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    e HaRVARD|BuUSINESsS | ROBERT J, KWORTNIK. ” Gaspraus piceout & Carnival Cruise Lines sen Desde os imicios dete compa, siempre hemos prestado much ibn lis relaciones con los lentes, Los escuchamos, satisfacemis sus necesidadesy les damos respuestas, “Rasch Dickinson, presidente y CEO 1a gestin de las relacones com los clientes ha sido malaipalabraen la compat, Pro el problema noes la gestin en sf, sino el concept de big-bang. Basta conver la baja tsa de éxito de muchas compatias que recurrieron a un enfonue big-bang para implementar wpa tbiategia de gest de relaciones con los clientes, Pes ahi Brenda Yeste Con la temporada de invierno de 200s¢n plekig'desarrollo, el equipo gerencial de Carnival Cruise Lines tenia mucho que celebrar, Méside 8 millones'de pasajeros navegarian con Camival este allo, luna cifra récord (el Anexo 1 presenfa|Jas canidades de passjeros de Carnival y de la industria en general), Antes de fin de afigyia'émpresilandaria ou vigésimo barco en la flota: el Carnival Valor, de 110 000 toneladas y una capacidad pera 2.974 pasajeros (Anexo 2). Cuando el Carnival Liberty se incorporara a la flta a principios de 2005, Ia capacided de los cruceros de Carnival encabezaria Ia industria (el Anexo 3 propatciona la‘capacidad de cruceros por marca). Las fortunas de Carnival Corporation y PLC, la compatiaiiairiz de Carnival Cruise Lines, reflejaban la fortaleza de su marca més visible. Carpiyal, Corporation atravesaba el mejor aflo en su historia, en parte debido a un repunte en los precigs de los pasajes como consecuencia de descuentos recientes en Ia industria, La compafta habfa autorizade_una recompra de acciones de USD 1 000 millones en el cuart trimestre de 2004 y un 20 $6°de"ncréatento trimestral de los dividendos 0.15 por accion. A pesar de una economja norteamericina todavia inactive, el aumento en los precios de los combustibles, la guerra en Irak’viuna femaporada de huracanes devastadores que habtan alterado las principales operaciones de Ia compatia en Caribe, Carnival batira con facilidad los pronésticos de ganancias de Wall Street (cheAnexo A proviee datos financieros de Carnival Cozporation y PLC). ‘Delhgcho, todo er alogria en a ofcna central de Miami de los “Barcos de Divers’ (Fun Ships). No obstate, un equipo experimentado de gerentes superiores (Anexo 5), muchos de los cuales hhabfan estado con la compafia desde sus primeros afios en la década de 1970, ya estaban evaluando Peportunidades y desaffos. Entre ellos, habla una iniciativa de marca destinada a estrechar la brecha entée las mejoras de calidad constantes de Carnival y las percepciones de los consumidores con respecto a Ia experiencia de crocero Carnival. Los estrateges de la compafia también estaben “estidiando la préxima generacién de barces que se necesitarfan para poder seguir el ritmo de la emanda al parecer insaciable de vacaciones en cruceros. Otras decisiones menos glamorosas pero vicepresidente de Gestién de Ingresos "caso de LACE nto SS es ven en spat dl eas 5 nate SOAS. Ls casas HRS ce eran nent pt Seu en ys ese prs ev de wan, ses de aoe eo sin dew gen, nena © nse {Soph 208 Freier ana Felons of Harvard Clogs Nog perm ia repeaducln sma, toe plane de le teen xforasalguneeletrnicy cil, fotcpiad, gabacens a ponent sh pene ce arvrd Bass Seo eosin (Carnival Cruise tambien importantes tenian que ver con cSmo mangjrlaecelén en ls canales do distribu 5 vez més desarrllados, donde el incremento del marketing directo habla fstdiadS! wages” agencias de viajes. : : Al margen de éstas y otras iniciativas, la empresa aspiraba a mejorar su, gestion de relaeiatés con los clientes ahora y en el futuro, Camival habia implementado hacia tiempdi tna exitesa estrategia de expansion de mercado, en la que el crecimiento se alimentaba de las ventas dela cafegoria de cracero de mercado masivo a. pasajros primerizos, No se hacia demasiado hincapie fos constimidores epetidos. Si bien el segmento de pasajeros primerizos potenciales seguia siendo:ébnsiderable, la competencia por los délares de vacaciones del mercado medio era feroz, Carnival habfa desarrollado una base de datos de ex pasajeros pero, hasta el momento, no habia hécko,dlemasiado con ella La industria de los cruceros : Las vacaciones en crucero constitulan la categoria de més rele crecimiento en la industria norteamericana de 1s vijes de placer. En 1970, las ineas de cruceres transportaron alredeclor de 500 000 pasajeros; en 2008, se proyectaba que Ia industria embarcaia a més de 10 millones de hhuéspedes. No obstante, los cruceos todavia eran uno iidustria relativemente pequetta Dickinson explicé i Estados Unidos y Canada generaban 306 atillones 6 més de viajes personales por afio que inclufan al menos una estadia de tres noches lejos'deV hogar en un hotel o en un barco crucero. Nosottos trarwsportdbamos 3 millones de pasajeros. Gilando y Las Vegas recibieron 70 millones de visitantes ef afo pasado, casiun cuarto del zercado de vacaciones. Estamos en el negocio de las vacaciones, no en el negocio de los tzugéros; ellos son nuestros mayoros competidores. Dickinson sefal6 también que apenas 16% del mercado norteamericano habia viajado alguna vez ‘en un crucero, lo cual dejaba‘tina importante base de clientes potenciales sin aprovechar. Si bien admnitia que algunas personas jams;haxéan un crucero, su mensaje habia sido claro e inquebrentable durante afios: las Iineas de cruceros debian desarrollar el segmento de pasajeros primerizos para poder convertir ales pashros terrestres en passjeros de cruceros. Evolucion de la iridustrig Las comipitias navieras habian transportado pasajeros durante siglos, pero no fue hasta mediados de la décad de 1960 que os cruceros de placer se convistieron en el producto central. Esta transicion estuvgamarcada:pér tambios draméticos en los barcos (o el “hardware”, en la jerga de la inclustria) Barcos Yamosos comio'el Queen Mary, ef Normandie, y el Empress of Britain estaban equipades con Injo, pero itieluso estos {conos empalidecian en comparaci6n con el hardware modemno, Los nuevos megabarcos solfgn oscilar en tamafio entre 70 000 y 140 000 toneladas brutas registradas (CRT, por sus siglas en inglés), y el Queen Mery 2 de Cunard Lines y 150 000 toneladas ostentaba el titulo del ated tgs grande Jamas construido. Los navies de esta escala transportaban entre 1.800 y 3 800 ‘Pasajeros y contaban con una tripulacién de entre 700 y 1200 personas, “Bates complejos turistcos Hlotantes provelan ademés una increfble gama de actividedes disenadas 8 Satisfacer los diversos intereses de sus huéspedes. Ademés de una amplia variedad de comidas, ‘gy GRT cs ta sigla en inglés para toeladas brutasregitradasy represnta el volumen de espacio en el cascode un banc, 0 Ie “\" capacided inera total de un navio (1 tenelada de embaseacén ~ 100 ples cibica) z (Carnival Cruse Lines «casinos, bares, lubes nocturnos, piscinas, juegos de tejo de cubiertay bingo —Ias clsicas ope Jos crucros de placer~ ahora los paseros podian acceder a restaurantes females estética y belleza, gimnasios con equipamienios de titima generacién, paredes pafa escalat patinaje cen lines, salas de videojuegos, canchas de baloncesto y tenis, discofécad)detalta teenologie, producciones al estilo Las Veges y Broadway, degustaciones de vinos/Subastas de'arls, cafés con Internet, bares para fumar cigarros, bares deportives, peliculas en los‘camarotes, demostraciones de cocina de huéspedes y chefs, y programas de enriquecimiento edtscativo'dtodo tipo. Ademas de estas opciones a bordo, los haéspedes disfrutaban de muchas otras actividades cuando los barcos recalaban en los puertos de escala. Ps e La industria de los cruceros crecié con rapidez y, a partir de le désada de 1960, més de 70 marcas operaban ef mercado norteamericano’ Txuego de un periodarde, cofoidacion intense, Carnival Corporation, Royal Caribbean International, Ltd., y Star Cruises pasaron a dominar el escenario ‘marino con 10 marcas principales que controlaban casi 95 del mexcado, Carnival Corporation se convirtié en le compartia de cruceros mis grande del mundo;(antexo 3). Esta consolidacién se complet6 cuando las presiones por Tos precios surgidas a partir del 11 de septiembre aceleraron la desaparicién de varias lineas de cruceros de bajo costo j,Camival Cruise Lines emergi6 como el lider de los cruceros economies Samm Os Las lineas de cruceros que atendlian el mettle norteanjericano operaban en cuatro segmentos: contemporéneo (mercado masivo}, premiuat, de destino ,(especializado) y de lujo. La reciente redefinicién del segmento de mercado iasivo con el término “contempordneo” refleiaba la dlesaparicion de ls linas econémicas yssus.vis@eiRavios. A posar de que las marcas en la catayoria premium tendian a ofrecer productos ins sifisticatis, tradicionales, de mejor calidad y mas alto precio, los nuevos barcos introducidos por estas marcas eran més grandes que en ef pasado y brindaban muchas de las tuismas comiodidades que los barcos de la categoria contemporanea, Christine Araholt,vicepresidente de setvicios de marketing, explic6, “Actualmente, hay una cantidad de productos increibles, [es segmentos premium y contemporaneo se estan fusionando: las marcas premium estén implemertindo alguras de las estratogias demostradas del mercado masivo y nosotros estamos capturandd ‘iitivel superior de publico a través de mejoras en la calidad de ‘uestro producto qugstro servicio y I experiencia de cruceroen general”. Aun costo de USD 2651 por persona (incluidos los gastos a bordo), el crucero promedio de siete dias distaba much6e ser eéonémico.t in embargo, el precio por dia era inferior a la tarifa diaria de ‘muchos hoteles y complefos turtsticos con todo inctuido (allinclusive). AdemAs, las tarifas de los lah el costo de alojamiento, transporte a multiples destinos, cenas, entretenimiento y oteas actividades. Los-cruceros més cortos, popularizados por Camival, no solo permitian que los pasajeros pulmérizos probaran el producto con menos riesgo sino que a menudo offecian una mejor relacién precio“calldad. De hecho, durante la temporada media en el otofo de 200, los eruceros de tres ile, de Camivel Miami-Bahamas se publicitaban a apenas USD 299 por persona’ Dickinson loteamérica represent tes cuartos dela capacided de passjeros de crueros (78%), mientras que Europa representa 23% y ‘Asia fe Paciico Sur represetan el porcetae estan. segmentos de destino y de lujo epresenaban apenas 5% del mercado e incllan algunas marcas como Yachis of "aahlourn (de no) y los yates a vela de Windstar (destino/especatizado} ‘Perf del Mercado de los Cruceros 2004 de a Asocacn Itemcional de Liness de Craceros presenta por INSINEO Plog Research. S Los precios de os cruceos suelen ser por persona, en habitaién cable y sin incr impustos y tases Esto significa que un reco “Inca” de USD 599 es un eamarote de categoria bai por sjemplo, un eamarctintema) para dos persons (USD $89» 3 precis6, “A diferencia del negocio hotelero, una linea de cruceros maneja los precios parg arco. Nuestro modelo de fjacién de precios es diferente” a Vicki Freed, vicepresidente ejecutiva de marketing y ventas de Carnival, ogiihte, “Lo ruceros no son el segmento inferior del mercado de vacaciones. Aun cuand6’ Carnival ear linea de cruceros de valor de mercado masivo, a USD 100 por persona por dias estaniés en el extreme bbajo, bajo. No somos un Motel 6 de USD 39 la noche. No somos un MeDonil’s;En el segmento de las vacaciones, ya estamos en una posicion media” ». Pose al éxito de la industria, los eventos del 11 de séptiembre de 2001 también afectaron a las léneas de cruceros. El temor a volar generd una brusca disiinucion en los niveles de ccupacion, que habian Hegado al 100 %. Este acontecimiento exacéibérla ‘ilgjedad del mercado originada por el incremento de Ia oferta, tuna economia débil y olzos Fictoreg, Las lines de eruceros se vieron forzadas a reducis sus faites para llenar sus baits los. Sin embargo, estas diffcultades tambisn pusieron al descubierto la flexibilidad inherenté’en las operaci¢hes de los cruceros y la fortaleza de algunas marcas como Camival, que mantenia,un stricto control de costos. Por ejemplo, algunas compatas zeubicaron sus barcos en purios’'porteamericanos (por ejemplo, Nueva Orleéns, Galveston, Texas y Charleston, Caroling, del Sur) que estuvieran a una distancia de automévil razonable cle mercados abastecedores con elpropéeito de captar dientes que todavia tuvieran miedo de volar pero estuvieran dispitestos a volver"a realizar un viaje de vacaciones, Estos “puestos de origen” redujeron atin més 1a barrera de'los precios para los viajes en eruceros y, muy pronto, la ‘ocupacién retomé sus niveles normales, aufique cinco aftos después, los precios recuperarian su pico maximo aleanzado en 1990, Opes wal\Corporation de 12 lineas de cruceros y 78 barcos cubria los cuatro segmentos.Gel mefeado norieamericano y de Europa (Anexo 6), A excepcién de! programa de Privilegios do ittercambio;Vacecional (VIP, por sus siglas en inglés) -por el cual los ex: ‘huéspedes de cualquler marca afiliada se consideraban exiuéspedes de Camival 7 viceversa, las marcas bajo la égida' YL sneadids'Ceueros Lideres en ef Mundo” de Carnival Corporation eran independientes, on especal"ebn,respecto a las ventas y el marketing, La plane yernclal considenba ave eta competencia iiterna era buena para la compafia matriz, ya que forzaba a las marcas @ mantener una ventaja en el mercado y a definir con claridad una propuesta de valor unica. A nivel administrativo, siofideas sinergias impulsades por las economias de escala podian pagar dividendos (por ejemplo, (compras), se fomentaba més la cooperacién y la coordinacién entre las marcas, Dg ‘Las impuestos y tasas gubemamenales podsan representar USD 15 2 USD 70 extas por persona segin et puerto de ‘itda y los puerto de visita del buque. Ny, ls expecta de pasos de un barco crcero Se dein por I cand! de “Lies infeors", que sul sec e dos por “pg camarote Dado que muchos camarote aspen de stis-camae pega cuchotas pat lberges mdse dos pense “bastante comin que los bares navi ads del 100% de ccapectn 7 (Carnival Cruise Lines En tna semana tpica, Camival transpartaba més de 60 000 pasajeros. En comparacion' aliliada de Iujo Seabourn transportaba 21 000 pasajeros por afi. Dickinson, que,tistbie parte del divectorio de Carnival Corporation, record6 cémo el flujo de caja, genetado por'la marca ‘Camival habia posibilitado ta compra de sus marcas afiliadas, Manifest gn‘este sentido, “Somos el estorbo mis grande en la industria, Transportamos mas pasajeros quernadie, ganainosthas dinero que nadie, tenemos el retorno més alto sobre el capital invertdo y séntgg el rico proveedor en el negocio de los viajes que visitamos a todas las agencias de viajes”. ~ay Carnival era también el mayor abastecedor de todas las demés linea de cruceros en Norteaméric, incluida la competencia. Fs més, la experiencia Carsial soliaserla norma con la que los viajeros recurrentes comparaban sus experiencias de crucer® ffosteriores. Freed declar6, "Flay ‘muchos viajeros de cruceros experimentados que tal vez viajaron.coH Carnival hace 10 afios o que nunca viajaron con Carnival y que dirfan “Cualquier cosa,tnenos Garnival’. Hemos crecido como compafifa y el producto ha evolucionado. Queremos que los. huéspedes y los pasajeros potenciales comprendan esa evolucién”. ‘an El lanzamiento de Carnival en 1972 fue un evento Sigdesto que resulté de la vision de Ted Arison, ppadre del actual presidente del directorio y CEO, dle Cafnival Corporation, Micky Arison. Chuistine Ambholt, miembro del equipo gerencial de Carnivalidesd® 1991, pinté un panorama colorido de la Ristoria de la Knea: Zit, a historia de los Fun Ships nacio pérque empécamés con un trasaléntico reformado que encall6 en un banco de arena en susviaje augtial para Carnival, asi que abrimos el bar y repartimos tragos a los pasajeros.;Todos e divittioron mucho, y ése fue nuestro legado. Ya pesar de que hoy tenemos esta flota de batdos nuevos y hermosos, todavia pecsisten algunas Pecepcloneserroneas,qunue poco pogo estamos mejorando, Alo largo de su historia, un factor del éxito de Camival era una vision dara dela industria en Ia que operaba y un campromiiso inquebrantable con la esencia de la marca. Dickinson indicé6, “Somos los duefios de la psicografia dela diversion, Segdin los estudios de investigacién, la diversion es Io que Ja mayorfa de la gente busca ‘cuando sale de vacaciones. Hasta muestras afiliadas son muy lradicionales, Ast deb@ ser... cubes de campo flotantes en el mar, un poco elitists, fees allegado de tun negocio may selectjadinerado y exclusive, Somos, desvergoruadamente, Orlando y Vegas” 1a detncig G8 ue cShverta a un bazco en un Fun Ship depenia de las xpectativasy las necesidades dé los clients: por Io tanto, Camival consideraba el diseno del producto como un factor de exit "andntntal Por ejemplo, el Carina! Holiday, construido en 1985 y todavia hoy con la \er barco creado con arquitectura de entretenimiento en mente. El Holiday se cafitravércome Yin buque temético y era del todo atipico. Fl disefio de los baxcos de Camival era corte por ser bllart, con laces de neén y colores vibrates a alta gerencia cea qu el product eprect dbia ser consstnte en tens de hrdvvae y de rofirare software abeaba &l personae servicio y ln prsiacion de servicios). Tambien era importante evens cl toc ¢ ebesiconar lo produciosconforme ales intoresoscamblantes de la helerogenea base de enon: Ot "elemento crucial del écto se relacionaba con mantener un mensaje claro que reflejara el posifimendenn dela compat ie! “Los Fun Ships estaban disefados para incluir una amplia gama de actividades y opciones para los hnuéspedes. (El Anexo 7 provee un ejemplo de un cronograma diario tipico de un crucero tal como se publica en Carnéoal Caper.) Ademés de permitir que los huéspedes personalizaran su experiencia Fun Ship, Carnival taunbién proporcionaba variedad de productos en términos de durecién de los cruceros (su negocio central consistia en cruceros de tres, cuatro, cinco y siete dias) destinos y 5 a cna (eo erios de excala (Camival para de 19 ciudades-puerios de oigeny hata escalas en as Batra, Canadé, el Carfbe, Méjico, Nueva Inglaterra, el canal de Panamé, Alaska y Hawai) }Ghuc tematicos (Carnival ofrciacrucers para fandticos de NASCAR, de los Marine de Flbidae neluso de ias bancias de rock Journey y Styx)? A pesar de toda esta vatiedad, Carnifll ie Une compatia frugal y eficiente, Terry Thornton, vicepresidente de planificacion de marketing, explicé"Somos muy discpliades cuando compramos hardware nuevo y siempre inferimogiel menor monte posible por cama. La mayoria de nuestros campetidores compran buques ent+623y 30 % mAs carce Por cama que nosotros. Esa diferencia se va en cosas innecesarias que consideramosique no producen ganancia alguna 9 v Los clientes de Carnival Pe Segin los estulios de investigacion de la Asociacién Internacional de Lineas de Cruceros (CLIA, Por sus siglas en inglés), la principal agrupacion greminl de la inelisiria, el pasajoro de crucero promedio tenia 50 afos de edad y era adinerado, con un'greso familiar de USD 99 000 al aio. Los ppasajeros de cruceros solian ser casados y viajar acompaftados de sus cényuges (7B %). Més de la mitad (64 %) habia realizado su primer crucero en les‘iltim\es, cinco ailos y, en promedio, realizaba 2,6 cruceros en este periodo. Fl peril del cliente de:Gamnival ea'gimilar pero con algunas diferencias notables. La edad promedio del usuario de Carnival era algo menor, 46 afios, aunque la distribucién etaria era ampli: 24 % de los huéspedes tenian!S3.amos ons, 40 % tenian entre 33 y 55 afios y 36 %, 35.0 menos. El producto era popular entre las fashligy‘personas solteras, parejas én Tuna de miel y familias multi-generacionales; de hecho,/iun &: “amplio de edades. El promedio de ingreso familiar anual del pasajero de Camival rondaba USD 65-000. Camival tambien transportaba menos ppasajeros casados (55 '). La compatia aputaba’a este vasto mezcado a través de una variedad de canales de promocién que inelifan publickdad'en la television nacional y al cable, promociones en 1s de 200 periddicos y marketing directo la base de datos de exhuéspedes, ademés del personal de ventas ns grande de la industia que vistaba Ins agencias ce viajes. Para Dickinson, era.mas importants comprender la mentalidad del cliente de Camival que utilizar caracterstcas demogrifias para esbozar un perfil de prototipo de cliente: “Tratamos de posicionarnos en el mafeadp popular de vacaciones. Somos los Fan Ships. Y somos para Todos, sin excepeign’. Brendan Corrigan elcepresidente efecutivo de operaciones de cruceros, agree: No nos intefésa atrapac peces grandes; nosotros tiramos una red extensa y atraemos a toda clase de pétes. Nuestzos propios pasajeros hacen su experiencia Carnival. Dicer, “Me voy a diverts, Est6jde Vacaciones’. En mi opinién, algunos de nuestros competidores tienen hudipedes:con tind mnentalidad diferente con respecto a los viajes en cruceros, Toman cruceros pore radicionalmente, “Ios ricosy famosos” toman cruceros. Son los pseuclo-ricos. Tienen el misnio'dinero que la mayoria de nuestros pasejerosy, de lejos, uno difa qu son iguales, pero si se afa bien, no son iguales, Nuestros huéspedes aspiran a algo distint, a viajar en la eplltgge teal”. En nuestros barcos, hay gente que quiere divertcse de verdad. © Aungie la pslcografia “de la diversin” habia sido un blanco constante para Carnival, el ipo de »,liente gue la marca airaiahabfa cambiado con los aos, en parte debido a que cl producto en sf habia cainblado. Bn sus inicios, Carnival, al igual que la industria de Ios cruceros en general, atraia clientes ‘de mas edad. Pronto, sin embargo, desarrollo una reputacién como una Iinea bésica de cruceros de 7 algunos cero custoizado e ogaizan ys comercializana ends de agentes de paquets de vies no de Cana . (Carnival Case Lines ie entrtenimionto y comenz6 a atrar a consumidores mucho més jovenes. Freed, que dedi a las venta el marking de Carnival desde 1978, port eta perpecl Algunas de nuesras agencias de visjes asociadas que han estado en gidgociodurangy anos todavia tienen esta percepcién de Camival. Piensan, “Mandaré fodalla gente mietioride 90 a Carnival, © pondré a todas las parejas de luna de mel en Carnival“ No sedan cuenta de que tuna percont que sure dl sncrome del ido vaco es un excelente ga o peter pee enviar» Carivalo gue Ia edad promo en masts crceos ms aie de, 1 ea signifi que ay personas de 60 7 af que vain con nowotos > Segiin estimaciones, uno de cada tres huéspedes en casi todas fs lineas de cruceros son pasajeros rimerizos. Con respecto a Carnival en particular, Thorton calulaba que la mitad de los huéspedes ‘eran pasajeros primerizos. Del 50 % de huéspedies recurrentes/idos teicios éran repetidos con respecto ala marca, y un fercio eran personas que habfan realizado otxes crucess pero no con Carnival, Por lo tanto, en un crucero tipico, alrededor de un tercio de los huéspedesia habian viajado con Camival. La compadia se esforzaba por conquistar a los pasajeros primerizes: pero también por incrementar las tasas de repeticion de marca y reforzar la lealtad de midica. Sin embargo, a la luz de un porcentaje de satisfaccién de clientes del 98 %, la baja tasa de lealtad desconcertaba a los ejecutives. Thorton suanifest6 en este aspecto, “El problema de Ia lealtad’@guun'gran interrogante. Nuestra tasa de clientes recurrentes en los itineratios regulares es bastaite similar’ las de nuestras marcas afiliadas. Pero seguimos sin entender... nuestros huéspedés lo adan incréiblemente bien y les oftecemos tantas opciones... esperariamos mas”. ‘Seguin los andlisis de pasajeros rectitrent@b realigades por Carnival, la mayoria habta viajado dos veces con la marca y habia vuelto a comprar Ig marca, en promedio, unos 12 a 25 meses después; a partir de all, las tasas de repsticidin dismtinufan con brusquedad: menos del 20 % de los pasajeros que hhabfan viajado con Ia maréa durante,Jos tltimos siete afios regresaba mas de una vez. Los clientes repetidos gastaban un protnedio de alrededor de 15 % mas en sus vacaciones en crucero. Como la mayorta de los costos asctlados con fs viajes en cruceros eran fijs, los gastos erecientes de los pasajeros iban directo a los resuiltados finales. La creencia qué olfa precominar en Ia industria era que los pasajeros de cruceros experimentados comprendian el val6r que ofreca el producto: la posibilidad de deshacer las maletas una tnica vez en sun complejo turisticgallinbsive que al amanecer de cada dia aparecia como por arte de magia en tun destino diferente. Mientras que los pasajeros primerizos no sabian bien qué esperar y se mostraben caiiiys, los clientes recurrentes estaban dispuestos a gastar mis en un camarote con bacon, un:ceraldeptimera, cenas con vino, excursiones en terra, tratamientos de belleza, ec. En consecuencia, muchos efecutives de Camival consideraban importante promover las compras repediise Exéed xplicé: “Queremos que nuestros huéspedes mantengan la lealtad con la marca. Los pasajeigg de Carnival experimentados ya no tienen costos de adquisicién de marketing, Nuestros centros i atencién telefinica dedican més tiempo a los pasajeros primerizos que a los clientes recurrentes Los huéspedes recurrentes saben mas sche el producto y, por lo tanto, entienden mejor slaypropuesta de valor’. No todos defendian la idea que se debia asignar recursos significativos para atraer a huéspedes recurentes. Dickinson, por ejemplo, argumentaba que los expasajeros “vienen autoshdticamente”. s0s-si2 La distribucién del producto de Carnival ie, Los clientes compraban los cruceros de Camival a través de das cansles principales: las agehcias de viajes, que representaban alrededor de 85 % de las reservas de la compaitiajy-da,manera directa. La porcién de las agencias de viajes inclafa desde agentes importantes de Inteznet conto ‘Travelocity y Expedia a agenclas familiares independientes y agentes que trabajaban dédde sus/Rogares. Para las Lneas de cruceros, los agentes constituian un personal de ventas extern vital to también costoso. ‘Los agentes ganaban una comisién del 10 % 0 mis sobre el precio del pasaje dun crucero; esto convertia Ia comisién de las agencias en una de las partidas individuales mas corsiderables en el estado de resultados de un cracero. No obstante, el equipo de marketing de Camival cuidaba las relacones con las agencas de vijesy reconocia ol valor que los agentedproteionaes agregaban a través de la comercializacién de la marca, la educaci6n de los consiiniidores'y,el apoyo a los clientes. durante el proceso de compra. Freed explicé, “Cuidamos mucho la arinonia entre canales. No competimas con Ios agentes de viajes. Los necesitamos. Algunds.consumidores prefieren hacer sus Teservas con su agente de viajes y a nosotros nos alegra que lo haifa” Y otros quieren hacer sus reservas directamente con el proveedor. Creo que eso demuestra la evolucion de los consumidores”. El canal de marketing directo abarcaba vias entrantes y salientes. Las vias entrantes inclufan el 1- 800-Camival y Camival.com. Estos canales directos éntafaban interacciones iniciadas por los consumidores y, por lo tanto, proveian clientes potendiales caifeados. Sin embargo, pocos clientes hhacian sus reservas online en Carnival.com, eneparte por Ja comiplejdad del producto y del proceso de compra, pero también porque la mayorfa de logcientis de cruceres todavia preferian hablar con una persona “de carne y hueso” cuando conipraban lin viaje en crucero, El canal saliente constituia una division separada, iniciada hacia algo més de cuatro afos atrés, que habia crecido con rapidez“hasta abaréaranés de 200 profesionales de marketing telefnico denominados planificadores de’ vacaciones, personales (PVP, por sus siglas en inglés). Los clientes potenciales de los PVP provenian de diversas fuentes, que inclufan el sti de Intemet Carnival.com y otras consultas de consumidores/l marketing directo saliente a través de los PVP habia resultado set un canal de ventas efectvo para alcdmpafia, en particular para mover inventario sin vender a medida que se acercabian las fechas de partida. No obstante, Carnival se cuidaba de no ser demasiado agresiva al utilizar PVP pata vender en forma directa a echuéspedes por temor a que esto molestara a Jas agencias de viele Un RVB:solo contactaba a un expassjero si el ciente habia visitado con posterioridad el siti Caehiyalicom para realizar una consulta sobre un cracero o si figuraba en ef “bro del negocio" del PVPicomo un cliente o venta potencial. Por otra parte, ef departamento de marketing # Yeces 5¢ comuhicaba directamente con ex passjeros (por ejemplo, con promociones por correo electrénicd}, perolla Hamada a la accién siempre incluia al agente de viajes. Yester acentué el compromisgrde,CaPhival con los agentes, “Ha habico mucha discusion en la industria acerca de a quién pertenecen lor clientes, A decir verdad, no pertenecen a nadie. De todos modos, somos muy cuidadosds'ala hora de vender alos huéspedes de las agencias. Cuando enviamos una promacion & tun expasajerd; Hecimos, “Contacte a su agencia de viajes, lame a Carnival o visite Camnival.com Nuestros medios de comunicacién siempre rezan, “Consulte a su agente de viajes”. Siempre los dicluimips". “&periencia Carnival Poza los viejeros, la experiencia Camival comenzaba mucho antes de que el barco zarpara. Los “2p, giPasajeros solian reservar sus cruceros tres a cinco meses antes de la fecha de partida, si bien un “3h” 'segmento creciente de compradores esperaba las ofertas de tiltimo momento. Los potenciales clientes (Camival Cruse Lines Ce recurrian cada vez més a Internet para obtener informacion sobre cruceros pero, en linea feneralés, visitaban las agencias de viajes en busce de ayuda para hacer las reservas. Una yé@ Guat cliente compraba un crucero, la agencia de viajes apuntaba su nombre, edad y preferendia de hoeario para conar y transmitia esta informacion al departamento de reservas de la lifieae Cruceros,'va fuera teas de una Hamad «1-800 Carnival ode poral de comerciaizacien dé vise 800K com”. Los ‘agentes de viajes solian tener acceso a una considerable informacion ‘Sobre log’ lientes, que incluta referencias de viajes y actividades, datos demogréficos, informacion de aénlacto y direcciones de correo electrénico, Sin embargo, a transferencia de datos ala inea de cruceréimo siempre era fil En ccasiones, la oficina de reservas de Carnival solo sabia el nombre y apellido’de los clientes, sus proferencias para cenar y tal vez una que ota fecha de nacimientojiifentada. eh En el caso de los pasajeros primerizos que hacian sus reserigs tiegtamente con la compaiia, Camival obtenia més informacién, Un nuevo proceso de regiftr oniie para las tarjetas de embarque de los cruceros (Fun Pas) facilitaba la captura de datos\demogtéficos (por ejemplo, nombre, dlreecin, ndmerotelefnico, direccién de correo electronica Wifecit te nacimiento de los clientes). (Camival estimaba que entre 80 y 90 % de los pasajeros zegistraban su Fun Pass online, aunque con frecuencia esperaban hasta la semana antes de la fecha de partida programada. El resto. de los pasajeros completaban a mano los datos de sus Fun Pass durante el embargue. Carnival estaba experimentando con varias pilicacionédide comercio clectrénico, que incluisn la inscipcin online pare excursiones en tert y tthios en dl conto de belleea previo erucero. La operacién de estos ceniros de ingresos estaba tercerizada, pero eran bastante reniables para la compania, Las inscripeiones para las exeisioneoloncentros de belle solian hacer enol bara, lo que pot generar colas de personas teresedas o-aiyncios promocionales frecuentes por parte del director del crucero para intenta estimula la demand, El hecho de que los clientes se inseritieran online para las excursiones sites de abtitiaré! barco proporcionaba ventajas considerables, Shannon Balliet-Antorcha, geronte de increment de ingresos, explict: “Ahora que Camivallposibilita,gue las personas organicen sus vacaciones antes de parti, podemos aplicar la gestirindeingresos un proceso que antes era algo que se hacia ‘exclusivamentea bgrdo, Si vemos que una excursion se va a agotaz, podemes subir el precio y dejar que se agote, 9 hablar con el proveedor y pedirle que incremente nuestro inventario. Eso también permite qué:en vez de tener que hacer colas, los pasajeros visiten las galerias de fotografias, loSaginos Vlos bares, gasten més dinero y se diviertan més.” La selacion entre laicompafia y sus huéspedes se iniciaba de manera més visible durante el embarque, guandasmilés de viajeros se concentraban en el puerto de partida. El embarque sella ser un Proceso caética,que combinaba elementos similares al check-in y ‘el control de seguridad en un actgpiiértésiPara.que no hubiera dificultades, Carnival necesitaba que los huéspedes llegaran un par de ag artes de la hora de partida programada (pero no mucho antes, ya que esto interferiria con el Gesembatque de los passjeros anteriores) y con todos los documentos necesarios ya completades. La :ayoria de fos pasajeros legaban en un servicio de traslado o taxi y se bajaban en la terminal del spitmucero. Con las etiquetas del equipaje supuestamente ya completadas, un pequeno ejército de ( malefercs divigia@ los passjoros al érea de embarque y subia las més de 8 000 piezas de equipaje al arco: A continuacién, los viajeros pasaban por los controles de seguridad con mAquinas de rayos X® .. Uysfermaban una cola para esperar que procesaran sus tayjelas de embarquc, les tomaran ea “fotografia y les entregaran su tarjeta “Disfrute y Pague” (Sail & Sign). La fotografia se adjuntaba de ‘manera electronica ala tarjeta, que también tenia una faja magnética. La tarjeta Sail & Sign tenia una * Con anterordad aos ataques terrorists del de septembre no se ulzaban sistemas de deteccinextrictos ons-s1 larga historia. Dwayne Warner, vicepresidente de automatizacén estratégica y un veterano Wn 204) aos en Ia industria, record, "La tarjeta Safl& Sign comenz6 como una herramienta él G6 efecto & bordo. A medida que mejoraba la tecnologia, empezamos a darle otros wads, ¥ pronto se convirtié en el-inico medio para realizar transacciones a bordo”. oe) La moderna tarjeta Sail & Sign abarcaba todo: servia como pase para ne baja del barco y para inscribirse en las excursiones, y funcionaba como tarjata de crédito para pa alae: cosa que se adquiriera a bordo. Asimismo, Carnival la utlizaba para debitar las propinas de aiinera automética® {a entrega de Ia tarjeta Sail & Sign representaba el inicio oficial de Jas vacacicnes. Era bastante habitual que el proceso de embarque demorara de una a dos horas. Los miembros del Club Skipper de Carnival (VIP y pasajeros que vigjaban en los camarotes y las suites inds costosos), sin embargo, distrutaban de un embarque répido. A estos viajeros se los escoltabs,haslayyma sala privada bien equipada y con aire acondicionado donde un personal solicito se ocupabe del check-in y control de seguridad para acelerar el proceso de embarque. Para la compatila, ol embarque era la continuacié del proceso 2 Wena yremataba un dia estresante en el quel tripulaciém debia descargar el barco Y-prepararlo para volver a partir en apenas un par de horas. Una vez en el muelle con sus equipajs, fos pasaferos que desembarceban debian pasar el control de aduana. Los huéspedes locales y éxtranjerssy la tripulacion también debian pasar ‘por Inmigraciones. Cuando los pessjeros abandonatait los caitacotes, los mozos de a bordo (que por Jo general tenian 25 camarotes a sa cargo cada uno) debian limpiar y airear las habitaciones para que lucieran impecables para los huéspedes que ‘ingresarian més tarde ese dia, Las areas publicas [presentaban un desafio aan mayor, Puesto.que-erart lag ltimas areas ocupadas por los pasajeros que desembarcaban y las primeras que vefan los pasajezos qugembarcaban. Mis allé de todos estos procédlititentod:relationados con los pasajeros, cargar y descargar un complejo tursticoflotante que albergaba 3,000 Tiuéspedes y una tripulacion de 1 100 miembros (de 40 © més paises diferentes) era una farea extracrdinaria. El roemplazo de la tipulacién exigia un procesamiento de salida e ingiéso, habia que descargar y cargar los equipajes, ademés de subir toneladas de comide, combustible ragiaa'y Uevarlos a sus respectvos lugares de almacenamiento ‘Cada espacio en el barco era mas que valloso, por lo que la secuencia de estas actividades rasultaba crucial. Las ocasionales 8 inesperadas inspecciones del departamento de Salud y Seguridad alteraban ‘un ejemplo increfble de éads bier organizado, En vista del tamfario cadvez mas grande de los barcos y de los tiempos de carga y descarga cada vvez:més cefidos, la compatiia dependia del personal del crucero para que aprendiera con rapide7 los nombres y preferenciagids fos huéspedes. Los viajercs de cruceros eran cada vez més sofisticados y tenien alias expettatiyas. Por su parte, le vez que las compatias de cruceros intentaban proveer una experlencia'de iayon calidad y variedad, también tenian que controlar los costes para asegurarse de ue los Gintes percibieran que obtenfan una buens relacién calidad-precio por sus vacaciones. De todos modos, habia limites a las ticticas de reduccién de costos que Carnival podia emplear antes de que la experientia de vacaciones de Ios pasajeros comenzara a deteriorarse. En consecuencia, la .getetcia buscaba mejores maneras de orientar los gastos a bardo de los huéspedes hacia compres de Ghnargenes, més altos, ademés de ofrecer més oportunidades para que los pasajeros gastaran a bordo. ‘Yester bfomeaba, “El mejor factor para impulsar la renlabilidad es nuestra habilidad para influir en ‘ales Basianiclas que obtenemos, tanto antes dle que los pasajeros embarquen, para lo cual verdemos los “ pasajes, y a bordo, que es cuando subimas los clientes al barco, los ponemos boca abajo y les ‘jy? Carnival debtaba USD 10 por da a cada Raésped pars paga las prepinas Ia tripalacin, Loe passes ean libres de aumento dismlnatrlas propinas pero deblan digi sa ofcina sotable cel bao para realizar ess ajustes. cr (Carnival Cruise Lines Ler) pottibn Jbs polite a sacudimos hasta el ultimo centavo de los bolsillos, por decirfo de alguna manera. sobran maneras divertidas de que nuestros huéspedes gasten dinero en el barco””. Un erucero de Camival ofrecia muchas oportunidad & Ios pasajeros mejar su experiencia de crucero y, para Camival, de obtener ingresos adicionales. Los mozos del bar iscorrlatisin cesar las reas de cubierta, siempre listos para vender todo tipo de bebidas, desde gaseddas hasta barriles de cerveza (cuatro por barril a USD 14) 0 cécteles congelados en vasos especiales (USD 6.75). Las tiendas Gel barco vendion de todo, desde baratjas hasta yas fine. Las Wendas loves de mpucstos vendien bobidas aleoholicas con descuento que se entegaban al finalizar el viaje y f'expertes en vinos ‘endian una enorme seleccién de vinos a la hora de cenar, desde ui merlot de Walnut Crest de USD 18 a un Chatean Lafite Rothschild de USD 425. El centro de balla ofvecia una amplia gama de ‘tratamientos, desde manicura por USD 25 hasta un tratamientorde.’deintoxicacién electrolitica con algas” por USD 297. También habia subastas de arte, degustacioneéide Vines con la posibilidad de comprarlos, arte acrografio (tatuajes temporarios) cafés con Intemet, méquinas de videojuegos y simuladores de golf. Una nueva opcin era la “cena altemnativa’zenjla que por USD 20 a USD 25 por persona, los huéspedes podian disfrutar de experiencias ce cena diferentes de las que se ofrecian en los principales comedores. Los centros de ingresos'abordo més importantes para las lineas de ‘ruceros, y para Carnival en particular, eran los, casinos las excursiones en tierra y los bares. Otros centzos de ganancias de alto margen pero volumer inferigx eran las comunicaciones barco-tierra, el servicio de lavanderia y la galeria de fotograffas-d&l barco:'Los fot6grafos de la compafia tomaban cientos de fotografias de alta calidad de losiktéspedes durante el viaje, desde fotografias espontineas a retzatos en pose. Una fotografia de 12x18 centimetrgs se vendia a USD 4, mientras que una de 2005 ‘centimetos se vendia a USD 20. Sino gsvendian da mayoria se descartaba al final del erucero. Un huésped de Camival podis disfrutar de un crucero completo con comida, le mayorta de las bebidas sin alcohol, entreteiiientos, algjamiento y un servicio excelente, y gastar apenas tun poco ras que el pasaje, los impuestos y lés propinas. Sin embargo, tambien era facil gastar mas para acrecentar I experiencia ¥/personalizazla segin las necesidades, preferencies y deseos partculares, Segiin estimaciones de le compafiarel pasajero de crucero promedio gestaba USD 30 a USD 50 adicionales por dia a bordo, sin3indluir las propinas, Camival siempre buscaba nuevas formas de ofrecer variedad ylopciones a sus clientes, y de obtener ingresos adiicionales en el proceso. Los ejecutivos di Cathival pensaban que si al final del cracero existia una brecha positiva entre las expectativas de 168‘dientes'y'la entrega de un producto con una buena relacién pracio-calidad, esto ceaba una base’ de corumidores apasionades. Dickinson reforz6 este concepto, "Tratamos de crear ol nivellimirime,de las/expectativas de los clientes... apenas lo bastante alto para que compren nuestro producto Tego les entregamos un producto que supera en miucho sus expectativas, De hecho, nuestra tision es “Proveer vacaciones en crucero de alta calidad que superen las ‘expectativas es una recola para el éxito” Los sistemas de informacién de Carnival "EL grupo de sistemas de informacién (1S, por sus siglas en inglés) de Carnival inciufa unos 275 eados de tiempo completo en tierra y unos 48 gerentes de IS a cargo de la tecnologia a bordo. La », eorbatia tenia muchas aplicaciones desarrolladas por pedico que le exigian asignar una cantidad |), substancial de recursos para manterimiento y operaciones. (El Anexo 8 presenta la infraestructura de {1S de Carnival). La infraestructura a bordo tipica giraba en toro a dos aplicaciones claves de gestion de hnéspedes: el sistema de gestion de propiedad (PMS, por sus siglas en inglés) y punto de venta (POS, por sus siglas en inglés). Estas dos aplicaciones compartian la base de datos Oracle subyaconte 4 s0e-st1 & tg POS, una aplicacion especialmente disefada lamada Sistema de Ventas de Diversion (Pull System, FSS, por sus siglas en inglés), permitfa que el personal registrara las ventas exfl0sdi puntos de ventas que los huéspedes podian ullizar para relizer compras (por demplo, bares, Seas, gla de fg), SS frecauna intic grea de uur Praia gue 1s cempleados escogieran los aticulos que debian debitarse, aceptaba ls tarjetagSail & Sign © de pago y cargaba la compra al folio del huésped (Anexo 9). Los puntos dé ventag que funcionaban como concesiones, como el café Intemet, el centro de bellea y el casing) x utlizaban FSS y debitaban los cargos dizectamente ala bose de datos Oracle que generaba los folicside los huéspedes. Gracias al uso de las tarjetas Sal & Sign (respaldadas por tarjetas de crédito o depésttos en efectivo) Jun barco crucero era una sociedad sin efectivo. Un pasajero podia.gefticipar en el sinntimero de actividades que ofrecta 1 via a bordo sin tener que preocuparse por Pagar hasta el dia previo al desembarco, cuando se le envieba el folio al camarote para su verge ‘abyobacion. Una vez que el barco legaba a puerto el ultimo dia del crucero, se conectaba un cable de datos a la red instalada en tierra y se descargaban los datos del viaje desde loSsistémas de a bordo. El personal contable de operaciones descargaba los datos de los huéspedes desde el PMS y los compilaba en estados financieros para “cerrar al viaje". Cerzar ef viaje implicaba saldar y conciliar las cuentas y agrupar datos financieros para producir informes del viajé’por centros de ingresos (por ejemplo, Dares, tiendas, casino), ademés de procesar los pagos #To8iproveedores y operadores externos (por ejemplo, por visitas guiadas y excursiones). Pordo tata, una vez que los pasejeros comenzaban desembarcar, la atencién se desviaba de los hyéspedes =y desegurar que se hubiera facturado a cada huésped las transacciones que habia realizad®-— a loé centzos de ingresos —y a asegurar que se udieran producir estados financieros prédiSdiny efeStuar andlisis financieros— A pesar de que Ceenival no conta con un deposited dts de Auéspedesy no pola recuperar con feclldad door de transacciones y comportamientos, de\huéspedés con propésitos de andlisis, ol grupo IS habia tonido la previsién de empezaria’almacenar datos de viaje individuales antes de que se los agrupara en los estados financieros y se perdiera gian parte de los detalles. De este modo, a compafia habia acumulado datos de viajes de dos afios que podfan analizarse cuando se cargaran en un depésito de datos de huéspedes en algun mogiento futuro, Estos datos contenfan un esbozo de los gastos a bordo a nivel de ingreso familiar obtenido a través de las tarjetas Sail & Sign. Consciente de los bejeficios potenciales de la implementacién de tecnologia informatica (T, por sus siplas en inglés) selectivaile compafia mantenta un grupo de analista y arquitectos de negocios experimentados gue ttabajeban con los usuarios para desarrollar el caso de negocios para aplicaciones nuevas, Estos Cas0s de negocios se presentaban luego al comité de supervision de IS, que inclufa a Dickinson, para que los evaluara y aprobara sobre la base de los beneficios y el retomo sobre la inversion (ROlppor sus siglas en inglés) proyectados. Uno de los mayores desafios que enfrentaba mds alla deb tradicional gasto bajo en IT en la industria de los viajes y el turismo, era la gran. Ta sofisticacién de los socios de canal. Wamer explic6, “No suponemos nada. Tenemos que estar &igondiciones de comunicamos con grandes distibuidores a través de XML lenguaje de ‘areas extensie], pero el facsimiles una sofisticacien para muchas de las otras agencias de viajes. [Necesitamos un enfoque con dstintes niveles". (Cs pl de que Carnival ea lnc decrueros mis grande, ln gorencia no cia que tuviera que vp, Blt ns pains de IT para la industria Ni convertoe ena ieovados en Te Wo cise a ipgompifa se cidaba de no rezagase. H valor de ese enoque fue evidenta Sande os geen “distribuldores de viajes se volearon a la industria de los cruceros como una via de ereciniento y tgmencaron a vender el producto online. ‘Carival pudo desarolr ntesaow par peas eee iBlendo competitive. La actitud conservadora de la compafifa con respecto a IT tambien rindié sus @ (Camival Cruise Lines Ca frutos a principios del siglo cuando el furor de la gestion de elaciones con los clientes ERM por sus siglas en inglés) arrasé la industria, Myles Cyr, director técnico, explicé: PHU “Las grandes firmas consultoras estaban disoando proyectos mult Figs y a Varios afios que requerian una importante integracion de sistemas en todos-tos puntos destontacto con el objetivo de conocer intimamente a los clientes para increméxfar sudlealtad, Pero todo comienza con los datos. Si uno no tiene datos precisos, entonces festa aplicacion de avanzada de CRM que se basa en los datos no serviré de nada,” fb, La compas era consciente del valor de los datos y Ia informacigfipara el negocio. En 1999, habia creado un grupo de gto de grea ninado qu ncn ain y ens de en ae apalancaban los datos diarios de inventario, precios y reservas.en cl deposit de datos de ta gestion de ingresos de Carnival para fijar el precio 6ptime para cada’ crlcéyo, HI grupo habia desarrollado modelos de pronésticos y precios customizados y ahora egtaba corgentrado en los gastos a bordo como parte de un nuovo proyecto de “andlisis de ingreses”. Mis aif de las deisones de precio, In compatiautilizaba Ios datos para comprender el desempefio dela agencias de viajes. La compariia sabia la productividad por agencia, qué productos regervaba cada agencia y cudndo Ios reservaba. Esta informacién permitia que el personal de ventas de:Camival mangjara con mucha eficiencia la relacién con el canal a través de la creaciohd@zsistemas de incentives y recompensas que incrementaban ol flujo de reservas. Debido a efta'dependencia del canal de las agencias de viaje, Ia compafia no habia cultivedo en forma actiyd relaciohes dizectas con los clientes hasta poco tiempo attés. Cyr precisé, “Durante mucho tempos las lingas de cruceros ni siquiera tendan Listas de sus clientes, que estaban en manos de companies dalejecuciin de peidos que envisban por correo los folletos y las cartas de bienvenida, Es més, tina cofnpafia externa se encargaba de las tarjetas de embarque y cobrabe por unidad... Ro. habia pesos ¥ contrapesos en cuanto a la fidelidad de los eee ey ee Cuando una de las compafias de ejeducién de pectidos quebrd en 2001, Carnival compré st propia lista de clientes y jur6 no Golver a perder nunca més el control de su base de datos de clientes. ‘Limpiar la base de datos de 26ltnillofies de informes individuales, que representaban alrededor de 10 millones de hogares, requirié mas de un afio de trabajo. Algunes ejecutivos creian que los datos podfan ser un recurs9 estratégico en el futuro. Sin embargo, actualmente, la compaiiia solo asignaba una fraccign del equivalente de un empleado de tempo completo (FTE, por su sglas en ingles) al anilisis de daios@éicienteS, aunque habia varios proyectos de anilisis de datos en proceso. Cyr declaré, "Cuerido no hay datos disponibles, una compaftia se condiciona a st misma a trabajar en la Incertidiimbre'y'sin los datos. Cuando aparecen los datos, de golpe surge esta demanda contenida de informacion’ Sat” *Bipuno piensa en cémo empez6 este negocio y dénde estamos hoy, el concepto de almacefiainienio de datos todavia es nuevo. Pero la gente esta aprendicado mas sobre lo que ~poslemos hacer con los datos y con el intercambio de datos y es parte de Ja evolucion en “grminos de hacia dende vamos. 1 mayor desafio es priorizar. Me llev6 tres presentaciones conseguir que el comitt de supervisién de IS aprobara el proyecto de andlisis de ingresos, Todo $1 tempo preguntaban, “Qué vas a hacer con estos datos, Brenda?” La verdad es que todavia ‘no lo sé, pero si sé que hay una gran riqueza de informaci6n ally que tenemos que dar este salto de confianza,” B ooesix El valor potencial de los datos de los clientes cquipo gerencial de Cerival tenia opiniones diferentes con respect a uso eos cals de clientes pera crear, evaluar y mangjar las relaciones con Tos huéspedes,y ni ge Rablah sobre gémo deberia ser la naturaleza de estas relaciones, Dickinson advirtié sobre este yp “Si diseniaramos ol itinerario de un crucoro para adoradores de sapos ef Polinesia y no Inubiera suficientes adoradores de sapos de la Polinesia para llenar el barco Bien el proceso de Ta comerclalizacién para tratar de conseguir adoradores de sapos,de la Polinésia la gente tera: “Esperen un minuto. Carnival es Ta linea para los adoradores de sapos de la Potinesia. ‘Yo no quiero viajar con adoradores de sapos de la Polinesia,” entontes empiezan a ocurti las desconexiones. Est bien tener algunos adoradores de sapos doila,Polisesia en el barco, pero yno queremos un barco exclusivaimente para un grupo... esto gfivia metigaes contradictorios.” Carnival estaba comenzando a experimentar con programas @eealtad. Su primera incursién se ofrecio como parte del Club de Vacaciones Camival. Este progratita, que se vendla en barcos selectos, permitia que los huéspedes compraran puntgs, dé crucero canjeables por eruceros 0 productos de tiempo compartido durante los siguientes ciigo aos. Thornton explice, “El valor de este programa para nosotros radica en asegurar comprasfututes. Una vez.que un cliente compré con el Club de Vacaciones Camival no va a hacer un ¢ftigérg con ur). competicar. Es més, como el pasaje ‘se compré con puntos —es dinero falso— los liens tiendlen a géstar mucho més a bordo". Una segunda iniciativa que estaba en etapa. deprucba plloto era una tarjeta de reconocimiento, Los pasejeros que habian viajado al menés una yer cdi Cemival recbirfan una taueta Sal & Sign dorada en vez de la Hpica tayjeta roja, blanca y agul. La tarjeta dorada era un indicio para que la tripulacion brindara un servicig:difafenciadlo,.ng en cuanto a calidad, sino dentro de su tipo, Por ejemplo, el encargado de un bat que viera uns tarjeta dorada daria la bienvenide al cliente a la familia Carnival una vez mas y le preguntaria en qué bazcos 0 que itinerarios habia viajado antes. Tambicn estaba en consideracion la posibilidad de usla tarjeta de platino para los huéspedes de alta repeticion, Sin embargo, la duda subyacertsisobr6'la lealtad era si el retorno obtenide por recompensaria justificari la inversicn, Yesterexplico: “Si uno es un cliéhiéyrecurrente de otras lineas de crucero, tal vez le den toda clase de auticulos de regalore, un iécuento todos los dias de Ia semana. En Carnival tenemee exhuéspedes cof quien conversamos aceica del producto, tasas de expasaerosy “reundones de crucergs” especiales, Pero no pudimos justifcar gastar mucho dineto en un programa de expasajetDs porduiéinologramos ver les ventajas para Carnival ni para nuestros huéspedes.” et ie marketing recopilada por Camival sugeria que otras lineas de cruceros uEscas0 Teidimo sobre Jos gastos de lealtad. Diana Rodriguez-Velazquez, directora de marketing d® internet y base de datos, brind6 este ejemplo: “Cuando trabajaba con un compelidor, Siseflamos un programa que era un libro de texto de CRM. Pero cuando fuimos al baxco, nos decian, “iBste.es una locura! ;Debo ponerie una menta en la almohada a este pasajero, pero, como el pasejero {atiO-Gamarotes més adelante ha vajado cinco veces, a él le tengo que colocar ana mena y tna Tapicora?|Desde el punto de vista operativo, puede resultas excesive, sin un ROI tangible”. GF ey Serpette no tata un programa concerado per tres a hulspedes recurrent, Vases veces © “Phat enviaba una evista por correo utllzabe el marketing dna cuando ce necerato er seplo sa demanda de craceres pra Alas era nu los PVE de Carnal potian enon ees s.fftesnicoso teleoner a expanses que vveran en l outa de Noneanetee Ne ote oe esfuerzosno se basaban en las prferencias, patrone de viajes esaclonales o comporteniens oe 4 by (Carnival Craise Lines “Shigte-su1 iB co compras a bordo de expasajeres, y Cammival no segmentaba a ls clientes en términos de reflabilidad El objetivo del marketing de huéspedes repetidos era llenar los barcos hoy. Freed justficdiaarmds el enfoque amplio de Camival con respecto a la segmentacién de mercado y la gest de reladiones con los clientes: “Todavia estamos en una etapa de crecimiento del negocio. Aunqué algunos clientes gastan muy poco cuando estan a bordo, los tratamos y valoramos de-tymnism Jos clientes que gastan mnés. Después de todo, compraron el crucero; Io cotipraron a un precio que nosotros fijamos, bueno-malo, alto-bajo. Ademés, hay mucha promocién’positiva boca a ‘boca incluso de os clientes menos rentables.” t¢ No obstante, Ia compatiia reconocia cada vez més el valor 2 taligencia del negocio sobre los clientes, Freed recordé un incidente reciente: e SS = “Face poo estuve con alguien que habit vijado tres ycrs ch nosotros y que I tecera vez no tuvo una buena experiencia. Pude acceder a su informacion: estaba en un camarote con bato privado. Trajo 24 personas con él. Habia gastado bastante en muchas dreas del barco, ‘Tenia que recuperar a este pasalero! Algunas de sus quejas eran validas, asi que decid hacerle ‘un descuento en un crucero futuro para recupetarlo Cuando un pasejero presentaba tna quejd'é Bat¥o, los eshueraos dela tripulacién por resolver el problema y compensar al huésped se registiaban en eisistetha de respuesta a los consumidores (CRS, por sus siglas en inglés) Sin embargo, hace niay:poco que el departamento de relaciones con los clientes en tierra podia acceder al GRS, 16 que'leé»permitia a Camival rastrear los esfuerzos de recuperacién de servicios y también alos ipicas “quejososinteresados” que soln quejarse a bordo y al llegar a sus hogares con lajésperanza dtobfener algo a cambio. El futuro En tanio Camival, Cruise Lines navegaba hacia el futuro, el horizonte parecia brillante, Las tendencias de las reséivas anticipadas eran estabes y superaban los niveles de lo afos anteriores. La compaiia se aprestabe alenzar el Carnival Liberty, el vigésimo primer bareo de la flota y el primer navio de Carniviléijrecorser un itinerario eurapeo. La compat inicié el 2005 con una serie de comerciales publicitarieg que incluian la clésica eancién de Bobby Darin, “Algdn Lugar més allé del Mar” jibe, a seguir reposicionando Ja marca como una experiencia de vacaciones més sofisticada: pero tedatia divertida, oreprea Uh

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