UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” DIN BACĂU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDII MANAGEMENTUL ȘI ADMINISTRAREA
AFACERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Proiect la Managementul Schimbării organizaționale

Coordonator ştiinţific, Student,

Conf.univ.dr.Costel Ceocea Ploșniță Andreea

 Cuprins

1. Procesele și instrumentele prin care se poate gestiona impactul unei schimbări

1.1. Gestionarea impactului uman al tranziției
1.2. Implementarea și susținerea procesului de tranziție
1.3. Aspecte specifice legate de rezistența la schimbare.
1.4. Aspecte ale conservatorismului dinamic al oraganizațiilor .

2. Implementarea unei schiimbări bazată pe conceptul de leadership

2.1 Nevoia unei schimbări
2.2. Procesul de conducere și susținere a schimbării
2.3. Rolul comunicării pe întreg procesul de implementare a schimbării
2.4. Modalități de consolidare a rezultatelor pozitive ale schimbărilor
realizate
2.5 Importanța culturii organizaționale in implementarea schimbării.

3.Bibliografie (cuvinte cheie)

 1..Managementul schimbarii este o abordare structurată pentru a ne asigura că schimbările sunt
implementate în mod temeinic și fără probleme și că se obțin avantajele de durată ale schimbării.
Managementul schimbarii este un proces de găsire a problemei, identificarea soluțiilor potrivite
și de rezolvare a problemelor,trecerea de la starea actuală la starea dorită.
Accentul se pune pe impactul mai larg al schimbării, în special asupra oamenilor și asupra
modului în care aceștia, ca indivizi și echipe, trec de la situația actuală la cea nouă. Schimbarea
în cauză ar putea varia de la o simplă schimbare de proces, la schimbări majore în politica
companiei sau de strategie necesare în cazul în care organizația vrea să atingă noi limite.
În aparență avem tendința să credem că organizațiile sunt cele care se schimbă dar în realitate
schimbarea este întotdeauna realizată de oameni, din acest motiv pentru a obține schimbări
eficiente focusul se pune în primul rând pe oameni.
1.1 William Bridges – care și-a dedicat cariera cercetării modului în care schimbareane
afectează – spune că “Nu schimbările sunt problema, ci tranziția.” Schimbarea este un laptop
nou. Tranziția este încercarea de a-l folosi.
Schimbarea înseamnă să faci lucrurile în mod diferit, să vezi lucrurile într-un mod nou, să te
adaptezi la surprize și la idei cu rezultate neașteptate.
1.2. Ca oameni ne învățăm cu obiceiuri. Obiceiurile se formează atunci când executăm sarcini
repetitive. Ele sunt formate pentru a ne ajuta să facem față unei palete largi de date (informații)
care ni se prezintă zilnic. Este deja prea mult pentru a face față la un nivel conștient.
Orice intervenție de management al schimbării trebuie să țină cont de acest lucru. Pentru a
rezista varietății, în timp ne formăm obiceiuri. Acestea pot fi simple rutine, ca ordinea în care ne
îmbrăcăm dimineața, primele minute la locul de muncă – cafeaua, ceaiul etc. Când această
structură sau ordine se schimbă, suntem impactați în multe feluri. Adesea schimbările simple ale
acestor rutine cauzează indivizilor cele mai multe probleme. Nu faptul că biroul este îndreptat în
altă direcție sau se află la alt etaj în clădire este problema, ci ruptura în tiparul care a fost
imprimat individului. Lucrurile mărunte necesită timp pentru a fi rezolvate. Ca ființe umane
putem adesea depăși ușor schimbările majore. Lucrurile mici sunt cele care ne crează dificultăți!
1.3 Când schimbarea este „impusă” oamenilor, atunci când simt că au o influență redusă asupra
deciziei, ei sunt adesea dezorientați. Ca agenți ai dezvoltării organizaționale sau ai schimbării,
noi trebuie să-i ajutăm în acest proces. Și vă rog să notați că întotdeauna avem de ales, ca
oameni. Ne putem angaja în direcția schimbării sau putem pleca. Ca profesioniști în dezvoltare
organizațională trebuie să recunoaștem asta ca fiind o strategie legitimă. Nu putem și nu trebuie
să forțăm oamenii să se schimbe. Rolul nostru trebuie să fie să facem posibilă schimbarea și să
încurajăm oamenii să aleagă sau să decidă. Modelele expuse mai jos pot ajuta indivizii să
recunoască faptul că ceea ce li se întâmplă este „normal” și că este un proces prin care este
nevoie să treacă. Unii vor traversa mai repede această fază, iar alții mai încet.
Managementul schimbării are multe aspecte și nu toate sunt la fel. Acest termen este folosit în
multe discipline, dar din nefericire adesea se referă la lucruri diferite!
Într-un sens tehnic avem managementul schimbării și comunicările necesare pentru a permite
tuturor celor direct implicați să conștientizeze schimbări de rutină, procese sau priorități de
business.
În proiecte trebuie să dirijăm schimbările de la „norme” sau de la ceea ce este așteptat.
1.4 .Conservatorismul a respins organizarea ideologică şi orice formă de sistematizare a ideilor
sale atâta timp cât mediul politic a făcut convenabilă menţinerea acestui status-quo. Ideea din
spatele convingerilor a fost aceea că societatea nu poate fi organizată prin apelul la programe şi
teorii.
Viziunea conservatorismului asupra naturii umane şi a potenţialului ei de a progresa este una
sumbră.
Fiinţele umane sunt şi vor fi întotdeauna slabe, iar raţiunea umană este neputincioasă în faţa
dorinţelor şi pasiunilor noastre. Aceasta este convingerea fundamentală a conservatorismului şi
motivul pentru care unii cercetători numesc acest curent de gândire „filosofia politică a
imperfecţiunii”. Acestă viziune despre om duce direct la avertismentul conservator îndreptat
asupra încercărilor îndrăzneţe de a îmbunătăţi societatea: orice încercare de a reface fiinţele
umane prin reconstrucţia societăţilor lor va sfărşi foarte probabil printr-un dezastru.

2.Multe organizații se concentrează pe aspectele schimbării legate de managementul de proiect.

Chiar dacă acesta este un factor important, nu este unul critic. Oamenii sunt. Este vorba despre
echilibrarea dezvoltării sau schimbării ambilor în același timp. Este momentul trecerii de la
managementul de proiect pe bază de „proces” la cel orientat spre oameni. Adesea când preluăm
procesele de schimbare în organizații, ne concentrăm pe proces, pe managementul de proiect.
Iar atunci când schimbarea eșuează, acest lucru se întâmplă pentru că nu am luat în calcul
impactul pe care îl are schimbarea asupra indivizilor implicați dintr-o perspectivă psihologică.
2.1 Atunci când căutați sau vorbiți cu ceilalți despre schimbare, amintiți-vă trei reguli
importante din leadership:
Regula nr. 1 – Oamenii sunt diferiți
Regula nr. 2 – Oamenii sunt diferiți
Regula nr. 3 – Oamenii sunt diferiți
Fiecare persoană va reacționa într-un mod unic. Unii vor îmbrățișa schimbarea, alții o vor
accepta, iar unii o vor respinge. Și ajungem la Pareto cu cei 80/20. Întrebarea este: ce vă așteptați
să aduceți prin schimbare?
În general în cadrul fiecărei activități de management al schimbării pe care o întreprindem
trebuie să luăm în considerare un cadru al schimbării de 20/60/20. Poate părea un pic forțat, dar
este un foarte bun început.
20% susțin și privesc schimbarea în mod pozitiv;
60% sunt pe gard și au nevoie de leadership în contextul schimbării;
20% resping schimbarea.
Practic, trebuie să ne concentrăm pe cei 60%. Aceștia nu sunt încă implicați emoțional în
respingerea sau acceptarea schimbării. Aici putem câștiga cele mai importante și mai rapide
„victorii” prin strategie și comunicare.
În majoriatatea organizațiilor ne pierdem timpul cu „ultimii” 20%. Ei bine, aceștia ne vor mânca
timpul și energia. Deci alegeți-vă cu grijă strategia!
Bineînțeles că aceasta este doar o regulă brută a alegerii și nu are o bază științifică reală. Este
doar o ipoteză bună pentru start. Orice intervenție trebuie să fie adoptată la vârf, dar să fie
implementată corespunzător în toată organizația. Uneori de sus în jos, alteori de jos în sus.
Aceasta depinde de structură și de cultura organizațională existentă. În anumite structuri veți
utiliza verticalele sau orizontalele pentru a transmite mesaje eficiente.
În cartea sa „Force for Change: How Leadership Differs from Management” (Forța schimbării:
Cum este diferit leadership-ul de management), Kotter expune următoarele motive ca fiind
principale în eșecul schimbării:
-Permiterea unei complexități prea mari;
-Eșecul în constituirea unei coaliții importante;
-Neînțelegerea nevoii pentru o viziune clară;
-Eșecul în comunicarea cu claritate a viziunii;
-Considerarea bornelor mai importante decât viziunea;
-Neplanificarea și neobținerea victoriilor pe termen scurt;
-Declararea victoriei prea devreme;
-Neancorarea schimbării în cultura organizațională.
2.3 Leadershipul reprezintă procesul prin care o persoană, un lider, determină, prin utilizarea
relaţiilor interpersonale, una sau mai multe persoane să acţioneze în vederea realizării unor
obiective bine stabilite, pe baza unei viziuni puternice şi atractive. Una dintre provocările majore
cu care se confruntă managerii/liderii, persoanele cu poziţii cheie într-o organizaţie, este aceea de
a crea şi menţine o cultură organizaţională care să fie în concordanţă cu obiectivele firmei şi
natura activităţilor desfăşurate în cadrul acesteia.
Activitatea umană este un proces continuu de învăţare, de adaptare, de competiţie şi selecţie.
Acest aspect este cu atât mai vizibil în domeniul economic, în care întreprinderile, agenţii
economici luptă pentru supravieţuire şi dezvoltare. În contextul actual, al globalizării pieţelor şi
activităţilor, a creşterii rapide a concurenţei la un nivel fără precedent, rolul managerilor, al
liderilor devine tot mai important.

2.4 Liderii trebuie astfel să asigure un cadru organizaţional adecvat pentru ca angajaţii firmei să-
şi manifeste abilităţile şi iniţiativa, să-şi valorifice cunoştinţele la nivele cât mai ridicate, fără a fi
nevoie de o armată de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate.
În 1996, Kotter descrie viziunea managerială ca fiind cel mai important dintre elementele din
procesul de schimbare a culturii organizaţionale. “Dacă nu poţi să-ţi prezinţi viziunea în 3-5
minute, atunci eşti pierdut” afirma mangerul unei mari firme. Viziunea exprimă speranţa, direcţia
de urmat şi posibilităţi remarcabile de supravieţuire şi dezvoltare.
Leadershipul se manifestă diferit în organizaţii, fiind influenţat de o mare diversitate de factori,
cei mai importanţi fiind legaţi de personalitatea liderului, de caracteristicile susţinătorilor săi şi
de specificitatea contextului în care acesta evoluează. Interacţiunea acestor elemente stau la baza
stilurilor de leadership pe care le întâlnim la nivelul organizaţiilor, indiferent de dimensiunea sau
de domeniul lor de activitate.
2.5 Liderii organizațiilor, fie ele publice sau private, sunt pioni importanți când se vorbește
despre modul în care funcționează acea organizație. De aceea este important de studiat rolul
liderului, efectele pe care el le poate produce în cadrul organizației și modul în care s-ar putea
îmbunătăți funcționarea acesteia cu ajutorul influenței pe care liderul o poate avea, în acest fel se
pot găsi soluții pentru a ajuta organizațiile să devină mai eficiente. Primul element pune în
discuție faptul că leadership-ul este un proces în care sunt implicați cel puțin un lider și un
subaltern. Al doilea element menționează faptul că liderul este cel care în mod conștient și
deliberat îi face pe cei din jurul său să execute ceea ce el consideră de cuviință că trebuie făcut
pentru a se atinge anumite obiective.
 Bibliografie (cuvinte cheie)

1. ,,Schimbarea,, - Burduş, E., Androniceanu, A. Managementul schimbării, Bucureşti, Editura Economică,

anul 2000.

2. “Nu schimbările sunt problema, ci tranziția.” - cartea Managementul tranziției , William Bridges,
Editura Curtea Veche Publishing, anul 2004.

3.Schimbarea este „impusă” oamenilor – Curs universitar, Dreptul muncii-alexandru Țiglea , Laura
Georgescu, editia a 9 a .

4. ”Leadership” - cartea Cele 21 de calități ale liderului, John C. Maxwell, Editura Amaltea, anul 2003.

5. ”Eșec” - cartea Leadership: Puterea inteligenței emoționale, Daniel Goleman.