Unidade II

Unidade II
3 UMA CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO DE PESSOAS DO SÉCULO XXI

O sucesso das organizações depende do sucesso das pessoas, e o sucesso das pessoas depende cada
vez mais das oportunidades que são oferecidas para aprender, além de um ambiente favorável ao pleno
desenvolvimento de suas potencialidades.

Entretanto, o que são potencialidades?

Toda pessoa nasce com uma capacidade de desenvolvimento estruturada na sua base biofisiológica,
em sua maioria herdada geneticamente, o que lhe dará o suporte para assimilar os estímulos vindos
do meio ambiente, sempre mediados por outras pessoas. Assim, o potencial vai se aprimorando a partir
dessas influências; a consequência é a aprendizagem de todas as coisas.

O que a empresa tem a ver com as aptidões das pessoas?

A organização contrata sempre um potencial, e nunca uma pessoa pronta. Portanto, esta faz o papel de
mediadora e precisa investir no progresso desse potencial, escolhendo estrategicamente aqueles que farão
o papel de mediação e facilitarão o processo de grande importância para as partes envolvidas.

Como acontece o sucesso das empresas?

Promover e estimular a participação das pessoas em todos os aspectos do trabalho e garantir a

qualidade de vida é fundamental para que desenvolvam seu pleno potencial (e obtenham sucesso
profissional e pessoal) e contribuam para os resultados de sucesso da instituição.

Quem são os responsáveis pela estratégia desse sucesso?

Todos que, de uma forma direta ou indireta, sejam encarregados da gestão de pessoas são também
responsáveis pelo movimento organizacional pelo qual cada funcionário realiza na entidade.

Como devem ser os passos para o desenvolvimento da gestão de pessoas?

Não existe receita única que sirva para atender à formação e ao funcionamento da gestão de pessoas
de uma empresa, pois cada uma deve entender, a partir de sua estrutura institucional, como seguir os
parâmetros básicos relatados neste livro‑texto.

A gestão de pessoas é caracterizada a partir de um conjunto de políticas e

práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização
28
PSICOLOGIA DO TRABALHO

e as pessoas para que ambas possam realizá‑las ao longo do tempo

(DUTRA, 2013, p. 17).

Entender como se processa a gestão de pessoas pode explicar o sucesso de uma empresa através da
forma como ela organiza seus stakeholders.

Em 1984, Freeman introduziu a análise de stakeholders, conceituados como indivíduos, ou grupos,

direta ou indiretamente afetados pela ação de uma organização, e que podem ser internos ou externos
à empresa (SOBRAL; PECI, 2008).

As instituições precisam administrar suas relações com os stakeholders de forma mais proativa:
identificando os stakeholders; determinando a importância e o impacto de cada um deles; e desenvolvendo
uma abordagem diferenciada ao considerar relevância e características específicas.

Conhecer as influências dos stakeholders é a forma de saber quais são os riscos e com quem a
empresa pode contar para manter‑se saudável, com prevenção e abordagens contínuas sobre essas
influências. A cultura da entidade deve assimilar estratégias constantes para associar sempre o ambiente
externo com a cultura organizacional.

Stakeholders são indivíduos que estão dentro e fora das corporações, mas o que significa cultura
organizacional?

Sabemos que cada pessoa tem sua própria personalidade (sua essência) e que cada empresa tem
sua cultura organizacional. Cada pessoa é única, tem sua própria forma de ser, de sentir e de agir,
assim como uma empresa. E, principalmente, tanto pessoas quanto empresas mudam a partir de novas
experiências e aprendizagens de suas histórias.

A cultura organizacional, ou cultura corporativa, é o conjunto de hábitos

e crenças estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas
que é compartilhado por todos os membros de uma organização
(CHIAVENATO, 2014, p. 154).

Da mesma forma que as pessoas apresentam características facilmente detectadas e outras mais
difíceis, as instituições também possuem traços visíveis e invisíveis.

Os componentes visíveis e publicamente observáveis são orientados para

aspectos operacionais e de tarefas. Enquanto os invisíveis e cobertos,
afetivos e emocionais são orientados para aspectos sociais e psicológicos
(CHIAVENATO, 2004, p. 173).

A parte claramente percebida das organizações envolve as suas estruturas básicas e de existência
histórica, enquanto a parte invisível é a mais complexa porque envolve a forma pela qual cada uma
dessas estruturas lida com o comportamento humano nas suas relações de trabalho.

29
 Unidade II

As tarefas repetitivas, as expectativas com o trabalho, as características individuais diante dos

sucessos e das frustrações e os tipos de liderança existentes, muitas vezes, não são notados por quem
está vivenciando essas situações, já que podem ser inconscientes (FRANÇA, 2006).

A modo de lidar com ações, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente institucional
gera modelos de gestão de pessoas. “Gestão de pessoas é o conjunto das forças humanas voltadas para
as atividades produtivas gerenciais e estratégicas dentro de um ambiente organizacional (FRANÇA,
2006, p. 4).

A prática para a gestão de pessoas inclui uma visão de pessoa no conceito biopsicossocial, que
integra a camada biológica, a camada psicológica e a camada social:

A biológica refere‑se a características físicas herdadas ou adquiridas [...]

A psicológica refere‑se aos processos afetivos, emocionais e de raciocínio
[...] A social incorpora valores, crenças, papel na família e no trabalho
e em todos os grupos/comunidades a que pertence e de que participa
(FRANÇA, 2006, p. 7).

A gestão do fator humano implica não apenas considerar as pessoas em sua subjetividade,
mas também na concepção do colaborador enquanto ativo estratégico contextualizado num
tempo e espaço e inserido numa teia de relações que constituem o capital social organizacional
(GODOY et al., 2008).

Para Leana e Buren apud Godoy et al. (2008), o capital social da corporação é como um recurso que
reflete o caráter das relações sociais existentes na organização, decorrente da orientação coletiva para
alcançar os resultados e confiança compartilhada por seus membros, facilitando o aprendizado coletivo.

Na medida em que as relações interagem pelo bem comum da empresa, o aprendizado coletivo
acaba se tornando um produto desse sistema.

Com a globalização da economia, o aumento da competitividade no mundo dos negócios e as

transformações que marcaram o fim do século passado, a importância dos recursos humanos cresceu,
exigindo das organizações a adoção de novos paradigmas de gestão de pessoas (SOBRAL; PECI, 2008).

A administração dos recursos humanos, como os próprios autores comentam, era uma área pouco
nobre da administração. Por não ser uma função diretamente relacionada com os resultados de
uma organização, como acontece com as áreas de operações, logística ou vendas, seu papel não era
considerado relevante.

Como acontece ainda em algumas que não se atualizaram, as empresas tinham, apenas, um
departamento de pessoal com tarefas administrativas e burocráticas.

A cultura organizacional [...] da velha concepção de departamento de RH

(DRH) foi substituída por uma nova maneira de administrar pessoas como
30
PSICOLOGIA DO TRABALHO

recursos vivos e inteligentes (ADRH), não mais como fatores inertes de

produção (CHIAVENATO, 2014, p. 34).

De acordo com o mesmo autor, o conhecimento torna‑se básico, e o desafio maior passa a ser
a produção do conhecimento, e, torná‑lo útil e produtivo é a maior responsabilidade gerencial.

As pessoas passam a ser abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, habilidades,
competências, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros internos da organização,
stakeholders de primeira ordem.

Administrar recursos humanos torna‑se uma habilidade para perceber o que a instituição tem de
melhor, e para desenvolver, procurar manter e transformar seus stakeholders de primeira ordem em
colaboradores.

As competências organizacionais necessárias para que a empresa se mantenha competitiva

influenciam a determinação de quais habilidades individuais ela precisará e, por consequência, a prática
de gestão de pessoas.

O planejamento estratégico da gestão de pessoas tem a missão de gerar o comprometimento das

pessoas com a instituição e levá‑las a transformar capacidades em competências.

Transformar capacidades em competências vitais para a organização leva um tempo, tanto para
os novos quanto para os antigos colaboradores, que devem ter um período de assimilação sobre as
novas exigências.

A pesquisa da Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) (CHIAVENATO, 2014) mostra que
os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de pessoas (GP) nos próximos
cinco anos são os seguintes:

• nos aspectos considerados de altíssima relevância estão duas diretrizes – GP contribuindo com o
negócio da empresa; gestão por competências.

• nos itens considerados muito importantes estão – comprometimento das pessoas; gestão do
conhecimento; criatividade e inovação contínuas no trabalho; modelo de gestão múltiplo
envolvendo diferentes vínculos de trabalho; autodesenvolvimento das empresas.

A GP deve fluir conforme as imposições e expectativas da organização; o conhecimento sobre o

negócio da empresa é essencial para entender quais são as competências necessárias e traçar estratégias.

A GP pode atuar assumindo diferentes responsabilidades e papéis em três níveis:

• no nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas e atividades

especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas;

31
 Unidade II

• no nível tático, ou intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar e ajudar
executivos e gerentes como gestores de pessoas;

• no nível institucional, ou estratégico, ela se torna facilitadora e apoiadora dos negócios da

organização.

A gestão de pessoas, para Chiavenato (2014), tem como missão dar suporte a seis processos
organizacionais em relação às pessoas: agregá‑las; aplicá‑las; recompensá‑las; desenvolvê‑las;
mantê‑las; e monitorá‑las.

Sobre os processos para agregar pessoas, podem ser denominados, também, como processos de provisão
ou de suprimento de pessoas. Essa etapa se inicia no momento em que a organização tem a necessidade de um
novo funcionário (por substituição ou devido a um novo projeto da empresa) para começar o movimento de
busca ou captação de um indivíduo com um perfil adequado às exigências da função em aberto na empresa.

As pessoas e as organizações não nasceram ligadas, ou juntas. As organizações

escolhem as pessoas que desejam como funcionários, e as pessoas escolhem
as organizações nas quais pretendem trabalhar e aplicar seus esforços e
competências (CHIAVENATO, 2014, p. 93).

No decorrer desta unidade, vamos abordar os outros processos.

3.1 Como as pessoas podem escolher uma empresa para trabalhar

Uma das formas de as pessoas pesquisarem sobre as melhores organizações para trabalhar pode ser
através do Guia Exame – Você S/A, da Revista Exame, que divulga, desde 1970, uma pesquisa coordenada
pelo professor André Fischer, coordenador do MBA de RH da Fundação Instituto de Administração (FIA),
ao lado de Joel Dutra, coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep). Anualmente,
é divulgado um ranking com as 150 melhores empresas para se trabalhar.

O objetivo do ranking é apresentar as empresas‑modelo para o mercado. São consideradas aquelas

que aparecem, no mínimo, três vezes nas últimas cinco edições do Guia e as maiores notas no Índice de
Felicidade no Trabalho (IFT) entre as 150 classificadas (DE MARI, 2006, p. 59).

O IFT é uma informação valiosíssima cuja nota geral da empresa vai de 0 até 100 e mede as políticas
e práticas de gestão de RH e a percepção das pessoas sobre o ambiente de trabalho.

Outra forma de pesquisa é através da revista Época, que divulga, desde 1997, a análise coordenada pelo
GPTW (Great Place to Work), instituto especializado na avaliação de ambiente de trabalho. Fundado nos
EUA pelo jornalista Robert Levering, o instituto divulga o ranking das melhores instituições para trabalhar.

A lista do GPTW é feita com uma metodologia criada há 14 anos por um jornalista americano
cansado de fazer reportagens sobre os defeitos das organizações. Então, ele resolveu iniciar um guia que
falasse das qualidades das empresas, e o que todas elas têm em comum? Encantam seus funcionários.
32
PSICOLOGIA DO TRABALHO

3.2 Como as empresas podem escolher uma pessoa

A partir da constatação sobre a imposição de contratação de um novo funcionário numa determinada

área, cada empresa tem uma ação específica para atingir esse objetivo.

A primeira etapa do processo de ADRH consiste em identificar e contratar trabalhadores que

demonstrem potencial para desempenhar, de forma eficaz, as funções necessárias na organização
(SOBRAL; PECI, 2008).

Ainda segundo os mesmos autores, o resultado final dessa etapa no processo de ADRH é a contratação
de uma ou mais pessoas que preencherão as vagas em aberto na entidade.

3.2.1 Recrutamento ou captação de pessoas

Existem várias formas e ferramentas a serem utilizadas para recrutamento ou capacitação de pessoas,
contando com aquelas que envolvem a internet.

O recrutamento, tal como ocorre com o processo de comunicação, é um

processo de duas mãos: comunica e divulga oportunidades de emprego,
ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo
(CHIAVENATO, 2014, p. 101).

O fundamental é trazer candidatos para serem selecionados. O processo pode ser interno ou
externo, e a escolha sobre como fazê‑lo é inerente à cultura organizacional, uma vez que cada uma das
possibilidades é acompanhada tanto de vantagens quanto de desvantagens.

O recrutamento externo se faz necessário quando não se tem dentro das empresas pessoas capazes
de atender ao perfil desejado. Tudo depende da cultura organizacional: há empresas que valorizam mais
trazer candidatos de fora, o que chamam de “sangue novo” (GODOY et al., 2008).

Existem empresas que têm como característica e atratividade a possibilidade de promoção e

desenvolvimento de carreira.

O recrutamento interno atua sobre candidatos que estão trabalhando dentro da instituição para
promovê‑los ou transferi‑los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.

O investimento financeiro pode ser menor no recrutamento interno, além de ser mais motivador
para os funcionários da empresa.

Algumas empresas têm como ponto forte da sua cultura a valorização da “prata da casa”,
acompanhada de oportunidades de desenvolvimento. O recrutamento de um novo funcionário
tende a ocorrer apenas se não houver um candidato interno devidamente capacitado (GODOY
et al ., 2008).

33
 Unidade II

Essa condulta da empresa pode gerar o comprometimento dos funcionários associado à partilha de
conhecimentos, além de menor investimento também no treinamento inicial.

Uma das vantagens de captar internamente um funcionário é o aproveitamento de todas as

informações contidas no banco de dados sobre o histórico de resultados de avaliação de desempenho
realizados, bem como a qualidade das relações e vínculos formados em trabalhos de equipe.

Optando pelo recrutamento externo, é necessário pensar onde se encontra a população desejada pela
característica da vaga a ser preenchida, seguindo um planejamento de como atrair o perfil adequado.

Para Cappelli apud Godoy et al. (2008, p. 128), optar por anunciar uma vaga e atrair candidatos
talentosos exige técnica e conhecimento de marketing; o que tem sido válido para o mercado de
produtos, agora também é válido para o mercado de trabalho.

Os anúncios de jornal e revista especializada, além de cartazes em escolas, universidades, agremiações

e outros locais podem ser “abertos”, quando mencionam o nome da empresa, ou “fechados”, quando
se oculta o nome. A escolha entre os dois modelos depende da estratégia de cada empresa. Quanto aos
indivíduos captados através da internet, eles são denominados “candidatos passivos” porque não estão
procurando emprego.

As técnicas de captação de “candidatos passivos” variam desde a visita a salas de bate‑papo e

ingresso em comunidades virtuais, até outras mais sofisticadas, como a oferta de conteúdos específicos
para grupos de profissionais, mediante os quais as companhias se promovem e coletam informações
sobre possíveis candidatos.

Ainda nesse sentido, as homepages corporativas são, provavelmente, a primeira fonte de atração,
convidando o candidato a encaminhar currículo pelo link “trabalhe conosco”.

Uma homepage bem cuidada pode ser direcionada a diversos stakeholders, inclusive aqueles que
compõem o mercado de trabalho. A construção de redes de relacionamento ainda podem facilitar a
aproximação entre empresas e profissionais.

A instituição também pode contar com o headhunter para captação de pessoas.

Headhunter, ou “caçador de cabeças”, é o termo utilizado para designar profissionais especializados

em encontrar no mercado de trabalho os profissionais desejados pelas organizações. Algumas empresas
de recolocação disponibilizam para as empresas interessadas em novas contratações os currículos de
seus clientes a custo zero.

3.2.2 Como as empresas podem selecionar

Para o processo de seleção, cabe escolher, entre aqueles que foram recrutados, o que tem um perfil
mais adequado, mais próximo às necessidades para o exercício da função em aberto.

34
PSICOLOGIA DO TRABALHO

Em seleção não existe o método perfeito, ou ideal. Isso porque cada pessoa é um mundo e não há
como conhecê‑la integralmente, ainda que utilizemos métodos científicos, como é o caso dos testes
psicológicos (GODOY et al., 2008).

As decisões da seleção, segundo as mesmas autoras, são realizadas com base em elementos objetivos
e subjetivos.

Os elementos objetivos são características facilmente observadas e mensuradas, já os subjetivos

demandam técnicas e profissionais especializados para entendê‑los.

A análise de currículo é utilizada também como processo de triagem. Como é comum receber
centenas deles para uma vaga, a triagem deve começar pelos aspectos eliminatórios. Por exemplo,
se uma das qualificações necessárias ao candidato à vaga é que ele tenha domínio da língua inglesa,
escrita e conversação, este é um dado, um elemento objetivo que está no currículo. A partir da análise
de todos os currículos recebidos, serão escolhidos, inicialmente, os que preenchem esse requisito. “No
processo de seleção, avaliam‑se as competências e qualificações dos candidatos e sua adequação às
exigências do cargo [...]”, são analisadas as competências, os conhecimentos e o potencial de cada
candidato (SOBRAL; PECI, 2008, p. 337).

Importante ainda destacar, conforme os autores, que nessa fase são avaliados todos os pontos em
que o indivíduo deve mostrar‑se preparado para as exigências do cargo, valorizando dimensões da
personalidade e do percurso de vida.

A seleção tem o objetivo de conhecer os candidatos, compará‑los e escolher aquele com características
mais próximas das desejadas quando se planejou o processo. O candidato selecionado será encaminhado
à gerência solicitante para a decisão final.

As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: entrevistas; provas de conhecimento ou

capacidade; testes psicológicos e de personalidade; e técnicas de simulação (CHIAVENATO, 2014).

As entrevistas de seleção podem ser realizadas de forma dirigida, quando existe um roteiro
preestabelecido, ou entrevistas não dirigidas, sem um roteiro predeterminado. No mínimo acontecem
duas entrevistas: uma no início e outra no fim, mas como todas as decisões são estratégicas.

As provas de conhecimento ou capacidade envolvem a investigação dos conhecimentos gerais

(cultura geral, línguas) e específicos (técnicos, cultura profissional) dos candidatos.

Os testes psicológicos estão relacionados aos testes de aptidões gerais e específicas. Já os

testes de personalidade contam com testes expressivos, projetivos, inventários de interesse e
de motivação.

As técnicas de simulação podem ser realizadas através de psicodrama, dinâmicas de grupo e

dramatização. São utilizadas como um complemento para o diagnóstico obtido com os testes.

35
 Unidade II

Tanto os testes quanto as dinâmicas precisam de um psicólogo para realização e interpretação de

seus resultados. O profissional só deve aplicá‑los dentro dos padrões exigidos com relação ao ambiente
e material, bem como sua validação.

Em face do custo de aplicação e interpretação, os testes e os inventários são usados em casos

especiais ou quando o cargo justifique. Quase sempre são utilizados em cargos executivos de alto nível
(CHIAVENATO, 2014).

O produto alcançado no processo de seleção não deve ser medido pelo tempo de sua realização,
mas, sim, pelo resultado. O tempo deve ser o suficiente para que a escolha aconteça e traga bons frutos
(colaboradores) para a empresa.

No tocante aos processos de aplicar pessoas, estes são empregados para desenhar as atividades
que as pessoas executarão na empresa para orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem orientação
de pessoas e avaliação de desempenho.

3.3 O processo de orientação de pessoas

O programa de orientação de pessoas tem a missão de integração, criando um caminho dialógico

de intercâmbio entre empresa e funcionário. Porém, além de um contrato formal entre as partes, existe,
também, um contrato psicológico.

O contrato psicológico condiciona boa parte desse ajustamento mútuo: cada pessoa
representa seu próprio contrato, que rege tanto suas relações interpessoais quanto intrapessoais
(CHIAVENATO, 2014).

Ao contrário do contrato formal, o contrato psicológico não é documental, não é escrito e, muitas
vezes, não é nem discutido e nem esclarecido. É um entendimento tácito entre indivíduo e organização
a respeito de direitos e obrigações consagrados pelo uso e que serão respeitados e observados por ambas
as partes.

O programa de orientação visa alcançar os seguintes objetivos: reduzir a ansiedade; reduzir a

rotatividade; economizar tempo; e desenvolver expectativas realísticas (CHIAVENATO, 2014).

Na recepção do novo funcionário, além de cordialidade, deve‑se manter um clima amistoso envolvido
de uma clareza na comunicação, incluindo apresentação da empresa e dos tutores que o auxiliarão no
período de adaptação.

3.4 O processo de avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho tem como fundamento básico para as empresas identificar quais são
as necessidades do funcionário que precisam ser supridas, para que este se torne eficiente e atinja os
resultados esperados.

36
PSICOLOGIA DO TRABALHO

É um processo sistemático de avaliação de resultados obtidos de um conjunto de procedimentos,

que visam coletar e analisar informações que possibilitem estimar a qualidade da contribuição prestada
pelo empregado à organização (SOBRAL; PECI, 2008).

A análise de desempenho pode focar pessoas individualmente ou equipes, dependendo das

necessidades institucionais. É um poderoso meio de melhorar a qualidade de trabalho e a qualidade de
vida nas empresas.

Na realidade, o principal interessado nesse processo é o próprio colaborador e, também, a organização,

pois ela mostra ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito dele e de sua contribuição
(CHIAVENATO, 2014).

3.4.1 Formas de avaliação de desempenho

Como é um processo estratégico, cada empresa com seus propósitos identifica possibilidades,
necessidades e formas diferentes de administrar essa ação, muitas vezes temida pelo histórico
nas empresas tradicionais de consequentes demissões. Para não deixar o temor interferir
negativamente no processo, é preciso sensibilizar os funcionários e torná‑los colaboradores de
uma proposta positiva.

As empresas mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio colaborador a

responsabilidade de autoavaliar livremente o seu desempenho (CHIAVENATO, 2014).

Outras organizações atribuem ao gerente imediato a realização da análise, dando a oportunidade

de uma maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu pessoal.

O exame interativo resulta de um entendimento entre gerente e colaborador, e não um ato de

julgamento definitivo e superior sobre o comportamento da pessoa. O gerente cobra resultados e o
subordinado cobra recursos.

Quanto à avaliação de desempenho da equipe de trabalho, esta analisa o seu desempenho como um
todo e individualmente.

A avaliação 360° consiste em estimar a performance de membros da organização mediante a

participação de todas as pessoas que integram seu círculo de atuação: superiores, pares, subordinados,
clientes, fornecedores, além de sua autoavaliação (PECI; SOBRAL, 2008).

Uma avaliação de desempenho, quando conduzida com rigor e eficácia, e assumida como política
de gestão, pode promover o desenvolvimento organizacional, decidindo sobre promoções, mudanças de
função, ações corretivas ou ajuste do sistema de remunerações e incentivos.

Sobre os processos de recompensar pessoas, estes são utilizados para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios.

37
 Unidade II

Algumas empresas consideram a manipulação através do salário como estímulo que gera a produtividade,
atrai e mantém seus bons funcionários, além de transformá‑los em colaboradores e parceiros.

Salário é coadjuvante. Os maiores salários nem sempre garantem mais satisfação e motivação do
que um ambiente amistoso e de alta confiança (CANÇADO, 2006). Ainda segundo a autora, o funcionário
sente‑se satisfeito e motivado quando: é reconhecido e recompensado por fazer um bom trabalho; tem
confiança na empresa, no chefe e nos colegas; trabalha num lugar limpo, seguro e confortável; o volume
de trabalho permite que termine as tarefas no horário normal; acha justo o ambiente; acha justo o
benefício, o salário e a participação nos lucros da empresa; sente que as informações são transmitidas
com clareza e rapidez.

Salário é a recompensa mais comum do trabalho dos empregados. Representa a parcela fixa de seu
vencimento, o que inclui o salário‑base acrescido de subsídios (SOBRAL; PECI, 2008).

Com o intuito de encorajar os funcionários e motivá‑los a serem mais produtivos, os sistemas

de incentivos representam uma parcela significativa da remuneração total. Os principais incentivos
que compõem a remuneração variável são, entre outros: comissões, bônus e planos de participação
nos lucros.

Benefícios são recompensas não financeiras que visam melhorar a qualidade de vida dos funcionários
de uma organização. Entre os mais comuns: planos de previdência privada, plano de saúde e conveniências
e serviços aos trabalhadores.

Agora vamos tratar dos processos de desenvolver pessoas. São utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Envolvem treinamento e progresso das
pessoas, gestão do conhecimento, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e promoção
de carreiras e programas de comunicações e consonâncias.

Em O homem e a cultura, Leontiev (apud BOCK, TEIXEIRA, FURTADO, 2011) afirma que as aptidões
humanas não são transmitidas por hereditariedade biológica, mas são adquiridas na vida coletiva em
que se inserem e as aprendem por um processo de apropriação da cultura.

O desenvolvimento das aptidões das pessoas acontece em virtude de como elas sentem o seu
pertencimento e o engajamento da cultura organizacional envolvida. A transformação de ambas as
partes acontece porque a evolução gera mudanças nas pessoas e na empresa.

De acordo com Bock, Teixeira e Furtado (2011), a sociedade estará sempre, como os humanos,
em permanente modificação, e essas transformações se dão e se darão pela relação que existe entre
indivíduo e coletividade. Somos sócios no empreendimento de transformar o mundo e a nós mesmos.

O contexto da mudança organizacional almejada no sentido não apenas da evolução produtiva, mas
do acompanhamento da evolução global, depende da consciência societária das partes envolvidas nesse
processo em que todos são necessários e importantes.

38
PSICOLOGIA DO TRABALHO

Perguntando‑se sobre o porquê da importância do trabalho para o homem, embora penoso muitas
vezes, tem‑se como resposta que com o caráter manufaturado na criação de instrumentos seria possível
potencializar a vida.

Nesse sentido, é possível caracterizar que o “potencializar a vida se refere às ações inovadoras que
o homem desenvolve constantemente no seu trabalho por causa de seus conhecimentos, habilidades
e atitudes. Pensando, raciocinando e reavaliando suas ações anteriores, ele as modifica no sentido de
facilitar e tornar o seu trabalho menos penoso e com melhores resultados.

Isso envolve um recurso mental muito importante: a capacidade de antecipar o acontecimento

e planejar uma ação antes de sua realização, já que o desenvolvimento dessa habilidade que criou
um potencial, uma capacidade cerebral que originou a consciência humana (BOCK; TEIXEIRA;
FURTADO, 2011).

Sem a consciência, para os autores, não seria possível planejar e antecipar um resultado; ao
mesmo tempo, ao produzir um reflexo mental que garantiu o reconhecimento do instrumento, nossa
espécie criou o próprio trabalho. Assim, somos humanos porque criamos o trabalho e trabalhamos
porque somos humanos.

Desenvolver o potencial humano é inerente à própria razão de ser do trabalho, acabando por
disseminar‑se a outros ambientes pela capacitação humana em generalizar eventos e criar melhores
condições ao seu cotidiano.

Completando: “Ninguém educa ninguém, ninguém educa a si mesmo, os homens se educam entre
si, mediatizados pelo mundo. [...] o educador enquanto educa é educado, em diálogo com o educando
que, ao ser educado, também educa” (FREIRE, 1987, p. 68).

A partir do entendimento de que a aprendizagem se dá por conta da relação que existe entre
as pessoas que devem trocar informações entre si, a empresa, quando valoriza a educação, dá a
oportunidade para o seu funcionário aprender e, também, ensinar o que aprendeu. A cultura
organizacional possibilita ao aprendiz realizar uma escolha diferente para si mesmo e para as suas
ações na própria instituição.

O funcionário sente que cresce intelectual ou profissionalmente na empresa quando: sabe o que
deve fazer para crescer profissionalmente; é estimulado a buscar conhecimento fora da entidade; recebe
avaliações de desempenho sinceras do chefe (CANÇADO, 2006).

Estes elementos podem motivar pessoas qualificadas a se interessarem em trabalhar nas organizações:
consideram justos os critérios de promoção e carreira adotados pela empresa; sentem que aprendem
coisas novas no trabalho; percebem o envolvimento do chefe no seu aprendizado (CANÇADO, 2006).

A empreitada não é missão isolada apenas da empresa, mas deve ser a missão do próprio funcionário,
já que somente ele tem a noção real de suas necessidades e desejos.

39
 Unidade II

A empresa, como um todo, somente desenvolve o seu potencial organizacional nesse

princípio humanizador quando cria formas e ferramentas que potencializam o crescimento
individual de seus funcionários. Estes disseminam suas novas ideias com a socialização do
conhecimento obtido, podendo provocar uma aceleração para atingir os objetivos tanto
pessoais quanto organizacionais.

4 FERRAMENTAS HUMANIZADORAS

Bernhoeft apud (Boog; Boog, 2002) destacou os processos de coaching, counseling e mentoring.

Coaching pode ser visto como um dispositivo motivacional para o desenvolvimento de pessoas por
seus responsáveis, focando aspectos que demandam treinamento, exploração e novas responsabilidades,
com o uso intensivo de feedbacks e orientações.

Counseling, por sua vez, é um instrumento valioso para apontar, entender e corrigir problemas
detectados na performance dos colaboradores; sua abordagem é pontual, baseada na comunicação,
escuta ativa e direcionamento para solução do(s) problema(s) detectado(s).

Mentoring também é uma ferramenta altamente motivadora, mais abrangente e ambiciosa do que
simplesmente a preparação de bons colaboradores. Ela se preocupa em compartilhar experiências e
valores acelerando e aprimorando a performance.

Portanto, essa busca eterna, anteriormente comentada, somente será possível com uma relação
amistosa entre gestor e colaborador, em que cada um exerce o bem comum e todos ganham,
inclusive a organização.

Com a ajuda do coaching ou demais ferramentas, é possível operar sobre esse entendimento de forma
a executar com consciência e capacidade vital da pessoa. Trata‑se de realizar a história do indivíduo, e
não as ilusões do futuro (BOOG; BOOG, 2002).

Uma vez que os recursos humanizadores têm como princípio básico realizar a história de vida do
indivíduo, não cabe aqui o contexto de uma cultura organizacional egoísta do tipo: “para que investir
no funcionário se ele pode deixar a empresa em breve?”.

A empresa não pode aprisionar seus funcionários, mas sim apresentar políticas e cultura organizacional
para reter pessoas felizes e produtivas. As chefias precisam se adequar a esse princípio.

O chefe de hoje deve ser o sujeito justo e coerente, que orienta e, principalmente, inspira sua equipe.
“O chefe controlador, autoritário, que decide sozinho e gerencia com rédeas curtas, está ultrapassado”
(FISCHER apud CANÇADO, 2006, p. 25).

Assim, a liderança deve ser inspiradora e sensível para perceber não apenas a existência do colaborador,
mas as suas contribuições, que devem ser recompensadas sempre.

40
PSICOLOGIA DO TRABALHO

Para Cançado (2006), o ponto mais fraco dos chefes, segundo seus funcionários, é a falta de coerência
nas atitudes e de apoio na tomada de riscos pelos subordinados.

Comunicação e atitudes dão suporte ao diálogo que acontece entre colaborador e gestor, portanto,
não há espaço para as incoerências. O gestor só pode prometer o que pode cumprir para não abalar
essa relação.

Chefe não é Deus: nas melhores empresas, o chefe é considerado um bom

líder quando transmite respeito e credibilidade; cumpre o que promete;
apoia sua equipe nos riscos; ouve e respeita a opinião da equipe; é justo e
coerente em suas decisões; e dá liberdade para todos falarem de assuntos
profissionais quanto pessoais (CALÇADO, 2006, p. 25).

O chefe é um colaborador que, assim como seus subordinados, deve cumprir o básico da reciprocidade:
é dando que se recebe. É ouvindo que será ouvido.

4.1 Treinamento e desenvolvimento

O treinamento é uma ferramenta de aprendizagem indispensável para o desenvolvimento das

pessoas na organização e na vida pessoal, porque não conseguimos seccionar pessoas.

Para que haja caminhos compatíveis com a estratégia empresarial em determinada ação de
treinamento, é preciso que, antes, se formulem questões norteadoras: por quê; para quê; quem e em
quanto tempo precisamos treinar (NAJJAR apud BOOG; BOOG, 2002).

Existem vários motivos e ações de treinamentos de acordo com os objetivos planejados pela organização.

O treinamento deve estar alinhado ao estágio de evolução do negócio. Alguns autores definem
o estágio de evolução de uma empresa em quatro aspectos: embrionário, crescimento, maturidade
e declínio.

Algumas ações são sugeridas quanto ao treinamento:

• Para entidades em estágio embrionário, o treinamento deve ser relativo ao negócio para difundir
a filosofia da organização.

• Para empresas em estágio de crescimento, devem acontecer treinamentos orientados para: rápida
implantação do negócio; habilidades; desenvolvimento gerencial; manter a motivação e o alto
moral dos funcionários; programas de trainees.

• Para instituições em estágio de maturidade, é imperioso aplicar treinamentos com ênfase na

habilitação para: a função; desenvolvimento gerencial e supervisão; aumentar a produtividade e
controle de custos; programas de trainees.

41
 Unidade II

• Para empresas em estágio de declínio, devem acontecer treinamentos com programa de formação
de sucessores; para suporte para pessoas realocadas; para programas com o objetivo de aumentar
a produtividade e o controle de custos.

Antes da tomada de decisão sobre o caminho a seguir, outras variáveis precisam ser discutidas,
inclusive a política de capacitação da empresa sobre a frequência de realização.

São várias as técnicas de treinamento, que podem ser internas ou externas ao ambiente organizacional
e, também, pela intranet.

Entre as técnicas podem ser indicadas palestras, como recomendadas para aperfeiçoamento e
educação continuada; workshops; multiplicadores; seminários; job rotation (deslocamento de pessoas
para uma função menos conhecida para aprender); coching; mentoring; vivencial; a distância (NAJJAR
apud BOOG; BOOG, 2002). Consideram‑se, também, segundo a mesma autoria, os recursos didáticos,
logísticos e financeiros.

4.2 Gestão do conhecimento

A abordagem da gestão do conhecimento parte do princípio do compartilhamento de experiências

acumuladas. As expressões “sangue novo” e “agregar valor” embutem o contexto de criação de um
ambiente de aprendizagem, no qual cada um que chega com uma bagagem diferente traz novidades e
foco novo que mobilizam quem já é pertencente à equipe.

Trata‑se do processo pelo qual apoiamos a geração, o armazenamento e a divisão de informações

valiosas, insights e experiências dentro e entre comunidades de pessoas e organizações com interesses
e necessidades similares (NISENBAUM apud BOOG; BOOG, 2002). Ainda segundo a mesma autoria,
a coroação do processo de gestão do conhecimento é o compartilhamento, o aprender a aprender.

O principal ponto da gestão de conhecimento é o trabalho em equipe, é a sensibilidade de cada

elemento para aprender através da distribuição de ações, gestos, palavras e produções verbais e escritas.
Contudo, o grande aproveitamento é natural, relacional.

Destacamos neste momento os processos de manter pessoas. São utilizados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da
cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.

O funcionário que tem identidade com a empresa é porque acredita na sua estratégia e nos seus
valores. Isso retém mais o funcionário do que um chefe inspirador (CANÇADO, 2006).

A decisão de manter pessoas é da corporação, mas a decisão em ficar depende da crença que os
colaboradores têm nessa empresa. Essa crença acontece porque os empregados acreditam que a instituição
corresponde aos seus valores pessoais e com o quanto se identificam com fatores como reconhecimento,
equidade, aprendizado, desenvolvimento de carreira, bem‑estar e conforto na organização.
42
PSICOLOGIA DO TRABALHO

Resumo

Todo funcionário percorre um caminho dentro da empresa. A forma

como esse caminho acontece depende da gestão de pessoas e de escolhas
vinculadas à cultura organizacional e às influências que permeiam a empresa.
Portanto, estrategicamente, cada uma decide como acontecerão os seis
processos organizacionais na formação de sua força de trabalho: agregar
pessoas (recrutamento, seleção); aplicar pessoas (orientação, avaliação
de desempenho); recompensar pessoas (recompensas, remuneração,
benefícios); desenvolver pessoas (treinamento, desenvolvimento,
conhecimento, aprendizagem); manter pessoas e monitorar pessoas.

Exercícios

Questão 1. Leia atentamente os textos apresentados a seguir, relativos à gestão de pessoas:

I – Tanto as pessoas quanto as organizações têm expectativas que devem ser conciliadas
para satisfação individual e coletiva e para o sucesso da organização. Essa dinâmica poderá
ser melhor compreendida ao analisarmos o modo adotado pela empresa para organização de
seus stakeholders .

Porque

II – A importância dos stakeholders – indivíduos ou grupos, internos ou externos à empresa – reside

no fato de serem eles os principais marcos históricos das culturas organizacionais.

Avalie as afirmativas acima e a relação proposta entre elas para assinalar, a seguir, a alternativa correta:

A) As afirmativas I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa correta da I.

B) As afirmativas I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I.

C) A afirmativa I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.

D) A afirmativa I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.

E) As afirmativas I e II são proposições falsas.

Resposta correta: alternativa C.

43
 Unidade II

Análise das afirmativas

I – Afirmativa correta.

Justificativa: por meio de políticas e práticas, a gestão de pessoas busca conciliar expectativas
pessoais e organizacionais. Um recurso acurado para a compreensão dessa dinâmica consiste na análise
do modo utilizado pela empresa para organizar seus stakeholders.

II – Afirmativa incorreta.

Justificativa: stakeholder não significa “marcos históricos de culturas organizacionais”.

Significa “público estratégico”. Stake significa interesse, participação, risco, e holder significa
aquele que possui. Assim, stakeholder significa pessoa ou grupo que tem interesse em uma
empresa, negócio ou indústria.

Questão 2. Leia atentamente o texto apresentado a ações de treinamento e desenvolvimento.

Toda ação de treinamento demanda clareza relativa às questões por quê; para quê; quem e em
durante quanto tempo precisamos treinar, dado haver diversos motivos e ações de treinamento,
dependendo dos objetivos da organização. Como o treinamento deve estar alinhado com o estágio
de desenvolvimento do negócio, é preciso identificar o estágio de evolução de uma empresa em
dado momento, ou seja, verificar se ela se encontra no estágio embrionário, de crescimento, de
maturidade ou de declínio.

Considere a tabela abaixo apresentada e identifique a relação correta entre os elementos da Coluna
A e os elementos da Coluna B:

Coluna A Coluna B Coluna C

Estágio de desenvolvimento Algumas das ações de Objetivo
da organização treinamento sugeridas
a. Implantação de programa
de formação de sucessores Dar suporte a pessoas
I. Estágio embrionário e de suporte a pessoas realocadas
realocadas
Manter a motivação
e o alto moral
b. Treinamento de habilidades
II. Estágio de crescimento dos funcionários;
e desenvolvimento gerencial implantar rapidamente
o negócio
c. Treinamento relativo ao Difusão da filosofia da
III. Estágio de maturidade negócio organização
d. Treinamento com ênfase Aumentar a
na habilitação para o
IV. Estágio de declínio produtividade e o
desenvolvimento gerencial e controle de custos
para a supervisão

44
PSICOLOGIA DO TRABALHO

Assinale a alternativa correta:

A) I-a; II-b; III-c; IV-d

B) I-c; II-b; III-d; IV-a

C) I-a; II-c; III-b; IV-d

D) I-b; II-a; III-d; IV-c

E) I-d; II-a; III-b; IV-c

Resolução desta questão na plataforma.

45