1. Preduzeća mogu formalno pravno biti definirana kao?

Poduzeća mogu biti formalno–pravno različito definirana (državno poduzeće, javno poduzeće,
korporacija, dioničko društvo, društvo o ograničenom odgovornošću i dr.).

2. Nabrojati aktivnosti logističke funkcije?

Unutar te funkcije objeninjuju se i prostorno-vremenski koordiniraju aktivnosti:
 rukovanja materijalima (materials handling),
 pakiranja,
 skladištenja,
 upravljanja nabavkama,
 obrade narudžbi,
 disponiranja logističkih usluga, transporta i dr.

3. Nabrojati četri kriterija u procesu selekcije BPM-a?

 uloga i značenje procesa za provođenje strategije,
 stanje ili "zdravlje" procesa,
 kvalifikacija procesa,
 upravljivost procesa.

4. Navesti vrste planiranja prema razini menadžmenta i vremenskom horizontu?

Prema razini menadžmenta i vremenskom horizontu razlikuju se strateško, taktičko i
operativno planiranje.

5. Klasična tiplogija organizacijske strukture?

 Funkcijska (najstariji i najrašireniji oblik; temeljno obilježje: međusobna povezanost i
objedinjavanje poslova prema bazičnim poslovnim fuknkcijama na osnovu načela
sličnosti; čine je više sektora):
o Početna (mala poduzeća; često se poslovi dva ili više poduzeća objedinjavaju)
o Standardna (srednja i veća poduzeća; sve bazične poslovne funkcije
organizirane u posebne sektore)
o Prijelazna (velika poduzeća; formiranje dva ili više sektora u okviru jedne
poslovne funkcije; prijelazna faza prije divizijske org. struktur)
 Divizijska (oblikuje se prema proizvodima, teritorijama i kombinacijom predhodnih;
ključno obilježje: vezivanje i grupiranje poslova po proizvodima ili regijama;
primjenjuje se u velikim te napose najvećim "konglomeratskim" korporacijama - kada
godišnji prihodi prelaze 50100 mil. $)
o produktna divizijska
o teritorijalna divizijska
o kombinirana divizijska
 Matrična (dvodimenzionalnog karaktera; nastaje kombiniranjem funkcijske podjele i
podjele temeljem projekata, proizvoda ili prema istoj organizacijskoj strukturi;
funkcijske organizacijske jedinice servisiraju pojedine sektore – divizijske jedinice)

6. Pitanja za test djelotvornosti i učinkovitosti organizacijske strukture?

1) Da li je organizacijska struktura usmjerena na ostvarivanje temeljnih ciljeva
poduzeća/korporacije?
2) Da li su određeni individualni zadaci svakom menadžeru tako da oni doprinose postizanju
korporativnih ciljeva?
3) Da li struktura respektira ključne poslovne funkcije i temeljne procese?
4) Osigurava li struktura djelotvornu i učinkovitu uporabu raspoloživosti resursa: ljudskih,
financijskih sredstava, opreme?
5) Da li je struktura dovoljno fleksibilna da se prilagodi očekivanim promjenama u
okruženju ili procesima u organizaciji?
6) Da li se strukturom jasno alocira odgovornost za funkcije i procese te postiže prihvatljiv
raspon kontrole?
7) Da li se strukturom omogućuje djelotvorno i učinkovito korištenje znanja i umijeća
zaposlenika, te racionalno donošenje odluka na pojedinim menadžerskim razinama?
8) Da li struktura podržava djelotvoran i učinkovit rad u timovima i projektnim skupinama?
9) Da li je uspostavljen integralni sustav planiranja i kontole?
10) Da li je struktura zasnovana na adekvatnom informacijskom i komunikacijskom sustavu?

7. *Sustavu načela organizacijske sinteze (NOST)?

NOST = ( NSL, NPV, SPN, ROST )

NSL – načelo sličnosti, NPV – načelo povezanosti ili uvjetovanosti, SPN – podskup posebnih
(specifičnih) načela za pojedine slučajeve organizacijske izgradnje, ROST – odnosi ili veze
između načela organizacijske sinteze.

8. Primjer kombinirane stožerno–linijske organiziranosti?

9. *Razlike menadžmenta i vodstva mogu se uočiti po više osnova diferenciranja?

 odnosu prema učinkovitosti i djelotvornosti (efikasnosti-menadžment i efektivnosti-
vođenje);
 prema prirodi i sadržaju tih procesa (zadaća menadžmenta - osigurati postizanje
pozitivnih rezultata poslovanja; zadaća vodstva - stvaranja vizije i realiziranje efektivnih
promjena)
 prema behavioralnoj usmjerenosti (menadžeri su dominantno usmjereni na behavioralne i
nebehavioralne probleme a vođe na behiverioalne)
 prema push ili pull poziciji menadžera i vođe i dr.

10. Nabrojati tri generička sustava i pripadajuće procese?

Poslovni sustav možemo na metarazini opisati kroz tri njegova generička (pod)sustava i
pripadajuće procese. Osnova je klasifikacija na:
1. izvršni sustav --- za temeljne/izvršne procese
2. informacijski sustav --- za informacijske procese
3. upravljačko-vodstveni sustav ---za upravljačko-vodstvene procese.

11. Navesti probleme koji mogu biti vezani za analizu i i dentifikaciju procesa
primjenom BPM-a?
Problemi mogu biti vezani uz:
 troškovnu efikasnost,
 kvalitetu,
 vrijeme ciklusa (kašnjenje),
 uslužnost.

12. Navesti vrste planiranja prema razini menadžmenta i vremenskom horizontu?

Prema razini menadžmenta i vremenskom horizontu razlikuju se strateško, taktičko i
operativno planiranje.

13. Šta procjenjuje središnji menadžment?

Središnji menadžment procjenjuje:
 koliko su pojedine razvojne politike (programi, projekti) usklađene s temeljnom
politikom,
 koherentnost s planovima razvoja drugih poslovnih jedinica
 sinergijske učinke.

14. Napisati matematički obrazac strukture aktivnosti upravljanja ljudskim

resursima?
Upravljanje ljudskim resursima možemo promatrati kroz skup, odnosno strukturu aktivnosti:
AHRM = ( IDP, EVR, REG, OCI, PUO, PRM, OBU, NGR, RA )s,t

gdje je:
IDP - identificiranje potreba i zahtijeva za kadrovima,
EVR - evidentiranje raspoloživih osoba,
REG - pridobijanje i angažiranje novih osoba (regrutiranje),
OCI - ocjenjivanje i vrednovanje rezultata menadžera,
PUO - premještanje, umirovljenje i otpuštanje,
PRM - promicanje i unaprenenje,
OBU - obučavanje i usavršavanje,
NGR - razrada sustava nagranivanja (plaćanja),
RA – odnosi (relacije) izmenu aktivnosti,
s,t – prostorno-vremenski okvir promatranja.
 15. Ocjenjivanje i nagrađivanje?
Svaka organizacija (poduzeće, državna ustanova) koja želi ostvarivati svoju misiju i ciljeve
djelotvorno i učinkovito mora uvesti neki sustav ažurnog mjerenja menadžerskih rezultata. Ta
mjerenja mogu biti povezana s rezultatima poslovanja i učincima (novčarski ili nenovčarski
izraženim) i/ili sustavom ocjenivanja prihvaćenim u konkretnoj organizaciji. Menadžment
koristi ocjenjivanje za:
 nagrađivanje zaposlenika (menadžerskog i nemenadžerskog osoblja),
 objektivno promoviranje,
 ažurno informiranje zaposlenih o tome koliko su uspješni u djelovanju,
 planiranje potrebnog osposobljavanja,
 odlučivanje o premještaju i otkazu.
Ocjenjivanje zaposlenika vrlo je kompleksan zadatak koji zahtijeva posebne sposobnosti
ocjenjivača. U praksi se mogu primijeniti četiri osnovna načina formaliziranog ocjenjivanja:
 nadređeni (menadžer) ocjenjuje podređene (menadžere i druge osobe),
 skupina nadređenih ocjenjuje pojedinca,
 zaposlenici se međusobno anonimno ocjenjuju,
 zaposlenici ocjenjuju nadređene.

Najčešće primjenjivan način ocjenjivanja je da menadžeri ocjenjuju svoje podređene putem

opisnih ili drugih formaliziranih ocjena rangirajući ih od neprihvatljivih do izvrsnih. Problemi
koji nastaju kod takvog načina ocjenjivanja najčešće su: subjektivnost, nejednaka mjerila,
sklonost stereotipima, neuravnoteženi rasponi, "halo–efekt" i dr. Da bi se povećala
objektivnost ocjenjivanja, uvodi se ocjenjivanje od skupine ocjenjivača. Kad se ocjenjuje
menadžersko osoblje, tada se primjenjuje sustav opisnog ocjenjivanja osobnih karakteristika i
uz rad vezanih karakteristika. Ocjenjivane osobne karakteristike su:
 sposobnost surađivanja s ljudima,
 vodstvo (liderstvo),
 analitičke kompetencije,
 marljivost,
 sposobnost prosuđivanja,
 inicijativnost,
 temeljitost,
 pouzdanost i dr.

Uz rad povezane karakteristike koje se ocjenjuju najčešće su:

 vladanje poslom,
 poznavanje tehnologije,
 sposobnost koherentnog vođenja procesa,
 rezultati u outputima,
 racionaliziranje troškova,
 uspješnost u nadzoru provođenja planova i programa.

Problemi i teškoće koje nastaju nakon ocjenjivanja i saznanja ocjena utječu na to da većina
menadžera izbjegava opisno ocjenjivanje ili ga svodi na površni papirni posao.Dobar sustav
ocjenjivanja je nužan za svaku organizaciju, iako ga nije jednostavno dizajnirati i uspostaviti.
 stvarni rezultati

Outputi

Mjerenje rezultata prema

Inputi
postavljenim mjerilima
Određivanje formalno svobuhvatno
verificiranih ocjenjivanje (godišnje)
ciljeva mjerila ocjene napredovanja
ili periodične ocjene
(tromjesečno ili mjesečno)
kontinuirano promatranje
(dnevno) i samokontrola

Korektivne akcije

Prikaz procesa ocjenjivanja menadžera

Uspješnost čitavog postupka bitno ovisi o tomu:

 da li su postavljeni ciljevi adekvatni i konzistentni,
 da li je osigurana uvjerljivost rezultata (ostvarivanja ciljeva),
 jesu li tretirani čimbenici izvan kontrole menadžera koji bitno utječu na ostvarivanje ciljeva,
 da li menadžer pravovremeno revidira ciljeve u izmIjenjenoj situaciji.
Dobre strane postupka ocjenjivanja menadžera pomoću verificiranih ciljeva vezane su za:
 motivacijske aspekte jasnih i mjerljivih ciljeva,
 mogućnost učinkovitog nadzora i kontrole,
 operativna usmjerenost (ocjenjivanje nije odvojeno od posla),
 povećana objektivnost i reducirana je osobna prosudba u ocjenjivanju,
 potiče se suradnja i pozitivno ozračje nadređenih i podređenih.
Slabosti naznačenog postupka ocjenjivanja vezane su za:
 moguće teškoće i subjektivni pristup postavljanju ciljeva,
 naglašavanje kratkoročnih ciljeva,
 preveliku orijentaciju na mjerljive kvantitativno izražene rezultate.

Nagrađivanje menadžera i drugih zaposlenika u organizaciji trebalo bi biti ovisno o

rezultatima i pojedinačnom doprinosu, te pravedno i pošteno. Postoji više različitih oblika
nagrađivanja (novčanog i nenovčanog) koje treba biti svrhovito integrirano u cjelinu ili sustav
nagrađivanja (SNGR):
SNGR = ( SMNG, SONG, RNGR ) (8.3)
gdje je: SMNG – (pod)sustav novčanog nagrađivanja; SONG – (pod)sustav nenovčanog
nagrađivanja; RNGR – relacije (odnosi) sustava nagrađivanja

Novčano nagarađivanje možemo dalje opisivati kao sustav koji čine različiti oblici
nagrađivanja:
SMNG = ( OPL, STP, DTR, DPR, DKV, DST, NDP, NPM, BEN, RMNG)

16. Sta uključuje model inoviranog procesa (to be) BPR?

 analizu korijena problema i identifikaciju potencijalnih prilika,
 istraživanje novih mogućnosti koje pružaju ključni "omogućivači" (enablers), nove
tehnologije, ljudski resursi, informacije i dr.
poređenje s najboljim u klasi (benchmarking).
 17. Navrsti 5 uticajnih čimbenika konkurentskih strukturra grane i njene
profitabilnosti?

U tržišnom okruženju konkurentska struktura grane i njena profitabilnost pod utjecajem je pet
ključnih čimbenika:
 uvjeti (barijere) ulaska
 mogućnost supstitucije proizvoda/usluge
 pregovaračka snaga korisnika
 pregovaračka snaga dobavljača opreme
 intenzitet konkurencije između postojećih ponuđača.

18. Linijske stožerske i funkcijske ovlasti u organizaciji?

Linijske, stožerne i funkcijske ovlasti u organizaciji
Unutrašnje razlučivanje poslovnih aktivnosti te grupiranje tih aktivnosti i ljudi koji ih
obavljaju u organizacijske dijelove (departmentation) omogućuje teorijski neograničeno
širenje organizacije. Različiti obrasci podjele ukupnog zadatka dovode do ustrojavanja
organizacijske strukture i tijekova procesa koje je potrebno koordinirati i usmjeravati prema
ostvarenju temeljnih ciljeva organizacije. To zahtijeva uspostavljanje sustava ovlasti,
zaduženja i odgovornosti u organizaciji. U pitanju je kompleksan problem koji se u praksi
rješava razlučivanjem linijskog, stožernog i funkcijskog autoriteta i odgovornosti – kao načina
ovladavanja unutrašnjom složenošću i entropijom organizacije.
Ovlasti (ili autoritet) u organizacijskom kontekstu znači ograničeno pravo menadžera (na
određenoj poziciji) da koristi sredstva organizacije (kadrovi, financije, tehnologija...) u
postizanju očekivanih rezultata. Autoritet pri tome predstavlja moć (power) koju daje
organizacija, tj. ugrađena je u određenu organizacijsku ulogu, odnosno konkretnu osobu koja
obavlja određenu funkciju.
Moć (power) je znatno širi koncept od autoriteta. Moć je uključena u formalni (legitimni)
autoritet određen hijerarhijskim položajem menadžera, ali postoje i drugi izvori moći. Tako
neki ljudi mogu uz vrlo malo legitimne moći snažno utjecati na ponašanje pojedinaca ili većih
skupina ljudi. Izvori moći u tim slučajevima najčešće su snaga ličnosti, ideje ili sposobnosti
uvjeravanja. Pored toga, moć može proizlaziti iz okolnosti da neki ljudi mogu ubrzati ili
usporiti procese, nagrađivati ili kažnjavati. Kada su u pitanju rijetki resursi izvan tržišne
kontrole, tada čak i hjierarhijski "najniži" službenik može ostvariti moć interpretirajući
proceduru (pravila) ili manipulirajući informacijama (prisjetimo se podnošenja zahtijeva za
telefonski priključak, rezervacije na prebukiranim linijama, policijsko kažnjavanje za
prometne prekršaje koji nemaju realno nikakav utjecaj na sigurnost prometa i sl.). Moć je
ugodna ljudima i svatko u pravilu teži povećati svoju moć koliko je to moguće, ili čak izvan
toga.
Linijsko i službovno u kontekstu organizacije treba prvenstveno promatrati kao odnosno
ovlasti (autoriteta i/ili odgovornosti). Prema jednom opće prihvaćenom shvaćanju, linijske su
one funkcije koje su izravno uključene u postizanje rezultata ili ciljeva, odnosno linijske
ovlasti daju nadređenom izravnu ovlast prema "skalarnom lancu". Linijske ovlasti (autoritet,
odgovornost) imaju slijedeće značajke:
 uspostavlja se hijerarhijski odnos nazvan "skalarni lanac" ili "linija zapovijedanja"
(prikaz na sl.5.7);
 svatko (podređeni) ima samo jednog izravnog nadređenog;
 jasnije su locirane odgovornosti na svakoj razini;
 organizacijsko komuniciranje je pojednostavljeno;
 većinu ili gotovo sve važnije odluke donose pojedinci na višim razinama;
  odnos podređenosti sputava kreativnost i narušava dignitet ličnosti.
1

2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5

Sl. 5.7 Prikaz skalarnog lanca u linijskoj organizaciji sa pet razina

Temeljna značajka stožernog ili službovnog odnosa jeste savjetodavnost. Zadaća je
zaposlenika u čisto službovnom svojstvu da istražuju, analiziraju i daju savjete linijskim
menadžerima. Službovni ili stožerni (štabni) autoritet (staff authority) proizlazi iz
profesionalnog profila, specijalnosti i/ili kompetentnosti za rješavanje složenih problema u
organizaciji.
Funkcionalne ovlasti ili autoritet uspostavljaju se tako da viši menadžer delegira pojedincu ili
odjelu pravo da donosi odluke ili kontrolira posve određene poslove, procese ili programe,
povezane s aktivnostima osoba u drugim organizacijskim jedinicama. Funkcionalne ovlasti
mogu se dodijeliti i stožeru odgovarajućeg profila ili organizacijskim jedinicama kao što je
unutrašnja kontrola, nabava i dr. Uvođenje funkcionalnog autoriteta umanjuje linijski
autoritet, odnosno narušava skalarni lanac i jedinstvo naređivanja.
Uspostavljanje funkcionalnih ovlasti odnosno delegiranje dijela ovlasti (autoriteta)
predsjednika uprave (ili glavnog menadžera) na pojedine (funkcionalne) menadžere,
prikazano je na sl. 5.9. Predsjednik uprave delegira dio svojih linijskih ovlasti za pojedine
procese ili aktivnosti (public relations PR, kontrola KN, financije FN, kadrovi, nabava i sl.)
na menadžere koji time postaju ovlašteni da upravljaju tim procesima i s njima povezanim
aktivnostima u različitim organizacijskim jedinicama.

Predsjednik uprave

Korporacijske stožerne službe

Dopredsjednik za financije Dopredsjednik za logistiku

i računovodstvo
Dopredsjednik zaDopredsjednik
proizvodnju za marketing

Stožerna služba
za logistiku

Nabava Obrada narudžbi Transport Pakiranje Skladiš-tenje

linijski autoritet
službovni (stožerni, štabni) odnos
Sl. 5.8. Primjer kombinirane stožerno–linijske organiziranosti
U konkretnoj organizaciji nužno je uspostaviti primjeren sustav odnosa linijskih, stožernih i
funkcijskih ovlasti. Menadžeri moraju biti svjesni mogućih teškoća koje se javljaju s
višestrukim ovlastima koje nisu pravilno razgraničene i usuglašene. Ukoliko službovni
menadžeri dobiju velika i nedovoljno određena ovlaštenja od predsjednika uprave ili
generalnog direktora, to može narušiti linijske tijekove koji ipak čine okosnicu funkcioniranja
poduzeća. Velika je prednost službi što njihovi stručnjaci imaju više vremena za ispitivanje,
prikupljanje podataka i analizu. Operativni (linijski) menadžeri rijetko će kada imati dovoljno
vremena ili specijalističkih znanja za to tako da podrška službovnih funkcija može biti ključna
za ukupnu učinkovitost i djelotvornost organizacije.

19. Koja su tri osnovna fazna podprocesa menadžerske konrole?

Temeljni proces menadžerske kontrole čine tri osnovna fazna potprocesa:
1) uspostavljanje standarda ili pokazatelja (performanse poslovanja),
2) mjerenje i poređenje stvarnih performansi sa uspostavljenim standardima,
3) korigiranje odstupanja od utvrđenih standarda i planova.

20. Nabrojati relevantne čimbenike organizacijske izgradnje?

Čimbenici mogu biti: interesi i ciljevi stakeholdersa, priroda i složenost tehnologije,
zaokruženost procesa i poslovna neovisnost, pravno–politički i zakonski okviri, geografsko
pokrivanje i dr

21. Nabrojati menadžerske poslove koje obavlja upravno vijeće?

1. Utvrđivanje osnovnih smjernica poslovne politike
2. Donošenje višegodišnjeg (strategijskog) plana i operativnog godišnjeg programa rada
3. Odluke o imenovanju i opozivu direktora, te o zaključenju ugovora o zapošljavanju i
visini naknade
4. Donošenje statuta
5. Donošenje godišnjeg financijskog plana
6. Donošenje odluka o raspisivanju javnog natječaja za davanje koncesije za određeno
uže područje djelatnosti u skladu sa zakonom (npr čuvanje objekta)
7. Određivanje visine tarifa
8. Odobravanje izvještaja direktora o poslovanju.

22. Navesti temeljen kriterije po kojima se određuje da li jedna prometna grana ili
njen dio treba biti organizovana kroz jednu tvrtku?

Temeljni kriteriji po kojima se određuje da li jedna prometna grana ili njen dio treba biti
organiziran kao jedna tvrtka (prirodni monopol) jesu ekonomija razmjera (economies of
scale) i ekonomija područja djelovanja (economies of scope) – što je moguće analitički
najlakše izraziti kroz subaditivnost troškova. Sve dok postoji subaditivnost ukupnih troškova s
porastom količine outputa, organizacija ponude (tržište) s jednom tvrtkom bit će efikasnije
rješenje nego ponuda istog outputa od dvije ili više tvrtki.

23. Navesti problem koji mogu biti vezani za analizu i identifikaciju procesa
primjenom BPM?
Problemi mogu biti vezani uz:
 troškovnu efikasnost,
 kvalitetu,
  vrijeme ciklusa (kašnjenje),
 uslužnost.

24. Napisati osnovne trendove promjena primjenom matematičkih nejednakosti?

MC'' >> MC'

IR'' > IR'
GI'' << GI'
gdje rabimo već uvedene oznake za prijašnje ( ' ) i novo ( '' ) stanje.

25. Šta je polazište u rjsšavanju sporova i konflikata?

Polazište u rješavanju svakog spora ili konflikta jeste upoznavanje strana u sporu kako bi se
mogle razumjeti pozicije svake od njih, način razmišljanja, interesi, motivi i ciljevi. Slijedeći
korak trebalo bi da bude rasprava između sporom obuhvaćenih strana te pronalaženje
konstruktivno prihvatljivog rješenja.

26. Zbog čega su izvorno razvijeni ISO 9001, 9002 (i 9003)?

Modeli ISO 9001, 9002 (i 9003) su izvorno razvijeni da bi omogućili vanjskim korisnicima
(kupcima) evaluaciju sustava kvalitete i upravljanja kvalitetom kod njihovih dobavljača.

27. Nabrojati razloge ili uzroke nenapredovanja dobrih djelatnika?

"Dobri djelatnici" predstavljaju onu skupinu djelatnika koju karakterizira velika sadašnja
uspješnost i mali izgledi za napredovanje. Oni čine jezgru menadžera i stručnjaka u
organizaciji. Razlozi njihova nenapredovanja su:
 organizacijsko okruženja ili situacija u organizaciji,
 osobni (sposobnost, prezauzetost redovitim poslovima...),
 formalna (ne)kvalifikacija.

28. Po cemu se razlikuju poduzetnistvo i menadzerske uloge?

Poduzetništvo i menadžerske uloge u pojedinim prometnim poduzećima mogu se razlikovati
ovisno o: vlasničkoj strukturi (poduzeća), tržišnim uvjetima (monopol, nepotpuna
konkurencija, otvorena konkurencija sličnih ili tehnološki drugačijih usluga), infrastrukturnim
obilježjima i posebnim interesima (države).

29. Def. Log menadzmenta?

Logistički menadžment (Logistics Management) obuhvaća upravljanje transportnim
postupcima, distribucijom, komunikacijom i drugim aktivnostima u lancu od nabavke
materijala do isporuke gotovog proizvoda krajnjem korisniku.

30. ovisnost ukupnih troskova trabnsporta od udaljenosti ?

Sa starom tehnologijom transporta (TT1) ukupna cijena jedinice dobra jednaka je OK ' , a sa
novom tehnologijom (TT2) ukupna cijena jednaka je OK '' , odnosno niža je od maksimalno
prihvatljive cijene tog dobra na mjestu x. Time su ne samo eliminirane prostorne barijere
nego je dat poticaj proizvodnji i blagostanju društva.
 TT1 – stara tehnologija transporta
 TT2 – unaprijeđena tehnologija
 OP – prihvatljiva cijena dobra na mjestu X
 31. Poslovni proces u sirem smislu def.?
Potpuna transformacija korporacije predstavlja najvišu razinu promjena kojom se objedinjuje
redizajniranje i reinženjiranje procesa, redefiniraju poslovi unutar organizacije te odnosi sa
poslovnim partnerima i korisnicima.

32. Slika centralizacija i decentralizacija?