Plan de Negocios Estratégico

Agenda
1. Introducción

2. Planeación Estratégica

3. Análisis Estratégico

4. Plan de Negocios

5. Monitoreo del Desempeño

1. Introducción
Organización Mundial del Comercio

“El 94% de las Empresas que arrancan un

negocio sin contar con un plan de negocios,
están condenadas al fracaso”

El Universal Junio 27, 2005

 Causas de fracaso de las empresas

3,2 1,7 1,3 2,4

Mala Admon
Descuido
Fraude
Desastre
Desconocido

91,4

Mala Administración:
Falta de Experiencia 28.3%
Experiencia sin equilibrio 18.9%
Incompetencia 44.2%

Total 91.4%
Fuente: Dun & Bradstreet
2. Planeación Estratégica
Visión / Misión
La Visión provee una guía clara acerca de lo importante
a preservar y el estímulo para llegar al futuro que
queremos para nuestra organización
Visión
Cuenta con dos componentes inseparables:

1. Ideología Central de una empresa

 Valores Centrales
 Propósitos Centrales

2. Auto-imagen a futuro de una empresa

 Metas de 10 a 30 años (continuidad)
 Descripción vívida
Ejemplo:
Valores de Southwest Airlines
 Diviértete
– Permite a la gente ser ellos mismos
 Resístete a la burocracia
– Evita las jerarquías
– Enfócate a los asuntos importantes
 Antepón a los empleados
– Tendrá a efecto un servicio superior hacia los
clientes
 Aplica estrategia en la Contratación y entrenamiento
– Construye una fuerza de trabajo comprometida
 Tiende a lo simple, enfocado en la estrategia
Ejemplo:
La razón de ser de algunas empresas

McKinsey & Company

Ayudar a las empresas líderes y gobiernos a ser más
exitosos

Sony
Experimentar el placer de crear y aplicar tecnología de
innovación para el beneficio del público
Merck
Preservar y mejorar la vida humana

Walt Disney
Hacer feliz a la gente
Auto-imagen a futuro
Visión de 10-30 años, deben tener Grandes y Audaces
Metas a Largo Plazo (GAM)

 Todas la compañías tienen metas, pero el

compromiso para llevarlas a cabo hace la diferencia
 Verdaderas GAM´s son claras, obligan y unifican
esfuerzos
 GAM´s son tangibles, energizan y son altamente
enfocadas
 Puede haber varias GAM´s a diferentes niveles al
mismo tiempo
Poniendo Grandes y Audaces Metas

 Pensamiento más allá de las actuales capacidades y

del actual entorno de la organización
 Pensamiento visionario más que estratégico o
táctico
 Generalmente no son una apuesta segura,
normalmente tienen, quizá, de un 50% a un 70% de
probabilidad de éxito,
 A pesar de lo anterior, la organización debe creer
que puede alcanzar la meta
 Para ser completada, debe hacer un esfuerzo
extraordinario
Algunas Grandes y Audaces Metas

Wal-Mart
Convertirse en una compañía de $125BB USD para el
nuevo milenio

Sony
Compañía reconocida como aquella que cambió la
imagen de los productos japoneses de pobre calidad
General Electric
Convertirse en número uno o dos de la industria en la
que servimos y revolucionar la operación con la agilidad
de una pequeña empresa
Estrategia / Táctica

Una estrategia simplemente es el diseño de una fórmula

de cómo la empresa va a competir, identificar o validar
sus objetivos y que medidas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos

Analiza condiciones internas y externas en un ambiente

de cambio constante e intempestivo

Una táctica es la acción para cumplir la estrategia

Ejemplos Estrategia / Táctica

Meta: Crecimiento

Estrategia: Generar Diferenciación entre mis

competidores

Táctica: Tener abierto las 24 horas para la

atención al público
Análisis del Mercado

Clientes

Mercado
Competencia
Fuerzas que mueven la Competencia
Competidores Amenaza de competidores
Potenciales entrantes

Poder negociador de
los proveedores
Competidores
en el sector
Proveedores Clientes
Rivalidad entre los
Competidores
existentes Poder negociador
De los clientes

Amenaza de servicios Sustitutos

sustitutos
 Estrategia Competitiva

Oportunidades
Fuerzas y
y
Debilidades Amenazas

Factores Factores
Internos Estrategia Externos
de la Competitiva de la
Empresa Empresa

Valores
personales Expectativas
de los Sociales
ejecutivos
Ventaja Competitiva

Conceptos genéricos

 La competencia está en el centro del éxito o del

fracaso de la empresa

La estrategia competitiva es la búsqueda de una

posición de competencia favorable en un sector, la
arena fundamental en la que está la competencia

 Cada sector tiene rendimientos, necesidades,

competencias y complejidades distintas
Estrategias Competitivas

1. Liderazgo en Costo
Producción a menor costo de un bien o servicio

1. Diferenciación
La búsqueda de ser únicos en su sector, de tal forma
que los clientes la perciban así y valoren esta
característica

2. Enfoque
Se refiere a la elección de la competencia y selección
de un segmento de clientes al que deseamos servir,
con la exclusión de otros
Estrategias Competitivas

Es conveniente adoptar una en la que tengamos

nuestras competencias bien desarrolladas

Esto nos brindará un marcado liderazgo en nuestro

sector y nos permitirá poner barreras de entrada a
nuestros competidores
Enfoque
Criterio de
Selección:
Enfoque en
Diferenciación M • Experiencia
• Rentabilidad
E • Competencias
R • Potencial
Segmento • Capacidad
Objetivo
C Instalada
A • Competidores
D • Necesidades
de Clientes no
Enfoque en O atendidas
Costo • Poca amenaza
de sustitución
Propuesta de Valor

Las proposiciones de valor representan los atributos que

las compañías proveen a través de sus productos y
servicios para crear lealtad y satisfacción en los
segmentos seleccionados por la Organización
Propuesta Distintiva

Es una propuesta que puedes hacer únicamente a

miembros prospectos y a la comunidad que
sirves; que por tal motivo que te aparte de las
demás organizaciones. Frecuentemente la gente
gustosamente cambia sus recursos por esa oferta
Estrategia Clave: La Proposición de
Valor

La proposición de valor determina él o los segmentos de

mercado a los cuales la estrategia se enfoca

Determina cómo la Organización se diferenciará por si

misma en esos segmentos seleccionados

La proposición de valor es el objetivo en el cual los

procesos internos de la organización son enfocados
3. Análisis Estratégico:

Fuerzas / Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
 Análisis Estratégico

Oportunidades
Fuerzas y
y
Debilidades Amenazas

Factores Factores
Internos Estrategia Externos
de la Competitiva de la
Empresa Empresa

Valores
personales Expectativas
de los Sociales
ejecutivos
 Análisis (Fortalezas y Debilidades)

Análisis interno de nuestras competencias para entregar esa

propuesta de valor:

Fuerzas Debilidades
 Área Comercial
 Área de Operaciones
 Área de Administración
 Área de Finanzas
 Área de Capital Humano
 Directivos de la Empresa
 Producto/Servicio
 Análisis (Amenazas y Oportunidades)

Análisis interno de las condiciones externas que nos afectan

directa o indirectamente:

Amenazas Oportunidades
 Competencia
 Productos Entrantes
 Poder de los Proveedores
 Poder de los Clientes
 Entorno Político
 Situación Económica
 Otros
Proceso de Análisis

 Se hace una lista de las Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades y Amenazas, de manera OBJETIVA

 Se le da un peso a cada uno de los elementos de la

lista, se recomienda de 10 a 1 (Alto 10, Medio 5,
Bajo1), de acuerdo a su impacto en la operación y al
entorno

 Se clasifican en una hoja de acuerdo a su naturaleza

y se suman obtiene el total de cada categoría
 Hoja de Análisis Estratégico
Fuerzas Debilidades
Item Peso Item Peso
Aspectos F1 D1
Internos F2 Del 10 D2 Del 10
F3 Al 1 D3 Al 1
Fn Dn
Suma Suma
Oportunidades Amenazas
Item Peso Item Peso
Aspectos O1 A1
Externos O2 Del 10 A2 Del 10
O3 Al 1 A3 Al 1
On An
Suma Suma
Peso: 10 Alto Impacto; 5 Mediano Impacto;
1 Bajo Impacto
Gráfica de Estrategias Rectoras

Supongamos: O
50
F = 58 Reingeniería Inversión
O = 54 Plena
D = 35
A = 24
D F
50 50

Des- Inversión
inversión Selectiva

50

A
4. Plan de Negocios
Preparación de un Plan de Negocios

 Analizar la Visión de la Empresa

 Estrategia Competitiva de nuestra empresa
 Detección de nuestra propuesta o propuestas de
valor
 Análisis del pasado de nuestra empresa
 Determinación de los grandes números deseados
 Alineación de los procesos de la empresa a esos
grandes números
 Elaborar un plan de elaboración del plan de negocios
 Elaboración de cada uno de los planes de la
Organización
Análisis de la operación actual
Hechos concretos (datos históricos):
 Ventas
 Rentabilidad
 Costo
 Gastos de Operación
– De Ventas
– De Administración
 Gastos Financieros
 Utilidad Bruta
 Utilidad Neta
Análisis Histórico
2003 2004 2005
$ % $ % $ %
Ventas 100 100% 115 100% 139 100%
Costo 60 60% 71 62% 85 61%

Utilidad Bruta 40 40% 44 38% 54 39%

Gastos de Operación 25 25% 30 26% 37 27%

De Ventas 7 7% 12 10% 13 9%
De Adminsitración 18 18% 18 16% 24 17%

Utilidad de Operación 15 15% 14 12% 17 12%

Gastos Financieros 1 1% 2 2% 1 1%

Utilidad Neta 14 14% 12 10% 16 12%

Rentabilidad 12% 13% 11%

 Análisis histórico

120 Ventas
100
Costo
80
Gastos de
60 Operacion
Gastos
40 Financieros
20 Utilidad Neta

0 Rentabilidad
2003 2004 2005
Rectores de un Plan de Negocios

Rentabilidad

Ventas
% de
Cambio
Costos y Gastos

Activos
Proyección de los grandes números
a 5 años
2006 2007 2008 2009 2010
$ % $ % $ % $ % $ %
Crecimiento: 10% 10% 10% 10% 10%
Ventas 153 100% 168 100% 185 100% 204 100% 224 100%
Costo 92 60% 101 60% 109 59% 120 59% 130 58%

Utilidad Bruta 61 40% 67 40% 76 41% 83 41% 94 42%

Gastos de Operación 38 25% 41 24% 44 24% 46 23% 49 22%

De Ventas 15 10% 17 10% 19 10% 20 10% 22 10%
De Adminsitración 23 15% 24 14% 25 14% 26 13% 27 12%

Utilidad de Operación 23 15% 26 16% 32 17% 37 18% 45 20%

Gastos Financieros 1 1% 1 1% 1 1% 1 0% 1 0%

Utilidad Neta 22 14% 25 15% 31 17% 36 18% 44 19%

Rentabilidad 12% 16% 18% 19% 20%

Proyección a 5 años en gráficas
250 Ventas

200 Costo

150 Gastos de
Operacion
100 Gastos
Financieros
50 Utilidad Neta

0 Rentabilidad
2006 2007 2008 2009 2010
 Proceso

 Se fija un calendario de planeación, en donde se da

fecha para la entrega de los distintos planes, de tal
manera que cada área tenga bien definido su
“deadline”. En el se incluyen responsables
 El tiempo de preparación debe ser tres a cuatro
meses
 Finanzas es el departamento receptor de los planes
y periódicamente se revisa con la Dirección
(Directores de área) para su “armado”
Calendario
Calendario de Planeación
Actividad Fecha de Responsable
Entrega
Estrategia Global Oct 15 Dirección
Plan de Ventas Nov 15 Ventas
Revisión Nov 20 Dirección
Plan de Costos Dic 15 Generadores del Costo
Revisión Dic 20 Dirección
Plan de Gastos Dic 15 Generadores del Gasto
Revisión Dic 20 Dirección
Plan de Capital Dic 15 Áreas rsponsables
Revisión Dic 20 Dirección
Plan de Recursos Humanos Dic 15 RH o Dirección General y Finanzas
Revisión Dic 20 Dirección
Posibles ajustes Dic 31 Áreas rsponsables
Integración Enero 15 Finanzas
Las premisas
 Son las bases con las que se hace un plan, como por
ejemplo:
– Análisis de mercado
– Paridad del peso/dólar
– Expectativas económicas
– Incremento de la capacidad de ventas
– Clientes estratégicos nuevos
– Proyectos en proceso, entre otras
 Es importante anotarlos como parte del plan de
negocios, ya que representan las bases de su
elaboración
Plan de Ventas
 Es el plan más importante:
– De él parten los demás planes
– Es la fuente primaria de fondos
– Es la punta de lanza que tiene contacto directo
con el mercado

 Para su elaboración debe tenerse un detalle de las

ventas anteriores y conocimiento pleno del mercado,
clientes, prospectos, potencial del mercado,
potencial de la empresa

 Lo elaboran aquellos que tienen la responsabilidad

directa de traer las ventas a la empresa
El Plan de Costo

 Son aquellas erogaciones necesarias para producir

lo que se vende
 La elaboración de este plan parte del plan de ventas
 Tiene una dependencia directa con el plan de ventas
 La gran mayoría de sus componentes es variable
 Parte de los costos históricos para predecir los
costos futuros
 La contabilidad es una fuente eficaz para su análisis
Componentes del costo

Tres Elementos
Gente Materiales Indirectos
Todo el Personal Aquellos insumos Aquellos gas-tos
relacionado con la relacionados no identificables
producción de un directamente con con la producción
bien o servicio con la producción de un bien o ser-
determi-nado, así de un bien o vicio determi-
como sus costos servicio nado, como por
relacionados determinado ejemplo la renta
(IMSS, Infonavit, de la nave in-
etc) dustrial, equipo
de cómputo
El Plan de Gastos de Operación
 Son aquellas erogaciones necesarias no
identificables con la producción de un bien o
servicio, tales como:
– Personal administrativo y todos sus gastos,
incluye informática
– Personal de ventas, y gastos inherentes como
salarios, comisiones, promocionales,
publicidad, viajes para visitar clientes o
congresos de promoción de las empresas, entre
otros
 La responsabilidad de preparar esta información es
de las personas que hacen el gasto (directores de
área)
El Plan de Gastos de Operación

 Los gastos de administración son fijos

prácticamente

 Los gastos de ventas son semi-variables, atados a

las ventas
El Plan de Inversiones

 Son aquellas inversiones en Activos necesarios para

cumplir el plan establecido, con la rentabilidad
prevista:
– Equipo de transporte
– Equipo de cómputo
– Inmuebles
– Otros
 La responsabilidad de preparar esta información es
el área responsable de administrar el activo
(directores de área)
El Plan de Inversiones

 Este tipo de inversiones tiene dos peculiaridades:

– Se requiere efectivo para adquirirlo o

financiamiento
– Tiene un cargo mensual a los gastos o al costo
(dependiendo en que área se utilice) por
concepto de la depreciación
El Flujo de Efectivo
 El efectivo es un indicador importante que hace que
la rentabilidad sea engañosa:
Buena
Rentabilidad
+ Efectivo

Mala
Rentabilidad

Buena
Rentabilidad
- Efectivo
Mala
Rentabilidad
Integración
 El área de finanzas es la responsable de integrar
todos los planes y hacerlos congruentes con el plan
general

 Se revisan como un todo, conjuntamente con la

Dirección y se hacen ajustes cuando no tengan
congruencia con la estrategia general

 La integración se hace en base a un calendario

estricto de cumplimiento con los requerimientos por
área
5. Monitoreo del
Desempeño
Monitoreo estricto
 El monitoreo es un proceso indispensable

 Un plan de negocios se hace a conciencia para

seguirlo a conciencia

 Los números del plan de negocios deben estar

incluidos en la información financiera que se revisa
periódicamente con la Dirección

 Cada uno de los responsables del plan debe tener

acceso a las cifras reales, comparadas con el plan
respectivo, serán responsables de las desviaciones
correspondientes
Monitoreo estricto
 Este monitoreo ayuda a corregir el rumbo de la
empresa, o área específica y da un sentido de
dirección a la organización

 El monitoreo hace que no se pierda la estrategia

establecida, o en su defecto, hace que se corrija el
rumbo de manera oportuna

 Debe haber juntas periódicas, explicando aquellas

desviaciones al plan, esto creará la disciplina y
cultura necesarias y ayudará a ser cada vez más
diestros en el desarrollo y administración del plan de
negocios
Métrica

 Es una unidad de medida para juzgar el

desempeño de una persona o departamento
 Sirve para darle objetividad a la evaluación del
desempeño
 Es completamente cuantitativa
 Motiva a superarla
Métricas Generales

 Participación de mercado
 Ventas como un número absoluto
 Crecimiento anual
 Rentabilidad:
 Total
 Por Unidad de Negocio
 Por Cuenta Clave (Ley de Pareto)
 Por Línea de Producto o Servicio
Métricas Generales

 Capital de Trabajo
 Relación Ventas/Plantilla de Personal
 Número de Cliente nuevos
 Porcentaje de clientes nuevos
 Promedio de Ventas con el efecto Pareto:
 Ventas promedio (20% de los clientes que
generan el 80% de los ingresos)
Métricas de desempeño en RH

 % de Rotación del Personal por

 Área
 Departamento
 Por Gerente
 Número de Accidentes
Métricas de Operaciones

 Productividad
 Producción/Personal
 Producción/Maquinaria
 Defectos PPM’s
 Tiempo de Producción
 Reacción a los planes de ventas
 Rotación de Inventarios
 Curva de Aprendizaje
Mide la satisfacción del Cliente

 Diseña encuestas de satisfacción del Cliente:

– Atención recibida por la persona de la empresa
– Calidad del bien o servicio adquirido
– Acceso a la persona que busca
– Resolución de problemas surgidos
– Si recomendaría nuestro producto o servicio
– La velocidad como respondimos a sus
requerimientos
Monitoreo

Revisión escrupulosa de las desviaciones, aunque sean

a favor

Este análisis ayuda a comprometernos con las

estrategias de la organización

Genera precisión en el conocimiento de la empresa

Ayuda a ser más críticos de la operación de la empresa