Aproximacién Los seres humanos vivimos en sociedad y tenemos Si logras conocer ls organizacién, consequirds las necesidad de trabajar pare conseguir los recutsos que siguientes ventajas respecto al mundo labora: nos permitan vivir y desarrollarnos como personas. EL trabajo lo desarollamos en organizaciones que asu vez * Tu aproximacion seré més facil, tienen una actividad, un comportamiento y una cultura propios a los que los trabajadores debemos adaptamnos. * Tu integracién seré mas rapid Con esta unidad pretendemos introducirte en el entra- © Desarrollards ta capacidad neceseria para asumir mado de las estructuras en las que vas a desarrollar los cambios que sufra la empresa en distintos buena parte de tu vida profesional, momentos de tu vida. Mapa de Conceptos Ya | tacestucture ests | sometida a cambios teniendo en cuenta disefada por surge de a Sa eee eer i asiie | Variables | | ftementos [ Resporsabies | [ Relacin entre | estructurales || contertuales | Go | lspetsonas se representa en ave Organigramas @ Seguramente muchos de vosotros habéis formado parte) Qué puestos has ocupado? ; de una organizacién en algin momento (un equipo de fatbol, la familia, un grupo musical) Sies asi, con- ¢) Estos grupos estaban organizados? Ou testa 2 estas preguntas: Y con qué criteris? los organizaba a) _ZEn qué organizaciones has estado integrado? 4 Te parece necesaria estar organizado? :Por qué?1.5 La evolucién de la organizacién del trabajo La manera de evar a cabo la organizacién de las ‘empresas ha variado a lo largo de la historia, Los dife- rentes paises del mundo han ido propagando variadas formas de organizacion que han surgido en los dferen- tes momentos hist6ricos. Los estudiosos de esta materia coinciden en sefialar que la organizacin de las empresas ha pasado por dos fases: © Los tallees y las fabricas anteriores ¢ la Revolucion Industral se organizaron preferentemente con un sistema artesanal de produccién, Este sistema no ha esaparecido, y hoy se caracteriza por hacer objetos de alta calidad; algunos pueden calificarse como objetos de lujo o exclusives, lo que aumenta nota- blemente su precio y hace que estén al alcance de cos, Suelen ser objetos elaborados con técnicas tradicionales y materias primas de primera calidad. ‘* Los numerosos descubrimientos tecnolégicos que se produjeron durante la Revolucin Industrial estimu- laron el desarrollo de las actividades industrales. ‘partir de entonces se sucedieron varias teortas sobre (a organizacion que se aplicaron al sistema de produc- ién en masa. Las mas representatives son la teoria de Taylor y el modelo japonés, Q Asistema Taylorsta de produccién se caracte- fiza pot lograr una organizacién del trebajo basada en la divisin del trabajo, el control de | los tiempos de cade tara y el trabajo en cadena. Fig, 1.3 Sistema artesonal de produecion. A. La teoria organizativa deTe Su sistema de organizacién es conocido como «taylo- rismoo, escuela clasica basada en la organizacién Cientifica del trabajo. Para este ingeniero estadouni- dense, la mejor forma de organizar las tareas de una empresa es mediante una estructura descendente (Fig. 1.4.) Taylor intent6 conseguir una organizacién racional de la empresa através de la divisin del trabao, la estruc- turacion de la autoridad, la comunicacion y la toma de decisiones, — Direccién fete } Encargado : Encargado de compras f de ventas sat —! ee Eee Opera. | Operario2 | Operario3 | Operario 1 | Operario 2 Operario 3 Compras | compres | compras ventas || ventas Estructura de organizaién descendente, ventas1. La organizacién y la configuracién del 13 Laevolucin de la organizacién del trabajo trabajo Su principal objetivo era conseguir la mayor producti- dad posible a través de un sistema de especalizecion del trabajo de los operrios, El modelo disehiado por Tylor fue introducido en la estructura de muchos | empresas del mundo, y ain hoy lo podemos ver en | Fébricas y centros productivos, Esta estructura de la empresa, que esté und a ta pro- dluccign en mase, se caracteriza por lo siguiente: * Los obreros estan especializados en ciertas fune cones, * los obreros suelen desarollar su actividad en cadenas de montaje (Fig. 1.5.). Fig. 1.5. Tabajo en cadena, * las actividades se fragmentan en tareas. La fray mmentacién ha egado a ser tan grande que algunos ‘autores hablan del lamaco «trabajo en migajasn, * Unos trabajadores de ta empresa se dedican a refleionary isefar ls benes que Eta produce y ob 0s son los encargados de ejecutar los proyectas, Entre ambas actividades existe una separacion radical, El taylorismo, a pesar de ser un modelo oiganizativo extendido, esté en crisis por varias razones: * Produce en los obreros desmotivacion e insatistace cin laboral * Encuentra dificultades para introducir las nuevas ‘tecnologias en los procesos productivos desarro. Ulados por las empresas. El modelo organizativo japonés ste modelo fue desarrollado fundamentalmente ¢ 73P5n y puesto en préctca por a Fabrica de automon; les japonesa Toyota, por lo que se ha llamado tambigr «ctoyotismon. No se puede entender desvinculade ck un sisteme de produccién flexible que busca, po encima de todo, conseguir un trabajo bien hecho y ‘mejorar en todo to posible, Se caracteriza por organizar a los trabajadores en grupos que tienen acceso a los sistemas de informe. cin sobre el trabajo de la empresa (Fig. 1.6.). Este sistema japonés aptica métodos de motivacién sobre los trabajadores para aumentar su rendimient, ‘Adem, su flexititided ayuda a conseguir a adaptacion a las cambios que se producen en el entorno, Una de les caracteristcasesenciales de ete sistema de orca, Iizacion es lo que se conoce como just in time (ust a tiempo). Com él se pretende reducir el nimero de mmaterias primas y de productos almacenados en las Empresas, al producir slo a medida que va surgiendo {2 demands de producto. Exige tener muy organizado et Sistema de aprovisionamiento de materas primes para ‘Que no se produzcan carencas cuando son demandadas @D i sisteme de Produccién japonés o «toyo- ‘tismon se caractriza por buscar la calidad total de sus productos, por producir sequin la demand las consumidores Gust in time) y por organi Zar 2 los trabajadores en grupas de trabajo que Productos qu fabricen, Controan la calidad de las Fig. 1.6. Trabajo en grupo,Produccién artesanal © Productos de buena calidad |» © ~Produccién en masa © Algunas veces exclusivos ode jo + ivishn dl trabajo *Materiasprimas de gran calidad 1, La organizacién y la configuracién del trabajo 1.3 La evolucién de la organizacién del trabajo. Produccién taylorista © Control del tiempo de las tareas de Produccién japonesa | + Busca la calidad total de los productos ||| © Espectaizacin de los trabajadores | 6 Organiza als trabajadores en grupos de trabajo | Prociuce a medida que se demanda sus | © Suelen ser productos caros cada puesto || Productos, lo que se lama gjust in timer + Realizados por poca mano © Se prosuce através de cadenas de | | * Busca reducir el almacenamiento tanto de deobra mmontaje | | materia primas como de productos elaborados Tabla. 1.2, Caractere de diversoe sistemas de produccién femoris ig © Seiiala que tipo de sistema de produccién (taylorismo, toyotismo o produccién artesanal) se emplea en los siguientes procesos productivos. ‘Supuesto A. Sonia Gonzdlez y Luis Sanchez acaban de abrir un horno de pastelria. En el horno solo trabajan ellos dos. Desde las seis de la mafana hacen el pan y los pasteles que venden durante el resto del di. Sonia esta especilizada en respostera y suele utilizar recetas tradicionales para sus postres y pasteles, Solo emplea produc- tos de primera calidad y no utiliza maquinaria industrial para su produccién, lo que ha hecho que sus productos tengan gran demanda en el barrio donde se han establecido. Luis también elaboro, junto a las barras de consumo ms nor malizado, panes tradicionales de hogaza de diferentes zonas geograficas usando para ello un horno de lef. ‘Supuesto B. Manuel Pérez trabaja desde hace cinco afios en una empresa ‘que se dedice ala fabricacion de motores pare coches, &s un ‘operaio que esté en uno de los puestos de cadena de montaje, Pertenece a un equipo de ocho trabajadores que cada viernes se ree para revisar su trabajo intentando sefialar qué se ha hecho bien y que puede mejorarse, Su empresa planifica mensualmente la produccién segin los Pedidos que le Uegan de las empresas alas que suministra sus productos. Solucién: El supuesto A presenta una produccién artesanal basada en ‘téenicas tradicionales. El supuesto B presenta una empresa con un sistema de pro- dduccién japonés o toyotista que produce a demanda y que busca la calidad de sus productos con la colaboracién de los, trabajadoresimpicados en el proceso productivo, @ Busca algunos articulos de prensa en los que se comenten noticias sobre sistemas de produccién artesanal y siste- ‘mas de produccién en cadena. Clasifica a qué sistema de produccién pertenece cat empresa.Eficiente fficiencia (esfuerzos) Ineficiente '.5 Eficacia y eficiencia de Elfin de la estructura de la empresa es conseguir una organizacion que sea eficaz y eficiente, Decimos que tuna organizacion es eficaz cuando cumple los objetivos que se ha marcado y que es eficiente cuando consigue {os mejores resultados pesibles en relacién con los Fecursos que ha empleado, Una empresa intentaré lograr tanto la eficiencia eco- némica como la técnica. Se entiende por eficiencia econdmica el Logro de los objetives marcados con los menores costes posibles, y por eficiencia técnica ol logro de los objetivos marcados partiendo de los Tecursos de que se dispone. Si, por ejemplo, una empresa de venta de ordenadores s® marca como objetivo tener una facturacién anual Superior a cien mil euros y los supera, se puede decir ue la empresa es eficaz, Para conacer su grado de efi. ciencia tendremos que conocer el nimero de recursos que ha empleado y su procedencia. 1 2 * No malgastar © No malgastar recursos recursos + No relacionarse ‘© Relacionarse bien bien con el entomo con el entorno cambiante cambiante 3 4 © Malgastar recursos © Malgastar recursos * No relacionarse * Relacionarse bien bien con elentorno con el entorno cambiante cambiante [Inefcaz} eae] | ficax (resultados) Fig. 1.7. Adaptacion ce un sistema de relaciones entre los recurscsy el entorno que puede crerse en las empresas. Fuente: BUENO CAMPOS, Eduardo: Oxgantzacion de ‘empresas, Estructura, procesos y modelos. irémie Madrid 1996, 1, La organizacién y la configuracion del ‘trabajo 1.5 Eficacia y eficiencia de la estructura empresarial la estructura empresarial Aig. 1.8, {Las empresas intentan siempre llegar a un elevad: grado de eficiencia, es decit, pretenden conseguir su objetivos con el empleo del menor nimero de recurso posible, ‘Aunque una 6ptima estructura organizativa pretende lle {gar a conseguir la eficaciay la eficienca de la organiza ign, en ocasones esto no es posible En el gféfico de la Figura 1.7. se pueden apreciar las Posibles combinaciones que el autor hace respecto a la eficaciay a la eficiencia de las empresas, en cuanto al. uso de recursos y ala relacidn que estatlecen con el medio ambiente, Eficacia Cumplir objetives Eficiencia econémica: logro de los objetivos ‘marcados con los menores i costes posibles Eficiencia = > Eficiencta técni {agro de los objetivos marcados partiendo de los recursos de que se dispone Fig. 1.9,“1, Laorganizacién y ta co 17 Representacén a . |.” Representacién grafica de la estructura empresarial ser mo ta La estructura de la empresa comprende tanto las rela- de ciones existentes entre las personas que desarrollan las su trabajo en la misma como el conjunto de sus los tareas. Ha venido representandose en forma de una Direccién lia pirémide, en la que se integran los diversos niveles aa que ocupan los distintos trabajadores dentro de su iP estructura (Fig. 1.15.),. en Las relaciones entre os individuos que forman parte de {as empresas generalmente son de dos tipos: Mandos © Relaciones de informacién: pueden ser de tipo - intermedios ascendente y descendente y van desde los subor- dinados que forman la base de la pirémide hacia arriba, y viceversa, Personal opcional Relaciones Relaciones de informacién de autoridad Fig. 1.15. dfiveles que ocupar los trabajadores en las empresas y sus relaciones. Fig. 143. La representacién de la estructura de la empresa se rea- liza tradicionalmente a través de los lamados organi- ‘+ Relaciones de autoridad: son descendentes y van _gramas. Estos epresentan de forma completa la estruc- desde la parte alta o direccién que forma la cis- ture de la empresa y deberén contener los siguientes, pide dela pride hacia la base, elementos: + La ordenacisn jerdrquica de los érganos que repre sentan los distintos niveles existentes en la empresa. * ELnombre del puesto de trabajo. © Una descripcién de las tareas que tiene que cum- plir cada érgano, Existen diversos tipos de organigramas segin su dis- posicién gréfica o en funcién de la estructura organi- Fig. 1.14, zativa que tenga la empresa.Segin la disposicion gréfica, éstos son los organigra- mas més comunes: Los verticales, que son los més frecuentes, dispo- nen en la parte superior los puestos de mayor cate- Goria y van descendiendo por niveles de autoridad, (Fig. 1.16.2) Direccién Mando Nando Mando ‘intermedio _intermedio. intermedi ay Y Operario || Operario | | Operario Fig. 1.16.2 © Los horizontates, que se construyen situando en et lado izquierdo los puestos de mayor autoridad y desplazan progresivamente hacia la derecha los demas nivees. (Fig, 1.16.b) Mando >! Operario intermedio 4 Operario | ay Mando J Direccion > ‘ntermedio | Operario | Mando : intermedio >| Operario | Fig. 1.16 © Los crculares, que estén compuestos por una serie de circunferencias concéntricas. En el centro se sitan los puestos de mayor autoridad y van des- plazéndose hacia fuera los puestos de menor rango. (Fig. 1.16.¢) breros Ante 2 MEI, sof Direccion Fig. 1.16.6 1. La organizacién y la configuracién del trabajo 1.7 Representacién gréfica de la estructura empresatlal Segin la estructura organizative que tenga la empresa, {os organigramas representan: © Une estructura organizative en line o jerérquica. Es la forma més sencilla de estructurarla empresa. En la Fig. 1.18.2 se aprecia cSmo existe un supe- rior jerérquico nico que va delegando responsabi- Uidades en el resto de los trabajadores que se sitdan por debajo de él. Una estructura organizativa funcional, en ta cual las personas van desarrollando tareas para las ‘que son especialstas (Fig, 1.18.b). © Una estructura organizativa por departamentos, productos o servicios prestados (Fig. 1.18.c). @ caucus wrensnavecss se realiza tradicionelmente através de ls la- | mados organigramas. Estos representan de forma completa la estructura de la empresa,259, ne bie se wal as 1, La organizacién y la configuracién del trabajo 117 Representacin grfica de la estructura empresarial a) estructura en tinea Direc i ‘general j Encargado tread Encargado de marketing de produccién de finanzas I | Seep seecae Y pero || Opemso || Openvo ] ») estructura funcional ) incional Consejo de administracién ____) Director i general | Res y : Director de | | Director Director Directorde Administracion | de Proyecto de Fabricacion Recursos Humanos, 6) por departamentos Presidente - Sree t Jefe de ventas de cosméticos y perfumeria Jefe de ventas de Jefede ventasde | Jefe de ventasde | de deportes de confeccign |e alimentacién Fig. 1.18. oganigramas seq la estructura de la empresa la que representan. Pe © Dibuja et organigrama de alguna empresa u organizacién que conozcais (se puede representar el | organigrama del insttuto, de un club deportivo al que se pertenece, etc.) Explicar en clase cémo ‘esté organizada vuestra empresa u organizacién.Entorna 1. La organizaci APPL 1.8 Organizacie eet j |.8 Organizacién de los grupos humanos En la estructura de todo erupo se suelen apreciar dos tipos de organizacion: la formal y la informal. Organizacién formal a organizaci6n formal es la estructura organizativa de {a empresa planificada por sus responsables, que pre- tenden lograr unas metas concretas. Pr ell, estas per- sonas tienen que pensar cuidadosamente cémo dist buyen los medios de los que disponen para no frustrar los objetives del grupo. Para Eduardo Bueno Campos, en la organizacién de la empresa intervienen cinco elementos principales: el técnico, el humano, el de direccién, el cultural y el Politica, que se interrelacionan, El sujeto encargado de disefar la organizacién de une empresa tendré que tener presentes cada uno de ellos. La Figura 1.19, Feflej estos cinco elementos. La organizacign formal dle la empresa suele tener las siguientes caracterfstcas: * Estd disefiada por los responsables dela misma y claramente planificada en funcion de los objeti- vos que se desea conseguir y de los medios dis- ponies. Sistema de direcién ee > Entorno nico Sistema humane ; Sistema Sistema Ssten politico catual | police Fig. 1.19, Elementos que intervienen en la organizacn de una empresa, Fuente: BUENO CAMPOS, Eduardo: Organizacion de ‘empresas. Estructura, procesos y modelos, Pirémice, Madrid 1996, Orgenizacién formal * Planifcada por la diteccion de la empresa Es una estructura rigida | ¢ Se representa por medio de organigramas | Cada persona conoce su puesto y su tarea © Posee un conjunto de narmas y sanciones | estructuradas Tabla. 1.4. © std estructureda jerérquicamente, de manera que cada persona conoce su puesto en la escalajerér- uica, sus funciones, responsabilidad y su grado de Poder, Los puestos de autoridad suelen estar perfec- tamente marcados, * Los miembros de la organizacién se coordinan entre sf por un conjunto de actividades o personas. © Se dota de una normativa que tienen que asumir los trabajadores, asi como de una tipificacin de condluctastransgresoras de las normas y sus san- clones correspondiente, * La estructura formal es la que se representa por medio de organigramas que reflejan la relaciones de jerarquta entre los trabajadores de una empresa, a estructura dela empresa no siempre es capaz de asu- ‘miry controlar todo el conjunto de actividades, rela- ciones ¢ intereses que pueden surgir en el sen de la misma, con lo que junto a la estructura formal la empresa desarrolla una organizacién informal, @] eorganizacién formal es a estructura organi- | zativa de la empresa planificada por sus respon- sables. La organizaci6n informal esté poco 0 nade planificada, ya que las conexiones entre Personas surgen de las relaciones esponténeas entre los miembros del grupo,a Elementos / ie | oe eterincn, Y pen | + ise | | esemantias | [ Novetat ][” vert | | Tips de comuncacn |” sistemas de | Saracen GREET agrestis ~————! | informacion + Mensee || eFisicas | 7 yes l + Receptor |_| + psctogicas | + 0al Vertical /Horzotat || ecanat | | sfenepeta | site | | «Foal Toma || «codigo reer | + Red en cadena || «contexte | © Red en estrella I «* Retroalimentacién © Reden¥ Red en circulo «© Red en varias direcciones @ Contestad a tas siguientes preguntas en grupos peque- fios y después haced un debate en clase, a) €émo me comunico con los demés? (En casa, con los amigos, con los compares...) 5) Ante situaciones confictivas (decir a un profesor que no estoy de acuerdo con la calificacién de un examen, comunicar a mi familia que me quiero independizar, etc.), zme resulta facil comunicar lo que pienso? 2Y lo i] que siento? ©) Qué opinan los que me conocen sobre cémo me comu= nico? ) is positivo compartir aspectos de nuestra inti ‘Cuando? Por qué? dad? ) Enel trabajo -si has trabajado alguna vez o actualmente estis trabajando-, zcémo te comunicas? f)¢Son buenos los rumores y los cotilleos en el mundo laboral?2.1 La comunicacién Desde un punto de vista lingistco, la comunicacion es tun proceso en el cual una persona, que llamamos emrsor, envia un mensaje aun receptor, que es el destnataro del mensaje. El mensaje es la informacion que queremos transmitiry se simboliza mediante un soporte verbal o no verbal (0 ambos a la vez), empleando un cédigo comin. Actualmente, cuando hablamos de comunicacién no s6lo nos referimos al proceso lineal emisor-mensaje~ receptor; también tenemos en cuenta el conjunto de procesos psicol6gicos e impliceciones que se dan en la ‘emisin y en la recepcion, como el estado de énimo, la intencionalided, el tipo de relacién de los interlocuto- res, la motivacion, etcétera, A, Elementos lingiiisticos Para conocer cémo se realiza el proceso debemos ent mmerar antes todos los elementos que intervienen en la comunicacion: ‘+ Emisor, Persona/s que emite/n el mensaje (verbal ono verbal). * Mensaje. Es el objeto de la transmisign, la informa- cin del emisor transformada a través de un eédigo + Receptor. Quien/es recibe/n el mensaje y lo decod- fica/n. Puede darse el caso de que un mensaje sea ‘nterpretado de diferentes manera. E receptor, des- ues de la recepcin, puede converts en emis. * Canal. Es el medio a través del cual se transmite el mensaje vetbal o no verbal (el aie que atraviesa la voz, una carta, un tablén de anuncios u ordena- Nensaje | Codificaci ENISOR fs Pensamiento + 2.2. Hl proceso de comunicacicn y sus elementos. 2, La comunicacién en la empresa Sefial Retroalimentacién oa — 2.1 La comunicacién dor). En el mundo laboral, la eleccién de un canal dependers de la informacién que se quiera trans- mitir, el nimero de receptores, el tiempo... pero siempre deberd ser ficaz (véase apartado 2.5), ‘+ Cédigo. és un sistema de signos y de reglas ien- tiicales por el emisory el receptors este dltimo desconoce el cédigo utilizaco por el emisor, no habré comunicacion. El cécigo mis utiizado es el lenguaje verbal (oral o escrito), pero ademas det cédigo lingitstico exsten otros, como el Nose, la rmimica o los cédigos de seals, asf como los uti- lizados en la navegacign maritima, que emplean banderas, froles 0 destellos luminosos, etc, © Contexto. Es la situacién real en que se da la comunicacién. Comprende elementos muy diversos que, evaluados en conjunto (antecedentes, inten- cionalidad supuesta, etc.), hacen que el receptor atribuya un significado al mensaje. EL emisor puede captarsiel mensaje es recibido 0 no y de qué manera es entendido. Esto se consigue a través de las informaciones e vuelta (retroalimentacién) que transmiten los receptors, Fstas pueden ser verbales 0 no vebales (gestculacén del rostra, movimientos de manos o brazos, sonrisas, etc.) y nos indicaran si el contenido ha sido recibido, asf como el grado de acep- tacion, Sino existe feedback, se dice que no hay comu- icacén, por lo questo se producirélatransmisién de una informacion, Es importante aprender a interpreta las reacciones que provocan los mensajes que emitimos en nuestros recep- tores. Esto nos puede ayudar @ mocificar la informacién que pensamos transmitir y la forma de trensmitirla, facilitando con ello el proceso de comunicacion. _Sefalrecibida | Decodifcaion | Gna} RECEPTOR =0 Om _Mensaje recibido2. La comunicacién en la empresa 2.2 Dificultades y obstaculos en la comunicaci6n 2.2 Dificultades y obstaculos en la comunicacion fn muchas ocesiones, cuando el receptor intenta deco- ‘a empresa ha decide [GENIAL dificar un mensaje, se encuentra con barreras que dfi-(_prescndir de tu puesto de ) ( 2¥ cual es mi caltan su comprensin, En eS0s casos podemos hablar enfermero ruevo puesto? de obsticules, que pueden ser semantica,fisicos y psi- colgicos. _A. Obstaculos semanticos Se producen cuando no se comprenden bien los sfmbo- los, el idioma o el vocabulario utilizado, Para que la comunicacion sea efective es necesario utilizar lengua- js sencilos y claros, accesible para el receptor, y pro- curar que no haya una sobrecarga de informacién. No debemos olvidar que a veces es tan importante lo que se dice como lo que no se dice o queda implicito en el mensaje, | BARRERAS a { comuniacién abort + | U No verbal | LA] Ascendente | [Gmaader see) | Fig. 2.4, Lo comunicacign en la empresa.Son interferencias que hay en el ambiente y bloquean la ‘comunicacién: por ejemplo, un corte de luz cuando esta- ‘os comunicéndones por Internet, varias voces hablando 2 la ver en un debate, etc, Otras barreras fisicas son la iluminacién, el espacio, la temperatura ambiental o los equipos 0 materiales técnicos, L6gicamente, estos obsté- culos son mas faites de salvar o de soportar que los psi- Col6gicos, tanto por parte del emisor como del receptor. Obstaculos psicolégicos Destacamos los siguientes: * Enel mundo laboral estamos en contacto con per- sonas que tienen formas diferentes de percibir las cosas y, por tanto, hacen distntas interpretaciones. * Las emociones que experimentamos en nuestra vida cotdiana nos afectan en diverso grado en el entorno laboral (estar triste, alegre, motivado, deprimig...). * La personalidad de los participantes también ‘nfluye en la comunicacién: la forma de expresat tuna opinion no serd la misma en una persona de carécter agresivo que en una persona timide, ‘Las ideas que una persona tiene sobre algtin tema por alguna experiencia pasada, que le permiten entender su significado, pero pueden resultar correctas o incorrectas. + La posicién jerdrquica dentro de le estructura de la empresa. Aunque no seamos conscientes de ello, normalmente no recibimos el mensaje de la misma forma si procede de un superior que de un compa- fiero con las mismas funciones que nosotros. Estos obstéculos pueden ocasionar que la comunicacién quede bloqueada, sea incompleta o imperfecta, dando lugar a telaciones laborales defectuosas de gran lmpacto en la empresa, [= Semantcos ] © Fiscos Obstaculos en la comunicacién Psicol6gicas | Fig. 2.5. Los bstaculos peicolégicos en la comunicacién, D, Lapercepcion dela personalidad enel mundo laboral Enel ambitolaboral existe una necesidad constante de comunicacién entre las personas del entorno, siendo especialmente importante cuando se trabaja en equipo. ELgrado de dominio de las técnicas de comunicacion condicionaré muchas veces el éxito de estas relaciones. Actualmente, las empresas consideran que un buen tra- bajador no s6lo debe tener certos conocimientos; ade- ims, necesita desarolar su capacidad de adeptacion y de relacin en su entorno labora. Cada vez se trabaja ms en equipo y con profesionales de pases diferentes, por lo que la persona que sabe comunicarse tendré mas facildad a la hora de encontrar trabajo, mantenerse en ae, incluso, crear su propia empresa Fercibir algo o & alguien es captarlo a través de los sen tidos, pero también significa fijr una imagen, sabe- mos que no se fijan todas las caractersticas de una persona oun objeto sino que unas son mas relevantes {ue otras y prevalecen sobre éstas. Por tanto, la per- cepcién es un acto selective, En el mundo laboral es importante que tengamos con- Ciencia de esa seleccién de los datos de la percepcign a la hora de juzgar a los demas. Cuando hacemos afit- maciones sobre las personas, a menudo son subjetivas Y puede que no nos demos cuenta de que la realidad delPodemos realizar diversas clasificaciones de la comuni- cacién segdin los aspectos que quieran destacarse. En este médulo vamos a tratar los principales tipos de comunicacion que se producen en la empresa, en con- creto dentro de la comunicacion interna, que es la que se establece entre los trabajadores. La externa, que enlaza la empresa con el entorno, también es funda: ‘mental, pero su estudio formaria parte de un médulo de ‘marketing. Teniendo en cuenta la direccién que recorre la infor- macién, la comunicacign interna de una empresa puede set, segin su naturaleze, (ascendente y descendente), horizontal, y formal e informal. _A. Comunicacién ascendente Es la que discurre hacia arriba, ya que tiene su origen en los empleados y se dirige a los directivas. Las empresas cada vez son més conscientes de la ‘mpottancia que tiene este tipo de comunicacion para {os mandos, porque gracias a ella conocen los proble- mas, las ideas, las sugerencias o las quejas de sus empleados y éstos se sienten motivados e integrados, lo que crea un buen ambiente laboral. Sin embargo, a pesar de todas esas ventajas, a comu: nicacion ascendente es la menos usual en el mundo labora. Este tipo de informacinsuele canalizarse a tra- vés de encuestas, omits de empresa, informes, buzo- nes de sugerencas,reuniones, entrevista, etcétere, 5. Comunicacién descendente Es la que parte de los directivos y va hacia los subor- dinados. Es mas frecuente que la ascendente y est mejor estudiada y organizada en la mayoria de las empresas. La comunicacién descendente se utiliza para motivar, coordinar ¢ informar al trabajador sobre la tarea que EG) 2.L2 comunicacién en la empresa ee 2.3 Tipos de comunicacion Tipos de comunicacién debe realizar, los objetivos y la politica empresarial, la evaluacién del trabajo, las actividades, los servicios y los beneficios que oftece la empresa, la situacién eco- nomica, etc Este tipo de informacién aparece en folletos de bien- venida, cartas, boletines, correo interno, comité de representantes, periédico de la empresa, 6rdenes, reuniones.. ¢. Comunicacién horizontal _ Es la transmisién de informacion entre personas que estén en un mismo nivel jerérquico, o la que se produce entre personas que en un nivel distinto no tienen dependencia directa y se encuentran en diferentes departamentos. Se sabe que la comunicacion horizontal es la més directa y sincera porque nos comunicamos mejor entre iguales. ‘Ademés, surge esponténeamente, ya que muchas veces {a organizacién empresarial no est interesad en for mmalizarla porque prefiere que la comunicacién sea jerdrquica. A veces, incluso, se fomentan las rivalidades entre ddepartamentos con la intencion de aumentar la pro- ductvidad. D. Comunicacién formal e informal _ La comunicacin formal es la que se establece en una empresa deforma estructura, teniendo en cuenta la Jerarguiaestablecida en lugar dela personalidad de los indviduos, La comunicacién informal surge de forma esponténea mediante relaciones interpersonales y supera los niveles, Jerarquicos (hora del café, cursos de formacion, comidas, partida de mus, campeonato de tenis, etcétea).2. La comunicacién en la empresa 23 Tipos de comunicacién a comunicacion informal cumple una serie de funciones: Sin embargo, hay que tener en cuenta que la comuni- cacién informal, por su cardcter oral, puede dar lugar @ «+ ofteceinformacién que no ha sido transmitida por rumores que distosionen el mensaje orginal los canales oficiales. Pretender que toda la comunicacién en una emprese ‘© Setransmite con rapidez. sea informal provocaria el caos y la ineficacia, pero intentar que s6lo sea formal, si fuera posible contro- + Crea satisfaccion social larla, leveria a la burocratizacién y ta deshumaniza- cin. Por lo tanto, ambas comunicaciones se comple- + Aports personalidad a la cultura de una organi-_ mentan y son necesarias en una empresa zacion, © Contribuye @ formar grupos con ideas, valores © actitudes similares. a ae Comunicacion | re z hori | & [ jeri fe 5 f im LL, conuniacén —_f cal ig 3 [ izontat_, | ] i ] g ' | LL l Z ie _{ Comainicaion 1 = Eee] | \ | | 1] Comunicacién informal (por ejemplo, tomar café juntos) Fig, 26, Los lstintos tipas de comuniacién interna ee @ Imagina que tu instituto es un lugar de trabajo. _b) {Qué factores crees que ayudan a establecer una buena Escribe un ejemplo de comunicacién ascendente, des ‘comunicacion en el trabajo? zPor qué? cendente y horizontal, y di qué tipo de comunicacién formal e informal se establece en tu centro. ‘) GHabia cotilleos y rumores? @ Comentad en grupos pequefos las siguientes cuestio- _d) Podtas hacer uso de Internet? nes, procurando que en cada grupo se encuentren alumnos que tengan experiencia labora: ©) cPermitian el tel6fono mévil? En qué stuaciones? 2) ;Qué tipo de comunicacion se da en la empresa en la que has trabajado?P saper se rrenern b Bes cree Aproximacién ‘la pregunta de por qué trabajamos se suele responder ‘alegendo motivos puramente econémicos © de supervi- ‘encia. Pero La realidad nos demuestra que, ademds, las personas buscan en su trabajo incentivos distintos de {os econémicos que permitan satisfacer una serie de recesidades. Pot esta raz6n, se deben analizar los mati os por Los que los trabajadores de una empresa se comportan de una manera determinada, fl objetivo de esta unidad es ofrecer los modelos teb- Ficos mas relevantes que se han desarrollado para cexpicar la fundamentacion de a conduct labora y su evolucin, Mapa de Conceptos Motivacion laboral La aplicacion practice de estas teoris gita en torno a dos supuestos: © Los mandos intermedios (que son el dltimo pel- dafo en la linea de mandos) son los que deben motivar a su equipo de trabajo. ‘© Eltrabajador solo tiene que decir si se encuentra motivado 0 no. Pero las dltimas investigaciones demuestran que la mmotivacién labora es cosa de dos: de a empresa y del trabajador; como futuro mando intermedia y/o traba~ Jador te conviene conocer ests teria y sacar tus pro- pias conclusions. Eo ee 1 { Teenieas ————| Teories | ‘ bein at —t oer aa 1 [be contenido [pe proceso | + Promocién en el trabajo | a‘ | neltebah 3 Rae nee | ee oes oe * Poltica salarial T.jerraica de Mastow] { 7. bifactorat | Te necesiades || Te la equiad “Buen ambiente de trabajo ee | de Herberg spends sentens’ | , —yL de McClellan | cater oer *Valoracionpersona-puesto de trabajo | | « Fisiologicas —r 7 —— [Tee fatto] | * contro psicolieo © De seguridad Highénicos: i De logo de Locke I cea bse ij * Motivacionales || — jm set oe eee + De afiiacén T dele © Automotivacién y autoestima || © deestima | sorta competencia || expectatva | de Vroom | | * Formacién laboral. @ Antes de centrarnos en la motivaci6n laboral, pense~ ‘mos en los estudios que actualmente estéis reaizando. 2) Es importante que conczcamos los diferentes intere- b) ses que mueven alos alumnos en la eleccién del Ciclo «) 4 (Fig. 3.4.). * Por el poder Contestad en grupos pequefos las siguientes preguntas 2Qué entiendes por motivacién? Por qué eleiste este Ciclo? gEstés motivado? cPor qué? {Por qué crees que lo que te motiva ati deja indiferente ‘los demas? Da un ejemplo de motivacién laboralNecesidad |»! J Fig, 3.3. £1 proceso motivacional | @ Eljefe de Juan le ha encomendado que le proporcione | | {ideas para mejorar el servicio que dan a los clientes | del hotel donde trabajan. ‘Juan tiene la NECESIDAD de que su jefe le velore al aportar ‘ideas positivas y decide trabajar duro en ello. sa NECESIDAD se FRUSTA porque sus aportaciones son un tanto idealistas y no gustan a su jefe, iy ; @ Siguiendo et modeto del esquema del proceso motiva- | cional, piensa en un ejemplo tuyo de una necesidad satisfecha y otro de una frustracin, Explica a tus com | baiieros de grupo cémo te sentfas en cada uno de los. casos desde el principio de los procesos hasta el final. 3. La motivacién laboral BNg 3.2 Principales teorias sobre la motivaci6n Tensién Relajacion >! Conducta | ee eearse Notogro |»! Frustracior | Necesidad satisecha Se produce en Juan una TENSION que le leva a pensar que su jefe vaaprescindi de é, pero decide elaborar mejor sus ideas y que se puedan adaptar alas caracterfstcas del hotel, inten- tando con esta nueva CONDUCTA agrada a su jefe. Este toma en consideracién parte de sus ideas, con lo cual la NECESIDAD de Juan de agradarle queda SATISFECHA, produ- ciéndole una RELAJACION en su estado de &nimo, Ejercicios @ Enel ejercicio anterior habéis comentado ejemplos de ‘rustracién. Piensa y escribe alain ejemplo de cémo hubieras evitado esa frustracién, 3.2 Principales teorias sobre la motivacién Las diversas teorias sobre a motivaciontratan de cud- les son los incentivos que mueven a las personas a actuar de determinada manera. Unas teorlas ponen més * interés en encontrar qué es lo que motiva: son las teo- | ras de contenido, Otras se ocupan dela motivacin: = analzarcbmo se produce la motivacin: son las teoias de proceso. Histéricamente las teorias de contenido ~ Teoria factorial de Herebere, surgieton antes que las de proceso. ~ Teoria de las necesidades aprendidas ce > McClelland. Las mas representativas son: Teorias de contenidi Teoria de ta jerarguta de las necesidades de Maslow.3. La motivacién laboral | 3.2 Principales teorlas sobre la motivacién Loon = © Teorias de proceso: Teoria de la expectativa de Vroom. Teorfa de la finalidad de Locke. Teoria de la equidad de Adams. Fig. 3.4, Br el siglo XX principos del 2X las espectatvas de los trabajadores eran cubrir sus necesdades materiales 1 de seguridad. 1{ ] Motivaciones Motivaciones deprimerageneracién | de segunda generacién detercerageneracién | (1800-1950) | (1950-1990) (después de 1990) «Cada persona es particular, | i aaa = Concepcones | edo mundo espuecion. || «tsposble casi teerealbombre | souonesientics paw || 2k nis por anes) ccna mai, is j tees, | para cata penn der so | Modelos de soluciones segiin | | un complejo sistema, | i | | 1 ] = te Movimiento de las relaciones | | Pensamiento sistémico y Epoca Industriatizacién Taylor, humanas. Vision global | |] mason y ebrg. || Gaston empresa nat ] an aa | : Motor de la Miedo esperanza, || semeste empleados. Posibilidad de expresién y otivacién realizacin de uno mismo, ae Recompensas materiales 0 | Adaptacion alos pustes, | ene | financeras, ee || wotivaconintrinsece. | Reconocimiento de fa | contribucién, | | | Tabla. 3.1, Avolucn historia de ls teortas sobre motivacion Fuerte: I capital humano y la empresa. Cuadernos de Cinco Dias. oe | @ En ta Figura 3.4 se comenta que los estudios realiza- dos demuestran que en el siglo XIX y principios del XX las expectativas sociales de los trabajadores eran cubrir sus necesidades materiales y de seguridad. En Pequefios grupos, procurando que en cada uno haya alguien que tenga experiencia laboral, comentad si ‘estas necesidades, en vuestra opinién, han cambiado, y cudles son vuestras expectativas laborales. © En parejas comentad si os motivaria el trabajar ahora ala vez que estudiar. ;Por qué? Qué tipo de trabajo? {Cusles son vuestras condiciones?La mayoria de las teortas de contenido se basan en el ‘modelo propuesto por Abraham H. Maslow en 1963 con su teoria jerérquica de las necesidades, Este autor afrma en su obra Motivacin y personalidad que a motivacién no es un impuso, sino una stuacion de necesidades jerarquizadas, donde unas tienen mas ‘mportancia que otras, seg los momentos y el grado | de satsfaccion, Cuando una persona satisface las necesidades de un | nivel se sentirs motivada para conseguir otras de una escala superior, ya que es propio de la condicién | humana que las personas no estén nunca totalmente | satisfechas. En la Figura 3.5. aparece la pirémide de | Maslow como representacion de ls necesidades del ser | hhumano y su jerarquizacion Autorrealizacién > De seguridad —»/ Fisiol6gicas_/ Fig. 3.5. Las necesdades segin la pirdmide de Mason Las necesidades més elementales forman la base de la pirémide, Podemos definirlas del siguiente modo: ‘© Fisfolégicas: alimento, descanso, agua, proteccién contra los elementos de la Naturaleza... * De seguridad: proteccién contra posibles priva~ ciones y peligros. 3. La motivacién laboral 3.2 Principales teorias sobre la motivaci6n, © Soctales: dar y recibir afecto, ser aceptado por log demas... +e estima: confianza en uno mismo, competencia, logro... ‘© Autorreatizactén: desarrollar las potenciatidades propias, ser creatives... Para el autor, si se quiere motivar a una persona es necesario descubrir a qué nivel de la jerarquta pertene: cen sus necesidades y oftecerle incentives que se cortespondan con esa escala o con la inmnediatamente superior (ver Caso practico 2, pig. 85). Las necesidades no son independientes, sino que de alguna manera se solapan unas con otras, a pesar dela jerarquizacion (Fig. 3.6.) De estima De seguridad Autorrealizacién Namero de variedades « intensidad relativa de los impulsos Evolucién psicologica Fig. 3.6, Las necesidades nunca se manifistan en estato ur, sino que se ensamblan ungs con otras. HERRERO, Pilar: FOL. Ministo de Industria y Energi. Otros autores reducen estas cinco categorias de nece- sidades, como Hereberg, que con su teora bifactoril las resume en dos, y McClelland, que considera cuatre en su teora de las necesidades aprendidas. La teoria bifactorial que desarrollé Frederik Herzbere en 1976 parte de la idea de que los trabajadores man- tienen un equilibrio entre la satisfaccion y la insatis: faccién frente a sus tareas.Propone dos tipos de factores que influyen en la moti- vacién: las necesidades higiénicas y las necesidades FT _rotivadoras (Fig. 3.7.). para este autor, los factores implicados en la apari= cin de satisfacci6n en el trabajo o motivacionales estén separados y son diferenciables de aquellos que producen insatisfaccién (higiénicos), (ver Caso pric tico 4, pg. 85). Los factores higiénicos son los que rodean la actividad laboral en si, pero son extrinsecos @ ella y constituyen | la causa principal del descontento en el trabajo. Entre Ky otros factores, Herzberg incluye: | ‘© Normas y procedimientos de gestin de la compa © Relaciones con el supervisor © Condiciones de trabajo. # Sueldos ysalarios | + Relaciones con iguales. | + Vide privada, i © Seguridad. "Factores de higiene o de mantenimiento | Politica de empresa y aiinistacién tree | | Relaciones éon los superores | “Concicones de taboo | Suelds y trabajos | Relaciones éon los colegas Vida personal | Relactones con los compdieros Estas | Seguridad 50% 40 30 20 10 Grado de insatisfaccién Fig. 3.8, Los factores de ia motivacign laboral seguin Herzberg. 3. La motivacién laboral 3.2 Principales teorias sobre la motivacién Los factores motivaconales son los que estan relaciona~ dos con el contenido del trabajo en sf mismo, pero son intrinsecos al mismo tiempo y constituyen la causa pri= moral de satsfaccon, Elautor cta entre estos Factores los siguiente © Log. © Reconecimiento. © Trabajo en si mismo. Responsabilidades. «Progreso. + Geecimiento, | Necesidades | [ Necesidades | | higienicas | | motivadoras | ¥ ¥ 47 7 f | Hig. 3.7. Teorla motivacional de Herberg. ~ Factores de motivacién 0 motivadores aed — Rendimiento y éxito | Reconocimiento ELtrabajo mismo Responsabilidades Progreso (Crecimiento ° 10 20 30 40 Estado neutro Grado de satisfaccionFactores motivacionales al al Ls teorfa de las necesidades aprendidas que desairo- {U6 McClelland en 1989 se fundamenta en que gran Parte de las necesidades humanas se aprenden en la ‘nfancia y estén relacionadas con su ambiente social y cultura, Los diferentes contexts hacen que cada indi Viduo aprend modelos de conducta dstntosy, en con secuencia, manifest intensidades diferentes par cada tuna de las necesidades, Para McClelland, el hombre actda fundamentalmente or cuatro impulsos: © Motivacién de logro. Impulso de obtener los mejores resultados posibles en las actividades que se realizan, * Motivacton de afitiacin. Impulso por establecer 9 mantener relaciones cordiales y estrechas con otras personas y sentirse parte de un grupo, ser estimado y apreciado por los dem. Fisiol6gicos een De seguridad Sociales | LY teen {be autodeserolla De ogra | ———— |] ceatacin | { Wecletand Lp | De competencia | oo a De poder i | Higiénicos | LT Henbeg | Motivadores ig. 3.9. Rorias del contenido, 3. La motivacién laboral 3.2 Principales teorias sobre la motivacién * Motivacion por ta competencia. Impulso p lograr realizar en el trabajo tareas de alta calidy * Motivacién por el poder. Impulso hacia el contr de los medios, influir en una persona y modifi situaciones, El predominio de un impulsow otro hace que las perc nas tengan diferentes expectativaslaborales,raz6n pe le que esta teora se aplica ala selection y promocts de las indviduos en la empresa, Elfoco de atencon de ls teoras de contenido son lo factores de la personalidad, que llevan a realizar un, actividad determinada y proveen de la energia sufi ciente para ejecutarla, Estas analizan sobre todo lat necesidedes y tecompensas relacionadas con la con Aluctalaboral (ver Caso prctico 3, pg, 85). Sin embargo, el interés prioritario de las teorias de Proceso es explicar cmo se produce la conducta labo- ral motivada, Fig. 3.10. Una misma situacén puede ser percbida de forma muy distinta y producirrececiones opuestas en los individues que la protagonizan4 3. La motivacién laboral 3.2 Principales teorias sobre la motivaci6n | 4 Un inmigrante que viene a Espafa en patera através QJ Una persona que trabaja en unas condiciones labora- del mar es capaz de arriesger su vida y ls de su hijo por les inadecuadas, con humos o frio, estaré insatisfecha. P obtener comida, Si se solucionan estos inconvenientes la insatisfaccién et tenderé a desaparecer, pero no se produciré un incre- q ‘A Carles le motiva ir a clase para relacionarse con sus mento apreciable de la satisfaccién. Para Herzberg la : amigos y sentir que ellos le toman como parte del satisfaccin sélo se produce cuando se dan los facto- | grupo por encima de obtener mejores notas o ser el res motivacionales, Ider det grupo. i ca 'B E Punta de cero @ cinco los siguientes factores de fh) Estilo de supervsién det jefe. rmotivacion laboral segin el grado de satisfacct6n que consideres: 4) Condiciones de trabajo como horarios, instalaciones, ambiente, ete, © | a) Oportunidades de promocién, : 4) Relaciones con los compatieros. ) Sueldo. K) Ritmo de trabajo. | | ©) Reconacimiento del trabajo bien hecho, 1). Relaciones com tos superiores. €) Responsabilidad y autonomia en el trabajo. Comenta los resultados en grupo, por orden de importancie, y_ | 6) Interés en el trabajo, ‘enumera los motivos principales que gutan la actividad labo- F ral de cada persona. En la teoria de McClelland has visto el A) Creatividad. ‘caso practico de Carlos. -Cul sera td mativacion siguiendo esta teoria? |_| 9) Adminisracion y poltica de fa empresa. . Teorias de proceso de La intensidad con la que se desea lograr un objetivo y la probabitidad que existe de alcanzarlo. A partir de los afios cincuenta se elaboran teorfas Esta teori resalta la percepci6n subjetiva sobre la posi- Sabre le motivacién de proceso. Estas teorfas centran_blided de que un determinado acto sea seguido por un Su atencién en la conducta de la persona ante cada _determinado resultado. Desde la dptica de este autor, situacion a la que se enfrenta, Estas serian las teorfas el esfuerzo realizable por una persona en el trabajo més televantes. depende de: Segin la teorfa de la expectativa que desarroll6 V. © La probabilidad de obtener un determinado nivel ___ Vroom en 1964, la motivacign del trabajador depende de ejecucisn o rendimiento.La recompensa que puede alcenzarse con este nivel La importancia que asigne a ambas. | | ELrendimiento de un trabajador no depende s6lo de su | trabajo, sino también de otros factores externos que el | sujeto no puede contol Su execativa esl prob bilidad de que ante un esfuerzo alcance un determinado | | rendimiento (ver Caso practico 6). E.A, Locke, con su teorfa de la finatidad desarvollada ‘en 1968, sostiene que la motivacién en el trabajo es tuna actividad consciente, y que cuanto mas elevados sean los objetivos que un individuo desea, mayor seré su nivel de ejecucién, Fig. 3.11, Mientras la chica se concentra en su trabajo, chico sélo piensa en que legue la hora de comer. [Cos @ Si en un centro educativo hay profesores que no cumplen su horario y no son amonestados por el equipo directivo, probablemente habra algin profe- sor que intente hacer lo mismo al considerer que su esfuerzo no es recompensado con equidad al cobrar igual salario. cs 3. La motivacién laboral 3.2 Principales teorias sobre la motivacién. @ Un dependiente quiere ser encargado de la tienda donde trabaja, peto sus probabilidades de alcanzar este objetivo son nulas, ya que es una empresa fami- liar dirigida por el fundador, y su hij es el encargado. Esta teorfa ha adquirido hoy gran importancia en la gestion de los recursos humanos dentro de las organi Zaciones, al plantear los siguientes retos: © Definir con precision y veracidad las metas 2 alcanzar. © Adecuar éstas a los conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajedores, + Procurar que ls trabajadores acepten consciente- mente las metas. Las percepciones de usticae imparcialidad tienen gran ‘mportancia en la mativaci6n. Adams, consciente de cllo, en 1962 plante la teorfa del establecimiento de {a conducta hacia la equidad ojustica laboral (ver (aso préctio 7). Este autor sostiene que los individuos establecen com- paraciones entre las contribuciones que realizan y las retribuciones que obtienen de la empresa y a su vez con las de sus compafers de trabajo. Segin esta teora, las personas se sienten mtivadas hacia su trabajo cuando hay un equiibrio entre el esfuerzo que han realizado y la recompensa que reciben, y cuando no haya una dife- renciasigificativa respecto a lo que perciben ores que tengan su misma ocupacion (ver Caso practic 5).3. La motivacién laboral 3.3 Técnicas de motivacion, ees @ Segin la teoria de la finalidad de E. A. Locke, un departamento de Recursos Humanos, a la hora de buscar un futuro trabajador, tendré en cuenta como factor decisive que tenga ambi- cién de conseguir objetivos y alcanzar metas futuras frente a otro candidato que se conforme | com obtener el trabajo y permanecer en él. } | @ Seguin podemos observar en la Figura 3.9,, las personas no somos iguales: tenemos distintas moti- | vaciones, capacidades, habilidades, personalidad, etc. Esto tiene como consecuencia que ante una | misma situacién no reaccionemos del mismo modo. | Escribe un pérrefo sobre cdma reaccionarfs sino pudieras hacer la formacion en centros de trabajo por haber suspendido algin médulo. Recuerda que es importante hacer un esquema antes de ponemos a escribit, en | el que consten los puntos que vamos a desarrollar para situarlos de forma clara y en orden de importancia, Antes de dérselo al profesor es conveniente leerlo para cerciorarnos de que quede claro lo que quetemos decir, Utitiza adecuadamente los signos de puntuacién. @ Seguro que en ta clase hay alumnos que estén trabajando o que han trabajado en las vacaciones. | Forma grupos pequeries y piensa en preguntas que luego les haréis que estén relacionadas con | las teorias del proceso que hemos estudiado. Por ejemplo: zTe pagaban a ti igual que a los que | desempefiaban tu mismo trabajo? (Teoria de Adams). 3.3 Técnicas de motivacién sabilidades, aumento de funciones, tareas nuevas, mayor retribucién... (ver Caso préctico 8, pg, 89). Existen diversas ténicas que proponen veradasestra- tegias para aumentar a motivaciénlaboral de las per- sonas y favorecer la automotivacién y el compromiso, @ Politica salarial @ Promociénenel trabajo ‘Aun sabiendo los empresarias que la principal motiva- Desde el ambito de le empresa se entendia el ascenso @.un puesto superior como Gnica via para promocio- nar, Actualmente la estructura en la empresa tiende 2 tener menos niveles, siendo pocos los que pueden Subir de categota profesional y muchos los que estan cualificades. Pot tanto, es labor de los departamentos, de Recursos Humanos tratar de promacionar al traba- |dor desde su puesto de trabajo déndole mas respon- cién de los jovenes es el dinero, hacen muy poco por resolver este conflicto buscando férmulas de incenti- vacion econémica para mejorar la motivaci6n y el ren- dimiento. Esto no ocurre en el sector servicios, por ejemplo en la hosteleria, donde los empresarios si intentan motivarles econ6micamente, ya que su tra- bajo va mas en funcién del servicio prestado que de la productividad.= sia S © Larecompense que puede alcanzarse con este nivel de ejecucién, * La importancie que asigne a ambas ELrendimiento de un trabajador no depende sélo de su trabajo, sino también de otros factores externos que el sujeto no puede controlar. Su expectativa es la proba- bilidad de que ante un esfuerzo alcance un determinado rendimiento (ver Caso préctico 6) E.A. Locke, con su teorfa de Ia finalidad desarollada en 1968, sostiene que la motivacién en el trabajo es una actividad consciente, y que cuanto més elevedos sean los objetivos que un individuo desea, mayor ser su nivel de ejecucién, Fig, 3.11. Mientras la chien se concentra en su trabajo, €l chico s6lo piensa en que legue la hore de comer, Cy 3.2 Principales teorias sobre la motivacion 3. La motivacién laboral =] Esta teorfa ha adquirido hoy gran importancia en la gestion de los recursos humanos dentro de las organi- zaciones, al plantear los siguientes retos: © Definir com precisién y veracidad las metas a aleanzar, © Adecuar éstas a los conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores. * Procurar que los trabajadores acepten consciente- mente las metas. Las percepciones de justiciae imparciatidad tienen gran importancia en la motivecion, Adams, consciente de ello, en 1962 plantes lz teoria del establecimiento de la conducta hacia la equidad o justicia laboral (ver Caso préctico 7). Este autor sostiene que los individuos establecen com- paraciones entre las contribuciones que realizan y las retribuciones que obtienen de la empresa y a su vez con las de sus compafieros de trabajo. Seutn esta teorfa, las personas se sienten motivadas hacia su trabajo cuando hay un equilibrio entre el esfuerzo que han realizado y la recompensa que reciben, y cuando no haya una dife- rencia significativa respecto alo que perciben otras que tengan su misma ocupacién (ver Caso practico 5). @ Si en un centro educativo hay profesores que no cumplen su horario y no son amonestados por el equipo directivo, probablemente habra algin profe- sor que intente hacer lo mismo al considerar que su esfuerzo no es recompensado con equided al cobrar ‘igual salario. @ Un dependiente quiere ser encargado de la tienda donde trabaja, pero sus probabilidades de alcanzar este objetivo son nulas, ye que es una empresa fami liar rigid por elfundador, y su hijo es el encargado.3.5 La frustracién Como vetamos at principio de esta unidad, en el esquema del ciclo motivacional, no siempre las perso- ras logran satisfacer sus necesidades, Muchas veces se encuentran con obstaculos que impiden el lagio y oca sionan la frustracion. Esta seré mayor cuanto mis importante sea el valor que le de la persona a la nece- sidad fustrada, La frustracién puede definirse como un estado de ten- sign emacional que se produce cuando aparece un obs- ‘teéculo que impide alcanzar un objetivo, @ Cémo superarla frustracion Ante la frustracién las personas reaccionamas de manera diferente dependiendo, también, de las cir- cunstancias del momento; hay quien se adapta a la nueva situaci6n; en cambio, otros llegan a padecer enfermedades tales como depresion, fobia, ansiedad, etcétera, La fustracion crea situaciones desagradables en eltra- bajo, produciendo un clima laboral tenso para la per sona y para los que estan a su alrededor. Si le persona frustrada es un compatiero de trabajo que actla con agresividad, apati o sin autocontrol, debe- mos ofrecerte nuestra ayuda. Mediante el dialogo logra- remos que la persona afectada explique su situacion y le aconsejaremos la basqueda de otras soluciones, Nuestra actitud seré de escucha activa, para evitar les barreras comunicatvas. Cuando nos afecta a nosotros mismos podemos aplicar los siguientes consejos para superar la frustracion: © Prevenir la situacién frustrante. situacién, © Ver desde otro éngulo © Evitar la influencia en nuestra conducta. + Conseguir apoyo en el dislogo con los demés. © Evitar las conductas agresivas hacia los otros © Desarvollar la autoestima, 3, La motivacién laboral 3.5 La frustracién ‘© Analizar objetivamente la situacin desde diferen- tes puntos de vista. ‘© Definir un plan o una estrategia al respecto. + Su objeti || « consigue el objetivo obsticulo | ‘© Satisfaccion al alcanzar | © Satisfaccion al eliminar el el objetivo obstéculo + ELcastigo elimina la conducta motivada + Elcastigo aumenta | * Conducta flexible y adaptable | © Conducta rigida + Genera agresividad No genera agresivided Tabla 3.2, Djerercias entre ta conducta frustrada (A) yy le conducta motivada (8). Herrero, Pla: Motivacion y animacion de grupo. Escuela de Organizacién Industral, G En una empresa de productos farmacéuticos Pepa ha conse- ‘guido por medio de una bece estar durante un afo, con posi- bitidad de que luego le hagan un contrato, en el Laboratorio dentro de un equipo de investigacién de nuevos medicamen- | tos. Durante el afio trabaja_motivada con énimo de conseguir dicho contrato esforzéndose en cumplir bien sus tareas incluso haciendo ms de lo que se le pide. Al acabar el aio su jefe directo le comunica que estén muy contentos con ella pero que tal y como va la empresa no pueden contratar a nadie nuevo y como ella ne puede estar otro ao de becaria tendré que coger a otra persona sintiéndalo mucho. Pepa no logra su objetivo y se siente no s6lo desmotivada sino FRUS- TRADA porque piensa que la han estado engafando durante un afto y 2 pesar de que ha hecho todo lo posible por agradar a la emprese su esfuerzo no ha servido de nada, Esto le produce una conducta rigida yagresivaAproximaci6n La experiencia cotdiana en clase nos dice que el alumnado presenta una actitud negativa precon- cebida hacia un rea como la dreccin, que en ocesiones se ve como responsable de fomentar el desempleo o abusar de los trabajadores, Entre otros objetivos, con esta unidad de tra- bajo se pretende que el/la alumno/a asuma una actitud més constructiva hacia la figura de la direccion, mediante la valoracién de su papel e importancia, El lideraago es un fendmeno universal que se da ‘en cualquier empresa. Los resultados que se con- siguen en una organizacién, tanto humanos como materiales, dependen en gran medida de las per- sonas que la gestionan y la dirigen. EL analisis del liderazgo es especialmente impor- tante para unos alumnos cuya futura situacién laboral va a estar marcada, en muchos casos, por el hecho de ocupar un puesto de mando intermedio, Por una parte, tendran que actuar como correa de transmision de los principios que emanan dela direccin de la empresa y, por otra, drigir un equipo, més 0 menos reducido, de personas. Mapa de Conceptos l | © Patticipativo * Planificar \| * Organizer + Autocratico | © Motivar | | « Democritico * Controlar * Laisser faire * Saber delegar Para ello, existen muchas maneras de ejercer el mando de un grupo. Todo dependers del grado de confianza que uno tenga respecto a la capa- cidad de trabajo de sus empleados, asi como det grado de seguridad que el propio jefe tenga res- pecto a si mismo y a su capacidad real de asu- mir una responsabilidad superior a la de sus subordinados. on este blaque queremos que seas capaz de identificar tu propio estilo de mando y que ade- mas conozcas cuales son las responsabilidades ‘que implica la direccion. El concepto de direccién ha evolucionado logica- mente con el desarrollo de la sociedad. Para le- cat a las principales teorias actuales sobre la direccién y el liderazgo, oftecemos una visién de la evolucién de estos conceptos. Introducimos el madelo de direccién conocido como liderazgo situacional, que conjuga diver- +28 variables para determinar cuales el estilo de liderazgo més apropiado a cada situacién labora. También damos las pautas para que puedas adop- tar comportamientos caracterfsticos de uno u otto estilo en funcién de variables situacionales.. “Ladireccign | de la empresa “Teores | Hea # Me Gregor | * Blake y Mouton » Paul Hersey | | y Ken Blanchard | , y entra en contacto con a EL mando intermedio Y que a su vez entra en contacto con ¥ Los trabajadoresDireccién y/oliderazgo _ Direccién y liderazgo son dos términos que se utilizan {ndistintamente en el Lenguaje cologuial. En el mundo laboral, ambos mantienen ciertas diferencias, aunque cada vez son menores Las principales diferencias entre ambos conceptos estri- ban en que la diteccién consiste en planificar,dirigir, 4, Direccién y ideage En la realidad, se necesitan las cualidades de ambos; un director sin capacidad de liderazgo seria un mero buré- crata, mientras que un hombre de eran visign pero que no sabe cémo tlevarlo @ la prictica, llevaré por un camino equivocado a la empresa, Existen dos maneras de designar ala direcci6n: ‘© Lider formal, Cuando el director es impuesto por laempresa. faclitarla actividad del personal y controlar @ los subor- | dinados, mientras que el liderazgo trata de influir en cl comportamienta de las personas com el fin de lograr determinados objetivos personales y de organizacién previamente definidos. Lider informal, Si surge dentro de un grupo de personas en la empresa, Conociendo esa diferencia, cuando hablamos de lide- rezgo en esta unidad nos referimos al lider formal ‘© Es més proactivo que reactivo. Tiene una mision que ‘cumpliry la firme conviccién de Uevarla a cabo. ‘© Se fija més en el proceso de la toma de decisiones que en el hecho Fina, + Adopta un compromiso personaly actia cara a los objetivos. | | + Actia en el sentido de limitar opciones. Desarrolla enfoques nuevos para afrontar los problemas + Evita aquellas soluciones que puedan parecer conflctvas. | xy abre vias a nuevas opciones. ‘© No suele ser muy habil en administrar o gestionar. ‘Es habil en el control administrativo y inanciero, © Suele suscitar emociones fuertes en los demés. Su energia | | ¢ Intenta quitar hiero alas situaciones de genancia total | ro le permite pasar desapercibido. 0 pérdida total TT] | « Tiende a sentirse un poco aparte del medio y de las © Quiere sentirse parte de un equipo y saber que desempefia [UP | resents qe te rodeen tun papel itil y bien definido dentro de a organizacion. | 4 + Siente més interés por el futuro, Se centra en elargo plazo, | | © Esté ms apegado al presente. Le preocupa el corto plazo. | * std preparado para manejar el cambio, | | # Siente més interés por la estabilidad. | ej ‘© Posee visién y puede estimular a los demas, Le falta vision y hay que datle instrucciones. | | “En general, acta de la manera adecuada, | | © En general hace las cosas del modo adecuado, | | ed | © Influye en la vida de las personas (carisma). | | © Su base de poder proviene de la autoridad jerérquica. , + Pregunta gpor qué? || © Preaunta ccémo? fe | © Reconoce ta importancia de la filosofia de la empresa, | | © Considera mas importantes las tacticas, las estructuras: | fe sus valores clave y objetivos compartidos. los sistemas. | y a y © Capacita a sus empleados. Controla a sus empleados. * Utilize frecuentemente la intuicién, Se preocupa mas por la Logica. ** Va mas allé de los puros intereses de la empresa EL interés de la empresa es lo Gnico que le importa