1.

0 - Chapter Introduction

• BPM = Business Process Management

o " Art and science of overseeing how work is performed
in an organization to ensure consistent outcomes and
take advantage of improvement opportunities."
o Processes = Chains of events, activities and
decisions.

1.0 - ‫مقدمة الفصل‬

• BPM = ‫إدارة العمليات التجارية‬

o " ‫فن وعلم اإلشراف على كيفية أداء العمل في المنظمة لضمان نتائج متسقة‬
‫واالستفادة من فرص التحسين‬. "
o ‫العمليات = سالسل األحداث واألنشطة والقرارات‬.
1.1 - Processes Everywhere
• Typical examples of processes in organizations:

o Order-To-Cash:
▪ Starts when a customer submits an order.
▪ Ends when the product/service in question has been delivered to
the customer.
▪ Includes: Order verification, shipment, delivery, invoicing,
payment receipt and acknowledgment.
o Quote-To-Order:
▪ Starts when a supplier receives a request for quote (RFQ)
▪ Ends when the customer in question places a purchase order.
▪ Usually precedes a Order-To-Cash process.
▪ When combined it is called a Quote-To-Cash.
o Procure-To-Pay:
▪ Starts when someone in the organization determines that a given
product or service needs to be purchased.
▪ Ends when the product or service is delivered and paid for.
▪ Includes: obtaining quotes, approving purchase, selecting
supplier, issuing purchase order, receiving/consuming the
goods/service, checking and paying the invoice.
o Issue-To-Resolution:
▪ Starts when a consumer raises a problem or issue. (such as a
defect product or an issue while consuming a service)
▪ Ends when (preferably both) a party has concluded that the
issue/problem has been resolved.
▪ Variant for insurance companies: Claim-To-Resolution.
o Application-To-Approval:
▪ Starts when someone applies for a benefit/privilege.
▪ Ends when the benefit/privilege has been either approved or
denied.
▪ For example building permits (government), admission processes
(universities) or applying for a vacation/special leave (companies)
• Balance between quality of service and efficiency.
‫العمليات في كل مكان ‪1.1 -‬‬
‫•‬ ‫‪:‬أمثلة نموذجية للعمليات في المنظمات‬

‫‪o‬‬ ‫‪:‬أمر بالدفع النقدي‬

‫‪.‬يبدأ عندما يقدم العميل طلبًا ▪‬
‫‪.‬ينتهي عندما يتم تسليم المنتج‪/‬الخدمة المعنية إلى العميل ▪‬
‫‪.‬يشمل‪ :‬التحقق من الطلب‪ ،‬والشحن‪ ،‬والتسليم‪ ،‬والفواتير‪ ،‬وإيصال الدفع‪ ،‬واإلقرار ▪‬
‫‪o‬‬ ‫‪:‬عرض األسعار حسب الطلب‬
‫)‪ (RFQ‬يبدأ عندما يتلقى المورد طلب عرض أسعار ▪‬
‫‪.‬ينتهي عندما يقدم العميل المعني أمر شراء ▪‬
‫‪.‬عادة ما تسبق عملية الطلب إلى النقد ▪‬
‫‪".‬عند دمجها يطلق عليها اسم "عرض األسعار إلى النقد ▪‬
‫‪o‬‬ ‫‪:‬الشراء للدفع‬
‫‪.‬يبدأ عندما يقرر أحد األشخاص في المؤسسة ضرورة شراء منتج أو خدمة معينة ▪‬
‫‪.‬ينتهي عندما يتم تسليم المنتج أو الخدمة ودفع ثمنها ▪‬
‫▪‬ ‫ويشمل ذلك‪ :‬الحصول على عروض األسعار‪ ،‬والموافقة على الشراء‪ ،‬واختيار المورد‪،‬‬
‫‪.‬وإصدار أمر الشراء‪ ،‬واستالم‪/‬است هالك السلعة‪/‬الخدمة‪ ،‬والتحقق من الفاتورة ودفعها‬
‫‪o‬‬ ‫‪:‬المشكلة إلى الحل‬
‫مثل منتج معيب أو مشكلة أثناء استهالك خدمة ( ‪.‬يبدأ عندما يثير المستهلك مشكلة أو قضية ▪‬
‫)ما‬
‫‪.‬ينتهي عندما يتوصل أحد الطرفين (ويفضل كالهما) إلى أن المشكلة‪/‬المشكلة قد تم حلها ▪‬
‫‪.‬البديل لشركات التأمين‪ :‬المطالبة بالحل ▪‬
‫‪o‬‬ ‫‪:‬من الطلب إلى الموافقة‬
‫‪.‬يبدأ عندما يتقدم شخص ما بطلب للحصول على منفعة‪/‬امتياز ▪‬
‫‪.‬ينتهي عندما تتم الموافقة على الميزة‪/‬االمتياز أو رفضها ▪‬
‫▪‬ ‫على سبيل المثال تصاريح البناء (الحكومة)‪ ،‬عمليات القبول (الجامعات) أو التقدم بطلب‬
‫للحصول على إجازة ‪ /‬إجازة خاصة (الشركات)‬
‫•‬ ‫‪.‬التوازن بين جودة الخدمة والكفاءة‬
1.2 - Ingredients of a Business
Process
• Business processes encompass a number of events and activities.
o Events = Things that happen atomically (have no duration), may trigger
other events or activities. (ex. arrival of equipment)
o Activity = Thing that takes time. (ex. inspection of equipment)
o Task = Simple activity that can be seen as a single unit of work. (ex.
checking the equipment)
• A typical process involves decision points
o When a event or activity can have multiple outcomes. For example when
an inspection has been done, it can be cleared for use or send back
when faulty.
• A typical process involves actors
o For example: Human actors, organizations and software systems.
• A typical process involves physical objects
o For example: Equipment, materials, products and paper documents.
• A typical process involves immaterial objects
o For example: Electronic documents and records.
• The result of a process leads to one of several outcomes:
o A positive outcome = Delivers value to the actors involved (ex. Product
is purchased > money for the supplier + happy customer)
o A negative outcome = All actors gain no value. (ex. Product is returned
> no money + no product)
• Consumer = The actor who consumes the output of a process
o Multiple consumers = For example selling a house. The buyer, seller,
real estate agent, mortage providers and a notary all gain something
when a house is sold.

• Related BPM Disciplines :

o TQM (Total Quality Management)
▪ Historically preceded and inspired BPM.
▪ Focus on: continuous improving and sustaining quality of
products.
▪ TQM is found more in the industry, because BPM is more
oriented towards service organizations.
o Operations Management
▪ Focus on: managing the physical and technical functions of a firm
or organization, particular relating to production and
manufacturing.
▪ Math plays a big part. (probability and queuing theory, decision
analysis, mathematical modeling and simulation)
▪ Operations management controls a process without necessarily
changing it. BPM makes changes to improve.
 ‫‪o‬‬ ‫‪Lean‬‬
‫▪‬ ‫‪Focus on: Elimination of waste (activities that do not add value to‬‬
‫‪the customer).‬‬
‫)‪▪ Originates from manufacturing industry (Toyota‬‬
‫‪▪ Lean is similar to BPM, but BPM encompasses more and uses IT‬‬
‫‪as a tool to improve business processes to make them more‬‬
‫‪consistent en repeatable.‬‬
‫‪o‬‬ ‫‪Six Sigma‬‬
‫‪▪ Focus on: Minimization of defects (errors) by measuring quality of‬‬
‫‪the process output.‬‬
‫)‪▪ Originates from manufacturing (Motorola‬‬
‫‪▪ Often combined with Lean. Many techniques are commonly‬‬
‫‪applied in BPM as well.‬‬

‫مكونات العملية التجارية ‪1.2 -‬‬

‫•‬ ‫‪.‬تشمل العمليات التجارية عددًا من األحداث واألنشطة‬
‫مثال‪. ( :‬األحداث = األشياء التي تحدث ذريًا (ليس لها مدة)‪ ،‬قد تؤدي إلى أحداث أو أنشطة أخرى ‪o‬‬
‫)وصول المعدات‬
‫)مثل فحص المعدات ( ‪.‬النشاط = الشيء الذي يستغرق وقتا ‪o‬‬
‫)على سبيل المثال فحص المعدات( ‪.‬المهمة = نشاط بسيط يمكن اعتباره وحدة عمل واحدة ‪o‬‬
‫•‬ ‫تتضمن العملية النموذجية نقاط القرار‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬عند إجراء الفحص‪ ،‬يمكن تطهيره ‪.‬عندما يكون للحدث أو النشاط نتائج متعددة ‪o‬‬
‫‪.‬لالستخدام أو إعادته مرة أخرى في حالة وجود خلل‬
‫•‬ ‫تتضمن العملية النموذجية ممثلين‬
‫‪.‬على سبيل المثال‪ :‬الجهات البشرية والمنظمات واألنظمة البرمجية ‪o‬‬
‫•‬ ‫تتضمن العملية النموذجية أشياء مادية‬
‫‪.‬على سبيل المثال‪ :‬المعدات والمواد والمنتجات والمستندات الورقية ‪o‬‬
‫•‬ ‫تتضمن العملية النموذجية أشياء غير مادية‬
‫‪.‬على سبيل المثال‪ :‬المستندات والسجالت اإللكترونية ‪o‬‬
‫•‬ ‫‪:‬تؤدي نتيجة العملية إلى واحدة من عدة نتائج‬
‫‪o‬‬ ‫المال > النتيجة اإليجابية = توفر قيمة للجهات الفاعلة المعنية (على سبيل المثال‪ ،‬يتم شراء المنتج‬
‫)للمورد ‪ +‬العميل السعيد‬
‫ال > على سبيل المثال‪ ،‬تم إرجاع المنتج ( ‪.‬نتيجة سلبية = جميع الجهات الفاعلة ال تكتسب أي قيمة ‪o‬‬
‫)يوجد مال ‪ +‬ال يوجد منتج‬
‫•‬ ‫المستهلك = الممثل الذي يستهلك مخرجات العملية‬
‫يحصل المشتري والبائع والوكيل العقاري ومقدمو ‪.‬تعدد المستهلكين = على سبيل المثال بيع منزل ‪o‬‬
‫‪.‬الرهن العقاري وكاتب العدل على شيء ما عند بيع المنزل‬
‫•‬ ‫‪:‬ذات الصلة ‪ BPM‬تخصصات‬
‫إدارة الجودة الشاملة (إدارة الجودة الشاملة) ‪o‬‬
‫‪ BPM.‬سبقت تاريخيا وألهمت ▪‬
‫‪.‬التركيز على‪ :‬التحسين المستمر واستدامة جودة المنتجات ▪‬
‫أكثر توجها ً نحو ‪ BPM‬تم العثور على إدارة الجودة الشاملة بشكل أكبر في الصناعة‪ ،‬ألن ▪‬
‫‪.‬المنظمات الخدمية‬
‫إدارة العمليات ‪o‬‬
‫▪‬ ‫التركيز على‪ :‬إدارة الوظائف المادية والفنية لشركة أو مؤسسة‪ ،‬خاصة فيما يتعلق باإلنتاج‬
‫‪.‬والتصنيع‬
‫نظرية االحتمالية والطوابير‪ ،‬تحليل القرار‪ ،‬النمذجة ( ‪.‬الرياضيات تلعب دورا كبيرا ▪‬
‫)والمحاكاة الرياضية‬
‫بإجراء تغييرات ‪ BPM‬يقوم ‪.‬تتحكم إدارة العمليات في العملية دون تغييرها بالضرورة ▪‬
‫‪.‬للتحسين‬
‫نحيف ‪o‬‬
‫‪.‬التركيز على‪ :‬القضاء على الهدر (األنشطة التي ال تضيف قيمة للعميل) ▪‬
‫مصدرها الصناعة التحويلية (تويوتا) ▪‬
‫يشمل المزيد ويستخدم تكنولوجيا المعلومات كأداة لتحسين ‪ ، BPM‬لكن‪ Lean BPM‬يشبه ▪‬
‫‪.‬العمليات التجارية لجعلها أكثر اتساقًا وقابلة للتكرار‬
‫ستة سيجما ‪o‬‬
‫‪.‬التركيز على‪ :‬التقليل من العيوب (األخطاء) عن طريق قياس جودة مخرجات العملية ▪‬
‫مصدرها التصنيع (موتوروال) ▪‬
‫يتم تطبيق العديد من التقنيات بشكل شائع في ‪.‬في كثير من األحيان جنبا إلى جنب مع العجاف ▪‬
‫‪.‬أيضًا ‪BPM‬‬
1.3 - Origins and history of BPM
• Prehistoric times
o Humans support themselves or he small groups they lived in by
producing their own food, tools and items.
o Consumers and producers were mostly the same person.
o They were generalists. (Knowledge of producing many different things)
• Ancient times
o Humans were evolving towards an intermediate level of specialism.
o People started specializing in one type of goods such as pottery, or
providing a particular service such as lodging for travelers.
• Middle Ages
o More specialism, often combined in a guild of the craftsmen.
o Guild = Group of merchants and artisans concerned with the same
economic activity.
• Second Industrial Revolution
o Between 1850 and WW1
o Scientific Management (Fredrick W. Taylor)
o Extreme form of labor division.
▪ Laborers would only be involved in one of the many steps in the
production process.
o Most dominant form of organizing work. (also in the government)
o Laborers/workers became super specialized in there step in the
production process.
o Side effect > managers. Someone has to oversee the productivity of a
section of the production process.
▪ Managers were responsible for pinning down the productivity
goals for individual workers
▪ Main interest > optimize how a job is done with the resources
under their supervision.
o How to differentiate between responsibilities of the managers?
▪ Create a functional units in which people with a similar focus on
part of the production process were grouped together.
▪ These units were supervised by managers with different
responsibilities. So were different departments created.
• 1900 - 2000
o As a result of the Second Industrial Revolution: functional organization
was created.
o Major American companies came to realize that their emphasis on
functional optimization was creating inefficiencies, and thus affecting
heir competitiveness.
▪ So instead new IT projects went to Japanese competitors.
• 1980s Ford acquisition of a big financial stake in Mazda
o Mazda was accomplishing the same result with less people than Ford
did in the Purchasing Department.
 o Ford had a complicated process which purpose was to keep all
documents consistent.
▪ Consistency between 3 files (Purchase order copy, shipping
notice, invoice), each file consisted o f 14 data items.
o Various discrepancies were discovered every day, and occupied several
100 people within Ford.
o Mazda had only 5 people working in this department, but was not 100x
smaller.
o As a result of the comparison, Ford carried out several changes in its
own purchasing process.
▪ A central database was created (replaced one of the original
paper streams).
▪ New terminals were installed in the warehouse department so
personnel could check incoming goods immediately.
▪ Acceptance of the goods were registered in the purchasing
database.
▪ Ford managed to reduce there workforce in accounts payable by
76% (from 500 to 120 people).
• 1990s BPR (Business Process Redesign/Re-engineering)
o Enthusiasm faded down around late 1990s. What went wrong?
1. Concept misuse: It was not clear if BPR was driving downsizing.
Companies used the name BPR for other things than process
redesign.
2. Over-radicalism: According to some specialists redesign had to
be radical. "Don`t automate, Obliterate". While a radical approach
may be justified in some situations, most situations require a
more gradual approach.
3. Support immaturity: Supported tools and technologies needed for
improving a business process were not available or powerful
enough at that time. Supporting IT applications were also to hard
coded to change in order to achieve process improvement.
• What made BPR evolve into BPM
o Study shows process oriented manufacturing organizations showed
better overall performance. The mood in departments were better and
there were less inter-functional conflicts.
o Different types of new IT systems emerged. (such as ERP and WfMSs)
▪ ERP stores company data in a consistent manner so all
stakeholders who needed access to the data can gain access.
▪ WfMSs supported work-distribution to actors, based on
predefined business processes.
▪ WfMSs made it easier to implement changes to business
processes.
▪ WfMSs became known as BPMSs (Business Process
Management Systems)
‫‪ BPM‬دورة حياة ‪1.4 -‬‬

‫•‬ ‫الخطوة ‪ ، 1‬تحديد العملية‪ :‬ما هي العمليات التي نتعامل معها وكيف يمكننا قياس النتيجة؟‬
‫)كما هي العملية ( ‪.‬تحديد بداية ونهاية العملية إلزالة االرتباك ‪o‬‬
‫في الماضي‪ ،‬فسيتم بالفعل تحديد وتوثيق ‪ BPM‬إذا كانت الشركة قد شاركت في مبادرات ▪‬
‫‪(.‬أجزاء) العملية‬
‫‪ ،‬فإنها تحتاج إلى تحديد العمليات ذات الصلة ‪ BPM‬إذا لم تشارك الشركة في مبادرات ▪‬
‫‪.‬بالمشكلة‪/‬القضية وتحديد العالقات التي تربطهم‬
‫‪ ،‬ألنه بخالف ذلك ال يمكنك رؤية التحسن ‪ BPM‬يعد قياس القيمة خطوة حاسمة في ▪‬
‫‪.‬الذي حققته العملية‬
‫‪:‬يمكن قياس العملية من خالل ▪‬
‫‪.‬تتعلق بالتكلفة‪ ،‬وخفض التكاليف مع الحفاظ على نفس الجودة‪/‬األفضل ▪‬
‫▪‬ ‫المتعلقة بالوقت‪ ،‬تحسين وقت الدورة (الوقت الالزم للقيام بعملية ما)‪ ،‬مع الحفاظ‬
‫‪.‬على نفس الجودة أو أفضلها‬
‫▪‬ ‫المتعلقة بالجودة‪ ،‬تقليل معدالت الخطأ (األوقات التي تنتهي فيها العمليات بنتيجة‬
‫‪/‬سلبية)‬

‫•‬ ‫الخطوة الثانية‪ ،‬اكتشاف العملية‪ :‬ما هي العملية بالتفصيل؟‬

‫‪o‬‬ ‫وهو ما يعكس الفهم الذي لدى األشخاص في ‪.‬نتيجة هذه المرحلة هي إنشاء نموذج عملية كما هو‬
‫‪.‬المنظمة حول كيفية إنجاز العمل‬
‫الرسوم البيانية تجعل األمر أسهل ‪.‬من الصعب قراءة األوصاف النصية ومن السهل إساءة تفسيرها ‪o‬‬
‫‪.‬كما أنها تحد من سوء الفهم ‪.‬بكثير على جميع المشاركين في الفهم‬
‫‪:‬في الرسم البياني يمكنك العثور على ما يلي ‪o‬‬
‫يمثل كل منهم وحدة ‪.‬الممرات السباحة‪ :‬ينقسم المخطط االنسيابي إلى عدة ممرات أفقية ▪‬
‫صا‬
‫‪.‬تنظيمية‪/‬شخ ً‬
‫‪.‬عقد النشاط‪ :‬وحدات العمل التي تمثل تطبيقًا بشريًا أو برمجيًا يقوم بمهمة محددة ▪‬
‫)القرار‪/‬االختيار‪/‬الفحص ( ‪.‬عقد التحكم (البوابات)‪ :‬التقاط تدفق التنفيذ بين األنشطة ▪‬
‫‪.‬عقد الحدث‪ :‬يتطلب إجرا ًء من الممثل لمتابعة العملية ▪‬
‫•‬ ‫الخطوة ‪ ، 3‬تحليل العملية‪ :‬ما هي المشكالت وكيف يمكننا حلها؟‬

‫‪o‬‬ ‫‪.‬تحديد وتحليل العالجات المحتملة‬

‫‪o‬‬ ‫‪.‬يجب النظر في عالجات متعددة ألن التغيير في العملية يمكن أن يسبب مشكالت أخرى في المستقبل‬
‫‪o‬‬ ‫‪.‬إن تغيير عملية ما ليس باألمر السهل كما يبدو‪ ،‬ألن الناس معتادون على العمل بطريقة معينة‬
‫‪o‬‬ ‫على سبيل ( ‪.‬في بعض األحيان‪ ،‬يتطلب تغيير عملية ما في مؤسستك إجراء تغيير في منظمة أخرى‬
‫)المثال مع توفير المزيد من البيانات التخاذ خيار أفضل‬
‫•‬ ‫الخطوة الرابعة‪ ،‬إعادة تصميم العملية‪ :‬ما هي العملية المحسنة؟‬

‫‪o‬‬ ‫)عملية مستقبلية( ‪.‬تم رسم مخطط عملية جديد إلظهار المنظمة‬
‫‪o‬‬ ‫‪.‬في المخطط الجديد تم حل المشكالت‬
‫‪o‬‬ ‫ويختلف كل منها في مقدار العمل المطلوب ‪.‬يمكن أن يكون هناك العديد من مفاهيم العملية الجديدة‬
‫‪.‬للتغيير‪ ،‬أو الوقت الذي يستغرقه تنفيذ التغييرات أو تكلفة إجراء التغييرات‬
‫•‬ ‫الخطوة ‪ ، 5‬تنفيذ العملية‪ :‬ما الذي يجب تغييره؟‬
 ‫‪o‬‬ ‫على سبيل المثال‪ ،‬تحتاج أنظمة تكنولوجيا المعلومات إلى التغيير ويحتاج األشخاص إلى التدريب على‬
‫‪.‬استخدام النظام الجديد على أفضل وجه‬
‫‪:‬الجوانب التكميلية للتغيير ‪o‬‬
‫إدارة التغيير التنظيمي ▪‬
‫‪.‬اشرح التغييرات في العملية للمشاركين ▪‬
‫‪.‬اشرح ما هي التغييرات التي يتم إجراؤها على المشاركين ▪‬
‫‪.‬اشرح لماذا تكون التغييرات مفيدة للشركة والمشاركين ▪‬
‫‪:‬ضع خطة إلدارة التغيير حيث يمكنك ▪‬
‫وصف متى سيتم تطبيق التغييرات ▪‬
‫▪‬ ‫قم بوصف الترتيبات االنتقالية التي سيتم استخدامها لمعالجة المشكالت‬
‫‪.‬أثناء االنتقال إلى العملية المستقبلية‬
‫أتمتة العملية ▪‬
‫‪.‬تكوين نظام تكنولوجيا المعلومات الحالي أو تنفيذ نظام جديد ▪‬
‫‪.‬يجب أن يدعم النظام المشاركين في العملية في أدائهم للمهام في العملية ▪‬
‫‪:‬الذي يتضمن ▪‬
‫‪.‬إسناد المهام لمعالجة المشاركين ▪‬
‫‪.‬مساعدة المشاركين في العملية على تحديد أولويات عملهم ▪‬
‫‪.‬تزويد المشاركين في العملية بالمعلومات التي يحتاجونها ألداء المهمة ▪‬
‫‪.‬إجراء عمليات فحص تلقائية ومهام آلية أخرى حيثما أمكن ذلك ▪‬
‫•‬ ‫الخطوة ‪ ، 6‬مراقبة العملية والتحكم فيها‪ :‬هل يلزم إجراء بعض التعديالت على العملية؟‬

‫‪o‬‬ ‫يجب مراقبة العمليات وتحليلها لتحديد المزيد من التعديالت‪/‬التحسينات على العملية للتحكم بشكل أفضل‬
‫‪.‬في تنفيذ العملية‬
‫على أنها دائرة ألن مخرجات مراقبة العملية تتطلب المزيد من ‪ BPM‬يجب أن يُنظر إلى ‪o‬‬
‫وأيضًا بسبب المناظر الطبيعية المتغيرة باستمرار الحتياجات العمالء والتكنولوجيا ‪.‬التغييرات‬
‫‪.‬والمنافسة‬
‫•‬ ‫‪ BPM:‬أصحاب المصلحة في دورة حياة‬

‫‪o‬‬ ‫‪:‬فريق اإلدارة‬

‫‪.‬الرئيس التنفيذي (الرئيس التنفيذي)‪ ،‬المسؤول عن أداء األعمال بشكل عام ▪‬
‫‪(.‬الرئيس التنفيذي للعمليات)‪ ،‬المسؤول عن طريقة إعداد العمليات ‪▪ COO‬‬
‫وإال تقع مسؤولية مدير ( ‪(.‬الرئيس التنفيذي للعمليات)‪ ،‬المسؤول عن أداء العملية ‪▪ CPO‬‬
‫)العمليات‬
‫(الرئيس التنفيذي للمعلومات)‪ ،‬المسؤول عن التشغيل الفعال والفعال للبنية التحتية ‪▪ CIO‬‬
‫‪.‬لنظام المعلومات‬
‫‪.‬المدير المالي (الرئيس المالي)‪ ،‬المسؤول عن األداء المالي العام للشركة ▪‬
‫(مدير الموارد البشرية)‪ ،‬المسؤول عند مشاركة أعداد كبيرة من المشاركين في ‪▪ HRD‬‬
‫‪.‬العملية‬
‫‪o‬‬ ‫‪:‬أصحاب العملية‬
‫‪.‬مسؤول عن العمليات الفعالة والفعالة لعملية معينة ▪‬
‫التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬الرقابة‪ ،‬المراقبة‪ ،‬تأمين الموارد‪ ،‬التوجيه (في حل األخطاء) ▪‬
‫‪.‬يمكن أن يكون شخص واحد مسؤوالً عن عمليات متعددة ▪‬
‫‪o‬‬ ‫‪:‬المشاركون في العملية‬
‫‪.‬الجهات الفاعلة البشرية التي تؤدي أنشطة العملية التجارية على أساس يومي ▪‬
‫‪.‬القيام باألعمال الروتينية وفقا ً للمعايير والمبادئ التوجيهية ▪‬
‫‪.‬دعم أنشطة إعادة التصميم وجهود التنفيذ ▪‬
‫‪o‬‬ ‫‪:‬محللو العمليات‬
 ‫▪‬ ‫‪.‬إجراء أنشطة تحديد العمليات واكتشافها وتحليلها وإعادة تصميمها‬
‫▪‬ ‫‪.‬تنسيق تنفيذ العملية ومراقبة العمليات والتحكم في العمليات‬
‫▪‬ ‫‪.‬تقرير إلى اإلدارة‬
‫▪‬ ‫‪.‬التفاعل بشكل وثيق مع المشاركين في العملية‬
‫▪‬ ‫‪.‬لديك خلفية تجارية أو تكنولوجيا المعلومات اعتمادًا على جانب التغيير الذي يركزون عليه‬
‫‪o‬‬ ‫‪:‬مهندسي النظام‬
‫المشاركة في إعادة تصميم العملية وتنفيذها ▪‬
‫‪.‬التفاعل مع محللي العمليات للتعرف على متطلبات النظام ▪‬
‫‪.‬يمكن أن يكون مقاول خارجي ▪‬
‫‪o‬‬ ‫‪:‬مجموعة بي بي إم‬
‫‪ BPM.‬ليس كل المنظمات لديها مجموعة مخصصة ▪‬
‫‪.‬الحفاظ على وثائق العملية ▪‬
‫‪ BPM.‬معرفة كيفية تخطيط وتنفيذ مشروع ▪‬
‫▪‬ ‫مسؤول عن الحفاظ على بنية العملية‪ ،‬وتحديد أولويات مشاريع إعادة التصميم وتقديم الدعم‬
‫‪ BPM.‬ألصحاب المصلحة اآلخرين في مشروع‬