Activity

Activity Code

Activity Identifier

Activity Label

Actual Cost (AC)

Analogous
Estimating

Apportioned Effort

Assumption

Backward Pass

Baseline

Bottom-Up
Estimating

Budget at
Completion (BAC)

Change Control

Change Control
Board
Change Control
System

Change Request
Code of Accounts

Communications
Management Plan

Configuration
Management
System
Constraint

Contingency Plan

Contingency
Reserve
Control Account

Corrective Action

Cost Baseline

Cost Management
Plan
Cost Performance
Index (CPI)
Cost Variance
(CV)

Crashing

Critical Chain
Method
Critical Path

Critical Path
Activity
Critical Path
Method

Data Date
Decision Tree
Analysis
Decomposition

Defect Repair
Deliverable

Discrete Effort

Duration

Early Finish Date

Early Start Date

Earned Value (EV)

Earned Value
Management
Effort

Enterprise
Environmental
Factors
Estimate at
Completion (EAC)

Estimate to
Complete (ETC)
Fast Tracking

Finish-to-Finish

Finish-to-Start

Fixed Formula
Method

Forward Pass

Free Float

Functional
Organization

Gantt Chart

Lag

Late Finish Date

Late Start Date

Lead

Lessons Learned

Level of Effort
Logical
Relationship
Management
Reserve

Matrix
Organization

Milestone
Milestone Schedule

Most Likely
Duration

Near-Critical
Activity
Near-Critical Path

Network Logic

Network Path

Node

Opportunity

Optimistic
Duration

Organizational
Breakdown
Structure

Organizational
Enabler

Organizational
Process Assets
Organizational
Project
Management
Organizational
Project
Management
Maturity
Parametric
Estimating

Path Convergence

Path Divergence

Percent Complete

Performance
Measurement
Baseline
Performing
Organization
Pessimistic
Duration

Phase Gate

Planned Value
(PV)

Portfolio

Portfolio Balancing

Portfolio Charter

Portfolio
Management
Portfolio
Management Plan
Portfolio Manager
Precedence
Diagramming
Method

Predecessor
Activity
Preventive Action

Probability and
Impact Matrix
Procurement
Management Plan

Product Life Cycle

Program

Program Charter

Program
Evaluation and
Review Technique
(PERT)
Program
Management

Program
Management
Office
Program
Management Plan

Program Manager

Progressive
Elaboration
Project

Project Budget

Project Calendar

Project Charter

Project Life Cycle

Project
Management

Project
Management
Office
Project
Management Plan

Project Manager

Project Phase

Project Schedule

Project Schedule
Network Diagram
Project Scope

Project Scope
Statement
Projectized
Organization

Quality
Management Plan

Requirements
Management Plan
Requirements
Traceability
Matrix
Residual Risk

Resource
Breakdown
Structure
Resource Calendar

Resource Leveling

Resource
Management Plan

Resource
Optimization
Technique
Resource
Smoothing

Responsibility
Assignment Matrix

Risk

Risk Acceptance

Risk Appetite

Risk Avoidance

Risk Breakdown
Structure

Risk Category
Risk Enhancement
Risk Exploiting

Risk Exposure

Risk Management
Plan

Risk Mitigation

Risk Owner

Risk Register
Risk Sharing

Risk Threshold

Risk Tolerance
[deprecated]
Risk Transference

Rolling Wave
Planning
Schedule Baseline

Schedule
Compression
Schedule
Management Plan

Schedule Model

Schedule Model
Analysis
Schedule Network
Analysis

Schedule
Performance Index
(SPI)
Schedule Variance
(SV)
Scope Baseline

Scope Creep

Scope Management
Plan

S-Curve Analysis

Secondary Risk

Sponsor

Staffing
Management Plan

Stakeholder

Stakeholder
Engagement Plan

Start-to-Finish

Start-to-Start

Successor Activity
Summary Activity

Threat

Three-Point
Estimating

To-Complete
Performance Index
(TCPI)

Total Float

Trigger Condition
Variance Analysis

Variance at
Completion (VAC)

WBS Dictionary

Weighted
Milestone Method

What-If Scenario
Analysis
Work Breakdown
Structure (WBS)

Work Package

Workaround
A distinct, scheduled portion of work performed during the course of a project.
An alphanumeric value assigned to each activity that enables classifying, sorting,
and filtering. See also activity identifier and activity label.
A unique alphanumeric value assigned to an activity and used to differentiate that
activity from other activities. See also activity code and activity label.
A phrase that names and describes an activity. See also activity code and activity
identifier.
The realized cost incurred for the work performed on an activity during a specific
time period. See also budget at completion (BAC), earned value (EV), estimate at
completion (EAC), estimate to complete (ETC), and planned value (PV).

A technique for estimating the duration or cost of an activity or a project using

historical data from a similar activity or project. See also bottom-up estimating,
parametric estimating, program evaluation and review technique (PERT), and three-
point estimating.
An activity where effort is allotted proportionately across certain discrete efforts
and not divisible into discrete efforts. [Note: Apportioned effort is one of three
earned value management (EVM) types of activities used to measure work
performance. See also discrete effort and level of effort.
A factor in the planning process considered to be true, real, or certain, without proof
or demonstration.
A critical path method technique for calculating the late start and late finish dates by
working backward through the schedule model from the project end date. See
also forward pass.
The approved version of a work product that can be changed using formal change
control procedures and is used as the basis for comparison to actual results. See
also cost baseline, performance measurement baseline, schedule baseline, and scope
baseline.
A method of estimating project duration or cost by aggregating the estimates of the
lower-level components of the work breakdown structure (WBS). See
also analogous estimating, parametric estimating, program evaluation and review
technique (PERT), and three-point estimating.
The sum of all budgets established for the work to be performed. See also actual
cost (AC), earned value (EV), estimate at completion (EAC), estimate to complete
(ETC), and planned value (PV).
A process whereby modifications to documents, deliverables, or baselines
associated with the project are identified, documented, approved, or rejected. See
also change control board and change control system.
A formally chartered group responsible for reviewing, evaluating, approving,
delaying, or rejecting changes to the project, and for recording and communicating
such decisions. See also change control and change control system.
A set of procedures that describes how modifications to the project deliverables and
documentation are managed and controlled. See also change control and change
control board.
A formal proposal to modify a document, deliverable, or baseline.
A numbering system used to uniquely identify each component of the work
breakdown structure.
A component of the project, program, or portfolio management plan that describes
how, when, and by whom information will be administered and disseminated. See
also project management plan.
A collection of procedures used to track project artifacts and monitor and control
changes to these artifacts.

A factor that limits the options for managing a project, program, portfolio, or
process.
A document describing actions that the project team can take if predetermined
trigger conditions occur.
Time or money allocated in the schedule or cost baseline for known risks with
active response strategies. See also management reserve and project budget.
A management control point where scope, budget, actual cost, and schedule are
integrated and compared to earned value for performance measurement.
An intentional activity that realigns the performance of the project work with the
project management plan. See also preventive action.
The approved version of work package cost estimates and contingency reserve that
can be changed using formal change control procedures and is used as the basis for
comparison to actual results. See also baseline, performance measurement baseline,
schedule baseline, and scope baseline.
A component of a project or program management plan that describes how costs
will be planned, structured, and controlled. See also project management plan.
A measure of the cost efficiency of budgeted resources expressed as the ratio of
earned value to actual cost. See also schedule performance index (SPI).
The amount of budget deficit or surplus at a given point in time, expressed as the
difference between the earned value and the actual cost. See also schedule variance
(SV).
A schedule compression technique used to shorten the schedule duration for the
least incremental cost by adding resources. See also fast tracking and schedule
compression.
A schedule method that allows the project team to place buffers on any project
schedule path to account for limited resources and project uncertainties.
The sequence of activities that represents the longest path through a project, which
determines the shortest possible duration. See also critical path activity and critical
path method.
Any activity on the critical path in a project schedule. See also critical
path and critical path method.
A method used to estimate the minimum project duration and determine the amount
of scheduling flexibility on the logical network paths within the schedule model.
See also critical path and critical path activity.
A point in time when the status of the project is recorded.
A diagramming and calculation technique for evaluating the implications of a chain
of multiple options in the presence of uncertainty.
A technique used for dividing and subdividing the project scope and project
deliverables into smaller, more manageable parts.
An intentional activity to modify a nonconforming product or product component.
Any unique and verifiable product, result, or capability to perform a service that is
produced to complete a process, phase, or project.
An activity that can be planned and measured and that yields a specific output.
[Note: Discrete effort is one of three earned value management (EVM) types of
activities used to measure work performance.] See also apportioned effort and level
of effort.
The total number of work periods required to complete an activity or work
breakdown structure component, expressed in hours, days, or weeks. See
also effort.
In the critical path method, the earliest possible point in time when the uncompleted
portions of a schedule activity can finish based on the schedule network logic, the
data date, and any schedule constraints. See also early start date, late start date, late
finish date, and schedule network analysis.
In the critical path method, the earliest possible point in time when the uncompleted
portions of a schedule activity can start based on the schedule network logic, the
data date, and any schedule constraints. See also early finish date, late finish date,
late start date, and schedule network analysis.
The measure of work performed expressed in terms of the budget authorized for
that work. See also actual cost (AC), budget at completion, estimate at completion
(EAC), estimate to complete (ETC), and planned value (PV).
A methodology that combines scope, schedule, and resource measurements to
assess project performance and progress.
The number of labor units required to complete a schedule activity or work
breakdown structure component, often expressed in hours, days, or weeks. See
also duration.
Conditions, not under the immediate control of the team, that influence, constrain,
or direct the project, program, or portfolio.

The expected total cost of completing all work expressed as the sum of the actual
cost to date and the estimate to complete. See also actual cost (AC), budget at
completion (BAC), earned value (EV), estimate to complete (ETC) and planned
value (PV).
The expected cost to finish all the remaining project work. See also actual cost
(AC), budget at completion (BAC), earned value (EV), estimate at completion
(EAC) and planned value (PV).
A schedule compression technique in which activities or phases normally done in
sequence are performed in parallel for at least a portion of their duration. See
also crashing and schedule compression.
A logical relationship in which a successor activity cannot finish until a predecessor
activity has finished. See also finish-to-start, start-to-finish, start-to-
start, and logical relationship.
A logical relationship in which a successor activity cannot start until a predecessor
activity has finished. See also finish-to-finish, start-to-finish, start-to-
start, and logical relationship.
A method of estimating earned value in which a specified percentage of the budget
value of a work package is assigned to the start milestone and the remaining
percentage is assigned when the work package is complete. See also weighted
milestone method.
A critical path method technique for calculating the early start and early finish dates
by working forward through the schedule model from the project start date or a
given point in time. See also backward pass.
The amount of time that a schedule activity can be delayed without delaying the
early start date of any successor or violating a schedule constraint. See also total
float, critical path, near-critical activity, and near-critical path.
An organizational structure in which staff is grouped by areas of specialization and
the project manager has limited authority to assign work and apply resources. See
also matrix organization and projectized organization.
A bar chart of schedule information where activities are listed on the vertical axis,
dates are shown on the horizontal axis, and activity durations are shown as
horizontal bars placed according to start and finish dates.
The amount of time whereby a successor activity will be delayed with respect to a
predecessor activity. See also lead.
In the critical path method, the latest possible point in time when the uncompleted
portions of a schedule activity can finish based on the schedule network logic, the
project completion date, and any schedule constraints. See also early finish date,
early start date, late start date, and schedule network analysis.
In the critical path method, the latest possible point in time when the uncompleted
portions of a schedule activity can start based on the schedule network logic, the
project completion date, and any schedule constraints. See also early finish date,
late finish date, early start date, and schedule network analysis.
The amount of time whereby a successor activity can be advanced with respect to a
predecessor activity. See also lag.
The knowledge gained during a project which shows how project events were
addressed or should be addressed in the future for the purpose of improving future
performance.
An activity that does not produce definitive end products and is measured by the
passage of time. [Note: Level of effort is one of three earned value management
(EVM) types of activities used to measure work performance.] See also apportioned
effort and discrete effort.
A dependency between two activities or between an activity and a milestone. See
also finish-to-finish, finish-to-start, start-to-finish, and start-to-start.
Time or money that management sets aside in addition to the schedule or cost
baseline and releases for unforeseen work that is within the scope of the project. See
also contingency reserve and project budget.
An organizational structure in which the project manager shares authority with the
functional manager temporarily to assign work and apply resources. See
also functional organization and projectized organization.
A significant point or event in a project, program, or portfolio.
A type of schedule that presents milestones with planned dates.

An estimate of the most probable activity duration that takes into account all of the
known variables that could affect performance. See also optimistic duration,
and pessimistic duration.
An activity with a total float that is deemed to be low based on expert judgment.
See also critical path, free float, near-critical path, and total float.
A sequence of activities with low float which, if exhausted, becomes a critical path
sequence for the project. See also critical path, free float, near-critical
activity, and total float.
All activity dependencies in a project schedule network diagram. See also early
finish date, early start date, late finish date, late start date, and network path.
A sequence of activities connected by logical relationships in a project schedule
network diagram. See also early finish date, early start date, late finish date, late
start date, and network logic.
A point at which dependency lines connect on a schedule network diagram. See
also precedence diagramming method (PDM) and project schedule network
diagram.
A risk that would have a positive effect on one or more project objectives. See
also issue, risk, and threat.
An estimate of the shortest activity duration that takes into account all of the known
variables that could affect performance. See also most likely
duration and pessimistic duration.
A hierarchical representation of the project organization, which illustrates the
relationship between project activities and the organizational units that will perform
those activities. See also resource breakdown structure, risk breakdown
structure, and work breakdown structure (WBS).
A structural, cultural, technological, or human-resource practice that the performing
organization can use to achieve strategic objectives. See also organizational project
management.
Plans, processes, policies, procedures, and knowledge bases specific to and used by
the performing organization.
A framework in which portfolio, program, and project management are integrated
with organizational enablers in order to achieve strategic objectives. See
also organizational enabler.
The level of an organization’s ability to deliver the desired strategic outcomes in a
predictable, controllable, and reliable manner.

An estimating technique in which an algorithm is used to calculate cost or duration

based on historical data and project parameters. See also analogous estimating,
bottom-up estimating, program evaluation and review technique (PERT), and three-
point estimating.
A relationship in which a schedule activity has more than one predecessor. See
also path divergence, predecessor activity, and successor activity.
A relationship in which a schedule activity has more than one successor. See
also path convergence, predecessor activity, and successor activity.
An estimate expressed as a percent of the amount of work that has been completed
on an activity or a work breakdown structure component.
Integrated scope, schedule, and cost baselines used for comparison to manage,
measure, and control project execution. See also baseline, cost baseline, schedule
baseline, and scope baseline.
An enterprise whose personnel are the most directly involved in doing the work of
the project or program.
An estimate of the longest activity duration that takes into account all of the known
variables that could affect performance. See also most likely
duration, and optimistic duration.
A review at the end of a phase in which a decision is made to continue to the next
phase, to continue with modification, or to end a project or program. See
also project phase.
The authorized budget assigned to scheduled work. See also actual cost (AC),
budget at completion (BAC), earned value (EV), estimate at completion
(EAC), and estimate to complete (ETC).
Projects, programs, subsidiary portfolios, and operations managed as a group to
achieve strategic objectives. See also program and project.
The process of optimizing the mix of portfolio components to further the strategic
objectives of the organization.
A document issued by a sponsor that authorizes and specifies the portfolio structure
and links the portfolio to the organization’s strategic objectives. See also program
charter and project charter.
The centralized management of one or more portfolios to achieve strategic
objectives. See also program management and project management.
A document that specifies how a portfolio will be organized, monitored, and
controlled. See also program management plan and project management plan.
The person or group assigned by the performing organization to establish, balance,
monitor, and control portfolio components in order to achieve strategic business
objectives. See also program manager and project manager.
A technique used for constructing a schedule model in which activities are
represented by nodes and are graphically linked by one or more logical
relationships to show the sequence in which the activities are to be performed. See
also node and project schedule network diagram.
An activity that logically comes before a dependent activity in a schedule. See
also successor activity and summary activity.
An intentional activity that ensures the future performance of the project work is
aligned with the project management plan. See also corrective action.
A grid for mapping the probability of occurrence of each risk and its impact on
project objectives if that risk occurs. See also risk.
A component of the project or program management plan that describes how a team
will acquire goods and services from outside of the performing organization. See
also project management plan.
The series of phases that represent the evolution of a product, from concept through
delivery, growth, maturity, and to retirement. See also project life cycle.
Related projects, subsidiary programs, and program activities managed in a
coordinated manner to obtain benefits not available from managing them
individually.
A document issued by a sponsor that authorizes the program management team to
use organizational resources to execute the program and links the program to the
organization’s strategic objectives. See also portfolio charter and project charter.

A technique used to estimate project duration through a weighted average of

optimistic, pessimistic, and most likely activity durations when there is uncertainty
with the individual activity estimates. See also analogous estimating, bottom-up
estimating, parametric estimating, and three-point estimating.
The application of knowledge, skills, and principles to a program to achieve the
program objectives and to obtain benefits and control not available by managing
program components individually. See also portfolio management and project
management.
A management structure that standardizes the program-related governance
processes and facilitates the sharing of resources, methodologies, tools, and
techniques. See also project management office.
A document that integrates the program’s subsidiary plans and establishes the
management controls and overall plan for integrating and managing the program’s
individual components. See also portfolio management plan and project
management plan.
The person authorized by the performing organization to lead the team or teams
responsible for achieving program objectives. See also portfolio
manager and project manager.
The iterative process of increasing the level of detail in a project management plan
as greater amounts of information and more accurate estimates become available.
A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. See
also portfolio and program.
The sum of work package cost estimates, contingency reserve, and management
reserve. See also contingency reserve and management reserve.
A calendar that identifies working days and shifts that are available for scheduled
activities.
A document issued by the project initiator or sponsor that formally authorizes the
existence of a project and provides the project manager with the authority to apply
organizational resources to project activities. See also portfolio charter and program
charter.
The series of phases that a project passes through from its start to its completion.
See also product life cycle.
The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to
meet the project requirements. See also portfolio management and program
management.
A management structure that standardizes the project-related governance processes
and facilitates the sharing of resources, methodologies, tools, and techniques. See
also program management office.
The document that describes how the project will be executed, monitored and
controlled, and closed. See also portfolio management plan, program management
plan, communications management plan, cost management plan, resource
management plan, and staffing management plan.
The person assigned by the performing organization to lead the team that is
responsible for achieving the project objectives. See also portfolio
manager and program manager.
A collection of logically related project activities that culminates in the completion
of one or more deliverables. See also phase gate.
An output of a schedule model that presents linked activities with planned dates,
durations, milestones, and resources.
A graphical representation of the logical relationships among the project schedule
activities. See also node and precedence diagramming method (PDM).
The work performed to deliver a product, service, or result with the specified
features and functions.
The description of the project scope, major deliverables, assumptions, and
constraints.
An organizational structure in which the project manager has full authority to assign
work and apply resources. See also functional organization and matrix organization.

A component of the project or program management plan that describes how an

organization’s policies, procedures, and guidelines will be implemented to achieve
the quality objectives. See also project management plan.
A component of the project or program management plan that describes how
requirements will be analyzed, documented, and managed. See also project
management plan.
A grid that links product requirements from their origin to the deliverables that
satisfy them.

The risk that remains after risk responses have been implemented. See
also secondary risk.
A hierarchical representation of resources by category and type. See
also organizational breakdown structure, risk breakdown structure, and work
breakdown structure (WBS).
A calendar that identifies the working days and shifts upon which each specific
resource is available.
A resource optimization technique in which adjustments are made to the project
schedule to optimize the allocation of resources and which may affect critical path.
See also resource smoothing and resource optimization technique.
A component of the project management plan that describes how project resources
are acquired, allocated, monitored, and controlled. See also project management
plan and staffing management plan.
A technique in which activity start and finish dates are adjusted to balance demand
for resources with the available supply. See also resource leveling and resource
smoothing.
A resource optimization technique in which free and total float are used without
affecting the critical path. See also resource leveling and resource optimization
technique.
A grid that shows the project resources assigned to each work package.

An uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on

one or more project objectives. See also issue, opportunity, and threat.
A risk response strategy whereby the project team decides to acknowledge the risk
and not take any action unless the risk occurs. See also risk avoidance, risk
enhancement, risk exploiting, risk mitigation, risk sharing, and risk transference.
The degree of uncertainty an organization or individual is willing to accept in
anticipation of a reward. See also risk threshold and risk tolerance.
A risk response strategy whereby the project team acts to eliminate the threat or
protect the project from its impact. See also risk acceptance, risk enhancement, risk
exploiting, risk mitigation, risk sharing, and risk transference.
A hierarchical representation of potential sources of risk. See also organizational
breakdown structure, resource breakdown structure, and work breakdown structure
(WBS).
A group of potential causes of risk.
A risk response strategy whereby the project team acts to increase the probability of
occurrence or impact of an opportunity. See also risk acceptance, risk avoidance,
risk exploiting, risk mitigation, risk sharing, and risk transference.
A risk response strategy whereby the project team acts to ensure that an opportunity
occurs. See also risk acceptance, risk avoidance, risk enhancement, risk mitigation,
risk sharing, and risk transference.
An aggregate measure of the potential impact of all risks at any given point in time
in a project, program, or portfolio.
A component of the project, program, or portfolio management plan that describes
how risk management activities will be structured and performed. See also project
management plan.
A risk response strategy whereby the project team acts to decrease the probability of
occurrence or impact of a threat. See also risk acceptance, risk avoidance, risk
enhancement, risk exploiting, risk sharing, and risk transference.
The person responsible for monitoring the risk and for selecting and implementing
an appropriate risk response strategy.
A repository in which outputs of risk management processes are recorded.
A risk response strategy whereby the project team allocates ownership of an
opportunity to a third party who is best able to capture the benefit for the project.
See also risk acceptance, risk avoidance, risk enhancement, risk exploiting, risk
mitigation, and risk transference.
The measure of acceptable variation around an objective that reflects the risk
appetite of the organization and stakeholders. See also risk appetite and risk
tolerance.
The degree of uncertainty that an organization or individual is willing to withstand.
See also risk appetite and risk threshold.
A risk response strategy whereby the project team shifts the impact of a threat to a
third party, together with ownership of the response. See also risk acceptance, risk
avoidance, risk enhancement, risk exploiting, risk mitigation, and risk sharing.

An iterative planning technique in which the work to be accomplished in the near

term is planned in detail, while the work in the future is planned at a higher level.
The approved version of a schedule model that can be changed using formal change
control procedures and is used as the basis for comparison to actual results. See
also baseline, cost baseline, performance measurement baseline, and scope baseline.

A technique used to shorten the schedule duration without reducing the project
scope. See also crashing and fast tracking.
A component of the project or program management plan that establishes the
criteria and the activities for developing, monitoring, and controlling the schedule.
See also project management plan.
A representation of the plan for executing the project’s activities, including
durations, dependencies, and other planning information, used to produce a project
schedule along with other scheduling artifacts. See also schedule model analysis.

A process used to investigate or analyze the output of the schedule model in order
to optimize the schedule. See also schedule model.
A technique to identify early and late start dates, as well as early and late finish
dates, for the uncompleted portions of project activities. See also early finish date,
early start date, late finish date, and late start date.
A measure of schedule efficiency expressed as the ratio of earned value to planned
value. See also cost performance index (CPI).

A measure of schedule performance expressed as the difference between the earned

value and the planned value. See also cost variance (CV).
The approved version of a scope statement, work breakdown structure (WBS), and
its associated WBS dictionary that can be changed using formal change control
procedures and is used as the basis for comparison to actual results. See
also baseline, cost baseline, performance measurement baseline, and schedule
baseline.

The uncontrolled expansion to product or project scope without adjustments to

time, cost, and resources.
A component of the project or program management plan that describes how the
scope will be defined, developed, monitored, controlled, and validated. See
also project management plan.
A technique used to indicate performance trends by using a graph that displays
cumulative costs over a specific time period.
A risk that arises as a direct result of implementing a risk response. See
also residual risk.
An individual or a group that provides resources and support for the project,
program, or portfolio, and is accountable for enabling success. See also stakeholder.

A component of the resource management plan that describes when and how team
members will be acquired and how long they will be needed. See also resource
management plan.
An individual, group, or organization that may affect, be affected by, or perceive
itself to be affected by a decision, activity, or outcome of a project, program, or
portfolio. See also sponsor.
A component of the project or program management plan that identifies the
strategies and actions required to promote productive involvement of stakeholders
in project or program decision making and execution. See also project management
plan.
A logical relationship in which a successor activity cannot finish until a predecessor
activity has started. See also finish-to-finish, finish-to-start, start-to-
start, and logical relationship.
A logical relationship in which a successor activity cannot start until a predecessor
activity has started. See also finish-to-finish, finish-to-start, start-to-
finish, and logical relationship.
A dependent activity that logically comes after another activity in a schedule. See
also predecessor activity and summary activity.
A group of related schedule activities aggregated and displayed as a single activity.
See also predecessor activity and successor activity.
A risk that would have a negative effect on one or more project objectives. See
also issue, opportunity, and risk.
A technique used to estimate cost or duration by applying an average or weighted
average of optimistic, pessimistic, and most likely estimates when there is
uncertainty with the individual activity estimates. See also analogous estimating,
bottom-up estimating, parametric estimating, and program evaluation and review
technique (PERT).

A measure of the cost performance that is achieved with the remaining resources in
order to meet a specified management goal, expressed as the ratio of the cost to
finish the outstanding work to the remaining budget. See also actual cost (AC),
budget at completion (BAC), earned value (EV), and estimate at completion (EAC).

The amount of time that a schedule activity can be delayed or extended from its
early start date without delaying the project finish date or violating a schedule
constraint. See also free float, critical path, near-critical activity, and near-critical
path.
An event or situation that indicates that a risk is about to occur.
A technique for determining the cause and degree of difference between the
baseline and actual performance. See also cost variance (CV), schedule variance
(SV), and variance at completion.
A projection of the amount of budget deficit or surplus, expressed as the difference
between the budget at completion and the estimate at completion. See also budget at
completion (BAC), cost variance (CV), estimate at completion (EAC), and variance
analysis.
A document that provides detailed deliverable, activity, and scheduling information
about each component in the work breakdown structure. See also work breakdown
structure (WBS).
A method of estimating earned value in which the budget value of a work package
is divided into measurable segments, each ending with a milestone that is assigned a
weighted budget value. See also fixed formula method.
The process of evaluating scenarios in order to predict their effect on project
objectives.
A hierarchical decomposition of the total scope of work to be carried out by the
project team to accomplish the project objectives and create the required
deliverables. See also organizational breakdown structure, resource breakdown
structure, risk breakdown structure, and WBS dictionary.
The work defined at the lowest level of the work breakdown structure for which
cost and duration are estimated and managed.
An immediate and temporary response to an issue, for which a prior response had
not been planned or was not effective. See also risk mitigation.
EN
16 management
10 mẹo quản lý hành công
Accepted Deliverable vs Verified Deliverable
Accountability

Accuracy vs Precision
Acknowledge
AGILE GAPS IN PMP
AGILE RETROSPECTIVES
Analogous Estimating vs Parametric
Estimating
Analyze the consequences of noncompliance

Anchoring
Assumptions vs Constraints vs Requirements

Authority

Autocratic
burn-up chart, burndown chart
Business need

Business strategy

Capability
Care

Change Control vs Configuration Control

Choice of words
Chốt thỏa thuận
Classify compliance categories

Coaching

Collaborate/Problem Solve
Common Cause vs Special Cause
Communication
COMMUNICATIONS MANAGEMENT
Competency
Compliance

COMPLIANCE MANAGEMENT PLAN

Compromise/Reconcile
Conflict management
Conflict management
Conflict management
Conformity

Connectivity

Constructive Challenge
Contingency Plan vs Fallback Plan
Contingency plans
Contingency Reserve vs Management
Reserve

Continual Evaluation and Preparation

Contract Types

Contracts
Control Limit vs Specification Limit
Controllability
Corrective Action vs. Preventive Action vs.
Defect Repair
Cost Baseline vs Budget
Cost of Conformance vs Cost of Non-
conformance

Counter-Anchoring
Crashing vs Fast Tracking
Create WBS vs Decomposition
Critical Path Method vs Critical Chain
Method
Data
Decision making
DECISION MAKING
Decode

Detectability
Determine necessary approach and action to
address compliance needs

Determine potential threats to compliance

Develop vs Manage Project Team

Discrete Effort vs Apportioned Effort vs
Level of Effort
Distributive negotiation

Dormancy
Downward
EEF vs OPA
Effective
Efficiency

Efficient
Encode
EQ
External

Fallback plans
Fallback vs Workaround
Feedback/response
FLOAT

Force/Direct
Formal

Formal or informal

Framing
Free Float vs Total Float
Functional vs Projectized vs Matrix
Organizations
Gaps

GO LIVE BLACK-OUT TIMES

Governance

Governance System
Hierarchical focus

Horizontal
Human behavior

Industry-Specific Competence
Influencing
Informal

Information
Integrative negotiation
Integrity

Interactive communication

Internal
kanban
Knowledge competence
Leadership
Lean

Majority

Manageability
Motivation

Multicriteria decision analysis

Negotiation
NEGOTIATION
Nominal Group Technique vs Brainstorming
Official
Organizational Competence
Organizational structures

Package options
PDCA (Plan - Do - Check - Act)
Performance
Performance competence
Personal competence
PERSONAS
PLANNING POKER

Plurality
PMO

PMO – Project Management Office

PMO Champion
PMO Maturity
PMO Sponsor
Political and cultural awareness
Priority
PROJECT ARTIFACT

Project benefits management plan

PROJECT BUSINESS CASE
Project Calendar vs Resource Calendar
Project Expeditor vs Project Coordinator
Project justification

Project Life Cycle vs Product Life Cycle

PROJECT LIFE CYCLES: PREDICTIVE,
ITERATIVE, INCREMENTAL, AGILE,
HYBRID
Project managementvsProject governance
Project Manager Competency Development
Framework - PMCDF
Project Quality vs Product Quality
Project Requirements vs Project Scope
Project resilience
PROJECT RISK MANAGEMENT
Project Risk Management: Avoid vs Mitigate

Project Risk Management: Enhance vs

Exploit
Project Scope vs Product Scope
Project Statement of Work vs Business Case

Project Statement of Work vs Project Charter

Project Team vs Project Management Team

Project vs Operation

Prompt lists

Propinquity

Proximity
Pull communication

Push communication

Push vs Pull Communication

Qualitative vs Quantitative Analysis
Quality Control vs Quality Assurance
Quality vs Grade
RACI AND RAM
RACI vs RAM
RACI: Responsible vs Accountable
Reliability

Reserves (contingency)
Residual Risk vs Secondary Risk
Resilience

Resource Leveling vs Resource Smoothing

Responsibility

Risk Appetite

Risk appetite/thresholds
Risk Averse

Risk Prone

Risk Thresholds

Risk triggers
ROM vs Definitive Estimates
Run chart vs. Control chart
Satisfaction

Scrum
scrum guide
Scrum management
SCRUM OF SCRUMS

Secondary risks
SERVANT LEADERSHIP

Service
SERVICE LEVEL AGREEMENTS (SLA)

Smooth/Accommodate
Spoken
Start daily scrum
Statement of Work (SOW) vs Project Scope
Statement
Story point

Strategic impact
Sustainability
System behavior

Team agreements

Team building
Technological innovation

The ticking clock

Through gestures
Through media
Transmit message
Trust building
Trustworthiness

Types of knowledge: Explicit vs. Tacit

Unanimity
Uncertainty and ambiguity

Uniformity
Unofficial

Upward

Urgency
User Stories
Value

Withdraw/avoid
Work Package vs Activity
Work performance data (WPD), Work
performance information (WPI), and Work
performance reports (WPR)
Work shadowing/Job shadowing vs. Reverse
shadowing

Workarounds
Written and oral

Written form
VN
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/16-phuong-phap-quan-ly-du-an-pho-bien
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/10-meo-hieu-qua-dam-bao-quan-ly-du-an-thanh-cong
Giao phẩm Chấp nhận và Giao phẩm Xác nhận
Trách nhiệm giải trình: Có thể giải trình được cho một kết quả. Trách nhiệm giải trình không được chia sẻ. (Có thể hiểu là chịu
nhiệm sau cùng).
Độ đúng đắn và Tính Chính xác
4. Ghi nhận (Acknowledge): Người nhận báo hiệu rằng họ đã nhận được thông tin.
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/agile-gaps-in-pmp-exam
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/agile-retrospectives-nhin-lai-va-cai-tien-hieu-qua-cong-viec-du-an
Ước lượng tương tự và Ước lượng tham số

Phân tích hậu quả của việc không tuân thủ

Việc hiểu các tác động của việc không tuân thủ là rất quan trọng vì giá cho việc không tuân thủ (cost of non-compliance) thườn
hơn nếu tuân thủ (cost of compliance). Theo nhiều thống kê thì cost of non-compliance cao hơn cost of compliance khoảng 2.5-

Thả neo (Anchoring). Là nỗ lực thiết lập điểm tham chiếu cho cuộc đàm phán. Trong một số trường hợp, chúng ta có thể giành
thế khi đưa ra chào giá đầu tiên trên bàn đàm phán. Bản chào giá đầu tiên có thể trở thành một chiếc mỏ neo tâm lý mạnh mẽ: N
thành điểm tham chiếu cho việc kéo hay đẩy lợi ích/giá của các bên liên quan. Đưa một bản chào giá/đề xuất trên bàn đàm phán
phải là cách duy nhất để có được lợi ích thông qua thả neo. Nếu chúng ta có thể xác định trước vấn đề, thiết lập chương trình th
hoặc phần nào áp đặt khuôn khổ cho cuộc tranh luận thì chúng ta sẽ đạt được thứ rất tương đồng với mỏ neo này và có lợi cho c
Giả định, Ràng buộc và Yêu cầu

Thẩm quyền: Khi nói đến thẩm quyền, nghĩa trong một bối cảnh nhất định, có quyền đưa ra các quyết định liên quan, thiết lập h
tiến các thủ tục, áp dụng các nguồn lực của dự án, chi tiêu ngân sách hoặc đưa ra các phê duyệt. Quyền hạn được trao từ thực th
sang thực thể khác, cho dù được thực hiện một cách rõ ràng hay ngầm định.
Chuyên quyền: Khi sử dụng phương pháp này thì một người đưa ra quyết định cho cả nhóm. Thông thường người này là người
quyền lực cao nhất trong buổi họp. Trong hầu hết các trường hợp, người này sẽ xem xét các ý tưởng và quyết định của nhóm, s
đưa ra quyết định của mình dựa trên quyết định tốt nhất.
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/theo-doi-tien-do-du-an-agile-voi-bieu-do-burn-down-va-burn-up
Nhu cầu kinh doanh: Doanh nghiệp cung cấp cơ sở lý luận cho dự án, giải thích lý do tại sao dự án được thực hiện. Nó bắt
các yêu cầu kinh doanh sơ bộ, được phản ánh trong điều lệ dự án hoặc tài liệu ủy quyền khác. Nó cung cấp thông tin chi tiết về
đích và mục tiêu kinh doanh. Nhu cầu kinh doanh có thể dành cho tổ chức hoạt động, tổ chức khách hàng, sự hợp tác của cá
hoặc phúc lợi cộng đồng. Tuyên bố rõ ràng về nhu cầu kinh doanh giúp nhóm dự án hiểu được các động lực kinh doanh cho
tương lai và cho phép nhóm dự án xác định các cơ hội hoặc vấn đề để tăng giá trị tiềm năng từ kết quả dự án.
Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh là lý do của dự án và mọi nhu cầu đều liên quan đến chiến lược để đạt được gi
(Khả năng) – Khả năng liên quan đến những tổ chức và bao gồm một hoặc nhiều năng lực với nhiều công cụ và kỹ thuật kết h
cũng cấp một dịch vụ.
Quan tâm: Quản lý là những người phụ trách các vấn đề của tổ chức do họ đảm nhiệm và tích cực giám sát chúng. Các dự án có
suất cao hơn khi có các chuyên gia tích cực giám sát những vấn đề đó, vượt ra ngoài giới hạn của các trách nhiệm được xác địn
nghiêm ngặt. Quản lý chú ý và thực hiện cùng một mức độ quan tâm đối với những vấn đề đó như đối với những vấn đề cá nhâ
Quan tâm liên quan đến các công việc kinh doanh nội bộ của tổ chức. Quan tâm đến môi trường, sử dụng bền vững tài nguyên t
nhiên và quan tâm đến điều kiện của con người trên khắp hành tinh cần được phản ánh trong các chính sách và nguyên tắc tổ ch

Kiểm soát thay đổi và Kiểm soát cấu hình

Sự lựa chọn các từ ngữ (Choice of words). Thường có nhiều hơn một từ để diễn đạt một ý tưởng; có thể có sự khác biệt
nghĩa của từng từ và cụm từ này.
Chốt thỏa thuận. 1) Ra tín hiệu trước cho đối phương chúng ta đã đi đến ngưỡng cuối trước khi thật sự đi đến điểm giới hạn
động nếu bạn đã lường trước rằng đó chưa phải vòng đàm phán cuối cùng (khi người đàm phán không đủ quyền hạn); 3) Khôn
khích đối phương cố gắng tìm kiếm sự nhượng bộ thêm từ chúng ta; 4) Ghi lại các điều khoản thỏa thuận.
Phân loại các hạng mục tuân thủ
Trong một kế hoạch phụ độc lập, phần này đề cập đến các loại hạng mục tuân thủ (compliance categories) áp dụng cho dự án n
Chúng có thể bao gồm các yêu cầu, chất lượng, rủi ro, sự thay đổi, v.v. Nếu tích hợp sự tuân thủ vào các kế hoạch phụ khác, qu
này cho phép người quản lý dự án xác định những kế hoạch phụ nào sẽ bị ảnh hưởng.
Huấn luyện
Cộng tác/Giải quyết vấn đề
Kết hợp nhiều quan điểm và ý kiến chuyên sâu khác nhau
Cho phép hợp tác và đàm thoại cởi mở để đạt được sự đồng thuận và cam kết.
Phương pháp này mang đến giải pháp hai bên cùng chiến thắng (win/win)
Nguyên nhân Thường gặp và Nguyên nhân Đặc biệt
Giao tiếp
Giao tiếp hiệu quả xây dựng cầu nối giữa các bên liên quan, từ đó gia tăng cơ hội thành công khi quản lý dự án.
(Năng lực) – Năng lực liên quan đến cá nhân và là việc ứng dụng kiến thức và kỹ năng để đạt được kết quả mong muốn.
Tuân thủ: Quản lý tuân thủ luật pháp, quy tắc, quy định và yêu cầu được ủy quyền thích hợp trong hoặc ngoài tổ chức của họ. T
nhiên, các dự án có hiệu suất cao tìm cách tích hợp sự tuân thủ đầy đủ hơn vào văn hóa dự án, tạo ra sự phù hợp hơn với các hư
đa dạng (và các hướng dẫn dễ gây xung đột). Các quản lý cố gắng tuân thủ các nguyên tắc nhằm bảo vệ họ, tổ chức của họ, các
quan của họ và công chúng nói chung. Trong trường hợp người quản lý gặp phải các nguyên tắc hoặc câu hỏi mâu thuẫn về việ
hành động hoặc kế hoạch có phù hợp với các nguyên tắc đã được thiết lập hay không, người quản lý sẽ tìm kiếm lời khuyên và
dẫn thích hợp.
KẾ HOẠCH QUẢN LÝ TUÂN THỦ LÀ GÌ
Compliance Management Plan là một cấu phần của Project Management Plan mà vừa được bổ sung trong PMP2021
Thỏa hiệp/Hòa giải
Tìm kiếm giải pháp phần nào thỏa mãn tất cả các bên
Giải quyết tạm thời hoặc một phần xung đột thông qua thỏa hiệp
Phương pháp này thường dẫn đến hai bên cùng thua (lose/lose)
Giải quyết mâu thuẫn
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/5-xu-huong-dot-pha-trong-linh-vuc-quan-ly-du-an-se-dien-ra-tu-2021-va-xa-hon-the-nu
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/quan-ly-xung-dot
Sự phù hợp: Giao phẩm có phù hợp để sử dụng không và nó có đáp ứng các thông số kỹ thuật không?
Kết nối (Connectivity)
Mức độ rủi ro liên quan đến rủi ro riêng lẻ khác
Khi rủi ro được kết nối với nhiều rủi ro khác, tính kết nối cao - high connectivity
(Thử thách mang tính xây dựng) – Thử thách khách quan dựa trên những sự thật và thông tin có sẵn nhằm hướng đến nhữn
hoặc nỗi lo cụ thể.
Kế hoạch Xử trí và Kế hoạch Dự phòng
Là các kế hoạch mô tả các hành động cụ thể sẽ được thực hiện nếu cơ hội hoặc mối đe dọa xảy ra.
Dự phòng Rủi ro và Dự phòng Quản lý

Không ngừng đánh giá và chuẩn bị (Continual Evaluation and Preparation). Các cuộc đàm phán thường đều phức tạp v
trong nhiều vòng và liên quan đến một vài bên khác nhau. Các thông tin mới có thể xuất hiện tại nhiều điểm, điều này tiế
phương pháp tiếp cận phi tuyến tính đối với quy trình chuẩn bị là phù hợp. Quy trình từ chuẩn bị đến đàm phán tạo ra các k
thông tin cần đánh giá thêm. Đầu ra của quy trình đánh giá lại được thêm vào quy trình chuẩn bị và sau đó là đàm phán.
Các loại Hợp đồng
(Hợp đồng): Trước khi hoàn tất hợp đồng, Project Manager nên hoàn thành phân tích rủi ro, đưa vào các điều khoản, điều
đồng cần thiết để giảm thiểu các mối đe dọa và tăng cường cơ hội. Bất kỳ hợp đồng nào được phát hành để đối phó với rủi ro
ghi vào risk register.
Giới hạn Kiểm soát và Giới hạn Thông số Kỹ thuật
Khả năng kiểm soát (Controllability)
Mức độ mà risk owner (hoặc tổ chức) có thể kiểm soát kết quả của rủi ro
Khi kết quả có thể được kiểm soát dễ dàng, khả năng kiểm soát cao - high controllability
Hành động khắc phục vs. Hành động phòng ngừa vs. Sửa chữa lỗi

Chi phí cơ sở và Ngân sách

Chi phí Phù hợp và Chi phí Không Phù hợp

Trả giá (Counter-Anchoring). Nếu đối phương đưa ra bản chào giá đầu tiên, chúng ta cần nhận ra rằng sức mạnh của bản chào g
như là một mỏ neo tâm lý. Hãy nhớ rằng các mỏ neo có sức mạnh lớn nhất khi tính bất định là cao nhất, ví dụ, khi không ai có
tưởng rõ ràng về giá của công ty hay của thiết bị nào đó là bao nhiêu. Với tình huống này, chúng ta có thể giảm sức mạnh của m
bằng cách cố gắng giảm sự bất định của vấn đề.
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/02-phuong-phap-nen-tien-do-trong-pmp-crashing-va-fast-tracking
Tạo Cấu trúc Phân rã Công việc và Phân rã
Phương pháp Đường tới hạn và Phương pháp Chuỗi tới hạn

(Dữ liệu) – Những sự kiện, số liệu thống kê, hoặc các mục riêng lẻ.
Khả năng ra quyết định
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/decision-making
3. Giải mã (Decode): Người nhận dịch thông điệp thành những ý tưởng có ý nghĩa.
Khả năng phát hiện (Detectability)
Dễ dàng phát hiện và nhận ra kết quả của rủi ro đang xảy ra hoặc sắp xảy ra.
Trường hợp rủi ro có thể được phát hiện dễ dàng, khả năng phát hiện cao - high detectability
Xác định cách tiếp cận và hành động cần thiết để giải quyết nhu cầu tuân thủ
Mỗi loại tuân thủ đã được xác định phải được đánh giá cho cả việc tuân thủ và không tuân thủ để quyết định xem mỗi loại có cầ
giải quyết thêm hay không. Nếu cần thì phần này sẽ mô tả các bước thực hiện.
Xác định các mối đe dọa tiềm ẩn đối với sự tuân thủ
Phần này xác định những trở ngại có thể khiến dự án không tuân thủ nhiều hạng mục tuân thủ khác nhau. Các mối đe dọa lớn sẽ
xử lý như được nêu trong phần tiếp cận được mô tả sau đây.
Phát triển và Quản lý nhóm dự án
Nỗ lực Rời rạc, Nỗ lực Phân bổ và Mức độ Nỗ lực

Đàm phán phân phối là đàm phán mà trong đó các bên tham gia cạnh tranh để giành lượng tài nguyên cố định được phân chia c
bên. Câu hỏi chủ chốt trong loại đàm phán này là “Bên nào sẽ lấy được nhiều giá trị nhất?”. Nhiều người còn gọi đàm phán này
“zero-sum”, “constant-sum”, là tình huống win-lose mà một bên thắng, một bên thua.
Ngủ mê: Khoảng thời gian có thể trôi qua sau khi rủi ro đã xảy ra và trước khi tác động của nó được phát hiện.
Một khoảng thời gian ngắn cho thấy “ngủ mê” thấp - Low Dormancy.
Ví dụ rò rỉ đường ống nước xảy ra và một ngày sau (khoảng thời gian ngắn) phát hiện công trình bị ngập thì tính ngủ mê thấp. N
tuần sau (khoảng thời gian dài) mới phát hiện hố sụt lún thì tính ngủ mê cao.
Hướng xuống (Downward). Nhóm và những người khác sẽ đóng góp vào công việc của dự án.
Yếu tố Môi trường Doanh nghiệp và Tài sản Quy trình Tổ chức
(Tính hiệu quả trong công việc) – Xứng đáng đạt được mục đích; tạo ra kết quả như dự định và mong muốn.
Hiệu suất: Giao phẩm có tạo ra sản lượng lớn nhất với ít đầu vào và nỗ lực nhất không?
(Tính hiệu quả kinh tế) – Thể hiện hiệu suất hoặc hoạt động chức năng theo cách tốt nhất có thể mà ít lãng phí nhất về thời g
lực.
1. Mã hóa (Encode): Ý tưởng được dịch sang ngôn ngữ được người gửi sử dụng để truyền tải thông tin.
Thông minh cảm xúc
Bên ngoài (External). Tập trung vào các bên liên quan bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp, các dự án khác, tổ chức, c
công chúng và những người ủng hộ môi trường.
Là các kế hoạch mô tả các hành động cụ thể sẽ được thực hiện nếu các kế hoạch dự phòng (Contingency plans) không hiệu quả
Dự phòng và Thay thế
5. Phản hồi (Feedback/response): Người nhận mã hóa một thông điệp và truyền lại cho người gửi.
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/float-la-gi-va-cach-tinh-float-trong-ky-thi-pmp
Ép buộc/ Chỉ đạo
Theo đuổi quan điểm của bạn và hi sinh ý kiến của những người khác
Chỉ mang đến giải pháp một bên thắng, một bên thua (win/lose), và thường ép buộc thông qua người có quyền để giải quyết tìn
khẩn cấp.
Trang trọng (Formal). Báo cáo, các cuộc họp chính thức (cả thường xuyên và đột xuất), chương trình và biên bản cuộc họp,
họp giao ban các bên liên quan và các bài thuyết trình.
Trang trọng hoặc không trang trọng (Formal or informal): như trong các giấy tờ chính thức hoặc thông qua phương ti
thông xã hội.
Đóng khung (Framing). Khi rót nước vào ½ ly nước, bạn sẽ mô tả nó với người khác là ly đầy một nửa hay trống một nửa? V
tình huống này là cách bạn đóng khung tình huống. Giống như thả neo, khung có thể xác định cách cuộc đàm phán sẽ diễn r
khung có thể sử dụng: 1) Đóng khung đề xuất theo hướng rằng đề xuất có lợi thay vì có hại. 2) Tận dụng bản tính e ngại rủi ro
người.
Thời gian chờ tự do và Tổng thời gian chờ
Cấu trúc tổ chức theo Chức năng, Dự án hóa và Ma trận tổng hợp

https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/pmi-gaps
Go Live Black-Out Times là khoảng thời gian chờ (black-out times) mà các thay đổi khác đối với hệ thống bị tạm dừng để giảm
khi giao phẩm hoặc giải pháp được đưa ra cho khách hàng.
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/go-live-black-out-times-la-gi
(Quản trị) – Những quy tắc, nguyên tắc hoặc giá trị cơ bản được mong muốn trong một tổ chức và hướng dẫn việc thiết lập
nguyên tắc quản trị.
(Hệ thống nguyên tắc quản trị) – Những cấu trúc được sử dụng bởi tổ chức để thực hiện việc quản trị, phân bổ quyền và trá
trong những cấu trúc này và đảm bảo rằng tổ chức đang vận hành có hiệu quả và đúng cách theo những cấu trúc được xác định.
Tập trung theo thứ bậc (Hierarchical focus). Vị trí của bên liên quan đối với nhóm dự án sẽ ảnh hưởng đến định dạng và
của thông điệp, theo những cách sau:
Chiều ngang (Horizontal). Đồng nghiệp của người quản lý dự án hoặc nhóm.
Hành vi của con người: Hành vi của con người là sự tác động lẫn nhau của hạnh kiểm, phong thái, thái độ và kinh nghiệm
người. Hành vi của con người cũng có thể góp phần vào sự phức tạp bằng cách đưa vào các yếu tố chủ quan, chẳng hạn như m
nhân mâu thuẫn với mục đích và mục tiêu của dự án. Các bên liên quan ở các địa điểm khác nhau có thể có múi giờ khác nhau
ngôn ngữ khác nhau và có các chuẩn mực văn hóa khác nhau.
Năng lực chuyên môn ngành
Tạo ảnh hưởng
Không trang trọng (Informal). Các hoạt động giao tiếp thông thường sử dụng email, mạng xã hội, trang web và các cuộc thảo
xuất không trang trọng.
(Thông tin) – Kiến thức được truyền thông hoặc nhận được liên quan đến một sự thật hoặc hoàn cảnh, tin tức thực tế.
Đàm phán tích hợp là loại đàm phán mà hai bên hợp tác để khuếch đại lợi ích bằng việc tích hợp lợi ích các bên vào thỏa thuận
Chính trực: Quản lý cư xử trung thực và có đạo đức trong tất cả các hoạt động và giao tiếp. Người quản lý luôn tuân thủ các tiê
cao nhất và phản ánh các giá trị, nguyên tắc và hành vi mà những người trong tổ chức của họ mong đợi. Quản lý đóng vai trò là
mẫu, xây dựng lòng tin bằng cách sống, thể hiện các giá trị cá nhân và tổ chức trong các cam kết, hoạt động công việc cũng như
định của họ. Trong bối cảnh quản lý dự án, nhiệm vụ này thường yêu cầu người quản lý thử thách các thành viên trong nhóm, đ
nghiệp và các bên liên quan khác xem xét lời nói và hành động của họ; đồng cảm, tự phản ánh và cởi mở với phản hồi.
Truyền thông tương tác (Interactive communication). Giữa hai hoặc nhiều bên thực hiện trao đổi thông tin đa hướng trong
thực. Các tạo tác truyền thông tương tác như cuộc họp, cuộc gọi điện thoại, nhắn tin tức thời, một số hình thức truyền thông
hội nghị truyền hình.
Nội bộ (Internal). Tập trung vào các bên liên quan trong dự án và trong tổ chức.
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/kanban-phuong-phap-giup-cai-tien-quy-trinh-lam-viec-cua-du-an
Năng lực kiến thức
Kỹ năng lãnh đạo
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/lean-tinh-gon-hoa-quy-trinh-mot-cach-hieu-qua
Đa số quá bán: Đa số đại diện cho hơn 50% ý tưởng của nhóm. Đây là một phương pháp tốt để sử dụng với các nhóm lớn, nhưn
thể khó khăn với các nhóm cực lớn với nhiều quan điểm khác nhau về một chủ đề. Nhóm với số lượng người tham gia là số lẻ c
đảm bảo rằng sẽ đạt được quyết định nhóm bằng kỹ thuật này, thay vì là nhóm chẵn thì có thể dẫn đến tình huống hòa.
Từ khóa cần lưu ý đối với kỹ thuật này là > 50%
Khả năng quản lý (Manageability)
Sự dễ dàng mà risk owner (hoặc tổ chức) có thể quản lý sự xuất hiện hoặc tác động của rủi ro
Khi sự quản lý dễ dàng, có thể gọi là high manageability
Tạo động lực
Phân tích quyết định đa tiêu chí: Đây là kỹ thuật sử dụng ma trận quyết định để cung cấp một cách tiếp cận phân tích có hệ thốn
thiết lập các tiêu chí, chẳng hạn như mức độ rủi ro, sự không chắc chắn và định giá, để đánh giá và xếp hạng nhiều ý tưởng. Th
thường các tiêu chí sẽ được đánh trọng số (vì mức độ quan trọng của các tiêu chí thường không giống nhau). Sau đó từng phươ
được đánh giá và cho điểm trên từng tiêu chí, sau đó tổng điểm của mỗi phương án sẽ được tính. Cuối cùng là so sánh tổng điểm
các phương án với nhau để có thể chọn lựa phương án tốt nhất.
Khả năng đàm phán
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/negotiation-dam-phan
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa và Động não
Chính thức (Official). Báo cáo thường niên; báo cáo cho các cơ quan quản lý hoặc cơ quan chính phủ.
Năng lực tổ chức
Cơ cấu tổ chức: Các nhóm dự án sử dụng, điều chỉnh và thực hiện các cơ cấu giúp điều phối nỗ lực cá nhân liên quan đến công
án. Cơ cấu tổ chức là bất kỳ sự sắp xếp hoặc mối quan hệ nào giữa các yếu tố của công việc dự án và các quy trình của tổ chức.
Các gói lựa chọn (Package options). Cung cấp các đề xuất thay thế (hai hoặc nhiều đề xuất) thường là một chiến thuật chốt th
hiệu quả. Các gói lựa chọn có lợi ích kép. Một là con người thường không thích cảm giác bị dồn vào chân tường. Một đề xuất
có thể tạo cảm giác như một tối hậu thư – chấp nhận hoặc từ chối đề xuất này. Khi chúng ta cung cấp cho họ nhiều đề xuất, họ
sánh các đề xuất với nhau thay vì so sánh với mục tiêu ban đầu của họ. Thứ hai, khi các nhà đàm phán không thảo luận về các
tâm của họ, bạn có thể phỏng đoán điều đó thông qua đề xuất mà họ yêu thích hơn.
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/pdca-chu-trinh-cai-tien-lien-tuc
Hiệu năng: Chức năng của giao phẩm có giống như dự kiến của nhóm dự án và các bên liên quan khác không?
Năng lực hiệu suất
Năng lực cá nhân
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/personas-cong-cu-xay-dung-hinh-tuong-khach-hang-trong-agile
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/planning-poker-cong-cu-uoc-tinh-hieu-qua-trong-agile
Đa số lớn nhất: Các quyết định được thực hiện bởi khối lớn nhất trong nhóm, ngay cả khi không đạt được đa số quá bán. Phươn
này thường được sử dụng khi số lượng lựa chọn được đề cử nhiều hơn hai.
Từ khóa cần lưu ý đối với kỹ thuật này là Max group/block
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/cac-nguyen-tac-cua-pmo
(Phòng quản lý dự án) – Một thuật ngữ chung đề cập đến cá thể hoặc thực thể của tổ chức như là một cấu trúc đơn lẻ hoặc đa
chịu trách nhiệm cho việc cung cấp một hoặc nhiều dịch vụ liên quan đến một danh mục đầu tư, chương trình và/hoặc dự án.
Một cá nhân, người ủng hộ, bảo lãnh cho PMO nhưng không có đủ thẩm quyền để ủy quyền cho PMO.
Mức độ khả năng và hiệu suất của một PMO trong việc cung cấp các dịch vụ theo một cách lặp đi lặp lại và bền vững.
Một cá nhân, người ủng hộ PMO, sở hữu trường hợp kinh doanh dành cho PMO và cung cấp quyền truy cập tài trợ cho PMO.
Nhận thức chính kiến và văn hóa
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/danh-gia-do-uu-tien-trong-agile
Mọi người đều biết rằng các dự án tạo ra giao phẩm - là các sản phẩm tạm thời và cuối cùng của phạm vi dự án. Các dự
tạo ra các hiện vật dự án (project artifacts) trong suốt vòng đời của chúng.
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/project-benefits-management-plan
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/project-business-case
Lịch Dự án và Lịch Nguồn lực
Người xúc tiến Dự án và Điều phối viên Dự án
Sự chứng minh dự án: Sự chứng minh dự án được kết nối với nhu cầu kinh doanh. Nó giải thích lý do tại sao nhu cầu kinh do
để đầu tư và tại sao nó cần được giải quyết vào lúc này. Chứng minh dự án đi kèm với phân tích chi phí - lợi ích và các giả định
Vòng đời Dự án và Vòng đời Sản phẩm
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/project-life-cycles-predictive-iterative-incremental-agile-hybrid

Quản lý dự án và Quản trị dự án

(Khung phát triển năng lực người quản lý dự án) cung cấp một khuôn khổ để định nghĩa, đánh giá và phát triển năng lực của ng
lý danh mục, chương trình, dự án.
Chất lượng Dự án và Chất lượng Sản phẩm
Yêu cầu Dự án và Phạm vi Dự án
Tính bền, tính chịu đựng, khả năng phục hồi của dự án
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/quan-ly-rui-ro-du-an-project-risk-management
Quản lý rủi ro dự án: Tránh né và Giảm thiểu

Quản lý rủi ro dự án: Tăng cường và Khai thác

Phạm vi dự án và Phạm vi Sản phẩm

Báo cáo Công việc Dự án và Nhu cầu Kinh doanh

Báo cáo Công việc Dự án và Điều lệ Dự án

Nhóm dự án và Nhóm Quản lý dự án

Dự án và Vận hành
Danh sách nhắc nhở: Là danh sách xác định trước các danh mục rủi ro có thể phát sinh trong dự án. Danh sách này có thể được
như một khung sườn để hỗ trợ nhóm dự án trong việc hình thành ý tưởng khi sử dụng các kỹ thuật xác định rủi ro. Các danh mụ
ở tầng thấp nhất của Risk Breakdown Structure (RBS) có thể được sử dụng làm prompt list cho các rủi ro riêng lẻ của dự án.

Tính tương trợ (Propinquity)

Mức độ rủi ro được một hoặc nhiều bên liên quan nhận thấy là quan trọng
Trong trường hợp rủi ro được coi là rất quan trọng, có thể gọi là high propinquity
Tính tiệm cận :
Khoảng thời gian trước khi rủi ro có thể ảnh hưởng đến một hoặc nhiều mục tiêu dự án
Một khoảng thời gian ngắn cho thấy “tính tiệm cận” cao - High Proximity.
Ví dụ rò rỉ đường ống nước xảy ra và một ngày sau (khoảng thời gian ngắn) thấy ngập công trình thì tính tiệm cận cao. Nếu mộ
sau (khoảng thời gian dài) mới gây sụt lún thì tính tiệm cận thấp.
Truyền thông kéo (Pull communication). Được sử dụng cho các bộ thông tin phức tạp lớn, hoặc cho nhiều đối tượng, và
người nhận truy cập nội dung theo quyết định riêng của người nhận tuân theo các quy trình bảo mật. Các phương pháp này
cổng thông tin điện tử, trang mạng nội bộ, học điện tử (e-learning), cơ sở dữ liệu bài học kinh nghiệm, hoặc kho kiến thức.
Truyền thông đẩy (Push communication). Thông tin được gửi hoặc phân phối trực tiếp đến những người nhận cụ thể cần nh
tin. Điều này đảm bảo rằng thông tin được phân phối (đi ra khỏi phía người gửi) nhưng không đảm bảo rằng thông tin thực sự
người nhận hoặc người nhận hiểu. Các tạo tác truyền thông đẩy bao gồm thư, bản ghi nhớ, báo cáo, email, fax, thư thoại, blog
cáo báo chí.
Truyền thông Kéo và Đẩy
Phân tích Định tính và Định lượng
Kiểm soát Chất lượng và Đảm bảo Chất lượng
Chất lượng và Cấp độ
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/so-sanh-raci-va-ram-trong-pmp
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/so-sanh-raci-va-ram-trong-pmp
RACI: Thực thi và Chịu trách nhiệm
Độ tin cậy: Giao phẩm có tạo ra các chỉ số nhất quán mỗi khi nó được thực hiện hoặc sản xuất không?
(dự phòng): Dự phòng cho thời gian và chi phí là một phần bắt buộc của quản lý dự án. Chúng ta không thể đưa ra tiến độ h
sách cho dự án mà không có chúng.
Rủi ro Còn lại và Rủi ro Thứ cấp
Resilience - Khả năng phục hồi: Liệu giao phẩm có thể đối phó với những hỏng hóc không lường trước được và nhanh chóng
không?
San bằng tài nguyên và Làm mịn tài nguyên
Trách nhiệm thực hiện: Điều kiện bắt buộc phải làm hoặc hoàn thành một việc gì đó. Trách nhiệm thực hiện có thể được chia sẻ
(Khẩu vị rủi ro): còn được gọi là khả năng chấp nhận rủi ro. Là một mô tả chung, tổng quan về mức độ rủi ro có thể chấp nhận
với một cá nhân hoặc một tổ chức. Ví dụ, một sponsor sẵn sàng chấp nhận một ít rủi ro đối với tiến độ của dự án.
Khẩu vị rủi ro / ngưỡng rủi ro của các bên liên quan : Khẩu vị rủi ro của các bên liên quan nên được thể hiện dưới dạng các ngư
ro có thể đo lường được xung quanh mỗi mục tiêu dự án. Các ngưỡng này:
Sẽ xác định mức độ rủi ro tổng thể có thể chấp nhận được của dự án.
Là những người không muốn bị ảnh hưởng tiêu cực bởi các mối đe dọa, là người không thích rủi ro.
Hay còn có tên gọi là Risk takers / Risk taking / Risk seeker. Là những người thích rủi ro, họ tin rằng rủi ro cao sẽ đem lại
cao. Trái ngược với Risk averse.
(Ngưỡng rủi ro): đề cập đến điểm cụ thể mà tại đó rủi ro trở nên không thể chấp nhận được, phản ánh khẩu vị rủi ro của tổ ch
bên liên quan. Ví dụ, sponsor sẽ không chấp nhận rủi ro tiến độ bị trễ 15 ngày hoặc lâu hơn.
(Kích hoạt rủi ro): Đây là những sự kiện kích hoạt, những dấu hiệu báo trước cho ứng phó dự phòng (Contingent responses)
hiệu cảnh báo sớm cho mỗi rủi ro trong dự án cần được xác định để risk owner biết khi nào cần hành động.
Ước lượng thứ tự độ lớn và Ước lượng Dứt khoát
Biểu đồ chạy và Biểu đồ kiểm soát
Sự thỏa mãn: Giao phẩm có thu hút được phản hồi tích cực từ người dùng cuối không? Điều này bao gồm khả năng sử dụn
nghiệm người dùng?
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/bong-da-co-3-5-2-scrum-co-3-5-3
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/scrum-guide-2020
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/quan-ly-du-an-voi-scrum
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/scrum-of-scrums
Rủi ro thứ cấp: Là bất kỳ rủi ro mới nào được tạo ra bởi việc thực hiện các biện pháp ứng phó rủi ro đã chọn. Những rủi ro thứ
cũng cần được phân tích như một phần của kế hoạch ứng phó rủi ro.
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/servant-leadership-lanh-dao-day-to-trong-agile
(Dịch vụ) - Là một cách mang đến một giá trị cụ thể cho khách hàng bằng cách tạo ra kết quả mong muốn mà khách hàng
được, có thể theo dõi và đong đếm được.
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/service-level-agreements
Hòa giải/Dàn xếp
Nhấn vào các khía cạnh đồng thuận thay vì các khía cạnh khác biệt
Nhượng bộ quan điểm theo nhu cầu của những người khác để duy trì sự hài hòa và các mối quan hệ
Nói (Spoken). Hoặc trực tiếp hoặc từ xa.
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/bat-dau-voi-scrum-tu-dau-day-ta
Báo cáo Công việc và Báo cáo Phạm vi Dự án

https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/story-points-cong-cu-uoc-luong-cua-agile
Tác động chiến lược (Strategic impact)
Khả năng rủi ro có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến các mục tiêu chiến lược của tổ chức
Trường hợp rủi ro có ảnh hưởng lớn đến các mục tiêu chiến lược, có thể gọi là high strategic impact
Sự bền vững: Giao phẩm có tác động tích cực đến các thông số kinh tế, xã hội và môi trường không?
Hành vi của hệ thống: Hành vi hệ thống là kết quả của sự phụ thuộc giữa các yếu tố động bên trong và giữa các phần tử của
dụ, việc tích hợp các hệ thống công nghệ khác nhau có thể gây ra các mối nguy ảnh hưởng đến kết quả và thành công của d
tương tác giữa các thành phần của hệ thống dự án có thể dẫn đến rủi ro liên kết với nhau, tạo ra các vấn đề phát sinh hoặc khô
trước được và tạo ra các mối quan hệ nguyên nhân - kết quả không rõ ràng, không cân xứng.
Thỏa thuận nhóm: Thỏa thuận nhóm đại diện cho một tập hợp các hành vi và chuẩn mực làm việc do nhóm dự án thiết lập và đ
trì thông qua cam kết của cá nhân và nhóm dự án. Thỏa thuận nhóm nên được tạo ra khi bắt đầu một dự án và sẽ phát triển theo
gian khi nhóm dự án tiếp tục làm việc cùng nhau, cũng như xác định các chuẩn mực và hành vi cần thiết để tiếp tục làm việc cù
một cách thành công nhất.
Kỹ năng làm việc nhóm
Sự đổi mới, phát triển về công nghệ: Đổi mới công nghệ có thể gây ra sự gián đoạn đối với sản phẩm, dịch vụ, cách thức
quy trình, công cụ, kỹ thuật, thủ tục và hơn thế nữa. Sự ra đời của máy tính để bàn và mạng xã hội là những ví dụ về những
công nghệ đã thay đổi cơ bản cách thức thực hiện công việc dự án. Công nghệ mới, cùng với sự không chắc chắn về cách công
sẽ được sử dụng, góp phần vào sự phức tạp. Đổi mới có khả năng giúp chuyển các dự án sang một giải pháp, hoặc làm gián đo
khi các yếu tố không chắc chắn liên quan không được xác định, dẫn đến tăng độ phức tạp.
Đồng hồ đang điểm (The ticking clock). Trong cuộc đàm phán giữa người mua và người bán, thời gian có thể là một công cụ qu
trọng. Từ quan điểm người mua, người bán sẽ không bao giờ được phép cảm thấy rằng anh ta có thể trì hoãn vô thời hạn giá dự
người mua trong khi chờ đợi những đề xuất dự thầu tốt hơn. Lúc đó, người bán sẽ dùng các bản dự thầu khác để cải thiện BATN
anh ta.
Thông qua cử chỉ (Through gestures). Giọng nói và nét mặt.
Thông qua các phương tiện truyền thông (Through media). Hình ảnh, hành động, hoặc thậm chí chỉ là lựa chọn từ ngữ.
2. Truyền tin (Transmit message): Thông tin được người gửi thực sự gửi đến người nhận.
Xây dựng lòng tin
Sự tin cậy: Các quản lý đại diện cho bản thân, vai trò của họ, nhóm dự án của họ và quyền hạn của họ một cách chính xác, cả b
và bên ngoài tổ chức. Hành vi này cho phép mọi người hiểu mức độ mà một cá nhân có thể cam kết nguồn lực, đưa ra quyết địn
phê duyệt điều gì đó. Sự đáng tin cậy cũng đòi hỏi các cá nhân phải chủ động xác định các xung đột giữa lợi ích cá nhân của họ
ích của tổ chức hoặc khách hàng của họ. Những xung đột như vậy có thể làm suy yếu lòng tin và sự tự tin, dẫn đến các hành vi
đức hoặc bất hợp pháp, tạo ra sự nhầm lẫn hoặc góp phần vào các kết quả không tối ưu. Quản lý bảo vệ các dự án khỏi sự vi ph
tin như vậy.
Kiến thức Rõ ràng và Kiến thức Ngầm
Unanimity (Nhất trí toàn thể)
Được mọi người trong nhóm đồng ý toàn thể về một quá trình hành động. 100% thành viên nhóm đồng thuận là một quá trình c
rất nhiều thời gian, và đôi khi có thể không bao giờ đạt được sự đồng thuận toàn thể này.
Sự không chắc chắn và mơ hồ: Mơ hồ là trạng thái không rõ ràng, không biết điều gì sẽ xảy ra hoặc làm thế nào để hiểu
huống. Sự mơ hồ có thể nảy sinh do có nhiều lựa chọn hoặc thiếu rõ ràng về lựa chọn tối ưu. Các sự kiện không rõ ràng hoặc
lầm, các vấn đề mới phát sinh hoặc các tình huống chủ quan cũng có thể dẫn đến sự mơ hồ.
Tính đồng nhất: Giao phẩm tương đương với các giao phẩm khác được sản xuất theo cùng một cách thức không?
Không chính thức (Unofficial). Truyền thông tập trung vào việc thiết lập và duy trì hồ sơ và sự công nhận của dự án và xây
quan hệ bền chặt giữa nhóm dự án và các bên liên quan bằng cách sử dụng các phương tiện linh hoạt và thường không chính th
Hướng lên (Upward). Các bên liên quan quản lý cấp cao.
Tính khẩn cấp (Urgency)
Khoảng thời gian mà việc ứng phó với rủi ro cần được bắt đầu thực hiện
Một khoảng thời gian ngắn cho thấy mức độ khẩn cấp cao
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/user-stories-cong-cu-len-ke-hoach-cua-agile
(Giá trị) – Những thứ góp phần đáp ứng mục tiêu tổ chức mà bản chất có thể thuộc về tài chính hoặc phi tài chính.
Rút lui/Tránh xung đột:
Rút lui khỏi các tình huống xung đột đang xảy ra hoặc xung đột tiềm tàng
Hoãn lại vấn đề để chuẩn bị tốt hơn hoặc để cho người khác xử lý
Gói Công việc và Hoạt động
Dữ liệu hiệu suất công việc - WPD, Thông tin hiệu suất công việc - WPI và Báo cáo hiệu suất công việc - WPR

Núp bóng công việc hoặc Theo dõi công việc và Núp bóng ngược

Trong trường hợp dự án đã không còn thực hiện đúng theo kế hoạch nữa, nhóm có thể thực hiện những hành động k
để đưa dự án trở lại đúng theo kế hoạch. Các hành động khắc phục đó có thể bao gồm các giải pháp thay thế (Workarou
Bằng văn bản và bằng miệng (Written and oral). Bằng lời nói (lời nói và giọng nói) và phi ngôn ngữ (ngôn ngữ và cử ch
mạng xã hội và các trang web, thông cáo truyền thông.
Hình thức viết (Written form). Hoặc vật lý hoặc điện tử.
# Question EN
1 1 of 180 Steep
1 of 180 realized
2
3 1 of 180 assessment
4 1 of 180 resistant
5 1 of 180 highly specialized
1 of 180 decomposed

6
7 1 of 180 silos
8 1 of 180 degree
9 1 of 180 exponential
10 1 of 180 facility
11 1 of 180 expansion
12 1 of 180 constitutes
13 1 of 180 conference
14 2 of 180 accordingly
15 6 of 180 exponential growth
16 expansion
17 facility
18 conversation
morale

19
20 jeopardizes

securely
12 of 180 accomplished

inconsistencies
rough assessment
mutual
dispute
preserve
discretion
Not-to-exceed
arisen
 vital
impasse
considerations
temporarily
elaborated

incorporated
consequences
recurring
temper
vigilant
Diversity
intense
compromise
dominated
respected
pedestrian
residents
neighborhood
elimination
perspectives
45 of 180 excessive
encounters
struggling
consistently
Arranging
defective
routines
accommodate
demonstrated
Reserve
Adherence
Conformance
strict
dispersed
Budgetary
capabilities
comply
corporate
disclose
interim
 collated
assignments
degraded
resides
contentious
interrupting
disrespectful
attempt
establishing
stringent
apparent
unanticipated
instituting
represents
proprietary
argue
rigorous
sufficiently
Incorporating
appraisal
competence
vacant
delighted
cohesive
consecutive
discrete
comparable
pursue
discrepancy
neglect
aspect
intervened
exceeded
threshold
consist
# EN
10 Absorb
41 accurate
61 acquisition
112 affiliation
15 aggressive expansion
 31 agreed-upon
99 aircraft
69 aloof
anticipated
22
90 aside
24 assembled
36 assistance
83 attendance
43 Boosted
100 boundaries
75 brief
21 circumstances
coalesce
13

97 concerned
106 condominium
108 consecutive
consist

1
34 consultant
consultation
3
95 correlate
64 damaged
48 dedicated
47 Delegate
65 destructive
72 dispersed
105 distracting
111 diverse
81 dramatically
12 Eliminate
55 envisioned
76 essential
91 existence
57 expedite
53 fade
 40 falsified
33 firm
8 forcing
9 frustrated
60 geopolitical

110 gradual
32 gradually
86 hampered
94 impasse

85 imposed
74 Incorporating
68 indicates
88 injury
inordinate
26
30 insist
92 instability
11 Institute
102 Intellectual Property
89 intercept

63 Intervene
5 inventory
42 legally
113 liability
93 memorandum
2 mixture

59 Mobbing
44 morale
19 myriad
109 negligible
14 obstacles

96 occasion
28 opposed
73 opposing
54 outbreak
 87 paramount
45 periodically
6 predecessor
37 prospective
70 pushy
20 rechargeable
66 regardless
82 repetitive
78 representative
38 resembles
107 residents
71 respect
51 respectfully
101 respectively

98 screaming
16 secure
50 sense
significantly
27
62 slightly
84 solar
67 Stabilize
103 staggered
39 stipulate
29 strife
80 subsequent
46 suitable
52 supplement
23 supposed
79 sustaining
4 swap

58 Swarming
104 ultimately
35 undertake
18 underway
77 Unfortunately
25 unpredictability
49 unrealistic
 17 urge
7 vague
56 violated
114 voluntary
VN
sự nhúng chìm, ngâm vào nước, dốc, chỗ dốc, sườn dốc
thực hiện, thực hành (kế hoạch hy vọng...), thấy rõ, hiểu rõ, nhận thức rõ
(việc gì...)
sự định giá
chống cự, kháng cự, đề kháng, có sức chịu đựng, có sức bền
chuyên môn cao
phân rã, phân hủy; tách rời, được phân tích

mức độ, cấp bậc, trình độ

hàm số mũ
điều kiện dễ dàng, điều kiện thuận lợi; phương tiện dễ dàng
sự mở rộng, sự bành trướng, sự phát triển, sự phồng ra; phần mở rộng
cấu tạo, tạo thành, thiết lập, thành lập
sự bàn bạc, sự hội ý, hội nghị
cho phù hợp (với hoàn cảnh)
tăng trưởng theo cấp số nhân
sự mở rộng, sự bành trướng, sự phát triển, sự phồng ra; phần mở rộng
điều kiện dễ dàng, điều kiện thuận lợi; phương tiện dễ dàng
sự nói chuyện; cuộc nói chuyện, cuộc chuyện trò, cuộc đàm luận
tính thần, chí khí, nhuệ khí
low morale: tinh thần thấp kém
sagging morale: tinh thần suy sụp, tinh thần sút kém
nguy hại, gây nguy hiểm; liều (mạng)
chắc chắn, bảo đảm
an toàn, kiên cố, vững chắc, được bảo vệ, an ninh
an toàn, tin cậy được; yên tâm
đã hoàn thành, đã làm xong, xong xuôi, trọn vẹn
sự mâu thuẫn, sự trái nhau; sự không trước sau như một, lời tuyên bố đấy
mâu thuẫn
đánh giá sơ bộ
lẫn nhau, qua lại
cuộc bàn cãi, cuộc tranh luận
giữ, giữ gìn, bảo quản, bảo tồn, duy trì
sự tự do làm theo ý mình, quyết định
Không vượt quá
xuất hiện, nảy sinh ra, xảy ra
sống còn, quan trọng
Bế tắc
sự cân nhắc, sự suy xét, sự nghiên cứu, sự suy nghĩ
tạm thời
phức tạp, tỉ mỉ, kỹ lưỡng, công phu; trau chuốt, tinh vi

sáp nhập, hợp nhất, kết hợp chặt chẽ, hợp thành tổ chức, hợp thành đoàn thể
hậu quả, kết quả, tầm quan trọng, tính trọng đại
định kỳ, liên tục. recurring arguments: thường xuyên tranh luận
tính tình, tình khí, tâm trạng, sự tức giận, sự cáu kỉnh; cơn giận, cơn thịnh nộ
cảnh giác, thận trọng, cẩn mật
tính nhiều dạng, tính nhiều vẻ
mạnh, có cường độ lớn
dàn xếp, thoả hiệp
trội hơn, chiếm ưu thế; có ảnh hưởng lớn, chi phối
sự tôn trọng, sự kính trọng, tôn trọng, kính trọng
người đi bộ, khách bộ hành. pedestrian bridge: cầu cho người đi bộ
cư trú, ở chính thức (một nơi nào); thường trú
vùng, vùng lân cận
sự loại ra, sự loại trừ
luật xa gần; phối cảnh
quá mức, thừa, quá thể, quá đáng
sự gặp gỡ, sự bắt gặp; sự gặp phải; cuộc gặp gỡ
vật lộn, đấu tranh, sống chật vật
phù hợp với, thích hợp với
sắp xếp, sắp đặt, sửa soạn
có thiếu sót, có nhược điểm; có tật xấu, có khuyết điểm; kém, không hoàn toàn
lề thói hằng ngày; công việc thường làm hằng ngày, thủ tục; lệ thường
điều tiết, làm cho thích nghi, làm cho phù hợp, hoà giải, dàn xếp
chứng minh, giải thích, bày tỏ, biểu lộ, làm thấy rõ
sự dự trữ; vật dự trữ
sự dính chặt, sự bám chặt, sự tham gia, sự gia nhập
sự phù hợp, sự tương hợp, sự tương thích
chính xác, đúng, nghiêm ngặt, nghiêm khắc; nghiêm chỉnh
giải tán, phân tán
(thuộc) ngân sách
khả năng, năng lực
tuân theo, chiếu theo, đồng ý làm theo
đoàn thể; hợp thành đoàn thể
mở ra; vạch trần ra, để lộ ra
quá độ, tạm quyền, lâm thời
đối chiếu, so sánh
sự giao việc, sự phân công, việc được giao, việc được phân công
giáng chức, hạ tầng công tác
ở tại, trú ngụ, cư trú, thuộc về
hay cãi nhau, hay gây gỗ, hay cà khịa, hay sinh sự
làm gián đoạn, làm đứt quãng
thiếu tôn trọng, bất kính
cố gắng; thử
lập, thành lập, thiết lập, kiến lập
chính xác, nghiêm ngặt, chặt chẽ (nội quy, luật pháp...)
rõ ràng, bày tỏ ra ngoài, thấy rõ ra ngoài
không dự kiến trước, bất ngờ
viện, học viện; hội; trụ sở viện, trụ sở hội, thành lập, lập nên
tiêu biểu cho, tượng trưng cho; tương ứng với
thuộc chủ, người có quyền sở hữu
chứng tỏ, chỉ rõ, tranh cãi, tranh luận
nghiêm khắc, khắt khe, chặt chẽ, nghiêm ngặt
đủ, thích đáng
kết hợp chặt chẽ, hợp thành tổ chức, hợp thành đoàn thể
sự đánh giá; sự định giá, thẩm định
năng lực, khả năng
trống, rỗng
vui mừng, hài lòng
dính liền, cố kết
liên tục, liên tiếp, tiếp liền nhau
riêng biệt, riêng rẽ, rời rạc
có thể so sánh được
theo, đuổi theo, đuổi bắt, truy nã, truy kích
sự khác nhau, sự không nhất quán, sự không thống nhất, sự trái ngược nhau
sự sao lãng, sự cẩu thả, sự không chú ý
khía cạnh; mặt
xen vào, can thiệp
trội hơn, làm quá, phóng đại
mức; ngưỡng

VN
miệt mài, mê mải, chăm chú; lôi cuốn, thu hút sự chú ý
đúng đắn, chính xác, xác đáng
sự được, sự giành được, sự thu được, sự đạt được, sự kiếm được
sự nhập hội, sự nhập đoàn, sự sáp nhập, sự nhập vào, sự liên kết
Mở rộng tích cực
thỏa thuận
máy bay, tàu bay, khí cầu
ở xa, tách xa, (nghĩa bóng) xa rời, tách rời, xa rời, lánh xa, cách biệt
dùng trước, hưởng trước, thấy trước, biết trước, đoán trước; dè trước, chặn
trước, liệu trước, lường trước
về một bên, sang một bên
tập hợp, tụ tập, nhóm họp
sự giúp đỡ, hỗ trợ
sự có mặt
nâng lên, đưa lên, tăng giá
đường biên giới, ranh giới
ngắn, vắn tắt, gọn, a brief note: lời ghi chú vắn tắt
hoàn cảnh, trường hợp, tình huống
liền, liền lại (xương gãy), hợp, hợp lại, kết lại, hợp nhất, thống nhất (tổ
chức, đảng...)
có liên quan; có dính líu, concerned parties: những bên có liên quan, lo
lắng, lo âu; quan tâm
chế độ quản lý chung, chế độ công quản
liên tục, liên tiếp, tiếp liền nhau
(+ of) gồm có: water consists of hydrogen: nước gồm có hydrô và ôxy. (+
in) cốt ở, cốt tại, ở chỗ. happiness consists trying one's best to fulfill one's
duty: hạnh phúc là ở chỗ cố gắng hết sức mình hoàn thành nhiệm vụ. (+
with) phù hợp: to consist with something: phù hợp với việc gì
nhà chuyên môn; chuyên viên, cố vấn; người cho ý kiến; người được hỏi ý kiến
sự hỏi ý kiến, sự tra cứu, sự tham khảo, sự bàn bạc, sự thảo luận, sự trao đổi
ý kiến, sự hội đàm, sự hội ý
có tương quan với nhau; để (hai vật) tương quan với nhau
mối hại, điều hại, điều bất lợi, sự thiệt hại
tận tụy, tận tâm, có tính cách chuyên môn
người đại biểu, người đại diện, người được uỷ nhiệm
phá hoại, phá huỷ, tàn phá, huỷ diệt
rải rắc, giải tán, tan tác
làm sao lãng, làm lãng đi, làm lãng trí
gồm nhiều loại khác nhau, linh tinh, thay đổi khác nhau
đột ngột
loại ra, loại trừ
nhìn thấy như trong ảo ảnh, mường tượng, hình dung
(thuộc) bản chất, (thuộc) thực chất, cần thiết, thiết yếu, cốt yếu, chủ yếu
sự tồn tại, sự sống, sự sống còn; cuộc sống
xúc tiến, thanh toán, giải quyết (công việc)
mất dần, mờ dần, biến dần
làm giả, giả mạo (tài liệu), xuyên tạc, bóp méo (sự việc), làm sai lệch
vững chắc; bền vững
sự bắt buộc, sự cưỡng, sự thúc
nản lòng, nản chí
thuộc về khoa địa chính trị
dần dần, từ từ, từng bước một, a gradual change: sự thay đổi từ từ, gradual
transition: sự quá độ dần dần
dần dần, từ từ
cản trở, ngăn trở
ngõ cụt, thế bế tắc, thế không lối thoát
(+ on, upon) đánh (thuế...); bắt chịu, bắt gánh vác, bắt cáng đáng, (+ upon)
đánh lừa tống ấn, đánh lộn sòng, đánh tráo
kết hợp chặt chẽ, hợp thành tổ chức, hợp thành đoàn thể
chỉ, cho biết, ra dấu
sự làm hại, sự làm tổn hại, sự làm hỏng
quá mức, quá xá, quá quắt, quá chừng, thất thường, inordinate hours: giờ
giấc thất thường
cứ nhất định; khăng khăng đòi, cố nài, nhấn đi nhấn lại, nhấn mạnh
tính không ổn định, tính không kiên định, tính không vững
thành lập, lập nên, mở, tiến hành, bổ nhiệm
Sở hữu trí tuệ
cắt ra, phân ra; chắn
xen vào, can thiệp: to intervene in a quarrel: xen vào một cuộc cãi cọ; to
intervene in someone's affrais: can thiệp vào công việc của ai
kiểm kê, tóm tắt
về phương diện pháp lý, hợp pháp, đúng pháp luật
trách nhiệm pháp lý, nghĩa vụ pháp lý
sự ghi để nhớ
sự pha trộn, sự hỗn hợp
Mobbing là một kỹ thuật hợp tác trong đó nhiều thành viên trong nhóm tập
trung đồng thời và điều phối các đóng góp của họ vào một hạng mục công
việc cụ thể
tính thần, chí khí, nhuệ khí
mười nghìn, vô số
không đáng kể
vật chướng ngại, trở lực, sự cản trở, sự trở ngại
dịp, cơ hội, to profit by the occasion: nắm lấy cơ hội, nhân dịp
duyên cớ, lý do trực tiếp, lý do ngẫu nhiên
chống lại, phản đối
đối kháng, đối lại, đối chọi, đối lập
sự phun lửa (núi lửa), cơn; sự bột phát
tối cao, tột bực, hết sức
một cách định kỳ
người đi trước, người đảm nhiệm trước, người phụ trách trước
tương lai, sẽ tới về sau
huênh hoang, tự đề cao, tự khẳng định
có thể nạp lại, rechargeable battery: bộ pin nạp lại được
không kể, không đếm xỉa tới, không chú ý tới; bất chấp
lặp lại
miêu tả, biểu hiện
giống với (người nào, vật gì)
cư trú, ở chính thức (một nơi nào); thường trú
sự tôn trọng, sự kính trọng
lễ phép; kính cẩn, bày tỏ sự kính trọng
riêng từng người, riêng từng cái; tương ứng (với vị trí, thứ tự, địa vị)
la lên, thét lên, thất thanh, tức cười, làm cười phá lên. a screaming farce: trò
hề làm mọi người cười phá lên
chắc chắn, bảo đảm
giác quan, the five senses: ngũ quan, tri giác, cảm giác
theo một cách truyền đạt có ý nghĩa đặc biệt, đáng kể; tới một mức độ quan
trọng, tới một mức độ to lớn
mỏng mảnh, yếu ớt, qua, sơ, hơi
Mặt trời
làm cho vững vàng; làm ổn định
so le; được đặt so le, bị dịch chuyển, bị lệch
quy định, đặt điều kiện
sự xung đột, to be at strife with somebody: xung đột với ai
đến sau, theo sau, xảy ra sau
(+ for, to) hợp, phù hợp, thích hợp
phần bổ sung, phần phụ thêm, tờ phụ trương, bàn phụ lục
cho là nó có, coi như là đúng, chỉ là giả thiết, chỉ là tưởng tượng
sự chống đỡ, người duy trì; giúp đỡ; nâng đỡ
sự trao đổi, sự đổi chác
Swarming là một ví dụ về kỹ thuật cộng tác trong đó nhiều thành viên trong
nhóm tập trung cùng nhau để giải quyết một nhiệm vụ, vấn đề, trở ngại cụ
thể, v.v.
cuối cùng, sau cùng, sau rốt
làm, định làm, nhận làm, cam kết, bảo đảm, cam đoan
đang trên đường đi; đang vận động, đang thực hiện
một cách đáng tiếc, không may
không thể nói trước, không thể đoán trước được
không chân thật, phi hiện thực
sự thúc đẩy, sự thôi thúc
mơ hồ, không rõ ràng
vi phạm, xâm phạm, phạm; làm trái (lương tâm...); lỗi (thề...)
tự ý, tự nguyện, tự giác
Công việc Phân rã (Decomposition) là gì?
- Decomposition là công cụ chính trong quy trình Tạo WBS thuộc lĩnh vực Quản lý Phạm vi Dự án.
- Decomposition là phân chia các giao phẩm thành các thành phần đủ nhỏ, được xem như là Gói công việc (Work Packages).
- Các gói công việc sau đó được sử dụng để ước lượng nỗ lực, chi phí và thời gian thực hiện công việc.
- Các gói công việc có thể cần được phân tách xuống nữa, thành các hoạt động (Activities) và thấp hơn nữa là nhiệm vụ (Tasks) để ước
lượng thời gian chính xác hơn theo trình tự của các hoạt động.
n thịnh nộ

ng hoàn toàn
ợc hỏi ý kiến
# EN
10 Absorb
41 accurate
61 acquisition
112 affiliation
15 aggressive expansion
31 agreed-upon
99 aircraft
69 aloof
anticipated
22
90 aside
24 assembled
36 assistance
83 attendance
43 Boosted
100 boundaries
75 brief
21 circumstances
13 coalesce
97 concerned
106 condominium
108 consecutive
consist

1
34 consultant
consultation
3
95 correlate
64 damaged
48 dedicated
47 Delegate
65 destructive
72 dispersed
105 distracting
111 diverse
81 dramatically
12 Eliminate
55 envisioned
 76 essential
91 existence
57 expedite
53 fade
40 falsified
33 firm
8 forcing
9 frustrated
60 geopolitical

110 gradual
32 gradually
86 hampered
94 impasse

85 imposed
74 Incorporating
68 indicates
88 injury
26 inordinate
30 insist
92 instability
11 Institute
102 Intellectual Property
89 intercept

63 Intervene
5 inventory
42 legally
113 liability
93 memorandum
2 mixture

59 Mobbing
44 morale
19 myriad
109 negligible
14 obstacles

96 occasion
28 opposed
 73 opposing
54 outbreak
87 paramount
45 periodically
6 predecessor
37 prospective
70 pushy
20 rechargeable
66 regardless
82 repetitive
78 representative
38 resembles
107 residents
71 respect
51 respectfully
101 respectively

98 screaming
16 secure
50 sense
significantly
27
62 slightly
84 solar
67 Stabilize
103 staggered
39 stipulate
29 strife
80 subsequent
46 suitable
52 supplement
23 supposed
79 sustaining
4 swap

58 Swarming
104 ultimately
35 undertake
18 underway
77 Unfortunately
25 unpredictability
 49 unrealistic
17 urge
7 vague
56 violated
114 voluntary
VN
miệt mài, mê mải, chăm chú; lôi cuốn, thu hút sự chú ý
đúng đắn, chính xác, xác đáng
sự được, sự giành được, sự thu được, sự đạt được, sự kiếm được
sự nhập hội, sự nhập đoàn, sự sáp nhập, sự nhập vào, sự liên kết
Mở rộng tích cực
thỏa thuận
máy bay, tàu bay, khí cầu
ở xa, tách xa, (nghĩa bóng) xa rời, tách rời, xa rời, lánh xa, cách biệt
dùng trước, hưởng trước, thấy trước, biết trước, đoán trước; dè trước, chặn trước, liệu trước,
lường trước
về một bên, sang một bên
tập hợp, tụ tập, nhóm họp
sự giúp đỡ, hỗ trợ
sự có mặt
nâng lên, đưa lên, tăng giá
đường biên giới, ranh giới
ngắn, vắn tắt, gọn, a brief note: lời ghi chú vắn tắt
hoàn cảnh, trường hợp, tình huống
liền, liền lại (xương gãy), hợp, hợp lại, kết lại, hợp nhất, thống nhất (tổ chức, đảng...)
có liên quan; có dính líu, concerned parties: những bên có liên quan, lo lắng, lo âu; quan tâm
chế độ quản lý chung, chế độ công quản
liên tục, liên tiếp, tiếp liền nhau
(+ of) gồm có: water consists of hydrogen: nước gồm có hydrô và ôxy. (+ in) cốt ở, cốt tại, ở chỗ.
happiness consists trying one's best to fulfill one's duty: hạnh phúc là ở chỗ cố gắng hết sức mình
hoàn thành nhiệm vụ. (+ with) phù hợp: to consist with something: phù hợp với việc gì

nhà chuyên môn; chuyên viên, cố vấn; người cho ý kiến; người được hỏi ý kiến
sự hỏi ý kiến, sự tra cứu, sự tham khảo, sự bàn bạc, sự thảo luận, sự trao đổi ý kiến, sự hội đàm,
sự hội ý
có tương quan với nhau; để (hai vật) tương quan với nhau
mối hại, điều hại, điều bất lợi, sự thiệt hại
tận tụy, tận tâm, có tính cách chuyên môn
người đại biểu, người đại diện, người được uỷ nhiệm
phá hoại, phá huỷ, tàn phá, huỷ diệt
rải rắc, giải tán, tan tác
làm sao lãng, làm lãng đi, làm lãng trí
gồm nhiều loại khác nhau, linh tinh, thay đổi khác nhau
đột ngột
loại ra, loại trừ
nhìn thấy như trong ảo ảnh, mường tượng, hình dung
(thuộc) bản chất, (thuộc) thực chất, cần thiết, thiết yếu, cốt yếu, chủ yếu
sự tồn tại, sự sống, sự sống còn; cuộc sống
xúc tiến, thanh toán, giải quyết (công việc)
mất dần, mờ dần, biến dần
làm giả, giả mạo (tài liệu), xuyên tạc, bóp méo (sự việc), làm sai lệch
vững chắc; bền vững
sự bắt buộc, sự cưỡng, sự thúc
nản lòng, nản chí
thuộc về khoa địa chính trị
dần dần, từ từ, từng bước một, a gradual change: sự thay đổi từ từ, gradual transition: sự quá độ
dần dần
dần dần, từ từ
cản trở, ngăn trở
ngõ cụt, thế bế tắc, thế không lối thoát
(+ on, upon) đánh (thuế...); bắt chịu, bắt gánh vác, bắt cáng đáng, (+ upon) đánh lừa tống ấn,
đánh lộn sòng, đánh tráo
kết hợp chặt chẽ, hợp thành tổ chức, hợp thành đoàn thể
chỉ, cho biết, ra dấu
sự làm hại, sự làm tổn hại, sự làm hỏng
quá mức, quá xá, quá quắt, quá chừng, thất thường, inordinate hours: giờ giấc thất thường
cứ nhất định; khăng khăng đòi, cố nài, nhấn đi nhấn lại, nhấn mạnh
tính không ổn định, tính không kiên định, tính không vững
thành lập, lập nên, mở, tiến hành, bổ nhiệm
Sở hữu trí tuệ
cắt ra, phân ra; chắn
xen vào, can thiệp: to intervene in a quarrel: xen vào một cuộc cãi cọ; to intervene in someone's
affrais: can thiệp vào công việc của ai
kiểm kê, tóm tắt
về phương diện pháp lý, hợp pháp, đúng pháp luật
trách nhiệm pháp lý, nghĩa vụ pháp lý
sự ghi để nhớ
sự pha trộn, sự hỗn hợp
Mobbing là một kỹ thuật hợp tác trong đó nhiều thành viên trong nhóm tập trung đồng thời và
điều phối các đóng góp của họ vào một hạng mục công việc cụ thể
tính thần, chí khí, nhuệ khí
mười nghìn, vô số
không đáng kể
vật chướng ngại, trở lực, sự cản trở, sự trở ngại
dịp, cơ hội, to profit by the occasion: nắm lấy cơ hội, nhân dịp
duyên cớ, lý do trực tiếp, lý do ngẫu nhiên
chống lại, phản đối
đối kháng, đối lại, đối chọi, đối lập
sự phun lửa (núi lửa), cơn; sự bột phát
tối cao, tột bực, hết sức
một cách định kỳ
người đi trước, người đảm nhiệm trước, người phụ trách trước
tương lai, sẽ tới về sau
huênh hoang, tự đề cao, tự khẳng định
có thể nạp lại, rechargeable battery: bộ pin nạp lại được
không kể, không đếm xỉa tới, không chú ý tới; bất chấp
lặp lại
miêu tả, biểu hiện
giống với (người nào, vật gì)
cư trú, ở chính thức (một nơi nào); thường trú
sự tôn trọng, sự kính trọng
lễ phép; kính cẩn, bày tỏ sự kính trọng
riêng từng người, riêng từng cái; tương ứng (với vị trí, thứ tự, địa vị)
la lên, thét lên, thất thanh, tức cười, làm cười phá lên. a screaming farce: trò hề làm mọi người
cười phá lên
chắc chắn, bảo đảm
giác quan, the five senses: ngũ quan, tri giác, cảm giác
theo một cách truyền đạt có ý nghĩa đặc biệt, đáng kể; tới một mức độ quan trọng, tới một mức
độ to lớn
mỏng mảnh, yếu ớt, qua, sơ, hơi
Mặt trời
làm cho vững vàng; làm ổn định
so le; được đặt so le, bị dịch chuyển, bị lệch
quy định, đặt điều kiện
sự xung đột, to be at strife with somebody: xung đột với ai
đến sau, theo sau, xảy ra sau
(+ for, to) hợp, phù hợp, thích hợp
phần bổ sung, phần phụ thêm, tờ phụ trương, bàn phụ lục
cho là nó có, coi như là đúng, chỉ là giả thiết, chỉ là tưởng tượng
sự chống đỡ, người duy trì; giúp đỡ; nâng đỡ
sự trao đổi, sự đổi chác
Swarming là một ví dụ về kỹ thuật cộng tác trong đó nhiều thành viên trong nhóm tập trung cùng
nhau để giải quyết một nhiệm vụ, vấn đề, trở ngại cụ thể, v.v.
cuối cùng, sau cùng, sau rốt
làm, định làm, nhận làm, cam kết, bảo đảm, cam đoan
đang trên đường đi; đang vận động, đang thực hiện
một cách đáng tiếc, không may
không thể nói trước, không thể đoán trước được
không chân thật, phi hiện thực
sự thúc đẩy, sự thôi thúc
mơ hồ, không rõ ràng
vi phạm, xâm phạm, phạm; làm trái (lương tâm...); lỗi (thề...)
tự ý, tự nguyện, tự giác
# EN
Accelerate
76
66 accusations
64 accuses
62 adequately
18 aggregated
57 announcement
25 announces

45 anticipating
83 appetite
8 apprised

54 arbitrations
56 arguing
36 asbestos insulation
82 assimilation
44 associated
37 carcinogen
81 compatible
23 competitor
10 confusion
19 contribute
50 courts
85 criticality
12 declined
43 derailed
13 Despite
78 detonation
72 diligent
20 diligently
21 disputes
15 disruption
71 disruptive
dozens
9

6 duties
47 Eliminating
 5 encountered
87 enforces
32 enthusiastic
74 exaggerated
67 exceeding
90 expense
79 explosives
34 extrapolates
3 fallback
73 fare
52 frustration
75 glance
30 gradual
17 Ignore
inadequate
1
58 inclined
22 Incorporated
16 Influencing
77 inherent
55 insists
84 inspirational
14 instead
63 instrument
33 insufficient
88 isolate
48 lawsuit
89 lobbied
41 mandates
60 Nevertheless
7 notorious
31 omissions
69 opportunity
70 overwhelming
40 pandemic
42 permanent
51 plagued

59 preliminary
29 Promising
4 quantitative
 realizes
91
68 recurring
26 redistribute
46 refuses
61 reliability
35 renovation
27 repository
65 sabotage
39 stringent
80 subsidiary
86 suitability
11 surrounding
28 tight
2 transaction
38 treatment
24 undergoes
49 violates
warranties
53
VN
làm nhanh thêm; làm chóng đến; thúc mau, giục gấp, tăng nhanh hơn; mau hơn, bước mau hơn,
rảo bước
sự kết tội, sự buộc tội; sự bị kết tội
buộc tội, kết tội; tố cáo
tương xứng, thích đáng, thoả đáng
tập hợp, kết tụ
lời rao, lời loan báo; cáo thị, thông cáo, lời công bố, lời tuyên bố
báo, loan báo, thông tri, công bố, tuyên bố
dùng trước, hưởng trước, thấy trước, biết trước, đoán trước; dè trước, chặn trước, liệu trước,
lường trước
lòng thèm muốn, lòng ham muốn, sự khao khát
cho biết, báo cho biết
Trọng tài: Sự can thiệp của một bên thứ ba vào một TRANH CHẤP VỀ CÔNG NGHIỆP theo
yêu cầu của các bên tranh cãi và đưa ra những gợi ý cho việc giải quyết tranh chấp, sau đó sẽ
rằng buộc cả hai bên
chứng tỏ, chỉ rõ, tranh cãi, tranh luận
sự cách nhiệt bằng amian
sự tiêu hoá ((nghĩa đen) & (nghĩa bóng)), sự đồng hoá
liên kết
chất sinh ung thư
hợp, thích hợp, tương hợp
người cạnh tranh; đấu thủ, đối thủ
sự lộn xôn, sự hỗn độn, sự rối loạn, sự hỗn loạn
đóng góp, góp phần
sân nhà, toà án; quan toà; phiên toà, court of justice: toà án
mức độ rủi ro
sự sụt, sự suy tàn, sự suy sụp, sự tàn tạ
làm trật bánh (xe lửa...)
dù, mặc dù, không kể, bất chấp
sự nổ, a nuclear detonation: sự nổ hạt nhân, tiếng nổ
siêng năng, chuyên cần, cần cù
siêng năng, cần cù, sốt sắng, mẫn cán
cuộc bàn cãi, cuộc tranh luận
sự đập gãy, sự đập vỗ, sự phá vỡ; sự gẫy vỡ, tình trạng xâu xé, tình trạng chia rẽ
đập gãy, đập vỗ, phá vỡ
tá (mười hai), two dozen books: hai tá sách, (số nhiều) nhiều: dozens of people: nhiều người,
dozens of times: nhiều lần
sự tôn kính, lòng kính trọng (người trên), in duty to...: vì lòng tôn kính đối với…, to pay one's
duty to...: để tỏ lòng tôn kính đối với…, bổn phận, nhiệm vụ, trách nhiệm
loại ra, loại trừ, (sinh vật học) bài tiết
sự gặp gỡ, sự bắt gặp; sự gặp phải; cuộc gặp gỡ
làm cho có hiệu lực, làm cho có sức mạnh (một lý lẽ), đòi cho được (một yêu sách)
hăng hái, nhiệt tình; say mê
phóng đại; cường điệu
vượt bực; trội; quá chừng
sự tiêu; phí tổn, (số nhiều) phụ phí, công tác phí
nổ; gây nổ, dễ nổ, dễ bùng nổ ((nghĩa đen) & (nghĩa bóng))
ngoại suy
vật dự trữ; sự rút lui
tiền xe, tiền đò, tiền phà; tiền vé (tàu, máy bay...)
sự làm thất bại, sự làm hỏng, sự làm mất tác dụng
Nhìn lướt qua
dần dần, từ từ, từng bước một, a gradual change: sự thay đổi từ từ
lờ đi, phớt đi, làm ra vẻ không biết đến, bác bỏ
không tương xứng, không xứng, không thích đáng, không thoả đáng, không đủ, không đầy đủ,
thiếu
có ý sãn sàng, có ý thích, có ý thiên về; có khuynh hướng, có chiều hướng
sáp nhập, hợp nhất, kết hợp chặt chẽ
ảnh hưởng, tác dụng
vốn có, cố hữu, vốn thuộc về, vốn gắn liền với
cứ nhất định; khăng khăng đòi, cố nài, nhấn đi nhấn lại, nhấn mạnh
sự cảm hứng; do cảm hứng, truyền cảm hứng; gây cảm hứng
để thay vào, để thế cho; đáng lẽ là
công cụ, phương tiện
không đủ, thiếu, insufficient data: không đủ dữ kiện
cô lập, cách ly, tách ra
việc kiện cáo, việc tố tụng
hành lang
sự uỷ nhiệm, sự uỷ thác
tuy nhiên, tuy thế mà
rõ ràng, hiển nhiên, ai cũng biết
sự bỏ sót, sự bỏ quên, sự bỏ đi, điều bỏ sót, điều bỏ quên, điều bỏ đi
cơ hội, thời cơ
tràn ngập, quá mạnh, át hẳn, không chống lại được
dịch lớn; có tính chất dịch lớn (bệnh)
lâu dài, lâu bền, vĩnh cửu, thường xuyên, thường trực; cố định
gây bệnh dịch cho, gây tai hoạ cho, gây tai hại cho, gây tệ hại cho

công việc chuẩn bị, sự sắp đặt mở đầu; biện pháp sơ bộ, điều khoản sơ bộ; cuộc đàm phán sơ bộ
đầy hứa hẹn, đầy triển vọng
định lượng, quantitative analysis: phân tích định lượng
thực hiện, thực hành (kế hoạch hy vọng...), bán được, thu được, thấy rõ, hiểu rõ, nhận thức rõ
(việc gì...)
trở lại luôn; lại diễn ra; có định kỳ
phân phối lại
từ chối, khước từ, cự tuyệt
sự đáng tin cậy, độ bền, độ ổn định, độ tin cậy
sự làm mới lại, sự đổi mới; sự cải tiến; sự sửa chữa lại, sự hồi phục, sự làm hồi sức
kho, chỗ chứa ((nghĩa đen) & (nghĩa bóng)), a repository of goods: kho hàng
sự phá ngầm, sự phá hoại
chính xác, nghiêm ngặt, chặt chẽ
phụ, trợ, bổ sung, người phụ, vật phụ; người bổ sung, vật bổ sung
sự hợp, sự thích hợp
bao quanh, vây quanh, phụ cận
kín, không thấm, không rỉ, chặt, khít
sự thực hiện; sự giải quyết
sự đối xử, sự đối đãi, sự cư xử
chịu, bị, trải qua
vi phạm, xâm phạm, phạm; làm trái (lương tâm...); lỗi (thề...)
sự cho phép; sự được phép, quyền (được làm việc gì), (pháp lý) sự bảo đảm (hàng hoá đúng quy
cách...)
# EN
1 Abandon
2 abruptly
3 absorbed
4 Accelerated
5 administered
6 aground
7 alignment
8 ambiguity

9 anticipated
10 appropriate
11 asbestos
12 asphalt
13 associated
14 atmosphere
15 cadence
16 Coercive
17 combustion
18 comprise
19 comprising
20 concrete
21 confusion
22 consequences
23 consistently

24 consultant
25 consumers
26 contentious
27 convenience
28 convince
29 coordinator
30 corrosion
31 counter-productive
32 crude
33 dedicated
34 depiction
35 diligently
36 diminishing
37 discord
 disinterested
38
39 Disregard
40 disrupted
41 disrupting
42 disseminated
43 dominant
44 elaborated
45 enacted
46 enhancements
47 enthusiastic
48 escaped
49 essential
50 etiquette
51 eventually
52 exceeded
expression
53
54 extensive
55 foster
56 frustrated
57 frustration
58 headquarters
59 hydroelectric
60 implications
61 inconsistent
62 inordinate
63 insufficiently
64 interruptions
65 investigate
66 leaks

67 Legitimate
68 liquidate
69 narrow
70 obliged
71 obsolete
72 obstacles
73 obviously
74 occupying
 75 overarching
76 overwhelmed
77 periodically
78 Persuasive
79 plagued
80 predominant
81 preferred
82 prematurely
83 pressure
84 prompts
85 prospective
86 purchased
87 refused
88 renovate
89 represents
90 resignation
91 rigorously
92 rotate
93 separately
94 significant
95 sophisticated
96 stipulated
97 struggles
98 supplement
99 surfaced
100 synchronize
101 thoroughly
102 thrown
103 thumbs up
104 tight deadline
105 tighten
106 transmitter
107 tremendous
108 ultimately
109 uninterruptible
110 unpleasant
111 unrealistic
112 veered
113 wondering
114 worsens
VN
sự phóng túng, sự tự do, sự buông thả
bất ngờ, đột ngột
miệt mài, mê mải, say mê, chăm chú
làm nhanh thêm; làm chóng đến; thúc mau, giục gấp
trông nom, quản lý; cai quản, cai trị, thi hành, thực hiện
mắc cạn (thuyền, tàu thuỷ)
sự điều chỉnh, căn chỉnh
sự tối nghĩa, sự không rõ nghĩa, sự không rõ ràng, sự mơ hồ, sự nhập nhằng
dùng trước, hưởng trước, thấy trước, biết trước, đoán trước; làm cho nhanh, thảo luận trước, xem
xét trước, mong đợi, chờ đợi
thích hợp, thích đáng
bằng amiăng, asbestos insulated: được cách ly bằng amiăng
nhựa đường
được ghép, được liên kết
không khí, môi trường (khí)
nhịp, phách
buộc, ép buộc, cưỡng bức, coercive methods: phương pháp cưỡng bức
sự đốt cháy; sự cháy
gồm có, bao gồm
gồm có, bao gồm
cụ thể, bê tông, làm đông đặc
sự lộn xôn, sự hỗn độn, sự rối loạn, sự hỗn loạn, sự mơ hồ
hậu quả, kết quả, tầm quan trọng,
phù hợp với, thích hợp với

người hỏi ý kiến, nhà chuyên môn; chuyên viên, cố vấn; người cho ý kiến; người được hỏi ý kiến
Người tiêu dùng
hay cãi nhau, hay gây gỗ, hay cà khịa, hay sinh sự
sự tiện lợi, sự thuận lợi; sự thích hợp
làm cho tin, làm cho nghe theo, thuyết phục
người phối hợp, điều phối viên
ăn mòn
phản tác dụng
nguyên, sống, thô, chưa luyện, crude oil: dầu thô
tận tụy, tận tâm, có tính cách chuyên môn
thuật vẽ, hoạ, sự tả, sự miêu tả
siêng năng, cần cù, sốt sắng, mẫn cán
hạ bớt, giảm bớt; thu nhỏ, diminishing glass: kính thu nhỏ
sự bất hoà; mối bất hoà, mối xích mích
vô tư, không vụ lợi, không cầu lợi, disinterested help: sự giúp đỡ vô tư, không quan tâm đến,
không để ý đến, hờ hững, thờ ơ
sự không để ý, sự không đếm xỉa đến, sự bất chấp, sự coi thường, sự coi nhẹ
đập gãy, đập vỗ, phá vỡ
đập gãy, đập vỗ, phá vỡ
được gieo rắc, bị gieo rắc; được phổ biến
át, trội, có ưu thế hơn; có ảnh hưởng lớn, chi phối, thống trị, vượt cao hơn cả, bao quát (chiều cao, đỉnh núi.
phức tạp, tỉ mỉ, kỹ lưỡng, công phu; trau chuốt, tinh vi
ban hành (đạo luật), đóng, diễn (vai kịch... trên sân khấu, trong đời sống)
sự làm tăng, sự nâng cao, sự đề cao, sự làm nổi bật
hăng hái, nhiệt tình; say mê
trốn thoát, tránh thoát, thoát khỏi
(thuộc) bản chất, (thuộc) thực chất, cần thiết, thiết yếu, cốt yếu, chủ yếu
phép xã giao, nghi lễ, nghi thức, quy ước mặc nhận
cuối cùng, rốt cuộc
trội hơn, làm quá, phóng đại
sự vắt, sự ép, sự bóp, sự biểu lộ (tình cảm...), sự diễn cảm; sự biểu hiện (nghệ thuật...); sự diễn
đạt (ý nghĩ...)
rộng, rộng rãi, bao quát
khuyến khích, cỗ vũ
nản lòng, nản chí
sự làm thất bại, sự làm hỏng, sự làm mất tác dụng
bộ chỉ huy, cửa hàng chính, tổng bộ, manufacturing headquarters: tổng bộ quản lý sản xuất
thuỷ điện
sự lôi kéo vào; sự liên can, sự dính líu; ẩn ý, điều ngụ ý; điều gợi ý
mâu thuẫn nhau, trái nhau; không trước sau như một
quá mức, quá xá, quá quắt, quá chừng, thất thường: inordinate hours: giờ giấc thất thường
không đủ, thiếu
sự gián đoạn; sự bị gián đoạn, sự đứt quãng
điều tra nghiên cứu
lỗ thủng, lỗ rò, khe hở
hợp pháp: legitimate child: đứa con hợp pháp
chính đáng; chính thống: legitimate purpose: mục đích chính đáng
có lý, hợp lôgic: legitimate argument: lý lẽ có lý
thanh lý, thanh toán
hẹp, chật hẹp, eo hẹp, thu hẹp
biết ơn
bỏ đi, cũ kỹ, đã lỗi thời, hết dùng, phế bỏ
vật chướng ngại, trở lực, sự cản trở, sự trở ngại
một cách rõ ràng; có thể thấy được, hy vọng, đầy hy vọng, đầy hứa hẹn, có triển vọng
chiếm giữ, bận rộn với
bao quát toàn bộ
chôn vùi, tràn, làm ngập, to be overwhelmed with inquires: bị hỏi dồn dập
một cách định kỳ, một cách tuần hoàn, theo chu kỳ
có tài thuyết phục, có sức thuyết phục, khiến tin theo, khiến nghe theo
bệnh dịch, tai hoạ
chiếm ưu thế, trội hơn hẳn
được thích hơn, được ưa hơn, được ưu đâi, được ưu tiên
hấp tấp, vội vã (hành động quá gấp gáp)
sức ép, áp lực ((nghĩa đen) & (nghĩa bóng)), áp suất, sự đè nặng, sự ép buộc, sự thúc bách; cảnh quẩn bách
xúi giục; thúc giục; thúc đẩy, mau lẹ, nhanh chóng; ngay, ngay tức thì, tức thời
tương lai, sẽ tới về sau
sự mua, sự tậu được; vật mua được, vật tậu được
từ chối, khước từ, cự tuyệt
làm mới lại, đổi mới; cải tiến, sửa chữa lại, hồi phục lại, làm hồi sức lại
tiêu biểu cho, tượng trưng cho; tương ứng với, thay mặt, đại diện
sự từ chức; đơn xin từ chức, sự từ bỏ,
nghiêm khắc, khắt khe, chặt chẽ, nghiêm ngặt
quay, xoay quanh, luân phiên nhau
không cùng nhau; thành người riêng, vật tách riêng ra
đầy ý nghĩa, có tính chất gợi ý, quan trọng, trọng đại, đáng chú ý
tinh vi, phức tạp, rắc rối
như được quy định
đấu tranh, chống lại
phần bổ sung, phần phụ thêm, tờ phụ trương, bàn phụ lục
ở trên mặt, ở ngoài mặt
xác định sự đồng bộ (của các sự kiện...), đồng bộ hoá
hoàn toàn, hoàn hảo, hết mực, hết sức, rất
ném, vứt, quăng, quẳng, liệng, lao
dấu ra hiệu đồng ý (tán thành)
thời hạn chặt chẽ
thắt chặt, siết chặt
người truyền; vật truyền
ghê gớm, kinh khủng, khủng khiếp, dữ dội, a tremendous shock: một chấn động khủng khiếp
cuối cùng, sau cùng, sau rốt
không thể ngắt quãng, không thể đứt quãng; liên tục
khó ưa, xấu, khó chịu, đáng ghét, unpleasant weather: thời tiết xấu
không chân thật, phi hiện thực
sự xoay chiều, sự đổi hướng, sự thay đổi ý kiến, sự thay đổi thái độ, sự thay đổi lời lẽ
ngạc nhiên, kinh ngạc
làm cho xấu hơn, làm cho tồi hơn, làm cho tệ hơn
chiều cao, đỉnh núi...)
ch; cảnh quẩn bách
Data Gathering

Data Analysis

Data Representation

Decision-Making

Communication
Interpersonal and Team Skills

Estimating
If you need to collect input from stakeholders, you can use one or more of
the following data-gathering tools and techniques:
• Benchmarking • Interviews
• Brainstorming • Market research
• Prompt lists • Questionnaires and surveys
• Checklists
Depending on the type of data you are working with and the depth of
analysis you need to do, you can choose from many data analysis tools and
techniques, including the following:
• Alternatives analysis • Root cause analysis
• Assumptions and constraints • Simulation
• Cost-benefit analysis •SWOT
• Document analysis • Trend analysis
• Earned value analysis • Value stream mapping
• Performance reviews • Variance analysis
• Reserve analysis • What-if analysis

Throughout the project, you will gather and generate data from various
sources for a number of purposes and transform that data to information
through data analysis. This category includes options for representing, or
communicating, data and information. Data representation tools and
techniques include the following:
• Affinity diagrams • Mind mapping
• Cause-and-effect diagrams • Probability and impact matrices
• Control charts • Release maps
• Flowcharts • Scatter diagrams
• Hierarchical charts • Stakeholder engagement assessment matrices
• Histograms • Stakeholder mapping/representation
• Logical data models • Text-oriented formats
• Matrix diagrams/ charts

Throughout the project, you will have to make countless decisions, often
with the input of the project team. The use of data analysis and
representation all support decision making. There are many approaches to
decision-making, including the following techniques, which are used in
many project management processes:
• Fist of five
• Multicriteria decision analysis
• Voting

As you will read later in this book, a great deal of a project manager's time
is spent communicating with management, the team, the customer, and
other stakeholders. The following are several important communication
techniques and concepts you will use throughout the project:
• Active listening • Meeting management
• Appreciative inquiry • Communication methods
• Feedback • Communications technology
• Presentations
Interpersonal and team skills are elements of the art of project management.
Closely related to the communication techniques and concepts listed above,
the following skills are essential for project success:
• Conflict management • Meeting management
• Cultural awareness • Motivation
• Decision-making • Negotiation
• Emotional intelligence • Networking
• Facilitation • Observation/ conversation
• Influencing • Political awareness
• Leadership • Team building

The project manager is responsible for leading estimating efforts for many
aspects of the project, including schedule, cost, and resources. The
following are common estimating techniques you will learn about in this
book:
• Analogous • Top-down
• Bottom-up • Expert judgment
• Parametric • Planning poker
 EN
Task 1 Manage conflict
Interpret the source and stage of the conflict
Analyze the context for the conflict
Evaluate/recommend/reconcile the appropriate conflict
resolution solution
Task 2 Lead a team
Set a clear vision and mission
Support diversity and inclusion (e.g., behavior types, thought
process)
Value servant leadership (e.g., relate the tenets of servant
leadership to the team)
Determine an appropriate leadership style (e.g., directive,
collaborative)
Inspire, motivate, and influence team members/stakeholders
(e.g., team contract, social contract, reward system)
Analyze team members and stakeholders’ influence
Distinguish various options to lead various team members and
stakeholders
Task 3 Support team performance
Appraise team member performance against key performance
indicators
Support and recognize team member growth and development
Determine appropriate feedback approach
Verify performance improvements
Task 4 Empower team members and stakeholders
Organize around team strengths
Support team task accountability
Evaluate demonstration of task accountability
Determine and bestow level(s) of decision-making authority
Task 5 Ensure team members/stakeholders are adequately trained
Determine required competencies and elements of training
Determine training options based on training needs
Allocate resources for training
Measure training outcomes
Task 6 Build a team
Appraise stakeholder skills
Deduce project resource requirements
Continuously assess and refresh team skills to meet project
needs
Maintain team and knowledge transfer
Address and remove impediments, obstacles, and blockers for
Task 7 the team
Determine critical impediments, obstacles, and blockers for the
team
 Prioritize critical impediments, obstacles, and blockers for the
team
Use network to implement solutions to remove impediments,
obstacles, and blockers for the team
Re-assess continually to ensure impediments, obstacles, and
blockers for the team are being addressed
Task 8 Negotiate project agreements
Analyze the bounds of the negotiations for agreement
Assess priorities and determine ultimate objective(s)
Verify objective(s) of the project agreement is met
Participate in agreement negotiations
Determine a negotiation strategy
Task 9 Collaborate with stakeholders
Evaluate engagement needs for stakeholders
Optimize alignment between stakeholder needs, expectations,
and project objectives
Build trust and influence stakeholders to accomplish project
objectives
Task 10 Build shared understanding
Break down situation to identify the root cause of a
misunderstanding
Survey all necessary parties to reach consensus
Support outcome of parties' agreement
Investigate potential misunderstandings
Task 11 Engage and support virtual teams
Examine virtual team member needs (e.g., environment,
geography, culture, global, etc.)
Investigate alternatives (e.g., communication tools, colocation)
for virtual team member engagement
Implement options for virtual team member engagement
Continually evaluate effectiveness of virtual team member
engagement
Task 12 Define team ground rules
Communicate organizational principles with team and external
stakeholders
Establish an environment that fosters adherence to the ground
rules
Manage and rectify ground rule violations
Task 13 Mentor relevant stakeholders
Allocate the time to mentoring
Recognize and act on mentoring opportunities
Promote team performance through the application of emotional
Task 14 intelligence
Assess behavior through the use of personality indicators
 Analyze personality indicators and adjust to the emotional needs
of key project stakeholders
Domain 2: Process (50%)
Execute project with the urgency required to deliver business
Task 1 value
Assess opportunities to deliver value incrementally
Examine the business value throughout the project
Support the team to subdivide project tasks as necessary to find
the minimum viable product
Task 2 Manage communications
Analyze communication needs of all stakeholders
Determine communication methods, channels, frequency, and
level of detail for all stakeholders
Communicate project information and updates effectively
Confirm communication is understood and feedback is received

Task 3 Assess and manage risks

Determine risk management options
Iteratively assess and prioritize risks
Task 4 Engage stakeholders
Analyze stakeholders (e.g., power interest grid, influence,
impact)
Categorize stakeholders
Engage stakeholders by category
Develop, execute, and validate a strategy for stakeholder
engagement
Task 5 Plan and manage budget and resources
Estimate budgetary needs based on the scope of the project and
lessons learned from past projects
Anticipate future budget challenges
Monitor budget variations and work with governance process to
adjust as necessary
Plan and manage resources
Task 6 Plan and manage schedule
Estimate project tasks (milestones, dependencies, story points)

Utilize benchmarks and historical data

Prepare schedule based on methodology
Measure ongoing progress based on methodology
Modify schedule, as needed, based on methodology
Coordinate with other projects and other operations
Task 7 Plan and manage quality of products/deliverables
Determine quality standard required for project deliverables
Recommend options for improvement based on quality gaps
Continually survey project deliverable quality
Task 8 Plan and manage scope
Determine and prioritize requirements
Break down scope (e.g., WBS, backlog)
Monitor and validate scope
Task 9 Integrate project planning activities
Consolidate the project/phase plans
Assess consolidated project plans for dependencies, gaps, and
continued business value
Analyze the data collected
Collect and analyze data to make informed project decisions
Determine critical information requirements
Task 10 Manage project changes
Anticipate and embrace the need for change (e.g., follow change
management practices)
Determine strategy to handle change
Execute change management strategy according to the
methodology
Determine a change response to move the project forward
Task 11 Plan and manage procurement
Define resource requirements and needs
Communicate resource requirements
Manage suppliers/contracts
Plan and manage procurement strategy
Develop a delivery solution
Task 12 Manage project artifacts
Determine the requirements (what, when, where, who, etc.) for
managing the project artifacts
Validate that the project information is kept up to date (i.e.,
version control) and accessible to all stakeholders
Continually assess the effectiveness of the management of the
project artifacts
Determine appropriate project methodology/methods and
Task 13 practices
Assess project needs, complexity, and magnitude
Recommend project execution strategy (e.g., contracting,
finance)
Recommend a project methodology/approach (i.e., predictive,
agile, hybrid)
Use iterative, incremental practices throughout the project life
cycle (e.g., lessons learned, stakeholder engagement, risk)
Task 14 Establish project governance structure
Determine appropriate governance for a project (e.g., replicate
organizational governance)
Define escalation paths and thresholds
Task 15 Manage project issues
 Recognize when a risk becomes an issue
Attack the issue with the optimal action to achieve project
success
Collaborate with relevant stakeholders on the approach to
resolve the issues
Task 16 Ensure knowledge transfer for project continuity
Discuss project responsibilities within team
Outline expectations for working environment
Confirm approach for knowledge transfers
Task 17 Plan and manage project/phase closure or transitions
Determine criteria to successfully close the project or phase
Validate readiness for transition (e.g., to operations team or next
phase)
Conclude activities to close out project or phase (e.g., final
lessons learned, retrospective, procurement, financials,
resources)
Domain 3: Business Environment (8%)
Task 1 Plan and manage project compliance
Confirm project compliance requirements (e.g., security, health
and safety, regulatory compliance)
Classify compliance categories
Determine potential threats to compliance
Use methods to support compliance
Analyze the consequences of noncompliance
Determine necessary approach and action to address compliance
needs (e.g., risk, legal)
Measure the extent to which the project is in compliance
Task 2 Evaluate and deliver project benefits and value
Investigate that benefits are identified
Document agreement on ownership for ongoing benefit
realization
Verify measurement system is in place to track benefits
Evaluate delivery options to demonstrate value
Appraise stakeholders of value gain progress
Evaluate and address external business environment changes for
Task 3 impact on scope
Survey changes to external business environment (e.g.,
regulations, technology, geopolitical, market)
Assess and prioritize impact on project scope/backlog based on
changes in external business environment
Recommend options for scope/backlog changes (e.g., schedule,
cost changes)
Continually review external business environment for impacts
on project scope/backlog
Task 4 Support organizational change
Assess organizational culture
Evaluate impact of organizational change to project and
determine required actions
Evaluate impact of the project to the organization and determine
required actions
VN
Quản lý xung đột
Giải thích nguồn gốc và giai đoạn của xung đột
Phân tích bối cảnh xung đột
Đánh giá / đề xuất / điều hòa giải pháp giải quyết xung đột phù hợp

Lãnh đạo một nhóm

Đặt ra một tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng
Hỗ trợ sự đa dạng và hòa nhập (ví dụ: các loại hành vi, quá trình suy nghĩ)

Giá trị sự lãnh đạo của người phục vụ (ví dụ: liên hệ các nguyên lý của sự lãnh đạo
của người phục vụ với nhóm)
Xác định phong cách lãnh đạo phù hợp (ví dụ: chỉ đạo, hợp tác)

Truyền cảm hứng, động viên và ảnh hưởng đến các thành viên trong nhóm / các
bên liên quan (ví dụ: hợp đồng nhóm, hợp đồng xã hội, hệ thống khen thưởng)
Phân tích các thành viên trong nhóm và ảnh hưởng của các bên liên quan
Phân biệt các lựa chọn khác nhau để dẫn dắt các thành viên khác nhau trong nhóm
và các bên liên quan
Hỗ trợ hiệu suất của nhóm
Đánh giá hiệu suất của các thành viên trong nhóm dựa trên các chỉ số hiệu suất
chính
Hỗ trợ và công nhận sự phát triển và tăng trưởng của thành viên trong nhóm
Xác định cách tiếp cận phản hồi thích hợp
Xác minh các cải tiến về hiệu suất
Trao quyền cho các thành viên trong nhóm và các bên liên quan
Tổ chức xung quanh điểm mạnh của nhóm
Hỗ trợ trách nhiệm giải trình nhiệm vụ của nhóm
Đánh giá việc chứng minh trách nhiệm giải trình nhiệm vụ
Xác định và trao (các) cấp của cơ quan ra quyết định
Đảm bảo các thành viên trong nhóm / các bên liên quan được đào tạo đầy đủ
Xác định năng lực cần thiết và các yếu tố của đào tạo
Xác định các lựa chọn đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo
Phân bổ nguồn lực cho đào tạo
Đo lường kết quả đào tạo
Xây dựng một đội
Đánh giá kỹ năng của các bên liên quan
Giảm yêu cầu tài nguyên dự án
Liên tục đánh giá và làm mới các kỹ năng của nhóm để đáp ứng nhu cầu của dự án

Duy trì đội ngũ và chuyển giao kiến thức

Giải quyết và loại bỏ các trở ngại, chướng ngại vật và cản trở cho nhóm

Xác định các trở ngại, chướng ngại vật và cản trở quan trọng cho nhóm
Ưu tiên các trở ngại, chướng ngại vật và vật cản quan trọng cho nhóm

Sử dụng mạng để thực hiện các giải pháp loại bỏ các trở ngại, chướng ngại vật và
cản trở cho nhóm
Đánh giá lại liên tục để đảm bảo các trở ngại, trở ngại và cản trở cho nhóm đang
được giải quyết
Đàm phán các thỏa thuận dự án
Phân tích giới hạn của các cuộc đàm phán để đạt được thỏa thuận
Đánh giá mức độ ưu tiên và xác định (các) mục tiêu cuối cùng
Xác minh (các) mục tiêu của thỏa thuận dự án được đáp ứng
Tham gia đàm phán thỏa thuận
Xác định chiến lược đàm phán
Cộng tác với các bên liên quan
Đánh giá nhu cầu tham gia cho các bên liên quan
Tối ưu hóa sự liên kết giữa nhu cầu, kỳ vọng và mục tiêu dự án của các bên liên
quan
Xây dựng lòng tin và tác động đến các bên liên quan để hoàn thành các mục tiêu
dự án
Xây dựng sự hiểu biết được chia sẻ
Chia nhỏ tình huống để xác định nguyên nhân gốc rễ của sự hiểu lầm

Khảo sát tất cả các bên cần thiết để đạt được sự đồng thuận
Hỗ trợ kết quả thỏa thuận của các bên
Điều tra những hiểu lầm tiềm ẩn
Tương tác và hỗ trợ các nhóm ảo
Kiểm tra nhu cầu của thành viên nhóm ảo (ví dụ: môi trường, địa lý, văn hóa, toàn
cầu, v.v.)
Điều tra các lựa chọn thay thế (ví dụ: công cụ giao tiếp, vị trí) cho sự tham gia của
các thành viên trong nhóm ảo
Triển khai các tùy chọn để tương tác với các thành viên trong nhóm ảo
Liên tục đánh giá hiệu quả của sự tham gia của các thành viên trong nhóm ảo

Xác định các quy tắc cơ bản của nhóm

Truyền đạt các nguyên tắc tổ chức với nhóm và các bên liên quan bên ngoài

Thiết lập một môi trường khuyến khích việc tuân thủ các quy tắc cơ bản

Quản lý và khắc phục các vi phạm quy tắc cơ bản

Cố vấn cho các bên liên quan có liên quan
Phân bổ thời gian để cố vấn
Nhận ra và hành động dựa trên các cơ hội cố vấn
Thúc đẩy hiệu suất của nhóm thông qua việc áp dụng trí tuệ cảm xúc

Đánh giá hành vi thông qua việc sử dụng các chỉ số tính cách
Phân tích các chỉ số tính cách và điều chỉnh theo nhu cầu cảm xúc của các bên liên
quan chính trong dự án

Thực hiện dự án với mức độ khẩn cấp cần thiết để mang lại giá trị kinh doanh

Đánh giá các cơ hội để cung cấp giá trị gia tăng
Kiểm tra giá trị kinh doanh trong suốt dự án
Hỗ trợ nhóm chia nhỏ các nhiệm vụ dự án khi cần thiết để tìm ra sản phẩm khả thi
tối thiểu
Quản lý thông tin liên lạc
Phân tích nhu cầu giao tiếp của tất cả các bên liên quan
Xác định phương thức giao tiếp, kênh, tần suất và mức độ chi tiết cho tất cả các
bên liên quan
Truyền đạt thông tin và cập nhật dự án một cách hiệu quả
Xác nhận thông tin liên lạc được hiểu và nhận được phản hồi

Đánh giá và quản lý rủi ro

Xác định các phương án quản lý rủi ro
Đánh giá lặp đi lặp lại và ưu tiên các rủi ro
Thu hút các bên liên quan
Phân tích các bên liên quan (ví dụ: lưới điện, ảnh hưởng, tác động)

Phân loại các bên liên quan

Thu hút các bên liên quan theo danh mục
Phát triển, thực thi và xác thực một chiến lược cho sự tham gia của các bên liên
quan
Lập kế hoạch và quản lý ngân sách và nguồn lực
Ước tính nhu cầu ngân sách dựa trên phạm vi của dự án và các bài học kinh
nghiệm từ các dự án trước đây
Dự đoán những thách thức về ngân sách trong tương lai
Theo dõi các biến động ngân sách và làm việc với quy trình quản trị để điều chỉnh
khi cần thiết
Lập kế hoạch và quản lý tài nguyên
Lập kế hoạch và quản lý lịch biểu
Ước tính các nhiệm vụ của dự án (các mốc quan trọng, sự phụ thuộc, điểm cốt
truyện)
Sử dụng điểm chuẩn và dữ liệu lịch sử
Chuẩn bị lịch trình dựa trên phương pháp luận
Đo lường tiến trình liên tục dựa trên phương pháp luận
Sửa đổi lịch biểu, nếu cần, dựa trên phương pháp luận
Phối hợp với các dự án khác và các hoạt động khác
Lập kế hoạch và quản lý chất lượng sản phẩm / hàng hóa giao
Xác định tiêu chuẩn chất lượng cần thiết cho các sản phẩm dự án
Đề xuất các phương án cải tiến dựa trên khoảng cách chất lượng
Liên tục khảo sát chất lượng dự án mang lại
Lập kế hoạch và quản lý phạm vi
Xác định và ưu tiên các yêu cầu
Chia nhỏ phạm vi (ví dụ: WBS, tồn đọng)
Giám sát và xác nhận phạm vi
Tích hợp các hoạt động lập kế hoạch dự án
Hợp nhất các kế hoạch dự án / giai đoạn
Đánh giá các kế hoạch dự án hợp nhất để biết sự phụ thuộc, khoảng trống và giá trị
kinh doanh tiếp tục
Phân tích dữ liệu thu thập được
Thu thập và phân tích dữ liệu để đưa ra quyết định dự án sáng suốt
Xác định các yêu cầu thông tin quan trọng
Quản lý các thay đổi của dự án
Dự đoán và nắm bắt nhu cầu thay đổi (ví dụ: tuân theo các phương pháp quản lý
thay đổi)
Xác định chiến lược để xử lý thay đổi
Thực thi chiến lược quản lý thay đổi theo phương pháp luận

Xác định phản ứng thay đổi để chuyển dự án về phía trước

Lập kế hoạch và quản lý mua sắm
Xác định các yêu cầu và nhu cầu tài nguyên
Thông báo các yêu cầu về tài nguyên
Quản lý nhà cung cấp / hợp đồng
Lập kế hoạch và quản lý chiến lược mua sắm
Phát triển một giải pháp phân phối
Quản lý tạo tác dự án
Xác định các yêu cầu (cái gì, khi nào, ở đâu, ai, v.v.) để quản lý các hiện vật của
dự án
Xác nhận rằng thông tin dự án được cập nhật (tức là kiểm soát phiên bản) và tất cả
các bên liên quan đều có thể truy cập được
Liên tục đánh giá hiệu quả của việc quản lý các hiện vật của dự án

Xác định phương pháp luận / phương pháp và thực hành dự án thích hợp

Đánh giá nhu cầu, độ phức tạp và quy mô của dự án

Đề xuất chiến lược thực hiện dự án (ví dụ: hợp đồng, tài chính)

Đề xuất phương pháp / cách tiếp cận dự án (tức là dự đoán, nhanh nhẹn, kết hợp)

Sử dụng các thực hành lặp đi lặp lại, gia tăng trong suốt vòng đời dự án (ví dụ: bài
học kinh nghiệm, sự tham gia của các bên liên quan, rủi ro)
Thiết lập cơ cấu quản trị dự án
Xác định quản trị thích hợp cho một dự án (ví dụ: nhân rộng quản trị tổ chức)

Xác định đường dẫn và ngưỡng leo thang

Quản lý các vấn đề của dự án
Nhận biết khi rủi ro trở thành vấn đề
Tấn công vấn đề bằng hành động tối ưu để đạt được thành công của dự án

Phối hợp với các bên liên quan về phương pháp tiếp cận để giải quyết các vấn đề

Đảm bảo chuyển giao kiến ​thức để dự án liên tục

Thảo luận về trách nhiệm dự án trong nhóm
Vạch ra những mong đợi đối với môi trường làm việc
Xác nhận cách tiếp cận để chuyển giao kiến ​thức
Lập kế hoạch và quản lý dự án / giai đoạn kết thúc hoặc chuyển tiếp
Xác định tiêu chí để kết thúc thành công dự án hoặc giai đoạn
Xác thực sự sẵn sàng cho quá trình chuyển đổi (ví dụ: sang nhóm vận hành hoặc
giai đoạn tiếp theo)
Kết thúc các hoạt động để kết thúc dự án hoặc giai đoạn (ví dụ: bài học kinh
nghiệm cuối cùng, hồi cứu, mua sắm, tài chính, nguồn lực)

Lập kế hoạch và quản lý sự tuân thủ của dự án

Xác nhận các yêu cầu tuân thủ của dự án (ví dụ: an ninh, sức khỏe và an toàn, tuân
thủ quy định)
Phân loại các danh mục tuân thủ
Xác định các mối đe dọa tiềm ẩn đối với sự tuân thủ
Sử dụng các phương pháp để hỗ trợ tuân thủ
Phân tích hậu quả của việc không tuân thủ
Xác định cách tiếp cận và hành động cần thiết để giải quyết các nhu cầu tuân thủ
(ví dụ: rủi ro, pháp lý)
Đo lường mức độ tuân thủ của dự án
Đánh giá và cung cấp các lợi ích và giá trị của dự án
Điều tra xem các lợi ích được xác định
Văn bản thỏa thuận về quyền sở hữu để liên tục hiện thực hóa lợi ích

Xác minh hệ thống đo lường có sẵn để theo dõi lợi ích

Đánh giá các tùy chọn phân phối để chứng minh giá trị
Đánh giá các bên liên quan về tiến độ tăng giá trị
Đánh giá và giải quyết các thay đổi môi trường kinh doanh bên ngoài để tác động
đến phạm vi
Khảo sát những thay đổi đối với môi trường kinh doanh bên ngoài (ví dụ: quy
định, công nghệ, địa chính trị, thị trường)
Đánh giá và ưu tiên tác động đến phạm vi dự án / công việc tồn đọng dựa trên
những thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài
Đề xuất các tùy chọn cho các thay đổi về phạm vi / tồn đọng (ví dụ: thay đổi lịch
trình, chi phí)
Liên tục xem xét môi trường kinh doanh bên ngoài về các tác động đối với phạm
vi dự án / tồn đọng
Hỗ trợ thay đổi tổ chức
Đánh giá văn hóa tổ chức
Đánh giá tác động của thay đổi tổ chức đối với dự án và xác định các hành động
cần thiết
Đánh giá tác động của dự án đối với tổ chức và xác định các hành động cần thiết
SESSION 1. PROJECT MANAGEMENT FRAMEWORK & PROJECT
MANAGEMENT PROCESSES
Project: temporary + unique result + progressively elaborate (iterative)
Program: related projects + obtain benefit not available if manage individual
Portfolio: project, program, operation, sub-portfolio + strategic objectives
Operation: ongoing/repetitive
Project management
Project governance
Project management vs Project governance
Project team
Project management team
Project team vs. Project management team
Stakeholder
Project management office (PMO)

Supportive: template

Controlling: template + require compliance

Directive: directly manage project

Organizational project management (OPM)
Organizational structure: thẩm quyền của PM tăng dần từ trên xuống dưới.
Functional
Matrix
Weak matrix
Balanced matrix
Strong matrix
Project-oriented
Tight matrix: is not matrix organization. Tight matrix = colocation = war room
Project Expediter: staff assistant, communication coordinator, no authority
Project Coordinator: expediter + some authority
Project Expediter vs Project Coordinator
Enterprise environmental factors (EEF): outside the project, often outside the enterprise, not under the control of p

Organizational process assets (OPA): internal to organization; process, policy, procedure, template, LL
Processes, procedures, and policies
Organizational knowledge repositories: Historical information, Lessons learned
Assumption log
Assumptions
Constraints
Work performance data (WPD), Work performance information (WPI), and Work performance reports (WPR)
WPD: raw observation - Executing
WPI: WPD analyzed in context, WPD vs. PM Plan/document - M&C (all except
Integration)
 WPR: physical, electronic representation (Monitor & Control Project Work)
Program management: related projects + obtain benefit not available if manage individual
Portfolio management: project, program, operation, sub-portfolio + strategic objectives
Project vs. Program vs. Portfolio
Expert judgment
Meetings
What is done during each of the project management process groups
Initiating
Planning
Executing
Monitoring and controlling
Closing
Project life cycle: Starting the project, Organizing & Preparing, Carrying out the work,
Ending the project
Development approach: predictive, iterative, incremental, adaptive, hybrid
Predictive: scope, time, cost are determined in early phase; plan-driven, waterfall,
traditional.
Iterative: defined scope, but time & cost are routinely modified
Incremental: successively add functionality
Adaptive: agile, iterative & incremental; change-driven
Hybrid: predictive + adaptive
Plan-driven
Change-driven
5 PG (Process Group): Initiating, Planning, Executing, Monitoring & Controlling, Closing
10 KA (Knowledge Area): Integration, Scope, Schedule, Cost, Quality, Resource,
Communication, Risk, Procurement, Stakeholder
49 processes
Process sequences:
Develop Project Charter
Identify Stakeholder
Develop PM Plan (some high level guidelines/approach, e.g. 1 page)
Plan Scope Management
Collect Requirements
Define Scope
Create WBS
Plan Schedule Management
Define Activities
Sequence Activities
Estimate Activity Durations
Develop Schedule
Plan Cost Management
Estimate Costs
Determine Budget
Plan Quality Management
Plan Resource Management
Estimate Activity Resources
Plan Communications Management
Plan Risk Management
Identify Risks
Perform Qualitative Risk Analysis
 Perform Quantitative Risk Analysis
Plan Risk Response !!
Go back/Iteration
Plan Procurements
Plan Stakeholder Engagement
Develop PM Plan (including everything, e.g. 100 pages)
Approval/sign-off
Kickoff meeting
Executing & M&C
Closing
X management plan = plan how X will be managed
Benefits management plan = how and when benefits will be delivered
Câu hỏi thường gặp ở Session 1

SESSION 2. INTEGRATION MANAGEMENT

4.0 Project Selection
4.1 Develop Project Charter
4.2 Develop Project Management Plan
4.3 Direct and Manage Project Work
4.4 Manage Project Knowledge
4.5 Monitor and Control Project Work
4.6 Perform Integrated Change Control
4.7 Close Project or Phase
Integration: identify, define, combine, unify, and coordinate the various processes and project
management activities within the Project Management Process Groups.
FV = PV*(1+r)^n [r = interest rate, n = number of time periods]
Net present value (NPV): present value of the total benefits (income or revenue) minus the
costs over many time periods. [greatest NPV]
Internal rate of return (IRR): [highest IRR]
Payback period (PBP): [shortest]
BCR > 1 => good; [max (BCR>1)]
Opportunity cost: value of project not selected.
Sunk costs: should not be considered when deciding whether to continue with a troubled
project.
Law of Diminishing Returns: after a certain point, adding more input will not produce a
proportional increase in productivity
Depreciation:
Straight-line
Accelerated
Project charter: existence of project + authority PM + high-level information + issued by initiator/sponsors
Business case

Project management plan: includes 19 components: scope, schedule, cost, quality, resource, communication, risk,

Knowledge area management plans

Baselines
Requirements management plan
Change management plan
 Configuration management plan
Project life cycle approach
Knowledge management
Information management
Types of knowledge: Explicit vs. Tacit
Explicit: can becodified using words, pictures, and numbers
Tacit: difficult to express, such as beliefs, insights, experience, “know-how”
Project documents (33): log, list, attributes, estimates, register
Benefits management plan
Assumption log
Change requests
Corrective action
Preventive action
Defect repair
Corrective Action vs. Preventive Action vs. Defect Repair
Constraints and assumptions
Configuration management system
Change control system
Change control board
DETAILED PROCESS FOR MAKING CHANGE (7 change steps)
1. Prevent the root cause of changes
2. Identify the need for a change
3. Evaluate the impact of the change within the knowledge area
4. Create a change request
5. Perform integrated change control
1. Assess the change to all KAs (Knowledge Areas)
2. Identify options
3. The change is approved, rejected, or deferred by CCB (Change Control Board). The
project manager may be able to approve many changes.
4. Update the status of the change in the change log.
5. Adjust the project management plan, project documents, and baselines as necessary.
6. Manage stakeholders’ expectations by communicating the change to stakeholders
affected by the change.
7. Manage the project to the revised project management plan and project documents
Cost-benefit analysis
Kickoff meeting
Work authorization system
Deliverables: unique and verifiable result

Flow of deliverables: Deliverables (Direct & Manage Project Work) => Verified Deliverables (Control Quality by

WPD: Raw observation (Direct & Manage Project Work)

WPI: WPD vs. PM Plan/baseline (WPD are inputs for all M&C processes except Integration;
outputs are WPI)
WPR: representation (of all WPI in Monitor & Control Project Work)
Focus group: SME/prequalified stakeholder
Facilitation/facilitated workshop: cross-functional, buyin
Close project or phase: finalizing all activities; planned work is completed.

SESSION 3. SCOPE MANAGEMENT

5.1 Plan Scope Management
5.2 Collect Requirements
5.3 Define Scope
5.4 Create WBS
5.5 Validate Scope
5.6 Control Scope
Product scope: feature, function
Completion of the product scope is measured against the product requirements.
Project scope: work to deliver features, functions
Completion of the project scope is measured against the project management plan
Scope management process
Scope management plan: a plan HOW scope will be managed
Requirements management plan: a plan HOW requirements will be managed
FIRST PROCESS of PLANNING PG in any KA, we need at least 4 inputs:
Project charter
Project management plan
EEF
OPA
COLLECT REQUIREMENTS process: to collect all requirements => outputs will include
Requirement documentation & Requirement traceability matrix.
Data-gathering techniques
Brainstorming
Interviews
Focus groups: SME/prequalified stakeholder
Questionnaires and surveys: large number of ideas
Benchmarking: best practice
Group decision-making
Voting:
100% (unanimity, consensus) - Delphi (consensus + anonymous)
> 50% (majority)
max group/option (plurality)
Autocratic: dictatorship, 1
Muticriteria decision analysis
Data representation
Affinity diagrams: large number + classification/category/group
Mind maps
Interpersonal and team skills
Nominal group technique: brainstorm + voting
Observation/conversation / job shadowing
Facilitation / Facilitated workshop: cross-functional + buyin
Joint application design/development (JAD)
Quality function deployment (QFD)
User stories
Context diagrams
Prototypes: early feedback on requirements
Requirement documentation: business, stakeholder, solution (functional + non-functional),
transition // project, quality requirements
Requirement traceability matrix: links product requirements from their origin to the
deliverables
 Product analysis: Product breakdown, Requirements analysis, Systems analysis, Systems
engineering, Value analysis, Value engineering (VE): deliver the same scope with least cost
Project scope statement includes: project scope description, deliverables, acceptance criteria,
project exclusions
WBS: hierarchical
100 percent rule: WBS
Work breakdown structure (WBS)
Decomposition: breakdown, divide, subdivide
Control account
Work package
Activity
How to create a WBS
Benefits of using a WBS
Uses for a WBS
WBS dictionary: details of WBS.
Có 6 cặp tương đồng (thuật ngữ X - mô tả chi tiết thuật ngữ X)
1. WBS - WBS dictionary
2. Activity - Activity attributes
3. Duration estimates - Basis of estimates
4. Project schedule - Schedule data
5. Cost estimates - Basis of estimates
6. Resource requirements - Basis of estimates
Scope baseline: WBS, WBS dictionary, Project scope statement, Work package, Planning
package.
Acceptance criteria
Deliverables
Verified
Accepted
Validate scope: with customer, sponsor => accepted deliverables
Validate Scope is the process of formalizing acceptance of the completed project
deliverables. The verified deliverables obtained from the Control Quality process are an input
to the Validate Scope process. One of the outputs of Validate Scope is accepted deliverables
that are formally signed off and approved by the authorized stakeholder. Therefore, the
stakeholder needs to get involved early on during planning (sometimes initiating as well) and
to provide inputs about quality of deliverables so that Control Quality can assess the
performance and recommend necessary changes.
Inspection: measuring, examining, and validating to determine whether work and deliverables
meet requirements and product acceptance criteria; sometimes called reviews, product
reviews, & walkthrough
Scope creep: uncontrolled expansion to product or project scope without adjustments to time,
cost, and resources

SESSION 4. SCHEDULE MANAGEMENT

6.1 Plan Schedule Management
6.2 Define Activities
6.3 Sequence Activities
6.4 Estimate Activity Durations
6.5 Develop Schedule
6.6 Control Schedule
Schedule management plan
Define Activities
Decomposition: breakdown, divide, subdivide
Rolling wave planning: work to be accomplished in the near term is planned in detail,
while work further in the future is planned at a higher level (planning package)
Activity list
Activity attributes: details of Activity list
Milestone list: milestone = zero duration
PDM (FS, FF, SS, SF)
Dependency determination:
Hard logic: nature of work, legal, contract
Soft logic: best practice
External dependency: out of control
Internal dependency: in control
Lead (//) and lag (waiting time)
Project schedule network diagram
Estimating T&T
Analogous estimating: early, less cost, less time, less accurate (ROM = -25% to +75%),
historical/previous similar project
Parametric estimating: factor, historical data
Bottom-up estimating
Three-point estimating: O, M, P; cover risk
Triangular (simple): (O+P+M)/3
Beta (PERT): (O+P+4M)/6
SD (sigma) = (P-O)/6
Student syndrome: last minute
Parkinson law: work expands to available timeslot
Reserve analysis:
Contingency reserve: cover known-unknown
Management reserve: cover unknown-unknown
Duration Estimate
Basic of estimate: detail of duration estimate
Develop schedule
Critical path: longest path of network diagram
Near-critical path
Float
Total float [FLOAT]: an activity can be delayed or extended from its early start date
without delaying the project finish date or violating a schedule constraint. Float = LS - ES =
LF - EF
Free float: an activity can be delayed without delaying the early start date of any
successor or violating a schedule constraint. Free float = min (ES (successors)) - EF - 1
Project float: a project can be delayed without delaying the externally imposed project
completion date required by the cus­tomer or management, or the date previously committed
to by the project manager.
Resource optimization
Resource leveling: can often cause the original critical path to change
Resource smoothing: critical path is not changed and the completion date may not be
delayed
Data analysis:
What-if scenario analysis
Simulation: Monte Carlo analysis (lặp hàng ngàn lần)
 Schedule compression:
Fast tracking: //, tăng risk/rework, CP, “có thể nén”
Crashing: tăng resource, tăng cost, CP, “có thể nén”
Schedule baseline: approved version
Project schedule: bar chart, milestone chart, project schedule network diagram
Schedule data: detail of project schedule
Project management information systems (PMIS)
Padding
Heuristics
Reestimating

SESSION 5. COST MANAGEMENT

7.1 Plan Cost Management [P] — The process of defining how the project costs will be
estimated, budgeted, managed, monitored, and controlled.
7.2 Estimate Costs [P] — The process of developing an approximation of the monetary
resources needed to complete project work.
7.3 Determine Budget [P] — The process of aggregating the estimated costs of individual
activities or work packages to establish an authorized cost baseline.
7.4 Control Costs [M&C] — The process of monitoring the status of the project to update
the project costs and manage changes to the cost baseline.
Estimation ranges:
Rough order of magnitude (ROM) estimate: -25% đến +75%
Budget estimate: -10% đến 25%
Definitive estimate: -5% đến 10%
Cost management process
Cost of quality
Funding limit reconciliation: reconciled with any funding limits on the commitment of funds
for the project.
Financing: acquire funding
Cost baseline: approved version, S-curve
Project budget = cost baseline + management reserve
Earned value analysis
PV
EV
AC
CV = EV-AC (Cost Variance thì EV đứng trước, và trừ cho AC); CV > 0 thì tốt; CV < 0
thì xấu; CV = 0 thì ok.
SV = EV-PV (Schedule Variance thì EV đứng trước, và trừ cho PV); SV > 0 thì tốt; SV <
0 thì xấu; SV = 0 thì ok.
CPI = EV/AC (Cost Performance Index thì EV đứng trên, và chia cho AC); CPI > 1 thì
tốt; CPI < 1 thì xấu; CPI = 1 thì ok.
SPI = EV/PV (Schedule Performance Index thì EV đứng trên, và chia cho PV); SPI > 1
thì tốt; SPI < 1 thì xấu; SPI = 1 thì ok.
BAC
EAC (Estimate At Completion)
If the CPI is expected to be the same for the remainder of the project, EAC can be
calculated using: EAC = BAC/CPI
If future work will be accomplished at the planned rate, use: EAC=AC+BAC–EV
If the initial plan is no longer valid, use: EAC = AC + Bottom-up ETC
 If both the CPI and SPI influence the remaining work, use: EAC=AC+[(BAC–EV)/ (CPI
x SPI)]
ETC
Assuming work is proceeding on plan, the cost of completing the remaining authorized
work can be calculated using: ETC=EAC–AC
Reestimate the remaining work from the bottom up: ETC = Reestimate
VAC
CV
SV
TCPI
The efficiency that must be maintained in order to complete on plan:
TCPI=(BAC–EV)/(BAC–AC)
The efficiency that must be maintained in order to complete the current EAC:
TCPI=(BAC–EV)/(EAC–AC)
Performance measurement baseline
Analogous estimating
Parametric estimating
Bottom-up estimating
Three-point estimating
Cost management plan
Contingency reserves: cover known-unknown
Management reserves: cover unknown-unknown
Cost risk: cost-related risk
Variable costs: These costs change with the amount of production or the amount of work.
Examples include the cost of material, supplies, and wages.
Fixed costs: These costs do not change as production changes. Examples include the cost of
setup, rent, utilities, etc.
Direct cost: These costs are directly attributable to the work on the project. Examples are
team wages, team travel and recognition expenses, and costs of material used on the project.
Indirect costs: Indirect costs are overhead items or costs incurred for the benefit of more than
one project. Examples include taxes, fringe benefits, and janitorial services.
Life cycle costing
Value analysis
Control thresholds
Progress reporting
Cost of quality
Return on investment (ROI)
Discounted cash flow

SESSION 6. QUALITY MANAGEMENT

8.1 Plan Quality Management
8.2 Manage Quality
8.3 Control Quality
Quality management process
Definition of quality
Gold plating: giving the customer extras
Prevention over inspection
Continuous improvement: continuously looking for ways to improve the quality of work,
processes, and results
Just in time (JIT): just before they are needed
Responsibility for quality
Interviews
Brainstorming
Benchmarking
Cost-benefit analysis
Impact of poor quality
Cost of quality
Costs of conformance and nonconformance
Marginal analysis
Logical data models
Flowcharts
Test and inspection planning
Checklists
Quality metrics: project/product attribute and how the Control Quality process will verify
compliance to it
Quality management plan
Cause-and-effect diagrams
Histograms
Pareto diagrams
Scatter diagrams
Document analysis
Alternatives analysis
Design of experiments
Process analysis
Root cause analysis: determine the basic underlying reason that causes a variance, defect, or
risk.
Failure analysis
Multicriteria decision analysis
Affinity diagrams: large number + classification/category/group
Audits
Design for X
Problem-solving
Test and evaluation documents
Quality reports
Mutual exclusivity
Probability
Normal distribution
Statistical independence
Standard deviation
3 sigma (99.73%) or 6 sigma (99.9999998%)
Checksheets: tally sheets, especially useful for gathering attributes data while performing
inspections to identify defects
Statistical sampling: choosing part of a population of interest for inspection
Questionnaires and surveys: large number of ideas
Performance reviews
Inspection (reviews, peer reviews, audits, or walkthroughs): the examination of a work
product to determine if it conforms to documented standards
Control charts
Assignable cause/special cause variation
 Control limits
Mean
Specification limits
Out of control
Rule of seven

SESSION 7. RESOURCE MANAGEMENT

9.1 Plan Resource Management
9.2 Estimate Activity Resources
9.3 Acquire Resources
9.4 Develop Team
9.5 Manage Team
9.6 Control Resources
Resource management process
Resource responsibilities for project managers
Resource management plan
Recognition and reward systems
Team building
Conflict resolution techniques
Team performance assessment
Issue log
Responsibility assignment matrix (RAM)
RACI
Organizational breakdown structure
Resource breakdown structure
Resource histogram
Team charter
Motivation
Training needs of team members
Management and leadership styles
Powers of the project manager
Emotional intelligence
Influencing
Problem-solving method
Sources of conflict
Preassignment
Negotiation
Multicriteria decision analysis
Colocation
Virtual teams
Communications technology
Tuckman ladder

SESSION 8. COMMUNICATIONS MANAGEMENT

10.1 Plan Communications Management
10.2 Manage Communications
10.3 Monitor Communications
Communications management process
Communications management plan
Flow of communication
 Communication types
Formal/informal written
Formal/informal verbal
Communication models
Interactive
Noise
Effective communication
Nonverbal
Verbal
Active listening
Effective listening
Feedback
Communications technology
Communication methods
Interactive communication
Push communication
Pull communication
Meetings
Communication channels
Project reporting
What should be reported
Types of reports
Status report
Progress report
Trend report
Forecasting report
Variance report
Earned value report
Lessons learned documentation
Communication blockers
Monitoring communications

SESSION 9. RISK MANAGEMENT

11.1 Plan Risk Management
11.2 Identify Risks
11.3 Perform Qualitative Risk Analysis
11.4 Perform Quantitative Risk Analysis
11.5 Plan Risk Responses
11.6 Implement Risk Responses
11.7 Monitor Risks
Definition of risk management
Risk management process
Threats
Opportunities
Risk factors
Risk appetite
Risk threshold
Risk averse
Inputs to risk management
Risk register
 Risk management plan
Risk report
Risk categories
Risk breakdown structure (RBS)
Overall project risk
Individual project risk
Types of risk
Probability and impact matrix
Watch list
Variance and trend analysis
Risk urgency assessment
Risk response strategies
Avoid
Mitigate
Transfer
Exploit
Share
Enhance
Accept
Escalate
Residual risks
Contingency plans
Fallback plans
Risk owner
Secondary risks
Risk trigger
Workarounds
Reserve analysis
Risk reviews
Risk audits
Simulation
Checklist analysis
Assumption and constraint analysis
Documentation reviews
Risk data quality assessment
Prompt list
Monte Carlo analysis
SWOT analysis
Sensitivity analysis
Decision tree
Expected value
Expected monetary value
Common risk management mistakes
Representations of risk uncertainty

SESSION 10. PROCUREMENT MANAGEMENT

12.1 Plan Procurement Management
12.2 Conduct Procurements
12.3 Control Procurements
Procurement management process
Procurement management plan
Procurement strategy
Types of agreements
Contract types
Fixed-price
Time and material
Cost-reimbursable
Advantages/disadvantages of each contract type
Contract change control system
Termination
Bid documents
Make-or-buy analysis
Source selection criteria
Noncompetitive forms of procurement
Types of procurement SOW
Procurement performance review
Claims administration
Closed procurements
Bidder conferences
Proposal evaluation
Risk and contract type
Make-or-buy decisions
Weighting system
Screening system
Independent cost estimates
Incentives
Special provisions
Standard contract
Terms and conditions
Change requests
Breach
Waivers
Claims
Product validation
Procurement conflicts
Procurement audit
Formal acceptance
Records management system
Privity
Qualified seller list
Centralized/decentralized contracting
Price
Profit
Cost
Target price
Sharing ratio
Ceiling price
Letter of intent
Presentations
Nondisclosure agreement
 What makes a legal contract
Force majeure

SESSION 11. STAKEHOLDER MANAGEMENT

13.1 Identify Stakeholders
13.2 Plan Stakeholder Engagement
13.3 Manage Stakeholder Engagement
13.4 Monitor Stakeholder Engagement
Stakeholder definition
Stakeholder management process
Stakeholder involvement
Stakeholder analysis
Stakeholder register
Stakeholder expectations
Stakeholder engagement
Stakeholder engagement plan
Stakeholder engagement assessment matrix
Stakes

Professional & Social Responsibility

Ethical application of project management
PMI-isms related to professional and social responsibility
Responsibility & Actions that demonstrate responsibility
Respect & Actions that demonstrate respect
Fairness & Actions that demonstrate fairness
Honesty & Actions that demonstrate honesty

Tips for Passing the PMP Exam the First Time

Putting It All Together
Formulas to Know for the Exam
Before You Take the Exam
Tricks for Taking and Passing the PMP Exam
Common Project Management Errors and Pitfalls

SESSION 12. PRACTICE TEST

Putting It All Together
Practice Test
REVIEW & FILL GAPS (RFG)

SESSION 13. PRACTICE TEST

Putting It All Together
Practice Test
REVIEW & FILL GAPS (RFG)

SESSION 14. FULL TEST

Putting It All Together
FULL Test
REVIEW & FILL GAPS (RFG)
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/quan-ly-du-an-to-chuc-la-gi

https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/vai-tro-cua-giam-doc-danh-muc-portfolio-manager

https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/quan-ly-du-an-hay-project-management-la-gi
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/quan-tri-du-an-la-gi
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/khac-nhau-giua-quan-ly-du-an-va-quan-tri-du-an
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/project-team-doi-du-an-la-gi
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/project-management-team-doi-ngu-quan-ly-du-an

https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/cac-ben-lien-quan-trong-du-an
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/vai-tro-cua-pmo
Hỗ trợ (Supportive): Các PMO hỗ trợ đóng vai trò tư vấn cho các dự án bằng cách cung cấp các biểu mẫu, thực tiễn tốt nhất, đ
nguồn tiếp cận thông tin và các bài học kinh nghiệm từ các dự án khác. Loại PMO này có vai trò như một kho lưu trữ dự án. M
kiểm soát của PMO này thấp.
Kiểm soát (Controlling): Các PMO kiểm soát đóng vai trò hỗ trợ và yêu cầu sự tuân thủ thông qua nhiều phương tiện. Mức độ k
soát của PMO loại này là vừa phải. Sự tuân thủ có thể bao gồm:
+ Tiếp nhận các khuôn mẫu quản lý dự án hoặc phương pháp luận;
+ Sử dụng các mẫu, biểu mẫu và công cụ cụ thể; và
+ Phù hợp với các khuôn khổ quản trị.
Chỉ đạo (Directive): Các PMO chỉ đạo kiểm soát các dự án bằng cách trực tiếp quản lý các dự án. Các giám đốc dự án được phâ
công và báo cáo cho PMO. Mức độ kiểm soát của PMO này cao.
# EN
1 CREATING A HIGH-PERFORMING TEAM
2 Build a Team
3 Define Team Ground Rules
4 Negotiate Project Agreements
5 Empower Team Members and Stakeholders
6 Train Team Members and Stakeholders
7 Engage and Support Virtual Teams
8 Build a Shared Understanding about a Project
Determine project team member requirements, appraise team skills, and
9 maintain team knowledge transfer. (ECO Tasks 1.2, 1.6)
Collectively define project ground rules based on context, such as organizational
10 rules and team dynamics. (ECO Task 1.12)
Determine a negotiation strategy and negotiate project agreements. (ECO Task
11 1.8)
Organize around team strengths and support team task accountability. (ECO
12 Task 1.4)
Ensure team members and stakeholders are adequately trained. (ECO Task 1.5)
13
Continually evaluate the effectiveness of virtual team member engagement.
14 (ECO Task 1.11)
Reach consensus and support the outcome of the parties’ agreement. (ECO
15 Task 1.10)
16 Support diversity and inclusion. (ECO 1.2.2)
17 Appraise teams’ skills. (ECO 1.6.1)
18 Determine team member requirements. (ECO 1.6.2)
19 Continuously assess and refresh team skills. (ECO 1.6.3)
20 Maintain team knowledge and transfer. (ECO 1.6.4)
21 Discuss responsibilities within teams. (ECO 2.16.1)
22 unanimity
23 conclusions
24 Autocratic
25 Observation/conversation
26 Appraisals
27 Aspirations
Activity:
A distinct, scheduled portion of work performed during the course of a project.
28
Activity Code:
An alphanumeric value assigned to each activity that enables classifying,
29 sorting, and filtering. See also activity identifier and activity label.
Activity Identifier:
A unique alphanumeric value assigned to an activity and used to differentiate
30 that activity from other activities. See also activity code and activity label.
 Activity Label:
A phrase that names and describes an activity. See also activity
31 code and activity identifier.
Actual Cost (AC):
The realized cost incurred for the work performed on an activity during a
specific time period. See also budget at completion (BAC), earned value (EV),
estimate at completion (EAC), estimate to complete (ETC), and planned value
(PV).
32
Analogous Estimating:
A technique for estimating the duration or cost of an activity or a project using
historical data from a similar activity or project. See also bottom-up estimating,
parametric estimating, program evaluation and review technique
(PERT), and three-point estimating.
33
Apportioned Effort:
An activity where effort is allotted proportionately across certain discrete efforts
and not divisible into discrete efforts. [Note: Apportioned effort is one of three
earned value management (EVM) types of activities used to measure work
performance. See also discrete effort and level of effort.
34
Assumption:
A factor in the planning process considered to be true, real, or certain, without
35 proof or demonstration.
Backward Pass:
A critical path method technique for calculating the late start and late finish
dates by working backward through the schedule model from the project end
date. See also forward pass.
36
Baseline:
The approved version of a work product that can be changed using formal
change control procedures and is used as the basis for comparison to actual
results. See also cost baseline, performance measurement baseline, schedule
baseline, and scope baseline.
37
Bottom-Up Estimating:
A method of estimating project duration or cost by aggregating the estimates of
the lower-level components of the work breakdown structure (WBS). See
also analogous estimating, parametric estimating, program evaluation and
review technique (PERT), and three-point estimating.
38
Budget at Completion (BAC):
The sum of all budgets established for the work to be performed. See also actual
cost (AC), earned value (EV), estimate at completion (EAC), estimate to
complete (ETC), and planned value (PV).
39
Change Control:
A process whereby modifications to documents, deliverables, or baselines
associated with the project are identified, documented, approved, or rejected.
See also change control board and change control system.
40
 Change Control Board:
A formally chartered group responsible for reviewing, evaluating, approving,
delaying, or rejecting changes to the project, and for recording and
communicating such decisions. See also change control and change control
system.
41
Change Control System:
A set of procedures that describes how modifications to the project deliverables
and documentation are managed and controlled. See also change
control and change control board.
42
Change Request:
43 A formal proposal to modify a document, deliverable, or baseline.
Code of Accounts:
A numbering system used to uniquely identify each component of the work
44 breakdown structure.
Communications Management Plan:
A component of the project, program, or portfolio management plan that
describes how, when, and by whom information will be administered and
disseminated. See also project management plan.
45
Configuration Management System:
A collection of procedures used to track project artifacts and monitor and
46 control changes to these artifacts.
Constraint:
A factor that limits the options for managing a project, program, portfolio, or
47 process.
Contingency Plan:
A document describing actions that the project team can take if predetermined
48 trigger conditions occur.
Contingency Reserve:
Time or money allocated in the schedule or cost baseline for known risks with
active response strategies. See also management reserve and project budget.
49
Control Account:
A management control point where scope, budget, actual cost, and schedule are
50 integrated and compared to earned value for performance measurement.
Corrective Action:
An intentional activity that realigns the performance of the project work with the
51 project management plan. See also preventive action.
Cost Baseline:
The approved version of work package cost estimates and contingency reserve
that can be changed using formal change control procedures and is used as the
basis for comparison to actual results. See also baseline, performance
measurement baseline, schedule baseline, and scope baseline.
52
 Cost Management Plan:
A component of a project or program management plan that describes how costs
will be planned, structured, and controlled. See also project management plan.
53
Cost Performance Index (CPI):
A measure of the cost efficiency of budgeted resources expressed as the ratio of
54 earned value to actual cost. See also schedule performance index (SPI).
Cost Variance (CV):
The amount of budget deficit or surplus at a given point in time, expressed as
the difference between the earned value and the actual cost. See also schedule
variance (SV).
55
Crashing:
A schedule compression technique used to shorten the schedule duration for the
least incremental cost by adding resources. See also fast tracking and schedule
compression.
56
Critical Chain Method:
A schedule method that allows the project team to place buffers on any project
schedule path to account for limited resources and project uncertainties.
57
Critical Path:
The sequence of activities that represents the longest path through a project,
which determines the shortest possible duration. See also critical path
activity and critical path method.
58
Critical Path Activity:
Any activity on the critical path in a project schedule. See also critical
59 path and critical path method.
Critical Path Method:
A method used to estimate the minimum project duration and determine the
amount of scheduling flexibility on the logical network paths within the
schedule model. See also critical path and critical path activity.
60
Data Date:
61 A point in time when the status of the project is recorded.
Decision Tree Analysis:
A diagramming and calculation technique for evaluating the implications of a
62 chain of multiple options in the presence of uncertainty.
Decomposition:
A technique used for dividing and subdividing the project scope and project
63 deliverables into smaller, more manageable parts.
Defect Repair:
An intentional activity to modify a nonconforming product or product
64 component.
Deliverable:
Any unique and verifiable product, result, or capability to perform a service that
65 is produced to complete a process, phase, or project.
 Discrete Effort:
An activity that can be planned and measured and that yields a specific output.
[Note: Discrete effort is one of three earned value management (EVM) types of
activities used to measure work performance.] See also apportioned
effort and level of effort.
66
Duration:
The total number of work periods required to complete an activity or work
breakdown structure component, expressed in hours, days, or weeks. See
also effort.
67
Early Finish Date:
In the critical path method, the earliest possible point in time when the
uncompleted portions of a schedule activity can finish based on the schedule
network logic, the data date, and any schedule constraints. See also early start
date, late start date, late finish date, and schedule network analysis.
68
Early Start Date:
In the critical path method, the earliest possible point in time when the
uncompleted portions of a schedule activity can start based on the schedule
network logic, the data date, and any schedule constraints. See also early finish
date, late finish date, late start date, and schedule network analysis.
69
Earned Value (EV):
The measure of work performed expressed in terms of the budget authorized for
that work. See also actual cost (AC), budget at completion, estimate at
completion (EAC), estimate to complete (ETC), and planned value (PV).
70
Earned Value Management:
A methodology that combines scope, schedule, and resource measurements to
71 assess project performance and progress.
Effort:
The number of labor units required to complete a schedule activity or work
breakdown structure component, often expressed in hours, days, or weeks. See
also duration.
72
Enterprise Environmental Factors:
Conditions, not under the immediate control of the team, that influence,
73 constrain, or direct the project, program, or portfolio.
Estimate at Completion (EAC):
The expected total cost of completing all work expressed as the sum of the
actual cost to date and the estimate to complete. See also actual cost (AC),
budget at completion (BAC), earned value (EV), estimate to complete
(ETC) and planned value (PV).
74
Estimate to Complete (ETC):
The expected cost to finish all the remaining project work. See also actual cost
(AC), budget at completion (BAC), earned value (EV), estimate at completion
(EAC) and planned value (PV).
75
 Fast Tracking:
A schedule compression technique in which activities or phases normally done
in sequence are performed in parallel for at least a portion of their duration. See
also crashing and schedule compression.
76
Finish-to-Finish:
A logical relationship in which a successor activity cannot finish until a
predecessor activity has finished. See also finish-to-start, start-to-finish, start-to-
start, and logical relationship.
77
Finish-to-Start:
A logical relationship in which a successor activity cannot start until a
predecessor activity has finished. See also finish-to-finish, start-to-finish, start-
to-start, and logical relationship.
78
Fixed Formula Method:
A method of estimating earned value in which a specified percentage of the
budget value of a work package is assigned to the start milestone and the
remaining percentage is assigned when the work package is complete. See
also weighted milestone method.
79
Forward Pass:
A critical path method technique for calculating the early start and early finish
dates by working forward through the schedule model from the project start date
or a given point in time. See also backward pass.
80
Free Float:
The amount of time that a schedule activity can be delayed without delaying the
early start date of any successor or violating a schedule constraint. See also total
float, critical path, near-critical activity, and near-critical path.
81
Functional Organization:
An organizational structure in which staff is grouped by areas of specialization
and the project manager has limited authority to assign work and apply
resources. See also matrix organization and projectized organization.
82
Gantt Chart:
A bar chart of schedule information where activities are listed on the vertical
axis, dates are shown on the horizontal axis, and activity durations are shown as
horizontal bars placed according to start and finish dates.
83
Lag:
The amount of time whereby a successor activity will be delayed with respect to
84 a predecessor activity. See also lead.
Late Finish Date:
In the critical path method, the latest possible point in time when the
uncompleted portions of a schedule activity can finish based on the schedule
network logic, the project completion date, and any schedule constraints. See
also early finish date, early start date, late start date, and schedule network
analysis.
85
 Late Start Date:
In the critical path method, the latest possible point in time when the
uncompleted portions of a schedule activity can start based on the schedule
network logic, the project completion date, and any schedule constraints. See
also early finish date, late finish date, early start date, and schedule network
analysis.
86
Lead:
The amount of time whereby a successor activity can be advanced with respect
87 to a predecessor activity. See also lag.
Lessons Learned:
The knowledge gained during a project which shows how project events were
addressed or should be addressed in the future for the purpose of improving
future performance.
88
Level of Effort:
An activity that does not produce definitive end products and is measured by the
passage of time. [Note: Level of effort is one of three earned value management
(EVM) types of activities used to measure work performance.] See
also apportioned effort and discrete effort.
89
Logical Relationship:
A dependency between two activities or between an activity and a milestone.
90 See also finish-to-finish, finish-to-start, start-to-finish, and start-to-start.
Management Reserve:
Time or money that management sets aside in addition to the schedule or cost
baseline and releases for unforeseen work that is within the scope of the project.
See also contingency reserve and project budget.
91
Matrix Organization:
An organizational structure in which the project manager shares authority with
the functional manager temporarily to assign work and apply resources. See
also functional organization and projectized organization.
92
Milestone:
93 A significant point or event in a project, program, or portfolio.
Milestone Schedule:
94 A type of schedule that presents milestones with planned dates.
Most Likely Duration:
An estimate of the most probable activity duration that takes into account all of
the known variables that could affect performance. See also optimistic duration,
and pessimistic duration.
95
Near-Critical Activity:
An activity with a total float that is deemed to be low based on expert judgment.
96 See also critical path, free float, near-critical path, and total float.
Near-Critical Path:
A sequence of activities with low float which, if exhausted, becomes a critical
path sequence for the project. See also critical path, free float, near-critical
activity, and total float.
97
 Network Logic:
All activity dependencies in a project schedule network diagram. See also early
finish date, early start date, late finish date, late start date, and network path.
98
Network Path:
A sequence of activities connected by logical relationships in a project schedule
network diagram. See also early finish date, early start date, late finish date, late
start date, and network logic.
99
Node:
A point at which dependency lines connect on a schedule network diagram. See
also precedence diagramming method (PDM) and project schedule network
diagram.
100
Opportunity:
A risk that would have a positive effect on one or more project objectives. See
101 also issue, risk, and threat.
Optimistic Duration:
An estimate of the shortest activity duration that takes into account all of the
known variables that could affect performance. See also most likely
duration and pessimistic duration.
102
Organizational Breakdown Structure:
A hierarchical representation of the project organization, which illustrates the
relationship between project activities and the organizational units that will
perform those activities. See also resource breakdown structure, risk breakdown
structure, and work breakdown structure (WBS).
103
Organizational Enabler:
A structural, cultural, technological, or human-resource practice that the
performing organization can use to achieve strategic objectives. See
also organizational project management.
104
Organizational Process Assets:
Plans, processes, policies, procedures, and knowledge bases specific to and used
105 by the performing organization.
Organizational Project Management:
A framework in which portfolio, program, and project management are
integrated with organizational enablers in order to achieve strategic objectives.
See also organizational enabler.
106
Organizational Project Management Maturity:
The level of an organization’s ability to deliver the desired strategic outcomes in
107 a predictable, controllable, and reliable manner.
Parametric Estimating:
An estimating technique in which an algorithm is used to calculate cost or
duration based on historical data and project parameters. See also analogous
estimating, bottom-up estimating, program evaluation and review technique
(PERT), and three-point estimating.
108
 Path Convergence:
A relationship in which a schedule activity has more than one predecessor. See
109 also path divergence, predecessor activity, and successor activity.
Path Divergence:
A relationship in which a schedule activity has more than one successor. See
110 also path convergence, predecessor activity, and successor activity.
Percent Complete:
An estimate expressed as a percent of the amount of work that has been
111 completed on an activity or a work breakdown structure component.
Performance Measurement Baseline:
Integrated scope, schedule, and cost baselines used for comparison to manage,
measure, and control project execution. See also baseline, cost baseline,
schedule baseline, and scope baseline.
112
Performing Organization:
An enterprise whose personnel are the most directly involved in doing the work
113 of the project or program.
Pessimistic Duration:
An estimate of the longest activity duration that takes into account all of the
known variables that could affect performance. See also most likely
duration, and optimistic duration.
114
Phase Gate:
A review at the end of a phase in which a decision is made to continue to the
next phase, to continue with modification, or to end a project or program. See
also project phase.
115
Planned Value (PV):
The authorized budget assigned to scheduled work. See also actual cost (AC),
budget at completion (BAC), earned value (EV), estimate at completion
(EAC), and estimate to complete (ETC).
116
Portfolio:
Projects, programs, subsidiary portfolios, and operations managed as a group to
117 achieve strategic objectives. See also program and project.
Portfolio Balancing:
The process of optimizing the mix of portfolio components to further the
118 strategic objectives of the organization.
Portfolio Charter:
A document issued by a sponsor that authorizes and specifies the portfolio
structure and links the portfolio to the organization’s strategic objectives. See
also program charter and project charter.
119
Portfolio Management:
The centralized management of one or more portfolios to achieve strategic
120 objectives. See also program management and project management.
Portfolio Management Plan:
A document that specifies how a portfolio will be organized, monitored, and
121 controlled. See also program management plan and project management plan.
 Portfolio Manager:
The person or group assigned by the performing organization to establish,
balance, monitor, and control portfolio components in order to achieve strategic
business objectives. See also program manager and project manager.
122
Precedence Diagramming Method:
A technique used for constructing a schedule model in which activities are
represented by nodes and are graphically linked by one or more logical
relationships to show the sequence in which the activities are to be performed.
See also node and project schedule network diagram.
123
Predecessor Activity:
An activity that logically comes before a dependent activity in a schedule. See
124 also successor activity and summary activity.
Preventive Action:
An intentional activity that ensures the future performance of the project work is
125 aligned with the project management plan. See also corrective action.
Probability and Impact Matrix:
A grid for mapping the probability of occurrence of each risk and its impact on
126 project objectives if that risk occurs. See also risk.
Procurement Management Plan:
A component of the project or program management plan that describes how a
team will acquire goods and services from outside of the performing
organization. See also project management plan.
127
Product Life Cycle:
The series of phases that represent the evolution of a product, from concept
through delivery, growth, maturity, and to retirement. See also project life cycle.
128
Program:
Related projects, subsidiary programs, and program activities managed in a
coordinated manner to obtain benefits not available from managing them
individually.
129
Program Charter:
A document issued by a sponsor that authorizes the program management team
to use organizational resources to execute the program and links the program to
the organization’s strategic objectives. See also portfolio charter and project
charter.
130
Program Evaluation and Review Technique (PERT):
A technique used to estimate project duration through a weighted average of
optimistic, pessimistic, and most likely activity durations when there is
uncertainty with the individual activity estimates. See also analogous estimating,
bottom-up estimating, parametric estimating, and three-point estimating.

131
 Program Management:
The application of knowledge, skills, and principles to a program to achieve the
program objectives and to obtain benefits and control not available by managing
program components individually. See also portfolio management and project
management.
132
Program Management Office:
A management structure that standardizes the program-related governance
processes and facilitates the sharing of resources, methodologies, tools, and
techniques. See also project management office.
133
Program Management Plan:
A document that integrates the program’s subsidiary plans and establishes the
management controls and overall plan for integrating and managing the
program’s individual components. See also portfolio management
plan and project management plan.
134
Program Manager:
The person authorized by the performing organization to lead the team or teams
responsible for achieving program objectives. See also portfolio
manager and project manager.
135
Progressive Elaboration:
The iterative process of increasing the level of detail in a project management
plan as greater amounts of information and more accurate estimates become
available.
136
Project:
A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.
137 See also portfolio and program.
Project Budget:
The sum of work package cost estimates, contingency reserve, and management
138 reserve. See also contingency reserve and management reserve.
Project Calendar:
A calendar that identifies working days and shifts that are available for
139 scheduled activities.
Project Charter:
A document issued by the project initiator or sponsor that formally authorizes
the existence of a project and provides the project manager with the authority to
apply organizational resources to project activities. See also portfolio
charter and program charter.
140
Project Life Cycle:
The series of phases that a project passes through from its start to its completion.
141 See also product life cycle.
Project Management:
The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities
to meet the project requirements. See also portfolio management and program
management.
142
 Project Management Office:
A management structure that standardizes the project-related governance
processes and facilitates the sharing of resources, methodologies, tools, and
techniques. See also program management office.
143
Project Management Plan:
The document that describes how the project will be executed, monitored and
controlled, and closed. See also portfolio management plan, program
management plan, communications management plan, cost management plan,
resource management plan, and staffing management plan.
144
Project Manager:
The person assigned by the performing organization to lead the team that is
responsible for achieving the project objectives. See also portfolio
manager and program manager.
145
Project Phase:
A collection of logically related project activities that culminates in the
146 completion of one or more deliverables. See also phase gate.
Project Schedule:
An output of a schedule model that presents linked activities with planned dates,
147 durations, milestones, and resources.
Project Schedule Network Diagram:
A graphical representation of the logical relationships among the project
schedule activities. See also node and precedence diagramming method (PDM).
148
Project Scope:
The work performed to deliver a product, service, or result with the specified
149 features and functions.
Project Scope Statement:
The description of the project scope, major deliverables, assumptions, and
150 constraints.
Projectized Organization:
An organizational structure in which the project manager has full authority to
assign work and apply resources. See also functional organization and matrix
organization.
151
Quality Management Plan:
A component of the project or program management plan that describes how an
organization’s policies, procedures, and guidelines will be implemented to
achieve the quality objectives. See also project management plan.
152
Requirements Management Plan:
A component of the project or program management plan that describes how
requirements will be analyzed, documented, and managed. See also project
management plan.
153
Requirements Traceability Matrix:
A grid that links product requirements from their origin to the deliverables that
154 satisfy them.
 Residual Risk:
The risk that remains after risk responses have been implemented. See
155 also secondary risk.
Resource Breakdown Structure:
A hierarchical representation of resources by category and type. See
also organizational breakdown structure, risk breakdown structure, and work
breakdown structure (WBS).
156
Resource Calendar:
A calendar that identifies the working days and shifts upon which each specific
157 resource is available.
Resource Leveling:
A resource optimization technique in which adjustments are made to the project
schedule to optimize the allocation of resources and which may affect critical
path. See also resource smoothing and resource optimization technique.
158
Resource Management Plan:
A component of the project management plan that describes how project
resources are acquired, allocated, monitored, and controlled. See also project
management plan and staffing management plan.
159
Resource Optimization Technique:
A technique in which activity start and finish dates are adjusted to balance
demand for resources with the available supply. See also resource
leveling and resource smoothing.
160
Resource Smoothing:
A resource optimization technique in which free and total float are used without
affecting the critical path. See also resource leveling and resource optimization
technique.
161
Responsibility Assignment Matrix:
162 A grid that shows the project resources assigned to each work package.
Risk:
An uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative
effect on one or more project objectives. See also issue, opportunity, and threat.
163
Risk Acceptance:
A risk response strategy whereby the project team decides to acknowledge the
risk and not take any action unless the risk occurs. See also risk avoidance, risk
enhancement, risk exploiting, risk mitigation, risk sharing, and risk transference.
164
Risk Appetite:
The degree of uncertainty an organization or individual is willing to accept in
165 anticipation of a reward. See also risk threshold and risk tolerance.
 Risk Avoidance:
A risk response strategy whereby the project team acts to eliminate the threat or
protect the project from its impact. See also risk acceptance, risk enhancement,
risk exploiting, risk mitigation, risk sharing, and risk transference.
166
Risk Breakdown Structure:
A hierarchical representation of potential sources of risk. See also organizational
breakdown structure, resource breakdown structure, and work breakdown
structure (WBS).
167
Risk Category:
168 A group of potential causes of risk.
Risk Enhancement:
A risk response strategy whereby the project team acts to increase the
probability of occurrence or impact of an opportunity. See also risk acceptance,
risk avoidance, risk exploiting, risk mitigation, risk sharing, and risk
transference.
169
Risk Exploiting:
A risk response strategy whereby the project team acts to ensure that an
opportunity occurs. See also risk acceptance, risk avoidance, risk enhancement,
risk mitigation, risk sharing, and risk transference.
170
Risk Exposure:
An aggregate measure of the potential impact of all risks at any given point in
171 time in a project, program, or portfolio.
Risk Management Plan:
A component of the project, program, or portfolio management plan that
describes how risk management activities will be structured and performed. See
also project management plan.
172
Risk Mitigation:
A risk response strategy whereby the project team acts to decrease the
probability of occurrence or impact of a threat. See also risk acceptance, risk
avoidance, risk enhancement, risk exploiting, risk sharing, and risk transference.
173
Risk Owner:
The person responsible for monitoring the risk and for selecting and
174 implementing an appropriate risk response strategy.
Risk Register:
175 A repository in which outputs of risk management processes are recorded.
Risk Sharing:
A risk response strategy whereby the project team allocates ownership of an
opportunity to a third party who is best able to capture the benefit for the
project. See also risk acceptance, risk avoidance, risk enhancement, risk
exploiting, risk mitigation, and risk transference.
176
 Risk Threshold:
The measure of acceptable variation around an objective that reflects the risk
appetite of the organization and stakeholders. See also risk appetite and risk
tolerance.
177
Risk Tolerance [deprecated]:
The degree of uncertainty that an organization or individual is willing to
178 withstand. See also risk appetite and risk threshold.
Risk Transference:
A risk response strategy whereby the project team shifts the impact of a threat to
a third party, together with ownership of the response. See also risk acceptance,
risk avoidance, risk enhancement, risk exploiting, risk mitigation, and risk
sharing.
179
Rolling Wave Planning:
An iterative planning technique in which the work to be accomplished in the
near term is planned in detail, while the work in the future is planned at a higher
level.
180
Schedule Baseline:
The approved version of a schedule model that can be changed using formal
change control procedures and is used as the basis for comparison to actual
results. See also baseline, cost baseline, performance measurement
baseline, and scope baseline.
181
Schedule Compression:
A technique used to shorten the schedule duration without reducing the project
182 scope. See also crashing and fast tracking.
Schedule Management Plan:
A component of the project or program management plan that establishes the
criteria and the activities for developing, monitoring, and controlling the
schedule. See also project management plan.
183
Schedule Model:
A representation of the plan for executing the project’s activities, including
durations, dependencies, and other planning information, used to produce a
project schedule along with other scheduling artifacts. See also schedule model
analysis.
184
Schedule Model Analysis:
A process used to investigate or analyze the output of the schedule model in
185 order to optimize the schedule. See also schedule model.
Schedule Network Analysis:
A technique to identify early and late start dates, as well as early and late finish
dates, for the uncompleted portions of project activities. See also early finish
date, early start date, late finish date, and late start date.
186
Schedule Performance Index (SPI):
A measure of schedule efficiency expressed as the ratio of earned value to
187 planned value. See also cost performance index (CPI).
 Schedule Variance (SV):
A measure of schedule performance expressed as the difference between the
188 earned value and the planned value. See also cost variance (CV).
Scope Baseline:
The approved version of a scope statement, work breakdown structure (WBS),
and its associated WBS dictionary that can be changed using formal change
control procedures and is used as the basis for comparison to actual results. See
also baseline, cost baseline, performance measurement baseline, and schedule
baseline.
189
Scope Creep:
The uncontrolled expansion to product or project scope without adjustments to
190 time, cost, and resources.
Scope Management Plan:
A component of the project or program management plan that describes how the
scope will be defined, developed, monitored, controlled, and validated. See
also project management plan.
191
S-Curve Analysis:
A technique used to indicate performance trends by using a graph that displays
192 cumulative costs over a specific time period.
Secondary Risk:
A risk that arises as a direct result of implementing a risk response. See
193 also residual risk.
Sponsor:
An individual or a group that provides resources and support for the project,
program, or portfolio, and is accountable for enabling success. See
also stakeholder.
194
Staffing Management Plan:
A component of the resource management plan that describes when and how
team members will be acquired and how long they will be needed. See
also resource management plan.
195
Stakeholder:
An individual, group, or organization that may affect, be affected by, or perceive
itself to be affected by a decision, activity, or outcome of a project, program, or
portfolio. See also sponsor.
196
Stakeholder Engagement Plan:
A component of the project or program management plan that identifies the
strategies and actions required to promote productive involvement of
stakeholders in project or program decision making and execution. See
also project management plan.
197
Start-to-Finish:
A logical relationship in which a successor activity cannot finish until a
predecessor activity has started. See also finish-to-finish, finish-to-start, start-to-
start, and logical relationship.
198
 Start-to-Start:
A logical relationship in which a successor activity cannot start until a
predecessor activity has started. See also finish-to-finish, finish-to-start, start-to-
finish, and logical relationship.
199
Successor Activity:
A dependent activity that logically comes after another activity in a schedule.
200 See also predecessor activity and summary activity.
Summary Activity:
A group of related schedule activities aggregated and displayed as a single
201 activity. See also predecessor activity and successor activity.
Threat:
A risk that would have a negative effect on one or more project objectives. See
202 also issue, opportunity, and risk.
Three-Point Estimating:
A technique used to estimate cost or duration by applying an average or
weighted average of optimistic, pessimistic, and most likely estimates when
there is uncertainty with the individual activity estimates. See also analogous
estimating, bottom-up estimating, parametric estimating, and program
evaluation and review technique (PERT).
203
To-Complete Performance Index (TCPI):
A measure of the cost performance that is achieved with the remaining resources
in order to meet a specified management goal, expressed as the ratio of the cost
to finish the outstanding work to the remaining budget. See also actual cost
(AC), budget at completion (BAC), earned value (EV), and estimate at
completion (EAC).
204
Total Float:
The amount of time that a schedule activity can be delayed or extended from its
early start date without delaying the project finish date or violating a schedule
constraint. See also free float, critical path, near-critical activity, and near-
critical path.
205
Trigger Condition:
206 An event or situation that indicates that a risk is about to occur.
Variance Analysis:
A technique for determining the cause and degree of difference between the
baseline and actual performance. See also cost variance (CV), schedule variance
(SV), and variance at completion.
207
Variance at Completion (VAC):
A projection of the amount of budget deficit or surplus, expressed as the
difference between the budget at completion and the estimate at completion. See
also budget at completion (BAC), cost variance (CV), estimate at completion
(EAC), and variance analysis.
208
 WBS Dictionary:
A document that provides detailed deliverable, activity, and scheduling
information about each component in the work breakdown structure. See
also work breakdown structure (WBS).
209
Weighted Milestone Method:
A method of estimating earned value in which the budget value of a work
package is divided into measurable segments, each ending with a milestone that
is assigned a weighted budget value. See also fixed formula method.
210
What-If Scenario Analysis:
The process of evaluating scenarios in order to predict their effect on project
211 objectives.
Work Breakdown Structure (WBS):
A hierarchical decomposition of the total scope of work to be carried out by the
project team to accomplish the project objectives and create the required
deliverables. See also organizational breakdown structure, resource breakdown
structure, risk breakdown structure, and WBS dictionary.
212
Work Package:
The work defined at the lowest level of the work breakdown structure for which
213 cost and duration are estimated and managed.
Workaround:
An immediate and temporary response to an issue, for which a prior response
214 had not been planned or was not effective. See also risk mitigation.
VN
TẠO NHÓM CÓ HIỆU SUẤT CAO
Xây dựng đội
Xác định các quy tắc cơ bản của đội
Đàm phán các Thỏa thuận Dự án
Trao quyền cho các thành viên trong nhóm và các bên liên quan
Đào tạo các thành viên trong nhóm và các bên liên quan
Tương tác và hỗ trợ các nhóm ảo
Xây dựng sự hiểu biết được chia sẻ về một dự án
Xác định yêu cầu của thành viên nhóm dự án, đánh giá kỹ năng của nhóm và
duy trì chuyển giao kiến thức của nhóm. (Nhiệm vụ ECO 1.2, 1.6)
Tổng thể xác định các quy tắc cơ bản của dự án dựa trên bối cảnh, chẳng hạn
như quy tắc tổ chức và động lực của nhóm. (ECO Nhiệm vụ 1.12)
Xác định chiến lược đàm phán và đàm phán các thỏa thuận dự án. (ECO Nhiệm
vụ 1.8)
Tổ chức xung quanh sức mạnh của nhóm và hỗ trợ trách nhiệm giải trình nhiệm
vụ của nhóm. (Nhiệm vụ ECO 1.4)
Đảm bảo các thành viên trong nhóm và các bên liên quan được đào tạo đầy đủ.
(ECO Nhiệm vụ 1.5)
Liên tục đánh giá hiệu quả của sự tham gia của các thành viên trong nhóm ảo.
(ECO Nhiệm vụ 1.11)
Đạt được sự đồng thuận và ủng hộ kết quả thỏa thuận của các bên. (ECO Nhiệm
vụ 1.10)
Hỗ trợ sự đa dạng và hòa nhập. (ECO 1.2.2)
Đánh giá kỹ năng của các nhóm. (ECO 1.6.1)
Xác định yêu cầu của thành viên trong nhóm. (ECO 1.6.2)
Liên tục đánh giá và làm mới các kỹ năng của nhóm. (ECO 1.6.3)
Duy trì kiến thức nhóm và chuyển giao. (ECO 1.6.4)
Thảo luận về trách nhiệm trong nhóm. (ECO 2.16.1)
sự nhất trí
kết luận, sự quyết định, sự giải quyết, sự dàn xếp, sự thu xếp
Chuyên quyền
Quan sát và trò chuyện
Thẩm định
Nguyện vọng, khát vọng
Một phần công việc khác biệt, được lập lịch trình được thực hiện trong suốt quá
trình của một dự án.

Giá trị chữ và số được gán cho mỗi hoạt động cho phép phân loại, sắp xếp và
lọc. Xem thêm mã nhận dạng hoạt động và nhãn hoạt động.

Một giá trị chữ và số duy nhất được chỉ định cho một hoạt động và được sử
dụng để phân biệt hoạt động đó với các hoạt động khác. Xem thêm mã hoạt
động và nhãn hoạt động.
Một cụm từ đặt tên và mô tả một hoạt động. Xem thêm mã hoạt động và mã
định danh hoạt động.

Chi phí thực tế phát sinh cho công việc được thực hiện trên một hoạt động trong
một khoảng thời gian cụ thể. Xem thêm ngân sách khi hoàn thành (BAC), giá trị
kiếm được (EV), ước tính khi hoàn thành (EAC), ước tính hoàn thành (ETC) và
giá trị kế hoạch (PV).

Một kỹ thuật để ước tính thời lượng hoặc chi phí của một hoạt động hoặc một
dự án bằng cách sử dụng dữ liệu lịch sử từ một hoạt động hoặc dự án tương tự.
Xem thêm ước lượng từ dưới lên, ước lượng tham số, kỹ thuật đánh giá và xem
xét chương trình (PERT) và ước lượng ba điểm.

Một hoạt động trong đó nỗ lực được phân bổ một cách tương xứng cho những
nỗ lực rời rạc nhất định và không chia thành những nỗ lực rời rạc. [Lưu ý: Nỗ
lực được phân bổ là một trong ba loại hoạt động quản lý giá trị kiếm được
(EVM) được sử dụng để đo lường hiệu suất công việc. Xem thêm nỗ lực rời rạc
và mức độ nỗ lực.

Một yếu tố trong quá trình lập kế hoạch được coi là đúng, thực tế hoặc chắc
chắn mà không cần bằng chứng hoặc chứng minh.

Một kỹ thuật phương pháp đường dẫn quan trọng để tính toán ngày bắt đầu
muộn và ngày kết thúc muộn bằng cách làm việc lùi lại thông qua mô hình lịch
trình từ ngày kết thúc dự án. Xem thêm chuyển tiếp.

Phiên bản đã được phê duyệt của sản phẩm làm việc có thể được thay đổi bằng
cách sử dụng các thủ tục kiểm soát thay đổi chính thức và được sử dụng làm cơ
sở để so sánh với kết quả thực tế. Xem thêm đường cơ sở chi phí, đường cơ sở
đo lường hiệu suất, đường cơ sở lịch trình và đường cơ sở phạm vi.

Một phương pháp ước tính thời gian hoặc chi phí của dự án bằng cách tổng hợp
các ước tính của các thành phần cấp thấp hơn của cấu trúc phân chia công việc
(WBS). Xem thêm ước lượng tương tự, ước lượng tham số, kỹ thuật đánh giá và
xem xét chương trình (PERT) và ước lượng ba điểm.

Tổng của tất cả các ngân sách được thiết lập cho công việc sẽ được thực hiện.
Xem thêm chi phí thực tế (AC), giá trị kiếm được (EV), ước tính khi hoàn thành
(EAC), ước tính hoàn thành (ETC) và giá trị kế hoạch (PV).

Một quy trình theo đó các sửa đổi đối với tài liệu, sản phẩm phân phối hoặc
đường cơ sở liên quan đến dự án được xác định, lập thành văn bản, phê duyệt
hoặc từ chối. Xem thêm bảng điều khiển thay đổi và hệ thống kiểm soát thay
đổi.
Một nhóm được điều hành chính thức chịu trách nhiệm xem xét, đánh giá, phê
duyệt, trì hoãn hoặc từ chối các thay đổi đối với dự án và ghi lại và truyền đạt
các quyết định đó. Xem thêm kiểm soát thay đổi và hệ thống kiểm soát thay đổi.

Một tập hợp các thủ tục mô tả cách thức quản lý và kiểm soát các sửa đổi đối
với tài liệu và tài liệu phân phối của dự án. Xem thêm kiểm soát thay đổi và thay
đổi bảng điều khiển.

Một đề xuất chính thức để sửa đổi một tài liệu, có thể phân phối hoặc đường cơ
sở.
Một hệ thống đánh số được sử dụng để xác định duy nhất từng thành phần của
cấu trúc phân tích công việc.

Một thành phần của kế hoạch quản lý dự án, chương trình hoặc danh mục đầu tư
mô tả cách thức, thời gian và đối tượng thông tin sẽ được quản lý và phổ biến.
Xem thêm kế hoạch quản lý dự án.

Một tập hợp các thủ tục được sử dụng để theo dõi các hiện vật của dự án và theo
dõi và kiểm soát các thay đổi đối với các hiện vật này.

Một yếu tố giới hạn các tùy chọn để quản lý một dự án, chương trình, danh mục
đầu tư hoặc quy trình.

Tài liệu mô tả các hành động mà nhóm dự án có thể thực hiện nếu các điều kiện
kích hoạt xác định trước xảy ra.

Thời gian hoặc tiền bạc được phân bổ trong lịch trình hoặc đường cơ sở chi phí
cho những rủi ro đã biết bằng các chiến lược ứng phó tích cực. Xem thêm dự
phòng quản lý và ngân sách dự án.

Một điểm kiểm soát quản lý nơi phạm vi, ngân sách, chi phí thực tế và lịch trình
được tích hợp và so sánh với giá trị kiếm được để đo lường hiệu suất.

Một hoạt động có chủ đích nhằm sắp xếp lại việc thực hiện công việc của dự án
với kế hoạch quản lý dự án. Xem thêm hành động phòng ngừa.

Phiên bản đã được phê duyệt của dự toán chi phí gói công việc và dự phòng dự
phòng có thể được thay đổi bằng cách sử dụng các thủ tục kiểm soát thay đổi
chính thức và được sử dụng làm cơ sở để so sánh với kết quả thực tế. Xem thêm
đường cơ sở, đường cơ sở đo lường hiệu suất, đường cơ sở lịch trình và đường
cơ sở phạm vi.
Một thành phần của kế hoạch quản lý dự án hoặc chương trình mô tả cách thức
lập kế hoạch, cấu trúc và kiểm soát chi phí. Xem thêm kế hoạch quản lý dự án.

Một thước đo hiệu quả chi phí của các nguồn ngân sách được biểu thị bằng tỷ lệ
giữa giá trị thu được trên chi phí thực tế. Xem thêm chỉ số hiệu suất lịch trình
(SPI).
Mức thâm hụt hoặc thặng dư ngân sách tại một thời điểm nhất định, được biểu
thị bằng chênh lệch giữa giá trị thu được và chi phí thực tế. Xem thêm phương
sai lịch trình (SV).

Một kỹ thuật nén lịch trình được sử dụng để rút ngắn thời lượng lịch biểu với
chi phí gia tăng ít nhất bằng cách thêm tài nguyên. Xem thêm theo dõi nhanh và
nén lịch trình.

Một phương pháp lịch trình cho phép nhóm dự án đặt bộ đệm trên bất kỳ đường
dẫn lịch trình dự án nào để giải thích các nguồn lực hạn chế và sự không chắc
chắn của dự án.

Chuỗi các hoạt động đại diện cho con đường dài nhất thông qua một dự án, xác
định thời lượng ngắn nhất có thể. Xem thêm hoạt động đường dẫn quan trọng và
phương pháp đường dẫn quan trọng.

Bất kỳ hoạt động nào trên lộ trình quan trọng trong lịch trình dự án. Xem thêm
đường dẫn quan trọng và phương pháp đường dẫn quan trọng.

Một phương pháp được sử dụng để ước tính thời lượng tối thiểu của dự án và
xác định mức độ linh hoạt của lịch trình trên các đường dẫn mạng logic trong
mô hình lịch trình. Xem thêm đường dẫn quan trọng và hoạt động đường dẫn
quan trọng.
Một thời điểm khi trạng thái của dự án được ghi lại.

Một kỹ thuật lập sơ đồ và tính toán để đánh giá tác động của một chuỗi nhiều
lựa chọn khi có sự không chắc chắn.

Một kỹ thuật được sử dụng để phân chia và chia nhỏ phạm vi dự án và phân
phối dự án thành các phần nhỏ hơn, dễ quản lý hơn.

Một hoạt động có chủ đích để sửa đổi một sản phẩm hoặc thành phần sản phẩm
không phù hợp.

Bất kỳ sản phẩm, kết quả hoặc khả năng duy nhất và có thể kiểm chứng được để
thực hiện một dịch vụ được tạo ra để hoàn thành một quy trình, giai đoạn hoặc
dự án.
Một hoạt động có thể được lập kế hoạch và đo lường và tạo ra một đầu ra cụ thể.
[Lưu ý: Nỗ lực rời rạc là một trong ba loại hoạt động quản lý giá trị kiếm được
(EVM) được sử dụng để đo lường hiệu suất công việc.] Xem thêm nỗ lực và
mức độ nỗ lực được phân bổ.

Tổng số khoảng thời gian làm việc cần thiết để hoàn thành một hoạt động hoặc
thành phần cấu trúc phân tích công việc, được biểu thị bằng giờ, ngày hoặc tuần.
Cũng thấy nỗ lực.

Trong phương pháp đường dẫn tới hạn, thời điểm sớm nhất có thể khi các phần
chưa hoàn thành của hoạt động lịch trình có thể kết thúc dựa trên logic mạng
lịch biểu, ngày dữ liệu và bất kỳ ràng buộc lịch trình nào. Xem thêm ngày bắt
đầu sớm, ngày bắt đầu muộn, ngày kết thúc muộn và lên lịch phân tích mạng.

Trong phương pháp đường dẫn quan trọng, thời điểm sớm nhất có thể khi các
phần chưa hoàn thành của hoạt động lịch trình có thể bắt đầu dựa trên logic
mạng lịch biểu, ngày dữ liệu và bất kỳ ràng buộc lịch trình nào. Xem thêm ngày
kết thúc sớm, ngày kết thúc muộn, ngày bắt đầu muộn và lập lịch trình phân tích
mạng.

Thước đo công việc được thực hiện thể hiện bằng ngân sách được phép cho
công việc đó. Xem thêm chi phí thực tế (AC), ngân sách khi hoàn thành, ước
tính khi hoàn thành (EAC), ước tính hoàn thành (ETC) và giá trị kế hoạch (PV).

Một phương pháp kết hợp các phép đo phạm vi, lịch trình và nguồn lực để đánh
giá hiệu suất và tiến độ của dự án.

Số lượng đơn vị lao động cần thiết để hoàn thành một hoạt động theo lịch trình
hoặc thành phần cấu trúc phân tích công việc, thường được biểu thị bằng giờ,
ngày hoặc tuần. Xem thêm thời lượng.

Các điều kiện, không nằm dưới sự kiểm soát trực tiếp của nhóm, ảnh hưởng, hạn
chế hoặc chỉ đạo dự án, chương trình hoặc danh mục đầu tư.

Tổng chi phí dự kiến ​để hoàn thành tất cả công việc được biểu thị bằng tổng chi
phí thực tế tính đến thời điểm hiện tại và ước tính hoàn thành. Xem thêm chi phí
thực tế (AC), ngân sách khi hoàn thành (BAC), giá trị thu được (EV), ước tính
hoàn thành (ETC) và giá trị kế hoạch (PV).

Chi phí dự kiến ​để hoàn thành tất cả các công việc còn lại của dự án. Xem thêm
chi phí thực tế (AC), ngân sách khi hoàn thành (BAC), giá trị thu được (EV),
ước tính khi hoàn thành (EAC) và giá trị kế hoạch (PV).
Một kỹ thuật nén lịch trình trong đó các hoạt động hoặc giai đoạn thường được
thực hiện theo trình tự được thực hiện song song trong ít nhất một phần thời
lượng của chúng. Xem thêm sự cố và lên lịch nén.

Một mối quan hệ logic trong đó hoạt động kế nhiệm không thể kết thúc cho đến
khi hoạt động tiền nhiệm kết thúc. Xem thêm từ kết thúc đến bắt đầu, bắt đầu
đến kết thúc, bắt đầu từ đầu và mối quan hệ logic.

Một mối quan hệ logic trong đó hoạt động kế nhiệm không thể bắt đầu cho đến
khi hoạt động tiền nhiệm kết thúc. Xem thêm từ kết thúc đến kết thúc, bắt đầu
đến kết thúc, bắt đầu từ đầu và mối quan hệ logic.

Một phương pháp ước tính giá trị kiếm được trong đó một tỷ lệ phần trăm cụ thể
của giá trị ngân sách của gói công việc được chỉ định cho mốc bắt đầu và phần
trăm còn lại được chỉ định khi gói công việc hoàn thành. Xem thêm phương
pháp cột mốc trọng số.

Một kỹ thuật phương pháp đường dẫn quan trọng để tính toán ngày bắt đầu sớm
và ngày kết thúc sớm bằng cách làm việc về phía trước thông qua mô hình lịch
trình từ ngày bắt đầu dự án hoặc một thời điểm nhất định. Xem thêm chuyền
ngược.
Khoảng thời gian mà một hoạt động theo lịch trình có thể bị trì hoãn mà không
làm chậm lại ngày bắt đầu sớm của bất kỳ người kế nhiệm nào hoặc vi phạm
giới hạn lịch trình. Xem thêm tổng số float, đường dẫn tới hạn, hoạt động gần
quan trọng và đường dẫn gần tới hạn.
Một cơ cấu tổ chức trong đó nhân viên được nhóm theo các lĩnh vực chuyên
môn và người quản lý dự án có quyền hạn chế trong việc phân công công việc
và áp dụng các nguồn lực. Xem thêm tổ chức ma trận và tổ chức dự kiến.

Biểu đồ thanh chứa thông tin lịch biểu trong đó các hoạt động được liệt kê trên
trục tung, ngày tháng được hiển thị trên trục hoành và thời lượng hoạt động
được hiển thị dưới dạng thanh ngang được đặt theo ngày bắt đầu và ngày kết
thúc.
Khoảng thời gian mà hoạt động kế nhiệm sẽ bị trì hoãn so với hoạt động trước
đó. Xem thêm chì.

Trong phương pháp đường dẫn tới hạn, thời điểm mới nhất có thể khi các phần
chưa hoàn thành của hoạt động lịch trình có thể kết thúc dựa trên logic mạng
lịch trình, ngày hoàn thành dự án và bất kỳ ràng buộc nào về lịch trình. Xem
thêm ngày kết thúc sớm, ngày bắt đầu sớm, ngày bắt đầu muộn và lập lịch trình
phân tích mạng.
Trong phương pháp đường dẫn quan trọng, thời điểm mới nhất có thể khi các
phần chưa hoàn thành của hoạt động lịch trình có thể bắt đầu dựa trên logic
mạng lịch trình, ngày hoàn thành dự án và bất kỳ ràng buộc nào về lịch trình.
Xem thêm ngày kết thúc sớm, ngày kết thúc muộn, ngày bắt đầu sớm và lập lịch
trình phân tích mạng.

Khoảng thời gian mà hoạt động kế nhiệm có thể được nâng cao so với hoạt động
trước đó. Xem cũng bị lag.

Kiến thức thu được trong một dự án cho biết các sự kiện dự án đã được giải
quyết như thế nào hoặc nên được giải quyết như thế nào trong tương lai nhằm
mục đích cải thiện hiệu suất trong tương lai.

Một hoạt động không tạo ra sản phẩm cuối cùng và được đo lường bằng thời
gian. [Lưu ý: Mức độ nỗ lực là một trong ba loại hoạt động quản lý giá trị kiếm
được (EVM) được sử dụng để đo lường hiệu suất công việc.] Xem thêm nỗ lực
được phân bổ và nỗ lực rời rạc.

Sự phụ thuộc giữa hai hoạt động hoặc giữa một hoạt động và một cột mốc quan
trọng. Xem thêm từ kết thúc đến kết thúc, kết thúc để bắt đầu, bắt đầu đến kết
thúc và bắt đầu bắt đầu.
Thời gian hoặc tiền bạc mà ban quản lý dành ra ngoài lịch trình hoặc đường cơ
sở chi phí và giải phóng cho các công việc không lường trước được nằm trong
phạm vi của dự án. Xem thêm dự phòng dự phòng và ngân sách dự án.

Một cơ cấu tổ chức trong đó người quản lý dự án chia sẻ quyền tạm thời với
người quản lý chức năng để phân công công việc và áp dụng các nguồn lực.
Xem thêm tổ chức chức năng và tổ chức dự kiến.

Một điểm hoặc sự kiện quan trọng trong một dự án, chương trình hoặc danh
mục đầu tư.
Một loại lịch trình trình bày các mốc quan trọng với các ngày đã được lên kế
hoạch.
Ước tính về thời lượng hoạt động có thể xảy ra nhất có tính đến tất cả các biến
đã biết có thể ảnh hưởng đến hiệu suất. Xem thêm khoảng thời gian lạc quan và
khoảng thời gian bi quan.

Một hoạt động có tổng giá trị thả nổi được coi là thấp dựa trên đánh giá của
chuyên gia. Xem thêm đường dẫn tới hạn, đường nổi tự do, đường dẫn gần tới
hạn và tổng số lần nổi.
Một chuỗi các hoạt động với số float thấp, nếu cạn kiệt, sẽ trở thành một chuỗi
đường dẫn quan trọng cho dự án. Xem thêm đường dẫn tới hạn, lượt thả nổi
miễn phí, hoạt động gần quan trọng và tổng số lượt thả nổi.
Tất cả các hoạt động phụ thuộc trong một sơ đồ mạng lịch trình dự án. Xem
thêm ngày kết thúc sớm, ngày bắt đầu sớm, ngày kết thúc muộn, ngày bắt đầu
muộn và đường dẫn mạng.

Một chuỗi các hoạt động được kết nối bởi các mối quan hệ logic trong một sơ
đồ mạng lịch trình dự án. Xem thêm ngày kết thúc sớm, ngày bắt đầu sớm, ngày
kết thúc muộn, ngày bắt đầu muộn và logic mạng.

Một điểm mà tại đó các đường phụ thuộc kết nối trên một sơ đồ mạng lịch trình.
Xem thêm phương pháp sơ đồ ưu tiên (PDM) và sơ đồ mạng lịch trình dự án.

Một rủi ro có thể có ảnh hưởng tích cực đến một hoặc nhiều mục tiêu của dự án.
Xem thêm vấn đề, rủi ro và mối đe dọa.

Ước tính về thời lượng hoạt động ngắn nhất có tính đến tất cả các biến đã biết có
thể ảnh hưởng đến hiệu suất. Xem thêm khoảng thời gian có thể xảy ra và
khoảng thời gian bi quan.

Một đại diện phân cấp của tổ chức dự án, minh họa mối quan hệ giữa các hoạt
động của dự án và các đơn vị tổ chức sẽ thực hiện các hoạt động đó. Xem thêm
cấu trúc phân tích nguồn lực, cấu trúc phân tích rủi ro và cấu trúc phân tích công
việc (WBS).

Một thực tiễn về cơ cấu, văn hóa, công nghệ hoặc nguồn nhân lực mà tổ chức
thực hiện có thể sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược. Xem thêm quản
lý dự án tổ chức.

Các kế hoạch, quy trình, chính sách, thủ tục và cơ sở kiến ​thức dành riêng cho tổ
chức thực hiện và sử dụng.

Một khuôn khổ trong đó quản lý danh mục đầu tư, chương trình và dự án được
tích hợp với các yếu tố hỗ trợ tổ chức để đạt được các mục tiêu chiến lược. Xem
thêm công cụ hỗ trợ tổ chức.

Mức độ khả năng của tổ chức trong việc cung cấp các kết quả chiến lược mong
muốn theo cách thức có thể dự đoán được, có thể kiểm soát và đáng tin cậy.

Một kỹ thuật ước tính trong đó một thuật toán được sử dụng để tính toán chi phí
hoặc thời gian dựa trên dữ liệu lịch sử và các thông số của dự án. Xem thêm ước
lượng tương tự, ước tính từ dưới lên, kỹ thuật đánh giá và xem xét chương trình
(PERT) và ước lượng ba điểm.
Mối quan hệ trong đó một hoạt động lịch trình có nhiều hơn một hoạt động tiền
nhiệm. Xem thêm phân kỳ đường dẫn, hoạt động tiền nhiệm và hoạt động kế
nhiệm.
Mối quan hệ trong đó một hoạt động theo lịch trình có nhiều hơn một người kế
nhiệm. Xem thêm sự hội tụ đường dẫn, hoạt động tiền nhiệm và hoạt động kế
thừa.
Ước tính được biểu thị bằng phần trăm khối lượng công việc đã được hoàn
thành đối với một hoạt động hoặc một thành phần cấu trúc phân tích công việc.

Phạm vi, lịch trình và đường cơ sở chi phí được tích hợp được sử dụng để so
sánh nhằm quản lý, đo lường và kiểm soát việc thực hiện dự án. Xem thêm
đường cơ sở, đường cơ sở chi phí, đường cơ sở lịch trình và đường cơ sở phạm
vi.
Doanh nghiệp có nhân sự tham gia trực tiếp nhất vào việc thực hiện công việc
của dự án hoặc chương trình.

Ước tính về thời lượng hoạt động dài nhất có tính đến tất cả các biến đã biết có
thể ảnh hưởng đến hiệu suất. Xem thêm thời lượng có thể xảy ra và thời lượng
lạc quan.

Đánh giá vào cuối giai đoạn trong đó quyết định được đưa ra để tiếp tục giai
đoạn tiếp theo, tiếp tục sửa đổi hoặc kết thúc một dự án hoặc chương trình. Xem
thêm giai đoạn dự án.

Ngân sách được ủy quyền được giao cho công việc đã lên lịch. Xem thêm chi
phí thực tế (AC), ngân sách khi hoàn thành (BAC), giá trị kiếm được (EV), ước
tính khi hoàn thành (EAC) và ước tính hoàn thành (ETC).

Các dự án, chương trình, danh mục đầu tư công ty con và các hoạt động được
quản lý như một nhóm để đạt được các mục tiêu chiến lược. Xem thêm chương
trình và dự án.
Quá trình tối ưu hóa sự kết hợp của các thành phần danh mục đầu tư để tiếp tục
đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Tài liệu do nhà tài trợ cấp phép và chỉ định cấu trúc danh mục đầu tư và liên kết
danh mục đầu tư với các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Xem thêm điều lệ
chương trình và điều lệ dự án.

Việc quản lý tập trung một hoặc nhiều danh mục đầu tư để đạt được các mục
tiêu chiến lược. Xem thêm quản lý chương trình và quản lý dự án.

Một tài liệu chỉ rõ cách một danh mục đầu tư sẽ được tổ chức, giám sát và kiểm
soát. Xem thêm kế hoạch quản lý chương trình và kế hoạch quản lý dự án.
Người hoặc nhóm được tổ chức thực hiện giao nhiệm vụ thiết lập, cân bằng,
giám sát và kiểm soát các thành phần của danh mục đầu tư nhằm đạt được các
mục tiêu kinh doanh chiến lược. Xem thêm người quản lý chương trình và
người quản lý dự án.

Một kỹ thuật được sử dụng để xây dựng mô hình lịch biểu trong đó các hoạt
động được biểu diễn bằng các nút và được liên kết bằng đồ thị bởi một hoặc
nhiều mối quan hệ logic để hiển thị trình tự mà các hoạt động sẽ được thực hiện.
Xem thêm sơ đồ mạng nút và lịch dự án.

Một hoạt động hợp lý đến trước một hoạt động phụ thuộc trong một lịch trình.
Xem thêm hoạt động kế thừa và hoạt động tóm tắt.

Một hoạt động có chủ đích nhằm đảm bảo hiệu suất trong tương lai của công
việc dự án phù hợp với kế hoạch quản lý dự án. Xem thêm hành động sửa chữa.

Một lưới để lập bản đồ xác suất xuất hiện của từng rủi ro và tác động của nó đối
với các mục tiêu của dự án nếu rủi ro đó xảy ra. Xem thêm rủi ro.

Một thành phần của kế hoạch quản lý dự án hoặc chương trình mô tả cách một
nhóm sẽ có được hàng hóa và dịch vụ từ bên ngoài của tổ chức thực hiện. Xem
thêm kế hoạch quản lý dự án.

Chuỗi các giai đoạn đại diện cho sự phát triển của một sản phẩm, từ ý tưởng đến
quá trình phân phối, tăng trưởng, trưởng thành và cho đến khi nghỉ hưu. Xem
thêm vòng đời của dự án.

Các dự án liên quan, các chương trình con và các hoạt động của chương trình
được quản lý một cách đồng bộ để thu được những lợi ích không có được từ
việc quản lý chúng một cách riêng lẻ.

Tài liệu do nhà tài trợ cấp cho phép nhóm quản lý chương trình sử dụng các
nguồn lực của tổ chức để thực hiện chương trình và liên kết chương trình với
các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Xem thêm điều lệ danh mục đầu tư và điều
lệ dự án.

Một kỹ thuật được sử dụng để ước tính thời lượng dự án thông qua trung bình
có trọng số của thời lượng hoạt động lạc quan, bi quan và rất có thể xảy ra khi
có sự không chắc chắn với các ước tính hoạt động riêng lẻ. Xem thêm ước tính
tương tự, ước tính từ dưới lên, ước tính tham số và ước tính ba điểm.
Việc áp dụng kiến ​thức, kỹ năng và nguyên tắc vào một chương trình để đạt
được các mục tiêu của chương trình và để đạt được lợi ích và quyền kiểm soát
không có sẵn bằng cách quản lý các thành phần của chương trình một cách riêng
lẻ. Xem thêm quản lý danh mục đầu tư và quản lý dự án.

Một cấu trúc quản lý chuẩn hóa các quá trình quản trị liên quan đến chương
trình và tạo điều kiện cho việc chia sẻ các nguồn lực, phương pháp luận, công cụ
và kỹ thuật. Xem thêm văn phòng quản lý dự án.

Tài liệu tích hợp các kế hoạch phụ của chương trình và thiết lập các biện pháp
kiểm soát quản lý và kế hoạch tổng thể để tích hợp và quản lý các thành phần
riêng lẻ của chương trình. Xem thêm kế hoạch quản lý danh mục đầu tư và kế
hoạch quản lý dự án.

Người được tổ chức thực hiện ủy quyền lãnh đạo nhóm hoặc các nhóm chịu
trách nhiệm đạt được các mục tiêu của chương trình. Xem thêm người quản lý
danh mục đầu tư và người quản lý dự án.

Quá trình lặp đi lặp lại để tăng mức độ chi tiết trong kế hoạch quản lý dự án khi
lượng thông tin lớn hơn và các ước tính chính xác hơn có sẵn.

Một nỗ lực tạm thời được thực hiện để tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết
quả duy nhất. Xem thêm danh mục đầu tư và chương trình.

Tổng dự toán chi phí gói thầu công việc, dự phòng dự phòng và dự phòng quản
lý. Xem thêm dự phòng dự phòng và dự phòng quản lý.

Lịch xác định ngày làm việc và ca làm việc có sẵn cho các hoạt động đã lên lịch.

Văn bản do người khởi xướng dự án hoặc nhà tài trợ ban hành cho phép chính
thức sự tồn tại của dự án và cung cấp cho người quản lý dự án quyền áp dụng
các nguồn lực của tổ chức vào các hoạt động của dự án. Xem thêm điều lệ danh
mục đầu tư và điều lệ chương trình.

Một loạt các giai đoạn mà một dự án trải qua từ khi bắt đầu đến khi hoàn thành.
Xem thêm vòng đời sản phẩm.

Việc áp dụng kiến ​thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động của dự
án để đáp ứng các yêu cầu của dự án. Xem thêm quản lý danh mục đầu tư và
quản lý chương trình.
Một cấu trúc quản lý chuẩn hóa các quy trình quản trị liên quan đến dự án và tạo
điều kiện cho việc chia sẻ các nguồn lực, phương pháp luận, công cụ và kỹ
thuật. Xem thêm văn phòng quản lý chương trình.

Tài liệu mô tả cách dự án sẽ được thực hiện, giám sát và kiểm soát, và đóng.
Xem thêm kế hoạch quản lý danh mục đầu tư, kế hoạch quản lý chương trình, kế
hoạch quản lý truyền thông, kế hoạch quản lý chi phí, kế hoạch quản lý nguồn
lực và kế hoạch quản lý nhân sự.

Người được tổ chức thực hiện giao nhiệm vụ lãnh đạo nhóm chịu trách nhiệm
đạt được các mục tiêu của dự án. Xem thêm người quản lý danh mục đầu tư và
người quản lý chương trình.

Một tập hợp các hoạt động dự án có liên quan đến logic mà đỉnh cao là việc
hoàn thành một hoặc nhiều công việc được giao. Xem thêm cổng pha.

Đầu ra của mô hình lịch trình trình bày các hoạt động được liên kết với ngày,
thời lượng, sự kiện quan trọng và nguồn lực đã được lên kế hoạch.

Biểu diễn đồ họa về các mối quan hệ logic giữa các hoạt động theo lịch trình của
dự án. Xem thêm phương pháp sơ đồ nút và mức độ ưu tiên (PDM).

Công việc được thực hiện để cung cấp một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả với
các tính năng và chức năng được chỉ định.

Mô tả phạm vi dự án, các sản phẩm chính, các giả định và ràng buộc.

Một cơ cấu tổ chức trong đó người quản lý dự án có toàn quyền phân công công
việc và áp dụng các nguồn lực. Xem thêm tổ chức chức năng và tổ chức ma
trận.

Một thành phần của kế hoạch quản lý dự án hoặc chương trình mô tả cách thức
thực hiện các chính sách, thủ tục và hướng dẫn của tổ chức để đạt được các mục
tiêu chất lượng. Xem thêm kế hoạch quản lý dự án.

Một thành phần của kế hoạch quản lý dự án hoặc chương trình mô tả cách thức
các yêu cầu sẽ được phân tích, lập thành văn bản và quản lý. Xem thêm kế
hoạch quản lý dự án.

Một lưới liên kết các yêu cầu của sản phẩm từ nguồn gốc của chúng với các sản
phẩm đáp ứng được chúng.
Rủi ro vẫn còn sau khi các biện pháp ứng phó rủi ro đã được thực hiện. Xem
thêm rủi ro thứ cấp.

Biểu diễn phân cấp tài nguyên theo danh mục và loại. Xem thêm cơ cấu phân
tích tổ chức, cơ cấu phân tích rủi ro và cơ cấu phân tích công việc (WBS).

Lịch xác định ngày làm việc và ca làm việc mà mỗi nguồn lực cụ thể có sẵn.

Một kỹ thuật tối ưu hóa nguồn lực, trong đó các điều chỉnh được thực hiện đối
với tiến độ dự án để tối ưu hóa việc phân bổ các nguồn lực và có thể ảnh hưởng
đến đường dẫn quan trọng. Xem thêm kỹ thuật làm mịn tài nguyên và tối ưu hóa
tài nguyên.

Một thành phần của kế hoạch quản lý dự án mô tả cách các nguồn lực của dự án
được thu thập, phân bổ, giám sát và kiểm soát. Xem thêm kế hoạch quản lý dự
án và kế hoạch quản lý nhân sự.

Một kỹ thuật trong đó ngày bắt đầu và ngày kết thúc hoạt động được điều chỉnh
để cân bằng nhu cầu về tài nguyên với nguồn cung sẵn có. Xem thêm san lấp
mặt bằng tài nguyên và làm mịn tài nguyên.

Một kỹ thuật tối ưu hóa tài nguyên trong đó số float miễn phí và tổng số được sử
dụng mà không ảnh hưởng đến đường dẫn quan trọng. Xem thêm kỹ thuật san
lấp mặt bằng tài nguyên và tối ưu hóa tài nguyên.

Một lưới hiển thị các tài nguyên dự án được chỉ định cho từng gói công việc.

Một sự kiện hoặc điều kiện không chắc chắn, nếu nó xảy ra, có ảnh hưởng tích
cực hoặc tiêu cực đến một hoặc nhiều mục tiêu dự án. Xem thêm vấn đề, cơ hội
và mối đe dọa.

Một chiến lược ứng phó rủi ro theo đó nhóm dự án quyết định thừa nhận rủi ro
và không thực hiện bất kỳ hành động nào trừ khi rủi ro xảy ra. Xem thêm phòng
tránh rủi ro, tăng cường rủi ro, khai thác rủi ro, giảm thiểu rủi ro, chia sẻ rủi ro
và chuyển giao rủi ro.

Mức độ không chắc chắn mà một tổ chức hoặc cá nhân sẵn sàng chấp nhận để
mong đợi phần thưởng. Xem thêm ngưỡng rủi ro và mức chấp nhận rủi ro.
Một chiến lược ứng phó rủi ro theo đó nhóm dự án hành động để loại bỏ mối đe
dọa hoặc bảo vệ dự án khỏi tác động của nó. Xem thêm chấp nhận rủi ro, nâng
cao rủi ro, khai thác rủi ro, giảm thiểu rủi ro, chia sẻ rủi ro và chuyển giao rủi ro.

Trình bày theo thứ bậc của các nguồn rủi ro tiềm ẩn. Xem thêm cơ cấu phân tích
tổ chức, cơ cấu phân tích nguồn lực và cơ cấu phân tích công việc (WBS).

Một nhóm các nguyên nhân tiềm ẩn của rủi ro.

Một chiến lược phản ứng rủi ro theo đó nhóm dự án hành động để tăng xác suất
xuất hiện hoặc tác động của cơ hội. Xem thêm chấp nhận rủi ro, tránh rủi ro,
khai thác rủi ro, giảm thiểu rủi ro, chia sẻ rủi ro và chuyển giao rủi ro.

Một chiến lược phản ứng rủi ro theo đó nhóm dự án hành động để đảm bảo rằng
cơ hội xảy ra. Xem thêm chấp nhận rủi ro, tránh rủi ro, nâng cao rủi ro, giảm
thiểu rủi ro, chia sẻ rủi ro và chuyển giao rủi ro.

Một thước đo tổng hợp về tác động tiềm tàng của tất cả các rủi ro tại bất kỳ thời
điểm nào trong một dự án, chương trình hoặc danh mục đầu tư.

Một thành phần của kế hoạch quản lý dự án, chương trình hoặc danh mục đầu tư
mô tả cách các hoạt động quản lý rủi ro sẽ được cấu trúc và thực hiện. Xem
thêm kế hoạch quản lý dự án.

Một chiến lược ứng phó rủi ro theo đó nhóm dự án hành động để giảm xác suất
xuất hiện hoặc tác động của một mối đe dọa. Xem thêm chấp nhận rủi ro, tránh
rủi ro, nâng cao rủi ro, khai thác rủi ro, chia sẻ rủi ro và chuyển giao rủi ro.

Người chịu trách nhiệm giám sát rủi ro và lựa chọn và thực hiện một chiến lược
ứng phó rủi ro thích hợp.

Một kho lưu trữ trong đó các kết quả đầu ra của các quá trình quản lý rủi ro
được ghi lại.
Một chiến lược ứng phó rủi ro theo đó nhóm dự án phân bổ quyền sở hữu cơ hội
cho bên thứ ba, người có khả năng nắm bắt lợi ích tốt nhất cho dự án. Xem thêm
chấp nhận rủi ro, tránh rủi ro, nâng cao rủi ro, khai thác rủi ro, giảm thiểu rủi ro
và chuyển giao rủi ro.
Thước đo sự thay đổi có thể chấp nhận được xung quanh một mục tiêu phản ánh
khẩu vị rủi ro của tổ chức và các bên liên quan. Xem thêm khẩu vị rủi ro và khả
năng chấp nhận rủi ro.

Mức độ không chắc chắn mà một tổ chức hoặc cá nhân sẵn sàng chịu đựng.
Xem thêm khẩu vị rủi ro và ngưỡng rủi ro.

Một chiến lược ứng phó rủi ro theo đó nhóm dự án chuyển tác động của mối đe
dọa sang bên thứ ba, cùng với quyền sở hữu đối với phản ứng. Xem thêm chấp
nhận rủi ro, tránh rủi ro, nâng cao rủi ro, khai thác rủi ro, giảm thiểu rủi ro và
chia sẻ rủi ro.

Một kỹ thuật lập kế hoạch lặp đi lặp lại trong đó công việc sẽ hoàn thành trong
thời gian tới được lên kế hoạch chi tiết, trong khi công việc trong tương lai được
lên kế hoạch ở cấp độ cao hơn.

Phiên bản đã được phê duyệt của mô hình lịch trình có thể được thay đổi bằng
cách sử dụng các thủ tục kiểm soát thay đổi chính thức và được sử dụng làm cơ
sở để so sánh với kết quả thực tế. Xem thêm đường cơ sở, đường cơ sở chi phí,
đường cơ sở đo lường hiệu suất và đường cơ sở phạm vi.

Một kỹ thuật được sử dụng để rút ngắn thời gian tiến độ mà không làm giảm
phạm vi dự án. Xem thêm sự cố và theo dõi nhanh.

Một thành phần của kế hoạch quản lý dự án hoặc chương trình thiết lập các tiêu
chí và các hoạt động để phát triển, giám sát và kiểm soát lịch trình. Xem thêm
kế hoạch quản lý dự án.

Bản trình bày kế hoạch thực hiện các hoạt động của dự án, bao gồm thời lượng,
mức độ phụ thuộc và thông tin kế hoạch khác, được sử dụng để tạo ra lịch trình
dự án cùng với các tạo tác lập lịch trình khác. Xem thêm phân tích mô hình lịch
trình.

Một quy trình được sử dụng để điều tra hoặc phân tích đầu ra của mô hình lịch
biểu nhằm tối ưu hóa lịch trình. Xem thêm mô hình lịch trình.

Một kỹ thuật để xác định ngày bắt đầu sớm và ngày muộn, cũng như ngày kết
thúc sớm và muộn, cho các phần chưa hoàn thành của các hoạt động dự án. Xem
thêm ngày kết thúc sớm, ngày bắt đầu sớm, ngày kết thúc muộn và ngày bắt đầu
muộn.
Một thước đo hiệu quả lịch trình được biểu thị bằng tỷ lệ giữa giá trị thu được
với giá trị kế hoạch. Xem thêm chỉ số hiệu suất chi phí (CPI).
Một thước đo hiệu suất theo lịch biểu được biểu thị bằng sự khác biệt giữa giá
trị kiếm được và giá trị kế hoạch. Xem thêm phương sai chi phí (CV).

Phiên bản đã được phê duyệt của tuyên bố phạm vi, cấu trúc phân tích công việc
(WBS) và từ điển WBS liên quan có thể được thay đổi bằng cách sử dụng các
thủ tục kiểm soát thay đổi chính thức và được sử dụng làm cơ sở để so sánh với
kết quả thực tế. Xem thêm đường cơ sở, đường cơ sở chi phí, đường cơ sở đo
lường hiệu suất và đường cơ sở lịch trình.

Việc mở rộng không kiểm soát sang phạm vi sản phẩm hoặc dự án mà không có
sự điều chỉnh về thời gian, chi phí và nguồn lực.

Một thành phần của kế hoạch quản lý dự án hoặc chương trình mô tả cách thức
phạm vi sẽ được xác định, phát triển, giám sát, kiểm soát và xác nhận. Xem
thêm kế hoạch quản lý dự án.

Một kỹ thuật được sử dụng để chỉ ra xu hướng hiệu suất bằng cách sử dụng biểu
đồ hiển thị chi phí tích lũy trong một khoảng thời gian cụ thể.

Rủi ro phát sinh do kết quả trực tiếp của việc thực hiện phản ứng rủi ro. Xem
thêm rủi ro tồn dư.

Một cá nhân hoặc một nhóm cung cấp các nguồn lực và hỗ trợ cho dự án,
chương trình hoặc danh mục đầu tư và chịu trách nhiệm về việc tạo ra thành
công. Xem thêm bên liên quan.

Một thành phần của kế hoạch quản lý tài nguyên mô tả thời gian và cách thức
các thành viên trong nhóm sẽ được thu hút và họ sẽ cần trong bao lâu. Xem
thêm kế hoạch quản lý tài nguyên.

Một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức có thể ảnh hưởng, bị ảnh hưởng bởi hoặc tự
nhận thấy mình bị ảnh hưởng bởi một quyết định, hoạt động hoặc kết quả của
một dự án, chương trình hoặc danh mục đầu tư. Xem thêm nhà tài trợ.

Một thành phần của kế hoạch quản lý dự án hoặc chương trình xác định các
chiến lược và hành động cần thiết để thúc đẩy sự tham gia hiệu quả của các bên
liên quan trong việc ra quyết định và thực hiện dự án hoặc chương trình. Xem
thêm kế hoạch quản lý dự án.

Một mối quan hệ logic trong đó hoạt động kế nhiệm không thể kết thúc cho đến
khi hoạt động tiền nhiệm bắt đầu. Xem thêm từ kết thúc đến kết thúc, kết thúc
để bắt đầu, bắt đầu từ đầu và mối quan hệ logic.
Một mối quan hệ logic trong đó một hoạt động kế thừa không thể bắt đầu cho
đến khi một hoạt động tiền nhiệm đã bắt đầu. Xem thêm từ kết thúc đến kết
thúc, kết thúc đến bắt đầu, bắt đầu đến kết thúc và mối quan hệ logic.

Một hoạt động phụ thuộc hợp lý đến sau một hoạt động khác trong lịch trình.
Xem thêm hoạt động tiền nhiệm và hoạt động tóm tắt.

Một nhóm các hoạt động theo lịch trình liên quan được tổng hợp lại và hiển thị
dưới dạng một hoạt động duy nhất. Xem thêm hoạt động tiền nhiệm và hoạt
động kế nhiệm.
Một rủi ro có thể có ảnh hưởng tiêu cực đến một hoặc nhiều mục tiêu của dự án.
Xem thêm vấn đề, cơ hội và rủi ro.

Một kỹ thuật được sử dụng để ước tính chi phí hoặc thời gian bằng cách áp dụng
giá trị trung bình hoặc trung bình có trọng số của các ước tính lạc quan, bi quan
và rất có thể xảy ra khi có sự không chắc chắn với các ước tính hoạt động riêng
lẻ. Xem thêm ước lượng tương tự, ước tính từ dưới lên, ước tính tham số và kỹ
thuật đánh giá và xem xét chương trình (PERT).

Một thước đo hiệu suất chi phí đạt được với các nguồn lực còn lại để đáp ứng
một mục tiêu quản lý xác định, được biểu thị bằng tỷ lệ giữa chi phí để hoàn
thành công việc còn lại với ngân sách còn lại. Xem thêm chi phí thực tế (AC),
ngân sách khi hoàn thành (BAC), giá trị kiếm được (EV) và ước tính khi hoàn
thành (EAC).

Khoảng thời gian mà một hoạt động theo lịch trình có thể bị trì hoãn hoặc kéo
dài từ ngày bắt đầu sớm mà không làm chậm ngày kết thúc dự án hoặc vi phạm
một hạn chế về lịch trình. Xem thêm thả nổi miễn phí, đường dẫn tới hạn, hoạt
động gần quan trọng và đường dẫn gần tới hạn.

Một sự kiện hoặc tình huống chỉ ra rằng một rủi ro sắp xảy ra.

Một kỹ thuật để xác định nguyên nhân và mức độ khác biệt giữa hiệu suất cơ
bản và thực tế. Xem thêm phương sai chi phí (CV), phương sai lịch trình (SV)
và phương sai khi hoàn thành.

Dự báo mức thâm hụt hoặc thặng dư ngân sách, được biểu thị bằng chênh lệch
giữa ngân sách khi hoàn thành và dự toán khi hoàn thành. Xem thêm ngân sách
khi hoàn thành (BAC), phương sai chi phí (CV), ước tính khi hoàn thành (EAC)
và phân tích phương sai.
Một tài liệu cung cấp thông tin chi tiết có thể phân phối, hoạt động và lập lịch
trình về từng thành phần trong cấu trúc phân tích công việc. Xem thêm cấu trúc
phân tích công việc (WBS).

Phương pháp ước tính giá trị kiếm được trong đó giá trị ngân sách của gói công
việc được chia thành các phân đoạn có thể đo lường được, mỗi phân đoạn kết
thúc bằng một mốc quan trọng được chỉ định giá trị ngân sách có trọng số. Xem
thêm phương pháp công thức cố định.
Quá trình đánh giá các kịch bản để dự đoán ảnh hưởng của chúng đối với các
mục tiêu của dự án.

Sự phân tách theo thứ bậc của tổng phạm vi công việc mà nhóm dự án sẽ thực
hiện để hoàn thành các mục tiêu của dự án và tạo ra các sản phẩm được giao
theo yêu cầu. Xem thêm cấu trúc phân tích tổ chức, cơ cấu phân tích tài nguyên,
cơ cấu phân tích rủi ro và từ điển WBS.

Công việc được xác định ở cấp thấp nhất của cơ cấu phân chia công việc mà chi
phí và thời lượng được ước tính và quản lý.

Một phản ứng tức thời và tạm thời cho một vấn đề mà phản hồi trước đó không
được lên kế hoạch hoặc không hiệu quả. Xem thêm phần giảm thiểu rủi ro.
 THUẬT NGỮ
Acceptance là gì ?

Acceptance Criteria là gì ?

Acquire Project Team là gì ?

Activity là gì ?
Activity Attributes là gì ?

Activity Code là gì ?

Activity definition là gì ?
Activity duration là gì ?
Activity Identifier là gì ?

Activity list là gì ?

Activity squence là gì ?

Actual cost là gì ?

Actual Duration là gì ?

Administer Procurements là gì ?

Alternative identification là gì ?

Analogous estimating là gì ?
Application Area là gì ?

Appraisal cost là gì ?

Approved Change Request là gì ?

Assumptions là gì ?

Authority là gì ?

Avoidance là gì ?
BAC là gì ?

Backward pass là gì ?

Balance matrix là gì ?

Baseline là gì ?

Baseline là gì ?

Benchmarking là gì ?

Bennefit measurement mehods là gì

?

Bottom-up Estimating là gì ?

Brainstorming là gì ?

Break-even analysis là gì ?

Budget là gì ?

Budget at Complettion (BAC) là

gì ?
Buffering là gì ?

Bussness case là gì ?

Buyer là gì ?
Cause and effect diagram là gì ?
Change control system là gì ?

Check list là gì ?

Code of account là gì ?
Communication là gì ?

Communication management plan

là gì ?
Communication planning là gì ?

Configuration management là gì ?

Conflict là gì ?

Constraint là gì ?

Constrainted optimization method

là gì ?
Contingency reserves là gì ?

Contract là gì ?

Contract administration là gì ?

Contract close-out là gì ?

Control chart là gì ?

Corrective actions là gì ?

Cost bugeting là gì ?

Cost control là gì ?

Cost estimating là gì ?
Cost of quality là gì ?

Cost perfomance index (CPI) là gì ?

Cost plus fixed contract là gì ?

cost reimburable contract là gì ?

Cost variance (CV) là gì ?

Crashing là gì ?

Critical path là gì ?
Critical path method là gì ?

Critical sucess factor là gì ?

Decision models là gì ?

Decision tree analysis là gì ?

Decomposition là gì ?

Deliverable là gì ?

Delphi method là gì ?

Dependencies là gì ?
Discretionary dependency là gì ?

Duration compression là gì ?

Earned value là gì ?

Earned value analysis là gì ?

P là gì ?
Planned Value (PV) là gì ?

Estimate at completion (EAC) là

gì ?
Estimate to compleate (ETC) là gì ?
Evalution criteria là gì ?

Expert jugdement là gì ?

External dependency là gì ?
Extinction là gì ?

Failure cost là gì ?

Fast tracking là gì ?

Feasibility study là gì ?

Fixed price contract là gì ?

Float là gì ?

Flowchart là gì ?

Force majeure là gì ?

Formal acceptance and closure là gì

?

Foward pass là gì ?

Funtional manager là gì ?

Funtional organization là gì ?

Gantt charts là gì ?

Goals là gì ?

GERT là gì ?

Hard dependency là gì ?
hard logic là gì ?
history information là gì ?
information distribution là gì ?
Initiation là gì ?
integrated change control system là
gì ?

issues là gì ?
inerative là gì ?

kaizen là gì ?

lags là gì ?

leader là gì ?
leads là gì ?

lessons learned là gì ?
logical relationships là gì ?

make or buy analysis là gì ?

mandatory dependency là gì ?
mathematical analysis là gì ?

matrix organization là gì ?

metrics là gì ?
milestone là gì ?

mitigation là gì ?
need assessment là gì ?

net present value (NPV) là gì ?

nominal group technique là gì ?

payback period là gì ?

performance là gì ?
performance measurement là gì ?

Performance reporting là gì ?

Performance review là gì ?
PERT là gì ?

Preassignment là gì ?

Precedence relationship là gì ?
Prevention là gì ?

Prevention cost là gì ?

Probability là gì ?
Process là gì ?

Procurement là gì ?

Procurement documents là gì ?

Procurement management plan là

gì ?

Product analysis là gì ?

Procduct scope là gì ?
Product verification là gì ?

Program là gì ?
Progressive elaboration là gì ?

Project charter là gì ?

Project communication managment

là gì ?
Project cost management là gì ?

Project humanresource
management là gì ?

Project intergration management là

gì ?
Project life cycle là gì ?
Project management là gì ?

Project management office là gì ?

project management knowledge

areas là gì ?
project monitoring là gì ?
Project plan là gì ?

Project procurement mangement là

gì ?
Project proposal là gì ?
Project quality management là gì ?

project record là gì ?

project report là gì ?

Project risk management là gì ?

project schedule là gì ?

project scope là gì ?

project scope management là gì ?

project selection criteria là gì ?

project sponsor là gì ?

project time management là gì ?

projectized organiztion là gì ?

quanlitative risk analysis là gì ?

quality assurance là gì ?
quality control là gì ?

quality management plan là gì ?

quality planning là gì ?

quantitative risk analysis là gì ?

rebaseline là gì ?
regulation là gì ?

requirement là gì ?

resource loading là gì ?
resource allocation là gì ?

reserve time là gì ?

residual risks là gì ?

resource calendars là gì ?

resource capabilities là gì ?

resource histogram là gì ?
resoure leveling là gì ?

resource planning là gì ?

resoure rate là gì ?
resource requirement là gì ?

responsibility assigment matrix là

gì ?

revision là gì ?

reward and recognition system là gì

?
rework là gì ?

risk là gì ?

risk management plan là gì ?

risk monitoring and controling là gì
?
risk response plan là gì ?

Schedule variance là gì ?

schedule change control system là

gì ?

schedule development là gì ?

schedule performance index là gì ?

schedule updates là gì ?

scope change control là gì ?

scope changes là gì ?

scope definition là gì ?

scope management plan là gì ?

scope statement là gì ?

scope verification là gì ?

scoring model là gì ?
screening system là gì ?

secondary risk là gì ?
sensitivity analysis là gì ?

slack time là gì ?
soft logic là gì ?
solicitation là gì ?

source selection là gì ?

staff acquisition là gì ?

staffing pool description là gì ?

staffing requirements là gì ?

stakeholder là gì ?

standards là gì ?

startvation là gì ?

statement of work là gì ?

status view meeting là gì ?

steering commitee là gì ?

team building là gì ?

team development là gì ?

time and materials contract là gì ?

top down estimating là gì ?

transference là gì ?

trend analysis là gì ?

trigger là gì ?
variance at completion là gì ?

variance analysis là gì ?

WBS là gì ?

Work package là gì ?
workaround là gì ?
 NGHĨA TIẾNG VIỆT
Đây là một chiến lược trong tiến trình hoạch định phương án đối phó rủi ro. Khi sử dụng chiến
lược này, tổ chức sẵn sàng chấp nhận các hậu quả mà rủi ro gây ra nếu nó xảy ra
Là những tiêu chuẩn bao gồm các yêu cầu trong quá trình thức hiện và các điều kiện phải được
tuân thủ và hoàn thành trước khi bàn giao dự án được chấp thuận.
Có được nhóm dự án: Một quy trình nhằm mục đích xác nhận lại lực với bên bộ phận quản lý
nguồn nhân lực rằng nguồn nhân lực cần thiết đã được bố trí đủ để hoàn thành dự án.
Một thành phần của công việc thực hiện trong quá trình của một dự án.
Nhiều thuộc tính với mổi thuộc tính được gán vào lịch trình công việc và có thể bao gồm trong
bảng liệt kê Activities. Thuộc tính của Activity bao gồm: Mã Activity, Công việc trước đó, công
việc sau đó, mối quan hệ, thời gian chéo nhau, yêu cầu về nguồn lực, ngày khả thi, các ràng buôc
và các giả định.
Được tạo thành từ một hoặc nhiều ký tự, con số dùng để nhận biết đặt điểm công việc hoặc để
phân loại lịch trình các Activities cho phép dễ dàng yêu cầu hoặc tìm kiếm Activities đó.
Đây là tiến trình xác định các công việc cần thiết để tạo nên sản phẩm hay dịch vụ của dự án
Thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc
Là một ký tự hay con số dùng để nhận dạng được gán vào mổi Activity nhằm phân biệt giữa các
Activities với nhau trong dự án. Thông thường nó duy nhất trong một sơ đồ dự án.
đây là một dạng mở rộng của WBS, nó chứa tất cả các công việc của dự án và bản mô tả cho từng
công việc. danh sách công việc là kết quả của tiến trình xác định cộng việc
sắp xếp công việc theo một trình tự logic và xác định xem thử liệu có mối quan hệ phụ thuộc giữa
các công việc
là khoản chi phí thực tế đã phát sinh cho đến thời điểm xem xét, bao gồm cả chi phí trực tiếp và
gián tiếp, thường được viết tắt là AC
Là đơn vị thời gian lịch trình một activities giữa ngày bắt đầu thực tế của lịch trình công việc với
ngày cập nhật (data date) của tiến độ dự án so được so sánh với ngày kết thúc của một activity.
(Thời lượng thực tế (Actual Duration) còn được đo bằng đơn vị giờ, ngày, tháng, năm.))

Quá trình quản lý mối liên quan trong mua sắm, thực hiện hợp đồng giám sát và kiểm soát các
thay đổi và chỉnh sửa khi cần thiết.
là một kỹ thuật để phát hiện ra các phương pháp hay các cách thức khác để hoàn thành dự án. Đây
là một công cụ trong tiến trình hoạch định phạm vi.
sử dụng dữ liệu của dự án đã hoàn tất trước đó để ước tính co dự án hiện tại
Lĩnh Vực Ứng Dụng, Một loại dự án có các thành phần tương tự phổ biến đáng kể xảy ra trong
các dự án, nhưng không nhất thiết phải hiện diện trong tất cả các sản phẩm. Lĩnh vực ứng dụng
thường được xác định về sản phẩm (ví dụ, công nghệ tương tự hoặc các phương pháp sản xuất
giống nhau) hoặc các loại khách hàng (ví dụ, hông tin nội bộ so với bên ngoài, chính phủ so với
thương mại) hoặc trong các ngành công nghiệp (ví dụ như các tiện ích, ô tô, hàng không vũ trụ,
thoặc các ngành công nghiệp công nghệ, vv). Các lĩnh vực ứng dụng có thể chồng chéo lên nhau.

là một loại chi phí chất lượng liên quan đến việc kiểm tra sản phẩm hay tiến trình để đảm bảo
rằng đáp ứng được các yêu cầu của dự án
Một yêu cầu thay đổi đã được xử lý qua quy trình kiểm soát tích hợp sự thay đổi và được chấp
thuận.
là các sự kiện hay điều kiện mà người lập kế hoạch tin rằng đúng, sẽ xảy ra. các giả định của dự
án phải luôn được ghi lại bằng văn bản
Là quyền để áp dụng quản lý nguồn lực của dự án, nền tảng ra quyết định, hoặc để phê duyệt một
việc nào đó.
là một tong chiến lược đối phó rủi ro, chiến lược này đòi hỏi phải thay đổi kế hoạch dự án để
tránh hoặc loại bỏ các sự kiện gây rủi ro và tác động của sự kiện này với mục tiêu dự án.
Là tổng của tất cả ngân sách đã dùng cho việc thực hiện công việc trong một dự án, hoặc WBS
hay Activity. Nó cũng được xem như tổng giá trị kế hoạch cho dự án.
là một phép tính trong sơ đồ kỹ thuật mạng nhằm xác định các thời điểm bắt đầu muộn và kết thúc
muộn của các sự kiện và công việc.
là một hình thức tổ chức dự án trong đó quyền lực của nhà quản trị dự án và quyền lực của nhà
quản trị chức năng được cân bằng
Là kế hoạch của dự án được chấp thuận, có thể chẩn nhận một sai số thêm vào hoặc bớt đi. Nó là
cơ sở để so sánh quá trình thực hiện công việc so với kế hoặc đề ra với sai số cho phép. Thường
được tham khảo so sánh với với baseline ở thời điểm hiện tại. Nhưng cũng có thể được so sánh
với bản gốc. Thường được sử dụng với một vài sửa đổi (ví dụ, Đường cơ sở chi phí thực hiện,
Đường cơ sở tiến độ , Đường cơ sởđo lường hiệu suất , Đường cơ sở kỹ thuật )
Kế hoạch gốc, kế hoạch đã được phê duyệt nhằm làm cơ sơ đo lường tiến triển của dự án, baseline
thường là các kế hoạch bạn đầu về phạm vi, chi phí, thời gian…đã được phê duyệt trong các tiến
trình hoạch định. Khi dự án thực hiện, người kiểm soát sẽ đo lường tình hình thực tế để đánh giá
xem thực tế có tiến triển theo đúng kế hoạch hay không. Các thay đổi lớn về phạm vi, chi phí hay
thời gian đôi khi đòi hỏi phải thay đổi baseline
so sánh các công việc của dự án hiện tại với các công việc của dự án tương tự trước đó để đưa ra
một tiêu chuẩn nhằm đánh giá tình hình thực hiện. công cụ này thường được dùng để cải thiện
tình hình chất lượng trong dự án.
là một nhóm các phương pháp để lựa chọn dự án. các phương pháp này dùng nhiều cách tiếp cận
để so sánh và phân tích nhằm đưa ra quyết định lựa chọn . nằm trong nhóm này gồm phương
pháp: phân tích lợi nhuận/chi phí, mô hình cho điểm,…
Phương Pháp Ước Lượng Từ Dưới Lên: Một phương pháp ước lượng một thành phần của công
việc. Công việc được chia nhỏ vào chi tiết hơn. Một ước tính từ những gì cần thiết để đáp ứng các
yêu cầu của công viêc ở cấp độ nhỏ hơn, phần chi tiết hơn về công việc, và các ước tính này sau
đó được tổng hợp thành một tổng số lượng cho thành phần công việc. Độ chính xác của dự toán từ
dưới lên là dựa vào kích thước và độ phức tạp của công việc được xác định ở cấp thấp hơn và tổng
hợp lên.
Một tập hợp dữ liệu nói chung và kỹ thuật sáng tạo có thể được sử dụng để xác định các rủi ro, ý
kiến, hoặc giải pháp cho các vấn đề bằng cách sử dụng một nhóm các thành viên trong nhóm hoặc
các chuyên gia. Thông thường, một phiên làm việc động não có cấu trúc sao cho mỗi người tham
gia ý tưởng được ghi lại để phân tích sau đó.
là một kỹ thuật để phân tích đánh giá lựa chọn dự án, trong đó cân nhắc mối quan hệ giữa chi phí
biến đổi của một dự án. tỉ lệ chi phí cố định càng lớn thì sản lượng (doanh thu) hoà vốn càng lớn
và mức độ rủi ro cao.
Là ngân quỹ dự toán cho dự án được chấp thuận hoặc cho WBS hoặc một và lịch trình công việc.
Tham khảo thêm Estimate.

đây là kỹ thuật sắp xếp tiến độ trong đó định thêm một khoảng thời gian dự phòng cho từng công
việc hoặc cho toàn bộ dự án.
là tài liệu đầu tiên được xây dựng để đề xuất ý tưởng về dự án với các thành phần cốt lõi: các cơ
hội, các đe doạ làm phát sinh dự án,mục tiêu mà dự án hướng tới và sự phù hợp giữa mục tiêu này
với các mục tiêu khác của tổ chức, mong muốn của các nhóm liện quan, các giả định, các ràng
buộc…
Là người thực hiện việc thâu mua các sản phẩm, dịch vụ, hoặc kết quả cho một tổ chức.
là biểu đồ biểu diễn mối quan hệ giữa các nguyên nhân của vấn đề và tác động mà vấn đề này gây
ra. biểu đồ bắt đầu từ nguyên nhân chung nhất và tiếp tục xem xét các nguyên nhân cụ thể hơn
dân đến vấn đề đó. biểu đồ này còn được gọi là biểu đồ xương cá hay Ishikawa.
là các thủ tục mô tả cách thức đệ trình một yêu cầu thay đổi và xử lý các yêu cầu thay đổi. Hệ
thống này theo dõi trạng thái của các yêu cầu và xác định mức thẩm quyền phê duyệt tháy đổi đó.
hệ thống cũng mô tả tác động của thay đổi với tình hình thực hiện dự án.
là công cụ thường dùng trong quản trị chất lượng để đảm bảo rằng các bước trong một tiến trình
nào đó được tuân thủ nghiêm ngặt. Công cụ này cũng được sử dụng để xác định các rủi ro bằng
cách thu thập các thông tin lịch sử từ các dự án trước đó.
là một số hiệu duy nhất được phân cho từng phần từ trong WBS
là tiến trình trao đổi thông tin, trong đó có ba thành phần cơ bản là người gởi tin, người nhận tin
và thông điệp. Truyền thông có thể diễn ra dưới hình thức nói hay viết, chính thức hay phi chính
thức. nhà quản trị dự án có thể sử dụng đến 90% quỹ thời gian của mình cho công tác truyền
thông.
kế hoạch quản trị truyền thông – là trong đó chỉ rõ những loại thông tin nào mà các nhóm hữu
quan cần, khi nào thông tin sẽ được phân phát cà cách thức phân phát,…
là tiến trình xác định rõ nhu cầu truyền thông của các nhóm hữu quan, các thông tin được tiếp
nhận khi nào và như thế nào và ai sẽ nhận thông tin.
quản trị cấu hình – là tiến trình mô tả các đặc điểm của kết quả dự án và đảm bảo rằng các kết quả
này là chính xác đầy đủ . quản trị cấu hình kiểm soát sự thay đổi đối với các đặc điểm của một đối
tượng và theo dõi sự thay đổi đã được thực hiện hay được yêu cầu và trạng thái của các thay đổi
đó. đây thường là một phần của tiến trình kiểm soát sự thay đổi.
mâu thuẫn – là sự không tương thích về mục tiêu hoặc lợi ích giữa các nhóm hữu quan của dự án.
môi trường làm việc của dự án thường được đặc trưng bởi tính mâu thuẫn.
ràng buộc – là bất cứ một yếu tố nào giới hạn hành động của nhóm dự án hoặc bắt buôc, quy định
hành động của nhóm dự án.
là mô hình lựa chọn dự án gồm các mô hình toán học phức tạp, sử dụng các thuật toán tuyến tính,
linh hoạt, phi tuyến tính,…để giải quyết một vấn đề cụ thể nào đó.
dự phòng cho dự án – đây là chiến lược đối phó rủi ro nhằm tạo ra một quỹ dự phòng về chi phí,
thời gian hay nguồn lực để bù trừ cho các đe doạ không thể tránh khỏi và có thể xảy ra đối với
tiến độ, chi phí, chất lượng hay phạm vi dự án
hợp đồng – là tài liệu ràng buộc pháp lý giữa hai hay nhiều bên nhằm để có một sản phẩm hay
dịch vụ nào đó. hợp đồng thường là tài liệu phổ biến nhất trong quá trình mua hàng của dự án.
tiến trình giám sát năng lực của nhà cung cấp và đảm bảo rằng các yêu cầu của hợp đồng được
đáp ứng đầy đủ.
tiến trình hoàn tất và thanh tán tât cả các khoản của hợp đồng và xác định xem công việc được mô
tả trong hợp đồng đã được hoàn tất chính xác và đạt yêu cầu chưa. đây là tiến trình được thực hiện
trước kho kết thuc dự án.
biểu đồ kiểm soát – là một công cụ trong tiến trình kiểm soát chất lượng để đo lường kết quả của
các tiến trình theo thời gian và biểu diễn các kết quả này dưới dạng đồ thị. Biểu đồ kiểm soát cũng
đo lường các sai lệch nhằm xác định xem mức độ sai lệch đó có nằm trong giới hạn kiểm soát hay
không.
là các hành động được thực hiện nhằm điều chỉnh kết quả dự kiến của dự án đề phù hợp với kế
hoạch đề ra.
lập ngân sách cho dự án – là tiến trình phân bổ các chi phí đã ước lượng cho các hoạt động để từ
đó lập nên kế hoạch gốc về chi phí (cost baseline). kế hoạch gốc này sẽ được dùng để đo lường
các sai lệch và tình hình thực hiện trong suốt vòng đời của dự án.
kiểm soát chi phí – tiến trình quản lý các thay đổi đối với chi phí của dự án bằng hệ thống kiểm
soát thay đổi chi phí.
ước lượng chi phí – tiến trình đưa ra một con số ước lượng về chi phí của các nguồn lực cần thiết
cho tất cả các công việc trong dự án.
chi phí chất lượng – tổng chi phí để sản xuất ra một sản phẩm hay dịch vu sao cho phù hợp với
tiêu chuẩn về chất lượng. chi phí này bao gồm tất cả các công việc cần thiết để đáp ứng được các
yêu cầu của sản phẩm, cũng như chi phí của các công việc phải làm do không phú hợp (non
conformance(, do yêu cầu chất lượng. chi phí chất lượng liên quan đến ba loại chi phí: chí phí
ngăn ngừa, chi phí đánh giá và chi phí sai hỏng.
chỉ số hiểu quả chi phí, là một chỉ số được tính toán trong phân tích giá trị thu được với công thức
sau CPI=EV/EC
hợp đồng chí phí cộ định cộng với một khoản phí – là loại hợp đồng mà khách hàng sẽ chi trả toàn
bộ chi phí của dự án cộng với một mức phí cố định khi kết thúc hợp đồng.
hợp đồng hoàn trả chi phí – là hợp đồng mà người mua sẽ chi trả cho người bán toàn bộ chi phí
phát sinh, khi sản xuất hàng hoá hay dịch vụ
là môột thông số sử dụng trong phân tích giá trị thu được để đo lường mức hiệu quả về chi phí với
công thức CV=…
là một kỹ thuật rút ngắn thời gian thực hiện công việc bằng cách bổ sung thêm nguồn lực cho các
công việc trên đường găng
là một đường trong sơ đồ mạng tập hợp các công việc có thời gian dự trữ bằng zero.
là phương pháp tính toán tiến độ bằng cách xác định thời gian bắt đầu sớm, kết thúc sớm, bắt đầu
muộn, kết thúc muộn cho mỗi công việc trong dự án.
các yếu tố then chốt cho sự thành công của dự án – các yếu tố cần phải được thực hiện để dự án
có thể được hoàn tất.
mô hình ra quyết định – các mô hình được dùng để lựa chọn dự án, bằng cách xem xét các tiêu
chuẩn khác nhau nhằm đưa ra quyết định lực chọn.
là kỹ thuật được sử dụng trong phân tích rủi ro của dự án trong đó xét đến các tình huống với xác
xuất xảy ra của từng tình huống và kết quả mà tình huống đó mang lại. mỗi tình huống lại được
chia thành các tình huống nhỏ hơn với các xác xuất và mức tác động tương ứng.
là tiến trình chia nhỏ các kết quả của dự án thành các bộ phận nhỏ hơn, dễ quản lý hơn sao cho
các công việc, các nhiệm vụ của dự án có thể ước lượng được, lập kế hoạch được.
là một kết quả hay một đầu ra mà một giai đoạn của dự án hay dự án cần phải tạo ra. các kết quả
này phải hữu hình, có thể đo lường và được chứng minh.
là một kỹ thuật dùng để thu thập thông tin trong xác định rủi ro dự án, trong đó những người tham
gia thường không biết nhau hoặc không cần phải có mặt cùng một nơi.
mối quan hệ phụ thuộc giữa các công việc trong một dự án
là mối quan hệ phụ thuộc tuỳ chọn, do người lập kế hoạch quyết định. mối quan hệ này còn gọi là
mối quan hệ phụ thuộc mềm.
rút ngắn thời gian – là một công cụ trong tiến trình xây dựng tiến độ, trong đó các phân tích toán
học được sử dụng để rút ngắn tiến độ dự án mà không ảnh hưởng đế phạm vi dự án. Hai phương
pháp phổ biến là crashing và fast tracking.
dđo lường tiến triển của dự án đến thời điểm xem xét hoặc giá trị của công việc đã được hoàn tất
cho đến thời điểm xem xét.

phân tích giá trị thu được – là kỹ thuật phổ biến để đo lường hiệu quả dự án. Kỹ thuật này xem xét
các đo lường về tiến độ, chi phí và phạm vi và so sánh tiến triển thực tế với các tiến triển kỳ vọng

Kế Hoạch Giá Trị: Ngân sách được duyệt được dùng cho kế hoạch phân bổ cho công việc dựa
vào lịch trình thực hiện của activity hoặc WBS. Cũng được gọi là chi phí ngân sách công việc
theo lịch trình (BCWS).
ước lượng tại thời điểm hoàn thành – ước lượng chi phí kỳ vọng của dự án hay công việc vào thời
điềm hoàn thành công việc

ước lượng cần phải hoàn thành – thông số đ lường chi phí cần thêm để hoàn tất công việc.
tiêu chuẩn đánh giá – phương pháp chia điểm và xếp hạng các nhà cung cấp trong tiến trình quản
trị mua sắm.
đánh giá của chuyên gia – là một công cụ của nhiều tiến trình hoạch định. công cụ này dựa trên
một cá nhân hay một nhóm có kiến thức và kinh nghiệm liên quan đến lĩnh vực cần xin ý kiến
đánh giá.
các mối quan hệ phụ thuộc giữa các công việc do các bên không nằm trong dự án tác động.
một hình thức kết thúc dự án khi mà các công việc dự án đã được hoàn thành và được các bên hữu
quan chấp nhận.
chi phí trục trặc – là một khoản chi phí chất lượng phát sinh khi nảy sinh khi phát sinh vấn đề và
dự án không tiến triển theo kế hoạch
sắp xếp các công việc song song – là một kỹ thuật rút ngắn thời gian thực hiện dự án bằng cách
sắp xếp các công việc song song với nhau thay vì tuần tự như trước đó.
nghiên cứu khả thi – là nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định xem dự án có thể triển khai
được không, gồm có đánh giá về xác xuất thành công dự án và khả năng tồn tại của các sản phẩm
dự án.
hợp đồng giá cố định – hợp đồng mà người mua trả cho người bán một mức chi phí cố định cho
sản phẩm hay dịch vụ cung ứng. đây cũng là loại hợp đồng mà người bán phải gánh chịu nhiều rủi
ro nhất.
thời gian dự trữ – là khoản thời gian cho phép một công việc có thể được trì hoãn so với thời điểm
bắt đầu sớm mà vẫn không làm chậm trễ thời hạn kết thúc dự án. thời gian dự trữ còn được gọi là
thời gian tự do (slack time)
là loại biểu đồ mô tả trình tự các bước cần phải thực hiện nhằm đạt được một mục tiêu nào đó.
một lưu đồ cũng có thể biểu diễn cách thức mà các thành phần trong một hệ thống tác động liên
quan với nhau.
bất khả kháng – là các rủi ro nằm ngoài phạm vi của quản trị rủi ro dự án như bão lụt, động đất,
núi lửa, chiến tranh, khủng bố, đình công,..
chấp nhận và kết thúc hợp đồng – đây là tiến trình gởi một văn bản chính thức cho người bán để
thông báo rằng hợp đồng đã hoàn tất và chính thức chấp nhận (nghiệm thu) sản phẩm mà người
bán cung cấp.
bước tính xuôi – một kỹ thuật trong tính toán tiến độ nhằm xác định ngàu bắt đầu sớm và kết thúc
sớm của công việc cũng như của dự án.
người đứng đầu các bộ phận chức năng trong tổ chức. đây là một thành phần quan trọng vì quyết
định thành công của dự án (chi phối nguồn lực, công nghệ mà dự án sử dụng)
hình thức tổ chức dự án, trong đó dự án dưới quyền quản lý của một bộ phận chức năng nào đó
hoặc luân chuyển quản lý qua nhiều bộ phận chức năng khác nhau. đây là hình thức mà nhà quản
trị chức năng có quyền lớn nhất đối với dự án.
một công cụ để biểu điễn tiến độ của dự án. biểu đồ này cũng có thể biểu diễn đường găng, trình
tự trước sau của công việc, thời điểm bắt đầu, kết thúc công việc và các nguồn lực được phân bổ
cho công việc đó.
mục đích – mô tả những gì mà dự án cần làm, cần phải đạt được hay hoàn tất. mục đích phải được
phát biểu bằng các ngôn tư cụ thể, rõ ràng, chính xác, có thể đo lường được và gắn với một khuôn
khổ thời gian xác định
Graphical Evaluation and Review Technique – một kỹ thuật phân tích toán học dùng để biểu diễn
tiến độ và ước lượng thời gian thực hiện công việc. Kỹ thuật này cho phép các tính toán xác xuất,
biểu diễn các nhánh có điều kiện và vòng lặp.
mối quan hệ phục thuộc bắt buộc, không thể thay đổi giữa các công việc
như hard dependency
thông tin về các dự án đã thực hiện trước đó
phân phối thông tin – tiến trình cung cấp thông tin cho các nhóm hữu quan
khởi sự dự án – công nhận chính thức sự ra đời của dự án.
kiểm soát thay đổi tích hợp – là tiến trình ảnh hưởng đến các yếu tố có thể gây ra thay đổi, sau đó
xác định xem thay đổi có cần thiết hay đã xảy ra chưa và tiến hành quản lý các thay đổi. các tiến
trình quản lý thay đổi khác được tích hợp với tiến trình này.
các vấn đề, các việc cần giải quyết
manf tính lặp lại, ví dụ hoạch định không phải thực hiện một lần mà là nhiều lần, trong quá trình
thực hiện có thể phải thay đổi nên hoạch định lại.
là một lý thuyết về quản lý chất lượng xuất phát từ Nhật bản, hàm ý cải tiến chất lượng liên tục.
Tất cảc các thành viên dự án nên liên tục tìm kiếm các cơ hội để cải tiến chất lượng
Một lag là thời gian chờ được chèn vào giữa hai activities. Ví dụ cần 3 ngày sau khi đổ xi măng
(cho đủ cứng) để tiếp tục xây hạng mục khác.
người lãnh đạo
Một lead được dùng để ngụ ý rằng một Activitie có thể bắt đầu trước khi hoạt động tiền nhiệm
của nó hoàn tất. Ví dụ viết mã phần mềm có thể bắt đầu trước khi hoạt động thiết kế kết thúc 5
ngày
Bài học kinh nghiệm từ các dự án khác
mối quan hệ phụ thuộc giữa hai công việc, trong đó một công việc phải bắt đầu hay kết thúc trước
khi thực hiện (bắt đầu hay kết thúc) một việc khác.
phân tích làm hay mua ngoài – là một đầu vào của tiến trình hoạch định mua sắm, trong đó xem
xét liệu có hiệu quả hơn về mặt chi phí nếu tổ chức tự sản xuất hay mua ngoài một loại hàng hoá
hay dịch vụ nào đó. phân tích mua hay làm không chỉ thực hiện trên mảng chi phí mà còn cả vấn
đề năng lực, kỹ năng, mức sẵn sàng, các bí quyết, giấy phép,…
quan hệ phụ thuộc bắt buộc., ví dụ phải thiết kế rồi mới thi công.
là một công cụ trong tiến trình xây dựng tiến độ nhằm tính các thời điểm sớm và muộn cho các
công việc trong dự án. các tính toán này chưa tính đến giới hạn về nguồn lực.
là một hình thức tổ chức dự án, một nhân viên chịu sự quản lý của Functional manager và Project
manager, đây gọi là kiểu quản lý theo ma trận
một chuẩn đo lường có thể do Project manager chọn cho một dự án cụ thể
cột mốc thời gian gian trong dự án, có thể để xem lại một số kết quả và đánh giá tình hình trước
khi tiếp tục.
là một chiền lược giảm khả năng xảy ra và giảm mức độ ảnh hưởng của một rủi ro
đánh giá nhu cầu, là tiến trình được thực hiện trong giai đoạn khởi sự dự án. Bước này thường
được thực hiện nhằm xem xét các nhu cầu dẫn đến sự hình thành dự án
giá trị hiện tại ròng – phương pháp này tính giá trị ròng của giá trị hiện tại của các dòng tiền tương
lai bằng cách chiết khấu các dòng tiền tương lai này bằng một tỉ suất tương đương với chi phí vốn
của doanh nghiệp. dự án có NPV dương thì sẽ tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.
Đây là kỹ thuật thường dùng (không phải luôn luôn) trong các cuộc họp brainstorming , nó xếp
loại các ý tưởng tạo ra trong quá trình brainstorming.
thời gian hoàn vốn – một mô hình đánh giá dự án dựa trên cơ sở thời gian để thu hồi số vốn đầu tư
ban đầu. dự án có thời gian hoàn vốn ngắn thì được ưa thích hơn mặc dù mô hình có nhược điểm
là không tính đến dòng ngân quỹ phát sinh sau thời điểm hoàn vốn và không tính đến giá trị thời
gian của tiền tệ.
thành quả, các kết quả đã thực hiện được, tiến độ thực hiện được.
đo lường thành quả – các công cụ, các biện pháp và quy trình đo lường để đánh giá việc thực hiện
dự án.
báo cáo thực hiện – là tiến trình thu thập thông tin liên quan đến tiến triển của dự án và việc hoàn
thành dự án, sau đó báo cáo các thông tin này đến các nhóm hữu quan.
xem xét thành quả – việc thu thập và báo cáo về tình hình và tiến triển của dự án cho nhóm hữu
quan. các báo cáo này bao gồm báo cáo thực trạng, báo cáo tiến độ và dự báo. xem xét thành quả
là một công cụ của tiến trình báo cáo thực hiện
program eveluation and review technique – kỹ thuật thẩm định và đánh giá theo chương trình là
một kỹ thuật lập kế hoạch tiến độ trong điều kiển rủi ro, cho phép tính đến xác xuất xảy ra của các
công việc với 3 giá trị : lạc quan, bi quan và dễ xảy ra nhất.
phân công trước – là công cụ trong tiến trình “thu nhận nhân viên” trong đó một kế hoạch dự án
được đưa ra để đấu thầu song các nhân viên đã được phân công trước như một phần không thể
tách dời của dự án.
tương tự logical relationship
ngăn ngừa/phòng ngừa – ngăn ngừa các lỗi xảy ra trong một tiến trình. Đây là mối quan tâm cơ
bản của quản trị chất lượng trong dự án.
chi phí ngăn ngừa – là các chi phí gắn với việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng cách sản
xuất ra sản phẩm không sai hỏng
xác xuất – khả năng xảy ra của một sự kiện nào đó.
Tiến trình – làm một tập hợp các bước công việc được thực hiện theo một trình tự để đạt được
mục tiêu xác định
mua sắm/mua hàng cho dự án – là tiến trình mua hàng hàng, dịch vụ từ bên ngoài nhằm phục vụ
cho dự án.
tài liệu mua sắm – các tài liệu nhằm mời gọi các nhà cung cấp dự thầu về một sản phẩm hay dịch
vụ nào đó. các tài liệu này bao gồm mời đề xuất (RFP), mời cung cấp thông tin (RFI), mời dự
thầu (IFB), mời chào giá (RFQ).
kế hoạch quản trị mua sắm – tài liệu mô tả cách thức quản trị tiến trình mua sắm trong đó chỉ rõ
loại hợp đồng sẽ sử dụng, quyền hạn của nhóm dự án, cách thức tiến trình mua sắm được tích hợp
với các tiến trình quản trị khác.
phân tích sản phẩm – mô tả về sản phẩm của dự án nhờ một số công cụ như phân tích giá trị, phân
tích chức năng, triển khai chức năng chất lượng, phân tích chia nhỏ sản phẩm…
phạm vi sản phẩm – bản mô tả các thuộc tính của sản phẩm, được văn bản hoá chính thức.
kiểm tra sản phẩm – bước trong tiến trình kết thúc hợp đồng nhằm xác định liệu công việc mô tả
trong hợp đồng có được hoàn thành một cách chính xác và đúng theo yêu cầu hay không.
là một nhóm các dự án được phối hợp với nhau, có liên quan với nhau.
xác định dần dần – là một thuộc tính của dự án, có nghĩa là các tính chất, đặc điểm của sản phẩm
dự án được làm sáng tỏ và tinh gọn dần dần.
hiến chương dự án – là tài liệu thường do nhà tài trợ phê chuẩn nhằm chính thức công bố sự ra đời
của dự án và là cơ sở để huy động nguồn lực cho dự án.
quản trị truyền thông trong dự án – là một trong những lĩnh vực kiến thức của PMBoK guide để
đảm bao sao cho có sự truyền thông phù hợp, kịp thời đến các nhóm hữu quan trong dự án.
quản trị chi phí trong dự án – là một trong những lĩnh vực kiến thức của PMBoK guide liên quan
đến hoạch định chi phí, lập ngân sách và kiểm soát chi phí.
quản trị nguồn nhân lực trong dự án – là một trong những lĩnh vực kiến thức của PMBoK guide
nhằm đảm bảo việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong dự án, gồm có: hoạch định tổ chức,
thu nhận nhân viên và phát triển nhóm.
quaản trị dự án tích hợp – là một lĩnh vực kiến thức của PMBoK guide nhằm phối hợp tất cả các
phương diện của dự án.
Vòng đời dự án – là tập hợp tất cả các giai đoạn từ khi bắt đầu đến khi kết thúc dự án.
quản trị dự án – là các tiến trình được sử dụng để khởi sự, lập kế hoạch, thực thi, kiểm soát và kết
thúc dự án bằng cách áp dụng các kỹ năng, kiến thức, các công cụ và kỹ thuật quản trị dự án để
đạt các mục tiêu đề ra.
PMO – văn phòng quản trị dự án, là một bộ phận được lập ra để xây dựng và duy trì các thủ tục
và các tiêu chuẩn cho các hoạt động quản trị dự án trong tổ chức.
các lĩnh vực kiến thức quản trị dự án – gồm có chín lĩnh vực: quản trị thời gian, quản trị chi phí,,
quản trị nguồn nhân lực, quản trị mua sắm, quản trị chất lượng, quản trị rủi ro, quản trị phạm vi và
quản trị dự án tích hợp.
hoạt động theo dõi, thu thập thông tin để phục vụ cho công tác kiểm soát dự án.
kế hoạch dự án – là bản kế hoạch tích hợp tất kết quả của tất cả các tiến trình hoạch định khác. kế
hoạch dự án là tài liệu vô cùng quan trọng để hướng dẫn dự án trong quá trình thực hiện, đồng
thời để đánh giá hiệu quả và kiểm soát dự án. kế hoạch dự án còn là một công cụ truyền thông cho
các nhóm hữu quan trong dự án.
quản trị mua sắm trong dự án – là một trong chín lĩnh vực quản trị dự án theo PMBoK guide liên
quan đến mua sắm hàng hoá và dịch vụ cho dự án.
đề xuất dự án
quản trị chất lượng dự án – là một trong chín lĩnh vực kiến thức của quản trị dự án, nhằm đảm
bảo đáp ứng yêu cầu về chất lượng của dự án. Quản trị chất lượng gồm có các tiến trình hoạch
định chất lượng, đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng.
các bản ghi về dự án – là tất cả các thông tin liên quan đến dự án bao gồm các báo cáo, các bản
ghi nhớ, tiến độ, kế hoạch và các tài liệu khác.
báo cáo dự án – là kết quả của tiến trình phân phát thông tin, có chứa các thông tin của dự án như:
báo cáo thực trạng dự án và các biên bản từ các cuộc họp
quản trị rủi ro dự án – là mộ trong chín lĩnh vực kiến thức của quản trị dự án nhằm xác định rõ và
lập kế hoạhc cho các rủi ro tiềm ẩn có thể tác động đến dự án. tiến trình này bao gồm có hoạch
định rủi ro, xác định rủi ro, phân tích định tính và định lượng rủi ro, hoạch định các phương án đối
phó, theo dõi và kiểm soát rủi ro
tiến độ dự án – là bản kế hoạch về mặt thời gian cho các công việc trong dự án cũng như toàn bộ
dự án trong đó chỉ rõ thời điểm bắt đầu, kết thúc và thời gian để thực hiện các công việc cũng như
toàn bộ dự án.
phạm vi dự án – phạm vi dự án mô tả các công việc cần thiết để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ
cho dự án, bao gồm các yêu cầu mô tả cụ thể các đặc điểm và chức năng của sản phẩm hay dịch
vụ.

quản trị phạm vi dự án – là một tong chín lĩnh vực kiến thức quản trị dự án với trọng tâm là công
việc của dự án và chỉ các công việc cần thiết để hoàn thành dự án. các tiến trình này gồm có khởi
sự, hoạch định phạm vi, xác định phạm vi, kiểm tra phạm vi và kiểm soát thay đổi phạm vi.
tiêu chuẩn lựa chọn dự án – một loạt các tiêu chuẩn để đánh giá dự án, xếp thứ tự ưu tiên và lựa
chọn dự án để triển khai. Các tiêu chẩn này có thể là định tính hay định lượng và có thể liên quan
đến nhiều lãnh vựa khác nhau như tài chính, marketing, sản xuất, công nghệ, nhân sự, chất
lượng….
người tài trợ cho dự án – thường là một nhà quản trị cấp cao trong tổ chức, có quyền hạn phân bổ
nguồn lực và hiệu lực hoá các quyết định liên quan đến dự án.
quản trị thời gian dự án – là một trong chín lĩnh vực kiến thức của quản trị dự án. quản trị thời
gian gồm các công việc ước lượng thời gian của các công việc trong dự án, xem xét lại kế hoạch
tiến độ, theo dõi và kiểm soát các sai lệch từ kế hoạch tiến độ.
tổ chức theo hình thức dự án – trong mô hình này, công ty được tổ chức theo dự án và Project
Manager điều khiển dự án. Những cá nhân được phân công vào dự án và báo cáo cho Project
manager. Khi thi, nếu bạn thấy chữ “Projectized”, bạn nên nghĩ đến chữ “no home”. Nhân viên
chỉ làm các công việc dự án và khi dự án kết thúc họ không có phòng ban để trở về. Họ cần được
phân công vào dự án khác hoặc làm công việc mới. Các mối thông tin liên lạc chủ yếu xảy ra
trong dự án.
phân tích định tính rủi ro – tiến trình xác định các tác động mà rủi ro có thể gây ra đối với dự án
và xác xuất mà rủi ro có thể xảy ra. trên cơ sở đó xếp thứ tự các rủi ro theo mức độ ảnh hưởng của
chúng đến mục tiêu dự án.
đảm bảo chất lượng – tiến trình thực hiện đánh giá chất lượng để xác định xem dự án được thực
hiện như thế nào nhằm da93m bảo rằng dự án đáp ứng được các tiêu chuẩn về chất lượng của dự
án. tiến trình này nên được lặp đi lặp lại trong suốt vòng đời dự án
kiểm soát chất lượng – tiến trình nhằm giám sát các kết quả công việc để đánh giá xem các kết
quả này có thoả mãn được các tiêu chuẩn về chất lượng đã nêu trong kế hoạch quản lý chất lượng
không ? tiến trình kiểm soát chất lượng sẽ đánh giá xem liệu kết quả cuối cùng có phù hợp với
các yêu cầu và mô tả sản phẩm đã được xác định trong suốt các tiến trình hoạch định hay không ?
kế hoạch quản trị chất lượng – là bản kế hoạch mô tả rõ cách thức mà các thành viên nhóm dự án
sẽ thực thi chính sách chất lượng và huy động các nguồn lực cần thiết để triển khai kế hoạch chất
lượng, đồng thời chỉ rõ các trách nhiểm của nhóm dự án trongt việc thực thi chất lượng cũng như
tất cả các tiến trình và các thủ tục mà nhóm dự án và tổ chức sẽ sử dụng để thoả mãn các yêu cầu
về chất lượng.
hoạch định chất lượng – tiến trình xác định các tiêu chẩn chất lượng áp dụng cho dự án và cách
thức để đạt được các tiêu chuẩn đó.
phân tích định lượng rủi ro – tiến trình gắm một giá trị xác xuất với từng rủi ro đã được xác định
và đánh giá tác động tiềm ẩn của các rủi ro này đối với các mục tiêu của dự án.
điều chỉnh kế hoạch gốc.
qui định – là các điều luật hay các quy định bắt buộc được chính phủ hay cơ quan có thẩm quyền
ban hành. ngoài ra các tổ chức cũng có quy định riêng của họ. các quy định đòi hỏi phải tuân thủ
chặt chẽ.

yêu cầu – là các đặc điểm hay đặc tính kỹ thuật cần phải tuân thủ của sản phẩm hay dịch vụ dự án.
tải trọng nguồn lực – nhu cầu sử dụng từng loại nguồn lực cụ thể cho từng thời kỳ của dự án.

phân bổ nguồn lực – là hoạt động phân bổ nguồn lực cho các công việc trong dự án . sau khi phân
bổ nguồn lực, chúng sẽ được tính tải trọng nguồn lực chung của dự án để biết nguồn lực nào bị
quá tải (Overlocatteded) tức là nhu cầu lớn hơn mức sẵn sàng của nguồn lực trong thời kỳ đó.
thời gian dự phòng – kỹ thuật thêm vào một lượng thời gian nào đó cho từng công việc để dự
phòng cho các rủi ro về tiến độ.

rủi ro còn lại – rủi ro vẫn còn chưa được giải quyết sau khi đẽ triển khai chiến lược đối phó rủi ro.
lịch làm việc của nguồn lực – thời biểu làm việc của một nguồn lực cụ thể thế nào – mức độ sẵn
sàng của nguồng lực đó cho dự án.
khả năng của nguồn lực – bản mô tả khả năng của nguồn lực, máy móc, nguyên liệu,… được phân
bổ cho công việc.
biểu đồ nguồn lực – biểu đồ biểu diễn nhu cầu nguồn lực của toàn bộ dự án theo trục thời gian.
điều phối nguồn lực – kỹ thuật dịch chuyển các công việc có thời gian tự do hoặc chia nhỏ công
việc sao cho vẫn không ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành dự án, với mục tiêu làm cho nhu cầu
nguồn lực trở nên đều đặn giữa các thời kỳ .
hoạch định nguồn lực – là tiến trình xác định tất cả các nguồn lực cần thiết và khối lượng của các
nguồn lực này để thực hiện các công việc của dự án.
đơn giá nguồn lực sử dụng cho dự án
yêu cầu nguồn lực – là kết quả của tiến trình hoạch định nguồn lực, trong đó mô tả loại nguồn lực
và khối lượng của từng loại cần thiết cho từng công việc trong WBS

ma trận phân công trách nhiệm – ma trận này làm rõ các vai trò và trách nhiệm của các cá nhân
gắn với từng công việc trong WBS để đảm bảo rằng mỗi yếu tố trong WBS đề được đảm đương.
xem xét lại – là hoạt động điều chỉnh lại tiến độ đã được thông qua trước đó sao cho phù hợp với
các thay đổi được thông qua. một thuật ngữ khác của từ này là cập nhật (update)
hệ thống đánh giá và khen thưởng – là một công cụ trong tiến trình phát triển nhóm dự án, hệ
thống này là cách chính thức để các nhà quản trị cấp cao và nhà quản trị dự án công nhận, khen
thưởng và cổ vũ cho các hành vi tốt.
làm lại – là hiện tượng một công việc nào đó phải thực hiện lại, để tuân thủ theo đúng yêu cầu
chất lượng hay tiêu chuẩn chất lượng.
Sự kiện rủi ro là điều được xác định trước mà có thể xảy ra hoặc không; nó có thể có tác động
tích cực hoặc tiêu cực lên dự án. Project manager thường chỉ quan tâm đến những mối đe doạ –
điều này có thể sai lầm và tác động tiêu cực đến dự án. Đừng quên rằng còn có những tác động
tích cực – “rủi ro tốt”, gọi là cơi hội
kế hoạch quản trị rủi ro – là tiến trình ghi rõ cách thức quản trị các rủi ro trong dự án.

theo dõi và kiểm soát rủi ro – là tiến trình đối phó với rủi ro khi chúng xảy ra

kế hoạch đối phó rủi ro – là một kế hoạch của tiến trình hoạch định đối phó rủi ro, kế hoạch này
mô tả các hành động cần thiết nếu rủi ro lường trước xảy ra. kế hoạch cũng bao gồm tất cảc các
rủi ro đã được xác định, mô tả về các rủi ro và các phương diện của dự án bị rủi ro tác động.
sai lệch tiến độ – là một thông số tính từ phân tích giá trị thu được nhằm đánh giá mức độ thực
hiện của dự án về phương diện tiến độ.
hệ thống kiểm soát thay đổi tiến độ – là hệ thống các tài liệu xác định cách thức các thay đổi về
tiến độ sẽ diễn ra và được quản lý như thế nào. hệ thống này cũng lưu trữ các số liệu theo dõi về
yêu cầu thay đổi, mô tả các tiến trình để thực hiện thay đổi tiến độ và chi tiết hoá mức quyền hạn,
để thông qua các thay đổi về tiến độ.
xây dựng tiến độ – là tiến trình tính toán, xây dựng tiến độ các công việc của dự án, kết quả của
tiến trình này là bản kế hoạch gốc về tiến độ. bản kế hoạch này xác định các thời điểm bắt đầu và
kết thúc công việc, ấn định trình tự thực hiện các công việc và độ dài thời gian, đồng thời thể hiện
các phân bổ nguồn lực cho công việc.
SPI, chỉ số hiệu quả về mặt tiến độ – là một kỹ thuật trong phân tích giá trị thu được nhằm đánh
giá hiệu quả về mặt tiến độ.

cập nhật tiến độ – là kết quả của tiến trình kiểm soát tiến độ nhằm điều chỉnh các công việc và
ngày giờ cho phù hợp với các thay đổi đã được thông qua hay phù hợp với hành động điều chỉnh.
kiểm soát thay đổi phạm vi – tiến trình liên quan đến việc ghi nhận và quản lý các thay đổi so với
phạm vi dự án . bất cứ điều chỉnh nào đối với bản WBS đã được thông qua cũng được xem như
thay đổi phạm vi . các thay đổi trong phạm vi sản phẩm cũng đòi hỏi thay đổi đối với phạm vi dự
án.
thay đổi phạm vi – là bất kỳ thay đổi nào đối với WBS đã được thông qua. thay đổi phạm vi có
thể đòi hỏi phải có các thay đổi hay cập nhật đối với các mục tiêu, chi phí, các đo lường về chất
lượng hay các xem xét về kiểm soát và điều chỉnh tiến độ. thay đổi phạm vi thường dẫn đến điều
chỉnh tiến độ.
xác định phạm vi – là tiến trình xác định những gì mà dự án cần thực hiện và chỉ những gì cần
phải thực hiện để đạt được mục tiêu. sau đó các công việc này sẽ được chia nhỏ thành các phần
việc với quy mô nhỏ hơn, dễ quản lý hơn để tạo điều kiện thuận lợi cho công tác lập kế hoạch,
ước lượng và kiểm soát.
kế hoạch quản trị phạm vi dự án – là tài liệu phân tích mức độ tin cậy và ổn định của phạm vi dự
án, đồng thời ghi nhận lại tiến trình được sử dụng để quản lý phạm vi và các thay đổi đối với
phạm vi.
là tài liệu chỉ rõ các mục tiêu, kết quả và các yêu cầu của dự án. tài liệu này được xem như tài liệu
gốc của các quyết định về dự án trong tương lai. scope statement cũng thường bao gồm một phần
lý giải về tính cấp thiết của dự án (Business justification)
kiểm tra phạm vi – tiến trình chính thức hoá sự chấp nhận phạm vi dự án và chủ yếu là chú trọng
đến chấp nhận kết quả công việc.
mô hình cho điểm – là phương pháp lựa chọn các đề xuất dự án trong đó cho điểm và xếp hạng
các dự án dựa trên điểm số kết quả.
hệ thống sàng lọc – là một loạt các tiêu chuẩn hiệu quả được xác định trước nhằm sàng lọc các
nhà cung cấp. đây là một công cụ trong tiến trình chọn lực nhà cung cấp.
rủi ro thứ cấp – rủi ro bắt nguồn từ việc thực hiện một chiến lược rủi ro.
phân tích độ nhạy – là một công cụ phân tích rủi ro nhằm đánh giá tác động của sự biến đổi của
một hoặc nhiều biến số đến kết quả cuối cùng của dự án.
thời gian dự trữ.
xem discrestionary dependency.
mời dự thầu – là tiến trình mời thầu hoặc mời thầu có đề xuất kỹ thuật, hay mời báo giá từ những
nhà cung cấp.
chọn nhà cung cấp – tiến trình thu nhận các hồ sơ thầu hoặc báo giá và lựa chọn ra một nhà cung
cấp để thực hiện hay cung ứng sản phẩm, dịch vụ.
thu nhận nhân viên – tiến trình huy động nguồn nhân lực và phân công nhân sự vào dự án. nhân
sự có thể đến từ bên ngoài hoặc bên trong tổ chức.
mô tả lực lượng nhân sự – là đầu vào của tiến trình thu nhận nhân viên, trong đó xem xét các kinh
nghiệm, sở thích cá nhân, cá tính, mức độ sẵn sàng và năng lực chuyên môn của các thành viên
tiềm năng của nhóm dự án.
yêu cầu nhân sự – là một bộ phận của nhu cầu nguồn lực . nhu cầu nhân sự trở thành yếu tố đầu
vào của tiến trình hoạch định tổ chức vì danh sách này liệt kê tất cả các loại kỹ năng đòi hỏi, mức
năng lực và các cá nhân hay các nhóm có thể cung cấp kỹ năng này cho dự án đồng thời lhuôn
khổ thời gian mà dự án cần đến các kỹ năng này.
nhóm hữu quan – là các cá nhân hay tổ chức có quyền lợi với dự án và ảnh hưởng đến sự thành
công của dự án một cách trực tiếp hay gián tiếp.

tiêu chuẩn – là các qui định, hướng dẫn hay các đặc tính cần phải tuân thủ và đã được phê chuẩn
bởi một tổ chức có thẩm quyền. tiêu chuẩn là đầu vào của tiến trình hoạch định chất lượng.
rút bớt nguồn lực – là một trong những hình thức kết thúc dự án trong đó nguồn lực tài chính hoặc
nhân sự bị rút khỏi dự án.
là tài liệu mô tả chi tiết các mục tiêu của dự án, công việc của dự án, các đặc tính kỹ thuật chính
xác và chi tiết của sản phẩm hay dịch vụ yêu cầu và tiến độ của dự án.
họp đánh giá thực trạng dự án – các cuộc họp trong qua trình triển khai dự án nhằm cung cấp các
thông tin cập nhật về tiển triển của dự án.

hội đồng tuyển chọn – là một nhóm các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức, chịu trách nhiệm chọn
lựa và sắp xếp thứ tự ưu tiên giữa các dự án cũng như ảnh hưởng đế một số quyết định quan trọng
khác cho dự án. hội đồng này cũng có thể có các đại diện từ các bộ phận chức năng trong tổ chức.
xây dựng nhóm – là một trong những công cụ trong tiến trình phát triển nhóm, nhằm tập hợp một
nhóm các cá nhân đa dạng, sao cho họ làm việc một cách hiệu quả nhất.
phát triển nhóm – là tiến trình nhằm tạo ra môi trường làm việc cới mở, khuyến khích các nhóm
hữu quan cũng như để phát triển nhóm dự án thành một nhóm hiệu quả, biết phối hợp và có thể
đạt được thành công.

hợp đồng theo thời gian và nguyên vật liệu – là loại hợp đồng kết hợp giữa hợp đồng giá cố định
và hợp đồng chi phí phát sinh, trong đó tổng chi phí được tính trên cơ sở thống nhất trước đơn giá.
ước lượng từ trên xuống. xem thêm analogous estimating
chuyển giao – là chiến lược đối phó rủi ro, trong đó rủi ro được chuyển đến một bên thứ 3. ví dụ
mua bảo hiểm.
phân tích xu hướng – là một kỹ thuật dự báo để đánh giá xem liệu hiệu quả dự án có được cải
thiện theo thời gian hay không bằng cách định kỳ phân tích các kết quả dự án.
kích hoạt – là triệu chứng báo hiệu trước rủi ro sắp xảy ra.
sai lệch tại thời điểm hoàn thành – một thông số trong kỹ thuật phân tích giá trị thu được nhằm
tính sự khác biệt giữa ngân sách tại thời điểm hoàn thành (BAC) với ước lượng chi phí tại thời
điểm hoàn thành (EAC). VAC – BAC – EAC
phân tích sai lệch – là kỹ thuật phân tích so sánh giá trị thực tế với giá trị kế hoạch . phân tích sai
lệch có thể được thực hiện trên phương diện chi phí hoặc tiến độ.
Work breakdown structure – cây cấu trúc công việc – là tài liệu xác định kết quả cuối cùng của
công việc rồi sau đó chia nhỏ công việc này thành nhiều công việc nhỏ hơn, dễ quản lý hơn. WBS
thường được sắp xếp thành các cấp với cấp sau chi tiết hơn cấp trước.
gói công việc – là công việc chi tiết nhất, ở cấp thấp nhất của WBS.
phản ứng đột xuất – là một đối phó rủi ro đột xuất khi một rủi ro không được dự tính trước xảy ra
hoặc là một phản ứng chưa được lập kế hoạch trước một rủi ro đã xác định.
Framework QUICKTEST
• Definition of a project
• Stakeholders
• Project management
- Predictive
- Agile
- Hybrid
• Program management
• Portfolio management
• Organizational project management (OPM)
• Project management office (PMO)
- Supportive
- Controlling
- Directive
• Operational work
• Governance
• Organizational structure
- Functional
- Project-oriented
- Matrix
• Organizational process assets
- Processes, procedures, and policies
- Organizational knowledge repositories
- Enterprise environmental factors
• Assumption log
• Constraints
• Data gathering
• Data analysis
• Decision making
• Communication
• Interpersonal & team skills
• Estimating
• PMIS
• Expert judgment
• Meetings
• Work performance data, information, and reports
• Project selection
- Economic measures
• Project roles
- Project manager
- Sponsor/initiator
- Product manager
- Project team
- Stakeholders
- Functional/resource manager
- Program manager
- Portfolio manager
• Environmental factors
• Organizational culture
• Change
- Project change
- Transitional change
- Environmental change
EN
Procurement strategy
Types of agreements
Agile contracts
Contract types
Fixed-price
Fixed-Price (FP)

Fixed Price Incentive Fee (FPIF)

Fixed Price Award Fee (FPAF)

Fixed Price with Economic Price

Adjustments (FPEPA)

Graduated Fixed Price

Purchase Order

Time and material

Cost-reimbursable

Cost Contract

Cost Plus Fixed Fee ( CPFF)

Cost Plus Incentive Fee ( CPIF)

 Cost Plus Award Fee ( CPAF)
Cost Plus Fee ( CPF) or Cost Plus
Percentage of Costs ( CPPC)

Advantages/disadvantages of each contract type

Customized contracts
Contract change control system
Termination
Bid documents
Make-or-buy analysis
Source selection criteria
Noncompetetive forms of procurement
Types of procurement SOW
Fixed-price work packages
Closed procurements
Bidder conferences
Proposal evaluation
Risk and contract type
Make-or-buy decisions
Weighting system
Independent cost estimates
Incentives

Special provisions

Standard contract
Terms and conditions
Change requests
Breach
Waivers
Claims
Product validation
Procurement conflicts
Procurment audit
Formal acceptance
Records management system

Privity
Centralized/decentralized contracting
Price
Profit
Cost
Target price
Sharing ratio

Ceiling price

Point of total assumption (PTA)

Letter of intent
Presentations

Nondisclosure agreement
What makes a legal contract
Force majeure
ability
monetary
remedied
intentions
assumes
diminish

perspective
terms
prospective
renovate
Centralized Contracting
Decentralized Contracting
Agent

Arbitration
Vn

In a FP contract, a fixed total price is set for the project, all requirements have been clearly described, and
changes to scope should not occur.
In a FPIF contract, profits (or financial incentives) can be adjusted based on the seller meeting specified
performance criteria, such as getting the work done faster, cheaper, or better. The final price is calculated
using a formula based on the relationship of final negotiated costs to the total target cost.
In a FPAF contract, the buyer pays a fixed price plus an award (a bonus) based on performance. This is a
type of incentive contract. Procedures must be in place in advance for determining the award to avoid the
subjective judgement of awards.
The cost to administer the award fee versus the potential benefits must be weighed in the decision to use this
type of contract.
If a contract will cover a multiyear period, there may be uncertainties about future economic conditions.
Future costs of supplies and equipment the seller might be required to provide may be unpredictable. In such
cases, a buyer might choose a fixed-price contract with economic price adjustments.
An agile contract that shares some of the risk and reward associated with schedule
variance between the customer and supplier. If the supplier delivers early, they get paid for fewer hours but
at a higher rate. If the supplier delivers on time, they get paid for the hours worked at their standard rate. If
they deliver late, they get paid for more hours but at a lower rate.
A purchase order is the simplest type of fixed-price contract. This type of contract is normally unilateral
(signed by one party) instead of bilateral (signed by both parties). However, some buyers require the seller's
signature on a purchase order before considering it official. In that case, the signature forms the acceptance
needed for a contract.

In this type of contract, the buyer pays on a per-hour or per-item basis. They are frequently used for service
efforts in which the level of effort cannot be defined when the contract is awarded. It has elements of a
fixed-price contract (in the fixed price per hour) and a cost-reimbursable contract (in the material costs and
the fact that the total cost is unknown). Compared to other types of contracts, time and material contracts
typically have terms and conditions that are simpler to allow for quick negotiations so that work can begin
sooner.
A cost-reimbursable contract is used when the exact scope of work is uncertain and, therefore, costs cannot
be estimated accurately enough to effectively use a fixed-price contract. This type of contract provides for
the buyer to pay the seller allowable incurred costs to the extent prescribed in the contract. Such contracts
also typically include an additional fee or award amount added to the cost to allow for seller profit. Types of
cost-reimbursable contracts include cost, cost plus fixed fee, cost plus incentive fee, cost plus award fee, cost
plus fee, and cost plus percentage of costs.
A cost contract is one in which the seller receives no fee (profit). It is appropriate for work performed by
nonprofit organizations.
A cost plus fixed fee contract provides for payment to the seller of actual costs plus a negotiated fee (the
seller's profit, usually a percentage of the estimated cost) that is fixed before work begins. The fee does not
vary with actual costs; thus, the seller does not have an incentive to increase or inflate costs.
A cost plus incentive fee contract. The seller is paid for actual costs plus a fee based on specific performance
objectives stated in the contract. An original estimate of the total cost is made (the target cost) and a fee for
the work is determined (a target fee). The seller gets a percentage of the savings if the actual cost is less than
the target cost, or shares the cost overrun with the buyer.
 In a cost plus award fee contract, the buyer pays costs and a base fee plus an award (a bonus) based on
performance, determined in advance. This is a type of incentive contract. Procedures must be in place in
advance for determining the award to avoid the subjective judgment of awards.
The cost to administer an award fee versus the potential benefits must be weighed in the decision to use this
type of contract.

A CPF or CPPC contract requires the buyer to pay for all costs plus a percentage of costs as a fee.

ch contract type

Special Provisions (Special Conditions) The project manager must understand standard terms and conditions
but also determine when additions, changes, or deletions from the standard provisions are required. By
facilitating necessary adjustments, the project manager can make sure the resulting contract addresses the
needs of the project. The project manager (remember when taking the exam that you are the buyer's project
manager, unless a question states otherwise) meets with the procurement manager (if there is one) to discuss
the needs of the project and to determine the final contract terms and conditions.
Commonly created by the buyer, standard contracts are usually drafted-or at least reviewed- by lawyers and
generally do not require additional review if used for the purpose for which they were intended. You should
understand standard contracts, but also realize the project manager's role in special provisions (described
next).

Privity simply means a contractual relationship. The following explains privity and shows how questions on
this topic may be asked.
This is the highest price the buyer will pay; setting a ceiling price is a way for the buyer to encourage the
seller to control costs. The ceiling price is a condition of the contract that must be agreed to by both parties
before signing. Keep in mind that answers to calculations on the exam can change when a ceiling price is
mentioned.
This only relates to fixed price incentive fee contracts, and it refers to the amount above which the seller
bears all the loss of a cost overrun. Costs over the PTA are assumed to be due to mismanagement: a design
statement of work should have been created to allow for fair and reasonable contract negotiations for the
required work, suggesting the seller either did not estimate correctly or did not manage the work well.
Sellers will sometimes monitor their actual costs against the PTA to make sure they are still receiving a
profit for completing the project.
In some instances, the seller may need to start hiring people or ordering equipment and materials before the
contract is signed in order to meet the contract requirements. A letter of intent is not a contract, but simply a
letter stating that the buyer intends to hire the seller. It is intended to give the seller confidence that the
contract will be signed soon and to make them comfortable with taking the risk of ordering the equipment or
hiring the staff that will eventually be needed.

For many procurements, there is a great need for confidentiality. Such a

written agreement between the buyer and prospective sellers identifies the information or documents
they will control and hold confidential; it also details who in the organization will have access to the
confidential information. With a nondisclosure agreement in place, the buyer can talk more openly
about their needs without fear that the public or one of the buyer's competitors will gain access to
the information.

năng lực, khả năng (làm việc gì)

Tiền tệ
Khắc phục
ý định, mục đích
mang, khoác, có, lấy (cái vẻ, tính chất...)
bớt, giảm, hạ bớt, giảm bớt; thu nhỏ
luật xa gần; phối cảnh, tranh vẽ luật xa gần; hình phối cảnh, cảnh trông xa; (nghĩa bóng) viễn cảnh, triển
vọng; tương lai, tiến độ
Điều kiện, điều khoản
tương lai, sẽ tới về sau
làm mới lại, đổi mới; cải tiến, sửa chữa lại, hồi phục lại, làm hồi sức lại
Hợp đồng tập trung
Hợp đồng phi tập trung
Who is an authorized representative of each party?
This method to resolve disputes uses private third parties to render a decision on the dispute. Arbitration is
paid for by the parties and is used because it is usually faster and cheaper than the courts.
Thuật ngữ
sự phân xử, sự làm trọng tài phân xử