10 A Cultura Organizacional No inicio do século XXI, as organizagdes se encontram imersas em um am- biente turbulento e em constante mudanga. Isto traz diversas implicagées para a sua estrutura, como vimos em capitulos anteriores. Ocorre que, além disso, outros aspectos mudam — por exemplo, o modo como sao feitas as coisas, os hdbitos, cos- tumes, formas de convivéncias, crencas, pressuposicées, entre outros elementos que constituem 0 que denominamos cultura. As pessoas, ao se envolverem com uma organizagaéo, assumem também seus valores ¢ crengas, que passam a ser compartilhados. Esses valores e crengas, juntamente com as agdes em um sistema compartilhado entre os membros da organizacao, é que denominamos cultura. Acultura organizacional da sentido e coesao a agao dos individuos de uma or- ganizacdio. Qualquer mudanga que deva ser realizada encontra resisténcia no 4m- bito da cultura, pois constitui o amdlgama que une o grupo social. Se a mudanga é necessdria, deve-se estudar a cultura e verificar quais os elementos que possam ser influenciados para que a transformagao ocorra com menos dificuldade. Assim, a cultura organizacional serve como um marco de referéncia para os membros da organizaciio, estabelecendo padrées de como as pessoas devem conduzir-se no seu interior. Ao longo deste capitulo veremos os diversos aspectos da cultura organizacional que podem ser abordados em seu estudo. Em primeiro lugar os diversos conceitos de cultura organizacional e os seus diversos elemen- tos constitutivos. ‘Os diversos aspectos funcionais da cultura sero abordados juntamente com © esclarecimento da importancia das subculturas organizacionais, e o significado da mudanga cultural. O clima organizacional, que muitas vezes nizacional, finaliza o capitulo. ‘ confundido com a cultura orga-ACultura Organizacional 203, 10.1 O conceito de cultura organizacional A idéia de cultura organizacional esta diretamente relacionada ao conceito mais geral de cultura. Embora tenha intimeras definigées, podemos escolher duas das mais representativas e gerais. Assim, cultura pode entendida como “um siste- ma de idéias, conhecimentos, técnicas e artefatos, de padrées de comportamento, e atitudes que caracteriza uma sociedade”! ou uma organizaco. Ou ainda como “o conjunto acumulado de simbolos, idéias e produtos materiais associados a. um sistema social, seja ele uma sociedade ou uma familia” ou uma organizacao. Como vimos, nas duas definicées apresentadas, as organizacées complemen- tam a definic&o, e nesse sentido a cultura organizacional pode ser entendida como uma subcultura da cultura mais geral. A cultura organizacional, entdo, pode ser definida como o conjunto de valo- res, crencas e entendimentos importantes que os integrantes de uma organizagao tém em comum. A cultura oferece formas definidas de pensamento, sentimento e reacdo que guiam a tomada de decisdes e outras atividades dos participantes de uma organizaco. Podemos, de outro modo, dizer que a cultura organizacional é um sistema de valores ¢ crengas compartilhados que interage com as pessoas, as estruturas da organizacéo, os processos de tomada de decisées ¢ os sistemas de controle de uma empresa para produzir normas de comportamento (de como devem ser feitas as coisas numa organizacao em particular). Como um dos mais importantes pesquisadores da cultura organizacional, Ed- gar Schein a define como 0 “sistema de agées, valores e crencas compartilhado que se desenvolve numa organizacdo ¢ orienta 0 comportamento dos seus membros”. De forma mais elaborada, em outro trabalho, Schein define cultura organi- zacional como “um padréo de suposigées bdsicas compartilhadds que 0 grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptagdo externa e integragdo interna, que fun- cionaram bem o bastante para serem consideradas validas e, por isso, foram ensinadas aos novos membros como 0 modo correto de perceber, pensar, & sentir em relagao a estes problemas”.* Qualquer que seja a definic&o de cultura organizacional ela derivara, com alguma nuance, das definigdes de cultura mais geral, pois se constitui como uma subcultura desta. 1 Diciondrio Globo de Sociologia (1981). Diciondrio de Sociologia (1997). Schein (1990) apud Schermerhorn Jr, Hunt e Osborn (1999, p. 6). + Schein (1992, p. 12).204 Sociologia das Organizagies * Dias 10.2 Caracteristicas da cultura organizacional> A cultura de qualquer organiza: comuns, entre as quais podemos citar: apresenta certas caracterfsticas que sao * cada organizacao tem sua cultura prdpria que a distingue de outras or- ganizacées. Portanto, ela é unica e distinta; + éuma forma de desenvolvimento dos membros de uma organizagdo ¢ é aprendida através da experiéncia do grupo; + ela estd implicita na estrutura formal da organizacio. E explicitada pelos membros da organizacdo; ‘ * as modificagdes e mudancas que ocorrem na cultura organizacional so, de um modo geral, lentas. Isso ¢ conseqiiéncia de certa estabilida- de que a cultura da 4 organizacao. No entanto, a cultura organizacional varia constantemente, de um forma gradativa e imperceptivel para seus integrantes; * acultura organizacional tem uma tendéncia a se perpetuar, pois atrai e aceita pessoas que tém sistemas de valores e crencas semelhantes; * é intangivel no seu todo. Mas se manifesta em todas as partes e elemen- tos da organizagao, a qual afeta e a constitui; + ela se expressa através de sinais que podem ser desde o fluxo de infor- magées, a moda, a linguagem, as emocées, a ordem, a disciplina, até o ambiente fisico nos locais de trabalho; + &aceita pela maior parte dos membros de uma organizacao; + desenvolve a identidade de seus membros; + é um sistema aberto e, portanto, em permanente e estreita interagao com 0 seu entorno; * étransmissivel aos novos membros. 10.3. A origem da cultura organizacional Considerando a origem da cultura organizacional como um dos aspectos mais interessantes do estudo das organizacées, Schein afirma que essa cultura se origina, basicamente, de trés fontes:° 5 Dias (2003, p. 56). ® Schein (1992).ACultura Organizacional 205 1. As crencas, valores e suposicdes dos fundadores da organizacao. ‘As experiéncias adquiridas entre os membros do grupo com a evolugao da organizagio. 3. Novas crencas, valores e suposicées trazidas por novos membros e novas liderancas que foram se incorporando a organizacao ao longo do tempo. Embora todos os pontos assinalados tenham importancia, 0 que se destaca, e que na verdade assinala 0 inicio de uma nova cultura organizacional, é 0 papel desempenhado pelos fundadores. Os fundadores escolhem nao somente as mis- sdes basicas e o contexto ambiental no qual o novo grupo ira operar, mas tam- bém os membros do grupo, e direcionam as responsabilidades individuais que os membros do grupo assumem, no seu esforco para obter éxito em seu ambiente e para promoverem a sua propria integracdo. As organizagées nao se formam acidental ou espontaneamente. Elas s4o orientadas em torno de objetivos, tém um propésito especifico, e so criadas porque um ou mais individuos percebem que a coordenacio e a aco combinada de um niimero de pessoas podem realizar alguma coisa que uma acio individual nao pode. Movimentos sociais ou novas re- ligides comecam com profetas, messias ou outto tipo de lider carismatico. Grupos politicos sao iniciados pelos lideres que apresentam novas vis6es € novas solugées para os problemas. Empresas sao criadas pelos empreendedores que tém uma vi- séio de como 0 esforco combinado de certo grupo de pessoas pode criar um novo bem ou servigo no mercado. 10.4 Principais funcées da cultura organizacional’ Acultura organizacional pode exercer diversas fungées, muitas delas nao bem determinadas. No entanto, muitas outras foram bastante estudadas e perfeita- mente identificadas, entre as quais: 1. Ela estabelece limites, definindo papéis para os seus integrantes criando distincdes entre uma organizacao e as outras. 2. Bla transmite um senso de identidade, de pertencer, entre os membros da organizagao. 3. Facilita 0 compromisso dos individuos com alguma coisa maior do que 08 seus proprios interesses individuais. 4. Ela fortalece a estabilidade do sistema organizacional. Funciona como uma “cola” que ajuda a manter a organizacao unida. 7 Baseado em Dias (2003, p. 73-74) e Garcia Cabrera (1994, p. 5-12).206 Sociologia das Organizagbes + Dias 5. Da sentido ao modo de fazer as coisas, constituindo-se num mecanis- mo de controle que guia e molda as atitudes e comportamentos de seus integrantes. 6, Ela influencia o comportamento de seus integrantes. 7. Ao ingressar numa organizacdo, uma pessoa aceita um trabalho e a partir daf uma parte de sua vida tera como referéncia os valores da- quela empresa, Sua ascensao nesta se dard na medida em que aumen- ta a interacao do individuo com a organizagao. 8. E expresso da memoria histérica da organizagao. Constitui tradigdes que se transmitem de geracao para geracdo e de forma inconsciente de um membro a outro. 9. Constitui um fator de aglutinacéo dos membros da organizacao e que assegura sua unidade. 10. E um mecanismo que permite a adaptagao da organizagao ao seu am- biente externo. 11. Ea expresso do caréter distintivo da organizacdio. Define uma forma de ser que distingue sua identidade ou personalidade como coletivo diante de outras organizacées. 10.5 Culturas e subculturas organizacionais Nas organizacées, existem, de modo geral, sistemas de valores diferentes que competem entre si e que criam um mosaico de realidades organizacionais em lugar de uma cultura corporativa uniforme.® Por exemplo, diferentes grupos pro- fissionais podem ter diferentes visées sobre a natureza dos negécios realizados. Economistas podem concordar com um tipo de filosofia, os engenheiros com ou- tro. As pessoas do departamento de marketing podem ter viséo diferente da dos contadores de como deve ser aplicado determinado investimento. Cada grupo pode desenvolver uma linguagem especializada que facilita 0 desenvolvimento diario do‘trabalho. HA outros modos de se desenvolverem subculturas organizacionais. Grupos sociais, étnicos, raciais ou religiosos podem dar origem a diferentes normas e padrées de comportamento, gerando um impacto crucial no funcionamento do dia-a-dia da empresa? A cultura caracteristica de uma organizago pode dividir-se em subculturas, que podem corresponder aos setores geograficamente diferenciados da organi- * Morgan (1996). > Idem.ACuleura Organizacional 207 zaco, ou As diferentes ocupagées de seus membros, ou até mesmo a existéncia de culturas profissionais. Por outro lado, podem ser encontradas subculturas que apresentam valores que nao coincidem com os da organizag&o, como ocorre com 0s membros identificados com o sindicato. 10.6 Elementos da cultura organizacional’® a) Valores Os valores se constituem num elemento comum e fundamental em todas as definigdes e conceituagées de cultura organizacional. Os valores organizacionais séio aquelas concepgées compartilhadas do que é importante e, portanto, deseja- vel, e que ao serem aceitas pelos membros de uma organizaco influenciam 0 seu comportamento e orientam suas decisées. Os valores definem, portanto, o que se aceita ou se repele, 0 que é correto e o que é errado, 0 que é desejavel e o que no &, no comportamento de um grupo. b) Crengas ‘A crenca € a aceitacao consciente que tém as pessoas da organizagdo de uma idéia, que nao necessita de uma demonstracao concreta. As crengas de um modo geral despertam fanatismo e fervor em quem as professa. Sao transmitidas e geradas através do tempo. As crencas eliminam as dtividas das pessoas e Ihes indicam linhas de ago como membros da organizacio ao estarem imersas na consciéncia coletiva. ¢) Ritos, rituais e ceriménias ‘As ceriménias e ritos sao as atividades elaboradas, planejadas, que fazem um evento especial onde os administradores providenciam exemplos do que a organizagao valoriza. ‘As ceriménias so ocasiées especiais nas quais se reforgam valores especifi- cos, criam possibilidades entre as pessoas para compartilhar entendimentos im- portantes e podem celebrar herdis ¢ herofnas que simbolizam importantes cren- cas e atividades organizacionais. Os rituais sao seqiiéncias de atividades que se repetem, e expressam ¢ refor- cam os valores centrais da organizacéio, as metas de maior importncia e quem sao as pessoas importantes. % Uma sintese de Dias (2003, p. 89-110).208 Sociologia das OrganizagSes * Dias Podemos considerar os ritos como atividades padronizadas e repetitivas uti- lizadas em épocas especiais para influenciar 0 comportamento e 0 entendimento dos membros da organizacio. De um modo geral, a maioria dos ritos e rituais s4o facilmente identificaveis nas organizacées. Em sua maior parte compreendem eventos de carter publico ou privado nos quais s4o destacados aspectos tais como: * outorgar prémios pelos resultados alcangados pelo empregado ou pelo grupo; * reunides periddicas para propor metas, objetivos a serem atingidos no desempenho dos funciondrios e a avaliacio de seus resultado: * organizar almocos especiais onde os convidados principais sao os em- pregados e outros; * reconhecimento ptiblico dos seus resultados ressaltando o trabalho dian- te do grupo. d) Estérias e mitos Os mitos sao estérias que nao se apdiam em fatos, mas que sao consistentes com certos valores e crengas da organizacao. Os mitos cumprem fungées funda- mentais para a criacdio, assimilagao, difuséio e transmisséio de valores e crencas comuns e, portanto, fundamentam a histéria das organizacées e Ihe imprimem personalidade e cardter. Nos mitos, os eventos histéricos se misturam com a fic- cdo, e em tal grau que, no transcurso do tempo, deixam de fundamentarem-se em fatos reais. Os mitos sao acontecimentos na vida real que tém a caracteristica de interes- sar e comover um grupo de individuos da organizagao, permitindo dessa manei- ra que sirvam como guia na resolucio de problemas que se apresentam no seu interior. Os mitos estabelecem limites claros do que é adequado ou niio para os individuos numa organizacao. As estérias, por sua vez, sio narrativas baseadas em eventos verdadciros que sao freqiientemente compartilhados entre os empregados da organizagao e que se transmitem aos novos empregados para informé-los sobre a organizacao. As estérias sfio narracées de sucessos e eventos verdadeiros que ocorreram na organizacio. e) Linguagem E 0 conjunto de ditos, metéforas, slogans, jargées, utilizacéo de apelidos, acrénimos e outras formas de fala que contém significados especiais somente compreendidos pelo conjunto de pessoas que pertence aquela determinada cul- tura organizacional. A linguagem possui uma forca unificadora, que sustenta eACCultura Organizacional 209 tende a perpetuar a cultura existente. Inclui todas as formas de comunicagao. A linguagem apresenta significados especiais para os membros das organizacées. As linguagens técnicas, profissionais e ocupacionais so exemplos impor- tantes. Médicos, engenheiros, pessoal que trabalha em informatica, advogados apresentam uma linguagem técnica que extrapola 0 uso especffico no trabalho, constituindo-se linguagem que identifica uma determinada cultura profissio- nal. Essa linguagem, de certa forma exclusiva, também se constitui num instru- mento de poder. f) Lendas e sagas ‘As lendas sao narrativas de alguns fatos histéricos que se misturam com ou- tros eventos que podem ser ficticios. Como nos mitos, com 0 transcurso do tem- po, as lendas deixam de fundamentar-se em fatos reais. As lendas podem ser consideradas como estérias fantasiosas que se criam sobre algum fato concreto. Assim, a lenda nao é totalmente falsa, ela pode ser uma versao distorcida de um. fato que realmente ocorreu e ao qual foram agregados elementos que o tornaram mais atrativo para ser contado. As sagas so narrativas histéricas de realizacées dos fundadores ou de um grupo, que se apresentam cheias de incidentes e dificuldades, caracterizando-se como aventuras épicas. As histérias vividas pelos imigrantes fundadores de em- presas, que atravessaram 0 oceano em navios precdrios, com muitos morrendo no caminho, conseguindo chegar a uma terra desconhecida, e com dificuldade foram obtendo sucesso, chegando a constituir uma empresa, sfio exemplos de sagas. g) Slogans ou lemas Os slogans ou lemas organizacionais constituem a expresso sucinta, a verso resumida de uma cultura organizacional. Slogan, originalmente, é uma palavra inglesa, originada do gaélico, e significava “grito de guerra” entre antigos clas escoceses. Trata-se de uma expresso concisa, facil de lembrar e que contém uma idéia central valorizada na organizacao. Por exemplo: “somos vencedores”; “no somos os maiores, mas somos os melhores”. Um slogan reproduz, de modo geral, um valor predominante na organizacao. h) Condutas de forma geral Os modos de vestir, comer, descansar, reunir e outros procedimentos ado- tados pelos integrantes de uma organizagao em relacdo a uma série de praticas cotidianas sao caracterfsticos de cada cultura organizacional, embora seus mem- bros - em geral - nao se déem conta disso.210 Sociologia das Organizagdes * Dias O modo como as pessoas agem na organizagio so naturalmente copiados pelos novos membros, que dificilmente agirdo de modo diferente, pela necessida- de de serem rapidamente aceitos pelo grupo. i) Tabus Os tabus cumprem um papel de orientar o comportamento, demarcando areas de proibicdes. Colocam em evidéncia o aspecto disciplinar da cultura com énfase ao nao permitido.!" Os tabus podem ser temas delicados para a organizacao que nado podem ser citados; lugares que nao podem ser freqiientados por algum grupo social, por exemplo; nomes de pessoas que nao podem ser ditos etc. j) Simbolos, simbolos sociais, os herdis Os simbolos podem ser qualquer objeto, ato, evento etc. que pode ter um significado reforcando os valores da organizacao. Um primeiro objeto produzido numa empresa e guardado ao longo do tempo tem um efeito simbélico dos mais importantes, pois ele est associado aos fundadores, Aqueles que deram inicio A organizacdo, que estruturaram seus valores. O culto aos primeiros objetos, na realidade, é 0 culto aos valores mais fundamentais da organizacao e que predo- minavam em seu inicio. Os simbolos sociais so pessoas que se constituem em modelos de comporta- mento a ser adotado pelos demais integrantes da organiza, pois personificam seus valores mais fortes. Os mais fortes simbolos sociais so os herdis. Os herdis, por sua vez, s4o aqueles que enfrentaram situagdes complexas e conseguiram obter bons resultados. De um modo geral, os fundadores sao consi- derados heréis, e entre os primeiros integrantes da organizacio sio encontrados muitos deles, pois resolveram pela primeira vez os problemas que se tornardo ro- tina no futuro da organizacao, e desse modo constituem-se em modelos perfeitos, e seus feitos sio dessa forma fortemente realcados. 1) Habitos O habito é um comportamento adquirido pela repetigao de uma acao durante um periodo de tempo. Nas organizacées, existem diferentes tipos de habitos que variam de acordo com os cargos e fungdes. Os hdbitos so comportamentos repe- titivos adquiridos pela realizacao de acdes seguidamente, regulando desse modo as formas de atuar de uma organizacao. Freitas (1991).ACultara Orgenizacional 211 m) Normas e costumes Ha dois tipos de normas que devem ser consideradas: * aquelas codificadas e que configuram o direito, como leis, decretos, re- gulamentos, regras escritas, proibicées através de sinais etc.; * aquelas ritualizadas nos costumes (no codificadas, portanto):.0 ato de sentar em cadeiras, nado mascar chicletes durante o expediente, respeitar as horas do lanche etc. n) Comunicagées As atividades baseadas na troca de mensagens e na definicao de significados (imitagao, negociagdo, contar estérias, fofocas etc.) criam, sustentam, transmi- tem e mudam as culturas, tornando a interacdo seu principal fundamento. Nesse sentido, as organizacdes podem ser entendidas como um fendmeno de comuni- cacao, sem 0 qual néo existiriam.!? 0) Ideologia A ideologia de uma organizagio é um sistema de idéias, crengas, tradicées, principios e mitos, interdependentes, criados pela organizacio e compartilhados pelos individuos. Os lideres (fundadores, dirigentes) tem um papel fundamental na construcao da ideologia para a organizacao. E 0 reflexo dos sistemas de idéias que de forma implicita ou explicita indicam o que e como fazer as coisas na orga- nizacdo. As estratégias de gestdo e de aco esto influenciadas pela ideologia. p) Elementos materiais Os elementos materiais da cultura organizacional se manifestam nas instala- ¢ées, mobilidrio, equipamentos e outros recursos fisicos. SAo os elementos sim- bélicos mais evidentes. Por exemplo: 0 relégio de ponto, 0 espaco reservado no estacionamento para os carros, os logotipos, os produtos, a decoragiio das pare- des, prémios e reconhecimentos, bandeiras, simbolos de status e outros artigos yisuais. Muitas coisas nos ambientes fisicos fornecem estimulacao sensorial nas pessoas para executar atividades culturalmente aceitas pelos demais. q) Elementos estruturais Os elementos estruturais esto relacionados com os aspectos formais da orga- nizacdo, como, por exemplo: os niveis de autoridade e decisdo, 0 estabelecimento 1 Freitas (1991).212 Sociologia das Organizagées + Dias de normas e politicas, estratégias, procedimentos pré-estabelecidos, formas de controle, hierarquias etc. 10.7 Mudanga na cultura organizacional Mudancas culturais podem ser radicais ou limitadas. Nao sao faceis de serem realizadas, de um modo geral so produto de muito esforco e podem levar anos para se consumarem. Ha trés tipos basicos de mudangas culturais:” * esforcos revoluciondrios e abrangentes para mudar a cultura de toda a organizacio; * esforcos que sao graduais e incrementais mas, apesar disso, sio cumu- lativos e produzem uma ampla remodelacao da cultura organizacional como um todo; * esforcos confinados & mudanga radical de subculturas especificas ou componentes culturais da cultura diferenciada geral. Estratégias para uma mudanga cultural efetiva incluem:* * descongelar a velha cultura e criar motivagdo para mudanca; * capitalizar os momentos propicios — problemas, oportunidades, mudanga de circunstancias e/ou excessos acumulados ou deficiéncias do passado; * tornar o alvo da mudanga concreto e claro; * manter certa continuidade com o passado; * criar seguranga psicoldgica através de uma visdo positiva compulséria, treino formal, treino informal de grupos e equipes relevantes, providen- ciando guias e modelos de papéis positivos, envolvimento dos emprega- dos e oportunidades para inicio e retorno, grupos de apoio, e distribui- cao de medos e perdas; * selecionar, modificar e criar formas culturais apropriadas, comporta mentos, artefatos e taticas de socializacao; * ‘cultivar os lfderes carismaticos; * ter um plano de transicao sdlido e realist * exercitar a gestdio de risco pela compreensio e distribuicao dos riscos e beneficios, bem como a potencialmente desigual distribuicdo desses riscos e beneficios. © Trice e Beyer (1991). Schein (1999)., a reer 2 7 | ACultura Organizacional 213 10.8 Clima organizacional O clima organizacional ¢ formado por uma percepcao do coletivo (ambiente ou atmosfera organizacional) que se constitui a partir do momento em que se defrontam as idéias preconcebidas das pessoas sobre o seu local de trabalho e 0 dia-a-dia da organizacio. Todos os individuos possuem idéias preconcebidas de como deve ser 0. seu, local de trabalho, do que sao capazes, de como deve ser dirigida a empresa, 0 que esta correto e 0 que devia ser feito de outro modo. Quando o individuo esta no local de trabalho, suas idéias preconcebidas reagem ao se deparar com varios fatores relacionados com o trabalho cotidiano: a relagao com o grupo de trabalho, o estilo de lideranca do chefe, se a organizacio é rigida ou flexivel, as opiniées dos outros etc. A reacdo pode ser positiva ou negativa, em maior ou menor grau, formando um ambiente na organizacéio que caracterizamos como clima organizacional. O clima organizacional é a expresso pessoal da visio que os trabalhadores e dirigentes adquirem da organizac&o & qual pertencem. O clima organizacional esta diretamente relacionado com o grau de satisfagao, as expectativas e as ne- cessidades dos integrantes de uma organizacao. Algumas das principais caracterfsticas do clima organizacional sao:"* 1. Oclima é um conceito molecular e sintético de uma organizagao, como 0 é a personalidade de um individuo. 2. Oclima é uma configuracdo particular de varidveis situacionais. 3. Seus elementos constitutivos podem variar, embora 0 clima possa se- guir sendo o mesmo. 4. O clima tem uma conotacdo de continuidade, mas nao de forma tao permanente como a cultura, portanto pode mudar depois de uma in- tervencdo particular. 5. Oclima est determinado em sua maior parte pelas caracteristicas, as condutas, as atitudes, as expectativas de outras pessoas, pelas realida- des sociolégicas e culturais da organizacao. 6. O clima é fenomenologicamente exterior ao individuo que, pelo con- trario, pode sentir-se como um agente que contribui para a sua natu- reza, assim como para a sua producdo e reproducao continua. 7. © clima é fenomenologicamente distinto da tarefa, de tal modo que se podem observar diferentes climas nos individuos que efetuam uma mesma tarefa. 18 Ruiz Olabuénaga (1995, p. 287).214 Sociologia das Organizagées + Dias 8. Oclima é baseado nas caracterfsticas da realidade externa, tal como as percebe o observador, ou o ator (a percepcaio nao é sempre consciente) e, ao mesmo tempo, na interagdo social de uns membros com outros. 9. Pode ser dificil descrevé-lo com palavras, embora seus resultados pos- sam ser identificados facilmente. 10. E um determinante direto do comportamento porque atua sobre as atitudes e expectativas que sao determinantes diretos do clima. Em fungao do clima organizacional, uma organizagdo pode provocar nos seus integrantes um sentimento de inseguranca, de motivagao, de responsabi- lidade, e assim por diante. A percepgaio desenvolvida por seus integrantes em relac&o aos outros colegas de trabalho, aos seus dirigentes, é fruto do clima da organizacao. Se o clima organizacional favorece o didlogo, haver4 maior proxi- midade dos subordinados em relaciio A chefia. Se o clima organizacional é de inseguranca, haverd maior distanciamento dos integrantes em relaciio aos obje- tivos da organizacio. Ha intimeras possibilidades de existéncia de climas organizacionais que po- dem existir numa organizacio, que podem ter sido criados propositadamente, ou que podem ter surgido sem nenhuma intencionalidade ou até mesmo néo ser percebidos pela direcdo da organizagdo. A seguir fornecemos alguns exemplos de clima organizacional e o que provocam na equipe de trabalho. Um clima organizacional: 1. De intimidade: favorece a integracao do grupo aumentando as relagdes sociais amistosas. Estas relagées satisfazem suas necessidades sociais de relacionamento, e nao estio necessariamente ligadas realizacao da tarefa no local de trabalho. 2. De espfrito de equipe: os membros da organizacao sentem que suas necessidades sociais séio atendidas e ao mesmo tempo gozam do senti- mento de tarefa cumprida. 3, Com énfase na produgio: os integrantes sentem seu comportamento ” administrativo ser estreitamente supervisionado. A administracéio é fortemente direcionada ao seu objetivo principal, e insensivel a novas contribuicées. 4. Burocrdtico: hd uma atmosfera fechada e formal. Insiste-se na papela- da ¢ nos canais regulamentares. Nas discussdes de trabalho, predomi- nam as referencias a regras, regulamentos e procedimentos. 5. Cordialidade: ocorre um sentimento geral de camaradagem que pre- valece na atmosfera do grupo de trabalho, havendo maior énfase no _ que quer cada pessoa e uma predominancia de grupos sociais amisto- sos e cordiais.ACultura Organizacional 215 6. De tolerancia: deriva para um comportamento organizacional onde os eros so tratados como forma de apoio e de aprendizagem, mais do que de uma forma ameacadora, punitiva ou inclinada a colocar a culpa em alguém. O clima organizacional retrata 0 grau de satisfacao das pessoas nos ambien- tes de trabalho e pode apontar a sua predisposi¢ao para apoiar a implantacao e manutengéio de novas filosofias gerenciais. O clima organizacional esta diretamente relacionado com a cultura das or- ganizagées. As modificagdes culturais geram expectativas, as vezes insatisfacaio e inseguranga. Estas situac6es criam climas organizacionais que produzem uma reducao da capacidade de trabalho. Sao indicadores de um clima organizacional negativo: o absenteismo, alta rotatividade, desperdicios, rumores, conflitos etc. Encontramos na cultura da organizacao diversas varidveis que afetam o cli- ma organizacional: as relagées entre os integrantes, entre os diferentes setores, habitos arraigados, processo decisério, grau de disciplina, beneficios etc. O clima organizacional também pode ser afetado por fatores externos as organizacées: uma queda do poder aquisitivo, modificagées politicas, rivalidades esportivas etc. Resumo Neste capitulo, vimos que a cultura organizacional constitui um conjunto de valores, crencas e entendimentos que os integrantes de uma organizacdo tém em comum, servindo para manté-los coesos, guiando sua tomada de decisiio e 0 desempenho de outras atividades. Vimos que a cultura organizacional de qualquer organizacao apresenta carac- terfsticas comuns, entre as quais: cada uma tem sua prépria cultura; é aprendida através da experiéncia do grupo; esta implicita na estrutura formal da organiza- do; as modificages que ocorrem sao em geral lentas; tem uma tendéncia de se perpetuar; é aceita pela maior parte dos membros; e é transmissivel aos novos membros. Observamos que um dos expoentes em estudos de cultura organizacional, Edgar Schein, identifica pelo menos trés fontes de origem da cultura organizacio- nal: as crengas, valores e suposices dos fundadores; as experiéncias adquiridas entre os membros do grupo; e novas crencas, valores e suposicées trazidas pelos novos membros e liderancas. Encontramos, pelo menos, 11 fungdes da cultura organizacional, demons- trando sua importancia para as organizagdes. Em seguida, vimos que dentro da organizacao existem subculturais organizacionais, que apresentam suas proprias caracteristicas, tinicas, como em qualquer cultura.216 Sociologia das Organizagdes * Dias Abordamos em detalhes os diversos elementos da cultura organizacional, entre os quais: valores, crengas, ritos, rituais, ceriménias, estérias, mitos, lin- guagem, lendas, sagas, slogans, lemas, tabus, simbolos, habitos, comunicacao, ideologia e outros. Verificamos que as mudancas culturais podem ser radicais ou limitadas, e buscamos identificar estratégias de intervenc&o para a modificagaéo da cultura organizacional. Finalmente, foi abordado o clima organizacional, considerado como uma percepedo do coletivo, um ambiente na organizacao percebido em relagao as suas idéias preconcebidas. Identificamos alguns tipos de clima organizacional, entre os quais os de intimidade, de espirito de equipe, burocratico, de cordialidade e de tolerancia.- di - A Mudanga nas Organizacoées . ‘Ao longo deste livro, temos destacado que as organizacées so sistemas aber- - tos. Qualquer empresa est4 aberta a muitas arheacgas e oportunidades em seu ~ ambiente. Neste capitulo, estudamos como as organizacées enfrentam a dificil e ~ critica tarefa de mudar. As organizacées sao afetadas por intimeros fatores, tor- _. nando-se a mudanca um processo cada vez mais entendido como crucial para a .. sua sobrevivéncia em tempos de incerteza, trazido pela intensificagao do proces- so de globalizacao e da revoluciio tecnolégica. ~ Veremos que, ao contrdrio do senso comum, a mudanga ocorre continuamen- ~ te. Nao hd nenhum momento que seja igual ao anterior. No entanto, por razées ". prdticas estudaremos as mudangas mais significativas e que podem ser planeja- das no sistema organizacional: mudangas na tecnologia, na estrutura, nos meca- nismos de coordenacao, nas pessoas e nos papéis da organizacio, culturais etc. ~ As organizagdes vivem a todo 0 momento um dilema a respeito da mudan- ~ ¢a planejada. Por um lado, desejam mudar para manter a competitividade para _._ adotar mais eficdcia ¢ eficiéncia, e continuar em harmonia com seu ambiente ex- _ terno. Por outro lado, com freqiiéncia, resistem & mudanga devido ao seu desejo por uma relativa estabilidade e previsibilidade. Aresisténcia ocorre entre os membros de uma organizacio, principalmente, _. por temor a mudanga e ao que ela significara em termos de alteragéo da sua atual situacaio. Preocupacées em torno de se haverd alteracdo salarial, modificagao de status, perda de poder ou de prestigio e até mesmo perda do emprego sao alguns dos temores que surgem quando aparece a perspectiva de mudanga nas orga- nizagGes. Esses temores se traduzem em resisténcia 4 mudanga. Veremos como superd-los e quais as medidas que podem tomar os dirigentes para diminut-los em relacdo as mudancas que daqui para frente nao s6 serao necessdrias, como devem ocorrer com freqiiéncia.218 Sociologia das Organizacdes * Dias 11.1 As organizagées e as mudanc¢as As profundas mudancas ocorridas no final do século XX, e que continuam a ocorrer principalmente no campo da informatica, comunicagdes e biotecno- logia, tsm provocado impactos em todas as 4reas do conhecimento humano e nos diversos arranjos de estruturas sociais. Nesta ultima 4rea, devemos incluir as organizacées que foram, e continuam sendo, afetadas pelas modificacbes nas expectativas e necessidades de seus ptiblicos. Quer sejam empresas, organizacbes nao governamentais ou a administragao publica, todas se véem submetidas a intensas pressdes por mudangas para enfrentar as novas realidades do ambiente extemo no qual esto imersas. ‘As implicagdes desse movimento global para as organizacées so visiveis. A mudanga afeta as relagdes entre as pessoas e entre estas € as organizacbes. As organizacées j4 no podem enfrentar essas novas situagdes baseando-se em an- tigas expectativas de seguranga e lealdade dos seus membros. A nova realidade exige novas posturas dos dirigentes, pois as carreiras nao necessariamente ocor- rem verticalmente dentro de uma mesma organizacéio como antes; a perspectiva é que as pessoas tenham maior autonomia em relacao as organizacées, focando sua existéncia na busca de trabalhos edificantes que tragam satisfacio pessoal. O fato é que as mudangas devem ser consideradas como naturais e inevité- veis, e nenhuma organizacao est fora dessa tendéncia. Mudar significa nao seguir sendo o mesmo, é 0 estado daquilo que evolui, do que se modifica. Em termos organizacionais, a mudanga mudou de status no final do século passado, sendo até pouco tempo atrds percebida como algo estranho 4s empresas; considerada um mal necessdrio, uma condi¢éio proviséria que se buscava reduzir ao maximo enquanto fosse possivel. Hoje, a mudanga faz parte da vida de qualquer organizagao e integra seu funcionamento normal. A busca pela estabilidade foi substitufda pelo movimento continuo. Nenhuma organizagio escapa da necessidade de mudar, mas os di- rigentes da organizacdo podem se ver obrigados a isso ou, pelo contrario, ser obrigados a fazé-lo. Em termos histéricos, podem ser identificados dois perfodos no desenvol- vimento dos estudos organizacionais que incidem diretamente sobre o tema da mudanca organizacional. Antes de 1950, a maioria dos que estudavam as orga- nizagdes concentrava sua atenciio na figura dos gerentes, a quem consideravam como 0 tinico agente motor capaz de empreender mudangas organizacionais. Essa postura era associada com as Teorias da Administra¢ao Cientifica e das Relacées Humanas, dois enfoques tradicionais e que buscavam, essencialmente, melhorar © desempenho dos trabalhadores operacionais, colocando-se o papel dos geren- tes como de vital importancia. Essas abordagens subestimavam ou negavam a influéncia do meio ambiente externo no desempenho das organizacées e somente admitiam a mudanca planejada, pois as organizacdes eram consideradas sistemas fechados, portanto com ambiente controlavel.‘A Mudanca nas Organizagdes, 219 Apés 1950, com a Teoria dos Sistemas primeiramente e depois a Teoria da Contingéncia, e diante da crescente incerteza do meio ambiente externo e da di- ficuldade de adoc&o das idéias de mudanca planejada, comegou-se a admitir que © meio ambiente afetasse o funcionamento das organizagées. Posteriormente, em particular a partir da década de 70, se consolida o reconhecimento de que ha situacées aleatérias que tém origem no ambiente externo das organizagées, que fogem ao controle e influéncia dos gerentes ou dirigentes. 11.2 O significado da mudanga social Mudanea significa passar de uma situacdo a outra, quer seja em termos pes- soais ou de grupo (incluindo as organizagdes). Em outros termos, podemos afir- mar que “a mudanca é simplesmente a alteracéo do status quo”. Em termos organizacionais, isto implica numa modificagao no espaco fisico, tecnologias, equipamentos, estrutura, procedimentos administrativos, e principalmente con- dutas, atitudes e valores. ‘A mudanca social é “identificdvel no tempo como conjunto de transforma- cdes nas condigées e modos de vida de uma coletividade ou como sucessdo de estados (T1, T2, T3....), a mudanga social determina-se positivamente como fenémeno simultaneamente histérico, coletivo e estrutural que afeta a organi- zac&o social”. Desse modo, podemos afirmar que a mudanga social esta relacionada com © passar do tempo, ela sé € perceptivel quando apresenta uma condigao que possa ser comparada com outra, identificando-se desse modo a alteragao. Uma nova condicéo sé pode ser considerada como tal em comparacao com outra anterior, que se apresentara diferente: A mudanga, portanto, é a transicéo de um estado a outro. Podemos definir mudanga social como “qualquer alteragdo nas caracteristi- cas culturais, estruturais, demogrdficas ou ecoldgicas de um sistema social”? Podemos sintetizar os principais aspectos do que é uma mudanga social nos seguintes pontos:* 1. Ea passagem de uma situacdo pessoal, grupal ou social para outra. 2. Supde uma modificagao de valores, atitudes e condutas. +” Hodge, Anthony e Gales (2003, p. 367). 2 Riviére (1982, p. 423). 3 Johnson (1997, p. 155). + Krieger (2001, p. 402).220 Sociologia das Organizagdes * Dias 3. A mudanca esté protagonizada por sujeitos (individuos, grupos, orga- nizagoes e demais atores sociais) em um tempo e em um espago deter- minado. Portanto, se encontra contextualizada. 4, Toda mudanca implica desaprender e aprender (desestruturando co- nhecimentos, condutas e velhas pautas e modelos; adotando, exerci- tando e internalizando novas). Consideraremos a mudanca organizacional como um tipo de mudanca social que ocorre especificamente nas organizacées. 11.3 Mudanga organizacional Em termos organizacionais, 0 que muda numa organizacio, de um modo geral, é uma politica adotada, uma estratégia, uma forma de fazer as coisas ou uma forma de organizd-las. A mudanga ocorre convertendo-se em algo novo, em alguma coisa diferente, mas mantendo o formato anterior, num indeterminado numero de estados intermediérios entre a transformacdo gradativa e a renova- cdo profunda. A mudanga ocorre porque existe um estimulo para que se altere a situago atual. A mudanga numa organizaco é alterar como esta organizado o trabalho, como estd dirigido e quem o esta assumindo.° A mudanga organizacional pode ser definida como sendo a introducao deliberada de novas formas de pensar, atuar e operar em uma organizacao.° Para Crozier, as organizacées se véem forcadas a encarar transformacées a todo 0 momento, independentemente de quais sejam suas funcées, seus fins ou © ambiente que as rodeia, e que podem surgir tanto de dentro quanto de fora. Considera que seja indispensavel, desde um ponto de vista metodoldgico, “estu- dar em primeiro lugar o equilfbrio regular de seu funcionamento cotidiano com o fim de descobrir suas pautas de acdo, somente sua maneira de reagir diante da mudanga.e de controlar seus efeitos permite compreender 0 significado profundo de sua rotina”.” HA muitas causas para que ocorra a mudanga, e entre as principais citadas com maior freqiiéncia na literatura estdo: busca pela adaptacao ao meio ambien- te externo, melhoria (ou manutengao) dos resultados e maior flexibilidade nas operagées. ‘A mudanga organizacional implica sempre na incorporagao de determinados recursos ¢ capacidades ou uma reorganizacdo diferente dos mesmos. O motivo para que ocorra pode ser interno ou externo. As causas externas sao mais co- © Leana e Barry (2000). ® Schalk et al. (1998). ” Grozier (1969, p. 82)‘A Mudanga nas Organizagdes 221 muns, e influenciam a organizaco por esta tratar-se de um sistema aberto sujei- to, portanto, a interferéncias externas. Diante de mudangas no ambiente externo, a organizacao procura adaptar-se, e provoca mudangas internas. ‘A forma como ocorre 0 processo de mudanga deverd ser a menos traumatica possivel, implantando-se de forma gradativa, levando-se em consideracao o fator de imprevisibilidade em relacio ao futuro. Mas mesmo em funcdo dos riscos, a im- plementacao das mudangas passa por estabelecer parametros que envolvem uma andlise interna e externa, com a posterior apresentacao de alternativas, a éscolha de uma, e a execucdo da opcéio que indique ser a melhor para alcangar os objeti- vos. Nesse processo, devem se levar em conta todos os subsistemas que compéem a organizacdo e prever os efeitos sobre cada um deles ¢ as conseqiiéncias. Uma organizacdo, num processo de mudanca, sempre busca manter sua situa- c&o anterior A mudanga, pois sua tendéncia é a busca de estabilidade. Contribui para isso o fato de existirem grupos que se vem ameacados em seu estado atual, e buscam evitar mudancas para que nao percam seus privilégios. Um aspecto que deve ser destacado ao se estudar a mudanga organizacional é que de um modo geral, ao se estuda-la, nao se leva em consideracao 0 tipo e © tamanho das organizacées, nem a regifio geogréfica em que se encontram; e muitas vezes nao se incorporam outras particularidades (Ambito de atuacéo, por exemplo) e seus respectivos ambientes externos, e que poderiam contribuir para um melhor entendimento desse importante processo social e organizacional. Inovacao e mudanca Quanto & inovacdio organizacional, esta deve ser entendida como a colocacaio em pratica de um conjunto de idéias que sdo novas dentro da organizacio. Por este motivo, todas as inovacées representam uma mudanga, embora nem todas as mudangas sejam inovacoes. A inovagéio pode ser tecnolégica ou administrativa. A inovacdo tecnolégica esta ligada a utilizagao de novos instrumentos e no- vas técnicas ou dispositivos que modificam a forma de conceber 0 produto, de prestar 0 servico ou de desenvolver o processo produtivo. A inovacdo administrativa se refere & implantagao de mudancas na estrutura organizacional ou em seus processos administrativos. Podem ser modificados 0 processo de tomada de decisdes, os modelos de comunicagao, os programas de producaio ou controle de qualidade, o sistema de incentivos e recompensas, feitas alteracées na cadeia de comando, no grau de formalizagao, modificagio dos de- partamentos ou a supressao de niveis. Entre as principais dimensées da organizaciio em que pode ocorrer a inova- cao temos: a) Na dimensao funcional, onde a inovagio consiste em fazer coisas no- vas, estabelecer novas formas de executar as tarefas e os servicos ofe- recidos, modificar os departamentos, extinguir antigos ou criar novos.222 Sociologia das Organizagées * Dias b) Na dimensio estrutural, a inovagdo se refere aos novos arranjos que A se podem fazer com os recursos disponiveis. Podem ser modificados 0 processo de tomadas de decisées, as formas de comunicacao, a cadeia de comando, entre outros. c) Na dimenséo comportamental, a inovacdo se localiza na cultura orga- nizacional. Pode-se adequar a cultura organizacional a cultura local, desenvolver a aco coletiva como principio fundamental do modelo organizacional, estabelecer novos valores organizacionais etc. d) Na dimenséo externa, onde se situam as relagdes da organizacio com os diversos stakeholders e 0 ambiente mais geral. Aqui podem ser re- definidas as relagées com outras organizagées, com os grupos, com a comunidade, com 0 governo, com os individuos, com o mercado ete. Em pesquisa realizada junto a 100 pequenas e médias empresas, que mais se expandiram em trés anos, foram apontadas as principais medidas que tomaram para fomentar a inovagdo nesse setor, como mostra 0 Quadro 11.1. Quadro 11.1 Medidas tomadas por pequenas e médias empresas para fomentar a inovagao.® Investem constantemente em tecnologia Buscam disseminar uma cultura aberta a novas perspectivas na so- a lugéo de problemas 55 Fazem parcerias com fornecedores para o desenvolvimento de pro- dutos e servigos 48 Formam profissionais capacitados a lidar com a maior diversidade possivel de desafios oO 44 Dispdem de drea de pesquisa e desenvolvimento ou departamento voltado para novos produtos e servicos 39 Colhem idéias novas dos funciondrios e tm mecanismos para ava- liar seus produtos ou servigos 35 Adotam uma estratégia formal de negécios que prioriza a inovagio a 32 Possuem uma politica de reconhecimento e incentivo aos funciond- _ ; ios, que contribuem com idéias inovadoras C 10 Contam com medidas para avaliar a adequagao da cultura de inova- mi 40 da empresa a seus objetivos de negécios na ® Pesquisa realizada entre as 100 pequenas e médias empresas que mais cresceram nos tiltimos A trés anos, publicada pela revista Exame-pme, n* 10, set./out. 2007, p. 36.A Mudanga nas Organizagées 223 Em resumo, destacam-se: o investimento em tecnologia, buscar disseminar uma cultura aberta a novas perspectivas na solucio de problemas e fazer parce- rias com fornecedores para o desenvolvimento de produtos e servicos. Levando em consideragio todos os itens obtidos na pesquisa, destacam-se a busca do en- volvimento dos funcionarios com a idéia de inovagao, tornando-se as mudangas no comportamento, e conseqiientemente na cultura organizacional, fundamen- tais para o fomento de idéias novas. 11.4 Tipos de mudanga Uma das formas de classificar as mudangas é a sua associagéo com trés di- mensées, ou varidveis fundamentais para qualquer tipo de alteracao: a intensida- de, a origem e a velocidade. 1. Quanto A intensidade, é 0 alcance da mudanga, em relacdo a qual podem ser identificados dois tipos: evolutiva e estratégica. E importante ficar claro que as mudancas evolutivas e estratégicas constituem dois tipos idealizados de mu- danga que configuram extremos opostos, e que na realidade ocorrem intimeras mudancas intermedidrias entre estes dois limites: a) A mudanca evolutiva ocorre quando mudam somente alguns aspectos nao essenciais da organizagao, aumentando sua eficdcia, melhorando a situagao atual, mas mantendo as linhas gerais de funcionamento. BE uma mudanca associada ao desenvolvimento € ao crescimento da orga- nizac&o, e, embora possa ser significativa, busca-se modificar somente alguns subsistemas com o objetivo de obter melhorias bastante pon- tuais. Em esséncia, a aparéncia € que tudo continua da mesma forma, pois foram alterados somente alguns aspectos internos com o objetivo de adaptacdo ao crescimento, por exemplo; b) Mudanca estratégica (ou revoluciondria) que modifica a esséncia da organizacdo. Esta constitui uma mudanga revoluciondria que implica na transformacio de um estado a outro completamente diferente. As formas anteriores da organizagdo se modificam com a geracao de no- vas praticas de gestéo que permanecerao. Constituem mudangas na totalidade da organizacdo, inclusive na estratégia, e que modificam profundamente os marcos de referéncia anteriores. Redefinem-se os objetivos da organizacao (numa empresa se redefinem os negécios), a estrutura de poder, a cultura organizacional, os processos e a escala de valores. O verdadeiro desafio neste tipo de mudanga é cultural, pois busca-se a transformacéo nas atitudes, opinides e comportamentos das pessoas. Busca-se um ressurgimento da organizacdo, através de sua reinvengdo e buscando-se uma forma totalmente nova de se fazer as coisas, com 0 objetivo de se obterem vantagens competitivas.224 Sociologia das Organizagbes + Dias Tipo de mudangas estratégicas Para a obtencdo de vantagens estratégicas, os administradores podem privi- legiar quatro tipo de mudanca nas organizacées:? a) tecnolégicas; b) em produtos e servicos; c) de estratégia e estrutura; d) na cultura. Mudangas tecnolégicas So modificagdes no processo de producao de uma organizacao — incluindo sua base de conhecimentos e habilidades, Estas mudancas esto projetadas para tomar mais eficiente a produgao ou para aumenté-la. As mudancas de tecnologia incluem as técnicas de manufatura de produtos e servicos. Envolvem métodos de trabalho, equipes e fluxos de trabalho. Mudangas em produtos e servigos Os novos produtos podem incluir pequenas adaptagdes de produtos j4 exis- tentes ou linhas de produtos totalmente novas. Normalmente, s&0 projetados para incrementar a participac&do no mercado ou para desenvolver outros merca- dos, clientes ou consumidores. Mudangas de estratégia e estrutura Correspondem ao dominio administrativo de uma organizacdo, inclusive a supervisio. Estas mudangas incluem as modificagdes na estrutura da orga- nizac&o, administracao estratégica, politicas, sistemas de prémios, relacdes de trabalho, dispositivos de coordenacio e os sistemas de informacao e controle da adniinistragao, contabilidade e orcamento. As mudangas de estrutura e de sistemas, de um modo geral, ocorrem de cima para baixo - ou seja, s4o impostas pela alta direcao. Mudangas na cultura organizacional Referem-se a alteragdes nos valores, atitudes, expectativas, crencas, habili- dades e comportamentos dos membros da organizac4o. A mudanga cultural diz respeito a como pensam os membros. Estas mudangas ocorrem nas mentes, dife- rentemente da tecnologia, estruturas ou produtos. Daft (2005, p. 402).A Mudanga nas Organizagoes 225 Deve-se ressaltar que esses quatro tipos de mudangas sao interdependentes; uma modificacdo de um tipo significa que haverd alterades de outro. 2. Quanto a origem, as mudancas podem ser reativas ou proativas: a) Mudanca reativa ocorre quando responde a um estimulo externo. O grupo dirigente da organizacao identifica a necessidade de mudanga e prepara os passos necessdrios para que a organizacao supere as pres- sdes externas. b) Mudanga proativa, quando atua antecipando-se as exigéncias de mu- danca. De um modo geral, este tipo de mudanga ocorre ‘quando a organizacao esta funcionando bem e as forcas que pressionam para modificacées ainda nao esto afetando seus resultados. O grupo di- rigente se antecipa a futuras presses e provoca modificagées que se orientam a melhorar qualitativa e quantitativamente o desempenho da organizacao. A mudanca proativa é a administragao da mudanca. Os executivos observam as tendéncias, padrdes e necessidades externas e implementam um processo de mudanca planejada, ajudando a organizacao a adaptar-se aos problemas e as oportunidades."” Um modelo de mudanca planejada pode ser visto na Figura 11.1, onde qua- tro fatos constituem uma seqiiéncia. Forgas ambientais Observa-se a concorréncia 08 rivais e outros mudanga global, os clientes, = de > Iniciar a mudanga Implementar a mudanga fatores Sido avaliados os problemas e Forcas internas | oportunidades, _____] so definidas as Sho analisados os mudangas neces- planos e metas da sdrias de tecnologia organizacao, assim —_—_¢ de produtos de como seus estrutura e cultura problemas e necessidades Fonte: Daft (2004, p. 376). Sao promovidas a pesquisa, a criativi- dade, os defensores de idéias, as equipes de novos negécios e as incubadoras de idéias Analisa-se 0 campo de orcas e as tdticas para superar a resisténcia Figura 11.1 Modelo da seqiiéncia de um processo de mudanga planejada. 10 Daft (2004, p. 375).226 Sociologia das Organizagies * Dias 3. Em relacio a velocidade, as mudancas podem ser gradativas e rdpidas: a) Mudancas gradativas sao aquelas que se desenvolvem lentamente, sem pressa, cuidadosamente planejadas buscando melhorias no desempe- nho organizacional. Podem ser denominadas mudangas de desenvol- vimento, quando surgem do passado e pretendem levar lentamente a organizaco a um resultado melhor no futuro.’ As mudangas gradati- vas tém como vantagem a possibilidade de debates internos sobre os caminhos a serem percorridos e as possiveis alternativas, de tal modo que a discussio ocorra em todos os nfveis, obtendo-se desse modo um compromisso maior das pessoas em relaciio a diregdo a ser seguida. b) Mudancas rapidas sdo aquelas que ocorrem num prazo curto de tempo, constituindo um movimento répido de um estado ou condigao a outro. De um modo geral, as mudancas rapidas sao produto do ambiente ex- terno, que também se modifica rapidamente, tornando-se mais dificil e arriscada a decisio do grupo dirigente em relacao ao curso da ago que deve ser seguida. As mudangas rdpidas dificultam o debate sobre o destino a ser seguido, pois este muitas vezes também nio esta cla- ro; em geral, ha posigdes diferentes sobre o caminho a ser seguido e quando; e corre-se 0 risco de menor comprometimento do conjunto da organizagao em relacéio as mudancas. O fato é que todas as varidveis anteriores devem ser consideradas e deve-se levar em consideragdo, sempre, que o estado “normal” da organizagao é a mu- danga constante. A realidade impée, cada vez mais, As organizagdes uma relacéio mais estreita com 0 seu entorno que esta em transformagado permanente. Isto implica maior sintonia que obriga a uma busca permanente da transformagao gradativa das estruturas e culturas organizacionais, evitando-se as mudangas ra- pidas e revolucionérias. A adaptac&io permanente ao meio ambiente é a condicao ideal de qualquer organizacao. 11.5 A resisténcia A mudanga O ser humano é o principal agente de mudanca, sendo seu promotor e desti- natario. Neste sentido, deve-se considerar que as pessoas, como principais prota- gonistas da mudanga, s4o seres complexos e que apresentam interesses particu- lares, entre outros, para manterem espacos e recursos dos quais se apropriaram, e que lhes dao uma condigéo de estabilidade no seu local de trabalho. Neste sentido, a-desconfianga e a incerteza se manifestam com a perspectiva da mudan- Marshak (1993).AMudanca nas Organizagées 227 ¢a, pois esta gera inseguranca na obtengao e manutencio de seus interesses par- ticulares. Diante da mudanga, as pessoas atuam de forma diferente da habitual; tendem a resistir as alteragées propostas, pois estas ameagam sua situacao atual. Maquiavel, em seu livro classico O principe, expde do seguinte modo a reacdo das pessoas a introdugio de novas regras:!? “Deve-se observar aqui que coisa mais dificil nao hd, nem de mais duvidoso éxito, nem mais perigosa, do que o estabelecimento de leis novas. O novo legislador terd como inimigos todos os que eram beneficiados pelas leis an- tigas e terd timidos defensores naqueles que forem beneficiados pelo novo status quo.” A resisténcia 4 mudanga pode ser definida como a dificuldade de ajustamen- to de pessoas ¢ grupos as novas condigées da realidade impostas pela mudanca. A resisténcia ocorre, essencialmente, por dois motivos: uma falha na percepcdo ou incapacidade de mudar. A falha na percepcaio, que é mais comum do que parece, ocorre quando 0 individuo ou grupo nao percebe os novos dados da realidade que validam as transformaces ocorridas ou que venham a ocorrer. Ocorre que as pessoas nao conseguem perceber aquilo que é evidente para os outros. Uma lideranca contré- ria 4s mudangas pode gerar num grupo uma situacao em que varias pessoas nao percebam determinados dados da realidade, se isolem do ambiente externo a eles e, sem perceber, criem um microcosmo especffico, com seus prdprios valores que resistem a qualquer alteragao. A incapacidade de mudar esté diretamente relacionada a inseguranca pro- movida pelas mudancas muito répidas, que implica na dificuldade de saber 0 que fazer ou de tomar decisdes. Deve-se levar em consideraco que a resisténcia nao é uma excecao, mas a regra diante das mudangas. Toda mudanga importante sera recebida com um grau maior ou menor de resisténcia. O grau de resisténcia esta relacionado com trés fatores: 0 poder do setor envolvido, a cultura organizacional e o tamanho da mudanga. ‘A mudanca é um processo fortemente identificado com as pessoas. A comu- nicacdo é um elemento crucial para barrar as resisténcias a mudangas, devendo obter que as pessoas envolvidas pensem e atuem de forma diferente. Dependen- do da rapidez em que ocorrerem as mudancas ¢ das necessidades da organiza- cdo, podem-se adotar trés caminhos para promover as mudangas comportamen- tais necessdrias: um processo educativo, a adocéo de normas mais rigidas e 0 endomarketing. ‘2 Machiavelli (1977, p. 34).228 Sociologia das Organizagées * Dias A O processo educativo é de longo prazo e buscaré mudar alguns elementos da cultura organizacional, visando a aumentar a receptividade a mudancas na orga- . nizagio € a incorporé-la como algo natural no desenvolvimento organizacional. A adogdo de normas rigidas tem a vantagem da urgéncia, e trata-se da utiliza- cao de mecanismos formais de imposi¢ao de regras e regulamentos que através da coercao fagam os membros da organiza¢ao adotar novas posturas que Vo ao encontro das mudangas efetuadas. 0 endomarketing € um processo de promocdo interna das mudangas que irdio ocorrer visando & diminuigdo do temor e das resistencias. 11.6 Principais barreiras para a mudanga Podemos sintetizar as principais barreiras as mudancas em cinco itens:* 4 1. Enfoque excessivo em custos: A administracéo pode entender que os custos tém importancia maxima e desprezar a importancia de uma mu- danga que nAo esta focada nos custos. Por exemplo, a prioridade pode ser aumentar a motivacéio dos integrantes da organizacio ou a satisfa- cdo de seus clientes. 2. Anio-percepgio dos beneficios: qualquer mudanca significativa produ- zird reagées positivas e negativas. Hé necessidade de se esclarecerem a todos os integrantes da organizacdo os aspectos positivos e negativos que aflorar’o como conseqiiéncia da mudanga. es 3. Falta de coordenagiio e cooperacao. A fragmentacao organizacional e 0 conflito sao, com freqiiéncia, resultados da falta de coordenacéo na - implantacao da mudan¢a. Além disso, deve-se destacar que, no caso da . tecnologia, o sistema novo deve ser compativel com o velho. A 4, :A incerteza. Em termos individuais, muitos membros da organizacao temem a incerteza que vem associada 4 mudanga. E necessdria uma co- municagao constante para que as pessoas saibam o que est4 ocorrendo € o impacto que tem em seus postos de trabalho. 5. ‘Temor a perdas. Todo integrante da organizacao pode temer a perda de autoridade e status, inclusive seu préprio trabalho. Nestes casos a im- plantagio deve ser cuidadosa e paulatina, e todos os membros devem participar tanto quanto seja possivel no processo de mudanca. A implantagao planejada da mudanga se projeta para vencer as muitas bar- reiras organizacionais e individuais para a mudanca. _ © Daft (2008, p. 426).AMudanga nas Organizagbes 229 11.7 O temor as mudangas Uma condicao necessdria para se criar um ambiente de confianca € de coo- peracao é a eliminagao do medo as mudancas. Todas as pessoas experimentam medo de um ou outro modo, e nas organizagées o temor interfere significativa- mente na capacidade do individuo de comunicar-se. Num processo de mudancas, ha alguns temores que s4o mais comuns que outros, entre os quais podemos citar: O medo: + de represdlias: é um tipo de temor que gera condutas de submissio exa- geradas, de atender qualquer pedido da chefia, mesmo em detrimento de outros; + de falhar: esta associado com o medo a represdlias, mas tem uma par- ticularidade, que é 0 temor a errar ou de assumir riscos. As pessoas que tém medo de cometer equivocos adotam comportamentos de ceticismo, apatia ou atitudes defensivas; * ao éxito: muitas pessoas apresentam a caracteristica de preferirem man- ter-se nas suas atuais posigdes com o temor de assumirem postos mais elevados mas que trazem a inseguranga de se tornarem alvos, pois fica- rao mais visiveis para a organizacdo. Preferem, portanto, a invisibilidade de suas atuais posicdes, que na sua crenca lhes dao mais seguranca; + de adaptar-se 4 mudanca: é um dos temores mais comuns. Dai nasce a resisténcia a mudar e atitudes que vao ao encontro de manter as coisas como esto. As pessoas resistem as mudangas porque esto felizes com © que Ihes parece familiar. A mudanca produz temor a perder alguma coisa, como 0 poder que julgam possuir; * da perda de prestigio, poder ou status: toda mudanga organizacional pode ocasionar alteragdes na hierarquia de poder da organizagao. Seja pela mudanga em si, ou pela possibilidade que abre para que pessoas se sintam incentivadas a disputar posic&io em funcéio das novas realidades. Isto leva aqueles que detém algum poder ou prestigio na organizagao a se sentirem ameacados; * de tornar-se dispensdvel: 0 que ocorre com as pessoas que apresentam inseguranca quanto ao que fazem, considerando sua rotina como um fator de estabilidade, nao procurando inovar nos procedimentos roti- neiros. Acreditam que as novas realidades possam tornar sua ocupacao desnecesséria ¢ levé-las a ser dispensadas; * da demissdo: toda mudanca traz embutido esse temor, principalmente devido ao fato de que as mudancas, quando ocorrem, procuram dimi- muir o ntimero de empregados. A incorporacao de novas tecnologias e230 Sociologia das Organizagées + Dias outras inovagées também traz no seu bojo a ameaga de demissio pela necessidade de novas habilidades para lidar com as novidades; da instabilidade: a rotina traz ao individuo a noco de estabilidade, a cer- teza de que as coisas continuardo como sempre; a sua quebra, num pro- cesso de mudanga, passa a ser traduzida como instabilidade, incerteza sobre o amanh, causando problemas de adaptacao & nova realidade; de perder direitos ou vantagens adquiridas: os membros de uma organi- za¢io, ao longo do tempo, obtém de diversas maneiras tanto por meios formais quanto informais uma série de direitos ¢ vantagens que passam a fazer parte do seu cotidiano. Vao desde facilidades no estacionamento da organizagao, um suplemento a mais de material para o trabalho, fa- cilidades no acesso a Internet, liberalidade na utilizagdo do telefone da empresa etc. Toda mudanca na organizacao, principalmente aquelas que envolvem o todo, ou as que se relacionam com o setor especifico em que 0 individuo trabalha, tornam-se uma ameaga a essas conquistas. Hé muitos outros temores que podem ser elencados, ¢ variam em funcao dos valores individuais e de grupos e do peso que cada um da a determinadas coisas, A perda de alguma coisa para uns causa maior temor que para outros, enquanto haverd aqueles que nao se importam. A possibilidade de existéncia do medo esté diretamente relacionada com o clima organizacional e com as caracteristicas individuais. 11.8 Principais questées relacionadas com as mudangas organizacionais Procuramos elencar aqui alguns aspectos das mudangas que consideramos mais importantes: 1. Toda mudanca é, fundamentalmente, um processo politico envolven- do relacées de poder, destacando-se a necessidade de se obterem com- promissos e aliangas para facilitar sua implanta¢ao, tanto dentro como fora da organizacdio. Como uma acio politica, haverd sempre aqueles que so contra e os que so favoraveis. O processo de mudancas rompe de um modo ou de outro com as ro- tinas estabelecidas, e provoca o temor pela incerteza de como ser a nova realidade. ‘Toda mudanca implica riscos e deste modo é visualizada por todos os atores envolvidos, tanto internos quanto externos, e que enxergam 0 processo de modo diferente.A Mudanga nas Organizagdes. 231 4. Qualquer processo de mudanga, em sua esséncia, leva tempo para ser absorvido pelo conjunto da organizagao, mesmo nas pequenas. Desse modo, deve-se considerar que o seu prolongamento é inevitdvel. 5. Overdadeiro objetivo de toda mudanca organizacional é 0 comporta- mento das pessoas. 6. Devem-se priorizar as mudangas que permitam obter resultados'num prazo curto; que possam ser efetuadas com mais facilidade e que pro- duzam impactos positivos nos ambientes interno e externo. 7. essencial que o clima organizacional seja positivo, e para obté-lo de- vem-se aprimorar as formas de comunicagao interna, minorando deste modo os boatos. 8. Ef fundamental a existéncia de uma equipe de trabalho formada espe- cificamente para conduzir o processo de mudanca, com uma lideranga explicita, constituindo-se desse modo como um referencial concreto e acessivel. 9. Qualquer processo de mudanga deve ser bem organizado, devendo comegar com um diagnéstico da situacao e a proposigao de um plano de mudanga que se torne conhecido pelo conjunto da organizacao. 10. O envolvimento de toda a organizagao no planejamento da mudanga é essencial para que mantenha seu apoio em todo o processo. 11. No planejamento da mudanga deve ficar bem claro quais os recursos (materiais, humanos, financeiros etc.) que serao comprometidos. 12. Toda mudanga deve ser avaliada. Resumo Iniciamos 0 capitulo caracterizando as mudangas como naturais e inevité- veis, e assinalando que elas séio uma alteragio da situacdo atual. Mudar é 0 esta- do daquilo que evolui, do que se modifica. Para as organizacées, a mudanca deve integrar seu funcionamento normal. A busca pela estabilidade deve ser substitut- da pelo movimento continuo. Neste capitulo, descrevemos varias caracterfsticas da mudanga, seus tipos principais e como facilitar a sua implementagao. Deixamos claro ao longo do texto que as organizagées sofrem mudangas como resultado de sua natureza de sistemas abertos, logo sao inevitaveis. Vimos também que existem forcas no interior das or- ganizacdes que buscam a estabilidade e lutam contra as mudangas. Além disso, que uma caracteristica da mudanga é que, ao ocorrer numa determinada parte da organizacao, envolve modificacées no restante do sistema organizacional. Estudamos, ainda, o significado da mudanca social e suas implicagdes na so- ciedade mais geral. Caracterizamos, entao, a mudanga organizacional e os diver-232 Sociologia das Organizacbes * Dias sos tipos que apresenta. Vimos que existem varidveis fundamentais para qualquer tipo de mudanca, que sdo a intensidade, a origem e a velocidade. Descrevemos as mudangas evolutivas e estratégicas; e como reagem as or- ganizacdes aos processos de mudanca, adotando um comportamento reativo ou proativo. Em seguida, identificamos a resisténcia A mudanca e as principais barreiras para que ocorra: enfoque excessivo em custos; nao-percep¢iio dos beneficios; falta de coordenaco ¢ cooperacdo; incerteza e temor a perdas. Vimos que é necessaria a criacdio de um ambiente de confianga e de coope- rao, e para isso deve-se buscar a eliminacio do medo as mudangas. O temor é experimentado por todo e qualquer ser humano, de um ou outro modo, e nas organizacées esse medo interfere significativamente na capacidade do individuo de comunicar-se. Os temores mais freqiientes nas organizagées so os de represalias, de falhar, ao éxito, de adaptar-se as mudangas, da perda de prestigio, de tornar-se dispensa- vel, de demissao, da instabilidade e de perder direitos ou vantagens adquiridas. Ao final, elencamos e comentamos as principais questées relacionadas com mudangas organizacionais.