Professional Documents
Culture Documents
Erkundungen B2 Lektion 3: I. Übersetzen Sie Ins Deutsche
Erkundungen B2 Lektion 3: I. Übersetzen Sie Ins Deutsche
Handelsblatt.de, 22.11.2016
Aufgrund der zunehmenden Globalisierung nimmt in international tätigen Unternehmen auch die
Anzahl multikultureller Teams stetig zu. Teammitglieder aus den unterschiedlichsten Nationen arbeiten
an gemeinsamen Projekten, und dies oftmals nicht am selben Standort, sondern in Büros, die über den
gesamten Globus verstreut sind. Die Mehrheit der Beteiligten spricht Englisch und ist sich der
Tatsache bewusst, dass die anderen Teammitglieder einen möglicherweise anderen kulturellen
Hintergrund haben. Trotz alledem reicht dieses Bewusstsein häufig nicht aus, um gemischte Teams von
Anfang an effektiv zusammenarbeiten zu lassen. Die Komplexität der Thematik lässt sich am besten an
einem Beispiel darstellen:
Eine international äußerst erfolgreich arbeitende Rechtsanwaltsfirma mit Hauptsitz in den Vereinigten
Staaten und Büros in 18 Ländern beabsichtigt eine weitere Expansion. Der Erfolg der Kanzlei lässt sich
vor allem auf die gute weltweite Betreuung von Schlüsselmandanten, zurückführen. Aus diesem
Grund werden monatliche Telefonkonferenzen durchgeführt. Der Moderator zeigt sich nach einigen
Monaten enttäuscht über den Fortgang der telefonischen Abstimmungen, vor allem da die Beteiligung der
einzelnen Niederlassungen relativ unterschiedlich ist. Die westeuropäischen sind bei der Diskussion
aktiv, wohingegen die Vertreter aller asiatischen und auch osteuropäischen Niederlassungen eher weniger
sagen. Sie antworten zumeist nur auf Anfragen und sind wenig aktiv am Geschehen beteiligt. Darüber
hinaus wundert sich der Moderator, dass manche Vereinbarungen - anders als er es aus den USA kennt -
letzten Endes nicht eingehalten werden. Der Moderator fragt sich, warum die Zusammenarbeit des
Teams trotz seiner Initiative und trotz des viel versprechenden Anfangs so ineffektiv abläuft. Frustration
und Unverständnis auf allen Seiten sind die Folge.
Die Antwort auf seine Fragen ist vielschichtig. Einerseits liegen die Vorteile multikultureller Teams auf
der Hand: Multikulturelle Teams sind produktiver, effektiver, innovativer und kreativer. Eine solche
umfassende Ressource an Arbeitsstilen, neuen Perspektiven und Lösungsansätzen kann zu einer höheren
Qualität an Ideen sowie zu schnelleren und besseren Entscheidungen und Ergebnissen führen.
Andererseits sieht die Realität oft anders aus: Wie das Beispiel der Rechtsanwaltsfirma anschaulich
zeigt, kann die erfolgreiche Zusammenarbeit eines multikulturellen Teams häufig an besonders
kritischen Risikofaktoren scheitern: Erschwerte Kommunikation, geringe Gruppenstabilität und
erhöhter Stress können die Arbeitszufriedenheit negativ beeinflussen und die individuelle wie auch
Gesamtleistung mindern. Obwohl in unserem Beispiel alle Büros die neue Form der Kommunikation am
Anfang sehr begrüßten, fiel die Nachhaltigkeit am Ende doch sehr unterschiedlich aus.
Aus diesem Grund sollte man sich der Komplexität möglicher Probleme bereits in der Planungsphase
eines multikulturellen Teams bewusst sein. In unserem Beispiel war der Grund für die fehlende
Verständigung eine ethnozentristische Sichtweise des amerikanischen Teamleiters, der davon
ausgegangen war, dass alle Teammitglieder mit der amerikanischen Arbeitsweise vertraut und
einverstanden sind. Der Teamleiter übersah beispielsweise, dass die polnischen und russischen
Kollegen mehr Unterstützung und Kontrolle in Hinblick auf die Termin- sowie Prozesseinhaltung
seinerseits erwarten. Auch die indirekte Art der chinesischen Mitarbeiter, ihre Bitten oder auch
Ablehnungen auszusprechen, konnte er nicht interpretieren. Die mögliche Lösung wäre
Dezentralisierung. Der Teamleiter sollte nicht der alleinige Moderator der Telefonkonferenzen sein. Es
wäre denkbar, die Moderation auf mehrere Schultern zu verteilen. Damit wäre in effizienterer Weise
gewährleistet, dass bestimmte Ergebnisse zunächst in einer regional abgegrenzten Gruppe besprochen.
Die Co-Moderatoren könnten Ergebnisse zusammenfassen und dadurch würde der Druck auf die
einzelnen Teilnehmer reduziert und Prozesse ohne Gesichtsverlust gut vorangetrieben.
Text 2: Kurzer Überblick kultureller Differenzen
Interkulturelle Kompetenz hat als Schlüsselkompetenz des 21. Jahrhunderts eine prominente
Stellung. Um eine erfolgreiche Kommunikation innerhalb eines multinationalen Teams
sicherzustellen, erscheint es sinnvoll, die wesentlichen Aspekte interkultureller
Kommunikation zu klären.
handelsblatt.de
Viele Kulturen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Direktheit, mit der kommuniziert wird.
Unterschiede zwischen direkter und indirekter Kommunikation werden vor allem dann deutlich, wenn es
darum geht, ein Anliegen zu äußern oder abzulehnen, zu widersprechen, Unangenehmes zu
thematisieren oder Kritik zu üben. Eine offene Konfrontation wird von Asiaten zum Beispiel eher
vermieden, um die allgemeine Harmonie zu wahren. Europäern fällt es dagegen schwer, diese Codes zu
entschlüsseln oder gar selbst indirekt zu kommunizieren. Während Europäer bei Konflikten bestrebt sind,
den Sachverhalt möglichst deutlich darzulegen, um Klarheit zu schaffen, versuchen Asiaten, die
Konfliktursache undeutlich zu machen, weil in erster Linie die Harmonie zwischen den Beteiligten
wiederhergestellt werden muss. Diese unterschiedlichen Strategien des Konfliktmanagements können
zu einer Eskalation des Konflikts führen.
Während in Kulturen mit monochromer Zeitwahrnehmung (zum Beispiel Deutschland) die Aufgaben
der Reihe nach erledigt werden und der Terminkalender den Ablauf und die langfristige Planung
bestimmt, werden in Kulturen mit synchroner Zeitwahrnehmung (Russische Föderation, Lateinamerika)
mehrere Aufgaben parallel erledigt. Im ersten Fall stellt Pünktlichkeit einen hohen Wert dar und
Wartezeit wird als verlorene Zeit aufgefasst. Persönliche Begegnungen haben in Kulturen mit
synchroner Zeitwahrnehmung einen deutlichen Vorrang vor Terminen.
Der stark ausgeprägte Individualismus westeuropäischer sowie angelsächsischer Kulturen drückt sich
dadurch aus, dass der Mitarbeiter die volle Verantwortung für seine Aufgaben trägt. In Kulturen
kollektivistischer Prägung (zum Beispiel in Ländern der Russischen Föderation sowie asiatischen
Ländern) gibt es dagegen eine Art „Fürsorgepflicht“ des Chefs. Die Mitarbeiter verbinden einen
autoritären Führungsstil, starke Kontrolle und Koordination mit Führungsstärke.