Desenvolvidos inicialmente ape -

nas como uma forma de atrair

e reter clientes nas lojas, os ser-
viços têm se tornado um aspec-
to cada vez mais relevante nos
negócios do varejo.
Basta pensarmos na ampla ofer-
ta de serviços financeiros, como
empréstimos pessoais, financia-
mentos, seguros dos mais varia-
dos tipos e garantia estendida, que
atingiu no Brasil uma maturida-
de tamanha que as grandes vare-
jistas nacionais se transformaram
em benchmarkings mundiais.
O futuro aponta para um cená-
rio em que os serviços se torna-
rão importantes dentro da estra-
tégia de negócios das empre-
sas de varejo a ponto de justifi-
car o desenvolvimento de ope -
rações fora das lojas de origem.
Esse estágio, que chamamos de
quinta onda dos serviços, come-
ça a se fazer presente, principal-
mente nos setores de viagens e
serviços financeiros. O potenci-
al é ilimitado e o espaço está
aí, para ser preenchido por va-
rejistas e indústrias de visão.
"A Quinta Onda dos Serviços no
Vare;o" ainda apresenta, de for-
ma pioneira, pesquisa inédita
que mostra a visão do consumi -
dor a respeito do tema.

A GS&MD - Gouvêa de Souza

está no mercado desde 1989 e
construiu uma sólida reputação
de pioneirismo, qualidade,
profissionalismo e vanguarda.
Principal empresa de consultoria
em varejo do Brasil, está pre-
A Qu1NTA ONDA Dos SERvtços NO VAREJO
 Créditos
Produção Editorial
Renato Müller
Diagramação
Catia Guimarães
Revisão
Catia Guimarães / Renato Müller
Projeto Grdfico / Capa
Enrique Pablo Grande
Impressão
Neoband Gráfica

] ' edição: julho de 2007

Todos os direitos reservados à
Gouvêa de Souza & MD
Avenida Paulista, 171 - 1Oº andar
01311-904- SãoPaulo-SP-Brasil
Telefone: (11) 3405-6666 - Fax: (11) 3263-0066
E-mail: publicacoes@gsmd.com.br
Copyright© 2007 by Gouvêa de Souza & MD

ISBN 978-85-60949-00-7
INTRODUÇÃO: UMA NOVA REALIDADE NO VAREJO ................................. 5

PARTE 1 - MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR .............. 9

CAPÍTULO 1- Ü CONSUMIDOR EM MUTAÇÃO ................................... 11

PARTE li - A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS SERVIÇOS NO VAREJO ............ 21

CAPÍTULO 2- A PRIMEIRA ONDA .................................................... 23
CAPÍTULO 3 - A SEGUNDA ONDA ................................................... 31
CAPÍTULO 4- A TERCEIRA ONDA .................................................... 45
CAPÍTULO 5 - A QUARTA ONDA ...................................................... 71
CAPÍTULO 6- A QUINTA ONDA .................................................... 117

PARTE Ili - A PERCEPÇÃO DOS CONSUMIDORES .............................. 129

CAPÍTULO 7 - A VISÃO A RESPEITO DOS SERVIÇOS NO VAREJO . . . . . . . . . . . . . 131

CONCLUSÃO - ÜS SERVIÇOS DO VAREJO NUMA VISÃO DE FUTURO ....... 159

APÊNDICE - RELAÇÃO DE VAREJISTAS CITADOS ............................... 167

DESTAQUE - As LIÇÕES DO 10° fóRUM DE VAREJO ....................... 177 ·

3
 Introdução

Uma nova realidade no varejo

O varejo irá completar nos próximos anos um ciclo revolucionário.

Seus primeiros capítulos foram escritos quando se iniciou a inclu-
são de serviços como forma de atrair e reter clientes nas lojas, mas
seus capítulos mais importantes, com a ampliação da oferta e a co-
brança por esses serviços, estão sendo escritos no momento em que
você lê este livro.
A incorporação de serviços ao sortimento de produtos vendido no
varejo é um processo irreversível.
Na base desse movimento estão fatores como o conhecimento do
consumidor, as visitas menos freqüentes às lojas, a crescente falta
de tempo, a demanda por conveniência, a busca por soluções, o cres-
cimento da participação dos formatos de varejo não-loja, o interesse
pela otimização dos investimentos feitos nos pontos de venda e o
irreversível aumento da competitividade, que impulsiona os varejistas
em direção à constante busca de alternativas para o aumento das
receitas e resultados.
Todos esses ingredientes se unem para transformar o varejo como
hoje o conhecemos.
A capacidade que o setor tem de compreender as motivações e
as necessidades dos consumidores, monitorando seu comporta-
mento efetivo de consumo, permite antecipar as demandas dos
clientes, oferecendo combinações que facilitem suas vidas. Um
exemplo é o crescimento dos formatos de loja de vizinhança, que,
por sua conveniência, economizam o cada vez mais precioso tempo
das pessoas.
Em outro vetor, a mesma necessidade de economizar tempo faz
com que varejistas dos mais variados setores ofereçam soluções. Em
vez do alimento, a refeição pronta. Em vez do eletroeletrônico, o pro-
duto instalado em casa, operando e o cliente conhecendo como usar
todos os recursos disponíveis. Em vez da tinta, a casa pintada.
Esse movimento é claramente impulsionado pelo nível de compe-
titividade do mercado. 5
 AQIINTAONBA Nas economias com menor ritmo de expansão, ou mais concentra-
1N1S Sennçes • VIIIDO das, em mercados mais maduros, é necessário encontrar novas for-
mas de aumentar receitas e lucros. O varejo tem tomado a liderança
nesse processo por estar mais próximo dos clientes e deixa de ser
apenas um ponto de venda de produtos para se transformar em um
ambiente que oferece informação, atualização, soluções, relaciona-
mentos e experiências, além dos produtos.
Até porque o apelo e o potencial de crescimento do varejo não-loja
obrigam essa revisão do papel do ponto de venda, integrando-o com
outros canais operados pelo varejista.
Com isso, pode melhorar seus resultados e otimizar os investimentos
necessários para oferecer mais e se diferenciar perante o consumidor.
A nova fronteira na disputa pelo cliente através dos serviços no
varejo não é, necessariamente, uma novidade.
A revolução está no uso que se faz dessa alternativa.
Se no passado os serviços eram relegados aos andares mais altos
das lojas de departamentos ou às áreas mais escondidas dos pontos
de venda, agora começam a ocupar lugares de destaque, pois conse-
guem apresentar uma relação custo/benefício muito mais atraente e
ainda são capazes de oferecer grandes oportunidades de diferencia-
ção competitiva sustentável.
Ao desenvolver um mix de serviços não necessariamente atrela-
do aos produtos vendidos na loja, o varejo amplia sua relevância
junto ao consumidor, torna-se mais atraente e, com um investimento
relativamente baixo, consegue entregar uma solução mais completa
para o mercado.
Este livro não tem a intenção de ser um manual de como implementar
ou classificar serviços no varejo, já que cada empresa deve encon-
trar, dentro de seu segmento, mercado, proposta de posicionamento
e, principalmente, da necessidade dos seus consumidores, a oferta e
a forma que trarão melhores resultados. Mas pretende mostrar que a
agregação de serviços, se hoje ainda é uma opção, dentro em breve
será uma necessidade vital para a sobrevivência e o crescimento das
empresas. Visão que se consolida quando as maiores corporações
varejistas globais, as que mais crescem e melhores resultados têm
obtido, trilham esse caminho.
Os exemplos já existentes hoje, que serão discutidos nas próximas
páginas, apresentarão contribuições que consideramos importantes
para quem deseja entender uma das mais relevantes tendências de
consumo da atualidade.
Mas iremos mais além.
Ao mostrar o processo histórico de desenvolvimento dos serviços
no varejo, certamente apontaremos caminhos que já foram trilhados
por várias empresas e ainda o serão por muitas outras, de todos os
portes, em todos os segmentos do mercado e em diversos países.
Ao apresentar contribuições desenvolvidas para este livro, trare-
mos um mapa de algumas alternativas já percorridas por varejistas
6
em todas as partes, em ambientes totalmente diferentes, com graus UMANIVI

de maturidade, competitividade e formalidade variados, com um am-

- • VIIIIEl8
plo leque de demandas dos consumidores. Um estudo que lança no-
vas luzes sobre os limites da oferta de serviços pelo varejo. Limites
que, como se verá ao longo deste livro, são amplos demais para se-
rem ignorados por empresas e empreendedores de visão.
Essa tendência exige, porém, uma abordagem integral.
Por isso, a Gouvêa de Souza & MD realizou uma pesquisa com
consumidores de todo o Brasil, buscando entender o que eles pen-
sam sobre os serviços e que tipo de oferta é hoje suficientemente
importante a ponto de significar um valor relevante. Mergulhamos no
conhecimento do comportamento de compra, na visão sobre quais
marcas podem sustentar essa proposta e na visão que os consumido-
res têm do cenário atual. Apresentamos, na parte 3 deste livro, os
resultados dessa imersão.
Resultados em grande parte surpreendentes, não apenas pela veri-
ficação das necessidades do mercado, mas também pela lacuna que
empresas dos mais diversos portes ainda não acordaram para preen-
cher. Lacuna que, em poucos anos, poderá significar a diferença entre
ser bem-sucedido ou perder espaço no bolo do dispêndio das famílias.
Talvez a maior virtude deste livro seja sua vertente precursora em
âmbito mundial, estudando e sinalizando aquilo que poderá represen-
tar no futuro próximo um dos principais instrumentos de melhoria de
receitas e resultados no varejo, continuamente pressionado pela
competitividade, que tem levado a um processo de pressão constan-
te sobre a rentabilidade, exigindo novas e diferenciadas alternativas
de melhoria de desempenho.
Para operadores do varejo de todos os segmentos, fornecedores
de produtos e serviços, empresas de meios de pagamentos e shopping
centers, assim como a mídia, está clara a perspectiva, hoje já em
evolução, de que os serviços se constituam num vetor importante do
negócio. Isso irá significar uma transformação estratégica e estrutu-
ral do setor, com aumento de sua importância na economia dos paí-
ses, aumento do volume de empregos gerados, incremento das recei-
tas e, mais relevante, a desejável melhoria do resultado líquido
operacional. Que, a propósito, deverá ser revisto, ampliando o alcan-
ce do conceito também aos serviços vendidos.
Um bom motivo para mergulhar na avaliação e no desenho des-
sa nova realidade, contribuindo com cases, análises e observa-
ções. Participe da análise e acompanhe a evolução do varejo.

Marcos Gouvêa de Soua

Diretor-geral
Gouvêa de Souza & MD

7
 PARTE 1

MUDANÇAS NO
COMPORTAMENTO DO
CONSUMIDOR
 Capítulo l

O consumidor em mutação

Vivemos dias de grandes transformações. Na realidade, uma dé-

cada de mudanças profundas no comportamento dos consumidores,
com fortes reflexos na maneira como eles se relacionam com produ-
tos, serviços, marcas, formatos, canais e bandeiras.
As transformações tecnológicas colocam um poder sem preceden-
tes nas mãos dos consumidores, dotando-os de informações e alter-
nativas que cada vez aprofundam mais as diferenças entre as empre-
sas que simplesmente os conhecem e as que com eles se relacionam.
O mercado vem se tornando ainda mais centrado no consumidor, dei-
xando de lado o discurso e finalmente partindo para a prática. Dando
aos clientes mais poder e independência.
A televisão, nas suas múltiplas formas de difusão, a Internet e o
celular, além da convergência de todas as mídias, são os instrumen-
tos básicos de conversão de consumidores passivos em agentes ati-
vos no processo de consumo. É difícil fazer previsões sobre como
será o futuro da tecnologia, mas é bastante provável que em poucos
anos equipamentos como telefones, computadores, DVDs, aparelhos
de som e câmera fotográfica deverão fazer parte de um mesmo pro-
duto, provavelmente com o tamanho que um celular tem hoje. E, quem
sabe, integrado ao carro ou mesmo à roupa.
Hoje, cada um desses negócios é isolado, estanque, normalmente
de empresas diferentes que concorrem marginalmente entre si. En-
tretanto, o avanço tecnológico fará com que essas distâncias se tor-
nem cada vez menores e, como conseqüência, empresas e marcas
que hoje atuam em segmentos diferentes disputarão o mesmo espa-
ço na mente e no bolso do mesmo consumidor.
A tecnologia e a maneira como diversos perfis de consumidores a
usam determinam mudanças radicais nos processos de compra e
desafiam o varejo a se reinventar.
Estudos nos Estados Unidos vêm mostrando que consumidores
jovens e adolescentes, quando compram produtos de moda, vão às
lojas fazer compras para ocasiões específicas. No ponto de venda,
11
 AQUINTADNDA selecionam os produtos pelos quais mais se interessam, fotografam
.sSBMÇIS•VIIREII com o celular, enviam as imagens para os amigos mais próximos pe-
dindo opiniões e definem a compra depois das respostas do grupo,
reforço importante no comportamento dos jovens adolescentes.
A tecnologia e a informação são os principais agentes transfor-
madores do comportamento social e de consumo das novas gera-
ções. A Internet, por exemplo, tanto quanto o celular em pouco
tempo, permite pesquisar produtos e preços de maneira rápida,
profunda e precisa. No futuro próximo, celulares e handhelds
conectados à web permitirão entrar em uma loja, escanear o códi-
go de barras de um produto, conectar-se, fazer um leilão reverso
on-line e comprar onde estiver mais barato, efetuando a transação
dentro da loja. O que muda radicalmente o desenho estratégico
dos negócios varejistas e exige uma profunda reformulação naco-
municação e no marketing.
A comunicação será profundamente impactada pela tecnologia, em
especial no relacionamento com os consumidores mais jovens. Celu-
lares, videogames, mensagens instantâneas, MP3 players e blogs
fazem parte, em maior ou menor grau, do dia-a-dia do público entre
18 e 34 anos, em um processo que deverá se tornar mais intenso com
o passar do tempo e a entrada de mais jovens no mercado.
Em todo o mundo, o varejo precisa aprofundar o estudo e o conhe-
cimento desses novos consumidores, que utilizam tecnologia de for-
ma intensa, estão conectados, são multimídia e multicanal e assumem
padrões de comportamento distintos em relação às gerações que os
antecederam. Para se relacionar com esse público, é preciso conside-
rar que sua relação futura com canais, formatos, marcas e experiên-
cia de compra será diversa da que hoje conhecemos e que a simples
disponibilidade dos produtos, a conveniência e as facilidades não se-
rão suficientemente fortes para conquistar a preferência, e muito
menos a fidelidade, desses consumidores.

CONVERGÊNCIA PARA TER CONVENIÊNCIA

Embora o impacto da convergência tecnológica seja mais percep-
tível em setores como eletroeletrônicos e comunicações, ele vai muito
mais além. Os próprios formatos varejistas estão passando por trans-
formações para atender a esse movimento e responder à demanda
dos consumidores por soluções que lhes permitam economizar tem-
po. Farmácias ampliam suas áreas de não-medicamentos, enquanto
hipermercados passam a comercializar remédios. Lojas de departa-
mentos investem em alimentos e os supermercados ampliam o mix de
vestuário. Existe uma irreversível ampliação do conceito de concor-
rência, que passa a ser ampla e multidirecionada.
O tempo transforma-se, mais e mais, num fator crítico, modifican-
do hábitos, locais de destino, imagem de marcas e preferências. Um
exemplo muito claro desse fenômeno são as vendas pela Internet, que
vêm registrando índices de crescimento muito acima da média. No
12
mercado brasileiro, por exemplo, o e-commerce movimentou R$ 4,4 OCIIISllallllEM
IIIITAl;l8
bilhões em 2006, 76% mais que no ano anterior, segundo a e-Bit. Já o
varejo como um todo registrou uma expansão de 6,2% em termos
reais, de acordo com o IBGE. Nos Estados Unidos, o crescimento
também é muito maior que o do varejo em geral, embora os números
já não sejam tão espetaculares, devido ao nível de amadurecimento
do mercado.
Outro exemplo de busca por economia de tempo são os gift cards,
que oferecem rapidez para quem compra e uma solução para quem
recebe. No Natal de 2005, movimentaram US$ 18,5 bilhões nos
Estados Unidos. No ano seguinte, mais de US$ 24 bilhões, sendo
incorporados pelos mais variados segmentos do varejo como um
produto de destaque. O impacto dos gift cards é cada vez maior e já
provoca discussões sobre a mudança dos métodos de contabilização
das receitas, pois uma parcela cada vez maior das vendas vem sen-
do deslocada de dezembro para o mês de janeiro, por conta do novo
comportamento dos consumidores. Atualmente, comprados antes
do Natal, os gift cards só têm suas vendas efetivas contabilizadas
quando de seu uso pelos presenteados, o que acontece, em 60%
dos casos, no intervalo que vai do dia 26 de dezembro a 31 de
janeiro, mudando as estatísticas que foram referência no planeja-
mento do varejo.
Em 1995, as vendas de gift cards nos Estados Unidos foram de
US$ 1 bilhão. Em 2006, alcançaram o impressionante número de US$
76 bilhões, cerca de 70% do faturamento total do varejo brasileiro.
Esse constante crescimento deve-se exatamente à sua transforma-
ção em produto. Os gift cards nasceram como vales ou cheques-pre-
sente, administrados como um meio de pagamento e, por isso, manti-
dos longe das mãos dos consumidores. Quando se transformaram
em cartões plásticos, ativados nos caixas, mas oferecidos em diver-
sos pontos nas lojas ou via internet e promovidos de forma intensa, a
revolução teve início.
O marketing dos gift cards utiliza não apenas os instrumentos ha-
bituais de comunicação e de uso de diversos canais de vendas, mas
também um forte apelo emocional nas embalagens, como o espelho
para retoque da maquiagem da Sephora ou os animais de pelúcia da
Build-A-Bear. Sua oferta como um produto por outros varejistas é
outro aspecto que contribui para o aumento das vendas. A rede ame-
ricana de supermercados Safeway criou uma área em suas lojas des-
tinada à venda de gift cards de diferentes marcas, com um tratamen-
to como de uma categoria de produtos. No local, podem ser encon-
trados cartões de outras redes, como Kohl's, Sharper lmage, Best
Buy, Target, Gap e Banana Republic.
O crescimento da participação dos gift cards atende a uma cres-
cente necessidade de conveniência por parte dos consumidores e ao
fato de que elimina muito do stress das compras, em especial nos
picos sazonais de vendas do varejo.
13
 AQunnaONDA Q MOTOR DO BEM-ESTAR
mS&Mças • VIIIDI O terceiro vetor de mudanças no comportamento dos consumido-
res, depois das transformações tecnológicas e do tempo, é a deman-
da por bem-estar. Todo o mundo dos negócios composto por produ-
tos, lojas, conceitos e marcas relacionados ao trinômio bem-estar,
cuidados pessoais e saúde será um dos grandes motores do desen-
volvimento do varejo nos próximos anos.
Esse trinômio se apresenta de diversas formas. A demanda por
produtos diet e light, por exemplo, cresceu 800% nos últimos dez
anos. Dois terços dos lares norte-americanos já consomem produtos
orgânicos. A demanda por esses produtos é 30% maior que a oferta
nos Estados Unidos, num mercado estimado em US$ 15 bilhões.
Lojas, spas, hotéis, restaurantes, hospitais, clínicas, academias,
agências de viagens, pousadas e navios estão revendo sua oferta de
produtos, marcas e serviços para atender à demanda dos consumido-
res. Segundo um estudo do Worldwatch lnstitute, há 300 milhões de
pessoas obesas no mundo, o que justifica a preocupação com o contro-
le do peso. No Brasil, um levantamento realizado com 400 empresários
pelo Hospital Albert Einstein, de São Paulo, mostrou que, entre os ho-
mens, 71 % estavam acima do peso e, entre as mulheres, 26%.
A revisão dos conceitos redesenha a oferta existente no setor de ali-
mentação. Com isso, varejistas como a americana Whole Foods, focada
em produtos orgânicos e naturais, têm crescimento muito acima da mé-
dia do mercado. As principais redes supermercadistas da Europa, Esta-
dos Unidos e Brasil têm ampliado não apenas a área de produtos orgâni-
cos, mas também a de cosméticos e cuidados pessoais.
Crescem as redes de lojas do segmento de cosméticos e beleza,
com novas operações e marcas focando a crescente preocupação e
as despesas dos consumidores. Em especial das consumidoras. No-
vas opções em produtos surgem, criando novas demandas e especia-
lidades. Os próprios conceitos que envolvem tratamentos de beleza
estão em transformação, por conta da evolução de dentro para fora,
com o desenvolvimento, por exemplo, da cosmecêutica (combinação
de cosmética e aplicações terapêuticas) e da nutracêutica (integran-
do cosméticos e alimentos).
Todo esse movimento está centrado na busca dos consumidores
por um equilíbrio entre a vida pessoal e as demandas de um mercado
mais competitivo, com mais tempo dedicado ao aperfeiçoamento pes-
soal e profissional e com mais demandas envolvendo o desenvolvi-
mento de habilidades e competências. Tudo isso desaguando numa
equação que procura, por meio de atividades, alimentos, tratamen-
tos, produtos e comportamento, resgatar a juventude, a beleza e o
sentir-se bem. Essa é uma tendência irreversível.

Q CONSUMO EM MOVIMENTO
Por conta da mudança de ritmo e estilo de vida dos consumidores,
devido a um conjunto de fatores que inclui o crescimento das cidades,
14
a pressão do tempo, o trânsito caótico das metrópoles e a quebra do 0 C8NSIMll8R EM
MIITA(:ill
ritual familiar associado à alimentação, em todo o mundo vem ocor-
rendo um aumento da participação do consumo fora de casa em rela-
ção ao consumo total de alimentos. Essa área é um exemplo do nítido
alinhamento do Brasil em relação às grandes tendências de compor-
tamento do consumidor e às mudanças estruturais no mercado de
varejo e consumo. Com diferenças de ritmo e magnitude, mas seguin-
do a mesma direção.
Nos Estados Unidos, a participação do consumo fora de casa no
total do consumo de alimentos passou de 29% em 1987 para 40% em
2000 e já se aproxima dos 50%. No Brasil, a participação do food
service em 2003 alcançou 24%, colocando o País em patamares equi-
valentes aos alcançados nos mercados maduros na década de 80.
Nas famílias com renda mensal acima de 20 salários mínimos, porém,
o consumo está em níveis bastante similares ao dos consumidores
europeus e norte-americanos.
Procurando apropriar-se de parte dessa renda que se desloca da
compra de produtos in natura para o consumo de refeições prontas,
as redes supermercadistas vêm procurando acrescentar cafeterias,
restaurantes e rotisseries a seu mix. Com isso, buscam também al-
ternativas ao aumento da concorrência com outras empresas do setor
(entre 1996 e 2003, o número de lojas cresceu 69%, enquanto as
vendas avançaram 1,2%). Cada vez mais, os supermercados brasilei-
ros agregam sushi bars, pizzarias, risoterias, restaurantes, lanchone-
tes e outros formatos.
No exterior, a britânica Waitrose possui ilhas temáticas com foco
em vinhos, sushi, carnes e ostras, enquanto as lojas de departamen-
tos Galeries Lafayette, na França, desconstruíram seu lay-out e cria-
ram mundos, com soluções que envolvem a venda dos alimentos in
natura, pré-prontos para consumo em casa ou prontos, para serem
degustados na própria loja. Dessa maneira, os supermercados con-
tra-atacam. Da mesma forma como a ida ao restaurante limita osgas-
tos no supermercado, a compra de produtos sofisticados nos super-
mercados torna-se uma alternativa ao restaurante.
Portanto, a concorrência torna-se cada vez mais multidirecional,
exigindo dos varejistas uma visão abrangente dos consumidores e
do mercado. As mudanças de hábitos, atitudes, comportamento e
perfis dos concorrentes e dos clientes podem sinalizar ameaças e
gerar oportunidades.

CONCENTRAR É PRECISO
Uma conseqüência desse acirramento da concorrência é o aumen-
to da concentração no varejo. Os grandes operadores vão buscando
uma maior escala para conseguir melhores condições competitivas,
em uma espiral sem fim. No setor de supermercados, por exemplo,
os quatro maiores varejistas no Brasil têm uma participação consoli-
dada em torno de 40% nas vendas. Participação que tende a aumen-
15
 AQaurraONDA tar, ainda que em velocidade inferior à dos últimos dez anos. Em 1995,
•SeM;es•VIIIEIII a participação dos quatro maiores era de 25%.
Comparativamente com o cenário internacional, estamos aquém
dos padrões dos países mais maduros, em especial dos europeus
ocidentais, mas bastante acima de outros países emergentes, em
especial os do conjunto BRIC.
No setor de bens duráveis, a participação atual dos quatro maio-
res varejistas é de 34,9% no Brasil. Casas Bahia, Ponto Frio, Maga-
zine Luiza e Insinuante, todas empresas com controle de capital nacio-
nal, certamente irão ampliar sua participação nos próximos anos. Por
conta dos fortes investimentos em expansão orgânica, tecnologia,
crédito, logística, recursos humanos e marketing, apesar do esforço
da indústria para evitar concentrar ainda mais suas vendas nessas
empresas, isso será inevitável.
Na área de farmácias e drogarias, as quatro maiores têm uma
participação estimada de 14,3%, número que irá crescer, ainda que
de forma menos acentuada quando comparada com outros setores.
Isso porque o apoio da indústria, o papel dos distribuidores, a impor-
tância das Centrais de Negócios e a informalidade têm criado uma
barreira natural a uma maior participação dos líderes, apesar dos in-
vestimentos em marketing, relacionamento, lojas, produtos, logística
e recursos humanos.
Já entre os operadores de materiais de construção, os quatro
maiores detêm parcos 9% de participação. São duas empresas com
controle externo, Telhanorte (parte do grupo francês Saint-Gobain) e
Leroy Merlin; e duas, a C&C, líder do setor, e a Dicico, com controle
local. Com grandes investimentos na abertura de novas lojas, logística,
tecnologia, recursos humanos, crédito e marketing, a participação dos
quatro líderes deverá crescer nos próximos anos. A informalidade, a
pulverização da distribuição por parte da indústria e a inexistência de
barreiras de entrada constituem um mecanismo redutor da velocida-
de de concentração, mas essa também será irreversível.
No setor de lojas de vestuário, os quatro maiores operadores (C&A,
Riachuelo, Renner e Marisa) têm uma participação conjunta de 9,6%,
em forte crescimento. O crescente amadurecimento estratégico, es-
trutural e de práticas de varejo por essas empresas faz prever que
esse número terá forte crescimento nos próximos anos. Esse setor,
em todo o mundo, tem uma tendência de menor concentração quando
comparado a bens duráveis, farmácias e supermercados. No Brasil,
os grandes investimentos em desenvolvimento e gestão de produtos
e marcas, lojas, crédito, logística e marketing irão impulsionar o au-
mento da participação dos líderes, mas as melhorias operacionais de
diversas redes de menor porte, além da própria informalidade, vão se
constituir num elemento equilibrador dessa tendência.
Essa movimentação mostra que a roda do tempo não pára e que a
tendência inexorável é o aumento da participação dos líderes no mer-
cado varejista brasileiro. Esse é um movimento estratégico e irreversível
16
e seus limites podem depender da maturidade de cada mercado e
seus consumidores e, acima de tudo, dos benefícios e eventuais pro-
blemas decorrentes do aumento dessa participação.
Ao mesmo tempo em que o perfil de consumo muda e os grandes
varejistas seguem firmemente seu processo de consolidação, vive-
mos de forma intensa um período de comoditização de produtos e
serviços. Dos mais simples, como alimentos e bebidas, aos mais so-
fisticados, como televisores de plasma, computadores pessoais e
automóveis. É cada vez mais fácil copiar um produto e as novidades
deixam rapidamente de ser exclusividade de uma empresa.
Isso significa que é praticamente impossível desenvolver uma van-
tagem estratégica sustentável com base apenas na oferta de produ-
tos. As exceções, que justificam a regra, ficam por conta de modelos
de negócios com propostas únicas, nas quais se mesclam utilidade,
inovação, solução, design, marca e distribuição, tais como a família
iPod da Apple. Ou a Zara, no setor de vestuário, que integra desen-
volvimento, produção, marca e distribuição de forma inovadora, aten-
dendo demandas emergentes a preços competitivos, dentro do con-
ceito fast fashion. Proposta seguida no País por empresas como
Riachuelo, Renner, Hering e Arezzo, também aliando desenvolvimen-
to, marca e distribuição, com produção por terceiros.

DESPESAS EM MUTAÇÃO
Como conseqüência de todos os fatores abordados até agora nes-
te capítulo, a composição de gastos do consumidor brasileiro vem se
transformando nos últimos anos. Alterações que ficam muito claras
quando analisamos a Pesquisa de Orçamento Familiar (POF), do IBGE,
de 2004 e a comparamos com a versão anterior, de 1996.
Na década passada, o item Aluguel, Serviços e Taxas respondia
por 12,2% dos gastos. Na POF de 2004, saltou para 32,8%. Já as
despesas com Educação caíram ligeiramente, de 4,71 % para 4,68%.
O item Transportes, por sua vez, subiu de 14% para 18% dos gastos
dos brasileiros. Com isso, o grupo Serviços passou a responder por
55,4% das despesas, contra 30,9% em 1996.
Por outro lado, as principais categorias ligadas a produtos sofre-
ram declínios consideráveis. A Alimentação no Domicílio recuou de
17,4% para 15,8%. Vestuário e Calçados ficaram em 5,3%, contra
6% na década anterior. Eletrodomésticos e Equipamentos perderam
participação, de 3,8% para 2,3%. Já Móveis e Artigos para o Lar
tiveram uma queda de 2,7% para 2,3% entre as duas edições da
POF. Com isso, o grupo Produtos encolheu de 29, 1% das despesas
totais para 25,7%.
O mesmo movimento acontece em mercados mais maduros, como
os Estados Unidos. Lá, as despesas com serviços vêm crescendo a
um ritmo mais acelerado que os produtos. Em 2003, por exemplo, os
gastos com saúde avançaram 6,2% sobre o ano anterior, enquanto o
grupo Educação cresceu 4, 1% e o Serviços Públicos, 4,7%. As ven-
17
 das de Vestuário e Acessórios, por outro lado,,caíram 6,2%, acompa-
nhadas por Eletroeletrônicos (-1 ,4%) e Alimentos (-0, 7%).
Certamente, a próxima edição da Pesquisa de Orçamento Familiar
(POF) do IBGE, prevista para o segundo semestre de 2007, deverá
apresentar de maneira mais intensa a migração dos gastos para cate-
gorias como Telefonia Celular e Internet. Afinal, o Brasil fechou o ano
de 2006 com praticamente 100 milhões de usuários de celulares, um
índice de crescimento em torno de 15% na comparação com 2005. O
número de usuários continua em expansão, embora o fato de cerca de
80% da base ser de telefones pré-pagos limita o potencial de consu-
mo de serviços. Já o número de internautas chegou a 14, 1 milhões
em fevereiro de 2007, segundo dados do lbope / NetRatings, com
uma expansão de 6,3% sobre o mesmo período do ano anterior. O
total de pessoas com acesso à web no Brasil em qualquer ambiente
(trabalho, residência, e outros locais, como LAN houses), por sua
vez, chegou a 32,9 milhões de pessoas com 16 anos ou mais.
Mesmo com uma redução de 2 horas e 13 minutos (10%) no tempo
médio de navegação residencial mensal por internauta, na medição de
fevereiro de 2007, o Brasil continua sendo o país que utiliza Internet
por mais tempo, com uma duração média de 19 horas e 7 minutos por
mês. O tempo diário de utilização da Internet em fevereiro ficou em
41 minutos por usuário residencial.
Essas mudanças no comportamento do consumidor são tão impor-
tantes que o IBGE utiliza desde agosto de 2006 uma nova pondera-
ção para estabelecer o IPCA, índice oficial de inflação do País. As
principais mudanças estão refletidas no peso dos alimentos, que caiu
de 21,25% para 20,31 %. Em contrapartida, o item educação saltou
de 5,02% para 7, 13%, enquanto comunicação (que engloba telefonia,
Internet, correio e outros) teve um aumento de 3,92% para 6,56%.

A NOVA FRONTEIRA
O quadro das mudanças do comportamento do consumidor que
traçamos até aqui mostra que as fronteiras do varejo estão cada vez
mais fluidas e o universo competitivo fica muito difícil de ser delimita-
do, já que as empresas vêm ampliando categorias de produtos, for-
matos, canais, mercados e negócios. A diversificação estratégica vem
gravitando em torno de marca, infra-estrutura, logística, tecnologia,
RH e pontos de venda, exigindo que as empresas tenham grande
competência em operações, marketing e crédito.
Nesse sentido, um caminho a ser explorado pelo varejo é o do
serviço como elemento gerador de negócios e resultados, de uma
forma integrada às operações mercantis. A demanda crescente dos
consumidores por serviços abre às marcas varejistas um novo e imenso
campo de oportunidades.
Em todo o mundo, a integração de serviços ao negócio de varejo é
crescente e flagrante nos mais diversos formatos: supermercados
ampliam o fornecimento de soluções em delivery e catering, enquanto
18
os home centers migram do "faça você mesmo" para o "fazemos por
você" e as lojas de eletroeletrônicos e informática configuram, mon-
tam, instalam, reparam e atualizam produtos. E há aquelas empresas
mais ousadas, que oferecem serviços com pouca ou nenhuma relação
com o negócio tradicional, como telefonia móvel, conexão à Internet,
crédito, empréstimos e seguros.
No Brasil, o principal foco de desenvolvimento de serviços vem
sendo a área financeira, como veremos mais adiante.
Os consumidores pressionam em busca de soluções e existe um
espaço cada vez maior para varejistas inovadores, que entendam o
comportamento de seus clientes e ofereçam soluções adequadas a
eles. Em um mundo que se movimenta em alta velocidade e no qual a
agilidade e a mudança são as regras, a liderança não necessariamen-
te é mais de quem faz melhor. Até porque o conceito de "melhor"
tornou-se relativo. A liderança, a cada dia que passa, é um atributo
que pertence a quem faz mais rápido.

19
 PARTE 2

- ,
A EVOLUÇAO HISTORICA
DOS SERVIÇOS NO VAREJO
 Capítulo 2

A primeira onda

A evolução dos serviços no varejo ao longo da história tem sido um

processo que acompanha as mudanças de hábitos e demandas dos
consumidores em todo o mundo. Suas origens datam do próprio esta-
belecimento do varejo moderno, em meados do século XIX.
Para compreender melhor o início da oferta de serviços pelo vare-
jo, é preciso conceituá-la historicamente.
Por volta de 1850, surgiram nos Estados Unidos, Inglaterra e França
as primeiras manifestações de um formato de varejo que, à época, foi
verdadeiramente revolucionário. As lojas de departamentos foram
concebidas como templos de consumo, nos quais os consumidores
poderiam vivenciar um tipo de experiência de compra que até aquele
momento era impossível.
Uma série de fatores concebidos quase 100 anos antes contribuiu
para que as lojas de departamentos florescessem.
O primeiro deles é a Revolução Industrial, que abriu caminho
para a produção em massa e, modificando as relações de consu-
mo, permitiu o surgimento de uma classe trabalhadora que po-
deria adquirir a imensa quantidade de produtos fabricados. Do
lado político, o crescimento dos regimes democráticos ofereceu
um solo fértil para o desenvolvimento econômico de vários paí-
ses e para grandes inovações em materiais de construção, sis-
temas de aquecimento e iluminação, permitindo que lojas maio-
res fossem criadas.
23
 IQUINTA0NDA É no século XIX que a burguesia, tendo chegado ao poder no final
D11S5BIIIIÇIS111VM011 do século anterior, consolida sua posição de vanguarda e de impulsio-
nadora dos grandes movimentos sociais e culturais. Um exemplo bas-
tante eloqüente foi a modernização de Paris, liderada pelo prefeito
Haussmann por volta de 1850. A cidade virou, por alguns anos, um
canteiro de obras. Como conseqüência, surgiram grandes avenidas,
como a Champs-Elysées, e os boulevares, que até hoje são pontos
turísticos. Esse novo e luxuoso mundo era complementado por gran-
des lojas de departamentos, como a Galeries Lafayette, inaugurada
em 1863.
Estabelecidas com forte apelo aspiracional, as lojas de departamen-
tos eram também um espaço bastante democrático, ao buscar atender
variados perfis de consumidores. Esse aspecto ajuda a compreender o
rápido crescimento desse formato de loja, que, em 70 anos, assumiu
um papel fundamental na definição da sociedade moderna, especial-
mente nos Estados Unidos. Afinal, as lojas de departamentos se torna-
ram pontos de venda nos quais era possível encontrar o que havia de
mais interessante, com ampla variedade, de uma forma relativamente
acessível e em uma ambientação coordenada e envolvente.
Para impulsionar as receitas, um caminho natural foi oferecer a
possibilidade de pagamento parcelado. Um serviço hoje trivial, mas
que na pré-história do varejo moderno teve um impacto profundo. No
final do século XIX, o banqueiro francês Georges Dufayel contava
com três milhões de clientes e tinha um acordo operacional com a La
Samaritaine, estabelecida em 1870 por um ex-executivo da concor-
rente Bon Marché. Na França, Estados Unidos, Inglaterra, Canadá e,
posteriormente, em outros mercados, as lojas de departamentos de-
sempenharam um papel importante no estabelecimento e na demo-
cratização da cultura de compra a crédito.
O impacto dessa cultura nas sociedades mostra que é possível
estabelecer alguma espécie de relação entre o nível de desenvolvi-
mento das lojas de departamentos ao longo da história e a maturida-
de do mercado de crédito. Embora obviamente esse não seja o único
fator da equação, o fato é que Estados Unidos, Japão, Inglaterra e
França têm altos níveis de crédito tomado em relação ao PIB, enquan-
to o Brasil, onde as lojas de departamentos, na sua modalidade com-
pleta, tiveram vida muito mais curta e relevância bem menor, fica muito
atrás. México e Chile, países em que as redes desse setor desempe-
nham um papel importante no todo do varejo, possuem um volume de
crédito muito superior ao brasileiro.
O fato é que, em todo o mundo, com diferentes níveis de importân-
cia e em circunstâncias históricas variadas, as lojas de departamentos
foram decisivas para a emergência de uma cultura de prestação de
serviços pelo varejo. Nas fases iniciais desse processo, a entrega, a
montagem dos produtos, o suporte por meio da assistência técnica, as
listas para presentes, o atendimento com hora marcada e os ajustes
nas roupas, além do crédito, constituíam o elenco de serviços ofertados.
24
 Nesse momento, o foco das operações de varejo estava fortemen- APIIIIIIIIAMA

te concentrado na variedade e no sortimento de produtos oferecidos.

Na loja a atenção quase absoluta era dada à exposição dos produ-
tos, ao mix correto, à sinalização das categorias, às promoções, à expe-
rimentação onde era possível e à procura por inovações no sortimento.
Os serviços exerciam um papel acessório, ainda sem agregar real
valor às relações comerciais com os consumidores.
As grandes lojas de departamentos norte-americanas, japonesas
e européias, de forma geral, além de operações próprias de restau-
rantes, lanchonetes ou cafés, em seus amplos espaços, também ofe-
reciam serviços como câmbio de moedas, cartão de crédito, agências
de viagem, revelações de filmes e até mesmo cuidados pessoais, como
cabeleireiros, maquiagem ou estúdios fotográficos. Mas sempre o
fizeram de forma passiva, simplesmente oferecendo em suas lojas
espaços para que o consumidor pudesse utilizá-los.
Na Bloomingdale's, Macy's, Sears, JC Penney e Dillard's nos Es-
tados Unidos; Marks & Spencer, Selfridges e Debenhams na Inglater-
ra; Rinascente na Itália; EI Corte lnglés na Espanha; Kaufhof na Ale-
manha; Printemps e Galeries Lafayette na França; Eaton no Canadá;
ou Takashimaya no Japão, entre outras, eram oferecidos, nessa pri-
meira onda de serviços ao consumidor, a possibilidade de que seus
clientes, em visita às lojas, tivessem a oportunidade de realizar tudo
num só lugar, facilitando sua vida e, de alguma maneira, antecedendo
o papel que mais tarde viria a ser ocupado pelos shoppings centers,
hipermercados e supercenters.
Se quisesse e procurasse por eles, o cliente encontraria serviços,
apresentados de forma tímida, normalmente nos andares superiores
e menos nobres das lojas de departamentos ou em um canto no fundo
da loja. Além disso, os serviços estavam sempre presentes em fun-
ção dos produtos, nunca adquirindo vida independente. Na primeira
onda, os serviços eram apenas pequenos e circunstanciais elemen-
tos, oferecidos para aumentar a satisfação dos clientes e gerar algu-
ma diferenciação. Estavam ainda muito longe de se transformar em
elementos estratégicos que realmente agregassem valor à marca e
criassem novos modelos de negócios.
O formato de lojas de departamentos sofreu ao longo do tempo
uma grande transformação, pressionado pelo crescimento das lojas
especializadas, com uma parte delas migrando do modelo completo
para um mais focado em moda, sendo eliminados ou reduzidos os
espaços dedicados aos produtos pesados, tais como eletrodomésti-
cos, móveis e utilidades. Como aconteceu com a JC Penney nos Es-
tados Unidos ou mesmo com a Renner no Brasil.
Isso teve um efeito duplo.
De um lado, reduziu a oferta de serviços ligados às categorias
eliminadas. Mas, ao mesmo tempo, permitiu a ampliação de outros,
tais como alimentação, bebidas e algumas formas de entretenimento
dentro da própria loja.
25
 AQu1NTa0111111 A primeira onda dos serviços no varejo, porém, não desapareceu e
aosSmviças•VMEII não foi simplesmente substituída pelas ondas seguintes. Ela continua
presente em diversos mercados, nos mais variados segmentos e em
diversos formatos.
Hoje em dia, entretanto, em muitos casos, busca também se cons-
tituir em parte dos elementos da proposta de diferenciação estratégi-
ca, como acontece nos novos modelos de lojas de departamentos da
Selfridges na Inglaterra, da EI Corte lnglés na Espanha ou da Holt
Renfrew no Canadá.
Como os consumidores se habituam rapidamente a novos padrões
de serviços e à oferta de amenidades, é preciso oferecer sempre
mais. Dessa maneira, entrega em domicílio, empacotadores e monta-
gem dos produtos na residência dos clientes foram, no passado, fa-
tores de diferenciação.
Hoje, em muitos setores, são atributos básicos, a ponto de empre-
sas buscarem se diferenciar justamente por não oferecer esse tipo de
serviço, dentro de uma oferta de baixo preço e baixo valor que consi-
dera a ausência como sinônimo de atendimento pragmático e objeti-
vo. É o caso, por exemplo, das redes de hard discount, formato de
alimentação que vem ocupando cada vez mais espaço de mercado,
em especial no varejo europeu. Prova de que existem oportunidades
para diferentes formas de segmentação e modelos de negócios, des-
de que operados de forma consistente.
O ciclo de vida dos formatos no varejo está em evolução constante
e o grau de maturidade do varejo em cada região faz com que o con-
sumidor demande níveis diferentes de serviços.
Enquanto os varejistas mais inovadores já exercitam a primeira onda
há décadas, uma quantidade infindável de pequenos e médios opera-
dores ainda não acordou para o fato de que a verdadeira oportunidade
de diferenciação pode não se limitar apenas à localização, mix de pro-
dutos ou na estratégia de comunicação, mas está na oferta de serviços
que permitam obter vantagens competitivas sustentáveis e gravem o
nome da empresa nas mentes e corações dos consumidores.

Na medida certa

Alemã Breuninger conta com equipe de consultores preparados

para fazer uma pré-seleção de roupas e oferecer aos clientes um
serviço personalizado

* Por Groupe Nymphenburg, Alemanha

A Breuninger é uma rede loja de departamentos com foco em ves-

tuário, com 11 lojas na Alemanha. Sua origem remonta a 1881, quan-
do Eduard Breuninger abriu a primeira loja na cidade de Stuttgart, no
sul do país, onde hoje está a sede da companhia. O objetivo da em-
26 ·
presa é ter lojas modernas, amplas e orientadas ao cliente, nas quais Al'IIIIIIIAMA

consumidores e colaboradores tenham prazer em estar.

A filosofia corporativa tem como centro os clientes e os funcionári-
os. A satisfação dos consumidores está no topo das preocupações
cotidianas das equipes das lojas, contribuindo para que a Breuninger
alcance seu objetivo de ser a loja de departamentos que melhor atende
os clientes na Alemanha. Com serviços como um assistente pessoal de
compras, a empresa reforça sua orientação aos consumidores.

A IDÉIA DO ASSISTENTE PESSOAL

A Breuninger usa uma frase de Michelangelo para descrever o
serviço de assistente pessoal de compras: "não há mal que seja
maior que o tempo perdido".
A idéia de ter um assistente pessoal de compras que escolhe rou-
pas e ajuda o consumidor a encontrar os produtos com caimento per-
feito não parece nova. Mesmo no mercado alemão o conceito não é
recente, mas a Breuninger é uma das primeiras lojas de departamen-
tos a efetivamente oferecer esse tipo de serviço.
Quase todas as lojas da rede contam com o atendi-
mento personalizado, que normalmente é oferecido por Breuninger
uma equipe de homens e mulheres especialistas em estilo
Vendas 2006: N/D
e vestuário. O serviço é gratuito, tornando-se ainda
Número de lojas: 11
mais atraente aos consumidores e destacando-se no Formato de loja: lojas de
mercado alemão. departamentos
Os assistentes de compras precisam saber apenas
as medidas do cliente, preferências de estilo, cores e o
evento para o qual o consumidor precisa das novas roupas. Essas infor-
mações são dadas pelo cliente no momento em que ele marca com o
assistente uma visita à loja. Com esses dados, o colaborador da
Breuninger faz uma pré-seleção de algumas peças para que o consumi-
dor escolha e experimente.
O maior valor para o cliente, obviamente, é o tempo que ele/ela
economiza por não precisar escolher as roupas certas para experimentar.
Além disso, o consumidor recebe um serviço profissional de consultoria
de uma pessoa com experiência em estilos, cores, materiais, ocasiões
de uso de cada peça e como conservá-las no melhor estado.
Essa proposta do assistente pessoal sempre foi praticada como um
serviço diferenciado e exclusivo nas mais importantes lojas de departa-
mentos do mundo, em especial quando focada nos consumidores de
maior poder aquisitivo, para os quais se ofereciam não só a orientação e
pré-escolha, mas também horários diferenciados e, muitas vezes, a al-
ternativa desses serviços sendo prestados na residência ou escritórios.
Como tal, se caracterizam como serviços de primeira geração, des-
tinados a oferecer um tratamento diferenciado ao cliente. O inusitado
no caso da Breuninger é a oferta ampla de tais serviços, não privilegi-
ando segmento ou classe, tal como ocorre em redes como Saks Fifth
Avenue, Henri Bendel ou Neiman Marcus nos Estados Unidos, no setor
27
de lojas de departamentos.
 AQulNTAONDA Saudável, divertido e inusitado
NSSeMçasraVIIIUI
Na Suíça, Yardo é um supermercado de produtos orgânicos que
investe em serviços bem pouco convencionais para atrair consumi-
dores de todas as idades

* Por Fuhrer & Hotz, Suíça

A Yardo é a primeira loja de supermercados especializada em

produtos orgânicos da Suíça. Localizado na cidade de St. Gallen, o
ponto de venda de 450 metros quadrados de área faz o máximo
para oferecer um amplo mix de delícias orgânicas, naturais e saudá-
veis. O local é moderno, convidativo, alegre, revigorante, diferen-
ciado e cheio de energia.
Frescor é algo realmente importante na Yardo. O supermercado
orgânico oferece verduras e legumes selecionados diariamente. Fru-
tas em abundância, carnes frescas, pães crocantes e vinhos orgâni-
cos também estão presentes no local. Os preços não são diferentes
dos praticados por grandes ou pequenos operadores do setor, mas
produtos novos são continuamente adicionados ao mix da loja, que
também realiza periodicamente grandes promoções e
ofertas especiais para atrair clientes. No ponto de ven-
Yardo da, os consumidores podem dar a si mesmos uma xícara
de café orgânico no bistrô existente ali. A Yardo também
Vendas 2006: N/D
entrega os produtos na casa dos clientes.
Número de lojas: 1
Formato de loja: As premissas do negócio da Yardo incluem um lugar
supermercado moderno e colorido, o que ajuda a tornar a experiência
de compras mais interessante. Afinal, fazer compras
deve ser algo divertido. Os clientes, na concepção da
companhia, devem ser inspirados e motivados a consumir tanto ali-
mento orgânico quanto possível, com a maior freqüência possível.
A loja leva a sério o ditado que diz que o caminho para o coração de
alguém passa pelo estômago. Em abril de 2006, o local passou a contar
com uma escola de cozinha de 200 metros quadrados, que oferece
cursos bem pouco convencionais. Os participantes podem embarcar
em uma viagem de descoberta da cozinha mexicana e ao mesmo tempo
remexer os quadris, nas aulas de "Salsa-Latino". Ou aprender sobre a
culinária italiana enquanto exercitam seus conhecimentos do idioma lo-
cal, no curso "Pasta e Parlare". Há também cursos clássicos, como o
que oferece a cozinha orgânica simples do dia-a-dia. Os cursos da Yardo
são criativos, excitantes e podem acomodar até 25 pessoas por vez. O
espaço de cursos também é usado como um estúdio de demonstração
ou alugado para empresas ou pessoas físicas, com ou sem um chef.
Todas as quartas-feiras à tarde, crianças entre seis e dez anos
podem aprender a cozinhar com produtos orgânicos, com a orienta-
ção de um chef profissional e uma personalidade dos esportes. As
crianças compram os ingredientes na loja e então lavam, preparam,
28
cozinham e comem a comida juntas. A atividade ajuda a ensinar às APIIIMBIIAONDA

crianças que a alimentação saudável também pode ser divertida.

Ao oferecer serviços integrados ao seu negócio principal, com uma
abordagem que não está focada em gerar receitas, a Yardo exemplifica
a primeira onda dos serviços no varejo, mostrando que não só ela
continua presente, como é possível ser inovador nessa área.

29
 Capítulo 3
A segunda onda

Embora a primeira geração dos serviços esteja disseminada no

varejo, ela hoje não é em si motivo de diferenciação, pois o consumi-
dor passou a demandar cada vez mais em suas relações de consumo
e, assim, o que foi inovador em seu lançamento, em pouco tempo
passa a ser habitual.
A busca constante de criação de valor para o consumidor tornou-
se o principal desafio para todas as empresas em todos os segmen-
tos de atuação. No varejo não poderia ser diferente.
Num cenário em constante transformação, porém, a criação e a
sustentação de valor implicam na inovação contínua como parte da
cultura empresarial, além de um processo de constante aperfeiçoa-
mento do que se cria.
Esse quadro é particularmente importante nas economias mais
maduras, de mercados mais concentrados e competitivos, nas quais
o crescimento econômico está mais limitado e não se conta com a
expansão de negócios para geração de renda agregada para o consu-
mo de produtos. Condições totalmente diferentes das economias
emergentes, de mercados varejistas muito pulverizados e condições
competitivas muito menos estressantes.
Como se não bastasse ter de enfrentar um cenário de menor cres-
cimento, os varejistas das economias mais desenvolvidas e competi-
tivas enfrentam uma pressão ainda mais forte por parte dos investi-
dores pelo retorno rápido dos investimentos, em busca da melhoria
31
 AQulNTAONDA do valor para os acionistas. Para aumentar seu valor, as empresas
IIISSeMços .. VIIDI aceleram seu ritmo de expansão, realizam fusões e aquisições e bus-
cam novos diferenciais competitivos, em um cenário de crescente
disputa pela atenção do consumidor.
De outro lado, os avanços tecnológicos proporcionam ao consumi-
dor ainda mais conhecimento sobre produtos, diferenças de preço,
tendências e lançamentos, não sendo difícil afirmar que o consumidor
hoje está mais preparado, seletivo e disputado do que em qualquer
outra época. E que essas condições só tendem a se ampliar.
Não é raro o cliente saber mais que o vendedor sobre um determina-
do item, porque estudou, se preparou, comparou e pesquisou sobre o
que pretende adquirir. Isso muda completamente o jogo do varejo, exi-
gindo que todo o relacionamento com os consumidores seja repensado.
A tecnologia também faz com que os consumidores sejam eles mes-
mos vendedores. em sites de leilões ou outras formas de comércio
eletrônico, o que também gera impactos sobre o varejo convencional.
O envelhecimento da população e a dinâmica do consumo aumen-
tam os gastos com serviços, saúde, viagens e lazer, como já vimos no
início deste livro. O varejo desempenha e continuará a desempenhar
um papel cada vez mais relevante na oferta desse novo mix de produ-
tos e serviços, complementares ou não entre si.
A imensa oferta de produtos semelhantes, com características de
qualidade, preço e recursos praticamente indiferenciáveis, faz com
que as marcas explorem formas menos convencionais para tentar cri-
ar um maior vínculo afetivo com os consumidores. associando as mar-
cas a estilos de vida.
Em todos esses pontos. a oferta de serviços pelo varejo desempe-
nhará um papel primordial ao longo dos próximos anos. Se o consumi-
dor convive com um mar de produtos comoditizados, a possibilidade
de diferenciação está no mix de serviços agregados a esses produtos.
Se as lojas são parecidas e contêm artigos parecidos, não é aí que está
a vantagem competitiva, mas sim no que será oferecido a partir daí.
Muitas empresas, depois de colocar em suas lojas serviços de pri-
meira geração, passaram para um segundo nível, em que esses servi-
ços assumem um papel mais predominante nas estratégias corporativas.
Na busca pela diferenciação, foram incluídos outros serviços, de cará-
ter mais pessoal e customizado, que permitiram a percepção de valor
agregado, estimulando o relacionamento e a preferência.
Atendimento com hora marcada, consultores exclusivos, acesso
exclusivo a determinadas áreas, oferecimento de degustações duran-
te as compras, customização de produtos e outras atividades estão
em linha com a estratégia mais ampla de criar experiências gratifican-
tes e diferenciadas para os clientes.
A segunda geração dos serviços no varejo tem o objetivo de con-
tribuir para a melhoria das vendas e da rentabilidade, buscando a
diferenciação e fugindo da guerra simplista de preços. Nesse ponto,
o foco está no próprio negócio. Por isso, o varejo passou a oferecer
32
alternativas dentro do próprio universo da loja, de modo a reforçar o ASEGUIIIA OIIIA

relacionamento com os consumidores, melhorar a experiência de com-

pra, oferecer soluções e, assim, ampliar os resultados da empresa.
Parece fácil, parece simples, mas não é.
A segunda onda dos serviços pode se mostrar altamente comple-
xa, dependendo do segmento, do nível de concorrência e do ambiente
competitivo. No centro de toda essa estratégia está a necessidade
de entender quem é o consumidor e o que ele deseja no momento em
que está comprando, seja na loja ou em outro canal de venda. Não se
trata mais de oferecer mimos, mas de ser relevante para o cliente
quando ele precisa.
O que abre inúmeras oportunidades de diferenciação estratégica.
Alguns caminhos da segunda onda já foram percorridos pelo vare-
jo. A garantia estendida para os produtos, por exemplo, é freqüente
nas lojas de eletroeletrônicos. Lojas de decoração, presentes, super
/ hipermercados, lojas de eletrônicos e muitos outros contam com
listas de casamento.
Cursos ligados aos produtos oferecidos no chão de loja também
são relativamente comuns. A C&C Casa e Construção, maior varejis-
ta do setor no Brasil, conta com um programa de cursos gratuitos em
suas lojas. Nesses cursos, profissionais ensinam técnicas de pintura,
texturização, artesanato com madeira, impermeabilização, tratamen-
to de piscinas, biscuit e feng shui, entre outros. Com a finalidade de
transmitir informações teóricas e práticas sobre os diversos temas
apresentados, os cursos têm duração máxima de duas horas, com até
50 participantes em cada evento.
Diversas redes de hipermercados seguem receita semelhante, com
cursos de alimentação saudável, receitas que aproveitam sobras, pro-
gramas culinários patrocinados por fabricantes de alimentos e outras
iniciativas, normalmente gratuitas, com o objetivo de gerar visitação à
loja e criar um relacionamento mais afetivo dos consumidores com o
ponto de venda.

UM POUCO MAIS ALÉM

Existem, porém, muitos exemplos mais sofisticados, em diversos
setores, com propostas ousadas que procuram encantar os consumi-
dores e transformar a loja em um local de destino.
Exemplo interessante ocorre nas lojas de artigos esportivos.
Crescentemente, o setor vem percebendo que ter os melhores pro-
dutos, das melhores marcas mundiais, e contar com vendedores es-
pecialistas no assunto já não são fatores determinantes. Pois todos
fazem a mesma coisa. Assim, é preciso ir além.
Como faz a rede Decathlon, de origem francesa, que oferece, ao
lado de suas megalojas, campos de futebol, quadras poliesportivas e
patins para locação. Isso não apenas gera uma receita adicional, como
também estimula a permanência dos consumidores nas lojas e cria
um relacionamento de cumplicidade.
33
 AQmmONoA Em 2007, a rede brasileira de artigos esportivos World Tennis,
DOS SERVIÇOS NO VAREJO em uma parceria com a fabricante de calçados Mizuno, colocou em
suas lojas o World Scan, um equipamento que indica o tipo de pisa-
da e o tênis certo para a prática esportiva. O diagnóstico leva o
usuário a conhecer os detalhes dos seus próprios pés e a maneira
como pisa: normal (pisada neutra), arcado/subpronador e chato/
pronador. Através da captura de imagens da planta do pé, o equipa-
mento detecta o tipo de pisada e indica o tênis adequado. Descalça,
a pessoa posiciona os pés em uma plataforma e caminha natural-
mente, pisando sobre a superfície de captura de imagens. O siste-
ma registra uma passada do pé direito, analisa o formato e os pon-
tos de pressão e diagnostica o tipo de pisada. Todo o processo de
captura e análise é visualizado em um display LCD. Ao final, o visor
indica o tênis Mizuno correto.
A Fast Runner é outro exemplo. Trata-se de uma rede com três
lojas, sendo duas em São Paulo e uma no Rio de Janeiro. Seu foco é
bastante claro: ciclismo, corrida e natação de alto desempenho. Por
isso, todo o seu negócio está formatado em torno da idéia de oferecer
produtos de alto valor agregado, com uma enorme gama de serviços
que complementam a oferta de calçados, vestuário e equipamentos.
Na área de corrida, as lojas contam não apenas com o teste da
pisada, mas também com um atendimento personalizado, em que os
vendedores procuram entender quais as necessidades do consumi-
dor (tênis para corrida ou para treino) e se ele prioriza desempenho ou
conforto, entre outros aspectos, para só depois oferecer os produ-
tos. Não é raro um consumidor passar mais de 30 minutos na loja
para escolher o calçado ideal.
No setor de ciclismo, a Fast Runner conta com o Bike Fit, que
determina qual a melhor postura sobre a bicicleta, dependendo do
tipo de atividade que será realizada, e ajusta o equipamento para o
máximo desempenho. Já o Bike Trainer é um simulador que permite
percorrer os trajetos de provas famosas, como o Tour de France. A
loja conta com uma oficina nos fundos, onde é possível fazer limpeza,
reparos e manutenção das bicicletas. A Fast Runner também atende
no sistema "leva-e-traz", retirando os produtos nos locais de treina-
mento (como o Parque do lbirapuera e a Cidade Universitária, em
São Paulo) e entregando, depois de todos os reparos e ajustes, na
residência ou escritório do cliente.
A área de natação da Fast Runner também é interessante. O des-
taque é o Swimming Test, uma minipiscina com câmera que permite
registrar os movimentos do atleta. O exercício é gravado em um DVD,
que pode ser levado para que o nadador, junto com seu treinador,
analise o desempenho e faça as correções necessárias.

CURA, NÃO. BEM-ESTAR

A área de saúde e bem-estar é um foco bastante intenso do varejo
quando o assunto são os serviços. Veremos exemplos interessantes
34
no capítulo que fala da quarta onda, mas existem casos relevantes AsEGUNDA ONDA

que estão diretamente ligados ao negócio principal da empresa.

A Drogaria Onofre, oitava maior rede brasileira de farmácias em
faturamento e primeira em vendas por metro quadrado, com 32 lojas
em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte (MG), vem conseguin-
do resultados expressivos com suas Megastores, lojas que oferecem
serviços gratuitos de saúde e beleza, possuem um forte mix de cos-
méticos e perfumaria e, mesmo assim, não abrem mão das ofertas.
Com as Megastores (atualmente são quatro no País, todas em
São Paulo), a Onofre vem mudando a percepção de seus clientes
sobre as farmácias, fazendo com que elas deixem de ser locais de
cura para doenças e se tornem pontos de bem-estar. Dessa maneira
procuram aumentar o tempo e a freqüência de visitas dos clientes às
lojas, bem como o tíquete médio de compras, além de gravar a marca
Onofre como uma fornecedora de prazer, relaxamento e bem-estar.
Esse posicionamento das Megastores pode ser visto também nas
lojas convencionais da rede, que contam com uma ambientação muito
mais agradável que o tradicional e procuram fugir da idéia de um
"supermercado de medicamentos", avançando rumo a "locais para se
sentir bem".
Nas Megastores da Onofre, na compra de qualquer produto o con-
sumidor ganha um vale-presente e pode escolher entre maquiagem,
massagem e medição de pressão arterial, colesterol, triglicérides, dia-
betes, osteoporose ou glicemia. Nas compras de perfumaria acima
de R$ 180, o cliente recebe gratuitamente uma limpeza de pele.
Cada ponto de venda conta com seus diferenciais. A Megastore
da Avenida Paulista, por exemplo, conta com uma cafeteria, uma ofer-
ta ampla de perfumaria e cosméticos e os medicamentos estão loca-
lizados discretamente no fundo da loja. A unidade da Oscar Freire,
por sua vez, conta com um jardim japonês e elevador com vista pano-
râmica. No segundo andar, a loja tem um mini-salão de beleza, que
realiza grntuitamente a coloração dos cabelos das clientes que adqui-
rem tinturas no local.
Na mais recente investida da Onofre no formato, na esquina da
Avenida Paulista com a Rua Pamplona, um dos pontos comerciais
mais valorizados de São Paulo, a loja de R$ 5 milhões de investimento
e 11 00 metros quadrados de área não apenas agrega os serviços
das outras unidades, como ainda oferece estacionamento no subsolo
com 50 vagas e serviço de manobrista, além de mais salas para esté-
tica. A área de beauty center possui computadores para a demons-
tração de produtos, principalmente na linha de maquiagem e produ-
tos anti-envelhecimento.
O local também conta com a Estação Dove Real Beleza, um estande
interativo que se assemelha a um pequeno corredor e permite uma maior
interação com o consumidor para apresentar as novidades da marca.
Nesse espaço, os visitantes podem testar produtos e têm o suporte de
consultores da empresa especializados em recomendar cosméticos de
35
 AQmmONoA acordo com as características individuais do cliente, como tipo de pele
oos SERv1ços NO VMuo e cabelo. Tudo com foco em compreender as necessidades das consu-
midoras e oferecer não apenas produtos, mas soluções.

MAIS QUE ARGAMASSA E TIJOLOS

Um dos segmentos nos quais a segunda onda dos serviços no
varejo pode ser entendida com mais facilidade é o de materiais de
construção. O consumidor, ao entrar em um home center, busca, mais
que adquirir produtos, resolver um problema em seu lar. Por isso, as
empresas do setor investem forte na oferta de serviços especializados
que complementam o mix de produtos.
Normalmente esses serviços, como instalação de banheiras e bo-
xes, são oferecidos por terceiros e avalizados pelo varejista, o que
torna qualquer falha na execução responsabilidade da loja, ao menos
na percepção do cliente. Entretanto, essa é a condição para entrar
nesse jogo.
O cliente, ao adquirir qualquer tipo de serviço em uma loja, auto-
maticamente atribui a esse serviço toda a imagem que possui da marca
do varejo. Dessa forma, um serviço mal realizado por um terceiro cria
,um enorme (e às vezes irrecuperável) desgaste na imagem da loja.
Isso é ainda mais relevante na venda de móveis modulados.
O montador é o último elo do relacionamento da marca como o
cliente. Tudo começa com o encantamento do atendimento, da loja
decorada, do projeto em 3D, da entrega com dia e hora marcados,
das facilidades de pagamento sem acréscimo. Porém quem vai entrar
na casa do cliente e lá permanecer por horas, uniformizado com a
marca da rede, para entregar de fato o sonho desenhado no projeto e
realizar o que era idealizado, é o montador. Nem sempre bem treina-
do, remunerado ou estimulado, seu serviço e principalmente sua ati-
tude vão, em grande parte, determinar a imagem que a marca deixará
para o cliente. Que o digam Todeschini, Florense, SCA, Rudnick, Deli
Anno e muitas outras que converteram seu modelo de negócio da
venda para lojas multimarcas para lojas exclusivas e para isso têm de
mudar totalmente sua visão para incorporar o relacionamento com o
consumidor final como condição estratégica em substituição à visão
anterior, na qual o revendedor era o cliente.
No mercado americano, a oferta de serviços vem ajudando a me-
lhorar a imagem da Home Depot, maior rede de materiais de constru-
ção do mundo, que sempre se apoiou em um modelo de auto-serviço
e em lojas espartanas para manter os custos muito baixos e, assim,
oferecer preços imbatíveis.
A evolução do mercado e a falta de tempo dos consumidores vêm
fazendo com que o setor migre do "faça você mesmo" para o "resol-
vemos por você".
Desde o ano 2000, a Home Depot oferece serviços de instalação,
que na época eram um enorme diferencial competitivo. Por pouco tempo,
claro. Atualmente, a empresa conta com um portfólio de serviços de
36
instalação em caráter nacional. Esses serviços de instalação contem- ASEGUNDA ONDA
plam cozinhas, janelas, telhados e pintura (externa e interna), entre ou-
tros, e tiveram um crescimento de vendas de 170% entre 2000 e 2005.
A Home Depot realizou diversas aquisições nessa área e hoje ofe-
rece um mix de soluções que envolvem o aluguel de equipamentos,
horários diferenciados de operação e atendimento especializado. A
empresa também vem, nos últimos anos, investindo em serviços com
foco no mercado profissional.
Uma receita também adotada com sucesso no Brasil pela Telhanorte,
em sua divisão Telhanorte Pro. Focada no mercado profissional, adi-
visão conta com lojas organizadas de acordo com o tipo de trabalho
(marcenaria, pintura, serralheria entre outros), com horários diferen-
ciados de operação (abertura do ponto de venda às 6h30, para que
os profissionais possam fazer suas compras antes de ir ao trabalho),
aluguel de equipamentos que funciona como pré-compra (se quiser
ficar com o produto, basta pagar a diferença) e orientação profissio-
nal.
Dentro da mesma linha a rede chilena Sodimac, divisão da Falabella,
líder do varejo daquele país, tem ampliado sua linha de serviços com
instalações e orientações, sempre integradas através de sua unidade
de serviços financeiros CMR.
Nos últimos anos, a americana Lowe's cresceu no varejo de mate-
riais de construção oferecendo um ambiente mais amigável para os
públicos feminino e hispânico, apostando forte no "resolvemos por
você" para atender a um público sem tempo nem disposição para
percorrer longos corredores em busca dos produtos e muito menos
para fazer a instalação, ainda mais sozinho. Por isso, as lojas da Lowe's
oferecem uma gama ampla de serviços.
Na área de instalação, a varejista norte-americana, que foi a de
maior evolução de faturamento em 2004 e 2005, oferece profissio-
nais para instalação de eletrodomésticos, cozinhas, banheiros, pi-
sos, janelas, iluminação e jardins, além de encanadores, eletricis-
tas e outros. Os instaladores independentes são avalizados pela
Lowe's, que assegura aos consumidores a qualidade do serviço
prestado. Os fornecedores também apóiam com a realização de
programas de treinamento sobre seus produtos, aumentando a
qualidade da instalação.
Os instaladores contratados nas lojas da Lowe's são supervisio-
nados pelo time de Gestão de Projetos de Instalação da varejista,
que se encarrega de acompanhar o processo e solucionar quaisquer
problemas que surjam. Assim, o cliente não precisa se preocupar com
nenhum detalhe da instalação.
Na Internet, os clientes da varejista contam com um Centro de
Projetos, no qual recebem dicas de idéias e instalações, que podem
ser feitas pelo próprio consumidor ou contratando os serviços da
empresa. O Centro de Projetos permite calcular a quantidade de
carpetes, tapetes e pinturas necessárias para um cômodo, ou proje-
37
 AQmNTAONoA tar uma cozinha, quarto, escritório, garagem ou jardim.
DOS SERVIÇOS NO VAREJO As lojas da rede contam com mais de 40 mil itens em estoque, mas
é possível adquirir mais de 400 mil produtos por meio do programa
Special Order Sales (SOS). A Lowe's encomenda qualquer produto
fabricado por um fornecedor, à exceção dos itens comercializados
exclusivamente em uma rede concorrente. As compras podem ser
feitas nas lojas ou pelo website da empresa. Nas aquisições na loja, o
produto pode ser entregue no próprio ponto de venda ou em casa
(pela Lowe's ou diretamente pelo fornecedor). Nas compras via Web,
os produtos ficam disponíveis na loja mais próxima. O prazo de entre-
ga varia entre sete e 14 dias úteis.
No mercado brasileiro, a rede francesa Leroy Merlin apresenta
alguns serviços diferenciados em suas lojas.
O cliente que compra madeira ou vidro, mas não precisa de uma
chapa inteira, adquire somente a quantidade que precisa, já que os
colaboradores da empresa cortam as chapas nas medidas necessári-
as. Para quem compra uma chapa inteira, três cortes são gratuitos.
Na seção de tapetes, os clientes podem personalizar o acabamen-
to das peças adquiridas. As lojas costumam ter entre 12 e 15 tipos
de acabamentos disponíveis, que são aplicados aos tapetes na hora
da compra. A Leroy Merlin também conta com profissionais tercei-
rizados para fazer cortinas e molduras para quadros, de acordo com
as especificações dos clientes.
De forma similar opera a rede Leo Madeiras no Brasil, não coinci-
dentemente com sócios comuns com a Leroy Merlin, porém focada no
cliente profissional, ao prestar serviços de corte, adaptação e orien-
tação, inclusive com um programa exclusivo de TV em rede aberta
para apoio e fidelização de seus clientes.

UM PÉ NO PRESENTE, OUTRO NO FUTURO

As diversas variedades de serviços de segunda onda oferecem ao
varejo uma forma de se fazerem presentes com mais força na mente
dos consumidores.
O próprio desenvolvimento do mercado, porém, faz com que es-
ses serviços deixem, com o tempo, de representar uma real vanta-
gem competitiva. Assim como aconteceu com a primeira onda, em
algum tempo a oferta de serviços de segunda geração será a medida
para entrar no jogo.
Por perceberem isso e estarem atentas às necessidades e dese-
jos dos consumidores, diversas empresas de varejo em todo o mundo
vêm avançando na oferta de serviços, entendendo que a força de
suas marcas permite alçar vôos mais altos que o teto de suas lojas.
Uma evolução natural desse processo é a ampliação da disponibi-
lidade dos serviços através dos diversos canais operados pelo vare-
jista, e não só no ponto de venda.
Empresas como a Home Depot nos Estados Unidos já operam atra-
vés do canal Internet, no qual o cliente pode receber orientações so-
38
bre especificações de materiais para construção de benfeitorias, como ÃSEGUNDA ONDA

piscinas e churrasqueiras. Ao optar por um dos modelos disponíveis,

o cliente terá todas as indicações de materiais, quantidades e pro-
cessos para execução, podendo inclusive pré-comprar para buscar
na loja ou receber em casa.
Essa integração dos serviços através dos canais operados, para
além do ponto de venda, admite não só aqueles com foco em valor
agregado, mas também os serviços pagos.
Na rede Cinemark, a possibilidade de compra antecipada de in-
gressos para todos os filmes através da Internet permite a escolha
de lugares e o pagamento com cartões de crédito. Os ingressos, po-
rém, devem ser retirados nos cinemas.
Já a possibilidade de compra de ingressos para outros espetácu-
los, como teatro, shows e apresentações especiais, pode ser feita
por terceiros contratados, com cobrança de adicional para eventual
entrega, ou mesmo para retirada nos locais.
A evolução da competitividade, aliada à constante e crescente fal-
ta de tempo do consumidor, bem como a busca da diferenciação es-
tratégica para além do preço e condições de pagamento, continuarão
a ser os grandes estimuladores da expansão dos serviços de segun-
da geração no varejo.

Para entrar no clima·

Portuguesa Econauta apresenta ampla variedade de cursos so-
bre esportes outdoor como complemento à experiência de compra
dos clientes

* Por IMR - Instituto de Marketing Research, Portugal

A loja de artigos esportivos Econauta pretende ser a principal re-

ferência em esportes de aventura no mercado português. Ao mesmo
tempo, quer ser um fornecedor, um consultor, um amigo e um promo-
tor de aventuras, na loja e fora dela.
Fundada em 1997 e com cinco lojas de médio porte (três em Lis-
boa, uma no Porto e uma em Coimbra), além de um website que ven-
de produtos, faz promoções e reforça a interação com os consumido-
res, a rede persegue um posicionamento de especialista na área de
esportes de aventura, oferecendo uma variada e profunda oferta de
produtos. O processo de vendas reforça esse posicionamento, por
meio de uma venda consultiva na qual o cliente reconhece o real valor
agregado aos produtos e à experiência de compra.
As lojas oferecem produtos, documentação e aconselhamento em
áreas como canoagem, escalada, mergulho e ciclismo. O conceito é
apoiado em quatro pilares. O primeiro deles é a mais ampla oferta de
produtos do mercado português. Em segundo lugar, o aconselhamento
39
 AQmNTAONOA aos clientes deve ser imparcial e agregar valor. O terceiro ponto é que
DOS SERVIÇOS NO VAREJO a compra deve apresentar uma prévia do uso dos produtos. Por fim,
a empresa inova nas promoções e na gestão do relacionamento com
os clientes.
Os dois últimos aspectos são as bases para uma diferenciação
real no conceito das lojas, aumentando o entusiasmo dos consumido-
res e o endosso da marca pelo público-alvo. As lojas são organizadas
de acordo com oito esportes principais, com apoio de vendedores
que praticam essas atividades, compartilhando seu conhecimento e
entusiasmo e oferecendo conselhos adequados e valiosos. Eles tam-
bém estimulam os clientes a experimentar os produtos e aprender os
fundamentos de um ou mais esportes de aventura.
Para dar suporte e estabelecer um vínculo emocional com uma base
significativa de clientes, as lojas Econauta apresentam um
mix bastante amplo de workshops, cursos de um dia, semi-
Econauta nários e outras atividades de formação, dentro e fora das
lojas. Essas ações podem ser gratuitas, quando no nível
Vendas 2006: N/0
introdutório, ou pagas, no caso de aperfeiçoamento das ha-
Número de lojas: 6
bilidades, e são complementadas com a demonstração e
Formatos de loja: lojas de
artigos esportivos apresentação de novos equipamentos e marcas que foram
e Internet trazidos recentemente para a loja, maximizando as oportuni-
dades e a efetividade do cross selling e do up se/ling.
Como apoio às atividades de escalada, a loja Econauta
localizada no shopping Alvaiáxia, em Lisboa, conta com o Rocódromo,
a maior instalação monoesportiva de atividades indoor de Portugal.
Com mais de 800 metros quadrados de superfície escalável, o
Rocódromo possui setores orientados para todos os tipos e níveis de
usuários, incluindo crianças. Com paredes de nove a 13 metros de
altura, possui uma grande variedade de planos de escalada e um se-
tor para a progressão vertical de criação de vias das mais variadas
dificuldades. O espaço também possui áreas de treinamento especí-
ficas para cardio fitness e body building.
Os serviços oferecidos pela Econauta têm total aderência ao mo-
delo de negócios da empresa e, dessa forma, caracterizam-se por
fazer parte da segunda onda dos serviços no varejo.

um jeito diferente
Na Dinamarca, My Ways é um mix de restaurante com padaria
que oferece serviços como drive-thru e cinema para crianças

* Por RIS, Dinamarca

Na cidade dinamarquesa de Randers existe uma padaria e

steakhouse chamada My Ways. A idéia do local nasceu no início dos
anos 90, quando Paul Pedersen começou a sonhar com um restauran-
40
te em estilo americano, combinando padaria, restaurante e uma op- ASEGUNDA ONDA

ção de drive-thru. Do papel para a realidade, foram cerca de 15 anos.

Em 2006, Pedersen abriu sua loja, finalmente.
Focada em consumidores jovens, entre 18 e 25 anos, e em famílias
com crianças, a My Ways oferece, em uma área de 1600 metros
quadrados, pães de alta qualidade e steaks em um modelo fast-food.
Por sinal, o principal concorrente é uma unidade do McDonald's nas
redondezas. O restaurante conta com quatro entradas, cada uma para
uma área diferente do local. Na steakhouse, os clientes podem se
sentar e saborear sua refeição com calma. Como as famílias são um
público-alvo importante, o restaurante está equipado com um cinema
infantil, isolado do restante do local e recheado de almofadas para as
crianças ficarem sentadas. O restaurante tem capacidade para 150
pessoas, 44 delas em um mezanino.
Os Vigilantes do Peso são parceiros da My Ways, ajudando a desen-
volver um menu de alimentos leves que é mudado de tempos em tempos.
Como freqüentemente a pessoa da família que está de dieta ou contro-
lando seu peso é quem decide o que a família toda vai comer, o menu light
é um sucesso, respondendo por 40% das vendas do restaurante.
Na padaria, há vários tipos de pães e salgados, todos assados no
local. A My Ways aproveita o feedback dos consumidores para de-
senvolver exatamente o tipo de produto que eles preferem, buscando
oferecer uma linha diferenciada.
Tanto a padaria quanto a steakhouse têm suas próprias entradas
para drive-thru. E os resultados são relevantes: 30%
das vendas da padaria e 17% do restaurante são ge-
radas por clientes que nem saem do carro para com- My Ways
prar. Refeições completas, incluindo sobremesas, es-
tão disponíveis no drive-thru, que entrega os pedidos Vendas 2006: N/D
em menos de dois minutos. Mesmo que se tratem de Número de lojas: 1
Formato de loja: híbrido de
costelas assadas ou galetos.
restaurante
Do lado de fora da loja, os consumidores podem, por e padaria
meio de telas de televisão, ver o que acontece na cozi-
nha e na padaria, assegurando os clientes da qualidade
e das condições sanitárias da loja. O fluxo de consumidores começa
logo de manhã cedo, com grande procura pelos itens da padaria. Na
hora do almoço, a demanda é por sanduíches, enquanto no final da
tarde e no início da noite a cozinha prepara steaks e frango. Com isso,
a loja tem movimento o dia todo.
Embora seja um conceito varejista interessante e bem executa-
do, oferecendo assim um atributo de valor importante para os con-
sumidores, do ponto de vista dos serviços a My Ways encontra-
se na primeira e segunda ondas. O cinema é um exemplo de servi-
ço de primeira geração, pois é oferecido como um acessório e não
como uma fonte de geração de receitas. O drive-thru contribui de
forma sensível para o resultado final da operação, mas está dire-
tamente relacionado ao negócio principal da empresa, assim se
41
configurando como um serviço de segunda onda.
 AQmmONoA Lista de compras
oosSERv1ços No VARuo
Espaço Projeto oferece consultoria aos clientes que desejam ad-
quirir móveis e itens de decoração nas lojas do shopping Lar Center.
em São Paulo

* Por Gouvêa de Souza & MD, Brasil

Os serviços podem ser uma fonte de diferenciais competitivos

para todo tipo de varejo. Até mesmo para shopping centers. É o que
acontece, em São Paulo, com o Lar Center, primeiro centro de com-
pras especializado em móveis e decoração do País. O empreendi-
mento, que faz parte da Cidade Center Norte (também composta
pelo shopping Center Norte, pelo centro de exposi-
ções Expo Center Norte e por um hotel da rede
Lar Center Novotel), convive com uma série de concorrentes na
cidade, como shoppings de decoração, ruas comer-
Vendas 2006: N/D ciais e profissionais independentes.
Número de lojas: 120
O setor de móveis e decoração é caracterizado
Formato de loja: shopping de :
móveis e decoração por compras com ciclo longo, que demandam vá-
rias visitas às lojas e às vezes meses de análises
antes da aquisição dos produtos. Mesmo assim, os
consumidores freqüentemente se sentem inseguros ao longo do
processo, por não terem conhecimento suficiente. No caso de con-
tratar um profissional especializado, em vez de adquirir um móvel
pronto, a preocupação é redobrada, pois primeiro o serviço é con-
tratado e só algum tempo depois aparece o resultado (o móvel
pronto e instalado), normalmente quando já é tarde demais para
corrigir qualquer problema.
O aumento da quantidade de consumidores que buscam redecorar
a casa e a procura por mais conveniência nesse processo de escolha
são fatores que favorecem os shoppings especializados. O Shopping
Lar Center identificou que poderia prestar um serviço que auxiliasse os
consumidores a encontrar mais rapidamente as soluções para suas casas.
Nascia o Espaço Projeto Lar Center.
Em uma primeira fase, o serviço apenas ajudava a traduzir a ne-
cessidade e os anseios dos clientes em produtos, mas não indicava
lojas dentro do Lar Center que oferecessem os artigos desejados. A
conseqüência é que o serviço tinha boa aceitação, mas não gerava
resultados para os lojistas.
Em agosto de 2006, o Espaço Projeto foi reformulado. Ocupando
uma área de 600 metros quadrados, conta com profissionais espe-
cializadas em decoração e arquitetura e um processo bastante interes-
sante de identificação das preferências e necessidades dos clientes. O
primeiro passo é identificar qual é o estilo da pessoa (ou do casal), por
meio de cards que mostram imagens de diversos produtos. O cliente
vai separando aqueles com os quais mais se identifica.
42
 O passo seguinte é mostrar cards do ambiente que o consumidor ASEGUNDA ONDA
quer decorar (sala, cozinha, quarto), também para identificar o estilo.
A próxima etapa é mostrar fotos de produtos existentes nas lojas do
Lar Center, sempre com o cuidado de selecionar apenas artigos den-
tro da disponibilidade financeira do cliente e que caibam no espaço
disponível (pede-se que os clientes levem uma planta do local). Existe
no Espaço Projeto uma maquete de diversos produtos, em escala,
permitindo simular como os diversos móveis pré-selecionados ficari-
am no ambiente real.
Depois de selecionados os produtos, o cliente preenche uma ficha
de avaliação do atendimento, enquanto a decoradora que fez o traba-
lho de consultoria imprime uma ficha com a relação das lojas dentro
do Lar Center onde é possível encontrar cada um dos itens, montan-
do um roteiro de compras. Com isso, o cliente ganha tempo, pois já
sai do Espaço Projeto sabendo o que irá adquirir e quanto custará.
Segundo a administração do shopping, esse serviço, além de ori-
entar o consumidor e ajudá-lo a definir suas compras, mostra a varie-
dade e a qualidade dos produtos encontrados nas 120 lojas do ma//.
Os atendimentos do Espaço Projeto acontecem às sextas, sába-
dos e domingos e oferecem consultoria a cerca de 200 pessoas por
mês, sempre com agendamento.
O Lar Center não audita o retorno financeiro que o serviço traz aos
lojistas e, como conseqüência, ao próprio centro de compras, mas
afirma que o modelo adotado desde agosto de 2006, com indicação
das lojas que oferecem cada um dos produtos, tem aumentado a
visitação aos pontos de venda. O cliente sai do Espaço com a orienta-
ção e efetivamente tem ido ver os produtos que selecionou pelas fo-
tos. O serviço tem causado o positivo efeito de estimular a evolução
dos lojistas, que passaram a se preocupar mais com a qualidade dos
produtos e sua disposição no ponto de venda, entre outros aspectos.
O Espaço Projeto Lar Center é um híbrido entre a primeira e a
segunda geração dos serviços no varejo. Nasceu como um serviço de
primeira onda, gratuito, mas já se reveste de uma importância estra-
tégica para o desenvolvimento dos negócios dos lojistas do shopping,
aspecto típico da segunda onda.

· 43
 Capítulo 4

A terceira onda

Durante as primeiras duas ondas, o varejo considerou os serviços

como acessórios ao negócio principal de vendas de produtos e ele-
mentos fundamentalmente agregadores de valor às marcas.
Na evolução histórica das empresas, somente depois de um deter-
minado estágio de maturidade torna-se possível pensar além do trivi-
al, dos negócios cotidianos, da venda pura e simples de produtos. Os
varejistas que conseguem dar esse salto estratégico e pensar à fren-
te alcançam, usualmente, uma significativa vantagem competitiva.
Mais ainda: tornam-se mais convenientes para seus clientes e, com
isso, aumentam a fidelidade dos consumidores e impulsionam a ren-
tabilidade das operações.
Porém, mais importante, criam condições de buscar a diferencia-
ção pelo conjunto oferecido e de praticar preços mais interessantes
sob o ponto de vista do varejo.
O desafio decisivo é incorporar os serviços sem que se crie uma
estrutura operacional adicional que torne a equação negativa. Os cus-
tos da estrutura e dos processos envolvidos nos serviços não podem
ser superiores ao acréscimo de margem bruta obtida.
A grande transformação da terceira onda ocorre com a estratégia
de massificação dos serviços de natureza financeira, que, ao mesmo
tempo em que viabilizam o acesso para os consumidores de renda
mais baixa, passam a ser fonte relevante de resultados para os negó-
cios do varejo.
45
 AQmmDNDA A terceira onda marca a radical transformação do varejo de produ-
DOS SERVIÇOS NO VAREJO tos para o varejo de produtos e serviços. São caracterizados como
serviços financeiros todos os produtos financeiros agregados a uma
venda de produto (garantia) ou ainda agregados como segurança ao
usuário (seguros) nas operações com carnê, boleto e cartão de crédi-
to. Os produtos de segurança ao usuário podem ser adquiridos de
forma que os valores sejam incorporados às parcelas do carnê / boleto
ou ainda em sua fatura do cartão de crédito.
Outra visão dos serviços financeiros é a geração de comodidade
ao cliente, como correspondente bancário. Nesse modelo existe a
possibilidade de uma gama de operações, como pagamento de con-
tas, recebimento de INSS, saques, recargas de celulares pré-pagos
e abertura de contas.
A incorporação dos serviços financeiros no varejo de produtos se
deu por diferentes razões e motivações.
No mercado europeu, na contramão do que aconteceu no mercado
norte-americano, foi a alternativa para o aumento de faturamento e
resultados, em economias muito regulamentadas, especialmente na
França, Inglaterra e Espanha.
Enquanto nos Estados Unidos os varejistas se concentravam na
sua atividade primária de venda de produtos, buscando a diferencia-
ção na coordenação, na logística, na Tecnologia da Informação, no
design das lojas e na integração dos multicanais, os europeus foram
adiante, e por restrições à expansão de seus negócios em seus pró-
prios países, buscaram alternativas para aumentar o valor das em-
presas com a incorporação dos serviços.
No México, Chile e Brasil, foram fatores decisivos para ampliação
da participação dos consumidores de baixa renda, inicialmente no
segmento de bens duráveis, móveis, eletrodomésticos, informática e
eletrônicos, migrando posteriormente para outras categorias, como
vestuário, calçados e até mesmo cosméticos.
No cenário atual, a oferta de serviços pelo varejo tomou outra
dimensão ao permitir, de forma integrada, monitorar o comporta-
mento do consumidor e, de maneira pró-ativa, oferecer novas solu-
ções a partir das oportunidades detectadas. Especialmente no se-
tor financeiro.
Num primeiro momento, foram os próprios varejistas que am-
pliaram sua proposta estratégica nas áreas de crédito. Criaram
financeiras, incorporaram seguros e extensão de garantia, desen-
volveram promotoras de vendas e financiaram seus consumidores
com crédito pessoal, ampliando produtos financeiros e incorpo-
rando esses resultados. Na maioria das vezes, essas operações
traziam lucros muito mais significativos que a venda de produtos.
Era um segmento praticamente desprezado pelo sistema financei-
ro tradicional.
Desde o início da década e de forma cada vez mais forte nos
últimos anos, o varejo tem buscado formas de apresentar aos consu-
46
"lidares novos serviços financeiros, aproveitando o cenario ATERCEIRA ONDA
macroeconômico mais positivo no mercado brasileiro. Essa ofer-
:a é hoje feita de duas formas: por parcerias desenvolvidas com
os detentores dos serviços, como Pão de Açúcar e ltaú, ou Ca-
sas Bahia e Bradesco, ou integrando verticalmente esse proces-
so. A integração vertical nos serviços também pode tomar duas
formas, uma feita através de novas empresas criadas com parti-
cipação do varejista e da empresa prestadora do serviço. A ou-
tra, quando o varejista avança para tornar-se o próprio prestador
dos serviços.
Os exemplos nacionais estão totalmente alinhados com o que
ocorre no mercado internacional. Em 2005 a Tesco, principal rede
britânica de supermercados, com operações espalhadas na Euro-
pa e na Ásia, teve 13% de seus lucros advindos dos serviços fi-
nanceiros, agrupados na bandeira Personal Finance. Essa cres-
cente participação dos resultados da intermediação e de serviços
financeiros na atividade do varejo também se manifesta em outras
empresas, como Carrefour, Dixons, Casino, Auchan, EI Corte
Inglês, Loblaw e Costco.
Mas também ocorre no Brasil.
Na área de bens duráveis, Casas Bahia, Magazine Luiza,
Colombo e Ponto Frio seguiram esse caminho, que também está
presente nos setores de alimentos, material de construção e ves-
tuário, envolvendo Pão de Açúcar, Carrefour, Wal-Mart, C&C, C&A,
Riachuelo, Marisa e Pernambucanas, só para citar alguns.

TIPOS DE CARTÕES DE CRÉDITO

Antes de avançarmos na questão dos serviços financeiros, é im-
portante deixar claro algumas definições:

• Cartão co-branded: criado em parceria entre empresa e ban-

co, ambas as marcas se apresentam juntas no cartão. Esse tipo de
parceria busca gerar benefícios aos usuários do cartão;
• Cartão híbrido: define o uso do cartão de crédito no qual se
paga taxa de administração (fora estabelecimento emissor) e como
private labe/ é usado no próprio estabelecimento do emissor, sem a
cobrança de taxa de administração à bandeira;
• Cartão private /abe/: emitido pela empresa que deseja
fidelizar seus clientes, oferecendo parcelamento e crédito rotativo
das compras.
• Cartão benefício: oferecidos aos funcionários da empre-
sa, no plástico são creditados regularmente os valores que po-
dem ser usados nos comércios credenciados. Um exemplo é o
tíquete alimentação;
• Gift card: também como cartão presente, em que o usuário tem
a possibilidade de escolher o valor que será creditado, mas tem uso
restrito à loja ou rede varejista emitente.
47
 AQmNTAONOA O formato do cartão adotado por um determinado varejista
oosSEBv1ços NO VARuo está diretamente ligado à disponibilidade financeira e tecnológica
da empresa. Por conta disso, diversos estudos devem ser reali-
zados para que não haja estrangulamento das operações de ven-
da e para que as fases de crescimento pelas quais o cartão pas-
sará sejam planejadas.
Normalmente, se a empresa possui todos os recursos necessários
para as operações de crédito, elas se iniciam com a implantação do
cartão private label, pois nesse formato todo o lucro é da própria
empresa. O que não impede que outro formato seja aplicado quando
o varejista recebe uma proposta de um banco.
De acordo com o crescimento da operação, a empresa pode defi-
nir pela criação ou aquisição de uma financeira. Ou ainda, se não qui-
ser desenvolver um negócio que não faz parte de seu core business,
poderá efetuar uma parceria com o banco que oferecer a melhor ofer-
ta e qualidade no atendimento a seus clientes.

Q INÍCIO DOS TEMPOS

Existem diferentes alternativas para desenvolver e incorporares-
sas receitas e resultados pelo varejo. De forma ampla, no varejo fi-
nanceiro existem no Brasil outras alternativas estratégicas.
Uma delas é o financiamento e operação própria de crédito do
varejista, com uso de recursos da empresa, que potencializam o risco
e os resultados. Essa alternativa vem reduzindo sua participação
gradativamente, pois inibe a possibilidade de expansão de negócios
ao congelar recursos financeiros relevantes. Essa opção ainda é tri-
lhada pelas empresas mais conservadoras.
Outra possibilidade, restrita aos varejistas de maior porte e
estruturados, é a criação de banco próprio, entrando no mercado fi-
nanceiro de forma mais estratégica, como foi a opção de C&A,
Carrefour e Riachuelo.
No Brasil, as redes de lojas de departamentos foram precursoras
no processo de ampliação da oferta de serviços financeiros.
As empresas já ofereciam crédito aos consumidores para o
parcelamento das compras e o relacionamento desenvolvido com os
clientes fez com que elas se interessassem por ampliar a oferta de
serviços. A C&A partiu para um vôo solo há alguns anos, com a cria-
ção do Banco lbi, braço financeiro que já alcançou uma visibilidade
muito maior, com lojas próprias e cartões com aceitação em outras
redes varejistas, como Drogasil e McDonald's.
Nas lojas da C&A, o lbi está presente com muito mais que financia-
mento, pois seu portfólio inclui empréstimos pessoais, seguros dos
mais variados tipos e até mesmo assistência odontológica.
Mostrando que o setor financeiro vem se tornando uma alternativa
cada vez mais importante para o varejo, o lbi registrou em 2006 um
lucro líquido de R$ 126,4 milhões, contra R$ 124,7 milhões apurados
no ano anterior (resultado 48,8% superior ao de 2004). A queda dos
48
juros contribuiu para o crescimento modesto dos ganhos, apesar do ATtRCEIRA ONDA
aumento da carteira de crédito da instituição para R$ 3,5 bilhões, R$
1 bilhão acima do registrado em 2005. O patrimônio líquido da em-
presa alcançou a marca de R$ 460,5 milhões.
Em 2005, o lbi apresentou uma carteira de crédito e recebíveis
de cartões de R$ 2,516 bilhões, volume 23,3% maior que no final
de 2004. A rentabilidade sobre o patrimônio líquido do banco,
que chegou a R$ 411 ,4 milhões no mês de dezembro (alta de
15,5%), foi de 30,3%. Os ativos cresceram 25,35%, para R$
2,729 bilhões.
O exemplo da C&A vem sendo seguido pela Riachuelo, que tem
nos serviços financeiros uma fonte de crescente importância na es-
tratégia de negócios. A empresa recebeu no primeiro trimestre de
2007 autorização do Banco Central para a constituição de um ban-
co próprio, o Midway, que permitirá à companhia alavancar sua ofer-
ta de serviços. Mesmo antes de contar com o banco próprio, a
Riachuelo já vinha desenvolvendo um amplo portfólio, com emprés-
timos pessoais e seguros de automóvel, casa e vida, através de
parcerias com prestadores desses serviços. Para exemplificar, a
empresa apresentou no quarto trimestre de 2006 um crescimento
de 31,3% em suas receitas com serviços financeiros em relação ao
ano anterior, para R$ 92,4 milhões.
No mesmo período, as vendas da varejista avançaram 8,5%, para
R$ 830,8 milhões. No consolidado de 2006, as receitas de serviços
financeiros alcançaram R$ 255,6 milhões, com crescimento de 44,4%
na comparação anual. Já o faturamento da Riachuelo subiu 8,3% no
mesmo período, para R$ 2,33 bilhões.

PRESENÇA MACIÇA
Atualmente encontram-se no País várias seguradoras e corretoras
de origem nacional e estrangeira, mas poucas possuem o know-
how para a venda de produtos massificados, um aspecto essencial
para oferecer serviços financeiros no varejo. Entre as seguradoras
que oferecem produtos massificados em parceria com redes de lo-
jas no Brasil estão Ace, Cardif, Chubb, Mapfre, Garantech, Assurant
e seguradoras ligadas a bancos. É importante ressaltar que as se-
guradoras só podem distribuir seus produtos através de corretoras
nacionais ou estrangeiras.
Os produtos oferecidos pelas empresas possuem os mais di-
versos preços, pois o mesmo produto pode ter grandes variações
em suas coberturas, desde carência, quantidade e valor das par-
celas e valor do seguro. Essas coberturas são indicadas pelas
seguradoras, mas podem e devem ser ajustadas à região, ramo
de atividade, classe social dos clientes. Na tabela da página a
seguir estão identificados alguns ramos de atividade e os tipos de
cartões implantados um suas operações, bem como os serviços e
produtos oferecidos.
49
 AQmNTAONoA
oosSERv1ços NO VMuo Tabela 1 - Produtos e serviços financeiros oferecidos pelo varejo

Ramo de Serviços
Atividade Tipo de Cartão Produtos
Oferecidos

• Cartão convênio
Farmácia
• Cartão
• Private Label • Benefícios abastecimento
Cartão Benefício • Rede oferecidos em posto
credenciada pelo RH das • Cartão
empresas abastecimento frota
• Cartão premiação,
bonificação
• Cartão Alimentação
• Cartão Refeição

• Assistência
funeral
• Empréstimo
• Aquisição • Saque
de imóvel •Seguro/
• Cartão para Assistência para
Cartão de • Bandeirado pessoa jurídica veículo
Crédito • Híbrido • Empréstimo • Seguro de
• ~ivate La bel • Saque acidentes
• Venda de • Seguro internação
Seguros hospitalar
• Seguro perda
e roubo
•Seguro residencial

• Correspondente • Empréstimo
•Afinidade bancário • Recebimento
Farmácias • Bandeirado • Empréstimo de contas
• Private La bel pessoal •Saque
•Saque

Livrarias (Não tem) (Não tem) • Vale presente

• Desconto na
aquisição de
Redes de postos • Private Label • Abastecimentos seguros
• Reboque por falta
de combustível
• Saque
• Seguro perda
e roubo
50
 ATERCEIRA ONDA
Ramo de Serviços
Atividade Tipo de Cartão Produtos
Oferecidos

• Assistência
funeral
• Capitalização
• Consórcio
• Empréstimo
• Garantia
estendida
• Pacote de
viagens
• Plano
odontológico
• Recebimento
• Agência de de contas
viagem • Saque
• Bandeirado • Correspondente •Seguro/
Redes varejistas • Híbrido bancário assistência
• Private Label • Empréstimo para veículos
• Saque • Seguro de
• Venda de acidentes
seguros • Seguro
informação
hospitalar
• Seguro perda
e roubo
• Seguro
presta mista
• Seguro
residencial
• Vale presente/
gift card

• Empréstimo
• Garantia
estendida
• Recebimento
de contas
• Correspondente • Saque
Supermercado / bancário • Seguro de
Atacado • Private Label • Empréstimo acidentes
pessoal • Seguro de
• Saque veículos
• Venda de • Seguro perda
seguros e roubo
• Seguro
presta mista
•Seguro
residencial.

Fonte: GS&MD
51
 AQmNTAONDA Q QUE O CONSUMIDOR QUER
DOS SERVIÇOS NO VAREJO
A Gouvêa de Souza & MD realizou um estudo que mostra a visão
dos consumidores sobre a oferta de serviços financeiros pelo varejo.
E os resultados são bastante eloqüentes na validação da opção de
disposição de serviços financeiros junto às lojas. A pesquisa "O Con-
sumidor e os Serviços Financeiros no Varejo" procurou conhecer os
hábitos dos consumidores em relação a esse tema, mostrando como
eles percebem, utilizam e desejam os serviços. Partindo de dois eixos
principais, a percepção em relação às lojas e seus cartões e a percep-
ção em relação aos bancos e seus serviços, o estudo também trouxe
insights importantes para a avaliação das combinações possíveis de
serviços financeiros no varejo.
Com uma amostra representativa de 85% da população brasileira,
87% do potencial de consumo, 89% dos estabelecimentos comerciais
e 89% das agências bancárias, a pesquisa mostrou que 58,5% dos
entrevistados possuem cartão de loja (private labe/ ou co-branded).
Esse percentual é mais alto na região Sul (64.4%) e mais baixo no
Sudeste (53.2%). Entre as mulheres, o percentual é mais elevado que
entre os homens (64,6% a 52, 1%).
Em um resultado que pode ser considerado previsível, as lojas que
oferecem crédito próprio há mais tempo apareceram com mais fre-
qüência na pesquisa. Entre as lojas de departamentos e de vestuário,
por exemplo, 69,2% dos consumidores entrevistados possuem um
cartão da C&A. A seguir, apareceram Renner (30,8%) e Riachuelo
(21.3%). Em supermercados e hipermercados, a liderança pertenceu
ao Carrefour, com 9,5% das citações. Sonae, Bompreço (ambas ad-
quiridas pelo Wal-Mart) e Pão de Açúcar apareceram praticamente
juntas, com cerca de 8% das referências. Nos eletroeletrônicos, o
carnê das Casas Bahia foi citado por 5,9% dos entrevistados, embo-
ra não se trate de um cartão de crédito.
No caso dos cartões de crédito com bandeira, a penetração muda
consideravelmente de acordo com o poder aquisitivo do consumi-
dor. Na classe A. 84,6% dos pesquisados tinham pelo menos um
plástico, índice que cai para 28,7% na classe D. Não à toa, as gran-
des bandeiras do setor vêm investindo na população de baixa renda
nos últimos anos.
Os cartões de loja são usados principalmente para o parcelamento
de compras (80.9% das respostas múltiplas), embora já haja uma
presença interessante de serviços financeiros: 12,2% dos entrevista-
dos disseram ter adquirido crédito pessoal; 9,8% fizeram financia-
mentos com o cartão; 4, 1% adquiriram seguro contra roubo do car-
tão; 3,5% usaram o cartão de crédito para compras em outras lojas; e
1,3% sacaram dinheiro oferecido pela loja por meio do plástico.
Há, porém, uma forte discrepância regional no uso dos recursos
dos cartões. No Nordeste, por exemplo, 92,3% dos consumidores
compram parceladamente com os plásticos, muito acima da média
nacional. O crédito pessoal é usado por 28% dos entrevistados do
52
Sul, enquanto 15,7% dos clientes do Sudeste realizaram financia-
mentos. Já o uso de seguros foi mais forte no Nordeste, com 10,3%
da população.
Os cartões de loja são mais usados pelos consumidores das clas-
ses B e C, com 52,6% e 62,4%, respectivamente. Na classe A, os
private labe/ estão próximos do nível de uso dos cartões de crédito
(42% a 43%), enquanto a classe D divide seus gastos de forma quase
equânime entre os cartões de crédito, private label e carnês.
No caso do relacionamento dos clientes com os bancos, os servi-
ços mais usados são saques (33,9%), cartões de crédito (27,5%),
crédito pessoal (21 %), depósitos (14, 1%) e compras parceladas
(13.9%). A pesquisa deixou claro que, na avaliação dos consumido-
res, os bancos são lugares indesejados e inconvenientes, já que 70,6%
dos entrevistados, em média, dizem que as lojas podem prestar os
mesmos serviços. Entre os principais motivos que levariam uma pes-
soa a procurar uma loja em vez de um banco estão a flexibilidade de
horário (46, 1%), o conforto (31,5%), o maior número de locais (23%) e
o melhor atendimento (15,6%). É interessante notar que, para 8,7%
dos consumidores, o varejo oferece taxas de juros menores que os
bancos, mesmo não sendo seu negócio principal. Agrupando as res-
postas, 74,3% dos consumidores apreciam a disponibilidade das lo-
jas e 37,2% avaliam positivamente o ambiente de compras, mais
prazeroso que um banco tradicional.
A conclusão da pesquisa "O Consumidor e os Serviços Financei-
ros no Varejo" é que os clientes estão muito receptivos a receber
ofertas de serviços financeiros nas lojas, que são locais nos quais
eles confiam e onde se sentem bem. Entretanto, o maior desafio, em
especial para as redes mais populares e já solucionado pelos líderes
de mercado, é equacionar os parâmetros de concessão de crédito, já
que quase 50% dos salários giram na economia informal e não podem
ser comprovados pelos métodos tradicionais.
Os resultados da pesquisa deixam claro, também, que ainda há
espaço para crescer nos mercados mais tradicionais e ricos do País.
A conquista de novos mercados não pode correr o risco de relegar
essas localidades, que concentram a maior parte da renda e da popu-
lação nacional.
O grande desafio, porém, é como encontrar soluções criativas que
atendam aos anseios do consumidor. Ao mesmo tempo em que a loja
dispõe de um relacionamento próximo com esse cliente, não conta, de
forma geral, com a expertise de um banco na gestão dos recursos
financeiros. Já as instituições financeiras são vistas como locais pou-
co amigáveis. Falar com o gerente para pedir um empréstimo é visto
como algo ruim, enquanto um financiamento na loja é positivo. Até
mesmo por uma questão de status: na fase qualitativa da pesquisa,
muitos consumidores disseram não gostar de ir ao banco solicitar um
serviço financeiro porque a visita ao gerente mostraria que eles esta-
riam precisando de dinheiro. A ida à loja, por sua vez, é um momento
53
 AQmNTADNDA de compras e prazer, tornando a compra de serviços financeiros mui-
DOS SERVIÇOS NO VAREJO to mais agradável.
Uma questão estratégica para o varejo, e que se torna ainda mais
relevante no atual momento do varejo brasileiro, de taxas de juros
declinantes e de corrida dos bancos e do comércio em busca dos
consumidores: não basta apenas oferecer cartões, é preciso ter ações
permanentes de ativação. A gestão eficiente e rentável dos cartões
precisa contemplar também a ativação, além do básico-básico das
boas políticas de crédito.

UM MAIS UM É IGUAL A TRÊS

Nos últimos anos, os bancos brasileiros acordaram para o potencial
dos serviços financeiros oferecidos nas lojas e buscaram diferentes
formas de composição, normalmente financiando diretamente as com-
pras, com rateio de resultados com o varejo e criando empresas em
sociedade. Os pioneiros foram Magazine Luiza e Ponto Frio, em par-
ceria com o Unibanco, seguidos por Pão de Açúcar e ltaú. Nesses
casos, a avaliação é que é melhor fechar um acordo com uma institui-
ção financeira que entre com a expertise em gestão financeira, en-
quanto o varejo oferece uma grande capilaridade e um contato próxi-
mo com os consumidores.
A partir daí, e com a análise dos resultados obtidos por esses
pioneiros, deu-se início a uma verdadeira corrida pela conquista de
varejistas. Inicialmente, pelos de grande porte, mas a partir do final
de 2005, também as médias companhias passaram a se aliar aos
bancos, interessadas em elevar suas margens para escapar da sem-
pre predatória concorrência limitada a preço e prazo.
Com a entrada quase simultânea de Bradesco e Banco do Brasil
nessa arena, no final de 2005, a oferta de serviços financeiros cami-
nha a passos acelerados no varejo brasileiro. Os dois bancos vêm
liderando a conquista do médio varejo, por conta de sua capilaridade
e força econômica, e têm fechado parcerias com dezenas de redes
regionais, levando para todo o País uma expertise em serviços finan-
ceiros que torna não apenas o Brasil, mas a América Latina como um
todo, benchmarking mundial no setor.
O potencial da oferta de serviços financeiros pelo varejo pode ser
exemplificado pela Casas Bahia, maior rede de eletroeletrônicos e móveis
do País, que firmou uma parceria com o Bradesco no final de 2005. Em
uma primeira fase, que teve início na Super Casas Bahia daquele ano, as
duas empresas passaram a oferecer crédito por meio de um cartão co-
branded. Essa prática contribuiu para elevar as vendas e, principalmente,
para permitir que a Casas Bahia utilizasse seus recursos para investir em
expansão, em vez de financiar os consumidores. Segundo a empresa,
20% de suas vendas em 2006, de R$ 11 ,5 bilhões, foram bancadas com
o cartão co-branded. Entretanto, esse é apenas o primeiro passo. Exis-
tem enormes perspectivas na oferta de serviços financeiros pelo varejo,
como os exemplos do lbi e do Magazine Luiza mostram.
54
Q EXEMPLO QUE VEM DE FORA ATlRCEIRA ONDA
Brasil, México e Chile são mercados nos quais o varejo liderou a
bancarização dos segmentos de baixa renda. Por isso, a oferta de
serviços ganhou uma visibilidade imensa e se tornou objeto de estu-
dos em todo o mundo. O caso do grupo mexicano Elektra é bastante
representativo da importância dos serviços para o desenvolvimento
dos negócios do varejo.
O grupo Elektra é o principal varejista de eletroeletrônicos e mó-
veis do México. Com foco nos consumidores de menor poder aquisi-
tivo, a empresa conta com várias bandeiras para alcançar os consu-
midores em diferentes momentos, com enfoques variados. A rede
Elektra atende aos segmentos C e D da população mexicana, com
modelo espartano de exposição dos produtos e lojas que expõem pra-
ticamente todo seu estoque. A Salinas y Rocha é focada nas classes
média e média-alta, oferecendo um mix de artigos eletrônicos, linha
branca, eletrodomésticos e móveis. A marca Bodega de Remates é
focada na base da pirâmide e oferece produtos de ponta de estoque
ou descontinuados, com preços imbatíveis. A Elektricity, por fim, al-
cança os públicos das classes A, B e C, com produtos tecnológicos
de vanguarda e produtos e serviços de comunicação móvel.
O grande salto da Elektra aconteceu em 2002, com a criação de
seu braço financeiro.
O Banco Azteca foi criado para oferecer crédito aos consumido-
res, que em grande parte não tinham conta em banco e nem mesmo
emprego formal que permitisse a eles cumprir as exigências bancári-
as tradicionais. Em uma história que se assemelha em muitos pontos
ao desenvolvimento da Casas Bahia no Brasil, a Elektra construiu, ao
longo de sua história, um relacionamento bastante próximo com seus
clientes, a ponto de conhecê-los profundamente e desenvolver seu
próprio sistema de credit scoring. Que conta, por sinal, com alguns
detalhes curiosos, adequados ao quadro de distribuição de renda e
hoje também considerados benchmarking para os países emergen-
tes no mercado global, como Índia, Rússia e China.
Ao solicitar um empréstimo ou fazer um crediário, o consumidor
preenche uma ficha. No máximo três dias depois, recebe em sua
casa um auditor da Elektra, que verifica se o endereço está correto,
se existe alguma possibilidade de fraude no pedido de financiamen-
to e calcula, com base em critérios pouco usuais, como o tipo de
pintura das paredes, a quantidade de pontos de luz da residência, a
qualidade dos móveis e a estrutura familiar, qual a probabilidade de
inadimplência. Baseados em históricos próprios de monitoramento
da comportamento de compra e inadimplência e sem um sistema
nacional de avaliação de crédito, parece até folclórico, mas funcio-
na. E muito bem.
O fato é que, desde 2002, a Elektra cresce velozmente. A empre-
sa fechou o ano de 2006 com um faturamento de 34,843 bilhões de
pesos CUS$ 3, 16 bilhões) e crescimento de 9% em relação a 2005.
55
 AQmNTAONoA Atualmente, possui mais de 1400 lojas e está presente no México,
DOS SERVIÇOS NO VAREJO Guatemala, Honduras, EI Salvador, Panamá, Costa Rica e Peru, de-
vendo entrar em 2007 no mercado argentino. O alvo seguinte poderá
ser o Brasil, na área exclusiva de serviços financeiros. Nos últimos
anos, o crescimento da empresa vem sendo liderado por essa divisão
e o grupo já anunciou essa intenção.
Um exemplo importante no Brasil é o do Magazine Luiza. Na rede
do interior de São Paulo, a venda de serviços financeiros (seguro
desemprego, garantia estendida e empréstimos pessoais por meio
da financeira LuizaCred) representou R$ 360 milhões do faturamento
total do Magazine Luiza, de R$ 1 ,9 bilhão em 2005. Mais importante,
porém, foi responsável por cerca de 25% dos lucros líquidos da vare-
jista, de R$ 40,9 milhões. As operações da empresa financeira
LuizaCred, desenvolvida em sociedade com o Unibanco, tiveram no
mesmo ano um lucro de R$ 60,5 milhões.

PARA ONDE CAMINHAMOS

Sem dúvida, a disponibilidade da informação para integrar a oferta
e tornar de fato convergente a relação com o consumidor e o poder
que o varejo tem de fazer isso de forma constante e atualizada colo-
cam nas mãos do setor uma alternativa importante para aumento das
receitas e melhoria dos resultados.
Com lucratividade líquida entre 15% e 20% nas vendas de pro-
dutos financeiros, as redes varejistas vêm dando a cada dia mais
reconhecimento a esse braço de seus negócios, devido ao alto grau
de aceitação entre os clientes. Na loja da Riachuelo em Natal (RN),
dentro do shopping Midway Mali, por exemplo, a área de serviços
financeiros ganhou espaço dos mais nobres, rivalizando com as
áreas destinadas à venda de produtos, pela simples constatação
da contribuição líquida gerada por esses serviços ao resultado
geral do grupo.
Também faz parte desse contexto a descoberta, pelo varejo, do po-
tencial dos financiamentos consignados, com desconto em folha e taxas
mais competitivas, que trazem novos consumidores para as lojas.
Haverá nos próximos anos, com certeza, uma evolução significa-
tiva na oferta de serviços pelo varejo, tanto na amplitude da oferta,
como nas alternativas que hoje são trabalhadas.
Para o varejo, em especial nos países mais maduros, será uma
importante alternativa para compensar os produtos que uma popu-
lação mais idosa e pragmática deixa de adquirir, substituindo pela
compra de serviços. Serviços financeiros, de saúde, entretenimen-
to ou lazer.
No caso brasileiro, além da fundamental questão do crédito,
básica para o sucesso no varejo em larga escala, outras oportuni-
dades estão surgindo, sendo ativadas de forma mais ambiciosa
pelo domínio das informações sobre o comportamento, desejo e
interesses do consumidor.
56
 A convergência varejista toma assim outra dimensão e amplia ain- ATERCEIRA ONDA
da mais o poder das empresas que detêm e usam de forma estrategi-
camente inteligente esse conhecimento.
Entretanto, o encantamento com o potencial dos serviços financei-
ros sendo vendidos pelo varejo está muito aquém do que o pensar
fora da caixa poderá viabilizar no futuro.

Marca forte é isso aí

Canadense Loblaws amplia estratégia bem-sucedida e leva mar-

ca própria President's Choice para o universo dos serviços finan-
ceiros e de telecom

* Por JC Williams Group, Canadá

Nos tempos em que a Loblaw perdeu sua posição de liderança no

setor supermercadista canadense para a Great Atlantic and Pacific
Company, sua receita para retomar o sucesso foi simples: pedaços
de chocolate, farinha de trigo enriquecida, açúcar mascavo, açúcar,
coco, ovos desidratados, soro de leite em pó, fermento, extrato de
baunilha e sal.
O Decadent Chocolate Chip Cookie, da President' s Choice, rapi-
damente alcançou todo o país e não apenas se tornou o cookie mais
vendido no Canadá, como também serviu como ponta de lança para a
inovadora estratégia de branding da marca própria da rede varejista.
Desde então, o compromisso da Loblaw em desenvolver produtos de
qualidade e únicos tem sido o suporte do crescimento de seu portfólio
de artigos de marca própria, ao mesmo tempo em que inspirou os
serviços com a marca President' s Choice que chegaram ao mercado
nos últimos anos.
Aberta em 1919 por Theodore Pringle Loblaw e J. Milton Cork, a
Loblaw é uma empresa marcante no cenário canadense de varejo há
quase 90 anos. Por meio de uma expansão agressiva e de aquisições,
a empresa cresceu até se tornar o maior varejista de alimentos do
Canadá, com 1544 lojas operando sob uma variedade de bandeiras e
formatos de varejo.
Uma subsidiária da George Weston Limited, a Loblaw sustenta a
posição de liderança no varejo alimentar canadense, com atividades
paralelas de negócios que abrangem farmácias, o varejo de varieda-
des, serviços financeiros e comunicações móveis. Com 32% de parti-
cipação de mercado em 2004, a Loblaw é o operador dominante no
setor supermercadista do país, seguida pela Sobeys e pela Metro,
com 15% e 7%, respectivamente. As receitas da empresa chegaram a
C$ 27,8 bilhões (US$ 23,67 bilhões) em 2005.
A George Weston Limited controla 62% da Loblaw Companies Ltd,
e, por sua vez, tem 60% de suas ações nas mãos da família Weston,
57
 AQUINTA ONDA a segunda mais rica no Canadá, com patrimônio líquido de US$ 8,4
oosSERv1ços NO VMuo bilhões, e a 44ª no mundo, segundo a revista Forbes.

MúLTIPLAS BANDEIRAS E FORMATOS

A gestão da Loblaw tem procurado ampliar sua participação de
mercado no longo prazo por meio de uma estratégia multiformatos. A
empresa opera 365 supermercados, sob as bandeiras Loblaws, Zehrs,
Provigo, Dominion, Valu-Mart, Your lndependent Grocer e Fortino; 130
lojas hard discount No Frills; superstores e hipermercados com as
marcas Real Canadian Superstore, Extra Foods, Maxi e Atlantic
Superstore; 37 clubes de atacado, com a bandeira Real Canadian
Warehouse Club; além de 418 lojas cash & carry e outros formatos.
Essa abordagem multiformatos é complementada por mais de 12
bandeiras operando sob três estruturas distintas. No final de 2005, a
empresa contava com 670 lojas próprias, 402 franqueadas e 472 as-
sociadas. Os pontos de venda próprios contam com as bandeiras
Atlantic Superstore, Dominion, Extra Foods, Loblaws, Maxi, Maci & Cie,
Provigo, The Real Canadian Superstore, Zehrs Markets, Cash & Carry,
Presto e The Real Canadian Warehouse Club. Já as lojas franqueadas
e associadas carregam as marcas Atlantic SaveEasy, Fortinos, Lucky
Dollar Foods, No Frills, Shop Easy Foods, SuperValu, Valu-Mart e Your
lndependent Grocer. Toda essa estrutura é suportada por 26 Centros
de Distribuição próprios e dois armazéns terceirizados.

LIDERANÇA EM MARCAS PRÓPRIAS

A Loblaw é reconhecida mundialmente por seu forte programa de
marcas próprias, que exerceu um papel fundamental na reinvenção
da companhia e em seu conseqüente crescimento para a dominação
do mercado canadense no fim da década passada. Lançada em
1978, a marca No Name foi a primeira investida da varejista no seg-
mento de marcas próprias, procurando oferecer produtos de valor
em um período de inflação crescente. O ano de 1983 marca o nasci-
mento da President's Choice, a marca própria que caracterizou a
rede desde então. Já em 1989, o sucesso da President' s Choice
levou à proliferação de submarcas como Too Good to be True (pro-
dutos de nutrição), Green (artigos ecologicamente corretos) e B/ue
Menu (com apelo saudável).
Em contraste com outras marcas próprias no mercado, a Pre-
sident's Choice (PC) foi uma das primeiras a oferecer itens de alta
qualidade que ofereciam um ponto de diferenciação importante. A
marca apostava em produtos únicos, focados nas necessidades de
consumidores específicos. Constantes inserções publicitárias em te-
levisão e mídia impressa complementavam a revista lnsider's Report,
editada pela Loblaw e distribuída nas lojas, na promoção dos novos
produtos PC e ajudavam a ampliar a força da marca da varejista.
Como resultado, hoje a Loblaw tem a maior participação de arti-
gos de marca própria sobre as vendas na América do Norte, com
58
24,2% das receitas totais. A marca President's Choice se mostrou ATERCEIIIAOIIIA

tão bem-sucedida que acabou por avançar para outras categorias, de

torradeiras a itens de jardinagem, e até mesmo para serviços finan-
ceiros e de telecomunicações.

SERVIÇOS PRESIDENT's CHotcE

O sucesso da marca-mãe President's Choice e sua aceitação
pelos consumidores canadenses fizeram com que a Loblaw esten-
desse sua presença para o setor de serviços financeiros, sob sua
marca PC Financial, em 1998. Investiu primeiro em serviços ban-
cários, para pouco depois expandir para cartões de crédito e se-
guros. Mais recentemente, lançou o PC Mobile, um serviço de
telefonia celular pré-paga.
Na base de cada uma dessas iniciativas está o objetivo central da
President's Choice: garantir uma diferenciação sustentável por meio
de serviços únicos e de qualidade, que atendam a demandas especí-
ficas dos clientes. Ao identificar nichos de mercado ainda não atendi-
dos, sejam eles bancos virtuais ou celulares pré-pagos, a Loblaw dá
continuidade à sua história de oferecer aos consumidores o produto
certo, no momento correto, ao preço justo.
Um aspecto central dos serviços é o desenvolvimento de parceri-
as estratégicas. Os serviços financeiros, por exemplos, são ofereci-
dos pela Amicus, divisão do banco CIBC, um dos maiores do Cana-
dá. Já a PC Mobile é uma aliança com a Bell Mobility, braço do con-
glomerado de telecomunicações Bell Canada Enterprises. A Loblaw
gerencia e monitora continuamente seus relacionamentos com esses
provedores de serviços terceirizados e, com isso, continua a oferecer
aos clientes soluções de alta qualidade a preços convidativos.
Da perspectiva da empresa, os serviços de marca própria aumenta-
ram a lucratividade e permitiram melhorar o atendimento aos clientes.
Os anos em que os serviços PC Financial foram colocados no mercado
coincidiram com aqueles em que a companhia apresentou crescimento
mais acelerado (média anual de 20,8% entre 1999 e 2004). O preço
das ações da Loblaw praticamente duplicou no mesmo período e o
lucro líquido avançou de C$ 261 milhões para C$ 968 milhões.
Além de melhorar os números do balanço, a empresa também pas-
sou a contar com valiosos insights sobre seus consumidores, englo-
bando não apenas os hábitos de compras de alimentos, mas também
suas atividades bancárias e até mesmo as preferências em seguros.
Nenhuma outra empresa no varejo alimentar tem conhecimento tão
amplo e profundo dos clientes. Alavancar essa vantagem competitiva
oferece à Loblaw numerosas oportunidades para atender seus clien-
tes de formas novas e inovadoras, ao mesmo tempo em que aumenta
a força de sua marca e impulsiona os lucros.
Os consumidores também podem se beneficiar por assinar esses
serviços. Numa época em que os clientes têm cada vez menos tem-
po, eles ganham a possibilidade de não apenas comprar alimentos no
59
 AQmNTADNDA supermercado do bairro, como também de adquirir produtos bancári-
oos Suiv1ços NO VARuo os, seguros residenciais, de automóveis e viagens, assim como tele-
fones celulares. Essa conveniência vai além dos quiosques PC Financial
localizados nas lojas, já que os consumidores contam com internet
banking e podem ligar para uma central de atendimento. Além disso,
os clientes que usam os serviços acumulam pontos no programa fide-
lidade President's Choice, que podem ser trocados por alimentos e
outros produtos.
Os clientes que possuem um cartão PC MasterCard ou PC Debit
Card podem acumular pontos em qualquer lugar e momento em que
compram. Adicionalmente, os pontos podem ser ganhos ao adquirir
seguros e empréstimos da President's Choice, bem como ao abrir con-
tas no banco PC ou depositar na poupança. Os pontos podem ser
resgatados on-line ou nas lojas e servem para uma variedade de produ-
tos, como gift cards, combustíveis, itens de decoração para casa ou
até mesmo para doação ao programa assistencial PC Children's Charity.

PC FINANCIAL - "UM JEITO MELHOR DE IR AO BANCO"

Em 1998, a Loblaw levou seu negócio ao segmento de serviços
financeiros, com a divisão PC Financial. Em 2001, apresentou o PC
MasterCard, um produto que conta com serviços ban-
cários, hipotecas, poupança, investimentos, fundos mú-
Loblaw tuos, empréstimos com juros baixos e serviços de car-
tões de crédito.
Vendas 2006: US$ 25,72 Como os serviços são oferecidos pela CIBC, a PC
bilhões Financial pode oferecer condições semelhantes às dos
Número de lojas: 1077 bancos tradicionais, mas de forma mais competitiva. Um
: Formatos de loja: supermerca- :
dos principais pontos de sua abordagem de custos bai-
dos, hipermercados,
hard discount, cash & carry
xos é o fato de que, ao contrário dos bancos, a PC Financial
e clubes de atacado. não precisa investir na construção de uma ampla rede de
agências. Todas as transações são feitas por telefone,
on-line, em terminais eletrônicos ou nas lojas da Loblaw,
em um quiosque localizado no ponto de venda. Como resultado, a PC
Financial deixa de ter custos significativos, que são repassados aos
consumidores na forma de um "banco sem tarifas". Um forte contraste
com as tarifas mensalmente cobradas pelos grandes bancos do Cana-
dá, que podem chegar a até C$ 20.
Para hipotecas, o posicionamento da PC Financial é similar: o foco
é oferecer "hipotecas imbatíveis". Além de contar com taxas de juros
competitivas, a PC Financial dá aos clientes bônus significativos, na
forma de pontos no programa fidelidade.

SEGUROS DE TODO TIPO

Na esteira do sucesso dos serviços bancários PC Financial, a
Loblaw incrementou seus negócios, indo em 2004 para o segmento
de seguros para automóveis e residências. No ano seguinte, foi a vez
de seguros para viagens e animais de estimação. Em todos os casos,
60
serviços oferecidos por empresas filiadas à Aviva Canada, uma das ATERCEIRA ONDA
maiores seguradoras locais.
Para reduzir custos, a PC Financial não oferece atendimento pes-
soal em seus seguros. Em vez disso, os consumidores podem encon-
trar no site da empresa uma quantidade imensa de informações sobre
as opções oferecidas. Os clientes também podem contatar um repre-
sentante da empresa por telefone ou internet para discutir necessida-
des ou dúvidas específicas.
Baseado no mesmo modelo de custos baixos dos serviços bancá-
rios, os serviços PC lnsurance repassam aos consumidores benefíci-
os como taxas competitivas, ampla cobertura, recursos diferencia-
dos, descontos e pontos no programa fidelidade.

ALô,ALÔ,RESPONDE
Ao contrário do que acontece na maior parte dos serviços de tele-
fonia móvel no Canadá, que exigem contratos de longo prazo, a PC
Mobile oferece serviços pré-pagos com taxa fixa sem comprometi-
mentos adicionais. Os consumidores controlam quanto crédito que-
rem inicialmente e podem mudar esse valor a qualquer momento. Essa
flexibilidade é oferecida ao lado de funções básicas que estão dispo-
níveis em outras operadoras, como espera de chamadas, transferên-
cia de ligações, secretária eletrônica, SMS e conferência. Como dife-
renciais, o serviço conta com ausência de obrigações contratuais, ta-
rifas de ativação, planos complicados ou checagem de crédito, bem
como com um crédito inicial de C$ 1O.
O serviço foi colocado no mercado em 2005 e os aparelhos da PC
Mobile estão disponíveis em quiosques colocados dentro de um nú-
mero crescente de supermercados da Loblaw. O concorrente mais
próximo da empresa é a Virgin Mobile, do grupo britânico Virgin, que
está presente em varejistas como Wal-Mart, Future Shop, Best Buy,
Zellers, Seven Eleven e HMV.
Os serviços President's Choice, da Loblaw, trazem elementos da
terceira onda (os serviços financeiros) e também da quarta geração
(serviços não ligados ao negócio principal da empresa, como a telefo-
nia móvel).

.É assi.m que .se faz

Magazine Luiza desenvolve ampla variedade de serviços finan-

ceiros, que hoje são uma parte essencial de seu negócio

* Por Gouvêa de Souza & MD, Brasil

O Magazine Luiza, terceiro maior varejista de eletroeletrônicos e mó-

veis do País, é reconhecido como uma das principais empresas para se
trabalhar no varejo nacional. A política de Recursos Humanos pode ser o · 61
 AQUINTA ONDA aspecto mais conhecido da empresa, mas nem de longe é o único foco de
oosSalv1ços NO IIARuo inovação da companhia. A varejista, nascida há 50 anos em Franca (SP),
também foi pioneira no desenvolvimento de lojas virtuais, pontos físicos
sem estoque ou produtos de mostruário, nos quais os clientes encomen-
dam os produtos e os recebem em casa no dia seguinte
Na área de serviços financeiros, o Magazine Luiza atua há muito tempo.
Em 1995, nos primeiros momentos do Plano Real, a empresa colo-
cou no mercado seu programa de consórcios. Operado totalmente pela
varejista, entregou até hoje mais de 180 mil produtos, comercializando
móveis, carros, motos e eletroeletrônicos. Inicialmente, os consórcios
foram desenvolvidos de forma autônoma, mas em 2005 começaram a
ser vendidos também dentro das lojas, aproveitando o forte crescimen-
to da demanda por produtos e serviços financeiros no varejo.
Essa sinergia vem rendendo excelentes frutos: somente no primeiro
quadrimestre de 2007, as vendas de consórcios cresceram 200% na
comparação anual nos pontos de venda da empresa. Com um detalhe:
os consórcios não são trabalhados como uma forma de adquirir um
produto, mas sim de poupar dinheiro para no futuro adquirir um bem.
Foi em 1999 que a empresa começou a investir de forma mais inten-
sa em serviços dentro das lojas, com o início da oferta de garantia
estendida para os produtos de linha branca (geladeiras, fogões, micro-
ondas etc), em parceria com a Garantech. Três anos depois, os pontos
de venda da rede começaram a oferecer o seguro prestamista, com
coberturas contra acidentes e desemprego. O cliente que adquire o
serviço e perde o emprego tem suas prestações restantes quitadas.
O grande salto, porém, viria no ano seguinte.
Buscando uma parceria para a oferta de crédito direto ao consu-
midor (CDC), o Magazine Luiza em 2003 fechou uma parceria com o
Unibanco e criou uma joint-venture, a LuizaCred, responsável pelos
financiamentos aos consumidores. Foi uma empresa precursora nes-
sa forma de aliança, depois seguida por muitos outros varejistas. A
operação é bastante lucrativa e recursos que antes eram repassados
para os bancos ficam dentro da companhia, ajudando a financiar a
forte expansão da varejista nos últimos anos (têm sido abertas em
média 50 lojas por ano, sem contar aquisições, como a rede Lojas
Arno, no Rio Grande do Sul).
Paralelamente a isso, os serviços de garantia estendida continua-
vam crescendo, inclusive para outras categorias de produtos, como
móveis. Antecipando-se à regulamentação governamental que trans-
formou a garantia estendida em uma modalidade de seguro, o Maga-
zine Luiza começou a avaliar a possibilidade de criar uma seguradora
com um parceiro. Depois de negociar com mais de uma dezena de
interessados, a empresa fechou acordo no fim de 2005 com a Cardif,
do grupo francês BNP Paribas, com quem já trabalhava há anos no
seguro prestamista.
Em maio de 2007, a empresa colocou no mercado outros dois pro-
dutos. O primeiro é um seguro de vida, muito simples e descomplicado.
62
Por R$ 30 mensais, o cliente fica segurado em caso de morte aciden- ÃTERCEIRA ONDA

tal e vários outros sinistros, com cobertura de até R$ 1O mil. O outro

produto é um seguro hospitalar, voltado à base de clientes do cartão
com bandeira. A venda é feita por telemarketing pela Cardif e a acei-
tação, segundo a varejista, tem sido muito boa. O mais recente pro-
duto da linha de seguros do Magazine Luiza é o tradicional seguro de
proteção ao cartão, que cobre perda e roubo.
Na avaliação da empresa, hoje não é possível imaginar o Maga-
zine Luiza sem os serviços financeiros, pois eles, além de repre-
sentarem um volume considerável das vendas, apresentam um lu-
cro muito interessante. Em um setor com margens reduzidas e alta
comoditização de produtos, os serviços financeiros
têm sido o canal de diferenciação e geração de resul-
tados. Para 2007, a projeção da empresa é aumen-
Magazine Luiza
tar seu faturamento de R$ 2, 1 bilhões para R$ 2,8 : Vendas 2006: R$ 2, 1 bilhões
bilhões. Desse valor, R$ 487 milhões se referem aos Número de lojas: 354
serviços financeiros. Formatos de lojas: magazine
Os empréstimos e seguros são também considera- (eletroeletrônicos e móveis),
dos pela varejista uma ferramenta importante para a lojas virtuais (sem estoque)
e Internet
fidelização de clientes.
Os relacionamentos com os consumidores são lon-
gos em muitos casos, por conta do parcelamento em prazos dila-
tados, mas a garantia estendida e os seguros ampliam ainda mais
esse contato. Sabendo que quando há algum problema com o pro-
duto o nome da empresa está em jogo, o Magazine Luiza assume,
em seu programa de garantia, a responsabilidade por todo o rela-
cionamento com a assistência técnica. A empresa retira o produto
na casa do cliente, supervisiona todo o processo e devolve o pro-
duto funcionando.
Segundo a empresa, os serviços financeiros ganharam uma força
inesperada nos negócios da rede. Já é normal clientes procurarem um
seguro ou uma garantia para um produto, sem o estímulo de um ven-
dedor. No início, era preciso ter muito mais argumentos para conven-
cer o cliente a adquirir o serviço, mas hoje o consumidor, se não tinha
ainda comprado, conhece alguém que tem um seguro e foi muito bem
servido quando precisou dele.
Alguns números do Magazine Luiza impressionam.
Dos clientes que compram a prazo, 60% adquirem o seguro pres-
tamista. Entre os produtos que podem ter garantia estendida, aproxi-
madamente 50% dos clientes compram o serviço. Índices muito aci-
ma da média do mercado e que são alcançados por causa do forte
programa de treinamento e relacionamento interno realizado pela em-
presa e de um grande trabalho de conscientização realizado com os
colaboradores, durante treinamentos presenciais e à distância.
Em 2006, o Magazine Luiza fechou 902 mil contratos de garantia
estendida, gerando um faturamento de R$ 38, 1 milhões. Para 2007,
a meta é ultrapassar a marca de um milhão de contratos. A varejista
63
 AQmmONoA também vendeu 1,3 milhão de contratos de proteção financeira, al-
DOS SERVIÇOS NO lhlluo cançando uma receita de R$ 20,4 milhões com esse serviço.
A participação de toda a equipe também explica o sucesso dos
serviços financeiros. Os seguros lançados em maio foram formatados
e depois discutidos com todos os funcionários. Com o feedback dos
vendedores, foram feitas correções nos produtos, antes do lança-
mento piloto. Esse tipo de trabalho estabelece uma relação de parce-
ria com as equipes de venda e faz com que eles encampem a idéia do
serviço, repassando-o com entusiasmo para os consumidores. O re-
sultado aparece no balanço da empresa.

Dinheiro sob medida

Riachuelo aproveita conhecimento que tem de seus consumido-

res para investir em serviços financeiros e melhorar rentabilidade

* Por Gouvêa de Souza & MD, Brasil

As grandes redes de lojas de departamentos de vestuário têm

algumas características em comum: lojas de grande superfície, pro-
dutos apresentados de forma coordenada por estilo de vida, quase
100% do sortimento de marcas próprias e uma extrema dependência
de seus cartões private label. Esse último aspecto confere uma enor-
me força às empresas, que se apóiam no crédito próprio para crescer
muito acima da média do setor.
O grande conhecimento dos hábitos do consumidor advindo do
uso dos cartões private label, ativo até pouco tempo atrás ignorado
pelas redes, abriu uma enorme oportunidade de alavancar relaciona-
mentos, receitas e resultados.
Um exemplo eloqüente é o que vem acontecendo na Riachuelo,
segunda maior varejista do setor no País. A empresa começou em
2006 a utilizar os dados de vendas para otimizar o sortimento de seus
pontos de venda e, assim, melhorar seus números.
Com 86 lojas no mercado brasileiro, totalizando 206,2 mil metros
quadrados de área, a companhia está presente em 21 Estados e no
Distrito Federal. A Riachuelo faturou R$ 2, 1 bilhões em 2006, 11 ,3%
mais que no ano anterior. Contando com uma carteira de clientes em
grande parte sem atendimento bancário e composta na maior parte
por pessoas cujos rendimentos mensais não ultrapassam R$ 1.000,00,
a Riachuelo percebeu que seu negócio apresentava grande sinergia
com a comercialização de diversos produtos financeiros.
No final de 2006, a base total de cartões chegou a 12 milhões de
unidades, com a emissão de cerca de 1,4 milhão de novos cartões ao
longo do ano. No primeiro trimestre de 2007, mais 270 mil cartões
foram agregados. Desde 2003, o número de portadores do Cartão
Riachuelo praticamente dobrou.
64
 O cartão é o principal meio de pagamento dentro das lojas da rede, ATERCEIRA ONDA

respondendo por 72,5% das vendas em 2006, com um tíquete médio

de R$ 93,33. As modalidades com juros representaram 26, 1% das
vendas totais da empresa. No quarto trimestre do ano, o Cartão
Riachuelo respondeu por 71,7% das vendas, contra 18,7% de transa-
ções à vista e 9,6% com cartões de crédito.
A operação financeira da Riachuelo é composta por vários produtos.
A empresa considera a venda com juros como um deles. Desde
novembro de 2006, a varejista conta com mais opções nessa área,
acrescidas de um período de carência de até 100 dias. Nesse caso,
juros são cobrados durante todo o período, inclusive o tempo de ca-
rência. Há também a opção de crédito rotativo, em que o cliente opta
por pagar o valor mínimo de sua fatura e refinanciar o restante para
pagamento no mês seguinte.
A Riachuelo oferece também empréstimos pessoais. Ao longo de
2006, o volume de crédito dessa carteira cresceu de
forma consistente, subindo, em termos líquidos, de R$
79,5 milhões para R$ 82,8 milhões durante o ano. Para Riachuelo
financiar essa operação, a varejista atua como corres-
: Vendas 2006: R$ 2,33 bilhões :
pondente bancário, contando com parceiros que são res- Número de lojas: 86
ponsáveis por todo o trâmite financeiro da operação. Formato de loja: lojas de
O Saque Fácil, lançado em setembro de 2006, ofe- departamento de vestuário
rece aos clientes a possibilidade de sacar dinheiro no
caixa das lojas, no valor máximo de R$ 200. A Riachuelo
ainda oferece três tipos de seguros. O primeiro deles é o de Desem-
prego, que, por R$ 1,95 ao mês, dá uma cobertura de até R$ 300
para pagar as compras realizadas na loja nos casos de desemprego,
afastamento do trabalho e falecimento. Os clientes ainda concorrem
a um sorteio de R$ 10.000,00 por mês pela Loteria Federal.
O segundo seguro é o Residencial, que, no valor de R$ 6,95 mensais,
protege a casa contra incêndio, raio, explosão e impacto de veículos e
oferece um seguro de acidentes pessoais de R$ 5.000,00. Os clientes
concorrem mensalmente a um prêmio de R$ 37 .500,00. O Seguro de
Acidentes Pessoais é oferecido também de forma independente, em pla-
nos de R$ 9,89 (individual) e R$ 12,95 (familiar) ao mês, garantindo
cobertura em caso de invalidez permanente total por acidente ou morte
acidental. O serviço também conta com um auxílio funeral até R$ 2.000,00.
Há ainda dois tipos de assistências. A primeira é a Residencial (R$
3.49 mensais), que oferece serviços de reparo e manutenção em caso
de emergência, 24 horas por dia. Entre esses serviços estão encana-
dor, chaveiro, eletricista, cobertura provisória de telhado e proteção
urgente da residência, entre outros. O plano conta com um seguro de
acidentes pessoais de R$ 10.000,00 e os clientes concorrem ao mes-
mo valor todo mês.
A outra assistência é de Veículos (R$ 5.49 mensais), que oferece
socorro elétrico e mecânico, auxílio quando falta combustível, guincho,
chaveiro e carro reserva, entre outros benefícios. O serviço conta com
65
 AQmNTA0NDA um seguro de acidentes pessoais de R$ 10.000,00 e os clientes concor-
nos SERv1ços No VARuo rem a R$ 15.000,00 por mês. Por fim, a Riachuelo oferece o Cartão
Protegido, em que, por R$ 1,70 mensais, cobre perda e roubo do cartão
private label. Os clientes concorrem em sorteio a R$ 5.500,00 por mês.
Esse portfólio de serviços financeiros gerou em 2006 R$ 255,6
milhões em vendas, 44,6% mais que no ano anterior. A evolução de-
veu-se ao aumento da participação das vendas com juros, ao desen-
volvimento dos produtos financeiros e à evolução das operações de
empréstimo pessoal e Saque Fácil.
O próximo passo na evolução dos serviços financeiros da Riachuelo é a
abertura de um banco próprio, seguindo os passos da C&A (com o lbi). A
empresa pediu autorização ao Banco Central em julho de 2006 para a aber-
tura da instituição financeira e recebeu uma resposta positiva no final de
janeiro de 2007. Com o nome Midway S.A. Crédito, Financiamento e Inves-
timento, o negócio nasceu com capital de R$ 7 milhões e sede em São
Paulo. O objetivo é iniciar as operações no segundo semestre do ano e, com
isso, reforçar sua oferta de serviços, trazendo ganhos fiscais e operacionais,
principalmente com o embandeiramento do Cartão Riachuelo. A projeção
da empresa é que nos primeiros dois anos pelo menos 10% da base atual de
mais de 12 milhões de clientes migre para o cartão de crédito.
Os serviços financeiros, como empréstimos pessoais e seguros,
formam a terceira onda dos serviços no varejo. O movimento da Ria-
chuelo rumo à abertura do banco próprio, porém, abre a perspectiva
de que a empresa, no futuro, expanda sua operação financeira para
fora das lojas, como já fizeram no Chile as redes Ripley e Falabella,
exemplos típicos de negócios de quinta geração.

Nem parece banco mesmo

Nos Estados Unidos, Umpqua Bank oferece produtos e ser-

viços muito além dos tradicionalmente oferecidos pelas institui-
ções financeiras

* Por McMillan IDoolittle, Estados Unidos

O Umpqua Bank é um banco comunitário com 134 agências nos Esta-

dos de Oregon, Washington e Califórnia, reconhecido por sua abordagem
empresarial, uso inovador de tecnologia e soluções diferenciadas. A compa-
nhia tornou-se um varejista que vende produtos financeiros.
O Umpqua faz um esforço consciente de misturar serviços finan-
ceiros e varejo. Suas agências, por exemplo, são chamadas de "lo-
jas", com uma unidade flagship em Portland que se parece mais com
um lobby de um hotel do que com uma instituição financeira. Uma das
formas inovadoras que o Umpqua utiliza para criar essa impressão é
a maneira como usa o espaço físico. Essa unidade flagship, por exem-
plo, foi desenvolvida pelo mesmo time que criou o QG da Nike nos
66
Estados Unidos, resultando em um local que estimula os clientes a ATERCEIRA ONDA
permanecer na agência em vez de usar os caixas eletrônicos.
A unidade de Portland foi a primeira a contar com uma cafeteria e
com um cybercafé. Os clientes podem tomar seu café (com a marca
do banco) enquanto navegam na Internet, lêem uma revista ou até
mesmo pagam suas contas on-line.
A divisão Private Client Services do banco oferece produtos e
serviços financeiros sob medida. Os programas de cheques e blends
bancários têm como foco grupos específicos de clientes. Por exem-
plo, o programa Go tem como alvo pessoas entre 18 e 25 anos, en-
quanto o Cruise aborda clientes com mais de 55 anos.
O Umpqua também vai além dos serviços financeiros tradicionais
ao incorporar serviços sociais, como cinema grátis toda sexta-feira à
noite, turmas de yoga e oficinas de "faça você mesmo". O banco per-
mite que a agência seja usada depois do horário do expediente para a
realização de atividades comunitárias, como reuniões de clubes de in-
vestimentos, saraus literários e seminários sobre como
comprar obras de arte.
A empresa também tem buscado novas formas de aten- Umpqua Bank
der o consumidor. Entre essas iniciativas estão o envio de
uma mensagem ao celular ou handheld de um membro da Ativos totais 2006:
equipe do banco quando um cliente VIP entra na agência. US$ 7,3 bilhões
Dessa forma, todo o atendimento se torna mais ágil. Número de agências: 134
O Discover Local Music é outro exemplo de como o
Umpqua está redefinindo a forma como o banco interage
com seus clientes. A diferenciação inclui uma "identidade musical", que
conecta os clientes de Portland com os sons do cenário musical da cidade
por meio de um display de vídeo dentro da agência. Além disso, como
parte do "kit de boas-vindas", os novos clientes podem escolher músicas
do catálogo Discover Local Musice criar um CD personalizado.
Por seu esforço em aproximar suas agências de lojas, o Umpqua Bank
dita o caminho para o setor financeiro chamar a atenção dos consumido-
res. Além dos serviços financeiros, que quando oferecidos no varejo fa-
zem parte da terceira onda, as agências do banco apresentam diversos
serviços, como os cursos e programas sociais, que podem ser enqua-
drados na primeira onda dos serviços no varejo.

Novelas com finais diferentes

Enquanto nos EUA Wal-Mart enfrenta forte oposição à abertura

de instituição financeira, no México consegue rápida aprovação

* Por Gouvêa de Souza & MD, Brasil

No mês de março de 2007, o Wal-Mart, maior varejista mundial, en-

viou à FDIC, o órgão gestor do sistema financeiro dos Estados Unidos,
67
 AQmNTA0NDA um pedido de retirada do processo de abertura de uma instituição finan-
oosSERv1ços NO VMuo ceira (ILC) no país. Chegava ao fim uma novela de quase dois anos.
O Wal-Mart tem como base de seu modelo de "preços baixos todos
os dias" o desenvolvimento da operação mais enxuta possível. Afinal,
para vender barato é preciso ter custos baixos. Por conta disso, desde
o início da década a empresa vinha procurando maneiras de reduzir
suas despesas com transações de crédito e débito. A forma encontra-
da foi abrir um banco não-comercial (Industrial Loan Charter), ou ILC.
Os ILCs proliferaram nos últimos anos nos Estados Unidos e em-
presas como Target e Harley-Davidson estão entre as mais de 60
companhias que possuem um braço financeiro, acompanhando um
movimento mundial de redução das fronteiras entre varejo e bancos.
Porém, em julho de 2005, quando o Wal-Mart deu entrada ao pro-
cesso de estabelecimento de seu ILC, as reações foram imediatas.
Não é todo dia que uma empresa de mais de US$ 300 bilhões em
faturamento toma essa iniciativa. Menos ainda uma companhia com
fama de pressionar os pequenos concorrentes e modificar completa-
mente o panorama dos setores nos quais passa a atuar, forçando os
grandes operadores a reduzir seus preços para competir.
O lobby do setor financeiro para impedir que o Wal-Mart conseguis-
se sua autorização foi intenso e, dessa vez, ainda contou com a ajuda
das ONGs antiWal-Mart, que, invariavelmente, protestam contra a ex-
pansão da varejista. De nada adiantou a empresa afirmar repetidamente
que pretendia usar a instituição financeira apenas para reduzir suas des-
pesas nas mais de 140 milhões de transações de crédito e débito que
realiza mensalmente. Desde 1999, quando a empresa tentou comprar
um banco no Estado de Oklahoma, todas as investidas do Wal-Mart no
setor financeiro vinham sendo negadas, devido à forte influência dos
grandes bancos, temerosos de perder espaço no mercado.
Para que se possa ter uma idéia do impacto que a entrada do Wal-
Mart no setor bancário poderia ter, basta lembrar o que acontece no
único serviço financeiro que a empresa oferece aos consumidores. No
balcão de atendimento ao cliente da maioria de suas lojas nos Estados
Unidos, a empresa troca cheques dos clientes por dinheiro vivo, cobran-
do para isso uma taxa fixa de US$ 3. O padrão do mercado é cobrar 3%
do valor do cheque, o que significa US$ 10,50 em uma transação de
US$ 350. Por conta disso, a demanda por esse serviço no Wal-Mart é
cada vez maior, tendo chegado a US$ 245 milhões em 2006. A óbvia
preocupação dos bancos é que essa exceção se tornasse a regra.
A forte pressão do sistema financeiro chegou até o Congresso e,
após acalorados debates, no fim do primeiro semestre de 2006 o FDIC
decidiu impor uma moratória de seis meses à concessão de novos ILCs,
afetando não apenas o Wal-Mart, mas dezenas de outras empresas, e
não somente varejistas. Os debates continuaram e, em dezembro de
2006, o FDIC anunciou a ampliação da moratória até o final de 2007.
As possibilidades de aprovação do pedido do Wal-Mart já eram
pequenas, mas a situação ficou insustentável em fevereiro de 2007,
68
quando o senador republicano Paul Gilmor divulgou um e-mail deta- ATERCEIRA ONDA

lhando termos dos contratos de aluguel de espaços para bancos den-

tro de centenas de lojas da rede varejista. Esses contratos reserva-
vam ao Wal-Mart o direito de oferecer no futuro uma variedade de
serviços financeiros, incluindo hipotecas, empréstimos pessoais, fi-
nanciamentos residenciais, seguros e investimentos.
Era impossível continuar insistindo. Em março de 2007, o Wal-
Mart anunciou a retirada do processo de abertura de instituição fi-
nanceira junto ao FDIC, afirmando que a aprovação provavelmente
levaria anos para acontecer e que, por causa disso, buscaria "outras
formas para atender aos consumidores".

No México, UMA HISTÓRIA BEM DIFERENTE

Wal-Mart
Se no mercado americano a abertura de uma insti- Vendas 2006:
tuição financeira teve ares de novela, no México ocor- US$ 345 bilhões
reu algo muito diferente. Número de lojas: 5930
Em um país com histórico de forte presença de vare- Formatos de loja:
jistas no setor financeiro para atender a população de supercenters, supermerca-
dos, soft discount, clubes de
baixa renda (como é o caso do Banco Azteca, da rede
atacado, lojas de vestuário,
de eletroeletrônicos Elektra), a entrada do líder super- restaurantes
mercadista no segmento foi encarada de forma muito
mais natural. Em agosto de 2006, a Walmex, subsidiá-
ria do Wal-Mart no México, entrou com um pedido de abertura de ban-
co junto ao governo local.
Desde o início, a reação foi muito diferente daquela do mercado ame-
ricano. Analistas aprovaram a medida e lembraram que os grupos vare-
jistas locais Famsa e Comerei também tinham processos de abertura de
instituições financeiras em andamento.
Sem grandes contestações, no final de novembro a Walmex rece-
beu uma notícia positiva do Ministério da Fazenda mexicano. O Banco
Wal-Mart de Mexico Adelante previa abrir suas portas no segundo
semestre de 2007, inicialmente dentro de suas 818 unidades no país,
entre diversas bandeiras de lojas e restaurantes. Seguindo os passos
do grupo Elektra, com seu Banco Azteca, a varejista pretende alcan-
çar consumidores que não conseguem crédito em bancos tradicio-
nais. Os planos contemplam a abertura de 12 a 15 unidades apenas
no primeiro semestre de atuação do banco.
A experiência de atuação em mercados emergentes, como Brasil e
México, com forte dependência de crédito para atendimento aos seg-
mentos de baixa renda, será fundamental para o Wal-Mart em sua
expansão em mercados como China e, num futuro próximo, Índia.
Os serviços financeiros prestados pelo Wal-Mart no México, ain-
da nesta fase inicial, podem ser classificados como de terceira gera-
ção, com operação própria dentro das lojas. Porém, como já ocorreu
com outros varejistas naquele e em outros mercados, como Chile e
Brasil, podem se expandir com unidades independentes, fora das suas
lojas, caracterizando a quinta geração.
69
 Capítulo 5

A quarta onda

Em alguns mercados, a terceira onda dos serviços no varejo vive

ainda seu apogeu, enquanto podemos reconhecer também presentes
diversas práticas da primeira e da segunda geração. O fato é que a
chegada de uma onda e seu grau de penetração num mercado não
elimina as demais, mas sinaliza o estágio de evolução daquele mercado.
Por diferenças de estratégias, maturidade do comportamento do
consumidor, questões sócio-econômicas (em especial o nível de con-
centração de renda), nível de consolidação e competitividade das
operações e, principalmente, participação das despesas com servi-
ços no total das despesas familiares, as diversas ondas de serviços
no varejo estão presentes em cada mercado com diferentes graus de
participação e resultados.
Assim, no mercado chileno, competitivo, concentrado, de predo-
minância de operações nacionais, mas com varejistas que se torna-
ram internacionais, a oferta de serviços no varejo, como agregador de
valor ou fonte alternativa de receitas e resultados, é muito forte, tal-
vez entre as maiores do mundo.
No mercado francês, altamente concentrado, regulamentado, com-
petitivo e internacionalizado, temos também um dos maiores níveis de
penetração de serviços no varejo mundial. Tanto quanto na Inglaterra,
apesar de muito menos regulamentado.
Na China e na Índia, onde o varejo moderno representa atualmente
menos de 2% de participação no total, o nível de serviços no varejo é
71
 AQUINTA0NOA também muito baixo e tenderia a zero, não fosse, na China, o crescen-
oosSERv1ços NO VMuo te aumento de participação dos conglomerados globais, tais como
Wal-Mart, Carrefour e Metro, que oferecem principalmente estraté-
gias de serviços características da primeira e da segunda onda.
O mercado norte-americano, altamente competitivo, pouco regula-
mentado, com os maiores índices de profissionalização do mundo e
seguramente o mais moderno e desenvolvido, em especial nos vetores
de tecnologia, apresenta também as quatro ondas, muito presentes,
e já existem exemplos da quinta onda.
No Brasil, a terceira onda é a visão do presente. Muito além dela
está o reconhecimento de que o espectro de serviços passíveis de
serem oferecidos pelo varejo é muito mais amplo e de que, no futuro,
as marcas de varejo terão de gerar conexões com seus clientes, en-
tender necessidades e oportunidades e desenvolver compostos de
canais, formatos e negócios, integrando os serviços como elemento
estratégico em seu modelo de negócios. Mesmo que sejam serviços
sem relação com a atividade principal da empresa.
Principalmente porque a migração de receitas para compras de
serviços em detrimento de produtos, em todas as camadas da popu-
lação, mas com ênfase maior nos segmentos mais afluentes da socie-
dade, é um fato inconteste.
Como alguns exemplos globais já sinalizam.
É o caso dos serviços da americana Best Buy e da britânica PC
City, na área de computadores e produtos eletrônicos. Os negócios
de viagens de turismo oferecidos por Auchan, Tchibo e Tesco na Euro-
pa e aqui no Brasil por C&A e Casas Bahia. A ampla gama de servi-
ços oferecidos pela Monoprix na França. Todos, variações de um mesmo
tema: a quarta onda dos serviços no varejo.
Esse processo não é recente, mas se torna cada vez mais presente.
A incorporação de serviços ao sortimento de produtos vendidos
pelo varejo é hoje uma realidade irreversível, porque tem relação dire-
ta com o aumento de participação das despesas com serviços no
conjunto das despesas familiares.
As motivações são antigas, mas a ambição é ainda maior.
O conhecimento do consumidor, as visitas freqüentes às lojas, a
crescente falta de tempo, a busca de soluções, o crescimento do
varejo não-loja e o interesse pela otimização dos investimentos feitos
nas lojas, além do aumento da competitividade que impulsiona em
direção à busca de alternativas de aumento das vendas e dos resulta-
dos, são os elementos catalisadores da expansão dessa estratégia.
É preciso aumentar a oferta de serviços para manter a compe-
titividade e melhor servir o consumidor. Não só como valor agregado à
venda de produtos, mas como uma categoria à parte na geração de
receitas. Com a vantagem de que os serviços podem ser oferecidos
em uma área pequena, não demandam investimentos em estoques e
oferecem uma margem muito superior, principalmente em tempos de
forte pressão de redução da rentabilidade.
72
 Os serviços deixam de ser um complemento e se transformam AQUARTA ONDA
em destinos de compra, geradores de tráfego, receitas e aumento
de resultados.

Nos EsrADos UN1Dos

A preocupação com a expansão da oferta de serviços no mercado
norte-americano é crescente, especialmente por parte das redes que
querem fugir à vala comum da guerra de preços. São aulas de cozi-
nha, cursos de vinhos e chefs em casa para preparar refeições espe-
ciais, com ações desenvolvidas não apenas pelas grandes redes, mas
também pelos operadores menores, que vêem nessa alternativa a
oportunidade de se diferenciar no relacionamento com seus clientes.
Na Home Depot, maior varejista de materiais de construção do
mundo, os serviços podem variar dos cursos pagos ao aluguel de
equipamentos para a realização de projetos pelo consumidor. Na REI,
rede de lojas com modelo de negócio baseado em cooperação entre
seus mais de 2,8 milhões de associados, os serviços podem envolver
viagens de aventura em todo o mundo, os mais diversos cursos espe-
ciais para atividades nessa área, como alpinismo e ciclismo, ou ainda
a impressão de mapas customizados.
Dois dos exemplos mais eloqüentes da quarta geração dos servi-
ços no varejo são fruto de uma mesma realidade: a competição quase
asfixiante com o Wal-Mart, maior varejista mundial. Em um mercado
em que várias categorias são dominadas pela gigante de Bentonville,
é muito difícil alcançar diferenciação na oferta de produtos. Assim, os
serviços se transformam na nova fronteira da competição no maior
mercado varejista.

BoM PARA CÃES E GATOS

Um dos casos emblemáticos nesse cenário é o da PetSmart, que
foi durante muito tempo a principal varejista de produtos para ani-
mais de estimação dos Estados Unidos. O crescimento vigoroso da
categoria não poderia passar despercebido e o Wal-Mart em pouco
tempo se transformou no líder do setor.
A PetSmart viu-se diante de um dilema estratégico: entrar na bri-
ga por centavos e fatalmente sucumbir ao poder de fogo do concor-
rente ou reinventar seu negócio?
A segunda opção foi a escolhida e se mostrou acertada. A empresa
realizou uma ampla pesquisa com seus consumidores e encontrou al-
guns perfis de usuários. Decidiu, então, focar naqueles clientes que vêm
seus animais de estimação como membros da família e que, por isso,
demandam muito mais que rações e um eventual banho e tosa. Esses
clientes apreciam e pagam por serviços bem mais elaborados, como o
PetsHotel. Trata-se de um serviço de hospitalidade para cães e gatos
que oferece day care e atendimento no período noturno CUS$ 23 a US$
35 a diária para cães, dependendo do tipo de quarto; para gatos, os
valores variam de US$ 12 a US$ 14). Disponível em mais de 60 lojas da
73
 AQmNTADNoA rede em 21 Estados americanos, o PetsHotel procura atender a todas
oos SlRv1ços NO VARuo as necessidades dos pets em um único local e, para isso, trabalha com o
mesmo tipo de cuidado de uma creche para crianças. Afinal, para os
donos dos pets especiais, os bichinhos têm status de filhos diletos.
Os clientes caninos e felinos recebem cuidados permanentes de uma
equipe de especialistas treinados em cada tipo de atendimento neces-
sário. Veterinários estão disponíveis 24 horas por dia e cada atividade
do pet é documentada em uma ficha chamada "Pawgress Report", que
dá aos "pais" um relatório detalhado da estadia do "filhote".
A segurança é um aspecto importante para o hotel e, por isso,
cada pet recebe um colar com identificação no check-in. Câmeras de
vídeo gravam tudo o que acontece no local, que é equipado com por-
tas duplas, com senhas, para evitar que pessoas não autorizadas te-
nham acesso aos hóspedes.
O atendimento é cinco estrelas: os cães podem assistir televisão
(programas somente para pets), dormir em almofadas macias e rece-
ber chamadas telefônicas de seus pais humanos nos "bane booths".
Já os gatos ficam hospedados em chalés individuais, longe até do chei-
ro de cães que possam estressá-los. O sistema de ventilação do hotel
impede que os aromas dos gatos cheguem à área canina e vice-versa.
Como se não bastasse, existe um programa de socialização dos
cães, chamado Doggie Day Camp CUS$ 20 a US$ 25 por dia). Como
em um daycare humano, há horários supervisionados de brincadeiras e
exercícios, além de tratamentos como massagens. Os "pais" dos ani-
mais de estimação podem escolher o quarto no qual desejam colocá-
los. Há ainda suítes de luxo para os cães e amenidades adicionais, que
custam de US$ 3 a US$ 16 cada. Os hotéis de maior tamanho (700
metros quadrados) contam com 120 quartos standard para cães, 25
suítes, 12 a 14 Kitty Cottages (para gatos) e até quatro playgrounds.
Para alguns, serviços como o PetsHotel são futilidades, mas o
fato é que muitos consumidores, após terem descoberto sua exis-
tência, passaram a considerar sua própria existência mais simples.
Esse é talvez o exemplo mais eloqüente, mas a PetSmart também
desenvolve em suas lojas programas de treinamento de animais e
reuniões para congregar donos de pets, criando nas lojas uma at-
mosfera que não faz nenhum sentido para quem não possui um ani-
mal de estimação, mas que é simplesmente irresistível para quem
considera o pet como um membro da família.
Não à toa, os acionistas da PetSmart estão felizes.
A empresa fechou 2005 com um crescimento de 4,2% em suas
vendas pelo critério mesmas lojas, mas a divisão de serviços cresceu
24% sobre o ano anterior. A empresa lucrou US$ 182,5 milhões, con-
tra US$ 157,5 milhões em 2004 (alta de 15,87%). As vendas subi-
ram de US$ 3,36 bilhões para US$ 3,76 bilhões (11,9%). Os servi-
ços responderam por US$ 298,9 milhões em receitas e sua expansão
contribuiu para que a margem bruta da empresa subisse para 31,3%,
contra 30,9% em 2004.
74
SERVIÇOS NO ATACADO AQUARTA ONDA

Outro exemplo de empresa que vem obtendo excelentes resulta-

dos na disputa com o Wal-Mart é a Costco.
Líder no setor de clubes de atacado nos Estados Unidos, formato
que apresenta os maiores índices de crescimento na distribuição de
produtos de consumo, a empresa desenvolveu um modelo de negóci-
os em que alia a oferta de commodities, vendidos em grandes quan-
tidades, a itens de alto valor agregado, oferecidos sem garantia de
continuidade de oferta a preços baixos, por conta de negociações
especiais com fornecedores.
Outro diferencial importante do modelo é o fato de que a empresa
oferece uma ampla gama de serviços para clientes pessoa física e
pessoa jurídica.
A Costco apresenta aos clientes seguros de automóveis e residên-
cias; financiamento e refinanciamento de automóveis; financiamento e
hipoteca de residências; carteira de investimentos; cartão de crédito;
descontos de cheques; planejamento estratégico de pequenos negóci-
os; linhas de crédito para pequenas empresas; planos odontológicos
individuais, familiares e empresariais; desenvolvimento e design de
websites; ingressos para shows; pacotes de viagens e serviços turísti-
cos; entregas expressas; e gestão de folha de pagamento, entre outros
serviços que não apenas agregam faturamento, mas também transfor-
mam a loja em um ponto no qual uma grande parte das necessidades
de pessoas e empresas pode ser atendida. E, o mais curioso: esses
serviços não são oferecidos de forma terceirizada, mas são gerenciados
em sua maior parte pela própria empresa.
A Costco encerrou o ano fiscal de 2006 com um faturamento de
US$ 58,96 bilhões, 14% mais que no exercício anterior e avanço de
8% em lojas comparáveis. Os lucros líquidos chegaram a US$ 1, 1
bilhão, alta de 13% em relação ao US$ 1,02 bilhão de um ano antes (já
excluindo ganhos extraordinários).

0 BENCHMARKING VEM DO VELHO CONTINENTE

Entretanto, o que hoje se faz nos Estados Unidos, comparativamen-
te, é pouco em relação ao que se pratica na Europa. A difusão dessa
nova onda de serviços no varejo teve no Velho Continente sua mais forte
expansão, por conta principalmente do nível de concentração e das limi-
tações, naturais ou oficiais, à continuidade do crescimento dos maiores
grupos varejistas, se transformando no benchmarking mundial.
As razões para isso estão nos mecanismos de regulamentação impos-
tos como forma de contenção do processo de concentração no setor, que
a partir da metade da década de 90 impuseram normas e procedimentos
inibindo a expansão dos conglomerados varejistas, em especial na França,
Itália, Espanha, Dinamarca, Suécia, Alemanha e Portugal.
A escalada de regulamentação da atividade varejista na Europa foi
desenvolvida como forma de proteção aos operadores independentes e
pequenas redes, ante um processo irreversível de aumento de participa-
75
 AQUINTAONDA ção dos grandes grupos no setor. Essa concentração fez com que na
DOS SERVIÇOS NO VAREJO maioria dos países mais desenvolvidos da Europa, em especial no setor
de alimentação, a participação das cinco maiores redes superasse os 40%.
Inibição ao espaço das lojas, limitação aos horários de funciona-
mento, regulamentação nas campanhas promocionais e nas ações de
preços, controle dos preços e margens praticados e mais um grande
número de instrumentos foram criados como forma de preservação
da capacidade competitiva dos independentes.
Essa movimentação teve três conseqüências principais.
Em primeiro lugar, a expansão global, em especial na América La-
tina e Ásia; paralelamente, o desenvolvimento de alternativas de
integração dos pequenos às grandes redes, como Centrais de Negó-
cios; por fim, mais recentemente, a expansão dos serviços no varejo.
A incorporação dos serviços aos negócios do varejo europeu, além
de se constituir numa alternativa às restrições ao crescimento das
vendas naqueles mercados, atende à crescente transferência de ren-
da para o pagamento de serviços em vez da compra de produtos.
Um dos fatores que têm determinado essa transferência de renda
está no aumento da idade média da população mundial, que em 1950
era de 47 anos e hoje chega aos 65 anos. Outro aspecto é a alocação de
tempo pessoal. As pessoas têm, hoje, de forma geral, o mesmo tempo
destinado ao ócio que tinham em 1900, em função do grande cresci-
mento de atividades correlatas às atividades profissionais, em especial
as que envolvem o contínuo aperfeiçoamento técnico-profissional.
Todos esses elementos têm criado uma crescente demanda por
serviços, sejam eles pessoais, profissionais ou para o domicílio.
Na Europa, em que alguns desses fatores são ainda mais elo-
qüentes, o varejo, atento às migrações da renda do consumidor e à
alocação de suas despesas, tem incorporado esses serviços ao seu
elenco de ofertas.
Na França, não por coincidência um dos países mais rígidos na
regulamentação da expansão do varejo tradicional, estão as estraté-
gias mais ousadas de incorporação de serviços. A rede Monoprix,
parte do grupo Casino, se destaca pela oferta de serviços, com aval
da marca, que alavanca o faturamento e aumenta a relação do cliente
com a loja. Nas suas lojas, redesenhadas estrategicamente, foram
criadas áreas destinadas à venda de serviços que nada têm com a
oferta de produtos e o negócio principal.
Numa área caracterizada como ponto de venda dedicado e exclu-
sivo, são oferecidas alternativas de serviços que vão de professores
particulares a personal trainers; de chefs para preparo de refeições
especiais em domicílio a projetos de decoração, num conjunto de mais
de 30 opções diferentes. Esses serviços são prestados por profissio-
nais e empresas independentes com o aval da marca Monoprix, o que
significa sua pré-avaliação e recomendação. Evidentemente, esses
serviços podem ser pagos com as facilidades dos financiamentos e
meios de pagamento da rede.
76
 A Galeries Lafayette, tradicionalíssima rede francesa de lojas de AQUARTA ONDA
departamentos, oferece orientação e projetos de decoração e arqui-
tetura, como mais um elemento na sua linha de produtos, além de
toda a área de alimentação para consumo na própria loja.
Também no mercado francês, a rede de informática, entretenimen-
to e cultura Fnac incorpora cada vez mais serviços pagos, como ven-
da de ingressos para filmes e shows, como forma de melhorar relacio-
namento e desempenho. A Decathlon, no segmento de artigos espor-
tivos, oferece em suas megalojas serviços como aluguel de equipa-
mentos e locação de quadras de futebol, dentro de uma filosofia de
integração da loja à prática dos esportes.
Na Espanha, a rede de lojas de departamentos EI Corte Inglês
oferece serviços como provedores da Internet e viagens e turismo.
Caminho seguido pelas alemãs Tchibo e Kaufhof. Na inglesa Tesco,
benchmarking mundial na gestão do negócio de supermercados, os
serviços ocupam espaço crescente no faturamento, envolvendo en-
trega de flores, serviços de telecomunicações e chefs em casa, sem
falar na ampla gama de serviços financeiros.

VIAJAR É PRECISO
A evolução dos serviços no varejo tem sido um processo que acom-
panha as mudanças de hábitos e demandas dos consumidores em todo
o mundo. Um dos exemplos mais eloqüentes da quarta geração dos
serviços são os negócios de viagens e turismo oferecidos por varejistas.
No passado, as grandes lojas de varejo, em especial na Europa,
Japão, Canadá e Estados Unidos, inevitavelmente tinham uma área
de vendas de serviços turísticos, usualmente nos andares mais altos
e menos promocionais. Essas operações, habitualmente, nada mais
eram do que agências de viagens que alugavam a área para oferecer
seus serviços aos clientes cativos da loja, com a locação sendo paga
em bases fixas e variáveis. Era uma oferta passiva de serviços, sem
integração com o negócio principal da loja.
O que marca essa nova era de relacionamento varejo/ viagens é a
crescente parcela de renda dos consumidores que se desloca para a
área de serviços, com forte crescimento no setor de turismo; possibi-
lidade de integração pela ativação de negócios através do uso das
informações atualizadas sobre os clientes; e, principalmente, novas
alternativas de financiamento, com ampliação dos negócios das áreas
de serviços financeiros dos varejistas.
As margens líquidas do negócio de turismo e viagens estão cada
vez mais baixas, na esteira da pressão pela redução de custos que
envolve todo o setor, em especial na área de transporte aéreo, pela
própria desintermediação que vem sendo implantada com o uso de
alternativas diretas de relacionamento entre as companhias aéreas e
os clientes finais.
Mas a oferta integrada dos serviços com o financiamento aos cli-
entes; o melhor uso das informações sobre os clientes para ativação
77
 AQmNTAONoA de negócios; o pouco espaço físico requerido; a não-imobilização de
oos SERVIÇOS NO VARuo recursos com estoques; e a possibilidade de terceirização da opera-
ção, apesar das baixas margens líquidas, fazem com que essa opção
exerça um atrativo muito forte para redes de varejo, determinando um
novo estágio na convergência entre esses setores.
Na oferta de serviços de viagens e turismo, um setor que movi-
menta cerca de R$ 20 bilhões por ano no Brasil, um aspecto relevante
envolve a escolha da alternativa entre a criação de uma estrutura pró-
pria, focada nesse negócio, e a contratação de serviços de terceiros,
homologados e controlados, que permitam ampliar a oferta sem one-
rar custos, porém com menor grau de controle.
No Brasil, a C&A é um bom exemplo de um varejista que criou um
novo serviço, não como extensão de sua atuação principal na revenda
de confecções e complementos de moda, mas alavancando essa ati-
vidade nos programas de relacionamento e nos serviços financeiros
oferecidos. No caso da C&A, a operação é terceirizada, através de
uma operadora de serviços turísticos (a TAM Viagens), uma vez que
esse processo ainda é recente. Se consolidado, é de se imaginar que
deva migrar para operação própria no futuro, até pela cultura de ne-
gócios da empresa.
Nessa sua atividade como distribuidora de serviços turísticos, com
sua marca, aval e financiamento, a C&A aproveita toda sua infra-es-
trutura e práticas gerenciais para desenvolver um novo negócio,
otimizando espaço físico de lojas e Tecnologia de Informação para
alavancar a venda de serviços financiados, a comunicação com o con-
sumidor e o relacionamento.
A Casas Bahia fechou em fevereiro de 2006 uma parceria com a
Sancatur, agência de viagens e turismo sediada em São Caetano do Sul
(SP), para a venda de pacotes turísticos nas lojas da rede, com financia-
mento nos padrões da varejista. Em um primeiro momento, foram insta-
lados pontos de venda em seis unidades da Casas Bahia, nas cidades
de Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul, Diadema
e Mauá (todas na região do ABC paulista), e em São Paulo, na loja da
Praça Ramos de Azevedo. A venda de pacotes turísticos foi iniciada em
abril de 2006 como parte do projeto de testar novos produtos e servi-
ços nas lojas da rede. A projeção da empresa é comercializar aproxima-
damente 1400 pacotes terrestres e marítimos e cerca de 12 mil passa-
gens aéreas por ano. No longo prazo, o projeto deve ser ampliado para
100 filiais da rede, que fechou 2006 com cerca de 550 lojas.
O grupo francês Carrefour, maior supermercadista do Brasil, refor-
çou em julho de 2006 sua atuação no setor de turismo com uma parce-
ria com a CVC, maior empresa do setor no País. O Carrefour, que até
então contava com apenas sete lojas de turismo para vender, basica-
mente, passagens aéreas, passou a oferecer aos clientes cerca de 500
pacotes turísticos. A bandeira Turismo Carrefour, criada em 2001, foi
mantida e, com o acordo, a CVC cuida da parte comercial e operacional.
Sua marca, porém, não foi agregada às lojas. O Carrefour pretende ter
78
100 lojas dentro de seus hipermercados em 2009. Para a CVC, a par- AQUARTA ONDA
ceria representou a porta de entrada no grande varejo e a proximidade
com milhares de consumidores. A estimativa era vender 20 mil pacotes
nas lojas do Carrefour somente em 2006.
No ano anterior, em um movimento que iniciou sua atuação no se-
tor de serviços, o Submarino, um dos principais varejistas on-line do
País e parte do grupo B2W, que também conta com Americanas.com
e Shoptime, adquiriu por R$ 2,2 milhões a agência on-line de viagens
Travelweb, passando a oferecer passagens aéreas, estadia em ho-
téis, locação de automóveis e pacotes de viagem via Internet. Suas
operações se dão por intermédio da Rumbo, que lidera o segmento de
agência de viagens on-line na Espanha e pertence à Telefónica e ao
Amadeus (sistema global de distribuição de viagens).
Em maio de 2006, a varejista colocou no ar o Submarino Viagens,
serviço que permite aos consumidores acessar mais de 750 compa-
nhias aéreas, 55 mil hotéis em todo o mundo e mais de 150 roteiros
nacionais e internacionais. Os usuários têm opções de reserva de
passagens aéreas, hospedagem, pacotes e cruzeiros marítimos. A
agência virtual também opera o canal de viagens do portal Yahoo. Em
2006, a empresa apresentou um total de R$ 37,86 milhões em reser-
vas, com 26 mil passageiros ativos.

No EXTERIOR
O movimento do varejo rumo ao setor de viagens se iniciou na
Europa e hoje já conta com inúmeros exemplos significativos. EI Corte
lnglés na Espanha, Tesco na Inglaterra, Tchibo na Alemanha, Auchan e
Carrefour na França. Nesses casos, a operação de viagens e turismo
é um negócio do varejista, com sua marca e, usualmente, com opera-
ção própria desses serviços.
É preciso reconhecer que esse movimento se faz muito mais pre-
sente na Europa do que nos Estados Unidos, mercado no qual o cres-
cimento das vendas de varejo apresenta melhor desempenho e a ne-
cessidade de melhoria de resultados pela inovação em modelos de
negócio não é tão presente.
Nos Estados Unidos alguns poucos varejistas, com oferta focada
em segmentos de esporte e lazer, integraram as operações de viagem
a seu mix. Como é o caso da REI, de Seattle, que oferece, pelo serviço
REI Adventures, uma ampla oferta de programas às mais diversas re-
giões do mundo, com promoções via catálogos, site ou marketing dire-
to. Os programas de viagem, oferecidos desde 1987, contam com
atividades de aventura, como escalada, ciclismo, caminhada, rafting,
esqui / snowboarding e excursões multiesportivas. A REI Adventures
oferece mais de 100 roteiros anuais, para grupos pequenos, desde
saídas nos finais de semana até viagens à Patagônia, ao Himalaia ou ao
coração da Amazônia. Para completar a experiência, guias locais levam
os participantes a passeios fora das trilhas convencionais, desafiando
limites e integrando a cultura local aos programas.
79
 AQmNTADNoA A oferta de produtos nas mais de 80 lojas da rede, nos catálogos
DOS SERVIÇOS NO V1umo e no site da empresa está totalmente orientada para esportes outdoor
e ajuda a varejista a estabelecer uma forte ligação com seus consumi-
dores. Ligação que é reforçada por seu modelo de negócio, em que
uma parcela significativa dos clientes é cooperada à empresa e rece-
be dividendos ao final do ano, usualmente na faixa de 5% a 10% do
volume de compras realizado.
Essa profunda conexão com os clientes, que tratam a loja como a
sua loja, permitiu que a REI avançasse da oferta de produtos para
serviços de viagens, usualmente desenvolvidos por terceiros, mas
com estrito controle da varejista. Dessa forma, a REI consegue, ao
mesmo tempo, oferecer um serviço de qualidade que esteja alinhado
aos seus princípios.
Um exemplo desses princípios é uma parceria fechada com a ONG
Bonneville Environmental Foundation (BEF). Ecologicamente correto,
o programa prevê a compensação de todo o gás carbônico gerado
pelas viagens realizadas pela REI Adventures, no primeiro caso do
gênero nos Estados Unidos. Para cada programa oferecido pela REI
Aventures desde o início de 2007, a empresa adquire Green Tags da
BEF, que são criados por meio da geração de energia com fontes
renováveis, como sol e vento. Cada Green Tag anula o carbono produ-
zido por 1030 milhas de viagens aéreas e equivale a 1000 kWh de
energias renováveis.
A REI Adventures espera adquirir mais de 52 mil Green Tags em
2007, anulando os efeitos de mais de 36 mil toneladas de dióxido de
carbono lançados na atmosfera, o equivalente à emissão de cerca de
6200 automóveis em um ano. Com essa iniciativa, a REI passa a ser
uma das 20 maiores compradoras de energia renovável dos Estados
Unidos. Um posicionamento que tem tudo a ver com esportes outdoor
e vida ao ar livre, que são os pontos-chave da varejista.
É no mercado europeu, porém, que é possível ter uma melhor com-
preensão da importância estratégica dos serviços de viagens e turis-
mo para os varejistas. Na França, por exemplo, um dos principais
operadores de viagens é a Central de Negócios Leclerc, uma das
maiores varejistas locais. Apesar do mercado de turismo estar prati-
camente estagnado na França, a Leclerc Voyages, divisão de viagens
da companhia, registrou em 2006 um crescimento de 5% sobre o ano
anterior, com receitas de 346,6 milhões de euros. A Leclerc Voyages
detém 12% do mercado de viagens da França e pretende aumentar
suas vendas para 500 milhões de euros até 201 O, em um claro sinal
da pujança do modelo. Ainda no mercado francês, o Carrefour faturou
224,7 milhões de euros em 2006 com a venda de passagens e paco-
tes turísticos.
No mercado britânico, a Tesco oferece, por meio de seu selo Tesco
Travei, uma série de serviços de viagens, incluindo seguros que po-
dem ser adquiridos da forma mais simples possível: os membros do
programa fidelidade ClubCard precisam apenas pegar em uma gôndola
80
 AQUARTA ONDA
na loja um pacote de seguros no valor desejado e passá-lo pelo check-
out junto com o restante das compras. Ao passar o cartão ClubCard
para registrar a compra, automaticamente o cliente está segurado
para sua viagem.
Na Espanha, a rede de lojas de departamentos EI Corte lnglés
constituiu há quase 40 anos, em 1969, a sua operação de turismo. A
Viajes EI Corte lnglés começou a operar em 1970, inicialmente com o
objetivo de servir às necessidades de locomoção dos funcionários da
varejista. As economias obtidas com o negócio impulsionaram a em-
presa a oferecer o serviço aos clientes nas lojas de departamentos e,
mais tarde, nos hipermercados Hipercor.
Mais recentemente, comprovando o êxito do negócio, a Viajes EI
Corte lnglés começou a abrir lojas próprias, desvinculadas dos pon-
tos de venda do grupo, para atender a uma demanda mais ampla.
Atualmente, a operação da empresa está segmentada em unidades
corporativas (que prestam serviços para empresas), mistas (empre-
sas e consumidores finais), implants (unidades instaladas dentro de
empresas para atender apenas aos funcionários) e localizações
especializadas. A Viajes EI Corte lnglés é a maior agência de viagens
do mercado espanhol.
O movimento low cost, com companhias aéreas que oferecem ser-
viços mínimos e preços baixos, encontrou nos últimos anos um forte
parceiro no setor varejista. Como não poderia deixar de ser, esse
fenômeno foi percebido com mais força na Alemanha, onde se encon-
tram Aldi e Lidl, as duas maiores varejistas hard discount do mundo,
ambas com faturamento em torno de US$ 42 bilhões em 2006. A
Aldi, por exemplo, começou a vender, em maio de 2006, passagens
aéreas em parceria com a companhia aérea dba. As passagens cus-
tam a partir de 49,99 euros, incluindo todas as taxas, e podem ser
adquiridas em mais de 1600 pontos de venda para uso em cerca de
40 mil vôos domésticos e internacionais. De acordo com a dba, os
consumidores podem economizar até 250 euros por vôo.
No Reino Unido, a Lidl iniciou em setembro de 2006 a venda de
passagens aéreas da Air Berlin, terceira maior companhia de aviação
de baixo custo da Europa. Na primeira semana daquele mês, os con-
sumidores puderam adquirir passagens nas 390 lojas da Lidl no país
por 19 euros. As passagens davam direito a uma viagem de ida para
qualquer um dos 25 destinos oferecidos pela Air Berlin até o fim de
março de 2007. Em uma promoção semelhante realizada na Alemanha
pela Lidl, as passagens se esgotaram em dois dias. No mercado ale-
mão, por sinal, os 2600 pontos de venda da Lidl também oferecem
passagens de trem, no mesmo conceito de preços baixos que é a
essência do seu posicionamento de mercado.
A Air Berlin também tem acordos com outras varejistas. Em 2005,
por exemplo, fechou uma parceria para a venda de 100 mil passagens
aéreas a 29 euros cada nas lojas de descontos da rede Penny, perten-
cente ao grupo Rewe, maior varejista local. Os cupons podiam ser tro-
81
 AQmNTADNnA cados por qualquer passagem aérea que custasse até 79 euros. Já a
DOS SERVIÇOS NO VAREJO Tchibo, varejista alemã que mistura cafeteria com loja de variedades,
tem um acordo com a Lufthansa para vender em suas lojas passagens
para 21 cidades da Europa. Por 79 euros, é possível voar para locais
como Londres, Barcelona, Madri, Paris, Atenas, Roma, Lisboa, Nice,
Amsterdã, Manchester, Praga, Budapeste e Zurique, a partir dos ae-
roportos de Hamburgo, Hannover, Berlim, Leipzig, Dresden, Düsseldorf,
Colônia, Frankfurt, Stuttgart, Nuremberg e Munique.
Na América Latina, os exemplos mais desenvolvidos de agências
de viagens gerenciadas pelo varejo encontram-se no Chile.
A Falabella, maior rede de lojas de departamentos do país, tam-
bém controladora da Sodimac, maior varejista internacional de mate-
riais de construção da América Latina, e com presença crescente no
setor de supermercados, iniciou as atividades de sua agência de via-
gens em 1997.
A Viajes Falabella foi constituída como um negócio independente,
pertencente à holding controladora da varejista. Com cerca de 35
filiais no mercado chileno, a empresa também atua na Argentina (cin-
co unidades) e no Peru (11 ). O próximo passo na expansão internacio-
nal será o mercado colombiano. A Falabella oferece pacotes de via-
gens de turismo e conta com equipes dedicadas ao mercado corpo-
rativo, para desenvolver viagens de negócios e organizar grupos para
eventos dentro e fora do Chile. Com mais de 200 mil passageiros e
um faturamento de US$ 95 milhões durante o ano de 2005 (contra
US$ 70 milhões no exercício anterior, uma expansão de 35%), a em-
presa vem avançando rapidamente no cenário chileno. É, atualmente,
uma das três maiores operadoras do setor no país. Segundo a empre-
sa, uma das razões para o crescimento da Viajes Falabella é a
integração com os serviços financeiros do grupo: os pacotes podem
ser financiados com o cartão private /abel da empresa, em condições
especiais, o que torna os serviços muito mais acessíveis aos clientes.
O crescimento também é justificado pela oferta de pacotes para o
mundo todo e pelo suporte dado aos consumidores para que eles
sejam atendidos em suas necessidades.
Um aspecto diferenciado da Viajes Falabella é a realização anual
de uma "liquidação de viagens", que, seguindo o modelo do varejo,
oferece pacotes a preços imbatíveis por períodos pequenos de tem-
po. Para isso, a Falabella aproveita o grande fluxo de clientes em suas
lojas para conseguir negociações vantajosas com hotéis e companhias
aéreas, repassando os ganhos para os preços finais.
Os planos da empresa são ambiciosos: tornar-se, até 201 O, a prin-
cipal agência de viagens do mercado chileno, com liderança em todos
os setores em que atua hoje (pessoas físicas, empresas e grupos) e
foco no binômio atendimento pessoal e preços baixos.
Enxergando o potencial desse mercado, a varejista chilena D&S,
líder no setor supermercadista, anunciou em meados de 2006 o lan-
çamento de sua agência de turismo Lider Viajes. A primeira loja foi
82
aberta no final do ano em Santiago e a operação vem sendo desenvol- AQUARTA ONDA
vida em parceria com o grupo espanhol EI Corte lnglés.

SUPERMERCADO OU OPERADORA DE TELEFONIA?

Uma outra vertente de serviços que vem sendo explorada pelo
varejo é a área de telecomunicações. Mais uma vez, os varejistas
europeus estão adiante dos americanos nesse processo. Não apenas
por conta do ambiente mais competitivo e do menor ritmo de cresci-
mento do mercado, como já abordado anteriormente, mas também
pelas particularidades da legislação. Nos países-membros da União
Européia, empresas oriundas de outros segmentos podem entrar no
mercado de telecomunicações, criando redes virtuais administradas
por operadores do setor. Em outras palavras, uma companhia pode
colocar sua marca em uma rede de telecomunicações administrada
por um terceiro e oferecer serviços livremente.
Essa possibilidade vem sendo amplamente explorada pelo varejo,
que enxergou na proximidade com os clientes e no conhecimento de
seus hábitos de consumo uma grande oportunidade de alavancar re-
ceitas, com um investimento proporcionalmente muito pequeno.
Não coincidentemente, a britânica Tesco foi uma das pioneiras. A
empresa, que é um case mundial de relacionamento com o consumi-
dor com o seu programa ClubCard, que monitora os hábitos de con-
sumo dos clientes e fornece descontos específicos para cada um de-
les, entendeu que poderia expandir seu relacionamento e a força de
sua marca em um setor que padece em todo o mundo com a baixa
satisfação dos consumidores. A divisão Tesco Telecoms foi lançada
em 2003 e tem como base uma combinação de planos tarifários sim-
plificados, bom atendimento ao cliente e inovações constantes em
produtos. No Reino Unido, a empresa já está prestes a se tornar a
segunda maior vendedora de planos pré-pagos de telefonia celular. A
demanda tem sido tão forte que a divisão Telecoms já está presente
em 40 países.
Em 2005, a Tesco Telecoms chegou à marca de um milhão de clientes.
Para os usuários residenciais, a varejista oferece o Tesco Home Phone,
lançado em agosto de 2003, que conta com apenas três tarifas, simplifi-
cando o entendimento e o processo de escolha pelos consumidores.
O serviço de telefonia celular Tesco Mobile foi lançado em julho de
2003, por meio de uma joint-venture com a operadora 02, que se
responsabiliza por todos os aspectos técnicos da operação. A Tesco
batiza o serviço, realiza todo o atendimento ao consumidor e cuida de
aspectos como o marketing e a cobrança. Como não poderia deixar
de ser, o principal meio de pagamento do serviço é o cartão ClubCard,
que dá aos clientes a chance de conseguir descontos significativos
em suas compras.
As tarifas da Tesco Telecoms não contam com custos ocultos e
dão desconto de 50% em chamadas e mensagens de texto para os
três números mais usados pelos consumidores. Os clientes podem
83
 AQmNTADNDA comprar telefones ou SIM Cards nos supermercados da Tesco ou no
DOS SERVIÇOS NO VAREJO site tesco.com.
A Tesco também investe em serviços de telefonia IP, oferecendo
chamadas gratuitas para outros usuários do sistema em qualquer lu-
gar do mundo e chamadas locais, nacionais e internacionais de baixo
custo a partir de computadores, para linhas fixas ou celulares. O Tesco
Internet Phone foi o primeiro serviço do gênero a ser lançado na Euro-
pa, em um momento no qual as operadoras de telefonia ainda tenta-
vam a todo custo barrar o uso de voz sobre IP, temerosas da signifi-
cativa queda de receitas que teriam. Entretanto, a amplitude do serviço
oferecido pela Tesco, a facilidade de uso e a simplicidade do esquema
de tarifação se tornaram enormemente populares em um curto espa-
ço de tempo.
Mas há ainda mais. Os clientes podem ir a uma das lojas da Tesco
no Reino Unido (97% dos habitantes estão a menos de dez milhas de
um ponto de venda da rede) e adquirir, por E19,97 ao mês, acesso
banda larga à Internet, com a marca Tesco, realizando o pagamento
com o cartão private label da rede. Um típico negócio de quarta gera-
ção, que aproveita as sinergias dos negócios para alavancar receitas
e resultados para a empresa. Não à toa, em 2006 a Tesco se tornou a
primeira varejista da história britânica a superar a marca de E2 bi-
lhões em lucros.
O próximo passo da Tesco no setor de telefonia caminha rumo à
quinta onda dos serviços, da qual falaremos mais adiante neste livro.
A empresa vem testando lojas independentes para a venda de servi-
ços telefônicos, depois do sucesso das stores-in-store abertas em
diversos supermercados no Reino Unido.
O exemplo da Tesco é o mais relevante, mas não é o único caso de
varejista que se transformou em uma marca de telefonia.
Na França, o Carrefour fechou em 2006 um acordo com a operado-
ra de telecomunicações Orange para a venda de aparelhos e planos de
acesso em 218 hipermercados naquele mercado com sua própria mar-
ca. A varejista também oferece serviços de telecomunicações na Bélgi-
ca, com resultados considerados muito bons pela empresa.
Na Espanha, o Carrefour usa a rede da Vodafone para prover ser-
viços de comunicação, enquanto a varejista de departamentos EI Cor-
te lnglés utiliza a estrutura da Telefónica. O serviço de operador virtu-
al de telefonia móvel foi autorizado em 2005 pelo governo espanhol,
atendendo a regulamentações da União Européia.
A Fnac, pertencente ao grupo PPR, começou em julho de 2006 a
oferecer serviços de telefonia celular a seus clientes no mercado fran-
cês, sob o selo Fnac mobile, em uma parceria com a operadora Orange.
Poucos meses depois, o grupo Auchan estabeleceu sua divisão de
telecomunicações, mostrando que essa é uma forte tendência para
varejistas europeus.
No caso da Fnac, porém, a oferta de telefonia tem um objetivo
extra: oferecer conteúdo de áudio e vídeo por meio dos celulares. A
84
 ÃOUARTA ONDA
Fnac enxerga os dispositivos móveis como o futuro da convergência
e, assim, pretende fazer da Fnac mobile uma plataforma de serviços,
muito mais que um operador de telecomunicações. A varejista ofere-
ce download de músicas e tons polifônicos para os celulares, por
1,99 euro cada. Essas músicas podem ser transferidas para um PC,
em formato WMA, mas a partir daí não são mais copiáveis. Para
impulsionar a aquisição dos serviços, a Fnac oferece bônus no pro-
grama fidelidade de acordo com os gastos em celulares, a uma razão
de 2,5 euros para cada 100 euros gastos.
A pioneira em serviços de telecomunicações, porém, está no Reino
Unido e atende pelo nome de Virgin. O conglomerado multimarcas de
Richard Branson, com operações tão diversas quanto varejo de áudio e
vídeo, aviação, balonismo, trem, agências de turismo, gravadora,
desenvolvedora de jogos, spas, lojas de vinhos e bebidas e emissora de
rádio, também conta com um braço de telecomunicações, que oferece
serviços de TV a cabo, acesso banda larga à Internet e TV digital. A
divisão Virgin Mobile começou a operar como uma rede virtual em no-
vembro de 1999, utilizando a estrutura da britânica T-Mobile.
Um ano após o lançamento, a Virgin Mobile já contava com 500 mil
assinantes, tendo atingido a marca de um milhão de clientes em junho
de 2001. Até hoje, é a empresa que levou menos tempo para alcançar
esse patamar. A divisão aproveita a força da Virgin no mercado britâ-
nico (é a marca mais admirada no país) e, com isso, já conquistou uma
sólida posição. A Virgin Mobile oferece uma ampla gama de produtos
e serviços de comunicação, incluindo telefonia móvel, SMS, MMS e
3G, jogos, download de músicas e tons para o celular, informações e
roaming internacional, em uma rede de cerca de 5000 lojas no Reino
Unido, incluindo unidades Virgin Mobile dentro das Virgin Megastores
(que vendem CDs, DVDs e livros), em redes como The Carphone
Warehouse, The Link, Dixons, Phones 4u, Comet, Asda, Argos e
Woolworths e em centenas de varejistas independentes. Os produtos
e serviços também podem ser adquiridos via home shopping, nos
canais da ShopDirect, Littlewoods, Grattan e Empire. O contrato de
uso dos serviços pode ser adquirido no site e lojas Virgin Mobile e em
outras redes varejistas.
A empresa fechou 2006 com mais de quatro milhões de clientes,
que podem escolher entre serviços pré-pagos e pós-pagos. Atual-
mente, após a compra da operação pela ntl lncorporated, a Virgin é a
primeira empresa no Reino Unido a oferecer serviços "quadruple play":
telefonia fixa e móvel, Internet banda larga e televisão. No primeiro
semestre de 2006, apresentou um crescimento de 7% nas receitas
em relação ao mesmo período de 2005, para E274,6 milhões, impulsio-
nado por um forte avanço da base de clientes (15%, para 4, 15 mi-
lhões) e pelo aumento do consumo médio. O Ebitda (lucros antes de
juros, taxas, depreciações e amortizações) da empresa cresceu 23%,
para E54 milhões, enquanto o lucro operacional teve uma alta de 27%,
para E45,5 milhões.
85
 AQUINTA ONDA CENTRO DE SOLUÇÕES
oosSERv1ços No VAREJO Com o aumento da oferta de serviços de quarta geração, o vare-
jo migra paulatinamente de um provedor de produtos para um local
que oferece soluções completas para atender às necessidades de
seus clientes.
Um exemplo eloqüente ocorre no varejo de eletroeletrônicos, um
setor altamente comoditizado que pratica margens muito estreitas na
venda de produtos.
Para oferecer diferenciais, as empresas do segmento começaram
a oferecer serviços como garantia estendida e assistência técnica,
que rapidamente chamaram a atenção dos consumidores e garanti-
ram um importante ganho à linha final dos balanços.
Entretanto, no varejo americano e europeu, e crescentemente no
brasileiro, esse tipo de serviço transformou-se em commodity. Os
operadores do varejo entenderam que dar ao cliente a possibilidade
de adquirir mais um ou dois anos de garantia para seu novo produto
não era mais um diferencial, e sim um item básico em seu portfólio de
serviços. Dessa forma, em diversas regiões do mundo as empresas
mais inovadoras estão evoluindo, indo além, ampliando os horizontes
e procurando atender expectativas mais elevadas de seu público.
Nessa arena, quem se mostrou mais ousada e inovadora é a Best
Buy, maior varejista de eletrônicos dos Estados Unidos. A empresa
vem inovando consistentemente em formatos de loja e desde 2005
adotou uma estratégia que coloca o consumidor como o centro de
tudo que acontece na loja. Bem antes disso, porém, a companhia in-
vestia em outra frente.
Fundado em 1994 e adquirido pela Best Buy em 2003, o Geek
Squad é uma força-tarefa de suporte técnico, disponível 24 horas por
dia no mercado americano para prestar atendimento aos clientes no
reparo e manutenção de computadores. Os mais de 12 mil agentes
do Geek Squad estão disponíveis nas maiores cidades do país, aten-
dendo usuários domésticos e corporativos. De acordo com a Best
Buy, o Geek Squad foi adquirido para ampliar os serviços de suporte
aos clientes e deverá, nos próximos anos, representar uma parcela
significativa dos negócios da rede (hoje, a empresa não divulga esses
números separadamente). Atualmente, o serviço está disponível em
todas as mais de 800 lojas da Best Buy nos Estados Unidos, além de
algumas localizações independentes. Nos próximos anos, todos os
pontos de venda da empresa no Canadá (com as bandeiras Best Buy
e Future Shop) passarão a contar com o serviço.
Os agentes Geek Squad podem ser contatados também por tele-
fone ou pela Internet e contam com uma frota exclusiva de automó-
veis VW New Beetle, o que garante um visual bastante diferenciado.
Entre os serviços oferecidos pelo Geek Squad estão o reparo de dis-
cos rígidos avariados; assistência técnica em impressoras; suporte
no acesso à Internet; eliminação de vírus, spyware e malware; instala-
ção de ferramentas de segurança e antivírus; treinamento individual,
86
montagem e manutenção de redes de computadores; backup de da- AOUARTA ONDA

dos; manutenção e check up de sistemas; e atualização de software.

Desde que passou a fazer parte do portfólio da Best Buy, o Geek
Squad já atendeu mais de cinco milhões de chamadas.
Mas a Best Buy investiu em outras frentes para aumentar suas
margens e se destacar da concorrência. Em suas stores-in-store
Magnolia, por exemplo, os consumidores podem adquirir home theaters
completos, sem se preocupar com os aspectos da instalação dos
equipamentos. As equipes Magnolia se encarregam de instalar todos
os equipamentos e entregam o home theater pronto para ser usado.
Basta sentar e aproveitar.
A empresa também procura realizar ações casadas. Em determi-
nada ocasião, os consumidores que adquirissem junto com uma tele-
visão de plasma os serviços de instalação e um upgrade para o siste-
ma de TV de alta definição conseguiam um desconto de US$ 300 em
relação ao preço cheio. E, por US$ 100, um colaborador da Best Buy
vai até a casa do cliente antes da compra para indicar o melhor lugar
para instalar a TV de plasma e as configurações necessárias.
Em um testemunho eloqüente da diferença que os serviços podem
fazer, a Best Buy apresentou, no terceiro trimestre de 2006, um lucro
líquido de US$ 150 milhões, com US$ 8,47 bilhões de faturamento.
No mesmo período, sua maior rival, a Circuit City, teve um prejuízo de
US$ 16 milhões, com vendas de US$ 3, 1 bilhões. Quatro anos atrás,
quando a Best Buy adquiriu o Geek Squad e começou a investir
pesadamente na oferta de serviços, era a vice-líder no mercado ame-
ricano de eletrônicos. Não apenas ultrapassou a Circuit City, como é
hoje quase três vezes maior.
A Circuit City, nesse período, preferiu focar seus esforços na
melhoria do ponto de venda. Remodelou suas lojas, com resultados
bastante positivos, mas continuou focada somente em produtos. Com
isso, tem precisado reduzir preços agressivamente para oferecer
melhores ofertas que os concorrentes físicos e virtuais. Os grandes
operadores de descontos, como Wal-Mart e Target, inundaram suas
lojas com TVs de plasma a preços baixos, forçando a Circuit City a
acompanhar o movimento e queimar suas margens. Somente em 2006,
o preço desses produtos caiu 23% no mercado americano.
Do outro lado do Atlântico, o grupo britânico de eletroeletrônicos
DSG, controlador das marcas PC World, Dixons e Currys, também
vem promovendo mudanças em suas operações para melhorar suas
receitas e lucros. Depois de ter vendido as lojas de telefonia celular
The Link em julho de 2006 e rebatizado as unidades físicas Dixons
como Currys.digital (a marca Dixons continua a existir apenas na Web),
a empresa reforçou sua oferta de serviços. Para isso, criou a versão
posh do Geek Squad.
A idéia é alcançar os consumidores que precisam de suporte técni-
co e que desejam um serviço rápido, prático e eficaz. A DSG investirá
E50 milhões até 2009 para lançar a marca The Tech Guys e expandir
87
 AQUINTA ONDA o serviço para não-clientes de suas lojas. Os consumidores recebem
oosSERv1ços No VAREJO suporte técnico via telefone, em 200 centros de apoio ou por meio de
visitas dos "tech guys" à empresa ou residência. Há um portfólio de
20 serviços de suporte, desde a instalação de memórias, por E14,99,
até um check-up total no computador, por E69,99.

SAÚDE SEM LIMITES

A indústria do bem-estar vem apresentando um crescimento expo-
nencial nos últimos anos e nada indica que irá refrear sua expansão
até o final da década. No Brasil, a demanda por produtos diet e light
avançou 800% desde 1996, enquanto o mercado americano de pro-
dutos orgânicos movimentou US$ 15 bilhões em 2005. Empresas de
todos os setores estão revendo suas ofertas de produtos e serviços,
procurando abocanhar parte do crescente mercado de bem-estar,
saúde e cuidados pessoais.
Esse movimento responde a profundas mudanças de comporta-
mento dos consumidores. Em todo o mundo, a pressão do trabalho,
do trânsito caótico e da falta de segurança, entre outros, aumenta o
stress. A fase em que a pessoa é o que tem vem sendo substituída
por ser o que se é. Os consumidores vêm cada vez mais buscando
satisfazer não apenas suas necessidades materiais, mas procuram
descanso, relaxamento e, por que não, um sentido maior para a vida.
O fator demográfico também explica esse fenômeno. O aumento
da longevidade em escala global faz com que as pessoas se preocu-
pem mais em viver melhor, o que aumenta a demanda por spas, aca-
demias, tratamentos preventivos e produtos de cuidados pessoais.
O Brasil já é o maior mercado de academias de ginástica na América
Latina e o segundo maior do mundo. Segundo dados da Fitness Bra-
sil, em 2005 o faturamento das academias foi de R$ 1 ,6 bilhão. O
setor como um todo, que inclui ainda a indústria de equipamentos,
atingiu R$ 2,06 bilhões.
Uma pesquisa do instituto americano Mediamark mostra que o
número de pessoas que praticam ioga nos Estados Unidos pelo me-
nos duas vezes por semana cresceu 133% em 2006 sobre o ano ante-
rior, para três milhões. Cerca de dez milhões de americanos pratica-
ram ioga pelo menos uma vez nesse período. Em 2004, foram gastos
US$ 2,95 bilhões nos Estados Unidos em aulas e produtos ou servi-
ços relacionados ao tema, como vestuário, livros, viagens e retiros.
Em pouco tempo, a prática deixou de ser vista como uma forma de
meditação oriental para se tornar a palavra da moda na busca por um
estilo de vida mais equilibrado.
Isso mostra o enorme mercado potencial, que já vem sendo explo-
rado por alguns varejistas. É o caso da Whole Foods, rede supermer-
cadista focada em produtos naturais e orgânicos, que vem investindo
em serviços relacionados a um estilo de vida saudável. A empresa
abriu em dezembro de 2006 um espaço de 450 metros quadrados
dentro de sua loja de mais de 5000 metros quadrados em Dallas, no
88
Estado do Texas, que funciona como spa e centro de bem-estar. Os AQUARTA ONDA
consumidores podem entrar no supermercado, subir um andar e ter
uma experiência completamente diferenciada. O local, chamado
ReFresh, é um day spa no qual os consumidores podem escolher en-
tre uma ampla gama de opções, que vão de uma massagem de dez
minutos até um dia inteiro de indulgência. Shiatsu, massagem sueca,
pedras quentes, massagens pré-natais, manicure/ pedicure, restau-
rante natural e salas para cursos sobre bem-estar também fazem
parte do mix. Como não poderia deixar de ser, há uma loja dentro da
ReFresh, com vestuário orgânico, produtos naturais de cuidados pes-
soais e acessórios para home spa.
Um conciêrge está disponível para coletar os pedidos de compra
de supermercado. Assim, a cliente pode chegar de manhã ao spa,
encomendar os produtos e à tarde, depois de um dia relaxante, retirar
suas compras em uma área especialmente preparada para isso. Em-
bora a Whole Foods não pretenda abrir outras unidades ReFresh no
futuro próximo, já que quer primeiro testar a viabilidade financeira do
projeto, a janela de oportunidade é clara.
Oportunidade que também vem sendo explorada pela Nordstrom,
uma das principais redes de lojas de departamentos classe A dos
Estados Unidos. A empresa tem uma longa tradição em excelência no
atendimento aos clientes e é figurinha carimbada no ranking das me-
lhores empresas para se trabalhar no país. A rede vem nos últimos
anos instalando spas dentro de algumas lojas, bem como abrindo uni-
dades stand afane (que configuram um serviço de quinta geração,
como veremos no próximo capítulo) para aproveitar a força de sua
marca e entrar no mercado de bem-estar.
O Spa Nordstrom procura se posicionar como uma solução completa
em relaxamento e bem-estar, com produtos e serviços diferenciados.
Quando a primeira unidade foi aberta em San Francisco, em 1988, po-
rém, a idéia era apenas alugar um espaço da loja para um terceiro, que
proveria os serviços. Um modelo típico da primeira geração de serviços,
que evoluiu até se tornar um negócio atraente para a Nordstrom.
Atualmente, o mix do Spa Nordstrom é bastante amplo, contando,
por exemplo, com vários tipos de terapias corporais. O Body Duo,
que dura uma hora, oferece uma exfoliação com aromaterapia, segui-
da por uma massagem no pescoço, costas e ombros. O Body
Ouencher, também de 60 minutos, é oferecido apenas em Chicago,
San Francisco e Seattle e reduz o stress por meio de um banho de
leite seguido por massagens. O Aqua Fitness Scrub & Rub, disponí-
vel nos spas de Houston e Scottsdale, promete levar a tensão embo-
ra com o uso de um xampu formado por minerais marinhos e óleos
essenciais, para massagear o corpo, seguido por um banho frio para
estimular a circulação. A aplicação de um hidratante no corpo todo
complementa a sessão, que dura apenas meia hora. A lista de terapi-
as é imensa, utilizando água, lama, cremes e massagens para, em
poucos minutos, deixar os clientes mais relaxados.
89
 AQUINTADNDA Mas há muito mais. Os Spa Packages agregam vários serviços
DOS SERVIÇOS NO VAlluo com nomes sugestivos, como Executive Stress Break (uma hora), Spa
Revitalizer (três horas), Spa Euphoria (três horas), Spa Renaissance
(três horas) e Spa Sanctuary (seis horas). Em algumas unidades, são
oferecidos banhos terapêuticos, com algas marinhas, leite, mostarda
e óleos essenciais, entre outros itens, para rejuvenescer, relaxar, re-
energizar e trazer uma sensação de bem-estar.
Em Chicago, a Nordstrom desenvolveu sua primeira clínica de tra-
tamento facial terapêutico, voltada para as necessidades da pele dos
clientes. A clínica oferece limpeza, ativação, massagens, peeling e
outros tratamentos faciais, aprofundando a atuação do Spa Nordstrom
no segmento de skin care. As técnicas utilizadas adotam minerais,
óleos essenciais, vitaminas, chás e plantas para relaxar, rejuvenescer,
revitalizar, massagear (em cinco modalidades diferentes), hidratar,
clarear e deixar a pele mais macia.
Como tempo é um recurso escasso, esses tratamentos demoram,
de modo geral, cerca de uma hora. Perfeitos para o horário do almoço
ou para o fim do expediente. Manicure e pedicure também fazem parte
do mix. A Nordstrom define a clínica como uma fuga da correria do dia-
a-dia. Por isso, telefones celulares são terminantemente proibidos.

UMA ASPIRINA E UMA CONSULTA

Além do bem-estar, o varejo tem prestado muita atenção ao univer-
so da saúde. Nessa área, é nos Estados Unidos que estão as principais
inovações. A legislação local abre espaço para que determinados servi-
ços médicos, como consultas e tratamentos de doenças crônicas le-
ves, sejam realizados fora de consultórios e hospitais. Um convite para
os varejistas, que vêm buscando novas formas de descomoditizar seus
produtos e pontos de venda e oferecer diferenciação.
Serviços médicos têm tudo a ver com farmácias, mas não são
apenas elas que têm investido nesse segmento. Redes de descontos,
como Wal-Mart e Target, também entraram nessa seara, promoven-
do uma competição que já se mostra extremamente acirrada.
A história dos serviços médicos in-store, porém, começa muito antes.
Em um fim de semana gelado de 1999, Rick Krieger levou seu filho às
pressas para um centro de atendimento em Minneapolis, no norte dos
Estados Unidos, por conta de uma infecção na garganta. Demorou duas
horas para ser atendido. Essa espera o fez pensar na necessidade de
ser atendido mais rapidamente, de uma maneira mais conveniente.
Um ano depois, Krieger se juntou ao médico Douglas Smith e a Steve
Pontius para fundar a QuickMedx, que mais tarde seria rebatizada como
MinuteClinic. Os primeiros centros médicos foram abertos na região de
Minneapolis-St. Paul em maio de 2000, focando o atendimento a sete
áreas: infecção na garganta, gripe, infecções no ouvido, sinusite, testes
de gravidez, inflamação na vesícula e mononucleose infecciosa. Os paci-
entes pagavam com dinheiro e os valores estavam muito abaixo dos
praticados por centros de atendimento de urgência.
90
 A demanda por atendimento rápido (a espera costuma ser de no AQUARTA ONDA
máximo 15 minutos) levou ao rápido crescimento da empresa e à
expansão de seus serviços para outras enfermidades comuns, como
irritação dos olhos, e para vacinações. Em 2002, já como Minute-
Clinic, a empresa começou a abrir centros de atendimento dentro
de supercenters da rede Target, bem como na sede da varejista, na
região de Minneapolis. Em agosto de 2004, ampliou as operações
para Baltimore.
Posicionando-se como um primeiro atendimento aos clientes, em
vez de uma substituição a ambulatórios e hospitais, a MinuteClinic
chamou a atenção do varejo. No início de 2005, a empresa estabele-
ceu uma parceria com a rede de farmácias CVS, segunda maior dos
Estados Unidos em faturamento.
Desde então, as clínicas in-store se tornaram um tema importante na
estratégia de prestação de serviços de grandes varejistas americanos.
Para a CVS, se transformou em uma questão fundamental. A rede
adquiriu, em julho de 2006, a MinuteClinic, por US$ 170 milhões. Na
ocasião, a empresa tinha 66 clínicas dentro de suas farmácias, todas
operadas pela MinuteClinic, que possuía um total de 83 unidades.
Em uma amostra do potencial do negócio, a CVS fechou 2006 com
quase 140 clínicas em suas lojas e pretende encerrar 2007 com 300
unidades. Ainda muito pouco para uma rede com 6200 pontos de
venda nos Estados Unidos, mas um sinalizador importante da nova
estratégia de negócios da empresa.
Com uma rede desse tamanho, existe pouco espaço para a expan-
são orgânica e mesmo para a aquisição de concorrentes dentro do
mesmo mercado, pois qualquer tentativa esbarraria na rejeição dos
órgãos antitruste americanos. Os primeiros resultados obtidos com a
MinuteClinic deram à CVS a certeza de que seu futuro está no setor
de serviços. Por isso, em novembro de 2006, a varejista acertou uma
fusão com a operadora de serviços médicos Caremark, criando uma
empresa com forte presença no varejo farmacêutico e no tratamento
de enfermidades.
Com isso, a companhia pretende expandir sua oferta de serviços e
apresentar opções customizadas para melhor atender seus clientes.
Enxergando possibilidades de aumento de competitividade, sinergias
em potencial, aumento de receitas e lucros e uma nova plataforma de
expansão de negócios, a CVS/Caremark pretende atender a cerca de
um bilhão de prescrições médicas por ano e ultrapassar US$ 75 bi-
lhões em receitas. A empresa alia a gestão de serviços farmacêuticos,
com assistência a mais de dois mil planos de saúde nos Estados Uni-
dos, a clínicas médicas e ao varejo, participando de vários pontos da
cadeia farmacêutica e contribuindo para reduzir os custos totais do
setor, uma preocupação cada vez mais presente no mercado america-
no, por conta do envelhecimento da população, da crescente incidên-
cia de doenças crônicas e do conseqüente aumento do uso do sistema
de convênios Medicare para subsidiar as compras de medicamentos.
91
 AQUINTA0NOA Em 2006, os serviços médicos ganharam uma nova dimensão no
DOS SERVIÇOS NO VAREJO varejo americano, com redes de diversos setores buscando espaço.
No setor de supermercados, a Meijer, uma das maiores do segmento,
com forte presença no Meio-Oeste americano, pretende abrir, em
2007, 20 clínicas médicas dentro de suas lojas nos Estados de India-
na e Michigan. A CareClinic proverá os serviços médicos e contará
com enfermeiras e farmacêuticos à disposição dos clientes.
A rival Publix, por sua vez, conta desde o segundo semestre de
2006 com clínicas médicas dentro de hipermercados nas cidades de
Atlanta, Miami, Orlando e Tampa, em parceria com a provedora de
serviços The Little Clinic. São oferecidos diagnósticos e tratamentos
para pequenos acidentes e doenças comuns, além de vacinações e
exames clínicos e físicos.
A Rite Aid, terceira maior rede de farmácias americana, fechou
em setembro de 2006 um acordo com a Lindora, que possui 35
centros de controle de peso, para a abertura de clínicas dentro das
lojas. As primeiras três unidades foram abertas na região californiana
de Orange County.
Steve Case, fundador da America Online, investiu milhões de dó-
lares na RediClinic, que contava no final de 2006 com unidades em
lojas das redes de farmácias Walgreen, H-E-B e Duane Reade. A
empresa espera encerrar 2009 com 500 clínicas em operação dentro
de varejistas americanos.
O mesmo conceito atravessou continentes e pode ser encontrado
no varejo australiano. A Terry White Chemists é uma das principais
redes de farmácias daquele país e se diferencia das empresas tradi-
cionais do setor por oferecer um mix completo de produtos e serviços
para atender às necessidades de seus clientes.
As lojas da rede desenvolvem uma espécie de one stop shopping
em saúde. Oferecem, por exemplo, medicamentos que são catego-
rizados nas lojas segundo a doença que tratam, e não de acordo com
a lógica tradicional das farmácias. As clínicas médicas existentes dentro
dos pontos de venda contam com farmacêuticos, terapeutas natu-
rais, fisioterapeutas e consultores de beleza.
Toda essa movimentação tem como conseqüência a redução dos
custos médicos, pois a competição no varejo tornará os serviços de
saúde e bem-estar mais acessíveis e fará com que os médicos fiquem
concentrados apenas no atendimento aos casos mais sérios.

Novos CAMINHOS
O fato é que, na quarta geração dos serviços no varejo, o céu é
o limite. Como os serviços deixam de estar diretamente ligados ao
negócio principal das empresas, o varejo pode ampliar sua oferta para
quaisquer segmentos nos quais haja oportunidades interessantes e
convergentes, mas não necessariamente complementares, desde que
sejam convenientes para o consumidor e que ampliem e se beneficiem
da força da marca.
92
 Um exemplo é o segmento de downloads de vídeos pela Internet, AQUARTA ONDA
que ainda se encontra no nascedouro mas que aguça o apetite de
empresas como o Wal-Mart. O maior varejista do mundo anunciou no
final de 2006 nos Estados Unidos o lançamento da versão beta de
seu serviço de downloads, que oferece mais de 3000 títulos de fil-
mes e programas de TV de grandes estúdios de Hollywood e redes
de televisão. Os vídeos podem ser baixados para PCs, notebooks e
dispositivos portáteis de mídia. O Wal-Mart é o primeiro grande va-
rejista a oferecer download de filmes com suporte de todos os gran-
des estúdios de Hollywood. Os produtos serão lançados no site si-
multaneamente ao lançamento em DVD e custarão entre US$ 12,88 e
US$ 19,88. Já os filmes de catálogo ficarão em US$ 7 ,50, enquanto
os programas de TV custarão US$ 1,96 por episódio. A empresa
continuará a oferecer pacotes com filmes em DVD e download para
títulos selecionados, assim como fez no último trimestre de 2006 com
Superman - O Retorno.
Em uma iniciativa semelhante, a Amazon.com, maior varejista on-
line do planeta, criou em 2006 o serviço Unbox Video Store, que ofe-
rece downloads de filmes para computadores e dispositivos móveis,
concorrendo diretamente com o iTunes, da Apple. O Amazon Unbox
oferece milhares de vídeos com qualidade de DVD, de mais de 30
estúdios de cinema e TV Quando o usuário faz o download de um
filme ou programa, o Unbox envia automaticamente um segundo ar-
quivo para download, adaptado a dispositivos portáteis compatíveis
com a plataforma Windows Media. O sistema ainda faz um relatório
dos conteúdos adquiridos em uma página personalizada para o
internauta, que age como um backup para baixar os vídeos em um
computador adicional. O Unbox entra para o grupo de serviços que
buscam capturar o crescente interesse dos consumidores por
download de vídeos on-line. O serviço vai fazer frente a lojas on-line
de vídeos, como a da Apple, bem como a locadoras como Blockbuster
e Netflix. O Amazon Unbox cobra US$ 7,99 a US$ 14,99 para a
maioria dos downloads de filmes e US$ 3,99 para o aluguel.
Com meses de vida, o Unbox já recebeu um upgrade, por meio de
uma parceria com a TiVo anunciada em fevereiro de 2007. O Amazon
Unbox by TiVo permite baixar filmes para os equipamentos de grava-
ção digital da TiVo, já bastante populares no mercado americano. Dessa
maneira, a Amazon quer ampliar sua presença para o enorme seg-
mento de TV a cabo e reforçar sua presença no setor de mídia, pro-
vendo conteúdo para outras empresas.

PARA COMPLEMENTAR A EXPERIÊNCIA

A Starbucks Hear Music, da rede americana de cafeteiras
Starbucks, mostra como os serviços podem ser utilizados pelos vare-
jistas como uma forma de reforçar a experiência de compra dos con-
sumidores. Fundada em 1990, a Hear Music foi adquirida em 1999
pela Starbucks para se tornar a expressão sonora da empresa de
93
 AQmNTAONDA Howard Schultz. O projeto Hear Music busca criar formas convenien-
oosSERv1ços NO VAREJO tes para o cliente descobrir, experimentar e adquirir músicas. Os con-
sumidores contam com coletâneas de CDs nas cafeterias da rede em
todo o mundo e locais específicos para a customização de CDs, em
lojas selecionadas nos Estados Unidos e pelo site www.hearmusic.com.
A Hear Music Coffeehouse é um conceito em que os funcionários
são experts em música e podem pessoalmente fazer sugestões pes-
soais sobre artistas novos e conduzir os clientes para novos gêneros
musicais. Isso ajuda as pessoas a descobrir músicas que talvez de
outra forma não ouviriam. A Hear Music Coffeehouse planeja tornar
mais fácil para os clientes encontrar a música que gostam e criar
plataformas para descobrir novos artistas.
Em 2004, a Starbucks Hear Music lançou um canal de música 24
horas e abriu a primeira cafeteria com possibilidade de customização
de CDs, em Santa Mônica, na Califórnia. Nos Listening Bars, os cli-
entes podem criar e gravar seus CDs nas lojas. É possível selecionar
canções de um mix inicial de mais de 15 mil CDs. O projeto foi expan-
dido para Seattle e Austin ainda em 2004. Em 2005 e 2006, cafeterias
com o sistema foram inauguradas em San Antonio e Miami. Nos
Listening Bars, os clientes podem personalizar sua música, criando, a
partir de um catálogo de milhares de musicas e em poucos minutos,
um CD com sua seleção.
O selo Hear Music também vem sendo responsável pelo lançamento
de álbums exclusivos nas lojas da Starbucks, antes mesmo do lança-
mento nas lojas de discos tradicionais. O que gerou protestos do setor,
que, por exemplo, retirou dos pontos de venda, em 2005, todos os dis-
cos de Garth Brooks, depois que ele decidiu lançar um CD e por dois
meses comercializá-lo apenas na Starbucks. A força da varejista no
mercado de música pode ser exemplificada pelos mais de 500 mil exem-
plares da coletânea Genius Laves Company, de Ray Charles, que tor-
naram a Starbucks um concorrente de peso na indústria musical.
De acordo com a Starbucks, a música é um elemento vital na expe-
riência oferecida nas lojas e na criação de um "terceiro lugar". que
seja um porto seguro fora de casa e do trabalho. Por conta disso, as
Starbucks Hear Music Coffeehouses oferecem uma completa inte-
gração do café com a música, com o toque moderno da possibilidade
de customização e da mídia digital. Atualmente. as lojas contam com
mais de 5000 títulos disponíveis em formato de CD e mais de um
milhão de canções em formato digital. Em 2006, o programa Hear
Music foi expandido para filmes e livros, reforçando o aspecto cultu-
ral da Starbucks e a experiência do terceiro lugar, com a oferta de um
serviço totalmente customizável.
A visão ampla sobre a quarta onda dos serviços prestados pelo vare-
jo, que apresentamos ao longo dessas páginas. mostra uma enorme
diversidade naquilo que é oferecido pelas empresas aos seus clientes.
Diversidade impulsionada pelo entendimento de que, hoje, os serviços
oferecem possibilidades de ganhos e diferenciação estratégica muito
94
superiores às dos produtos, cada vez mais comoditizados e reduzidos, AQUARTA ONDA
em grande parte, às questões de preço e prazo. De outro lado, a opera-
ção em serviços tem maior complexidade operacional e mais riscos.
O equilíbrio entre esses dois pontos depende da demanda e da ade-
rência dos consumidores, tendo como premissas fundamentais a con-
sistência com o posicionamento da marca e a excelência na execução.
O movimento rumo aos serviços assume feições irreversíveis e, ao
mesmo tempo em que pode alavancar vendas e resultados, cria opor-
tunidades significativas de aumento da demanda por produtos e ser-
viços financeiros que permitam venda incremental conjugada.
Está cada vez mais próximo o momento em que as empresas mais
ousadas no varejo moderno passarão a ter um Vice Presidente, ou seu
equivalente, exclusivamente dedicado ao desenvolvimento, implantação
e gerenciamento dos serviços, porém integrados à venda de produtos.
É uma simples questão de tempo. E pouco.

Economia sem dificuldade

Americana BJ's Warehouse investe em serviços para fazer de

seus clubes de atacado locais que solucionam as mais diversas ne-
cessidades dos clientes

* Por Gouvêa de Souza & MD, Brasil

O formato de clubes de atacado é um dos que mais crescem no

varejo americano. Foi criado no início dos anos 80, com a abertura da
primeira unidade da BJ's Warehouse, e oferece um sortimento limita-
do de alimentos e itens diversos em uma ampla variedade de catego-
rias. Com foco em marcas líderes e um crescente mix de marcas
próprias, o modelo se baseia em altos volumes de vendas e baixos
custos, para oferecer produtos a preços imbatíveis a seus clientes
associados. Nos clubes de compra de atacado, como no Sam's Club
operando no Brasil, o modelo de negócio pressupõe o pagamento de
uma taxa anual para comprar na loja, parte importante da receita bru-
ta e dos resultados das empresas.
Para os consumidores focados em preço e para pequenos empre-
sários, os clubes de atacado se transformaram num formato bastante
sedutor. As empresas do setor vêm se destacando no cenário norte-
americano. A BJ's Warehouse, inventora do conceito, conta hoje com
172 pontos de venda nos Estados Unidos e fechou 2006 com um
faturamento de US$ 8,3 bilhões.
A companhia percebeu logo que oferecer preços baixos é impor-
tante, mas para conquistar a preferência dos consumidores precisa-
va ir mais além.
Nos últimos anos, a BJ's vem desenvolvendo parcerias para ofe-
recer serviços especializados que tragam conveniência e soluções para
95
 AQuimONoA os clientes, além de estimular novas visitas às lojas. A maior parte
DOS SERVIÇOS NO V!IREJO dos serviços é prestada por operadores externos, em espaços loca-
dos dentro das unidades da BJ's.
Como um típico varejista de quarta onda, a BJ's oferece serviços
que não estão diretamente relacionados ao negócio principal da empre-
sa, mas que se valem da força da marca para ampliar sua presença.
Com o Auto Buying Program, os associados à BJ's podem adqui-
rir ou fazer um leasing de um automóvel sem a insegurança de realizar
um mau negócio. A BJ's possui acordos com diversas revendas de
automóveis, avaliza a qualidade e apresenta preços baixos sem odes-
gaste da pechincha. O serviço permite comparar preços de carros
novos e usados, ler análises de test-drives e verificar as condições de
financiamento e garantia oferecidos. Na Internet, a página "MyCar"
do serviço dá ao consumidor a possibilidade de personalizar seu rela-
cionamento com o programa, oferecendo informações atualizadas so-
bre os modelos desejados, preços, avisos de recai/, relatórios de se-
gurança, ações de marketing do fabricante e descontos.
Por meio de uma parceria com a Brink's, a BJ's oferece um servi-
ço de segurança domiciliar, com condições especiais de preços. O
Brink's Home Security oferece proteção para a casa e vantagens como
descontos na instalação, um gift card de US$ 50 (o valor dobra para
quem for membro do programa fidelidade da BJ's) e alguns serviços
adicionais gratuitos.
Os clientes da BJ's que precisam alugar um carro contam com
diversas opções, todas com descontos especiais e ofertas diferencia-
das, em parceria com as operadoras Alamo, Avis, Budget, Dollar Rent
a Car, Hertz e National. Na Alamo, por exemplo, os clientes da BJ 's
têm milhagem ilimitada e descontos de até 25% para carros alugados
nos EUA, Canadá, Europa, América Latina e Caribe.
A BJ's também oferece um serviço de emissão de cheques, tanto
para empresas quanto para clientes individuais, a taxas bem inferio-
res às dos bancos e com sistemas de segurança para evitar fraudes.
Acessórios como envelopes, cartões de visita e etiquetas também
estão disponíveis.
Os membros da BJ's podem ir a uma loja da rede e sair de lá com
suas férias programadas. O serviço BJ Vacations oferece cruzeiros e
pacotes de viagem selecionados, a preços especiais. Entre os desti-
nos disponíveis, e oferecidos em quiosques nas lojas da rede, estão
Havaí, Caribe, México, Alasca, Austrália e vários pontos da Europa.
Os pacotes também podem ser adquiridos on-line e contam com o
seguro já embutido no preço.
Quem quiser construir um barracão no quintal de casa também
encontra a solução na BJ's. Por meio de uma parceria com a Quality
Outdoor Structures (QOS), a empresa oferece construções custo-
mizadas que atendem às mais diversas necessidades dos clientes,
em várias faixas de preços. É possível, por exemplo, escolher entre
diversos modelos de portas (simples, duplas, de correr), janelas e até
96
mesmo fechaduras. Sem custo adicional, os clientes da BJ's ainda AOUARTA ONDA

recebem benefícios como sistema de ventilação, tetos mais inclina-

dos (que aumentam a capacidade de armazenamento do barracão),
portas duplas e instalação de portas e janelas personalizadas. Os
preços oferecidos pela QOS por meio da BJ's são especialmente
negociados e ainda contam com garantia de 25 anos e pagamento em
seis vezes sem juros.
Para clientes que trabalham com importação e exportação, a BJ's
pode funcionar como um trader. Pelo serviço BJ's Global Sales, os
consumidores corporativos podem usar a escala de compras da vare-
jista para conseguir condições especiais de transporte de mercado-
rias. Há duas variantes para o serviço. A primeira é o Clube de Com-
pras, em que o consumidor pode escolher mercadorias de marcas
que fazem parte do mix das lojas BJ's. A segunda alternativa são as
compras de oportunidade, para itens isolados. O serviço conta com
profissionais especializados em comércio exterior para auxiliar tanto
empresas iniciantes quanto companhias já estabelecidas
a reforçar suas exportações e compras globais. BJ 's Wa rehouse
A varejista também oferece planos de assistência
médica, sempre com foco em qualidade e preços bai- Vendas 2006:
xos; descontos especiais na compra de óleo diesel para US$ 8,3 bilhões
aquecimento residencial; indicações de profissionais Número de lojas: 172
especializados em reforma e construção de casas; Formato de loja: clubes
de atacado
processamento de pagamentos com taxas inferiores às
do mercado; serviços óticos; impressão de fotos digi-
tais; cartões de chamada internacional pré-pagos (em parceria com a
operadora MCI); soluções de telefonia móvel oferecidas pela opera-
dora Verizon; e gráfica rápida, para a impressão de pequenas tira-
gens e colocação de logotipos ou mensagens em artigos de vestuário.
Com esse amplo leque de serviços, a BJ's ganha importância para
os clientes, torna-se mais conveniente (pois é possível resolver várias
questões em uma única visita) e amplia os limites de sua marca para
muito além das fronteiras iniciais. Por oferecer soluções não ligadas
ao seu negócio principal, a BJ's está na quarta geração dos serviços
no varejo. Adicionalmente, é um exemplo da entrada das operações
híbridas de atacado e varejo nesse segmento.

De olho. na
. . . .
balança
....... .

Suíça Coop aprofunda relacionamento com clientes ao oferecer

serviço de acompanhamento nutricional e controle de peso

* Por Führer & Hotz, Suíça

A cooperativa supermercadista Coop é uma das principais varejis-

tas da Suíça, com vendas anuais da ordem de 14,7 bilhões de francos
97
 AQUINTA ONDA suíços CUS$ 12,07 bilhões) e 1500 lojas, ocupando uma área de ven-
DOS SERVIÇOS NO VAREJO das da ordem de 1,5 milhão de metros quadrados. A preocupação
com a saúde de seus colaboradores e dos consumidores faz parte do
DNA da empresa, que tem como um de seus objetivos oferecer uma
alimentação saudável para a população local.
Nesse sentido, desde janeiro de 2007, oferece em suas lojas o
Coop Online-Coach, que provê uma assistência extensiva a todos os
consumidores que desejem perder peso. A intenção da Coop, com
isso, é conquistar uma parcela dos consumidores que se preocupam
com sua saúde, retê-los e desenvolver com eles um relacionamento
mais forte.
Nesse programa, cada cliente define seu próprio objetivo. O
Online-Coach prepara então, com base nessa meta a ser alcançada,
um programa individual. incluindo sugestões de cardápio com re-
ceitas para cada refeição e também para os lanches. Os ingredi-
entes necessários para o preparo das refeições podem ser encon-
trados em qualquer loja da Coop. Conseqüentemente, o serviço
também inclui promoções de vendas. O programa é completado
com dicas de condicionamento físico.
Por meio de gráficos, o Online-Coach mostra se o participante
está acima ou abaixo da meta estabelecida. Existe também a possibi-
lidade de fazer parte de uma comunidade em que os participantes
compartilham suas experiências de forma on-line. Complementando o
serviço, há uma equipe de especialistas pronta a responder individu-
almente a perguntas e solucionar as dúvidas dos clientes.
Os clientes que aderiram ao programa até o dia 31 de janeiro
pagaram 20 francos suíços CUS$ 16,43) por três semanas de acom-
panhamento, 40 francos suíços CUS$ 32,87) por seis meses e 70
francos suíços CUS$ 57,53) por um ano. O sucesso foi estrondoso.
Apenas poucos dias após o lançamento, o programa já contava com
mais de 3000 integra·ntes. Sem dúvida, um serviço
totalmente antenado ao espírito do momento e à forte
Coop Swiss demanda latente.
Essa, porém, não é a primeira iniciativa da Coop Suíça
Vendas 2006:
nesse sentido. Em junho de 2005, a varejista lançou a
US$ 12,07 bilhões
Número de lojas: 1500 linha Vigilantes do Peso. Essa foi a primeira parceria des-
Formato de loJa: sa entidade, mundialmente famosa por seu trabalho de
supermercados auxílio a pessoas obesas, com uma empresa varejista. Os
produtos com a chancela da organização contam com in-
dicações da quantidade de calorias e gordura por porção
e o número de pontos no programa Vigilantes do Peso. Mais recente-
mente, a Coop passou a incluir essas informações nutricionais mais com-
pletas nas embalagens de todos os seus produtos de marca própria.
Os serviços de acompanhamento e orientação nutricional são servi-
ços da quarta geração do varejo, oferecidos aos clientes para ao mes-
mo tempo agregar valor ao relacionamento e à venda de produtos e se
constituir em fonte adicional de receitas e melhoria de resultados.
98
 . A experiência completa AQUARTA ONDA

Loja da rede Globetrotter na cidade de Colônia oferece experi-

mentação total de produtos outdoor e até mesmo pacotes de viagem
para destinos exóticos

Por Groupe Nymphemburg, Alemanha

Que tal viajar ao redor do mundo, participar de uma aventura e ter

experiências novas e empolgantes em uma única ida a uma loja? É o
que os consumidores da cidade alemã de Colônia podem ter desde
março de 2006, quando a rede de artigos outdoor Globetrotter abriu
sua nova flagship. Com um investimento de 15 milhões de euros e 18
meses de planejamento e construção, a loja é o sétimo ponto de ven-
da da empresa na Alemanha.
É uma loja de superlativos: 7000 metros quadrados de área, qua-
tro andares e 15 mil itens à venda formam a maior loja de produtos
para esportes outdoor da Europa. O local vende produtos de cerca
de 600 marcas, incluindo lojas store-in-store das bandeiras North
Face e Jack Wolfskin e as marcas próprias da Globetrotter, 4Seasons
e Black Bear.
A unidade flagship oferece um pacote completo de atividades
outdoor, combinando produtos, serviços e experiências com experi-
mentação em todas as áreas da loja. Por isso, uma visita ao ponto de
venda é uma aventura.
Sons da floresta e uma decoração interativa envolvem os consumi-
dores durante a compra e a cúpula oval no centro da loja deixa entrar
a luz natural sobre um conjunto de árvores, oferecendo um visual úni-
co. Um tanque com águas-vivas é um atrativo para quem gosta da
vida marinha.
Quase todos os produtos na loja podem ser testados antes da
compra. Para experimentar uma nova canoa, por exemplo, os clien-
tes podem usar um lago artificial - o grande destaque da loja. Com
430 metros quadrados de área e 4,3 metros de profundidade, o
local oferece espaço suficiente para testar barcos e até mesmo
para mergulhar.
Os visitantes também podem testar sapatos para escalada e
trekking, graças a um caminho com diferentes superfícies e uma pa-
rede especialmente preparada. Jaquetas e sacos de dormir podem
ser testados em salas climatizadas, com baixas temperaturas, permi-
tindo saber se os produtos realmente funcionam em condições reais.
Uma tela com imagens em infravermelho ajuda a revelar qualquer per-
da de calor. A cabine de chuva funciona da mesma maneira para tes-
tar equipamentos outdoor em condições chuvosas e de ventania. Mas
há ainda outras possibilidades: os clientes podem testar lanternas em
um quarto escuro ou ainda seus equipamentos de escalada em um
túnel de vidro.
99
 AQUINTA0NOA A loja também possui um restaurante, chamado 2cross, onde os
oosSERv1ços No VMuo visitantes podem provar alimentos de todas as partes do mundo.
Outra especialidade da loja é seu atendimento especializado. Todos
os funcionários são praticantes de atividades ao ar livre e, com isso,
seus conselhos são os de especialistas que não tentam vender o que
não comprariam para si mesmos. Por conta disso, os próprios cola-
boradores estão envolvidos na seleção do sortimento da loja.
Para os clientes que experimentam a aventura da
Globetrotter e resolvem fazer uma viagem real, a loja
Globetrotter
conta com uma agência de turismo. Não apenas é posível
Vendas 2006: comprar os pacotes para os locais mais exóticos, como
150 milhões de euros as vacinas eventualmente necessárias sao dadas na pró-
Número de lojas: 7 pria loja, já que dois médicos trabalham no local para
Formatos de loja: lojas de prestar consultas e dar todo o apoio necessário. Por
artigos esportivos,
fim, o ponto de venda conta ainda com uma livraria que
Internet
oferece um mix de mais de 12 mil livros de viagem.
As possibilidades de experimentação de produtos
em ambientes especialmente preparados configuram serviços de se-
gunda onda. O maior destaque na loja, porém, vai para os serviços de
quarta geração, que são aqueles ofertados dentro do ponto de venda
mas que não possuem relação direta com o negócio da empresa. É o
caso da agência de viagens, que, se fosse ofertada de forma inde-
pendente, seria classificada como de quinta geração.

Solução completa
. .
.
de. luxo
...

Em Londres, Harrods entra no mercado de conveniência com sua

bandeira 102 e oferece produtos, serviços e até um spa

* Por Fuhrer & Hotz, Suíça

A rede de lojas de departamentos Harrods, focada no público de

alto poder aquisitivo, deu no início de 2007 seus primeiros passos no
varejo de conveniência com seu formato Harrods 102. Localizado em
Londres, o ponto de venda oferece serviços exclusivos para ajudar os
clientes em suas compras e, com um spa, permite a eles ter uma
pausa do stress cotidiano. Afinal, tempo é um recurso precioso.
A Harrods 102 pode ser entendida como uma loja de conveniência de
luxo, pois vende uma linha de alimentos e bebidas gourmet. No local,
podem ser encontrados itens selecionados que vão de artigos cotidia-
nos à alta cozinha, aliados a um mix de serviços que compreendem la-
vanderia expressa, reparo de calçados, massagens e um concierge que
entrega produtos em um raio de 400 metros da loja gratuitamente.
O nome da loja de conveniência vem de seu endereço, no número
102 da Brompton Roa d, e o local é um conceito único no varejo britâ-
100 nico, misturando saúde, bem-estar e conveniência em um ambiente
diferenciado. Parceiros oferecem serviços como shiatsu e tratamen- AOUARTA ONDA
tos relaxantes expressos.
A loja abre às sete da manhã, com a padaria e a seção de laticí-
nios, e encerra o atendimento às 23 horas, quando o sushi bar fecha
as portas. Assim, os clientes podem começar o dia tomando um café
e comendo um croissant na loja, comprar alguns alimentos para casa
na hora do almoço e, à noite, passar na loja para pegar bebidas,
chocolates ou flores.
A loja conta com várias opções de restaurantes in-store, permitin-
do aos clientes comer algo bastante diferente a cada dia. No sushi
bar Yo! Sushi, há mais de 100 pratos frescos. A Bagel
Factory apresenta pães recém-assados, cafés e san-
duíches. O Fournil de Pierre é uma padaria exclusiva, Harrods
enquanto a Harrods Deli apresenta sanduíches gourmet,
snacks e saladas. Na Energy Kitchen, por fim, são ofe- Vendas 2006: N/D
recidos sucos frescos, sopas e pretzels. Número de lojas: 2
Formatos de loja: loja de
Para complementar essa oferta, há uma série de ca-
departamentos, loja
tegorias e serviços, como a Harrods Deli and Dairy, que de conveniência
apresenta itens essenciais, como leite, carne já embala-
da, presunto, ovos, iogurte, vinhos e perecíveis. O Sen
Chinese Herbalist apresenta a medicina chinesa tradicional de uma for-
ma acessível, com serviços que incluem massagens nos pés na privaci-
dade de uma sala exclusiva. A farmácia Urban Healing traz não apenas
medicamentos, mas também um minispa. A loja conta ainda com a flo-
ricultura Kenneth Turner e a Blossom and Browne, uma lavanderia a
seco que também realiza reparos em calçados.
Com a Harrods 102, a rede quer alcançar aqueles consumidores
sem tempo que basicamente querem qualidade realmente muito boa,
com uma ampla linha de produtos exclusivos que esteja à mão.
O conceito de conveniência da Harrods agrega diversas gerações
de serviços. Os restaurantes in-store, por exemplo, podem ser consi-
derados como de segunda geração, pois agregam valor ao negócio e
têm direta relação com o negócio principal da companhia. Já o minispa,
a lavanderia e a lavanderia a seco são serviços de quarta geração,
por não terem relação direta com a loja de conveniência.

Encantamento total

Canadense Holt Renfrew investe em amplo mix de serviços, pagos

e gratuitos, para oferecer experiências de compra inesquecíveis

* Por JC Williams Group, Canadá

Quando Williams Samuel Henderson abriu sua primeira chapelaria

em Québec, em 1837, ele não tinha idéia de que sua pequena loja
seria o alicerce de uma das redes varejistas mais prestigiadas do
101
 AQUINTA ONDA mundo: a Holt Renfrew. Espalhada por todos os grandes mercados
nos SERVIÇOS NO VAREJO canadenses, com faturamento estimado em C$ 500 milhões CUS$
424,9 milhões) em 2006, a Holt Renfrew costuma ser comparada
com as americanas Saks Fifth Avenue e Barney's por causa de seu
posicionamento classe A. Com uma inimitável união de marcas
premium, oferta de produtos diferenciados e atendimento sem para-
lelos, a Holt Renfrew rivaliza com varejistas como Harvey Nichols e
Le Bon Marché no palco global das marcas de luxo.
Hoje, a Holt Renfrew tem a mais ampla coleção de artigos de moda,
cosméticos, fragrâncias e acessórios de empresas canadenses, america-
nas e européias. Apresentando uma enorme variedade de marcas premium
sob o mesmo teto, como Armani, Prada, Donna Karan, Vera Wang, Burberry,
Michael Kors, Dolce & Gabbana e Dior, a Holt Renfrew é considerada a
melhor loja de departamentos nos mercados nos quais está presente.
Em janeiro de 2007, a varejista encerrou seu contrato com a Brown
Shoes Ltd, por conta de sua intenção de colocar mais itens de estilistas
em sua linha própria de calçados. De acordo com os executivos da
empresa, a loja na Bloor Street, de Toronto, contará em breve com
stores-in-store de Jimmy Choo e Manolo Blachnik.
Com nove lojas no Canadá (três em Toronto e uma em Ottawa,
Montreal, Québec, Vancouver, Calgary e Edmonton), a Holt Renfrew
conta com quatro unidades flagship, sendo a principal na Bloor Street
de Toronto e as demais em Montreal, Vancouver e Calgary.
As lojas de Toronto (Bloor Street), Montreal e Edmonton contam
com o Holt's Café, um conceito de restaurante fu/1-service informal.
A loja que será aberta no final de 2007 em Vancouver terá um Holt's
Café em seu quarto andar.

UM MIX AMPLO DE SERVIÇOS

Ao longo dos anos, a Holt Renfrew desenvolveu uma extensa lista de
serviços para satisfazer as crescentes necessidades de seus consumi-
dores classe A. Esses serviços incluem um spa, catering, assistentes
pessoais de compras, alfaiates e concierge. A abordagem da Holt Renfrew
é guiada pelo desejo de enriquecer a experiência de compra e engajar os
consumidores. A geração de receitas assume papel secundário dentro
do objetivo de longo prazo de criar uma conexão emocional com os clien-
tes. Uma assistente de compras testemunhou essa ligação quando uma
cliente, encantada pela experiência na loja, pediu para que ela a ajudasse
com o planejamento de seu casamento.
A Holt Renfrew percebeu que ela não compete apenas com
boutiques canadenses, mas também com varejistas de luxo no mun-
do todo. Como os clientes normalmente viajam para o exterior, a
empresa precisa encarar as lojas da Champs Élysées e da Via
Condotti como concorrentes. O que a faz se destacar dos competi-
dores é o mix de marcas premium que oferece, além do relaciona-
mento muito próximo que estabelece com seus clientes, seja por
meio de um assistente pessoal de compras que sabe tudo sobre as
102
preferências do cliente; seja pelo serviço de concierge, que oferece AouARTA ONDA

tranqüilidade durante a estada na loja para que os consumidores

possam comprar, se alimentar e se divertir; seja pelo espresso aro-
mático que os clientes podem apreciar no Holt's Café. Essa oferta
permite à Holt Renfrew se diferenciar e assegurar que os consumi-
dores continuem a voltar às lojas.
A Holt Renfrew oferece serviços pagos, como o Holt's Café, o
Holt's Salon and Spa, os Fur Services, o cartão Holt's e o Tailored-to-
Measure; e serviços complementares, como o Personal Shopper,
Conciêrge e Tax-Free.

HoLr'sCAFÉ
Para imergir completamente na experiência Holt Renfrew, é impossí-
vel deixar de passar pelo Holt's Café. Ele traz o ideal europeu das
cafeterias como um lugar de encontro que oferece um grande ambiente,
serviço amistoso e alimentos frescos. É possível apreciar um espresso
matinal, um almoço informal ou sucos revitalizantes feitos com frutas
espremidas na hora. Nas lojas da Bloor Street, em Toronto, e de Mon-
treal ainda é possível dar-se um famoso tartine feito pela mundialmente
famosa casa de pães Poilane e trazido de avião de Paris. O Holt' s Café
é com freqüência reservado para eventos corporativos e celebrações.

HoLr's SALON AND SPA

O Holt's Salon and Spa é um oásis urbano no qual os consumido-
res podem se presentear e fugir da vida ocupada da cidade. No local,
os clientes descobrem que o relaxamento está muito próximo, graças
aos serviços despa de primeira classe a a avançados tratamentos de
pele, corpo e cabelo.

FuR SERVICES
Outro serviço diferenciado disponível na Holt Renfrew diz respeito
aos casacos de pele. Além de vender produtos de marcas prestigiadas,
como Bisang, Carolina Herrera, Michael Kors, Anne Klein, Dennis
Basso, Vera Wang e Zandra Rhodes, a Holt Renfrew também apre-
senta uma série de serviços agregados. É possível, por exemplo, ar-
mazenar os casacos na loja durante o verão, em cofres protegidos
que têm temperatura e umidade controlados. A loja também oferece
seguros para os casacos e produtos relacionados. Os clientes con-
tam ainda com um processo de limpeza das roupas, que restaura
peças desgastadas e devolve-as à sua beleza e brilho originais, remo-
vendo sujeira e pó. Especialistas estão disponíveis para fazer peque-
nas alterações e reparos nas peças e os clientes podem se consultar
com designers para revitalizar roupas antigas.

CARTÃO HoLT's
Como parte do programa fidelidade, a Holt Renfrew conta com
seu próprio cartão de crédito, em parceria com a American Express.
103
 AQmmONoA O cartão foi desenvolvido por Roberto Cavalli e conta com o logotipo
oos Sa!v1ços NO VMuo da varejista sobre um fundo magenta. Não há taxas anuais e os con-
sumidores recebem um ponto para cada dólar gasto. Se os clientes
usarem o cartão nas lojas Holt Renfrew, recebem 40% mais pontos.
Os benefícios para os portadores do cartão incluem 10% de des-
conto para o portador do cartão na primeira compra na Holt Renfrew,
convites para eventos exclusivos nas lojas, avisos antecipados sobre
campanhas de vendas, assistentes pessoais exclusivos, entrega gra-
tuita para compras acima de US$ 100, atendimento prioritário em
ajustes de roupas, acesso preferencial a eventos e resgate de 1% das
compras anuais como gift cards.

TAILORED-TO-MEASURE
A Holt Renfrew ainda conta com serviços personalizados, que incluem
gravação de monogramas e alfaiates para a costura de roupas sob medi-
da. Na compra de qualquer tipo de tecido fino, os alfaiates da Holt Renfrew
oferecem como cortesia a gravação de um monograma à escolha do clien-
te. Esse serviço de alfaiataria usa o sistema de medição Fitter TM, que
combina a tecnologia moderna com a experiência dos velhos tempos. No
momento da compra de um terno novo, o cliente simplesmente seleciona
seu tecido e estilo preferidos. A Holt Renfrew utiliza as medidas já grava-
das no sistema, produz a peça e entrega em casa.

COMPLEMENTOS À EXPERIÊNCIA
A Holt Renfrew também conta com alguns serviços que são gratui-
tos e funcionam como um reforço à experiência de compra. O assisten-
te pessoal de compras, por exemplo, pode ser acessado em qualquer
loja da Holt Renfrew. Os clientes podem ir ao ponto de venda pessoal-
mente ou enviar uma lista de compras. Seu assistente pessoal tomará
conta do resto. Atendimentos pessoais podem ser agendados por te-
lefone ou mesmo pela Internet.
Os serviços de concierge, por sua vez, são uma viga mestra da
proposta de valor única da Holt Renfrew. Em todas as lojas há uma
mesa para o concierge, localizada no piso principal. Os colaborado-
res recebem no local todo tipo de pedido dos clientes e a Holt Renfrew
assegura que eles tomarão conta de todos os detalhes, não importa
quão grande ou pequena seja a tarefa. Os serviços prestados inclu-
em a compra de ingressos para shows e teatro; reservas em restau-
rantes; compras de passagens aéreas e pacotes turísticos; informa-
ções sobre eventos dentro das lojas; agendamento de encontros com
os assistentes pessoais; cuidados com animais de estimação; entre-
ga de flores e/ou presentes; e coordenação de serviços de estilo de
vida, como limusines, lavanderia e referências de decoradores, arqui-
tetos e outros profissionais. Usar o serviço de concierge da Holt
Renfrew é como ter seu próprio mordomo.
Como muitos clientes da varejista são turistas do exterior, a Holt
Renfrew também oferece serviços de reembolso de impostos, com
104
um amplo espectro de opções de pagamento para minimizar os incon- AQUARTA ONDA
venientes das viagens internacionais.
Com todo esse mix de serviços, a Holt Renfrew quer, acima de
tudo, estar conectada aos seus consumidores-alvo para reforçar seus
vínculos com eles. A empresa regularmente realiza almoços e jantares
com seus 100 principais clientes de diferentes cidades. Como parte
de seus esforços para ampliar a presença junto ao consumidor mas-
culino, convida periodicamente os principais clientes
homens para eventos exclusivos.
A Holt Renfrew é outro caso de varejista que apre-
Holt Renfrew
senta, sob o mesmo teto, várias gerações de serviços.
O concierge e o assistente pessoal de compras, por Vendas 2006:
exemplo, são oferecidos como forma de agregar valor. US$ 424,9 milhões
Como representantes da segunda onda também apare- Número de lojas: 9
cem, por exemplo, o Tailored-to-Measure e o Fur Services, Formato de loja: loja de
que são serviços diretamente ligados ao negócio da em- departamentos

presa. A terceira onda dos serviços está representada

pelo cartão de crédito próprio, enquanto a quarta geração conta com
serviços como o Holt's Spa and Salon, que não tem ligação direta com
o negócio de lojas de departamentos, embora, sob a perspectiva do
cliente, ofereça uma sinergia bastante interessante.

Sombra, água fresca e muito bem-estar

Em todo o Brasil, resorts investem na oferta de serviços como

spas para acompanhar demanda dos consumidores por opções
anti-stress

* Por Gouvêa de Souza & MD, Brasil

A busca por bem-estar é um dos principais drivers de consumo de

produtos e serviços da atualidade. Nos mais variados setores, as
empresas vêm procurando inovar oferecendo novas soluções para cli-
entes estressados e sem tempo. Na área de hotelaria, esse processo
vem se intensificando.
Tradicionalmente, os hotéis atendem dois perfis de clientes: exe-
cutivos em viagens de negócios e famílias em férias. Por mais que
sejam feitos grandes investimentos em serviços agregadores deva-
lor, como Internet sem fio e telas de plasma, ou na melhoria de aspec-
tos mais tangíveis do negócio, como a alimentação e o treinamento
dos funcionários, a possibilidade de diferenciação é pequena e as
inovações são rapidamente copiadas.
Para apresentar uma diferenciação mais sustentável e impulsionar os
resultados financeiros, muitos resorts (hotéis focados em lazer) brasilei-
ros estão instalando spas, oferecendo principalmente serviços de trata-
mento estético e perda de peso. No Nordeste, por exemplo, o grupo 105
 AQmNTA0NDA português Pestana pretende abrir spas em seus dois novos empreendi-
oosSERv1ços No VAREJO mentos, o Pestana lpojuca Beach Resort & Bungalows, em Porto de
Galinhas (PE), e o Bahia Lodge Residence, em Salvador (BA). Outra
que aposta neste mercado é a Enotel Porto de Galinhas Resort & Spa,
inaugurada em 2006 com um investimento de R$ 100 milhões. A partir
de setembro de 2007, o hotel conta com um spa cinco estrelas, com 12
salas de atendimento, pista de cooper, quadras poliesportivas, vôlei de
praia, futebol de areia e duas piscinas para atividades físicas.
Outra face do bem-estar é a expansão dos spas médicos, que vêm
sendo chamados pelo mercado de "turismo de saúde". Na Bahia, um
Estado com forte tradição turística, existe um empreendimento nesse
estilo, o Salute Bahia Spa. Em 2007, o local deve receber R$ 2 milhões
em investimentos em reforma e ampliação para aumentar em 50% sua
capacidade de 44 bangalôs e cinco apartamentos.
A história do Salute Bahia Spa começou na década de 80, quando
funcionava no local um retiro espiritual. Em 1989, o empreendimento foi
arrendado para o Spa Med, de São Paulo. A empresa paulista, porém,
não honrou alguns compromissos financeiros e, em 2003, a família dona
do local retomou o imóvel e decidiu continuar com as atividades do spa.
O Salute Spa Bahia funciona no sistema ali inclusive e o valor da diária é
de R$ 358. Além dos serviços tradicionais (avaliação médica, nutricional,
estética e física), seis alimentações diárias, atividades físicas e progra-
mação de lazer, são oferecidos, com utilização ilimitada e gratuita, os
procedimentos do centro de estética e do salão de beleza.
Em uma demonstração clara de que esse negócio tem grande po-
tencial, a empresa de medicina diagnóstica Fleury anunciou em abril
de 2007 um acordo com a cadeia de hotéis Blue Tree para desenvol-
ver programas de turismo de saúde e bem-estar. A idéia é oferecer ao
hóspede todo o conforto da rede hoteleira, aliado ao conceito de pro-
moção de saúde, nova área de atuação do Fleury.
A parceria pretende oferecer aos clientes e hóspedes Blue Tree
Hotels produtos diferenciados de saúde. Em um primeiro momento,
alguns serviços foram implantados nas unidades Blue Tree Towers
Paulista, em São Paulo, e Blue Tree Park Paradise, em Mogi das Cru-
zes (SP). No Blue Tree Towers Paulista é oferecido o Check-Up Exe-
cutivo Fleury realizado na unidade Fleury da Avenida República do
Líbano, na capital paulista. O serviço tem como característica avaliar
a saúde do cliente de maneira personalizada, de acordo com sexo,
idade e seu histórico pessoal e familiar.
Já no resort Blue Tree Park Paradise, em Mogi das Cruzes (SP), os
hóspedes dispõem de infra-estrutura para praticar academia, futebol,
golfe, tênis e esportes náuticos. Nessa unidade, o Fleury realiza a ava-
liação da condição física do cliente. O resultado serve para orientar seu
treinamento físico, direcionado para uma das práticas esportivas dis-
poníveis no hotel. O serviço pode ser utilizado também por esportistas
que queiram avaliar sua condição física, já que os laudos do Fleury
podem ser aproveitados por academias ou personal trainers.
106
 A parceria entre Blue Tree Hotels e Fleury prevê a ampliação desse ÃQUARTA ONDA

portfólio de serviços. No futuro, a idéia é atender públicos específicos,

como o infantil e os seniors, oferecendo soluções personalizadas na
área de nutrição, gerenciamento de estresse e atividade física.
O objetivo das empresas, com a parceria, é dar aos hóspedes a
possibilidade de resolver tanto as questões profissionais quanto as
pessoais e aproveitar a estada nas duas unidades Blue Tree Hotels
para se cuidar ou fazer atividade física com orientação dos Laborató-
rios Fleury. Além disso, o serviço também é oferecido às empresas
que utilizam o hotel para eventos. Elas podem obter um retrato das
condições gerais de saúde de seus executivos num curto período de
tempo e, ainda, colher subsídios para avaliar a distribuição dos inves-
timentos em promoção de saúde no ambiente corporativo.
A crescente demanda por serviços de saúde e bem-estar já é e
deverá crescer como uma das grandes tendências a ser observada
pelo varejo pelo que deverá representar na criação de novos modelos
de negócios e parcerias que, aproveitando as sinergias entre os par-
ceiros, alavanquem receitas para ambas as empresas. Nos hotéis,
esse tipo de serviço se configura como de quarta onda, já que está
distante do core business dos operadores.

No mercado suíço, supermercadista Migras oferece campos de

golfe para reforçar seu posicionamento de bem-estar

* Por Führer & Hotz, Suíça

Golfe é um esporte cativante e, por isso, não é surpreendente que um

número crescente de homens e mulheres descreva-o como a atividade
mais bonita do mundo. E com seis Golfparks (de três, seis, nove e 18
buracos) e um campo de golfe de seis buracos, a rede supermercadista
suíça Migras trouxe ainda mais interesse pelo esporte.
No mercado suíço, a demanda por esse jogo parece não ter fim. O
crescimento do número de associados aos clubes locais é uma clara
evidência do aumento da popularidade do esporte. Com a oferta de
campos, a Migras mostra o quanto leva a sério o slogan "Golfe para
todos", criado para a campanha promocional "Vamos jogar golfe", lançada
em 2005. A varejista organizou o projeto com escolas infantis em todas
as regiões da Suíça, procurando aproximar as crianças do esporte.
A intenção é tornar o golfe acessível a uma parcela maior da popula-
ção, manter a fidelidade dos consumidores e reforçar sua imagem de
empresa preocupada com a igualdade social. Antigamente, o golfe era
jogado apenas por membros dos clubes, que pagavam elevadas taxas
anuais. Hoje em dia, porém, existem campos públicos, que podem ser
usados por todos. A Migras oferece as duas opções. 107
 AQmmONoA É importante ressaltar que além do valor humano agregado a essa
oosSa1V1ços NO VARuo iniciativa, existe também um princípio ambiental embutido, por conta
do ambiente em que o esporte é praticado. É possível organizar even-
tos nos campos de golfe da Migras, como apresentações, festas pri-
vadas ou eventos de negócios.
Além dos campos de golfe, a Migras opera 17 academias de ginás-
tica (os Fitnessparks), mostrando que seu engajamento com o bem-
estar dos consumidores é bastante amplo. Os Fitnessparks são, basi-
camente, locais em que entusiastas de atividades físicas e de bem-
estar podem se exercitar para, com isso, se sentirem melhor.
O sucesso desse braço de serviços de bem-estar da Migras é
expresso no faturamento de 100 milhões de francos suíços CUS$ 82, 13
milhões) alcançado pela divisão Golfe e Fitness da empresa em 2006.
Pouco, se comparado ao faturamento total de 20,64 bilhões de fran-
cos suíços CUS$ 16,95 bilhões) da companhia, mas um sinal claro da
forte demanda existente no mercado.
Por ser um serviço não diretamente relacionado ao negócio de ori-
gem da Migras, os Fitnessparks se caracterizam por pertencer à quarta
geração dos serviços no varejo.

Balada forte

Com festas para o público jovem, suíça Migras conquista fidelidade

e impulsiona vendas da marca própria M-Budget, de primeiro preço

* Por Führer & Hotz, Suíça

A rede supermercadista suíça Migras é a maior vare-

Migres jista de seu país, com vendas anuais de 20,64 bilhões
de francos suíços CUS$ 16,95 bilhões) e cerca de 600
Vendas 2006:
lojas. Em 1996, a empresa desenvolveu uma marca pró-
US$ 16,95 bilhões
Número de loias: 1024 pria chamada M-Budget, respondendo à ofensiva de di-
: Formatos de loja: supermerca- : versos varejistas de descontos, nacionais e internacio-
: dos, quiosques, restaurantes, : nais, em seu território. Naquela época, a Migras ainda
hipermercados não contava com uma linha de produtos de primeiro pre-
ço, essencial para competir contra os novos concorren-
tes e para assegurar a fidelidade do consumidor.
Para promover a marca junto ao público jovem, a varejista começou a
promover festas privadas, nas quais apenas produtos da marca M-
Budget eram consumidos. O sucesso da iniciativa fez com que, algum
tempo depois, a companhia desenvolvesse as M-Budget Parties, com
ingressos vendidos a 9,90 francos suíços CUS$ 8, 13), bem abaixo do
que é cobrado nas danceterias (entre 20 e 30 francos suíços). Como
atrativo adiciional, os snacks e refrigerantes M-Budget podem ser con-
sumidos livremente, de graça, durante as festas. Cerveja e outras bebi-
108 das alcoólicas estão entre as opções, mas são cobradas à parte.
 Exceto as bebidas alcóolicas, todos os demais produtos contêm a AOUARTA ONDA

estampa M-Budget, do papel higiênico à decoração do local.

Em todas as festas M-Budget há uma competição por meio de
mensagens SMS. Basta responder perguntas por meio do celular
para concorrer a MP3 players, telefones celulares e roupas. Tudo
com a marca M-Budget.
A Migras usa as festas para desenvolver ações de relacionamento
com os clientes. Em um determinado momento. o diretor de marketing
da varejista sobe ao palco e pergunta à platéia do que ela sente falta.
Durante 15 minutos, ele ouve atentamente o que os convidados dizem e
confere o que pode ser adotado nas lojas da rede e nas próprias festas.
Dessa forma, a Migros investe em eventos e recebe informações
valiosas dos convidados, que se tornam consumidores da marca e,
provavelmente, serão fiéis a ela por muito tempo.
Com essa inovadora estratégia de marketing, a marca M-Budget da
Migros conquistou no mercado suíço um status cult e é venerada pelo
público jovem. A linha de produtos com a marca M-Budget gerou ven-
das de 662,4 milhões de francos suíços CUS$ 544 milhões) em 2006.
As festas da marca M-Budget da Migras, ainda que com domi-
nância do apelo promocional e de valorização da marca própria, ca-
racterizam serviços de quarta geração, à medida que sua participa-
ção é paga.

Um jeito diferente

Italiana Unicoop Tirreno desenvolve catálogo de viagens

Mondovivo para promover idéia do turismo sustentável

* Por Kiki Lab, Itália

O forte crescimento do mercado de turismo tem levado a uma

série de questionamentos não somente em relação a formas etica-
mente discutíveis ou mesmo ilegais (como o turismo sexual), mas tam-
bém, de uma forma mais ampla, em relação à natureza freqüentemente
indiferente e superficial do turismo de massa.
Por conta disso, a Unicoop Tirreno, loja da cooperativa italiana Coop
na cidade de Grosseto, desenvolveu em parceria com a entidade sem
fins lucrativos Oltre il Viaggio um catálogo de viagens baseado no
conceito de "turismo sustentável". O conceito que serve como base
do Mondovivo é promover a descoberta de valores que possam ser
compartilhados entre viajantes e cidadãos dos locais visitados, enri-
quecendo a experiência dos turistas com base no respeito mútuo. Um
aspecto muito interessante do serviço é que ele foi desenvolvido a
partir de pedidos dos clientes da própria rede Coop.
Os 12 pacotes de viagem do Mondovivo privilegiam hotéis e
restaurantes com administração familiar; negócios que não ex- 109
 AQu1mONDA pioram os trabalhadores, respeitam o meio ambiente e as tradi-
nos SERv1ços NO VARuo ções locais e não maltratam animais; e que também usem meios
de transporte e hospedagem inusitados. Além disso, os paco-
tes não estão limitados a roteiros exóticos, como China, Peru e
Quênia, mas incluem resorts pouco conhecidos na própria Itália
desde que também sigam os conceitos de "turismo justo".
Mesmo tendo uma abordagem alternativa, a Mondovivo tem entre
seus princípios a oferta de pacotes a preços razoáveis,
Coop Itália com uma boa relação custo/benefício. Os clientes da Coop
membros do programa fidelidade ainda acumulam pon-
Vendas 2006: tos pelos valores gastos nos pacotes da Mondovivo.
19, 1 bilhões de euros Desde o início de 2007, um website reforça a comu-
Número de lojas: 5700 nicação e divulga o catálogo, explicando os pacotes de
: Formatos de loja: supermerca- : viagens oferecidos e o conceito de turismo sustentável,
dos, hipermercados, loJas
de vizinhança
ao mesmo tempo em que promove as atrações das regi-
ões italianas nas quais a Unicoop Tirreno atua.
A alternativa Mondovivo pode ser enquadrada, como
outras operações de serviços turísticos no varejo, como de quarta
geração, quando oferecida exclusivamente através das próprias lo-
jas. Nesse campo, porém, já se desenvolvem várias outras opera-
ções de quinta geração, com serviços ofertados em rede exclusiva-
mente dedicada, como é o caso da Tchibo na Alemanha, EI Corte
lnglés na Espanha e Falabella no Chile.

. .
Receita caseira

Nos Estados Unidos, Publix reforça conceito de supermercado

de vizinhança com uma ampla oferta de serviços de catering

* Por Gouvêa de Souza & MD, Brasil

A crescente pressão que o setor de supermercados vem sofrendo

em todo mundo, com as mudanças dos hábitos das famílias, com par-
cela crescente da alimentação ocorrendo fora de casa, tem inibido o
crescimento das vendas e empurrado as redes para a busca de solu-
ções que vão muito além da simples venda de produtos.
Um dos bons exemplos internacionais de uma rede que, pressionada
pelo cresci menta da concorrência, em especial por porte de supercenters
e clubes de atacado no segmento de alimentação, vem investindo em
novos caminhos é a Publix norte-americana.
Fundada em 1930, a Publix é uma rede de supermercados que tem a
particularidade de ter o controle acionário detido pelos funcionários. É
uma das varejistas que mais crescem nos Estados Unidos. Com pouco
mais de 900 lojas no sul do país, concentradas no Estado da Flórida, a
empresa está entre as dez maiores de seu setor no mercado americano,
com vendas de US$ 21 ,7 bilhões em 2006.
110
 A atuação regional e o controle acionário por parte dos colabora- AQUARTA ONDA
dores dão a dica, mas existem vários outros aspectos que mostram
o compromisso da Publix em desenvolver um relacionamento próxi-
mo com seus clientes. A alta qualidade do atendimento aos clientes
é importante nesse processo, mas o portfólio de serviços é funda-
mental para criar uma imagem diferenciada junto ao público.
A Publix afirma ser mais que um supermercado e se posiciona como
um planejador de festas.
Os clientes podem escolher a partir de uma ampla seleção de produtos
para três a 300 pessoas, dependendo do tamanho da festa e da ocasião:
casamentos, reuniões de negócios, aniversários, encontros familiares.
O serviço de planejamento de festas pode ser contratado direta-
mente na loja ou através do site da Publix para escolher os produtos e
pode também agilizar a encomenda em uma loja física. Os especialis-
tas da empresa nas seções de deli, carne, frutos do mar e padaria
estão à disposição na loja para ajudar os clientes a definir quanto
alimento será necessário para o evento, sugerir pratos complementa-
res e dar um estilo próprio à festa.
A padaria das lojas produz bolos sob encomenda,
Publix
especialmente para casamentos e ocasiões especiais.
Na loja ou via Internet, o consumidor pode receber toda Vendas 2006:
a orientação necessária para escolher exatamente o bolo US$ 21,7 bilhões
que deseja. Os produtos são preparados segundo as Número de lojas: 902
especificações dos clientes, de forma totalmente per- Formato de loja:
sonalizada. A compra em si só pode ser feita na loja, supermercados
mas o processo de escolha pode ser realizado on-line.
A oferta de catering da Publix não termina aí.
Clientes que estiverem fazendo uma reunião formal ou um jantar ca-
sual para os amigos podem adquirir bolos e sobremesas especiais nas
lojas da rede. Produzidos de forma artesanal, estão disponíveis bolos de
cenoura, chocolate, doce de leite, preto-e-branco; cassatas; bolo de fru-
tas; e tortas de nozes, framboesa, morango e frutas silvestres.
Para quem quer apenas um sanduíche, a Publix oferece várias op-
ções. Sanduíches na baguete ("subs"), em 12 versões, e wraps são
preparados na hora e podem ser personalizados ao gosto do cliente.
Para quem está com muita pressa, é possível encomendar o lanche por
telefone e combinar um horário para pegar o sanduíche na loja. O mesmo
vale para saladas e sopas.
Embora hoje o serviço de catering não seja uma novidade no varejo
mundial, e no brasileiro em particular, o fato é que a Publix leva esse
serviço vários níveis além, ao oferecê-lo de forma ativa, com grande des-
taque em seu site e nas lojas. As soluções em alimentação da rede são um
pilar de seu posicionamento de vizinhança e excelência em qualidade.
Fazem parte da quarta geração dos serviços no varejo, por não se-
rem meramente agregadores de valor e se posicionarem fora do escopo
tradicional de um supermercado, de compra e venda de alimentos para
preparo em casa.
111
 AQmmONoA Oferta transitória
DOS SERVIÇOS NO VAlluo

Alemã Tchibo oferece serviços por períodos curtos de tempo, alinha-

dos com o conceito de seu negócio, de "um novo mundo a cada semana"

* Por Groupe Nymphenburg, Alemanha

A Tchibo foi fundada em 1949 como uma cafeteria. Logo a empresa

estendeu seu negócio para a venda de não-alimentos, como acessórios
para casa, vestuário, jóias e artigos de cama, mesa e banho, mudando a
oferta semanalmente ("um novo mundo a cada semana"). O negócio de
não-alimentos é uma grande história de sucesso - ainda hoje a Tchibo
continua a surpreender os consumidores com idéias inovadoras e interes-
santes. Em 2005, a Tchibo, sediada na cidade de Hamburgo, faturou cer-
ca de quatro bilhões de euros.
Além do sucesso na venda de não-alimentos, a empresa começou a
oferecer uma variedade de serviços e também uma série de serviços
com duração limitada, gerenciados pela divisão Tchibo GmbH, parte da
Tchibo Holding AG.

Q CONCEITO DE SERVIÇOS COM OFERTA LIMITADA

A Tchibo é extremamente rápida e criativa na geração de idéias a
respeito do que o consumidor poderia gostar de receber como um
serviço adicional. Como conseqüência, além dos serviços "tradicio-
nais", como financeiros, viagens, telefonia móvel e planos de previ-
dência, a empresa conta com uma linha de serviços que muda sempre
e é oferecida por um curto período de tempo.
Entre esses serviços estão:
• aluguel de DVD pelo correio: os clientes podem escolher
seis DVDs de uma lista de 100 títulos e recebem em seqüência:
recebem o primeiro, assistem, ficam com ele quanto tempo quise-
rem e depois mandam de volta. Assim que a Tchibo recebe o filme,
envia o DVD seguinte.
• floricultura: para ocasiões especiais, como o Dia dos Namorados,
a Tchibo oferece um serviço de floricultura, em uma parceria com uma
empresa que vende flores pela Internet. O serviço inclui um cartão per-
sonalizado e a garantia de que as flores ficarão frescas por sete dias.
• relacionamentos e encontros on-line: em parceria com um site
especializado em encontros, bastante conhecido na Alemanha, a Tchibo
oferece um serviço de encontros, ajudando os clientes e encontrar a
"cara metade". Como acontece com toda plataforma on-line de encon-
tros, os consumidores preenchem um cadastro, fazem um teste de
personalidade e recebem uma lista de até 75 potenciais parceiros. Os
perfis colocados no site são cuidadosamente verificados para que as
escolhas sejam as melhores possíveis.
• eventos especiais: novamente a Tchibo fechou uma parceria com um
provedor de serviços, dessa vez uma agência de gestão de eventos. Os
112
serviços oferecidos foram pequenas aventuras, estimulantes e especiais, AouAHTA ONDA

como bungee jump, mergulho ou corrida de quadriciclos.

Outros exemplos de serviços oferecidos pela Tchibo são um car-
tão de telefone celular em edição limitada e a assinatura do pay-per-
view de TV a cabo de todo o segundo turno da tempora-
da da Bundesliga, o campeonato alemão de futebol.
Normalmente, os serviços são válidos por um perí- Tchibo
odo de tempo limitado. No caso do serviço se tornar
muito popular, a validade da oferta pode ser ampliada. Vendas 2006:
A Tchibo garante que as ofertas ofereçam um bom 3,9 bilhões de euros
Número de lojas: 1000
valor para os clientes, o que as torna bastante populares.
Formatos de loja: cafeterias,
Além disso, a varejista sempre seleciona como parceiros lojas de conveniência,
empresas ou agências que tenham muita experiência na quiosques
prestação daquele serviço específico. Normalmente, esse
parceiro provê o serviço oferecido.
Para os parceiros, o acordo com a Tchibo é uma boa maneira de
alcançar uma ampla base de consumidores e, talvez, manter os con-
sumidores depois do final da promoção com a varejista.
Os serviços oferecidos pela Tchibo são de quarta geração, por se-
rem considerados negócios geradores de receitas que não dizem res-
peito ao negócio principal da empresa.

Saudável, conveniente e acessível

Wal-Mart pretende investir pesado em serviços de saúde, o que

mudará profundamente a relação de forças do setor na próxima década

* Por Gouvêa de Souza & MD, Brasil

O varejo acordou para a oportunidade de oferecer serviços de saúde

em função da crescente preocupação dos consumidores com esse tema.
Um dos mais recentes movimentos nesse setor vem do Wal-Mart e,
como sempre, chama a atenção pela amplitude e ousadia.
A empresa, maior varejista do mundo, pretende saltar das 76 clíni-
cas médicas no fim de 2006 para 400 unidades dentro de seus
supercenters nos Estados Unidos até o final de 201 O. Mais ainda:
até 2014, a meta será alcançar a marca de duas mil unidades.
Os planos da empresa não apenas mostram o tamanho da oportu-
nidade existente, mas também aponta para uma radical mudança na
forma como o consumidor adquirirá serviços de saúde no futuro. A
proliferação de clínicas nas lojas do Wal-Mart segue os passos de
redes de farmácias como Walgreen e CVS, mas leva a competição a
um novo patamar e oferece aos consumidores um acesso muito mais
simples e conveniente aos tratamentos médicos.
Por conta do tamanho do Wal-Mart, é praticamente inevitável que di-
versos outros varejistas entrem nessa arena, o que tornará os atendimen-
113
 AQmmONDA tos de saúde mais básicos também mais acessíveis financeiramente. Vale
nos Satv1ços NO VMuo lembrar que, atualmente, mais da metade dos pacientes das clínicas den-
tro do Wal-Mart nos Estados Unidos não têm plano de saúde.
Ao oferecer os serviços médicos, inicialmente dentro de suas lo-
jas, o varejo amplia suas receitas não apenas diretamente (com a
oferta dos serviços em si), mas também de forma indire-
ta, já que, ao mesmo tempo, os supercenters e hiper-
Wal-Mart mercados estão também incorporando suas próprias far-
mácias nas lojas, tornando mais conveniente a compra
Vendas 2006:
US$ 345 bilhões
dos medicamentos recomendados, como já fazem no Bra-
Número de lojas: 5930 sil Carrefour, Pão de Açúcar e Bompreço.
Formatos de loja: Atualmente, o Wal-Mart atua no setor de serviços
supercenters, supermerca- médicos por meio de parcerias com operadores como
dos, soft discount, clubes de: Aurora Quick Care, CheckUps, MedPoint Expresse My
atacado, loJas de ve st uário, Healthy Access. A varejista, porém, pretende fechar acor-
restaurantes
dos com hospitais e centros de diagnóstico para incre-
mentar os serviços prestados a seus clientes.
Os serviços de saúde dentro de lojas são caracterizados como de
quarta geração, atualmente sendo oferecidos de forma terceirizada,
mas não é difícil imaginar que, a não ser por eventuais, porém impro-
váveis, barreiras legais, eles poderão evoluir para unidades indepen-
dentes, o que poderá torná-los de quinta geração.

Uma rede que faz escola

Americana Wegmans diferencia-se pela oferta de cursos pagos

de culinária, que aumentam os conhecimentos dos clientes e
aprofundam relacionamentos

* Por Gouvêa de Souza & MD, Brasil

Qualidade de vida está na ordem do dia na rede americana de

supermercados Wegmans. Melhor varejista para se trabalhar nos
Estados Unidos, segundo a revista Fortune, e terceira no ranking ge-
ral do país, a empresa é referência em experiência de compra, ofere-
cendo produtos de alta qualidade, grande variedade, refeições pron-
tas para consumir na loja ou levar para casa, ambientação muito agra-
dável e foco na excelência no atendimento aos clientes.
Uma das maiores companhias privadas dos Estados Unidos, a
Wegmans é uma rede regional, com apenas 70 lojas concentradas no
nordeste do país. Em seus mais diversos canais de contato com o clien-
te, a empresa procura ser não apenas um destino de compras, mas
busca se posicionar como um amigo próximo.
Na Internet, por exemplo, o website da Wegmans, em vez de ser
um simples catálogo de produtos, fornece uma série de informações
sobre os alimentos. Receitas, benefícios dos alimentos e informações
114
nutricionais são destacados, procurando oferecer soluções aos clien- AouAHTAONDA

tes e atenderá crescente demanda por bem-estar. No mesmo con-

ceito, a empresa publica trimestralmente a revista Wegmans Menu
Magazine, que apresenta receitas especiais, dicas e técnicas de pre-
paro de alimentos.
O principal canal de relacionamento e oferta de serviços aos clien-
tes, porém, é o próprio ponto de venda. Além dos restaurantes in-
store, sushi bars e wine bars, o supermercado da Wegmans na cidade
de Pittsford apresenta a Menu Cooking School, uma escola de culinária
que oferece uma oportunidade de ter um tempo divertido, regado a
vinho e temperado por muita comida gostosa, para aperfeiçoar os co-
nhecimentos culinários. Com turmas pequenas e muita interação, as
aulas são momentos de descontração e, principalmente, de relaciona-
mento. As inscrições podem ser feitas na própria loja ou por telefone e
é possível contratar aulas para grupos fechados.
Tudo isso, porém, tem seu preço. O curso "Slice & Dice Like a
Chef", por exemplo, ensina os alunos a utilizar corretamente as facas
para cortar e picar alimentos, da entrada à sobremesa.
Os participantes aprendem as técnicas usadas pelos
chefs para preparar os alimentos, cozinham e depois co- Wegmans
mem as refeições que fizeram, junto com um bom vinho.
Vendas 2006:
Duas horas e meia de duração, por US$ 59.
US$ 4, 1 bilhões
Outro curso, de mesma duração e valor, é o "The Thrill Número de lojas: 70
of the Grill", que ensina a preparar o churrasco perfeito. Formato de loja:
Técnicas para aquecimento da grelha, uso de carvão ou supermercados
gás e maneiras de realçar o sabor da carne estão entre os
temas abordados. Logicamente, o resultado da aula é apre-
ciado ao final. A versão marinha desse curso custa um pouco mais
(US$ 65 por pessoa) e ensina a grelhar frutos do mar de modo que eles
fiquem crocantes e saborosos. Noções de segurança no uso da grelha
também são ensinadas.
Também há cursos de duas horas de duração para adolescentes e
pré-adolescentes, dos quais os pais estão terminantemente proibi-
dos de participar. No "Cooking with Katie - Cook with Confidence!",
os alunos aprendem a fazer seis receitas simples, como macarrão
com queijo, quiche e bolos. Por US$ 49, mais uma cópia autografada
de um livro da chef Katie Wilton.
A oferta de cursos de culinária pela Wegmans configura um servi-
ço de quarta geração, pois gera receitas incrementais para a empre-
sa e não tem uma relação direta com seu negócio principal, de compra
e venda de alimentos. Para os clientes, tem se tornado uma importan-
te fonte de criação de experiências memoráveis, o que reforça os
vínculos com a varejista e contribui para a melhoria dos resultados
financeiros de longo prazo.

115
 Capítulo 6

A quinta onda

A quarta onda representa o futuro próximo do varejo, em que o

crescimento da competitividade e a comoditização cada vez maior
dos produtos torna os serviços uma opção muito interessante de ge-
ração de receitas, resultados e fidelização dos consumidores.
Entretanto, é possível ser ainda mais ambicioso nessa proposta.
Evoluindo além da quarta onda encontramos um quinto estágio, no
qual, uma vez validado o modelo de negócio, esses serviços típicos
da quarta onda, não vinculados ao negócio principal de varejo, pas-
sam a ser oferecidos em pontos de vendas independentes.
Nessa alternativa, os serviços que foram incorporados e antes
eram operados através de lojas passam a ter vida independente,
com pontos de vendas dedicados exclusiva ou quase exclusivamen-
te aos mesmos.
Nessa onda, o que na loja era visto como extensão de linha se
transforma e assume a identidade de um novo negócio.
Os exemplos mais eloqüentes existem hoje na forma de redes
de agências de viagem operadas por varejistas, como EI Corte
Inglês na Espanha, Ripley e Falabella no Chile; redes de postos de
serviços de combustíveis, como ocorre com Wal-Mart, Carrefour,
Makro e Pão de Açúcar no Brasil; redes de serviços automotivos,
como Wal-Mart e Sears nos Estados Unidos; e mesmo redes de
assistência técnica, como fez a Fnac na França. Ou, de forma mais
ambiciosa, as redes de postos de serviços financeiros, como opera-
117
 AQmNTADNDA dos por Elektra no México, Falabella e Ripley no Chile e C&A no
oosSfftv1ços NO VMuo Brasil, com seu Banco lbi.
Um exemplo marcante nesse contexto é a Tchibo, na Alemanha.
Originalmente uma marca de café que evoluiu para uma rede de
cafeterias para rede de agências de viagens e também para uma rede
de agências de serviços financeiros.
Parte do negócio da Tchibo é oferecer a percepção de a cada se-
mana uma loja diferente, com produtos em sistema de sortimento
sem continuidade. Os consumidores sabem que, se esperarem para
comprar na próxima semana, poderão não ter mais o produto que
querem. É o sistema conhecido como in & out, crescentemente incor-
porado como estratégia por diversos varejistas como forma de criar
uma atração a mais para seus negócios e justificar visitas às lojas
com mais freqüência.
Em 1996, a Tchibo começou a oferecer alguns pacotes de viagens,
de forma piloto. Sob o slogan "viagens de sonho a preços de sonho",
a empresa complementa seu negócio e apresenta aos clientes paco-
tes pré-selecionados e que têm excelente relação custo/benefício.
O que começou como um projeto piloto, porém, evoluiu para uma
ampla gama de pacotes de viagens, oferecidos em lojas exclusivas.
Em parceria com agências de viagens bastante conhecidas no merca-
do alemão, como Dertour e Berge & Meer, a Tchibo atualmente apre-
senta a seus clientes uma variedade de pacotes de viagens que vai
desde o clássico feriado na praia até roteiros exóticos para México ou
Tailândia, tanto para viagens culturais quanto para esportes radicais.
Sempre, porém, com foco no binômio qualidade e bom serviço.
Atualmente, a Tchibo conta em seu míx com 15 catálogos de via-
gens, incluindo ingressos para corridas de Fórmula 1 ao redor do
mundo. Em 2005, a empresa comercializou mais de 220 mil pacotes
de viagens. Para complementar e oferecer um valor agregado aos
clientes, os programas da Tchibo incluem seguros de acidente tanto
na Alemanha quanto no exterior, para pacotes individuais e para ex-
cursões, uma real vantagem competitiva em relação aos concorrentes
tradicionais. Os programas ainda podem ser adquiridos por telefone
ou via Internet, oferecendo mais conveniência.

MUITO À FRENTE DE SEU TEMPO

Ainda no mercado europeu, existe um exemplo que mostra que,
embora a quinta onda seja o futuro dos serviços, alguns varejistas a
praticam há anos. A Fnac, rede de cultura e entretenimento perten-
cente ao grupo francês PPR, nasceu em 1954, quando dois amigos,
André Esse e Max Théret, fundaram uma cooperativa de comprado-
res chamada Féderation Nationale d'Achat des Cadres (daí a sigla
Fnac). Nessa cooperativa, os sócios conseguem acordos com vare-
jistas especializados com preços 10% a 20% inferiores aos de merca-
do. Mais de 50 lojas aderiram rapidamente à Fnac, mas os sócios
ainda demandavam uma loja de fotografia. Parte do ponto de venda,
118
então, foi transformado em um laboratório fotográfico. Em 1964, com AomNTAONDA

vendas da ordem de 50 milhões de francos, a Fnac tinha quase 100

funcionários e 100 mil associados, contando com um mix que também
apresentava discos e eletrônicos.
Em 1975, a Fnac abre lojas Auto-Rádio, para vender e instalar
auto-rádios, alarmes e telefones para carros. Em 1978, chega a vez
da Fnac Service, bandeira independente encarregada da venda de
artigos e serviços fotográficos. Em 1981, cria a divisão Voyages,
para vender pacotes turísticos (disponíveis atualmente na França). A
empresa continua a experimentar novos formatos com a Fnac Musique,
aberta em 1990 em Paris. Em 1997, já 100% controlada pelo grupo
Pinault-Printemps-La Redoute (hoje PPR), a empresa lança os forma-
tos Fnac Telecom, com lojas especializadas em produtos para telefo-
nia; e Fnac Junior, com produtos e serviços para crianças de até 12
anos de idade (hoje denominado Fnac Éveil & Jeux).
Atualmente, a Fnac é uma rede com 116 lojas em oito países (70
na França e 46 em outras sete nações), com faturamento de 4,54
bilhões de euros em 2006 e lucro operacional de 170 milhões de euros.
A França representou no ano de 2006 74,8% das vendas totais da
companhia, seguida pela Espanha (8,7%), Portugal (5,4%), Bélgica
(3,8%), Itália (2.6%), Suíça (2,4%) e Brasil (2,3%). No mercado nacio-
nal, a Fnac fechou 2006 com sete lojas, em São Paulo, Curitiba (PR),
Campinas (SP), Brasília (DF) e Rio de Janeiro.
Há mais de 30 anos a Fnac investe em lojas focadas na oferta de
serviços. As unidades Fnac Service, por exemplo, evoluíram com o
tempo para pontos especializados na assistência técnica aos produ-
tos de entretenimento e lazer vendidos nas megalojas da empresa.
Nesse caso, os postos de assistência técnica operados nas lojas como
um serviço a seus clientes tornaram-se independentes. No início de
2006, porém, como parte de um realinhamento estratégico que pas-
sou a focar formatos de grande superfície, o grupo PPR anunciou o
fechamento das unidades Fnac Service, ainda assim dando aos con-
sumidores a opção de contratar serviços de assistência técnica den-
tro das próprias megalojas.
Em suas lojas, a Fnac opera hoje uma ampla gama de serviços de
primeira, segunda, terceira e quarta geração, como encomenda de
produtos, garantia estendida, condições especiais de financiamen-
to, venda de ingressos para teatro e shows, revelação de filmes,
assistência técnica, balcão de informações e laboratório de revela-
ção digital.

LOGO AQUI AO LADO

Na América Latina, Ripley e Falabella, duas das principais redes
de lojas de departamentos do Chile, vêm investindo forte em servi-
ços financeiros e no setor de turismo. Como já citado no capítulo
anterior, a Falabella iniciou suas atividades no setor de viagens em
1997 e, hoje, possui pouco mais de 50 unidades Viajes Falabella no
119
 AQmNTAONDA Chile, Argentina e Peru, já preparando a entrada no varejo da Colôm-
DOS SERVIÇOS NO VAREJO bia. Contou com mais de 200 mil passageiros e um faturamento de
US$ 95 milhões em 2005 (contra US$ 70 milhões no exercício anteri-
or) e é hoje uma das três maiores operadoras do setor no Chile.
O grupo Ripley, por sua vez, vem abrindo agências bancárias fora
de suas lojas de departamentos desde maio de 2002. Atualmente,
são 41 pontos de serviços em todo o Chile, oferecendo seus servi-
ços, como a própria empresa gosta de reforçar, em horário de loja,
mesmo sendo bancos. O Banco Ripley se define como um banco de
nicho, orientado principalmente à população de classe média. Ofere-
ce cartões de crédito; seguros de vida e residência; empréstimos
pessoais; financiamento estudantil, automotivo e residencial; investi-
mentos; crédito para microempresas; e serviços de factoring.

EXEMPLOS QUE VÊM DO SETOR FINANCEIRO

Os exemplos mais eloqüentes da quinta onda de serviços no vare-
jo decorrem de iniciativas de varejistas no mercado financeiro. No
México, o grupo Elektra, maior rede de eletroeletrônicos e móveis do
país, decidiu em 2001 aproveitar sua experiência na concessão de
crédito para a população de baixa renda e deu início ao desenvolvi-
mento de sua própria instituição financeira. Nascido em 2002, o Ban-
co Azteca tem o objetivo principal de abrir oportunidades de cresci-
mento por meio da integração de serviços financeiros, oferecendo
crédito e possibilidades de investimento para um público até então
alijado desse mercado. Em outubro daquele ano, o banco passou a
contar com quiosques dentro de todas as lojas da Elektra, nas ban-
deiras Elektra, Salinas y Rocha e Bodega de Remates.
O Banco Azteca oferece, entre seus serviços, o Guardadito (con-
tas poupança), o Credimax Consumo y Personal (financiamentos),
lnversión Azteca (investimentos), Procampo (empréstimos para pe-
quenos agricultores), caixas eletrônicos, cartões de crédito, internet
banking, phone banking e serviços de câmbio. Enquanto no mercado
mexicano está presente dentro das lojas do grupo Elektra, em outros
países ganha vida própria: em sua expansão latino-americana, que
deverá colocar a empresa até 2008 em mercados como Argentina,
Brasil, Paraguai e Uruguai, o Banco Azteca chegará antes das lojas
Elektra. Enquanto as operações de varejo do grupo fecharam o pri-
meiro semestre de 2007 presentes no México, Guatemala, Honduras,
República Dominicana e Peru, o Banco Azteca também opera de for-
ma independente no Panamá.
A divisão Banco Azteca tem impulsionado os resultados do grupo.
No quarto trimestre de 2006, o faturamento do Banco Azteca no
México e no Panamá cresceu 15% na comparação anual, para 3,565
bilhões de pesos (US$ 323,44 milhões), por conta do sólido incre-
mento nas receitas com cartões de crédito e empréstimos pessoais.
Com isso, o banco fechou o ano com 6,9 milhões de contas ativas,
41 % mais que em 2005, e um faturamento de 13,445 bilhões de pe-
120
sos CUS$ 1,2 bilhão). A carteira de crédito bruta saltou 24% na com- AQUINTA ONDA
paração anual, para 19,618 bilhões de pesos CUS$ 1,78 bilhão). A
divisão de seguros registrou um incremento de 23% no número de
apólices emitidas no quarto trimestre de 2006, para 1,6 milhão.
Enquanto a divisão financeira apresenta forte expansão, o grupo
Elektra como um todo tem um desempenho mais modesto. No ano de
2006, as vendas da empresa subiram 9% em termos absolutos, para
34,843 bilhões de pesos CUS$ 3, 16 bilhões). Os lucros antes de im-
postos, taxas, amortizações e depreciações CEbitda) avançaram 8%,
para seis bilhões de pesos CUS$ 545, 1 milhões).
Hoje, o grupo Elektra enxerga no Banco Azteca seu maior potencial
de expansão no curto prazo, por conta da demanda do consumidor
por crédito e pela expertise que a empresa alcançou em avaliar corre-
tamente o potencial de inadimplência de cada um de seus clientes, de
uma forma que as instituições financeiras tradicionais não conseguem.

REFERÊNCIA TUPINIQUIM
O Brasil também conta com um dos exemplos mais bem-sucedi-
dos de serviço de quinta onda no varejo mundial. Trata-se do Banco
lbi, o braço de serviços financeiros da rede de lojas de departamen-
tos C&A. Com mais de 130 lojas independentes em todo o Brasil,
além de presença em um número semelhante de lojas C&A, o lbi tam-
bém atua na Argentina e no México, oferecendo aos clientes uma ampla
gama de soluções financeiras.
O lbi é há mais de 20 anos o braço financeiro da C&A, mas por
muito tempo esteve escondido, atuando apenas como a área de finan-
ciamento das compras realizadas com o cartão private label da varejis-
ta. No início da década, porém, ficou claro que havia um grande poten-
cial a ser explorado, por conta do aumento da capacidade de consumo
da população de menor poder aquisitivo, da ampla presença do cartão
de crédito C&A no mercado C14 milhões de unidades no final de 2006)
e do relacionamento já estabelecido com os consumidores. No início, a
oferta de serviços ficou restrita às lojas de departamentos, mas em
pouco tempo a direção da C&A percebeu que poderia abrir lojas inde-
pendentes, dedicadas apenas à oferta de serviços financeiros.
Atualmente, o lbi oferece serviços como os ibiCards, cartões de
crédito private label e co-branded, que permitem aos clientes adqui-
rir produtos em uma infinidade de pontos comerciais no mercado bra-
sileiro. Há cartões lbi com bandeira de shopping centers, que dão
pontos para participar de promoções nos centros comerciais; cartões
de multifidelidade, que bonificam os clientes para a aquisição de uma
grande variedade de produtos; e os cartões C&A, que também po-
dem ser usados na rede de fast-food McDonald's e na cadeia de
farcnácias Drogasil.
O lbi também oferece seguros que dão cobertura aos clientes em
vários tipos de situação. Acessíveis e descomplicados, já que o valor
é debitado diretamente na fatura do cartão ibiCard ou C&A, os segu-
· 121
 AQu1mONoA ros estão disponíveis nas versões Acidentes Pessoais (Premiado e
oosSERv1ços NO VARuo convencional) e Educacional (Premiado e convencional). Os portado-
res do cartão ibiCard também podem contratar um plano de capitali-
zação, em que uma quantia entre R$ 30 e R$ 300 é investida mensal-
mente e o consumidor concorre a R$ 500 mil por semana e R$ 1
milhão nos sorteios extras. A partir do décimo segundo mês, é possí-
vel resgatar parte do valor investido, corrigido.
O lbi apresenta Certificados de Depósito Bancário (CDB). que po-
dem ser prefixados ou pós-fixados (indexados ao COI), com valores a
partir de R$ 1O mil e descomplicação na hora de realizar a aplicação.
Para os consumidores que precisam de dinheiro para emergências, exis-
tem o ibiCred, com ou sem garantia por meio de cheques; e emprésti-
mos para aposentados e pensionistas do INSS. com desconto no holerite.
Nas lojas C&A e nas unidades lbi o processo é menos burocrático que
nos bancos convencionais e as exigências para que o cliente adquira um
serviço financeiro também são menos rígidas.
O que foi citado até aqui, porém, são serviços relativamente previ-
síveis para uma instituição financeira. O lbi vai além, com seus planos
odontológicos ibiOdonto, que contam com uma grande rede de den-
tistas credenciados em todo o País. Pagando R$ 12,90 (plano Prata)
ou R$ 21 ,90 (plano Ouro) por mês, os consumidores podem manter
seus dentes saudáveis. fazendo tratamentos, extrações, ortodontia e
intervenções de emergência. Os valores mensais dos planos são de-
bitados diretamente na fatura do cartão C&A ou ibiCard.
Para as empresas. o Banco lbi oferece o ibiFolha, uma forma de
oferecer acesso ao crédito de forma simples e desburocratizada para
os funcionários em regime CLT. Com taxas de juros baixas e crédito
que entra direto na conta-salário do colaborador da empresa (no valor
mínimo de R$ 240,00), o serviço debita as parcelas automaticamente
no holerite, em até 36 prestações. O ibiFolha não exige a consulta aos
bancos de dados do Serasa, SPC e CCF.
Os varejistas podem contar com o apoio do lbi para a obtenção de
capital de giro por meio do serviço de Antecipação de Recebíveis. O
banco paga à vista os valores gastos pelos clientes nos cartões private
/abe/ da C&A, dos parceiros lbi e da bandeira Mastercard.
Os números falam por si e explicam por que a C&A vem investindo
forte na expansão da rede de agências lbi. O banco fechou o ano de
2006 com um lucro líquido de R$ 126,4 milhões, contra R$ 124,7 mi-
lhões apurados no exercício anterior. A queda dos juros contribuiu para
a redução dos ganhos, apesar do aumento da carteira de crédito da
instituição para R$ 3,5 bilhões, R$ 1 bilhão acima do registrado em
2005. O patrimônio líquido da empresa alcançou R$ 460,5 milhões.
Os conceitos e exemplos vistos ao longo deste livro traçam a evo-
lução da crescente utilização dos serviços como um diferencial com-
petitivo e uma ferramenta de incremento de rentabilidade em merca-
dos cada vez mais acirrados e comoditizados. Existe, porém, ainda
outro aspecto que merece ser analisado: qual é a imagem que o con-
122
sumidor tem de toda essa variedade de serviços. Será que o brasilei- AQUINTA ONDA
ro consegue racionalizar toda a oferta de serviços que as empresas
têm apresentado? Será que consegue enxergar nelas um diferencial
sustentável? Esses são assuntos para o próximo capítulo.

Somente para bebês

Na Suíça, supermercadista Coop investe em sessões de cinema

exclusivas para pais com crianças recém-nascidas

* Por Führer & Hotz, Suíça

O grupo supermercadista suíço Coop entende que muitos casais

que acabaram de se tornar pais gostariam muito de continuar apro-
veitando seus momentos de lazer, mas que cuidar de bebês torna isso
muito mais difícil. Para atender a esse público, a empresa criou o
NuggiKino, um cinema exclusivo para os casais com filhos recém-
nascidos. "NuggiKino" é uma expressão alemã de difícil tradução lite-
ral, mas que pode ser entendida como "cinema relaxante".
As sessões oferecem aos pais, tios, avós, entre outros, a possibi-
lidade de aproveitar um bom filme, apesar das crianças. Cada uma
das quatro salas que fazem parte do projeto conta com tudo o que é
preciso para tomar conta de um bebê: fraldas, lenços umedecidos,
toalhas, pomadas, diversos produtos para recém-nascidos, um esta-
cionamento para os carrinhos e assim por diante. Um momento de
lazer que é também uma boa ocasião para que indústrias demonstrem
e ofereçam amostras de seus produtos para os consumidores, procu-
rando conquistar novos clientes.
Com o NuggiKino, a Coop reforça sua imagem como uma varejista
amiga das famílias. Os bebês não devem ter mais de um
ano de idade e crianças mais velhas normalmente não são
admitidas nas salas. Os filmes e o volume do som levam Coop Swiss
em conta a sensibilidade dos bebês e, por isso, apenas
filmes "suaves" são apresentados. A sessão é gratuita para Vendas 2006:
as crianças, enquanto os pais pagam os preços normais. US$ 12,07 bilhões
Número de lojas: 1500
Nas sessões NuggiKino, vale tudo: amamentar os
Formato de loja:
bebês, dar colo, ninar. Como todos ali estão no mesmo supermercados
barco, ninguém se incomoda com barulho.
As sessões acontecem normalmente no primeiro do-
mingo de cada mês e os ingressos podem ser adquiridos com antece-
dência diretamente no cinema. Ainda há a possibilidade de receber uma
newsletter mensal com a relação dos filmes que serão apresentados.
Por ser trabalhado como um negócio independente (e não como
um mero agregador de valor) e ser apresentado aos clientes fora dos
supermercados da Coop, as sessões de cinema NuggiKino são exem-
plos da quinta onda dos serviços do varejo.
123
 AQUINTA ONDA Referência mundial
Dos SERv1ços NO V111mo
EI Corte lnglés apresenta ampla gama de serviços de terceira.
quarta e quinta onda e lidera setor de viagens na Espanha

* Por Gouvêa de Souza & MD, Brasil

Alguns dos melhores benchmarks mundiais estão na Europa. Tesco

na Inglaterra, Carrefour e Casino na França e EI Corte Inglês na Espanha.
Mas muito poucos estão tão avançados na oferta de serviços quanto a
rede espanhola, que teve de criar alternativas para o desenvolvimento
de seus negócios no período em que a economia do país atravessou
sérias dificuldades. A necessidade criando a inovação.
Parte da explicação para sua agressividade nessa área também está no
próprio DNA da empresa, que nasceu em 1934 como uma loja de departa-
mentos e foi, ao longo das últimas sete décadas, estendendo sua presença
para supermercados, hipermercados, lojas de conveniência, lojas especia-
lizadas em vestuário, home centers, empresas de serviços e consultoria em
logística e agências de viagens. O grupo conta ainda com braços de teleco-
municações e Tecnologia da Informação (fabricação de computadores e
serviços de TI), entre outros. Na Espanha, é quase impossível não se rela-
cionar com a EI Corte Inglês em algum de seus negócios.
Nas lojas é possível encontrar serviços de todos os tipos.
Entre os serviços típicos da primeira onda estão as Listas de
Casamento (que também oferece descontos de 10% nas compras
que os noivos fizerem seis meses antes e seis meses depois do
casamento) e as Listas de Compras. Esses dão aos consumidores a
comodidade de comprar em todos os departamentos
EI Corte lnglés das megalojas da rede, separando os produtos e fa-
zendo o pagamento e a retirada de uma vez no final do
Vendas 2005: processo.
15,9 bilhões de euros As lojas de departamentos possuem Gourmet Clubs,
Número de lojas: 1250 com adegas de excepcional qualidade e alimentos seleci-
Formatos de lojas: lojas de
onados de todo o mundo. Cafeterias e restaurantes tam-
departamentos, supermerca- :
dos, hipermercados, lojas de : bém estão disponíveis, inclusive para eventos fechados.
conveniência, agências Entre os serviços de terceira geração, a EI Corte Inglês
de turismo, postos de possui uma financeira própria e atua fortemente em se-
combustíveis. guros. Em 1982, a varejista adquiriu a sociedade Cen-
tro de Seguros, mas somente sete anos depois come-
çou a aproveitar seu conhecimento dos clientes para oferecer solu-
ções. Em 1989, foram constituídas empresas para vender seguros
de vida, previdência e seguros gerais.
A EI Corte Inglês possui um cartão próprio, gratuito e de relacionamen-
to, e tem também plásticos em parceria com as principais operadoras do
mercado, como Visa, MasterCard, American Expresse Diners Club. Por
meio da sua financeira própria, oferece empréstimos e parcela as com-
pras dos clientes em até 36 prestações, a partir de 30 euros mensais.
124
 A Seguros EI Corte lnglés fechou o exercício de 2006 com · AomNTAONDA
quase 1,5 milhão de segurados, gestão de 125,5 milhões de
euros em fundos de pensão e uma provisão técnica de 650 mi-
lhões de euros.
A Financiera EI Corte lnglés foi constituída em novembro de 1995
como um estabelecimento financeiro focado no empréstimo e crédito
ao consumo; crédito hipotecário; financiamento de transações comer-
ciais; factoring; e emissão e gestão de cartões de crédito. Os servi-
ços financeiros da empresa podem ser utilizados em todas as empre-
sas do grupo EI Corte lnglés, em bandeiras como EI Corte lnglés,
Hipercor, Supercor, Viajes EI Corte lnglés, Sfera, Tiendas de
Conveniencia e Telecor.
Os destaques, porém, são as operações de quarta e quinta geração.
No primeiro caso enquadra-se, por exemplo, o serviço de
Internet banda larga (ADSL), oferecido desde o início de 2004
em parceria com a provedora francesa Wanadoo, filial da France
Telecom. A Telecor, empresa da EI Corte lnglés para o setor de
telecomunicações, batiza o serviço, mas a tecnologia e o produto
são da operadora de telefonia. O foco das ofertas está muito
mais em preços baixos do que em uma ampla variedade de pla-
nos disponíveis, mas a simplicidade tem sido uma marca das va-
rejistas que passam a oferecer serviços de telefonia, justamente
pelo fato de que a grande variedade de planos apresentados pe-
las operadoras tradicionais causa mais stress do que gera solu-
ções aos clientes.
Em janeiro de 2007, a EI Corte lnglés fechou um acordo para ofe-
recer serviços de telefonia móvel, utilizando a plataforma tecnológica
da Movistar, divisão de celulares da Telefónica. Novamente aqui, o
objetivo é ser um Operador Móvel Virtual com preços competitivos e
planos claramente identificáveis pelos clientes.
O melhor exemplo de serviço de quinta geração atende pelo nome
de Viajes EI Corte lnglés. Um dos mais importantes grupos empresa-
riais da Espanha, foi criado em 1969, inicialmente para atender às
necessidades dos funcionários da própria EI Corte lnglés. Com o de-
senvolvimento de suas operações, a oportunidade de negócios ficou
clara e, paulatinamente, foram instaladas unidades de atendimento
ao consumidor final dentro das lojas de departamentos e hipermercados
do grupo.
A expansão dos negócios fez com que a companhia passasse a
abrir lojas fora das unidades da rede, configurando um serviço de
quinta geração. Essas lojas são clusterizadas e atendem a tipos
distintos de público: empresas, mistas (clientes corporativos e con-
sumidores finais), implants (unidades in company) e consumido-
res. Atualmente, a Viajes EI Corte lnglés opera mais de 700 lojas,
não apenas na Espanha, onde lidera o setor de turismo, mas tam-
bém na França, Bélgica, Portugal, Itália, Estados Unidos, Chile,
México, Cuba e Argentina.
125
 AQmmONoA Uma pausa para relaxar
nos SERVIÇOS NO Vnlluo
Com Nivea Haus. na cidade alemã de Hamburgo, gigante dos
cosméticos se aproxima dos consumidores e oferece bem-estar em
um ambiente altamente convidativo

* Por Groupe Nymphemburg, Alemanha

A gigante alemã de cosméticos Nivea abriu um local que é um

oásis, um novo mundo de relaxamento, cuidados com o corpo e bem-
estar que oferece um mix de serviços profissionais usando os produ-
tos da marca.
A empresa se tornou a marca de cuidados com a pele mais bem
cotada pelos consumidores de 14 países europeus, com vendas da
ordem de 2,9 bilhões de euros em 2005. Em abril de 2006, a compa-
nhia inaugurou sua primeira Nivea Haus, no coração da cidade de Ham-
burgo, no norte da Alemanha, iniciando um novo capítulo na história
quase centenária da empresa. O conceito por trás da Nivea Haus é
criar um mundo de bem-estar, oferecendo alta qualidade em cuidados
com o corpo combinando os mais de 500 itens do mix da companhia.
O lema da loja é "um tempo de bem-estar para todos". A idéia é
oferecer aos consumidores a oportunidade de fazer uma pausa rápi-
da no meio do dia para embarcar em uma auto-indulgência e regene-
ração do corpo, deixando de lado o ritmo frenético e o stress do
cotidiano. Os clientes podem agendar uma sessão de relaxamento
durante o almoço ou marcar uma maquiagem profissional depois de
um dia de compras. Métodos calmantes, rápidos e eficientes para
renovar as energias.
A intenção não é empurrar aos consumidores os pro-
dutos da marca, mas, em vez disso, tornar mais fácil
Nivea Haus
aos clientes entender a aplicação de cada um deles.
Faturamento 2006: N/D A Nivea Haus, em seus 800 metros quadrados, conta
Número de lojas: 1 com 26 especialistas para oferecer um espectro total de
Formato de loja: spa soluções de bem-estar a cada cliente. Cuidados com ca-
belo, corpo e face, cosméticos e massagens completas
estão disponíveis em três andares, cada um representan-
do um mundo de regeneração diferente.
O primeiro deles é dedicado ao tema "Praia". Especialistas em
beleza e estilo atendem individualmente cada cliente e dão dicas so-
bre as mais recentes tendências em cabelo e maquiagem. Ao lado, o
Café Lounge faz com que os visitantes sintam como se estivessem
em férias.
O piso superior é dedicado ao tema "Céu" e é o mundo dos cos-
méticos. Aqui, os consumidores podem receber serviços como análi-
ses do cabelo e da pele para determinar quais são os melhores produ-
tos da Nivea para seu tipo e compleição capilar. As paredes translú-
cidas do andar oferecem uma visão impressionante da cidade.
126
 O subsolo da loja hospeda a área de bem-estar e reflete o tema AOUINTAONDA

"Mar". Tratamentos completos para o corpo são oferecidos na forma

de massagens e banhos. Todos os sentidos são estimulados, em uma
atmosfera repleta de elementos marinhos.
Como cada andar conta com diferentes mundos de bem-estar, cada
tratamento oferecido na Nivea Haus tem seu próprio tema. Como o
Cloud 9, que reúne espuma e óleo em uma só massagem, ou a lsland
Dream, uma massagem que incorpora um antigo ritual havaiano.
Embora o spa criado pela Nivea tenha como objetivo principal ampli-
ar o relacionamento da marca com os consumidores e permitir a esses
conhecer melhor a linha de cosméticos da empresa, o serviço oferecido
na Nivea Haus é tipicamente de quinta geração, pois representa uma
atuação direta da indústria junto a seu público-alvo.

127
 PARTE 3

-
A PERCEPÇAO DOS
CONSUMIDORES
 Capítulo 7

A visão a respeito dos serviços no varejo

Em tempos de crescente competitividade o consumidor deve ser

colocado no epicentro de tudo. A visão das transformações desse
processo de incorporação dos serviços no varejo e seus múltiplos
desdobramentos deve considerar a percepção dos consumidores, ava-
liando como hoje comparam, escolhem, se informam e definem a com-
pra, bem como o real espaço para que o varejo possa ampliar sua
participação na distribuição dos serviços.
Para isso foi desenvolvido um estudo pioneiro, apresentado
simultaneamente no 1Oº Fórum de Varejo da América Latina, em
São Paulo, em junho de 2007. Pela primeira vez uma pesquisa
procurou levantar a percepção dos consumidores sobre a oferta
de serviços e seu potencial no universo do varejo. Os resultados
certamente provocarão muitas reflexões dos gestores das em-
presas varejistas, pois, de forma muito clara, o consumidor utili-
za serviços, mas não tem consciência de que os usa, bem como
sua percepção sobre os mesmos é difusa e não existe nenhuma
marca associada a eles.
A pesquisa não apresenta apenas um retrato da atualidade dos
serviços, principalmente pessoais e domésticos, no Brasil, mas tam-
bém aponta caminhos para sua evolução. As informações que são
apresentadas resultam de pesquisas qualitativas exploratórias, pelo
método de discussão de grupo, seguidas por pesquisas quantitati-
vas de âmbito nacional com mais de duas mil entrevistas, o que
131
 AQmmONoA permite afirmar que seus resultados refletem a visão do consumidor
oosSERv1ços 10 VARuo brasileiro, neste momento, sobre os serviços.

COMO FOI FEITA A PESQUISA

A pesquisa "Serviços no Varejo - a Visão do Consumidor" con-
tou com uma fase qualitativa com quatro grupos de discussão, em
São Paulo e Porto Alegre (RS), envolvendo consumidores das clas-
ses A, B e C, de 16 a 50 anos. Com as conclusões desse levanta-
mento, a Gouvêa de Souza & MD entrevistou 2017 pessoas nas
regiões Sudeste, Sul, Centro-Oeste e Nordeste, em uma amostra
que reflete de perto o padrão de renda e de consumo do País. Para
acompanhar também o perfil populacional brasileiro (50% homens,
50% mulheres), os dados apresentados neste capítulo são apresen-
tados já de forma ponderada.

UMA VISÃO DIFUSA SOBRE O QUE SÃO SERVIÇOS

A primeira constatação interessante da pesquisa é que os servi-
ços são de difícil verbalização e, quando percebidos, não são tangi-
bilizados. O consumidor utiliza serviços cotidianamente, mas não nota
que usa. Mesmo quando nota, poucas vezes consegue atribuir um
valor a ele, o que torna mais difícil para os operadores cobrar um
preço considerado "justo". Até porque a percepção sobre preços nos
serviços também não é sustentada de forma objetiva, uma vez que as
bases de comparação são todas relativas.

Gráfico 1 - Serviços mais citados

Telef on 1a/Te!ecorrun 1c ações/Celular 10%

D:)rrést1ca/Tarefas Cbnicihares 8%
8rprego/Trabalho/Oportunidade de
Trabalho

Energia Bémca/Betropaulo/CFfliCESP

Engenheiro/0:mtrução/Ovil/Pedreiro/Obras

Vendas!Telerrerketing/V endedor

Agua/Fornec1rrento de água 2%
tv1édico/Ps1cologoiEnfenrngem

Superrrercado!f\/ercado

r.totorista/Transporte/ ôn 1bus 2%
Banco/Bancário/Banqueiro 2%

Fonte: GS&MD

Entretanto, a fase qualitativa da pesquisa mostrou que o consumi-

dor se dispõe a pagar pelos serviços que lhe são oferecidos, não os
considerando uma simples agregação de valor a eventuais produtos
adquiridos, desde que isso seja exposto antes da compra, indicando
seus reais benefícios. Também existe uma baixa restrição ao paga-
132
mento em troca de qualidade e conhecimento. Um exemplo citado na AVISÃO ARESPEITO DOS
SERVIÇOS NO VAREJO
pesqu isa foi a cobrança de valores diferentes para móveis quando o
consumidor ret ira o produto na loja ou quando ele é montado pela
equipe da loja na res idência .
Um aspecto relevante é que a palavra "serviços ", na mente dos
consumidores, está mais ligada ao setor público e a atividades do-
mésticas . Quando perguntados sobre o que vinha à cabeça quando
se falava em serviços, 10% dos consumidores responderam "telefo-
nia ce lular/ telefonia fixa" (com participação maior das classes A e
B) e 8% citaram "empregada doméstica / serviços domiciliares" (com
mais força nas classes A e C). Como exemplo do aparente desconhe-
cimento dos consumidores sobre os serviços de forma geral , para 5%
dos entrevistados a palavra "serviço" é sinônimo de emprego outra -
balho. Frases como "arrumei um serviço" (significando "consegui um
emprego") são comuns no dia -a-dia da população e estão mais pre-
sentes na região Centro -Oeste , que teve 11 % de respostas .

Gráfico 2 - Serviços mais citados - por grupo

Serviços Dom ici liares/

Profissionais

Serviços Públicos

Serviços Pessoais 17°0

Atributos 9%

Serviços Financeiros 5%

Fonte : GS&MD

Agrupando as diferentes respostas, 28% dos entrevistados relacio-

naram serviços a serviços domiciliares e profissionais. Outros 19%
relacionaram a alguma forma de serviço público (telefonia, água, luz),
17% a serviços pessoais e apenas 5% a serviços financeiros . Existem
algumas variações regionais relevantes . Na Região Sudeste, 26% dos
consumidores relacionam serviços a atividades públicas, contra ape-
nas 9% no Centro-Oeste. No Nordeste, para 20% dos entrevistados
os serviços são atividades domésticas, o dobro da média nacional.
Entre os serviços pagos, "cabeleireiro / manicure / barbeiro" são
os que tiveram o maior reconhecimento : na média, 92% dos consumi-
dores já utilizaram esse serviço pelo menos uma vez. Esse índice cres-
ce para 97% na população classe A. Regionalmente, houve 95% de
133
 AQmNTAONDA citações na região Centro-Oeste e de 88% no Nordeste, apontando
oosSatv1ços NO VMuo um aspecto que esteve presente ao longo de toda a pesquisa : a forte
presença dos serviços no Centro-Oeste, devido principalmente à sua
relevância para a economia do Distrito Federal.

Gráfico 3 - Tipos de serviços utilizados

0%
Total Sudeste Sul Centro-Oeste t-bdeste

1 Cabeleireiro/Manicure/Barbeiro 1 Sernços digitais/Re..elação de fotod/Downloads

1 Cha1eiro 1 Entrega em domicilio
Assistência Técnica Ótica
Reparos em roupas Compras de ingressos
Linha de crédito/Empréstimos/Orientações Financeiras Orientações de um profissional especializado
1 Indicações de profissionais para sernços domiciliares 1 Seguro Saúde
1 Garantia/Garantia estendida 1 il9ências de liagens/Turismo/Pacote
1 Seguros de bens

Fonte : GS&MD

Como é possível observar no gráfico 3, acima, em praticamente

todos os serviços pesquisados a região Centro-Oeste apresentou
um resultado de três a cinco pontos percentua is acima da média . Os
serviços de compras de ingressos, por exemplo, foram citados por
66% dos consumidores da região, contra 55% da média nacional. Por
fai xa etá ria, destacam-se os consumidores entre 16 e 19 anos, com
71 %, e os entre 20 e 29 anos, com 70%. A compra de ingressos é
mais acentuada na classe A (75%).
No caso das orientações de um profissional espec ializado , o
Centro-Oeste também se sobressai, com 51 % de respostas posi-
tivas, contra 40% na média do Pa ís. O uso desse serviço é mais
freqüente nas classes A e B, que tiveram 59% e 47 % de respostas
positivas, respectivamente .
134
 Na garantia estendida, 44% dos consumidores do Centro-Oeste Av1slo ARESPEITO DOS
SERVIÇOS NOVAREJO
disseram já ter adquirido o serviço, contra 37 % no cômputo geral. Os
jovens são os maiores consumidores: 44% das pessoas entre 20 e 29
anos de idade. Por faixa de renda, novamente destacam-se os de
maior poder aquisitivo, com 45%.
O outro lado da moeda foi a região Nordeste, que derrubou a mé-
dia nacional em praticamente todos os serviços citados. Os chavei-
ros , por exemplo, foram usados por 67% dos entrevistados, contra
76% do País. As indicações de profissiona is para serviços domicilia -
res foram utilizadas por 35% dos nordestinos , contra 40% da média
do Pa ís. Uma exceção interessante foram as óticas , citadas por 74%
dos entrevistados no Nordeste e por 67% no mercado nacional.

ÜNDE E COMO SE INFORMAR SOBRE SERVIÇOS

Quando perguntados sobre como se informam a respeito dos ser-
viços, os consumidores reforçam a tese de que as principais formas
de orientação são as indicações de amigos/ parentes e as visitas ao
ponto de venda. Salvo algumas exceções, os demais meios de comu-
nicação (incluindo fo lhetos, TV, rádio e Internet) têm participação bas-
tante baixa , quando comparados com essas alternativas.

Gráfico 4 - Como o consumidor se informa

100%

lldi:açâode
an,pparente
Passando em frente
lFot.etosnctler Qitdcxr
.l lV
• 1•
.ilrnale fleviltas
~
l.i;ta
telefôni:a/Tetefone
L
nternet

1,Agência de \lagens/Turismo 1Assislência Técnica 1 Cabeleireiro/Mmicureillarbeiro

Cha1e1ro 1 Compras de ingressos 1 Entrega em domicílio
Garantia/Garantia estendida Indicações de profis.p/ ser.iços domiciliares Linha de crédito/ Orientações Financeiras
Orientações de profissional especializado ótica 1 Reparos em roupas
1 Seguros de bens 1Seguros saúde 1 Ser.iços digitais/Re1elação[)ownloads

Fonte : GS&MD
· 135
 AQmNTA0NDA Interessante notar que a fonte de referência da loja e as suges-
DOS SERVIÇOS NO VAREJO tões de amigos, conhecidos e parentes costumam também liderar
as opções de contato de clientes com as redes de varejo para a
compra de produtos, como tem sido usualmente observado em
outras pesquisas.
Um exemplo típico desse fenômeno é a informação sobre cabelei-
reiros / barbeiros / manicures. Como mostra o gráfico 4, em 60%
dos casos, os clientes se informam com amigos ou parentes. Outros
36% responderam "passando em frente".
No caso das orientações de profissionais especializados, a im-
portância do boca-a-boca também é bastante sentida: 69% dos
clientes baseiam sua decisão de compra do serviço nas indica-
ções que receberam. Apenas 12% decidem ao passar em frente à
loja e 7% por meio de folhetos. Quando o assunto é a própria casa,
a confiança depositada na opinião de um parente ou conhecido é
ainda maior: 87% das escolhas de profissionais para serviços do-
miciliares (como empregada doméstica) se dão por indicação, o
que indica a ausência de outras alternativas relevantes para a busca
de informação.
Pontualmente, outros meios de informação conseguem ter uma
participação relevante. No caso das agências de turismo, 9% dos
consumidores também se informam pela Internet, em um sinal da cres-
cente desintermediação do setor, que também se reforça com os bons
números das vendas on-line no País.
Quando o assunto são os serviços de assistência técnica, 22%
dos consumidores se informam com folhetos, um percentual supera-
do apenas no caso das entregas em domicílio, para as quais 32% dos
clientes baseiam-se nos folders que recebem de terceiros. A garantia
estendida surge com força na informação por meio de folhetos, com
20% de citações. É comum, porém, que esses fo/ders sejam recebi-
dos na própria loja.
Para preocupação da mídia como segmento de negócios, os meios
de comunicação tradicionais têm pouca relevância na decisão de com-
pra de serviços. Os outdoors praticamente não foram citados. A te-
levisão foi relevante apenas na compra de ingressos (21 %), embora
nesse caso possa-se argumentar que a informação sobre os filmes e
shows seja obtida pela tevê. Houve ainda índices entre 5% e 10% de
citações para a televisão em categorias como óticas, orientações fi-
nanceiras e fotografia / downloads.
Refletindo uma redução da importância dos jornais, esses meios
tiveram seu maior volume de citações na categoria ingressos, com
7% do total. Novamente, vale dizer que os jornais são consultados
para informações sobre os filmes e shows, não apenas sobre os
ingressos propriamente ditos. Já a lista telefônica teve 10% deres-
postas quando o assunto é assistência técnica, mostrando que ain-
da existe representatividade desse canal como meio de busca de
serviços gerais.
136 ·
 Existem algumas justificativas para a pouca penetração dos meios AVISÃO ARESPEITODOS
SERVIÇOS NO VAREJO
de comunicação de massa em relação aos serviços. O primeiro deles
é o fato de que, de forma geral, os serviços são oferecidos localmen-
te e, freqüentemente, de maneira informal. É o chaveiro da esquina, a
manicure do bairro, o "conserta-tudo" da rua de baixo. São negócios
que têm um raio de atuação muito pequeno e que, por isso, não têm
necessidade nem demanda para investimentos em mídias de grande
alcance, como televisão e rádio .
O segundo ponto importante é que os serviços, em sua maioria,
não são compras planejadas. Ao contrário de um móvel ou eletro-
eletrônico, em que o consumidor se preocupa em pesquisar preços e
buscar condições mais interessantes de financiamento, no caso dos

Gráfico 5 - Local de aqu isição dos serviços

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Eslabelecimenlo de rua Eslabelecimento de Eslabelecimenlo dentro Nendimento erealiz:ação Nendimenlo ereali z:ação
shopping de outro eslabelecimenlo do ser.iço em casa em casa contralado por
(que não shopping) contralado por telefone indicação

• 1 PíJências de Viagem/Turismo/Pacole aAssislência Técnica DCabeleireiro/Mmicure/Barbeiro

· DCha1€iro DCompras de ingressos DEntrega em domicílio
• 1 Garantia/Garantia eslendida I Indicações de profis. p/ ser.iças domiciliares I Linha de crédito/Orienlações financeiras
: DOrienlações de um profis.especializ:ado DÓtica DReparos em roupas
: DSeguros de bens I Seguros saúde I Ser.iças digilais/Downloads

Fonte: GS&MD 137

 AQUINTA ONDA serviços dominam aspectos mais relevantes, principalmente a conve -
oosSEnv1ços NO VMuo niência . A escolha de um cabeleireiro ou de uma ótica leva em conta a
qualidade do produto final oferecido (por isso o alto índice de indica-
ções de conhecidos) , mas a localização também tem uma considerá-
vel importância, o que explica a grande quantidade de respostas "pas-
sando em frente" . O consumidor vê o ponto de venda e lembra que
precisa daquele serviço. Ou aproveita que o local está em seu cami-
nho e revela suas fotos .
Outros dados que corroboram a questão da conveniência podem
ser vistos no gráfico 5, que mostra os locais em que os diversos tipos
de serviços são utilizados. No caso de cabeleireiro / manicure / bar-
beiro, 91 % dos clientes usam estabelecimentos de rua . Esse índice é
de 90% nos chaveiros, 87% nos reparos em roupas e 81 % em óticas,
caindo até 49% nas agências de viagens . Os shopping centers apare-
cem com ma is força na compra de ingressos (29%, por causa dos

Gráfico 6 - Forma de pagamento dos serviços

100%

80%

60%

40%

20%

0% 1
[Jnheiro Cartão de crédrro Cartão de débrro Cheque à~sta/à Pagamento on- Rnanciamento Boleto
pram'pré-datado ine/Débito automático

1 Servços dgitais/DJw noad 1 Seguros Saúde 1 Seguros de bens

aReparos em roupas aOO:a 1 Cxientações de um prof is .especiaizado
al.ilha de crécfüo/Cx'entações filanceras 1 ildcações de profissooais para servços dorrdares aGarantia/Garantia eslendda
aEntrega emdondi aCorrpras de rgressos aOiavero
aClbelereroMancure/Barbero 1 Assistência Técni:a 1 Agência de Viagens/Turisrro/Pacole

Fonte : GS&MD
138
cinemas), agências de turismo (22%), garantia estendida (20%) e re- AVISÃO ARESPEITO DOS
SERVIÇOS NO VAREJO
velação de fotos/ serviços digitais/ downloads (19%). A residência
aparece apenas nos casos óbvios, como entrega em domicílio, assis-
tência técnica e serviços domiciliares.
Por terem baixo valor unitário na maior parte dos casos, os servi-
ços costumam ser pagos com dinheiro, como pode ser visto no gráfi-
co 6. A participação é de incríveis 99% nos reparos de roupas (que
incluem as costureiras, em regime absolutamente informal) e nos cha-
veiros (quem dá um cheque ou usa cartão para pagar R$ 3,00?), é de
95% nos cabeleireiros/ manicures/ barbeiros, de 88% na compra de
ingressos e de 84% nas assistências técnicas. Entretanto, cai sensi-
velmente em serviços de maior valor, como seguro-saúde (41 %, o
equivalente à soma dos débitos automáticos e pagamentos com
boleto), viagens (43%, contra 37% de pagamentos com cartão de
crédito), linhas de crédito (37%, contra 32% do débito automático) e
seguros de bens (29%, contra 23% dos pagamentos com débito auto-
mático em conta).
Um ponto a ser ressaltado é o baixo uso dos cartões de crédito
como meio de pagamento de serviços. Embora 46% dos entrevista-
dos tivessem pelo menos um cartão, os índices de utilização ficaram
bem abaixo desse número, como pode ser visto no gráfico da página
ao lado. Somente na aquisição de pacotes turísticos existe uma forte
participação desse meio de pagamento (37%), o que pode ser expli-
cado pelo valor das transações. Deve-se destacar também que o uso
dos cartões para contratação de viagens é maior entre as mulheres
(48%) e cresce quanto maior o poder aquisitivo do consumidor. Nas
óticas, 19% dos clientes usam cartões. Na garantia estendida, o índi-
ce é de 17%, o que pode ser explicado pelo uso do cartão para a
compra do produto ao qual a garantia está vinculada.
Pelo fato dos serviços serem locais e de pequeno porte, de forma
geral, o cartão de débito ainda possui uma presença tímida. O maior
índice de citações ocorreu nos seguros de bens, com 7%, seguido por
óticas e serviços digitais/ revelação de fotos/ download, com 5%.
Transações de pequeno valor, realizadas em locais de pequeno porte,
muitas vezes sem terminais POS, colocam o cartão de débito com índi-
ces bastante baixos de penetração. O ponto fora da curva nessa aná-
lise é o uso dos plásticos pela classe A nas óticas: 22% das compras.

SERVIÇOS POR CONVENIÊNCIA

Para 90% dos entrevistados pela pesquisa "Serviços no Varejo - a
Visão do Consumidor", o fato do varejo oferecer serviços é positivo.
As principais vantagens apontadas pelos consumidores são a varie-
dade / diversidade / praticidade (53% das respostas, com 57% na
população entre 20 e 29 anos e crescente segundo a renda), rapidez
nas compras/ ganho de tempo (27%, com 33% na região Sudeste),
comodidade (23%, com 34% de citações no Sul e 31 % na classe A) e
facilidade para contratação/ resolução dos problemas (11 %). Todas
139
 AQmmONoA essas respostas podem ser agrupadas em um único conceito: conve-
oosSe1V1ços 10 VARuo niência. Praticidade, economia de tempo, comodidade e facilidade são
faces de uma mesma moeda, que é o desejo do consumidor de ter
tudo o que precisa, rapidamente, sem filas, sem estresse, para ga-
nhar tempo e poder se desincumbir logo dessas tarefas para dedicar-
se a atividades mais prazerosas ou emergentes.

Gráfico 7 - Vantagem de oferecer serviços

Tem de tudo/ Variedade/ Dh.ersidade/ Praticidade 53%

Rapidez nas compras/ Ganho de tempo 27%

Comodidade 23%

Facilidade para contratação/ resolução de problemas 11%

Local de fácil acesso/ Fácil locomoção - 6%

Descontos/ Economia/ Preços facilitados/ Promoções - 5%

Segurança/ Não sair com dinheiro na mão - 5%

Clientes/ Ganhar clientes • 3%

Atendimento rápido/ Facilidade no atendimento • 3%

Fonte: GS&MD

Gráfico 8 - Desvantagem de oferecer serviços

Insegurança/ Risco de roubo e assaltos

Falta de funcionários especializados

Qualidade Duvidosa

Demora no atendimento/ Não ter bom atendimento

Tira o foco do produto principal

Falta de credibilidade/ Não confiaria

Excesso de pessoas/ Filas/ Muito lotado

Preços altos/ Juros/ O custo do serviço será maior

Fonte: GS&MD
140
 Para 25% dos consumidores, porém, existem desvantagens na ofer- AVISÃO ARESPEITO DOS
SERVIÇOS NO VAREJO
ta de serviços pelo varejo. O principal aspecto apontado (7% dos
entrevistados) foram os preços ou juros mais elevados, seguidos por
excesso de filas (4%).

Tabela 1 - O que leva em conta na hora de contratar um serviço

--------------

ce\\\(O ~o(·
Fatores Importantes
io\~\ Súoes\0 Sú\ oes\0 oes\0

Qualidade/Garantia/Validade do produto 41% 33% 43% 47% 54%

Forma de pagamento/Preço/Orçamento 39% 32% 47% 36% 47%

Qualidade no atendimento 24% 24% 25% 26% 21%

Profissionalismo/Qualidade do serviço/Eficiência 11% 10% 14% 10% 11%

Indicação/ Referência 10% 6% 14% 11% 13%

Confiança/Honestidade/Sinceridade/Idoneidade 9% 8% 14% 5% 9%

Ser uma empresa conhecida/Credibilidade/Experiência 7% 7% 7% 7% 7%

Pontualidade na entrega/Rapidez no serviço 6% 5% 7% 5% 6%

Garantia do serviço 5% 5% 3% 5% 5%

Facilidade/ Praticidade 3% 7% 1% 0% 0%

Fonte: GS&MD

Quando perguntados sobre os fatores que levam em conta no

momento de adquirir serviços (múltiplas respostas). 41 % dos brasi-
leiros apontam a qualidade / garantia, sendo que se destacam as
mulheres (46%) e as pessoas com renda entre dez e 20 salários
mínimos (52%). Para 39% das pessoas, forma de pagamento, preço
e orçamento são fatores relevantes para a compra de serviços. Vin-
te e quatro por cento dos entrevistados citaram a qualidade do aten-
dimento como aspecto importante. Curiosamente, apenas 10% apon-
taram a indicação de terceiros (14% na região Sul e entre aqueles
com idade entre 30 e 39 anos), índice muito inferior ao encontrado
quando a pergunta era sobre o modo como os consumidores se in-
formam sobre os serviços. A explicação é que as pessoas buscam a
opinião dos conhecidos, mas no momento de fechar negócio incluem
na equação uma série de fatores, como a qualidade, o preço e o
atendimento. Uma boa recomendação representa a condição para
entrar no jogo, mas é preciso apresentar um serviço de qualidade,
com um atendimento correto e preço justo, para efetivamente estar
no mercado.
A julgar pelas respostas, o nordestino é muito mais seletivo. Isso
porque 54% dos entrevistados responderam que a qualidade e a ga-
141
 AQmNTAONoA rantia são fatores importantes, 13 pontos acima da média nacional.
oosSmv1ços NO VARuo No Sudeste, apenas 33% apontaram esse fator, talvez por julgarem
que a qualidade tornou-se uma commodity em seu mercado. Preço
também é uma preocupação muito maior no Nordeste (47%, empata-
do com a região Sul e oito pontos acima da média), enquanto no Su-
deste foi citado por apenas 32% dos entrevistados. Para os outros
68%, preço é condição essencial, não fator de diferenciação. Entre-
tanto, facilidade/ praticidade foi um aspecto mencionado por 7% das
pessoas no Sudeste, contra 3% da média nacional. Um reflexo claro
do ritmo agitado de vida da região.

A MARCA ALAVANCA A QUARTA ONDA

A quarta onda dos serviços no varejo, como explicado anterior-
mente, é aquele estágio em que as empresas, contando com a força
de suas marcas e de seu reconhecimento por parte dos consumido-
res, passam a oferecer serviços que não estão diretamente ligados
ao seu negócio principal. É o caso, no Brasil, dos serviços de viagens
oferecidos por Carrefour e C&A, ou da oferta de telefonia fixa e celu-
lar pelos grandes varejistas europeus.

Gráfico 9 - Vantagem em oferecer serviços que não têm a ver com o estabelecimento:

Vantagem para o cliente e para o propnetano - _

Organização/Ambiente organizado - 2
Diversifica o mercado/ area, hoje está tudo globalizado - .: _

Cada estabelecimento tem sua função, um não prejudica outro

Desde que tenha ser.iças de qualidade/ pessoas qualificadas

k]ilidade/Economiza tempo

Comodidade

Independência/ Cada um oferece o ser.iço que quiser

Variedade /Mais opções/ Émais um atrat:vo pio cliente

Praticidade

Facilidade/ Vários se™ços no mesmo local

Fonte: GS&MD

A pesquisa conseguiu medir a força da marca das lojas para a

oferta de serviços. Quando perguntados se estabelecimentos comer-
ciais podem oferecer serviços não diretamente relacionados ao seu
negócio principal, 58% dos consumidores disseram que sim. Mas
quando esse estabelecimento comercial tem uma marca que inspira
sua confiança, o índice de respostas positivas sobe para 78%. Uma
142
bandeira confiável aumenta em 20 pontos percentuais a pré-disposi- Av1sAo ARESPEITO DOS
SERVIÇOS NO VAREJO
ção dos consumidores em adquirir serviços, mesmo que não estejam
relacionados ao negócio da empresa. Vale muito mais a confiança na
marca e o entendimento de que a varejista irá oferecer um serviço de
qualidade, com preço justo, e adequado ao seu perfil de cliente.
Na primeira pergunta, os 58% de consumidores que se declaram
abertos à idéia da quarta onda ainda antes de levarem em conta a
força da marca também apontaram aspectos ligados à conveniência:
17% citaram a facilidade de ter diversos serviços em um mesmo lo-
cal; 8% falaram em praticidade; 8% mencionaram ter mais opções; 6%
disseram gostar da comodidade.

: Gráfico 1O- Des":antagem em oferecer serviços que não têm a ver com o estabelecimento

Cada um deve trabalhar no seu

rarro/segmento/especialidade

Não coITDina/ Fica corrplicado

Não passa confiança ao

cliente/ Fica confuso

Tem que haver alguma

relação/interação

Pelo profissionalisrro/ Tem que

conhecer o serviço que está
oferecendo

Qualidade/ Cai m . .lito a

qualídade

Fonte: GS&MD

Entre os consumidores refratários à idéia do varejo oferecer servi-

ços que não estejam ligados ao seu negócio principal, a maior justifi-
cativa é que cada empresa deve se focar em sua especialidade (11 %
das respostas). A seguir veio o estranhamento com a situação (7%),
seguido pela necessidade de haver interação entre os negócios (4%)
e pela falta de confiança (4%).
O índice de consumidores que aceitam bem a idéia da quarta onda
dos serviços é maior entre as pessoas de 30 a 39 anos de idade (65%
de respostas positivas) e entre aqueles pertencentes à classe A (71 %).
A maior rejeição, por outro lado, aconteceu no Nordeste (49%) e nos
consumidores adolescentes (52%).
Analisando as respostas às duas questões, fica muito claro que o
consumidor anseia por conveniência, deseja que as empresas ofere-
çam soluções que economizem tempo, eliminem stress e resolvam
problemas e vêem como positivo uma marca de varejo sendo a garan-
tia de serviços consistentes. Está aberta uma ampla área de oportu-
nidades para varejistas que souberem se relacionar com seu público e
comunicar bem os serviços ofertados.
143
 AQUINTA ONDA Mas também há espaço para a indústria. Assim como vemos uma
oos Se!v1ços NO VAREJO quantidade cada vez maior de fornecedores abrindo lojas para enten-
der melhor os consumidores e maximizar seus resultados, veremos no
futuro uma corrida rumo à oferta de serviços. Na pesquisa, as res-
postas foram muito pulverizadas, mas ficaram concentradas basica-
mente nos setores de eletrônicos de consumo. Para 89% dos
pesquisados, existe a possibilidade da indústria oferecer serviços,
mas a empresa com mais citações foi a Brastemp, com 6%. Não co-
incidentemente, uma marca que já ensaia passos nesse sentido, com
um filtro de água que é cedido em comodato aos clientes, que pagam
apenas pela manutenção do serviço.
A segunda marca mais citada foi a Nestlé, com 3%. O que chama
a atenção por ser uma marca de alimentos e por não oferecer apenas
produtos atualmente, como é o caso de suas cafeterias Nespresso,
com serviços associados. Entre as dez indústrias mais citadas ainda
encontram-se as marcas de eletrônicos Philips, Electrolux, LG, Semp
Toshiba e Sony. Orno, Nike e Volkswagen completam a relação. Entre-
tanto, deve-se ressaltar que todas elas tiveram números pequenos,
mostrando, muito mais que a força dessas marcas, o imenso espaço
aberto para que a indústria se apodere de parte do mercado de servi-
ços, desde que respeitando seu posicionamento de marca e enten-
dendo as necessidades dos consumidores.
Quando se fala em contratação de serviços pela Internet, existe
uma baixa confiança dos consumidores. Sessenta e nove por cento
deles disseram não ter interesse em contratar nenhum tipo de serviço
pelo canal eletrônico. Na região Sul o índice foi ainda maior: 81 %. As
maiores respostas positivas foram para ingressos para filmes e shows
(10%), entrega domiciliar (9%), revelação de fotos/ downloads (7%)
e agências de turismo / viagens (6%). Todos serviços já bastante
presentes na Internet.

QUEM OFERECE SERVIÇOS, AFINAL?

Em outro dado que mostra que se desenha uma ampla transforma-
ção no segmento de serviços, o consumidor aceita a idéia de que o
varejo seja um canal de oferta. Quando perguntados sobre os servi-
ços que utilizaria em vários formatos de loja, as respostas mais fre-
qüentes disseram respeito ao que já existe hoje em muitos pontos de
venda, mas também refletem o desejo do consumidor de ter maior
oferta e acesso em qualquer lugar que lhe seja conveniente.
Nos super e hipermercados, itens como revelação digital /
downloads foram citados por 77% dos entrevistados. A seguir, vie-
ram chaveiro, com 75%, entrega em domicílio (73%), compra de in-
gressos (67%), assistência técnica (63%) e ótica (61 %). É interes-
sante notar, nessa amostra, a grande citação a compra de ingressos
e óticas, serviços típicos de quarta geração, por não terem relação
com o negócio dos super e hipermercados. As agências de viagens,
que têm sido foco de diversos varejistas em todo o mundo (conforme
144
foi possível observar nos capítulos 5 e 6), foram citados por 54% dos AVISÃO ARESPEITO DOS
SERVIÇOS NO VAREJO
entrevistados. Existe uma aderência muito maior à compra de ingres-
sos no supermercado do que às agências de viagens.

~0º 11..<º"'
Tabela 2 - Serviços que utilizaria . e< s'l.<-v <ç.\e ~o·
--- -···· ...
----------------- .,

<IY'-'ç CP~ 11>6' 0 \S I o 0ç

0 0s
C:,>vçe ~0'1.· ~0<«' ~b..J \,,o\0"' ços'l.

Agência de Viagens/Turismo 54% 30% 29% 36% 50% 32%

Assistência Técnica 63% 52% 36% 68% 49% 40%

Cabeleireiro/Manicure/Barbeiro 53% 28% 35% 38% 51% 32%

Chaveiro 75% 62% 48% 60% 59% 62%

Compras de ingressos 67% 42% 46% 49% 60% 52%

Entrega em domicílio 73% 63% 64% 70% 62% 48%

Garantia/Garantia estendida 48% 38% 31% 52% 44% 30%

Indicações de prof. para serviços dom1cii1ares 40% 46% 31% 40% 44% 32%

Linha de crédito /Orientações financeiras 41% 33% 30% 37% 37% 27%

Orientações de um profissional espec1a 1,zado 43% 43% 41% 46% 47% 35%

Ótica 61% 34% 50% 43% 58% 35%

Reparos em roupas 51% 28% 26% 31% 61% 27%

Seguros saúde 32% 21% 31% 26% 34% 19%

Seguros de bens 31% 22% 22% 30% 33% 21%

Serviços digitais/revelação de fotos/downloads 77% 40% 48% 53% 64% 50%

Fonte: GS&MD

Analisando a tabela acima, o primeiro aspecto que chama a aten-

ção é a maior aceitação aos serviços nos super e hipermercados,
em relação a outros formatos de varejo. O mesmo fenômeno será
visto mais adiante, quando falarmos nas marcas ligadas aos servi-
ços. Uma explicação para isso é a maior presença dos super e hiper
no dia-a-dia dos consumidores, freqüentados com maior habitua-
lidade, tornando-os pontos de destino e naturais agregadores de
serviços, pela questão da conveniência. Um grande ponto a favor
das empresas do setor que souberem estimular os clientes e ofere-
cer soluções a eles.
É interessante perceber também que o consumidor está receptivo
a receber serviços que não tenham ligação direta com o negócio do
varejo. Nas lojas de eletrônicos e móveis, por exemplo, 43% aceitam
de bom grado a idéia de óticas, 40% receberiam indicações de profis-
sionais para serviços domiciliares e 49% comprariam ingressos. Qua-
145
 AQmNTA0NDA se um terço dos consumidores utilizariam agências de viagens locali-
nos Sasv1ços 10 VARuo zadas dentro de lojas de materiais de construção, em um típico caso
de uma sinergia inusitada.
Os dados brutos estão expostos na tabela 2, na página anterior.
É importante destacar que o conjunto de serviços pesquisado deve
ser considerado uma amostra dentre as alternativas possíveis e não
esgota de forma nenhuma o universo dos serviços possíveis de se-
rem ofertados.
Muito mais poderia ser acrescentado como serviços domésticos,
pessoais e mesmo financeiros, integrados ou não com o negócio prin-
cipal do varejo. Serviços que não apenas gerariam receitas adicio-
nais, mas também resultados financeiros importantes, tráfego nas
lojas e, como conseqüência, um impulso ao próprio negócio principal
da empresa.
Em relação às variações regionais, o mesmo fenômeno percebido
no início deste capítulo, quando os consumidores foram perguntados
sobre os diferentes tipos de serviços, também pôde ser encontrado
aqui. De forma geral, em todos os segmentos do varejo analisados, a
região Centro-Oeste teve uma predisposição maior ao uso de servi-
ços oferecidos dentro dos pontos de venda. Dependendo do tipo de
serviço e do canal de vendas, consumidores no Sudeste, no Sul ou no
Nordeste são mais refratários, refletindo características como a con-
centração dos setores, sua força econômica regional e o estágio de
maturidade do mercado.

COMO AS MARCAS SÃO PERCEBIDAS?

A pesquisa "Serviços no Varejo- a Visão do Consumidor" pergun-
tou aos consumidores quais eram as marcas de super/hipermercados,
lojas de materiais de construção, farmácias, lojas de móveis/ eletro-
eletrônicos, lojas de departamentos e postos de combustíveis que
oferecem serviços. Mais uma vez refletindo a maior freqüência de
compras, o fato de serem lojas-destino e a maior familiaridade com o
segmento, marcas de varejo só tiveram índices significativos deres-
postas entre os super e hipermercados. Principalmente os formatos
de grande superfície.
No Sudeste, as redes de hipermercados Carrefour e Extra tiveram
um empate técnico, com 31 % e 29% de citações, respectivamente. A
seguir veio o Wal-Mart, com 16%. Em um terceiro patamar surgem
redes de supermercados: Sendas, com 6%; Pão de Açúcar, com 3%;
Bergamini, com 3%; CompreBem, D'Avó, Via Brasil e Epa, com 2%. É
importante notar que 29% dos entrevistados, praticamente o mesmo
índice das marcas mais citadas, não conseguiram identificar nenhuma
marca de super e hipermercados que ofereça serviços.
O cenário é parecido em outras regiões: predominância dos
hipermercados, com citações esparsas aos supermercados e grande
presença do "nenhum" como resposta. No Sul, por exemplo, a rede
BIG teve 31 % de menções, contra 21 % do Carrefour e 14% do Zaffari.
146
Mas um terço dos entrevistados responderam não conhecer nenhuma AVISÃO AftESl'flTO DOS
SERVIÇOS NO VAREJO
marca que oferecesse serviços. No caso do Centro-Oeste, a situa-
ção é ainda mais crítica: 44% dos entrevistados responderam "ne-
nhum", contra 25% de Carrefour e Extra e 11 % da rede Modelo.
O Nordeste foi a região com maior número de citações a uma mar-
ca: Bompreço, com 44%, seguida pelo Extra, com 24%. Trinta e qua-
tro por cento dos entrevistados não reconheceram nenhuma marca. O
alto índice de lembrança do Bompreço demonstra a força da rede na
região e o acerto do Wal-Mart em manter esse patrimônio quando
adquiriu as lojas junto ao grupo holandês Ahold, em 2005.

Tabela 3 - Marcas que oferecem serviços (super/hipermercado)

------------------------ -- -- - - -- - -- ------------ ------------------- - - - - - - -

Sudeste Sul Centro Oeste Nordeste

Carrefour 31 % Big 31% Carrefour 25% Bompreço 44%

Extra 29% Carrefour 21 % Extra 25% Extra 24%

Wal-Mart 16% Zaffari 14% Modelo 11% Carrefour 7%

Nenhum 29% Bourbon 10% Nenhum 44% Nenhum 34%

Nacional 10%

Extra 9%

Wal-Mart 8%

Nenhum 33%

Fonte: GS&MD

O alto índice de respostas negativas à tentativa de identificar marcas

de super e hipermercados que oferecem serviços mostra, em primei-
ro lugar, que o consumidor não identifica os serviços oferecidos pelo
varejo como tal. O que pode também indicar a deficiência do varejo
em informar seu portfólio de serviços. Mais ainda, indica o mercado
do qual as marcas ainda podem se apoderar, caso comuniquem seus
serviços de uma forma mais direta e fujam da disputa concorrencial
baseada em preço e prazo.
Entre as lojas de materiais de construção, a situação é ainda mais
crítica: 84% dos consumidores do Sudeste, 82% do Sul, 82% do Cen-
tro-Oeste e 77% do Nordeste (82% no total nacional) disseram não
conhecer nenhuma varejista do setor que oferecesse serviços. Mes-
mo com a oferta de customização de tintas, cortinas sob encomenda,
instalação de boxes e indicação de profissionais, entre outros, fazen-
do parte do portfólio das empresas do setor.
A maioria de respostas "nenhum" é um reflexo da desconcentração
do setor. Nossas estimativas, num cenário de difícil avaliação pela baixa
concentração e a multiplicidade de pequenas operações, indicam que as
quatro maiores redes do setor no País detêm menos de 10% do merca-
147
 AQUINTADNDA do. Como se não bastasse, possuem atuação em um ou dois Estados,
DOS SERVIÇOS NO VAREJO na maior parte dos casos. Mesmo as grandes redes são regionais e têm
poucas lojas. A líder C&C tem menos de 40 pontos de venda em todo o
País. Os consumidores costumam comprar em pequenas lojas de bair-
ro, sem marca significativa e com oferta limitada de serviços.

Tabela 4 - Marcas que oferecem serviços (materiais de construção)

Sudeste Sul Centro Oeste Nordeste

Leroy Merlin 4% Tumelero 6% Tend Tudo 5% Ferreira Costa 7%

C&C 3% Balaroti 4% Nenhum 82% Tend Tudo 6%

Casa Show 2% Leroy Merlin 2% Tupan 2%

Nenhum 64% Nenhum 82% Comercial Ramos 2%

Achaqui 2%

Nenhum 77%
Fonte: GS&MD

Em todo o País, a rede com mais citações foi a Ferreira Costa, com
7% , apesar de atuação restrita no Nordeste. A Tend Tudo teve 6% no
Nordeste e no 5% Centro-Oeste, a Tumelero teve 6% de citações no
Sul e a Leroy Merlin, 4% no Sudeste. O mais relevante, no setor, é o
imenso branco na mente dos clientes no momento de relacionar servi-
ços e marcas de varejo. Uma enorme oportunidade para as marcas
que forem mais ágeis.
Nas farmácias, o cenário não é tão negro quanto nos materiais de
construção, mas ainda assim mostra que o terreno é virgem: 76% de
citações "nenhum" no Sudeste, 71 % no Sul, 84% no Centro-Oeste e
61 % no Nordeste. O consumidor não reconhece as farmácias como
sendo um local de prestação de serviços, mesmo que exista um far-
macêutico disponível no local.
Nesse aspecto o único que se mostra diverso são os 24% de
citações à rede cearense Pague Menos na região Nordeste, que
diminuiu sensivelmente o desconhecimento regional e mostrou
que a aposta da rede em se tornar quase que uma loja de conve-
niência, oferecendo produtos para compras rápidas e também
serviços como correspondentes bancários, encontra ressonân-
cia junto à população local. A Panvel, no Sul, teve 8% de cita-
ções, enquanto a Farmácia dos Pobres teve 8% de respostas no
Nordeste. No Sudeste, a Drogaria Araújo teve 6% de citações.
A Santa Marta, mais citada no Centro-Oeste, teve apenas 6%
de reconhecimento.
Na percepção dos consumidores, as farmácias não são prestadoras
de serviços, apenas vendedoras de medicamentos, reflexo sem dúvi-
da da restritiva legislação que orienta o setor.
148
 Os números são um pouco melhores no varejo de móveis e ÃVISÃO ARESPEITO DOS
SERVIÇOS NO VAREJO
eletroeletrônicos, mas também não são animadores.
As respostas "nenhum" ficaram muito à frente de qualquer rede,
com 75% de citações no Sudeste, 76% no Sul, 77% no Nordeste e
77% no Centro-Oeste. De forma geral, mais de três quartos dos 190
milhões de consumidores brasileiros não identificam serviços ofereci-
dos nas redes do setor.

Tabela 5 - Marcas que oferecem serviços (farmácias)

------ - - - ----------- -------- ------

Sudeste Sul Centro Oeste Nordeste

Araujo 6% PanVel 8% Santa Marta 6% Pague Menos 24%

Farmais 2% Agafarma 6% Nenhum 84% Farmácia dos Pobres 8%

Pacheco 2% Drogamed 3% Santana 3%

Nenhum 76% Farmais 2% Farmanossa 3%

Nenhum 71% Nenhum 61%

Fonte: GS&MD

A força nacional ou regional de algumas marcas, porém, fica bastan-

te patente. A Casas Bahia teve 15% das citações no Sudeste e 8% no
Sul, sendo a mais mencionada no País. No Nordeste, a Insinuante teve
14% das respostas. As duas empresas ficaram bem distantes dos con-
correntes, mostrando que elas já alcançaram um espaço significativo
na percepção da oferta de serviços pelos consumidores. Isso não sig-
nifica que outras redes não ofereçam serviços, mas sim que as duas
varejistas conseguiram se destacar, por meio de uma comunicação mais
bem feita e da própria relevância das marcas em cada região.

Tabela 6 - Marcas que oferecem serviços (móveis/ eletros)

Sudeste Sul Centro Oeste Nordeste

Casas Bahia 15% Casas Bahia 8% Novo Mundo 7% Insinuante 14%

Ponto Frio 6% Ponto Frio 6% Ponto Frio 7% Ricardo Eletro 5%

Magazine Luiza 3% Colombo 5% Casas Bahia 4% Shopping 3%

Nenhum 75% Magazine Luiza 4% Fujioka 4% Lojas Maia 3%

Nenhum 76% Nenhum 77% Bompreço 3%

Nenhum 77%
Fonte: GS&MD

O setor de eletroeletrônicos é, no exterior, um dos que mais tem

ofertado serviços a seus consumidores. Da garantia estendida, cada
149
 AQUINTADNDA vez mais importante no cenário brasileiro (como o case do Magazine
nos Se!v1ços No VMuo Luiza, contado no final do capítulo 4, mostra de forma eloqüente), à
criação de equipes especializadas na manutenção e assistência técnica
na empresa ou residência (como acontece no Geek Squad da america-
na Best Buy ou nos Tech Guys da britânica Dixons), os varejistas do
setor têm investido forte para criar maneiras de escapar da compara-
ção preço/ prazo de pagamento em produtos altamente comoditizados.
No Brasil, porém, esse movimento ainda é incipiente e, mais, pou-
co percebido pelos consumidores. A tendência foi claramente apre-
sentada ao longo deste livro. Os números obtidos pelas lojas de de-
partamentos também refletem a concentração do setor, assim como
acontece com o setor de materiais de construção. C&A, Riachuelo e
Renner são as empresas mais citadas em todo o País, mostrando sua
força de comunicação e relacionamento. Entretanto, seus índices (abai-
xo de 10%, à exceção da C&A no Centro-Oeste e Nordeste) não che-
gam nem perto do desconhecimento da população sobre a oferta de
serviços: 76% dos entrevistados na região Sudeste, 84% no Sul, 80%
no Centro-Oeste e 79% no Nordeste responderam "nenhum" quando
perguntados sobre que lojas de departamentos oferecem serviços.

Tabela 7 - Marcas que oferecem serviços {lojas de departamentos)

Sudeste Sul Centro Oeste Nordeste

C&A 9% Renner 9% C&A 11% C&A 12%

Lojas Americanas 5% C&A 6% Lojas Americanas 4% Riachuelo 8%

Renner 3% Nenhum 84% Renner3% Renner4%

Pernambucanas 3% Nenhum 80% Lojas Americanas 3%

Nenhum 76% Nenhum 79%

Fonte: GS&MD

Quando se observa a relevância do crédito para o setor e o forte

investimento que as redes vêm fazendo para oferecer serviços finan-
ceiros, o cenário torna-se ainda mais dramático. Há duas leituras pos-
síveis: a primeira é que os consumidores não enxergam os financia-
mentos como serviços. A segunda é que a comunicação desses ser-
viços anda a reboque das informações de preços e de características
dos produtos e, assim, eles não são vistos de forma dissociada.
No caso dos postos de combustíveis, também existe um enorme
espaço a ser preenchido na percepção dos consumidores. Setenta e
sete por cento das pessoas no Sudeste, 73% no Sul, 87% no Centro-
Oeste e 83% no Nordeste disseram não conhecer nenhuma marca de
postos de combustíveis que oferecesse serviços. Para o público, tro-
ca de óleo, calibragem de pneus ou mesmo aquela passada de água
no pára-brisas não são serviços.
150
 Com tamanho desconhecimento, não surpreende que as citações Av1SÃ0 ARESPEITO oos
SERVIÇOS NO VAREJO
sejam esparsas. No Centro-Oeste, por exemplo, nenhuma bandeira
teve mais de 2% de lembranças. No Nordeste, a BR alcançou 8%,
enquanto no Sudeste chegou a 9%. A mais mencionada foi a lpiranga,
na região Sul, com 14%, muito à frente das demais redes. O que
também mostra a força de sua marca nesse mercado.

Tabela8 -_Marca_sque oferecem_ serviços(postos de combus!íveis)

Sudeste Sul Centro Oeste Nordeste

BR 9% lpiranga 14% Shell 2% BR 8%

lpiranga 5% BR 6% Simarelli 2% Texaco 4%

Shell 4% Texaco 5% lpiranga 2% lpiranga 3%

Texaco 2% Shell 3% Texaco 2% Shell 2%

Nenhum 77% Nenhum 73% Nenhum 87% Nenhum 83%

Fonte: GS&MD

O fato é que existe muito espaço a ser ocupado pelas marcas do

varejo. Ou mesmo da indústria, se souber se comunicar com os con-
sumidores finais e estabelecer uma estrutura de distribuição des-
ses serviços de forma a capitalizar a força de suas marcas para ofe-
recer bens intangíveis, associados ou não a produtos e às vezes nem
mesmo imaginados pelos clientes.

EM QUEM O CLIENTE CONFIA

Parte da equação da oferta de serviços pelo varejo leva em conta
a força das marcas. Afinal, falamos de bens intangíveis, que normal-
mente só têm seu resultado final avaliado bem depois de pagos. O
consumidor só sabe se a garantia estendida funciona quando precisa
dela, anos depois de ter feito a compra do produto. Ou só conhecerá
o resultado final da pintura contratada quando o serviço estiver pronto,
dias depois da compra feita.
Assim, para adquirir um serviço, a possibilidade de contar com
uma marca que garanta o que está sendo adquirido pelo consumi-
dor, principalmente em se tratando de marca já conhecida e res-
peitada, pode representar uma diferença significativa no proces-
so de escolha e contratação. Por isso, a pesquisa procurou verifi-
car quais as marcas que mais inspiram confiança nos diversos
setores já citados.
No setor de supermercados, novamente as bandeiras de
hipermercados foram mais citadas como confiáveis. No Sudeste,
Carrefour, com 21 % de respostas, e Extra, com 20%. No Sul, BIG e
Zaffari (única bandeira de supermercados fortemente citada) têm
19%. No Centro-Oeste, Carrefour e Extra, com 20%. No Nordeste,
151
 AQu1NTAONoA
oosSa!v1ços NO Vftlluo
o Bompreço aparece com 44% das menções, em mais uma demons -
tração de sua força regional. Bem atrás, vem o Extra, com 19%.
As marcas citadas são praticamente as mesmas de quando os con-
sumidores foram perguntados acerca dos serviços nesses formatos.
A diferença é a participação de cada uma delas, que mostra um movi -
mento importante: marcas que são percebidas como fornecedoras de
serviços tendem a ter um grau maior em seu nível de confiança perce-
bido. Quanto maior a distância entre esses dois parâmetros, mais for-
te se torna a frase "sei que a rede oferece serviços, mas como não
confio na empresa , não comprarei lá" . Os gráficos a partir desta pági-
na mostram a relação entre reconhecimento da oferta de serviços e
confiança da marca, considerando números totalizados para o merca-
do brasileiro em cada um dos setores.

Gráfico 11 - Conhecimento X Confiança - Super/hipermercados (total nacional)

25% 23% 23%

20%
15%
15%
9% 9% 9%
10%

5% 3% 2% 3% 4%

0%
Extra Carrefour Wal-Mart Bompreço BIG Pão de Zaffari
Açúcar

• Conhecimento • Confiança
........ .. .
Fonte: GS&MD

Essa relação mede a oportunidade para a inclusão de serviços no

perfil de oferta da rede. Quanto maior o índice de confiança em rela -
ção à percepção de serviços oferecidos, maior o espaço para a adi-
ção de serviços e geração de receitas incrementais. De outro lado,
quanto mais o índice de percepção de serviços está alinhado com o
índice de confiança inspirado, aproximando-se da paridade entre am -
bos, melhor é o aproveitamento da confiança que a marca inspira na
potencialização dos serviços oferecidos.
No outro extremo, quando o índice de serviços oferecidos é superior
à percepção da confiança da marca, pode-se concluir que a rede já está
aproveitando todo o seu crédito em termos de confiança e deveria bus-
car alternativas para ampliá -lo de forma a tornar maior o reconhecimen-
to da qualidade e confiabilidade dos serviços prestados.
No caso dos hipermercados, o conhecimento da prestação de ser-
viços é maior que a confiança depositada na marca , demonstrando
152
que é preciso investir na imagem da marca para que o cliente se sinta Av,sAo ARESPEITO DOS
SERVIÇOS NO VAREJO
ainda mais seguro para consumir. Algumas redes de supermercados,
com destaque para Zaffari, vivem a situação oposta : a confiança é
maior que o reconhecimento dos serviços prestados no ponto de ven-
da . Uma situação que demonstra espaço para implantação de novos
serviços desejáveis pelos clientes, pois a imagem suportaria a ampli-
ação dessa oferta.

Gráfico 12 - Conhecimento X Confiança - Materiais de construção (total nacional)

: 7%
6%
: 6%
: 5% 4% 4%
: 4% 3% 3%
: 3% 2%
: 2% 1% 1%
: 1%
: 0%
Leroy Merlin TendTudo C&C Ferreira Tumelero Balaroti Tupan
Costa

• Conhecimento • Confiança

Fonte: GS&MD

Nas lojas de materiais de construção, houve índices muito baixos

de lembrança de serviços prestados , como foi visto. Entretanto, os
índices de confiança foram bem superiores ao reconhecimento da pres-
tação de serviços. Um sinal de que há espaço para o aumento do
consumo de serviços pelos clientes .
O caso mais eloqüente é o da rede gaúcha Tumelero, que teve
29% de citações no quesito confian ça e apenas 6% de lembrança de
serviços na regiao Sul. A TendTudo , por sua vez, teve 12% de cita -
ções de confiança e liderou o ranking do Nordeste, mas teve somen-
te 6% de menções em serviços, ficando atrás da Ferreira Costa
(7%), que teve 9% de citações em confiança. Enquanto isso, o item
"nenhum" foi citado por 38% no Sudeste , 17% no Sul, 23% no Cen-
tro-Oeste e 29% no Nordeste.
Não parece haver uma relação direta entre o grau de concentração
do mercado e a confiança depositada nas marcas. Em setores grande-
mente pulverizados, como o de materiais de construção ou as farmáci-
as , ou em segmentos mais concentrados, como supermercados e
eletroeletrônicos / móveis, os consumidores elegem suas marcas prefe-
ridas, com as quais estabelecem uma relação de profunda confiança .
No caso das farmácias, porém, existe um aspecto interessante: a
forte presença, entre as mais confiáveis, de Centrais de Negócios,
153
 AQutNTAONDA que são alianças de pequenas redes ou operadores independentes para
oosSm1ços NO VMuo que, adquirindo produtos e desenvolvendo estratégias comerciais e de
marketing de forma conjunta, possam competir com grandes redes.

Gráfico 13 - Conhecimento X Confiança - Farmácias (total nacional)

9% 8%
8%
7% 6%
6% 5% 5%
5% 4% 4% 4%
4%
3%
2%
1%
0%
Pague Araujo Pan\€1 Santa Marta Farmais Pacheco Santana
Menos

Conhecimento • Confiança
. . . . . .. . . . . . . ... .... .... ... . . ....
Fonte : GS&MD

Entre as marcas de Centrais de Negócios com mais confiança , en-

contram-se Farmais (que se diz franquia, mas opera como Central) e
Agafarma, por exemplo . As menções à Pague Menos, no Nordeste,
foram de 35% do total , um dos maiores índices entre todos os setores
analisados . Na região , a rede Santana também aparece bem, com 25%
de confiança . No Centro -Oeste, a rede Santa Marta domina , com 28%
de citações, mu ito acima das demais varejistas. No Sul, a Panvel sur-
ge com 23%, seguida pela Nissei, com 17%. Várias marcas no Sul e
Sudeste conseguiram em torno de 10% de citações, como Agafarma,
Drogamed , Araújo, Drogaria São Paulo e Pacheco. Os índices deres-
postas "nenhum " foram bem mais baixos que os outros setores, até
mesmo pela natureza do negócio das farmácias : 10% no Sudeste, 7%
no Sul , 16% no Centro -Oeste e 9% no Nordeste.
O gráfico acima compara os índices de confiança e de reconheci-
mento da oferta de serviços das principais redes de farmácias do
País . Chama a atenção o fato de que, sem exceção, a confiança nas
empresas está muito acima do índice de recai/ dos serviços . A base já
está consolidada , mas os varejistas precisam desenvolver seus ati-
vos intangíveis para alcançar uma diferenciação sustentável em um
segmento grandemente comoditizado.
Quando o assunto são as lojas de móveis e eletroeletrônicos, a
Casas Bahia é, de longe, a marca na qual os consumidores mais de-
positam confiança. No Sudeste, a empresa foi citada por 52% dos
entrevistados, no Sul por 24% e no Centro-Oeste por 25%, ocupando
a liderança nessas regiões . A única exceção fo i o Nordeste, em que a
154
Insinuante deteve 39% das menções e dom ina o varejo regional da AVISÃO ARESPllTO DOS
SERVIÇOS NO VAREJO
mesma forma como acontece no Sudeste com a Casas Bahia.

Gráfico 14 - Conhecimento X Confiança - Móveis/ Eletros (total nacional)

35% 31 %
30%
25%
20%
15% 10%
10% 8%
5%
5% 2% 3% 2% 1% 1% 3%
0%
Casas Bahia Ponto Frio Insinuante Magazine Ricardo Lojas No\Q Mundo
Luiza Eletro Colombo

Conhecimento • Confiança

Fonte: GS &MD

Como os índices de reconhecimento dos serviços não foram muito

grandes, praticamente todas as marcas de móveis e eletroeletrônicos
citadas na pesquisa têm na confiança dos consumidores uma reserva
estratégica para aumentar receitas e lucros. Com o alinhamento dos
clientes aos valores das empresas, essas podem oferecer serviços dos
mais variados tipos, que serão apoiados pela confiança dos consumido-
res. É o caso, por exemplo, da oferta de pacotes de viagens pela Casas
Bahia , como foi abordado no capítulo 5. Nada impede que, em todo o

Gráfico 15 - Conhecimento X Confiança - Lojas de Departamentos (total nacional)

25%
21 %
20%

15%
9% 8%
10%
5% 6%
5%

0%
C&A Renner Lojas Americanas Riachuelo Pernambucanas

• Conhecimento • Confiança

Fonte: GS&MD 155

 AQuimONDA País, varejistas de móveis e eletrodomésticos invistam em serviços além
oos Suv1ços NO VMuo do segmento financeiro, como serviços domiciliares de reparos e manu-
tenção e, em pouco tempo, colham os frutos da ousadia .
Nas lojas de departamentos, os grandes operadores especializados
em vestuário são os que conquistaram a confiança dos clientes. C&A,
Riachuelo e Renner têm bons índices de citações em quase todo o
País e são acompanhados pela Pernambucanas, uma das únicas vare-
jistas brasileiras de departamentos com um mix de produtos mais
amplo do que só moda , que também inclui eletroeletrônicos, cama,
mesa e banho e itens para casa, por exemplo.
A distância entre a confiança e o reconhecimento da prestação de
serviços reforça a tese de que os clientes não consideraram usual -
mente os serviços financeiros em suas respostas . A C&A é um dos
principais cases do Pa ís e caminha para ser um referência mundial,
com seu banco lbi , mas todo esse potencial é pouco percebido pelo
consumidor. Por isso, as comparações entre confiança e recordação
apresentam desempenho semelhante em todo o setor. É de se prever
que empresas como C&A, Riachuelo, Renner, Pernambucanas e Lojas
Americanas invistam pesadamente na oferta de serviços, principal -
mente de quarta onda , nos próximos anos .
É interessante notar que a estratégia da C&A e Riachuelo no
Brasil, criando o braço de serviços financeiros com marca distinta
da operação de varejo, diferente do que fizeram, por exemplo,
Almacenes Paris e Falabella no Chile, Tesco na Inglaterra e Tchibo
na Alemanha, se de um lado protege a marca do varejo de eventu-
ais problemas nascidos nas relações financeiras , em especial aque -
las ligadas à concessão de crédito, de outro lado não se aproveita
da óbvia sinergia poss ível com o reforço do posicionamento eva -
lores da marca.

Gráfico 16 - Conhecimento X Confiança - Postos de Combustíveis (total nacional)

25% 23%

20%
16%
15%

10% 7% 6% 5%
5%

0%
BR lpiranga Shell Texaco Essa

• Conhecimento • Confiança

Fonte: GS&MD

156
 Um fenômeno bastante parecido acontece nos postos de combustí- AVISÃO ARESPEITO DOS
SERVIÇOS NO VAREJO
veis. O consumidor não percebe que uma troca de óleo é um serviço,
mas escolhe uma marca e se agarra a ela. Se brasileiro é apaixonado por
carro, é natural que ele, depois de testar algumas bandeiras, eleja uma e
seja, ao menos, um pouco mais fiel.
Por isso, os índices de confiança nas marcas são expressivos. A
Petrobras, com sua bandeira BR, foi a mais citada em todo o País, com
23% no Sudeste, 20% no Sul, 21 % no Centro-Oeste e 28% no Nordeste.
Somente no Sul não foi a marca mais citada, ficando atrás da lpiranga,
com 27%. A lpiranga foi a segunda mais mencionada nas demais regi-
ões, com 14% no Sudeste e no Centro-Oeste e 10% no Nordeste.
Ainda que com índices menores, todas as marcas apresentadas no
gráfico 16 partilham da mesma característica de terem um grau de
confiança bastante sólido, que permite trabalhar uma variedade de
serviços com grande ressonância junto aos consumidores.

UM BALANÇO FINAL DA VISÃO DOS CONSUMIDORES

Alguns fatos se tornam marcantes na visão dos consumidores so-
bre sua relação com os serviços:
• Têm uma percepção pouco definida do que significam os servi-
ços, com dificuldades de caracterizá-los corretamente, mesmo quan-
do são consumidores habituais dos mesmos;
• Não identificam e nem reconhecem marcas associadas aos servi-
ços, sendo sua opção definida a partir da visualização do ponto de ven-
da do prestador ou pela indicação de parentes, amigos e conhecidos;
• As formas de pagamentos dos mesmos são as mais básicas, con-
seqüência de uma oferta limitada de alternativas que pudessem facilitar
ainda mais o processo ou mesmo estimular um consumo adicional;
• A demanda por mais agilidade e a possibilidade de integrar produ-
tos e serviços na solução de problemas, oferecendo mais conveniência,
parece se constituir num dos mais fortes apelos para a percepção posi-
tiva de serviços sob a marca e operação de redes de varejo;
• Mencionam poucas marcas de fornecedores, e com baixo nível
de reconhecimento, que também poderiam suportar a comercialização
de serviços complementares aos produtos;
• Parece existir uma relação direta e quase simbiótica entre o grau
de confiança inspirado por uma marca de varejo e a percepção dos ser-
viços oferecidos. Quanto mais serviços são oferecidos e com uma expe-
riência positiva de uso, maior a confiança na marca. E, da mesma forma,
quanto maior a confiança na marca, maior a predisposição a perceber os
serviços oferecidos;
• De forma geral, nos diversos segmentos, com exceção do setor
de hiper e supermercados, existe um grau de confiança bastante su-
perior nas marcas de varejo quando comparado ao reconhecimento
dos serviços oferecidos, o que pode ser interpretado como a existên-
cia de um significativo espaço para a inclusão de serviços ao mix da
oferta do varejo.
157
 Conclusão

Os serviços do varejo numa visão de futuro

O caminho parece irreversível. Em um mundo em que os produtos

têm preços cada vez mais baixos, qualidade cada vez maior, crescen-
temente se tornam indiferenciadas e podem ser copiados ou substituí-
dos, existe muito pouco espaço para que uma empresa alcance uma real
vantagem competitiva apoiando-se apenas em produtos, com poucas e
honrosas exceções, como é caso da família iPod da Apple. Esses, po-
rém, são casos únicos, desejáveis, pesquisados e de difícil reprodução.
Quando o produto em si não consegue essa diferenciação, as mar-
cas e a estratégia de distribuição têm um papel preponderante na bus-
ca da criação dessas diferenças que possam ser realmente percebidas
e valorizadas pelos consumidores. E os serviços se incorporam tam-
bém como uma alternativa na busca da diferenciação lucrativa, em es-
pecial para o varejo, em todos os seus formatos e segmentos.
Essa transformação se desenvolve em paralelo com um claro pro-
cesso de polarização que ocorre no mercado.
Num extremo, o dos mais afluentes, que crescem por conta da
expansão da riqueza concentrada no mundo, estimula as vendas e
desempenho das marcas, produtos, lojas e conceitos que focam nes-
ses segmentos, a ponto de criar subsegmentações, como a que se
convencionou chamar de masstige, do inglês mass, mais prestige.
Esse macro-segmento de luxo, alto-luxo e masstige é o que con-
centra as melhores rentabilidades, tem força para expansão global, é
reconhecido pela qualidade e prestígio do que vende e incorpora ser-
159
 AQUINTA ONDA viços como forma de agregar valor para consumidores que sabem o
oosSamços NO VAREJO que querem, têm o poder da escolha diferenciada e crescem na estei-
ra do crescimento econômico.
A expansão desse macro-segmento está diretamente relacionada aos
ciclos de forte expansão econômica mundial, como foi o final da década
de 90 e que também tem se repetido no período que se iniciou em 2005.
Ou pode também ter expressão regional, como ocorreu no Japão, Méxi-
co, Ásia como um todo e mesmo o Brasil na década de 70. Ou como vem
ocorrendo na China nesta década e com o Brasil desde 2006.
No outro extremo estão os segmentos de menor renda, que com-
pram priorizando a decisão financeira e de preço. É o mercado
massificado, atendido pelos hipermercados, supercenters, home
centers, big boxes de forma geral e clubes de atacado e também pelo
varejo não-loja, no qual a pressão competitiva é muito mais intensa,
reduzindo a rentabilidade, pois a venda é em grande parte apoiada
em promoções, ofertas e descontos.
Nesse grupo prolifera a indistinção e a comoditização dos produtos.
São poucas as marcas, de produtos ou de varejo, que conseguem criar
diferenças percebidas de forma significativa para reduzir a força dos
fatores preço e condições financeiras na decisão de compra.
Mesmo que não seja verbalizada dessa forma, na prática do com-
portamento desse segmento esse é o fator decisivo.
Vem ocorrendo uma crescente participação das marcas próprias do
varejo, em todos os sub-segmentos e categorias de produtos, como es-
tratégia alternativa para melhoria de rentabilidade. Nesses segmentos
pode-se prever a continuidade do aumento de participação das marcas
dos produtos do próprio varejo, inclusive com a criação de segmentações
dentre as marcas próprias do varejo, por idade, categorias sócio-econô-
micas ou estilos de vida. Como já fazem Tesco no Reino Unido, EI Corte
lnglés na Espanha e Macy's nos Estados Unidos. Ou no Brasil, com Pão
de Açúcar, Renner, Riachuelo e C&A.
Para esse macro-segmento, o de maior participação e crescimento, os
serviços se tornam fundamentais para incremento das receitas e, princi-
palmente, dos resultados, como forma de captação de parcela maior da
renda dos consumidores, ampliação da oferta de produtos e, principal-
mente para o p'ublico mais sensível aos apelos pragmáticos e racionais,
uma forma de entregar soluções em vez de, simplesmente, produtos.
São poucas as empresas que buscam se posicionar de forma com-
petitiva no meio desse processo.
Pela inegável dificuldade de encontrar um nicho interessante de
mercado que seja corretamente percebido pelos consumidores e, prin-
cipalmente, pelo equilíbrio da oferta, valorizada com o preço pratica-
do e que permita uma melhor rentabilidade.
Um dos grandes casos mundiais de correto posicionamento e execu-
ção é a Target, nos Estados Unidos. Nascida como supercenter e focada
em descontos, como o Wal-Mart, rapidamente percebeu que o vácuo
não conseguiria sustentar o modelo e migrou para um posicionamento
160
 0sSf11VIÇ0SDO
mesclando a percepção de preço altamente competitivo com elementos
VAREJO NUIIA VISÃO
diferenciadores, através de marcas, design, promoções e uma aliança
DERllllRO
única com o bom gosto das lojas, produtos e marcas próprias.

UMA EVOLUÇÃO MARCANTE

No passado, quando a proposta do produto não suportava a ne-
cessária diferenciação, a força dos investimentos em marketing era,
muitas vezes, suficiente para buscar essa diferenciação, real ou ima-
ginária, na mente dos consumidores e definir o sucesso ou fracasso
de um produto. Hoje, muito menos.
Campanhas publicitárias cada vez mais indistintas e inúmeros ca-
nais de distribuição e relacionamento com o cliente tornam mais difícil,
e cara, a missão de conquistar novos clientes. Por isso, em vez de ir
atrás de um novo consumidor, uma das importantes alternativas estra-
tégicas é o aumento da relevância do relacionamento com os mesmos
consumidores, já conhecidos em seu comportamento de consumo.
Com o stress cotidiano e o menor tempo disponível para tudo, o cliente
quer mais. Mais praticidade. Mais conveniência. No momento em que
precisa, sem grande esforço. Como apontávamos já há cinco anos em
nosso livro Multivarejo na Próxima Economia, o consumidor deseja obter
mais por menos, mas valoriza equações que tragam ganhos intangíveis,
aceitando até mesmo pagar um pouco mais por isso, dependendo de seu
segmento de comportamento. Porém sempre que, na equação de valor
que desenvolve em sua mente, identifique e valorize essa vantagem.
Esse aspecto dissemina a estratégia e as práticas de incorpora-
ção de serviços nos agentes de distribuição ou mesmo de produção.

A INDÚSTRIA INCORPORA OS SERVIÇOS

A oferta de serviços pela própria indústria de consumo diretamen-
te ao consumidor final se tornou também uma estratégia alternativa,
ao buscar formas de se relacionar, contatar e entender seus clientes.
Como uma alternativa estratégica de criação de um vínculo direto com
os consumidores finais, muitas indústrias foram direto a ele, por meio de
lojas ou outras alternativas, tais como venda direta, catálogos ou Internet.
Praticamente toda a indústria de calçados esportivos adotou essa
estratégia, com Nike, Adidas, Reebok, Puma e outras atuando através
de redes de lojas próprias ou via alianças de negócio, na forma de fran-
quias ou licenciamento, para chegar diretamente ao consumidor final. E
assim conhecê-lo melhor, sem filtros ou distorções, e, mais relevante,
incorporando também a moda em sua proposta para melhorar sua pró-
pria rentabilidade.
Num cenário em que o varejo tradicional só compra os itens mais
vendidos dentro da ampla linha de produtos da indústria, essa estra-
tégia se tornou vital como parte do processo de posicionamento da
marca, para obter espaço para toda sua proposta de linha.
O mesmo pode ser mencionado com respeito à indústria brasileira de
móveis, em empresas como Todeschini, Deli Anno, Florense, Rudnick e
161
 AQmNTAONOA outras tantas, criando redes exclusivas para a venda de seus produtos e
aos Sasviços NO VMuo oferecendo serviços como projetos, orientação técnica e instalação, que
compõem parte do custo incorporado ao produto. Só assim criaram um
mercado diferenciado e geraram oportunidades para viabilizar e diferen-
ciar suas marcas e sua própria sobrevivência.
Muitas dessas marcas que foram ao consumidor final, nos mais di-
versos segmentos, começaram a oferecer serviços apenas como algo
que poderia tornar a experiência de compra mais interessante. Posteri-
ormente, evoluíram para a criação de um novo modelo de negócio, que
migra do fornecimento de produtos para a oferta de soluções.
Algumas marcas passaram a enxergar o potencial dos serviços
como elemento de diferenciação. Como a indústria de tintas Sherwin
Williams, nos Estados Unidos, que criou uma rede de lojas exclusivas
com serviços agregados e deu a eles um status diferenciado, enten-
dendo que poderia aproveitá-los e, conjugando-os ao treinamento da
equipe de vendas, desenvolver uma vantagem sustentável sobre os
competidores ao evoluir para a solução completa.
Outro exemplo dessa estratégia é a Brastemp-Whirpool, principal for-
necedora de eletrodomésticos no Brasil, que vem avançando para tam-
bém ser uma provedora de soluções. Ao lançar seu filtro de água, a com-
panhia optou por vender não o produto em si, mas o aluguel do equipa-
mento, com reposição de filtros, de forma a assegurar ao consumidor a
satisfação e a solução, integrando produto, serviço e manutenção.
Outro exemplo no mercado norte americano foi o da então DuPont,
operando no fornecimento de fibras para carpetes. Ante a pressão
competitiva enfrentada, atuou de forma conjunta e estimulou os fabri-
cantes de carpetes e seus distribuidores a migrar para a venda de
soluções, através de serviços integrados com os produtos, envolven-
do projeto, instalação, manutenção e limpeza.
Esse é o exemplo das propostas de Nike e Adidas de customização
estética de produtos e indicação técnica de características, de acor-
do com o perfil do consumidor.
Serviço agregando valor, parte da estratégia de produto ou dife-
renciação na distribuição? Talvez tudo ao mesmo tempo, associado à
estratégia de valorização da marca. Mas, sem dúvida, elemento críti-
co para assegurar seu espaço no mercado.
A incorporação de serviços diferenciados ao consumidor final pela
indústria, integrando com a distribuição direta e a customização pos-
sível de produtos, poderá se constituir no mais importante instrumen-
to de equilíbrio na equação de forças entre a produção e a distribui-
ção, a ponto de reduzir a crescente perda de vantagem estratégica
da indústria em relação ao varejo com o crescimento de participação
de suas marcas próprias.
Inegavelmente a indústria, quando incorpora serviços aos produtos,
enfrenta desafios maiores do que aqueles enfrentados pelo varejo.
Não só seu modelo de negócio e a sua cultura não estão estruturados
para o relacionamento direto com o consumidor final, como a administra-
162
ção de serviços incorporados difere de forma significativa da gestão da 0s SERVIÇOS DO
VAREJO NUMA VISÃO
linha de produção e da marca.
DfRmlRO
Migrar para serviços, a partir da origem industrial, requer profunda
transformação estrutural, organizacional, de processo e, talvez a mais di-
fícil, cultural. Mas, para muitos, será o caminho da sobrevivência. Mais
complexo, desafiador e de difícil implantação e gestão, mas inevitável.

CENTROS DE COMPRAS, SHOPPINGS E SERVIÇOS

Os centros de compras e shoppings centers também deverão migrar
para a oferta de serviços em sua estratégia de negócios.
Num cenário em que cresce a venda não-loja, consumidores deman-
dam mais conveniência e facilidades e a informação sobre produtos e a
própria compra são cada vez mais feitos fora das lojas, os centros de
compras e shoppings não têm conseguido, principalmente nos merca-
dos mais maduros, acompanhar o crescimento do varejo.
Principalmente porque os formatos e canais com maior tendência de
crescimento não estão nesses shoppings, mas operando em localiza-
ções isoladas de custo mais baixo. Esse processo explica a crescente
participação de shoppings focados em estilo de vida, abertos e multiuso.
Os shoppings focados em estilo de vida buscam criar uma profun-
da identificação com segmentos específicos de comportamento dos
consumidores, gerando uma relação simbiótica que favoreça a visita
e o consumo, através da oferta das marcas de preferência, das alter-
nativas adequadas de entretenimento e lazer e dos serviços que inte-
grem esses elementos.
Os shoppings abertos tentam criar uma atmosfera que retrata os
modelos tradicionais de varejo e serviços localizados nos antigos cen-
tros comerciais das cidades, complementando com áreas para entrete-
nimento e lazer, convívio e relacionamento, carência crescente das pes-
soas e dos consumidores, em especial das metrópoles.
Os shoppings multiuso incorporam num mesmo espaço a oferta de
educação, saúde, bem-estar, escritórios, residências, lazer e diver-
são, além das lojas e outros serviços, para criar uma oferta integrada
que facilite a vida do consumidor e torne o próprio empreendimento
mais atraente economicamente.
Em todos esses casos é flagrante a crescente participação dos ser-
viços no mix dos centros de compras e dos shoppings. E a questão mais
séria é a migração de serviços ofertados como agregação de valor para
outros comercializados, quando seu histórico assim não indica.
Quando os serviços nascem cobrados, como os de cuidados pes-
soais, viagens e alimentação, a gestão do modelo tem incorporada essa
característica de forma natural. Quando nascem ofertados como agre-
gação de valor, a migração é inegavelmente mais difícil e complexa.
Esse talvez seja o exemplo dos serviços agregados ao atendimento
dos consumidores de muitos shoppings, que incorporam o concierge.
nascido no ramo da hospitalidade, como uma estratégia de conquista e
fidelização de clientes.
163
 AQmmONoA Ou como faz o Lar Center no complexo Center Norte, em São
oosSERvrços 10 VMuo Paulo, que oferece projetos e orientação técnica para decoração da
residência de seus clientes, de forma gratuita, integrando a oferta
das lojas que operam no local, sem contrapartida nenhuma dos pon-
tos de venda e dos clientes. Apenas como um serviço de valor agre-
gado voltado à fidelização dos consumidores.
O redesenho do modelo de negócios dos centros de compras e
dos shoppings vai incorporar no futuro próximo maior participação
dos serviços cobrados em seu mix, reduzindo a participação dos pro-
dutos à venda nas lojas, até pela crescente pressão das empresas do
varejo não-loja.
Quando as lojas e os shoppings se transformam em show-rooms
para conhecimento e relacionamento com os produtos e parcela cres-
cente da compra pode ser feita pelos meios eletrônicos, em especial
T\/, celular e Internet, essa revisão de modelo se torna inevitável.
De novo, o desafio para operadores de centros de compras com
origem no mercado de produtos será ainda maior para migrar para cen-
tros nos quais produtos irão conviver de forma integrada com serviços,
reconfigurando a oferta, a estrutura, a comunicação, o relacionamento e,
principalmente, a cultura no desenvolvimento e na gestão.
No centro comercial do futuro, o modelo de negócio terá de consi-
derar de forma mais criativa o tráfego gerado, o relacionamento e a
experiência com as marcas e os serviços ofertados, para criar uma
nova realidade.

Q VAREJO E OS SERVIÇOS EM UM FUTURO NÃO MUITO DISTANTE

O futuro reserva um espaço diferenciado para os varejistas que,
ambiciosos e audaciosos, ousem ainda mais. Empresas excelentes
construirão um relacionamento tão forte entre o consumidor e sua
marca que se transformarão em sinônimo de soluções.
Com isso, passarão a oferecer nas lojas, e também em operações
exclusivas fora delas, todo um mix de serviços incubados nos pontos
de venda e alimentados com o conhecimento das reais necessidades
dos clientes. Quando finalmente emancipados, poderão desenvolver
vôos solo a grande altitude.
A estrada para o futuro já está, de alguma forma, traçada.
A velocidade como será implantada pelos varejistas, e também pelos
fabricantes e centros comerciais, vai depender da velocidade da migra-
ção das despesas de consumo de produtos para consumo de serviços,
da consolidação e integração da oferta de serviços por operadores va-
rejistas e de novas gerações de serviços que serão desenvolvidos e
redesenhados dentro do conceito de fornecimento de soluções.
Mas todos esses elementos também serão, ao mesmo tempo, numa
relação simbiótica, os agentes motivadores dessa transformação.
Numa visão futura, não muito distante, o varejo, por sua proximi-
dade cultural e histórica com o consumidor, será, cada vez mais, o
segmento com mais condições de conhecer, interpretar e responder
164
às novas demandas de mercado, incorporando ainda a facilitação fi- 0sSlftVIÇOS00
VAREJO NUMA VISÃO
nanceira para que possa ampliar o negócio.
DERmJRO
O outro segmento de negócios que poderia desenvolver essa com-
petência, o sistema financeiro, originalmente é também um serviço, mas,
histórica e culturalmente, alinhou-se à opção da elitização e relegou o
atendimento das grandes massas ao varejo, em especial em países
emergentes, como México, China, Chile, Índia e Brasil. No futuro isso
fará uma grande diferença, a menos que se transformem em grandes
investidores no próprio segmento de varejo, por aquisições ou fusões.

A EVOLUÇÃO DO DESEJO DO CONSUMIDOR

Podemos concluir que se desenha um amplo processo de transfor-
mação no mercado. Os consumidores não vão apenas querer comprar
produtos. Vão querer quem forneça, instale, ajuste, mantenha, quando
necessário modernize, e cobre por isso um valor que represente a ofer-
ta da solução integrada, como aluguel e serviços. Quem poderá ofere-
cer isso são varejistas ou fabricantes.
Os consumidores não vão querer comprar tinta e sair atrás de quem
pinte o imóvel. Vão preferir quem ajude a escolher a decoração e as cores,
ofereça a opção de visualizar o trabalho concluído para ajudar na decisão
e entregue a residência pronta, pintada, limpa e arrumada. Sem stress.
Varejistas e fabricantes terão de evoluir em seus modelos de negócios
para oferecer a solução integrada, com o pagamento facilitado pelos ser-
viços financeiros. Quem poderá oferecer são varejistas de origem ou fa-
bricantes de tintas, ou talvez outros que enxerguem esse potencial.
Mais e mais, o jantar especial com amigos em casa não será pre-
parado por quem oferece. Mas poderá ser o supermercado do bairro,
conveniente e conhecedor dos hábitos da família, que, a partir de um
cardápio escolhido de acordo com o perfil dos convidados, terá seus
produtos selecionados e preparados na loja e complementados na
casa do cliente. Nesse caso também incluídas a decoração, as bebi-
das e, quem sabe, a limpeza no dia seguinte.
Os móveis e a decoração, mais e mais, serão comprados em projetos
customizados com assistência de projetistas e decoradores, que dese-
nharão os ambientes a partir do perfil das pessoas, avaliarão opções,
simularão as alternativas em três dimensões, permitirão aos consumido-
res vivenciar momentos nesses espaços projetados e, aprovados, en-
tregarão prontos, montados e decorados, limpos e arrumados, parce-
lando os pagamentos pela integração com os serviços financeiros.
Até onde podemos chegar, eis a questão.
Parte da resposta está, sem dúvida, na capacidade de se antecipar
e visualizar esse futuro, seguramente não muito distante. na emergên-
cia da conveniência e na rápida transformação do mercado, no qual só
os visionários com capacidade de realização sobrevivem e crescem.
E essas habilidades fazem parte do DNA do varejo. Mas podem,
eventualmente, ser incorporadas ou integradas por outros segmentos
de negócios.
165
 Apêndice

Relação de varejistas citados

• Aldi - Alemanha
Vendas 2006: US$ 42 bilhões
Número de lojas: 7429
Formato de loja: hard discount
• Amazon.com - EUA
Vendas 2006: US$ 10,7 bilhões
Número de lojas: 1
Formato de loja: Internet
• Arezzo - Brasil
Vendas 2005: R$ 350 milhões
Número de lojas: 202
Formato de loja: especializada em calçados
• Auchan - França
Vendas 2006: US$ 39,8 bilhões
Número de lojas: 1020
Formatos de loja: hipermercados e supermercados
• B2W - Brasil
Vendas 2006: R$ 2,36 bilhões
Número de lojas: N/A
Formatos de loja: Internet, TV shopping
• Banco Azteca - México
Vendas 2006: US$ 1,2 bilhão
Número de lojas: 1600
Formato de loja: agências bancárias
· 167
 AQmm010A • Banco lbi - Brasil
oos &Rv1ços 10 llumo Carteira de crédito 2006: R$ 3,5 bilhões
Número de agências: 260 (130 dentro das lojas C&A)
• Best Buy - EUA
Vendas 2006: US$ 30,8 bilhões
Número de lojas: 1150
Formato de loja: eletrônicos (bíg box)
• BJ's Warehouse - EUA
Vendas 2006: US$ 8,3 bilhões
Número de lojas: 172
Formato de loja: clubes de atacado
• Breuninger - Alemanha
Vendas 2006: N/D
Número de lojas: 11
Formato de loja: lojas de departamentos
• Build-a-Bear - EUA
Vendas 2006: US$ 400 milhões
Número de lojas: 270
Formatos de loja: loja de brinquedos, Internet
• C&A Modas - Brasil
Vendas 2006: R$ 3,2 bilhões (estimativa)
Número de lojas: 130
Formato de loja: lojas de departamentos de vestuário
• C&C - Brasil
Vendas 2006: R$ 1, 1 bilhão
Número de lojas: 37
Formatos de loja: home centers, Internet
• Carrefour - França
Vendas 2006 (mundo): US$ 129,9 bilhões
Número de lojas: 12547
Formatos de loja: hipermercados, supermercados, lojas de conveniência,
soft díscount
Vendas 2006 (Brasil): R$ 12,7 bilhões
Número de lojas: 401
Formatos de loja: hipermercados, supermercados, soft díscount
• Casas Bahia - Brasil
Vendas 2006: R$ 11 ,5 bilhões
Número de lojas: 527
Formato de loja: magazines (eletroeletrônicos e móveis)
• Casino - França
Vendas 2006: US$ 32,3 bilhões
Número de lojas: 9537
Formatos de loja: hipermercados, supermercados, restaurantes, lojas de
conveniência, lojas de descontos, lojas de departamentos
• Circuit City - EUA
Vendas 2006: US$ 11 ,6 bilhões
Número de lojas: 640
Formatos de loja: especializada em eletroeletrônicos (bíg box), Internet

168
• Comerei - México ftEIAÇÃO
Vendas 2006: US$ 4, 18 bilhões DE VAREJISTAS
Número de lojas: 272 CITADOS
Formatos de loja: hipermercados, supermercados, restaurantes, clubes
de atacado
• Coop - Itália
Vendas 2006: 19, 1 bilhões de euros
Número de lojas: 5700
Formatos de loja: supermercados, hipermercados, lojas de vizinhança
• Coop - Suíça
Vendas 2006: US$ 12,07 bilhões
Número de lojas: 1500
Formato de loja: supermercados
• Costco - EUA
Vendas 2006: US$ 58,96 bilhões
Número de lojas: 490
Formato de loja: clube de atacado
• CVC - Brasil
Vendas 2006: N/0
Número de lojas: 200
Formato de loja: agências de viagens
• CVS - EUA
Vendas 2006: US$ 43,8 bilhões
Número de lojas: 6200
Formato de loja: farmácias
• D&S- Chile
Vendas 2006: US$ 1,4 bilhão
Número de lojas: 103
Formatos de loja: hipermercados, supermercados, hard discount, farmácias
• Debenhams - Reino Unido
Vendas 2006: US$ 3,4 bilhões
Número de lojas: 160
Formato de loja: lojas de departamentos
• Decathlon - França
Vendas 2006: N/0
Número de lojas: 350
Formato de loja: artigos esportivos (big box)
• Dicico - Brasil
Vendas 2006: R$ 400 milhões
Número de lojas: 18
Formato de loja: home centers
• Dillard's - EUA
Vendas 2006: US$ 7,8 bilhões
Número de lojas: 330
Formato de loja: lojas de departamentos
• DSG - Reino Unido
Vendas 2006: US$ 13,5 bilhões
Número de lojas: 1200
Formatos de loja: eletroeletrônicos, telefonia celular, Internet
169
 AQUINTA ONDA • Econauta - Portugal
Dos SERv1ços NO VARuo Vendas 2006: N/D
Número de lojas: 6
Formatos de loja: lojas de artigos esportivos e Internet
• EI Corte lnglés - Espanha
Vendas 2005: 15,9 bilhões de euros
Número de lojas: 1250
Formatos de loja: lojas de departamentos, supermercados, hipermercados,
lojas de conveniência, agências de turismo, postos de combustíveis.
• Elektra - México
Vendas 2006: US$ 3, 16 bilhões
Número de lojas: 1600
Formatos de loja: magazines (eletroeletrônicos e móveis), eletrônicos, agên-
cias bancárias
• Falabella - Chile
Vendas 2006: US$ 4.4 bilhões
Número de lojas: 144
Formatos de loja: lojas de departamentos, home centers, supermerca-
dos, shopping centers
• Fast Runner - Brasil
Vendas 2006: N/D
Número de lojas: 3
Formato de loja: especializada em artigos esportivos
• Fnac - França
Vendas 2006: US$ 6,06 bilhões
Número de lojas: 116
Formato de loja: especializada em artigos eletrônicos, música, livros e vídeo
• Galerias Lafayette - França
Vendas 2005: US$ 2,09 bilhões
Número de lojas: 67
Formato de loja: lojas de departamentos
• Globetrotter - Alemanha
Vendas 2006: 150 milhões de euros
Número de lojas: 7
Formatos de loja: lojas de artigos esportivos, Internet
• Harrods - Reino Unido
Vendas 2006: N/D
Número de lojas: 2
Formatos de loja: loja de departamentos, loja de conveniência
• Hering - Brasil
Vendas 2006: R$ 200 milhões
Número de lojas: 190
Formato de loja: especializada em vestuário
• Holt Renfrew - Canadá
Vendas 2006: US$ 424,9 milhões
Número de lojas: 9
Formato de loja: loja de departamentos

170
• Home Depot -EUA REIN;Ão
Vendas 2006: US$ 90,4 bilhões DEVAREJISTAS
Número de lojas: 2150 CITADOS
Formatos de loja: home centers, Internet
• Insinuante - Brasil
Vendas 2006: R$ 1,4 bilhão
Número de lojas: 220
Formatos de loja: magazine (eletroeletrônicos e móveis), Internet
• JC Penney - EUA
Vendas 2006: US$ 19,9 bilhões
Número de lojas: 1035
Formatos de loja: lojas de departamentos, catálogos, Internet
• Kaufhof - Alemanha
Vendas 2006: US$ 2,7 bilhões
Número de lojas: 141
Formato de loja: lojas de departamentos
• Kohl's - EUA
Vendas 2006: US$ 15,5 bilhões
Número de lojas: 834
Formato de loja: lojas de departamentos
• Lar Center - Brasil
Vendas 2006: N/D
Número de lojas: 120
Formato de loja: shopping de móveis e decoração
• Leclerc - França
Vendas 2006: US$ 20,6 bilhões
Número de lojas: 580
Formatos de loja: hipermercados, supermercados, superstores, óticas,
postos de combustíveis, vestuário, home centers
• Leroy Merlin - França
Vendas 2004 (mundo): US$ 4, 14 bilhões
Número de lojas 2004: 286
Vendas 2006 (Brasil): R$ 860 milhões
Número de lojas 2006: 13
Formato de loja: home centers
• Lidl - Alemanha
Vendas 2006: US$ 42 bilhões
Número de lojas: N/D
Formato de loja: hard discount
• Loblaw - Canadá
Vendas 2006: US$ 25,72 bilhões
Número de lojas: 1077
Formatos de loja: supermercados, hipermercados, hard discount, cash &
carry e clubes de atacado.
• Lojas Colombo - Brasil
Vendas 2006: US$ 1, 12 bilhão
Número de lojas: 340
Formatos de loja: magazine (eletroeletrônicos e móveis), lojas de mó-
veis, lojas virtuais (sem estoque), Internet
171
 AQmNTAONoA • Lojas Renner - Brasil
oosSatv1ços NO VAREJO Vendas 2006: R$ 1,9 bilhão
Número de lojas: 81
Formato de loja: lojas de departamentos
• Lowe's - EUA
Vendas 2006: US$ 46,9 bilhões
Número de lojas: 1380
Formatos de loja: home centers, Internet
• Macy's lnc - EUA
Vendas 2006: US$ 27 bilhões
Número de lojas: 850
Formato de loja: lojas de departamentos
• Magazine Luiza - Brasil
Vendas 2006: R$ 2, 1 bilhões
Número de lojas: 354
Formatos de lojas: magazine (eletroeletrônicos e móveis), lojas virtuais (sem
estoque) e Internet
• Marisa - Brasil
Vendas 2006: N/0
Número de lojas: 165
Formato de loja: lojas de departamentos
• Marks & Spencer - Reino Unido
Vendas 2006: US$ 13,6 bilhões
Número de lojas: 456
Formatos de loja: lojas de departamentos, lojas de conveniência
• Meijer - EUA
Vendas 2006: US$ 12,5 bilhões
Número de lojas: 170
Formato de loja: supermercados
• Metro - Alemanha
Vendas 2006: US$ 80 bilhões
Número de lojas: 2378
Formatos de loja: supermercados, hipermercados, cash & carry, eletro-
eletrônicos, lojas de departamentos
• Migros - Suíça
Vendas 2006:
US$ 16,95 bilhões
Número de lojas: 1024
Formatos de loja: supermercados, quiosques, restaurantes, hipermercados
• Monoprix - França
Vendas 2006: US$ 2,07 bilhões
Número de lojas: 290
Formatos de loja: lojas de departamentos, lojas de conveniência
• My Ways - Dinamarca
Vendas 2006: N/0
Número de lojas: 1
Formato de loja: híbrido de Restaurante e padaria

172 ·
• Nivea Haus - Alemanha ftWIÇÃO
Faturamento 2006: N/D DE VAREJISTAS
Número de lojas: 1 CITADOS
Formato de loja: spa
• Nordstrom - EUA
Vendas 2006: US$ 8,6 bilhões
Número de lojas: 150
Formato de loja: lojas de departamentos
• Onofre - Brasil
Vendas 2006: R$ 400 milhões
Número de lojas: 32
Formato de loja: farmácia
• Grupo Pão de Açúcar - Brasil
Vendas 2006: R$ 16, 1 bilhões
Número de lojas: 499
Formatos de loja: hipermercados, supermercados, eletrônicos, lojas de vizi-
nhança, Internet
• Lojas Pernambucanas - Pernambucanas
Vendas 2006: R$ 950 milhões (estimativa)
Número de lojas: 238
Formatos de loja: lojas de departamentos, Internet
• PetSmart - EUA
Vendas 2006: US$ 4,2 bilhões
Número de lojas: 900
Formato de loja: lojas especializadas em artigos para pets
• Ponto Frio - Brasil
Vendas 2006: R$ 2,9 bilhões
Número de lojas: 369
Formatos de loja: magazine (eletroeletrônicos e móveis), Internet
• PPR - França
Vendas 2006: US$ 23,95 bilhões
Número de lojas: 981
Formatos de loja: lojas de departamentos, eletrônicos, vestuário, calçados,
artigos de luxo
• Publix - EUA
Vendas 2006: US$ 21,7 bilhões
Número de lojas: 902
Formato de loja: supermercados
• REI - EUA
Vendas 2006: US$ 1,2 bilhão
Número de lojas: 90
Formatos de loja: lojas especializadas em artigos esportivos, Internet
• Rewe - Alemanha
Vendas 2005: US$ 30 bilhões
Número de lojas: 10766
Formatos de loja: supermercados, cash & carry, restaurantes, hard discount,
drogarias, eletroeletrônicos

· 173
 AQmNTAONDA • Riachuelo - Brasil
oosSa!v1ços No VARuo Vendas 2006: R$ 2,33 bilhões
Número de lojas: 86
Formato de loja: lojas de departamento de vestuário
• Ripley - Chile
Vendas 2006: US$ 800 milhões
Número de lojas: 43
Formatos de loja: lojas de departamentos, agências de viagens
• Rite Aid - EUA
Vendas 2006: US$ 17 ,3 bilhões
Número de lojas: 3300
Formato de loja: farmácias
• Safeway - EUA
Vendas 2006: US$ 40,2 bilhões
Número de lojas: 1755
Formato de loja: supermercados
• Sears - EUA
Vendas 2006: US$ 30 bilhões
Número de lojas: 995
Formatos de loja: lojas de departamentos, lojas de descontos, Internet
• Selfridges - Reino Unido
Vendas 2006: N/D
Número de lojas: 4
Formato de loja: lojas de departamentos
• Starbucks - EUA
Vendas 2006: US$ 7,8 bilhões
Número de lojas: 13000
Formato de loja: cafeteria
• Target - EUA
Vendas 2006: US$ 59,49 bilhões
Número de lojas: 1500
Formatos de loja: lojas de descontos, Internet
• Tchibo - Alemanha
Vendas 2006: 3,9 bilhões de euros
Número de lojas: 1000
Formatos de loja: cafeterias, lojas de conveniência, quiosques
• Telhanorte - Brasil
Vendas 2006: R$ 950 milhões (estimativa)
Número de lojas: 22
Formato de loja: home centers
• Terry White Chemists - Austrália
Vendas 2006: N/D
Número de lojas: 11 O
Formato de loja: farmácias
• Tesco - Reino Unido
Vendas 2006: US$ 68, 7 bilhões
Número de lojas: 2700
Formatos de loja: hipermercados, supermercados, lojas de conveniência,
superstore, Internet
174
 REIAÇÃO
• Virgin - Reino Unido OE VAREJISTAS
Vendas 2002: US$ 7,2 bilhões
CITADOS
Número de lojas: 200
Formatos de loja: lojas de áudio e vídeo, telefonia, mídia digital
• Waitrose - Reino Unido
Vendas 2006: US$ 5,3 bilhões
Número de lojas: 185
Formato de loja: supermercados
• Walgreen - EUA
Vendas 2006: US$ bilhões
Número de lojas: 5300
Formato de loja: farmácias
• Wal-Mart - EUA
Vendas 2006 (mundo): US$ 345 bilhões
Número de lojas: 5930
Vendas 2006 (Brasil): R$ 12,9 bilhões
Numero de lojas: 302
Formatos de loja: supercenters, supermercados, soft discount, clubes de
atacado, lojas de vestuário, cash & carry, restaurantes
• Wegmans - EUA
Vendas 2006:
US$ 4, 1 bilhões
Número de lojas: 70
Formato de loja: supermercados
• Whole Foods - EUA
Vendas 2006: US$ 5,6 bilhões
Número de lojas: 185
Formato de loja: supermercados
• World Tennis - Brasil
Vendas 2006: N/D
Número de lojas: 131
Formato de loja: especializado em artigos esportivos
• Yardo - Suíça
Vendas 2006: N/D
Número de lojas: 1
Formato de loja: supermercado

175
 Destaque
As lições do l 0° Fórum de Varejo

O 10° Fórum de Varejo da América Latina, promovido e organizado

pela Gouvêa de Souza & MD, reuniu cerca de 400 empresários e
executivos ligados ao setor varejista para discutir o presente e o futu-
ro da oferta de serviços. Ao longo de 16 horas de apresentações e
debates, os temas tratados neste livro foram detalhados e suas apli-
cações ao cotidiano de várias empresas de destaque no cenário nacional
foram avaliadas.
Apresentamos, em seguida, algumas das principais conclusões e
lições extraídas das palestras e debates do evento:

LIÇÃO 1 - Q CENÁRIO GLOBAL

Os serviços estão presentes nos mais variados mercados varejis-
tas. Há exemplos em todos os continentes, em diversos segmentos.
De supermercados a pet shops, passando por farmácias, móveis,
eletrônicos, fast-food, restaurantes, home centers e muitos outros, o
varejo caminha para agregar serviços ao seu portfólio, de uma manei-
ra estratégica, como diferencial competitivo e com foco nas necessi-
dades dos consumidores.
Esse caminho, porém, vem sendo trilhado em velocidades muito dife-
rentes, por conta de uma equação que envolve diversas variáveis. Entre
elas estão o nível de concentração do mercado, a presença de operado-
res globais, a intensidade das modernas práticas de varejo, o índice de
saturação de mercado e o dinamismo da economia de cada região.
177
 AQUINTA ONDA Uma análise do gráfico abaixo, apresentado no evento, posiciona
DUSSennços • VMDO cada um dos principais mercados mundiais nas cinco ondas dos ser-
viços no varejo. China e Índia são hoje as duas economias mais vi-
brantes do planeta , com expansão das vendas de varejo e do PIB de
dois dígitos ao ano . Entretanto, são dois mercados em que o varejo é
altamente pulverizado, com domín io das pequenas lojas "moms and
pops" e do comércio informal , dos quais as modernas práticas de
gestão de varejo estão a anos -luz de distância . Nesses dois merca -
dos o chamado varejo moderno significa menos de 2% do varejo total.

Gráfico 1 - As cinco ondas dos serviços no mundo

1 º onda 2 º onda 3 º onda 4 º onda 5 º onda

China e Índia Brasil Chile e México • EUA • Europa Ocidenta

Fonte : GS&MD

Tanto na China quanto na Índia, existe uma pequena presença de

varejistas internacionais. No caso chinês, a liberação do mercado já
fez com que os maiores players, entre eles Wal-Mart, Carrefour, Metro
e Tesco, estabelecessem operações, mas ainda há um imenso espaço
a ser ocupado . No caso da Índia, operadores estrangeiros só são
permitidos nos casos de franquias ou quando comercializam produtos
de apenas uma marca .
Nesses dois países, se a presença das modernas práticas deva-
rejo ainda é restrita, quanto mais a oferta de serviços. Os operadores
estrangeiros e as maiores redes locais ainda estão no estágio de am -
pliar suas presenças geográficas.
No Brasil, a primeira onda aparece de forma sutil, mais notada-
mente nas galerias comerciais dos hipermercados. A segunda onda, ao
contrário, já está fortemente presente, pois em vários mercados o acir-
ramento da concorrência fez com que os varejistas passassem a incor-
porar serviços como um meio de alcançar um diferencial competitivo.
A terceira onda, dos serviços financeiros, encontra bastante espaço
para crescer, apesar da enorme movimentação ocorrida nesta década .
É importante lembrar que até recentemente apenas as grandes redes
(e nem todas elas) tinham desenvolvido parcerias com bancos ou cria -
178
do estruturas próprias para aproveitar o potencial de receitas e resul-
tados adormecido em seus bancos de dados. Um processo que vem se
acelerando, mas que ainda encontra bastante espaço disponível.
É de se prever que em alguns anos, quando o potencial dos ga-
nhos com serviços financeiros começar a cair, o varejo brasileiro
olhe para fora da caixa e comece a explorar com mais intensidade a
quarta onda dos serviços. Os exemplos atuais, como as agências
de viagens do Carrefour e das Casas Bahia, apenas apontam a pró-
xima fronteira competitiva.
Se a quarta onda encontra casos esparsos no País, quanto mais a
quinta onda, que demanda um salto ousado, na abertura de opera-
ções especializadas em serviços completamente desvinculadas de
suas lojas varejistas de origem. Os casos mais eloqüentes no Brasil
também dizem respeito aos serviços financeiros, mas não há dúvida
de que ao longo dos próximos anos avançarão em outras áreas.
O Chile e o México são os dois mercados mais avançados no que
se refere aos serviços e, em muitos casos, são referências mundiais.
À exceção das duas primeiras ondas, esses países latino-americanos
estão mais evoluídos na oferta de serviços no varejo, por conta de
uma série de fatores. Na comparação com o Brasil, por exemplo, tan-
to o Chile quanto o México estabilizaram suas economias muito antes.
A característica dos mercados locais, com uma concentração muito
maior do varejo nas mãos de poucos players, é outro fator importante,
pois fez com que as empresas tivessem de incorporar os serviços ao
seu arsenal estratégico de uma forma muito agressiva.
Nos Estados Unidos, o crescimento consistente da economia mol-
dou o comportamento menos ousado na área de serviços ao longo da
última década. As empresas do setor não apenas preferiram investir
no mercado doméstico, mas também, salvo algumas exceções, têm
focado a disputa em preço. Por conta disso, os serviços mais presen-
tes são aqueles agregadores de valor, típicos da segunda onda. O
crescimento da terceira onda tem sido freado pelo setor bancário,
temeroso de perder espaço e pouco disposto a mudar sua forma de
atuação, hoje altamente descentralizada e regionalizada.
Alguns varejistas mais inovadores, normalmente em setores nos
quais têm de buscar atributos que não sejam o preço para competir
com o Wal-Mart, já estão investindo em serviços de quarta onda. Na
quinta onda, os exemplos do mercado americano ainda são tímidos.
Na Europa Ocidental, o cenário é relativamente semelhante ao dos
Estados Unidos, embora por razões um pouco diversas. Ao contrário
do que ocorre no mercado americano, os varejistas europeus enfren-
tam há anos uma situação de crescimento reduzido, em economias
praticamente estagnadas. Esse cenário naturalmente provoca um au-
mento da competitividade, uma consolidação do setor e a necessida-
de de buscar diferenciais através da oferta de serviços.
Mesmo assim, na comparação com as demais regiões (principal-
mente com a América Latina) os varejistas europeus ainda podem
179
 AQUINTAONUA evoluir bastante na oferta de serviços . A segunda e a terceira onda
oasSBMÇUS•VMEIO encontram boa ressonância , enquanto os serviços de quarta e quinta
onda vêm ganhando espaço gradativamente, com destaque para al-
guns varejistas de visão, como Tesco, EI Corte lnglés, Carrefour,
Monoprix e Tchibo, que, percebendo o enorme potencial que têm em
mãos , vêm apostando forte nos serviços .

LIÇÃO 2- ECONOMIA MOVIDA A SERVIÇOS

O dia-a-dia mostra que o consumo vem migrando inexoravelmente
dos produtos para os serviços. A evolução do Produto Interno Bruto
(PIB) do Brasil tem sido calcada no crescimento do setor varejista. Da -
dos do IBGE mostram que no ano de 2006 a economia brasileira cresceu
3,7%, com uma expansão de 4, 1% no consumo das famílias e de 6,2% no
varejo. O incremento de renda proveniente do Bolsa Família , aliado à
expansão do créd ito (que deverá chegar a 37% do PIB no final de 2007),
à inflação sob controle, à redução lenta e gradual das taxas de juros e à
ligeira queda dos índices de desemprego explicam esse crescimento,
que alcançou índ ices chineses nas regiões Norte e Nordeste. No primei-
ro trimestre de 2007, o PIB avançou 4,3%, com alta de 6% no consumo
das famílias e de 11 ,5% nas vendas do setor varejista.

Gráfico 2 - Evolução consumo de famílias 11 ,5

9,25

6 ,2 6,0
5,7
4 ,7 4 ,76

2 ,7

1,3

-1 ,29
L -0 .37-0,68
2002 ~'·'
-1,4
2004 2005 2006 2007 1

-3,68
CJP IB

• consumo de
Famílias
D Varejo

Fonte: IBGE. Adaptação NE&PE-GS&MD

Projeções do Núcleo de Estudos & Projeções Econômicas (NE&PE)

da Gouvêa de Souza & MD apontam que, em uma visão pessimista, o
consumo das fam ílias ficará pouco abaixo da evolução do PIB nos
próximos anos, desenvolvendo-se na faixa entre 1,5% e 2,5%. Na ver-
são otimista , o crescimento ficará muito acima da média da economia,
evoluindo 8% neste ano e alcançando uma média de expansão de 5,5%
ao ano no final da próxima década , mesmo sobre uma base de compa -
ração muito mais forte que a atual. Os fatores que motivam essa
análise positiva incluem o crescimento da renda e do crédito, que
aumentam o consumo de serviços de uma forma geral.
180 ·
 Para a análise de curto prazo , porém , os dados ma is relevantes
projetados pelo NE&PE-GS&MD mostram que a comercialização de
serviços pelo varejo deverá crescer pelo menos no mesmo ritmo da
economia nacional. A estimativa é que atualmente R$ 120,6 bilhões
sejam gastos com serviços somente no varejo, o equivalente a 5,04%
do PIB. Um potencial que pode, merece e deve ser explorado pelos
varejistas , que estão frente a frente com o consumidor diariamente, e
também por aquelas indústrias que enxergam o futuro de seus negó-
cios como sendo não a fabricação de produtos , mas sim a confecção
de soluções para as necessidades dos cli entes .
O que está mudando no comportamento desse número? Há uma
migração clara da aquisição de produtos para a contratação de servi -
ços pelas fam ílias. Esse processo havia sido percebido há algum tem-
po , mas se tornou mais agudo nas duas últ imas edições da Pesquisa
de Orçamento Famil iar (POF) do IBGE. As razões dessa migração
passam pelo envelhecimento da populaçã o, que é um processo glo-
bal ; pelo maior acesso à informação ; pelas alternativas de escolha ;
pelo crédito; e pelo crescimento da renda . O consumidor, porém, tem
cada vez menos tempo, o que acarreta a necessidade de obter servi -
ços que poupem tempo e raciona lizem a vida de todos .

LIÇÃO 3 - UM FUTURO BRILHANTE

A Gouvêa de Souza & MD projeta para os próximos anos, em uma
visão pessimista, uma evolução de 33% na venda de serviços passí-
ve is de comercialização pelo varejo, dos atu ais R$ 120,6 bilhões para
R$ 160 bilhões em 2015 .
Mesmo em uma análise cautelosa da possível evolução dos servi -
ços , é nít ido o enorme poten cia l a ser explorado . Atualmente , o mer-
cado brasileiro vem avança ndo ráp ido na terceira onda dos serviços

Gráfico 3 - Evolução da venda de serviços pelo varejo

3500 3171 180

2860 2960 3064
3000 2670 2763 160
2392 2492 2580 160 140 cn
149 154 .8
2500
o 120 cn
ro
E 2000 121 O)
::, 116 100
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• • • • • • • • • •
e 1500 80 -o
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:.;:;
a.> 1000 1244 1287 1332 1379 1427 40 ro
1035 1076 1122 11611201
ÇQ E
·.;::::;
(L 500 20 cn
w
o o
2006 2007 2008 2009 201 O 2011 2012 2013 2014 2015
- PIB - + - Estimativa gastos com ser.,iços --...consumo de famílias

Fonte: NE&PE-GS&MD 181

 AQu1NTA ONDA (os serviços financeiros), mas as maiores oportunidades no médio e
oesSennças • VMUO longo prazo estão na quarta e na quinta ondas. Dessa forma, o pensar
fora da caixa e o entendimento das necessidades e desejos do consu-
midor, aliados à elasticidade da marca da indústria ou do varejo, se-
rão os ativos essenciais para desenvolver modelos de negócios de
sucesso ao longo da próxima década.
No plano macroeconômico, o cenário conspira a favor de uma ex-
pansão maior na oferta dos serviços pelo varejo. As perspectivas
macroeconômicas nunca foram tão positivas quanto hoje. As taxas
reais de juros, por exemplo, são estimadas pelo mercado em 5,96%
ao ano em 2045. Os títulos indexados ao IPCA consideram uma taxa
de 3,89% de inflação em 2045, praticamente inalterada em relação ao
momento atual.

LIÇÃO 4- GRANDES RESULTADOS

Para ilustrar a possibilidade de retorno dos investimentos na
oferta de serviços, sem revelar números reais de empresas do
mercado nacional, foi realizado um exercício teórico sobre geração
de valor, levando em conta as características do varejo e das em-
presas brasileiras.
Consideramos três tipos de loja, no contexto da realidade nacio-
nal, e levando em conta a rentabilidade média das empresas em seus
respectivos setores. Os faturamentos colocados como exemplo, po-
rém, não têm relação com nenhuma varejista real, servindo apenas
para demonstrar o potencial de geração de valor da inserção de ser-
viços no mix oferecido aos consumidores.

Tabela 1 - A incorporação de serviços aumenta o valor de mercado (Valuation)

-------- ------ - - - ---------------------------- ---------------- ----------------

Segmentos Faturamento Valor de mercado Valor de mercado %

R$mil atual A$ mil com servicos A$ mil
Loja depto. moda 2.200.000,00 827.000 1.248.000 51,0

Eletroeletrônicos 1. 100.000,00 426.000 641.000 50,4

Home centers 880.000,00 360.000 533.000 48,0

Fonte: GS&MD

Uma loja de departamento focada em moda que tenha um fatu-

ramento de A$ 2,2 bilhões, por exemplo, apresenta um valor de mer-
cado, no cenário atual, de R$ 827 milhões. No caso de uma típica
rede de eletroeletrônicos que fature R$ 1 , 1 bilhão ao ano, o valor de
mercado é de A$ 426 milhões. Já um varejista de materiais de cons-
trução que apresente vendas anuais de R$ 880 milhões tem seu valor
de mercado em R$ 360 milhões.
182
 O passo seguinte no exercício foi acrescentar 10% de receitas lsUÇiESDI

em serviços. Um valor mais que respeitável, que, porém, represen-

10• fíRUM DE VIIIIENI
ta uma possibilidade real de incremento de vendas para as empre-
sas que considerarem os serviços como um aspecto estratégico de
seus negócios.
Levando em conta as práticas usuais do varejo, a contribuição liqui-
da ao resultado e o ambiente competitivo atual, esses 10% de receitas
adicionais elevariam o valor de mercado da rede de lojas de departa-
mentos de moda em 51 %, para R$ 1,248 bilhão. No caso das lojas de
eletroeletrônicos, o aumento do valor de mercado seria de 50,4%. Já os
home centers teriam seu valuation incrementado em 48%.
É evidente que cada caso é um caso e que algumas empresas
conseguirão resultados até mesmo superiores aos mostrados acima.
Mas o fato é que o exercício teórico revela possibilidades suficiente-
mente interessantes para que os varejistas aprofundem os estudos
em suas próprias realidades e estabeleçam planos sólidos para a
estruturação de um portfólio de serviços.

LIÇÃO 5 -AMPLAS OPORTUNIDADES PARA O VAREJO

As possibilidades que os serviços abrem para o varejo são imen-
sas. No 1Oº Fórum de Varejo da América Latina, Jorge Gonçalves,
presidente da C&C - Casa & Construção, maior varejista de materi-
ais de construção do País, revelou que atualmente de 10% a 15% de
suas vendas dependem da prestação de serviços dentro das lojas,
em um mix que vai da customização de tintas a projetos feitos por
arquitetos. ''A assessoria ao cliente é hoje um aspecto muito impor-
tante de nossa operação", conta.
Importância que só tende a crescer nos próximos anos. Nos servi-
ços financeiros, por exemplo, o varejo possui grandes vantagens com-
petitivas. ''As pessoas têm mais confiança no varejo do que em ban-
cos, porque vêm que não tem burocracia e que o acesso é muito fá-
cil", comenta Luiza Helena Trajano Rodrigues, diretora superintenden-
te do Magazine Luiza. Aspectos que ficam patentes na pesquisa apre-
sentada no capítulo 7 deste livro.
Em tempos de crescente comoditização de produtos, qualidade,
mix e preço, a oferta de serviços pode se converter também em um
instrumento de fidelização. "Nossos 11 milhões de cartões private
/abe/ representam 75% das vendas", revela José Galló, presidente da
Renner. "O cartão em si é um serviço, mas o que agregamos a partir
daí amplia o relacionamento com os clientes. E não é somente porque
chegamos a grande parte da população desbancarizada do País: um
cliente que adquire seguros, por exemplo, cria uma relação mais forte
conosco", afirma.

LIÇÃO 6- UM NEGÓCIO DE PESSOAS

O varejo é, antes de tudo, um negócio de pessoas. Por isso, toda
a estrutura da companhia deve incorporar os serviços não como um
183
 AQuoo10a acessório, mas como parte importante da estratégia corporativa. É
mSBM;IS•VIIIEII o que faz, por exemplo, o Magazine Luiza, que dá aos colaboradores
a oportunidade de opinar sobre os serviços financeiros que serão
oferecidos. Não apenas porque são eles que efetivamente conhe-
cem os consumidores, mas também porque se não houver o
envolvimento dos funcionários, "comprando" os serviços oferecidos
pela companhia, a abordagem aos clientes será frágil e os resulta-
dos serão fracos.
"Serviços e criatividade serão no futuro os únicos pontos a dife-
renciar as empresas", afirma Luiza Helena Trajano Rodrigues. Para
ela, a venda de serviços tem de estar no DNA da marca. Como os
serviços estão muito ligados ao atendimento, é difícil desenvolver
processos, pois os consumidores são diferentes e um mesmo consu-
midor pode se comportar de diversas formas, de acordo com seu
momento de compra ou humor.
"Como vou treinar um vendedor para que ele garanta a qualidade
do serviço? Não tem jeito, se a equipe de vendas não estiver alinha-
da, comprometida, vibrando, participando e assumindo a responsabi-
lidade pela imagem da empresa. Pessoas alinhadas e comprometidas
são indispensáveis e sem pessoas não há como vender serviços. Não
dá para colocar uma máquina para vender serviços. É preciso contar
com as pessoas", diz.
Sergio Herz, diretor comercial da Livraria Cultura, reforça que a
preocupação com o atendimento ao cliente e com a prestação de ser-
viços tem de estar presente em toda a empresa. "Normalmente co-
bra-se muito a linha de frente, mas não é exigido que a equipe de
retaguarda participe desse processo. A empresa inteira precisa estar
focada em serviços e ser flexível, pensando no que é melhor para o
cliente, e não no que é mais prático para cada departamento".
Para Antonio Freitas, diretor comercial da rede de farmácias
Drogasil, uma empresa que quer agregar serviços ao seu mix preci-
sa mudar a cabeça dos funcionários. "Se eles não entenderem a
importância dos serviços, não irão vendê-los. Por isso, é preciso
fazer um trabalho especial de treinamento", acredita. José Gal ló, da
Lojas Renner, vai além. "Temos de fazer mais que treinar os funcio-
nários: temos de encantá-los, para que eles encantem os clientes".
Dessa forma, não apenas os serviços serão bem comunicados aos
consumidores, como também funcionarão como um importante com-
ponente na formação da imagem da marca e, na última linha, alavan-
carão o desempenho financeiro da empresa.

LIÇÃO 7- NEM TUDO SÃO FLORES

Implementar serviços no varejo, porém, não é simples. E não ape-
nas pela necessidade de preparar os colaboradores e desenvolver
uma nova cultura. A operação dos serviços precisa ser muito bem
montada, para que não acabe por prejudicar a venda de produtos no
chão de loja.
184
 A Drogasil passou por uma situação que seria cômica, se não fos-
se trágica. "Nossas lojas funcionavam como correspondente bancá-
rio. Em uma ocasião, em uma cidade pequena, as casas lotéricas dei-
xaram de receber contas de um dia para o outro. O atendimento aos
clientes ficou muito prejudicado, pois uma multidão passou a usar
nossa loja para pagar contas. Por conta desse tipo de situação, não
prestamos mais esse serviço".
José Galló, da Lojas Renner, aprendeu com um concorrente o que
não fazer. "Um concorrente investiu pesado em serviços financeiros
há alguns anos, inclusive promovendo-os ativamente dentro da loja.
Mas, enquanto a cliente escolhia algumas roupas, alguém a abordava
oferecendo um seguro e lembrando do risco de seu carro ser roubado
ou da casa pegar fogo. Isso quebra totalmente o encanto da compra".
É por isso que a Renner apresenta os serviços financeiros apenas na
área de crediário, buscando interferir o mínimo possível na experiên-
cia de consumo.

LIÇÃO 8 - A MARCA ALAVANCA OS SERVIÇOS. Ou NÃO

Uma questão sempre presente no momento de implementar servi-
ços no varejo é a decisão de usar ou não a marca do varejista para
batizar o serviço. A favor do uso está o fato de que a imagem da
marca é o grande ativo do varejo. Ao mesmo tempo em que ela é
forte, porém, ela é muito frágil. Por esse motivo, a implantação de
serviços precisa ser feita de forma criteriosa, para não manchar o
nome da empresa.
"Cada caso é um caso", resume José Galló, da Renner. Os servi-
ços financeiros, por exemplo, são uma área muito sensível e, por isso,
podem trazer reflexos negativos para a marca do varejo. Por essa
razão, muitas empresas adotaram uma marca fantasia. ''Além disso,
se no plano estratégico está a intenção de trabalhar com outros vare-
jistas, ter a marca da empresa no serviço financeiro dificultará essa
expansão", lembra.
O simples fato de estarem dentro da loja faz com que os serviços
em geral exerçam um efeito positivo sobre os consumidores. Quando
mal executados, porém, podem ser letais para as marcas. "Se
implementarmos um espaço infantil em nossas lojas, precisaremos
colocar monitoras no local, para cuidar das crianças. Como os pais
reagiriam se uma delas se machucasse enquanto estivesse sob nossa
responsabilidade? Isso teria um forte impacto negativo", exemplifica
Sergio Herz, da Livraria Cultura.

LIÇÃO 9· OLHAR FORA DA CAIXA

No varejo moderno, freqüentemente as melhores soluções não
são encontradas dentro do próprio segmento. Olhar para um con-
corrente direto significa, normalmente, seguir seus passos, em vez
de saltar à sua frente. Por isso, é fundamental realizar benchmarks
fora do setor de atuação. Quando o assunto são serviços, mais
· 185
 AQulNTA0NDA ainda. A Livraria Cultura, por exemplo, tem seu sistema de delivery
oos&nlças•VllllEIII (com possibilidade de entrega no mesmo dia em 13 cidades do
País) inspirado na rede americana de pizzarias Domino's, que en-
trega os produtos em até 30 minutos, sob pena da pizza sair de
graça para o cliente. Outra referência é o setor hoteleiro, que pri-
ma pelo contato com os clientes e pela busca incessante por efici-
ência e bom atendimento.
Mas não basta apenas observar outros segmentos de mercado.
"Serviço, quando está pronto, já ficou velho", afirma Sergio Herz.
Isso significa que o consumidor rapidamente se acostuma a qualquer
novidade apresentada pelo varejo e passa a considerá-la como o novo
padrão mínimo. Dessa forma, as empresas têm de investir continua-
mente em aperfeiçoar seu mix de serviços, buscando novas formas
de encantar os clientes e levando em conta as particularidades de
cada mercado e os hábitos dos consumidores. Afinal, o que funciona
no Chile, nos Estados Unidos ou na Alemanha não necessariamente
funciona da mesma forma no Brasil.

LIÇÃO 10 - 0 QUE FAZ A DIFERENÇA

Existem alguns fatores que determinam o grau de evolução dos
serviços no varejo. O primeiro deles é a participação das despe-
sas com serviços no bolo das despesas familiares. Quanto maior é
essa participação, maior é a oportunidade de oferta dos serviços.
O segundo aspecto é o nível de competitividade de cada mercado.
Quanto mais competitivo o varejo, maior se torna o apelo para a
incorporação dos serviços como forma de criar diferenciação em
relação aos concorrentes.
Outra variável decisiva é o nível de maturidade dos consumidores:
quanto mais amadurecidos eles estão, mais eles optam por adquirir a
solução para seus problemas. Em vez de comprar tinta, preferem con-
tratar um serviço que lhes entregue a casa pronta, com o aval da
marca do varejo.
A penetração dos serviços também varia em função da participa-
ção do setor varejista no Produto Interno Bruto (PIB) de cada país.
Quanto maior for a força do comércio na economia, o que tem relação
direta com o grau de maturidade de cada mercado, maior é a partici-
pação dos serviços no mix dos varejistas.
Ainda é preciso levar em conta o ciclo de vida dos formatos do
varejo. Os formatos percorrem uma curva que vai do nascimento à
evolução, passando depois ao amadurecimento e, por fim, ao declínio,
um ponto no qual ou há uma reinvenção, ou o desaparecimento. Quan-
to mais maduros forem os formatos de loja operados em um determi-
nado mercado, maior a possibilidade de termos presentes as diver-
sas ondas dos serviços.
Isso acontece porque, em suas fases iniciais, os formatos varejis-
tas ainda têm um enorme potencial de crescimento, que primeiro é
preenchido pela oferta de produtos. Somente quando as possibilida-
186
desse tornam mais escassas é que passa a haver uma maior preocu- AsUÇiESOI

pação com a diferenciação em serviços. É por essa razão que forma- 10• fóRUM DEVARUI
tos em rápida expansão não estão tão desenvolvidos na oferta de
serviços quanto os supermercados ou as lojas de departamentos,
que vêm apresentando índices de crescimento muito mais tímidos e
atuam em ambientes mais competitivos.

187
 O que é fundamental saber

Data&Varejo
..................................
Data & Varejo - o comércio brasileiro O comércio brasileiro em números

em números é uma receita inéd ita mun-

dialmente, que reúne dados de mercado
com relatórios analíticos sobre o varejo
nacional. O livro consolida números dos
mais variados setores do varejo nacional
e explica, regionalmente e setorialmente,
as razões que ocasionaram o desempe-
nho de cada um deles nos últimos anos.
• ••• ••• 1

O livro contribui para um maior entend i-

mento da dinâmica de evolução do setor
e, por isso, é indicado para executivos
de várias áreas que atuam no varejo, for-
necedores do varejo, exe cut ivos de
marketing , universitários e meio acadê-
mico de forma geral. Nf,._pf

O leitor encontrará, pela primeira vez ······································

em um único local, informações e dados
comentados dos principa is segmentos
varejistas do País, entre eles in formát ica, combustíveis, super/
hipermercados, material de construção, farmácia, tecidos e vestuá-
rio, automóveis e móveis/ eletrodomésticos. Essas informações são
atualizadas constantemente no portal www.dataevarejo.com.br e es-
tão disponíveis para assina ntes, que podem navegar e escolher os
dados mais relevantes para o seu negócio, bem como ler artigos,
b/ogs e notícias .

DATA & VAREJO - O COMÉRCIO BRASILEIRO EM NÚMEROS

Coordenação: Maurício Moura
Número de páginas: 208
Formato: 17 x 24 cm

Disponível na Gouvêa de Souza & MD: www.gsmd.com.br,

publicações@gsmd.com .br ou (11) 3405 -6666 .

189
 O que está além do horizonte
do varejo e da distribuição?

O monitoramento constante do compor-

tamento do consumidor e a possibilidade
de antecipar o comportamento futuro fize-
ram crescer dramaticamente a importân-
cia econômica e estratégica do varejo, com
a ampliação de sua atuação para a distri-
buição não apenas de produtos , mas tam -
bém de serviços pessoais.

O resultado de todo esse quadro irá

impactar empresas, produtos , marcas, ca-
nais de distribuição, lojas e fornecedores,
criando novas realidades, desafios, amea-
ças e oportunidades .

Reunidos em temas como Cadeia de

Distribuição, Formatos & Canais de Vare-
jo, Inovação, Alternativas Estratégicas, Re-
lacionamento com Clientes, Tendências de
Consumo, Branding, Experiência, Gestão
de Pessoas , Marketing & Comunicação e Redes de Negócios , "Mer-
cado & Consumo : o presente e o futuro do varejo" apresenta as dife-
rentes visões de especialistas no varejo, com uma análise multidis-
ciplinar que auxilia no entendimento das múltiplas realidades do setor.

MERCADO & CONSUMO: O PRESENTE E O FUTURO DO VAREJO

Coordenação : Marcos Gouvêa de Souza
Autores : Alberto Serrentino , Alexandre Horta, Eduardo Macedo,
Luiz Góes e Marcos Sardas
Número de páginas: 208
Formato: 17 x 24 cm
ISBN: 978850206065 -4

Disponível na Gouvêa de Souza & MD: www.gsmd.com.br,

publicações@gsmd.com.br ou (11) 3405-6666 e nas melhores livrarias.

190
 Inovar ou desaparecer?
Qual caminho sua empresa Marcos Gouvêa de Souza - Alberto Serrentino · Eduardo Macedo

irá seguir?
INOVAÇÕES NO VAREJO
DIFERENCIE-SE E CONQUISTE
Em todo o mundo, a constan te mudan- A LEALDADE DOS CONSUMIDORES
ça de cená rios, a imensa quantidade de
ma rcas e produtos que competem pela
atenção do consumi dor e a pressão sobre
a rentabil idade das empresas torn am a
inovação fundamental. Não há dúvidas: ou
as empresas buscam a inovação de for-
ma incessante, ou desapa recem.

No va rejo , as possib ilidades abertas

pela inova ção são cada vez maiores, de
formas que há a lgu m t emp o eram
inimaginá veis . C ombinações que envol-
vem canais, formatos , negóci os, servi-
ços, produtos , ma rcas , relaci onamentos
e bandeiras .

Junte-se a esta jornada pelo presente

e o futuro da Inova ção no Varejo. Uma jornada que mostra a capacida-
de criativa, gerencial e estratégica de algum as das empresas mais
importantes do Brasil e do mundo . Uma jornada que ampliará seus
conhecimentos e t ra rá insights valiosos para o seu negócio .

INOVAÇÕES NO VAREJO
Diferencie-se e conquiste a lea ldade dos consumidores
Duração : 40 minutos
Acompanha Guia do Facilita dor
Apresentação: Alberto Serre ntino, Eduardo Henrique de Macedo e
Marcos Gouvêa de Souza

Disponível na Gouvêa de Souza & MD: www.gsmd.com.br,

publicações@gsmd .com .br ou (11) 3405-6666.

191
sente no varejo (alimentos e não-
alimentos), atacado, distribuido-
res, indústria de bens de consu-
mo, serviços e shopping centers,
tendo como clientes as princi-
pais empresas desses setores no
País .

Marcos Gouvêa de Souza

Sócio-fundador e diretor geral
da GS&MD - Gouvêa de Souza,
tendo atuado anteriormente no
varejo de serviços financeiros ,
alimentação, eletrodomésticos,
móveis, utilidades domésticas,
moda, vestuário e calçados .
Co-autor dos livros Multivarejo
na Próxima Economia, Segmen-
tação - Opções Estratégicas
para o Mercado Brasileiro e
Marca & Distribuição - Desenvol-
vendo Dominação Estratégica e
Vantagem Competitiva no Merca-
do Global. Autor do livro Cen-
trais de Negócios - Uma Revolu-
ção na Distribuição .