Muda Hunting Project Through The DMAIC Approach FR

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Dévouement
C'est avec un immense plaisir que je dédie ce rapport à ceux qui comptent le plus pour moi :
A ma chère maman Amel pour le soutien et les encouragements qu'elle m'a consacré.
A mon cher père Mohamed avec ma profonde gratitude et ma sincère reconnaissance pour son
sacrifices.
Une tendre pensée à ma grandmère que Dieu lui accorde toutes ses miséricordes.
A mes chers oncles, tantes, mes chers cousins, à toute la famille.
À mes amis de toujours, en souvenir de notre amitié sincère et profonde et des bons moments
nous avons passé ensemble, en particulier à mon amie Ferdaws pour sa patience et son humble contribution
à mon projet.
Syrine Mensi
Syrine Mensi je
Remerciements
Je tiens à remercier la société LEONI Menzel Hayet de m'avoir soutenu lors de mon
stage et de m'avoir fourni les conditions nécessaires à la réalisation de mon stage de fin d'études.
Projet d'études qui, je l'espère, représentera une longueur d'avance remarquable pour ma carrière.
Je tiens à remercier et exprimer ma gratitude à ma directrice académique, Mme Lamis Allégue,
pour la qualité de son encadrement, ses encouragements, ses directives ainsi que ses précieux
commentaires et conseils qui m'ont guidé tout au long de ce projet.
J'exprime le plus grand respect à mon superviseur industriel, M. Abderrahman Aissa chez LEONI
ManzelHayet pour son encadrement et ses conseils qui m'ont permis de réaliser mon stage de fin d'études
projet.
Je tiens également à remercier toute son équipe, le segment AV AUDI pour l'ambiance conviviale
ils ont contribué à entretenir les bons moments passés en leur compagnie et leur bonne humeur.
Mes plus sincères remerciements vont à toute l'équipe du service PE et à Monsieur Hassen Dhouib, pour son soutien
et contribution pour un accès facile à l’information.
Toute ma gratitude va à Monsieur Khaled HadjYoussef qui m'a fait le grand honneur de présider
sur le jury d'évaluation de ce travail.
C'est avec plaisir que j'exprime mon profond respect à Monsieur Mihed Ben Said, qui a eu la gentillesse de me
parmi le jury qui encadre mon projet de fin d'études.
Je tiens également à remercier tous mes professeurs et toute l'équipe pédagogique de l'ENIM pour leurs efforts
de nous fournir une solide formation dans la spécialité de la Production Mécanique au sein du
Master professionnel.
Syrine Mensi ii
Résumé
Dévouement ................................................. .................................................................. ............................je
Remerciements................................................................ .................................................................. ...............ii
Liste des figures................................................. .................................................................. ........................vi
Liste des tableaux ................................................ .................................................................. .................................. xi
LISTE des acronymes............................................ .................................................................. ..................xii
Introduction générale ................................................ .................................................................. ............ 1
Chapitre I : Présentation de la Société
I.1 Introduction :............................................................ .................................................................. ...................... 3
I.2 Présentation de la Société : .................................................. ...................................................... 3
I.2.1 Présentation du Groupe LEONI Tunisie :............................................ ...................... 3
I.2.2 Sites LEONI en Tunisie :.......................................... ...................................................... 3
I.2.3 Certifications de LEONI Tunisie :.......................................... .................................. 3
I.2.4 LEONI Manzel Hayet : ....................................... ...................................................... 4
I.2.5 Mission de LEONI Menzel Hayet : ....................................... ...................................... 4
I.2.6 Organisation du Site :............................................ .................................................. 5
I.2.7 Fournisseurs de LEONI : ............................................ .................................................................. .. 7
I.2.8 Client LEONI : .................................................. .................................................................. . 7
I.2.9 Produits LEONI :............................................ .................................................................. ...... 7
I.3 Description du processus de production :............................................ .................................. 8
I.3.1 Définition du câblage :.................................................. .................................................................. .. 8
I.3.2 Les composants du Câble automobile :............................................ ...................... 9
I.3.3 Processus général de production :.................................................. ...................................... 9
I.4 Mission & cadre : .................................................. .................................................................. .... 13
I.4.1 Portée du projet :............................................ .................................................................. ......... 13
I.4.2 Planification du projet : .................................................. .................................................................. ..... 14
I.5 Conclusion.................................................. .................................................................. ...................... 15
Chapitre 2 : Recherche bibliographique
II.1 Introduction ............................................... .................................................................. ................ 17
II.2 Définition du Lean Manufacturing :............................................ ...................................... 17
II.3 Les principes du Lean Manufacturing : ....................................... ...................... 17
II.4 La nature des déchets de fabrication : ....................................... ...................................... 18
II.5 Approche DMAIC.................................................. .................................................................. ......... 18
Syrine Mensi iii

II.5.1 Définir :............................................ .................................................................. ................... 18
II.5.2 Mesure :............................................................ .................................................................. ................ 19
II.5.3 Analyse : ...................................................... .................................................................. .............. 19
II.5.4 Améliorer :................................................ .................................................................. ................ 19
II.5.5 Contrôle : ...................................................... .................................................................. ............... 19
II.6 Outils de production Lean : .............................................. .................................................. 19
II.6.1 Méthodologie 5S :............................................ .................................................................. .... 19
II.6.2 Management visuel :........................................................ ...................................................... 20
II.6.3 Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) :............................................ ...................................... 20
II.6.4 Échange de matrices en une seule minute (SMED) :............................................ ...................... 21
II.6.5 Philosophie KAIZEN :............................................ .................................................. 21
II.6.6 Diagramme Spaghetti : ............................................ .................................................................. 22
II.7 Conclusion : ...................................................... .................................................................. .................. 22
Chapitre III : Etude et analyse de l'existant
III.1 Introduction :............................................................ .................................................................. ............ 24
III.2 Définition de l’approche DMAIC : .............................................. ...................................... 24
III.2.1 Définir ....................................................... .................................................................. ............... 24
III.2.2 Mesure : ...................................................... .................................................................. .............. 25
III.2.3 Analyser :............................................................ .................................................................. ............ 30
III.3 Conclusion :............................................................ .................................................................. ............... 70
Chapitre IV : Mise en œuvre des actions d'amélioration
IV.1 Introduction :............................................................ .................................................................. ............ 72
IV.2 VSM : Actions d’amélioration : .......................................... ...................................... 72
IV.2.1 Optimisation de l'USS : .......................................... ...................................................... 72
IV.2.2 Contrôler l'USS : ............................................ .................................................................. ........ 77
IV.2.3 Optimisation de la chaîne d'assemblage :............................................ ...................... 77
IV.2.4 Optimisation de l'ECT :............................................ ...................................................... 83
IV.2.5 Optimisation du processus de réparation LVIR : ............................................ ................ 84
IV.3 KFT Valorisation des déchets :.......................................... ...................................................... 85
IV.3.1 Schéma KFT PDCA :.......................................... .................................................. 85
IV.3.2 Optimisation du support KFT :.......................................... .................................. 86
IV.3.3 KFT FA optimisé : .......................................... ...................................................... 87
IV.3.4 Collecte du verrou KFT secondaire : .......................................... ................................ 88
Serine Mensi iv
IV.3.5 Optimiser le verrouillage :............................................ .................................................................. 89
IV.4 Valorisation des déchets Schirm :.......................................... ...................................... 89
IV.4.1 Schéma de Schirm PDCA :............................................ ...................................................... 89
IV.4.2 Optimisation de la cupule :.......................................... ...................................... 90
IV.4.3 Optimiser l'application de la bande :.......................................... ...................................... 92
IV.4.4 Changement de section du câble Schirm :................................................. .................. 93
IV.4.5 Menaces liées aux fils inversés : .............................................. .................................................. 93
IV.5 Contrôler la ferraille KFT et Schirm : ............................................ ...................................... 96
IV.6 Amélioration du TRS% : .............................................. .................................................................. ... 97
IV.6.1 OEE PDCA : ....................................... .................................................................. ......... 97
IV.6.2 Etat actuel du ticket de stockage : .......................................... ...................................... 98
IV.7 Amélioration du site SMED :............................................ .................................................. 99
IV.8 Conclusion :.................................................. .................................................................. ............... 104
Les références................................................. .................................................................. ...................... 107
Annexe ............................................................ .................................................................. ................................ 110
Serine Mensi v
Liste des figures

Figure I.21 : Certifications LEONI Tunisie ....................................... ...................................... 4
Figure I.22 : Différents types de câblage ....................................... ............................................ 4
Figure I.23 : Organigramme de LEONI............................................. ........................................ 5
Figure I.24 : Les clients de LEONI Menzel Hayet ....................................... ........................ 7
Figure I.31 : Localisation des câbles dans la voiture ....................................... ...................................... 8
Figure I.32 : Exemple de câblage automobile ...................................... ...................................... 9
Figure I.33 : Processus de production du câblage............................................. ...................................................... 9
Figure I.34 : Entrepôt d'importation ............................................ .................................................................. .... 9
Figure I.35 : Poste de découpe ............................................ .................................................................. ........ dix
Figure I.36 : Pagode.................................................. .................................................................. .................... dix
Figure I.37 : Poste VKF.................................................. .................................................................. ............ 11
Figure I.38 : Chaîne d'assemblage ............................................ .................................................................. ......... 11
Figure I.39 : Station BAK .......................................... .................................................................. ............ 12
Figure I.310 : Station ETC .................................................. .................................................................. .......... 12
Figure I.311 : Station RFA.................................................. .................................................................. .......... 12
Figure I.312 : Station Qgate.................................................. .................................................................. ......... 13
Figure I.313 : Conditionnement.................................................. .................................................................. ............ 13
Figure II.41 : Trois types de déchets de fabrication ...................................... ...................... 18
Figure II.61 : Les trois grandes phases du système SMED ....................................... .................. 21
Figure III.21 : Diagramme d'analyse SWOT.................................................. ........................................ 25
Figure III.22 : Q4 eTron AUDI ....................................... .................................................................. ... 26
Figure III.23 : Segment AUDI.................................................. .................................................................. ..... 26
Figure III.24 : Implantation détaillée de l'Audi line3.................................................. .................................. 26
Figure III.25 : Suivi des temps d'arrêt d'Audi en février.................................................. ...................... 27
Figure III.26 : Causes des temps d'arrêt dans la zone d'assemblage Audi .................................. ............ 28
Figure III.27 : VSM actuel du segment AUDI............................................. .................................. 29
Figure III.28 : La ligne de préassemblage Layout USS JIT ................................. ...................... 30
Figure III.29 : Station USS.................................................. .................................................................. ......... 31
Figure III.210 : Câbles de tablette Station USS ....................................... ........................................ 31
Figure III.211 : Diagramme en arête de poisson de l'USS............................................ ...................................... 32
Figure III.212 : Localisation du QR Code ...................................... .................................................. 34
Figure III.213 : Localisation de l'imprimante .......................................... .................................................................. .34
Figure III.214 : Poste informatique USS inadapté ....................................... ...................... 35
Figure III.215 : Afficheur de la station ISU1001.......................................... ...................................... 36
Figure III.216 : Billet supplémentaire ............................................ .................................................................. ...... 36
Figure III.217 : Etat actuel de la station étagère USS .................................... ...................... 37
Figure III.218 : Etat actuel de la carte de gestion visuelle.................................. ............... 37
Figure III.219 : Répartition des opérations.................................................. ...................................... 38
Figure III.220 : Problèmes majeurs de l'AF ............................................ ...................................... 39
Figure III.221 : Emplacement actuel de l'Auftrag ............................................ ...................................... 39
Figure III.222 : L'état actuel du support ............................................ ........................ 39
Syrine Mensi vi
Figure III.223 : Répartition des Ferrailles LVIR en € par Segment en Février ............................... ... 40
Figure III.224 : Les sacoches pour la protection Ebox ................................. ...................... 40
Figure III.225 : L'état de position du sac LVIR................................................. ...................... 41
Figure III.226 : Méthode d'enroulement SP SWAF/SP SWABF non optimale ............................... ... 41
Figure III.227 : Outils Lean SIPOC ............................................ ...................................................... 42
Figure III.228 : Diagramme Spaghetti de l'ECT ....................................... ...................................... 42
Figure III.229 : Mauvais emplacement des accessoires ............................................ ...................................... 43
Figure III.230 : Tableau de commande électrique............................................ ...................................... 44
Figure III.231 : Station de montage de fusibles.................................. ...................................................... 44
Figure III.232 : Station caméra ............................................ .................................................................. .. 44
Figure III.233 : LVIR sans fusibles ni relais................................................. ................................ 44
Figure III.234 : LVIR avec fusibles et relais ....................................... ...................................... 44
Figure III.235 : Les coûts perdus en € de réparation EBOX............................................... ...................... 45
Figure III.236 : (a) Rebuts de fusibles et de relais ; (b) Outils de démontage des fusibles.................. 45
Figure III.237 : Famille de ferrailles .................................................. .................................................................. .. 48
Figure III.238 : Répartition des rebuts en € par segment ....................................... ................... 48
Figure III.239 : Diagramme en arête de poisson de KFT SCRAP.............................................. ...................... 49
Figure III.240 : État actuel de la prise en charge des KFT................................................. ...................... 51
Figure III.241 : KSK après la phase de bandage .................................. ...................................... 51
Figure III.242 : Exemples de dommages KFT ............................................ ...................................... 52
Figure III.243 : Schéma ISHIKAWA du support KFT ....................................... .............. 52
Figure III.244 : « P00787598 » escarpement haut KFT ....................................... ...................................... 52
Figure III.245 : La zone de retouche............................................ .................................................................. 53
Figure III.246 : Verrouillage secondaire de KFT.................................................. ....................................... 53
Figure III.247 : Diagramme SIPOC.................................................. .................................................................. .54
Figure III.248 : Diagramme en arête de poisson du SLTG SCRAP ....................................... ...................... 55
Figure III.249 : Coupelle fixée sur les fils.............................................. ...................................................... 56
Figure III.250 : Méthode de retrait des cupules de protection non optimale.................................................. .......... 57
Figure III.251 : Fils isolants étirés.................................................. ...................................... 57
Figure III.252 : Exemples de coupelles de protection endommageables.................................................. .............. 57
Figure III.253 : Tesa Flex.................................................. .................................................................. ........... 58
Figure III.254 : Tesa Flex sur le support............................................ ........................................ 58
Figure III.255 : Méthode non conforme du ruban de protection ....................................... .......... 58
Figure III.256 : Coupe verticale des produits Kromberg & LEONI Kabel ............................... 59
Figure III.257 : Coupe verticale des produits Schubert ....................................... ...................... 59
Figure III.258 : Manuel produit Kromberg & Schubert non gainé............................................... 59
Figure III.259 : Manuel produit LEONI Kabel non gainé............................................... ............ 59
Figure III.260 : Étapes d'assemblage du Schirm............................................ ...................................... 60
Figure III.261 : Calcul du TRG .................................................. ...................................................... 60
Figure III.262 : Tous les temps ............................................ .................................................................. .............. 61
Figure III.263 : Temps de production prévu.................................................. ...................................... 61
Figure III.264 : Disponibilité de l'OEE .......................................... ...................................................... 61
Figure III.265 : Temps d'exécution ............................................ .................................................................. .......... 61
Figure III.266 : Performances OEE ............................................ .................................................. 61
Serine Mensi vii

Figure III.267 : Temps d'exécution net ............................................ ..................................................................

62 ....
Figure III.268 : Qualité OEE .................................... .................................................................. .......... 62
Figure III.269 : Types de poutres fabriquées.......................... ...................................... 64 Figure III.270 :
Courant État des facteurs OEE et leurs cibles.................................................. .... 64 Figure III.271 :
Temps d'arrêt de la zone de coupe pour la première vague 2022.......................... ..... 65 Figure III.272 :
Diagramme en arête de poisson OEE............................... ...................................................... 65 Figure III.
273 : Billets non optimaux .......................................... ...................................... 67 Graphique III.274 :
Différentes causes profondes du problème de numérisation ............................................ ....... 68 Figure
IV.21 : Dimensions optimales pour la mise en œuvre de l'imprimante............................... ......... 73 Figure
IV.22 : Lumière du jour suffisante............................... .................................................................. ......... 74
Figure IV.23 : Instructions pour la création d'un poste de travail ....................... ................................ 74
Figure IV.24 : Nouveau concept de l'étiquette QR Code ... .................................................................. ..........
74 Figure IV.25 : Optimisation de l'affichage des SP sur l'écran de la station USS............................... 75
Figure IV.26 : Organisation des postes USS selon la méthode 5S ....................................... ......... 76
Figure IV.27 : Gestion visuelle USS optimisée ....................... ................................ 77 Figure IV.28 :
Pourcentage d'optimisation du poste de travail de KW8 à KW22.. ...................... 77 Figure IV.29 :
Méthode de bobinage optimale pour SP (SWAF /SWABF).... ........................ 78 Figure IV.210 : Support
Auftrag optimal ....... .................................................................. ...................... 78 Figure IV.211 : Le
support actuel des sacs.............. .................................................................. ............ 79 Figure IV.212 :
Postes opérateurs............................ .................................................................. .......... 79 Figure IV.213 :
Un support standardisé, position bien définie dans le tracé de la chaîne de montage 80 Figure IV.214 :
Position du support dans la chaîne de montage .............. .................................. 80 Figure IV.215 :
Suggestion convenue en attente.... .................................................................. ..................... 81 Figure
IV.216 : Performance pendant les heures de travail ............... ...................................... 81 Graphique
IV.217 : FA réelle............................................................ .................................................................. .... 81
Figure IV.218 : FA avec serrure secondaire du SITZBF2 fermé.......................... ................... 81 Figure
IV.219 : FA avec une ouverture pour la serrure secondaire................................... .............. 81 Figure
IV.221 : FA plus pratique au montage................................................. ...................... 82 Figure IV.222 :
Opérateurs sur le lieu de travail ....................................... ................................... 83 Figure IV.223 :
Accessoires fixés Support avec Kaba à l'intérieur du ECT........................ 83 Figure IV.224 : Description
du support accessoire : (a) de l'existant ; (b) nouveau concept...... 83 Figure IV.225 : Nouvelle disposition
du tableau .......................... .................................................................. .... 84 Figure IV.226 : Machine de
test des fusibles et relais................................. ................................ 84 Figure IV.227 : Séparation des
pièces bonnes et défectueuses... .................................................................. .. 84 Figure IV.31 : Support
KFT optimisé............................................... ............................................ 87 Figure IV.3 2 : Le mouvement
d’entrée et de sortie du FA ............................................ ...................... 87 Figure IV.33 : Gain de
récupération KFT ...................................... ...................................................... 88 Figure IV.34 : La serrure
P00696342 ....................................... ................................................ 89 Graphique IV. 42 : Remplacement
du Gummi par scratch.................................................. ....................... 91 Figure IV.43 : Modification de
la forme et du matériau du capuchon de protection.......... ...................... 92 Figure IV.44 : Aide visuelle
pour le maintien de la douille blanche ......... .................................................................. ... 93 Figure
IV.45 : Position optimale de notre nouveau poste dans le plan d'assemblage INR AUDI.......... 94 Figure
IV.61 : Six Grosses Pertes ....... .................................................................. ...................................... 97
Figure IV.62 : Chaîne d'approvisionnement . .................................................................. .................................................. 98
Serine Mensi viii

Figure IV.63 : Exemples de codesbarres adaptés.................................................. ................................ 99

Figure IV.64 : Une autre solution de codesbarres...... .................................................................. ...............
99 Figure IV.65 : Code Datamatrix ....................... .................................................................. ................... 99
Serine Mensi ix
Liste des tableaux

Tableau I.21 : Principaux fournisseurs de LEONI............................................ ............................................... 7
Tableau I.41 : Fiche de projet.................................................. .................................................................. .............. 14
Tableau I.42 : Calendrier du projet : GANTT. .................................................................. ................................ 15
Tableau II.61 : Les 5 étapes. .................................................................. .................................................................. ... 20
Tableau III.21 : Les 5W2H du site. .................................................................. ...................................... 24
Tableau III.22 : Ligne de production .................................................. .................................................................. ...... 27
Tableau III.23 : 5 pourquoi la technique ...................................... .................................................................. .... 33

Tableau III.24 : Détails du schéma de l'ECT ...................................... ...................................................... 43
Tableau III.25 : KPI de l'état actuel.................................. .................................................................. .... 47
Tableau III.26 : TOP 5 FERRAILLES INRAUDI ....................................... ...................................... 47
Tableau III.27 : Cause première Tableau 5W ....................................... ...................................................... 50
Tableau III.28 : Stufnummer du KFT du support actuel................................................. ........... 51

Tableau III.29 : Déchets Schirm.................................................. .................................................................. ....... 55
Tableau III.210 : Résultats PDCA.................................................. .................................................................. ...... 55
Tableau III.211 : Opérations réalisées dans la zone de découpe.................................................. .................. 63

Tableau III.212 : Machines dans la zone de découpe ...................................... ...................................... 63
Tableau III.213 : OEE% PDCA............................................ .................................................................. ...... 66
Tableau III.214 : Exemples de la pire combinaison de couleurs de codesbarres.................................. 67

Tableau III.215 : Données financées après simulation en zone de coupe ....................................... .............. 68
Tableau III.216 : Arbre CTQ........................................................ .................................................................. 69
Tableau III.217 : Schéma SIPOC. .................................................................. ...................................... 69
Tableau III.218 : La cadence des différents types de process par machine............................... .. 70
Tableau IV.21 : Optimisation de l'USS ...................................... .................................................. 72
Tableau IV.22 : Dimensions pour un poste de travail ergonomique ...................................... ............ 73
Tableau IV.23 : Calcul des bénéfices.................................................. .................................................................. .75
Tableau IV.24 : USS + AKL ...................................... .................................................................. ........... 76
Tableau IV.25 : Calcul des bénéfices.................................................. .................................................................. .78
Tableau IV.31 : Le plan d’action de KFT Scrap ...................................... ...................................... 85

Tableau IV.32 : Fréquence de chaque composante ...................................... ...................................... 87
Tableau IV.33 : Etapes KFT de réparation des rebuts ....................................... ...................................................... 88
Tableau IV.41 : Le schéma PDCA du câblage de Schirm.............................................. ...................... 89
Tableau IV.42 : Mode de fixation du ruban de protection ....................................... ...................... 92
Tableau IV.43 : Choix optimal de l'emplacement ...................................... .................................. 94
Tableau IV.44 : Déroulement détaillé du Schirm............................................... .................................. 95
Tableau IV.45 : Etude de retour sur investissement.................................................. ...................................... 96
Tableau IV.51 : TOP 5 des rebuts INRAudi en mai.................................... ...................................... 96
Tableau IV.61 : OEE PDCA : ....................................... .................................................................. ......... 97
Syrine Mensi X
LISTE des acronymes

EBIT : le bénéfice avant intérêts et impôts est un indicateur de la rentabilité d'une entreprise.
FY : exercice financier, exercice financier
MEB : Matrice d'entraînement électrique modulaire
KSK : Knuden Spezifischer Kabelsatg : abréviation allemande signifiant spécifique au client
Faisceaux de câbles
MR : Motorraum : câblage du moteur
IR: Intérieur: Câblage interne
FIFO : Premier entré, premier sorti.
LT : délai de livraison
VSM : cartographie de la chaîne de valeur
VM : gestion visuelle
IE : Génie Industriel
BAK : Clips de contrôle d’assemblage
Tesa : Ruban adhésif
KW, CW : Kalenderwoche, semaine civile
PDCA : Planifier, Faire, Vérifier, Agir
PPM : partie par million
TC : Temps de cycle
VKF : vorkonfektioniert, préfabriqué
Tulle : Œillet
Chariot : Chariot pour le câblage
Schelf : Etagère pour fils
MUDA : Perte de temps ou de matériel lors de l'exécution d'une tâche.
SP : épissure
ECT : Table de contrôle électrique
KPI : Indicateur clé de performance
Pagoda : Racks de stockage pour produits semifinis
QGate : Mur de qualité
TT : Temps Takt
USS : soudage par ultrasons
VGZ : Délai de fabrication des câblages
BAK : contrôle d'édition de clips
Syrine Mensi xi
5W2H : Qui, Quoi, Quand, Où, Pourquoi, Comment, Combien
DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler
SIPOC : Fournisseur, Entrée, Processus, Sortie, Client
SMED : échange de matrices en une seule minute
PDEK : Carnet technique
CTQ : critique pour la qualité
CXC : sertir à sertir
CXS : sertir pour sceller
SXS : sceller pour sceller
Auftrag : La configuration KSK
Serine Mensi XII

Muda Hunting à travers l’approche DMAIC Introduction générale
Introduction générale
Le marché automobile connaît une concurrence accrue. En conséquence, les entreprises sont
améliorer continuellement leurs processus de production pour répondre aux besoins de plus en plus exigeants
clients. Ainsi, ils s'orientent vers le Juste à Temps tout en garantissant la qualité des produits.
avec un coût optimal.
Dans cette orientation d'optimisation, LEONI lance l'amélioration scientifique et l'innovation
initiatives visant à être leader dans son domaine. Elle ne peut plus ignorer certaines sources de
performances telles que la disponibilité des machines et des outils et l’élimination de toute source de
gaspillage dans ses activités de production en appliquant les outils du Lean Manufacturing.
Dans ce cadre, notre stage de fin d'études intitulé « Site de chasse Muda selon le
L'Approche DMAIC" vise à rechercher et éliminer ou réduire toutes sortes de déchets et de nonajoutés.
des valeurs pour garantir les exigences du client en qualité et en quantité dans les délais demandés
en suivant des indicateurs de performance (KPI). Ce stage a été réalisé auprès de l'industriel
collaboration de la société LEONI Manzel Hayet, Monastir, Tunisie, spécialisée dans

la fabrication de câbles pour voitures électriques.
Ce travail s’articule principalement autour des chapitres suivants :
Le premier chapitre est consacré à la présentation de l'entreprise d'accueil : ses prestations, son organisation
et ses domaines d'activité et d'autre part le cadre et le contexte du projet en présentant
le problème.
Le deuxième chapitre portera sur la recherche bibliographique du concept Lean Manufacturing
en abordant ses principes et outils liés à ce projet.
Le troisième chapitre sera consacré au diagnostic de la situation existante. Nous illustrons le
choix de la ligne pilote sur laquelle nous mènerons notre étude d'amélioration des indicateurs, nous
présentezle à l’aide de la cartographie VSM (Value Stream Mapping). Par la suite, nous analyserons les
Indicateur SCRAP en appliquant certains outils de diagnostic et le Lean Manufacturing. Enfin, nous allons
établir un plan d’action basé sur les problèmes identifiés.
Le dernier chapitre portera sur la mise en œuvre des actions précédentes.
Enfin, nous clôturerons le rapport par une conclusion générale et donnerons quelques perspectives sur
état d’amélioration que nous avons atteint.
Syrine Mensi 1
Muda Hunting à travers l’approche DMAIC Chapitre I : Présentation de la Société
Chapitre Ier :
Présentation de La
Entreprise
Serine Mensi 2
I.1 Introduction :
Le Groupe LEONI est une entreprise allemande basée à Nuremberg (Allemagne), fondée
en 1917 avec un effectif total d'environ 100 000 personnes dans 30 pays et
chiffre d'affaires consolidé de 4,1 milliards d'euros en 2020. Le premier chapitre est consacré à l'activité générale
présentation de l'entreprise LEONI Groupe Tunisie, où j'ai réalisé mon projet de fin d'études pour
la 2ème année de Mastech axée sur les différents sites en Tunisie et notamment le nouveau site
à Monastir LEONI Menzel Hayet tout en dévoilant ses activités, son fournisseur, ses clients et
son processus de production. Ensuite, nous définirons le cadre du projet sur lequel nous avons travaillé
et veiller à son bon déroulement.
I.2 Présentation de la Société :
I.2.1 Présentation du Groupe LEONI Tunisie :
Suite à la croissance contenue de la production en termes de volume, de quantité et de qualité, le
Le groupe LEONI AG, le géant allemand du secteur automobile, choisit la Tunisie pour fonder son premier
chantier en octobre 1977 à « Thrayet » d'une superficie de 500 m² et 30 ouvriers. LEONI TUNISIE
SARL (LTN) [1] est une société à responsabilité limitée, multinationale, nonrésidente, totalement exportatrice
et spécialisée dans la fabrication de faisceaux de câbles électroniques et électriques pour le
industrie automobile sous la concurrence acharnée de DRAXEXXLMAIER, Delphi, YAZAKI et
Sumitomo.
I.2.2 Sites LEONI en Tunisie :
LTN [2] est passé d'une petite unité installée dans la zone commerciale de Thrayet (Sousse) à
six mégasites de production dont le dernier a été inauguré à Menzel Hayet en 2018. Aujourd'hui,
LEONI est classé parmi les premiers employeurs privés en Tunisie avec environ 20 000 salariés 100%
Tunisien et travaillant dans les différents sites nationaux du groupe.
I.2.3 Certifications de LEONI Tunisie :
Leoni Tunisie [3] étant un leader avec une image de marque reconnue dans le domaine du câblage automobile,
l'acquisition de certifications internationales est une priorité pour améliorer l'efficacité à tous les niveaux de
l'organisation, l'opérationnel, le managérial et bien sûr de pouvoir répondre aux exigences de
parties prenantes, notamment en gagnant la confiance de ses clients.
LEONI a adopté selon la figure I.21, la certification ISO, comme décrit cidessous :
• ISO 9001, pour le système de management de la qualité,
• ISO 14001, pour le système de management environnemental,
Serine Mensi 3
• ISO/TS 16949 en conjonction avec ISO 9001 pour les applications associées au secteur automobile
secteur en particulier.
Figure I.21 : Certifications LEONI Tunisie [4]
I.2.4 LEONI Manzel Hayet :
Le 2 mai 2018, le groupe allemand investit 44 milliards d'euros pour l'installation d'un nouveau site
à Manzel Hayet dans le gouvernorat de Monastir [5] avec un emplacement de 100.000 m² à proximité de l'autoroute
pour l'absence de concurrence dans cette région outre l'accessibilité aux travailleurs. En octobre
2018, ce site entre en phase de projet et démarre la production de câblage purement électrique
prototypes avant le démarrage de la production en série en septembre 2019. Ce site propose 5 000
salariés début 2020 au profit des habitants de Mahdia, Sousse et Monastir.
I.2.5 Mission de LEONI Menzel Hayet :
Le groupe fondateur allemand a investi dans Menzel Hayet [6] pour un nouveau projet baptisé
"MEBKSK", basé sur la production de câblage automobile 100% électrique. Ce projet permet au
Le groupe LEONI va améliorer son potentiel sur le marché des voitures électriques qui deviennent une tendance
dans l'industrie automobile en raison des nombreux avantages de ces voitures en termes d'énergie
consommation, protection de l'environnement, etc.
Actuellement, LMH produit les quatre types de câblage suivants présentés dans la figure I.22, destinés
seulement pour la marque Volkswagen (NEO, ASSUVE) qui a sorti ses premières voitures électriques en
2020 :
Innenraum KSK (intérieur de la voiture),
Motorraum KSK ou Engine KSK (câblage moteur),
Cadre KSK,
Portes KSK (portes avant et arrière).
Figure I.22 : Différents types de câblage [7]
Serine Mensi 4
I.2.6 Organisation du Site :
LEONI MANZEL HAYET est une société à structure divisionnaire. Il compte 8 départements
présentés en détail dans la figure I.23 et qui coopèrent pour atteindre des objectifs communs.
Figure I.23 : Organigramme de LEONI
I.2.6.1 Département Opex :
Pour faire face à la concurrence naissante, l'entreprise a proposé un système Opex (Operational Excellence
Directeur). Ce système vise à améliorer la productivité en termes d'augmentation des performances,
minimiser les déchets, augmenter la valeur ajoutée et réduire les coûts. Le système Opex propose douze
éléments : travail d'équipe, processus d'amélioration continue, visualisation, organisation du lieu de travail,
alignement des objectifs, système qualité, processus d'amélioration sur site, flexibilité du temps de travail,
compensation, optimisation des temps d'arrêt, approvisionnement en matériel et système d'audit.
I.2.6.2 Service de production :
Ce département garantit le bon déroulement de la production en veillant à la satisfaction du client
en termes de quantité et de qualité tout en respectant les plannings.
I.2.6.3 Département d'ingénierie :
Ce département est composé des trois services suivants :
le Service Ratio (IE) supervise les méthodes et règles de travail.
le Service d'Etudes (SE : Serienent Entwicklung) est dédié à l'analyse des
dessins du câblage automobile.
Serine Mensi 5
le Service de Développement (AV : Arbeits Vorbereitung) est spécialisé dans la conduite des
études nécessaires pour les nouveaux produits.
I.2.6.4 Service Qualité :
C'est l'un des départements les plus importants de LTN. Son rôle est de minimiser les défauts dans tous
processus de production et améliorer la qualité pour répondre aux besoins des clients.
Ce service utilise de multiples outils d'analyse pour déterminer les causes profondes des défauts et proposer
des solutions efficaces.
Pour garantir le respect des normes, le contrôle qualité est divisé en trois étapes :
Contrôle des matières premières,
Contrôle des produits en cours de production,
Contrôle des produits finis
I.2.6.5 Service Logistique :
Ce service gère les flux physiques internes et externes en assurant les niveaux de stocks
dans l'entreprise, en surveillant les délais de livraison, en gérant les prévisions et en réduisant le stockage et
frais de routage.
I.2.6.6 Direction Financière :
Ce service joue un rôle dans l'établissement du bilan, la recherche de la rentabilité des
actions et prendre des décisions stratégiques. Il est responsable de la gestion des risques à travers le
vérification des procédures légales et connaissance du contexte économique de l'entreprise.
I.2.6.7 Service Technique :
Ce service est chargé d'effectuer la maintenance préventive et corrective du
les équipements de l'entreprise. Il est chargé de réaliser différentes tâches pour éviter la production
arrêts. Parmi ces tâches on peut citer :
Réparer et entretenir des machines.
Modification et amélioration des tables de contrôle électrique.
Planification et contrôle des mesures préventives.
Évaluation des documents et calcul des coûts.
I.2.6.8 Service RH :
Ce département vise à maintenir un bon climat de travail et mène des échanges positifs avec
le comité du personnel. Il gère la gestion du personnel de l'entreprise et l'étude des
besoins en recrutement.
Serine Mensi 6
I.2.6.9 Service de production :
I.2.7 Fournisseurs de LEONI :
Le câblage automobile [8] est constitué non seulement de fils mais également de composants et de rubans adhésifs.
Le Tableau I.21 suivant présente les différents fournisseurs LEONI.
Tableau I.21 : Principaux fournisseurs de LEONI
I.2.8 Client LEONI :
Puisque la société LEONI Menzel Hayet se consacre à la production de produits 100% électriques
câblage automobile, le client de la figure I.24 correspondant aux produits associés du
projet est le constructeur automobile allemand Volkswagen avec ses trois produits liés à la marque :
Néo, Assuve et AUDI.
Figure I.24 : Les clients de LEONI Menzel Hayet

I.2.9 Produits LEONI :
Le produit principal de LEONI Tunisie [9] est le faisceau de véhicules. Ce harnais connecte divers
des composants électriques pour assurer les fonctions nécessaires du véhicule, tels que le câblage du moteur,
Serine Mensi 7
câblage de frein et câblage d'allumage. Il peut même être remplacé pour une seule catégorie en fonction du
différentes variantes d'accessoires du véhicule.
I.3 Description du processus de production :
Leoni Menzel Hayat est une entreprise spécialisée dans la production de câblage électrique pour le
secteur automobile.
I.3.1 Définition du câblage :
Le câblage d'un véhicule [10] est un faisceau constitué des fils électriques des agrafes, des boitiers,
les bagues, les joints, les cosses et les rubans adhésifs. Il fournit de l'énergie électrique aux
composants du véhicule et assure le flux d’informations entre les différents composants ainsi que
ainsi que ses bonnes fonctions électriques et électroniques.
Le câblage complet de la voiture étant très compliqué, LEONI produit, selon le
demande du client, les assemblages de câbles de manière à les diviser en sousensembles
interconnectés par des fiches spéciales pour faciliter le processus. nous notons:
Câblage moteur,
Câblage de toiture,
Câblage des quatre portes,
Câblage sur le corps principal "INNENRAUM",
Câblage de carrosserie.
La Figure I.31 montre les différents emplacements des câbles dans la voiture
Toit
Des portes
Corps principal
Corps
Moteur
Figure I.31 : Localisation des câbles dans la cabine [11]
Serine Mensi 8
I.3.2 Les composants du Câble automobile :
Les câbles électriques [12], comme le montre la figure I.32, utilisés dans les automobiles sont constitués de fils torsadés
brins de cuivre et isolation thermoplastique. Ces câbles électriques sont placés à côté de chacun
autre, sous gaine ou par enveloppement, pour constituer le faisceau électrique du véhicule.
Figure I.32 : Exemple de câblage automobile [13]
I.3.3 Processus général de production :
Comme tout produit, la figure I.33 montre les différentes étapes à suivre pour disposer d'un câblage électrique.
avant qu'il soit prêt à être livré au client.
Figure I.33 : Processus de production du câblage
I.3.3.1 Entrepôt d'importation :
L'entrepôt représenté sur la figure I.34 s'occupe de la réception des fils et
composants, leur numérisation, leur contrôle et leur stockage. La matière première y passe
deux contrôles pour garantir la qualité du fournisseur :
Figure I.34 : Entrepôt d'importation
Serine Mensi 9
Contrôle 100% Quantitatif : c'est le contrôle à réception de la matière première
Contrôle Qualitatif : c'est le contrôle par échantillonnage dont la taille est égale à cinq après un
période définie.
Ainsi, l'entrepôt est en charge de la gestion et de la distribution des matières selon
la méthode FIFO pour garantir une gestion efficiente et efficace des stocks tout en assurant la
vérification des documents d'importation.
I.3.3.2 Découpe :
Il s'agit de la première phase de production de câbles électriques. Il sert à couper les fils selon
les longueurs, le tirage, le sertissage et la torsion de certains fils spécifiés sont effectués à l'aide du système automatisé
machines représentées sur la figure I.35.
Figure I.35 : Station de découpe
I.3.3.3 Entrepôt de fils (pagode) :
Après le processus de coupe, les fils sont déplacés vers un emplacement de stockage appelé Pagode indiqué sur la photo.
figure I.36 qui est géré par le principe FIFO.
Figure I.36 : Pagode
I.3.3.4 La station de PréConfection (VKF) :
Dans cette zone, selon la figure I.37 les fils passent par des opérations complémentaires
selon plusieurs types de stations telles que :
Serine Mensi dix

Sertissage semiautomatique :
Se fait pour les gros fils par rapport aux fils sertis dans la coupe dans les presses manuelles.
Soudure par ultrasons (USS) :
Cette opération consiste à souder plusieurs fils ensemble grâce à une vibration ultrasonore
technique, puis en protégeant la zone soudée avec un bandage appelé AKL.
Retrait (Séchoir) :
C'est la station où l'opérateur ajoute une protection à l'extrémité du câble soit avec AKL
ou Schremfschlauch après l'enroulement des SP, le claquement de quelques fils et prises puis
le câble est vérifié sur banc d'essai pour s'assurer de l'étanchéité de l'ensemble du câble.
Figure I.37 : Poste VKF
I.3.3.5 Assemblage :
C'est l'opération la plus compliquée. Cela nécessite que la plupart des membres du groupe de la chaîne de montage
assembler les différents fils provenant de la zone de coupe et de la zone VKF avec le nécessaire
composants (prises, agrafes, tube, bandage, etc.) sur un nombre bien défini de planches fixes
appelé Brett ou des planches à roulettes appelées carrousel jusqu'à ce que le câblage fini soit réalisé comme indiqué dans le
figure I.38. Le câble dans la zone d'assemblage est appelé produit JIT (Just In Time) en raison de
la variété des spécifications et des caractéristiques du câblage demandées par le client, qui
est développé et préparé par le département d'ingénierie et plus précisément l'AV
département.
Figure I.38 : Chaîne d'assemblage
Serine Mensi 11
I.3.3.6 BAK :
Après assemblage, le câble passe au premier processus de contrôle. C'est le test de présence du clip, figure
I.39, où nous vérifions tous les composants du câble de câblage.
Figure I.39 : Station BAK

I.3.3.7 Tableau de commande électrique (ETC) :
Il s'agit de la deuxième étape de contrôle, où le câblage passe aux tables de contrôle électrique.
selon la figure I.310 pour vérifier la continuité électrique et assurer la bonne qualité du
produit.
Figure I.310 : Station ETC

I.3.3.8 Appel d'offres :
Dans cette étape, figure I.311, nous procédons au montage et testons les fusibles du câblage à l'aide du contrôle
par la caméra.
Figure I.311 : Station RFA
Serine Mensi 12
I.3.3.9 Porte Q :
On l’appelle également contrôle qualité des murs. Cette station, figure I.312, est chargée du contrôle visuel et
vérification manuelle du câblage avant emballage.
Figure I.312 : Station Qgate

I.3.3.10 Emballage :
Une fois les trois étapes de contrôle validées, le câblage passe au processus de conditionnement pour être
emballé et expédié à l'entrepôt d'exportation indiqué sur la figure I.313.
Figure I.313 : Emballage
I.3.3.11 Entrepôt d'exportation :
C'est ici que chaque zone d'assemblage livre son produit conditionné depuis la partie câblage.
(Innenraum, Motorraum, Chassis et Doors), puis les quatre parties sont combinées selon
leurs références. Enfin, le produit fini est stocké et vendu au client.

I.4 Mission & cadre :
I.4.1 Portée du projet :
Dans le cadre de l'amélioration continue, le service ingénierie de l'usine INR AUDI MH2
a lancé un projet de trois mois dans le segment de l'assemblage et dans le domaine de la découpe sous le titre
« Site de chasse MUDA avec approche DMAIC ». Cette ligne réalise l'assemblage de purement
câblage électrique pour le client AUDI qui est un client exigeant en termes de coûts, de délais
Serine Mensi 13
et de qualité. Le service d'ingénierie collabore avec les autres services pour résoudre ces problèmes
dans le sens d'éliminer les déchets et d'organiser la ligne afin d'atteindre l'objectif de rebut
est égal à 55% et OEE est égal à 47% à la fin de cette formation.
Tableau I.41 : Fiche de projet
Carte de projet
Titre du projet Site de chasse Muda avec approche DMAIC

Problème
Les KPI de l'entreprise sont faibles
1. Définir les indicateurs de performance pour améliorer l’étude et diagnostiquer l’actuel
processus de production.
2. Analyser la situation actuelle grâce aux outils de qualité de Pareto, au diagramme d'Ishikawa,
5P.
3. Réaliser des projets KAIZEN pour éliminer les causes profondes.
4. Réaliser une étude, proposer des solutions et mettre en œuvre la ou les solutions retenues.
Tâches du projet 5. Augmenter la productivité de l'atelier tout en restant sensible au poste de travail
ergonomie.
6. Mettre à jour la documentation technique avec les normes de travail préalablement définies.
7. Élaborer un cahier des charges, construire un plan d'action et assurer sa mise en œuvre
et la réussite.
8. Contrôler et mettre en place les actions nécessaires pour atteindre les objectifs du
projet.
DONNÉES DES KPI
Ferraille = 0,308 €/NH Ferraille =0,2 €/NH

ACTUEL Efficacité = 38% Efficacité = 70%
État de l'objectif
ÉTAT PPM = 22688 Pages par minute = 15 000
OEE%= 45% OEE%= 47%
LE PROJET L'objectif principal de ce projet est d'améliorer les indicateurs de performance du LMH2 en éliminant
BUT le gaspillage en déployant et en adaptant des outils d'amélioration continue au sein de la production.
I.4.2 Planification du projet :
Afin d'assurer le bon déroulement et d'atteindre les objectifs du projet, nous avons
propose le planning cidessous afin qu'il suive un planning clair en fixant les tâches à accomplir.
Pour cela, j'ai suivi mon planning de travail représenté par la méthode de GANTT dans le Tableau I.42 qui
a été créé sur la base de la stratégie SMART :
Serine Mensi 14
Tableau I.42 : Calendrier du projet : GANTT.

KW KW KW KW KW KW KW KW KW KW KW KW KW KW KW KW
KW 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
L'intégration
Définir
enoZ
Mesure
eélbmessA
Analyser
Améliorer
Définir
enoZ
Mesure
epuoC
Analyser
Améliorer
Rédaction
du rapport
de contrôle
I.5Conclusion
LEONI a une image de marque reconnue internationalement, mais d'un point de vue critique, comme
toute autre entreprise, LEONI est confrontée à plusieurs problèmes. C'est pour cette raison qu'elle adopte une politique de
amélioration continue visant la résolution de ses problèmes et lance une chasse Muda
projet fin février. Dans le chapitre suivant, nous expliquerons les outils les plus importants qui
nous utiliserons pour ce projet à travers une revue bibliographique pour une meilleure compréhension. Lequel
portera sur les méthodes et procédures suivies pour analyser les dysfonctionnements et fournir les
solutions les plus appropriées, toujours en suivant l'approche DMAIC.
Serine Mensi 15
Muda Hunting à travers l’approche DMAIC Chapitre II : Recherche bibliographique
Chapitre II :
Recherche bibliographique
Serine Mensi 16
II.1 Introduction
Le Lean Manufacturing est un processus de production basé sur une idéologie de maximisation
productivité tout en minimisant simultanément les déchets au sein d’une opération de fabrication. C'est
utilisé dans toute l'industrie pour une variété de processus de production, bien que notamment, il ait été vu pour la première fois
au sein de l'industrie automobile.
II.2 Définition du Lean Manufacturing :
Lean Manufacturing [14] est une méthodologie qui se concentre sur la réduction des déchets, créant
valeur client et recherche d'une amélioration continue des processus tout en maximisant simultanément
productivité. Cette approche est basée sur le fait de considérer les déchets comme tout ce qui n'ajoute pas de valeur et qui
les clients sont prêts à payer. La méthodologie Lean a été mise en œuvre pour la première fois chez Toyota
système de production (TPS) qui a révolutionné le processus de fabrication de l'entreprise.
L'objectif le plus important du système Toyota a été d'augmenter l'efficacité de la production
par Muda Hunting de manière cohérente et minutieuse.
II.3 Les principes du Lean Manufacturing :
Les cinq principes fondamentaux du Lean Manufacturing [15] présentés dans la figure II.31 pour optimiser
Les systèmes de production lean sont :
Valeur : elle est déterminée du point de vue du client et se rapporte à ce qu'il
sont prêts à payer pour des produits ou des services. Il cherche à éliminer le gaspillage et les coûts pour répondre
le prix optimal pour le client tout en maximisant les profits.
Cartographier la chaîne de valeur : la chaîne de valeur est votre flux de processus, des matières premières aux
élimination. Chaque étape de votre processus de production doit être examinée pour détecter les déchets, et
tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée au client doit être éliminé.
Créer un flux : Créer un flux consiste à supprimer les barrières fonctionnelles pour garantir que votre
les processus se déroulent sans problème.
Établissez un système pull : un système pull signifie que votre travail de processus est piloté par votre
la demande de la clientèle. Ceci s'oppose à un système push, dans lequel vous exécutez et créez un inventaire
quelle que soit la demande, cela signifie assurer un flux constant pour la production ou le service
livraison.
Perfection : La recherche de la perfection via des améliorations continues des processus est également
connu sous le nom de « Kaizen » nécessite une évaluation et une amélioration continues des processus et des
procédures pour éliminer continuellement les déchets dans le but de trouver le système parfait pour le
flux de valeur.
Serine Mensi 17
II.4 La nature des déchets de fabrication :
Les déchets de fabrication LEAN [16] sont une philosophie de gestion développée par Taiichi Ohno,
ingénieur en chef chez Toyota, pour le système de production Toyota (TPS) et organisé en trois principaux
Les domaines d'écarts qui montrent une allocation inefficace des ressources (les 3M) sont :
Figure II.41 : Trois types de déchets de fabrication [17]
• MURI : surcharge physique, difficultés, exposition au stress mental, qui conduit à l'émaciation.
énergie, santé, capital humain. Le Muri concerne aussi bien les hommes que les machines.
• MURA : Cela signifie inégalité, irrégularité et nonuniformité qui provoquent l'existence
de l'un des sept déchets. Par exemple, un horaire turbulent dans les postes de travail, lorsque le
La capacité d'une station est supérieure à celle des autres stations, peut entraîner une accumulation de
gaspillage sous forme de surproduction, d’attente, etc.
• MUDA : signifie « déchet » en japonais. Tout ce qui n'ajoute pas de valeur au client est
gaspilleur. La chasse au gaspillage (nonvaleur ajoutée) est un des fondements du Lean
gestion.
II.5 Approche DMAIC
DMAIC [18] est une méthode Six Sigma pour résoudre des problèmes complexes qui atteint les objectifs suivants.
objectifs du Lean Six Sigma. Il s'agit d'une enquête expérimentale, analytique et scientifique
méthode réalisée en mode projet afin de résoudre un problème sur le long terme. Cette méthode
comporte 5 phases :
II.5.1 Définir :
La première étape consiste donc à définir les zones problématiques au niveau du processus, à observer un problème
ou de constater des pistes d'amélioration potentielles, le tout dans une optique d'augmentation de l'efficacité
et l'efficacité de l'entreprise.
Serine Mensi 18
II.5.2 Mesure :
La prochaine étape consiste à rassembler différents types d'informations pour mieux évaluer la situation actuelle.
situation de l'entreprise à l'aide de chiffres et de données, permettant ainsi de mieux quantifier la
problème et pouvoir comparer les résultats au fur et à mesure de l’avancement du projet.
II.5.3 Analyse :
Cette phase est fondamentalement liée à la précédente car elle consiste à étudier en détail
les mesures obtenues lors de la deuxième phase. Six Sigma repose en grande partie sur l'analyse
de chiffres et de statistiques, permet donc de s'appuyer sur les mesures récemment obtenues
pour mieux comprendre la source des problèmes, qu'il s'agisse de retards, d'inefficacité, etc.
II.5.4 Améliorer :
Une fois les causes du problème définies, il faut alors passer au problème
phase de résolution, cruciale et particulièrement complexe. Il faut donc améliorer ou
innover, ce qui demande de la créativité, de la cocréation, de la réflexion et de l’expertise.
II.5.5 Contrôle :
Cette phase garantit que les innovations et les améliorations sont correctement mises en œuvre. C'est
Il est important de s'assurer qu'un système de surveillance est en place afin d'être toujours au courant des
l'évolution de nouvelles méthodes et d'apporter des corrections si nécessaire.
II.6 Outils de production Lean :
Pour appliquer les principes Lean à notre processus de fabrication, nous aurons besoin d'un ensemble de principes Lean
des outils de fabrication pour nous aider à identifier et éliminer les déchets afin d’améliorer la qualité et la production
du temps tout en réduisant les coûts.
II.6.1 Méthodologie 5S :
5S [19] est une forme systématique de gestion visuelle utilisant tout, du ruban adhésif au sol au
manuels d'utilisation. Il ne s'agit pas seulement de propreté ou d'organisation mais aussi de maximiser
efficacité et profit. 5S est un cadre qui met l'accent sur l'utilisation d'un état d'esprit et d'outils spécifiques
pour créer de l’efficacité et de la valeur. Cela implique d’observer, d’analyser, de collaborer et de rechercher
pour les déchets et implique la pratique de l’élimination des déchets. La méthode 5S ou lieu de travail
la méthodologie d'organisation fait référence à cinq étapes japonaises qui ont été traduites en anglais
qui commencent par S répertoriés dans le tableau suivant.
Serine Mensi 19
Tableau II.61 : Les 5 étapes.
Japonais traduit Anglais Définition

Seiri Organiser Trier Éliminez l’essentiel des éléments non essentiels.
Organisez le matériel essentiel là où chaque chose a sa place.
Seiton Ordre Mis en ordre
Seiso Propreté Briller Nettoyer la zone de travail.

Planifiez un nettoyage et un entretien réguliers en suivant l'habitude quotidienne
Seiketsu Standardiser Standardiser
5S.
Shitsuké Discipline Soutenir Maintenir et réviser les normes
II.6.2 Management visuel :
Il s'agit d'une technique [20] largement utilisée dans le Lean Manufacturing, basée sur des outils et méthodes visuels.
conférer le lien entre les données et les personnes et donner des informations précises dans un cadre
lieu de travail disponible à tout moment pour ceux qui ont besoin de le connaître. Les principaux objectifs sont :
Clarifier les déchets ;
Afficher les problèmes de manière plus simple ;
Indiquez clairement vos objectifs d'efficacité;
Augmenter une communication efficace.
II.6.3 Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) :
VSM [21] est défini comme un outil de production Lean créé par Toyota Motor Company qui
utilise un organigramme pour cartographier le processus des fournisseurs aux clients, en mettant en évidence
les flux de produits et d’informations et identifier les retards et les processus sans valeur ajoutée.
En illustrant l'état actuel, une carte de la chaîne de valeur vous permet de savoir où se trouvent les
lacunes. Une fois que vous avez établi des activités inefficaces ou indésirables, vous pouvez identifier les opportunités dans
une carte de l’état futur et élaborez un plan de mise en œuvre pour atteindre vos objectifs. Pour
analyser avec succès la chaîne et choisir les solutions adaptées aux problèmes identifiés,
il est essentiel de passer par une série d’étapes. Nous notons:
Étape 1 : Identifiez le produit ou le service que vous souhaitez cartographier.
Étape 2 : Créer une carte de l'état actuel.
Étape 3 : Identifier et éliminer les zones de déchets.
Étape 4 : Plan d'action et mise en œuvre.
Une fois que vous avez identifié vos objectifs clés, un plan d'action est établi qui vous est présenté
sous forme d'un ensemble de solutions et de propositions de chantiers, pour remédier aux problèmes identifiés, dont
pilotes impliqués et délais précis selon les 6 lignes directrices suivantes :
Identifier les futurs chantiers ;
Prioriser les chantiers et créer l'échéancier ;
Identifier les responsables et participants du chantier ;
Serine Mensi 20
Définir les ressources ;
Démarrer un PDCA ;
Conduire les réunions de suivi des chantiers d'amélioration (GEMBA).
Étape 5 : Réviser et répéter
Examinez attentivement vos résultats pour voir où vous avez apporté des améliorations et si elles le sont.
ce qui se traduit en fait par une efficacité.
II.6.4 Échange de matrices en une seule minute (SMED) :
L'échange de matrices en une seule minute [22] est un ensemble de techniques pour le changement. Il abaisse
coûts de fabrication en réduisant les temps d'arrêt et en offrant des démarrages plus fluides, ce qui
améliorer le TRS. Le processus de changement est divisé en une liste séquencée d’étapes appelées éléments.
L'essence du SMED est de convertir autant d'éléments que possible en éléments « externes » (effectués
pendant que l'équipement est en marche), et pour supprimer ou rationaliser les éléments restants.
Les questions présentées dans la figure II.61 contribuent à renforcer cette façon de penser.
Figure II.61 : Les trois grandes phases du système SMED [23]
Lors de la mise en œuvre du SMED, il est utile de considérer deux grandes catégories d’amélioration :
Humain : atteint grâce à la préparation et à l'organisation ;
Technique : réalisé grâce à l'ingénierie et à l'optimisation.
II.6.5 Philosophie KAIZEN :
Les origines du Kaizen [24] remontent à la production Lean et à l’ensemble de principes Toyota Way .
Aujourd'hui, Kaizen est utilisé dans le monde entier comme un pilier important de la stratégie concurrentielle dans de nombreux pays.
Serine Mensi 21
entreprises prospères. Dans Kaizen, peu importe que le changement se produise immédiatement ou qu'il s'agisse d'un
constant, que le changement soit grand ou petit, pour autant qu’il s’agisse d’un changement pour le mieux.
Il existe deux types d’amélioration dans la méthode Kaizen :
Le point Kaizen : Est mis en œuvre lorsque quelque chose dans une entreprise s'avère cassé
ou ne fonctionne pas bien, et des mesures immédiates sont alors prises pour corriger la situation. Indiquer
Le Kaizen se déroule le plus souvent rapidement, sans aucune planification.
Le système Kaizen : Est une méthode de planification stratégique visant à répondre directement
problèmes plus complexes et systémiques et les résoudre dans un court laps de temps. Un
individu dans une organisation, un groupe de personnes, ou même une suggestion d'amélioration
Le système effectue généralement Kaizen. Lors de la réalisation d'événements Kaizen, il est important de
utilisez l'ensemble d'outils suivant :
• Gemba Kaizen : allez à la vraie source, n'essayez pas seulement de résoudre les problèmes derrière un bureau.
• Cinq pourquoi : trouvez toujours la cause profonde.
• Le cycle d'amélioration PDCA : Utiliser une méthode systématique pour mesurer
améliorations.
• Programme 5S : vous tirez le meilleur parti du Kaizen lorsque tout est standardisé.
II.6.6 Diagramme Spaghetti :
Diagramme Spaghetti représentant le flux visuel ou l'activité d'un processus pour identifier les zones à
améliorations. Il détaille le flux, la distance et le temps d'attente du transport des objets dans
le processus. Il retrace également les habitudes de marche des gens, faisant la navette entre les matériaux.
entre les tâches et les postes de travail. En tant qu'outil d'analyse de processus, la ligne à flux continu permet
les équipes de processus pour identifier les redondances dans le flux de travail et les opportunités d'accélérer le processus
les flux.
II.7Conclusion :
Ce chapitre est consacré à une recherche bibliographique, en premier lieu, sur la philosophie du Lean
La fabrication en présentant ses principes et les différents types de Muda que nous étudierons
et le diagnostic dans le chapitre suivant et essayons de les renverser dans le dernier. Ensuite nous avons
a présenté l'approche DMAIC selon la philosophie Lean SixSigma et ses outils les plus utilisés.
Serine Mensi 22
Muda Hunting à travers l’approche DMAIC Chapitre III : Étude et analyse des
Existant
Chapitre III :
Étude et analyse de
l'existant
Serine Mensi 23
Existant
III.1 Introduction :
Pour assurer la fiabilité des actions d'amélioration du projet à l'étude, un
la phase de diagnostic de la situation existante est importante afin d’analyser la situation actuelle
de l’entreprise et identifier toutes formes de déchets. Par conséquent, notre étude englobe le contrôle existant
et des procédures de surveillance dans différents secteurs afin de déterminer le degré d'écart
à partir de la nouvelle cible, mais aussi d'obtenir une base de données de référence exploitable. Basé sur l'industrie
techniques de gestion et d'amélioration continue, nous mettrons en avant les Muda qui impactent
les différents indicateurs de performance clés tout en passant par divers processus de production.
III.2 Définition de l’approche DMAIC :
DMAIC est une stratégie de qualité basée sur les données utilisée pour améliorer les processus. Les lettres dans le
l'acronyme représente les cinq phases qui composent le processus, comme expliqué dans le précédent
chapitre. Dans ce chapitre, les trois premières phases de la méthode DMAIC sont réservées au diagnostic
de l'état actuel du processus. Chaque phase de la méthode comprend des outils très spécifiques qui
aideznous à suivre le problème.
III.2.1 Définir
Une phase « Définir » réussie nous aide à avancer avec des objectifs clairs et bien définis
et les délais d'achèvement du projet. Cette phase consiste à cartographier le processus et le résultat final.
objectif ainsi que de comprendre comment le problème affecte tous les collaborateurs. Les outils utilisés sont
destiné à identifier les différentes parties du projet et à assurer son bon déroulement.
III.2.1.1 La méthode 5W2H :
Les idées seules n’ont aucune importance tant qu’elles ne sont pas transformées en actions pratiques. La méthode 5W2H
représenté par le tableau III.21 (Quand ? Où ? Qui ? Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Combien ?)
est considéré comme l’un des outils de gestion de la qualité les plus efficaces utilisés lors du brainstorming
est nécessaire à la résolution de problèmes. Tableau III.21 : Les 5W2H du site.
Abderrahmen Aïssa TLPE : Chef d’équipe Ingénieur de Production

ZOUARI Meriem LTPM : Gestion de Production & Infrastructure
Salwa Najar RH : Chef d'équipe
OMS Mariem Daouas LPS : Chargé d'Amélioration Continue
Iskander Khémiri IE : Génie Industriel
Baligh Hamdi QQ : Responsable Qualité
FERRAILLE Minimiser les déchets
Quoi OEE% Augmente le OEE% dans la zone de coupe
Où LEONI MANZEL HAYET MONASTIR MH2
Quand À partir de mars 2022 et jusqu'à juin 2022
Comment DMAIC
AMÉLIORER LES KPI DE L'ENTREPRISE
Pourquoi
Serine Mensi 24
Existant
III.2.1.2 Le schéma d'analyse SWOT :
SWOT nous permet de déterminer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de LEONI
Manzel Hayet, qui peut influencer le projet. LEONI mène une politique concurrentielle qui
impose régulièrement des améliorations à son environnement externe et interne pour maintenir
la performance de son système. La figure III.11 illustre l'analyse SWOT de LEONI
Manzel Hayet.
Figure III.21 : Diagramme d'analyse SWOT
III.2.2 Mesure :
Puisque nous cherchons à éliminer les activités sans valeur ajoutée, nous nous sommes basés sur ce que nos clients
considère la valeur ajoutée, de cette façon, nous avons identifié les activités et les tâches qui ne contribuent pas à
leur demande.
De plus, plus nous approfondissons notre macroprocessus jusqu'à nos microprocessus sousjacents,
plus il sera facile d'identifier et d'éliminer les sources de déchets, d'améliorer la qualité des produits,
réduire le temps de production et les coûts totaux. C'est pourquoi nous avons utilisé la cartographie VSM pour déplacer
avancer dans notre travail sans être distrait de ce sur quoi nous travaillons.
III.2.2.1 Choix de la Famille de Produits :
La cartographie est réalisée pour un seul produit ou pour une famille de produits. Une famille est un groupe
de produits avec des processus similaires, des délais de traitement similaires et des clients ayant des besoins similaires
et les taux de demande. Pour notre étude, nous avons choisi de cartographier le produit « Câblage automobile ETron » et de prendre
comme référence d'analyse sur l'ensemble du périmètre du LMH2 (usine AUDI), puisque le câblage AUDI
la chaîne d'assemblage est une ligne critique par rapport aux autres segments d'assemblage du MH2 en raison de la diminution
de la valeur d’efficacité et l’augmentation de l’indicateur de performance KPI. De plus, le choix
du produit de câblage de voiture Etron, figure III.22, a été réalisé en fonction de la quantité de câblage
demandée par le client.
Serine Mensi 25
Existant
Figure III.22 : Q4 eTron AUDI
III.2.2.2 Zone de rassemblement AUDI :
Le schéma cidessous décrit la zone de travail d'assemblage où nous allons commencer notre Muda
recherche, comme illustré dans la figure III.23. De la présentation de la mise en page, nous pouvons voir que le
La chaîne AUDI3, sur la figure III.24, est composée de trois parties principales.
Le premier est celui du PréAssemblage : Qui est composé de neuf positions dépendantes du
côté rôle.
La deuxième partie est celle du montage : Il s'agit d'une ligne automatique dynamique, où le câblage
est automatiquement transféré au poste aval après un délai calculé, ou
composé de sousstations fixes.
Concernant la troisième partie après l'Assemblée : Il s'agit de trois positions, qui visent à
effectuer des tests bien déterminés et assurer le conditionnement.
Figure III.23 : Segment AUDI
Figure III.24 : Aménagement détaillé de l'Audi line3
Serine Mensi 26
Existant
III.2.2.3 Nombre d'opérateurs dans la chaîne de production
La chaîne de production est composée de 122 opérateurs, qui sont répartis comme suit dans le Tableau III.2
2. Tableau III.22 : Chaîne de production
Nombre d'opérateurs Gare La mission
17 VKF JIT Les postes de préassemblage
82 Brett Assemblez le câblage sur la carte
8 CUIR Contrôler la présence de clips
8 ECT Tester la continuité du câblage
1 RFA Station de montage de fusibles
1 Le poste de caméra Teste la présence de tous les fusibles
2 Vérifie les dimensions, la conformité du pneu et le sens des

Porte Q
clips
Mettre la pièce de câblage correspondante dans son

3 La station de conditionnement
emballage et vérifier son code barre
Le service d'ingénierie collabore avec les autres services Leoni pour résoudre les problèmes
présentés dans certaines des stations mentionnées cidessus illustrées sur la cartographie VSM.
III.2.2.4 Collecte des données :
Pour élaborer la carte de l'état actuel, nous sommes passés à la collecte de données, qui est un élément essentiel
fait partie du VSM.
Gemba Walk : L'action de visiter des ateliers Lean ; surveiller le flux de matériaux
afin d'observer et de comprendre le processus de fabrication.
Consultation de données : Provenant d'autres fonctionnaires et départements.
Enquête : Elle permet de connaître les méthodes de contrôle de la production.
La Figure III.25 présente une étude sur un historique de temps d'arrêt de 22 jours (1 mois) et son
causes.
Figure III.25 : Suivi des temps d'arrêt d'Audi en février
Serine Mensi 27
Existant
D'après cet histogramme de la figure III.25, on peut déduire que les principales causes de temps d'arrêt
sont la production et la qualité chez MH2INR AUDI. Ainsi, au lieu de se concentrer sur des points de détail, ce qui
coûtant potentiellement du temps et des investissements avec des résultats ordinaires, la loi de Pareto permet de
identifier rapidement les points clés en vous concentrant sur les bonnes actions.
Figure III.26 : Causes des temps d'arrêt dans la zone d'assemblage Audi
Sur la base du diagramme de Pareto (Figure III.26), nous pouvons distinguer les trois processus principaux
qui affectent l'augmentation des temps d'arrêt dans l'usine Audi. Comme l'illustre le diagramme, l'USS
Le processus est le taux le plus élevé avec un pourcentage de 45 %, tandis que l'enracinement du fil et le test électrique
processus sont dans le top 2 avec un pourcentage de 17%. Nous avons donc lancé une action pour analyser
état actuel afin d'éliminer ou d'augmenter les temps d'arrêt et d'éliminer simultanément le
Muda que nous avons trouvé lors de l'analyse de l'état du temps d'arrêt.
III.2.2.5 Inventaire en cours :
La Pagode est l'endroit où sont stockés les fils après avoir été coupés ainsi que les SP provenant de VKF
Préassemblage. Le stockage se fait sur un support spécial. Dans Pagoda, le commerçant scanne les produits entrants
et fils sortants respectant la règle FIFO.
III.2.2.6 Pictogramme VSM :
Les symboles universels utilisés dans l'élaboration du VSM offrent une vision transversale du
état actuel du processus. Ces derniers sont représentés dans le pictogramme (présenté en annexe 1).
III.2.2.7 Carte de l'état actuel :
Après la collecte des données, le suivi des stocks en cours et du timing, le détail
la cartographie de la chaîne de valeur de l'état actuel de l'usine AUDI a été schématisée et
représenté à la figure III.27.
Serine Mensi 28
Muda Hunting à travers l’approche DMAIC Chapitre III : Etude et analyse de l'existant
Figure III.27 : VSM actuel du segment AUDI
Serine Mensi Page 29

Existant
III.2.3 Analyser :
III.2.3.1 Analyser la cartographie VSM :
À partir de la chronologie présentée au bas de la carte actuelle, nous pouvons prendre ce qui suit
information:
NVA (Temps Sans Valeur Ajoutée) : C'est du temps libre dans le processus, il correspond à la somme
de la durée moyenne de stockage. NVA= 620, 7 min.
VA (Temps à valeur ajoutée) : Il correspond au temps des opérations ou des changements
demandée par le client. VA= 282, 6 min.
LT (Leadtime) : Il se mesure depuis l'entrée de la matière dans le process jusqu'à sa
sortie terminée et conforme. Dans notre cas: LT= VA+NVA = 903, 3 min.
Efficacité : Selon ces données temporelles, nous aurons une efficacité de processus égale à
RVA= VA/LT = 31,3%.
La comparaison entre LT et VA explique la valeur d'efficacité actuelle. Il est à noter que
la NVA présente 68,7% du LT. Cette valeur influence l'efficacité. Par conséquent, l’analyse
doit être plus profond pour améliorer l’efficacité du site.
Cette étape d'analyse nous a permis de comprendre l'état actuel pour déterminer les sources de
problèmes et ainsi identifier les actions prioritaires et les axes d’amélioration. Puis, dans le prochain
Dans ce chapitre, nous proposerons en détail les actions prises et mises en œuvre.
III.2.3.2 Etat actuel de l'USS (Préconfection) :
III.2.3.2.1Définir :
Nous avons identifié un problème trouvé dans le processus du poste de travail USS. La première sousstation de
le câblage électrique, dans la zone de montage, est la ligne de préassemblage USS JIT. Cette ligne, comme indiqué
sur la figure III.28, est constitué de cinq postes de soudage par ultrasons (USS) dédiés uniquement au soudage des
Fils JIT.
Figure III.28 : La chaîne de préassemblage Layout USS JIT

Existant
Le poste USS est composé de deux opérations :
Fils d'étagère Station USS (Zone d'enroulement) : Là où l'opérateur enroule les fils.
Station USS : Où l'opérateur effectue le soudage des fils par ultrasons
machine et le montage du Schlauch par l'appareil le plus sec. (Voir Figure III.29)
Figure III.29 : Station USS
A la fin du processus, le SP obtenu sera installé sur le convoyeur et déplacé jusqu'au
ligne d'assemblage. Les figures III.2 à 10 illustrent les opérations de la sousstation USS et les
Machines.
Figure III.210 : Câbles de tablette Station USS
III.2.3.2.2Analyser :
Nous impliquerons diverses mesures statistiques et techniques, au cours de cette phase, pour analyser
l'efficacité du processus existant pour améliorer les écarts USS. Gemba Walk est le rendezvous incontournable
En termes de collecte de retours et d'idées, nous avons constaté différents gaspillages dans la station USS.

Existant
III.2.3.2.2.1 Diagramme en arête de poisson :
Le diagramme d'Ishikawa représenté à la figure III.211 est l'un des principaux outils utilisés dans la recherche d'une cause profonde.
analyse. Cela aide à comprendre les raisons des défauts, des variations ou des échecs au sein de l'USS.
processus de la gare.
Figure III.211 : Diagramme en arête de poisson de l'USS.
III.2.3.2.2.2 Technique des « 5 pourquoi » :
Sur la base de la technique des « 5 Pourquoi », nous avons identifié les causes profondes potentielles dans le tableau III.23, sur lesquelles
nous construisons notre cycle PDCA pour trier les idées en catégories et déterminer le responsable de
chaque amélioration de déviation.

Existant
Tableau III.23 : 5 pourquoi technique
Déviation – Potentiel Analyse de la cause originelle Responsable

N°
d’amélioration (au moins à partir de 5 x pourquoi) Rédaction
Syrine Mensi
Oxydation du fil Shelf 23343 dans la zone Mauvais emplacement du fil
Amira Laribi
de lovage 23343 (fil VKF)
Baligh Hamdi
Déchets non déclarés dans les tubes PVC Amira Laribi
leirétaM
L'emplacement du
Zampiles superposés Zampiles (146046) n'est pas Baligh Hamdi
optimal
L'emplacement des fils dans les tubes PVC n'est pas conforme au schéma Baligh Hamdi
(SIP CAN LA B2) de la machine USS et du poste de lovage Syrine Mensi
Baligh Hamdi
Iskander Khémiri
Méthode d'enroulement SP non optimale Syrine Mensi
edohtéM
Iskander Khémiri
La méthode simple et tordue Syrine Mensi
L'emplacement des SP tordus n'est
de division post SP n'est pas
pas optimal Iskander Khémiri
optimale
La protection de l'écran Iskander Khémiri
La station d'enroulement n'est pas ergonomique lors du processus de
bobinage n'est pas optimale
Ahlem Haloul
Les câbles de l'imprimante
tnemennorivnE
L'emplacement de l'imprimante n'est pas sont très courts

optimal L'emplacement de
Amira Laribi
l'imprimante n'est pas défini
La commande d'Auftrage n'est Iskander Khémiri
pas conforme à l'ordre du
Nonrespect du FIFO dans le processus de
iaM
ervunœ 'd
schéma de la machine
bobinage Baligh Hamdi
USS et de la poste
Livèche
Le nom et le numéro de
Abderahmen Issa
Zampiles sont manquants
enihcaM
Les SP ne sont pas optimisés Dimensions et combinaison

entre fils dans les sous Syrine Mensi
stations USS
III.2.3.2.2.3 Etat non ergonomique de l'USS :
Travailler dans des positions inconfortables ou stationnaires peut provoquer des troubles musculosquelettiques (TMS),
qui sont des lésions des tissus mous (muscles, tendons, ligaments, articulations et cartilages) et des
système nerveux. Ainsi que la capacité des travailleurs à effectuer de nombreuses tâches liées à l’emploi. Parce que
l'étude ergonomique des postes de travail est assez complexe, nous avons concentré notre analyse sur les aspects
relié à la station USS.

Existant
QR Code emplacement non convenu :
En alimentant le plateau de la station USS par les fils, l'opérateur doit essayer plusieurs positions
afin que le scanner lise le code QR. Ce problème se manifeste par le caractère non optimal
placement de l'étiquette QR Code sur le Clayette comme indiqué sur la figure III.212.
Figure III.212 : Localisation du QR Code
Emplacement non optimal de l’imprimante et de l’ordinateur :
Afin d'enrouler les fils pour obtenir les SP selon l'Auftrag, l'opérateur met une étiquette
qui sort de l'imprimante pour indiquer les caractéristiques du SP (type de fils, longueurs,
date, etc). Au cours de ce processus, nous avons détecté que l'emplacement de l'imprimante n'est pas
défini selon la norme internationale ISO 14738 (Sécurité des machines —
Exigences anthropométriques pour la conception des postes de travail sur les machines) pour être ergonomiques
utilisé. (Voir figure III.213).
Figure III.213 : Localisation de l'imprimante
Cette absence de norme internationale sur le lieu de travail peut affecter la productivité des travailleurs. Dans
de plus, nous avons repéré que la protection de l'écran lors du bobinage n'est pas adaptée,
comme le montre la figure III.214.

Existant
Cette protection reflète la lumière et rend l'écran très inconfortable à lire.
non conforme à la norme ISO 92415 (Exigences ergonomiques pour le travail de bureau avec affichage visuel
terminaux (VDT)) Norme internationale.
Figure III.214 : Station informatique USS inadaptée
III.2.3.2.2.4 Nonrespect du FIFO dans le procédé de bobinage :
Sur la base de la méthode JIT de gestion des stocks, nous avons constaté les problèmes suivants :
L'affichage du schéma de commande du processus de bobinage :
Lors du scanning, l'affichage de l'ordre des diagrammes pour le « Stufnummer » des SP dans le
Le processus de bobinage n'est pas conforme à l'ordre du « Auftrag ». Cela entraîne une perte de temps pour
recherchez le « Stufnummer » des SP correspondant à l'affichage. Puisque les opérateurs travaillent
simultanément dans la station USS, il y aura un temps d'attente pour réaliser la deuxième opération
(soudure de fils). Il y aura donc un goulot d’étranglement qui entraînera une interruption du flux de
du travail et des retards tout au long du processus de production, ce qui signifie ne pas ajouter de valeur au produit,
des délais de livraison plus longs donc une diminution de l'efficacité. De plus, cela peut entraîner un dommage ou
produit defectueux.
NONrespect du système de tirage :
La méthode de préparation de fils torsadés SP similaires selon le programme FORCE n'est pas
optimale. Ce programme montre deux fils torsadés à souder avec un seul fil, alors qu'un seul
un fil torsadé est nécessaire. (Voir Figure 3.20).

Existant
Figure III.215 : Affichage de la station ISU1001
Cela entraîne une perte de temps lors du bobinage, un chevauchement des fils lors du réordonnancement de ceuxci.
des tubes de l'étagère et risque d'endommagement du fil par frottement et contact. En raison de l
Programme FORCE, lors de l'enroulement d'un SP, deux tickets sortent simultanément du
imprimante pour le même fil torsadé (SP CANH MIBSP CANL MIB). Ce défaut n'est pas limité
à une seule ligne de stations USS dans le segment Audi mais à l'ensemble de la zone d'assemblage du MH2 (NEO,
ASUVE, Seat), ce qui entraîne un coût élevé en temps et en produits perdus. (Voir figure III.216).
Figure III.216 : Billet supplémentaire
Ce Muda se traduit en gros par gaspillage et fait référence à l’inefficacité des processus. Ce
le type de gaspillage comprend les mouvements d'employés et plus de temps dans les « travaux en cours »
étape, ce qui est compliqué et inutile. Autrement dit, nous parlons ici des deux types
de Muda : mouvement et surtraitement.
La fausse localisation des fils des zampiles figure III.217 dans le plateau de lovage en raison de manques
noms et « stufnummer » provoque des déchets non déclarés dans les tubes en PVC et même une oxydation du
fils.

Existant
Cela peut provoquer une surchauffe du fil, un endommagement des conducteurs, un manque d'ampérage au
équipement qui y est connecté, etc. Ces problèmes peuvent entraîner des retouches, voire conduire à des
plaintes.
Figure III.217 : Etat actuel de la station USS Shelf
III.2.3.2.2.5 Etat actuel de la gestion visuelle :
Le management visuel fait partie de ces éléments essentiels du lieu de travail, utilisé pour donner une
un aperçu des opérations de fabrication et pour traduire les processus d'atelier et de production
statuts en aperçus visuels faciles à comprendre. Cependant, une fois les postes de travail de l'USS
ne sont pas organisés et ne suivent pas un standard bien défini comme on peut le voir sur la figure III.2
18, qui conduit à une mauvaise organisation des documents : supports visuels, documents et travaux de qualité
mode.
Figure III.218 : Etat actuel de la carte de gestion visuelle
Cela induit les opérateurs en erreur dans leurs tâches et diminue l'ordre et l'efficacité du travail.
environnement. Ce qui entraîne des produits défectueux ou mis au rebut qui ajoutent des coûts à l'opération mais
n'ajoute pas de valeur pour le client. Nous parlons ici d'un des Muda qu'est le défaut. Dans
De plus, les documents affichés ne sont pas conformes au plan de service (Annexe 2) qui
indiquer la méthode et les instructions exactes qui doivent être affichées dans la zone de travail lors d'une
atelier pour les opérateurs. En cas d'audit, celuici sera noté comme un écart pour le
production.

Existant
III.2.3.3 État actuel du conseil d'assemblage :
III.2.3.3.1Définir
La phase d'assemblage se fait sur la chaîne. Chaque opérateur a une tâche :
Opérateurs de lancement :
Mettre en place les connecteurs.
Mettre les fils en place dans le support (c'est ce qu'on appelle le préassemblage).
Enclenchez ces fils dans les connecteurs.
Opérateurs de bandages :
Utiliser du Tesa (tissu isolant spécifique) pour le bandage.
Ensemble thermostat (insertion et serrage du thermostat pour assurer une bonne étanchéité)
tulle).
Opérateurs de détourage :
Procéder au montage des clips afin d'assurer l'accrochage dans la carcasse du
voiture.
La Figure III.219 montre le mode de fonctionnement des postes de lancement, de reliure et de clipsage dans le
ligne d'assemblage.
Figure III.219 : Répartition des opérations
III.2.3.3.2.1 Le statut actuel de FA :
Parmi les défauts majeurs liés à la chaîne de montage, les défauts de qualité sont les FA et les fourches
(Forme aufnahme). Les FA et les fourches sont des outils permettant de fixer le câblage dans la « Brette » lors
assemblage ou bandage du câblage. Les principaux problèmes sont illustrés dans la figure III.220.

Existant
Figure III.220 : Problèmes majeurs de l'AF
III.2.3.3.2.2 Le placement actuel de l'Auftrag :
Lors de notre Gemba, nous avons détecté le chevauchement qui se produisait pendant l'heure de production, lorsque
chaque opérateur se concentre sur son travail et essaie de respecter le temps défini avec le
VGZ. (Voir Figure III.221).
Figure III.221 : Emplacement actuel de l'Auftrag
Le travailleur place le « Auftrag » (la configuration KSK) près du tableau pour plus d'accessibilité et non
perdre du temps à le remettre, ce qui rend sa poignée peu ergonomique surtout avec un usage répétitif
action et la pression du temps (voir figure III.222). Par conséquent, en raison des caractéristiques de la poignée
les travailleurs ne seront pas motivés à respecter les 5S car ils sont confrontés à une course contre
temps. Cela entraîne également une augmentation du taux de rebut et une diminution de l’efficacité.
Figure III.222 : L'état actuel du support

Existant
III.2.3.3.2.3 L'état actuel de l'EBOX :
Parce que la prise Ebox illustrée dans la figure III.223 est chère (Top 2 SCRAP), le
la production était davantage intéressée à arrêter cette hémorragie de déchets.
LVIR / Ebox
Figure III.223 : Répartition des Ferrailles LVIR en € par Segment en Février
Sans grande considération des autres facteurs comme l'ergonomie du poste de travail, les 5S ou le
standardisation, les sacs pour la protection Ebox ont été mis en œuvre dans la chaîne de montage. (Voir
figure III.224)
Figure III.224 : Les sacs pour la protection Ebox
La localisation des lots de sacs n'est pas optimale compte tenu de l'agencement de la chaîne et du
poste de l'opérateur, d'autant plus qu'il s'agit d'une action répétitive au cours de son quart de travail. Ainsi, les entreprises choisissent
des postes de travail ergonomiques pour réduire l'absentéisme et surtout garantir un meilleur
santé (voir figure III.225). En travaillant dans un environnement plus confortable, ils seront moins
fatigué et plus productif, ce qui nous amène à dire que la sécurité et la protection de la santé au travail
est obligatoire. Car l’absentéisme peut vite devenir un problème pour l’entreprise, notamment
pour une entreprise comme LEONI qui s'appuie sur sa main d'œuvre, et peut conduire à l'affaiblissement des
productivité et performance de l'entreprise en raison du retard, du manque de qualité, d'un client médiocre
service, etc

Existant
Cela peut affecter les équipes de travail et la motivation générale des autres salariés. La charge de travail doit
être redistribués, en réorganisant les groupes de travail pour combler les absences, souvent à la dernière minute.
Figure III.225 : L'état de position du sac LVIR
Ainsi, les Muda que nous avons trouvés dans cet état sont :
*Perte de temps *Perte d'efficacité *Absentéisme *Nonrespect des 5S.
III.2.3.3.2.4 Optimisation d'un SP sur la chaîne d'assemblage :
Comme mentionné précédemment dans la phase de mesure, parmi les causes de l'augmentation des temps d'arrêt,
nous avons des problèmes de lancement et des perturbations de la ligne. Quand les SP sont placés sur la Brette en Ligne
3 de la zone de montage AUDI, comme le montre la figure III.226, les fils se chevauchent. À cause de
ceci, la méthode d'enroulement des SP (SP SWAF/SP SWABF) n'est pas optimale l'opérateur perd beaucoup
du temps à livrer les fils, ce qui entraîne un câblage de mauvaise qualité et même la création de
goulots d'étranglement dans la chaîne de montage.
Figure III.226 : Méthode d'enroulement SP SWAF/SP SWABF non optimale
III.2.3.4 Etat actuel de l'ECT :
L'outil Lean SIPOC est une information pertinente pour les décideurs sur un processus car nous devons
en effet comprendre un processus métier avant de pouvoir l'améliorer. De plus, c'est souvent la meilleure façon
faire cela, c’est le cartographier. (Voir figure III.227).

Existant
Figure III.227 : Outils Lean du SIPOC
Lors d'une observation du mouvement des collaborateurs à proximité de l'ECT, nous avons remarqué un mouvement
Muda : chaque fois que l'opérateur doit passer de la table à la poignée pour prendre le
accessoire indispensable à leur poste de travail.
III.2.3.4.2Mesure :
Afin d'identifier les redondances dans le flux de travail et les opportunités d'accélérer les flux de processus,
nous avons utilisé un diagramme spaghetti, comme le montre la figure III.228, pour une représentation visuelle du
flux physique des travailleurs et des matériaux à travers les tâches du processus.
Figure III.228 : Diagramme Spaghetti de l'ECT
Le tableau III.24 contient une présentation plus claire des détails du diagramme. Il détaille le flux,
fréquence et temps d'attente du transport des articles en cours de processus.

Existant
Tableau III.24 : Détails du schéma de l'ECT
Certains collaborateurs ont créé une solution rapide, en plaçant un kaba d'accessoires sous le
table, ce qui n'est ni une solution ergonomique ni un lieu de travail sûr pour lui. (aucun respect du
5S). (Voir figure III.229)
Figure III.229 : Mauvais emplacement des accessoires

Existant
De plus, d’autres choisissent d’en déposer une petite quantité sur la table de commande électrique (Figure III.2
30), ce qui est également une solution contradictoire avec les normes du poste de travail et peut entraîner
des risques pour le câblage ou provoquer une distraction dans la zone de travail.
Figure III.230 : Tableau de Commande Électrique
III.2.3.5 Fusibles et relais Ferrailles :
RFA est une station de montage de fusibles (Figure III.231) utilisée pour l'assemblage manuel des fusibles dans le véhicule.
Boîte LVIR. Une fois le montage terminé, un test de caméra (Figure III.232) est nécessaire pour vérifier
leur emplacement correct. Un seul opérateur réalise ces deux opérations.
Le client exige, concernant les fusibles et les relais, qu'ils ne soient pas réutilisables au cas où ils seraient
démontés de l'EBOX (figure III.233 et figure III.234) ou dans le cas où ils tombent sur le
broyé par erreur lors du processus ou lors de l'alimentation de son kaba.
Figure III.231 : Station de montage de fusibles Figure III.232 : Station caméra
Figure III.233 : LVIR sans fusibles et Figure III.234 : LVIR avec fusibles et
relais relais

Existant
III.2.3.5.2Mesure :
Le coût des déchets liés aux fusibles et relais est très élevé. Déchets au niveau matière suivant
le grand nombre de retouches KSK liées à LVIR. Selon la figure III.235, les coûts perdus
liés aux réparations du LVIR au sein de l’atelier de production occupent un pourcentage important des
taux de retouche, ce qui entraîne une perte de matière des fusibles et relais (6454,46 euro jusqu'à kw
16).
Figure III.235 : Les coûts perdus en € de réparation EBOX
Le coût des déchets est très élevé d'après les données dont nous disposions du service de production et du
observation du processus de réparation du LVIR par retrait des fusibles. Par conséquent, le LVIR va
sur la table de commande électrique après réparation. (Voir figure III.236)
Étant donné le nombre élevé de retouches KSK liées aux défauts LVIR, détectées par la station caméra,
le coût des déchets liés aux fusibles et relais est très élevé.
Figure III.236 : (a) Rebuts de fusibles et de relais ; (b) Outils de démontage des fusibles

Existant
III.2.3.6 Analyser les indicateurs clés de performance (KPI) :

Afin de mieux servir nos clients, nous avons analysé les données des indicateurs clés de performance. Nous
remarqué le taux élevé de SCRAP pour la zone de rassemblement et le faible taux de OEE % pour la
zone de coupe. Par conséquent, nous avons lancé notre site de chasse Muda en suivant l'indicateur qui
améliorer l'efficacité et l'indicateur PPM.

III.2.3.6.2Mesure :
Les indicateurs de performance de l'entreprise, ou encore appelés KPI (Key Performance Indicator),
ne sont pas seulement un outil de mesure de la santé d’une entreprise, mais aussi un outil d’accompagnement de sa
développement. Ils sont attentifs à tous les domaines d'activité pour les sensibiliser à la production
efficacité.
III.2.3.6.2.1 Efficacité :
Représente un indicateur de suivi de production reflétant les performances de la chaîne de production.
Il est calculé selon la formule suivante :
Heures produites
Efficacité =
Heures de présence
Tel que:
Heures produites = Quantité de bonnes pièces produites × VGZ.

{ Heures de présence = Nombre d'opérateurs × 8h × 60 min.
Où:
• Le VGZ est le temps demandé par le client (temps net de réalisation du câblage), Pour
Leoni Manzel Hayat, segment AUDI, temps de montage du câblage VGZ = 501 min.
• Le nombre d'opérateurs est le nombre total d'opérateurs sur la ligne étudiée.
L'efficacité est calculée à chaque quart de travail pour observer l'efficacité de l'activité de production.
Cet indicateur permet également de quantifier la productivité de la chaîne de production par
en tenant compte de certains facteurs tels que l'absentéisme, les retards, etc.
III.2.3.6.2.2 PPM :
C'est l'abréviation du terme anglais « Pert Per Million ». Il indique le nombre de défauts
par million de pièces produites. Il est utilisé comme indicateur de niveau de qualité et est surveillé par le service qualité.
agents et le superviseur. Si plusieurs défauts sont détectés dans le faisceau, chacun des différents
les défauts doivent être pris en compte.
La formule pour PPM est la suivante.
Nombre de défauts × 1 000 000

ppm =
Quantité produite

Existant
III.2.3.6.2.3 DÉCHETS :
Cet indicateur permet de mesurer le volume de déchets produits par l'activité humaine.
Selon Leoni, il est calculé selon la formule suivante :
Coût des déchets (€)

Déchets =
NH
III.2.3.6.2.4 TRS % :
L'OEE est la référence en matière de mesure de la productivité manufacturière. Bref, cela détermine
le pourcentage du temps de fabrication qui est réellement productif. Un score OEE de 100 % signifie :
100% qualité (uniquement de bonnes pièces) ;
100% de performances (le plus rapidement possible) ;
100 % de disponibilité (pas de temps d'arrêt).
Ainsi, sur la base des données de Leoni, nous avons identifié le taux de gaspillage et le taux mensuel de PPM pour le
l'assemblage et la zone de découpe pour février 2022, afin de réaliser une analyse approfondie. (Voir
tableau III.25).
Tableau III.25 : KPI de l'état actuel
FERRAILLE (€/NH) ppm Efficacité % OEE%

Zone de rassemblement Zone de coupe
0,308 22688 38 55
Afin de se concentrer sur le problème le plus important, pour éventuellement décider sur quelles catégories se concentrer
pour les résultats les plus rapides et les plus efficaces, nous utiliserons le diagramme de Pareto de février
déchets.
Tableau III.26 : TOP 5 FERRAILLES INRAUDI
EUR AUDI
Matériel
Centre Numéro de pièce Prix en € Tendance Responsable
groupe
IST :
P00696846
4217P00696846 KFT 898 32% Syrine
SOLL :
P00787598
4217P00399169 EBOX 659 23% LVIR Interne
4217P00628359 SLTG 435 15%
4217P00519631 KK 433 15% KF202 Syrine
4217P00696847 KFT 424 15%
Il indique que la composante Kauftail (KFT) est la première pour l'indicateur Scrap et la
Schirm comme top3 (SLTG), comme illustré dans le tableau III.26, nous avons donc lancé une action d'achat

Existant
les déchets de ces deux produits lors de son processus de fabrication et analyser le courant
statut afin de supprimer ou d'augmenter ses taux de rebut. (voir figure III.237)
Figure III.237 : Famille de ferraille
Figure III.238 : Répartition des rebuts en € par segment
D'après la figure III.238, nous avons constaté le taux de gaspillage élevé pour le câblage AUDI
chaîne d'assemblage car il s'agit d'une ligne critique par rapport aux autres segments d'assemblage du MH2 en raison de la
les demandes du client. Par conséquent, nous améliorerons l'indicateur SCRAP pour la zone d'assemblage
dans le segment AUDI comme référence puis dupliquez chaque amélioration pour tous les autres segments
dans l'entreprise.

Existant
III.2.3.7 Promenade Gemba :
Tout d'abord, nous effectuons une marche Gemba pour définir les limites des composants et mieux
comprendre pourquoi il est enregistré comme déchet, alors qu'on peut annoncer que ces composants ne sont pas
plus conforme, il sort à la ferraille. Les marches de Gemba mettent également l'accent sur l'engagement avec les employés
dans l'atelier de fabrication, non seulement pour recueillir des informations, mais aussi pour permettre aux dirigeants de parler
directement avec les employés sur les éléments de sécurité au travail et même leur offrir une chance
suggérer des améliorations concernant les processus de sécurité.
Deuxièmement, après avoir collecté des informations sur le processus de chaque composant et leur
aspect différent des produits non conformes, nous transférons tous les problèmes identifiés vers une cause et
modèle de diagramme d’effets pour aider à identifier leurs causes profondes. Sur la base de ce dernier, nous avons placé chacun
problème à côté de la catégorie appropriée (matériau, homme, machine, environnement et méthode)
afin d'organiser les différentes raisons des déchets KFT et SLTG. Nous avons commencé à analyser
Les déchets KFT et enfin la même approche analytique suivront pour SLTG.
III.2.3.8 Analyses SCRAP :
III.2.3.8.1Analyser les déchets KFT :
Le taux de rebut de KFT dans le segment Audi est le taux le plus élevé, égal à 32 %, équivalent à
7337.2667 €. En raison des pertes élevées, nous avons lancé une analyse du processus des composants pour les traiter.
Figure III.239 : Diagramme en arête de poisson de KFT SCRAP
Utiliser la méthode des 5 pourquoi pour une analyse plus approfondie de chaque écart afin de lutter contre l'erreur
de faire traiter les symptômes, ce que nous avons vu en surface, au lieu des principales raisons, nous
déterminer la cause profonde des différents écarts que nous avons extraits à Ishikawa
diagramme. (Voir figure III.239).

Existant
III.2.3.8.1.2 Tableau PDCA :
A la fin, on obtient un tableau PDCA (Tableau III.27), (Plan, Do, Check, Act) qui pose problème
approche de résolution et d’amélioration continue qui organise toutes les informations collectées de manière à
nous pouvons prioriser les actions d'amélioration révélées pour démarrer sur le terrain avec une efficacité
stratégie.
Tableau III.27 : Cause première Tableau 5W

Existant
III.2.3.8.1.3 État actuel du support KFT :
L'état actuel du support KFT présenté dans la figure III.240 ne prend pas en compte certains détails
pour éviter de nombreux problèmes qui augmentent son taux de gaspillage comme le type de voitures, la longueur, la fréquence
d'usage, les familles familières. Le risque de chevauchement existe donc toujours.
Figure III.240 : État actuel de la prise en charge des KFT
Nous mettons le numéro de stuf du KFT du support actuel dans le tableau III.28 afin de faciliter
notre étude et d'avoir une micro vision, en prenant comme référence la troisième chaîne d'assemblage.
Tableau III.28 : Stufnummer du KFT du support actuel
P00696860 P00696843 P00696842

AUDI LL3 P00696846 P00696847 P00696845
P00696849 P00696841 92DLWL006 P00696848 P00696844
La voiture Assuve (conduite à droite) est en bleu et celle d'Accuve (conduite à gauche) est en orange.
En tête de file, l'opérateur prend le SP inapproprié et le lance sur le plateau.
Figure III.241 : KSK après la phase de bandage
Il n'est peutêtre pas évident qu'elle ait pris le mauvais KFT jusqu'à ce qu'il arrive à la phase de bandage montrée
dans la figure III.241 et c'est le cas si le KFT est plus court que celui qui convient. Le KFT

Existant
va être étiré, ce qui endommagera soit la tête du composant, soit les pièces ou
même perdre le contact avec le fil connecté. (Voir figure III.242).
Figure III.242 : Exemples de dommages KFT
Dans l'autre cas où le KFT est plus long que le droit, même en phase de bandage, le
le chevauchement ne sera pas détecté jusqu'à ce que le lot de ce KFT soit épuisé en raison d'une surconsommation
et retiendra le processus d'épissure mixte en enregistrant un temps d'arrêt. Ce qui induira
la dépression du taux d’efficacité. Par conséquent, nous attrapons ici deux types de 8MUDA que nous
nous découvrirons comment renverser dans le prochain chapitre.
Dans le but d'étudier l'état de support, nous avons développé un diagramme en arête de poisson spécifique dans la figure
III.243. Ensuite, nous traiterons toutes les causes.
Figure III.243 : Schéma ISHIKAWA du support KFT
III.2.3.8.1.4 Le FA de KFT :
Les problèmes liés aux FA non optimisés montrés dans la figure III.244 au sein de la production
atelier entraînent une perte de niveau de performance et du coût des heures perdues.
Figure III.244 : « P00787598 » escarpement haut KFT

Existant
La conception de la FA ne prend pas en compte le risque de frictions entre le patron de KFT et
la FA. Cela conduit à endommager les pièces du composant au cas où l'opérateur qui
supprime le câblage de la carte en raison de la précipitation pendant le processus de production pour obtenir le
KSK à la table de clips de test BAK (client) et ne pas retenir le circuit de la chaîne de montage
(fournisseur) qui finira par diminuer l’efficacité. Cependant, que se passetil pendant
Le processus est que la tête du KFT arrive endommagée à ECT. Par conséquent, la KSK sera chargée dans
la zone de reprise. Ce qui signifie plus de manipulation pour le câblage ce qui augmentera les possibilités
dommages aux composants et aux fils critiques.
L'opération de reprise, telle que présentée sur la figure III.245 consiste à retirer tous les Tesa et clips,
déclaré comme déchet, réparer le câblage, ce qui est un processus très critique car il y a
de nombreux autres fils liés et nous ne voulons pas les endommager lors de la résolution d'un problème. Puis à
bandez à nouveau. Il s’agit d’une perte de temps, de main d’œuvre et de processus matériel.
Nous attrapons ici trois types de 8MUDA que nous allons découvrir comment les renverser dans le
Chapitre suivant.
Figure III.245 : La zone Retravailler
III.2.3.8.1.5 Le verrou secondaire de KFT :
Un des aspects mis en avant qui rend le composant non conforme en termes de qualité, puis
enregistré comme Scrap est le manque de serrures secondaires. Ceci est dû, comme nous l'avons mentionné précédemment, à
le FA non optimal, également à la méthode de démontage de KSK.
Figure III.246 : Verrouillage secondaire de KFT

Existant
III.2.3.8.2Analyser les DÉCHETS de Schirm :
La même approche analytique utilisée pour KFT sera suivie pour SLTG. Lors de notre analyse
phase, nous avons réservé deux semaines pour une marche Gemba afin de détecter tout type de Shirm possible
ferraille dans la chaîne Audi. Au cours de cette phase, nous cartographierons le processus, l'orientation, la portée et les
objectif ultime et comprendre comment le problème affecte toutes les parties prenantes.
III.2.3.8.2.1 Schéma SIPOC :
Un SIPOC est un outil de cartographie de processus de haut niveau qui permet de visualiser un processus et ses influences.
En d'autres termes, un outil utile décrit comment les objectifs du projet seront atteints en identifiant
le processus qui sert le client et résumant les entrées et les sorties dans un format visuel.
L'élaboration de ce schéma nécessite les 5 étapes suivantes comme représenté sur la figure
cidessous III.247.
Figure III.247 : Diagramme SIPOC
III.2.3.8.2.2 L'état actuel des SCRAP de Schirm :
Le taux de casse Schirm dans le segment Audi est égal à 14 %, soit 696,89 € en février.
En raison des pertes élevées, nous avons lancé une analyse du processus des composants comme point de départ de ce traitement des déchets.
Il s'agit de la valeur actuelle des différents écarts du câble SLTG indiquée dans le tableau
cidessous III.29.

Existant
Tableau III.29 : Déchets Schirm
On remarque le taux de rebut important des schirm dans le LMH2. L’une des erreurs les plus fréquentes est
fils inversés. Nous allons l'analyser pour proposer la solution pour en venir à bout définitivement.
Nous avons utilisé le diagramme en arête de poisson pour l'analyse des déchets de Schirm présenté dans la figure III.248 pour identifier
de nombreuses causes possibles pour un effet ou un problème.
Figure III.248 : Diagramme en arête de poisson du SLTG SCRAP
III.2.3.8.2.4 Tableau PDCA :
Nous avons utilisé la méthode des 5 pourquoi pour une analyse plus approfondie afin de déterminer la cause profonde des différents
déviations que nous avons illustrées dans le diagramme d’Ishikawa. Ensuite, nous formulons nos résultats dans la
Tableau le mieux structuré, le PDCA est présenté dans le tableau III.210.
Tableau III.210 : Résultats PDCA
Déviation – Potentiel d’amélioration Analyse de la cause originelle

N°
(au moins à partir de 5 x pourquoi)
Manque de talc entre la gaine de protection et les deux isolants

Fil de dégainage
Matériel La position du fil dans la machine n'est pas optimale

Fil de protection non dénudé
La consigne de contrôle à réception en zone de
rassemblement n’est pas respectée.

Existant
Manque de contrôle sur l’efficacité des actions mises en

œuvre dans la zone VKF.
Les tailles de lots pour chaque flux ne sont pas définies.
Manque de contacts KOS sur
Câble de Scharm Retrait agressif des coupelles de protection des fils Shirm
Contacte des fils non conformes

Les fils Shirm sont similaires (différence de longueur)
suite à une fausse identification
Le démontage de la douille Shirm n'est pas correct
Dommages à la prise du câble La méthode de fixation du Tesa Flexi sur fil Schirm n'est pas
Méthode optimale
Manque d'AF sur Brette
Fil inversé
Les numéros de broches sur les prises ne sont pas lisibles
Non respect de la norme

HOMME
Manque de connaissances sur l'impact d'une fine
d'alimentation et lancement des fils
section de fil de Schirm
Schirm sur Brette
Matériel Le support du dévidoir Schirm n’est pas optimal
Dilatation de l'isolation de protection
Paramètres machine de découpe non conformes
du câble Shirm
Machine
Pas de continuité du fil Schirm Le PA du test de contrôle électrique n'est pas fiable
pendant le test électrique
Environnement Brette non ergonomique La position du FA/brette n'est pas ergonomique
Pour améliorer notre état, nous étudierons l'état actuel des différents éléments liés à notre
causes profondes des restes de Schirm. Après le diagnostic de l'état actuel, nous avons constaté ce qui suit
problèmes:
III.2.3.8.2.5 Les menaces de coupe :
Méthode de retrait non optimale de la coupelle de protection :
Pour protéger les contacts du Schirm contre les dommages, une coupelle de protection est utilisée dans la pagode.
Cette coupelle est fixée sur les fils par Gummi comme le montre la figure III.249.
Figure III.249 : Coupelle fixée sur les fils

Existant
Pendant l'alimentation de support avec SLTG, l'opérateur retire la coupelle et le Gummi, comme illustré
sur la figure III.250, ce qui endommage les contacts.
Figure III.250 : Méthode de retrait des cupules de protection non optimale
Ces dommages se répercutent sur le montage des câbles dans la chaîne de montage. Lorsque l'opérateur essaie de
encliquetez le fil dans la broche de la prise, le contact étant endommagé, cette opération écrasera les fils.
Ensuite le câble endommagé sera détecté sur la table électrique pour une reprise.
(Voir figure III.251).
Figure III.251 : Fils isolants tendus
Bords tranchants/gobelets cassés :
Nous avons détecté une coupe cassée aux arêtes vives illustrée sur la figure III.252 dans la promenade de Gemba
utilisé pour la protection des bornes Schirm. Ces coupelles peuvent endommager le fil puisque le Schirm
la section du câble est très fine (0,13 mm²). Le câble endommagé sera alors détecté sur le réseau électrique.
table à retravailler. On distingue ici les défauts MUDA
Figure III.252 : Exemples de coupelles de protection endommageantes

Existant
III.2.3.8.2.6 Application Tesa Flex :
Avant d'acheminer le câble Schirm sur la carte, l'opérateur fixe le Tesa Flex illustré sur la figure
cidessous III.235 sur les deux bornes du câble Schirm. C'est un ruban de protection en PVC flexible
matériau (chlorure de polyvinyle) qui résiste aux solvants et aux acides et affiche un bon niveau de
isolation électrique et résistance à l'eau.
Figure III.253 : Tesa Flex
Pour gagner du temps lors du routage des fils sur la chaîne de montage, l'opérateur colle du ruban de protection
sur le support des fils avant utilisation, comme le montre la figure III.254, cet écart peut conduire à
plaintes des clients car le Tesa Flex peut être endommagé et ne se fixe pas correctement à
assurer l'étanchéité.
Figure III.254 : Tesa Flex sur le support
La méthode de fixation de Tesa Flex sur le câble Schirm, comme l'indique la figure III.255 n'est pas optimale
Figure III.255 : Méthode non conforme du ruban de protection
Étant donné que l'un des éléments clés pour faire avancer notre projet est d'être capable d'identifier et de résoudre
déchets, on distingue ici les défauts de fixation du Tesa Flex comme du Muda.

Existant
III.2.3.8.2.7 Dommages aux fils isolants :
Dernièrement, Leoni a changé son fournisseur de produits Kromberg & Schubert à LEONI Kabel
produits pour la commande de la matière première du câble Schirm. Pendant cette période, le client
récupéré 8 mauvaises pièces. Grâce à une enquête, l'isolation du fil est étirée, ce qui
provoque des dommages aux brins. Par conséquent, pour garantir que l’amélioration commence par les racines, nous
examiné la matière première. Dans un premier temps, nous avons réalisé une coupe verticale d'un lot de câble Schirm, comme
représenté dans les figures suivantes, du fournisseur Kromberg & Schubert et un autre du
fournisseur LEONI Kabel.
Figure III.256 : Coupe verticale des produits Figure III.257 : Coupe verticale des produits
Kromberg & LEONI Kabel Schubert
D'après les chiffres cidessus, nous avons remarqué qu'il manque du Talc entre la veste
du câble, produit Leoni Kable, et la partie inférieure du fil isolant constituant la gaine
du câble trop serré sur l'isolant inférieur, par rapport aux produits Kromberg & Schubert.
L'absence de cet élément séparateur (Talc) ne rend le dégainage difficile qu'en cas d'utilisation d'un
force élevée, qui provoque l'étirement du fil isolant et endommage les brins. Deuxième,
nous avons effectué un dégainage manuel pour nous assurer de l'existence de talc le long du câble pour les deux fournisseurs.
Figure III.258 : Manuel produit Kromberg & Schubert Figure III.259 : Manuel produit LEONI Kabel dégainé
dégainé
La figure III.258 montre la présence d'une partie du fil isolant collée sur le fil gainé
tandis que pour la figure III.259 il n'y a rien qui prouve la présence du talc pour le dernier
un (produit Kromberg & Schubert).

Existant
III.2.3.8.2.8 Fil inverse :
Après avoir fixé Tesa, l'opérateur enclenche la prise blanche après l'avoir enclenchée dans l'ICAS illustré
dans la figure III.260. Ensuite, l'opérateur place la prise dans le FA correspondant. Cette tâche
se fait sur 4 postes (Post 9101829) dans la chaîne de montage. Cependant, en cassant le blanc
prise, l'opérateur mélange entre les deux fils isolants (le fil vert et le fil blanc)
car les indicateurs de broches ne sont pas clairs et faciles à détecter. Le risque d’erreur est donc toujours
sur la table. C'est pourquoi nous avons un taux de retouche élevé des fils inversés.
Figure III.260 : Étapes d'assemblage du Schirm
Le fil inverse n'étant pas réparable, démonter le câblage pour remplacer le SLTG endommagé
est obligatoire, ce qui a demandé du temps. Nous traiterons ce Muda à cause du blanc non lisible
numéro de broche de prise dans le chapitre suivant.
III.2.3.9 Analyse % OEE :
L'efficacité globale de l'équipement présentée dans la figure III.261 est la référence en matière de mesure
productivité manufacturière. En bref, il détermine le pourcentage du temps de fabrication qui
est réellement productif.
Figure III.261 : Calcul du TRS [25]
Notre objectif n’est pas simplement de mesurer le TRS, il s’agit de maximiser le temps pleinement productif. Notre OEE
Le score nous indique où nous en sommes, mais les trois facteurs sousjacents (disponibilité, performances et
Qualité) vous indiquent sur quoi vous devez concentrer vos efforts d'amélioration, c'est pourquoi nous nous concentrons
sur les facteurs de disponibilité et de performance.

Existant
III.2.3.9.2Facteurs OEE :
De tous les temps, nous soustrayons la perte de calendrier puisqu'il n'y a aucune intention de lancer la production.
pendant ce temps. (Voir figure III.262)
Figure III.262 : Tous les temps
III.2.3.9.2.1 Disponibilité OEE :
Il prend en compte la perte de disponibilité, qui inclut tous les événements qui arrêtent la production planifiée.
pendant une durée appréciable en cas de panne de l'équipement (arrêt imprévu), de configuration et
ajustement (arrêts prévus). Le temps de changement est un temps perdu diminué de
fabrication. C'est pourquoi il est inclus dans l'analyse OEE. (Voir figure III.263)
Figure III.263 : Délai de production prévu
Bien qu'il ne soit pas possible d'éliminer le temps de changement, dans la plupart des cas, cela peut être
considérablement réduit, ce qui est l'objectif du SMED (SingleMinute Exchange of Die).
Six grosses pertes : (Figure III.264)
Figure III.264 : Disponibilité du TRS
III.2.3.9.2.2 Performances OEE :
La performance prend en compte tout ce qui fait que le processus de fabrication s'exécute à moins de
la vitesse maximale possible (y compris les cycles lents et les petits arrêts). (Voir figure
III.265).
Figure III.265 : Temps d'exécution
Six grosses pertes : (Figure III.266)
Figure III.266 : Performance OEE

Existant
III.2.3.9.2.3 Qualité OEE :
La qualité prend en compte les pièces fabriquées qui ne répondent pas aux normes de qualité comme les chutes et
pièces à retravailler. La qualité OEE est similaire au rendement au premier passage, dans le sens où elle définit de bonnes pièces
comme des pièces qui passent avec succès par le processus de fabrication la première fois sans
nécessitant une refonte. (Voir figure III.267).
Figure III.267 : Temps d'exécution net
Six grandes pertes : (Figure III.268)
Figure III.268 : Qualité TRS
Deuxièmement, nous devons comprendre tout processus métier avant de pouvoir l’améliorer. Par conséquent, nous
définira la zone de découpe et ses différentes opérations.
III.2.3.9.3La zone de découpe :
III.2.3.9.3.1 Les différents types de machines et d'opérations dans la zone de découpe :
Après la sortie des matières premières de l'entrepôt (fils, connecteurs, joint), la première étape de la
la fabrication du câblage électrique consiste à couper les fils selon la longueur et la section souhaitées
par des automates gérés par le logiciel "FORS" avec un débit de 24h/24 pendant 6/7 jours. Nous
distinguer quatre opérations réalisées comme indiqué dans le tableau III.211.
Ces différentes opérations réalisées par différents modèles de machines sont résumées et
expliqué dans le tableau III.212.

Existant
Tableau III.211 : Opérations réalisées dans la zone de découpe
Tableau III.212 : Machines dans la zone de découpe
Nom Machine Opération
Machine Kappa Couper et dénuder
Machine Schleuniger Couper, dénuder, sertir, sceller
Machine Komax 488s Couper, dénuder, sertir, sceller, tordre
Machine Sigma 688 ST Couper, dénuder, sertir, sceller, tordre

Existant
III.2.3.9.3.2 Les différents types de poutres fabriquées :
Ces différentes machines peuvent fournir six types de faisceau comme présenté Figure III.269.
Figure III.269 : Types de poutres fabriquées
III.2.3.10 Mesure :
Nos mesures réelles illustrent l’efficacité de notre processus de fabrication. Ainsi, le
Le TRS dans la zone de coupe n'atteint pas de 15 % l'objectif défini par l'équipe d'experts du LTPM, car
il est présenté dans la figure cidessous. Nous avons obtenu ces données fiables conformes à l'OEE
service de coordination.
Figure III.270 : Etat actuel des facteurs OEE et leurs cibles
Pour comprendre l'ampleur du problème, la première étape consiste à collecter des informations sur le montant
des temps d'arrêt subis par le processus. Parce que généralement, la lutte contre les six grandes pertes commence
en se concentrant sur les TEMPS D'ARRÊT, car si la machine ou le processus ne fonctionne pas, alors aucun
des pertes peuvent être corrigées (Figure III.272). Une fois les données collectées sur une période
période acceptable, les résultats peuvent être tracés pour comprendre la cause la plus significative. Le
Le but de cet exercice est de prioriser les domaines dans lesquels les efforts doivent être déployés pour obtenir les
meilleur retour. Chaque cause peut alors être abordée tour à tour.

Existant
Figure III.271 : Temps d'arrêt de la zone de coupe pour la première vague 2022
Le diagramme de Pareto, dans la figure cidessus, représente l'impact le plus élevé sur les temps d'arrêt.
ce qui équivaut à un changement de 2223h et à un temps de contrôle de 1974h. Puis en deuxième position,
on voit la perte de temps liée au matériel, aux défauts et à la standardisation. Nous avons fait un Gemba
marcher pour assurer la conformité des problématiques terrain avec nos données. Nous avons analysé les extraits
problèmes avec un diagramme en arête de poisson, comme présenté dans la figure III.273.
III.2.3.10.1 Diagramme en arête de poisson OEE :
Figure III.272 : Diagramme en arête de poisson OEE

Existant
Afin d'établir un diagnostic approfondi de l'état actuel pour détecter les problèmes qui conduisent
face à une forte évolution dans le temps, nous avons ouvert un plan d'action.
III.2.3.10.2 TRS% PDCA :
Tableau III.213 : OEE% PDCA.
Déviation – Potentiel d’amélioration Analyse de la cause originelle

5M
Les sections des guidesfils (36511) ne sont pas

Matériel Identification illisible
définies pour chaque machine
Numérisation non conforme La couleur de l’étiquette de numérisation de la bobine n’est pas optimale
Contacts endommagés dans la bobine Emballage des contacts de retour non conforme
Manque de quelques outils de sertissage L’étude de capacité n’est pas optimale
Problème avec les déchets
Accessoires stationjoints non disponibles
d'accessoires stjoints
enihcaM
Imprimante non conforme Qualité du

La qualité des étiquettes de l'imprimante n'est pas optimale
papier
Le serveur réseau spécial MH2 (logistique) n'est pas
Blocage du réseau au niveau CAO
disponible
La planification de la maintenance n'est pas optimale pour

Section déchets bruts
Machine à grandes sections
Environnement Matériel 5S insuffisant La liste des équipements n'est pas définie
Les formations de remise à niveau ne sont pas destinées

Opérateur non qualifié
aux salariés les moins efficaces
Homme
Mauvais transfert entre Carnet de remise entre l’opérateur
l'opérateur de la machine (Qualité – guide fiable) n’est pas défini
Perte de performance lors du La norme de déplacement selon le diagramme
changement de série Spaghetti n'est pas optimale
Organisation des gares communes non Les postes rattachés à une armoire ne sont pas
Méthode
conformes organisés
Le mouvement de l'opérateur n'est Le diagramme Spaghetti (spaghetti non établi)
pas optimal n'est pas défini

Existant
III.2.3.10.3 Billet non optimal :
Après avoir lancé notre amélioration OEE, nous avons défini notre problématique de scanning dans tous les services
concernés par le codebarres des marchandises, notamment dans le service de découpe (voir Figure III.274).
Figure III.273 : Billets non optimaux
En règle générale, les couleurs des codesbarres ne doivent pas être inversées, comme si l'arrièreplan était sombre et ne pouvait pas être
modifié ou recouvert, au lieu d'imprimer les barres noires, imprimez simplement les espaces blancs. Tableau cidessous
III.214 exprime d'autres exemples de la pire combinaison de couleurs que vous pouvez utiliser pour votre
code à barre. Tableau III.214 : Exemples de la pire combinaison de couleurs de codesbarres.
Couleurs code à barre Description

Clair/clair et
Les rayures claires sur fond clair ou les rayures sombres sur fond
Foncé/obscur
sombre ne conviennent pas car le contraste entre les couleurs est
généralement insuffisant pour les scanners.
Les lecteurs de codesbarres conventionnels utilisent la lumière rouge

ou la lumière infrarouge. Elle se reflète fortement sur les surfaces
rouge blanc rouges, qui sont donc interprétées comme blanches. Si l’arrièreplan
est également clair, le contraste est insuffisant. Même les nuances à forte
teneur en rouge (comme le rose ou l'orange) ne conviennent pas non plus
en combinaison avec des couleurs claires.
Couleurs
métalliques Les couleurs métalliques brillantes et les effets chatoyants sont
problématiques car ils peuvent trop refléter la lumière.
Motifs /
Il va sans dire que les fonds à motifs ne conviennent pas aux codes
transparence barres fiables. Il en va de même pour les surfaces transparentes
qui laissent transparaître le contenu sombre de l’emballage, ce
qui peut affecter le contraste.
Vert / noir
Étant la couleur complémentaire du rouge, le vert présente également
et bleu
un inconvénient avec les codesbarres : parce que le vert « avale » la
/ noir
lumière rouge du scanner, il est interprété comme du noir.
Les tons turquoise et bleu ne conviennent pas non plus aux couleurs
sombres.

Existant
Dans la figure cidessous, nous avons illustré les différentes causes profondes du problème d'analyse.
Figure III.274 : Différentes causes profondes du problème d'analyse
Après une simulation dans la zone de découpe, nous avons retrouvé les données cidessous.
Tableau III.215 : Données financées après simulation en zone de coupe
Durée de l'analyse Description
Scannez le ticket bleu actuel

42s+ Échec
LÉONI
Scannez le ticket blanc, simulation avec même

qualité d'impression, même surface cylindrique,
1 :12s + Succès
même éclairage
(Juste la différence de couleur du ticket)
Scannez le codebarres du ticket blanc plus

0 :72s + Succès
rejeté que le ticket du fournisseur
La numérisation non optimale de l'étiquette contribue à augmenter les temps d'arrêt, ce qui affecte
le taux d’efficacité global de l’équipement.
III.2.3.10.4 État actuel de la disponibilité :
Afin d'améliorer l'état actuel de l'OEE pour détecter les problèmes qui conduisent à un changement élevé
au fil du temps, nous lancerons un chantier SMED pour augmenter le taux de disponibilité de la zone de découpe en
réduisant le temps de changement d’équipement ou de configuration.
III.2.3.10.4.1 CTQ (Critique à la Qualité) :
Afin d'identifier et d'assurer le bon déroulement de notre projet SMED selon les
Approche DMAIC, nous utiliserons le CTQ pour la phase de définition. Un élément essentiel à la qualité est un 6Sigma

Existant
outil basé sur des schémas qui fournissent des produits de qualité supérieure en définissant les
exigences des clients en quatre étapes. Le tableau III.216 définit notre projet CTQ.
Tableau III.216 : Arbre CTQ.
III.2.3.10.4.2 Schéma SIPOC :
Dans la phase de définition, il est recommandé d'utiliser le diagramme SIPOC pour construire notre première vue du
projet d'amélioration des processus. (Voir Tableau III.217).
Tableau III.217 : Schéma SIPOC.
III.2.3.10.4.3 Les différents types de process par machine :
Le tableau III.218 illustre la cadence des différents types de processus par machine dans la découpe
zone.

Existant
Tableau III.218 : La cadence des différents types de process par machine.
C×W C×C C×S S×S S×W

L×L
Machine (Sertissage/ (Ondulation/ (Ondulation (Joint/
(Fil/Fil)
fil) Ondulation) /Joint) Joint) (Scellement/décapage)
Total % 85 85 85 42 38 42
Le taux de présence du procédé sertissagesertissage est égal à 85%, soit le haut débit
machine dans la zone de coupe par rapport aux autres. En fonction de ce résultat, nous traiterons le sertissage
Procédé de sertissage dans notre site SMED.
De plus, son diagramme spaghetti contient de nombreuses étapes à suivre c'est pourquoi nous choisissons
KOMAX488s955 et Schleuniger906 sur la base de nos données et améliorations. Dans ce chapitre,
nous définirons la première étape du SMED.
Étape 1 : Identifier la zone pilote et les éléments de basculement :
Après avoir défini les objectifs, le site pilote et le groupe de travail, notre premier objectif à travers
cet outil vise à améliorer les performances de la machine, c'estàdire l'amélioration du TRS, en
réduisant le temps de changement de série. Notre objectif est d'améliorer la disponibilité de 48 % à
62% afin d'atteindre notre objectif OEE à la fin de ce site.
Nous nous sommes donc rendus dans la zone de découpe pour faire une vidéo lors d'un changement puis nous avons identifié tous les
opérations élémentaires. Malgré la présence de la caméra qui a conduit les opérations à
minimiser leurs temps d'intervention, le moment de changement de série est toujours important (2312s
38,53min). Après avoir analysé l'état actuel de la machine, nous avons listé nos actions élémentaires
à l’annexe 3.
III.3Conclusion :
Cette étape d'analyse nous a permis de comprendre l'état actuel pour déterminer les sources de
problèmes et identifier ainsi les actions prioritaires et les axes d’amélioration.
Dans le prochain chapitre, nous proposerons en détail les actions prises et mises en œuvre.

Muda Hunting à travers l’approche DMAIC Chapitre IV : Mise en œuvre du

Actions d'amélioration
Chapitre IV :
Mise en œuvre des
actions d'amélioration


IV.1 Introduction :
Après avoir analysé les données détectées dans le chapitre précédent, nous souhaitons améliorer la
résultats en appliquant les actions d’amélioration nécessaires, et en utilisant les outils du Lean
concept de gestion avec l'approche DMAIC comme stratégie adoptée pour l'ensemble du projet pour
garantir la qualité de notre site. Premièrement, pour chaque défi et type de Muda que nous avons abordé dans
le troisième chapitre, commençant par la zone de montage et arrivant au prochain service le plus critique du
zone de coupe. Nous réfléchissons aux meilleures solutions pour le « Muda » mais aux moins chères du monde.
afin de ne pas surcharger l'entreprise. Une fois ces étapes réalisées, nous disposons d'une
plan pour guider nos actions et soutenir nos efforts pour éliminer les déchets et atteindre les objectifs de notre projet
objectif principal. Dans un deuxième temps, nous vérifions les améliorations appliquées pour les standardiser.
IV.2 VSM : Actions d’amélioration :
Alors que nous avons lancé notre site de chasse Muda avec une cartographie VSM, ce qui a été très utile pour
avoir un périmètre macro des déchets dans la zone de rassemblement, nous allons mettre en œuvre le
actions d’amélioration des enjeux. Après avoir analysé chaque cause profonde des gaspillages, nous
réfléchi à différents remèdes avec une équipe d'experts afin d'optimiser les solutions qui
produire un meilleur résultat et offrir plus de valeur ou obtenir un meilleur résultat.
IV.2.1 Optimisation de l'USS :
Tableau IV.21 : Optimisation de l'USS


IV.2.1.1 Station USS ergonomique :
Pour garantir moins de fatigue, de blessures et de stress dans la station USS pendant le processus d'enroulement, basé sur
sur les connaissances ergonomiques actuelles et les mesures anthropométriques comme indiqué dans le tableau IV.22,
nous avons identifié l'emplacement de l'imprimante afin que la performance du travailleur puisse être améliorée en
ajouter des étapes simples pour améliorer le poste de travail comme indiqué cidessous IV.21.
Figure IV.21 : Dimensions optimales pour la mise en œuvre de l'imprimante
Tableau IV.22 : Dimensions pour un poste de travail ergonomique
INSTRUCTIONS
La hauteur de la table doit être légèrement à la

hauteur des coudes lorsque le clavier est debout.
Le clavier doit être à un niveau où les

coudes sont à 90120°.
Le dispositif de mousse doit être à environ

une longueur de bras
Les épaules doivent être baissées en

position neutre.
L'écran doit être au niveau des yeux baissé

jusqu'en arrière avec un angle de 10° à 20°.
Le support lombaire doit soutenir la

courbure naturelle de la colonne vertébrale
en position debout.
L'écran de l'ordinateur doit être un écran LCD
au lieu d'un écran cathodique et être orienté
perpendiculairement aux fenêtres,
pour limiter les reflets.


Il est également important de garantir une lumière naturelle suffisante et une vue extérieure à chaque poste de travail (Figure
IV.22).
Figure IV.22 : Lumière du jour suffisante
Le mouvement de scan du QR Code dans la zone Shelf nous fait perdre 6,75 min par étiquette scannée
dans le processus de bobinage de la station USS. Ils ont donc un effet négatif sur la santé des travailleurs.
puisqu'ils impliquent le même mouvement articulaire qui est répétitif (Voir Figure IV.22).
Figure IV.23 : Instructions pour la création d'un poste de travail
Par conséquent, nous avons trouvé une solution qui aide le travailleur à numériser le ticket plus rapidement et plus efficacement.
efficacement. Il s'agit d'une étiquette plastifiée comme le montre la figure IV.24, qui contient le numéro et
couleur du fil avec un emplacement QR Code au milieu pour faciliter le scan lors de l'enroulement
processus. Grâce à cette solution, nous avons gagné 3,34 min par numérisation d'étiquette et nous avons le
les postes de travail au sein de la zone de production du MH2 sont bien organisés et suivent un
norme de travail pour garantir que les travailleurs interagissent avec les objets, les outils et l'espace de la manière la plus efficace et la plus efficace possible.
manière sûre et saine possible.
Figure IV.24 : Nouveau concept du QR
Etiquette codée

IV.2.1.2 Limites du programme de force :
Parce que le programme Force provoque beaucoup de problèmes comme un faux affichage de SP tordus et un tirage
sortir deux étiquettes de l’imprimante au lieu d’une seule étiquette. L'affichage d'un SP Twisted à la place
l'état actuel est une solution inaccessible car le système a directement téléchargé le client
demande. Par conséquent, nous avons trouvé que la meilleure solution consiste à créer un index qui alerte le travailleur de
les SP doublés. Comme le montre la figure IV.25, à l'aide du maigre visuel
outil de gestion, si le SP apparaît deux fois sur l'afficheur, le premier affichage est signalé par un
couleur jaune et la seconde par une couleur orange.
Figure IV.25 : Optimisation de l'affichage des SP sur l'écran de la station USS
Avec cette action, nous avons gagné un bénéfice matériel de 0,0016 € pour 1 ticket perdu et de 8 secondes
dans le temps d'enroulement. Nous avons également gagné en temps de soudage pour les SP torsadés de :
(Voir Tableau IV.23)
Tableau IV.23 : Calcul des bénéfices.
Gare AUDI 3 USS PS SP / Gare

Message 2 CANHK1/2 1
CANHFAS–
CANLFAS 2
Message 3
CANHFAS2 –
CANLFAS2
CANCH/ CANCH2
Message 4 CANLK / 2
CANLK2
638A1/A2
Message 5 2
687C1/C2
SP totale 7
Etat d'enroulement avant(s)

32
état(s) réel(s)
24
Gain par mois (NH) 102,66


Sur la base des étapes 5S , nous proposons au département Ratio un standard d'organisation de l'USS
les étagères des stations étaient des fils torsadés sont dans une station (parmi les 5 stations) et des fils simples dans
un autre. Ainsi, fermer les tubes PVC représentés sur la figure IV.26 pour éliminer tout
déchets non déclarés dans le tube et pour éviter la fausse localisation des fils Zampiles, qui conduit
au faux enroulement et au soudage.
Figure IV.26 : Organisation des postes USS selon la méthode 5S
IV.2.1.3 Management visuel :
Le Management Visuel est une technique de communication qui utilise des aides visuelles pour transmettre des messages
plus rapide et plus efficace. Ce plan de service (Annexe 2) contient la méthode et les instructions
standardisés pour chaque opération dans la station. En cas d'instructions manquées, ce qui signifie
que le PDS et la gestion visuelle du poste ne sont pas conformes, le service qualité
considère que la station est illégale pour lancer les travaux. Par conséquent, nous avons d’abord retiré tous les
méthode (MM) et instruction (AV) mentionnées dans la PDS dans le tableau cidessous IV.24 pour réaliser
assurezvous que tous les documents sont affichés dans le poste de travail.
Tableau IV.24 : USS + AKL
USS + AKL
Soudage par ultrasons AV MEB 01982
MMMEB 12982
MM MEB 02182
Existant et conforme MMMEB 7982
protection AV MEB 21682
Protection du nœud échographique NÉO INR
MMMEB 19982
avec AKL
MM MEB 02182
MMMEB 7982
Position correcte de la
MMMEB 04982
protection sur le nœud
AV MEB 21682
NÉO INR
Fixation et identification des SP Position correcte de fixation du MMMEB 09782
soudés fil CAN AV MEB 00282


De plus, nous avons attribué un emplacement pour que les réclamations des clients soient prises en compte dans les futures commandes afin d'obtenir
la satisfaction de nos clients en garantissant la qualité des produits. (Voir figure IV.27)
Figure IV.27 : Gestion visuelle USS optimisée
IV.2.2 Contrôler l'USS :
Des améliorations concernant la station USS sont en place et doivent être contrôlées pour garantir la pérennité
des résultats et des changements durables. L'objectif de cette dernière partie du modèle DMAIC est de voir le
l’impact des actions pour évaluer si les solutions sont partageables avec d’autres parties prenantes ou
pas.
Figure IV.28 : Pourcentage d'optimisation du poste de travail de KW8 à KW22
D'après la figure IV.28, on constate qu'après la mise en œuvre des actions pour le
problèmes que nous avons rencontrés du KW 8 au KW 16 amélioration des KPI (PPM, SRAP)
avec 64%.
IV.2.3 Optimisation de la chaîne d'assemblage :
IV.2.3.1 Optimisation des SP (SP SWAF/SP SWABF) :
Comme mentionné dans la partie analyse, parmi les causes des temps d'arrêt augmentent le bobinage
méthode de certains SP. Lorsque les SP (SP SWAF/SP SWABF) sont placés sur le Brett en LL3
AUDI, les fils se chevauchent. De ce fait, l'opérateur perd beaucoup de temps à délier le
fils qui se chevauchent, ce qui entraîne un câblage de mauvaise qualité et même la création de goulots d'étranglement dans


la chaîne de montage qui peut arrêter la chaîne. En utilisant l’analyse du chapitre précédent, nous avons
a proposé une autre méthode d'enroulement pour assurer un lancement facile des fils sur le Brett. Cette méthode
consiste à enrouler les fils courts ensemble et les longs ensemble, en respectant la longueur du
SP comme le montre la figure IV.29. Cette solution nous permet d'améliorer non seulement la qualité du câblage
mais aussi d'augmenter le tarif de la ligne.
Figure IV.29 : Méthode de bobinage optimale pour SP (SWAF /SWABF)
Le tableau IV.25 illustre les résultats obtenus après une simulation lors d'un FSD (full speed day)
réalisé sur la chaîne de montage AUDI 3.
Tableau IV.25 : Calcul des bénéfices
Méthode Temps Gain/KSK
Statut actuel 3,20 minutes

2,14 minutes
État après 1,06 minutes
Comme le montre le tableau IV.25, la nouvelle méthode de bobinage SP nous a permis d'économiser 2,14 min/KSK en
un temps de routage des câbles équivalent à 400€ par mois, qui permet à l'opérateur d'effectuer ses
tâches sur le Brett et avoir le temps de faire des autovérifications.
IV.2.3.2 Optimisation du support Auftrag :
Le support de l'Auftrag (la configuration KSK) n'est pas ergonomique surtout avec un
les actions répétitives et la pression du temps. C'est pourquoi ils ont placé l'Auftrag près du plateau pour qu'il soit
plus accessible. Il s'agit d'un soutien suggéré qui ne créera pas d'obstacle pour les opérateurs en
zone surpeuplée, efficacité, etc. (Voir figure IV.210).
Figure IV.210 : Support Auftrag optimal


L’avantage de motiver les travailleurs à respecter les 5S :
Élimine le problème des chevauchements d'Auftrag.
Éliminez le temps de réparation des retouches.
Élimine le risque de dommages aux composants dus aux réparations.
IV.2.3.3 Optimisation de la station sacs LVIR :
Des blessures coûteuses sont évitées grâce à une approche proactive et axée sur la prévention (intervention précoce)
qui recherche et élimine la fatigue et l'inconfort des travailleurs. Les précédents sacs LVIR prennent en charge
n'est pas ergonomique pour les opérateurs, d'autant plus qu'il s'agit d'une action répétitive, qui est responsable de
enlever le câblage de la carte et le déplacer vers la station BAK. Cependant, auparavant, ils avaient
mettre le sac LVIR et le sac airbag afin de les protéger des dommages puisqu'ils sont
produits fragiles et coûteux. (Voir figure IV.211)
Figure IV.211 : Le support actuel des sacs
Afin de créer un support confortable, voici ses dimensions définies :
La hauteur du support = 60 cm. La hauteur
du kaba jaune =25cm (plus de place).
La hauteur du kaba gris =15 cm (plus accessible et confortable à tirer du
Sacs).
Ces illustrations INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité) figure IV.212 indiquent,
pour chacune des articulations principales :
En vert, les zones de mobilité confortables.
En orange, les zones de mobilité exigeantes (difficiles à terme).
En rouge, zones de mobilité dangereuses (gestes rapidement douloureux).
Figure IV.212 : Postes des opérateurs
Nous avons ainsi défini un angle (20°) pour que le support soit plus ergonomique. Nous avons également proposé
une solution à partir du support existant avec une plus grande capacité de charge qui couvre toutes les heures de travail.
(Voir figure IV.213).


Figure IV.213 : Un support standardisé, position bien définie dans le tracé de la chaîne de montage
Nous avons mis en place un accompagnement respectueux des 5S et confortable pour les travailleurs. Donc,
la meilleure position est juste au bout de la chaîne (fin de la phase de bandage) comme le montre la figure
IV.214.
Figure IV.214 : Position du support dans la chaîne de montage
Un projet 5S correctement mis en œuvre et respecté :
Améliorer les conditions de travail.
Améliorer les valeurs de cohésion et d'esprit d'équipe
Améliorer la sécurité des employés
Augmenter indirectement le chiffre d'affaires
Améliorer l'image de marque de l'entreprise
Améliorer la qualité du bien
Respecter les délais
Réduisez les dépenses de temps et d'énergie.


Figure IV.215 : Suggestion convenue en attente
Ces solutions, dans la figure IV.215, sont plus avancées et appropriées mais il faut
investir en eux. C’est pourquoi nous les présentons comme une proposition future avec un budget approprié.
La conception des postes de travail ergonomiques permet de gagner à la fois en productivité pour le
entreprise, comme le montre la figure IV.216, et dans le confort et la sécurité des salariés. C'est pourquoi
il est important de réfléchir aux améliorations qui peuvent être apportées aux postes de travail.
Figure IV.216 : Performance pendant les heures de travail
IV.2.3.4 Optimisation de Brett : FA
Les FA non optimaux entraînent des difficultés de regroupement et entraînent un câblage non conforme, ce qui signifie
retravailler le KSK afin de ne pas recevoir de plainte de notre client Audi exigeant.
Figure IV.217 : FA réelle
Avec le nouveau FA, comme le montre la figure IV.217, l'opérateur peut éloigner la fourche pour
bandez le câblage et assemblez les clips puis ramenezle pour maintenir le câblage. De cette façon, nous
garantir un processus confortable pour garantir la qualité du câblage.
Figure IV.218 : FA avec serrure Figure IV.219 : FA avec une ouverture pour la
secondaire du SITZBF2 fermé serrure secondaire


La manipulation des supports augmente le risque d'endommagement du composant, comme le montre
figure IV.218. Par conséquent, le meilleur moyen est d’optimiser le FA de la manière dont cela ne sera pas nécessaire.
plus besoin de retirer la prise du FA après l'avoir lancé pour ouvrir le verrou secondaire pour l'enclencher
les fils.
(Voir figure IV.219)
Figure IV.220 : Clips de montage non Figure IV.221 : FA plus pratique

appropriés CL_752 au montage
La méthode de montage des clips, présentée sur la figure IV.220, n'est pas ergonomique pour le
collaborateur, donc le Muda ici c'est du temps perdu à monter les clips CL_752.
Figure IV.222 : FA avec serrure secondaire de Figure IV.223 : FA avec une

DISP_10Z fermée ouverture pour la serrure secondaire
Le nouveau FA optimisé réduit le temps perdu en éliminant le reverrouillage des prises secondaires
action. (Voir IV.223).
IV.2.3.5 Optimisation de la séquence de la chaîne d'assemblage :
Puisque l'ensemble du processus d'assemblage ne repose pas sur une machine mais sur une main d'œuvre humaine, nous
il faut un système de contrôle adapté aux personnes pour obliger chaque opérateur à rester dans son poste. Que
limitera le mouvement des opérateurs et pourra provoquer des défauts de qualité des épissures et des prises,
comme le chevauchement des fils qui écrase les contacts ou les prises, le mélange des épissures... En ajoutant un
gallon, comme le montre la figure IV.225, qui indique le numéro de chaque poste de travail et un
indication au tableau de chaque lieu de travail collaborateur, du supérieur hiérarchique ou de tout manager d'un
Le service effectuant une vérification du travail de fabrication peut facilement détecter qu'il y a un problème si le
le numéro du poste de travail n'est pas conforme aux opérateurs. Le problème vient peutêtre du
processus ou dans le matériau. Ici, le responsable peut donc intervenir pour résoudre le problème rapidement.


Figure IV.222 : Opérateurs sur le lieu de travail
IV.2.4 Optimisation de l'ECT :
L'espace visuel d'une personne est concentré uniquement dans une petite zone. La zone d'atteinte et l'espace visuel doivent
être coordonné de manière optimale pour éviter les mouvements inutiles de la tête et les flexions fréquentes pour atteindre
outils et équipement. Afin d'éliminer le mouvement du collaborateur, nous avons ajouté un local
poignée accrochée aux bords de la table pour ceux à haute fréquence d'utilisation et avec des besoins importants
volume. La profondeur est égale à 23 cm de la poignée afin de la garder ergonomique pour le travailleur.
récupérer facilement son accessoire (Voir Figure IV.226). Pour les accessoires de petit volume et avec de mauvais
fréquence, nous avons défini une position en utilisant l'espace disponible sur le plan de la table électrique.
Figure IV.223 : Accessoires fixés Support avec Kaba à l'intérieur de l'ECT
(un B)
Figure IV.224 : Description du support accessoire : (a) à partir de l'existant ; (b) nouveau concept
Pour une alimentation rapide du support des articles à gros volume nous avons défini un petit support juste
ensuite l'ECT en secours comme le montre la figure IV.227. Après avoir traité toutes les solutions possibles
nous pouvons ajouter à l'ECT , nous avons défini la nouvelle présentation du tableau dans la figure IV.228. Il définit le
détail de la position de chaque solution implantée, en tenant compte de la position de chaque opérateur
et les accessoires nécessaires au poste de travail. La plupart des réductions de déchets nécessitent simplement une analyse


et l'élimination des étapes qui n'ajoutent pas de valeur pour le client. Ceci est généralement accompli
par de simples changements de processus plutôt que par des dépenses en capital coûteuses.
Figure IV.225 : Nouvelle disposition du tableau
IV.2.5 Optimisation du processus de réparation LVIR :
Le coût des déchets liés aux fusibles et relais est très élevé suite au grand nombre de KSK
refonte liée à l'EBOX comme une prise très critique et coûteuse. Alors, pour répondre à
Besoin du client, nous avons suggéré à notre service de processus de concevoir et de fabriquer, comme indiqué dans
figure IV.229, une machine de test qui permet de tester les fusibles et les relais pour réduire le coût des déchets
qui s'y rapportent en tant que description d'une méthode de réparation (Annexe 4).
Figure IV.226 : Machine de test des fusibles et relais
J'ai donc ajouté un post dans la zone de retouche pour tester les fusibles et relais afin de réutiliser les bons.
(Voir annexe 5).
Figure IV.227 : Séparation des pièces bonnes et défectueuses


IV.3 Amélioration des déchets KFT :
Pallier les faiblesses liées aux scarps KFT avec le moins de ressources et le plus
des solutions efficaces, nous étudierons l'état actuel.
IV.3.1 Schéma KFT PDCA :
KFT PDCA : Vous pouvez utiliser un formulaire de plan d'action pour l'étape suivante après avoir analysé les différentes racines
causes du gaspillage KFT, ce qui compte c'est que vous déterminiez des objectifs, anticipiez les défis,
réfléchissez à des solutions et évaluez ces solutions pour déterminer la meilleure voie. (Voir Tableau IV.3
1). Tableau IV.31 : Le plan d’action Scrap de KFT
Analyse de la cause originelle

5M Mesures
Voir la possibilité de séparer les deux postes

L'emplacement des deux KFT est le même
Unification des deux KFT
La serrure secondaire est facile à démonter Trouver une solution avec le fournisseur
La méthode de suppression de KSK n'est pas respectée Méthode de suppression de KSK mise à jour
Lots de matériel non définis selon le besoin exact Définir les besoins de KFT en petits lots
leirétaM
Définir une méthode de suivi de la production KFT (responsable

La méthode de suivi du matériel est indéterminée censé vérifier qu'un lot et une date sont conformes)
FA Bridage ou
FA non optimale
suppression d'une bille de maintien
La classification des familles kft dans le plan de chargement
Classer les KFT par familles dans le plan de chargement
est indéfinie (similaire KFT)
Elaboration d'une liste qui définit toutes les familles existantes
La liste des KFT similaires n’est pas définie
de kfts AUDI.
Définir un support KFT qui respecte la liste des familles similaires
Support Non défini
de kft
Méthode non définie de réparation de KFT similaires Affichage de la méthode de réparation
Collection de cadenas KFT
edohtéM
Identification serrures / KFT seg AUDI

Définir une méthode standard de valorisation des déchets KFT
Définir un support d'attente des KF qui ne manque que des
La méthode de tri n'est pas définie
verrous
Formation sur la méthode définie de valorisation des déchets
KFT
Suivre la méthode de valorisation des déchets définie par KFT
Définir les besoins KFT par FU
La fréquence d'utilisation des KFT n'est pas définie
Décomposer la quantité d'aliment en petits lots
Les tailles des opérateurs ne sont pas définies selon

Solde de publication
tnemennorivnE
le mode de fonctionnement


FA pas optimal Démontrer de nouvelles conceptions FA

enihcaM
Modèle Brette non défini Définir un modèle de planche optimal (position FA, fourches,)
EMMOH
Manque de formation soulignant la valeur de son impact

Formation aux méthodes de réparation
sur la ferraille (exigence du poste)
Absence de procédure de gestion des déchets Élaboration d'une norme de gestion des déchets
noitseG
C’est le plan d’action que nous avons défini pour diminuer le taux de Scrap KFT.
IV.3.2 Optimisation du support KFT :
Avoir un support KFT qui prend en compte les spécificités du composant (type de voitures, la longueur, la
fréquence d'utilisation et les familles familières). Nous finirons par éviter de nombreux problèmes qui aggravent
son taux de gaspillage. Nous avons développé quelques solutions pour la norme de support.
IV.3.2.1 Classer les KFT par familles dans le plan de chargement :
Une famille de KFT signifie qu’ils portent le même nom et les mêmes caractéristiques. Classer
le composant KFT, nous utilisons l’Annexe 6.
IV.3.2.2 Etablissement d'une liste qui définit toutes les familles existantes d'AUDI KFT :
Nous citons à titre d'exemple les deux stufnummer KFT « P00696845 » et « P00696860 ». Ils ont
les mêmes têtes mais avec des longueurs différentes (assuve, accuve). (Annexe 7)
IV.3.2.3 Définir un support KFT qui respecte la liste des familles similaires de KFT :
Avec la même stratégie, nous avons défini toutes les familles de KFT en début de définition du support
méthode.
IV.3.2.4 Séparer les deux postes :
Les dessins de leur annexe 7 prouvent qu'ils appartiennent à la même famille donc il faut mettre
dans des positions séparées pour ne pas donner à l'opérateur la possibilité de se mélanger entre eux et de provoquer
défauts et augmentation des temps d’arrêt de la chaîne d’assemblage.
IV.3.2.5 Définir la famille combi :
Il existe des fils avec une différence de longueur non significative, nous les unifions donc pour éliminer toute chance
d'ambiguïté.


IV.3.2.6 Définir la fréquence de chaque composante :
Notre support contient trois lignes et cinq colonnes. Nous l'avons conçu comme dans le tableau suivant
• 2 colonnes pour asuve
• 2 colonnes pour acuve
• La colonne du milieu : * La première ligne est 1 combi pour séparer les deux types.
* Les deux derniers occupent des postes pour les nonconformes
Composants.
Tableau IV.32 : Fréquence de chaque composante
Après
Assouver COMBI Accumuler
M. P00787598 P00852852 P00787593 P00787599 P00852860
RH P00787595 P00847647 P00847654 P00852845
LR P00852865 P00787597 P00852871 P00814106
L'illustration de la solution mise en œuvre dans la chaîne de production est présentée dans la figure IV.3
3. Grâce à cette solution, nous avons créé un poste de travail plus sûr pour le lanceur KFT, ce qui signifie augmenter
le PPM.
Figure IV.31 : Support KFT optimisé
IV.3.3 KFT FA optimisé :
Lors de notre analyse KFT FA dans le chapitre précédent, nous avons évoqué le problème du KFT
retravailler à cause de parties endommagées de la tête. Nous avons donc proposé comme solution pour le MMC
département pour créer une nouvelle FA. Le lancement du KFT se fera sur la face où se trouvent les frontières
sont de forme simple. Pas de bosses ni d'extrusions qui risquent d'être endommagées par le mouvement d'entrée et de sortie
de la FA comme illustré dans la figure IV.32.
Figure IV.32 : Les mouvements d'entrée et de sortie du FA


IV.3.4 Collecte du verrou KFT secondaire :
Afin de réparer les KFT qui manquent leur serrure secondaire et d'éliminer leur taux de gaspillage dans le
KPI Scrap, nous vous proposons une valorisation des déchets. Dans un premier temps, nous avons commencé à récupérer la quantité importante
de KFT Scrap déjà disponible dans la zone des déchets. Nous décrivons chaque étape dans le tableau IV.34.
Tableau IV.33 : Etapes KFT de réparation des rebuts
Étape
ÉTAPES DE RÉPARATION DE FERRAILLES KFT DESCRIPTION
nombre
Nous avons commencé à collecter le sas secondaire de la

quantité importante de ferraille KFT disponible dans la zone
1
des déchets.
2 Nous définissons les verrous Kaba pour chaque type de KFT.
Triez chaque type de serrure par KFT par segment (AUDI, NEO,
3 SEAT, ASUVE) à l'aide de la liste des composants (annexe).
4 Définissez le responsable de la distribution des verrous.
Deuxièmement, nous avons défini une norme de méthode de réparation (annexe). Nous enlevons le verrou secondaire du
KFT endommagés avant de les jeter et de les récupérer auprès de l'équipe qualité de l'électricité
tableau de contrôle. Ils sont les meilleurs pour la mission car ils sont responsables du contrôle qualité
du câblage, donc s'ils détectent KFT qui ne manque que le verrou secondaire, ils le répareront
instantanément avec les serrures collectées. Avec cette action, nous avons récupéré seulement 1 301 (6 %) verrous de
Ferraille KFT évaluée à 4683,6 €. La figure IV.33 montre un gain de récupération KFT de 100 %.
Figure IV.33 : Gain de récupération KFT


IV.3.5 Optimiser le verrouillage :
Après une simulation que nous avons faite pour analyser les casiers manquants, comme le montre la figure IV.34, nous
a constaté que la serrure secondaire est facile à démonter pour le KFT « P00696342 ». Par conséquent, nous
a suggéré de changer le matériau de cette serrure pour éliminer le risque de son retrait, au moins à titre
cause profonde du stagiaire. (Annexe 8)
Figure IV.34 : La serrure P00696342
IV.4 Amélioration des déchets Schirm :
L'étude de l'existant dans le chapitre précédent nous a permis d'identifier les causes qui ont conduit à
le taux élevé de ferraille dans le segment AUDI INR et de préparer un plan d'action dans le but
d'améliorer l'état actuel du segment.
IV.4.1 Schéma de Schirm PDCA :
Nous allons recenser chaque action d'amélioration réfléchie puis mise en œuvre dans la partie suivante.
Tableau IV.41 : Le schéma PDCA du câblage de Schirm

N° Mesures
Trouver une solution avec le client (Changer
Manque de talcs entre la gaine de protection la section du fil Shirm de 0,13 mm² à 0,35 mm²
et les deux isolants selon le besoin du client)
La position du fil dans la machine n'est pas optimale Mettre à jour la position du fil dans la machine à
sertir (zone VKF)
Déterminer une méthode de suivi des matériaux
La consigne de contrôle à réception en zone de entre VKF et l'assemblage Audi
rassemblement n’est pas respectée. zone
xuairétaM
Veiller au respect de la méthode

Manque de contrôle sur l’efficacité des actions Application de la méthode 8D en équipe
mises en œuvre au sein du VKF entre VKF et l'assembleur pour chaque analyse
zone. de réclamation
Définir les instructions de suppression pour
Coupelles de protection des fils Schirm

Retrait agressif des coupelles de protection
Veiller au respect des instructions de retrait
des fils Schirm
des coupelles de protection
Définir un nouveau concept de protection des fils


Définir la fréquence d'alimentation par le

Entrepôt VKF (Pagode) selon la demande
Les tailles de lots pour chaque flux ne sont du client Audi
pas définies. Définir une taille de lot de fils Schirm
(Présentation sur l'état actuel et futur)
Aucune méthode définie pour la Définir la méthode de manipulation des fils

manipulation des fils Veiller au respect de la méthode
Ayez un ticket pour chaque taille de lot pour
Les fils Schirm sont similaires (différence de Fils Schirm qui indiquent la longueur, la
longueur) section et le correspondant
Contact KOS
Définition de la prise de fil Schirm
Méthode de suppression
Le démontage de la douille Shirm n'est Formation sur la méthode de Schirm
pas correct Retrait de la prise de fil

Formation sur la méthode d'attache
Tessa Flexi au fil Schirm
sedohtéM
Ruban de protection mal appliqué

Manque d'AF sur Brette Développement d'un nouveau concept FA
Avoir une photo visuelle sur le modèle Brette
ou sur le mode opératoire indique
Les numéros de broches sur les prises ne sont pas lisibles
comment tenir la douille Schirm (solution à
court terme)
Manque de connaissances sur l'impact des Elaboration d'une VA sur l'impact des
Maind'œuvre
sections minces du fil de Schirm déchets de fil de Schirm par mois
Définir un prototype de support dévidoir

Schirm
Le support du dévidage du fil Schirm de mesure n’est pas optimal
Validation du dévidoir Schirm
prototype de support
Optimisation des paramètres de la machine
Paramètres machine de découpe non
de découpe en fonction de la section du fil
conformes
Machine de Schirm
Le PA du test de contrôle électrique n'est
pas fiable
Réglage PA pour éliminer WACKLER
La position du FA/Brette n'est pas Supprimer le verrouillage du FA pour le

Environnement
ergonomique connecteur ICAS
IV.4.2 Optimisation de la cupule :
IV.4.2.1 Solution à court terme : Méthode d'alimentation SLTG :
Comme cela a été indiqué lors de la phase d'analyse, l'opérateur n'utilise pas la bonne méthode pour
alimentez les supports en fil de Schirms. Ainsi, avec l'aide du service qualité, nous avons
défini une méthode pour s'assurer que l'opérateur est bien guidé dans ses tâches pour garantir le produit
qualité.


Voici les étapes de la méthode optimisée :
Etape 1 : Alimenter le support Schirm en respectant l'ordre et l'emplacement des fils.
Étape 2 : Retirez d'abord le Gummi de la coupelle de protection avec précaution (pas simultanément).
d'un côté du fil Schirm.
Étape 3 : Répétez l'étape 2 pour l'autre côté séparément du câble.
Le travail standardisé est une stratégie utilisée pour documenter les meilleures pratiques actuelles, améliorer la norme,
et veiller à ce que la nouvelle norme devienne une base d'amélioration. Par conséquent, nous
standardiser cette méthode en documentant les étapes (Annexe 9). Attirer l’attention sur les opérateurs
et l'équipe concernée par le problème, nous avons créé une vidéo avec le service communication
sur la méthode d'alimentation et la méthode de contrôle qualité des câbles Schirm et son impact sur le
nombre de produits détectés qui augmentent le taux de rebut du schirm.
IV.4.2.2 Solution à long terme : Optimisation des coupelles de protection :
Nous avons organisé un brainstorming avec les alimentateurs de la chaîne de montage AUDI pour tenter de trouver une solution à
le problème. Nous sommes arrivés à cette solution :
Remplacement du mode de verrouillage de la coupelle :
Comme le montre la figure IV.42, nous avons trouvé que la meilleure solution est de remplacer le Gummi par Scratch.
Cela facilite le Schirm d'alimentation, ce qui motivera le nourrisseur à respecter la norme définie.
et protégez les câbles KOS.
Figure IV.41 : Remplacement de Gummi par scratch
Changer la forme et la matière de la coupelle de protection :
Pour trouver une solution adaptée nous avons essayé avec le feeder différentes propositions et étudié leurs risques.
Par conséquent, nous avons finalement décidé d'avoir une coupelle de protection de forme conique en matériau, comme illustré.
dans la figure cidessous, constitué de PVC (Polychlorure de Vinyle), matériau malléable au lieu du PP
(Polypropylène), matériau brut. Cette solution protège le fil isolant contre les dommages
par les bords tranchants.


Figure IV.42 : Modification de la forme et du matériau du capuchon de protection
La Figure IV.43 représente la nouvelle solution pour la cupule de protection mais elle présente en gros plan
images car c'est un investissement qui prend du temps pour être dupliqué non seulement dans l'assemblage INR
zone (MH2) de LEONI Manzel Hayet mais également pour tous les sites de Leoni Tunisie.
IV.4.3 Optimiser l'application des bandes :
Comme cela a été mentionné lors de la phase d'analyse, l'opérateur n'applique pas correctement les
Ruban de protection (Tesa flex) sur le câble Schirm qui doit recouvrir à la fois le fil isolant et
la veste. C’est pourquoi nous avons défini une méthode claire de fixation du ruban de protection. Cette méthode est
présentés dans le tableau IV.41.
Tableau IV.42 : Mode de fixation du ruban de protection
N. INSTRUCTION DESCRIPTION
Fixez le Tesa flex au câble Schirm depuis l'extrémité du tirage

Étape
1
entre la gaine de protection et les deux isolants.
Étape
2
Enroulez 3 tours de Tesa Flex.
Étape Coupez le Tesa flex selon un angle de 20° à 45° avec des
3 ciseaux pour maintenir la fixation.
Étape
Fixez le Schirm Cable Tessa des deux côtés.
4


Nous standardisons ces étapes avec le service qualité en documentant les étapes et
en les visualisant audessus du tableau de montage (Annexe 10). Ce travail standardisé aide les opérateurs
fabriquer un bon produit de la manière la plus efficace possible, dès la première fois. Ainsi, cela contribue à diminuer
les gaspillages et augmenter l’efficacité pour finalement obtenir la satisfaction de nos clients.
IV.4.4 Modification de la section du câble Schirm :
D'après les tests mentionnés précédemment sur le manque de talc et l'étirement du fil, le groupe Leoni
nécessite que la solution accessible consiste à changer la section du câble de 0,13 mm² à 0,35
mm² avec le client puisque notre fournisseur est de la même société « Leoni Cable ». Ce
le changement sera exécuté à partir de janvier 2023. L'annexe contient la confirmation du client concernant le
rectification suggérée. (Annexe 11)
IV.4.5 Menaces de fil inversé :
IV.4.5.1 Solution à court terme : management visuel :
L'opérateur fait des erreurs dans l'encliquetage du câble dans la prise blanche
(P00497038+P00497033) car les numéros de broches ne sont pas lisibles. Nous avons donc créé un
aide visuelle sur le Brett, comme le montre la figure IV.44, qui indique comment l'opérateur maintient
la prise et l'emplacement du clipsage des isolants vert et blanc. C'est le plus simple
et la solution la plus efficace pour cette erreur. (Annexe 12).
Figure IV.43 : Aide visuelle pour le maintien de la douille blanche
IV.4.5.2 Solution à long terme : Le poteau de montage Schirm :
IV.4.5.2.1La position optimale pour notre nouveau poste :
Pour éliminer l'erreur de fil inversé en profondeur, nous avons extrudé le fonctionnement du Schirm
snap en créant un nouveau message à côté de la chaîne de montage. Nous avons choisi la zone de rassemblement et non la
Zone VKF en utilisant la matrice du tableau IV.43 comme choix optimal de l'emplacement.


Tableau IV.43 : Choix optimal de l'emplacement
La position optimale pour notre nouveau poste dans le plan de montage INR AUDI est représentée dans
figureIV.45.
Figure IV.44 : Position optimale de notre nouveau poste dans le plan de montage INR AUDI
Nous avons présenté dans le layout le flux matière avec la flèche verte partant de la saisie de
la matière première (petit train) jusqu'au poste de travail défini.
IV.4.5.2.2Les étapes de montage du câble Schirm :
Au fil du temps, Toyota a décomposé chaque processus en soustâches et petites étapes pour définir parfaitement
le timing et la séquence de la méthode et ainsi créer un travail standardisé. C'est pourquoi nous
a défini un processus détaillé du poste d'assemblage des câbles Schirm, comme illustré dans le tableau IV.44.


Tableau IV.44 : Déroulement détaillé du Schirm
Étape Tâches Description
Étape Alimentez le poteau de support avec des lots de fils après que le
1 chargeur ait numérisé l'étiquette.
Alimenter le Kaba de la station par les composants à l'aide d'un

Étape
petit train qui contient les prises blanches et l'ICAS
2
Étape Enroulez le câble après avoir vérifié les deux côtés du Schirm
3 pour vous assurer de la présence de KOS.
Placez Tesa Flex sur le câble entre l'extrémité du

Étape
insolation du fil et début du dénudage des deux côtés
4
Étape Enclenchez le câble dans la prise blanche en respectant le

5 Pentabella (mode de fonctionnement)
Étape
Assemblage de la prise blanche dans ICAS
6


Placer l'ICAS dans le FA correspondant en suivant

Étape le tracé dessiné sur le Brett et bander les câbles Schirm
14 cm
7 de fourche en fourche avec une distance de 14 cm comme
indiqué sur la figure.
IV.4.5.2.3Etude de retour sur investissement :
Le retour sur investissement (ROI) est une mesure financière largement utilisée pour mesurer la probabilité
de rentabiliser un investissement, nous l'avons utilisé pour voir combien nous avons gagné selon
cette action.
Tableau IV.45 : Etude de retour sur investissement
Le gain total de cette action d'amélioration est de plus de 6K€ et a influencé les résultats sur
un taux de rebut.
IV.5 Contrôler la ferraille KFT et Schirm :
Comme indiqué lors de la phase d'analyse, nos actions ont été réalisées sur le segment AUDI INR, nous
nous verrons désormais les fruits de nos actions.
Tableau IV.51 : TOP 5 Scrap INRAudi en Mai.
EUR AUDI
Centre Numéro de pièce Groupe de matériaux Prix en € 220 Tendance
4217 P00399169 EBOX 159 14%
4217 P00519631 KK 137 dix%
4217 P00426942 SICH 60 9%
4217 P00374457 SLTG 58 3%
4217 P00628359 SLTG 2%
D'après le tableau cidessus, nous avons conclu que KFT ne figure pas dans le top 5 du taux SCRAP.
et que SLTG est passé du 3ème au 5ème rang dans un pourcentage de 13% par rapport à


le pourcentage de tendance de la ferraille de février 2022. Ce résultat indique la performance et
importance de nos actions dans une période très courte de trois mois de mon projet de fin d'études
stage.
IV.6 Amélioration du TRS :
Les trois catégories de pertes sont ensuite divisées en ce que l'on appelle les six grandes pertes,
illustré dans la figure cidessous IV.61. L'un des principaux objectifs de tout programme OEE est de se concentrer sur
l'élimination de ces Six Grandes Pertes.
Figure IV.61 : Six grandes pertes
IV.6.1 OEE PDCA :
Après avoir analysé la situation actuelle et détecté les différentes sources de déchets dans la découpe
domaine, nous avons élaboré notre plan d’action (PDCA).
Tableau IV.61 : OEE PDCA :

Mesures
Les sections des guidesfils (36511) ne sont Commander les guidefils de section (36511) pour chaque machine en fonction des sections de la
machine
pas définies pour chaque machine
La couleur de l’étiquette de numérisation de la bobine

Changement de couleur de l'étiquette de numérisation de la bobine, avant (bleu)/après (blanc)
n’est pas optimale
Emballage contact retour non conforme

Disponibilité du scratch pour bobine de contact
L’étude de capacité n’est pas optimale Outils de commande manquants (715 653 982) (MH1)
Accessoires stationjoints non

Commande d'accessoires de stationjoint.
disponibles
La qualité des étiquettes de l'imprimante n'est pas optimale Modifier la qualité des étiquettes de l'imprimante
Le serveur réseau spécial MH2

Disponibilité du serveur réseau spécial MH2 (logistique)
(logistique) n'est pas disponible
La planification de la maintenance n'est Entretien mensuel de la machine à grandes sections (935922902933
934)
pas optimale pour les machines à grande section
La liste des équipements n'est pas Matériaux 5S pour chaque machine

définie


Les formations de remise à niveau ne sont

pas destinées aux salariés les Améliorer le nombre de formations sur le recyclage (accent mis sur les
opérateurs défaillants)
moins efficaces
Le carnet de transfert entre l'opérateur
Correction du carnet de transfert entre l'opérateur (Qualité guide fiable)
(guide de qualité fiable) n'est pas défini
La norme de déplacement selon le

diagramme Spaghetti n'est pas optimale Faciliter le diagramme Spaghetti (spaghetti non établi)
Les stations rattachées dans une armoire ne

Organiser les stations communes dans une armoire
sont pas organisées Le
diagramme Spaghetti (spaghetti non établi)
Faciliter le diagramme Spaghetti (spaghetti non établi)
n'est pas défini
IV.6.2 Etat actuel du ticket de stockage :
Les codesbarres sont extrêmement importants pour l’identification automatique et la capture de données. Certaines couleurs
les combinaisons peuvent affecter la lisibilité. Les erreurs d'analyse actuelles affectent le taux de performance
(changement de fil, KOS), les processus logistiques (mise en place : petites étapes) et la disponibilité (changement de série).
Par conséquent, pour une bonne qualité de codesbarres, nous devons prendre en compte les conseils suivants : Lecteurs de codesbarres
ont besoin d'un certain contraste clair/foncé entre les barres et les espaces de codesbarres afin que leurs capteurs puissent
détecter et évaluer de manière optimale la lumière réfléchie. La différence de réflexion entre la lumière et
Les éléments sombres sont appelés signaux de contraste d'impression (PCS). 80 % est la valeur optimale.
Le noir et blanc offre le contraste le plus élevé. C'est donc le plus fiable et le plus courant
combinaison pour les marquages industriels, tels que ceux réalisés avec des étiquettes à codebarres.
Cependant, notre chaîne d'approvisionnement a suggéré de changer la couleur de l'étiquette dès le début, comme indiqué dans
figure IV.62, comme outils de poche uniquement pour faciliter le contrôle des matières premières et l'inventaire
processus après avoir vécu un bon chevauchement à cause d'un problème technique.
Figure IV.62 : Chaîne d'approvisionnement


IV.6.2.1 Solution à court terme :
Par conséquent, pour résoudre ce problème et mieux servir tous les services inclus, nous en avons suggéré un autre.
solution. Pour se faire, la règle est assez simple : toujours mettre des couleurs sombres sur des fonds clairs. Chiffre
IV.63 décrit quelques exemples de codesbarres appropriés.
Figure IV.63 : Exemples de codesbarres adaptés
Nous avons conservé la couleur bleue du logo LEONI, nous sommes uniquement passés au bleu plus clair avec un PCS ou
il suffit d'ajouter un cadre bleu pour l'étiquette (voir Figure IV.64).
Figure IV.64 : Une autre solution de codesbarres
IV.6.2.2 Solution à long terme :
Les codes Datamatrix, comme le montre la figure IV.65, sont des codesbarres bidimensionnels et offrent quelques
bénéfices supplémentaires. Comme seulement 20 % de contraste est suffisant pour la plupart des lecteurs de codesbarres 2D, ils offrent
plus de possibilités de conception. De plus, ils se sont avérés moins gourmands en espace et peuvent
donc être intégré encore plus discrètement dans le design du packaging.
Utilisez moins d'espace malgré tout.
Encodez plus d’informations (densité de données plus élevée).
Une résolution inférieure est suffisante pour la lecture.
Peut être lu dans n'importe quelle position (0360°).
Tolérance aux pannes supérieure à 30 %.
Figure IV.65 : Code Datamatrix
Cependant, ce type de code nécessite des scanners spéciaux. Ils peuvent être plus chers dans certains
applications. Néanmoins, un tel système de vision peut également lire des images 1D conventionnelles.
les codesbarres, qui peuvent constituer un facteur d’attraction pour l’achat de cette nouvelle technologie.
IV.7 Amélioration du site SMED :
Dans cette partie, nous définirons les deux dernières étapes du chantier SMED suivant l'approche DMAIC
pour améliorer notre OEE %.


Phase 2 : Identifier et convertir les opérations internes externalisées en opérations externes
opérations.
Pour mieux réduire les temps d'arrêt des machines, nous avons appliqué des actions d'amélioration en interne
opérations sélectionnées à l’annexe 3 dans le but d’externaliser au maximum. Ces différents
les actions sont résumées dans (Annexe 13).
Phase 3 : Réduire/rationaliser les opérations internes et externes.
Dans un deuxième temps, nous avons proposé des actions d'amélioration, qui porteront sur la suppression ou
réduction des délais d'exécution des actions internes et externalisées et ce en appliquant des mesures pratiques
solutions comme illustré dans le tableau.
Avant Action d'amélioration Après
Le coureur de ligne place les

Mélanger entre les deux
étiquettes sur la table SMED dans
étiquettes lors de la mise
la zone de saisie de l'outil avant
des échantillons sur l'outil n1
le changement dans le temps
resilanretxE
Marque
que
indique
Le papier d'emballage kraft de le
Déverrouillez le papier la bobine de contact n est
début
d'emballage kraft de la bobine déverrouillé et le début du fil est
de contact n indiqué par un repère g de
contact


Déplacer le cache plastique Le nombre de capots

du n1 de conipacks de en plastique est égal 1
fils sur le n de au nombre de conipacks
conipacks de fils de fils dans la zone de coupe
2
Étaler la bobine n1

Les conipacks de fils sont
plus proches de la position
où le maintien du fil n
Rapprochez les
conipacks de fils de la
position du fil n
L'Opérateur a mis la poubelle

Jetez le papier d'emballage
dans la poche de son
kraft à la poubelle
tablier

Rédui Muda Hunting à travers l’approche DMAIC
Trouver le début des

conipacks de fils
Le début du fil est indiqué
par des marques sur le
Chapitre IV : Mise en œuvre du
dessus des conipacks de fil.

Le début
de la
fil
Renvoyez le PDEK et les échantillons Renvoyez le PDEK et les échantillons au responsable qualité après
au responsable de la qualité le lancement de la commande série n
L'étiquette des conipacks de

Prenez l'étiquette des conipacks
de fils n fils est placée sur le
couvercle en plastique
Accompagnement au passage au travail
Utilisez le tableau des outils SMED
Placer la bobine n1 dans pour faciliter le temps de configuration
le support de travail
Démonter le tube à air de

presse
Supprimer le contact n1

Les actions sont partagées avec le linerunner
Roulez le papier
d'emballage kraft de la bobine
de contact n1


Détacher la bobine de contact

du support
Remplacer la bobine de contacts n1

par la bobine n dans la table de travail
Monter la bobine de contact n sur

le support
Serrez la bobine de contact sur le

support
Retirer l'outil n1 du côté 2
Mettre l'outil n1 sur Work

Tableau
Prendre l'outil n du côté 2
Monter l'outil n du côté 2
Fixer le tube à air du côté 2
Retirez le papier d'emballage kraft

de la bobine de contact n du
côté 2.
Placez le papier d'emballage

kraft à côté de la machine du
côté 2
Fixer le contact n à l'outil côté 2
Nettoyer l'outil avec de

l'air comprimé
Déplacement vers la station de
mesure
Retour au travail
Scanner la machine du côté 2
L'opérateur scanne la face 2 de la machine uniquement dans la commande

Outil d'analyse du côté 2
de sertissage de fil
Scanner les paquets de fils
côté 2
Dans ce contexte, nous avons apporté des améliorations aux machines, et essayé de réduire les tâches qui ne peuvent pas être réalisées.
être externalisée pour optimiser le temps du changement de série.


Phase 4 : Standardiser les outils et processus de changement.
Afin d'éliminer les sources de variation de la fabrication, nous avons standardisé les différents
étapes du processus de découpe et des outils lors du changement, définies à l'annexe 13.
Nous avons pu optimiser le temps de changement qui est passé de 38,53 min à 3,91 min pour notre
machine pilote KOMAX488s955 et Schleuniger906. Nous obtenons éventuellement la disponibilité
taux exprimé cidessous :

Fonctionnement en temps réel
Disponibilité% = ; ce qui dépasse notre objectif à partir de 48%.
Heure prévue
Aussi, nous avons créé un diagramme spaghetti (Annexe 14) pour indiquer à l'opérateur la nouvelle méthode
du changement de processus de sertissage et de garantir sa correcte application.
IV.8 Conclusion :
Ce dernier chapitre a été consacré à la présentation de toutes les actions d'amélioration que nous avons
proposés et qui ont été mis en œuvre au sein du segment AUDI, RL3 comme chaîne pilote. D'abord,
nous avons mené des actions d'élimination des Muda dans la zone de rassemblement pilotée par la cartographie VSM.
Deuxièmement, nous nous sommes concentrés sur l'indicateur de déchets pour KFT et Shirm, principales familles de déchets en
MH2 (INR KSK). L'application de ces actions nous permet d'atteindre notre efficacité (82%),
objectifs de déchets (0,289 €/NH) et de PPM (13864) qui ont été fixés par le responsable de la méthode.
Enfin, nous avons mené les actions d'amélioration pour atteindre notre objectif en terme de TRS dans le
zone de coupe. Pour l’OEE, nous avons mis en œuvre nos actions mais nous n’avons pas encore atteint notre objectif
(48%) dans le cadre de notre projet de fin d'études à date limite.

Muda Hunting à travers l’approche DMAIC Conclusion générale
Conclusion générale
Face aux turbulences du milieu industriel et à la concurrence croissante
entre les industries de fabrication de câblage automobile, LEONI Menzel Hayet s'appuie sur ses
normes et ensemble d’outils de gestion visant à améliorer son système de production. C'est dans ceci
perspective dans laquelle s’inscrit le présent travail, qui vise à éliminer tous les MUDA en appliquant les
des outils de fabrication LEAN appropriés pour améliorer l’efficacité de la chaîne AUDI INR, et
donc les causes de la baisse des performances.
Ma mission en tant que stagiaire était, dans un premier temps, l'étude et le diagnostic de la situation actuelle du
entreprise. Suite à une analyse des données, nous avons trouvé différentes sources de déchets presque dans
chaque sousstation de la zone de rassemblement. Pour cette raison, nous avons utilisé la cartographie VSM pour dessiner
notre parcours en suivant le processus KSK dans le segment AUDI en tant que pilote d'amélioration MH2.
D'une part, nous avons utilisé le diagramme de PARETO pour dessiner les têtes de problèmes et générer
plans d'actions et d'autre part, nous avons développé une norme 5S qui nous permet de réduire les câbles
déchets et rendre les postes de travail plus ergonomiques, le management visuel pour standardiser nos
définition de processus optimisés pour éliminer les sources de variations.
Par la suite, nous avons défini un plan d'action pour éliminer les opérations sans valeur ajoutée et
atteindre l’objectif visé, qui est essentiellement l’élimination de Muda et du
amélioration des indicateurs de production. Cette démarche nous a permis d'économiser 78790 € par vague.
Dans un deuxième temps, nous avons continué à améliorer l'indicateur déchets grâce à une analyse de cause à effet.
comme un morceau qui contient beaucoup de gain, mais la production ne s'y concentre pas puisqu'ils sont
cherchant toujours à obtenir la meilleure efficacité avec le moins de PPM. Cette approche nous a permis
pour gagner 1262 heures par mois. Et comme résultat, dans la zone de montage, nous avons atteint 82%
efficacité sur l'objectif 70 % après avoir commencé avec une efficacité de 38 % et réduit le taux de rebut de
0,308€/NH à 0,192€/NH sur un objectif de 0,2€/NH. Ce sont des gains considérables pour un
l'industrie automobile en termes de productivité, de temps et d'argent.
Troisièmement, nous avons lancé un site OEE pour améliorer les performances clés de la zone de coupe en tant que
deuxième service le plus critique dans la fabrication de Leoni. Les actions d'amélioration définies dans son
plan d'action, nous n'avons pas encore vu ses fruits. Cependant, nous avons estimé notre gain égal à 580,5
NH/mois.

Muda Hunting à travers l’approche DMAIC Conclusion générale
Enfin, il convient de noter que nous pourrions encore améliorer la chaîne de production. En effet, nous pouvons
affiner la partie KANBAN en utilisant les nouvelles technologies dans un projet EKANBAN, qui est utilisé
pour gérer les quantités de stock de manière intelligente et automatisée.
En conclusion, lors de mon stage de projet de fin d'études réalisé au sein du Leoni
Entreprise MANZEL HAYET, j'ai pu mettre en pratique différents outils du Lean Manufacturing
appliqué à une chaîne de production, ce qui m'a mis face aux difficultés réelles du professionnel
monde.

Muda Hunting à travers l’approche DMAIC
Les références
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Serine Mensi
Serine Mensi
Annexe
Serine Mensi
Annexe 1 : Le pictogramme VSM
Serine Mensi
Annexe 2 : Plan de suivi de l'USS
Plan de surveillance
Modèle réel : X PréSérie: X Série: X Date de création / 1ère

Personne à
Date d'homologation :
contacter / 15/03/22
Homologation :
Numéro du plan de surveillance :
Téléphone : 15/11/18
3104
Khaled Hachicha Validation par QM Système 1ère
/QM Homologation par QM Manager :

Nom de pièce / Numéro/ Indice de Chadha Bahrouni
Salem Jilani/QM
changement technique : Rétrécissement /C4_3.9 Mabrouk Raouf
Les indices de changement technique sont Équipe de travail : Date de révision :
sous l'adresse: Amir Hamouda/ État :
15/03/2022
\\svtnmfile01\05Ingénierie\ PE
C'EST À DIRE
PS1\Moduliste Med Walid Bchir / 12
\\svtnmfile01\05Ingénierie\ PE Gestion de la qualité
PS2\Moduliste Jamel Ben Ameur

/QM
Ridha Chihani /
Titre de l'AMDEC relatif : production
FMEAPMEB_KSKWTNMHSoudure Rami Attia / EPI
UltrasonSoudage par ultrasonsFR Mouaine Abd Dernière Homologation par QM Manager :
EN2022_03_15 Lahmide / PE Thabet Med Ali
Information
Client:
NÉO/ASUVE/SE
Derrière révision de
LOKID LEONI : AT\AUDI
AMDEC :
WTNMH Processus :
15/03/2022
Ultrason de Soudure
Caractéristiques Méthodes
Description Classificati Échantillon
N° Produit/Spé
ion du sur Système Plan
cification e de
Étape Machine,
Processus Des Méthode de
/ Outils de N des contrôle Contrôle
s/ Produit Processus Caractéristiques Grandmère de réaction
Processus production o. caractéristiq e Fréquence leur
Opération tiques deur contrôle n
Sus ues/ appliquer
n spéciales ué
Tolérances
Serine Mensi
Selon
Programme
Chaque e,
commande Plan de
e ou travail
Selon
réglage A4 ;
Selon
Programme,
de la étiquette
Plan de IP303
Visuel/sc machine / de coupé
travail A4 ; Opérat 9 ; IL
100%
année Chaque combina EUR
étiquette de 3006
démarrag est sur
Machine de Combiner
Combiner coupé e
et informatique
maison du corriger
1 saison !C combinatoire 3018
Soudure 1.1 noeud Chaque selon
corriger n correct arrêt 05 ; IL
Utrason correct programme
selon non TN
moi de la 3628
programme planifié
machine IL
de la
USS 3054
machine
Selon 05
USS
Programme
25
mon plan Agent
Visuel Morceau 2 fois/poste/
de travail
s machine
Gestion de la qualité
A4
Selon
Selon
Programme IP303
Fil moi
9;IT
correct Selon étiquette 3006
(Taper, Programme, de coupe et informatique
Section, étiquette de
Choix visuel/sc plan de Opérat
2 Manuel 100% continue 3018
Couleur, coupé selon
des fils 2.1 année travail EUR
longueur plan de 05 ; IL
Date A4
travail A4
Découpa l'annexe AMT 3628
ge) 4 du CI IL
TN 3054
05
3403
Serine Mensi
Selon
Programme
moi selon
25 2
plan de Agent
Visuel Morceau fois/poste/
travail
s machine
A4 CI
AMT 3403,
annexe4
Selon
IP303
9;IT
Simulati 3006
Selon
Système de à parité et informatique
Chaque ITTN
2. vérification des fils Selon IT 1 opérer
3406 3018
démarrag
2 par scannage 347805 et des morceau EUR
e selon 05 ; IL
fonctionnel étiquettes
annexe 1 TN
s de test
3628
IL
3054
05
Outil selon
d'élimination IC 3042, IP303
tion de l Sous IC TN Opérat
100% Continuer 9 ; IL
isolant loupe 3403, EUR
3006
Éliminer dénudé annexe 4
ion de /peigne
Selon IC ;IP3003
l'isolant Brin de
3. 3042 CI
3 dénudé( cuivre et informatique
1 AMT 3403
pré aligné 3018
annexe 4
dénudage Positionné 05 ;
Selon IC
tu es 25 2
e) AMT 3403 IT AMT
Agent
une machine Visuel Morceau fois/poste/
annexe 2, 3628
s machine
annexe 4 IT
3054
05
Serine Mensi
Annexe 3 : L'état actuel de la machine de changement
Commentaires (Difficultés,
Tâches Temps (S) Opérations successives
imprévus, etc.)
e
3 Ouvrir le boîtier de la machine de découpe
12 Retirer le contact n1 du côté 2 de l'outil
Roulez le papier d'emballage Kraft de la bobine Protection des contacts filaires

Retrait de la bobine de contact n1 (KOS) 6
du contact n1 contre la poussière et la sueur
du côté 2
Retirez la bobine de contact n1 du

3
soutien
2 Placer la bobine n1 à côté de la machine
Retirez l'outil n1 du côté 2 et mettez le

5
écran de côté
Outil de démontage n1 du côté 2
5 Mettre les échantillons sur l'outil n1 Mix entre les deux labels
Déplacezvous vers la table des accessoires pour prendre l'outil

6 Actions simultanées
et la bobine n
Revenez sur le côté de la machine avec le

3
l'outil et la bobine m
Montage de la bobine et de l'outil n du côté 2
Monter la bobine après l'outil n côté 2 dans le

7 Actions simultanées
postes appropriés
5 Monter le tube à air
Serine Mensi
3 Serrer le bouchon sur la bobine de contact n
Démontez le couvercle et retirez le papier Kraft
7 papier d'emballage provenant de l'emballage
support de rouleau
Jetez le papier d'emballage Kraft dans le

5
poubelle
2 Accompagnement au passage au travail
2 Placer la bobine n1 dans le support de travail
Déverrouillez le papier d'emballage Kraft du

8
n bobine de contact
11 Fixer le contact n sur l'outil du côté 2
8 Serrer la presse sur le contact n
Vérifiez le fonctionnement de l'outil à partir de

11 Réaliser trois échantillons de sertissage par contact sous vide
côté 2
2 Scanner la machine du côté 2
1 Outil d'analyse du côté 2
5 Bobine de balayage côté 2
Retirez le papier d'emballage kraft du

7
bobine de contact
2 Mettez le papier à la poubelle
Serine Mensi
1 Prenez l'outil d'analyse et posezle sur la table
6 Démonter le fil n1 de la machine
Enrouler le fil et le remettre dans la bobine

1
n1
4 Prenez l'étiquette de la bobine des fils n
Déplacez le couvercle en plastique de la bobine de fil n1

5
sur la bobine de fil n
Enrouler et placer le reste du fil de bobine

Changement de bobine de fil côté 1 7
n1
1 Étaler la bobine n1
Rapprochez la bobine de la position du

2
n fil
6 Retirez le fil du couvercle
Assemblez le fil entre les rouleaux de

22
la machine à découper
1 Appuyez sur le bouton pour maintenir le fil en position
1 Prenez l'outil d'analyse
Changer la bobine de contact côté 1 2 Scanner l'étiquette de la bobine de fil n
31 Démonter le tube à air de la presse
Serine Mensi
3 Supprimer le contact n1 du côté 1
Roulez le papier d'emballage kraft du

7
bobine de contact n1
4 Détacher la bobine de contact du support
Remplacer la bobine de contacts n1 par la bobine n

4
Table de travail
4 Monter la bobine de contact n sur le support
2 Serrer la bobine de contact sur le support
1 Retirer l'outil du côté 1
3 Mettre l'outil n1 sur la table de travail
5 Cherchez l'étiquette
2 Mettre l'étiquette sur l'outil n1
Changer l'outil côté 1

3 Prendre l'outil n
7 Outil de montage n
2 Réparer le tube à air
6 Serrer l'outil n du côté 1
Retirez le papier d'emballage kraft du

Montage de la bobine de contact côté 1 33 Fermeture de la bobine de contact
n bobine de contact
Serine Mensi
Placez le papier d'emballage kraft à côté du

3
machine
8 Trouver le début de la bobine de contact
11 Fixer le contact n à l'outil côté 1
Vérifier la fonctionnalité de l'outil

6 Réaliser trois échantillons de sertissage par contact sous vide
du côté 1
dix Nettoyer l'outil avec de l'air comprimé
1 Scanner
1 Outil d'analyse du côté 1
2 Bobine de balayage côté 1
2 Remettre l'outil d'analyse sur la table de travail
Protection des contacts

18 Retirez l'emballage du contact
contre la poussière
2 Prenez l'outil d'analyse
6 Mettre à la corbeille
2 Jetez l'emballage kraft à la poubelle
4 Scannez l'étiquette de la bobine de contact côté 2.
2 Remettez l'outil d'analyse à sa place
Serine Mensi
Fermez le boîtier et entrez les informations nécessaires

21
paramètres
20 Faire des échantillons pour vérifier les paramètres
dix Vérifier les échantillons avec une loupe
Corriger les paramètres en suivant l'échantillon

11
contrôle
2 Ouvrir le boîtier
4 Passer au côté 1
Placement des fils sur le côté 1 S'assurer de la position du
7 Vérifier la position de la presse fil par rapport au
contact
4 Relâchez la presse à l'aide du clavier
9 Vérifier la position de la presse
2 Relâchez la presse à l'aide du clavier
3 Serrez en appuyant sur le côté 1
8 Retour à l'écran
6 Fermer le boîtier
Centrez le fil avec l'oeil

Placement des fils sur le côté 2 20 Ouvrez le boîtier et serrez la presse
contact presse
Serine Mensi
Avoir la distance optimale

15 Appuyez vers le haut
entre le fil et le
distance contact d= 5mm
13 Fermez le boîtier de la machine
dix Faire un échantillon
Mesurez la hauteur sur le cuivre dans notre

16
boîtier H =0,66mm
Réglez la hauteur sur le

23 Desserrez la presse de 10 tours cuivre de la hauteur H =
0,76 mm du côté 2
61 Passer au tableau de mesure
Réglage : la hauteur sur le cuivre et

Mesurez la hauteur sur le plastique à l'aide d'un
20
la hauteur sur le plastique du côté 1 à
palme cylindrique h=1,30mm
assurezvous que les lèvres du contact sur le
64 Retour à la machine de découpe
le plastique et le cuivre du fil

9 Desserrez la presse de 4 tours
plastique h = 1,50mm
Éliminez le sertissage de
3 Positionner la hauteur du fil le contact avec le côté 2 du
fil
7 Saisir les paramètres de réglage
2 Faire un échantillon
Serine Mensi
14 Mesurer la hauteur du cuivre
7 Déplacer vers le côté 1 de la machine de découpe
4 Desserrez la presse sur la hauteur du cuivre
Répétez le réglage en raison de
3 Desserrez la presse sur la hauteur du plastique sertissage du contact avec
côté 2
4 De retour devant la machine face 2
Revérifiez les mesures à l'aide du

204
palmer
7 Vérifier les tolérances à l'aide d'un guide (PDEK)
1 Desserrez la presse sur la hauteur du cuivre cuivre selon le
tolérances
3 De retour devant la machine
1 Placez PDEK à côté du support de travail
16 Mesurer un échantillon
Serine Mensi
Desserrez la presse sur la hauteur du cuivre
La position du fil
14 Faire un autre échantillon par rapport à l'outil n'est pas
optimal (sertissage à vide)
2 Desserrez la presse sur la hauteur du cuivre
6 Vérifiez l'échantillon à l'œil nu
2 Faire un échantillon manuellement Détecter si l'outil se serre
Serrez l'outil n du côté 2 et faites un

44
échantillon
Vérifiez les mesures du côté 2 Diminuez la hauteur du
29 Mesurer l'échantillon et l'outil de serrage cuivre de H=0,93 mm à

H=0,76
Faites un échantillon et vérifiez le pas sur le

19
cuivre
Le contact est monté serré

23 Desserrez l'outil et faites un échantillon
sur le fil
Serine Mensi

20 Mesurer l'échantillon et desserrer l'outil
sur le fil
Faites un échantillon et vérifiez le pas sur le

34
cuivre

17 Desserrez l'outil et faites un échantillon
sur le fil

22 Mesurer l'échantillon et desserrer l'outil
sur le fil
Desserrez l'outil et fermezle de la machine Fermeture la machine

23
logement boîtier sur l'outil
Faites un échantillon et mesurez la hauteur de Le contact est monté serré

21
le cuivre sur le fil
Desserrez l'outil, faites un échantillon et Assurer les mesures

33
mesurer la hauteur sur le cuivre ont raison
La machine s'arrête si un défaut

Effectuer un apprentissage automatique à quatre échantillons 86
est détecté (autovérification)
Mesurez la hauteur du cuivre dans les trois Vérifiez les mesures en

67
échantillons de formation l'agent de transformation
Passer au post "mesure" 42
Mesurez la largeur sur le cuivre à sertir pour

17
échantillons de formation à l'aide du pied à coulisse
Serine Mensi
Mesurez la largeur du plastique à sertir
pour l'échantillon de formation en utilisant un 73
Jauge à vis micrométrique
Retour au message 42
Vérifiez le sertissage du
Réaliser une image découpée à l'aide d'un Microscope 46 les lèvres de contact sur les noyaux sont
correct
Définir les paramètres de longueur de fil requis Éliminer le cas du

79
selon les intervalles de tolérance contact déchiré
Effectuer un essai de traction du fil côté
1 avec une force minimale F=50N et

41
remplacer les mesures dans le
paramètres
Effectuer un essai de traction du fil côté
2 avec une force minimale F=50N et

51
remplacer les mesures dans le
paramètres
Apposez l'étiquette sur les échantillons (5 re
fils à dénuder + 2 fils d'essai de traction + 1 17
fil serti des deux côtés)
Faire un échantillon de décapage de distance d=

43
3,6 mm
Serine Mensi
Faites un échantillon final de la face 1 et mettez un

41
étiquette
Faites un échantillon final de la face 2 et mettez un

30
étiquette
Renvoyez le PDEK et les échantillons au service qualité

55
Officier
Déplacement vers la station de mesure 84
Mesurez le dénudage d'une partie du fil à l'aide

18
un pied à coulisse
Retour au travail 50
Remettre l'outil à sa place 8
Démarrer 27
Total(s) 2312 661 21
Total (min) 38.53 11.02 0.35
Pourcentage % 100 28.59 0,9
Serine Mensi
Annexe 4 : Mode de fonctionnement Automaintenance Machine de test des relais et fusibles
N° Photos Temps
Description Fréquence Moyens/outils
(S)
Vérifier l'état de propreté du poste

1 de travail 5 S selon layout et Début de poste Visuel 20
nettoyer si nécessaire
Vérifier le bon
fonctionnement du
2 Début de poste Simulation 20
sectionneur d'alimentation et du
bouton poussoir
S'assurer de l'existence et du
3 Début de poste Visuel dix
bon état des gants
Pinceaux
éliminer la poussière au
1 niveau de l'emplacement du test Fin de poste 30
des relais et fusible
Vérifiez la présence des

2 affiches d'avertissements de Fin de poste Visuel dix
sécurité
Aspirateur
Balaï
Pelé
Dégager les déchets et les
3 résidus tout autour de la Fin de poste 60
machine
Serine Mensi
Annexe 5 : Méthode d'utilisation de la machine d'essai des fusibles
N° Mode d'utilisation : Version 3004 : 01

Processus : Test relais et fusible
Marque et Type de machine :
N° série machine : …………………………………………………….
1 Mais :
Utilisation de la machine de la façon la plus optimale pour garantir un bon résultat et garantir la plus grande durée de vie possible de cette machine
2 Candidature au domaine :
LWSTN
3 Responsabilité :
Opérateur, Chef d'équipe, QM, TD 4 Mise en service :

4.1 S'assurer que le système de contrôle relais est branché au réseau électrique
4.2 Appuyer sur le sectionneur d'alimentation.
4.3 La voyante sous tension s'allume
4.4 Positionner le « Relais » dans le pose dédié :
4.5 Parlaprésencedeproduitlalampes'allumeen couleur bleue
*Appuyer sur le relais pour faire le contact avec les pointes
des tests. *Activer le bouton poussoir noir avec une simple pousse dédier pour le produit
Si le relais change d'état et la lampe s'allume en couleur verte : Résultat (relai fonctionnel)
Si la lampe s'allume en couleur rouge : Résultat (relai non fonctionnel)
Serine Mensi
Annexe 6 : Une demande client
Serine Mensi
Annexe 7 : Plan P00696860 & P00696845
Serine Mensi
Annexe 8 : Email de négociation avec le fournisseur pour modifier le verrou KFT
Serine Mensi
AAnnexe 9 : Méthode d'alimentation par câble Schirm
Serine Mensi
Annexe 10 : Méthode de fixation des gaines de câbles
Serine Mensi
Annexe 11 : Email de négociation avec le client pour modifier la section Schirm
Serine Mensi
Annexe 12 : Méthode de montage des câbles Schirm
Serine Mensi
Annexe 13 : Actions d'amélioration du site SMED
Responsable Dura
Opération numérique Sousopération Horaire Description commentaires Outils
e tion
1 Ouvrir le boîtier de la machine de

Pivot 3 3
découpe
Retirer le contact n1
du côté 1 de l'outil Pivot 6
Supprimer le contact
2 6
n1 Retirer le contact n1
du côté 2 de l'outil Opérateur 6
Retirez le tube à
Pivot 1
Retirez le tube à air du côté 1
3 1
air
Retirez le tube à
Opérateur 1
air du côté 2
Desserrez l'outil et
mettezle de côté du Pivot 4
Desserrez l'outil et côté 1.
4 4
mettez de côté Desserrez l'outil et
mettezle de côté du Opérateur 4
côté 2.
Rouler le papier
d'emballage Kraft
de la bobine de Pivot 8 Le rôle du
Rouler le papier
contact n1 du côté 1 Le papier
d'emballage Kraft 14
5 d'emballage
de la bobine de
kraft sert à
contact n1 Roulez le papier
protéger le contact du fil
d'emballage Kraft Opérateur 14
de la bobine de
Serine Mensi
contacter n1 du
côté 2
Coupez le
papier d'emballage
kraft de la bobine Pivot 1
Découpez le du contact n1
papier d'emballage du côté 1
6 1
kraft de la bobine Coupez le
du contact n1 papier d'emballage
kraft de la bobine Opérateur 1
du contact n1
du côté 2
Pivot 2
Cette action nous
7 Mettez le papier d'emballage kraft dans le 2 permettra de gagner
tablier du travailleur beaucoup de temps
Opérateur 2
Démonter la butée
de la bobine de
contact et retirer L'arrêt
Démonter la simultanément la Pivot 5
butée de la bobine de contact
bobine de contact La butée sert à fixer
n1 du
la bobine des
8 et retirer support du côté 1 5
contacts sur le
simultanément la
Démonter la butée soutien
bobine de contact
de la bobine de
n1 du support 4
contact et retirer Opérateur
la bobine de
contact n1 du support
Serine Mensi
du côté 2
simultanément
Prendre l'outil et la
bobine de contact
Pivot 1 Bobine
Prendre l'outil n1 du côté 1
et la bobine de simultanément
9 2
contact Prendre l'outil et la Outil
n1 simultanément bobine de contact
Opérateur 2
n1 du côté 2
simultanément
Placer l'outil n1 sur
la table SMED Pivot 1
du côté 1
Placer l'outil n1

dix sur la table SMED 2
Placer l'outil n1 sur
la table SMED Opérateur 2
du côté 2 Saisir
Côté
outil
Remplacer la bobine
Remplacer la bobine
de contact n par la bobine
11 de contact n Pivot 3 3
de contact n1 sur le
par la bobine de contact n1
Côté table SMED 1
Serine Mensi
sur la table
SMED
Remplacer la bobine
de contact n par la bobine
Opérateur 3
de contact n 1 sur le
Côté table SMED 2
bobine de contact
Pivot 3
n simultanément
du côté 1
Prendre l'outil
et la bobine de
12 3
contact
n simultanément bobine de contact
Opérateur 3
n simultanément
du côté 2 Sortir
Outil latéral
Placer l'outil n sur la

machine du côté 1 Pivot 6
Placer l'outil n sur

13 6
la machine Placer l'outil n sur la
machine du côté 2 Opérateur 6
Placer la bobine n
Placer la bobine
14 sur le support de la Pivot 4 4
n sur le support machine du côté 1
de la machine
Serine Mensi
Placer la bobine n sur

le support de la
Opérateur 3
machine du côté 2
Le support de la
machine
Fixer la butée sur la 2

Pivot
bobine du côté 1
Fixer la butée sur 4

15
la bobine
Fixer la butée sur la
Opérateur 4
bobine du côté 2
Supprimer
l'indication de
Pivot 7
démarrage du
Supprimer contact du côté 1
16 l'indication de 7
Supprimer
démarrage du contact
l'indication de
Opérateur 4
démarrage du
contact du côté 2
Verrouiller la bobine Verrouiller la bobine

de contact de contact au point de
17 Pivot 11 11
au point de fixation fixation du contact du
du contact côté 1
Serine Mensi
Verrouiller la bobine
de contact au point de
Opérateur 6
fixation du contact du
côté 2
Fixer le contact sur

l'outil du côté 1 Pivot 28
Réparer le contact
18 30
sur l'outil Fixer le contact sur
l'outil du côté 2 Opérateur 30
Fixez le tube à air

Pivot 8
du côté 2
19 Fixez le tube à air 8

Fixez le tube à air
Opérateur 5
du côté 1
Serine Mensi
Pivot 5
20 Prenez la clé hexagonale du tablier 5 Clé hexagonale
Opérateur 5
Serrer les vis

de fixation des Pivot 9
Resserrer la contacts du côté 1

21 fixation des contacts 9
Serrer les vis
des vis
de fixation des Opérateur 9
contacts du côté 2
Accrochez le tube à air

Pivot 7
dans son côté crochet 1
Accrochez le tube
22 7
à air dans son crochet
Accrochez le tube à air
Opérateur 7
dans son côté crochet 2
Remettez le couvercle
Remettez le
du support en
couvercle du
23 papier d'emballage Pivot 4 4
support en papier
kraft du côté 1
d'emballage kraft
Serine Mensi
Remettez le couvercle
du support
en papier Opérateur 4
d'emballage kraft
du côté 2
Pivot 4
24 Prenez le bout du papier d'emballage 4

kraft et coupez la partie non désirée
Opérateur 4
Fixer le papier
d'emballage kraft sur Pivot 1
le support du côté 1
Fixer le papier
25 d'emballage kraft 3
Fixer le papier
sur le support
d'emballage kraft sur 3
Opérateur
le support du côté
2
Serine Mensi
Serrez le papier
d'emballage kraft en Pivot 6
appuyant sur le
bouton du côté 1
Serrez le papier
26 d'emballage kraft 6
en appuyant sur Serrez le papier
le bouton d'emballage kraft en
Opérateur 6
appuyant sur le
bouton du côté 2
Mettez la poubelle dans la poubelle à côté de

27 Opérateur 2 2
la machine
Serine Mensi
Coupez et froissez le papier d'emballage Pivot 2

Kraft
uaeluoR
eppolevnE
Déplacezvous vers le protègerouleau Opérateur 4
28 4
Déplacezvous vers la poubelle Pivot 2
Serine Mensi
29 Ouvrez le protègerouleau Opérateur 1 7
Serine Mensi
Vider la poche du tablier Pivot 7
Retirez le fil du rouleau Opérateur 1
uaeluoR
30 8
Déplacer vers le côté 2 de la machine Pivot 8
Serine Mensi
Enroulez le fil Opérateur 3
31 3
Scanner la machine du côté 2 Pivot 3
32 Mettre le fil dans les Conipacks n1 Opérateur 3 3
Serine Mensi
Scannez l'outil du côté 2 Pivot 2
Fixation du
début du fil
avec
ruban adhésif
Prenez le début du fil Opérateur 1
33 2
Scannez la bobine de contacts de la face 2 Pivot 2
Serine Mensi
Placez le fil dans la pince Opérateur 9
fil dans le
34 9 serrer
Passer à la dimension 1 de la machine Pivot 5
35 Placez le fil dans le tube Opérateur 15 15
Tube
Serine Mensi
Scannez l'outil du côté 1 Pivot 2
Rouleau
Placer le fil dans le rouleau Opérateur 8
36 8
Scannez la bobine de contact du côté 1 Pivot 2
Serine Mensi
Placez le fil dans l'outil Opérateur 8
37 8
Passer à la bobine de fil Pivot 3
39 Serrez le fil Opérateur 12 12
Serine Mensi
Scannez la bobine de fils Pivot 2
Serine Mensi
Annexe 13 : Spaghettis Diagramme
Serine Mensi
Abstrait:
Ce travail s'inscrit dans le cadre d'un projet de fin d'études pour l'obtention de mon Master professionnel
diplôme spécialité Production Mécanique pour l'année universitaire 20212022. Le projet était
développé tout au long de la période de stage chez LEONI. Il s'agissait de chasser Muda pour éliminer
chaque nonvaleur ajoutée pour le client de LMH dans le segment AUDI en tant que pilote KSK par
étude du taux de déchets Scrap, taux interne PPM. L'amélioration a été réalisée en Lean
Fabrication d'outils suivant l'approche DMAIC.

CV :
Ce travail s'inscrit dans le cadre d'un projet de fin d'études pour l'obtention de mon diplôme de
Master professionnel spécialité Production Mécanique au titre de l'année académique 2021
2022. Le projet a été développé tout au long de la période de stage chez LEONI. Il consistait à
chasser Muda pour éliminer toute NonValeur Ajoutée pour le client de LMH dans le segment
AUDI en tant que KSK pilote en étudiant le taux de rejet de déchets, le taux PPM interne.
L'amélioration a été réalisée à l'aide d'outils de Lean Manufacturing suivant l'approche DMAIC.
Serine Mensi

Muda Hunting Project Through The DMAIC Approach FR

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A mes chers oncles, tantes, mes chers cousins, à toute la famille.

Je tiens à remercier et exprimer ma gratitude à ma directrice académique, Mme Lamis Allégue,

commentaires et conseils qui m'ont guidé tout au long de ce projet.

et contribution pour un accès facile à l’information.

sur le jury d'évaluation de ce travail.

parmi le jury qui encadre mon projet de fin d'études.

Remerciements................................................................ .................................................................. ...............ii

Liste des figures................................................. .................................................................. ........................vi

Liste des tableaux ................................................ .................................................................. .................................. xi

LISTE des acronymes............................................ .................................................................. ..................xii

Introduction générale ................................................ .................................................................. ............ 1

Chapitre I : Présentation de la Société

I.1 Introduction :............................................................ .................................................................. ...................... 3

I.2 Présentation de la Société : .................................................. ...................................................... 3

I.2.1 Présentation du Groupe LEONI Tunisie :............................................ ...................... 3

I.2.2 Sites LEONI en Tunisie :.......................................... ...................................................... 3

I.2.3 Certifications de LEONI Tunisie :.......................................... .................................. 3

I.2.4 LEONI Manzel Hayet : ....................................... ...................................................... 4

I.2.5 Mission de LEONI Menzel Hayet : ....................................... ...................................... 4

I.2.6 Organisation du Site :............................................ .................................................. 5

I.2.7 Fournisseurs de LEONI : ............................................ .................................................................. .. 7

I.2.8 Client LEONI : .................................................. .................................................................. . 7

I.2.9 Produits LEONI :............................................ .................................................................. ...... 7

I.3 Description du processus de production :............................................ .................................. 8

I.3.1 Définition du câblage :.................................................. .................................................................. .. 8

I.3.2 Les composants du Câble automobile :............................................ ...................... 9

I.3.3 Processus général de production :.................................................. ...................................... 9

I.4 Mission & cadre : .................................................. .................................................................. .... 13

I.4.1 Portée du projet :............................................ .................................................................. ......... 13

I.4.2 Planification du projet : .................................................. .................................................................. ..... 14

I.5 Conclusion.................................................. .................................................................. ...................... 15

Chapitre 2 : Recherche bibliographique

II.1 Introduction ............................................... .................................................................. ................ 17

II.2 Définition du Lean Manufacturing :............................................ ...................................... 17

II.3 Les principes du Lean Manufacturing : ....................................... ...................... 17

II.4 La nature des déchets de fabrication : ....................................... ...................................... 18

II.5 Approche DMAIC.................................................. .................................................................. ......... 18

Syrine Mensi iii

II.5.1 Définir :............................................ .................................................................. ................... 18

II.5.2 Mesure :............................................................ .................................................................. ................ 19

II.5.3 Analyse : ...................................................... .................................................................. .............. 19

II.5.4 Améliorer :................................................ .................................................................. ................ 19

II.5.5 Contrôle : ...................................................... .................................................................. ............... 19

II.6 Outils de production Lean : .............................................. .................................................. 19

II.6.1 Méthodologie 5S :............................................ .................................................................. .... 19

II.6.2 Management visuel :........................................................ ...................................................... 20

II.6.3 Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) :............................................ ...................................... 20

II.6.4 Échange de matrices en une seule minute (SMED) :............................................ ...................... 21

II.6.5 Philosophie KAIZEN :............................................ .................................................. 21

II.6.6 Diagramme Spaghetti : ............................................ .................................................................. 22

II.7 Conclusion : ...................................................... .................................................................. .................. 22

Chapitre III : Etude et analyse de l'existant

III.1 Introduction :............................................................ .................................................................. ............ 24

III.2 Définition de l’approche DMAIC : .............................................. ...................................... 24

III.2.1 Définir ....................................................... .................................................................. ............... 24

III.2.2 Mesure : ...................................................... .................................................................. .............. 25

III.2.3 Analyser :............................................................ .................................................................. ............ 30

III.3 Conclusion :............................................................ .................................................................. ............... 70

Chapitre IV : Mise en œuvre des actions d'amélioration

IV.1 Introduction :............................................................ .................................................................. ............ 72

IV.2 VSM : Actions d’amélioration : .......................................... ...................................... 72

IV.2.1 Optimisation de l'USS : .......................................... ...................................................... 72

Figure III.267 : Temps d'exécution net ............................................ ..................................................................

Figure IV.63 : Exemples de codesbarres adaptés.................................................. ................................ 99

Tableau III.23 : 5 pourquoi la technique ...................................... .................................................................. .... 33

Tableau III.28 : Stufnummer du KFT du support actuel................................................. ........... 51

Tableau III.211 : Opérations réalisées dans la zone de découpe.................................................. .................. 63

Tableau III.214 : Exemples de la pire combinaison de couleurs de codesbarres.................................. 67

Tableau IV.31 : Le plan d’action de KFT Scrap ...................................... ...................................... 85

Pagoda : Racks de stockage pour produits semifinis

QGate : Mur de qualité