,0 (0,8-1,1)
UCI médica y quirúrgica:
• Bacteriemia asociada al catéter. 4,9 (3,1-3,9) 0,9 (0,9-1,0)
• Infección del tracto urinario asociada al catéter. 5,3 (5,2-5,8) 1,2 (1,2-1,3)
• Neumonía asociada al respirador. 16,5 (16,1-16,8) 1,1 (1,0-1,2)
UCI pediátrica:
• Bacteriemia asociada al catéter. 6,1 (5,7-6,5) 1,4 (1,0-1,1)
• Infección del tracto urinario asociada al catéter. 5,6 (5,1-6,1 2,7 (2,5-3,0)
• Neumonía asociada al respirador. 1,9 (7,4-8,4) 0,8 (0,6-0,9)
UCI neonatal: 11,5
• Bacteriemia asociada a catéter
• Neumonía asociada al respirador
* INICC (del inglés International Nosocomial Infection Control Consortium). **NHSN (del inglés National Healthcare Safety Net-
work).
Fuente: Tomado y adaptado de Rosenthal VD, et al. (2014).
fi
et al. en
fi
et
al.
tabla 29.3
tabla 29.4
536 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
Tabla 29.4 Costos asociados a las IAAS, de acuerdo con el tipo de infección
Rango de costes Costo total anual
Número estimado
Tipo de infección atribuibles por hospitalario asociado
de infecciones infección IAAS* (en billones de dólares)
Infección del sitio quirúrgico. 290 485 $11 087-29 443 $322-$855
Infecciones del torrente sanguíneo 92011 $6.461-25 849 $59-$238
asociadas al catéter central.
Neumonía (infección pulmonar) 52 543 $14 806-27 520 $78-$145
asociada al ventilador.
Infecciones del tracto urinario 449 334 $749-832 $034-$037
asociadas al catéter.
Enfermedad asociada al C. difficile. 178 000 $5.682-8.090 $101-$144
* Valor ajustado en el índice de precios al consumidor para 2007 en Estados Unidos.
Fuente: Adaptado de Scott (2009).
tablas 29.529.6
Capítulo 29 La infección nosocomial 537
ü Organización:
ü Directrices técnicas:
et al. et al.
et al.
fi
fi
ü Recursos humanos:
fi fi
ü Laboratorio de microbiología :
fi
ü Medio físico: tabla 29.7
ü Seguimiento y evaluación de programas:
fi
ü Vínculos con los servicios de salud pública
y otros:
1.
tabla 29.7
540 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
Tabla 29.7 Componentes básicos: sinopsis de las medidas que deben aplicar las autoridades
nacionales y los centros de asistencia médica
Medida
Componente básico
Autoridad nacional Centro asistencial
Organización de programas • Establecer una dependencia nacional • Otorgar liderazgo y autoridad al
de prevención y control de dotada de personal calificado, con un programa de prevención y control
infecciones cometido y unas funciones definidos, y el de infecciones, y dotarlo de perso-
presupuesto necesario. nal calificado de dedicación exclu-
• Velar por la preparación y la coordinación siva, amén de definir su cometido
de los elementos de prevención y control y sus funciones, y asignarle un pre-
de enfermedades transmisibles. supuesto suficiente.
• Instaurar los procedimientos nece-
sarios para la preparación y la res-
puesta ante emergencias causadas
por enfermedades transmisibles.
Directrices técnicas • Preparar y difundir directrices basadas en • Adaptar las directrices a las condi-
pruebas científicas para la prevención y el ciones locales, y aplicarlas.
tratamiento de las infecciones.
Recursos humanos • Elaborar material didáctico para los pro- • Ofrecer capacitación básica a todo
gramas de capacitación del personal sani- el personal de salud.
tario y de los especialistas en prevención • Ofrecer capacitación especializada
y control de infecciones. a los profesionales de la preven-
• Definir las normas para la dotación sufi- ción y el control de infecciones.
ciente del personal. • Lograr una dotación suficiente y
• Definir medidas preventivas para proteger apropiada de personal (número,
al personal contra riesgos biológicos. aptitudes y capacitación).
• Aplicar medidas para proteger de
los riesgos biológicos al personal.
Vigilancia y evaluación del • Coordinar, reunir y comprobar los datos • Evaluar el contexto local y definir
cumplimiento de las prácticas sobre las infecciones relacionadas con la objetivos, prioridades y métodos
de prevención asistencia médica a escala nacional, e in- de vigilancia acordes.
y control de infecciones formar a las partes interesadas. • Efectuar la vigilancia apropiada,
• Normalizar las definiciones de caso y los de conformidad con las necesida-
métodos de vigilancia. des locales y los objetivos nacio-
nales, e informar a las autoridades
• Promover la evaluación de las prácticas competentes.
de prevención y control de infecciones y • Supervisar la observancia de las
otros procesos pertinentes, en un ambien- prácticas de prevención y control
te institucional que evite la asignación de de infecciones, en un ambiente
culpas. institucional que evite la asigna-
ción de culpas.
Laboratorio de microbiología • Normalizar las técnicas de laboratorio. • Contar con servicios de laboratorio
• Promover la interacción entre las activida- y de microbiología que sean de
des de prevención y de control de infec- buena calidad.
ciones y los laboratorios. • Establecer comunicaciones y vin-
• Definir las normas de bioseguridad. cular las actividades de prevención
y control de infecciones con las del
laboratorio de microbiología.
• Aplicar las normas de bioseguridad.
Entorno • Definir los “requisitos mínimos” para los • Determinar los riesgos de infección
fines de la prevención y el control de in- en el entorno y aplicar las interven-
fecciones. ciones apropiadas.
Continúa
Capítulo 29 La infección nosocomial 541
Continuación
Medida
Componente básico
Autoridad nacional Centro asistencial
Seguimiento y evaluación de • Establecer mecanismos de seguimiento y • Llevar a cabo seguimientos perió-
los programas presentación de informes de los progra- dicos.
mas de prevención y control de infeccio- • Enviar informes periódicos sobre
nes en los centros de atención sanitaria. los procesos, los resultados y el
• Promover la evaluación en un ambiente estado actual del programa local
que no sea punitivo. de prevención y control de infec-
ciones.
• Promover la evaluación del desem-
peño en un ambiente que no sea
punitivo.
Vínculos con la salud pública y • Definir los procedimientos para establecer • Establecer vínculos con las activi-
otros servicios vínculos y canales de comunicación con dades de salud pública y actuar en
los servicios de salud pública. representación del programa de
prevención y control de infeccio-
nes ante otros servicios del centro.
Fuente: Tomado y adaptado de OMS (2008).
fi
6.
7.
fi
fi
8.
fi
tabla 29.8
S. aureus
Indicadores de gestión en un programa
de control de infección
Capítulo 29 La infección nosocomial 543
Tabla 29.8 Métrica de los principales indicadores por implementar en un programa de control
de infección
Comparador de
Nombre del indicador Sistema de medición Meta
referencia
Tasa de incidencia de • Numerador: Número de infecciones del to- • CDC NHSN, Mantenerse por debajo
infecciones del torrente rrente sanguíneo asociado al catéter central INICC. del percentil 25; tener
sanguíneo asociadas multiplicado por 1.000. • Los estándares en cuenta que algunas
al catéter central por • Denominador: Número de días de uso de nacionales. instituciones lo tienen
1.000 días de uso del catéter central durante el periodo en 0.
dispositivo en la UCI y
otros lugares (CLABSI).
* Las medidas de paquete se refieren a aquellas medidas preventivas que han demostrado ser costo-efectivas para reducir la
infección. En general son 5-7 pero cada institución puede implementar acorde a sus recursos y necesidades.
**SARM: Staphylococcus aureus meticilinorresistente .
544 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
Tabla 29.9 Reducción significativa en las tasas de infección relacionadas con el uso de
dispositivos mediante la implementación o el mejoramiento de estrategias de prevención
y control en hospitales de América Latina
Reducción de la tasa Reducción de la tasa Reducción de la
País de ITS-AC* (CLABSI) de NAV** tasa de ITU-AC*** Años
RR (IC95 %)+ RR (IC95 %) RR (IC95 %)
1. Argentina 0,25 (0,17-0,36) 0,69 (0,49-0,98) 2003, 2006
2. Argentina 0,21 (0,12-0,35) 0,58 (0,39-0,86) 2004
3. Colombia 0,11 (0,01-0,98) 0,36 (0,18-0,70) 2005, 2007,
0,45 0,66 (0,45-0,95) 2009, 2013
4. México 0,42 (0,27-0,66) 2005
5. México 0,44 (0,27-0,72) 2003
6. México 0,25 (0,08-0,84) 2005
7. México 0,43 (0,32-0,58) 2009
8. Cuba 0,21 (0,06-0,77) 2008,
0,3 (0,12-0,7) 2013
9. Global de 12 países: 0,74 (0,66-0,82) 0,85 (0,73-0,98) 2008,
Argentina, Brasil, 0,46 (0,33-0,63) 0,63 (0,55-0,72) 2010,
Colombia, Cuba, 0,43 (0,21-1,0) 2012
El Salvador, India,
Macedonia, México,
Marruecos, Perú,
Filipinas y Turquía
* ITS-AC: infección del torrente sanguíneo asociada al uso de catéter vascular central; ** NAV: neumonía asociada al uso de res-
pirador; *** ITU-AC: infección del tracto urinario asociada al uso de catéter urinario. + RR (IC95 %): Riesgo relativo e intervalo
de confianza 95 % (IC95 %).
Bibliografía
fi
fi
fi
Capítulo 29 La infección nosocomial 547
fifi
Sitios web de interés
fi
fi
548 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
fi
. fl
CAPÍTULO
Los peligros laborales
en el hospital
generalidades
fi
peligros
fi
550 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
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Biomecánico
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Capítulo 30 Los peligros laborales en el hospital 553
Psicosocial o psicolaboral
ü
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554 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
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Químico
paquete instruccional
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Capítulo 30 Los peligros laborales en el hospital 555
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Material Safety
Data Sheet
ü
ción.
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riesgo profesional
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556 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
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Control de factores de peligro
Físicos
Capítulo 30 Los peligros laborales en el hospital 557
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Locativos o arquitectónicos ü
Control de factores de peligro
de seguridad
Peligro tecnológico
fifi
Capítulo 30 Los peligros laborales en el hospital 559
R esumen
En el presente capítulo enumeramos, describimos y analizamos los peligros ocupacionales inhe-
rentes al trabajo multidisciplinario de los profesionales, técnicos y personal de apoyo que labora en
las instituciones prestadoras de salud (IPS). La normatividad colombiana contempla nueve clases de
peligros laborales. En el sector salud, los trabajadores se hallan expuestos a todos esos nueve riesgos.
Hasta hace poco, el peligro más representativo al que se exponían los trabajadores de dicho sector era
el biológico; en la actualidad, se han desarrollado múltiples técnicas y procedimientos que mitigan tal
peligro. En ese orden de ideas, es de vital importancia conocer y detectar de manera exhaustiva estos
riesgos y entender que desde el papel de la administración hospitalaria se deben priorizar por igual
las medidas para prevenir, minimizar o abolir la peligrosidad de todos los demás riesgos, incluyendo
al peligro sicosocial y el biomecánico (antes denominado ergonómico), con el fin de disminuir la
incidencia de los accidentes de trabajo y de las enfermedades ocupacionales; ambos, muy frecuentes
en los trabajadores de este sector.
Bibliografía
fi
CAPÍTULO
Seguridad del paciente
en el sistema sanitario
Cuadro 31.1
Historia reciente de la seguridad del paciente
Siglo V a. C. Primum non nocere. Juramento hipocrático.
1852 New York Times publica un evento adverso con resultado de muerte en el Hospital General de Massachusetts.
1863 Florence Nightingale: “Puede parecer extraño principio enunciar como primer requisito para un hospital no dañar
a los enfermos”.
1911 El cirujano Ernest Codman publica sus resultados, y entre ellos, sus errores, para aprender de los mismos.
1918 El Colegio Americano de Cirujanos implanta el primer programa de inspección y certificación de hospitales.
1951 Se crea la Joint Commission of Healthcare Organizations (JCAHO)
1964 Elhu Schimmel (Yale) encuentra un 20% de eventos adversos en pacientes hospitalizados.
1980 Se crea The Anesthesia Patient Safety Foundation, la primera de las especialidades comprometidas con la seguridad
del paciente.
1988 Se crea la Australian Patient Safety Foundation.
1990 “Nueva teoría del error” publicada por James Reason en “Human errors”.
1999 Informe “Errar es humano” por el Instituto de Medicina de EEUU. Comienza el movimiento global de Seguridad del Paciente.
2000 The National Health Service en Reino Unido publica el informe “An organisation with memory”.
2001 Creación de la National Patient Safety Agency (NPSA) en Reino Unido.
2002 En Pensilvania se regula la obligatoriedad de informar sobre los eventos adversos a los pacientes.
2004 La OMS crea la Alianza Mundial de Seguridad del Paciente.
2005 El Institute for Healthcare inicia la campaña “Salvar 100.000 vidas” a través de estrategias básicas de reducción del daño.
2005 En España se publica el primer estudio epidemiológico multicéntrico sobre eventos adversos. Estudio ENEAS.
2006 Los pacientes se implican en su propia seguridad: “Declaración de Londres”.
2008 La OMS publica su informe sobre investigación en Seguridad del Paciente.
2008 Se crea la European Network for Patient Safety (EuNetPaS).
2012 Se crea la European Union Network for Patient Safety and Quality of Care (PaSQ Joint Action).
Fuente: Adaptado de Wathter R. Understanding patient safety. Mc Graw Hill; 2007. p. 280-1.
fi
ü cuasi-incidente
ü incidente sin daño
ü infracción
ü incidente con daños (evento adverso)
ü riesgo
fi
clasificación de diez clases su-
ü circunstancia notificable periores
fi
566 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
Figura 31.1
Características Características
Tipo de
del paciente del incidente
Medidas adoptadas para reducir el riesgo
Influyen en Orientan
Detección
Influyen en Orientan
Medidas de mejora
Información descriptiva
Las líneas continuas representan las relaciones semánticas entre clases. Las líneas de puntos representan el flujo de
información.
Marco conceptual de la Clasificación Internacional para la Seguridad del Paciente. Fuente: OMS.
Estudio iberoamericano de eventos adversos
mOdelOs (figura 31.2).
del errOr humanO fi
y cultura de seguridad
error médico
ü persona
herramientas de gestión
del riesgO
ü sistema Análisis proactivo
análisis modal de
fallos y sus efectos
Capítulo 31 Seguridad del paciente en el sistema sanitario 571
Figura 31.2
Técnica
Errores humanos y fallas del sistema inapropiada
Falla
de supervisión
Peligro
Comunicación
deficiente
Daños Formación
inadecuada
1. fi
2.
Análisis reactivo
3. fi análisis causa raíz
4.
a.
b. fi
c. fi
ü Factores de paciente:
d.
ü Factores individuales:
fi
e. Factores de tarea: fi
ü
5. fi
a.
572 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
la
cultura de la seguridad
ü
ü
ü
p<
.
ü
Capítulo 31 Seguridad del paciente en el sistema sanitario 573
ü fi
fi fi
ü 7.
8.
y no
reactivo
. 9.
10.
Declaración de Luxemburgo
Crossing the Quality
Chasm,
1.
fi
2.
3.
futuras
líneas
4. de investigación
La investigación en
5. seguridad del paciente
fi
6. ü Infecciones relacionadas con la atención
sanitaria:
574 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
fi
ü EA relacionados con los medicamentos:
fi
ü EA relacionados con dispositivos médicos:
ü Cirugía y anestesia:
fi
fi ObjetivOs
en seguridad
de la jOint cOmmissiOn
fi
ü Administración de inyecciones sin precau-
ciones de seguridad:
1. fi
ü
fi
ü
2.
ü
3.
ü Productos sanguíneos inseguros:
ü
Capítulo 31 Seguridad del paciente en el sistema sanitario 575
ü ü
ü
ü
ü
ü
6. fi
7.
4. ü
ü
ü
5.
ü
ü
Referencias
fi
fi
576 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
Gustavo Malagón-Londoño
32
fi
fi
fi
fi
fi fi de garantía de calidad
578 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
fi
Educación para el
mejoramiento profesional Educación profesio-
nal continuada Educación continua del talento
humano
fi
fl
fi
fi
Capítulo 32 Educación continuada en el hospital: un deber moral... 579
R esumen
Frente a los numerosos desafíos del mundo actual, la educación continuada constituye un ins-
trumento indispensable para mantener los conocimientos necesarios y proyectar los que puedan
implementarse para el mejoramiento de la institución y el servicio con calidad del usuario.
Los hospitales deben organizar los programas para mantener actualizado al personal de todos
los niveles como un compromiso indiscutible frente a la exigencia de calidad.
Los programas de educación continuada deben tener las características metodológicas indispen-
sables para garantizar su efectividad. En consecuencia, deben ser adecuados, coherentes, oportunos,
actualizados y atractivos. Para garantizar la permanencia de los programas de educación continua,
se deben cumplir los requisitos de:
1. Planeación.
2. Programación.
3. Ejecución.
4. Supervisión.
5. Evaluación.
6. Retroalimentación.
Si no se invierte en los campos de ciencia y tecnología, se vivirá un retroceso social, y no se tendrá
“Un país en vía de desarrollo, sino en vía de desaparición” (ONU, 2008).
La educación continuada en cuanto al trabajador que se ocupa de las actividades de servicios ge-
nerales tiene una mayor exigencia, si se considera que, generalmente, este ingresa a la institución con
absoluto desconocimiento de lo que significan no solo la actividad que va a desarrollar, sino las demás
que requiera la institución, en la medida en que debe competir en un medio cada vez más exigente.
El mejoramiento continuo de la calidad es una obligación frente a la oferta de servicios y a la
demanda del usuario, quien pretende acceder a lo mejor para la garantía de su propia salud.
Bibliografía
fi
fl
fi
CAPÍTULO
La docencia
en el hospital
33
Gustavo Malagón-Londoño
fi
fi
fi
fi
Capítulo 33 La docencia en el hospital 583
fi
fi
educación
para gradOs
bajOs e intermediOs fi
fi
fi
fi
fi
esa
Capítulo 33 La docencia en el hospital 585
fi
fi
fi
fi
educación
de pregradO
fi
fi
fi
fi
Capítulo 33 La docencia en el hospital 587
3. recomienda
3.1. fl
fi
fl
3.2.
3.3. fl
fi
3.4.
fi
fi
fi
3.5.
3.6.
3.7.
fi
fi fi
fi
Capítulo 33 La docencia en el hospital 589
R esumen
• El hospital recibe la delegación de la universidad para complementar y hacer prácticas las ense-
ñanzas infundidas en el banco universitario.
• El estudiante universitario, ávido de saber, se entera de los conocimientos empleados por el docente
en ejercicio asistencial y los asimila como una guía para su futuro desempeño.
Bibliografía
fl
Capítulo 33 La docencia en el hospital 593
antecedentes
fi
internas
fi
externas
fi
fi
Capítulo 34 Acreditación de instituciones de salud 595
Notes on Nursing
fi
fi
fi
fi
fi
fi
596 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
Agenda for Leadership
in Programs for Healthcare Accreditation
International Accre-
ditation Programme
fi
fi
eva-
luación de la calidad fi
estructura procesos resultados
fi
La garantía de
calidad: acreditación de hospitales para América
Latina y el Caribe
agenda para el cambio fi
Estándares e Indicadores
para la Acreditación de Hospitales en América
Latina y el Caribe
Capítulo 34 Acreditación de instituciones de salud 597
fi
fi
fi
fi
Programa de Indicadores de Calidad
de Atención en Establecimientos Asistenciales fi
.
fi
fi
fi
fi
fi
fi
598 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
fi
esencial
fi
niveles de atención
fi
grados de complejidad
fi
fi
ü
fi
fi ü
ü
fi
ü
fi fi
ü
. ü Hardware software
Categorización
fi
fi
fi
fi
fi
Capítulo 34 Acreditación de instituciones de salud 601
ü Departamento de cirugía:
ü Departamento de ginecología y obstetricia:
fi
fi ü Departamento de pediatría:
fi
.
alta
dirección Departamento de salud mental:
ü
ü
fi ü Departamento de cuidado intensivo:
ü Órganos de coordinación interna; comi-
tés: fi
ü Departamento de trauma:
fi
ü Departamento de rehabilitación:
ü Oficinas de apoyo, asesoría y control:
ü Departamento de apoyo diagnóstico y com-
ü Dependencias o divisiones: plementación terapéutica:
fi
ü Departamentos clínicos:
ü Departamento de medicina:
602 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
fi
ü Departamento de servicios ambulatorios:
ü Departamento de enfermería:
figura 34.1fl
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fifi
fifl
(figura 34.2)
Capítulo 34 Acreditación de instituciones de salud 603
Figura 34.1
Evaluación de
Derechos Seguridad Registro
Acceso necesidades
de los pacientes del paciente e ingreso al ingreso
Figura 34.2
Mejoramiento continuo
Seguridad Humanización Gestión Enfoque
de paciente de la atención de tecnología y gestión
del riesgo
Responsabilidad social
fi fi
fi
pasOs
del prOcesO de
acreditación en salud
fi
(figura 34.3)
ü Transformación cultural:
fi enfoque
implementación
resultados
autoevaluación
ü Responsabilidad social:
fi
Ruta crítica (o ciclo de aplicación)
606 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
Figura 34.3
Decisión de Planeación de
la dirección Elaboración la visita
del informe
Reconocimiento
final
de los estándares
Renovación Ejecución de
de la solicitud la visita
Conformación Cumplimiento
de grupos de requisitos de
autoevaluación entrada
P H
P H
Comparación entre la A V Decisión
realidad institucional y presentar evaluación
los estándares: detección externa A V Decisión de
de brechas de mejora acreditación
Renovación
del ciclo
Planes de Nueva
mejoramiento autoevaluación
ciclo PHVA
Seguimiento 2 Seguimiento 1
Nueva Planes
autoevaluación
fi
fi
fi
El método de evaluación
visita de
otorgamiento
(figura 34.3).
fi
Capítulo 34 Acreditación de instituciones de salud 607
fi
fi
fifi fi
fi
fi
fi
fi
incentivOs para
beneficiOs de la acreditación la acreditación
en salud
fi
fi
fi
fi
fi
608 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
algunas
cOnclusiOnes
fi
fi
fi
fi
fi
610 Sección 3 Asistencia, docencia e investigación en el hospital
Referencias
fi
fi
La investigación en CAPÍTULO
hospitales y servicios
de salud