Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Pengendalian adalah proses memantau, membandingkan, dan mengoreksi prestasi kerja. Manajer
tidak dapat benar-benar mengetahui apakah unit mereka berkinerja baik sampai saat ini
mereka telah mengevaluasi kegiatan apa yang telah dilakukan dan telah membandingkan kinerja
sebenarnya dengan standar yang diinginkan. Oleh karena itu, pengendalian yang efektif memastikan
bahwa aktivitas berjalan lancar
diselesaikan dengan cara yang mengarah pada pencapaian tujuan. Dan efektivitas pengendalian
ditentukan oleh seberapa baik mereka membantu karyawan dan manajer mencapai tujuan mereka.4
Menerapkan pengendalian dalam organisasi bukanlah hal baru. Praktik akuntansi dan audit, misalnya,
ditemukan sudah ada di Tiongkok dan Mesir kuno. Lebih lanjut
zaman modern, tulisan Frederick Taylor, Henri Fayol, dan Max Weber (lihat
Modul Sejarah Manajemen setelah Bab 1) pada awal abad kedua puluh adalah
secara langsung berkaitan dengan kebutuhan untuk memberlakukan kontrol dengan munculnya
industri
ekonomi. Konsep-konsep seperti melatih pekerja secara ilmiah, menciptakan garis wewenang,
dan penerapan peraturan dan regulasi formal diperkenalkan untuk memastikan hal tersebut berjalan
diselesaikan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan oleh manajemen.
Mengapa Pengendalian Itu Penting?
Perencanaan dapat dilakukan, struktur organisasi dapat dibuat untuk memudahkan efisiensi
pencapaian tujuan, dan karyawan dimotivasi melalui kepemimpinan yang efektif. Tetap,
tidak ada jaminan bahwa aktivitas berjalan sesuai rencana dan tercapainya tujuan karyawan
dan yang sedang diupayakan oleh para manajer, pada kenyataannya, telah tercapai. Pengendalian itu
penting,
oleh karena itu, karena ini adalah mata rantai terakhir dalam rantai fungsional manajemen. Nilai
Fungsi pengendalian dapat dilihat dalam tiga bidang spesifik: perencanaan, pemberdayaan karyawan,
dan perlindungan tempat kerja.
Di Bab 8, kami menjelaskan tujuan, yang memberikan arahan khusus kepada karyawan
dan manajer sebagai landasan perencanaan. Namun, sekedar menyatakan tujuan atau memiliki
Karyawan menerima tujuan tidak menjamin bahwa tindakan yang diperlukan untuk mencapainya
tujuan-tujuan tersebut telah diambil. Seperti kata pepatah lama, “Rencana terbaik dari tikus dan
laki-laki sering kali serba salah.” Manajer yang efektif menindaklanjuti untuk memastikan apa yang
dilakukan karyawan
yang seharusnya dilakukan, pada kenyataannya, telah selesai dan tujuan telah tercapai. Pengendalian
memberikan hubungan penting kembali ke perencanaan. (Lihat Gambar 18-1.)
Alasan kedua mengapa pengendalian itu penting adalah karena pemberdayaan karyawan.
Banyak manajer yang enggan memberdayakan karyawannya karena mereka takut terjadi sesuatu yang
tidak beres dan mereka harus bertanggung jawab. Oleh karena itu, banyak manajer mungkin tergoda
untuk melakukan segala sesuatunya sendiri dan menghindari pendelegasian. Namun keengganan
untuk mendelegasikan ini dapat dikurangi jika manajer mengembangkan sistem pengendalian yang
efektif. Misalnya
Sistem pengendalian dapat memberikan informasi dan umpan balik mengenai kinerja karyawan yang
kepadanya mereka telah mendelegasikan wewenangnya. Oleh karena itu, diperlukan sistem
pengendalian yang efektif
penting karena manajer perlu mendelegasikan wewenang; tetapi karena mereka ditahan
pada akhirnya bertanggung jawab atas keputusan yang dibuat oleh karyawannya, yang juga
dibutuhkan oleh manajer
mekanisme umpan balik.
Alasan terakhir mengapa pengendalian penting adalah untuk melindungi organisasi dan asetnya.
Lingkungan saat ini membawa peningkatan ancaman bencana alam dan finansial
skandal, kekerasan di tempat kerja, gangguan rantai pasokan global, pelanggaran keamanan, dan
bahkan kemungkinan serangan teroris. Merupakan tanggung jawab manajemen untuk melindungi
aset organisasi terhadap ancaman tersebut. Kontrol komprehensif dan rencana cadangan akan
membantu
membantu memastikan gangguan kerja yang minimal.
Proses pengendalian
Proses pengendalian terdiri dari tiga langkah terpisah dan berbeda:
(1) mengukur kinerja aktual; (2) membandingkan kinerja sebenarnya
bertentangan dengan standar; dan (3) mengambil tindakan manajerial untuk memperbaiki
penyimpangan atau standar yang tidak memadai (lihat Gambar 18-2). Sebelum kami
mempertimbangkan setiap langkah secara mendetail, Anda harus melakukannya
Sadarilah bahwa proses pengendalian mengasumsikan bahwa standar kinerja sudah ada.
Standar-standar ini merupakan tujuan spesifik yang dapat digunakan untuk mengukur kemajuan.
Mereka diciptakan dalam fungsi perencanaan. Jika manajer menggunakan MBO, maka tujuannya
adalah,
menurut definisi, berwujud, dapat diverifikasi, dan terukur. Dalam hal ini, tujuan-tujuan ini
adalah standar yang digunakan untuk mengukur dan membandingkan kemajuan. Jika MBO tidak
dipraktikkan, maka standar adalah indikator kinerja spesifik yang manajemen
kegunaan. Maksud kami adalah bahwa standar-standar ini dikembangkan dalam fungsi perencanaan;
perencanaan harus mendahului pengendalian.
Langkah 1: Mengukur Kinerja Aktual
Untuk menentukan apa itu kinerja sebenarnya, seorang manajer harus memperoleh informasi terlebih
dahulu
dia. Jadi, langkah pertama dalam pengendalian adalah pengukuran. Mari kita pertimbangkan
bagaimana kita mengukur dan apa
kami mengukur.
BAGAIMANA KITA MENGUKUR Lima sumber informasi yang digunakan manajer untuk mengukur dan
melaporkan kinerja aktual adalah pengamatan pribadi, laporan statistik, pemantauan diri
komputer, laporan lisan, dan laporan tertulis.
Pengamatan pribadi memberikan pengetahuan langsung dan mendalam tentang apa yang sebenarnya
terjadi
aktivitas—informasi yang tidak disaring melalui orang lain. Hal ini memungkinkan peliputan yang
intensif karena aktivitas pertunjukan kecil maupun besar dapat diamati juga
sebagai peluang bagi manajer untuk “membaca yang tersirat.” Manajemen sambil berjalan-jalan dapat
mendeteksi kelalaian, ekspresi wajah, dan nada suara yang mungkin terjadi
dilewatkan oleh sumber lain. Sayangnya, di saat informasi bersifat kuantitatif
menyarankan objektivitas, observasi pribadi sering dianggap sebagai informasi inferior
sumber. Hal ini tergantung pada bias persepsi—apa yang dilihat oleh seorang manajer, mungkin tidak
dilihat oleh manajer lainnya.
Pengamatan pribadi juga menghabiskan banyak waktu. Akhirnya, metode ini bersifat menonjol.
Karyawan mungkin menafsirkan pengamatan terbuka seorang manajer sebagai a
tanda kurangnya kepercayaan pada mereka atau ketidakpercayaan.
Manajer semakin mengandalkan laporan statistik untuk mengukur kinerja aktual. Ini mencakup
keluaran komputer, grafik, diagram batang, dan tampilan numerik
segala bentuk yang dapat digunakan manajer untuk menilai kinerja. Meskipun data statistik
mudah divisualisasikan dan efektif untuk menunjukkan hubungan, mereka memberikan informasi
terbatas tentang suatu aktivitas. Statistik hanya melaporkan beberapa bidang utama dan sering kali
diabaikan
faktor penting lainnya.
Komputer yang dapat melakukan pemantauan mandiri mungkin bisa menjadi sumber informasi di
masa depan. Itu
komputerisasi segalanya—kadang-kadang disebut sebagai Internet of Things—adalah
membentuk kembali peran manajer dalam proses pengendalian. Sensor di ponsel pintar, mesin,
robotika, alat pelacak, dan sejenisnya mengumpulkan data dan memulai tindakan perbaikan atau
manajemen peringatan terhadap suatu masalah. Intervensi manusia menjadi sebuah pilihan
suatu kebutuhan ketika komputer merasakan, berpikir, dan bertindak. Seberapa efektif pengendalian
ini masih belum diketahui
terlalu dini untuk ditentukan. Salah satu kekhawatirannya adalah bagaimana karyawan merespons
sebuah teknologi itu
dapat memantau setiap gerakan mereka, dari setiap goresan pada keyboard komputer hingga
keberadaan mereka di dalam gedung.
Laporan lisan mencakup informasi yang diperoleh melalui konferensi, rapat,
percakapan satu lawan satu, atau panggilan telepon. Meskipun informasi disaring, secara lisan
laporan cepat, memungkinkan umpan balik, dan memungkinkan ekspresi bahasa dan nada suara,
serta kata-kata itu sendiri, untuk menyampaikan makna.
Kinerja sebenarnya juga dapat diukur dengan laporan tertulis. Mereka masih lebih lambat
lebih formal daripada laporan lisan tangan pertama atau kedua. Formalitas ini juga sering berarti
lebih komprehensif dan ringkas daripada yang ditemukan dalam laporan lisan. Selain itu,
laporan tertulis biasanya mudah untuk dikatalogkan dan dijadikan referensi.
APA YANG KITA UKUR Apa yang kita ukur mungkin lebih penting dalam pengendalian
proses daripada bagaimana kita mengukurnya. Pemilihan kriteria yang salah bisa berakibat serius
konsekuensi disfungsional.5
Contoh yang membuat poin ini muncul adalah sebuah angka
tahun yang lalu.6
Seorang konsultan yang disewa oleh sebuah kota memperhatikan bahwa begitu petugas polisi kota
tersebut datang bertugas, mereka membawa mobil patroli mereka ke jalan raya yang melintasi kota.
dan berlari bolak-balik dari satu sisi kota ke sisi lainnya. Meskipun hal ini tidak banyak berpengaruh
dilakukan dengan kepolisian yang efektif, semuanya menjadi masuk akal ketika konsultan mengetahui
kota tersebut
dewan mengukur efektivitas polisi berdasarkan berapa mil yang ditempuh
odometer mobil patroli.
Beberapa kriteria pengendalian dapat digunakan untuk situasi manajemen apa pun. Misalnya,
semuanya
manajer berurusan dengan orang-orang, jadi kriteria seperti kepuasan atau pergantian karyawan dan
tingkat ketidakhadiran dapat diukur. Menjaga biaya sesuai anggaran juga merupakan tindakan
pengendalian yang cukup umum. Kriteria pengendalian lainnya harus mengenali aktivitas yang
berbeda
yang diawasi oleh para manajer. Misalnya, seorang manajer di lokasi pengiriman pizza mungkin
gunakan ukuran seperti jumlah pizza yang dikirim per hari, waktu pengiriman rata-rata
pesanan telepon versus pesanan online, atau jumlah kupon yang ditukarkan. Seorang manajer di a
lembaga pemerintah mungkin menggunakan aplikasi yang diketik per hari, permintaan klien selesai
per jam, atau waktu rata-rata untuk memproses dokumen.
Sebagian besar pekerjaan dan aktivitas dapat diungkapkan dalam bentuk nyata dan terukur. Kapan
indikator kinerja tidak dapat dinyatakan dalam istilah yang dapat diukur, manajer harus melihatnya
untuk dan menggunakan ukuran subjektif. Meskipun tindakan tersebut mungkin mempunyai
keterbatasan, namun kenyataannya demikian
lebih baik daripada tidak ada standar sama sekali dan mengabaikan fungsi kontrol.
Langkah 2: Membandingkan Kinerja Sebenarnya Dengan
standar
Langkah perbandingan menentukan variasi antara kinerja sebenarnya dan kinerja sebenarnya
standar. Meskipun beberapa variasi dalam kinerja dapat diharapkan dalam semua aktivitas, namun hal
ini tetap terjadi
penting untuk menentukan kisaran variasi yang dapat diterima (lihat Gambar 18-3). Penyimpangan
di luar kisaran ini perlu mendapat perhatian. Mari kita kerjakan sebuah contoh.
Chris Tanner adalah manajer penjualan Green Earth Gardening Supply, distributor tanaman dan benih
khusus di Pacific Northwest. Chris menyiapkan laporan
selama minggu pertama setiap bulan yang menggambarkan penjualan bulan sebelumnya,
diklasifikasikan berdasarkan lini produk. Gambar 18-4 menampilkan sasaran penjualan (standar) dan
angka penjualan aktual untuk bulan Juni. Setelah melihat angkanya, seharusnya
Chris khawatir? Penjualan sedikit lebih tinggi dari target awal, namun berhasil
berarti tidak ada penyimpangan yang berarti? Itu tergantung pada apa yang dipikirkan Chris
penting; yaitu, di luar kisaran variasi yang dapat diterima. Meskipun secara keseluruhan
kinerjanya secara umum cukup baik, beberapa lini produk memerlukan pengawasan lebih cermat.
Misalnya saja jika penjualan bibit pusaka, umbi berbunga, dan bunga tahunan terus berlanjut
untuk melebihi apa yang diharapkan, Chris mungkin perlu memesan lebih banyak produk dari
pembibitan untuk memenuhi permintaan pelanggan. Sebab penjualan tanaman sayuran sebesar 15
persen
di bawah gawang, Chris mungkin perlu memberikan perhatian khusus pada mereka. Seperti yang
ditunjukkan contoh ini, keduanya
rentang variasi
Parameter varians yang dapat diterima
antara kinerja aktual dan
standar
Dapat diterima
Berbagai
Variasi
Dapat diterima
Batasan yang lebih rendah
Standar
Dapat diterima
Batas atas
itu 1 1
t12
t13
t14
t 1 5pengawasan dan Pengendalian 521
overvariance dan undervariance mungkin memerlukan perhatian manajerial, yaitu
langkah ketiga dalam proses pengendalian.
Langkah 3: Mengambil Tindakan Manajerial
Manajer dapat memilih di antara tiga kemungkinan tindakan: tidak melakukan apa pun, memperbaiki
kinerja aktual, atau merevisi standar. Karena “tidak melakukan apa pun” sudah cukup jelas,
mari kita lihat dua lainnya.
KINERJA SEBENARNYA YANG BENAR Pelatih olahraga memahami pentingnya
mengoreksi kinerja sebenarnya. Selama pertandingan, mereka sering kali mengoreksi tindakan
pemain.
Namun jika masalahnya berulang atau mencakup lebih dari satu pemain, mereka akan mengabdi
waktu selama latihan sebelum pertandingan berikutnya untuk mengoreksi tindakan. Hal itu juga perlu
dilakukan oleh para manajer.
Jika sumber variasinya adalah kinerja yang buruk, maka para manajer akan melakukannya
ingin mengambil tindakan perbaikan. Contoh tindakan perbaikan tersebut mungkin termasuk
perubahan dalam strategi, struktur, praktik kompensasi, atau program pelatihan; desain ulang
pekerjaan; atau penggantian personel.
Seorang manajer yang memutuskan untuk memperbaiki kinerja aktual harus membuat keputusan
lain: Haruskah dia mengambil tindakan perbaikan segera atau tindakan perbaikan mendasar?
Perbaikan segera
tindakan memperbaiki masalah sekaligus dan mengembalikan kinerja ke jalurnya. Tindakan korektif
dasar menanyakan bagaimana dan mengapa kinerja menyimpang dan kemudian dilanjutkan dengan
koreksi
sumber penyimpangannya. Bukan hal yang aneh bagi para manajer untuk merasionalisasikan bahwa
mereka tidak melakukan hal tersebut
mempunyai waktu untuk mengambil tindakan korektif dasar dan, oleh karena itu, harus puas untuk
terus-menerus “memadamkan api” dengan tindakan segera. Namun, manajer yang efektif
menganalisis penyimpangan dan, ketika manfaatnya dapat dibenarkan, meluangkan waktu untuk
memperbaiki penyimpangan yang signifikan secara permanen
perbedaan antara kinerja standar dan aktual.
REVISI STANDAR Ada kemungkinan bahwa varians tersebut disebabkan oleh hal yang tidak realistis
standar—sasaran yang terlalu rendah atau terlalu tinggi. Dalam kasus seperti ini, standar memerlukan
perbaikan
tindakan, bukan kinerja. Jika kinerja secara konsisten melebihi tujuan, maka seorang manajer harus
melihat apakah tujuan tersebut terlalu mudah dan perlu ditingkatkan. Di sisi lain
Di sisi lain, manajer harus berhati-hati dalam merevisi standar ke bawah. Itu wajar
menyalahkan tujuan ketika seorang karyawan atau tim gagal. Misalnya, siswa yang
mendapatkan nilai rendah dalam suatu ujian sering kali menyerang standar batas nilai karena terlalu
tinggi. Lebih tepatnya
daripada menerima kenyataan bahwa kinerja mereka tidak memadai, mereka akan berpendapat
bahwa
standar tidak masuk akal. Begitu pula dengan tenaga penjualan yang tidak memenuhi kuota
bulanannya
seringkali ingin menyalahkan apa yang mereka anggap sebagai kuota yang tidak realistis. Mungkin
benar bahwa standar yang terlalu tinggi menyebabkan perbedaan yang signifikan dan justru
menurunkan motivasi mereka
karyawan dinilai menentangnya. Namun perlu diingat jika karyawan atau manajer
tidak memenuhi standar, hal pertama yang mungkin mereka serang adalah standar itu sendiri. Jika
Anda yakin standarnya realistis, pertahankan pendirian Anda. Jelaskan posisi Anda, tegaskan kembali
kepada karyawan atau manajer bahwa Anda mengharapkan peningkatan kinerja di masa depan, dan
kemudian
mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk mengubah harapan tersebut menjadi
kenyataan.
tindakan perbaikan segera
Tindakan korektif yang memperbaiki masalah
sekaligus untuk mengembalikan kinerja
melacak
tindakan perbaikan dasar
Tindakan korektif yang melihat bagaimana caranya
dan mengapa kinerja menyimpang sebelumnya
mengoreksi sumber penyimpangan
Gambar 18-4
Pasokan Berkebun Bumi Hijau—
Penjualan Juni
Standar Produk Aktual Atas (Bawah)
Tanaman sayuran 1.075
913
(162)
Bunga abadi 630 634 4
Bunga tahunan 800
912
112
Rempah
160
140
(20)
Umbi berbunga
170
286
116Pengawasan dan Pengendalian 521
overvariance dan undervariance mungkin memerlukan perhatian manajerial, yaitu
langkah ketiga dalam proses pengendalian.
Langkah 3: Mengambil Tindakan Manajerial
Manajer dapat memilih di antara tiga kemungkinan tindakan: tidak melakukan apa pun, memperbaiki
kinerja aktual, atau merevisi standar. Karena “tidak melakukan apa pun” sudah cukup jelas,
mari kita lihat dua lainnya.
KINERJA SEBENARNYA YANG BENAR Pelatih olahraga memahami pentingnya
mengoreksi kinerja sebenarnya. Selama pertandingan, mereka sering kali mengoreksi tindakan
pemain.
Namun jika masalahnya berulang atau mencakup lebih dari satu pemain, mereka akan mengabdi
waktu selama latihan sebelum pertandingan berikutnya untuk mengoreksi tindakan. Hal itu juga perlu
dilakukan oleh para manajer.
Jika sumber variasinya adalah kinerja yang buruk, maka para manajer akan melakukannya
ingin mengambil tindakan perbaikan. Contoh tindakan perbaikan tersebut mungkin termasuk
perubahan dalam strategi, struktur, praktik kompensasi, atau program pelatihan; desain ulang
pekerjaan; atau penggantian personel.
Seorang manajer yang memutuskan untuk memperbaiki kinerja aktual harus membuat keputusan
lain: Haruskah dia mengambil tindakan perbaikan segera atau tindakan perbaikan mendasar?
Perbaikan segera
tindakan memperbaiki masalah sekaligus dan mengembalikan kinerja ke jalurnya. Tindakan korektif
dasar menanyakan bagaimana dan mengapa kinerja menyimpang dan kemudian dilanjutkan dengan
koreksi
sumber penyimpangannya. Bukan hal yang aneh bagi para manajer untuk merasionalisasikan bahwa
mereka tidak melakukan hal tersebut
mempunyai waktu untuk mengambil tindakan korektif dasar dan, oleh karena itu, harus puas untuk
terus-menerus “memadamkan api” dengan tindakan segera. Namun, manajer yang efektif
menganalisis penyimpangan dan, ketika manfaatnya dapat dibenarkan, meluangkan waktu untuk
memperbaiki penyimpangan yang signifikan secara permanen
perbedaan antara kinerja standar dan aktual.
REVISI STANDAR Ada kemungkinan bahwa varians tersebut disebabkan oleh hal yang tidak realistis
standar—sasaran yang terlalu rendah atau terlalu tinggi. Dalam kasus seperti ini, standar memerlukan
perbaikan
tindakan, bukan kinerja. Jika kinerja secara konsisten melebihi tujuan, maka seorang manajer harus
melihat apakah tujuan tersebut terlalu mudah dan perlu ditingkatkan. Di sisi lain
Di sisi lain, manajer harus berhati-hati dalam merevisi standar ke bawah. Itu wajar
menyalahkan tujuan ketika seorang karyawan atau tim gagal. Misalnya, siswa yang
mendapatkan nilai rendah dalam suatu ujian sering kali menyerang standar batas nilai karena terlalu
tinggi. Lebih tepatnya
daripada menerima kenyataan bahwa kinerja mereka tidak memadai, mereka akan berpendapat
bahwa
standar tidak masuk akal. Begitu pula dengan tenaga penjualan yang tidak memenuhi kuota
bulanannya
seringkali ingin menyalahkan apa yang mereka anggap sebagai kuota yang tidak realistis. Mungkin
benar bahwa standar yang terlalu tinggi menyebabkan perbedaan yang signifikan dan justru
menurunkan motivasi mereka
karyawan dinilai menentangnya. Namun perlu diingat jika karyawan atau manajer
tidak memenuhi standar, hal pertama yang mungkin mereka serang adalah standar itu sendiri. Jika
Anda yakin standarnya realistis, pertahankan pendirian Anda. Jelaskan posisi Anda, tegaskan kembali
kepada karyawan atau manajer bahwa Anda mengharapkan peningkatan kinerja di masa depan, dan
kemudian
mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk mengubah harapan tersebut menjadi
kenyataan.
tindakan perbaikan segera
Tindakan korektif yang memperbaiki masalah
sekaligus untuk mengembalikan kinerja
melacak
tindakan perbaikan dasar
Tindakan korektif yang melihat bagaimana caranya
dan mengapa kinerja menyimpang sebelumnya
mengoreksi sumber penyimpangan
Gambar 18-4
Pasokan Berkebun Bumi Hijau—
Penjualan Juni
Standar Produk Aktual Atas (Bawah)
Tanaman sayuran 1.075
913
(162)
Bunga abadi 630 634 4
Bunga tahunan 800
912
112
Rempah
160
140
(20)
Umbi berbunga
170
286

oonitoring dan Pengendalian 521

overvariance dan undervariance mungkin memerlukan perhatian manajerial, yaitu
langkah ketiga dalam proses pengendalian.
Langkah 3: Mengambil Tindakan Manajerial
Manajer dapat memilih di antara tiga kemungkinan tindakan: tidak melakukan apa pun, memperbaiki
kinerja aktual, atau merevisi standar. Karena “tidak melakukan apa pun” sudah cukup jelas,
mari kita lihat dua lainnya.
KINERJA SEBENARNYA YANG BENAR Pelatih olahraga memahami pentingnya
mengoreksi kinerja sebenarnya. Selama pertandingan, mereka sering kali mengoreksi tindakan
pemain.
Namun jika masalahnya berulang atau mencakup lebih dari satu pemain, mereka akan mengabdi
waktu selama latihan sebelum pertandingan berikutnya untuk mengoreksi tindakan. Hal itu juga perlu
dilakukan oleh para manajer.
Jika sumber variasinya adalah kinerja yang buruk, maka para manajer akan melakukannya
ingin mengambil tindakan perbaikan. Contoh tindakan perbaikan tersebut mungkin termasuk
perubahan dalam strategi, struktur, praktik kompensasi, atau program pelatihan; desain ulang
pekerjaan; atau penggantian personel.
Seorang manajer yang memutuskan untuk memperbaiki kinerja aktual harus membuat keputusan
lain: Haruskah dia mengambil tindakan perbaikan segera atau tindakan perbaikan mendasar?
Perbaikan segera
tindakan memperbaiki masalah sekaligus dan mengembalikan kinerja ke jalurnya. Tindakan korektif
dasar menanyakan bagaimana dan mengapa kinerja menyimpang dan kemudian dilanjutkan dengan
koreksi
sumber penyimpangannya. Bukan hal yang aneh bagi para manajer untuk merasionalisasikan bahwa
mereka tidak melakukan hal tersebut
mempunyai waktu untuk mengambil tindakan korektif dasar dan, oleh karena itu, harus puas untuk
terus-menerus “memadamkan api” dengan tindakan segera. Namun, manajer yang efektif
menganalisis penyimpangan dan, ketika manfaatnya dapat dibenarkan, meluangkan waktu untuk
memperbaiki penyimpangan yang signifikan secara permanen
perbedaan antara kinerja standar dan aktual.
REVISI STANDAR Ada kemungkinan bahwa varians tersebut disebabkan oleh hal yang tidak realistis
standar—sasaran yang terlalu rendah atau terlalu tinggi. Dalam kasus seperti ini, standar memerlukan
perbaikan
tindakan, bukan kinerja. Jika kinerja secara konsisten melebihi tujuan, maka seorang manajer harus
melihat apakah tujuan tersebut terlalu mudah dan perlu ditingkatkan. Di sisi lain
Di sisi lain, manajer harus berhati-hati dalam merevisi standar ke bawah. Itu wajar
menyalahkan tujuan ketika seorang karyawan atau tim gagal. Misalnya, siswa yang
mendapatkan nilai rendah dalam suatu ujian sering kali menyerang standar batas nilai karena terlalu
tinggi. Lebih tepatnya
daripada menerima kenyataan bahwa kinerja mereka tidak memadai, mereka akan berpendapat
bahwa
standar tidak masuk akal. Begitu pula dengan tenaga penjualan yang tidak memenuhi kuota
bulanannya
seringkali ingin menyalahkan apa yang mereka anggap sebagai kuota yang tidak realistis. Mungkin
benar bahwa standar yang terlalu tinggi menyebabkan perbedaan yang signifikan dan justru
menurunkan motivasi mereka
karyawan dinilai menentangnya. Namun perlu diingat jika karyawan atau manajer
tidak memenuhi standar, hal pertama yang mungkin mereka serang adalah standar itu sendiri. Jika
Anda yakin standarnya realistis, pertahankan pendirian Anda. Jelaskan posisi Anda, tegaskan kembali
kepada karyawan atau manajer bahwa Anda mengharapkan peningkatan kinerja di masa depan, dan
kemudian
mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk mengubah harapan tersebut menjadi
kenyataan.
tindakan perbaikan segera
Tindakan korektif yang memperbaiki masalah
sekaligus untuk mengembalikan kinerja
melacak
tindakan perbaikan dasar
Tindakan korektif yang melihat bagaimana caranya
dan mengapa kinerja menyimpang sebelumnya
mengoreksi sumber penyimpangan
Gambar 18-4
Pasokan Berkebun Bumi Hijau—
Penjualan Juni
Standar Produk Aktual Atas (Bawah)
Tanaman sayuran 1.075
913
(162)
Bunga abadi 630 634 4
Bunga tahunan 800
912
112
Rempah
160
140
(20)
Umbi berbunga
170
286
1Ukuran Kinerja Organisasi
Bukan suatu kebetulan jika para pemain bola basket NBA mengambil a
lebih banyak tembakan tiga angka dibandingkan beberapa tahun lalu.7
Pada tahun 2012, rata-rata tim NBA menghasilkan 18,4 lemparan tiga angka
tembakan per pertandingan. Pada tahun 2017, rata-ratanya meningkat hampir 50 persen menjadi 27
suntikan. Menggunakan ilmu data dan analisis data, tim
analis menunjukkan bahwa tembakan tiga angka hanya menghasilkan 35
persen peluang untuk masuk, itu masih menghasilkan lebih banyak poin daripada a
tembakan dua angka dilakukan lebih dekat ke keranjang. Dalam hal ini, data
analisis bertindak sebagai ukuran kinerja dan membantu pelatih
meningkatkan kinerja organisasi mereka.
Pada bagian ini, kita melihat tiga ukuran kinerja organisasi yang umum digunakan: produktivitas
organisasi, efektivitas organisasi, dan peringkat industri.
PRODUKTIVITAS ORGANISASI Produktivitas adalah
jumlah barang atau jasa yang diproduksi dibagi dengan inputnya
diperlukan untuk menghasilkan output tersebut. Organisasi dan unit kerja individu ingin menjadi
produktif. Mereka ingin memproduksi barang sebanyak-banyaknya dan
jasa yang menggunakan input paling sedikit. Output diukur dengan pendapatan penjualan an
organisasi menerima ketika barang dijual (harga jual × jumlah terjual). Input diukur dengan biaya
perolehan dan transformasi sumber daya menjadi output.
Tugas manajemen adalah meningkatkan rasio ini. Tentu saja, cara termudah untuk melakukannya
adalah
untuk menaikkan harga outputnya. Namun dalam lingkungan yang kompetitif saat ini, hal tersebut
mungkin tidak terjadi
sebuah pilihan. Misalnya, sulit bagi Walmart untuk mencapai tujuannya yaitu “Setiap Hari
Harga Rendah” karena telah meningkatkan gaji bagi 1,2 juta pekerja dan menghadapi tantangan yang
berat
persaingan dari pengecer seperti Costco.8
Maka, satu-satunya pilihan lain adalah menguranginya
sisi input. Bagaimana? Dengan menjadi lebih efisien dalam melakukan pekerjaan dan dengan
demikian menurun
pengeluaran organisasi. Walmart telah menekan pemasok produk untuk menurunkan harga
harga mereka dalam upaya mengurangi biaya dan mempertahankan harga toko yang kompetitif.9
EFEKTIFITAS ORGANISASI Efektivitas organisasi merupakan suatu ukuran
seberapa tepat tujuan organisasi dan seberapa baik tujuan tersebut tercapai. Itu
keuntungan bagi para manajer, dan itulah yang memandu keputusan manajerial dalam perancangan
strategi dan aktivitas kerja serta dalam mengkoordinasikan pekerjaan pegawai.
PERINGKAT INDUSTRI DAN PERUSAHAAN Pemeringkatan industri dan perusahaan adalah a
cara populer bagi manajer untuk mengukur kinerja organisasi mereka. Dan ada
tidak ada kekurangan dalam pemeringkatan ini, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 18-6.
Pemeringkatan ditentukan oleh
ukuran kinerja tertentu, yang berbeda untuk setiap daftar. Misalnya, Fortune
produktifitas
Jumlah barang atau jasa
diproduksi dibagi dengan input yang dibutuhkan
untuk menghasilkan keluaran tersebut
efektivitas organisasi
Ukuran seberapa tepat
tujuan organisasi dan seberapa baik
tujuan-tujuan tersebut terpenuhi
Penjaga Houston Rocket James Harden adalah
secara teratur di antara 3 poin teratas NBA
penembak. Pelatih Rockets memberi semangat
anggota tim untuk menembakkan tembakan 3 angka sebagai gantinya
daripada tembakan 2 angka karena yang pertama
memberikan keuntungan statistik.
Sumber: Troy Taormin Perusahaan Terbaik untuk Bekerja dipilih berdasarkan jawaban yang diberikan
oleh ribuan orang secara acak
karyawan terpilih berdasarkan kuesioner yang disebut “The Great Place to Work® Trust Index®” dan
materi yang diisi oleh ribuan manajer perusahaan, termasuk a
audit budaya perusahaan yang dibuat oleh Great Place to Work Institute. Peringkat ini
memberi manajer (dan pihak lain) indikator seberapa baik kinerja perusahaan mereka dibandingkan
dengan perusahaan lain. Pasar Makanan Wegmans adalah contoh tempat yang bagus untuk bekerja.
Dia
telah masuk dalam daftar Fortune setiap tahun sejak tahun 1998.10 Tidak mengherankan jika 96
persen
karyawan Wegmans mengatakan bahwa mereka memiliki bos yang hebat dan imbalan yang besar, dan
97
persen menunjukkan bahwa suasana kerja bagus.11
Bagaimana Menjadi Ahli dalam Memberi
Masukan
Kunci sukses dalam manajemen dan karier Anda adalah mengetahui bagaimana menjadi efektif dalam
memberi
masukan.
Setiap orang membutuhkan umpan balik! Jika Anda ingin orang melakukannya
melakukan yang terbaik, mereka perlu tahu siapa mereka
melakukannya dengan baik dan apa yang bisa mereka lakukan dengan lebih baik. Itu
mengapa memberikan umpan balik adalah keterampilan yang penting
memiliki. Namun menjadi efektif dalam memberikan umpan balik adalah hal yang penting
sulit! Itu sebabnya kita sering melihat manajer (a)
tidak ingin memberi masukan atau (b) memberi masukan
sedemikian rupa sehingga tidak menghasilkan apa-apa
positif.
Anda bisa merasa lebih nyaman dan menjadi
lebih efektif dalam memberikan umpan balik jika Anda menggunakan
saran spesifik berikut:12
1. Bersikaplah lugas dengan memusatkan perhatian pada
perilaku tertentu. Umpan balik harus spesifik
daripada umum. Hindari pernyataan seperti
“Sikapmu buruk” atau “Saya sangat terkesan
dengan pekerjaan bagus yang Anda lakukan.” Mereka tidak jelas dan
meskipun mereka memberikan informasi, mereka tidak memberi tahu
penerima cukup untuk memperbaiki “sikap buruk”
atau atas dasar apa Anda menyimpulkan bahwa “baik
pekerjaan” telah dilakukan sehingga orang tersebut mengetahui apa
perilaku yang perlu diulangi atau dihindari.
2. Bersikaplah realistis. Fokuskan masukan Anda pada hal apa
dapat diubah. Ketika orang mendapat komentar
hal-hal yang tidak bisa mereka kendalikan, bisa saja terjadi
membuat frustrasi.
3. Jaga agar umpan balik tidak bersifat pribadi. Masukan,
khususnya yang negatif, harus deskriptif
daripada menghakimi atau evaluatif. Apa pun
INI KARIR ANDA
betapa kesalnya Anda, tetap fokuskan umpan baliknya
perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan dan tidak pernah mengkritik seseorang
secara pribadi karena tindakan yang tidak pantas.
4. Jaga agar umpan balik tetap berorientasi pada tujuan. Masukan
tidak boleh diberikan terutama untuk “mengeluarkan tenaga”
atau “membongkar” pada orang lain. Jika Anda harus melakukannya
mengatakan sesuatu yang negatif, pastikan itu diarahkan
menuju tujuan penerimanya. Tanyakan pada diri Anda siapa
umpan balik seharusnya membantu. Jika jawabannya adalah
Anda, gigit lidah Anda dan tahan komentarnya. Seperti
umpan balik merusak kredibilitas Anda dan menguranginya
arti dan pengaruh umpan balik di masa depan.
5. Tahu kapan harus memberikan umpan balik—lakukan
itu tepat pada waktunya. Umpan balik sangat berarti bagi
penerima ketika ada interval yang sangat singkat
antara perilakunya dan penerimaannya
umpan balik tentang perilaku itu. Apalagi jika kamu
terutama berkaitan dengan perubahan perilaku,
keterlambatan dalam memberikan umpan balik terhadap hal-hal yang tidak diinginkan
tindakan mengurangi kemungkinan bahwa umpan balik akan terjadi
efektif dalam mewujudkan perubahan yang diinginkan.
Tentu saja, memberikan umpan balik segera hanya untuk tujuan tersebut
demi ketepatan waktu bisa menjadi bumerang jika Anda melakukannya
informasi yang tidak mencukupi, jika Anda sedang marah, atau jika Anda sedang marah
jika tidak, kesal secara emosional. Dalam kasus seperti itu,
“waktu yang tepat” bisa berarti “agak tertunda.”
6. Pastikan pemahaman. Memastikan
tanggapan Anda singkat dan lengkap sehingga
penerima dengan jelas dan sepenuhnya memahaminya
komunikasi. Mungkin membantu untuk memiliki penerimanya
ulangi isi masukan Anda untuk mencari tahu
apakah itu sepenuhnya menangkap makna yang Anda inginkan.
7.
Perhatikan bahasa tubuh Anda, nada suara Anda,
dan ekspresi wajah. Bahasa tubuh Anda dan
nada suara bisa berbicara lebih keras daripada kata-kata. Memikirkan
tentang apa yang ingin Anda komunikasikan, dan buat
pastikan bahasa tubuh Anda mendukung pesan tersebut. Mengontrol Kinerja Karyawan
Manajer perlu memastikan upaya kerja karyawan sesuai kuantitas dan kualitas yang diperlukan untuk
mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu perlunya menerapkan kontrol. Dia
sangat penting bagi manajer untuk memberikan umpan balik kinerja yang efektif dan untuk
bersiaplah, jika diperlukan, untuk menggunakan tindakan disipliner—tindakan yang diambil oleh
seorang manajer untuk melakukannya
menegakkan standar dan peraturan kerja organisasi.13 Mari kita lihat terlebih dahulu umpan balik
kinerja yang efektif.
MEMBERIKAN UMPAN BALIK KINERJA EFEKTIF Sepanjang semester,
apakah Anda mencatat semua nilai pekerjaan rumah, ujian, dan makalah Anda? Jika ya, mengapa
apakah anda ingin mengetahui informasi tersebut? Bagi kebanyakan dari kita, itu karena kita ingin
tahu
posisi kami dalam kaitannya dengan tujuan yang kami inginkan dan apa yang ingin kami capai
pekerjaan kita. Kami ingin tahu bagaimana kabar kami. Hal serupa juga berlaku di tempat kerja.
Manajer perlu memberikan umpan balik kepada karyawannya agar karyawan mengetahuinya
posisi mereka dalam hal kinerja pekerjaan mereka. Kotak “Ini Karir Anda” di
halaman sebelumnya menawarkan saran spesifik tentang cara memberikan umpan balik yang efektif.
Terkadang umpan balik kinerja tidak berhasil. Kinerja seorang karyawan mungkin
terus menjadi isu. Dalam keadaan seperti itu, tindakan disipliner mungkin diperlukan untuk mengatasi
masalah tersebut.
MENGGUNAKAN TINDAKAN DISIPLIN Kebanyakan karyawan melakukan pekerjaannya dengan baik dan
tidak pernah membutuhkan
koreksi formal. Namun, terkadang hal itu diperlukan. Gambar 18-7 mencantumkan beberapa tipe
umum
soal disiplin kerja dan contohnya masing-masing. Dalam keadaan seperti itu, penting bagi seorang
manajer untuk mengetahui kebijakan organisasi mengenai disiplin. Paling
organisasi mengharuskan manajer untuk mengikuti kebijakan tindakan disipliner progresif.
Tindakan disipliner progresif dimaksudkan untuk memastikan hukuman yang minimal
sesuai dengan pelanggaran yang dikenakan. Biasanya berkembang melalui lima langkah: lisan
peringatan; teguran tertulis awal; teguran tertulis terakhir; peninjauan penghentian atau
penangguhan; dan, dalam kasus yang paling serius, surat pemecatan yang menyatakan alasan
pemecatan.15 Dari sudut pandang hukum, tuntutan karyawan terhadap disiplin organisasi
tindakan biasanya menguntungkan manajemen ketika tindakan disipliner menguntungkan manajemen
telah didokumentasikan secara cermat dan mengikuti langkah-langkah progresif.16
ALAT untuk mengukur kinerja organisasi
Semua manajer memerlukan alat yang tepat untuk memantau dan mengukur
penampilan organisasi. Sebelum menjelaskan beberapa jenis tertentu
alat kontrol, mari kita lihat tiga jenis kontrol yang berbeda: feedforward, concurrent,
dan umpan balik.
tindakan disipliner
Tindakan yang diambil oleh seorang manajer untuk menegakkan
standar kerja organisasi dan
peraturan
tindakan disiplin progresif
Disiplin yang bergerak secara berurutan
melalui langkah-langkah untuk memastikan bahwa
hukuman minimum untuk suatu pelanggaran adalah
diberlakukan KONTROL FEEDFORWARD Jenis kontrol yang paling diinginkan—kontrol feedforward—
mencegah masalah karena terjadi sebelum
aktivitas sebenarnya.19 Misalnya, ruang gawat darurat rumah sakit sedang mencari cara untuk
melakukan hal tersebut
mencegah kesalahan seperti seorang anak berusia delapan belas tahun yang menderita demam dan
kedinginan dipulangkan dari ruang gawat darurat dengan Tylenol dan kemudian meninggal karena
sepsis, infeksi darah; atau seorang wanita berusia empat puluh dua tahun yang menderita nyeri dada
dipulangkan, hanya untuk menderita serangan jantung dua jam kemudian. Pakar medis tahu bahwa
penyakit serius bisa terlihat sangat mirip dengan penyakit lain
keriuhan dan kekacauan UGD. Makanya banyak yang setting protokol dan
pengawasan dilakukan untuk mencegah kesalahan seperti ini.20 Ketika McDonald's
membuka restoran pertamanya di Moskow, perusahaan ini mengirimkan pakar pengendalian kualitas
untuk membantu petani Rusia mempelajari teknik menanam tanaman berkualitas tinggi
kentang dan untuk membantu pembuat roti mempelajari proses membuat roti berkualitas tinggi.
Mengapa? McDonald's menuntut kualitas produk yang konsisten terlepas dari lokasi geografisnya.
Mereka ingin burger keju di Moskow terasa seperti itu
di Omaha. Contoh lain dari kendali feedforward adalah kendali terjadwal
program pemeliharaan preventif pada pembangkit listrik tenaga nuklir yang dilakukan oleh energi
perusahaan. Program-program ini dirancang untuk mendeteksi dan mencegah malfungsi yang dapat
menyebabkan kecelakaan.
Kunci dari pengendalian feedforward adalah mengambil tindakan manajerial sebelum a
masalah terjadi. Dengan begitu, masalah bisa dicegah daripada harus dicegah
perbaiki setelah terjadi kerusakan (produk berkualitas buruk, kehilangan pelanggan, hilang
pendapatan, dll.) telah dilakukan. Namun, pengendalian ini memerlukan waktu yang tepat
dan informasi akurat yang tidak selalu mudah didapat. Oleh karena itu, manajer sering kali akhirnya
menggunakan dua jenis kewajiban pengendalian lainnya. Rasio leverage memeriksa penggunaan
utang organisasi untuk membiayai asetnya
dan apakah perusahaan mampu memenuhi pembayaran bunga utangnya. Rasio aktivitas dinilai
seberapa efisien perusahaan menggunakan asetnya. Terakhir, rasio profitabilitas mengukur seberapa
efisien dan efektif perusahaan menggunakan asetnya untuk menghasilkan keuntungan. Rasio-rasio ini
adalah
dihitung menggunakan informasi yang dipilih dari dua keuangan utama organisasi
laporan (neraca dan laporan laba rugi), yang kemudian dinyatakan sebagai
persentase atau rasio. Karena Anda mungkin pernah mempelajari rasio ini di bidang akuntansi atau
kursus keuangan, atau akan dalam waktu dekat, kami tidak akan menguraikannya secara rinci
dihitung. Kami menyebutkannya di sini untuk mengingatkan Anda bahwa manajer menggunakan rasio
seperti
alat pengendalian internal.
Anggaran merupakan alat perencanaan dan pengendalian. (Lihat Perencanaan dan Pengendalian
Modul teknik untuk informasi lebih lanjut mengenai penganggaran.) Ketika anggaran dirumuskan,
anggaran merupakan alat perencanaan karena menunjukkan aktivitas kerja mana yang penting
dan apa serta berapa banyak sumber daya yang harus dialokasikan untuk kegiatan tersebut. Tetapi
Anggaran juga digunakan untuk pengendalian, karena anggaran menyediakan standar kuantitatif bagi
para manajer untuk mengukur dan membandingkan konsumsi sumber daya.
Jika penyimpangan cukup signifikan sehingga memerlukan tindakan, manajer akan memeriksa
penyimpangan tersebut
telah terjadi dan mencoba mengungkap alasannya. Dengan informasi ini, diperlukan tindakan
dapat diambil.
Kontrol Informasi
Tamu yang menginap di Sheraton, Westin, W Hotels, St. Regis, Four Points, Aloft,
Hotel Le Méridien, Tribute, atau Element antara tahun 2014 dan September 2018 mendapat
kejutan pada bulan November 2018. Merek hotel Starwood milik Marriott terungkap
bahwa sistem reservasinya telah diretas dan informasi pribadinya telah diretas
500 juta tamunya telah dicuri.24 Informasi ini mencakup nama,
alamat, nomor telepon, tanggal lahir, alamat email, dan kartu kredit terenkripsi
detail. Dalam beberapa kasus, riwayat perjalanan dan nomor paspor juga diambil.
Tentu saja, hal ini sangat memalukan bagi Marriott dan menimbulkan noda hitam
reputasi perusahaan. Pengalaman Marriott tidaklah unik. Serangan serupa juga terjadi pada sistem
komputer di Equifax, eBay, Target, dan American Express. Melindungi informasi menciptakan
peningkatan tuntutan akan pengendalian informasi yang komprehensif.
Manajer menangani pengendalian informasi dalam dua cara: (1) sebagai alat untuk membantu mereka
mengendalikan aktivitas organisasi lainnya dan (2) sebagai area organisasi yang perlu mereka
kendalikan.
BAGAIMANA INFORMASI DIGUNAKAN DALAM PENGENDALIAN? Manajer memerlukan informasi yang
tepat pada waktu yang tepat dan dalam jumlah yang tepat untuk memantau dan mengukur aktivitas
dan kinerja organisasi.
Dalam mengukur kinerja aktual, manajer memerlukan informasi tentang apa yang terjadi dalam
wilayah tanggung jawabnya dan tentang standar agar dapat mengukurnya
untuk membandingkan kinerja aktual dengan standar. Mereka juga mengandalkan informasi untuk
membantu mereka menentukan apakah penyimpangan dapat diterima. Akhirnya, mereka
mengandalkan informasi
membantu mereka mengembangkan tindakan yang tepat. Sebagian besar alat informasi yang
digunakan manajer berasal dari sistem informasi manajemen organisasi.
Sistem informasi manajemen (SIM) adalah sistem yang digunakan untuk menyediakan informasi yang
dibutuhkan manajer secara teratur. Secara teori, sistem ini bisa bersifat manual
atau berbasis komputer, meskipun hampir semua organisasi saat ini telah didukung komputer
aplikasi. Istilah sistem dalam MIS menyiratkan keteraturan, pengaturan, dan tujuan. Lebih lanjut, MIS
berfokus secara khusus pada penyediaan informasi kepada para manajer (diproses
dan data yang dianalisis), bukan sekadar data (fakta mentah yang belum dianalisis).
Perpustakaan memberikan analogi yang bagus. Meski bisa berisi
jutaan volume, perpustakaan tidak ada gunanya bagimu
Anda tidak dapat menemukan apa yang Anda inginkan dengan cepat. Itu sebabnya pustakawan
menghabiskan banyak waktu untuk membuat katalog koleksi perpustakaan
dan memastikan bahwa material dikembalikan ke lokasi yang tepat. Organisasi saat ini seperti
perpustakaan yang lengkap.
Masalahnya bukan pada kurangnya data; sebaliknya, masalahnya adalah apakah
suatu organisasi memiliki kemampuan untuk mengolah data tersebut sehingga
informasi yang tepat tersedia bagi orang yang tepat pada saat yang tepat
dia membutuhkannya. MIS mengumpulkan data dan mengubahnya menjadi
informasi yang relevan untuk digunakan para manajer. PENGENDALIAN INFORMASI Sebuah survei
menunjukkan bahwa 60 persen perusahaan
mengalami pelanggaran keamanan jaringan dalam satu tahun terakhir.25 Karena informasi sangat
penting
Penting untuk segala sesuatu yang dilakukan organisasi, manajer harus memiliki pemahaman yang
komprehensif
dan mengamankan kontrol untuk melindungi informasi tersebut. Kontrol tersebut dapat bervariasi
mulai dari enkripsi data, firewall sistem, hingga pencadangan data. Masalah bisa saja mengintai
tempat-tempat yang mungkin tidak dipertimbangkan oleh organisasi, seperti blog, mesin pencari,
dan akun Twitter. Informasi organisasi yang sensitif, memfitnah, rahasia, atau memalukan telah masuk
ke hasil mesin pencari. Misalnya setelahnya
Server email Sony Pictures Entertainment diretas, komentar yang tidak menyenangkan
tentang banyak aktor, sutradara, dan produser muncul di pencarian Web.26
Peralatan seperti komputer tablet dan laptop, ponsel pintar, dan bahkan tag RFID
rentan terhadap virus dan peretasan. Tentu saja, pengendalian informasi harus dilakukan
dipantau secara teratur untuk memastikan bahwa semua tindakan pencegahan yang mungkin
dilakukan untuk melindungi
informasi penting.
Kartu Skor Berimbang
Pendekatan Balanced Scorecard merupakan salah satu cara untuk mengevaluasi kinerja organisasi
dari lebih dari sekedar perspektif finansial.27 Kartu skor berimbang biasanya terlihat
di empat bidang yang berkontribusi terhadap kinerja perusahaan: keuangan, pelanggan, internal
proses, dan sumber daya manusia/inovasi/aset pertumbuhan. Menurut pendekatan ini, manajer harus
mengembangkan tujuan di masing-masing empat bidang dan kemudian mengukur apakah tujuan
tersebut tercapai
sedang dipenuhi.
Meskipun kartu skor berimbang masuk akal, manajer akan cenderung fokus pada bidang tertentu
yang mendorong kesuksesan organisasinya dan menggunakan kartu skor yang mencerminkan strategi
tersebut.28
Misalnya, jika strategi berpusat pada pelanggan, maka area pelanggan kemungkinan besar akan
berpusat pada pelanggan
mendapat perhatian lebih dibandingkan tiga bidang lainnya. Namun, Anda tidak bisa fokus pada
pengukuran saja
satu area kinerja karena area kinerja lainnya juga terpengaruh. Misalnya, Amerika
Departemen Keuangan Kerajaan merekomendasikan agar perusahaan keuangan menghubungkan tim
eksekutif dengan gender
keseimbangan.29 Rekomendasi ini didasarkan pada beberapa penelitian yang menunjukkan lebih
beragam
kepemimpinan menghasilkan keuntungan finansial yang lebih baik. Di IBM Global Services di Houston,
para manajer mengembangkan kartu skor seputar strategi utama kepuasan pelanggan.
Namun, tiga bidang lainnya mendukung strategi utama tersebut. Manajer divisi
menggambarkannya sebagai berikut: “Bagian proses internal dari bisnis kami berhubungan langsung
untuk menanggapi pelanggan kami secara tepat waktu, dan aspek pembelajaran dan inovasi sangat
penting bagi kami karena apa yang kami jual kepada pelanggan di atas segalanya adalah milik kami
keahlian. Tentu saja, seberapa sukses kita dengan hal-hal itu akan mempengaruhi keuangan kita
komponen.”30
Pembandingan Praktik Terbaik
Kami telah menyebutkan Klinik Cleveland sebelumnya sebagai Klinik yang terkenal di dunia karena
memberikan layanan berkualitas tinggi
layanan kesehatan, dengan program jantung peringkat teratas yang menarik pasien dari seluruh dunia
dunia. Namun yang mungkin tidak Anda sadari adalah bahwa hal ini juga merupakan model layanan
kesehatan yang hemat biaya.31 Hal ini dapat menjadi model bagi organisasi layanan kesehatan lainnya
yang ingin menjadi lebih baik.
efektif dan efisien.
Manajer di beragam industri seperti perawatan kesehatan,
pendidikan, dan jasa keuangan menemukan apa
produsen telah lama menyadari—manfaat dari
benchmarking, yaitu mengidentifikasi, menganalisis, dan mengadopsi praktik terbaik dari organisasi
lain yang memimpin
terhadap kinerja mereka yang unggul.32 Benchmarking bertujuan untuk mencapai hal tersebut
mengidentifikasi berbagai tolok ukur, standar keunggulan
yang dapat digunakan untuk mengukur dan membandingkan. Misalnya Sasaran
Perusahaan membandingkan Amazon dengan meniru online-nya
penawaran, termasuk pengiriman popok berulang, pengiriman gratis,
dan diskon anggota.33 Dan banyak perusahaan menggunakan perusahaan sejenis untuk mengukur
kompensasi eksekutif mereka.34 Pada pertengahan tahun 1970-an, Walikota New York Abe Beame
terkenal karena terus-menerus bertanya, “Bagaimana kabar saya?” Jika Walikota New York
menanyakan pertanyaan itu hari ini, dia membutuhkannya
hanya periksa situs media sosial untuk menemukan jawabannya. Pemerintah, bersama dengan dunia
usaha, menyadari bahwa media sosial dapat menjadi alat yang berharga untuk memberikan masukan
operasi dan layanan.37 Selama kebakaran besar di California yang melanda wilayah utara dan
California Selatan pada tahun 2018, pejabat pemerintah dan personel penyelamat mengandalkan
bantuan sosial
media informasi mengenai di mana orang-orang terdampar, rute pelarian, dan di mana yang terbaik
untuk mengarahkan sumber daya.38
Potensi media sosial sebagai alat kontrol terlihat pada dua peristiwa banjir
di Inggris.39 Pejabat kota tidak yakin akan kedalaman puncak dan luasan banjir. Data dari
Twitter memberikan informasi yang memungkinkan para pejabat untuk mengidentifikasi dengan detail
dan akurat di mana permasalahan terbesar terjadi dan untuk mengingatkan warga. Pelanggan, klien,
dan warga berkumpul di media sosial. Sebagai akibat,
dunia usaha dan lembaga pemerintah ingin berada di sana untuk memanfaatkan media ini
untuk mendapatkan umpan balik mengenai hal-hal yang telah dilakukan dengan baik oleh organisasi
mereka dan hal-hal yang masih kurang.
Dua puluh tahun yang lalu, jika manajemen menginginkan umpan balik dari pelanggan mengenai
kualitas
produk atau layanan mereka, mereka melakukan survei melalui surat atau telepon. Hari ini, sementara
survei tersebut
masih banyak digunakan, dapat dilengkapi dengan pemantauan candid di media sosial
komentar dan penilaian.
Perbedaan Pengendalian Global
Konsep pengendalian yang telah kita bahas cocok untuk organisasi yang unit kerjanya tidak terpisah
secara geografis atau berbeda secara budaya. Tetapi
teknik pengendalian bisa sangat berbeda untuk setiap negara. Perbedaannya adalah
terutama dalam langkah-langkah pengukuran dan tindakan perbaikan dari proses pengendalian. Di
sebuah
perusahaan global, manajer operasi luar negeri cenderung kurang dikendalikan oleh
kantor pusat, jika tidak ada alasan lain selain jarak, yang menghalangi para manajer
dapat mengamati pekerjaan secara langsung. Karena jarak menciptakan kecenderungan untuk
memformalkan pengendalian, organisasi-organisasi tersebut seringkali mengandalkan laporan formal
yang ekstensif untuk melakukan pengendalian
yang dikomunikasikan secara elektronik.
Dampak teknologi terhadap pengendalian juga terlihat ketika membandingkan secara teknologi
negara-negara maju dengan negara-negara yang teknologinya kurang maju. Manajer di negara-negara
yang teknologinya lebih maju sering kali menggunakan perangkat pengendalian tidak langsung seperti
laporan dan analisis yang dihasilkan komputer selain aturan standar dan langsung
pengawasan untuk menjamin kegiatan kerja berjalan sesuai rencana. Namun, di negara-negara yang
kurang maju secara teknologi, para manajer cenderung menggunakan lebih banyak pengawasan
langsung dan
pengambilan keputusan yang sangat terpusat untuk pengendalian.
Manajer di lingkungan asing juga perlu menyadari kendala dalam penyelidikan
pengaduan dan tindakan perbaikan yang dapat mereka ambil. Undang-undang beberapa negara
melarang penutupan
fasilitas, memberhentikan karyawan, membawa uang ke luar negeri, atau mendatangkan tenaga baru
tim manajemen dari luar negeri.
Tantangan pengendalian lainnya bagi manajer global adalah keterbandingan. Contohnya,
sebuah perusahaan yang memproduksi pakaian jadi di Kamboja mungkin memproduksi produk yang
sama di sebuah fasilitas di Skotlandia. Namun, fasilitas di Kamboja mungkin lebih dari itu
padat karya dibandingkan negara Skotlandia untuk memanfaatkan tenaga kerja yang lebih rendah
biaya di Kamboja. Perbedaan ini membuat sulit untuk membandingkan, misalnya, tenaga kerja
biaya per unit.
Yang terakhir, organisasi global perlu memiliki kendali untuk melindungi organisasi mereka
pekerja dan aset lainnya selama masa kekacauan dan bencana global. Contohnya,
ketika gempa/tsunami melanda Jepang pada tahun 2011, perusahaan-perusahaan bergegas untuk
mengaktifkannya
rencana penanggulangan bencana. Di Timur Tengah yang bergejolak, banyak perusahaan yang
mengalami hal ini
untuk mengevakuasi pekerja pada saat krisis. Waktu terbaik untuk bersiap adalah sebelum
keadaan darurat terjadi dengan kontrol feedforward.
Privasi Tempat Kerja
Apakah pekerja mempunyai hak privasi dalam pekerjaannya? Anda mungkin
terkejut dengan jawabannya. Pengusaha dapat (dan banyak yang melakukannya),
antara lain, membaca email Anda (bahkan yang bertanda
“pribadi” atau “rahasia”), ketuk telepon Anda, monitor
pekerjaan Anda melalui komputer, memantau Anda di kamar mandi atau ruang ganti karyawan, dan
melacak keberadaan Anda di a
kendaraan perusahaan.
Sebuah survei menunjukkan bahwa 66 persen perusahaan AS
memantau penggunaan internet, 45 persen mencatat penekanan tombol, dan 43 persen melacak
email.41 Ada konsekuensi bagi karyawan
yang menjelajahi web atau menggunakan email secara tidak pantas. Dan beberapa
perusahaan tidak membatasi penggunaan komputer pemantauan hanya pada kantor. Misalnya, UPS
melacak lokasi pengemudi pengiriman, kecepatan mengemudi, dan
jumlah pengiriman harian. Upaya mereka membuahkan hasil. Pelacakan telah memungkinkan
perusahaan mengirimkan 1,4 juta paket lebih banyak per hari dengan 1.000 pengemudi lebih
sedikit.42
Sekitar 26 persen perusahaan telah memecat karyawannya karena penyalahgunaan email; 26 persen
memecat pekerja karena menyalahgunakan internet; 6 persen telah memecat karyawannya karena
penggunaan telepon seluler yang tidak pantas; 4 persen telah memecat seseorang karena
penyalahgunaan pesan instan; dan 3 persen memecat seseorang karena pesan teks yang tidak
pantas.43
Mengapa manajer merasa perlu memantau apa yang dilakukan karyawannya? Karyawan
dipekerjakan untuk bekerja, bukan menjelajahi web untuk memeriksa harga saham, menonton video
online,
bermain bisbol fantasi, atau berbelanja hadiah untuk keluarga atau teman. Sebuah survei baru-baru
ini terhadap orang dewasa Amerika menemukan bahwa 50 persen mengaku menggunakan internet
untuk keperluan pribadi
digunakan saat bekerja.44 Penjelajahan web sambil bersenang-senang ini diperkirakan mengakibatkan
hilangnya produktivitas kerja hingga miliaran dolar setiap tahunnya.
Alasan lain mengapa manajer memantau penggunaan email dan komputer karyawan adalah
bahwa mereka tidak ingin mengambil risiko dituntut karena menciptakan lingkungan kerja yang tidak
bersahabat
karena pesan yang menyinggung atau gambar tidak pantas yang ditampilkan pada gambar rekan kerja
layar komputer. Kekhawatiran tentang pelecehan ras atau seksual adalah salah satu alasan perusahaan
ingin memantau atau menyimpan salinan cadangan semua email. Catatan elektronik bisa
membantu menetapkan apa yang sebenarnya terjadi sehingga manajer dapat bereaksi dengan cepat.
Terakhir, manajer ingin memastikan bahwa rahasia perusahaan tidak bocor. Di dalam
Selain penggunaan email dan komputer pada umumnya, perusahaan juga memantau pengiriman
pesan instan dan melarang telepon berkamera di kantor. Manajer perlu yakin akan hal itu
karyawan tidak, bahkan secara tidak sengaja, menyampaikan informasi kepada orang lain yang dapat
menggunakannya
informasi tersebut merugikan perusahaan.
Karena potensi biayanya yang serius, dan mengingat banyaknya lapangan kerja saat ini
memerlukan komputer, organisasi memiliki kebijakan pemantauan tempat kerja. Kebijakan seperti itu
harus mengendalikan perilaku karyawan dengan cara yang tidak merendahkan, dan karyawan
memang seharusnya demikian
diberitahu tentang kebijakan tersebut.
Pencurian Karyawan
Di toko utama Saks di Manhattan, seorang pegawai penjualan berusia dua puluh tiga tahun berada
tertangkap menelepon $130.000 dalam pengembalian barang dagangan palsu dan memasukkan uang
ke dalamnya
kartu hadiah.45 Dan praktik seperti itu sering terjadi di pengecer lain.
Apakah Anda akan terkejut menemukan bahwa hingga 85 persen dari seluruh organisasi
pencurian dan penipuan dilakukan oleh karyawan, bukan pihak luar?46 Dan hal ini memerlukan biaya
yang besar
masalah—diperkirakan di AS sebesar $50 miliar per tahun.47
Pencurian karyawan didefinisikan sebagai setiap pengambilan properti perusahaan tanpa izin oleh
karyawan untuk penggunaan pribadi mereka.48 Hal ini dapat berkisar dari penggelapan hingga
pelaporan pengeluaran yang curang hingga pemindahan peralatan, suku cadang, perangkat lunak,
atau perlengkapan kantor dari lokasi perusahaan. Meskipun
bisnis ritel telah lama menghadapi potensi kerugian yang serius
dari pencurian karyawan, kontrol keuangan yang longgar di perusahaan rintisan dan
perusahaan kecil dan ketersediaan informasi
Teknologi telah membuat pencurian oleh karyawan menjadi masalah yang semakin meningkat di
semua jenis dan ukuran organisasi. Dibutuhkan manajer
untuk mendidik diri mereka sendiri tentang masalah pengendalian ini dan bersiap menghadapinya.49
Mengapa karyawan mencuri? Jawabannya tergantung pada siapa
Anda bertanya.50 Para ahli di berbagai bidang—keamanan industri,
kriminologi, psikologi klinis—memiliki perspektif yang berbeda. Orang-orang keamanan industri
mengusulkan agar orang mencuri
karena peluang muncul dengan sendirinya melalui kontrol yang lemah
dan keadaan yang menguntungkan. Para kriminolog mengatakan itu karena
orang mempunyai tekanan berbasis keuangan (seperti masalah keuangan pribadi) atau tekanan
berdasarkan sifat buruk (seperti perjudian
hutang). Dan psikolog klinis berpendapat bahwa orang mencuri karena mereka dapat merasionalisasi
apa pun yang mereka lakukan sebagai perilaku yang benar dan pantas (“semua orang melakukannya”,
“mereka sudah menduganya”, “perusahaan ini menghasilkan cukup uang
dan mereka tidak akan pernah melewatkan hal sekecil ini,” “Saya pantas mendapatkan ini atas semua
yang telah saya tanggung,” dan
dan sebagainya).51 Terlepas dari motifnya, apa yang dapat dilakukan manajer?
Konsep pengendalian feedforward, concurrent, dan feedback berguna untuk mengidentifikasi langkah-
langkah untuk mencegah atau mengurangi pencurian oleh karyawan. Gambar 18-11 merangkum
beberapa hal
kemungkinan tindakan manajerial.
Tata kelola perusahaan
Sebagai kepala eksekutif di CBS, Leslie Moonves adalah salah satu kepala media yang paling berkuasa
di Hollywood. Tentu saja, hal itu tidak bisa dijadikan alasan untuk membenarkan usianya yang sudah
lebih dari dua puluh tahun
riwayat pelanggaran seksual. Yang membuat hal ini meresahkan para pemegang saham CBS adalah
bahwa para eksekutif senior di CBS dan beberapa anggota dewan direksi perusahaan mengetahui
perilaku Moonves dan, karena kesetiaannya, memilih untuk mengabaikannya.52
Sejak tahun 1997, laporan tentang perilaku Moonves telah dilaporkan
Departemen Kepolisian Los Angeles. Banyak eksekutif CBS mengetahui hal ini, namun memilih untuk
melakukannya
tidak berkata apa-apa. Dewan akhirnya mengambil tindakan dengan memecat Moonves pada tahun
2018. Hal ini memberikan gambaran yang jelas
contoh kegagalan tata kelola perusahaan.
Tata kelola perusahaan, sistem yang digunakan untuk mengatur suatu perusahaan sehingga
kepentingan pemilik perusahaan terlindungi, gagal total di CBS, seperti yang terjadi di banyak negara.
perusahaan yang terjebak dalam berbagai skandal. Dalam upaya memperbaiki perilaku perusahaan
dan
melindungi perusahaan mereka dengan lebih baik, seperti yang dilakukan oleh manajemen senior di
semakin banyak perusahaan
mendorong dilakukannya reformasi.53 Ada tiga bidang yang telah mengalami perubahan peran
dewan direksi, meningkatkan pelaporan keuangan, dan memperluas kantor kepatuhan.
PERAN DIREKSI Tujuan awal dari dewan direksi adalah untuk membentuk kelompok yang independen
terhadap manajemen dan memperhatikan kepentingan.
pemegang saham yang tidak terlibat dalam pengelolaan organisasi sehari-hari. Namun, hal itu tidak
selalu berjalan seperti itu. Anggota dewan sering dipilih
oleh manajemen dan diharapkan setia dan mendukung kepentingan manajemen.g
Jenis pengaturan “quid pro quo” ini telah berubah.
Undang-Undang Sarbanes-Oxley tahun 2002 memberikan tuntutan yang lebih besar
anggota dewan perusahaan publik di Amerika
Negara untuk melakukan apa yang mereka diberi wewenang dan diharapkan untuk dilakukan.54
Untuk membantu dewan melakukan hal ini dengan lebih baik, Business Roundtable—
mewakili para pemimpin bisnis dari setiap sektor di AS
ekonomi—telah mengembangkan dokumen yang menguraikan prinsip-prinsip
tata kelola perusahaan.55 Fokusnya adalah pada komitmen terhadap
praktik tata kelola yang meningkatkan integritas, akuntabilitas,
dan keterlibatan yang efektif antara perusahaan publik, dewan
direksi, dan investor.
PELAPORAN KEUANGAN DAN KOMITE AUDIT Selain memperluas peran dewan direksi, UU Sarbanes-
Oxley juga menyerukan lebih banyak keterbukaan informasi
dan transparansi informasi keuangan perusahaan. Faktanya, CEO dan CFO
perusahaan publik di Amerika Serikat sekarang diharuskan untuk mensertifikasi hasil keuangan
perusahaan mereka. Perubahan tersebut telah menghasilkan informasi yang lebih baik—yaitu
informasi yang lebih baik
lebih akurat dan mencerminkan kondisi keuangan perusahaan.
KANTOR DAN POSISI KEPATUHAN Sebagai respons terhadap peningkatan peraturan,
sebagian besar organisasi besar telah mendirikan kantor kepatuhan, menunjuk seorang eksekutif
senior sebagai pejabat kepatuhan, dan menetapkan kebijakan kepatuhan perusahaan.
Kepatuhan perusahaan adalah proses memastikan perusahaan dan karyawan Anda mematuhi
undang-undang, peraturan, standar, dan praktik etika yang berlaku bagi Anda
organisasi.56 Hal ini mencakup kebijakan dan peraturan internal serta undang-undang federal dan
negara bagian.
Kebijakan kepatuhan diawasi oleh petugas kepatuhan. Peran orang ini adalah untuk
memastikan bahwa perusahaan Anda menjalankan bisnisnya sepenuhnya mematuhi semua peraturan
nasional
dan undang-undang serta peraturan internal yang berkaitan dengan industri spesifik Anda, serta
standar profesional, praktik bisnis yang diterima, dan standar internal.
Raksasa farmasi Bayer memberikan contoh kebijakan kepatuhan.57 Kebijakan ini menguraikan prinsip-
prinsip perilaku bisnis Bayer. Prinsip-prinsip tersebut antara lain: bersaing secara sehat di setiap pasar;
untuk bertindak dengan integritas dalam semua urusan bisnis; untuk menyeimbangkan
pertumbuhan ekonomi dengan tanggung jawab ekologi dan sosial; untuk menyimpan buku yang
akurat
dan catatan; memperlakukan semua karyawan dengan adil dan hormat; dan untuk menjaga dan
menghormati kekayaan intelektual perusahaan.
kepatuhan perusahaan
Proses memastikan an
diikuti oleh organisasi dan karyawannya
hukum, peraturan, standar, dan
praktik etis
petugas kepatuhan
Orang yang bertanggung jawab untuk memastikan sebuah
organisasi menjalankan bisnisnya secara penuh
kepatuhan dengan semua nasional dan internal
undang undang Undang
Ketua Perbankan Senat Paul S. Sarbanes
dan peringkat Jasa Keuangan dari Partai Demokrat
John LaFalce saling memberi selamat di
kesimpulan konferensi Senat DPR
pertemuan di mana Sarbanes-Oxley Act
disahkan dengan dukungan hampir bulat.
Sumber: Scott J. Ferrell/Kongres
Triwulanan/Newscom
Bab 18
PERSIAPAN: Ujian/Kuis
RINGKASAN BAB Berdasarkan Tujuan Pembelajaran
JELASKAN sifat dan pentingnya pengendalian.
Pengendalian adalah proses memantau, membandingkan, dan mengoreksi prestasi kerja. Sebagai
langkah terakhir dalam proses manajemen, pengendalian memberikan hubungan kembali
untuk perencanaan.
Pengendalian penting karena (1) merupakan satu-satunya cara untuk mengetahui apakah tujuan telah
tercapai,
dan jika tidak, mengapa; (2) memberikan informasi dan umpan balik sehingga manajer merasa
nyaman
memberdayakan karyawan; dan (3) membantu melindungi organisasi dan asetnya terhadap
ancaman dan gangguan kerja.
JELASKAN tiga langkah dalam proses pengendalian.
Tiga langkah dalam proses pengendalian adalah mengukur, membandingkan, dan mengambil
tindakan.
Pengukuran melibatkan pengambilan keputusan bagaimana mengukur kinerja aktual dan apa yang
diukur.