GDM 200919 TMB R2428106 2428128

Gestão de
MarketinG
Fabrício Palermo Pupo
Superintendente Prof. Paulo Arns da Cunha
Reitor Prof. José Pio Martins
Pró-Reitora Acadêmica Profa. Márcia Teixeira Sebastiani
Diretor de EAD Prof. Roberto de Fino Bentes
Coordenadora Editorial Profa. Manoela Pierina Tagliaferro
Coordenadora Pedagógica Profa. Adriana Pelizzari
Autoria Prof. Fabrício Palermo Pupo
Supervisão Editorial Josiane Cristina Rabac Stahl
Análise de Conteúdo Cristiane Lieuthier
Análise de Qualidade Betina Dias Ferreira
Edição de Texto Igor Debiasi Sousa e Climene de Moraes Favero
Design Instrucional Luana Przybylovicz, Lucelí de Souza Fabro
e Wagner Gonçalves da Silva
Design de Atividades Mariana Moschkovich Athayde
Layout de Capa Valdir de Oliveira
Imagem de Capa Juliano Henrique
Edição de Arte Denis Kaio Tanaami
Diagramação Bruno Akira Sato, Diego Ferreira Santos
e Jessica Sartori Ladoruski
Estágio de Design Gráfico Guilherme Rufatto
Revisão Ana Raquel Cruz, Elizabeth Pinheiro,
Marcos Ganzert e Yohan Barczyszyn
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Biblioteca da Universidade Positivo – Curitiba – PR
P984 Pupo, Fabrício Palermo.

Gestão de marketing / Fabrício Palermo Pupo. –
Curitiba : Universidade Positivo, 2014.
152 p. : il.
ISBN 978-85-8486-064-7
1. Administração. 2. Marketing. I. Título.
CDU 658.81
* Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados ao autor, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade do autor a emissão de conceitos. Nenhuma parte
desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos
direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Copyright Universidade Positivo 2014
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Ícones
Afirmação Curiosidade
Assista
Dicas
Biografia
Esclarecimento
Conceito
Contexto Exemplo
Sumário
Apresentação.....................................................................................................................9
O autor..............................................................................................................................10
1 Observatório: a luneta, a análise e a interpretação dos cenários do mercado..............11

1.1 Os primeiros passos de uma observação de mercado................................................12
1.1.1 Limites e atuação do marketing (produção, produto e venda)................................................................................18
1.1.2 A visualização de um planejamento de marketing................................................................................................. 20
1.2 A organização de dados e a transformação em informações....................................21
1.3 Análise do negócio central de uma organização e observação de cenários..............23
1.4 Decisões com base em uma eficiente captação e interpretação de dados................24
Referências.......................................................................................................................29
2 A gestão baseada em estratégia...................................................................................31

2.1 Começando a pensar estrategicamente a partir da segmentação de mercado.........34
2.2 Ferramentas gerenciais que auxiliam na definição do público-alvo..........................36
2.3 Percursos que a estratégia pode percorrer até a definição de um posicionamento........41
2.4 A importância das interações interdepartamentais na concepção do marketing......47
Referências.......................................................................................................................49
3 O monitoramento do mercado e os diversos comportamentos em uma compra.......51

3.1 Para que serve uma pesquisa de mercado e qual a diferença
entre esta e um monitoramento?....................................................................................52
3.2 Como, quando e por que se compra um produto?....................................................56
3.2.1 Três princípios que podem influenciar um comportamento de compra............................................................... 57
3.3 Entendendo o processo de uma compra...................................................................61
3.4 Análise de tendências em compras............................................................................63
Referências.......................................................................................................................66
4 Gestão de produtos, precificação e marca....................................................................67

4.1 Métodos de determinação de preço...........................................................................72
4.2 Identificação das etapas do processo de formação de preços...................................73
4.3 Construção e desconstrução de uma marca..............................................................83
4.4 Compreendendo o valor de uma marca.....................................................................84
4.4.1 Como gerir todo este processo sem que haja ruídos entre a marca e o produto................................................... 85
Referências.......................................................................................................................87
5 Eficiência na comunicação integrada de marketing (CIM)........................................... 89

5.1 O que é ou não uma comunicação integrada de marketing.......................................92
5.2 Integrada ou não, eis a questão.................................................................................95
5.3 Formas de uso da comunicação integrada no dia a dia da empresa.........................97
5.3.1 Estratégias de push e pull no mercado varejista.................................................................................................... 98
5.4 Resultados esperados em uma comunicação integrada............................................99
5.4.1 Métricas em marketing digital...............................................................................................................................101
Referências.....................................................................................................................104
6 Formulação de estratégias e ações de distribuição e promoções no ponto de venda.... 107
6.1 Pensar em estratégias e ações de distribuição e colocá-las em prática................... 111
6.1.1 Integração interna..................................................................................................................................................111
6.2 Distribuir bem seu produto pode fazer a diferença..................................................114
6.2.1 Algumas diferenças entre merchandising e product placement............................................................................116
6.2.2 O papel do varejo como forma de fazer a diferença.............................................................................................116
6.2.3 Gerenciamento e conflito dos canais de distribuição...........................................................................................117
6.3 Estar bem posicionado em um ponto de venda pode
não ser suficiente para o retorno esperado.................................................................... 117
6.4 Promover é preciso, ainda mais em um ponto de venda
muito concorrido pelas marcas......................................................................................118
Referências.....................................................................................................................121
7 O marketing de serviços e toda a sua presença na empresa.......................................123

7.1 O dia a dia da empresa voltada ao marketing de serviços........................................127
7.2 Compreender e saber usar o marketing de serviços
em prol de um resultado superior................................................................................. 129
7.3 Práticas e tendências do marketing de serviços.......................................................129
7.4 A eficiência dos processos e a tangibilização da qualidade
por meio das evidências físicas......................................................................................131
7.4.1 Construção e funcionamento do marketing interno de uma empresa..................................................................133
Referências.....................................................................................................................136
8 Qualidade de serviços e indicadores de desempenho em marketing.........................137
8.1 Podemos controlar a qualidade de um serviço?.......................................................138
8.2 O que caracteriza um serviço e como ele pode se comportar?................................139
8.2.1 Descrição do composto “processos”.....................................................................................................................141
8.2.2 Descrição do composto “ambiente físico” ou “evidências físicas”........................................................................143
8.2.3 Descrição do composto “pessoas”....................................................................................................................... 144
8.3 O marketing pode ser medido e controlado?...........................................................145
8.4 Ferramentas de controle e indicadores em marketing.............................................146
8.4.1 O modelo de mensuração da percepção da qualidade – SERVQUAL.................................................................. 148
Referências.....................................................................................................................151
Apresentação
Conhecer os diversos campos de especialização do marketing e as formas com

que são gerenciados proporcionará ao gestor reflexões sobre o desempenho da ges-
tão do mix de marketing de sua empresa. Poderá também abrir portas para que se
analisem o uso do marketing, suas políticas e o posicionamento de sua empresa, ou
seja, uma análise geral da utilização das estratégias de marketing.
Partindo do princípio de que vivemos em um mundo muito mais conectado que o

do século XX, em virtude de novas tecnologias, precisamos estar atentos aos aconte-
cimentos que ocorrem em relação aos comportamentos de compra e aos movimentos
estratégicos da concorrência.
Por fim, estes capítulos foram construídos para oferecer ao leitor uma visão am-
pla do que é considerado relevante e atual na gestão de marketing.
O autor
O Professor Fabrício Palermo Pupo é Doutorando em Administração (PMDA/
UP), Mestre em Administração (EBAPE/FGV), Especialista em Marketing (UFPR) e
Bacharel em Administração (UEPG). Atualmente, coordena o câmpus IBMEC Curitiba
(em parceria com a Universidade Positivo) e leciona na Escola de Negócios da UP.
Responsável pela implementação de quatro departamentos de marketing em empre-
sas nacionais, é sócio-fundador da consultoria Marketing Power Brasil desde 1999
e membro da Abraic (Associação Brasileira de Inteligência Competitiva). Entre outras
experiências, foi Secretário Municipal para assuntos estratégicos e comunicação.
Currículo Lattes:
<http://lattes.cnpq.br/6825159038529397>
A meus familiares.
1 Observatório: a luneta, a análise e a interpretação dos
cenários do mercado
“Pensar na gestão de um negócio como um todo faz com que nossos pensamentos sejam
remetidos a uma diversidade de assuntos inter-relacionados a ideias inspiradoras sobre
produtos ou serviços. Disso surgem diversas dúvidas sobre as decisões a serem tomadas
em relação ao produto, à propaganda, às vendas, aos estoques, enfim, são várias as refle-
xões sobre a realidade do mercado, dos novos fatos empresariais e dos fatos históricos a
respeito de um produto.”
O parágrafo que você acabou de ler tem um papel importante no início de todo
este texto, pois remete ao pensamento motivador que pretende dar uma mensagem a
você: os aspectos técnicos deste material poderão levá-lo a determinado degrau, e os
aspectos motivacionais, que remetem a sua vontade de crescer, poderão levá-lo a de-
graus ainda mais altos.
Esses pensamentos iniciais são trazidos à tona quando nos referimos a pala-
vras como produtos, mercados, estratégia e clientes. Porém, pare por um instante e
imagine Henry Ford no início do século XX planejando a venda dos primeiros Ford T.
Imaginou o raciocínio dele a respeito da cor do automóvel, de sua entrega e de seu
preço de venda?
As ideias de planejamento, vendas e produção foram evoluindo desde o início do
século XX. O tema “encorpou” e passou a ser reconhecido como marketing, termo que
vai lhe acompanhar durante toda essa disciplina. No decorrer do estudo, iremos des-
membrá-lo para que você possa compreender melhor seu uso.
O intuito deste capítulo é fazer de você um(a) observador(a) atento(a) do mer-
cado, da concorrência e do cliente, a fim de lhe oferecer lentes para enxergar o
mercado com mais precisão e poder
realmente colocar em prática aquilo que
deseja, seja em relação a um aumen-
to na participação de mercado ou ainda
ao crescimento da percepção de quali-
© Melpomene / / Fotolia
dade de seus produtos. Portanto, fique

atento ao ambiente de marketing e seja
bem-vindo aos estudos dessa disciplina
encantadora.
Gestão de Marketing 12
1.1 Os primeiros passos de uma observação de mercado

Primeiramente, é necessário contextualizar o cenário do marketing para entender
onde a observação do mercado entra nas decisões de marketing. Isso será feito a partir
de duas grandes áreas:
Conceitos de análise
do ambiente externo
à empresa
Conhecimento sobre
ferramentas do
Design Gráfico: Guilherme Rufatto

marketing
Sobre os conceitos de análise do ambiente externo, a empresa tem que buscar

entender o maior número de dados possível daquilo que “está lá fora” de sua loja, sua
fábrica e seu escritório. O ambiente pode ser visto como fatores ou forças que influen-
ciam direta ou indiretamente seu negócio. Peter Wright (2000) e pesquisadores da
área de estratégia apontam que as empresas podem sofrer, de uma forma ou outra, o
impacto de alterações políticas e legais, de acontecimentos na economia, da evolução
tecnológica e de mudanças nos comportamentos de compra e hábitos sociais.
Cabe ao gestor monitorar esses ambientes e verificar o impacto em relação a seu
negócio, pois, segundo Churchill (2012), a gestão de marketing é “uma combinação de
ferramentas estratégicas utilizadas para criar valor para os clientes e alcançar os obje-
tivos organizacionais”.
Sobre essas ferramentas, existem quatro delas que são originais para o uso na
gestão de marketing, apresentadas por Jerome McCarthy na década de 1960: o produ-
to (product), o preço (price), a praça (place) e a promoção (promotion) – os 4 Ps.
Esses tópicos são planejados, definidos e geridos com base em uma formula-
ção estratégica, ou seja, têm um valor de direcionar a empresa a determinado lu-
gar, que pode ser até um posicionamento formal, como “o melhor produto” ou um
produto exclusivo. A concepção dos 4 Ps do marketing, também chamada de mix ou
composto mercadológico, deve ser realista em relação àquilo que se oferta, pois, no
momento da comunicação, da mensagem ao consumidor, tudo isso aparecerá, e se
ocorrer uma falsa ou dúbia mensagem, pode acontecer uma frustração pelo cliente e
a consecutiva perda dele.
Para entender melhor o que compõe cada dimensão desses 4 Ps, acompanhe uma
breve explicação:
Produto
Preço
Praça
Promoção
© kraphix / / Fotolia. (Adaptado).
• Produto (do inglês product): pode ser um serviço, um produto físico ou uma
ideia oferecida para o mercado. Nesse item, definem-se as características da
qualidade que se pretende atingir, o design que vai prevalecer, o nome da mar-
ca, as embalagens, os tamanhos, os formatos, os serviços oferecidos com o
produto e a garantia que ele terá.
• Preço (do inglês price): a quantidade de dinheiro ou outros recursos que os profis-
sionais de marketing pedem por suas ofertas. Engloba as definições de descontos,
preço psicológico, formas de pagamento facilitadas e condições para o crédito.
Varejista – empresa ou indivíduo que comercializa produtos em pequenas quantidades, geral-

mente ao consumidor final (pessoa física).
• Praça (do inglês place): trata-se dos processos pelos quais os produtos e servi-
ços serão entregues aos mercados (atacadistas ou varejistas) ou disponibiliza-
dos para um consumidor final. Envolve a definição dos estoques, dos locais de
venda e das formas (canais) pelas quais o consumidor terá acesso ao produto
(via lojas, catálogos, internet etc.).
Atacadista – empresa ou indivíduo que comercializa produtos em grandes quantidades.

Geralmente seus clientes são as empresas, os varejistas ou os pequenos comerciantes que ven-
dem em pequenas quantidades.
• Promoção (do inglês promotion): está relacionada aos esforços de comunica-

ção e envio de mensagem que construirão uma imagem da marca.
No entanto, outras contribuições foram feitas para se somarem aos esforços de
entendimento dessas variáveis de marketing. Assim, Lauterborn (1990) sugeriu que os
4 Ps fossem vistos também com uma lente do cliente, ou seja:
• o produto é visto como uma solução para o cliente;
• o preço é percebido como um custo para o cliente;
• o P de “praça” deve ser decidido pela conveniência voltada ao consumidor;
• a promoção é correspondente a toda comunicação que se faz do produto e da
marca.
Dessa forma, temos outra visão a respeito dos 4 Ps:
Cliente Custo Conveniência Comunicação

Mas, para não esgotar as possibilidades de se gerir o marketing de uma empre-

sa, pesquisadores da área de serviços observaram que esses 4 Ps (que têm como uma
das características a intangibilidade) podem ser avaliados pelos clientes por meio das
pessoas que estão executando esses serviços, das evidências físicas que compõem to-
dos os aspectos tangíveis do produto (como o prédio, o layout, a comunicação interna)
e da qualidade dos processos (agilidade, competência, eficiência etc.). Disso surgirão
mais três Ps, os quais farão parte do composto de marketing de serviços (ZEITHAML;
BITNER, 2003; KOTLER et al., 2002).
Entre todos esses elementos de decisão em marketing, com o tempo você encon-
trará mais esforços de pesquisadores da área que têm o objetivo de contribuir com o
mix de marketing e tentar atualizá-lo ou complementá-lo. Segundo Richers (1981), os
elementos a serem decididos em marketing são compostos de palavras que se iniciam
pela letra A. Assim, formou-se o que conhecemos por 4 As:
do ambiente, dos fatos e do momento

Análise
que o mercado enfrenta.
Adaptação em relação ao mercado e às necessidades

do cliente.
fase da execução de marketing, dos

Ativação
investimentos e das estratégias.
fase em que se avaliam, por meio de

Avaliação métricas ou indicadores, as ações
realizadas.
Diante de diversas metodologias que permeiam os conceitos de marketing, foram

relacionadas as “características interculturais do consumidor”, pesquisadas pela agên-
cia de propaganda internacional Young & Rubicam, método desenvolvido para dividir os
mercados globais, traçando o perfil socioeconômico do consumidor, considerando clien-

te (o próprio consumidor); conveniência (o fato de se encontrar “convenientemente” um
produto); custo (em relação à saúde financeira e às estratégias de preço) e comunicação
(propaganda/publicidade e relações públicas). É importante observar que essa metodo-
logia se trata apenas de um exemplo, desenvolvido por determinada empresa. Por isso,
cabe ao leitor buscar outras metodologias de segmentação, como é o caso de uma cha-
mada VALS (SOLOMON, 2002).
Alguns empreendedores de sucesso estampam formas próprias para afirmar os propósitos da

empresa, como é o caso da TAM: “Paixão de voar” e “Perfeição no serviço”, inspirados no “es-
pírito de servir”, criado pelo Comandante Rolim (TAM, 2014).
As ferramentas de marketing podem atrair um novo cliente ou manter um anti-

go, mas, segundo Clancy e Schulman (1994), “custa cinco vezes mais atrair um cliente
novo do que manter um cliente antigo satisfeito”.
Organizações e consultores utilizam o marketing como sinônimo de venda ou pro-
paganda. Entretanto, tais atividades estão dentro do composto de marketing, ou seja,
fazem parte do foco da gestão mercadológica.
As diferenças entre vendas e marketing são nítidas e servirão de apoio para se po-
sicionar no mercado e saber se a empresa está praticando uma gestão orientada às
vendas ou ao marketing. Observe o quadro:
DIFERENÇAS ENTRE VENDAS E MARKETING

Vendas Marketing
Ênfase no produto. Foco nas necessidades do cliente.
A empresa fabrica o produto e só então pensa A ênfase determina, em primeiro lugar, o que os
em como vendê-lo de maneira lucrativa. clientes desejam, e só então pensa na maneira
de vender, com lucro, um produto que satisfaça
as expectativas.
Mentalidade interna, voltada para rotinas. Mentalidade externa, voltada para o mercado.
Ênfase nas necessidades da empresa (do Foco nas necessidades do mercado (do
vendedor). comprador).
Fonte: KOTLER, 2003, p. 13.
Pensando da maneira exposta anteriormente, percebemos que há uma miopia em

marketing nas organizações (LEVITT, 1985), fazendo-as focarem seus esforços somente
nos produtos, perdendo, dessa forma, a força em vendas.
Essa teoria, explicada por Theodore Levitt em seu livro A Imaginação de Marketing,
acerta o ponto no qual as empresas mais erram: o foco. Ela defende a ideia de que o con-
sumidor não compra somente o produto em si, e sim o benefício que ele traz. Nas pa-
lavras de Charles Revson, da Revlon: “Em nossas fábricas produzimos cosméticos; nas
lojas, os consumidores compram esperança” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 7).
Isso resume grande parte da teoria de Theodore Levitt, na qual as empre-
sas fabricam algo que atenda às necessidades do cliente. Vejamos outro exemplo: a
Petrobras atua no ramo de combustíveis e, caso mantenha essa “imagem”, estará fa-
dada a manter todos seus esforços nessa área, em vez de buscar um reconhecimento
por ser do setor de energia. Assim, poderá estar presente por todo o tempo que “ener-
gia” for algo comercializável na sociedade.
Muitas organizações seguem a orientação de vendas, ensinadas em livros e cur-
sos padronizados, e sustentam que “os consumidores só compram bastantes produtos
de uma empresa quando ela despende um esforço em vendas e promoção” (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 13). Esse conceito é praticado com produtos que os compradores em
geral não adquirem “todos os dias”, como seguro de vida ou plano funerário. Essas or-
ganizações tentam vender seus produtos com base nos benefícios futuros.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 40):
O conceito de venda também é praticado na área de empre-

sas sem fins lucrativos. Um partido político, por exemplo, ten-
tará vender seu candidato aos eleitores assegurando que ele é
a pessoa adequada para o cargo. Muito dinheiro é gasto com
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propagandas pelo rádio, televisão, cartazes e mala-direta. Os
defeitos dos candidatos são ocultados do público porque o
objetivo é conseguir a venda, sem se preocupar com a satisfa-
ção posterior do consumidor.
Sobre o conhecimento das ferramentas de marketing, é necessário entender o

significado desse termo, pois é muito pronunciado no círculo dos negócios e tenta ge-
neralizar vários princípios, sem dizer o que é e para que serve.
Peter Drucker foi um dos influenciadores do pensamento de marketing, pesqui-
sando e escrevendo muito a respeito da importância do cliente para a empresa. Esse
estudo de Drucker a respeito do cliente parece simples, mas, se você analisar e contar
quantas vezes foi mal atendido ou aguardou dias esperando o retorno de uma empre-
sa, vai perceber que essa ideia não é tão maluca assim.
Essa evolução conceitual foi se desenvolvendo de acordo com as descobertas so-
bre o comportamento humano, nas ciências e no conhecimento prático. Observe a se-
guir as definições de marketing durante sua evolução:
Maximização do consumo O objetivo do marketing seria estimular a demanda de produtos ou

serviços, incentivando o consumo.
Maximização da satisfação Maximizar a satisfação do consumidor pela produção e venda de
do consumidor produtos que atendessem a essa premissa.
Maximização da escolha O objetivo do marketing estava na variedade de produtos e, portanto,
de escolhas para o consumidor.
Maximização da qualidade Objetivo de proporcionar a melhoria da qualidade de vida das pessoas
de vida oferecendo produtos ou serviços que efetivamente atendam às
necessidades e aos desejos latentes.
Fonte: KOTLER; ARMSTRONG, 2003.
A evolução dos conceitos de marketing.
Com a evolução das relações ambientais e sociais, o marketing ganha terreno,

saindo da área exclusiva das trocas lucrativas e conquistando espaços antes não ima-
ginados. Assim, o marketing que busca entender as questões sociais e ambientais está
mais engajado em vender ideias ou propósitos que proporcionem bem-estar à comuni-
dade (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
No entanto, é definido tecnicamente como um conjunto de instituições e pro-
cessos com o objetivo de criar, comunicar, entregar e ofertar trocas que tenham
valor para consumidores, clientes, parceiros e sociedade em geral (AMA, 2013, tra-
dução do autor).
O marketing é algo integrado, que está presente na maioria dos processos, des-
de a fabricação, a distribuição e a venda até o pós-venda. Pode também ser entendido
como uma forma de gerir ferramentas e ações a fim de compreender o comportamen-
to do consumidor, para procurar atender, com o produto, necessidades ou desejos
esperados.
1.1.1 Limites e atuação do marketing (produção, produto e venda)

Neste tópico você vai observar o quanto
nós somos influenciados pelo marketing, des-
de o momento em que acordamos até a hora
de dormirmos. Porém, é importante enten-
der as limitações e a atuação do marketing,
© Rawpixel / / Fotolia
pois não se pode prometer que o uso de tais

conceitos resolverá todos os problemas de
uma empresa.
O primeiro conceito a ser compreendido é sobre a tradicional orientação da
produção, pela qual a sociedade foi impulsionada a partir da Revolução Industrial
(princípios da produção em escala). O importante era produzir bastante, e não impor-

tava a opinião do comprador. Porém, a partir da metade do século XX, “produzir” não
era um diferencial de mercado, e a indústria passou a olhar com mais afinco as prefe-
rências do consumidor, como o design (cor, estilo etc.).
Após o entendimento do conceito de produção, podemos avançar e compreender
a atuação do marketing sob o enfoque de produto: “[...] algo tangível ou não, que pos-
sa ser oferecido a um determinado mercado com o intuito de atender a uma certa de-
manda” (KOTLER; KELLER, 2006).
Aos produtos, em geral, podemos atribuir determinadas características, como
geração de experiência (parque de diversões); marketing voltado às pessoas (imagem
pessoal); evidência de lugares (uma cidade famosa); foco nas organizações (marca de
uma empresa); troca de informações (uma palestra técnica) e ideias ou mensagens
(disseminação de uma campanha de educação no trânsito).
Portanto, pode-se observar que, para algumas empresas, o marketing estará fo-
cado na comercialização ou promoção de um produto tangível (exemplo: uma lata de
atum) ou de um produto intangível (a disseminação de uma mensagem sobre educa-
ção no trânsito, por exemplo).
Para completar esse raciocínio entre produção e produto, é necessário relembrar
a orientação de vendas, pois muitas empresas sustentam a ideia de que os consumido-
res só comprarão seus produtos caso elas invistam um grande esforço em propaganda.
Um ponto-chave das vendas é detectar as expectativas do consumidor e vender
os produtos com base nos benefícios que estejam atendendo a essas expectativas.
Algumas empresas não poupam esforços para agradar seus clientes. Veja
abaixo dois exemplos reais que superaram as expectativas dos clientes (KOTLER;
ARMSTRONG, 1998, p. 9):
• Uma mulher foi a uma loja de departamentos comprar um presente para uma
amiga. Como estava com pressa, comprou e saiu da loja, esquecendo sua com-
pra. O vendedor da loja fez um embrulho de presente, pegou seu endereço no
cadastro e entregou o presente em domicílio, sem cobrar nada.
• Um proprietário de uma residência, frustrado com um problema na casa, tinha

de fazer um conserto difícil e provavelmente caro no encanamento. Foi a uma
loja de materiais de construção, andou pelos corredores e separou uma porção
de peças e suprimentos – em um total de R$ 150,00 – que achava necessários
para o conserto. No entanto, antes de chegar ao balcão para pagar, foi abordado
por um vendedor/consultor da loja que, depois de uma longa conversa, orientou

o comprador a solucionar o problema de uma forma diferente. Assim, o cliente
levou apenas R$ 40,00 em produtos e teve muito menos trabalho na hora de ar-
rumar o encanamento.
Do ponto de vista financeiro, esses exemplos devem parecer uma forma não lu-
crativa de se fazer negócio. Como se pode ganhar dinheiro desfazendo-se de seus pro-
dutos, oferecendo serviços extras, gratuitamente? Mas, ao analisar a competição em
determinados setores, isso faz sentido na estratégia de marketing, pois se investe em
uma transação boa para ambas as partes. Como resultado, fortalece-se um relaciona-
mento lucrativo de longo prazo com o cliente.
Para manter um cliente satisfeito, não basta investir em uma ação isolada, como
propor abrir um departamento de reclamações. As empresas que cuidam melhor de seus
clientes mantêm um conjunto de ações que estabelecem altos padrões de relacionamen-
to, que em geral parecem esforços incomuns (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 9).
Portanto, o conceito de vendas vai além da troca de um produto por uma “moe-
da”. Sob o aspecto de marketing, o gestor deve entender do valor de seus produtos/
serviços, além de sua simples definição de uso.
1.1.2 A visualização de um planejamento de marketing

A fim de complementar todas essas informações iniciais, será importante tratar
de um tópico de grande relevância dentro das escolas de negócios e empresas do mun-
do todo: o esquema formal de um planejamento de marketing.
Dentro desse documento, você encontrará todo um direcionamento de ideias,
propostas e análises, as quais pretendem guiar a empresa em todos os terrenos (dos
mais estáveis aos mais hostis).
No próximo parágrafo é apresentado um esquema com questões que deverão
ser abordadas dentro desse documento. Porém, como se trata de um capítulo inicial,
muitos termos usados para descrever as etapas serão apresentados posteriormente.
Então, a dica é anotar as palavras que causarem dúvidas, para, nos demais capítulos,
estudar e aprofundar seus conceitos (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 33-35).
Esse esquema é composto de cinco etapas e busca atender uma sequência que
envolve análises e controles. Dessa forma, o planejamento sugerido aqui tem o seguin-
te formato:
Compõe um resumo do negócio e as principais metas

(de forma abrangente). Nesta etapa são fornecidas
Parte I — Resumo e
informações que indicam o restante do plano, com uma
introdução de um plano
contextualização do ambiente e um direcionamento a
algumas necessidades operacionais.
Nesta etapa é apresentado um histórico de vendas,

custos, lucros e concorrentes, com uma análise do
Parte II — Análise da
ambiente externo (oportunidades e ameaças). Somado
situação e do ambiente
a isso, é feita uma análise do ambiente interno (pontos
fortes e fracos da empresa).
Nesta etapa são definidos a missão, a visão e os valores,

Parte III — Estratégia de
com os objetivos financeiros e do mix de marketing de
marketing
um período pré-determinado.
Para projetar as receitas, deve-se fazer uma previsão

Parte IV — Projeções de vendas, de despesas e do ponto de equilíbrio, para
financeiras controle daquilo que se planejou estrategicamente.

A última parte do plano de marketing aborda os
controles necessários para medir e gerenciar tudo o que
Parte V — Controles
foi planejado. Pode ser estabelecida uma atualização
dos cálculos a cada mês ou trimestre.
Fonte: KOTLER; KELLER, 2006, p. 59.

Etapas de planejamento de marketing.
1.2 A organização de dados e a transformação em

informações
No Brasil, o total de pessoas com acesso à internet no primeiro semestre de 2013
ultrapassou a marca dos cem milhões. Isso representa um aumento de 9% sobre o
mesmo período do ano anterior (IBOPE MEDIA, 2014).
Esse é um dos dados que temos atualmente apenas do que acontece na rede
mundial de computadores de determinado país; então imagine o montante de
informações que circulam na rede em 24 horas. Dessa forma, a pergunta a ser feita é:
como podemos distinguir entre todos os dados que circulam em todos os meios de co-
municação aqueles relevantes para o dia a dia da administração dos negócios?
Isso é possível, pois dados são os fatos em sua forma primária, como a designa-
ção de um departamento ou de um cargo que esteja isolado de um contexto ou que
não tenha conexões com outros dados disponíveis. Quando esses dados (isolados) são
reunidos ou estão organizados de maneira significativa e contextualizada, que faça
sentido para determinado objetivo, eles passam a ser considerados uma informação.
Tais dados podem ser distinguidos em duas formas (MALHOTRA, 1999, p. 127):
Dados Coletados especificamente

primários para o propósito da
investigação imediata.

Não coletados para o estudo
Dados
imediato, mas com alguma
secundários
outra finalidade.
E o que é essa “informação” contextualizada e organizada? De acordo com o

Dicionário Houaiss (2012), trata-se da ação de informar uma notícia recebida ou comu-
nicada, ou do conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional
além do fato em si.
Quando um gestor pensa em sua empresa como um sistema de informações,
surge outro significado, que agrega o sentido de “conectar” tais informações, que é
a ideia de sistema, o qual pode ser conceituado como um conjunto de elementos ou
componentes que interagem para atingir objetivos claros e determinados. É uma sé-
rie de elementos ou componentes inter-relacionados que captam, manipulam, arma-
zenam e disseminam os dados e as informações a fim de fornecer um mecanismo de
feedback para o gestor e, por fim, contribuir para uma administração mais precisa,
mais organizada e fácil de ser comandada (O’BRIEN, 2007).
Esse sistema de informações pode ser alimentado por dois tipos de fontes que se
diferenciam dependendo de sua origem. Dessa forma, essas fontes podem ser internas
ou externas:
Informações de dentro da organização

Fontes (registros de vendas, dados de
internas contabilidade, de estoque, de clima
organizacional).

Informações de fora da organização,
Fontes
que podem ser obtidas de fontes
externas
primárias ou secundárias.
Por fim, nesse tópico você pode observar que nem sempre tomar uma decisão ba-
seada em dados poderá ser um bom negócio e que, por meio da organização ou do arran-
jo desses dados, poderemos inseri-los em um contexto e assim obter uma “informação”. O
problema nem sempre se refere aos dados, mas sim a análises mal elaboradas.
1.3 Análise do negócio central de uma organização e

observação de cenários
Captar informações do mercado e trazê-las para dentro de uma reunião da em-
presa pode ter um efeito positivo, caso os gestores tratem isso de forma sistemática e
contextualizada. Para isso, há recursos que podem auxiliar uma empresa na organiza-
ção das informações, por meio dos avanços da Tecnologia da Informação (TI), que está
redefinindo os caminhos dos negócios em todos os setores da economia.
Dentro das organizações, por meio da influência dos recursos em TI, algumas va-
riáveis podem sofrer influências e alterar o modo tradicional de gestão.
Vejamos a seguir, alguns pontos que podem sofrer mudanças com a TI:
• atendimento informatizado ao cliente;
• operações contábeis;
• estratégias de desenvolvimento de novos produtos;
• estratégias de comunicação e relacionamento com o
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cliente;
• formas de controle na distribuição.
É necessário inserir uma cultura sobre tecnolo-
gias da informação na empresa, em todos os setores,
independentemente da responsabilidade. No entanto, a realidade mostra que as em-

presas dependem de muito esforço para que todos os seus gerentes e funcionários
alimentem e operacionalizem os sistemas de informações. Isso mostra que a gestão
moderna de uma empresa depende da sinergia entre os funcionários, os softwares, os
hardwares e as informações (internas ou externas).
Então, a pergunta é: o que você precisa saber para ajudar a gerenciar o hardware,
o software e os dados de sua empresa, para fins de análise do negócio central e obser-
vação de cenários?
Essa questão tem de ser respondida com base nas necessidades de sua empresa.
Ou seja, no setor de serviços há necessidades específicas, que em sistemas são dife-
renciadas em relação ao setor industrial, que por sua vez são diferentes das necessida-
des do setor agrícola.
De acordo com os estudos de O’Brien (2007) – professor de Sistemas de
Informação Computadorizada (CIS – Computer Information Systems) da Faculdade de
Administração de Empresas do Northern Arizona University –, há como entender isso
por meio de alguns conceitos que permeiam as empresas.
Esses conceitos são evidenciados pela evolução de se administrar de forma efe-
tiva e ética todos os recursos e o alinhamento da estratégia (desafios gerenciais), pelo
avanço da tecnologia da informação, da gestão dos bancos de dados e da segurança
das redes, pelos modelos de gerenciamento dos sistemas de informações e por desa-
fios em relação aos processos e às metodologias de resolver problemas internos de
produtividade (O’BRIEN, 2007).
1.4 Decisões com base em uma eficiente captação e

interpretação de dados
A captação e a interpretação eficientes de dados consistem em projetos orga-
nizados de forma empírica, sistemática e objetiva para buscar a solução de um pro-
blema ou descobrir oportunidades relacionadas ao marketing de produtos ou serviços
(SAMARA; BARROS, 2002).
Uma empresa pode buscar dados da economia, como oferta de empregos e ne-
gócios em expansão, ou informações de comportamento de compra. A Coca-Cola, por
exemplo, investe em pesquisas para saber sobre os hábitos de consumo de refrigeran-
tes (KOTEN, 1985 apud KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 5). A maioria das companhias
faz pesquisas detalhadas sobre os consumidores e armazena fatos para serem utili-
zados como fonte de tomadas de decisão em marketing, como se observa em alguns
exemplos de dados colhidos por empresas de pesquisas:
EMPRESA/SETOR COMPORTAMENTO OBSERVADO

• Em média, as pessoas colocam 3,2 cubos de gelo em um copo.
• Um norte-americano assiste, durante um ano, em média, a 69 comerciais da
Coca-Cola marca.
• Há preferência pelas latas bem geladas das “máquinas de moeda”.
• Um milhão de pessoas bebe o produto no café da manhã, diariamente.
Floricultura • Cada cidadão, nos EUA, gasta 20 dólares por ano com flores.
• Alguns fabricantes no setor de alimentos estimam a quantidade de
Setor de alimentos
determinados alimentos que uma pessoa consome por ano.
Fonte: KOTEN, 1985 apud KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 5.
Exemplos relatados por empresas que pesquisaram comportamentos de consumidores em diversos setores.
Há empresas que fazem as pesquisas mais detalhadas, como os fabricantes de

pasta de dente, que, entre várias informações, sabem que a cor favorita de nossa es-
cova é azul e que apenas 37% das pessoas usam uma escova por mais de seis meses.
Descobriram ainda que 47% molham a escova antes de colocar a pasta, 15% molham
depois, 24% molham antes e depois e 14% usam a escova seca (KOTEN, 1985 apud
KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 5).
Assim, a maioria das companhias com uma visão voltada para o marketing tem
certas respostas sobre as razões de atender determinadas demandas.
Um conceito sobre demanda está pautado na quantidade solicitada ou desejada
desse bem pelo mercado consumidor. Isso significará a disposição de comprar, ou seja,
efetuar de fato uma aquisição. A demanda reflete uma intenção, enquanto a compra
constitui uma ação. Segundo Kotler e Keller (2006), a demanda pode ser observada de
diversas formas, como:
Demanda
negativa
Demanda Demanda
indesejada irregular
Demanda Demanda
plena em excesso
Demanda Demanda
declinante inexistente

Demanda
latente
• Demanda negativa: muito ruim para os negócios. Praticamente não há merca-

do. Os consumidores não gostam do produto e, em situações extremas, evitam
até mesmo sua aproximação.
• Demanda irregular: é sazonal. Pode variar durante um mês, um dia ou em ho-
ras específicas. Razões diversas podem afetar isso, como o clima e o recebi-
mento de salários.
• Demanda em excesso: poucos produtos para um número grande de
consumidores.
• Demanda inexistente: não há conhecimento do produto ou não é relevante
para a sociedade.
• Demanda latente: há uma necessidade a ser atendida, mas não há um produto

para isso. Exemplo: um smartphone com bateria extremamente durável.
• Demanda declinante: por diversas razões, o consumidor passa a comprar me-
nos o produto ou deixa de comprá-lo.
• Demanda plena: satisfação e equilíbrio com a atual situação de mercado, pois
tudo o que é produzido é vendido.
• Demanda indesejada: os consumidores demonstram interesse por produtos
não benéficos ao meio social.
Há casos em que uma demanda estudada ou identificada pode mudar, por diversos
fatores ou mesmo por variáveis não observadas. Foi o caso do shopping Frei Caneca, em
São Paulo, que teve de adaptar sua estratégia para atender um público que não estava
planejado. Localizado na região central da cidade, utilizou-se de pesquisas de mercado
para entender melhor o potencial público e oferecer lojas apropriadas aos possíveis fre-
quentadores. Assim, descobriu que na região, em sua maioria, havia:
• executivos que trabalhavam em uma das mais movimentadas avenidas da cida-
de de São Paulo, a Avenida Paulista;
• casais com filhos pequenos;
• idosos que moravam sozinhos na região.
Por fim, o público que havia sido identificado como possível frequentador do
shopping não foi convertido em cliente. O público oficial foram jovens que se reuniam
para passeio e entretenimento. Dessa forma, algumas modificações tiveram que ser
feitas em relação ao perfil de determinadas lojas que já haviam se instalado no em-
preendimento. Assim, outros serviços e outras lojas que não estavam previstos foram
atraídos (SALOMÃO, 2004). Isso aponta para a importância dos ajustes no planeja-
mento de acordo com as respostas que o mercado traz.
Outra vertente dos conhecimentos de marketing, chamada demarketing, trabalha
com o caso de excesso de demanda. Ela utiliza ferramentas de marketing a fim de re-
duzir a demanda de forma temporária ou permanente.
O objetivo do demarketing não é extinguir a
demanda, mas apenas reduzi-la ou mudá-la. Um
exemplo disso pode ser um restaurante que tem
um valor para o horário de pico e outro para horá-
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rios sem muito movimento. O mesmo ocorre com

um site que se antecipa às épocas de grandes ven-
das e promove seus produtos antes do prazo.
Por isso, estimar a demanda é uma atribuição técnica de responsabilidade daque-

les que estão à frente da gestão da empresa. Para isso, elabora-se um relatório a fim
de se estimar a receita e, consequentemente, preparar planos mais precisos.
Essas estimativas dão suporte ao processo de criação de planos de marketing, in-
fluenciados por demandas previstas por bens e serviços. As técnicas de previsão são
usadas para dar aos gerentes de marketing a ideia do que esperar em um mercado fu-
turo. Previsões realistas são de fundamental importância para o desenvolvimento de
estratégias de marketing voltadas a satisfazer as necessidades dos clientes. Além dis-
so, a demanda prevista ajuda os profissionais de marketing a planejar investimentos fu-
turos em mercados, equipamentos e pessoal.
As previsões sobre a demanda ou a aceitação de um produto ou uma ideia podem
ser de dois tipos: as qualitativas e as quantitativas.
As técnicas de previsão qualitativas são baseadas no julgamento (uma interpreta-
ção às vezes subjetiva) e na análise de uma opinião. Observe alguns exemplos de abor-
dagem que podem ser utilizados para uma pesquisa com esse propósito (CHURCHILL,
2012, p. 107):
• Opinião de profissionais: promoção de uma reunião de especialistas a fim de
comporem a análise e a avaliação sobre um tema.
• Estimativas da equipe de vendas: pesquisas feitas com os vendedores atuan-
tes que, por meio de seus registros, poderão estimar suas vendas.
• Levantamento das intenções do comprador: pesquisa executada com os con-
sumidores sobre intenções de compra.
Existem várias técnicas que podem ser utilizadas para previsões quantitativas. Elas
são baseadas em análises estatísticas com o uso de dados históricos. A exemplo dessas
abordagens, podem ser sugeridas a análise de série cronológica, a análise de tendências,
a regressão exponencial ou um teste de mercado (CHURCHILL, 2012, p. 107).
Referências
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Disponível em: <http://www.ibope.com.br/pt-br/noticias/paginas/numero-de-pessoas-
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2 A gestão baseada em estratégia
“Uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio.”
Porter (1986)
Essa curta frase do pesquisador e professor

em estratégia Michael Porter resume uma das prin-
cipais questões acerca desse tema: o que uma em-
presa realmente representa para a vida de um
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consumidor?
Considerar esse pensamento é obter uma vi-
são mais estratégica do negócio. Ler, visualizar ou
entender o que acontece “lá fora” é responsabilidade e competência dos gestores que
estão no topo das decisões, que têm a tarefa de manter produtos atrativos para a so-
ciedade e, por fim, atrair uma receita positiva para a empresa em que estão inseridos –
caso contrário, a companhia desaparece.
Entender a estratégia e acompanhar os movimentos das empresas são tarefas im-
portantes para tentar compreender o sucesso ou o fracasso de um produto. A porcen-
tagem de empresas que encerram suas atividades no período de três anos é de 48%
(IBGE, 2013).
Após contextualizar esse mercado e a necessidade da estratégia, podemos com-
partilhar um conceito formal do assunto. Segundo Fernandes (2013), uma estratégia
empresarial “é o conjunto de grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políti-
cas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as opor-
tunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização”.
Essa definição remete o leitor a observar determinadas palavras-chave na estra-
tégia: ambiente, objetivos, planos e recursos organizacionais. No que se refere ao am-
biente, que pode ser estável ou não, cabem observações sobre algumas forças sociais
que podem criar comportamentos na sociedade e trazer oportunidades e desafios às
empresas – por isso, conhecê-las e conviver com elas faz-se necessário. Observe algu-
mas dessas forças sociais (KOTLER; KELLER, 2006):
Evoluções tecnológicas.
Diminuição das fronteiras.

Aumento do poder do cliente.
Customização.
Concorrência ampliada.
Convergência setorial.
Transformação no varejo.

Desintermediação.
Ao observá-las, há ainda que se monitorar o macroambiente da estratégia, que,

segundo Certo e Peter (1993), engloba aspectos político-legais, econômicos, sociais e
tecnológicos. Kotler e Keller (2006, p. 78-87) acrescentam o ambiente natural e o de-
mográfico. Existem também ideias de outros autores acerca do macroambiente, que,
para McCarthy e Perreault (1997, p. 80), é composto de cinco áreas básicas: objetivos
e recursos e os ambientes competitivo, tecnológico e econômico, político e legal e, por
fim, cultural e social.
Outro ambiente analisado na gestão estratégica é o ambiente operacional, cons-
tituído de aspectos como fornecedores, aspectos internacionais, disponibilidade e ca-
pacitação da mão de obra, cliente e concorrência.
Por fim, dentro dessa organização de informações do ambiente estratégico,
aponta-se a empresa, ao centro, com suas nuances operacionais, como departamento
de marketing, de finanças, recursos humanos e produção, além de outros que podem
estar presentes. Na sequência, observe a figura proposta por Samuel Certo (1993), que
apresenta essa relação entre os ambientes.
Ambiente geral
Componente Ambiente operacional Componente

social econômico
A organização
Componente Componente
internacional fornecedor
Ambiente interno
Aspectos organizacionais
Aspectos de marketing
Aspectos financeiros
Componente Aspectos pessoais Componente

mão de obra Aspectos de produção concorrência
Componente cliente
Componente Componente
político tecnológico

Componente legal
Fonte: CERTO; PETER, 1993. (Adaptado).
Relação entre os ambientes que circundam uma organização.
Os ambientes apontados podem afetar as empresas de formas e intensidades que

variam, pelos setores econômicos e pelo tempo ou contexto histórico.
Dependendo do setor em que uma empresa atua, haverá mais impacto de de-
terminada variável, que às vezes se torna característica de um setor. E será nessa ou
nessas variáveis que o gestor depositará maior energia para investigar, monitorar, en-
tender e, por fim, buscar tomar decisões mais precisas.
Ainda em relação às forças ou às variáveis (ambiente geral) observadas e registra-
das por Certo e Peter (1993), há possibilidade de se desmembrá-las em mais itens a se-
rem monitorados.
Veja o quadro a seguir, que contém alguns exemplos de subitens que podem com-
por as forças político-legais, econômicas, sociais e tecnológicas:
Político-legais
São compostas de fatores ligados a decisões
governamentais e legais, como tributos, mudança
em determinadas legislações, políticas comerciais
internacionais e direitos dos consumidores.
Econômicas
Estão relacionadas aos movimentos econômicos,
como aumento do poder aquisitivo de classes mais
pobres, maior disponibilidade de crédito pelos bancos
e crescimento do produto interno bruto.
Sociais
Geralmente acontecem mais lentamente, por períodos
de longas mudanças e que afetam a sociedade como
um todo, por exemplo, envelhecimento da população
de um país, novas necessidades de alimentos mais
saudáveis, conservação do meio ambiente e mudanças
em relação aos valores da sociedade.
Tecnológicas
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Em relação a essa força, podem ser observadas
diversas formas de influência, tais como novos
mecanismos de produção agrícola, novos meios
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de comunicação e novos materiais utilizados como

matéria-prima.
Fonte: CERTO; PETER, 1993. (Adaptado).

Exemplos de situações que podem ser monitoradas.
2.1 Começando a pensar estrategicamente a partir da

segmentação de mercado
O processo de escolher ou mapear determinados clientes para fazerem parte de
seu nicho de mercado é chamado de segmentação dos consumidores. Ele propõe agru-
par as pessoas de acordo com algumas semelhanças de comportamentos, hábitos de
compra, de consumo ou diversas outras informações, as quais vão traçar um perfil e
farão uma empresa ter mais foco em relação a suas decisões de produtos e, principal-
mente, sua comunicação de marketing.
Em alguns casos, essa segmentação pode ser simplesmente considerada como os
usuários mais frequentes ou leais a uma marca. Em outros casos, há muitos critérios de
mapeamento a fim de “desenhar” seu público-alvo.
No quadro a seguir, há um grande número de informações que podem auxiliar um
gestor a identificar determinado público-alvo e encaixá-lo dentro de um agrupamento.
Para isso, os pesquisadores da área de marketing podem se utilizar de informações de-
mográficas (como idade, gênero etc.) e psicográficas (que remetem ao comportamen-
to e aos hábitos das pessoas).
Essas informações, agrupadas, às vezes apresentam um estilo de vida caracterís-
tico, e isso foi observado por alguns institutos de pesquisa, que acabaram por desen-
volver classificações a respeito de “estilos de vida”. A classificação mais utilizada é a
tipologia Valores e Estilos de Vida – VALS (Values and Lifestyles) –, desenvolvida pela
SRI (Stanford of Research Institute).
Dessa forma, o quadro a seguir pretende fazer um apanhado das informações ou
variáveis demográficas e psicográficas, a fim de facilitar a vida do gestor no momento
de fazer a própria segmentação. Acompanhe:
Grupo de pessoas com idade semelhante e que compartilham um

Idade
conjunto de valores e experiências culturais comuns ao longo da vida.
VARIÁVEIS DEMOGRÁFICAS
Gênero Diferenciação por distinção do sexo.

Agrupamentos familiares com diversas combinações, por exemplo:
Estrutura familiar casal recém-casado sem filhos, ou ainda casais mais velhos com
filhos adultos solteiros morando na mesma residência.
Grupos de pessoas com rendimentos e posição social na
Classe social e renda
comunidade semelhantes.
Grupos étnicos e grupo por ascendência (espanhóis, franceses,
Etnia
portugueses e outros).
Determinados pela localização geográfica, onde moram, trabalham
Geográfica
ou se concentram.
VARIÁVEIS PSICOGRÁFICAS
Segmentação de acordo Tais descrições são adaptações do modelo do Stanford of Research

com os estilos de vida Institute, 2013.
Pessoas com alta renda e preocupação com a imagem de status e

Estilo moderno
poder diante da sociedade em que vivem.
Pessoas com bom nível de instrução e maturidade profissional.

Estilo satisfeito
Preferem a praticidade na escolha de suas aquisições.
Estilo crédulo Indivíduos com rendas mais modestas, conservadores e previsíveis.

Pessoas bem-sucedidas, orientadas para o trabalho. Politicamente

Estilo realizador conservadores, que se satisfazem basicamente com o trabalho e a
VARIÁVEIS PSICOGRÁFICAS
família.
Pessoas com valores semelhantes aos dos realizadores, mas com
Estilo batalhador
menos recursos econômicos.
Consumidores ávidos, que gastam muito com roupas, fast food,
Estilo experimentador
música e outros artigos favoritos dos jovens.
Pessoas que gostam de afetar seu ambiente por meios práticos.
Estilo criador Valorizam a autossuficiência e concentram-se em coisas familiares
(família, trabalho e recreação física).
Pessoas de renda muito baixa e poucos recursos para serem
Estilo lutador
incluídas em qualquer orientação de consumo.
Fonte: SRI – STANFORD OF RESEARCH INSTITUTE, 2013; SOLOMON, 2002. (Adaptado).
Tipos de segmentação de mercado.
Ainda a respeito desses agrupamentos ou segmentos, há também a necessidade

de se agruparem mercados empresariais, também chamados de Business to Business
(B2B), empresas que fazem negócios com outras. Isso proporcionará melhor com-
preensão do mercado em que se atua (CHURCHILL, 2012, p. 224).
Observe o quadro a seguir:
SEGMENTAÇÃO
Quando o negócio atende a determinada região, pode ser limitado
Geográfica
DEMOGRÁFICA
pela logística ou por fornecedores.

Quando há foco em determinado setor, pode ser um aglomerado de
Econômica
tecnologias em que há integração entre os fornecedores.
Segmentação baseada em tipos e categorias de tecnologias.
Tecnológica Muitas vezes, é caracterizada pelo desenvolvimento de pesquisas e
produtos.
PSICOGRÁFICA
Pode segmentar um relacionamento B2B de acordo com

a frequência ou o tamanho de pedidos, grau de parceria,
Comportamental
interdependência e benefícios esperados entre os parceiros, como
qualidade, rapidez e preço.
2.2 Ferramentas gerenciais que auxiliam na definição do

público-alvo
Após entender que o público-alvo pode ser “definido” ou mapeado por meio de
diferentes características e que os frequentadores de um negócio vão buscar em sua
empresa algo que lhes satisfaça, será importante que o gestor esteja ciente de ferra-
mentas gerenciais que sirvam ou o auxiliem a “disseminar” essa personalidade dentro
dos diversos setores que compõem uma empresa.
Essa “disseminação” tem a ver com um dos
grandes quebra-cabeças da gestão baseada em es-
tratégia, relacionado com a imagem central da em-
presa, seja por decisão própria ou dos clientes,
© .shock / / Fotolia
quando a empresa passa a ser reconhecida no decor-
rer de sua história.
Com a busca por um foco estratégico, a empre-
sa pode criar uma proposta baseada na razão pela qual existe. Tal conceito é comum
nos bastidores de consultorias e é denominado missão organizacional.
Essa “missão” é em geral apresentada de forma documental e relaciona informa-
ções do produto ou serviço que a empresa oferece. Também apresenta quem são seus
clientes ou o perfil deles e pode ser contemplada pelos valores relevantes e presentes
na empresa.
Segundo Churchill (2012), dependendo do perfil ou interesse da empresa, podem
surgir outras informações dentro da declaração da “missão” e também a respeito de
sua importância, como:
• indicação do segmento do qual a empresa faz parte, por meio de seus produtos
e serviços;
• visão do mercado e da tecnologia e ideia geral dos objetivos da empresa;
• filosofia pela qual a empresa é dirigida;
• definição de seu autoconceito organizacional;
• descrição daquilo que se deseja como imagem pública;
• importância e necessidade da missão organizacional perante todos os envolvi-
dos com a empresa;
• exposição do rumo da organização.
Assim, o intuito é descrever o propósito da empresa, usualmente criado pela dire-
toria e compartilhado por todos da organização.
Somados à missão, surgem os objetivos organizacionais, os quais devem, no mí-
nimo, descrever os resultados esperados a partir do cumprimento da declaração de
missão. Caso seja necessário o detalhamento, sugere-se que os objetivos sejam descri-
tos da seguinte forma:
Mensuráveis
Claros
Desafiadores
Realistas
© sapannpix / / Fotolia. (Adaptado).

Temporais
• Mensuráveis – Podem ser expressos em números ou valores.

• Claro – Expressos em uma linguagem acessível, de fácil compreensão.
• Desafiadores – Ousados, desde que alcançáveis de acordo com os recursos e
esforços.
• Temporais – Planejados para serem alcançados em determinado tempo.
• Realistas – Devem seguir uma lógica que retrate os últimos alcances históricos.
Normalmente, objetivos são descritos de uma forma brilhante e arrojada e, quan-

do remetem ao crescimento, podem ser descritos de maneiras mais técnicas e pon-
tuais, como as apresentadas por Churchill (2012):
• Estratégias de penetração no mercado – propostas de estratégias de cresci-
mento pela venda de maior quantidade de produtos para os clientes existentes.
• Estratégias de desenvolvimento do mercado – estratégias de crescimento
pela venda de produtos a novos clientes.
• Estratégias de desenvolvimento de produtos – estratégias de crescimento

pelo desenvolvimento de novos produtos para servir clientes já existentes.
• Diversificação – estratégias de crescimento pelo atendimento de novos clien-
tes por meio da oferta de novos produtos.
Uma vez definidos a missão organizacional e os objetivos, faz-se necessário ini-
ciar um processo de avaliação sistemática dos pontos fortes e fracos (ambiente inter-
no da empresa) e oportunidades e ameaças (ambiente externo). Isso vai constituir uma
análise chamada SWOT.
Janela estratégica relaciona-se ao período em que os pontos fortes ou de excelência se combi-

nam com uma oportunidade que surgiu no mercado.
© pichetw / / Fotolia
Utiliza-se também, a fim de compor um plano mais abrangente, a análise das

principais competências da empresa (core business).
Competências essenciais são atividades reconhecidas como excelência em uma organização.
Outra ferramenta gerencial que proporciona um norte às empresas é a análise do

plano de portfólio organizacional, que serve para oferecer aos gestores informações
de desempenho de várias Unidades Empresariais (UN) (CHURCHILL, 2012).
• Unidade Estratégica de Negócios (UEN) – considerada parte de uma organi-
zação, tem missão própria e produtos distintos.
• Plano de portfólio – trata-se de um plano detalhando quais UEN a organiza-
ção deve construir, manter, expandir ou fechar.
O processo mais eficiente para criar um plano de portfólio é avaliar unidades es-
tratégicas de negócios no portfólio da organização (como um todo) e, depois, focar
nas UEN com melhores resultados, comparativamente com o setor de seus concorren-
tes, ou seja, identificar quem realmente tem as competências essenciais e supera seus
competidores. Em gestão estratégica, é comum o uso de uma técnica para avaliar as
unidades de negócios que trazem retorno: a matriz de avaliação de crescimento e par-
ticipação de mercado, desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG). Observe:
Alto
Crescimento do mercado (Market grouwth)
Produtos Pontos de Interrogação Stars – Produtos Estrela

(Question marks)
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Produtos Vira-lata (Poor Dogs) Produtos Vaca Leiteira (Cash Cows)

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Baixo
Baixo Quota de mercado (Market share) Alto

Matriz de crescimento/participação – BCG.
• Produtos Estrelas (Stars) – têm alta participação de mercado (market share)

em um setor com grande crescimento (market growth).
• Produtos Vaca Leiteira (Cash Cows) – apresentam alta participação de merca-
do em um setor que apresenta baixo crescimento.
• Produtos Vira-lata (Poor Dogs) ou Abacaxi – têm baixa participação de merca-
do e estão em um setor que apresenta pouco crescimento.
• Produtos Pontos de Interrogação (Question Marks) – apresentam baixa parti-

cipação de mercado em um setor com alta taxa de crescimento.
Por fim, o marketing também deve ser observado em conjunto com outras áreas
funcionais no processo de planejamento estratégico.
2.3 Percursos que a estratégia pode percorrer até a definição

de um posicionamento
O consumidor de hoje também é movido por
sentimentos variados, nos quais a moda, o consu-
mo e a concepção de preço variam em suas men-
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tes, a ponto de podermos traçar um estilo de
compra baseado em preço. Desse estudo, Kotler
e Al Ries (2003) sugerem opções de posicionar-se
quanto ao seu valor e preço: em primeiro lugar,
elaborar a proposta de valor, pois nenhuma empresa consegue ser boa em tudo. As
empresas possuem verbas limitadas e precisam decidir em que concentrá-las. Em se-
gundo lugar, escolher ser boa em uma coisa pode reduzir a possibilidade de ser boa em
outra. Por exemplo, se a empresa decidir produzir em massa um produto-padrão para
obter o menor custo, não terá liberdade para responder aos pedidos de modificações
feitos pelos clientes.
Outra forma de pensar seu posicionamento provém da teoria de Michael Porter
(1986), a qual propõe três caminhos estratégicos a serem adotados, baseados em em-
presas que superaram suas rentabilidades e sua forma de gestão. São eles: a liderança
baseada em custos (superior), o foco em diferenciação e/ou o enfoque (nicho).
Para explicar essas três alternativas estratégicas, é proposto o seguinte:
I. Liderança baseada em custos – a empresa foca toda sua energia para con-
seguir fabricar com os menores custos de produção e também utilizar estra-
tégias de distribuição mais eficazes, de modo a oferecer os menores preços
do mercado. As características das empresas que se baseiam nessa estratégia
são: produção em grande escala, tempo de experiência (curva de aprendiza-
gem), controles rígidos dos custos e uma logística apropriada.
II. Diferenciação – o negócio se concentra em oferecer algo em que a empresa,
notoriamente, faz bem. Trata-se de uma excelência que se destaca dos concor-
rentes, algo como uma assistência técnica eficiente, uma tecnologia superior,
uma logística mais eficiente que a dos concorrentes e assim por diante. São vá-
rios exemplos de diferenciais evidentes que as empresas podem construir.
III. Enfoque (nicho) – a empresa escolhe fazer parte de um estreito mercado,

quase que exclusivo no que faz. Não se trata de um diferencial, e sim de um
negócio todo voltado a um nicho. É como se, em determinada região, apenas
uma ou outra empresa fizessem esse serviço. Há vários exemplos de estraté-
gias baseadas em enfoque, como uma agência de viagens especializada em
pacotes para pessoas com mais de 65 anos.
Ao observar todas essas propostas, percebe-se que a administração estratégi-
ca tem por objetivo deixar claro o propósito da empresa, e isso pode facilitar a vida
dos clientes e do mercado. Também a competição entre as empresas fica mais precisa,
pois sabem com quem estão concorrendo.
Nesta figura podem-se observar as possíveis combinações em relação às estraté-
gias genéricas:
Liderança baseada em custos Diferenciação

Enfoque (nicho)
Fonte: PORTER, 1986. (Adaptado).

Estratégias genéricas.
De acordo com Porter (1986), se as empresas tentassem ser boas nas três alter-
nativas, sem serem superiores em algum desses aspectos, perderiam para empresas
superiores em algum deles. O meio-termo pode ser complicado, pois, em média, as
empresas não dispõem de recursos financeiros suficientes para serem boas em todos
os aspectos. Além disso, cada estratégia de posicionamento requer um modelo de ges-
tão ou uma cultura organizacional própria. Mesmo assim, algumas empresas conse-
guem manter uma diferenciação no produto e oferecê-lo a um preço baixo, como é o
caso da Procter & Gamble, que oferece produtos de qualidade e começou a investir em
iniciativas para reforçar essa imagem e mostrá-la às marcas tradicionais, conhecidas
pelo público, como Ariel, Pampers e Hipoglós (MEYGE, 2012).
Ainda em relação ao posicionamento proposto por Porter (1986), dois consultores

(TREACY; WIERSEMA, 1998) propuseram um arcabouço triplo alternativo. Para isso,
designaram disciplinas de valor. Assim, eles consideram que uma empresa pode assu-
mir ser a líder em determinado produto, ser operacionalmente excelente ou ser da pre-
ferência do cliente.
Esse arcabouço baseia-se na ideia de que, em cada mercado, existem três tipos
de clientes:
• os que favorecem a empresa que está avançada na fronteira tecnológica (lide-
rança em produto);
• aqueles que necessitam exatamente dos produtos de alta tecnologia e desejam
desempenho altamente confiável e seguro (excelência operacional);
• os que preferem a empresa mais receptiva e flexível no atendimento de suas
necessidades individuais (intimidade com o cliente).
Para Treacy e Wiersema (1998), é difícil uma

empresa ser a melhor nos três aspectos ou mesmo
dominar dois deles. A maioria não dispõe de recur-
sos financeiros nem desenvolve competências para
ser a melhor em tudo. Além disso, as três discipli-
nas de valor exigem sistemas gerenciais e atitudes
diferentes, que muitas vezes conflitam entre si.
As empresas operacionalmente excelentes, como
McDonald’s ou Federal Express, operam sistemas
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muito eficientes, difíceis de serem modificados.
Um cliente que pedir um hambúrguer mal-
passado em uma grande rede de sanduíches ou
um que solicitar a um sistema express de entregas o recolhimento de sua encomenda
em outro horário provocaria lentidão nos sistemas. As empresas operacionalmente ex-
celentes funcionam como máquinas, um fato que é ao mesmo tempo sua força e sua
fraqueza. Se tentarem ser íntimas dos clientes e realizarem muitas mudanças para sa-
tisfazer cada um, não serão capazes de operar nos níveis prometidos de eficiência.
De modo similar, as empresas operacionalmente excelentes acham difícil ser lí-
deres em produto. Com frequência, a introdução de um novo produto desorganiza o
funcionamento regular do sistema. Cada disciplina de valor requer sistemas de geren-
ciamento, processos, organização e cultura diferentes. Os autores propõem, no entan-
to, que as unidades de negócios dentro da mesma empresa pratiquem uma disciplina
de valor diferente. Por exemplo, a divisão de geladeiras e fogões busca a excelência

operacional, a divisão de plásticos de engenharia busca a intimidade com o cliente e a
divisão de motores a jato busca a liderança em produto.
Esses pesquisadores sugerem que uma empresa deve seguir quatro regras para o
sucesso:
Ser a melhor Atingir um Continuar Manter o bom

em uma das bom padrão de melhorando padrão de
três disciplinas desempenho no aspecto desempenho
de valor. nas outras duas escolhido para nas outras duas
disciplinas. ter a melhor disciplinas, pois
posição, os concorrentes
de modo a aumentam
não perdê- sempre as
la para um expectativas
concorrente. dos clientes a
respeito do que

seja um bom
© 3rus / / Fotolia. (Adaptado).

padrão.
O arcabouço do posicionamento amplo oferece um ponto de partida interessan-

te. No entanto, ignora inúmeras outras possibilidades de posicionamento.
Por isso, a escolha de um posicionamento específico, para grandes empresas de
destaque na mídia internacional, é aquela que precisa ir além do tradicional e gene-
ralista e tem por objetivo expressar um benefício mais concreto e um motivo para a
compra. Muitas dessas empresas divulgam um posicionamento por benefício único im-
portante, decorrente de possibilidades como:
• a melhor qualidade;
• o melhor desempenho;
• a marca mais confiável;
• o mais durável;
• o mais seguro;
• o mais rápido na categoria;
• o mais prestigiado;
• o melhor design;
• o mais conveniente.
Por exemplo, no setor automobilístico,
a Mercedes ocupa a posição de “maior prestí-
gio”, a BMW detém “o melhor desempenho”,
a Hyundai é “a de menor valor” e a Volvo ocu-
pa a posição de “a mais segura”.
© Petr Nad / / Fotolia

O caso da Volvo é interessante, pois a
empresa identificou que em todos os paí-
ses, alguns compradores de carro conside-
ram segurança a mais alta prioridade. Ao
descobrir esse nicho global, a empresa é capaz de vender seus carros em todo o mundo,
adequando seus produtos ao desejo dos clientes. Acrescentou ainda um posicionamen-
to por benefício duplo em relação a seus automóveis, isto é, a propósito de que seu car-
ro é um dos mais duráveis. A Volvo utiliza esse segundo posicionamento em países como
o México, onde o comprador está mais preocupado em adquirir um carro durável do que
um mais seguro.
Algumas empresas até praticam o posicionamento por benefício triplo, como
uma indústria fabricante de creme dental, que promove seu produto oferecendo três
benefícios: proteção contra cáries, bom hálito e dentes mais brancos. Assim, eles cria-
ram uma forma de tangibilizar esses três benefícios por meio de um creme em três co-
res, cada uma indicando e proporcionando um benefício.
Na busca por um diferencial em relação a outras marcas, uma empresa poderá
considerar diversas escolhas para se posicionar em relação aos concorrentes (KOTLER,
2009, p. 80):
• Posicionamento baseado no atributo – a empresa se posiciona em relação a
algum atributo específico. Uma cervejaria afirma que é a mais antiga, um hotel
se descreve como o mais alto da cidade etc. O posicionamento por um aspecto
é, em geral, uma escolha frágil, pois alguns atributos podem ser copiados, e a
empresa passa a não ser mais referência naquele quesito.
• Posicionamento baseado no benefício central – esse posicionamento enfati-

za a oferta de valor mais central do produto, ou seja, a necessidade específica
que o produto se propõe a atender com desempenho superior. Por exemplo,
uma marca de sabão em pó que afirma promover a limpeza mais profunda para
manchas mais difíceis de remover.
• Posicionamento por aplicação – o produto é posicionado como o melhor em
determinada aplicação.
• Posicionamento por usuário – o produto é posicionado de acordo com um
perfil próprio de consumidores.
• Posicionamento em relação ao concorrente – o produto indica sua superiori-
dade ou diferença em relação ao produto do concorrente. Exemplo: uma rede
de televisão que se promove como a segunda melhor.
• Posicionamento por categoria – a empresa pode se descrever como a líder de
determinada categoria. Por exemplo, a Xerox tem fortemente a ideia de copia-
doras, a Gillette lembra lâminas de barbear.
• Posicionamento por qualidade e preço – o produto é posicionado em deter-
minado padrão de qualidade ou preço. Por exemplo, o Chanel n.º 5 é posiciona-
do como um perfume de alta qualidade e muito caro.
No entanto, é sugerido que as empresas evitem alguns erros no posicionamento
da marca já observados no mercado, como (KOTLER, 2009, p. 80):
Posicionamento Posicionamento Posicionamento

Subposicionamento Superposicionamento
confuso irrelevante duvidoso
Não apresentar Adotar um Asseverar dois ou Afirmar um Garantir um
um benefício ou posicionamento mais benefícios que benefício pelo qual benefício que as Design Gráfico: Guilherme Rufatto
uma razão forte muito restrito, se contradizem. poucas pessoas têm pessoas venham
para a compra de modo que interesse. a duvidar de que a
daquela marca. muitos clientes marca ou a empresa
potenciais venham possa realmente
a negligenciar a proporcionar.
marca.
Após observar e discutir a seleção de um ou mais benefícios específicos que a mar-

ca divulgará por meio de sua força de comunicação, é de se esperar que o consumidor te-
nha também uma visão baseada em moeda, ou seja, compara aquilo que comprou pelo
valor que pagou, por isso Philip Kotler sugere outra forma de pensar o posicionamento
com base em uma proposta de valor monetário. Veja o quadro a seguir.
POSICIONAMENTO DESCRIÇÃO EXEMPLOS

Considerados artigos de luxo.
Os preços mais caros do mercado. Suíte presidencial em um hotel
Mais por mais
Os serviços com a mais alta qualidade. de primeira linha.
Competem com a categoria “mais por

Hotel sofisticado com preço
Mais por um preço mais”, porém têm preços mais baixos.
condizente com os serviços. É
médio Artigos de primeira linha, com preços mais
caro, mas não ao extremo.
acessíveis, próximos da média “real”.
Lojas com produtos muito bons, que
Grandes varejistas ou
Mais por menos oferecem descontos ou praticam seus
hipermercados.
preços abaixo do preço médio.
Empresas ou serviços que cobram menos Linhas aéreas que não oferecem
Menos por muito
que a média, mas oferecem apenas o serviços de bordo ou um hotel
menos
essencial. sem serviço de cozinha.
Fonte: KOTLER, 2009; PINHEIRO, 2011; YANAZE, 2009. (Adaptado).
Posicionamento de marca baseado em preço do produto.
Em geral, cada marca deve adotar uma estratégia de posicionamento de valor

idealizada para seu mercado-alvo. “Mais por mais” atrairá um mercado-alvo, “menos
por muito menos” atrairá outro. O único posicionamento de valor que inevitavelmente
falha é o “menos por mais”. Nesse caso, o cliente sente-se enganado ao final da expe-
riência de compra e pode comentar em suas redes sociais (físicas ou virtuais), e a mar-
ca logo perde seu valor no mercado.
2.4 A importância das interações interdepartamentais na

concepção do marketing
A estratégia organizacional e a estratégia de marketing sobrepõem-se a todo
instante, na medida em que estão preocupadas em alcançar resultados superio-
res aos gestores. Ambas buscam atender às necessidades de clientes atuais e atrair
a atenção dos potenciais clientes. Os gerentes de marketing devem ver o seu papel
como algo relevante, tratado com a visão de um consultor durante todo o processo
de planejamento estratégico.
Suas contribuições podem ser amplas para o processo, sejam nas sugestões para
o estabelecimento dos objetivos e das estratégias organizacionais ou mesmo no repo-
sicionamento da corporação como um todo.
Os gerentes de marketing muitas vezes tra-

balham com outros gerentes, em equipes interfun-
cionais, para desenvolver planos estratégicos e de
marketing. Nesse ponto entra a discussão sobre as in-
FT© gzorgz / / Fotolia

terações nas empresas e a busca pela eficiência siste-
mática do complexo organizacional como um todo.
É função de todos trazer do ambiente externo
para a equipe contribuições referentes a como pes-
quisar o mercado, de modo a identificar as necessidades dos clientes. Além de se preocu-
parem com essas interações e corresponsabilidades com outros setores, os profissionais
de marketing devem ter uma participação ativa na implementação ou mesmo na introdu-
ção do conceito de gestão baseada no marketing, pois, como afirmado por Kotler e Keller
(2006), o departamento de marketing, na forma de uma sala repleta de profissionais, está
desaparecendo, pois deve ser uma tarefa de todos os funcionários.
Referências
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração Estratégica: planejamento, implantação da es-
tratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
CHURCHILL, G. A. Marketing: criando valor para os clientes. 3. ed. São Paulo: Saraiva,
2012.
FERNANDES, B. R. Gestão Estratégica de Pessoas: foco em competências. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2013.
______. Marketing para o Século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São
Paulo: Ediouro, 2009.
McCARTY, J.; PERREAULT JR., W. Marketing Essencial. São Paulo: Atlas, 1997.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. No Brasil Quase Metade das
Empresas Fecha em 3 Anos, diz IBGE. Disponível em: <http://economia.uol.com.br/ul-
timas-noticias/redacao/2012/08/27/no-brasil-quase-metade-das-empresas-fecha-em-3-
-anos-diz-ibge.jhtm>. Acesso em: 03/12/2013.
PORTER, M. Estratégia Competitiva. São Paulo: Campus, 1986.
MEYGE, A. Marca Procter & Gamble é reconhecida por 74% dos brasileiros. Valor
Econômico. Disponível em: <http://www.valor.com.br/node/2519836>. Acesso em:
06/02/2012.
SRI – Stanford of Research Institute. Disponível em: <www.sri.com>. Acesso em:
24/06/2013.
TREACY, M.; WIERSEMA, F. A Disciplina dos Líderes de Mercado. Rio de Janeiro: Rocco,
1998.
3 O monitoramento do mercado e os diversos
comportamentos em uma compra
O monitoramento do mercado ou as pes-
quisas que abastecem os decisores de marketing
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são considerados ferramentas de apoio estra-
tégico, necessárias para visualizar e subsidiar
as decisões na empresa. Um gestor pode usar
como apoio os tópicos do mix mercadológico
(produto, preço, praça e promoção) para que se-
jam encaixados os dados observados e, com base nisso, fazer direcionamentos.
Em relação às ferramentas de comunicação, promocionais e de relacionamen-
to com o mercado, há como se obterem, de certa forma, retornos a respeito da ima-
gem e do desempenho da marca no mercado. As ferramentas de comunicação com os
compradores (consumidores ou clientes), como a propaganda paga, os informes ins-
titucionais por meio das relações públicas, a promoção de vendas e o merchandising,
“conversam” com as pessoas. Caso seja mantida uma constante nessas ações, pode-se
observar a reação quanto à definição de um produto, suas adaptações e sua imagem
refletida ao longo de seu ciclo de vida.
Todos esses esforços de comunicar, promover e relacionar-se com os consumido-
res podem influenciar diretamente a decisão das pessoas no ato da compra. Além dis-
so, é importante conhecer sobre as pesquisas de marketing, que trabalham no sentido
de subsidiar informações para a tomada de decisões e podem contribuir para o proces-
so de comunicação com o mercado. Isso serve, por exemplo, para retratar o mercado,
pois se obtêm informações do que está acontecendo no ambiente externo. Assim, por
meio do marketing, a empresa pode comunicar-se de forma eficaz com o público.
Para se ter uma ideia da importância da pesquisa, a instituição norte-americana
de referência na área American Marketing Association (AMA) antes definia a pesquisa
de marketing como a identificação, a coleta e a análise de dados para auxiliar na toma-
da de decisões (produto, preço, distribuição e comunicação). No entanto, atualmente,
a define como a função que liga o consumidor, o cliente e os demais públicos ao profis-
sional de marketing e de comunicação por meio da informação.
Essa atualização mostra que a pesquisa visa ampliar a proximidade das empre-
sas e os públicos com os quais se relacionam ou desejam se relacionar. Trata-se de uma
ferramenta que poderá responder ou alinhar algumas questões centrais de um negó-
cio, como:
• Que produtos ofertar? Com quais características?
• A que preço colocar no mercado?
• Em que local e por meio de quem? (Distribuição)
• Que mensagem enviar para as pessoas, de que

forma e por quais meios?
• Em que tom a mensagem deverá ser criada e de

que forma “falar” com os potenciais clientes?
• Onde estarão esses potenciais clientes e

por quais meios estão acostumados a receber
mensagens de publicidade?
• Quando e com que frequência devem ser

enviadas as mensagens a serem criadas e como
medir a eficácia delas?
• Ao que devemos nos adaptar devido à ação da

concorrência?
• Quais as tendências de consumo a respeito do

produto lançado?
Além dessas questões, poderão surgir muitas outras na execução de uma

pesquisa.
3.1 Para que serve uma pesquisa de mercado e qual a

diferença entre esta e um monitoramento?
Uma pesquisa poderá servir para descobrir ou comprovar algo, ou até mesmo
para uma breve sondagem a fim de se saber sobre algo. Mas, para a área de negócios,
uma pesquisa pode levar a empresa a investir em um projeto interessante, pois “con-
versando” com os potenciais clientes pode-se ter uma referência sobre o que pensam a
respeito de um produto ou uma marca.
A seguir, você observará o que propõe uma pesquisa formatada e planejada, que
pode servir de informação para uma futura tomada de decisões.
Acompanhe no quadro a descrição das etapas de um processo de pesquisa de

marketing (CHURCHILL, 2012, p. 126).
Definição dos objetivos da pesquisa

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A definição clara dos objetivos deve ser
cuidadosamente analisada para garantir que a pesquisa
colete todas as informações relevantes.
Métodos convencionais
Pesquisa Investigação a respeito de uma questão. Podem ser

exploratória utilizados dados primários e secundários.
Levantamentos e Investigação de uma situação com base em dados ainda

pesquisa descritiva não existentes junto a uma amostra definida.
Os dados são obtidos por meio da observação de

Observação
determinada situação.
As informações são extraídas da discussão de um tema

Grupo
por um grupo de pessoas.
Método que avalia o comportamento das pessoas em

Comportamental
determinada situação.
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Quando se analisa uma relação entre causa e efeito de

Experimental
variáveis.
Abordagens
Quando se pretende avaliar as quantidades referentes

Quantitativa
aos fatos sendo pesquisados.

Quando se pretende apenas apurar quais são esses
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Qualitativa
fatos.
Definição da amostra
– Definir o público-alvo da pesquisa.
– Tornar o universo homogêneo e proporcional a critérios que lhe são peculiares.

Por exemplo: idade, sexo, classe socioeconômica, participação na renda, entre

outros.
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– A amostra deve ser selecionada estatística e probabilisticamente, e uma

margem de erro para os resultados deve ser calculada (para mais ou para menos).
Escolha sobre a coleta de informações
– O questionário deve ser cuidadosamente estruturado para coletar os dados

corretamente. Antes de utilizá-lo, deve ser pré-testado.
– Os dados são obtidos por meio de questionários aplicados em entrevistas
pessoais, em grupo, por telefone e por autopreenchimento (correio, internet ou
ponto de venda/contato).
– As informações também podem ser obtidas por instrumentos eletrônicos,

como um aparelho afixado nos televisores de lares para registrar audiência.

– Os respondentes selecionados para as entrevistas devem estar disponíveis e
dispostos a cooperar e compreender as questões corretamente.
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– O entrevistador deve ser capaz de compreender e registrar corretamente as
respostas.
Tabulação, análise e interpretação das informações
Esta parte é técnica e merece ser feita com muito zelo,

pois “interpretar” uma informação pode acabar em

subjetividade, e aquilo que um profissional percebe nem
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sempre é o que outros tomadores de decisão veem.

Então, quanto mais possibilidades de prever questões,
melhor será a interpretação.
Apresentação dos resultados, das conclusões

e de recomendações.
Neste momento do processo, recomendam-se

apresentações objetivas, sem que o meio que será
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utilizado (Power Point, Keynote ou Prezi) se destaque

mais que o próprio conteúdo das recomendações.
Montagem do relatório final

Trata-se de um documento formal e amplo, com todos
© Afanasiev Oleksii / / Fotolia

os itens pesquisados, a metodologia, as interpretações
e as recomendações. Serve principalmente para que
outra pessoa (quando necessário) possa estudar o
relatório e tirar suas conclusões.
3.2 Como, quando e por que se compra um produto?

O comportamento do consumidor é um tema
abrangente, que focaliza o estudo do processo de
compra. Segundo Solomon (2002, p. 33), “é o es-
© Julien Eichinger / / Fotolia

tudo dos processos envolvidos quando indivíduos
ou grupos selecionam, compram, usam ou dis-
põem de produtos, serviços, ideias ou experiên-
cias para satisfazer necessidades e desejos”. Essa
definição demonstra que a pesquisa voltada ao
comportamento do consumidor envolve diversas ferramentas e que há uma interdiscipli-
naridade com a sociologia, a psicologia social, a antropologia, entre outras ciências.
Segundo Mowen e Minor (2003, p. 3), “o comportamento do consumidor é um es-
tudo dos processos de trocas, envolvidos na aquisição, no consumo e na disposição de
mercadorias, serviços, experiências e ideias”.
É importante também observar a definição de Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 6).
Segundo os autores, “comportamento do consumidor são atividades diretamente envolvi-
das em obter, consumir e dispor de produtos e serviços, incluindo os processos decisórios
que antecedem e sucedem estas ações”. As compras do consumidor são influenciadas por
diversas variáveis, como características culturais, sociais, pessoais e psicológicas.
Normalmente os gestores de marketing não podem controlar todos os fatores,
mas devem levá-los em consideração. Solomon (2002) descreve esses fatores com o
caso de uma consumidora hipotética. Trata-se de uma mulher casada e com diplo-
ma superior, que trabalha como gerente de marcas em uma empresa líder no setor de
produtos de consumo. Ela está procurando uma nova atividade para suas horas de la-
zer. Essa necessidade tem feito com que pense em comprar uma máquina fotográfica.
Muitas características dessa compradora afetarão sua maneira de avaliar as máquinas
e escolher uma marca. Entre os fatores que farão parte da tomada de decisão, podem
ser vistos os culturais, sua classe social, os grupos sociais que costuma frequentar, seu
estilo de vida e as motivações que estão impulsionando-a para a compra.
3.2.1 Três princípios que podem influenciar um comportamento de

compra
Leonard Berry, ex-presidente da AMA (American Marketing Association), e
Sandra S. Lampo, docente da Mays Business School e especialista em marketing de
serviços, publicaram um artigo na HSM Management em 2005, intitulado “Marcas for-
tes nos serviços”. Eles mostraram que as marcas são influenciadas pela atitude do pro-
fissional com o cliente, podendo transformar em realidade as aspirações da empresa.
E, para fundamentarem sua pesquisa, desenvolveram alguns princípios.
A importância do desempenho do profissional fará com que sua marca seja valori-
zada, despertando a atenção para o mercado e mantendo uma clientela.
O primeiro princípio apresentado no artigo dos autores Berry e Lampo chama-se
sincronia dos sinais, no qual a percepção do cliente é analisada por um conjunto de
“sinais”, organizados de forma a criar as impressões (racionais ou emocionais) do negó-
cio perante o consumidor.
Nesse princípio, as evidências de qualidade podem ser consideradas por meio do
seu referencial técnico (sinais funcionais), do seu referencial físico (sinais mecânicos) ou
por meio do seu referencial humano (sinais humanos).
Segundo Berry e Lampo (2005 ), “em geral, os clientes tendem a interpretar os si-
nais funcionais de modo racional e a fazer um julgamento mais emocional dos sinais
mecânicos e humanos”.
Pode-se entender que os sinais funcionais fazem parte da base do processo, po-
rém, de acordo com Berry e Lampo (2005), “não tem sido um diferencial para gerar
uma marca de renome no mercado, pois a concorrência, em geral, possui capacidades
técnicas semelhantes”.
Os valores intangíveis que uma marca apresenta podem se tornar concretos ou
aumentar a tangibilidade por meio desses “sinais mecânicos” (BERRY; LAMPO, 2005),
que também são conhecidos como evidências físicas (KOTLER; KELLER, 2006).
Em estudos do comportamento do consumidor, percebe-se que a interação en-
tre clientes e funcionários é um momento importante para propiciar experiências posi-
tivas em relação à sua marca.
Para que haja essa conquista do cliente, Kotler e Armstrong (1998, p. 6) e Churchill
(2012, p.15) explicam que o “valor para o cliente” (VL) é a diferença entre os valores
intangíveis (VLS) que ele ganha comprando e usando um produto e os custos (CTs) para
obter esse produto. Hipoteticamente, a fórmula se apresentaria da seguinte forma:
VL = VLs – CTs
Fonte: KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 6; CHURCHILL, 2012, p. 15.
Fórmula de valor para o cliente.
Para atender às expectativas do cliente, Churchill (2012) utilizou-se da variável

“satisfação para o cliente”, a qual depende do desempenho do produto percebido em
relação ao valor relativo às expectativas do comprador.
É importante fazer a seguinte reflexão: caso o

desempenho do produto ou serviço se iguale às ex-
pectativas do cliente, há muita chance de o cliente fi-
car apenas satisfeito (no sentido de empate). Porém,
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quando o serviço ultrapassa as expectativas do con-
sumidor, ele poderá ficar encantado, ocorrendo o que
muitas empresas ou prestadoras de serviços desejam:
manter o cliente fiel aos seus serviços.
Algumas estratégias de marketing podem potencializar este conceito. Por exem-

plo, quando uma empresa opta por oferecer ao cliente (nesse momento ainda não
houve o consumo) um desempenho básico e consegue cumprir com a promessa por in-
teiro, e o cliente, ao consumir o produto, acaba “recebendo” mais daquilo que espera-
va, há o encantamento pelos serviços.
De acordo com Berry e Lampo (2005), para superar as expectativas dos consumi-
dores, é necessário introduzir um elemento surpresa, certamente agradável, e a inte-
ração entre cliente e fornecedor oferece o melhor momento para que isso aconteça.
Na pesquisa desses dois autores, por meio de uma amostra, identificou-se que o
atendimento ao cliente pode ser responsável pelo sucesso ou fracasso da empresa. Isso
pode ser observado em uma pesquisa, na qual foi solicitado a 60 consumidores que esco-
lhessem marcas de serviços que consideravam de boa qualidade e que recomendariam a
um amigo (marcas de alta preferência). Também lhes foi pedido que apontassem as que
não apreciavam e não indicariam a ninguém (marcas de baixa preferência).
Segundo Berry e Lampo (2005), essas pessoas deveriam dizer o que mais pesou
na avaliação. Entre as 60 associações mais importantes relacionadas à sua experiência,
82% diziam respeito ao comportamento dos funcionários.
Dessas conclusões, ainda foram identificados trechos semelhantes de vários de-

poimentos extraídos na entrevista, comprovando que o comportamento de um aten-
dente ou vendedor pode potencializar ou destruir a imagem de um serviço.
Dos depoimentos positivos, há exemplos como: “Todas as vezes em que entro
naquela loja a vendedora sorri. Ela sempre dá a impressão de estar bem, o que torna
agradável a compra naquele estabelecimento” (BERRY; LAMPO, 2005).
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Já o comportamento negativo ou a insatisfação do cliente gerou depoimentos
como: “Naquela loja, ninguém sabe como as coisas funcionam. Sempre que peço aju-
da, recebo uma resposta do tipo ‘eu não sei’. Não faço ideia de como os funcionários
mantêm a loja funcionando” e “Aquele mercado é bem novo e parece que ninguém
economizou na construção do local. Mas, apesar da beleza e das instalações novi-
nhas, eu não volto a comprar lá. Os atendentes são rudes e trabalham de má vontade”
(BERRY; LAMPO, 2005).
Esse último parágrafo retrata o que chamamos de sinais humanos sobrepondo os
sinais mecânicos. Essa sincronia de sinais mostra que a funcionalidade, os aspectos e o
atendimento do negócio podem ser diferenciais perante o cliente.
O segundo princípio divulgado na pesquisa de Berry e Lampo (2005) chama-se
conexão emocional, que é a capacidade da marca em envolver e fidelizar o cliente a
ponto de ele ser um consumidor leal.
As estratégias mais comuns perante as empresas envolvem um sistema de infor-
mações, que, ao serem consultadas, são capazes de mostrar e antecipar quais são as
possíveis necessidades e desejos dos clientes.
Com isso, as empresas podem superar as expectativas dos clientes. Assim, haverá
maior probabilidade de mantê-los mais tempo possível consumidores fiéis.
Na pesquisa de Berry e Lampo (2005), foi veri-

ficado o caso de um restaurante que procura manter
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seus clientes fidelizados. Por meio do depoimento de

um cliente, podemos comprovar a estratégia da em-
presa: “Há sete anos vou ao mesmo restaurante todas
as segundas-feiras. Fiquei amigo do gerente. Quando
chego, minha mesa está reservada; nem preciso ligar antes”. Esse caso mostra uma
empresa voltada ao cliente, estrategicamente fazendo com que ele realize publici-
dade para o empresário.
Outra maneira de se alcançar excelência nos serviços, segundo os autores, é por

meio do terceiro princípio: a incorporação da marca. De acordo com Berry e Lampo
(2005), “os serviços são tão intangíveis para os funcionários como para os clientes”. Essa
característica retrata que o funcionário precisa compreender e acreditar na marca, para,
então, vendê-la de modo confiante, sem deixar dúvidas para si ou para o cliente.
Algumas empresas utilizam a incorporação da marca por meio da construção de uma cultura
de “servir” ao cliente da forma mais adequada e experiencial possível.
O funcionário comprometido conhece todos os detalhes da marca, sabe vendê-la

e fidelizar o atual cliente. Quando se fala em comprometimento nas empresas, o setor
de recursos humanos investe para que o funcionário seja um admirador da marca.
Nos serviços, em que os sinais humanos são fortemente analisados pelo cliente,
fazer o colaborador (funcionário) promover a marca é uma estratégia moderna. Alguns
bancos utilizam-se do PPR (plano de participação de resultados), no qual o funcionário
recebe bônus pelo desempenho de sua agência.
Outro exemplo é uma rede de restaurantes que se utiliza da temática esportiva e
mantém um ambiente agradável e divertido, com garçons engajados com o clima in-
terno, e que, além da comida de qualidade e do tema esportivo, tem telões para as
transmissões de jogos.
A promessa de outro restaurante para aproximar os funcionários e tentar criar
esse engajamento foi oferecer em cada uma de suas 500 unidades um jantar coletivo
gratuito a duas famílias da comunidade, escolhidas pelas organizações comunitárias da
região. Essa ação reforçou nos funcionários o significado de aproximação que a rede
mantém, que é oferecer um ambiente caseiro, agradável e cheio de experiências posi-
tivas (BERRY; LAMPO, 2005).
Outro exemplo que serve para explicar essa “incorporação” é conhecido erronea-
mente, no Brasil, como merchandising. Tecnicamente, chama-se product placement e
foi usado para anunciar uma temporada da série Game of Thrones. Nesta ação, a em-
presa promotora colocou um crânio gigante de dragão, com 12 metros de comprimen-
to, em uma praia da Inglaterra reconhecida por ser um local rico em descobertas de
fósseis pré-históricos, a fim de promover uma surpresa aos frequentadores do local.
Finalmente, a pesquisa de Leonard Berry e Sandra Lampo nos mostrou que a

marca de um serviço é analisada por uma sincronia entre os sinais funcionais, os me-
cânicos e os humanos. Ela é também avaliada por uma conexão emocional que pode fi-
delizar o cliente e manter a geração de lucros por mais tempo. E, por parte dos clientes
internos, temos o que foi chamado de “incorporação da marca”, que faz do colabora-
dor um promotor da marca.
3.3 Entendendo o processo de uma compra

Para compreender o processo decisório do consumidor, podemos nos apropriar
dos conhecimentos apresentados no artigo “O ABC do consumo”, de Blackwell (2003).
Neste paper, ele apresenta diversos exemplos e conceitos a respeito deste continuum
sobre a compra de um produto e registra os principais passos pelos quais um cliente passa
até definitivamente usá-lo.
Nesse registro, Blackwell (2003) mostra que um cliente sente determinada neces-
sidade, reconhece os produtos que possam lhe satisfazer, seleciona a opção mais ade-
quada e, por fim, consome, experimenta e avalia.
Tudo isso se define em etapas, as quais apresentam características definidas da
seguinte forma (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000, p. 73):
1ª Fase 2ª Fase 3ª Fase 4ª Fase

Busca de Avaliação das
Reconhecimento informações alternativas que
e dados sobre possam atender as Compra do produto
de necessidades ou ou serviço.
desejos. como atender necessidades ou os
a necessidade desejos (fase de pré-
reconhecida. compra).
5ª Fase 6ª Fase 7ª Fase

Situação de
consumo do Descarte, ao jogá-lo
Avaliação do
produto ou fora diretamente ou
produto ou serviço
serviço, na qual há por troca, doação,
após o consumo.
experiência com a reciclagem ou
marca. revenda.
Para completar as ideias dos três autores, os consumidores podem ser vistos
como atores no “palco do mercado”, em que cada um tem as próprias falas e os figuri-
nos e assume seu personagem preferido, tudo isso utilizado na “encenação” prazerosa
de uma boa compra.
Outro ponto de extrema importância neste estudo é a análise do comporta-
mento do consumidor como um processo. Antigamente, essa área era chamada de
comportamento do comprador e refletia uma ênfase na interação entre consumidores

e produtores no momento da compra. Os profissionais de marketing sabem que esse
comportamento é um processo que pode ser observado e registrado. Ele é contínuo e
não para no instante em que um consumidor efetua o pagamento e, em troca, recebe
uma mercadoria ou um serviço.
Há também que se levar em consideração os atores envolvidos no comportamen-
to do consumidor, pois, em muitos casos, diferentes pessoas podem estar incluídas
nesse processo. Por exemplo, o comprador e o usuário podem não ser a mesma pes-
soa. Em outro caso, uma pessoa pode agir como influenciador, fazendo recomenda-
ções a favor ou contra certos produtos, sem realmente comprá-los ou usá-los.
Os benefícios de comprar e usar produtos incluem as questões tangíveis gera-
das pelo serviço ou produto adquirido (benefício funcional); as respostas ou o reco-
nhecimento que outras pessoas da sociedade atribuem ao consumidor de determinado
produto (benefício social); as boas lembranças geradas por determinada compra (be-
nefício pessoal), e, por fim, um prazer sensorial que o cliente pode obter com a aquisi-
ção de alguns produtos (benefício funcional) (CHURCHILL, 2012, p. 17).
Os custos que influenciam as avaliações dos clientes podem incluir até mesmo as
questões emocionais envolvidas na compra, dependendo do esforço ou incômodo ge-
rado. Pode haver outros custos mais concretos, como o monetário e o tempo despen-
dido para finalizar todo o processo de compra (CHURCHILL, 2012, p. 18).
O verdadeiro significado de consumo é que as pessoas compram, muitas vezes,
pelo que o produto significa, pelo que aparenta e pela experiência a ele relacionada
(KOTLER; KELLER, 2006; SOLOMON, 2002; RIES, 1996).
Um gestor observa a sensação que seu produto pode proporcionar e qual o bene-
fício que está atendendo, pois a função básica do produto pode ficar, muitas vezes, em
segundo plano.
A percepção que um produto provoca é um processo pelo qual as sensações ou
experiências que se tem com um produto são selecionadas, organizadas e, por fim, in-
terpretadas. Logo, entender esse processo dentro da mente dos consumidores pode
dar mais subsídios aos gestores de marketing para a tomada de decisões em relação
aos produtos e à comunicação.
Os significados de um estímulo são interpretados pelo indivíduo, que são influen-
ciados por concepções, necessidades e experiências únicas, conforme apresentado na
figura abaixo. Há um primeiro momento de captação de uma mensagem, a recepção
por meio de receptores do corpo humano e, por fim, os três estágios que farão uma
pessoa interpretar aquilo que foi emitido.
Estímulos Receptores
sensoriais sensoriais
Imagens Olhos
Sons Ouvidos Exposição
Odores Nariz Atenção

Sabores Boca Interpretação
Texturas Pele
Fonte: SOLOMON, 2002, p. 52. (Adaptado).
Processo de interpretação e percepção de um estímulo sensorial.
Dentro deste contexto, em que a mente de uma pessoa é organizada por um pro-
cesso linear de processamento, ainda há situações de distorções ou predominâncias
das informações, como (SOLOMON, 2002):
• Atenção seletiva – Os estímulos são filtrados conforme a necessidade atual da
pessoa; praticamente são estímulos esperados. Exemplo: descontos em lojas
de shopping após uma data comemorativa.
• Retenção seletiva – Tendência a reter informações que sustentam suas cren-
ças e atitudes. Exemplo: lembrar pontos positivos do produto preferido mais
do que os pontos positivos do concorrente.
• Distorção seletiva – Transformar a informação em significados pessoais, inter-
pretação baseada em suas experiências.
• Percepção subliminar – Receber uma mensagem que não pode ser interpre-
tada pelos meios sensoriais; é uma informação “escondida” em um primeiro
momento.
3.4 Análise de tendências em compras

Em relação às tendências de consumo, de uma forma geral, e que possam ser ob-
servadas por um bom tempo, é evidente que a tendência de maior impacto está no
mundo digital, com as compras on-line e as integrações entre o físico e o virtual. Aliado
a isso, podemos inserir neste contexto os estudos

comportamentais das pessoas, a formação de fa-
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mílias, o trabalho, os estudos e o lazer, os quais es-
tão aliados intimamente às atitudes de compra.
Dessa forma, somando as mudanças com-
portamentais que surgiram a partir da introdução
das conexões em redes (internet) à uma sociedade
mais veloz e mais consumista do que aquela de décadas anteriores, podemos observar
novas tendências.
De acordo com uma das várias empresas que apontam tendências sociais, com-
portamentais e econômicas – a Trendwatching, aqueles que conseguirem identificar,
entender e atender os diversos desejos, necessidades e expectativas, poderão ter uma
visão mais abrangente do mercado.
Segundo seu relatório (TRENDWATCHING, 2013), é possível mapear alguns agru-
pamentos de pessoas de acordo com seus comportamentos, como:
Presumers e Presumers: primeiros consumidores que promovem e usam um produto antes

custowners que se torne famoso.
Custowners: consumidores comprometidos com o apoio de suas marcas
preferidas.
Emergentes Produtos e serviços desenvolvidos em mercados emergentes com o intuito de
atender a classe média emergente.
Momentos de O uso de smartphones pelos consumidores como maximizadores das
experiência mobile experiências do dia a dia.
Vida sustentável Produtos e serviços com uma política clara de responsabilidade ambiental.
Appscription Uso de aplicativos nas áreas da saúde, a fim de se monitorarem tratamentos.
Celebration nation Mercados emergentes tornam-se exportadores de símbolos, estilos de vida,
comportamentos e tradições para outras culturas.
Data myning Consumidores compartilham os próprios dados com as marcas, a fim de
receber informações e ofertas mais precisas.
Feitos aqui Produtos regionais que se destacam entre os consumidores. Apelo pela
sustentabilidade social.
“Nudez frontal” Tendência da transparência das marcas em declarar seus valores e sua cultura.
Marcas exigentes Marcas conectadas, que já estão inseridas nas práticas de um futuro
sustentável e socialmente responsável.
Fonte: TRENDWATCHING, 2013.
Tendências sociais, comportamentais e econômicas.
Mais do que essas tendências, temos a questão da qualidade das conectivida-

des. Todo o contexto de comércio virtual terá que acompanhar estes novos hábitos e
posicionamentos dos consumidores e, com isso, focar em qualidade e estabilidade de

seus sistemas, confiabilidade no armazenamento e atualização dos dados e, por fim,
dominar com agilidade os processos de entrega.
Os consumidores que fazem compras pela internet podem ser chamados de
e-consumidores. É muito comum verificar pessoas que pesquisam em diversos sites e re-
des sociais sobre a qualidade do produto e saber a experiência que tiveram (VEIGA, 2012).
Há casos de empresas que deixam seu site “aberto” para que todo cliente possa
postar uma informação sobre o serviço ou produto, seja ela boa ou não.
Outras tendências de consumo estão nas oportunidades de negócios geradas pe-
las convergências digitais, como o social commerce (entre pessoas conectadas por pla-
taformas digitais); ofertas por geolocalização (com a permissão do cliente) e mobile
commerce (comércio eletrônico praticado usando telefones celulares ou tablets).
Além disso, há de se pensar em novos serviços dentro dos canais de vendas que
possam ampliar o consumo, como (VEIGA, 2012):
• atendimento on-line com consultores treinados e
com poder para decidir uma negociação;
• visualização dos produtos pela webcam ou por fo-
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tos com detalhes;
• vídeo do produto com instruções e uso;
• ferramentas que sugerem, durante a navegação no site, produtos alinhados ao
que o cliente procura.
Para aproveitar todo esse potencial do e-commerce, uma estrutura em logística
poderá fazer todo o diferencial. Além disso, a comunicação com este e-consumidor
deverá ser repensada em relação às lojas físicas de hoje, pois será necessário disponi-
bilizar contato direto via telefone, espaço para comentários, direcionamento para as
redes sociais e respostas com mais agilidade aos e-mails enviados à loja, ou seja, tratar
o virtual com características do presencial.
Depois da internet, a experiência de fazer compras nunca mais foi a mesma, in-
fluenciando toda a cadeia interligada a uma venda digital. Com a praticidade, a rapidez e
as promoções, o mercado de e-commerce tem crescido a uma velocidade muito grande.
Nos 15 primeiros dias de 2012, o setor on-line movimentou mais de um bilhão de reais (o que
representa um crescimento de 32% em relação ao ano anterior). Observando por este con-
texto, o mercado on-line pode representar o sucesso em vendas de muitas empresas atuais
(ROCHA, 2012).
Referências
BERRY, L.; LAMPO, S. Marcas fortes em serviços. HSM Management. 49 ed., mar./abr.,
2005.
CHURCHILL, G. A. Marketing: criando valor para os clientes. 3. ed. São Paulo: Saraiva,
2012.
ENGEL, J. F.; BLACKWELL, R. D.; MINIARD, P., W. Comportamento do Consumidor.
8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: Prentice
Hall, 1998.
ROCHA, A. Game of Thrones leva dragão à praia. Meio & Mensagem, 19 jul. 2013.
Disponível em: <http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/noti-
cias/2013/07/19/Game-of-Thrones-leva-dragao-a-praia.html#ixzz2ZWGxT8zM>. Acesso
em: 19/07/2013.
MOWEN, J. C.; MINOR, M. Comportamento do Consumidor. São Paulo: Prentice Hall,
2003.
ROCHA, R. Internet e e-commerce crescem em janeiro. Meio & Mensagem, 27 fev.
2012. Disponível em: <http://www.meioemensagem.com.br/home/marketing/noticias/
2012/02/27/Internet-e-e-commerce-crescem-em-janeiro.html>. Acesso em: 19/09/2013.
TRENDWATCHING. 10 crucial consumer trends for 2013. Trend Watching. Disponível em:
<http://www.trendwatching.com/trends/10trends2013/?all>. Acesso em: 19/09/2013.
VEIGA, H. E-commerce: comportamento dos e-consumidores. Hi Mídia, mai. 2012.
Disponível em: <http://www.hi-midia.com/pesquisas/maio2012-e-commerce-comporta-
mento-dos-e-consumidores/>. Acesso em: 19/12/2013.
RIES, A. Foco: uma questão de vida ou morte para sua empresa. São Paulo: Makron
Books, 1996.
4 Gestão de produtos, precificação e marca
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Somos influenciados pelo contexto que envolve o marketing desde o momento
em que acordamos até a hora em que vamos dormir. Grande parte de nossas experiên-
cias, durante um dia, são permeadas por ações decididas pelo conceito de marketing.
Fala-se a todo o momento que uma empresa de sucesso faz um marketing de primeira
linha e que uma empresa fracassada não sabe fazê-lo. Isso é verdadeiro em parte, po-
rém não é suficiente para justificar todo o resultado que uma empresa obtém.
Produtos: qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para

satisfazer uma necessidade ou um desejo.
Experiências Pessoas Lugares
Organizações Informação Ideias

Serviços: atividades ou benefícios oferecidos para venda, os quais

são essencialmente intangíveis e não resultam na posse.
Fonte: KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 10. (Adaptado).

Entendendo o conceito de produto.
De acordo com os conceitos de marketing, Kotler e Keller (2006, p. 367) apresentam

cinco níveis relacionados à concepção de um produto ou serviço, a fim de promover uma
melhor compreensão de seus propósitos. Numa breve reflexão sobre esses níveis e a re-
lação com possíveis funções que um produto tem, verifica-se que o propósito central é
atender uma solução, uma necessidade ou um desejo que o consumidor identificou.
Para entender melhor, define-se o “primeiro nível” de solução de um produto como
um conceito mais fundamentado na ideologia de sua criação, ou seja, este nível é conhe-
cido como benefício central e enfoca o núcleo funcional, a parte mais fundamental do
serviço. Desse núcleo, fazem parte os principais benefícios ou as funções gerais ofereci-
das pelo produto.
O segundo nível é chamado de produto básico, composto pelas características
que rodeiam o núcleo, e é subdividido em mais cinco níveis:
1. Nível de qualidade;
2. Características físicas;
3. Design;
4. Nome da marca;
5. Embalagem.
Esses subníveis constituem uma gama de componentes que estão aliados ao su-
cesso e à atratividade do produto perante o mercado, porém sabe-se que “qualida-
de” é um item comum, presente na maioria dos produtos mais vendidos, não sendo
um diferencial competitivo se comparado ao seu concorrente (RIES, 2003).
De Porta em Porta (SCHACHTER, 2002) conta a história de Bill Porter, menino com paralisia ce-
rebral que sofre limitações na fala e nos movimentos e, mesmo assim, revela-se um excelente
vendedor ao fazer sua primeira venda para uma alcoólatra reclusa. Confira!
O terceiro nível é o produto esperado, que diz respeito às expectativas do clien-

te ao comprar um produto, ou seja, às características funcionais que um produto deve
minimamente apresentar. Como exemplo, Kotler e Keller (2006) mencionam um hotel.
Ao contratar um serviço de hospedagem, os clientes esperam encontrar quartos orga-
nizados e limpos.
O quarto nível, ainda segundo os autores, é o produto ampliado, que complemen-
ta os níveis anteriores (núcleo e básico), ou seja, oferece algo além do benefício central
(marca, embalagem e características). Quando se utilizam as ferramentas do composto
mercadológico, verifica-se que o produto ampliado serve como fonte para estabelecer
uma estratégia e que ele deve oferecer uma solução ou vantagem ao consumidor.
No quinto nível, temos o produto potencial, envolvendo possíveis transformações

que ele possa vir a sofrer futuramente. Nesse sentido, as empresas podem aproveitar
esse momento para buscar outras formas de diferenciação do produto e satisfação do
cliente. Um exemplo seria as constantes atualizações e versões que produtos de tele-
fonia e informática vêm sofrendo, tendo em vista o avanço da tecnologia.
po
Produto tencial
to ampliad
Produ o
uto esperad
Prod o
duto básico
Pro

Benefício
central
Fonte: KOTLER; KELLER, 2006, p. 367. (Adaptado).

Os cinco níveis de produtos.
Os produtos e serviços podem ser analisados sob o ponto de vista de duas classes
amplas, baseadas no tipo de consumidor que os utiliza e para que fins o faz. Segundo
Kotler e Armstrong (2003), eles classificam-se em produtos de consumo e produtos
empresariais.
Na odontologia e medicina, os serviços prestados pelo profissional são definidos como pro-
dutos de consumo. Além disso, apresentam características muito relacionadas ao profissional
que está prestando o serviço.
Alguns autores ampliam a definição de produtos, incluindo outras entidades co-

merciáveis, como experiências, organizações, pessoas, lugares e ideias.
Tradicionalmente, as empresas classificam os produtos segundo características
como durabilidade, tangibilidade e uso. Cada tipo de produto é regido por uma forma
apropriada de seu mix de marketing.
Ao se agruparem os produtos de acordo com suas características de durabilidade
e/ou tangibilidade, pode haver três classificações que acompanham uma descrição cla-
ra. A tabela a seguir apresenta algumas táticas de promoção que podem ser utilizadas
de acordo com o tipo de produto ou serviço.
TIPO DESCRIÇÃO TÁTICAS DE PROMOÇÃO
Devem ser de rápido consumo

e comprados com frequência.
Normalmente usados e Para promovê-los, deve-se
descartados rapidamente. dispô-los em vários locais
Bens não duráveis
Exemplos: um refrigerante em de circulação de pessoas e
lata ou uma barra de chocolate. utilizar meios de comunicação
em massa para induzir à
experimentação.
São bens tangíveis, duradouros Venda pessoal, consultiva,

(de médio a longo período). devido aos detalhes dos
Bens duráveis
Exemplos: geladeira, produtos e ao atendimento aos
automóvel, vestuário. compradores.
Requer, para uma venda, mais

proximidade com o cliente,
São intangíveis, inseparáveis,
credibilidade e qualidade, além
variáveis e perecíveis.
de possíveis customizações
Serviços Exemplos: assessoria em
em relação ao serviço. A
marketing, serviços de reparos
precificação, em serviços, difere
em automóveis.
dos demais bens (duráveis e não
duráveis).
Fonte: CHURCHILL, 2012.
Tipos de produtos e táticas de promoção.
Além da classificação feita quanto à durabilidade e tangibilidade, um produto

pode ser classificado, segundo Kotler e Keller (2006, p. 368) e Yanaze (2006, p. 69), em
produtos de consumo, aqueles comprados por consumidores finais para uso próprio.
Entre esses produtos, podemos ter algumas subclasses:
Produtos não
Produtos de
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procurados
compra

Produtos de Produtos de
comparada especialidade
conveniência
• Produtos de conveniência – comprados com frequência, rapidez e com um mí-

nimo de comparação e esforço;
• Produtos de compra comparada – comprados com menor frequência e cujas
características de adequação, qualidade, preço e estilo o consumidor compara
cuidadosamente;
• Produtos de especialidade – apresentam características singulares, os quais
um significativo grupo de compradores está disposto a consumir;
• Produtos não procurados – o consumidor não conhece ou não pensa em com-
prar. A maioria das inovações é proveniente de produtos não procurados, até
que o consumidor se conscientize de sua existência por meio da publicidade ou
da propaganda.
Já os produtos empresariais são comprados para serem processados ou trans-

formados posteriormente, em geral usados na condução de um negócio (KOTLER;
ARMSTRONG, 1998, p. 192).
Assim, a classificação e a distinção entre produto de consumo e produto empre-
sarial é fundamentada na finalidade para a qual o produto é comprado. Pode, então,
um produto ser consumido para um público final, e outro produto, para finalidade de
beneficiamento.
4.1 Métodos de determinação de preço

Escolher o preço pelo qual um produto será vendido é uma tarefa complexa, que
envolve questões objetivas, claras e também não objetivas e emocionais. Grande par-
te dos empresários desejaria vender seu produto pelo maior preço possível, mas isso é
muito difícil por diversos fatores, como concorrência, necessidade, qualidades diferen-
tes, contexto econômico e social.
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É importante observar que existem categorias e objetivos específicos para a pre-

cificação. A determinação de um preço apoia o esforço da organização em posicionar o
produto para atender determinados segmentos do mercado. Isso ocorre porque o pre-
ço determina quais clientes potenciais comprarão o produto. O preço fornece, ainda,
informações sobre um produto, particularmente sobre sua possível qualidade ou valor
“social” que ele adquiriu na sociedade (CHURCHILL, 2012).
Um preço também pode ajudar a alcançar um nível específico de vendas. O suces-
so em cumprir os objetivos de venda não significa necessariamente alcançar objetivos
de lucro. Quando os objetivos são especificamente relacionados a lucro, busca-se um
preço que ajudará os profissionais de marketing a alcançar dado nível de lucro, algumas
vezes definido como um retorno desejado sobre o investimento.
Outro objetivo da precificação é competir com a concorrência. Fixar preços, se-

jam mais baixos ou mais altos que os demais produtos, pode ajudar uma organi-
zação a alcançar maior participação no mercado, dependendo da imagem que ela
pretenda para seu produto, ou seja, que ele seja percebido como caro ou prestigioso.
Entretanto, se um mercado não oferece oportunidade suficiente, a organização pode
ser obrigada a recorrer a estratégias de sobrevivência para se manter até que os negó-
cios melhorem.
Os profissionais de marketing encaram, ainda, o desafio de serem socialmen-
te responsáveis em suas estratégias de preços e, ao mesmo tempo, manterem a
lucratividade.
4.2 Identificação das etapas do processo de formação de preços

As estratégias de preços são totalmente conectadas aos objetivos organizacio-
nais. Elas também devem ser coordenadas com as outras funções da empresa, como
produção e finanças, por meio de equipes interfuncionais.
É necessário avaliar a resposta do
cliente e outras restrições à precificação.
Existem limites para os preços que um pro-
fissional de marketing pode cobrar por um
produto. As características da demanda,
tais como a elasticidade-preço, devem ser
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completamente avaliadas, bem como as
estratégias de preço dos concorrentes. Os
profissionais de marketing consideram a de-
manda para a classe, a categoria e a marca do produto, bem como o custo para produ-
zir e colocar o produto no mercado. O preço pode, ainda, ser restringido por certas leis
que limitam as estratégias de preço ou por políticas de venda para o governo.
Analisar o potencial de lucro pode ser considerado uma etapa inicial, pois depen-
de de avaliar os lucros estimados para toda a faixa de preços considerada. Geralmente,
essa ação relaciona informações entre preço, demanda e lucros.
Um segundo momento é estabelecer o nível inicial do preço, um valor-base que dará
uma ideia fundamentada nos custos, na concorrência e no valor para o consumidor. É es-
sencial que isso esteja equilibrado com a estratégia de posicionamento do produto.
Após esses procedimentos iniciais, podem ser feitos ajustes de preço conforme a
necessidade, por exemplo, oferecer um desconto temporário para atrair compradores
ou cobrar mais por um produto que seja exclusivo.
O processo de marketing é um conjunto de decisões e, para não fugir desta linha

de pensamento, a estratégia de preços passa pelos mesmos moldes, ou seja, são feitas
escolhas a respeito do preço pelo qual se deseja vender um produto.
Abaixo, é possível observar, segundo Churchill (2012, p. 351), modelos estraté-
gicos de precificação, que podem nortear a decisão de sua fábrica ou prestadora de
serviços. Neles, são apresentadas sete orientações a serem pensadas sobre as possibi-
lidades de preço:
• Precificação de penetração – Inicialmente, o preço de um produto deve ser
relativamente baixo para induzir o público-alvo a experimentá-lo. Isso per-
mite que a organização eleve rapidamente seu volume de vendas a um nível
eficiente.
• Desnatação – Os profissionais de marketing podem inicialmente elevar o preço
de um produto para recuperar os custos de seu desenvolvimento. Isso é parti-
cularmente verdadeiro se existirem monopólios e patentes. Quando a concor-
rência se desenvolver, o preço, de algum modo, terá de ser reduzido.
• Perecibilidade – Um imóvel, por exemplo, não é perecível, ao contrário de uma
caixa de frutas, que tem seu prazo de validade e, se não for consumida, será
descartada. Os serviços, por sua vez, não ficam em prateleiras, e alguns pro-
dutos, como enfeites de Natal e roupas da moda, são perecíveis no sentido de
que sua demanda se esgota após algum tempo.
• Distintividade – As organizações podem usar meios como qualidade, marca,
desenho e características para distinguir seus produtos dos da concorrência.
Em compensação, para produtos homogêneos, os profissionais de marketing
devem estabelecer preço igual ao dos concorrentes.
• Estágio do ciclo de vida – A estratégia de preço geralmente varia conforme
o estágio do ciclo de vida do produto. Quando o produto ingressa na fase de
crescimento (growth stage), os concorrentes estão entrando no mercado e
os vendedores baixam seus preços para conquistar uma fatia maior do mer-
cado em crescimento. Na fase de maturidade (maturity stage), os profissio-
nais de marketing devem ganhar clientes e mercados-alvo da concorrência.
No estágio de saturação ou declínio (saturation and decline stage), repensa-se
a estratégia para poder retornar a introdução (market introduction stage) e o
crescimento.

Market introduction stage Growth stage Maturity stage Saturation and decline stage
• Alinhamento de preços – Esta abordagem envolve determinar vários pontos

de precificação e cotar cada produto em cada um dos pontos. É mais frequen-
temente utilizada pelos varejistas para limitar as escolhas que o consumidor
pode fazer.
• Precificação uniforme – Cobrar um único preço para um conjunto de produtos
pode ser eficaz para vendedores que competem na base do preço baixo.
Outra possibilidade de se tomar uma decisão estratégica a respeito do preço de

um produto é escolher as formas de desconto ou promoção, a fim de garantir uma
venda maior ou também de relacionar-se com seu cliente no sentido de fidelização ou
parceria. Churchill (2012, p. 356) propõe as seguintes opções:
Descontos por quantidade
3 pares por
R$ 100,00
Trata-se da redução no preço unitário para compras de quantidades míni-

mas. Isso é possível graças ao fato de que, em algumas vezes, o atendimento de
grandes pedidos é menos dispendioso por unidade. Um desconto cumulativo por
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quantidade reduz o preço conforme o número adquirido ao longo de certo perío-

Botas com 50% de
do, estimulando, assim, os clientes a continuar comprando
desconto (noda
mêsmesma
de fonte.
dezembro)
Desconto sazonal
Botas com 50% de

desconto (no mês de
dezembro)
© ayax / / Fotolia; © leremy / / Fotolia;

Trata-se da redução no preço oferecida em períodos de baixa demanda,
permitindo que o fabricante uniformize seu programa de produção. Também
recompensa os compradores por manter os produtos em estoque até que a de-
manda cresça.
Descontos comerciais
50% de desconto
para atacado e
varejo
© NinaMalyna / / Fotolia;
Descontos percentuais utilizados para compensar os revendedores pelas

várias funções que desempenham. São repassados do fabricante para o ataca-
dista e o varejista.
Descontos por pagamento à vista
10% de desconto
à vista
Oferecidos como incentivo para o comprador pagar depressa. O desconto
© tawesit / / Fotolia;
pode ser uma pequena porcentagem para pagamento em dez dias, com o prazo
final após um mês. Do ponto de vista do consumidor, esses descontos são ofere-
cidos para aqueles que pagam à vista, e não à prestação.
Adiantamentos
O vendedor pode oferecer um desconto aos compradores em troca de mer-

cadorias ou serviços. O desconto e o pagamento em dinheiro constituem o preço
© mybaitshop / / Fotolia;
de tabela do vendedor. Os fabricantes podem, ainda, fornecer uma compensa-

ção promocional ao revendedor em troca de publicidade e outras atividades pro-
mocionais realizadas pelo revendedor.
Descontos promocionais
Desconto
uer
30% em qualq
ja
produto da lo
Às vezes, os vendedores baixam temporariamente o preço de um produto
© Studio_3321
para estimular as vendas e encorajar potenciais consumidores a experimentá-lo.
Isso pode ser obtido também com cupons de desconto.
Mercadorias-isca
Promoção
de
vídeogame
s
A precificação de mercadorias-isca é uma estratégia em que um ou vários

produtos numa loja são vendidos a preço de custo ou abaixo do custo. Isso esti-
mula potenciais consumidores a comprar na loja na esperança de que eles adqui-

ram artigos com maior margem de lucro. Os produtos selecionados devem ser
aqueles que atraiam muitos membros do público-alvo.
Além desses métodos de desconto ou promoções, um produto pode ser ofereci-

do ao mercado com esforços ainda maiores, praticamente dando um item na compra
de outro, são as famosas promoções do “compre um e ganhe outro”.
Há também possibilidade de se acrescentarem serviços na compra de um produ-
to, como a isenção de taxas adicionais ou, em alguns casos, uma instalação gratuita.
Uma alternativa ao desconto de curto prazo é oferecer preços baixos diariamente. Isso
implica estabelecer valores sistematicamente abaixo dos preços da concorrência.
Alguns profissionais de marketing também se utilizam de decisões baseadas no

comportamento das pessoas, como forma de aumentar o apelo do produto. É o caso
da precificação psicológica, ou seja, é determinada de acordo com a percepção que se
tem de um produto. Segundo Churchill (2012, p. 361), tais precificações podem ser das
seguintes formas:
Precificação Preços não Precificação

pelo prestígio arredondados por pacote
© redkoala / / Fotolia; © P66 / / Fotolia. (Adaptado).

R$ 9,99 Kit higiene
• Precificação pelo prestígio – Geralmente utilizada para produtos de luxo, em

que o preço referencia a exclusividade e a qualidade.
• Preços não arredondados – Ocorre quando se adota um preço com alguns
centavos abaixo de um preço redondo.
• Precificação por pacote – Acontece quando se juntam vários produtos, por
conveniência, para oferecer uma única compra ao consumidor.
Além desses fatores, são definidas técnicas para ajustar preços de forma a refletir
diferenças de custo para atender compradores em diferentes locais. Trata-se de uma
forma de expansão em que a empresa tem que pensar como opção. Caso não deseje,
pode justificar-se considerando que sua logística não seja apropriada, sem a possibili-
dade de competir de igual para igual com seus concorrentes.
Nesse contexto, têm-se as seguintes precificações (CHURCHILL, 2012, p. 362):
• Precificação sem o frete – Com o preço FOB (Free on Board, ou “posto a bor-
do”), o preço do vendedor se refere ao artigo no momento de sua remes-
sa. O comprador é responsável pelos custos de transporte, o que o torna mais
atraente para compradores que estão perto do ponto de venda.
• Precificação uniforme na entrega – É o oposto da precificação sem o frete. O
valor da mercadoria inclui taxas de transporte. É chamado também de “desti-
no FOB”, desde que o título seja corrente no local onde o comprador recebe os
produtos. “FOB com frete adiantado” significa que o comprador pode deduzir
o valor de transporte do preço da mercadoria. No caso de “preço de ponto-ba-
se”, o vendedor baseia o preço em um ou mais pontos geográficos onde o pro-
duto é produzido.
Além da questão de entrega e expansão, há que se discutir a respeito dos ajustes

e das ambientações para atender mercados internacionais, pois, no momento de levar
seu produto a um lugar não antes explorado, muitas situações poderão ocorrer, como
(CHURCHILL, 2012, p. 366):
• Ambiente político e legal – Os preços podem ser afetados pelas tarifas e leis
locais restritivas do valor.
• Membros dos canais – Integrantes dos meios pelos quais um produto é distri-
buído vão remarcar o preço para cima. Assim como a expectativa dos membros
dos canais varia de acordo com o país, os preços variam.
• Diferenças de custos – Comercializar em outros países também pode custar
mais do que atender um mercado doméstico, em geral devido ao aumento do
custo do transporte. A organização também poderá ter de gastar mais para se
informar sobre leis e moedas estrangeiras.
Considerando que em cada nova região atingida o cliente terá uma realidade, po-
demos observar também que, a cada modificação no preço, haverá diferentes reações,
que podem ser referentes à diminuição ou ao aumento do preço; isso dependerá para
onde se deseja ir. Veja as seguintes situações (CHURCHILL, 2012, p. 368):
• Reações negativas a preços baixos – Acontecem quando o concorrente res-
ponde rapidamente a um preço baixo diminuindo ainda mais o valor de seu
produto. Isso pode criar um conflito negativo, a ponto de as margens de lucro
desaparecerem.
• Reações a preços altos – Ocorrem quando os concorrentes aumentam seus
preços e a demanda continua adequada. No entanto, quando a demanda dimi-
nuir, o preço deverá ser reajustado.
• Demanda pequena – Acontece quando a procura pelo produto é inferior
à esperada. Neste caso, deve ser observado todo o reposicionamento de
marketing.
• Grande demanda – Ocorre quando a demanda supera demasiadamente a pro-
dução. Isto pode ocorrer quando o preço está muito abaixo do praticado pelos
concorrentes.
Os profissionais de marketing devem ter cautela com a mudança de preços.

Valores mais altos podem desagradar os consumidores, e preços mais baixos podem
sinalizar para eles um nível mais baixo de qualidade. Por isso, é importante conjugar
aumento de preço com melhorias no produto. No entanto, não pode ocorrer uma in-
terferência substancial na concorrência.
Deve-se também evitar a discriminação ilegal de preços, ou seja, quando aconte-
ce de um mesmo produto possuir preços que se diferenciam de acordo com o cliente.
Segundo Kotler e Keller (2006) e Churchill (2012), a fim de não se correrem ris-
cos ou potencializar um planejamento, alguns conceitos econômicos são necessários
na formação de preços:
Curva de demanda Elasticidade de demanda
Representação gráfica da quantidade demandada de Sensibilidade da demanda a mudanças no preço.

um produto em vários níveis de preço.
Ciclo de vida Estimativa de receita
Curva de demanda de um produto que muda com o As curvas de demanda determinam a receita total, a
passar do tempo. média e a marginal.
Estimativa de demanda Lucro
Estimativa feita utilizando a elasticidade-preço e fato- A diferença positiva entre as receitas totais e os cus-
res demográficos e psicológicos. tos totais.
Fatores demográficos Análise marginal
Quantidade de compradores, sua localização, seu ní- Técnica para descobrir os lucros máximos medindo o
vel de consumo e sua condição financeira. efeito econômico de se produzir e vender uma unida- Design Gráfico: Guilherme Rufatto
de a mais.
Fatores psicológicos
Precificação por prestígio, preços não arredondados e

quanto os consumidores estão dispostos a pagar.
A precificação pode também ser baseada na concorrência direta, com produ-

tos do mesmo segmento. Assim, é preciso igualar ou bater os preços dos concorren-
tes, bem como criar valor mais alto. Ela pode ser feita de acordo com uma licitação, na
qual o comprador solicita a todos os vendedores a apresentação de um preço para o
produto.
Algumas exceções podem ocorrer quando a precificação é feita com base na
concorrência, pois já aconteceram casos em que os clientes passam a dar preferência
a um produto com valor maior. Esse tipo de abordagem não inclui informações de cus-
to nem decisões racionais, e sim de percepção e imagem.
Desta forma, é importante entender a precificação baseada no valor para o
cliente.
• Preço de referência – Valor em relação ao qual os consumidores comparam o
preço oferecido.
• Precificação por demanda regressiva – Fixação de um preço começando pelo
valor estimado que os consumidores estão dispostos a pagar e somar margens
de lucro para o varejo e o atacado.
• Precificação pelo valor – Fixação de preços de forma que o valor de troca seja
mais alto que o dos concorrentes. Pode ser tangibilizado pela reputação da
marca e pelos serviços de primeira linha oferecidos.
• Vantagens e limitações da precificação pelo valor – Possibilidade de os clien-
tes não receberem aquilo que desejam. É preciso levar em conta os custos e
lembrar que as expectativas em relação ao produto estão elevadíssimas, ou
seja, o cliente é muito mais crítico em relação aos serviços.
Observe a precificação baseada no custo (KOTLER; KELLER, 2006, p. 441;

CHURCHILL, 2012, p. 329):
• Precificação por mark-up – O método mais elementar de formação de um pre-

ço é adicionar um valor padrão ao custo do produto.
• Precificação pela taxa de retorno – Envolve a determinação dos custos totais
e a posterior adição de uma taxa de retorno desejada para determinar o preço
de venda.
• Análise de nivelamento – Técnica de análise para determinar o volume de ven-
das necessário para cobrir todos os custos a um preço específico.
• Vantagens e limitações da precificação com base no custo – Fácil utilização e
ênfase em cobrir os custos. Não considera os efeitos do preço na demanda.
Mesmo dominando uma forma de “construir” o preço de venda de seu produto,

é necessário conhecer questões de regulamentação governamentais e questões éticas
na formação de preços, tais como (CHURCHILL, 2012, p. 336):
• Acordos de preços – Prática ilegal entre concorrentes para estabelecer o preço
de um produto.
• Precificação enganosa – Tática de estabelecer valores que envolve enganar os

clientes sobre a vantagem relativa de um preço de venda.
• Discriminação de preços – Cobrança de preços diferentes para clientes distin-
tos, independente do custo para o vendedor.
• Precificação predatória – Método que envolve a fixação de preços muito bai-
xos para prejudicar os concorrentes.
• Dumping – Precificação de um produto no mesmo nível ou abaixo de seus cus-
tos para ganhar fatia do mercado.
Agora observe questões de escolha ética na formação dos preços, não previstas
em regulamentações específicas (KOTLER; KELLER, 2006, p. 450):
• Preços que confundem os clientes os le-
vam a comprar componentes de que não
necessitam ou induzem os consumido-
res à crença de que a qualidade é melhor
do que na verdade é. São eticamente
© Gajus / / Fotolia
questionáveis.
• Atração dos clientes, por meio de pre-
ço baixo, para um produto e consecutivo
desvio para produtos mais caros (chamada “isca e troca”).
Por fim, algumas considerações a respeito da formação de preços são neces-
sárias, pois toda decisão estratégica de preços requer uma avaliação para verificar o
resultado gerado. Desta forma, são utilizadas as “métricas de preços”, que são indica-
dores usados para analisar uma determinada variável baseada no preço dos produtos.
4.3 Construção e desconstrução de uma marca

Os alicerces de uma marca são construídos com base em seu posicionamento
central, ou seja, a marca pode ser considerada como o reflexo de toda proposta de va-
lor, qualidade, atendimento e serviços de uma empresa.
Você pode fazer um simples exercício prático para captar o que uma marca pode
representar: imagine-se querendo comprar um tênis de corrida quando, de repente, vê
um outdoor com uma mensagem e uma foto de um corredor famoso usando uma mar-
ca muito conhecida por você. Espera-se que sejam geradas boas lembranças de expe-
riência com o produto. Assim, a chance de você optar por ele é muito elevada.
Por outro lado, uma lembrança negativa ou uma mudança arrojada de uma mar-
ca pode desconstruir a proposta de seu valor original. Muitos são os exemplos em que
uma marca perde o sentido original e tenta “ser tudo, para todos”, o que a enfraquece.
4.4 Compreendendo o valor de uma marca

Os consumidores recebem diversas formas de sinais externos durante seu pro
cesso de compra ou busca por um produto ou serviço.
A maneira mais eficaz de conseguir que o receptor desses sinais entenda e per-
ceba o diferencial do seu negócio é, primeiramente, sintonizar a mensagem que você
envia ao mercado (comunicação) com o que seu produto realmente é. Se isso não ocor-
rer, atrair o cliente para experimentar um produto “diferente” daquilo que você comu-
nicou poderá aumentar a chance de a marca perder a credibilidade.
Outra questão sobre o valor de uma marca já foi debatido em outros capítulos:
o posicionamento. Posicionar-se é uma escolha da própria empresa e, quando se diz
que o produto é mais barato, mais acessível e menos durável que um “mais robusto”,
deixa-se claro ao cliente quais expectativas ele pode ter com essa aquisição. Assim,
quando o produto deixar de funcionar, haverá menos probabilidade de o cliente ficar
extremamente desapontado.
A marca de um produto ou serviço pode ter vários significados para as pessoas,
podendo ser negativos, positivos ou neutros. As experiências que as pessoas têm com
uma marca criam o que chamamos de reputação da marca. No caso de uma marca
nova, sua reputação inicial é zero, pois ela estará em construção.
Alguns fatores que geram valor para uma marca estão relacionados com a expe-
riência que se tem com ela e com o chamado “boca a boca”, relatos transmitidos entre
pessoas conhecidas e que se confiam. Isso vem ao encontro de pesquisas que já foram
expostas sobre experiências negativas que uma pessoa teve com determinado produ-
to e o quanto esse consumidor divulgou esta “negatividade” para pessoas de seu con-
vívio. Porém, não há informação definitiva sobre o quanto isso é prejudicial para uma
marca. O importante é lembrar que não há nada pior que um cliente insatisfeito, pois
ele pode espalhar uma informação negativa muito rapidamente.
© iQoncept / / Fotolia
Porém, um cliente feliz também pode contribuir para aumentar o valor da marca
e a percepção que se tem, e, em muitos casos você pode até aplicar uma técnica sim-
ples de pedir para que o cliente que estiver feliz com o produto adquirido indique seus
serviços. Não há o que temer, isso funciona bastante.
4.4.1 Como gerir todo este processo sem que haja ruídos entre a marca
e o produto
Tudo dependerá do foco com o qual a empresa está atuando. Quando se fala em
processo, logo vem a ideia de algo organizado, com começo, meio e fim. É desta for-
ma que a empresa deve enxergar para que haja o mínimo de ruídos possível entre a
proposta de valor de um produto e sua real experiência.
Existe outro tópico a ser pensado a respeito do assunto, o qual tem uma gran-
de ligação com as expectativas dos clientes. Quando se elevam demasiadamente as
expectativas, por meio de uma comunicação, uma fachada de loja ou qualquer outro
meio, o cliente tende a esperar muito pelo serviço, podendo se tornar muito mais exi-
gente. Por outro lado, quando a empresa não exagera nessa questão e promete, por
meio da comunicação, entregar o suficiente para que ele fique satisfeito, no momen-
to da compra há alguns itens que surpreen-
dem o cliente, como garantia estendida ou
um serviço gratuito por seis meses, o que
pode fazer o cliente ficar muitíssimo satis-
feito, pois superou o esperado.
Um exemplo de empresa que mantém
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uma comunicação condizente com aquilo que
oferece é a rede de hotéis Ritz Carlton, con-
siderada uma empresa que preza pela “aten-
ção genuína e o conforto dos hóspedes”. De
acordo com seu posicionamento e foco, a
rede proporciona “o mais fino serviço pes-
soal e de instalações em um ambiente calo-
roso, agradável e refinado”. Essa experiência
© krsmanovic / / Fotolia
encontrada em seus serviços busca aguçar

os sentidos, inspirar o bem-estar e atender
aos desejos não manifestados dos hóspedes
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 314).
No entanto, muitas outras empresas buscam seguir uma receita pronta como
essa, mas, no momento da execução, não conseguem o mesmo resultado. É possível
lembrar também de casos de empresas que adquiriram outras, consideradas provedo-
ras de um “serviço superior”, e, após a compra e a incorporação, tal superioridade não
se sustentou e se perdeu com o tempo.
Quando uma empresa comunica que sua qualidade está acima da qualidade dos concorrentes,
ela eleva as expectativas dos consumidores. No entanto, caso haja uma única falha no momen-
to da prestação do serviço, a experiência do consumidor será péssima em virtude do nível de
exigência construído.
Referências
CHURCHILL, G., PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 3. ed. São Paulo:
Saraiva, 2012.
FARRIS, P. W. B.; Neil T.; PFEIFER, P. E.; REIBSTEIN, D. J. Métricas de marketing: mais de
50 métricas que todo executivo deve dominar. Porto Alegre: Bookman, 2007.
LEITE, R. S. L.; GARCIA, H. E.; LEITE, D. S. A qualidade Percebida no Ensino Superior: um
estudo em uma instituição do centro-oeste de Minas Gerais. Salvador: EnANPAD, 2006.
KOTLER, P. KELLER, K. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2006.
Hall, 1998.
PUPO, F. P.; BOTELHO, D. Conhecimento e Uso de Métricas de Marketing. Revista pen-
samento contemporâneo em administração (UFF), v. 11, p. 56-80, 2011.
RIES, Al; RIES, L. A queda da propaganda – da mídia paga à mídia espontânea. Rio de
Janeiro: Campus, 2003.
SCHACHTER, S. De Porta em Porta. [Filme-vídeo]. Produção de Steven Schachter e
William H. Macy. Direção de Steven Schachter. Estados Unidos, Warner Home Video,
2002. 1 DVD, 90 min.
YANAZE, M. H. et al. Gestão de Marketing: avanços e aplicações. São Paulo: Saraiva,
2006.
5 Eficiência na Comunicação Integrada de Marketing (CIM)
© venimo / / Fotolia
A comunicação de um produto ou serviço dentro da gestão de marketing é um tó-
pico que está em contato direto com o consumidor e que pode provocar emoções das
mais diversas formas. Pode também impulsionar o desejo das pessoas de atender a
uma necessidade de forma específica. Um exemplo disso é o momento em que alguém
tem sede e resolve saciá-la tomando um refrigerante.
A comunicação, da forma que conhecemos, é visível, interpretativa e constante-
mente julgada por todas as pessoas que estão ao redor de uma marca, como concor-
rentes, funcionários, clientes e não clientes. Todos aqueles que estão recebendo uma
mensagem podem ser responsáveis por disseminar comentários, sejam positivos ou
negativos, e, como consequência, afetar a imagem que se tem de uma marca.
Na década de 1920, um pesquisador da área de comunicação propôs um conceito
que tentou explicar a eficácia de um anúncio e a forma com que provocava uma reação
no receptor da mensagem. Tal conceito é conhecido como AIDA – Atenção, Interesse,
Desejo e Ação (KOTLER; ARMSTRONG, 1998; YANAZE et al., 2006).
Esse conhecimento foi estudado por outros pesquisadores. Assim, chegou-se a
um quadro explicativo sobre a evolução do pensamento da comunicação das marcas.
Observe:
PESQUISADOR(ES) CONCEITO PROPOSTO
Aplicação do uso dos quatro itens da comunicação:

Strong (1925)
atenção, interesse, desejo e ação.
Focaram na ferramenta de promoção como forma

McCarthy e Perreault (1997)
de comunicação.
Afirmaram que uma mensagem, para ser eficiente,

deve atender três requisitos básicos: atenção do
Boone e Kurtz (1998)
receptor, entendimento e propósito de sugestão a
consumir algo.
Propuseram um modelo para medidas preditivas de

Lavidge e Steiner (1961)
eficácia da publicidade.
Fonte: STRONG, 1925; MCCARTHY; PERREAULT, 1997; BOONE; KURTZ, 1998 apud
YANAZE et al., 2006; LAVIDGE; STEINER, 1961.
A evolução do pensamento da comunicação de marcas.
Toda essa introdução sobre os primeiros passos pelos quais a comunicação foi
pensada leva o gestor a refletir sobre as formas organizadas e eficientes de comuni-
cação, pois de nada adianta uma excelente ideia sem um bom meio para enviar uma
mensagem e vice-versa.
Outro conceito importante neste capítulo é de que os sinais emitidos por meio de
uma propaganda ou um informativo só terão significado se o receptor souber interpre-
tá-los, isto é, deve fazer sentido para a pessoa.
A Comunicação Integrada de Marketing (CIM) surgiu para que as empresas pudes-
sem tornar a comunicação promocional ou institucional um processo organizado, bem
planejado, bem orçado e com objetivos claros. Para isso, duas questões podem ser co-
locadas em pauta no início de um plano de CIM: o objetivo desejado e a que custo.
Um processo organizado e integrado abrange desde o planejamento e a criação
até as formas de integração com as diversas ferramentas, entre elas: a publicidade, as
promoções em vendas, os informes publicitários e os eventos, tudo lançado de forma
planejada.
Implementação da CIM
Implementação CIM
Combinar os
Plano de mídia
elementos

Criar a mensagem Estabelecer o
momentum
Fonte: SHIMP, 2002. (Adaptado).
Os propósitos da CIM são aumentar o valor da marca e afetar positivamente o

comportamento das pessoas, sejam elas clientes ou potenciais clientes. Assim, pode-
mos seguir uma definição mais completa, que pressupõe a integração das diversas fer-
ramentas do mix de promoção e sua coordenação com outros elementos do mix de
marketing (SHIMP, 2002).
De acordo com a American Association of Advertising Agencies (4 As), trata-se
de um conceito de planejamento de comunicação de marketing que reconhece o valor
agregado de um plano abrangente que avalie o papel estratégico de uma série de fer-
ramentas da comunicação e as combine para promover clareza, coerência e máximo
impacto da comunicação (SCHULTZ, 1997). No entanto, seria útil o leitor estimar de-
terminado custo para cada ação, caso contrário toda combinação seria inviável.
Dessa forma, podem ser sugeridas ações de comunicação em mídias tradicionais,
uso de mala-direta, ações em redes sociais, painéis externos (outdoor), patrocínios e
muitas outras ferramentas que agreguem valor a sua marca.
5.1 O que é ou não uma comunicação integrada de marketing
?
© venimo / / Fotolia. (Adaptado).
Para entender o que é uma comunicação integrada, ou seja, que possua indícios
de integração entre mais de uma ferramenta, devemos nos lembrar da mudança de
mentalidade na comunicação em marketing a partir dos anos 1990 (SHIMP, 2009). Tal
mudança tem sido evidente com o avanço de novos fatos na sociedade, como a rápida
proliferação da tecnologia, a qual promoveu a fragmentação dos meios de informação,
tais como os canais de comunicação da internet.
Esses “novos canais” estão disponíveis via computador pessoal, tablets e celulares
com conexão de rede. O público pode escolher assistir àquilo que realmente tem interes-
se (exemplo: canais especiais do YouTube). Cabe ao gestor ter controle para mensurar a
entrega que esses canais estão promovendo e entender as mudanças organizacionais ne-
cessárias para níveis mais altos de integração. Observe o quadro a seguir:
Modelo da comunicação
Modelo da propaganda tradicional
integrada de marketing
Campanhas finitas, com um objetivo de Projetos articulados de forma duradoura,
curto prazo. com um engajamento entre os consumidores.
Pessoas de marketing e de operação Pessoas de marketing e operação se
atuando em diferentes esferas. integrando nas tarefas.
Fonte: YASTRON, 2000; SOUZA, 2004. (Adaptado).

Mudanças de comportamento na organização para a implantação da comunicação de marketing.
Devido à proliferação dos meios de comunicação e à facilidade de acesso às infor-

mações, os consumidores passaram a ter mais subsídios para avaliar os produtos e a
comunicação feita para as promoções (YASTROW, 2000; SOUZA, 2004). O crescimen-
to em relação às escolhas, tanto em produtos quanto em informações que os consumi-
dores têm, provoca uma reação de maior integração entre fabricantes e fornecedores
(SCHULTZ; KITCHEN, 1997).
Existem muitos exemplos daquilo que não é uma comunicação integrada de
marketing, como: o anúncio de uma promoção de preços em um jornal local em que
a marca nunca foi veiculada. Imagine-se entrando em um lugar tradicional, cheio de
pessoas com as quais nunca falou, resolvendo, de uma hora para outra, invadir o lo-
cal com um megafone, anunciando algo. A taxa de retorno de uma iniciativa como
essa pode ser próxima de zero. Raros são os casos de marcas que poderiam fazer
isso, com exceção das marcas muito desejadas pelo mercado.
Considerar todos os pontos de contato com os potenciais clientes é essencial,
pois estes meios de comunicação é que terão relevância para informar algo que faça
sentido para o público. Na prática, divulgar uma marca de barco em uma revista náu-
tica faz mais sentido que divulgá-la em um catálogo de fast-food da cidade. Porém, a
CIM não para por aí. Como se trata de um processo, tem que atingir mais pontos de
contato com esse público. Um exemplo seria, além do anúncio, a marca patrocinar um
campeonato de pesca e fazer um curto programa de rádio com dicas de pescaria. Essas
sugestões podem ter seu custo, e cabe ao gestor saber o retorno esperado.
Continuando com a definição de CIM, o processo como um todo parte do princí-
pio de que o cliente é o ponto de partida para determinar o tom da mensagem, as mí-
dias certas, o custo dentro do orçamento anual e o propósito central, tudo isso para
atender três itens: informar, persuadir e induzir à ação (SHIMP, 2009).
Embora definir a CIM seja algo complexo e com muitas informações para serem
lembradas de imediato, o importante é ter em mente que se trata de um processo e,
por consequência, tem que haver começo, meio e fim. Observe o quadro:
INFORMAR PERSUADIR INDUZIR À AÇÃO

• Definir o público-alvo. • Entregar a mensagem de • Criar uma sensação de desejo
forma a não perturbar o por experimentar ou comprar o
• Entender suas necessidades
público-alvo. produto.
em relação ao produto.
• Tornar-se memorizável a pon-
• Formular o objetivo que se de-
to de uma pessoa comentar
seja comunicar.
com outra.
• Criar a mensagem mais clara
possível a ser entregue.
Fonte: SHIMP, 2002.
Os passos de uma comunicação eficaz.
Em relação às características que formam a comunicação realmente integrada,

podem ser consideradas cinco que a tornam algo coeso e objetivo (SHIMP, 2002):
Iniciar o processo de comunicação com o

cliente-alvo.
Utilizar pontos de contato com esse público

(alvo ou potencial) que sejam relevantes.
Enviar uma mensagem com uma única ideia.
Construir um relacionamento com o cliente.
© Aleksandr Bryliaev / / Fotolia. (Adaptado).

Não perder o foco principal, que é afetar ou induzir o
cliente a uma ação positiva em relação à sua marca.
Essas características possibilitam ao gestor raciocinar sobre aquilo que está utili-
zando no orçamento de marketing, pois todo processo de comunicação tem um custo.
Por exemplo, mesmo em mídias de comunicação gratuitas, como o Twitter, há um cus-
to com o funcionário ou a empresa que vai postar as informações ou notícias.
As explanações anteriores esclareceram que os adeptos da CIM não estão presos
a um único meio de comunicação (como a propaganda em mídias de massa), mas, em
vez disso, utilizam os melhores pontos e meios de contato que permitem ao comunica-
dor divulgar as mensagens da marca para os públicos-alvo.
O objetivo da CIM é atingir o público-alvo de modo eficiente, com uma mensa-

gem alinhada, utilizando os pontos de contato mais adequados. Por exemplo, a propa-
ganda em televisão pode ser o melhor meio para se alcançar o público de determinada
empresa, enquanto os meios de contato menos tradicionais, como as mídias digitais,
podem atender melhor às necessidades de outras empresas.
5.2 Integrada ou não, eis a questão

Neste ponto, poderíamos fazer uma reflexão sobre
algumas ações de comunicação erradas ou custosas de-
mais em relação ao retorno. Conforme afirmado em ou-
tro momento, algumas empresas consideram uma ação
de comunicação como algo específico, vinculado a uma
única e determinada ação. A comunicação de marketing
é formada por um conjunto de processos que visa en-
tregar uma mensagem a um receptor específico. Dessa
forma, conforme visto no capítulo sobre pesquisas do
comportamento do consumidor, monitorar e acompa-
nhar hábitos de consumo, preferências, necessidades
e critérios de compra e uso de produtos, bem como as
estratégias dos concorrentes, seus diferenciais e seus
© CGinspiration / / Fotolia
pontos vulneráveis, permite à empresa enxergar opor-
tunidades de “conversar” e se relacionar com o cliente
potencial de forma mais presente e, com isso, obter a
preferência de compra de seu produto.
A comunicação feita esporadicamente e sem planejamento é o primeiro passo
para o fracasso em sua estratégia de comunicação de marketing.
Isso pode ocorrer quando um cliente solicita a um consultor de marketing um anúncio no jornal
do bairro, para que a marca de sua empresa seja divulgada (sem que essa ação tenha sido pra-
ticada anteriormente, ou seja, a marca ainda é desconhecida por esse público), e deseja saber
quando terá o retorno dessa ação aplicado em suas vendas.
Esse exemplo mostra o quanto uma comunicação pode trazer resultados positi-
vos, negativos ou nenhum retorno. É como se a CIM fizesse parte de uma teia (quando
integrada com outros meios) ou fosse isolada, apenas “um pequeno objeto jogado em
meio a um oceano”, o que significa que não fará nenhuma diferença.
Na prática, a CIM pode levar a marca a uma experiência fantástica, como é o

exemplo da fabricante de automóveis Fiat, que conduziu uma ação integrada de co-
municação a fim de criar um projeto de colaboração e projetar o novo Fiat Mio. O
automóvel foi concebido com base em ideias e sugestões de pessoas não ligadas di-
retamente à engenharia de automóveis, e sim ao uso deles. Nesse caso, a CIM funcio-
nou por meio de redes sociais, agrupando pessoas com interesses diversos para que
opinassem sobre o mesmo produto. “O desafio foi interpretar de maneira coerente o
que era sugerido”, comentou na época a gestora de produtos da Fiat (FIAT MIO, 1998).
O que a marca fez foi usar o poder da multidão para ajudar a desenvolver um produto.
Essa é uma tática cada vez mais utilizada por grandes companhias para conseguir en-
tender seus consumidores.
Outra questão interessante para se avaliar a integração da comunicação é conhecer
todos os pontos de contato (touch points) a que um cliente potencial pode estar exposto.
Observe uma lista de diversos pontos de contato a que uma pessoa é exposta du-
rante um dia de semana, supondo sua ida ao trabalho e a consecutiva volta para casa:
Acorda e liga a TV para ver as notícias.
Ao entrar no carro, escuta uma rádio FM.
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Nas ruas, vê outdoors e mobiliários em pontos de ônibus.
No trabalho, usa elevadores.

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© WonderfulPixel / / Fotolia. (Adaptado); © Colorlife / / Fotolia;
Acessa a internet.
Atende o celular.
Almoça em um restaurante.
Compra pães na padaria.
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© Afanasiev Oleksii / / Fotolia. (Adaptado); © WonderfulPixel / / Fotolia. (Adaptado);
Passa em uma farmácia.
© bloomua / / Fotolia. (Adaptado); © Colorlife / / Fotolia. (Adaptado);

À noite, vai ao shopping.

Faz academia.
Volta para casa.
5.3 Formas de uso da comunicação integrada no dia a dia da

empresa
A forma de usar todo esse conceito de integração de mídias, de objetivos e de
ideias novas em comunicação é algo complexo para uma empresa que não está acos-
tumada com isso. Não é uma tarefa fácil convencer a diretoria de uma empresa a inte-
grar as ações, as mídias e os objetivos de comunicação, pois muitas vezes isso implica
custos mais elevados e os resultados nem sempre são imediatos (SHIMP, 2009).
Para colaborar na montagem de um plano integrado, a fim de conquistar adeptos
nas diretorias que aceitem a ideia, é necessário organizar algumas ideias e formular
a comunicação integrada de modo bem planejado e estruturado. Para isso, algumas
etapas são necessárias: definir o alvo (escolher o público que se deseja atingir); posi-
cionar-se (escolher como quer ser reconhecida); criar objetivos (definir o que se dese-
ja alcançar com a comunicação integrada, de forma realista) e planejar o orçamento
(determinar a porcentagem do orçamento anual que se deseja utilizar nessa ação)
(SHIMP, 2009).
Além de organizar a formulação, a segunda etapa é preparar a maneira de im-
plementar o que foi planejado. Nesse ponto, necessitam-se de outros itens a se-
rem gerenciados, como: a combinação dos elementos de comunicação (distribuir o
orçamento em meios relevantes ao público-alvo); a criação da mensagem (escolher o

que deseja transmitir baseado nos objetivos já propostos da campanha); a escolha das
mídias (selecionar quais meios serão usados, de acordo com o orçamento); o cronogra-
ma de ação (datas de início e término); os resultados esperados (aumentar o valor da
marca e afetar o comportamento são dois objetivos muito comuns em uma ação de
comunicação integrada) e, por fim, a mensuração do processo (inserção de métodos e
critérios de avaliação) (SHIMP, 2009).
Entre as formas de se planejar e executar, há necessidade de se pensar nos aspec-
tos técnicos e regulatórios das comunicações. No caso da propaganda, por exemplo, a
regulamentação é feita pelo Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária
(CONAR), que pode solicitar alterações ou exclusão de determinada campanha, por di-
versos aspectos previstos no regulamento.
Um exemplo ocorreu com a divulgação dos serviços das telefonias móveis para
3G e 4G, em que o conselho recomendou a alteração dos anúncios de uma operado-
ra sobre seu serviço 4G. O problema surgiu devido ao uso de um termo na propagan-
da que sugeria desempenho superior, podendo levar o consumidor ao erro na hora da
compra (CONAR, 2014).
A orientação técnica quando se tem dúvida a respeito de uma promoção é co-
nhecer o Código Brasileiro de Autorregulamentação Publicitária, disponível no site do
conselho, para que se possa executar uma comunicação integrada sem restrições ou
descumprimento de regras.
A partir da grande visibilidade de reclamações em redes sociais ou em sites específicos para re-
clamação, muitas empresas criaram departamentos de atendimento on-line para atender a es-
sas postagens e responder ao consumidor.
É importante saber que o CONAR se ocupa exclusivamente da comunicação, e

não de problemas de entrega de um produto ou serviço.
5.3.1 Estratégias de push e pull no mercado varejista

Ao gerenciar intermediários, a empresa deve decidir
quanto esforço vai dedicar às estratégias de marketing co-
nhecidas por push (pressão) ou pull (atração).
© alphaspirit / / Fotolia
Em uma estratégia push, usa-se a equipe de vendas

para induzir os intermediários a colocarem seus produ-
tos em locais mais apropriados para serem vistos pelos
clientes (um balcão ou um display no caixa, ou ainda uma ação criativa que destaque o
produto, por exemplo).
Na outra tática, chamada de pull, o intuito é atrair os clientes para ir até uma loja
utilizando propaganda em massa. Tal estratégia pode ser aplicada para produtos já
escolhidos pelas pessoas antes de irem a uma loja (YANAZE et al., 2006, p. 335).
Alguns supermercados fazem propaganda em massa em parceria com grandes marcas. Essa é
uma das razões pela qual se vê um supermercado anunciando a marca de um pacote de deter-
minado açúcar, por exemplo, e não outra.
5.4 Resultados esperados em uma comunicação integrada

É comum uma empresa pensar em seus movimentos com um olhar financeiro, de
receitas e despesas, pois uma saudável gestão depende do equilíbrio entre o que sai e
o que entra de recursos financeiros. Isso leva o gestor a monitorar diversos indicado-
res, para que, no todo, o equilíbrio aconteça e ele possa manter suas decisões centra-
das em resultados.
Porém, nem todos os indicadores ou todas as métricas devem ser constantemen-
te observados, para que não se corra o risco de ter inúmeros controles e se esquecer
de olhar para indicadores mais importantes. Isso leva a se pensar em prioridades de
monitoramento.
Hauser e Katz (1998), bem como Farris (2007), escrevem sobre um exemplo clás-
sico de uma fabricante de cartões plásticos (cartões de crédito), a qual gerenciava mais
de cem métricas diferentes em seu painel de controle. O excesso de métricas era evi-
dentemente matemático, pois muitas delas eram monitoradas duas ou três vezes ao
dia. Em certo momento, um gestor questionou sobre uma métrica de qualidade dos
plásticos que avaliava a presença de microbolhas ou manchas nos cartões. Porém, de-
pois de conversar com um número relativamente considerável de clientes, foi observa-
do que eles nunca haviam percebido manchas ou bolhas e o que importava era a tarja
magnética funcionar toda vez que precisavam.
Isso mostrou que os clientes estavam extremamente preocupados com pontos
funcionais do serviço. Ao focar em aspectos como o das bolhas e manchas, a empresa
se desviou de questões realmente relevantes para os clientes.
Com essa pesquisa, a empresa reduziu o número de suas métricas para menos de
40 e concentrou os esforços em aspectos do serviço que trariam aumento de receita e
maiores lucros.
O uso preciso e ágil de métricas de marketing em uma organização serve de apoio nas
tomadas de decisão. Existem várias possibilidades de medir o desempenho do marketing
em uma empresa e cabe ao gestor organizar e definir quais são as prioritárias.
Normalmente, segundo Davis (2007), o monitoramento limita-se às vendas e à
preferência pela marca, mas os gestores percebem a necessidade de combiná-las a ou-
tras métricas, como a taxa de adoção de novos produtos, o valor da marca e o quanto
sua marca é “falada” espontaneamente nas mídias sociais.
Esses tipos de medições podem parecer incomuns e custosos em relação àqueles
normalmente usados pelo marketing, porém, a proposta é um monitoramento combi-
nado, a fim de se formar um sistema integrado de avaliação.
Nesse capítulo, a proposta é apresentar apenas algumas métricas, consideradas
genéricas, ou seja, que possam servir a diversos setores da economia. Assim, nova-
mente caberá ao gestor a escolha de seus indicadores relevantes.
MÉTRICA CONSTRUÇÃO CONSIDERAÇÕES PROPÓSITO
É o número de vezes Pode haver pessoas

Retorno do
que cada mídia foi vista que observaram a Destacar a mídia mais
investimento das
por um público em mesma mensagem em vista pelo público.
mídias.
potencial. mais de uma mídia.
Parcela de tempo
Não reflete se o Medir o quanto a
durante a qual
Porcentagem de tempo comércio obtém marca depende dos
as promoções
em promoção. vantagem dos esforços de promoção
temporárias são
descontos oferecidos. (desconto).
oferecidas.
Conhecer o desconto
Porcentagem média Pode ser oferecido para
médio (%) praticado
Desconto médio (%). sobre os descontos todos os produtos ou
em um período (ano ou
oferecidos. de modo isolado.
semestre).
Fonte: FARRIS et al., 2007; PUPO; BOTELHO, 2011. (Adaptado).
Exemplos de métricas de ações promocionais.

5.4.1 Métricas em marketing digital
© apinan / / Fotolia
Em geral, é necessário que empresas que buscam ingressar no marketing digital
a fim de aumentar o número de visitas em seu site ou gerar mais vendas pela internet
cuidem das métricas de marketing digital de forma profissional, para obter informa-
ções precisas e corretas (LEDFORD, 2009).
O marketing digital pode ser considerado uma expansão na forma de se fazer propa-
ganda, antigamente feita por televisão, rádio, outdoor ou diversos outros meios. No am-
biente digital, há possibilidade de se medirem as informações com mais precisão em
comparação com os meios tradicionais, em virtude de programas (softwares) existentes.
Um programa, entre os diversos utilizados na internet, é o Google Analytics.
Trata-se de uma ferramenta digital que pode monitorar o site de uma empresa e forne-
cer dados sobre o perfil dos visitantes, o número de cliques em determinada página ou
o tempo de permanência em uma página.
Todas essas informações devem ser organizadas e escolhidas entre os diver-
sos indicadores para melhor acompanhar as informações pertinentes ao negócio em
questão. Assim, as decisões de comunicação e marketing digital podem ser mais bem
tomadas de acordo com os resultados obtidos, fazendo o gestor investir mais em de-
terminado espaço e menos em outro.
Fonte: GOOGLE, 2010; PUPO; BOTELHO, 2011.
Exemplo de painel de controle do Google Analytics.
Ao se comparar a comunicação de rádio ou televisão (considerada tradicional)

com a virtual, percebe-se que há muito mais controles disponíveis para monitorar os
resultados.
De acordo com o YouTube Ads Leaderboard, na edição de julho de 2013, a peça da Head &
Shoulders (Procter & Gamble) Donti Révi Caspa, com o técnico Joel Santana – criada pela agên-
cia África –, ultrapassou a marca de 15,5 milhões de visualizações.
Outro indicador também utilizado nos meios digitais pode ser o engajamento
com que a comunicação está sendo tratada pelos potenciais e atuais clientes, pois, de-
pendendo da ação, pode gerar muitos comentários espontâneos e, com isso, multipli-
car a força de integração da comunicação.
Esse exemplo mostra a precisão com que uma peça publicitária pode ser avaliada.
Porém, na CIM não se pode correr o risco de confiar o resultado apenas em uma ideia
genial, uma “grande sacada”. Deve haver sintonia entre a exposição do produto nos
pontos de venda e no site da empresa e outras mídias que estão em contato com o pú-
blico. Por fim, é possível haver um critério para mensurar o resultado que não tenha a
precisão daquele que quantifica o número de visualizações na internet.
Existem diversas métricas que podem ser aplicadas ao marketing digital, mas isso
depende do setor em que se atua, pois em alguns casos há mais relevância medir um
item e menos outro. Algumas métricas comuns podem ser: monitorar o número de ex-
posições de um banner virtual; calcular o custo a cada mil visualizações; monitorar o
número de pessoas que visualiza a página; saber a taxa de cliques que um banner vir-
tual gera; calcular o custo de cada clique em um banner virtual ou mensurar o núme-
ro de pessoas que sai de um site sem ter entrado em páginas que poderiam gerar uma
venda ou a propagação de um anúncio (FARRIS et al., 2007; PUPO; BOTELHO, 2011).
Qualquer empresa pode se utilizar dos benefícios de um portal web para criar re-
lacionamento com os clientes ou possíveis clientes. As pessoas podem estar procuran-
do informações sobre um produto semelhante ao seu e isso pode ser monitorado por
meio de ferramentas específicas da internet. É possível que essas buscas ofereçam in-
formações importantes a respeito de tendências ou mesmo sobre a inexistência delas
(LEDFORD, 2009).
A organização das métricas, de forma visual, por meio de painéis indicativos de
controle (dashboards), tem elevado sua importância para a gestão e os controles di-
nâmicos, principalmente com a introdução dos tablets e smartphones, pois agilizam o
acesso aos controles e as tomadas de decisão precisas.
© Levente Janos / / Fotolia. (Adaptado).

Por fim, foram apresentadas formas de monitoramento de mídias na web, as
quais apresentam maior precisão que as mídias tradicionais (rádio, TV e jornais). Isso
também serve de alerta às constantes atualizações na forma com que são medidos os
retornos de investimentos e de novas formas de comunicação com seu público.
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6 Formulação de estratégias e ações de distribuição
e promoções no ponto de venda
© zhu difeng / / Fotolia

O termo distribuição, dentro do complexo do composto de marketing, refere-se
à ação envolvida na entrega dos produtos ou serviços até o cliente final. É importante
compreender que uma entrega eficiente é feita no prazo certo, com a embalagem ade-
quada e a um custo apropriado (tanto para a empresa quanto para o cliente).
O marketing tem por responsabilidade identificar quando e onde os consumidores
querem comprar, para, dessa forma, gerar “trocas” que sejam satisfatórias para ambos.
Por definição, um canal de marketing é uma rede de empresas organizadas em
conjunto, as quais realizam as funções necessárias para conectar os produtores aos
usuários finais. Essas empresas ou pessoas são descritas da seguinte forma:
© tackgalichstudio / / Fotolia; © creadib / / Fotolia
Facilitadores
Transportadoras, armazéns independentes, bancos,

agências de publicidade. Oferecem apoio ao processo de
distribuição, mas não detêm direitos sobre os produtos
nem negociam compras ou vendas.
Comerciantes
Atacadistas e varejistas que compram e adquirem direitos
sobre os produtos que revendem.
© tackgalichstudio / / Fotolia; © creadib / / Fotolia

Representantes

Representam os fabricantes, buscam clientes e podem
negociar em nome do fabricante. No entanto, não têm
direito sobre os produtos.
Fonte: CHURCHILL, 2012. (Adaptado).
Descrição dos participantes que operam nos canais de marketing.
Todos esses participantes farão parte de um complexo de opções, pelas quais

cada empresa deverá fazer escolhas. Para selecionar os canais apropriados e os inter-
mediários específicos para distribuir produtos, os canais certos farão o custo de entre-
ga ser próximo ao objetivo estratégico planejado, o que acarretará o sucesso da venda
– do contrário, pode haver o desaparecimento de seu produto no mercado.
Isso pode ser evidenciado em um fato ocorrido com a Pepsi, no momento em que
planejou entrar no Brasil. No início da década de 1950, a Pepsi buscava uma parcela
do mercado na América do Sul e teve de escolher, em curto espaço de tempo, um par-
ceiro para a distribuição, o qual obteve os direitos de franquia para o engarrafamento
na Argentina, que logo se expandiu para explorar o Cone Sul. A franquia, denomina-
da Buenos Aires Embotelladora S.A. (Baesa), planejou a entrada no mercado brasilei-
ro com uma estratégia arrojada de distribuição, que incluía a aquisição de centenas
de caminhões. Já os concorrentes responderam a isso de forma mais lenta e aposta-
ram na lealdade da marca e na parceria com outros fabricantes de bebidas, a fim de
potencializar a entrega. No final da disputa, a Pepsi saiu perdedora, pois não atingiu a
meta de vendas esperada (CHURCHILL, 2012; KOTLER; KELLER, 2006).
© madpixblue / / Fotolia
Esse fato nos mostra que diversos fatores influenciam a seleção de canais de distri-
buição apropriados. O caminho mais seguro é mapear a maioria desses elementos, que
podem ser analisados e avaliados, e, ao se estabelecer um canal pela primeira vez, moni-
torá-lo para detectar possíveis mudanças que possam levar à necessidade de novos canais.
Com a adesão de mais pessoas nas compras on-line, muitas empresas entraram no comércio ele-
trônico e, consequentemente, tiveram que buscar novas formas de entrega. Isso fez surgirem com-
petições entre empresas do mesmo grupo, que trabalham em canais diferentes (on-line versus
presencial).
Diversos fatores podem ser colocados no planejamento no momento de deci-

dir por um canal de distribuição adequado à empresa. Essas características e variá-
veis que devem ser consideradas em um planejamento podem ser o comportamento
do cliente em relação ao uso de tecnologia ou preferências por um canal de entrega;
as características do próprio produto, como seu volume e sua perecibilidade; a dis-
ponibilidade dos intermediários de entregarem no tempo previsto; as características
dos concorrentes em relação ao diferencial de entrega; a legislação ambiental e as ca-
racterísticas da própria empresa em relação à capacidade de fornecer e distribuir os
produtos.
Em alguns casos, a forma como a logística é
projetada e executada poderá sustentar um “mode-
lo de negócio”, como é o caso da empresa Netshoes,
que mantém a visão de “fazer o melhor e o mais ino-
vador serviço de e-commerce de material esportivo
© Anterovium / / Fotolia
e de lazer” aliada ao seu sistema rigoroso de logís-

tica. A organização ganhou credibilidade dos consu-
midores e é considerada a maior operação on-line de
material esportivo do Brasil. Tem um modelo de negócios baseado na entrega eficien-

te, em uma época em que o comércio eletrônico entrou na mira dos órgãos de defesa
do consumidor, devido a vários pedidos não entregues no prazo. A fundamentação do
negócio está na estratégia de atender com precisão àquilo que prometeram, caso con-
trário, muitos outros varejistas já teriam impedido o surgimento da empresa, pois não
seria uma novidade ou não teria uma vantagem competitiva que justificasse tal em-
preendimento (SOBRAL, 2011).
A logística, nesse caso, funciona a partir do instante em que o consumidor fina-
liza uma compra e a empresa tem como meta um prazo de duas horas para aprovar
o crédito, embalar e despachar o produto. A promessa é de entrega em até 48 horas,
dependendo da região onde o consumidor esteja. Além disso, a companhia recebe os
produtos de volta caso o consumidor não fique satisfeito (logística reversa).
Para impulsionar a estratégia baseada na entrega (logística), a empresa buscou alian-
ças com empresas que dominam uma competência, muito mais que a própria Netshoes.
Com isso, uma agência dos Correios foi instalada no centro de distribuição da empresa, de-
vido ao volume médio de 2,5 milhões de produtos por ano (SOBRAL, 2011).
A comunicação e o relacionamento com o cliente
de forma personalizada também são um diferencial da
empresa. Assim, a página principal na internet é tam-
bém outro recurso que contribui para o desempenho
financeiro da Netshoes, devido a essa personalização.
© Gstudio Group / / Fotolia. (Adaptado).

Com esse pensamento ou modelo de negócio,
em que a distribuição pode ser o grande diferencial da
empresa, faz-se necessário compreender os tipos de
canais de distribuição e saber selecioná-los, combiná-
-los (quando necessário) e administrá-los.
Um fabricante qualquer pode montar uma combinação com vários canais de dis-
tribuição e oferecer uma entrega mais adequada ao cliente. Os canais de distribuição,
tradicionalmente, têm os próprios objetivos e as formas de gerir, que às vezes podem
não ser inteiramente compatíveis entre si. Assim, o marketing pode ser responsável
por equilibrar as expectativas e alinhar os objetivos entre os membros do canal, fazen-
do-os praticarem uma abordagem com foco naquilo que o cliente final espera.
Há uma grande expansão de empresas experts em logística especializada, tornando-se parcei-

ras de vários novos negócios. Assim, é importante verificar se sua ideia terá o apoio de um “ca-
nal de distribuição” especializado ou de um tradicional.
6.1 Pensar em estratégias e ações de distribuição e colocá-las

em prática
Pensar em estratégias para facilitar a vida
das pessoas e colocar os produtos diante do
potencial consumidor são desafios constantes.
Para exemplificar, a empresa pode se basear
em multimodais, com serviços de parceiros al-
tamente especializados e que sejam modelos
de distribuição confiáveis para todos os envol-
vidos em uma transação.
© madpixblue / / Fotolia
As ações de distribuição mais comuns não
envolvem um processo complicado e múltiplo
ao se pensar em uma entrega, mas, no ramo de
flores comercializadas pela internet, por exem-
plo, é preciso talento para unir modais e levar o produto a tempo para o local que o
cliente deseja. Exemplo disso é a empresa Floreson-line.com.br, que, da mesma forma
que a Netshoes, montou um modelo de negócios bem-sucedido (WILNER, 2004). A es-
tratégia desse negócio foi uma mistura de consistência, senso de oportunidade e foco,
ajustada às necessidades dos mercados que emergiram com o advento da internet. Por
isso, a questão de natureza estratégica foi a diferenciação (PORTER, 1986), pois exis-
tiam 60 ou 80 sites brasileiros de flores na época em que iniciaram o projeto, e a em-
presa optou por esse posicionamento elitizado (WILNER, 2004).
6.1.1 Integração interna

A segunda decisão da empresa foi sobre dois dos 4 Ps, produto (product) e dis-
tribuição (place), para os quais focaram em sistemas de preparo e distribuição com a
integração de todos os setores internos da empresa, como call center conectado à pro-
dução, à gestão de estoques e ao departamento de compras e expedição.
Por meio de um sistema gerencial on-line, o cliente é também informado a que
horas o pedido foi entregue e quem o recebeu. Observa-se nesse modelo que não se
adotou a prática usual no ramo de repassar o pedido para uma floricultura na cida-
de de destino do pedido, isso porque a empresa optou por fixar sua marca em todo o
Brasil, mantendo seu padrão (definido na estratégia) de produtos, embalagens, aten-
dimento e controle de qualidade. Os produtos são entregues em um prazo máximo de
dois dias. Após certo tempo, a empresa foi modificando os produtos vendidos, como
os “arranjos florais” que melhor se adaptavam às condições de transporte (KOTLER;
KELLER, 2006).
Um negócio baseado na estratégia logística pode sofrer vários problemas devido

ao mercado, pois é complexo determinar com exatidão o volume de demanda nos dias
de pico. Às vezes, faltam produtos e a empresa precisa interromper os pedidos; ou-
tras, ocorre justamente o contrário: o estoque se eleva e os funcionários e recursos de
transporte ficam ociosos.
Algumas empresas iniciam suas atividades desenvolvendo canais em um pe-
queno nicho e, depois que obtêm mais conhecimento do mercado, passam a expan-
dir e “combinar” novos canais. Essas combinações, consideradas híbridas por Churchill
(2012), deverão passar por um processo de integração, pois há casos em que:
O comprador adquire o produto on-line e deseja retirá-lo em um ponto de venda “físico” perto de
sua casa; com isso ele pretende economizar no frete ou apenas ver o produto que está adquirindo.
O cliente insatisfeito com uma compra quer devolver o produto em uma loja próxima.
O cliente quer “somar” pontos em seu plano de fidelização, seja on-line ou off-line.

O cliente quer o preço do produto que está sendo vendido on-line pela mesma rede varejista.
Entretanto, devido à frequente ideia competitiva de oferecer o melhor para os

clientes, surgem consumidores que se aproveitam dessa competição e se habituam a
consultar vários canais de marketing, a fim de obterem vantagens. Por exemplo, há ca-
sos de compradores que, por meio de algumas pesquisas, optam pelo lugar de melhor
preço, mesmo que de vez em quando visitem uma loja ou liguem no 0800 de empresas
mais caras, com serviços especializados de suporte, para conhecer mais o produto.
No entanto, isso tudo não é motivo para o empresário se preocupar, pois há clien-
tes que mantêm padrões tradicionais. Com o tempo, devido à experiência adquirida e à
melhoria nas vendas, é possível oferecer um produto ainda melhor, com um ótimo pre-
ço e um serviço de suporte impecável.
Para entender alguns dos principais problemas sobre canais tradicionais de marketing,
Churchill (2012) propôs a análise das seguintes opções, caracterizadas por bens de consu-
mo, bens organizacionais e serviços. Observe:
Canais para bens de consumo Canal direto – o próprio fabricante distribui para
os consumidores.
Canal indireto – o fabricante envia aos varejis-
tas, os quais disponibilizarão aos consumidores
finais. Nesse caso, a marca poderá ficar exposta
com outras concorrentes do setor.
Indireto – do produtor para atacadistas, daí para
varejistas e depois aos consumidores.
Indireto – do produtor aos atacadistas, daí para
varejistas e, por fim, para os consumidores.
Canais para bens organizacionais Canal direto – do produtor para os compradores
organizacionais.
Indireto – do produtor para distribuidores e
empresas.
Indireto – do produtor para intermediários e
empresas.
Indireto – intermediários ligam produtores a
distribuidores organizacionais.
Canais para serviços Canal direto – de empresa de serviços para
consumidores.
Indireto – de empresa de serviços para agentes/
corretores e consumidores.
Fonte: CHURCHILL, 2012.
Diferenças entre canais e características dos bens.
O uso da ferramenta de marketing direto aliado à logística poderá fornecer várias

formas de se competir melhor nesse cenário, no qual vence, também, aquele que en-
tregar melhor um produto. Porém, um fabricante que use marketing direto terá de lidar
com atividades como processamento de pedidos, controle de estoque, transporte de
produtos para os compradores e operação em horários convenientes para os clientes.
Por fim, há também formas de utilizar os canais a fim de “recuperar” a matéria-
-prima, seja para reciclar ou evitar o descarte inadequado. Isso é chamado de logística
reversa. Trata-se de um canal de distribuição que vai do cliente final para o fabrican-
te. Como o assunto de sustentabilidade, reciclagem e o interesse dos consumidores
pela proteção ao meio ambiente estão evoluindo constantemente dentro da socieda-
de, essa é uma tendência a se concretizar e ser vista pelos clientes como uma prática
de empresas modernas.
O crescimento dos canais reversos também acom-

panha a demanda por novas maneiras e tecnologias de
usar materiais reciclados. Um exemplo é o plástico, que
pode ser usado para produzir materiais de construção
duráveis, à prova d’água e que resistem a pichações.
Outro produto a ser beneficiado com a reciclagem são
os sapatos, que podem ser feitos com tecidos e solas de
© vege / / Fotolia
borracha reciclados, produzidos com pneus. Para com-
pletar, a embalagem do sapato pode ser feita de pape-
lão reciclado.
Outro formato pelo qual o canal reverso pode ser visto é quando a empresa pre-
cisa recolher um produto defeituoso. Nesse caso, devem ser feitos anúncios e comuni-
cados e se oferecer reembolso ou substituição. Um exemplo pode ser uma indústria de
brinquedos que descobre uma peça perigosa em um produto. Outro exemplo pode ser
o recall de uma indústria de automóveis.
6.2 Distribuir bem seu produto pode fazer a diferença

Estar bem posicionado em um ponto de venda pode não ser suficiente para o re-
torno esperado, por isso é preciso promover um produto com criatividade.
Observe as seguintes definições, traduzidas de acordo com a realidade brasileira
(YANAZE et al., 2006, p. 340; SANT’ANNA; ROCHA JUNIOR, 2001, p. 21):
Ponto de venda (PDV)

[...] é qualquer estabelecimento comercial que exponha serviços ou
produtos para a venda aos consumidores. Exemplo: supermercados,
farmácias, shoppings, padarias, lojas, bancas de jornal, exposições,
barracas de camelô, feiras livres, lojas virtuais (comércio eletrônico).
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Merchandising
[...] é um conjunto de técnicas responsáveis pela informação e apresentação
destacada dos produtos na loja, de maneira tal que acelere sua rotatividade.
Pode também ser considerada uma preparação da mercadoria para torná-
-la adequada à necessidade do consumidor e aos canais de distribuição
planejados.
Dessa forma, o ponto de venda é considerado uma atividade antiga, retratada

desde o início das atividades comerciais, pois os comerciantes na Idade Média tinham
a necessidade de escolher um ponto em alguma rua movimentada a fim de exporem
seus produtos e, de uma forma ou outra, chamar a atenção daqueles que transitavam
pela cidade. Já o merchandising como é conhecido hoje surgiu próximo da década de
1930, quando os “autosserviços” começaram a aparecer.
© Erica Guilane-Nachez / / Fotolia

Naquele momento da história do comércio (década de 1930), os lojistas come-
çaram a perceber a importância das vitrines ao notarem que as mercadorias expostas
eram muito mais compradas que as não expostas. Assim, o interior das lojas passou
por modificações e teve os produtos estrategicamente expostos para que as pessoas
pudessem escolher e ver todas as mercadorias.
Da evolução dessas ideias e do autosserviço, começaram a aparecer os primeiros
supermercados. O merchandising, que se ocupa em pensar no layout da loja (os corre-
dores, as prateleiras, a disposição dos produtos e os aspectos promocionais), passou a
dominar mais técnicas e assumir mais responsabilidades com o passar do tempo. Essa
prática acompanha o ciclo de vida de um produto, sua performance e sua imagem.
Pode-se afirmar que o merchandising bem planejado pode trazer resultados
como:
• aumento da compra por impulso;
• mais sentido à propaganda de uma marca assistida em um televisor com o pro-
duto na prateleira ou vitrine;
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• apresentação do produto de forma a atrair a atenção do consumidor;

• posicionamento do produto por meio de sua imagem e do perfil de loja em que
é vendido.
6.2.1 Algumas diferenças entre merchandising e product placement

O termo merchandising trata-se de uma técnica ou ação promocional praticada
em um Ponto de Venda (PDV), cujo objetivo é dar melhor visibilidade ou apresentar in-
formações úteis sobre o produto.
No entanto, quando essa ação é reproduzida em programas de televisão, filmes
ou novelas, o termo correto é product placement, que tem por objetivo reforçar o posi-
cionamento de uma marca ou lançar um produto.
Neste ponto, o importante é observar que nem tudo pode ser feito em relação a
tentar persuadir as pessoas a comprar produtos. De acordo com publicação da Folha
de São Paulo, a propaganda dirigida ao público infantil (até 12 anos) tem regras especí-
ficas. Segundo o CONAR (2014):
[...] é proibida a participação de crianças em merchandising, ou seja, crianças não po-

dem participar de ações de merchandising na televisão. A realização de merchandising de
produtos e serviços voltados para esse público também é proibida, seja em programas
voltados para o público infantil, adolescente ou adulto. De acordo com a entidade, a pu-
blicidade de produtos e serviços focada ao público infantil deve se restringir aos interva-
los e espaços comerciais.
Portanto, estar atualizado sobre as regras de promoção e comunicação é fundamen-

tal para não se perder tempo nem dinheiro. Ações de propaganda de alimentos, refrigeran-
tes e sucos em programas dirigidos a crianças já eram proibidas há muito tempo.
6.2.2 O papel do varejo como forma de fazer a diferença
O varejo na distribuição pode ter um papel muito importante. Um varejista é um inter-

mediário que vende basicamente para consumidores finais. Ele fornece um modo conve-
niente para os produtores colocarem seus produtos à disposição dos consumidores.
O formato mais comum de atuar como varejista é, segundo Churchill (2012, p. 428), o va-
rejo lojista, em que as lojas são divididas em várias categorias com base em característi-
cas como a diversidade do composto dos produtos, o grau de conveniência e o nível geral
de preços. Entre esses tipos de lojas, podem ser encontradas aquelas altamente especia-
lizadas, os supermercados, os varejistas de preços baixos e as lojas de conveniência. Um
segundo formato é o varejo não lojista, em que a venda a varejo não acontece em lojas,
e sim por diversos meios, como uma máquina de venda de refrigerantes, um catálogo, a
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própria televisão e, mais atualmente, os computadores, tablets e smartphones.

6.2.3 Gerenciamento e conflito dos canais de distribuição

Os canais de distribuição são escolhidos durante o processo de planejamento, de
acordo com critérios que possam agradar aos clientes em termos de disponibilidade
do produto, conveniência e preço. Porém, muitas empresas operam com um raio de
abrangência nacional ou internacional, então, após a decisão de parceria com um canal
de distribuição, todas as partes envolvidas deverão cooperar entre si.
As questões legais (nacionais) relacionadas à distribuição devem ser observadas
devido a suas características. Na mesma linha de pensamento, as questões legais in-
ternacionais têm que ser bem analisadas. Nesse caso, diferentes tipos de intermediá-
rios podem ser necessários em países estrangeiros, e todos os profissionais envolvidos
na “entrega” devem necessariamente planejar a logística, devido às possíveis diferen-
ças de estradas, ferrovias, aeroportos e instalações de armazenagem e distribuição fí-
sica, pois, no momento em que surge um problema com a entrega de um produto, o
cliente será o mais prejudicado.
Por fim, dilemas éticos surgem quando os membros de um canal percebem que
existem maneiras de alcançar ganhos no curto prazo à custa de outros membros.
Nesse caso, cabe à empresa verificar a possibilidade de construir um clima de confian-
ça mútua por meio de relações de longo prazo, parcerias e alianças estratégicas, ou
verificar se existe lei referente a um problema específico ou se trata-se de um posicio-
namento ético em negócios.
6.3 Estar bem posicionado em um ponto de venda pode não

ser suficiente para o retorno esperado
© michaeljung / / Fotolia
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As diferenças tecnológicas, de preços e de produtos entre categorias semelhantes es-

tão muito próximas desde que a globalização aumentou e as barreiras protecionistas di-
minuíram, por isso não há garantia de que determinado produto será vendido apenas por
estar em um grande varejista; é necessário vencer a tendência de comoditização, pensar
em inovações em relação aos apelos de vendas e fazer a marca do produto ter sentido para
as pessoas, pois sempre haverá um ciclo que vai reger a vida dele (FRIEDMAN, 2009).
Dessa forma, com base no ciclo de vida de um produto, quando este chega ao de-
clínio, o fabricante tem que inovar para que haja maior percepção sobre seu produto
que em relação ao dos concorrentes (KOTLER; KELLER, 2006, p. 316). Para se ter uma
ideia de estratégias usadas para atrair a atenção do consumidor em um PDV, podem
ser citados o uso de displays estáticos ou em movimento, adesivos promocionais, bal-
cão de demonstração, banners ou cartazes na loja, infláveis e até mesmo TVs internas
que anunciem constantemente uma promoção (SANT’ANNA; ROCHA JUNIOR, 2009).
Além disso, algumas tecnologias de Visão Computacional são aplicadas aos cha-
mados displays inteligentes ou TVs, capazes de capturar a imagem dos clientes moni-
torando a quantidade de pessoas que observaram a peça promocional e o tempo de
visualização. Esse monitoramento permite fazer a distribuição das peças promocionais
de acordo com o planejamento ou o interesse das pessoas que circulam ao redor das
gôndolas ou vitrines de um ponto de venda.
A ideia é que as escolhas dessas táticas de comunicação ocorram de acordo com
o perfil do produto. Assim, não há desperdício de tempo com aquilo que não é impor-
tante para o cliente.
Dessa forma, para produtos que apresentam uma imagem de sofisticação, a es-
colha de um display ou qualquer peça que vai compor o PDV para atrair a atenção do
cliente tem que ser com requinte e não transmitir uma ideia de promoção barata, pois
se corre o risco de fazer o produto ser o que não é (SANT’ANNA et al., 2009).
6.4 Promover é preciso, ainda mais em um ponto de venda

muito concorrido pelas marcas
A concorrência em um PDV já começa pelo próprio tamanho, pelas cores e pelo
layout do estabelecimento, pois, de acordo com pesquisas feitas pela associação inter-
nacional Point of Purchase Advertising International (POPAI, 2009) sobre compras em
supermercados, foi observado que em média uma pessoa diminuiu seu tempo de per-
manência em estabelecimentos desse tipo de uma hora e 18 minutos, em 1998, para
34 minutos, em 2009.
Os dados da pesquisa revelaram que a fidelidade às lojas aumentou o conheci-
mento que o consumidor tem em relação aos produtos e aos preços praticados entre
os varejistas. A grande maioria dos pesquisados declarou que já sabia o que comprar
antes de entrar em um supermercado. No entanto, a média de itens comprados do-
bra em relação aos itens planejados. Isso significa que o consumidor está mais atento
a ofertas, promoções, descontos e mais propenso à troca de produtos e marcas diante
de uma boa relação custo-benefício.
Outro dado apresentado em relação a estratégias que influenciam a decisão de
compras trata sobre o hábito de leitura de encartes, que diminuiu de 85% (1998) para
73% (2009), embora ainda seja uma porcentagem representativa e tenha determinado
impacto direto na decisão de compra (POPAI, 2009).
Sobre o layout das lojas e a estratégia de colocação de produtos nas prateleiras,
a pesquisa identificou que o percurso na loja se tornou mais objetivo, mais direcionado
aos corredores dos produtos que os consumidores desejam comprar.
Os resultados apresentados na pesquisa alertam, não só o setor de supermerca-
dos, que o consumidor se move e muda de comportamentos com o passar do tempo.
Assim, quando se fala em promover uma marca em um ponto de venda, deve-se con-
siderar todo esforço feito para atrair a atenção do consumidor. Isso pode ser resumido a
apenas uma ação específica ou um conjunto de ações focadas no mesmo interesse.
Dessa forma, as ações necessárias para promover o produto em um ponto de ven-
da podem ser pensadas de várias maneiras, respeitando o orçamento proposto para o
ano em questão, sem gerar custos extras para a venda do produto, pois do contrário
ele pode se tornar mais caro que o do concorrente.
Segundo Solomon (2011), para tangibilizar a ideia de promoção, é possível usar
algumas táticas, como:
• Vale-brindes.
• Sorteios.
• “Leve 3, pague 2” ou também porcentagem de
produto a mais na embalagem (“leve 500 g, pague
400 g”).
• Brinde anexo ao produto.
• Cupons com promoções ou descontos.
• Amostras grátis.
• Embalagens criativas reutilizáveis (como copos
de requeijão).
© kraifreedom / / Fotolia. (Adaptado).
Além dessas táticas, os varejistas analisam item a item a ser colocado em suas
prateleiras, a fim de obter mais lucro com determinados produtos que possuem maior
margem. Caso se observe um determinado supermercado, é possível identificar algu-
mas coisas em comum com outros de mesmo porte. Isso parecerá, inicialmente, coin-
cidência, porém não é. Veja o que é possível descobrir com uma observação dessa:
• O número de itens dentro de determinada categoria de produtos (por exemplo:
cereais matinais, xampus, artigos de limpeza, alimentos perecíveis etc.) pode
ser semelhante em supermercados com o mesmo porte.
• Diferentes fabricantes têm diferentes porcentagens de espaço de prateleira.
• Determinados produtos têm mais espaços que outros da mesma categoria.
• Alguns produtos de marcas diferentes estão juntos em uma promoção.
• Existem bens de marca própria.
A maioria dos observadores nunca pensou em como os produtos chegam às lojas.
Naturalmente, suas descobertas podem variar com base no tipo de varejista que visi-
tarem. Os especializados ou exclusivos em determinado segmento podem ter apenas
uma ou duas marcas. Além dessas observações, pode ser observado se os repositores
são prestativos ou não em seus atendimentos.
Por fim, essa é a realidade de um ponto de venda concorrido, e as empresas têm
que estar atentas, pois seus produtos podem ficar “nos fundos da prateleira”.
© pitris / / Fotolia
Referências
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FRIEDMAN, T. L. O Mundo é Plano. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009.
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WILNER, A. Casos brasileiros. RAE Executivo, vol. 2, n. 4, nov. 2003 a jan. 2004.
7 O marketing de serviços e toda a sua presença na
empresa
© sgursozlu / / Fotolia
O consumidor pode tomar uma decisão racional ou emocional para avaliar as dife-
rentes opções de aquisições no mercado. Na prática, os consumidores se deparam com
alternativas entre as quais é preciso escolher, e, para incrementar ou ainda complicar
essa decisão, surge algo a que o consumidor não estava muito atento: o serviço embu-
tido no produto (a entrega, a assistência ou a garantia).
Assim, quando se compra um carro, pode-se pensar na rede de assistência técni-
ca; quando se adquire uma geladeira, também é possível analisar a marca em questão
e a garantia.
Na história das sociedades, em geral, a economia se ocupa de estudar questões
relacionadas às necessidades dos indivíduos. Por exemplo, algumas pessoas se dedica-
rão a atender à produção de bens materiais (alimentos, vestuário ou moradia) e outros
membros realizarão atividades ligadas a bens não materiais (educação, entretenimen-
to, descanso etc.).
Mediante essas atividades, obtêm-se os bens e os serviços necessários, enten-
dendo-se por bem todo meio capaz de satisfazer uma necessidade, seja dos indivíduos
ou da sociedade. A economia crescente em serviços se ocupa da maneira como se ad-
ministram recursos escassos, com o objetivo de acompanhar a produção dos diversos
bens provenientes da economia industrial e distribuí-los para consumo entre os mem-
bros da sociedade, acompanhados de todo um aglomerado de serviços, pessoais ou
não, ao consumidor. São os casos dos seguros, das assistências, das garantias e outros
que possam oferecer uma experiência extra daquela presente apenas dentro da emba-
lagem de um produto.
No dia a dia de uma pessoa, normalmente há escolhas a serem feitas. Os con-
sumidores, as empresas privadas e o setor público estão, a todo instante, buscando
alternativas para oferecer às pessoas e atender a suas necessidades. Assim, toda a so-
ciedade se depara com as escolhas e, portanto, atua no contexto do entendimento do
comportamento humano.
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Essas escolhas podem levar a uma escassez de determinado produto muito pro-
curado, e isso não é um problema tecnológico, mas de disparidade entre desejos hu-
manos e as ofertas dos meios disponíveis para satisfazê-los. As pessoas tratam de
atender inicialmente suas necessidades biológicas, primitivas, isto é, aquelas relacio-
nadas com alimentação, moradia e vestuário. Da mesma maneira, precisam prover-se
de certos serviços, como assistência médica, educação, transporte etc.
Uma vez atendidas essas ou outras necessidades, as pessoas se ocupam daquelas que
tornam a vida mais prazerosa, porém o nível de atendimento destas dependerá do poder
aquisitivo, do estilo de vida ou da cultura de cada indivíduo. A escassez de produtos, bens
ou serviços é um conceito relativo e refere-se a uma inspiração de adquirir uma quantidade
de bens ou serviços maior que a disponível, mesmo que uma pessoa já os tenha.
Por outro lado, dentro da regulamentação do mercado, aquilo que consideramos

oferta e procura, há alterações significativas de preços devido a esse fato. Isso gera
preços inflados em virtude da grande procura ou do próprio desejo coletivo.
Essa classificação, considerada tradicional para a economia, contempla três cate-
gorias amplas, as quais possibilitam enxergarmos “onde” se encontra a economia dos
serviços, a qual apresenta como característica principal a intangibilidade. Sendo assim,
observe as seguintes categorias:
CATEGORIA DESCRIÇÃO
A terra ou os recursos naturais Abrange tudo o que a natureza aporta ao proces-
so produtivo. Estão mais conectados com a in-
dústria ou os produtos físicos.
O trabalho Essa categoria inclui o tempo e a capacidade in-
telectual dedicados às atividades produtivas.
Isso leva a pensarmos nos serviços oferecidos à
sociedade.
O capital Inclui os bens duradouros que não são destina-
dos ao consumo, mas à produção de outros bens.
Fonte: DRUCKER, 1968; 1976. (Adaptado).
Categorias da economia baseada em serviços.
Dessa forma, as economias baseadas

em serviços estão norteadas por um po-
tencial do capital intelectual, considerando
a soma dos conhecimentos, das compe-
tências e das qualificações adquiridos pe-
los indivíduos por meio de uma educação © Butch / / Fotolia
formal e suas experiências.

Por outro lado, isso pode ser combi-
nado ao perfil da sociedade que se for-
ma em determinada região, pois indicará as preferências e os estilos de consumo,
predominando determinados serviços, como entretenimento, serviços financeiros ou
gastronomia.
É comum o uso do termo vocação quando se fala sobre a produção de determinada região. Isso
se aplica para a predominância das atividades presentes nela. Exemplo: a vocação da Colômbia
para a produção de café.
O fato de os recursos produtivos estarem disponíveis em quantidades limitadas e

de as necessidades humanas serem praticamente ilimitadas leva o ser humano a fazer
escolhas. Além disso, já foi abordada a questão da escassez, a qual pode conduzir à va-
lorização totalmente subjetiva de um produto ou serviço.
Segundo Grönroos (1995), essa necessidade de “escolher” fica ainda mais eviden-
te quando se consideram três questões fundamentais a que todas as sociedades estão
expostas, ou seja, deve ser analisado: o que deve ser produzido ou oferecido como ser-
viços, como tudo isso deverá ser produzido ou ofertado e para quem será produzido.
Observe o esquema a seguir.
O que deve ser produzido ou oferecido como serviços?

Que bens e serviços serão produzidos e em que quantidade? Serão produzidas
muitas roupas de baixa qualidade ou poucas de boa qualidade?
Como tudo isso deverá ser produzido ou ofertado?

Como os bens e serviços serão produzidos? Com que recursos e com que
técnica? Quem desenvolverá cada atividade? A energia a ser empregada
será fornecida por usinas hidrelétricas, térmicas, nucleares ou por centrais
de energia solar? A produção será prioritariamente artesanal ou altamente
mecanizada, incluindo a utilização de robôs?
Para quem será produzido?

A quem se destinará a produção? Qual o perfil de quem consumirá os bens e
serviços produzidos?
Quem responde a essas três questões básicas nas economias baseadas em servi-
ços são os diferentes agentes econômicos que atuam em uma infinidade de mercados.
As pessoas decidem que produtos e serviços vão comprar, a que profissão vão se dedi-
car e quanto de dinheiro vão guardar.
Com uma economia em alta, os consumidores podem usufruir mais de serviços,

por já atenderem às necessidades primárias de roupa e alimentação. Assim, os servi-
ços podem desempenhar papel importante na sociedade.
Outra visão observada foi que, por exemplo, um segmento da população que pas-
sou a comprar computadores, CD players e outros eletrônicos teve de adquirir na se-
quência uma série de serviços de garantia, consertos e até mesmo aluguel de CDs.
7.1 O dia a dia da empresa voltada ao marketing de serviços

Inicialmente, os serviços eram considerados
um diferencial para as empresas produtoras de bens.
Entrega, suporte técnico e linhas telefônicas 0800 para
fornecimento de informações e apoio ao cliente estão
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entre os primeiros serviços prestados adicionalmen-
te para agregar valor aos itens comercializados. Hoje
existem empresas de destaque que operam exclusiva-
mente no setor de serviços. É o caso da FedEx (Federal
Express), que atua no ramo de entregas, com a presta-
ção de um serviço altamente qualificado e diferenciado. Diversas linhas 0800 são com-
postas de equipes terceirizadas por prestadores de serviços.
Os serviços, segundo Kotler e Keller (2006), Grönroos (1995) e Churchill (2012),
apresentam determinadas características que os distinguem dos produtos fisicamente
concebidos. Isso fica bem claro quando podemos descrever e entender essas informa-
ções, comparativamente aos bens duráveis.
Veja a seguir as diferenças:
CARACTERÍSTICA EM SERVIÇOS EM BENS DURÁVEIS

Relação com os clientes Relação contínua. Relação temporal.
Perecibilidade Os serviços não podem ser Os bens podem ser estocados.
estocados ou armazenados.
Tangibilidade Os serviços não podem ser vistos Os produtos podem ser vistos ou
ou tocados antes de sua execução. tocados antes da aquisição.
Separabilidade Os serviços, normalmente, são Os bens são produzidos em um
produzidos e consumidos ao local e vendidos, por intermédio
mesmo tempo em que estão sendo ou não de outras pessoas, em
adquiridos. outro.
Uniformidade ou Pode haver variabilidade na Um bem durável geralmente é
variabilidade execução. padronizado.
Fonte: CHURCHILL, 2012; KOTLER; KELLER, 2006; GRÖNROOS, 1995. (Adaptado).
Características que distinguem serviços de bens.

Todas as organizações de serviços passam por escolhas sobre os tipos de produ-

to a oferecer e as formas de entregá-los aos clientes. Para entender melhor a natureza
dos serviços, é importante fazer o consumidor entender qual é o atributo principal de
seu serviço, a fim de focar em uma proposta de valor que atenda às necessidades dos
segmentos-alvo.
A escolha de um serviço envolve riscos percebidos na compra e utilização, tais
como uma perda financeira ou até mesmo um desperdício de tempo (LOVELOCK et
al., 2011, p. 54).
O conceito de produto, em marketing, é definido como qualquer solução que
atenda a uma necessidade ou um desejo. Pode ser algo físico; um serviço com suas es-
pecificidades (como veremos a seguir); uma causa social, como a preservação do meio
ambiente; a proteção das minorias; atividades não governamentais ou uma proposta
política voltada para necessidades que são de responsabilidade do Estado, como edu-
cação, habitação, emprego, moradia, saúde e transporte.
Diferentes tipos de produtos têm características específicas que os tor-
nam únicos, logo as decisões de marketing são mais complexas para atender a tais
características.
Outra parte significativa nos serviços é o preço, que se refere ao valor agregado
pelos elementos dos serviços que os acompanham, inclusive o uso de mão de obra e
equipamento especializados.
Um serviço é composto de todos os elementos de seu desempenho, tanto físicos
quanto não físicos (intangíveis), e são eles que criam o valor para os clientes.
Essa proposição de valor, às vezes confundida como certa vantagem compe-
titiva, deve interagir entre três componentes fundamentais, sendo o primeiro a defi-
nição e característica do serviço principal; em segundo lugar, o conjunto de serviços
suplementares, e o último aliado será o processo de entrega (CHURCHILL, 2012;
GRÖNROOS, 1995).
Segundo os autores, o serviço principal é definido amplamente em relação ao se-
tor de atuação, por exemplo saúde ou transporte, com base no conjunto principal de
benefícios e soluções entregues aos clientes. O serviço central atende aos benefícios
principais de resolução de problemas que os clientes buscam. Por exemplo, serviços de
transporte que resolvem a necessidade de levar uma pessoa de um lugar para outro; o
parecer especializado de uma consultoria de gestão sobre as ações que uma empresa
deve executar; um conserto bem-feito que se espera de serviços de assistência técnica.
7.2 Compreender e saber usar o marketing de serviços em

prol de um resultado superior
O setor de serviços cresceu muito mais que o industrial, o que se deve a diver-
sos fatores, principalmente à oferta de um serviço acoplado ao produto industrializado
adquirido.
Isso demonstra que as indústrias aprenderam a oferecer um serviço de atendi-
mento eficaz, serviços extras para pessoas que desejam mais de determinado produto
e assim por diante.
Portanto, compreender e saber usar o marketing de serviços em prol de um resul-
tado superior requer entender as necessidades que o cliente busca atender em relação
ao produto. Além dos exemplos industriais, há também que se investigar nas próprias
empresas baseadas em serviços e descobrir quais são os diferenciais que as fazem me-
lhor que seus concorrentes. São várias as empresas que propõem “serviços acima da
média” como foco ou diferencial, porém executar isso e fazer com que funcione sem-
pre na hora em que o cliente precisa é algo que nem todas conseguem.
7.3 Práticas e tendências do marketing de serviços

Quando se observam práticas de exce-
lência ou tendências em marketing de servi-
ços, é importante verificar algumas práticas
que estão dando certo e mexendo com o mer-
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cado. Um exemplo, já exposto em capítulos
anteriores, foi o da Netshoes, que conquistou
uma categoria de serviços por sua especialida-
de e seu modelo de entrega, além do compro-
metimento e de toda a execução prometidos.
Outro caso é o do site hotelurbano.com,
o qual está se destacando por oferecer um
bom produto e, por trás de tudo, manter um
atendimento e um relacionamento com os
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clientes.
De acordo com alguns pesquisadores, há
quatro fatores subjacentes a um crescimento
no lucro de uma empresa ligada aos serviços (LOVELOCK; WRIGHT, 2001):
Lucro derivado do aumento no Lucro derivado da redução

número de compras efetivadas: dos custos operacionais:
Isso é possível pelo aumento das vendas

Uma empresa vende pacotes de
e dos acertos nos processos operacionais,
viagem e, com o tempo, vende mais
contribuindo para um serviço de maior
para o mesmo cliente, por exemplo.
qualidade e consequente produtividade.
Lucro gerado por indicação Lucro gerado por preços

de outros clientes: mais elevados:
Em serviços, há o critério de confiança
Por meio de recomendações
na execução, fazendo com que muitos
positivas, de forma espontânea,
clientes nem experimentem outros “mais
poupando a empresa de maior
baratos” e optem por aquele de maior
verba para uma comunicação paga.
credibilidade, mesmo que custe mais.
Outra tendência na aplicação de marketing de serviços é o caso de uma empresa

virtual que iniciou suas atividades com alto investimento em marketing e apostou em
promoções. O hotelurbano.com se tornou o maior site de venda de diárias de hotéis
pela internet no Brasil (FORNETTI, 2013).
A empresa, startup, criada no Rio de Janeiro no início de 2011 pelos irmãos João
Ricardo e José Eduardo Mendes, tinha expectativa de faturar 500 milhões de reais em
2013, mais de quatro vezes o resultado de seu primeiro ano de operação. O seu princi-
pal concorrente, na época de seu lançamento, era a Decolar.com, que possui destaque
internacional. Outro motivo que animou os empresários foram as mais de oito milhões
de curtidas na fanpage do Hotel Urbano, no Facebook (FORNETTI, 2013).
Números assim estão levando o Hotel Urbano a ser chamado de “a Netshoes do
turismo”, pois, assim como ela, adotou uma estratégia agressiva de marketing, o que
– até agora – tem pavimentado seu sucesso. Todos os meses a empresa investe cinco
milhões de reais em publicidade na internet, sendo que as promoções são a principal
causa da audiência (FORNETTI, 2013).
Definir a estratégia de marketing, principalmente sabendo como fazer o site apa-
recer com mais destaque para quem busca na internet por expressões como “feriado
em Nova York” ou “férias em Porto Seguro”, é uma espécie de obsessão dos irmãos
Mendes desde o início de sua empreitada nos negócios “ponto com”.
A estratégia da empresa tem um diferencial: oferecer ferramentas para escolher
as datas de saída e chegada, o que facilita muito no momento de decisão de compra.
Há também em seus planos estratégicos a expansão de produtos, a partir da qual

a empresa passará a vender passagens aéreas, além das diárias em hotéis e dos paco-
tes que já comercializa.
7.4 A eficiência dos processos e a tangibilização da qualidade

por meio das evidências físicas
Como a característica mais presente nos serviços é a intangibilidade, deve-se
sempre lançar pistas tangíveis para o cliente, as quais servirão para orientá-los de di-
versas formas (desde como agir para receber o serviço, a quem se dirigir e até como
avaliar a qualidade do serviço). Essas pistas tangíveis podem ser:
Espaço físico, layout e instalações. Equipamentos, maquinários ou aparatos.
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Comunicação visual e ambiente

Uniformes, roupas ou acessórios. da produção do serviço.
O momento da prestação ou execução de um serviço pode ser um “momento da

verdade” (CARLZON, 2005). E é importante observar alguns momentos “tangíveis”
dentro de uma execução de serviço, como a interação direta que um cliente tem quan-
do um prestador de serviços faz uma entrega de mercadoria na casa de uma pessoa.
Nesse caso, podem ser observadas as questões de tangibilidade no uniforme e no as-
seio do profissional, o que poderá estar relacionado com a credibilidade da empresa
(SOLOMON, 2002). Outro item de observação pode ser o estado de conservação do
caminhão da transportadora, que também está transmitindo uma mensagem, talvez a
de segurança.
Carlzon (2005) retrata esses momentos de contato com o cliente como uma prova
ou teste que serve para avaliar a qualidade dos serviços da empresa, tanto pelos clien-
tes quanto pelos fornecedores do serviço. A análise da qualidade envolve desde a abor-
dagem inicial do funcionário até o modo com que age, gesticula e fala, além de suas
competências técnicas sobre o serviço.
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Outras formas de tangibilização e de comunicação dos serviços podem ser o for-

mato de catálogos de produtos (meio de comunicação que explica os serviços ofere-
cidos), a comunicação visual do ambiente físico da empresa (que envolve tudo que
está relacionado à aparência geral da empresa, arquitetura, fachada, sala de espera,
equipamentos e instalações, folder institucional e outros aparatos que comunicam a
marca) e o site empresarial (website institucional que contempla canais de comunica-
ção com o cliente, bem como apresentação dos produtos e serviços).
Ao compreender o “momento da verdade” e a tangibilização dos serviços, cabe
ao gestor mensurar ou monitorar essas ações, tais como: registrar as experiências
que os consumidores tiveram com os serviços (sua satisfação ou insatisfação) e os
depoimentos dos clientes satisfeitos para divulgá-los a potenciais clientes. A empre-
sa também pode participar de premiações ou certificações da qualidade para expor
isso ao público.
7.4.1 Construção e funcionamento do marketing interno de uma

empresa
Com base nos conceitos, nas ideias e nas responsabilidades do marketing interno,
têm-se alguns enfoques que podem direcionar ações específicas dentro da empresa.
Caso contrário, o marketing interno pode ser visto como “uma grande solução” para
diversos problemas de uma empresa, até mesmo em relação a suas culturas formal e
informal.
Assim, Lacombe (2010) propõe que o marketing interno pode ser descrito de
acordo com quatro enfoques. Observe:
ENFOQUE DO MARKETING INTERNO DESCRIÇÃO

Como um processo Trata-se de um processo cujo foco é alinhar, sin-
tonizar e sincronizar as informações dentro da
empresa, construir relacionamento com o públi-
co interno e compartilhar os objetivos empresa-
riais e sociais da organização, a fim de fortalecer
a imagem e o valor da marca.
Com uma promoção Podem ser consideradas campanhas (de curta ou
média duração) de apelo persuasivo para atingir
objetivos e metas pontuais.
Institucional Trata-se de uma política de comunicação insti-
tucional de longo prazo que divulga o posiciona-
mento da empresa, entre outros objetivos.
Como uma ferramenta de marketing “Utilização de técnicas e processos de marketing
visados ao público interno das empresas com a
finalidade de obter a participação e o apoio do
empregado” (LACOMBE, 2004).
Fonte: LACOMBE, 2004. (Adaptado).
Enfoques do marketing interno.
De todas as formas descritas, é importante lembrar que na comunicação dentro

de uma empresa poderá haver formalidade e informalidade. O papel de um processo
organizado de comunicação interna é minimizar a informalidade.
Segundo Grönroos (1995), o marketing interno abrange diversas atividades inter-
nas de uma empresa, mas que não são desconhecidas ou novas. Alguns autores des-
crevem as atividades de marketing interno como atividades tradicionais de recursos
humanos. Porém, a inovação vem do foco que é dado a elas, pois oferecem uma abor-
dagem diferenciada com uma orientação aos serviços.
Spiler et al. (2006) sugerem que as práticas de marketing interno devem con-
templar um conjunto de ações que possam atingir os funcionários de diversas formas
e com diversos conteúdos. Kotler (2006) e Bekin (2004) também sugerem formas de
comunicar e engajar os funcionários. Entre algumas dessas sugestões de aplicações
do marketing interno, o processo de motivar e promover o comprometimento é tido
como uma das metas dessas atividades. Por fim, o departamento responsável por es-
sas ações pode se basear pelo seguinte quadro, extraído dos conceitos e das ideias de
vários autores e que sugere ações com diversos objetivos.
OBJETIVOS DA AÇÃO DESCRIÇÃO

Analisar o engajamento dos funcionários Pesquisar entre os funcionários se há um
alinhamento entre o posicionamento da empresa
e as políticas de gestão de pessoas.
Pesquisar a eficiência da comunicação interna.
Avaliar a credibilidade dos meios formais de
comunicação interna.
Campanhas motivacionais e/ou de vendas Campanhas com temas tradicionais ou datas
comemorativas (exemplo: mês das mães).
Campanhas institucionais.
Ações de integração entre departamentos.
Comunicação interna (institucional ou Divulgação de ações realizadas por funcionários
promocional) como meio de reconhecimento dos profissionais
engajados com a missão da empresa.
Divulgação de ações e eventos realizados pela
empresa para que todos os setores saibam o
que está acontecendo na organização em que
trabalham.
Divulgação com dicas úteis para o dia a dia de
trabalho, como segurança interna e saúde.
Eventos de aprendizado e/ou integração Eventos corporativos com finalidade de
aprendizado técnico.
Eventos corporativos para exaltar a missão e os
objetivos.
Festas de final de ano ou de conclusão de um
grande projeto.
Aniversário da empresa.
Promoção de uma Semana Interna de Prevenção
de Acidentes de Trabalho – SIPAT.
Fonte: KOTLER; KELLER, 2006; SPILER et al., 2006; BEKIN, 2004. (Adaptado).
Atividades que o marketing interno pode assumir.

Em relação às ações de comunicação, normalmente são utilizados meios impres-

sos, como jornais, revistas, cartazes e panfletos, ou meios digitais, como newslet-
ters via e-mail, intranet, blogs corporativos, mural digital, canal institucional e Twitter
empresarial.
Entre todas essas sugestões de ações, pode ser dada uma atenção especial aos
treinamentos dos funcionários, que podem ter objetivos de desenvolver atividades téc-
nico-administrativas e de controle (COLLINS; PAYNE, 1991) ou de traduzir e comparti-
lhar uma visão mercadológica ou um posicionamento estratégico (GRÖNROOS, 1981).
Pensando no desenvolvimento dessa visão
mercadológica, uma empresa on-line de compras
coletivas elaborou uma ação de marketing interno
em que o problema inicial era a interação de um
novo funcionário com a rápida realidade da em-
presa. Agora, sempre que contratam um funcio-
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nário, há uma apresentação dos processos, com
dinâmicas de trabalho da empresa, no formato de
um vídeo que explica o dia a dia da empresa.
Outra atividade exercida pelos departamentos de recursos humanos é a de re-
crutamento e seleção, a qual estará relacionada ao perfil de funcionários que serão
contratados. Isso poderá afetar o resultado na execução dos serviços, pois eles serão
responsáveis por atender um consumidor com expectativas a respeito daquilo que es-
tão comprando e, caso não estejam engajados com a tarefa, poderão gerar a insatisfa-
ção do cliente (BERRY; PARASURAMAN, 1995).
Esse engajamento, quando bem-feito, pode ser reconhecido pelo empregador,
que poderá utilizar recompensas (financeiras ou não) e enfatizar o perfil desejado den-
tro da empresa (KOTLER; KELLER, 2006).
Por fim, de acordo com as responsabilidades de cada departamento na empresa,
a reflexão a seguir orienta sobre quem deverá assumir a responsabilidade do marketing
interno na empresa.
Observando que em algumas empresas não há departamentalizações, apenas
descrição de funções, sugere-se que as definições de papéis sejam bem claras e que,
no momento de mensurar os resultados, haja direcionamento sobre a quem foi delega-
do o papel do marketing interno. Em algumas empresas, também há a superespeciali-
zação e um grande número de departamentos. Mesmo dentro do marketing e recursos
humanos ainda há subdivisões, o que pode ser complexo de gerenciar, pois as descri-
ções são mais minuciosas que no caso de empresas menores.
Referências
BEKIN, S. F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall,
2004.
COLLINS, B.; PAYNE, A. Internal Marketing: a new perspective for HRM. European
Management Journal, v. 9, n. 3, p. 261-270, 1991.
DRUCKER, P. F. A Revolução Invisível. São Paulo: Novos Umbrais, 1976.
______. Uma Era de Descontinuidade: orientação para uma sociedade em mudança. São
Paulo: Círculo do Livro, 1968.
FORNETTI, V. O Caso Hotel Urbano. Revista Exame, ago. 2013.
GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall,
2006.
LACOMBE, F. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva, 2004.
LOVELOCK, C.; WIRTZ, J.; HEMZO, M. A. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e
estratégia. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e estratégia.
1. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2001.
SPILER, E. S. et al. Gestão de Serviços e Marketing Interno. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2004.
2006.
8 Qualidade de serviços e indicadores de desempenho em
marketing
“[...] qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode
oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada é considerado um serviço.”
Kotler e Keller
Quando se fala em serviços, pode-se afirmar que

todo seu sucesso pode mudar da noite para o dia, para
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melhor ou para pior. Você já deve ter ouvido a história
de alguma empresa, com ótima reputação, provenien-
te de muitos anos de construção, cujo deslize de ações
e atitudes passou a transmitir uma imagem “torta”,
que se tornou uma ofensa a seus clientes, resultando em ira, insatisfação, indignação e
proliferação de uma imagem negativa da empresa.
Administrar um serviço, procurando manter a qualidade e os padrões normais, e
deixar o cliente satisfeito são tarefas permanentes nas empresas, tanto em lojas físicas
quanto nas virtuais. Basta um deslize para que surja uma reclamação.
Às vezes, o serviço pode até não ter sido feito errado, mas, dependendo do posi-
cionamento que a empresa detém (de alto nível, por exemplo), uma pessoa pode es-
tranhar que o padrão esteja um pouco abaixo daquele com o qual está acostumada
– isso pode acontecer porque as expectativas dos clientes estavam extremamente ele-
vadas (CHURCHILL, 2012).
Um caso a ser analisado, escrito por Gregory G. Efthimiou (2008), é o da empre-
sa de aviação norte-americana JetBlue e a recuperação de sua imagem, que havia sido
prejudicada devido a um grave problema que enfrentou: durante 11 horas, centenas de
seus passageiros ficaram presos no aeroporto de Nova York em virtude de uma gran-
de nevasca. Após esse acontecimento, foram cancelados mais de mil voos em seis dias,
deixando os passageiros ainda mais desamparados. O incidente anulou muitos dos
acertos e a reputação que a empresa estava colecionando em seu histórico, que, na
época, estava prestes a assumir a quarta posição na lista dos 25 maiores líderes em
serviços ao cliente da revista Business Week (EFTHIMIOU, 2008).
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Tudo isso ocorreu por não haver um plano de contingência arrojado, que estives-
se de acordo com o posicionamento de qualidade em serviços que a empresa sempre
proporcionou. A oferta de reembolsos e a remarcação de bilhetes não conseguiram
aplacar a fúria dos passageiros, que ficaram horas presos dentro das aeronaves, sem
auxílio da empresa.
Para recuperar a imagem de empresa confiável, seu presidente, na época, enviou
um e-mail pessoal e concedeu entrevista na TV para se desculpar por não ter um plano
de emergência compatível com o esperado pelos clientes da empresa.
Aos poucos, a JetBlue reconstruiu seu nome, começando por uma nova Declaração
dos Direitos dos Clientes. Ela investiu em sistemas de informação mais precisos sobre a
localização de sua tripulação, melhorou o site para alterações de reservas on-line e trei-
nou sua equipe de escritório para agir operacionalmente quando necessário, tudo para
tentar reassumir a classificação que tinha conquistado antes daquele evento. O site da
empresa passou a promover melhor os seus dife-
renciais, trazendo à tona seu perfil como empre-
sa ágil e responsável com o relacionamento com
seus clientes.
Dessa forma, gerir os riscos de um negó-
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cio e prever as ações em um momento de crise
é necessário, custoso e importante a todos os
envolvidos – empresa, clientes e fornecedores.
8.1 Podemos controlar a qualidade de um serviço?

Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) constataram que a percepção que o clien-
te tem da qualidade não é um conceito unidimensional, por isso controlar os resultados
em marketing pode ser uma atividade complexa, mas não impossível. Pode-se afirmar
que controlar a qualidade de um serviço é possível, realista e viável financeiramente.
Mais precisamente, há várias formas processuais de controlar ou medir o traba-
lho de uma empresa focada em serviços, como a análise do faturamento diário ou por
meio de perguntas aos clientes sobre a qualidade da execução de um serviço.
Além de saber sobre a importância de medir os serviços, o gestor tem que enten-
der que sua imagem é medida e avaliada pelo cliente todos os dias, desde o momento
em que a empresa abre as portas até o instante em que as fecha.
A imagem que a empresa gerencia e persegue a todo instante é de fundamental
importância, pois, em alguns casos, apenas um deslize pode prejudicar toda uma his-
tória de eficiência ou mesmo encerrar um contrato tão desejado ou já em andamento.
Podemos fazer mais uma afirmativa, utilizando como base a ideia de que a dinâ-
mica de um controle eficiente é fundamentada pelo acesso técnico e profissional às in-
formações da gestão da empresa. Por exemplo, quando se deseja saber tal informação
de faturamento, isso tem de ser instantâneo, não necessitando gerar um relatório de
um dia para o outro.
Modernamente, o uso de um painel de controles (também conhecido como
dashboard ou cockpit) pode facilitar a vida de um gestor, por meio de softwares (al-
guns robustos, outros simples e acessíveis) ou planilhas e gráficos bem organizados e
atualizados.
8.2 O que caracteriza um serviço e como ele pode se

comportar?
Os serviços podem ser descritos como atividades que necessitam de mão de obra
qualificada ou habilidades profissionais para serem executadas. Não há um bem fisica-
mente concebido esperando pelo consumidor; normalmente ele é feito com o cliente.
Exemplos podem ser um corte de cabelo ou um serviço de quarto em um hotel.
Algumas das características tornam os produtos menos tangíveis; é mais difícil
avaliar alternativas sem consumir o produto. Os compradores procuram informações
sobre as alternativas em diversas fontes: propaganda, grupos de referência, funcioná-
rios e assim por diante.
Às vezes, os consumidores poderão avaliar o prestador de serviço antes mesmo
de decidirem se entram ou não em uma relação de longo prazo com ele. É o mesmo
que pensar em uma parceria na qual ambos têm que obter os ganhos.
Para isso, Churchill (2012) propõe que sejam analisados três itens que farão a di-
ferença para o cliente escolher:
Nível de risco de
aquisição dos serviços
É quando há dificuldade em avaliar alternativas, o que
torna arriscada a decisão de compra de serviços. Assim, os
consumidores procuram maneiras de reduzir seu risco. Uma

forma de se fazer isso é priorizar os aspectos tangíveis que
acompanham um serviço, o outro modo é consultar várias fontes
de informação (diretas ou indiretas) sobre alternativas para dado
serviço, o que atualmente tem ocorrido por meio de consulta às
redes sociais ou a sites de reclamação.
Experiência antecipada
com o serviço
A empresa pode oferecer aos clientes amostras do serviço por

tempo limitado, ou fornecer informações sobre suas credenciais e
incluir depoimentos de clientes satisfeitos. Em algumas ocasiões, a
empresa convida pessoas “famosas” para assinarem seu produto.
Questão do preço do
serviço

As decisões podem ser baseadas exatamente em relação ao preço
do produto, seja muito acima do esperado (o que pode afastar
o futuro cliente) ou muito abaixo da média de mercado, o que
também pode provocar dúvidas.
Sobre o composto de marketing aplicado em serviços, existem algumas pecu-

liaridades que são únicas e devem ser gerenciadas com precisão, caso contrário pode
haver comprometimento da imagem, da credibilidade e da eficiência da empresa
(CHURCHILL, 2012; GRÖNROOS, 1995).
Entre os itens que devem fazer parte do gerenciamento do composto de marke-
ting em serviços, têm-se: o relacionamento com os clientes (incentivá-los a serem
parceiros); a perecibilidade (um serviço não utilizado não pode ser estocado); a intan-
gibilidade dos serviços (nesse caso, o foco está em atribuir valores concretos, como
manter a higiene do uniforme de prestadores de serviços de limpeza); a inseparabi-
lidade (o cliente e o prestador poderão estar juntos na execução de um serviço) e o
controle na variação da qualidade (assegurar que as pessoas que prestam os serviços
mantenham o padrão de qualidade de um contrato para outro).
Todos esses ingredientes ou características tornam o serviço algo que deve ser
controlado a todo instante, caso contrário as diferenciações seriam muito extremas e
não haveria mensuração nem mesmo precificação dos serviços. Por isso, além dos tra-
dicionais 4 Ps do marketing, propostos por Jerome McCarty, há necessidade de se apli-
carem também mais 3 Ps para atender à complexidade e à incerteza dos serviços.
Assim, são reapresentadas essas novas peças no composto de marketing, já que

no primeiro capítulo foram discutidas de forma sucinta. São elas: o processo, as evi-
dências físicas e as pessoas.
8.2.1 Descrição do composto “processos”

Normalmente são inerentes e tão importantes quanto tudo o que a empresa faz.
Dessa forma, criar e entregar elementos de produto a clientes requer a elaboração,
o planejamento e a implementação de processos eficazes. Processos mal elaborados
quase sempre levam a uma entrega de serviço lenta, burocrática e ineficaz, ao des-
perdício de tempo e a uma experiência frustrante. Variações no processo geram hete-
rogeneidade na entrega, que pode nem sempre satisfazer as necessidades do cliente.
De modo semelhante, processos precários dificultam a boa execução dos serviços pelo
pessoal da linha de frente, resultando em baixa produtividade, maior probabilidade de
falhas no serviço, desmotivação e rotatividade de pessoal. Insumos e produtos opera-
cionais podem variar amplamente. Veja o desenho de um processo em serviços:
Linha de visibilidade
Receber o
pedido
Entregar
Vaso A Grupo A
Escolher o recipiente Escolher as flores Receber o

pagamento
Arranjo A
Estoque Estoque
Colocar as flores
em um recipiente
Bens e serviços facilitadores
Fonte: SHOSTACK, 1987. (Adaptado).
Modelo de um processo em serviços.

É importante observar, no caso dos serviços, que os insumos e produtos ope-

racionais tendem a variar e tornar a gestão desse processo um grande desafio. Mas,
quando um serviço é entregue pessoalmente e consumido no instante em que é pro-
duzido, a “montagem” final: (1) ocorre em tempo real; (2) é “realizada” por pessoas di-
ferentes (as quais podem ter habilidades e motivações distintas), com a produção do
cliente (que normalmente conhece pouco sobre o serviço), geralmente cercado de ou-
tros clientes (que podem ter comportamentos inesperados e mesmo inaceitáveis); e
(3) pode contar com operações distribuídas, às vezes, por milhares de pontos ou filiais,
como no caso de franquias de perfumaria ou de escolas de línguas.
Operações distribuídas (em vez de uma fábrica central) tornam difíceis para as
organizações de serviços a garantia de entrega padronizada, o controle de qualida-
de e a melhoria da produtividade. Como observou um ex-profissional de marketing
de bens embalados, após assumir um novo cargo em um hotel de uma rede mundial
(LOVELOCK; WRIGHT, 2001, p. 19):
“[...] Não podemos controlar a qualidade de nosso produto tão bem quanto um engenhei-
ro de qualidade de uma linha de produção de uma fábrica de shampoo [...] ou seja, quando
você compra uma caixa de sabão em pó de uma marca conhecida, pode ter quase 100% de
certeza de que esse produto funcionará bem, no entanto, quando reserva um quarto em um
hotel com pouca credibilidade, não pode ter tanta certeza assim de que terá uma boa noite
de sono, sem qualquer perturbação e pessoas batendo nas paredes ou todas as outras coi-
sas ruins que podem acontecer em um hotel de referência duvidosa na cidade.”
Assim, podemos observar que as melhores empresas de serviços fizeram gran-

de progresso na redução da variabilidade ao tomar cuidado em planejar os processos
de atendimento ao cliente, adotar procedimentos padronizados, implementar rigoro-
sa gestão da qualidade do serviço, treinar funcionários com esmero e automatizar ta-
refas antes executadas por pessoas, adaptando técnicas desenvolvidas pelas grandes
empresas manufatureiras, como a produção enxuta e os controles de qualidade seis-
-sigma, entre outras.
Outro aspecto relevante a ser administrado na gestão de um serviço é que os clien-
tes fazem parte do processo de muitos serviços, o que pode ser considerado uma co-
produção. Dessa forma, os serviços exigem que os
clientes participem de sua criação. Por exemplo, espe-
ra-se que você coopere com a equipe de atendimento
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em ambientes em que há restaurantes fast-food ane-

xos a bibliotecas. Na realidade, os especialistas em
serviços argumentam que os clientes costumam atuar
como funcionários em tempo parcial.
A tendência do mercado é aumentar o envolvimento das pessoas com o autosser-

viço, usando, por exemplo, tecnologias de autosserviço facilitadas por máquinas inteli-
gentes, telecomunicações e internet. Independentemente de os clientes coproduzirem
ou usarem tecnologias que facilitam o autosserviço, os processos de atendimento e a
tangibilização do serviço, quando necessária, são obrigatórios para facilitar a “entre-
ga” prometida e criar valor para a marca do serviço referido.
Há também necessidade de aumentar os esforços para que a oferta e a demanda
estejam equilibradas. No setor manufatureiro, a área de marketing desenvolve estraté-
gias para explorar ao máximo, dentro da capacidade produtiva da empresa, a deman-
da disponível. Ela estima as vendas futuras e passa essas informações para a área de
produção, que estabelece seu planejamento de modo a assegurar um fluxo de proces-
so regular, estocando materiais ou peças.
No caso dos serviços, estocar significa deixar clientes esperando no processo.
Portanto, tópicos intimamente relacionados com a gestão do processo de serviços são
a gestão do equilíbrio entre oferta e demanda, o planejamento dos sistemas de espera
e reservas e das configurações de fila e a gestão da psicologia de espera do cliente.
8.2.2 Descrição do composto “ambiente físico” ou “evidências físicas”

É quando seu negócio requer que os clientes entrem na “fábrica” de serviços. Toda
a aparência, o paisagismo, os veículos, o mobiliário, o equipamento, o uniforme do pes-
soal, a sinalização, o material impresso e outros elementos visuais proporcionam evidên-
cias tangíveis da qualidade de serviço de uma empresa, facilitam sua entrega e orientam
os clientes por seu processo. A experiência de serviço para o consumidor pode começar
quando ele sai de casa, e não apenas quando entra na fábrica de serviços.
A localização pode ter um significado associado aos frequentadores da região, que
reforçam ou contradizem seu posicionamento. A facilidade de acesso e de estaciona-
mento, o cuidado do manobrista, a fachada ou vitrine, a atenção da recepcionista e dos
seguranças, os outros clientes que frequentam o ponto: tudo é importante. Empresas de
serviço precisam gerenciar todas as “evidências físicas” com cuidado, uma vez que criam
impacto sobre a satisfação dos clientes e a produtividade dos serviços.
Observe os itens que compõem as evidências físicas de sua empresa com as “lentes” de um
cliente, ou seja, a fachada, a vitrine, a logomarca no hall de entrada, o uniforme do balconista,
o site da empresa etc. Como dizem, “é comum se acostumar com uma lâmpada queimada na
própria casa”.
8.2.3 Descrição do composto “pessoas”
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Apesar dos avanços tecnológicos, muitos serviços dependem da interação dire-

ta entre os clientes e os profissionais de uma empresa. O próprio conceito de serviços
baseia-se na ideia de que, cada vez mais, as soluções para as necessidades das pessoas
são desenvolvidas com base na oferta de competências pessoais aplicadas na coprodu-
ção com clientes, ou seja, pessoas interagindo com outras para criar soluções. Isso tem
profunda influência na qualidade final do serviço.
Você deve ter notado por diversas vezes que a diferença entre um prestador de
serviço e outro reside, principalmente, nas atitudes e habilidades das pessoas. Essas
empresas precisam trabalhar em proximidade com o departamento de Recursos
Humanos (RH) e dedicar atenção especial à seleção, ao treinamento contínuo e à moti-
vação de sua equipe de atendimento.
Além de terem as habilidades técnicas requeridas pela função, os indivíduos que
executam um serviço necessitam ter boas habilidades interpessoais e atitudes posi-
tivas. Os gerentes de RH que pensam estrategicamente reconhecem que funcionários
leais, talentosos e motivados, capazes de trabalhar bem de modo independente ou em
equipes, representam uma vantagem competitiva essencial.
Em relação a habilidades interpessoais, você pode se aprofundar lendo publicações a respeito

de inteligência emocional, inteligências múltiplas ou comunicação empresarial que tratem es-
pecificamente dessa questão.
8.3 O marketing pode ser medido e controlado?

Sim, o marketing de serviços pode ser medido, controlado e alterado, porém
isso depende das características do serviço e de como é sua dinâmica. No capítulo
de Comunicação Integrada de Marketing (CIM), você pôde observar diversas formas
de medir a eficiência de uma ferramenta de comunicação. Nesse capítulo, você tem
a oportunidade de ver formas de medir as demais “situações de marketing” que per-
meiam os serviços.
Devido à falta de mensuração em relação ao marketing como um todo, uma em-
presa pode perder clientes sem saber o porquê. De acordo com alguns levantamentos
(KOTLER et al., 2002), existem fatores que levam o cliente a mudar de empresa presta-
dora de serviços, tais como:
• alterações de preço sem a adição de

diferenciais;
• inconveniências na entrega ou devido a
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uma divergência entre o esperado e o
executado;
• falha no serviço central e falha de um
plano contingencial;
• falha na entrega do serviço sem haver um reparo;
• concorrência que oferece melhores condições, preços ou serviços mais
competentes;
• problemas éticos no contrato ou na execução;
• mudança involuntária, por conveniência.
Por isso e outros fatores, monitorar a qualidade de um serviço e medir constante-

mente o valor que a marca mantém diante do consumidor se faz necessário para equi-
librar aquilo que é oferecido com aquilo que o cliente espera.
Existem métodos utilizados por empresas de consultoria que acabam sendo ado-
tados pelo mercado. Algumas das bases que sustentam esses métodos partem da pre-
missa de que uma marca afetará positivamente o consumidor caso corresponda às
expectativas esperadas (AAKER; KUMAR; DAY, 1995).
No quadro a seguir são apresentadas algumas propostas de consultorias inter-
nacionais que são adotadas em várias literaturas técnicas que explicam métodos para
medir o valor de uma marca (GRÖNROOS, 1993; KOTLER; HAYES; BLOOM, 2002;
LOVELOCK; WRIGHT, 2001; FARRIS et al., 2007).
Avaliador de marca Avalia crenças e atitudes em relação às marcas, analisando a diferença

Young and Rubicam percebida entre marcas e o grau de conhecimento da marca, entre outras
(Y&R) dimensões.
Modelo de valor de Baseia-se em diagnosticar a força de uma marca e leva em consideração
marca de David Aaker variáveis como diferenciação, lealdade, qualidade percebida e
popularidade.
Metodologia de valor Baseia-se na combinação de participação de mercado com seu preço
de marca de Moran relativo e sua durabilidade.
Fonte: FARRIS et al., 2007; PUPO; BOTELHO, 2011. (Adaptado).
Modelos de avaliação do valor de marcas.
8.4 Ferramentas de controle e indicadores em marketing

O propósito deste item é apresentar uma forma de controlar a eficiência do
marketing de serviços por meio de indicadores, sabendo que o interesse pela qua-
lidade em serviços aumentou durante a década de 1980, pelo fato de as empresas
de bens de consumo experimentarem ganhos em competitividade com a melhoria
em seus serviços. Os estudos referentes à qualidade em serviços foram se tornando
mais especializados com a preocupação em aprimorar a qualidade das empresas de
serviços (PARASURAMAN et al., 1985).
Por melhor que seja, um serviço de telemarketing que pretende vender um produ-
to tem, em média, uma péssima avaliação. O problema é que os profissionais normal-
mente contatam as pessoas em casa. Para a maioria delas, esse é um refúgio contra o
comércio de massa do resto do mundo e, quando as empresas ligam tentando vender
produtos, elas sentem que sua privacidade foi invadida.
Entretanto, alguns aproveitam essa oportunidade para comprar novos produtos.
Para uma resposta mais positiva, os profissionais de telemarketing poderiam pergun-
tar, em primeiro lugar, se o consultado deseja ouvir uma descrição do produto, em lu-
gar de tentar falar sem parar para evitar que ele desligue o telefone.
Há também o caso dos serviços “operacionais” de atendimento ao cliente, utili-
zados quando um consumidor deseja tirar suas dúvidas. Nesse aspecto, a avaliação é
outra, pois o interessado é o cliente. Nesse caso, a avaliação de serviços é feita sob cri-
térios de tempo de atendimento e qualidade da resposta.
Grönroos (1993) propõe um modelo de avaliação de serviços em que se destaca
a qualidade percebida pelos clientes. Esse modelo é resultado da comparação entre a
qualidade esperada e a qualidade experimentada pelo cliente. Logo, a qualidade per-
cebida será boa quando a qualidade experimentada ultrapassar (ou alcançar) as expec-
tativas do cliente.
Nesse modelo, são destacadas duas dimensões de qualidade: a dimensão técnica

e a funcional. As duas se fundem em uma pequena parte, e será essa junção que se
apresentará como um produto com desempenho superior. Veja a figura abaixo:
Qualidade Qualidade
Design Gráfico: Guilherme Ruffato

técnica funcional
Fonte: GRÖNROOS, 1993. (Adaptado).
Junção das dimensões de qualidade.
A fim de entender na prática a forma como essas dimensões se comportam, o

gestor pode visualizar a qualidade técnica como o conjunto de características físicas
que contemplam todo o serviço ofertado, como o “conteúdo” da atividade oferecida.
Já a qualidade funcional é toda a maneira com que esse “conteúdo” será executado
diante do consumidor. É um momento de provação, em que a qualidade está sendo ex-
perimentada e avaliada.
Conforme propôs Grönroos (1993), essas duas dimensões têm que estar eviden-
tes para que a empresa “alce voo” em relação aos concorrentes. Um exemplo disso é
um hospital localizado no estado do Arizona, EUA, com o nome de Mayo Clinic, o qual
gerencia cuidadosamente as dimensões técnicas e funcionais e as expõe por meio de
um conjunto de sinais visuais e experimentais, tudo isso para manter uma coerente e
atraente imagem de seus serviços cardiológicos (KOTLER; KELLER, 2006, p. 399).
Com isso, o lema da Mayo Clinic, “o paciente em primeiro lugar”, é evidenciado
pelas pessoas que utilizam seus serviços. Das salas de exame aos laboratórios, as ins-
talações da clínica foram desenhadas para que, nas palavras do arquiteto que projetou
um dos prédios, “os pacientes se sintam um pouco melhores antes de ver o médico”.
Tudo isso, aliado à presteza profissional de todos os envolvidos com os serviços da
Mayo, faz com ela obtenha destaque internacional e se torne referência na área em que
atua. Ainda sob esse raciocínio, destaca-se o modelo de qualidade estabelecido por
Parasuraman, Zeitham e Berry (1985), que busca tornar ainda mais clara essa metodologia.
Os primeiros esforços específicos para avaliação de serviços podem ser atribuídos
ao trabalho de Parasuraman, Zeitham e Berry (1985). Os pesquisadores desenvol-
veram critérios ou dimensões segundo lacunas que representam a diferença entre as
expectativas dos clientes e a oferta dos prestadores de serviço. Identificaram, assim,

os determinantes da qualidade percebida.
Como resultado, dez aspectos foram destacados:
Rapidez de
Tangibilidade Confiabilidade
resposta
Comunicação Credibilidade Segurança Competência

Compreensão
Cortesia Acesso
do cliente
O modelo proposto pelos autores fundamenta-se no princípio da desconfirmação

de expectativas, segundo o qual os consumidores estarão satisfeitos ou não se o de-
sempenho do prestador estiver, respectivamente, acima ou abaixo de suas expectati-
vas (PARASURAMAN; ZEITHAM; BERRY, 1985). Essa concepção de satisfação surge
a partir dos registros que ocorrem ao longo do tempo e a percepção de qualidade é
formada. Nessa perspectiva, a satisfação do consumidor é um antecedente da quali-
dade em serviços. Assim, os autores admitem que, embora a qualidade percebida e a
satisfação sejam construtos separados, elas compartilham uma estreita relação e de-
fendem a ideia de que a qualidade em serviços é a relação entre as expectativas que o
consumidor tem antes de comprar e experimentar um serviço e sua percepção poste-
rior sobre a satisfação ou não de tais expectativas (LOURENÇO et al., 2006).
8.4.1 O modelo de mensuração da percepção da qualidade – SERVQUAL

Partindo de uma estrutura que compara expectativas com percepções de desem-
penho, Parasuraman et al. (1985; 1988; 1991) propuseram uma escala para mensurar a
percepção da qualidade em serviços, denominada SERVQUAL. Ela serve para quantifi-
car o desempenho e atribuir um valor àquilo que tende a ser avaliado subjetivamente.
No modelo a seguir, Parasuraman et al. (1985; 1988; 1991) sustentam que a
qualidade em serviços é resultado da percepção dos clientes sobre determinadas
dimensões, que podem ser descritas da seguinte maneira:
DIMENSÃO DA
DESCRIÇÃO
QUALIDADE
Tangibilidade Refere-se aos aspectos tangíveis do serviço que podem servir de indicadores de
sua qualidade, tais como aparência física das instalações, equipamentos, pessoal
e material de comunicação.
Confiabilidade Diz respeito à capacidade da empresa prestadora do serviço em executá-lo
conforme contratado, de modo confiável e preciso.
Presteza Disposição de ajudar os clientes e fornecer o serviço com prontidão. Relaciona-se
também à rapidez de respostas na correção de erros.
Segurança Refere-se à capacidade dos funcionários da prestadora de serviço de inspirar
credibilidade e confiança nos clientes, além de conhecimento e cortesia.
Empatia Refere-se ao grau em que a prestadora do serviço é capaz de se adequar para
atender às especificidades de cada cliente, ou seja, a atenção individualizada e
cuidadosa que as empresas proporcionam aos clientes.
Fonte: PARASURAMAN et al., 1985; LOURENÇO et al., 2006. (Adaptado).
Dimensões da qualidade em serviços.
Desse modo, e com base no modelo SERVQUAL de mensuração da qualidade em

serviços, a qualidade “percebida” de um serviço consistirá na diferença entre as per-
cepções do consumidor e suas expectativas sobre o desempenho do produto que está
adquirindo.
Sobre essas percepções, formadas individual ou coletivamente nas pessoas, o
modelo melhor formulado é dotado da descrição de atributos específicos para cada
segmento de mercado em que atua, e as descrições remetem às expectativas de quali-
dade que o cliente espera.
Para completar todas essas informações e organizar uma forma de ver por inteiro
a gestão de marketing baseada em serviços de qualidade, sugere-se um check-list que
ultrapasse as funções isoladas das ferramentas de controle apresentadas.
A figura a seguir apresenta os principais itens a serem analisados, porém algumas
questões já foram vistas e é necessário repeti-las como forma de sempre monitorar e
cuidar para que não haja falhas. Veja a seguir:
Nós (funcionários) nos esforçamos para

proporcionar ao cliente uma ideia realista dos
nossos serviços?
Desempenhar o serviço sempre do modo

certo é uma das maiores prioridades da nossa
empresa?
Nós nos comunicamos efetivamente com os

clientes?
Check-list
Surpreendemos nossos clientes durante a
entrega do serviço?
Nossos funcionários consideram os problemas

na entrega do serviço como oportunidades

para causar boa impressão aos clientes?
Avaliamos e melhoramos continuamente

nosso desempenho e o comparamos com as
expectativas dos clientes?
Fonte: BERRY; PARASURAMAN, 1991. (Adaptado).
Check-list de qualidade para um marketing de serviços.
Por fim, o gestor tem um aparato para controlar a qualidade dos serviços, o que
poderá fazer toda a diferença na hora de sua promoção, pois saberá realmente quais
são seus pontos fortes e fracos. Um cliente poderá apreciar a honestidade com a qual
uma empresa é gerida, por exemplo, quando se apontam as competências que uma
empresa realmente tem e as que absolutamente não tem. Exemplo disso é quando
você vai a uma empresa buscar uma solução e ela acaba por convencê-lo de que tal so-
lução não está em seu portfólio, mas faz parte do negócio de um concorrente, o qual
trabalha com muita credibilidade em tal serviço. Quando isso acontece, gera-se muita
confiança em relação àquilo que se está propondo e, em vez de pensar no curto prazo,
ganha-se ao longo dos anos. Há empresas que topam qualquer negócio. Porém, ao nos
lembrarmos da frase “uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio” (PORTER,
1986), podemos refletir sobre essa atuação, ou seja, tentar abraçar todos os projetos e
não ser excelente em nada, ficando sempre na média.
Referências
BERRY, L.; PARASURAMAN, A. Marketing Services. Nova York: Free Press, 1991.
EFTHIMIOU, G. G. Regaining Altitude: a case analysis of the Jetblue Airways Valentine’s
Day 2007 crisis. University of North Carolina at Chapel Hill. Thesis: Chapel Hill, 2008.
Disponível em: <https://cdr.lib.unc.edu/indexablecontent/uuid:dc29b866-e7ad-4c5b-875c-
9a8176994fe3>. Acesso em: 21/12/2013.
GRÖNROOS, C. Gerenciamento e Serviços: a competição por serviços na hora da verda-
de. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
KOTLER, P.; HAYES, T.; BLOOM, P. N. Marketing de Serviços Profissionais: estratégias
inovadoras para impulsionar sua atividade, sua imagem e seus lucros. 2. ed. São Paulo:
Manole, 2002.
LOURENÇO, C. S. et al. Ensino Superior em Administração e Percepção da Qualidade
de Serviços: uma aplicação da escala SERVQUAL. In: Enanpad – Encontro Nacional dos
Programas de Pós-Graduação em Administração: Salvador, 2006. Anais do Congresso.
LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e estratégia.
1. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2001.
MCCARTHY, E. J. Marketing Básico: uma visão gerencial. Rio de Janeiro: Zahar, 1976.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. A conceptual model of service quality
and its implications for future research. Journal of Marketing, v. 49, p. 41-50, 1985.
PUPO, F. P.; BOTELHO, D. Conhecimento e uso de métricas de marketing. Revista
Pensamento Contemporâneo em Administração (UFF), v. 11, p. 56-80, 2011.
SHOSTACK, G. L. Service positioning: through structural change. Journal of Marketing,
jan. 1987.
152

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Gestão de

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

P984 Pupo, Fabrício Palermo.

1. Administração. 2. Marketing. I. Título.

1 Observatório: a luneta, a análise e a interpretação dos cenários do mercado..............11

2 A gestão baseada em estratégia...................................................................................31

3 O monitoramento do mercado e os diversos comportamentos em uma compra.......51

4 Gestão de produtos, precificação e marca....................................................................67

5 Eficiência na comunicação integrada de marketing (CIM)........................................... 89

7 O marketing de serviços e toda a sua presença na empresa.......................................123

Conhecer os diversos campos de especialização do marketing e as formas com

Partindo do princípio de que vivemos em um mundo muito mais conectado que o

dade de seus produtos. Portanto, fique

1.1 Os primeiros passos de uma observação de mercado

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Sobre os conceitos de análise do ambiente externo, a empresa tem que buscar

Varejista – empresa ou indivíduo que comercializa produtos em pequenas quantidades, geral-

Atacadista – empresa ou indivíduo que comercializa produtos em grandes quantidades.

• Promoção (do inglês promotion): está relacionada aos esforços de comunica-

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Mas, para não esgotar as possibilidades de se gerir o marketing de uma empre-

do ambiente, dos fatos e do momento

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fase da execução de marketing, dos

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Diante de diversas metodologias que permeiam os conceitos de marketing, foram

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Alguns empreendedores de sucesso estampam formas próprias para afirmar os propósitos da

As ferramentas de marketing podem atrair um novo cliente ou manter um anti-

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Pensando da maneira exposta anteriormente, percebemos que há uma miopia em

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Sobre o conhecimento das ferramentas de marketing, é necessário entender o

Maximização do consumo O objetivo do marketing seria estimular a demanda de produtos ou

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1.1.2 A visualização de um planejamento de marketing

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Nesta etapa é apresentado um histórico de vendas,

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Para projetar as receitas, deve-se fazer uma previsão

Design Gráfico: Guilherme Rufatto

Fonte: KOTLER; KELLER, 2006, p. 59.

1.2 A organização de dados e a transformação em

Dados Coletados especificamente

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E o que é essa “informação” contextualizada e organizada? De acordo com o

Informações de dentro da organização

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1.3 Análise do negócio central de uma organização e

independentemente da responsabilidade. No entanto, a realidade mostra que as em-

1.4 Decisões com base em uma eficiente captação e

EMPRESA/SETOR COMPORTAMENTO OBSERVADO

Há empresas que fazem as pesquisas mais detalhadas, como os fabricantes de

Design Gráfico: Guilherme Rufatto

• Demanda negativa: muito ruim para os negócios. Praticamente não há merca-

• Demanda latente: há uma necessidade a ser atendida, mas não há um produto

rios sem muito movimento. O mesmo ocorre com

Por isso, estimar a demanda é uma atribuição técnica de responsabilidade daque-