4 Aspectos Comportamentais na Gestao de Pessoas Maria das Gragas Ferreira Solange Kanaane Fétima Regina Giannasi Severino O que é necessério para mudar uma pessoa é mu- dar sua consciéncia de si mesmo, Abraham Maslow 4.1 Introdugao O capitulo tem como principais direcionamentos as posturas gerenciais que necessitam ser desenvolvidas pelo gestor piiblico no enfoque contemporaneo, con- siderando as demandas do ambiente interno ¢ externo das organizacées publicas. ‘Tomou-se como base de referéncia os critérios de exceléncia da qualidade preconizados pelo modelo da Fundagao Nacional da Qualidade (FNQ), especifi- camente os que tratam da lideranga e pessoas. Dos temas abordados, destacam-se as varidveis comportamentais do gestor piblico quanto: A motivaco, a lideranga, 4 comunicagdo, ao trabalho em equipe, 2 gestio de conflitos e de reunides. Buscou-se direcionar um olhar contemporaneo para a figura do gestor a fim de que suas acdes possam viabilizar as mudangas necessdrias na administragdo ptiblica na busca de resultados excelentes para o cidadao-usudrio.wean 74 orto mii + Kaguane / Fe Pio / Peete Enfatizou-se também a necessidade do compromisso dos gestores quanto ao seu desenvolvimento e consequentemente ao desenvolvimento das equipes de ser- vidores, terceiros e parceiros na prestagdo de servigos com exceléncia. Por tltimo, sugeriram-se referéncias comportamentais nos temas discutidos com a finalidade de criar elementos de reflexdo no processo de autodesenvotvi- mento para os gestores que buscam o aprimoramento continuo de suas atividades na gestio publica. 4.2. A questo da lideranca nas organizagées O estudo da lideranca tem possibilitado a compreensao do proceso de in- tetagio, relacionamento e alcance de objetivos organizacionais. Nesse sentido, pretende-se tratar essa temdtica de maneira a salientar o conceito de lideranca, as principais abordagens e tendéncias contempordneas. 4.2.1 O que é lideranga Com 0 inicio do terceiro milénio, profundas mudancas vém ocorrendo no ambiente organizacional. Essas mudancas so originadas pela globalizacao dos mercados emergentes e facilitadas pela evolugdo da tecnologia. Neste cendrio, 0s modelos tradicionais de gestiio de pessoas jé nao respondem adequadamente as transformagées cada vez mais velozes. Dessa forma, a figura do lider passa a ser o grande elo para 0 desempenho eficaz do direcionamento estratégico das organizagées. Para Covey (2004, p. 96), liderar é “comunicar o valor e 0 potencial de outras, pessoas de modo tao claro, tao forte e tio coerente que elas os vejam em si mes- mas, é por em movimento o proceso de ver, fazer ¢ tornar-se”. A lideranga é a procura de influéncia pela qual os individuos, com suas agées, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compar- tilhadas (ROBBINS, 2003). Lideranca é um “dom” magico responsdvel por uma espécie de atragéo inex- plicdvel que certas pessoas exercem sobre as outras (BERGAMINI, 1994). ‘A lideranga nao pode ser confundida com a diregéo ou com habilidades ge- renciais, Um bom gerente ou dirigente deve ser um bom Lider, mas um Ifder nao énecessariamente um dirigente ou gerente. O Quadro 4.1 apresenta a diferenca centre gerente ¢ lider. Quadro 4.1 ‘Adrriist Euma | Mantém Focalizes | Conta cor | Possui vis Pergunta Tem olh Eo classi Faz a cois Fonte: Adaprado Essas dife racterizagéo m eficdcia tanto Tal abor nam o exercic poder é formaln timo) [ malmer Do expost pado, mas ner Um lider ¢ bedoria, conh um ambiente equipe estdo sAspectos omportamentais as Gestio de Fessoar 75 res quanto ao Quadro 4.1. Diferensas entre gerentee lider. squipes de ser- cia, Gerente nas discutidos fdminisra nova todesenvolvi- é E uma copia Cum original nas atividades . = Mantém Desenvolve Focaliza-se em sistemas e estrutura | Focaliza-se nas pessoas Conta com o controle Inspira confianga Possui visto limitada Possui uma perspectiva ampla ocesso de in- Pergunta como e quando Pergunta o que e por qué esse sentido, Tem 0 olhar na linha fundamental Olha para o horizonte de lideranca, Aceita 0 status quo Desafia Eo dlassico bom soldado Ele mesmo Faz.a coisa corretamente Faz a coisa certa Fonte: Adaptado de Robbins (2003). correndo no alizaci ; : es mai Essas diferengas tém sido observadas e estudadas por varios autores e sua ca- racterizagao mais nitida parece ser a base na qual estio apoiados os padrées da respond. eficdcia tanto para um como para outro. ma, a figura ionaidents Tal abordagem faz. emergir a questo do poder e da autoridade que direcio- nam 0 exercicio da lideranca. Para Bowditch e Buono (2002, p. 118): ial de outras poder ¢ a capacidade de influenciar diversos resultados. Se for sancionado nem si mes- formalmente pela organizago ou informalmente apoiado no grupo (legi- timo) [...] a autoridade se refere a situagdes onde uma pessoa recebe for- suas aces, malmente uma posigao de lideranga, ‘ou compar- Do exposto constata-se que o gestor tem autoridade decorrente do cargo ocu- acho iner- paado, mas nem sempre poder legitimo, que ¢ o reconhecimento do grupo. 94), Um lider € muito mais que um superior hierérquico. E alguém que possui sa- idades ge. bedoria, conhecimentos e técnicas para desenvolver pessoas, criando & sua volta m lider nao um ambiente no qual a comunicagao, a coesao, a criatividade e trabalho em a diferenca equipe esto sempre presentes,76 esto Pibliea * Kaoaane / Fie Plbo/ Perea Contexto da lideranga ‘Uma andllse sobre as definigées de lideranca constata que é comum 2 todas a nogdo de que os lideres so individuos, que, por sua acées, facilitam o movimen- to de uma equipe de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Essa definigéo sugere que a lideranga é um processo de influéncia. Destaca-se também que 0 exercicio da lideranca pressupée pessoas dotadas de virtudes extraordiné- rias (MAXIMIANO, 2000). ‘A lideranga diz respeito a lidar com a mudanga. Os lideres estabelecem a dire- fo mediante a formulagéo de uma visdo do futuro; em seguida, cles arregimen- tam as pessoas comunicando-Ihes essa visio e inspirando-as a superar barreiras. A lideranga deve ser encarada nao apenas como habilidade pessoal, mas como processo interpessoal. Para Douglas MacGregor, citado por Maximiano (2000, p- 330), alideranga nao é apenas atributo do lider, mas uma combinacéo de quatro varidveis: as caracteristicas do lider; as atitudes, necessidades e outras ca- racteristicas pessoais dos liderados; as caracteristicas da organizacéo, em especial a tarefa a ser realizada e a conjuntura social, econdmica e politica. 4.2.2. Abordagem em lideranga Desde o inicio do século XX, encontram-se varias teorias sobre a lideranga, as uais versam sobre os tragos de lideranca, passam pelos fatores ambientais ¢ si tuacionais, e finalmente as teorias de integragio, que se desenvolveram em torno das pessoas e situacdes, papéis, mudancas, objetivos e contingéncias. Nessa perspectiva, podem-se reunir essas concepgdes em trés categorias: ‘A teoria dos tracos da personalidade: segundo essa teoria, o lider possul- ria caracteristicas marcantes de personalidade que 0 qualificariam para a funcio. ‘Ateotia dos estilos de lideranga: esta teoria aponta trés estilos de lideranga: autocratica, democratica e liberal. [A teoria das situagées de lideranca: nesta teoria o lider pode assumir dife- rentes padres de lideranca de acordo com a situagao e para cada um dos mem- bros da sua equipe. ‘A teoria dos estilos mostra-se eficaz para explicar os comportamentos da li- deranga junto as equipes. Nessa classificagao tém-se: 0 lider autocritico ~ lide- ranga pelo comando; o lider democrético — lideranga através da geracio de ideas ‘etomada de de minima do lide Ser um lide associadas que F Nessa perspect caracteriza qua + Lider quisit direg Lider cend sobre Lider dindr dores caris sao, | habit Lides futur sente plem futur com Das premi -wolvimento de qquais: a conce que viabilizem ranga particip: com isso conn servigo puiblic 4.3 A moti Pretende ceitos sobre cjum a todas a 0 movimen- tilhada, Essa a-se também, extraordind- lecem a dire- s arregimen- ar barreiras, al, mas como no (2000, p. do de quatro outras ca- nizacdio, em ca e politica. ideranca, as pientais e si- um em torno jegorias: der possui- ra a fungao. le lideranga: ssumir dife- m dos mem- yentos da li- itico — lide- Ao de ideias [Aspeios Compostsmentais na Gstio de estoas 77 e tomada de decisio pelo grupo; lider liberal - lideranca através de participacio minima do lider e total liberdade do grupo (BOWDITCH; BUONO, 2002). Set um Iider contemporéneo implica em um conjunto mais amplo de fungdes associadas que vao além da superviséo direta das atividades dos subordinados. Nessa perspectiva e ampliando o olhar das fungGes da lideranga, Robbins (2003) caracteriza quatro tipos de lideres: «= Lideres transacionais: l{deres que, por meio do esclarecimento dos re- quisitos dos papéis ¢ tarefas, orientam ou motivam seus seguidores na direcdo das metas fixadas. Lideres transformacionais: lideres que inspiram os seguidores a trans- cender seus interesses préprios em beneficio da organizagio, exercendo sobre eles um efeito profundo e extraordinario. Lideres carisméticos: tipo de lideranca tida como heroica ou extraor- dindria devido a determinados comportamentos observados pelos segui- dores. # uma extensio do modelo da atribuicao de lideranga. Os lideres carismdticos possuem algumas caracteristicas, como: autoconfianga, vi- sho, habilidade de articulagao, forte conviegéo, comportamento fora do habitual, agentes de mudanca e sensibilidade ao ambiente. Lideres visiondrios: é a habilidade para criar ¢ articular uma visio do futuro, realisca, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do pre- sente e aperfeigoa. Essa visdo, desde que corretamente escolhida e im- plementada, € téo “estimulante que efetivamente da um arranque no futuro ao instigar as habilidades, os talentos ¢ os recursos para fazer com que ele aconteca” Das premissas apresentadas pelo Programa Nacional da Qualidade, o desen- volvimento de lideranga para a gestao publica direciona alguns desafios, dentre os quais: a concepgio contemporénea do papel do Iider; programas de treinamento que viabilizem o desenvolvimento de comportamentos que possibilitem uma lide- ranga participativa na qual o funcionario sinta-se parte integrante nas decis6es € com isso compromissado e comprometido frente aos programas de qualidade do setvigo piblico e consequentemente a gestio da qualidade piblica. 4.3. A motivagao nas organizagées Pretende-se neste item tratar 0 tema motivacao através do conjunto de con- ceitos sobre o que ¢ motivacao e suas necessidades no ambiente de trabalho.78 esto Publica » Kanaane / Pl Fho / Ferra Segundo Houaiss (2009, p. 1323), motivagiio é “ato ou efeito de motivar (..] conjunto de processos que dao ao comportamento uma intensidade, uma direcdo determinada e uma forma de desenvolvimento préprias da atividade individual”. De acordo com Robbins (2009, p. 48), “podemos definir motivacao como um comportamento externado. As pessoas motivadas dedicam um esforco maior ao seu desempenho do que as desmotivadas”. Motivacdo é, sem diivida, no ambito das organizagées, um dos temas mais in- trigantes. Em virtude das singularidades humanas, identificar ou criar condigées para que outros se motivem se constitui em tarefa sobremaneira dificil para os gestores, sobretudo para os gestores piiblicos. Nesse contexto, cabe aos gestores: + conhecer ¢ estimular as pessoas que compéem sua equipe no que tange aos seus objetivos pessoais e profissionais; ter conhecimento teérico bésico sobre motivagio e saber colocé-lo em pratica; ter habilidades especificas para propiciar, préximo ao desejado, um nf vel de qualidade de vida. Nessa linha, vale lembrar que a motivacéo esté relacionada com o sistema de cognicéo da pessoa. 0s atos do ser humano sao guiados pela sua cognicio, pelo que ele pensa, acredita ¢ prevé. A motivagio busca alcangar determinada meta, para cujo alcance o ser hu- mano gasta energia. As pessoas sdo diferentes no que tange a motivagao, as necessidades variam de individuo para individuo, produzindo diferentes padres de comportamento, como: + causado: por estimulos intemos ou externos; * motivado: nao aleatério; * orientado para objetivos: algo que nos leva a um ponto a ser atingido. Embora o modelo basico de motivaco seja 0 mesmo para todas as pessoas, resultado varia indefinidamente, pois depende da percepgdo, do estimulo, das necessidades de cada individuo. O ciclo motivacional sempre se inicia com 0 aparecimento de urna necessi- dade persistente ocasionando um comportamento ou mesmo uma acao. No ciclo motivacional, contudo, nem sempre a necessidade pode ser satis- feita. Pode ser frustrada, ou pode ser compensada, ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situagéo. + Ie Assim, individuo a Devido identificar ‘sua equipe | 43.2 AS de | Coma! io destaca Dentre. te te tetivar (. a direcdo lividual”. como um maior ao ¢ mais in- ondigdes 1 para os, gestores: ue tange 4-10 em, 0, um ni stema de le pensa, 0 ser hu- ariam de uulo, das necessi- er satis- ra outro Acpeeto Comportamentas na Gesto de Pessas 79 43.1 Necessidades e motivacio Entende-se por necessidade, segundo Houaiss (2009, p. 1346), “o que é im- prescindivel”. Todavia, a insatisfacdo gera tensio interna, que pode ocorrer em razio de um desequilfbrio interno do organismo. ‘As necessidades so inerentes ao ser humano e néo se manifestam de forma Ainica, se apresentam em funcdo: da faixa etdria, classe social e econdmica, do nivel de escolaridade, género e outras varidveis. Annecessidade tem as seguintes caracteristicas: + funciona como impulsionador para a aco. Ativa forcas internas impelin- do as pessoas para a realizacao de algo que o fara restabelecer 0 equil- brio, desestabilizado quando do surgimento da necessidade, do desejo; + serum estimulo que vem de dentro do organismo. Ele pode ser provoca- do, estimulado por situagées ¢/ou acontecimentos externos; porém, tera que fazer eco internamente, para provocar a erupgdo de uma atitude; + evar & busca da satisfagio. Assim, a motivagio pode ser entendida como forgas internas que impelem individuo a agir para satisfazer suas necessidades. Devido a singularidade das pessoas, 0 gestor tera sempre a dificil tarefa de identificar quais sero os estimulos mais efetivos para estimular os membros de sua equipe para a agio, 4.3.2. As distintas abordagens em motivagiio e os impactos na gestdo de pessoas Com a finalidade de apresentar uma visio geral das abordagens em motiva- go destacamos as concepcdes de maior relevancia no contexto organizacional. Dentre elas: teoria da hierarquia das necessidades (Abraham Maslow); teoria dos dois fatores ~ motivacao e higiene (Frederick Herzberg); teoria da expectativa (Victor Vroom); teoria das trés necessidades: afiliagio, poder ¢ realizacao (David Melelland); teoria X e ¥ (Douglas McGregor), entre outras.80 Gesiso Pilea + Kanaane / Pi iho / Pereira O contetido dessas abordagens sinaliza a importéncia de concebermos a mo- tivagéo como mola propulsora da conduta humana e por extenso no ambiente das organizages piiblicas E fato not6rio que vivenciamos, hoje, um mundo em transformacdo, no qual ‘dentificamos, constantemente, que o individuo se depara com muiltipios estimulos Cinternos eu externos), levando-o a conviver com contradiges oriundas de sua prépris existéncia, bem como no ambiente sécio-organizacional do qual participa, As crises: socioeconémica, politica e cultural decorrentes do “momento pés- global” vém sinalizando que a humanidade est4 vivenciando, também, a “crise de sua identidade e por extensdo de sua motivaco”. Tal crise vem sendo expressa na conduta e no comportamento dos jovens, adultos e terceira idade, Vivemos em constantes frustragées oriundas da insatisfagao de nossos dese- jos reprimidos. Desejos esses que muitas vezes nao correspondem As reais neces- sidades, Segundo Humberto Eco, fildsofo italiano, vivemos em uma sociedade de “ima- gens”, na qual as aparéncias representam muito mais do que nossas aspiracdes ¢ cexpectativas frente a vida, ao trabalho. Do exposto, assinalamos que o estudo e a compreensio da motivagéo huma- na correspondem as bases sedimentares da conduta humana, ¢, no caso espectfi- co do servigo puiblico, principalmente no quesito motivacio voltada ao trabalho. Objetivando contribuir para a reflexio do leitor quanto ao processo de mo- tivagao aplicado ao trabalho, apresentamos alguns indicadores que podergo har- monizar o clima organizacional, sem, contudo, esgotar os estudos, as pesquisas, inclusive a prética profissional do gestor no contato direto consigo préprio, com as responsabilidades inerentes ao cargo, assim como junto a sua equipe, ¢ enten- dendo que o principal objetivo da gestdo publica é o cidadao-cliente. A anélise da motivacdo humana possibilita-nos compreendé-la sobre a pers- pectiva da motivacdo intrinseca, propria de cada individuo e da mobilizacdo ex- trinseca, determinada, na maioria das vezes, por fatores socioambientais. Dentre as possiveis ¢ provéveis praticas adotadas pelos gestores no dia a dia da organizacio, destacam-se: + delegacao de autoridade ao funcionario; + acompanhamento sistematico do desempenho profissional; * adogio de um processo de comunicagiio que viebilize a troca de feed- backs, experiéncias, conhecimentos e habilidades; énfase na automotivagao, no intuito de direcionar 0 comportamento ind vidual e coletivo do funciondrio diante dos abjetivos e propostas vigentes; Tais sui tanto na en j tamente co das pritica eomportam 4.4 Com Tem-se ‘ges e, em Ao mes tancia do p Apalay tre as pessc comum an de os prim¢ passar do te sendo urn 5 ‘se multiplic Acomt na, e se pro Quand mos que ha Segund distorcer a. percepcio s e mulheres, No mu proceso de cador curtamos a mo- » ambiente jo, no qual s estimulos das de sua I participa. nento pés- a “crise de xpressa na ss0s dese- sais neces- e de “ima piracdes e ao huma- 0 especifi- trabalho. 0 de mo- lerao har- pesquisa, prio, com , € enten- re a pers- zacio ex- iS. dia a dia Aspectat Comporamertals na Gestio de Pssose 81 + estimular e direcionar agées com foco na responsabilidade, no comparti- Ihamento e no direcionamento de aces que sinalizem a iniciativa frente a solugio de problemas situacionais. Tais sugestdes vém sendo observadas continuamente, em distintas escalas, jranto na empresa piiblica como na organizacao privada, as quais convivem dire- [tamente com fatores oscilantes, mas que nem por isso necessitam ser descartados das praticas voltadas a motivagao, enquanto agente mediador e facilitador do ‘eomportamento humano nas organizagées puiblicas. 44 Comunicagao ¢ relacionamento interpessoal ‘Tem-se como objetivo a reflexiio do processo de comunicacio nas organiza ‘gfes e, em especifico, no contexto do servigo ptblico, ‘Ao mesmo tempo, apresenta estratégias de comunicagéo sinalizando a impor- tdncia do processo de feedbacks nas interagdes profissionais. A palavra comunicagdo significa compartilhar, portanto, criar a conexio en- tre as pessoas. Tem sua origem no latim communicatio, communis, ou seja, algo comum a muitos. A necessidade de comunicagao € inerente ao homem, portan- to, nasceu com o homem, enquanto a linguagem escrita e falada foi criada pelo préprio homem. Acomunicagao interpessoal, também, nasceu com a prépria humanidade des- de os primérdios, quando os homens se agrupavam de alguma maneira, e como passar do tempo vem sofrendo alteragées no que tange 20 contetido e a mensagem, sendo um processo continuo, considerando que os canais para a sua transmissao se multiplicam a cada dia. A comunicagio é inerente ao ser humano, é um atributo da atividade huma- nna, ¢ se processa a todo instante e em qualquer lugar. Quando nao hé comunicagio estabelecida ou a mesma se realiza mal, dize- mos que hé barreiras. Segundo Robbins (2009, p. 147-148), “diversas barreiras podem identificar ou distorcer a comunicagéo efica2”, ressaltando como as mais importantes: filtragem, percepcao seletiva, sobrecarga de informaco, estilos de comunicagao de homens e mulheres, emogées e linguagem. No mundo organizacional, esto sendo utilizadas estratégias para facilitar 0 processo de comunicacio oriundo dos meios eletrénicos: intranet, radio comuni- cador curta e longa distancia, e-mail, MSN-Messenger, Twitter, Facebook e Orkut, ere ea82 Gest Police © Kanasne / lel Pho /Pereca Quanto ao servigo publico, temos como meios de comunicagao: portaria, pa- recer, informagao, apostila, exposigao de motivos, instrugéo normativa, ordem de servigo, memorando, certidao, convocagao, oficio, edital, carta oficial, atestado, resolugdo, correio eletrénico, requerimento, despacho, telegrama, estatuto, pro- tocolo, comunicado, circulares, ata, aviso, além de leis, decretos, decretos regu- lamentadores e processos. uso de TI (Tecnologia da Informagao) para facilitar o acesso do cidadao 0s servigos prestados tem sido cada vez. mais intensificado. Um niimero grande de organizagées piiblicas jd possui acesso eletrénico, o que sem diivida dé mais agilidade & prestagio do servico. A Prefeitura do Municipio de Séo Paulo (PMSP) disponibilizou no segundo semestre de 2009 o licenciamento eletrénico, o que facilita em muito a vida do cidadao, que pode obté-lo em sua propria residéncia, via Internet, ‘Também é importante comentar que a Secretaria de Modernizagdo, Gestao ¢ Desburocratizacdo, por meio do projeto Inova Gestdo, est capacitando 150 ser- vidores para 0 uso de ferramentas sociais - Web 2.0, e ja possui um site criado pelo secretério onde os servidores esto conversando entre si e dando sugestées de melhoria para o proprio secretério. 4.4.1. O papel do gestor © papel do gestor é de suma importancia para o processo de adaptagao organizacional 4s mudangas do mundo atual. Para isso, precisa estar preparado estrategicamente, além do “saber escutar”, dar e receber feedbacks e principalmen- te ter uma comunicagao eficaz. O gestor atual tem como missdo ser interativo, construir relagdes internas e externas € a comunicagio é a sua principal ferramenta como o mediador, repre- sentante que elucida e leva o entendimento comum a toda & organizacdo. principal papel do gestor é saber transformar informagio em conhecimen- to, saber usé-lo adequadamente e dividi-lo com seus colegas sempre que preciso. No momento em que o gestor consegue visualizar e mostrar a cada membro da equipe que ele faz parte do todo, influenciando e sendo influenciado, podemos dizer que a comunicagio nessa equipe é eficaz e gera fatores de ordem indispen- sdveis: equipe, parceria, sinergia, eficiéncia, satisfacdo, resultado. De acordo com Robbins (2009, p. 137), “A comunicacéo pode fluir de modo vertical ou horizontal. A dimensdo vertical subdivide-se em diregdo ascendente € descendente.” Assim, em sintese temos a comunicacio: exsso de int Ogesto ode facilita tura organi tivo exercic Entretanto, positiva e/¢ trabalho, cc Acomu bito, sua pr 44.2 Ac £ impo vvezes confi Ouvir seja, segun audicao; es A func: ciente do q Escuta’ atengio, re relagées in Perceb tar, faz-se t assim, Ouv: Para esortaria, pa- a, ordem de 1, atestado, tatuto, pro- sretos regu- do cidadéo yer0 grande ida da mais ulo (PMSP) nico, 0 que residéncia, j0, Gestdo e do 150 ser- 1 site criado o sugestdes adaptacio r preparado incipalmen- internas € ador,, repre ago. onhecimen- que preciso. da membro 10, podemos m indispen- uir de modo scendente e Aspectos Comporsaenais na Gestso de Pessas 83 + ascendente: destinada aos executivos, com a finalidade de fornecer feed- back, deixando-os a par dos acontecimentos, possibilitando melhorias; + descendente: a comunicacio ocorre dos executivos aos demais niveis hierdrquicos, fornecendo-Ihes informagGes e indicadores para o efetivo desempenho profissional. ‘Quanto A comunicacao horizontal, verifica-se que ¢ estabelecida entre 0s pa- res do mesmo nivel, o que denominamos de lateral, colaborando na agilidade da informacéo. ‘Acomunicagéo é uma ferramenta de gestio que muito contribui para o pro- cesso de inter-relagio profissional no ambiente do servico piiblico. © gestor piiblico, no desempenho de seus papéis profissionais e em especifico 0 de facilitar a comunicagio e as relagdes interpessoais, sofre influéncias da cul- tura organizacional vigente. Essa influéncia poderd contribuir ou nao para o efe- tivo exercicio da comunicacio e interagdo interpessoal com foco nos resultados. Entretanto, cabe-nos ressaltar que a conduta pessoal do gestor pode influenciar positiva e/ou negativamente sua maneira peculiar em lidar com seus colegas de trabalho, com sua equipe, assim como com 0 cidadao-cliente. ‘A comunicagio eficaz precisa ser semeada ¢ ampliada, pois, em qualquer am- bito, sua presenga é indispensdvel. 4.4.2. Acapacidade de escutar importante destacar a diferenca entre ouvir e escutar, que, embora muitas vezes confundidas, sio distintes entre si. Ouvir esté mais associado aos sentidos da audicao, ao préprio ouvido, ou seja, segundo Houaiss (2009, p. 1406), ouvir significa: “perceber pelo sentido da audigdo; escutar”. A fungdo do termo escutar, para Houaiss (2009, p. 806), significa “estar cons- ciente do que esté ouvindo [...] ficar atento para ouvir; dar atengao”. Escutar faz a diferenca, vai mais além do ouvir, envolve interesse, prestar atengdo, refletir, geralmente se aprende e gera um efeito de transformacao nas relacées interpessoais. Percebe-se, ento, que o ouvir é mais superficial do que o escutar. Para escu- tar, faz-se necesséria a utilizacdo de uma funcio espeeifica, a da atencao, e requer, assim, ouvidos mais apurados, atentos ao que o outro fala. Para escutar, devemos mostrar interesse, expressar empatia e prestar atengdo,84 Goro Piblica » Karaane / Hel Filho / Pereira Saber escutar é uma das principais habilidades que contribui para o proceso de comunicag&o, uma ver que “o saber escutar" depende da nossa participagio e envolvimento. 4.4.3 A capacidade de dar e receber feedbacks 0 termo feedback vern do inglés e significa retroalimentagéo e tem como fina- lidade avaliar 0 retorno de uma mensagem. Na administragio, exerce o papel de “avaliador dos resultados e desempenho”, na medida em que a sua utilizagao fornece as pistas para que possamos obter 0 entendimento e a compreensio da mensagem transmitida, O feedback, quando fornecido ao funcionério, deve ser oportuno, pontual com foco no comportamento, que pode ser mensurado e analisado, néo devendo ser feito em puiblico, Os tipos de feedback geralmente utilizados sao: corretivos (dirigidos aos de- sempenhos que necessitam ser aperfeicoados) e positivos ou motivacionais (reco- nhecimento de uma atividade bem elaborada). O feedback & um dos meios pelos quais 0 funcionério desenvolve, cada vez mais, 0 seu desempenho de acordo com as competéncias estabelecidas na orga- nizagdo. Pode ser considerado uma ferramenta de gestio, sendo um indicador efetivo, contribuindo para o aflorar da competéncia interpessoal. 4.4.4 Desafios no proceso de comunicagio 0 paradoxo vivenciado pelas empresas tanto piblicas como privadas é saber discernir e discriminar os elementos que compem tanto a comunicagéo formal quanto a informal. Iniciamos o século XI e ainda nos vemos presos a paradigmas superados. Por incrivel que pareca, nossa habilidade em nos comunicar se torna cada vez mais presa a conceitos e pré-conceitos advindos do modelo mercantilista. Embora es- tejamos no limiar de conquistas informacionais, com o auxilio da tecnologia da informacdo, ainda sofremos o embate de ideias preconcebidas quanto ao sentido da comunicagao humana. © desafio que se apresenta para o gestor ao lidar com as informagées extrai- das do cotidiano organizacional é, sem dtivida, a perspectiva de poder interagir e compreender a importéncia dos processos de trabalho que permeiam “os servicos piiblicos”, buscando, dessa forma, contribuir para a superagdo de barreiras intra e/ou interpessoal 4.5 O traba A formac: pratica é cons nos processos A impor 0, iniciandc gia da organi Arecomp organizacio « além de ambi 4.5.1 Cara As equip para a busca + res; can col10 processo micipagio e como fina sempenho”, nos obter 0 ontual com levendo ser dos aos de- mnaiis (reco- e, cada ver, as na orga- 1 indicador das ¢ saber ¢4o formal srados. Por avez mais imbora es- nologia da ao sentido Ges extrai- interagir e Ds servicos eiras intra Aspectos Comportomensals na Geet de Pesos BS 45 0 trabalho em equipe ‘A formagao e o desenvolvimento de equipes existe ha muito tempo, € sua pritica é constatada desde os primérdios, quando o homem comegou a pensar nos processos de trabalho formando grupos e dimensionando as suas vantagens. ‘A importéncia do trabalho em equipe refere-se ao caminhar na mesma dire- ‘clo, iniciando-se assim a estruturagao do trabalho em equipe como uma estraté- gia da organizacdo. ‘A recompensa do trabalho em equipe é uma via de duas maos, a satisfacao da organizagao e dos seus funcionérios, gerando maior produtividade e qualidade, além de ambiente propicio & criatividade. 4.5.1 Caracteristicas das equipes de alta performance ‘As equipes de alta performance tém como objetivo a canalizacio de esforgos para a busca de resultados. Destacamos a seguir algumas caracteristicas: + responsabilidade: os participantes da equipe so responsdveis pelo al- cance dos objetivos determinados; colaboracdo e participac&o: os funcionérios trabalham juntos, cuja ‘cusséo leva a novas ideias, com grande gama de alternativas criativas gerando solugées; flexibilidade: possibilita ao funciondrio exercer a empatia, colaborando com os demais; lareza: evidenciada na transparéncia, quanto aos objetivos a serem al- cangados; criatividade: tem como ponto de partida a capacidade do profissional em inovar e rever posturas e posigdes frente ao trabalho, agregando valor a si proprio e & equipe; interagio: ambiente de trabalho saudavel, sintonia, participagao ea con- fianca entre 0s membros da equipe é o que prevalece; rapidez: agilidade por parte dos membros da equipe em resolver proble- mas e fornecer solucées. ‘Toda equipe é um grupo, originalmente, mas nem todo grupo torna-se uma equipe,86 Gendo Publica + Kanaane / Fe no / Ferrel No mundo do trabalho, as organizagées optam pelo desenvolvimento do tra- balho em equipe, pois 0 mesmo possibilita superar 0 desempenho individual e incrementar a aprendizagem. Com o trabalho em equipe, as organizagbes atingem, mais rapidamente, os objetivos e tém condigdes de potencializar os seus talentos na organizagao. £ uma virtude a capacidade de trabalhar em equipe. Um bom trabalho em equipe promove, mas nao garante, uma equipe de sucesso. O que a tora uma equipe de alta performance é a consondncia de atuar e compartilhar as atividades © 08 desafios ¢ no, necessariamente, o trabalho em si. ‘No contexto do servigo puiblico ha a evidéncia do espirito agregador por parte de muitos servidores, transformando-se num elemento multiplicador e motivador para seus companheiros, formando-se, assim, uma equipe que sempre busca bons resultados. Encretanto, hd evidéncias de que, em determinados locais de trabalho, se verifique a incidéncia do individualismo excessivo, de competigées, além de fatores burocratizantes e desmotivadores. 4.6 Gestao de conflitos e a eficdcia gerencial Define-se conflito como sendo qualquer divergéncia, oposigao ou incoerén- cia em que hd 0 encontro de opcées incompativeis ou mutuamente excludentes. Essas opgdes refletem necessidades, metas, posicées etc., e seu choque, seja ele interno (intrapessoal) ou externo (interpessoal e intergrupal), normalmente causa profunda tensio, perda de sinergia organizacional, desgaste humano e per- da de produtividade Entretanto, niveis baixos de conflito podem ser positivos para o desempenho da equipe, desencadeando aumento da criatividade e qualidade nos resultados. Por outro lado, quando os conflitos prejudicam a eficécia da equipe, faz-se neces- sério ago gerencial para minimizar os seus efeitos negativos. No ambiente organizacional e no contexto do servico piblico, hd evidéncias de que 0 conflito ocorra de distintas formas, ou seja: abertamente declarado, par- cialmente declarado ou negligenciado. 4.6.1 Origem dos conflitos Em termos gerais, na base de todos os conflitos hé uma profunda disputa pelo poder e imensas dificuldades de comunicacéo. Um aspecto potencializa o outr disputes ac tam as disp Tem-se as organiza As com de referéne da imposic ‘grupos ou s ticipantes ¢ Esses d decisério e evidéncia s organizacd Aprenc dade total gestores 0 4.6.2. Fas Confor fases: 1. Fas Antes consciente: buscarem z 2. Fas Esta 6: tes itens:imento do tra- 10 individual e pidamente, os anizacao. n trabalho em e a torna uma r as atividades ador por parte or e motivador pre busca bons is de trabalho, ges, além de ) ou incoerén- excludentes. 1 choguue, seja normalmente qumano e per- ) desempenho os resultados. , faz-se neces- ha evidéncias sclarado, par- disputa pelo za 0 outro: as Aspects Comportaentais ns Gest de Pesos 87 disputas acirradas pelos conflitos criam barreiras de comunicagao e estas aumen- tam as disputas pelo poder e estruturam cada vez mais os problemas existentes. ‘Tem-se, entdo, que os conflitos ndo resolvidos causam profundos maleficios as organizacées e A satide mental de seus membros. As competicées internas nas organizagées entre o poder legal versus poderes de referéncias; entre o poder de pericia e o poder de referéncias setoriais, através da imposicdo autoritéria do poder legal nao legitimado, ou ainda, pela disputa de ‘grupos ou setores por espacos e por recursos, desgastam profundamente os par- ticipantes das organizagdes (ROBBINS, 2002). Esses desgastes contribuem para perda de energia, morosidade do proceso decisério ¢ consequente perda de criatividade, qualidade ¢ produtividade. Tal evidéncia se verifica, muitas vezes, ofuscando o desempenho e a performance das organizacies. ‘Aprender a conviver com 0 aumento da competitividade, com foco na quali- dade total e com a maior exigéncia do cliente/cidadao, tem exigido por parte dos gestores 0 aproveitamento integral de todos os seus recursos e energias humanes. 4.6.2. Fases do conflito Conforme Nascimento (2002), para gerir 0 conflito devem-se considerar as fas 1. Fase inicial ‘Antes de tratar um conflito, é necessdirio saber se as pessoas envolvidas estiio conscientes dos problemas e dispostas a dispender os esforgos necessdtios para buscarem a solugio. 2. Fase decisiva Esta é a fase decisiva na administragao de conflitos; fique atento aos seguin- ‘tes itens: + provoque a explicitagéo dos termos do conflito, faga aparecerem as queixas; + pega dados e fatos e evite avaliagées precipitadas; + evidencie as posigdes diante do problema, quais as prioridades, preten- ses, divergéncias, riscos e temores; + faca um diagnéstico do problema, estabelecendo as causas, fontes, im- plicagées e alternativas de acao.88 Geno Pb + Kansone elke /Ferena Aqui geralmente surgem: * informagées divergentes devido a mal-entendido, linguagens, enfo- ques e percepgdes diferentes do problema; + valores e interesses conflitantes (o que é bom para um néo o ¢ para 0 outro); + estados emocionais alterados (cabegas quentes); + jogo de poder (um pode, ou pensa que pode, mais do que o outro); + questdes irrelevantes que pouco ou nada contribuem ou tém a ver com o problema; + planejamento e implementacao das agdes indicadas, monitorando continuamente os efeitos emocionais e medindo as tensdes. Feito isso, passe a fase seguinte. 3. Fase de manutengéo Esta é a fase de acompanhamento e avaliagdo, em que sugerem-se as ages: faca 0 controle das medidas acertadas; verifique os resultados alcangados e divulgue os suicessos: verifique os desvios e promova a redefini¢ao e as correcdes de rumo; faga com que os envolvidos realimentem o proceso e identifiquem no- vas oportunidades para administracao de conflitos. Conflitos bem administrados tendem a desfazer-se eo potencial por eles ge- rado pode ser aproveitado pelas pessoas ¢ pela organizacao. 4.6.3 Estilos comportamentais na administragdo de conflitos Existem maneiras diversas para se lidar com os conflitos e as duas dimensoes do comportamento humano, conforme modelo de Ruble e Thomas e adaptado por Bowditche e Buono (2002). Nesse modelo as dimensées consideradas sio a cooperatividade e a assertividade. Essas dimensées refletem cinco modos de se lidar com conflitos: 1 evitar: abordagem na qual os envolvidos negligenciam as preocupagées envolvidas adiando o conflito; . competi: abordagem na ual cada envolvido busca atingir suas metas As custas do outro; Aadequ partir de ané 4.6.4 Suge ‘Na busc s6es, a saber 1 Pr 2A P Fa M e eene ede fun 0 ambiente | atuar junto 2 nar as agées cia, eficdcia Este é, s para que ar servando 0juagens, enfo- | niio 0 € para ue 0 outro); ou tém a ver monitorando ses. se as ages: + de rumo; tfiquem no- por eles ge- 0S, s dimensdes e adaptado radas sfio a nodos de se eocupacies suas metas ‘Aspectos Comportumentais az Gestio de escort 89 3. acomodar: abordagem na qual um envolvido procura resolver o proble- ma do outro; 4, comprometer-se: abordagem intermedidria, na qual hd uma satisfagao parcial, através de posigio neutra, que envolva sacrificio miituo; colaborar: modo assertivo e cooperativo de se atender aos anseios de ambos os envolvidos. A.adequacio do estilo depende da natureza da situagio; deve ser utilizado a partir de andlise e entendimento dos interesses das partes envolvidas. 4.6.4 Sugestdes para o processo de administragéo de conflitos Na busca de superar os conilitos, sugere-se administré-los em varias dimen- s6es, a saber: . Procure solugées, no culpados. 2. Analise a situagio (QUAL? QUEM? O QUE? Desde QUANDO? ONDE? POR QUE?). 3. Mantenha um clima de respeito. 4, Aperfeigoe a habilidade de ouvir e falar. 5. Seja construtivo ao fazer uma critica. 6. Procure a solugéo ganha-ganha. 7. Evite preconceitos e esterestipos. 8 9 Quando estiver errado, recomhega 0 erro. Lembre-se de que administrar conflitos significa também administrar asi mesmo. £ de fundamental importancia que o mundo organizacional e, em especifico, © ambiente do servico pitblico procurem, gradativamente, identificar, analisar e atuar junto aos possiveis e/ou provéveis conflitos. Tal conduta permitird redirecio- nar as acdes ¢ atividades dos érgios puiblicos envolvidos, tendo em vista a eficién- cia, eficdcia e qualidade, tanto em nivel da gestao piiblica, quanto dos servidores. Este é, sem duivida, um desafio do século XXI, necessdrio de ser administrado para que a resultante dos relacionamentos e interagbes nao seja desgastada, pre- servando o clima organizacional e a qualidade das interacdes.90. esti Piblica * Kanaane / fe ho / Pereira 4.7 O processo de mudanga ‘Aiintengao neste contexto é retratar o processo de mudanca das pessoas fren- te aos paradigmas organizacionais e sociais, bem como sinalizar as estratégias para lidar com a resisténcia inerente ao ser humano no contexto organizacional. 4.7.1 Conceito de mudanga ‘A mudanga é uma constante que acompanha 0 comportamento humano nas organizagées e no entorno; consequentemente, a eficécia organizacional ¢ fruto do desempenho individual e coletivo. As definigdes de mudangas, apesar de variadas, possuem pontos convergentes: Para Morgan (1996, p. 14), “os administradores ¢ os profissionais das empresas desde o mais simples funcionério até o diretor tém que aprender a levar em consi- deraco a mudanga como um fator sempre presente em seu ambiente de trabalho”. De acordo com Prado Filho (2007, p. 32): “A mao de obra deixou de ser consi- derada como um simples recurso ou insumo dos processos produtivos e passou 2 ser valorizada, pois é ela que tem a responsabilidade de gerenciar ages empresariais.” ‘Segundo Chiavenato (2004, p. 368): “Ea etapa em que novas ideias ¢ praticas séo experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando hd a descoberta € adogio de novas atitudes, valores e comportamentos.” Do exposto, constatamos que toda mudanca € proveniente de uma transfor- magio, transformacao esta que muitas vezes ¢ imperceptivel ao individuo, no sew dia a dia organizacional, embora no decorrer de um periodo haja evidéncias de alteragdes comportamentais organizacionais. £ importante sinalizar que a mudanca pode se processar de maneira espon- tAnea ou direcionada, Nesse sentido tem-se a posicéo de Morgan (1976, p. 26), que assinala a importancia do planejamento voltado para a mudanga, ou seja, “se néo tentarmos guiar a mudanca seremos engolidos”; portanto, a mudanca deve ser planejada. 4.7.2. Paradigmas e o proceso de mudanga 0s paradigmas referem-se a crencas, valores, concepgdes acerca de um assun- to, do comportamento organizacional, dos estilos administrativos coexistentes no ambiente no qual interagimos. Temse ‘como um pr O referido at gicas, bem pi Constate continuo des de paradigm a constatact ea necessar O conte: sugerem que de pessoas, influéncias 1 sermos resul sentido a bu aflorar den telectual da 4.7.3 Estr Os estuc tém assinale perspectiva Kanaane, C onganizacio conhecimen E fato n considerar¢ participe de Com 0 | camos as se_Apectos commporamentais na Gestio de Pessoas 91 ‘Tem-se a posigéo de Edgar Morin (1996, p. 287), que conceitua paradigma ‘como tum proceso que envolve a concepgao de relagio entre os fatos ¢ situagées. O referido autor define paradigma como sendo “um certo niimero de relagbes 16- gicas, bem precisas, entre conceitos; nogGes basicas que govemnam todo discurso”. Constatamos que a gestio das organizagbes se encontra imersa em processo continuo de mudaneas, as quais implicam, necessariamente, no processo de quebra de paradigmas; tal processo, segundo Daniel Martins (2009), ocorre de acordo com a constataco do velho paradigma em contraste com as necessidades emergentes ea necesséria evolucéo do pensamento ¢ da gestdo empresarial. 0 contexto organizacional os respectivos determinantes, cultura ¢ cima, sugerem que haja cada vez mais a necessidade de repensarmos a forma de gestao de pessoas, com o intuito de fazer aflorar 0 potencial criativo e as consequentes influéncias nas condutas socioprofissionais segundo as quais, uma vez que qui sermos resultados diferentes, precisamos expressar atitudes diferenciadas. Nesse ‘sentido a busca de solugdes “customizadas” esta diretamente relacionada com 0 aflorar de novos conhecimentos e com a otimizagao ¢ valorizagao do capital in- telectual da organizacéo. 4.7.3 Estratégias para lidar com a resisténcia a mudangas (0s estudiosos do comportamento humano e do comportamento organizacional tém assinalado a perspectiva de alinharmos a conduta individual e coletiva sobre a perspectiva do “aprender a aprender”. Dente eles destacamos: Bergamini, Coda, Kanaane, Chiavenato, Buono, entre outros, os quais direcionam 0 pensamento organizacional sob o prisma estratégico considerando as variaveis: poder pessoal, conhecimento, atitude, comportamento individual e comportamento de equipes. # fato notério que para lidarmos com as resisténcias as mudangas temos que considerar o ciclo de mudanga participante, onde 0 individuo possa sentir-se co- participe deste processo. Com o intuito de contribuir para minimizar a resisténcia as mudangas, desta- camos as seguintes estratégias 1. conscientizagéio do nivel de gestdo organizacional;, 2, sensibilizacgo a partir do conhecimento de alternativas atuais quanto a motivacdo, reconhecimento e valorizagio profissional e pessoal; . treinamentos comportamentais ¢ atitudinais que possam levar as pes soas.a vislumbrarem alternativas de ago compativeis a0 estilo de gestio, fazendo surgir 0 comportamento criativo sob a perspectiva planejada, como jd mencionada anteriormente;92 Ges Pibica + Kanaaue / Mel bo / Ferrel 4. implantacéo gradativa de mudangas setoriais tendo como referencial os aspectos tecnolégicos, estruturais, funcionais, levando o individuo e a equipe & compreensao da necessidade de mudangas decorrente dos ce- nérios sociais, econdmicos, culturais e estratégicos; 5. necessidade imperiosa da organizacio e das pessoas que dela fazem par- te de se voltarem para o mercado (cliente), sem contudo desconsiderar a interface entre o ambiente interno e externo a organizacio; acompanhamento continuo do processo de mudanga, considerando in- clusive que, muitas vezes, as resisténcias sio manifestagées naturais e até necessdrias para que possamos repensar e realinhar o pensamento administrativo, evitando sufocar as ideias contrarias, pois estas poderao sinalizar um novo caminho a ser desbravado em prol da eficécia e ef cigncia organizacional. A guisa de conclusio, destacamos a necessidade continua de superarmos velhos paradigmas, embora saibamos que consciente e/ou inconscientemente tememos a mudanga. O imaginario individual e coletivo reflete a expectativa de que algo novo possa surgit como resposta as demandas sociais, organizacionais e pessoais. Entendemos que existe um paradoxo permeando o comportamento humano e, em especifico, o comportamento humano organizacional, ou seja, a necessidade da mudanca e o temor frente & mesma. Caberd as organizacées e ao nivel de comando, assim como aos demais par- ticipantes, identificar caminhos e alternativas que possam ser trilhados em prol do desenvolvimento sustentével, levando em consideragdo 0 momento particular vivenciado pelas organizacées, pela sociedade brasileira e pelo contexto global. 4.8 Consideragées finais Do exposto considera-se que para a busca da exceléncia do servico piiblico é fundamental que os gestores, além das competéncias técnicas, desenvolvam as- pectos comportamentais que viabilizem o desenvolvimento da competéncia inter- pessoal, ressaltando-se: auto e heteropercepeao; flexibilidade frente as mudan¢as; proatividade; assertividade; automotivagio; autoconfianga; ser facilitador junto as equipes; enfatizar os estilos de lideranga que promovam a participagiio dos ser- vidores, possibilitando o desenvolvimento da criatividade e inovagao, Buscow-se também focalizar o trabalho em equipe e seus impactos no comportamento indi- vidual ¢ coletivo necessic des req de lider Port esté asso que vio da Parte pordineo, 4.9 Est Projeto ¢ 1 Ocont Cabe arespons das a0 c6 Principais dos estabcneial os duo ea dos ce- em par- isiderar indo in- turais e amento poderdo jae efi- s velhos. ememos ue algo essoais. mano e, essidade sais par- em prol articular global. rablico & Ivam as- cia inter- adancas; jor junto dos ser- uscoU-se nto indi- Por outro lado, entendemos que o redimensionamento do papel profissional do servidor piiblico é uma questo imprescindivel para que possamos atingir no- vos paradigmas quanto ao desempenho gerencial. As novas tendéncias do contexto organizacional e social sinalizam a imperiosa necessidade de que cada gestor esteja convicto das novas e importantes habilida- des requeridas para 0 desempeniho profissional, principalmente quanto a figura de lider. Dessa forma, os desafios da lideranga e do lider no contexto atual remetem a: = evocar o comprometimento e a enetgia de que a organizacio necessita; + mobilizar a inteligéncia coletiva da organizagao; + provocar @ inovagio continua por toda a organizacio. Portanto, 0 desafio maior do gestor puiblico, do ponto de vista comportamental, estd associado as premissas que requerem o direcionamento de ages ¢ condutas que vao 2o encontro das estratégies contemporaneas, sinalizadas no Capitulo 3, da Parte I, conjugando atitudes e comportamentos convergentes ao social contem- porineo, sem contudo perder a sua identidade pessoal/profissional. 4.9 Estudo de caso Projeto de Mudangas - Supervisio de Fiscalizagao da Subprefeitura de Perus’ 1 O contexto existente Cabe a Supervisao de Fiscalizacao das Subprefeituras da Cidade de Sao Paulo a responsabilidade de fiscalizacio da aplicacao das normas municipais relaciona- das ao cédigo de edificagées, zoneamento, abastecimento € posturas gerais. As principais atividades da equipe da Subprefeitura Perus referem-se: a fiscalizagao dos estabelecimentos comerciais, obras ptiblicas e privadas; publicidade; limpeza urbana; comércio ambulante; feira livre; protegéo de dreas de preservacao am- biental; protegéo de dreas piiblicas do Municipio; seguranca de edificagdes (com poder de interdicgo nas edificagdes que apresentem risco de ruina) e posturas ‘municipais (aqui incluidas todas as leis municipais, dos ma onde haja previstio de fiscalizagao por parte da Prefeitura). 1 Contribuigdo de Lucileila do Rosario Queiroz, aluna da turma Jaganfi do curso de Gestdo Publica 2008.Lem: . nov. 2009 as 6 Gestdo dos Processos e a Eficiéncia na Gestao Publica Alécio Fiel Filho Somos o que fazemos repetidamente. Por isso © mérito nao est na agao e sim no habito. Aristételes 6.1 Introdugéo ‘A qualidade no servico publico é um elemento forte de marketing que pode muito bem ser usado para conquistar a simpatia do contribuinte. Portanto, a pu- blicidade em torno da qualidade nao pode se restringir & promessa de palanque em épocas de eleicio, precisa-se de ages concretas ¢ visiveis. Segundo Paladini (2006), esta & a hora da qualidade, isto é, um momento ‘onde o mundo preocupa-se em economizar os recursos naturais. Af que entra a qualidade, pois um programa de qualidade com certeza sempre vira beneficiar 0 melhor aproveitamento dos recursos com a redugio dos desperdicios. Programas de qualidade no servico piiblico desenvolvidos pelo Nticleo de Ga- rantia da Qualidade ressaltam que estratégias inadequadas podem ser adotadas e assim impossibilitar bons resultados desses programas. Para que isso nao ocorra, deve-se entre outras acées evitar que se crie uma expectativa em torno do pro- grama na esfera de governo, Sugere-se criar antes programas de melhorias locali- zadas e definidas, cujos resultados previstos sejam simples, diretos e observaveis, em curto espaco de tempo e bem visiveis. Embora isso néo seja 0 ideal para um programa de qualidade, € uma forma para a introdugao de methorias nas ativida- des dos servigos piblicos.128 Gestio Pica + Kansans / Fel Pho / Teereire Para fazer uma gestio que possa reunir e integrar esforgos que venham apre- sentar resultados, sugere-se a utilizagdo da gestio por processos, que vai posst- bilitar conhecer, fazer funcionar, avaliar, controlar ¢ melhorar continuiamente os resultados dos processos na organizagio. No mundo dos negécios, cada vez. mais se valoriza a gestdo por processos, que possibilita uma visdo integrada de todas as atividades da organizacio. Essa gesto permite a formulagao de estratégias que contribuam para a promocio da qualida- de, com a redugéo de custos e maior satisfagiio dos clientes internos ¢ externos. Segundo os Critérios de Exceléncia do Prémio Nacional ¢a Qualidade da Fundagiio Nacional da Qualidade (FNQ, 2009), os processos podem ser definidos como: “um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa sequén- cia, determinada, vio conduzir a um resultado esperado que assegure 0 atendi- mento As necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”. 6.2. Os processos 6.2.1 Uma visdo do proceso Conforme Mello et al. (2009), um processo pode ser definido de varias for- mas, Segue abaixo a visio de proceso segundo varios autores: + Harrington (1993) define-o como um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizacio para gerar 08 re- sultados definidos, de forma a apoiar seus objetivos; Davenport (1994) define-o como a ordenagio especifica das atividades de trabalho no tempo e no espaco, com um comeco, um fim, entradas € saidas claramente identificadas, enfim, uma estrutura para a a¢5 Rummler e Brache (1994) afirmam ser 0 processo uma série de etapas criadas para produzir um produto ou servico, incluindo vérias fungbes e, ~abrangendo o espaco em branco entre os quadros, 0 organograma — ele deve ser visto como uma cadeia de agregacao de valores; Johansson ¢ Michugh (1995) definem que processo ¢ 0 conjunto de ati- vidades vinculadas que tomam um insumo (entrada) ¢ 0 transformam para criar um resultado (saida). Teoricamente, a transformacao que nele ‘ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja titil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. ‘Segundo a norma NBRISO 9000 (ABNT, 2005), um processo é definido como conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam entradas em saidas. Air des, que usar ‘como um proc Portanto, Como esses va tém necessida © cliente satis ‘Uma gesté evolugdo dos j As ferram res resultados 6.2.2 Os cli Segundo J © seu produto, um cliente. Hé cessos; portan de maneira m 0s proces €25505 feitos c Conforme deveros ir al eobrir as nece 0s critéri podem parece tratados com As necess 80 formulads Os métod + sere = com + simu Devemos. to, a buam apre- ai possi- mente os ss0s, que sa gestio qualida- xternos. idade da definidos a sequen- o atendi- ssadas”. farias for- erligadas rat 0 Te- atividades entradas € aga de etapas fungdes e, rama — ele nto de ati- e eficaz. a0 nido como mn entradas Gestto dos Pocesot ea Efclénca na Gest Pbiea 129° em saidas. Ainda complementa que qualquer atividade, ou conjunto de ativida- des, que tsa recursos para transformar entradas em saidas pode ser considerada como um proceso. Portanto, os processos tém como finalidade agregar valor para o cliente. Como esses valores passam por transformagées ao longo do tempo, os processos 1ém necessidade de evoluirem ao longo de sua vida com 0 propésito de manter o cliente satisfeito. Uma gestio que busca a melhoria continua deve estar comprometida com a evolugo dos processos, incentivando 0 redesenho dos mesmos periodicamente. As ferramentas de melhoria e redesenho de processos propiciam os melho- res resultados, quando o processo é bem delineado e existem formas de medi-lo. 6.2.2. Os clientes do processo e suas necessidades Segundo Juran (1990), para identificar quem sao os seus clientes basta seguir seu produto/servico para ver quem é afetado por ele. Qualquer pessoa afetada um cliente. Hé muitas pessoas e organizagdes que so afetadas pelos nossos pro- ccessos; portanto, deveriamos alocar 0s recursos para os clientes que sao afetados de maneira mais significativa. Os processos que atendem plenamente as necessidades dos clientes so pro- cessos feitos com qualidade. Conforme Juran (1990), para compreendermos as necessidades dos clientes devemos ir além das necessidades explicitadas formalmente, pois precisamos des cobrir as necessidades nao mencionadas. s critétios usados pelos clientes para avaliar as suas préprias necessidades podem parecer “irreais", mas para eles sio uma realidade e por isso devem ser tratados com seriedade. ‘As necessidades dos clientes incluem necessidades culturais que raramente sao formuladas abertamente. (Os métodos para descobrir as necessidades dos clientes incluem: + sero client + comunicagéo com o cliente; + simulagio do uso que os clientes fazem do produto/servico. Devemos sempre considerar as necessidades dos clientes como algo mével; portanto, a busca por conhecer as necessidades dos clientes deve ser continua.