EDITION

2021

KOBEXINDO
HUMAN CAPITAL
MANAGEMENT

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN

 DAFTAR ISI

Kata Pengantar 3

Pesan Presiden Direktur 4

BAB I Falsafah Pengelolaan SDM Kobexindo Group 5

BAB II Nilai-nilai Falsafah Pengelolaan SDM 6

BAB III Kobexindo Human Capital Management Overview 7

BAB IV Organization Development 10

BAB V Recruitment Management 12

BAB VI People Development Management 14

BAB VII Performance Management 18

BAB VIII Compensation Benefit & Reward Management 22

BAB IX Termination Management 26

BAB X HR Services (Personnel & Administration) 28

BAB XI GA Management 31

BAB XII Industrial Relation Management 32

BAB XIII Kompetensi Inti Pengelolaan SDM 36

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 2

 KATA PENGANTAR

Pada saat ini, Kobexindo Group telah berhasil memposisikan diri sebagai entitas bisnis yang
mampu untuk tumbuh dan terus berkembang. Perkembangan usaha yang sangat dinamis
ini memicu Kobexindo Group untuk mengkaji kembali semua proses bisnis menuju
profesionalisme termasuk yang menyangkut pengembangan SDM-nya. Berdasarkan hal ini
pula, maka dirasakan perlunya menyusun Buku Pedoman Kobexindo Human Capital
Management (KHCM) yang sesuai dengan kondisi bisnis saat ini dan masa mendatang.

Buku pedoman ini merupakan perwujudan dari keinginan Presiden Direktur Kobexindo
Group dengan tujuan untuk mengelola SDM secara benar karena “people” harus
merupakan prioritas pertama dalam mengejar pencapaian sasaran Perusahaan. Dalam
proses perumusan buku ini, Falsafah Kobexindo Group yang dikenal dengan istilah Basic
Mentality atau Core Value atau Corporate Culture kembali ditekankan sebagai dasar dan
nilai-nilai yang akan menjadi acuan dalam mengelola SDM di Kobexindo Group.

Dalam penyajiannya, buku pedoman KHCM ini berisikan latar belakang semua komponen
utama atau 9 (Sembilan) pilar dalam pengelolaan SDM, lengkap dengan kebijakan dasar
dan alur prosesnya.

Buku pedoman KHCM ini merupakan pedoman pengelolaan SDM untuk semua Perusahaan
dalam lingkungan Kobexindo Group agar pengembangan SDM-nya dapat dilakukan
secara lebih sinkron dan bersinergi. Dengan demikian Kobexindo Group dapat lebih siap
dalam mengembangkan SDM-nya untuk menjawab tantangan bisnis pada saat ini dan
masa mendatang. Pada akhirnya, untuk lebih menyempurnakan buku pedoman KHCM ini,
masukan dari semua pihak sangat diharapkan.

Jakarta, 01 Juli 2021

Tim Penyusun

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 3

 PESAN PRESIDEN DIREKTUR

Saya menyambut gembira hadirnya buku pedoman ini, yang akan menandai dimulainya
era baru pengelolaan SDM Kobexindo Group yang muatannya berpijak pada Falsafah
perusahaan Basic Mentality atau Core Value atau Corporate Culture yang prinsip dasarnya
disesuaikan dengan tuntutan dan perkembangan situasi bisnis saat ini.

Perusahaan dituntut untuk memiliki SDM yang berkarakter dan berkompetensi tinggi, karena
adanya persaingan yang semakin terbuka lebar dan sengit, disertai perkembangan
teknologi yang begitu pesat, dan ketidakmapanan aturan main pada industri. Kompleksitas
lingkup bisnis yang demikian hanya bisa dihadapi oleh perusahaan yang memiliki karyawan
yang mampu memaksimalkan setiap potensi yang ada serta memiliki obsesi, integritas dan
loyalitas yang tinggi.

Pengelolaan SDM yang baik akan menghasilkan pimpinan dan staff yang berkarakter dan
berkompetensi tinggi di bidangnya masing-masing yang akan mendukung tercapainya
sasaran perusahaan.

Saya ingin menegaskan bahwa buku pedoman KHCM yang perumusannya melibatkan Tim
Human Capital Kobexindo Group ini wajib diterapkan dengan konsisten dan penuh
tanggung jawab sehingga menjadi praktek dan budaya yang berakar di seluruh
perusahaan dalam lingkungan Kobexindo Group.

Pada kesempatan ini, secara pribadi dan mewakili Direksi Kobexindo Group saya ingin
menyampaikan penghargaan dan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada seluruh
anggota Tim Penyusun buku pedoman KHCM yang telah menunjukkan dedikasi yang tinggi
dalam menyelesaikan tugas berat ini. Tanpa kerja keras, kerjasama yang baik, serta
kreativitas yang tinggi, maka buku pedoman ini tidaklah mungkin terwujud.

Saya sangat yakin bahwa yang kita rintis pada saat ini akan menghasilkan buah
keberhasilan yang lebih besar lagi bagi Kobexindo Group di masa yang akan datang.

Semoga Tuhan memberkati kita semua.

Andry B. Limawan
Presiden Direktur

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 4

 BAB I

FALSAFAH PENGELOLAAN SDM KOBEXINDO GROUP

Falsafah pada hakekatnya adalah prinsip, nilai, norma, dan pandangan yang diyakini
dan yang akan menjadi acuan serta mendasari semua pola pikir, kebijakan serta perilaku
dalam menjalankan kegiatan sehari-hari.
Budaya Perusahaan Kobexindo Group yang lebih dikenal sebagai Basic Mentality atau
Core Value atau Corporate Culture adalah sebagai berikut :
ATTITUDE
Sikap adalah elemen dasar yang utama dari Aspek Manusia. Sikap diartikan sebagai
cara seseorang bertindak, merasakan, dan berpikir, yang menunjukan sifat dan
temperamen orang tersebut yang terdiri dari 4 unsur.
a. Integritas : Melakukan tindakan yang konsisten dengan nilai dan keyakinannya
b. Proaktif : Berani bertindak atas inisiatif pribadi (kebebasan memilih)
c. Memulai dengan tujuan akhir : BergerakBerdasarkan Visi
d. Rasa Memiliki: Merasa memiliki berperan/andil dalam kemajuan perusahaan
CUSTOMER FOCUS
Fokus pada pelanggan adalah usaha-usaha yang dilakukan untuk mengetahui secara
langsung kualitas barang dan jasa dalam pemenuhan kebutuhan pelanggan sehingga
tercapai kepuasan pelanggan. Dalam hal ini yang dimaksud dengan pelanggan adalah
keseluruhan proses (end to end). Pelanggan merupakan keseluruhan proses berarti setiap
orang harus menempatkan proses selanjutnya sebagai pelanggan dan wajib fokus
terhadap proses tersebut.
TEAMWORK
Kerjasama tim adalah proses bekerja bersamasama di dalam sebuah kelompok untuk
mencapai tujuan tertentu. Kerjasama tim di dalam perusahaan berarti para karyawan
diharuskan mampu untuk bekerjasama dengan baik segala kondisi. Kerjasama tim di
dalam perusahaan berarti para karyawan akan berusaha bekerjasama, memanfaatkan
keahlian masing-masing dan memberikan umpan balik yang membangun, dan tidak
melibatkan konflik pribadi antar individu dalam kelompok.
IMPROVEMENT
Perbaikan adalah suatu usaha perubahan untuk menjadi lebih dari keadaan yang
sekarang. Kaizen adalah adalah salah satu metode perbaikan yang bermakna
perbaikan berkesinambungan. Implementasi Kaizen pada perusahaan adalah
mencangkup perbaikan yang dilakukan sediki demi sedikit yang melibatkan seluruh
karyawan dan dilakukan secara terus menerus.
ACHIEVEMENT ORIENTATION
Berorientasi pada pencapaian menetapkan dan mencapai tujuan yang menantang
serta menciptakan prestasi kerja yang lebih dari sebelumnya. Ada tiga dasar yang harus
ditanamkan dalam melakukan hal tersebut yakni:
a. Memiliki komitmen yang tinggi untuk mencapai yang terbaik
b. Menetapkan standar yang menantang untuk memberikan hasil yang lebih bagi
pemangku kepentingan
c. Mempunyai dorongan untuk maju dan berkembang

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 5

 BAB II
NILAI-NILAI FALSAFAH PENGELOLAAN SDM

Nilai-nilai pengelolaan SDM adalah merupakan penjabaran lebih lanjut dari falsafah
Kobexindo Group agar prinsip, nilai, norma, dan pandangan yang terkandung
didalamnya dapat lebih dipahami dan dihayati untuk menjadi acuan dalam mengelola
SDM yang ada didalam lingkungan Kobexindo Group.
Dengan demikian, maka pada akhirnya diharapkan akan terbentuk perilaku usaha yang
sesuai dengan jiwa falsafah tersebut.
Adapun nilai-nilai falsafah tersebut adalah:
1. Perilaku yang baik akan menjadikan sikap profesionalitas dalam menjaga nama
baik pribadi dan perusahaan untuk memajukan perusahaan.
2. Usaha-usaha terbaik dan inovasi yang tiada henti dalam segala bidang akan
memberikan lebih dari yang diharapkan pelanggan
3. Kerjasama yang solid dalam sebuah team dan terlibat secara aktif dalam proses
mencapai kesuksesan team secara efektif dan efisien akan menuju high
performance team.
4. Obsesi untuk secara terus menerus menggali ide-ide baru, serta keberanian untuk
mengambil resiko dalam menerapkan ide tersebut untuk menghasilkan
pengembangan organisasi yang inovatif dan berkesinambungan.
5. Orientasi sikap kerja yang memfokuskan pada upaya pribadi dan kelompok kerja
pada pencapaian hasil kerja unggul akan memberikan kontribusi terhadap
pencapaian sasaran perusahaan.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 6

 BAB III

KOBEXINDO HUMAN CAPITAL MANAGEMENT OVERVIEW

Kobexindo Human Capital Management merupakan pedoman pengelolaan SDM untuk

semua perusahaan dalam lingkungan Kobexindo Group.
Bab ini menjelaskan tentang :
1. Peran Human Capital Management sebagai bagian dari organsasi dapat
digambarkan sebagai berikut:

a. Peran sebagai “Strategic Partner”

 Meningkatkan daya saing perusahaan dengan menerapkan strategi
sumberdaya manusia yang mampu merealisasikan organisasi yang
unggul.
 Menyelaraskan strategi SDM terhadap strategi bisnis.
b. Peran sebagai “Change Agent”
 Membangun budaya kerja berdasarkan nilai-nilai yang ada di
perusahaan.
 Mengembangkan budaya belajar (learning organization) di setiap lapis
dan diseluruh fungsi dalam organisasi.
 Mengelola perubahan yang terjadi dalam organisasi.
c. Peran sebagai “Operational expert”
 Memberikan pelayanan yang cepat dan akurat dalam memenuhi
kebutuhan karyawan melalui sistem prosedur yang efektif dan efisien.
 Mengkaji ulang proses-proses pengelolaan SDM sehingga tercipta
infrastruktur yang efektif dan efisien.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 7

 d. Peran sebagai “Employee Champion”
 Memastikan terselenggara pengelolaan SDM secara optimal yang dapat
menghasilkan SDM yang handal melalui penyediaan sistem pengelolaan
SDM yang akurat.
 Menciptakan lingkugan kerja yang tenang dan harmonis yang
memberikan suasana kerja yang menyenangkan, serta menjadi sarana
yang baik untuk mendukung tumbuhnya kreatifitas kerja.
 Menyediakan sarana & prasarana kerja yang memadai yang mendukung
tercapainya hasil kerja yang optimal.
 Menampung dan menindak lanjuti aspirasi karyawan dalam rangka
meningkatkan kemampuan dan motivasi kerja.

2. Kerangka Dasar KHCM ( Kobexindo Human Capital Management )

Pada dasarnya sesuai dengan peran Human Capital Management sebagai bagian
dari manajemen organisasi, maka kerangka dasar Kobexindo Human Capital
Management mendudukkan penanganan kinerja karyawan sebagai fokus dalam
mendukung pencapaian sasaran perusahaan. Melalui fungsi Performance
Management ini, karyawan dibimbing untuk dapat berkontribusi secara optimal
dalam mencapai target yang telah ditetapkan, sumber daya manusa dengan
kinerja yang sangat produktif akan dapat merealisasikan suatu organisasi yang
unggul demi tercapainya visi perusahaan.
Kinerja yang optimal sangat ditentukan oleh pengelolaan 9 Pilar pendukungnya,
yaitu :
a. Organization Development : adalah fungsi untuk menganalisa dan merumuskan
kebutuhan organisasi saat ini dan masa yang akan datang sesuai visi perusahaan
untuk memastikan tercapainya efektifitas dan efisiensi perusahaan.
Ruang lingkup Organization Development adalah Merancang organisasi
termasuk struktur, wewenang dan tanggung jawab, span of control, kompetensi
dan karakternya.
Mendefinisikan sistem manajemen perusahaan, mengembangkan budaya
perusahaan dan mengelola perubahan yang ada dalam organisasi.
b. Recruitment Management : Proses mencari dan menseleksi calon karyawan serta
penempatan karyawan sesuai dengan jumlah dan waktu yang dibutuhkan serta
memenuhi syarat baik dari segi kuafilikasinya maupun sesuai dengan tatanan

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 8

 budaya perusahaan. Proses ini merupakan salah satu faktor yang menentukan
kualitas SDM yang akan berkontribusi dalam pencapaian sasaran perusahaan.
c. People Development Management : proses yang mencakup kegiatan
merencanakan dan melaksanakan seluruh proses pengembangan karyawan
untuk menunjang peningkatan kinerja sesuai dengan uraian tugas saat ini
maupun kebutuhan perkembangan bisnis perusahaan di masa yang akan
datang.
d. Performance Management : Adalah suatu kegiatan mengelola produktifitas yang
berhubungan dengan penyusunan Team Performance Indicator, Individual
Performance Indicator, mengontrol dan mereview secara berkala.
e. Compensation Benefit & Reward Management : segala kegiatan yang
berhubungan dengan penetapan sistem remunerasi ( kompensasi, fasilitas dan
benefit ) serta penghargaan lain, baik yang berupa uang maupun bukan berupa
uang, termasuk sistem sanksi (punishment) sesuai dengan kinerja karyawan.
Sistem ini harus mampu menjadi salah satu faktor yang menarik bagi calon
karyawan, dengan harapan mampu mempertahankan dan memotivasi
karyawan untuk berprestasi sehingga dapat meningkatkan produktifitas kerjanya.
f. Termination management : Adalah pengelolaan Pemutusan Hubungan Kerja
dalam hal gagal berprestasi, Pelanggaran persyaratan kerja, atas kehendak
karyawan sendiri, atas kesepakatan bersama, pengelolaan pensiun, efisiensi
perusahaan, berakhirnya perjanjian kerja waktu tertentu dan karyawan
meninggal dunia.
g. HR Services ( Personnel & Administration ) : Kegiatan yang berhubungan dengan
administrasi kepegawaian yang menunjang dalam operasional Human Capital
Management dimana ruang lingkupnya adalah: personnel administration and
control, compensation dan welfare administration and control, human resource
information support and services.
h. GA Management : General Affair/Bagian umum merupakan unit penunjang
operasional, dimana aktifitasnya membantu kelancaran operasional dan
pelayanan di bidang sumberdaya termasuk didalamnya adalah pengelolaan
asset perusahaan, manajemen resiko, kesehatan dan keselamatan kerja.
i. Industrial Relations Management : Segala kegiatan yang berkaitan dengan
pengelolaan hubungan antara para pelaku bisnis, yaitu pemerintah, masyarakat,
perusahaan dan karyawan, terutama hubungan yang kondusif. Sehingga
tercipta hubungan yang harmonis yaitu ketenangan dalam bekerja dan
kelangsungan dalam berusaha.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 9

 BAB IV

ORGANIZATION DEVELOPMENT

Latar Belakang
Sebuah organisasi membutuhkan adanya suatu sarana yang dapat digunakan untuk
mencapai tujuan dibentuknya organisasi tersebut. Berdasarkan hal tersebut, maka
dibutuhkan fungsi Organization Development yang bertugas menganalisa dan
merumuskan struktur serta budaya organisasi yang mampu membawa organisasi
tersebut mencapai tujuannya baik jangka pendek maupun jangka panjang secara
efektif dan efisien. Pengembangan struktur serta budaya organisasi harus mampu
mendukung secara optimal strategi yang diterapkan dalam mencapai visi perusahaan
serta mampu mengantisipasi perubahaan yang terjadi begitu cepat dalam dunia bisnis.
Perencanaan Organisasi masa depan memberikan pengaruh atau dampak sangat
besar terhadap perencanaan kebutuhan SDM. Oleh karena itu, perencanaan
kebutuhan SDM harus didasarkan pada perencanaan bisnis kedepan.
Pada akhirnya, Organization Development harus mampu mengembangkan organisasi
secara menyeluruh, mengusulkan dan bertanggungjawab atas penerapan sistem
manajemen yang dipakai dan menggali sistem nilai yang menjadi dasar perilaku seluruh
karyawan dalam pengembangan budaya perusahaan.

Cakupan
1. Merancang organisasi ( struktur and job description)
2. Menentukan jumlah dan kualitas ( kompetensi dan karakter) tenaga kerja sesuai
dengan kebutuhan bisnis saat ini dan beberapa tahun kedepan. Kebutuhan
tenaga kerja yang didasarkan pada analisa produktifitas ditiap posisi ini
dituangkan dalam bentuk Manpower Plan ( MPP )
3. Mendefinisikan sistem manajemen perusahaan
4. Mengembangkan, mensosialisasikan dan mengimplementasikan nilai-nilai dalam
mewujudkan budaya perusahaan.
5. Mengelola perubahan yang terjadi dalam organisasi

Kebijakan Dasar
1. Setiap perusahaan harus mempunyai struktur organsiasi yang diberlakukan
sebagai dasar untuk mengelola perusahaan.
2. Rancangan organisasi harus mengacu kepada perencanaan strategi bisnis
jangka pendek maupun jangka panjang.
3. Perusahaan harus menetapkan standar produktifitas tenaga kerja sebagai dasar
untuk menyusun MPP.
4. Perusahaan menetapkan sistem manajemen dan menerapkannya diseluruh level
organisasi
5. Perusahaan harus menentukan dan menjalankan program untuk membangun
budaya perusahaan.
6. Perusahaan harus mengembangkan kemampuan dalam mengelola perubahan
(change management).

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 10

Peran & Tanggungjawab
 Top Management
1. Menetapkan visi, misi, nilai nilai dan strategi perusahaan.
2. Menetapkan struktur organisasi perusahaan.
3. Menetapkan sistem manajemen perusahaan
4. Berperilaku yang sesuai dengan nilai-nilai perusahaan untuk memberikan contoh
dan dorongan motivasi kepada karyawan.
5. Memberikan arahan yang diperlukan untuk pengembangan organisasi di masa
yang akan datang.
 Line Management
1. Menetapkan struktur organisasi untuk departemen / divisi dibawah pimpinannya.
2. Melakukan analisa dan perencanaan kebutuhan SDM sesuai struktur organisasi
yang ditetapkan.
3. Menerapkan sistem manajemen yang berlaku untuk pengelolaan aktivitas
operasional dimasing-masing bagian.
4. Berperilaku yang sesuai dengan nilai-nilai perusahaan untuk memberikan contoh
dan dorongan motivasi kepada karyawan.
 Human Capital Management
1. Melakukan kajian dan perumusan kebutuhan pengembangan struktur organisasi
dan sistem manajemen di masa sekarang dan masa depan, sesuai dengan
rencana bisnis masing-masing perusahaan.
2. Memfasilitasi penyusunan MPP oleh Line Management dengan menyediakan
perhitungan analisa produktifitas, fasilitas yang diperlukan.
3. Secara periodik mengkoordinasi penyusunan / perbaikan job description untuk
setiap posisi.
4. Mendesain program untuk mensosialisasikan serta mengimplementasikan budaya
perusahaan.

Alur Proses
1. Struktur organisasi dievaluasi minimal setiap tahun bersamaan dengan proses
Planning Cycle dengan mempertimbangkan adanya pengembangan strategi
dan sasaran bisnis di tahun yang akan datang. Struktur organisasi dirancang
untuk mendukung pencapaian strategi dan sasaran tersebut.
2. Secara periodik melakukan job analysis untuk menyusun / memperbaiki job
description
3. Menentukan jumlah dan kualitas tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan bisnis
berdasarkan analisa produktifitas di tiap posisi.
4. Mendefinisikan dan melakukan kaji ulang terhadap sistem manajemen.
5. Menggali dan mengimplementasikan nilai-nilai yang menjadi dasar perilaku
seluruh karyawan dalam pengembangan budaya perusahaan.
6. Sebagai pengelola perubahan, Organization Development secara proaktif
mengantisipasi adanya berbagai perubahan yang akan terjadi dan
mempersiapkan proses yang akan menjamin lancarnya perubahan tersebut
tanpa menimbulkan gejolak yang dapat mengganggu ketenangan bekerja.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 11

 BAB V

RECRUITMENT MANAGEMENT

Latar Belakang
Rekrutmen adalah suatu proses mencari calon karyawan yang memenuhi syarat untuk
mengisi jabatan tertentu dalam rangka pemenuhan Man Power Plan (MPP). Kegiatan
rekrutmen yang terdiri dari pencarian, seleksi serta penempatan karyawan, merupakan
salah satu faktor penentu bagi keberhasilan sebuah perusahaan karena akan
menentukan kualitas SDM yang akan berkontribusi dalam pencapaian sasaran
perusahaan,
Faktor penting lain dalam kegiatan rekrutmen tidak hanya mencari orang yang
kualifikasinya sesuai dengan kebutuhan jabatan, tetapi juga harus memiliki karakter yang
sesuai dengan tatanan budaya perusahaan, sehingga mendukung terciptanya iklim
kerja yang kondusif.

Cakupan
Cakupan Recruitmen Management adalah sebagai berikut :
1. Penentuan Job Specification dan Man Specification
2. Penetuan kriteria dan metoda seleksi
3. Pelaksanaan sourcing
4. Pelaksanaan proses seleksi
5. Penerimaan dan penempatan karyawan

Kebijakan dasar
1. Pelaksanaan rekrutmen harus berdasarkan kebutuhan yang sesuai dengan MPP.
2. Penentuan kriteria seleksi didasarkan pada job specification, man specification
dan nilai-nilai budaya perusahaan.
3. Metoda seleksi dilakukan dengan interview, psikotes (internal atau eksternal),
medical test, dan test lainnya bila diperlukan.
4. Sourcing karyawan diutamakan dari internal sebelum dicarikan eksternal.
5. Perusahaan hanya merekrut karyawan yang sesuai dengan kuafilikasi jabatan
yang ada dan memiliki karakter yang cocok dengan budaya perusahaan.
6. Perusahaan menghargai persamaan hak pelamar dan tidak membenarkan
adanya pertimbangan yang didasarkan pada aspek-aspek yang tidak berkaitan
dengan pekerjaan (nepotisme, gender, SARA, dan lain lain).
7. Outsourcing dapat dilakukan untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu sesuai
kebijakan perusahaan.
8. Interview dan persetujuan penerimaan karyawan dibahas dalam SOP tersendiri.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 12

Peran & Tanggungjawab

 Top Management
1. Menyetujui metoda dan kriteria seleksi yang akan dilakukan oleh bagian
Rekrutmen
2. Melakukan interview dan menyetujui penerimaan karyawan baru.
 Line Management
1. Bersama Human Capital menentukan job specification dan man specification.
2. Melakukan interview dan menyetujui penerimaan karyawan baru.
 Human Capital Management
1. Bersama user menentukan job specification dan man specification
2. Menentukan kriteria dan metoda seleksi.
3. Melakukan sourcing internal maupun eksternal.
4. Mengatur dan melaksanakan proses seleksi sesuai dengan metoda seleksi yang
telah ditetapkan.
5. Menginformasukan hasil seleksi ke user
6. Memonitor karyawan baru selama masa percobaan.

Alur Proses

1. Bagian rekrutmen mendapatkan MPP dari bagian Organization Development

dan user terkait yang biasanya mencakup kebutuhan tenaga kerja 1 tahun
kedepan.
2. Berdasarkan job description yang didapat dari bagian Organization
Development, bagian rekrutmen membuat job specification dan man
specification bersama user untuk menyusun kriteria seleksi. Kriteria seleksi ini harus
dapat memenuhi kebutuhan bisnis beberapa tahun kedepan secara berkala.
Kriteria ini dievaluasi agar dapat relevan dengan kebutuhan bisnis.
3. Dalam melakukan sourcing, diutamakan dari internal melalui rotasi. Jika
dilakukan secara eksternal, perusahaan dapat bekerjasama dengan institusi
terkait, head hunter, bursa tenaga kerja, iklan di media cetak maupun elektronik.
4. Berdasarkan hasil sourcing kemudian dilakukan proses seleksi. Tahapan seleksi
disesuaikan dengan kondisi tiap perusahaan.
5. Karyawan tetap yang diterima akan ditempatkan sesuai dengan MPP-nya
melalui masa percobaan.
6. Bagian Rekrutmen melakukan monitoring selama masa percobaan tersebut.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 13

 BAB VI

PEOPLE DEVELOPMENT MANAGEMENT

Latar belakang

People Development Management adalah segala kegiatan yang berhubungan

dengan pengembangan karyawan yang mencakup kegiatan perumusan standar
kompetensi, pemetaan potensi, perencanaan karir dan perencanaan kenaikan
golongan karyawan serta program pengembangannya.
Manfaat dari People Development Management ini adalah untuk membantu
perusahaan dalam merencanakan dan melaksanakan seluruh proses pengembangan
karyawan untuk menunjang peningkatan kinerja sesuai dengan uraian tugasnya serta
kebutuhan perkembangan bisnis perusahaan di masa yang akan datang.

Cakupan

Kegiatan-kegiatan utama dalam People Development adalah sebagai berikut :

1. Penyusunan standar kompetensi untuk setiap jabatan, yaitu dokumen yang
memuat kompetensi yang dibutuhkan pada tingkat-tingkat dalam suatu jabatan.
2. Penyusunan dan pelaksanaan Training Matrix (matriks antara jabatan dan jenis
serta bentuk pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan pada jabatan tersebut).
3. Penyusunan peta potensi karyawan berdasarkan potensi dan kinerjanya,
sehingga dapat dikelompokkan kedalam kuadran-kuadran :
a. Star / Potential
b. Career Person
c. Problem Employee
d. Deadwood
4. Penyusunan dan pelaksanaan Regulary People Performance Review (RPPR), yaitu
dokumen yang disusun oleh pimpinan yang berisi rencana karir bawahannya.
5. Pembuatan Succession Planning, yaitu dokumen yang berisi nama-nama calon
pengganti dalam rangka untuk menyiapkan kader bagi suatu posisi tertentu
6. Penyusunan dan pelaksanaan Individual Development Plan (IDP), yaitu dokumen
yang berisi rencana pengembangan karyawan dengan memperhatikan
kebutuhan untuk menjalankan tugas saat ini dan masa mendatang.
Pengembangan ini dapat berupa In Class Training, On the Job Training, Magang,
special project, belajar sendiri dll.
7. Melakukan evaluasi mutasi jabatan ( promosi, rotasi dan demosi ).

Kebijakan dasar

1. Setiap jabatan pada level kepala departemen ke atas dan key position
diharuskan mempunyai standar kompetensi.
2. Training Matrix :

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 14

  Setiap jabatan pada level kepala departemen ke atas dan key position
diharuskan mempunyai training matrix.
 setiap karyawan berdasarkan jabatan atau golongannya harus mengikuti
program training berjenjang (bentuk training disesuaikan dengan kebutuhan
masing-masing perusahaan).
3. Setiap karyawan baru harus mengikuti New Employee Orientation Program.
Program ini diberikan agar karyawan yang baru masuk kerja agar dapat
memperoleh informasi informasi yang dibutuhkan untuk memperlancar aktivitas
pekerjaannya ( Peraturan Perusahaan / Perjanjian Kerja Bersama, Budaya
Perusahaan, Uraian Tugas, Product knowledge, dll.)
4. Setiap perusahaan harus mempunyai peta potensi bagi para karyawan
golongan IV/minimal jabatan setingkat Section Head ke atas.
5. Succession Planning :
 Perusahaan harus mempunyai Succession Planning para karyawan pada
level kepala departemen ke atas dan key position.
 Succession Planning bersifat rahasia bagi karyawan.
 Succession Planning harus ditinjau ulang secara periodik minimal 1 tahun
sekali.
6. Individual Career Plan :
 Karyawan golongan IV ke atas harus mempunyai rencana karir individu (ICP).
 ICP harus ditinjau ulang secara periodik minimal 1 tahun sekali.
 Atasan bertanggung jawab menyusun dan melaksanakan ICP yang bersifat
rahasia bagi bawahannya.
7. Individual Development Plan :
 Karyawan golongan IV ke atas harus mempunyai rencana pengembangan
individu (IDP).
 IDP harus ditinjau ulang secara periodik minimal 1 tahun sekali.
 Atasan bertanggung jawab untuk menyusun dan melaksanakan IDP
bersama-sama dengan bawahannya.
8. Mutasi jabatan :
a. Promosi :
 Promosi harus didasarkan pada kebutuhan bisnis, potensi / kompetensi
dan karakter karyawan serta kinerja karyawan.
 Proses persetujuan promosi dibahas dalam SOP tersendiri.
b. Demosi :
 Demosi harus didasarkan pada kinerja karyawan dan atau perbuatan
yang tidak sesuai dengan Peraturan Perusahaan.
 Proses persetujuan demosi dibahas dalam SOP tersendiri.
c. Rotasi :
 Rotasi didasarkan pada kebutuhan bisnis dan sesuai dengan rencana
pengembangan karyawan.
 Proses persetujuan rotasi dibahas dalam SOP tersendiri.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 15

Peran dan Tanggung Jawab

 Top Management :
1. Terlibat dalam proses penyusunan peta potensi Karyawan , Succession Planning,
ICP dan IDP golongan V ke atas.
2. Memberikan komitmen dan support atas pelaksanaan proses pengembangan
karyawan.
3. Menyetujui mutasi golongan V ke atas.
 Line Management :

1. Terlibat dalam proses penyusunan peta potensi Karyawan , Succession Planning,

ICP dan IDP golongan IV.
2. Memonitor pelaksanaan proses pengembangan bawahannya (ICP dan IDP).
3. Menyetujui mutasi golongan IV ke bawah.
 Human Capital Management :
1. Memfasilitasi proses penyusunan peta potensi Karyawan , Succession Planning,
ICP dan IDP.
2. Bersama line management menyusun dan mengevaluasi training matrix.
3. Memfasilitasi dan memonitor pelaksanaan IDP.
4. Memonitor pelaksanaan ICP.
5. Melakukan pendokumentasian seluruh proses People Development.

Alur Proses

Penyusunan Standard Kompetensi

Standard Kompetensi
A

Potential Review / Peta Potensi Penetapan Individual IDP

Assessment Karyawan Development Plan

Penyusunan Succession Planning Counseling Performance

Successionn Planning Management

Penyusunan Review & Update

Individual Career
IDP
Plan (ICP)

Penetapan Individual ICP Review ICP

Career Plan (ICP)

Penyusunan ICP Penyusunan

Individual Rencana Tindaklanjut
Development Plan ICP

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 16

 1. Setiap jabatan pada level kepala departemen ke atas dan key position
dibuatkan standar kompetensi yang dibutuhkan untuk posisi-posisi tersebut.
2. Berdasarkan standar kompetensi ini, dilakukanlah potential review untuk
mendapatkan peta potensi karyawan Melalui proses ini dapat ditentukan
karyawan yang memenuhi syarat untuk memegang jabatan tertentu.
3. Berdasarkan peta potensi karyawan ini, Top Management bersama-sama
dengan HRD menyusun Succession Planning yang bersifat rahasia bagi yang
bersangkutan.
4. Berdasarkan Succession Planning yang sudah tersusun, pimpinan kemudian
menyusun / mengisi ICP. Bila diperlukan, atasan dapat mengadakan sesi
counseling untuk mengetahui aspirasi bawahan.
5. Pimpinan mendiskusikan ICP tersebut dengan atasannya dan mengadakan
perubahan seperlunya. Setelah selesai, pimpinan dan atasannya
menandatangani ICP tersebut yang bersifat rahasia bagi bawahan.
6. Atasan bersama bawahan menjadwalkan sesi penyusunan IDP yang diawali
dengan penjelasan yang cukup mengenai IDP. IDP ini disusun dengan
memperhatikan Training Matrix yang telah disusun sebelumnya sesuai dengan
jabatan bawahannya. Atasan dapat memberikan formulir IDP terlebih dahulu
kepada bawahan, agar dapat mempersiapkan diri lebih baik untuk sesi tersebut.
Setelah penyusunan IDP selesai, pimpinan dan bawahan menandatangani IDP
tersebut.
7. Dalam perjalanan waktu, sesuai dengan kebutuhan, pimpinan melakukan
counseling mengenai kemajuan pengembangan bawahannya dan memberikan
kesempatan kepada bawahan menyampaikan aspirasi tentang karirnya.
8. Sekurang-kurangnya 1 (satu) tahun sekali, pimpinan mengadakan counseling
(biasanya dilakukan bersamaan dengan sesi coaching & counseling pada proses
Performance Management/Appraisal) untuk me-review IDP. Hal-hal yang di-
review :
 Pelaksanaan rencana pengembangan.
 Hasil yang dicapai.
 Perubahan rencana pengembangan (bila ada).
9. Pimpinan bersama atasannya me-review ICP minimal setahun sekali. Hal-hal
yang di-review :
 Analisa kekuatan dan kelemahan.
 Kemajuan kompetensi dan karakter bawahan.
 Perubahan arah karir (bila ada).
10. Kemudian pimpinan menyusun rencana tindak lanjut ICP bawahan.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 17

 BAB VII

PERFORMANCE MANAGEMENT

Latar Belakang
Performance management adalah suatu proses yang berkelanjutan antara karyawan
dengan atasannya tentang pekerjaan / kontribusi apa yang harus dilakukan / diberikan oleh
karyawan, penetapan target kinerja yang harus dicapai, proses monitoring dan bimbingan
(coaching & counseling) dan penilaian pencapaian target tersebut. Melalui proses ini
perusahaan dapat mengatur tingkat produktifitas dari setiap karyawan. Berkenaan dengan
itu, setiap perusahaan di lingkungan Kobexindo Group wajib secara konsisten melaksanakan
proses tersebut sehingga setiap karyawan dapat berkontribusi seoptimal mungkin dalam
mencapai sasaran perusahaan.

Beberapa hal mendasar yang harus dikomunikasikan dalam proses ini adalah :
1. Apa dan seberapa besar kontribusi yang diharapkan dari karyawan (sesuai dengan
produktifitas yang telah ditetapkan).
2. Kriteria pengukuran pencapaian target yang jelas dan adil.
3. Umpan balik mengenai kemajuan pencapaian target kinerja yang dilakukan secara
periodik.
4. Hasil penilaian kinerja di akhir periode penilaian

Cakupan

Kegiatan utama dalam Performance Management yang harus dilaksanakan para atasan
dengan Divisi Human Capital sebagai fasilitator adalah sebagai berikut :
1. Penetapan Key Performance Indicator (KPI) perusahaan.
KPI perusahaan ini disusun berdasarkan Annual Business Planning yang akan
diturunkan menjadi KPI divisi, departemen dan bagian yang lebih kecil lainnya.
2. Penetapan Individual Performance Plan Appraisal ( IPPA ).
KPI individu merupakan turunan KPI perusahaan yang paling akhir dan menjadi dasar
pembuatan IPPA. Penyusunan IPPA dilakukan pada setiap awal tahun melalui proses
komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan untuk mendapatkan komitmen
dari kedua belah pihak.
3. Monitoring kinerja individu.
Monitoring kerja individu dilakukan melalui mekanisme coaching & counseling yang
dilakukan secara periodik agar setiap karyawan dapat mencapai target kinerja
yang telah dituangkan dalam IPPA.
4. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)
Penilaian kerja dilakukan minimal 1 (satu) tahun sekali, dengan cara
membandingkan IPPA dengan pencapaiannya. Hasil penilaian kinerja akan
dipergunakan untuk menentukan penghargaan atau sanksi sesuai peraturan yang
berlaku dimasing – masing perusahaan.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 18

Kebijakan Dasar

1. Setiap karyawan harus memiliki IPPA. IPPA harus ditetapkan melalui proses
komunikasi, diskusi dan komitmen antara atasan dan bawahan
2. IPPA berisi target kinerja yang harus memiliki bobot yang sesuai.
3. Coaching & Counseling harus dilakukan para atasan dengan tujuan meningkatkan
kemungkinanan keberhasilan karyawan. Coaching & Counseling ini minimal
dilakukan 1 kali setahun.
4. Penilaian kinjerja karyawan didasarkan pada IPPA dan peringkat hasil penilaiannya
dilakukan pada akhir tahun
5. Peringkat hasil penilaian kinerja dibahas dalam SOP tersendiri.
6. Bagi karyawan yang penilaian kinerjanya kurang, kepadanya diberikan kesempatan
untuk memperbaikinya melalui Improvement Program selama 1 (satu) tahun. Hasil
final pernilaian kinerja ini menjadi dasar untuk :
a. Membuat IPPA standard yang sesuai dengan jabatannya.
b. Memperpanjang masa Improvement Program untuk paling lama 1 (satu) tahun
lagi.
c. Melakukan proses Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) terhadap karyawan yang
bersangkutan.

Peran & Tanggungjawab

 Top Management
1. Memberikan dan terlibat dalam penyusunan Annual Planning dan menentukan KPI
perusahaan.
2. Menentukan jenis / bentuk penghargaan dan sanksi.
3. Memberikan dan menyetujui penilaian kinerja bawahannya.
 Line Management
1. Bersama sama dengan bawahan menetapkan IPPA bagi semua bawahannya.
2. Memberikan bimbingan secara teratur kepada bawahan
3. Memberikan penilaian kinerja bawahan dan membahasnya dengan atasan.
4. Memberikan usulan penghargaan atau sanksi atas prestasi bawahan
 Human Capital Management
1. Melakukan fasilitasi terhadap seluruh proses Performance Management.
2. Melakukan analisa dan review terhadap berjalannya proses Performance
Management.
3. Melakukan Kegiatan adminsitrasi atas hasil penilaian kerja.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 19

Alur Proses

Annual Busness
Plan
A

KPI masing - Coaching &

masing Divisi Counseling

KPI masing- Penilaian Kinerja

masing
Departemen

KPI masing- Hasil Penilaian

masing bagian Kinerja

People
Development
IPPA
Management

Goal Setting

1. Pada akhir tahun perusahaan menetapkan Annual Business Plan untuk tahun depan
2. Setelah pimpinan perusahaan menetapkan / mengesahkan Annual Business Plan,
masing-masing pimpinan divisi mendapatkan target kinerja divisi dari atasannya (KPI
divisi).
3. Kemudian pimpinan divisi membagi target tersebut kepada pimpinan departemen
yang selanjutnya membaginya ke masing masing bagian dibawahnya
4. Atasan kemudian membagi target tersebut kepada seluruh bawahannya, dan
menuangkannya kedalam bentuk IPPA yang telah didiskusikan dengan atasannya.
5. Atasan menjadwalkan sesi diskusi IPPA dengan bawahan yang bersangkutan untuk
memperoleh komitmen bawahan atas IPPA-nya. Atasan dan bawahan
menandatangani dokumen IPPA. Dokumen asli disimpan Human Capital, atasan
dan bawahan mendapatkan salinannya.
6. Untuk meningkatkan dan memastikan kinerja bawahan sesuai yang diharapkan,
atasan perlu mengadakan sesi coaching & counseling dengan setiap bawahannya
secara periodik.
7. Pada akhir tahun, atasan membagikan dokumen penilaian kinerja kepada setiap
bawahan, dan bawahan melakukan self-assessment terhadap prestasi mereka
sendiri.
8. Berdasarkan masukan self-assessment dan catatan/pengamatan sendiri, atasan
memerlukan penilaian kinerja bawahannyan dan membuat catatan tentang
kekuatan yang perlu dipertahankan dan kekurangan yang perlu diperbaiki. Atasan

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 20

 mendiskusikan dengan atasan yang lebih tinggi tentang hasil penilaian kinerja
seluruh bawahannnya dan memberikan revisinya bila diperlukan
9. Kemudian atasan mendiskusikan hasil-hasil penilaian kinerja tersebut dengan masing-
masing bawahan, ringkasan diskusi ditulis dalam dokumen penilaian kinerja yang
kemudian ditanda-tangani bersama oleh atasan dan bawahan. Setelah itu atasan
membawa hasil penilaian kinerja bawahannya kepada atasannya untuk
ditandatangani.
10. Peringkat hasil penilaian kinerja hanya diberikan pada penilaian akhir tahun yang
merupakan akumuklasi prestasi dalam 1 (satu) tahun.
11. Hasil penilaian kinerja kemudian dapat dipergunakan antara lain sebagai berikut :
 Penentuan penghargaan : kenaikan gaji, bonus, promosi, kenaikan golongan.
 Penentuan sanksi : pemberian surat peringatan, demosi, pengakhiran hubungan
kerja, dll
 Masukan bagi pengembangan karyawan (individual Career Plan, Individual
Development Plan, Succession Planning, dll).

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 21

 BAB VIII

COMPENSATION BENEFIT & REWARD MANAGEMENT

Latar Belakang

Compensation Benefit & Reward Management adalah segala kegiatan yang berhubungan
dengan penetapan sistem remunerasi (kompensasi, fasilitas dan benefit) serta penghargaan
lain, baik yang berupa uang maupun yang bukan berupa uang, yang diberikan oleh
perusahaan, termasuk sistem sanksi (punishment) yang diberikan akibat dari kesalahan atau
pelanggaran yang dilakukan oleh karyawan. Sistem Reward yang baik harus mampu
menjadi salah satu faktor yang menarik bagi calon karyawan, mampu mempertahankan
dan memotivasi karyawan yang berprestasi sehingga dapat meningkatkan produktifitas
kerjanya.
Penetapan remunerasi karyawan ditentukan sesuai dengan kinerja (performance) dan
kontribusi karyawan tersebut terhadap perusahaan.
Bentuk lain dari reward adalah promosi dan atau kenaikan golongan / sub golongan.
Sebagaimana telah dinyatakan dalam People Development Management, kriteria yang
dipakai dalam penilaian layak promosi yaitu :
1. Kebutuhan organisasi, yaitu tersedianya posisi atau jabatan dalam organisasi
2. Potensi / kompetensi dan karakter karyawan
3. Kinerja karyawan.

Struktur remunerasi perusahaan terdiri dari :

1. Kompensasi, yaitu imbalan yang diberikan kepada karyawan berdasarkan nilai
jabatan dan prestasi kerjanya :
a. Gaji pokok
b. Tunjangan berupa uang (tunjangan jabatan, tunjangan daerah, dll jika ada).
c. Bonus / insentif (bonus akhir tahun, dll).
2. Benefit, yaitu fasilitas atau tunjangan / bantuan yang diberikan kepada karyawan
berdasarkan golongan dan atau jabatannya untuk meningkatkan kesejahteraan
dan semangat kerja karyawan.
a. Tunjangan / bantuan berupa uang yang diberikan sebagai penggantian
(sebagian atau dengan batas maksimum ) pengeluaran karyawan (THR,
Tunjangan Transport, Tunjangan Makan, Jamsostek, Tunjangan / Bantuan
Pengobatan, Tunjangan Rawat Inap, Tunjangan Kaca Mata, Tunjangan Cuti
Besar, dll)
b. Sumbangan berupa uang yang diberikan sebagai perhatian perusahaan
kepada karyawan (sumbangan pernikahan, sumbangan kedukaan, sumbangan
kelahiran, dll).
c. Fasilitas (fasilitas transport / Car Ownership Program (COP) / Motorcycle
Ownership Program (MOP), Cuti, Perumahan, Asuransi, dll.).

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 22

Cakupan
Cakupan dari Reward Management meliputi :
1. Menetapkan sistem penggolongan
2. Menetapkan sistem remunerasi
3. Menetapkan sistem reward dan punishment
4. Melakukan evaluasi jabatan (mutasi, promosi dan demosi), evaluasi kenaikan
golongan dan gaji.

Kebijakan Dasar
1. Semua kebijakan remunerasi harus sesuai dengan peraturan perundangan yang
berlaku dibidang ketenaga-kerjaan dan perpajakan.
2. Upah (gaji pokok + tunjangan tetap) tidak boleh lebih rendah dari upah minimum
Regional (UMR) atau Upah Minimum Propinsi (UMP) atau Upah Minimum
Kabupaten/Kotamadya (UMK).
3. Perusahaan menetapkan kebijakan remunerasi berdasarkan pertimbangan internal,
dan kompetitif dengan perusahaan-perusahaan eksternal (survey remunerasi).
4. Perusahaan menetapkan golongan dan jabatan. Golongan melekat kepada
individu karyawan, sedangkan jabatan melekat kepada posisi di struktur organisasi.
5. Penyebutan jabatan struktual menggunakan istilah “Kepala” ( Head ).
Contoh : Kepala Seksi (Section Head), dst.
6. Pola pengaturan penggolongan adalah sebagai berikut :
a. Golongan I – V : sub golongan A sampai dengan F
b. Golongan VI – VII : sub golongan A sampai dengan E
7. Pelaksanaan kenaikan sub golongan dapat dilakukan paling cepat 6 (enam) bulan.
8. Matriks kesetaraan golongan dan pangkat struktural adalah sebagai berikut :

Golongan Pangkat Struktural

VII Director

VI Division Head

V Dept Head

IV Section Head

III Unit

II Sub Unit

I Operational

Penyebutan pangkat non-struktural ditentukan oleh masing-masing Direktorat

9. Sistem remunerasi ditentukan berdasarkan golongan dan atau jabatan karyawan.
10. Perusahaan menetapkan skala gaji golongan I – VII.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 23

 11. Perusahaan harus melakukan peninjauan upah secara berkala dengan
memperhatikan faktor-faktor berikut :
a. UMR / UMP / UMK
b. Inflasi
c. Penilaian kinerja / produktifitas
d. Kemampuan Perusahaan
12. Perusahaan memberikan kompensasi & reward bagi karyawan berdasarkan kinerja.

Peran dan Tanggung Jawab

 Top Management
1. Memberikan komitmen dan support dalam penetapan sistem remunerasi yang
kompetitif dan sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku.
2. Berkomitmen untuk memberikan kompensasi & reward bagi karyawan berdasarkan
kinerja.
 Line Management
1. Melaksanakan reward dan punishment yang fair berdasarkan kinerja dan potensi
bawahannya.
2. Melaksanakan kewenangan dan tanggungjawab yang telah ditetapkan untuk
menentukan paket remunerasi bawahannya sesuai dengan kebijakan yang
ditetapkan perusahaan.
 Human Capital Management
1. Menyelenggarakan evaluasi jabatan untuk menetapkan kesetaraan jabatan
diseluruh bagian
2. Menetapkan struktur gaji dan pedoman kompensasi benefit perusahaan
berdasarkan survei remunerasi (salary survey)
3. Membuat usulan kenaikan gaji dan pemberian bonus
4. Menyusun sistem reward dan punishment.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 24

Alur Proses

Keseimbangan Keseimbangan Internal

Internal
Salary Survey Job Evaluation

People Development Performance

Management Management

Struktur Gaji Peta Potensi Karyawan Hasil Penilaian Kinerja

Kenaikan Gaji Kenaikan Gol / Bonus / Insentif

Promosi

Total Reward

1. Untuk menjamin adanya keseimbangan penetapan gaji antar posisi didalam

perusahaan (keseimbangan internal) maka perusahaan menyelenggarakan evaluasi
jabatan (job evaluation) dengan metoda perbandingan empiris tiap jabatan.
2. Evaluasi jabatan menghasilkan nilai jabatan (job value) yang selanjutnya
dikonversikan terhadap sistem penggolongan menjadi matriks antara kelompok
jabatan dengan rentang (range) nilai jabatan tertentu terhadap suatu rentang
golongan.
3. Untuk menjamin adanya keseimbangan yang tetap kompetitif secara eksternal
(externally competitive), perusahaan secara periodik melakukan salary survey
dengan melibatkan perusahaan / industri sejenis dan atau perusahaan sekitar yang
relevan digunakan sebagai pembanding (market price).
4. Survei remunerasi, dengan memperhatikan peraturan perundangan yang berlaku,
menghasilkan informasi dan analisa yang dapat digunakan oleh manajemen untuk
menentukan :
 Pedoman struktur gaji dan rentang gaji (salary range) tiap sub golongan.
 Pedoman benefit perusahaan
5. Dari hasil penilaian kinerja yang dilakukan pada performance management,
dilakukanlah evaluasi untuk menentukan reward yang akan diberikan atas kinerja
yang telah dicapai tersebut, baik yang dihasilkan karena adanya peningkatan

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 25

 kompetensi & karakter maupun karena tingkat motivasi dalam pencapaian target
tersebut.
6. Peningkatan kompetensi dan karakter karyawan serta berdasarkan analisa
potensinya akan digunakan untuk menentukan gaji dan golongan yang sesuai serta
kemungkinan dilakukannya promosi bagi karyawan tersebut sesuai dengan
kebutuhan organisasi.
7. Untuk mempertahankan dan meningkatkan motivasi karyawan, perusahaan
memberikan bonus / insentif berdasarkan kinerja perusahaan dan kinerja karyawan.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 26

 BAB IX

TERMINATION MANAGEMENT

Tujuan dan Ruang Lingkup

Pada dasarnya, hubungan kerja antara seorang karyawan dengan perusahaan dapat
berakhir atau terputus. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) ini dapat terjadi baik oleh
kehendak karyawan sendiri maupun atas inisiatif perusahaan. Termination Management
menangani segala kegiatan yang berhubungan dengan PHK.
Ruang Lingkup dari Termination Management adalah :
1. Penanganan pemutusan hubungan kerja karena :
a. Gagal berprestasi
b. Pelanggaran persyaratan kerja
c. Atas kehendak karyawan sendiri
d. Atas kesepakatan bersama
2. Pengelolaan pensiun dan pensiun dini
3. Rasionalisasi atau efisiensi perusahaan
4. Berakhirnya perjanjian kerja waktu tertentu
5. Karyawan meninggal dunia
Perusahaan dapat melakukan PHK terhadap seorang karyawan yang gagal berprestasi
apabila setelah diberi kesempatan yang cukup, karyawan yang bersangkutan tetap gagal
menunjukkan prestasi kerjanya, atau apabila karyawan tersebut melakukan pelanggaran
persyaratan kerja, misalkan melakukan tindak kriminal, melakukan pelanggaran etika
bisnis/kerja dan sebagainya atau karyawan mengajukan PHK atas kehendak sendiri, atau
bila bukan karena kesalahan karyawan tetapi karyawan dapat menerima PHK tersebut.
PHK secara alamiah terjadi apabila seorang karyawan memasuki masa pensiun. Dalam hal
ini, perusahaan perlu mempunyai peraturan yang jelas dalam pengelolaan pensiun.
Karyawan dapat berinisiatif untuk mengajukan pensiun dini apabila telah memenuhi
persyaratan yang ada (bila program ini memang diberlakukan di perusahaan).
Kadang-kadang dirasakan perlu perusahaan melakukan PHK secara massal dalam hal
berikut :
a. Perusahaan berada dalam kondisi krisis
b. Perusahaan tersebut atau salah satu unit usahanya akan ditutup atau pindah lokasi
c. Terjadi perubahan kepemilikan.

Kebijakan Dasar
1. Karyawan yang tidak mencapai prestasi akan diberhentikan setelah diberikan cukup
kesempatan untuk memperbaiki kinerjanya.
2. Berbagai bentuk pemutusan hubungan kerja harus sesuai dengan peraturan
perundangan yang berlaku.
3. Setiap PHK harus diikuti dengan proses Exit Clearance. Sedangkan exit interview tidak
wajib diisi untuk kasus PHK kecuali untuk PHK atas kehendak karyawan sendiri.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 27

Penjelasan
Semua bentuk PHK harus selalu mengacu kepada peraturan perundangan yang berlaku,
baik karena atas kehendak karyawan, maupun karena inisiatif perusahaan. Bila PHK terjadi
atas inisiatif perusahaan, hendaknya perusahaan memahami benar atas peraturan
perundangan yang berlaku, terutama mengenai tindakan yang perlu dilakukan perusahaan
sebelum PHK dilakukan, misalkan memberikan Surat Peringatan I sampai dengan Surat
Peringatan III kepada karyawan yang bersangkutan.
1. PHK bagi Non Performer
Seorang karyawan dapat di PHK apabila yang bersangkutan mendapat predikat
kurang untuk penilaian kerjanya atas dasar IPPA-nya. Setelah diberi kesempatan
yang cukup baginya, dan hasilnya masih Kurang maka yang bersangkutan akan
diberhentikan dengan hormat.
Setiap PHK harus diikuti dengan proses exit-clearance dan exit interview. Formulir Exit
Clearance menjadi pedoman checklist atas hal hal yang perlu diselesaikan oleh
Karyawan maupun Perusahaan, sedangkan exit interview (terutama bagi PHK atas
inisiatif karyawan) dilakukan terutama untuk mengetahui mengapa karyawan yang
bersangkutan melakukan PHK, dan juga untuk evaluasi apakah karyawan tersebut
dapat diperkerjakan lagi apabila yang bersangkutan melamar kembali.
2. Pensiun
Apabila seorang karyawan telah mencapai usia pensiun, maka perusahaan
melakukan PHK dengan hormat dan karyawan menerima hak-haknya sesuai dengan
peraturan pensiun yang berlaku di perusahaan.
Sebelum masa pensiun tiba, Perusahaan dapat membuatkan Program Masa
Persiapan Pensiun berupa pengadaan pelatihan, penyuluhan, pengaturan hari kerja
yang memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mempersiapkan diri
menjalani masa pensiunnya.

Alur Proses
1. Apabila terjadi PHK (atas inisiatif karyawan), Department Head bersama Human
Capital mengisi formulir Exit Interview.
2. Sedangkan untuk Checklist Exit Clearance berisikan informasi :
3. BAST Pekerjaan yang telah,sedang dan akan dilakukan oleh yang bersangkutan.
4. Pengembalian asset perusahaan (notebook, password, tools, buku, dsb)
a. Pengembalian ID card
b. Penyerahan file dan kunci tempat kerja
c. Perhitungan pesangon (bila ada).
d. Perhitungan uang jasa
e. Penyelesaian uang pensiun (DPA, dan lainnya).
f. Penyelesaian Jamsostek
g. Penyelesaian kewajiban keuangan ke perusahaan (loan, uang muka, dsb)
h. Lain-lain yang dipandang perlu.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 28

 BAB X
HR SERVICES (PERSONNEL & ADMINISTRATION)

Latar Belakang
Personnel & Administration Management merupakan sarana manajemen dalam menyusun
dan menjalankan prosedur serta sistem informasi kepersonaliaan untuk mendukung
pengambilan keputusan di bidang SDM.
Secanggih apapun peraturan dan prosedur kerja yang dijalankan, tetapi tidak diterapkan
secara konsisten dan tanpa didukung dengan sistem informasi kepersonaliaan yang handal
dan akurat, maka hasilnya tidak akan optimal. Oleh sebab itu, perusahaan harus
mempunyai sistem informasi kepersonaliaan yang mampu menyimpan, mengolah dan
menyajikan data / informasi serta mampu mengintegrasikan semua fungsi pengelolaan
SDM.

Cakupan
Cakupan Personnel & Administration Management meliputi :
1. Pelaksanaan dan kontrol administrasi kepersonaliaan yang tertib, lengkap, akurat,
dan up-to-date.
2. Pelaksanaan dan kontrol adminstrasi sistem remunerasi.
3. Pembuatan dan pelaksanaan sistem informasi SDM yang mendukung administrasi
kepersonaliaan dan remunerasi.

Kebijakan Dasar
Perusahaan harus mengembangkan sistem adminstrasi dan informasi SDM yang terintegrasi
dalam mendukung employee tracking system, dari proses rekrutmen, mutasi, kenaikan
golongan dan lain-lain

Peran Dan Tanggung Jawab

 Top Management
Memberikan komitmen dan support dalam pelaksanaan prosedur dan sistem
kepersonaliaan.
 Line Management
1. Menjamin pelaksanaan prosedur kepersonaliaan berjalan di area kerjanya.
2. Melaksanakan kewenangan yang telah ditetapkan untuk mengakses dan
menggunakan data kepersonaliaan.
 Human Capital Management
1. Membuat dan menjalankan prosedur dan sistem informasi kepersonaliaan
2. Memberikan pelayanan dan dukungan yang cepat, tepat dan akurat dalam hal
penyelesaian administrasi dan penyediaan data kepersonaliaan.
3. Menjaga kewenangan dalam hal akses dan penggunaan data kepersonaliaan
sesuai dengan yang telah ditetapkan.
4. Memberikan dukungan kepada Line Management dalam hal kepersonaliaan
bawahannya

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 29

 5. Melaksanakan sistem remunerasi yang berlaku ( penggajian, compensation &
benefit, dll ).
6. Menerapkan Human Capital Informations Systems yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan untuk menyimpan, mengolah, dan menyajikan laporan kepersonaliaan
dengan informasi minimal sebagai berikut :
a. Data pribadi karyawan, seperti : Nama, Alamat, Agama, Status Perkawinan, Dll.
b. Pendidikan.
c. Pelatihan dan seminar
d. Pengalaman kerja
e. Hasil pysco-tes, medical test, dan proses seleksi lain
f. Riwayat jenjang karir / jabatan dan golongan karyawan
g. Hasil penilaian karya dan potential review.
7. Membuat Laporan rutin untuk menajemen, yaitu :
a. Jumlah karyawan berdasarkan divisi / departemen, status karyawan, golongan
b. Absensi dan lembur karyawan
c. Kejadian kecelakaan kerja
d. Laporan lainnya yang dipandang perlu

Alur Proses

People Dev
Administration

Organization Recruitment Performance Ind Relation

Development Administration Administration Administration

Reward
Administration

1. Recruitment Administration
a. Mengadminstrasikan dan menganalisa pemenuhan kebutuhan SDM sesuai
dengan MPP
b. Memastikan kelengkapan data untuk kepentingan adminstrasi :
 Formulir permintaan tenaga kerja
 Data hasil test & interview
 Data karyawan baru

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 30

 c. Membantu Line Management dalam hal pembuatan penilaian kerja, penjelasan
mengenai peraturan perusahaan dan administrasi kepersonaliaan bagi
karyawan baru.
d. Memastikan proses mutasi antar departemen atau divisi selalu dilakukan
berdasarkan prosedur yang sudah ditetapkan sekaligus dengan pengisian
formulir yang disetujui oleh pejabat sesuai dengan tingkat kewenangannya.
2. Performance Administration
a. Memastikan pelaksanaan penilaian kinerja karyawan setiap tahunnya sesuai
dengan prosedur yang telah ditetapkan
b. Mengadministrasikan hasil penilaian kinerja setiap karyawan serta perubahan
data karyawan yang terjadi sesuai dengan hasil penilaian kinerja tersebut.
3. People Development Administration
a. Memastikan pelaksanaan training maupun pengembangan karyawan sesuai
dengan prosedur yang telah ditetapkan.
b. Memastikan pencatatan training karyawan selalu up-to-date.
4. Reward Adminstration
a. Memastikan bahwa penyesuaian rumenerasi sesuai dengan policy perusahaan
serta regulasi dari pemerintah
b. Memastikan bahwa karyawan memperoleh haknya sesuai dengan standar
perusahaan yang telah ditetapkan dan regulasi pemerintah.
c. Mengadministrasikan perubahan data remunerasi karyawan
d. Melaksanakan sistem remunerasi yang berlaku (penggajian, fasilitas, & benefit,
dll).
5. Industrial Relations Adminstration
a. Memastikan bahwa semua proses yang berkaitan dengan kegiatan industrial
relations sudah dilakukan sesuai dengan prosedur yang sudah ditetapkan
(pengisian formulir exit interview, pemberian hak karyawan sesuai dengan policy
perusahaan dan regulasi pemerintah, dll).
b. Mengadministrasikan perubahan data karyawan yang berkaitan dengan
kegiatan industrial relations.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 31

 BAB XI
GA MANAGEMENT

Tujuan, Fungsi dan Ruang Lingkup

General Affair/Bagian umum merupakan unit penunjang operasional, dimana aktifitasnya
membantu kelancaran operasional dan pelayanan di bidang sumberdaya termasuk
didalamnya adalah pengelolaan asset perusahaan, manajemen resiko, kesehatan dan
keselamatan kerja.
General Affair (GA) adalah supporting unit yang bertujuan memberikan pelayanan-
pelayanan kepada unit-unit kerja lain. Bahkan pada umumnya, GA melayani seluruh unit
kerja di perusahaan dalam hal administrasi dan pengelolaan pelayanan rutin kantor.
Fungsi GA lebih fokus pada internal organisasi, namun juga sering terlibat dalam fungsi CSR
dan Community Development / Governement Relations. Sebagai support function, sasaran
utamanya adalah memberikan layanan terbaik untuk organisasi maupun untuk mendukung
operasional fungsi lain.
Aspek & ruang lingkup pekerjaan di General Affair :
1. Asset management
2. Pelaksanaan keamanan Satpam/Security dan ketertiban, kebersihan
3. Pengurusan kendaraan perusahaan dan fasilitas pool
4. Mengurus berbagai perijinan, dan kehumasan, operasional, dll
5. Cleaning Service
6. Recepsionist dan operator telepon, serta keluar masuk Tamu
7. Kantin, Laundry & Mess Perusahaan
8. Alat Tulis Kantor (ATK)
9. Safety dan pelaksanaan K3 bagi seluruh karyawan
10. Penanganan Listrik, Air dll.
11. Pelaksanaan event khusus
12. Pengelolaan Cleaning Service & Office Boy / Office Girl
13. Penanganan tamu Penting

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 32

 BAB XII
INDUSTRIAL RELATION MANAGEMENT

Latar Belakang
Industrial Relations Management adalah kegiatan yang mengelola hubungan antara
pelaku bisnis, yaitu pemerintah, masyarakat, dan terutama hubungan antara perusahaan
dan karyawan sehingga tercipta hubungan yang harmonis, ketenangan kerja dan
kelangsungan berusaha (industrial peace). Hubungan industrial (industrial relations)
diperusahaan, mencakup semua hubungan kekaryawanan sejak karyawan bekerja
diperusahaan sampai dengan berakhirnya hubungan kerja.
Melihat pentingnya kegiatan ini, masalah hubungan industrial perlu mendapat perhatian
khusus dalam penanganannya, karena besar terhadap kelangsungan berusaha.
Dalam penciptaan industrial peace di perusahaan, atasan memegang peranan penting
dalam menjalin komunikasi dua arah dengan bawahannya. Penyampaian aspirasi dapat
juga dilakukan melalui wadah atau forum komunikasi lainnya.

Cakupan
Cakupan industrial Relations Management Meliputi :
1. Internal Relations, yang mencakup :
a. Employee Relations :
Merupakan sarana untuk mengelola berbagai hal yang berkaitan dengan
hubungan kekaryawanan antara perusahaan dan karyawan sehingga tercipta
ketenangan bekerja dan berusaha, iklim kerja yang harmonis serta meningkatkan
motivasi dan produktivitas kerja.
Beberapa hal kegiatan yang berkaitan dengan employee relations antara lain :
 Penyusunan peraturan perusahaan (PP) yang memuat ketentuan-ketentuan
tentang hak dan kewajiban perusahaan dan karyawan. PP ini akan menjadi
pegangan yang mengikat bagi terjalinnya hubungan kerja antara perusahaan
dan karyawan.
 Penyusunan Perjanjian Kerja Bersama (jika ada) sebagai pengganti PP bila
dikehendaki oleh serikat pekerja (terdaftar di Depnaker) yang ada diperusahaan
tersebut.
 Ketentuan-ketentuan dalam perjanjian kerja
 Program kebersamaan antar karyawan dan perusahaan (kegiatan olahraga,
family day, buka puasa bersama, halal bihalal, team-buikding, dll).
 Program penghargaan karyawan (Penghargaan Masa Kerja, Karyawan Teladan,
HUT Karyawan dll).
 Penyelenggaraan acara seremonial perusahaan dan kenegaraan (HUT
Perusahaan, peringatan 17 Agustus, dll).
 Program beasiswa anak karyawan, khususnya bagi anak yang berprestasi.
 Mendorong berdirinya koperasi karyawan sebagai sarana yang ikut mendukung
peningkatan kesejahteraan karyawan.
 Penanganan pelanggaran Peraturan Perusahaan / Perselisihan hubungan
kekaryawanan.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 33

  Penanganan proses Pemutusan Hubungan Kerja (pensiun, gagal berprestasi,
pelanggaran persyaratan kerja, atas inisiatif sendiri atau inisiatif bersama,
rasionalisasi atau efisiensi perusahaan, penutupan perusahaan, berakhirnya
perjanjian kerja atau karyawan meninggal dunia ) termasuk melakukan exit
clearance sebagai checklist atas hal-hal yang perlu diselesaikan dan exit
interview oleh karyawan maupun perusahaan.
b. Communication Program :
Merupakan sarana komunikasi antara pihak manajemen dan karyawan dalam
rangka menunjang ketenangan bekerja di perusahaan, melalui proses komunikasi ini,
permasalahan yang muncul di karyawan dapat cepat terselesaikan sebelum
menjadi besar. Pihak manajemen dapat menyampaikan berbagai informasi,
program dan kebijakan-kebijakannya melalui proses ini serta mendapat masukan
yang berkaitan dengan kebijakan-kebijkan yang dikeluarkan tersebut.
Beberapa kegiatan yang berkaitan dengan Communication Programs antara lain :
 Program counseling
 Program sharing session, 5 minutes talk, dll
 Informasi kepersonaliaan, buletin, kotak saran
 Forum komunikasi dan konsultasi mengenai hal ketenaga-kerjaan diperusahaan
 Employee Survey yang bertujuan untuk memperoleh informasi mengenai tingkat
kepuasan kerja karyawan serta cara pandang karyawan terhadap hubungan
kekaryawanan.
 Exit interview (khususnya bagi pengakhiran hubungan kerja atas inisiatif
karyawan) dilakukan terutama untuk mengetahui mengapai karyawan yang
bersangkutan mengakhiri hubungan kerjanya dengan perusahaan serta
masukan masukan untuk perbaikan perusahaan.
2. External Relations, yang mencakup :
a. Menjalin dan meningkatkan hubungan baik dengan masyarakat disekitar
perusahaan.
b. Menjalin dan meningkatkan hubungan baik dengan instansi ketenagakerjaan
(Depnaker / Disnaker), Asosiasi (APINDO, dll), dan institusi terkait lainnya.
3. Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3), yang mencakup :
a. Menjamin adanya perlindungan bagi setiap karyawan dan orang yang berada
ditempat kerja atas keselamatan dan kesehatan kerja mereka.
b. Menjamin setiap produksi / sarana operasional dapat dipergunakan secara aman
dan efisien.

Kebijakan Dasar
1. Perusahaan harus memiliki fungsi industrial relations
2. Perusahaan yang mempekerjakan lebih dari 10 karyawan, harus memiliki peraturan
perusahaan yang mengacu pada peraturan perundangan yang berlaku.
3. Perusahaan harus memiliki program komunikasi internal, khususnya untuk
meningkatkan hubungan yang harmonis antara manajemen dengan karyawan.
4. Perusaahan harus memelihara dan meningkatkan kepuasan kerja karyawan secara
terus menerus sehingga tercipta industrial peace yang dapat dimonitor antara lain
melalui pelaksanaan program employee survey.
5. Perusahaan mendorong berdirinya koperasi karyawan

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 34

 6. Penanganan setiap pelanggaran karyawan yang menyangkut delik kriminal /
pidana, diproses sesuai dengan hukum yang berlaku.
7. Perusahaan dapat melakukan pengakhiran hubungan kerja terhadap karyawan
yang gagal berprestasi apabila setelah diberi kesempatan yang cukup, karyawan
yang bersangkutan gagal memperbaiki kinerjanya.
8. Setiap pengakhiran hubungan kerja harus diikuti dengan proses exit clearence dan
exit interview.
9. Perusahaan harus menetapkan besarnya uang pisah
10. Perusahaan harus bisa mengatur batas usia pensiun karyawan
11. Setiap perusahaan harus memiliki program masa persiapan pensiun. Program ini
dapat berupa pengadaan pelatihan, penyuluhan dan pengaturan hari kerja yang
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mempersiapkan diri sebelum
menjalani masa pensiunnya.
12. Perusahaan harus mengembangkan hubungan yang baik dengan masyarakat
setempat, pemerintah dan instansi terkait lainnya.
13. Perusahaan yang mempunyai karakteristik proses atau bahan produksi yang
berpotensi menimbulkan kecelakaan kerja atau penyakit akibat kerja, wajib
menerapkan Sistem Manajemen K3 yang mengacu pada peraturan perundangan
yang berlaku.

Peran dan Tanggung Jawab

 Top Management
Memberikan komitmen, support, dan keterlibatan baik secara langsung maupun tidak
langsung dalam pelaksaan program-program industrial relations.
 Line Management
1. Melibatkan diri secara aktif dalam kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan
program industrial relations
2. Menampung, menanggapi dan memecahkan masalah-masalah ketenagakerjaan
di bagiannya.
3. Mendorong terciptanya disiplin, gairah kerja, kebersamaan dan saling pengertia
melalui keteladanan yang konsisten.
4. Melaksanakan pertemuan dengan karyawan secara periodik sebagai wadah
komunikasi dua arah.
5. Melaksanakan action plan hasil employee survey
6. Melaksanakan exit interview dan exit clearance.
 Human Capital Management
1. Menyusun dan mensosialisasikan peraturan perusahaan.
2. Menyelenggarakan program-program kebersamaan dan acara-acara seremonial
3. Melaksanakan program penghargaan karyawan
4. Mendorong berdirinya Koperasi Karyawan
5. Memonitor dan menyelesaikan kasus-kasus pelanggaran peraturan perusahaan
6. Memfasilitasi wadah / forum komunikasi yang kondusif antara manajemen dan
karyawan.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 35

 7. Bersama Line Management menyelesaikan proses Pengakhiran Hubungan Kerja
termasuk exit interview dan exit clearance.
8. Menangani media komunikasi antara manajemen dan karyawan
9. Menyelenggarakan employee survey secara periodik
10. Menjalin hubungan baik antara perusahaan dengan masyarakat, instansi
ketenagakerjaan dan institusi terkait lainnya.

Alur Proses
 Peraturan Perusahaan (PP)

Top Management

Membentuk Tim Perumus

Membuat & Mematangkan

Rancangan

Draft PP

Konfirmasi Top
Management
Tidak

Final Draft
PP

Pengesahan
Pemerintah
Tidak

Cetak Buku

Dristibusi

1. Top Management membentuk Tim perumus membuat PP

2. Tim perumus membuat rancangan mengenai hal yang dimuat dalam Peraturan
Perusahaan sampai dihasilkan sebuah draft PP
3. Draft PP yang disusun oleh Tim Perumus ini dikonfirmasikan ke Top Management untuk
mendapat masukan dan persetujuan

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 36

 4. Draft PP yang telah disetujui oleh Top Managemen kemudian disosialisasikan ke wakil
karyawan hingga mendapat persetujuan.
5. Final Draft yang telah disetujui oleh management dan wakil karyawan kemudian
diajukan ke Depnaker untuk disahkan disertai surat pernyataan persetujuan dari wakil
karyawan.
6. Bagi perusahaan yang tidak memiliki cabang, pengesahan diajukan ke Depnaker
setempat. Bagi perusahaan yang memiliki cabang di propinsi yang sama,
pengesahan diajukan ke Kanwil Depnaker, sedangkan perusahaan yang memiliki
cabang di propinsi lain, pengesahan diajukan ke Depnaker Pusat.
7. PP yang telah disahkan, dicetak menjadi sebuah buku kemudian didistribusikan dan
disosialisasikan ke seluruh karyawan.
8. PP berlaku paling lama 2 tahun.
9. Dalam hal di perusahaan telah terbentuk serikat pekerja, wakil karyawan adalah
pengurus serikat pekerja.

 Penanganan Pengakhiran Hubungan Kerja :

1. Atasan dan HRD mengadakan exit interview (khususnya bagi pengakhiran hubungan
kerja atas inisiatif karyawan) dan mencatatnya dalam formulir Exit Interview.
2. Atasan bersama HRD mengisi formulir Exit Clearance yang memuat checklist
mengenai :
a. Pelaksanaan serah terima pekerjaan kepada penggantinya (kecuali karyawan
meninggal dunia).
b. Pengembalian dokumen dan kunci tempat / meja kerja
c. Pengembalian asset perusahaan (komputer, password, alat-alat kerja, buku, dll)
d. Pengembalian ID Card
e. Penyelesaian kewajiban keuangan ke perusahaan dan ke kopersai (pinjaman
karyawan, uang muka, dll)
f. Perhitungan uang penggantian hak, uang pesangon, uang penghargaan masa
kerja dan uang pisah (bila ada)
g. Penyelesaian manfaat pensiun (dalam hal karyawan pensiun)
h. Penyelesaian manfaat asuransi asuransi jiwa dan tunjangan kedukaan (dalam
hal karyawan meninggal dunia)
i. Penyelesaian manfaat dari JAMSOSTEK
j. Lain lain yang dipandang perlu
3. Atasan bersama HRD melaksanakan butir-butir dalam checklist tersebut dan
memberikan persertujuan atas selesainya proses exit clearance ini.
4. HRD memberikan Surat Keterangan Pengalaman Kerja bagi karyawan yang telah
keluar tersebut.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 37

 BAB XIII
KOMPETENSI INTI PENGELOLAAN SDM

Agar dapat menjalankan fungsi Human Capital sebagaimaman telah diuraikan diatas,
seseorang praktisi Human Capital harus mempunyai kompetensi khusus yang dibutuhkan
dalam pengelolaan SDM. Di samping kompetensi umum, kompetensi inti yang harus dimiliki
adalah :
1. Organization Development :
a. Business Knowledge
b. Kemampuan mendesign organisasi
c. Penguasaan tentang konsep Total Quality Management / Business Process
d. Change Management Skill
2. Recruitment Management :
a. Penguasaan tentang teknik wawancara
b. Assesment skill
c. Kemampuan menerapkan metoda seleksi (selection tools)
3. People Development Management :
a. Career Developmen Skill
b. Assessment Skill
c. Kemampuan menjalankan Training Need Analysis
4. Performance Management :
a. Kemampuan menerapkan metoda perencanaan dan pengukuran kinerja.
b. Penguasaan tentang konsep pengukuran produktifitas kerja.
5. Comben & Reward Management :
a. Kemampuan menjalankan proses evaluasi jabatan (job evaluation)
b. Penguasaan tentang konsep remunerasi
6. Termination Management :
a. Penguasaan tentang UU Ketenagakerjaan yang berlaku beserta petunjuk
pelaksanaannya
b. Penguasaan terhadap Program Persiapan Masa Pensiun dan Dana Pensiun
c. Penguasaan tentang aspek-aspek Industrial Relation
7. HR Services ( Personnel & Administration )
a. Penguasaan penggunaan komputer ( Word, Excell, Powerpoint )
b. Penguasaan tentang perpajakan
c. Penguasaan tentang UU Ketenagakerjaan yang berlaku beserta petunjuk
pelaksanaannya
d. Penguasaan tentang peraturan JAMSOSTEK
8. GA Management :
a. Asset Management
b. Corporate Social Responsibility (CSR)

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 38

 c. SHE
d. Service Excellent
9. Industrial Relation :
a. Communication Skill
b. Penguasaaan tentang UU ketenagakerjaan yang berlaku beserta petunjuk
pelaksanaannya
c. Penguasaaan tentang aspek aspek koperasi
d. Penguasaan tentang aspek aspek JAMSOSTEK
e. Penguasaan tentang aspek-aspek program pensiun
f. Kemampuan menjalankan networking dengan masyarakat dan instansi terkait.

Attitude, Customer Focus, Teamwork, Improvement, Achievement OrientatioN 39