1

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 4

2 CARGOS E SALÁRIOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ............................. 5

2.1 Contexto Histórico ............................................................................................. 5

3 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS ......................................................................... 9

3.1 Cargo................. ................................................................................................ 9

3.2 Função............ .................................................................................................. 9

3.3 Tarefas........... ................................................................................................. 10

3.4 Descrição de cargos ........................................................................................ 10

4 AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS: PRIMEIROS PASSOS ..................... 12

5 METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ...................... 15

6 MÉTODOS QUANTITATIVOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS .......................... 17

7 A AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS E O PLANO DE REMUNERAÇÃO

FUNCIONAL.......................................................................................................... 20

8 PLANEJAMENTO DE CARREIRA ..................................................................... 23

8.1 O que é planejamento de carreira? ................................................................. 23

8.2 Planejamento de carreira ................................................................................ 28

9 PLANEJAMENTO E TRAJETÓRIA DE CARREIRA: RELAÇÕES POSSÍVEIS 29

10 MARKETING PESSOAL .................................................................................. 31

11 DIFERENTES BARREIRAS PARA PLANEJAMENTO E TRAJETÓRIA DE

CARREIRA.............. .............................................................................................. 33

12 BENEFÍCIOS NA PERSPECTIVA DA GESTÃO DE CARREIRA

CONTEMPORÂNEA ............................................................................................. 36

12.1 Gestão da remuneração ................................................................................ 36

12.2 Gestão da carreira ......................................................................................... 38

2
13 VALORIZAÇÃO DE PESSOAS COM A GESTÃO DE SALÁRIOS E
BENEFÍCIOS............ ............................................................................................. 39

14 BENEFÍCIOS QUANTO À EXIGÊNCIA LEGAL ............................................... 40

14.1 Benefícios sociais ou compulsórios ............................................................... 40

14.2 Benefícios espontâneos ou voluntários ......................................................... 41

15 BENEFÍCIOS QUANTO À NATUREZA ............................................................ 41

15.1 Benefícios monetários ................................................................................... 41

15.2 Benefícios não monetários ............................................................................ 41

16 BENEFÍCIOS QUANTO AOS OBJETIVOS ...................................................... 42

17 ADMINISTRAÇÃO DA REMUNERAÇÃO ........................................................ 43

18 PRINCIPAIS CONCEITOS DE REMUNERAÇÃO E INCENTIVOS APLICADOS

PELAS ORGANIZAÇÕES ..................................................................................... 44

18.1 Processo de recompensas organizacionais .................................................. 46

18.2 Conceito de remuneração ............................................................................. 47

19 MÉTODOS UTILIZADOS PARA AVALIAR OS CARGOS EM FUNÇÃO DO SEU

VALOR ORGANIZACIONAL ................................................................................. 50

20 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS: ESTRATÉGIA PARA RETER

TALENTOS DA ORGANIZAÇÃO .......................................................................... 52

21 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 56

3
1 INTRODUÇÃO

Prezado aluno!

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante ao da

sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um aluno
se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma pergunta,
para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é que esse
aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a resposta.
No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas poderão
ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em tempo
hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução
das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a
hora que lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser
seguida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!

4
2 CARGOS E SALÁRIOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Cada vez mais os colaboradores buscam gerenciar as suas carreiras de

modo a tomarem as melhores decisões visando obter melhor remuneração e
recompensas relacionadas à contraprestação de serviços. Além disso, atingindo
bons resultados, eles aumentam a sua satisfação profissional e, por consequência,
a sua empregabilidade, que consiste nos atributos que tornam um colaborador
capaz de ganhar e manter o emprego. Nesse sentido, quando as empresas
implementam administração de salários e gestão de benefícios, passam a ter
melhores resultados alinhados aos seus objetivos organizacionais. A comunicação
com os colaboradores também se torna mais transparente, principalmente para
reconhecer e relacionar as necessidades de capacitação e aprimoramento de
competências e habilidades. Tais práticas impactam diretamente na valorização das
pessoas e, por consequência, oportunizam a sua ascendência nas organizações
(WOLFF, 2019).

2.1 Contexto Histórico

No final do século XIX e início do século XX, foi criada, por Frederick Taylor,
a Administração Científica, que buscava aumentar os níveis de produtividade dos
trabalhadores sem elevar os custos de produção. Isso era feito com métodos
científicos que comprovaram a falta de padronização dos métodos de trabalho e o
desconhecimento dos administradores em relação ao trabalho realizado pelos
operários e à forma de remuneração. Em 1903, Taylor publicou a sua teoria, em
que defendeu a padronização dos métodos e ferramentas de trabalho. Propôs, de
certa forma, uma divisão de trabalho. Argumentou que os operários deveriam ser
escolhidos considerando as suas aptidões, mas que, mesmo assim, era preciso
treiná-los para diminuir o tempo de execução na atividade e, com isso, aumentar a
produtividade e o sistema de remuneração diretamente proporcional à produção
individual. Nessa época, a satisfação dos operários não era considerada como fator

5
relevante para mudanças, até porque os salários estavam condicionados a
produção dos operários (JONES; GEORGE, 2011).
Após a Revolução Industrial, vários estudos e pesquisas surgiram trazendo
grandes contribuições para a administração. A partir do século XX, a administração
passou a ser considerada uma ciência e logo recebeu o nome de Administração
Clássica. A teoria clássica foi idealizada por Henri Fayol (1841–1925) e teve como
ênfase a estrutura econômica organizacional e a busca da máxima eficiência. Henri
Fayol foi bastante criticado por propor incentivos salariais e materiais aos
trabalhadores e por defender o excesso de comando nas organizações (JONES;
GEORGE, 2011). Em 1916, Henri Fayol defendeu 14 princípios da administração
utilizados até hoje em todo o mundo, que estão dispostos no Quadro 1.

6
 Com os princípios propostos por Fayol, surgiu a necessidade de definir o
trabalho entre os empregados. Para o autor, é necessário atribuir as
responsabilidades do trabalho de acordo com cada pessoa que o desempenha.
Para tanto, devem ser consideradas a sua especificidade e especialidade. Destaca-
se também o princípio 7, que diz respeito à remuneração pessoal, que visa garantir
à satisfação dos funcionários e das organizações. Nesse olhar de Fayol, percebe-
se o início da preocupação com o trabalhador. O foco não é somente na
compensação pela produção, mas com o resultado que influencia na satisfação ao
realizar a atividade (JONES; GEORGE, 2011).
Depois da Administração Clássica e em oposição à administração de
Taylor, surgiu a Teoria das Relações Humanas, que teve como pano de fundo os
estudos coordenados e realizados por Elton Mayo, em 1927, em uma fábrica da
Western Eletric Company. Essa experiência foi denominada Experiência de
Hawthorne, que é um bairro em Chicago. Conforme descreve Ribeiro (2003, p. 58),
“[…] o objetivo inicial era estudar a relação, entre a intensidade de iluminação e
eficiência dos operários, tendo a produção como medida de avaliação”. Como
principal conclusão, destaca-se que há uma relação diretamente proporcional entre
o fator social (empregados) e o sucesso da empresa. A integração social sequer era
considerada nas escolas anteriores. Os métodos de trabalho eram tão rigorosos
que a relação entre empresa e empregado era desumana. A partir daí, surge a

7
Escola do Comportamento Humano, em que se passa a considerar as
necessidades humanas. Emergem, então, as teorias da motivação, a hierarquia de
necessidades de Maslow, a teoria de dois fatores, de Herzberg, e tantas outras que
são objetos de estudo até os dias atuais (RIBEIRO, 2003).
Do antagonismo entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas,
surge a Escola Burocrática, atribuída a Max Weber, então considerado o pai da
Teoria da Burocracia. Conforme Ribeiro (2003, p. 85), “[…] a burocracia surge da
necessidade de criar um modelo organizacional que considerasse todos os
aspectos organizacionais, fossem eles humanos ou estruturais”. Considerando essa
cronologia, Chiavenato (2008, p. 198) afirma que “[…] o conceito de cargo é uma
decorrência do trabalho imposto pelo velho e tradicional modelo burocrático”; afinal,
os cargos fazem parte do formato estrutural de uma organização. Alinhados a
Ribeiro (2003) e Chiavenato (2008), Jonas e George (2011) representam os
princípios da burocracia de Weber:

• sistema escrito de regras e procedimentos operacionais padrão explicando

como os funcionários devem se comportar;
• sistema de tarefas e papeis claramente especificado;
• hierarquia de autoridade claramente especificada;
• sistema de seleção e avaliação que recompensa os funcionários de
maneira adequada e equitativa.

Com contradições e alinhamentos, outras cinco escolas surgiram a

posteriori, mas a administração de cargos na sua essência, e como é trabalhada
nos dias atuais, advém da Teoria da Burocracia. A Teoria da Burocracia enfatiza a
formalização da obediência às normas, rotinas, regulamentos e regras na divisão
do trabalho. Considera a obediência à hierarquia no cumprimento das ordens dos
superiores, o status e as posições hierárquicas elevadas, a impessoalidade e a
profissionalização dos empregados e, finalmente, as competências técnicas
inerentes à função (RIBEIRO, 2003; WILLIAMS, 2010).

8
3 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS

A administração de cargos está condicionada à estrutura organizacional, à

cultura e ao negócio da empresa. Quando um empregado inicia as suas atividades
em uma organização, ele passa a ser vinculado a um cargo e, com isso, começa a
entender o que é esperado dele em relação a desempenho e resultados. Isso
porque o cargo é composto por atividades que devem ser executadas
(IVANCEVICH, 2011). O conceito de cargo nos moldes atuais é decorrência da
divisão de trabalho advinda do modelo burocrático (CHIAVENATO, 2008). Para os
autores Oliveira (2013), Snell e Bohlander (2011) e Ivancevich (2011), em relação
a administração de cargos, é necessário distinguir as diferenças entre cargo,
funções e tarefas.

3.1 Cargo

Conforme Oliveira (2013, p. 7), “[…] cargo é a ocupação oficial do

empregado”. Alguns autores definem como o conjunto de funções (atividades e
deveres) de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nível de dificuldades, ou
seja, posições com funções semelhantes e com responsabilidades em comum dos
ocupantes. Cargo é, portanto, uma posição clara e distinta dentro da organização,
que reúne as funções que o ocupante deverá cumprir. Para que o ocupante do cargo
desempenhe de forma satisfatória o papel atribuído ao cargo, é necessário que ele
possua as competências necessárias (SNELL; BOHLANDER, 2011; IVANCEVICH,
2011). São exemplos de cargos: presidente, diretor de marketing, diretor financeiro,
assistente jurídico, estagiário, coordenador, supervisor.

3.2 Função

Conjunto de tarefas executadas repetidamente. É um agregado de deveres,

tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo (OLIVEIRA,
2013; SNELL; BOHLANDER, 2011; IVANCEVICH, 2011). São exemplos de funções

9
de um gerente de vendas: estruturar a equipe de vendas, definir as metas e
estratégias de vendas, participar do planejamento anual e acompanhar as equipes
com o objetivo de cumprir metas, contratar vendedores, capacitar os vendedores,
desenvolver novos negócios e parcerias e acompanhar os indicadores de vendas.

3.3 Tarefas

De acordo com Oliveira (2013, p. 7), “[…] é o conjunto de elementos que

requer esforço humano para determinado fi m”. Ainda, os autores Snell e Bohlander
(2011) e Ivancevich (2011) explicam que tarefas são as responsabilidades diárias
do empregado que justificam sua função e, como consequência, o seu cargo.
Apesar de haver cargos iguais, cada empregado pode executar funções diferentes.
São exemplos de tarefas a serem realizadas por um gerente de vendas:

• extrair relatórios de acompanhamento de vendas do sistema;

• elaborar gráficos de vendas para a direção;
• visitar as lojas da concorrência para identificar as práticas de mercado;
• esclarecer as dúvidas dos vendedores para melhorar a qualidade da
venda;
• dar feedback para os membros da sua equipe sobre resultados dos
indicadores de vendas e comportamento individuais.

3.4 Descrição de cargos

Nascimento e Carvalho (2006, p. 49) explicam que “[…] administrar cargos

e salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos
da empresa”. Entendendo esses conceitos, as organizações devem formalizar as
especificações e necessidades dos cargos com a descrição de cargos.
Para Ivancevich (2011, p. 152), a descrição de cargos é o “[…] principal
produto de análise de cargos. É um resumo formal (escrito) do cargo como unidade
identificável”. Na mesma linha, Snell e Bohlander (2011, p. 127) afirmam que a

10
descrição de cargo é, para o empregado, “[…] uma declaração de suas tarefas,
deveres e responsabilidades”. Já para Nascimento e Carvalho (2006, p. 50), a
descrição de cargo diz respeito ao “[…] registro, de forma organizada, das funções,
tarefas e responsabilidades atribuídas a uma ou mais pessoas”.

Descrição de cargo é o processo de sintetização das informações

recebidas e prospectadas no passo anterior de análise das funções,
padronizando o registro de dados de maneira a permitir um rápido e fácil
acesso aos contornos de cada um dos cargos da empresa. Além de
registrar o universo de tarefas que compreendem um cargo, a descrição
registra a análise dos diversos requisitos exigidos pelo cargo, como:
escolaridade, experiência, responsabilidades, condições de trabalho,
complexidade das tarefas, conhecimentos etc. (MARRAS, 2016, p. 97).

Com a descrição de cargo é possível identificar (WOLFF, 2019):

• o que a empresa espera do empregado que ocupa ou ocupará aquele

cargo;
• quais são as competências necessárias do ocupante do cargo descrito;
• quais são ou serão as condições em que o trabalho deverá ser realizado;
• a quem se reporta o cargo (quem é o superior imediato);
• quem o ocupante do cargo deverá supervisionar (se houver).

Normalmente a descrição de cargo é sucinta e especifica as tarefas usuais

(periódicas), as tarefas ocasionais (quando houver), a educação formal e os
conhecimentos exigidos, a experiência anterior, a chefia imediata, o número de
subordinados, entre outros campos informativos relevantes. Esse documento auxilia
a área de recursos humanos a encontrar os candidatos mais aderentes às vagas
disponíveis na empresa (MARRAS, 2016). Os sistemas de avaliação de cargo
fornecem subsídios para a equidade salarial, que é a igualdade de remuneração
para profissionais exercendo a mesma função dentro das organizações (SNELL;
BOHLANDER, 2011).

11
4 AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS: PRIMEIROS PASSOS

A avaliação de cargos e salários é uma parte importante da administração

de cargos e salários e será decisiva para a construção de uma estrutura salarial
eficiente. Como você sabe, uma estrutura adequada pode contribuir tanto para o
equilíbrio interno (cargos e salários dos colaboradores da organização) quanto para
o equilíbrio externo (cargos e salários praticados no mercado de trabalho). É na
avaliação de cargos e salários que será construída uma escala, um ranking, um
ordenamento dos cargos e salários por ordem de importância para a organização.
Para que os cargos possam ser escalonados, deverão passar por um processo de
comparação e análise que os posicione hierarquicamente (BES, 2018).
Além dessa construção de uma escala de importância e da determinação
do valor relativo de cada cargo para a organização, a avaliação de cargos “[...]
neutraliza o efeito de decisões arbitrárias para a determinação dos salários”
(PONTES, 2011, p. 169). Ou seja, já se encontrará objetivamente estabelecido na
estrutura salarial adotada pela empresa, por exemplo, que, comparativamente ao
supervisor, o gerente deverá ter um salário maior e determinados benefícios
relacionados ao cargo que ocupa. Essa hierarquia e o estabelecimento de salários
e incentivos são realizados com a avaliação de todos os cargos existentes em
determinado estabelecimento. Dessa forma, segundo Pontes (2011), não existem
maneiras de fazer com que alguém, por quaisquer outros motivos de natureza
pessoal, receba um salário maior que não seja condizente com o determinado pela
avaliação de cargos. Para que a avaliação de cargos possa ser realizada de forma
eficiente, é importante que a organização constitua um comitê de avaliação de
cargos. Na Figura 1, você vê os integrantes que podem formar esse comitê.
Como você pode perceber na Figura 1, é necessário que o comitê inclua os
gerentes das áreas em que os cargos se situam, bem como os gestores de pessoas
que atuam diretamente no staff relacionado com a questão da remuneração e da
construção/implantação do plano de cargos e salários da organização. Para que o
comitê realize o seu trabalho de forma produtiva e organizada, cabe ao coordenador
enviar com antecedência os materiais que irão facilitar o trabalho dos membros, que

12
são as cópias das descrições dos cargos e os manuais de avaliação elaborados
para essa finalidade. As reuniões serão realizadas para discutir os resultados das
avaliações realizadas pelos membros do comitê em busca de um consenso ou voto
da maioria (BES, 2018).

A primeira etapa da avaliação de cargos é o estabelecimento dos cargos-

chave a serem avaliados. São extraídos normalmente 20% dos cargos que
compõem determinado grupo ocupacional ou classe. Esses cargos passam, então,
pelo processo de avaliação, que servirá de base para a construção de parâmetros
para a avaliação dos demais. Devido à sua importância para o processo de
avaliação, segundo Pontes (2011), esses cargos-chave devem apresentar as
seguintes características: representar toda a estrutura do plano, representar todas
as áreas da empresa e possuir um número significativo de estudantes.
Existem alguns métodos tradicionais que podem ser utilizados para que a
avaliação de cargos seja realizada, constituindo-se em métodos quantitativos e não
quantitativos. Observe o Quadro 2 (BES, 2018).

13
 Dessa forma, colocar os cargos e seus respectivos salários numa ordem de
importância significa utilizar um método de escalonamento simples, que é
considerado o mais fácil e que permite uma elaboração rápida. Para que você
entenda como funciona esse escalonamento simples, considere que o comitê de
avaliação elegeu como cargos-chave para serem avaliados os cargos de motorista,
recepcionista, assistente de recursos humanos (RH), supervisor operacional e
operador de máquinas I. Ao receberem as descrições desses cargos, com suas
devidas especificações, os membros do comitê já terão condições de perceber a
complexidade existente para o ocupante do cargo em termos das competências
exigidas (aqui considerados os requisitos mentais/ intelectuais e físicos), bem como
das responsabilidades envolvidas. A partir daí o manual de avaliação dos cargos
em questão irá apresentar uma tabela em que o avaliador pode colocar os cargos
em ordem de importância, de acordo com o seu entendimento. As avaliações de
todos os membros do comitê irão produzir um escalonamento como o apresentado
no Quadro 3, a seguir (BES, 2018).

14
 Após as avaliações realizadas pelos três avaliadores e a discussão
buscando um consenso, ficou estabelecido que a escala de importância dos cargos
em questão seguirá a seguinte sequência (em ordem decrescente de valores
salariais): supervisor operacional, operador de máquinas I, assistente de recursos
humanos, motorista e recepcionista. Esse escalonamento vai permitir que a
estrutura salarial respeite em termos de valores pagos e incentivos o que foi
estipulado pela avaliação. Dessa forma, o salário e os benefícios desembolsados
para o cargo de assistente de recursos humanos, por exemplo, não poderão ser
inferiores aos do cargo de motorista, pois aquele se encontra em posição superior
no ranking escalonado (Figura 2) (BES, 2018).

5 METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Você viu anteriormente que existem alguns métodos para que a avaliação
de cargos se realize de forma eficiente, entre eles os quantitativos e os não
quantitativos. Você já conhece um exemplo da primeira categoria, o método de
escalonamento. Ele é considerado o mais simples e de rápida elaboração,
desenvolvido a partir da construção de uma escala de valor subjetivo a respeito dos
cargos que se pretendem avaliar. Agora você vai conhecer os demais métodos que
podem ser aplicados na avaliação de cargos e salários (BES, 2018).
15
 Outro método não quantitativo é o método de graus predeterminados. De
acordo com Pontes (2011), esse método consiste em construir uma régua de
avaliação para comparar as características de complexidade e as dificuldades
impostas para cada cargo de determinada classe ou grupo ocupacional. Após, os
cargos são avaliados em relação a esses graus e recebem a devida classificação.
É aconselhado utilizar de cinco a 10 graus para cada um dos planos que envolvem
o cargo. Observe o Quadro 4, que exemplifica a aplicação do método de graus
predeterminados para cargos de natureza administrativa: auxiliar administrativo,
auxiliar de faturamento e auxiliar de contabilidade.

A partir da definição prévia dos graus, os cargos deverão ser avaliados

determinando como as atividades inerentes a eles se enquadram nos respectivos
graus. Então, devem ser posicionados em ordem de importância. A avaliação dos
cargos, nesse método, seria realizada como mostra o Quadro 5 (BES, 2018).

16
 Como você pode perceber na coluna final do Quadro 5, o consenso dos
avaliadores determina que o cargo de menor complexidade e, no caso, com
posicionamento inferior é o cargo de auxiliar administrativo, seguido pelo de auxiliar
de faturamento. O primeiro colocado na ordem de importância é o auxiliar de
contabilidade (BES, 2018).

6 MÉTODOS QUANTITATIVOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

Existem alguns métodos quantitativos que costumam ser utilizados para a

avaliação dos cargos de forma mais precisa e exata. Você vai aprender agora sobre
o mais utilizado desses métodos, que é o método de avaliação por pontos (BES,
2018).
O método de avaliação por pontos consiste em atribuir uma pontuação aos
cargos, de acordo com fatores previamente estabelecidos que são descritos e
apresentam uma graduação em ordem de dificuldade crescente. Esses fatores
devem ser comuns à maioria dos cargos dos grupos ocupacionais que serão
avaliados. Ao final da avaliação, se somam os pontos de cada métrica desses
fatores e o cargo recebe a sua pontuação final, que irá propor a hierarquia dos
cargos no interior da organização. Esse método deve seguir alguns passos, como
você pode ver na Figura 3 (BES, 2018).
17
 Para entender esse método de avaliação de cargos por pontos, considere
como exemplo alguns cargos-chave relativos ao grupo ocupacional administrativo
ou gerencial de uma empresa. Os cargos avaliados serão: auditor sênior, auditor
pleno, técnico de contabilidade sênior, comprador, técnico de contabilidade, analista
de cargos pleno, analista de cargos júnior, auxiliar de pessoal e auxiliar
administrativo. Como fator de avaliação, será utilizada a experiência requerida para
os cargos. Dessa forma, os cargos-chave primeiramente serão escalonados dentro
do enquadramento do tempo de experiência exigido, para posterior pontuação a
partir da escala de pontos de cada um dos graus existentes na empresa. Veja o
Quadro 6, a seguir (BES, 2018).

18
 Para que o avaliador pudesse saber quanto pontos deveria atribuir para
cada cargo em relação ao fator avaliado no exemplo (a experiência), ele recebeu
em seu manual de avaliação dos cargos uma tabela com a descrição dos graus e
sua respectiva pontuação, como você pode ver no Quadro 7 (BES, 2018).

Como você pode perceber, a avaliação por pontos permite que os

avaliadores construam um somatório de pontos para cada fator a ser avaliado. Isso
garante uma avaliação menos subjetiva e mais precisa, seguindo a escala de
pontuação previamente construída que norteia o processo. Cabe aos avaliadores
enquadrar os cargos nesses quesitos e, partindo das tabelas com as legendas dos
graus e suas pontuações, lançar os pontos correspondentes. Ao final da avaliação
de todos os fatores, o cargo com pontuação maior é o hierarquicamente superior e
ocupará o topo da hierarquia de cargos da organização (BES, 2018).

19
7 A AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS E O PLANO DE REMUNERAÇÃO
FUNCIONAL

A avaliação de cargos e salários se relaciona diretamente com o plano de

remuneração funcional, mais conhecido como plano de cargos e salários. Afinal, é
a partir da avaliação dos cargos e do seu escalonamento ou hierarquização por
ordem de complexidade e importância que será possível construir a estrutura
salarial da empresa. Por sua vez, a estrutura salarial “É a organização de uma
progressão salarial em função da crescente valorização dos cargos resultante do
processo de avaliação” (PONTES, 2011, p. 285).
Como saber quanto deve ser pago para um cargo em relação aos demais
dentro da organização? Ou ainda: como estabelecer um valor relativo que remunere
adequadamente o colaborador pela realização de suas tarefas e que seja justo e
equitativo com relação a todos os demais cargos da organização? Essas perguntas
são respondidas a partir da adoção de um método de avaliação dos cargos e
salários, que poderá fornecer o ranqueamento dos cargos e estabelecer sua
hierarquia de importância e de valores (BES, 2018).
Você pode considerar que, após todos os esforços de análise dos cargos,
com as descrições e especificações devidas, é essencial que se realize a avaliação
desses cargos. Dessa forma, é possível construir o escalonamento dos cargos da
organização. A partir dessa avaliação, também poderão ser comparados os cargos
avaliados com os cargos similares existentes nas empresas concorrentes, o que é
feito por meio da pesquisa salarial (BES, 2018).
Você deve notar que “As fases de avaliação de cargos e de pesquisa
salarial podem ser realizadas simultaneamente, uma vez que para a ponderação
dos fatores dos manuais de avaliação serão necessários dados da pesquisa
salarial” (PONTES, 2011, p. 324). Imagine que o fator a ser avaliado no cargo seja
relativo às condições de trabalho. Nesse caso, na construção do manual de
avaliação, também poderá ser considerado o que foi observado nas empresas que
participaram da pesquisa salarial, ou seja, é possível confrontar dados.

20
 A avaliação de cargos e salários proporciona que o plano de remuneração
funcional atue na manutenção da satisfação dos colaboradores. Eles poderão
conhecer o posicionamento de seus cargos em relação aos demais e perceber
como foram calculados, avaliados e ranqueados seguindo critérios sérios
previamente estabelecidos. Dessa forma, o ocupante de um cargo qualquer não
poderá receber um salário somado de benefícios e incentivos considerados
exorbitantes ou além do estabelecido, como se produzissem um certo
favorecimento. É importante você atentar à ideia de que a avaliação de cargos
dentro do plano de cargos e salários, ao minimizar a arbitrariedade, é um importante
instrumento para que se persiga a ética na distribuição equitativa dos valores a
serem pagos a todos na organização (BES, 2018).
Para que você possa entender mais precisamente a importância da
avaliação dos cargos na implantação ou na manutenção do plano de cargos e
salários de uma organização, deve considerar os fatores que afetam a composição
dos salários. Como você viu, os salários são influenciados por condições ambientais
internas e externas, conforme a Figura 4 (BES, 2018).

21
 Como você pode ver na Figura 4, existem itens específicos que afetam a
composição salarial, representados nas ações realizadas na avaliação dos cargos
e salários. Entre eles está o valor relativo do trabalho, ou seja, a possibilidade de
quantificação em termos monetários do que deverá ser o valor justo a ser pago ao
colaborador pelo que lhe é exigido e pelo que ele realiza no interior da organização
por meio do cargo que ocupa. O valor relativo do trabalho é o valor que se refere a
determinado cargo. Nesse caso, convém reforçar que o processo de avaliação de
cargos “Trata-se de um processo sistemático para determinar o valor relativo dos
cargos e estabelecer aqueles que devem receber remuneração maior que outros
dentro da empresa” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 261). Dessa
forma, segundo os autores, a avaliação de cargos promove a equidade interna entre
os vários cargos que a organização possui.
Outro ponto importante é o valor relativo do funcionário para a organização,
uma vez que este costuma associar o valor que possui ao que a empresa lhe
oferece em termos de remuneração (salários mais incentivos ou benefícios). Ao
realizar as comparações entre os cargos e suas hierarquias propostas pela
empresa, os colaboradores poderão, além de perceber formas de ascensão, se
sentir valorizados e recompensados pelo investimento na sua qualificação e na
busca pelo seu aperfeiçoamento. Esse sentimento pode produzir motivação e
estimular um bom clima organizacional (BES, 2018).
Por fim, a importância da avaliação de cargos está relacionada não somente
com a implantação do plano de cargos e salários, mas também com outras
finalidades importantes para a organização. Uma avaliação de cargos e salários
permite o controle mais eficiente dos custos com pessoal. Além disso, serve de
instrumento junto às negociações sindicais para revisão dos salários da
organização, quando necessário. A avaliação dos cargos e salários também
repercute em outras práticas de gestão de pessoas, como na integração, no
treinamento e na seleção de pessoal (BES, 2018).
Ao estabelecer uma escala de valores para cada cargo e uma hierarquia
dos cargos, esse plano também poderá proporcionar melhoria nas relações entre
os gestores e colaboradores das organizações. As vantagens de investir na

22
avaliação de cargos e salários são muitas. Isso faz com que, cada vez mais, as
empresas que adotam o sistema de pagamentos tradicional por funções implantem
com eficiência seus planos de cargos e salários. Como você deve imaginar, essas
empresas buscam seu equilíbrio interno e externo relacionado aos aspectos
salariais (BES, 2018).

8 PLANEJAMENTO DE CARREIRA

O que se compreende na contemporaneidade como carreira, fenômeno

associado ao êxito individual e ao crescimento econômico e social, é algo recente
em termos de conceituação. A partir do século XX é que se começa a pensar sobre
como pode ser compreendida a carreira e essa discussão segue crescente,
permitindo diversos esforços conceituais em diferentes áreas do pensamento. As
mudanças ambientais levam as discussões sobre carreira a uma constante
necessidade de reflexões mais atualizadas e sinalizadoras das reconfigurações de
trabalho que ocorrem de maneira acelerada. A globalização trouxe, junto a todo o
seu conjunto, exigências que levam os profissionais das mais diversas áreas a
buscarem sistematizar uma trajetória a partir da qual se possa construir uma carreira
sólida. A relação entre o indivíduo, na sua atuação profissional, e as influências do
ambiente externo irão influenciar no que para ele se constituirá como carreira. Nas
interfaces entre esses universos o indivíduo irá constituir a sua atuação, em que
buscará referências para traçar um caminho que dialogue com as suas
necessidades e concepções de mundo (SANTOS, 2019).

8.1 O que é planejamento de carreira?

Vamos iniciar com um exemplo? Você já ouviu falar sobre a carreira de

taquígrafo? A taquigrafia é uma atividade laboral voltada ao registro gráfico.
Imaginemos que você tenha achado o radical taqui um pouco estranho. De fato,
não utilizamos em nosso dia a dia um amplo conjunto de palavras que iniciam por
esse radical. Pensemos juntos: taquicardia e taquara. Pensou em outras?
23
Etimologicamente, conforme explica Kose (2005, p. 14), “[...] a palavra taquigrafia
tem raízes gregas e significa escrita rápida (taqui: rápido; grafia: escrita,
descrição)”. Em resumo, a taquigrafia é “[...] um sistema de captação de linguagem
oral por meio de símbolos gráficos, chamados taquigramas” (KOSE, 2005, p. 14).
Essa atividade laboral, consequentemente, exige uma complexa trajetória de
formação bastante específica tanto para a carreira no setor privado quanto no setor
público. Junto a isso, a formação técnica para o exercício dessa atividade é
extremamente exigente. Onde os taquígrafos podem exercer sua atividade? Podem
acompanhar, por exemplo, uma sessão em um Tribunal Federal, na qual utilizam
tais símbolos para, de forma rápida, anotar o que os magistrados e demais
participantes fazem ou falam durante o julgamento. A partir do ano 2012, com a
inserção tecnológica na Justiça brasileira, a inserção de câmeras passou a
questionar a pertinência da continuidade dessa atividade laboral. Como a carreira
foi atravessada pela inserção da tecnologia? E a carreira dos taquígrafos, como
continua no curso do desenvolvimento? E o tempo que dedicaram para essa
formação? É bem provável que este debate não está previsto na maioria dos
planejamentos de carreira dessa categoria profissional.
A partir do exemplo, ressaltamos que são diversos os aspectos a serem
considerados quando se trata de planejamento de carreira. Não se pode pensar
nessa questão considerando apenas a atividade laboral, somente a formação
técnica, somente o ambiente organizacional ou a atuação isolada do indivíduo
dentro da função desempenhada. Mudanças ambientas macroestruturais somam-
se às mudanças microestruturais na vida dos indivíduos e impactam na forma como
ele concebe e poderá traçar um planejamento para a sua carreira. Junto a isso,
mutações econômicas e questões sociais, ambientais, tecnológicas e políticas
continuamente influenciam e renovam as possibilidades do que está sendo
planejado para uma determinada carreira (SANTOS, 2019).
A partir dessas reflexões iniciais, podemos nos perguntar: o que é um
planejamento de carreira? O desenvolvimento de um plano de carreira,
contemporaneamente, é considerado uma metodologia de suporte para o
gerenciamento profissional. Dada a perspectiva formal dessa prática, é possível,

24
por meio da elaboração de um plano de carreira, rearranjar com mais facilidade os
diferentes rumos profissionais, diante das oportunidades e ameaças que ocorram
no mercado de trabalho. Nesse sentido, a elaboração de um plano de carreira acaba
por envolver diferentes atores dentro e fora da organização. Isso ocorre porque ele
somente é eficaz se for coerente com a realidade e as necessidades das empresas
e das comunidades. É importante considerar uma interação evolutiva das partes
envolvidas nessa etapa da gestão de carreira (DUTRA, 2016).
De modo geral, o planejamento de carreira envolve duas partes essenciais,
uma delas é a própria pessoa e a outra, a organização. Ampliando essa
compreensão, podemos ainda inserir a família, o líder, os pares na equipe de
trabalho, dentre tantos outros. Especialmente por volta dos anos 70 e 80, as
empresas estipulavam qual seria a carreira dos seus funcionários, na medida em
que era a principal responsável pelas decisões da carreira de quem entrasse jovem
e de lá saísse aposentado. Mais recentemente, com mais autonomia e poder
decisório no que tange à valorização de seus projetos, valores, aptidões,
autodesenvolvimento e autogestão, as pessoas têm assumido protagonismo na
gestão de suas carreiras, pois é o próprio indivíduo quem avalia os riscos, toma
decisões e estabelece e atualiza as metas continuadamente (NEUBURGER, 2011).
O planejamento de carreira é um processo complexo que exige dedicação,
esforço e, principalmente, engajamento do profissional para compreender qual são
os seus objetivos de carreira e quais as possibilidades para a sua trajetória
profissional para traçar as suas metas. Como se pode realizar um planejamento de
carreira? A partir, dentre outros, da verificação e da análise das possibilidades para
o futuro profissional, avaliando o que foi conquistado versus as expectativas e os
objetivos para o futuro. Dessa maneira, é facilitado o processo de identificação das
viabilidades e também é possível direcionar os seus esforços para propósitos
específicos. Nesse sentido, a autoavaliação e o autoconhecimento são exercícios
intrínsecos às boas práticas do planejamento de carreira, especialmente porque o
que se planeja para os próximos passos da carreira deve ser pensado de forma
relacional com o contexto em que o profissional colocará o planejamento em curso.
Como explicou Chanlat (1996), precisamos pensar quais carreiras são possíveis

25
para determinadas sociedades. Ainda, a prática laboral almejada, as possibilidades
para crescimento em um mesmo ambiente organizacional, ou em outros, ainda
dependerá das condições do mercado de trabalho (ROCHA-DE-OLIVEIRA;
PICCINNINI, 2011).
Independentemente do estilo, mais arrojado, detalhista ou despreocupado,
qualquer profissional pode realizar um planejamento da sua carreira, objetivando
estabelecer metas para a trajetória profissional. Isso posto, para a organização do
processo de planejamento, o qual insere-se em um debate mais amplo da gestão
de carreira, Xavier (2006) identifica recursos que podem ser utilizados pelo
indivíduo: analisar diversas questões para poder tomar uma decisão mais
consistente, identificar as inconsistências que lacunam a sua trajetória profissional,
ou seja, os pontos críticos de sua carreira, preencher formulários que facilitem as
decisões, ter documentos norteadores para auxiliarem no controle e fazer um
cronograma para dimensionar cada uma das etapas do planejamento. Além disso,
é necessário situar esses planejamentos em diferentes períodos de tempo, para
que sejam realizadas as avaliações periódicas acerca do que está sendo alcançado
e do que ainda pode ser mobilizado para o atingimento de determinada meta.
É fundamental que cada pessoa, antes de iniciar um planejamento de
carreira, faça uma autoanálise dos seus pontos fortes e fracos e de quais são as
suas qualificações e identifique em que momento está e onde quer chegar. Após, é
possível seguir para a próxima etapa, que é analisar o seu ponto de partida. Nesse
momento, o profissional necessita analisar o cenário em que está inserido,
elencando vantagens e desvantagens. O indivíduo poderá analisar as expectativas
e pensar em qual caminho poderá seguir. Em alguns casos, o auxílio de profissional
qualificado pode auxiliar na gestão da sua carreira, com a ampliação de
possiblidades que podem ser seguidas, bem como facilitação de manejo de
ferramentas disponíveis como recursos metodológicos para essa etapa de
consecução de alternativas. O segundo passo é o estabelecimento de objetivos. Por
meio dos objetivos podemos construir metas para facilitar o percurso
(NEUBURGER, 2011).

26
 Logo, para que possamos planejar uma carreira devemos, antes de partir,
entender de que forma o conceito foi definido e atualizado ao longo do tempo, o que
já possibilita ampliações das perspectivas iniciais do planejamento. Nessa linha,
Luca, Rocha-de-Oliveira e Chiesa (2016) apresentam alguns esforços de teóricos
no tema de carreira, no sentido de ofertar um panorama histórico sobre diferentes
definições de carreira, conforme o Quadro 9, e discorrem sobre os fundamentos do
fenômeno de maneira mais profunda e interdisciplinar.

Apesar das amplas discussões acadêmicas sobre a conceituação de

carreira (CHANLAT, 1996; HALL, 1996, HUGHES, 1958; DUTRA, 2016), a sua
percepção e definição se dá nas perspectivas de cada indivíduo e na concepção
própria de quais caminhos são necessários e podem se desdobrar em realização
para ascensão profissional ou mesmo para uma mudança de caminho. Nesse
sentido, o planejamento da carreira surge como um elemento fundamental a partir
do qual as estratégias e os caminhos necessários serão definidos para o alcance
dos objetivos caso a caso. Tal como sugere a compreensão de carreira ao longo do

27
tempo, do ponto de vista teórico, é importante que um planejamento de carreira seja
também pensado de forma interdisciplinar, coadunando realização pessoal,
autodesenvolvimento, engajamento no trabalho, condições do mercado de trabalho,
perspectivas da organização, dos líderes, dos pares, da família, dentre outros.

8.2 Planejamento de carreira

Pelo exposto, o plano de carreira pode, então, ser compreendido como a

explicitação formal de um conjunto planejado, estruturado, sustentado e sequencial
de estágios. É importante estar atento para certa formalidade intrínseca ao
processo, o que pode ser relacionado às possibilidades para análises inerentes aos
percursos. Tais estágios, dessa forma, consolidam a realidade evolutiva de cada
indivíduo, de forma interativa com as necessidades das empresas e das
comunidades onde elas atuam. A ideia de estágios, por sua vez, não é observada
de forma isolada. É importante que pensemos, neste sentido, nas diferentes
ambiências em que a carreira será vivenciada e, além disso, na ideia de
desenvolvimento continuado, atrelado à perspectiva de estágios evolutivos.
Existem, dessa maneira, diferentes abordagens metodológicas que visam a auxiliar
os indivíduos em seu planejamento de carreira (SANTOS, 2019).
Pelo exposto, você já conhece os aspectos fundamentais de um plano de
carreira, tanto para pensar a sua carreira quanto para auxiliar seus familiares, ou,
ainda, para a prática profissional futura auxiliando sua equipe, seus colegas, etc.
Por fim, apesar de o planejamento de carreira auxiliar o curso prático e a análise de
uma trajetória de carreira, é importante conciliar os aspectos anteriormente
elencados com as experiências singulares que, por um lado, poderão se diferenciar
em outras novas etapas e, por outro lado, poderão suprimir determinadas etapas
sugeridas pelo pesquisador. Ainda, é importante atentar para o fato de que, embora
pensemos o planejamento na maioria das vezes descolado da prática, na 6ª fase
supracitada, a da análise da evolução, é preciso analisar os resultados parciais,
observando necessidades de realinhar objetivos e aprimorar estratégicas. Trata-se
de um planejamento contínuo e aberto às atualizações que emergirem das

28
experiências laborais em contextos diferenciados, dependendo da trajetória
percorrida (SANTOS, 2019).

9 PLANEJAMENTO E TRAJETÓRIA DE CARREIRA: RELAÇÕES POSSÍVEIS

A noção de planejamento de carreira irá dialogar com a noção de trajetória

no sentido de que planejar requer uma continuidade de ações, o que irá configurar
um trajeto a ser seguido. O planejamento de carreira deverá ser constituído em uma
perspectiva flexível que permita adaptações à medida em que a trajetória vai se
configurando. Nesse processo sistemático de busca por alinhamento entre o que foi
planejamento e o que se constituiu ao longo dos anos, ocorre um diálogo constante
e reflexivo para a percepção da carreira. Ferreira e Dutra (2013) destacam que as
discussões sobre carreira e trajetória sinalizam uma polarização entre organização
e indivíduo, conforme a qual se pode pensar em uma carreira objetiva (onde o
enfoque está na organização) e uma carreira subjetiva (na qual o enfoque está na
pessoa). Entretanto, um olhar diferente propõe que a relação organização-indivíduo
na perspectiva da carreira e da trajetória seja vista como duplamente influenciadora.
Dessa forma, ambos se influenciam em uma relação simultânea. O contexto, nesse
sentido, se apresenta como um influenciador elemento-chave para as configurações
mentais a partir das quais o indivíduo planejará a sua carreira e conduzirá a sua
trajetória.
Planejamento de carreira é uma ferramenta que auxilia os profissionais a
realizarem projeções no mercado de trabalho e/ou dentro de uma empresa, onde é
criado um plano de ação com o intuito de alcançar os objetivos desejados, sendo
um processo minucioso e que exige muita atenção e reflexão por parte da pessoa
envolvida e pode ser considerada uma tarefa bastante árdua, pois o primeiro passo
é o indivíduo se conhecer e realizar uma autoanálise para, tão logo, refletir e criar
um planejamento consistente e coeso. Portanto, pode-se considerar o planejamento
de carreira como uma ferramenta de gestão que auxilia os profissionais na projeção
do seu progresso e da sua evolução dentro de uma organização ou em voos
maiores. Quando utilizada dentro de uma organização, tem a intenção de prever o
29
desenvolvimento do colaborador dentro desta, mas essa ferramenta normalmente
é utilizada em empresas maiores na intenção de reter e atrair talentos
(NEUBURGER, 2011). A trajetória profissional pode ser compreendida como o rumo
que é dado à vida profissional, em que serão realizadas as ações que promovam o
crescimento e que auxiliem a chegar nos objetivos. Em suma, é o histórico de todas
as atividades desempenhadas, as qualificações realizadas, o desenvolvimento
obtido na vida profissional, entre outras questões. Assim, o conjunto de experiências
que foram acumuladas ao longo da vida profissional são parte da trajetória
profissional (NEUBURGER, 2011).
Na linha dessa reflexão, Neuburger (2011) destaca alguns passos que
podem auxiliar em uma trajetória profissional percebida como bem-sucedida,
conforme vemos a seguir.

• Procurar um emprego adequado: esta é uma tarefa difícil e complexa, pois

nem sempre é possível trabalhar no emprego ideal, algumas vezes por
necessidades financeiras e outras por falta de oferta de uma oportunidade. Porém,
para tanto, é fundamental que seja identificado o objetivo e, a partir disso, seja
iniciada a sua busca.
• Agir e reagir de maneira adequada: no momento que se pode ter uma
visão ampla do mercado de trabalho e das possibilidades por ele ofertada, será
possível ter ações que auxiliem no direcionamento correto da carreira. Um bom
exemplo sobre isso é perceber a divulgação de oportunidades de acordo com o seu
objetivo, no sentido de direcionar os esforços para conhecer melhor a empresa que
está divulgando e a cultura da organização, e, tão logo, enviar o currículo, podendo
ser um currículo resumido ou completo e uma carta de apresentação, caso seja
pertinente.
• Interpretar corretamente: a partir do momento em que se utiliza redes
sociais e outros meios para encontrar oportunidades para seguir a sua trajetória
profissional, é pertinente estar atento a todos os detalhes divulgados e, antes de
enviar o currículo, ter certeza que atende a todos os requisitos solicitados, pois nem
sempre todas as informações são divulgadas com clareza e exatidão e precisam

30
ser interpretadas. Além disso, é preciso analisar se atende a todos os requisitos e
se precisa ainda realizar alguma qualificação para estar em consonância com os
seus objetivos profissionais.

O sucesso na trajetória não se limita, no entanto, a esses pontos. De modo

geral, é fundamental que o indivíduo esteja conectado às informações que podem
interferir de maneira positiva ou negativa na sua trajetória, de modo a buscar
respostas de maneira efetiva, reorganizando metas, objetivos e ações, sempre que
necessário (SANTOS, 2019).

10 MARKETING PESSOAL

Dentro do planejamento de carreira, o marketing pessoal assume um papel

relevante, na medida em que traduz a maneira como o profissional irá publicizar
suas diferentes competências. Mais pormenorizadamente, o marketing pessoal
engloba “[...] o planejamento e a execução das atividades relacionadas à
identificação e ao aumento do seu valor no mercado de trabalho, de forma que esse
valor seja percebido pela organização contratante” (CILETTI, 2011, p. 18). Em
outros termos, é o alinhamento do marketing com os diferentes papéis do indivíduo
ao longo de sua trajetória profissional. Nesse sentido, podemos destacar o currículo
como o resumo da trajetória profissional. Nesse documento, analogamente, estão
mapeados os lugares por onde o indivíduo esteve durante sua caminhada, com
realce para o tempo em que ficou em cada lugar, bem como os conhecimentos que
o profissional desenvolvia para trilhar um novo trajeto. Com relação ao currículo,
Ciletti (2011, p. 18) resume:

[...] é um breve resumo do seu nível educacional, histórico

profissional e capacidades. Seu Currículo o apresenta a um empregador
ao fornecer um quadro de suas experiências e das suas realizações. O
mais importante é que ele serve como uma propaganda que pode estimular
o interesse do recrutador o suficiente para chamá-lo para uma entrevista.

31
 Na contemporaneidade, a noção tradicional de currículo foi atualizada em
consequência das mudanças em nossa forma de viver, decorrentes da introdução
da tecnologia, dentre outros aspectos, e do acesso ampliado a informações e
conhecimento. A folha impressa do passado foi digitalizada (ainda não extinta);
agora contamos com uma gama de redes sociais voltadas para a publicação de
currículos profissionais. Por meio dessas redes, os perfis se conectam a outros
perfis e a rede de conexão, à medida que cresce, é percebida como uma importante
ferramenta de network (rede de trabalho), imprescindível em razão da velocidade
com que as necessidades, o conhecimento e as oportunidades se atualizam
(SANTOS, 2019).
Nesses perfis, podemos encontrar relevantes informações sobre a trajetória
profissional dos indivíduos, com a integração dos “currículos em rede”, com a
visualização do que os profissionais têm feito e onde trabalham, além de novas
oportunidades de colocação profissional e desenvolvimento. Notícias sobre temas
de interesse também são compartilhadas nesse processo; o perfil virtual (ou o
currículo físico) visa, assim, a aglutinar o conjunto das experiências que se
desdobram em novos objetivos e metas de carreira, em diferentes percursos
(SANTOS, 2019).
Em termos didáticos, Neuburger (2011) destaca alguns detalhes a que as
pessoas precisam estar atentas no momento que realizam o preenchimento do seu
currículo: inserir corretamente competências, habilidade e atitudes, pois esse
preenchimento correto poderá ser um grande diferencial; realizar uma reflexão
sobre qual a área de trabalho que deseja atuar, além de saber qual o ambiente
empresarial que tem interesse em atuar; conhecer as formas de enviar o seu
currículo, se por meio de e-mail, preenchimento de cadastros ou divulgação em
redes sociais próprias para isso; e estudar e conhecer a cultura da empresa para a
qual está encaminhado o currículo, analisando se ela atende às expectativas.

32
11 DIFERENTES BARREIRAS PARA PLANEJAMENTO E TRAJETÓRIA DE
CARREIRA

Cada dificuldade de planejamento e trajetória de carreira deve ser analisada

contextualmente, entretanto, alguns elementos podem interferir de maneira geral
sobre essas definições. A falta de foco do profissional pode impedi-lo de definir mais
claramente qual carreira deseja efetivamente seguir e, nesse processo de confusão,
compromete também a trajetória a ser perseguida (SANTOS, 2019).
Conforme destacam Silva et al. (2012) um ambiente em constante mudança
em um mercado cada vez mais competitivo desafia os indivíduos no processo de
melhor alocação de suas vocações intenções de carreira. As relações com a
tecnologia e as novas configurações de canais por meios das quais as interações
contemporâneas acontecem também se apresentam nessa miscelânea de
dificuldades que podem se apresentar ao planejamento e à trajetória de carreira na
contemporaneidade.
Exige-se muito que os indivíduos estejam atentos às transformações, tendo
em vista a rapidez com que a informação circula e a intensidade de exposição a que
as pessoas estão vulneráveis. Nesse sentido, a atenção a padrões éticos de
conduta se intensifica com o “teto de vidro” das redes sociais. Planejar uma carreira
e estar atento ao desenrolar da trajetória exige do indivíduo atenção em todos os
seus movimentos e posicionamentos. Desde o início dos anos 2000, como se pode
observar na Figura 5, há um esforço de sinalização quanto às possibilidades para o
crescimento profissional (SANTOS, 2019).
A Figura 4 contempla três enfoques, sendo que o primeiro é referente às
possibilidades gerais. Pensando naquele garoto que tem o desejo de se tornar um
jogador de futebol, se analisarmos, é possível ele realizar esse sonho, porém, será
que todos podem alcançar os seus sonhos? Infelizmente, além de desejar, existe
um trabalho penoso que ocorre concomitantemente, o qual exige qualificação e,
muito mais que isso, o garoto precisa ter talento, por esse motivo nem tudo que está
contido dentro das possibilidades gerais será possível de ser alcançado. Já as
possibilidades objetivas são aquelas que precisam ser trabalhadas pelas pessoas

33
para terem êxito nas suas escolhas, porém, precisam que sejam realizados esforços
extras, pois, na maioria das vezes, fatores externos atrapalham. Vamos pensar
novamente naquele garoto que tinha o sonho de ser jogador de futebol: na sua
adolescência, ele conseguiu espaço em um time renomado e estava sendo
reconhecido o seu talento, porém, tinha diversas complicações de saúde. Se
analisarmos essa situação, a meta está ao alcance do menino, porém, fatores extras
a sua vontade estão atrapalhando. Existem possibilidades objetivas de chegar ao
êxito na sua profissão, mas fatores que o atrapalham. Por fim, existem as
possibilidades percebidas, que são aqueles profissionais que percebem as
qualificações que ainda necessitam fazer para chegarem ao seu objetivo-fim,
entretanto, é necessário cuidado para não ser extremista e achar que sempre estão
precisando de mais qualificação para alcançar um objetivo. A barreira nesse quesito
tem relação direta com a percepção que as pessoas têm de si mesmas, um exemplo
interessante seria aquele profissional que atua há 10 anos na área de recursos
humanos, já passou pelos cargos de auxiliar, assistente e analista e perpassou por
todos os subsistemas da área, realizou diversos cursos de aperfeiçoamento e é um
líder nato, porém sempre acha que está faltando algo mais para tentar participar de
processo seletivo como gestor da área de recursos humanos (SANTOS, 2019).

34
 Para que se tenha plenitude em um planejamento de carreira e na trajetória
profissional, é relevante estar atento às mais diversas barreiras, aqui são
apresentadas algumas, porém existem outros aspectos que também devem ser
elencados, tais como: erros morais e éticos, erros profissionais, erros estratégicos
e erros de marketing pessoal, todos eles têm relação direta com as possíveis
barreiras e geram resultados que não são tão positivos (XAVIER, 2006).
Algumas questões no que diz respeito aos ajustamentos de planejamento
de carreira e à trajetória podem estar relacionadas às perspectivas de cada geração.
Silva et al. (2012) destacam, conforme o Quadro 10, as características, a relação
com o trabalho e o contexto a partir dos quais as diferentes gerações concebem as
suas noções de mundo.
Ainda, podemos inferir a questão de gênero como desafiadora no que se
relaciona ao planejamento e às decisões sobre a trajetória de carreira. Em razão da
pluralidade de elementos com os quais interagimos em nossa vida relacional
contemporânea, cada vez mais o debate acerca do planejamento de carreira pode
ser ampliado em diferentes perspectivas (SANTOS, 2019).
Na relação entre essas diferentes perspectivas, tem-se a dimensão do quão
desafiador é estruturar um planejamento de carreira e manter a manutenção de uma
trajetória fiel a ele, tendo em vista as amplas possibilidades de interferência nos
mais diversos âmbitos da vida social. Entretanto, com o auxílio de algumas
ferramentas ou alguns assessoramentos, quando desejado, é possível seguir um
plano a partir do qual as barreiras, que sempre acabam por existir, possam ser
contornadas (SANTOS, 2019).

35
12 BENEFÍCIOS NA PERSPECTIVA DA GESTÃO DE CARREIRA
CONTEMPORÂNEA

12.1 Gestão da remuneração

A gestão da remuneração é um processo da organização para encorajar,

reforçar comportamentos desejáveis e recompensar as pessoas por desenvolverem
um particular conjunto de ações definidas pelo cargo. Esse processo impacta

36
diretamente na gestão da carreira dos empregados, pois estes estão atentos ao
mercado e, compreendendo os componentes da remuneração, fica mais fácil fazer
escolhas. Afinal, a remuneração tem função de atrair e reter os talentos nas
organizações e recompensar os empregados pelos trabalhos executados ao longo
de um período. A remuneração é subdividida em remuneração direta e remuneração
indireta (WOLFF, 2019).

• Remuneração direta: é a remuneração fixa somada à remuneração

variável. A remuneração fixa é o salário pago em espécie (dinheiro), igual para todos
os ocupantes do mesmo cargo. A remuneração variável está vinculada ao
atingimento individual ou coletivo de objetivos propostos, normalmente com o intuito
de aumentar a rentabilidade, a produtividade ou o lucro.
• Remuneração indireta: são os benefícios sociais concedidos pela
empresa aos seus funcionários. Nesse grupo encontram-se, por exemplo, auxílio
alimentação, planos de seguro saúde, seguro de vida, previdência privada, auxílio
educação, combustível.

Conforme Araújo e Garcia (2009), a administração de cargos, salários e

benefícios deve estar alinhada à legislação e às tecnologias em relação às ações
implementadas pelas organizações. Além disso, deve contemplar a remuneração
estratégica, que vai considerar o desempenho, as recompensas e as punições
aplicadas aos empregados, a fim de possibilitar equidade entre competências e
habilidades. Isso vai influenciar diretamente na motivação do empregado e auxiliá-
lo na gestão de sua carreira. Assim, ele passa a saber quais competências técnicas
e comportamentais precisa desenvolver.
Ivancevich (2011, p. 356) descreve que foi a partir da década de 1950 que
as empresas passaram por “[…] mudanças significativas no que diz respeito a
mudanças de atitudes dos funcionários, nas filosofias corporativas e nas
necessidades das empresas”. Os sindicatos começaram a exercer pressão sobre o
aumento do salário ou inovação nos benefícios e serviços assistenciais, que
passaram então a ter papel de compensação financeira indireta. Os benefícios

37
também são responsáveis pela melhora no clima organizacional, uma vez que
contribuem para motivar e reter os empregados. Além disso, têm impacto
significativo na gestão de carreiras contemporâneas, porque propiciam aos
empregados oportunidades de desenvolvimento e recompensas não financeiras,
como liberdade e autonomia no trabalho. Esses dois fatores, a liberdade e a
autonomia, estão diretamente alinhados à busca pela qualidade de vida que vem
sendo foco nos dias atuais.
O aumento na quantidade de leis, os custos das tecnologias, as doenças
laborais, a concorrência global, as condições da economia e do mercado de
trabalho, dentre outras situações, influenciam na oferta de benefícios oferecidos
pelo empregador. Esses mesmos benefícios acabam influenciando na decisão do
empregado, que busca os melhores benefícios e serviços assistenciais (por ser uma
receita não tributável). Para as organizações, os benefícios são uma poderosa
ferramenta de atração e retenção de talentos (IVANCEVICH, 2011). A seguir estão
os tipos de recompensas que podem ser a razão de escolha na gestão da carreira
dos empregados atualmente (CHIAVENATO, 2008).

• Financeiras: oportunidades de desenvolvimento; reconhecimento e

autoestima; segurança no emprego; qualidade de vida no trabalho; orgulho da
empresa e do trabalho; promoções; liberdade e autonomia no trabalho.
• Não financeiras (diretas): salário direto; prêmios; comissões.
• Não financeiras (indiretas): descanso semanal remunerado (para
horistas); férias; gratificações; gorjetas; horas extras; 13º salário; adicionais;
decorrências financeiras dos benefícios concedidos.

12.2 Gestão da carreira

A gestão da carreira deve considerar as necessidades de conciliar as

demandas profissionais e as do mercado, além dos interesses pessoais para o
desenvolvimento de competências. Snell e Bohlander (2011) reforçam que a
carreira tem dois atores participantes: o funcionário, que exerce o papel de

38
responsável pelo início e gerenciamento da carreira, e a empresa, que deve
subsidiar o funcionário com feedback e comunicação clara e contínua acerca do
desempenho do empregado e informar quais as lacunas deverão ser aprimoradas.
Snell e Bohlander (2011, p. 177) ainda atribuem à empresa a
responsabilidade de “[…] fornecimento de informações sobre a sua missão, políticas
e planos e deve dar suporte a autoavaliação, o treinamento e o desenvolvimento do
funcionário”. É fundamental o apoio da alta gerência a fim de estabelecer um
contexto favorável para que esse desenvolvimento da carreira realmente aconteça.
Ivancevich (2011) reforça a ideia de que a gestão da carreira acontece
oportunizando ao empregado a ascensão dentro da organização, seja por maior
remuneração, maior quantidade de responsabilidades ou até melhor status.
Segundo o autor, “[…] os estudos a respeito das etapas da carreira mostram
mudanças nas necessidades e expectativas à medida que o profissional vai
passando de uma etapa para outra” (IVANCEVICH, 2011, p. 444), conforme ilustra
o Quadro 2.

13 VALORIZAÇÃO DE PESSOAS COM A GESTÃO DE SALÁRIOS E

BENEFÍCIOS

Quando se fala em remuneração, é importante compreender a diferença

entre o salário nominal e o salário real recebido pelo empregado. Chiavenato (2008,
p. 281, grifo nosso) explica que “O salário nominal diz respeito ao volume de
dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado”, já o salário real é “[…]
39
a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro
que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo”.
Chiavenato (2008) ainda explica os três tipos de salários: salário por unidade de
tempo, salário por resultado e o salário-tarefa.

• Salário por unidade de tempo: pago em relação ao tempo que o

empregado fica à disposição da empresa. Pode ser por uma hora, uma semana,
uma quinzena, um mês ou mais. Desse tipo, se originam as denominações de
horistas ou mensalistas.
• Salário por resultado: pago considerando a produtividade do empregado.
Abrange o sistema de incentivos (comissões ou porcentagem por resultados) e
prêmios de produtividade.
• Salário por tarefa: é a unificação dos dois tipos anteriores. O empregado
tem uma jornada de trabalho, e o salário é determinado pelo resultado da sua
produção.

A remuneração total de um empregado é, portanto, a soma da remuneração

básica e os incentivos salariais e benefícios, isto é, “[…] o pacote de recompensas
quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho” (CHIAVENATO, 2008,
p. 280). Os benefícios podem ser classificados de acordo com a exigência legal
quanto a sua natureza ou seu objetivo.

14 BENEFÍCIOS QUANTO À EXIGÊNCIA LEGAL

14.1 Benefícios sociais ou compulsórios

São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou

ainda, por convenção coletiva entre sindicatos. De acordo com a Consolidação das
Leis do Trabalho (CLT), são obrigatórios apenas o Fundo de Garantia do Tempo de
Serviço (FGTS) (8% do total da remuneração percebida pelo trabalhador), vale-
transporte (o que superar 6% do salário deve ser custeado pela empresa), férias e

40
décimo terceiro salário (gratificação natalina) (CHIAVENATO, 2008; MARRAS,
2016).

14.2 Benefícios espontâneos ou voluntários

São os benefícios concedidos por liberalidade das organizações, já que não

são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. Por exemplo, gratificações, vale-
restaurante, seguro de vida, assistência médica, cesta básica, seguro de acidentes
pessoais, veículo, pagamento de quilometragem, assistência odontológica,
complementação de aposentadoria, creche, horário flexível (CHIAVENATO, 2008;
MARRAS, 2016). Por força das Convenções Coletivas do Trabalho (CCT), alguns
benefícios podem se tornar obrigatórios, como é o caso do vale-refeição e da cesta
básica para algumas categorias. Convênio/ seguro médico não costuma ser imposto
pela CCT.

15 BENEFÍCIOS QUANTO À NATUREZA

15.1 Benefícios monetários

São os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente em folha de

pagamento, que geram encargos sociais decorrentes de tais concessões, tais
como: décimo terceiro salário, férias, gratificações, aposentadoria (CHIAVENATO,
2008).

15.2 Benefícios não monetários

São os benefícios oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades

para os empregados, como assistência médico-hospitalar e odontológica, entre
outros (CHIAVENATO, 2008).

41
16 BENEFÍCIOS QUANTO AOS OBJETIVOS

Podem ser classificados em relação aos objetivos assistenciais, recreativos

e supletivos. Os assistenciais visam prover condições de segurança e previdência
ao funcionário e seus familiares em caso de imprevistos e emergências. Os
recreativos são serviços e benefícios que visam proporcionar ao empregado
condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou
lazer. Em alguns casos, esses benefícios também se estendem à família do
empregado. Os supletivos, por sua vez, são serviços e benefícios que proporcionam
facilidades, conveniências e utilidade para melhorar a qualidade de vida do
empregado (CHIAVENATO, 2008). O Quadro 12 apresenta exemplos de benefícios
quanto aos objetivos para melhor compreensão.

Analisando o Quadro 12, é possível compreender por que os empregados

se sentem valorizados por algumas empresas, uma vez que o rol de benefícios
oferecidos pode suprir as suas necessidades imediatas. Percebe-se o cuidado
dessas empresas para proporcionar condições físicas e mentais para o empregado,
que terá um desempenho melhor, além do sentimento de acolhimento, segurança

42
e satisfação. Assim, a empresa demonstra recompensar os seus empregados,
privilegiando não apenas o resultado financeiro, mas também as competências
técnicas e comportamentais importantes na contratação e na manutenção desses
conhecimentos, agregando vantagens ao patrimônio intelectual da organização
(WOLFF, 2019).
A criação de um ambiente favorável entre empregado e empregador
transformam os investimentos destinados a benefícios de valorização do capital
humano na eficiência de uma organização. As empresas devem desmitificar a ideia
de que benefícios e incentivos convertidos em capacitação, desenvolvimento,
segurança, melhoria da qualidade de vida, entre outros, são apenas linha de custo
no orçamento. Na verdade, são ferramentas poderosas para aumentar a satisfação
dos colaboradores, aumentar a lealdade em relação à retenção e garantir um clima
organizacional favorável, um local onde as consequências de ajustes e mudanças,
comuns a todas as empresas, sejam minimizadas (WOLFF, 2019).

17 ADMINISTRAÇÃO DA REMUNERAÇÃO

Administrar a remuneração em plena Era do Conhecimento é um fator de

grande relevância para as empresas. A remuneração, juntamente com os benefícios
oferecidos aos colaboradores, é a principal forma de reter os talentos e se colocar
à frente da concorrência acirrada encontrada neste ambiente. Com alguns recursos
organizacionais cada vez mais escassos, são as pessoas diferenciadas, ou seja, os
talentos, que acabam se tornando os principais atores deste “teatro” empresarial.
Dessa forma, cabe às organizações a promoção de ações para manter essas
pessoas fiéis e motivadas (OLIVEIRA, 2016).

43
18 PRINCIPAIS CONCEITOS DE REMUNERAÇÃO E INCENTIVOS APLICADOS
PELAS ORGANIZAÇÕES

No universo do trabalho, encontramos dois gigantes com objetivos e metas

distintas um do outro, mas que se completam. De um lado, podemos ver as
organizações e toda sua estrutura, tendo por objetivo a geração de lucro aos
proprietários, stakeholders, etc. Do outro lado, encontramos as pessoas, dotadas
de conhecimentos, habilidades e atitudes e também com objetivos e metas
estabelecidos. O relacionamento destes atores, no palco de suas atividades, ocorre
de forma harmoniosa apenas devido às recompensas que as organizações
oferecem aos colaboradores que nelas estão inseridos (OLIVEIRA, 2016).
Ninguém trabalha em troca de gentileza. As pessoas ofertam suas
competências somente quando são retribuídas de forma a atingir suas expectativas
e motivações. As organizações sabem disso, e o sistema mais utilizado por elas,
para reconhecer os colaboradores pelo esforço, tempo e dedicação, é o de
recompensas organizacionais. Essas recompensas estão divididas em duas
abordagens: tradicional (modelo no qual a motivação das pessoas somente é
possível com incentivos salariais, financeiros e materiais) e moderna (modelo em
que a motivação das pessoas depende de inúmeros incentivos organizacionais e
autorrealização, em que a remuneração é aplicada através das competências e das
diferenças individuais de cada colaborador) (OLIVEIRA, 2016).
Antes de você percorrer os principais conceitos de remuneração e
incentivos, deve entender quais são os processos de gestão de pessoas nas
organizações. Com essa compreensão, você poderá identificar em qual processo a
remuneração está inserida (OLIVEIRA, 2016).
Observe a Figura 6.

44
 Você pode compreender os processos de gestão de pessoas da seguinte
forma (OLIVEIRA, 2016):

• Prover ou agregar – Recrutar e selecionar pessoas no mercado de

recursos humanos para suprir as necessidades da organização.
• Aplicar – Alocar as pessoas selecionadas dentro da organização,
orientando-as sobre os cargos a serem ocupados e aplicando avaliações de
desempenho em períodos estabelecidos.
• Recompensar – Oferecer remunerações, incentivos, benefícios e serviços
de acordo com as políticas adotadas pela organização.
• Desenvolver – Treinar e desenvolver as pessoas e a organização.
• Manter – Gerenciar as relações com os empregados e primar pela higiene,
segurança e qualidade de vida deles.
• Monitorar – Desenvolver um banco de dados com todas as informações
das pessoas dentro da organização (férias, demissões, contratações,
aposentadorias, promoções, etc.) e avaliar constantemente a função de gestão de
pessoas.

45
18.1 Processo de recompensas organizacionais

O processo de recompensa organizacional pode ser considerado um

conjunto de recompensas financeiras e não financeiras que uma empresa oferece
aos seus colaboradores pelos serviços prestados. As retribuições oferecidas pelas
organizações representam uma parcela significativa no processo motivacional e na
satisfação dos parceiros envolvidos. Veja na Figura 2 como estão distribuídas as
recompensas organizacionais (OLIVEIRA, 2016).

É possível perceber que as recompensas financeiras diretas são efetivadas

através dos salários e demais elementos, como contraprestação dos serviços
oferecidos pelos colaboradores. Cabe salientar que os salários são classificados
como diretos (valor monetário pago pelo serviço fornecido pelo colaborador no
cargo ocupado) e indiretos (resultantes das convenções coletivas nos sindicatos e
também originados dos benefícios e privilégios concedidos pelas organizações)
(OLIVEIRA, 2016).
As recompensas não financeiras abrangem um composto motivacional que
o colaborador identifica no ambiente de trabalho, como você pode ver na Figura 3.
Ressalta-se que essa sensação está diretamente ligada com a política empregada

46
por cada organização quando consegue promover este sentimento em cada
indivíduo (OLIVEIRA, 2016).

18.2 Conceito de remuneração

Você sabe que nenhum indivíduo está disposto a ofertar suas competências
sem ser recompensado. Sabe também que essas recompensas estão estritamente
ligadas à motivação humana. Conhecendo essa premissa, as organizações
estabelecem estratégias para recompensar os colaboradores da melhor forma, sem
prejudicar seu principal objetivo, que é o lucro! No entanto, pesquisas recentes
apontam que o lucro de uma organização e sua posição mercadológica no ambiente
em que está inserida são elementos diretamente relacionados com o desempenho
das atividades de cada indivíduo e com o cargo que ele ocupa na empresa
(OLIVEIRA, 2016).
Um dos elementos utilizados pelas organizações é a remuneração. A
Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) no artigo 457, aponta que: “[...]
compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais,
além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação
do serviço, as gorjetas que receber.” (BRASIL, 1943).
Essas recompensas são chamadas de remuneração total. A aplicabilidade
dela varia de organização para organização, dependendo de três componentes, que
são (OLIVEIRA, 2016):

47
 • Remuneração básica – Aplicação do salário mensalista ou por hora
trabalhada.
• Incentivos salariais – Aplicação de bônus, participação nos resultados
da empresa, etc.
• Benefícios – Seguro de vida, seguro-saúde, relações subsidiadas, etc.

Como você pode perceber, o salário é a principal recompensa percebida

por um indivíduo com vínculo trabalhista. O pagamento representa o valor monetário
firmado em contrato de trabalho e recebido pelo empregado diretamente do
empregador. Para compreender como é um bom sistema de remuneração, você
precisa entender os principais componentes de um salário e alguns critérios para
construir um plano de remuneração eficiente e eficaz. Os salários originam-se a
partir de dois fatores que agem de forma harmônica e independente. São eles
(OLIVEIRA, 2016):

• Fatores internos ou organizacionais – Tipografia dos cargos na

organização, políticas de RH e salarial das organizações, performance financeira e
competitividade da organização.
• Fatores externos ou ambientais – Situação do mercado de trabalho,
situação econômica de um país, negociações e relações com sindicatos, legislação
trabalhista vigente, concorrência direta e indireta.

Tendo compreensão dos fatores que envolvem a construção do salário, é

possível estabelecer alguns critérios para implantar um programa de remuneração
adequado por parte das organizações, como você pode observar no Quadro 13
(OLIVEIRA, 2016).

48
 Como você pode perceber, são muitas as ferramentas e informações
necessárias para gerir da melhor forma possível os recursos humanos das
organizações. Para finalizar este capítulo, reflita a respeito da seguinte questão:
como pode ser definida a administração de salários? Pesquisas recentes
apontam que a administração, enquanto ciência, técnica e arte, é o processo que
estuda o planejamento, a organização, a direção e o controle dos recursos
organizacionais (financeiros, humanos, tecnológicos, logísticos, etc.), com o

49
propósito de atingir objetivos específicos. Entendendo cada um desses conceitos
fica mais simples de responder à questão levantada no parágrafo anterior. A
administração de salários pode ser definida como o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o conjunto de normas e métodos que uma organização
deve adotar para aplicar salários equitativos e justos no seu ambiente (OLIVEIRA,
2016).

19 MÉTODOS UTILIZADOS PARA AVALIAR OS CARGOS EM FUNÇÃO DO

SEU VALOR ORGANIZACIONAL

Agora que você entendeu mais sobre remuneração e administração de

salários, está preparado para identificar como são feitas as avaliações e como são
classificados os cargos dentro de uma organização. A avaliação dos cargos consiste
em justapor, através de métodos tradicionais, uma comparação das ocupações
encontradas em todos os níveis organizacionais, procurando estabelecer valores
internos em cada cargo. Em contrapartida, a classificação é responsável pela
comparação desse valor percebido na avaliação, buscando estipular uma hierarquia
de graduação que pode ser usada como alicerce na estrutura dos salários
(OLIVEIRA, 2016).
A seguir, serão apresentados a você os principais métodos de avaliação de
cargos utilizados pelas organizações, mas, antes, é preciso que você tenha maior
compreensão sobre o desenho de cargos e tarefas. Os precursores destes temas
foram Adam Smith e Frederick Taylor, no período correspondido à Administração
Científica. Uma das definições mais relevantes para o assunto pode ser assim
resumida:

Cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas

por uma pessoa, que podem ser visualizadas como um todo unificado e
ocupam uma posição formal no organograma. Um cargo é uma unidade
da organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades
que o tornam separado e distinto dos outros cargos. (CHIAVENATO, 2011,
p. 253).

50
 Os cargos podem ser avaliados de forma simples, por meio da comparação
quantitativa ou qualitativa, conforme mostra a Figura 9.

Cabe ressaltar que, neste capítulo, serão analisadas as principais

características dos sistemas de comparação qualitativa e quantitativa, em que estão
inseridos o escalonamento de cargos, as categorias predeterminadas, a
comparação por fatores e a avaliação dos pontos (OLIVEIRA, 2016).

• Escalonamento de cargos ou escalonamento simples – Forma pela

qual a organização avalia os cargos por comparação simples, dispondo-os em rol
de forma crescente ou decrescente. A comparação entre os cargos é universal e
sucinta, sem se aprofundar na análise.
• Método de categorias predeterminadas – Método derivado do
escalonamento simples, mas de forma concomitante. Esse método necessita
separar os cargos em três categorias: cargos não qualificados, cargos qualificados
e cargos especializados. Após predeterminar os cargos, aplica-se o escalonamento
simples.
• Método da comparação por fatores – Método que busca fazer várias
verificações em cada fator de comparação existente na organização. Para isso, é
necessário percorrer estas etapas: 1) buscar o máximo de informações sobre cada

51
cargo; 2) escolher qual o melhor fator de avaliação (requisito mental, físico,
habilidades requeridas, responsabilidades ou condição de trabalho); 3) selecionar
cargos de referência; 4) fazer uma avaliação dos cargos de referência; 5) distribuir
valores salariais para os fatores de avaliação; 6) construir uma escala de
comparação de cargos; 7) fazer a devida aplicação da escala de comparação dos
cargos.
• Método de avaliação por pontos – Método de avaliação mais utilizado
no mundo. Busca comparar os cargos através dos fatores de avaliação versus
valores em pontos. Trata-se de uma comparação quantitativa e percorre seis
etapas: 1) elaborar as descrições e análises dos cargos a serem avaliados; 2)
escolher os fatores de avaliação; 3) definir os fatores de avaliação; 4) graduar os
fatores de avaliação; 5) ponderar os fatores de avaliação; 6) atribuir pontos aos
graus de fatores de avaliação.

Esse processo de avaliação e classificação dos cargos promove um

equilíbrio apenas interno da organização. Para obter o equilíbrio externo, a empresa
deve efetuar pesquisas salariais a fim de averiguar o comportamento salarial
aplicado no mercado de trabalho (OLIVEIRA, 2016).

20 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS: ESTRATÉGIA PARA RETER

TALENTOS DA ORGANIZAÇÃO

Pesquisas recentes mostram que as organizações estão percorrendo

diversos caminhos para transformar seus ativos intangíveis em algo palpável, ou
seja, em lucro! Uma das ferramentas mais utilizadas no processo de recompensas
organizacionais é a remuneração por competências. Para você compreender de
que forma esta nova visão é colocada em prática, precisa entender os princípios
básicos que compõem a alma de uma organização (OLIVEIRA, 2016).
Confira a Figura 10.

52
 A estratégia de uma organização está diretamente ligada ao
comportamento que ela apresentará no meio onde está inserida. Ou seja, está
praticamente ligada às mudanças que ocorrem no ambiente que a circunda. Adotar
um comportamento sistêmico e holístico é uma das ferramentas mais utilizadas
pelas organizações competitivas (OLIVEIRA, 2016).
O comportamento holístico se refere à visão global que a empresa tem de
todos os seus setores, além das estratégias adotadas e das atividades realizadas
na organização. Essa visão ampliada colabora para a representação única da
empresa. O pensamento holístico é contrário ao mecanicista, pois este separa a
empresa em blocos, o que gera perda da visão global (OLIVEIRA, 2016).
Como você viu na Figura 10, existem alguns aspectos fundamentais que
envolvem uma estratégia organizacional: nível institucional da organização
(participação de todos os níveis da organização na formulação dos objetivos), longo
prazo de projeção (definição do futuro da organização), envolvimento total da
empresa (sinergia total entre os departamentos) e aprendizagem organizacional
(aprender com erros e acertos). A remuneração por competências usa praticamente
os mesmos mecanismos de remuneração tradicional, no entanto, o fator de
avaliação é substituído pelo fator das competências individuais (OLIVEIRA,
2016).
A sigla CHA é muito usada quando deseja-se fazer referência ao conjunto
de características necessárias ao sujeito inserido em uma empresa. Competência
é o relacionamento harmonioso entre conhecimento, habilidade e atitude (CHA) que

53
um indivíduo apresenta como valor para ele e para as organizações. O Quadro 14
aponta algumas características do CHA (OLIVEIRA, 2016). Confira:

As competências encontradas dentro das organizações se dividem em

quatro grupos: competências essenciais da organização, competências funcionais
de cada unidade, competências gerenciais e competências individuais das
pessoas. A gestão da remuneração por competências prioriza as características
individuais de cada colaborador, pelo fato de que, neste grupo, encontram-se o
conhecimento do negócio, o foco no cliente e nos resultados, o espírito de equipe,
a criatividade e inovação, liderança, comunicação, motivação, eficiência e eficácia
que um indivíduo carrega consigo (OLIVEIRA, 2016).
Você aprendeu, com a leitura deste texto, que as empresas querem
transformar seus recursos intangíveis em algo palpável. Ou seja, querem
transformar em dinheiro, lucro! É por meio desta estratégia que se pode encontrar
novos conceitos, como talento humano, capital humano e capital intelectual. A união
desses conceitos é chamada de corrente de valor, na qual as pessoas talentosas
ofertam suas competências para a organização. A absorção dessas competências
pela organização eleva as pessoas ao patamar de capital humano, e os números já
começam a aparecer. Quando toda a organização sente esta mudança, surge o
conceito de capital intelectual, e este, por sua vez, concretiza os resultados
esperados pela organização mediante seus ganhos (OLIVEIRA, 2016).

54
 Como você pode perceber, os atores principais deste novo processo são as
pessoas, não o cargo que ocupam. A finalidade desta forma de pensar a
remuneração é recompensar o colaborador em consonância de suas competências
pessoais. No entanto, para que isso ocorra, é preciso seguir três passos (OLIVEIRA,
2016):

1. O gerente discute com cada funcionário o conjunto de competências

necessárias que os colaboradores devem apresentar de acordo com o cargo
ocupado.
2. O gerente e o funcionário definem o treinamento adequado para cada
membro da equipe, e o próprio colaborador é o responsável pelo seu
autodesenvolvimento.
3. Aplicação da remuneração de forma personificada e coerente.

55
21 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOHLANDER, G. W.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos

humanos. São Paulo: Thomson, 2005.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração.
15. ed. São Paulo: LTR, 2011.
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BRASIL. Lei nº. 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Dispõe sobre a participação
dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e dá outras providências.
Diário Oficial da União, 20 dez. 2000.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. Porto Alegre: AMGH,
2011. E-book.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Administração contemporânea. 4. ed. Porto
Alegre: AMGH, 2011. E-book.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 15. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2016.
NASCIMENTO, L. P.; CARVALHO, A. V. Gestão estratégica de pessoas:
sistema, remuneração e planejamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
OLIVEIRA, A. Manual de descrição de cargos e salários. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2013.
RIBEIRO, A. L. Teorias da administração. 6. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2003.
SNELL, S.; BOHLANDER, G. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Cengage Learning, 2011.
WILLIAMS, C. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
CILETTI, D. Marketing pessoal. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
CHANLAT, J.-F. Quais carreiras e para qual sociedade?(II). Revista de
Administração de Empresas, v. 36, n. 1, p. 13−20, 1996.

56
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e
perspectivas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
DUTRA, J. S. Gestão de carreiras: a pessoa, a organização e as oportunidades.
2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
FERREIRA, M. A. de A.; DUTRA, J. S. Trajetória de carreira: a pessoa e a carreira
em uma visão contextualista. Revista de Carreiras e Pessoas (ReCaPe), v. 3, n.
1, p. 38−49, 2013.
HALL, D. T. Protean careers of the 21st century. Academy of Management
Perspectives, v. 10, n. 4, p. 8−16, 1996.
HUGHES, E. C. Men and their work. USA: Free Press, 1958.
KOSE, J. I. A organização do trabalho de taquígrafos parlamentares: um
estudo sobre o desenvolvimento de LER/DORT (Lesões por esforços
repetitivos/Distúrbios osteomusculares relacionados ao Trabalho). 2005.
Dissertação (Mestrado em Saúde Pública) - Universidade de São Paulo, São Paulo,
2005.
LUCA, G.; ROCHA-DE-OLIVEIRA, S.; CHIESA, C. D. Projeto e metamorfose:
contribuições de Gilberto Velho para os estudos sobre carreiras. Revista de
Administração Contemporânea, v. 20, n. 4, p. 458−476, 2016.
NEUBURGER, R. Melhores estratégias para a sua carreira. Curitiba: IBPEX,
2011.
ROCHA-DE-OLIVEIRA, S.; PICCININI, V. C. Mercado de trabalho: múltiplos
(des) entendimentos. Revista de Administração Pública, v. 45, n. 5, p. 1517−1538,
2011.
SILVA, R. C. S. da et al. Carreiras: novas ou tradicionais?: um estudo com
profissionais brasileiros. Revista de Carreiras e Pessoas (ReCaPe), v. 2, n. 1, p.
19−39, 2012.
XAVIER, R. de A. P. Sua carreira: planejamento e gestão: como desenvolver
melhor seus talentos e competências. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

57
BRASIL. Lei nº. 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Dispõe sobre a participação
dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e dá outras providências.
Diário Oficial da União, 20 dez. 2000.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. Porto Alegre: AMGH,
2011. E-book.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Administração contemporânea. 4. ed. Porto
Alegre: AMGH, 2011. E-book.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 15. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2016.
NASCIMENTO, L. P.; CARVALHO, A. V. Gestão estratégica de pessoas:
sistema, remuneração e planejamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
OLIVEIRA, A. Manual de descrição de cargos e salários. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2013.
RIBEIRO, A. L. Teorias da administração. 6. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2003.
SNELL, S.; BOHLANDER, G. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Cengage Learning, 2011.

58