Supply Chain Management KFC - Cadena de Valor

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UNIVERSIDAD PRIVADA DE HUANCAYO “FRANKLIN ROOSEVELT”

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
MONOGRAFÍA DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
KFC HUANCAYO
PRESENTADO POR:
 MENDOZA OSORIO Lila Sayda

 TORRES HURTADO Briseia
 PEÑARES CCAMA Ruth
DOCENTE:
MG. VICTOR LANDEO
HUANCAYO – PERÚ
2023
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DEDICATORIA
A Dios, por permitirnos un día más de vida, a
nuestros padres por su apoyo incondicional para
cumplir nuestras metas y ser unos profesionales de
éxito, a nuestros docentes que proveen una
educación académica profesional mucho más
integral desarrollando la capacidad de implementar
estos conocimientos en la práctica ante un problema
real.
3
ÍNDICE
Contenido
DEDICATORIA........................................................................................................................2
ÍNDICE......................................................................................................................................3
ÍNDICE DE TABLAS...............................................................................................................5
ÍNDICE DE FIGURAS..............................................................................................................5
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................6
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.........................................................................................7
CAPITULO I..............................................................................................................................7
CADENA DE VALOR KFC.....................................................................................................7
1.1. DEFINICIÓN DE CADENA DE VALOR.................................................................7
1.2. Administración de la Cadena de Abastecimiento........................................................8
1.3. El grupo Delosi S.A...................................................................................................10
1.4. Historia......................................................................................................................11
1.5. Acerca de la Empresa................................................................................................11
1.5.1. Visión......................................................................................................................12
1.5.2. Misión.....................................................................................................................12
1.5.3. Valores....................................................................................................................12
1.5.4. Abastecimiento...........................................................................................................13
1.6. ACTIVIDADES PRIMARIAS.................................................................................13
1.7. Diagrama de trabajo y zona del sistema de producción:...........................................15
1.8. Diagrama de Bloques de la Cadena de Abastecimiento de KFC..............................15
1.9. Diagrama de Bloques del Modelo de Operaciones del Grupo Delosi...........................17
CAPITULO II..........................................................................................................................19
2. Distribución- Abastecimiento KFC..................................................................................19
2.1. Clasificación de artículos food y non food................................................................19
2.2. Familias y subfamilias de artículos...........................................................................20
2.4. Diagrama de Flujo.....................................................................................................22
2.5. Inventario de KFC Huancayo........................................................................................24
2.5.1. Procedimiento para el traslado y almacenamiento del inventario..........................24
2.5.2. Procedimiento para control del inventario en almacén y en producción................25
2.5.3. Procedimiento para el control de la rotación del inventario...................................26
4
2.5.4. Procedimiento para las requisiciones de los inventarios........................................28

2.5.5. Clasificación de las materias primas e insumos......................................................29
2.5.6. Clasificación de Productos:....................................................................................31
2.6. Manipulación de las materias primas e insumos.......................................................32
2.7. Elaboración de los productos.........................................................................................34
2.8. Inventario en KFC Huancayo....................................................................................36
2.9. Detalle de Familias y cantidad de Artículos..............................................................39
CONCLUSIONES...................................................................................................................41
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................43
Bibliografía..............................................................................................................................43
ANEXOS..................................................................................................................................44
5
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Cantidad de Familias y Sub Familias de Artículos...........................................................20

n. Papa blanca trozada. Tabla 2 Tabla de Clasificación de Materias Primas..................................30
Tabla 3 Tabla de clasificación de Productos....................................................................................31
Tabla 4 Tarifario Costos Logísticos.................................................................................................39
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1Componentes Básicos de la Cadena de Abastecimiento.....................................................8

Figura 2 Organigrama de Delosi KFC.............................................................................................12
Figura 3 Cadena de Valor de KFC...................................................................................................14
Figura 4 Diagrama de trabajo y zona del sistema de producción..................................................15
Figura 5 Diagrama de Bloques de la Cadena de Abastecimiento KFC.........................................15
Figura 6 Diagrama de Bloques del Modelo de Operaciones del Grupo Delosi.............................17
Figura 7 Diagrama de Bloques del Modelo de Operaciones del Grupo Delosi 2..........................17
Figura 8 Distribución de Almacén, Cocina y piso...........................................................................21
Figura 9 Diagrama de Flujo..............................................................................................................22
Figura 10 Administración de Inventario de KFC Huancayo.........................................................35
Figura 11 2.9. Detalle de Familias y cantidad de Artículos.........................................................39
6
INTRODUCCIÓN
Como equipo elegimos a la Franquicia de Kentucky Fried Chicken (KFC), fundada por el
Coronel Harland Sanders, no es solo una de las cadenas de restaurantes de comida rápida más
grandes y reconocidas en el mundo, sino también un modelo ejemplar cuando se trata de
gestión de la cadena de suministro y creación de valor. Su éxito no solo se atribuye a la receta
secreta de 11 hierbas y especias, sino también a una gestión estratégica y eficiente de su
cadena de suministro, que garantiza que cada uno de sus restaurantes en todo el mundo pueda
ofrecer pollo fresco y de alta calidad a sus clientes día tras día.
La cadena de valor de KFC abarca desde la selección de proveedores, pasando por la cría de
pollos, hasta la preparación y venta final del producto en sus restaurantes. Cada eslabón de
esta cadena ha sido meticulosamente diseñado para maximizar la eficiencia, reducir costos y
garantizar la calidad del producto. Por otro lado, el Supply Chain Management (SCM) de
KFC se centra en optimizar estas operaciones, integrando y coordinando los flujos de
productos, información y finanzas a través de una red de proveedores, fabricantes,
distribuidores y minoristas.
El estudio detallado de la cadena de valor y el SCM de KFC proporciona una visión
invaluable de cómo una organización puede escalar sus operaciones a nivel mundial,
manteniendo al mismo tiempo un estándar uniforme de calidad y satisfacción del cliente. En
las siguientes secciones, analizaremos más a fondo cada eslabón de esta cadena y cómo KFC
ha perfeccionado su sistema para mantener su posición dominante en el mercado global de

7
comida rápida. Por todo ello el grupo eligió esta marca en la ciudad de Huancayo dirigida por
el grupo Delosi en Perú.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
CAPITULO I
CADENA DE VALOR KFC
1.1. DEFINICIÓN DE CADENA DE VALOR
Primeramente, veamos las definiciones del tema, esencialmente, la Cadena de Valor
es muy útil para el análisis de las actividades de las empresas. A través de la Cadena
de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que
generan valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra
las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales.
La cadena de suministro, cadena de abastecimiento o supply chain es un conjunto de
organizaciones que trabajan en conjunto para alcanzar un objetivo específico, el de
llevar los productos (bienes o servicios) hasta el consumidor final. La denominación
“cadena de abastecimiento” se originó en la década de los 80’s, alcanzando su
masificación una década después cuando las organizaciones consideran que es
necesario tener un control sobre estas cadenas de suministro, puesto que era necesario
comenzar a ser más empresas más competitivas. (Mata & Cobas Flores, 2010)
A partir de la década de los noventas, se le dio mayor importancia a definir conceptos
y modelos sobre la cadena de suministro, relacionándola con los procesos internos y

8
de soporte de cada organización, en esas fechas un gran número de empresas mostró
alto interés por obtener el valor agregado que la cadena de suministro generaba en el
manejo de materiales, insumos, etc., sin embargo estos resultados positivos solo se
generaban mediante un eficiente control de los costos y tiempos de la operación,
además de requerir gestionar una comunicación y coordinación efectiva con todos los
actores involucrados en el manejo de los suministros a lo largo de la cadena, desde el
punto de origen hasta el destino o cliente final, con esto se daría inicio a la
administración de la cadena de abastecimiento. (Enriquyez, Castorena, & Veyna,
2015)
En la siguiente Figura N° 01, podemos apreciar los componentes básicos de la cadena
de abastecimiento:
Figura 1Componentes Básicos de la Cadena de Abastecimiento
Fuente: Elaboración Propia
1.2. Administración de la Cadena de Abastecimiento
La administración de la cadena de abastecimiento También llamada gestión de la
cadena de abastecimiento, como se mencionó en el punto anterior, antes de los

9
noventas las empresas se centraban en la administración de sus procesos internos, sin
embargo cuando surgió el enfoque de la administración de la cadena de
abastecimiento, este enfoque cambió a administrar los procesos inter organizaciones,
saliendo de los límites de la misma empresa y coordinando con empresas terceras
involucradas en la cadena de abastecimiento como proveedores, empresas
intermediarias, operadores logísticos, entre otros; esto permite poder conocer y
mejorar los procesos críticos de la cadena, logrando sinergia entre todas las
organizaciones y cumpliendo los requerimientos de los clientes logrando una relación
denominada ganar ganar (win to win) reduciendo los costos con mayor calidad y
rapidez. Es fundamental conocer la demanda del cliente para una eficiente
administración de la cadena de abastecimiento, esto permitirá calcular los costos de
las operaciones de transporte, producción, tiempos de entrega, etc.
La Escuela de Estudios de Gestión Logística de la Universidad de Punjabi en uno de
sus últimos informes sostiene que la administración eficiente de la cadena de
abastecimiento se ha convertido en una de las mejores formas de mejorar el
desempeño organizacional de cualquier empresa, a través de la implementación de
buenas prácticas en la administración de la cadena de abastecimiento para obtener
ventajas competitivas que diferencien a cada empresa de su competencia. (Leskova ,
2018)
Existen muchas definiciones y conceptos de lo que significa administrar una cadena
de abastecimiento, en un último informe titulado “Research opportunities in supply
chain management” se detalla que de miles de artículos y libros publicados desde la
década de los noventas se obtuvieron 166 definiciones únicas de SCM, las cuales se
agruparon en 3 temas principales, las actividades, los beneficios y los componentes;
de cada uno de estos temas principales también se identificaron subtemas o nodos; por
10
ejemplo, las actividades incluyen tanto los flujos de materiales e información, así
como las redes internas y externas de la cadena; los beneficios incluyen el valor
agregado, eficiencia y satisfacción del cliente, etc. Con el tiempo, la
conceptualización de la cadena de abastecimiento y los tipos de organizaciones,
funciones y procesos que han comprendido se han ampliado de la misma manera que
las definiciones de SMC. Inicialmente, las definiciones SCM solamente incluían la
administración de flujos de materiales, pero con los años se han ampliado para incluir
flujos de información y redes de la intervención de todos los miembros de la cadena,
indudablemente aún pueden generarse nuevos conceptos con el avance de la
tecnología y la búsqueda de la excelencia en las operaciones. La tecnología
desempeña un rol decisivo en las operaciones de los miembros de la cadena de
abastecimiento de forma única, con este recurso tecnológico es posible crear
propuestas de valor que el cliente valore. La tecnología abre la puerta a la
interconexión de las operaciones logrando mejorar la propuesta de valor, nos permite
tener la información en el lugar adecuado, en el momento adecuado, y en las
condiciones adecuadas; por este motivo se puede afirmar que la tecnología enriquece
la administración de la cadena de abastecimiento.
1.3. El grupo Delosi S.A.
La reconocida cadena KFC es la empresa con mejor posicionamiento en el mercado
peruano de fast food. Debido a que, el pollo es una de los productos más consumidos
por excelencia en el país; lo cual ha sido bien aprovechado por la empresa Delosi S.A.
por más de 30 años. Adaptándose al consumidor local, quienes ya prefieren el pollo
broaster de KFC por su indiscutible sabor. Asimismo, a nivel local el crecimiento del
grupo Delosi S.A está ligado al desarrollo económico de peruanos y del país. Hoy
11
disponen de más de 11.000 colaboradores que día a día apoyan en los 300 restaurantes
presentes en 12 ciudades fuera de Lima.
El grupo Delosi inició operaciones en 1981 en Perú, nosotros como grupo elegimos
ver de la marca KFC Huancayo.
1.4. Historia
Kentucky Fried Chicken más conocido a nivel mundial con sus siglas KFC, donde
cuya participación en el mercado es de gran relevancia por brindar a todos los
comensales el mejor
servicio y los mejores productos sin importar su nivel socioeconómico. El principal
producto
de oferta es el pollo frito en sus diversas presentaciones, adicional a esto esta empresa
ofrece
otra línea de productos de comidas rápidas como lo son los perros calientes, las
hamburguesas, menús infantiles, adicionales, postres y bebidas.
KFC Corporation, con sede en Louisville, Kentucky, es la marca líder en productos de
pollo, propietaria de la genuina receta del Coronel Sanders, cuenta con más de 17.000
restaurantes en todo el mundo. Todos los días se atienden a más de 12 millones de
clientes en los restaurantes de KFC ubicados en 109 países. KFC es reconocido
mundialmente no solamente por su pollo Receta Original (marca registrada logo) sino
también por su receta crujiente, brazer y las hamburguesas. La célebre receta original
está hecha con los mismos ingredientes secretos de 11 especias y hierbas que el
Coronel Harland Sanders perfeccionó hace más de medio siglo.

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El producto de KFC se empana en el momento, a lo largo de todo el día del empanado
y cocinado del producto se encargan nuestros cocineros, los cuales están certificados
como auténticos expertos KFC. El resultado de esta elaboración es un producto único
y jugoso, hecho a base de ingredientes naturales que componen su receta secreta.
1.5. Acerca de la Empresa
Actividades de Apoyo o Auxiliares
 Acta Constitutiva: Franquicia
 Razón Social: DELOSI S.A.
 Dirección: AV. JAVIER PRADO OESTE NRO. 1650 -Lima
Figura 2 Organigrama de Delosi KFC

1.5.1. Visión
Brindar el mejor servicio de comida rápida para disfrutar como en familia
1.5.2. Misión
Ser la compañía de comida rápida reconocida por un producto de calidad y servicio de
excelencia. Todo esto en un marco de crecimiento de las personas.

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1.5.3. Valores
PERSEVERANCIA:
Somos persistentes, actuamos con decisión y constancia.
LEALTAD:
Respondemos a la confianza que Kentucky ha depositado en nosotros.
HONESTIDAD:
Somos coherentes entre lo que pensamos, decimos y actuamos, asumimos nuestros
actos.
1.5.4. Abastecimiento
 Pacific Star (Distribución de insumos)
 Coca-Cola.
 Interaction de América (Muebles, juegos, accesorios)
 Nestle
 Tecnología
 Grupo Delia (Cocinas industriales)
 Summit Innovation (TIC)
 Grupo Micro Herros de Occidente. (Equipo de cocina)
1.6. ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de
materias primas.
Comprende los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación, control de
inventarios y devoluciones a proveedores.

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Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos
transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación,
presentación, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.
Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final
al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atención,
organización, limpieza y mantenimiento.
Comercial y Marketing: Engloba todo el medio necesario para promocionar el
restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas,
material de ventas, políticas de precios y un control de las ventas.
Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el
valor añadido del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases de
datos, ajuste del producto en función de los requerimientos del cliente, atenciones
personalizadas u otros servicios adicionales.
Figura 3 Cadena de Valor de KFC

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1.7. Diagrama de trabajo y zona del sistema de producción:
Figura 4 Diagrama de trabajo y zona del sistema de producción
Fuente: (Cheff Business, 2021)
1.8. Diagrama de Bloques de la Cadena de Abastecimiento de KFC
Figura 5 Diagrama de Bloques de la Cadena de Abastecimiento KFC
Fuente: Datos del Grupo Delosi S.A.

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En la Figura, se muestra el Modelo de Operaciones del Grupo Delosi, el área
de logística se engloba con un recuadro de líneas punteadas de color rojo, en la
cual se puede observar el área de planificación y compras que trabajan en
coordinación directa con el área de abastecimiento, que realizan las gestiones
necesarias para abastecer a la empresa, terminada esta etapa se realiza la
gestión logística, en la cual interviene el área de abastecimiento de entrada y
salida, que en coordinación directa con Ransa se encarga de los procesos de
almacenaje, transporte, logística inversa y reposición de ítems de línea
(planificación). Finalmente, estas áreas se soportan con las áreas de Gestión de
RRHH, Soporte de Tecnologías de Información y área legal. El conjunto de
estas gestiones y áreas de soporte hacen posible completar el modelo operativo
del Grupo, que está enfocado en abastecer a las unidades de negocio que se
ubican al lado derecho de la Figura N° 16, dentro de estas se encuentra KFC.
En la Figura se puede apreciar el diagrama de bloques de la gestión actual de
la cadena de abastecimiento del Grupo, se visualiza el flujo de información
actual que se tienen entre las áreas usuarias, las áreas de soporte y operaciones
de las distintas marcas del Grupo, las flechas verdes representan el flujo de
requerimientos y las flechas rojos representan el transporte físico de
materiales.
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1.9. Diagrama de Bloques del Modelo de Operaciones del Grupo Delosi
Figura 6 Diagrama de Bloques del Modelo de Operaciones del Grupo Delosi
Fuente: (Grupo Delosi S.A., 2023)
Figura 7 Diagrama de Bloques del Modelo de Operaciones del Grupo Delosi 2

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Se puede diferenciar el abastecimiento de las tiendas locales en comparación con las
de provincia, se puede apreciar también que los proveedores realizan abastecimientos
a los centros de distribución de Ransa y también a las tiendas, haciendo más complejo
el proceso de seguimiento de los mismos. Por el lado de los proveedores extranjeros,
el área de importaciones es la que tiene a cargo los ingresos de pedidos y monitoreo
de cumplimiento de los mismos (cantidades, fechas y condiciones).
En el Grupo Delosi cuenta con una amplia base de datos del maestro logístico; sin
embargo, esta base de datos no se encuentra completa y en muchos casos no está
actualizada, por lo que se trabaja con los datos básicos imprescindibles como código,
descripción, vida útil, unidad de medida primaria, unidad de medida secundaria,
proveedor suministrador, origen local o importado, peso, unidad mínima de consumo,
unidad de compra y unidad de despacho. Para este caso de estudio es sumamente
importante el dato del origen, es decir si el ítem es local o importado, ya que existen
aspectos que son dependientes del origen; por ejemplo: la planificación de la
reposición, el lead time para reposición, los niveles de stock de seguridad, el proceso
de compra, entre otros.

19
CAPITULO II
2. Distribución- Abastecimiento KFC
2.1. Clasificación de artículos food y non food
En el Grupo Delosi existes dos grandes clases de ítems, se podría considerar como
una clasificación maestra para todas las existencias de la compañía, esta clasificación
se basa en el principio y razón de ser de la compañía, que es la venta de comida rápida
por medio de restaurantes ubicados estratégicamente cerca al público objetivo de cada
marca. La clasificación se basa en identificar si el artículo forma parte del producto
ofrecido o si forma parte de los procesos de soporte para preparar o llegar a producir
el producto a vender, si el producto es parte del producto se denomina producto food y
si no forma parte del producto final se denomina non food. Por ejemplo, tomando la
marca Starbucks, cuando se vende un café, lo que se lleva el cliente es un vaso de 12
onzas, agua, café, esencia de café, azúcar o edulcorante, manga protectora por si está
caliente, removedor de azúcar y una o dos servilletas; todos los artículos antes
mencionado se consideran como productos food porque forman parte del producto
que se lleva el cliente. Sin embargo, artículos como el lápiz que usó el colaborador
para colocar su nombre en el vaso, la máquina que uso para preparar la esencia de
café, la cafetera industrial para realizar el café pasado, la bolsa de basura donde
depositó los restos del café pasado, los utensilios que empleó para servir el café, entre
otros, no son considerados artículos food ya que no se transfieren al cliente.
En conclusión, en el Grupo Delosi existe una clasificación maestra para todos los
artículos o existencias, las cuales son artículos food y artículos Non food, en base a
esta clasificación se establecen familias y subfamilias de artículos a nivel compañía.

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2.2. Familias y subfamilias de artículos
Los artículos del Grupo Delosi se clasifican en artículos food y non food, además
también se dividen en familias y subfamilias por su condición y uso, a continuación,
en la Tabla se detalla la cantidad de artículos por clasificación, por familia y por
subfamilia. Se aprecia que en la clase non food se cuenta con 21 familias de artículos,
que al mismo tiempo generan 72 subfamilias que contienen 3,805 artículos; para el
caso de la clase food se cuenta con 4 familias y con 58 subfamilias, que a su vez
contienen 1,926 artículos. Estas cantidades generan una participación de 66% para la
clase non food y de 34% para la clase food.
Tabla 1 Cantidad de Familias y Sub Familias de Artículos
Clase Cant. Fam. Cant. Sub Cant. Artículos %
Artículos Fam. Artículos Participación
Non Food 21 72 3,805 66%
Food 4 58 1,926 34%
Totales 25 130 5,731 100%
Fuente: Elaboración Propia.

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2.3. Distribución de Almacén, Cocina y piso:
Figura 8 Distribución de Almacén, Cocina y piso
 El cuadro muestra las compras de los productos a los proveedores.
 Señala los procesos de recepción, almacén y distribución a los clientes.
 Se detallan los procesos básicos de la cocina en sus fases de consumido,
preparación, cocción, y conservación de los productos.

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2.4. Diagrama de Flujo
Figura 9 Diagrama de Flujo
Flujograma de procesos:
1. La materia prima se compra en Perú.
2. Se plantean y se describen los detalles y factores relevantes que tendrá cada
presentación del platillo.
3. Se realiza la preparación de los platillos, teniendo en cuenta los procesos e
ingredientes específicos para el desarrollo de ello.
4. El emplatado será de una manera muy llamativa e innovadora, con el fin de
que el platillo pueda resaltar a la hora de ser entregado a los comensales por su
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olor, color y orden; obviamente siempre teniendo en cuenta las
especificaciones que de la compañía.
5. En este paso el chef verifica que el platillo cumpla con todos los requisitos
de la presentación y preparación, antes de ser entregado al comensal.
6. En este paso se realizará un inventario en el cual se especificará la cantidad
de platos que saldrán en el proceso de fabricación del producto.
7. En este caso los encargados de mercadotecnia hacen la evaluación de los
precios en el mercado, para así poder tener una conclusión y darle un valor
balanceado al platillo.
8. En este paso se hará un reporte financiero en el cual se diagnosticará el nivel
de ingresos que tendrá el restaurante.
9. En este caso se hará la comercialización del producto, en el cual se le
ofrecerá al cliente la variedad de los platillos que tiene el restaurante.
Adicional a eso se realizarán eventos publicitarios en puntos estratégicos de la
ciudad para de esta manera poder atraer mayor clientela.
10. En este paso se hace un reporte de las ventas realizadas, el cual nos
mostrara un que platos fueron los más vendidos y así llegar a una conclusión
para realizar estrategias de venta.
11. Por último, se realiza la facturación de los pedidos para llevar un orden
detallado de las ventas realizadas, dando a conocer las pérdidas o ganancias
que se obtuvieron en la semana.

24
2.5. Inventario de KFC Huancayo
2.5.1. Procedimiento para el traslado y almacenamiento del inventario
a. De acuerdo con la documentación proporcionada, se ha llegado a determinar que
estos procedimientos no se encuentran muy bien articulados, es decir, no se ha
valorado debidamente que la adecuada gestión de traslado, e internamiento son las
fases más importantes dentro de los procesos logísticos.
b. El inadecuado traslado y almacenamiento de las materias primas e insumos no está
permitiendo contar con los stocks necesarios, por lo que en más de una oportunidad la
empresa se ha visto desabastecida, no logrando, por lo tanto, que dichos suministros
lleguen debidamente al área de producción.
c. Los inadecuados procesos logísticos en materia de traslado y almacenamiento de las
materias primas e insumos, vienen impactando de manera adversa el resultado final de
la cadena logística, ya que al querer evaluar de manera integral dichos procesos, no
está permitiendo conocer en detalle y con total exactitud los stocks de los inventarios.
d. No se cuenta con una eficiente administración de la estructura de costos que son
generados en esta parte de la cadena logística, por lo que no podría señalarse con
exactitud si el mantenimiento de los inventarios de las materias primas e insumos que
permanecen en el almacén son onerosos para la empresa.
e. En lo relacionado con los inventarios recibidos, cabe señalar que este procedimiento
se inicia desde el momento en que son ingresadas las existencias, pero se ha llegado a
establecer que en el almacén no se cuenta con tarjetas individuales de control por cada
producto almacenado.
f. El no contar con tarjetas individuales de control por cada producto almacenado, no
está permitiendo asignar debidamente los códigos de los productos, ni las cantidades
25
adquiridas, ni las marcas de los productos, ni la identificación de los proveedores, y
mucho menos, sus fechas de vencimiento.
g. Estas falencias han ocasionado que, cuando se controlan los inventarios, se detecten
diferencias entre el stock físico y el stock reportado, no pudiendo determinarse de
manera efectiva las razones de estas inconsistencias.
h. Dentro de la documentación obtenida, no se ha podido identificar tampoco que la
empresa tenga entre sus proyectos a corto plazo implementar el sistema de la logística
inversa como parte de la gestión de sus existencias, y que le pudiera permitir la
recuperación y el reciclaje de ciertos inventarios, así como el exceso de los mismos.
i. Con relación a los sistemas tecnológicos, se ha llegado a establecer que, si bien
estos procesos se encuentran sistematizados, no están brindando las seguridades
necesarias de que la cadena de suministro de los inventarios esté funcionando
debidamente, ya sea por la cantidad de faltantes encontrados, o por las innumerables
inconsistencias.
j. No se cuenta con una póliza de deshonestidad que sería un excelente instrumento de
prevención, ya que permitirá cubrir las pérdidas de materias primas e insumos, en
caso se generen sustracciones por parte del personal de la empresa.
2.5.2. Procedimiento para control del inventario en almacén y en producción
estos procedimientos no se encuentran muy bien implementados, ni aplicados, es
decir, no se vienen llevando de la manera más eficiente, ya que no se están realizando
en forma periódica, ni inopinada.
b. El ineficiente control de inventarios, tanto en el almacén, como en el área de
producción, se está presentando al no cumplirse escrupulosamente con las funciones

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encomendadas, sobre todo, por no contarse con un debido criterio para atender
correctamente los requerimientos de las materias primas e insumos.
c. La atención de los pedidos de materias primas e insumos se viene realizando en
función a lo que decide el almacenero, sin los mínimos criterios técnicos, o basado
únicamente en su experiencia, razón por la cual, muchos de estos inventarios
permanecen más del tiempo requerido en el almacén.
d. No se está realizando correctamente el control de las materias primas, insumos, y
de los productos que se comercializan, lo que no permite detectar oportunamente las
diferencias que pudieran haber, entre el stock físico y el stock registrado.
e. No se tienen identificados aquellos productos que cuentan con una mayor rotación,
que determinar adecuadamente el stock de sus inventarios por la falta de planeamiento
y por el ineficiente control de dichas existencias.
f. La inadecuada planificación de los controles, es por la falta de una eficaz
coordinación entre las distintas áreas de la empresa, que de una u otra manera se
encuentran involucradas en los procesos logísticos, y en la gestión del almacén.
g. La ineficiente gestión de los inventarios viene generando que las existencias y
productos que se comercializan, genere tiempos excesivos en su rotación, y en
desmedro de la atención a los clientes.
2.5.3. Procedimiento para el control de la rotación del inventario
estos procedimientos no se encuentran muy bien implementados, ni aplicados, es
decir, que muchas de las materias primas e insumos, así como ciertos productos que se
comercializan, no rotan de la manera más adecuada y oportuna.

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b. A nivel de reportes de movimientos, no se han identificado altas rotaciones de
materias primas e insumos, a pesar de que estas, si se vienen dando situación que se
viene presentando por la carencia de políticas adecuadas de movimientos relacionadas
con la adquisición, almacenamiento, requisición y ventas.
c. El no contar con indicadores eficientes de movimiento y de rotación, no permite
determinar en tiempo record los saldos de las materias primas, insumos y mercaderías,
no pudiendo asumir, por lo tanto, la adecuada toma de decisiones en materia logística.
d. Muchas materias primas, insumos y productos tienen una baja rotación, generando
por lo tanto un conjunto de inconvenientes en la cadena de suministros por la gran
cantidad de mermas y faltantes, originando, por consiguiente, una serie de
inconsistencias en el stock de almacén, con una severa afectación a la liquidez del
negocio.
e. La carencia de indicadores de rotación no está permitiendo identificar plenamente
cuáles son aquellas materias primas, insumos y productos que muestran pérdidas no
previstas, habiéndose obtenido información documentada de que las pérdidas en el
último año han ascendido por lo menos al 3.5% del total de las ventas.
f. A pesar de que estas pérdidas se encuentran debidamente documentadas, se puede
observar que no se han previsto ni tomado los correctivos oportunos y necesarios, a
fin de evitar que esta situación anómala se siga dando.
g. A pesar de la baja rotación de algunas materias primas, insumos y mercaderías,
estas se siguen adquiriendo en las mismas cantidades, no habiéndose encontrado
ninguna justificación al respecto.

28
2.5.4. Procedimiento para las requisiciones de los inventarios
estos procedimientos no se encuentran muy bien implementados, ni aplicados, ya que
a pesar de que el Método PEPS es el más recomendable para este tipo de actividades,
en más de una ocasión se ha optado por el Método UEPS, y la justificación por parte
del área de almacén y de producción, es que muchos de los clientes prefieren materias
primas e insumos frescos.
b. Esta coyuntura ha generado que muchas veces se haya tenido que desechar materias
primas e insumos que ya cumplieron su ciclo en el almacén, ya sea por no mantener
su textura, o por no contar con su sabor original, es decir, se han tenido que asumir
mermas y pérdidas no previstas.
c. El no llevar a cabo una eficaz requisición de las materias primas e insumos, no está
permitiendo monitorearlas debidamente, ni reducir por lo tanto las mermas y
desmedros, que en más de una oportunidad han alcanzado aproximadamente el 2.8%
de los inventarios almacenados.
d. El no contar con un adecuado sistema de control de inventarios, no le está
ayudando al área de almacén a mejorar el control de dichos inventarios, ni realizar
oportunamente los reaprovisionamientos de las materias primas e insumos según su
rotación y demanda.
e. Se ha determinado que no se tienen análisis que permitan minimizar los riesgos por
contar con inventarios en el almacén con muy baja rotación, es decir, evitar pérdidas
innecesarias de materias primas, insumos y mercaderías.
f. No se ha obtenido documentación que permita inferir que la actual gestión de
inventarios le está permitiendo a la empresa distribuir adecuadamente sus materias

29
primas e insumos al interior del almacén, y sobre todo de aquellos inventarios que
cuentan con una mayor demanda.
g. La empresa no tiene implementados indicadores de control de sus requisiciones o
pedidos que le permitan establecer si estos se están llevando de la manera más
adecuada, conjuntamente con una eficiente gestión del almacén, ya que se ha
detectado que solamente utiliza indicadores manuales de los stocks de los productos
que se encuentran disponibles para la venta.
h. De acuerdo con la documentación proporcionada, se ha llegado a determinar que
los procedimientos de venta se vienen llevando a cabo como cualquier negocio que se
dedique a las mismas actividades, y en caso de que los clientes no encuentren los
productos deseados, se realizan nuevos pedidos al almacén, habiéndose detectado que
en más de una oportunidad estos demoran en ser atendidos, en razón de no
encontrarse las materias primas y los insumos correctamente ordenados e
identificados.
2.5.5. Clasificación de las materias primas e insumos
La empresa “Kentucky Fried Chicken”, ofrece una serie de productos y para describir
cada uno de ellos, hemos recurrido a proponer la siguiente clasificación de sus
materias primas e insumos que son requeridos para la elaboración de su plato
principal denominado “Pollo Broaster”:
a. Pollo entero troceado.
b. Harina de papa, chuño o maicena.
c. Clara de huevo.
d. Azúcar moreno.
30
e. Sal yodada.
f. Aceite de oliva virgen extra.
g. Pimentón.
h. Cebolla seca.
i. Pimienta negra.
j. Albahaca seca.
k. Polvo de ajo.
l. Orégano seco.
m. Mostaza.
n. Papa blanca trozada.
Tabla 2 Tabla de Clasificación de Materias Primas
Serie Denominación Aporte
Porcentual
01 Pollo entero trozado
02 Harina de papa, chuño o maizena 85%
03 Clara de huevo
04 Aceite de oliva o vegetal 10%
05 Sal yodada
06 Otros insumos 5%
31
2.5.6. Clasificación de Productos:
La empresa “Kentucky Fried Chicken”, ofrece una serie de productos y para describir
cada uno de ellos, hemos recurrido a proponer la siguiente clasificación mediante
series que serán consideradas para su ingreso y almacenamiento:
a. Pollo broaster.
b. Piezas de pollo crujientes.
c. Pollo crujiente tipo extra.
d. Alitas de pollo.
e. Sándwiches de pechuga box.
f. Hamburguesas.
g. Burritos.
h. Fingers.
i. Twisters Box.
j. Nuggets.
Tabla 3 Tabla de clasificación de Productos
Serie Denominación Aporte Porcentual
A10 Pollo broaster 55%
A20 Piezas de pollo crujientes 10%
A30 Pollo extra crujiente 5%
A40 Asado a la parrilla 6%
A50 Alitas de pollo 4%

32
A60 Sandwiches de pechuga box 3%
A70 Hamburguesas 4%
A80 Roll 2%
A90 Fingers 2%
A100 Twister box 4%
A110 Nuggets 5%
Total 100
2.6. Manipulación de las materias primas e insumos
Si bien es cierto que la mayoría de microorganismos no afecta en gran medida al
organismo, si están presentes en muchas partes, por lo que será necesario seguir
las siguientes recomendaciones:
1. Lavarse bien las manos al manipular la materia prima, en la elaboración de los
productos, y también durante su preparación, asimismo lavar y desinfectar de
manera adecuada las áreas, equipos y utensilios utilizados antes, durante y
posterior a la elaboración de los productos.
2. Proteger adecuadamente las áreas de cocina y almacén, sobre todo de insectos,
plagas y roedores.
3. Separar los alimentos crudos de los cocinados, especialmente la carne de pollo,
y las verduras, pues pueden tener microorganismos que podrían pasarse a los
alimentos en su proceso de cocción.
4. Utilice utensilios y equipos diferentes, como tablas de cortar y cuchillos para
los alimentos crudos y cocinados, conservándolos en recipientes separados para
evitar el contacto entre ellos.

33
5. Cocinar totalmente los alimentos, ya que con una cocción adecuada se
eliminarán los microorganismos peligrosos, habiéndose demostrado que
cocinarlos hasta una temperatura de 70°C, garantizará su inocuidad sin perder los
estándares de calidad.
6. Recalentar completamente los alimentos que ya se encuentran cocinados,
manteniéndolos a temperaturas promedios, tomando en cuenta que muchos
microrganismos pueden transferirse si se conservan únicamente a temperatura
baja, pero si la temperatura es inferior a 5°C o superior a 60°C, su crecimiento se
ralentiza o se logra su detención.
7. Hay que considerar que algunos microorganismos pueden crecer por debajo de
5°C., por lo que no se debe dejar alimentos cocinados a temperatura ambiente por
más de dos horas, y refrigerar de manera inmediata los alimentos cocinados y
aquellos perecibles, de preferencia por debajo de 5°C,
8. Antes de servir los alimentos se deberá mantenerlos muy calientes,
recomendándose una temperatura superior a los 60°C., asimismo no guardarlos
durante mucho tiempo, aunque sea en el refrigerador, ni tampoco descongelarlos a
temperatura ambiente.
9. Con respecto al uso de agua potable y hielo, no hay que dejar de considerar que
podrían estar contaminadas con una serie de microorganismos o elementos
químicos nocivos, de la misma manera se podrían formar sustancias químicas
tóxicas en productos mermados o mohosos.
10.La adecuada selección de las materias primas, así como la técnica de su lavado
reducen drásticamente el riesgo de contaminación, por lo que se recomienda
utilizar agua sana, o en su caso tratarla.

34
11.Utilizar en la elaboración de los alimentos, productos sanos, frescos y
totalmente inocuos, por lo que se deberán lavar bien las verduras y las hortalizas
en razón de que se van a comer crudas.
12.Cuando se haga el descongelamiento de la materia prima, deberá realizarse en
horno microondas, o mediante un proceso de inmersión en envases herméticos, y
luego ser derivados inmediatamente al área de producción para su cocción.
13.Con respecto a la regeneración y recalentamiento de la materia prima, deberá
hacerse de manera inmediata hasta alcanzar una temperatura mínima de 75° y
máximo por treinta segundos, y cocinarse inmediatamente, observando que los
productos recalentados que no se consuman, deberán ser de plano descartados.
14.Cuando la materia prima se encuentre preparada de manera parcial, o pre
cocido, deberá conservarse refrigerada y bien tapada hasta que el área de
producción la requiera, en tanto los pedidos de las materias primas, se concretarán
cuando se hagan las entregas para su elaboración al área de cocina, y de acuerdo a
los requerimientos del jefe de producción.
2.7. Elaboración de los productos
1. En primer lugar, es importante tener en cuenta que, siendo el pollo la principal
materia prima para la elaboración de los productos, se le deberá dar la mayor atención,
por tales consideraciones se tendrá sumo cuidado con ciertas características como, su
color que debe ser blanco amarillento, y su carne un aspecto brillante y consistente.
2. En segundo lugar, para el caso de los tubérculos, verduras y hortalizas, se deberá
realizar una rigurosa revisión, a fin de que no tengan picaduras, ni se encuentren
aguadas, ni marchitas.
35
3. En tercer lugar, se deberá tener presente que el tipo de proceso para la elaboración
de los productos deberá ser lineal, que consistirá en que el almacenero atenderá las
materias primas y los insumos de acuerdo a los pedidos realizados por el área de
producción, con lo que se tendrá un control estandarizado, y por lo mismo deberá ser
respetado.
4. En tercer lugar, las materias primas e insumos deberán ser sometidos a un conjunto
de procesos de supervisión y control, que a la vez permitan que los productos sean
preparados exclusivamente cuando sean solicitados por los clientes, de esta manera se
evitarán desperdicios innecesarios y alimentos que, por el tiempo en espera para ser
vendidos, pierdan su calidad y sabor.
5. Finalmente, la inocuidad de los productos será rigurosamente monitoreada y
evaluada hasta que llegue al cliente, y cuando se haya mostrado totalmente satisfecho.
Figura 10 Administración de Inventario de KFC Huancayo
2.8. Inventario en KFC Huancayo
Maquinaria y Equipo
36
Concepto Cantidad Valor
 Nevera 2 $2.500.000
 Estufa 3 $3.000.000
 Batidoras 2 $300.000
 Horno 2 $500.000
 Parrilla 1 $200.000
 Sartén 5 $250.000
 Licuadora 3 $210.000
 Soplete 1 $45.000
 Microondas 2 $360.000
 Bafles 3 $4.000.000
 Bajos 2 $2.000.000
 Cornetas 2 $1.500.000
 Brillos 2 $500000
 Televisores 3 $3.000.000
 Cabina 2 $2.650.000
 Planta 1 $500.000
 Videobeen 1 $350.000
 Refrigerador 1 $500.000
Muebles y Enseres
Concepto Cantidad Valor
 Cajones 2 $135.000
 Mesas 30 $35.000
37
 Sillas 120 $18.000
 Vitrina 2 $95.000
 Escritorio 1 $75.000
 Silla para escritorio 2 $25.000
 Estantería 1 $67.000
 Archivador 1 $115.000
 Muebles 2 $45.000
 Centro de mesa 1 $36.000
Clase Familia - Articulos Cant. Cod. Articulo
Food ENVASES Y EMBALAJES 254
Food MATERIAS PRIMAS 179
Food MERCADERÍA 1,478
Food PRODUCTOS TERMINADOS 15
NonFood ACTIVOS MENORES 28
Non Food ARTS DE ESCRITORIO 141
Non Food EQUIPOS DIVERSOS 233
Non Food FORMULARIOS E IMPRESIONES 118
Non Food HERRAMI/UNIDADE REEMPLAZO 42
Non Food INSTALACIONES EN CURSO 100
Non Food MAILING DIRECTO 1
Non Food MATERIAL ELECTRICO 67

38
Non Food MATERIAL GRAFICO 56
Non Food MUEBLES Y ENSERES 70
Non Food NO VALORADOS PRODUCCION 1
Non Food RECONOCIMIENTO PERSONAL 49
Non Food REPUESTOS EQ COMPUTO 19
Non Food REPUESTOS MANTENIMIENTO 230
Non Food SMALLWARES (UTENSILIOS) 1,975
Non Food SUM DE LIMPIEZA 400
Non Food VESTUARIO 275
Total artículos 5,731

39
2.9. Detalle de Familias y cantidad de Artículos
Figura 11 2.9.Detalle de Familias y cantidad de Artículos
Costos Logísticos
Tabla 4 Tarifario Costos Logísticos
Tarifario Costos Logísticos
Secos UMB S/.
Almacenaje Pallet 24.00

40
Manipuleo Bulto 0.13
Picking Bulto 0.32
Fríos UMB S/.
Almacenaje Pallet 89.00
Manipuleo Bulto 0.30
Picking Bulto 0.55
Fuente: Elaboración propia
Se muestran los costos de almacenamiento generados por la ocupación de estas
posiciones, se debe precisar que el costo de almacenaje frío es mucho mayor al
de almacenamiento seco, por lo que los gastos por almacenamiento o
posiciones ocupadas frías impactan más a la compañía que las posiciones
secas.
41
CAPITULO III
3.1. Ciclo de Abastecimiento Elevado
El lead time o tiempo de espera comprende los tiempos que se establecen para el
cumplimiento de un proceso, para el caso de un proceso de importación se debe de
considerar la medición de los tiempos en las 3 etapas del proceso, en la Figura se
detallan las etapas de este proceso y los actores del mismo.
Figura 12 Etapas del Proceso de Importación
Origen Tránsito Destino

42
Figura 13 Etapas del Proceso de Importación
Llegada de contenedor vacio al proovedor

Ori Carguío de contenedor
ge Fechas de entrega/recojo de contenedor a naviera
n
ETD - Fecha de Salida de puerto de Rotterdam
Trá Días de demora o tránsito
nsi ETA - Fecha de arribo a Callao
to
Proceso de descarga de contenedores (Naviera/ Terminal)
De Proceso de Nacionalización (AA/OL/ Aduana Peruana)
sti Envío a almacenes Delosi
no
3.2. Lead Time del Proceso de Importación
La primera etapa se ejecuta en el lugar de origen, en este caso en Holanda en la planta
de McCain Foods. En esta primera etapa del proceso se cuenta con la interacción entre
el proveedor, el Operador de Logístico de importaciones y la Naviera, el nexo entre la
Naviera y el área de importaciones de la compañía, por lo que su desempeño es vital
en esta primera etapa, el mismo finaliza una vez que la carga es embarcada y recogida
por la naviera. La segunda etapa del proceso de importación es la llamada Tránsito,
comprende la travesía de la nave desde el zarpe o ETD hasta la llegada de la nave al
puerto de Callao o ETA, en esta etapa la interacción se realiza entre el área de
importaciones de la compañía y la Naviera, el tiempo de tránsito planificado es de 31
días calendario, zarpando un jueves y arribando un martes después de 3 semanas. La
tercera etapa se realiza en el lugar de destino, interaccionan el Agente de Aduana, el
área de importaciones de la compañía y la Aduana Peruana, en esta etapa se realiza la

43
nacionalización de la carga siguiendo los procesos establecidos por ley solicitados por
la Aduana Peruana, es aquí donde los tiempos son variables debido a que no se tienen
parámetros que obliguen al Agente de Aduana ni al área de importaciones de la
compañía a que reduzcan los tiempos de nacionalización, en la Figura siguiente se
resumen las etapas antes descritas y los actores que interactúan en cada una durante el
proceso de importación.
Tabla 5 Lead Time Importación
Proovedor Mccain Holanda
Incoterm EXW
Inland/Coordinación de 7
origen
Lead time Fabricación 21
Booking 4
Tránsito Internacional 31
Liberación de aduanas 10
Ingreso OC a Sistema 3
RANSA
Lead Time Total Importación 76
Fuente: Datos del Grupo Delosi.
En la Tabla se presenta el detalle de los tiempos por actividad que se realizan en la
importación, desde que se coloca la OC hasta que la carga está ingresada en el

44
almacén Ransa fríos, este es el tiempo de demora que considera el área de
planificación para colocar las órdenes de compra al proveedor.
3.3. Lead Time del proceso de Nacionalización de Importaciones
El ciclo del proceso de abastecimiento está conformado en mayor parte por el
subproceso de importaciones, sin embargo, como alcance del proceso podemos sólo
controlar en parte el proceso de nacionalización de la carga y algunos de los tiempos
de las actividades en origen (aplicando buenas prácticas en el área de importaciones).
Sin embargo, no podemos controlar los tiempos de producción ni en el tiempo de
transito vía marítima.
En este punto se presentan los tiempos de demora de los ingresos de importaciones,
estos tiempos contemplan sólo los tiempos de nacionalización de la carga, es decir
desde la llegada de la nave al callao hasta el ingreso a Ransa, la data fue obtenida de
95 procesos de importación que se generaron para nacionalizar 180 contenedores de
papas.
Los tiempos de demora entre la fecha de llegada de la Nave o ETA por sus siglas en
ingles que significan Estimated time of arrival (fecha estimada de arribo). El tiempo
actual establecido para que una carga se nacionalice es de 7 a 10 días como máximo,
por lo tanto, se considerará como una demora a toda aquella carga que tenga una
demora de 11 días a más, los resultados obtenidos se muestran en la Tabla anterior.
3.4. Resumen de Tiempos de Nacionalización
En la Tabla se observa que el 42% de las 53 importaciones realizadas tuvieron un
tiempo de demora en la nacionalización de 7 días calendario, al igual que el otro 42%
de las importaciones que tuvieron un tiempo de demora en la importación de 8 días
con un margen de representación también de un 42%, por lo que podemos ver que el
45
84% de las nacionalizaciones están en el rango de tiempo de nacionalización de 7 a 8
días. Sin embargo, se considerará que este tiempo de demora es elevado porque a
comparación con las operaciones de importación de la competencia se aprecia que el
rango que se maneja en empresas como Interbank o McDonalds es de 4 a 7 días como
máximo, generando una oportunidad de mejora considerable.
En la Figura siguiente se muestra en un gráfico circular, se puede apreciar que el 94%
de las importaciones ingresaron bajo el parámetro establecido por el área de
importaciones.
Figura 14 Tiempos de Nacionalización
Se debe precisar también que la variación es elevada entre los tiempos actuales de
demora de nacionalización, esto afecta a la planificación puesto que al tener un
parámetro amplio el stock de seguridad debe incrementarse. Es evidente que aquí
existe una oportunidad de mejora en el proceso de abastecimiento de papas
congeladas.
Fechas de llegada de las naves (ETA). La fecha de llegada de las naves o
embarcaciones a tiempo son fundamentales para poder planificar el proceso de

46
abastecimiento de papas congeladas con los tiempos correctos, la naviera que
actualmente transporta los contenedores de papas es Hapag Lloyd, esta naviera de
capitales alemanes tiene una presencia importante en el rubro de carga refrigerada,
una de sus principales políticas es no cancelar las llegadas de las naves y cumplir con
su itinerario, Hapag Lloyd garantiza el 95% de sus llegadas en fecha, es una de sus
diferenciaciones con otras navieras.
Tabla 6 Días de llegada de Naves a Callao
Días de llegada Cantidad de Contenedores % de Participación
Lunes 4 2%
Martes 176 98%
Total 180 100%
Del periodo analizado, el 98% de las llegadas al puerto del Callao fueron realizadas
los días martes cumpliendo la fecha de llegada requerida y el tiempo de tránsito
ofrecido al área de importaciones (booking), el 2% de veces llegó un día antes y fue a
finales de año, la naviera tomó la decisión de adelantar su ingreso a puerto por la alta
congestión que se presentaba.
3.5. Rotación de inventario
La rotación de los inventarios de toda empresa genera un impacto directo en los
estados financiero de la misma, tener un inventario elevado sin rotación es tener
dinero inmovilizado sin poder usarlo para otras operaciones de la empresa. Los
niveles de inventario varían en funciones de los movimientos de kardex básicos,
entrada y salida de papas congeladas, si existieran despachos o pedidos de tiendas
entre semana a semana demasiado variables entre sí, es decir pedidos que presenten
una variación considerable; una de las políticas de la empresa es considerar un

47
consumo pico al pedido que tiene variación de +/- el 60% con relación al pedido
anterior.
Figura 15 Ilustración de inventario elevado
Fuente: Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros Evolución de
Inventario 2022.
48
Figura 16 Stock
Fuente: Datos del Grupo Delosi
En la Figura se muestra la evolución del inventario promedio semanal de papas
congeladas, se puede apreciar que en la mayoría de las veces el inventario sobre pasa
el límite de control superior, este es otro punto que incrementa el lead time total del
proceso de abastecimiento puesto que un inventario elevado genera menor rotación
que los niveles de inventarios bajos.
Tabla 7 Data para calcular rotación de inventario
Año Mes Stock Promedio Total Despachos
2022 Agosto 21,326 23,064
2022 Setiembre 20,671 25,913
2022 Octubre 19,714 25,910
2022 Noviembre 20,149 25,479
2022 Diciembre 20,899 34,892
2023 Enero 21,497 25,829

49
2023 Febrero 19,815 22,197
2023 Marzo 20,736 20,275
2023 Abril 20,665 23,797
2023 Mayo 16,187 33,391
2023 Junio 19,560 22,906
2023 Julio 20,581 29,433
2023 Agosto 20,046 26,290
Promedio = 20,142 Total=313,086
En la Tabla se muestra el inventario promedio mensual de papa congelada, así como
también el total de despachos realizados por mes y total, en el periodo Agosto 2022 a
agosto 2023, esta data permitirá calcular la rotación actual que presenta el almacén de
la compañía. El cálculo de la rotación de inventario se realiza con datos expresados en
dinero, el inventario promedio se valoriza y los despachos totales del periodo se
valorizan a su costo de venta o se le aplica a su costo un factor o margen que se
obtiene por vender cada unidad. El costo unitario de cada caja almacenada actual es
de S/.47.25 Soles, y el costo de venta según el área de contabilidad de la empresa es
de S/.62.37 Soles, con esos datos se completa la data necesaria para calcular la
rotación de inventario.
50
Figura 17 Cálculo de Rotación de Inventario
Figura 18 Duración Total Actual del Ciclo de Abastecimiento de entrada

51
Figura 19 Diagrama de Flujo - Proceso de Trasegado
El proceso de trasegado es una extensión del proceso de abastecimiento de entrada de
papas congeladas de la compañía, en caso exista una demora en la importación se
cuenta con stock de 15 días en los almacenes de Ransa para cualquier emergencia y
52
no correr el riesgo de quiebre de este insumo vital para las operaciones de la
compañía.
Figura 20 Diagrama SIPOC - Proceso de Trasegado
3.6. Indicadores del proceso de Trasegado (Cross Docking)
El proceso de trasegado fue diseñado para ser medible e incrementar la eficiencia del
proceso de abastecimiento de entrada de papas congeladas, por lo cual se
establecieron 2 indicadores para medir el tiempo de la operación, ya que al ser una
operación que será realizada y ejecutada en las instalaciones de un tercero es muy
importante monitorear los tiempos. Las papas KFC son carga de tipo congelada por lo
que no pueden permanecer a la intemperie o a temperatura ambiente por un tiempo
prolongado ya que se rompería la cadena de frío, por especificaciones de calidad de la
Corporación KFC los insumos de tipo congelado sólo pueden permanecer a
temperatura ambiente o bajo el rango de congelados por un máximo de 90 minutos,

53
esta especificación nos sirve como parámetro para realizar los indicadores
establecidos.
Figura 21 Flujo de Abastecimiento de Entrada
3.7. Costos
Costo Logístico
54
Figura 22 Costo Logístico
ANEXOS
Dashboard de seguimiento y control
Balance Score Card de KFC
Perspectivas financieras
- Incrementar el porcentaje de
ventas de los productos.
● Perspectiva clientes
55
- Mejorar la satisfacción de los

clientes.
- Adaptación cultural de acuerdo
a cada país.
Perspectivas financieras
- Incrementar el porcentaje de
ventas de los productos.
● Perspectiva clientes
- Mejorar la satisfacción de los
clientes.
- Adaptación cultural de acuerdo
a cada país.
Perspectivas- Mapa de Enlaces
Perspectiva Financiera
 Incrementar el porcentaje de ventas de los productos
Perspectiva Clientes
 Mejorar la satisfacción de los clientes
 Adaptación cultural de acuerdo a cada país.
Perspectiva Interna
56
 Manejo ecológico de Residuos
 Disminuir el tiempo de atención
 Estandarizar los procesos
 Incrementar las innovaciones en los procesos
Perspectiva Aprendizaje
 Generar un plan de capacitaciones hacia los clientes
 Elevar el nivel de satisfacción de los colaboradores
 Generar Retroalimentación sobre la experiencia del cliente en el mercado
Tabla de Indicadores
Perspectivas Objetivos Indicadores Estratégicos METAS

57
Estratégicos Actual 2024 2025
Financiero Incrementar el % de incremento de ventas 50% 60% 80%

porcentaje de ventas de
los productos
Clientes -Mejorar la satisfacción % de satisfacción del cliente. 79% 85% 90%

de los clientes
-Adaptación cultural de % de aceptación de la franquicia. 40% 60% 80%
acuerdo a cada país.
Internas -Manejo ecológico de % de reducción de residuos 49% 65% 85%

Residuos contaminantes.
-Disminuir el tiempo de Promedio de tiempo de atención 59% 65% 85%
atención de órdenes satisfactorias.
-Estandarizar los % de cumplimiento de 40% 60% 80%
procesos procedimientos.
-Incrementar las Brecha de competencia P.D.
innovaciones en los
procesos
Aprendizaje -Generar un plan de % de mejora continua. 75% 80% 90%
capacitaciones hacia los
clientes
-Elevar el nivel de % de satisfacción de los 60% 85% 90%
satisfacción de los colaboradores (clima laboral).
colaboradores
-Generar % de reducción de reclamos de 75% 95% 100%
Retroalimentación los clientes
sobre la experiencia del
cliente en el mercado
Identificación de las Iniciativas
Perspectivas Objetivos Estrategias Responsables
Estratégicos
Financiero Incrementar el Incentivar al cliente a Marketing y

porcentaje de ventas de adquirir nuestros
los productos productos mediante
promociones.
Finanzas
Clientes -Mejorar la satisfacción -Mejorar la experiencia Ventas

de los clientes del consumidor.
-Adaptación cultural de -Estudio de mercado
acuerdo a cada país. segmentado.
Marketing
Internas -Manejo ecológico de -colocar tachos cada uno - RRHH

Residuos identificado
correctamente.
-Disminuir el tiempo de -Estandarización y -Producción
atención medición de tiempos.
-Estandarizar los -Incentivos al personal -Producción
procesos hacia el seguimiento de
58
procesos mediante
capacitaciones.
-Incrementar las -Escuchar las -Producción
innovaciones en los recomendaciones de
procesos mejora continua del
cliente y colaboradores
Aprendizaje Generar un plan de Crecimiento profesional -RRHH.
capacitaciones hacia los de nuestros
clientes colaboradores.
-Elevar el nivel de -Fomentar el desarrollo -RRHH
satisfacción de los personal.
colaboradores
-Generar -Encuesta de -Calidad
Retroalimentación sobre satisfacción al término
la experiencia del del pedido.
cliente en el mercado
Lista de Comprobación para ir desarrollando un proceso de BSC exitoso:
Respuesta Observación
N° Pregunta SI NO
1 ¿Tiene una visión estratégica? X Si la visión estratégica no está
claramente articulada, no hay forma
de aplicar la medición.
2 ¿El Balance Score Card a sido comprado por la X Sin el concenso donde los indicadores
gerencia? pueden ayudar a cambiar el
comportamiento en lo que desean los
clientes y los accionistas es difícil
tener un proyecto BSC exitoso.
3 ¿Sus iniciativas y estrategias están enlazadas con su X Si las iniciativas no están enlazadas a
estrategia? la estrategia, está gastando recursos
en actividades que no contribuirán al
éxito de la organización.
4 ¿Su programa de incentivos está enlazado a su X Si no existe recompensa por el
estrategia? mejoramiento de los objetivos, no
habrá motivación para continuar
siguiendo.
5 ¿Tiene un propósito real para implementar el balance X Si su empresa se está reduciendo, es
score card? porque seguramente necesita
sobrevivir.
6 ¿Está comunicando la importancia del Balance Score X Las personas necesitan comprender la
Card a todos los niveles de la organización? visión en el contexto de sus propias
responsabilidades, de lo contrario no
podrá esperar que ellos contribuyan al
éxito de la organización.
7 ¿Está revisando sus indicadores para confirmar que X Una organización es un organismo
continúan siendo relevantes? vivo. El BSC tiene que reflejar este
dinamismo, si el mercado cambia,
necesita cambiar algunos indicadores,
este es un proceso de aprendizaje
continuo.
Objetivos estratégicos
59
Mapa
MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

60
CONCLUSIONES
 Para nosotros la integración Efectiva es la habilidad de KFC para integrar de manera
efectiva cada segmento de su cadena de valor ha sido fundamental para mantener una
operación coherente y eficiente a nivel mundial. Desde la selección de proveedores
hasta el punto de venta, cada paso se ha optimizado para entregar valor al cliente
final.
 Priorización de la Calidad: La cadena de valor de KFC no solo se centra en la
eficiencia operativa, sino también en garantizar la calidad en cada etapa. Esto ha

61
permitido que la marca mantenga una reputación positiva en el mercado y una lealtad
sostenida por parte de sus consumidores.
 Adaptabilidad Local: A pesar de ser una marca global, KFC ha demostrado una
notable capacidad para adaptarse a las preferencias y necesidades locales, ajustando
su cadena de valor según las demandas regionales, lo que a su vez ha fortalecido su
presencia en diversos mercados alrededor del mundo.
 Innovación Continua: El mundo de los negocios es dinámico, y KFC ha demostrado
estar a la vanguardia al adaptar y evolucionar constantemente su cadena de valor en
respuesta a los desafíos emergentes y las oportunidades del mercado.
 Relaciones Fuertes con Proveedores: El éxito de KFC no solo se basa en sus
operaciones internas, sino también en sus relaciones colaborativas y sostenibles con
proveedores. Estas alianzas han sido cruciales para mantener la consistencia y calidad
de los productos a lo largo de los años.
 Resiliencia y Capacidad de Respuesta: En un mundo donde las interrupciones en la
cadena de suministro son inevitables, ya sea por factores económicos, políticos o
naturales, KFC ha demostrado una notable resiliencia y capacidad de respuesta,
adaptándose rápidamente a los cambios y garantizando una operación continua.
 Compromiso Sostenible: En tiempos recientes, KFC ha mostrado un creciente
compromiso hacia la sostenibilidad, buscando maneras de hacer su cadena de valor
más respetuosa con el medio ambiente y las comunidades en las que opera.
 En conclusión, la cadena de valor de KFC sirve como un testimonio del poder de una
gestión estratégica efectiva y centrada en el cliente. Las lecciones aprendidas de su
éxito pueden ser una guía invaluable para otras organizaciones que buscan escalar y
mantener una presencia dominante en sus respectivos mercados.

62
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Bibliografía
Cheff Business. (2021). Cadena de Suministro de Comida Rapida. Cheff Business.
Enriquyez, L. A., Castorena, O. H., & Veyna, O. P. (2015). Relationship Supply Chain
Management And Information Technology And Communication In Production
Processes To Improve Competitiveness Of Manufacturing SMEs In Aguascalientes.
Revista Internacional Administración & Finanzas.

63
Grupo Delosi S.A. (Setiembre de 2023). Entrevista al Gerente General. (Estudiantes,
Entrevistador)
Leskova , A. (2018). PRINCIPLES OF LEAN PRODUCTION TO DESIGNING MANUAL
ASSEMBLY WORKSTATIONS. Annals Of The Faculty Of Engineering Hunedoara
- International Journal Of Engineering. Punjabi: Escuelka de Estudios de Gestión
Logística.
Mata, F., & Cobas Flores, E. (2010). Como administrar la cadena de suministro para la
competitividad. IIE Annual Conference.Proceedings. ProQuest.

64
ANEXOS
65
66
Imagen de boletas y facturas de compras de KFC Huancayo

Supply Chain Management KFC - Cadena de Valor

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1

UNIVERSIDAD PRIVADA DE HUANCAYO “FRANKLIN ROOSEVELT”

MONOGRAFÍA DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

 MENDOZA OSORIO Lila Sayda

MG. VICTOR LANDEO

A Dios, por permitirnos un día más de vida, a

nuestros padres por su apoyo incondicional para

cumplir nuestras metas y ser unos profesionales de

éxito, a nuestros docentes que proveen una

educación académica profesional mucho más

integral desarrollando la capacidad de implementar

estos conocimientos en la práctica ante un problema

2.5.4. Procedimiento para las requisiciones de los inventarios........................................28

Tabla 1 Cantidad de Familias y Sub Familias de Artículos...........................................................20

Figura 1Componentes Básicos de la Cadena de Abastecimiento.....................................................8

grandes y reconocidas en el mundo, sino también un modelo ejemplar cuando se trata de

gestión de la cadena de suministro y creación de valor. Su éxito no solo se atribuye a la receta

secreta de 11 hierbas y especias, sino también a una gestión estratégica y eficiente de su

KFC se centra en optimizar estas operaciones, integrando y coordinando los flujos de

productos, información y finanzas a través de una red de proveedores, fabricantes,

El estudio detallado de la cadena de valor y el SCM de KFC proporciona una visión

manteniendo al mismo tiempo un estándar uniforme de calidad y satisfacción del cliente. En

ha perfeccionado su sistema para mantener su posición dominante en el mercado global de

el grupo Delosi en Perú.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CADENA DE VALOR KFC

1.1. DEFINICIÓN DE CADENA DE VALOR

Primeramente, veamos las definiciones del tema, esencialmente, la Cadena de Valor

de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando

identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que

las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada

que sus rivales.

La cadena de suministro, cadena de abastecimiento o supply chain es un conjunto de

organizaciones que trabajan en conjunto para alcanzar un objetivo específico, el de

llevar los productos (bienes o servicios) hasta el consumidor final. La denominación

“cadena de abastecimiento” se originó en la década de los 80’s, alcanzando su

masificación una década después cuando las organizaciones consideran que es

A partir de la década de los noventas, se le dio mayor importancia a definir conceptos

y modelos sobre la cadena de suministro, relacionándola con los procesos internos y

de soporte de cada organización, en esas fechas un gran número de empresas mostró

generaban mediante un eficiente control de los costos y tiempos de la operación,

actores involucrados en el manejo de los suministros a lo largo de la cadena, desde el

administración de la cadena de abastecimiento. (Enriquyez, Castorena, & Veyna,

En la siguiente Figura N° 01, podemos apreciar los componentes básicos de la cadena

Figura 1Componentes Básicos de la Cadena de Abastecimiento

Fuente: Elaboración Propia

1.2. Administración de la Cadena de Abastecimiento

La administración de la cadena de abastecimiento También llamada gestión de la

cadena de abastecimiento, como se mencionó en el punto anterior, antes de los

noventas las empresas se centraban en la administración de sus procesos internos, sin

embargo cuando surgió el enfoque de la administración de la cadena de

abastecimiento, este enfoque cambió a administrar los procesos inter organizaciones,

saliendo de los límites de la misma empresa y coordinando con empresas terceras

involucradas en la cadena de abastecimiento como proveedores, empresas

intermediarias, operadores logísticos, entre otros; esto permite poder conocer y

organizaciones y cumpliendo los requerimientos de los clientes logrando una relación

rapidez. Es fundamental conocer la demanda del cliente para una eficiente

administración de la cadena de abastecimiento, esto permitirá calcular los costos de

las operaciones de transporte, producción, tiempos de entrega, etc.

La Escuela de Estudios de Gestión Logística de la Universidad de Punjabi en uno de

sus últimos informes sostiene que la administración eficiente de la cadena de

abastecimiento se ha convertido en una de las mejores formas de mejorar el

desempeño organizacional de cualquier empresa, a través de la implementación de

buenas prácticas en la administración de la cadena de abastecimiento para obtener