Ingénieur amélioration continue

Les compétences de l’ingénieur Amélioration Continue sont essentielles au sein de toute

industrie, des PMI aux grands groupes industriels. Comme son nom l’indique, l’ingénieur
Amélioration Continue est en charge de l’optimisation des performances industrielles en menant
à bien les projets d’amélioration et d’innovation.

Missions
• Réaliser les audits nécessaires pour l’évaluation des performances industrielles
• Concevoir un plan d’action visant à l’amélioration des processus industriels
• Assurer le déploiement des solutions d’amélioration
• Planifier et piloter la conduite du changement
• Assurer la formation du personnel technique aux nouvelles méthodes
• Assurer une gestion optimale des budgets pour tous projets d’amélioration continue

Compétences
• Maîtriser toutes les méthodes et techniques d’amélioration continue
• Avoir une excellente vision des process métiers de l’entreprise et de la chaîne logistique
• Être capable d’animer des équipes et de conduire des changements organisationnels
• Savoir utiliser les divers canaux de communication de l’entreprise
• Maîtriser l’anglais

Formation
Le métier d’ingénieur Amélioration Continue nécessite d’avoir un diplôme d’ingénieur afin de bien
comprendre le fonctionnement industriel. Un Master dans le domaine de la qualité est aussi
envisageable pour accéder au métier. Par ailleurs, les recruteurs sont plus sensibles aux profils
qui possèdent une spécialisation en Lean Management.

Salaire
Un Ingénieur Amélioration Continue expérimenté touchera environ 50.000 € par an tandis qu’un
jeune diplômé peut espérer gagner entre 30.000 € et 40.000 € selon le secteur et la taille de la
structure industrielle dans laquelle il évolue.

Évolution de carrière
Après quelques années d’expérience, un Ingénieur Amélioration Continue peut devenir ingénieur
logistique, ingénieur qualité, être nommé chef de projet Lean ou encore devenir responsable
Amélioration Continue afin d’encadrer et coordonner une équipe.

Autres appellations
• Ingénieur Process
• Ingénieur Lean
• Ingénieur Méthodes

Missions principales :
 Coordonner, animer et suivre les chantiers 5S, TPM, 6 sigma sur le site
 Mettre en place les outils de planification et de suivi de la démarche
 Organiser et piloter les groupes d’amélioration continue et les assister dans l’utilisation des méthodes appropriées (5S, AMDEC,
SMED,…)
 Assister les différents services dans la mise en place de la démarche
 Accompagner le déploiement de la démarche par des actions de communication, de formation et le soutien aux interlocuteurs
concernés
 Préparer les comités de direction pour le pilotage de la démarche
 Sous la responsabilité du Responsable Production, en étroite collaboration avec l’ensemble des services du site (Production, R&D,
logistique, laboratoires contrôle qualité, maintenance, services administratifs…)

Profil :
- Expérience industrielle d’au minimum 2 ans (acquise si possible dans l’industrie de process), dans la mise en place des outils de
l’amélioration continue,
 - Motivation pour le travail en production et notamment le terrain,
- Véritable force de propositions, pour mettre en avant une réelle capacité à convaincre et savoir mobiliser les collègues autour d’un
objectif commun.
- Bonnes qualités relationnelles et communication efficace avec les collègues, tant à l’écrit qu’à l’oral.
- Bonnes capacités d’analyse et de synthèse, et bon sens de l’organisation.
- Savoir s’intégrer très rapidement à une équipe et travailler de façon autonome.

Ingénieur process méthodes (production)

À l'interface entre le bureau d'études et la production, l'ingénieur process méthodes étudie les axes d'amélioration, de
modernisation ou de mise en conformité de l'appareil de production.
Activités principales
Optimisation de l'organisation des ateliers de production
 Analyser les dysfonctionnements et participer à la mise en place d'une démarche d'amélioration continue.
 Réaliser les études préalables à la conduite de projets de fiabilisation, d'augmentation de production et de réduction de pertes, en lien
avec les ingénieurs de production (chefs d'atelier).
 Établir les programmes prévisionnels de production à moyen et long terme.
 Construire et suivre quotidiennement les indicateurs d'activités des ateliers de production (tableaux de bords, graphiques...), puis
optimiser les cadences de fabrication.
 Rechercher des solutions technico-économiques pour optimiser les coûts de production (diminuer la consommation de MP...).

Amélioration de l'industrialisation et adaptation de l'appareil de production

 Réaliser des études de faisabilité pour adapter l'outil de production aux nouvelles demandes commerciales.
 Proposer des axes d'amélioration et estimer les coûts (budget, temps...) en lien avec les ingénieurs du bureau d'études.
 Participer à la conception des gammes de fabrication des produits, définir les procédures à suivre et rédiger les dossiers de fabrication.
 Aider à la mise en production de nv. Equipements / procédés : élaboration des cahiers des charges et chiffrage des investissements.
 Participer à la conception et aux choix d'implantation d'équipements productifs.
 Superviser les phases de tests et de mise au point des process.
 Élaborer un sourcing des fournisseurs et analyser techniquement leurs offres.

Réalisation d'études techniques sur les processus de production

 Décomposer et analyser les différentes étapes du procédé de fabrication pour fiabiliser les process de production.
 Rédiger des rapports techniques (protocoles, notices d'exploitation) sur les procédures à suivre en matière de sécurité et
d'environnement en lien avec les experts techniques, les ingénieurs du bureau d'études et les ingénieurs sécurité environnement.
 Étudier les solutions technologiques pour réduire les risques industriels (émission de gaz, pollution sonore...).

Animation de réunions techniques

 Mettre en place un système de retour d'expériences pour identifier les points de blocage et les acquis des processus engagés.
 Organiser des réunions entre les services concernés par l'optimisation de la production : services commerciaux, qualité, production,
achats, laboratoires.
 Conduire régulièrement des réunions techniques avec les chefs d'atelier et les opérateurs pour identifier les situations à risque et
décider des interventions « mineures ».
 Conseiller et apporter une assistance technique aux ingénieurs afin de résoudre des problèmes mineurs intervenant au niveau du
processus de fabrication, ou adapter l'outil de production.
 Concevoir des modules de formation et/ou former le personnel aux nouvelles procédures (pratiques de travail, de sécurité...).

Gestion documentaire et veille technologique

 Créer ou MAJ la base documentaire (dossiers techniques, rapports, documents de procédures...) et optimiser le fonds documentaire.
 Effectuer régulièrement des tests d'évaluation des performances (benchmark) afin de comparer le site de production à ses concurrents
(pratiques, méthodes, technologies...).
 Suivre les évolutions concernant les innovations dans le domaine ou secteur d'activité de l'entreprise.
 Faire des propositions sur de nouvelles opportunités de production, de réutilisation de l'appareil de production ou d'investissement.
Activités éventuelles
Les ingénieurs process méthodes peuvent également être chargés de l'ordonnancement et de la planification. Ils interviennent alors
sur un ou plusieurs sites et sont mobilisés pour étudier l'implantation de nouvelles usines ou unités de production.
 Variabilité des activités
L'activité des ingénieurs process méthodes évolue en fonction de la structure dans laquelle ils travaillent.
 Dans les petites structures, ils sont généralement très polyvalents. En plus de leur activité d'études, ils peuvent occuper des fonctions
plus opérationnelles : par exemple la prise en charge de la production ou, le plus souvent, des activités de planification et
d'ordonnancement. L'activité process méthodes peut enfin être directement prise en charge par le directeur/responsable de production
ou le directeur technique.
 Dans les grands sites de production, les ingénieurs process méthodes sont davantage spécialisés par type de procédés. Ils occupent
fréquemment des postes de chefs de projets dans des domaines transversaux tels que la sécurité ou la qualité. Ils sont le plus souvent
rattachés à la production et travaillent de concert pour obtenir des conditions optimales de production. Ils peuvent constituer un service
à part entière dans les très grandes structures (service méthodes). Dans ce cas, ils pourront être amenés à coordonner l'évolution de
plusieurs sites de production.
L'activité peut également varier suivant les contraintes du secteur dans lequel ils interviennent :
 Dans des secteurs comme la chimie ou l'énergie, par exemple, l'ingénieur process méthodes peut avoir en charge les aspects de
sécurité et d'environnement. Dans ce cas de figure, les composantes de leur fonction sont très largement liées à la dangerosité de ces
secteurs (risques d'explosion, toxicité...).
 Les ingénieurs process méthodes exerçant dans le secteur agroalimentaire sont quant à eux très fortement soumis aux contraintes de
traçabilité et de respect des contraintes sanitaires des produits.
Ainsi, suivant les secteurs d'activité dans lesquels ils interviennent, la fonction d'ingénieur process méthodes peut être très liée aux
problématiques QHSE. Les cadres sont alors mandatés pour réaliser des études techniques régulières en matière de sécurité,
d'impact sur l'environnement ou de respect des règles sanitaires à l'intention de l'administration (Drire, Diren...) ou d'organismes de
certification (ISO, Afnor).

Compétences requises
Compétences techniques
 Maîtrise de la planification à moyen et long terme et du management (budgétisation, lecture de tableaux de bord...)
 Maîtrise des statistiques appliquées à la gestion et des logiciels associés (Excel, Access...) pour répondre au cœur d'activité de
l'ingénieur procédés (analyses prévisionnelles, calculs de charge, simulations, simmogrammes...)
 Maîtrise des aspects techniques de la fabrication et de l'appareil de production
 Maîtrise des techniques d'amélioration continue (5S, triangle vert, Pert, Smed...) ou liées à des projets qualité (Amdec, SPC...)
 Bonne pratique des logiciels de modélisation, de conception et de dessin assisté par ordinateur (CAO, DAO...)
 Connaissances générales en physique (mécanique, électricité), mathématiques appliquées, informatique industrielle (systèmes
d’informations, automatique, productique...)
 Connaissances des procédés spécifiques au secteur en fonction de la production de l’usine ou de l'atelier (chimie fine, pétrochimie...)
 Compétences en management et en encadrement pour piloter des équipes d'opérateurs et de techniciens
 Connaissance d'au moins une langue étrangère, généralement l'anglais ou l'allemand, pour être à même d'évoluer dans des groupes à
dimension internationale ou d'établir des contacts avec des fournisseurs

Aptitudes professionnelles
 Capacité à écouter et à communiquer avec ses collaborateurs afin d'être force de proposition
 Capacités d'analyse et de synthèse pour rassembler des informations techniques et organisationnelles et proposer des solutions
 Capacité à anticiper et à détecter les dysfonctionnements
 Réactivité afin d'étudier une solution technique dans les meilleurs délais pour répondre aux besoins des équipes de production (ou
commerciales)
 Rigueur et organisation pour évoluer dans un univers très procédurier
 Goût pour l'innovation et les nouvelles technologies pour trouver des solutions adaptées aux problématiques de la production et
compétitives
 Mobilité géographique, en particulier lorsque l'ingénieur process méthodes travaille dans des grands groupes industriels
 Adaptabilité, capacité à se remettre en question et ténacité pour s'adapter à tout type de problématique industrielle et faire passer ses
propositions
 Pédagogie pour participer à la formation du personnel, à de nouvelles méthodes de travail
 Sens du travail en équipe et aptitudes relationnelles pour gérer les relations avec les acteurs internes et externes de l'entreprise
 Le profil
Diplômes requis
 Écoles d'ingénieurs généralistes (...), formation pouvant être complétée par un Master spécialisé
 Écoles d'ingénieurs spécialisées dans le domaine d'activité de l'entreprise (électronique, électricité, imprimerie, textile...)
 Formation de type bac + 2 à bac + 5 (type DESS/Master) en gestion de la production (l'alternance est très appréciée)

Green belt , Black belt, six sigma, lean six sigma”?

1. Le lean , le six sigma, le lean six sigma

L’entreprise au plus juste met en œuvre les principes du Lean management et du six sigma :

Le Lean : vise à l’élimination des tâches sans valeur ajoutée et des pertes, à la simplification des processus en
augmentant la fluidité, la flexibilité, l’agilité dans un objectif d’accroître la valeur pour le client (valeur définie
par le client), et ainsi contribuer à l’amélioration des performances de l’entreprise.

Le Six Sigma : vise quant à lui à diminuer la variabilité des processus afin de les fiabiliser, les rendre stables

et prévisibles et à s’assurer de la reproductibilité « parfaite » du processus pour tendre vers le zéro défaut et
la satisfaction des clients.

Le Lean 6 Sigma : C’est la fusion des deux concepts qui relient les notions de productivité, fluidité (le Lean) et
la qualité (le six sigma).

XL Consultants a été la première société de Formation et de Conseil à avoir combiné les deux approches :
Lean et 6 sigma dès 1999. Cette combinaison a d’ailleurs été reprise dans la norme NFX 06-091 (avril 2011)
relative aux exigences de compétences en Lean 6 sigma. Bernard Murry co fondateur de XL Consultants a été
un membre actif du groupe de travail AFNOR qui a réalisé cette norme.

2. Les Green et Black Belt en lean six sigma

Les Green et Black Belt sont des chefs de projets qui vont déployer la démarche DMAIC (Define, Mesure,
Analyse, Improve, Contrôl) élaborée dans les années 1990 par Mikel Harry et Bill Smith. Les Green et Black
Belt se distinguent par l’ampleur des projets (étendue, complexité, gains financiers), leur niveau de formation
et le temps disponible pour réaliser les projets :
 Projet Green Belt : gains supérieurs à 50K€, formation du Green Belt entre 8 et 10 jours, temps consacré au

projet 20% environ sur la durée du projet (entre 3 et 5 mois)

 Projet Black Belt : gains supérieurs à 100K€, formation du Black Belt entre 15 et 20 jours, 70 à 100% du temps
consacré au projet

3. Quels types de projets pour déployer le DMAIC ?

La démarche DMAIC s’applique pour l’amélioration des processus stratégiques de l’entreprise : ce n’est pas
une méthode de résolution de problème type G8D, méthode 4x4 ou PDCA. Il s’agit d’améliorer de façon
drastique un processus avec des gains importants ou d’améliorer la satisfaction des clients. La démarche est
souvent utilisée là ou d’autres outils n’ont pas donné satisfaction. Le DMAIC s’applique donc en mode projet et
fait partie des méthodes d’amélioration par percée ou rupture du Type : Hoshin, Kaizen Event…

4. La démarche DMAIC : principes et exemples

La réussite de cette méthodologie et d’un projet résident dans le fait qu’ils sont structurés, rigoureux,
déployés suivant 5 phases distinctes (DMAIC) et étapes clairement identifiées incluant des données d’entrée
de sortie et des revues de projet en fin de chaque phase .Afin de rendre la présentation du DMAIC plus claire
nous allons présenter un projet Green Belt réel ayant donné lieu à la certification du candidat.

Le projet présenté

Il s’agit d’améliorer le processus de réalisation de blocs caoutchouc cellulaires en EPDM utilisés pour l’isolation
thermique dans l’automobile. En particulier il s’agit de réduire la variabilité dimensionnelle des blocs et ainsi
de réduire la production de produits de 2eme choix. L’entreprise avait déjà lancé des projets d’amélioration
avec des groupes de travail utilisant les outils classiques de la qualité : résolution de problèmes, AMDEC…

La phase D : Définir une situation pratique.

Cette phase consiste à définir le projet, son étendue, ses gains opérationnels (réduire les dispersions
dimensionnelles, longueur, largeur, épaisseur des blocs) de 1/3) et financiers (gain de 62K€ sur un an), l’équipe
projet (5 personnes de services différents) le planning (planifié sur 7 mois) : ces informations constituent la charte
projet validée par le sponsor, le responsable du processus et le contrôleur de gestion.

La VOC (Voice of costumer) permet de définir et quantifier les attentes des clients : on appellera ces valeurs
les Yi données de sortie du processus à améliorer : spécifications produits, délais de réalisation du processus,
d’un service, TRS, fiabilité…). Dans notre projet les Yi étaient les dispersions dimensionnelles des blocs soit 3Yi :
écart type longueur, largeur, épaisseur.

Le SIPOC (Supplier, Input, Processus, Output, Customer), permet de délimiter le processus, (processus
constitué de 8 étapes majeures telles que : mélangeages, extrusion, pré vulcanisation, vulcanisation, stabilisation,
découpe…)

Dans cette phase les données de sortie appelées les Yi sont définies et objectivées (écart type longueur 50
mm : objectif 30 mm, écart type épaisseur 4 mm : objectif 3mm). Les Xi paramètres dits influents du processus
(les Xi) sont identifiés par brainstorming avec les opérateurs et en réalisant un logigramme détaillé du
processus. (31 facteurs influents Xi ont été identifiés lors de 2 brainstorming et d’un logigramme détaillé du
processus). Une matrice de sélection entre les Yi et les Xi a permis de sélectionner 24 Xi qui feront l’objet des
mesures de la phase M.

La phase M : Mesure : transformer la situation pratique en une situation

statistique

Cette phase consiste à réaliser les mesures en simultanée des Yi et des Xi dits influents du processus.
Les définitions opérationnelles et les capabilités des processus de mesure ont été réalisées avant les
campagnes de mesures, avec des méthodes types R&R, CMC ou Kappa. Dans le projet présenté il y a eu 2
campagnes de mesures de 2 mois, 6000 blocs ont été mesurés et 24 paramètres enregistrés par bloc : c’est le prix à
payer pour atteindre les objectifs ambitieux.

La fin de la phase M consiste à calculer les capabilités du processus, vérifier la loi de distribution des
données. (Cp, Cpk…)

Evaluation de la capabilité du processus sur le Yi longueur

La phase A : Analyser : définir des solutions statistiques

Cette phase consiste à valider par l’analyse des données les facteurs influents du processus (Xi) en partant des
dires des « experts » de la phase D. Les outils utilisés sont plus au moins sophistiqués et comprennent les
analyses statistiques en utilisant des logiciels tels que Minitab : corrélations, tests d’inférences, ANOVA… mais
il ne faut transformer le projet en une seule analyse statistique de haut niveau. Toutefois l’analyse statistique
devient simple avec les logiciels et la vulgarisation des formateurs qualifiés.
Boites à moustaches : pour visualiser les différences entre les 2 fournisseurs

Les principaux outils utilisés non statistiques sont les 6M, diagramme des affinités, 5P…
La phase A s’achève par la modélisation du processus du type : Yi=F(Xi). Dans le projet présenté, les facteurs
influents ont été : la viscosité du mélange, les temps de grillage et de stockage des mélanges, les types de plateau de
production… Quant aux facteurs dits influents par les opérateurs aucune influence sérieuse n’a été démontrée :
longueur ébauche, cellules de stabilisation, opérateurs…le modèle trouvé a permis d’expliquer plus de 50% de la
variation des dimensions des blocs.

Phase I « improve » ou améliorer : passer de solutions statistiques à des solutions

pratiques

Cette phase consiste à générer puis à sélectionner des solutions pour améliorer et maitriser les Xi les plus
influents. Les outils de créativité incluant des matrices de sélection multicritères sont fréquemment utilisés
par les techniciens du processus ainsi que des outils d’analyse de risques tels que l’AMDEC. Dans certains cas
des outils statistiques peuvent être utilisés comme les plans d’expériences. Dans cette phase I des « pilotes »
sont souvent réalisés pour valider le nouveau processus ou les modifications envisagées. La mise à jour de la
documentation du processus, et la formation du personnel sont des éléments essentiels de cette phase pour
assurer une reproductibilité des bonnes pratiques et pérenniser les acquis.

Phase C Contrôl au sens « maitriser »

Cette phase consiste à déployer des outils de pilotage du processus afin de garantir un non retour en arrière
vis à vis des performances améliorées du processus. On se focalise sur le pilotage des Xi les plus influents en
utilisant des outils tels que les cartes de contrôle du SPC, les audits internes, le management visuel..

Dans le projet présenté des cartes de contrôle relatives à la viscosité, aux temps de grillage ont été déployées et
intégrés au pilotage automatique du processus.

Dans cette phase il s’agit aussi de clôturer le projet sur ses gains opérationnels et financiers mais aussi
effectuer un retour d’expériences sur le déroulement du projet DMAIC et ainsi « améliorer le processus
d’amélioration »

Sur le projet présenté les gains opérationnels estimés ont été atteints et les gains financiers validés par le contrôleur
de gestions, les bonnes pratiques ont été exportées sur d’autres blocs cellulaires.
5. Conclusions

Le projet a permis de dépasser les objectifs fixés tant au niveau opérationnels que financiers ( gains
supérieur à 110K€ sur le produit amélioré ), les actions d’amélioration ont été en suite déployées sur d’autres
familles de blocs EPDM avec le même succès. Le projet a mobilisé une équipe pluridisciplinaire qui s’est très
fortement impliquée du fait de la démarche rigoureuse, pragmatique,
scientifique : on est sur des faits et non plus sur des opinions. Le DMAIC a
bien marché là ou des méthodes de base de résolution de problème ont
échoué. L’entreprise utilise systématiquement le DMAIC sur des processus
de production complexes toute en déployant une démarche d’amélioration
continue basé sur le lean management.

Comme on le vérifie souvent les chefs de projet Green Belt ou Black Belt
sont de vrais vecteurs du changement et de l’amélioration des
performances. Ils mettent en œuvre avec rigueur les phases et étapes du
DMAIC en utilisant les outils du lean, et du management de la qualité afin d’améliorer d’ façon importante les
processus stratégiques de l’entreprise. C’est pour eux un facteur important d’employabilité et d’évolution
dans leur entrepris.

Il y a lieu de bien organiser le déploiement de la démarche en formant des Champions, sponsor, Black Belt et
Green Belt et en sélectionnant les projets avec rigueur.

Voici les 6 niveaux de certification du Lean Six Sigma

White Belt & Yellow Belt Lean Six Sigma

Les deux premiers niveaux ne demandent pas de validation particulière par la réalisation de projet… Ces deux
niveaux valident la présence à une formation d’initiation au Lean Six Sigma.
L’objectif c’est de comprendre la logique globale et de toucher du doigt les gains potentiels de tels projets. Ces
formations sont à destination la plupart du temps au top management et aux employés qui seront amenés à
participer à des projets sans jamais avoir à en piloter.
La formation White belt peut durer une demi-journée à une journée, quand la formation Yellow Belt peut
durer d’une à trois jours. Si vous lisez EO.TV pendant deux mois, vous pouvez considérer bénéficier sans
problème d’un niveau White Belt… Si si, je vous assure ! ;-D
Après ces deux niveaux d’initiation, on passe à du lourd, à du conséquent… Après il faut savoir mobiliser sa matière
grise…
Green Belt Lean Six Sigma
Le Green belt suit une formation de 2 semaines, il est amené à utiliser les outils basiques du Lean Six Sigma.
Selon l’entreprise dans laquelle il travaille, il bénéficiera d’un temps alloué au pilotage de projets Lean Six
Sigma (temps qui dépassera rarement les 25%). A ce niveau, de manière générale les gains par projet restent
inférieurs à 50K€. Dans les organisations qui forment des armées de belt… Les green belts peuvent
représenter 10% des effectifs.

Black Belt Lean Six Sigma

Le Black belt suit quant à lui une formation de 4 à 5 semaines. Il doit maîtriser les outils les plus poussés…
Parfois même les plus tordus… ;-D Il doit même en utiliser un certain nombre s’il veut pouvoir prétendre à

l’obtention de sa certification…
Les Black belt sont souvent à temps plein sur des projets LSS, ce temps alloué leur permet de générer
plusieurs centaines de K€ sur les projets qu’ils mènent tout au long de l’année. Les Black belt représentent en
général 1% des effectifs des organisations estampillées 6 Sigma.

Master Black Belt

Attention, là on touche du très lourd ! Les Master Black Belt ont souvent mené une multitude de projets Black
Belt. En plus de cette expérience, ils ont suivi une formation complémentaire de 2 semaines sur la gestion du
portefeuille de projet, sur le coaching, et l’animation de formation. Ce sont eux qui gèrent le service Lean Six
Sigma quand il y en a un dans l’entreprise.
Ils travaillent à temps plein sur le LSS. Ce temps se réparti entre la formation des Belts, le soutient des projet
en cours des Belt en cours de certification, et à la réalisation de projets Lean Six Sigma transversaux dont les
enjeux sont les plus importants.

Champion Lean Six Sigma

Le champion n’a pas besoin de connaître les outils dans le détail. Sa mission consiste surtout à piloter le
déploiement et à porter la bonne parole de l’excellence opérationnelle dans toute l’entreprise.
Il également un super sponsor dans le sens où il est peut être amener à débloquer des situations sur des
projets en faisant jouer son influence et/ou en allouant les budgets nécessaires.
A noter qu’il ne faut pas faire l’amalgame entre le niveau de certification et la mise en oeuvre dans
l’entreprise… Pour simplifier, j’ai regroupé les deux informations dans la présentation des profiles. Mais il est
tout à fait possible d’avoir des gens qui sont certifiés Black Belt et qui ne font plus de projets… Inversement,
certaines personnes peuvent mener des projets à temps plein sans nécessairement avoir de certification.

La méthode 6
Six Sigma est une méthode de management industrielle orientée client
6sigma est une méthode de management du progrès particulièrement efficace. Issue d'une démarche fortement
connotée qualité à l'origine, la méthode est relativement simple sur le plan du principe.
Six sigma est en effet fondée sur la règle éternelle, placée en exergue de cet article, qui se vérifie depuis la nuit des
temps en tout cas depuis que l'homme commerce. Peu de monde pourra contredire cette vérité fondamentale.
Pourtant, elle n'est pas si simple à mettre en pratique. Avec la complexité croissante des produits, la régularité de la
qualité délivrée est un véritable casse-tête. En effet, les processus de fabrication ont une forte tendance à devenir
terriblement complexes.
De plus, il faut noter que les composants de base utilisés pour chaque produit ne
sont pas toujours de qualité ou de performance égale. Et si de surcroît, les
procédures de fabrication sont difficiles à établir, la dérive sera inévitablement au
rendez-vous.

La "normale"
Que ce soit pour l'une ou l'autre raison, au final bon nombre de produits seront en
dehors de la "normale" et s'écarteront ainsi de la fourchette correspondant à la
qualité acceptable pour le client. Cette dérive est fort coûteuse pour l'entreprise.
La gestion des rebuts, des retouches ou des retours clients pour non-conformité génère des coûts conséquents qui
vont amputer sérieusement les bénéfices espérés. N'oublions pas d'ailleurs qu'il faut aussi prendre en compte
l'insatisfaction du client.

Même si elle est moins palpable dans l'immédiat, elle est la principale explication de la croissance molle,
caractéristique d'une majorité d'entreprises.

Méthode Six Sigma Versus démarche qualité

Dans une démarche qualité classique on pourrait supposer qu'il suffit de s'approcher d'un taux de 99% de résultats
corrects pour se sentir satisfait et estimer le devoir accompli.Que nenni !

Le coût représenté par ce 1% de pertes de production et de manque à gagner fera la différence entre les entreprises
qui réussissent et les autres. L'avantage concurrentiel repose sur ce jusqu'au-boutisme de la maîtrise de la variabilité
des processus.

Si le principe est assez aisé à comprendre, la mise en œuvre de la méthode nécessite une mobilisation sans
précédent. Là, il s'agit d'attaquer sérieusement et d'investir en conséquence.

On n'est vraiment plus dans la quête de la simple normalisation ISO considérée encore par bon nombre de patrons de
PME, malgré la dernière réforme des normes, comme une « formalité » quelque chose de chiant mais par lequel il faut
bien passer.

Combien de PME pour limiter au maximum l'investissement, et ne pas déranger le fonctionnement de l'entreprise,
confient cette lourde tâche à un stagiaire ou un débutant payé au SMIC (véridique !) ?

Combien de ces malheureux se retrouvent ainsi seuls, sans aucun cadre pour les épauler, alors qu'ils découvrent sur
le terrain qu'un processus, ce n'est pas un beau dessin avec de jolies formes pointues et alignées, mais bien des
machines, des systèmes et des hommes qui ont autre chose à faire que de s'occuper d'un petit jeune et de répondre
à ses questions ?

Combien réussissent cette impossible mission ? Je ne sais pas. Tout ce que je sais, en tout cas, c'est que l'esprit
qualité n'est pas encore entré dans les mœurs et pratiques des entreprises. La démarche 6 Sigma, c'est vraiment une
autre approche. Elle renoue ainsi avec la qualité « à la japonaise » dans toute son efficacité.

Réussir la démarche 6 Sigma c'est se placer dans un esprit de coopération. C'est investir dans la formation
généralisée. C'est réformer, mais aussi faire partager « le pourquoi » la réforme est essentielle et « le comment » on
doit procéder.

Les origines de la méthode 6 Sigma

6 sigma, de la démarche qualité au management global

6sigma est à l'origine une démarche qualité née au cœur même de Motorola.
Limitée dans un premier temps aux techniques de SPC (Statistical Process Control MSP Maitrise Statistique des
Procédés), elle est rapidement devenue une véritable méthode de management englobant l'ensemble des fonctions de
l'entreprise.

Un processus radical d'amélioration

6 sigma a ensuite été perfectionnée par d'autres groupes industriels, comme General Electric, Allied- Signal ou Texas
Instruments par exemple, qui l'ont mise en oeuvre avec succès.
Motorola a d'ailleurs été l'une des toutes premières entreprises mondiales à recevoir le "Malcolm Baldrige", prix très
convoité récompensant les entreprises US accédant à la qualité totale.

A noter
 Six sigma se marie plutôt pas trop mal avec d'autres approches de management et d'organisation
industrielles tel le lean management.
 La lettre grecque "Sigma" symbolise la variabilité (ou la dispersion) statistique. Un chiffre élevé, 6 en
l'occurrence, caractérise une dispersion limitée (3,4 défauts par millions d'unités produites) et donc des
produits en sortie de processus conforme aux attentes du client.

Objectifs de la méthode six Sigma

La méthode 6 Sigma pose ainsi comme principe fondamental :
"SI tous les efforts sont mis en œuvre pour toujours rester à l'intérieur de cette fourchette, ALORS le gain sera au
rendez-vous."
Principe 6 sigma
La diminution drastique des rebuts et la satisfaction constante des clients sont en effet le meilleur moyen d'améliorer
sa rentabilité. Toute l'entreprise est concernée. 6 Sigma dépasse ainsi la logique de démarche d'amélioration continue
chère aux approches qualité plus classiques.

6 Sigma n'est pas une simple démarche d'amélioration continue

Voir ici les démarches qualités, le kaizen et le TQM. Si les démarches qualité et Six Sigma sont différentes, elles ne sont
pas pour autant exclusives.
Six Sigma est une véritable méthode de management du progrès s'inscrivant au coeur même de la démarche
stratégique.
L'investissement peut être conséquent, en conformité avec les résultats potentiels attendus. Six Sigma est en soi une
véritable révolution organisationnelle et managériale.

Objectifs et finalités de la méthode Six Sigma

 Mieux connaître les attentes des clients
Importance primordiale. Quels sont les facteurs clés de la qualité au sens du client et non au
sens des habitudes et pratiques de l'entreprise ?
 Connaître et maîtriser les facteurs influents de la qualité
Avantage indéniable. Connaître les facteurs clés, vital few, permet de cibler du plus efficacement
possible les actions d'amélioration des processus avec la certitude de toujours aller dans le sens
de l'accroissement de qualité selon le client.
 Maîtriser la variabilité des dits facteurs. L'objectif est d'encadrer la variabilité des facteurs
influents de la qualité au sens du client dans les limites de l'acceptable et d'éliminer
définitivement les possibilités d'écarts imprévus. Bref d'accroître la satisfaction client.

Quels gains avec une mise en œuvre 6 Sigma réussie ?

De la démarche qualité au management centré
client

Réduction des coûts

L es gains les plus directs sont évidemment liés à la réduction des

coûts de fabrication. La diminution des conséquences néfastes de la
non-qualité des produits conçus et/ou fabriqués se traduit par un
gain financier immédiat.

Les rebuts, les reprises et les retouches sans oublier les forts coûteux retours clients qui impactent autant en terme
de coût direct que sur l'image de marque sont un manque à gagner bien plus important que l'on ne peut l'imaginer.
Tous ceux qui ont travaillé la question de l'élimination de la non qualité pourront en témoigner.

Les impacts de la non qualité au niveau de l'organisation

D'ailleurs, la non-qualité à des conséquences aussi bien en amont auprès des clients qu'en aval au niveau de
l'organisation globale de l'entreprise. La non qualité est ainsi directement ou indirectement selon les cas à l'origine de
multiples problèmes inhérents. Citons à titre d'exemples les pertes de temps liés aux erreurs de planning, les reprises
de procédures, les modifications d'affectations et le sous-emploi des compétences disponibles. Les problèmes de
communication aux interfaces des processus et des activités sont plus difficiles à identifier. Ce sont aussi des causes
de blocages de premier plan pénalisant l'ensemble du processus.

En résultats
On constate une bien meilleure exploitation des ressources (optimisation des processus, utilisation optimale des
machines et des autres équipements, amélioration des temps de cycle : diminution du coût de fonctionnement
combiné à une meilleure exploitation.

Amélioration des revenus

 Meilleure satisfaction des clients donc fidélisation renforcée, amélioration du CA par client, accroissement de
la part de marché
Dynamique de progrès continu
 Meilleure disposition pour lancer des projets de grande ampleur : nouveaux produits ou nouveaux processus
 Instauration d'une culture du pilotage par la mesure

S
6 Sigma. Quel en est le principe ?

Si on peut mesurer, on peut corriger

Postulat fondamental :
Un processus, qu'il soit industriel ou pas, a nécessairement une variabilité plus
ou moins importante, plus ou moins constante.

Cette variabilité a nécessairement une origine, une cause donc, qu'il s'agit
d'identifier afin de la corriger. Encore faut-il savoir et pouvoir mesurer
efficacement et précisément afin de cibler, de mobiliser et d'engager les
actions correctrices adéquates.

La méthode 6 Sigma offre techniques et outils pour améliorer drastiquement

la capabilité des processus tout en réduisant les défauts. Orientée processus de production à l'origine, la méthode
recherche la régularité absolue. La variabilité est en effet source d'insatisfaction du client.

Si on peut mesurer on peut aussi améliorer

Le client attend un produit avec une certaine qualité, selon un standard précis. Ne pas être capable de garantir la
totalité de la production en respectant ce standard est particulièrement coûteux pour l'entreprise.

En fait la variabilité de la qualité finale est essentiellement la conséquence de l'instabilité des composants entrant
dans la fabrication du produit, de l'imprécision des procédures de travail et plus globalement de la complexité des
processus.
6 sigma impose de rester dans les limites en appliquant le principe :

If you can measure how many defects you have in a process, you can systematically figure out how to eliminate them and get as close
to zero defects as possible.

Autrement dit et pour résumer :"Si on peut mesurer on peut non seulement corriger mais aussi améliorer de façon à
se rapprocher aussi près que possible du zéro défaut."
L'objectif étant de recentrer la courbe sur la cible.

Courbe en cloche de la dispersion, le six Sigma

A terme, 6 Sigma n'autorise pas plus de 3.4 défauts par million pour chaque produit ou service.

Les niveaux de performance "Sigma"

A noter Défauts par million = DPMO Defects Per Million Opportunities

Les valeurs de dispersion des six sigma

Six Sigma, la méthode

 Poursuivre avec la méthode clé DMAIC, où chacune des lettres du sigle correspond à une phase de la
démarche.

La méthode DMAIC est précisément décrite au fil des pages suivantes.

DMAIC, méthode clé du projet six sigma, est fondée sur l'analyse des données afin d'optimiser puis de stabiliser les
processus de l'entreprise. Chacune des lettres du sigle se réfère à une étape bien spécifique de la démarche. La
philosophie de cette démarche est aussi utilisable dans d'autres contextes que le cadre du projet Six Sigma.

Les 5 étapes de la méthode DMAIC détaillée

Les 5 étapes fondamentales de la méthode. Chacune des lettres composant le sigle D.M.A.I.C. est l'initiale de la
fonction significative de l'étape correspondante.

1) D. Définir 2) M. Mesurer 3) A. Analyser 4) I. Improve (Améliorer) 5) C. Contrôler 6) Á lire...

D. Définir
Quel est le problème ? Identification et définition du problème à traiter.
1ère étape de la démarche DMAIC

Définir les besoins des clients et préciser les objectifs

à atteindre, cadrer le projet.
"Define" est la première étape de la méthode. Elle permet de définir le périmètre du projet, les attendus, les
ressources et délais nécessaires.

Cartographier le processus
Afin d'identifier au mieux les problèmes nécessitant notre attention, il convient de dessiner une carte du processus à
étudier. Cette démarche préalable permet non seulement de mieux comprendre le processus, mais aussi de localiser
les problèmes inhérents.

 Truc de pro : Projetez la carte des processus sur un mur, réunissez l'ensemble des personnes concernées et
étudiez le processus à haute voix. Vous gagnerez un temps précieux autant pour la compréhension globale et
détaillée du processus que pour l'identification des problèmes à traiter.
Choisir le problème à traiter en priorité

À noter, selon sa nature, le problème sélectionné peut aussi être à l'origine de dysfonctionnements
pour d'autres processus.

Le projet
 Quelle est la portée du projet ?
 Quels sont les objectifs ?
 Quelle échéance ?
 Qui fait quoi ?
 Quels outils ?
 Quels sont les résultats attendus ?

Analyse approfondie, les vital few factors

Quels sont les paramètres critiques au sens de la qualité pour le client ? Ce sont ceux-ci qu'il s'agit de suivre, de
mesurer, d'analyser (diagramme causes→effets) et de traiter.

Remarque : La tâche d'identification des vital few factors sera réalisée avec la participation active
d'au moins un expert Six Sigma de type Black Belt.

 Truc de pro : Prendre soin de toujours garder en ligne de mire les besoins du client. Le rapport entre les gains
estimés et le coût prévisible n'est pas toujours aisé à définir. C'est pourtant l'élément clé de la hiérarchisation
des projets. Utilisez les outils qualité d'éclaircissement des problèmes comme les 5 Pourquoi ou le QQOQCCP.

M. Mesurer
Quelle est la capabilité du process considéré ?
2ème étape de la démarche DMAIC

Collecter les données représentatives, mesurer

la performance, identifier les zones de progrès. Evaluation de la performance actuelle et de sa variation (tendance,
cycle...).

Si on ne peut pas ou si on ne sait pas mesurer, on ne peut pas comprendre le processus en cours d'analyse. Et bien évidemment, si on
ne le comprend pas, on ne pourra pas le transformer...

Bien des organisations vous assurent "qu'ils font au mieux, et que leur niveau de qualité est toujours en
progression. Ce n'est pas de leur faute si les clients sont volages, de toute façon, être fidèle, c'est une pratique du
passé." La mesure est quelque part le juge de paix.

"Le mieux", c'est quoi ? Que signifie être "en progression" ? Voilà des termes qui méritent d'être définis. En précisant
une métrique, on voit déjà un peu plus clair, et on peut mettre en erreur l'axiome de ce chef d'entreprise : "Non
Monsieur, les clients ne sont pas volages par nature, c'est simplement qu'ils trouvent mieux ailleurs...". D'où
l'importance de se concentrer sur la mesure pour détruire les croyances et les idées reçues et regarder enfin la vérité
sans artifice.

Identifier les paramètres critiques de la qualité au sens des clients

La première opération consiste à identifier les paramètres critiques qui définissent la perception de la qualité
pour le client en sortie du processus : les CTQ (Critical To Quality).

Adopter une méthode rationnelle de mesure

Mesurer soigneusement les facteurs susceptibles d'influencer la qualité au sens du client (VOC Voice of the customer,
la voix du client). Seul importe ce qui importe au client. Mais sans perdre de vue pour autant la stratégie de
l'entreprise ainsi que l'amélioration de la rentabilité financière. C'est bien là la finalité de la démarche.

Quels sont les indicateurs, quels sont les points de mesure, quelles sont les unités de mesure, quelle est la métrique ?
Ces deux derniers paramètres sont étroitement liés aux objectifs de la mesure, aux résultats attendus.

Choisissez bien vos mesures, et limitez-les. Si vous en trouvez plus de dix, elles ne sont pas toutes utiles, vous
pouvez en éliminer. Une bonne mesure parle très rapidement. Le résultat est visible sans attendre. D'autre part, la
bonne mesure se suffit à elle-même pour apprécier le progrès réalisé.
Garantir le système de mesure
Les experts Six Sigma, Black Belt, prendront soin à l'aide de batteries de tests de s'assurer de la pertinence et de
l'efficacité du système de mesure mis en place.
Pour les projets conséquents, les techniques de type Gauge R&R Repeatability & Reproducibility, fondées sur l'analyse
de la variance, sont un bon moyen de s'assurer de la solidité du système de mesure et la validité de la métrique.

Truc de pro : La mesure n'est pas une technique innée. Aussi, il est bon de diffuser largement et
soigneusement les principes d'une mesure rationnelle et efficace.

4 critères :

 Précision : Quelle est la précision de la mesure ? Sa plage de précision est tout à fait compatible avec notre
besoin.
 Répétabilité : Retrouve-t-on les mêmes résultats si on répète la mesure dans les mêmes conditions (même
personne, même équipement) ?
 Reproductibilité : Les résultats sont-ils aussi identiques si ce sont d'autres personnes avec d'autres équipements,
soigneusement étalonnés bien sûr, qui procèdent ?
 Stabilité : La précision, la répétabilité et la reproductibilité sont-ils stables dans le temps ?

Formaliser la capabilité du processus

Définition de la capabilité du processus : c'est la mesure de la capacité du processus à délivrer dans la durée les
résultats (output) selon les spécifications. Sa dispersion reste contenue dans les limites de la tolérance spécifiée.
Enfin, il s'agira d'identifier les impacts significatifs de la variation du processus, les écarts sur les paramètres critiques
de la qualité, identifiés en préalable de cette étape.

 Truc de pro : Il est utile de profiter de cette expérience pour prendre la balle au bond, et diffuser une
"culture de la mesure" dans un véritable esprit qualité dans toute l'entreprise, une mission "sur mesure" pour
le responsable qualité.

A. Analyser
Comprendre le processus. Quand, Où et Comment les défauts se produisent ?
3ème étape de la démarche DMAIC

Utilisation des outils analytiques et

statistiques pour identifier les causes de
problèmes. Á ce stade du déroulement de la
méthode, il faut comprendre les problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler
l'écart entre la situation présente et les objectifs clients.

Identifier et déterminer les principales causes de la variabilité

Lors de cette étape, il s'agit d'identifier soigneusement les causes de variabilité et de comprendre pourquoi les défauts
se produisent.
Les données : L'analyse s'effectue à partir des données collectées lors de la phase de mesure précédente.

Schéma de cause à effet

L'objectif sera d'établir la chaîne de causalité.
Quels sont les facteurs qui affectent les paramètres critiques de la qualité ?
y=f(x), identifier les facteurs influents, la sortie d'un processus (y) dépend de ses entrées (x).

La méthode
La meilleure méthode reste encore de vérifier les hypothèses construites à partir des suppositions émises lors d'une
session collective de recherche de problèmes (brainstorming, ishikawa) puis de les vérifier dans une démarche
interactive.

Truc de pro : Avant de rejeter une hypothèse aux résultats décevants et de passer à la suivante, il est
judicieux quelquefois de la retravailler et de la tester de nouveau sous une nouvelle formulation.

I. Improve (Améliorer)
Tester les solutions. Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les
objectifs de performance fixés ?
4ème étape de la démarche DMAIC
Identification et mise en œuvre des solutions pour éviter les susdits problèmes. Cette phase particulièrement
importante peut se dérouler dans certains cas précis en plusieurs étapes. Ceci afin de prendre le temps de tester et
de valider les solutions les plus adéquates.

Lorsque vous avez quelque réforme à faire, faites-la sans faste et sans ostentation ; améliorez le présent sans faire la satire du passé
Francis Bacon (1561-1626) Philosophe

Identifier et sélectionner les solutions les plus adéquates

Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs de
performance fixés ?
Cette étape a pour finalité d'identifier et d'évaluer les solutions les plus optimales pour accéder aux objectifs définis.

Définir les tolérances acceptables

En premier lieu, l'équipe de travail profitera du fruit des étapes précédentes pour bien préciser les écarts acceptables
des éléments clés. Les variations sont jugées comme acceptables dans la mesure où les impacts de ces dernières ne
pénalisent pas les paramètres critiques de la qualité au delà de la limite fixée.

Déroulement
 Production, une phase de créativité collective afin de sélectionner les solutions candidates
 Faisabilité de chaque solution retenue, analyse des risques potentiels (les outils de type AMDEC sont tout à
fait à propos)
 Choix de la solution adéquate
 Lancement du projet (planning, implantation, définition des critères de réussite...)

Truc de pro : Il est important de bien repérer les interdépendances entre les variables. C'est aussi là
où se logent les difficultés.

C. Contrôler
Assurer la continuité
Comment piloter les variables clés pour soutenir et conserver l'avantage ?
5ème étape de la démarche DMAIC

Suivi des solutions mises en place. Il est

important d'éviter tout retour en arrière. D'autre part, les résultats ne sont pas toujours immédiatement visibles.
L'effort doit être soutenu voire réorienté. Il s'agit là de la phase la plus délicate, propre à toutes les démarches de
progrès continu. Le retour en arrière est une menace de tous les instants. Soutenir l'effort passe nécessairement par
l'instauration d'une culture généralisée de la mesure.

Maintenir le processus "sous contrôle"

Cette ultime étape a pour finalité de garantir la performance dans la durée. En français, il sera préférable de traduire
le terme anglo-saxon de "control" par celui de pilotage. C'est en effet un rôle actif en temps présent et non passif en
temps décalé comme le sous-entend le terme de contrôle en français.
Il faudra anticiper les dérives et des décisions seront prises.

Déroulement de l'étape
L'équipe continue de documenter et de piloter le processus à l'aide du tableau de bord établi à la deuxième étape, afin
de garantir la capabilité du processus dans la durée.

Bouclage
Il est temps de préparer le bouclage, finaliser la documentation et de rendre dans les meilleures conditions, sans
oublier les recommandations d'usage, le pilotage du processus aux gestionnaires d'origine.

Accompagnement du changement
L'accompagnement du changement, une phase décisive plus ou moins délicate à assurer selon l'ampleur et la
complexité du projet, la qualité de la préparation préalable du personnel et le type de management pratiqué.
Traditionnellement placé pour raison pratique en fin de projet, l'accompagnement du changement se prépare et se
déploie dès le lancement du projet.

Transfert de connaissance
La connaissance acquise sur les processus et le déroulement spécifique de la méthode ne s'enferme pas dans un
coffre-fort. Il s'agit maintenant d'en faire profiter tous les intéressés. La connaissance acquise sur les processus sera
transmise aux gestionnaires dudit processus, et la connaissance acquise sur le déroulement de la méthode sera
échangée avec les autres équipes intervenant sur d'autres phases du projet global.

 Truc de pro : Le responsable du projet Six Sigma aura tout intérêt à considérer la phase ultime de transfert
de la connaissance à sa juste valeur. Elle mérite d'être budgétisée afin que l'on puisse mobiliser le temps
nécessaire à cet accélérateur d'apprentissage. C'est ainsi que l'on peut poursuivre le processus avec les
stades de "Standardisation" et "d'Intégration".

Conseils pour l'utilisation des méthodes DMAIC et DMADV 6 sigma

Utiliser la méthode DMADV

Quelques conseils de terrain en complément, à propos de la mise en place de la
démarche DMAIC. Pour commencer, la méthode DMAIC n'est pas la panacée pour
tous les types de projets. La méthode DMADV est quelquefois plus adaptée.

On préférera la méthode DMADV lorsqu'il s'agira de mettre en place de nouveaux processus.

DMADV spécificités des phases Design et Verify

Cette méthode assez similaire à DMAIC se compose des phases suivantes :

 Define
 Measure
 Analyze
 Design
 Verify

Les 3 premières phases sont similaires à la méthode DMAIC.

La phase Design définit dans le détail le processus afin d'être en parfaite concordance avec les attentes des clients.
La phase Verify vérifie que la performance et la capacité sont conformes aux objectifs et aux attentes des clients.
A noter : il existe d'autres méthodes et des variantes de celles-ci.

Utiliser les méthodes 6 Sigma

Six Sigma est aussi pour les services

6 Sigma ne se limite pas au processus de production. Par extension, cette nécessité de régularité se révèle profitable
en maints autres domaines de l'entreprise. 6 sigma peut ainsi être déployée avec les précautions d'usage au sein
même d'entreprises de services comme les compagnies d'assurances, les banques, les centres d'appels...

Le soin de la collecte de données conditionne la réussite du projet

La pertinence de la collecte des données, la qualité de la mesure et la finesse du pilotage du projet sont des points
clés du bon déroulement de la méthode. La coopération de l'ensemble du personnel est aussi une des règles de la
réussite. La formation systématique de l'ensemble du personnel concerné par le projet en cours est en effet un
préalable.

Synthèse des méthodes Six Sigma

 Objectif : Améliorer au maximum la régularité de la qualité client.

 Finalité : Augmenter significativement les revenus.

 Financement de la mise en œuvre : Particulièrement élevé, mais proportionnel aux résultats attendus
lorsque le projet est correctement conduit.

Outils qualité pour 6 Sigma

Utiliser DMAIC
Pour réussir le déploiement de la méthode six sigma, il est indispensable d'utiliser une
batterie d'outils, de techniques et de méthodes bien spécifiques.

Passons en revue les principaux outils utilisés lors de l'exploitation de la méthode DMAIC,
étape par étape : Définir, Mesurer, Analyser, Tester et Améliorer, Contrôler.
Il tombe sous le sens que la parfaite maîtrise de l'utilisation de ces outils, méthodes et techniques est une condition
sine qua non. Il vaut mieux évaluer son niveau de maîtrise pour chacun d'entre-eux avant d'aborder une démarche
six sigma.

Les outils les plus utilisés sont essentiellement les techniques d'analyse statistiques SPC/MSP, les méthodes de
résolution de problèmes et les pratiques de créativité en groupe.

D. Définir
Identification du problème
Une sélection d'outils utilisés pour cette première étape de la méthode DMAIC

o Cartographie des processus

o Matrice de rentabilité, coûts/bénéfices
o Description du processus métier : SIPOC Supplier Input Process Output Customer (Fournisseurs Entrées
Processus Sorties Clients)
o Mieux comprendre les attentes clients : le diagramme de Kano
o QQOQCP
o Benchmarking

M. Mesurer
Identification de la capabilité du processus à étudier ?
Une sélection d'outils utilisés lors de cette deuxième étape de la méthode DMAIC

o Brainstorming
o QQOQCP
o Analyse statistique SPC/MSP
o X-Y Matrix, Maison de la Qualité
o Analyse de la variance ANOVA
o Gauge R&R
o Indicateurs de performance

A. Analyser
Comprendre le processus et ses dysfonctionnements
Une sélection d'outils utilisés lors de cette troisième étape de la méthode DMAIC

o Statistiques (SPC/MSP) (Attention aux calculs de moyennes : Les zèbres ne sont pas gris.
o Diagramme de corrélations. (Attention aux interprétations abusives des corrélations : Corrélations n'est pas
causalités).
o Cartes de contrôle multivariées
o y=f(x), Diagramme causes effets d'Ishikawa
o Plans d'expériences, Tagushi

I. Tester et améliorer
Choisir la solution la plus appropriée, la mettre en œuvre
Une sélection d'outils utilisés lors de cette quatrième étape de la méthode DMAIC

o AMDEC
o Plans d'expériences (DOE)

C. Contrôler
S'assurer de la continuité
Une sélection d'outils utilisés lors de cette cinquième étape de la méthode DMAIC

o Cartes de contrôles (Shewart)

o Audit processus
o Capabilité