BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA

KÜLKERESKEDELMI FİISKOLAI KAR

GAZDASÁGDIPLOMÁCIA ÉS NEMZETKÖZI MENEDZSMENT SZAK
Újabb diplomás képzés tagozat
Nemzetközi menedzsment szakirány

A MUNKAHELYI STRESSZ VIZSGÁLATA A

SZELLEMI TEVÉKENYSÉGET FOLYTATÓ
MUNKAVÁLLALÓK KÖRÉBEN

Témavezetı: Dr. Ternovszky Ferenc Készítette: Schmidt Klára

Budapest, 2008
 Köszönetnyilvánítás:
Köszönetet szeretnék mondani a vizsgálatban résztvevı négy
vállalat munkaügyi vezetıjének, munkatársának, így Palotás
Györgyinek, Mohácsiné Banu Juliannának, Veszprémi-
Olaszy Gabriellának és Németh Rolandnak, hogy lehetıvé
tették a vizsgálat lefolytatását; Borhi Noémi pszichológusnak
az eredmények kiértékelése során nyújtott támogatásáért;
Szeretteimnek és Munkahelyemnek a türelemért, és nem utol-
só sorban konzulenseimnek, Dr. Ternovszky Ferencnek és
Guld Andreának szakmai és építı jellegő véleményéért.
TARTALOMJEGYZÉK

TARTALOMJEGYZÉK ....................................................................................................... 1
ÁBRÁK JEGYZÉKE ............................................................................................................ 3
TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE ............................................................................................... 3
I. A KUTATÁS CÉLJA, MÓDSZERE ............................................................................ 4
II. ELMÉLETI HÁTTÉR................................................................................................... 6
1. A munkahelyi stressz................................................................................................. 6
1.1 A munkahelyi stressz fogalma........................................................................... 6
1.2 A munkahelyi stressz forrásai: a stresszorok..................................................... 6
1.2.1 Munkahelyi stresszorok............................................................................. 7
1.2.1.1 Munkafeladattal kapcsolatos stresszorok .............................................. 7
1.2.1.2 Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok ......................................... 8
1.2.1.3 Szervezeti szereppel kapcsolatos stresszorok........................................ 9
1.2.2 Vezetık és beosztottak stresszorai .......................................................... 11
1.2.2.1 A vezetıkre és középvezetıkre jellemzı stresszorok.......................... 11
1.2.2.2 A beosztottakra jellemzı stresszorok .................................................. 12
1.3 Pszichoterror a munkahelyen........................................................................... 12
1.3.1 A pszichoterror folyamata ....................................................................... 13
2. A munkahelyi stressz és a pszichoterror következményei ...................................... 14
2.1 A kiégés ........................................................................................................... 15
3. A vállalati kultúra és a munkahelyi stressz kapcsolata............................................ 16
3.1 A „klub” kultúra, avagy Zeusz .............................................................................. 16
3.2 A „tevékenység központú” kultúra, avagy Apolló ................................................ 16
3.3 Az „eredményközpontú” kultúra, avagy Athéné................................................... 17
3.4 A „személyiség-központú” kultúra, avagy Dionüszosz ........................................ 17
4 A munkahelyi stressz kezelése ................................................................................ 18
4.1 Megelızés........................................................................................................ 18
4.2 Stresszkezelı módszerek ................................................................................. 19
4.3 Ösztönzés......................................................................................................... 22
4.3.1 Anyagi ösztönzés..................................................................................... 22
4.3.2 Erkölcsi ösztönzés ................................................................................... 23
4.4 Motiváció......................................................................................................... 24
4.4.1 Motivációs elméletek............................................................................... 24
4.4.1.1 A Maslow-féle szükséglet piramis ...................................................... 24
III. MÓDSZEREK......................................................................................................... 28
1. A kutatás célja ............................................................................................................. 28
2. Hipotézisek .............................................................................................................. 28
2.1 A feladat jellegére vonatkozó hipotézisek....................................................... 28
2.2 A munkahelyi feltételekre vonatkozó hipotézisek........................................... 29
2.3 A felettessel/munkatársakkal való viszonyra vonatkozó hipotézisek ............. 29
2.4 A képességek illeszkedése a munkához és a döntési jogkör tényezıkre
vonatkozó hipotézisek ................................................................................................. 29
2.5 Az anyagi feltételekre és az állásra vonatkozó hipotézisek............................. 29
2.6 A pszichoszomatikus tünetekre vonatkozó hipotézisek .................................. 30
2.7 A munkahelyi stressz és a vállalat méretének kapcsolata ............................... 30
3. A vizsgálatban részt vevı vállalatok ........................................................................... 31
3.1 Általános tudnivalók a cégekrıl ...................................................................... 32

1
 4. Eljárás ...................................................................................................................... 33
5. Mérıeszközök.............................................................................................................. 33
5.1 Demográfiai adatok ......................................................................................... 33
5.2 A munkahelyi elégedettség mérése kérdıívvel ............................................... 33
5.3 A munkahelyi elégedettség vizsgálata személyes interjú keretében ............... 34
IV. EREDMÉNYEK ........................................................................................................... 36
1. A mérıeszközök megbízhatóság vizsgálata ............................................................ 36
2. Leíró statisztikák ..................................................................................................... 36
2.1 A munkavállalók vállalatonkénti részvételi aránya a vizsgálatban ................. 36
2.2 Demográfiai adatok ......................................................................................... 37
2.2.1 A nemek eloszlása a mintában ................................................................ 37
2.2.2 Életkori eloszlás a mintában .................................................................... 37
2.2.3 A munkavállalók végzettségére vonatkozó adatok a mintában............... 38
2.2.4 A dohányzó munkavállalók elıfordulása ................................................ 39
3 A munkahelyi stressz mérésével kapcsolatos vizsgálatok....................................... 39
3.1 A munkahelyi stressz átlagértékének vizsgálata ............................................. 39
3.2 A feladat jellegének vizsgálata a vállalatok közötti összehasonlításban......... 40
3.3 Az elkövetett hibák szankcionálása, mint stresszor általában és a vállalatok
közötti összehasonlításban........................................................................................... 41
3.4 A napi munkaidı és a munkahelyi stressz összgyakoriságának vizsgálata..... 41
3.5 A munka után jellemzı pihenésforma ............................................................. 43
3.6 A munkahelyi (fizikai) feltételek vizsgálata.................................................... 44
3.7 A felettessel/felettesekkel, valamint a munkatársakkal való viszony vizsgálata
44
3.8 A visszajelzés és a munkahelyi stressz kapcsolata.......................................... 45
3.9 A képességek (nem) illeszkedése, mint stresszor............................................ 45
3.10 Az irányítás és a felelısség, mint stresszor vizsgálata .................................... 45
3.11 Az iskolai végzettség elemzése ....................................................................... 46
3.12 A cégnél eltöltött munkaévek vizsgálata ......................................................... 47
3.13 A munkavállaló által fontosnak tartott célok elérése, mint stresszforrás
vizsgálata a vállalatok közötti összehasonlításban ...................................................... 48
3.14 A javadalmazás, mint stresszor ....................................................................... 48
3.15 A napi munkaórák száma és a fizetéssel való elégedettség kapcsolata........... 49
3.16 Az állás bizonytalansága, mint stresszor ......................................................... 49
3.17 Az elımeneteli lehetıség, mint stresszor ........................................................ 49
3.18 A mozgásszegény életmód és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata ......... 49
3.19 Az alvás és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata ...................................... 50
3.20 A betegszabadságok aránya............................................................................. 50
3.21 A stresszcsökkentés módja a vállalatok közötti összehasonlításban ............... 50
3.22 A stresszcsökkentés módja és a munkahelyi stressz kapcsolata...................... 51
3.23 Az élettel való elégedettség vizsgálata ............................................................ 51
3 Az interjúk eredményei ........................................................................................... 52
3.1 Az informatikai cég HR-munkatársával készített interjú összefoglalása ........ 52
3.2 A pályázatíró cég HR vezetıjével készített interjú összefoglalása ................. 54
3.3 A beszállító cég HR vezetıjével készített interjú összefoglalása.................... 56
3.4 A takarékszövetkezet egyik ügyvezetıjével készített interjú összefoglalása 57
V. ÖSSZEGZÉS ............................................................................................................... 58
IRODALOMJEGYZÉK: ..................................................................................................... 61
MELLÉKLETEK ................................................................................................................ 64

2
ÁBRÁK JEGYZÉKE
1. ábra: A Maslow-féle szükséglet piramis......................................................................... 25
2. ábra: Herzberg motivációs elmélete ............................................................................... 26
3. ábra: Vitális kimerültség pontszámok megyénkénti eltérései (%) az átlagtól (Kopp,
Skrabski, Székely, 2005) ..................................................................................................... 32
4. ábra: A munka utáni pihenés kategóriák eloszlása a vállalatok között .......................... 43

TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE
1. sz. táblázat: A munkahelyi stressz kérdıív megbízhatósági mutatói............................... 36
2. sz. táblázat: Az alskálák viszonya a minta egészéhez...................................................... 36
3. sz. táblázat: A munkavállalók vállalatonkénti részvételi aránya a mintában ................. 37
4. sz. táblázat: A nemek eloszlása a mintában .................................................................... 37
5. sz. táblázat: A nemek eloszlása vállalatonként................................................................ 37
6. sz. táblázat: Életkori eloszlás a mintában ....................................................................... 38
7. sz. táblázat: A munkavállalók életkori megoszlása az egyes vállalatokon belül............. 38
8. sz. táblázat: A válaszadók végzettség szerinti eloszlása.................................................. 39
9. sz. táblázat: A mintában dohányzó munkavállalók eloszlása.......................................... 39
10. sz. táblázat: Munkahelyi stressz eloszlás vállalatonként............................................... 40
11. sz. táblázat: A munkahelyi stressz vállalatok között végzett varianciaanalízis
eredményei........................................................................................................................... 40
12. sz. táblázat: A feladat jellege alskála a vállaltok közötti összehasonlításban............... 41
13. sz. táblázat: A hibázás, mint stresszor vizsgálata a vállalatok összehasonlításában.... 41
14. sz. táblázat: A napi munkaórák eloszlása...................................................................... 42
15. sz. táblázat: A napi munkaórák eloszlása a vállalatok összehasonlításában................ 42
16. sz. táblázat: A munka utáni pihenés lehetséges módozatainak megoszlása .................. 43
17. sz. táblázat: A fizikai feltételek alskála a vállalatok közötti összehasonlításban .......... 44
18. sz. táblázat: A munkahelyi légkör, mint stresszor elemzése a vállalatok között............ 45
19. sz. táblázat: A képességek kamatoztatása a vállalatok összehasonlításában................ 45
20. sz. táblázat: Más emberek irányítása és felügyelete és a munkahelyi stressz kapcsolata
............................................................................................................................................. 46
21. sz. táblázat: A felelısség, mint stresszforrás a nık-férfiak viszonyításában ................. 46
22. sz. táblázat: Az iskolai végzettség korcsoportok szerint ................................................ 46
23. sz. táblázat: A végzettség a vállalatok közötti összehasonlításban ............................... 47
24. sz. táblázat: A végzettség és a munkahelyi stressz kapcsolata ...................................... 47
25. sz. táblázat: A cégnél eltöltött munkaévek száma és a munkahelyi stressz kapcsolata . 47
26. sz. táblázat: A munkavállaló által fontosnak tartott célok elérése a vállalatok
összehasonlításában ............................................................................................................ 48
27. sz. táblázat: Az anyagi feltételek vizsgálata, mint stresszor a vállalatok között ........... 48
28. sz. táblázat: A napi munkaórák és a fizetéssel való elégedettség kapcsolata ............... 49
29. sz. táblázat: Az állás bizonytalansága, mint stresszor mérése a vállalatok között........ 49
30. sz. táblázat: A mozgásszegény életmód és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata .... 50
31. sz. táblázat: Az alvás és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata................................. 50
32. sz. táblázat: A betegszabadság és a munkahelyi stressz kapcsolata ............................. 50
33. sz. táblázat: A stresszcsökkentés módjának megoszlása a vállalatok vonatkozásában. 51
34. sz. táblázat: Az élettel való elégedettség a vállalatok közötti összehasonlításban........ 52

3
I. A KUTATÁS CÉLJA, MÓDSZERE
Egész életünk velejárója, mondhatni mozgatórugója a stressz. Nem mindegy azonban,
hogy a stressz mely fajtáját éljük át, így ennek fejében beszélhetünk jó stresszrıl
(eustressz), és rossz stresszrıl (distressz).
Napjainkban a stressz a második leggyakrabban jelentett, munkához kapcsolódó
egészségkárosító tényezı. (HVG, 2008.02.05.) Számos pszichoszomatikus tünet elıidézı-
je, amelyek többek között kihatnak a szív- és érrendszerre, valamint az immunrendszert is
megtámadhatják. A Munkahelyi Egészségfejlesztés Európai Hálózatának (ENWHP) sta-
tisztikái rámutattak, hogy Magyarországon a munkával kapcsolatos egészségkárosodások
minimalizálásával évi 400-500 milliárd Forintot lehetne megtakarítani (VG, 2007.06.28.),
és akkor nem említettem az uniós átlagot.
A munkahelyi stressz veszélyére egyre többen figyelmeztetnek. Kopp Mária el-
mondása szerint a munkahelyi stressz a rendszerváltást követıen ugrásszerően
megnövekedett, napjainkban járványszintő méreteket ölt. (VG, 2005.06.24.) Nem csoda,
hogy 2008. januárja óta van úgy nevezett „stressztörvényünk”, és tervezik az elsı
stresszkezelı központ felépítését is (Zalaegerszegen) (MR1 Kossuth Rádió, 2008.04.21.
Magánhangzó).
Ennek fejében szakdolgozatom a munkahelyen fellépı distressz, és az ebbıl követ-
kezı munkahelyi elégedettség következményeinek kutatását, valamint a megelızés és
stresszkezelés módszereit célozza meg.
A dolgozatom elsı felében a munkahelyi stressz elméleti vonatkozásaival, és az ed-
digi kutatások eredményeivel foglalkozom. Ennek része a munkahelyi stressz fogalmának,
a munkafeladattal, a munkakörnyezettel kapcsolatos, illetve a beosztott és vezetıi szinten
jellemzı stresszforrásoknak, majd a tartós munkahelyi stressz kockázatosabb változatának,
a pszichoterror jelenségének vizsgálata. Ezt követıen bemutatom a munkahelyi stressz és a
pszichoterror lehetséges és kutatásokkal igazolt következményeit, többek között a kiégés
jelenségét. A különbözı vállalati kultúrák jellemzése után a munkahelyi stressz kezelésére
irányítom figyelmem. A munkahelyi stressz ellen akkor léphetünk fel idıben, illetve ha
már kialakult, hatását akkor ellensúlyozhatjuk, ha ismerjük a megelızés változatait, isme-
rünk stresszkezelı módszereket, de nem utolsó szempont az ösztönzés rendszerének át-
gondolása sem, valamint még ennél is fontosabb, és egyben sokkal nehezebb megfelelıen
motiválni. Motiválni minden embert másképp kell. Ez az által érhetı el a legkönnyebben,

4
ha a humánerıforrás osztály, illetve a vállalati vezetés, így a vállalati kultúra integráns
részét képezi a dolgozói motiváció, amelynek alapfeltétele a munkahelyi elégedettség.
A vezetık feladata nem a termelés, hanem az emberek irányítása. Egy vezetı akkor
sikeres, ha képes az embereken keresztül, az emberek segítségével dolgozni. Ehhez meg
kell teremteni a függetlenség, az önállóság, a kezdeményezés, a döntések lehetıségét, és
folyamatosan tájékoztatni kell a beosztottakat. (Kulcsár, 1991) Ha a vezetés nyitott a mun-
kavállalók felé, akkor a munkavállaló bizalma, elkötelezettsége is növelhetı. A szakiroda-
lom és a kutatások sok mindenre rámutatnak, óvva intenek, megoldásokat közölnek, kérdés
azonban, hogy ezeket mekkora mértékben és milyen hatékonysággal sikerül a gyakorlatba
átültetni.
Az elméleti részt az empirikus kutatás bemutatása, majd a kapott eredmények
elemzése követi. Az empirikus kutatás két részbıl áll, amelynek elsı felében a vizsgálat-
ban résztvevı négy cég szellemi tevékenységet végzı munkavállalói egy kérdıívet töltöt-
tek ki. A vizsgálatban résztvevık (n=153) válaszai alapján kapott demográfiai adatok, va-
lamint különbözı szempontok, így a feladat jellege, a munkahelyi (fizikai) feltételek, a
feletteshez/munkatársakhoz való viszony, a képességek illeszkedése a munkához és a dön-
tési jogkör, a követelmények és a visszajelzés, az anyagi és a munkával kapcsolatos feltéte-
lek, valamint a pszichoszomatikus tünetek szerint következtetéseket vonok le a megkérde-
zettek stressz szintjével kapcsolatban. A stressz szintet nem csak a válaszadók teljes mintá-
jára vonatkozóan, hanem az egyes cégek összehasonlításában is mérem. A kutatáshoz
igyekeztem olyan cégeket keresni, amelyek nagyságukat tekintve különböznek egymástól.
Feltételezem, hogy a nagyvállalatnál dolgozók stressz szintje eltér a kis cégnél dolgozók
stressz szintjétıl. Sıt, valószínőleg a stresszforrások is különböznek egymástól.
A kérdıíves felmérést az adott cég HR vezetıjével, illetve munkatársával folytatott
személyes interjú követte. Az interjú hossza mintegy 40-50 percet tett ki. Ennek során
megpróbáltam olyan kérdésekre is választ kapni, amelyeket összevethetek a munkavállalók
válaszaival. A HR vezetı, illetve munkatárs bármennyire is részben arra hivatott, hogy
közvetítsen a munkavállalók és a vezetıség érdekei között, vagyis segítse ezek összehan-
golását, másképp tekint bizonyos helyzetekre, így a munkahelyi stresszre.
Az alábbiakban az imént nevesített gondolatokat szeretném részletesen bemutatni,
vizsgálni, elemezni, majd kiértékelni.

5
II. ELMÉLETI HÁTTÉR

1. A munkahelyi stressz

1.1 A munkahelyi stressz fogalma

Mindennapi életünk során, ha találkozunk egy ismerıssel vagy baráttal, nem telik el úgy
beszélgetés, hogy ne tennénk fel egymásnak a kérdést: Hogy vagy?. A kérdést válaszadá-
sunk során nem csak a magánéletünkre, hanem a munkahelyünkre is vonatkoztatjuk. Szak-
dolgozati kutatásomban a magánéleti elégedettséggel nem kívánok foglalkozni, figyelmem
a munkahelyi elégedettség, a munkahelyre vonatkozó „hogy érzed magad” kérdésre irá-
nyul.
Már Selye János megfogalmazta a gondolatot, miszerint „Mindenkinek van, min-
denki beszél róla, mégiscsak kevesen veszik a fáradtságot, hogy utánanézzenek, valójában
mi is a stressz.” (Selye, 1976) A stressz egy olyan nem specifikus válasz, amelyet az em-
beri szervezet az ıt érı fokozott megterhelésre ad. Megterhelésnek tekintünk minden olyan
külsı hatást és változást, amely kihatással van a dolgozók alkalmazkodási mechanizmusai-
ra, és az ennek hatására kialakult lelkiállapotra. A szervezetet érı külsı hatásokat, erıket
stresszoroknak nevezzük. (A stresszorokról bıvebben ld. 1.2 fejezet). Ezáltal összefoglaló-
an elmondhatjuk, hogy stressz alatt a stresszorok hatására az emberi szervezetben megjele-
nı testi és lelki változások összességét értjük.1 Ilyen stressz állapotról akkor beszélünk, ha
az egyén munkahelyén olyan helyzettel találkozik, amely meghaladja a rendelkezésére álló
erıforrásokat, és ez kihat a munkavégzésére. (Juhász 2002 p. 2-3.; Lajkó 2005 p. 4-5.).
Nézzük meg azonban pontosabban, mely tényezık válthatnak ki stresszállapotot.

1.2 A munkahelyi stressz forrásai: a stresszorok

Az elızı fejezetben már említettem, hogy a stresszorok külsı erıhatásokként lépnek fel.
Minden stresszor inger, azonban nem minden inger stresszor. Egy inger akkor válik
stresszorrá, amennyiben a stresszkeltı esemény befolyásolhatatlan, bejósolhatatlan (nincs
elıkészítı folyamat), és képességeink határait érinti, negatívan befolyásolja énképünket,
vagyis nagy a kudarc esélye. (Juhász, 2002)

1
Fontos megjegyezni, hogy jelen szakdolgozatban a stressz fogalom alatt nem a fizikai (sérülés, ütés, vér-
veszteség) stresszt, hanem mindig a pszichológia stresszt értjük.

6
 Nem szabad azonban elfelejtenünk, hogy a stresszorok, és ezáltal maga a stressz
nem minden esetben negatív természető. Selye János csoportosítása szerint kétfajta stressz
létezik: az eustressz és a distressz.
Az eustressz az önbeteljesítés stressze. Nem hátrányosan befolyásolja az egyént,
hanem elınnyel van annak fejlıdésére. Ha lámpalázasok vagyunk, egy ideig a facilitáló
hatás érvényesül, vagyis képesek vagyunk képességeinket alkalmazni, vagy akár újakkal
gazdagodni, egyszóval szárnyalni. Azonban, ha a lámpaláz átcsap félelembe, kishitőek
leszünk, és még azt is elfelejtjük, amit addig tudtunk.
A negatív hatású, kontrollálhatatlan stresszt distressznek nevezzük. Ez a stressz
felmorzsolja energiáinkat. Ha a stresszorral való megküzdés során nem tudjuk alkalmazni
meglévı képességeinket, akkor ez a harc hosszú távon testi-lelki károsodáshoz vezet.
Szakdolgozati kutatásom szempontjából tehát a distressz kap jelentıs szerepet. (Selye,
1976; Juhász, 2002)
Természetesen nem szabad elfelejtenünk azt a tényt sem, hogy a fellépı
stresszforrásokra mindenki másképp reagál. Minden ember eltérı szocializációs háttérrel
rendelkezik, így lehet, hogy az a helyzet, amely az egyik dolgozó számára
stresszhelyzetnek tőnik, a másiknak csak egy kisebb kihívást jelent. Napjainkban léteznek
olyan felmérések, amelyek rámutattak arra, hogy melyek azok a csoportok, akik a legin-
kább kitettek a munkahelyi stressznek. (v.ö. Gordio Tanácsadó Csoport Kft. felmérése VG:
2007.10.08.). İk a 28-39 évesek, a fizikai munkát végzık, az alacsonyabb iskolai végzett-
ségőek, a vállalatnál régebben dolgozók, a munkahelyüket elhagyni szándékozók, valamint
az egészségügyi, pszichés és viselkedési panaszokkal küszködık. Az alábbiakban azon
külsı befolyásoló tényezıkre szeretnék kitérni, amelyek bizonyítottan stresszforrást jelen-
tenek, és amelyekre oda kell figyelni.

1.2.1 Munkahelyi stresszorok

Feszes határidık, túlterheltség, rendezetlen munkakörnyezet, inkompetens vezetés, kiéle-
zett versenyhelyzet – néhány azon tényezık közül, amelyekkel bárki találkozhat munka-
végzése során, s amelyek mindenki számára stresszhelyzetet eredményezhetnek. Az aláb-
biakban a munkahelyi stresszorok csoportjait szeretném röviden jellemezni. (Juhász, 2002;
VG cikkek alapján)

1.2.1.1 Munkafeladattal kapcsolatos stresszorok

A munkafeladattal kapcsolatos stresszorok talán a legáltalánosabb stresszforrások. Ide tar-
tozik a mennyiségi vagy minıségi túl- vagy alulterhelés. Ha egy dolgozóra felettese túl sok

7
munkát bíz, akkor mennyiségi túlterhelésrıl beszélünk. Napjainkban nem is olyan ritka,
hogy egy napi négyórás állás feladatai, öt vagy hat órában végezhetıek el, vagy a napi
nyolc óra helyett kilenc, vagy akár többet is átdolgozunk. Az ilyen túlterhelés rövid idın
belül testi-lelki kimerültséghez vezet. A dolgozók nemcsak a munka mennyisége, hanem
az idınyomás miatt is állandó feszültség alatt állnak. Amellett, hogy próbálják mérlegelni,
hogyan tudják gyorsabban elvégezni a feladatokat, igencsak frusztráló, ha valaminek nem
sikerül a végére érni. Ezzel az állapottal ellentétes a mennyiségi alulterhelés, a monotónia,
amikor a dolgozó unatkozik, mert a rá bízott munka nem tölti ki munkaidejét. Ilyenkor azt
is érezhetjük, hogy munkánkat nem tartják elég értékesnek, ezért nem bíznak ránk többet.
Minıségi túlterhelés esetén túl bonyolult feladattal állunk szemben. A túl bonyolult
feladat buktatója, hogy könnyen az egyén önértékelésének csökkenéséhez vezet, amennyi-
ben úgy érzi, hogy a feladat nem illeszkedik képességeihez, azok elvégzése meghaladja
saját erıforrásait. Amennyiben a feladat minısége túl alacsony színvonalú, akkor monotó-
nia vagy a már fent említett unalom esete állhat be.
A megfelelı munkavégzéshez megfelelı munkafeltételek szükségesek. Negatív
hatással van az egyén munkavégzésére, ha nincs beleszólása, vagyis nem dönthet abban,
milyen módszerrel, eszközökkel és ütemben végzi el feladatát. Ugyanilyen feszültségkeltı
lehet azonban az is, ha segítségre van szüksége, de nem áll senki sem a rendelkezésére,
pláne, ha döntéskényszer alatt áll.
Napjaink egyik nagy kihívása a gyorsan változó világ. Ezek a változások a munka-
végzésre is kihatással vannak, gondoljunk csak például a fénysebességgel száguldó techno-
lógiai újításokra. Ha a munkafeladatok, a munkavégzés eszközei, netán az elvárások is
gyakran változnak, az összezavarhatja a munkavállalókat.

1.2.1.2 Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok

Ebbe a kategóriába elsısorban a fizikai környezetbıl érkezı ingerek tartoznak, így a hı-
mérséklet, a zaj, a nem megfelelı megvilágítás, a légszennyezés, a kellemetlen szagok, a
nem kellıképp higiénikus környezet, valamint a személyes tér hiánya, az irodai túlzsúfolt-
ság. Gondoljunk csak bele, mennyire zavaró tényezı az, amikor elmélyülünk egy munká-
ban, de megszólal a telefon. Kizökkenünk a koncentrációból, és nem olyan egyszerő újra
belejönni. Pláne, ha röviddel azután, hogy ismét beleástunk magunkat az anyagba, megint
megcsörren a telefon, vagy egy kollégánk hosszabb beszélgetést folytat. Minél több ember
tartózkodik egy irodában, annál inkább megnı a stresszorok lehetısége. Egyik ismerısöm
mesélte, hogy reggelente azért megy be korábban dolgozni, vagy este tovább marad, mert

8
napközben nem tudja feladatait végezni. Ennek elsıdleges okaként a túlzsúfolt irodahelyi-
séget nevezte meg.

1.2.1.3 Szervezeti szereppel kapcsolatos stresszorok

A stresszorok eme kategóriáján belül fontos megkülönböztetnünk az egyéni és a csoport-
szinten fellépı stresszorokat. Fordítsuk figyelmünket elıször az egyéni szinten jellemzı
stresszorok felé.
Elıfordul, hogy a dolgozó inadekvát információkkal rendelkezik a munkáját illetı-
en. Ezt a jelenséget szerep kétértelmőségnek nevezzük, ugyanis a dolgozó számára nem
világos, melyek pontosan a vele szemben támasztott elvárások, és mire terjed ki a felelıs-
sége. Ilyen esetek akkor jellemzıek, ha egy cégen belül átszervezés, vagy leépítés történik.
A szerep kétértelmőségnél is súlyosabb a szerepkonfliktus. Ilyenkor a dolgozóval
szemben támasztott követelmények ellentmondanak egymásnak. Ez a jelenség akkor fordul
elı, ha valakinek több felettese van, s az elvárások nem fedik, hanem kizárják egymást.
A felelısség és az autonómia minden munkakörben fontos szerepet tölt be. Nem
mindegy azonban, mekkora mértékben. Ha valakinek túl nagy felelısség nehezedik a vál-
lára, feszültséget él át minden egyes döntéshozatal során. Az is stresszkeltı lehet azonban,
ha valakinek minden egyes kis jelentıségő döntés esetén a feletteséhez kell fordulnia. Ez a
dolgozóra és a felettesre nézve egyaránt kellemetlen, ugyanis a kis „biztonsági” kérdések
miatt egyikıjük sem tud kellıképp elmélyülni a tényleges munkavégzésben.
A karrierfejlıdés lehetısége is fontos tényezınek számít. Általában nem a túl
gyors, hanem a túl lassú ütem okoz problémát. Számos ismerıstıl hallottam, hogy az illetı
azért váltott munkahelyet, mert nem volt lehetıség fejlıdésre, a cég nem az ígéreteihez
híven támogatta az elımenetelt, vagy egyáltalán nem teremtette meg ennek kereteit. A kar-
rierépítés során energiát von el az adott pozícióra pályázók között kialakuló versenyhelyzet
is. Az elıléptetésre éhes dolgozók egymás riválisaivá válnak, amely az elımeneteli döntést
követıen vagy eltőnik, mert a felek elfogadják az eredményt, vagy újabb versenyhelyzetet
szül. Mivel a nagyobb vállalatokon belül az imént említett gondolat a mindennapos mun-
kavégzés valamilyen részét képezi, fontos megvizsgálnunk a csoport szinten megjelenı
stresszorokat is.
Ha az azonos munkacsoportban dolgozók ahelyett, hogy egymás munkáját segíte-
nék, egymás ellen dolgoznak, az összetartás hiányáról beszélünk. Köztudott, hogy a jó csa-
patmunka alapja az összetartás és az egymásba vetett bizalom. Ha nincs összetartás, nincs
jó munkatársi kapcsolat sem. Az egy csoportban dolgozók nem állnak ki egymás mellett,

9
nem érdeklıdnek munkatársaik hogyléte felıl, nem támogatják egymást. Amennyiben a
két vagy három ember között keletkezett nézeteltérést nem kezelik idıben, a csoporton
belüli konfliktussá nıheti ki magát.
A csoporton belül keletkezett konfliktusok extra figyelmet és energiát vonnak el a
dolgozóktól. Ezen konfliktusok egy speciális esete a munkahelyi pszichoterror vagy
mobbing jelensége. (errıl bıvebben lásd 1.3 fejezet). A pszichoterror nem csak az érintett
dolgozó testi és lelki egészségére hat károsan, hanem a vállalat eredményességét, újító-
készségét is hátrányosan befolyásolja, a stressz szint és a munkahelyrıl való kilépés szán-
déka megnövekedik.
Munkahelyi stresszorként mőködik a felettessel vagy beosztottal való kapcsolat.
Sokan szorongani kezdenek, ha felettesük megjelenik. Ám ez a helyzet fordított is lehet, ha
a vezetı összerezzen attól, hogy egy adott beosztottjával kell beszélnie, vagy önmagát iga-
zolnia a csoport elıtt.
Stresszorok nem csak egyéni és csoport, hanem szervezeti szinten is léteznek. A
munkahelyi légkör nem csak egy adott csoporton belül, hanem az egész szervezeten belül
is kellemetlen lehet. Ez a helyzet akkor áll fenn, ha a dolgozók nem vehetnek részt a dön-
téshozatalban, nem érzik azt, hogy ık is a szervezet része, és a szervezeten belüli kommu-
nikáció mértéke csekély. A szervezeti légkörre kihatással van a vezetési stílus is.
Nem mindegy, hogy a vezetési stílus által meghatározott vállalati kultúra összhang-
ban van-e a dolgozók személyiségével, elvárásaival, személyes meggyızıdésével és az
elvégzendı feladatok jellegével. (A vállalati kultúráról bıvebben lásd 3. fejezet.)
Amennyiben a dolgozók számára nem világosak a velük szemben támasztott elvá-
rások, ha a vállalat ellenırzési rendszere igazságtalan, vagy netán az elvégzett munkáról
nem érkezik visszajelzés, vagy csak negatív hangvételben, a dolgozók ugyanúgy
stresszhatásnak vannak kitéve.
Szintén jelentıs stresszforrás az állás bizonytalansága, és a túlságosan alacsony
fizetés. Ilyenkor a dolgozó nem érzi, hogy a cégnek szüksége van rá, hiszen bármikor az
utcára kerülhet. A túlságosan alacsony fizetés is hasonló gondolatokat ébreszthet a dolgo-
zóban. Nem motivált, nem kötelezi el magát a cég felé, mert úgy érzi, a cég sem becsüli
meg ıt.
A szervezeten kívüli stresszoroknak nem szeretnék külön fejezetet szentelni, mégis
úgy érzem, röviden meg kell említenem azon körülményeket, amelyek kihatással vannak a
dolgozók mindennapi kedélyállapotára. Hiába mondják sokan, hogy ne keverjük össze a
munkát a magánélettel, úgy gondolom, hogy nehéz e két terültet teljesen szétválasztani

10
egymástól. Ha valaki hazamegy a munkahelyérıl, jól esik megbeszélni az otthonlévıkkel a
munkahelyi történéseket. A munkahelyen is vannak olyan munkatársak, akiknek mesélünk
családunkról. Ezt a két életteret nem lehet felváltva kikapcsolni. Egy felelısségteljes csa-
ládanya akkor is anyuka, amikor megcsörren a telefonja, és gyermekéért kell szaladnia.
Akiknek céges telefonjuk van, számukra elvárás, hogy a munkaidın túl is elérhetık legye-
nek. Akár egy családi ünnep kellıs közepén. Ezekkel a gondolatokkal már utaltam is az
egyik stresszorra, méghozzá a családi és munkahelyi szerep összeegyeztethetıségének ne-
hézségére. Említettem, hogy a két életteret nem lehet teljes mértékben kikapcsolni, azon-
ban tudatosítani kell azt, hogy a munkahelyi problémákra nem a magánéletben találunk
megoldást, és ennek fordítva is így kellene lennie.
Mindennapos stressznek vannak kitéve azok, akik a társadalomtól elszigetelten él-
nek, így pl.: a vendégmunkások, bevándorlók, de akár a fogyatékkal élık is.
Láthatjuk, hogy számos olyan dolog létezik, amely stresszforrásként azonosítható.
Az alábbiakban egy adott szervezeten belül a vezetıkre és a beosztottakra jellemzı
stresszorokat szeretném jellemezni.

1.2.2 Vezetık és beosztottak stresszorai

1.2.2.1 A vezetıkre és középvezetıkre jellemzı stresszorok
Elıször tekintsük át a vezetıket érı stresszorokat. A vezetık életvitele a menedzserek élet-
formával jellemezhetı. Kit nevezünk menedzsernek? Akinek a munkanapja nem napi
nyolc, hanem sokkal több órából áll. Akinek gondolatait a hivatása, a munkája, siker- és
karriervágya tölti ki, és aki a magánéletét is a munkájának rendeli alá. (Valló és Nemes,
2000) A menedzserek, így a vezetık munkája kiszámíthatatlan. Nehéz elıre tervezniük,
mert sokszor napi programjuk is teljes mértékben megváltozhat. További stresszornak
számít a mobiltelefon, a hordozható számítógép, vagyis a laptop, amellyel a cég közvetett
módon magához láncolja a dolgozót. Az olyan, többnyire felsı vezetık esetében, akik heti
hatvan óránál is többet dolgoznak, munkaalkoholizmusról, vagy munkamániáról beszé-
lünk. (VG, 2007.11.13.). A sok munka kezdeti jelentısége idıvel olyan fázishoz ér, ahol az
egyén már nem tud leállni. Ha nem dolgozhat, szorongani kezd és elbizonytalanodik –
függıvé válik. (Lövey és Nadkarni, 2003)
Különösen stresszkeltı a középvezetık helyzete, ugyanis ık vezetık is és beosztot-
tak is egyben. A vállalat céljaira és döntéseire gyakran nincs ráhatásuk, inkább a végrehaj-
tó és ellenırzı szerepet töltik be a vállalati hierarchiában. A formális és tényleges hatalom
elválik egymástól. Tipikus középvezetıi stresszornak minısül (Cooper és Marshall, 1978,

11
idézi Juhász 2002): az állás bizonytalansága. Ha a vállalaton belül létszámleépítést hajta-
nak végre, ıket bocsátják el elsıként. Felelısségük és hatalmuk sem arányos egymással.
Alulról és felülrıl is egyaránt támadások érhetik ıket. Nehéz helyzetben vannak, ugyanis
nincs meg számukra a szociális támogatottság. A fınök csak fınök marad, így elmagányo-
sodhat. Jellemzı stresszor még a fokozott munkaterhelés, a túlóra, ugyanis sokszor a napi
teendık mellett nem marad idı a munka bürokratikus részére. Sokszor elıfordul szerep
kétértelmőség, így tipikus stresszor a szerepkonfliktus is. A buzgó vezetık körében elıfor-
dulhat, hogy szabadidejük egy részét is a munkahelyükön töltik, így olyan normákat állíta-
nak fel, amelyet a cég másoktól is kezd elvárni, így a stresszorok begyőrőznek a munka-
helyre.

1.2.2.2 A beosztottakra jellemzı stresszorok

A leggyakoribb és legsúlyosabb stresszornak számít, hogy a beosztottaknak az esetek több-
ségében nincs joga beleszólni a munkát érintı kérdésekbe, így például a munka módszeré-
nek, ritmusának, a munka idejének megválasztását illetıen. A szerepkonfliktus veszélye a
beosztottak szintjén is jelentkezhet. Ez akkor fordul elı, ha egy munkavállalónak kettı
vagy több felettese van, és tılük egymással ellentétes feladatokat kap.
Sokszor a beosztottak munkakörülményei sem megfelelıek. Ha egy munkahelyet
felújítanak, a felújítást általában nem a vállalati hierarchia alsóbb szintjein található dolgo-
zók munkavégzési területén kezdik, hanem a felsı vezetés szintjén. Az ilyen „megkülön-
böztetések” növelhetik az elégedetlenség mértékét. A túlmunka, azonban az állás bizonyta-
lansága is stresszorként jelentkezik.
Mind a vezetık, mind a beosztottak szintjén további munkahelyi stresszorként je-
lentkezhet a kellemetlen légkör. Mivel a munkavégzés nem elkülönített módon, hanem
másokkal együttmőködésben kell, hogy történjék, felborítja az egyensúlyt, ha egy csopor-
ton belül két ember között nézeteltérés támad. Ha ezt a nézeteltérést nem kezelik idıben,
súlyos következményei lehetnek, így a munkahelyi pszichoterror.

1.3 Pszichoterror a munkahelyen

„A munkahelyi pszichoterror vagy mobbing megnevezéssel egy olyan konfliktusfolyamatot
jelölünk, amelynek során egyeseket a kollégáik és/vagy vezetıik gyakran és hosszabb idın
át, különbözı inzultusoknak, zaklatásoknak, molesztálásoknak tesznek ki. Ennek következ-
ményeként az érintetteknél sok esetben pszichikus megbetegedések lépnek fel.” (Kaucsek és
Simon, 1997, p. 76.) Munkahelyi pszichoterrorról beszélünk, amikor valakit kigúnyolnak,
burkolt gyanúsítgatások, célzások célpontjává válik, kritizálják, értékrendjét megkérdıjele-

12
zik, véleményét semmibe veszik, etnikai, nemzetiségi, faji hovatartozását megtámadják,
fizikai erıszakkal fenyegetik, nevetségessé teszik, megalázó munkát kap, molesztálják,
félretájékoztatják, visszatartanak tıle a munkájához szükséges információkat stb.
A nemzetközi gyakorlat azt mutatja, hogy a nemek között nincs lényeges eltérés.
Az életkor megoszlása szerint a pszichoterror lehetıségének a 21-40 éves korosztály ke-
vésbé kitett. Elsı sorban az azonos szintő munkatársak között fordul elı, a támadók pedig
egyes személyek vagy néhány fıs kisebb csoportok. Amennyiben a vezetés nem vesz tu-
domást a fent említett zaklatások valamelyikérıl, akkor a konfliktusok elmérgesedhetnek.
Egy félév eltelte után a legtöbb esetben ugyanaz a folyamat megy végbe. (Kaucsek és Si-
mon, 1997)

1.3.1 A pszichoterror folyamata

A pszichoterror kiindulópontja mindig egy kisebb konfliktus, amelybe ha a menedzsment
egy idı után beavatkozik, hivatalos esetté válik. A pszichoterror folyamatáról Kaucsek és
Simon (1993, 1996, 1997) által készített modell négy fázisból áll. Ezek: az interperszonális
konfliktusok; a pszichoterror; a jogsértések; végül a kikerülés a munka világából fázis.
A megtámadott személy a folyamat 1. szakaszában miután hiába próbálja magát
megvédeni, szociálisan elszigetelıdik, érzelmei labilissá válnak.
A folyamat következı lépésében a zaklatások, a kirekesztés célzott terrorrá válik,
amelybe a vezetés nem próbál meg beavatkozni. Nehéz is beavatkoznia, mert hagyta, hogy
a pszichoterror jelensége beálljon. Az esetek többségében sajnos több évnek kell eltelnie
ahhoz, hogy a vezetés valamilyen lépésre szánja el magát. Az áldozat reményvesztett, le-
targikus állapotba kerül, különbözı pszichoszomatikus tünetek jelentkeznek rajta. Ilyenkor
elıfordul, hogy valaki több hétre betegállományba kerül, eluralmasodik rajta a depresszió,
vagy éppen agresszív lesz. Kutatások igazolják, hogy a munkahelyi pszichoterror kiváltá-
sában szerepet játszanak szervezeti és vezetési hiányosságok, kedvezıtlen munkahelyi fel-
tételek (Karasek és Theorell, 1990 idézi Kaucsek és Simon 1997). Egy munkatárs „kicsiná-
lása” csak olyan társadalmi környezetben lehetséges, ahol a munkahelyi kultúrából hiány-
zik az egymás emberi méltóságának, szakmai autonómiájának a tisztelete, így a csapatszel-
lem (HVG, 2006.04.05.).
A jogsértések szakaszban különbözı hivatalos, munkajogi lépésekre kerül sor.
Egyes országokban (így az Európai Unió több országában is) már több éve törvénnyel sza-
bályozzák a munkahelyi stressz csökkentését, azonban az esetek többségében a kárpótlás
csak anyagi formában történik, az erkölcsi rehabilitáció elmarad (HVG 2005.04.05.). Ma-

13
gyarországon 2008. januárjában uniós keretmegállapodás alapján módosították a munka-
védelmi törvényt, amely most már konkrétan nevesíti a munkahelyi stresszt és a
pszichoszociális kockázatokat is. (HVG, 2008.01.22.; VG, 2008.03.04.) A
keretmegállapodás alapján a stressz következményeit többek között kommunikációs esz-
közökkel, a cég és a munkavállaló céljainak összehangolásával, vezetıi támogatással, a
felelısségi körök elkülönítésével, jobb munkaszervezéssel, a munkakörnyezet javításával
lehet csökkenteni. (VG, 2007.09.19.)
A „stressztörvény” betartását a Munkavédelmi Fıfelügyelıség ellenırzi. Bár a
stressz csökkentését immár törvény írja elı, Európában mégis 40 millióra becsülik a mun-
kahelyi stresszben érintett munkavállalók számát. Az Európai Tanács által támogatott
Daphne program felmérése szerint Európában ötmillió eurót költenek a stresszel kapcsola-
tos betegségek kezelésére. Ezek, illetve a pszichoterror okozta leszázalékolások költsége
mintegy 500 ezer eurót tesz ki, amelyek többe kerülnek, mint a nyugdíjazással járó szoká-
sos költségek. (VG, 2007.11.13., HVG, 2006.04.25.)
Jogi szabályozásra azért is van szükség, mert ha a vezetés hozzáértés nélkül próbál
meg közbeavatkozni, fennáll annak a veszélye, hogy a dolgok még rosszabbra fordulnak.
Sokszor jellemzı, hogy a vezetés a felmerült kellemetlenséget az érintett dolgozó szemé-
lyének tulajdonítja, így megpróbálja elbocsátani a munkahelyrıl, ami természetesen nem
helyes megoldás.
Amennyiben az elbocsátás, vagy a kilépés megtörténik, belépünk a pszichoterror
negyedik szakaszába, ahonnan a helyzet teljes mértékben visszafordíthatatlanná válik.

2. A munkahelyi stressz és a pszichoterror következményei

Amennyiben egy stresszhelyzetet testi reakció követ, azaz a stresszélményt van hol leve-
zetni, az emberi szervezet nem vagy csak alig károsodik. Ha azonban az élettani válasz
nem talál szabad teret, hosszú távon fennáll, distressz halmozódik fel. A distressz felborítja
a szervezet hormonális egyensúlyát, amelynek következtében a vegetatív idegrendszer ki-
billen egyensúlyi állapotából. Ez a folyamat magas vérnyomást, szív- és érrendszeri meg-
betegedéseket, fekélybetegségeket, emésztırendszeri panaszokat, cukorbetegséget, fejfá-
jást, pajzsmirigy túl- vagy alulmőködést, bırbetegségeket, izomfeszülést, ebbıl következı
mozgásszervi betegségeket, az immunrendszer gyengülését, meddıséget, impotenciát, va-
lamint a rákos megbetegedések nagyobb lehetıségét hordozza magában. (Valló és Nemes,
2000)

14
 A munkahelyi stressznek, vagy pszichoterrornak kitett dolgozók elkeseredett hábo-
rút folytatnak, amelynek során nem csak saját magukat, hanem az ıket körülvevı munka-
társakat is „károsítják”. (Kaucsek és Simon, 1997). A munkahelyi stresszre vagy
pszichoterrorra eleinte szorongással, majd depresszióba burkolózva reagál az egyén.
A depresszió egy hangulatbetegség, amelyet szomorúság, levertség, csökkent moti-
vációs szint, érdektelenség, negatív gondolatok, alvászavar, étvágytalanság és fáradékony-
ság jellemeznek. (Atkinson és mtsai, 1994, idézi Juhász, 2002). A hosszú távon kiábrándult
embereknél akár deviáns viselkedésformák is kialakulhatnak, így az alkoholizmus, az ag-
resszivitás, a drogfogyasztás, de ide sorolhatjuk a dohányzást is.
A munkahelyi elégedetlenség nagymértékben befolyásolja a vállalati termelékeny-
séget is. A nagymértékő hiányzás, valamint a motiválatlan munkavégzés következtében
csökken a termelékenység, az újító készség, a munkaerı elvándorol. Ezek a tényezık vál-
lalati szinten hatalmas bevételkiesést okoznak. Nemcsak azért, mert a vállalat kevesebbet
termel, hanem azért is, mert az új munkaerı kiválasztása és betanítása is plusz költségeket
jelent. Érdemes tehát utánajárni, hogy a vállalat valóban jobban jár-e, ha hagyja, hogy a
munkavállaló kilépjen. Adott esetben a fokozott odafigyelés, a dolgozói igények teljesítése
sokkal kedvezıbb, mint a már betanult és bizonyított munkaerı pótlása.
Összefoglalóan elmondhatjuk, hogy a munkahelyi stressz és pszichoterror okozta
sebek az egyénen három nagy csoportba oszthatók. Ezek: a pszichoszomatikus megbetege-
dések, a szellemi leépülés, valamint a lelki megbetegedések, így a depresszió és a kiégés.
(Kaucsek és Simon, 1996, 1997). Nem szabad azonban figyelmen kívül hagyni a vállalatot
érı gazdasági sebhelyeket sem, melyek a versenyképességre vannak kihatással. Vélemé-
nyem szerint a magyar munkavállalók többségét inkább fenyegeti a kiégés beszélye, azért
az alábbiakban külön ki szeretnék térni a kiégés jellemzésére.

2.1 A kiégés
„A kiégés fizikailag enervált, lelkileg hitevesztett állapotot jelent, amelyben az egyén felad-
ja elképzeléseit, vágyait, az újjáteremtés, a megvalósítás örömét.” (Barta és W. Barna,
2001, 2003) Fontos megjegyezni, hogy kiégni csak azok az emberek tudnak, akik valaha
képesek voltak lobogni. A kiégés külsı okai elsısorban a munkahelyi környezetben fellépı
kellemetlenségekben és zavarokban keresendıek. A kiégés egyik legrejtettebb, de mintegy
legveszélyesebb elıidézıje a pszichoterror. (lásd 1.3 fejezet). Kiégéshez vezethet azonban
a gyakori túlórázás, a kitolt munkaidı, a nem megfelelı mértékő fizetés, ha valakit nem
becsülnek meg, munkáját nem ismerik el, vagy ha a vezetıi stílus tervszerőtlen. A kiégett

15
ember veszélyes. Fásultságérzete, kiábrándult, depresszív hangulata megfertızheti akár a
többieket is. (Barta és W. Barna, 2001, 2003)
A kiégés, a pszichoterrorhoz hasonlóan, egy hosszabb lelki folyamat következmé-
nye, amely különbözı fázisokra bontható. Ezek: lelkesedés, stagnálás, frusztráció, apátia,
depresszió, és maga a kiégettség. Amennyiben a kiégés tüneteit/fázisait idıben felismerjük,
és szakszerően közbeavatkozunk, még vissza lehet fordítani a lelki leépülés folyamatát.
A kiégés leginkább a vezetı pozícióban, az elszigetelten dolgozókat, vagy azokat
fenyegeti, akik emberekért, csoportért felelnek.

3. A vállalati kultúra és a munkahelyi stressz kapcsolata

A vállalatok mőködésében fontos szerepet játszik a vállalati kultúra. A vállalati kultúra a
vállalaton belül kialakult szokások, normák, hagyományok, gondolkodásmód és értékek
rendszere, amely a dolgozók magatartásának alapját képezi. Ebbıl következik, hogy a vál-
lalaton belül jellemzı értékrendszer különös fontossággal bír. (Kulcsár, 1991; Ternovszky,
2003)
Minden egyes szervezet saját kultúrával rendelkezik, azonban számos ismérv sok
szervezetben hasonló. CH. Handy (1990; Ternovszky 2003 alapján) kutatásai alapján a
szervezeti kultúrákat négy fı csoport szerint (négy isten nevére elkeresztelve) különbözteti
meg.

3.1 A „klub” kultúra, avagy Zeusz

A „klub” szervezeti kultúra felépítése egy pókhálóra hasonlít, amelynek közepén egy pók
látható. Minden szál a póktól indul ki, azonban itt sokkal fontosabbak a körülvevı szálak,
amelyek a hatalom és a befolyásolás vonalait jelentik. Ebben a szervezetben a kapcsolat-
nak fontosabb szerep jut, mint a funkcionális beosztásnak. Ez a kultúra kisvállalatokra jel-
lemezı, amelyek baráti, családi kapcsolatokon alapulnak. Jellemzıi között szerepel a dön-
tések gyorsasága; a munkatársak képességei, kapcsolatai és az eredmény között lévı össze-
függés, valamint a bizalom, az empátia és a motiváció megléte. Ez a kultúra az egyén tu-
lajdonságaira alapoz, szabadságukat kis mértékben korlátozza.

3.2 A „tevékenység központú” kultúra, avagy Apolló

Ahogy a megnevezésbıl is kitőnik, ez a vállalati kultúra nem elsısorban a dolgozók sze-
mélyére, hanem a tevékenységre, a munkakörre koncentrál. A vállalat tevékenységei ki-
sebb egységekre oszthatók. Ábrája leginkább egy görög templomra hasonlít (oszlopok =
funkciók, timpanon = felsı vezetés). Ez a vállalati kultúra akkor mőködik jól, ha a jövıt

16
nagy bizonyossággal elıre lehet látni, és meg lehet tervezni. Ebbıl következnek fıbb jel-
lemzıi, így a stabilitás, a biztonság és a tervezhetıség. Ez a szervezeti kultúra elsısorban
állami vállalatoknál, kormányzati hivatalokban, és monopóliumoknál lelhetı fel.

3.3 Az „eredményközpontú” kultúra, avagy Athéné

A ilyen szervezetekben a felsı vezetés figyelme a problémák folyamatos és eredményes
megoldására irányul. A teljesítményt is ez alapján értékelik. Ez a vállalati kultúra egy há-
lóhoz hasonlítható, ahol a hatalom a metszéspontokban összpontosul, s az egyes egységek
rugalmasan kapcsolódnak egymáshoz. Az egységek saját döntési jogkörrel bírnak, azonban
meghatározott felelısség terheli ıket a szervezeti stratégia megvalósításában. Ebben a kul-
túrában nem a kor, és nem a gyakorlati idı, hanem a tehetség, a kreativitás és a szakérte-
lem számítanak. A vezetés és a munkatársak közötti konfliktusok esélye minimális, mert
mindenki kölcsönösen elismeri, tiszteli és segíti a másikat. A csoportok egy célért küzde-
nek, mőködtetésük költséges, mert a változatosság és nem a kiszámíthatóság élteti ıket.
Tanácsadó cégekre, kutatás-fejlesztési osztályokra, hirdetési ügynökségekre jellemzı.

3.4 A „személyiség-központú” kultúra, avagy Dionüszosz

Ebben a kultúrában nem a személy van a szervezetért, hanem a szervezet az egyénért, és
céljai megvalósításáért. Magas képzettséggel rendelkezı szakemberek hozzák létre, így
ezáltal kedvezıbb anyagi feltételek mellett tudják céljaikat megvalósítani, például ügyvé-
dek, orvosok, építészek). Ábrája a csillagos égboltra hasonlít. A személyeknek nem kell
feladniuk függetlenségüket, mozgásterüket, a vállalati kultúra a közös nevezıben jelenik
meg.

Természetesen a gyakorlatban legtöbbször a fent bemutatott kultúrák vegyületeivel talál-

kozhatunk. Azt, hogy egy szervezetben milyen vállalati kultúra alakul ki, szorosan össze-
függ a vezetési filozófiával. A fent említett négy szervezettípus közül egyik sem nevezhetı
rossznak, vagy jónak. Ennek megítélését sokkal inkább az a tény befolyásolja, hogy az
adott vállalat hogyan illeszkedik a külvilág követelményeihez, elég rugalmas-e, és miként
veszi figyelembe a vállalat belsı adottságait. (Ternovszky, 2003) Arról van itt szó tehát,
hogy a vállalat mennyire együttmőködı, és mennyire veszi figyelembe dolgozói szükségle-
teit. Ennek mintegy alapját képezi az ember központú vezetés. Az ember központú vezetés
csírája a támogató vezetés, a szoros és nyitott szervezeti struktúra és a decentralizált straté-
giájú tervezés összességében rejlik. Az ember központú vezetéssel jellemzett szervezeti

17
modellben tudati határokat különböztetünk meg, amelyek a hatalom (Kit mivel bíztak
meg?), a feladat (Ki mit tesz?), az érdekegyeztetés (Mi a jó ebben számunkra?), valamint
az azonosulás határaival (Kik vagyunk és kik nem?) egyeznek meg (Kaucsek és
Ternovszky, 1997). Fontos megjegyezni, hogy a nem megfelelı szervezési és vezetési
módszerek a munkahelyi stressz kialakulásának kedveznek.
A fenti gondolatokkal egyben utaltam dolgozatom következı részére, amelyben a
munkahelyi stressz kezelését szeretném elemezni. Napjainkban számos, már a gyakorlat-
ban is bizonyított megelızı, stresszkezelı módszer létezik, amelyek alkalmazásából egy
vállalat elınyt kovácsolhat.

4 A munkahelyi stressz kezelése

4.1 Megelızés
Mielıtt a munkahelyi stressz vagy pszichoterror lábat vethetne egy szervezetben, fontos
ennek megelızésérıl gondoskodni. A megelızés egyik alapja a rizikó menedzsment. A
rizikó menedzsmentben fontos, hogy a vezetés ne csupán az emberi tulajdonságokban lássa
a munkahelyi stressz vagy pszichoterror okát, hanem azt a nem megfelelı termelési, veze-
tési folyamatokra és a munkahelyi stresszre vezesse vissza. Természetesen ehhez a veze-
tıknek megfelelı elméleti és gyakorlati ismeretekkel kell rendelkezniük, hogy megfelelı
módszerekkel, tájékoztatással, intézkedésekkel befolyásolni tudják a stresszkeltı helyzetet.
Célzott oktatással a vezetık nem csak módszereket sajátíthatnak el, hanem szemléletük is
változhat. A rizikó menedzsment alapvetıen két fázisát különböztetjük meg: költségbecs-
lés és végrehajtás, amelyek további alfázisokra bonthatók (veszteségforrások azonosítása,
beavatkozás, megelızı intézkedések, korai beavatkozás)
A költségbecslés során a veszteségforrásokat kell azonosítani, ezeket felmérni,
majd a megállapított stresszforrások között fontossági sorrendet felállítani. Költségként
merülhetnek fel például az orvosi vizsgálatok, a biztosítási díjak, a segélyek, a tényleges
termeléskiesés, a munkaerı-vándorlás, a betanítási költségek. Ezen kívül számolni kell
azzal, hogy a vállalatnál nehezebbé válik a kommunikáció, zavar lép fel a termelésben, a
döntési folyamatokban, csökken a kreativitás és a motiváció. (Kaucsek és Simon, 1993,
1997)
A végrehajtás vagy beavatkozás fázisában a felmért és kiértékelt eredmények alap-
ján stratégiákat kell kidolgozni, amelyek a pszichoszociális környezet költségkontrolljára

18
való áttérést, a megelızı intézkedések kifejlesztését és megvalósítását tőzik ki célul. Ezek-
nek rá kell mutatniuk arra, hogy alkalmazásukkal milyen hatékonyság érhetı el. A megelı-
zés lehetséges formái:
• a beilleszkedést segítı módszerek: ezek az új munkavállalók beilleszkedését segí-
tik, pl.: a vezetıvel folytatott rendszeres beszélgetés
• a munkavállalói szerzıdés záradéka, amely kimondja, hogy a munkaadó elıírja, a
munkavállaló pedig elfogadja nagyobb konfliktus esetén a vezetés közvetítı szere-
pét (egyfajta mediátor funkció)
• különbözı munkamodellek megismerése, amely nemcsak a probléma összetettségé-
re mutat rá, hanem felkészít a stresszhelyzet korlátozására is
• vezetıképzı tanfolyamok szervezése.
A kész rizikómenedzsment feladata, hogy összehangolja a munkaszervezeti és a
vállalati viszonyokat, amelyekkel elkerülhetı a munkahelyi stressz kialakulása, vagy
amennyiben az már megjelent, visszafordítható legyen. A megelızés lényege valójában a
korai, határozott beavatkozásban rejlik. Amennyiben a menedzsment felkészült és észleli,
hogy a kommunikáció megromlott, be kell avatkoznia.
Fontos, hogy mind a vezetıség, mint a dolgozók tudatában legyenek annak, hogy
milyen veszélyeket hordoz magában a munkahelyi stressz és a pszichoterror. Ezen kívül a
beosztottaknak azt is tudniuk kell, hogy kihez fordulhatnak segítségért. Akihez pedig for-
dulnak, annak tudnia kell, hogy milyen eszközöket, módszereket kell alkalmazni. Ilyen
eszköznek minısül a munkahelyi elégedettséget mérı kérdıív, vagy a legalább évente egy-
szer megszervezett dolgozói (év)értékelı beszélgetés.
A stressz, mint már dolgozatom elején említettem, nemcsak negatív, hanem pozitív,
így serkentı hatású. Ezért a munkahelyi konfliktusok sem mindig károsak, amennyiben a
cégnél kiegyensúlyozott vitakultúra van. Ennek alapfeltétele, hogy a munkahelyi körülmé-
nyek világosak és mindenki számára megismerhetıek és ismertek legyenek; a vezetés ké-
pes legyen a munkafegyelmet betartani, legyen barát, de egyben ismerjék el tekintélyét;
súlyos munkahelyi konfliktusok esetén a vezetı kötelessége beavatkozni, és a viták elbírá-
lásakor pártatlan, objektív döntést hozni. (Kaucsek és Simon, 1993, 1997)

4.2 Stresszkezelı módszerek

Bizonyos stresszkezelı módszerek elméleti ismerete és kipróbálása a gyakorlatban min-
denki számára elınyt jelent. Az emberek, fıleg a maximalisták, könyörtelenek önmaguk-
kal szemben. Az esetek többségében saját magukkal és teljesítményükkel elégedetlenek,

19
önbizalmuk sem a dobogó legfelsı fokán szerepel. Adódnak azonban természetesen olyan
helyzetek, amikor az önbizalom sem elegendı ahhoz, hogy megırizzük nyugalmunkat,
hidegvérünket. Számos esetben fordul elı, hogy az emberek nem tudják idejüket jól beosz-
tani. Nem tudnak egy bizonyos dologra koncentrálni, mindenbe belekapnak, mindent egy-
szerre szeretnének elvégezni, de semmi sem sikerül tökéletesre. Az embereknek meg kell
tanulniuk koncentráltan és hatékonyan dolgozni. Az idıvel való jó gazdálkodást számos
szakértı tekinti a stressz leküzdésének egyik lehetséges eszközének. Érdemes mindig mér-
legelni, hogy mi az, ami fontos, ami sürgıs, ami mindkettı, és ami ráér. Emellett érdemes
tartalék idıt is betervezni, hogy egy váratlan esemény, amely akár a teljes napi programot
felboríthatja, ne zökkentse ki a dolgozót nyugalmából (ILO, 2002).
Manapság divattá vált, hogy az embereknek semmire sincs ideje. Ezért fontos, hogy
céljainkat pozitívan meghatározzuk, tudjuk, hogy miért cselekszünk. Az embereket öröm-
mel tölti el, ha egy adott célért dolgozhatnak, és a folyamat során, valamint azt követıen
látják munkájuk eredményét. Más egy cél érdekében tevékenykedni, mint egy feladatot
végrehajtani. Ahhoz, hogy az emberek egy célt teljesíteni tudjanak, szükségük van arra,
hogy kifejezhessék saját véleményüket, érzéseiket, és használhassák szellemi képességei-
ket. Ha a szervezeti elıírások túlságosan merevek, akkor az emberek nem tudnak az adott
céllal azonosulni (Lövey és Nadkarni, 2003). A jó munkavégzés feltétele, hogy a dolgozó
jól megfogalmazott, egyértelmő munkaköri leírással rendelkezzen. A dolgozó számára a
munkaköri leírásból, illetve a felettessel folytatott beszélgetések eredményeképp átlátható
kell, hogy legyen a vele szemben támasztott elvárás-rendszer. (VG, 2004.08.24.) Az elvá-
rások mellett azonban teljesülniük kell bizonyos munkafeltételeknek is.
A munkafeltételek értékelése és javítása érdekében az alábbi szempontokat kell
szem elıtt tartani: elvégezhetıség, tehát a követelmények ne haladják meg a munkát ellátó
ember képességeit; elviselhetıség, tehát a munka az egészség károsodása nélkül legyen
akár többször is elvégezhetı; kívánatosság, ahol már a külsı és belsı motiváció egyaránt
szerepet kap; elégedettség, azaz mekkora örömet okoz a munka. (Kaucsek és Simon, 1991;
Ternovszky, 2003)
A munkatársak lelkiállapotát befolyásolja az is, hogy mennyire érzik magukat elkö-
telezettnek a vállalat iránt. Napjainkban a vállalatok legfontosabb értéke az ember, aki nem
csak erıforrás, hanem a versenyképesség, a versenyelıny záloga is. Azok a vállalatok, akik
figyelembe veszik az emberek igényeit, ötleteit és érzéseit, kölcsönösen hőséges és bizalmi
környezetet képesek kialakítani. „A lojális alkalmazott nem egy naivan elkötelezett egyén –
folyamatosan informálódik, elkötelezettsége újra meg újra megerısödik és ezután úgy dönt,

20
hogy hő marad a céghez. A lojalitás egy ıszinte, kétirányú kommunikáció eredménye, mely
ragaszkodik a megjelölt értékekhez, az elvárásokhoz és ellenszolgáltatásokhoz.” (Sartain,
2004 p. 27.) Az ellenszolgáltatások természetesen nem csak az anyagi juttatásokra vonat-
koznak, hanem arra, hogy a dolgozó is elvárja munkáltatójától, hogy hőséges legyen hozzá,
kiálljon mellette, és megbecsülje teljesítményét. A vezetık és az alkalmazottak között lét-
rejött bizalom a legjobb motivációs tényezı. A bizalom kialakításának elıfeltétele, hogy a
vállalat minden információt megosszon dolgozóival, amely a sikeres munkavégzéshez
szükséges. (Sartain, 2004) Egy jó csapatban dolgozni nem csak örömmel, és a vállalat iránt
tanúsított elkötelezettség érzésével, hanem büszkeséggel is megtölti a dolgozók szívét.
Büszkeség pedig ott tapasztalható, ahol erıs a vállalati kultúra.
A 21. század egyik legnagyobb kihívása a demográfiai átalakulás. Ezért is fontos,
hogy a vállalatok proaktivitása, rugalmassága és stratégiai gondolkodásmódja összehangol-
ja a szervezeti és munkatársi igényeket. (VG, 2004.08.24.; Brown és Williams, 2004) En-
nek elısegítıje a rendszeresen végzett ellenırzés és értékelés. Ezáltal a dolgozók azt érzik,
hogy fontosak a vállalat számára, értékelik ıket.
Nemrég az Országos Egészségfejlesztési Intézet „Szívbarát Munkahely” címmel
pályázatot hirdetett. A nagy-, a kis- és középvállalatokat a táplálkozás, mozgás, stressz
kritériumok szerint külön kategóriákban értékelték. A felmérés során olyan egészségmeg-
ırzı, illetve stresszoldó módszereket értékeltek, mint az egészségbarát program, amely
magában foglalja a megelızı jellegő szőrıvizsgálatokat. Hasonló intézkedéseknek minı-
sültek a munkahelyi egészségfejlesztı és az egészségmegırzı programok. A fizikai kondí-
ció karbantartása és a stresszhormonok leküzdése szempontjából elismerést érdemelnek a
munkaidı keretében testmozgás lehetıségét biztosító létesítmények (pl.: teniszpálya,
konditerem). A válaszok között szerepeltek azonban a rendszeres beszélgetés, értékelés,
valamint a karriertervezés tényezık is. (VG, 2007.11.14.)
A stressz kezelésére különbözı stresszoldó technikák léteznek. Ilyenek a különbözı
légzésgyakorlatok, az íróasztalnál is elvégezhetı tornagyakorlatok, az ösztönzı környezet
kialakítása (pl.: szobanövénnyel, fényképpel). (VG, 2007.08.06.) Ezek elsajátíthatók akár
tréning keretében, de értesülhetünk róluk ismertetı, figyelemfelkeltı kiadványok révén is.
(HVG, 2006.04.11.) Vannak munkahelyek, ahol már lehetıség van stresszoldó masszázsra,
de sokan nem vetik meg a jógát sem.
Csepelyi Magda, a munkahelyi pszichoterror témában vele készített interjúban azt
tartaná ideálisnak, ha egy adott vállalaton belül léteznének úgynevezett „panaszbizottsá-

21
gok”, amelyeknek a segítségnyújtás lenne a feladata. (HVG, 2006.04.18.) Kérdés azonban,
hogy egy kis cégnél, mennyire megvalósítható a panaszbizottság ötlete.
Az esetek többségében stresszforrásnak minısül a gyerek(ek) elhelyezése. Vannak
már kezdeményezések családbarát munkahelyek megvalósítására, amelynek hátterét egy
rugalmas, hozzáférhetı, megfizethetı gyermek és idısellátó rendszer egészíti ki. Ide sorol-
hatjuk a befogadó munkahelyeket is, amelyek figyelmet fordítanak a munkahelyi esély-
egyenlıség elısegítésére, valamint a hátrányos helyzető csoportok védelmére. Ennek a
gondolatnak a részletes elemzésére dolgozatom azonban nem terjed ki.

Láthattuk, hogy napjainkban egy vállalat akkor lehet sikeres, ha a rendelkezésére álló (hu-
mán) erıforrást megfelelıen tudja hasznosítani és fejleszteni. A vállalat és a dolgozók igé-
nyeinek, céljainak kölcsönösen kell érvényesülniük, hogy sikeres együttmőködésrıl be-
szélhessünk. Egy vállalat kultúráját a szervezeti vezetés filozófiája alakítja, amely magá-
ban foglalja a dolgozókhoz való viszonyulást. A vállalatvezetés egyik legnagyobb kihívása
a dolgozók motiválása, és az elkötelezettség kialakítása a vállalat céljai iránt (Kulcsár,
1991). A következı fejezetben a különbözı ösztönzési és motivációs módszerekre szeret-
nék kitérni.

4.3 Ösztönzés
A gazdasági szervezetek nem léteznek ösztönzési rendszer nélkül. „Az ösztönzık funkciója,
hogy az egyéneket, illetve csoportokat a meghatározott célok elérésére motiválják.”
(Ternovszky, 2000 p. 110. 2003, p. 201) Ösztönözni kétféle módon lehet: anyagi és erköl-
csi ösztönzés útján. Elıször az anyagi ösztönzést nézzük meg közelebbrıl.

4.3.1 Anyagi ösztönzés

Az anyagi ösztönzıket más szóval bérrendszernek nevezzük. A bérrendszer alapja a bér,
amelyet a dolgozó (vezetı vagy beosztott) meghatározott idıközönként, bizonyos határidı-
ig kap teljesítményéért. Mindezt négy tényezı kombinációja határozza meg. Ezek: a dol-
gozó által kivitelezett munkafeladat; a feladatot elvégzı személy; a teljesítmény eredmé-
nye és az idı, ami a feladat elvégzéséhez szükséges.
A munkafeladat értékelése általában a munka nehézségétıl, a munkakörülmények-
tıl, a munkához szükséges szakképzettségtıl függ, de befolyásolhatja a vállalat szempont-
jából vett érték, a saját és mások munkájáért, valamint a mások biztonságáért tanúsítandó
felelısség is.

22
 A személy szempontjából lényeges tényezı az életkor, a szakképzettség, a gyakor-
lat és a beosztás.
Az eredmény szempontjából a mennyiség, az eredmény, a minıség, vagy bármi,
ami a vállalat számára jelentısséggel bír.
A munkára fordított idı pedig függ a munka jellegétıl, a dolgozó tapasztalatától,
valamint a munkafeladatot zavaró tényezıktıl.
A bérrendszer különbözı bérformákon keresztül valósulhat meg. A leggyakoribb az
idıbér, és a teljesítménybér. A teljesítménybér lehet darabbér, vegyes bérforma (az idı és a
teljesítmény kombinációja, ahol a mennyiség a meghatározó), valamint kombinált bérfor-
ma (az idı és a teljesítménybér kombinációja, ahol a minıség, az eredmény a meghatáro-
zó). Utóbbi kettı esetében a munkabér egy fix és egy mozgó részbıl tevıdik össze.
(Ternovszky, 2000, 2002)
Az utóbbi évtizedekben egyre inkább jelenik meg a csoportbérezés, amely akkor
jelenik meg, ha a feladatok szorosan összefüggenek egymással, és a munka eredménye a
szervezetben dolgozó emberek együttmőködésének függvénye. (Ternovszky, 2000, 2002)
Magyarországon is egyre elterjedtebb a választható, béren kívül juttatásnak minısü-
lı úgynevezett cafetéria rendszer. Hazánkban a cégek általában legalább tíz elembıl álló
juttatási listát kínálnak a dolgozóknak. A választható, béren kívüli juttatások leggyakoribb
elemei: a magáncélú tanfolyamok, az üdülési csekk, a helyi bérlet, a menetjegy visszatérí-
tés, az önkéntes nyugdíjpénztári hozzájárulás, az otthoni internet használat támogatása,
valamint az iskolakezdési utalvány és az önsegélyezı pénztári juttatások is. (Mercer, 2004)

4.3.2 Erkölcsi ösztönzés

Az ember nem csak az anyagi ösztönzıkért dolgozik, hanem azért is, mert a munka egyfaj-
ta belsı kielégülést okoz a számára (Ternovszky, 2000, 2002; Lövey és Nadkarni, 2003).
Az emberek személyiségére közvetlen hatással van, ha egy munka érdekes és vonzó, ha a
dolgozó részt vehet a döntéshozatalban, illetve ha munkateljesítményérıl visszajelzést és
értékelést kap.

Egyes elméletek szerint, a 21. században az átfogó ösztönzés koncepciója tör elıre.
Az ösztönzés szemléletmódjának átalakulásában szerepet játszik a globalizáció. Az átfogó
ösztönzési csomag minden vállalat esetében eltérı lehet, azonban általában az alábbi öt
elemet magában foglalja. (Kantor, 2004) Ezek:

23
1. közvetett anyagi juttatások: egészségbiztosítás és jóléti támogatások, fizetett szabadság,
nyugdíjbiztosítás, természetbeni juttatások, jutalmak;

2. munkafeltételek: munkaminıség, teljesítményértékelés minısége;

3. karrierérték: a vállalaton belüli személyes elırelépés és fejlıdés lehetısége, az állás

biztonsága;

4. odatartozás: a vállalat tagja érzés, büszkeség;

5. közvetlen anyagi juttatások: a fizetés alapelemei, alapjövedelem, pótlékok, ösztönzık,

vállalati részesedés.

Dolgozatomban már említettem, hogy a vállalatok legnagyobb kihívása az emberek belsı

ösztönzése, motiválása. Így a következıkben a motivációról szeretnék szólni.

4.4 Motiváció

4.4.1 Motivációs elméletek

4.4.1.1 A Maslow-féle szükséglet piramis
Az emberek azért kapcsolódnak egy szervezethez, hogy elérhessék céljaikat, így saját ma-
gukat megvalósíthassák. Egy szervezet akkor mőködik hatékonyan, ha a dolgozók motivál-
tak. Ezáltal a motivációra úgy tekinthetünk, mint egy erıforrásra. A motiváció fogalmát
nem is olyan egyszerő meghatározni. Nevezhetnénk egyfajta megszállottságnak, vagy
olyan jelenségek győjtıfogalmának, amelyek az egyént egy pozitívan értékelt állapot el-
érése érdekében cselekvésre késztetik. (Rheinberg, 2002)
A motiváció kiváltáshoz motívumokra van szükség, amelyeket nevezhetünk szük-
ségletnek, mozgatórugónak, hajtóerınek, akaratnak vagy adottságnak. Az adott vállalaton
belül dolgozó emberek motivációját külsı és belsı tényezık, tehát a munkakörnyezet és a
személyiségjellemzık egyaránt befolyásolják.
Az egyik legismertebb motivációs elmélet Maslow szükségletek hierarchiája.
Maslow úgy tekint az emberre, hogy különbözı szintő szükségletei vannak, így a fiziológi-
ai szükségletek (pl.: étel, ital, alvás, levegı), a biztonság (pl.: gondoskodás), a társas kap-
csolatok és a szeretet (pl.: elfogadás, vonzalom), a megbecsültség (pl.: tisztelet, tekintély)
és az önmegvalósítás (pl.: képességeink teljes mértékő alkalmazása). Maslow szerint a
szükségletek kiegyenlítésében egymásutániság van. Tehát csak akkor lehet továbblépni az
eggyel feljebbi szintre, ha az alatta lévı kielégítést nyert. (Kaucsek és Simon, 1997;
Ternovszky, 2003) Ezt szemlélteti az alábbi ábra:

24
 1. ábra: A Maslow-féle szükséglet piramis

Maslow szükséglet piramisát világszerte elismerik, két dolog azonban kérdéses benne. Az
egyik, hogy a piramis szintjeit nem kell egyenként kielégíteni ahhoz, hogy a legfelsı szint
érvényesüljön. Nem kitétel tehát az egymás utániság. A másik pedig, hogy az önmegvaló-
sítást individualista módon fogalmazza meg, holott önmagunk megvalósítása, más szóval
boldogságunk a környezet „segítsége” nélkül elképzelhetetlen. (Ternovszky, 2003).
Az elégedettség nagyon fontos és erıs motivációs tényezıként van jelen a vezetés-
ben (Juhász, 2005). A motivációs kutatások ugyancsak gyöngyszemének számít F.
Herzberg kéttényezıs munkamotivációs elmélete, amely az elégedetlenség-elégedettséghez
hozzájáruló tényezıket szemlélteti. A modellben megtalálható faktorok két csoportra oszt-
ható. F. Herzberg a kellemetlen élményeket kiváltó faktorokat higiénés, fenntartható té-
nyezıknek (külsı tényezık), a kellemes élményeket kiváltó faktorokat motivátoroknak
(belsı tényezık) nevezte el. Amennyiben a külsı tényezık nem elégülnek ki, kellemetlen-
séget okoznak. Ha teljesülnek, még nem vezetnek kimagasló teljesítményekhez és boldog-
sághoz. Csak a belsı tényezık, tehát a motivátorok okozhatnak hosszú távon magas telje-
sítményt és elégedettséget. Ebbıl következik, hogy az elégedettség nem az elégedetlenség
ellentéte, vagyis ha nem vagyunk elégedetlenek, az nem vonja maga után, hogy egyben
elégedettek vagyunk. (Kaucsek és Simon, 1997; Ternovszky, 2003) Az alábbi ábra az
egyes faktorokat és azok viszonyulását a külsı és belsı tényezıkhöz szemlélteti.

25
 ELÉGEDETLENSÉG ELÉGEDETTSÉG

teljesítmény

elismerés

maga a végzett munka

felelısség „MOTIVÁTOROK”
elırejutás

fejlıdés

szervezeti politika és irányítás

vezetés

kapcsolat a vezetıvel „FENNTARTÓK”

fizetés

kapcsolat a munkatársakkal

beosztás

kapcsolat a beosztottakkal

biztonság

2. ábra: Herzberg motivációs elmélete

A dolgozók motivációja szempontjából meghatározó jelleggel bírnak a belsı munkaköri

motivációs jellemzık. Ezek: a munka változatossága; a feladatok jellege, tartalma; a fel-
adatok jelentısége; a munkavégzés során kapott önállóság (döntési jogkör), valamint a
munkáról kapott visszajelzések. (Kaucsek és Simon, 1997).
Dolgozatom gyakorlati része olyan vállalatokon keresztül vizsgálja a munkahelyi
stressz mértékét, amelyek nem egyszemélyes cégek, hanem több fıt foglalkoztató kis, kö-
zepes és nagy szervezetek. Ebbıl következik, hogy ezen cégek sikere a hatékony, együtt-
mőködı csapatmunka feltétele. Egy csoportra akkor mondhatjuk, hogy örömteli, vagyis a
dolgozók szívesen dolgoznak benne, ha valamennyi csoporttag hozzáállása pozitív. Min-
den tagnak éreznie kell, hogy elfogadják, értékelik, és értékesnek tartják. Mindenki egy
közös célért küzd, amelyet fontosnak tart. Az emberek a csoporton belül jól érzik magukat,
a feladatra koncentrálnak, és nyíltan beszélnek egymással. Meghallgatják, és alkalmazzák
egymás ötleteit. A munkahelyi légkört együttmőködés, támogató jelleg, és egyensúly jel-
lemzi. A csoport tagjai többes számban (MI), és nem egyes számban (én) gondolkoznak és
cselekednek. A felsorolt jellemzık együttesen járulnak hozzá a produktív és sikeres mun-

26
kavégzéshez. (Lövey és Nadkarni, 2003) Nézzük meg azonban, hogy a valóságban mi jel-
lemzi a munkavégzést és a dolgozói elégedettséget.
Dolgozatom következı részét empirikus kutatásom teszi ki. Egy elıre elkészített
kérdıív alapján kérdeztem meg négy különbözı nagyságú cég szellemi tevékenységet foly-
tató munkavállalóit, majd interjút készítettem az illetékes személyügyi munkatárssal. A
fentiekben kifejtett elméleti ismereteket a hipotéziseim és a kapott válaszok kiértékelt
eredményei alapján szeretném tovább elemezni.

27
III. MÓDSZEREK
1. A kutatás célja
A munkavállalókat mindennapos munkavégzésük során számos stresszhatás éri, amelyek
különbözı forrásokból erednek.
Kutatásomban a szellemi tevékenységet folytató munkavállalókat érı stressz mér-
tékét, illetve a munkahelyi elégedettséget különbözı tényezıcsoportok (feladat jellege,
munkahelyi feltételek, felettesekhez/munkatársakhoz való viszony, képességek illeszkedé-
se a munkához, döntési jogkör, követelmények, visszajelzés, anyagi feltételek, pszicho-
szomatikus tünetek, a vállalat mérete) szerint vizsgálom.

2. Hipotézisek

2.1 A feladat jellegére vonatkozó hipotézisek

Azok, akik szellemi munkát végeznek, az esetek többségében nem befejezik a mindennapi
feladatokat, hanem abbahagyják. Sokszor a kapott feladatok jellege összetett és idıigényes.
Ha valaki elmerül a munkájában, néha észre sem veszi, hogy milyen gyorsan telik az idı.
Az esetek többségében azonban a sürgetı határidık okozzák, hogy a törvényben elıírt
munkaidı kitolódik, s a munkavállaló tovább marad az irodában, otthonába munkát visz
magával, vagy hétvégén is kénytelen dolgozni. Ezekkel a gondolatokkal kapcsolatos hipo-
téziseim a következık:
- Feltételezem, hogy a bonyolult, nehéz feladat növeli a dolgozók stressz szintjét.
- Ezen belül meg szeretném vizsgálni, hogy az elkövetett hibák hogyan befolyásolják a
stressz szintet. Véleményem szerint, minél súlyosabb következményekkel jár a hibaej-
tés, annál magasabb stressz szint mérhetı a munkavállalóknál.
- Napjainkban egyre többet dolgozunk. Feltételezem, hogy a munkaidı kitolódása álta-
lánosan jellemzı (tehát napi 8 óránál több) a mintában résztvevı munkavállalókra,
azonban a vállalatok összehasonlításában a mikro- és kisvállalat esetén nagyobb gyako-
risággal jár.
- Az elızı ponthoz kapcsolódik, azonban attól külön szeretném megvizsgálni, hogy a
munkavállalók hogyan pihennek munkavégzés után. Feltételezem, hogy a dolgozók
többsége, fıleg a kisebb cégek esetén otthonában folytatja a munkát, amely hozzájárul
a stressz szint növekedéséhez.

28
2.2 A munkahelyi feltételekre vonatkozó hipotézisek
A munkahelyi feltételeket a kérdıív csupán néhány kérdése méri, mivel véleményem sze-
rint nem a fizikai feltételek jelentenek elsıdleges stresszforrást. Feltételezem, hogy azon
munkahelyeken, ahol a munkahely fizikai körülményei, így a világítás, a hımérséklet, a
zaj, az egy irodára jutó személyek száma kedvezıtlenek, megnövekedett stressz szint jel-
lemzı.

2.3 A felettessel/munkatársakkal való viszonyra vonatkozó hipotézisek

Nagyon sok múlik azon, hogy hogyan érezzük magunkat a minket körülvevı közegben.
Erre nagy befolyással vannak munkatársaink és feletteseink. Nem mindegy, hogy a velük
együtt alkotott csapaton belüli légkört mi jellemzi – együttmőködés vagy széthúzás. Ebbıl
következik az a feltételezésem, hogy minél kellemetlenebb a munkahelyi légkör, annál
magasabb stressz szint mutatható ki, amely a pszichoterror egyik csírája lehet.
Ezzel a ponttal összefügg a visszajelzés, és a vállalaton belüli kommunikáció vizs-
gálata is. Amennyiben egy munkavállaló teljesítményérıl nem kap megfelelı visszajelzést,
elbizonytalanodik képességeiben, az általa termelt hozzáadott értékben, így stressz szintje
is megnı.

2.4 A képességek illeszkedése a munkához és a döntési jogkör tényezıkre

vonatkozó hipotézisek
A vállalaton belül vezetı pozícióban dolgozók nem csak irányítják a dolgozókat, hanem
felelısséggel is tartoznak értük. Véleményem szerint minél nagyobb felelısséget kell vál-
lalnia egy munkavállalónak másokért (beosztottjaiért, munkatársaiért), annál nagyobb az
esély arra, hogy személye stresszhatásoknak kitett.
Továbbá véleményem szerint azok a munkavállalók, akik kevesebb ideje dolgoznak
az adott cégnél, valószínőleg magasabb stressz szinttel rendelkeznek, mint társaik.
Ezen kívül meg szeretném vizsgálni, hogy a stressz szintre milyen kihatással van,
ha a munkavállalók keze meg van kötve, vagyis ha nem rendelkeznek megfelelı döntési
jogkörrel. Véleményem szerint ennek a tényezınek a hatása növeli a stressz szintet.

2.5 Az anyagi feltételekre és az állásra vonatkozó hipotézisek

Az emberek nem csak azért dolgoznak, mert pénzre van szükségük, hanem elsısorban
azért, mert munkájukban (is) önmagukat szeretnék megvalósítani. Ez azonban nem mindig
van így. A nem megfelelı javadalmazás sokszor oka annak, hogy egy munkavállaló fel-
mond. Ebbıl kifolyólag és a kapott válaszok alapján feltételezem, hogy a fizetés befolyá-

29
solja a munkahelyi stressz mértékét. Úgy gondolom, hogy ebben az esetben a nagyvállalat
és a fıvárosi cégek között markáns különbséget fogunk látni, mivel vidéken kedvezıtle-
nebben a bérezési feltételek, mint a budapesti vállalatoknál.
A fenti feltételezés mellett fontos szerepet feltételezek az állás bizonytalanságában,
mint stresszor is. Valószínőleg ez a veszély jobban fenyeget vidéken, mint a fıvárosban,
azonban általánosságban is magas stressz szintet várok.
Ha egy munkavállaló bár biztosnak érzi állását, zaklathatja, ha a vállalaton belül
nincs elımeneteli lehetıség. Ennek következtében ez a tényezı is csökkentheti az elége-
dettség szintjét.

2.6 A pszichoszomatikus tünetekre vonatkozó hipotézisek

A mindennapos munkavégzés mellett fontos, hogy mozogjunk. Véleményem szerint a dol-
gozók többsége keveset mozog, ezért az ı esetükben nagyobb valószínőséggel feltételezem
pszichoszomatikus tünetek elıfordulását.
Ezzel kapcsolatban meg szeretném vizsgálni a betegszabadságok arányát. Feltétele-
zem, hogy azon munkavállalók, akik magas arányú betegszabadságot vallanak be, maga-
sabb stressz szinttel rendelkeznek.
A pszichoszomatikus tünetek jelentkezésére kihatással van, hogy a munkavállalók
milyen mértékben tudják befolyásolni az ıket érı stresszhatásokat. Mivel Magyarországon
a munkahelyi stressz kezelésének még nemigen van gyakorlata, feltételezem, hogy a mun-
kavállalók többsége nem tudja leépíteni az ıt érı stresszorokat, még akkor sem, ha van is
kihez fordulnia. Feltételezem, hogy a munkavállalók többsége nem tudja befolyásolni a
stresszhatásokat, ezáltal magasabb munkahelyi stressz szinttel bír.

2.7 A munkahelyi stressz és a vállalat méretének kapcsolata

A kis- és középvállalatoknál átlagosan nagyobb munkahelyi stressz szintet feltételezek

elsısorban a túl sok munka és a kitolódó munkaidı miatt. Ezen vállalatok jobb átláthatósá-
ga következtében az emberek nem tudnak „elveszni” a szervezeten belül.
Valószínőleg ezen vállalatokra inkább lesz jellemzı, hogy a munkavállalók pihenés
és kikapcsolódás helyett otthon is folytatják a munkát.
A kellemetlen munkahelyi légkör, mint stresszor feltételezéseim szerint inkább a
nagyvállalaton belül jellemzı. A sok dolgozó miatt valószínőleg nem elég hatékony a visz-
szajelzés, és a feladatok illeszkedése a munkavállalók képességeihez.

30
 A pszichoszomatikus tünetek okozta stressz tekintetében egyértelmően a közép- és
nagyvállalatnál várok magasabb átlagértéket.

3. A vizsgálatban részt vevı vállalatok

Az önkitöltı, 45 kérdést tartalmazó kérdıívet (lásd 13. sz. melléket) négy vállalat2 szellemi
tevékenységet végzı dolgozói töltötték ki. A kérdıíves megkérdezést az adott cég sze-
mélyügyi vezetıjével, vagy munkatársával folytatott egységes interjúkérdések alapján álta-
lam készített interjú kerekítette le.
A vállalatok mintáját tekintve igyekeztem olyan cégeket keresni, amelyek mérete
különbözik egymástól. Ezáltal betekintést kaphatunk abba, hogy miként különbözik egy-
mástól a nagy-, illetve kisvállalatokra jellemzı munkahelyi stressz szint. A felmérésben
helyet kapott két fıvárosi cég közül az egyik egy mikrovállalat (0-9 fı), a másik egy kis-
vállalat (10-49 fı), valamint egy vidéki nagyvárosi közepes vállalat (50-250 fı), és egy
kisvárosi nagyvállalat (250 fı felett).
Nem szerepelt eredetileg a terveim között, hogy az ország különbözı pontjain meg-
található vállalatokat elemzek. Mivel a felmérésben való részvételre megkeresett/felkért
cégek többsége nemleges választ adott, vagy nem is válaszolt, sajnos nem válogathattam a
cégek között, hanem a pozitív visszajelzések alapján készítettem el a felmérést. Mivel a
munkahelyi stressz kérdıív nem tér ki arra, hogy a fıvárosi vagy a vidéki elhelyezkedés
milyen további (külsı) stresszfaktorokat hordoz magában, erre csak röviden szeretnék ki-
térni.
Kopp Mária, Skrabski Árpád és Székely András életminıség területi jellemzıire
irányuló felmérése a Hungarostudy 2002 alapján rávilágított arra, hogy hogyan oszlik meg
Magyarországon a vitális kimerültség, amely a krónikus stressz legmegfelelıbb mérıesz-
köze. A kérdıív alapján elérhetı összpontszám 5 volt, az országos átlag 2,6±,02. Az ország
megyéi közül vitális kimerültség leginkább Szabolcs-Szatmár-Bereg (+17%), Nógrád
(+14%), Borsod-Abaúj-Zemplén (+12%) és Heves (+12%) megye lakosaira jellemzı, míg
a legkevésbé Gyır-Moson-Sopron, (-29%), Vas (-20%) és Fejér (-12%) megyében van
jelen (Kopp, Skrabski, Székely, 2005). Ezt szemlélteti az alábbi ábra:

2
Meg kell jegyeznem, hogy a vállalatok külön kérése alapján a cégek neve nem szerepel szakdolgozatom-
ban. A cégek megkülönböztetése érdekében a vizsgálatban részt vevı cégeket fı tevékenységük szerint emlí-
tem, így: informatikai cég; pályázatíró cég; beszállító cég; takarékszövetkezet.

31
 3. ábra: Vitális kimerültség pontszámok megyénkénti eltérései (%) az átlagtól
(Kopp, Skrabski, Székely, 2005)
Az általam vizsgált cégek egyike sem tartozik a szélsıértékeket mutató megyékbe. Mivel
konkrétan a fıvárosi/nagyvárosi és vidéki cégekre vonatkozó munkahelyi elégedettség
kutatások egyelıre nem állnak rendelkezésre, az említett adatokra kell szorítkoznunk.

3.1 Általános tudnivalók a cégekrıl

Az „informatikai cég” hálózatok fejlesztésével, kialakításával foglalkozik. Ez a vállalat egy
cégcsoport tagja. Céljaim között szerepelt a munkahelyi elégedettséget mérı kérdıívet a
cégcsoport valamennyi munkavállalójával kitöltetni, azonban a megkérdezés csak a vizs-
gált tagra terjedhetett ki. A szóban forgó 20 fıbıl csak 9 ember vállalta a kérdıív kitölté-
sét, a többi munkavállaló a cég HR munkatársa szerint vagy visszautasította a kérdıívet,
vagy nem lehetett ıt utolérni. (A/1-9)
A „pályázatíró cég” pályázatok figyelésével, elıkészítésével, megírásával, projekt-
menedzsmenttel, valamint tanácsadással foglalkozik. A cég nyolc fıt foglalkoztat, a dolgo-
zók válaszadási hajlandósága teljes létszámú volt (B/10-17).
A nagyvárosi közepes mérető vállalat egy takarékszövetkezet, ahol mintegy 150 fı
végez szellemi tevékenységet. Itt csupán 24 fı töltötte ki a kérdıívet. (D/129-153)
A kisvárosi nagyvállalat mőszergyártással, autóipari alkatrészek, valamint finom-
mechanikai komponensek beszállításával foglalkozik. Jelenleg mintegy 600 fıt foglalkoz-
tat, ebbıl kb. 150-en végeznek szellemi tevékenységet. Ezen vállalat válaszadási hajlandó-
sága meglepıen nagymértékő volt. A kérdıívet 110 dolgozó töltötte ki. (C/18-128)

32
4. Eljárás
A vizsgálatban való részvétel önkéntes volt. A vállalatvezetık jóváhagyását követıen a
megkérdezés névtelenül történt. A beérkezett kérdıíveket az adott cég szerint betővel (A –
informatikai cég; B – pályázatíró cég; C – beszállító cég; D – takarékszövetkezet) jelöltem,
majd folyamatosan sorszámoztam.
A kérdıíveket elektronikus vagy nyomtatott formában egyaránt ki lehetett tölteni.
A munkaügyi vezetık és munkatársak a kérdıívek papír formában történı kitöltése mellett
döntöttek, ezeket a munkavállalók között ık osztották ki.
A résztvevık a kérdıívet az adott cég munkaügyi vezetıjének, illetve munkatársá-
nak juttatták vissza, amelyeket az interjút követıen hoztam el.
A kérdıív bevezetıjében, ahol a kitöltıket ismertettem a kutatás céljáról, igyekez-
tem ıket biztosítani a kapott adatok titkos kezelésérıl.
A kérdıívek visszajuttatására 1-1,5 hét állt a rendelkezésre. Mivel a kérdıív kitölté-
se negyed óránál többet nem vett igénybe, ezt a határidıt a vállalatok többnyire tartották is.
Az interjúra személyes találkozó keretében került sor. Egy elıre összeállított kér-
déssor alapján (lásd 14. sz. melléklet) 40-50 percet beszélgettem az adott HR-vezetıvel,
illetve munkatárssal. Az interjúk eredményeit a IV. rész 3.1-3.4 fejezetekben összegzem.

5. Mérıeszközök

5.1 Demográfiai adatok

A megkérdezettek a kérdıív elején feltett kérdésekre elıre megadott válaszlehetıségek
szerint adták meg az alapvetı demográfiai adatokat (nem, életkor, végzettség).

5.2 A munkahelyi elégedettség mérése kérdıívvel

A munkahelyi elégedettséget mérı kérdıív elsı részét én állítottam össze. Itt olyan alapve-
tı adatokra voltam kíváncsi, mint az elızı fejezetben említett demográfiai adatok. Ezt kö-
vetıen ugyancsak elıre megadott válaszlehetıségek szerint a résztvevık olyan kérdésekre
válaszoltak, mint a cégnél eltöltött munkaviszony ideje, a napi munkaórák száma, az egy
irodára jutó dolgozók száma, a munka utáni pihenés fajtája, a napi alvással töltött órák
száma, a dohányzás. Továbbá a dolgozók rendelkezésére álló segítség a munkahelyen fel-
merülı személyes/tárgyi problémák esetén, a betegnapok száma az elmúlt évben, valamint
a stresszhatások befolyásolásának módja munkavégzés közben.

33
 A kérdıív következı részét három már létezı kérdıív alapján állítottam össze. A
három felhasznált kérdıív közül elsısorban Juhász Ágnes kétskálás munkahelyi stressz
kérdıívét használtam fel (Juhász, 2003). A munkahelyi stressz kérdıívben található kérdé-
sek többségét meghagytam, néhányat töröltem, néhányat pedig az erıfeszítés-jutalom
egyensúlytalanság kérdıív (ERI, Siegrist és mtsai, 1996, 2004 magyar vonatkozás
Salavecz, Necuali, Rózsa és Kopp, 2006), valamint az 5 változós élettel való elégedettségi
skála (SWLS, Pavot és Diner 1993, magyar változata Szabó, 2003) alapján adtam hozzá.
A kérdıív a munkahelyi stresszkutatásokban stresszorként leggyakrabban leírt
munkahelyi tényezıket tartalmazza. (Juhász, 2003). Ezen kívül a kérdıív olyan jelentıs
munkahelyi stresszorokra vonatkozó kérdéseket is tartalmaz, mint a közvetlen munkafelté-
telek, a munkatársakkal, illetve a felettessel/felettesekkel való kapcsolat, a szerepkonflik-
tus, a más dolgozókért vállalat túl sok, vagy túl kevés felelısség, vagy az állás bizonyta-
lansága.
A vizsgálatban résztvevıknek egy hatfokú skálán kellett eldönteniük, hogy egy
adott állítás milyen gyakran fordul elı, illetve mekkora stressz okoz. Ennek alapján kiszá-
mítható a stresszorok összesített gyakorisága, valamint az összesített stresszkeltı jelleg.
A munkahelyi stressz gyakoriságára és mértékére irányuló tételeket (kivéve 2, 9,
22, 23, 24, 32)3 alskálákba csoportosítottam. Az alskálák, valamint a munkahelyi stressz
kérdıív gyakoriság, illetve mérték oszlopából hozzájuk tartozó állítások a következık:
a) feladat jellege alskála (1, 6, 7, 25)
b) felettessel, munkatársakkal való viszony alskála (4, 5, 10, 13, 28)
c) követelmények, visszajelzés alskála (12, 17, 20, 29)
d) munkahelyi fizikai feltételek alskála (3)
e) képességek illeszkedése alskála (16, 18, 19, 21)
f) anyagi feltételek alskála (11, 14, 15)
g) pszichoszomatikus tünetek alskála (8, 26, 27, 30, 31)

5.3 A munkahelyi elégedettség vizsgálata személyes interjú keretében

Az elızıekben már említettem, hogy empirikus kutatásom második, egyben befejezı ré-
szét a vállalatok munkaügyi vezetıjével, munkatársával folytatott interjú képezi. (Interjú-
kérdések lásd 14. sz. melléklet)

3
A szóban forgó tételeket elızıleg a fent szereplı alskálákban próbáltam meg elhelyezni, azonban a megbíz-
hatóság vizsgálatot követıen hozott alacsony érték, és bizonyos esetekben az illeszkedés hiánya miatt kivet-
tem az alskálából. A tételeket a vállalatok összehasonlításának varianciaanalízisében külön is megvizsgáltam,
amelyek bizonyos esetekben szignifikáns eltérést (eredményt) hoztak. (lásd alábbi fejezetek)

34
 Az interjúban olyan kérdésekre kerestem a választ, mint általános tudnivalók a cég-
rıl, szervezeti felépítés, az egy irodára jutó dolgozók száma, az ösztönzési/jutalmazási
rendszer összetétele, az értékelés gyakorisága és formája, a hibák szankcionálása, a szemé-
lyes beszélgetések gyakorisága, a vezetés számára ismert stresszforrások, a stresszkezelı
tréningek/módszerek ismerete, illetve alkalmazása. Továbbá munkahelyi elégedettség fel-
mérés, karriertervezés, elımeneteli lehetıségek, céges egészségfejlesztı-, megırzı prog-
ram(ok), sportolási lehetıségek, szőrıvizsgálatok támogatása, cégpszichológus/üzemorvos,
fluktuációs adatok, betegszabadások aránya, céges programok, rugalmas munkaidı, fize-
tésemelés, családbarát munkahely, valamint a nık és férfiak aránya.

35
IV. EREDMÉNYEK

1. A mérıeszközök megbízhatóság vizsgálata

A munkahelyi elégedettséget felmérı kérdıív megbízhatóságát Cronbach-alfa mutatók
kiszámításával mértem. Az 1. sz. számú táblázatban bemutatott eredmények szerint a fel-
mérésben a munkahelyi stressz gyakoriságára adott válaszok megbízhatósága 0,8193, a
munkahelyi stressz mértékére vonatkozó válaszok megbízhatósága pedig 0,8091.
Javított
Skála item-total
korreláció
Munkahelyi stressz gyakorisága 0,8193
Munkahelyi stressz kérdıív
Munkahelyi stressz mértéke 0,8091
1. sz. táblázat: A munkahelyi stressz kérdıív megbízhatósági mutatói

Nem csak a munkahelyi stressz kérdıív megbízhatóságát vizsgáltam meg, hanem az egyes
tételek alskálákba csoportosított megbízhatóságát is. A 2. táblázat arra hagy következtetni,
hogy az alskálák erısen korrelálnak a skála egészével, mivel nincs 0,2 értéknél kisebb javí-
tott item-total érték.
Javított
Cronbach -
Alskálák item-total
alfa érték
korreláció
Feladat jellege 0,4717 0,8011
Felettessel, munkatársakkal való viszony 0,6112 0,7771
Követelmények, visszajelzés 0,6993 0,7597
Munkahelyi fizikai feltételek 0,3669 0,8182
Képességek illeszkedése 0,5480 0,7892
Anyagi feltételek 0,5244 0,7925
Pszichoszomatikus tünetek 0,6772 0,7655
2. sz. táblázat: Az alskálák viszonya a minta egészéhez

2. Leíró statisztikák

2.1 A munkavállalók vállalatonkénti részvételi aránya a vizsgálatban

A vizsgálatban négy különbözı vállalat összesen 153 szellemi tevékenységet folytató

munkavállalója vett részt önszántából.
A 3. sz. táblázat szerint a minta 72,5%-át (111 fı) a beszállító cég munkavállalói
teszik ki. A kérdıívet a takarékszövetkezetbıl 25 fı (16,3%), az informatikai cégbıl 9 fı
(5,9%), valamint a pályázatíró mikrovállalatból 8 fı (5,2%) töltötte ki. Megoszlásukat az
alábbi táblázat mutatja.

36
 Melyik cégnél dolgozik? gyakoriság (fı) %
Informatika 9 5,9
Pályázatírás 8 5,2
Beszállító 111 72,5
Takarékszövetkezet 25 16,3
Összesen 153 100
3. sz. táblázat: A munkavállalók vállalatonkénti részvételi aránya a mintában

2.2 Demográfiai adatok

2.2.1 A nemek eloszlása a mintában

A kérdıívet kitöltık 62,1%-a (95 fı) férfi, kisebb része pedig 37,9% (58 fı) nıi munkavál-
laló volt.
Kitöltı neme gyakoriság (fı) %
Nı 58 37,9
Férfi 95 62,1
Összesen 153 100
4. sz. táblázat: A nemek eloszlása a mintában

A következı táblázat a kitöltık nemének vállalatonkénti eloszlását szemlélteti.

Melyik cégnél dolgozik?
Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. Összesen
nı 1 3 36 18 58
Kitöltı
férfi 8 5 75 7 95
neme
Összesen 9 8 111 25 153
5. sz. táblázat: A nemek eloszlása vállalatonként
Érdemes megfigyelni, hogy az informatikai vállalatnál a hölgyek száma viszonylag alul-
reprezentált. A takarékszövetkezet dolgozóira azonban ennek az ellentettje jellemzı, ahol
az urak vannak kisebbségben. Úgy gondolom, ez az eloszlás várható volt, ugyanis a számí-
tástechnikai cégekben inkább jellemzıek a férfi munkavállalók, mint a hölgyek. A takarék-
szövetkezetre vonatkozó nı-férfi eloszlás sem annyira meglepı, holott meg kell jegyezni,
hogy a bankszakmában egyre több a férfi munkavállaló.

2.2.2 Életkori eloszlás a mintában

Megvizsgáltam a mintában szereplı munkavállalók életkori összetételét. A 6. sz. táblázat a
kérdıívben elıre megadott korcsoportok szerinti válaszok alapján általános áttekintést ad.

37
 Kitöltık életkora gyakoriság (fı) %
20-25 13 8,5
25-35 60 39,2
35-45 35 22,9
45-50 13 8,5
50 év felett 32 20,9
Összesen 153 100
6. sz. táblázat: Életkori eloszlás a mintában
Láthatjuk, hogy a válaszadók java része (39,2%) a 25-35 évesek csoportjába sorolható.
Jelentıs azonban a 35-45 (22,9%), illetve az 50 év feletti korosztályt (20,9%) képviselık
aránya is.
Az alábbi táblázat a munkavállalók életkorának az adott vállalaton belüli eloszlását
szemlélteti. Kitőnik, hogy az informatikai vállalatnál nincs 50 év feletti munkavállaló,
azonban még ennél is meglepıbb, hogy a pályázatíró cégnél 35 éves lehet a legidısebb
dolgozó. Ezekbıl az adatokból az említett foglalkozási területek újszerőségére lehet követ-
keztetni. Bár az informatika hosszabb múltra tekint vissza, a pályázatírás Magyarországon
mégis a 21. század szüleményének tekinthetı. A beszállító cégen belül, mint a minta nagy-
vállalatában a 25-35 éves korosztály, valamint az 50 éven felüliek korosztálya a legna-
gyobb számban képviselt.

Melyik cégnél dolgozik?

Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. Összesen
20-25 1 1 9 2 13
25-35 3 7 41 9 60
Kitöltı 35-45 4 0 22 9 35
neme 45-50 1 0 10 2 13
50 év felett 0 0 29 3 32
Összesen 9 8 111 25 153
7. sz. táblázat: A munkavállalók életkori megoszlása az egyes vállalatokon belül

2.2.3 A munkavállalók végzettségére vonatkozó adatok a mintában

A kérdıívet kitöltık 2%-a (3 fı, 50 év felett) rendelkezik általános iskolai végzettséggel,
16,3%-a (25 fı) középiskolai végzettséggel, 35,9%-a (55 fı) diplomával és 45,8%-a (70
fı) érettségivel. Látható tehát, hogy a megkérdezett szellemi tevékenységet folytató mun-
kavállalók döntı hányada érettségivel vagy diplomával (81,7%) rendelkezik.

38
 Végzettség gyakoriság (fı) %
Diploma 55 35,9
Érettségi 70 45,8
Középiskola 25 16,3
általános iskola 3 2,0
Összesen 153 100
8. sz. táblázat: A válaszadók végzettség szerinti eloszlása

2.2.4 A dohányzó munkavállalók elıfordulása

Kérdıívemben rákérdeztem arra, hogy a megkérdezett munkavállaló dohányzik-e. A vála-
szok meglehetısen nemlegesen voltak. A megkérdezettek csupán 17,6 százaléka (27 fı)
dohányzik, 3,9% (6 fı) azt vallotta, hogy leszokóban van, 77,8% (119 fı) pedig nem do-
hányzik.
Dohányzik? gyakoriság (fı) %
igen 27 17,6
leszokóban 6 3,9
nem 119 77,8
Összesen 152 99,3
9. sz. táblázat: A mintában dohányzó munkavállalók eloszlása
Az informatikai cégnél mindenki nemdohányzónak vallotta magát, a pályázatíró cégnél a
munkavállalók 12,5%-a, a takarékszövetkezetben 12% dohányzik. A beszállító cégnél a
legnagyobb a dohányzók aránya a vállalaton belül: 20,9%. (lásd 1. sz. melléklet)

3 A munkahelyi stressz mérésével kapcsolatos vizsgálatok

3.1 A munkahelyi stressz átlagértékének vizsgálata

A felmérésben résztvevık munkahelyi stressz összgyakoriságának átlaga 85,137, a mun-

kahelyi stressz összmérték átlaga pedig 83,687 (lásd 2. sz. melléklet). Mivel a két érték
minimálisan tér el egymástól, a munkahelyi stressz átlagértékének értelmezéséhez alkotott
(4) kategóriák vizsgálata során csak a munkahelyi stressz összgyakoriság értéket haszná-
lom. A 32-192-ig terjedı válaszintervallumot négy kategóriára osztottam. Ezáltal az elsı
kvartilis 32-72, a második 73-112, a harmadik 113-152, a negyedik kvartilis pedig 153-192
közé esik Ebbıl követezik, hogy a 85,137-es eredmény a második kvartilisben található. A
munkavállalók stressz szintje átlagosan nem tőnik kiugrónak, azonban alacsonynak sem
mondható. Érdekes eredményeket hozott a stressz szint kategóriák vállalatokkal történı
összevetése, amelyet az alábbi táblázatban szemléltetek.

39
 Melyik cégnél dolgozik?
Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. Összesen
1 (32-72) 2 (25%) 2 (25%) 30 (28,3%) 7 (29,2%) 41 (28,1%)
Munkahelyi 2 (73-112) 6 (75%) 6 (75%) 61 (57,5%) 17 (70,8%) 90 (61,6%)
stressz
3 (113-152) 0 0 15 (14,2%) 0 15 (10,3%)
súlyossági
kategóriák 4 (153-192) 0 0 0 0 0
Összesen 8 (100%) 8 (100%) 106 (100%) 24 (100%) 146 (100%)

10. sz. táblázat: Munkahelyi stressz eloszlás vállalatonként

Az ábráról jól leolvasható, hogy a megkérdezettek döntı többségének (61,6%-a) stressz
szintje a második kvartilisbe esik. Ezen belül a beszállító cég munkavállalói találhatók meg
a legnagyobb arányban (61 fı, 67,8%). Meglepı, hogy a harmadik és jelen mintában a leg-
magasabb stressz szintet mutató kvartilisben csak a beszállító cég dolgozói szerepelnek.
A mintán vállalatonkénti összehasonlításban a munkahelyi stressz
összgyakoriságára, valamint a munkahelyi stressz mértékének összgyakoriságára vonatko-
zóan elvégzett varianciaanalízis (ANOVA) próba nem mutatott szignifikáns eltérést. Ezt
szemlélteti az alábbi ábra.
Melyik cégnél dolgozik?
F szign. (ho- ANOVA
Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. Összesen
mogenitás) szign.
Munkahelyi stressz
összgyakoriság 85,38 85,88 86,26 79,83 85,14 0,798 0,568
átlag
Munkahelyi stressz
78,25 80,88 85,13 80,17 83,69 0,946 0,677
mérték átlaga

11. sz. táblázat: A munkahelyi stressz vállalatok között végzett varianciaanalízis eredményei

3.2 A feladat jellegének vizsgálata a vállalatok közötti összehasonlításban

Az adatok kiértékelése során megvizsgáltam, hogy az egyes alskálák hogyan variálnak a

vizsgálatban résztvevı vállalatok között. A varianciaanalízis (ANOVA, Bonferroni-próba)
során három alskála átlagértékei mutattak szignifikáns eltérést (feladat jellege, fizikai felté-
telek, anyagi feltételek alskála). (lásd 4. sz. melléklet)
A feladat jellegének tekintetében a pályázatíró cég mutatói szignifikánsan nagyobb
értéket hoztak mind a beszállító cég, mind a takarékszövetkezet mutatóihoz képest. Ez any-
nyit jelent, hogy a pályázatíró cég dolgozói számára jelentısen nagyobb stresszforrást okoz
a feladat nehézsége, a rendelkezésre álló idı mennyisége, illetve a hibák szankcionálása
(errıl bıvebben lásd az alábbi fejezetet) a beszállító cég és a takarékszövetkezet dolgozói-
hoz képest. A többi csoport között nem volt kimutatható szignifikáns különbség.

40
 Átlag
F szign. ANOVA
Alskálák szerint
Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. (homogenitás) szign.

Feladat jellege 14,55 17,75 14,11 13,48 0,792 0,034 P>B P>T

12. sz. táblázat: A feladat jellege alskála a vállaltok közötti összehasonlításban

3.3 Az elkövetett hibák szankcionálása, mint stresszor általában és a vállalatok

közötti összehasonlításban

Az elkövetett hibák büntetését és a munkahelyi stressz gyakoriságának kapcsolatát

Pearson-féle korrelációelemzéssel vizsgáltam. A kapott eredmény szignifikáns (p<0,00),
vagyis az elkövetett hibák súlyos következményei és az ebbıl származó munkahelyi
stressz egymás együttjárói. (lásd 7. sz. melléklet)
A válaszok kiértékelése során nem csak a tételeket magukban foglaló alskálák vi-
szonyát vizsgáltam a mintában résztvevı vállalatok vonatkozásában, hanem maguknak a
tételeknek a varianciáját is. (lásd 5. sz. melléklet) Az egyik ilyen szignifikáns eltérést muta-
tó tétel a hibázás következménye, mint stresszor. A varianciaanalízis (ANOVA) vizsgálat
Bonferroni (B) és Games-Howell (G-H) próba szerint a pályázatíró cég mutatóinak eltérése
bár nem mutat szignifikáns eltérést, de tendenciaszerő (p<0,05) a beszállító cég és a taka-
rékszövetkezet mutatóihoz képest. Ez az adat azért érdekes, mert a mintában megtalálható
legkisebb (pályázatíró) és legnagyobb cégek (beszállító, takarékszövetkezet) jellemzı kü-
lönbözı stresszforrásaira hagy következtetni.
Átlag
F szign. (ho- ANOVA
Tételek szerint
Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. mogenitás) szign.

Az általam elkövetett
hibák súlyos követ-
kezményekkel jár-
3,66 5,12 3,46 3,64 0,027 0,052 P>B; G-H:
B:

nak (25) P>B, P>T

13. sz. táblázat: A hibázás, mint stresszor vizsgálata a vállalatok összehasonlításában

3.4 A napi munkaidı és a munkahelyi stressz összgyakoriságának vizsgálata

A napi munkaórák számának és a munkahelyi stressz gyakoriságának kapcsolatát Pearson-

féle korrelációelemzéssel vizsgáltam. A kapott eredmény (r=0,081) bár nem szignifikáns,
azonban tendenciaszerő. (lásd 6. sz. melléklet) Ezt a tendenciát jól magyarázza az alábbi
táblázatban szemléltetett napi munkaórák eloszlása.

41
 Napi munkaórák száma gyakoriság (fı) %
4 0 0
6 0 0
8 126 82,4
10 19 12,4
10-nél több 7 4,6
Összesen 152 99,3%
14. sz. táblázat: A napi munkaórák eloszlása
Láthatjuk, hogy a dolgozók döntı többsége (82,4%) napi nyolc órát dolgozik, azaz a tör-
vényben elıírt munkaidıt nem haladja meg. A válaszadók 12,4%-a azonban arról tanúsko-
dott, hogy napi 10 órát dolgozik, s érkezett válasz a napi 10 óránál is többet dolgozók
(4,6%) lehetıségre. Nézzük meg, hogy napi munkaórák hogyan oszlanak meg az egyes
vállalatok összehasonlításában.

Melyik cégnél dolgozik?

Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. Összesen
8 3 (2,4%) 4 (3,2%) 95 (75,4%) 24 (19%) 126 (100%)
Napi mun- 10 6 (31,6%) 1 (5,3%) 11 (57,9%) 1 (5,2%) 19(100%)
kaórák
száma 10 felett 0 3 (42,9%) 4 (57,1%) 0 7(100%)
Összesen 9 8 110 25 152

15. sz. táblázat: A napi munkaórák eloszlása a vállalatok összehasonlításában

Míg a beszállító cégnél a dolgozók döntı többsége napi 8 órát dolgozik, addig az informa-
tikai, valamint a pályázatíró cégnél a 10, illetve 10-nél több ledolgozott munkaóra szerepel.
Ez ebben az esetben az adott vállalatok 50%-ra jellemzı. Fıleg a pályázatíró cég esetében
megdöbbentı adat, hogy az összesen 8 dolgozóból 3 napi több mint 10 órát dolgozik. Vé-
leményem szerint ez a példa tökéletesen szemlélteti a különbséget nagyvállalat és kis-,
illetve mikrovállalat között. Egy kis cégben a dolgozó nem tud „eltőnni” a sokaságban,
napi rendszerességgel tudnak róla, rálátnak teljesítményére, így a bizonyításkényszer, ezzel
a stressz szint is magasabb lehet.
A napi munkaórák vállalatok között végzett varianciaanalízis során (ANOVA,
Bonferroni-próba) a pályázatírók mutatói szignifikánsan magasabbnak bizonyultak a be-
szállító cég és a takarékszövetkezet mutatóinál; valamint az informatikai cég mutatói is
szignifikánsan magasabbak a beszállító cég és a takarékszövetkezet mutatóinál. A pályá-
zatírók és az informatikus cég között nincs szignifikáns különbség. (lásd 3. sz. melléklet)

42
3.5 A munka után jellemzı pihenésforma

A kérdıív elsı felében feltett „Munka után hogyan pihen?” kérdésre adott válaszok az
alábbiak szerint alakultak. Látható, hogy a munkavállalók 30,7%-a otthonában folytatja a
munkát, azonban az sem annyira megnyugtató adat, hogy 28,8%-uk passzívan pihen, va-
gyis nem mozog. Ez fıleg az ülı munkát végzıknél lehet hátrányos az egészségre. Véle-
ményem szerint elkeserítı adat, hogy az „egyéb” válaszlehetıségen kívül a családdal való
kikapcsolódás szerepel a sor végén (15,7%).
Munka utáni pihenés gyakoriság (fı) %
aktív pihenés 27 17,6
passzív pihenés 44 28,8
otthon folytatom a munkát 47 30,7
kikapcsolódom a családdal 24 15,7
egyéb 8 5,2
nem válaszolt 3 2,0
4
Összesen 153 100
16. sz. táblázat: A munka utáni pihenés lehetséges módozatainak megoszlása
A válaszlehetıségeket további vizsgálat céljából két csoportba osztottam. Az aktív pihenés,
a passzív pihenés, valamint a kikapcsolódom a családdal válaszlehetıségeket 1-es, a mun-
kahelyi stressz szempontjából pozitív értékkel láttam el, míg az otthon folytatom a munkát
válaszlehetıséget 2-es, vagyis a munkahelyi stresszt negatívan befolyásoló értékkel azono-
sítottam. Az alábbi ábra a munka utáni pihenés vállalatonkénti eloszlását szemlélteti. Bár a
beszállító cég dolgozóinak többsége (60,8%) munka után valamilyen pihenési formát vá-
laszt, azonban szembetőnik, hogy jelentıs részük (39,2%) otthonában folytatja a munkát.
70

60

50

40

30 Melyik
Melyik cégnél
cégnél dolgozik?
dolgoz

Informatika
20
Pályázatírás
10
Beszállító
Count

0 Takszöv.
1,00 2,00

munka utáni pihenés kategóriák

4. ábra: A munka utáni pihenés kategóriák eloszlása a vállalatok között

4
Amennyiben nem vesszük figyelembe azt a 3 megkérdezettet, aki nem adott választ, 98% válaszolt.

43
Ugyanerre mutat rá a munka utáni pihenés vállalatok összehasonlításában végzett varian-
ciaanalízis (ANOVA, Bonferroni-próba) vizsgálata, ahol szignifikáns eltérés bizonyosodott
be a pályázatíró cég és a takarékszövetkezet, valamint a pályázatíró cég és a beszállító cég
között. Mindkét esetben a pályázatíró cég mutatói bizonyultak szignifikánsan alacsonyabb
értékőnek, ami ebben az esetben az aktív pihenést támasztja alá. (lásd 3. sz. melléklet) Ez
az adat véleményem szerint azért is örvendetes, mert a pályázatíró cég dolgozói dolgoznak
a legtöbbet. A mozgás pedig az egyik legjobb stresszlevezetı.

3.6 A munkahelyi (fizikai) feltételek vizsgálata

Az alskálák varianciaanalízissel (ANOVA) Bonferroni próbával (B) történı vizsgálata

során a munkahely fizikai feltételeire adott válaszok is szignifikáns eltérést mutattak válla-
latonként. A beszállító cég mutatói szignifikánsan nagyobbak a pályázatíró, valamint
ugyanígy a takarékszövetkezet mutatói viszonyításában, vagyis a beszállító cég munkahe-
lyi feltételei a pályázatíró cégnél és a takarékszövetkezetnél nagyobb stresszt okoznak. (ld.
4. sz. melléklet)
Átlag F szign.
Alskálák ANOVA
(homoge-
szerint Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. szign.
nitás)

Fizikai
feltételek
2,88 1,50 3,13 2,00 0,006 0,002 B: B>P B>T

17. sz. táblázat: A fizikai feltételek alskála a vállalatok közötti összehasonlításban

A munkahelyi feltételek kapcsán megvizsgáltam az egy irodában dolgozók számának elté-
rését a vállalatok összehasonlításában (ANOVA, Bonferroni-próba). Az eredmény itt is
szignifikáns eltéréseket hozott. Az informatikai cég mutatói szignifikánsan magasabbak a
pályázatíró és a beszállító cég mutatóinál. Továbbá a beszállító cég mutatói szignifikánsan
nagyobbak a pályázatíró cég mutatóitól. (lásd 3. sz. melléklet) Ez annyit jelent, hogy a pá-
lyázatíró cégnél dolgozók átlagosan kevesebben osztoznak egy irodán, vagyis nem csak a
beszállító cég, hanem az informatikai cég dolgozói többen osztoznak egy irodán.

3.7 A felettessel/felettesekkel, valamint a munkatársakkal való viszony vizsgálata

Az egyes tételek a varianciaanalízise során (lásd 5. sz. melléklet) szignifikáns eltérést muta-
tott a kellemetlen munkahelyi légkör tétel. A varianciaanalízis (ANOVA) vizsgálat Games-
Howell próba (G-H) szerint a beszállító cég mutatói szignifikánsan eltérnek a pályázatíró
cég mutatóitól, vagyis a munkahelyi légkör a beszállító cég esetében jelentısen magasabb
stressz szintet okoz. Ez az adat azért is érdekes, mert a mintában szereplı vállalatok között
a pályázatíró cég a legkisebb, a beszállító pedig a legnagyobb. Továbbá ebbıl az adatból

44
arra is lehet következtetni, hogy a nagyvállalat esetében a pszichoterror kialakulására na-
gyobb az esély.
Átlag
F szign. (ho- ANOVA
Tételek szerint
Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. mogenitás) szign.

Kellemetlen munka-
1,88 1,12 2,05 1,48 0,028 0,04
helyi légkör (13) G-H: P<B

18. sz. táblázat: A munkahelyi légkör, mint stresszor elemzése a vállalatok között

3.8 A visszajelzés és a munkahelyi stressz kapcsolata

A munkavállalók teljesítményével kapcsolatos visszajelzés, valamint a munkahelyi stressz

kapcsolata nem mutatott szignifikáns eltérést. A követelmények nem teljes ismerete, vala-
mint a visszajelzés alskála elemei átlagosan 85,35 értékő munkahelyi stresszt okoznak.
(lásd 11. sz. melléklet)

3.9 A képességek (nem) illeszkedése, mint stresszor

A egyes tételek varianciaanalízise (lásd 5. sz. melléklet) során szignifikáns eltérést mutatott
a képességek kamatoztatása a munkavégzés során. A varianciaanalízis (ANOVA) vizsgálat
Bonferroni (B) szerint a pályázatíró cég mutatói szignifikánsan magasabb értéket mutat-
nak, mind az informatikai, mind a beszállító cég és mind a takarékszövetkezet mutatóinál.
Ez annyit jelent, hogy a pályázatíró cég dolgozói sokkal inkább tudják kamatoztatni képes-
ségeiket munkavégzésük során, mint a többi vállalat dolgozói. Ez az adat azért is érdekes,
mert a pályázatíró cég a mintában szereplı legkisebb vállalat. Véleményem szerint a válla-
lat alacsony összlétszámából adódik, hogy a vezetıség munkavállalói számára sokkal
könnyebben talál a képességeknek megfelelı feladatot, mivel jól ismeri dolgozóit.
Átlag
F szign. (ho- ANOVA
Tételek szerint
Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. mogenitás) szign.

Képességek kama- B: P>I,

3,11 5,12 3,12 3,32 0,011 0,005
toztatása (23) P>B, P>T

19. sz. táblázat: A képességek kamatoztatása a vállalatok összehasonlításában

3.10 Az irányítás és a felelısség, mint stresszor vizsgálata

A kérdıíves megkérdezés során bár nem kérdeztem rá külön arra, hogy a válaszadó vezetı
vagy beosztott munkakört tölt-e be, mégis akad kettı állítás, amibıl következtetni lehet
erre. A „Más emberek munkáját kell felügyelnem” állításra adott válaszok, valamint a
munkahelyi stressz Pearson-féle korrelációvizsgálata szignifikáns eredményt hozott. Az

45
alábbi táblázat igazolja, hogy minél nagyobb mértékben kell másokat irányítani, illetve
felügyelni, az annál nagyobb stresszel jár.
Más emberek munkáját kell irányí-
tanom, felügyelnem (24)
Munkahelyi stressz összgyakoriság p<0,001
Munkahelyi stressz összmérték p<0,006
20. sz. táblázat: Más emberek irányítása és felügyelete és a munkahelyi stressz kapcsolata
Ugyancsak mások irányítására utalt a „Túl nagy felelısséget kell viselnem beosztottaimért,
munkatársaimért” állítás. Ebben az esetben megvizsgáltam, hogy milyen különbség lelhe-
tı fel a nemek között. Az eredmény bár nem szignifikáns, azonban arra hagy következtetni,
hogy a fent megnevezett állítás a férfiak számára átlagosan nagyobb stresszt okoz.
Túl nagy felelısséget kell viselnem beosztotta-
imért, munkatársaimért (19) összátlag
Nı 1,75
Férfi 2,05
21. sz. táblázat: A felelısség, mint stresszforrás a nık-férfiak viszonyításában

3.11 Az iskolai végzettség elemzése

Érdekes eredmény született az egyes korcsoportok végzettségének vizsgálatában, amit az

alábbi táblázatban szemléltetek.
Kitöltı életkora
20-25 év 25-35 év 35-45 év 45-50 év 50 év felett Összesen
diploma 6 27 14 3 5 55
érettségi 6 25 16 6 17 70
Végzettség középiskola 1 8 5 4 7 25
általános isk. 3 3
Összesen 13 60 35 13 32 153

22. sz. táblázat: Az iskolai végzettség korcsoportok szerint

A vizsgálatban résztvevı négy vállalat mért változókban kapott átlagértékeit varianciaana-
lízissel (ANOVA, Bonferroni-próba) végeztem. (lásd 3. sz. melléklet). Az elemzés során a
végzettség vonatkozásában szignifikáns eltérés volt kimutatható a vállaltok között.
A végzettséget illetıen a beszállító cég mutatói szignifikánsan alacsonyabbnak bi-
zonyultak a pályázatíró, és az informatikai cég dolgozóihoz képest.5 Ez annyit jelent, hogy
a beszállító cégen belül dolgozók végzettsége általában alacsonyabb, mint a pályázatíró és
az informatikai cég alkalmazottainak. A többi csoport között nem volt kimutatható szigni-
fikáns különbség.

5
Megjegyzendı, hogy a kérdıívben elıre megadott válaszlehetıségek az 1=diploma, 2=érettségi,
3=középiskola, 4=általános iskola lehetıségeknek felelnek meg. Így a minél alacsonyabb átlagérték minél
magasabb végzettséget mutat.

46
 Átlag
F szign. (ho- ANOVA
Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. mogenitás) szign.

Végzettség 1,11 1,25 1,99 1,64 0,155 0,000

B: B>P,I

23. sz. táblázat: A végzettség a vállalatok közötti összehasonlításban

Megvizsgáltam, hogy az iskolai végzettség milyen kapcsolatban áll a munkahelyi stressz
mértékével. Szignifikáns eltérés nem volt kimutatható, az átlagokat az alábbi táblázat
szemlélteti. Látható, hogy átlagosan a középiskolai végzettséggel rendelkezık stressz
szintje a legmagasabb. İket követik a diplomások, majd az érettségivel rendelkezık. Az
általános iskolára vonatkozó eredmény elhanyagolható, mert csak 1 válasz érkezett erre a
lehetıségre.
Munkahelyi stressz
Végzettség
összgyakoriság átlag
diploma 85,00
érettségi 84,64
középiskola 86,95
általános iskola 82,00
Összesen 85,13
24. sz. táblázat: A végzettség és a munkahelyi stressz kapcsolata

3.12 A cégnél eltöltött munkaévek vizsgálata

Megvizsgáltam, hogy a vállalatnál eltöltött idı milyen mértékben befolyásolja a munkahe-

lyi stressz mértékét. A Pearson-féle korrelációs vizsgálat rámutatott, hogy a cégnél eltöltött
évek száma bizony szignifikáns a munkahelyi stressz mértékével. Ez arra hagy következ-
tetni, hogy minél hosszabb ideig dolgozik egy munkavállaló az adott cégnél, annál maga-
sabb a stressz szintje.
Mennyi ideje dolgozik a cégnél?
korreláció szignifikáns
Munkahelyi stressz összgyakoriság r=0,213 p<0,010
Munkahelyi stressz összmérték r=0,206 p<0,013
25. sz. táblázat: A cégnél eltöltött munkaévek száma és a munkahelyi stressz kapcsolata
A vizsgálatot tovább folytattam, s megnéztem, hogy milyen kapcsolat áll fenn a munkahe-
lyen eltöltött idı és a munkahelyen rendelkezésre álló támogatás (Van kihez fordulnia
munkahelyén, amennyiben problémája van valamivel, valakivel?) között. Ehhez a zárójel-
ben említett kérdésre adható válaszlehetıségeket két kategóriába osztottam: igen=1, pozi-
tív; nem mindig, egyáltalán nem=2, azaz negatív. A független változós T-Test vizsgálat
rámutatott, hogy míg az 1-es kategória átlagosan 78,5, addig a 2-es kategória 99,24 értékő.

47
Szignifikáns különbség figyelhetı meg, vagyis a cégnél eltöltött idı és a támogatottság
érzésének kapcsolata nem véletlenszerő. (lásd 8. sz. melléklet)

3.13 A munkavállaló által fontosnak tartott célok elérése, mint stresszforrás vizsgá-
lata a vállalatok közötti összehasonlításban

A egyes tételek varianciaanalízise (lásd 5. sz. melléklet) során szignifikáns eltérést mutatott
a munkavállalók által fontosnak tartott értékek és célok elérése is. A varianciaanalízis
(ANOVA) vizsgálat Bonferroni (B) és Games-Howell (G-H) próba szerint a pályázatíró
cég mutatói szignifikánsan magasabb értékőek, mint az informatikai cég, valamint a taka-
rékszövetkezet mutatói. Vagyis a célok, értékek elérése jobban érvényesül a pályázatíró
cég munkavállalói körében.
Átlag
F szign. ANOVA
Tételek szerint
Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. (homogenitás) szign.

Általam fontosnak
tartott értékek, célok 3,00 5,00 3,90 3,54 0,18 0,031
I<P; G-H:
B:

elérése (ms22) T<P

26. sz. táblázat: A munkavállaló által fontosnak tartott célok elérése a vállalatok összehasonlításában

3.14 A javadalmazás, mint stresszor

Az alskálák vizsgálatában az anyagi feltételek is szignifikáns eltérést mutattak a vállalatok

tekintetében. A kapott eredmények alapján a beszállító cég mutatói szignifikánsan eltérnek
a takarékszövetkezet mutatóitól. Ez annyit jelent, hogy a beszállító cég dolgozói a legke-
vésbé elégedettek a bérükkel, ugyanis az alacsony fizetés számukra jelent leginkább
stresszforrást. (lásd 4. sz. melléklet)
Átlag F szign.
Alskálák ANOVA
(homoge-
szerint Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. szign.
nitás)

Anyagi 9,88 7,12 10,09 7,50 0,034 0,003

feltételek T<B

27. sz. táblázat: Az anyagi feltételek vizsgálata, mint stresszor a vállalatok között
Ugyanezt a tény támasztja alá az egyes tételek vizsgálata is (lásd 5. sz. melléklet), ahol az
„Alacsony a fizetés, kevés a jutalmazás” állításra adott válaszok szignifikáns eltérést hoz-
tak a fentiekhez hasonlóan (Bonferroni próba szerint B>T; Games-Howell próba szerint
B>T, B>P). Ezen a ponton meg kell jegyeznem azt is, hogy az anyagi feltételek a minta
egészére vonatkozóan is jelentıs stresszforrást jelentenek. (84,92-es átlagérték, azaz a
munkahelyi stressz második kvartilise, lásd 10. sz. melléklet)

48
3.15 A napi munkaórák száma és a fizetéssel való elégedettség kapcsolata

Bár a napi munkaórák számának és a fizetéssel való elégedettség Pearson-féle korrelációs

vizsgálata nem hozott szignifikáns eltérést, érdemes az eredmény irányát megfigyelni. A
negatív elıjel arra utal, hogy minél többet dolgozik valaki, annál több stressz ennek a vele-
járója.
Napi munkaórák száma
Alacsony a fizetés, kevés a
p<- 0,107
jutalmazás
28. sz. táblázat: A napi munkaórák és a fizetéssel való elégedettség kapcsolata

3.16 Az állás bizonytalansága, mint stresszor

A egyes tételek varianciaanalízise (lásd 5. sz. melléklet) során szignifikáns eltérést mutatott
az állás bizonytalansága is. A varianciaanalízis (ANOVA) vizsgálat Games-Howell (G-H)
próba szerint a beszállító cég mutatóinak eltérése szignifikánsan eltér a pályázatíró cég
mutatóitól. Ez az adat azért is érdekes, mert a mintában szereplı vállalatok között a pályá-
zatíró a legkisebb, a beszállító pedig a legnagyobb.
Átlag F szign.
Tételek ANOVA
(homoge-
szerint Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. szign.
nitás)

Bizonytalan
az állásom 2,77 1,62 2,58 1,80 0,004 0,033
(ms11) G-H: P<B

29. sz. táblázat: Az állás bizonytalansága, mint stresszor mérése a vállalatok között

3.17 Az elımeneteli lehetıség, mint stresszor

Az elımeneteli lehetıség hiánya átlagosan 85,25 értékő munkahelyi stresszt okoz. Ez azt
jelenti, hogy a karrierlehetıségek hiánya a munkahelyi stressz kategóriák második
kvartilisében található. (lásd 10. sz. melléklet)

3.18 A mozgásszegény életmód és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata

A pszichoszomatikus tünetek összessége átlagosan 85,29 munkahelyi stressz okoz. Ez az

érték a munkahelyi stressz kategóriák második kvartilisében található. (11. sz. melléklet)
Ahhoz, hogy meg tudjam vizsgálni, milyen kihatással van a mozgásszegény élet-
mód a pszichoszomatikus tünetek elıfordulására, a kérdıívben megadott válaszlehetısége-
ket két kategóriára osztottam. Ennek következtében az aktív pihenést pozitív (1), míg a
passzív pihenés, az otthon folytatom a munkát, valamint a kikapcsolódom a családdal vá-
laszlehetıségeket negatív (2) csoportba soroltam. A vizsgálatot T-Test próbával végeztem,
az eredmények azonban nem hoztak szignifikáns eltérést (p<0,761).

49
 Munka utáni pihenés kategóriák átlag
Pszichoszomatikus 1 12,42 p<0,761
tünetek 2 12,08 p<0,734
30. sz. táblázat: A mozgásszegény életmód és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata

3.19 Az alvás és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata

Az órákban kifejezett alvás mennyiségének és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolatát

Pearson-féle korrelációelemzéssel végeztem. Bár nem kaptam szignifikáns eredményt,
mégis az összefüggés negatív iránya (p<-0,021) arra hagy következtetni, hogy minél többet
alszunk, annál kisebb a munkahelyi stressz elıfordulása.
Naponta hány órát alszik?
Pszichoszomatikus tünetek
p<-0,021
összgyakoriság
31. sz. táblázat: Az alvás és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata

3.20 A betegszabadságok aránya

A betegnapok száma és a munkahelyi stressz mértéke között fennálló feltételezett össze-

függés vizsgálata nem hozott szignifikáns eltérést, érdemes azonban megfigyelni az egyes
válaszlehetıség átlagát. A munkahelyi stressz összgyakoriságából arra lehet következtetni,
hogy a 20 nap felett betegállományban lévı dolgozók átlagos stressz szintje nagyobb. Ez
azonban nem sokban tér el a többi válaszlehetıségtıl. Úgy gondolom, hogy ebbıl arra le-
het következtetni, hogy a munkavállalók többsége betegen is dolgozik.
Betegnapok száma az el- munkahelyi stressz munkahelyi stressz
múlt 1 évben összgyakoriság átlag összmérték átlag
0 nap 85,26 83,38
1-3 nap 80,00 82,41
3-5 nap 85,35 83,09
5-10 nap 91,00 88,31
10-15 nap 80,00 83,75
15-20 nap 0 0
20 nap felett 90,67 84,00
Összesen 85,14 83,69
32. sz. táblázat: A betegszabadság és a munkahelyi stressz kapcsolata

3.21 A stresszcsökkentés módja a vállalatok közötti összehasonlításban

A stresszcsökkentés módja változó tekintetében a pályázatíró cég mutatói bizonyultak

szignifikánsan magasabbnak a beszállító cég mutatóinál. (ANOVA, Bonferroni-próba, lásd
9. sz. melléklet) Míg a pályázatírók többnyire idıbeosztással igyekeznek csökkenteni a
munkahelyi stresszt (~11,4%), addig a beszállító cég dolgozóinak döntı többsége nem tud-
ja befolyásolni az ıt érı stresszt (~76,1%). A többi vállalat között nem volt kimutatható

50
szignifikáns különbség. Mivel a stresszcsökkentés módja szakdolgozatom szempontjából
releváns értékő, az alábbi táblázatban a stresszcsökkentés módjának vállalatonkénti meg-
oszlását külön szeretném szemléltetni. Érdemes megfigyelni, hogy nem csak a beszállító
cég munkavállalóinak többsége nem tudja befolyásolni a stresszhatásokat, hanem az in-
formatikai cég és a takarékszövetkezet munkavállalói is inkább csıdöt mondanak a prob-
lémák egyéni megoldásával. Ez az informatikai cég esetén azért is érdekes, mert a vállalat-
nál három munkaügyi munkatárs is dolgozik.

Melyik cégnél dolgozik?

Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. Összesen
nem tudom
6 1 67 14 88
befolyásolni
Stressz- munkahelyi
csökkentés torna 1 1
munka idıbeosztás 1 5 29 9 44
közben
egyéb 1 2 11 2 16
Összesen 9 8 107 25 149

33. sz. táblázat: A stresszcsökkentés módjának megoszlása a vállalatok vonatkozásában

3.22 A stresszcsökkentés módja és a munkahelyi stressz kapcsolata

A stresszcsökkentés módja és a munkahelyi stressz kapcsolatát úgy próbáltam vizsgálni,

hogy a stresszcsökkentés módjára adható válaszlehetıségeket két csoportba osztottam.
Alapjában véve a „nem tudom befolyásolni” válaszlehetıséget (1-es kategória, negatív)
állítottam szembe a többi válaszlehetıséggel (2-es kategória, pozitív). Sajnos sem a T-Test
próba, sem a varianciaanalízis (ANOVA) nem hozott szignifikáns adatot. Ennek ellenére
az egyes kategóriákra adott átlagok (1-es kategória: 86,45; 2-es kategória: 84,96) is azt
támasztják alá, hogy a munkavállalók többsége nem tudja befolyásolni a munkahelyén ıt
érı stresszhatásokat. (lásd 9. sz. melléklet)

3.23 Az élettel való elégedettség vizsgálata

A munkahelyi stressz kérdıív utolsó állításában kíváncsi voltam arra, hogy a munkaválla-
lók mennyire elégedettek az életükkel. A válaszadók többsége elégedettnek bizonyul életé-
vel, errıl vall a 3,82-es átlagérték a 6-os skálán. Szignifikáns eltérés figyelhetı meg azon-
ban az egyes vállalatok között. Az informatikai cég mutatói szignifikánsan magasabbak a
beszállító cég, illetve a takarékszövetkezet mutatóinál, valamint a pályázatíró cég mutatói a
beszállító cég, és a takarékszövetkezet adatainál. Ebbıl arra lehet következtetni, hogy a
kisebb vállalatok munkavállalói elégedettebbek az életükkel, amelynek alakításában termé-
szetesen szerepet játszik a munkahely is.

51
 Átlag F szign.
ANOVA
(homoge-
Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. szign.
nitás)

Elégedett
vagyok az 4,00 4,12 3,14 2,8 0,220 0,000
életemmel (32) I>B,T; P>B,T
34. sz. táblázat: Az élettel való elégedettség a vállalatok közötti összehasonlításban

3 Az interjúk eredményei

3.1 Az informatikai cég HR-munkatársával készített interjú összefoglalása

Az informatikai kisvállalat egy cégcsoport tagja, 2007 szeptembere óta végez önálló tevé-
kenységet. A cégcsoport mintegy 250 munkavállalót foglalkoztat, azonban az általam vizs-
gált cégen belül csupán 19 munkavállaló dolgozik.
A beszélgetés elején elhangzott, hogy a dolgozók átlagéletkora 30 év körül van, a
férfiak nagyobb számban vannak. A folyamatos nagyarányú bıvítés során nem csak új
munkahelyeket hoztak/hoznak létre, de egyben a munkavállalók hozzáértését érintı minı-
ségi csere is lezajlott.
A vállalat élén az ügyvezetı áll, alatta pedig a kereskedık, a mőszaki mérnökök,
valamint a projektmenedzserek és asszisztenseik találhatók. A megbízások végleges kivite-
lezését a cégcsoport munkavállalói, valamint alvállalkozók végzik.
Az irodák elég tágasak, átlagosan 4-6 ember dolgozik egy irodán belül. A nyomtató
és a fénymásolók az irodákon kívül, a folyósón találhatók, így azok használata nem zavarja
mások munkavégzését.
A vállalat jutalmazási és ösztönzési rendszere nem egyezik meg a cafetéria rend-
szerrel. A munkavállalók a fix alapbéren kívül béren kívüli juttatásokat kapnak. Ezek: mo-
biltelefon, laptop, autó megosztott vagy saját használatra a munkakör függvényben, angol
nyelvtanulási lehetıség a szerzıdött nyelviskolánál, BKV bérlet, internet támogatás, étke-
zési jegy, egészségpénztár hozzájárulás, dolgozói biztosítás, üdülési csekk, iskolakezdési
hozzájárulás, illetve gyermekszületési hozzájárulás. A vállalat jutalmazási és ösztönzési
rendszere jelenleg változik, ugyanis a vállalat a közeljövıben tervezi a teljesítményfejlesz-
tési program (TFP) bevezetését.
A TFP bevezetésével az értékelési rendszer is változik. A TFP rendszer alapja a
teljesítmény és az eredményesség. Az eredményesség feltétele a dolgozói önértékelés és a
vezetı általi értékelés. Ebben a rendszerben a kompetenciáknak nagyobb szerep jut. Ennek

52
értelmében a célkitőzéseket nem évente, hanem negyedévente felülvizsgálják, így nagyobb
a személyes karriertervezés jelentısége is.
A hibák szankcionálása a hiba mértékétıl függ. A HR-munkatárs elmondása sze-
rint, amennyiben gyengeségek merülnek el (fıleg kezdıknél), a vállalat célja, hogy fejlesz-
sze a képességet. A kisebb hibákat tolerálják, azonban figyelmeztethetik a munkavállalót.
Ha valaki nagy hibát vét, az kirúgást von maga után. A beszélgetés során kiderült, hogy a
cég ritkán alkalmaz pályakezdıket, inkább az ı általuk nevezett „senior” munkavállalókat
alkalmazza.
A rendszeres üzletági (heti) beszélgetések során fény szokott derülni a dolgozók
hogylétére. Dolgozói beszélgetésekre általában negyedévente kerül sor (errıl szerez bizo-
nyosságot a TFP program is). A HR munkatárs elmondása szerint az ügyvezetı kiáll a dol-
gozókért. A dolgozóknak, ha valamilyen problémájuk van, maguktól is felkeresik a HR
munkatársak egyikét. Spontán beszélgetésekre gyakran sor kerül az irodaház büféjében, a
folyósón, de az asszisztensek is jó információszőrık.
A dolgozókkal egyébként évente töltetnek ki elégedettségi tesztet, illetve végzik el
az ISO audithoz szükséges felmérést. A HR munkatárs elmondta, hogy dolgozóik válasz-
adási hajlandósága nem nagy mértékő. A cégcsoporton belül dolgozó 250 fı közül csupán
mintegy 150 fıtıl érkezik vissza kitöltött munkahelyi elégedettséget mérı kérdıív.
Amennyiben feszültséget észlelnek a munkahelyen, (cégcsoporton belüli) áthelyezéssel az
esetek többségében sikerül megoldani a problémákat. A HR munkatárs azt is elmondta,
hogy a kiégés ellen nem tudnak mit tenni. Ez leginkább az alacsonyabb pozíciókban dol-
gozókra jellemzı.
A vezetés és a HR osztály számára ismert stresszforrások között szerepel a „pörgıs
munka”, és az általában túl rövid 8 órás munkaidı. A piacon nagy a konkurencia, ezért az
üzletembereknek és a projektmenedzsereknek sok energiát kell az adott feladatra áldozni.
A vállalaton belül sokat kell tanulni, a dolgozóknak számos képzésen, szakmai tréningen,
konferencián kell részt venniük. A TFP program bevezetése is egyfajta stresszforrásként
fog megjelenni, ugyanis a teljesítménykényszer következtében, aki nem teljesít, az kiesik a
munkából. Ennek eredményessége azonban még kérdéses.
Kifejezett stresszkezelı tréningek nem léteznek a cégen belül, üzletági szinten
azonban csapatépítı jellegő tréningeket szoktak szervezni, amellyel külsıs céget bíznak
meg.
A cég nem rendelkezik külön egészségfejlesztı programmal, azonban az irodaépü-
leten belül rendel üzemorvos, aki a szükséges szőrıvizsgálatokat elvégzi, s egyéb problé-

53
mák esetén is a dolgozók rendelkezésére áll. A vállalat közvetett módon rendelkezik saját
pszichológussal, ugyanis a három (!) HR munkatárs – akik az egész cégcsoportért felelnek
– egyike pszichológus végzettségő. Ezen kívül a mozgásszegény életmód ellensúlyozásá-
hoz a vállalat bérel egy squash pályát és van céges focicsapata is.
A fluktuációs adatok 2 éve lényegesen magasabbak voltak. Jelenleg 10% alatt van-
nak. A cég 30 fıre szeretné bıvíteni a dolgozók számát.
A betegnapok száma nem túl magas. Jelenleg egy munkavállaló kényszerült tartós
betegállománya. Ennek oka: kartörés.
A munkaidı hétfıtıl csütörtökig 8-tól 17 óráig tart, pénteken csak 14:30-ig az azt
követı sportolási lehetıség miatt.
Elımeneteli lehetıségek inkább horizontális szinten jellemzıek, tehát „junior”-ból
„senior” fokozat.
A fizetések emelése mindig inflációkövetı volt. Ha bérfeszültség adódik, kompen-
zációra van lehetıség. Egyébként adott munkakör szerinti bérsávok vannak. A fizetéseme-
lés a TFP programmal változni fog.
A cég HR munkatársa néhány éve dolgozik a cégnél.

3.2 A pályázatíró cég HR vezetıjével készített interjú összefoglalása

A pályázatíró céget 2003-ban alapították azzal a céllal, hogy segítse a magyarországi vál-
lalkozásokat és önkormányzatokat az európai uniós források elérésében. A cég 2 fıvel in-
dult, jelenleg 8 fıt foglalkoztat. Szolgáltatásai között szerepel az üzletviteli tanácsadás, a
pályázati tanácsadás, valamint a komplex projektciklus menedzsment. Interjúmat a cég
ügyvezetıjével készítettem, aki egyben a humánerıforrás-menedzsment felelıse is.
A szervezet élén az ügyvezetı áll, ı a teljhatalmú döntéshozó. A budapesti központi
irodán kívül Szegeden mőködı divízió egy fıt foglalkoztat (a nyolcból). A budapesti iro-
dában dolgozók külön szakterületekért (pl.: mezıgazdaság, humánügy, városfejlesztés)
felelnek. İket, illetve az ügyvezetı munkáját segíti a cég asszisztense (1 fı).
A szakterületekért felelıs munkatársak egy irodán osztoznak.
A jutalmazási rendszer felépítésérıl annyit kell tudni, hogy az alapbéren kívül pré-
miumrendszer mőködik. A prémium kifizetésére évente kétszer kerül sor, amelyet a dolgo-
zók az elkészített projektek után kapnak. Amennyiben egy dolgozó hibázik, az ennek meg-
felelıen a hibával arányos jutalékmegvonással jár. Fizetésemelésre egyébként félévente, az
inflációt meghaladó mértékben kerül sor.

54
 Nagy értékelı ülésre évente egyszer kerül sor, amely nyilvános, és számok alapján
történik. Egyébként az értékelés folyamatos, ugyanis a megbízók visszacsatolása alapján az
ügyvezetı állandóan tájékozódik a munkavállalók teljesítményérıl.
A vezetıség ugyancsak folyamatosan értesül a dolgozók jóllétérıl is. Hetente egy-
szer (a hét elején) tartanak értekezletet, de a személyes beszélgetésekre is idıt szakítanak
heti fél vagy egy óra erejéig. Ezen kívül fontos szerep jut a vállalati összejöveteleknek,
amely közösség-összetartó erıvel bírnak.
A vezetıség számára elsıdlegesen említett stresszforrás a határidık nyomása. Ezt a
dolgozók azért sem tudják befolyásolni, ugyanis rajtuk kívülálló tényezıként merül fel, ha
a megbízók nem küldik idıben a szükséges dokumentumokat, kimutatásokat. Ebbıl követ-
kezik, hogy a munkavállalóknak nagyon profin és nagyon rövid idı alatt kell dolgozniuk.
A vezetıség még nem gondolkozott azon, hogy stresszkezelı tréningen vegyen
részt. A vállalat családias légköre miatt a hagyományos stresszkezelı módszerekben, így a
személyes beszélgetésekben hisz.
A vállalat ennek értelmében nem szokott elégedettségi tesztet dolgozóival kitölteni,
az általam összeállított kérdıív volt az elsı.
A személyes karriertervezésre fıleg belépéskor kerül sor. Ennek során a munkáltató
és a munkavállaló tisztázzák az elvárásokat, a feladatkört, és amennyiben ezek illeszked-
nek egymással, megtörténik a felvétel. Ezt követıen negyedévente vizsgálják felül az elért
célokat.
A cég nem gondoskodik konkrétan szőrıvizsgálatokról, a dolgozók elég egészség-
tudatosak. Az ügyvezetı elmondása szerint, egy ilyen kis cég esetében, ha a vállalat min-
dennel foglalkozna, állam lenne. Ebbıl következik az is, hogy a cégnek nincs saját
fitneszterme, azonban az épületen belül, ahol bérelik az irodát, van sportolási lehetıség.
Egészségfejlesztı, -megırzı programokról már hallottak, azonban részt még nem vettek
ilyesmiben.
Az elmúlt egy évben a céget bıvítették. Három fı lépett be, kettı pedig ki. A kilé-
pık közül az egyik munkavállaló nem felelt meg az elvárásoknak, a másik pedig önálló
karrierépítésbe vágott.
Az ügyvezetı elmondása szerint a dolgozók nem sokat betegeskednek, átlagosan
évi 5-10 napot.
A munkaidıvel kapcsolatosan feltett kérdésemre azt a választ kaptam, hogy munka
van, nem munkaidı. Ebbıl az következi, hogy a munkaidı leadásfüggı. A munkavállalók
a határidıhöz közeli hétvégén dolgozni szoktak, ezt azonban az ügyvezetıvel történt meg-

55
beszélés alapján úgy próbálják ellensúlyozni, hogy az adott dolgozót a leadást követıen
szabadságra engedik, küldik.
Az elımeneteli lehetıségek kapcsán annyit tudtam meg, hogy a kezdı munkaválla-
lók eleinte részfeladatokat kapnak, majd bizonyos idı és bizonyítás elteltével teljes projek-
tek, illetve szakterületek felelısei lesznek.
A munkavállalók átlagéletkora alacsony, kevés a gyerekes alkalmazott. Természe-
tesen, ha valakinek megbetegszik a gyereke, az otthon maradhat, ugyanis az internet révén
sok minden megoldható. Ezen kívül a cég szervere a cégen kívülrıl is elérhetı.
A cég ügyvezetıje négy éve dolgozik a vállalatnál, átlagosan napi 10-12 órát.

3.3 A beszállító cég HR vezetıjével készített interjú összefoglalása

A beszállító cég elıdjét 1957-ben alapították. A csoporttulajdonban lévı vállalat ipari szö-
vetkezetként mőködött, a munkavállalók önálló tevékenységet folytattak. A kezdeti 11 fıs
munkavállalói létszámot 300-450 fıig bıvítették. A vállalat elsı sorban lakatosipari mun-
kákat vállalt, állami vállalatok, így a Szovjetunió beszállítója is volt. A ’70-években jelent
meg a mőszergyártás, majd késıbb a finommechanika. A cégnek mindig is colt kapcsolata
az egykori NDK-hoz. A rendszerváltozás utáni tevékenység a tıkés exportra történı minı-
ségi, mennyiségi termelésre irányult. A körbetartozások miatt azonban forgóeszköz hiány
lépett fel. A céget egy német disszidens vásárolta fel, ami 1993-ban új néven a már említett
három területen folytatta a termelés. Napjainkban mintegy 600 fıt foglalkoztat.
A vállalat élén az ügyvezetés áll. A vezetıi hierarchia egy szinten helyezkedik el.
Ide tartozik a munkaügy, az informatikai részleg, a gazdasági vezetés, az üzemeken belül
pedig a gyáregységvezetı, az üzemvezetı, a csoportvezetı, stb.
A dolgozók 5-20 fıs irodákban dolgoznak. A kereskedelem és a beszerzés részle-
gén a vezetı is ugyanabban az irodahelyiségben kap helyet.
A vállalat jutalmazási és ösztönzési rendszerét a cafetéria rendszer alkotja a jellem-
zı havi bér, fix bér, valamint az egyéni és a csoport teljesítményére vonatkozó bér mellett.
Értékelés a fizetésemeléssel egy idıben történik. Ilyenkor lehetıség van dolgozói
önértékelésre, és vezetıi értékelésre. A vállalat büszke arra, hogy eddig minden évben tud-
ta fejleszteni a béreket.
A hibák szankcionálása kérdés kapcsán a HR vezetı elmondta, hogy meg van kötve
a kezük. A törvényben szereplı állásfoglalás nem egységes és nem is egyértelmő. Nem
értik, miért kell ahhoz szándékosságot feltételezni, hogy valakit bírálni lehessen.

56
 A vezetıség a dolgozókkal nem igazán folytat rendszeresen személyes beszélgetést.
Ez azért van így, mert a személyes beszélgetések – a HR vezetı elmondása szerint – hiá-
nyoznak a vállalati kultúrából. A munkahelyi elégedettséget az ISO audithoz szükséges
idıintervallumokban elvégzik, ezen kívül nem igazán jellemzık hasonló felmérések.
A vezetıség számára a következı stresszforrások ismertek: teljesítménykövetel-
mény, minıségi követelmény; a hullámzó megrendelések következtében a munkahely biz-
tonsága.
A vállalat a stresszkezelı módszereket szükséges-elégséges szinten ismeri. A veze-
tık már részt vettek stresszkezelı tréningeken, sıt a HR vezetı elmondja, hogy olyan elı-
nyös konfliktusmegoldó módszert sajátítottak el, amelyet a gyakorlatban is sikerrel alkal-
maznak.
A vállalat üzemorvosa a telephelyen heti egy alkalommal rendel, ı végzi el az
egyes területeken elıírt vizsgálatok végrehajtását is.
A fiatalok, pályakezdık körében létezik személyes karriertervezés. A vezetıség
90%-a a vállalat dolgozóiból kerül ki.
A vállalatnak nincs egészségfejlesztı, megırzı programja, elvégez azonban extra
szőrıvizsgálatokat (szív- és érrendszeri megbetegedésekre vonatkozóan), valamint figyeli
a kezelt és kezeletlen betegségeket is.
A fluktuációs adatokra vonatkozóan nem kaptam számmal alátámasztott választ. A
HR vezetı bevallása szerint magas a fluktuáció, de ez összefügg a nagyobb arányú felvé-
tellel. Ezen kívül az okok között említi, hogy fıleg a pályakezdık körében nincs meg a
munkába járási kultúra, így idı kell ahhoz, hogy megtalálják a megfelelı embert.
A betegszabadságok aránya is viszonylag magas. Viszonylag sokan (30 fı) van
gyesen vagy gyeden, és nem szabad elfelejteni azt a tényt sem, hogy a vállalat foglalkoztat
megváltozott munkaképességő munkavállalókat is.
A céges programok között szerepel a kétévente szervezett bál, vagy a nyugdíjas ta-
lálkozók.
A munkaidı annyiban rugalmas, hogy a szellemi tevékenységet folytatók választ-
hatnak, hogy 6, 7 órára vagy 7:30-ra járnak dolgozni.
A cég HR vezetıje 38 éve dolgozik a cégnél.

3.4 A takarékszövetkezet egyik ügyvezetıjével készített interjú

összefoglalása

Erre az interjúra sajnos nem sikerült sort keríteni.

57
V. ÖSSZEGZÉS
Dolgozatom elsı felében elméleti síkon próbáltam megközelíteni a munkahelyi stressz
fogalmát, forrásait a stresszorokat, hatásának következményeit, valamint a kezelésére szol-
gáló lehetıségeket. Arra a kérdésre, hogy a munkahelyi stressz mekkora mértékben része a
munkavállalók életének, illetve mely stresszforrások fordulnak elı elsısorban, az általam
végzett empirikus kutatás adatai alapján vontam le következtetéseket. A 153 fıt felölelı
minta négy vállalat (mikor, kis, közép, nagy) szellemi tevékenységet folytató munkaválla-
lóit foglalja magában. A munkahelyi stressz kérdıívre kapott válaszok alapján a következı
eredményekre derült fény.
A munkahelyi stressz összgyakoriság átlagértéke (85,137) a négy kvartilisre osztott
egész alapján a második kvartilisben (73-112) található. Ebbıl következıen a munkaválla-
lókra nem lehet azt mondani, hogy túlságosan elégedetlenek, azonban az átlagos stressz
szintjük nem is a legalsó kvartilisben található. A vállalatok között e téren nem volt kimu-
tatható szignifikáns eltérés.
Sokkal érdekesebb, és olykor meglepı eredményeket hozott az egyes alskálák, va-
lamint tételek vizsgálata (frekvencia, varianciaanalízis, korrelációszámítás). Ezek alapján
csoportosítottam az egyes vállalatra jellemzı stresszorokat. (lásd 12. sz. melléklet)
A mintában részt vevı legkisebb vállalat a pályázatíró cég volt. Az itt dolgozó
munkavállalók esetén a feladat jellege, a hibák szankcionálása, valamint a napi munkaórák
kitolódásának a száma jelentısebben nagyobb stresszforrásnak bizonyult a többi vállalat-
hoz képest.
Nagyságát tekintve következik a sorban az informatikai cég, ahol a munkavállalók
válaszai alapján a napi munkaórák kitolódása, a munkahelyi (fizikai) feltételek (itt: egy
irodára jutó dolgozók), a képességek illeszkedése a munkához, valamint az egyéni célok és
értékek elérése a munkahelyen mutatott jelentıs eltérést.
A közepes mérető vállalatként részt vevı takarékszövetkezet munkavállalói számá-
ra a munka utáni pihenés, a képességek illeszkedése a munkához, a célok és értékek elérése
a munkavégzés során, valamint az élettel való elégedettség mutatott szignifikáns eltérést.
A növekvı sorrend végén, a mintában résztvevı nagyvállalaton belül volt kimutat-
ható a legtöbb szignifikáns eltérés. A munkahelyi (fizikai) feltételek mellett szerepet kapott
a kellemetlen munkahelyi légkör, a képességek illeszkedése, a végzettség, az anyagi felté-
telek, az állás bizonytalansága, az élettel való elégedetlenség, a munka utáni pihenés, va-
lamint a stresszcsökkentés módja, mint stresszor.

58
 Véleményem szerint egyértelmően elkülönülnek a nagyvállalatra és a
mikrovállalatra jellemzı stresszorok. Míg a nagyvállalat dolgozóit kevésbé tölti el féle-
lemmel a feladat nehézsége, a hibákkal járó súlyos következmények, valamint a „túlórá-
zás” lehetısége, sokkal több stresszforrás leselkedik rájuk. Ezek közül a kellemetlen mun-
kahelyi légkör a pszichoterror egyik melegágya. Ezzel együtt járhat a stresszhatások befo-
lyásolásának képtelensége. Egy nagyvállalaton belül nehezebb a munkavállalóknak olyan
feladatot adni, amely teljes mértékében illeszkedik a képességekhez. Ez természetesen
szintén frusztráló tud lenni. Nem szabad azonban az érme másik oldalát sem figyelmen
kívül hagyni. A kisvállalatokra jellemzı folyamatos túlórázás, a feladat jellegébıl fakadó
nyomás hosszú távon szintén felırli a munkavállalót.
Az interjúk rávilágítottak arra, hogy a vállalatok munkahelyi stresszkezelése még
gyermekcipıben jár. Egyik vállalatnál sem létezik kidolgozott koncepció a munkahelyi
stressz kezelésére. Bár a vállalatok már rendelkeznek személyügyi munkatárssal, felmerül
bennem azonban a kérdés, miként lehet az, hogy amíg a nagyvállalat esetében egy fı HR-
munkatárs jut több száz emberre, addig a kisvállalat esetén hárman állnak sokkal kevesebb
ember rendelkezésére. Lehet, hogy ez a cég (informatika) már felismerte a munkavállalók-
kal való törıdés lényegét, az ebben rejlı potenciált? Erre valószínőleg egy néhány évvel
késıbbi felmérés adhatna megbízható választ. Jelenleg azonban a felmérés adataiból le-
szőrt eredmények számítanak.
Általánosságban elmondható, hogy az általam alkotott hipotézisek többsége beiga-
zolódott. A fent említett stresszforrásokon és a velük járó stressz szinten kívül fény derült
még arra is, hogy a visszajelzés hiánya, a vállalaton belül tapasztalt információáramlás is
stressztényezıként hat. Ugyanígy beigazolódott az a feltételezés is, hogy a másokért vállalt
felelısség, illetve mások irányítása, valamint az elımeneteli lehetıség hiánya is növeli a
stressz szintet. Láthattuk, hogy a vidéki vállalat dolgozói számára nagyobb elégedetlensé-
get okoz a nem megfelelı javadalmazás, valamint az állás bizonytalansága. A megkérde-
zettek többsége nem jelzett pszichoszomatikus tünetet. Szembetőnı, hogy a dolgozók
többsége nem aktívan pihen, sıt döntı többségük otthonában folytatja a munkát, azonban
az alvással töltött órák száma átlagosan nem bizonyult túl alacsonynak. A betegszabadság-
ok arányából inkább arra lehetett következtetni, hogy a munkavállalók inkább betegen is
dolgoznak, mint hogy kimaradjanak. Nem lehet azt mondani, hogy pszichoterror elszenve-
dıi, az évi 20 napot is meghaladó betegszabadságok aránya kevés. A döntési jogkör okozta
stressz szintre vonatkozóan nem kaptam kirívó adatot. Úgy tőnik, nem ez jelenti az elsıd-
leges stresszforrást. A vállalat méretére és a munkahelyi stressz mértékére vonatkozó hipo-

59
tézisem ellenkezıje igazolódott be. A kisvállalatoknál nagyobb átlagos stressz szintet felté-
teleztem, azonban ez inkább a nagyvállalatra jellemzı.
Úgy gondolom, hogy a kapott eredmények elgondolkodtatóak. Magyarországon is
egyre szembetőnıbb a munkahelyi stressz nem csak embert, de szervezetet, és ezáltal a
gazdaságot is károsító veszélye. A törvényes szabályozás mellett egyre több médium is
felkarolja magát a témát, így nagyobb érdeklıdésnek örvendhetnek az elmúlt évek kutatá-
sai, valamint erıre kaphatnak újabbak. Ha a vállalatoknak sikerül felismerniük az embe-
rekben rejlı értékeket, és nem csak a pénztermelı, problémás egyedet látják bennünk, hoz-
zájárulhatnak ahhoz, hogy a munka tényleg öröm legyen.

60
IRODALOMJEGYZÉK:

DR. BARTA TAMÁS; W. BARNA ERIKA (2003): Személyiség, kommunikáció, etika. Bu-
dapest: Szókratész Külgazdasági Akadémia.

DR. KAUCSEK GYÖRGY; DR. SIMON PÉTER (1997): Szervezetpszichológia. Pécs: Bornus
Nyomda Kft.

DR. TERNOVSZKY FERENC (2000): Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek. 2. ki-
adás. Budapest: Szókratész Külgazdasági Akadémia

DR. TERNOVSZKY FERenc (2003): Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Buda-
pest: Compress-Print Könyvmőhely Kft.

DR. VALLÓ ÁGNES; DR. NEMES JÁNOS (2000): Menedzserbetegségek. B+V
(medical&technical) Lap és Könyvkiadó Kft. 2000

EFFRON, MARC; GANDOSSY, ROBERT (szerk.) (2004): HR a 21. században. Budapest:
HVG Kiadói Rt.

JUHÁSZ ÁGNES (2002): Munkahelyi stressz, munkahelyi egészségfejlesztés. Oktatási
segédanyag. Budapest

JUHÁSZ ÁGNES (2003): Munkahelyi stressz, munkahelyi egészségfejlesztés. Oktatási
segédanyag. Munka és Szervezetpszichológiai Szakképzés. Budapest

KAUCSEK GYÖRGY; SIMON PÉTER; KULCSÁR SÁNDOR (1991): Vezetés és munkapszi-
chológia. Budapest: IPSZÁM Nyomda.

KOPP MÁRIA (SZERK.) (2006): A magyar népesség életminısége az ezredfordulón. Bu-
dapest: Semmelweis Kiadó. 2006

LÖVEY IMRE; NADKARNI, MANOHAR S. (2003): Az örömteli szervezet. Szervezeti egész-
ség, betegség, öröm – és a vezetés. Budapest: HVG Kiadói Rt.

SELYE JÁNOS (1976): Stressz distressz nélkül. Budapest: Akadémiai Kiadó

SZABÓ LAURA (2003): A társadalmi támaszt nyújtó személyes kapcsolatháló és a szub-
jektív életminıség összefüggései az egészséges és a mozgáskorlátozott személyek köré-
ben. PhD értekezés. Budapest

Napilapok, szakmai folyóiratok:

DR. KAUCSEK GYÖRGY; DR. SIMON PÉTER (1993): Pszichoterror („mobbing”) a mun-
kahelyen. In: Humánpolitikai Szemle. 1993. 4. évf., 9. sz. p.3-13.

61

DR. KAUCSEK GYÖRGY; DR. SIMON PÉTER (1996): Pszichoterror a munkahelyen.
(Irodalomáttekintés és az elsı hazai tapasztalatok). In: Humánpolitikai Szemle. 1996.
7. évf. 9. sz. p. 39-45.; 10. sz. p. 41-49.

KANTOR, RICHARD (2004): Globális átfogó ösztönzés. Teljes kompenzáció helyett átfo-
gó ösztönzés. In: EFFRON, MARC; GANDOSSY, ROBERT (szerk.) (2004): HR a 21. szá-
zadban. Budapest: HVG Kiadói Rt.

KAUCSEK GYÖRGY; TERNOVSZKY FERENC (1997): Ember központú vezetés. In: Veze-
téstudomány. 1997, 28. évf. 2. sz., p. 39-44.

ILO (2002): Az az átkozott stressz! In: Munkaügyi Szemle. 2002, 46. évf., 12. sz., p.47-
49.

DR. JUHÁSZ CSILLA: Elégedettségi – elégedetlenségi vizsgálatok. In: Humánpolitikai
Szemle, 2005, 16. évf., 3. sz. p. 6-20.

KOPP MÁRIA; SKRABSKI ÁRPÁD; SZÉKELY ANDRÁS: Az életminıség nemi, életkor sze-
rinti és területi jellemzıi a magyar népesség körében a Hungarostudy 2002 vizsgálat
alapján. In: KOPP MÁRIA (SZERK.) (2006): A magyar népesség életminısége az ezred-
fordulón. Budapest: Semmelweis Kiadó. 2006, p. 84-103.

SARTAIN, LIBBY (2004): Hétköznapi emberekbıl rendkívüli eredményeket kihozni. In:
EFFRON, MARC; GANDOSSY, ROBERT (szerk.) (2004): HR a 21. században. Budapest:
HVG Kiadói Rt.

BROWN, JEFF; WILLIAMS, LINDY (2004): A 21. század munkaerıpiaca. Tanulságok a
HR funkció számára. In: EFFRON, MARC; GANDOSSY, ROBERT (szerk.) (2004): HR a 21.
században. Budapest: HVG Kiadói Rt.

RHEINBERG, FALCO (2002): Motivation. In: Selg, Herbert (szerk.): Grundriß der
Psychologie. [A pszichológia alapjai]. 6 kötet. Stuttgart: Kohlhammer. 2002.

SALAVECZ GYÖNGYVÉR; NECUALI KRISZTINA; RÓZSA SÁNDOR; KOPP MÁRIA (2006):
Az erıfeszítés-jutalom egyensúlytalanság kérdıív magyar változatának megbízhatósá-
ga és érvényessége. In: Kopp Mária (fıszerk.): Mentálhigiéné és Pszichoszomatika,
2006, 3. sz., p. 231-246.

Csökkentenék a feszültséget In: Világgazdaság. 2007.09.19. Letöltés ideje: 2008.01.30.
http://www.vg.hu/nyomtat.php?cikk=188625

Kiégett lelkek a munkahelyen In: Világgazdaság. 2007.11.13. Letöltés ideje:
2008.01.30. http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=195922

Drága a kiégett munkavállaló In: Világgazdaság. 2004.08.24. Letöltés ideje:
2008.01.30. http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=63111

62

Felıröl a munkahelyi stressz In: Világgazdaság. 2007.10.08. Letöltés ideje:
2008.01.30. http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=191172

A stresszkezelés új útjai In: Világgazdaság. 2004.05.04. Letöltés ideje: 2008.01.30.
http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=54772

Lista azokról a cégekrıl, amelyek figyelnek a dolgozók egészségére – A Szívbarát
Munkahely pályázata. In: Világgazdaság, 2007.11.14. Letöltés ideje: 2008.01.30.
http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=196288

A stressz hatékony kezelése – felemészt, ha nincs feldolgozva. In: Világgazdaság.
2007.08.06. Letöltés ideje: 2008.01.30.
http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=183502

Eltérı mértékő szabadságok. In: Világgazdaság, 2007.06.28. Letöltés ideje:
2008.01.30. http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=178886

A munkahelyi stressz sokkal veszélyesebb, mint gondoltuk. In: Világgazdaság,
2005.06.24. Letöltés ideje: 2008.01.30.
http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=90899

Mit tegyünk, ha ki akarnak csinálni a munkahelyen? In: HVG. 2006.04.05. Letöltés
ideje: 2008.01.30. http://hvg.hu/karrier/20060405mona.aspx

A munkahelyi pszichoterror hazánkban is szedi áldozatait. In: HVG. 2006.04.25. Letöl-
tés ideje: 2008.01.30. http://hvg.hu/karrier/20060425mona.aspx

A munkahelyi pszichés terror az EU-ban is probléma. In: HVG, 2006.04.11. Letöltés
ideje: 2008.01.30. http://hvg.hu/karrier/20060411mobbing2.aspx

Munkahelyi pszichoterror. In: HVG, 2006.04.18. Letöltés ideje: 2008.01.30.
http://hvg.hu/karrier/20060418munkahelyipszichoterror.aspx

Milyen kockázatokkal jár a stressz? In: HVG, 2008.02.05. Letöltés ideje: 2008.02.05.
http://hvg.hu/egeszseg/20080201_stressz_kockazatok.aspx

A világhálóról:
http://www.szivbaratmunkahely.hu/
www.mercerhr.hu/cikk/cafeteria_survey.pdf
www.vg.hu
www.hvg.hu
www.mr1.hu - MR1 Kossuth Rádió, 2008.04.21. Magánhangzó – közéleti beszélgetések
„Ha beteg a munkahely” beszélgetés

63
MELLÉKLETEK
1. sz. melléklet: A dohányzó munkavállalók eloszlása a vállalatok között
Melyik cégnél dolgozik?
Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. Összesen
igen 0 1 23 3 27
leszokóban 0 0 6 0 6
Dohányzik?
nem 9 7 81 22 119
Összesen 9 8 110 25 152

2. sz. melléklet: A munkahelyi stressz összgyakoriság és a munkahelyi stressz

összmérték átlaga
átlag
Munkahelyi stressz összgyakoriság 85,13
Munkahelyi stressz összmérték 83,69

3. sz. melléklet: A végzettség, a napi munkaórák száma, a munka utáni pihenés, az

egy irodában dolgozók száma és a stresszcsökkentés módja vállala-
tok közötti összevetésben
Átlag F szign.
ANOVA
(homoge-
Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. szign.
nitás)

Végzettség 1,11 1,25 1,99 1,64 0,155 0,000 B>P,I

Napi munkaórák
3,66 3,87 3,17 3,04 0,000 0,000
száma
P>B,T I>B,T
Munka utáni
2,25 1,50 2,66 2,88 0,600 0,014
pihenés T>P B>P
Irodában dolgozók
4,77 2,75 3,94 3,68 0,016 0,006
száma
I>P B>P I>B
Stresszcsökkentés
1,88 3,87 2,22 2,40 0,000 0,038
módja
P>B

64
4. sz. melléklet: A szignifikáns eltérést mutató alskálák vizsgálata a vállalatok közötti
összevetésben
Átlag F szign.
ANOVA
(homoge-
Alskálák Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. szign.
nitás)
szerint

Fizikai 2,88 1,50 3,13 2,00 0,006 0,002

feltételek P<B B>T
Anyagi 9,88 7,12 10,09 7,50 0,034 0,003
feltételek T<B
Feladat 14,55 17,75 14,11 13,48 0,792 0,034
jellege P>B P>T

5. sz. melléklet: A szignifikáns eltérést mutató tételek vizsgálata a vállalatok közötti

összevetésben
Átlag
F szign. (ho- ANOVA
Tételek szerint
Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. mogenitás) szign.

Az általam elkövetett hibák

súlyos következményekkel 3,66 5,12 3,46 3,64 0,027 0,052*
P>B; G-H:
B:

járnak (25) P>B, P>T

Kellemetlen munkahelyi
1,88 1,12 2,05 1,48 0,028 0,04
légkör (13) G-H: P<B
Képességek kamatoztatása B: P>I, P>B,
3,11 5,12 3,12 3,32 0,011 0,005
(23) P>T
Általam fontosnak tartott
értékek, célok elérése (22)
3,00 5,00 3,90 3,54 0,18 0,031 B: I<P; G-H: T<P
B: B>T;
Alacsony fizetés, kevés
jutalmazás (15)
3,22 2,75 3,98 2,70 0,099 0,001 G-H: B>P, B>T

Bizonytalan az állásom (11) 2,77 1,62 2,58 1,80 0,004 0,033 G-H: P<B
* tendencia

6. sz. melléklet: A munkaidı kitolódása és a munkahelyi stressz kapcsolata

(tendencia)
Napi munkaórák száma
Munkahelyi stressz összgyakoriság p<0,081

7. sz. melléklet: Az elkövetett hibák következményeinek és a munkahelyi stressz

kapcsolata
Elkövetett hiba következménye
Munkahelyi stressz összgyakoriság p<0,000
Munkahelyi stressz összmérték p<0,000

65
8. sz. melléklet: A cégnél eltöltött idı és a támogatottság érzésének kapcsolata
Van kihez fordulnia segítségért?
1-es kategória (átlag) 2-es kategória (átlag)
Munkahelyi stressz
78,50 99,24 p<0,000
összgyakoriság
Munkahelyi stressz
78,24 94,78 p<0,000
összmérték

9. sz. melléklet: A stresszcsökkentés módja és a munkahelyi stressz kapcsolata

Munkahelyi stresszcsökkentés módja ANOVA
1-es kategória (átlag) 2-es kategória (átlag) szign.
Munkahelyi stressz
86,45 84,96 0,507
összgyakoriság
Munkahelyi stressz
84,40 84,65 0,237
összmérték

10. sz. melléklet: Egyes tételek és a munkahelyi stressz átlagértéke

Munkahelyi stressz Munkahelyi stressz
Tételek
összgyakoriság átlag összmérték átlag

Nincs elımeneteli lehetıség (14) 85,25 83,85

Alacsony a fizetés, kevés a jutalmazás (15) 84,92 83,53

11. sz. melléklet: Az egyes alskálák okozta munkahelyi stressz összgyakoriság átlagér-
ték növekvı sorrendben
Munkahelyi stressz
Alskálák
összgyakoriság átlag
anyagi feltételek 84,93
feladat jellege 85,16
képességek illeszkedése 85,19
munkahelyi fizikai feltételek 85,24
pszichoszomatikus tünetek 85,29
követelmények, visszajelzés 85,35
felettessel, munkatársakkal való viszony 85,39
Összesen 85,22

66
12. sz. melléklet: A munkahelyi stressz kérdıívre adott válaszok kiértékelésnek össze-
foglalása vállalatok szerint (szignifikáns eredmények alapján)

Informatika Pályázatírás Beszállító Takarékszövetkezet

- munkaórák száma: - feladat jellege - 3. kvartilisben csak ık, - munka utáni pihenés
10 (szign eltérés> (szign.> B,T másodikban is ık van- (szign. eltérés>P)
B, T) - hibák szankc. ten- nak a legtöbben, de az - képességek illeszke-
- egy irodára jutó denciaszerően > B, egyesben is dése (szign. eltérés>
dolgozók (szign.> T - munka utáni pihenés P)
P, B) - munkaórák száma (szign. eltérés> P) - célok értékek elérése
- képességek illeszke- 10, ill. 10 felett - stresszcsökk. – nem (szign.> P)
dése (szign. eltérés> (szign. eltérés > B, tudja bef. (szign. elté- - élettel való elége-
P) T) rés> P /idıbeoszt./) dettség (szign.> I,P)
- célok értékek eléré- - fizikai feltételek (szign.
se (szign.> P) elt.>P, T)
- egy irodára jutó dolgo-
zók (szign. elt > P)
- kellemetlen munkahelyi
légkör (szign. > P, 
pszichoterr.)
- képességek illeszkedése
(szign. eltérés> P)
- végzettség (itt a legala-
csonyabb>P,I)
- anyagi feltételek
(szign.> B,T)
- bizonytalan az állás
(szign.>P)
- élettel való elégedett-
ség (szign.> I,P)

67
13. sz. melléklet: A vállalatok között szétosztott munkahelyi elégedettséget mérı kérdıív
Kedves Válaszadó!

Szakdolgozati kutatásomhoz segítségét szeretném kérni, amely a munkahelyi elégedettség

mérésére irányul. A megkérdezés névtelenül zajlik, az adatok kizárólag a kutatási célt szolgál-
ják.
Kérem, értelmezze a kérdéseket/állításokat, majd aláhúzással, kiemeléssel, ikszeléssel stb.,
adja meg az Önre legjellemzıbb választ.
Segítségével megtisztel!
Köszönettel,
Schmidt Klára (klaraschmidt@gmail.com)

Nem: nı férfi

Életkor: 20-25 25-35 35-45 45-50 50 felett

Végzettség: általános isko-

diploma érettségi középiskola
la

Mennyi ideje dol- néhány hónap-

1 éve 2-3 éve 4-5 éve több mint 5 éve
gozik a cégnél? ja

Napi hány órát

4 6 8 10 10-nél többet
dolgozik?

Hányan dolgoznak
egyedül 2 fı 3 fı 4-5 fı 5 fınél több
egy irodában?

Munka után ho- passzív pi-

egyéb:
gyan pihen? henés
aktív pihenés otthon folyta- kikapcsolódom
(pl.: alvás,
(pl.: sportolok) tom a munkát a családdal
olvasás, tv,
internet)

Naponta hány órát 4-nél keveseb-

8-nál többet 6-8 5 4
alszik? bet

Dohányzik? igen leszokóban nem

Van kihez fordulnia munkahelyén, amennyiben

igen nem mindig egyáltalán nem
problémája van valamivel, valakivel?

Az elmúlt egy év-

ben kb. hány napig
1-3 10-15 15-20 20 nap
volt betegállo- 0 nap 3-5 nap 5-10 nap
nap nap nap felett
mányban sa j át
betegség miatt?

Hogyan igyekszik csökkenteni az Önt érı stresszhatásokat munkavégzés közben?

nem tudom befo- munkahelyi masz- egyéb:
munkahelyi torna idıbeosztás
lyásolni százs ……………

68
 Az alábbiakban munkára, munkavégzésre, szervezetekre vonatkozó állításokat talál.
Kérem, jelezze, hogy az egyes állításokban foglaltak milyen gyakran fordulnak elı, illetve mennyire
jellemzıek az Ön munkájára /munkahelyére vonatkozóan! (ezt a „milyen gyakori” oszlopban jelölje
meg egy 1-tıl 6-ig terjedı skálán, ahol az

1 = „soha nem fordul elı”, illetve „egyáltalán nem jellemzı”

6 = „szinte mindig”, illetve „teljes mértékben jellemzı”
2, 3, 4, 5 = a köztes fokozatokat jelöli.

Ezután döntse el, hogy a leírt munkahelyi jellemzı mekkora stresszt okoz Önnek.
(A „mekkora stresszt okoz” oszlopban jelölje meg ezt egy 1-tıl 6-ig terjedı skálán, ahol

1 = „egyáltalán nem okoz stresszt”

6 = „nagyon erıs stresszt okoz”
2, 3, 4, 5 = a köztes fokozatokat jelöli.
Milyen Mekkora
gyakori? stresszt
okoz?
1. Túl egyszerő vagy túl nehéz a feladat. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
2. Túlságosan egyhangú, unalmas a feladat. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
3. Kedvezıtlenek a fizikai körülmények a munkahelyemen. (világítás, 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
hı, nagy zaj, rossz levegı, egyéb)
4. Nem megfelelı a felettesemmel való kapcsolatom. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
5. Konfliktusaim vannak a munkatársaimmal. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
6. Nincs elég idı a feladatok elvégzésére. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
7. Túl sok a munka. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
8. Testileg kimerültnek érzem magam. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
9. Nincs beleszólásom abba, hogy milyen célokért, milyen ritmusban, 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
milyen eszközökkel dolgozom.
10. Nem kapok megfelelı mértékő támogatást a munkatársaimtól, 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
felettesemtıl.
11. Bizonytalan az állásom. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
12. Nem világosak számomra a velem szemben támasztott elvárások. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
13. Kellemetlen a munkahelyi légkör. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
14. Nincs elımeneteli lehetıség. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
15. Alacsony a fizetés, kevés a jutalmazás. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
16. Képességeim, készségeim nem felelnek meg az állás által tá- 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
masztott követelményeknek.
17. Nem értékelik, jelzik vissza megfelelıen a munkámat. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
18. Kételkedem szakmai képességeimben. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
19. Túl nagy felelısséget kell viselnem a beosztottaimért, munkatársa- 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
imért.
20. Nem rendelkezem a megfelelı munkavégzéshez szükséges in- 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
formációval.
21. Képességeimnél alacsonyabb szintő munkát végzek. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
22. Munkahelyem lehetıséget ad arra, hogy megvalósíthassam, illet- 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
ve elérjem az általam fontosnak tartott értékeket, célokat.
23. Képességeim javarészt tudom kamatoztatni a munkámban. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
24. Más emberek munkáját kell irányítanom, felügyelnem. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
25. Az általam elkövetett hibák súlyos következményekkel járnak. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
26. Alvási zavarokkal küszködöm. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
27. Gyakran fáj a fejem, hátam, derekam / Felmegy a vérnyomásom. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
28. Van, hogy úgy érzem, munkatársaim a hátam mögött beszélnek 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
rólam.
29. Feletteseimtıl egymásnak ellentmondó feladatokat kapok. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
30. Amint felébredek, azonnal a munkahelyi problémáimra gondolok. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
31. Nehezen lelek örömet a munkámban. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
32. Elégedett vagyok az életemmel. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Egyéb:……………………………………………………………..... 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

69
14. sz. melléklet: Az interjún feltett kérdések

Interjúkérdések

Általános tudnivalók a cégrıl

mikor alapították, hány fıvel indult, jelenleg hány fıt foglalkoztat, foglalkozási terület

Szervezeti felépítés

Egy irodában hány fı dolgozik

Általános tudnivalók a jutalmazási, ösztönzési rendszerrıl

Hogyan értékelnek? Milyen gyakran és formában?

Hogyan szankcionálják a hibákat?

Hogyan szerez a vállalat tudomást dolgozói jóllétérıl?

Milyen gyakori a személyes beszélgetés?

Van személyes karriertervezés?

Milyen elımeneteli lehetıségek vannak?

Töltetnek ki a dolgozókkal elégedettségi tesztet? Milyen gyakran?

Ismertek (a vezetés számára) stresszforrások? Melyek ezek?

Alkalmaznak stresszkezelı tréningeket / módszereket?

Van a cégnek pszichológusa, vagy üzemorvosa?

Van a cégnek egészségfejlesztı programja?

A cég hallott már / vett részt / részt vesz valamilyen egészségmegırzı programban?

Gondoskodik a cég szőrıvizsgálatokról? Melyek ezek?

Van a cégnek fitneszterme, sportpályája? Fizet fitneszbérletet?

Az elmúlt egy évben hányan léptek be / hányan léptek ki? Ennek oka?

Mekkora a betegszabadságok aránya / betegnapok száma?

Milyen céges programokat szerveznek?

Mennyire rugalmas a munkaidı?

Fizetésemelés milyen gyakori?

Családbarát munkahely miben nyilvánul meg?

Nık/Férfiak aránya?

Ön hány órát dolgozik egy nap átlagosan?

Mennyi ideje dolgozik a cégnél?

70