IPMA Examenvoorbereiding

9795943c1f
All content is watermarked and Copyright protected. Access for (dennis@dennisolsthoorn.nl)
Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License.
For information and printed versions please see www.vanharen.net
9795943c1f
Projectmanagement IPMA C
Examenvoorbereiding
Behorende bij het basisboek
Projectmanagement op basis van ICB versie 4
IPMA B, IPMA C, IPMA D, IPMA PMO
4e herziene druk
IPMA C.indb 1 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
II Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding
Andere uitgaven bij Van Haren Publishing

Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en
standaarden op het gebied van de volgende domeinen:
- IT en IT-management;
- Enterprise-architectuur;
- Projectmanagement;
- Businessmanagement.
Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series,
zoals Best Practice, The Open Group series, Project management en PM series.
Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven,

onder andere: Agile Consortium, ASL BiSL Foundation, CA, Centre Henri Tudor,
CM Partners, Gaming Works, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, KNVI, PMI-NL,
PON, The Open Group, The SOX Institute.
Onderwerpen per domein zijn:
IT en IT-management Enterprise-architectuur Businessmanagement

ABC of ICT ArchiMate® BABOK ® Guide
ASL® BIAN BiSL® en BiSL® Next
CMMI® GEA® BRMBOKTM

COBIT® Novius Architectuur Methode BTF
e-CF TOGAF® CATS CM®
ISM DID®
ISO/IEC 20000 Projectmanagement EFQM
ISO/IEC 27001/27002 A4-Projectmanagement eSCM
ISPL DSDM/Atern FSM
IT4IT® ICB / NCB IACCM
IT-CMFtm ISO 21500 ISA-95
IT Service CMM MINCE® ISO 9000/9001
ITIL® M_o_R® OBM
MOF MSP® OPBOK
MSF P3O® SixSigma
SABSA PMBOK ® Guide SOX
SAF Praxis® SqEME®
SIAMtm PRINCE2®
TRIM
VeriSM
Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net
IPMA C.indb 2 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
III
Projectmanagement IPMA C
Examenvoorbereiding
1e druk
Bert Hedeman
Roel Riepma
IPMA C.indb 3 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
IV Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding
Colofon
Titel: Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding
Auteurs: Bert Hedeman (BHPM)

Roel Riepma (De Project Academie)
Reviewers: Sven Huynink (Sventerprise)

Clemens Bon (Oppidum)
Albert Rijkeboer (NCOI)
Erik Knapen (Global Knowledge)
Mario de Rooij (TNO)
Mark Kouwenhoven (nThen!)
Michel Munier (APM Support)
Paul Bomers (NCOI/Computrain)
Paul Geltink (CGI)
Druk: Eerste druk, eerste oplage, augustus 2021
Uitgever: Van Haren Publishing, ‘s-Hertogenbosch - NL
ISBN hardcopy: 9789401807845

ISBN eBook: 9789401807852
ISBN ePub: 9789401807869
Website: www.vanharen.store/ipma-examenvoorbereiding
Eindredactie: Bert Hedeman, Amersfoort - NL

Tekstredactie: Foeng Tjin, Amsterdam - NL
Vormgeving en DTP: S&B IT Services, Amersfoort - NL
Omslagontwerp: Coco Bookmedia, Amersfoort - NL
Copyright: © Van Haren Publishing, 2021
IPMA Individual Competence Baseline® en IPMA Code of Ethics and Professional Conduct® zijn gere-
gistreerde handelsmerken van de International Project Management Association (IPMA).
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-
kopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other
means without written permission by the publisher.
Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch uitgever enige aansprakelijk-
heid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave.
IPMA C.indb 4 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
Voorwoord
We leven in een onzekere tijd waarin veel veranderingen impact hebben op ons leven. Niet al deze
veranderingen zijn onverwacht, maar de impact is groot en zullen ons leven veranderen. Denk
hierbij aan ontwikkelingen als Artificial Intelligence en een andere kijk op (adaptive) leiderschap.
Sinds 2020 is onze samenleving geraakt door een pandemie met een enorme impact op onze maat-
schappij en de kwaliteit van leven en op ons vakgebied projectmanagent. Niet alleen in het soort
projecten wat we voorgeschoteld krijgen, maar ook de manier waarop we deze projecten uitvoeren.
Projectmanagement is en blijft een mensenvak. Juist nu moeten we wendbaar zijn en veerkracht
tonen om onderscheidend en succesvol te zijn.
Uit wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat 40% van alle economische activiteiten in Nederland
projectmatig is. Een getal dat alleen maar meer waarde krijgt, omdat het stijgt. Ondermeer, omdat
de complexiteit toeneemt, de vraagstukken een internationale oplossing vragen (zoals duurzaam-
heid) en steeds meer organisaties projectgericht georganiseerd zijn en als zodanig hun vraagstukken
aanpakken. Projectmanagement is in toenemende mate een onderscheidende competentie.
Om deze projecten succesvol te laten zijn, zijn een aantal elementen nodig. Een goede metho-
diek of framework is waarschijnlijk het eerste waar je aan denkt, maar er is meer. Je hebt ook een
projectprofessional nodig met de juiste competenties. Deze twee elementen kunnen niet zonder
elkaar: je hebt immers iemand nodig die het project uitvoert en diegene heeft een aanpak nodig
om de opdracht te volbrengen. Een IPMA Certificaat geeft jou als projectprofessional het tweede
element: inzicht in jouw competenties.
Een IPMA Certificaat is altijd gebaseerd op de Individual Competence Baseline (ICB), en dat
maakt het ook uniek. Deze baseline wordt internationaal erkend, dus een IPMA Certificaat heeft
in elk land (dat aangesloten is bij IPMA) dezelfde waarde. Vanaf de oprichting van dit model was al
duidelijk dat inzicht hebben in je competenties één van de randvoorwaarden is voor een succesvol
project. Wat maakt het zo’n belangrijke randvoorwaarde?
Wanneer je als projectprofessional inzicht hebt in jouw competenties, weet je waar je goed in
bent en waar je nog kunt groeien, maar ook waar je niet goed in bent. Met dit inzicht in jezelf als
projectprofessional krijg je een beeld bij de projecten die bij jou passen en welke niet. Je kunt dus
vooraf weten of je een project succesvol kunt afronden of niet. De enige vraag die je jezelf hoeft
te stellen is: sluiten mijn competenties aan bij dit project?
Dit boek is geschreven voor mensen die zich voorbereiden voor een IPMA-D of IPMA-C examen.
Het is een boek dat je kunt gebruiken tijdens je studie en in de praktijk met goed toepasbaar oefen-
materiaal. Het is een bijzonder leerzaam en ondersteunend boek om de stap naar een internatio-
naal IPMA-certificaat te volbrengen.
Bert Hedeman en Roel Riepma zijn er opnieuw in geslaagd om hun enorme kennis en ervaring
van het vak projectmanagement te bundelen en vanuit een breed perspectief naar de wereld van
projectmanagement en de competenties van de projectmanager te kijken. Door deze combinatie
van eigenschappen zijn zij in staat geweest dit waardevolle boek samen te stellen en een grote
bijdrage te leveren aan het professionaliseren van ons mooie vak.
Projectsucces is een keuze!
Joop Schefferlie
IPMA President
IPMA C.indb 5 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
VI Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding
Ten geleide
De laatste jaren kregen wij regelmatig de vraag of we geen boek wilden schrijven om hen, die op
willen gaan voor het IPMA D of IPMA C examen, te ondersteunen. Die boeken zijn er nu!
Dit boek – Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding – biedt in combinatie met het
basisboek ‘Projectmanagement op basis van de ICB versie 4’ een brede grondslag voor iedereen
die zich wil verdiepen in het boeiende vak projectmanagement en zich gericht wil voorbereiden
op het IPMA C examen.
Projectmanagement wordt steeds belangrijker. Professioneel uitgevoerde projecten versterken
het waardecreërend vermogen van hun organisaties. Met dit boek willen we meehelpen het vak
projectmanagement verder te professionaliseren.
Dit voorbereidingsboek bevat zowel een samenvatting van de verplichte theorie als een groot
aantal open vragen met antwoordmodellen.
Indien je meer over de achtergronden wilt lezen, voorbeelden tot je wilt nemen of bepaalde theo-
rieën beter wilt begrijpen, dan vind je die in het basisboek, waarop dit voorbereidingsboek is
gebaseerd.
Dit voorbereidingsboek vormt tevens de basis van de Kennisbank die bij dit boek ontwikkeld is.
Deze Kennisbank bevat naast de samenvatting van de leerstof en de vragen, zoals opgenomen in
dit voorbereidingsboek, veel extra open vragen met antwoordmodel. Zo kun je voor jezelf goed
beoordelen of je de examenstof begrijpt. De Kennisbank zal regelmatig worden uitgebreid met
nieuwe vragen.
Tot slot biedt de Kennisbank uiteraard het digitale gemak dat je overal en altijd toegang hebt tot de
leerstof en de daaraan gekoppelde vragenbank, zie:
www.examenvoorbereidingIPMA.nl
Voor de leesbaarheid is het examenvoorbereidingsboek geschreven vanuit de positie van de
projectmanager. We willen erop wijzen dat overal waar in de samenvatting ‘hij’ of ‘zijn’ is gebruikt,
natuurlijk ook ‘zij’ of ‘haar’ gelezen kan worden.
Ten slotte willen wij graag alle reviewers bedanken, die met hun commentaar hebben bijgedragen
aan de kwaliteit van dit boek. De namen van de reviewers staan vermeld in het colofon op pagina
IV.
Zomer 2021
Bert Hedeman
Roel Riepma
IPMA C.indb 6 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
Inhoudsopgave VII
Inhoudsopgave
1. Voorbereiding op het Examen IPMA C 1
2. Overzicht IPMA curriculum 3
3. Projectoriëntatie (C2) 5
4. Projectvoorbereiding 13
4.01 Projectvoorbereidingsfase (V10) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.02 Belanghebbenden (V12) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.03 Projectorganisatie (V5) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4.04 Eisen en doelen (V2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.05 Risico’s en kansen (V11) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.06 Projectaanpak (V1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5. Projectdefinitie 47
5.01 Projectdefinitiefase (V10) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.02 Scope (V3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.03 Kwaliteit (V6) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
5.04 Tijd (V4/V10) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.05 Mensen en middelen (V8/V10) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
5.06 Financiën (V7) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
5.07 Zakelijke rechtvaardiging (C1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6. Projectuitvoering en -afsluiting 101

6.01 Inkoop (V9) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
6.02 Wijzigingsbeheer en configuratiemngt. (V3/V10). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110
6.03 Informatie- en managementsystemen (V5) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
6.04 Beheersing en rapportage (V10) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
6.05 Verandering en transformatie (V13) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128
6.06 Afsluiting (V10) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131
7. Aansturen van jezelf 135

7.01 Zelfreflectie en zelfmanagement (G1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137
7.02 Persoonlijke integriteit en betrouwbaarheid (G2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144
7.03 Persoonlijke communicatie (G3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148
8. Verbinding met anderen 157

8.01 Relaties en betrokkenheid (G4) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
8.02 Leiderschap (G5) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166
8.03 Teamwerk (G6) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
8.04 Vindingrijkheid (G8) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178
8.05 Resultaatoriëntatie (G10) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185
8.06 Onderhandelen (G9) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190
8.07 Conflicthantering en crisis (G7) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194
IPMA C.indb 7 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
VIII Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding
9. Doorvoeren van veranderingen 199

9.01 Strategie (C1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201
9.02 Programmamanagement (C2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210
9.03 Portfoliomanagement (C2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214
9.04 Inrichten PPP- en PMO-organisaties (C2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217
9.05 Procesontwikkelingsmethoden (C2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221
10. Interne omgeving 233

10.01 Organisatietheorie (C2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
10.02 Personeelsmanagement (C2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
10.03 Financiële administratie (C2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
11. Externe omgeving 257

11.01 Gezondheid, beveiliging, veiligheid en milieu (C3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
11.02 Duurzaamheid (C3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
11.03 Wet- en regelgeving (C3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
11.04 Invloed en belangen (C4) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271
11.05 Cultuur en waarden (C5) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Bijlage 279
Literatuurlijst 333
Index 335
IPMA C.indb 8 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
Inhoudsopgave IX
IPMA C.indb 9 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
X Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding

IPMA C.indb 10 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
1. Voorbereiding op het Examen IPMA C 1
1. Voorbereiding op het Examen IPMA C

Dit voorbereidingsboek bereidt je voor op het Nederlandse IPMA C examen projectmanagement
van IPMA Certificering Nederland op basis van de ICB versie 4. Dit voorbereidingsboek is opge-
bouwd overeenkomstig de indeling en nummering van het basisboek:

IPMA B, IPMA C, IPMA D, IPMA PMO
4e herziene druk
Dit voorbereidingsboek IPMA C examen bevat zowel een samenvatting van de verplichte leerstof
als een groot aantal open vragen met antwoordmodellen.
Met meer dan 120 open vragen met antwoordmodellen!
In ieder hoofdstuk worden tevens de kerncompetentie, de belangrijkste definities en de betreffende

leerdoelen beschreven. Van ieder leerdoel wordt tevens het vereiste beheersingsniveau aangegeven.
Waar nodig wordt de tekst toegelicht met korte voorbeelden. Eindtermen die specifiek zijn voor
IPMA C worden aangeduid met een ‘C’ in de titel.
De samenvatting bevat de kern die je nodig hebt om het IPMA C examen met goed gevolg af te
kunnen leggen. Indien je meer over de achtergronden wilt lezen, voorbeelden tot je wilt nemen of
bepaalde theorieën beter wilt begrijpen, dan vind je die in het basisboek.
De inhoudelijke delen zijn:
3. Projectoriëntatie
4. Projectvoorbereiding
5. Projectdefinitiefase
6. Projectuitvoering en -afsluiting
7. Aansturen van jezelf
8. Verbinding met anderen
9. Doorvoeren van veranderingen
10. Interne omgeving
11. Externe omgeving
Naast dit examenvoorbereidingsboek IPMA C is er ook een digitale Kennisbank beschikbaar.

Deze Kennisbank bevat naast de samenvatting van de leerstof en de vragen, zoals die zijn opge-
nomen in dit voorbereidingsboek, veel extra open vragen. Daarnaast biedt de Kennisbank uiter-
aard het digitale gemak dat je overal en altijd toegang hebt tot de leerstof en de daaraan gekoppelde
vragenbank, zie:
www.examenvoorbereidingIPMA.nl
Oefenopgaven
In totaal bevat dit voorbereidingsboek meer dan 120 open vragen met ruim 340 te scoren punten.
Bij iedere open vraag wordt tevens het antwoordmodel gegeven en hoe het te scoren aantal punten
wordt toegekend.
De opgaven zijn op het eind van ieder hoofdstuk toegevoegd. De antwoordenmodellen zijn opge-
nomen in de bijlage achterin het boek.
IPMA C.indb 1 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
2 Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding
IPMA C examen
Het examen IPMA C bestaat uit open vragen met een totaal van 68 punten. Het examen duurt drie
uur. Je bent geslaagd met een eindcijfer van 5,5 of meer.
Het examen is een gesloten boek examen. Tijdens het examen mag je alleen gebruik maken van
een formuleblad. Dit formuleblad wordt aan het begin van het examen uitgereikt. Dit formuleblad
is ook te downloaden via de website van IPMA Certificering.
IPMA C assessment
Na het behalen van het examen IPMA C kun je opgaan voor het IPMA C assessment. Aan de hand
van een ervaringsformulier, een managementsamenvatting van drie projecten en een zelfassess-
ment dien je in een afsluitend interview aan te tonen dat je voldoende ervaring hebt en competent
bent voor een accreditatie op IPMA C niveau. Het IPMA C assessment dien je binnen 18 maanden
na het behalen van het IPMA C theorie-examen te hebben afgerond.
IPMA C accreditatie
Nadat je het assessment met een voldoende hebt afgesloten, word je ingeschreven in het interna-
tionale register van IPMA en mag je de titel ‘Certified Project Manager’ voeren. Dit certificaat is
vijf jaar geldig. Indien je na deze vijf jaar kunt aantonen dat jij je projectervaring goed op peil hebt
gehouden, kun je het certificaat verlengen.
Het certificaat maakt voor jezelf duidelijk waar je staat binnen het vakgebied. Het certificaat geeft
tevens een nationale en internationale (h)erkenning van je kennis, ervaring en vaardigheid binnen
het vak projectmanagement. Veel hoofden van projectmanagementafdelingen en personeels-
managers waarderen de breedte en diepte van IPMA, waardoor het certificaat veel waarde heeft.
Beheersingsniveaus
Ten aanzien van de eindtermen definieert IPMA Certificering drie beheersingsniveaus: Begrijpen
(B), Toepassen (T) en Analyseren (A). Deze niveaus komen overeen met de beheersingsniveaus
herinneren & begrijpen, toepassen en analyseren & evalueren van de taxonomie van Bloom (1956),
revisie Anderson e.a. (2000):
Begrijpen (B):
- Herinneren: reproduceren, herkennen, benoemen, beschrijven, definiëren;
- Begrijpen: verklaren, toelichten, weergeven, voorbeeld geven, selecteren.
Toepassen (T):
- Toepassen, opstellen, implementeren, berekenen, oplossen, afleiden, vergelijken, tekenen,
aantonen.
Analyseren (A):
- Analyseren: analyseren, opsplitsen, patroon beschrijven, prioriteren, beoordelen;
- Evalueren: concluderen, beargumenteren, bekritiseren, waarde benoemen, kiezen, keuze onder-
bouwen, besluiten, relateren, concluderen en afwegen.
Per hoofdstuk hebben we de eindtermen voor het IPMA C theorie-examen opgenomen als leer-
doelen. Het bijbehorende beheersingsniveau staat er tussen haakjes achter vermeld.
Aanmelden voor het examen
Je kunt je aanmelden voor dit examen op de website van IPMA Certificering:
www.ipmacertificeren.nl
Daarop vind je tevens alle benodigde informatie voor zowel het examen als het assessment. Op
deze website vind je tevens een door IPMA Certificering beschikbaar gestelde proefexamen. Via
deze website kun je ook een aparte examengids aanschaffen.
IPMA C.indb 2 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
2. Overzicht IPMA curriculum 3
2. Overzicht IPMA curriculum

Het IPMA curriculum omvat 28 projectmanagementcompetenties welke zijn onderverdeeld in:
- 5 Contextuele competenties (C) - Perspective
- 10 Gedragsmatige competenties (G) - People
- 13 Vaktechnische competenties (V) - Practice
De IPMA ICB versie 4 omvat de volgende projectmanagementcompetenties (zie tabel 2.01):
Contextuele competenties Gedragsmatige competenties Vaktechnische competenties

C1 Strategie G1 Zelfreflectie en V1 Projectaanpak
C2 Besturing, struc- zelfmanagement V2 Eisen en doelen
turen en processen G2 Persoonlijke integriteit V3 Scope
C3 Compliance, weten betrouwbaarheid V4 Tijd
en regelgeving G3 Persoonlijke V5 Organisatie en informatie
C4 Invloed en communicatie V6 Kwaliteit
belangen G4 Relaties en V7 Financiën
C5 Cultuur en waarden betrokkenheid V8 Mensen en middelen
G5 Leiderschap V9 Inkoop
G6 Teamwerk V10 Plannen en beheersing
G7 Conflicten en crisis V11 Risico’s en kansen
G8 Vindingrijkheid V12 Belanghebbenden
G9 Onderhandelen V13 Veranderingen en
G10 Resultaatoriëntatie transformatie
Tabel 2.01 Overzicht van de competenties in de ICB4
Een volledig overzicht van alle eindtermen vind je op de website van IPMA Certificering Nederland,
die namens IPMA NL de examens afneemt: www.ipmacertificeren.nl
Op de volgende bladzijde is een referentietabel (zie tabel 2.02) opgenomen waarin de verschillende
hoofdstukken in dit voorbereidingsboek zijn gekoppeld aan de eindtermen. Dit komt overeen met
de indeling zoals die ook in het basisboek wordt gehanteerd.
IPMA C.indb 3 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
Hfdst. ICB4 Competentie

3. C2 Projectoriëntatie
4.01 V10 Projectvoorbereidingsfase
4.02 V12 Belanghebbenden
4.03 V5 Projectorganisatie
4.04 V2 Eisen en doelen
4.05 V11 Risico’s en kansen
4.06 V1 Projectmanagementsucces
5. Projectdefinitie
5.01 V10 Projectdefinitiefase
5.02 V3 Scope
5.03 V6 Kwaliteit
5.04 V4 Tijd
5.05 V8 Mensen en middelen
5.06 V7 Financiën
5.07 C1 Zakelijke rechtvaardiging
6.01 V9 Inkoop
6.02 V3/10 Wijzigingsbeheer en configuratiemanagement
6.03 V5 Informatie en documentatie
6.04 V10 Beheersing en rapportage
6.05 V13 Verandering en transformatie
6.06 V10 Afsluiting

7.01 G1 Zelfreflectie en zelfmanagement
7.02 G2 Persoonlijke integriteit en betrouwbaarheid

7.03 G3 Persoonlijke communicatie

8.01 G4 Relaties en betrokkenheid
8.02 G5 Leiderschap
8.03 G6 Teamwerk
8.04 G8 Vindingrijkheid
8.05 G10 Resultaatgerichtheid
8.06 G9 Onderhandelen
8.07 G7 Conflicten en crisis

9.01 C1 Strategie
9.02 C2 Programmamanagement
9.03 C2 Portfoliomanagement
9.04 C2 Inrichten PPP- en PMO-organisaties
9.05 C2 Procesontwikkelingsmethoden

10.01 C2 Organisatietheorie
10.02 C2 Personeelsmanagement
10.03 C2 Financiële administratie

11.01 C3 Gezondheid, beveiliging, veiligheid en milieu
11.02 C3 Duurzaamheid
11.03 C3 Wet- en regelgeving
11.04 C4 Invloed en belangen
11.05 C5 Cultuur en waarden
Tabel 2.02 Referentietabel tekst met secties Examengids IPMA (2016)
IPMA C.indb 4 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
3. Projectoriëntatie 5
3. Projectoriëntatie (C2)
Kerncompetentie
De competentie om projecten te managen binnen de afspraken over de projectaanpak die de
staande organisatie daarvoor stelt.
Definities
Project: een tijdelijke organisatie om binnen gestelde condities een vooraf gedefinieerd resultaat
te bereiken.
Projectmanagement: het geheel van leidinggevende taken dat nodig is om het projectresultaat op te
leveren. Het projectmanagement omvat het plannen, organiseren, controleren en besturen van alle
aspecten van het project en het motiveren van alle bij het project betrokken personen.
Inleiding
Projecten en projectmanagement zijn van alle tijden. Het begrip ‘project’ ontstond echter pas in
het midden van de vorige eeuw en was voornamelijk gericht op het realiseren van grote infra-
structurele werken. Tegenwoordig is het managen van projecten een onlosmakelijk deel van het
managen van veranderingen in organisaties.
Leerdoelen
- Wat is een project en wat is projectmanagement (B)?;
- De redenen om een project uit te voeren (A);
- De kenmerken van een project (A);
- Wanneer is er sprake van een project (A)?;
- De kenmerken van de verschillende werkvormen (A);
- Hoe faseren, beheersen en beslissen in projecten zich tot elkaar verhouden (B);
- De noodzakelijke beheersaspecten in een project (B);
- De principes van het duivelsdriehoek en het ijzeren vierkant (T);
- De onderdelen van de levenscyclus van een product die je projectmatig kunt uitvoeren (B);
- De rollen, processen en thema’s conform de NEN-ISO 21500 (B);
- De uitgangspunten, kenmerken, sterke kanten en valkuilen van de methoden PMBoK,
PRINCE2, Projectmatig Werken en Projectmatig Creëren (B).
Wat is een project?

De ICB4 omschrijft een project als een tijdelijke organisatie om binnen gestelde condities een
vooraf gedefinieerd resultaat op te leveren. Dat betekent dat een project een tijdelijk samenwer-
kingsverband is om een product of dienst op te leveren.
Wat is projectmanagement?
In de ICB4 wordt projectmanagement gedefinieerd als het geheel van leidinggevende taken dat
nodig is om het beoogde resultaat van het project te bereiken: het plannen, organiseren en besturen
van alle werkzaamheden die deel uitmaken van het project en het leidinggeven aan en motiveren
van alle bij het project betrokken personen.
De opdrachtgever is daarbij eindverantwoordelijk voor het realiseren van het project. De project-
manager is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project. Daarbij omvat het project-
management niet alleen het management van het project zelf, maar ook het leidinggeven aan het
team en de belanghebbenden.
Redenen om een project uit te voeren (C21c)

Vaak wordt voor een projectaanpak gekozen omdat:
- De realisatie ervan complex is en er grote risico’s aan zijn verbonden;
- Meerdere disciplines bij de realisatie en de besluitvorming moeten worden betrokken;
IPMA C.indb 5 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
- Het resultaat eenmalig is binnen een gegeven context;

- Het op te leveren resultaat vooraf nog niet kan worden gespecificeerd;
- De realisatie niet of lastig kan worden uitgevoerd binnen de bestaande lijnorganisatie.
Vroeger werd heel snel gekozen om er een project van te maken. Tegenwoordig wordt er vaak pas
voor een project gekozen, als het werk niet of lastig kan worden uitgevoerd binnen de bestaande
organisatiestructuur.
Voorwaarden en kenmerken van een project (C21b)

Vanuit de definitie en de redenen om werkzaamheden projectmatig uit te voeren, kunnen
kenmerken van projecten worden gedefinieerd. Belangrijke kenmerken van een project zijn:
- Dat het tijdelijk is met een duidelijk begin en eind;
- Dat het vaak multidisciplinair is;
- Dat er vaak meerdere afdelingen bij betrokken zijn;
- Dat het risicovol is.
Er is niet zoiets als ‘ongeveer een project’. Een project bestaat of het bestaat niet. Het starten
van een project vraagt om een bewust besluit van het lijnmanagement. Projecten kunnen ook niet
eenzijdig in het leven worden geroepen. Er moet overeenstemming zijn tussen de opdrachtgever
en de projectmanager om een project te starten.
De noodzakelijke voorwaarden voor een project zijn daarmee:
- Er is besloten om er een project van te maken;
- Er is een beoogd resultaat (product of dienst) en een (organisatie)doel;
- Er is een gedefinieerd begin en einde;
- Er is een tijdelijke organisatie;
- Er zijn vooraf gedefinieerde werkzaamheden en condities;
- Er is een (wils)overeenstemming.
Werkvormen (C21a)
Groote, Hugenholtz-Sasse & Klaassen (2011) onderscheiden drie basiswerkvormen: improvisatie,
planmatig werken en routinematig werken (zie figuur 3.01). Tussen deze werkvormen bestaat geen
strakke scheiding; in de praktijk gaan deze werkvormen geleidelijk in elkaar over.
Improvisatie Routine
Planmatig werken
• Vraaggericht • Resultaatgericht • Werkgericht
• Ad hoc • Te voorzien • Continu
• Flexibiliteit • Effectiviteit • Efficiënt
• Procesaanpak • Planaanpak • Routineaanpak
Toenemende voorspelbaarheid
van resultaat en weg
Figuur 3.01 De drie basiswerkvormen (Groote, Hugenholtz-Sasse & Klaassen, 2011)
Er is sprake van improvisatie, als het werk ad hoc wordt uitgevoerd. Dat is het meest efficiënt
als het werk dat nodig is om het resultaat te behalen in hoge mate onvoorspelbaar is. Het werk is
vraaggericht. Je speelt direct in op een behoefte.
Er is sprake van routinematig werken, als de werkzaamheden volgens vaste procedures en instruc-
ties worden uitgevoerd. Het proces is werkgericht. Het resultaat is van te voren duidelijk, net zoals
de te besteden kosten, tijd en middelen. De focus ligt op het efficiënt uitvoeren van het werk.
IPMA C.indb 6 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
Planmatig werken is gebaseerd op ‘eerst denken, dan doen’. Planmatig werken ligt tussen improvi-
satie en routinewerk in. Het werk is resultaatgericht. Het resultaat en de aanpak zijn te definiëren,
maar zijn nog niet geheel gespecificeerd. Het resultaat wordt tijdens de realisatie geleidelijk duide-
lijker.
Projectmatig werken is een bijzondere vorm van planmatig werken. Projectmatig werken is eigen-
lijk planmatig werken voor een ander. Projectmatig werken omvat dan ook de stappen (zie figuur
3.02):
- Opdracht formuleren > projectvoorbereidingsfase
- Opdracht plannen > projectdefinitiefase
- Opdracht uitvoeren > projectuitvoeringsfase(n)
- Resultaat opleveren > projectafsluiting.
Project-
afsluiting
Project-
Projectdefinitie-
voorbereidings- Projectuitvoeringsfase(n)
fase
fase
Overeenkomen Plannen van de Uitvoeren van de Opleveren

opdracht opdracht opdracht resultaat
Project
Figuur 3.02 Fasen projectmatig werken
Binnen projecten kunnen individuele activiteiten ad hoc en routinematig worden uitgevoerd.

Faseren, beheersen, beslissen (C21e)

Faseren is het opdelen van het project in afzonderlijke tijdsperioden, ieder met zijn eigen vooraf
gedefinieerd deelresultaat. Beheersen is het ervoor zorgen dat de uitvoering van de werkzaam-
heden volgens plan verloopt. Beslissen is het maken van keuzen. Faseren, beheersen en beslissen
hangen nauw samen. Het faseren van een project is een ideale manier om op stuurgroepniveau het
project te beheersen en om belangrijke beslissingen te nemen.
Een project kent tenminste twee fasen: de projectdefinitiefase en de uitvoeringsfase. De project-
afsluiting valt meestal op het eind van de laatste projectuitvoeringsfase en is geen fase op zichzelf.
Een fase is een tijdspanne binnen een project, afgescheiden van andere tijdspannen, met een
vooraf gedefinieerd deelresultaat. Tijdens een fase kunnen één of meer werkpakketten worden
uitgevoerd. Een werkpakket is een opdracht aan een afzonderlijke teammanager, leverancier of
aannemer.
Beheersaspecten (C21e/V11a)
Beheersaspecten zijn de aspecten van een project die men tracht te beheersen. Primaire beheers-
aspecten zijn die beheersaspecten waar de opdrachtgever en de projectmanager meestal prestatie-
afspraken over maken en die in ieder project terugkomen. De primaire beheersaspecten zijn tijd,
geld, kwaliteit, scope, risico’s en baten.
Natuurlijk kunnen ook over andere aspecten afspraken worden gemaakt; denk daarbij bijvoor-
beeld aan veiligheid, gezondheid en duurzaamheid. Ook kennen we afgeleide beheersaspecten
zoals organisatie en informatie. Met deze aspecten kun je de primaire beheersaspecten beter of
eenvoudiger beheersen.
De primaire beheersaspecten hangen met elkaar samen. Bezuinig je op het budget, dan heeft
dat consequenties voor de tijd en/of de kwaliteit van het op te leveren product, en omgekeerd.
IPMA C.indb 7 7/19/2021 4:36:26 PM

9795943c1f
Dit wordt vaak gevisualiseerd in de duivelsdriehoek of het ijzeren vierkant (zie figuur 3.03). De
gedachte daarbij is dat als je één van die beheersaspecten wijzigt, er dan tenminste ook één van de
andere beheersaspecten moet wijzigen om het geheel in balans te houden.
Scope Kwaliteit
Kwaliteit
Tijd Geld Tijd Geld
Figuur 3.03 Duivelsdriehoek en ijzeren vierkant
Projecten binnen de levenscyclus van een product (C21d)

Binnen een productlevenscyclus kunnen verschillende stadia projectmatig worden uitgevoerd. Zo
kunnen voor afgebakende ideeën haalbaarheidsstudies projectmatig worden uitgevoerd. De reali-
satie kan projectmatig worden uitgevoerd. Tijdens de gebruiksfase kan groot onderhoud of een
opwaardering projectmatig worden uitgevoerd. Ook de sloop of het uit gebruik nemen kun je
projectmatig uitvoeren. (zie figuur 3.04).
Haal- Groot
baarheid Realisatie Gebruik Sloop
onderhoud
Figuur 3.04 Projecten binnen de levenscyclus van een product
ISO 21500:2012, Guidance on Project Management (C26a) C

De NEN-ISO 21500 (2012) onderscheidt projectmanagementconcepten, -procesgroepen en

-thema’s (subject groups).
De projectmanagementconcepten bevatten zaken als: wat is een project en projectmanagement, de
projectbesturing, de projectlevenscyclus, de benodigde competenties van de projectbetrokkenen
en de projectvoorwaarden.
De NEN-ISO 21500 definieert verder de procesgroepen initiatie, planning, uitvoering, beheersing
en afsluiting (zie figuur 3.05), die ieder weer worden onderverdeeld in deelprocessen;
- Initiatie: processen om het project of een opvolgende fase op te starten;
- Planning: processen om het uit te voeren werk in detail te plannen;
- Uitvoering: processen die de projectmanagementactiviteiten beschrijven tijdens de uitvoering;
- Beheersing: processen om het uit te voeren werk te bewaken en te beheersen;
- Afsluiting: processen om een fase of het project af te sluiten.
De NEN-ISO 21500 onderkent tenslotte de projectmanagementthema’s: integratie, stakeholders,
scope, mensen en middelen, tijd, kosten, risico’s, kwaliteit, inkoop en communicatie. Integratie
omvat zowel het opstellen van het (integrale) projectplan als de integrale aansturing en afslui-
ting van een fase en van het project. De zakelijke rechtvaardiging is geen apart thema binnen de
NEN-ISO 21500.
Beheersing
Initiatie Planning Afsluiting
Uitvoering
Figuur 3.05 Projectmanagementprocesgroepen (NEN-ISO 21500:2012)
IPMA C.indb 8 7/19/2021 4:36:27 PM

9795943c1f
Projectmanagementstandaarden (C26b) C
In Nederland zijn veel gebruikte projectmanagementstandaarden: de PMBoK Guide, PRINCE2,
Projectmatig Werken en Projectmatig Creëren. Iedere standaard is ontwikkeld vanuit een specifiek
toepassingsgebied, maar is in principe in elke situatie toepasbaar. Echter, elke organisatie en elke
situatie is anders. Daarom moet je, welke methode je ook kiest, deze altijd toesnijden op de orga-
nisatie en op de context. Het gaat erom dat je de methode effectief inzet.
Project Management Body of Knowledge (Project Management Institute, 2017)
De Project Management Body of Knowledge (PMBoK) is opgesteld door het Project Management
Institute, de Amerikaanse vereniging van projectmanagers. De kern van de PMBoK is beschreven
in de PMBOK Guide. De PMBoK beschrijft best practices voor het managen van projecten. De
PMBoK schrijft niet voor en is daarom ook strikt genomen geen methode. De PMBoK is sterk
taakgestuurd: hoe kun je het beste (grote aantallen) personen binnen een project aansturen?
De PMBoK beschrijft:
- Projectmanagementraamwerk
- Projectmanagementprocesgroepen
- Projectmanagementkennisgebieden
Het raamwerk beschrijft de levenscyclus en de fasering van een project, de belanghebbenden en
de kennis en ervaring die een projectmanager moet bezitten. De procesgroepen beschrijven de
processen in een project. De kennisgebieden beschrijven de input en output van en de hulpmid-
delen en technieken voor de processen welke binnen de verschillende kennisgebieden worden
onderkend.
Het raamwerk, de procesgroepen en de kennisgebieden van de PMBoK komen overeen met
projectmanagementconcepten, -procesgroepen en -thema’s van de NEN-ISO 21500. De toege-
voegde waarde van de PMBoK Guide zit hem vooral in de vele technieken die worden beschreven.
Veel van deze technieken worden ook in de ICB4 van IPMA beschreven.
PRINCE2 (Axelos, 2017)
Deze methode is opgesteld door de Engelse overheid en beschrijft projectmanagement voorna-
melijk vanuit het klantperspectief. Het is een productgeoriënteerde en procesmatige aanpak van
projectmanagement. PRINCE2 beschrijft zeven principes van projectmanagement welke worden
ondersteund door zeven thema’s, zeven processen en zes beheersaspecten (tijd, geld, scope, kwali-
teit, risico’s en baten). Veel nadruk wordt binnen deze methode gelegd op de voortdurende zake-
lijke rechtvaardiging (business case) van het project en het betrekken van zowel vertegenwoordi-
gers van gebruikers als leveranciers in de stuurgroep van het project.
De zeven principes van PRINCE2 zijn:
- Voortdurende zakelijke rechtvaardiging
- Leren van ervaringen
- Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden
- Managen per fase
- Managen ‘by exception’
- Productgerichte aanpak
- Op maat maken voor het project
De zeven processen zijn (zie figuur 3.06):

- Opstarten van een project (OP): het formuleren van de projectopdracht;
- Sturen van een project (SP): het aansturen van het project door de stuurgroep;
- Initiëren van een project (IP): het leggen van de fundering voor de uitvoering van het gehele
project;
IPMA C.indb 9 7/19/2021 4:36:27 PM

9795943c1f
- Beheersen van een fase (BF): het dagelijkse management van een fase door de projectmanager;
- Managen productoplevering (MP): het aannemen van, rapporteren over en het opleveren van
een werkpakket door de teammanager;
- Managen van een faseovergang (MF): het voorbereiden van een go/no-go beslissing;
- Afsluiten van een project (AP): het opleveren van de projectresultaten en het afsluiten van het
project.
Laatste
Voor- Initiatie- Volgende
uitvoerings-
project fase uitvoeringsfase(n)
fase
Sturen van een project

Sturen
OP
MF MF AP
Managen
Initiëren van Beheersen van Beheersen van
een project een fase een fase
Managen Managen
Opleveren productoplevering productoplevering
Figuur 3.06 PRINCE2 procesmodel (Hedeman, Fredriksz, Vis van Heemst, 2020)
De thema’s welke binnen PRINCE2 worden gedefinieerd, zijn Business case, Organisatie, Kwaliteit,
Plannen, Risico’s, Wijzigingen en Voortgang. Binnen de verschillende thema’s worden tevens de
betreffende procedures beschreven om deze thema’s binnen de te onderscheiden processen van
het project te kunnen beheersen. De aansturing van een project in PRINCE2 is gebaseerd op het
inrichten van een stuurgroep waarin de bedrijfs-, gebruikers- en leveranciersbelangen zijn verte-
genwoordigd. Technieken worden binnen de thema’s niet of nauwelijks beschreven. Wel worden
een groot aantal managementproducten in detail beschreven, die binnen het project kunnen
worden gebruikt voor de communicatie tussen de verschillende partijen.
Projectmatig Werken (Wijnen, Renes, & Storm, 2007)
Projectmatig Werken (PMW) is een conceptuele projectmanagementmethode en richt zich meer
op principes en denkwijzen dan op processen en technieken.
De principes van PMW zijn:
- Eerst denken, dan doen;
- Het project doordenken van voor naar achter en van achter naar voren;
- Werken van grof naar fijn.
Faseren
Idee Wat Hoe Hoe te Uitvoeren Onder-

maken houden
Voor-
Initiatief Definitie Ontwerp Realisatie Nazorg
bereiding
Beslissen
Projectresultaat
Projectaanpak
GT K O I GT K O I GT K O I GT K O I GT K O I Beheersaspecten
Beheersen
Figuur 3.07 Faseren, beheersen en beslissen volgens PMW (Wijnen, Renes, & Storm, 2007)
IPMA C.indb 10 7/19/2021 4:36:27 PM

9795943c1f
De aanpak van PMW richt zich op het faseren, beslissen en beheersen van projecten. Daarbij kent
PMW zes fasen en vijf beheersaspecten (zie figuur 3.07). Per fase wordt het projectresultaat nader
uitgewerkt (zie figuur 3.08).
De vijf beheersaspecten zijn de kernaspecten: Geld, Tijd, Kwaliteit en de ondersteunende
aspecten: Organisatie en Informatie. Daarnaast is er binnen PMW een sterke focus op het op te
leveren projectresultaat, het (organisatie)doel achter het resultaat en de te kiezen aanpak om het
resultaat te realiseren.
Uitwerking Realisatie Onderhoud

Oplossing
Definitiefase
Project-
voorbereiding Alternatieve Alternatieve
realisatie- onderhouds-
Alternatieve mogelijkheden mogelijkheden
Alternatieve oplossingen vallen af vallen af
Alternatieve eisen vallen af vallen af
projecten
vallen af
Figuur 3.08 Beslissen volgens Projectmatig werken (Wijnen, Renes, & Storm, 2007)
Projectmatig Creëren (Bos & Harting, 2006)

In Projectmatig Creëren (PMC) staat commitment en betrokkenheid van de deelnemers centraal.
Bij de inrichting van een project staat dan ook niet de structuur en de inhoud (HET-kant) voorop,
maar de persoonlijke kracht (IK-kant) en de samenwerkingskracht (WIJ-kant), die geënt zijn op
de voedingskracht (ZIJ-kant) van de klantorganisatie. Nadat ZIJ, IK en WIJ elkaar goed hebben
gevonden, zet je de vormkracht (HET-kant) in voor het samen creëren van een projectresultaat die
de ZIJ-kant versterkt. Succesvolle projecten kenmerken zich door het in een goede balans inzetten
van deze vier krachten (zie figuur 3.09).
HET-kant WIJ-kant
• Vakkennis • Competenties
• Methoden • Teamsamenwerking
Realisatie
• Instrumenten • Communiceren
• Procedures • Cultuur
Vormkracht Samenwerkingskracht
Persoonlijke kracht Voedingskracht
• Verbeeldingskracht • Wensen van de klant

• Kernkwaliteiten • Behoeften
• Commitment • Bestaansreden
• Bezieling & inspiratie • Krachtenvelden
• Leiderschap Visualisering
IK-kant ZIJ-kant
Figuur 3.09 De vier krachten van Projectmatig Creëren (Bos & Harting, 2006)
IPMA C.indb 11 7/19/2021 4:36:27 PM

9795943c1f
Opgaven open vragen 3

3.01 Duivelsdriehoek en ijzeren vierkant (2 punten)
Het project staat zwaar onder druk. Het budget is krap en het nieuwe CRM systeem moet vóór
het eind van het jaar zijn geïmplementeerd. Tevens ligt er een uitgebreid eisenpakket. Nu wil de
directie ook nog dat in dezelfde tijd alle data uit de bestaande systemen worden opgeschoond en
ingevoerd in het nieuwe systeem. Je wilt de directie overtuigen dat dit niet kan zonder de opdracht
aan te passen.
Je kunt daarbij gebruik maken van twee concepten: de duivelsdriehoek of het ijzeren vierkant.
- Welk van deze concepten kun je in dit geval het beste gebruiken? Verklaar je antwoord.
3.02 ISO 21500 (2 punten)

Laatst was er een discussie over de aansluiting van PRINCE2 en de PMBoK op de ISO 21500.
- Geef aan welke methode qua structuur het beste aansluit op de ISO 21500 en geef daarvoor
tenminste twee redenen.
3.03 Keuze projectmanagementmethode (3 punten)

Monique werkt bij de bloedbank. Al hun projecten zijn sterk afhankelijk van een goede business
case. Die kan door omstandigheden tijdens een project nogal eens wijzigen, waardoor projecten
vroegtijdig moeten worden aangepast of gestopt. Dat is ook goed, want dan komt er capaciteit vrij
voor andere projecten die op dat ogenblik urgenter zijn. Ook is de inbreng van de gebruikers en
leveranciers in de aansturing van het project bij hen erg belangrijk.
Peter werkt bij een aannemer en doet grote projecten, soms met wel meer dan 500 personen. Hij
werkt altijd in opdracht van externe klanten op basis van vaste prijs, tijd en specificaties. Het werk
moet bijzonder nauwkeurig en beheerst worden uitgevoerd.
Igor werkt bij de gemeente in het sociale domein. Voor hem is het juist belangrijk dat mensen
zich verbinden met het doel van het project en in hoeverre het project aansluit op het beleidspro-
gramma van de gemeente. Ook is altijd belangrijk de inbreng en de samenwerking van de verschil-
lende afdelingen bij de inrichting en uitvoering van de projecten.
Laatst was er een discussie over het toepassen van de verschillende projectmanagementmethoden:
Projectmatig creëren, projectmatig werken, PRINCE2 of de PMBoK Guide.
- Welke methode zou ieder van hen het beste kunnen toepassen en onderbouw je keuze?
IPMA C.indb 12 7/19/2021 4:36:27 PM

9795943c1f
13
In dit deel worden de vaktechnische projectmanagementcompetenties beschreven die in de
projectvoorbereidingsfase dominant aan de orde komen:
Hfdst. ICB4 Titel
4.01 V10 Projectvoorbereidingsfase
4.02 V12 Belanghebbenden
4.03 V5 Projectorganisatie
4.04 V2 Eisen en doelen
4.05 V11 Risico’s en kansen
4.06 V1 Projectaanpak
IPMA C.indb 13 7/19/2021 4:36:27 PM

9795943c1f
14 Projectvoorbereiding
IPMA C.indb 14 7/19/2021 4:36:27 PM

9795943c1f
4.01 Projectvoorbereidingsfase 15
4.01 Projectvoorbereidingsfase (V10)

Kerncompetentie
De competentie om de projectvoorbereidingsfase te managen.
Definities
Projectvoorbereidingsfase: de periode voorafgaand aan het project waarin de projectopdracht
wordt geformuleerd.
Projectmandaat: de autorisatie van het bedrijfs- of programmamanagement of de klant aan de
opdrachtgever om het project te initiëren.
Projectaanvraag: het verzoek van de opdrachtgever aan de projectmanager om de projectvoor-
bereidingsfase op te starten.
Projectopdracht: de beschrijving van de opdracht die als basis dient om de projectdefinitiefase te
autoriseren.
Decision to justify (eerste projectbeslissing): het besluit de projectdefinitiefase te laten uitvoeren.
Inleiding
Het doel van de projectvoorbereiding is te komen tot een heldere en geaccepteerde start van de
projectdefinitiefase. De projectvoorbereidingsfase maakt dan ook geen deel uit van het project,
maar is wel een heel belangrijke fase voorafgaand aan het project.
Leerdoelen
- De uit te voeren activiteiten in de projectvoorbereidingsfase (T);
- Het opstellen van een projectopdracht (T);
- Het voorbereiden van de projectbeslissing decision to justify (T).
Wanneer
De projectvoorbereidingsfase is de fase direct vóórafgaand aan de eigenlijke start van het project.
Deze fase is bedoeld om te komen tot een heldere opdrachtformulering en om vast te stellen of
het beoogde project voldoende levensvatbaar is en dus de moeite waard om uit te voeren. Ook
wordt vooruitlopend op de start van het project de projectbesturing ingericht.
Wie
De projectmanager en de projectopdrachtgever zijn samen verantwoordelijk voor een goede
uitvoering van de projectvoorbereidingsfase. De projectmanager moet zorgen voor een heldere
opdrachtformulering en een plan voor de projectdefinitiefase (de 1e fase van het project). Tevens
adviseert de projectmanager de opdrachtgever over de samenstelling van de stuurgroep. De
opdrachtgever is verantwoordelijk voor het vaststellen van de projectopdracht, het goedkeuren
van het faseplan van de projectdefinitiefase en de uiteindelijke samenstelling van de stuurgroep.
Projectvoorbereidingsfase (V101a)
De projectvoorbereiding start met het projectmandaat van het bedrijfs- of programmamanage-
ment of de klant aan de projectopdrachtgever en met de projectaanvraag door de opdrachtgever
aan de projectmanager om het project te initiëren. De projectvoorbereidingsfase eindigt, zodra de
opdrachtgever de projectmanager autoriseert om de projectdefinitiefase uit te voeren op basis van
een geaccepteerde projectopdracht en een plan voor de definitiefase. Dit is het eerste beslispunt
van het project. Dit eerste beslispunt is de eerste van de twee projectbeslissingen in een project
(zie figuur 4.01.01).
Projectopdracht (V101b)
De projectopdracht is de beschrijving van de opdracht van het project, die als basis dient voor
de uitvoering van de projectdefinitiefase. De projectopdracht bestaat uit de projectbeschrijving,
IPMA C.indb 15 7/19/2021 4:36:27 PM

9795943c1f
de zakelijke rechtvaardiging op hoofdpunten, de kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria, de

projectorganisatie op hoofdpunten, de projectaanpak en de belangrijkste projectrisico’s (zie figuur
4.01.02).
Bedrijfs- of programmamanagement of de klant
Project-
mandaat
Opdrachtgever Opdrachtgever/stuurgroep
1 Projectbeslissing
e
2e Projectbeslissing
Projectopdracht, Autorisatie
Plan project-
Project- definitiefase
aanvraag
Project-
voorbereidingsfase Projectdefinitiefase Uitvoeringsfase(n)
Project
Decision to Justify Decision to Fund
Figuur 4.01.01 Projectvoorbereidingsfase
• Projectbeschrijving • Zakelijke rechtvaardiging op hoofdpunten

Achtergrond (context en aanleiding) Reden project en bijdrage bedrijfsstrategie
Belangrijkste projectresultaten Afgevallen alternatieven en waarom
Projectdoelstellingen (tijd en geld) • Kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria

Scope en afbakening • Projectorganisatie op hoofdpunten
Organisatiedoelen (gewenst effect) • Projectaanpak
Belangrijkste betrokken partijen • Belangrijkste risico’s
Raakvlakken en randvoorwaarden • Belangrijkste projectmijlpalen
Beperkingen en aannamen • Referenties
Figuur 4.01.02 Indeling projectopdracht
De zakelijke rechtvaardiging op hoofdpunten in de projectopdracht beschrijft minimaal waarom

het project noodzakelijk is (reden), welke alternatieven zijn bekeken en waarom deze zijn afge-
vallen en hoe het gekozen projectresultaat aansluit op de bedrijfsstrategie.
De projectorganisatie op hoofdpunten beschrijft tenminste de samenstelling van de stuurgroep
en hun afzonderlijke rollen en verantwoordelijkheden en zo mogelijk de belangrijkste teamleden
(sleutelfiguren) die verantwoordelijk worden voor de projectuitvoering.
De projectaanpak beschrijft op hoofdpunten hoe het projectresultaat gerealiseerd gaat worden.
Projectbeslissing (V101c)
Er zijn twee projectbeslissingen in een project. De eerste is op het einde van de projectvoor-
bereidingsfase, waarin de start van de projectdefinitiefase wordt goedgekeurd. Deze projectbe-
slissing wordt ook wel de ‘decision to justify’ genoemd: hebben we een levensvatbaar project
en zijn de noodzakelijke gegevens aanwezig om de projectdefinitiefase te starten? Deze project-
beslissing wordt genomen door de opdrachtgever op basis van de projectopdracht en het plan
voor de projectdefinitiefase. Tegelijk met de projectbeslissing installeert de opdrachtgever ook de
projectstuurgroep.
De tweede projectbeslissing wordt genomen op het eind van de projectdefinitiefase. Met die beslis-
sing wordt de eigenlijke uitvoering van het project goedgekeurd. Deze projectbeslissing wordt ook
wel de ‘decision to fund’ genoemd. Deze projectbeslissing wordt genomen door het bedrijfs- of
programmamanagement of de klant op basis van (een samenvatting van) het projectmanagement-
plan (zie hoofdstuk 5.01 Projectdefinitiefase).
IPMA C.indb 16 7/19/2021 4:36:28 PM

9795943c1f
4.01 Projectvoorbereidingsfase 17
Opgaven open vragen 4.01

4.01.01 Projectopdracht (3 punten)
Op dit ogenblik worden de projectadministraties nog bijgehouden in Excel. Dit geeft echter te
weinig inzicht in de voortgang van de projecten. Het hoofdkantoor heeft nu ingegrepen. Marijke
is gevraagd de nieuwe applicatie in te regelen. Het omzetten van de Excel bestanden naar het
nieuwe systeem zullen de projectmanagers zelf doen. Er is eerst nog onderzocht of de project-
administratie in de bedrijfsadministratie kon worden geïntegreerd, maar dat werd te complex en
duurde te lang.
Met het nieuwe systeem wil de organisatie eerder kunnen ingrijpen als er vertragingen ontstaan.
Dit past geheel in de wens van de organisatie om professioneler te gaan werken. Het project moet
vóór de zomer worden opgeleverd. Onder geen voorwaarde mogen de huidige projectwerkzaam-
heden hinder ondervinden. Verder moet zij er rekening mee houden dat IT ook bezig is om een
nieuw besturingssysteem in te regelen. Er wordt van uitgegaan dat IT voldoende capaciteit heeft
om de werkzaamheden zelf uit te voeren.
Marijke gebruikt voor het opstellen van de projectopdracht de template van de organisatie.
- Vul de onderstaande onderdelen van de projectopdracht in op basis van de bovenstaande
omschrijving.
Projectopdracht Invulling op basis van de casus

1 Raakvlakken
2 Beperkingen
3 Aanpak
4 Aanname
5 Hoofdpunten business case
4.01.02 Projectbeslissing (3 punten)

Voor de bouw van het nieuwe hoofdkantoor moet snel een project worden opgestart. De directie
geeft Peter, het hoofd Facilities, groen licht voor het opstarten van het project. Eind volgend
jaar moet de verhuizing zijn afgerond. Peter vraagt Anton om het project te leiden. Anton werkt
momenteel de projectopdracht uit.
1. Is er al sprake van een project? Licht je antwoord toe? (1 punt)
2. Hoe wordt deze fase genoemd en wat is het doel van deze fase? (1 punt)
3. Wanneer wordt de eerste projectbeslissing genomen in dit project en welk doel (1 punt)
heeft deze beslissing?
IPMA C.indb 17 7/19/2021 4:36:28 PM

9795943c1f
4.02 Belanghebbenden (V12)

Kerncompetentie
De competentie om de belanghebbenden bij het project te betrekken.
Definities
Belanghebbende (stakeholder): eenieder die belang of invloed heeft, of meent te hebben, bij een
initiatief.
Stakeholder(management)strategie: de strategie die de procedures, verantwoordelijkheden en tech-
nieken beschrijft voor het betrekken van de belanghebbenden en het managen van verwachtingen.
Communicatieplan: een plan dat beschrijft hoe, wanneer en door wie met welke belanghebbenden
en met welk doel zal worden gecommuniceerd, alsmede de daarbij geraamde kosten en capaciteit.
Inleiding
Een belanghebbende (stakeholder) is eenieder die belang of invloed heeft, of meent te hebben,
bij een initiatief. Dit gaat dus veel verder dan de formele partijen die bij het project betrokken
worden. Een stakeholder is ook een milieubeweging die vindt dat de belangen van de natuur
worden geschaad of buurtbewoners die bang zijn voor verloedering van de buurt. Menig project
kwam al in moeilijkheden door niet vanaf de start met deze partijen rekening te houden.
Leerdoelen
- Het uitvoeren van een analyse van belanghebbenden (T);
- Het kunnen onderscheiden hoe belanghebbenden zich opstellen t.o.v. het project (T);
- Het opstellen van een stakeholderstrategie en een communicatieplan (T);
- Het effectief betrekken van belanghebbenden bij het project (A);
- Het managen van de verwachtingen van de verschillende type belanghebbenden (A).
Wanneer
Managen van belanghebbenden start al in de projectvoorbereidingsfase met een analyse van de
belanghebbenden om zo te komen tot een goede stuurgroep en projectopdracht. De stakeholder-
managementstrategie en het communicatieplan worden opgesteld in de projectdefinitiefase. Deze
documenten worden tenminste op het eind van iedere fase geactualiseerd.
Wie
De projectmanager is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de stakeholderanalyse en het
opstellen van de stakeholdermanagementstrategie en het communicatieplan. De opdrachtgever
moet de stakeholdermanagementstrategie en het communicatieplan goedkeuren. De project-
manager en de opdrachtgever zijn samen verantwoordelijk voor het managen van de belangheb-
benden.
Analyse belanghebbenden (V121a)

De stakeholderanalyse omvat:
- Inventarisatie van de belanghebbenden;
- In kaart brengen van de onderlinge relaties;
- Inventariseren van belang en invloed;
- Inschatten van de houding van de belanghebbenden ten opzichte van het project.
Belanghebbenden kunnen worden onderscheiden naar type belanghebbende en de wijze waarop
zij betrokken zijn bij het project. Type belanghebbenden zijn bijvoorbeeld beslissers, gebruikers,
leveranciers en uitvoerenden. De wijze waarop belanghebbenden zijn betrokken bij het project
wordt onderscheiden in direct betrokkenen, zichtbaar betrokkenen en indirect betrokkenen.
Indirect betrokkenen kunnen een beslissende invloed hebben op het project. Hun vermogen om
invloed uit te oefenen op het project moet niet worden onderschat.
IPMA C.indb 18 7/19/2021 4:36:28 PM

9795943c1f
4.02 Belanghebbenden 19
Project
Figuur 4.02.01 Omgevingskaart met onderlinge relaties
Nadat de belanghebbenden zijn geïdentificeerd, is het belangrijk de onderlinge relaties tussen de

belanghebbenden in kaart te brengen. Dit kan worden gevisualiseerd met behulp van een omge-
vingskaart. De belangrijkheid van de relatie wordt daarbij aangegeven met de dikte van de verbin-
dingslijnen (zie figuur 4.02.01).
Bij de inventarisatie van belang en invloed wordt meestal gebruik gemaakt van een belang-invloed-
matrix (zie figuur 4.02.02). Bij het inschatten van de houding van de belanghebbenden ten opzichte
van het project wordt meestal gebruik gemaakt van een relatiekaart (zie figuur 4.02.03).
Weinig Veel
Veel
Coalitiepartner Bondgenoot
Overeenstemming over de inhoud

Invloed stakeholders
Gemiddeld
Opportunist Twijfelaar
Weinig
Vijand Opponent
Belang stakeholders Vertrouwen in de relatie
Figuur 4.02.02 Belang-invloedmatrix Figuur 4.02.03 Relatiekaart
Stakeholdermanagementstrategie en communicatieplan (V121b)

In de stakeholdermanagementstrategie beschrijf je de procedures, verantwoordelijkheden en tech-
nieken voor het betrekken van de belanghebbenden en het managen van verwachtingen. Tevens
beschrijf je hoe de terugkoppeling aan de belanghebbenden in het project zal plaatsvinden en hoe
zal worden getoetst of de stakeholdermanagementstrategie effectief is.
Communicatieplan
Op basis van de stakeholdermanagementstrategie en de belanghebbendenanalyse stel je het
communicatieplan op. In het communicatieplan beschrijf je hoe, wanneer, door wie en met welk
doel met welke belanghebbenden zal worden gecommuniceerd en de daarbij geraamde kosten en
capaciteit. Het communicatieplan stel je op in de projectdefinitiefase en verfijn je op basis van de
verschillende faseplannen.
IPMA C.indb 19 7/19/2021 4:36:28 PM

9795943c1f
Het communicatieplan moet antwoord geven op de volgende vragen:

- Wat zijn de kernboodschappen in de communicatie?
- Wie zijn de doelgroepen voor de verschillende communicatieactiviteiten?
- Wie moet welke informatie communiceren?
- Wanneer wordt welke informatie vrijgegeven?
- Wat wil men bereiken met iedere communicatieactiviteit?
- Hoeveel informatie wordt vrijgegeven en in welke mate van detail?
- Op welke wijze wordt de informatie vrijgegeven, met behulp van welk medium?
- Hoe kunnen partijen feedback geven en hoe wordt het resultaat daarvan duidelijk gemaakt?
Belangrijk is om verschillende communicatiekanalen te gebruiken en de boodschap regelmatig te
herhalen.
Betrekken van belanghebbenden (V121c)

Afhankelijk van hun belang en invloed is het verstandig de belanghebbenden anders bij het project
te betrekken. Probeer daarbij het door hun ervaren positieve belang vanaf het begin van het
project te vergroten (zie figuur 4.02.04). Partijen die later naar hun eigen gevoel te weinig bij het
project betrokken zijn geweest, worden vaak de grootste tegenstanders van het project.
Weinig Veel
Actief raadplegen: Actief betrekken: Coalitiepartner Bondgenoot

Veel
• Actief raadplegen op hun • Actief betrekken, ook in de

interessegebieden besturing van het project Concrete Max. mogelijk
Overeenstemming over de inhoud

• Regelmatig raadplegen afspraken maken samenwerken
• Probeer hun belang te
Invloed stakeholders
vergroten • Potentiële stuurgroepleden

Opportunist Twijfelaar
Gemiddeld
Vasthouden interesse: Communiceren Meer informeren

Informeren:
baten en betrekken
• Informeren via algemene • Actief informeren op hun
communicatiekanalen interessegebieden Vijand Opponent
Weinig
• Probeer hun belang te • Mogelijke ambassadeurs

vergroten van het project
Via bondgenoot Onderhandelen
benaderen over belangen
Belang stakeholders Vertrouwen in de relatie
Figuur 4.02.04 Betrekken afhankelijk van positie Figuur 4.02.05 Betrekken afhankelijk van relatie
Bij het betrekken van belanghebbenden moet je tevens rekening houden met de relatie die deze
partijen hebben met het project (zie figuur 4.02.05):
- Coalitiepartner - maak concrete afspraken over de samenwerking en het op te leveren resultaat;
- Bondgenoot - koester de relatie; werk zoveel mogelijk samen;
- Opportunist - communiceer duidelijk over de mogelijke baten;
- Twijfelaar - informeer ze beter en betrek ze zoveel mogelijk bij het project;
- Vijand - betrek ze via een bondgenoot waarmee ze op goede voet staan;
- Opponent - onderhandel over overlappende en tegenstrijdige belangen.
IPMA C.indb 20 7/19/2021 4:36:28 PM

9795943c1f
4.02 Belanghebbenden 21

4.02.01 Belanghebbendenmatrix (4 punten)
Het huidige factureringssysteem functioneert niet meer goed. Elektronische facturen kunnen
niet worden verstuurd en het systeem voldoet niet meer aan de regelgeving welke per 1 januari
aanstaande van toepassing is. Het nieuwe systeem wordt ingericht door de huidige leverancier. Als
het systeem operationeel is, zal het moeten worden onderhouden door de IT-afdeling. De CFO is
eindverantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de administratie. Gelukkig worden de adminis-
trateurs bij de inrichting van het nieuwe systeem betrokken.
- Stel een belanghebbendenmatrix op van de genoemde belanghebbende partijen.
4.02.02 Managen van verwachtingen (5 punten)

Voor het opzetten van een aparte webwinkel zijn de meningen sterk verdeeld. Joep, de directeur,
is uiteraard een groot voorstander van het project. Jullie kunnen het ook altijd goed met elkaar
vinden. George van Logistiek houdt zich op de vlakte. Hij is alleen geinteresseerd wat het hem
oplevert. Met Bianca, hoofd winkels Belgie, kan jij het goed vinden maar dit keer hebben jullie
tegengestelde belangen. Hans van IT weet het blijkbaar nog niet. Persoonlijk kunnen jullie wel
altijd goed door één deur. Met Henk, een goede vriend van Joep, heb je altijd bonje, nu ook weer.
Bij management van verwachtingen wordt onderscheid gemaakt in coalitiepartners, bondgenoten,
opportunisten, twijfelaars, vijanden en opponenten.
- Classificeer de verschillende belanghebbenden conform deze indeling en geef aan hoe het
beste hun relatie met het project kan worden gemanaged.
Belanghebbende Classificatie Hoe te managen

Joep
George
Bianca
Hans
Henk
4.02.03 Stakeholdermanagementstrategie en communicatieplan (2 punten)

Er is besloten om SAP te implementeren in de organisatie. Besloten is om in iedere team- en stuur-
groepvergadering het betrekken van belanghebbenden apart te agenderen. Tevens zal bij iedere
faseovergang een stakeholderanalyse worden gehouden. De opdrachtgever is verantwoordelijk
voor de communicatie met de directie, de seniorgebruiker met de betrokken afdelingen en jij als
projectmanager met het projectteam.
Besloten wordt om een aparte pagina over de SAP-implementatie op intranet in te richten. De
belangrijkste doelen van de communicatie zijn om zeker te stellen dat er een werkbare applicatie
wordt ingericht, draagvlak te creëren bij de betrokkenen en om zeker te stellen dat alle mede-
werkers weten wanneer welke verandering zal worden doorgevoerd. Er wordt een stakeholder-
managementstrategie (S) en een apart communicatieplan (C) opgesteld.
- Geef aan wat in welk van deze twee documenten wordt vastgelegd.
Aspecten stakeholdermanagement S C
Het betrekken van belanghebbenden apart agenderen in iedere projectvergadering.
Een stakeholderanalyse houden bij iedere faseovergang.
Wie moet de verwachtingen op strategisch niveau managen?
Een aparte pagina inrichten op het intranet.
Vastleggen van de belangrijkste communicatie doelen.
IPMA C.indb 21 7/19/2021 4:36:28 PM

9795943c1f
4.03 Projectorganisatie (V5)

Kerncompetentie
De competentie om op een succesvolle wijze de organisatie van een project in te richten en te
managen.
Definities
Projectbesturing: de tijdelijke organisatie die het project aanstuurt.
Projectorganisatie: de tijdelijke organisatie om een project te realiseren.
Klant: organisatie of persoon die een product of dienst ontvangt.
Gebruiker: iedereen die het eindresultaat van het project gaat gebruiken, gaat beheren of onder-
houden of die anderszins met het eindresultaat te maken krijgt.
Leverancier: de organisatie of persoon die verantwoordelijk is voor de levering van één of meer
specialistenproducten.
Opdrachtgever: de vertegenwoordiger van de klant in het project.
Projectmanager: degene die verantwoordelijk is voor de dagelijkse leiding van het project.
Teammanager: degene die verantwoordelijk is voor het realiseren van één of meerdere specialis-
tenproducten en daarover rapporteert aan de projectmanager.
Projectsupport: de ondersteuning van de projectmanager door bepaalde administratieve diensten
te verrichten en specialistische ondersteunende taken uit te voeren.
Projectmanagementteam: de personen die de projectmanager assisteren bij het leiden van het
project, dus de teammanagers en projectsupport.
Projectteam: de projectmedewerkers die tezamen de specialistenwerkzaamheden uitvoeren en het
projectresultaat realiseren.
Inleiding
De projectorganisatiestructuur maakt de formele besturingslijnen zichtbaar die gevolgd worden
bij het nemen van beslissingen. De projectstuurgroep is binnen de hiërachie van het project het
hoogste beslisorgaan. De projectorganisatie maakt ook zichtbaar welke functionele teams worden
ingericht voor de realisatie en oplevering van het projectresultaat.
De projectstuurgroep wordt in de projectvoorbereidingsfase ingericht. De projectopdrachtgever
installeert de projectstuurgroep tijdens de autorisatie van de uitvoering van de projectdefinitiefase.
De verdere inrichting van de projectorganisatie vindt plaats in de projectdefinitiefase. Tijdens de
uitvoering van het project wordt, indien nodig, de projectorganisatie aangepast.
Leerdoelen
- Het identificeren van de juiste opdrachtgever en opdrachtnemer in een project (B);
- Het identificeren van de managementtaken in een project (B);
- Het onderscheiden van de diverse lagen in de projectmanagementstructuur in een project (T);
- Het inrichten van de projectbesturing en de projectorganisatie en het tekenen van het project-
organogram (T);
- Het onderscheiden van de diverse rollen en verantwoordelijkheden in een project (T);
- Het opzetten van de vergaderstructuur op basis van het linking-pin principe (T);
- Het inrichten en analyseren van de projectorganisatie op basis van het RACI-model (T).
Wanneer
De projectbesturing en de hoofdpunten van de projectorganisatie worden opgezet in de project-
voorbereidingsfase. De stuurgroep en het team, wat de projectdefinitiefase moet uitvoeren, worden
ingericht vóór de start van de projectdefinitiefase. De projectorganisatie voor de uitvoering van
het project wordt ingericht in de projectdefinitiefase. De projectbesturing en de projectorganisatie
worden op het eind van iedere fase geactualiseerd.
IPMA C.indb 22 7/19/2021 4:36:28 PM

9795943c1f
4.03 Projectorganisatie 23
Wie
De projectmanager adviseert de opdrachtgever over de projectbesturing en is zelf verantwoor-
delijk voor de inrichting van de projectorganisatie. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor de
inrichting van de projectbesturing en eindverantwoordelijk voor de projectorganisatie.
Principe opdrachtgever/ opdrachtnemer (V51a)

Er is altijd een afzonderlijke opdrachtgever en opdrachtnemer in een project. Deze rollen kunnen
niet worden gecombineerd. Er is maar één opdrachtgever in een project. Je doet een project altijd
voor een ander en het hebben van meerdere opdrachtgevers leidt tot onduidelijkheid. Iemand zal
uiteindelijk de beslissing moeten nemen.
Beslissingen om het project wel of niet voort te zetten, worden genomen door het bedrijfs- of
programmamanagement of de klant, maar de opdrachtgever moet ervoor zorgen dát ze genomen
worden, zodat de opdrachtnemer verder kan.
Principe scheiding van techniek en management (V51b)

Het managen van het project is een andere verantwoordelijkheid dan het realiseren van de op te
leveren producten of diensten.
Dit zijn echt twee afzonderlijke verantwoordelijkheden die je zo mogelijk dient te scheiden. In de
praktijk van alle dag kan dat echter niet altijd; projecten zijn soms te klein om een afzonderlijke
projectmanager te rechtvaardigen en de projectmanager heeft zelf soms ook een eigen expertise
die ingezet moet worden in het project. In dergelijke situaties moeten beide verantwoordelijk-
heden wel worden gecombineerd. Dit heeft echter als risico dat de projectmanager opgeslokt
wordt door de inhoud en daarbij zijn taak als manager verwaarloost. Dit gebeurt regelmatig, omdat
veel projectmanagers uit de inhoud komen en dat nog steeds erg leuk vinden. Een ander nadeel is
dat bij conflicten over de inhoud de projectmanager niet meer als onpartijdige persoon kan inter-
veniëren, waardoor conflicten eerder escaleren.
Projectorganisatiestructuur (V51c)
De projectmanagementstructuur kent vier lagen (zie figuur 4.03.01):
1. het verantwoordelijke bedrijfs- of programmamanagement of de klant;
2. de sturende laag: de projectopdrachtgever met de eventuele stuurgroep;
3. de managende laag: de projectmanager en projectsupport;
4. de uitvoerende laag: de teammanagers.
Bij ‘kleinere’ projecten kan het voorkomen dat de projectmanager ook de rol van teammanager
vervult.
1. Besturen – Bedrijfs- of programmamanagement of de klant
2. Sturen - Stuurgroep
Project
3. Managen - Projectmanager
4. Uitvoeren - Teammanager
Figuur 4.03.01 Projectmanagementstructuur (Axelos, 2017)
Projectbesturing en projectorganisatie
De NEN-ISO 21500 onderscheidt de projectbesturing en de projectorganisatie (zie figuur 4.03.02):
- Projectbesturing: de projectstuurgroep met de projectborging;
- Projectorganisatie: de projectmanager, de projectsupport, de teammanagers en de teamleden.
IPMA C.indb 23 7/19/2021 4:36:28 PM

9795943c1f
Het projectmanagementteam bestaat naast de projectmanager uit de personen die de project-

manager assisteren bij het leiden van het project, dus de teammanagers en projectsupport. Het
projectteam bestaat naast de leden van het projectmanagementteam uit de projectmedewerkers
die de specialistenwerkzaamheden uitvoeren en het projectresultaat realiseren. Het projectorgano-
gram is de schematische voorstelling van de projectbesturing en de projectorganisatie.
Projectstuurgroep
Project-
Project- besturing
opdrachtgever
Project-
manager
Project- Project-
managementteam organisatie
Projectteam
Figuur 4.03.02 Projectorganisatiestructuur
Projectorganogram
Afhankelijk van de aard en complexiteit van het project en de projectomgeving kunnen de uitein-
delijke projectbesturing en de projectorganisatie sterk verschillen. In een klein project is er soms
geen projectstuurgroep en is er slechts één projectteam dat direct door de projectmanager wordt
aangestuurd zonder aparte teammanagers. In een groot en complex project is de projectopdracht-
gever voorzitter van de stuurgroep, is er een aparte projectborging ingeregeld en bestaat de project-
organisatie uit verschillende projectteams, ieder aangestuurd door een afzonderlijke teammanager,
en er is een aparte projectsupport. Ook kunnen de verschillende leden van de projectstuurgroep
nog worden ondersteund door een eigen klankbordgroep of overlegstructuur (zie figuur 4.03.03).
Stuurgroep
Klant Leverancier
Opdrachtgever Seniorgebruiker Opdrachtgever Seniorleverancier

Klank- Overleg
bordgroep leveranciers
Wijzigings- Project-
autoriteit borging
Projectmanager
Projectmanager
Project-
support
Teammanager Teammanager Teammanager Teammanager
Team- Team- Team- Team- Team- Team- Team-

medewerker medewerker medewerker medewerker medewerker medewerker medewerker
Figuur 4.03.03 Projectorganogram voor verschillende type projecten
Rollen en rolbeschrijvingen (V51d)

Het is belangrijk dat je de rollen in een project helder en eenduidig beschrijft en dat ze elkaar niet
overlappen. Iedere rol in een project heeft zijn eigen taken, bevoegdheden en verantwoordelijk-
heden en grensvlakken met de andere rollen. Overlap van rollen kan veel verwarring veroorzaken.
IPMA C.indb 24 7/19/2021 4:36:29 PM

9795943c1f
Stuurgroep - voor een groot aantal projecten wordt tegenwoordig een stuurgroep ingericht. De
stuurgroep is het hoogste besluitvormingsorgaan binnen het project. De stuurgroep zal qua
samenstelling en qua besluitvorming rekening moeten houden met de verschillende belangen
binnen de betrokken organisaties. De stuurgroep bestaat naast de projectopdrachtgever meestal
uit één of meer senior vertegenwoordigers van de gebruikers (seniorgebruikers) en één of meer
senior vertegenwoordigers van de leveranciers (seniorleveranciers): zie figuur 4.03.04.
Eindverantwoordelijk voor
het succes van het project
Opdrachtgever
Seniorgebruiker Seniorleverancier
Realiseren Eigenaar Realiseren ( onderhouden)

van de baten business case projectresultaat
• Specificeren P.v.E. • Betrekken partijen • Systeemintegratie

• Beoordelen producten • Beleggen verantwoordelijkheid • Kosten en tijd
• Goedkeuren wijzigingen • Kaders stellen • Realiseren kwaliteitseisen
• Communicatie gebruikers • Aansturen PM • Afstemming leveranciers
• Beschikbaarheid gebruikers • Beschikbaarheid capaciteit
Figuur 4.03.04 Rollen en verantwoordelijkheden in een projectstuurgroep
Opdrachtgever - eindverantwoordelijk voor het project en degene die de uiteindelijke beslissingen

neemt binnen de stuurgroep. De opdrachtgever is voorzitter van de stuurgroep en eigenaar van de
business case. De opdrachtgever moet het evenwicht zien te bewaren tussen de belangen van de
klant, de gebruikers en de leveranciers. Binnen een project is er altijd slechts één opdrachtgever.
Senior vertegenwoordiger van de gebruiker - vertegenwoordigt de belangen van de gebruikers in
de projectstuurgroep. De seniorgebruiker is meestal een manager van de gebruikersafdeling. De
seniorgebruiker is er verantwoordelijk voor dat de baten die de organisatie met het projectresultaat
wil realiseren worden geïdentificeerd, gedefinieerd en na oplevering van het projectresultaat ook
daadwerkelijk worden gerealiseerd.
Vanuit deze verantwoordelijkheid heeft de seniorgebruiker de bevoegdheid en ook de taak de
specificaties te definiëren, wijzigingen vanuit de gebruikersoptiek goed te keuren, resultaten te
laten testen voor acceptatie, maar ook om gebruikers beschikbaar te stellen voor inzet in het
project. Verder dient de seniorgebruiker de communicatie met zijn achterban te verzorgen. Binnen
een stuurgroep kan de rol van seniorgebruiker door meerdere personen worden ingevuld.
Senior vertegenwoordiger van de leverancier - vertegenwoordigt de belangen van de leveranciers in
de projectstuurgroep. De seniorleverancier is ervoor verantwoordelijk dat de specialistenproducten
worden gerealiseerd binnen de criteria die zijn overeengekomen. Daarbij is hij verantwoordelijk
voor het vrijmaken van de benodigde capaciteit en afstemming met de verschillende leveranciers.
Binnen een stuurgroep kan de rol van seniorleverancier door meerdere personen worden ingevuld.
Projectborging - is verantwoordelijk voor de controle namens de opdrachtgever/stuurgroep, of het
werk volgens de afspraken wordt uitgevoerd. De projectborging moet verder zeker stellen dat de
opdrachtgever/stuurgroep ook de juiste informatie ontvangt. De rol van projectborging is niet te
combineren met de rol van projectmanager of projectsupport.
IPMA C.indb 25 7/19/2021 4:36:29 PM

9795943c1f
Projectmanager - is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project namens de opdracht-
gever. De projectmanager moet ervoor zorgen dat het projectresultaat op tijd en binnen budget
wordt opgeleverd conform de overeengekomen specificaties. Binnen een project is er altijd slechts
één (centrale) projectmanager.
De belangrijkste taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectmanager zijn:
- In overleg met de opdrachtgever inrichten van de projectorganisatie;
- Overeenkomen met de opdrachtgever van doel, scope, resultaat en aanpak van het project;
- Opstellen van het projectmanagementplan en de andere noodzakelijke plannen;
- Ondersteunen van de opdrachtgever bij het opstellen en bewaken van de business case;
- Verkrijgen autorisatie voor de uitvoering van de afzonderlijke fasen;
- Definiëren van de verantwoordelijkheden en toewijzen van werkzaamheden;
- Beheersen van de fasen binnen de afgesproken toleranties;
- Opstellen van de rapportages aan de opdrachtgever/stuurgroep en andere belanghebbenden;
- Voorbereiden van de besluitvorming door de stuurgroep;
- Zorgdragen voor het configuratiemanagement en wijzigingsbeheer;
- Managen van de risico’s en het implementeren van de afgesproken risicomaatregelen;
- Zekerstellen van de integratie van de deelresultaten en managen van de raakvlakken;
- Zorgdragen voor de oplevering van het eindresultaat;
- Afsluiten van het project en verkrijgen van decharge.
Teammanager - is verantwoordelijk voor het realiseren van de specialistenproducten. De rol van
teammanager is optioneel. De projectmanager kan besluiten de werkzaamheden zelf aan te sturen.
Teammanagers zijn verantwoordelijk voor het produceren van één of meer specialistenproducten
volgens een overeengekomen werkpakket. In dit werkpakket staan de afspraken over welk resultaat
volgens welke specificaties en binnen welke planning en budget moet worden opgeleverd.
Projectsupport - de projectmanager en de teamleiders hebben vaak ondersteuning nodig in het

project vanwege de hoeveelheid werk maar ook omdat vaak specifieke deskundigheid nodig is voor
planning, budgettering, configuratiemanagement enzovoort. Deze ondersteuning wordt project-
support genoemd. De projectsupport wordt aangestuurd door de projectmanager.
Overlegstructuren en linking-pin principe (V51e)

Voor een goede besluitvorming binnen het project is het belangrijk dat de verschillende over-
leggen via het ‘linking-pin’ principe aan elkaar worden gekoppeld.
Managementoverleg
Stuurgroep
SG OG SL
Gebruiker Leverancier
Stuurgroepoverleg Leveranciersoverleg
Gebruikersklankbord
Projectmanager
Projectmanagement-
teamoverleg
Teammanager Teammanager Teammanager
Teamoverleg
Team- Team- Team-

medewerker medewerker medewerker
Figuur 4.03.05 Linking-pin
IPMA C.indb 26 7/19/2021 4:36:29 PM

9795943c1f
Alle overleggen worden daarbij aan elkaar ‘gelinkt’ via steeds één persoon die deelneemt aan twee
gerelateerde overleggen. Op deze wijze zorg je ervoor dat de informatie en de besluiten van het
ene overleg worden doorgegeven aan het volgende overleg en vice versa (zie figuur 4.03.05).
Verantwoordelijkhedenmatrix (RACI-model) (V51f)

De taken en verantwoordelijkheden van de verschillende personen of groepen binnen de project-
managementstructuur kunnen we zichtbaar maken door een verantwoordelijkhedenmatrix op te
stellen. Hiervoor wordt vaak het RACI-model gebruikt (zie tabel 4.03.01).
Code Verantwoordelijkheden Omschrijving

Verantwoordelijk voor de uitvoering van de werkzaam-
R Responsible (verantwoordelijk) heden
Accountable (eindverantwoordelijk) Eindverantwoordelijk voor de werkzaamheden en ook

A degene die het eindresultaat moet goedkeuren
C Consulted (verplicht te raadplegen) Degene die verplicht moet worden geraadpleegd
I Informed (verplicht te informeren) Degene die moet worden geïnformeerd over het resultaat
Tabel 4.03.01 Verdeling taken en verantwoordelijkheden volgens het RACI-model
Per activiteit of resultaat kan slechts één persoon ‘Responsible’ en slechts één persoon ‘Accountable’
zijn. De persoon die verantwoordelijk is voor de realisatie (R) rapporteert direct aan degene die
eindverantwoordelijk is voor het resultaat (A). De R en de A kunnen dan ook niet samenvallen.
Per activiteit of resultaat moet je vaak wel meerdere personen verplicht raadplegen en meerdere
personen verplicht informeren, ofwel de C en de I kunnen dus in een RACI model per activiteit
meerdere keren voorkomen.
IPMA C.indb 27 7/19/2021 4:36:29 PM

9795943c1f

4.03.01 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden (3 punten)
De directie (D) heeft akkoord gegeven voor de implementatie van een nieuw ERP-systeem.
Hiervoor is een projectorgansatie ingericht. Daarbij worden onderscheiden de stuurgroep met de
opdrachtgever (OG), senior gebruiker (SG) en senior leverancier (SL), de projectmanager (PM) en
de teammanagers (TM).
In de toedeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden waren belangrijke aspecten:
Verantwoordelijkheid /bevoegdheid D OG SG SL PM TM
a Afstemmen met de directie
b Het verstrekken van het projectmandaat
c Het goedkeuren van de projectopdracht
d Het autoriseren van de uitvoering van het project
e De dagelijkse leiding van het project werkpakketten
f Het realiseren van de afzonderlijke werkpakketten
g Zekerstellen technische haalbaarheid
h Zekerstellen van de business case
j Zekerstellen ‘fit for use’
k Het realiseren van de baten
- Geef aan wie de bovenstaande verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft.
4.03.02 Projectorganisatie Parkeergarage (4 punten)

Het projectteam moet een nieuwe parkeergarage realiseren. De gemeente Rotterdam is de
opdrachtgever. Wethouder Janssen is de portefeuillehouder. Directeur Pieterse van Parkingservice

zal de nieuwe parkeergarage in beheer nemen. De uitvoering wordt geleid door het ingenieurs-
bureau RIB van de gemeente. Dit bureau wordt geleid door de heer Tilanus. De projectmanager
Ter Horst is ingehuurd via de firma Xantia. De heer Pieterse kent directeur Verbiest van Xantia
erg goed. Die heeft aangegeven dat Ter Horst een goede projectmanager is en veel ervaring heeft
met de bouw van parkeergarages.
Vanuit de gemeente zal de controller Penning de projectborging verzorgen. De heer Pijp is de
werktuigbouwkundig ingenieur. De heer Wissel is de Elektrotechnisch ingenieur. Mevrouw IJzer
is de constructeur. Collings zal de administratie bijhouden. Verbeek is aangetrokken voor de
communicatie.
- Teken het organogram van het project en benoem de rollen van de individuele personen.
IPMA C.indb 28 7/19/2021 4:36:29 PM

9795943c1f
4.04 Eisen en doelen 29
4.04 Eisen en doelen (V2)

Kerncompetentie
De competentie om de verwachtingen, eisen en doelen van het project te onderkennen, te priori-
teren en te managen.
Definities
Projectdoel: het organisatiedoel ofwel het effect dat de opdrachtgever wil bereiken met de op te
leveren resultaten.
Projectdoelstelling: een criterium waarbinnen het projectresultaat moet worden opgeleverd.
(Kwaliteits)verwachting: een (niet altijd expliciet kenbaar gemaakte) wens op grond van huidige
feiten of omstandigheden over de uitkomst van een project of de kenmerken van een product.
(Kwaliteits)eis: een criterium waar een oplossing aan moet voldoen om aanvaardbaar te zijn.
Acceptatiecriterium: een vereiste waarde op een gedefinieerde schaal waaraan een op te leveren
product moet voldoen voordat de klant het product accepteert.
Functionele eis: een specifieke werking waaraan een product moet voldoen.
Technische eis: een eigenschap of kenmerk waaraan (een functie van) een product moet voldoen.
Programma van eisen (PvE): het totaal van eisen en wensen waaraan een product moet voldoen.
Specificatie: een gedetailleerde beschrijving van de criteria waar een product aan voldoet c.q. moet
voldoen.
Inleiding
De projecteisen en -doelen zijn de criteria waaraan een project moet voldoen en bepalen in sterke
mate de wenselijkheid en haalbaarheid van het project. Zonder een goede vaststelling vooraf van
de eisen en doelen die gesteld worden aan het project, is de kans op succes van het project gering.
Leerdoelen
- Het vaststellen van het doel en resultaat van het project (T);
- Het vaststellen van de projectdoelstellingen van het project (T);
- Het vaststellen van de verwachtingen, eisen en acceptatiecriteria van de diverse belangheb-
benden (T);
- Het definiëren van de functionele en technische eisen van een product (T);
- Het prioriteren van de eisen op basis van de MoSCoW-techniek (T);
- Het opstellen van een programma van eisen van een project en een specificatie van een product (B);
- Het bepalen van de ‘fit for use’ en de ‘fit for purpose’ van het projectresultaat (B);
- Het definiëren van de behoefte van de klant in functies en de verschillende stappen in waar-
denmanagement (B);
- Het principe van total cost of ownership bij het kostenbewust ontwerpen van het project-
resultaat (B).
Wanneer
Het projectresultaat, de eisen en doelen van het project en de daarvan afgeleide projectdoel-
stellingen worden allemaal gedefinieerd in de projectvoorbereidingsfase en uitgewerkt in de
projectdefinitiefase. Het basis programma van eisen wordt opgesteld in de projectdefinitiefase. Dit
programma van eisen wordt voor de start van de opvolgende uitvoeringsfasen uitgewerkt in een
gedetailleerd programma van eisen voor de producten die in die komende fase moeten worden
opgeleverd.
Wie
De projectmanager is ervoor verantwoordelijk dat de eisen en doelen worden vastgelegd.
Inhoudelijk is de senior vertegenwoordiger van de gebruiker in de stuurgroep verantwoordelijk
IPMA C.indb 29 7/19/2021 4:36:29 PM

9795943c1f
voor het programma van eisen. De opdrachtgever moet de eisen en doelen en het daarvan afge-
leide programma van eisen goedkeuren.
Projectdoelstellingen versus projectdoelen (V21a)

Het doel van het project is datgene wat de klant uiteindelijk met het projectresultaat wil bereiken.
Het projectresultaat is het op te leveren product of dienst. Een projectdoelstelling is een criterium
waarbinnen het projectresultaat moet worden opgeleverd (zie figuur 4.04.01).
Criteria en restricties
Probleem Project-
of kans doel
Resultaat
Criteria en restricties
Figuur 4.04.01 Doel van het project, projectresultaat en projectaanpak
Het effect dat de klant met het projectresultaat wil bereiken (projectdoel) wordt afgeleid van de
bedrijfsstrategie. Het projectresultaat en de projectdoelstellingen worden afgeleid van het project-
doel. De projectaanpak leid je af van het te realiseren projectresultaat en de projectdoelstellingen.
Let op: het projectresultaat is datgene wat wordt opgeleverd en is dus altijd een zelfstandig naam-
woord. Binnen IPMA is het projectdoel altijd het organisatiedoel dat de opdrachtgever met het
projectresultaat wil bereiken.
Verwachtingen, eisen en acceptatiecriteria (V21d)

Een (kwaliteits)verwachting is een verwachting ten aanzien van het op te leveren product. Het is
belangrijk kwaliteitsverwachtingen te prioriteren. Dit maakt het afwegen van wensen die je al dan
niet meeneemt in het projectresultaat gemakkelijker.
Voor iedere kwaliteitsverwachting moet tenminste één acceptatiecriterium worden geformuleerd
om later vast te kunnen stellen of aan die kwaliteitsverwachting is voldaan. Een acceptatiecriterium
is daarbij de vereiste waarde op een gedefinieerde schaal waaraan een op te leveren product moet
voldoen voordat de klant het product accepteert. Een acceptatiecriterium moet daarom specifiek
en meetbaar zijn.
Kwaliteitsverwachtingen zijn bijvoorbeeld: niet te lang, gebruikersvriendelijk en veilig.
Acceptatiecriteria zijn daarbij bijvoorbeeld: niet langer dan 1,70 meter, met Nederlandse gebruiks-
aanwijzing en voldoen aan de Arbowet.
Een eis is een criterium waar een oplossing aan moet voldoen om aanvaardbaar te zijn. Eisen
worden opgesteld voor de afzonderlijke deelproducten c.q. functionaliteiten van het project-
resultaat. Eisen worden afgeleid van de kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria zoals die
eerder zijn geformuleerd.
Functionele en technische eisen
Eisen kunnen worden onderverdeeld naar functionele en technische eisen. Een functionele eis
beschrijft een specifieke werking waaraan een product moet voldoen. Een goede functionele eis
beschrijft de gewenste functie zonder de technische oplossing voor te schrijven, zie ook de format
voor user stories (zie hoofdstuk 9.05 Procesontwikkelingsmethoden).
Een technische eis is een eigenschap of kenmerk waaraan (een functie van) een product moet
voldoen. Technische eisen kunnen criteria bevatten ten aanzien van bijvoorbeeld onderhoud,
betrouwbaarheid, beschikbaarheid, veiligheid en gezondheid, een prestatie aangeven van de functie
IPMA C.indb 30 7/19/2021 4:36:29 PM

9795943c1f
of een specifieke technische oplossing van de functie voorschrijven. Technische eisen worden in
principe afgeleid van de functionele eisen, maar komen ook voort uit de van toepassing zijnde
voorschriften, normen en standaarden.
Met de mobiele telefoon handsfree kunnen bellen is een functionele eis. Dat de mobiele telefoon
moet zijn voorzien van een aansluiting op een handsfree kit, niet snel kapot gaat en een batterij
moet hebben die minstens 8 uur meegaat, zijn technische eisen.
MoSCoW-techniek
De MoSCoW-techniek is een techniek om kenmerken en initiatieven te prioriteren. Het acroniem
van MoSCoW staat voor:
- Must-have - is essentieel; zonder deze functionaliteit heeft verder gaan geen zin;
- Should-have - is zeer gewenst, maar een alternatief is ook akkoord;
- Could-have (nice to have) - deze functionaliteit alleen meenemen als er tijd en geld voor is;
- Won’t have this time - deze functionaliteit nu niet meenemen, eventueel wel later.
Belangrijk is om zo mogelijk het werk uit te voeren in de volgorde van prioriteit. Dat maakt het
mogelijk minder belangrijke onderdelen te laten vallen, als tijd en geld in de knel komen en niet
mogen worden overschreden.
Programma van eisen, specificaties (V21e)

Een programma van eisen (PvE) is het totaal van wensen en eisen waaraan een product moet
voldoen. Een specificatie is een gedetailleerde beschrijving van de criteria waar een product aan
voldoet c.q. moet voldoen.
In de projectvoorbereidingsfase stel je een globaal PvE op. In de projectdefinitiefase werk je dit
globale PvE uit tot een basis PvE. Het basis PvE hoeft niet gedetailleerd te zijn maar moet wel
compleet zijn. De verdere uitwerking van het PvE kan later. Verder is het belangrijk dat de wensen
en eisen in het basis PvE worden geprioriteerd. Het globale PvE bevat voornamelijk de functio-
nele eisen. Het basis PvE bevat zowel de functionele als de technische eisen.
Het is niet nodig en misschien wel ongewenst om in de projectdefinitiefase een volledig gedetail-
leerd PvE op te stellen voor het gehele project. Het verandert doorgaans toch en het opstellen van
een dergelijk PvE kost veel tijd en moeite die er in het begin vaak niet is. Met een dergelijk PvE
blijft er vaak ook weinig ruimte over om verzoeken van gebruikers te honoreren en voortschrij-
dend inzicht mee te nemen. Het is daarom beter een basis PvE op hoofdpunten op te stellen en
dat per fase uit te werken, waarbij de details tenslotte in het werk worden vastgesteld. Het basis
PvE moet juist voldoende details bevatten om een goed projectplan te kunnen opstellen en zo veel
mogelijk ruimte laten om flexibel te blijven. Dit is lastig, maar maakt de uitvoering van een project
wel een stuk gemakkelijker.
Fit for use, fit for purpose (V21f)

‘Fit for use’ is de mate waarin het opgeleverde projectresultaat geschikt is voor gebruik. ‘Fit for
purpose’ is de mate waarin met het opgeleverde projectresultaat het projectdoel kan worden gere-
aliseerd.
Eigenlijk moet ieder resultaat aan beide criteria voldoen. Het is aan de projectmanager om zeker
te stellen dat het opgeleverde resultaat hier ook daadwerkelijk aan voldoet. Niet door dit zelf te
beoordelen, maar door ervoor te zorgen dat gedurende het gehele project gebruikers en bedrijfs-
vertegenwoordigers bij de beoordelingen van de tussenresultaten betrokken worden.
Waardenmanagement (V21b) C
Waardenmanagement is de systematische aanpak om kosten en functies te optimaliseren. Daarbij
wordt eerst gekeken naar wat precies de behoefte is, dan naar de functies die moeten worden
geleverd, daarna naar mogelijke alternatieven en dan pas naar wat de beste oplossing voor het
IPMA C.indb 31 7/19/2021 4:36:29 PM

9795943c1f
probleem is. Dit voorkomt dat je te snel een specifieke oplossing nastreeft zonder eerst goed
gekeken te hebben naar de behoefte, de functies en de alternatieven:
1. Beschrijf de behoefte - formuleer de behoefte zo specifiek mogelijk;
2. Vertaal de behoefte in functies - geef aan wat je wilt en niet de oplossing die je zelf voor ogen hebt;
3. Genereer alternatieven - bepaal alternatieven waarmee de functies gerealiseerd kunnen worden;
4. Evalueer en kies - beoordeel de alternatieven en leg ze voor aan het management;
5. Implementeer - implementeer de gekozen oplossing.
Kostenbewust ontwerpen (V21c) C

Bij kostenbewust ontwerpen wordt niet alleen gekeken naar de kosten van de realisatie maar ook
naar de kosten van de gehele productlevenscyclus (total cost of ownership (TCO). Het is belang-
rijk een balans te vinden tussen zo laag mogelijke investeringskosten en zo laag mogelijke product-
levenscycluskosten. Je alleen focussen op zo laag mogelijke investeringskosten is niet juist. Je alleen
focussen op zo laag mogelijke productlevenscycluskosten is niet altijd mogelijk, omdat dit soms
erg hoge investeringskosten met zich meebrengt.
IPMA C.indb 32 7/19/2021 4:36:29 PM

9795943c1f

4.04.01 Doel en resultaat (2 punten)
Binnen de organisatie wil men de effectiviteit van de interne processen verbeteren. Op dit ogenblik
gaat veel mis. Veel producten worden te laat opgeleverd. De kwaliteit is te vaak onvoldoende en
vaste klanten lopen weg. Daarom heeft de organisatie besloten een ERP-systeem te implementeren
vóór het eind van het jaar. Het budget is € 100.000,-. Als onderdeel van de opdracht moeten de
processen worden verbeterd en medewerkers worden getraind.
- Geef aan wat het doel en het resultaat zijn van het project.
4.04.02 Kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria (3 punten)

Henk en Ingrid hebben 3 kinderen. Hun nieuwe huis moet daarom groot zijn met tenminste 4
slaapkamers. Ook vinden zij het belangrijk dat de nieuwe woning duurzaam is: het liefst volledig
van hout. Het oude huis hebben ze al verkocht. Ze hebben dus haast. De nieuwe woning moet snel
worden opgeleverd, het liefst vóór 1 september. Maar omdat ze nog beiden aan het begin van hun
carrière staan, mag het nieuwe huis beslist niet meer kosten dan € 300.000,-. Meer kunnen ze niet
betalen. Verder is het belangrijk dat het huis energiezuinig is, tenminste energielabel B.
- Definieer drie kwaliteitsverwachtingen en bijbehorende acceptatiecriteria voor deze woning.
4.04.03 Waardenmanagement (2 punten)

Ze gaan verhuizen naar Amsterdam; naar zo’n mooi oud pand met die hoge plafonds en mooie
houten draaitrappen. Ze hebben in al die jaren heel veel prularia verzameld maar voor de verhui-
zing moeten ook veel zware meubels worden overgebracht. Voor de verhuizing willen ze een grote
bestelbus huren. Dat hebben ze 35 jaar geleden ook gedaan toen ze naar hun huidige woning
verhuisden. Toen deden ze dat doordeweeks. Nu hebben ze het beiden nog druk, dus moet het
in het weekend. Als ze hun plannen met vrienden bespreken, vragen die of zij de verhuizing wel
vanuit waardenmanagement hebben doordacht.
- Beoordeel de voorgenomen verhuizing op basis van waardenmanagement.
4.04.04 Kostenbewust ontwerpen (1 punt)

Voor het ontwikkelen van de nieuwe configuratiemanagementdatabase (CMDB) kan Monique de
inrichting één op één overnemen van het huidige systeem of de CMDB duurzaam opzetten waar-
door het later eenvoudig is aan te passen. Dat is bij het één op één overzetten niet mogelijk, maar
dat is wel veel goedkoper. Dat bespaart tenminste €10.000,-. Een hoop geld, maar met de nieuwe
CMDB moet de organisatie weer vele jaren vooruit kunnen. Ze weet echter dat volgend jaar al een
eerste aanpassing nodig is en zo’n aanpassing kost ook al gauw € 6.000,-.
- Wat zou je vanuit kostenbewust ontwerpen Monique adviseren en waarom?
IPMA C.indb 33 7/19/2021 4:36:29 PM

9795943c1f
4.05 Risico’s en kansen (V11)

Kerncompetentie
De competentie om risico’s en kansen in een project te managen.
Definities
Risico: een situatie of gebeurtenis die zich in de toekomst kan voordoen en mogelijk negatieve
gevolgen heeft voor het project.
Kans: een situatie of gebeurtenis die zich in de toekomst kan voordoen en mogelijk positieve
gevolgen heeft voor het project.
Inleiding
Het managen van risico’s en kansen is een doorlopend proces gedurende de hele levenscyclus van
het project. Het effectief managen van risico’s en kansen draagt sterk bij aan het projectsucces.
Daarom is risicomanagement een belangrijke verantwoordelijkheid van de projectmanager. Daarbij
is niet de administratieve afhandeling van risicomanagement het belangrijkste, maar het creëren
van een proactieve houding waarbij de betrokkenen zich steeds afvragen wat er mogelijk zou
kunnen gebeuren en of het verstandig is daar al op te anticiperen.
Waar in dit hoofdstuk wordt gesproken over risico’s worden in principe risico’s en kansen bedoeld.
Leerdoelen
- Het onderscheiden van risico’s en kansen (B);
- Het onderscheid tussen risico’s/kansen en ramingen (B);
- Het onderscheiden van de begrippen risicoblootstelling, risicobereidheid en risico-aversie (B);
- Wanneer je risico’s en kansen moet escaleren (B);

- Wat een risico-eigenaar en een risico-actiehouder zijn (T);
- Het classificeren van de waarschijnlijkheid, impact en horizon van een risico (T);
- Het classificeren van risico’s naar diverse risicocategorieën (T);
- Het risicoraamwerk, de risicoprincipes en de risicoprocessen volgens de ISO 31000 (A);
- Het classificeren van risicomaatregelen (T);
- Het definiëren van inherente, resterende en secundaire risico’s (B);
- Het opzetten van een risicoregister (T);
- Het classificeren van kansmaatregelen (T);
- Verschillende risico- en kansidentificatietechnieken (T);
- Verschillende risico- en kansbeoordelingstechnieken (B).
Wanneer
Een eerste risicoanalyse moet worden uitgevoerd in de projectvoorbereidingsfase bij het
formuleren van de projectopdracht. Een uitgebreide risicoanalyse moet worden uitgevoerd
in de projectdefinitiefase bij het opzetten van het projectmanagementplan (zie hoofdstuk 5.01
Projectdefinitiefase). In deze fase wordt ook het risicoregister ingericht. Tijdens het gehele project
moeten risico’s worden gemanaged en moeten risico’s worden meegenomen in de besluitvorming.
Tenminste tijdens iedere faseovergang moet opnieuw een risicoanalyse worden uitgevoerd.
De risicomanagementstrategie wordt opgesteld tijdens de projectdefinitiefase en geactualiseerd
tijdens de opeenvolgende faseovergangen. De risicomanagementstrategie omvat de processsen en
verantwoordelijkheden voor risicomanagement in het project. In de risicomanagementstrategie
wordt ook de risicotolerantie voor het project vastgelegd.
IPMA C.indb 34 7/19/2021 4:36:29 PM

9795943c1f
4.05 Risico’s en kansen 35
Wie
De projectmanager is verantwoordelijk voor het opstellen van de risicomanagementstrategie voor
het project en het risicomanagement in het project. De risico-eigenaar is verantwoordelijk voor
de aan hem toegewezen afzonderlijke risico’s. De risico-actiehouder is verantwoordelijk voor het
uitvoeren van de afzonderlijke risicomaatregelen. De projectopdrachtgever keurt de risicomanage-
mentstrategie goed en is eindverantwoordelijk voor het risicomanagement in het project.
Risico’s
Een risico is een toekomstige situatie of gebeurtenis die zich kan voordoen en die mogelijk nega-
tieve gevolgen heeft voor het project. De grootte van een risico wordt uitgedrukt in de verwach-
tingswaarde; dit is de waarschijnlijkheid maal de verwachte impact.
Om de grootte van het risico te duiden is het belangrijk om tegelijk met het risico ook de risico-
oorzaak en de mogelijke gevolgen voor het project te beschrijven:
Door <oorzaak> bestaat het risico dat <mogelijke gebeurtenis/conditie>, met als gevolg
dat <consequentie>’
Bijvoorbeeld: door het tekort aan technisch personeel (risico-oorzaak) bestaat het risico dat de
installatie van de machine uitloopt (gebeurtenis) met als gevolg dat het project vertraging oploopt
(consequentie).
Door het aangeven van de oorzaak kun je makkelijker risicomaatregelen identificeren. Door het
vermelden van het mogelijke gevolg maak je de noodzaak om risicomaatregelen te nemen duidelijk.
Let op! Het risico zelf is alleen de onzekere situatie of gebeurtenis (de kans dat de installatie van
de machine uitloopt) en niet de risico-oorzaak (het tekort aan technisch personeel) en ook niet het
gevolg (dat het project vertraging oploopt).
Onderscheid risico’s en issues (V111a)

Er is vaak onduidelijkheid over het verschil tussen risico’s en issues. Een risico heeft echter als
basis een mógelijke toekomstige situatie of gebeurtenis. Een issue is een gebeurtenis of conditie
die vrijwel zeker optreedt of al is opgetreden en die managementaandacht nodig heeft. Een risico
dat optreedt wordt een issue.
Onderscheid risico’s en onzekerheden in ramingen (V111b)

Ook ramingen van de noodzakelijke inzet zijn géén risico’s. Waar er bij risico’s sprake is van een
mógelijke situatie of gebeurtenis zijn bij ramingen de gebeurtenissen zelf gegeven, maar is alleen
onzeker hoeveel inzet, kosten en tijd het kost om de geplande werkzaamheden uit te voeren.
Het opstellen van ramingen richt zich op het zo goed mogelijk inschatten van de benodigde inzet,
kosten en tijdsbesteding. Bij risico’s is de gebeurtenis of conditie onzeker en richt het risico-
management zich op het beheersen van die mogelijke gebeurtenis en impact.
Risicoblootstelling, -bereidheid, -aversie en -tolerantie (V111c)

De mate waarin het project te kampen kan krijgen met risico’s, is de risicoblootstelling. De mate
waarin de opdrachtgever/het management bereid is risico’s te nemen, is de risicobereidheid. De
mate waarin zij dit niet zijn, is de risicoaversie.
De risicotolerantie is de grenswaarde van een risico waarboven naar het hogere management over
dat risico moet worden geëscaleerd. De risicotolerantie voor een werkpakket wordt vastgelegd in
de werkpakketbeschrijving. De risicotolerantie voor een fase wordt vastgelegd in het faseplan. De
risicotolerantie voor het gehele project wordt vastgelegd in de risicomanagementstrategie.
IPMA C.indb 35 7/19/2021 4:36:29 PM

9795943c1f
Risico-eigenaar en -actiehouder (V111d)

Een risico-eigenaar is de persoon die verantwoordelijk is voor het bewaken van een specifiek risico
en die ook de eventuele risicomaatregelen moet nemen. Een risico-actiehouder is een persoon
die verantwoordelijk is voor het uitvoeren van een risicomaatregel wanneer die maatregel niet kan
worden uitgevoerd door de risico-eigenaar zelf.
Voor ieder risico moet een risico-eigenaar worden aangewezen. Ook de opdrachtgever en de
andere leden van de stuurgroep kunnen als risico-eigenaar worden aangewezen, zeker als het gaat
om risico’s van buiten het project.
De projectmanager moet voorkomen dat hij zelf risico-eigenaar wordt van (teveel) risico’s.
Daarmee trekt hij teveel verantwoordelijkheid naar zich toe en ontneemt hij de verantwoordelijk-
heid van anderen die zich dan ook daar naar gaan gedragen.
Tenslotte moet de risico-actiehouder over de uitvoering van de risicomaatregelen rapporteren aan
de risico-eigenaar en niet rechtstreeks aan de projectmanager. Dit is weer om te voorkomen dat de
projectmanager impliciet het eigenaarschap overneemt van de risico-eigenaar. De risico-eigenaar
rapporteert over de uitvoering en het effect van deze maatregel op de omvang van het risico aan
de projectmanager.
Waarschijnlijkheid, impact en horizon (V111e)

De waarschijnlijkheid van een risico is de ingeschatte kans dat het risico optreedt. De impact van
een risico is het verwachte effect van dat risico op het project of de organisatie, indien het risico
zich voordoet. De risicohorizon/risiconabijheid is de periode waarbinnen een risico zou kunnen
optreden.
De waarschijnlijkheid en de impact worden meestal onderverdeeld in vijf categorieën: zeer klein,
klein, gemiddeld, groot en zeer groot, waarbij een risico met een zeer grote waarschijnlijkheid al
tot een issue wordt gerekend (zie hierboven).
De risicohorizon is van belang om goed te kunnen focussen op de afzonderlijke projecten
gebruiksfasen. Voor een indeling van de risicohorizon wordt vaak aangehouden: direct, deze fase,
één van de komende fasen, bij oplevering, bij ingebruikname en tijdens gebruik.
Risicocategorieën (V111f)
Risico’s kunnen we indelen in verschillende categorieën. Deze risicocategorieën kunnen ons
helpen bij de risico-identificatie en maken ook een opsplitsing naar risico-eigenaren makkelijker.
Risicocategorieën zijn bijvoorbeeld strategische, economische en juridische risico’s.
Daarnaast zijn risico’s te onderscheiden naar projecten zakelijke risico’s en naar interne en externe
risico’s. Interne risico’s zijn risico’s waarvan de oorzaak binnen de scope van het project ligt dan
wel binnen de verantwoordelijkheid van de projectorganisatie. Externe risico’s zijn risico’s waarvan
de oorzaak buiten de scope van het project ligt dan wel buiten de verantwoordelijkheid van de
projectorganisatie (zie figuur 4.05.01).
Nieuw
Extern Faillissement
product
risico leverancier
concurrent
Intern Ziekte Negatieve

risico sleutelfiguur houding
projectteam gebruikers
Projectrisico Zakelijk risico
Figuur 4.05.01 Voorbeeld risicocategorieën
IPMA C.indb 36 7/19/2021 4:36:29 PM

9795943c1f
Projectrisico’s zijn risico’s die gevolgen kunnen hebben voor het realiseren van de projectdoel-
stellingen. Zakelijke risico’s zijn risico’s die gevolgen kunnen hebben op het effect dat de klant met
het projectresultaat wil bereiken, maar niet direct op het projectresultaat zelf.
De projectmanager moet zorgen dat niet alleen de interne projectrisico’s worden gemanaged maar
ook de externe en zakelijke risico’s. Alleen ligt bij de externe en zakelijke risico’s de verantwoorde-
lijkheid voor het managen van die risico’s vaak bij de opdrachtgever en andere leden van de stuur-
groep. Voor het beheersen van het project en het zeker stellen van de zakelijke rechtvaardiging zijn
deze risico’s echter minstens zo belangrijk als de interne projectrisico’s.
Risicomanagementstandaard (V112a)
De risicomanagementstandaard NEN-ISO 31000-2018 bestaat uit principes, een raamwerk en de
processen voor het managen van risico’s en kansen.
Principes risicomanagement
De principes beschrijven de randvoorwaarden die risicomanagement effectief maken:
1. Maakt integraal deel uit van alle activiteiten in de organisatie;
2. Wordt systematisch, in samenhang toegepast;
3. Is afgestemd op de context en de doelstellingen van de organisatie;
4. Betrekt alle belanghebbenden;
5. Anticipeert tijdig en proportioneel op veranderingen;
6. Is gebaseerd op de best beschikbare informatie;
7. Houdt rekening met menselijke en culturele factoren;
8. Verbetert continu door opgedane kennis en ervaringen.
Raamwerk risicomanagement
Het raamwerk beschrijft de fundamenten en organisatorische maatregelen die het mogelijk maken
om risicomanagement te integreren, te ontwerpen, in te voeren, te beoordelen en doorlopend te

verbeteren door de hele organisatie of het hele project.
Processen risicomanagement
De risicomanagementprocessen omvatten alle activiteiten die nodig zijn om de individuele risico’s
en kansen te beheersen (zie figuur 4.05.02). De risicomanagementprocessen behoren integraal deel
uit te maken van het managen van het project.
Communiceren en overleggen - om de relevante belanghebbenden te helpen bij het begrijpen van de
risico’s, de basis waarop beslissingen worden genomen en de redenen waarom bepaalde risico-
maatregelen nodig zijn.
Vaststellen scope, context, criteria - Het op maat maken van het risicomanagementproces op basis van
de interne en externe context en de eisen die aan het proces worden gesteld.
Beoordelen van risico’s:
- Identificeren risico’s - het herkennen en benoemen van de individuele risico’s;
- Analyseren risico’s - het inschatten van de waarschijnlijkheid, impact en horizon van de risico’s;
- Evalueren risico’s - het beoordelen of risicomaatregelen nodig zijn.
Behandelen risico’s - het selecteren en implementeren van de risicomaatregelen, het bewaken en
beoordelen van de effectiviteit van die maatregelen en het zo nodig nemen van aanvullende maat-
regelen.
Bewaken en evalueren - het plannen, verzamelen en analyseren van informatie, het vastleggen van de
resultaten en het geven van feedback om de kwaliteit en effectiviteit van het risicomanagement-
proces te borgen en te verbeteren.
IPMA C.indb 37 7/19/2021 4:36:29 PM

9795943c1f
Registreren en rapporteren - om de risicomanagementactiviteiten en de resultaten ervan binnen de

organisatie te communiceren en om informatie te verstrekken voor besluitvorming om het risico-
managementproces te verbeteren.
Vaststellen scope, context, criteria
Communiceren & overleggen

Beoordelen risico’s
Bewaken & Evalueren

Identificeren risico’s
Analyseren risico’s
Evalueren risico’s
Behandelen risico’s
Registreren & Rapporteren
Figuur 4.05.02 Risicomanagementprocessen volgens NEN-ISO 31.00 (2009)
Risicomaatregelen (V112b)
Mogelijke risicomaatregelen, ook wel ‘mitigerende’ maatregelen, zijn:
- Vermijden van de activiteit die het risico veroorzaakt;
- Verwijderen van de risicobron;
- Verminderen van de waarschijnlijkheid;
- Verminderen van de impact (o.a. verzekeren);
- Calamiteitenplan (contingency plan), een specifieke vorm van het verminderen van de impact;
- Delen van het risico met een andere partij (bonus-malusregeling);
- Het weloverwogen accepteren van het risico;
- Accepteren/verhogen van het risico om van een kans gebruik te maken.
Inherent, resterend en secundair risico (V112d)

Een inherent risico is het risico voordat de risicomaatregel is genomen. Een resterend risico is het
risico dat overblijft na het nemen van de risicomaatregel. Een gevolg- of secundair risico is een
nieuw risico dat ontstaat door het nemen van een risicomaatregel (zie figuur 4.05.03).
Onderhoudsbeurt
Risico op autopech Risico op autopech

is hoog is klein
Inherent risico Resterend risico
Risico dat je
teveel betaalt
Secundair risico
Figuur 4.05.03 Voorbeeld van een inherent, resterend en secundair risico
Risicoregister (V113a)
Voor het managen van risico’s is het aan te raden de status en de geschiedenis van de risico’s en
kansen en de betreffende maatregelen vast te leggen in een risicoregister (zie figuur 4.05.04).
IPMA C.indb 38 7/19/2021 4:36:30 PM

9795943c1f
Risico- en kansregister
• Risico-identificatienummer • Verwachte geldwaarde
• Indiener risico • Nabijheid risico
• Datum registratie • Risicomaatregel
• Risicocategorie • Risico-eigenaar
• Risicobeschrijving • Risico-actiehouder
• Waarschijnlijkheid en impact • Actuele status risico
Figuur 4.05.04 Risicoregister
Het risicoregister voorkomt dat na het nemen van de risicomaatregelen de geïdentificeerde risico’s
en kansen onder de radar blijven, totdat het te laat is. Tevens is een risicoregister een goede check-
lijst bij de voorbereiding van de projecten stuurgroepvergaderingen.
Kansmaatregelen (V112c) C
Naast risico’s zijn er natuurlijk ook kansen. Mogelijke kansmaatregelen zijn:
- Uitnutten - Deze maatregel stelt zeker dat de kans wordt benut, bijvoorbeeld door het vroegtijdig
afsluiten van een contract, omdat nu nog een bepaalde korting wordt gegeven.
- Vergroten - De impact en/of de waarschijnlijkheid van de kans wordt vergroot, bijvoorbeeld
door meerdere opdrachten samen te voegen, waardoor de kans op extra korting toeneemt.
- Delen - Een bijzondere vorm van vergroten, bijvoorbeeld door een offerte samen met een
andere partij uit te brengen.
- Negeren - Niets doen, omdat het effectiever lijkt om pas te reageren als de kans zich effectief
voordoet maar wel de vinger aan de pols houden.
Risico- en kansidentificatietechnieken (V113b) C

Bekende identificatietechnieken zijn de productdecompositiestructuur, het visgraatdiagram en de
premortem-analyse.
Productdecompositiestructuur
Het opstellen van een productdecompositiestructuur is niet alleen een goed instrument voor het
vaststellen van de scope. Het is ook een uitstekend instrument om risico’s en kansen binnen een
plan te identificeren. Zie voor het opstellen van een productdecompositiestructuur hoofdstuk 5.02
Scope.
Visgraatdiagram
Een oorzaak-gevolgdiagram ofwel visgraatdiagram of Ishikawa-diagram is een middel om
mogelijke oorzaken van problemen in kaart te brengen (zie figuur 4.05.05). De eerste visgraat-
diagrammen kenden een standaard indeling van oorzaken in 6 categorieën: Mens, Machine,
Metingen, Materialen, Milieu en Methoden (6M). Tegenwoordig worden verschillende indelingen
gebruikt.
Mens Machine Metingen
Probleem
Materialen Milieu Methoden
Figuur 4.05.05 Voorbeeld visgraatdiagram
IPMA C.indb 39 7/19/2021 4:36:30 PM

9795943c1f
Premortem-analyse
Een premortem-analyse is een risico-identificatietechniek die uitgaat van de veronderstelling dat
een project faliekant is mislukt. De vraag die ieder teamlid dan voor zichzelf moet beantwoorden
is om in 10 tot 15 minuten te bedenken hoe dit had kunnen gebeuren. Het beantwoorden van deze
vraag genereert in potentie de belangrijkste uitvoeringsrisico’s waarop geanticipeerd moet worden.
Risico- en kansbeoordelingstechnieken (V113c) C

Bekende risico- en kansbeoordelingstechnieken zijn de Monte Carlo techniek, de scenarioplan-
ning, de gevoeligheidsanalyse, de beslisboom, de verwachte geldwaarde, waarschijnlijkheidsbere-
keningen en statistische technieken.
Monte Carlo-techniek
Op basis van een groot aantal waarnemingen uit het verleden ga je na, hoe vaak verschillende
uitkomsten voorkomen. Dat levert een waarschijnlijkheidsverdeling op, die je vervolgens gebruikt
voor het inschatten van de waarschijnlijkheid dat bepaalde gebeurtenissen of condities in de
toekomst optreden. Omdat dezelfde techniek wordt gebruikt voor het inschatten van de winst-
kansen in een casino, wordt deze aanpak ook wel de Monte Carlo techniek genoemd.
Scenarioplanning en gevoeligheidsanalyse
Scenarioanalyse omvat het ontwikkelen, vergelijken en anticiperen op mogelijke toekomst-
scenario’s. Een scenarioplanning omvat de scenarioanalyse en het definiëren en plannen van acties
die genomen moeten worden om adequaat te kunnen anticiperen op de mogelijke scenario’s.
Kans-effectmatrix
Een kans-effectmatrix geeft het totaal van risico’s en kansen weer met voor elke risico en kans de
ingeschatte waarschijnlijkheid van optreden, de ingeschatte impact en de verwachtingswaarde (zie
tabel 4.05.01). Met ‘kans’ in een kans-effectmatrix wordt de waarschijnlijkheid bedoeld en niet een
mogelijke gelegenheid.
Verwachte geldwaarde
De verwachte geldwaarde is de verwachtingswaarde uitgedrukt in geld. Het totaal van de verwachte
geldwaarde kan dan dienen als basis om een risicoreservering (calamiteitenbudget) op te nemen in
het budget (zie tabel 4.05.02).
Waarschijn- Verwachte Waarschijn- Verwachte
Risico Impact Risico Impact
lijkheid geldwaarde lijkheid geldwaarde
A 3 2 6 A 40% € 50.000,- € 20.000,-
B 4 1 4 B 60% € 25.000,- € 15.000,-
C 2 3 6 C 20% € 100.000,- € 20.000,-
Totaal € 55.000,-
Tabel 4.05.01 kans-effectmatrix met verwachtingswaarde Tabel 4.05.02 met verwachte geldwaarde
Waarschijnlijkheidsberekeningen
Waarschijnlijkheidsberekeningen zijn berekeningen waarbij de uitkomsten berusten op een zekere
mate van toeval. Daarbij wordt meestal naar het verleden gekeken en dat geëxtrapoleerd naar de
toekomst. Bij het spelen met dobbelstenen is dat vrij eenvoudig. Bij de inschatting van de kans op
overlijden is dat al veel lastiger.
Voor het opstellen van een waarschijnlijkheidsberekening moet je eerst bewust of onbewust een
model opstellen. De uitkomsten moet je altijd met zeer veel argwaan beoordelen. Dit wordt het
hebben van een ‘sceptisch standpunt’ genoemd. Belangrijk is altijd na te gaan wat de onderzoek-
kaders zijn en waarop de berekening is gebaseerd. De stelling ‘mensen met grote voeten zijn
gemiddeld zwaarder dan mensen met kleine voeten’ is waar, als je ook baby’s meeneemt in het
onderzoek.
IPMA C.indb 40 7/19/2021 4:36:30 PM

9795943c1f
Beslisboom
Een beslisboom gebruik je om risico’s en kansen te evalueren (zie figuur 4.05.06). Op basis van een
beslisboom kun je de totale geldwaarde van risico’s en kansen vaststellen.
0,-
0.00
x€5
10%
00,- 90%
10.0 x€0
A€ ,-
B€ 0,-
7.50 0.00
0,- x € 20
5%
95%
x€
0,-
Figuur 4.05.06 Voorbeeld van een risicoanalyse op basis van een beslisboom
In het voorbeeld in figuur 4.05.06 wordt beoordeeld of het statistisch gezien verstandig is te
kiezen voor alternatief A of B. In geval van alternatief A zijn de initiële kosten € 10.000,- en is de
kans op schade 10% met een gemiddeld schadebedrag van € 50.000,-. In geval van alternatief B
zijn de initiële kosten € 7.500,- en is de kans op schade 5% met een gemiddeld schadebedrag van
€ 200.000,-. Op basis van de beslisboom is het verstandig te kiezen voor alternatief A.
- Alternatief A: € 10.000,- + 10% van € 50.000,- > de verwachte geldwaarde = € 15.000,-.
- Alternatief B: € 7.500,- + 5% van € 200.000,- > de verwachte geldwaarde = € 17.500,-.
Statistische technieken
Er bestaan verschillende statistische technieken voor het berekenen van kansen met één of meer
variabelen. Voor het berekenen van de kans van over- en onderschrijding van bepaalde waarden
wordt in projecten vaak gebruik gemaakt van de PERT-methode (zie hoofdstuk 5.04 Tijd).
IPMA C.indb 41 7/19/2021 4:36:30 PM

9795943c1f

4.05.01 Risicoregister (3 punten)
U bent als projectmanager verantwoordelijk voor de bouw van een nieuw kantoorpand. Je ontvangt
van je PMO-er de laatste versie van het risicoregister. Waarschijnlijkheid en impact hebben beide
een vijfpuntschaal.
Datum Kans ×
Nr. Risico Maatregel Risico-eigenaar
in Impact
1 Architect is ziek 01-09 Nog ziek Tekenaar neemt over Projectmanager
2 Vergunning mogelijk 15-09 4×5 Nog te bepalen Afdeling
later Vergunningen
3 Materiaal mogelijk laat 01-10 1×1 Kopen extra voorraad Werkvoorbereiding
4 Bezwaren omwonenden 01-11 4×2 Voorlichtingssessie Gebruiker
5 Evt. strenge winter 15-02 3×3 Overkapping Aannemer
- Definieer 3 aandachtspunten.
4.05.02 Kansmaatregelen (3 punten)

Je moet een nieuw onderhoudssysteem implementeren. Misschien is het nieuwe besturingssysteem
van de klant op tijd operationeel is waardoor de implementatie van het onderhoudssysteem een
stuk goedkoper wordt. De leverancier die het nieuwe besturingssysteem aan het testen is, kampt
echter met capaciteitsproblemen.
1. Geef aan de kans die zich hier voordoet. (1 punt)
2. Beschrijf twee categorieën kansmaatregelen en geef daarvan een voorbeeld op (2 punten)
basis van de casus.
4.05.03 Beslisboom (3 punten)

Het projectteam is verantwoordelijk voor de bouw van een afvalverwerkingscentrale. Het vervoer
van de eigenlijke oven kan over land of over zee. Over land is goedkoper, maar de kans op schade
is echter groot. Het transport kost dan € 200.000,-. De kans op schade is 50%. Een geraamd
gemiddeld schadebedrag is € 250.000,-. Het alternatief over zee kost € 250.000,-. De kans op
schade is echter niet meer dan 25% met een gemiddeld schadebedrag van € 200.000,-.
1. Stel een beslisboom op. (1 punt)
2. Bereken de te verwachten transportkosten voor beide alternatieven. (1 punt)
3. Geef aan wat op basis daarvan je voorkeur heeft. (1 punt)
IPMA C.indb 42 7/19/2021 4:36:30 PM

9795943c1f
4.06 Projectaanpak 43
4.06 Projectaanpak (V1)

Kerncompetentie
De competentie om voor een project een aanpak te kiezen die de grootste kans biedt op succes.
Definities
Projectsucces: de mate waarin het werkelijk opgeleverde projectresultaat de belanghebbenden
tevreden stelt.
Projectsucces- en faalcriteria: aspecten waarop in belangrijke mate het succes of falen van het
project wordt afgemeten door de diverse betrokkenen.
Projectsucces- en faalfactoren: aspect die een sterke invloed hebben op het al dan niet succesvolle
verloop van het project.
Projectmanagementsucces: de mate waarin alle relevante belanghebbenden tevreden zijn met het
optreden van de projectmanager.
Projectaanpak: de beschrijving op hoofdpunten hoe de op te leveren resultaten worden gerealiseerd.
Inleiding
Het is belangrijk om de projectsuccesfactoren en -succescriteria en de bijbehorende projectaanpak
zo vroeg mogelijk in het project te bespreken en overeen te komen. Door dit vooraf overeen te
komen en hier tijdens de uitvoering van het project op te sturen, neemt de kans dat het project
succesvol zal zijn sterk toe.
Leerdoelen
- Het vaststellen wanneer een project succesvol is (T);
- Het identificeren van de succes- en faalcriteria in een project (T);
- De belangrijkste succes- en faalfactoren volgens het Chaosrapport 2015 van de Standish Group (T);
- Het identificeren van de succes- en faalfactoren in een project (T);
- Het belang inzien van een goede analyse van de succes- en faalcriteria en -factoren vooraf (T);
- Het vaststellen wat projectmanagementsucces is (T);
- Het belang inzien van het periodiek evalueren van het project (B);
- Het kiezen van een projectaanpak op basis van het Diamantmodel van Shenhar & Dvir (T).
Wanneer
Tijdens de projectvoorbereidingsfase moet een analyse worden gemaakt van de succes- en faal-
criteria en -factoren van een project. Mede op basis daarvan wordt de initiële aanpak voor het
project bepaald. Daarbij moeten ook de leerervaringen uit voorgaande projecten worden meege-
nomen. In de projectdefinitiefase wordt de projectaanpak uitgewerkt in een projectplan. Bij
iedere faseovergang moeten de betreffende projectsuccesfactoren en -criteria en de projectaanpak
worden gereviewd en eventueel geactualiseerd.
Wie
De projectmanager is verantwoordelijk voor het opstellen van de projectaanpak en het (tussen-
tijds) evalueren van de leerervaringen. De projectopdrachtgever is echter eindverantwoordelijk
voor de uiteindelijke aanpak in het project. De projectopdrachtgever is eindverantwoordelijk voor
het projectsucces. De projectmanager is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding in het project.
Projectsucces vs projectmanagementsucces (V11c)

Projectsucces is de mate waarin het projectresultaat de belanghebbenden tevreden stelt (Van Aken,
2009). De mens is de maat van alles. Op tijd, binnen budget en conform specificaties opleveren
van het projectresultaat is geen garantie dat de belanghebbenden ook tevreden zijn. Misschien
IPMA C.indb 43 7/19/2021 4:36:30 PM

9795943c1f
wilden ze op basis van voortschrijdend inzicht achteraf iets anders. Of het opgeleverde resultaat is
toch niet ‘fit for use’ of ‘fit for purpose’. Ook het omgekeerde komt voor. Het project is duurder
geworden dan begroot, heeft langer geduurd dan gepland en er is niet opgeleverd wat oorspronke-
lijk was afgesproken en toch is iedereen uiterst tevreden en noemt men het een succesvol project;
kijk maar naar de verbouwing van het Rijksmuseum.
De belangrijkste belanghebbenden voor projectsucces zijn de opdrachtgever en de gebruikers,
maar de gebruikers hebben de meeste invloed op de beleving van anderen en die van de opdracht-
gever. Het zijn dus met name de gebruikers waar de projectmanager zich binnen de gegeven kaders
van de opdracht op moet richten.
Projectmanagementsucces
Projectmanagementsucces is gerelateerd aan projectsucces maar is niet hetzelfde. Project-
managementsucces is de mate waarin de relevante belanghebbenden tevreden zijn over het
optreden van de projectmanager. Een project dat door externe omstandigheden moet worden
afgebroken, kan ‘niet succesvol’ worden genoemd, maar de projectmanager kan daarentegen wel
heel succesvol het project hebben gemanaged. Ook het omgekeerde komt voor. Het project is
succesvol, maar dat was meer ondanks dan dankzij de projectmanager.
Net als bij projectsucces geldt ook bij projectmanagementsucces dat de tevredenheid van de
belanghebbenden de mate van het succes bepaalt. Wat was zijn bijdrage tot het succes van het
project (of niet)? Maar ook zeer basaal: heeft de projectmanager gedaan wat hij met de opdracht-
gever heeft afgesproken? Dit laatste lijkt simpel maar schiet dat er door de drukte van alle dag
nogal eens bij in. Zo worden afgesproken rapportages nog weleens vergeten. Een vaak gehoorde
kreet is: ‘ik had het te druk en ik heb de opdrachtgever toch al mondeling geïnformeerd?’ Dit is
geen excuus en gaat, als er storm op komst is, tegen je werken.
Succes- en faalcriteria (V11a)

Succes- en faalcriteria zijn de belangrijkste aspecten waarop in belangrijke mate het succes of
falen van het project wordt beoordeeld door de belanghebbenden. Voor iedere partij kunnen
andere criteria gelden. Het is belangrijk dit aan het begin van het project goed duidelijk te krijgen.
Succescriteria zijn bijvoorbeeld:
- Opdrachtgever: realiseren organisatiedoelen (fit for purpose);
- Gebruikers: veilig en gebruikersvriendelijk (fit for use);
- Leveranciers: rendement, continuïteit maar soms ook een betere positie in de markt;
- Projectteam: respect, ontwikkeling en carrière.
Succes- en faalfactoren (V11b)

Succes- en faalfactoren zijn die factoren die een sterke invloed hebben op het al dan niet succes-
volle verloop en uitkomst van een project. Succesfactoren moeten we onderscheiden van succes-
criteria. Succescriteria zijn de criteria waaraan wordt afgemeten of een project succesvol is. De
succesfactoren zijn de factoren die in sterke mate bijdragen aan het succes van een project.
In de literatuur verschijnen regelmatig onderzoeken die gaan over de belangrijkste succesfactoren
voor een project. Een van de organisaties die hierover publiceert is de Standish Group. De Standish
Group (2015) heeft daarvoor wereldwijd een 50.000-tal IT-projecten onderzocht.
Een belangrijke conclusie van dit onderzoek is dat kleine projecten een veel grotere kans hebben
succesvol te zijn dan zeer omvangrijke projecten (62% ten opzichte van 2%). Voor de tien belang-
rijkste succesfactoren die door de opdrachtgevers worden genoemd: zie figuur 4.06.01.
Emotionele volwassenheid is daarbij de mate waarin de personen in de organisatie samenwerken.
Optimalisatie is de mate waarin gestuurd wordt op het leveren van toegevoegde waarde. Flexibele
aanpak is de mate waarin gewerkt wordt met zelfsturende teams en in hoeverre men open staat
voor veranderingen.
IPMA C.indb 44 7/19/2021 4:36:30 PM

9795943c1f
4.06 Projectaanpak 45
Competent
Duidelijke visie
projectmanagementteam
en doelen 4 %
5%
Eenvoudige Betrekken
uitvoering 6% gebruikers 15%
Flexibele
aanpak 7%
Gestructureerde Support hoogste

werkwijze 8% management 15%
Competente
staf 10%
Optimalisatie Emotionele
15% volwassenheid 15%
Figuur 4.06.01 Verdeling van de succesfactoren bij IT-projecten volgens de Standish Group (2015)
Leren o.b.v. leerpunten (V11d)

Leren op basis van leerpunten is essentieel om de kwaliteit van het proces en de kwaliteit van het
op te leveren product continu te kunnen verbeteren. Het is daarom niet alleen belangrijk om bij
de afsluiting van het project het project te evalueren, maar ook om bij de start van het project
leerpunten uit vorige projecten mee te nemen en ook om leerpunten gedurende het project te
identificeren.
Hou als regel aan om bij iedere mijlpaal kort te bespreken wat er goed ging en wat er beter kan
en moet. En spreek dan één of ten hoogste twee verbeteracties af voor tot de volgende mijlpaal.
Vergeet niet ook na te gaan of de vorige verbeteracties zijn uitgevoerd en wat daarvan het effect is
geweest. Als de vorige verbeteracties niet zijn uitgevoerd, heeft het geen zin nu nieuwe verbeter-
acties af te spreken. Hou het klein, maar hou je eraan en doe het regelmatig.
Kiezen van de juiste projectaanpak (V11e)

Mede op basis van de projectsuccesfactoren kan tenslotte gekozen worden voor de juiste aanpak
voor de uitvoering van het project. De projectaanpak is de beschrijving op hoofdpunten hoe de
op te leveren resultaten worden gerealiseerd. Shenhar & Dvir (2007) beschrijven in hun diamant-
model vier dimensies waarmee de projectaanpak kan worden bepaald (zie figuur 4.06.02):
- Nieuwigheid - hoe innovatiever, des te later de eisen moeten worden bevroren;
- Technologie - hoe technisch moeilijker, des te later het ontwerp moet worden bevroren;
- Complexiteit - hoe complexer, des te formeler het project moet worden uitgevoerd;
- Snelheid - hoe sneller het project moet worden uitgevoerd, des te meer autonomie het team moet
hebben.
Technologie Super-hoog
Later bevriezen
van het ontwerp Hoog
Medium Nieuwigheid
Ve Co Later bevriezen
rz Sy m
am st bi Laag van de eisen
el ee na
in m tie
g
Be Ni Do
ke eu or
nd w br
Formeel Normaal aa
k
Complexiteit
Snel
Kritiek
Autonomie
Crisis Snelheid
Figuur 4.06.02 Diamantmodel (Shenhar & Dvir, 2007)
IPMA C.indb 45 7/19/2021 4:36:31 PM

9795943c1f

4.06.01 Projectsuccescriteria (2 punten)
Het projectteam heeft een nieuwe release van de projectadministratie opgeleverd. Door de goede
samenwerking met de gebruikers is het project op tijd en binnen budget opgeleverd. Door de
toegepaste wijzigingsprocedure konden tevens de wijzigingen tot het noodzakelijke worden
beperkt. Met de nieuwe release heeft de klant steeds een actueel overzicht van de status van alle
projecten. Ook de projectmanagers zijn tevreden met de nieuwe release. Voor hun is het nu veel
gemakkelijker om de gegevens in te voeren.
- Definieer twee projectsuccescriteria in de casus.
4.06.02 Project(management)succes (2 punten)

Het projectteam heeft een nieuwe productiehal voor de productie van printplaten opgeleverd.
Het project is op tijd en binnen het budget opgeleverd. De klant is erg tevreden met het resultaat.
Daarmee kan zij haar leidende positie op de wereldmarkt verstevigen. Het projectteam is trots op
het resultaat, al was het niet gemakkelijk. Met name het oplossen van de clean-air eisen heeft veel
hoofdbrekens gekost. Het inrichten van een taskforce met specialisten van de klant en specialisten
van de Technologie Campus in Eindhoven heeft uiteindelijk geleid tot de gewenste doorbraak. De
stuurgroep en de gebruikers zijn erg tevreden over hoe de projectmanager dit heeft aangepakt.
1. Wat is het projectsucces in de casus? (1 punt)
2. Wat is het projectmanagementsucces in de casus? (1 punt)
4.06.03 Diamond model - Windmolenpark (4 punten)

Spits BV wil het grootste en duurste innovatieve windmolenpark bouwen in Nederland. In dit park
worden windmolens gekoppeld aan een energieopslag in waterbekkens. Dit moet er voor zorgen
dat ook in windluwe tijden energie aan de huishoudens kan worden geleverd. In de waterbekkens
worden tevens drijvende zonnepanelenplateaus gelegd. Die draaien mee met de stand van de zon.
Dat is nog niet eerder vertoond. Veel zaken zijn nog onzeker. De drie systemen moeten zo op
elkaar worden afgestemd dat een nog niet eerder gerealiseerd rendement wordt behaald.
Daarnaast wil Spits zich onderscheiden door het nemen van allerlei milieumaatregelen. Zo zullen
de windmolens stil worden gezet als er een zwerm vogels langs vliegt. Dat is alleen nog maar in
het Windpark Krammer toegepast, maar daar werkt het nog niet optimaal. Omdat Spits graag een
positie op de alternatieve energiemarkt wil verwerven, hebben ze haast met de uitvoering van het
project. Ze willen voorkomen dat anderen eerder met een dergelijke combinatie op de markt komt.
Het project gaat enkele jaren duren. Om tot een goede aanpak van dit project te komen, wordt
gebruik gemaakt van het Diamond model.
- Benoem de vier assen van het Diamond model en geef voor ieder van die vier assen aan, hoe
dit project scoort op die as, licht je antwoord toe en geef aan welke aanpak daarbij hoort.
IPMA C.indb 46 7/19/2021 4:36:31 PM

9795943c1f
47
5. Projectdefinitie
projectdefinitiefase dominant aan de orde komen:
Hfdst. ICB4 Titel
5.01 V10 Projectdefinitiefase
5.02 V3 Scope
5.03 V6 Kwaliteit
5.04 V4 Tijd
5.05 V8 Mensen en middelen
5.06 V7 Financiën
5.07 C1 Zakelijke rechtvaardiging
IPMA C.indb 47 7/19/2021 4:36:31 PM

9795943c1f
48 Projectdefinitie
IPMA C.indb 48 7/19/2021 4:36:31 PM

9795943c1f
5.01 Projectdefinitiefase 49
5.01 Projectdefinitiefase (V10)

Kerncompetentie
De competentie om de projectdefinitiefase te managen.
Definities
Projectdefinitiefase: de eerste fase van het project waarin de basis wordt gelegd voor de uitvoering
van het project.
Projectmanagementplan: het plan dat beschrijft hoe het project wordt uitgevoerd en beheerst.
Project start-up (PSU): een workshop met als doel de verwachtingen en visies van de belangheb-
benden ten aanzien van de projectopdracht en -uitvoering op elkaar af te stemmen.
Kick-off: een bijeenkomst bij de start van de uitvoering om een efficiënte en effectieve opstart van
die uitvoering te bevorderen.
Projectsupport: een ondersteunende rol binnen het projectmanagementteam, die de project-
manager ondersteunt door bepaalde administratieve diensten te verrichten en specialistische
ondersteunende taken uit te voeren.
Projectbeoordeling: de beoordeling van het project als geheel om te besluiten de (verdere) uitvoe-
ring van het project te autoriseren.
Decision to fund (tweede projectbeslissing): de beslissing om de uitvoering van het project te
autoriseren.
Inleiding
Het doel van de projectdefinitiefase is om een stevige fundering te leggen voor de uitvoering van
het project, zodat de organisatie duidelijkheid krijgt over het werk dat moet worden uitgevoerd om
het projectresultaat op te leveren voordat aanzienlijke uitgaven worden gedaan.
Leerdoelen
- Het doel en de kenmerken van de projectdefinitiefase (T);
- De uit te voeren activiteiten in de projectdefinitiefase (T);
- Het opstellen van het projectmanagementplan en de onderliggende documenten (T);
- De kenmerken, redenen en doelen om een PSU-workshop te houden (T);
- De kenmerken, redenen en doelen om een kick-off vergadering te houden (T);
- Het voorbereiden van de projectbeslissing op het eind van de projectdefinitiefase (T);
- Het inrichten van een projectsupport (T).
Wanneer
De projectdefinitiefase is de eerste fase van het project en start na de eerste projectbeslissing
(decision to justify) door de opdrachtgever. De projectdefinitiefase eindigt met de projectbeslis-
sing door het bedrijfs- of programmamanagement of de klant voor de uitvoering van het project
(decision to fund) en de autorisatie van de opdrachtgever aan de projectmanager om met de eerste
uitvoeringsfase van het project te beginnen (zie figuur 5.01.01).
Wie
De projectmanager is verantwoordelijk voor de uitvoering van de projectdefinitiefase en het
opstellen van het projectmanagementplan en het faseplan voor de eerste uitvoeringsfase. De
opdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het resultaat van de projectdefinitiefase en voor het
verkrijgen van de projectbeslissing (decision to fund) van het bedrijfs- en programmamanagement
of de klant.
IPMA C.indb 49 7/19/2021 4:36:31 PM

9795943c1f
50 Projectdefinitie
Projectdefinitiefase (V102a)
De projectdefinitiefase is de eerste fase van het project. In de projectdefinitiefase wordt de basis
gelegd voor het project. In deze fase werk je samen met de gebruikers en teamleden het plan voor
het project uit, onderzoek je in detail uit of er een gezonde business case is voor de uitvoering van
het project en stel je het projectmanagementplan en het faseplan voor de eerste uitvoeringsfase op.
Samenvatting
Project- PM-plan
mandaat
Opdrachtgever Opdrachtgever/stuurgroep
Projectbeoordeling
1e Projectbeslissing 2e Projectbeslissing
Projectopdracht, Autorisatie PM-plan, Autorisatie
Plan projectdefinitiefase Faseplan 1e uitvoeringsfase
Project- definitiefase
aanvraag
Project-
Decision to Justify Decision to Fund
Figuur 5.01.01 Positionering projectdefinitiefase
Projectmanagementplan (V102b)
Het projectmanagementplan beschrijft hoe het project moet worden uitgevoerd en beheerst.
Het projectmanagementplan wordt opgesteld door de projectmanager en goedgekeurd door de
projectopdrachtgever. Het projectmanagementplan moet echter ook worden gevalideerd door het
betreffende bedrijfs- of programmamanagement of de klant.
• Managementsamenvatting • Projectorganisatie
• Aangescherpte projectbeschrijving • Werk- en rapportageafspraken
• Basis programma van eisen • Communicatieplan
• Projectplan • Faseplan 1e uitvoeringsfase (optioneel)
• Risicologboek • Referenties
• Business case
Figuur 5.01.02 Projectmanagementplan
Het projectmanagementplan bevat meer dan het projectplan alleen. Het bevat ook de (aangepaste)
projectbeschrijving, het basis programma van eisen, de uitgewerkte business case, de project-
organisatie met de rollen en verantwoordelijkheden, de werken rapportageafspraken en ten slotte
het communicatieplan. Soms wordt ook het faseplan van de 1e uitvoeringsfase opgenomen in het
projectmanagementplan (zie figuur 5.01.02). Het projectmanagementplan wordt soms ook wel de
PID (projectinitiatiedocumentatie) of het plan van aanpak genoemd.
Start-up workshop en kick-off vergadering (V102a)

Als de visies over de projectopdracht en/of projectaanpak sterk verschillen, is het beter een
gemeenschappelijke workshop te houden dan een serie afzonderlijke interviews af te nemen (zie
figuur 5.01.03). Een dergelijke workshop wordt een project-start-up genoemd en kan worden
gehouden zowel in de projectvoorbereidingsfase als in de projectdefinitiefase (zie figuur 5.01.04).
Het is belangrijk dat de belangrijkste stakeholders hieraan deelnemen.
Iets totaal anders is een kick-off. Een kick-off is een gemeenschappelijke workshop aan het begin
van de uitvoering van het project of aan het begin van een nieuwe fase om een vliegende start voor
de uitvoering van dat project of die nieuwe fase te bewerkstelligen (zie figuur 5.01.04).
IPMA C.indb 50 7/19/2021 4:36:31 PM

9795943c1f
Project start-up Kick-off

• Overeenkomen projectopdracht • Informeren over opdracht
• Overeenkomen projectaanpak / concept projectplan • Werkverdeling en onderling afstemming
• ‘Pressure cooker’ • Toelichting te hanteren procedures
• Creëren draagvlak • Maken werkafspraken
• Teambuilding & creëren commitment
Figuur 5.01.03 Doelen PSU en kick-off
Aan een kick-off nemen deel de teamleden en andere direct bij het project betrokken personen.
In een kick-off worden:
- Doel, resultaat en aanpak van het project uitgelegd;
- De taken verdeeld en op elkaar afgestemd;
- De van toepassing zijnde procedures toegelicht;
- Werkafspraken gemaakt.
Een kick-off is ook een goede teambuilding activiteit en creëert als het goed gaat bij de teamleden
ook commitment voor de uitvoering van het project.
Projectmandaat Projectopdracht Projectmananagementplan
PSU PSU Kick-off
* * *
Project-
Figuur 5.01.04 Positionering PSU en kick-off

Projectbeoordeling/ -beslissing (V102d)

De projectbeoordeling vindt plaats op het einde van de projectdefinitiefase. Dit gebeurt op basis
van het projectmanagementplan en het plan voor de eerste uitvoeringsfase. Op basis van deze
projectbeoordeling autoriseert het bedrijfs- of programmamanagement of de klant de uitvoering
van het project en autoriseert de projectopdrachtgever de uitvoering van de eerste uitvoeringsfase.
Dit is de tweede projectbeslissing. Deze projectbeslissing wordt ook wel de ‘decision to fund’
genoemd (zie figuur 5.01.01).
Inrichten projectsupport (V102c) C

Projectsupport is een optionele rol die de projectmanager ondersteunt door het verrichten van
bepaalde administratieve diensten en het uitvoeren van bepaalde specialistische ondersteunende
taken. Projectsupport wordt ook wel tijdelijke PMO genoemd, waarbij PMO in dit geval staat voor
Project Management Office.
• Administratie projectstart • Wijzigingsbeheer

• Planning • Inkoop en contractmanagement
• Finance & Control • Kwaliteitsmanagement
• Rapporteren • Capaciteitsmanagement
• Informatie- en • Afroep mensen en middelen
documentmanagement • Configuratiemanagement
• Risico- en issuemanagement • Onderhoud werkprocedures
• Stakeholdermanagement en • Secretariaat
communicatie • Administratie projectafsluiting
Figuur 5.01.05 Mogelijke dienstenportefeuille projectsupport
IPMA C.indb 51 7/19/2021 4:36:31 PM

9795943c1f
52 Projectdefinitie
Afhankelijk van de omvang en complexiteit van het project en de context waarbinnen het project
moet worden uitgevoerd kan de projectsupport variëren van een enkele persoon die in deeltijd de
projectmanager ondersteunt tot tientallen personen die de projectmanager en het project facili-
teren.
De taakstelling van de projectsupport kan daardoor sterk verschillen. De belangrijkste taken zijn
meestal:
- Het inrichten van de administratie;
- Het helpen bij het opstellen van planningen en begrotingen;
- De administratieve afhandeling van de verschillende processen en procedures;
- Het bewaken van de voortgang;
- Het opstellen van de rapportages;
- Het verzorgen van de communicatie;
- Het faciliteren van workshops.
Daarnaast is de projectsupport soms ook verantwoordelijk voor de secretariële ondersteuning
zoals het reserveren van vergaderingen, de inkoop, het contractmanagement, het configuratie-
management, het bijhouden van het kwaliteitsregister en het afroepen van materialen en materieel
(zie figuur 5.01.05). Het is wel belangrijk de ondersteuning van te voren goed met de project-
manager af te spreken. De inrichting van projectsupport vindt meestal plaats in de projectdefinitie-
fase of anders aan het begin van de uitvoeringsfase.
IPMA C.indb 52 7/19/2021 4:36:31 PM

9795943c1f

5.01.01 Projectdefinitiefase (2 punten)
Met de goedkeuring van de projectopdracht heb je ook groen licht gekregen voor de project-
definitiefase. Je hebt de scope nader gedetailleerd, een volledig en gedetailleerd programma van
eisen opgesteld en het projectplan opgesteld. Het project kent een ontwerpfase, een pilot en een
implementatiefase. Samen met Financiën en de senior vertegenwoordiger van de gebruikers heb je
de business case uitgewerkt. Tevens heb je met het team een stakeholderanalyse en een risicoana-
lyse uitgevoerd. Je hebt nu met de opdrachtgever een afspraak gemaakt om het programma van
eisen, het projectplan en de business case goed te laten keuren om daarmee groen licht te krijgen
om het project te mogen uitvoeren.
- Geef vier verbeterpunten en/of acties die je ook had moeten uitvoeren in de projectdefinitie-
fase voordat je om goedkeuring kunt vragen voor de uitvoering van het project.
5.01.02 Projectstart (3 punten)

Bij het uitwerken van de projectopdracht voor de implementatie van het nieuwe pakket voor de
projectadministratie blijken er grote verschillen in inzicht te bestaan over de uitvoering en de
uiteindelijk op te leveren resultaten tussen hoofd Financiën, hoofd ICT en de projectmanagers die
uiteindelijk met het systeem moeten gaan werken. Je teamleden maken zich daar grote zorgen over.
1. Wat voor soort bijeenkomst zou je moeten beleggen om dit probleem aan te (1 punt)
pakken?
2. Geef aan het doel van deze bijeenkomst. (1 punt)
3. Noem vier partijen die je daarvoor zou willen uitnodigen. (1 punt)
IPMA C.indb 53 7/19/2021 4:36:31 PM

9795943c1f
54 Projectdefinitie
5.02 Scope (V3)

Kerncompetentie
De competentie om de scope en het resultaat van het project te definiëren en te beheersen.
Definities
Scope: het totaal van de op te leveren producten, diensten en uit te voeren activiteiten.
Afbakening: een omschrijving van wat niet tot de scope behoort waardoor de omvang van de
scope nauwkeuriger wordt bepaald.
Scope creep: een langzame en bijna onopgemerkte uitbreiding van de scope zonder dat deze
uitbreiding van de scope expiciet wordt vastgelegd.
Werkdecompositiestructuur (WBS): een hiërarchische decompositie van het werk dat moet worden
utgevoerd om het projectresultaat te realiseren.
Productstructuurcodering: de logische codering van alle elementen in een WBS.
Productdecompositiestructuur (PBS): een productgeoriënteerde hiërarchische decompositie van
de benodigde en te realiseren producten in een plan.
Productbeschrijving: de beschrijving van een product inclusief door wie en op welke wijze het
product zal worden beoordeeld en goedgekeurd.
Productstroomschema (PSS): de schematische weergave van de volgtijdelijke afhankelijkheden van
de producten in een plan.
Swim lanes: banen in een productstroomschema, waarbij per baan alle producten in dat stroom-
schema worden getekend die door één en dezelfde partij moeten worden gerealiseerd.
Inleiding
Het is belangrijk om de scope en de op te leveren resultaten zo vroeg mogelijk in het project te

bespreken en overeen te komen. Door dit vooraf overeen te komen en hier tijdens de uitvoering
van het project op te sturen, neemt de kans dat het project succesvol zal zijn sterk toe.
Leerdoelen
- Het definiëren van de scope en afbakening van het project (T);
- Het vaststellen van scope creep en de negatieve effecten daarvan (T);
- Het opstellen van een WBS en het identificeren van de noodzakelijke werkpakketten (T);
- Het toepassen van de 100%-regel in de WBS en het opzetten van een WBS-woordenboek (T);
- Het opzetten van een productstructuurcodering in een WBS (T);
- Het opzetten van een productdecompositiestructuur (PBS) en een productbeschrijving (T);
- Het opzetten van een productstroomschema en het gebruik van ‘swim lanes’ (T);
- Het identificeren van planningspakketten (B).
Wanneer
In de projectvoorbereidingsfase stel je de scope en de afbakening vast. In de projectdefinitiefase
werk je de scope verder uit met behulp van een WBS of PBS. Dan stel je ook het productstroom-
schema op en de productbeschrijvingen van de belangrijkste productgroepen. Tijdens de faseover-
gangen werk je de productdecompositie, het productstroomschema en de productbeschrijvingen
verder uit in de betreffende faseplannen.
Wie
De projectmanager is verantwoordelijk voor het opstellen van de scope en de afbakening en
voor het opstellen de WBS of PBS, de productbeschrijvingen en het productstroomschema. De
projectopdrachtgever is degene die uiteindelijk al deze producten vaststelt als onderdeel van de
projectopdracht, het projectmanagementplan en de opvolgende faseplannen.
IPMA C.indb 54 7/19/2021 4:36:31 PM

9795943c1f
5.02 Scope 55
Scope en afbakening (V31a)

De scope (ofwel bereik) is het totaal van de op te leveren producten en diensten en uit te voeren
activiteiten in een project. Voor het bepalen van de scope is een analyse nodig van de begin- en
eindsituatie. De scope kent drie dimensies (zie figuur 5.02.01):
Activiteiten
Producten
Scope
Werkgebied
Figuur 5.02.01 Scope
- Op te leveren producten - De scope is in deze een nadere specificering van het projectresultaat.
Hierbij wordt vaak gebruik gemaakt van een werk- dan wel productdecompositiestructuur.
- Uit te voeren activiteiten - Vanuit de op te leveren producten zijn de uit te voeren activiteiten te
bepalen. Wordt het product alleen gerealiseerd of wordt het ontworpen én gerealiseerd?
- Betrokken werkgebieden - Voor wie of voor welke werkterreinen wordt het project uitgevoerd?
Worden de producten opgeleverd alleen voor het hoofdkantoor of ook voor de dependances?
De afbakening geeft de begrenzing aan van wat niet tot de scope behoort, waarmee je de scope
nauwkeuriger bepaalt.
Een technische interface met een ander project vraagt altijd om een nauwkeurige afbakening van
de scope om misverstanden te voorkomen.
Scope creep (V31b)

Een goede afbakening is als het dichtbranden van een gerafeld uiteinde van een touw om te voor-
komen dat dit nog verder gaat rafelen. Als de afbakening niet goed wordt gedefinieerd, ontstaat er
het gevaar van scope creep. Scope creep is een langzame en bijna onopgemerkte uitbreiding van
de scope zonder dat deze uitbreiding van de scope expliciet wordt vastgelegd.
Werkdecompositiestructuur (V32a)
Een werkdecompositiestructuur (Work Breakdown Structure (WBS)) is een hiërarchische decom-
positie van het werk dat moet worden uitgevoerd om het projectresultaat te realiseren. Het uit te
voeren werk wordt daarbij gedefinieerd door de (deel)producten die het project moet opleveren
(werkwoord + zelfstandig naamwoord). In een WBS moeten naast de specialistenproducten ook
de managementproducten worden opgenomen. In de praktijk gebeurt dit laatste meestal niet.
Componenten en werkpakketten
De onderste elementen in de afzonderlijke takken van een WBS worden werkpakketten genoemd.
Een werkpakket is het geheel van samenhangende werkzaamheden nodig voor het realiseren van
één of meer (deel)producten. De tussenliggende elementen in een WBS worden componenten
genoemd.
100%-regel
Een belangrijke regel bij een WBS is de 100%-regel. De 100%-regel stelt dat het bovenliggende
element in een WBS gelijk is aan de som van de onderliggende elementen. Omdat de WBS
tevens de basis is voor de kostendecompositiestructuur krijgen alle elementen in de WBS ook een
logische codering die in de onderliggende lagen steeds verder wordt uitgesplitst. Een product-
structuurcodering is de logische codering van alle elementen in een WBS (zie figuur 5.02.02).
IPMA C.indb 55 7/19/2021 4:36:32 PM

9795943c1f
56 Projectdefinitie
WBS-woordenboek
Een WBS-woordenboek is een logboek met een gedetailleerde beschrijving van het werk en de
technische documentatie van elk WBS-element. In een WBS-woordenboek worden van alle werk-
pakketten tenminste de op te leveren producten beschreven met de tijd en kosten die nodig zijn
om die producten te realiseren. (Zie ook hoofdstuk 6.04).
Projectresultaat
01 02 03
03.01 03.02 03.03
Component
Werkpakket
03.02.01 03.02.02 03.02.03
Figuur 5.02.02 Productstructuurcodering WBS
Beheerspunten
In principe wordt in een project gestuurd op de individuele werkpakketten. Dit zijn de onderste
elementen in de verschillende WBS-takken. Soms wil je echter op een hoger niveau (component-
niveau) een project aansturen. Daarvoor is het begrip ‘beheerspunt’ ingevoerd.
Een beheerspunt is een WBS-component die je wilt beheersen en waarover gerapporteerd wordt.
Beheerspunten vormen de basis voor het beheersen van de kosten en de voortgang van het werk.
Een beheerspunt bevat altijd twee of meer werkpakketten die meestal geleverd worden door één
specifieke afdeling of leverancier. Componenten 03 en 03.02 in figuur 5.02.02 zouden beheers-
punten kunnen zijn.
Productdecompositiestructuur
Een productdecompositiestructuur (Product Breakdown Structure (PBS)) is een hiërarchische
decompositie van de producten in een plan. Een PBS en een WBS zijn beide projectdecomposities.
Alleen in de uitwerking verschillen deze decomposities van elkaar.
Het laagste niveau in een WBS zijn werkpakketten, in een PBS zijn dat de afzonderlijk op te leveren
producten. In een PBS worden verder naast de op te leveren (tussen)producten ook de externe
producten meegenomen. Externe producten zijn die producten die al bestaan of waarvan de reali-
satie buiten de scope van het project vallen, maar die wel noodzakelijk zijn voor de realisatie van
het eindproduct. Om verwarring te voorkomen worden externe producten in kleur en/of vorm
onderscheiden van de andere producten in de PBS.
Tuinhuisje
Kopjes
Extern product
Bouwrijpe Tekening Tuin Intern product

strook Tuinhuisje gereedschap
tuin
Tuinhuisje Tuinhuisje Aanwezig Nieuw

Specificaties gereedschap gereedschap
geleverd gemonteerd
Figuur 5.02.03 Voorbeeld productdecompositiestructuur
IPMA C.indb 56 7/19/2021 4:36:32 PM

9795943c1f
5.02 Scope 57
Verder geldt in een PBS niet de 100% regel en worden ook de verschillende producten niet voor-
zien van een codering. Je kunt dan ook de verschillende producten in een PBS vrijelijk hergroe-
peren. Men maakt daarbij gebruik van zogenaamde ‘kapstokjes’. Dit zijn geen producten die
afzonderlijk moeten worden geïnspecteerd, maar ‘headings’ waaronder de producten overzichtelijk
gegroepeerd worden. Om verwarring te voorkomen moeten ook deze headings in kleur en/of
vorm worden onderscheiden van de andere elementen in de PBS (zie figuur 5.02.03).
Net als bij de WBS stel je een PBS op voor de specialistenproducten én voor de management-
producten. Net als bij de WBS gebeurt dat laatste echter meestal niet.
Productbeschrijving
Een productbeschrijving is een beschrijving van een product inclusief door wie en op welke wijze
het product zal worden beoordeeld en goedgekeurd (zie figuur 5.02.04). Een productbeschrijving
stel je op voor elk afzonderlijke product in de PBS (dus ook voor de externe producten).
Productbeschrijving
• Identificatienummer en productnaam
• Doel van het product
• Verantwoordelijk voor realisatie
• Bronnen
• Samenstelling
• Vorm en presentatie
• Kwaliteitscriteria en bijbehorende toleranties
• Op welke wijze het product zal worden beoordeeld
• Beoordelaar(s) en beslisser
Figuur 5.02.04 Productbeschrijving
In de productbeschrijving worden GEEN ramingen opgenomen van tijd en geld. Die voeg je
pas toe in de beschrijving van de afzonderlijke werkpakketten (zie hoofdstuk 6.04 Beheersing en
rapportage).
Productstroomschema (V32b)
Een productstroomschema (PSS) is de schematische weergave van de volgtijdelijke afhankelijk-
heden van de te realiseren producten in een plan. Het PSS wordt meestal afgeleid van de PBS.
Gebruik in het PSS het liefst dezelfde bewoordingen en notaties als in de PBS (zie figuur 5.02.05).
Het productstroomschema eindigt met het op te leveren project- of deelresultaat. Het product-
stroomschema is de opmaat tot de planning.
Tekening Bouwrijpe
tuin strook
Tuinhuisje Tuinhuisje Project

Specificaties
geleverd gemonteerd Tuinhuisje
Aanwezig Nieuw
gereedschap gereedschap
Figuur 5.02.05 Voorbeeld productstroomschema
Swim lanes
‘Swim lanes’ zijn de banen in een productstroomschema waarbij per baan alle producten van dat
stroomschema worden getekend die door één en dezelfde partij moeten worden gerealiseerd (zie
figuur 5.02.06). Op basis van de ‘swim lanes’ zijn direct de overgangen van de verantwoordelijk-
heid van de ene partij naar de andere partij zichtbaar. Deze overgangen vragen de bijzondere
aandacht van de projectmanager.
IPMA C.indb 57 7/19/2021 4:36:32 PM

9795943c1f
58 Projectdefinitie
Partij A
Partij B
Partij C
Partij D
Figuur 5.02.06 Voorbeeld ‘swim lanes’
Werkdecompositiestructuur uitgebreid (V32c) C

Planningspakketten zijn de WBS-componenten tussen de beheerspunten en de onderliggende
werkpakketten. Planningspakketten hebben een bekende werkinhoud maar geen gedetailleerde
planningsactiviteiten. Die gedetailleerde planningsactiviteiten zijn alleen terug te vinden in de
beschrijving van de onderliggende werkpakketten.
Als in figuur 5.02.07 component 03 een beheerspunt is, dan is component 03.02 een tussenliggend
planningspakket. Alle andere componenten in deze WBS zijn werkpakketten.
Projectresultaat
01 02 03
03.01 03.02 03.03

Beheers-
punt
Plannings-
pakket
03.02.01 03.02.02 03.02.03
Figuur 5.02.07 Beheersaspecten en planningspakketten
IPMA C.indb 58 7/19/2021 4:36:32 PM

9795943c1f
5.02 Scope 59

5.02.01 Scope (2 punten)
Het projectteam is verantwoordelijk voor het invoeren van het digitale patiëntendossier bij hen in
het ziekenhuis, maar dan alleen voor hun afdelingen Cardiologie en Chirurgie. Alle files moeten
worden gedigitaliseerd. Procedures moeten worden geactualiseerd. Nieuwe applicaties moeten
worden ingericht. Medewerkers moeten gegevens direct digitaal kunnen vastleggen en opvragen.
Het ICT-team zorgt voor de ICT-ondersteuning. Huisartsen en apothekers kunnen in de toekomst
de dossiers raadplegen via de nieuwe portal die centraal wordt ingericht. De bestaande dossiers
zullen worden opgeslagen door de Administratie.
- Definieer de scope en de afbakening van het project.
5.02.02 WBS (4 punten)

Voor de bouw van de nieuwe woning heeft de projectmanager de bouw van huis zelf uitbesteed
aan een aannemer en het buitengedeelte aan een hovenier. De hovenier legt zowel de oprit als de
tuin aan. De oprit bevat de werkpakketten grondwerk en bestrating, de tuin de werkpakketten
beplanting aanbrengen en het grasveld aanleggen. De aannemer is verantwoordelijk voor het
gebouw maar ook voor aanleg van de installaties. Voor het gebouw is hij verantwoordelijk voor de
constructie en de afwerking. De installaties bevatten de werkpakketten elektra en water & riolering.
De hovenier en de aannemer rapporteren ieder apart over de voortgang van hun werk.
1. Teken de WBS. (2 punten)
2. Geef aan het aantal werkpakketten, beheerspunten en planningspakketten in de (2 punten)
WBS.
5.02.03 PBS (4 punten)

Een vriend van jou wil een tuinhuisje plaatsen. Eerst moeten enkele struiken worden verwijderd
en daarna moet de grond gelijk worden gemaakt. Een van zijn vrienden zal het tuinhuisje gaan
kopen. Het plaatsen van het tuinhuisje zal in twee etappes plaatsvinden. Het eerste weekend zullen
de wanden worden geplaatst en het volgende weekend zal het dak worden aangebracht. Daarna
moet het geheel worden geïnspecteerd of alles goed op elkaar aansluit. Daarnaast zal er nog wat
tuingereedschap moeten worden gekocht. Dat moet in het tuinhuisje worden geplaatst. Een deel
van het benodigde tuingereedschap heeft hij al. Ook moet de werkbank nog in het tuinhuisje
worden geplaatst. Deze staat nu in de garage. Hij besluit een productdecompositiestructuur (PBS)
op te stellen.
Tuinhuisje
Bouwrijpe Geplaatst Geplaatste

tuinhuisje Gereedschap
tuin werkbank
Geëgaliseerde Gekocht Beschikbaar

grond tuinhuisje gereedschap
Struiken Geplaatste Gekocht

verwijderen wanden gereedschap
Aangebracht Geplaatst
dak gereedschap
- Geef vier fouten aan in deze productdeccompositiestructuur en licht je antwoord toe.
IPMA C.indb 59 7/19/2021 4:36:32 PM

9795943c1f
60 Projectdefinitie
5.02.04 PSS (4 punten)

Een vriend van jou wil een tuinhuisje plaatsen. Eerst moeten enkele struiken worden verwijderd en
daarna moet de grond gelijk worden gemaakt. Een van zijn vrienden zal het tuinhuisje gaan kopen.
Het plaatsen van het tuinhuisje zal in twee etappes plaatsvinden. Het eerste weekend zullen de
wanden worden geplaatst en het volgende weekend zal het dak worden aangebracht. Daarna moet
het geheel worden geïnspecteerd of alles goed op elkaar aansluit. Daarnaast zal er nog wat tuin-
gereedschap moeten worden gekocht. Dat moet in het tuinhuisje worden geplaatst. Een deel van
het benodigde tuingereedschap heeft hij al. Ook moet de werkbank nog in het tuinhuisje worden
geplaatst. Deze staat nu in de garage. Hij besluit een productstroomschema (PSS) op te stellen.
Grond
egaliseren
Bouwrijpe
tuin
Struiken
verwijderen
Gekocht Geplaatste Aangebracht Geplaatst

Tuinhuisje
tuinhuisje wanden dak tuinhuisje
Gekocht Geplaatst
gereedschap gereedschap
Geplaatste
werkbank
- Geef vier fouten aan in deze productstroomschema en licht je antwoord toe.

IPMA C.indb 60 7/19/2021 4:36:33 PM

9795943c1f
5.03 Kwaliteit 61
5.03 Kwaliteit (V6)

Kerncompetentie
De competentie om de kwaliteit van een proces en een product te managen.
Definities
Kwaliteit: de mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken voldoet aan de eisen,
behoeften en verwachtingen die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of voorgeschreven zijn.
Valideren: het controleren of het programma van eisen en/of de project(deel)resultaten geschikt
zijn voor de beoogde toepassing of het beoogde doel (fit for purpose).
Verifiëren: het controleren of iets voldoet aan de kwalificaties.
Kwaliteitsmanagement: het geheel aan leidinggevende taken dat nodig is om zeker te stellen dat
aan de kwaliteitscriteria wordt voldaan.
Kwaliteitsmanagementsysteem: de complete set van kwaliteitsstandaarden, -procedures en -verant-
woordelijkheden voor een locatie of een organisatie.
Norm: een afspraak die partijen vrijwillig met elkaar maken over de kwaliteit van hun producten,
diensten of processen.
Voorschrift: een dwingende bepaling met wettelijke basis afgegeven door bestuurlijk gezag.
Standaard: een geheel aan verantwoordelijkheden, processen, procedures en technieken voor alge-
meen en herhaald gebruik met de bedoeling hierin zo veel mogelijk orde te scheppen.
Kwaliteitskosten: de kosten die enerzijds worden veroorzaakt door het bewerkstelligen en borgen
van de gewenste kwaliteit en anderzijds door de verliezen die ontstaan wanneer de gewenste kwali-
teit niet wordt bereikt.
Kwaliteitsregister (kwaliteitslogboek): een logboek waarin alle geplande en uitgevoerde kwaliteits-
controles, zoals kwaliteitsreviews, inspecties en testen met de relevante data, worden vastgelegd.
Kwaliteitsbeoordeling/-review: een beoordeling van een product of een dienst door een team van
betrokkenen om de conformiteit aan een set kwaliteitscriteria vast te stellen.
Audit: een systematische en onafhankelijke beoordeling of de voorgeschreven processen ook
worden nageleefd.
Evaluatie: een beoordeling van de uitgevoerde activiteiten en de daarmee samenhangende resul-
taten om procesverbeteringen te kunnen identificeren.
Inleiding
Wat de één iets van goede kwaliteit vindt, kan de ander juist waardeloos vinden. En die mening
kan ook nog verschuiven in de tijd. Kwaliteit is daarmee één van de moeilijkste beheersaspecten in
een project. Kwaliteitsbeheersing verdient dan ook bijzondere aandacht gedurende de totale duur
van het project.
Leerdoelen
- Het definiëren van de proces- en productkwaliteit in een project (B);
- Het toepassen van de principes van valideren en verifiëren in een project (T);
- Het kennen van de kenmerken van een kwaliteitsmanagementsysteem (T);
- Het opstellen van de kwaliteitsmanagementstrategie van een project en de samenhang met de
kwaliteitsmanagementsystemen van de klanten leveranciersorganisatie (T);
- Het vaststellen van de conformance- en non-conformancekosten in een project (T);
- Het kennen van de kenmerken van kwaliteitsbeoordelingen, audits en evaluaties (T);
- Het inrichten en beoordelen van een kwaliteits- c.q. testregister (T);
- Het onderscheiden van normen, voorschriften en standaards en begrijpen wat daarvan de
impact is op een project (B);
- De zeven basis kwaliteitsinstrumenten (T);
IPMA C.indb 61 7/19/2021 4:36:33 PM

9795943c1f
62 Projectdefinitie
- Inspectiemethoden en technieken (B);

- Verschillende testconcepten en het opstellen van een testplan (B).
Wanneer
In de projectdefinitiefase stel je de kwaliteitsmanagementstrategie van het project op en richt je
het kwaliteitsregister in. Tijdens de faseovergangen actualiseer je de kwaliteitsmanagementstrategie
en leg je de uit te voeren kwaliteitsacties vast in het kwaliteitsregister. Tijdens de projectuitvoering
tenslotte worden de uitgevoerde kwaliteitsacties geregistreerd in het betreffende register voor het
verkrijgen van overzicht en als basis voor verdere acties.
Wie
De projectmanager is verantwoordelijk voor het opstellen van de kwaliteitsmanagementstrategie
en het inrichten en actualiseren van het kwaliteitsregister. De projectopdrachtgever is eindverant-
woordelijk voor de kwaliteit in het project.
Kwaliteit
Kwaliteit wordt in de NEN-ISO 9000:2015 gedefinieerd als de mate waarin een geheel van eigen-
schappen en kenmerken voldoet aan behoeften of verwachtingen die kenbaar gemaakt, vanzelf-
sprekend of dwingend voorgeschreven zijn.
Kwaliteit is daarmee een relatief begrip. Het is de mate waarin iets voldoet. Kwaliteit is niet auto-
matisch het beste leveren wat maar mogelijk is. Dat kost alleen maar extra tijd, geld en moeite voor
iets wat niet altijd gevraagd wordt: het beste is de vijand van het goede.
Proces- en productkwaliteit (V61a)

Eisen kunnen worden gesteld aan het op te leveren eindresultaat en aan het proces om dit resultaat
te realiseren. Productkwaliteit is de mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken van
het eindresultaat van een project voldoet aan de behoeften en verwachtingen, die kenbaar gemaakt,
vanzelfsprekend of dwingend voorgeschreven zijn.
Proceskwaliteit is de mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken van het realisa-
tieproces voldoet aan de behoeften en verwachtingen, die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of
dwingend voorgeschreven zijn. In projecten wordt meestal aan beide aspecten eisen gesteld.
Validatie en verificatie (V61b)

Validatie is het controleren of het programma van eisen en/of de project(deel)resultaten geschikt
zijn voor de beoogde toepassing of het beoogde doel (fit for purpose). Verificatie is het contro-
leren of de projectresultaten voldoen aan het programma van eisen.
Het zal niet de eerste keer zijn dat een installatie volledig gebouwd wordt volgens de specificaties,
maar dat de klant aangeeft ontevreden te zijn omdat de uitkomst niet voldoet aan wat hij voor
ogen had. Bij een (tussentijdse) oplevering is het dan ook belangrijk niet alleen te toetsen of het
product voldoet aan de specificaties (verificatie) maar ook voldoet aan wat de klant voor ogen had
(validatie).
Kwaliteitsmanagement (V61c)
Kwaliteitsmanagement omvat het geheel aan leidinggevende taken dat nodig is om zeker te stellen
dat aan de criteria wordt voldaan. Het kwaliteitsmanagementsysteem omvat de complete set aan
kwaliteitsstandaarden, -procedures en -verantwoordelijkheden voor een locatie of een organisatie.
Kwaliteitsmanagement omvat:
Kwaliteitsborging - is het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het geven van vertrouwen dat
aan de kwaliteitseisen zal worden voldaan. Kwaliteitsborging bestaat uit het opstellen, inrichten,
bewaken en onderhouden van het afgesproken kwaliteitsmanagementsysteem.
IPMA C.indb 62 7/19/2021 4:36:33 PM

9795943c1f
5.03 Kwaliteit 63
Kwaliteitsplanning - is het aspect van kwaliteitsmanagement dat zich richt op het bepalen van de
kwaliteitscriteria én het specificeren van de noodzakelijke operationele processen en daarmee
samenhangende middelen om te voldoen aan die kwaliteitscriteria.
Kwaliteitsbeheersing - is het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het voldoen aan de kwali-
teitseisen. Kwaliteitsbeheersing omvat alle activiteiten die gericht zijn op het controleren of de
producten voldoen aan de gestelde eisen én de activiteiten die gericht zijn op het uitschakelen van
de oorzaken van onbevredigende prestaties.
Kwaliteitsverbetering - is het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het vergroten van het
vermogen om te voldoen aan de kwaliteitseisen. Het richt zich daarbij op het verbeteren van de
doeltreffendheid, doelmatigheid en de naspeurbaarheid van het kwaliteitsmanagementsysteem.
Meestal stel je voor een project geen afzonderlijk kwaliteitsmanagementsysteem op, maar gebruik je
een extract van het kwaliteitsmanagementsysteem van de staande organisatie. Dit wordt vastgelegd
in de kwaliteitsmanagementstrategie van het project. Het kwaliteitsmanagementplan beschrijft de
kwaliteitsactiviteiten en bijbehorende middelen voor het project.
Kwaliteitskosten (V61e)
Volgens Juran (1988) omvatten de kwaliteitskosten conformance- en non-comformancekosten:
- Conformance kosten: de preventiekosten en de beoordelingskosten;
- Non-conformance ofwel faalkosten: de kosten voor vervanging en/of herstel.
Totale
kwaliteits-
kosten
Faalkosten
Kosten per eenheid product
Beoordelings- en
preventiekosten
100% fout Kwaliteit 100% goed
Figuur 5.03.01 Verloop kwaliteitskosten
Volgens Juran zijn de kwaliteitskosten het laagst, als de conformance- en de non-conformance-

kosten aan elkaar gelijk zijn (zie figuur 5.03.01).
Kwaliteitsbeoordeling, audit en review (V62a)

Een kwaliteitsbeoordeling/-review is een beoordeling van een product of dienst door een team
van betrokkenen om de conformiteit aan een set kwaliteitscriteria vast te stellen.
Inhoud Review
Proces Audit
Leerpunten Evaluatie
Figuur 5.03.02 Review, audit en evaluatie
IPMA C.indb 63 7/19/2021 4:36:33 PM

9795943c1f
64 Projectdefinitie
Een audit is een systematische, onafhankelijke beoordeling of de voorgeschreven processen

worden nageleefd. Een evaluatie is een beoordeling van uitgevoerde activiteiten en de daarmee
samenhangende resultaten om procesverbeteringen te kunnen identificeren (zie figuur 5.03.02).
Kwaliteitsregister, testregister (V62d)

Een kwaliteitsregister is een logboek waarin alle geplande en uitgevoerde kwaliteitscontroles, zoals
kwaliteitsreviews, inspecties en testen met de bijbehorende gegevens, worden vastgelegd. Een test-
register is een kwaliteitsregister, specifiek voor de uit te voeren testen.
Een kwaliteitsregister bevat de producten die moeten worden beoordeeld, het type beoordeling,
wie deze beoordeling uitvoert, de data waarop de beoordelingen zijn gepland en uitgevoerd, het
resultaat van de beoordelingen (‘pass’ of ‘fail’), het aantal corrigerende maatregelen, de data waarop
de goedkeuringen zijn gepland en hebben plaatsgevonden en een referentie naar de betreffende
kwaliteitsdocumenten (zie figuur 5.03.03).
Kwaliteitsregister
• Referentienummer
• Te beoordelen product(en)
• Type beoordeling
• Rollen en verantwoordelijkheden
• Geplande, voorgenomen en actuele datum beoordeling
• Geplande, voorgenomen en actuele datum goedkeuring
• Resultaat beoordeling
• Aantal correctieve maatregelen
• Referentie naar de betreffende kwaliteitsdocumenten
Figuur 5.03.03 Kwaliteitsregister

In de projectdefinitiefase richt je het kwaliteitsregister in. Tijdens de faseovergangen leg je de uit

te voeren kwaliteitsacties vast in het kwaliteitsregister op basis van de opeenvolgende faseplannen.
Tijdens de projectuitvoering worden in het kwaliteitsregister de uitgevoerde kwaliteitsacties gere-
gistreerd voor het verkrijgen van overzicht en als basis voor verdere acties.
Normen, voorschriften en standaarden (C32g)

Normen, voorschriften en standaarden zijn begrippen die vaak in het kader van kwaliteit worden
gebruikt maar regelmatig door elkaar worden gehaald. Deze begrippen hebben echter verschil-
lende betekenissen:
- Norm - een afspraak die partijen vrijwillig met elkaar maken over de kwaliteit van hun producten,
diensten of processen. Dergelijke afspraken worden meestal gemaakt via een nationale of
internationale autoriteit of via een stafdienst uit de eigen organisatie.
- Voorschrift - een dwingende bepaling met een wettelijke basis afgegeven door een bestuurlijk
gezag. In Nederland is dat vaak de Nederlandse overheid op basis van een Algemene Maatregel
van Bestuur. Op die wijze zijn veel NEN-normen tot voorschrift verheven.
- Standaard - een geheel aan verantwoordelijkheden, processen, procedures en technieken voor
algemeen en herhaald gebruik met de bedoeling hierin zo veel mogelijk orde te scheppen.
Standaarden zijn er op het gebied van techniek maar ook op gebied van het uitvoeren van acti-
viteiten, zoals projectmanagement. Het gebruik van standaarden is in principe vrijwillig.
Normen worden in Nederland meestal opgesteld door de NEN, de NEderlandse Norm.
IPMA C.indb 64 7/19/2021 4:36:33 PM

9795943c1f
5.03 Kwaliteit 65
7 Basiskwaliteitsinstrumenten (V61d) C
De zeven basiskwaliteitsinstrumenten zijn:
1. Oorzaak-gevolgdiagram
Een oorzaak-gevolgdiagram maakt het verband tussen oorzaak en gevolg zichtbaar (zie 4.06
Risico’s en kansen). Met een oorzaak-gevolgdiagram kun je kwalitatief de oorzaken en gevolgen
van afwijkingen van specificaties bepalen.
2. Stroomdiagram
Een stroomdiagram is een visualisering van een proces (zie hoofdstuk 5.01 Projectstructuren).
Met een stroomdiagram kun je de volgtijdelijkheid van activiteiten bepalen.
3. Histogram
Een histogram is een diagram waarbij de frequentie van uitkomsten van een proces, gegeven
een variërende inputwaarde, wordt gevisualiseerd (zie figuur 5.03.04). Met een histogram kun
je resultaten vaak goed analyseren.
Aantal Aantal %Cum.
50 50 100
40 40 80
30 30 60
20 20 40
10 10 20
0 0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Input 3 8 6 9 5 7 1 10 2 4 Input
Figuur 5.03.04 Voorbeeld histogram Figuur 5.03.05 Voorbeeld Pareto-diagram
4. Pareto-diagram
Een Pareto-diagram is een histogram waarbij de inputwaarden zijn gesorteerd naar frequentie
van optreden (zie figuur 5.03.05). Een Pareto-diagram gebruik je om afwijkingen te analyseren
en als een richtlijn voor corrigerende maatregelen. Het Pareto-diagram is gerelateerd aan het
Pareto-principe, (ofwel 80/20 principe).
5. Verstrooiingsdiagram (scatter diagram)
Een verstrooiingsdiagram maakt het relatiepatroon tussen twee variabelen zichtbaar (zie figuur
5.03.06). Een verstrooiingsdiagram kun je gebruiken om relaties tussen variabelen te onder-
zoeken.
Variabele B •
• • • •
• • •• • •• • • •
• • •••• ••• • •• ••• •• • •
• • • • • •• ••• •• •
• •
• • •• •• •• ••••• •• ••• •
• • ••• •• ••• • •• • • •
• •• • • • •
•
•
••••• ••• • • •
•
•• •
•
•
• •
Variabele A
Figuur 5.03.06 Voorbeeld verstrooiingsdiagram
IPMA C.indb 65 7/19/2021 4:36:33 PM

9795943c1f
66 Projectdefinitie
6. Rundiagram (run chart)

Een rundiagram visualiseert de waarnemingen in de tijd (zie figuur 5.03.07). Met een run-
diagram kun je eenvoudig trendanalyses maken.
7. Regeldiagrammen (control chart)
Een regeldiagram visualiseert de waarden in de tijd ten opzichte van overeengekomen tole-
rantiegrenzen (Specification Limits) en vastgestelde regelgrenzen (Control Limits) (zie figuur
5.03.08).
Regelgrenzen worden vastgesteld binnen de overeengekomen tolerantiegrenzen om bij afwij-
kingen vroegtijdig te kunnen ingrijpen. Een slipchart (zie 6.03 Beheersing en rapportage) is een
voorbeeld van een regeldiagram.
SL
CL
CL
SL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Run (> 7x aan één zijde) Run (> 7x aan één zijde)
Figuur 5.03.07 Voorbeeld rundiagram Figuur 5.03.08 Voorbeeld regeldiagram
Met meer dan zeven opeenvolgende over- of onderschrijdingen ten opzichte van de normwaarde
spreekt men over een ‘run’ ofwel een trendafwijking.
Testen en testgebaseerd ontwerpen (V62c) C

Testen doe je niet alleen op het eind van het proces maar liefst zo vroeg mogelijk in het project om
zeker te stellen dat wat je ontwikkelt, ook voldoet aan de eisen.
Bij testen kun je verschillende concepten onderscheiden:
- Testgebaseerd ontwerpen - Stel vooraf vast hoe en onder welke omstandigheden je gaat testen. Het
maakt nogal een verschil of je de geluidsisolatie van een scheidingswand test in een laborato-
rium of ter plekke.
- Vroeg testen - Ontwerp een aantal kleine experimenten om de meest kritieke aspecten van het
idee zo snel mogelijk te testen.
- Herhaalbaar testen - Zorg dat dezelfde testen verschillende keren, liefst geautomatiseerd, in het
ontwerpproces kunnen worden uitgevoerd.
- Onafhankelijk testen - Degene die ontwerpt en bouwt is niet degene die de uiteindelijke acceptatie-
test uitvoert.
- Collegiaal testen - Je laat de producten eerst door een directe collega testen, voordat je de
producten vrijgeeft voor een onafhankelijke test door derden.
- Samen testen - Dit houdt in dat de betrokkenen vanuit de klant en de leverancier samen de test
uitvoeren. Daardoor kun je in een vroeg stadium de input van de gebruiker meenemen.
- Risicogebaseerd testen - Het testen van functies met een verhoogd risico krijgt voorrang boven het
testen van andere functies.
Binnen projecten worden een groot aantal soorten testen gebruikt. Bekende testen zijn:
- Unit-test - test van de afzonderlijke componenten;
- Integratietest - test van de interfaces tussen de afzonderlijke componenten;
- Systeemtest - test van het geheel van alle componenten samen;
- Regressietest - test of alle onderdelen van het systeem na een aanpassing nog goed functioneren;
IPMA C.indb 66 7/19/2021 4:36:33 PM

9795943c1f
5.03 Kwaliteit 67
- Acceptatietest - test op ‘fit for use’ door gebruikers en beheer & onderhoud;
- Performancetest - test van de verwerkingssnelheid van het systeem;
- Stresstest - test van het systeem bij een piekbelasting.
Voor bouwen installatieprojecten wordt verder nog onderscheiden:

- Fabriekstest (Factory Acceptance Test (FAT)) - de test van een product voordat die de fabriek verlaat.
Dit is de verantwoordelijkheid van de leverancier.
- Locatietest (Site Acceptance Test (SAT)) - de test van een product op de uiteindelijke productie-
locatie. Dit is vaak de verantwoordelijkheid van de hoofdaannemer.
Inspectiemethoden en technieken (V62b) C

Een inspectie is een systematische opname en beoordeling van een product of proces door één of
meer specialisten om vast te stellen of het voldoet aan de specificaties. Een test is een beoordeling
of een product voldoet door het product onder verschillende omstandigheden te beproeven. Je
inspecteert of de woning goed is schoongemaakt. Je test de remweg van een voertuig.
Bij inspectietechnieken maak je onderscheid in destructieve en niet-destructieve technieken. Je
kunt de dikte van de coating meten door het element door te zagen en fysiek de dikte te meten
(destructief) of door een ultrasone diktemeter te gebruiken (niet destructief).
Vaak worden de specificaties van een product al aangegeven op een inspectielabel. Dan hoef je bij
een inspectie alleen nog maar de gegevens op het label te vergelijken met de gestelde norm.
IPMA C.indb 67 7/19/2021 4:36:33 PM

9795943c1f
68 Projectdefinitie

5.03.01 Kwaliteitsmanagement (4 punten)
Kolom 1 Kwaliteitsacties Kolom 2 Aspecten
1 Zeker stellen dat gewerkt wordt volgens de kwaliteitsstandaard A Kwaliteitsborging
2 Verbeteren naspeurbaarheid kwaliteitsmanagementsysteem B Kwaliteitsplanning
3 Opstellen programma van eisen C Kwaliteitsbeheersing
4 Zeker stellen juiste beoordelaars bij de review worden betrokken D Kwaliteitsverbetering
Wegnemen oorzaken waarom producten niet voldoen aan de
5 specificaties
6 Verbeteren doelmatigheid kwaliteitsmanagementsysteem
7 Plannen wanneer kwaliteitsactiviteiten zullen worden uitgevoerd
8 Registreren kwaliteitsactiviteiten
9 Beoordelen projectproducten
- Geef voor iedere actie in kolom 1 het begrip uit kolom 2 aan die daarop betrekking heeft.
Elk begrip in kolom 2 kan één keer, meer dan één keer of helemaal niet worden gekozen.
5.03.02 Normen, voorschriften en standaarden (3 punten)

De PMBoK beschrijft de processen, procedures, rollen en technieken voor het uitvoeren van
projecten en wordt binnen veel organisaties gebruikt. De ISO 21500 is de leidraad voor project-
management en is opgesteld door de ISO samen met de meest toonaangevende projectmanage-
mentinstituten. OpenPM2 is ontworpen door de EU, beschrijft de processen en rollen binnen
projectmanagement en wordt door de EU voorgeschreven in al haar aanbestedingen voor project-
management.
- Geef aan of de PMBoK, ISO 21500 en OpenPM2 normen, voorschriften of standaarden zijn
en verklaar je antwoord.
5.03.03 Testen (3 punten)

Bij het implementeren van een nieuw CRM systeem gaat er van alles mis. We testen alles, maar
eigenlijk kan de testafdeling die hoeveelheid helemaal niet aan. Dit komt ook omdat er bij het
testen ook steeds weer discussie ontstaat over hoe precies getest moet worden en wat de criteria
zijn. En dan zijn de uitkomsten vaak ook nog erg slecht en moet de ontwikkelafdeling van voor af
aan beginnen. En als de testen dan uiteindelijk goed zijn, dan doen de gebruikers het nog een keer
dunnetjes over. Gelukkig testen we pas, als alles klaar is. Anders is het helemaal niet bij te houden.
- Definieer 3 testconcepten waar men zich hier niet aan houdt en definieer per concept een
verbetervoorstel.
5.03.04 Kwaliteitstechnieken (2 punten)

Voor het verfspuiten van autocarrosserieën geldt de norm van 70 µm: Onder de 50 µm wordt
het product afgekeurd. Boven de 90 µm bestaat de kans dat de verf gaat druipen. Daarbij moet
tenminste 5 µm marge worden aangehouden ten opzichte van de onder- en bovengrens. Je moet
hiervoor een kwaliteitsinstrument ontwikkelen.
1. Geef aan wat voor type kwaliteitsinstrument je hiervoor moet ontwikkelen en (1 punt)
licht je antwoord toe.
Tot nu toe wordt er alleen visueel gecontroleerd. Je meet van de laatste 10 gespoten carosserieën
de verfdikte. Deze waren gelukkig binnen de bandbreedte: 65, 75, 77, 73, 74, 72, 77, 71, 76 en 68
2. Welke actie dien je als eerste uit te voeren? Licht je antwoord toe. (1 punt)
IPMA C.indb 68 7/19/2021 4:36:33 PM

9795943c1f
5.04 Tijd 69
5.04 Tijd (V4/V10)

Kerncompetentie
De competentie om de tijdsplanning en projectfasering te managen.
Definities
Mijlpaal: een belangrijke gebeurtenis in het project op basis waarvan de voortgang van het project
kan worden gemeten.
(Project)fase: een tijdspanne binnen een project, afgescheiden van andere tijdspannen, met een
vooraf gedefinieerd deelresultaat.
Beslispunt: een (meestal) van tevoren bepaald moment in het project waarop de opdrachtgever
beslist wel of niet door te gaan met het project (go/no-go moment).
Faseringsmodel: een veel voorkomende fasering in projecten die dient als referentie voor het
faseren van toekomstige projecten.
Totale speling: de totale hoeveelheid tijd die een activiteit kan vertragen zonder dat de totale door-
looptijd van een plan toeneemt.
Balkenschema: een grafische weergave van activiteiten in de tijd waarbij op de verticale as alle
activiteiten met hun doorlooptijden staan aangegeven en op de horizontale as de tijdskalender.
Crashing: het inzetten van extra capaciteit op het kritieke pad met als doel de totale doorlooptijd
te verkorten.
Fast track: het gedeeltelijk laten overlappen van fasen om de uitvoering te versnellen.
Inleiding
Projectresultaten moeten meestal voor een van te voren bepaalde einddatum worden opgeleverd.
Het beheersen van de tijd is dan ook vaak een essentieel beheersaspect in de projecten. Zonder een
goede tijdsplanning en fasering van het uit te voeren werk is dit niet mogelijk. De projectmanager
moet dan ook in staat zijn om met de betrokken partijen een realistische en gedragen tijdsplanning
op te stellen.
Leerdoelen
- Het identificeren en opdelen van een project in mijlpalen, fasen en beslispunten (T);
- Het toepassen van verschillende faseringsmodellen in het project (T);
- Het toepassen van de Precedence chart voor het bepalen van het kritieke pad van een plan en
de totale speling van de afzonderlijke activiteiten op basis van eind-startrelaties (T);
- Het opstellen van een balkenschema met de mijlpalen, fasen, beslispunten en speling (T);
- Het vastleggen van de voortgang van het werk in een balkenschema (T);
- Het inkorten van een tijdsplanning op basis van crashing en fast track (T);
- Andere planningsrestricties en vrije speling Precedence chart (B);
- Het toepassen van statistische berekeningen op basis van de PERT-methode (T).
Wanneer
Het opstellen van een tijdsplanning is een vast onderdeel van elk plan. In de projectvoor-
bereidingsfase stel je het plan op voor de definitiefase. In de definitiefase stel je het projectplan
op en het faseplan voor de eerste uitvoeringsfase. Bij faseovergangen stel je het faseplan op voor
de volgende fase. De activiteiten voor het afsluiten van een project worden in het faseplan van
de laatste uitvoeringsfase meegenomen. Voor het plannen van de werkpakketten worden meestal
afzonderlijke teamplannen opgesteld.
Wie
De projectmanager is verantwoordelijk voor het opstellen en bewaken van het projectplan en de
opvolgende faseplannen. De teammanagers zijn verantwoordelijk voor het opstellen en bewaken
van de respectievelijke teamplannen.
IPMA C.indb 69 7/19/2021 4:36:33 PM

9795943c1f
70 Projectdefinitie
Plannen
Binnen projecten worden onderscheiden het projectplan, faseplannen, teamplannen en afwijkings-
plannen. Alle plannen hebben in opzet eenzelfde structuur (zie figuur 5.04.01). De uiteindelijke
indeling van een plan kan echter sterk afwijken afhankelijk van het type project en de projectcon-
text.
• Planbeschrijving
• Randvoorwaarden
• Externe afhankelijkheden
• Aannamen
• Aanpak uitvoering
• WBS/PBS (met productstroomschema)
• PvE/productbeschrijvingen
• Kostenbegroting en budgetten
• Tijdsplanning
• Mensen en middelen
Figuur 5.04.01 Samenstelling plan
Projectplan
Het projectplan wordt door de stuurgroep als een baseline gebruikt waarmee de voortgang van
het project fase voor fase kan worden bewaakt. Het projectplan identificeert de mijlpalen en fasen
van het project en definieert de geplande projectkosten en tijdsplanning voor de business case. Het
projectplan wordt door de projectmanager in de definitiefase opgesteld en aan het eind van elke
managementfase geactualiseerd. Het projectplan moet door de stuurgroep worden goedgekeurd.
Het projectplan is niet hetzelfde als het projectmanagementplan, maar is een onderdeel van het
projectmanagementplan (zie hoofdstuk 5.01 Projectdefinitiefase)
Faseplan
Het faseplan is de basis voor de dagelijkse beheersing van die fase door de projectmanager. Het
faseplan voor de volgende fase wordt tegen het eind van de lopende fase gemaakt. Voor projecten
met maar één uitvoeringsfase kan het faseplan voor de uitvoering worden gecombineerd met het
projectplan. Het faseplan moet door de projectmanager worden opgesteld en door de stuurgroep
worden goedgekeurd.
Teamplan
Het teamplan is optioneel. Als het vereist is, wordt het tijdens de ontwikkeling van het bovenlig-
gende faseplan of tijdens het aannemen van het werkpakket opgesteld. Het teamplan wordt door
de teammanager opgesteld en geactualiseerd en wordt door de projectmanager goedgekeurd. Bij
een externe leverancier bevat het gepresenteerde teamplan vaak alleen die details die nodig zijn
voor de projectmanager om de voortgang van de uitvoering van het werkpakket te kunnen contro-
leren. De seniorleverancier is eindverantwoordelijk voor het teamplan.
Afwijkingsplan
Het afwijkingsplan vervangt het plan waarvan de toleranties (dreigen te) worden overschreden. De
indeling van het afwijkingsplan is gelijk aan het plan dat het vervangt. Het afwijkingsplan bestrijkt
de resterende periode van het plan dat het vervangt en wordt door het naast hogere management-
niveau goedgekeurd (zie ook hoofdstuk 6.04 Beheersing en rapportage).
Mijlpalen, fasen en beslispunten (V41d)

Een mijlpaal is een belangrijke gebeurtenis in een project waarbij de voortgang van het project
kan worden gemeten. Een fase is een tijdspanne binnen een project, afgescheiden van andere
tijdspannen, met een vooraf gedefinieerd deelresultaat. Een beslispunt is een meestal van tevoren
bepaald moment in het project waarop het management beslist wel of niet door te gaan met het
project (go/no-go moment).
IPMA C.indb 70 7/19/2021 4:36:34 PM

9795943c1f
5.04 Tijd 71
Fasen
Faseren is een gebruikelijke manier om een project te structureren. Ieder project kent minimaal twee
fasen: de projectdefinitiefase en de uitvoeringsfase. De projectdefinitiefase is de eerste fase van het
project waarin middels het projectmanagementplan de grondslag wordt gelegd voor het project.
De projectvoorbereidingsfase valt vóór de eerste wilsovereenstemming tussen de opdrachtgever
en projectmanager en maakt geen onderdeel uit van het project (zie hoofdstuk 3 Projectoriëntatie).
De uitvoeringsfase wordt vaak verder opgesplitst in subfasen. Een gebruikelijke opsplitsing is een
onderverdeling in een ontwerp-, voorbereiding-, realisatie- en implementatiefase. Afhankelijk van
de scope van het project maakt de implementatie wel of niet onderdeel uit van het project.
Fasen moeten we onderscheiden van werkpakketten. Een werkpakket is het geheel aan samen-
hangende activiteiten dat nodig is voor het realiseren van één of meer producten. Werkpakketten
kunnen wél overlappen, fasen (in een deelproject) niet.
Beslispunten
Beslispunten zijn go/no-go momenten in een project:
- Het eerste beslispunt is het moment waarop de opdrachtgever op basis van de projectopdracht
en het faseplan voor de projectdefinitiefase de projectmanager autoriseert de projectdefinitie-
fase te starten. Dit is de eerste projectbeslissing en wordt ook wel decision to justify genoemd.
- Het tweede beslispunt is het moment waarop het bedrijfs- of programmamanagement of de
klant de uitvoering van het project autoriseert en de opdrachtgever de uitvoering van de eerste
uitvoeringsfase autoriseert. Dit is de tweede projectbeslissing en wordt ook wel decision to fund
genoemd
- Het laatste beslispunt is het moment waarop de opdrachtgever, in overleg met het bedrijfs- of
programmamanagement of de klant, beslist het project te beëindigen.
Tijdens de projectdefinitiefase kunnen voor de uitvoering extra faseovergangen/beslispunten met

de opdrachtgever worden overeengekomen en in het projectplan worden opgenomen.
Mijlpalen
Een mijlpaal is een belangrijke gebeurtenis in een project waarop de voortgang van het project
kan worden gemeten. Iedere faseovergang is een mijlpaal. Niet iedere mijlpaal is echter ook een
faseovergang. Mijlpalen zijn ook belangrijke momenten om het project te evalueren en verbeter-
acties af te spreken.
Faseringsmodellen (V41e)
In projecten onderscheiden we lineaire fasering, parallelle fasering en cyclische fasering (zie figuur
5.04.02). Cyclische fasering kan weer worden onderscheiden naar ontwikkelfasering, versiefasering
en timeboxing.
Onzekerheid
Cyclisch
Parallel
Lineair
Complexiteit
Figuur 5.04.02 Methoden van fasering
Lineaire fasering - Voor eenvoudige en eenduidige projecten: in dergelijke projecten worden de

verschillende fasen opeenvolgend uitgevoerd. Iedere fase wordt eenmalig uitgevoerd nadat de
vorige fase is afgerond en de daarbij behorende besluitvorming door de opdrachtgever heeft
plaatsgevonden. Deze fasering wordt ook wel de watervalmethode genoemd (zie figuur 5.04.03).
IPMA C.indb 71 7/19/2021 4:36:34 PM

9795943c1f
72 Projectdefinitie
Projectvoorbereiding
Projectdefinitie
Ontwerp
Voorbereiding realisatie
Realisatie
Implementatie
Figuur 5.04.03 Lineaire fasering (watervalmethode)
Lineaire fasering wordt toegepast bij eenvoudige en eenduidige (niet onzekere) projecten. In
dergelijke projecten is de vraagstelling aan het begin van het project duidelijk, is de weg waarlangs
het project kan worden gerealiseerd duidelijk en is de noodzakelijke inbreng van de gebruikers
gering. De omgeving is stabiel.
Parallelle of subprojectfasering - Voor complexe projecten: deze worden vaak opgeknipt in deelpro-
jecten nadat eerst een gemeenschappelijk basisontwerp is vastgelegd en goedgekeurd. Op het eind
van het totale project wordt met de oplevering van het laatste deelproject ook het totale project
opgeleverd en afgesloten (zie figuur 5.04.04).
Projectdefinitie
Subproject 1
Subproject 2
Subproject 3
Implementatie
Projectdefinitie
Ontwerp
Voorbereiding
Realisatie
Implementatie
Figuur 5.04.04 Parallelle fasering
Ontwikkelfasering - Voor onzekere projecten waarvan het vooraf onduidelijk is wat de vereiste
specificaties zijn, wordt het proces van specificeren en ontwerpen vaak cyclisch doorlopen totdat
een acceptabele oplossing is gevonden en voordat de uiteindelijke realisatie wordt geautoriseerd
Projectdefinitie
Aanvullende specificaties
Ontwerp
Voorbereiding realisatie
Realisatie
Implementatie
Figuur 5.04.05 Ontwikkelfasering
IPMA C.indb 72 7/19/2021 4:36:34 PM

9795943c1f
5.04 Tijd 73
Versiefasering - Voor projecten waarvan de baten sterk afhankelijk zijn van de beleving van de
eindgebruikers, wordt bij het ontwikkelen van meerdere versies van eenzelfde basisproduct eerst
een initiële versie ontwikkeld en op de markt gebracht, voordat de overige versies worden geïniti-
eerd (zie figuur 5.04.06).
Versie 1
Project Versie 2
Versie 3
Gebruik versie 1
Gebruik versie 2
Gebruik versie 3
Figuur 5.04.06 Versiefasering
Timeboxing - Een timebox is een vooraf overeengekomen periode waarbinnen een doel of resul-
taat moet worden gerealiseerd. Iedere taakstelling met een deadline is dus eigenlijk een timebox.
Bij timeboxing gaat het er echter om in een vast ritme van meestal zo’n 1-4 weken steeds weer een
volgend deel van het werk op te leveren.
Opleveren vereenvoudigde versies

van het uiteindelijke product
en / of
Opleveren delen van het

uiteindelijke product
Projectdefinitie
Timeboxes
Figuur 5.04.07 Timeboxing
Timeboxing wordt veel gebruikt in een agile wijze van werken waarbij met een grote inbreng van
gebruikers door zelforganiserende teams per timebox een overdraagbaar product wordt gereali-
seerd (zie hoofdstuk 9.05 Procesontwikkelingsmethoden). Dit kan steeds een nieuw product zijn
of steeds een uitbreiding van het eerdere product (zie figuur 5.04.07).
Zeer complexe en onzekere projecten kennen een combinatie van parallelle, ontwikkelen versie-
fasering en timeboxing.
Precedence chart (V41b)

De Precedence chart is een tekentechniek om de volgorde van de uit te voeren activiteiten te
visualiseren waarbij de activiteiten als knooppunten en de logische relaties tussen de activiteiten als
verbindende pijlen worden weergegeven.
De vroegst mogelijke oplevertijd is de kortste tijd die nodig is om alle activiteiten in een plan uit
te voeren. Het kritieke pad is de langste keten van activiteiten in een plan. De (totale) speling van
een activiteit is de tijd die bij de uitvoering van die activiteit kan worden verspeeld zonder dat de
oplevertijd verschuift, ervan uitgaande dat de duur van alle andere activiteiten niet wijzigt. Voor
alle activiteiten op het kritieke pad is de speling nul. Voor de activiteiten die niet op het kritieke pad
liggen, is de speling groter dan nul.
IPMA C.indb 73 7/19/2021 4:36:34 PM

9795943c1f
74 Projectdefinitie
In de Precedence chart worden per activiteit vastgelegd (zie figuur 5.04.08):

- Vroegste Start (VS) - vroegst mogelijke starttijd van de activiteit in de planning;
- Laatste Start (LS) - laatst mogelijke starttijd van de activiteit in de planning;
- Vroegste Einde (VE) - vroegst mogelijke eindtijd van de activiteit in de planning;
- Laatste Einde (LE) - laatst mogelijke eindtijd van de activiteit in de planning;
- Activiteit - korte omschrijving van de activiteit;
- Duur - doorlooptijd van de activiteit;
- Speling - totale speling van de activiteit in de tijdsplanning.
VS Duur VE
Activiteit
LS Speling LE
Figuur 5.04.08 Notatie activiteitenblok in Precedence chart
Een eenvoudige Precedence chart kent alleen eind-startrelaties; zodra de ene activiteit eindigt kan
de volgende activiteit starten. Andere relaties (zoals start-startrelaties) zijn uiteraard mogelijk. Deze
worden hier niet uitgewerkt. Zowel alle start- als einddata in de chart worden aangegeven op einde
dag. De start van de 1e activiteit is dus niet op dag 1, maar op einde dag 0.
Van voor naar achteren
9=5+4
2 3 5 5 4 9 2 3 5 5 4 9
B A B C
2 0 5 5 0 9
0 2 2 9 4 13 0 2 2 9 4 13
A F A F
0 0 2 9 0 13
2 1 3 3 3 6 2 1 3 3 3 6
D E D E
4 2 5 6 3 9
4=5-1 3=9-6
Van voor naar achteren
Figuur 5.04.09 Voorbeeld doorrekenen Precedence chart
De stappen om een tijdsplan met behulp van een Precedence chart op te stellen zijn (zie figuur
5.04.09):
- Identificeren van de activiteiten;
- Vaststellen van de onderlinge relaties tussen de activiteiten;
- Vaststellen van de doorlooptijd van de afzonderlijke activiteiten;
- Tekenen van het netwerkdiagram;
- Doorrekenen netwerk van voor (startpunt) naar achter (eindpunt) en bepalen kortste door-
looptijd;
- Doorrekenen netwerk van achter (eindpunt) naar voor (startpunt) en vaststellen kritieke pad en
de speling van de individuele activiteiten.
Met uitzondering van de eerste en de laatste activiteit moet iedere activiteit in het netwerk aan
de voorzijde en aan de achterzijde gekoppeld zijn aan één of meerdere andere activiteiten. Losse
einden in een netwerk zijn niet mogelijk. De (totale) speling is het verschil tussen het laatste einde
(LE) - het vroegste einde (VE).
Een alternatieve doorrekeningsmethode is om niet te starten met ‘einde dag’, maar met ‘start dag’.
De vroegste uitvoering van activiteit A is dan start dag 1 + duur 2 dagen = gereed einde dag 2.
Dit komt overeen met ons normaal spraakgebruik, maar is lastiger door te rekenen. Beide door-
rekeningsmethodieken zijn goed en worden toegepast.
IPMA C.indb 74 7/19/2021 4:36:35 PM

9795943c1f
5.04 Tijd 75
Balkenschema (Gantt chart) (V41a)

Op basis van de netwerkplanning kunnen we vervolgens een balkenschema of Gantt chart
opstellen. Een balkenschema is een grafische weergave van activiteiten in de tijd waarbij op de
verticale as alle activiteiten en beslispunten worden weergegeven en op de horizontale as de tijds-
kalender is aangegeven (zie figuur 5.04.10).
Nr. Activiteit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 Voorlopig ontwerp
2 Definitief ontwerp
3 Bestek & tekeningen
4 Selectie & contactering
5 Werkvoorbereiding
6 Welstand
7 Bouwvergunning
8 Milieuvergunning
9 Beslispunt
10 Uitvoering
11 Oplevering
Figuur 5.04.10 Voorbeeld balkenschema
Als de samenhang tussen de activiteiten duidelijk en overzichtelijk is, kun je de tijdsplanning direct
in een balkenschema opzetten en kun je de netwerkplanning overslaan. Indien nodig kun je in een
balkenschema koppelpijlen tussen de activiteiten opnemen. Als de volgtijdelijke relaties tussen de
activiteiten duidelijk zijn, kun je die echter ook weglaten. Ook kun je in een balkenschema gemak-
kelijk de speling van de verschillende activiteiten aangeven.
In een balkenschema moet je ook de beslispunten opnemen. Deze hebben theoretisch een door-
looptijd van 0. In de praktijk kunnen beslispunten echter voor een behoorlijke vertraging zorgen.
Activiteiten kunnen niet over een beslispunt doorlopen.
Nr. Activiteit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 Voorlopig ontwerp
2 Definitief ontwerp
3 Bestek & tekeningen
4 Selectie & contactering
5 Werkvoorbereiding
6 Welstand
7 Bouwvergunning
8 Milieuvergunning
9 Beslispunt
10 Uitvoering
11 Oplevering
Figuur 5.04.11 Voorbeeld voortgangsrapportage in een balkenschema
Door het werk wat klaar is in te kleuren, onstaat een eenvoudig beeld van de voortgang. Een
alternatief is om per voortgangsmoment een standlijn vanuit de kalender naar beneden te trekken
die aangeeft wat gereed is (links van de lijn) en wat nog niet (rechts van de lijn): zie figuur 5.04.11.
Inkorten tijdsplanning (V41f)

Door crashing en fast track kun je de doorlooptijd van een plan inkorten. Met crashing doe je dit
door extra capaciteit in te zetten op de activiteiten op het kritieke pad en wel bij die activiteiten
met de laagste capaciteitsvraag.
Bij fast track start je de volgende activiteiten op, voordat de vorige activiteiten geheel zijn afgerond.
Fast track kan alleen tussen activiteiten die niet worden gescheiden door een beslispunt. Beide
aanpakken brengen uiteraard extra risico’s met zich mee.
IPMA C.indb 75 7/19/2021 4:36:35 PM

9795943c1f
76 Projectdefinitie
Andere planningsrestricties (V41c) C

Naast de traditionele eind-startrelatie tussen de activiteiten kunnen in een Precedence chart ook
nog start-startrelaties, eind-eindrelaties en start-eindrelaties worden onderscheiden (zie figuur
5.04.12):
- Start-startrelaties - activiteit B kan pas starten, nadat activiteit A is gestart;
- Eind-eindrelaties - activiteit B kan pas eindigen, nadat activiteit A is geëindigd;
- Start-eindrelaties - activiteit B kan pas eindigen, nadat activiteit A is gestart.
Je kunt pas starten met het klaarmaken van de bestellingen, nadat gestart is met het opnemen van
de bestellingen (start-startrelatie). Je kunt niet eerder klaar zijn met het uitserveren van de borden,
nadat ze in de keuken klaar zijn met het opmaken van de borden (eind-eindrelatie). Je kunt de
middagdienst pas beëindigen, nadat de avonddienst is gestart (start-eindrelatie).
Start-startrelatie Eind-eindrelatie Start-eindrelatie
A A A
+/-
+/-
+/-
B B B
Tijdsvertraging (+) of tijdsversnelling (-) in de relatie
Figuur 5.04.12 Verschillende soorten relaties in Precedence chart
Tijdsvertraging en tijdsversnelling
Tevens kan tussen relaties ook nog een tijdsvertraging (lag) of een tijdsversnelling (lead) worden
ingebouwd. De tijdsvertraging of de tijdsversnelling kunnen we eenvoudig weergeven door naast
de verbindingslijn tussen de activiteiten de betreffende vertraging (+) of versnelling (-) erbij te
schrijven.
Vrije speling
Naast de totale speling is er ook nog het begrip vrije speling. De vrije speling is de hoeveelheid tijd
die een activiteit kan vertragen zonder dat daardoor het vroegste begin van één van de opvolgende
activiteiten beïnvloed wordt (zie figuur 5.04.13). Zo is de totale speling van activiteit D in figuur
5.04.09 2 dagen, maar is de vrije speling 0; zodra activiteit D vertraagt, vertraagt activiteit E ook.
De vrije speling is met name van belang, als de verschillende activiteiten door verschillende partijen
worden uitgevoerd. De vrije speling wordt meestal genoteerd onder het activiteitenblok.
2 1 3 3 3 6
D E
4 2 5 6 3 9
0
Figuur 5.04.13 Berekening vrije en totale speling
Onzekerheidsanalyse (V103c) C
In de praktijk is de doorlooptijd van specifieke activiteiten niet altijd hetzelfde. Het kan tegen- en
het kan meezitten. Als het tegenzit is echter de uitloop vaak veel groter dan de tijdswinst als het
meezit. Dat levert een asymmetrische kansverdeling van de doorlooptijden op, waarbij de gemid-
delde doorlooptijd niet gelijk is aan de meest voorkomende doorlooptijd (zie figuur 5.04.14).
IPMA C.indb 76 7/19/2021 4:36:35 PM

9795943c1f
5.04 Tijd 77
Aantal malen dat M = Meest voorkomende uitkomst (modus)

een gebeurtenis O = Optimistische inschatting (10%)
optreedt (P(x)) µ = Verwachte c.q. gemiddelde waarde
P = Pessimistische inschatting (90%)
O P
M µ Gebeurtenis (x)
Figuur 5.04.14 Asymmetrische kansverdeling
Doorlooptijd
Voor de berekening van het kritieke pad is het belangrijk uit te gaan van de gemiddelde door-
looptijd in plaats van de meest voorkomende doorlooptijd. Bij de PERT-methode wordt voor de
gemiddelde doorlooptijd per activiteit aangehouden:
µ=(O+4×M+P)/6
Kans om een activiteit uiterlijk in een bepaalde tijd te voltooien
Om de kans te berekenen dat een activiteit in een bepaalde tijd kan worden gerealiseerd, is naast
de gemiddelde doorlooptijd ook de spreiding van die activiteit van belang. De spreiding van een
activiteit is de mate waarin de geschatte doorlooptijden van de meest voorkomende doorlooptijden
verschillen (zie figuur 5.04.15).
P(x)
µ X
Figuur 5.04.15 Verschillen in spreiding bij kansverdelingen
Spreiding
Een maat voor de spreiding van de verwachte waarden is de standaardafwijking. De standaard-
afwijking is de afstand op de horizontale as waarbij de bolling van de kansverdeling overgaat in een
holling (zie figuur 5.04.16).
Als indicatie van de standaardafwijking kan worden aangehouden:
s = (O - P) / 6
IPMA C.indb 77 7/19/2021 4:36:35 PM

9795943c1f
78 Projectdefinitie
P(x)
ơ ơ
-1 0 1 X
µ-ơ µ µ+ơ
Figuur 5.04.16 Gemiddelde en standaarddeviatie in een symmetrische kansverdeling
Kans op overschrijding
De kans om een activiteit binnen een specifieke doorlooptijd (×) te voltooien kan nu berekend
worden met de formule:
Z = (× - µ) / s
waarbij voor de verschillende (positieve) Z-waarden de kansen op onderschrijding in de tabel
‘Overschrijdingskansen standaard normale verdeling’ zijn vastgelegd (zie tabel 5.04.01). Bij een
negatieve Z-waarde geeft de tabel de kans op overschrijding weer.
Kans om het totale plan uiterlijk in een bepaalde tijd te voltooien

Willen we de kans berekenen dat het totale plan binnen een bepaalde tijd kan worden voltooid,
dan moeten we uiteraard de totale gemiddelde doorlooptijd en de standaardafwijking van het totale
plan bepalen.
De totale doorlooptijd van het totale plan is het totaal van de gemiddelde doorlooptijden van alle
activiteiten, die op het kritieke pad liggen:
µ totaal = S µ activiteiten op kritieke pad.
Voor de standaardafwijking van het totale plan moeten we echter eerst de variantie van de afzon-
derlijke activiteiten op het kritieke pad berekenen, zijnde het kwadraat van de standaardafwijking:
VAR = s2, ofwel s = √ VAR.
De variantie van het totale plan is dan het totaal van de varianties van alle activiteiten, die op het
kritieke pad liggen:
VAR totaal = S VAR activiteiten op kritieke pad.
Op basis daarvan kan tenslotte de standaardafwijking van het totale plan worden berekend:
s totaal = √ VAR totaal.
Een belangrijk uitgangspunt daarbij is dat de spreiding van de verschillende activiteiten onafhan-
kelijk van elkaar zijn. Is de spreiding van de verschillende activiteiten van elkaar afhankelijk, dan
moeten de standaardafwijkingen van de verschillende activiteiten op het kritieke pad bij elkaar
worden opgeteld en neemt de spreiding van de doorlooptijd van het totale plan enorm toe.
IPMA C.indb 78 7/19/2021 4:36:36 PM

9795943c1f
5.04 Tijd 79
Tweede decimaal
Z .00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09
0.0 .5000 -5040 .5080 .5120 .5160 .5199 .5239 .5279 .5319 .5359
0.1 .5398 .5438 .5478 .5517 .5557 .5596 .5636 .5675 .5714 .5753
0.2 .5793 .5832 .5871 .5910 .5948 .5987 .6026 .6064 .6103 .6141
0.3 .6179 .6217 .6255 .6293 .6331 .6368 .6406 .6443 .6480 .6517
0.4 .6554 .6591 .6628 .6664 .6700 .6736 .6772 .6808 .6844 .6879
0.5 .6915 .6950 .6985 .7019 .7054 .7088 .7123 .7157 .7190 .7224
0.6 .7257 .7291 .7324 .7357 .7389 .7422 .7454 .7486 .7517 .7549
0.7 .7580 .76111 .7642 .7673 .7704 .7734 .7764 .7794 .7823 .7852
0.8 .7881 .7910 .7939 .7967 .7995 .8023 .8051 .8078 .8106 .8133
0.9 .8159 .8186 .8212 .8238 .8264 .8289 .8315 .8340 .8365 .8389
1.0 .8413 .8438 .8461 .8485 .8508 .8531 .8554 .8577 .8599 .8621
1.1 .8643 .8665 .8686 .8708 .8729 .8749 .8770 .8790 .8810 .8830
1.2 .8849 .8869 .8888 .8907 .8925 .8944 .8962 .8980 .8997 .9015
1.3 .9032 .9049 .9066 .9082 .9099 .9115 .9131 .9147 .9162 .9177
1.4 .9192 .9207 .9222 .9236 .9251 .9265 .9279 .9292 .9306 .9319
1.5 .9332 .9345 .9357 .9370 .9382 .9394 .9406 .9418 .9429 .9441
1.6 .9452 .9463 .9474 .9484 .9495 .9505 .9515 .9525 .9535 .9545
1.7 .9554 .9564 .9573 .9582 .9591 .9599 .9608 .9616 .9625 .9633
1.8 .9641 .9649 .9656 .9664 .9671 .9678 .9686 .9693 .9699 .9706
1.9 .9713 .9719 .9726 .9732 .9738 .9744 .9750 .9756 .9761 .9767
2.0 .9772 .9778 .9783 .9788 .9793 .9798 .9803 .9808 .9812 .9817
2.1 .9821 .9826 .9830 .9834 .9838 .9842 .9846 .9850 .9854 .9857
2.2 .9861 .9864 .9868 .9871 .9875 .9878 .9881 .9884 .9887 .9890
2.3 9893 .9896 .9898 .9901 .9904 .9906 .9909 .9911 .9913 .9916
2.4 .9918 .9920 .9922 .9925 .9927 .9929 .9931 .9932 .9934 .9936
2.5 .9938 .9940 .9941 .9943 .9945 .9946 .9948 .9949 .9951 .9952
2.6 .9953 .9955 .9956 .9957 .9959 .9960 .9961 .9962 .9963 .9964
2.7 .9965 .9966 .9967 .9968 .9969 .9970 .9971 .9972 .9973 .9974
2.8 .9974 .9975 .9976 .9977 .9977 .9978 .9979 .9979 .9980 .9981
2.9 .9981 .9982 .9982 .9983 .9984 .9984 .9985 .9985 .9986 .9986
3.0 .9987 .9987 .9987 .9988 .9988 .9989 .9989 .9989 .9990 .9990
3.1 .9990 .9991 .9991 .9991 .9992 .9992 .9992 .9992 .9993 .9993
3.2 .9993 .9993 .9994 .9994 .9994 .9994 .9994 .9995 .9995 .9995
3.3 .9995 .9995 .9995 .9996 .9996 .9996 .9996 .9996 .9996 .9997
3.4 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9998
3.5 .9998 .9998 .9998 .9998 .9998 .9998 .9998 .9998 .9998 .9998
3.6 .9998 .9998 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999
3.7 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999
3.8 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999
Tabel 5.04.01 Overschrijdingskansen (Z-waarden)
IPMA C.indb 79 7/19/2021 4:36:36 PM

9795943c1f
80 Projectdefinitie

5.04.01 Balkenschema Productiehal (6 punten)
Het projectteam moet een fabriekshal renoveren. Er is al een programma van eisen opgesteld.
Allereerst zal de architect het voorlopig bouwkundig ontwerp moeten opstellen (1). Als dit is
goedgekeurd, kan dit ontwerp worden uitgewerkt in een definitief ontwerp (2). Op basis van het
voorlopig bouwkundig ontwerp kan het voorlopig installatieontwerp (3) worden opgesteld. Het
definitieve installatieontwerp kan worden opgesteld, zodra het voorlopig installatieontwerp en het
definitieve bouwkundig ontwerp zijn goedgekeurd.
Als de definitieve bouwkundig en installatieontwerpen zijn goedgekeurd, kan de ‘go’ voor de uitvoe-
ring worden gegeven: de aannemer kan worden gecontracteerd (5) en de nieuwe machines kunnen
worden besteld (7). Na de renovatie (6) kunnen de machines worden geplaatst (8). Tenslotte kan de
bestrating rond het pand worden aangebracht (9) en kan het pand worden opgeleverd.
Het voorlopig en het definitief bouwkundig ontwerp duren beide 2 maanden. Het voorlopig
en het definitief installatieontwerp duren respectievelijk 1 en 2 maanden. Het contracteren van
de aannemer duurt eveneens 2 maanden. De renovatie duurt 8 maanden. De levertijd van de
machines is 7 maanden. Het plaatsen van de machines duurt nog eens 2 maanden, evenals het
aanbrengen van de bestrating.
1. Teken een balkenschema van de bovenstaande activiteiten inclusief de speling op (4 punten)
de verschillende activiteiten.
Na presentatie van de planning aan de opdrachtgever geeft de opdrachtgever aan dat dit hem te
lang duurt. Hij wil dat de planning 2 maanden wordt ingekort.
2. Geef een tweetal technieken om de planning in te korten en geef van beide tech- (2 punten)
nieken twee mogelijkheden in deze casus.
5.04.02 Precedence chart extra (6 punten)

Voor het uitvoeren van het nieuwe project moeten meerdere activiteiten worden uitgevoerd die
sterk van elkaar afhankelijk zijn.
Activiteit Duur Relatie

A 2 -
B 4 Kan starten na activiteit A
C 3 Kan starten na activiteit B maar pas eindigen nadat activiteit F gestart is
D 3 Kan starten na activiteit A
E 6 Kan starten na activiteit D
F 2 Kan starten na activiteit E
G 4 Kan niet eerder starten dan activiteit D
H 2 Kan starten na activiteit G maar pas eindigen als activiteit E klaar is
K 4 kan starten na activiteit H.
L 2 Kan starten na activiteiten C, F en K.
1. Wat is de kortste doorlooptijd van het project? (1 punt)

2. Wat is het kritieke pad? (1 punt)
3. Wat is de vroegst mogelijke startdatum activiteit F? (1 punt)
4. Wat is de laatst mogelijke einddatum activiteit B? (1 punt)
5. Wat is de totale speling van activiteit G? (1 punt)
6. Wat is de vrije speling van activiteit G? (1 punt)
IPMA C.indb 80 7/19/2021 4:36:36 PM

9795943c1f
5.04 Tijd 81
5.04.03 Kansberekening gebaseerd op PERT (5 punten)

In het project liggen de activiteiten A-B-C-D-E op het kritieke pad.
Duur Project totaal

Activiteit
Optimistisch Modus Pessimistisch µ Var.
A 3 4 17
B 1 3 11
C 4 5 24
D 1 3 11
E 1 3 11
Totaal
1. Bereken de gemiddelde doorlooptijd van het project. (1 punt)

2. Bereken de standaardafwijking van het project. (2 punten)
3. Bereken de kans dat het project binnen 30 dagen kan worden opgeleverd op basis (2 punten)
van de tabel ‘Overschrijdingskansen’.
Licht de antwoorden toe.
Tweede decimaal
Z .00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09
0.0 .5000 -5040 .5080 .5120 .5160 .5199 .5239 .5279 .5319 .5359
0.1 .5398 .5438 .5478 .5517 .5557 .5596 .5636 .5675 .5714 .5753
0.2 .5793 .5832 .5871 .5910 .5948 .5987 .6026 .6064 .6103 .6141
0.3 .6179 .6217 .6255 .6293 .6331 .6368 .6406 .6443 .6480 .6517
0.4 .6554 .6591 .6628 .6664 .6700 .6736 .6772 .6808 .6844 .6879
0.5 .6915 .6950 .6985 .7019 .7054 .7088 .7123 .7157 .7190 .7224
0.6 .7257 .7291 .7324 .7357 .7389 .7422 .7454 .7486 .7517 .7549
0.7 .7580 .76111 .7642 .7673 .7704 .7734 .7764 .7794 .7823 .7852
0.8 .7881 .7910 .7939 .7967 .7995 .8023 .8051 .8078 .8106 .8133
0.9 .8159 .8186 .8212 .8238 .8264 .8289 .8315 .8340 .8365 .8389
1.0 .8413 .8438 .8461 .8485 .8508 .8531 .8554 .8577 .8599 .8621
1.1 .8643 .8665 .8686 .8708 .8729 .8749 .8770 .8790 .8810 .8830
1.2 .8849 .8869 .8888 .8907 .8925 .8944 .8962 .8980 .8997 .9015
1.3 .9032 .9049 .9066 .9082 .9099 .9115 .9131 .9147 .9162 .9177
1.4 .9192 .9207 .9222 .9236 .9251 .9265 .9279 .9292 .9306 .9319
1.5 .9332 .9345 .9357 .9370 .9382 .9394 .9406 .9418 .9429 .9441
IPMA C.indb 81 7/19/2021 4:36:36 PM

9795943c1f
82 Projectdefinitie
5.05 Mensen en middelen (V8/V10)

Kerncompetentie
De competentie om de benodigde mensen en middelen voor het project te managen.
Definities
Capaciteitsmanagement: het management van de beschikbare en benodigde mensen en middelen.
Capaciteitsplan: een plan voor de inzet van mensen en middelen (uitgezonderd geld).
Capaciteitsplanning: het plannen en nagaan van de capaciteit, het nagaan of de geplande capaciteit
ook effectief wordt ingezet en indien nodig het nemen van corrigerende maatregelen.
Leveling: het optimaliseren van de tijdsplanning uitgaande van de beschikbaarheid van mensen en
middelen.
Inleiding
Zonder de inzet van mensen en middelen kan geen project worden uitgevoerd. De inzet van de
benodigde mensen en middelen is echter niet vanzelfsprekend. Welke mensen en middelen zijn
nodig, welke zijn beschikbaar, kunnen zij ook worden ingezet, levert dit ook de gewenste resultaten
op en zo niet, kunnen we de inzet van de mensen en middelen aanpassen? Al met al geen sinecure.
Leerdoelen
- Het managen van de mensen en middelen in een project (T);
- Het kennen en toepassen van verschillende schattingsmethoden (T);
- Het bepalen van de bruto en de netto capaciteit van de in te zetten mensen in het project (T);
- Het opstellen van een capaciteitsplan (T);
- Het optimaliseren van de capaciteitsinzet met behulp van leveling (T);
- De betekenis van studentsyndroom, Parkinson’s law en multitasking in projectplanning (T);

- De kritieke ketenmethode met project en feeding buffers (T).
Wanneer
Het managen van de inzet van mensen en middelen is onderdeel van elk project, elke fase en elk
werkpakket. Het vaststellen van de benodigde inzet van mensen en middelen is een vast onderdeel
van elk plan zoals het projectplan, ieder faseplan en ieder teamplan. In de projectvoorbereidingsfase
stel je het plan op voor de definitiefase. In de definitiefase stel je het projectplan op en het faseplan
voor de eerste uitvoeringsfase. Bij faseovergangen stel je het faseplan op voor de volgende fase.
Voor het plannen van de werkpakketten worden meestal afzonderlijke teamplannen opgesteld.
Wie
De projectmanager is verantwoordelijk voor het managen van de inzet van mensen en middelen
op projecten faseniveau. De teammanagers zijn verantwoordelijk voor het managen van de inzet
van mensen en middelen binnen de respectievelijke werkpakketten. De projectopdrachtgever is
eindverantwoordelijk voor de tijdsplanning in het project.
Capaciteitsmanagement (V81a)
Capaciteitsmanagement omvat het management van de benodigde mensen en middelen en omvat:
- Plan - bepalen wat er nodig is. Vaststellen op welke wijze we deze mensen en middelen kunnen
verwerven. Onderhandelen over hun beschikbaarheid en optimaliseren van hun inzet in de tijd.
- Do - zorgen dat de inzet ook daadwerkelijk beschikbaar komt en de eigenlijke inzet zelf.
- Check - nagaan of de capaciteit effectief wordt ingezet, of de inzet ook leidt tot de geplande
resultaten en dat de inzet blijft voldoen aan de gemaakte afspraken.
- Act - zo nodig bijsturen, als afwijkingen ontstaan en escaleren indien de overeengekomen tole-
ranties dreigen te worden overschreden.
IPMA C.indb 82 7/19/2021 4:36:36 PM

9795943c1f
5.05 Mensen en middelen 83
Capaciteitsplan (V81c)
Op basis van een netwerkplanning en/of Gantt chart kun je vervolgens de inzet van mensen en
middelen bepalen (zie figuur 5.05.01). De benodigde capaciteit per activiteit per tijdseenheid bepaal
je door de totale benodigde capaciteit van een activiteit te delen door de geplande doorlooptijd.
Leveling (V81b)
Mocht blijken dat er niet voldoende capaciteit beschikbaar is, dan moet je de tijdsplanning
aanpassen. Daarbij kun je niet kritische activiteiten spreiden, opdelen of verschuiven zodat je de
capaciteitsbehoefte aanpast aan de beschikbare capaciteit zonder dat de geplande doorlooptijd
opschuift. Dit heet leveling (zie figuur 5.05.02).
Tijds- Tijdsas Tijds- Tijdsas
Activiteit Cap. Cap/t Activiteit Cap. Cap/t
duur 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 duur 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
A 2 2 2 2 2 A 4 2 2 2 2
B 3 3 3 3 3 3 B 9 3 3 3 3 3
C 2 2 2 2 2 2 2 C 8 4 2 2 2 2 2
D 3 3 3 3 D 3 3 1 1 1 1
E 2 2 2 2 2 2 E 6 3 2 2 2 2
F 1 1 1 1 1 1 1 F 4 4 1 1 1 1 1
Beschikbaar Beschikbaar
Capaciteit Capaciteit
2 2 6 5 5 4 2 2 2 1 1 1 1 2 2 4 4 4 4 4 4 2 1 1 1 1
Figuur 5.05.01 Capaciteitsplanning Figuur 5.05.02 Capaciteitsplanning na leveling
Als deze acties niet tot het gewenste resultaat leiden, dan moeten we de scope aanpassen of de
opleverdatum van het plan opschuiven. Dit moet je altijd afstemmen en overeenkomen met de
opdrachtgever/stuurgroep.
Schattingsmethoden (V103b)
Bekende schattingsmethoden zijn inspanningsmodellen, enkelvoudige of multi-expert schattingen,
equal bet, velocity analyse, analogieën, parametrische schattingen en historische data.
Inspanningsmodellen
De meest simpele methode is het opdelen van de werkzaamheden in kleinere eenheden, die ieder
op zich wel redelijk nauwkeurig zijn te ramen. Hiervoor kan gebruik worden gemaakt van de
productdecompositie die toch al is opgezet. Het kan echter nodig zijn de eenheden nog verder uit
te splitsen.
Enkelvoudige schatting (driepuntschatting)
Je kunt echter ook gewoon een expert vragen. Zijn opgave kan echter optimistisch, neutraal of
pessimistisch zijn. Het beste is dan ook die alle drie te vragen en op basis daarvan een driepunt-
schatting te maken. Een bekende rekenregel daarvoor is (PERT):
Waarde = (1x optimistisch + 4x meest voorkomend + 1x pessimistisch) / 6
Multi-expert schatting (Delphi-analyse)
Soms is het nodig meerdere experts te bevragen. Om te voorkomen dat de schattingen van de
experts elkaar beïnvloeden kun je het beste de Delphi-methode gebruiken. Dan vraag je deelne-
mers in een aantal rondes hun mening te geven en de mening van anderen te becommentariëren,
zonder dat de deelnemers te horen krijgen wie welk commentaar gegeven heeft.
Equal bet analyse
Een schattingsmethode uit de gokwereld. Daarbij wordt een waarde aangehouden waarbij de kans
× impact van een overschrijding en van een onderschrijding gelijk aan elkaar is. Dit is in principe
een aanscherping van de driepuntschatting.
IPMA C.indb 83 7/19/2021 4:36:36 PM

9795943c1f
84 Projectdefinitie
Velocity-techniek
Met de velocity-techniek wordt niet een inschatting gemaakt in tijd of benodigde capaciteit maar
ten opzichte van een referentieactiviteit. Een bekende velocity inschatting is de T-shirt techniek,
waarbij een inzet wordt geclassificeerd in XS (1x), S (2x), M (3x), L (5x), XL (8x) en XXL (13x) ten
opzichte van die referentieactiviteit (XS). Het werk nodig om die referentieactiviteit uit te voeren
wordt binnen agile werken een story point genoemd. Het aantal story points dat een team per
tijdsperiode kan uitvoeren verschilt afhankelijk van het type werk, het team en de ervaring van het
team.
Analogieën
Bij analoge inschattingen maak je gebruik van waarden uit soortgelijke eerdere projecten (top-down
aanpak). Zo zijn kengetallen ontwikkeld voor de kosten van woningen per m2, kosten van zieken-
huizen per bed, et cetera.
Parametrische inschattingen
Bij parametrische schattingen maak je gebruik van kengetallen voor clusters van werk (een aanpak
tussen een top-down en een bottom-up aanpak in). Deze techniek wordt veel gebruikt. Zo zijn
kengetallen ontwikkeld voor een heel scala van werkzaamheden zoals het bouwen van dakkapellen,
maken van tekeningen, opstellen van een programma van eisen, et cetera. Bij softwareontwikkeling
wordt gebruik gemaakt van functiepuntanalyse.
Historische data
Je kunt ook gebruik maken van historische data voor de afzonderlijke activiteiten (bottom-up
aanpak). Je kunt dergelijke data zelf opbouwen, maar je kunt die data natuurlijk ook opslaan in een
gemeenschappelijk nacalculatiebestand. Daarbij is het wel belangrijk eventuele verspillingen eerst
te elimineren en de omstandigheden waarin de resultaten werden gerealiseerd goed vast te leggen.
Bruto/netto beschikbare capaciteit (V103a)

Is eenmaal de benodigde capaciteit bepaald, dan moet je bepalen hoeveel personen daarvoor
moeten worden ingezet. Houd daarbij rekening met:
- De reguliere vakantie- en feestdagen. Deze moet je aftrekken van het theoretisch aantal werk-
dagen per jaar (dat is meestal: 52 weken × 5 dagen = 260 dagen).
- Het aantal uren dat teamleden gemiddeld werken per week (dat is meestal 36 of 40 uur).
- Een reductiepercentage voor ziekte en bijzonder verlof en voor de tijd die teamleden naar
verwachting aan operationele werkzaamheden en/of andere projecten besteden.
Kritieke-ketenmethode (V81d) C
De kritieke-ketenmethode van Goldratt (2013) wijkt af van de kritieke-padmethode. De kritieke-
padmethode is alleen gebaseerd op geplande doorlooptijden en afhankelijkheden. In de kritieke-
ketenmethode worden ook expliciet de benodigde en beschikbare capaciteiten meegenomen.
Goldratt gaat er van uit dat in de planning van werkzaamheden veel marge zit die niet wordt
gebruikt. Dat valt meestal niet op. Werkzaamheden worden vrijwel nooit eerder dan gepland opge-
leverd, omdat mensen geneigd zijn pas met de werkzaamheden te starten als de start van het
werk kritisch is geworden (student syndrom). Tevens zijn mensen geneigd de werkzaamheden uit te
breiden, als ze teveel tijd hebben (Parkinson’s law).
De kritieke-ketenmethode vervangt daarom de verborgen reserves in de afzonderlijke activiteiten
door een gemeenschappelijke reserve per keten van activiteiten. Daardoor kan de duur van de
activiteiten worden gehalveerd (50%). De helft van de vrijgevallen tijd per keten van activiteiten
vormt een gemeenschappelijke reserve (25%). De andere helft van de deze tijd valt echt vrij (25%).
Daarmee wordt de gehele doorlooptijd van de planning op basis van de kritieke-ketenmethode
25% korter dan de vergelijkbare planning op basis van de kritieke-padmethode.
IPMA C.indb 84 7/19/2021 4:36:36 PM

9795943c1f
In de kritieke-ketenmethode wordt verder onderscheid gemaakt in een projectbuffer en aanvoer-

buffers (zie figuur 5.05.03):
- Projectbuffer: reserve op het eind van het kritieke pad direct vóór de uiteindelijke oplevering;
- Aanvoerbuffer: reserve op het eind van ieder niet-kritische keten van activiteiten, voordat deze
keten aansluit op het kritieke pad.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
A A
B B
C C
D D Aanvoerbuffer
E E Projectbuffer
F F
G G
Kritieke pad planning Kritieke keten planning
Figuur 5.05.03 Voorbeeld kritieke-pad- en kritieke-ketenmethode
Daarbij gaat de kritieke-ketenmethode er van uit dat een keten van werkzaamheden zo laat moge-
lijk moet starten om effectief te zijn (ALAP), maar als die werkzaamheden eenmaal zijn gestart,
die werkzaamheden ook zo snel als mogelijk moeten worden uitgevoerd: in een soort estafette.
Zodra de ene activiteit klaar is, start de volgende activiteit. Buffers zijn er om eventuele uitloop
op te vangen; niet om het werk uit te stellen. En, ten slotte, gaat de methode ervan uit dat het
werken aan één enkele taak effectiever is dan het werken aan meerdere taken tegelijkertijd, ofwel
géén multitasking.
Omdat je steeds van taak wisselt, ontstaan bij multitasking veel omstelverliezen. Het leidt er ook
toe dat alle resultaten pas op het eind van de periode worden opgeleverd. Als je de taken achtereen-
volgens uitvoert, kunnen de eerste resultaten al vroeg in het proces worden getest en opgeleverd.
Voordelen van zo laat mogelijk starten van werkzaamheden zijn dat bestedingen pas worden
gedaan als zij noodzakelijk zijn en dat door de toegenomen kennis aanpassingen sterk kunnen
worden geminimaliseerd.
Voor de bewaking van de activiteiten worden de afzonderlijke buffers opgedeeld in een groene,
oranje en rode zone (3 × 1/3). Bevindt de voorziene einddatum zich in de groene zone, dan zijn
er nog geen acties nodig. Bevindt de voorziene einddatum zich in de oranje zone, dan moet je
corrigerende maatregelen gaan voorbereiden. Deze pas je echter pas toe op het moment dat de
voorziene einddatum zich in de rode zone bevindt.
IPMA C.indb 85 7/19/2021 4:36:36 PM

9795943c1f
86 Projectdefinitie

5.05.01 Capaciteitsplanning (2 punten)
Voor de verbouwing is de volgende planning opgesteld. Het totale project gaat 19 maanden duren.
De eerste drie werkzaamheden worden uitgevoerd door respectievelijk 5, 10 en 15 bouwkundige
engineers (B). Werkzaamheden 4 en 5 worden uitgevoerd door respectievelijk 10 en 15 installatie-
engineers (I). De verbouwing zelf wordt uitgevoerd door 20 arbeiders (A). Voor de start van de
verbouwing wil de klant de mogelijkheid hebben te beslissen wel of niet door te gaan met het
project.
Activiteiten Staf 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1 Voorlopige bouwkundig ontwerp B 5
2 Definitief bouwkundig ontwerp B 10 Op het kritieke pad
3 Bestek en tekeningen B 15 Niet op het kritieke pad
4 Voorlopig ontwerp installaties I 10 Speling
5 Definitief ontwerp installaties I 15
6 Verbouwing A 20
De installatieafdeling geeft aan dat zij maximaal 5 installatie-engineers beschikbaar hebben.

1. Hoe los je dit op en hoe heet deze techniek? Licht je antwoord toe. (1 punt)
De opdrachtgever vindt de geplande doorlooptijd te lang en wil graag een voorstel ontvangen hoe
het project twee maanden kan worden ingekort. Met extra inzet personeel kun je de werkzaam-
heden maximaal éénderde inkorten.
2. Hoe heet deze techniek en welke werkzaamheden zou je inkorten? Licht je (1 punt)
antwoord toe.
5.05.02 Bruto-netto SAP (3 punten)

Voor de implementatie van SAP zijn voor volgend jaar 10.000 manuren begroot. Binnen de organi-
satie rekent men gemiddeld met 40 dagen vakantie, ziekte en bijzonder verlof. Je hebt 10 personen
beschikbaar. Zij werken gemiddeld 36 uur in een vijfdaagse werkweek. De teamleider komt bij je
met de vraag of je teamleden ook nog voor een deel servicewerkzaamheden kunnen verrichten.
- Welk gedeelte van de inzet kun je toezeggen zonder je eigen project in gevaar te brengen?
IPMA C.indb 86 7/19/2021 4:36:37 PM

9795943c1f
5.05.03 Critical chain (3 punten)

Uw project is kritisch. Je hebt de onderstaande planning opgesteld voor het project. Op het kritieke
pad is er geen enkele speling. De activiteiten D, E en F zijn niet kritisch.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Oplevering
De besluitvorming in de stuurgroep is echter uitgesteld. Pas op het einde week 3 krijg je einde-
lijk groen licht om het project op te starten, met natuurlijk wel de uitdrukkelijke opdracht dat
de oorspronkelijke einddatum niet mag opschuiven. Je roept je team bij elkaar. Samen besluit je
het project opnieuw te plannen maar nu op basis van de kritieke ketenmethode. De eerste werk-
zaamheden kunnen morgen al starten. Stel de kritieke-ketenplanning op van de bovenstaande
werkzaamheden.
1. Wanneer kun je het project naar verwachting opleveren? (1 punt)
2. Wat wordt de nieuwe startdatum voor activiteit D? (1 punt)
3. Wat is de grootte van de projectbuffer? (1 punt)
IPMA C.indb 87 7/19/2021 4:36:37 PM

9795943c1f
88 Projectdefinitie
5.06 Financiën (V7)

Kerncompetentie
De competentie om de kosten en de behoefte aan financiële middelen van een project te managen.
Definities
Begroten: het bepalen van de kostprijs.
Budgetteren: het vaststellen van het budget.
Budgetbewaking: het monitoren van de bestedingen, uitgaven en verplichtingen, het inschatten
van de nog te verwachten kosten, het analyseren van de status en het eventueel escaleren bij een
dreigende overschrijding van de toleranties naar het naast hogere management.
Projectadministratie: de formele administratie van het project.
Financiële projectadministratie: de financiële administratie van het project die buiten de boekhou-
ding van de lijnorganisatie gevoerd moet worden (extracomptable).
Procuratie: de bevoegdheid financiële verplichtingen aan te gaan.
Managementreserve: een budgetpost voor werkzaamheden die in rede niet voorzien kunnen
worden, maar wel binnen de scope van het project vallen (unknown unknowns).
Contingency reserve: een budgetpost ter dekking van voorziene risico’s (known unknowns).
Marge: een opgenomen voorbehoud vanwege onnauwkeurigheid in de begroting.
Tolerantie: de overeengekomen ruimte in het plan waarbinnen de verantwoordelijke manager niet
naar het naasthogere niveau hoeft te escaleren voor besluitvorming.
Inleiding
Geld is vaak één van de belangrijkste beheersaspecten van een project. Opdrachtgevers hebben
een bestedings- en/of een financieringslimiet. Leveranciers hebben vaak vaste prijsopdrachten.
Dat maakt het budgetteren en beheersen van kosten een kernaspect van het beheersen van een
project.
Leerdoelen
- Het begroten, budgetteren en bewaken van de kosten van een project (T);
- Het opstellen van een kostendecompositie (T);
- Het definiëren van marges en reserves (B);
- Het opzetten van een budget- en kostenrapportage (T);
- Het inrichten van een projectadministratie en procuratie (B);
- Het afstemmen van projecten bedrijfsadministratie (B);
- Het koppelen van de WBS en CBS met de Organisation Breakdown Structure (T);
- Het opstellen van een Responsibility Assignment Matrix (B);
- Het inrichten van de financiële beheersing inclusief een liquiditeitsplanning (B).
Wanneer
De projectadministratie wordt tijdens de projectdefinitiefase ingericht en waar nodig tijdens de
verschillende faseovergangen geactualiseerd. Het begroten, budgetteren en bewaken is onderdeel
van elke taakstelling en dus zowel onderdeel van elk projectplan, faseplan en teamplan.
Wie
De projectsupport is verantwoordelijk voor het inrichten van de (financiële) projectadministratie.
De projectmanager is verantwoordelijk voor het begroten en bewaken van de projecten fasebud-
getten. De teammanagers zijn verantwoordelijk voor het begroten en bewaken van de budgetten
binnen de respectievelijke werkpakketten. De projectopdrachtgever is eindverantwoordelijk voor
het budget van het project.
IPMA C.indb 88 7/19/2021 4:36:37 PM

9795943c1f
5.06 Financiën 89
Begroten, budgetteren, bewaken (V72c)

Begroten is het bepalen van de kostprijs. Budgetteren is het vaststellen van een budget. Bewaken
is het monitoren van de bestedingen, uitgaven en verplichtingen, het inschatten van de nog te
verwachten kosten, het analyseren en rapporteren van de status en het escaleren van dreigende
overschrijdingen van de toleranties naar het management.
In de projectvoorbereidingsfase moet een begroting worden opgesteld voor de uitvoering van
de projectdefinitiefase. In de projectdefinitiefase moet de begroting worden opgesteld voor het
project als geheel en voor de uitvoering van de 1e uitvoeringsfase. Bij iedere faseovergang moet
een begroting worden opgesteld voor de volgende fase en moet de begroting voor het project als
geheel worden geactualiseerd.
Kostendecompositie (V71a)
Op basis van de Work Breakdown Structure (WBS) (zie hoofdstuk 5.02, Scope) kan een kosten-
decompositiestructuur (cost breakdown structure (CBS)) worden opgezet (zie figuur 5.06.01). In
de CBS wordt voor iedere kostendrager de verschillende kostenposten gedefinieerd en worden de
in te zetten kostensoorten bepaald.
01.01.01
01.01
Kostendecompositiestructuur
01.01.02
01 Kostendragers & kostenposten
01.02.01 1. Hoofdrubriek
1.1 Subrubriek
01.02 1.1.1 Kostenpost
1.1.2 Kostenpost
01.02.02 ................
1.2 Subrubriek
Eindproduct
Kostensoort
Kostensoort
Kostensoort
1.2.1 Kostenpost
02.01.01 1.2.2 Kostenpost
.................
02.01 2. Hoofdrubriek
2.1 Subrubriek
02.01.02 2.1.1 Kostenpost
02 2.1.2 Kostenpost
..................
Reserves
Totaal
Figuur 5.06.01 Link tussen WBS en CBS
Kostendragers zijn de producten die door het project moeten worden gerealiseerd. Kostenposten
zijn de verschillende uitgaven die nodig zijn om kostendragers te realiseren. Kostensoorten zijn de
verschillende soorten productiemiddellen die worden ingezet om de kostendragers te realiseren.
Denk hierbij aan arbeidskosten, inhuurkosten, materiaalkosten, inkoopkosten, reiskosten, service-
kosten, rentekosten, afschrijvingskosten et cetera.
Reserves en marges (V71d)

Een contingency-reserve is een budgetpost ter dekking van voorziene risico’s (known-unknowns).
Een managementreserve is een budgetpost voor werkzaamheden die in rede niet voorzien kunnen
worden, maar wel binnen de scope van het project vallen (unknown-unknow). Voorbeelden van
een managementreserve zijn de ‘post onvoorzien’ en het wijzigingsbudget. Een marge is een opge-
nomen voorbehoud vanwege onnauwkeurigheid in de begroting (zie figuur 5.06.02).
IPMA C.indb 89 7/19/2021 4:36:37 PM

9795943c1f
90 Projectdefinitie
Investerings-
budget
Portfolioniveau
Projectbudget Management- Zekerstellen
reserve projectdoelen
Opdrachtgever
Wijzigingsautoriteit Wijzigings-
Budget PM Risicobudget Bekostigen risico’s en
Bekostigen RFC’s budget risicomaatregelen
Projectmanger Post
Opvangen tegenvallers onvoorzien Netto budget
Teammanagers
Marges
Figuur 5.06.02 Opbouw budget
Het projectbudget is het budget waarover de opdrachtgever beschikt. Dat kan zijn met of zonder
eigen managementreserve. Vaak ligt een managementreserve op portfolioniveau en niet bij de
projectopdrachtgever (zie ook figuur 5.06.02). Het (project)budget van de projectmanager is
meestal het uiteindelijke projectbudget minus het wijzigingsbudget en minus het risicobudget.
Een opsplitsing in meerdere reserves verdient de voorkeur boven één gemeenschappelijke reserve.
Bij één gemeenschappelijke reserve willen partijen vaak ‘hun’ deel zekerstellen en wordt er vaak
veel sneller van die reserve gebruik gemaakt dan wanneer partijen ieder hun eigen reserve hebben.
De post onvoorzien wordt in de opeenvolgende begrotingen meestal steeds kleiner omdat we het
dan nog uit te voeren werk steeds beter kunnen inschatten. Het nog niet gebruikte deel van de post
onvoorzien uit de vorige begrotingen valt dan vrij (zie figuur 5.06.03).
20% 10% 5% 2% 1%
Project- Voorbe- Imple-

Inrichting Ontwerp Realisatie
voorbereiding reiding mentatie
Project- Beslis- Ontwerp Plan voor Gereed Protocol van

opdracht document realisatie product oplevering
Figuur 5.06.03 Ontwikkeling post onvoorzien gedurende de projectlevenscyclus
Toleranties
Let op: toleranties zijn geen reserves en reserves zijn geen toleranties. Een tolerantie is de overeen-
gekomen ruimte in het plan waarbinnen de verantwoordelijke manager niet naar het naasthogere
niveau hoeft te escaleren voor besluitvorming. Toleranties kunnen ook positief EN negatief zijn.
Je moet de opdrachtgever ook waarschuwen, als je veel sneller kunt opleveren dan gepland of als
je veel budget overhoudt.
Een reserve is een geldbedrag. Een tolerantie is het mandaat waarbinnen je zelf kunt beslissen. Die
kunnen gelijk zijn aan de reserves, maar dat hoeft natuurlijk niet.
Rapportagestandaarden (V72d)
In een project moet zowel over het verloop van het budget als over het totaal van de te verwachten
kosten worden gerapporteerd (zie tabel 5.06.01).
IPMA C.indb 90 7/19/2021 4:36:37 PM

9795943c1f
5.06 Financiën 91
Budget- en kostenbewaking
Budget Kosten
Posten huidig Budget- Ver-
Oorspr. Goedgek. Uitstaande PEV Saldo
RFC Besteed ruimte wachting
budget budget budget verplichting
Hoofdrubriek 1
Rubriek 1.1 A B C D=B+C E F G=D-E-F H J=E+F+H K=D-J
Rubriek 1.2
Hoofdrubriek 2
Rubriek 2.1
Rubriek 2.2
Onvoorzien
Totaal
Tabel 5.06.01 Budget-en kostenrapportage
In de linkerhelft van de tabel wordt de ontwikkeling van het toegestane budget bijgehouden:
A. Oorspronkelijk goedgekeurde budget op het eind van de projectdefinitiefase.
B. Laatst goedgekeurde budget bij de laatste faseovergang.
C. Goedgekeurde wijzigingsverzoeken (Request For Change (RFC’s)) in de huidige fase.
D. Huidig beschikbare budget (D=B+C).
In de rechterhelft van de tabel wordt het actuele budget bewaakt:

E. Besteed: de tot nu toe gemaakte kosten.
F. Uitstaande verplichting: de tot nu toe aangegane verplichtingen, die nog niet zijn uitgevoerd.
G. Budgetruimte: het budget wat nog vrij te besteden is (G=D-E-F).
H. Nog te verwachten kosten, niet zijnde de al aangegane verplichtingen.
J. Project Einde Verwachting (PEV), de totaal te verwachten kosten op het eind van het
project voor de betreffende budgetpost ( J=E+F+H).

K. Saldo: het verschil tussen het budget en het PEV (K=D-J).
Meestal ontvangt de projectmanager de actuele bestedingen van de controller, de uitstaande
verplichtingen van de administratie en de nog te verwachten kosten van de teammanagers en
wordt de budgetrapportage opgesteld door de projectsupport. De projectmanager is er echter
verantwoordelijk voor dat de budget- en kostenrapportage juist en op tijd wordt uitgevoerd. Je
moet daarbij goed opletten dat de teammanagers wél de nog te verwachten te besteden tijd en
kosten opgeven en níet de tijd en het budget opgeven dat nog beschikbaar is.
Projectadministratie en procuratie (V72a)

Projectadministratie is de formele administratie van het project. De projectadministratie omvat alle
te onderhouden administraties van het project zoals wijzigingsbeheer, het risicobeheer, de voort-
gangsbewaking en rapportage, het configuratiemanagement en het documentbeheer.
De procuratie is de bevoegdheid financiële verplichtingen aan te gaan. Zonder procuratie mag
de projectmanager geen overeenkomsten aangaan buiten de lopende opdracht en kan de project-
manager niet zelf betalingen doen. De meeste projectmanagers hebben geen procuratie. Meestal
is dit geen probleem. Je moet er alleen in de procedure rekening mee houden. Het biedt zelfs een
voordeel. Door de extra stap die je moet maken, bouw je ook een extra controle in waarmee je
fouten kunt voorkomen.
Afstemming projecten bedrijfsadministratie (V72b)

De financiële projectadministratie is de financiële administratie van het project die buiten de boek-
houding van de lijnorganisatie gevoerd moet worden (extracomptabel).
In de regel zorgt de bedrijfsadministratie voor de bewaking van de facturen versus de verplich-
tingen, voor de bewaking van de betalingen versus de facturen en voor de eigenlijke betalingen
IPMA C.indb 91 7/19/2021 4:36:37 PM

9795943c1f
92 Projectdefinitie
(zie figuur 5.06.04). Voordat de eigenlijke betalingen plaatsvinden, moet de projectmanager wel
voor akkoord tekenen. De projectmanager kan meestal niet zelf de betalingen autoriseren, want
hij heeft meestal geen procuratie.
Oorspronkelijk budget + RFC’s < > Laatst goedgekeurd budget

Project-
administratie
Laatst goedgekeurd budget < > Bestedingen, verplichtingen, verwachtingen
Verplichtingen < > Facturen
Bedrijfs-
Facturen < > Betalingen administratie
Betalingen
Figuur 5.06.04 Projectadministratie versus bedrijfsadministratie
Koppeling WBS en CBS met de OBS (V71b)

Een beheerspunt is een component in de WBS waar de scope wordt gekoppeld aan het budget,
de tijdsplanning en de actuele kosten en waarvan de voortgang van de werkzaamheden wordt
beheerst. Meestal wordt het budget van het project uitgewerkt tot op dit niveau. De beheerspunten
zijn meestal ook het niveau waarop we de facturen van de leveranciers en de interne doorbelas-
tingen ontvangen (zie ook hoofdstuk 4.02 Scope). Daarmee wordt de WBS en de CBS ook gekop-
peld aan de OBS.
Een organisatiedecompositiestructuur (Organisatie Breakdown Structure (OBS)) is een hiërarchi-
sche decompositie van de projectorganisatie. Een OBS wordt afgeleid van het projectorganogram
(zie figuur 5.06.05). De OBS is de basis van de toedeling van de verschillende werkpakketten in de
WBS aan de verschillende uitvoerende partijen.
Stuurgroep Organisatie-
decompositiestructuur
Metselbedrijf
PM
Timmerbedrijf
Project
Schilderbedrijf
support
Grondwerk & bestrating
Grondwerk &
Metselbedrijf Timmerbedrijf Schilderbedrijf Hovenier Hovenier
bestrating
Figuur 5.06.05 Voorbeeld OBS afgeleid van een organogram
Responsibility Assignment Matrix (V71c) C

Een Responsibility Assignment Matrix (RAM) koppelt de CBS met de OBS (zie figuur 5.06.06).
Met behulp van een RAM is eenvoudig te zien welke partij in het project verantwoordelijk is voor
welk werkpakket.
IPMA C.indb 92 7/19/2021 4:36:38 PM

9795943c1f
5.06 Financiën 93
Werkdecompositiestructuur
1. Gebouw 2. Infrastructuur
1.1 Ruwbouw 1.2 Afbouw 2.1 Oprit 2.2 Tuin

RAM
Kantoor
1.2.2 Schilderen kozijnen

1.1.1 Kozijnen plaatsen
1.2.1 Stukadoren wand

1.1.2 Metselen wanden
2.1.1 Grondwerk oprit
2.2.1 Grondwerk tuin

2.1.2 Asfalteren oprit
2.2.2 Beplanting tuin

Organisatie-
Metselbedrijf
Timmerbedrijf
Schilderbedrijf
Grondwerk & bestrating
Hovenier
Figuur 5.06.06 Voorbeeld ‘Responsibility Assignment Matrix’ (RAM)
Financiële beheersing en liquiditeitsplanning (V73b) C

De financiële beheersing omvat het plannen, optimaliseren en bewaken van de benodigde finan-
ciële middelen in de tijd en het nemen van de noodzakelijke maatregelen om voldoende financiële
middelen te hebben om het projectresultaat volgens planning te realiseren.
Liquiditeitsplanning
Voor het plannen en bewaken van de benodigde financiële middelen wordt een liquiditeitsplanning
(kasstroomplanning) opgezet. De inkomende en uitgaande geldstromen worden in een liquiditeits-
planning vaak cumulatief weergegeven. De inkomsten en uitgaven worden daarbij uitgezet in de

tijd met een correctie voor benodigde tijd voor facturering en betaling. Ook aanbetalingen en
rentebetalingen moeten worden meegenomen. In sommige organisaties wordt het saldo van de
geldstromen belast met een interne rente. Gemakshalve is dat vaak 0,5% per maand ofwel 6% per
jaar.
IPMA C.indb 93 7/19/2021 4:36:38 PM

9795943c1f
94 Projectdefinitie

5.06.01 Kostencategorieën (2 punten)
De begroting omvat de aanschaf van het CRM-pakket door de afdeling Inkoop en de imple-
mentatie door de IT-afdeling. De aanschaf omvat zowel de aanschaf van het CRM-pakket als de
afkoop licentiekosten voor de eerste vijf jaar. Bij IT moeten ze zowel de kosten meenemen voor
het inrichten en het testen van het pakket als het trainen van de gebruikers. Daarbij moeten ze
rekenen zowel met de eigen uren als de uren van de inhuur.
- Definieer de kostendragers, kostenposten en kostensoorten in de casus.
Licht je antwoord toe.
5.06.02 Projectbegroting Woning (3 punten)

Voor de bouw van de nieuwe woning moet het projectbudget worden vastgesteld. Voor de funde-
ring wordt gerekend op € 50.000,-. De ruwbouw wordt ingeschat op € 100.000,-. De afwerking
wordt op € 50.000,- geraamd. Daarnaast moet een voorziening van € 20.000,- worden meege-
nomen voor het mogelijk moeten afgraven en afvoeren van vervuilde grond. Tenslotte moet er
nog een post worden gereserveerd van € 10.000,-, die de architect aan de kopers heeft toegezegd
voor aanvullende wensen. Ter dekking van onvoorziene kosten wordt 10% van de bouwkosten
meegenomen.
1. Wat is het projectbudget wat de projectmanager direct tot zijn beschikking heeft? (1 punt)
2. Wat is de contingency reserve (known-unknown)? (1 punt)
3. Wat is de managementreserve (unknown-unknown)? (1 punt)
5.06.03 Responsibility Assignment Matrix (3 punten)

De bouw van de nieuwe woning is geheel uitbesteed. Het werk is onder te verdelen in de constructie
(ruwbouw en afbouw) en de installaties. Van de ruwbouw worden de fundering en het betonwerk
uitgevoerd door de firma Beton en de dakconstructie door de firma Klus. Van de afbouw wordt
zowel het stucwerk als het schilderwerk uitgevoerd door de firma Verf. Van de Installaties wordt
het elektra aangelegd door de firma Draad en zowel water als riolering door de firma Pomp.
- Stel een Responsibility Assignment Matrix op.
IPMA C.indb 94 7/19/2021 4:36:38 PM

9795943c1f
5.07 Zakelijke rechtvaardiging 95
5.07 Zakelijke rechtvaardiging (C1)

Kerncompetentie
De competentie om de zakelijke rechtvaardiging van een project te managen.
Definities
Business case: de zakelijke rechtvaardiging voor het doen van een investering.
Nulscenario: de gevolgen als niet wordt geïnvesteerd.
Deltameting: de meting van het verschil in ontwikkeling tussen niets doen en wel wat doen.
Projectlevenscyclus: de totale tijdspanne van een project vanaf projectopdracht tot en met de
projectafsluiting.
Productlevenscyclus: de totale tijdspanne van een product vanaf het eerste idee, via realisatie,
gebruik en verbetering tot en met ingebruikname en sloop.
Haalbaarheidsstudie: een onderzoek vooraf of het gewenste resultaat realistisch en haalbaar is.
Batenreview: de beoordeling of de beoogde baten inderdaad zijn gerealiseerd.
Postinvesteringsbeoordeling: de beoordeling achteraf van de initiële beslissing om de uitvoering
van het project te autoriseren.
Inleiding
De zakelijke rechtvaardiging geeft de reden waarom het verstandig is om in het project te inves-
teren. Op basis van de zakelijke rechtvaardiging verleent het bedrijfs- of programmamanagement
of de klant de opdrachtgever het mandaat het project te initiëren. Zonder zakelijke rechtvaardiging
is er geen project. Om zeker te stellen dat het project ook gedurende de uitvoering valide blijft,
moet je de business case tijdens het project blijven bewaken en wanneer nodig actualiseren.
Leerdoelen
- Het opstellen van een business case (T);
- Het belang van minder direct meetbare kosten en baten in het beoordelen van de business case (T);
- Wanneer en door wie een business case wordt opgesteld en geactualiseerd (T);
- Het verschil tussen de business case van de opdrachtgever en de leverancier (T);
- Het verschil tussen een nulmeting en een deltameting en hun belang voor de business case (T);
- De relatie met de haalhaarheidsstudie, de batenreviews en postinvesteringsbeoordeling (T).
Wanneer
In de haalbaarheidsstudie wordt een eerste business case opgesteld voor de verschillende alterna-
tieven. In de projectvoorbereidingsfase leg je de business case op hoofdpunten van het gekozen
alternatief vast in de projectopdracht. Die business case werk je uit in de projectdefinitiefase en
actualiseer je bij iedere faseovergang, bij het opstellen van een afwijkingsplan en op het eind van
het project. In het post-project is de business case de basis voor de batenreview en de daarop
gebaseerde postinvesteringsbeoordeling.
Het batenreviewplan stel je op in de projectdefinitiefase en actualiseer je bij iedere faseovergang en
op het eind van het project. De batenreviews en de postinvesteringsbeoordeling zelf vinden plaats
na afloop van het project, als het projectresultaat is geïmplementeerd en in gebruik is genomen en
de (eerste) baten zijn gerealiseerd.
Wie
De projectopdrachtgever is eigenaar van de business case. De projectmanager is verantwoorde-
lijk voor het uitwerken en bewaken van de business case namens de projectopdrachtgever. De
opdrachtgever kan echter het opstellen en bewaken van de business case ook neerleggen bij een
derde partij (bijv. de projectborging).
IPMA C.indb 95 7/19/2021 4:36:38 PM

9795943c1f
96 Projectdefinitie
De projectmanager is verder verantwoordelijk voor het opstellen van het plan voor de batenreviews
en de postinvesteringsbeoordeling. De seniorgebruiker is verantwoordelijk voor de uitvoering van
de batenreviews. De projectopdrachtgever is verantwoordelijk voor de uiteindelijke uitvoering van
de postinvesteringsbeoordeling.
Business case document (C14a)

De business case beschrijft de zakelijke rechtvaardiging voor het doen van een investering. In de
business case omschrijf je:
- Reden - waarom moet het project worden uitgevoerd en hoe sluit het project aan op de bedrijfs-
strategie? Wat is de ‘sense of urgency’ om het project uit te voeren?
- Overwogen alternatieven - de verschillende alternatieven die zijn bekeken om de doelen van de
opdrachtgever te realiseren, inclusief de redenen waarom daar niet voor gekozen is.
- Baten - de voorziene baten/opbrengsten die met het op te leveren projectresultaat behaald
kunnen worden. Ook de negatieve consequenties moeten hierin worden meegenomen.
- Risico’s - de belangrijkste risico’s die impact kunnen hebben op het project en/of op het reali-
seren van de baten.
- Kosten - de te verwachte kosten van het project en de mogelijkheid van financiering.
- Tijd - de geplande tijdsduur van het project en de gebruiksduur van het projectresultaat.
- Investeringsvergelijking - de vergelijking van de kosten, baten en risico’s van het project en de
beoordeling of het op basis hiervan valide is het project op te starten of voort te zetten.
- Advies - het advies aan de opdrachtgever op basis van de investeringsvergelijking en mogelijk
te ondernemen acties.
In een business case neem je niet alleen de financiële baten maar ook de niet-financiële baten mee
alsook de negatieve consequenties (‘negatieve bate’) die een impact kunnen hebben op de zake-
lijke rechtvaardiging van het project. Een toename van de exploitatiekosten moet je meenemen
als negatieve consequentie en niet als kosten. De baten en de negatieve consequenties moet je
concreet en meetbaar formuleren.
Neem bij de opties ook altijd de nuloptie mee: wat gebeurt er als we niets doen? De nuloptie geldt
als basisoptie voor de business case. De andere opties vergelijk je altijd met de nuloptie.
De kosten en tijd kun je overnemen van het projectplan. Het is niet de bedoeling de planning en
de begroting als geheel over te nemen; alleen het totale budget en de totale tijdsduur.
In de business case op hoofdpunten, zoals die in de projectopdracht wordt beschreven, worden
minimaal de volgende punten opgenomen: de redenen om het project te starten; de overwogen
alternatieven en waarom daarvoor niet is gekozen; hoe het project aansluit op de strategie van de
organisatie en zo mogelijk een initiële inschatting van de voorziene baten.
Nulmeting, deltameting (C14b)

Een nulmeting is de meting van de huidige stand van zaken. Een nulscenario is de situatie die
ontstaat als niet wordt geinvesteerd. Voor de berekening van de business case moet steeds uit
worden gegaan van het nulscenario en niet van de nulmeting. Uiteraard moet je wel eerst een
nulmeting uitvoeren om het nulscenario te kunnen bepalen. Een deltameting is de meting van het
verschil in ontwikkeling tussen niets doen (nulscenario) en investeren.
Relatie zakelijke rechtvaardiging en projectlevenscyclus (C14d)

Op basis van een business case op hoofdpunten verleent het bedrijfs- of programmamanagement
of de klant de opdrachtgever het mandaat het project te initiëren. Deze business case op hoofd-
punten wordt in de projectvoorbereidingsfase door de opdrachtgever toegelicht en leg je vast in de
projectopdracht. Die business case werk je uit in de projectdefinitiefase als basis voor de project-
beslissing (decision to fund) en actualiseer je bij elke faseovergang en op het eind van het project
als referentie voor de gebruiksfase (zie figuur 5.07.01).
IPMA C.indb 96 7/19/2021 4:36:38 PM

9795943c1f
Relatie met haalbaarheidsstudie en batenreview/ postinvesterings-

beoordeling (C14e)
Een haalbaarheidsstudie is een onderzoek vooraf of een gewenste resultaat realistisch en haalbaar
is. Een batenreview is een beoordeling of de beoogde baten inderdaad zijn gerealiseerd. Een
postinvesteringsbeoordeling is een beoordeling achteraf van de initiële beslissing om de uitvoering
van het project te autoriseren (decision to fund).
Haalbaarheidsstudie
Vaak wordt in de voorfase eerst een haalbaarheidsstudie uitgevoerd. In een dergelijke studie worden
verschillende alternatieven bekeken. Van ieder alternatief wordt in principe een business case op
hoofdpunten opgesteld op basis waarvan een advies aan het bedrijfs- of programmamanagement
of de klant wordt gegeven om wel of niet in het project te investeren. Op basis van dat advies
verleent het bedrijfs- of programmamanagement of de klant tenslotte aan de opdrachtgever het
mandaat het project te initiëren (start projectvoorbereidingsfase).
Bevestigen Bevestigen Bevestigen
baten baten baten
Voor- Definitie- Laatste Post-

project fase Uitvoeringsfase(n) uitvoeringsfase project
Verifiëren Uitwerken Actualiseren Actualiseren

business case business case & beoordelen & beoordelen
op hoofdpunten business case business case
Figuur 5.07.01 Relatie business case en projectlevenscyclus (Axelos, 2017)
Batenreviews
Pas als het projectresultaat enige tijd in gebruik is, kan worden nagagaan of de voorziene baten ook
daadwerkelijk zijn of worden gerealiseerd. Meestal is dat pas enkele maanden nadat het project is
afgesloten. Bij een gefaseerde oplevering kan dat soms al tijdens de looptijd van het project.
Het is belangrijk dat vroegtijdig al wordt afgesproken wanneer, door wie en op welke wijze de
voorziene baten zullen worden gemeten en gereviewd. Dit wordt vastgelegd in het batenreview-
plan. Dit plan moet je opstellen tijdens de projectdefinitiefase en actualiseren op het einde van
iedere fase en op het einde van het project.
In het batenreviewplan leg je ook de managementactiviteiten vast die nog door de klant moeten
worden uitgevoerd om te zorgen dat op basis van de opgeleverde projectresultaat de geplande
veranderingen kunnen worden doorgevoerd en de voorziene baten kunnen worden gerealiseerd.
Het houden van de batenreviews na afsluiting van het project hoort niet tot de scope van het
project. Batenreviews tijdens de looptijd van het project kunnen wel in de scope van het project
worden opgenomen.
Postinvesteringsbeoordeling
Op basis van de batenreviews kan een postinvesteringsbeoordeling worden uitgevoerd. Hierbij
worden de gerealiseerde baten vergeleken met de uitgewerkte business case op het einde van
de projectdefinitiefase. Deze beoordeling dient als leerpunt voor het bedrijfs- of programma-
management of de klant voor toekomstige investeringsbeslissingen. Tijdens de batenreviews en
de postinvesteringsbeoordeling wordt de business case niet meer geactualiseerd. Een postinveste-
ringsbeoordeling kan worden gecombineerd met (één van) de batenreviews.
IPMA C.indb 97 7/19/2021 4:36:38 PM

9795943c1f
98 Projectdefinitie
Business case opdrachtgever/ leverancier (C14c)

Indien de opdrachtgever en de leverancier tot verschillende organisaties behoren, hebben beide
partijen een eigen business case, gebaseerd op hun eigen kosten, baten en risico’s. De business case
van de leverancier kan zijn het rendement van de opdracht zelf, maar kan bijvoorbeeld ook zijn de
te verwachten stijging van de omzet op lange termijn. Wanneer bij een project gesproken wordt
over een business case, dan wordt daarmee echter steeds de business case van de klant bedoeld.
Als de business case van de leverancier gebaseerd is op het rendement van de opdracht zelf is
die natuurlijk eenvoudiger vast te stellen en te bewaken dan een business case die gebaseerd is op
langetermijneffecten zoals de business case van de opdrachtgever meestal is.
IPMA C.indb 98 7/19/2021 4:36:38 PM

9795943c1f

5.07.01 Business case (4 punten)
De inrichting van de nieuwe projectadministratie gaat € 100.000,- kosten: € 50.000,- voor het
nieuwe pakket, € 30.000,- voor de implementatie en € 20.000,- voor de inrichting van de nieuwe
rapportages.
De pilot moet 1 februari zijn afgerond. Het project moet 1 april worden opgeleverd. Door het
nieuwe pakket kunnen de projectmanagers voortaan al hun rapportages zelf genereren. Dat
scheelt de administrateur iedere week zeker 10 uur werk. Door de nieuwe projectadministratie
worden de licentiekosten per jaar echter € 2.000,- duurder. Jou wordt gevraagd de business case
voor dit project op te stellen.
1. Geef drie onderwerpen die nog ontbreken om een complete business case op te (1 punt)
stellen.
2. Stel de business case op voor drie onderwerpen die wel bekend zijn. (3 punten)
5.07.02 Ontwikkeling business case (3 punten)

Voor de aanleg van een nieuwe hoogspanningsverbinding tussen Noorwegen en Nederland is
jaren geleden al een haalbaarheidsstudie uitgevoerd. Daarin zijn een drietal alternatieven onder-
zocht. Uiteindelijk is gekozen voor een dubbele kabel over de zeebodem (alternatief C). Het
project is na een korte voorbereidingsfase in een definitiefase uitgewerkt. Tijdens de ontwerpfase
zijn op verzoek van de meewerkende partners enkele wijzigingen doorgevoerd. Op basis van het
definitieve ontwerp heeft de directie in 2014 de definitieve GO gegeven voor de aanbesteding.
De aanbesteding zelf viel tegen. Je kon zien dat de markt aantrekt. De goedkoopste aanbieding
was veel hoger dan begroot. De opdrachtgever heeft dit toen zelfs moeten opnemen met de
directie. Op basis van een nieuw ontwerp zijn bezuinigingen doorgevoerd en is in 2015 de uitvoe-
ring van het project uiteindelijk gestart. Het project is afgelopen maand opgeleverd.
De directie heeft al aangegeven dat binnen 6 maanden na de ingebruikname van deze nieuwe
verbinding een postinvesteringsbeoordeling zal moeten worden gehouden.
1. Geef aan op welk moment de business case op hoofdpunten voor dit project is (1 punt)
opgesteld.
2. Geef aan op welk moment de business case is uitgewerkt. (1 punt)
3. Geef drie momenten aan, waarop de business case geactualiseerd zou moeten (1 punt)
worden.
IPMA C.indb 99 7/19/2021 4:36:38 PM

9795943c1f
100 Projectdefinitie
IPMA C.indb 100 7/19/2021 4:36:38 PM

9795943c1f
101
projectuitvoering en -afsluiting dominant aan de orde komen:
Hfdst. ICB4 Titel
6.01 V9 Inkoop
6.02 V3/10 Wijzigingsbeheer & configuratiemanagement
6.03 V5 Informatie en documentatie
6.04 V10 Beheersing en rapportage
6.05 V13 Verandering en transformatie
6.06 V10 Afsluiting
IPMA C.indb 101 7/19/2021 4:36:38 PM

9795943c1f
102 Projectuitvoering en -afsluiting

IPMA C.indb 102 7/19/2021 4:36:38 PM

9795943c1f
6.01 Inkoop 103
6.01 Inkoop (V9)

Kerncompetentie
De competentie om het inkopen en uitbesteden binnen een project te managen.
Definities
Inkopen: het verwerven van goederen en diensten (inhuren) waarbij de verantwoordelijkheid voor
de realisatie bij de vragende partij blijft.
Uitbesteden: het verwerven van diensten waarbij de verantwoordelijkheid voor de realisatie komt
te liggen bij de aanbiedende partij.
Long list: een lijst van mogelijke gekwalificeerde aanbieders.
Short list: een lijst van uit te nodigen partijen om een aanbieding of offerte in te dienen.
Selectiecriteria: criteria waarop partijen worden geselecteerd om een aanbieding of offerte uit te
brengen.
Gunningscriteria: criteria waarop een aanbieding of offerte wordt gegund.
Contract: een in rechte afdwingbare overeenkomst.
Inspanningsverplichting: een verplichting om bepaalde werkzaamheden uit te voeren naar beste
kunnen.
Resultaatverplichting: een verplichting om een vooraf gedefinieerd resultaat binnen een bepaalde
tijd en tegen een bepaalde vergoeding op te leveren.
Inleiding
Inkopen of het uitbesteden van werk is vaak een belangrijk onderdeel van het project. Het inkopen
van een product of dienst kan zelfs een project op zichzelf zijn.
Leerdoelen
- Bepalen of werk ingekocht of uitbesteed moet worden of dat het beter is het werk zelf uit te
voeren (T);
- Het inrichten van het inkoopproces met gebruik van een long list en short list (B);
- Het opstellen van selectie- en gunningscriteria in een inkoopproces (B);
- De verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de projectmanager en de
inkoopafdeling (B);
- Het kennen van de gebruikelijke contractartikelen en algemene voorwaarden (T);
- De ‘battle of forms’ en de consequenties voor het afsluiten van contracten (T);
- Het verschil tussen een inspannings- en resultaatverplichting en wanneer je deze het beste kunt
toepassen (T);
- Het opstellen van een inkoopstrategie en contracteringsplan (B);
- De toepassing van de begrippen RFI, RFP en RFQ (B);
- Het gebruik van een intentieovereenkomst en een voorovereenkomst (B);
- De kenmerken van de verschillende contracttypen (B);
- Het gebruik van bankgaranties en letters of credit (B);
- Het toepassen van contractmanagement en claimmanagement (B).
Wanneer
Inkopen en uitbesteden kan plaatsvinden gedurende het gehele project. De belangrijkste inkopen
en uitbestedingen vinden echter meestal plaats in de uitvoeringsfase. Het project kan ook het
inkopen of uitbesteden van een product of dienst zelf zijn.
Wie
Het inkopen en uitbesteden kan worden uitgevoerd door de afdeling Inkoop. De projectmanager
blijft echter verantwoordelijk voor het inkopen of uitbesteden van producten of diensten in het
project. Hij moet zich daarbij wel houden aan de richtlijnen van de staande organisatie.
IPMA C.indb 103 7/19/2021 4:36:38 PM

9795943c1f
Maak of koop (V91a)

Inkopen is het verwerven van goederen en diensten (inhuren) waarbij de verantwoordelijkheid
voor de realisatie bij de vragende partij blijft. Uitbesteden is het verwerven van diensten waarbij de
verantwoordelijkheid voor de realisatie komt te liggen bij de aanbiedende partij. De belangrijkste
vraag bij het inkopen en uitbesteden is of en zo ja, wat we gaan inkopen of uitbesteden.
Bij de keuze tussen zelf doen of uitbesteden spelen naast de kosten vaak ook andere aspecten mee,
zoals de beschikbare capaciteit, competenties, licenties, flexibiliteit, maar ook eventuele risico’s, de
acceptatie door het management, de beheersing van de uitgaven en de inbreng van de noodzake-
lijke creativiteit.
Bij een maak- of koopbeslissing moet je onder normale bedrijfsomstandigheden bij de berekening
van de interne kostprijs ook de doorbelastingen van de indirecte algemene kosten meenemen.
Inkoopproces (V91c)
Het inkoopproces omvat in grote lijnen steeds dezelfde stappen, soms heel formeel, soms heel
informeel. Daarbij wordt gebruik gemaakt van een long list en een short list. Een long list is een
lijst van mogelijke gekwalificeerde aanbieders. Een short list is een lijst van uit te nodigen partijen
om een aanbieding of offerte in te dienen.
De stappen in het inkoopproces zijn:
- Omschrijf het werkpakket - Wat is het werkpakket dat uitgevoerd moet worden?
- Voer een marktverkenning uit - Onderzoek de markt en stel een long list op;
- Stel selectie- en gunningscriteria op - Dit kan tegelijk met de marktverkenning;
- Stel de selectiemethode vast - Bijvoorbeeld op basis van een gesprek, prijsvraag of aanbesteding;
- Voer de voorselectie uit - Kort de ‘long list’ in tot een ‘short list’ op basis van de selectiecriteria;
- Vraag de offertes aan - Vaak is het verstandig in de aanvraag al het conceptcontract bij te voegen;
- Stel een offertevergelijking op - Vergelijk de offertes objectief op basis van de gunningscriteria;

- Maak een keuze - De definitieve beslissing ligt meestal bij de opdrachtgever;
- Sluit het contract af - Leg de afspraken vast.
Selectie- en gunningcriteria
Selectiecriteria zijn criteria waarop partijen worden geselecteerd om een aanbieding of offerte
uit te brengen. Gunningscriteria zijn criteria waarop een aanbieding of offerte wordt gegund (zie
figuur 6.01.01).
Selectiecriteria Gunningcriteria
• Uitsluitingscriteria zoals • Prijs en kwaliteit
surseance van betaling • Duurzaamheid
• Beroepsbekwaamheid, zoals • Leveringstermijn
certificering • Acceptatie algemene voorwaarden
• Financieel-economische criteria • ‘Fit’ met de (project)organisatie
zoals liquiditeit en solvabiliteit • Service na verkoop
• Technische criteria zoals • Garantietermijn
bepaald materieel of personeel • Naleverbaarheid onderdelen
• Omvang, zoals omzet
• Niet werken bij concurrenten
Figuur 6.01.01 Voorbeelden selectie- en gunningcriteria
Projectmanager en de inkoopafdeling
Belangrijk is om vooraf goed met de inkoopafdeling af te stemmen wat de verantwoordelijkheden
van beide partijen zijn en wie welke werkzaamheden uitvoert.
De projectmanager moet zich bij het inkopen houden aan de regels die zijn opgesteld door
de afdeling Inkoop en zijn goedgekeurd door het management. Bij gebruiksgoederen moet
de projectmanager gebruik maken van de raamovereenkomsten die door afdeling Inkoop zijn
IPMA C.indb 104 7/19/2021 4:36:38 PM

9795943c1f
6.01 Inkoop 105
opgesteld. Vaak neemt de afdeling Inkoop het daadwerkelijk inkopen ook van de projectmanager
over. Het is en blijft echter de verantwoordelijkheid van de projectmanager ervoor te zorgen dat
wat wordt ingekocht effectief is voor het project. Je kunt je daarbij nooit achter de afdeling Inkoop
verschuilen.
Gebruikelijke contractartikelen (V92b)

Een contract is een in rechte afdwingbare overeenkomst. Het doel van een contract is het vast-
leggen van de vrijwillig aangegane verplichtingen tussen twee of meerdere partijen. Met het
opstellen van een contract wil je tevens onenigheid over de gemaakte afspraken vermijden en een
gang naar de rechter voorkomen.
Bij de meeste contracten worden algemene voorwaarden van toepassing verklaard. Algemene
voorwaarden zijn een aantal steeds weer terugkerende ondersteunende bedingen waarnaar in
contracten kan worden verwezen, zodat je deze niet bij herhaling in de contracten zelf hoeft op
te nemen. Denk bijvoorbeeld aan betalingstermijnen, leveringstermijnen en garantiebepalingen.
Battle of forms
In overeenkomsten tussen organisaties geldt dat de eerste algemene voorwaarden die van toepas-
sing zijn verklaard, geldig zijn totdat deze door de andere partij uitdrukkelijk wordt verworpen.
Een verwijzing in de eigen algemene voorwaarden dat die van de andere partij niet van toepassing
zijn, is onvoldoende.
Inspannings- en resultaatverplichting (V92c)

Een inspanningsverplichting is een verplichting om bepaalde werkzaamheden uit te voeren naar
beste kunnen. Een dergelijke overeenkomst wordt meestal gesloten op basis van uren x tarief en
een vergoeding van de gemaakte kosten.
Een resultaatverplichting is een verplichting om een vooraf gedefinieerd resultaat binnen een
bepaalde tijd en tegen een bepaalde vergoeding op te leveren. Een resultaatverplichting wordt
meestal afgesproken tegen een vaste prijs en een bepaalde einddatum.
Inkoopstrategie en contracteringsplan (V91b) C

De inkoopstrategie omvat de hoofdcontractstructuur, de beschrijving van de mate waarin de speci-
ficaties zullen worden uitgewerkt en de marktbenadering op hoofdpunten.
De hoofdcontractstructuur geeft een schematisch overzicht van alle af te sluiten contracten en
hun onderlinge samenhang. Mogelijke combinaties zijn daarbij:
- Het werken met één hoofdaannemer en daaronder allemaal onderaannemers;
- Het werken met allemaal nevenaannemers;
- Het werken met nevenaannemers met een coördinatieverplichting bij één nevenaannemer.
In de marktbenadering op hoofdpunten wordt een korte beschrijving gegeven van de wijze waarop
we de markt zullen benaderen en welke procedures we daarbij zullen hanteren.
Op basis van de inkoopstrategie wordt vervolgens het contracteringsplan opgesteld. In het contrac-
teringsplan wordt vastgelegd:
- De aan te besteden werkpakketten;
- De wijze van aanbesteding: openbaar of onderhands (met of zonder voorselectie) of enkelvoudig;
- De keuze van de contracttypes, zoals bijvoorbeeld incentive- of regiecontract;
- De te hanteren selectie en gunningscriteria voor de verschillende contracten;
- De tijdsplanning waarin de verschillende contracten moeten worden aanbesteed;
- Wie voor de selectie en aanbesteding verantwoordelijk is;
- De noodzakelijke inzet van mensen en middelen voor de selectie en aanbesteding.
IPMA C.indb 105 7/19/2021 4:36:38 PM

9795943c1f
De inkoopstrategie en het contracteringsplan worden opgesteld in de projectdefinitiefase en tijdens

de faseovergangen zo nodig geactualiseerd.
RFI, RFP, RFQ (V91d) C

Veelgebruikte termen bij inkoop en uitbesteding zijn de Amerikaanse termen RFI, RFP en RFQ.
- Request for Information (RFI) - verzoek om informatie. Een RFI wordt meestal gedaan bij grote
aanbestedingen als er meerdere mogelijkheden zijn om aan de behoefte van de klant te voldoen.
- Request for Proposal (RFP) - verzoek om een (uitgebreide) aanbieding. Soms wordt vervolgens aan
een enkele of aan alle partijen gevraagd een Best and Final Offer (BAFO) ofwel een definitieve
aanbieding te doen.
- Request for Quotation (RFQ) - verzoek om een prijsopgave. Een RFQ is een uitnodiging om een
offerte uit brengen op basis van vaste specificaties. De prijs is dan het (belangrijkste) selectiecri-
terium. Soms wordt een RFQ ook gebruikt om van leveranciers eenheidsprijzen op te vragen,
waarna vervolgens op basis van een RFP de definitieve leverancier wordt geselecteerd.
Intentieovereenkomst en vooropdracht (V91e) C

Bij uitbesteding wordt regelmatig gebruik gemaakt van intentieovereenkomsten en voorovereen-
komsten. In een intentieovereenkomst maak je afspraken over het onderhandelingsproces. Zullen
kosten worden vergoed? Hoe gaan we om met copyright, en dergelijke?
Een vooropdracht is een opdracht (los van de uiteindelijke opdracht) om het eerste gedeelte van
het werk uit te voeren om tijd te creëren voor het uitonderhandelen van de uiteindelijke opdracht.
Zo kun je bij de bouw van een kantoor het heiwerk apart opdragen om tijd te winnen voor het
uitonderhandelen van de opdracht van het kantoor zelf.
Contracttypes (V92a) C
Afhankelijk van de mate van sturing door de opdrachtgever en de delegatie van realisatierisico
zijn verschillende contractvormen te onderscheiden (zie figuur 6.01.02). Bij veel sturing door de
opdrachtgever is er ruimte voor veel maatwerk. Bij delegatie realisatierisico is er snel prijszekerheid.
Co-makership
- Sturing door Raamcontract
opdrachtgever
- Maatwerk Uren x tarief - contract
Uren x tarief met max - contract
Regiecontract
Incentive contract
Vaste prijscontract
Turn key contract
Brochureplan
- Delegatie realisatierisico
- Vroege prijszekerheid
Figuur 6.01.02 Contractvormen naar sturing en prijszekerheid
- Brochureplan - Contract met een vaste prijs voor een door een leverancier ontwikkeld concept.
- Turn key - Contract met een vaste prijs volgens specificaties van de opdrachtgever, maar volledig
gebruiksklaar op te leveren door de leverancier.
- Vaste prijs - Contract met een vaste prijs op basis van een nauwkeurige specificatie. Wijzigingen
kunnen alleen worden doorgevoerd op basis van een officiële wijzigingsprocedure.
- Incentive-contract - Vaste prijs contract met een bonus bij vervroegde oplevering. Vaak wordt in
dergelijke gevallen ook een boeteclausule opgenomen als het project te laat wordt opgeleverd.
- Regiecontract - Hierbij wordt het contract uitgevoerd op basis van actuele kosten met een vast
winstbedrag of een vast bedrag voor overhead.
IPMA C.indb 106 7/19/2021 4:36:39 PM

9795943c1f
6.01 Inkoop 107
- Uren x tarief met max - De werkzaamheden worden uitgevoerd op basis van vaste tarieven
binnen een maximum totaalbedrag.
- Uren x tarief - De werkzaamheden worden uitgevoerd op basis van vaste tarieven. Voor de leve-
rancier geldt, hoe hoger de omzet hoe meer winst hij maakt.
- Raamcontract - Een contract om een bepaald product of dienst gedurende een vaste looptijd voor
een vooraf afgesproken prijs en tegen vooraf afgesproken voorwaarden te leveren. Binnen een
raamcontract sluit je voor de afzonderlijke opdrachten aparte overeenkomsten af.
- Co-makership - Het project wordt onder gemeenschappelijk risico van de opdrachtgever en leve-
rancier uitgevoerd.
Bankgaranties en letters of credit (V92d) C

In een contract kunnen verschillende zekerheidsstellingen voor betaling worden opgenomen. De
meest voorkomende zekerheidstellingen zijn naast aanbetalingen een bankgarantie en een letter
of credit.
Bankgaranties
Bij een bankgarantie garandeert de bank van de betalingsplichtige aan de wederpartij om een
vooraf afgesproken bedrag te betalen, indien deze daar aanspraak op maakt. Dit kan variëren
van onvoorwaardelijke bankgaranties (op eerste verzoek opvraagbaar) tot en met bankgaranties,
waarbij de bank pas uitbetaalt bij veroordeling tot betaling door een rechter.
Bankgaranties worden gegeven door de klant als zekerheidsstelling voor betaling. Omgekeerd
worden bankgaranties ook gegeven door de leverancier aan de klant als zekerheidsstelling bij een
aanbetaling.
Bankgaranties hebben een maximale geldigheidsduur. Voor een bankgarantie moet de betalings-
plichtige een provisie betalen aan de bank. Deze provisie is vrij hoog. Tevens neemt de krediet-
ruimte van de betalingsplichtige overeenkomstig de hoogte van de bankgarantie af.

Letter of credit
Een Letter of Credit (LoC) is een opdracht aan een bank om een bedrag te betalen bij overleg-
ging van gespecificeerde documenten. De bank stelt zich niet garant, maar neemt de verplichting
over. Bij een LoC geeft de betalingsplichtige op voorhand het verschuldigde bedrag in deposito
bij zijn eigen bank. Die verstrekt een LoC aan de bank van de begunstigde en die verstrekt op
zijn beurt weer een LoC aan de begunstigde. Op vertoon van de gespecificeerde documenten,
meestal verschepingspapieren van de gekochte goederen, betaalt de eigen bank de begunstigde.
De betalingsplichtige moet naast het deposito nog een extra fee betalen aan zijn bank, wil die bank
een LoC afgeven.
Een letter of credit wordt voornamelijk gebruikt bij handelstransacties. Met name naar het buiten-
land geeft een bankgarantie niet voldoende zekerheid, omdat garanties van lokale banken nogal
eens dubieus zijn.
Contractmanagement (V92e) C
Als het contract gesloten is, begint het eigenlijke werk pas echt. Direct na het afsluiten van het
contract moet zowel van de zijde van de klant als de leverancier het contractbeheer worden inge-
richt. Daarbij leg je vast wat de specifieke contractverplichtingen zijn op welk moment in de tijd
en wie daarvoor verantwoordelijk is. Tevens leg je vast hoe hierover tussentijds gerapporteerd gaat
worden, hoe contractwijzigingen worden doorgevoerd, hoe resultaten moeten worden beoordeeld,
hoe producten moeten worden opgeleverd en hoe facturen en betalingen moeten worden geac-
cordeerd.
IPMA C.indb 107 7/19/2021 4:36:39 PM

9795943c1f
Claimmanagement (V92f) C
Claimmanagement omvat alle activiteiten die nodig zijn om gerechtvaardigde vorderingen tegen-
over derden af te dwingen en (onterechte) vorderingen door derden af te weren. Partijen kunnen
zich daarbij offensief of defensief opstellen.
Defensieve claimstrategie - het accepteren van gerechtvaardigde claims, het verstrekken van ruimhar-
tige compensaties en het alleen zelf claimen van kosten als je geheel in je recht staat, je de andere
partij van te voren in kennis hebt gesteld en je duidelijk schade hebt geleden.
Offensieve claimstrategie - het categorisch afwijzen van alle claims, zo mogelijk direct een tegenclaim
indienen, trachten vorderingen te bagatelliseren en bij iedere schijnbare afwijking van het contract
door de andere partij zelf direct een maximaal mogelijke claim indienen.
IPMA C.indb 108 7/19/2021 4:36:39 PM

9795943c1f
6.01 Inkoop 109

6.01.01 Overeenkomsten (2 punten)
Na opdracht is de firma SNEL voortvarend aan de slag gegaan. Zij moet binnen 6 maanden een
compleet nieuw CRM systeem ontwikkelen en implementeren op basis van de overeengekomen
specificaties. Echter door een aanpassing van de wettelijke regels in één van de landen waarin zij
werkzaam zijn, wordt de oplevering vertraagd.
1. Is hier sprake van een resultaat- of een inspanningsverplichting? Licht je antwoord (1 punt)
toe.
2. Kan de firma SNEL zich beroepen op overmacht? Licht je antwoord toe. (1 punt)
6.01.02 Inkoopstrategie en contracteringsplan (3 punten)

Voor de bouw van de nieuwe centrale moet een groot aantal partijen worden gecontracteerd. De
projectmanager besluit daarom een aparte inkoopstrategie en contracteringsplan op te stellen.
1. Wanneer wordt de inkoopstrategie en het contracteringsplan voor het eerst opge- (1 punt)
steld?
2. Geef twee onderdelen die moeten worden opgenomen in de inkoopstrategie. (1 punt)
3. Geef drie onderdelen die moeten worden opgenomen in het contracteringsplan. (1 punt)
6.01.03 Contracteren (2 punten)

De implementatie van een CRM systeem staat erg onder druk. Er is haast bij omdat de informatie
van de verschillende nieuwe partners zo snel mogelijk moet worden gekoppeld. Als eerste moeten
alle wettelijke regels in de verschillende landen worden uitgezocht. Dat is maar een klein gedeelte
van de opdracht, maar neemt wel veel tijd in beslag. Daarna moet het nieuwe systeem worden
ontwikkeld en gebouwd.
Voor de implementatie van het nieuwe CRM systeem is een aanbesteding uitgeschreven, waarbij de
firma SNEL als beste uit de bus is gekomen. Het afronden van de opdracht loopt echter vertraging
op. Onze directie wil eerst een proof of concept zien en de firma SNEL is huiverig haar innova-
tieve oplossing zomaar op tafel te leggen.
- Benoem twee acties die je in deze situatie het beste kunt nemen, licht je antwoord toe en geef
aan hoe dit wordt genoemd.
6.01.04 Claimstrategie (2 punten)

Door aanpassing van het programma van eisen loopt het project uit. De leverancier dient meteen
een claim in ter compensatie van de extra kosten die zij moeten maken en voor de gemiste inkom-
sten, doordat zij door de vertraging andere lucratieve opdrachten niet kunnen uitvoeren (oppor-
tunity costs). Jouw firma hanteert in tegenstelling tot de leverancier een defensieve claimstrategie.
1. Geef aan hoe de claimstrategie van de leverancier wordt genoemd. (1 punt)
2. Hoe zou jouw firma reageren op basis van een defensieve claimstrategie? (1 punt)
IPMA C.indb 109 7/19/2021 4:36:39 PM

9795943c1f
6.02 Wijzigingsbeheer en configuratiemngt. (V3/V10)

Kerncompetentie
De competentie om wijzigingen binnen het project te managen.
Definities
Wijziging: een verandering van een formeel vastgelegde status.
Wijzigingsverzoek: een verzoek om een aanpassing van het op te leveren resultaat.
Projectissue: een aandachtspunt dat relevant kan zijn voor het project dat niet is voorzien en dat
managementaandacht vereist om opgelost of afgehandeld te worden.
Issueregister (issuelogboek): een logboek voor het vastleggen van alle issues die formeel moeten
worden afgehandeld.
Wijzigingsprocedure: een procedure voor het afhandelen van wijzigingsverzoeken.
Wijzigingsautoriteit: een persoon of entiteit die geautoriseerd is om wijzigingen en afwijkingen van
specificaties af te handelen.
Wijzigingsbudget: een budget toegewezen aan de wijzigingsautoriteit om het doorvoeren van
wijzigingen te financieren.
Prioriteit: de maat van het belang van een issue voor het slagen van het project.
Urgentie: de maat hoe snel op een issue moet worden gereageerd.
Configuratie: het geheel van de configuratie-items.
Configuratie-item: een product waarvan de status en de (inhoudelijke) kenmerken moeten worden
beheerst.
Configuratie-item record: de geregistreerde informatie van alle relevante informatie van een
configuratie-item.
Configuratiemanagementdatabase: de database met het totaal van alle configuratie-item records.

Configuratiemanagement: het management van de configuratie-items en omvat de basisfuncties
plannen, identificeren, wijzigingsbeheer, statusverantwoording en verificatie van configuratie-items.
Configuratiemanagementplan (-strategie): het plan dat de procedures, verantwoordelijkheden en
technieken voor het managen van de configuratie-items beschrijft.
Baseline: een vastgestelde status van een situatie die dient als referentie voor verdere werkzaam-
heden.
Configuratiebaseline: de vastgestelde configuratie van een product op basis waarvan het product
moet worden gerealiseerd.
Inleiding
Zonder een goed wijzigingsbeheer treedt vaak een sluipende verandering op in de eisen en doelen
van het project. Ogenschijnlijk kleine wijzigingen kunnen grote invloed hebben op de technische
uitvoerbaarheid, de totale kosten en de doorlooptijd van het project. Bovendien kan het fors door-
werken in de te realiseren opbrengsten die de klant met het op te leveren resultaat wil bereiken en
dus uiteindelijk op de realiseerbaarheid van een goede business case.
Leerdoelen
- Het onderscheid tussen wijzigingsverzoeken, afwijkingen van specificaties en overige issues (T);
- Het opstellen van wijzigings- en issueprocedures (T);
- Het inrichten van een issueregister en het opstellen van een issuerapport (T);
- Het identificeren van een wijzigingsautoriteit en het bepalen van een wijzigingsbudget (T);
- Het bepalen van de urgentie en prioriteit van een issue op basis van het MoSCoW-principe (T);
- Het definiëren van de configuratie en de configuratie-items (CI’s) in een project (T);
- Het managen van de CI’s en de afzonderlijke basisfuncties van configuratiemanagement (T);
- Het opstellen van een configuratiemanagementplan (T);
IPMA C.indb 110 7/19/2021 4:36:39 PM

9795943c1f
6.02 Wijzigingsbeheer en configuratiemngt. 111
- Het beschrijven en actualiseren van de configuratie-item records in een configuratiemanage-

mentdatabase (CMDB) (T);
- Het verschil tussen baselines en configuratiebaselines (T);
- De relatie tussen wijzigingsbeheer en configuratiemanagement (T).
Wanneer
In de definitiefase worden de configuratiemanagementprocedures vastgesteld, het configuratie-
managementplan opgesteld en de CMDB en het issueregister ingericht. De CMDB en het issue-
register zijn tijdens de uitvoering de kerndocumenten voor effectief wijzigingsbeheer. Tijdens de
faseovergangen worden het wijzigingsbeheer en configuratiemanagement geëvalueerd en zo nodig
geactualiseerd.
Wie
De projectsupport c.q. de configuratiemanager is verantwoordelijk voor het wijzigingsbeheer en
configuratiemanagement in het project onder de eindverantwoordelijkheid van de projectmanager.
Wijzigingen en projectissues (V105a)

Een projectissue is een aandachtspunt dat relevant kan zijn voor het project dat niet is voorzien
en dat managementaandacht vereist om opgelost of afgehandeld te worden. Projectissues worden
onderscheiden in:
- Wijzigingsverzoeken
- Afwijkingen van specificaties
- Overige problemen en geuite zorgen (overige issues)
Een wijziging is een verandering van een formeel vastgelegde status. Een wijzigingsverzoek is een
verzoek om een aanpassing van (een formeel vastgelegde status van) het op te leveren resultaat.
Een afwijking van specificatie is een situatie waarbij een product dat door het project is/wordt
opgeleverd, (naar verwachting) niet voldoet aan de specificaties c.q. niet is/wordt opgeleverd.
Een verzoek om een andere kleur tapijt is een wijzigingsverzoek. Het niet voldoen aan de overeen-
gekomen criteria is een afwijking van specificaties. Het te laat zijn van een bestelling is een overige
issue.
Wijzigingsprocedure en issuelogboek (V105b)

Een wijzigingsprocedure is een procedure voor het afhandelen van wijzigingsverzoeken. Een
mogelijke wijzigingsprocedure is:
- Vastleggen van het wijzigingsverzoek in het issuelogboek, met een eerste vaststelling van de
prioriteit en urgentie;
- Analyseren van de consequenties in tijd, geld, kwaliteit, scope, baten en risico’s (impactanalyse)
en vaststellen van de definitieve prioriteit en urgentie;
- Opstellen en laten goedkeuren van het wijzigingsverzoek door de wijzigingsautoriteit;
- Na goedkeuring, het communiceren van het besluit naar de indiener en andere betrokkenen en
het doorvoeren van de wijziging.
De wijzigingsprocedure moet voor de start van de uitvoering worden overeengekomen. Belangrijk
daarbij is om vast te stellen welke wijzigingsverzoeken je formeel en welke je informeel kunt afhan-
delen en wie de wijzigingsautoriteit is. Alle producten die onder configuratiemanagement vallen,
moeten in ieder geval formeel worden afgehandeld.
Voor afwijkingen van specificaties geldt een vrijwel gelijke procedure als voor het afhandelen van
wijzigingsverzoeken. Bij afwijkingen van specificaties krijgt de leverancier echter eerst nog de gele-
genheid de afwijking zelf te herstellen. Als de wijzigingsautoriteit eenmalig een afwijking door de
vingers ziet, heet dat een concessie. Als de wijzigingsautoriteit een eis laat vallen omdat de leve-
rancier er niet aan kan voldoen, heet dat een waiver. Voor de procedure voor het afhandelen van
overige projectissues: zie hoofdstuk 6.04 Beheersing en rapportage.
IPMA C.indb 111 7/19/2021 4:36:39 PM

9795943c1f
Issues die formeel moeten worden afgehandeld, kunnen het beste worden geregistreerd in een
issueregister. Voor de afzonderlijke projectissues kan zonodig een issuerapport worden opgesteld.
In een issuerapport worden de impactanalyse en de onderzochte alternatieven vastgelegd (zie
figuur 6.02.01).
Issueregister Issuerapport
• Referentienummer • Referentienummer
• Datum registratie • Datum registratie
• Titel • Titel
• Type projectissue • Indiener
• Prioriteit • Type projectissue
• Urgentie
• Prioriteit
• Korte omschrijving
• Urgentie
• Resultaat impactanalyse
• Beschrijving issue
• Beslissing
• Impactanalyse
• Datum beslissing
• Alternatieve oplossingen
• Status
• Datum laatste update • Aanbeveling
• Beslissing / datum beslissing
• Beslissingsautoriteit
Figuur 6.02.01 Issuelogboek en issuerapport
Wijzigingsautoriteit en wijzigingsbudget (V105c)

Een wijzigingsautoriteit is een persoon of entiteit die geautoriseerd is om wijzigingen en afwij-
kingen van specificaties af te handelen. Een wijzigingsbudget is een budget gealloceerd aan de
wijzigingsautoriteit om het doorvoeren van wijzigingen te financieren.
De opdrachtgever is de hoogste wijzigingsautoriteit in het project. Meestal delegeert hij deze
bevoegdheid aan de senior vertegenwoordiger van de gebruiker. Operationele wijzigingen kunnen

weer worden gedelegeerd aan een vakspecialist, bijvoorbeeld de producteigenaar binnen Scrum.
Als er geen wijzigingsbudget wordt afgesproken komen deze kosten vaak ten laste van de post
onvoorzien en dat is niet wenselijk. Het is beter om een apart wijzigingsbudget af te spreken. Een
alternatief is om af te spreken dat bij noodzakelijke wijzigingen minder urgente functionaliteiten
komen te vervallen.
Prioriteit en urgentie (V015d)

Voor ieder wijzigingsverzoek moet een prioriteit en een urgentie worden aangegeven. De prioriteit
is een maat van het belang van een issue voor het slagen van het project. De urgentie is een maat
hoe snel op een issue moet worden gereageerd. Voor het classificeren van de prioriteit wordt vaak
gebruik gemaakt van de MoSCoW-techniek (zie hoofdstuk 4.04 Eisen en doelen).
Als een functionaliteit met een hoge prioriteit moet worden toegevoegd, kan het verstandig zijn
een functionaliteit met een lage prioriteit te laten vallen. Onze gast van vanavond blijkt allergisch
voor gluten. Gauw nog even naar de winkel andere pasta halen, dan moeten we het stofzuigen
maar laten zitten.
Configuratiemanagement en configuratie-items (V33a)

Alle eigendommen van organisaties moeten beheerd worden. De totaliteit van eigendommen
noemen we de configuratie van een organisatie. De configuratie van een project is het totaal
van het op te leveren resultaat van dat project. De afzonderlijke producten waarvan de status
en de (inhoudelijke) kenmerken moeten worden beheerst, noemen we configuratie-items (CI’s).
Configuratiemanagement is het management van alle CI’s.
IPMA C.indb 112 7/19/2021 4:36:39 PM

9795943c1f
6.02 Wijzigingsbeheer en configuratiemngt. 113
Configuratiemanagement omvat vijf basisfuncties:

- Planning: bepalen welke producten onder configuratiemanagement vallen (CI’s) en welke gege-
vens daarvan zullen worden bijgehouden in de configuratiemanagementdatabase (CMDB);
- Identificatie: het actueel identificeren en registreren van CI’s in de CMDB;
- Wijzigingsbeheer: het beheer van alle CI’s via een geautoriseerde wijzigingsprocedure;
- Statusverantwoording: het rapporteren over de status van de CI’s en de doorgevoerde wijzi-
gingen;
- Verificatie: borgen dat de actuele status van alle CI’s overeenkomt met de status in de CMDB.
Configuratie-item records en configuratiemanagementdatabase

(V33b)
Een configuratie-item record is de centraal geregistreerde informatie van een CI. Minimaal zijn dat
het projectnummer, de productidentificatiecode, de productnaam, het versienummer, de status,
de locatie waar het CI is opgeslagen, wie ervoor verantwoordelijk is, de verschillende baselines,
de raakvlakken met andere CI’s en de productbeschrijving. De configuratiemanagementdatabase
(CMDB) is de database met het totaal van de configuratie-item records.
Als de status van een CI wijzigt, moet ook de CI-record worden aangepast. De inname en reparatie
van een kapotte laptop en de uitgifte van de weer gerepareerde laptop houden evenzoveel wijzi-
gingen in van het betreffende CI-record. Zo houd je de status van het eigendom actueel.
Vaak is het zo dat de wijziging van de ene CI betekent dat ook andere CI’s moeten worden aange-
past. Belangrijk is om ook de interface met andere CI’s vast te leggen in de CI-record.
Configuratiemanagementplan (V33c)
Het configuratiemanagementplan c.q. de configuratiemanagementstrategie beschrijft de proce-
dures, verantwoordelijkheden en technieken voor het managen van de CI’s. Het configuratie-
managementplan kan onderdeel uitmaken van het projectmanagementplan, maar kan ook een
afzonderlijk plan zijn. Het configuratiemanagementplan voor het project wordt vaak afgeleid van
het configuratiemanagementhandboek van de klant- of de leveranciersorganisatie.
Het configuratiemanagementplan wordt opgesteld door de configuratiemanager en goedgekeurd
door de projectmanager. De configuratiemanager kan een afzonderlijke functie zijn, maar die rol
kan ook worden ingevuld door projectsupport of door een bestaande afdeling binnen de staande
organisatie. Zo wordt het configuratiemanagement van IT-applicaties vaak beheerd door de afde-
ling IT van de klant. Het configuratiemanagementplan wordt op het eind van iedere fase geactu-
aliseerd.
(Configuratie)baselines (V33d)
Een baseline is een vastgestelde status van een situatie die dient als referentie voor verdere werk-
zaamheden in een project. Een configuratiebaseline is een vastgestelde status van een product op
basis waarvan het product moet worden gerealiseerd; een goedgekeurd plan is een baseline, een
goedgekeurd ontwerp is een configuratiebaseline.
Relatie wijzigingsbeheer en configuratiemanagement (V105e)

Iedere (goedgekeurde) wijziging van een configuratiebaseline moet worden vastgelegd in het
betreffende CI-record. In het CI-record moet ook een referentie naar het betreffende wijzigings-
verzoek worden opgenomen. Conform de NEN-ISO 10007 (2017) is wijzigingsbeheer een basis-
functie van configuratiemanagement.
IPMA C.indb 113 7/19/2021 4:36:39 PM

9795943c1f

6.02.01 Wijzigingen (2 punten)
Bij de inrichting van de nieuwe website worden de gebruikers intensief betrokken. De opdracht-
gever Van Buren heeft de verantwoordelijkheid voor het goedkeuren van extra gebruikerswensen
gedelegeerd aan Helen Vlok. Daarvoor heeft zij een budget gekregen van € 10.000,-. Voor
€ 7.000,- heeft zij al wijzigingen goedgekeurd.
Voor de ontwikkelfase is het budget € 200.000,-. De post onvoorzien van de projectmanager is
€ 20.000,-. De fasetolerantie is +/- € 10.000,-. De managementreserve van de opdrachtgever is
€ 20.000,-. Op dit ogenblik zijn de totaal te verwachten kosten voor deze fase € 202.000,-.
In aanvulling op het goedgekeurde ontwerp stelt één van de gebruikers voor om op de website de
bezoekers de mogelijkheid te bieden direct vragen te stellen aan de helpdesk. Je raamt de kosten
voor deze extra optie op € 5.000,-.
1. Geef aan wie deze wijziging mag goedkeuren. Licht je antwoord toe. (1 punt)
2. Geef aan hoe deze wijziging moet worden gefinancierd. Licht je antwoord toe. (1 punt)
6.02.02 Configuratiemanagement (2 punten)

Besloten wordt dat van de laptops van alle 1500 medewerkers de harddisk moet worden vervangen;
een hele klus. Iedere computer moet worden ingenomen, aangepast en dan weer uitgegeven. Dat
kost iedere keer 2 weken. De medewerkers krijgen tijdelijk een leencomputer. Er zijn in totaal 100
leencomputers.
Bij de inventarisatie blijkt dat 300 heel oude computers niet kunnen worden geactualiseerd. Die
worden direct vervangen. Daarnaast hebben 30 medewerkers direct gevraagd om een grotere
harddisk, aangezien zij met hele krachtige applicaties moeten werken. Deze verzoeken worden
goedgekeurd.
Uw projectsupport gaat het configuratiemanagement van deze operatie bijhouden.
1. Hoeveel configuratie-item records bevat deze configuratiemanagementdatabase? (1 punt)
2. Hoe vaak moet deze CMDB worden geactualiseerd? (1 punt)
IPMA C.indb 114 7/19/2021 4:36:39 PM

9795943c1f
6.03 Informatie- en managementsystemen 115
6.03 Informatie- en managementsystemen (V5)

Kerncompetentie
De competentie om de documentatie en informatie effectief te managen in een project.
Definities
Data: een verzameling gegevens, ofwel feitelijkheden.
Document: een gegevensdrager met daarin of daarop vastgelegde gegevens.
Informatie: de betekenisvolle inhoud die wordt overgebracht.
Documentbeheer: het management van de beschikbare documenten.
I/O-matrix: een matrix waarin wordt vastgelegd wie welke informatietaken heeft ten aanzien van
het beheersen van de verschillende informatiebronnen en documenten in een project.
Projectdossierstructuur: de indeling van de dossiers waarin de documenten worden opgeslagen.
Inleiding
Zorgvuldig informeren en consciëntieus documenteren is een belangrijk onderdeel van het
managen van projecten. Gedateerde documenten en/of het tegelijkertijd gebruiken van verschil-
lende versies kan tot fouten leiden die het projectsucces behoorlijk kunnen verstoren. Het niet
goed bewaren van oorspronkelijke baselines en de wijzigingen die daarop zijn toegepast, kan in
vervolgstadia van het project tot vervelende onenigheid leiden tussen verschillende belangen-
groepen.
Leerdoelen
- Het onderscheiden van data en gegevens voor de verschillende rollen in een project (B);
- Het managen van de beschikbare documentatie (T);
- Het inrichten van informatiebeheer op basis van een I/O-matrix (T);

- Het opstellen van een informatiemanagementplan (T);
- Het beoordelen of het informatiemanagement voldoet aan de kwaliteits- en beveiligingseisen (B);
- Het opzetten van een projectdossierstructuur (T).
Wanneer
In de projectdefinitiefase wordt het informatiemanagementplan opgesteld en wordt de project-
dossierstructuur opgezet. Tijdens de faseovergangen worden het informatiemanagementplan en
de projectdossierstructuur geëvalueerd en zo nodig geactualiseerd.
Wie
De projectsupport is verantwoordelijk voor het informatie- en documentmanagement in het
project onder de eindverantwoordelijkheid van de projectmanager.
Verschil tussen informatie en data (V52a)

Data zijn (op zich betekenisloze) gegevens. Informatie is de betekenisvolle inhoud die wordt over-
gebracht. Wat voor de één alleen data zijn zonder verdere betekenis, kan voor de ander uiterst
belangrijke informatie bevatten.
In projecten worden we vaak overstelpt met enorme hoeveelheden gegevens, waar we niets mee
kunnen en wat ons alleen maar tijd kost om te scannen om het vervolgens ter zijde leggen. In dit
opzicht geldt ‘meer is minder’. Zorg dat belanghebbenden alleen die informatie ontvangen die
voor hun relevant is.
Documentbeheer (V52b)
Documentbeheer is het management van de beschikbare documenten en kent de volgende functies:
- Plannen - bepalen welke informatie waar en op welke wijze moet worden vastgelegd en wie
waarvoor verantwoordelijk is (I/O-matrix);
IPMA C.indb 115 7/19/2021 4:36:39 PM

9795943c1f
- Identificeren en beheren - het actueel identificeren, registreren en opslaan van de informatie;

- Goedkeuren, wijzigen en distribueren - ervoor zorgen dat alle te beheren informatie door de bevoegde
personen wordt goedgekeurd, gewijzigd en aan de juiste personen wordt gedistribueerd;
- Statusverantwoording - het rapporteren over de status en de doorgevoerde wijzigingen;
- Bewaken en bijsturen - bewaken dat de juiste en de actuele informatie wordt gebruikt en dat de
gemaakte afspraken worden nagekomen.
Informatie(management)plan (V52d)
Het informatiemanagementplan omvat de procedures hoe om te gaan met informatie en de daar-
voor benodigde mensen en middelen. Wie daarbij welke actie moet uitvoeren, wordt vaak vast-
gelegd in een informatie-organisatiematrix (I/O-matrix).
I/O-matrix (V52c)
In een I/O-matrix noteren we, wie welke informatietaken heeft en wie welke informatie ontvangt.
De taken in een I/O matrix baseer je op het opgestelde RACI-model (zie hoofdstuk 4.03
Projectorganisatie). Voor een mogelijk takenoverzicht: zie tabel 6.03.01.
Directie- Legenda
I/O-matrix Adviseur Aannemer Installateur Opzichter Support
voerder G Goedkeuren
Vloertekening G O I I I A O Opstellen en versturen
Installatietekening G I I O I A I Informatie ontvangen
Sparingstekening G I O I I A A Archiveren
Tabel 6.03.01 Voorbeeld takenoverzicht I/O-matrix
Kwaliteits- en beveiligingseisen (V52e)

Kwaliteitscriteria voor informatiebeheer zijn:
- Beschikbaarheid - hebben belanghebbenden toegang tot de benodigde informatie?
- Betrouwbaarheid - werken de distributiesystemen? Hebben we de juiste versies van informatie?

Zijn de documenten op elkaar afgestemd?
- Vertrouwelijkheid - is de informatie beveiligd tegen diefstal en ongewenste publicatie en vindt
distributie plaats overeenkomstig de niveaus van autorisatie?
- Nakoming regelgeving - sluiten de procedures aan op de interne procedures en de weten regelge-
ving, zoals bewaartermijnen en de privacywetgeving?
- Actualiteit - zijn de laatste gegevens verwerkt?
Projectdossierstructuur (V52f)
Het is aan te raden een vaste dossierstructuur aan te houden voor het archiveren van projectdocu-
menten. Het is daarbij belangrijk een onderscheid te maken tussen:
- Specialistendocumenten - documenten die tijdens het project worden opgesteld om het eindresul-
taat te realiseren;
- Managementdocumenten - documenten die tijdens het project worden opgesteld om de realisatie
van het projectresultaat te beheersen;
- Kwaliteitsdocumenten - managementdocumenten die tijdens het project worden opgesteld om met
name de kwaliteit van de op te leveren producten te beheersen.
Een veelgebruikte projectdossierstructuur is:

- Projectdossier - alle managementdocumenten die betrekking hebben op het project als geheel
zoals het projectplan, de business case, het risicologboek en het communicatieplan;
- Kwaliteitsdossier - alle managementdocumenten die direct gerelateerd zijn aan het beheersen van
de kwaliteit van de op te leveren producten, zoals het PvE, het kwaliteitsplan, de CMDB, en de
kwaliteits-, issue- en leerpuntenlogboeken;
- Fasedossiers - alle overige managementproducten zoals de faseplannen, rapportages, verslagen
en correspondentie;
- Specialistendossiers - verzameling van alle specialistendocumenten.
IPMA C.indb 116 7/19/2021 4:36:39 PM

9795943c1f
6.03 Informatie- en managementsystemen 117

6.03.01 Dossierstructuur (2 punten)
Uw collega is projectmanager van het nieuwe hoofdkantoor. Zijn voorganger heeft de verschil-
lende documenten op schijnbaar willekeurige plekken in het dossier opgeslagen. De verslagen van
de stuurgroepvergaderingen zijn opgeslagen in het projectdossier, evenals het risicoregister, het
issueregister en het kwaliteitsregister. De business case wordt iedere faseovergang geactualiseerd.
Deze verschillende versies zijn opgeslagen in de afzonderlijke fasedossiers. De contactgegevens
van de projectteamleden en de verschillende ontwerpen staan eveneens in de fasedossiers.
- Geef vier verbeterpunten aan in de dossierstructuur.
6.03.02 I/O-matrix (2 punten)

Voor het project is de volgende rapportagestructuur opgezet.
Rapporten Opdrachtgever Projectmanager Teammanager Projectsupport

Teamvoortgangsrapport I O I
Testresultaten O I
Projectvoortgangsrapport I O
Testregister I O
Goedgekeurd faseplan O I I
- Geef aan welke input de verschillende personen nodig hebben om het projectvoortgangsrap-
port en het testregister op te stellen.
IPMA C.indb 117 7/19/2021 4:36:39 PM

9795943c1f
6.04 Beheersing en rapportage (V10)

Kerncompetentie
De competentie om de uitvoering van een project te beheersen en daarover adequaat te rapporteren.
Definities
Management by Objectives (MBO): een besturingsfilosofie die zich richt op het gemeenschappe-
lijk formuleren van doelstellingen en terugkoppelen van resultaten.
Management by Exception (MBE): een besturingsfilosofie die uitgaat van een overeengekomen
mandaat waarbinnen de gedelegeerde het werk zelfstandig uitvoert.
Projectbeheersing: het geheel aan activiteiten om de uitvoering van het project op een beheerste
manier te laten verlopen.
Beheersinstrumenten: de instrumenten die worden ingezet bij het beheersen van het project.
Beheersmechanismen: de procedures en instructies die worden ingezet bij het beheersen van het
project.
Slip-chart: een grafische weergave van een verwachte waarde zoals die op verschillende momenten
in de tijd werd ingeschat, afgezet ten opzichte van het originele plan.
Inleiding
Het beheersen van een project is één van de primaire verantwoordelijkheden van de project-
manager. Dit omvat ook het op gecontroleerde wijze aanpassen van het project aan de wijzigende
omgeving. Essentieel daarbij is dat de zakelijke rechtvaardiging van het project valide blijft.
Leerdoelen
- De Deming’s beheerscirkel (Plan-Do-Check-Act) (T);
- Het op elkaar afstemmen van de verschillende beheersen rapportageniveaus in een project (T);
- De kernelementen van MBO en de betekenis van het acroniem SMART (T);
- De kernelementen van MBE en het principe van toleranties (T);
- De verschillende beheersinstrumenten en -mechanismen (T);
- Het beheersen van de voortgang van een fase (T);
- Het beheersen van een faseovergang en het opstellen van een fase-eindrapport en faseplan (T);
- De escalatieprocedure en het opstellen van een afwijkingsrapport en een afwijkingsplan (T);
- De verschillende te gebruiken rapportages in een project (T);
- Het opzetten van een traditionele, relatieve en mijlpalenslip-chart (A);
- Het bewaken van de voortgang met behulp van de Earned Value Analyse (A).
Wanneer
Beheersen en rapporteren is typisch een activiteit die plaatsvindt gedurende de uitvoering van
het project. In grote projecten kun je deze procedures en technieken ook inzetten in de project-
definitiefase.
Wie
De projectmanager is verantwoordelijk voor het beheersen en rapporteren van de fase en van
het project. De teammanagers zijn verantwoordelijk voor het beheersen en rapporteren over hun
respectievelijke werkpakketten.
Deming’s beheerscirkel (V104d)

De basis voor projectbeheersing is de beheerscirkel PDCA van Deming (zie figuur 6.04.01) met
de stappen:
- Plan: het opstellen van een plan voor de uit te voeren werkzaamheden;
- Do: de uitvoering van de werkzaamheden zelf;
- Check: het monitoren of ook uitgevoerd wordt wat is afgesproken;
- Act: het nemen van corrigerende maatregelen om de werkzaamheden bij te sturen.
IPMA C.indb 118 7/19/2021 4:36:39 PM

9795943c1f
6.04 Beheersing en rapportage 119
ACT PLAN
Project-
team
CHECK DO
Figuur 6.04.01 Beheerscirkel
Beheers- en rapportageniveaus (V104e)

Ieder managementlaag in een project is een apart beheersen rapportageniveau. Iedere manage-
mentlaag moet er tevens voor zorgen dat de onderliggende en bovenliggende niveaus voldoende
worden geïnformeerd om hun eigen beslissingen te kunnen nemen.
De frequentie waarmee de beheerscirkel wordt doorlopen en de frequentie van de rapportages
stem je af op de doorlooptijd van de werkzaamheden en de daaraan verbonden risico’s. Op het
niveau van een werkpakket ligt de frequentie hoger dan op het niveau van het deelproject en op dat
niveau ligt de frequentie weer hoger dan op het niveau van het project als geheel.
Management by Objectives (V104a)

Management by Objectives (MBO) is een besturingsfilosofie dat tot doel heeft de prestaties van
een organisatie te verbeteren door SMART-afspraken te maken tussen het management en de
medewerkers. Binnen projecten kan MBO worden ingezet tussen zowel de opdrachtgever/stuur-
groep en de projectmanager als tussen de projectmanager en de afzonderlijke teammanagers/
teamleden.
SMART afspraken zijn:
- Specifiek - doelstelling is eenduidig;
- Meetbaar - met meetbare waarden bepalen wanneer de doelstelling is gerealiseerd;
- Acceptabel - geaccepteerd door management en uitvoerenden;
- Realistisch - haalbaarheid onder de gegeven omstandigheden;
- Tijdgerelateerd - een duidelijk tijdstip wanneer het resultaat moet zijn behaald.
MBO legt een grote nadruk op teamwerk, openheid en communicatie tussen leiding en uitvoe-
renden. Daarbij zijn het creëren van een win-win situatie en aandacht voor de persoonlijke en
carrièrewensen van uitvoerenden belangrijk. MBO leidt tot regelmatig overleg tussen de betrokken
partijen.
Management by Exception (V104b)

Een geheel andere besturingsfilosofie is Management by Exception (MBE). MBE is een bestu-
ringsfilosofie die uitgaat van een overeengekomen mandaat waarbinnen de gedelegeerde het werk
zelfstandig uitvoert. MBE gaat ook uit van het gemeenschappelijk formuleren van doelstellingen.
Echter de voortgang wordt nu niet bewaakt via regelmatige feedback van coaching en probleem
oplossen maar op basis van periodieke voortgangsrapportages. De gedachte achter MBE is dat,
zolang je alles binnen de vooraf afgesproken grenzen (toleranties) kunt uitvoeren, er geen nood-
zaak is voor overleg, anders dan tijdens vooraf overeengekomen faseovergangen. Een tolerantie
is daarbij de overeengekomen ruimte in het plan waarbinnen de verantwoordelijke manager zelf-
standig kan opereren en niet naar het naasthogere niveau hoeft te escaleren voor besluitvorming.
Toleranties kun je afspreken over alle beheersaspecten zoals tijd, geld, scope, kwaliteit, risico’s en
baten. Toleranties kunnen daarbij positief en negatief zijn. Als de te verwachten kosten stijgen
boven een bepaalde grens, moet je escaleren. Als de verwachte kosten meevallen en onder een
IPMA C.indb 119 7/19/2021 4:36:39 PM

9795943c1f
bepaalde grens blijven, moet je ook escaleren. Als je behoorlijk veel geld overhoudt, wil de
opdrachtgever dat snel weten zodat hij het vrijkomende budget vroegtijdig voor andere doeleinden
kan aanwenden.
Deze aanpak heeft als voordeel dat de opdrachtgever niet frequent tijd hoeft te besteden aan
het project; alleen als dat vanuit de bedrijfsoptiek gewenst is. Tevens heeft de projectmanager
een grotere vrijheid van handelen. De projectmanager is verder weinig tijd kwijt aan overleg met
opdrachtgever en andere belanghebbenden. Daarentegen vraagt deze aanpak een grotere taak-
volwassenheid van de projectmanager en een goed vertrouwen tussen opdrachtgever en project-
manager.
Beheersen van een fase c.q. het project (V104c)

Tijdens de uitvoering van een fase moet de projectmanager de werkpakketten overeenkomen
en autoriseren, de voortgang ervan bewaken en de oplevering daarvan controleren. Naast het
managen van de werkpakketten moet je ook de voortgang van de fase als geheel bewaken, issues
en risico’s verzamelen en beoordelen, zo nodig corrigerende maatregelen nemen en de opdracht-
gever en andere belanghebbenden regelmatig informeren over de voortgang. Voor een mogelijke
samenstelling van een werkpakket: zie figuur 6.04.02.
Werkpakket
• Omschrijving werkpakket
• Productbeschrijvingen op te leveren producten
• Interfaces met andere op te leveren producten
• Toe te passen technieken, processen en procedures
• Afhankelijkheden van andere werkzaamheden
• Afspraken configuratiemanagement
• Hoofdpunten projecten faseplan
• Start- en einddatum, budget, inzet mensen en middelen
• Randvoorwaarden
• Afspraken over voortgangsrapportages
• Wijzigings- en escalatieprocedure
Figuur 6.04.02 Werkpakket
Managen faseovergangen
Faseren omvat het opdelen van de levenscyclus van het project in opeenvolgende tijdseenheden
die worden afgesloten met een vooraf gedefinieerd resultaat. Faseren is een ideaal middel om
een project te beheersen en op voorhand belangrijke beslismomenten in te plannen. Ook kun je,
afhankelijk van het type project, al delen van het werk gefaseerd opleveren waardoor baten eerder
kunnen worden gerealiseerd.
Je moet een dergelijke besluitvorming uiteraard goed voorbereiden. Wat is de huidige stand van
zaken? Hoe is de afgelopen fase verlopen? Wat zijn de leerpunten van de afgelopen periode? Wat
is het beeld van het project op basis van wat we nu weten en hoe gaan we nu verder?
Om dergelijke vragen te beantwoorden actualiseer je het projectmanagementplan met daarin de
business case en het projectplan. Je stelt het faseplan op voor de volgende fase. Je actualiseert het
risicologboek en leerpuntenlogboek. Tenslotte stel je het fase-eindrapport op van de afgelopen
fase. Je krijgt uiteindelijk decharge van die afgelopen fase op basis van dit fase-eindrapport (zie
figuur 6.04.03 en 6.04.04).
IPMA C.indb 120 7/19/2021 4:36:40 PM

9795943c1f
Fase-eindrapport Fase-overgangdocumenten
• Eindstatus huidige fase • Fase-eindrapport
• Overzicht projectissues • Geactualiseerd projectmanagementplan
• Verantwoording projectmanager Geactualiseerde business case
• Update projectplan Geactualiseerd projectplan
• Status risico’s • Geactualiseerd issue- en risicologboek
• Update business case / batenreviewplan • Geactualiseerd leerpuntenlogboek
• Samenvatting faseplan volgende fase • Faseplan volgende fase
• Leerpunten
Figuur 6.04.03 Fase-eindrapport Figuur 6.04.04 Fase-overgangsdocumenten
Escaleren dreigende overschrijding toleranties

De teammanager moet dreigende overschrijdingen van de werkpakkettoleranties escaleren naar
de projectmanager. De projectmanager moet dreigende overschrijdingen van de fase- en project-
toleranties escaleren naar de opdrachtgever/stuurgroep. In geval de overeengekomen project-
toleranties dreigen te worden overschreden, dient de opdrachtgever dit vervolgens verder te esca-
leren naar het bedrijfs- of programmamanagement of de klant.
Een mogelijke overschrijding van de werkpakkettoleranties kan de teammanager eventueel aan de
projectmanager melden via een projectissue. Een mogelijke overschrijding van de fase- en project-
toleranties moet de projectmanager altijd aan de opdrachtgever/stuurgroep melden op basis van
een afwijkingsrapport. In een dergelijk afwijkingsrapport moet je niet alleen aangeven wat het
probleem is maar moet je ook een mogelijke oplossing aanreiken (zie figuur 6.04.05).
Afwijkingsrapport
• Afwijking en oorzaak van de afwijking
• Consequenties van de afwijking

• Mogelijke opties, met voor iedere optie
de mogelijke consequenties
• Aanbeveling inclusief onderbouwing
• Leerpunten
Figuur 6.04.05 Afwijkingsrapport
Op basis van het afwijkingsrapport neemt de opdrachtgever c.q. het bedrijfs- of programma-
management of de klant een voorlopige beslissing. Die werk je uit in een afwijkingsplan en actuali-
seer je de business case. Op basis van dit afwijkingsplan en de geactualiseerde business case neemt
het management vervolgens de definitieve beslissing om wel of niet verder te gaan met het project
en zo ja op welke wijze. Het afwijkingsplan vervangt het betreffende fase- of projectplan. Het
afwijkingsplan heeft in principe dezelfde opzet als het plan dat het vervangt.
Beheersinstrumenten
Als beheersinstrumenten onderscheiden we baselinedocumenten, registers en rapportages. Een
baseline is een vastgestelde status van een situatie die dient als referentie voor verdere werkzaam-
heden. Een register is een databestand of document voor het vastleggen van relevante informatie.
Een rapportage is een schriftelijke verslaglegging.
Veelgebruikte projectmanagement baselinedocumenten zijn:
- Projectmanagementplan - beschrijft hoe het project wordt uitgevoerd en beheerst en wordt gebruikt
door de projectmanager om het project als geheel te bewaken en bij te sturen.
- Business case - wordt gebruikt om gedurende het gehele project de zakelijke rechtvaardiging van
het project te bewaken. De business case is onderdeel van het projectmanagementplan.
- Projectplan - wordt gebruikt door de opdrachtgever/stuurgroep om het project fase voor fase te
bewaken en te sturen. Het projectplan is onderdeel van het projectmanagementplan.
IPMA C.indb 121 7/19/2021 4:36:40 PM

9795943c1f
- Faseplan - wordt gebruikt door de projectmanager voor de dagelijkse leiding van het project
gedurende een fase.
- Afwijkingsplan - wordt gebruikt om een (dreigende) overschrijding van de toleranties te corri-
geren. Een afwijkingsplan wordt opgesteld op instructie van de opdrachtgever/ stuurgroep
naar aanleiding van de beoordeling van een afwijkingsrapport.
- Werkpakket - wordt gebruikt door de projectmanager om werk in een fase op te dragen aan een
teammanager.
Veel gebruikte registers zijn:

- Dagelijks logboek - het persoonlijke dagboek van de projectmanager. Deze gebruik je ook om
acties en aandachtspunten vast te leggen die informeel kunnen worden afgehandeld.
- Issueregister - dient om wijzigingsverzoeken, afwijkingen van specificaties en andere formele
issues vast te leggen inclusief de te nemen maatregelen.
- Risicoregister - wordt gebruikt om alle geïdentificeerde kansen en risico’s, die formeel moeten
worden gemanaged, vast te leggen inclusief de te nemen kansen risicomaatregelen.
- Kwaliteitsregister - dient om alle geplande en uitgevoerde kwaliteitscontroles vast te leggen met
een referentie naar de betreffende kwaliteitsdocumenten.
- Leerpuntenlogboek - wordt gebruikt om leerpunten vast te leggen gedurende de uitvoering van
het project zelf.
Let op: je bent niet automatisch een goede projectmanager als je al deze beheersinstrumenten inzet
in het project. Bepaal welke beheersinstrumenten onder de gegeven omstandigheden noodzakelijk
zijn en laat de overige instrumenten achterwege.
Beheersmechanismen
Beheersmechanismen zijn de verschillende procedures die kunnen worden ingezet bij het
beheersen van een project zoals:
- Wijzigingsprocedure - procedure voor het afhandelen van wijzigingsverzoeken;

- Risicomanagementprocedure - procedure voor het beheersen van risico’s en kansen;
- Configuratiemanagementprocedure - procedure voor het beheersen van configuratie-items;
- Informatiemanagementprocedure - procedure voor het beheersen van de informatie;
- Kwaliteit-/testprocedure - procedure voor het beheersen en borgen van de kwaliteit;
- Stakeholdermanagementprocedure - procedure voor het betrekken van belanghebbenden;
- Procedure voortgangsrapportage - procedure voor het rapporteren van de voortgang;
- Escalatieprocedure - procedure voor het escaleren van een dreigende overschrijding van de tole-
ranties.
Verschillende rapportages in het project (V104h)

In projecten kan van verschillende rapporten gebruik worden gemaakt:
- Voortgangsrapport - wordt periodiek opgesteld om het management te informeren over de voort-
gang van het werk en de daarbij optredende issues, kansen en risico’s (zie figuur 6.04.06);
- Fase-eindrapport - wordt opgesteld door de projectmanager tegen het einde van een fase om aan
de opdrachtgever/stuurgroep te rapporteren over de afgelopen fase en het hen mogelijk te
maken het vervolg van het project te autoriseren;
- Afwijkingsrapport - wordt opgesteld door de projectmanager om een dreigende overschrijding
van één of meer toleranties te rapporteren aan de opdrachtgever/stuurgroep;
- Projecteindrapport - wordt opgesteld door de projectmanager tegen het einde van het project om
aan de opdrachtgever/stuurgroep verantwoording af te leggen over het project en het hem/
hen mogelijk te maken de afsluiting van het project te autoriseren;
- Leerpuntenrapport - wordt opgesteld door de projectmanager om leerpunten aan de opdracht-
gever/stuurgroep te rapporteren ten behoeve van andere projecten;
IPMA C.indb 122 7/19/2021 4:36:40 PM

9795943c1f
Voortgangsrapport
• Datum en periode rapportage
• Status actiepunten afgelopen periode
• Uitgevoerde activiteiten afgelopen periode
• Uitgevoerde beoordelingen afgelopen periode
• Opgeleverde producten afgelopen periode
• Uitnutting van budget en capaciteit
• Nog benodigde tijd, kosten en capaciteit
• Uit te voeren activiteiten komende periode
• Op te leveren producten komende periode
• Actuele issues en risico’s
Figuur 6.04.06 Voortgangsrapport
Voor rapportage van de voortgang maakt het wel verschil of de teamleider rapporteert aan de
projectmanager of de projectmanager rapporteert aan de opdrachtgever en andere belangheb-
benden. Naar het management wordt meer op hoofdpunten gerapporteerd dan op details.
Slip-chart (V104g)
Een slip-chart is een grafische weergave van een verwachte waarde, zoals die op verschillende
momenten in de tijd werd ingeschat, afgezet ten opzichte van het originele plan. Met een slip-
chart kan eenvoudig worden weergegeven of het totaal van het werk in de loop van het project op
schema blijft of toch uitloopt. Veel gebruikte slip-charts zijn slip-charts voor tijd en geld.
Nog te verwachten kosten (x 1000 Euro) Nog te verwachten kosten (%)
55 110
50 1 100 1
2 2
45 3 90 3
40 4 80 4
5 5
35 70
30 60
25 50
20 40
15 30
10 20
5 10
0 0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130
Besteed (x 1000 Euro) Besteed (%)
Figuur 6.04.07 Voorbeeld traditionele kostenslip-chart Figuur 6.04.08 Voorbeeld relatieve kostenslip-chart
In een traditionele slip-chart wordt op de horizontale as weergegeven wat al is gerealiseerd of

besteed en op de verticale as wat nog moet worden gerealiseerd of besteed (zie figuur 6.04.07).
Een relatieve slip-chart is een slip-chart waarbij de waarden op de horizontale en verticale as
worden weergegeven als percentage van de waarde volgens het originele plan (zie figuur 6.04.08).
Het voordeel van relatieve slip-charts is dat je projecten in een portfolio met elkaar kunt verge-
lijken.
Mijlpalenslip-chart
Een geheel andere type slip-chart is de mijlpalenslip-chart. In een dergelijke slip-chart worden
de verwachte opleverdata van de verschillende mijlpalen gevisualiseerd (zie figuur 6.04.09). Een
dergelijke slip-chart wordt veel gebruikt om een overzicht te houden van het verloop in de tijd van
de verschillende mijlpalen. Met een dergelijke slip-chart is ook goed te zien hoe de uitloop van de
ene mijlpaal de uitloop van opvolgende mijlpalen beïnvloedt.
IPMA C.indb 123 7/19/2021 4:36:40 PM

9795943c1f
Weken 14
13
12
11
10
9
Verwachte opleverdata
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Weken
Rapportage data
Figuur 6.04.09 Voorbeeld mijlpalenslip-chart
Earned Value Analyse (V104f) C

Twee van de belangrijkste beheersaspecten zijn de beheersing van de voortgang en de beheersing
van de kosten. De Earned Value Analyse (PMI, 2117) is een eenvoudige methodiek om deze beide
aspecten op een doeltreffende manier te bewaken.
Voor een goede EVA is nodig de planning en het budget van het gehele werk en het percentage
gereed en de bestede kosten van de verschillende budgetposten op een gegeven tijdstip. Daarmee
is dan bekend:
- Budget At Completion ( BAC) - het goedgekeurde budget;
- Planned Duration ( PD) - de geplande doorlooptijd;

- Actual Time (AT) - het moment waarop de EVA wordt uitgevoerd;
- Percentage Complete ( PC) - het gerealiseerde percentage van het werk;
- Planned Value ( PV) - gebudgetteerde kosten van geplande werk tot op heden;
- Earned Value ( EV) - gebudgetteerde kosten van daadwerkelijk uitgevoerd werk tot op heden;
- Actual Costs (AC) - de daadwerkelijk gemaakte kosten van uitgevoerd werk tot op heden.
Op basis van deze gegevens zijn dan eenvoudig de voortgang van het werk en de prestatie van het
team te berekenen, zowel in absolute waarden als procentueel:
Prestatie van het team ofwel hebben we meer of minder dan de begrote kosten besteed:
- Cost Variance (CV) = EV - AC
- Cost Performance Index (CPI) = EV / AC
Voortgang van het werk ofwel lopen we voor of achter op de planning van het werk:
- Schedule Variance (SV) = EV - PV
- Schedule Performance Index (SPI) = EV / PV
Als de variance < 0, dan is de index < 1. Dat betekent dat het werk achter loopt of dat te veel
kosten zijn gemaakt.
Als we deze waarden extrapoleren naar de toekomst, dan kan een inschatting worden gemaakt van
de totaal te verwachte kosten tot en op het einde van het werk:
- Estimated Cost at Completion ( EAC) = AC / PC ofwel BAC / CPI
- Estimated Cost to Complete ( ETC) = AC × (1 - PC) / PC ofwel EAC - AC
Het verschil in de eindsituatie met het oorspronkelijke budget is:

- Variance at Completion ( VAC) = BAC - EAC
IPMA C.indb 124 7/19/2021 4:36:40 PM

9795943c1f
Voor een voorbeeld als we de huidige prestaties extrapoleren naar de toekomst: zie figuur 6.04.10.
Als echter alles vanaf nu volgens plan verloopt (additieve extrapolatie), dan zijn de totaal te
verwachte kosten op het eind van het werk: EAC = BAC + (AC - EV).
De ervaring leert dat de EVA na 20% van het werk al een zeer betrouwbare voorspelling geeft van
het uiteindelijke resultaat van het project.
EAC = 1583 / 0,485 = 3264
EAC = 2000 / 0,610 = 3264
.
Geld
VAC = 2000 – 3264 = -1264
.
ETC = 1583 x (1-0,485) / 0,485 = 1681 BAC = 2000

ETC = 3264 – 1583 = 1681
AC = 1583 PC = 970 / 2000

= 48,5%
CV = 970 – 1583 = -613
CPI = 970 / 1583 = 0.61
PV = 1200 SV = 970 -1200 = -230

SPI = 970 / 1200 = 0.81
EV = 970
AT = 9 PD = 12 Tijd
.
Figuur 6.04.10 Voorbeeld Earned Value Analyse
Earned Value Management

EVA is met name gericht op kostenbeheersing en kostenextrapolatie en minder op tijdsinschatting
en tijdsextrapolatie. Zo wordt in de EVA op het einde van het project de SPI gelijk aan 1 en heeft
dan geen waarde meer. In Earned Value Management (EVM) wordt dit ondervangen.
EVM onderscheidt Project Duration, Actual Time en Earned Schedule, waarbij de Earned
Schedule de tijd is vanaf het begin van het plan tot de datum waarop de PV gelijk is aan de huidige
waarde van de EV. Daarmee kan tijdens het project de verwachte tijdsvertraging beter worden
ingeschat (alleen kennen, geen berekening).
Verschil EVA en Slip-chart
Met de EVA worden de resultaten van het verleden geëxtrapoleerd naar de toekomst. Ook wordt
met de EVA eenvoudig het verschil duidelijk tussen de voortgang en de mate waarin de werk-
zaamheden binnen budget worden uitgevoerd. Met de EVA kun je echter niet makkelijk rekening
houden met voorziene toekomstige ontwikkelingen. Dat kun je met een slip-chart wel.
IPMA C.indb 125 7/19/2021 4:36:40 PM

9795943c1f

6.04.01 Traditionele kostenslipchart (3 punten)
Een project is gepland met een looptijd van 12 maanden en een totaal budget van € 210.000,-.
De verwachte cumulatieve kosten zijn:
Maand 1 € 5.000,- Maand 7 € 135.000,-
Maand 2 € 15.000,- Maand 8 € 160.000,-
Maand 3 € 30.000,- Maand 9 € 180.000,-
Maand 4 € 50.000,- Maand 10 € 195.000,-
Maand 5 € 75.000,- Maand 11 € 205.000,-
Maand 6 € 105.000,- Maand 12 € 210.000,-
De toleranties voor de kosten zijn +/- 10%.
De voortgangspercentages geven de volgende waarden:
Einde periode Besteed Nog te werwachten kosten

Maand 1 € 5.000,- € 205.000,-
Maand 2 € 15.000,- € 200.000,-
Maand 3 € 30.000,- € 190.000,-
Maand 4 € 55.000,- € 170.000,-
Maand 5 € 90.000,- € 150.000,-
Op dit ogenblik wordt de onderstaande kostenslipchart gepresenteerd:
230 Nog te verwachten kosten

220
210
200
190
180
170
160
150
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230
Besteed
1. Verklaar waarom de verticale lijnen niet op gelijke afstanden van elkaar lopen. (1 punt)
2. Geef commentaar op de getekende slip-chart. (1 punt)
3. Wanneer moet je escaleren naar de opdrachtgever en waarom? (1 punt)
IPMA C.indb 126 7/19/2021 4:36:41 PM

9795943c1f
6.04.02 Escalatieprocedure (1 punt)

Er dient een nieuw hoofdkantoor te worden gerealiseerd. Van Dongen is de (gedelegeerde)
opdrachtgever namens de Raad van Bestuur. Jij bent de projectmanager. De aanbestedings-
procedure moet eind mei zijn afgerond. Het nieuwe hoofdkantoor moet 1 september volgend jaar
worden opgeleverd.
De aanbesteding mag hooguit één maand uitlopen. Het totale project mag niet later dan 1 december
volgend jaar worden opgeleverd. In januari daaropvolgend loopt namelijk het huurcontract af van
het bestaande pand.
- De aanbesteding zal waarschijnlijk niet eerder dan half juli kunnen worden afgerond. Wie moet
deze uitloop goedkeuren? Licht je antwoord toe.
6.04.03 Earned Value Analyse (5 punten)

De onderstaande tabel bevat de urenstatus van de werkpakketten van een project.
Volgens Earned Cost to Cost at
Activiteiten Budget Besteed % gereed
planning Value Complete Completion
A 80 56 72 80
B 110 55 90 60
C 90 27 10 20
D 120 24 15 10
E 20 5 0 0
Totaal
Vul de ontbrekende waarden in de bovenstaande tabel in, ervan uitgaande dat je de huidige resul-
taten kunt extrapoleren:
1. Wat is de earned value van activiteit A? (1 punt)

2. Wat zijn de totaal te verwachten kosten van activiteit B? (1 punt)
3. Wat zijn de nog te verwachten kosten van activiteit C? (1 punt)
4. Wat is de schedule variance van het totale project? (1 punt)
5. Wat is de cost performance index van het totale project? (1 punt)
Geef de berekening.
IPMA C.indb 127 7/19/2021 4:36:41 PM

9795943c1f
6.05 Verandering en transformatie (V13)

Kerncompetentie
De competentie om door middel van een projectaanpak organisatieveranderingen te realiseren.
Definities
Organisatieanalyse: de analyse van het gedrag van organisaties, de factoren die dit gedrag veroor-
zaken en hoe deze organisaties het meest doeltreffend bestuurd kunnen worden.
Organisatieverandering: de verandering van de kenmerken en/of de configuraties van een organi-
satie, waardoor ook het gedrag van de organisatie wijzigt.
Verandermanagement: een vorm van management die zich specifiek richt op het doorvoeren van
veranderingen in een organisatie.
Inleiding
Doorvoeren van veranderingen is een moeilijk proces. Veranderingen roepen weerstanden op, met
name als de gebruikers niet zelf het voortouw hebben mogen nemen. Dit kan ertoe leiden dat
doorgevoerde veranderingen na verloop van tijd weer worden teruggedraaid of zelfs dat project-
resultaten überhaupt niet worden geïmplementeerd.
Het is dan ook belangrijk voor de projectmanager te beseffen hoe veranderingen effectief kunnen
worden doorgevoerd, zodat hij daar in zijn project al op kan inspelen.
Leerdoelen
- De principes van verandering zoals deze door Kotter zijn geformuleerd (B);
- Hoe vernieuwingen volgens Rogers zich verspreiden in een sociaal systeem (B);
- De vijf samenhangende disciplines van een lerende organisatie (B).
Wanneer
Verandering en transformatie van de bedrijfsvoering door het in gebruik nemen van het project-
resultaat vinden normaliter pas plaats aan het einde van het project of in de gebruiksfase. Bij
een gefaseerde oplevering en bij agile werken gebeurt dit al tijdens de uitvoering van het project.
Kotter (2011) leert ons echter dat voor het goed doorvoeren van veranderingen de eerste stappen
al moeten worden gezet in de projectvoorbereidingsfase en de projectdefinitiefase.
Wie
De senior vertegenwoordiger van de gebruiker in de stuurgroep is verantwoordelijk voor de
ingebruikname van het projectresultaat en de transformatie naar de nieuwe manier van werken. In
de meeste projecten wordt echter (impliciet) van de projectmanager verwacht dat hij het proces
van verandering en transformatie faciliteert. Het is goed hier al in de projectvoorbereidings- en
projectdefinitiefase aandacht aan te geven.
Fasenmodel voor verandering - Kotter (V131a)

J.P. Kotter (2011) heeft acht stappen gedefinieerd om majeure veranderingen in organisaties door
te voeren, te weten:
1. Creëer een urgentiebesef - zonder urgentie geen drive tot verandering. Kijk maar naar de meeste
goede voornemens in het nieuwe jaar.
2. Vorm een leidende coalitie - er is steun nodig uit de top van de organisatie vanuit alle betrokken
organisatieonderdelen.
3. Ontwikkel een verandervisie en initiatieven - zonder een aanlokkelijk beeld van de gewenste toekomst
komt men wel in beweging, maar ieder op zijn eigen wijze en dat is contraproductief.
4. Zorg voor een leger vrijwilligers - grote veranderingen kunnen alleen plaatsvinden als veel mensen
de verandering ondersteunen.
IPMA C.indb 128 7/19/2021 4:36:41 PM

9795943c1f
6.05 Verandering en transformatie 129
5. Verwijder blokkades om acties mogelijk te maken - je moet niet zelf de veranderingen doorvoeren (ze
moeten het zelf doen), maar je moet wel de obstakels voor hen wegnemen.
6. Genereer kortetermijnsuccessen - ga bewust op zoek naar kortetermijnsuccessen en vier ze. Dit is als
brandstof voor de machine van de verandering.
7. Ondersteun de versnelling - consolideer de veranderingen, verwijder oude legacy-systemen, zoek
naar aanvullende verbeteringen.
8. Institutionaliseer de verandering - zorg er tenslotte voor dat veranderen de nieuwe cultuur wordt in
de organisatie. Dit laatste is uiteraard niet meer aan de projectmanager.
Diffusion of Innovation -Rogers (V131b) C

Diffusion is het proces dat een nieuw idee of product moet doorlopen om binnen het sociale
systeem geaccepteerd te worden. Rogers (2003) stelde vast dat verschillende personen nieuwe
technologieën op verschillende tijdstippen en met verschillende snelheden adopteren. Hij identifi-
ceerde daarbij vijf groepen. Dit verschil in adoptiesnelheid gebruikte hij om fasen in het diffusie-
proces te onderscheiden (zie figuur 6.05.01):
Early Late
majority majority
34% 34%
Early
adopters
13,5% Laggards
16%
Innovators
2,5%
Figuur 6.05.01 Adoptiegroepen vernieuwing

- Innovators - goed opgeleid, ondernemend, bereid om kinderziektes voor lief te nemen;

- Early adaptors - sociale leiders, populair, visionair op hun vakgebied;
- Early majority - bij voorkeur evolutionair, bij een oké dan ook zo snel mogelijk invoeren;
- Late majority - sceptisch, waarderen tradities, zeer prijsbewust, steunen op betrouwbare adviseur;
- Laggards - willen bestaande status quo handhaven.
Aan de hand van deze S-curve zijn ondernemers en productontwikkelaars in staat de adoptie van
een nieuw product of dienst in te kunnen schatten en de juiste mix aan marketingactiviteiten te
kunnen inzetten, maar ook om de juiste productiehoeveelheden te kunnen bepalen.
Lerende organisatie - Senge (V131c) C

Een lerende organisatie is een organisatie die continu zijn vermogen om zijn toekomst te creëren
uitbreidt. Senge (1992) onderscheidt vijf samenhangende disciplines die een organisatie moet
ontwikkelen om een lerende organisatie te worden:
1. Gemeenschappelijke visie - levert een gemeenschappelijke identiteit en een gemeenschappelijk
gevoel van bestemming;
2. Gemeenschappelijke mentale modellen - diepgewortelde veronderstellingen die bepalen hoe we de
dingen zien;
3. Persoonlijk meesterschap - maakt het mogelijk gestalte te geven aan wat belangrijk is;
4. Teamleren - zonder elkaar aanvullende competenties en een ervaren gemeenschappelijke richting
kunnen competente personen samen zeer incompetent functioneren; het omgekeerde ontstaat
door leren in teamverband;
5. Systeemdenken - de benadering waarbij een organisatie wordt beschouwd als een systeem, waarbij
de onderscheidenlijke delen invloed op elkaar uitoefenen, maar ook waarbij de organisatie
wordt gezien als deel van een groter geheel.
Het is belangrijk dat de vijf disciplines als één geheel worden ontwikkeld. Dat is dan ook de reden
dat de vijfde discipline Systeemdenken de meest centrale discipline is van lerende organisaties.
IPMA C.indb 129 7/19/2021 4:36:41 PM

9795943c1f

6.05.01 Doorvoeren van innovaties (2 punten)
Het hoofd van de ICT-afdeling wil agile invoeren in zijn organisatie. De acceptatie van deze nieuwe
manier van werken verloopt langzaam.
Rogers onderscheidt vijf adoptiegroepen, die beschrijven dat de acceptatie van een nieuw idee in
een sociaal systeem als een S-curve verloopt.
1. Op welke twee adoptiegroepen moet hij eerst de aandacht richten om zijn idee tot (1 punt)
wasdom te laten komen?
2. Als hij deze groep als eerste wil trainen, hoe groot is dan het percentage werkne- (1 punt)
mers die hij dan zal moeten trainen?
6.05.02 Lerende organisatie (3 punten)

De fusie heeft niet gebracht wat er van werd verwacht. Allerlei belangrijke specialismen zijn nu
wel samengebracht onder één dak, maar je merkt dat mensen uit totaal verschillende organisaties
komen. Ook heeft ieder van hen een eigen beeld hoe we ons in de markt moeten positioneren. De
directie heeft wel aangekondigd dat ieder maximaal moet leren van zijn of haar ervaringen, maar
dat brengt nog niet echt veel verbetering. Op allerlei vlakken gaat het mis, maar waar dat aan ligt
is niet duidelijk.
1. Geef vanuit De Lerende Organisatie van Senge drie disciplines aan, waar het aan (2 punten)
schort en licht je antwoord toe.
2. Geef aan wat volgens Senge de belangrijkste discipline is en licht je antwoord toe. (1 punt)
IPMA C.indb 130 7/19/2021 4:36:41 PM

9795943c1f
6.06 Afsluiting 131
6.06 Afsluiting (V10)

Kerncompetentie
De competentie om de projectafsluiting en in bedrijfstelling te managen.
Definities
Verklaring van acceptatie: de expliciete verklaring dat het op te leveren product voldoet aan de
acceptatiecriteria en geschikt is voor gebruik.
Oplevering: het aan de klant juridisch overdragen van het projectresultaat.
Overdracht: het aan de klant fysiek overdragen van het projectresultaat.
Projecteindrapport: de verantwoording van de projectmanager aan de opdrachtgever/stuurgroep
over de aanpak en de gerealiseerde resultaten van het project.
Projectevaluatie: de evaluatie van uitgevoerde activiteiten en opgeleverde resultaten in een project
om verbeterpunten en daarmee samenhangende actiepunten te kunnen definiëren.
Inleiding
Het doel van het afsluiten van een project is het creëren van een bewust moment waarop de accep-
tatie van het projectresultaat wordt bevestigd en wordt vastgesteld in hoeverre de projectdoel-
stellingen zijn gerealiseerd. Wie kent niet die projecten waarbij de projectmanager of het project-
team jaren na beëindiging van het eigenlijke project nog steeds verantwoordelijk wordt gehouden
voor alles wat er aan de hand is met het gerealiseerde projectresultaat?
Leerdoelen
- De acties om de oplevering en overdracht van het projectresultaat te faciliteren (T);
- Het evalueren van het project en het opstellen van het projecteindrapport en leerpuntenrapport (T);
- Het afbouwen van het project en het projectteam (T);

- Het opschonen, afsluiten en overdragen van het projectdossier (T);
- Het opstellen van aanbevelingen voor vervolgacties (T);
- Het actualiseren van het plan voor de batenreviews en de postinvesteringsbeoordeling (T);
- De acties om te zorgen dat de opdrachtgever het project kan afsluiten en decharge kan verlenen (T).
Wanneer
Afsluiting vindt traditioneel plaats op het eind van het project. Dan wordt ook het projectresultaat
opgeleverd en overgedragen aan de klantorganisatie. Bij een gefaseerde oplevering is dit op het
eind van de verschillende fasen. Bij agile werken is dit een continue proces.
Wie
De leverancier is verantwoordelijk voor het opleveren van het projectresultaat. De projectmanager
dient dit proces voor de opdrachtgever te faciliteren. De projectmanager is verder verantwoorde-
lijk voor het afbouwen van het project en dient er tevens voor te zorgen dat de opdrachtgever het
project kan afsluiten en hem en het team decharge kan verlenen.
Oplevering van het eindresultaat (V106a)

De leverancier is verantwoordelijk voor het opleveren van het eindresultaat. Allereerst moet hij
zorgen voor de acceptatie van het eindproduct door de gebruikers en beheer & onderhoud (verkla-
ring van acceptatie). Vervolgens moet hij het eindresultaat opleveren (protocol van oplevering)
en overdragen aan de klant. Daarbij moet hij ook zorgen dat de afgesproken revisiedocumenten
worden opgeleverd en restpunten worden afgehandeld. Afhankelijk van de afspraken moet hij
tevens zorgen voor of meehelpen met de inbedrijfstelling.
De projectmanager moet dit proces faciliteren en zeker stellen dat dit proces goed verloopt.
Tevens moet hij zeker stellen dat het beheer & onderhoud van het op te leveren projectresultaat
IPMA C.indb 131 7/19/2021 4:36:41 PM

9795943c1f
is ingeregeld. Tenslotte moet hij ervoor zorgen dat de leverancier de restpunten conform afspraak
uitvoert en oplevert.
Afbouwen project (V106c)

De projectmanager is verantwoordelijk voor het afbouwen van het project. Is het projectdossier
opgeschoond en overgedragen? Zijn het issuelogboek en risicoregister afgesloten en zijn eventuele
aanbevelingen voor vervolgacties overgedragen aan de klant? Is het projectteam ontbonden en
zijn de faciliteiten ontmanteld? Is de urenadministratie afgesloten en de financiële administratie
afgerond? Tenslotte moet je ervoor zorgen dat de business case en het batenreviewplan voor de
laatste keer worden geactualiseerd en overgedragen.
Evaluatie (V106b)
Tenslotte moet een projecteindverantwoording worden opgesteld en het project worden geëva-
lueerd. Eventuele leerpunten die van belang zijn voor toekomstige projecten moeten worden over-
gedragen aan de staande organisatie via een leerpuntenrapport. Dit kan zowel zijn aan de orga-
nisatie van de klant als die van de leverancier, afhankelijk uiteraard van de leerpunten maar ook
van de posities van de contractpartijen. Tijdens de projectevaluatie kun je gebruik maken van de
leerpunten die je al tijdens het project hebt vastgelegd in het leerpuntenlogboek.
De projecteindverantwoording leg je vast in het projecteindrapport (zie figuur 6.06.01). In het
projecteindrapport kunnen eventueel ook de aanbevelingen voor vervolgacties, het leerpuntenrap-
port en het batenreviewplan worden opgenomen.
Projecteindrapport
• Opgeleverd projectresultaat
• Bestede tijd, geld en middelen
• Vergelijking resultaten met initieel projectplan

• Openstaande punten/activiteiten
• Verantwoording projectmanager
• Geactualiseerde business case
• Geactualiseerd batenreviewplan (optioneel)
• Aanbevelingen voor vervolgacties (optioneel)
• Leerpuntenrapport (optioneel)
Figuur 6.06.01 Indeling projecteindrapport
Afsluiten en decharge (V106d)

De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het formeel beëindigen van het project. Het omvat
het formeel vaststellen dat aan alle verplichtingen is voldaan, het ontbinden van de stuurgroep,
het officieel informeren van de belanghebbenden dat het project wordt afgesloten en het verlenen
van decharge aan de projectmanager. De projectmanager moet er tenslotte voor zorgen dat ook de
urenregistratie wordt afgesloten.
IPMA C.indb 132 7/19/2021 4:36:41 PM

9795943c1f
6.06 Afsluiting 133

6.06.01 Projecteindrapport (3 punten)
Frits heeft destijds een project geleid dat geresulteerd heeft in een applicatie waarmee de logistieke
stromen goed afgehandeld kunnen worden. Hij heeft toendertijd al veel meer opgeleverd dan
dat oorspronkelijk gevraagd was. Zijn opdrachtgever van destijds doet echter nu nog regelmatig
een beroep op hem om zogenaamde ‘niet opgeleverde functionaliteiten’ alsnog even te fixen om
daarmee de beheerders te ondersteunen. Het project was destijds door een bekwaam, zelfsturend
team opgezet en op een flexibele en natuurlijke manier in gebruik genomen. Daardoor is voor
Frits haast als vanzelf tijd voor nieuwe projecten ontstaan, die hij dan ook heeft aangenomen. Hij
wenste echter dat hij de afbouw van dit project destijds beter had georganiseerd. Dan had hij nu
niet zoveel vragen van beheer & onderhoud gekregen.
- Benoem drie onderdelen in het projecteindrapport die Frits had kunnen helpen om te voor-
komen dat nu nog zo vaak een beroep op hem wordt gedaan om zogenaamde niet opgeleverde
functionaliteiten alsnog te fixen.
6.06.02 Projectafsluiting (3 punten)

Frits heeft destijds een project geleid dat geresulteerd heeft in een applicatie waarmee de logistieke
stromen goed afgehandeld kunnen worden. Hij heeft toendertijd al veel meer opgeleverd dan
dat oorspronkelijk gevraagd was. Zijn opdrachtgever van destijds doet echter nu nog regelmatig
een beroep op hem om zogenaamde ‘niet opgeleverde functionaliteiten’ alsnog even te fixen om
daarmee de beheerders te ondersteunen. Het project was destijds door een bekwaam, zelfsturend
team opgezet en op een flexibele, natuurlijke manier in gebruik genomen. Daardoor is voor Frits
haast als vanzelf tijd voor nieuwe projecten ontstaan, die hij dan ook heeft aangenomen. Hij
wenste echter dat hij de afbouw van dit project destijds beter had georganiseerd. Dan had hij nu
niet zoveel vragen van beheer & onderhoud gekregen.

- Benoem naast het opstellen van een projecteindrapport, drie zaken die Frits destijds had
moeten regelen om te voorkomen dat nu nog zo vaak een beroep op hem wordt gedaan om
zogenaamde niet opgeleverde functionaliteiten alsnog te fixen.
IPMA C.indb 133 7/19/2021 4:36:41 PM

9795943c1f

IPMA C.indb 134 7/19/2021 4:36:41 PM

9795943c1f
135

In dit deel staat het aansturen van jezelf centraal. Projectmanagement wordt hierbij beschouwd
vanuit de projectprofessional zelf. Hoe kan de projectprofessional persoonlijk gedrag en houding
verdiepen en versterken en daardoor effectiever worden in de samenwerking met derden?
Hfdst. ICB4 Titel
7.01 G1 Zelfreflectie en zelfmanagement
7.02 G2 Persoonlijke integriteit en betrouwbaarheid
7.03 G3 Persoonlijke communicatie
IPMA C.indb 135 7/19/2021 4:36:41 PM

9795943c1f
136 Aansturen van jezelf

IPMA C.indb 136 7/19/2021 4:36:41 PM

9795943c1f
7.01 Zelfreflectie en zelfmanagement 137
7.01 Zelfreflectie en zelfmanagement (G1)

Kerncompetentie
De competentie om eigen gevoelens, overtuigingen en waarden te kennen en te komen tot een
bewuste, systematische en gedisciplineerde manier van werken in het omgaan met concrete situ-
aties.
Definities
Emotionele intelligentie: de mate waarin iemand zelfkennis bezit en sociaalvaardig is.
Zelfmotivatie: het vermogen om zichzelf tot handelen te bewegen, het vermogen gestelde doelen
na te streven.
Spanning: een toestand van grote aandacht, meestal bij onzekerheid over de afloop van een
gebeurtenis.
Stress: een langdurige of plotseling heftige verstoring van het evenwicht tussen belasting en belast-
baarheid.
Stressmanagement: het geheel van technieken en therapeutische behandelingen gericht op het
verminderen van fysieke, emotionele en rationele spanning.
Inleiding
Effectief aansturen van jezelf kan alleen als je jezelf goed kent. Deze zelfkennis ontstaat voor een
belangrijk deel door zorgvuldig na te denken over situaties waarin je al dan niet effectief gehan-
deld hebt. Zelfreflectie leidt tot inzichten. Op basis van deze inzichten kun je besluiten nemen
over toekomstig handelen dat aansluit bij je mogelijkheden. Het managen van je eigen tijd zorgt er
vervolgens voor dat je handelen effectief is en stressbestendig.
Leerdoelen
- De verschillende aspecten van emotionele intelligentie volgens Goleman (B);
- Hoe je lastige vragen bespreekbaar kunt maken met behulp van het Johari-diagram (T);
- De kenmerken van de Big5 en de waarde van de verschillende persoonskenmerken in een
project (T);
- Het identificeren van de kernkwaliteiten, valkuilen, allergieën en uitdagingen van personen met
behulp van de methode van Ofman en hoe personen daarbij op elkaar interacteren (A);
- Het (her)kennen van zelfmotivatie (B);
- De zeven eigenschappen van effectief leiderschap volgens Covey (B);
- Het onderscheid tussen urgente en belangrijke taken op basis van de Eisenhower-matrix (T);
- Het identificeren van veroorzakers en symptomen van stress in een gegeven situatie (B);
- Het identificeren van geschikte ontspanningstechnieken voor het verminderen van stress (B);
- Het toepassen van interventietechnieken voor het reduceren van stress (B);
- Het identificeren van irrationele overtuigingen en het kennen van de principes van de rationeel
emotieve therapie (B);
- De stappen nodig om doelen te realiseren (B).
Emotionele intelligentie (G11a)

Emotionele intelligentie is de mate waarin iemand zelfkennis bezit en deze kennis in relaties sociaal
vaardig weet in te zetten. Goleman (2013) onderscheidt vijf aspecten:
- Zelfbewustzijn - kennen van je eigen emoties en een reëel beeld hebben van je eigen persoonlijke
kwaliteiten.
- Zelfmanagement - het reguleren van je eigen emoties. Door het verdiepen van je zelfbewustzijn
ontstaat er inzicht hoe effectiever om te gaan met je eigen emoties.
- Zelfmotivatie - door de mentale en emotionele drukte in jezelf tot rust te brengen, ontstaat er
inzicht in wat mogelijk is. Dit inzicht is de basis om jezelf tot handelen te bewegen.
IPMA C.indb 137 7/19/2021 4:36:41 PM

9795943c1f
- Sociaal bewustzijn - de kern van sociaal bewustzijn is empathie ofwel het vermogen je in te leven
in andermans gevoelens, behoeften en zorgen.
- Sociale vaardigheden - het effectief omgaan met relaties. Sociale vaardigheden richten zich op het
bewust uitoefenen van invloed, zodanig dat wederzijds gewenste reacties worden opgeroepen.
Johari-diagram (G11c)
Het Johari-diagram (Luft & Ingham, 1955) reikt mogelijkheden aan om situaties bespreekbaar te
maken zodat mensen verantwoordelijkheid voor effectiever gedrag kunnen nemen. Om situaties
bespreekbaar te maken moeten ze in de vrije ruimte komen (zie figuur 7.01.01):
- Bespreekbaar maken van de vrije activiteit - indien je bewust bent van je eigen gedrag kun je in een
open gesprek het effect van dat gedrag op het team bespreekbaar maken.
- Feedback geven en ontvangen op blinde vlekken - door feedback te geven en te ontvangen, krijgt de
blinde vlek een plaats in de vrije ruimte (zie ook hoofdstuk 7.03 Communicatie).
Bekend bij jezelf Onbekend bij jezelf
Bekend bij anderen
Vrije activiteit of ‘de arena’

Blinde vlek
Feedback
Zichtbaar voor jezelf Zichtbaar voor de ander,

en de ander verborgen voor jezelf
Be
onthulling
w
w us
Zelf-
or t
de
Onbekend bij anderen
Façade Onbekende activiteit
Zichtbaar voor jezelf, Een black box waar we ons van

verborgen voor de ander de inhoud niet bewust zijn
Figuur 7.01.01 Johari-diagram (Luft & Ingham, 1955)
- Zelfonthulling van de façade - hierbij geef je aan wat je wilt delen met de groep maar tot nu toe
verborgen hield. Door je kwetsbaar op te stellen breng je dat onderwerp in de vrije ruimte.
- Bewust worden van de onbekende activiteit - door aan te geven dat je vindt dat iets niet goed of juist
erg goed verloopt maar dat je niet weet hoe dat komt, breng je die activiteit in de vrije ruimte.
Big5 (G11d)
De Big Five is een theorie die de persoonlijkheid beschrijft in vijf persoonlijkheidstrekken (zie
figuur 7.01.02). De Big Five is de basis van veel psychologische onderzoeken bij personeelsselectie
en studiekeuze.
Extravert <> Introvert
Meegaand <> Zakelijk
Zorgvuldig <> Ongedwongen
Emotionele stabiel <> Gevoelig
Open voor nieuwe ervaring <> Traditiegetrouw
Figuur 7.01.02 Dimensies Big5
- Extravert - het vermogen om positief, actief, ambitieus en levendig met de omgeving om te

gaan of het daaraan tegenovergestelde door juist te werken vanuit rust en introspectie (introvert);
- Meegaand - het vermogen om tactisch, sympathiek en relatiegericht samen te werken of juist
logisch, analytisch en consequent te zijn (zakelijk);
- Zorgvuldig - het vermogen om verantwoordelijk, georganiseerd, systematisch en betrouwbaar te
handelen of juist spontaan en zonder plan te acteren (ongedwongen);
- Emotioneel stabiel - het vermogen kalm, niet afgunstig, ontspannen en beheerst te reageren of
juist emotioneel, gedreven, gepassioneerd, nerveus en onzeker te zijn (gevoelig);
IPMA C.indb 138 7/19/2021 4:36:41 PM

9795943c1f
- Open voor nieuwe ervaringen - de bereidheid nieuwe uitdagingen aan te gaan, te denken in abstracte
concepten en vaak met het vermogen creatief, artistiek en verbeeldend te handelen of juist
eerder te willen werken op basis van de huidige status quo (traditiegetrouw).
Kernkwadranten (G11e)
In het kernkwadrant van Ofman (2006) worden de kernkwaliteiten van personen gerelateerd aan
de daarbij behorende valkuilen, uitdagingen en allergieën (zie figuur 7.01.03). Dit is een zeer effec-
tieve manier om personen aan te spreken om tot een meer effectief gedrag te komen of om te
komen tot zelfanalyse en zelfmanagement.
+ -
Kernkwaliteit teveel van het goede Valkuil

MEEGAAND NIETSZEGGEND
positief
negatief aanvullende positief
tegenover- kwaliteit tegenover-
gestelde gestelde
Allergie Uitdaging
DOMINANT teveel van het goede ASSERTIEF
- +
Figuur 7.01.03 Voorbeeld kernkwadrant

Minder van het goede is geen effectieve benadering. Het is beter een positief aanvullende kwaliteit
te benoemen die het goede aanvult. Het kernkwadrant kan het beste worden ontwikkeld vanuit
de kernkwaliteit, de allergie of de valkuil. Ook in de samenwerking kan dit model goed worden
gebruikt. Niet zelden blijkt de allergie van de ene de valkuil te zijn van de ander.
Zelfmotivatie (G12a)
Zelfmotivatie is het vermogen om zichzelf tot handelen te bewegen en gestelde doelen na te
streven. Dit is een vorm van intrinsieke motivatie. Mensen die werken vanuit zelfmotivatie werken
vanuit een creatieve spanning. Ze hebben het vermogen ontwikkeld om gevoelens van angst, boos-
heid en verdriet om te keren naar gevoelens van verbondenheid, rechtvaardiging en zingeving.
Deci & Ryan onderscheiden de intrinsieke motivatoren autonomie, competentie en verbondenheid
(zie hoofdstuk 8.01 Relaties en betrokkenheid).
De zeven eigenschappen van effectief leiderschap (G12c)

Covey (2010) benadrukt in zijn boek de ontwikkeling van een attitude die in eerste instantie is
gericht op persoonlijke onafhankelijkheid om zich vervolgens te verbinden met anderen op basis
van het besef dat we wederzijds van elkaar afhankelijk zijn. In zijn gedachtegoed staat de ontwik-
keling van zeven eigenschappen centraal (zie figuur 7.01.04).
Met de eerste drie stappen geef je vorm en inhoud aan je persoonlijke onafhankelijkheid en neem
je afstand van afhankelijk vlucht- of vechtgedrag:
1. Werk proactief - oefen vanuit positieve energie invloed uit op de omgeving.
2. Begin met het einde voor ogen - waarom doe je wat je doet? Hoe wil je herinnerd worden? Hoog
effectieve mensen werken vanuit hun levensmissie, die verankerd is in sterke waarden.
3. Begin bij het begin - geef consequent aandacht aan je persoonlijke agenda. Wees trouw aan de
afspraken die je met jezelf maakt.
IPMA C.indb 139 7/19/2021 4:36:42 PM

9795943c1f
WEDERZIJDS AFHANKELIJK
6.
7. werk
houd de zaag synergetisch
scherp
OVERWINNING
OP DE
4. OMGEVING 5.
win/win eerst begrijpen,
of geen akkoord dan begrepen worden
ONAFHANKELIJK
3.
begin bij
het begin
OVERWINNING
OP JEZELF
1. 2.
werk begin met
pro-actief het einde
voor ogen
AFHANKELIJK
Figuur 7.01.04 Zeven eigenschappen van effectief leiderschap (Covey, 2010)
Met de vierde, vijfde en zesde stap geef je vorm en inhoud aan het principieel en zorgvuldig
omgaan met de omgeving, waarmee een wederzijdse afhankelijkheid ontstaat:
4. Werken aan win-winakkoorden of geen akkoord - dit weerspiegelt het langetermijndenken en een
open opstelling ten opzichte van de ander.
5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden - voor de realisatie van win-winakkoorden is het essentieel eerst
de ander echt te begrijpen voordat je zelf begrepen wilt worden.
6. Synergetisch werken - om in de uitvoering tot afstemming te komen, is continue communicatie
over het concrete handelen nodig. Zodra de klik er is, ontstaat er synergie en werk je in een flow.
En tenslotte:
7. Houdt de zaag scherp - flow-momenten zijn kwetsbaar. De onderlinge afstemming kan door
allerlei oorzaken wegvallen. De zaag scherp houden betekent dat je tijd en ruimte neemt voor
reflectie.
Persoonlijk tijdmanagement (G12d)

De Eisenhower-matrix (Iliaca, 2020) is een techniek die vaak wordt gebruikt voor persoonlijk
tijdmanagement. De Eisenhower-matrix onderscheidt de dimensies urgentie en belangrijkheid (zie
figuur 7.01.05).
URGENT NIET URGENT
Kwadrant I Kwadrant II
moet nu gedaan worden! werken vanuit aandacht
BELANGRIJK
• Crises/Issues • Vooruit gepland werk

• Deadlines • Ingebedde doelen
• Branden blussen • Strategisch
• Haastklussen • Langetermijnkansen
• Stressgedrag • Evenwichtig gedrag
• Gehaast in de relatie • Zelfstandig en verbonden
Kwadrant III Kwadrant IV

ik doe het wel weer verleidingen
NIET BELANGRIJK
• Reactief handelen • Toegeven aan verleidingen

• Kortetermijnwerk • Impulsieve reacties
• Kameleon • Rupsje nooit genoeg
• Graag nu even doen • Verantwoordelijkheid
• Slachtoffergedrag vermijden
• Afhankelijk in de relatie • Ik doe graag aan alles mee
Figuur 7.01.05 Eisenhower-matrix (Iliaca, 2020)
IPMA C.indb 140 7/19/2021 4:36:42 PM

9795943c1f
Toepassen van de Eisenhower-matrix betekent dat je jezelf in je eigen gedrag een spiegel voor-
houdt over je eigen functioneren. Door deze reflectie ontstaat het besef bewust tijd te nemen
om te werken aan belangrijke zaken die nog niet de status hebben van urgent. Daardoor krijgt
kwadrant II een meer centrale plaats in je leven.
Met zaken uit kwadrant III reageer je reactief op het directe appèl vanuit de omgeving op je mede-
werking en ben je vooral gericht op de korte termijn. Zodra de echt belangrijke zaken aan de orde
komen verschuil jij je als slachtoffer achter anderen. Met zaken uit kwadrant IV laat je je afleiden
van je werkelijke verantwoordelijkheden en persoonlijke doelstellingen.
Spanning versus stress, burn-out (G13a)

Spanning is een toestand van geconcentreerde aandacht, meestal door onzekerheid over het
verloop van een gebeurtenis. Stress is een langdurige of plotseling heftige verstoring van het even-
wicht tussen belasting en belastbaarheid. Stress kan in extreme gevallen leiden tot een burn-out.
Een burn-out is een psychische aandoening waarbij de persoon fysiek en emotioneel uitgeput is en
daardoor weinig kan presteren.
Symptomen en veroorzakers van stress (G13b)

Een projectmanager dient stressveroorzakers en stresssymptomen te herkennen. Er zijn vele
factoren die een verstoring tussen belasting en belastbaarheid kunnen veroorzaken. Zulke factoren
zijn onder andere te weinig perspectief, dreigende consequenties, te weinig ruimte om je eigen
werkzaamheden in te kunnen vullen, pesterijen, onduidelijke situaties, et cetera, et cetera.
De meest voorkomende klachten bij stress zijn versnelde hartslag en ademhaling. vermoeidheid en
gebrek aan energie, veel of juist weinig eetlust, hoofdpijn en spierpijn (hartstichting, 2020).
Stressmanagement voor zichzelf en anderen (G13c)

Om stress te verminderen voor jezelf en anderen kun je fysieke, mentale en emotionele ontspan-
ningstechnieken inzetten.
- Fysieke ontspanningstechnieken - gewoon bewegen zoals het maken van een wandeling, even bewust
in- en uitademen, doen van rek- en strekoefeningen en gezond en gevarieerd eten.
- Mentale ontspanningstechnieken - herkaderen, oordelen omkeren en autogene training.
- Bij herkaderen vorm je negatieve gevoelens om naar wat je zelf het liefst wilt realiseren.
Door die vraag ontstaat direct een ander perspectief op de situatie. Van ‘ik heb zoveel te
doen’ naar ‘ik wil even een moment voor mezelf ’.
- Bij oordelen omkeren keer je je oordeel om en onderzoek je dat op waarheid. Daardoor
worden oorspronkelijke oordelen afgezwakt en neemt de stress af. Van ‘Hij is een egoïst,
want...’ naar ‘Ik ben een egoïst, want...’, of ‘Hij is geen egoïst, want...’.
- Bij autogene training wordt door het herhalen van een positieve formule een gewenste
lichamelijke respons uitgelokt, zoals rust, ontspanning en koelte.
- Emotionele ontspanningstechnieken - gewoon plezier maken, maar ook eerdere emoties herbeleven.
Door een situatie bewust te visualiseren en de daarbij opkomende emoties bewust opnieuw te
voelen en toe te laten, kun je ervaren dat je emoties hebt en niet je emoties bent en neemt de
stress af.
Interventietechnieken voor het reduceren van stress (G13d) C

Voor de projectmanager is het belangrijk dat hij of zij ingrijpt als de stress te hoog oploopt.
Bekende interventietechnieken zijn:
- Ontspannen reageren - zelf in paniek raken maakt de situatie alleen maar erger;
- Stress bespreekbaar maken - delen van het probleem met een ander is uiterst effectief;
- Doorspreken aanpak/probleem - vervolgens samen zoeken naar een oplossing;
- Probleemgericht werkoverleg - of inbrengen in het team;
- Vitaliseren/oppeppen - positief aanmoedigen, waardoor er weer energie ontstaat om door te gaan;
- Escaleren/de-escaleren - ook escaleren en de-escaleren kan helpen stress te reduceren;
IPMA C.indb 141 7/19/2021 4:36:42 PM

9795943c1f
- Coaching/intervisie/supervisie - gericht op het ondersteunen van een persoon in zijn functioneren;

- Ontspanningsrituelen - belangrijk om de balans te bewaren tussen belasting en belastbaarheid;
- Teambuilding/sociaal uitje - verbetert de samenwerking en vermindert de onderlinge spanningen;
- Functioneringsgesprekken - op individueel niveau gesprekken voeren over belasting en belastbaar-
heid.
Rationeel emotieve therapie (G11b) C

Bij de rationeel emotieve therapie wordt gebruikgemaakt van de letters ABC; A staat voor
Aanleiding; B staat voor Bril waardoor je kijkt; C staat voor Consequentie.
Volgens Ellis & Baldon (2004) zijn het niet de gebeurtenissen (Aanleiding) in je leven die bepalen
hoe je je voelt (Consequentie),maar de manier waarop je tegen die gebeurtenissen aankijkt (Bril).
Door reflectie (Dialoog) kun je je irrationele overtuigingen en emoties omkeren naar overtuigingen
die beter passen bij de situatie. Irrationele overtuigingen herken je aan overdreven generalisaties,
eisende stelligheden, doemdenken en ongenuanceerde oordelen over de situatie.
Het gevolg van reflectief onderzoeken (Effect) is dat je anders tegen het probleem gaat aankijken
en je kunt definiëren wat je zelf het liefst voor elkaar zou willen krijgen in deze situatie. Waarna je
tenslotte verantwoordelijkheid kunt nemen voor het realiseren van die wens (Fluitend de wereld in):
- Aanleiding - wat gebeurt er precies, wat is de situatie?
- Bril - hoe kijk je naar de situatie en wat is je overtuiging in deze. Wat is het probleem?
- Consequenties - welke gevoelens heb je daarbij, wat doe je concreet of juist niet?
- Dialoog - reflecteer over de situatie, je gedachten en je handelen.
- Effect - hoe kun je ook anders denken en wat is vanuit jezelf je liefste wens in deze situatie?
- Fluitend de wereld in - neem tenslotte verantwoordelijkheid voor het realiseren van die wens.
Door op deze wijze te reflecteren op je eigen denken, voelen en handelen ontstaan er nieuwe
perspectieven en ga je weer pro-actief in de wereld staan.
Stappen in doelbepaling (G12b) C

Locke en Latham (2013) tonen in hun studie aan dat meer specifieke en ambitieuze doelen leiden
tot meer prestatieverbetering dan eenvoudige of algemene doelen. Zolang de persoon het doel
accepteert, het vermogen heeft om het doel te bereiken en het doel niet in strijd is met andere
doelen, is er een positieve relatie tussen de moeilijkheid van het doel en de intrinsieke gedrevenheid
om de taken uit te voeren die nodig zijn om het doel te bereiken.
Stappen in doelbepaling zijn:
- Stel uitdagende, specifieke maar haalbare doelen;
- Ontwikkel persoonlijke bekwaamheden en betrokkenheid;
- Onderzoek of de uitdaging echt bij je past en formuleer een aanpak en concrete tussendoelen;
- Gun jezelf beloningen bij het realiseren van die tussendoelen;
- Sta open voor positieve reacties en opbouwende feedback uit je directe omgeving;
- Meet en leer van de voortgang en herzie eventueel je tussendoelen of je aanpak.
Sterke leerdoelen of uitdagingen hebben direct invloed op de motivatie van de medewerker.
Daarbij moet iemand wel de middelen hebben om dat doel te behalen. Feedback werkt vooral
wanneer dit de medewerker in staat stelt om doelen (tot verbetering) te stellen.
IPMA C.indb 142 7/19/2021 4:36:42 PM

9795943c1f

7.01.01 Covey (3 punten)
Monique wil graag doorgroeien in projecten. Zij heeft alleen nog geen ervaring. Daarom heeft zij
het aanbod aangenomen om als PMO-er te starten in dit project. Een van haar belangrijkste taken
is te zorgen voor een goede voortgangsrapportage. Dat kost veel tijd. Tevens is de template waarin
zij moet werken niet erg gebruiksvriendelijk. Zij heeft al geprobeerd deze aan te laten passen, maar
blijkbaar werkt de gehele organisatie met deze template en hoe ze ook haar best deed: de template
werd niet aangepast. Zij merkt verder dat zij allerlei klusjes van de verschillende teamleden op haar
bord krijgt en die zorgen ervoor dat ze te weinig tijd kan besteden aan de rapportage. Ze heeft
constant het gevoel achter de feiten aan te lopen.
- Beoordeel het gedrag van Monique aan de hand van drie van de zeven eigenschappen van effec-
tief leiderschap volgens Covey en licht je antwoord toe.
7.01.02 Emotionele intelligentie (3 punten)

Peter is een aardige vent. Je kunt goed je verhaal bij hem kwijt. Hij geeft je altijd het gevoel dat hij je
begrijpt. Het probleem is echter wel dat je hem altijd moet vertellen wat hij moet doen. Uit zichzelf
neemt hij geen initiatief. Hij denkt dat dit toch geen zin heeft. Ook kan hij erg boos worden als hij
denkt dat hij achtergesteld wordt. Hij is daar overgevoelig voor. Dat ziet hij zelf niet zo. Als je hem
dat zegt, ontkent hij dat steeds ten stelligste.
- Beoordeel het gedrag van Peter aan de hand van drie aspecten van emotionele intelligentie
volgens Goleman en licht je antwoord toe.
7.01.03 Rationele emotieve therapie (3 punten)

De tegelzetter is weer te laat, waardoor zijn werk weer niet af is. Hij is altijd te laat. Het is een
waardeloze kerel. Dit moet anders. Als we zo doorgaan, leveren we nooit op tijd op.
1. Geef drie punten aan waarom hier waarschijnlijk sprake is van irrationele over- (1 punt)
tuigingen.
2. Definieer de stappen ABCDEF in de rationele emotieve therapie. (1 punt)
3. Wat zou je liefste wens zijn in de stap ‘nieuwe effecten’ in de rationele emotieve (1 punt)
therapie
7.01.04 Stappen in doelbepaling (3 punten)

Volgens Covey is één van de eigenschappen van effectief leiderschap om de zaag scherp te houden
ofwel ook goed voor jezelf te zorgen: te ontspannen, uit te rusten, te sporten, op gewicht te blijven
et cetera. Op dit ogenblik ben je 106 kg. Je hebt je voorgenomen 20 kg af te vallen. Dat woog je
ook als jongeman. Je houdt het voor jezelf, want je wilt niet uitgelachen worden als het mislukt. Je
gaat nu tweemaal in de week sporten. Iedere week ga je op de weegschaal staan om te kijken hoe
ver je bent. Dat is echter zeer deprimerend en je bent er dan ook maar weer mee gestopt.
- Doe drie voorstellen volgens de Goalsetting theorie van Locke en Latham om je aanpak te
verbeteren om serieus af te vallen.
IPMA C.indb 143 7/19/2021 4:36:42 PM

9795943c1f
7.02 Persoonlijke integriteit en betrouwbaarheid (G2)

Kerncompetentie
De competentie om een kritische afweging te maken aangaande situaties waarin strijdige normen
en waarden aan de orde zijn om te komen tot moreel geaccepteerd handelen.
Definities
Beginselethiek: de ethiek waarbij de oplossing van een ethisch probleem steeds recht moet doen
aan één of meer beginselen.
Gevolgenethiek: de ethiek waarbij het ethisch juist handelen wordt bepaald door het goede resul-
taat dat bij dat handelen voor ogen staat.
Deugdenethiek: de ethiek waarbij het ethisch juist handelen wordt bepaald door de vraag: ‘hoe
moet ik leven?’
Zorgethiek: de ethiek waarbij het ethisch juist handelen wordt bepaald door het belang van en de
zorg voor de naaste.
Beroepsethiek: de ethiek aangaande het maken van bewuste keuzen voor normen en waarden die
je naleeft bij de uitvoering van je beroep.
Betrouwbaarheid: de mate waarin de ander erop kan vertrouwen dat jij een belofte of toezegging
na zal komen.
Inleiding
Door principieel vanuit de eigen maatstaf te werken en dus ook nee te zeggen tegen zaken die daar
niet mee in overeenstemming zijn, ontstaat persoonlijke integriteit en betrouwbaarheid. Dit zijn
belangrijke houdingsaspecten voor een projectmanager in de relatie met zijn omgeving.
Leerdoelen
- Soorten ethiek: hoe om te gaan met morele keuzen (B);
- Professionele standaarden en normen van de IPMA Ethische Code (B);
- Aspecten van betrouwbaarheid en het betrouwbaar acteren in verschillende situaties (B);
- Het opbouwen van betrouwbaarheid in een netwerk van betrokken partijen (T);
- Persoonlijke ethiek versus bedrijfsethiek (B).
Soorten ethiek (G21a)

Binnen ethiek worden vier hoofdstromen onderscheiden:
- Deontologie of beginselethiek - een denkwijze binnen de ethiek die de juistheid van het ethisch
handelen afweegt aan de beginselen die ten grondslag liggen aan dat handelen. Voorbeelden
van zulke beginselen zijn: recht op privacy, gelijkwaardigheid en eerbied voor het leven. Het
beginsel dient zonder meer toegepast te worden, onafhankelijk van de gevolgen. De Universele
Verklaring van de Rechten van de Mens van de Verenigde Naties is een voorbeeld van begin-
selethiek.
- Utilitarisme of gevolgenethiek - een denkwijze binnen de ethiek die juistheid van het ethisch
handelen afweegt aan de concrete gevolgen van dat handelen. Moreel goede daden worden
opgevat als daden waarmee de belangen van anderen behartigd worden en waarvan zij geluk-
kiger worden. Het idee van win-win akkoorden past binnen deze vorm van denken.
- Deugdenethiek - een denkwijze binnen de ethiek die vertrekt vanuit het perspectief dat juist
ethisch handelen ontstaat door het ontwikkelen van deugdzame kwaliteiten en een deugdzame
gezindheid. De deugd is in deze geen handeling, maar een karaktertrek.
- Zorgethiek - een denkwijze binnen de ethiek die de juistheid van ethisch handelen afweegt aan de
zorg voor elkaar en voor de wereld, alsmede aan het opbouwen van goede relaties. Zorgethiek
richt zich niet op nut, deugden en plichten, maar op waarden die van belang zijn voor het in
stand houden en laten floreren van relaties.
IPMA C.indb 144 7/19/2021 4:36:42 PM

9795943c1f
7.02 Persoonlijke integriteit en betrouwbaarheid 145
Professionele standaarden en normen IPMA Ethische Code (G21c)

De beroepsethiek is de ethiek aangaande het maken van bewuste keuzes in normen en waarden
die je naleeft bij de uitvoering van je beroep. De IPMA Code of Ethics and Professional Conduct
(2015) bevat richtlijnen voor:
- Professionele ethiek, zoals vermijden van belangenconflicten en omkoperij;
- De relatie naar opdrachtgevers en andere belanghebbenden;
- De relatie naar collega’s en werknemers;
- De verantwoordelijkheid naar de samenleving;
- De duurzaamheid en natuurlijke omgeving;
- De opvoedkundige missie van de professional.
Aspecten van betrouwbaarheid (G22a)

Effectiviteit van de projectmanager staat of valt met de persoonlijke betrouwbaarheid. Praatjes
vullen geen gaatjes. Betrouwbaar wil in dit kader zeggen dat je consistent, transparant, consequent
en voorspelbaar bent.
- Consistent - woorden en daden komen overeen. Je handelen is samenhangend en vertoont geen
tegenstrijdigheden. De logica die je hanteert wordt door je omgeving goed begrepen.
- Transparant - het is duidelijk waaruit het handelen voortkomt. Je bent voor jezelf en anderen
open en eerlijk en je kunt verantwoorden waarom je doet zoals je doet.
- Consequent - hetzelfde gedrag in dezelfde soort situaties. Consequent zijn houdt in dat je altijd
volgens de (eigen) richtlijnen handelt.
- Voorspelbaar - doen wat je belooft. Dat andere partijen van jou op aan kunnen en dat je, als het
een keer niet gaat zoals afgesproken, met hen in gesprek gaat.
Opbouwen van betrouwbaarheid in een netwerk van betrokken partijen (G22b)

Om te komen tot betrouwbaarheid in netwerken van betrokken partijen is het belangrijk dat je je
werk op orde hebt en je je afspraken nakomt. Ook het zorgvuldig betrekken van belanghebbenden
en het aannemen van een eerlijke en open houding naar de belanghebbenden, draagt bij aan weder-
zijdse respect en versterkt het onderlinge vertrouwen.
Bij het oplossen van vraagstukken is het belangrijk sleutelfiguren actief mee te nemen bij het
vinden van oplossingen waarbij het proces gericht is op het komen tot overeenstemming. Versterk
de overeenstemming over de oplossing door een goede risico-analyse uit te voeren en het werk dat
gedaan moet worden beheerst uit te voeren.
The strength of weak ties (Granovetter)
Granovetter (1973) onderkent sterke en zwakke relaties tussen personen en groepen. Sterke en
zwakke relaties zijn beide belangrijk voor het opbouwen van sociale netwerken. Het activeren van
zwakke relaties leidt tot nieuwe contacten, waarmee je nieuwe zaken kunt opbouwen.
Sterke relaties worden gekenmerkt door het feit dat mensen elkaar echt kennen, bijvoorbeeld
familie, vrienden of collega’s. Zwakke relaties zijn verbindingen met anderen die je nog niet echt
kent, maar met wie je via een sterke relatie wel in verbinding kunt komen. Door via sterke relaties
zwakke relaties te activeren, kom je in contact met andere groepen, waardoor jij je netwerk van
sterke relaties vergroot. Ga maar eens na wie jij graag zou willen leren kennen en wie van jouw
sterke relaties je in contact zouden kunnen brengen met deze persoon.
Om netwerken met elkaar te verbinden zijn drie typen mensen belangrijk: kennisdelers (experts),
verbinders (brokers) en de verkopers (sellers). Een verbinder is iemand die een sterke relatie onder-
houdt met twee of meerdere personen die elkaar (nog) niet kennen. Verbinders hebben vaak zeer
open netwerken. Zij zorgen ervoor dat kennisdelers en verkopers contact krijgen met nieuwe
groepen. Verkopers zorgen voor het onder de aandacht brengen van de toegevoegde waarde van
de kennisdelers. Kennisdelers zorgen uiteindelijk voor het daadwerkelijk leveren van de toege-
voegde waarde binnen de eigen en de nieuwe netwerken.
IPMA C.indb 145 7/19/2021 4:36:42 PM

9795943c1f
Mensen met een dicht (gesloten) netwerk onderhouden sterke relaties met anderen die elkaar ook
kennen. Mensen met een open netwerk onderhouden sterke relaties met anderen die elkaar niet
of vaag kennen.
Persoonlijke ethiek versus bedrijfsethiek (G21b) C

Persoonlijke ethiek gaat over de verschillende waarden en normen die een rol spelen bij de morele
keuzen die een persoon maakt. Bedrijfsethiek gaat over de verschillende waarden en normen die
een rol spelen bij de morele keuzen die een bedrijf maakt.
In de bedrijfsethiek worden onderscheiden:
- Transactie-ethiek - de onderneming richt zich voor haar voortbestaan op het economisch
handelen maar doet dit binnen de ethische kaders zoals de wet, het fatsoen en betrouwbaar zijn
(bijv. verplichtingen nakomen en geen valse verwachtingen wekken).
- Erkenningsethiek - de onderneming maakt de eigen belangen soms ondergeschikt aan de belangen
van de sociaal zwakkeren en het algemene belang.
- Veranderingsethiek - de onderneming werkt actief en doelbewust mee aan een betere samenleving.
Ethiektoets (Kaptein, 2011)
Een ethiektoets kan worden gebruikt om het eigen of andermans handelen te waarderen. Vragen
die gesteld kunnen worden, zijn:
- Regelgevingtoets - voldoet het handelen aan de weten regelgeving en relevante bedrijfs- en
beroepscodes?
- Brillentoets - is het handelen aanvaardbaar vanuit het perspectief van anderen?
- Voorpaginatoets - zou je ook zo handelen, indien dit handelen in de krant zou komen te staan?
- Schoenentoets - hoe zou je rolmodel omgaan met een dergelijke situatie?
- Spiegeltoets - kan ik mezelf hierna nog in de spiegel aankijken?
- Hellingtoets - wat zijn de gevolgen van het handelen als iedereen dit zou doen?
- Weegschaaltoets - leidt het handelen tot een zeker evenwicht of leidt het tot disbalans?
Anderen aanspreken op hun morele/ethische keuzen vraagt om grote zorgvuldigheid. Al snel leg
je je morele kader op aan de ander en voelen anderen zich in hun diepste waarden en normen
aangetast. Een zorgvuldige feedback is hier op zijn plaats (zie hoofdstuk 7.03 Communicatie).
IPMA C.indb 146 7/19/2021 4:36:42 PM

9795943c1f
7.02 Persoonlijke integriteit en betrouwbaarheid 147

7.02.01 Netwerk van betrokken partijen (3 punten)
Binnen de vriendenkring kent iedereen iedereen, al is niet iedereen even goede vrienden met elkaar.
Machmoed en Monique zijn goede vrienden. Peter-Jan en Elske liggen elkaar niet zo, maar horen
wel beiden tot de vriendengroep.
Machmoed weet alles over de circulaire economie en gaat daar ook in op. Met name Monique is
enthousiast over zijn ideeën. Dat is aanstekelijk. Door haar zijn hun vrienden ook steeds meer
geïnteresseerd geraakt in dit concept. Ook Frans is enthousiast geworden. Hij kent veel mensen
in het bedrijfsleven, waarmee hij Machmoed in contact kan brengen. Die mensen kennen elkaar
soms via via, maar vaak ook niet. Ze zijn zeker interessante personen gezien hun achterliggende
netwerk.
Granovetter onderkent sterke en zwakke banden tussen personen en groepen.
1. Definieer de zwakke en sterke banden in de bovenstaande casus. (1 punt)
2. Wat voor type personen Machmoed, Monique en Frans zijn volgens Granovetter. (1 punt)
3. Wat voor type is het netwerk van Frans in het bedrijfsleven? Licht je antwoord toe. (1 punt)
7.02.02 Ethiektoets (2 punten)

Marloes heeft al twee opdrachten namens Xania bij hun opdrachtgever uitgevoerd. Die opdracht-
gever heeft Marloes nu rechstreeks benaderd om een opdracht rechtstreeks voor hun uit te voeren.
Dat scheelt natuurlijk veel geld, want via Xania krijgt zij maar 70% van het uurtarief uitbetaald.
Zij twijfelt echter of zij dit wel kan doen. Xania zal dit absoluut niet op prijs stellen. Ze loopt het
risico dat zij voortaan niet meer door Xania zal worden ingehuurd. In hun contract staat echter
niets over een concurrentiebeding.

Ze besluit Xania te bellen en te vragen of zij het acceptabel vinden dat zij deze opdracht recht-
streeks gaat uitvoeren. Misschien stelt Xania deze open houding op prijs en gaan zij daarmee
akkoord. Deze opdracht is tenslotte niet een vervolg op de eerdere opdrachten die zij voor hen via
Xania heeft uitgevoerd.
Kaptein heeft een brillentoets ontwikkeld voor het maken van morele keuzen.
- Benoem twee toetselementen van Kaptein die Marloes in haar overwegingen heeft meege-
nomen, beschrijf deze en geef daarbij aan welke overweging van Marloes daarbij hoort.
IPMA C.indb 147 7/19/2021 4:36:42 PM

9795943c1f
7.03 Persoonlijke communicatie (G3)

Kerncompetenties
De competentie om effectief te communiceren, zodat informatie wederzijds begrepen wordt.
Definities
Communicatie: het overbrengen van een bepaald begrip of een bepaalde inhoud vanuit een zender
naar een ontvanger door middel van informatie.
Miscommunicatie: situatie waarin de ontvanger de overgebrachte boodschap anders interpreteert
dan de zender bedoelde.
Presentatie: mondelinge informatieoverdracht aan een groep van toehoorders die doorgaans
visueel wordt ondersteund.
Gesprek: mondelinge communicatie tussen twee of meer personen.
Vergadering: bijeenkomst van twee of meer personen die binnen een bepaald tijdsbestek
geaagendeerde onderwerpen bespreken om tot een oordeel en/ of besluit te komen.
Workshop: een participerende werkbijeenkomst, waarin deelnemers op interactieve wijze actief
meewerken aan het resultaat.
Inleiding
Communicatie betreft het uitwisselen van informatie tussen partijen. Het is van belang dat je
zodanig communiceert dat anderen de communicatie ervaren als relevant, duidelijk en consis-
tent. Ook moet de communicatie goed getimed zijn, zodat de boodschap op het juiste moment
betrokken partijen bereikt. Effectieve communicatie is een kritische succesfactor binnen projecten.
Leerdoelen
- De verschillende componenten van het communicatiemodel (B);

- De vier niveaus van communicatie volgens Von Thun (T);
- De verschillende communicatiekanalen (B);
- De verschillende vormen van ruis en het effect daarvan op de communicatie (T);
- De criteria van goede communicatie (A);
- De verschillende vormen van verbale en non-verbale communicatie en hun effect in het gesprek (T);
- De verschillen tussen de concepten Actief luisteren, de LSD-formule en Rapport maken (T);
- De kenmerken van verschillende soorten vragen die je kunt stellen (T);
- Hoe effectief feedback te geven en feedback te ontvangen (B);
- De vaste indeling van de agenda en de notulen en de fasering van wisselende agendapunten (T);
- De rollen en verantwoordelijkheden in het vergaderen (T);
- Succes- en faalfactoren en mogelijke interventies in een vergadering (T);
- De kenmerken en het voorbereiden en uitvoeren van workshops (B);
- De rollen en verantwoordelijkheden in het voorbereiden en uitvoeren van workshops (T);
- Het voeren van een goede schriftelijke communicatie en het structureren van documenten (T);
- Het opzetten van een effectieve presentatie (T);
- Het opzetten van een elevator pitch (T).
Communicatiemodel (G31a)
Communicatie is het overbrengen van een bepaald begrip of een bepaalde inhoud vanuit een
zender naar een ontvanger door middel van een communicatiekanaal. Informatie is de betekenis-
volle inhoud die wordt overgebracht.
In een communicatiemodel worden de relaties tussen zender, bericht en ontvanger schematisch
voorgesteld. Dit omvat tenminste de zender, de ontvanger, de boodschap, het kanaal en ruis (zie
figuur 7.03.01).
IPMA C.indb 148 7/19/2021 4:36:42 PM

9795943c1f
7.03 Persoonlijke communicatie 149
Kanaal
Zender Boodschap Ontvanger
Ruis
Figuur 7.03.01 Eenvoudig communicatiemodel
Communicatieniveaus (G31b)
Schultz von Thun (2010) onderscheidt een inhoudelijk, appellerend, expressief en een relationeel
aspect in communicatie:
- Inhoudelijk aspect - het feitelijke bericht;
- Appellerend aspect - wat de zender van de ontvanger wil;
- Expressief aspect - de gevoelswaarde die de zender in de boodschap legt: ‘zo sta ik in de situatie’;
- Relationeel aspect - de manier hoe de zender de ontvanger ziet.
Communicatiekanalen (G32c)
Een bericht kan mondeling, schriftelijk, elektronisch en audiovisueel worden overgebracht. Het is
van belang om kanalen en coderingen te kiezen die de ontvangers goed begrijpen. Dit betekent
ook dat dezelfde boodschap voor verschillende ontvangers soms ook via verschillende communi-
catiekanalen moet worden verstrekt.
Miscommunicatie en ruis (G31d)

Er is haast niets dat zo gemakkelijk fout kan gaan als communicatie. Men zegt ook wel dat communi-
catie ‘het zo dicht mogelijk langs elkaar heen praten’ is. Communicatie kan op vele momenten fout
gaan (zie figuur 7.03.02). Belangrijk is dan ook altijd de ander te laten vertellen wat hij van een
opdracht begrepen heeft en wat hij vervolgens gaat doen.
bedoeld IS NIET GELIJK AAN gezegd
gezegd IS NIET GELIJK AAN gehoord
gehoord IS NIET GELIJK AAN begrepen
begrepen IS NIET GELIJK AAN akkoord
akkoord IS NIET GELIJK AAN gedaan
Figuur 7.03.02 Communicatiemuur door ruis
Er is sprake van miscommunicatie als de ontvanger de overgebrachte boodschap anders interpre-

teert dan de zender bedoelt. Dit kan gebeuren door interne of externe ruis waarbij onder ruis alle
vormen van verstoringen van de communicatie wordt verstaan.
Een bericht kan worden verstoord door externe omstandigheden (externe ruis) en door de inner-
lijke toestand van (één van) de communicatiepartners (interne ruis). Interne ruis kan onder andere
ontstaan door:
Selectieve perceptie - een vorm van interne ruis waarbij de ontvanger slechts dat waarneemt wat
appelleert aan zijn gevoels- en overtuigingswereld. Jouw waarneming is dan niet de waarneming
van de ander.
IPMA C.indb 149 7/19/2021 4:36:42 PM

9795943c1f
Cognitieve dissonantie - de onaangename spanning die ontstaat bij het kennisnemen van feiten of
opvattingen die strijdig zijn met een eigen overtuiging of mening of bij gedrag dat strijdig is met
onze eigen overtuigingen, waarden of normen. Een persoon zegt dan dat hij ergens mee eens is,
terwijl in werkelijkheid dat helemaal niet het geval is.
Criteria voor goede communicatie (G31e)

Niet iedere boodschap komt goed over. Criteria voor goede communicatie zijn:
- Effectiviteit - de doeltreffendheid waarmee de boodschap wordt overgebracht;
- Efficiency - de doelmatigheid van het communicatieproces;
- Aanvaardbaarheid - voldoen aan de geldende ethische en sociale normen.
Daarbij moet communicatie ook tijdig en begrijpelijk zijn voor de doelgroep.
Verbale en non-verbale communicatie (G32a)

Bij mondelinge communicatie is het belangrijk een onderscheid te maken tussen verbale en
non-verbale communicatie. Verbale communicatie is de communicatie door middel van woorden
en geluiden. Non-verbale communicatie, ook wel analoge communicatie, is de communicatie die
je via lichaamstaal, gezichtsuitdrukkingen, intonatie en gebaren maar ook door kleding en kapsel
overbrengt. Zorg dat de verbale en non-verbale communicatie met elkaar overeenstemmen.
Onderzoek leert dat 70% van de boodschap die je overbrengt, wordt bepaald door de non-verbale
communicatie en slechts 30% door de verbale communicatie.
Actief luisteren (G32b)

Actief luisteren is een techniek waarbij de luisteraar door middel van hm’en, papegaaien, spiegelen
en samenvatten laat zien dat hij luistert.
Om het gesprek actief te houden en de dynamiek van het gesprek te stimuleren, wordt vaak
gebruik gemaakt van de LSD-formule:
- Luisteren - parafraseren, knikken, hummen, papegaaien en spiegelen;
- Samenvatten - ‘Als ik je goed begrijp…’;
- Doorvragen - maak daarbij gebruik van de ankerwoorden in het betoog van de gesprekspartner.
Spiegelen is een techniek waarbij de luisteraar op dezelfde golflengte van de spreker gaat zitten
door bijvoorbeeld hetzelfde taalgebruik te hanteren en/of eenzelfde houding aan te nemen. Bij
belangrijke besprekingen kan het verstandig zijn je ook in de kleding te conformeren aan de
verwachte kledingstijl van je gesprekspartner.
Rapport maken is het in de huid van de ander kruipen zodat je de wereld ziet en ervaart vanuit
het perspectief van die ander. Door dat perspectief in je eigen houding te weerspiegelen, voelt
de ander zich begrepen, gezien en gehoord. Vanuit deze gelijk gestemde houding kun je de ander
gemakkelijker meenemen naar inzichten die je wilt verduidelijken en/of doelen die je wilt reali-
seren.
De juiste vragen stellen (G32c)

Ook de manier waarop je doorvraagt, bepaalt vaak of het gesprek vlot verloopt of niet. Vragen
kunnen worden onderscheiden naar:
- Gesloten vraag - op deze vraag kun je met ja of nee antwoorden. Dat hoeft natuurlijk niet. Als de
spreker op zijn praatstoel zit, is er niets aan de hand. Loopt het echter niet zo vlot en antwoordt
hij met ja of nee, dan hapert het gesprek met de kans dat het gesprek stilvalt. Meerkeuzevragen
worden ook tot gesloten vragen gerekend.
- Open vraag - een vraag waar je niet eenvoudig alleen ja of nee op kunt zeggen. Open vragen
beginnen meestal met een ‘W’: wie, wat, wanneer, welke, waarom, waar en waarheen. Een hele
mooie open vraag is ‘wat vind je van …’. Een risicovolle open vraag is een vraag die begint met
‘waarom’. Zo’n vraag kan verwijtend overkomen.
IPMA C.indb 150 7/19/2021 4:36:42 PM

9795943c1f
- Suggestieve vragen - een vraag met een onderhuidse boodschap. Je zoekt eigenlijk een bevestiging
van je eigen mening en bent niet op zoek naar wat de ander te vertellen heeft: ‘Vind je ook niet
dat…’.
- Retorische vraag - een vraag waar je zelf helemaal geen antwoord op verwacht, hooguit een
instemmend gebrom. Hier is de communicatie minimaal: ‘Het gaat weer lekker hè?’.
Feedback geven en ontvangen (G32d)

Bij feedback geven spreek je de ander aan op zijn gedrag, als de normale transparantie in het
wederzijdse verkeer niet helpt. Feedback is echter nog niet confronteren. Bij een confrontatie
geef je de keuze: ‘aanpassen of anders…’. Feedback is vaak een goede tussenvorm. Maar het
blijft moeilijk. Iemand aanspreken op zijn gedrag is best risicovol. Het risico bestaat dat de situatie
escaleert in plaats van verbetert.
Er zijn meerdere feedbackmodellen. Een veel gebruikt feedbackmodel is het 4-G model:
- Gedrag - benoem het feitelijke gedrag dat je hebt waargenomen;
- Gevoel - geef aan wat dat met jou doet, wat je gevoel daarbij is;
- Gevolg - geef aan wat jij ziet als (ongewenste) consequentie voor het project;
- Gewenst - geef aan wat jij het liefste ziet, het gewenste gedrag.
Geef vervolgens de gelegenheid om te reageren. Je behandelt daarmee de ander met respect en je
kunt ook nagaan of de boodschap is overgekomen.
Wat je zegt is waar; het gedrag is wat je hebt gezien en het gevoel is je eigen gevoel. Daarmee
vergroot je de kans dat je echt over het onderwerp in gesprek komt en de situatie echt verandert.
Een garantie is er natuurlijk nooit.
Wacht niet te lang met het geven van feedback. Ga uit van je eigen waarneming en niet van horen
zeggen. Geef feedback niet ‘en plein public’ en geef feedback het liefst op neutraal terrein.
Effectief vergaderen (G33a)

Een vergadering is een bijeenkomst van twee of meer personen die binnen een bepaald tijdsbestek
geagendeerde onderwerpen bespreken om tot een oordeel en/of besluit te komen.
Goede vergaderingen kennen altijd een voorbereiding en een opvolging naast de eigenlijke verga-
dering. In de voorbereiding wordt de agenda bepaald, de documentatie verzameld, de vergade-
ring georganiseerd en worden de deelnemers uitgenodigd. Na de vergadering moeten de notulen
worden opgesteld en verzonden en moeten de afgesproken acties worden geïnitieerd. Wacht
hiermee niet tot vlak vóór de volgende vergadering.
Zorg verder dat vergaderingen effectief verlopen. Nodig alleen diegenen uit die van belang zijn.
Om iemand alleen te informeren bestaan vaak betere methoden. Stel een begin- en eindtijd in en
houd je daaraan. Beperk het aantal agendapunten. Parkeer oeverloze discussies die alleen interes-
sant zijn voor één of twee personen. Zorg dat notulen en actielijsten snel worden verspreid en stel
zeker dat de deelnemers hun huiswerk hebben gedaan.
Agenda en agendapunten (G33b)

Met name officiële vergaderingen kennen vaste agendapunten. Daarbij wordt vaak gebruik gemaakt
van het acroniem ONIMARS dat staat voor:
O - opening en agenda
N - notulen vorige vergadering
I - ingekomen stukken
M - mededelingen
A - wisselende agendapunten
R - rondvraag
S - sluiting
IPMA C.indb 151 7/19/2021 4:36:42 PM

9795943c1f
Notulen moeten tenminste de datum en de locatie van de vergadering, de aan- en afwezigen, de

agendapunten en een actie- en besluitenlijst bevatten. Zo mogelijk kan alvast de datum, tijd, locatie
en agendapunten voor de volgende vergadering erbij worden vermeld indien die besproken zijn.
Wisselende agendapunten zijn weer onder te verdelen in een analyse-, beeldvormende, oordeelvor-
mende, besluitvormende en planningsfase. Scheid deze fasen goed van elkaar. Iedere fase vraagt
om een eigen aanpak. Wanneer deze fasen door elkaar lopen, komt dit de kwaliteit van het resultaat
niet ten goede. Kom vooraf overeen wat het doel is bij ieder agendapunt.
Afhankelijk van het type vergadering zijn drie soorten verslaglegging te onderscheiden:
- Besluiten - of actielijst - waarin alleen de uitkomsten van de discussie staan vermeld;
- Beknopt verslag - met daarin ook de overwegingen die hebben geleid tot die uitkomsten;
- Uitgebreid verslag - met daarin ook de serieuze inbreng van de deelnemers in de discussies.
Een besluiten- of actielijst is het meest geschikt voor een voortgangsvergadering. Een beknopt
verslag is het meest geschikt voor het vastleggen van standpunten zoals vaak bij een stuurgroep-
vergadering. Een uitgebreid verslag is het meest geschikt voor een vergadering waarin informatie-
uitwisseling centraal staat.
Vergaderrollen (G33c)
Vergaderingen kennen meestal behalve de deelnemers een voorzitter en een notulist/secretaris.
De voorzitter stelt het doel en de voorlopige agendapunten vast, bepaalt wie er uitgenodigd wordt
en zorgt ervoor dat de deelnemers ook worden uitgenodigd en de agenda en overige vergader-
stukken ontvangen. Tijdens de vergadering is hij de voorzitter van de vergadering. Na de vergade-
ring zorgt hij dat de notulen (op tijd) worden opgesteld en worden verstuurd. Voor het verzenden
van de notulen dient hij die notulen goed te keuren.
De notulist bereidt samen met de voorzitter de vergadering voor, nodigt de deelnemers uit en
verstuurt de agenda en de vergaderstukken. Tijdens de vergadering maakt de notulist de aanteke-
ningen voor verslaglegging. Na de vergadering werkt de notulist de aantekeningen uit en stelt het
vergaderverslag op, laat deze goedkeuren door de voorzitter en verspreidt deze naar de deelnemers
en kopiehouders.
In projectteamvergaderingen is vaak de projectmanager de voorzitter en één van de leden van
projectsupport de notulist. In meer informele vergaderingen kan ook één van de deelnemers de
rol van voorzitter of notulist op zich nemen.
Kenmerken workshops (G34a)

Een workshop is een participerende werkbijeenkomst, waarin deelnemers op interactieve wijze
actief meewerken aan het resultaat.
De duur van een workshop is relatief kort en varieert meestal van een uur tot twee dagdelen. Het
accent ligt op kennisdeling. De deelnemers leren van elkaar door bewust ingebrachte interactiviteit.
Workshops kennen meestal een aparte procesbegeleider en kenmerken zich verder door collec-
tieve besluitvorming.
In projecten worden workshops georganiseerd rondom diverse activiteiten, zoals de project
start-up, kick-off, risicomanagement, probleemoplossing, creatieve vraagstukken, versterken team-
work, et cetera.
Inrichten en uitvoeren workshops (G34b)

De voorbereiding, uitvoering en nazorg van een workshop kennen de volgende stappen: (1) het
afbakenen van het vraagstuk; (2) het vaststellen van de beoogde resultaten en doelen; (3) de organi-
satie en aanpak van de workshop; (4) het maken van een gedetailleerd draaiboek; (5) het uitnodigen
IPMA C.indb 152 7/19/2021 4:36:43 PM

9795943c1f
van de deelnemers; (6) het inrichten van de workshopruimte; (7) de interactieve uitvoering van de
workshop zelf en tenslotte (8) het borgen van de resultaten.
In een workshop zelf worden de fasen (7a) opstarten, (7b) verdiepen en (7c) afronden doorlopen.
Het opstarten begint bij voorkeur met een introductie door de probleemeigenaar. Daarna volgt
de agenda, de kennismaking, worden de spelregels afgesproken en worden de verwachtingen met
elkaar afgestemd.
Tijdens het verdiepen worden de onderwerpen van de workshop dynamisch en interactief door-
lopen en worden de concrete resultaten daarvan vastgelegd. Tijdens de afronding worden de resul-
taten samengevat, het proces geëvalueerd en de opvolging besproken.
Succesfactoren van een goede workshop zijn een goede voorbereiding, een professionele en onaf-
hankelijke moderator, het actief betrekken van alle deelnemers, een focus op concrete resultaten
en een snelle opvolging.
Rollen en verantwoordelijkheden workshops (G34c)

In workshops worden de rollen probleemeigenaar, facilitator, secretaris en deelnemers onder-
scheiden.
- Probleem- of workshopeigenaar - degene die het resultaat wil en die bepaalt of het resultaat van de
workshop in het project zal worden gebruikt;
- Facilitator/moderator - onafhankelijke leider van de workshop die toeziet op het goede verloop
van het proces van de workshop;
- Secretaris ofwel workshopondersteuner - assisteert de moderator en zorgt ervoor dat alle benodigde
voorzieningen en materialen aanwezig zijn en maakt zo nodig ook het verslag;
- Deelnemers - leveren vanuit hun expertise inhoudelijke bijdragen aan het resultaat van de work-
shop.
Effectief schriftelijk communiceren (G36a)

Om effectief schriftelijk te kunnen communiceren moet volgens Renkema (2010) de tekst begrij-
pelijk, nauwkeuring, bondig en aantrekkeijk zijn:
- Begrijpelijk - maak korte zinnen, vermijd tangconstructies, zet de kern van de boodschap vooraan
in de zin en vermijd moeilijke woorden en onbekende afkortingen;
- Nauwkeurig - geef aan waar je naar refereert en wees waar mogelijk specifiek;
- Bondig - laat overbodige woorden weg, zoals wederzijds bij wederzijdse overeenstemming;
- Aantrekkelijk - vermijd zo mogelijk de lijdende vorm en varieer woordkeuze en zinsbouw.
Ontwerp en structuur documenten (G36b)

Schriftelijk communiceren omvat het schrijven van brieven en rapporten maar ook het communi-
ceren via e-mail, Twitter en dergelijke:
- Besef wie de lezer is, wat hij of zij relevant vindt en verwacht;
- Besef wie dit allemaal nog meer onder ogen kan krijgen;
- Realiseer dat de non-verbale communicatie ontbreekt;
- Schrijf alleen wat je kunt onderbouwen/motiveren;
- Vermijd ambiguïteit, onduidelijkheid en breedsprakigheid.
Een goede tekst bestaat tenminste uit:

- Introductie: introductie onderwerpen en doel van het bericht;
- Kern: de onderwerpen uitgeschreven en beargumenteerd;
- Conclusie en aanbevelingen.
Ook rapporteren is niet altijd even makkelijk. Een standaard voortgangsrapportage mag dan alleen
het invullen van bepaalde vakjes zijn, een zelfstandig rapport voor besluitvorming is heel wat
anders. Veel organisaties hebben daar aparte templates voor.
IPMA C.indb 153 7/19/2021 4:36:43 PM

9795943c1f
Een standaardindeling voor een rapport is:
Voorwoord
Colofon
Samenvatting
Inhoudsopgave
Lijst van illustraties / afkortingen
Inleiding
Inhoud verdeeld over meerdere hoofdstukken
Conclusies en aanbevelingen
Referenties naar onderliggende stukken
Bijlagen
Effectief presenteren (G35a)

Zorg dat de presentatie is afgestemd op het publiek en het onderwerp. Bereid jezelf goed voor.
Stel jezelf de vragen: waarom is het publiek aanwezig, waarin zijn ze met name geïnteresseerd en
welke vragen willen zij beantwoord zien?
Wees bewust van je snelheid van praten, wissel soms van intonatie, articuleer goed en beperk
stopwoordjes. Kies de juiste momenten voor een korte stilte. Stel het publiek ook vragen, zodat zij
bij de presentatie betrokken worden. Maak oogcontact met verschillende personen in het publiek.
Bouw de presentatie op als een sandwich: vertel wat je gaat vertellen, vertel en vat samen wat je
hebt vertelt. Houd tenminste 3 minuten aan per slide. Zorg dat het verbale en non-verbale gedrag
overeenkomen. Presenteer en lees niet voor.
Besef dat 70% van de waardering voor een presentatie wordt bepaald door de spreker. En realiseer
je dat niet meer dan 10% van de presentatie blijft hangen bij het publiek.
Ondersteuning presentatie (G35b)

Enkele regels voor het opbouwen van een goede presentatie zijn:
- Beperk de tekst per slide;
- Gebruik bij opsommingen de 1-6-6 regel: 1 onderwerp - 6 bullet points - 6 woorden per regel;
- Zorg dat de tekst ook achterin de zaal goed te lezen is;
- Beperk gebruik hoofdletters, onderstrepingen en cursief;
- Maak gebruik van beelden: een beeld zegt meer dan 1.000 woorden.
Elevator pitch (G35b) C

Een elevator pitch is een zeer korte verbale presentatie voor het ‘verkopen’ van jezelf en/of van
een idee, product of dienst:
- Wie ben je?
- Wat heb je te bieden?
- Wat levert het de ander op?
- Wat wil je bereiken (bijv. een afspraak)?
IPMA C.indb 154 7/19/2021 4:36:43 PM

9795943c1f

7.03.01 Interne ruis (2 punten)
Marloes en Jan vervullen een centrale rol in het opzetten van een opleidingsprogramma. Marloes
levert nu haar deel van het cursusmateriaal op. Daarin ontbreken echter twee specifiek afgesproken
onderdelen, terwijl daar in de laatste vergadering duidelijk om gevraagd is. Bij navraag geeft zij
aan dat dit de eerste keer is dat zij hoort dat over deze twee elementen afspraken zijn gemaakt.
Aanvullend zegt zij: ‘nu het alsnog tot me doordringt, krijg ik trouwens de kriebels om deze
elementen op te nemen in het cursusmateriaal. Ze geven veel te veel sturing aan het leerproces’.
- Benoem de twee vormen van interne ruis en geef aan hoe deze terugkomen in de casus.
7.03.02 Von Thun (2 punten)

Tijdens de stuurgroepvergadering gaat de discussie over het wel of niet uitbreiden van de scope.
Ineke, de seniorgebruiker, is voor. Jan, de projectmanager, is tegen. Op een bepaald moment zegt
Ineke kortaf en geprikkeld tegen Jan: ‘Jan, jij bent geen lid van de stuurgroep’.
Von Thun onderscheidt vier communicatieaspecten. Het inhoudelijke aspect is het feitelijke
bericht.
- Benoem twee andere communicatieaspecten volgens Von Thun, geef aan wat die aspecten
inhouden en licht die aspecten toe aan de hand van de casus.
7.03.03 Feedback (3 punten)

Jan is nieuw in het team. Volgens verschillende collega’s loopt hij de kantjes ervan af. Peter gaf
vorige week al aan dat hij om 2 uur naar huis ging. Gisteren klaagden Loes en Mahmoed ook al
over Jan. Je wilt hem duidelijk feedback geven. Het is tijd om Jan eens flink de waarheid te vertellen.
In de volgende teamvergadering spreek je Jan erop aan: ‘Jan, je loopt de kantjes ervan af. Karel
vertelde me dat je vorige week al om 2 uur naar huis ging. Dit is onacceptabel. Wil je in dit team
werken, dan moet je beter je best doen
- Geef vanuit de best practices van feedback geven drie verbeterpunten van de gekozen aanpak.
7.03.04 Workshop (2 punten)

Om een goede aanpak voor het project te bepalen, heeft Hendrik alle teamleden een uitnodi-
ging gestuurd voor een workshop om dit samen te bespreken. Om het zo interactief mogelijk
te houden heeft hij geen agenda opgesteld. Wel heeft hij een uitgebreide PowerPoint presentatie
opgesteld om zo alle deelnemers op de hoogte te brengen van de huidige stand van zaken. Om
kosten te besparen zal hijzelf de workshop leiden.
Tijdens de workshop heeft hij eerst de presentatie gegeven. Daarna hebben ze samen de vraag-
stelling afgebakend. Daarna zijn ze als groep daarmee aan de slag gegaan. Dat was best intensief.
Vooral hij en Mark verschilden sterk van mening. Gelukkig was niet iedereen zo dominant. Irene
en Els hebben zich geheel op de vlakte gehouden. Al met al was de workshop toch erg nuttig.
Hij heeft eenieder beloofd een uitgebreid verslag te maken. Door de drukte op het werk lukt hem
dat pas volgende week. Over twee weken heeft hij een afspraak met de opdrachtgever. Die moet
uiteindelijk akkoord gaan met de ontwikkelde aanpak.
- Geef vier verbeterpunten ten aanzien van de aanpak van de workshop.
IPMA C.indb 155 7/19/2021 4:36:43 PM

9795943c1f

IPMA C.indb 156 7/19/2021 4:36:43 PM

9795943c1f
157

Aan de hand van kennis over en inzicht in je eigen persoonlijkheid, je betrouwbaarheid in netwerken
van mensen en je persoonlijke communicatieve effectiviteit worden in dit deel de gedragsmatige
competenties beschreven die betrekking hebben op de verbinding met anderen:
Hfdst. ICB4 Titel
8.01 G4 Relaties en betrokkenheid
8.02 G5 Leiderschap
8.03 G6 Teamwerk
8.04 G8 Vindingrijkheid
8.05 G10 Resultaatgerichtheid
8.06 G9 Onderhandelen
8.07 G7 Conflicten en crisis
IPMA C.indb 157 7/19/2021 4:36:43 PM

9795943c1f
158 Verbinding met anderen

IPMA C.indb 158 7/19/2021 4:36:43 PM

9795943c1f
8.01 Relaties en betrokkenheid 159
8.01 Relaties en betrokkenheid (G4)

Kerncompetentie
De competentie om anderen te laten ervaren dat ze zich vrij kunnen uiten, zodat het project profi-
teert van hun persoonlijke bijdragen, suggesties en bezorgdheden.
Definities
Motivatie: de innerlijke wens en de wil gedisciplineerd te werken aan concrete resultaten.
Cultuur van openheid: gemeenschappelijk gedrag dat gefundeerd is op waarden als wederzijdse
waardering, collectieve besluitvorming, introspectieve houding en integere motieven waardoor
complexe vraagstukken openlijk besproken kunnen worden.
Inleiding
Om tot projectresultaten te komen is het opbouwen van relaties en het versterken van hun betrok-
kenheid bij het project een belangrijke competentie. In dit hoofdstuk staan de vaardigheden centraal
om de relaties in deze netwerken te ontwikkelen waardoor belanghebbenden waarde aan elkaar
kunnen ontlenen. Openheid is daarbij een belangrijk element. Openheid is hierbij de houding
echt naar elkaar te willen luisteren zodat het project maximaal profiteert van ieders persoonlijke
bijdragen, suggesties en bezorgdheden.
Leerdoelen
- Aspecten, kenmerken en beleid t.a.v. openheid (T);
- Het opbouwen van argumenten volgens Toulmin (T);
- Het identificeren van intrinsieke en externe motivatie en hoe mensen daarop aan te spreken (T);
- De basisbehoeften van mensen volgens Deci & Ryan (T);
- Interventies die de intrinsieke motivatie kunnen beïnvloeden (T);

- Hoe mensen gedrag internaliseren (T);
- De rol van de projectmanager als adviseur (T);
- De verschillende relaties in advieswerk (B);
- De motivatie en hygiënefactoren volgens Herzberg (B).
Aspecten, kenmerken en beleid t.a.v. openheid (G41b)

Aspecten van openheid zijn:
- Openhartigheid - geeft aan dat je eerlijk en gemakkelijk praat over gevoelens en over zaken die je
bezighouden;
- Toegankelijkheid - geeft aan dat je gemakkelijk aanspreekbaar en benaderbaar bent maar ook
geïnteresseerd en ontvankelijk voor de mening van anderen;
- Meesprekende openheid - een cultuur waarin bepaalde belanghebbenden het recht van advies of
instemming hebben bij voorgenomen besluiten;
- Introspectieve openheid - de echte bereidheid om het achterliggende denken van anderen te beluis-
teren en daar het eigen denken en handelen zo nodig op aan te passen.
Volgens Senge (1992) kenmerkt een open cultuur zich door:

- Wederzijdse waardering - voor echte samenwerking is wederzijdse waardering erg belangrijk.
Toon dat ook door elkaar expliciet te complimenteren en hartelijk te zijn, maar ook door met
aandacht zaken terug te koppelen en elkaar de ruimte te geven invalshoeken te verhelderen.
- Collectieve denken besluitvormingsprocessen - voer een open dialoog waardoor een gedragen besluit
kan ontstaan dat vervolgens wordt bevestigd door de hiërarchie.
- Introspectieve cultuur - de echte bereidheid om naar elkaar te luisteren. Dit houdt meer in dan
alleen advies-, instemmings- of meebeslissingsrecht.
- Complexiteit is altijd bespreekbaar - de mogelijkheid om terug te kunnen komen op eerder inge-
nomen standpunten.
IPMA C.indb 159 7/19/2021 4:36:43 PM

9795943c1f
- Zuivere motieven en uitbannen persoonlijk belang - het gemeenschappelijke belang van het project
staat centraal. Dit geeft ruimte voor dialoog en open discussie.
In een meesprekende cultuur gaat het alleen over het hebben van advies-, instemmings- of
meebeslissingsrecht. In een introspectieve cultuur is er echte bereidheid om te luisteren en ook
zijn mening te wijzigen als de mening van anderen beter is.
Opbouwen van argumenten (G42b)

Communiceren is niet alleen een kwestie van informatie overdragen. Wie communiceert, wil ook
geloofd worden. De wijze om dit voor elkaar te krijgen is door te argumenteren.
Toulmin (2003) onderscheidt zes aspecten bij het opbouwen van argumenten (zie figuur 8.01.01):
- Gegevens - feiten ofwel basisinformatie;
- Conclusie - de stelling die je wilt poneren; dat kan zijn een mening of oproep tot actie;
- Kwalificatie - de geldigheid van het standpunt (altijd, meestal, et cetera);
- Rechtvaardiging - stellingname om het standpunt te onderbouwen;
- Onderbouwing - aanvullende informatie ter ondersteuning van de rechtvaardiging;
- Uitzondering - welke bijzondere situatie zorgt voor een uitzondering op het standpunt?
of
- Voorbehoud - onder welke omstandigheden het standpunt geldt.
Kwalificatie
In principe
Gegeven / feiten Conclusie
Het risico is dus groot

Ons project heeft
dat ons project niet

een lange looptijd
succesvol is
Rechtvaardiging Voorbehoud Uitzondering
Projecten met een Als we geen Al geldt dat niet voor

lange looptijd zijn tegenmaatregelen infrastructurele
vaak niet succesvol nemen projecten
Onderbouwing
Volgens onderzoek
van de Standish
Group
Figuur 8.01.01 Voorbeeld opbouw argument (Toulmin, 2003)
Motivatietheorie (G43a)
Motivatie is de innerlijke wens en de wil om gedisciplineerd te werken aan concrete resultaten.
Intrinsieke motivatie komt voort uit de persoon zelf, zijn persoonlijkheid en zijn waarden en over-
tuigingen. Vaak zijn het externe bronnen die de intrinsieke motivatie versterken, zoals de kennis
en ervaring die men heeft, de potentie om ergens aan bij te dragen en de betrokkenheid met de
omgeving of de omstandigheden.
Extrinsieke motivatie ontstaat als je niet echt doet wat je zelf graag wilt. Je stemt je handelen af
op de ander, zodat je binnen opgelegde normen blijft en negatieve gevolgen kunt vermijden of
positieve resultaten kunt verkrijgen.
In hun Handbook of Self-Deter mination Research onderkennen Deci & Ryan (2013) ten aanzien
van motivatie: basisbehoeften, cognitieve evaluatie, organische integrati+9e en oorzakelijkheids-
oriëntatie.
IPMA C.indb 160 7/19/2021 4:36:43 PM

9795943c1f
Basisbehoeften
De basisbehoeften van mensen zijn:
- Autonomie - ruimte geven aan mensen ten aanzien van de uitvoering van de taak;
- Competentieontwikkeling - gericht kunnen werken aan de verbetering van je vaardigheden;
- Verbondenheid - aandacht geven aan verbondenheid betekent dat je de omgeving ervaart als
voedingsbodem voor de ontwikkeling van autonomie en talent.
Cognitieve evaluatie
Deci & Ryan (2013) onderscheiden intrinsieke en extrinsieke motivatie. Bij extrinsieke motivatie
komt de drijfveer voor gedrag uit de omgeving. Bij intrinsieke motivatie komt de motivatie uit de
eigen waarden en normen.
Cognitieve evaluatie is een beoordeling in welke mate externe factoren de intrinsieke motivatie
versterken. In het algemeen geldt dat wat de autonomie aantast de intrinsieke motivatie vermindert
en dat wat de competentie verhoogt de intrinsieke motivatie verbetert.
Organische integratie
De organische integratie geeft aan hoe mensen gedrag internaliseren; van ‘amotivatie’ (onwillig-
heid), via externe regulatie, introjectie, identificatie en integratie naar intrinsieke motivatie (zie
figuur 8.01.02).
Niet Intrinsiek
gemotiveerd Extrinsiek gemotiveerd
gemotiveerd
Moeten Bevestigen Willen

Externe Intrinsieke
Amotivatie Introjectie Identificatie Integratie
regulering regulering
Het wordt De ander De ander De ander Wij Ik bepaal

bepaald bepaalt bepaalt bepaalt bepalen zelf
Het doet Ik gehoor- Ik volg jouw Ik ontleen De plek waar Ik doe de

me niets zaam waarden & mijn eigen- ik ben, heb ik dingen,
normen waarde aan geïntegreerd omdat ik het
Het zal de plek waar in mijn zinvol, leuk
nooit wat Ik doe wat Doe ik het ik ben en persoonlijk en boeiend
worden je zegt goed? wat ik doe handelen vind
Figuur 8.01.02 Zelfdeterminatietheorie (Deci & Ryan, 2013)
Oorzakelijkheidsoriëntatie
De oorzakelijkheidsoriëntatie geeft het effect aan van de persoonlijkheid op de mate van zelfde-
terminatie:
- Onpersoonlijke oriëntatie - denken geen invloed te hebben op de uitkomst van een actie. Zij voelen
zich incompetent en zijn onwillig;
- Gecontroleerde oriëntatie - vragen om meer sturing en duidelijkheid. Zij neigen meer naar externe
regulering, introjectie en identificatie;
- Autonome oriëntatie - sturen actief op basis van eigen interesses en persoonlijke waarden. Zij
neigen meer naar integratie en intrinsieke regulering.
Rol van de projectmanager als adviseur (G42a) C

Edgar Schein (2008) reikt 3 modellen en 10 principes aan om het proces van adviseren professio-
neel aan te pakken.
De 3 modellen van adviseren volgens Schein zijn:
- Expertisemodel - je bent de inhoudelijke specialist en vertelt hoe het moet;
- Dokter-patiëntmodel - je stelt een nauwkeurige diagnose en legt oplossingsvoorstellen voor;
- Procesconsultatiemodel - je begeleidt het proces van onderzoek en het vinden van oplossingen.
IPMA C.indb 161 7/19/2021 4:36:43 PM

9795943c1f
De 10 principes van advisering volgens Schein zijn:

- Wees altijd behulpzaam - het 1e principe is het laten weten dat je er wilt zijn voor de klant;
- Blijf in contact met de realiteit - baseer je advies op feitelijkheden, onderzoek en verifieer;
- Ken je onwetendheid - concludeer niet te snel dat je het al weet;
- Alles wat je doet is een interventie - net als dat je niet niet kunt communiceren;
- De klant is eigenaar van het probleem en van de oplossing - voorkom dat jij de eigenaar wordt;
- Zwem met de stroom mee - verval niet in negatieve oordelen en eigenwijs gedrag;
- Let goed op je timing - soms is het goed om even te zwijgen;
- Wees constructief optimistisch - bouw voort op de positieve motivatie van de groep;
- Alles levert informatie op - leer van de onverwachte reacties van de groep;
- Stel bij twijfel het probleem aan de orde - blijf niet rondlopen met twijfels.
Relaties in advieswerk (G42c) C

Gedrag roept gedrag op. Leary onderscheidt in zijn Roos van Leary daarbij twee assen:
Horizontale as - deze as staat voor ‘samen’ versus ‘tegen’. In veel situaties is het zo, dat gedrag
gericht op samenwerking ook bij anderen leidt tot de neiging om samen te werken. Gedrag gericht
op ‘tegen’ roept bij anderen vaak ook de gedragsreactie ‘tegen’ op.
Verticale as - deze as staat voor bovengedrag (dominantie) en ondergedrag (onderdanig). Hier zijn
de gedragsneigingen vaak tegengesteld: op dominant gedrag wordt afhankelijk gereageerd en op
afhankelijk gedrag dominant.
De vier basishoudingen die ontstaan zijn: leiden (boven samen) en volgen (onder samen); aanvallen
(boven tegen) en verdedigen (onder tegen). Deze vier zijn weer opgesplitst naar acht positief
opbouwende basisgedragingen (lichtgrijs) en acht negatief geladen basisgedragingen (donkergrijs)
BOVEN
TEGEN SAMEN
ONDER
Figuur 8.01.03 Roos van Leary
Belangrijk is het herkennen van negatieve gedragsneigingen, zowel bij jezelf als bij de ander.
Vervolgens is het de kunst om daar zelf qua werkelijk getoond gedrag uit te blijven. Zodra je één
van deze negatieve gedragsneigingen in jezelf of de ander ervaart, is het goed om de positieve
IPMA C.indb 162 7/19/2021 4:36:43 PM

9795943c1f
variant of de positief tegenovergestelde variant daarvan in jezelf bewust te maken. Vanaf dat
moment is het een kwestie van communicatief vaardig toewerken naar een positieve gelijkwaar-
digheid in de adviesrelatie.
Motivatie- en Hygiënefactoren (G43b) C

Herzberg (2003) maakt onderscheid in enerzijds groeifactoren, die het plezier in werk kunnen
vergroten en anderzijds hygiënefactoren, die niet direct de arbeidstevredenheid verhogen, maar
wel helpen onvrede te voorkomen.
Groeifactoren (satisfiers) roepen bij aanwezigheid voldoening op en motiveren de werknemers
tot het leveren van grotere inspanningen. Bij afwezigheid van deze factoren treedt er niet meteen
ongenoegen op. Bekende satisfiers zijn de resultaten die men kan bereiken, erkenning en waarde-
ring, zinvolheid van het werk, verantwoordelijkheid en groeimogelijkheden.
Hygiënefactoren (dissatisfiers) zullen bij afwezigheid ongenoegen oproepen, maar zullen bij
aanwezigheid niet extra motiveren. Bekende dissatisfiers zijn slechte werkomstandigheden, een te
laag salaris, een slecht ingerichte werkplek en pesten op het werk.
Wil je motiveren, dan moet je satisfiers aanreiken. Wil je klachten voorkomen, dan moet je
dissatisfiers wegnemen.
IPMA C.indb 163 7/19/2021 4:36:43 PM

9795943c1f

8.01.01 Zelfdeterminatietheorie (3 punten)
Door gericht aandacht te geven aan de drie basisbehoeften van mensen, ontstaat een bron waarin
intrinsieke motivatie zich kan ontwikkelen.
De nieuwe applicatie voor de front-office is belangrijk voor de organisatie. Harm is er trots op dat
hij als ontwerper deel uitmaakt van het team, al werkt hij op een andere verdieping dan de rest van
het team. Hij is nog junior en het maakt hem ook niet uit dat Sabine hem precies vertelt wat hij
moet doen en dat hij eigenlijk ook steeds de eenvoudige rotklusjes moet uitvoeren.
Op basis van de zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan.
1. Geef aan hoe Harm zijn gedrag internaliseert en licht je antwoord toe. (1 punt)
2. Geef twee manieren hoe Harm nog beter kan worden gemotiveerd en licht je (2 punten)
antwoord toe aan de hand van de casus en de zelfdeterminatietheorie van Deci
& Ryan.
8.01.02 Advisering (3 punten)

Voor een mogelijke opdracht voor het professionaliseren van projectmanagement in de organisatie
van haar opdrachtgever was Elske op bezoek bij Hans van Duuren van TEMPO. Op zijn vraag
hoe zij dat zou aanpakken steekt zij enthousiast van wal. Na haar verhaal geeft Hans nog wel aan
dat Peter, één van de senior projectmanagers, waarschijnlijk gaat dwarsliggen. Vol zelfovertuiging
geeft Elske aan dat dit geen probleem is. Zij zal dit wel voor hem oplossen. Zij heeft vaker met dit
bijltje gehakt. Zij zal wel een afspraak met hem maken. Zij zal hem zeker kunnen overtuigen van
de noodzaak van de verandering. Na een vriendelijk afscheid hoort zij een tijd niets meer van Hans
en als zij voorzichtig informeert, krijg ze te horen dat Hans met een andere partij in zee is gegaan.
Edgar Schein reikt drie modellen van adviseren en een aantal principes van advisering aan.
1. Geef aan welk model van advisering Elske hier heeft toegepast. (1 punt)
2. Geef aan tegen welke twee principes van advisering Elske inging en licht je (2 punten)
antwoord toe.
8.01.03 Roos van Leary (3 punten)

Als je voorstelt de achterstand weg te werken door morgenavond met het hele team over te werken
schiet Jan uit zijn slof: ‘Geen denken aan. Dat bepaal ik zelf wel.’ Dit terwijl door hem het werk op
dit ogenblik zo achter loopt op schema. Je hebt de neiging hem dit voor de voeten te werpen maar
je bent bang dat dit de zaak alleen nog maar verder op scherp zet.
In de Roos van Leary worden Boven-Onder en Tegen-Samen gedrag onderscheiden.
1. Geef aan welk gedrag volgens Leary wat voor soort gedrag oproept. (1 punt)
2. Geef aan welke positie Jan inneemt binnen de Roos van Leary en wat de plaats (1 punt)
van je voorgenomen reactie is binnen de Roos van Leary.
3. Geef aan wat je aanbevolen gedrag is binnen de Roos van Leary. (1 punt)
IPMA C.indb 164 7/19/2021 4:36:43 PM

9795943c1f
8.01.04 Herzberg (3 punten)

Het gaat niet erg goed binnen het team. Er zijn veel klachten. Ze moeten vaak overwerken en veel
kilometers maken. Ze krijgen daarvoor niet extra betaald. Verder is hun teamruimte in het souter-
rain en dat heeft nauwelijks daglicht. Enkele teamleden vinden het ook onplezierig werken. Er
wordt veel onderling gepest en er worden vaak hele grove moppen verteld. Alles wat je doet, wordt
gecontroleerd en er kan nooit een complimentje af. Het werk is steeds hetzelfde en het project
duurt nog heel lang. Tenslotte heeft niemand het gevoel dat dit project voor het management erg
belangrijk is.
Herzberg onderscheidt motivatie- en hygiënefactoren.
1. Geef drie acties in de casus waarmee je de motivatie kunt verbeteren. (2 punten)
2. Licht je antwoord toe aan de hand van de theorie van Herzberg. (1 punt)
IPMA C.indb 165 7/19/2021 4:36:43 PM

9795943c1f
8.02 Leiderschap (G5)

Kerncompetentie
De competentie om anderen zodanig te sturen en te motiveren in hun rol en taak dat gestelde
resultaten en doelen gerealiseerd worden.
Definities
Leiderschap: het sturen en motiveren van anderen in hun rol en taak om doelen te realiseren.
Management: het geheel aan leidinggevende taken dat nodig is om een voorgenomen resultaat te
realiseren.
Assertiviteit: het op een niet kwetsende, tactvolle manier opkomen voor de eigen mening,
behoeften of belangen.
Inleiding
Leiderschap betreft het sturen en motiveren van anderen in hun rol en taak om de projectdoelen
te realiseren. Leiderschap is nodig richting het team, maar ook richting opdrachtgever/stuurgroep
en andere belanghebbenden.
Leerdoelen
- Het verschil tussen leiderschap en management (B);
- De verschillende competentieniveaus en stijlen van leiderschap volgens Hersey & Blanchard (T);
- De cirkels van invloed en betrokkenheid volgens Covey en hun invloed op het effectief
handelen (T);
- De kenmerken en de effectiviteit van assertief, meegaand en agressief handelen (T);
- De balans tussen rolopvattingen en rolverwachtingen (B);
- De zes stijlen van leiderschap volgens Goleman (T);

- De drie niveaus van leiderschap volgens Scouller (B).
Management versus leiderschap (G51a)

Management is het geheel aan leidinggevende taken dat nodig is om een voorgenomen resultaat te
realiseren en omvat het plannen, organiseren, controleren en aansturen van een team. Leiderschap
is het sturen en motiveren van anderen in hun rol of taak om doelen te realiseren. Voor het
‘managen van projecten’ heb je beide competenties nodig (zie figuur 8.02.01).
Leiderschap Management
• De goede dingen doen • De dingen goed doen
• Doorvoeren veranderingen • Bij continue bedrijfsvoering
• Focus op wat en waarom • Focus op hoe en wanneer
• Aandacht voor doel, richting en • Aandacht voor snelheid, efficiency en
effectiviteit kwaliteit
• Meest effectief om personen te • Meest effectief bij beheersen van
beïnvloeden in persoonlijk contact plannen en specificaties
• Focus op betekenis, wat bereikt • Focus op taken, processen en
moet worden en toegevoegde waarde opleveren
Figuur 8.02.01 Verschillen tussen leiderschap en management
Situationeel leiderschap (G51c)

Volgens Hersey, Blanchard & Johnson (2008) moet de stijl van leidinggeven zorgvuldig worden
afgestemd op de bekwaamheid (het kunnen) en op de bereidheid (het willen) van de medewerker
over het uit te voeren werk. Deze elementen bepalen de taakvolwassenheid van de medewerker
IPMA C.indb 166 7/19/2021 4:36:43 PM

9795943c1f
8.02 Leiderschap 167
De bekwaamheid van de medewerker hangt af van zijn kennis, zijn relevante werkervaring en zijn
inzicht in de taak. Dat betekent dat ook een ervaren teamlid die nog geen inzicht heeft in een nieuw
uit te voeren taak volgens deze definitie een gemiddelde tot lage bekwaamheid heeft. Soms zorgt
ervaring ervoor dat men denkt bekwaam te zijn, terwijl een nieuwe situatie wel degelijk om training
en oefening vraagt om de vereiste bekwaamheid te ontwikkelen (onbekwaam, maar zelfverzekerd).
Als een ervaren persoon daartoe niet bereid is, kan zelfs laag competent gedrag (onbekwaam en
onwelwillend) het gevolg zijn. Ervaren mensen kunnen soms diep vallen. Als projectmanager moet
je hier goed op inspelen.
Competentiegebied Taakuitvoering
C1 Laag willen Voert de taak onacceptabel uit, stelt uit, rondt niet af, is defensief,
Laag kunnen vermijdt, wentelt af, voelt zich oncomfortabel.
C2 Hoog willen Ziet zijn taak als een nieuwe ervaring, is geïnteresseerd, is vol
Laag kunnen zelfvertrouwen, is gemotiveerd, weet het zelf beter.
C3 Laag willen Heeft aangetoonde kennis en ervaring maar vertoont weerstand tegen
Hoog kunnen het werk, lijkt verward, vraagt bevestiging, durft niet af te ronden.
C4 Hoog willen Werkt autonoom, houdt leidinggevende op de hoogte, is geconcentreerd
Hoog kunnen op de taak, levert kwaliteit.
Figuur 8.02.02 Competentiegebieden volgens Hersey,Blanchard & Johnson (2008)
De bereidheid van de medewerker hangt af van de bereidwilligheid en de mate van onzeker-

heid over de uit te voeren taak. Ofwel een gemotiveerd teamlid die zich onbekwaam voelt en/of
onzeker is over de uit te voeren taak, heeft volgens Hersey & Blanchard een lage bereidheid om
volop in de taak te stappen. Door in te spelen op het getoonde verantwoordelijkheidsgevoel en
de gevoelens van onzekerheid weg te nemen via duidelijke sturing, begeleiding en coaching kun
je deze medewerker volop laten groeien in zijn rol. Onervaren mensen die graag willen groeien,
kunnen het ver schoppen.
Vervolgens koppelen Hersey & Blanchard de competentieniveaus aan hun model van situationeel
leidinggeven. Daarbij onderscheiden zij de mate van ondersteuning (Y-as) en de mate van sturing
(X-as). Dit resulteert in vier competenties en vier bijbehorende stijlen van leidinggeven (zie figuur
8.02.03).
Hoog
Veel ondersteuning Veel ondersteuning
Weinig taaksturing Veel taaksturing
Mate van ondersteuning
S3 S2
S4 S1
Weinig taaksturing Veel taaksturing

Weinig ondersteuning Weinig ondersteuning
Laag
Mate van sturing
Laag Hoog
Compententieniveau
Hoog Gemiddelde Laag

C4 C3 C2 C1
Bekwaam, Bekwaam maar Onbekwaam maar Onbekwaam en
zelfverzekerd onzeker of zelfverzekerd of onzeker of
en welwillend ongemotiveerd welwillend onwelwillend
Figuur 8.02.03 Situationeel leidinggeven volgens Hersey, Blanchard & Johnson (2008)
IPMA C.indb 167 7/19/2021 4:36:44 PM

9795943c1f
S1 De dirigerende stijl (hoge sturing op de taak en lage ondersteuning):

- Geef korte, duidelijke instructies over de taakuitvoering en stel duidelijke normen en richt-
lijnen;
- Maak duidelijke afspraken over de uitvoering van de taak: wat, wanneer, door wie en hoe;
- Controleer de voortgang en de uitvoering frequent en stuur duidelijk bij als de uitvoering
afwijkt van de gestelde norm.
S2 De overtuigende stijl (hoge sturing op de taak en hoge ondersteuning):
- Houd de machtsafstand zo klein mogelijk;
- Kweek begrip voor de taak;
- Leg uit hoe iets gedaan moet worden;
- Overtuig dat bepaalde handelingen nodig zijn om tot een goed resultaat te komen;
- Ga in op ideeën en suggesties van de medewerker;
- Vraag na of de medewerker de taak goed begrijpt;
- Luister goed en toon begrip; stimuleer tweerichtingsverkeer;
- Achterhaal welke weerstanden de medewerker nog heeft;
- Neem wel de uiteindelijke beslissingen.
S3 De overlegstijl (lage sturing op de taak en hoge ondersteuning):
- Luister en toon begrip voor de persoon van de medewerker;
- Tracht de kern van de problemen die het functioneren in de weg staan te achterhalen;
- Probeer samen de problemen op te lossen maar laat de rol van deskundigheid bij de mede-
werker;
- Optimaliseer de voorwaarden waaronder de medewerker de taak uitvoert;
- Geef geen ongevraagde richtlijnen, adviezen of een eigen mening;
- Faciliteer; laat de verantwoordelijkheid zo veel mogelijk bij de medewerker;
- Zorg dat de medewerker het eens is met de genomen beslissingen.
S4 De delegerende stijl (lage sturing op de taak en lage ondersteuning):

- Delegeer verantwoordelijkheden;
- Geef de medewerker de ruimte om de taak op een eigen wijze uit te voeren;
- Kom wel procedures overeen (over bijv. wijzigingen, rapportages, escalaties en configuratie);
- Fungeer als klankbord voor de medewerker; luister, begrijp, toon interesse;
- Laat de medewerker wel zijn eigen problemen oplossen;
- Houd enige afstand.
Invloed en betrokkenheid (G51e)

Stephen Covey (2010) onderscheidt een cirkel van invloed en een cirkel van betrokkenheid.
Cirkel van Cirkel

Cirkel van
van
invloed invloed
invloed
Proactief Reactief
Figuur 8.02.04 Cirkel van invloed en cirkel van betrokkenheid (Covey, 2010)
IPMA C.indb 168 7/19/2021 4:36:44 PM

9795943c1f
Proactieve personen richten zich met name op hun cirkel van invloed. Ze spannen zich in voor
die zaken waar ze echt invloed op kunnen uitoefenen. En die resultaten geven extra energie, wat er
weer toe leidt dat hun cirkel van invloed groeit.
Reactieve personen richten zich met name op hun cirkel van betrokkenheid. Hierdoor verwaar-
lozen ze de dingen waar ze echt invloed op kunnen uitoefenen, waardoor hun cirkel van invloed
steeds kleiner wordt (zie figuur 8.02.04).
Problemen kunnen daarbij worden onderscheiden naar problemen waar je:
- Direct invloed op hebt > ga er mee aan de slag;
- Indirecte invloed op hebt > verander je aanpak;
- Geen invloed op hebt > accepteer en laat los.
Assertiviteit (G51f)
Assertiviteit is het op een niet kwetsende, tactvolle manier opkomen voor de eigen mening,
behoeften of belangen. Dit in tegenstelling tot meegaandheid en agressiviteit.
Bij meegaandheid maak je jezelf afhankelijk van anderen. Er is niets mis met meegaandheid, maar
slaafs volgen van een ander maakt je tot speelbal van die ander. Bij agressiviteit overschrijdt je juist
de grens van het behoorlijke. Bij agressief gedrag leg je je wil te krachtig en dwingend op aan de
ander. Beide vormen hebben een negatieve invloed op de samenwerking.
Balans rolopvatting en rolverwachting (G51g) C

De rolinhoud is de taakuitvoering, gedrag, houding en uiterlijke kenmerken die horen bij de uitvoe-
ring van een bepaalde rol. De rolopvatting is de persoonlijke wijze waarop iemand invulling geeft
aan de rolinhoud. De rolverwachting is de impliciete en expliciete verwachtingen van de omgeving
ten aanzien van de manier waarop de rolinhoud vorm en inhoud behoort te krijgen. Rolvermenging
is het onbewust overnemen (van delen) van de rolinhoud van anderen.

De kern van de rol van de projectmanager is om ervoor te zorgen dat het projectresultaat op tijd,
binnen budget en conform specificaties wordt opgeleverd. Van daaruit kan alle communicatie naar
anderen worden opgebouwd en ben je rolvast in je handelen.
Stijlen van leiderschap (G51d) C

Verschillende stijlen van leiderschap kunnen afhankelijk van de situatie effectief zijn. Goleman
(2011) onderscheidt zes stijlen van leiderschap:
- Gezaghebbend - leidinggeven vanuit een heldere visie op de situatie en richting;
- Relatiegericht - vanuit luisteren ontstaat een gemeenschappelijk inzicht in wat nodig is;
- Democratisch - werken aan de beweging die nodig is, maar die alleen kan ontstaan vanuit de
mensen zelf, door te zorgen dat mensen zich echt gehoord voelen;
- Coachend - door mensen zelf te laten inzien wat hun mogelijkheden zijn en hoe ze die vanuit hun
persoonlijke verantwoordelijkheid kunnen oppakken;
- Tempobepalend - door uitdagende doelen te stellen en zelf het voorbeeld te geven;
- Dwingend - een directieve of autoritaire stijl die met name effectief is in crisissituaties.
Vier dimensies en drie niveaus van leiderschap (G51b) C

Scouller (2011) onderkent vier dimensies van leiderschap. De vier dimensies van leiderschap
omvatten de kernverantwoordelijkheden van een leider. Deze zijn:
- Het ontwikkelen van een gedeeld, motiverend groepsdoel of visie;
- Het toewijzen van taken en het creëren van inzicht in de voortgang en behaalde resultaten;
- Het creëren van een teamgeest en het vertegenwoordigen van het team naar buiten toe;
- Het werken met de teamleden aan hun eigen plaats en effectiviteit binnen de groep.
IPMA C.indb 169 7/19/2021 4:36:44 PM

9795943c1f
Daarnaast onderkent Scouller drie niveaus van leiderschap (zie figuur 8.02.05).
Binnenste
niveau
Persoonlijk
leiderschap
Figuur 8.02.05 Drie niveaus van leiderschap
Het persoonlijke niveau betreft het cultiveren van de eigen houding:

- Het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden en -technieken, zoals persoonlijk tijdmanage-
ment en groepsdynamiek.
- Het ontwikkelen van de juiste houding ten opzichte van anderen, zoals het maken van echte
verbinding en het centraal stellen van de wederzijdse afhankelijkheid.
- Het werken aan de psychologische zelfbeheersing. Het is belangrijk te beseffen dat je niet
je overtuigingen, gedachten, gevoelens, wensen en gewoontes bent. Je hebt ze. En dat besef
schept ruimte om ze te veranderen.
Vanuit deze gecultiveerde innerlijke houding treedt de leider in contact met individuen en groepen.
Op beide niveaus worden vaardigheden ingezet, die gericht zijn op vier dimensies.
- Publiek niveau - met name gericht op de eerste drie dimensies;
- Privaat niveau - gericht op de eigen plaats en effectiviteit van de teamleden binnen de groep.
IPMA C.indb 170 7/19/2021 4:36:44 PM

9795943c1f

8.02.01 Hersey & Blanchard (4 punten)
Een van de kinderen van Martijn is al een tijdje ernstig ziek. Martijn is één van de senior mede-
werkers en meestal vol enthousiasme voor iedere nieuwe opdracht die binnenkomt. Nu is dat
even anders. De nieuwe opdracht die net binnen is, is net iets voor hem en erg belangrijk voor de
organisatie. Als hij dit goed oppakt, zou dat zijn carrière goed doen. Jij bent de projectleider van
het nieuwe project en hebt Martijn hard nodig.
Op basis van de theorie van situationeel leiderschap van Hersey & Blanchard:
1. Wat is het competentiegebied van Martijn in deze casus? (1 punt)
2. Met welke stijl van leidinggeven kun je Martijn nu het beste aansturen? (1 punt)
3. Geef twee voorbeelden van deze stijl van leiding geven, gerelateerd aan deze (2 punten)
casus.
8.02.02 Balans rolopvatting en rolverwachting (4 punten)

Om wat beter uit te komen met de planning haalt Andy, de projectmanager, een projectactiviteit
naar voren. Hij legt een briefje op de tafel van Peter, de capaciteitsplanner, met de opdracht: ‘laat
Saskia twee weken eerder aan mijn project beginnen’. Peter, verantwoordelijk voor de capaciteits-
planning binnen de organisatie, schrijft een korte mail terug: ‘Hoi Andy, Saskia is dan nog niet
beschikbaar en ik maak haar ook niet beschikbaar! Ik kan niet zomaar even gehoor geven aan
briefjes die op mijn bureau worden gelegd. Groet, Peter.’
- Licht de begrippen rolinhoud, rolopvatting, rolverwachting en rolvermenging toe aan de hand
van de casus.
8.02.03 Goleman (3 punten)

Het project staat onder tijdsdruk. Het nieuwe systeem moet in korte tijd worden geïmplementeerd.
Gelukkig heeft Igor dit al vaker aan de hand gehad en weet hij wat er moet gebeuren en hij heeft
ervaren teamleden. Hij heeft de implementatie in een drietal fasen opgedeeld en aan iedere fase
taakstellingen gekoppeld, net als bij zijn vorige project. Ieder teamlid weet nu waar die aan toe is
en kan zijn werk daarop inrichten.
Goleman onderkent zes dominante leiderschapsstijlen.
1. Welke leiderschapsstijl volgens Goleman past Igor hier toe? (1 punt)
2. Geef aan waarom een democratische en een dwingende stijl hier niet geschikt (2 punten)
zijn?
8.02.04 Scouller (4 punten)

Jan staat bekend als een goede projectmanager. Hij geeft helder aan wat en hoe moet worden
gerealiseerd en wie wat moet doen en houdt ook goed bij wat de voortgang is. Voor dergelijke
projecten draait hij zijn hand niet meer om. Dat doet hij op de automatische piloot. Het gevolg
is echter wel dat de teamleden ieder vrij solistisch werken. Els loopt er de laatste tijd dan ook wat
verloren bij. Dat heeft Jan helaas niet in de gaten.
Scouller onderscheidt vier dimensies en drie niveaus van leiderschap.
1. Geef twee dimensies aan van leiderschap die Jan verwaarloost en licht je antwoord toe. (2 punten)
2. Geef twee niveaus van leiderschap aan die Jan verwaarloost en licht je antwoord toe. (2 punten)
IPMA C.indb 171 7/19/2021 4:36:44 PM

9795943c1f
8.03 Teamwerk (G6)

Kerncompetentie
De competentie om doelen resultaatgericht samen te werken in een team, bewust om te gaan met
dynamiek in teams en leiding te geven aan de opbouw en ontwikkeling van teams.
Definities
Team: een groep mensen die in onderlinge afhankelijkheid samenwerkt aan het verwezenlijken van
een gemeenschappelijk doel of resultaat.
Teambuilding: een verzamelnaam voor een reeks groepsactiviteiten om de samenwerking in een
team te bevorderen.
Teamontwikkelingsfasen: opeenvolging van aan het gedrag van teamleden herkenbare fasen,
die een team doorloopt om te komen tot een effectieve uitvoering van samenwerking.
Teamrol: een kenmerkend geheel van teamgerichte gedragsopvattingen en -uitingen van een
teamlid.
Inleiding
Teamwerk betreft het laten samenwerken van personen om een gemeenschappelijk doel te reali-
seren. Omdat projecten gewoonlijk worden uitgevoerd door personen die specifiek voor het project
bij elkaar zijn gebracht is aandacht voor het teamwerk in projecten erg belangrijk. Teamwerk is dan
ook een kerncompetentie van de projectmanager.
Leerdoelen
- De kenmerken van de verschillende fasen van teamontwikkeling volgens Tuckman (T);
- Het selecteren van effectieve teambuildingsactiviteiten in een gegeven situatie (T);
- Welke stijl van leidinggeven het beste past in de verschillende fasen van teamontwikkeling (T);
- Het definiëren van effectieve maatregelen om het team te begeleiden naar de volgende ontwik-
kelingsfase (T);
- Hoe om te gaan met lastige mensen en het nut van weerstand in een project (T);
- Voorwaarden van een goede teamsamenstelling (T);
- Teamrollen volgens Belbin (B);
- Oorzaken, symptomen en het voorkomen van groepsblindheid (B);
- Het managen van virtuele teams (B).
Teamontwikkelingsfasen (G61a)
Alle groepen zijn uniek wat betreft dynamiek en complexiteit. Groepen doorlopen echter in de
ontwikkeling naar teamvolwassenheid min of meer gelijke teamontwikkelingsfasen. De psycho-
loog Bruce Tuckman (1965) onderscheidt vijf fasen. Naarmate de ontwikkeling naar teamvolwas-
senheid toeneemt, neemt ook de efficiency en de effectiviteit van het team toe (zie figuur 8.03.01).
Forming - In dit eerste stadium van teamontwikkeling zijn de teamleden op zoek naar hun rol in
het team en dat wat er precies van hen verwacht wordt. Ook vindt een eerste aftasting plaats ten
aanzien van de wijze waarop het team de samenwerking wil organiseren. De onderlinge sociale
contacten beperken zich per teamlid vaak tot één of twee andere teamleden. Door de ervaren
onzekerheid richten zij zich voornamelijk op de hun toegewezen taken. Zij kijken zogezegd de kat
uit de boom.
Storming - Afhankelijk van de door de leden waargenomen discrepantie tussen de verwachtingen
aan het begin van het project en de werkelijkheid kan er een ‘dip’ in de moraal ontstaan. Er
ontstaan wantrouwen en persoonlijke conflicten over elkaars rol, status en positie. Er ontstaan
zowel hechte banden als vijandige relaties tussen de groepsleden. Het kan zelfs zo zijn dat bepaalde
teamleden de positie van de projectmanager en de uitgangspunten van het project ter discussie
stellen. Openlijk vraagt men zich af of ze nog wel deel willen uitmaken van het team.
IPMA C.indb 172 7/19/2021 4:36:44 PM

9795943c1f
8.03 Teamwerk 173
Volwassen
(efficiënt,
effectief)
Mogelijke
terugval
Mogelijke
terugval
Mogelijke
Onvolwassen terugval
(inefficiënt,
ineffectief)
Forming Storming Norming Performing Adjourning
Figuur 8.03.01 Fasen teamontwikkeling volgens Tuckman (1965)
Let op: deze conflicten moeten niet worden onderdrukt. Het is de kunst om tegenstellingen en
meningsverschillen zorgvuldig bespreekbaar te maken zodat het team zich kan ontwikkelen.
Norming - Vanuit het bespreken van de tegenstellingen en meningsverschillen ontstaat in deze fase
een acceptatie van de eigen taak en de groepsafspraken. Teamleden beginnen elkaar te vertrouwen,
samen te werken en samen problemen op te lossen. De productiviteit is echter nog niet optimaal.
Performing - In dit stadium levert het team schijnbaar moeiteloos goede prestaties. Er is een volle-
dige acceptatie van elkaars rol. Samen worden de noodzakelijke beslissingen genomen. Er is een
goede onderlinge samenwerking. Het team bewaakt en beheerst zijn eigen voortgang en lost zijn
eigen problemen op. De teamleden zijn sterk gemotiveerd en er is een hoge werkinzet.
Adjourning - Geen enkel team heeft het eeuwige leven. Zorg voor een zorgvuldige afhechting,
zowel als individuele teamleden vertrekken maar nog meer als op het einde van het project een
team als geheel wordt ontbonden. Een goede afhechting/afsluiting kan er voor zorgen dat team-
leden het project ook emotioneel goed kunnen afsluiten en open staan voor nieuwe uitdagingen.
Een wijziging in de samenstelling van een team betekent vaak dat het team opnieuw de voorgaande
stadia zal doorlopen. Vaak gaat dat snel, maar onderschat de wijze waarop karakters op elkaar in
kunnen werken niet. Het inwerken van nieuwe teamleden vraagt zorgvudlige aandacht.
Fasen teamvorming in relatie tot situationeel leidinggeven (G61b)

In de praktijk blijkt dat de leiderschapsstijlen van Hersey & Blanchard goed te koppelen zijn aan
de verschillende teamontwikkelingsstijlen van Tuckman:
- Forming > S1. Dirigeren
- Storming > S2. Overtuigen
- Norming > S3. Overleggen
- Performing > S4. Delegeren
De projectmanager moet het team bewust (bege)leiden naar de volgende ontwikkelingsfase:

- Forming > Storming - licht de noodzaak en urgentie van het project toe. Definieer het gemeen-
schappelijke doel. Focus op de op te leveren resultaten en doelen. Zorg ervoor dat er goede
werkafspraken worden gemaakt. Stimuleer de samenwerking.
- Storming > Norming - bespreek het projectplan en de aanpak met het gehele team. Stimuleer
discussies. Zet het team aan tot nadenken hoe ze gaan samenwerken. Spreek mensen aan op het
resultaat en hun manier van omgaan met elkaar. Maak wel duidelijk dat jij als projectmanager
uiteindelijk beslist.
- Norming > Performing - bereik consensus over doel en resultaat. Werk aan gedeelde verant-
woordelijkheid. Focus op de externe context. Vier successen samen, deel beloningen. Evalueer
regelmatig de teamresultaten en het vermogen tot samenwerken. Versterk het samenwerken
door dit bewust ‘on the job’ of extern te trainen.
IPMA C.indb 173 7/19/2021 4:36:44 PM

9795943c1f
Omgaan met weerstand (G62c)

Iedere projectmanager weet dat het heel erg lastig kan zijn om de omgeving mee te krijgen. Om
allerlei redenen haken mensen af. Men weet immers wat men heeft maar nog niet wat men krijgt.
Dat leidt tot allerlei vormen van weerstand (zie figuur 8.03.02).
Het is belangrijk in je rol te blijven, helder en duidelijk te zijn in je keuzen, initiatief te nemen, af
te stemmen op de ander en te proberen de motivatie van de ander te raken. Varieer in je gedrag
afhankelijk van de weerstand die je waarneemt. Ury (2010) onderscheidt daarbij:
- Emotioneel - emoties erkennen, ruimte geven om ze te bespreken;
- Rationeel - discussie ombuigen naar dialoog;
- Openlijk - meebewegen: hoe zou jij het graag willen?;
- Verborgen/onbewust - oprecht aandacht geven en belangstelling tonen;
- Onbegrip - versterken ervaringen en bijpassende houdingen, overtuigingen en gevoelens;
- Onkunde - gefaseerd laten ervaren wat het resultaat voor hen betekent (b.v. pilot);
- Onwil - bespreken of laten liggen. Kies verstandig.
GEDRAG VANUIT DEGENE DIE WEERSTAND CONSTATEERT EMOTIONEEL

• Bij jezelf/in je rol blijven Angst, boosheid, verdriet
• Helder en duidelijk zijn in je keuzen
• Initiatiefrijk & consequent zijn in je handelen
• Afgestemd zijn op de ander, contact maken RATIONEEL
• Variëren in gedrag, flexibel Argumenteren, discussie
OPENLIJK
Stakingen, verzet, sabotage
VERBORGEN / ONBEWUST
Demotivatie, ziekte, lusteloosheid
ONBEGRIP
Communicatieve barrières
ONKUNDE
STRATEGIE NAAR DE ANDER DIE WEERSTAND TOONT
Kennis - en vaardigheidskloof
• Waarnemen: goed observeren wat je ziet, hoort
• Presenteren: heldere inhoud en expressie
ONWIL • Contact maken: afstemmen op de relatie
Werkweigering, dingen laten liggen • Teweegbrengen: de motivatie raken
Figuur 8.03.02 Verschijningsvormen van weerstand
Niet elke weerstand is slecht; meningsverschillen kunnen vaak leiden tot betere oplossingen. Het
is daarom nuttig om ‘tegenspraak’ in elk team ‘in te bouwen’.
Teamsamenstelling (G62a) C
Een team is een groep mensen die in onderlinge afhankelijkheid samenwerkt aan het verwezen-
lijken van een gemeenschappelijk doel of resultaat.
Vaak krijgt een projectmanager een team toegewezen. Het zou echter beter zijn, als de project-
manager invloed zou hebben op de samenstelling van het team. De projectmanager moet daar wel
naar streven.
Bij de samenstelling van het team moet rekening gehouden worden met:
- Omvang en complexiteit van de taak
- Vakkennis en ervaring
- Vertegenwoordiging betrokken partijen
- Diversiteit teamleden
- Beschikbaarheid teamleden
- Betrokkenheid en motivatie teamleden
- Vermogen tot samenwerken
- Waar het werk moet worden uitgevoerd
IPMA C.indb 174 7/19/2021 4:36:44 PM

9795943c1f
8.03 Teamwerk 175
Een team moet bij voorkeur niet te groot zijn; bij voorkeur 7 +/- 2 personen. Bij een te klein team
kunnen niet altijd alle disciplines worden vertegenwoordigd, bij een te groot team ontstaan er te
gemakkelijk subgroepen.
Teamleden zijn binnen het team niet alleen verantwoordelijk voor hun eigen werk en hun eigen
expertise, maar vertegenwoordigen ook hun afdeling of achterban. Teamleden zijn ook samen
verantwoordelijk voor het functioneren van het team en het realiseren van het op te leveren resul-
taat. Voorkom dat ieder zich alleen beroept op zijn eigen deel en dat alleen jij als projectmanager
alleen verantwoordelijk bent voor het totaal. Maak vanaf het begin duidelijk dat het project een
gemeenschappelijke verantwoordelijkheid is. Het beste is om dit al in de 1e kick-off bij de start
van de uitvoering te bespreken.
Teamrollen (G62b) C
Belbin (2006) heeft onderzocht wat teams succesvol maakt en kwam tot de ontdekking dat daarbij
een goed samenstel van verschillende teamrollen in een team belangrijk is. Hij onderscheidt negen
teamrollen, waarbij een teamrol een kenmerkend geheel van gedragsopvattingen en -uitingen is
van een teamlid.
- Vormer - is uitvoeringsgericht. Hij is vlot, hartelijk, impulsief maar ook ongeduldig, snel gefrus-
treerd en wordt geplaagd door twijfel. Hij is goed in vorm en geeft richting aan het team. Hij
is een ondernemer.
- Bedrijfsman - is ook uitvoeringsgericht. Wil direct beginnen. Is praktisch en kan goed organi-
seren. Is oprecht en integer en raakt niet snel ontmoedigd, maar kan van zijn stuk raken door
planwijzigingen.
- Voorzitter - is mensgericht, maar verliest de te bereiken doelen niet uit het oog en behoudt over-
zicht. Hij is gedisciplineerd en heeft een bepaald natuurlijk overwicht. Hij kan goed luisteren,
is in staat bruggen te bouwen, maar kan ook besluiten nemen op basis van wat er is gezegd.
- Groepswerker - is ook mensgericht. Hij is sympathiek, vriendelijk, loyaal en begripsvol. Hij kan
en mag graag luisteren. Hij is gevoelig voor de sfeer en zal er ook alles aan doen om die goed
te houden.
- Plant of uitvinder - is innovatiegericht. Heeft originele ideeën vanuit zichzelf en heeft veel
verbeeldingskracht. is inspirerend door zijn originaliteit, maar is wel een individualist.
- Brononderzoeker - is ook innovatiegericht, maar brengt ideeën vanuit de omgeving naar binnen.
Hij is positief, ontspannen en sociaal in de omgang. Heeft oog voor creatieve ideeën van
anderen; beseft dat hetgeen je wilt, vaak al elders ontwikkeld is.
- Zorgdrager - is gericht op beheersing. Werkt achter de schermen, zorgt dat het werk planmatig
verloopt en dat elk detail klopt. Hij is consciëntieus en bezorgd. Hij houdt van orde en netheid.
- Waarschuwer - is ook gericht op beheersing, maar meer vanuit het analyseren van de situatie. Is
nuchter en zakelijk. Analyseert en bekritiseert, maar ziet ook soms te veel beren op de weg.
- Specialist - de solist. Voert de inhoud van de rol vakbekwaam uit. Is een vakspecialist en draagt
weinig bij aan de teamvorming, maar is op zijn eigen terrein een bron van onuitputtelijke kennis.
Een teamlid kan meerdere teamrollen vervullen. Elk van deze teamrollen heeft zijn waarde voor
het teamproces, mits de leden er complementair mee omgaan en niet met elkaar gaan rivaliseren.
Afhankelijk van de taakstelling van het team kunnen andere rollen essentieel zijn:
- Mensgerichte opdracht: voorzitter en groepswerker;
- Uitvoeringsgerichte opdracht: vormer en bedrijfsman;
- Innovatief gerichte opdracht: voorzitter, plant en brononderzoeker;
- Beheersingsgerichte opdracht: waarschuwer en zorgdrager.
Oorzaken, symptomen en het voorkomen van groepsblindheid (G62d) C

Groepsblindheid is een situatie waarin een team in zijn functioneren te veel intern gericht is en
geen oog heeft voor signalen vanuit de omgeving.
IPMA C.indb 175 7/19/2021 4:36:44 PM

9795943c1f
Groepsblindheid kun je herkennen aan de wijze waarop teamleden zich afzetten ten opzichte van
hun omgeving. In hun handelen en denken staat het eigen team centraal en in het spreken geven
ze af op de omgeving en maken ze zichzelf en hun taak onmisbaar belangrijk.
Een belangrijke oorzaak van groepsblindheid is de vrijheid die een team heeft gekregen en
genomen om langere tijd hun eigen taak op een eigen wijze uit te voeren.
Groepsblindheid kun je voorkomen door beslissingen buiten het team te leggen en door regel-
matig de teamsamenstelling te wijzigen.
Management van virtuele teams (G62e) C

Een virtueel team is een groep mensen die door de tijd, ruimte en organisatorische grenzen heen
samenwerken aan resultaten en doelen, gebruikmakend van moderne communicatiemiddelen.
Het aansturen van virtuele teams vereist:
- Duidelijke doelen, op te leveren resultaten en projectdoelstellingen;
- Duidelijke procedures, te hanteren standaarden en wijze van samenwerking;
- Heldere individuele en goed vastgelegde taakbeschrijvingen;
- Inrichten van een gemeenschappelijke digitale werkomgeving;
- Zorgen dat teamleden zelfstandig kunnen werken en zelfvoorzienend zijn;
- Formeel inrichten van de voortgangsbewaking en op vaste momenten;
- Aandacht besteden aan cultuurverschillen;
- Actief oplossen van belemmeringen; laat zien dat de teamleden er niet alleen voor staan.
Zorg voor een gemeenschappelijke kick-off. Schakel zo nodig een facilitator in bij de eerste virtuele
bespreking. En zorg als het kan dat teamleden elkaar tenminste één of enkele keren en het liefst
regelmatig face-to-face ontmoeten.
IPMA C.indb 176 7/19/2021 4:36:44 PM

9795943c1f
8.03 Teamwerk 177

8.03.01 Tuckman (4 punten)
Het rommelt in het team. Eigenlijk is het niet leuk meer. De teamleden zitten elkaar continu
vliegen af te vangen. Verder zijn ze het helemaal niet eens met de opdracht. Wat is dat voor onzin.
Die is gewoon opgedragen en die hebben we maar uit te voeren. Piet vindt trouwens dat hij veel
beter het project kan leiden. Vorig jaar heeft hij zelf een dergelijk project aangestuurd en dat ging
uitstekend. Hij is er dan ook helemaal niet mee eens dat jij nu de projectmanager ben.
1. Geef aan in welke fase het team zich bevindt volgens Tuckman. (1 punt)
2. Welke stijl van leidinggeven volgens Hersey & Blanchard past hier het beste bij? (1 punt)
3. Noem drie interventies om het team naar de volgende ontwikkelingsfase te leiden. (2 punten)
8.03.02 Belbin (4 punten)

Voor de bouw van het nieuwe kantoorcomplex is het heel belangrijk dat er niets fout gaat. Aan de
andere kant is tijd een belangrijke factor. De bedrijfsleider kan uit verschillende teams kiezen voor
het uitvoeren van het project.
Team 1 Team 2 Team 3 Team 4

- Vormgever - Voorzitter - Vormgever - Voorzitter
- Zorgdrager - Bedrijfsman - Brononderzoeker - Bedrijfsman
- Waarschuwer - Brononderzoeker - Zorgdrager - Plant
- Bedrijfsman - Zorgdrager - Waarschuwer - Brononderzoeker
- Groepswerker - Waarschuwer - Voorzitter - Waarschuwer
1. Aan welk team geef je de voorkeur en geef drie reden waarom? (2 punten)
2. Geef aan waarom je niet kiest voor één van de andere teams. (2 punten)
8.03.03 Het gaat de laatste tijd minder (2 punten)

Het agile team dat het CRM systeem onderhoudt was erg succesvol, maar de laatste tijd is het hen
naar het hoofd gestegen. Ze vinden zich geweldig en doen schamper over de prestaties van de
andere teams. Verzoeken van derden om nieuwe functionaliteiten zijn de laatste paar keer afge-
wezen. Die functionaliteiten vonden zij niet belangrijk.
1. Hoe wordt de situatie genoemd waarin dit agile team zich in bevindt? (1 punt)
2. Geef twee acties om de huidige situatie te doorbreken. (1 punt)
8.03.04 Managen virtuele teams (2 punten)

Het team moet een nieuw betalingssysteem implementeren. De teamleden werken in Amsterdam,
Den Haag en Utrecht. Een gemeenschappelijke locatie is niet mogelijk. Je gebruikelijke aanpak van
management by walking around zal hier niet functioneren.
- Doe vier aanbevelingen hoe een dergelijk virtueel team effectief aan te sturen.
IPMA C.indb 177 7/19/2021 4:36:45 PM

9795943c1f
8.04 Vindingrijkheid (G8)

Kerncompetentie
De competentie om door middel van systematische analyse en een methodische aanpak te komen
tot doelbewuste, geaccepteerde, duidelijke en uitvoerbare oplossingen voor geconstateerde
problemen.
Definities
Reactieve probleemoplossing: aanpak om vraagstukken op te lossen die voortkomt uit gestructu-
reerde informatieverzamelingen en oorzaakanalyses.
Proactieve probleemoplossing: aanpak om vraagstukken op te lossen die voortkomt uit situatie-
onderzoeken teneinde reactieve vraagstukken te voorkomen.
Correctieve probleemoplossing: aanpak om vraagstukken op te lossen die voortkomt uit proces-
controle en -beheersing.
Creatieve probleemoplossing: aanpak om met behulp van creatieve technieken nieuwe en originele
oplossingen voor geformuleerde vraagstukken te genereren.
Inleiding
In projecten moeten voortdurend oplossingen worden gevonden voor nieuwe situaties. Het succes
van het project hangt vaak af van de vindingrijkheid van het team om problemen en uitdagingen
op te lossen.
Leerdoelen
- De stappen in probleemoplossen volgens Shiba & Walden (T);
- Het verschil in aanpak tussen een projectplanning en reactieve probleemoplossing (T);
- Oorzaak- en oplossingsidentificatie- en beoordelingstechnieken (B);

- Het kennen van de verschillende fasen in het creatieve proces (T);
- Divergerende en convergerende creativiteitstechnieken (B);
- Het kennen van de verschillende vormen van besluitvorming (T).
Stappen in probleemoplossen (G81a)

Shiba en Walden (2007) beschrijven verschillende aanpakken om problemen op te lossen. Zij
onderkennen een correctieve, reactieve en proactieve aanpak (zie figuur 8.04.01):
7 Reflecteer op het proces
0.1 1 4a 6 4a 6
Besef Selecteer Plan Standaardiseer Huidige Standaardiseer
probleem thema oplossing oplossing situatie oplossing
Denk-
niveau
0.2 0.3 2 3 4b 5 4b 5
Onderzoek Afbakenen Verzamel & Analyseer
Analyseer Invoeren
Invoeren Evalueer
Evalueer Uitvoeren
Invoeren Evalueer
Evalueer
situatie probleem analyseer oorzaken
oorzaken oplossing
oplossing effecten
effecten correcties effecten
effecten
gegevens
Ervarings-
niveau
Vastleggen Vastleggen Vastleggen Vastleggen

data data data data
Reactieve probleemoplossing Correctieve

probleemoplossing
Proactieve probleemoplossing
Figuur 8.04.01 Stappen in probleemoplossen (Shiba & Walden, 2007)
IPMA C.indb 178 7/19/2021 4:36:45 PM

9795943c1f
8.04 Vindingrijkheid 179
Correctieve probleemoplossing - hierbij gaat het om correcties die voortkomen uit de uitvoering
van het werk conform de gestandaardiseerde routine. Op basis van procescontrole worden kleine
aanpassingen gemaakt zodat het proces conform standaard kan blijven lopen. Er vindt in principe
hier geen evaluatie van het proces plaats.
Reactieve probleemoplossing - als blijkt dat het hierbij gaat om meer dan alleen reguliere procesaan-
passingen (incidenten) en dat er sprake is van een onderliggend probleem, dan moet het probleem
worden opgeschaald zodat het probleem op basis van een gestructureerde informatieverzameling
en oorzaakanalyse kan worden opgelost.
Proactieve probleemoplossing - hierbij is er het besef dat een vraagstuk in de toekomst een behoor-
lijke impact op de organisatie kan hebben (stap 0.1). Om deze impact voor te zijn, wordt een
gestructureerde analyse van de huidige situatie gemaakt (stap 0.2). Vanuit deze gestructureerde
situatieanalyse wordt het probleem afgebakend (stap 0.3), om dan via het doorlopen van de zeven
stappen van de reactieve probleemoplossing of de negen stappen van projectplanning te worden
opgelost.
Projectplanning - als de problemen niet binnen de bestaande processen kunnen worden opge-
lost, moet iets nieuws worden gecreëerd. Meestal gebeurt dit via het uitvoeren van projecten. De
projectplanning lijkt op de reactieve probleemoplossing maar wijkt op onderdelen af (zie figuur
8.04.02).
PDCA Projectplanning Reactieve probleemoplossing

Plan Omschrijf project 1 Selecteer het thema
Onderzoek essenties en stel een stappenplan op 2 Verzamel en analyseer gegevens
Bepaal op te leveren resultaten per stap 3 Analyseer de oorzaken
Selecteer de beste aanpak
Ontwikkel een optimistisch project plan
Do Ontwerp en implementeer plan per stap 4 Plan en implementeer de oplossing

Check Evalueer de resultaten per stap 5 Evalueer de effecten
Act Standaardiseer de oplossing 6 Standaardiseer de oplossing
Reflecteer op het proces 7 Reflecteer op het proces
Figuur 8.04.02 Projectplanning versus reactieve probleemoplossing
Oorzaakidentificatietechnieken (G81b) C
Veelgebruikte oorzaakidentificatietechnieken zijn de systeembenadering (zie hoofdstuk 10.1
Organisatietheorie), oorzaak-gevolgdiagrammen (zie hoofdstuk 4.05 Risico’s en kansen ) en analy-
setechnieken. Analysetechnieken zijn bijvoorbeeld:
- Boomstructuur - bijv. een WBS (zie hoofdstuk 5.02 Scope);
- Netwerk - bijv. een Precedence chart (zie hoofdstuk 5.04 Tijd);
- Matrix - bijv. een belang-invloedmatrix (zie hoofdstuk 4.02 Belanghebbenden).
Daarnaast worden ook vaak horizontale en verticale analysetechnieken toegepast:

- Horizontale analyse - het probleem wordt geanalyseerd door de ontwikkeling van bepaalde
eenheden in de tijd te volgen, bijv. het verloop van de resultaten in de tijd;
- Verticale analyse - het probleem wordt geanalyseerd door naar de relatieve samenstelling van
bepaalde componenten op het geheel te kijken, bijv. de uren op het totaal van de productiekosten.
Oplossingsidentificatietechnieken (G81c) C
Bekende oplossingsidentificatietechnieken zijn brainstorming, lateraal denken en expertmening.
Brainstorming en lateraal denken worden met name gebruikt als divergerende creativiteitstech-
nieken (zie verderop).
Een expert vragen is in principe vrij simpel. Je weet echter nooit of de expert de juiste oplossing
aandraagt. Bij gecompliceerde problemen is het daarom aan te raden meerdere experts te raad-
plegen. Dit kan je doen één op één of in een gemeenschappelijk gesprek mett alle experts tezamen.
IPMA C.indb 179 7/19/2021 4:36:45 PM

9795943c1f
Dat laatste levert meestal betere oplossingen. Als je bang bent dat de onderlinge verhoudingen
teveel een rol gaan spelen, kun je hierbij ook gebruik maken van de Delphi-methode (zie hoofd-
stuk 5.05 Mensen en middelen).
Oplossingsbeoordelingstechnieken (G81d) C
Bekende oplossingsbeoordelingstechnieken zijn:
Prototyping - Prototyping is het opstellen van een model of prototype om een oplossing te beoor-
delen. Een model is daarbij een versimpelde weergave van de werkelijkheid (bijv. een maquette).
Een prototype is een variant of een versimpelde uitvoering van het op te leveren resultaat (bijv.
een modelwoning).
Waardeanalyse - Waardeanalyse is een methode om, systematisch met een team, na te gaan hoe de
functie van een product of dienst tegen de laagst mogelijke kosten vervuld kan worden. Waarde
wordt daarbij gedefinieerd als al datgene wat een gebruiker ertoe brengt het product of dienst te
verlangen (zie hoofdstuk 4.04 Eisen en doelen).
Scenarioplanning - Met een scenarioplanning wordt een inschatting gemaakt van de toekom-
stige ontwikkeling uitgaande van verschillende condities (scenario’s). Het is een toekomstgerichte
analyse, waarin wordt nagegaan wat de potentiële gevolgen zijn van verschillende alternatieven (zie
hoofdstuk 4.05 Risico’s en kansen).
Fasen in het creatieve proces (G82a)

Een creatieve probleemaanpak is een aanpak om met behulp van creatieve technieken nieuwe
en originele oplossingen voor geformuleerde vraagstukken te genereren. De essentie is om eerst
zoveel mogelijk ideeën te genereren en daarna pas te gaan beoordelen welke ideeën het meest inte-
ressant zijn om vervolgens de meest interessante ideeën uit te gaan werken voor besluitvorming.
Door het uitstellen van de meningsvorming voorkom je dat het creatieve proces wordt onder-
broken en dat deelnemers zich belemmerd voelen in het uiten van hun ideeën. Door na het gene-
reren van de ideeën eerst een voorselectie te maken van de meest interessante ideeën voorkom je
dat teveel tijd wordt besteed aan niet levensvatbare ideeën en dat wel interessante ideeën worden
afgewezen omdat deze nog onvoldoende uitgewerkt waren. Byttebier (2003) onderscheidt dan ook
vier strikt gescheiden fasen in het creatieve proces.
Analysefase - In deze fase formuleer je een creatieve vraag en bereid je de creativiteitssessie voor.
Is de vraag helder? Is er voldoende informatie? Is er een probleemeigenaar?
Divergerende fase - In deze fase worden ideeën gegenereerd die mogelijkerwijs kunnen bijdragen
aan de oplossing van de creatieve vraag. Vaak gebeurt dit in twee ronden. In de 1e ronde bedenken
de deelnemers ieder voor zich zoveel mogelijk ideeën. In de 2e ronde wordt meestal gebruik
gemaakt van technieken zoals brainstorming om het aantal ideeën nog verder te vergroten. Eerst
ieder voor zich is vaak effectiever dan meteen te gaan brainstormen.
Zorg dat je aan het begin van deze fase ook een aantal grondregels afspreekt zoals uitstellen van
elke vorm van oordeel, wees intern open maar wees gesloten naar buiten en de ideeën zijn van de
groep.
Convergerende fase - In deze fase wordt één of worden enkele ideeën gekozen die de meeste
potentie bezit(ten) om verder ontwikkeld te worden. Pas op voor ‘creadox’: je wilt iets nieuws,
maar je kiest voor het oude.
Besluitvormingsfase - Op basis van de uitgewerkte oplossingen wordt uiteindelijk de beslissing
genomen welke oplossing wordt gekozen.
IPMA C.indb 180 7/19/2021 4:36:45 PM

9795943c1f
Divergerende creativiteitstechnieken (G82b) C

Divergerende creativiteitstechnieken zijn erop gericht zoveel mogelijk ideeën te genereren.
Bekende divergerende creativiteitstechnieken zijn onder andere:
Brown paper sessie - Een brown paper sessie is een interactieve bijeenkomst, waarin deelnemers op
een centrale wand of, gezien de naam, strook bruin papier, ideeën plaatsen waarmee vraagstukken
kunnen worden opgelost. Het creatieve denkproces wordt sterk geactiveerd, omdat deelnemers
ontspannen rond kunnen lopen en bezig zijn met schrijven, plakken, ideeën roepen en toelichten.
Oplossingsgericht formuleren - Oplossingsgericht formuleren houdt in dat in plaats van het probleem
te formuleren dat moet worden opgelost, we de situatie formuleren die we willen bereiken. Dit
blijkt erg effectief te zijn om het bewustzijn te verbreden, de geest open te stellen en de fantasie
de vrije loop te laten.
Binnenstebuiten luisteren - Het doel hiervan is om alle gedachten te vangen die opkomen als men
luistert naar een betoog. Een handig hulpmiddel hierbij is om een vel papier te nemen met een
verticale lijn in het midden. Links schrijft men de steekwoorden op uit het betoog (‘buiten luis-
teren’) en rechts schrijft men op de associaties of gedachten die opkomen naar aanleiding van dat
betoog (‘binnen luisteren’).
Opstappers formuleren - Een opstapper is een gedachte verpakt in de ‘hoe’-vorm. De gedachte
bijvoorbeeld geformuleerd tijdens het binnenstebuiten luisteren wordt op deze manier een ‘
opstapje’ naar een creatieve oplossingstechniek.
Analogieën toepassen - Een interventie kan bijvoorbeeld zijn het inbrengen van een analogie, een
verrassend beeld, waardoor deelnemers tijdens het creatieve proces opeens op een ander denk-
spoor gezet worden. Daardoor activeer je het associatieve vermogen van de deelnemers. Het is
goed om een dergelijk beeld niet alleen te roepen, maar ook om het beeld te laten projecteren en/
of rond te laten gaan.
Lateraal denken - Deze techniek is ontwikkeld door De Bono (1973) en gaat uit van PO, wat
staat voor POssible. Een idee is niet goed of fout, maar heeft in principe vrijwel altijd mogelijk
te benutten aspecten in zich. Stel dat het wel kan…. Door die te onderzoeken kunnen veel meer
oplossingen worden geïdentificeerd dan met het normale. De Bono zet deze wijze van lateraal
denken tegenover het verticale denken ofwel het traditionele logische of continue denken.
Denkhoeden van De Bono - Een speciale techniek voor het blijven denken in nieuwe of andere
mogelijkheden realiseer je volgens De Bono (2013) door het opzetten van verschillende denk-
hoeden. Iedere denkhoed heeft een eigen kleur en als die kleur hoed wordt opgezet, wordt vanuit
het perspectief van die hoed of kleur gedacht.
- Witte denkhoed - staat voor de feiten en de cijfers;
- Rode denkhoed - staat voor de emoties en intuïties;
- Zwarte denkhoed - maakt op een scherpe manier helder en duidelijk waarom iets niet werkt;
- Gele denkhoed - geeft zicht op de positieve kanten van het idee;
- Groene denkhoed - staat voor het creatieve denken en brengt nieuwe perspectieven in;
- Blauwe denkhoed - ordent en bewaakt het denkproces zelf.
Brainstorming - Een brainstorming is een creativiteitstechniek waarin zo veel mogelijk nieuwe
ideeën over een bepaald onderwerp of vraagstuk in een groep worden gegenereerd, waarbij het
waardeoordeel over de geopperde ideeën wordt uitgesteld tot na de sessie. Brainstorming vormt
vaak de kern van de divergerende fase. Tijdens de brainstorm zelf mogen ideeën niet afgewezen
worden. De procesbegeleider let er goed op dat iedereen meedoet en deelnemers activeert door
middel van interventies.
IPMA C.indb 181 7/19/2021 4:36:45 PM

9795943c1f
Mind mapping - Ideeën worden genoteerd rondom een oplossingsgerichte vraag. Vanwege het
feit dat iedereen mee kan kijken, gaan deelnemers haast als vanzelf op elkaar reageren. Daardoor
worden associaties opgeroepen, die in deze divergerende fase zo belangrijk zijn. Indien een team
te lang blijft hangen in een denkspoor, kan weer een analogie worden ingebracht of een opstapper
worden ingebracht die de groep weer activeert om andere denkrichtingen op te pakken.
Convergerende creativiteitstechnieken (G82c) C

In de convergerende fase kunnen we de volgende stappen onderscheiden: kiezen, ontwikkelen en
selecteren. Veelgebruikte convergerende creativiteitstechnieken daarbij zijn:
- Kiezen - COCD-box;
- Ontwikkelen - moodboards, spiegelgesprekken en zintuiglijk verdiepen;
- Selecteren - multicriteria-analyse, SWOT-analyse, waardeanalyse en scenarioplanning.
COCD-box (kiezen) - De COCD-box is ontwikkeld door het Centrum voor Ontwikkeling van
Creatief Denken. De COCD-box maakt het mogelijk ideeën onder te verdelen in gewone en
originele ideeën en in haalbare en nog niet haalbare ideeën. De box is goed inzetbaar, als het diver-
gerende proces een overvloed aan ideeën oplevert (meer dan 40). Met een dergelijk aantal is eerst
meer overzicht nodig om uiteindelijk een goede keuze te kunnen maken. Bij minder ideeën hebben
de deelnemers nog overzicht en kunnen ze direct een top 3 of een top 5 bepalen.
Door bij veel ideeën eerst een sortering van de ideeën in een COCD-box te maken, wordt voor-
komen dat na een inspirerende divergerende creativiteitssessie uiteindelijk toch weer gewone haal-
bare ideeën of voor nog niet haalbare originele ideeën worden gekozen. Wat we eigenlijk zoeken
zijn originele haalbare ideeën (zie figuur 8.04.03).
WITTE (NEE) IDEEËN GELE IDEEËN
W
• Wat moeten we ermee? • Droombeelden van de toekomst
NOG NIET
HAALBAAR
•
•
Nog niet te plaatsen
Draagt niet bij, zo lijkt het
•
•
Visionair
Zeer uitdagend
H O
• Te ver buiten de kaders • Sterk intuïtieve waardebeleving
• Onzin • Haalbaarheid vraagt om onderzoek
BEWAAR (DE TOELICHTING)! ONDERZOEK DE POTENTIE!
BLAUWE IDEEËN RODE IDEEËN

• Implementatie is eenvoudig • Innovatief
• Er is ervaring mee opgedaan • Potentiële doorbraak
W OW
HAALBAAR • Hoge acceptatiegraad • Prikkelend en enthousiasmerend
O
• Relatief weinig risico • Onderscheidend
• Quick wins
NU DOEN!
N • Realiseerbaar
ONDERBOUW DE KANS & PLAN!

W
GEWONE IDEEËN ORIGINELE IDEEËN
Figuur 8.04.03 COCD-box
Moodboards (ontwikkelen) - Een moodboard is een beeldcollectie of collage. Met een moodboard
kan men eenvoudig een richting of een situatie visualiseren die men voor ogen heeft. Door het
beeld gaat het idee winnen aan betekenis. De psychologische sturende kracht van beelden is groot
en juist dat is wat een moodboard zo krachtig maakt.
Spiegelgesprekken (ontwikkelen) - Door deelnemers over en weer te bevragen over de voorgestelde
oplossing ontstaat een scherper beeld van de vorm, inhoud en gevolgen van het idee. Dat leidt
vaak tot verrijkende aanpassingen.
IPMA C.indb 182 7/19/2021 4:36:45 PM

9795943c1f
Zintuiglijk verdiepen (ontwikkelen) - Met zintuiglijk verdiepen wordt bij een gekozen idee vragen
gesteld die alle zintuigen prikkelen: welk gevoel roept het op, hoe ziet het eruit, et cetera. Ook
zintuiglijk verdiepen leidt vaak tot verrijkende aanpassingen.
Multicriteria-analyse (selecteren) - Met een multicriteria-analyse vergelijk je meerdere alternatieven
op basis van verschillende criteria (zie hoofdstuk 9.03 Portfoliomanagement).
SWOT-analyse (selecteren) - Een SWOT-analyse is een bedrijfskundig model dat de sterktes en
zwaktes in de organisatie plaatst naast de kansen en bedreigingen in de omgeving. Met een SWOT-
analyse kunnen ook de consequenties van keuzen in het creatieve proces worden geanalyseerd (zie
hoofdstuk 9.01 Strategie).
Waardeanalyse en scenarioplanning (selecteren) - Zie hiervoor de beschrijving bij de oplossingsbe-
oordelingstechnieken.
Besluitvormingstechnieken (G81e)
Belangrijk bij de besluitvorming zijn niet alleen de criteria waarop moet worden getoetst maar ook
op welke wijze het besluit wordt genomen. We onderscheiden hierbij:
- Meerderheid - een besluitvorming gebaseerd alleen op aantallen. Gebruikelijke criteria zijn meer
dan 50% of tenminste 75%.
- Compromis - beide partijen leveren iets in, maar zijn tevreden met het eindresultaat.
- Consensus - partijen kunnen leven met de gemaakte keuze onder de gegeven omstandigheden.
- Delegatie - de beslissing wordt neergelegd bij een derde. Binnen een projectenorganisatie wordt
de toewijzing van capaciteit bijvoorbeeld gedelegeerd naar een resourcemanager.
- Autoriteit - de beslissing wordt, na alle partijen gehoord te hebben, genomen door bijvoorbeeld
de voorzitter.
- Unanimiteit - iedereen komt tot dezelfde conclusie. Besluiten op unanimiteit vergen meestal heel
veel tijd.
IPMA C.indb 183 7/19/2021 4:36:45 PM

9795943c1f

8.04.01 Probleem oplossen (3 punten)
Het beheer en onderhoud is niet gemakkelijk. Er doen zich constant incidenten en problemen
voor en er zijn ook nog allerlei wijzigingsverzoeken die moeten worden onderzocht.
Vorige week was er het probleem met het koelsysteem. Dat leverde steeds te weinig vermogen op
om alles op de gewenste temperatuur te houden. Vandaag hebben we het verzoek gekregen eens
te kijken naar het spoelen van de ketels. Zoals het nu gaat, is niet handig.
Shiba & Walden beschrijven in hun boek Four Practical Revolutions in Management het
VVV-model voor het gestructureerd oplossen van organisatievraagstukken.
1. Geef aan het type probleemaanpak volgens Shiba & Walden voor:
- Het probleem met het koelsysteem. (1 punt)
- Het verzoek te kijken naar het spoelen van de ketels. (1 punt)
2. Geef twee onderscheidenlijke stappen tussen de beide probleemaanpakken. (1 punt)
8.04.02 De Bono (3 punten)

Voor de creatieve sessie was besloten de techniek van de Denkhoeden van De Bono toe te passen.
Ieder kreeg een hoed toebedeeld en werd gevraagd vanuit het perspectief van die kleur te reageren.
De vraag was hoe we er voor konden zorgen dat vakantiegangers meerdere alternatieven zouden
opgeven, zodat wij groepsreizen met voldoende deelnemers zouden kunnen samenstellen.
Marcel merkt op dat naar zijn gevoel inschrijven voor meerdere groepsreizen best wel eens een
aantrekkende werking zou kunnen hebben. Hans geeft aan dat dit alleen zou lukken als je heel
erg veel korting geeft. Els merkt op dat vorig jaar 30 reizen niet doorgingen, omdat er te weinig
deelnemers waren. Monique geeft aan dat volgens haar veel vakantiegangers het helemaal niet erg
zouden vinden dat wij de uiteindelijke keuze zouden maken. De meesten kunnen toch moeilijk
kiezen. Die zijn blij dat de uiteindelijke keuze door het reisbureau wordt gemaakt. Nel merkt op
dat zij Peter nog niet heeft gehoord.
- Geef voor drie personen de kleur hoed aan, waar de hoed voor staat en een referentie naar de
casus.
IPMA C.indb 184 7/19/2021 4:36:45 PM

9795943c1f
8.05 Resultaatoriëntatie 185
8.05 Resultaatoriëntatie (G10)

Kerncompetentie
De competentie om de aandacht van individuen en het team te richten op het projectresultaat en
de te realiseren doelen, teneinde het project succesvol op te kunnen leveren.
Definities
Effectiviteit (doeltreffenheid): de mate waarin de gewenste resultaten en doelen zijn/worden gere-
aliseerd.
Efficiëntie (doelmatigheid): de verhouding tussen de opbrengst en de inzet van middelen.
Productiviteit: de hoeveelheid werk die binnen een bepaalde tijdseenheid wordt verzet.
Inleiding
Een goede projectmanager is resultaatgericht. Dit vraagt van de projectmanager politieke en sociale
sensitiviteit. Daarbij dien je zowel gericht te zijn op het realiseren van het gevraagde resultaat als op
het flexibel inspelen op de situatie.
Leerdoelen
- Het verschil tussen efficiëntie, effectiviteit en productiviteit (B);
- De principes en voorwaarden van continu verbeteren volgens Kaizen (T);
- De technieken voor efficiency volgens Kaizen (B);
- De principes van resultaatgericht projectmanagement volgens Laufer (B);
- Wat politieke en sociale sensitiviteit inhoudt (B).
Efficiëntie, effectiviteit en productiviteit (G101a)

Effectiviteit (doelgerichtheid) is de mate waarin de gewenste resultaten en doelen zijn gerealiseerd.

Daarbij is het dus niet alleen van belang dat het gewenste resultaat wordt opgeleverd, maar ook
dat daarmee het gewenste doel wordt gerealiseerd. De mate van effectiviteit kan dan ook het beste
worden uitgedrukt in de formule: Effectiviteit = Inhoud x Acceptatie, c.q. Effectiviteit = Kwaliteit
x Acceptatie.
Efficiëntie of doelmatigheid is de mate waarin middelen worden gebruikt om een bepaald doel
te realiseren. Een proces wordt efficiënt genoemd als ten opzichte van een bepaalde norm weinig
middelen gebruikt worden.
De productiviteit is de hoeveelheid werk die binnen een bepaalde tijdseenheid wordt verzet. Dit
werk kan echter zijn uitgevoerd met gebruik van te veel middelen en kan uiteindelijk niet het
gewenste resultaat opleveren of het gewenste doel realiseren. Het mooiste is natuurlijk als een
hoge productiviteit, efficiëntie en effectiviteit samengaan.
Principes en voorwaarden continue verbetering (G101d)

Kaizen (Imai, 2003) is Japans en betekent continu verbeteren. Daarmee wordt bedoeld om met
veel kleine verbeteringen de productiviteit, kosten, kwaliteit en doorlooptijd van een proces
te verbeteren.
Doelstellingen Kaizen
De doelstellingen van KAIZEN zijn:
- Eliminatie van verspillingen
- ‘Just in time’ leveringen
- Standaardisering van productie
- Cyclus van voortdurende verbeteringen
IPMA C.indb 185 7/19/2021 4:36:45 PM

9795943c1f
Aandachtsgebieden van Kaizen

Volgens Kaizen dient een organisatie zich te richten op het elimineren van de drie Mu’s:
- Muda (verspilling) - hierbij kan gedacht worden aan overproductie, onnodig transport, onnodig
of verkeerd opslag, gebrekkige procesinrichting of gebruik van verkeerd gereedschap, het
moeten herstellen van gebreken, het moeten wachten op voorgaande processtappen, verkeerde
inrichting van de werkomgeving en het te weinig gebruik maken van het menselijk potentieel.
- Muri (overbelasting) - mensen en machines dienen niet te worden overbelast maar optimaal te
worden ingezet. Hierbij kan gedacht worden aan het standaardiseren van het werk op een
zodanige manier dat op de meest efficiënte wijze wordt voldaan aan het leveren van vooraf
gestelde kwaliteit.
- Mura (onregelmatigheden) - staat voor onregelmatigheden en onbalans. Het streven is om de
dagelijkse gang van zaken in balans te krijgen, zodat het mogelijk wordt om stressvrij met zo
soepel mogelijk verlopende processen veel voor elkaar te krijgen. Er is sprake van Mura, als het
maandag erg druk en vrijdag erg stil is.
Principes van Kaizen
De principes van de Kaizen-filosofie zijn:
- Het volgende proces is de klant - de klant is de volgende in het proces die het resultaat ontvangt
en accepteert. De acceptatie van het resultaat door de volgende partij in het proces speelt bij
Kaizen een belangrijke rol.
- Kwaliteit voorop - kwaliteit gaat boven kosten en levering.
- Door het proces te verbeteren wordt het resultaat beter - door het werken aan het proces wordt de
betrouwbaarheid groter en daarmee ook de kwaliteit van het op te leveren product en nemen
de kosten af.
- Problemen analyseren op basis van feiten - pas als de feitelijke onderbouwing afdoende is, voer je een
structurele verbetering door (zie ook hfdst. 9.05 bij Six Sigma).
- Opsplitsen verbetering en onderhoud - een verbetering doorvoeren is iets anders dan onderhouds-
maatregelen nemen. Verbetering vraagt een andere aanpak (zie ook hfdst. 8.04 Vindingrijkheid).
Voorwaarden van Kaizen
De belangrijkste voorwaarden voor de Kaizen-filosofie zijn:
- Continue aandacht voor verbetering - dus niet pas repareren als het kapot is, maar een continu zoeken
naar verbeteringen, ook als het nog goed functioneert.
- Kwaliteitscirkels - juist omdat verbeteren kan voortkomen uit het optimaliseren van de samen-
hang der onderdelen zijn kwaliteitscirkels essentieel. Dit zijn kleine groepen medewerkers die
op basis van vrijwilligheid in een afgebakende periode regelmatig bijeenkomen om een praktijk-
probleem op systematische wijze te identificeren, te analyseren en oplossingen aan te dragen.
- Teamwork - het realiseren van kwaliteit is teamwerk. Medewerkers dienen (gezamenlijk) voor-
stellen in te brengen, het management dient de voorstellen op te pakken.
- Verbeterd moreel - continu verbeteren doe je niet zomaar. Het management moet positief staan
tegenover training en scholing en bereid zijn verbetervoorstellen positief op te pakken.
- Persoonlijke discipline - medewerkers moeten zich ook aan de afspraken houden. Zonder persoon-
lijke discipline geen optimaal proces.
Technieken voor efficiëntie (G101e) C

Kaizen definieert een aantal technieken om tot kwaliteitsverbetering te komen:
- 5 S verbeteraanpak
- 5xW en 1xH aandachtsgebieden
- 4 M controlelijst
- 7 statistische hulpmiddelen
De 5S-methode
- Sorteren (Seiri) - schaf onnodige stappen af, verwijder wat je niet direct nodig hebt;
- Schikken (Seiton) - berg zaken ordelijk op. Geef gereedschappen een vaste plek;
IPMA C.indb 186 7/19/2021 4:36:45 PM

9795943c1f
- Schoonmaken (Seiso) - maak schoon, houd schoon;

- Standaardiseren (Seiketsu) - maak de voorgaande drie stappen duurzaam;
- Systematiseren (Shitsuke) - borg de andere vier pijlers (bijv. met audits).
Het 5W/1H-model
Het vijf keer W en één keer H-model helpt met het analyseren en optimaliseren van de taakver-
deling:
- Wie - wie voert het werk uit?
- Wat - wat wordt er gemaakt?
- Waar - waar worden de producten gemaakt?
- Wanneer - wanneer worden de producten gemaakt?
- Waarom - waarom moeten de producten gemaakt worden?
- Hoe - hoe maken we het?
De 4M-controlelijsten
Deze controlelijst is bedoeld om de procescriteria bewust te worden en bespreekbaar te maken.
Een checklijst waarmee gecontroleerd kan worden, of er is of wordt gedaan wat afgesproken is
(zie tabel 8.05.01).
4M Mogelijke controlevragen
Mensen - Houden de mensen de normen aan?
- Werken de mensen efficiënt/kostenbewust?
- Doorgronden mensen het probleem, vóór ze aan de slag gaan?
- Zijn de mensen voldoende opgeleid?
Machines/ - Kan met de voorzieningen efficiënt geproduceerd worden?
voorzieningen - Vormt iedere voorziening een effectieve schakel in het proces?
- Is de voorziening voldoende nauwkeurig?

- Wordt de voorziening goed onderhouden en beheerd?
Materialen - Worden de juiste materialen geleverd?
- Worden de materialen goed verwerkt?
- Zijn materialen en machines goed op elkaar afgestemd?
- Zijn de materialen goed toegankelijk?
Methodes - Zijn de werkvoorschriften adequaat en voldoende?
- Worden de werkvoorschriften goed bijgehouden?
- Leidt de werkmethode tot een goede werkvolgorde?
- Wordt de kwaliteit geborgd?
Tabel 8.05.01 4M controlevragen
De 7 statistische hulpmiddelen
Deze 7 statistische hulpmiddelen zijn gelijk aan de 7 kwaliteitsinstrumenten die beschreven zijn in
hoofdstuk 5.01 Kwaliteit.
Resultaatgericht projectmanagement (G101b) C

Laufer (2009) definieert vijf principes voor resultaatgericht projectmanagement en geeft voor
ieder principe drie richtlijnen:
1. Het groene principe: Plan en beheers om verandering te omarmen:
- Definieer doelen terwijl je snel de beschikbare middelen onderzoekt; stem doelen en capa-
citeit af;
- Pas een op leren gerichte stijl van planning en beheersen toe; plan regelmatige evaluaties in;
- Voeg voldoende speling in de plannen toe; neem marges op en plan zoveel mogelijk
parrallel.
IPMA C.indb 187 7/19/2021 4:36:45 PM

9795943c1f
2. Het bruine principe: Creëer een resultaatgerichte focus:

- Zorg voor voldoende focus; zeg ook nee tegen uitbreidingen die niet bijdragen aan het
doel;
- Denk in (deel)opleveringen; wees productgeoriënteerd en lever incrementeel op;
- Wees wendbaar; werk op basis van voortschrijdende plannen.
3. Het gele principe: Ontwikkel de wil om te winnen:
- Ken en voel je missie; teams hebben gevoel voor richting en betekenis nodig;
- Daag de status quo uit; durf tegen de voorgeschreven regels in te gaan;
- Volhard, maar weet wanneer je moet stoppen; volg daarin je intuïtie.
4. Het rode principe: Werk samen door onderlinge afhankelijkheid en vertrouwen:
- Neem het selecteren van teamleden zeer serieus; let niet alleen op kennis en vaardigheid
maar ook op houding en gedrag en de bereidheid samen te werken;
- Bouw een netwerk dat op vertrouwen is gebaseerd; veiligheid in combinatie met vertrouwen;
- Beoordeel het functioneren en zorg voor nieuwe energie; complimenteer, vier successen,
et cetera.
5. Het grijze principe: Update en maak verbinding door intensieve communicatie:
- Verzamel en verstrek regelmatig informatie; houd elkaar regelmatig op de hoogte;
- Gebruik alle communicatiemiddelen maar vergeet nooit de persoonlijke ontmoeting in te
zetten;
- Manage ‘by walking around’; door actief aanwezig te zijn kunnen problemen snel worden
opgelost.
Politieke en sociale sensitiviteit (G101f) C

Politiek wordt door velen geassocieerd met besluitvorming door politieke partijen. In organisaties
spreken we echter over politieke sensitiviteit waar het de gevoeligheid betreft ten aanzien van de
interne (informele) besluitvormingsprocessen: weten hoe de hazen lopen.
Sociale sensitiviteit is de gevoeligheid voor de interne verhoudingen en dan met name ten aanzien
van de sociale en culturele verschillen tussen de verschillende groeperingen en de daaruit mogelijk
voortvloeiende discriminatie en subtielere achterstellende mechanismen.
Voor het managen van het project en het realiseren van de projectdoelstellingen is het van belang
dat de projectmanager politiek en sociaal sensitief is.
IPMA C.indb 188 7/19/2021 4:36:45 PM

9795943c1f

8.05.01 Voorwaarden Kaizen (3 punten)
Het team moet een nieuw salarissysteem implementeren. Tevens moet het team ook het bestaande
systeem onderhouden. Iedereen doet enorm zijn best. Als er wat opgepakt kan worden, dan wordt
het ook opgepakt. Dat kost veel extra tijd, maar dan is het maar af. We hebben daarbij met zijn
allen de medewerker voor ogen die uiteindelijk het juiste salaris moet ontvangen. Belangrijk is dat
zo snel mogelijk de eerste resultaten worden opgeleverd. Er wordt ook veel overgewerkt, vooral op
maandag als iedereen er is. Maar er wordt ook veel gemopperd. Iedereen vindt dat de ander zich
beter aan de afspraken moet houden.
Kaizen is Japans en betekent continu verbeteren.
- Noem drie voorwaarden van Kaizen en beoordeel daarop de casus.
8.05.02 Technieken Kaizen (3 punten)

Er zijn problemen met het beheer & onderhoud van de nieuwe treinstellen. Andy wil nagaan wat
de oorzaken zijn van die problemen. Hij heeft daarop de volgende vragenlijst rondgestuurd vanuit
de gedachte dat de medewerkers beter geschoold moeten worden en de werkmethoden beter moet
worden nagevolgd:
- Doorgronden mensen het probleem, voordat ze aan de slag gaan?
- Zijn de mensen voldoende opgeleid?
- Leidt de werkmethode tot een goede werkvolgorde?
- Wordt de kwaliteit geborgd door toepassing van de methode?
Kaizen is Japans en betekent continu verbeteren.
- Geef drie commentaren op het gedrag en de vragenlijst van Andy op basis van de 4M contro-
lelijst uit Kaizen.
8.05.03 Laufer (3 punten)

Laufer onderkent vijf principes van resultaatgericht projectmanagement. Ieder principe heeft zijn
eigen kleur. Veel van de principes van Laufer sluiten naadloos aan op agile werken.
- Benoem drie principes van Laufer en geef aan hoe die aansluiten op agile werken.
IPMA C.indb 189 7/19/2021 4:36:45 PM

9795943c1f
8.06 Onderhandelen (G9)

Kerncompetentie
De competentie om meningsverschillen en belangentegenstellingen via overleg op te lossen.
Definities
Onderhandelen: een communicatieproces waarbij twee of meer partijen met deels strijdige en
deels gemeenschappelijke belangen vanuit verschillende posities tot overeenstemming trachten
te komen.
Inleiding
Onderhandelen gaat over het oplossen van meningsverschillen. Goede onderhandelingen zorgen
ervoor dat er zoveel mogelijk win/win situaties ontstaan. Dat versterkt de kans op projectsucces.
Leerdoelen
- De kenmerken van de verschillende onderhandelingsstrategieën volgens Thomas & Kilmann (T);
- De kenmerken en aanpak van positioneel onderhandelen en beste alternatief zonder oplossing (T);
- De vier principes van principieel onderhandelen volgens Harvard (T);
- De fasen in het onderhandelen (T);
- De aspecten waarmee rekening moet worden gehouden bij het onderhandelen (B).
Onderhandelingsstrategieën (G91a)
Bij onderhandelen kunnen meerdere strategieën worden toegepast, afhankelijk van het belang van
de uitkomst en van de relatie. Thomas & Kilmann (2002) onderscheiden (zie figuur 8.06.01):
+ Forceren Samenwerken
(win - verlies) (win - win)
Zorg voor het resulaat
Compromis
sluiten
Vermijden Toegeven
– (geen akkoord) (verlies - win)
– Zorg voor de relatie +
Figuur 8.06.01 Onderhandelingsstrategieën (Thomas & Kilmann, 2002)
- Forceren - Het resultaat is belangrijker dan de relatie. Het is in zijn uiterste vorm slikken of
stikken, waarin het recht van de sterkste telt en het eigen belang voorop staat.
- Toegeven - De relatie is belangrijker dan het resultaat. De strategie wordt gehanteerd als één van
de partijen de relatie wil behouden en weet dat de andere partij meer macht heeft.
- Vermijden - Als het toegeven betekent dat er alleen maar verliezen genomen moeten worden,
is het vaak beter om uit de onderhandeling te stappen. Er ontstaat geen akkoord en tegelijker-
tijd ook geen afhankelijkheid ten opzichte van een partij die machtiger is. Misschien lost het
probleem vanzelf op.
- Compromis sluiten - Beide partijen geven een beetje toe. Hierbij is de tijd vaak een belangrijke
factor. Partijen hebben te weinig tijd om de belangen en alternatieven uitgebreid te exploreren
en daarnaast hebben ze te weinig informatie om elkaar in een win-verliespositie te manoeu-
vreren.
IPMA C.indb 190 7/19/2021 4:36:46 PM

9795943c1f
8.06 Onderhandelen 191
- Samenwerken - Doet recht aan zowel de relatie als aan een zo goed mogelijk resultaat voor
beide partijen. Levert een win-win situatie op. Binnen deze strategie staat de probleemoplossing
centraal en worden de belangen van de ander alsmede de eigen belangen gezien als onderdeel
van het op te lossen probleem.
Positioneel onderhandelen (G91c)

Positioneel onderhandelen lijkt op touwtrekken. Wie het hardst trekt, wint. Echter niet beide
partijen kunnen winnen. Bij een compromis is het onbeslist. Dit type van onderhandelen beweegt
zich dus langs de lijn vechten – compromis - toegeven.
Positioneel onderhandelen vraagt een goede voorbereiding en een goede aanpak. Bepaal waar je
hoopt op uit te komen (streefpunt), waar je denkt uit te komen (uitkomstverwachting), wat het
beste alternatief is zonder overeenstemming (BAZO) en wat dus voor jou het breekpunt en weer-
standspunt is. Het breekpunt is het punt waarop je de onderhandeling afbreekt en een oplossing
gaat zoeken buiten de onderhandelende partij om. Het weerstandspunt is het minimale bod welke
je nog wilt accepteren. Het weerstandspunt ligt vlak boven het breekpunt.
Het zal niet de eerste keer zijn dat je sluipenderwijs tijdens de onderhandelingen meer toegeeft
dan dat je eigenlijk had gewild. Het is daarom belangrijk dat je binnen positioneel onderhan-
delen vooraf het openingsbod, het streefpunt, de BAZO, het weerstandspunt, het breekpunt en
de uitkomstverwachting bepaalt. En denk ook goed na over het streefpunt, het BAZO en het
breekpunt van de ander.
Onderhandel ook met je achterban. Dat kan een signaal zijn naar de wederpartij dat je misschien
wel wilt maar dat je niet verder kunt toegeven, aangezien je achterban het anders niet accepteert.
Dat kan zeer effectief zijn.
Harvard onderhandelingstechniek (mutual gain) (G91b)

Harvard onderhandelen is een vorm van principieel onderhandelen en is volgens Fisscher, Ury, &
Patton (2007) gericht op het creëren van een win-win situatie (mutual gain). Deze aanpak is zeer
wenselijk, vooral als het gaat om onderhandelingen tussen partijen die voor een lange tijd moeten
blijven samenwerken. Gemakkelijk is die aanpak niet. De Harvard onderhandelingsaanpak kent
een viertal principes die moeten worden gevolgd, wil deze strategie effectief kunnen zijn:
- Scheid de mensen van het probleem - voorkom dat je de ander als het probleem ziet. Het zijn de
belangen van de mensen die een goede oplossing in de weg staan. Zorg er ook voor dat een
- persoonlijke aversie tegen ‘de ander’ het proces niet frustreert.
- Richt je op belangen, niet op posities - ga na waarom de ander wil wat hij wil en vraag door (stel
tenminste driemaal de ‘waarom’ vraag). Laat jezelf ook bevragen, zodat jij ook kunt vertellen
waarom een bepaald onderhandelingsresultaat belangrijk voor je is. Vaak geeft dit exploreren
al inzicht in mogelijkheden.
- Dring aan op objectieve criteria - stel dan samen de criteria op waaraan je de mogelijke oplossingen
zou willen toetsen. Formuleer deze criteria zo objectief en meetbaar mogelijk.
- Zoek naar oplossingen in wederzijds belang - voordat je toekomt aan de uiteindelijke oplossing,
bedenk samen meerdere alternatieven. Wacht met oordelen.
Ga hierna pas de verschillende alternatieven beoordelen aan de hand van de eerder geformaliseerde
criteria. Meestal kom je dan uit op een alternatief dat het beste heeft van de eerder gevonden alter-
natieven maar dat er eerder niet is uitgekomen.
Het succes van de methode is dat je het oordeel UITSTELT en dat je eerst SAMEN aan de slag
gaat met het echt begrijpen van elkaars belangen en de principiële wil elkaars belang te dienen. Dit
vraagt nogal wat. Een procesbegeleider is dan vaak ook geen overbodige luxe. Deze kan er voor
zorgen dat er echt naar elkaar wordt geluisterd.
IPMA C.indb 191 7/19/2021 4:36:46 PM

9795943c1f
Fasen in het onderhandelen (G91d) C

Fasering van het onderhandelingsproces geeft structuur en houvast aan de onderhandelaar. We
onderscheiden:
- Voorbereidingsfase - probleem- en doelformulering, verzamelen informatie, uitwerken scenario’s,
vaststellen streefpunt, BAZO en breekpunt, bepalen strategie;
- Aanloop- of opstartfase - uitnodigen partijen, vaststellen tijd en plaats, bepalen agenda;
- Eigenlijke onderhandelingsfase - deze fase is weer onder te verdelen in de opening, een wederzijdse
verkenning en de eigenlijke onderhandeling;
- Afsluiting- of afrondingsfase - vastleggen wat is afgesproken, hoe te communiceren (ook naar
derden), hoe wordt de uitvoering bewaakt en wat te doen als alsnog problemen opduiken.
Aspecten van onderhandelen (G91e) C

Mastenbroek & Van de Meij (2012) onderscheiden vijf aspecten waarmee een onderhandelaar
zijn invloed kan versterken: flexibiliteit, machtsbalans, onderhandelingsklimaat, speelruimte en de
inhoud:
- Flexibiliteit - je kunt je star vasthouden aan de ingenomen standpunten of samen op zoek gaan
naar oplossingen.
- Machtsbalans - je kunt evenwicht of overwicht creëren. Overwicht creëer je door voordelige
feiten te belichten, door te laten merken dat je een alternatief achter de hand hebt, maar ook
door initiatief te nemen en te bluffen.
- Klimaat - je kunt informeel en ongedwongen de onderhandelingen ingaan of juist vijandig en
verongelijkt.
- Speelruimte - deze kun je beïnvloeden door je achterban bewust of onbewust in te schakelen. Dit
is een beproefde techniek om duidelijk te maken dat je niet verder kunt toegeven.
- Inhoud - door wel of niet bepaalde zaken als onderwerp van de onderhandeling mee te nemen,
maar ook door te komen met aanvullende eisen of aan afspraken een eigen inhoud toe te
voegen.
IPMA C.indb 192 7/19/2021 4:36:46 PM

9795943c1f
8.06 Onderhandelen 193

8.06.01 Harvard onderhandelingstechniek (3 punten)
Morgen is de 1e vergadering over het te verrekenen meerwerk in het project voor de nieuwbouw
van het nieuwe hoofdkantoor van de EMA, het nieuwe prestigieuze gebouw langs de Amsterdamse
Zuidas. Het contract is gesloten op basis van de UAV. De procedure voor het vaststellen en verre-
kenen van het meerwerk moet nog worden uitgewerkt en overeengekomen.
De directievoerder is een etterbak. In de laatste directievergadering heeft hij al laten weten dat deze
vergadering voor hem niet nodig is. Dat belooft niet veel goeds. Hij wil natuurlijk iedere budget-
overschrijding voorkomen en laten zien dat hij de juiste persoon is voor de job. Voor jou is het van
belang dat gerechtvaardigd meerwerk wordt betaald en dat het proces van meer- en minderwerk
de uitvoering niet verstoort. En natuurlijk wil jij ook laten zien dat jij de juiste persoon bent voor
deze positie.
Je besluit dit gesprek aan te gaan op basis van doelgericht onderhandelen volgens de Harvard-
methodiek. Eén van de principes van Harvard-methode is om de mensen te scheiden van het
probleem.
- Noem de drie andere principes van deze methodiek en geef daarvan een mogelijke toepassing
in deze casus.
8.06.02 Fasen onderhandeling (2 punten)

Onderhandelen kent de volgende opeenvolgende (sub)fasen: Voorbereidingsfase (1), Aanloopfase
(2), Openingsfase (3a), Verkenningsfase (3b), Uitvoeringsfase (3c) en Afrondingsfase (4).
- Geef van de volgende acties aan in welke (sub)fase van de onderhandeling deze plaatsvinden:
- Vastleggen gemaakte afspraken;

- Het ontwikkelen van een BAZO;
- Vaststellen procedure van de onderhandeling;
- Verdiepen van de verkregen informatie door open vragen te stellen;
- Samen onderzoeken van de mogelijkheden;
- Uitnodigen van de betrokkenen.
8.06.03 Aspecten van onderhandelen (3 punten)

De onderhandelingen over het af te sluiten contract verliepen erg stroef. Om de onderhandelingen
vlot te trekken besloot Els de partijen voor de volgende ronde niet uit te nodigen op kantoor maar
op het naastgelegen buitenverblijf waar ze ongestoord kunnen vergaderen. Ook had zij vooraf
met haar opdrachtgever gesproken om na te gaan wat de limiet was waarmee hij akkoord zou gaan.
Zij mag nu een wat hogere prijs accepteren. Ook had zij een conceptcontract opgesteld en die aan
de andere partij toegestuurd om van commentaar te voorzien. Daar heeft zij meteen ook enkele
extra punten in opgenomen die zij wil toevoegen. Tijdens de vergadering liet zij zich ‘onbedoeld’
ontvallen dat zij nu ook met een andere partij gesprekken voert.
Mastenbroek onderscheidt vijf aspecten waarmee een onderhandelaar zijn invloed kan versterken.
- Definieer drie aspecten en beoordeel daarop de casus.
IPMA C.indb 193 7/19/2021 4:36:46 PM

9795943c1f
8.07 Conflicthantering en crisis (G7)

Kerncompetenties
De competentie om op een effectieve manier conflicten en crisissen aan te pakken die zich in een
project voordoen.
Definities
Conflict: een botsing van meningen, belangen of karakters.
Crisis: een acuut probleem, waardoor het functioneren of voortbestaan van een persoon, groep
of organisatie wordt bedreigd.
Inleiding
Conflicten kunnen zich op ieder moment en op alle niveaus in het project voordoen met de kans
op sterk negatieve consequenties voor het project als geheel. Dit vraagt van de projectmanager
om een zorgvuldig handelen gericht op het oplossen van de conflicten, zodat partijen echt verder
kunnen en het projectresultaat niet in gevaar komt. Bij een crisis moet de projectmanager snel en
adequaat ingrijpen. Direct de juiste partijen om tafel zetten, zodat de crisis vanaf het prille begin
adequaat kan worden aangepakt.
Leerdoelen
- Het verschil tussen functionele en disfunctionele conflicten in een project (B);
- De verschillende stijlen van conflicthantering volgens Thomas & Kilmann (T);
- De verschillende soorten conflicten te onderscheiden (B);
- De fasen in een conflict (B);
- Hoe je in de verschillende conflictfasen het beste kunt optreden (B);
- De verschillende rollen van de projectmanager in een conflict (T);

- De gewenste stijl van leidinggeven en competenties bij managen van een crisis (B).
Stijlen van conflicthantering (G72d)

In lijn met onderhandelen onderscheiden Thomas & Kilmann (2002) vijf conflictstrategieën (zie
figuur 8.07.01):
Forceren Samenwerken
Zorg voor het eigen belang
Assertief
Compromis
sluiten
Vermijden Toegeven
Coöperatief
Zorg voor andermans belang
Figuur 8.07.01 Conflictoplossingsstrategieën (Thomas & Kilmann, 2002)
- Forceren - Hierbij worden machtsmiddelen gebruikt om de eigen wil op te leggen aan de ander
zonder rekening te houden met de belangen van een ander (win-lose).
- Toegeven - Het tegenovergestelde van forceren. Je geeft toe aan wat de ander wil en maakt je
eigen doelen en belangen daaraan ondergeschikt (lose-win).
- Vermijden - Je gaat het conflict uit de weg. Met ‘vermijden’ kan een conflict bezinken en kun je
voorkomen dat latente conflicten manifest worden.
IPMA C.indb 194 7/19/2021 4:36:46 PM

9795943c1f
8.07 Conflicthantering en crisis 195
- Compromis sluiten - Samen zoek je, vaak onder tijdsdruk, naar een gulden middenweg. De
verschillen worden gedeeld. Een compromis zoeken houdt het midden tussen forceren en
toegeven.
- Samenwerken - Samen zoek je naar een oplossing die recht doet aan de belangen van beide
partijen (win-win).
Soorten conflicten (G72a)

Mastenbroek en Van der Meij (2012) onderscheiden vier soorten conflicten:
- Instrumentele of zakelijke conflicten - hierbij gaat het bijvoorbeeld om verschillen in diagnose en
aanpak van problemen en verschillen in prioriteit, inzicht, deskundigheid en dergelijke;
- Belangen- of schaarsteconflicten - hierbij gaat het om de verdeling van schaarse middelen zowel van
materiële (geld, goederen, e.d.) als van immateriële aard (bevoegdheden, status, e.d.);
- Machts- en afhankelijkheidsconflicten - hierbij gaat het om conflicten over autonomie en zeggen-
schap, waardoor onder andere rolconflicten kunnen ontstaan;
- Sociaal-emotionele conflicten - hierbij gaat het om verschillen in waarden en normen, cultuur, stijl,
persoonlijkheid en identiteit.
Functionele en disfunctionele conflicten
Niet ieder conflict moet worden voorkomen. Conflicten kunnen ook fucntioneel zijn. Uit conflicten
ontstaat soms een betere oplossing of een betere aanpak en soms ook een betere samenwerking,
die op termijn weer leidt tot een betere oplossing of een betere aanpak; zonder wrijving geen glans.
In de Storming-fase (zie hfdst. 8.03 Teamwerk) zijn conflicten zelfs een noodzakelijk element in
de teamontwikkeling. Laat conflicten echter nooit escaleren. Voorkom beschadigingen van relaties.
Fasen in een conflict (G72b)

De projectmanager heeft als taak conflicten vanaf het begin bespreekbaar te maken en om te keren
naar situaties, waarin partijen elkaar respecteren en vakbekwaam samenwerken. Om dit te kunnen,
is inzicht nodig hoe conflicten zich ontwikkelen. Pondy (1992) onderkent vier fasen:
Latente of nulfase - In deze fase is nog geen sprake van een openlijk conflict, dus is het ook nog niet
echt als zodanig herkenbaar. Toch zijn er vaak al wel signalen, die wijzen op een potentieel conflict.
Partijen luisteren niet echt meer naar elkaar. De toon van de gesprekken wordt feller. Er ontstaat
een herhaling van zetten en het eigen gelijk wordt benadrukt.
Onderkende of rationele fase - Het gesprek gaat nog wel over zaken en nog niet over de personen,
maar regelmatig is de ondertoon al ietwat cynisch, waardoor standpunten polariserend kunnen
werken. Er wordt nog wel objectief gekeken naar de argumenten, maar vooral met de bedoeling
om daar sterke tegenargumenten tegenover te plaatsen. De ander heeft het gedaan. Er wordt
verbaal geweld ingezet. Er wordt gemanipuleerd en gelobbyd.
Gevoelde of emotionele fase - De eerdergenoemde ondertoon gaat in deze fase de boventoon
voeren. Irritaties worden openlijk geuit (‘Wat ben jij een…!’). Harde jij-boodschappen worden
afgegeven (‘Jij bent ook altijd…!). De ander is verantwoordelijk voor het niet kunnen oplossen van
het conflict (‘Hij wil geen duimbreed toegeven’). Ook ontstaan in deze fase vaak coalities rondom
de strijdende partijen. Het doel van beide partijen is nu nog alleen winnen.
Manifeste of strijdfase - Het conflict is nu volledig ontaard. De andere partij wordt als mens niet
meer serieus genomen. Partijen spreken alleen nog over elkaar en niet meer met elkaar. Het respect
voor de ander is volledig zoek. De ander kan niets goeds meer doen. De ander moet kapot. Dikwijls
zijn in deze fase meer personen bij het conflict betrokken, omdat mensen in de omgeving van de
oorspronkelijke conflictpartners partij hebben gekozen als gevolg van het gelobby.
Pondy onderkent ook een ‘nasleepfase’, nadat het conflict is beëindigd. Dit is dus geen conflictfase.
IPMA C.indb 195 7/19/2021 4:36:46 PM

9795943c1f
Conflictderegulerende mechanismen (G72c)

Iedere conflictfase vraagt om een eigen specifieke aanpak. Hoogopgelopen conflicten kun je als
beste eerst dereguleren van de strijdfase naar de emotionele fase en van de emotionele fase naar de
rationele fase, voordat je gaat werken aan een structurele oplossing (zie figuur 8.07.02):
- Latente fase - nodig de partijen uit weer naar elkaar te gaan luisteren.
- Onderkende fase - ga zo snel mogelijk met alle partijen rond de tafel zitten.
- Gevoelde fase - dit is een zeer gevaarlijke fase. Eigenlijk is het conflict al te veel geëscaleerd.
Voordat je met partijen rond de tafel kunt gaan zitten, ga je eerst met de afzonderlijke partijen
na wat de kern is van het probleem en waar eventuele openingen zitten (pendelstrategie).
- Manifeste fase - deze situatie doorbreek je alleen door of te werken met een onafhankelijke
bemiddelaar of door gebruik te maken van een hiërarchische machtsingreep.
Fase Kenmerken Acties
• Toon wordt feller • Benoemen waarneming

• Argumenten worden herhaald • Uitnodigen tot luisteren
Latent
• Partijen luisteren slecht
• Spreken tegen elkaar • Benoem hoe zij zich voelen

Onderkend
• De ander heeft het gedaan • Met partijen rond de tafel zitten

• Niet bereid in te leveren • Werken aan gemeenschappelijke
oplossing
• Harde jij-woorden • Bemiddeling/ mediation

• Zoeken naar coalitiepartijen • Eerst pendelstrategie
Gevoeld
• Alleen maar willen winnen

• Oplossen conflict niet meer op
de 1st plaats
• Spreken niet meer met elkaar • Onafhankelijke mediator

Manifest
• Respect is volledig zoek • Eerst ruimte geven voor ontlading

• Willen andere partij vernietigen • Waarschijnlijk machtsingreep nodig
Figuur 8.07.02 Kenmerken en dereguleringsmechanismen conflictfasen
PM in verschillende rollen in conflicten (G72e) C

Als derde partij kan de projectmanager verschillende rollen hebben in een conflict, zoals:
- Autoriteit - vooral geschikt bij sterk geëscaleerde conflicten. Belangrijk in deze rol is dat de
partijen de beslissingsbevoegdheid erkennen.
- Arbiter - alleen geschikt, als conflict nog niet in laatste fase is beland. Deze rol is gelegitimeerd
op basis van inhoudelijke kennis en inzicht.
- Belangenbehartiger - als één van de partijen zijn belangen niet (goed) kan verdedigen.
- Procesbegeleider - gericht op het voorkomen van conflicten als deze worden verwacht.
- Bemiddelaar (mediator) - als partijen een inhoudelijke oplossing zoeken onder begeleiding van een
onafhankelijke tussenpersoon.
Welke rol je het beste kunt aannemen en hoe je die rol moet invullen is afhankelijk van de situatie.
Geef van te voren duidelijk aan, vanuit welke rol je opereert.
Gewenste stijl van leidinggeven en competenties bij managen van een

crisis (G71b) C
Een crisis is een acuut probleem waardoor het functioneren of voortbestaan van de organisatie
wordt bedreigd. Bij een crisis is het direct en duidelijk ingrijpen essentieel. Dat moet je echter zeker
niet op eigen houtje doen. Je moet goed kunnen luisteren, overleggen, samenwerken, aansturen,
delegeren, maar ook goed kunnen communiceren.
Om een crisis te managen moet je als projectmanager stressbestendig, analytisch, besluitvaardig
en initiatiefrijk zijn, maar ook mensenkennis bezitten en gevoel hebben voor de omstandigheden.
IPMA C.indb 196 7/19/2021 4:36:46 PM

9795943c1f
8.07 Conflicthantering en crisis 197

8.07.01 Soorten conflicten (2 punten)
Binnen het team is een flinke ruzie ontstaan over de gewenste aanpak bij de invoering van wijk-
coaches. Peter wil eerst een pilot uitvoeren voordat we dit binnen de gehele gemeente gaan
uitrollen. De anderen zijn het er daar niet mee eens. Tevens wil hij daarvoor aparte uren toege-
wezen krijgen. Er is echter geen budget meer over en dus zouden dan de andere teamleden uren
moeten inleveren. Daar speelt nog mee dat hij zich vaak ondergewaardeerd voelt in het team. Dat
zet de verhoudingen helemaal op scherp. Hij is en blijft toch een vreemde eend in de bijt.
- Geef twee soorten conflicten aan die je in deze ruzie onderkent. Licht je antwoord toe.
8.07.02 Handelen in conflictfasen (2 punten)

In het projectteam is een grote ruzie ontstaan tussen twee teamleden over de juiste invulling van de
duurzame doelstellingen van de opdrachtgever. Beide partijen staan qua standpunt lijnrecht tegen-
over elkaar. Beiden zijn op zoek naar coalitiepartners. Ze willen eigenlijk alleen nog maar winnen.
Ze maken elkaar regelmatig uit voor rotte vis. Dit is niet leuk meer.
1. In welke fase bevindt dit conflict zich? (1 punt)
2. Een van de collega’s stelt voor om met beide partijen rond de tafel te gaan zitten. (1 punt)
Is dit een goede aanpak? Licht je antwoord toe.
8.07.03 Derde partij (3 punten)

Het conflict tussen Hans en Eelco, de twee milieu-experts, liep hoog op. Op een gegeven ogenblik
heeft Hans jou gevraagd om als mediator op te treden.
1. Treed je in deze op als procesbegeleider? Licht je antwoord toe. (1 punt)
2. Geef twee aandachtspunten die je in acht moet nemen voordat je hiermee instemt. (2 punten)
8.07.04 Crisis (2 punten)

Het zal niet de eerste en de laatste keer zijn dat je als projectmanager te maken krijgt met een
crisis. Je hebt zo je eigen aanpak ontwikkeld; verzamel eerst alle informatie; denk goed na en neem
daarvoor de tijd, want als er fouten ontstaan ben je nog verder van huis; win vertrouwen door de
direct betrokkenen veilig te stellen; geef duidelijk aan dat jij niet de oorzaak bent van de crisis;
Wees verder directief: vertel wat iedereen moet doen en controleer alles zelf; voorkom dat er ruis
op de lijn komt.
- Geef drie verbeterpunten in deze aanpak.
IPMA C.indb 197 7/19/2021 4:36:46 PM

9795943c1f

IPMA C.indb 198 7/19/2021 4:36:46 PM

9795943c1f
199

In dit deel worden de contextuele competenties beschreven die bij het managen van veranderingen
aan de orde komen.
Hfdst. ICB4 Titel
9.01 C1 Strategie
9.02 C2 Programmamanagement
9.03 C2 Portfoliomanagement
9.04 C2 Inrichten PPP- en PMO-organisaties
9.05 C2 Procesontwikkelingsmethoden
IPMA C.indb 199 7/19/2021 4:36:46 PM

9795943c1f
200 Doorvoeren van veranderingen

IPMA C.indb 200 7/19/2021 4:36:46 PM

9795943c1f
9.01 Strategie 201
9.01 Strategie (C1)

Kerncompetentie
De competentie om het project te managen binnen de context van de strategie van de organisatie.
Definities
Missie: het bestaansrecht van een organisatie beschreven vanuit de waarden en identiteit van die
organisatie.
Visie: een visionair en ambitieus beeld hoe de organisatie gezien wil worden.
Strategie: de manier waarop een organisatie haar doelen wil bereiken.
Kernwaarde: een fundamentele overtuiging die geldt als basis van ons handelen.
Inleiding
Dit competentie-element gaat over de invloed van de missie, visie en strategieën van een organi-
satie op het managen van projecten, programma’s en portfolio’s en andersom.
Leerdoelen
- De betekenis van een missie en een visie en waar een goede missie en visie aan moet voldoen (B);
- De betekenis van kernwaarden voor een organisatie en waar goede kernwaarden aan moeten
voldoen (B);
- Het opstellen van een SWOT-analyse (T);
- Drie soorten benchmarking en de stappen voor het uitvoeren van een goede benchmark (T);
- Het opzetten van een organisatieanalyse met behulp van het bedrijfsmodel Canvas (B);
- Het inrichten van strategisch prestatiemanagement (B);
- Het kunnen opstellen van een Balanced Scorecard en een strategiekaart (B);
- Het inrichten van een prestatiedashboard (B);

- De filosofie, inhoud en toepassing van het EFQM-managementmodel (B);
- Het opstellen van diverse investeringsberekeningen (A).
Missie en visie van organisaties (C11a)

De missie duidt kernachtig aan waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent. Een goed
missiedocument is kort en bondig en makkelijk te onthouden.
De visie is een beeld van de gewenste toekomst van de organisatie en daarmee een leidraad voor de
veranderingen die doorgevoerd moeten worden. Een goede visie sluit aan op de mate van veran-
dering die moet worden doorgevoerd, maar is tevens voldoende flexibel om relevant te blijven
onder veranderende omstandigheden. Een goede visie is kort en bondig, eenvoudig te begrijpen
en relevant voor alle belanghebbende partijen en bevat tevens voldoende informatie om de levens-
vatbaarheid ervan te legitimeren. Een goede visie bevat geen harde targets en realisatiedata. Een
goede visie is tenslotte uitdagend; dit is essentieel om acceptatie en draagvlak te creëren voor de
noodzakelijke veranderingen.
Kernwaarden van een organisatie (C11b)

Kernwaarden zijn de fundamentele overtuigingen die de basis zijn van het handelen. Ze weerspie-
gelen de identiteit van de organisatie. Goede kernwaarden zijn specifiek, beperkt in aantal (3 tot 6)
en sluiten op elkaar aan.
Algemene kernwaarden hebben betrekking op de eigen handelswijze. Specifieke kernwaarden
drukken de eigen verantwoordelijkheden uit ten opzichte van derden.
SWOT (C11e)
In een SWOT-analyse worden de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van een organisatie in
kaart gebracht. Op basis hiervan kan een organisatie haar strategie bepalen.
IPMA C.indb 201 7/19/2021 4:36:46 PM

9795943c1f
De sterktes en zwaktes hebben betrekking op de eigen organisatie en de eigen producten en dien-

sten die worden geleverd. De kansen en bedreigingen zijn de ontwikkelingen, gebeurtenissen en
invloeden waaraan de organisatie of de eigen producten en diensten onderhevig zijn. Hier gaat het
dus expliciet om externe elementen.
In de confrontatiematrix die vervolgens ontstaat, staan de interne en externe elementen tegenover
elkaar. Een ideale SWOT-analyse bevat na de eerste schifting drie tot vijf elementen per combi-
natie.
Kansen Bedreigingen
Hoe maken we Hoe maken we

gebruik van een gebruik van een
Sterktes
sterkte om in te sterkte om een

spelen op een bedreiging af te
kans? wenden?
Hoe versterken Hoe versterken

Zwaktes
we een zwakte we een zwakte

om in te spelen om een bedreiging
op een kans? af te weren?
Figuur 9.01.01 Confrontatiematrix met de vier basisstrategievragen
De SWOT-teamleden selecteren uit deze combinaties vervolgens de belangrijkste aandachts-

punten. Dit leidt uiteindelijk tot vier mogelijke strategieën (zie figuur 9.01.01).
Benchmarking (C12d)
Een benchmark gebruik je om de eigen prestaties met de prestaties van andere organisaties te
vergelijken. We onderscheiden een performance, een proces- en een strategische benchmark.

In een performance benchmark worden de businessprocessen en producten met de beste prestaties
van andere organisaties vergeleken. In een procesbenchmark worden de processen, vaardigheden
of competenties die bijdragen aan het succes van een organisatie vergeleken. In een strategische
benchmark worden de strategieën vergeleken, teneinde inzicht te krijgen hoe andere organisaties
concurrentievoordeel behalen.
Stel eerst vast voor welke processen en prestaties je een benchmark wilt uitvoeren en welke
referentieorganisaties je als benchmark wilt gebruiken. Voer de benchmark uit. Ontwikkel op basis
van de benchmark verbetervoorstellen en voer de geaccordeerde verbeteringen door. Toets of de
gewenste resultaten worden behaald. Voer ten slotte een nieuwe benchmark uit op dezelfde basis
als de eerdere benchmark, zodat de resultaten met de eerdere benchmarks vergeleken kunnen
worden.
Bedrijfsmodel Canvas (C11d) C

Een bedrijfsmodel is de grondgedachte hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het
bedrijfsmodel Canvas (Osterwalder, Pigneur, & Van der Pijl, 2017) is een visualisering waarmee een
nieuw of bestaand bedrijfsmodel in kaart kan worden gebracht. Het bedrijfsmodel Canvas bestaat
uit vier hoofdgebieden, die weer zijn onderverdeeld in negen bouwstenen (zie figuur 9.01.02).
Klanten:
- Klantensegmenten - Welke doelgroepen en specifieke klanten kunnen we onderscheiden? Wat zijn
de wensen en behoeftes van die doelgroepen en specifieke partijen?
- Verkoopkanalen - Wat is de marketingstrategie van de organisatie? Hoe houdt de organisatie haar
klanten op de hoogte van het aanbod? Hoe kunnen de klanten de diensten afnemen?
- Klantrelaties - Hoe staat de organisatie in contact met de verschillende klantengroepen? Welke
klanten leveren de organisatie het meeste rendement op?
IPMA C.indb 202 7/19/2021 4:36:46 PM

9795943c1f
9.01 Strategie 203
Partners Kern- Waarde- Klant- Klanten

activiteiten propositie relaties
Hulpbronnen Verkoop-
kanalen
Kostenstructuur Verdienmodel
Figuur 9.01.02 Bedrijfsmodel Canvas (Osterwalder, Pigneur, & Van der Pijl, 2017)
Aanbod:
- Waardepropositie - Wat is de toegevoegde waarde die de organisatie haar klanten biedt? Waarin
verschilt de organisatie daarbij van haar concurrenten?
Infrastructuur:
- Kernactiviteiten - Welke kernactiviteiten zijn nodig om de waardepropositie te realiseren? Dit gaat
niet alleen om het realiseren van producten, maar ook om het werven en onderhouden van
klanten.
- Hulpbronnen - Wat zijn de belangrijkste bedrijfsmiddelen? Dit betreft zowel de mensen als het
materiaal en het materieel, maar ook de noodzakelijke licenties en financiering.

- Strategische partners - Met welke partijen wordt samengewerkt? Dat kunnen zowel leveranciers in
de keten zijn als concullega’s.
Financiële levensvatbaarheid:
- Verdienmodel - Hoe worden inkomsten gegenereerd? En hoeveel klanten en hoeveel omzet is
nodig om rendabel te zijn?
- Kostenstructuur - Wat zijn de omzetafhankelijke kosten en de interne bedrijfskosten? De kosten-
structuur bepaalt ook weer het verdienmodel.
Strategisch prestatiemanagement (C12b) C

Strategisch prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door
het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie, deze vervol-
gens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door rapportages over kritische
succesfactoren en prestatie-indicatoren om uiteindelijk actie te kunnen ondernemen voor bijstu-
ring van de organisatie (De Waal, Prestatiegericht gedrag, 2003).
Een gebruikelijk stappenplan voor het inrichten van prestatiemanagement is:
- Bevestig de missie, kernwaarden en visie van de organisatie;
- Formuleer een strategiekaart van de organisatie inclusief de oorzaak-gevolgrelaties;
- Benoem voor ieder strategisch doel een eigenaar;
- Definieer samen met de eigenaar bij ieder strategisch doel één of meer prestatie-indicatoren;
- Bepaal bij iedere KPI de huidige waarde (nulmeting) en de te realiseren doelstellingen in de tijd;
- Formuleer de acties die moeten worden ondernomen om die doelstellingen te halen;
- Richt een prestatiedashboard in;
- Bewaak periodiek de voortgang van de acties en de realisatie van de targets;
- Neem waar nodig corrigerende maatregelen;
- Actualiseer regelmatig de te hanteren strategiekaart en de te realiseren targets;
- Evalueer ten minste tweemaal per jaar de effectiviteit van het prestatiemanagement.
IPMA C.indb 203 7/19/2021 4:36:47 PM

9795943c1f
Balanced Score Card (Kaplan & Norton, 2011)

De Balanced Score Card (Kaplan & Norton, 2011) definieert vier perspectieven op basis waarvan
in onderlinge samenhang organisatiedoelen met hun prestatie-indicatoren en bijbehorende doel-
stellingen kunnen worden bepaald. De kracht van het model is dat het aandacht vraagt voor zowel
de financiële als de niet-financiële doelen (zie figuur 9.01.03):
De vier perspectieven van de Balanced Score Card (BSC) zijn:
- Leer- en innovatieperspectief - wat zijn onze leer- en innovatiedoelen?
- Internperspectief - wat zijn de noodzakelijke prestaties van de belangrijkste interne processen?
- Klantenperspectief - wat zijn onze klantgerelateerde doelen?
- Financieel perspectief - wat zijn onze financiële doelen?
Financieel perspectief
• Winstgevendheid
• Omzetstijging
• Liquiditeit
• Risicovermijding
• Activabenutting
Leer- en
Klantperspectief
innovatieperspectief
• Marktaandeel Visie & • Bekwaamheid medewerkers
• Afnemerstrouw strategie • Capaciteit informatiesystemen
• Acquisitie • Bedrijfsklimaat
• Klanttevredenheid
• Winstgevendheid
Intern perspectief
• Doelmatigheid
• Betrouwbaarheid
• Functionaliteit, prijs, kwaliteit
• Flexibiliteit
• Time-to-market
Figuur 9.01.03 Balanced Score Card (Kaplan & Norton, 2011)
Strategiekaart
Een strategiekaart visualiseert de belangrijkste prestatiedoelen binnen de verschillende bedrijfs-
perspectieven van de organisatie en hun onderlinge afhankelijkheden waarmee een bedrijfsstra-
tegie kan worden gerealliseerd (zie figuur 9.01.04). Een strategiekaart is een belangrijk instrument
dat wordt ingezet bij het vertalen van de strategie naar actie.
Financieel
Omzetstijging
Klant
Vergroten Toename
marktaandeel winstgevendheid
Vergroten Versterken
afnemerstrouw acquisitie
Intern
Vergroten Vergroten Optimaliseren Verkorten

flexibiliteit betrouwbaarheid kwaliteit time-to-market
Leer- en
innovatie Verbeteren Vergroten Upgrade ICT
teamgeest deskundigheid systemen
Vergroten Coachend
eigen inbreng leiderschap
Figuur 9.01.04 Voorbeeld strategiekaart op basis van de Balanced Scorecard
IPMA C.indb 204 7/19/2021 4:36:47 PM

9795943c1f
9.01 Strategie 205
Nadat je de strategiekaart hebt opgesteld en je de onderlinge relaties tussen de doelen hebt bepaald,
kun je voor elk doel kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) definiëren. De kritieke prestatie-indicator
is een belangrijke variabele om straks te kunnen vaststellen of je een specifieke doel ook realiseert.
Prestatiedashboard
Een prestatiedashboard is een grafische gebruikersinterface die vaak in één oogopslag een over-
zicht geeft van key performance indicators (KPI’s) die relevant zijn voor een bepaald doel of
bedrijfsproces. Daarbij worden onderscheiden:
- Strategische dashboard - Het doel van dit dashboard is overzicht bieden over de belangrijkste KPI’s
van de gehele organisatie. Neem daarom geen details op. Zorg dat het dashboard in één scherm
zichtbaar is. Beperk het dashboard tot een tiental KPI’s (liefst minder) en beperk het aantal
filteropties (zie figuur 9.01.05).
Example - Bookings QTD Example - Revenue
CY14 CY15
$20.0M
$300
$200
$100 $25.4M
$20.0M
$0
Sweden Norway Holland Italy Russia Austria France UK Germany
Example - Bookings by country
Norway (8.2%) Norway (5.4%) $18.8M

Italy (6.5%) Italy (10.0%)
$20.0M
Germany(11.9%) Germany(11.1%)
UK(12.4%) UK(12.6%)
Holland (21.8%) Holland (20.0%)
France(12.6%) France(15.1%)
Other (26.6%) Other (25.8%)

$32.2M
CY14 CY15
Figuur 9.01.05 Voorbeeld Strategisch dashboard
- Operationeel dashboard - Dit dashboard bevat alleen operationele KPI’s, zoals het aantal open-
staande calls en de langste wachttijd voor een helpdesk. Een operationeel dashboard bevat
meestal real time data.
- Analytisch dashboard - Dit dashboard bevat een groot aantal operationele data die naar allerlei
inzichten kunnen worden gefilterd. Analytische dashboards zijn vaak ondersteunend aan opera-
tionele en strategische dashboards. Dat gebruikers door dit dashboard moeten scrollen is veelal
onvermijdelijk.
EFQM-managementmodel (C12c) C
EFQM is een acroniem en staat voor: European Foundation for Quality Management. Deze
instelling is in 1988 opgericht met als doel een platform te creëren, waar organisaties van elkaar
kunnen leren en zichzelf continu kunnen verbeteren.
Het EFQM model is gebaseerd op Total Quality Management (zie hoofdstuk 10.01
Organisatietheorie). Het EFQM model bestaat uit vijf organisatiegebieden en vier resultaatge-
bieden. De vijf organisatiegebieden geven aan hoe doelen bereikt kunnen worden. De vier resul-
taatgebieden geven aan wat de gestelde doelen zijn. De onderste pijl ´leren, creativiteit en inno-
vatie´ geeft bovendien aan dat het meten, evalueren en bijsturen niet een eenmalige actie is, maar
een continu proces (zie figuur 9.01.06). Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) heeft voor de
Nederlandse markt een soortgelijk model ontwikkeld.
IPMA C.indb 205 7/19/2021 4:36:47 PM

9795943c1f
Personele
Personeel
resultaten
Processen,
Klant- Bedrijfs-
Leiderschap Strategie Producten &
resultaten resultaten
Diensten
Partners
& Maatschappelijke
Middelen resultaten
Organisatiegebieden Resultaatgebieden
Leren, Creativiteit & Innovatie
Figuur 9.01.06 EFQM-managementmodel (Stoker & Kolk, 2012)
Netto contante waarde berekening (C13a) C

De contante waarde van een bedrag in de toekomst is het bedrag dat je nu nodig hebt om met een
gegeven rendement dat bedrag in de toekomst te realiseren. De netto contante waarde (NCW) van
een investering is het totaal van de contante waarden van de kasstromen over een bepaalde periode
die door die investering worden gegenereerd.
Wil men vaststellen of een investering rendabel is, dan moet men de inkomsten in de toekomst
vergelijken met de uitgaven nu. Die bedragen kun je echter niet zomaar bij elkaar optellen. Een
bedrag over 10 jaar is minder waard dan hetzelfde bedrag nu. Het geld van nu kun je immers
laten renderen en door de inflatie zal het geld in de toekomst ook minder waard worden. Als je de
kasstromen in de komende jaren wilt vergelijken met de investeringsuitgaven nu, dan moet je die
toekomstige kasstromen eerst terugrekenen naar het heden (‘contant’ ofwel ‘discounted’ maken).
Discontopercentage
Dit terugrekenen doe je op basis van de interne rendementseis die door de organisatie is vastge-
steld. Die is meestal zo’n 10-20%, afhankelijk van het soort onderneming en de markt waarbinnen
men opereert. Die interne rendementseis wordt in de NCW-berekening het discontopercentage
genoemd.
WACC
Deze interne rendementseis wordt onder andere afgeleid van de WACC. Dat staat voor Weighted
Average Cost of Capital. De WACC zijn de gemiddelde kosten voor het verwerven van eigen
en vreemd vermogen van een organisatie. Dit extra vermogen kan worden verkregen door het
aangaan van leningen of het uitgeven van aandelen.
Cash is King
Daarnaast geldt voor investeringsberekeningen het principe ‘De kas regeert’ (cash is king). Alleen
de daadwerkelijke kasstromen die door een investering worden gegenereerd, mogen worden
meegenomen om te bepalen of een investering rendabel is of niet.
Kasstromen
Bij de berekening van de kasstromen (cashflows) moeten voor ieder jaar de geldontvangsten
(inflows) en de gelduitgaven (outflows) bij elkaar worden opgeteld. Daarbij worden uitgaven nega-
tief gerekend en inkomsten positief.
Berekening NCW
Stel een discontopercentage (‘i’) van 10%. Dan is een kasstroom (CF) van € 100,- volgend jaar nu
waard: € 100,- / 1,10 = € 91,-. Een kasstroom van € 100,- over twee jaar moet men over twee jaar
terugrekenen en is dus nu waard: € 100,- / 1,102 = € 82,-, et cetera.
IPMA C.indb 206 7/19/2021 4:36:47 PM

9795943c1f
9.01 Strategie 207
Als men uitgaat van het heden als jaar 1, dan kan men, uitgaande van een discontopercentage ‘i‘,
de netto contante waarde (DCF) van de kasstroom (CF) van het jaar ‘n’ berekenen met de formule:
DCFn = CFn / (1 + i)n-1
De totale netto contante waarde van de kasstromen over alle jaren is dan de optelling (Cumulation)
van de individuele netto contante waarden van de verschillende jaren. Die is dan te berekenen met
de formule: CDCFn = ∑ DCFn / (1 + i)n-1, waarbij ∑ staat voor ‘de som van’.
Het totaal van de netto contante waarden over de verschillende jaren is de netto contante waarde
(net present value) van de investering (zie tabel 9.01.01).
Kasstroom CFn = Inflown - Outflown

Contante waarde kasstroom DCFn = CFn / (1 + i) n-1
Netto contante waarde kasstroom CDCFn = ∑ DCFn / (1 + i) n-1
Alle investeringen met een positieve NCW hebben een hoger rendement dan het minimaal vereiste
rendementspercentage van de onderneming. Alle investeringen met een negatieve NCW hebben
een lager rendement dan het minimaal vereiste rendementspercentage van de onderneming.
Jaren 1 2 3 4 5 6 7
Kasstroom -50 -100 -100 100 150 150 50
Constante waarde kasstroom (o.b.v. 10%) -50 -91 -83 75 102 93 28
Netto contante waarde kasstroom (o.b.v. 10%) -50 -141 -224 -148 -46 47 75
Verdisconteringsfactoren (o.b.v. 10%) 1 0,909 0,826 0,751 0,683 0,621 0,564
Tabel 9.01.01 Voorbeeld berekening netto contante waarde
Om niet steeds de verschillende waarden voor 1 / (1 + i) n-1 te moeten uitrekenen, wordt soms
gebruik gemaakt van een tabel met de verschillende discontofactoren. Die geven de waarden over
de verschillende jaren voor 1 / (1 + i)n-1 voor de verschillende percentages.
Internal Rate of Return (IRR)
Mocht het totaal van alle investeringen met een positieve NCW meer zijn dan het beschikbare
budget, dan moet er nog een 2e selectie worden uitgevoerd. Dan wordt van iedere investering
de Internal Rate of Return (IRR) berekend. Dat is het rendementspercentage waarbij de netto
contante waarde over de economische levensduur nul is. In het voorbeeld in tabel 9.01.01 is de
IRR waarbij de NCW na 7 jaar nul is, 21%. Deze is met een Excel-tabel te berekenen (geen onderdeel
examen). De investeringen met de hoogste IRR zijn het meest interessant vanuit rendementsoptiek.
Opportunity costs
Opportunity costs zijn de inkomsten die men misloopt doordat men de beschikbare middelen niet
voor andere doeleinden kan inzetten. Deze gemiste inkomsten moeten als opportunity costs in de
investeringsbeslissing worden meegenomen.
Sunk costs
Bij vergelijken van investeringen moeten de al gemaakte kosten niet worden meegeteld. Deze
zogenaamde ‘sunk costs’ heb je toch al gemaakt, ook als je niet verder gaat met de rest van het
project.
Terugverdientijd en break-even punt (C13b) C

De terugverdientijd is de periode waarin de initiële investering wordt teugverdiend. Deze waarde
bereken je over de nominale waarden van de kasstromen. De terugverdientijd wordt alleen als
criterium gebruikt wanneer investeringen op zeer korte termijn moeten worden terugverdiend.
IPMA C.indb 207 7/19/2021 4:36:47 PM

9795943c1f
Dan heeft een discontopercentage toch nog niet veel effect. In het voorbeeld tabel 9.01.01 is de
terugverdientijd 5 jaar (kasstroom uit -250 = kasstroom in + 250).
Break-even punt
Het break-even punt is het aantal verkochte producten waarbij de totale inkomsten gelijk is aan de
totale gemaakte kosten (zie figuur 9.01.07). Dit criterium wordt meestal toegepast bij de verkoop
van handelsproducten. Ook dit criterium wordt berekend over de nominale waarden van de
kasstromen als een 1e indicatie voor de rechtvaardiging van de investering.
€
Productiekosten
€ 2,- per stuk
Break-even punt
125 stuks
Investering Inkomsten
€ 250 € 4,- per stuk
0 25 50 75 100 125 150
Aantal geproduceerde eenheden
Figuur 9.01.07 Voorbeeld break-even punt

IPMA C.indb 208 7/19/2021 4:36:47 PM

9795943c1f
9.01 Strategie 209

9.01.01 Kernwaarden (3 punten)
Wij hebben 12 algemene kernwaarden geformuleerd. Een belangrijke kernwaarde is dat we klant-
gericht zijn. Een andere belangrijke algemene kernwaarde is dat onze aanpak er altijd op gericht is
maximale toegevoegde waarde te genereren voor onze aandeelhouders.
- Geef drie commentaren op de bovenstaande kernwaarden.
9.01.02 Business Model Canvas (4 punten)

De winkelketen Araz verkoopt kleding en heeft het moeilijk en wil vol gaan inzetten op verkoop
via een webwinkel. Hun vaste klanten zijn vrouwen van rond de veertig en die komen nu minder
vaak in de winkel. Voor het opzetten van de webwinkel sluit Araz contracten af met distributie-
centra. Ook wordt een contract afgesloten met DHL om alle gekochte goederen bij hun klanten af
te leveren. De eigen IT-afdeling zal de webwinkel ontwikkelen en een helpdesk opzetten. De recla-
mecampagnes worden verschoven van advertenties in kranten en TV naar Facebook en Google.
Bij verkoop via een webwinkel zijn de prijzen en de marges lager maar de aantallen hopelijk hoger.
Op basis van het Business Model Canvas wordt een overzicht gemaakt van hun toekomstige
bedrijfsmodel om zeker te zijn dat alle aspecten in samenhang worden meegenomen.
- Benoem vier bedrijfsaspecten van het Business Model Canvas en geef aan of die op basis van
de casus veranderen en licht je antwoord toe.
9.01.03 Strategisch prestatiemanagement (3 punten)

De nieuwe CEO wil de omzet een ‘boost’ geven; dit jaar moet het rendement minstens met 20%
omhoog ten opzichte van vorig jaar. Allereerst wil hij de acquisitie versterken; de klanttevredenheid
moet minstens 1 punt omhoog en de omzet moet met minstens 10% omhoog. Tevens moeten
de operationele kosten met 10% omlaag. Om dit te realiseren moeten alle medewerkers worden
getraind en onze ICT-systemen geoptimaliseerd.
- Deel de bovenstaande taakstellingen in volgens de 4 perspectieven van de Balanced Score Card
9.01.04 NCW (4 punten)

Voor een project is de volgende financiële kasstroom opgesteld:
Jaar
Jaren 1 2 3 4 5 6 7
Out flow 50 100 100 0
In flow 0 100 150 150
Cash flow
Cum. Cash flow
DCF
CDCF
Discontovoet bij 15% 1 0.87 0.76 0.66 0.57 0.50 0.43
1. Wat is de netto contante waarde bij een verdisconteringspercentage van 15%? (1 punt)
2. Is de IRR groter, gelijk of kleiner dan 15% en waarom? (1 punt)
3. Wat is de terugverdientijd? (1 punt)
4. Het geproduceerde product wordt voor € 0,75/stuk ingekocht en voor € 2,-/ (1 punt)
stuk verkocht. Bereken het break-even punt.
IPMA C.indb 209 7/19/2021 4:36:47 PM

9795943c1f
9.02 Programmamanagement (C2)

Kerncompetentie
De competentie om projecten te managen binnen de context van een programma.
Definities
Programma: een tijdelijke organisatie, ingericht om een geheel van projecten en lijnactiviteiten te
coördineren, aan te sturen en te bewaken om uitkomsten en baten te realiseren die een bijdrage
leveren aan één of meer strategische doelen van een organisatie.
Inleiding
Voor een projectmanager is het van belang te weten hoe programma’s worden ingericht en worden
gemanaged, omdat het inrichten en managen van een programma een directe invloed heeft op het
inrichten en managen van de onderliggende projecten.
Leerdoelen
- Wat is een programma en wat zijn de kenmerken van een programma (B)?;
- De verschillen tussen projecten en programma’s (B);
- Wanneer kies je voor een programma (B)?;
- De programmaorganisatie rollen en verantwoordelijkheden (B);
- Integratie projecten en programma’s (B).
Wat is een programma?

Een programma is een tijdelijke organisatie voor het coördineren van lijnactiviteiten en projecten
om één of meer strategische doelen van de organisatie te realiseren.
Als men in een functioneel opgezette organisatie besluit een nieuwe markt te veroveren, kan men
besluiten een taskforce op te zetten met deelnemers uit alle betrokken afdelingen om in die markt
te penetreren en om alle daarvoor benodigde projecten te initiëren en te coördineren. Een derge-
lijke taskforce heet in vaktaal een programma.
Een groot deel van de aandacht van de taskforce gaat zitten in het ontwikkelen van de plannen en
in de coördinatie van de activiteiten tussen de verschillende afdelingen. Een dergelijk programma
is pas succesvol als de betreffende omzettarget wordt gehaald. Een programma is dus veel meer
dan alleen het initiëren en coördineren van een aantal projecten.
Verschillen tussen projecten en programma’s (C22b)

Projecten leveren concrete projectresultaten op. Met programma’s realiseer je strategische doelen
en de daarbij behorende baten. Daarom omvatten programma’s zowel projecten als lijnactiviteiten.
Een project eindigt, nadat het projectresultaat is opgeleverd. Een programma eindigt, nadat het
bedrijfsmanagement daarover bewust een besluit neemt. Dat is meestal, als een belangrijk deel van
de beoogde strategische doelen en de beoogde baten zijn gerealiseerd (zie figuur 9.02.01).
Project Programma
• Omvat projectactiviteiten • Omvat projecten en lijnactiviteiten
• Beval meerdere werkpakketten • Bevat meerdere projecten
• Levert product of dienst op • Realiseert baten en een strategisch doel
• Baten worden na afloop • Baten worden tijdens en na afloop
gerealiseerd gerealiseerd
• Eindigt bij oplevering resultaat • Moet bewust worden afgesloten
Figuur 9.02.01: Verschillen projecten en programma’s
IPMA C.indb 210 7/19/2021 4:36:48 PM

9795943c1f
9.02 Programmamanagement 211
Het bestendigen van de gerealiseerde doelen vraagt continu aandacht, waardoor de neiging kan
ontstaan programma’s steeds maar te laten doorlopen. Dan is het alleen geen programma meer,
maar is het een permanent onderdeel van de staande organisatie geworden.
Wanneer kies je voor een programma (C22a) C

Je kiest voor een programma, als het doorvoeren van een strategische verandering specifieke
aandacht nodig heeft. Managers hebben ieder zo hun eigen idee hoe die strategische veranderingen
moeten worden gerealiseerd, maar er zijn teveel afhankelijkheden om dit alleen te kunnen. Vaak
zijn er ook teveel afhankelijkheden tussen de verschillende projecten, heeft het hoogste manage-
ment te weinig tijd, is er te weinig capaciteit of budget of moet er snel kunnen worden ingespeeld
op veranderende omstandigheden.
Een programma initieer je wanneer de omstandigheden moeilijk zijn. Als het makkelijk was
zouden de topmanagers het zelf doen en werd de coördinatie uitgevoerd binnen de al bestaande
overlegorganen.
Programmaorganisatie (C22c) C
Belangrijk is dat bij een dergelijk initiatief de opdrachtgever uit de top van de organisatie komt en
dat in de taskforce alle betrokken afdelingen vertegenwoordigd zijn. En tenslotte dat er een aparte
coördinator is die operationeel de verschillende projecten initieert en coördineert.
Vertalen we dat in managementtermen, dan is er een programmaopdrachtgever, is er een
programmastuurgroep (taskforce), zijn er bedrijfsverandermanagers (de vertegenwoordigers van
de verschillende afdelingen) en is er een programmamanager (de coördinator). Het betrokken
senior management wordt de sponsorgroep genoemd en de individuele manager een sponsor (zie
figuur 9.02.02).
Sponsorgroep
Sponsors
Programma-
opdrachtgever
Programma-
stuurgroep
Programma-
Bedrijfs-
Programmaborging
manager
verandermanagers
Programma-
bureau
Opleveren Doorvoeren
resultaten veranderingen
Project- Verander-
teams teams
Figuur 9.02.02 Programmamanagementstructuur (Hedeman, 2012)
Daarvan afgeleid zijn de verantwoordelijkheden van de afzonderlijke groepen en personen:

- Sponsorgroep - is de entiteit die het programma initieert en beëindigt en de uiteindelijke budgetten
goedkeurt. Vaak is dat het directieteam of de portfoliostuurgroep.
- Programmaopdrachtgever - is eindverantwoordelijk voor het succes van het programma. De
programmaopdrachtgever rapporteert aan de sponsorgroep.
- Sponsor - is eindverantwoordelijk voor zijn afdeling en daarmee ook eindverantwoordelijk voor
het realiseren van de overeengekomen programmatargets binnen zijn afdeling.
- Programmastuurgroep - is het hoogste overlegorgaan binnen het programma en de kern van het
programma. De stuurgroep ondersteunt de programmaopdrachtgever in de besluitvorming.
- Programmamanager - is verantwoordelijk voor het initiëren en coördineren van de afzonderlijke
projecten. Hij is ook verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het programma.
IPMA C.indb 211 7/19/2021 4:36:48 PM

9795943c1f
- (Bedrijfs)verandermanager - is binnen het programma ervoor verantwoordelijk dat ‘zijn’ afdeling

de gestelde targets ook realiseert. Hij vertegenwoordigt het programma in zijn afdeling en
vertegenwoordigt zijn afdeling in het programma. Hij rapporteert binnen het programma aan
de programmaopdrachtgever en binnen zijn afdeling aan zijn sponsor.
- Programmabureau - is de organisatorische eenheid binnen een programma die verantwoordelijk is
voor de administratieve en professionele ondersteuning van het programma. Het programma-
bureau verzorgt ook vaak een deel van de projectborging binnen de onderscheidelijke projecten.
- Programmaborging - is de verantwoordelijkheid van de afzonderlijke leden van de sponsorgroep
om zeker te stellen dat het programma blijft aansluiten op de bedrijfsdoelstellingen en dat er
steeds een valide business case is om het programma voort te zetten.
Integratie projecten en programma’s (C22c) C

Projecten in programma’s hebben ieder hun eigen organisatie. Het kan echter wenselijk zijn om de
programma- en de projectorganisatie gedeeltelijk te laten overlappen (zie figuur 9.02.03).
Sponsorgroep
Sponsors
Programma-
opdrachtgever
Programma-
stuurgroep
Programma-
Bedrijfs-
manager
verandermanagers
Projectstuurgroep
Senior- Project- Senior-

leverancier opdrachtgever gebruiker
Projectmanager
Figuur 9.02.03 Integratie projecten programmarollen (Hedeman, 2011)
De rol van projectopdrachtgever kan door de programmamanager worden ingevuld. Dit kan
wenselijk zijn voor een strategisch project binnen een programma dat voor veel organisatie-
onderdelen van cruciaal belang is. De rol als projectopdrachtgever sluit goed aan bij zijn rol als
programmamanager binnen het programma waarbij hij verantwoordelijk is voor de coördinatie
van de projecten onderling en de afstemming van de projecten op het programma. Voor de meer
reguliere projecten in een programma kan beter één van de sponsoren uit de sponsorgroep als
opdrachtgever worden aangewezen.
Een bedrijfsverandermanager kan goed de rol van seniorgebruiker in de stuurgroep van een
project invullen. De rol van seniorgebruiker in een project sluit goed aan bij zijn rol van bedrijfs-
verandermanager in het programma, waarin hij zeker moet stellen dat de projecten opleveren wat
nodig is om de afgesproken targets binnen zijn eigen organisatieonderdeel te realiseren.
IPMA C.indb 212 7/19/2021 4:36:48 PM

9795943c1f
9.02 Programmamanagement 213

9.02.01 Project of programma? (3 punten)
Er zijn veel klachten over de klantenservice van het bedrijf. Dat heeft zelfs een negatief effect op
het aantal abonnees. Daarom heeft de directie besloten een nieuwe call center in te richten. Die
moet er voor zorgen dat de klantenservice 24/7 bereikbaar is. Daarmee moet het aantal klachten
worden geminimaliseerd en moet het aantal abonnees weer stijgen. Tegelijk met het nieuwe call
center moeten ook de procedures worden aangepast, de scherminformatie worden uitgebreid en
de medewerkers worden getraind. Tevens moeten nieuwe medewerkers worden aangenomen. Dit
initiatief sluit aan op het streven van het bedrijf toonaangevend te worden in haar branche.
Jij krijgt de opdracht de nieuwe klantenservice in te richten en ervoor te zorgen dat het aantal
klachten wordt geminimaliseerd.
1. Is je opdracht een project of een programma? (1 punt)
2. Geef drie redenen voor je keuze. (2 punten)
9.02.02 Programmaorganisatie (3 punten)

De verzekeringsmaatschappij is gestart met een ambitieus programma om de organisatie te
kantelen van productgericht werken naar klantgericht werken. Het vertrekpunt voor het heront-
werp van de diensten en processen zijn de impactvolle gebeurtenissen in het leven van de klant
(‘life events’). De directeur Domestic Helen is de programmaopdrachtgever. In de programma-
stuurgroep zitten naast de opdrachtgever de verschillende bedrijfsverandermanagers (BCM-ers),
de programmamanager en de directeur ICT.
U wordt gevraagd als projectmanager voor het herontwerp voor de life event Verhuizen. De
klanten krijgen dan met name te maken met de opstalverzekering en de overlijdensrisicoverzeke-
ring. Voor je project is de directeur Levensverzekeringen de opdrachtgever. Als senior vertegen-

woordiger van de gebruikers zitten de BCM-ers van Levensverzekeringen en Opstalverzekeringen
in de stuurgroep.
- Geef aan in hoeverre dit een logische invulling is van de rol van de senior vertegenwoordiger
van de gebruikers en geef twee argumenten waarom.
IPMA C.indb 213 7/19/2021 4:36:48 PM

9795943c1f
9.03 Portfoliomanagement (C2)

Kerncompetentie
De competentie om projecten te managen binnen de context van een projectenportfolio.
Definities
Portfoliomanagement: het leidinggeven aan het geheel van initiatieven in een organisatie om één
of meerdere strategische bedrijfsdoelen te realiseren.
Multiprojectmanagement: het beheersen van en leidinggeven aan een groep van projecten die geen
andere onderlinge samenhang hebben dan dat deze projecten gebruik maken van dezelfde mensen
en middelen.
Inleiding
Portfoliomanagement is het management van een geheel van projecten vanuit een bewust opge-
bouwd projectenportfolio. Portfoliomanagement is een permanente activiteit, die gefocust is op
het kiezen van de juiste mix van projecten en programma’s en het zeker stellen dat deze projecten
en programma’s op een goede wijze worden uitgevoerd en worden opgeleverd en dat daarmee het
totaal van de strategische doelen van de organisatie wordt gerealiseerd.
Leerdoelen
- Wat is portfoliomanagement en wat is multiprojectmanagement (B)?;
- De verschillen tussen een programma, een portfolio en een (multi)project (B);
- Het prioriteren van projecten en programma’s (B);
- Het opstellen van een multicriteria-analyse en een bellendiagram (B).
Portfolio- en multiprojectmanagement (C23a)

In de praktijk worden de begrippen programma-, portfolio- en multiprojectmanagement nogal eens
door elkaar gebruikt. Toch hebben portfolio- en multiprojectmanagement duidelijk verschillende
betekenissen ten opzichte van elkaar en ten opzichte van programmamanagement (zie figuur 9.03.01).
Portfoliomanagement is het leidinggeven aan het geheel van initiatieven in een organisatie om één
of meerdere strategische bedrijfsdoelen te realiseren. Multiprojectmanagement is het beheersen
van en leidinggeven aan een groep van projecten die geen andere onderlinge samenhang hebben
dan dat deze projecten gebruik maken van dezelfde mensen en middelen.
Verschillen Programma Portfolio Multiproject
Verantwoorde-- Realiseren één of Optimaliseren geheel van Optimaliseren projecten
lijkheid meer strategische initiatieven om een gehaal bij een gelimiteerde
doelen van strategische doelen te capaciteit van mensen en
realiseren middelen
Omvat Projecten en lijn-- Afzonderlijke projecten en Projecten
activiteiten en programma’s
Levensduur Eindig Permanent Permanent (soms eindig)
Organisatie Eigen organisatie Klantorganisatie Leveranciersorganisatie
Figuur 9.03.01 Verschillen tussen programma-, portfolio- en multiprojectmanagement
Waar een programma een taskforce is om een specifieke strategische doelstelling van de organisatie
te realiseren, gaat portfolio- en multiprojectmanagement over het beheer en leidinggeven aan het
totaal van alle projecten (en programma’s) binnen een organisatorische eenheid.
In een klantorganisatie kan portfoliomanagement worden ingericht. Het moet zorgen voor een
evenwichtige verdeling van de investeringen en een effectieve inzet van de beschikbare mensen en
middelen om de verschillende strategische doelen van de organisatie te realiseren. Alle strategische
doelen tezamen moeten namelijk de continuïteit van de organisatie garanderen.
IPMA C.indb 214 7/19/2021 4:36:48 PM

9795943c1f
9.03 Portfoliomanagement 215
In een leveranciersorganisatie kan multiprojectmanagement worden ingericht. Het moet er voor

zorgen dat met de beschikbare mensen en middelen alle klantprojecten kunnen worden uitge-
voerd. Dit vraagt om een efficiënte inzet van mensen en middelen, competente projectmanagers,
een goed ingerichte PMO, een goede en eenduidige projectaanpak en een effectieve en gestandaar-
diseerde rapportage. Multiprojectmanagement is net als portfoliomanagement een permanente
taak, maar kan onder omstandigheden ook tijdelijk voor een bepaalde set aan projecten worden
ingezet.
Prioritering van programma’s en projecten (C23c) C

Het opstellen van een portfolioplan verloopt meestal in een vaste volgorde van opeenvolgende
stappen:
- Opdelen - van het geheel aan strategische doelen in samenhangende deelgebieden (buckets);
- Toedelen - van het budget aan de verschillende buckets in een goede balans voor het totaal;
- Identificeren - van alle initiatieven;
- Categoriseren - van alle initiatieven naar één van de buckets;
- Prioriteren - van alle initiatieven binnen de afzonderlijke buckets;
- Balanceren - van de uit te voeren initiatieven op basis van capaciteit en afhankelijkheden;
- Plannen - van geselecteerde initiatieven en opstellen portfolioplan.
Deze top-down benadering en toedeling naar strategische doelen voorkomen meestal dat betrokken
managers te snel posities innemen en alleen hun ‘eigen’ projecten en programma’s najagen.
Voor het prioriteren van de initiatieven binnen een bucket wordt vaak gebruik gemaakt van een
multicriteria-analyse en bellendiagrammen.
Multicriteria-analyse
Met een multicriteria-analyse vergelijk je meerdere alternatieven op basis van verschillende criteria.
Gebruikelijke criteria zijn tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid. De

verschillende criteria worden meestal gewaardeerd op basis van ++, +, 0, -, - - (zie figuur 9.03.02).
Doel-
Projecten Tempo Haalbaarheid Efficiency Flexibiliteit
gerichtheid
Project A ++ 0 ++ + -
Project B - + 0 + 0
Project C 0 - -- + ++
………….
Project N + + 0 + ++
Figuur 9.03.02 Multicriteria-analyse
Bellendiagram
Een bellendiagram is een spreidingsdiagram waarin de gegevenspunten worden vervangen door
bellen, waarbij je aan de grootte en de kleur van de bellen een betekenis toekent. Bij het prioriteren
van projecten en programma’s in een portfolio gebruik je een bellendiagram vaak om het risico
en de grootte en de netto contante waarde (NCW) van de investeringen ten opzichte van elkaar te
visualiseren (zie figuur 9.03.03).
Risico
Omvang budget
Klantproject
Strategisch project
Efficiency project
NCW
Figuur 9.03.03 Voorbeeld bellendiagram
IPMA C.indb 215 7/19/2021 4:36:48 PM

9795943c1f

9.03.01 Classificatie van initiatieven (3 punten)
Xantia wil zijn winstgevendheid vergroten. Een van de acties is het introduceren van een nieuwe
winkelformule. Een andere actie is het starten van een webwinkel. Met de nieuwe winkelfor-
mule wil de directie de bruto marges met 30% verhogen. Daarvoor moeten de winkels worden
verbouwd. Daarnaast hebben de inkopers de opdracht gekregen een nieuw assortiment in te
kopen. Met de webwinkel wil Xantia een sterke positie verwerven in de online verkoop. Daarvoor
zal eerst een eigen portal moeten worden ingericht, maar er zullen ook contracten moeten worden
afgesloten met pakketbezorgers en zal tevens de samenwerking moeten worden gezocht met
Bol.com. Daarnaast wil de directie de aansturing van de organisatie veranderen. Daarvoor heeft
McKinsey de opdracht gekregen met een voorstel te komen. Tenslotte is besloten het hoofdkan-
toor te verhuizen naar een meer bescheiden locatie. Daarvoor is al een kleiner pand gehuurd.
Hoofd Facility is al bezig met de voorbereiding van de verhuizing.
- Geef een overzicht van de portfolio van Xantia inclusief de onderliggende initiatieven.
9.03.02 Opstellen investeringsbegroting (3 punten)

Fatima is gevraagd mee te helpen met het opstellen van de investeringsbegroting voor volgend jaar.
Er zijn honderden projecten aangevraagd die samen het beschikbare budget ver overschrijden.
Het management heeft daarop een multicriteria-analyse laten opstellen met tientallen criteria. Dat
heeft de onderlinge discussies tussen de verschillende afdelingen alleen nog maar aangewakkerd,
dit terwijl ze voor grote uitdagingen staan. Hun kostenniveau is structureel te hoog. De fabriek valt
veel te vaak stil. Er zijn te weinig klanten en vanuit de holding hebben ze de opdracht gekregen te
diversificeren.
1. Geef aan wat hier het grootste knelpunt is in de aanpak. (1 punt)

2. Geef in drie stappen hoe om te gaan met dit knelpunt. (2 punten)
IPMA C.indb 216 7/19/2021 4:36:48 PM

9795943c1f
9.04 Inrichten PPP- en PMO-organisaties 217
9.04 Inrichten PPP- en PMO-organisaties (C2)

Kerncompetentie
De competentie om via projecten bij te dragen aan het inrichten of aanpassen van een PPP- en/
of PMO-organisatie.
Definities
Project-, Programma- en/of Portfolio-organisatie (PPP-organisatie): een permanente structuur
binnen een organisatie om een geheel van projecten, programma’s en/of portfolio’s aan te sturen.
Permanente PMO: een organisatorische eenheid die de besluitvorming faciliteert en de uitvoering
ondersteunt van het geheel van projecten, programma’s en/of portfolio’s in een organisatie
Inleiding
Inrichten PPP- en PMO-organisaties is het proces van het opzetten en voortdurend verbeteren
van een project-, programma- en portfolio-organisatie en/of een permanente PMO in een orga-
nisatie.
Leerdoelen
- De structuur en opzet van een permanente PMO (B);
- Een mogelijk dienstenpakket van een permanente PMO (B);
- De stappen bij het invoeren PPP-organisatie (B);
- Het inrichten van een permanente PMO (B);
- Toegevoegde waarde permanente PMO (B).
Kenmerken permanente PMO (C24c) C

Een permanente PMO is een organisatorische eenheid die de besluitvorming faciliteert en de

uitvoering ondersteunt van een geheel van projecten, programma’s en/of portfolio’s in een
organisatie. Een permanente PMO is daarmee een essentiële factor bij het invoeren van een
PPP-organisatie.
Structuur en opzet
Een permanente PMO kan bestaan uit een centrale vestiging al dan niet met één of meerdere
lokale vestigingen, maar kan ook virtueel zijn ingericht. Dan wordt de support geleverd door indi-
viduele medewerkers uit verschillende functionele afdelingen.
Sommige permanente PMO’s hebben een apart kenniscentrum voor het onderhouden en ter
beschikking stellen van de overeengekomen procedures en templates. In de meeste gevallen heeft
echter ieder lid van het PMO één of meerdere procedures in beheer.
Als het permanente PMO bestaat uit slechts één enkele persoon, dan doet die PMO meestal niet
meer dan het vastleggen en ter beschikking stellen van de overeengekomen methoden, technieken
en best practices. In de meest uitgebreide vorm ondersteunt het permanente PMO niet alleen de
besluitvorming en de uitvoering van de projecten, programma’s en het portfolio, maar beheert het
PMO ook de pool van projectmanagers en programmamanagers.
Het hoofd PMO valt in de lijn meestal onder een directeur projecten of onder een portfolioma-
nager. Soms is het hoofd PMO tegelijkertijd ook de portfoliomanager.
Dienstenpakket
Door een permanent PMO worden die projecten programmafuncties ingevuld die het best
centraal kunnen worden uitgevoerd. Voor de overige functies worden aan de projecten en
programma’s de mensen ter beschikking gesteld die nodig zijn om die overige functies in te vullen
IPMA C.indb 217 7/19/2021 4:36:48 PM

9795943c1f
Inrichting
projectadministratie Wijzigingsbeheer
Inrichting Contractmanagement
projectadministratie Kwaliteitsmanagement
Planning
Capaciteitsmanagement
Finance & Control
Configuratiemanagement
Voortgangsrapportage
Onderhoud werkprocedures
Informatie- &
documentmanagement Opleiding & training
Risico- & issuemanagement Batenmanagement

Stakeholdermanagement & Afsluiten projectdossiers
communicatie
Figuur 9.04.01: mogelijke dienstenportefeuille permanent PMO
Stappen invoeren PPP-organisatie (C24a) C

Om een project-, programma- en/of portfolio-organisatie (PPP-organisatie) in te voeren of aan
te passen, doorloop je de volgende stappen:
1. Leg vast hoe op dit moment het PPP-management binnen de organisatie wordt uitgevoerd;
2. Ontwikkel een visie en stel op basis daarvan een concept op voor het gewenste PPP-management
in de organisatie;
3. Toon door middel van een pilot de haalbaarheid en levensvatbaarheid daarvan aan;
4. Implementeer de PPP-organisatie en het gewenste PPP-management;
5. Leg leerpunten vast en gebruik deze voor het continu verbeteren van de PPP-organisatie.
Voor- en nadelen
De voordelen van PPP-management zijn evident. De organisatie is veel efficiënter en effectiever
in staat veranderingen door te voeren en zich aan te passen aan de veranderende omstandigheden.
De lijn wordt ontlast. Veranderinitiatieven en tussentijdse wijzigingen worden in hun samenhang
bezien. Geïsoleerde initiatieven van lijnafdelingen worden zichtbaar waardoor de besluitvorming

over investeringen een meer integraal karakter krijgt. Belanghebbenden worden tijdig betrokken.
Mensen en middelen worden effectiever ingezet.
Een nadeel van een aparte PPP-organisatie is het ontstaan van een matrixstructuur (twee bazen
systeem). De organisatie wordt complexer. Eerder gedoogde belangentegenstellingen worden
scherper zichtbaar. Een deel van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden wordt overgedragen
naar de nieuwe structuur. Medewerkers komen te werken in tijdelijke opdrachten.
Weerstanden
Het invoeren van een PPP-organisatie roept daarom ook weerstanden op zowel vanuit de boven-
genoemde nadelen als vanuit het feit dat mensen niet graag veranderd willen worden. Ook omdat
zij vaak hun status ontlenen aan hun huidige functie en bevoegdheden en de noodzaak van de
verandering niet inzien, maar ook vanwege de onzekerheid wat dit voor hun gaat betekenen.
Kunnen ze de nieuwe rol wel goed vervullen?
Inrichten van een permanente PMO (C24b) C

Het inrichten van een permanente PMO:
- Kan onderdeel zijn van het implementeren van de PPP-organisatie als geheel;
- Kan worden gemanaged als een apart programma;
- Kan worden gemanaged via een aantal opeenvolgende projecten;
- Kan worden gemanaged via een serie kleine veranderingen binnen de reguliere bedrijfsvoering;
- Kan voortkomen uit een tijdelijke PMO die wordt voortgezet.
Een nieuwe PMO kan het beste worden opgezet als onderdeel van de implementatie van een
PPP-organisatie of door eenvoudigweg een tijdelijke PMO voort te zetten. Als eenmaal een perma-
nente PMO is ingericht, kun je uitbreidingen het beste doorvoeren via een serie losse projecten
of een serie kleine veranderingen afhankelijk van de complexiteit van de aanpassingen. Als een
IPMA C.indb 218 7/19/2021 4:36:48 PM

9795943c1f
9.04 Inrichten PPP- en PMO-organisaties 219
organisatie nog niet gewend is om in programma’s te werken, is het implementeren van een perma-
nente PMO als een programma meestal een te grote uitdaging.
Weerstanden
Ondanks de vele voordelen van een PMO voor de organisatie is er vaak veel weerstand tegen het
invoeren of versterken van een PMO. Die moet niet worden onderschat. Weerstand wordt mede
veroorzaakt door:
- Gebrek aan duidelijkheid wat doel en baten van het PMO zijn;
- Verwachte overhead door een overload aan op te volgen procedures en in te vullen templates;
- Financiering ofwel de verwachte extra kosten die zullen worden doorbelast;
- Verlies van vrijheid: dat geldt zowel voor de bedrijfsleiding als voor de projectmanagers;
- Verwachte gebrek aan kwaliteit van de dienstverlening (secretaresse plus);
- Andere betrokken stafdiensten verliezen werk en invloed. Onderschat dit niet.
Succesfactoren
Succesfactoren voor een effectieve invoering zijn:
- Leg de huidige status van het werk vast, desnoods via interviews. Daar kan later dan aan worden
gerefereerd. Men is snel vergeten hoe slecht het was en ziet alleen wat er nog moet gebeuren.
- Ontwikkel een gemeenschappelijk beeld van de gewenste toekomst (blauwdruk) en welke voor-
delen dit oplevert en gebruik dit tijdens de faseovergangen als referentiepunt.
- Implementeer het PMO in fasen van zo’n drie maanden. Dat is lang genoeg om zichtbare
resultaten te realiseren en kort genoeg om de aandacht van het management vast te houden.
- Introduceer een gemeenschappelijk begrippenkader. Zorg dat dit wordt meegenomen in de
verschillende trainingen.
- Zorg eerst dat de basis op orde is. Als rapportages storende fouten bevatten, doet dat enorm
afbreuk aan de geloofwaardigheid van het PMO als geheel.
- Ontwikkel een overzicht en status van de lopende projecten en programma’s. Dit is meestal een
belangrijke quick win voor het senior management.

- Test procedures en templates uit in pilots. Nieuwe rapportages kunnen het best een tijdlang
parallel aan de oude rapportages worden gebruikt.
- Zoek en maak gebruik van succesvolle best practices binnen de huidige operatie. Positioneer de
betreffende teams als voorbeeld en laten zij hun best practices zelf aan de collega’s toelichten.
- Maak eerst gebruik van simpele ‘stand alone’ applicaties, zoals Excel, om procedures en rappor-
tages uit te testen voordat deze worden geautomatiseerd.
- Betrek belanghebbenden vroeg in het traject. Maak zo mogelijk gebruik van ‘early adopters’ om
modellen te ontwikkelen en uit te testen, maar ook als ambassadeurs naar anderen.
- Train de betrokkenen vroeg in het traject, zodat zij de benodigde kennis, kunde en houding
hebben om de implementatie te ondersteunen en de verschillende best practices uit te werken.
- Practice what you preach: daarmee wordt de implementatie zelf een voorbeeld voor de imple-
mentatie.
Toegevoegde waarde permanente PMO (C24d) C

De toegevoegde waarde van een permanente PMO voor de verschillende belanghebbenden is:
- Voor het management tijdige en consistente informatie om integraal en samenhangend stra-
tegische beslissingen te nemen, overzicht over het totaal en het voorkomen van verrassingen;
- Voor projecten programmamanagers praktische ondersteuning, versnelde inrichting, consis-
tente aanpak en begrippenkader, tijdige besluitvorming door het management en zekerheid van
de toegewezen capaciteit;
- Voor gebruikers betrokkenheid bij vraagstelling en uitvoering, veranderingen fit for use, mini-
male verstoring reguliere bedrijfsvoering en maximale bijdrage aan de bedrijfsvoering;
- Voor bedrijfseenheden tijdige informatie over voortgang en de op handen zijnde verande-
ringen;
- Voor leveranciers een centraal contact voor het geheel van projecten en programma’s.
IPMA C.indb 219 7/19/2021 4:36:49 PM

9795943c1f

9.04.01 Permanente PMO 1 (3 punten)
Voor het ondersteunen van de portfoliostuurgroep is een kleine permanente PMO ingericht. Deze
wordt bemand door slechts één persoon, Maria. Zij rapporteert aan één van de programmamana-
gers en onderhoudt de verschillende templates en procedures. Tevens moet zij de voortgang van
alle projecten opnemen en daarover rapporteren aan de directie.
- Benoem drie verbeterpunten in de opzet en taakinvulling van de permanente PMO.

Marleen heeft het druk met haar lopende projecten. Bij de start van een project moeten alle kosten-
items worden ingeboekt in SAP. Dat kost altijd veel tijd. De uren van de teamleden moeten worden
ingeboekt. De logboeken moeten worden bijgehouden. De voortgang moet worden besproken
met haar teamleden en vastgelegd. Rapportages moeten worden opgesteld. Daarnaast heeft zij ook
nog een wekelijkse bila met haar opdrachtgever. Daar moet dan ook weer een verslag van worden
gemaakt. Et cetera, et cetera. En nu krijgt ze er ook nog een project bij. Terecht vraagt ze om
ondersteuning. Vanuit de permanente PMO gaat Arie haar ondersteunen.
- Geef drie activiteiten aan uit de casus waarmee Arie Marleen het beste direct kan ondersteunen.
9.04.03 Kenmerken permanente PMO (3 punten)

In onze organisatie is recent portfoliomanagement ingevoerd met een aparte portfoliostuurgroep
en een permanente PMO. Opdat de portfoliostuurgroep de portfolio goed kan aansturen, is het
belangrijk dat de PMO hen periodiek een detailoverzicht verstrekt van alle projecten en program-
ma’s in de portfolio. De PMO moet ook rapporteren of de verwachte baten zijn/worden gereali-
seerd. De PMO ondersteunt zowel het opstellen van de investeringsbegroting als een eenduidige
wijze van werken in de verschillende projecten en programma’s. De PMO is eindverantwoordelijk
voor de processen en templates die in de projecten en programma’s dienen te worden gehanteerd.
De PMO staat los van de reguliere afdelingen. Zij moet een onafhankelijk geluid kunnen laten
horen.
- Formuleer op basis van de kenmerken van een permanente PMO drie verbeteringen ten aanzien
van de wijze waarop de permanente PMO in de casus is ingericht en licht je antwoord toe.
IPMA C.indb 220 7/19/2021 4:36:49 PM

9795943c1f
9.05 Procesontwikkelingsmethoden 221
9.05 Procesontwikkelingsmethoden (C2)

Kerncompetentie
De competentie om projecten te managen in samenhang met verschillende proccesontwikkelings-
methodieken.
Definitie
Procesontwikkelingsmethode: gestructureerde aanpak of methode om producten te ontwikkelen.
Agile: een conceptueel raamwerk voor het flexibel en iteratief doorvoeren van veranderingen.
Scrum: een specifieke methode voor (software) ontwikkelingsprojecten en ontwikkelstraten binnen
de agile aanpak.
Inleiding
Een projectmanagementaanpak staat niet op zichzelf. De projectmanagementaanpak in een project
moet zijn afgestemd op het werk dat moet worden verricht en op de wijze waarop dat werk wordt
verricht. Het maakt voor de projectmanagementaanpak nogal een verschil of een project als een
waterval of iteratief wordt ontwikkeld en of het in één keer of incrementeel wordt opgeleverd.
Leerdoelen
- Wat agile inhoudt en de principes van agile zoals vastgelegd in het Agile Manifesto (T);
- De Scrum principes, rollen, artefacten en begrippen en het Scrum procesmodel (T);
- Het onderscheiden van Scrum in projecten en in continue verbeterteams (T);
- De filosofie, principes, procesmodellen, vormen van verspilling en rollen en verantwoordelijk-
heden van Lean Six Sigma (B);
- De filosofie, principes, technieken en werkwijze van Kanban (T).
Agile (C27a)
Op het eind van de vorige eeuw werden softwareontwikkelingsprojecten steeds formeler ingericht
met uitgebreide specificaties vooraf en uitgebreide gedocumenteerde opleveringen op het eind
van het project.
Dit heeft halverwege de jaren negentig tot een tegenbeweging geleid om softwareontwikkeling
weer wendbaar te maken. In 2001 werd dit gedachtengoed voor het eerst formeel vastgelegd
tijdens een bijeenkomst van softwareontwikkeling in het zogeheten ‘Manifesto for Agile Software
Development’. Agile betekent wendbaar. Dit manifest stelt als agile waarden (values):
- Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen;
- Werkend resultaat boven allesomvattende documentatie;
- Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen;
- Inspelen op verandering boven het volgen van een plan.
Dit manifest is gebaseerd op de volgende twaalf agile principes:

- De hoogste prioriteit is het tevreden stellen van de klant;
- Verwelkom voortschrijdend inzicht;
- Lever regelmatig werkende software op;
- Zorg voor dagelijkse samenwerking tussen gebruikers en ontwikkelaars;
- Bouw projecten rond gemotiveerde individuen;
- De meest effectieve manier om informatie te delen is door met elkaar te praten;
- Werkende software is de belangrijkste maat voor voortgang;
- Agile processen bevorderen constante ontwikkeling;
- Voortdurende aandacht voor hoge kwaliteit en een goed ontwerp zorgen voor flexibiliteit;
- Eenvoud, de kunst van het weglaten, is essentieel;
- Het beste resultaat komt voort uit zelfsturende teams;
- Zorg voor regelmatige evaluatie en verbetering van de processen.
IPMA C.indb 221 7/19/2021 4:36:49 PM

9795943c1f
Veel productontwikkelingen worden tegenwoordig agile uitgevoerd. Op basis van deze aanpak zijn
in de loop der jaren meerdere methodieken ontwikkeld. De meest bekende methodiek is Scrum.
Daarbij vinden agile aanpak en Scrum ook steeds meer hun toepassing buiten de softwareontwik-
keling. In feite kan een agile aanpak in alle vakgebieden worden toegepast.
Scrum (C27b)
Scrum wordt door de auteurs Ken Schwaber en Jeff Sutherland (2020) gedefinieerd als een licht-
gewicht raamwerk dat mensen, teams en organisaties helpt om waarde te creëren door middel van
adaptieve oplossingen voor complexe problemen.
Scrum is gebaseerd op een empirische procesbeheersing. In Scrum worden beslissingen genomen
op basis van observatie en experimenten in plaats op basis van gedetailleerde planningen.
Empirisme is gebaseerd op de pijlers transparantie, inspectie en aanpassing:
- Transparantie - zorg dat het proces en het werk dat moet worden opgeleverd zichtbaar zijn voor
degenen die het werk uitvoeren en voor degenen die het resultaat ontvangen;
- Inspectie - inspecteer de Scrum artifacten en de resultaten regelmatig en grondig om ongewenste
varianties en problemen te voorkomen;
- Aanpassing - als de werkwijze of het resultaat buiten de acceptabele grenzen (toleranties) dreigen
te vallen, grijp zo snel mogelijk in om verdere afwijkingen te voorkomen.
Scrum richt zich daarbij op het creëren van optimale waarde voor de klant waarbij zoveel mogelijk
verspillingen worden voorkomen (Lean). Scrum past daarbij een iteratieve, incrementele aanpak
toe om de voorspelbaarheid van het resultaat te optimaliseren en risico’s te beheersen.
In Scrum wordt gewerkt met multidisciplinaire teams die in korte sprints, werkende product incre-
ments ontwikkelen. Het succes van Scrum teams is gebaseerd op de waarden commitment, focus,
openheid, respect en moed.
De principes van Scrum zijn:

- Gebruikers bepalen, ontwikkelaars volgen;
- Alles mag: er zijn geen beperkingen in de wensenlijst;
- Wees transparant en omarm wijzigingen;
- Geen contracten maar samenwerking;
- Van finishlijn naar finishlijn (van sprint naar sprint);
- Leren en verbeteren;
- Kwaliteit is heilig.
Scrum team
Het Scrum team bestaat uit één producteigenaar (product owner), één Scrum master en ontwik-
kelaars (developers). Het Scrum team is zelfsturend, wat betekent dat het Scrum team onderling
bepaalt wie wat doet, wanneer en hoe. Een typisch Scrum team bestaat uit 10 of minder personen.
Het gehele Scrum team is in elke sprint gezamenlijk verantwoordelijk voor het creëren van een
waardevol en bruikbaar increment. De producteigenaar en de Scrum master kunnen binnen het
Scrum team actief meewerken als ontwikkelaar.
Producteigenaar - is verantwoordelijk voor het maximaliseren van de waarde van het product dat
door het Scrum team wordt geleverd. Daarbij is hij verantwoordelijk voor het ontwikkelen en
duidelijk overbrengen van het productdoel, het creëren en helder overbrengen van de product
backlog items en het prioriteren van de product backlog items en moet hij ervoor zorgen dat de
product backlog transparant en zichtbaar is en begrepen wordt. Alleen de producteigenaar kan de
product backlog aanpassen.
Een goede producteigenaar heeft autoriteit, is business gericht, is overtuigend, kent de markt en
het product, begrijpt het ontwikkelproces en is beschikbaar voor de ontwikkelaars, de gebruikers
en andere belanghebbenden. De producteigenaar functioneert als wijzigingsautoriteit binnen het
Scrum raamwerk. De producteigenaar is altijd één persoon.
IPMA C.indb 222 7/19/2021 4:36:49 PM

9795943c1f
Ontwikkelaars - zijn de teamleden die in de opvolgende sprints de backlog items ontwikkelen

in bruikbare increments. Zorg dat alle benodigde disciplines worden afgedekt. Voorkom dat er
subteams ontstaan. Binnen de onderwikkelaars worden verder geen afzonderlijke rollen onder-
scheiden. De ontwikkelde backlog items zijn een verantwoordelijkheid van alle ontwikkelaars
samen.
Scrum master - is verantwoordelijk voor het opzetten van Scrum, zoals het staat beschreven in de
Scrum gids. Scrum masters doen dit door de Scrum principes, waarden, regels en praktijk zowel
binnen het Scrum team als binnen de staande organisatie als geheel te promoten en te onder-
steunen.
De Scrum master is een dienend leider binnen het Scrum team. De Scrum master coacht de
ontwikkelaars om maximaal te presteren als team, helpt hen bij het oplossen van belemmeringen
(impediments) en faciliteert de verschillende Scrum gebeurtenissen (events). De Scrum master
coacht de producteigenaar bij het ontwikkelen van het productdoel en bij het opzetten, ordenen
en onderhouden van de product backlog.
Scrum artefacten
Scrum onderscheidt drie artefacten: de product backlog, de sprint backlog en het increment (zie
figuur 9.05.01). Elk artefact bevat een commitment om te zorgen voor focus en om de voortgang
te kunnen meten:
- Voor de product backlog is dat het productdoel;
- Voor de sprint backlog is dat het sprintdoel;
- Voor het increment is dat de ‘Definition of Done’.
Product backlog - omvat het projectdoel en de geprioriteerde lijst van items die nog nodig zijn om
het gewenste product te verbeteren en/of te realiseren. De product backlog is de enige geauto-
riseerde bron voor de werkzaamheden die nog moeten worden uitgevoerd. De initiële product
backlog wordt opgesteld in de projectdefinitiefase.
De product backlog verandert voortdurend, enerzijds doordat werk gereed komt, anderzijds
doordat wensen en eisen veranderen. Alleen de producteigenaar mag veranderingen in de product
backlog doorvoeren.
Product
Backlog Daily
Scrum
Product
increment
Sprint
1-4
Backlog
weken
Backlog refinement
Figuur 9.05.01 Scrum artifacten
Het productdoel beschrijft wat de organisatie met het product wil bereiken, het belangrijkste
probleem dat moet worden opgelost of kans die moet worden verzilverd, de belangrijkste func-
ties/veranderingen die daarvoor nodig zijn, de doelgroep, de benefits voor de organisatie en hoe
het product aansluit op de bedrijfsstrategie van de organisatie.
Sprint backlog - omvat het sprintdoel (waarom), de backlog items die zijn overeengekomen om te
realiseren in de komende sprint (wat) en het plan voor het opleveren van die backlog items (hoe).
Het sprintplan is de geprioriteerde lijst van uit te voeren backlog items en de actuele status van het
werk. De sprint backlog items moeten voldoende zijn uitgesplitst, zodat de ontwikkelaars tijdens
de sprint hun voortgang kunnen bewaken.
IPMA C.indb 223 7/19/2021 4:36:49 PM

9795943c1f
Het sprintdoel is een korte beschrijving (1 à 2 regels) wat de ontwikkelaars gaan realiseren in een
sprint. Het sprintdoel beschrijft de overkoepelende verbetering die met het op te leveren incre-
ment moet kunnen worden gerealiseerd. Door het doel op deze wijze te formuleren, geeft het
flexibiliteit in het werk dat moet worden uitgevoerd om het doel te realiseren en geeft het samen-
hang en focus, zodat de ontwikkelaars worden gestimuleerd om samen te werken.
Indien het werk anders blijkt te zijn dan verwacht, werken de ontwikkelaars en de producteigenaar
samen om de scope van de sprint backlog aan te passen, zodat het sprintdoel alsnog kan worden
gerealiseerd. Mocht dat niet mogelijk zijn, dan moet de producteigenaar dit opnemen met de
projectmanager. Alleen het Scrum team mag veranderingen in de sprint backlog doorvoeren.
Soms wordt tussen de product backlog en de sprint backlogs nog release backlogs (geen Scrum
term) onderscheiden.
Increment - is een concrete stap in de richting van het productdoel. Elk increment is een toevoe-
ging aan de voorgaande increments. Er kunnen meerdere increments worden opgeleverd binnen
één sprint. Het geheel van increments die in een sprint wordt gerealiseerd, wordt gepresenteerd
tijdens de sprint review. Een increment mag echter al aan de belanghebbenden worden geleverd
tijdens een sprint. De sprint review is niet voorwaardelijk voor het vrijgeven van waarde. Zorg er
echter wel voor dat het nieuwe increment goed functioneert in samenhang met alle eerder opge-
leverde increments.
De Definition of Done (DoD) is de lijst met criteria waar ieder backlog item aan moet voldoen, wil
het als afgerond (‘klaar’) worden beschouwd. De DoD wordt opgesteld in de projectdefinitiefase
en wordt tijdens de start van iedere sprint bevestigd om misverstanden te voorkomen. De DoD
kan voor de verschillende increments verschillen.
Als de DoD onderdeel is van de standaarden van de organisatie, dan moeten alle Scrum teams zich
daaraan houden. In andere gevallen moet het Scrum team zelf de DoD opstellen. Uiteraard kan de
DoD op basis van voortschrijdend inzicht worden aangescherpt.
De DoD moet worden onderscheiden van acceptatiecriteria. Acceptatiecriteria zijn de individuele
criteria waar de afzonderlijke backlog items aan moeten voldoen.
Scrum gebeurtenissen (events)
Scrum kent vier formele gebeurtenissen binnen een overkoepelende gebeurtenis, de sprint. (zie
figuur 9.05.02).
Retrospective
Sprint Iteratieve ontwikkeling Sprint

Planning met ‘daily Scrum’ Review
Figuur 9.05.02 Sprint
Sprint - is het hart van het Scrum raamwerk. Een sprint is een timebox met een vaste tijdsduur
van maximaal één maand, waarin een gereed (shippable) product met de hoogst mogelijke toege-
voegde waarde wordt gecreëerd. De sprint start met een sprint planning en wordt afgesloten met
een sprint review en een retrospective. Tijdens de uitvoering van de sprint wordt het werk afge-
stemd tijdens daily Scrums. Om de voortgang te bewaken wordt gebruik gemaakt van een Scrum
bord (takenbord). Een nieuwe sprint start direct, nadat de vorige sprint is afgesloten.
Iedere sprint heeft een doel en een flexibel plan dat richting geeft aan de werkzaamheden zelf en
de te realiseren backlog items. Tijdens de sprint wordt naar behoefte de product backlog verder
uitgewerkt.
IPMA C.indb 224 7/19/2021 4:36:49 PM

9795943c1f
Tijdens een sprint kan alleen het Scrum team veranderingen in de lijst van uit te voeren werk-
zaamheden doorvoeren. En alleen de producteigenaar kan een sprint afbreken (in overleg met de
projectmanager) en dit kan alleen als tussentijds het sprintdoel niet meer haalbaar of niet meer
relevant blijkt te zijn.
Sprint planning - is de startgebeurtenis van een sprint. Het doel van de sprint planning is om
de vragen te beantwoorden: “Waarom is deze sprint waardevol? Wat kan in deze sprint worden
afgerond? Hoe zal het gekozen werk worden uitgevoerd?” Tijdens de sprint planning worden het
sprintdoel en de sprint backlog items besproken en overeengekomen en de sprint planning opge-
steld. Ook wordt de DoD bevestigd en de acceptatiecriteria voor de afzonderlijke backlog items
overeengekomen.
De producteigenaar licht het sprintdoel en de backlog items toe en beantwoordt de vragen van
de ontwikkelaars hierover. Het hele Scrum team werkt vervolgens samen om het sprintdoel te
definiëren en de te ontwikkelen backlog items te selecteren die tijdens de sprint zullen worden
ontwikkeld. Voor elk geselecteerde backlog item plannen de ontwikkelaars vervolgens het werk dat
nodig is om increments te realiseren die voldoen aan de DoD. Dat gebeurt vaak door de backlog
items op te splitsen in kleinere items die binnen één dag of minder kunnen worden gerealiseerd.
De sprint planning duurt maximaal acht uur voor een sprint van één maand. Voor kortere sprints
duurt deze gebeurtenis meestal korter.
Daily Scrum - is de dagelijkse teamgebeurtenis waarin de voortgang van het werk door de ontwik-
kelaars met elkaar wordt gedeeld. Zonodig wordt ook het uit te voeren werk aangepast. Als de
producteigenaar of de Scrum master ook actief werken aan de backlog items, nemen ze als
ontwikkelaar ook deel aan de daily Scrum.
Een daily Scrum duurt in de regel niet meer dan 15 minuten. De ontwikkelaars staan om te zorgen
dat de gebeurtenis sneller verloopt en ook om de energie tijdens de gebeurtenis vast te houden.
Iedere ontwikkelaar krijgt 2 minuten om aan te geven waarmee hij of zij bezig is door de volgende
drie vragen te beoordelen: (1) wat heb ik gedaan sinds de vorige daily Scrum: (2) wat ga ik doen tot
de volgende daily Scrum en (3) welke issues heb ik en welke hulp heb ik daarbij nodig?
Issues worden binnen Scrum impediments genoemd. Het is de regel dat impediments voor de
volgende daily Scrum worden opgelost. Indien nodig pakt de Scrum master een impediment op of
escaleert hij de impedement naar de projectmanager voor verdere actie.
Sprint review - wordt gehouden op het eind van iedere sprint om het resultaat van de sprint te
beoordelen en eventuele toekomstige aanpassingen te bepalen. De ontwikkelaars leggen uit wat
wel en wat nog niet klaar is, geven aan welke problemen zich voordeden en hoe ze die hebben
opgelost. Daarna demonstreren ze het werk wat klaar is aan de aanwezigen, beantwoorden ze
vragen over de opgeleverde increments en verzamelen ze eventuele aandachtspunten.
Op basis daarvan kan de producteigenaar namens de klant de opgeleverde increments accepteren,
afwijzen of amenderen en de product backlog aanpassen. Veranderingen in de markt of in het
potentieel gebruik van het product worden daarin meegenomen. De producteigenaar bespreekt
vervolgens de huidige product backlog en de waarschijnlijke einddatum van het werk als geheel.
Tenslotte werken allen samen om te bepalen wat tijdens de volgende sprint moet worden uitge-
voerd.
De sprint review duurt maximaal vier uur voor een sprint van één maand. Voor kortere sprints
Retrospective - is de evaluatie door het Scrum team op het eind van de sprint om na te gaan hoe ze
de kwaliteit van de increments en de effectiviteit van het Scrum team kunnen verhogen: ‘wat ging
goed, wat kan beter en wat moet beter?’.
IPMA C.indb 225 7/19/2021 4:36:49 PM

9795943c1f
Ook wordt nagegaan of de afgesproken verbeteracties uit de vorige retrospective zijn uitgevoerd
en of dit ook heeft geleid tot verbeteringen. Het heeft natuurlijk geen zin nieuwe verbeteracties af
te spreken, als de vorige verbeteracties al niet zijn opgevolgd. Het is dan ook aan te raden het aantal
verbeteracties per retrospective beperkt te houden.
De retrospective duurt maximaal drie uur voor een sprint van één maand. Voor kortere sprints
Overige begrippen
Belangrijke begrippen die vaak binnen het Scrum raamwerk worden gebruikt zijn de user story,
een epic en de ‘Definition of Ready’ (DoR). Dit zijn echter geen officiële Scrum begrippen.
User story - beschrijft wat een functionaliteit in de print backlog omvat en waarom een klant die
functionaliteit wil hebben:
Als [rol] [wil/ moet] ik [actie] om daarmee [behoefte].
Een user story beschrijft idealiter een functionaliteit die ongeveer één dag werk omvat. Daarmee
kan het werk aan de sprint backlog eenvoudig worden geprioriteerd en over de ontwikkelaars
worden verdeeld.
Epic - is een omvangrijke product backlog item die nog moet worden uitgesplitst in een set kleinere
user stories. Het uitsplitsen van een epic in user stories wordt backlog refinement genoemd. Dit
wordt meestal door het Scrum team zelf gedaan.
Definition of Ready (DoR) - is de lijst met criteria waar ieder backlog item aan moet voldoen om met
dat werk te kunnen starten. Deze criteria worden vaak weergegeven met het acroniem INVEST:
- Independent - te ontwikkelen onafhankelijk van andere user stories;
- Negotiable - bevat geen specifieke oplossing; meerdere oplossingen zijn mogelijk;

- Valuable - de omschreven functie levert toegevoegde waarde;
- Estimable - het werk wat moet worden gedaan is goed in te schatten;
- Small - de user story kan door één persoon in (ongeveer) één dag worden ontwikkeld;
- Testable - getest kan worden of de functie voldoet aan de eisen.
Bewaking van de voortgang
Scrum bord - visualiseert het geplande werk tijdens een sprint. Op dit bord worden het nog uit
te voeren werk (in volgorde van prioriteit), het onderhanden werk en het gereedgekomen werk
getoond met behulp van post-its in drie opeenvolgende kolommen (zie figuur 9.05.03). Een Scrum
bord wordt ook wel een takenbord genoemd.
Nog te doen Onderhanden werk Afgerond
User story User story

User story Story points
Story points
Story points Ontwikkelaar
Ontwikkelaar
Figuur 9.05.03 Scrum bord
Informatieradiator - is een wand of een groot bord met, voor iedereen goed zichtbaar, alle relevante
informatie voor een opdracht, meestal een sprint, release of project. Meestal bevindt een infor-
matieradiator zich in de gedeelde werkruimte van de ontwikkelaars. Op een informatieradiator
worden behalve het Scrum bord ook zaken weergegeven zoals werkafspraken, overeengekomen
leerpunten, impedements en burn-down/burn-up charts.
IPMA C.indb 226 7/19/2021 4:36:49 PM

9795943c1f
Velocity - is een maat voor de hoeveelheid werk dat een Scrum team kan uitvoeren tijdens een
sprint en is de belangrijkste maatstaf voor de productiviteit in Scrum. Meestal wordt daarbij een
inschatting gemaakt ten opzichte van een referentieactiviteit. Het werk nodig om die referentie-
activiteit uit te voeren wordt binnen agile een story point genoemd. Bekende velocity-technieken
zijn Planning Poker en de T-shirtplanning (zie ook hoofdstuk 5.05 Mensen en middelen).
De velocity wordt aan het einde van de sprint berekend door de story points van alle volledig
voltooide user stories tijdens de sprint bij elkaar op te tellen. De velocity is de basis voor de
volgende sprint planning en voor de bewaking van de voortgang tijdens de sprint.
Het aantal story points dat een team per tijdsperiode kan realiseren, verschilt afhankelijk van het
type werk, het team en de ervaring van het team.
Burn-down chart - is een specifieke uitvoering van een traditionele slip chart (zie hoofdstuk 6.04
Beheersing en rapportage) en toont het verloop van de in de sprint nog uit te voeren backlog items
in story points (zie figuur 9.05.04). Een burn-down chart wordt meestal gebruikt om de voortgang
van het werk tijdens een sprint te visualiseren.
Burn-up chart - de voortgang van het werk als geheel wordt bewaakt door de producteigenaar en
tijdens de sprint review besproken met de aanwezigen. Daarbij wordt regelmatig gebruik gemaakt
van een burn-up chart (zie figuur 9.05.05). In een burn-up chart wordt op het einde van de opeen-
volgende sprints het totaal van de gerealiseerde increments en de nog uitstaande product backlog
items in story points vastgelegd. De ontwikkeling van de beide lijnen over de opeenvolgende
sprints geeft een indicatie wanneer het werk als geheel kan worden afgerond.
Story points
Story points
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
˂ Timeboxes ˃
˂ Sprint ˃ Product backlog
Increments
Figuur 9.05.04 Burn-down chart Figuur 9.05.05 Burn-up chart
Relatie projectmanager en Scrum teams

Scrum kent niet de rollen van projectmanager en teammanager. Als het Scrum team werkt binnen
een project en verantwoordelijk is voor één werkpakket, dan vervult de producteigenaar meestal
de rol van teammanager binnen de projectorganisatie. Als er meerdere Scrum teams opereren
binnen één werkpakket, dan is er vaak een afzonderlijke teammanager waaraan de afzonderlijke
producteigenaars rapporteren. Als het gehele project wordt uitgevoerd door één Scrum team, dan
is er meestal géén afzonderlijke projectmanager en vervult de producteigenaar vaak ook de rol van
projectmanager.
Afstemming tussen Scrum teams
Als er meerdere Scrum teams zijn, is er ook overleg tussen de Scrum teams nodig. Het gaat dan om
interfaces waarop de teams met elkaar te maken hebben. Dit overleg wordt een Scrum-of-Scrums
genoemd. Vanuit ieder team nemen daar één of meerdere personen aan deel.
De afzonderlijke Scrum teams kunnen dan te maken hebben met verschillende producteigenaren,
Scrum masters en product backlogs, maar ook met één gemeenschappelijke productowner, Scrum
master en product backlog.
IPMA C.indb 227 7/19/2021 4:36:49 PM

9795943c1f
Continue verbeterteams
Behalve voor software ontwikkelingsprojecten is Scrum ook ontwikkeld voor ontwikkelstraten.
In ontwikkelstraten wordt in continue verbeterteams onderhoud gepleegd aan bestaande appli-
caties. Door de kleine omvang van die aanpassingen en het duidelijke beeld van wat er gedaan
moet worden, is er in ontwikkelstraten geen behoefte aan een projectaanpak en een afzonder-
lijke projectmanager (zie ook hoofdstuk 8.04 Vindingrijkheid). In ontwikkelstraten vervallen bij
uitloop van de werkzaamheden ook geen functionaliteiten, maar worden die doorgeschoven naar
een volgende sprint.
Lean Six Sigma (C27c) C

Lean is een business strategie en vooral een manier van werken waarbij alles en iedereen in de
onderneming zich richt op het creëren van waarde voor de klant. Hiervoor worden verspillingen
geëlimineerd. Door de klant centraal te stellen, creëer je maximale toegevoegde waarde voor de
klant tegen minimale inspanning.
Lean wordt vaak in één adem genoemd met Six Sigma. Six Sigma is een kwaliteitsmanagement-
methode dat een raamwerk biedt om kwaliteit te managen. Hierbij wordt vooral uitgegaan van
statistische procesbeheersing als onderliggende methodiek. De methode gaat ervan uit dat we
processen pas kunnen beheersen, wanneer we de feitelijk gemeten prestaties van de processen
kennen.
De twee verbetermethoden kunnen prima samen toegepast worden. Lean (de slanke organisatie)
legt de focus op snelheid en het reduceren van verspilling. Six Sigma (de perfecte organisatie) richt
zich vooral op reduceren van de variatie in productie- en bedrijfsprocessen. Lean Six Sigma (LSS)
biedt daardoor een raamwerk waarmee een organisatie op een gestructureerde wijze continu kan
verbeteren.
LSS filosofie
De filosofie van LSS is daarbij dat:
- Processen kunnen we pas beheersen als we weten hoe het proces verloopt en we de feitelijk
gemeten prestaties kennen;
- Door het minimaliseren van verspillingen kunnen we tegelijk de klanttevredenheid verhogen en
de financiële resultaten verbeteren.
LSS principes
De principes van LSS laten zich als volgt samenvatten:
- Waarde - specificeer de toegevoegde waarde van het eindproduct voor de klant;
- Waardeketen - definieer alle activiteiten van het proces;
- Flow - verwijder alle overbodige activiteiten en vermijd overbelasting en onregelmatigheden;
- Pull - zet de klant aan het stuur ofwel hanteer het principe van ‘just in time’;
- PDCA - richt een continu verbeterproces in en streef naar perfectie.
LSS procesmodellen
LSS kent twee procesmodellen: een procesmodel voor het continu (incrementeel) verbeteren van
processen (DMAIC) en een procesmodel voor het (her)ontwerpen van processen (DMADV).
De vijf hoofdprocessen voor het incrementeel verbeteren van processen (DMAIC) zijn:
- Define - definieer de kwaliteitsdoelen die aansluiten op de klantvraag en de organisatiestrategie;
- Measure - meet de kernaspecten van het huidige proces en verzamel de relevante gegevens;
- Analyze - onderzoek de verzamelde data en ga op zoek naar oorzaak-gevolgrelaties;
- Improve - verbeter de bestaande processen en voer pilots uit om de procescapaciteit te bepalen;
- Control - richt controlesystemen in, ga na of de gestelde kwaliteitsdoelen worden gerealiseerd
en neem zo nodig corrigerende maatregelen totdat de gewenste kwaliteitsdoelen worden gere-
aliseerd.
IPMA C.indb 228 7/19/2021 4:36:49 PM

9795943c1f
De vijf hoofdprocessen voor het (her)ontwerpen van processen (DMADV) zijn:

- Define - definieer de kwaliteitsdoelen die aansluiten op de klantvraag en de organisatiestrategie;
- Measure - identificeer en meet de kenmerken die kritisch zijn voor het leveren van de kwaliteit
(productkenmerken, proceskenmerken en risico’s);
- Analyze - onderzoek de kenmerken om alternatieven te ontwikkelen;
- Design - ontwerp het (verbeterde) proces;
- Verify - richt pilots in, toets het ontwerp, implementeer de processen in de productieomgeving
en lever het resultaat op aan de proceseigenaren.
De zeven klassieke vormen van verspilling
Binnen LSS worden zeven vormen van verspilling gedefinieerd. Daar de oorsprong voor LSS in de
maakindustrie ligt, zijn de klassieke vormen van verspilling dan ook op de maakindustrie gebaseerd
en laten zich als volgt samenvatten:
- Productie - over- of onderproductie van (half)fabricaten;
- Transport - het onnodig verplaatsen van producten;
- Opslag - het onnodig of verkeerd opslaan van producten;
- Proces - gebrekkige procesinrichting, gebruik van verkeerd gereedschap;
- Herstellen - foutdetectie, afkeur, afval en herstel;
- Wachten - vertraging of wachten op vorige of volgende processtappen;
- Bewegen - de ergonomie van de werkomgeving, onnodige bewegingen van de mens.
LSS rollen en verantwoordelijkheden
LSS onderkent binnen het team twee rollen, namelijk de Black Belt en de teamleden. Het team
beschikt over alle benodigde competenties voor het realiseren van werkende en aantoonbaar
geteste processen. Daarnaast onderkent LSS een opdrachtgever of sponsor en een Master Black
Belt die de Black Belt ondersteunt, coacht en toeziet op de kwaliteit. Bij kleine procesverbeteringen
wordt ook gebruik gemaakt van Green Belts, die onder begeleiding van een Black Belt zelf verbe-
teringen binnen hun eigen bedrijfsprocessen kunnen doorvoeren.
Kanban (C27d) C
Kanban is een aanpak om het werk te stroomlijnen en de doorlooptijden van het uit te voeren werk
te verkorten. Dit gebeurt door de werkstromen te visualiseren met behulp van een Kanban-bord
en de hoeveelheid onderhanden werk te limiteren door gebruik te maken van een beperkt aantal
‘signaalkaarten’. Het aantal signaalkaarten komt overeen met de beschikbare capaciteit van het
team. Nieuw werk moet wachten in een wachtrij totdat een vrije kaart beschikbaar komt.
Anders dan bij Scrum kan iedere medewerker wel zijn eigen type werk blijven doen. Ook de (origi-
nele) werkstromen blijven bestaan. Tenslotte wordt in Kanban niet gewerkt in timeboxes, maar
wordt iedere keer weer nieuw werk opgepakt zodra een onderhanden werk is afgerond. Kanban
en Scrum kunnen indien gewenst echter wel worden gecombineerd (Scrumban).
Kanban filosofie
De filosofie van Kanban is dat:
- Door het onderhanden werk te visualiseren, worden de probleemgebieden beter zichtbaar;
- Door met trekkaarten het onderhanden werk te beperken, neemt de productie toe.
Kanban principes
De belangrijkste principes van Kanban zijn:
- Begin met wat je nu doet;
- Streef evolutionaire wijzigingen na;
- Respecteer in eerste instantie de huidige rollen en verantwoordelijkheden;
- Moedig op alle niveaus leiderschapshandelingen aan.
IPMA C.indb 229 7/19/2021 4:36:49 PM

9795943c1f
Kanban kernpraktijken
De Kernpraktijken van Kanban zijn:
- Visualiseer de werkstroom;
- Limiteer het onderhanden werk (WIP);
- Manage de werkstroom met behulp van signaalkaarten;
- Maak beleidsregels expliciet;
- Implementeer feedbacklussen zoals stand-ups en reviews;
- Verbeter de samenwerking en het proces continu.
Invoeren Kanban systeem
Invoeren van een Kanban systeem is een evolutionair proces. Begin met de focus op kwaliteit.
Verlaag vervolgens het onderhanden werk. Dit is een belangrijke stap om daarmee uiteindelijk in
dezelfde periode veel meer werk te kunnen realiseren. Lever zo vaak als mogelijk op en balanceer
de vraag ten opzichte van de mogelijke doorvoer van werk. Prioriteer je invoerwachtrij en verhoog
de voorspelbaarheid door beheersing van bronnen van variabiliteit in het systeem (bijvoorbeeld
beschikbare sleutelfiguren). Breng indien nodig, voorafgaand aan knelpunten in het proces, buffers
aan om daarmee de doorstroom te garanderen.
Kanban technieken
Kanban maakt gebruik van een Kanban-bord om de werkstromen te visualiseren. Daarnaast
maakt Kanban gebruik van signaalkaarten om het uit te voeren werk vast te leggen en het onder-
handen werk te beperken (zie figuur 9.05.06). Ten slotte maakt Kanban gebruik van modellen om
verbeteringen te identificeren (bv. systeemdenken).
Capaciteit 3 3 3 2 2 = 13 totaal
Invoer Analyse Buffer Ontwikkeling Buffer Test Release
wachtrij A B A B gereed
Gestopt
werk
Figuur 9.05.06 Voorbeeld Kanban bord (Hedeman, 2015)
IPMA C.indb 230 7/19/2021 4:36:49 PM

9795943c1f

9.05.01 Sprint (3 punten)
Ons team werkt conform Scrum. Op het takenbord staan nog enkele user stories. De user stories
zijn genummerd in volgorde van prioriteit. In de kolom To-do staat nog US13. Arie is daar net
aan begonnen. In de kolom Work In Progress staat nog US24. Elise is daar bijna mee klaar. In de
kolom Done is net toegevoegd US20. Die is eindelijk af en hoeft alleen nog maar getest te worden.
US2 is trouwens al geaccepteerd door de producteigenaar en wordt morgen al in gebruik genomen.
- Geef drie commentaren op de situatie beschreven in deze casus.
9.05.02 Lean Six Sigma (4 punten)

Voor de verbetering van de interne processen is besloten de methode van Lean Six Sigma toe
te passen. Bijvoorbeeld de reparatie van de beeldschermen loopt volgens het management over
veel te veel schijven en kost daarom nu ook veel te veel uren. Zij hebben daarom alle betrokken
personen bij elkaar geroepen en hen gevraagd met een voorstel te komen. Die hebben de laatste
twee weken een oplossing uitgewerkt. Het management heeft vervolgens die oplossing geïmple-
menteerd.
1. Geef aan welk procesmodel hierbij het beste kan worden doorlopen en verklaar. (1 punt)
2. Geef aan welke stappen in dit model in de casus niet of niet volledig zijn (2 punten)
beschreven.
3. Wie zou volgens jou dit proces het beste kunnen hebben geleid? (1 punt)
9.05.03 Kanban (3 punten)

Het huidige werk loopt niet echt soepel. Iedereen heeft stapels werk op zijn buerau. Niet is duide-
lijk wie waar aan werkt, wat de prioriteit is van het werk en waar bottlenecks zijn. Daardoor zijn de
meeste medewerkers ook met meerdere taken tegelijk bezig en wordt het werk regelmatig te laat
opgeleverd. Dat is ook niet gemakkelijk want iedereen heeft zijn eigen taken die niet zomaar door
anderen kunnen worden overgenomen. Het management vindt dat dit zo niet langer kan en besluit
Kanban in te voeren. Het werk moet natuurlijk wel gewoon doorgaan.
1. Is het gebruikelijk Kanban in te voeren terwijl het werk gewoon door moet gaan? (1 punt)
2. Wat is de achterliggende filosofie van Kanban? (1 punt)
3. Moet bij Kanban al het uitstaande werk door iedere medewerker in volgorde van (1 punt)
prioriteit kunnen worden opgepakt? Licht je antwoord toe.
IPMA C.indb 231 7/19/2021 4:36:50 PM

9795943c1f

IPMA C.indb 232 7/19/2021 4:36:50 PM

9795943c1f
233

In dit deel worden de contextuele competenties beschreven die betrekking hebben op de interne
omgeving van het project.
Hfdst. ICB4 Titel
10.01 C2 Organisatietheorie
10.02 C2 Personeelsmanagement
10.03 C2 Financiële administratie
IPMA C.indb 233 7/19/2021 4:36:50 PM

9795943c1f
234 Interne omgeving

IPMA C.indb 234 7/19/2021 4:36:50 PM

9795943c1f
10.01 Organisatietheorie 235
10.01 Organisatietheorie (C2)

Kerncompetentie
De competentie om het project te managen binnen de context van de staande organisatie.
Definitie
Staande organisatie: de permanente organisatie waarbinnen het project wordt uitgevoerd.
Primair proces: het doelgerichte systeem van activiteiten waaraan de organisatie haar bestaans-
reden ontleent, legitimeert en realiseert.
Lijnafdeling: een afdeling die verantwoordelijk is voor de uitvoering van (een deel van) het primaire
proces van de organisatie.
Hulpdienst: een specialistische afdeling die een deel van de uitvoering verzorgt ter ondersteuning
van de andere lijnafdelingen.
Stafafdeling: een afdeling die de leiding ondersteunt in haar managementtaken.
Functie: een vaste verzameling van taken, rechten en plichten die wordt toegewezen aan een
persoon binnen de organisatie.
Rol: een samenhangend tijdelijk pakket aan taken die door een of meer personen kan worden
vervuld.
Functiescheiding: het ontkoppelen van de uitvoerende en de controlerende taken.
Platte organisatie: een organisatie met relatief weinig managementlagen.
Hiërarchische organisatie: een organisatie met relatief veel managementlagen.
Span of control: het maximaal aantal personen dat effectief direct kan worden aangestuurd.
Depth of control: het aantal managementlagen dat effectief kan worden aangestuurd.
Systeem: een geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende elementen.
Systeembenadering: een interdisciplinaire holistische benadering om systemen, hun functioneren

en hun afhankelijkheden en interacties te beschrijven te te analyseren.
Black box: een element waarvan het gedrag bekend is maar niet de inwendige constructie.
Raakvlak: een systeemgrens, waarbij verschillende (sub)systemen/elementen invloed op elkaar
kunnen uitoefenen.
Interface: een intermediair waarmee twee (sub)systemen/elementen met elkaar communiceren.
Integratie: het samenvoegen van een of meerdere systemen tot een geheel.
Inleiding
Projecten vinden hun bestaansrecht in de staande organisatie en worden ook gevormd door de
staande organisatie. Het project maakt gebruik van mensen en middelen uit de staande organisatie
en levert een resultaat op aan de staande organisatie. Het beleid van de staande organisatie is de
basis voor de spelregels in de projectorganisatie. En tenslotte speelt de cultuur van de staande
organisaties een uiterst belangrijke rol in het reilen en zeilen van een project.
Het is daarom belangrijk dat je als projectmanager de staande organisatie en de raakvlakken tussen
de projectorganisatie en die staande organisatie begrijpt.
Leerdoelen
- Het identificeren van het primaire proces in een organisatie (T);
- Het identificeren van lijn-, hulp- en stafdiensten in een organisatie (T);
- Wat een functiescheiding inhoudt en het belang van een functiescheiding (T);
- De betekenis van span of control en depth of control (T);
- De voor- en nadelen van een platte en een hiërarchische organisatie (T);
- De raakvlakken tussen de projectenorganisatie en staande organisatie (T);
- De verschillen tussen de operationele, functionele en hiërarchische gezagsrelaties (T);
- De kenmerken van de projectmatrix-, autonome en projectcoördinatiestructuur (T);
IPMA C.indb 235 7/19/2021 4:36:50 PM

9795943c1f
- Wat is een systeem en wat omvat de systeembenadering (T)?;

- Het definiëren van een project en het projectresultaat als een systeem met de bijbehorende
raakvlakken, interfaces en besturing (B);
- De organisatiestructuren volgens Mintzberg (B);
- De kenmerken van ketenmanagement (B);
- De basisprincipes van Total Quality Management (B).
Staande organisatie (C25a)

Het begrip staande organisatie komt voort uit de gewoonte de aansturing van organisaties verticaal
te tekenen. De projectorganisatie wordt daar vaak horizontaal overheen getekend; Synoniemen
voor de staande organisatie zijn moederorganisatie, lijnorganisatie of permanente organisatie.
Primaire proces
Het primaire proces van een organisatie is het doelgerichte systeem van activiteiten waaraan een
organisatie haar bestaansreden ontleent. Het primaire proces omvat transformatie- en transactie-
processen. Transformatieprocessen zijn die processen die veranderingen aan een positie van de
producten teweegbrengen zoals productie en transport. Transactieprocessen zijn die processen die
een ruil teweegbrengen zoals inkoop en verkoop (zie figuur 10.01.01).
Regelende activiteiten
Geld Geld
Boek-
houding
Factuur Rekening
Bestelling Bestelling
Inkoop Verkoop
Informatie
Informatie
Grondstof Product
Toeleveranciers Transformatie Klanten
Primaire proces
Onderhoudende activiteiten
Figuur 10.01.01 Voorbeeld primair proces
Vanuit deze definitie maken afdelingen als Marketing, Communicatie, Research & Development en
Administratie géén deel uit van het primaire proces. Ook de besturings- en onderhoudsprocessen
behoren niet tot het primaire proces.
Lijn-, staf- en hulpdiensten
In de staande organisatie zijn formeel lijnen stafafdelingen te onderscheiden. De lijnafdelingen
zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van het primaire proces van de organisatie en hebben een
eigen bevoegdheid. De staforganisatie ondersteunt de leiding bij de managementtaken en heeft
in principe alleen de bevoegdheid om gevraagd of ongevraagd advies te geven. De lijn hoeft het
door de staf uitgebrachte advies niet te volgen. Alleen de lijn is bevoegd een dwingende richtlijn,
aanwijzing of opdracht uit te vaardigen.
Daarnaast zijn hulpdiensten te onderscheiden. Hulpdiensten zijn specialistische stafafdelingen die
voor de lijn een deel van de uitvoering verzorgen. Hulpdiensten zijn vaak gerechtigd om vanuit
IPMA C.indb 236 7/19/2021 4:36:50 PM

9795943c1f
hun specifieke deskundigheid dwingende aanwijzingen te geven ten aanzien van te volgen beleid,
werkwijze of procedure. Vaak wordt ook voorgeschreven dat hulpdiensten dwingend moeten
worden geraadpleegd of ingeschakeld door de lijn bij de uitvoering van specifieke werkzaamheden.
Lijn- en hulpdiensten worden verticaal onder de leidinggevende getekend. Stafdiensten worden in
een zijtak getekend ten opzichte van de verticale structuur (zie figuur 10.01.02).
Directie
Stafdienst
Lijnfunctie Lijnfunctie Lijnfunctie Hulpfunctie
Figuur 10.01.02 Notatie lijnen stafdiensten
Functies en rollen
Iedere persoon in de staande organisatie heeft een functie. Een functie is een vaste verzameling van
taken, rechten en plichten die wordt toegewezen aan een persoon binnen de staande organisatie.
Een persoon kan echter ook een rol vervullen in de organisatie. Een rol is een samenhangende set
aan taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die tijdelijk kunnen worden toegewezen aan
één of meerdere personen, zoals de rol van voorzitter van een vergadering of van seniorgebruiker
in de stuurgroep.
Functiescheiding
Functiescheiding is het ontkoppelen van de uitvoerende en de controlerende taken om de betrouw-
baarheid van de interne processen te waarborgen. Hierin onderscheiden we vijf functies:
- Beschikkende functie - het aangaan van overeenkomsten (bijv. inkoop en sales);
- Uitvoerende functie - het uitvoeren van werkzaamheden met een financiële component;
- Bewarende functie - het opslaan van geld (bijv. kassier) en goederen (bijv. magazijnmeester);
- Registrerende functie - het vastleggen van de gebeurtenissen (bijv. administrateur);
- Controlerende functie - het controleren of anderen zich aan de richtlijnen houden (bijv. controller).
Vanuit de betrouwbaarheid van de interne processen moet tenminste de controlerende functie
gescheiden blijven van de overige functies.
Platte versus hiërarchische organisatie (C25c)

Het is niet effectief om een groot aantal mensen rechtstreeks aan te sturen. Als de leidinggevende
te veel mensen tegelijk moet aansturen, komt de kwaliteit van leidinggeven in het geding en
daarmee de effectiviteit van de organisatie. Het maximaal aantal personen dat effectief direct kan
worden aangestuurd, noemen we de ‘span of control’. Deze span of control hangt uiteraard af
van het type organisatie.
De span of control is het maximaal aantal personen dat effectief direct kan worden aangestuurd.
Volgens meer traditionele experts ligt dat rond de 5-6 personen. Volgens meer moderne experts
kan dat oplopen tot 15-20 personen. De depth of control is het aantal managementlagen dat effec-
tief kan worden aangestuurd. Voor de meeste organisaties ligt dit tussen de 3 en 5 lagen. Alleen bij
hele grote organisaties is dat meer (Hattrup, 1993).
Is er een relatief grote span of control, dan kunnen veel medewerkers door één manager worden
aangestuurd en ontstaat er een platte organisatie met weinig managementlagen. Is er een relatief
grote depth of control, dan ontstaat er een hiërarchische organisatie met veel managementlagen
IPMA C.indb 237 7/19/2021 4:36:50 PM

9795943c1f
Figuur 10.01.03 Platte versus hiërarchische organisatie
Raakvlakken project/programma en bedrijfsvoering (C25e)

De raakvlakken tussen een project/programma en de bedrijfsvoering kunnen we onderscheiden
naar een operationeel, tactisch en strategisch niveau:
- Strategisch niveau - bepaalt de bedrijfsmatige en juridische context waarin projecten en program-
ma’s worden uitgevoerd. Wordt er gewerkt met een matrix structuur, een autonome project-
structuur of een projectcoördinatiestructuur? Worden projecten en programma’s geïnitieerd
vanuit een portfolio? Hoe worden kosten en opbrengsten vastgesteld, hoe wordt capaciteit
toegewezen en hoe wordt aan het hoger management gerapporteerd?
- Tactisch niveau - hierbij is de business case de schakel tussen het project of programma en de
bedrijfsvoering. Op dit niveau wordt bepaald wat het project of programma nodig heeft van de
staande organisatie en wat de staande organisatie kan verwachten als resultaten van het project
of programma.
- Operationeel niveau - hierbij stelt de staande organisatie de bedrijfseisen aan de resultaten van het
project of programma vast en worden de resultaten getest voor acceptatie. De staande organi-
satie moet er ook klaar voor zijn om de project- of programmaresultaten in gebruik te nemen
om zo de geplande baten te realiseren.
Samenhang projecten staande organisatie

Bij het inrichten van de samenhang tussen projecten staande organisatie is het van belang om
een drietal gezagsrelaties te onderscheiden. Op basis daarvan kan de relatie tussen de projecten
staande organisatie op verschillende wijzen worden ingericht.
Gezagsrelaties
In de relatie tussen medewerker en leidinggevende zijn te onderscheiden: de operationele, functi-
onele en de hiërarchische gezagsrelatie. Men zegt weleens dat iedere medewerker drie bazen heeft.
De operationele baas vertelt wat je moet doen; welke werkzaamheden moeten worden uitgevoerd en
wanneer het af moet zijn. De functionele baas ofwel vakbaas vertelt je hoe het moet worden gedaan.
De hiërarchische baas ofwel de HR baas bepaalt je waardering en je salaris: zie figuur 10.01.04.
Vakbaas Operationele
baas
HR baas
Medewerker
Figuur 10.01.04 De verschillende bazen van een medewerker
Deze drie verantwoordelijkheden kunnen liggen bij één en dezelfde persoon, maar kunnen ook zijn
neergelegd bij verschillende personen. Op basis van de verdeling van deze gezagsrelaties kan de
relatie tussen de projecten de staande organisatie op verschillende wijzen worden vormgegeven.
De meest voorkomende vormen zijn de projectmatrixstructuur, de autonome projectstructuur en
de projectcoördinatiestructuur.
IPMA C.indb 238 7/19/2021 4:36:50 PM

9795943c1f
Projectmatrixstructuur
De projectmatrixstructuur is de meest gebruikelijke vorm om projecten binnen staande organi-
saties te positioneren. In de projectmatrixstructuur heeft het teamlid twee bazen. In de project-
matrixstructuur wordt het teamlid operationeel aangestuurd door de projectmanager en functio-
neel en hiërarchisch aangestuurd door zijn lijnmanager (zie figuur 10.01.05). De projectmanager
moet als operationele baas met de lijnmanager van de teamleden afstemmen over hun inzet in het
project. Dit kan behoorlijk wat spanningen geven.
Directie
Project- Hoofd Hoofd Hoofd

opdrachtgever Afdeling A Afdeling B Afdeling C
Afdeling A Afdeling B Afdeling C
Project- X X X
Project
manager X X X
Figuur 10.01.05 Matrixstructuur
De voordelen van deze structuur zijn dat in de projecten gebruik kan worden gemaakt van de
individuele specialismen van de verschillende medewerkers en dat effectief gebruik kan worden
gemaakt van de beschikbare capaciteit. Ook kan de inzet van medewerkers direct uit de lijn de
acceptatie van het resultaat bevorderen, als dit product binnen de eigen organisatie gebruikt gaat
worden. Een nadeel is de ‘twee bazen problematiek’ en de daaraan gekoppelde besluitvorming.

Verder zijn nadelen de vaak parttime deelname van medewerkers in het project en de dominantie
van de afdelingsbelangen daarbij.
Autonome projectstructuur
In een autonome projectstructuur staat het project geheel los van de staande organisatie (zie figuur
10.01.06). De projectmedewerker wordt overgeplaatst naar de projectorganisatie. Alle gezags-
relaties komen te liggen binnen de projectorganisatie. De projectmanager wordt dus zowel de
nieuwe operationele baas, vakbaas als HR baas van de projectmedewerker.
Directie
Project- Hoofd Hoofd Hoofd

opdrachtgever afdeling A afdeling B Afdeling C
Project-
manager
X X
X X
X X
X X
X X
X X
Figuur 10.01.06 Autonome structuur
IPMA C.indb 239 7/19/2021 4:36:50 PM

9795943c1f
Een voordeel van deze structuur is de heldere aansturing van de medewerkers. Het project is
daardoor goed bestuurbaar en de besluitvorming simpeler. De projectmedewerker is dan ook full-
time beschikbaar. Ook de afzonderlijke huisvesting kan een voordeel zijn. Verder komt de focus
voor iedereen geheel bij het project te liggen. Een nadeel is het verlies van expertise. We moeten
het doen met de mensen die we hebben. Ook de acceptatie van het resultaat binnen de eigenlijke
moederorganisaties kan een probleem opleveren. Tot slot is er onzekerheid voor de projectmede-
werkers zelf. Als het project is afgelopen, is er meestal geen baanzekerheid bij de organisatie waar
zij oorspronkelijk vandaan kwamen.
Projectcoördinatiestructuur
In de projectcoördinatiestructuur wordt het project eigenlijk geheel in de lijn uitgevoerd. De
projectmanager is niet meer dan een projectcoördinator. De directeur is de projectopdrachtgever.
De teamleiders zijn de afdelingshoofden en de projectteamvergadering is een agendapunt in het
gebruikelijke directieoverleg (zie figuur 10.01.07).
Directeur
Projectopdrachtgever
Project-
coördinator
Hoofd Hoofd Hoofd

afdeling A afdeling B afdeling C

X X X
X X X
Figuur 10.01.07 Coördinatiestructuur
Een voordeel van deze structuur is dat er duidelijke rapportagelijnen zijn. De projectmanager
ondersteunt alleen het proces. Een ander voordeel is de inzet van de expertise. Iedere afdeling zet
zijn eigen mensen in op basis van de eigen expertise. Per afdeling/team is de groep homogeen.
Een nadeel is dat er behalve op het allerhoogste niveau geen eindverantwoordelijke persoon is
voor het project. Tevens is de kans groot dat het project ondergeschikt wordt aan de overige prio-
riteiten. Verder gaat alles via de bestaande communicatielijnen, wat een hoge belasting geeft op die
kanalen. Tenslotte is er veel verticale communicatie en een vaak moeizame horizontale afstemming
tussen de afdelingen, hetgeen vaak resulteert in weinig klantgericht werken en weinig draagvlak.
Systeembenadering (C25f) C
Willemse (2015) definieert een systeem als een geheel van samenhangende of elkaar beïnvloe-
dende elementen. Een systeembenadering is de werkwijze om verschijnselen te bestuderen als een
geheel met een onderlinge samenhang en in wisselwerking met de omgeving zonder die entiteit an
sich geheel te ontleden.
Systemen kunnen weer worden opgedeeld in subsystemen en elementen, tot op het niveau dat
voldoende inzicht biedt om de vraagstelling te beantwoorden. Wat daarbinnen zit wordt dan verder
als black box gelaten. Systemen kunnen worden beschreven door het benoemen van hun raak-
vlakken (interfaces) met andere systemen en hun omgeving. Een black box is een element waarvan
het gedrag bekend is maar niet de inwendige constructie. Een raakvlak is een systeemgrens, waarbij
verschillende (sub)systemen/elementen invloed op elkaar kunnen uitoefenen. Een interface is
een intermediair waarmee twee (sub)systemen/elementen met elkaar communiceren (zie figuur
10.01.08). Integratie is het samenvoegen van een of meerdere systemen tot een geheel.
IPMA C.indb 240 7/19/2021 4:36:51 PM

9795943c1f
Stroom als
- +
raakvlak
Stekker en
plug als
Accu als interface Lamp als
black box black box
Figuur 10.01.08 Voorbeeld systeembegrippen
Bij systemen is het belangrijk de wijze van besturing vast te stellen. Bij een voorwaarts koppelende
besturing vindt de besturing plaats op de input. Bij een terugkoppelende besturing vindt de bestu-
ring plaats op de output (zie figuur 10.01.09).
Controlerend systeem Controlerend systeem
Uitvoerend systeem Uitvoerend systeem
Voorwaarts koppelende besturing Terugkoppelende besturing
Figuur 10.01.09 Invoer- en uitvoercontrole
Zowel het op te leveren eindresultaat kan als systeem worden beschreven als de omgeving waarin
het op te leveren eindresultaat moet functioneren. Ook het projectproces kan met de systeem-
theorie effectief worden beschreven. De projectmanager is verantwoordelijk voor de integratie
van de verschillende op te leveren subsystemen tot een geheel werkend systeem dat ook weer past
binnen het totale systeem van de bedrijfsvoering.
Organisatiestructuren volgens Mintzberg (C25b) C

Mintzberg (2007)onderscheidt zes kernelementen in een organisatie, vijf zichtbare en één onzicht-
bare. De vijf kernelementen zijn (zie figuur 10.01.10):
- Strategische top - van waaruit het hele systeem wordt overzien;
- Middenmanagement - de gezagshiërarchie tussen de werkende kern en de strategische top;
- Uitvoerende kern - de personen die de primaire activiteiten uitvoeren;
- Technostructuur - de analytici die het werk formeel plannen en besturen buiten de directe lijn;
- Ondersteunende staf - de personen en diensten die de personen in de uitvoerende kern onder-
steunen (bijvoorbeeld kantine, postkamer, Afdeling Voorlichting en Financiën).
Ideologie
Strategische
top
Technostructuur Ondersteunende
staf
Tussengelegen
of middenniveau
Uitvoerende kern
Figuur 10.01.10 Fundamentele organisatie-elementen (Mintzberg, 2007)
IPMA C.indb 241 7/19/2021 4:36:51 PM

9795943c1f
De ideologie of cultuur van een organisatie is het zesde element. Deze omvat de tradities en over-
tuigingen van een organisatie.
Configuraties
Het zwaartepunt van de structuur van de organisatie kan bij elk van de kernelementen liggen. Dat
leidt tot vijf configuraties. Later heeft Mintzberg daar nog de zendingsorganisatie en de politieke
organisatie aan toegevoegd (zie tabel 10.01.01).
Kernelement Coördinerend
Configuratie Decentralisatie Trekkrachten Voorbeeld
organisatie mechanisme
Strategische top Ondernemers- Rechtstreeks Verticale en Leidinggevende Kleine
organisatie toezicht horizontale trekkracht onderneming met
centralisatie directeur-eigenaar
Middenniveau Gedifferentieerde Standaardisatie Beperkte verticale Balkaniserende Concern met werk-
organisatie resultaten decentralisatie trekkracht maatschappijen
Uitvoerende kern Professionele Standaardisatie Verticale en Professionalise- TNO, ziekenhuizen,
organisatie bekwaamheden horizontale rende trekkracht adviesbureaus
decentralisatie
Technostructuur Machine- Standaardisatie Beperkte horizon- Rationaliserende Massaproductie,
organisatie arbeidsprocessen tale decentralisatie trekkracht banken, ministeries
Ondersteunende Innovatieve Onderlinge Selectieve Samenwerkende Technische
staf organisatie afstemming decentralisatie trekkracht taakgroepen
Ideologie Zendings- Standaardisatie Zuivere Normatieve Greenpeace, WNF,
organisatie normen decentralisatie trekkracht genootschappen
Politieke Politieke Geen Varieert Geen Politieke partijen,
processen organisatie SER
Tabel 10.01.01 Organisatievormen volgens Mintzberg
Coördinatiemechanismen
Elke configuratie wordt weer gekenmerkt door een dominant coördinatiemechanisme:
- Strategische top - rechtstreekse aansturing en controle door de top van de organisatie;
- Middenniveau - standaardisatie van resultaten door specificatie van producten en diensten;
- Uitvoerende kern - standaardisatie van bekwaamheden door kennisdeling, opleiding en training;
- Technostructuur - standaardisatie van de primaire arbeidsprocessen door voorschriften en werk-
instructies;
- Ondersteunende staf - standaardisatie van samenwerking met betrekking tot belangrijke algemeen
ondersteunende organisatiegebieden, zoals financiën, communicatie, HRM, et cetera;
- Ideologie - standaardisatie van normen door de beleving van gemeenschappelijke overtuigingen.
Decentralisatie
Mintzberg onderscheidt verder zes vormen van decentralisatie:
- Verticale en horizontale centralisatie - waarbij alle macht zich bevindt bij de top;
- Beperkte verticale decentralisatie - waarbij managers van bepaalde marktgeoriënteerde eenheden de
meeste beslissingen binnen hun eenheden zelf mogen nemen;
- Verticale en horizontale decentralisatie - waarbij de meeste macht berust bij de uitvoerende kern;
- Horizontale decentralisatie - waarbij de strategische top de technische inrichting en opbouw van de
uitvoerende kern overlaat aan technische specialisten, die dit proces door en door kennen en
vanuit die kennis voorschrijven hoe het werk moet worden uitgevoerd;
- Selectieve verticale en horizontale decentralisatie - waarbij de macht over verschillende beslissingen
wordt verspreid over de diverse plaatsen in de organisatie;
- Zuivere decentralisatie - waarbij de macht min of meer gelijkelijk wordt gedeeld door alle leden
van de organisatie.
IPMA C.indb 242 7/19/2021 4:36:51 PM

9795943c1f
Trekkrachten
De samenhang tussen de organisatie-elementen, coördinatiemechanismen en decentralisatie-
vormen kan worden verklaard door een aantal op de organisatie inwerkende naar buiten gerichte
krachten vanuit haar samenstellende delen.
- Strategische top - oefent een leidinggevende tekkracht uit, waardoor hij greep houdt op de besluit-
vorming en waarbij de coördinatie wordt bereikt door rechtstreeks toezicht (ondernemers-
organisatie).
- Middenniveau - oefent een balkaniserende trekkracht uit om macht te concentreren bij de eigen
eenheid; allemaal eigen koninkrijkjes (gedifferentieerde organisatie).
- Uitvoerende kern - oefent een professionaliserende trekkracht uit om het werk conform profes-
sionele maatstaven uit te voeren en daarmee de invloed van anderen op hun werk te minimali-
seren (professionele organisatie).
- Technostructuur - oefent een rationaliserende trekkracht uit gericht op het beheersen, standaardi-
seren en optimaliseren van de uitvoerende kern (machineorganisatie).
- Ondersteunende staf - oefent een samenwerkende trekkracht uit om de kernactiviteiten van de
organisatie op elkaar af te stemmen (innovatieve organisatie).
- Ideologie - oefent een normatieve trekkracht uit op de mensen in de organisatie. Wanneer de stan-
daardisatie van normen het voornaamste coördinatiemechanisme wordt, krijgt de organisatie
een zendingsachtige configuratie.
Ten slotte is er ook nog sprake van politiek. Daarin worden de leden door de erin aanwezige
conflictueuze krachten van elkaar losgerukt. Als geen enkele buitenwaarts gerichte kracht over-
heerst, krijgt de organisatie een politieke configuratie, zonder een stabiele vorm van centralisatie
of decentralisatie.
Het is belangrijk de fundamentele trekkrachten te herkennen. Veranderingen in de balans tussen
de verschillende trekkrachten gaan met veel frictie gepaard. Het model van Mintzberg kan helpen
bij de verklaring van veel zaken, zoals we die in organisaties tegenkomen.
Ketenmanagement (C25d) C
Ketenmanagement (Assen, Ploos van Amstel & Vaan, 2010) is het management van de gehele
keten van activiteiten over meerdere afdelingen of organisaties om producten en diensten te
kunnen leveren aan de eindgebruiker.
Ketenmanagement, ook wel integraal ketenbeheer (supply chain management) genoemd, richt zich
op de optimalisatie van de gehele bedrijfskolom en niet op (sub)optimalisatie per onderdeel. Dit
vereist echter een samenwerking tussen partijen die traditioneel niet gewend zijn met elkaar samen
te werken. Hiervoor is veel vertrouwen nodig en vertrouwen winnen kost tijd. Daarnaast is er de
vraag wie de rol van ketenregisseur moet vervullen (zie figuur 10.01.11).
Macht van de fabrikant
Fabrikant Detaillist
of fabrikant
Distributeur Detaillist
Macht van de detaillist
Figuur 10.01.11 Positie ketenregisseur in ketenmanagement
Openheid is een noodzakelijke voorwaarde voor samenwerking. Binnen een ketensamenwerking

is dan ook noodzakelijk dat de partijen inzicht hebben in elkaars operaties en er een open boek-
houding is met duidelijke afspraken hoe de winsten worden verdeeld. Ketenoptimalisatie werkt het
beste als er een beperkt aantal leveranciers en afnemers zijn.
IPMA C.indb 243 7/19/2021 4:36:51 PM

9795943c1f
Daarnaast wordt tegenwoordig in gedifferentieerde organisaties ook steeds meer in ketens gewerkt.
De ketens vormen dan een interne matrixstructuur over de functionele afdelingen heen. Door op
deze manier in ketens te werken wordt verzuiling van de werkzaamheden voorkomen en kan echt
gewerkt worden aan waardeoptimalisatie voor de klant.
Total Quality Management (C25g) C

Totaal kwaliteitsmanagement, ofwel integrale kwaliteitszorg (IKZ), is de organisatiebrede inspan-
ningen om een permanent klimaat te creëren waarin werknemers voortdurend hun vermogen
verbeteren om op aanvraag producten en diensten te leveren die klanten van bijzondere waarde
zullen vinden.
Hiermee bespaart de organisatie de kosten en tijd van afkeur en het doorvoeren van correcties,
maar voorkomt ook ontevredenheid van klanten en uiteindelijk het weglopen van klanten. TQM is
zowel toepasbaar binnen productiebedrijven als binnen dienstverlenende organisaties.
TQM kent zeven basisprincipes:
- De klant bepaalt de kwaliteit;
- Het verbeteren van kwaliteit vereist effectieve meetsystemen;
- Mensen die binnen systemen werken creëren de kwaliteit;
- Kwaliteit is een bewegend doel. Het vereist toewijding naar continue verbetering;
- Preventie in plaats van detectie is de sleutel tot het produceren van hoge kwaliteit;
- Kwaliteit moet in het ontwerp zitten en variaties moeten zo veel mogelijk worden uitgesloten;
- Het topmanagement moet leiderschap bieden en alle kwaliteitsinitiatieven ondersteunen.
TQM vereist het nauwkeurig meten van de uitvoering en maakt gebruik van beheerscirkels (zie
hoofdstuk 6.04 Beheersing en rapportage).
IPMA C.indb 244 7/19/2021 4:36:51 PM

9795943c1f

10.01.01 Projectcoördinatiestructuur (2 punten)
Besloten is om het optimaliseren van de interne procedures niet te beleggen in een traditioneel
project met een afzonderlijke stuurgroep, maar binnen de lijnorganisatie.
- Benoem drie voordelen en drie nadelen van het werken in een projectcoördinatiestructuur ten
opzichte van de matrixstructuur voor het project en de mensen in het project.
10.01.02 Systeemaanpak (3 punten)

In de garage worden reparaties verricht op basis van werkplaatsbonnen die vooraf worden afge-
sproken met hun klanten. De werkplaats bestelt de benodigde nieuwe onderdelen bij het magazijn
op basis van uitleverbonnen. De magazijnbeheerder houdt daarbij de voorraad nauwlettend in de
gaten. Zodra één van de onderdelen onder de minimale voorraad komt, bestelt hij ogenblikkelijk
nieuwe onderdelen bij het hoofdkantoor. Dit luistert nauw. Maar soms als voor meerdere auto’s
eenzelfde reparatie op dezelfde dag moet worden uitgevoerd, kan het toch voorkomen dat hij nee
moet verkopen. Hij checkt dan ook bij iedere uitlevering van een onderdeel aan de werkplaats of
hij voor dat betreffende onderdeel nog voldoende exemplaren op voorraad heeft.
1. Visualiseer het bovenstaande proces als een systeem. (1 punt)
2. Geef aan welk besturingsprincipe in deze casus wordt toegepast en licht je (1 punt)
antwoord toe.
3. Wat is een alternatief besturingsprincipe en licht dit toe aan de hand van de casus. (1 punt)
10.01.03 Mintzberg (4 punten)

Hans heeft als projectmanager steeds gewerkt bij een machinefabriek. Hij was daar gewend dat de
productieplanning de leidende afdeling was als het ging om specificaties en te realiseren KPI’s. Nu
werkt hij als projectmanager in een ziekenhuis. Daar is hem gevraagd een project te leiden om de
wachtlijsten voor de verschillende behandelingen te verkorten. Dat gaat echter totaal anders. Waar
hij bij zijn vorige opdracht veel medewerking kreeg, is dat nu niet het geval.
Mintzberg onderscheidt zes fundamentele organisatie-elementen.
1. Geef aan in welke configuratie zijn vorige project en zijn huidige project zich (2 punten)
bevinden volgens Mintzberg en wat daarbij het belangrijkste coördinerende
mechanisme is.
2. Verklaar de andere houding van de betrokkenen in de beide projecten aan de hand (2 punten)
van de verschillende trekkrachten volgens Mintzberg.
IPMA C.indb 245 7/19/2021 4:36:51 PM

9795943c1f
10.02 Personeelsmanagement (C2)

Kerncompetentie
De competentie om sturing en leiding te geven aan het personeelsbeleid in projecten.
Definities
Personeelsbeleid: onderdeel van het organisatiebeleid dat direct betrekking heeft op het personeel.
Personeelsmanagement: het besturen van en leidinggeven aan het opstellen en uitvoeren van het
personeelsbeleid.
Inleiding
De ontwikkeling van het personeel is een belangrijk aandachtspunt in elke organisatie.
Medewerkers werken echter vaak voor een groot deel van hun tijd in projecten. Daarom zal vaak
ook een groot deel van de ontwikkeling van medewerkers in een projectomgeving plaatsvinden.
Personeelsmanagement is geen verantwoordelijkheid die stopt aan de grenzen van een project
maar een activiteit die doorloopt in de projecten. De projectmanager zal dan ook een bijdrage
moeten leveren aan het personeelsmanagement van de organisatie binnen de context van zijn of
haar project.
Leerdoelen
- Wat personeelsbeleid en personeelsmanagement omvat (B);
- De rol van de project-, lijnen HR-manager in personeelsmanagement van de teamleden (B);
- De betekenis van competentiemanagement (B);
- De verschillen tussen single, double en triple loop leren (B).
Personeelsbeleid en personeelsmanagement
Personeelsbeleid is het onderdeel van het organisatiebeleid dat direct betrekking heeft op het
personeel. Personeelsmanagement is het besturen van en leidinggeven aan het personeelsbeleid.
Aspecten die aan de orde komen bij personeelsmanagement zijn:
- Werving en selectie;
- Personeelsplanning en -administratie;
- Functiebeschrijving en functiewaardering;
- Functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken;
- Loopbaanontwikkeling, opleiding en training;
- Uitstroom van personeel (ontslag, bemiddeling);
- Arbeidsomstandigheden en verzuimbeleid;
- Beloningsbeleid en arbeidsvoorwaarden.
Rol project-, lijnen HR-manager in HRM projectdeelnemers (C28a)

Ook projecten kunnen niet gerealiseerd worden zonder goed opgeleide mensen en zonder goede
afspraken over bijvoorbeeld beloning, arbeidsvoorwaarden en functie-inhoud.
De directie is eindverantwoordelijk voor het personeelsmanagement. De personeelsmanager
ontwikkelt daartoe het beleid. De lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van het
personeelsbeleid binnen hun afdeling. De personeelsmanager ziet er namens de directie op toe dat
dit ook daadwerkelijk conform het vigerende beleid gedaan wordt en ondersteunt zonodig bij de
daadwerkelijke uitvoering.
In een matrixorganisatie heeft de projectmanager een afgeleide personeelsverantwoordelijkheid.
Je moet ervoor zorgen dat de regels ten aanzien van de arbeidsomstandigheden worden nage-
leefd en je moet ondersteunen bij de uitvoering van het verzuimbeleid. Je moet zorgen dat team-
leden volgens afspraken worden gecoacht en trainingen kunnen volgen en je moet de lijnmanagers
IPMA C.indb 246 7/19/2021 4:36:51 PM

9795943c1f
10.02 Personeelsmanagement 247
informatie verstrekken over het functioneren van de teamleden ten behoeve van de door hen te
houden functioneringsgesprekken.
Personeelsmanagement moet in deze niet worden verward met capaciteitsmanagement. Bij capaci-
teitsmanagement moet de projectmanager invulling zien te vinden voor de capaciteitsvraag vanuit
het project. Bij personeelsmanagement moet uitvoering gegeven worden aan het personeelsbeleid.
Competentiemanagement (C28b) C
Competentiemanagement is het management dat zorgt voor de ontwikkeling van de competenties
van de individuele personen in een organisatie, zodat deze mensen toegerust zijn en blijven voor
hun taken in een voortdurend veranderende omgeving.
Teamleden werken vaak continu in projecten. Competentiemanagement is dan ook een onder-
deel van personeelsmanagement, waarvan de verantwoordelijkheid vaak ook voor een deel bij de
projectmanager ligt.
Vaak leren de teamleden nog het meest in het werk. Koppel een junior aan een senior. Zorg voor
regelmatige uitwisseling van kennis. Introduceer collegiale reviews. Zorg dat de junior niet alleen
instructie krijgt hoe iets moet, maar ook de achterliggende principes begrijpt.
Single, double en triple loop leren
Bij gedragsverandering onderscheiden we single, double en triple loop leren. Bij single loop leren
gaat het over wat je anders gaat doen en wat voor effect dit heeft (WAT). Als dit bij jou niet leidt
tot de gewenste duurzame verandering, ga je in double loop leren onderzoeken welke gedachten je
belemmeren om te komen tot nieuw effectiever gedrag (HOE). Bij triple loop leren onderzoek je je
onderliggende waarden en drijfveren om gedrag te ontwikkelen dat in lijn ligt met jouw waarden
en drijfveren (WAAROM), zie figuur 10.02.01.
Waarden,
Inzichten Gedrag Resultaat
drijfveren
Triple loop Double loop Single loop

leren leren leren
Figuur 10.02.01 Single, double en triple loop leren
IPMA C.indb 247 7/19/2021 4:36:51 PM

9795943c1f

10.02.01 Personeelsmanagement (2 punten)
Marie van de IT-afdeling heeft volgens Jan in zijn project erg goed werk afgeleverd. Ondanks alle
tegenslagen heeft zij haar werk op tijd en conform de kwaliteitseisen opgeleverd. Jan heeft dan ook
aan de HR-manager doorgegeven dat zij dit jaar een salarisverhoging moet krijgen.
- Beoordeel het optreden van Jan aan de hand van hoe de personeelsverantwoordelijkheden
binnen een organisatie zijn belegd. Licht je antwoord toe.
10.02.02 Competentiemanagement (3 punten)

De voortgangsbesprekingen lopen steeds uit. Marloes, de projectmanager, heeft zich voorge-
nomen voortaan strikt de agenda aan te houden en deelnemers die te veel uitweiden af te kappen.
Dit lukt haar echter niet. In een intervisiegesprek met haar collega’s ontdekt zij dat zij ten onrechte
bang is bepaalde senior engineers tegen het hoofd te stoten. Haar leidinggevende spreekt haar aan
op haar kernwaarden, waardoor ze geïnspireerd raakt om haar gedrag te richten op het versterken
van het zelfsturend vermogen van het team.
- Benoem de niveaus van single, double en triple loop leren in deze casus.
IPMA C.indb 248 7/19/2021 4:36:51 PM

9795943c1f
10.03 Financiële administratie 249
10.03 Financiële administratie (C2)

Kerncompetentie
De competentie om het project te managen binnen de financiële context van de staande organi-
satie.
Definitie
Variabele kosten: kosten die veranderen ten gevolge van een verandering in de bedrijfsdrukte.
Vaste kosten: kosten die niet veranderen ten gevolge van een verandering in de bedrijfsdrukte,
zolang de bedrijfsdrukte binnen een bepaalde omvang blijft.
Directe kosten: kosten die op een kosteneffectieve manier rechtstreeks kunnen worden toegere-
kend aan een object.
Indirecte kosten: kosten die niet op een kosteneffectieve manier kunnen worden toegerekend aan
een object.
Inleiding
Binnen de financiële administratie worden verschillende type kosten onderscheiden. De project-
manager moet die verschillende type kosten kunnen onderscheiden om op een juiste manier een
projectbegroting op te kunnen stellen.
Leerdoelen
- Het onderscheid tussen vaste en variabele kosten in een project (B);
- Het onderscheid tussen de directe en indirecte kosten in een project en hoe deze het beste in
een project kunnen worden doorberekend (B);
- De grondbeginselen van de financiële administratie (B);
- De grondbeginselen van de financiële rapportage (B);

- De betekenis van de begrippen OPEX en CAPEX (B);
- Hoe de kasstroom te berekenen voor de investeringsberekening (B);
- De waardering van projecten in de financiële boekhouding (B).
Kostenindelingen (C29a)
De kosten die gemaakt moeten worden voor een project kunnen we naar verschillende gezichts-
punten indelen. Mogelijke indelingen zijn (zie tabel 10.03.01):
Kostenindelingen Directe kosten Indirecte kosten

Vaste kosten Boormachine voor het project Werf in gebruik door meerdere projecten
Variable kosten Grondstoffen Manurenbewaking voor meerdere projecten
Tabel 10.03.01 Voorbeeld kostenindelingen
Vaste en variabele kosten

Het onderscheid tussen vaste en variabele kosten is afhankelijk van de wijze waarop de hoogte van
de kosten reageren op een verandering van de productieomvang. Variabele kosten zijn kosten die
veranderen ten gevolge van een verandering in de bedrijfsdrukte. Vaste kosten zijn kosten die niet
veranderen ten gevolge van een verandering in de bedrijfsdrukte, zolang de bedrijfsdrukte binnen
een bepaalde omvang blijft.
De variabele kosten kunnen worden onderverdeeld in:
- Proportioneel variabele kosten - als de kosten evenredig stijgen met de bedrijfsdrukte;
- Progressief variabele kosten - als de kosten meer dan evenredig stijgen met de bedrijfsdrukte;
- Degressief variabele kosten - als de kosten minder dan evenredig stijgen met de bedrijfsdrukte.
IPMA C.indb 249 7/19/2021 4:36:51 PM

9795943c1f
Directe en indirecte kosten

Directe kosten zijn kosten die op een kosteneffectieve manier rechtstreeks kunnen worden toege-
rekend aan een object. Indirecte kosten zijn kosten die niet op een kosteneffectieve manier kunnen
worden toegerekend aan een object.
Indirecte kosten worden meestal via een opslagpercentage op de directe kosten aan het project
toegerekend. Soms worden indirecte kosten via een percentage over de totale begroting aan het
project toegerekend.
Grondbeginselen financiële administratie (C29c) C

Binnen de financiële administratie (Alphen & Verolme, 2020) wordt gerekend in geld en wordt
gewaardeerd tegen kostprijs. Andere grondbeginselen zijn:
- Toerekeningsbeginsel - gevolgen van transacties en andere gebeurtenissen worden verwerkt
wanneer zij zich voordoen (en niet wanneer de geldmiddelen worden ontvangen of betaald);
- Continuïteitsbeginsel - de waardering van de activa en passiva is er op gebaseerd dat de organisatie
haar activiteiten voortzet (going concern-gedachte);
- Matchingsbeginsel - kosten worden toegerekend aan de periode waarin de opbrengsten, waarvoor
die kosten hebben gediend, worden gerealiseerd;
- Realisatiebeginsel - opbrengsten en winsten worden pas geboekt als ze daadwerkelijk zijn behaald,
ofwel als het verkoopcontract is getekend;
- Voorzichtigheidsbeginsel - verliezen en risico’s worden meegenomen, zodra deze bekend zijn;
- Consistentiebeginsel - de grondslagen van waardering en resultaatbepaling zijn zodanig dat onder-
linge vergelijking over de jaren en tussen organisaties mogelijk is.
Boekhouding
De boekhouding is het hart van de financiële administratie. In de boekhouding worden alle finan-
ciële gegevens en mutaties vastgelegd die plaatsvinden.
In de boekhouding wordt gewerkt op basis van het principe van dubbel boekhouden. Elke trans-
actie wordt daarbij zowel aan de creditzijde als aan de debetzijde op één of meer grootboek-
rekeningen geboekt (zie tabel 10.03.02). Daarbij wordt verder gebruik gemaakt van journaal-
overzichten en dagboeken.
Datum Nr. Post Debet Credit
Per bank € 1.500,- ontvangen van een debiteur
1-jan 1 Bank € 1.500,-
Aan Debiteuren € 1.500,-
Op rekening gekochte goederen ad. € 10.000,- netto met 21% omzetbelasting
2-jan 2 Voorraden € 10.000,-
Te verrekenen OB € 2.100,-
Aan Crediteiten € 12.100,-
Op rekening verkochte goederen ad. € 5.000,- netto met 21% omzetbelasting.
Inkoopwaarde € 4.000,-, gerealiseerde bruto omzetresultaat € 1.000,-.
5-jan 2 Debiteuren € 6.050,-
Aan Opbrengsten verkopen € 5.000,-
Aan Verschuldigde OB € 1.050,-
Inkoopwaarde verkopen € 4.000,-
Aan Voorraden € 4.000,-
Tabel 10.03.02 Voorbeelden journaalposten
Grootboek
In het grootboek wordt voor iedere post die op de balans voor komt en voor elke oorzaak van
toe- of afname van het eigen vermogen een rekening geopend. Deze laatste worden ook wel
hulprekeningen genoemd. De grootboekrekeningen hebben net als een balans een debet en een
credit. Bij de start van een nieuwe periode wordt het grootboek geopend aan de hand van de
balans. Vervolgens wordt ieder financieel feit welke zich voordoet in de betreffende rekeningen
IPMA C.indb 250 7/19/2021 4:36:52 PM

9795943c1f
vastgelegd. Het grootboek moet daarbij altijd in evenwicht blijven. Een debetboeking op de ene
rekening moet altijd samenvallen met een creditboeking op een andere rekening (debet = credit).
Journaal en dagboeken
In Nederland wordt veel gebruik gemaakt van dagboeken (bijv. kas- bank- of giroboek, inkoop-
boek en verkoopboek) om financiële feiten per soort te verzamelen en die vervolgens in één
collectieve journaalpost te verwerken in het grootboek (zie figuur 10.03.01). In een journaal wordt
aangegeven welke grootboekrekeningen naar aanleiding van bepaalde gebeurtenissen moeten
worden gedebiteerd of gecrediteerd.
Inkoop- Inkoop- G Balans

factuur boek R
J
O O
U O
R T
Boekings- Verkoop- Verkoop- Resultaat-
stukken order boek N B rekening
A O
A E
L K
Bank- Kas-, bank-, + Aangifte
afschriften giroboek OB
Subadm.
Figuur 10.03.01 Schema boekhouding
Jaarrekening (C29d) C
Een organisatie is vrij in de wijze waarop de interne financiële verslaglegging tot stand komt
(Böhmer, 2016). Voor de externe verslaglegging is een organisatie echter gebonden aan wettelijke
voorschriften. Eén van de belangrijkste documenten bij de externe verslaglegging is de jaarreke-
ning. Een jaarrekening bestaat uit een balans, een winsten verliesrekening, een kasstroomover-
zicht en een toelichting op deze onderdelen en op de gehanteerde grondslagen.

Balans
Een balans is een overzicht van de bezittingen en vorderingen van een organisatie (debetzijde)
en de vermogensvormen waarmee de bezittingen zijn gefinancierd (creditzijde) op een bepaald
moment in de tijd. Een balans wordt opgemaakt op het einde van het boekjaar van de onderne-
ming en dat is meestal per 31-12. Een balans bevat meestal de volgende posten (zie tabel 10.03.03):
Balans per 31-12
Activa Passiva
2019 2018 2019 2018
Materiële vaste activa € 4.090,- € 3.600,- Aandelenkapitaal € 1.500,- € 1.500,-
Immateriële vaste activa € 1.000,- € 1.000,- Reserve € 1.850,- € 1.050,-
Financiële vaste activa € 1.000,- € 1.000,- Toevoeging reserves € 340,- € 800,-
Vaste activa € 6.090,- € 5.600,- Eigen vermogen € 3.690,- € 3.350,-
Voorzieningen € 1.000,- € 1.000,-

Voorraden € 600,- € 550,- Leningen € 2.000,- € 2.000,-
Vorderingen € 350,- € 400,- Bankkrediet € 500,- € 250,-
Liquide middelen € 400,- € 350,- Overige schulden € 250,- € 300,-
Vlottende activa € 1.350,- € 1.300,- Vreemd vermogen € 3.750,- € 3.550,-
Totaal activa € 7.440,- € 6.900,- Totaal passiva € 7.440,- € 6.900,-
Tabel 10.03.03 Voorbeeld balans
- Materiële vaste activa - tastbare duurzame bedrijfsmiddelen die in bezit zijn van de onderneming;
- Immateriële vaste activa - niet-tastbare vaste activa, zoals vergunningen en goodwill;
- Financiële vaste activa - deelnemingen en effecten in het bezit van de onderneming;
- Vaste activa - activa die een gebruiksperiode hebben van langer dan een jaar;
- Voorraden - grondstoffen, halffabricaten en nog niet verkochte eindproducten (kostprijs);
- Vorderingen - bedragen die klanten nog aan de onderneming moeten betalen excl. BTW;
IPMA C.indb 251 7/19/2021 4:36:52 PM

9795943c1f
- Liquide middelen - saldi van kas, bank en giro;

- Vlottende activa - activa die een gebruiksperiode hebben korter dan een jaar;
- Totale activa - totaal van bezittingen en vorderingen van een onderneming;
- Aandelenkapitaal - nominale waarde geplaatste kapitaal dat door de aandeelhouders is gestort;
- (Toevoeging) reserves - niet aan de aandeelhouders uitbetaalde deel van de winst;
- Eigen vermogen - totaal van het aandelenkapitaal en de algemene reserves;
- Voorzieningen - reservering voor toekomstige verplichtingen, zoals een pensioenvoorziening;
- Langetermijnschulden - schulden met een looptijd langer dan een jaar, zoals een hypotheek;
- Bankkrediet - tijdelijk krediet dat in principe binnen een jaar opeisbaar is;
- Overige schulden - bedragen nog te betalen aan derden, zoals crediteuren, belastingen en premies.
Winst- en verliesrekening
De winsten verliesrekening is een overzicht van alle kosten en opbrengsten van een onderneming
tussen twee balansmomenten in en omvat dus vrijwel altijd een periode van een jaar (boekjaar).
Een winsten verliesrekening bevat meestal de volgende posten (zie tabel 10.03.04):
Winst & Verliesrekening 2019
Netto omzet € 3.800,-
- Kostprijs van de omzet -€ 1.000,-
Bruto-omzetresultaat € 2.800,-
- Bedrijfskosten -€ 1.583,-
Operationeel resultaat € 1.217,-
- Afschrijvingen -€ 550,-
Bedrijfsresultaat € 667,-
- Financiële baten en lasten -€ 100,-
Resultaat voor belasting € 567,-
- Vennootschapsbelasting 19% -€ 108,-
Resultaat na belasting € 459,-
- Uitkering dividend -€ 119,-
Toevoeging reserves € 340,-
Tabel 10.03.04 Voorbeeld Winst- en Verliesrekening
- Netto omzet - gefactureerde omzet excl. BTW.;

- Kostprijs van de omzet - direct aan de omzet toe te rekenen kosten, zoals het uitbestede werk;
- Bruto omzetresultaat (bruto marge, bruto winst) - netto omzet minus kostprijs van de omzet;
- Bedrijfskosten - kosten van de algemene bedrijfsvoering, zoals kosten personeel en huisvesting;
- Operationeel resultaat (EBITDA) - bruto omzetresultaat minus bedrijfskosten;
- Afschrijvingen - waardedaling materiële vaste activa over het boekjaar;
- Bedrijfsresultaat (EBIT) - totaal van de operationele baten en lasten;
- Financiële baten en lasten - rentebaten minus de rentekosten en de kosten voor financiering;
- Resultaat (netto winst) voor belasting - bedrijfsresultaat minus financiële baten en lasten;
- Vennootschapsbelasting - te betalen belasting over de nettowinst van de onderneming;
- Resultaat (netto winst) na belasting - resultaat voor belasting minus vennootschapsbelasting;
- Dividend - bedrag wat aan de aandeelhouders wordt uitgekeerd;
- Toevoeging reserves - bedrag wat in het boekjaar wordt toegevoegd aan de reserves op de balans.
IFRS
De International Financial Reporting Standards (IFRS) zijn boekhoudkundige standaarden voor
jaarverslagen. Alle in Europa beursgenoteerde bedrijven dienen deze richtlijnen te volgen. Binnen
de IFRS moet een activum worden gewaardeerd op de reële waarde waarvoor een activum kan
worden verhandeld of kan worden afgewikkeld tussen ter zake goed geïnformeerde partijen.
Dat betekent dat de waarde van de bezittingen jaarlijks moeten worden geherwaardeerd met
de mogelijkheid dat deze waarden door veranderingen in het economisch verkeer per jaar sterk
kunnen verschillen. Zowel bij het doorbelasten van kosten als voor de berekening van de business
case moet hier terdege rekening worden gehouden.
IPMA C.indb 252 7/19/2021 4:36:52 PM

9795943c1f
EBIT en EBITDA
Steeds meer grote (internationale) ondernemingen werken met de begrippen EBITDA en EBIT.
Deze begrippen komen uit de Amerikaanse regelgeving.
EBITDA betekent Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization, ofwel resul-
taten vóór rente, belasting en twee soorten afschrijving. EBITDA is daarmee gelijk aan het opera-
tioneel resultaat. Depreciation staat voor afschrijving op materiële vaste activa en Amortization
staat voor afschrijving op immateriële vaste activa. Tussen beide vormen van afschrijving wordt
een onderscheid gemaakt, omdat afschrijvingen op immateriële vaste activa niet mogen worden
meegenomen voor de vaststelling van de vennootschapsbelasting en de afschrijving op de mate-
riële vaste activa wel.
EBIT staat voor Earnings Before Interest and Tax. EBIT is daarmee gelijk aan het bedrijfsresul-
taat. EBIT geeft de winstgevendheid van een onderneming aan zonder rekening te houden met de
fiscaal-juridische situatie van een onderneming.
Investeringen en afschrijvingen, OPEX en CAPEX (C29e) C

Een investering in het kader van de financiële administratie is de (financiële) inspanning om een duur-
zaam bedrijfsmiddel te verwerven. Een afschrijving is de waardevermindering die optreedt tijdens
de verwachte economische levensduur van een vast activum. De jaarlijkse afschrijving bestaat uit
de aanschafwaarde minus de restwaarde gedeeld door de verwachte economische levensduur van
het activum.
Afschrijvingen in een boekjaar worden ten laste gebracht van de winsten verliesrekening.
Investeringen blijven daarbuiten. Een investering is wel terug te vinden op de balans. De vaste
activum is overeenkomstig in waarde toegenomen en de liquide middelen afgenomen c.q. het
vreemd vermogen of aandelenkapitaal is toegenomen, afhankelijk van de wijze van financiering.
Voor een voorbeeld van de samenhang tussen de vaste activa op de balans en de afschrijvingen in
de winsten verliesrekening: zie figuur 10.03.02.
2019
€ 3.600,- (vaste € 4.090,- (vaste

activa balans) activa balans)
€ 1.040,-
(investering 2019)
€ 550,-
(afschrijving
jaarrekening) € 3.050,-
31-12-2018 31-12-2019
Figuur 10.03.02 Relatie investering, afschrijving en vaste activa
OPEX en CAPEX
Uitgaven zijn te onderscheiden naar operationele kosten en kapitaalkosten. Operationele kosten
worden in onze verengelste samenleving ook wel Operational Expenditures (OPEX) genoemd en
dat zijn alle terugkerende kosten van de onderneming, die binnen het jaar gebruikt worden.
Investeringen, kapitaalkosten ofwel Capital Expenditures (CAPEX) zijn alle kosten die worden
gemaakt voor de ontwikkeling van duurzame productiemiddelen, die langer dan één jaar worden
gebruikt.
OPEX komen direct ten laste van de winsten verliesrekening van hetzelfde jaar. CAPEX moeten
worden afgeschreven over de gebruiksduur van de betreffende productiemiddelen en komen dus
niet direct ten laste van de lopende verlies- en winstrekening. Door investeringen wordt dus in het
jaar wel de liquiditeitspositie slechter, maar de winsten verliesrekening niet.
IPMA C.indb 253 7/19/2021 4:36:52 PM

9795943c1f
Pas op: kosten aan de klantzijde die nodig zijn om de investering te definiëren en later in gebruik te
nemen worden meestal tot de OPEX gerekend. Voor de berekening van de business case moeten
zowel de investeringskosten (CAPEX) als deze gebruikerskosten (OPEX) worden meegenomen.
Kasstroom uit investeringen (C29f) C

De kasstroom uit de investeringen kan het beste worden afgeleid uit:
+ Resultaat voor belastingen
+ Afschrijvingen
- Investeringen
- Toename saldo voorraden kortlopende vorderingen en schulden
Kasstroom uit investeringen
Afschijvingen zijn een onderdeel van de W&V-rekening maar geen uitgaven. Investeringen zijn
uitgaven maar geen onderdeel van de W&V-rekening. Toename saldo voorraden kortlopende
vorderingen en schulden is geld wat onttrokken wordt uit de onderneming (zie tabel 10.03.03):
31-12-2019: € 600.- (voorraden) + € 350,- (vorderingen) - € 250,- (overige schulden) = € 700,-
31-12-2018: € 550,- (voorraden) + € 400,- (vorderingen) - € 300,- (overige schulden) = - € 650,-
Toename netto werkkapitaal: + € 50,-
Op basis voorbeeld balans en W&V-rekening (zie tabel 10.03.04 en figuur 10.03.02):

Resultaat voor belastingen 2019 + € 567,-
+ Afschrijvingen + € 550,-
Investeringen - € 1.040,-
Toename saldo kapitaal dat vastzit in de onderneming - € 50,-
Kasstroom 2019 + € 27,-
Waardering van projecten (C29g) C

Onderhanden projecten zijn overeenkomsten met derden voor de constructie van een actief; de
uitvoering strekt zich meestal uit over meer dan één verslagperiode (van een jaar). Daarom moeten
zij geactiveerd worden op de balans. De waardering dient te geschieden tegen actuele waarde.
Bij winstneming op onderhanden projecten worden onderscheiden winstneming bij oplevering
van het werk (‘completed contract’ -methode) en winstneming naar rato van de verrichte prestaties
(‘percentage of completion’- methode). De keuze is afhankelijk van, of de winst op de al verrichte
prestaties voor het project gedurende de uitvoering op verantwoorde wijze kan worden bepaald
of niet.
Bij de completed contract methode worden alle kosten en opbrengsten van het project pas
geboekt bij oplevering. Tot die tijd worden alle gemaakte kosten geboekt als onderhanden werk.
Onderhanden werk is dan het uitgevoerde werk in opdracht voor derden, wat nog niet is gefactu-
reerd.
In de ‘Percentage of Completion’ (PoC)-methode worden daarentegen de winsten en verliezen op
het project al gedurende het project genomen. De PoC-methode gaat daarbij uit van:
- % gereed = totale kosten tot heden / totaal te verwachten kosten einde project;
- Totale omzet tot heden = % gereed × totale verkoopwaarde.
IPMA C.indb 254 7/19/2021 4:36:52 PM

9795943c1f

10.03.01 Kostenindeling (3 punten)
In een projectbegroting staan voor de plaatsing en verwijdering van de bouwkeet en de omhei-
ning € 15.000,00 op de begroting. De begroting bestaat verder uit materialen, machine-uren en
manuren. Voor kantoor- en algemene bedrijfskosten wordt een algemeen opslagpercentage van
15% over de manuren meegenomen.
- Geef aan wat de vaste, variabele, directe en indirecte kosten zijn voor dit project.
10.03.02 Grondbeginselen financiële administratie (3 punten)

In het project worden de interne kosten bijgehouden en ook de bedragen welke aan de opdracht-
gever kunnen worden doorbelast.
De projectleider ziet als risico dat een leverancier niet op tijd kan leveren. Hij zal dan de benodigde
materialen van anderen moeten betrekken. Dat zou € 5.000,- extra kosten.
1. Wanneer moeten deze kosten worden meegenomen in de voortgangsrapportage (1 punt)
en volgens welk financieel grondbeginsel is dat?
Daarnaast is er meerwerk ingediend bij de opdrachtgever. Mocht dat meerwerk worden goedge-
keurd, dan kan er een extra € 10.000,- worden gefactureerd.
2. Wanneer moet het meerwerk worden meegenomen in de voortgangsrapportage (1 punt)
en volgens welk financieel grondbeginsel is dat?
De extra bestelling is bedoeld voor de volgende maand februari. De factuur hiervoor ontvangen
we in maart en deze wordt pas betaald in april.

3. Aan welke maand worden deze extra kosten doorbelast en volgens welk financieel (1 punt)
grondbeginsel is dat?
IPMA C.indb 255 7/19/2021 4:36:52 PM

9795943c1f
10.03.03 Balans en Winst & Verlies Rekening (4 punten)

Firma Janssens had per 31-12-2018 voor € 1.000,- machines en voor € 10.000,- aan gebouwen op
de balans staan. Kas, debiteuren en voorraden waren respectievelijk € 100,-, € 100,- en € 200,-.
Het ingebrachte kapitaal was € 1.000,-. De financiering bestond uit € 7.000,- hypotheek en € 100,-
bankkrediet. De crediteuren waren € 100,-.
Per 31-12-2019 werden de machines en gebouwen gewaardeerd voor resp. € 800,- en € 11.000,-.
De kas, debiteuren, voorraden en crediteuren waren resp. € 200,-, € 300-, € 500,- en € 200,-. De
andere posten waren gelijk gebleven. Het bedrijfsresultaat over 2019 is € 1.500,-. De afschrijvingen
in 2019 waren € 1.200,-.
Alle bedragen zijn in werkelijkheid × € 1.000,-.
Balans per 31-12

Activa Passiva
2019 2018 2019 2018
1. Wat was de toevoeging reserves in 2019? (1 punt)

2. Wat waren de investeringen in 2019? Geef de berekening. (1 punt)
3. Wat is de toename van het geld dat vastzit in de onderneming in 2019? Geef de (1 punt)
berekening.
4. Wat is de cashflow over 2019? Geef de berekening. (1 punt)
IPMA C.indb 256 7/19/2021 4:36:52 PM

9795943c1f
257

In dit deel worden de contextuele competenties beschreven die betrekking hebben op de externe
omgeving van het project.
Hfdst. ICB4 Titel
11.01 C3 Gezondheid, beveiliging, veiligheid en milieu
11.02 C3 Duurzaamheid
11.03 C3 Wet- en regelgeving
11.04 C4 Invloed en belangen
11.05 C5 Cultuur en waarden
IPMA C.indb 257 7/19/2021 4:36:52 PM

9795943c1f
258 Externe omgeving

IPMA C.indb 258 7/19/2021 4:36:52 PM

9795943c1f
11.01 Gezondheid, beveiliging, veiligheid en milieu 259
11.01 Gezondheid, beveiliging, veiligheid en milieu (C3)

Kerncompetentie
De competentie om de gezondheid-, beveiliging-, veiligheid- en milieu-aspecten in het project en
van het projectresultaat te managen.
Definities
Gezondheid: toestand van welzijn in geestelijk, lichamelijk en/of maatschappelijk opzicht.
Beveiliging: bescherming van een persoon of object tegen geweld, bedreiging, gevaar of schade.
Veiligheid: waarborg tegen aantasting van een persoon of object.
Milieu: leefklimaat van mens, dier en plant.
Inleiding
De maatschappij wordt zich steeds meer bewust van het belang van gezondheid, beveiliging,
veiligheid en milieu (G-B-V-M). De projectmanager is ervoor verantwoordelijk dat deze aspecten
adequaat worden gemanaged zowel gedurende de uitvoering van het project als voor het eindpro-
duct. Ook juridisch kan de projectmanager daarop worden aangesproken.
Leerdoelen
- De onderdelen waaruit de Arbowetgeving bestaat (B);
- De verplichtingen van de werkgever vanuit de Arbowetgeving (B);
- De toepassing en de onderdelen van het veiligheidsplan voor een project (B);
- De wettelijke verantwoordelijkheid van de projectmanager vanuit de Arbowetgeving (B);
- De consequenties die voortkomen uit de zorgplicht zoals vastgelegd in de Arbowetgeving (B);
- De toepassing van de wetgeving op het gebied van persoonsgegevens (B);
- De principes achter de toepassing van de WABO-wetgeving (B).
Arbowetgeving (C33a)
Wanneer er iets fysieks gebouwd wordt, zijn veiligheid en gezondheid belangrijke thema’s. Dat
geldt echter ook voor werkzaamheden in een kantooromgeving. Rugklachten, RSI en stress zijn
veel voorkomende redenen waarom mensen ziek worden.
Wet- en regelgeving
Op het gebied van de arbeidsomstandigheden vormt de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet) de
kapstok waaraan de overige regelgeving is opgehangen (raamwet). Concretere voorschriften zijn
opgenomen in het Arbo-besluit. Dit Arbo-besluit heeft de status van een algemene maatregel van
bestuur. Naast de bepalingen van de Arbowet en het Arbobesluit zijn er beleidsregels ontwikkeld, de
Arboregeling. In de Arboregeling staat de uitwerking van sommige onderdelen uit het Arbobesluit.
Risico-Inventarisatie en -Evaluatie (RI&E)
Alle werkgevers zijn verplicht de risico’ s op het gebied van arbeidsomstandigheden in kaart te
brengen en te beoordelen middels een risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E). Op basis van deze
inventarisatie moet vervolgens een plan van aanpak worden ontwikkeld om de geconstateerde
risico’s aan te pakken.
Alleen kleine organisaties zijn vrijgesteld van een dergelijke verplichting. De werkgever mag zijn
RI&E en plan van aanpak zelf opstellen maar wel in overleg met een arbodienst. De ondernemings-
raad heeft een instemmingsrecht met betrekking tot de RI&E en het Arbo plan van aanpak.
Veiligheidsplan
Voor projecten voor het realiseren van fysieke objecten, maar ook voor het organiseren van
evenementen, moet meestal een veiligheidsplan worden opgesteld. Dit wordt vastgelegd in de
betreffende vergunningen. In een veiligheidsplan wordt naast de veiligheidseisen en het gebruik
IPMA C.indb 259 7/19/2021 4:36:52 PM

9795943c1f
van arbeidsmiddelen en persoonlijke veiligheidsmiddelen ook aandacht besteed aan de veiligheids-

signalering, de brandveiligheid en de vluchtwegsignalering.
(Wettelijke) verantwoordelijkheid van de projectmanager
De projectmanager is de hoogste veiligheidsfunctionaris binnen het project. De projectmanager
moet erop toezien dat de veiligheidsmaatregelen worden nageleefd en dat de werknemers hun
persoonlijke beschermingsmiddelen dragen. Zo niet, dan moet je hen erop aanspreken en hen bij
niet opvolgen ervan van de projectlocatie laten verwijderen.
Zorgplicht
Bij ongelukken is de projectmanager aansprakelijk, tenzij hij kan aantonen dat hij aan zijn zorgplicht
heeft voldaan. De teammedewerker hoeft alleen maar aan te tonen dat hij bij het uitoefenen van
zijn werk schade heeft geleden. Bovendien moet de projectmanager rekening houden met een
zekere te accepteren zorgeloosheid van zijn teammedewerker. Het alleen naleven van de Arbowet
is daarbij onvoldoende.
Als de projectmanager hierin nalatig is en er gebeurt een ongeluk, dan kan hij daarvoor verant-
woordelijk worden gehouden volgens het privaatrecht op grond van een onrechtmatige daad. Bij
ernstige ongelukken waarbij het Openbaar Ministerie grove onachtzaamheid vermoedt, kan het
Openbaar Ministerie de projectmanager zelfs strafrechtelijk vervolgen.
Wetgeving op het gebied van persoonsgegevens (C33c)

Sinds 25 mei 2018 is de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) van toepassing. Dat
betekent dat in de hele Europese Unie (EU) dezelfde privacywetgeving geldt. De Wet bescherming
persoonsgegevens geldt niet meer.
De AVG regelt hoe organisaties moeten omgaan met persoonsgegevens. Organisaties moeten
onder de AVG een register bijhouden met alle verwerkingen van persoonsgegevens, moeten
persoonsgegevens adequaat beveiligen en moeten een eigen gegevensbeschermingsbeleid hanteren
en openbaar maken.
Organisaties mogen alleen op basis van één of meer in de AVG genoemde grondslagen persoons-
gegevens verwerken. Deze grondslagen zijn:
- De persoon om wie het gaat heeft toestemming gegeven;
- Het is noodzakelijk om een overeenkomst uit te voeren, bijv. om een factuur op te stellen;
- Het is noodzakelijk om vitale belangen van een natuurlijk persoon te beschermen;
- Het is noodzakelijk om een taak van algemeen belang of openbaar gezag uit te oefenen;
- Omdat dit wettelijk verplicht is, bijv. het verstrekken van gegevens aan de belastingdienst;
- Om een gerechtvaardigd bedrijfsbelang te behartigen, bijv. om fraude te voorkomen.
Organisaties dienen vanwege de informatieverplichting vooraf aan te geven op welke grondslag
en met welk doel zij persoonsgegevens gebruiken. Dit gebeurt meestal door middel van een priva-
cyverklaring.
Alleen onder strikte voorwaarden mag de organisatie de persoonsgegevens ook voor andere doel-
einden gebruiken dan waarvoor ze oorspronkelijk bedoeld zijn. Dit kan alleen als die doelstellingen
in lijn liggen met de oorspronkelijke doelstellingen.
Onder de AVG heeft verder iedereen het recht zijn gegevens in te zien, te corrigeren, over te laten
dragen aan een andere partij, maar in bepaalde situaties ook het recht vergeten te worden.
Waar mogelijk moeten persoonsgegevens worden geanonimiseerd. Alleen die werknemers die
bedrijfsmatig die gegevens moeten verwerken, mogen toegang hebben tot die gegevens. Derden
en inhuur moeten een privacyverklaring tekenen voordat zij toegang krijgen tot die persoons-
gegevens.
IPMA C.indb 260 7/19/2021 4:36:52 PM

9795943c1f
11.01 Gezondheid, beveiliging, veiligheid en milieu 261
Voor bepaalde categorieën van persoonsgegevens, zoals godsdienst, ras, gezondheid en strafrech-
telijk verleden, gelden nog aanvullende regels. De projectmanager is ervoor verantwoordelijk dat
de regels van de AVG in zijn project worden nageleefd.
WABO-wetgeving (C33b) C
Op het gebied van milieubeheer vormt de Wet milieubeheer (Wm) de kapstok waaraan de
overige regelgeving is opgehangen. De doelvoorschriften en de zorgplicht zijn opgenomen in
het Activiteitenbesluit milieubeheer (algemene maatregel van bestuur). Middelenvoorschriften zijn
opgenomen in de Activiteitenregeling milieubeheer (ministeriële regeling).
Een bedrijf moet een milieuvergulling aanvragen of een melding Activiteitenbesluit doen als het
in zijn activiteiten het milieu aanzienlijk belast. Als een bedrijf het milieu niet of weinig belast, is
een milieuvergunning of melding niet nodig. Wanneer je precies een vergunning moet aanvragen
of een melding moet doen, staat gespecificeerd in het Activiteitenbesluit milieubeheer. Ieder
bedrijf heeft zich wel te houden aan de algemene milieuregels zoals die zijn voorgeschreven in het
Activiteitenbesluit milieubeheer.
WABO-wetgeving
De Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo) regelt de omgevingsvergunning. De omge-
vingsvergunning is één geïntegreerde vergunning voor bouwen, wonen, monumenten, ruimte,
natuur en milieu. Ook een eventuele milieuvergunning en gebruiksvergunning worden in principe
opgenomen in de omgevingsvergunning.
Bevoegd gezag
Degene die een omgevingsvergunning verleent, is het ‘bevoegd gezag’. Meestal is dat de gemeente,
om precies te zijn Burgemeester en Wethouders. Soms is dat de provincie (Gedeputeerde Staten).
Dat is meestal het geval bij grote bedrijven en bij bedrijven die veel overlast veroorzaken of waar
veel gevaarlijke stoffen worden opgeslagen. In enkele gevallen kan alleen het rijk de vergunning
verlenen. Dat geldt bijvoorbeeld voor militaire terreinen en DNA-laboratoria.
Milieudelicten
Het is verboden in strijd met een omgevingsvergunning te handelen. Een inrichting die wel een
meldingsplicht heeft of een omgevingsvergunning zou moeten hebben, maar dat nalaat, is even-
eens strafbaar. Voor de vervolging van deze feiten is de Wet op de economische delicten van
toepassing. Daarvoor moet wel eerst een proces verbaal worden opgemaakt. Het Wetboek van
Strafrecht bevat ook enkele bepalingen die het milieu beschermen.
Milieueffectrapportage
Een milieueffectrapport (M.E.R.) is verplicht voor grootschalige plannen die het milieu belangrijke
schade kunnen berokkenen, zoals bij de bouw van olieraffinaderijen, kolencentrales, maar ook
voor de aanleg van auto(snel)wegen, spoorwegen en vliegvelden. Daarnaast kan ook een structuur-
visie, bestemmingsplan of waterhuishoudingsplan M.E.R.-plichtig zijn.
IPMA C.indb 261 7/19/2021 4:36:52 PM

9795943c1f

11.01.01 Arbowet (2 punten)
De eigenaar van een middelgrote onderneming met een eigen ondernemingsraad (OR) heeft met
enige tegenzin voor twee jaren terug volledig zelfstandig een Risico-Inventarisatie en -Evaluatie
(RI&E) gemaakt. Alle risico’s die zich kunnen voordoen, heeft hij geordend vastgelegd. Hij heeft
in een mail dit overzicht verspreid onder de medewerkers met de mededeling goed acht te slaan
op de risicogebieden die hij heeft onderkend. De organisatie heeft zich in de afgelopen twee jaren
behoorlijk ontwikkeld, waarbij nieuwe risicogebieden zijn ontstaan. Bij controle vanuit het minis-
terie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid wordt de RI&E afgekeurd en een boete opgelegd.
- Wat zijn in bovenstaande casus redenen om de RI&E af te keuren?
11.01.02 AVG (3 punten)

Voor het testen van de nieuwe HR-applicatie maak je gebruik van het adressenbestand dat je door
HR-afdeling ter beschikking is gesteld. Stefan zal de testen uitvoeren. Hij is een inhuur die al heel
lang voor de organisatie werkt en is één van de beste testers die je kent. Je wordt echter door een
collega aangesproken op het feit dat je niet voldoet aan de AVG en hij vraagt je zijn gegevens uit
het bestand te verwijderen. Je geeft aan dat dit bestand door de organisatie aan jou ter beschikking
is gesteld.
1. Is het terecht dat je voor de naleving van de AVG verwijst naar de organisatie? (1 punt)
2. Is de organisatie verplicht op zijn verzoek zijn gegevens uit het bestand te verwij- (1 punt)
deren?
3. Geef twee redenen waarom je het bestand niet zonder aanvullende maatregelen (1 punt)
in je project mag gebruiken.
11.01.03 Milieuwetgeving (4 punten)

Het magazijn moet worden gerenoveerd. De inrichting blijft echter ongewijzigd. In het magazijn
worden veel gevaarlijke stoffen opgeslagen. Daarom is voor het huidige magazijn in het verleden
een milieuvergunning aangevraagd en afgegeven. Je collega geeft aan dat je eerst een milieueffect-
rapportage moet laten opstellen en een nieuwe milieuvergunning moet aanvragen voordat je daad-
werkelijk aan de slag kunt gaan.
1. Is in dit geval een milieueffectrapportage verplicht? (1 punt)
2. Is er naast de milieuvergunning ook nog een omgevingsvergunning nodig? (1 punt)
3. Moet bij een verbouwing altijd een nieuwe milieuvergunning worden aange- (1 punt)
vraagd?
4. Wie is het bevoegd gezag? (1 punt)
IPMA C.indb 262 7/19/2021 4:36:52 PM

9795943c1f
11.02 Duurzaamheid 263
11.02 Duurzaamheid (C3)

Kerncompetentie
De competentie om het project te managen op basis van de principes van duurzaamheid.
Definities
Duurzaamheid: houdbaarheid op lange termijn.
Duurzame ontwikkeling: de ontwikkeling die aansluit op de behoeften van het heden zonder het
vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen.
People, Planet, Profit: een boekhoudkundig kader waarbij aan deze drie aspecten een gelijk belang
wordt toegekend.
Inleiding
Organisaties worden zich steeds meer bewust van de noodzaak tot en de voordelen van duurzaam
ondernemen. Duurzaamheid is tegenwoordig geen optie meer maar een essentiële voorwaarde
voor alles wat we doen. Projecten dienen we daarom zodanig in te richten dat zowel de uitvoering
van het project duurzaam is als het projectresultaat dat we opleveren.
Leerdoelen
- Wat het principe People, Planet, Profit inhoudt en het belang ervan voor mensen, milieu en
economie (B);
- Hoe duurzaamheid in projecten en van het projectresultaat kan worden gewaarborgd (B);
- De 10 principes van de UN Global Compact (B).
People, Planet, Profit (C31a)

Duurzaam ondernemen staat voor duurzaamheid oftewel voor de houdbaarheid op langere

termijn. Duurzaam ondernemen zoekt daarbij verbinding met het principe People, Planet, Profit
(de drie P’s).
PPP is een boekhoudkundig kader waarbij aan deze drie aspecten een gelijk belang wordt toegekend:
- Profit - het bestaansrecht en de continuïteit van de organisatie op langere termijn;
- People - sociale belangen en sociaal welzijn voor de mensen;
- Planet - de houdbaarheid van onze natuurlijke leefomgeving en hulpbronnen.
Dit zou moeten komen in de plaats van het streven om zoveel mogelijk winst te maken, zolang je
maar voldoet aan de wettelijke regels op het gebied van People en Planet.
Duurzaamheid in projecten
Duurzaam ondernemen is niet iets wat je er zomaar bij doet, maar is een langetermijnvisie die diep
wortelt in de kernprocessen van een organisatie. Aangezien projecten meestal worden uitgevoerd
om veranderingen te ondersteunen in organisaties, krijgen projecten en daarmee projectmanagers
dan ook direct te maken met de visie op duurzaam ondernemen van de betrokken organisaties.
Het kan zelfs zo zijn dat de op te leveren projectresultaten direct moeten bijdragen aan het concre-
tiseren van die ambities.
Volgens Schippers en Silvius (2014) is het daarbij belangrijk dat de duurzaamheidscriteria expliciet
worden opgenomen in de projectaanpak en het besturingsinstrumentarium van het project:
- Business case - neem in de zakelijke rechtvaardiging ook duurzaamheidscriteria op;
- Programma van eisen - neem de extra eisen op die aan het op te leveren product worden gesteld;
- Stakeholderanalyse - duurzaam ondernemen brengt vaak nieuwe belanghebbenden in beeld;
- Risicoregister - besteed ook aandacht aan duurzaamheidsrisico’s en -kansen;
- Selectie van materialen en leveranciers - neem ook verantwoordelijkheid voor wat in de keten gebeurt;
- Arbeidsomstandigheden - denk aan werkdruk, gelijke behandeling en het voorkomen van pesten.
IPMA C.indb 263 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
De duurzame aanpak van het project kun je opnemen in het projectmanagementplan. Echter als
een duurzame aanpak nog niet vanzelfsprekend is, verdient het aanbeveling de duurzame aanpak
vast te leggen in een apart duurzaamheidsmanagementplan.
Daarnaast vraagt duurzaam ondernemen ook aandacht voor de gedragsmatige competenties van
projectmanagement, zoals respect, transparantie, oprechtheid, rechtvaardigheid en integriteit.
Voor overheidscontracten is duurzaam ondernemen al een selectiecriterium zowel ten aanzien van
het op te leveren resultaat als in de projectaanpak.
De 10 principes van de UN Global Compact (C31b) C

De Verenigde Naties hebben in de Global Compact (2008) 10 principes geformuleerd op het
gebied van mensenrechten, arbeidsrechten, milieu en anti-corruptie. Het vraagt bedrijven om
binnen hun invloedssfeer die waarden te onderschrijven, te ondersteunen en uit te dragen.
De 10 principes van het UN Global Compact zijn:
Mensenrechten
1. Bedrijven moeten de internationale bepalingen van de rechten van de mens ondersteunen en
eerbiedigen;
2. Bedrijven moeten zich ervan verzekeren dat ze niet medeplichtig worden aan schendingen van
de mensenrechten.
Arbeidsrechten
3. Bedrijven moeten de vrijheid van vereniging en het recht op collectieve onderhandelingen
erkennen en respecteren;
4. Bedrijven moeten alle vormen van gedwongen arbeid uitbannen;
5. Bedrijven moeten elke vorm van kinderarbeid afwijzen;
6. Bedrijven moeten elke vorm van discriminatie op het gebied van tewerkstelling of beroep
bestrijden.
Milieu
7. Bedrijven moeten voorzorg betrachten bij uitdagingen op milieugebied;
8. Bedrijven moeten initiatieven nemen om een groter milieubesef te bevorderen;
9. Bedrijven moeten de ontwikkeling en verspreiding van milieuvriendelijke technologieën stimu-
leren.
Anti-corruptie
10. Bedrijven moeten elke vorm van corruptie tegengaan, inclusief afpersing en omkoping.
IPMA C.indb 264 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
11.02 Duurzaamheid 265

11.02.01 People, Planet, Profit in Projecten (2 punten)
Een opdrachtgever besteedt in haar primair proces veel aandacht aan het principe van People,
Planet, Profit. Bij al haar beslissingen kijkt ze zorgvuldig naar de effecten die het bedrijfsmatige
handelen heeft op mens, natuur en financiën. Voor de aanbesteding van het ontwerp en de reali-
satie van een nieuw gebouw stelt de opdrachtgever dat aansluiting op het kernbeleid van de orga-
nisatie een selectiecriterium is voor de keuze van de leverancier.
- Definieer twee aspecten waarop in de offerte rekening moet worden gehouden met het principe
van People, Planet, Profit.
11.02.02 UN Global Compact (2 punten)

Je werkt als projectmanager voor een groot internationale oliemaatschappij. Zij hebben in het
verleden uit promotieoverwegingen de 10 principes van de UN Global Compact ondertekend. Je
wordt in je project aangesproken op de betreffende milieuprincipes van de UN Global Compact.
Conform het officiële standpunt van je organisatie verwijs je naar het feit dat in al je projecten de
milieuregels van het betreffende land strikt in acht worden genomen.
- Geef twee redenen waarom dit een onvoldoende antwoord is.
IPMA C.indb 265 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
11.03 Wet- en regelgeving (C3)

Kerncompetenties
De competentie om de verschillende juridische aspecten binnen het project te managen.
Definities
Overeenkomst: een meerzijdige rechtshandeling waarmee partijen over en weer bepaalde rechts-
gevolgen beogen.
Wanprestatie: een aan één van de partijen in een overeenkomst toe te rekenen tekortkoming.
Onrechtmatige daad: een handeling of het nalaten van een handeling die onrechtmatig is.
Inleiding
Als projectleider kom je in aanraking met tal van juridische aspecten. Denk aan vergunningen,
productaansprakelijkheid, vertrouwelijke informatie, handels- en ondernemersrecht en dergelijke.
Vanuit het project is het belangrijk juridische risico’s te beperken en bij twijfel een jurist in te
schakelen.
Leerdoelen
- Het verschil tussen vormvrije en formele overeenkomsten (T);
- De voorwaarden waaraan een overeenkomst moet voldoen (T);
- Wanneer er sprake is van een toerekenbare en niet-toerekenbare tekortkoming (T);
- Wanneer er sprake is van een wanprestatie en hoe hiermee om te gaan (T);
- Wanneer er sprake is van een onrechtmatige daad en hoe hiermee om te gaan (B);
- De verantwoordelijkheid van de projectmanager in de rechtshandhaving (B);
- De verschillende bronnen van het recht (B);
- De verschillende rechtsgebieden en -vormen (B);

- De principes van octrooi- en merkenrecht (B).
Overeenkomsten (C32d)
Een overeenkomst is een meerzijdige rechtshandeling waarmee partijen over en weer bepaalde
rechtsgevolgen beogen. Daarbij kun je formele en vormvrije overeenkomsten onderscheiden.
Tenzij de wet anders bepaalt, zijn overeenkomsten vormvrij. Een vormvrije overeenkomst komt tot
stand op het moment dat partijen wilsovereenstemming bereiken; we spreken in dit verband ook
wel van een mondelinge overeenkomst. Voor een formele overeenkomst is tevens een akte nodig zoals
bij huurkoopovereenkomsten. De meeste overeenkomsten zijn echter vormvrij.
Een mondelinge overeenkomst is dus meestal rechtsgeldig. Daarmee wil het nog niet zeggen dat
dergelijke overeenkomsten ook van goede kwaliteit zijn. Ook is de bewijslast van een dergelijke
overeenkomst lastig, maar dit staat los van het feit dat er een overeenkomst tot stand is gebracht.
Totstandkoming van een overeenkomst
Overeenkomsten ontstaan nooit spontaan; steeds moeten personen op de een of andere manier
handelend optreden. Wil een rechtsgeldige overeenkomst tot stand worden gebracht, dan moet
voldaan worden aan de volgende voorwaarden:
- Er is wilsovereenstemming;
- Partijen zijn handelings-/vertegenwoordigingsbevoegd;
- De overeenkomst is niet in strijd met de wet, de openbare orde of goede zeden.
Als de wil en de wilsverklaring niet overeenstemmen, dan is de overeenkomst niet rechtsgeldig
als de aanvaardende partij had kunnen weten dat er een vergissing in het spel is (bv. een auto
aanbieden voor € 800,00 i.p.v. € 80.000,-). De overeenkomst is vernietigbaar in geval van dwaling,
bedreiging, bedrog en misbruik van omstandigheden (wilsgebrek).
IPMA C.indb 266 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
11.03 Wet- en regelgeving 267
Tekortkoming in de nakoming van een overeenkomst (C32e)

Bij de prestaties van een leverancier aan een opdrachtgever maken we een verschil tussen resultaat-
en inspanningsverbintenissen.
Onderscheid tussen resultaat- en inspanningsverplichting
Bij een resultaatverplichting moet altijd een tastbaar resultaat worden opgeleverd tegen een bepaald
budget en meestal voor een bepaalde einddatum. Het niet, niet goed of niet tijdig opleveren van dit
eindresultaat levert altijd een tekortkoming op.
Bij een inspanningsverplichting gaat het primair om het leveren van een bepaalde inspanning
zonder dat dit een bepaald resultaat hoeft op te leveren. Dat wordt wel verwacht of gehoopt maar
het is geen onderdeel van de overeenkomst zelf. De leverancier schiet pas tekort wanneer zij de
inspanning niet, niet goed en niet op tijd heeft geleverd. De bewijsvoering van de tekortkoming ligt
hier bij de opdrachtgever (zie ook hoofdstuk 6.01 Inkoop).
Toerekenbare en niet-toerekenbare tekortkoming
Is de tekortkoming aan een van de partijen toe te rekenen, dan levert die partij een wanprestatie. Kan
de tekortkoming niet aan die partij worden toegerekend, dan is er sprake van overmacht.
Schadevergoeding kan pas worden geëist, als de schuldenaar in verzuim verkeert. Verzuim treedt
pas in werking, als de schuldenaar in gebreke is gesteld door middel van een schriftelijke aanma-
ning, waarbij hem een redelijke termijn voor nakoming is gesteld en nakoming binnen die termijn
uitblijft.
In geval van een fatale termijn (bijv. het niet leveren van het kerstdiner op kerstavond) treedt het
verzuim in werking zonder dat de schuldenaar eerst in gebreke is gesteld. Een fatale termijn is een
niet-verlengbare uiterste termijn waarop de prestatie moet worden geleverd.
Indien een wanprestatie van een leverancier wordt veroorzaakt door een werknemer of een onder-
aannemer, dan pleit dit de leverancier niet vrij van zijn verantwoordelijkheid. Er wordt in dit
verband gesproken van risicoaansprakelijkheid.
In geval van een wanprestatie kan ook schadevergoeding voor vermogensschade en voor immate-
rieel nadeel worden geclaimd. Wanneer bij een overeenkomst een van de partijen zijn verplichting
niet nakomt, is de wederpartij gerechtigd de eigen verplichting op te schorten. Je kunt over het
algemeen pas de overeenkomst beëindigen als de wederpartij in verzuim is.
Onrechtmatige daad (C32f)

Een onrechtmatige daad is een handeling of het nalaten van een handeling die onrechtmatig is en
die een ander schade berokkent. Een onrechtmatige handeling is:
- Een handeling die inbreuk maakt op een recht, zoals het eigendomsrecht van de onderneming;
- Het doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht, zoals een misdaad of verkeersovertre-
ding;
- Het doen of nalaten in strijd met hetgeen volgens ongeschreven recht in het maatschappelijk
verkeer betaamt, zoals bijvoorbeeld het nemen van onvoldoende veiligheidsmaatregelen.
Een misdaad is een onrechtmatige daad die de belangen van de samenleving schaadt of verstoort
en die door de overheid als zodanig als misdaad is geclassificeerd. Veel onrechtmatige handelingen
zijn nog geen misdaden. Per ongeluk schade toebrengen aan andermans auto is een onrechtmatige
daad maar nog geen misdaad. Beide procedures staan los van elkaar. Als je schade wilt verhalen, dan
moet je los van een eventuele strafrechtelijke procedure een civielrechtelijke procedure opstarten.
Wil je schadevergoeding kunnen claimen, dan moet je aantonen dat er een causaal verband bestaat
tussen de onrechtmatige daad en de schade. Uit de jurisprudentie blijkt dat verder de aard van de
schade, de redelijkheid en de voorzienbaarheid hiervan een belangrijke rol spelen. Ook in geval van een
onrechtmatige daad is de leverancier verantwoordelijk voor zijn werknemers en onderaannemers
(risicoaansprakelijkheid).
IPMA C.indb 267 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
Niet alleen de eigenlijke schade, maar ook de kosten die gemaakt zijn om de schade te beperken en
de kosten die gemaakt zijn ter vaststelling en vordering van de schade kunnen in principe worden
verhaald.
Verantwoordelijkheid projectmanager in de rechtshandhaving (C32c)

In het strafrecht zijn niet alleen de personen in overtreding die zich niet aan de regels houden, maar
ook eenieder die de verboden situatie creëert of in stand houdt. In dat kader kunnen rechtsper-
sonen en leidinggevenden en dus ook de projectmanager worden aangemerkt als dader. Er is dan
sprake van een functioneel daderschap. Hier is sprake van, indien de projectmanager:
- Bevoegd was om in te grijpen en dit naliet;
- Bewust aanvaardde dat de desbetreffende handelingen binnen zijn project plaatsvonden.
Daarbij geldt het principe dat degene die als functioneel dader kan worden aangemerkt ook geldt
als dader van het delict, tenzij hem als leidinggevende geen enkel verwijt kan worden gemaakt.
Bronnen van het recht (C32a) C

De rechtsbronnen zijn de verdragen, de wetten, de jurisprudentie, het gewoonterecht en de rechts-
leer. De rechtsleer is daarbij een zelfstandige, maar niet bindende rechtsbron. Het gewoonterecht
is een bepaalde gedragslijn die vrij algemeen gevolgd wordt door een min of meer vaste kring van
personen, die geografisch of professioneel bepaald is.
De verdragen zijn kaderstellend voor de andere rechtsbronnen. In het algemeen gaat het geschreven
recht boven het ongeschreven recht, maar dat is niet altijd zo.
Rechtsgebieden en -vormen (C32b) C

In Nederland onderscheiden we privaatrecht en het publiekrecht. Het privaatrecht of ook wel
burgerlijk of civielrecht is het recht dat de verhoudingen tussen de burgers onderling regelt. Tot
dit rechtsgebied behoren onder andere het personen- en familierecht, het handelsrecht, het vermo-
gensrecht, het goederenrecht, het verbintenissenrecht en het octrooi- en merkenrecht.
Het publiekrecht beschrijft de bevoegdheden van de verschillende overheidsorganen. Tot dit
rechtsgebied behoort onder andere het staatsrecht, het bestuursrecht, het strafrecht en het belas-
ting- of fiscaalrecht (zie figuur 11.03.01).
Privaatrecht Publiekrecht
• Personen- en familierecht • Staatsrecht

• Handelsrecht • Bestuursrecht
• Vermogensrecht • Strafrecht
Goederenrecht • Belasting- of fiscaalrecht
Verbintenissenrecht
Auteurs-, octrooi- en merkenrecht
Figuur 11.03.01 Rechtsgebieden
Dwingend, regelend of aanvullend recht

In Nederland bestaat het privaatrecht voor een zeer groot gedeelte uit regelend recht. Dit omvat
de rechtsregels waar private partijen van af mogen wijken. Dit in tegenstelling tot dwingend recht.
In het dwingend recht kan slechts de formele wetgever van het voorschrift afwijken. In het privaat-
recht is aanvullend recht synoniem aan regelend recht.
In het bestuursrecht hebben het regelend recht en het aanvullend recht echter ieder een andere
betekenis. In het bestuursrecht omvat het regelend recht de rechtsregels die als de meest wenselijk
geachte regels worden voorgeschreven. De lagere wetgeving kan daar echter van afwijken. Het
aanvullend recht omvat de rechtsregels in de Algemene wet bestuursrecht die in werking treden als
er in de lagere wetgeving op dat gebied niets is geregeld.
IPMA C.indb 268 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
11.03 Wet- en regelgeving 269
Octrooi- en merkenrecht (C32h) C

Het auteurs-, octrooi- en merkenrecht zijn in principe absolute rechten: zij verschaffen een recht
dat men tegenover eenieder kan inroepen:
- Auteursrecht - het alleenrecht van een auteur om zijn werken van literatuur, wetenschap of kunst
te openbaren of verveelvoudigen. Onder het auteursrecht vallen ook het portretrecht en het
beeldrecht.
- Octrooirecht - het recht van de octrooihouder om anderen te verbieden zijn uitvinding commer-
cieel uit te baten, in ruil voor openbaarmaking van die uitvinding.
- Merkenrecht - het alleenrecht op het voeren van een bepaald merk (zoals een naam of logo).
Het intellectueel eigendomsrecht geeft de eigenaar het gebruiksrecht. Het gebruiksrecht valt uiteen
in het genotsrecht en het beschikkingsrecht. Het genotsrecht geeft het recht op het feitelijk gebruik
van zijn zaak. Het beschikkingsrecht geeft de eigenaar de bevoegdheid ten aanzien van zijn zaak alle
denkbare rechtshandelingen te verrichten.
In de arbeidsrelatie valt het intellectueel eigendom van het werk toe aan de werkgever. Daar er
echter twijfel kan bestaan of iets binnen het kader van de arbeidsovereenkomst is verricht, is het
aan te bevelen om dit toch expliciet in de (arbeids)overeenkomst te regelen. Bij innovaties geldt
in de regel dat ingeschakelde adviseurs en leveranciers de rechthebbende zijn van die innovaties,
tenzij dit in een overeenkomst duidelijk anders is geregeld.
IPMA C.indb 269 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f

11.03.01 Geldigheid overeenkomst (2 punten)
Els, de uitvoerder, kon de wekelijkse voortgangsvergadering met de projectmanager niet bijwonen.
In haar plaats gaat haar nieuwe assistent Mahmoud naar de vergadering toe. Tot zijn verbazing
stonden de uitstaande wijzigingsverzoeken op de agenda. Volgens de projectmanager kon de
besluitvorming hierover niet langer worden uitgesteld. Onder druk van de projectmanager stemt
Mahmoud ermee in om deze wijzigingen zo snel mogelijk en zonder compensatie door te voeren.
Toen Els dit hoorde, nam ze contact op met de projectmanager en vertelde hem dat dit geen
geldige afspraak is. Volgens de projectmanager is dat het wel.
- Geef een reden waarom dit wel zo is en geef een reden waarom dit niet het geval kan zijn.
11.03.02 Nakoming overeenkomst (2 punten)

De firma LMSA heeft de opdracht aangenomen voor de productie en levering van een chip-
machine. Zij heeft het transport uitbesteed aan firma SNEL. Zij hebben de chipmachine echter
niet op tijd afgeleverd. De klant stelt LMSA in gebreke en eist een schadevergoeding.
LMSA wijst de eis tot schadevergoeding af en geeft aan dat de klant de firma SNEL aansprakelijk
moet stellen.
1. Geef je mening of dit een terechte stellingname is van LMSA, licht je antwoord toe. (1 punt)
2. Geef aan wat risicoaansprakelijkheid betekent in deze situatie. (1 punt)
11.03.03 Intellectueel eigendom (2 punten)

In jouw project werken eigen medewerkers aan een innovatie om op afstand het onderhoud
te kunnen monitoren. Daarmee kunnen op termijn veel kosten worden bespaard. Omdat de
opdrachtgever haast heeft, heb je enkele bekende relaties gevraagd je medewerkers bij hun onder-
zoek te helpen.
- Welke actie dien je hierbij te ondernemen? Licht je antwoord toe.
IPMA C.indb 270 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
11.04 Invloed en belangen 271
11.04 Invloed en belangen (C4)

Kerncompetenties
De competentie om de invloed en de belangen van personen, groepen en organisaties te begrijpen
en de mogelijke invloed die zij kunnen uitoefenen op de opzet en de uitvoering van het project.
Definities
Macht: de mogelijkheid om ondanks tegenwerking je eigen wil door te zetten.
Formele macht: het vermogen om het handelen van anderen te sturen, te verruimen of te beperken
op basis van de formele positie die iemand heeft.
Informele macht: het vermogen om het handelen van anderen te sturen, te verruimen of te
beperken op basis van een zichtbare of voelbare onderstroom die deze invloed als juist kenmerkt.
Invloed: is het vermogen effect te hebben op iets of iemand.
Belang: een kwestie waaraan betrokkenen voordeel ontlenen of waarvan zij, indien ze geschaad
worden, nadeel ondervinden.
Inleiding
Projecten worden sterk beinvloed door de belangen en de macht van de individuele stakeholders.
Het is daarom goed om deze belangen en machtsfactoren te begrijpen, zodat je daar in de opzet
en de uitvoering van het project rekening mee kunt houden.
Leerdoelen
- De verschillende soorten van macht (A);
- De verschillende beïnvloedingsprincipes (T);
- De verschillende machtsbronnen (A);
- De verschillende bronnen van belangen (B);

- Het verschil tussen competitieve en comparatieve voordelen (B);
- De mogelijke belangenconflicten (B).
Formele en informele macht en invloed (C41a)

Macht is gedefinieerd als de mogelijkheid die iemand heeft om het handelen van anderen te sturen,
te verruimen of te beperken. Het gaat daarbij niet om de werkelijkheid, maar om de perceptie.
Invloed is het vermogen effect te hebben op iets of iemand.
Soorten van macht
Hersey, Blanchard, Johnson onderscheiden positionele macht en persoonlijke macht.
Positionele macht:
- Formele of legitieme macht - de macht verkregen vanuit een bepaalde positie;
- Belonings- en strafmacht - de macht om te belonen of te straffen.
Persoonlijke macht:
- Connectiemacht - de macht vanuit de personen die je kent;
- Referentiemacht - de macht vanuit de persoon die je bent en die anderen willen zijn;
- Informatiemacht - de macht vanuit de informatie die je hebt (kennis is macht);
- Deskundigheidsmacht - de macht gebaseerd op de expertise die je hebt.
Beïnvloedingsprincipes
Cialdini (2009) onderscheidt zes beïnvloedingsprincipes:
- Wet van wederkerigheid - ‘Hij heeft de vorige keer ook iets voor mij gedaan.’;
- Wet van commitment en consistentie - om commitment te verkrijgen is het van belang een expliciet
beroep op iemand te doen: kijk hem aan en laat hem hardop ja zeggen;
IPMA C.indb 271 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
- Wet van het sociale bewijs - ‘Heel veel mensen kochten het, dus …’;
- Wet van sympathie - tegen sympathieke mensen zeg je sneller ja;
- Wet van autoriteit - ‘beoordeeld door de Consumentenbond’ werkt nog steeds;
- Wet van schaarste - ‘Als ik het nu niet koop, is het dadelijk uitverkocht.’.
Machtsbronnen (C41d)
Om de verschillende bronnen van belangen te kunnen verdedigen, is het goed te weten wat de
verschillende machtsbronnen zijn waarop je kunt bouwen. Om die machtsbronnen in kaart te
brengen worden verschillende checklijsten gehanteerd. Een bekende checklijst is PESTLE.
PESTLE onderscheidt:
- Politieke factoren - zoals politieke stabiliteit, protectionisme, wel of geen willekeur;
- Economische factoren - zoals inflatie, financiering, arbeidskosten;
- Sociale factoren - zoals werkhouding, levensstijl, leeftijdsopbouw bevolking;
- Technische factoren - zoals productiviteit, automatiseringsgraad, innovatiekracht;
- Wet- en regelgeving - zoals mededingingsrecht, reclamecodes, arbeidswetgeving;
- Omgevingsfactoren - zoals klimaat, geografische ligging, beschikbaarheid energiebronnen.
Bronnen van belangen (C41b) C

Voor het maken van een goede analyse is het van belang de verschillende belangen in kaart te
brengen. Bronnen van belangen van je organisatie of je project zijn onder andere:
- Menselijk talent - dit omvat het kunnen beschikken over talentvolle mensen;
- Formeel toegekende macht - de formele macht op basis van contracten en vergunningen;
- Bezit van grond en grondstoffen - naast grond en grondstoffen ook zoiets als het ter beschikking
hebben van vers water;
- Innovatieve kennis - dit omvat zowel auteurs-, octrooi- als het merkenrecht;
- Economische infrastructuren - dit omvat zowel de logistieke, energie- als de informatie-infrastruc-
tuur maar ook kapitaal, productiemiddelen en klanten en markten;

- Politieke infrastructuur - wie ken je op lokaal en centraal niveau?;
- Wetten en normen - die zijn kaderstellend voor de organisatie.
Competitieve en comparatieve voordelen
Met deze bronnen is het mogelijk competitieve en comparatieve voordelen te verwerven:
- Competitieve voordelen - de grondslag waarop een onderneming zich positief kan onderscheiden
ten opzichte van de concurrenten; dit kan zijn prijs, kwaliteit, service, et cetera;
- Comparatieve voordelen - de grondslag waarop een land een bepaald product of dienst goedkoper
kan produceren of leveren dan een handelspartner; bijvoorbeeld Nederland heeft een diepzee-
haven en heeft dus een logistiek voordeel ten opzicht van andere landen.
Belangenconflicten (C41c) C
Conflicten in projecten kunnen onstaan uit verschillende bronnen van conflicten. Om deze
conflicten op te lossen kunnen verschillende conflictstrategieën worden toegepast (zie ook hoofd-
stuk 8.07 Conflicthantering).
IPMA C.indb 272 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
11.04 Invloed en belangen 273

11.04.01 Vormen van macht (2 punten)
Caroline, het hoofd van de gebruikersafdeling, wijst Sandra toe aan het projectteam. Als ze haar rol
goed vervult, krijgt Sandra de kans om een door haar geambieerde functie binnen de afdeling te
vervullen. Caroline geeft aan dat ze vertrouwen heeft in Sandra, omdat ze altijd vanuit een prettige
eigenheid en emotionele intelligentie haar rol als medewerker vervult. Mensen mogen haar graag.
Ook haar vermogen om goed onderbouwd de inhoudelijke grondslag onder de te nemen beslis-
singen aan te reiken, wordt zeer gewaardeerd.
- Geef voor zowel Caroline als voor Sandra twee vormen van macht aan die zij hebben of aan
hen worden toegeschreven.
11.04.02 Bronnen van belangen (2 punten)

Siewert is een vakbekwame medewerker met veel connecties binnen de branche. De kennis die hij
heeft wordt door een brede klantengroep zeer gewaardeerd. Machteld, zijn manager bij InterCo,
schrikt, als Siewert aangeeft naar een ander bedrijf te vertrekken.
- Welke twee bronnen van belangen van InterCo worden geschaad nu Siewert vertrekt? Licht je
antwoord toe.
11.04.03 Competitieve en comparatieve voordelen (2 punten)

De firma MAAS maakt machines die computerchips produceren. Zij hebben een uitstekende
concurrentiepositie. Zij hebben een grote R&D-afdeling die nauw verbonden is met de nabijge-
legen universiteit. Ook biedt het naastgelegen High Tech campus hen toegang tot alle moderne
vormen van technologie. Verder heeft Nederland uitstekend onderwijs en is Nederland een land
waar expats graag willen wonen. Tevens heeft Nederland een uitstekende infrastructuur met onder
andere luchthaven Schiphol waarbij de KLM rechtstreeks vliegt naar meer dan 350 bestemmingen
in de hele wereld.
- Definieer drie competitieve voordelen van de Firma MAAS.
IPMA C.indb 273 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
11.05 Cultuur en waarden (C5)

Kerncompetenties
De competentie om het persoonlijk handelen en de aanpak van het project af te stemmen op de
cultuur en waarden van zowel de organisatie als de samenleving waarbinnen het project wordt
uitgevoerd.
Definities
Cultuur: de representatie van waarden, overtuigingen en veronderstellingen in vanzelfsprekend
gedrag.
Cultuurverandering: het doorbreken van vanzelfsprekende gedragspatronen door bewuste ontwik-
keling van nieuwe onderliggende waarden, overtuigingen en veronderstellingen.
Inleiding
Cultuur oefent een sterke invloed uit op het handelen van mensen. Het veranderen van ingesleten
gewoontes kost tijd en zolang de noodzaak niet echt ervaren wordt, vallen mensen gemakkelijk
terug in hun oude, in hun ogen succesvolle en veilige gewoontes. Wanneer cultuurverandering
nodig is, dan is het belangrijk de verandering te borgen op het diepste niveau van de cultuur: ‘de
basisveronderstellingen of overtuigingen die ten grondslag liggen aan het in stand houden van
deze cultuur!’
Leerdoelen
- De dimensies van nationale culturen volgens Hofstede en wat dit betekent voor projecten (T);
- Het herkennen en onderkennen van artefacten, beleden waarden en onderliggende basisver-
onderstellingen volgens het organisatiecultuurmodel volgens Schein (T);
- De verschillende organisatieculturen volgens Quinn en Cameron (B).
Dimensies van nationale culturen (C51a)

Hofstede (2012) onderscheidt zes dimensies waar rekening mee moet worden gehouden in het
omgaan met mensen uit andere culturen:
- Machtsafstand - De mate waarin men accepteert dat de macht ongelijk verdeeld is. In samenle-
vingen waar de machtsafstand groot is, leggen mensen zich gemakkelijker neer bij ongelijkheid
maar verwacht men ook dat een goede baas vertelt wat gedaan moet worden. In landen waar
de machtsafstand klein is, verwacht men van leidinggevenden meer uitleg en vaak ook overleg
over de te nemen besluiten.
- Individualisme versus collectivisme - In een individualistische samenleving zijn de banden tussen
individuen los en worden mensen geacht voor zichzelf en hun naaste familie te zorgen. In een
collectivistische samenleving zijn personen vanaf hun geboorte opgenomen in sterke, hechte
groepen die bescherming bieden in ruil voor loyaliteit. In collectivistische samenlevingen is het
ook gebruikelijk familieleden in het bedrijf op te nemen.
- Masculiniteit versus femininiteit - In masculiene samenlevingen zijn sekserollen duidelijk
gescheiden en wordt van mannen assertiviteit, ambitie en hardheid verwacht en van vrouwen
tederheid, bescheidenheid en zorg voor de kwaliteit van het bestaan. In feminiene samenle-
vingen overlappen de sekserollen elkaar en wordt van mannen ook een meer feminiene rol
verwacht.
- Onzekerheidsvermijding - De mate waarin mensen zich al dan niet bedreigd voelen door onbe-
kende of onzekere situaties. In landen met een lage onzekerheidsvermijding accepteert men
meer dat het leven ook risico’s inhoudt. In culturen met een sterke onzekerheidsvermijding zijn
wetten, procedures, regels en controlemechanismen belangrijk en wordt afwijkend gedrag niet
getolereerd.
IPMA C.indb 274 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
11.05 Cultuur en waarden 275
- Langetermijn- versus kortetermijngerichtheid - Langetermijngerichtheid is gedefinieerd als het

streven naar een toekomstige beloning, vooral door middel van spaarzaamheid en volharding.
Kortetermijngerichtheid staat voor deugden gericht op het verleden en het heden, met name
respect voor traditie, het voorkomen van gezichtsverlies en het voldoen aan sociale verplich-
tingen.
- Vrijheid versus plicht - Vrijheid (hedonisme) staat voor een relatief onbelemmerde bevrediging
van natuurlijke menselijke verlangens om te genieten en plezier te maken. Plicht (soberheid)
weerspiegelt de overtuiging dat de behoeftebevrediging in toom gehouden moet worden en
moet worden gereguleerd door strikte sociale normen. In landen met een lage vrijheid is zuinig-
heid en het strak organiseren van de maatschappij belangrijk. De morele discipline is groot en
er heerst meer pessimisme dan optimisme.
Organisatiecultuurmodel (C51c)
Personen acteren in verschillende organisaties op een verschillende wijze omdat de bedrijfscul-
turen van die organisaties verschillend zijn. Daarom is het begrijpen van de cultuur van een orga-
nisatie zo belangrijk.
Volgens Schein (2004) bestaat de cultuur van een organisatie uit de gedeelde veronderstellingen
die zich ontwikkeld hebben door externe aanpassing en interne integratie. Externe aanpassing
(bovenstroom) bevat de aanpassing van de organisatie aan de omgeving, maar ook aan de missie
en strategie van de eigen organisatie en de beschikbaarheid van mensen en middelen. We gedragen
ons zo, omdat de omgeving dat van ons vereist.
Interne integratie (onderstroom) gaat over het zich eigen maken van dat wat in in de organisatie als
het normale gedrag bestempeld wordt zonder dat er verder nog over gesproken wordt. Zo doen
we dat hier nu eenmaal.
Volgens Schein kun je een bedrijfscultuur het beste begrijpen door te kijken naar zowel de arte-
facten en de beleden waarden als de onderliggende veronderstellingen van een organisatie (zie
figuur 11.05.01).
Artefacten
Zichtbare structuren en symbolen
Beleden waarden
Verhalen van mensen over
waarom ze doen zoals ze doen
Onderliggende basisveronderstellingen
Gemeenschappelijk geleerde waarden,
overtuigingen en veronderstellingen
Figuur 11.05.01 Artefacten, beleden waarden en onderliggende basisveronderstellingen (Schei, 2004)
Organisatiecultuur en besluitvorming (C51b) C

De organisatiecultuur vormt een belangrijk aspect in de wijze waarop in organisaties besluiten
worden genomen. Quinn en Cameron (2011) onderscheiden hierbij vier concurrerende waarden:
naar binnen gericht versus naar buiten gericht, beheersmatig versus flexibel. Op basis daarvan
onderscheiden Quinn en Cameron vier organisatieculturen: familiecultuur, adhocratiecultuur, hiër-
archische cultuur en marktcultuur (zie figuur 11.05.02).
IPMA C.indb 275 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
Flexibiliteit en
Samenwerken Creëren
vrijheid van handelen
Familiecultuur Adhocratische cultuur
Leiderschap Leiderschap
Mentor / facilitator Innovator/ondernemend/visionair
Effectiviteitscriterium Effectiviteitscriteria
Externe focus & differentiatie

Cohesie, competentie, moreel Vernieuwend, creatief, groei
Interne focus & integratie

Managementfilosofie Managementfilosofie
Participatie > betrokkenheid & inzet Creatief nieuwe bronnen benutten
Hiërarchische cultuur Marktcultuur
Leiderschap Leiderschap
Organiserend/controlerend Producerend/opjagend
Effectiviteitscriterium Effectiviteitscriterium
Efficiënt, op tijd, effectief Doelgericht, marktaandeel
Managementfilosofie Managementfilosofie
Beheersing > efficiëntie Concurrentie > productiviteit
Beheersen Beheersing en Concurreren

stabiliteit
Figuur 11.05.02 Cultuurmodellen volgens Quinn en Cameron (2011)

IPMA C.indb 276 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
11.05 Cultuur en waarden 277

11.05.01 Dimensies van nationale culturen (3 punten)
Chen is net benoemd als projectleider van de migratie van het nieuwe datawarehousesysteem op
de afdeling waar hij werkt. Hij komt oorspronkelijk uit China. De cultuur in dat land onderscheidt
zich ten opzichte van Nederland door een grote machtsafstand en een hoog collectivisme.
Jan is als projectmanager verantwoordelijk voor de gehele ontwikkeling en implementatie van
het datawarehousesysteem. Jan en Chen botsen regelmatig. Gisteren bijvoorbeeld; Jan wilde een
inzicht krijgen in de voortgang van de migratie. Jan had Chen daarom gevraagd voor vandaag een
overzicht op te stellen wie op de afdeling al met het nieuwe datawarehousesysteem werkt en wie
nog niet. Toen hij er vanochtend om vroeg was Chen er echter nog niet aan begonnen.
1. Verklaar vanuit deze twee cultuurdimensies waarom Chen niet gehoor heeft (2 punten)
gegeven aan het verzoek van Jan.
2. Geef aan wat Jan anders had moeten doen om medewerking van Chen te (1 punt)
verkrijgen.
11.05.02 Organisatiecultuurmodel Edgar Schein (2 punten)

ABC was vroeger een onderdeel van Philips en ontwikkelt technische concepten voor haar
klanten. Commercieel blijkt het nog niet zo gemakkelijk te zijn om op eigen benen te staan. Veel
opdrachten worden met verlies afgesloten. Het credo binnen het bedrijf is wel dat we vooral
duidelijke afspraken moeten maken met de klant, maar eigen algemene voorwaarden ontbreken
nog. In opdrachten wordt altijd uitgegaan van de algemene voorwaarden van de klant zelf, vanuit
de jarenlange geldende cultuur dat de klant koning is.
Edgar Schein onderscheidt in zijn organisatiecultuurmodel drie niveaus.

- Leg aan de hand van de drie niveaus van het organisatiecultuurmodel van Schein uit waarom
ABC problemen heeft om projecten met winst af te sluiten.
11.05.03 Organisatiecultuur en besluitvorming (2 punten)

Paul heeft jaren als projectmanager bij een oliemaatschappij gewerkt. Alles was in scherpe proce-
dures voorgeschreven. Hij wist ook precies waarover hij verantwoording moest afleggen. Vorig
jaar is hij overgestapt naar een internetbedrijf. Hij verbaast zich over de informele sfeer en de
manier waarop het resultaat van zijn werk wordt besproken. De overgang is voor hem een enorme
uitdaging. Het vak van projectmanager is in principe hetzelfde, maar hij moet zich wel enorm
aanpassen.
Quinn & Cameron onderscheiden vier cultuurmodellen en daaraan gekoppelde wijze van besluit-
vorming.
- Geef aan in welk cultuurmodel de beide organisaties zich bevinden en geef aan wat dit bete-
kent ten aanzien van de focus en stijl van leiderschap.
IPMA C.indb 277 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f

IPMA C.indb 278 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
279
Bijlage
Antwoordmodel open vragen
IPMA C.indb 279 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
280 Bijlage
IPMA C.indb 280 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
Antwoordmodel open vragen 281
Antwoorden open vragen 3

3.01 Duivelsdriehoek en ijzeren vierkant (2 punten)
Antwoordmodel:
- Het ijzeren vierkant
- Het ijzeren vierkant stelt dat de vier beheersaspecten tijd, geld, scope en kwaliteit onder-
ling afhankelijk zijn.
- De duivelsdriehoek beschrijft alleen de afhankelijkheid tussen de beheersaspecten tijd,
geld en kwaliteit en dat is hier niet relevant. In deze situatie wordt juist de scope uitge-
breid.
Score:
- Bij de keuze van het juiste concept en bij de juiste toelichting ieder 1 punt. 2x1 punt
3.02 ISO 21500 (2 punten)

Antwoordmodel:
- Qua structuur sluit de PMBoK het beste aan op de ISO 21500:
- Het raamwerk, standaarden en kennisgebieden van de PMBoK komen overeen met de
NEN-ISO 21500. De processen en de thema’s van PRINCE2 wijken af.
- De ISO 21500 en de PMBoK hanteren geen projectmanagementprincipes. Dat doet
PRINCE2 wel.
Score:
- Bij de juiste keuze. 1 punt
- Bij een juiste onderbouwing (2 redenen). 1 punt
3.03 Keuze projectmanagementmethode (3 punten)

Antwoordmodel:
Persoon Methode Toelichting
- Voortdurende zakelijke rechtvaardiging is belangrijk
Monique PRINCE2
- Betrekken gebruikers en leveranciers op stuurgroepniveau is belangrijk
- Werkt op basis van vaste prijs, tijd en specificaties
Peter PMBoK
- Met name gericht op het aansturen van de uitvoering
- Met name gericht op de verbinding van het team met het projectdoel
Igor PMC - Inbreng en samenwerking van de teamleden erg belangrijk bij de inrich-
ting en uitvoering van het project
Score:
- Bij de juiste keuze van de methode met tenminste één juiste reden. 3x1 punt
IPMA C.indb 281 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f
282 Bijlage
Antwoorden open vragen 4.01

4.01.01 Projectopdracht (3 punten)
Antwoordmodel:
Projectopdracht Invulling op basis van de casus
1 Raakvlakken Implementatie nieuw besturingssysteem
2 Beperkingen Lopende projecten mogen er geen last van hebben
3 Aanpak Uitvoering door de eigen IT-afdeling
4 Aanname Huidige IT heeft voldoende tijd
Hoofdpunten business Alternatieven:
5a case - Huidige methodiek geeft te weinig inzicht in de voortgang
- Integreren in bedrijfsadministratie is te complex en duurt te lang
Strategie:
5b - Projectdoel sluit aan op strategie van de organisatie om professio-
neler te gaan werken
Score:
- Alle 6 onderdelen correct (1, 2, 3, 4, 5a, 5b). 3 punten
- Bij 4 of 5 onderdelen correct. 2 punten
- Bij 2 of 3 onderdelen correct. 1 punt
4.01.02 Projectbeslissing (3 punten)

Antwoordmodel:
1. Er is nog geen sprake van een project: er is nog geen wilsovereenstemming tussen opdracht-
gever en beoogd projectmanager.
2. Projectvoorbereidingsfase: deze fase heeft tot doel:

- Zeker te stellen dat er een lonend en levensvatbaar project is;
- Zeker te stellen dat er voldoende informatie is om de projectdefinitiefase te starten;
- Zeker te stellen dat de noodzakelijke rollen en verantwoordelijkheden zijn ingevuld;
- Een faseplan op te stellen en overeen te komen voor de projectdefinitiefase.
3. Einde projectvoorbereidingsfase (decision to Justify): de autorisatie om de projectdefinitiefase
uit te voeren.
Score:
- Bij het correcte antwoord en een juiste toelichting. 1 punt
- Bij de juiste naam en tenminste 2 juiste doelen van deze fase. 1 punt
- Bij de juiste tijdsbepaling en het juiste doel van deze projectbeslissing. 1 punt
IPMA C.indb 282 7/19/2021 4:36:53 PM

9795943c1f

4.02.01 Belanghebbendenmatrix (4 punten)
Antwoordmodel:
Hoog
Leverancier CFO
Invloed
IT-afdeling Administrateurs
Laag
Laag Belang Hoog
Score:
- Assen Belang en Impact juist benoemd. 1 punt
- Leverancier heeft meer invloed dan de IT-afdeling. 1 punt
- Administrateurs hebben meer belang dan de IT-afdeling. 1 punt
- CFO heeft het meeste belang en de meeste invloed. 1 punt
4.02.02 Managen van verwachtingen (5 punten)

Antwoordmodel:
Belanghebbende Classificatie Hoe te managen
Joep Bondgenoot Maximaal samenwerken
George Opportunist Laten zien wat de baten zijn
Bianca Opponent Onderhandelen over belangen
Hans Twijfelaar Beter informeren en betrekken

Henk Vijand Betrekken via Joep
Score:
- Per goede combinatie van classificatie en hoe te managen 1 punt. 5x1 punt
4.02.03 Stakeholdermanagementstrategie en communicatieplan (2 punten)

Antwoordmodel:
Aspecten stakeholdermanagement S C
Het betrekken van belanghebbenden apart agenderen in iedere projectvergadering. S
Een stakeholderanalyse houden bij iedere faseovergang. S
Wie moet de verwachtingen managen op strategisch niveau. S
Een aparte pagina inrichten op het intranet. C
Vastleggen van de belangrijkste communicatiedoelen. C
Score:
- Alle 5 aspecten juist. 2 punten
- Bij 3 of 4 aspecten juist. 1 punt
IPMA C.indb 283 7/19/2021 4:36:54 PM

9795943c1f
284 Bijlage

4.03.01 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden (3 punten)
Antwoordmodel:
Verantwoordelijkheid /bevoegdheid D OG SG SL PM TM
a Afstemmen met de directie V
b Het verstrekken van het projectmandaat V
c Het goedkeuren van de projectopdracht V
d Het autoriseren van de uitvoering van het project V
e De dagelijkse leiding van het project V
f Het realiseren van de afzonderlijke werkpakketten V
g Zekerstellen technische haalbaarheid V
h Zekerstellen van de business case V
j Zekerstellen ‘fit for use’ V
k Het realiseren van de baten V
Score:
- Alle 10 verantwoordelijkheden/bevoegdheden juist. 3 punten
- Bij 7-9 verantwoordelijkheden/bevoegdheden juist. 2 punten
- Bij 4-6 verantwoordelijkheden/bevoegdheden juist. 1 punt
4.03.02 Projectorganisatie Parkeergarage (4 punten)

Antwoordmodel:
Stuurgroep
Seniorgebruiker Opdrachtgever Seniorleverancier

Pieterse Janssen Tilanus
Projectborging
Penning
Projectmanager
Ter Horst
Communicatie PMO
Verbeek Collings
Werktuigbouw Electrotechniek Constructeur

Pijp Wissel IJzer
Score:
- Juiste samenstelling stuurgroep. 1 punt
- Penning als projectborging rapporterend aan de stuurgroep. 1 punt
- Verbeek en Collings in een staffunctie rapporteren aan de projectmanager. 1 punt
- Pijp, Wissel en IJzer in de lijn onder de projectmanager. 1 punt
IPMA C.indb 284 7/19/2021 4:36:54 PM

9795943c1f

4.04.01 Doel en resultaat (2 punten)
Antwoordmodel:
- Doel: verbeteren effectiviteit interne processen;
- Resultaat: geïmplementeerd ERP-systeem.
Score:
- Doel en resultaat juist omschreven 1 punt. 2x1 punt
Fout rekenen indien bij het aangeven van het resultaat gebruik wordt gemaakt van werkwoorden.
Bij het benoemen van het resultaat dienen de opgeleverde producten als zelfstandig naamwoorden
te worden opgesomd.
4.04.02 Kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria (3 punten)

Antwoordmodel:
Kwaliteitsverwachtingen Acceptatiecriteria
Groot Tenminste 4 slaapkamers
Duurzaam Volledig van hout
Energiezuinig Tenminste energielabel B
Score:
- Per juiste combinatie van een kwaliteitsverwachting en acceptatiecriterium 1 punt. 3x1 punt
4.04.03 Waardenmanagement (2 punten)

Antwoordmodel:
- De verhuizing is niet vertaald in functies: inpakken - transporteren - naar binnen brengen -

uitpakken. Dan zouden ze zich hebben gerealiseerd dat de huidige keuze problemen geeft
bij het in- en uitpakken (weinig tijd) en bij het naar binnen brengen (zware meubels versus
draaitrappen).
- Er is niet nagedacht over alternatieven: laten verhuizen (ze zijn niet meer de jongsten) of het
huren van een verhuislift (voor de zware meubels naar de verdiepingen).
Score:
- Per juiste toelichting 1 punt. 2x1 punt
4.04.04 Kostenbewust ontwerpen (1 punt)

Antwoordmodel:
- Het advies is om de CMDB duurzaam te ontwerpen.
- Bij kostenbewust ontwerpen moeten de kosten gedurende de gehele productlevenscyclus
worden meegenomen en het lijkt waarschijnlijk dat gedurende de gebruiksperiode nog wel een
2e of 3e aanpassing nodig is.
Score:
IPMA C.indb 285 7/19/2021 4:36:54 PM

9795943c1f
286 Bijlage

4.05.01 Risicoregister (3 punten)
Antwoordmodel:
Nr. Aandachtspunt
1 De architect is al ziek. Dit is geen risico meer, maar een issue.
2 Het risico dat de vergunning laat is, is erg groot (4 × 5 = 20), terwijl na een paar maanden nog
steeds geen maatregel is gedefinieerd.
4 Risico-eigenaarschap bezwaren omwonenden hoort niet bij de gebruiker te liggen.
5 Identificatie strenge vorst als risico is erg laat gedefinieerd. Datum in is 15-02.
Score:
- Per juist aandachtspunt 1 punt. 3x1 punt
4.05.02 Kansmaatregelen (3 punten)

1. De kans is dat het nieuwe besturingssysteem van de klant op tijd operationeel is.
2. Kansmaatregelen voor het goedkoper implementeren van het onderhoudssysteem:
- Uitnutten: met de klant overeenkomen dat het project mag worden uitgevoerd nadat het
nieuwe besturingssysteem operationeel is.
- Delen: een bonus-malus afspraak maken met de leverancier van het nieuwe besturings-
systeem.
- Vergroten: tijdelijk capaciteit aan het andere project ter beschikking stellen.
- Negeren: niets doen, maar wel de vinger aan de pols houden.
Score:
1. Bij het correcte antwoord. 1 punt
2. Per juiste combinatie van kansmaatregel en categorie 1 punt. 2x1 punt
4.05.03 Beslisboom (3 punten)

Antwoordmodel:
1. Beslisboom:
Schade: kans 50%
Kosten € 250.000
Over land: Geen schade:

€ 200.000 kans 50%, Kosten € 0,-
Over zee:
Schade: kans 25%
€ 250.000 Kosten € 200.000
Geen schade:
kans 75%. Kosten € 0,-
2. Te verwachten transportkosten:
- Transport over land: € 200.000,- + 0,5 × € 250.000,- = € 325.000,-.
- Transport over zee: € 250.000,- + 0,25 × € 200.000,- = € 300.000,-.
3. De voorkeur is transport over zee.
Score:
- Per correct antwoord 1 punt. 3x1 punt
IPMA C.indb 286 7/19/2021 4:36:54 PM

9795943c1f

4.06.01 Projectsuccescriteria (2 punten)
Antwoordmodel:
- Het project is op tijd en binnen budget opgeleverd.
- De klant heeft steeds een actueel overzicht van de status van alle projecten.
- De projectmanagers zijn tevreden: het is nu voor hen veel gemakkelijker om gegevens in te
voeren.
Score:
4.06.02 Project(management)succes (2 punten)

Antwoordmodel:
1. Projectsucces: de klant is erg tevreden met en het projectteam erg trots op het projectresultaat,
omdat de organisatie daarmee haar leidende positie op de wereldmarkt kan versterken.
2. Projectmanagementsucces: de gebruikers en de leden van de stuurgroep zijn erg tevreden hoe
de projectmanager het probleem met de clean-air eisen heeft opgelost.
Score:
4.06.03 Diamond model - Windmolenpark (4 punten)

Antwoordmodel:
Dimensie Waarde Toelichting Aanpak
Nieuwigheid Doorbraak Is nog niet eerder vertoond Laat bevriezen eisen
Technologie Hoog Anderen nog niet gelukt Laat bevriezen ontwerp

Complexiteit Verzameling Koppeling 3 systemen Formeel inrichten
Snelheid Kritisch De concurrentie vóór blijven Autonomie
Score:
- Per juiste dimensie met bijbehorende waarde, toelichting en aanpak 1 punt. 4x1 punt
IPMA C.indb 287 7/19/2021 4:36:54 PM

9795943c1f
288 Bijlage

5.01.01 Projectdefinitiefase (2 punten)
Antwoordmodel:
- Opstellen basis programma van eisen i.p.v. een volledig en gedetailleerd programma van eisen;
- Opstellen faseplan voor de ontwerpfase (1e uitvoeringsfase);
- Aanscherpen projectdefinitie;
- Uitwerken projectorganisatie;
- Overeengekomen projectstrategieën, werkprocedures en communicatieplan;
- Inrichten projectsupport (indien noodzakelijk);
- Opstellen overkoepelend projectmanagementplan.
Score:
- Per 2 juiste verbeterpunten en/of acties 1 punt. 2x1 punt
5.01.02 Projectstart (3 punten)

Antwoordmodel:
Soort bijeenkomst - Project Start-Up
Doel bijeenkomst - Overeenkomen projectopdracht/ op te leveren resultaten
- Overeenkomen projectaanpak/ concept projectplan
Deelnemers bijeenkomst - Vertegenwoordigers management en leden stuurgroep incl.
Hoofd Financiën en Hoofd ICT
- Vertegenwoordiging gebruikers (de projectmanagers)
- Leverancier/experts (let op: niet het gehele projectteam)
Score:
IPMA C.indb 288 7/19/2021 4:36:54 PM

9795943c1f

5.02.01 Scope (2 punten)
Antwoordmodel:
Scope - Invoeren digitale patiëntendossier voor CC
- Digitaliseren files van CC
- Actualiseren procedures voor CC
- Inrichten nieuwe applicaties voor CC
Afbakening - Dezelfde onderdelen maar dan voor de andere afdelingen ziekenhuis
- Inrichten van de nieuwe portal
- Archiveren bestaande dossiers
Score:
- Bij de juiste beschrijving van de scope. 1 punt
- Bij de juiste beschrijving van de afbakening. 1 punt
Toelichting:
- Het ICT-team zorgt voor de ICT-ondersteuning geeft aan wie wat doet maar is geen beschrij-
ving van de scope.
- Het kunnen raadplegen van de dossiers door de huisartsen en apothekers via de nieuwe portal
is een kwaliteitsverwachting en geen onderdeel van de scope.
5.02.02 WBS (4 punten)

Antwoordmodel:
1. WBS:
Nieuwe woning
1. Buitengedeelte 2. Huis
1.1 Oprit 1.2 Tuin 2.1 Gebouw 2.2 Installaties
1.1.1 1.2.1 2.1.1 2.2.1

Grondwerk Beplanting Constructie Electra
1.1.2 1.2.2 2.1.2 2.2.2

Bestrating Grasveld Afwerking Water & riolering
2. De WBS bevat 8 werkpakketten (onderste niveau), 4 planningspakketten (tussenniveau) en 2

beheerspunten (bovenste niveau).
Score:
- WBS geheel juist getekend 1 punt; met de juiste codering 1 punt. 2x1 punt
- Aantallen geheel juist 2 punten; bij twee antwoorden juist 1 punt. 2 punten
Toelichting:
- De werkpakketten mogen ook in de combinatie werkwoord + zelfstandig naamwoord worden
weergegeven.
IPMA C.indb 289 7/19/2021 4:36:54 PM

9795943c1f
290 Bijlage
5.02.03 PBS (4 punten)

Antwoordmodel:
- Struiken verwijderen beschrijft een werkpakket en niet het gerede product.
- Bouwrijpe tuin is geen apart product dat moet worden geïnspecteerd en opgeleverd maar is een
tussenkopje en moet daarom onderscheidend worden aangegeven (bijv. een parallellogram).
- Gereedschap is geen apart product dat moet worden geïnspecteerd en opgeleverd maar is een
tussenkopje en moet daarom onderscheidend worden aangegeven (bijv. een parallellogram).
- Het beschikbare gereedschap is een extern product en moet dus onderscheidend worden
aangegeven (bijv. een ellips).
- De bestaande werkbank als extern product ontbreekt.
Toelichting:
Tuinhuisje
Bouwrijpe Geplaatst
tuinhuisje Gereedschap Werkbank
tuin
Geëgaliseerde Gekocht Beschikbaar Geplaatste

grond tuinhuisje gereedschap werkbank
Verwijderde Geplaatste Gekocht Bestaande

struiken wanden gereedschap werkbank
Aangebracht Geplaatst
dak gereedschap
Score:
- Per goede indicatie van een fout en goede toelichting 1 punt. 4x1 punt
5.02.04 PSS (4 punten)

Antwoordmodel:
- Grond egaliseren en struiken verwijderen moeten producten zijn (2 fouten).
- De geëgaliseerde grond komt na de verwijderde struiken.
- Bouwrijpe tuin is geen apart product dat moet worden geïnspecteerd en opgeleverd.
- De geplaatste werkbank en het geplaatste gereedschap komen NA het geplaatste tuinhuisje.
- De externe producten de bestaande werkbank en het beschikbare gereedschap ontbreken (2
fouten).
Toelichting:
Verwijderde Geëgaliseerde
struiken Grond
Gekocht Geplaatste Aangebracht Geplaatst

tuinhuisje wanden dak tuinhuisje
Beschikbaar Gekocht Geplaatst

gereedschap gereedschap gereedschap
Tuinhuisje
Bestaande Geplaatste
werkbank werkbank
Score:
- Per juiste indicatie van een fout en een juiste toelichting 1 punt. 4 x1 punt
IPMA C.indb 290 7/19/2021 4:36:54 PM

9795943c1f

5.03.01 Kwaliteitsmanagement (4 punten)
Antwoordmodel:
Kwaliteitsaspect Kwaliteitsacties
Kwaliteitsborging 1, 4, 8
Kwaliteitsplanning 3, 7
Kwaliteitsbeheersing 5, 9
Kwaliteitsverbetering 2, 6
Score:
- Per kwaliteitsaspect alle acties juist 1 punt. 4x1 punt
5.03.02 Normen, voorschriften en standaarden (3 punten)

Antwoordmodel:
PMBoK Standaard Het doel van de PMBok is om orde te scheppen in de wijze waarop
projecten worden gemanaged. Het gebruik is vrijwillig.
ISO 21500 Norm Een afspraak die partijen vrijwillig met elkaar hebben gemaakt over het
management van projecten via een internationale autoriteit (ISO).
OpenPM2 Standaard Het doel van de OpenPM2 is om orde te scheppen in de wijze waarop
projecten worden gemanaged. Het gebruik wordt door de EU zelf in
haar aanvragen voorgeschreven, maar is voor anderen vrijwillig.
Score:
- Per juiste classificatie en toelichting 1 punt. 3x1 punt
5.03.03 Testen (3 punten)

Antwoordmodel:
- Testgebaseerd ontwerpen > Vooraf vaststellen wat de acceptatiecriteria zijn en hoe die moeten
worden getoetst. Dat stuurt het ontwerpproces en voorkomt discussies achteraf.
- Vroeg testen > Door modellen en subfuncties te testen kan vroeg worden bijgestuurd.
- Samen testen > Test zo mogelijk samen met de gebruikers. Dat beperkt het aantal testen.
- Risicogedreven testen > Test alleen die onderdelen die een verhoogd risico hebben op afkeur;
daarmee kun je het aantal testen beperken.
Score:
- Per juist testconcept met een juiste toelichting 1 punt. 3x1 punt
5.03.04 Kwaliteitstechnieken (2 punten)

Antwoordmodel:
1. Type kwaliteitsinstrument is een regeldiagram; deze houdt niet alleen de waarden bij maar
signaleert ook als de waarden de regelgrenzen overschrijden en signaleert trendafwijkingen.
2. Doorgeven dat er in de afstelling een trendafwijking is ontstaan: je hebt meer dan 7x een éénzij-
dige afwijking van de norm gemeten.
Score:
- Per correct antwoord met een juiste toelichting 1 punt. 2x1 punt
IPMA C.indb 291 7/19/2021 4:36:55 PM

9795943c1f
292 Bijlage

5.04.01 Balkenschema Productiehal (6 punten)
Antwoordmodel
1. Balkenschema:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1 Voorlopig bouwkundig ontwerp
2 Definitief bouwkundig ontwerp Activiteit op het kritieke pad
3 Voorlopig installatie ontwerp Niet kritische activiteit
4 Definitief installatie ontwerp Speling
Belispunt uitvoering
5 Contracteren aanemer
6 Renovatie
7 Bestellen machines
8 Plaatsen machines
9 Bestrating
Oplevering
Score:
- Tijdsindicatie in bovenbalk en activiteiten in de linker kolom. 1 punt
- Juiste planning en opleverdatum. 1 punt
- Speling correct aangegeven. 1 punt
- Het tussenliggend beslispunt en oplevering apart aangegeven met doorlooptijd NUL. 1 punt
2. Inkorten planning:
- Activiteiten gedeeltelijk laten overlappen (fast track):
- Voorlopig en definitief bouwkundig ontwerp en definitief installatieontwerp gedeeltelijk
laten overlappen;
- Bestrating, plaatsen machines en renovatie gedeeltelijk laten overlappen.

- Inzetten extra capaciteit op het kritieke pad (crashing):
- Verkorten bouwkundige ontwerpen en definitief installatieontwerp;
- Verkorten renovatie als langste activiteit.
Score:
- Fast track met 2 juiste voorbeelden. 1 punt
- Crashing met 2 juiste voorbeelden. 1 punt
IPMA C.indb 292 7/19/2021 4:36:55 PM

9795943c1f
5.04.02 Precedence chart extra (6 punten)

Toelichting:
2 4 6 6 3 11
B C
8 6 12 12 4 15
0 2 2 2 3 5 5 6 11 11 2 13 15 2 17
A D E F L
0 0 2 2 0 5 5 0 11 13 2 15 15 0 17
2 4 6 6 2 11 11 4 15
G H K
5 3 9 9 0 11 11 0 15
Antwoordmodel:
1. Doorlooptijd: 17 dagen;
2. Kritieke pad: A - D - E - H - K - L;
3. Vroegst mogelijke startdatum activiteit F: einde dag 11, ofwel dag 12;
4. Laatst mogelijke einddatum activiteit B: dag 12;
5. Totale speling van activiteit G: 9 - 6 = 3 dagen;
6. Vrije speling van activiteit G: 6 - 6 = 0 dagen.
Score:
IPMA C.indb 293 7/19/2021 4:36:55 PM

9795943c1f
294 Bijlage
5.04.03 Kansberekening gebaseerd op PERT (5 punten)

1. Antwoordmodel:
- Gemiddelde doorlooptijd per activiteit: µ = (1×O + 4×M + 1×P) / 6
- Gemiddelde doorlooptijd van het project: S gemiddelde doorlooptijden per activiteit = 26
Score:
2. Antwoordmodel:
- Standaardafwijking per activiteit: s = (P - O) / 6
- Variantie per activiteit: VAR = s2
- Variantie project: VARp = S VAR per activiteit = 24,89
- Standaardafwijking project: s = √ VARP= 4,99
Score:
- Bij de juiste waarde van de variantie voor het project en de juiste berekening. 1 punt
- Bij de juiste waarde van de standaardafwijking voor het project en de juiste berekening. 1 punt
3. Antwoordmodel:
De kans dat het werk kan worden opgeleverd binnen 30 dagen:
- Z = (X - µ) / s = (30 - 26) / 4,99 = 0,802;
- De kans dat het werk kan worden opgeleverd in 30 dagen is 79,39%.
Score:
- Bij de juiste berekening van de Z-waarde voor het project 1 punt
- Bij het correcte antwoord. 1 punt
Toelichting:
Duur Project totaal

Activiteit
Optimistisch Modus Pessimistisch µ Var.
A 3 4 17 6 2,33 5,44
B 1 3 11 4 1,67 2,78
C 4 5 24 8 3,33 11,11
D 1 3 11 4 1,67 2,78
E 1 3 11 4 1,67 2,78
Totaal 26 4,99 24,89
IPMA C.indb 294 7/19/2021 4:36:55 PM

9795943c1f

5.05.01 Capaciteitsplanning (2 punten)
Antwoordmodel:
Managementactie Actie Toelichting
1. Leveling - Verlengen activiteiten 4 en 5 - Deze activiteiten hebben nog speling
2. Crashing - Inkorten activiteit 1 en 2 - Activiteiten liggen op het kritieke pad
- Hebben de laagste bezetting
Score:
- Per juiste actie, benaming en toelichting 1 punt. 2x1 punt
5.05.02 Bruto-netto SAP (3 punten)

Antwoordmodel:
- Inzet per persoon: 52 × 5 - 40 = 220 dagen per jaar;
- Inzet per persoon: 220 × 36 / 5 = 1.584 uur per jaar;
- Totaal beschikbare capaciteit: 10 × 1.584 = 15.840 uur;
- Reservecapaciteit: 15.840 - 10.000 = 5.840 uur;
- Beschikbaar gedeelte: 5.840 / 15.840 = 0,37.
Score:
- Bij de juiste inzet per persoon per jaar (1.584 uur). 1 punt
- Bij de juiste reservecapaciteit (5.840 uur). 1 punt
- Bij het juiste beschikbare gedeelte (0,37). 1 punt
5.05.03 Critical chain (3 punten)

Antwoordmodel:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
A
B Kritieke keten
C Niet kritieke keten
D Project- en aanvoerbuffer
E
F
G
Oplevering
1. Einde week 18
2. Begin week 6
3. 5 Weken
Score:
IPMA C.indb 295 7/19/2021 4:36:55 PM

9795943c1f
296 Bijlage

5.06.01 Kostencategorieën (2 punten)
Antwoordmodel:
- Kostendragers:
- Aanschaf CRM-pakket > met kostenposten: inkoopkosten en licentiekosten;
- Implementatie > met kostenposten: kosten inrichting / testkosten / kosten trainen;
- Kostensoorten > eigen uren / inhuur / inkoopkosten / licentiekosten;
Score:
- Bij alle categorieën juist. 2 punten
- Bij 2 of 3 categorieën juist. 1 punt
5.06.02 Projectbegroting (3 punten)

Antwoordmodel:
Fundering € 50.000,-
Ruwbouw € 100.000,-
Afwerking + € 50.000,-
Bouwkosten € 200.000,-
Post onvoorzien 10% bouwkosten (unknown-unknown) + € 20.000,-
Budget projectmanager € 220.000,-
Score:
1. Projectbudget projectmanager is € 220.000,- . 1 punt
2. Contingency reserve (known-unknown) = risicobudget = € 20.000,-. 1 punt
3. Managementreserve (unknown-unknown) = wijzigingsbudget + post onvoor- 1 punt
zien = € 30.000,-.
5.06.03 Responsibility Assignment Matrix (3 punten)

Antwoordmodel:
Nieuwe Woning
1. Constructie 2. Installaties
1.1 Ruwbouw 1.2 Afbouw
RAM
Nieuwe woning
1.1.2 Betonwerk
1.2.2 Schilderen
1.1.1 Fundering
1.2.1 Stucwerk
2.3 Riolering
2.1 Electra
2.2 Water
1.1.3 Dak
Organisatie-
Firma Beton
Firma Klus
Firma Verf
Firma Draad
Firma Pomp
Score:
- Bij de juiste WBS, juiste codering en juiste combinatie WBS/OBS ieder 1 punt. 3x1 punt
IPMA C.indb 296 7/19/2021 4:36:55 PM

9795943c1f

5.07.01 Business case (4 punten)
Antwoordmodel:
1. Gegevens die ontbreken:
- Redenen waarom het project nu moet worden uitgevoerd;
- Hoe dit project aansluit op de bedrijfsstrategie van de onderneming;
- Overwogen alternatieven en waarom daar niet voor gekozen is;
- Gebruiksperiode nieuwe projectadministratie;
- Belangrijkste risico’s.
2. In te vullen onderdelen business case:
- Baten > 10 uur tijdsbesparing administrateur per week;
- Negatieve consequenties > € 2.000,- extra licentiekosten/jaar;
- Investeringskosten > € 100.000,-;
- Tijd > oplevering vóór 1 april.
Fout rekenen:
- Tijdsbesparing als financiële bate: er wordt namelijk niet bespaard op personeelskosten;
- Opnemen extra licentiekosten als kosten;
- Opsplitsen investeringskosten;
- Opsplitsen tijdsplanning.
Score:
- Bij 3 juiste ontbrekende gegevens. 1 punt
- Per iedere juist beschreven onderwerp in de business case 1 punt. 3x1 punt
5.07.02 Ontwikkeling business case (3 punten)

Antwoordmodel:
1. De business case op hoofdpunten is opgesteld tijdens de haalbaarheidsstudie.
2. De business case is uitgewerkt tijdens de definitiefase.
3. De business case is/wordt geactualiseerd:
- Einde ontwerpfase vóór de definitieve GO voor de aanbesteding;
- Bij de beoordeling van het nieuwe ontwerp vóór de goedkeuring van de uitvoering;
- Bij de oplevering.
Toelichting:
- In de definitiefase wordt de BC uitgewerkt en niet geactualiseerd.
- Bij wijzigingsverzoeken wordt wel de impact op de BC getoetst maar wordt de BC niet geac-
tualiseerd. Dat gebeurt alleen als blijkt dat door het verzoek de projecttoleranties dreigen te
worden overschreden en een afwijkingsplan moet worden opgesteld.
- Bij een postinvesteringsbeoordeling worden wel de (te realiseren) baten vergeleken met de
gedefinieerde baten in de business case die in de definitiefase is opgesteld, maar wordt de
business case niet meer geactualiseerd.
Score:
IPMA C.indb 297 7/19/2021 4:36:55 PM

9795943c1f
298 Bijlage

6.01.01 Overeenkomsten (2 punten)
Antwoordmodel:
1. Er is sprake van een resultaatovereenkomst, aangezien de specificaties en de duur vastliggen.
2. Nee, omdat zij in meerdere landen werken en zij moeten kunnen anticiperen op toekomstige
nieuwe wettelijke regels.
Score:
6.01.02 Inkoopstrategie en contracteringsplan (3 punten)

Antwoordmodel:
1. Inkoopstrategie en inkoopplan worden voor het eerst opgesteld in de projectdefinitiefase.
2. De inkoopstrategie omvat de hoofdcontractstructuur, het ontwerpproces op hoofdpunten en
de marktbenadering op hoofdpunten.
3. Onderdelen contracteringsplan/inkoopplan:
- Aan te besteden werkpakketten - Tijdsplanning voor de selectie en aanbesteding
- Wijze van aanbesteding - Wie verantwoordelijk is voor selectie en aanbesteding
- Keuze van de contracttypes - Benodigde capaciteit voor de selectie en aanbesteding
- Selectie- en gunningscriteria
Score:
6.01.03 Contracteren (2 punten)

Antwoordmodel:
- Tekenen intentieovereenkomst (letter of Intent) waarin de spelregels, vergoedingen en even-
tueel copyright tijdens het aanbestedingsproces worden vastgelegd.
- Tekenen voorovereenkomst waarin de firma SNEL alvast de opdracht krijgt de wettelijke regels
uit te zoeken, terwijl de onderhandelingen over de rest van de opdracht worden voortgezet.
Score:
6.01.04 Claimstrategie (2 punten)

Antwoordmodel:
1. Offensieve claimstrategie.
2. Zolang de claim enigszins redelijk lijkt, deze ook (ruimhartig) toekennen en tevens niet auto-
matisch een tegenclaim indienen.
Score:
1. Bij het correcte antwoord. 1 punt
2. Bij de correcte toelichting waarbij beide onderstreepte aspecten zijn genoemd. 1 punt
IPMA C.indb 298 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f

6.02.01 Wijzigingen (2 punten)
Antwoordmodel:
1. De wijziging moet worden goedgekeurd door de opdrachtgever.
Toelichting:
De geschatte kosten van de wijziging overschrijden het resterende wijzigingsbudget, dus vallen
buiten de autoriteit van Helen Vlok. De projectmanager mag geen wijzigingen goedkeuren met
betrekking tot de eerder goedgekeurde baselines.
2. De wijziging moet zoveel mogelijk worden betaald uit het wijzigingsbudget en het resterende
deel uit de managementreserve.
Toelichting:
Primair moeten wijzigingen worden betaald uit het wijzigingsbudget. De post onvoorzien is
bedoeld voor onvoorziene tegenslagen in de uitvoering. Een tolerantie is geen budget.
Score:
6.02.02 Configuratiemanagement (2 punten)

Antwoordmodel:
1. Aantal records:
- Laptops van alle medewerkers 1500
- Tijdelijke computers 100
- Nieuwe computers + 300
- Totaal aantal records 1900
2. Updates CMDB
- Oude computers ingenomen 1500
- Nieuwe computers uitgegeven 300
- Tijdelijke computers uitgegeven 1200
- Goedgekeurde wijzigingen 30
- Aangepaste computers uitgegeven 1200
- Tijdelijke computers weer ingenomen + 1200
- Totaal aantal updates 5430
Score:
IPMA C.indb 299 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f
300 Bijlage

6.03.01 Dossierstructuur (2 punten)
Antwoordmodel:
- Verslagen stuurgroepvergadering: opnemen in fasedossiers;
- Issueregister opnemen in kwaliteitsdossier;
- Kwaliteitsregister opnemen in kwaliteitsdossier;
- Update business cases opnemen in projectdossier;
- Ontwerpen opnemen in specialistendossiers.
Score:
- Per 2 juiste verbeterpunten 1 punt. 2x1 punt
6.03.02 I/O-matrix (2 punten)

Antwoordmodel:
Rapporten Benodigde input
Projectvoortgangsrapport - Teamvoortgangsrapporten
- Testregister
- Goedgekeurd faseplan
Testregister - Teamvoortgangsrapporten
- Testresultaten
- Goedgekeurd faseplan
Score:
- Per correct antwoord per managementdocument 1 punt. 2x1 punt
IPMA C.indb 300 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f

6.04.01 Traditionele kostenslipchart (3 punten)
Antwoordmodel:
1. Omdat de kosten die per maand gemaakt worden, verschillend zijn.
2. De opgave voor eind maand 5 is foutief voor zowel wat is gerealiseerd (€ 90.000,- en er staat
getekend € 80.000,-) als wat de nog te verwachten kosten zijn (€ 150.000,- en er staat getekend
€ 155.000,-).
3. Eind maand 4, omdat dan al kan worden voorzien dat de toegestane tolerantie zal worden
overschreden.
Score:
6.04.02 Escalatieprocedure (1 punt)

Antwoordmodel:
- De opdrachtgever moet deze uitloop goedkeuren. De uitloop overschrijdt de fasetolerantie van
één maand, maar blijft onder de projecttolerantie van drie maanden.
Score:
- Per correct antwoord met een juiste toelichting. 1 punt
6.04.03 Earned Value Analyse (5 punten)

Antwoordmodel:
Budget Planning Besteed % gereed Earned Cost to Cost at

Activiteiten
(BAC) (PV) (AC) (PC) Value Complete Completion
A 80 56 72 80 64 18 90
B 110 55 90 60 66 60 150
C 90 27 10 20 18 40 50
D 120 24 15 10 12 135 150
E 20 5 0 0 0 20 20
Totaal 420 167 187 38,10 160 273 460
Ervan uitgaande dat je de huidige resultaten kunt extrapoleren:

1. Earned value van activiteit A: EV = PC × BAC = 0,80 × 80 = 64
2. Totaal te verwachten kosten van activiteit B: CAC = AC / PC = 90 / 0,60 = 150
3. Nog te verwachten kosten van activiteit C: CTC = CAC - AC = 50 - 10 = 40, of
Alternatieve berekening: CTC = (1 - PC) × AC / PC = 0,80 × (10 / 0,20) = 40
4. Schedule variance van het totale project: SV = EV - PV = 160 - 167 = -7
5. Cost performance index van het totale project: CPI = EV / AC = 160 / 187 = 0,85
Score:
- Per correct antwoord met een juiste berekening 1 punt. 5x1 punt
IPMA C.indb 301 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f
302 Bijlage

6.05.01 Doorvoeren van innovaties (2 punten)
Antwoordmodel:
1. Innovators en early adaptors
2. 16%
Score:
6.05.02 Lerende organisatie (3 punten)

Antwoordmodel:
1. Disciplines waaraan het schort:
- Mentale modellen: mensen komen uit totaal verschillende organisaties;
- Teamleren: ieder leert van zijn of haar ervaringen maar niet als team; dat is toch wat
anders;
- Bouwen aan een gedeelde visie: ieder heeft een eigen beeld hoe we ons moeten positi-
oneren;
- Systeemdenken: men ziet de onderliggende patronen niet;
2. Systeemdenken: stelt het management in staat de onderliggende patronen te zien en de andere
disciplines met elkaar te verbinden.
Score:
1. Bij 3 disciplines juist benoemd en toegelicht. 2 punten
Bij 2 disciplines juist benoemd en toegelicht. 1 punt
2. Bij het correcte antwoord en een juiste toelichting. 1 punt
IPMA C.indb 302 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f

6.06.01 Projecteindrapport (3 punten)
Antwoordmodel:
- Een beschrijving van het opgeleverde projectresultaat;
- Vergelijking resultaten met het initiële projectplan;
- Aanbevelingen van vervolgacties met daarin nog potentiële interessante functionaliteiten die
zouden kunnen worden ontwikkeld, maar die echter geen onderdeel uitmaken van het project.
Score:
6.06.02 Projectafsluiting (3 punten)

Antwoordmodel:
- Een officiële opname van het eindproduct door de gebruikers en beheer & onderhoud (verkla-
ring van acceptatie);
- Een officiële oplevering van het eindresultaat (protocol van oplevering);
- Een officiële afsluiting van het project (op basis van het projecteindrapport) en decharge van
hem en het projectteam door de opdrachtgever.
Score:
IPMA C.indb 303 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f
304 Bijlage

7.01.01 Covey (3 punten)
Antwoordmodel:
Eigenschap Oordeel Toelichting
Werk proactief Zij heeft geprobeerd een template aan te passen wat
Negatief buiten haar invloed lag.
Begin met het einde voor Positief Omdat zij nog geen ervaring had en zij toch door wil
ogen groeien in projecten heeft zij tijdelijk een functie aange-
nomen als PMO-er.
Begin bij het begin Negatief Zij besteedt te weinig tijd aan de rapportages terwijl dat
haar belangrijkste taak is en waarin zij zich verder wilt
ontwikkelen.
Houd de zaag scherp Zij neemt te weinig tijd voor zichzelf: zij holt achter de
Negatief feiten aan.
Score:
- Per juiste combinatie van eigenschap, oordeel en toelichting 1 punt. 3x1 punt
7.01.02 Emotionele intelligentie (3 punten)

Antwoordmodel:
Aspect Oordeel Toelichting
Zelfbewustzijn Negatief Hij realiseert zijn overgevoeligheid niet.
Zelfmanagement Negatief Hij wordt steeds erg boos als hij denkt achtergesteld te worden.
Zelfmotivatie Negatief Anderen moeten steeds vertellen wat hij moet doen.
Sociaal bewustzijn Positief Je kunt altijd je verhaal bij hem kwijt. Hij is erg empatisch.
Score:
- Per juiste combinatie van aspect, oordeel en toelichting 1 punt. 3x1 punt
7.01.03 Rationele emotieve therapie (3 punten)

Antwoordmodel:
1. Kenmerken van irrationele overtuigingen zijn:
- Overdreven generalisaties > hij is altijd te laat;
- Zwart/wit oordeel over de ander > hij is een waardeloze kerel;
- Eisende opvattingen > dit moet anders;
- Rampdenken > als we zo doorgaan leveren we nooit op tijd op.
2. Aanleiding (A), Bril (B), Consequenties (C), Dialoog (D), Effecten (E), Fluitend de wereld in
(F).
3. Een actie vanuit jezelf: bijvoorbeeld het actief in gesprek gaan met de tegelzetter om de
gevolgen van zijn gedrag voor het project doeltreffend en los van oordelen te bespreken.
Score:
IPMA C.indb 304 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f
7.01.04 Stappen in doelbepaling (3 punten)

Antwoordmodel:
- Stel uitdagende maar haalbare doelen; het is twijfelachtig of het haalbaar is hetzelfde te willen
wegen als toen je jong was.
- Je maakt geen gebruik van doelversterkende factoren, bijvoorbeeld het delen met personen die
je mentale steun kunnen geven.
- Je maakt geen gebruik van doelondersteunende factoren door bijvoorbeeld concrete tussen-
doelen te stellen die kunnen bevestigen dat je uitdagende doel dichterbij komt en te onder-
zoeken waarom je zo graag wilt afvallen.
- Je geeft jezelf dan ook geen doelgerelateerde beloningen als je de tussendoelen realiseert.
- Je meet en leert niet van de voortgang: wat heb je de afgelopen week gedaan en gegeten en wat
heeft dit voor resultaat opgeleverd?
- Je verwerkt niet de gevolgen: je hebt op basis daarvan ook niet je strategie aangepast als bepaalde
zaken niet werken of juist erg effectief bleken te zijn.
Score:
- Per juiste referentie naar de Goalsetting theorie en referentie naar de casus 1 punt. 3x1 punt
IPMA C.indb 305 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f
306 Bijlage

7.02.01 Netwerk van betrokken partijen (3 punten)
Antwoordmodel:
1. De vrienden van Machmoed en Monique hebben sterke banden met elkaar. De personen in het
netwerk van Frans hebben zwakke banden met elkaar.
2. Machmoed is een kennisdeler, Monique is een verkoper en Frans is een verbinder.
3. Een open netwerk omdat men elkaar niet persoonlijk kent.
Score:
- Per juiste aspect en toelichting 1 punt. 3x1 punt
7.02.02 Ethiektoets (2 punten)

Antwoordmodel:
Toets Vraagstelling Casus
Brillentoets Is het handelen aanvaardbaar Xania zal dit absoluut niet op prijs stellen.
gezien vanuit het perspectief
van anderen?
Regelgevingtoets Voldoet het handelen aan de In hun contract staat geen concurrentiebeding.
weten regelgeving?
Score:
IPMA C.indb 306 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f

7.03.01 Interne ruis (2 punten)
Antwoordmodel:
- Selectieve perceptie - Ze hoort alleen wat ze horen wil. Marloes geeft met de woorden ‘nu het
alsnog tot me doordringt’ aan dat het onderwerp aan haar voorbij is gegaan, terwijl het onder-
werp in de laatste vergadering duidelijk besproken is.
- Cognitieve dissonantie - Ze krijgt negatieve emoties, omdat ze het oneens is met de boodschap: ze
krijgt de kriebels.
Score:
- Per juiste vorm van interne ruis met bijbehorende betekenis en toelichting 1 punt. 2x1 punt
7.03.02 Von Thun (2 punten)

Antwoordmodel:
Aspect Betekenis Toelichting ahv de casus, bijv.
Appellerend Het appèl wat de zender met de boodschap Je moet je mond houden en gewoon
doet op de ontvanger. doen wat je gezegd wordt.
Expressief De informatie die de zender over zichzelf Ik verlies mijn geduld.
geeft.
Relationeel Hoe de zender de ontvanger ziet. Als een ondergeschikte.
Score:
- Per juist aspect met bijbehorende betekenis en toelichting 1 punt. 2x1 punt
7.03.03 Feedback (3 punten)

Antwoordmodel:
- Wacht niet te lang met feedback geven;
- Geef feedback niet ‘en plein public’;
- Geef geen feedback over situaties van horen zeggen;
- Beschrijf het ongewenste gedrag en niet de veronderstelde achterliggende ongewenste houding.
Score:
- Per juiste verbetersuggestie 1 punt. 3x1 punt
7.03.04 Workshop (2 punten)

Antwoordmodel:
- Het is belangrijk het vraagstuk van te voren af te bakenen.
- Een draaiboek ontbreekt: een interactieve aanpak moet je organiseren.
- Een introductie door de opdrachtgever als probleemeigenaar verdient aanbeveling.
- Een uitgebreide PowerPoint presentatie is geen ideale manier om een workshop te starten.
- Zorg voor een onafhankelijke facilitator (bijv. een ervaren collega van een ander project).
- Spreek aan het begin spelregels af: voorkom dat enkele dominante personen de workshop
gijzelen.
- Zorg dat alle deelnemers actief deelnemen.
- Zorg voor een snellere opvolging.
Score:
- Per 2 juiste verbetervoorstellen 1 punt. 2x1 punt
IPMA C.indb 307 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f
308 Bijlage

8.01.01 Zelfdeterminatietheorie (3 punten)
Antwoordmodel:
1. Internaliseren:
- Harm internaliseert zijn gedrag op basis van identificatie. Hij ontleent zijn gevoel van
eigenwaarde aan de omgeving waarin hij werkt.
2. Motiveren:
- Door Harm meer autonomie te geven over het werk wat hij doet (autonomie).
- Door Harm ook ander werk te geven waarbij hij zichzelf kan ontwikkelen (compe-
tentie).
- Door Harm te laten verhuizen naar de rest van het team of hem daar regelmatig uit te
nodigen (verbondenheid).
Score:
8.01.02 Advisering (3 punten)

Antwoordmodel:
1. Expertise-model
2. Principes:
- Blijf in contact met de realiteit: ze geeft zonder onderzoek aan wat de oplossing is.
- De klant is de eigenaar van het probleem en de oplossing: ze geeft aan dat zij het
probleem met Peter wel voor de klant zal oplossen.
Score:
8.01.03 Roos van Leary (3 punten)

Antwoordmodel:
1. Ondergedrag roept bovengedrag op en andersom. Tegengedrag roept tegengedrag op en
samengedrag roept samengedrag op.
2. Jan neemt een boven-tegen positie in, je voorgenomen positie was een onder-tegen.
3. Neem bij voorkeur een onder-samen positie in, bijvoorbeeld: ‘Ik begrijp dat je dit het liefst
samen wilt beslissen. Wat stel je voor?’.
Score:
Bij antwoord op vraag 3 hoeft geen voorbeeld te worden gegeven.
IPMA C.indb 308 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f
8.01.04 Herzberg (3 punten)

Antwoordmodel:
1. Mogelijke motiverende acties zijn:
- Geef teamleden meer verantwoordelijkheid;
- Geef ook eens complimentjes;
- Probeer het werk meer afwisselend te maken;
- Geef ruimte voor persoonlijke groei;
- Stel subdoelen en vier deze samen zodra deze worden bereikt;
- Maak duidelijk dat het project belangrijk is.
Score:
- Bij 3 juiste motiverende acties. 2 punten
- Bij 2 juiste motiverende acties. 1 punt
2. Herzberg geeft aan dat door het wegnemen van hygiënefactoren alleen de klachten afnemen,
maar de motivatie niet stijgt. De andere dan de onder 1. genoemde aspecten uit de casus zijn
hygiënefactoren.
Score:
- Bij een juiste toelichting. 1 punt
IPMA C.indb 309 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f
310 Bijlage

8.02.01 Hersey & Blanchard (4 punten)
Antwoordmodel:
1. C3, hoge bekwaamheid, geringe bereidheid.
2. Overleggen (S3).
3. Voorbeelden:
- Luister en toon begrip voor de situatie;
- Tracht de kern van de problemen die het functioneren in de weg staan scherp te krijgen;
- Optimaliseer de voorwaarden waaronder Martijn het werk kan uitvoeren; bijv. door hem
gedeeltelijk thuis te laten werken;
- Probeer samen de problemen op te lossen, bijv. door het toewijzen van een assistent;
- Faciliteer, maar laat de verantwoordelijkheid van de taak zo veel mogelijk bij Martijn;
- Zorg dat Martijn het eens is met de genomen beslissingen.
Toelichting:
- Een referentie naar het belang van het project en zijn carrière is niet juist.
- De voorbeelden moeten aansluiten op ‘overleggen’.
Score:
8.02.02 Balans rolopvatting en rolverwachting (4 punten)

Antwoordmodel:
- Rolinhoud: die zaken oppakken die bij de rol horen. Andy pakt zijn verantwoordelijkheid op
om er voor te zorgen dat het project op tijd wordt gerealiseerd.
- Rolopvatting: de persoonlijke wijze waarop iemand invulling geeft aan zijn rol. Andy geeft
zonder overleg directief aanwijzingen aan Peter.
- Rolverwachting: de verwachting van de omgeving ten aanzien van de manier waarop de rolin-
houd vorm en inhoud behoort te krijgen. Peter verwacht dat Andy eerst met hem overlegt.
- Rolvermenging: op de stoel van de ander gaan zitten. Andy gaat op de stoel van Peter zitten
door te denken dat hij zelf wel kan beoordelen dat Saskia twee weken eerder vrij kan worden
gemaakt.
Score:
- Per juiste toelichting aan de hand van de casus 1 punt. 4x1 punt
8.02.03 Goleman (3 punten)

Antwoordmodel:
1. Gezaghebbende stijl.
2a. Democratische stijl is het meest geschikt wanneer de ervaringen van de teamleden cruciaal
zijn voor het bepalen van de beste aanpak. Dat is hier niet aan de orde.
2b. Dwingende stijl is heel directief en is het meest geschikt in een crisissituatie en daar is hier
geen sprake van. Deze stijl wordt door ervaren teamleden al heel snel ervaren als een keurslijf.
Score:
IPMA C.indb 310 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f
8.02.04 Scouller (4 punten)

Antwoordmodel:
1. Dimensies:
- Zorgen voor de eenheid en samenhang van de groep: teamleden werken solistisch;
- Aandacht voor het individu: Els loopt er wat verloren bij.
2. Niveaus:
- Privaat: hij heeft niet in de gaten dat Els er verloren bijloopt;
- Publiek: hij vergeet het team mee te nemen nadat de doelen en taken zijn gesteld;
- Persoonlijk: hij is niet bezig met zijn eigen ontwikkeling. Hij werkt op de automatische
piloot.
Score:
- Per correct antwoord en juiste toelichting 1 punt. 4x1 punt
IPMA C.indb 311 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f
312 Bijlage

8.03.01 Tuckman (4 punten)
Antwoordmodel:
1. Storming fase;
2. Overtuigen (S2);
3. Mogelijke effectieve interventies:
- Bespreekbaar maken van tegenstellingen en meningsverschillen in de groep;
- Stimuleren discussies, aanmoedigen en delen inzichten;
- Bespreken projectplan en aanpak met hele team;
- Aangeven hoe moet worden samengewerkt;
- Mensen aanspreken op hun resultaat;
- Duidelijk maken dat jij uiteindelijk beslist.
Score:
- De juiste teamontwikkelingsfase. 1 punt
- De juiste stijl van leidinggeven. 1 punt
- Bij 3 effectieve interventies. 2 punten
- Bij 2 effectieve interventies. 1 punt
8.03.02 Belbin (4 punten)

Antwoordmodel:
1. Team 1 en wel omdat:
- Voor uitvoeringsgericht: Bedrijfsman en Vormgever;
- Voor beheersing: Zorgdrager en Waarschuwer;
- Voor teamvorming: Groepswerker.
2. De andere teams niet omdat:

- Creativiteit vanuit Plant en Brononderzoeker bij een nieuw kantoor niet echt noodza-
kelijk lijkt;
- De rol van Voorzitter als neutrale procedurebewaker niet echt nodig lijkt.
Score:
- Bij de juiste keuze van het team en voor de goede toelichting ieder 1 punt. 2x1 punt
- Bij de juiste toelichting waarom niet te kiezen voor de andere teams 1 punt. 2x1 punt
8.03.03 Het gaat de laatste tijd minder (2 punten)

Antwoordmodel:
1. Groepsblindheid;
2. Vervang enkele teamleden en laat belangrijke beslissingen door derden buiten het team nemen.
Score:
IPMA C.indb 312 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f
8.03.04 Managen virtuele teams (2 punten)

Antwoordmodel:
- Houd een gemeenschappelijke kick-off waar de teamleden elkaar zo mogelijk fysiek ontmoeten
en besteed daarbij ook aandacht aan de cultuurverschillen op de verschillende locaties.
- Richt de voortgangsbesprekingen formeel in via online sessies.
- Richt de teams per locatie zoveel mogelijk zelfvoorzienend in.
- Faciliteer het effectief gebruik van technologie zoals Teams of Zoom, maar bijv. ook Sharepoint.
- Richt je op zelfstandig werken en niet op het uitvoeren van individuele taken.
- Plan zo mogelijk periodiek een dag in waarin het team elkaar toch fysiek ontmoet; bijvoorbeeld
om de twee weken 1 dag samenwerken afwisselend op één van de drie locaties.
Score:
- Per 2 juiste voorstellen 1 punt. 2x1 punt
IPMA C.indb 313 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f
314 Bijlage

8.04.01 Probleem oplossen (3 punten)
1. Antwoordmodel:
- Het oplossen van het probleem met het koelsysteem is reactief.
- Het verzoek om eens te kijken naar het spoelen van de ketels is proactief.
Score:
2. Antwoordmodel:
- Besef de situatie;
- Onderzoek de situatie;
- Baken het probleem af.
Score:
- Bij 2 juiste antwoorden. 1 punt
8.04.02 De Bono (3 punten)

Antwoordmodel:
Persoon Kleur Aspect Referentie naar de casus
Marcel Rood Gevoel Naar zijn gevoel …
Hans Zwart Pessimistisch Dit werkt alleen als je heel veel korting geeft.
Els Wit Kale feiten 30 Reizen gingen niet door.
Monique Geel Positief Vakantiegangers vinden het waarschijnlijk helemaal niet erg.
Nel Blauw Proces Geeft aan dat ze Peter nog niet heeft gehoord.
Toelichting:
- Peter heeft waarschijnlijk de groene hoed maar die is nog niet aan bod geweest.
Score:
- Per correct antwoord met een juiste referentie naar de casus 1 punt. 3x1 punt
IPMA C.indb 314 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f

8.05.01 Voorwaarden Kaizen (3 punten)
Antwoordmodel:
- Continue aandacht voor verbetering: die is er blijkbaar wel. Zodra een mogelijke verbetering
wordt opgemerkt, wordt direct actie ondernomen.
- Kwaliteitscirkels: er wordt blijkbaar niet regelmatig in kwaliteitscirkels aan verbeteringen
gewerkt.
- Teamwerk: nog niet optimaal. Er wordt nog veel op elkaar gemopperd.
- Verbeter moreel: er wordt niets over trainingen genoemd. Verbetervoorstellen worden schijn-
baar wel door het management omarmd.
- Persoonlijke discipline: die is er blijkbaar onvoldoende. Iedereen vindt dat de ander zich beter
aan de afspraken moet houden.
Score:
- Per juiste voorwaarde met een juiste toelichting vanuit de casus 1 punt. 3x1 punt
8.05.02 Technieken Kaizen (3 punten)

Antwoordmodel:
- Gedrag: Andy is bevooroordeeld ten aanzien van de oorzaak. Hij denkt al de oplossing van het
probleem te weten.
- Vragenlijst:
- Hij richt zich met zijn vragen op Mensen en Methoden en laat de aspecten Machines/
Voorzieningen en Materialen van de 4M controlelijst buiten beschouwing.
- De vragen vanuit de aspecten Mensen en Methoden zijn onvolledig.
Score:
- Per juist commentaar 1 punt. 3x1 punt
8.05.03 Laufer (3 punten)

Antwoordmodel:
Principe Referentie naar agile werken, bijv.
Groen Plan en beheers om veranderingen te Verwelkom voortschrijdend inzicht
omarmen
Bruin Creëer een resultaatgerichte focus Lever regelmatig werkende software op
Definieer een productvisie (onderdeel product
Geel Ontwikkel de wil om te winnen backlog bij Scrum)
Rood Bevorder onderlinge afhankelijkheid Bouw projecten rond gemotiveerde mensen
en vertrouwen
Grijs Verbind door intensieve communicatie Zorg voor dagelijkse samenwerking tussen
gebruikers en ontwikkelaars
Score:
- Per juist principe met een juiste referentie naar agile werken 1 punt. 3x1 punt
IPMA C.indb 315 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f
316 Bijlage

8.06.01 Harvard onderhandelingstechniek (3 punten)
Antwoordmodel:
Principes Harvard-
Mogelijke toepassing in de casus
methode
Richt je op belangen en Belang directievoerder is bijv.:
niet op posities - De uitvoering blijft binnen het beschikbare budget.
- Laten zien dat hij de juiste persoon is voor de job.
Belang uitvoerder is bijv.:
- Gerechtvaardigd extra werk wordt naar behoren betaald.
- Het proces is effectief en verstoort niet de uitvoering van het werk.
- Laten zien dat jij de juiste persoon bent voor de job.
Dring aan op objectieve Ga na wat het contract en wat het UAV voorschrijft.
criteria
Zoek oplossingen in Definieer verschillende mogelijke procedures voor het vaststellen en verre-
wederzijds belang kenen van het meerwerk, voordat een voor beiden acceptabele oplossing
op basis van de objectieve criteria wordt gekozen.
Score:
- Per juist principe met daarbij een goede toelichting op basis van de casus 1 punt. 3x1 punt
8.06.02 Fasen onderhandeling (2 punten)

Antwoordmodel:
Acties 1 2 3a 3b 3c 4
Vastleggen gemaakte afspraken V

Het ontwikkelen van een BAZO V
Vaststellen procedure van de onderhandeling V
Verdiepen verkregen informatie door open vragen te stellen V
Samen onderzoeken van de mogelijkheden V
Uitnodigen van de betrokkenen V
Score
- Per 3 correcte antwoorden 1 punt. 2x1 punt
8.06.03 Aspecten van onderhandelen (3 punten)

Antwoordmodel:
Flexibiliteit Is explorerend: zij vraagt de ander om commentaar op haar conceptcontract.
Machtsbalans Versterkt zij voor zichzelf doordat zij schermt met een andere partij.
Klimaat Verbetert door de leverancier uit te nodigen op het naastgelegen buiten.
Speelruimte Vergroot zij doordat zij van haar opdrachtgever een hogere prijs mag accepteren.
Inhoud Versterkt zij door extra punten op te nemen in het conceptcontract.
Score
- Per juist aspect en een juiste referentie naar de casus 1 punt. 3x1 punt
IPMA C.indb 316 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f

8.07.01 Soorten conflicten (2 punten)
Antwoordmodel:
- Instrumenteel of zakelijk conflict - over de beste aanpak;
- Belangen- of schaarste conflict - over toewijzen van uren;
- Sociaal-emotioneel conflict - over mogen zijn wie je bent.
Score:
- Per juiste conflictbron en een goede verwijzing naar de casus 1 punt. 2x1 punt
8.07.02 Handelen in conflictfasen (2 punten)

Antwoordmodel:
1. Het conflict bevindt zich in de gevoelde fase.
2. Dit is NIET een goede aanpak. Het is belangrijk eerst een pendelstrategie op te pakken waarbij
eerst apart met de afzonderlijke partijen wordt gepraat om de gehoorde boodschap bij de
andere partij te checken zonder dat de wederzijdse irritatie de eerste verkenningen verstoren.
Score:
- De juiste fase. 1 punt
- De juiste conclusie en een juiste aanpak. 1 punt
8.07.03 Derde partij (3 punten)

Antwoordmodel:
1. Je bent bemiddelaar/mediator en geen procesbegeleider. Een procesbegeleider richt zich op het
voorkomen van conflicten.
2. Aandachtspunten:
- Vaststellen wat de motieven zijn (bijv. het conflict oplossen of zijn eigen positie
versterken).
- Wat is de aard van het conflict en in welke fase zit dit conflict?
- Is Eelco het er ook mee eens? Voorkom dat hij jou als medestander van Hans ziet.
Score:
8.07.04 Crisis (2 punten)

Antwoordmodel:
1. Handel snel. Je kunt vaak niet wachten totdat je alle informatie hebt.
2. Richt je niet op wie schuldig is, maar neem verantwoordelijkheid voor het oplossen van het
probleem.
3. Om overzicht te houden, moet je je niet zelf met alle details bemoeien.
Score:
- Bij 3 correcte antwoorden. 2 punten
- Bij 2 correcte antwoorden. 1 punt
IPMA C.indb 317 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f
318 Bijlage

9.01.01 Kernwaarden (3 punten)
Antwoordmodel:
- Het is beter slechts drie tot zes algemene kernwaarden te definiëren.
- Klantgericht zijn is te algemeen geformuleerd; wees specifieker.
- Maximale toegevoegde waarde genereren voor de aandeelhouders is geen algemene maar
een specifieke kernwaarde die de verantwoordelijkheid uitdrukt van de organisatie naar haar
aandeelhouders toe.
Score:
9.01.02 Business Model Canvas (4 punten)

Antwoordmodel:
Business model
Wijzigt Toelichting
Canvas
Kernactiviteiten nee Blijven gericht op verkoop kleding
Klanten nee Vrouwen rond de veertig
Verkoopkanalen ja Advertenties via Facebook en Google
Hulpbronnen ja Website en helpdesk
Kostenstructuur ja Van kosten winkel naar kosten webwinkel en distributie
Partners ja Distributiecentra en DHL
Waardepropositie ja Vrouwen kunnen nu thuis kleding kopen, maar minder winkelbeleving
Verdienmodel Ja Meer verkoop maar tegen lagere prijzen
Klantenrelaties ja Van contact in de winkel naar webwinkel

Score:
- Per juiste bedrijfsaspect en een juiste toelichting 1 punt. 4x1 punt
9.01.03 Strategisch prestatiemanagement (3 punten)

Antwoordmodel:
- Financieel perspectief > omzet +10%, rendement +20%
- Klantperspectief > klanttevredenheid +1.0 punten
- Intern perspectief > operationele kosten -10%
- Leer- en innovatieperspectief > alle medewerkers getraind, ICT-systemen geoptimaliseerd
Score:
- Alle 4 de perspectieven juist benoemd. 1 punt
- Per 2 perspectieven de juiste taakstellingen benoemd 1 punt. 2x1 punt
IPMA C.indb 318 7/19/2021 4:36:56 PM

9795943c1f
9.01.04 NCW (4 punten)

Toelichting:
Jaar
1 2 3 4 5 6 7
Out flow 50 100 100 0

In flow 0 100 150 150
Cash flow -50 -100 -100 0 100 150 150
Cum. cash flow -50 -150 -250 -250 -150 0 150
DCF -50 -87 -76 0 57 75 65

CDCF -50 -137 -213 -213 -156 -81 -16
Discontovoet bij 15% 1 0.87 0.76 0.66 0.57 0.50 0.43
Antwoordmodel:
1. NCW = -16;
2. IRR < 15%, omdat de NCW bij 15% op einde jaar 7 negatief is;
3. Terugverdientijd is 6 jaar (CCF = 0);
4. Break-even punt = investering / (verkoopprijs - inkoopprijs) = 250 / (2 - 0,75) = 200 stuks.
Score:
IPMA C.indb 319 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f
320 Bijlage

9.02.01 Project of programma? (3 punten)
Antwoordmodel:
1. Een programma.
2. Redenen:
- Er zijn project en lijnactiviteiten (er moeten ook personeel worden aangenomen).
- Er zijn meerdere projecten (call centrum, procedures, scherminformatie, training).
- Als opdracht moeten ook baten worden gerealiseerd (minimaliseren klachten).
Geen goed argument is dat de opdracht aansluit op de strategie van de organisatie. Dat geldt ook
voor een project.
Score:
- Keuze voor een programma. 1 punt
- Bij 3 juiste redenen. 2 punten
- Bij 2 juiste redenen. 1 punt
9.02.02 Programmaorganisatie (3 punten)

Antwoordmodel:
- Dit is inderdaad een logische invulling van die rol, omdat:
- De BCM-er ervoor verantwoordelijk is dat zijn/haar afdeling de gestelde targets ook
realiseert.
- De BCM-er vanuit die verantwoordelijkheid ook verantwoordelijk is voor het bepalen
van de eisen en het beoordelen van de projectresultaten.
Dit zijn precies de verantwoordelijkheden van de senior vertegenwoordiger van de gebruiker in de
projectstuurgroep.
Score:
IPMA C.indb 320 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f

9.03.01 Classificatie van initiatieven (3 punten)
Antwoordmodel:
- Programma Winkelformule:
- Project: verbouwing winkels
- Activiteit: aankoop nieuw assortiment
- Programma Webwinkel:
- Project: nieuwe portal
- Activiteit: afsluiten contracten met postorderbedrijven
- Activiteit: samenwerking zoeken met Bol.com
- Project studie McKinsey over herstructurering governance
- Project verhuizing naar een meer bescheiden locatie
Score:
- Per volledige beschrijving van een programma 1 punt. 2x1 punt
- Bij de juiste beschrijving van de zelfstandige projecten. 1 punt
9.03.02 Opstellen investeringsbegroting (3 punten)

Antwoordmodel:
1. Met een multicriteria-analyse kun je alleen projecten prioriteren met eenzelfde strategisch doel.
2. Stappenplan:
- Toedelen - voer een analyse uit wat de gewenste verdeling van de investering over de
4 strategische organisatiedoelen (bezuiniging, continuïteit, omzet en diversificatie) =
buckets.
- Categoriseren - wijs ieder project aan één van de buckets toe.
- Prioriteren - prioriteer per bucket die projecten op basis van voor die bucket relevante
criteria.
Score:
- Bij een correct antwoord. 1 punt
- Bij 3 juiste stappen 2 punten, bij 2 juiste stappen 1 punt. 2 punten
IPMA C.indb 321 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f
322 Bijlage

Antwoordmodel:
- Als permanente PMO-er rapporteert Maria niet aan een programmamanager maar aan de voor-
zitter van de portfoliostuurgroep of een portfoliomanager.
- De projectmanagers moeten zelf de voortgang van de projecten bijhouden en dit aan haar
rapporteren.
- Voortgangsrapportages moeten worden gestuurd aan de portfoliostuurgroep en niet recht-
streeks aan de directie.
Score

Antwoordmodel:
- Opzetten projectadministratie, c.q. kostenitems inboeken in SAP nieuwe project;
- Bijhouden logboeken;
- Opstellen verslagen voortgangsbesprekingen;
- Opstellen rapportages.
Fout rekenen:
- Boeken van de uren van de teamleden; dat kunnen ze het beste zelf doen;
- Gespreksverslagen maken van de bila’s van Maria met haar opdrachtgever: dat kan zij het beste
zelf doen.
Score:
- Opzetten projectadministratie voor het nieuwe project. 1 punt

- Beide andere antwoorden correct. 1 punt
9.04.03 Kenmerken permanente PMO (3 punten)

Antwoordmodel:
- Het is beter een overzicht op hoofdpunten van alle projecten en programma’s te verstrekken
zodat de portfoliostuurgroep kan sturen op de portfolio als geheel. De verantwoordelijkheid
van de meer gedetailleerde aansturing ligt bij de betreffende projecten programmastuur-
groepen.
- De PMO is verantwoordelijk voor het inrichten en onderhouden van de processen en de
templates die in de projecten en programma’s dienen te worden gehanteerd. De portfoliostuur-
groep moet deze goedkeuren en opleggen aan de betreffende projecten en programma’s. De
PMO kan dit niet afdwingen.
- De PMO moet niet los staan van de reguliere afdelingen maar juist gebruik maken van de info
die deze aanreiken. Haar toegevoegde waarde in deze ligt in de samenhang van de gegevens die
zij kan presenteren.
Score:
- Per correct antwoord en een juiste toelichting 1 punt. 3x1 punt
IPMA C.indb 322 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f

9.05.01 Sprint (3 punten)
Antwoordmodel:
- US13 moet staan in de kolom WIP omdat Arie er al aan begonnen is;
- US13 is blijkbaar later opgepakt dan US 24 terwijl die toch een hogere prioriteit heeft;
- US20 kan nog niet ‘done’ zijn omdat deze nog getest moet worden.
Toelichting:
- Tussentijds vrijgeven kan volgens de Scrum gids. Je hoeft niet te wachten tot de sprint review.
Score:
9.05.02 Lean Six Sigma (4 punten)

Antwoordmodel:
1. DMAIC: dit proces is bedoeld voor het verbeteren van bestaande processen. DMADV is
bedoeld voor het ontwerpen van nieuwe processen.
2. Processtappen die (niet) volledig zijn beschreven:
- Measure - nergens wordt beschreven wat de gemeten actuele situatie is.
- Control - nergens staat dat gecontroleerd is dat het nieuwe proces ook echt heeft geleid
tot minder uren.
3. Green Belt: deze voert kleine SixSigma projecten uit naast zijn reguliere werkzaamheden.
Score:
9.05.03 Kanban (3 punten)

Antwoordmodel:
1. Ja, door het invoeren van Kanban wordt het bestaande werkproces gevisualiseerd en daarna
stap voor stap geoptimaliseerd zonder dat de bestaande werkprocessen zelf direct worden
aangepast.
2. Filosofie:
- Door onderhanden werk te visualiseren worden de probleemgebieden beter zichtbaar;
- Door met trekkaarten het onderhanden werk te beperken neemt de productie toe.
3. Nee, binnen Kanban blijft werkdifferentiatie mogelijk. Kanban gaat uit van de bestaande werk-
processen die later stap voor stap worden geoptimaliseerd.
Score:
IPMA C.indb 323 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f
324 Bijlage

10.01.01 Projectcoördinatiestructuur (2 punten)
Antwoordmodel:
Voordelen Nadelen
Geen tweebazenproblematiek Veel verticale communicatie
Homogene teams Gevaar voor suboptimalisatie
Hoge technische kwaliteit van de teams Meer afstand tot de klant
Eenvoudiger bij veel verschillende locaties Meer kans op eigen afdeling eerst
Zwakkere positie projectmanager
Slechtere afstemming tussen de verschillende teams
Score:
- Bij 3 juiste voordelen. 1 punt
- Bij 3 juiste nadelen. 1 punt
10.01.02 Systeemaanpak (3 punten)

Antwoordmodel:
1. Visualisering:
Werkplaatsbon Uitleverbon Onderdelen
Werkplaats Hoofd-
Magazijn kantoor
Onderdeel Bestelling
Terugkoppelende besturing
2. Terugkoppelende besturing: als de voorraad onder een minimum komt, wordt er bijbesteld.
3. Voorwaarts koppelende besturing: op basis van werkplaatsbonnen op voorhand bestellen van

onderdelen.
Score:
- Visualisering black boxes en interfaces juist (visualisering besturing niet vereist). 1 punt
- Vraag 2 en 3: bij een correct antwoord en juiste toelichting ieder 1 punt. 2x1 punt
10.01.03 Mintzberg (4 punten)

Antwoordmodel:
1. Configuratie en het belangrijkste coördinerende mechanisme:
Organisatie Configuratie Coördinerend mechanisme
Machinefabriek Machineorganisatie Standaardisatie arbeidsprocessen
Ziekenhuis Professionele organisatie Standaardisatie bekwaamheden
2. Trekkrachten en bijbehorende focus:
Organisatie Trekkracht Focus
Machinefabriek Rationaliserend Gericht op het beheersen van de uitvoerende kern
Gericht op het standaardiseren van hun vaardig-
Ziekenhuis Professionaliserend heden en het minimaliseren van de invloed van
anderen op hun werk
Score:
- Per juiste combinatie van organisatie, configuratie en coördinerend mechanisme 2x1 punt
1 punt.
- Per juiste combinatie van organisatie, trekkracht en toelichting 1 punt. 2x1 punt
IPMA C.indb 324 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f

10.02.01 Personeelsmanagement (2 punten)
Antwoordmodel:
- Jan bepaalt niet of Marie wel of geen salarisverhoging krijgt.
- Het is de IT-manager die dit beslist binnen het beleidskader zoals dat is vastgesteld door de
directie. Jan moet zijn mening over het functioneren van Marie doorgeven aan de IT-manager.
Score:
- Bij een juiste conclusie en bij een juiste toelichting ieder 1 punt 2x1 punt
10.02.02 Competentiemanagement (3 punten)

Antwoordmodel:
- Single loop leren - nagaan of je, door strikt de agenda aan te houden en door deelnemers die te
veel uitweiden af te kappen, het uitlopen van de voortgangsbesprekingen kunt voorkomen.
- Double loop leren - het inzicht verkrijgen dat je ten onrechte bang bent om bepaalde senior
engineers tegen het hoofd te stoten.
- Triple loop leren: vanuit je kernwaarden je gedrag richten op het versterken van het zelfsturend
vermogen van het team.
Score:
IPMA C.indb 325 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f
326 Bijlage

10.03.01 Kostenindeling (3 punten)
Antwoordmodel:
- Vaste directe kosten: plaatsen en verwijderen van de bouwkeet en de omheining.
- Variabele directe kosten: materialen, machine-uren en manuren.
- Variabele indirecte kosten: kantoor- en algemene bedrijfskosten.
Score:
- Per juiste classificatie 1 punt. 3x1 punt
10.03.02 Grondbeginselen financiële administratie (3 punten)

Antwoordmodel:
1 Voorzichtigheidsbeginsel De kosten moeten direct worden meegenomen zodra deze moge-
lijk extra kosten bekend zijn.
2 Realisatiebeginsel Het meerwerk moet pas worden geboekt, als het door de
opdrachtgever is goedgekeurd.
3 Toerekeningsbeginsel De kosten moeten worden toegerekend aan februari, de maand
waarin het bestelde in gebruik wordt genomen.
Score:
- Per juiste combinatie van periode en beginsel 1 punt. 3x1 punt
10.03.03 Balans en Winst & Verlies Rekening (4 punten)

Antwoordmodel:
Balans per 31-12

Activa Passiva
2019 2018 2019 2018
Gebouwen € 11.000 € 10.000 Aandelenkapitaal € 1.000 € 1.000

Machines € 800 € 1.000 Reserve € 4.500 € 3.200
Vaste activa € 11.800 € 11.000 Eigen vermogen € 5.500 € 4.200
Voorraden € 500 € 200 Hypotheek € 7.000 € 7.000

Vorderingen € 300 € 100 Bankkrediet € 100 € 100
Liquide middelen € 200 € 100 Crediteuren € 200 € 100
Vlottende activa € 1.000 € 400 Vreemd vermogen € 7.300 € 7.200
Totaal activa € 12.800 € 11.400 Totaal passiva € 12.800 € 11.400
1. Toevoeging reserves in 2019 = toename algemene reserves = € 4.500,- - € 3.200,- = € 1.300,-.

2. Investeringen in 2019 = toename vaste activa + afschrijving = € 800,- + € 1.200,- = € 2.000,-.
3. Toename geld dat vastzit in de onderneming in 2019:
- Geld vast in de onderneming op 31-12-2019: € 500,- + € 300,- - € 200,- = € 600,-.
- Geld vast in de onderneming op 31-12-2018: € 200,- + € 100,- - € 100,- = € 200,-.
- Toename geld vast in de onderneming € 600,- - € 200,- = € 400,-.
4. Cashflow 2019:
- Cashflow = bedrijfsresultaat + afschrijving - investering - toename geld vast in de
onderneming = € 1.500,- + € 1.200,- - € 2.000,- - € 400,- = € 300,-.
Score:
IPMA C.indb 326 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f

11.01.01 Arbowet (2 punten)
Antwoordmodel:
- De RI&E moet in overleg met de ARBO dienst of een zelfstandig Arbo-deskundige worden
gemaakt;
- Ordening van de risico’s is onvoldoende. Er moet ook een plan van aanpak worden opgesteld.
- Mededeling per mail is onvoldoende. De OR heeft instemmingsrecht.
- Het bedrijf heeft zich de afgelopen twee jaar aanzienlijk ontwikkeld, terwijl de RI&E daarop
niet is bijgewerkt.
Score:
- Per juist argument 1 punt. 2x1 punt
11.01.02 AVG (3 punten)

Antwoordmodel:
1. Nee, als projectmanager ben je binnen jouw project verantwoordelijk voor de naleving van de
AVG.
2. Ja, de toepassing valt niet onder één van de grondslagen die de AVG aanreikt voor het mogen
gebruiken van persoonsgegevens.
3. Nee, dat is niet toegestaan, omdat:
- Stefan mag alleen met de gegevens werken na ondertekening van een privacyverklaring.
- Er zijn strikte voorwaarden gekoppeld aan een ander doelgebruik dan het oorspronke-
lijke doelgebruik van de persoonsgegevens. De gegevens moeten dan tenminste geano-
nimiseerd zijn.
Score:
11.01.03 Milieuwetgeving (4 punten)

Antwoordmodel:
1. Nee, er is alleen een milieueffectrapportage nodig bij grootschalige plannen zoals bij de bouw
van nieuwe woonwijken of olieraffinaderijen.
2. Ja, bij de bouw of renovatie is altijd een omgevingsvergunning nodig. Daarin wordt getoetst
of voldaan wordt aan de bouwvoorschriften, het Bouwbesluit en het bestemmingsplan. De
milieuvergunning wordt meestal opgenomen in de omgevingsvergunning.
3. Nee, bij een verbouwing kan soms ook worden volstaan met een melding.
4. Het bevoegd gezag is meestal de Burgemeester en Wethouders van de gemeente waarin de
inrichting staat, maar omdat er veel gevaarlijke stoffen worden opgeslagen is dat waarschijnlijk
de Gedeputeerde Staten van de betreffende provincie. (beide mogelijkheden goed te rekenen)
Score:
IPMA C.indb 327 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f
328 Bijlage

11.02.01 People, Planet, Profit in Projecten (2 punten)
Antwoordmodel:
- De principes van People, Planet, Profit moeten terug te vinden zijn in:
- Het ontwerpproces en de realisatie van het pand;
- In het uiteindelijke resultaat ten aanzien van gebruik, onderhoud en beheer.
Score:
- Bij een juist aspect 1 punt. 2x1 punt
11.02.02 UN Global Compact (2 punten)

Antwoordmodel:
Conform de UN Global Compact moeten bedrijven en daarmee ook hun projecten:
- Voorzorg betrachten bij alle uitdagingen op milieugebied. Dit gaat verder dan alleen het strikt
opvolgen van de regels.
- Actief het milieubesef bevorderen bij zowel bij het projectteam als bij de belanghebbenden.
- De ontwikkeling en verspreiding van milieuvriendelijke technologieën stimuleren zowel binnen
als buiten het project.
Score:
- Per juiste reden 1 punt. 2x1 punt
IPMA C.indb 328 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f

11.03.01 Geldigheid overeenkomst (2 punten)
Antwoordmodel:
- Wel een overeenkomst: een mondelinge overeenkomst is ook een overeenkomst.
- Geen overeenkomst: de assistent uitvoerder is NIET handelingsbevoegd om meer- en minder-
werk af te spreken en de projectmanager wist dat/had dit moeten weten.
Score:
11.03.02 Nakoming overeenkomst (2 punten)

Antwoordmodel:
1. LMSA kan de ingebrekestelling niet doorverwijzen naar SNEL. De klant heeft geen contract
met SNEL maar met LMSA.
2. Risicoaansprakelijkheid betekent dat je ook verantwoordelijk bent voor de daden van je werk-
nemers en onderaannemers.
Score:
- Bij het correcte antwoord. 1 punt
11.03.03 Intellectueel eigendom (2 punten)

Antwoordmodel:
- Om eventuele problemen te voorkomen dien je in het contract een clausule op te nemen die
zeker stelt dat het intellectueel eigendom van de mogelijke innovatie bij jouw organisatie ligt.
- Bij innovaties ligt het intellectueel eigendomsrecht in principe bij de ingeschakelde adviseurs
en leveranciers.
Score:
- Bij de juiste actie en bij een juiste toelichting ieder 1 punt. 2x1 punt
IPMA C.indb 329 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f
330 Bijlage

11.04.01 Vormen van macht (2 punten)
- Caroline: formele macht, beloningsmacht
- Sandra: referentiemacht en deskundigheidsmacht
Score:
- Per correct antwoord voor Caroline en voor Sandra ieder 1 punt. 2x1 punt
11.04.02 Bronnen van belangen (2 punten)

Antwoordmodel:
- Menselijk talent. Siewert is vakbekwaam en heeft veel ervaring.
- Economische infrastructuur. De vele connecties in de branche en de waardering van klanten
voor Siewert zijn werk. Daarin schuilt een direct bedrijfseconomisch belang. Met zijn vertrek
gaan connecties verloren en kunnen klanten ervoor kiezen hem te volgen.
Score:
- Per juiste bron van belang en een juiste toelichting 1 punt. 2x1 punt
11.04.03 Competitieve en comparatieve voordelen (2 punten)

Antwoordmodel:
- Grote R&D afdeling.
- Nauw verbonden met de nabijgelegen universiteit.
- Toegang tot alle moderne vormen van technologie.
Toelichting:
- De andere in de casus genoemde voordelen zijn comparatieve voordelen.
Score:
- Bij 3 juiste voordelen. 2 punten
- Bij 2 juiste voordelen. 1 punt.
IPMA C.indb 330 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f

11.05.01 Dimensies van nationale culturen (3 punten)
Antwoordmodel:
1. Het probleem ontstond door:
- Grote machtsafstand > Jan heeft dit verzoek niet via de officiële kanalen laten lopen.
- Hoog collectivisme > Chen is loyaal naar de eigen groep en aarzelt dus om aan te geven
wie wel en wie niet met het nieuwe systeem werkt.
2. Aanpassing:
- Jan had dit verzoek moeten laten lopen via het hoofd van de afdeling of hem tenminste
in de CC moeten zetten, of
- Jan had niet moeten vragen om de afzonderlijke namen maar een overzicht in aantallen.
Score:
- Per juiste cultuurdimensie met een juiste toelichting 1 punt. 2x1 punt
- Bij een juiste aanpassing van de vraagstelling. 1 punt
11.05.02 Organisatiecultuurmodel Edgar Schein (2 punten)

Antwoordmodel:
- De beleden waarde is dat men duidelijke afspraken moet maken met de klant, maar de arte-
facten en de onderliggende basisveronderstellingen komen daarmee nog niet overeen:
- Artefacten: ABC heeft nog geen eigen algemene voorwaarden.
- Onderliggende basisveronderstelling: de klant is koning, ofwel we doen wat de klant
vindt dat bij de opdracht hoort.
Score:
- Bij een juiste verklaring. 1 punt

- Bij het juist benoemen van alle drie de niveaus van het organisatiecultuurmodel 1 punt
van Schein met de juiste referentie naar de casus.
11.05.03 Organisatiecultuur en besluitvorming (2 punten)

Antwoordmodel:
Organisatie cultuur Focus Leiderschap
Oliemaatschappij Hiërarchisch Efficiënt, op tijd Organiserend, controlerend
Internetbedrijf Adhocratisch Vernieuwend, groei Ondernemend, visionair
Score:
- Per juiste organisatiecultuur met een juiste toelichting 1 punt. 2x1 punt
IPMA C.indb 331 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f

IPMA C.indb 332 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f
Literatuurlijst 333
Literatuurlijst
Aken, T. van (2009). De weg naar projectsucces (4de druk). ‘s-Hertogenbosch, Nederland: Van Haren Publishing. ISBN
9789087533113.
Algemene Verordening Gegevensbescherming (z.d.). geraadpleegd op 04-08-2020: https://wetten.overheid. nl/BWBR0041233/2019-07-01.
Alphen, K. van, & Verolme, A. (2020). Financieel Management. Het verhaal achter de cijfers voor financiële en niet financiële managers.
(4de herziene druk). Amsterdam, Nederland: Boom uitgevers. ISBN 9789024428380.
Arbeidsomstandighedenwet (z.d.). Geraadpleegd op 04-08-2020: https://wetten.overheid.nl/BWBR0010346/2020-01-01.
Assen, M. van, Ploos van Amstel, W., & Vaan, M. de (2010), Praktijkboek Supply Chain Management, Deventer, Nederland:
Management Impact. ISBN 9789013065268.
Axelos (2017). Managen van Succesvolle Projecten met PRINCE2, 6de editie, Norwich, UK: TSO. ISBN 9780113315529.
Axelos (2011). Managing Successful Programmes (4th edition). Norwich, UK: TSO. ISBN 9780113313273.
Axelos (2013). Portfolio, Programme and Project Offices (2nd edition). Norwich, UK: TSO. ISBN 9780113314225.
Belbin, M. (2006). Teamrollen op het werk (12de oplage). Den Haag, Nederland: Sdu Uitgevers. ISBN 9789052612492.
Böhmer, S. (2016). Handboek Jaarrekening. Alphen aan de Rijn, Nederland: Wolters Kluwer, ISBN 9789013136401.
Bono, E. de (1973), Lateral thinking - Creativity step by step, Harper Colophon. ISBN 9780060903251.
Bono, E. de (2013). Zes denkhoeden. Amsterdam, Nederland: Business Contact. ISBN 9789047004097.
Bos, J. & Harting, E. (2006). Projectmatig Creëren 2.0. Schiedam, Nederland: Scriptum. ISBN 9789055943999.
Byttebier, I. (2003). Creativiteit. Hoe? Zo! (3de druk). Amsterdam, Nederland: Lannoo. ISBN 9789020950175.
Cialdini, R.B. (2009). Invloed. Schoonhoven, Nederland: Academic Service. ISBN 9789052617152.
Covey, S.(2010). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam, Nederland: Business Contact. ISBN
9789047054641.
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2013). Handbook of Self-Determination Research. Rochester, United States: University of Rochester
Press. ISBN. 9781580461566.
Ellis, A., & Baldon, A. (2004). RET. Een andere kijk op problemen (4de druk). Zaltbommel, Nederland: Thema. ISBN
9789058711755.
Fischer, R., Ury, W., & Patton, B. (2007). Excellent onderhandelen (31ste druk). Amsterdam, Nederland: Business Contact.
ISBN 9789047000280.
Goldratt, E.M.(2013). De Zwakste schakel. Utrecht, Nederland: Spectrum, ISBN 9789000331901.

Goleman, D. (2011). Leadership that gets results, in: HBR’s 10 must reads, On managing people, Harvard Business Review Press,
ISBN9781422158012.
Goleman, D. (2013). Emotionele intelligentie - Emoties als sleutel tot succes (38ste druk). Amsterdam, Nederland: Business
contact. ISBN 9789047006749.
Granovetter, M.S. (1973), The strength of weak ties, in: American Journal of Sociology, Volume 78, Issue 6, pp. 1360-1380.
Groote, G., Hugenholtz-Sasse, C., & Klaassen, D. (2011), Projecten Leiden (25ste druk). Utrecht, Nederland: Spectrum.
ISBN 9789049107628.
Hedeman, B. (2012). Programmamanagement op basis van MSP 2011 Edition (3de druk). ‘s-Hertogenbosch, Nederland: Van
Haren Publishing. ISBN 9789087536916.
Hedeman, B., Riepma, R. (2018), Projectmanagement op basis van ICB versie 4 (4de druk). ’s-Hertogenbosch, Nederland: Van
Haren Publishing, ISBN 9789401803816.
Hedeman, B., Fredriksz, H. & Vis van Heemst, G. (2020), Projectmanagement op basis van PRINCE2 - 6de Editie (6de druk).
’s-Hertogenbosch, Nederland: Van Haren Publishing, ISBN 9789401805940.
Hersey, P., Blanchard, K.H. & Johnson, D.E. (2008), Management of organizational behavior. Leading Human Resources (9th
edition), Upper Saddle Rivers, New Jersey: Pearson Education Inc./Prentice Hall.
Herzberg, F. (2003). One More Time: How Do You Motivate Employees?, in: Harvard Business Review, January: pp. 87-96.
Hofstede, G. (2012), Allemaal andersdenkenden - Omgaan met cultuurverschillen (32ste druk), Amsterdam, Nederland: Contact.
ISBN 9789047005865.
Iliaca, P. (2020), Task Management Through the Eisenhower Matrix (1ste druk), Independently Published, ISBN 9780464062547.
Imai, M.(2003). Kaizen (3de druk). Deventer, Nederland: Kluwer. ISBN 9789014079851.
IPMA Certificering (2018). Eindtermen ICB4 (versie 1.3). Nieuwegein, Nederland: IPMA Certificering.
IPMA Certificering (2021). Examengids ICB4 (6de druk). Nieuwegein, Nederland: IPMA Certificering.
IPMA (2015). Individual Competence Baseline, version 4.0. ISBN (print) 978-94-92338-00-6.
IPMA (2015), Code of Ethics and Professional Conduct.
Juran, J. (1988). Quality Control Handbook (4th edition). McGraw Hill, ISBN 978-0070331761.
Kaplan, R.S & Norton D.P. (2011). Op kop met de Balanced Scorecard. Amsterdam, Nederland: Business Contact. ISBN
9789047004387.
Kaptein, M. (2011). De integere manager. Assen, Nederland: Koninklijke van Gorcum, ISBN 9789023238577.
Kotter, J. (2011). Leiderschap bij verandering (17de druk). Schoonhoven, Nederland: Academic Service, ISBN 9789052612317.
Laufer, A. (2009). Breaking the code of Project Management. London, UK: Palgrave Macmillan, ISBN 9780230613515.
IPMA C.indb 333 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f
Locke, E.A. & Latham, G.P. (2013). New Developments in Goal Setting and Task Performance. Routledge. ISBN 9780415885485.
Luft, J., & Ingham, H. (1955). The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness. Proceedings of the western training
laboratory in group development, UCLA.
Mastenbroek, W.F.G., & Meij, R. van der (2012), Onderhandelen. Utrecht, Nederland: Spectrum, ISBN 9789027429377.
Mintzberg, H. (2007). Mintzberg over management - De wereld van onze organisaties (15de druk). Amsterdam, Nederland:
Business Contact, ISBN 9789025404956.
NEN-EN-ISO 9000:2015 nl, Kwaliteitsmanagementsystemen - Grondbeginselen en verklarende woordenlijst, NEN.
NEN-ISO 10007:2017 en, Quality management systems - Guidelines for configuration management, NEN.
NEN-ISO 21500:2012 nl, Richtlijnen voor projectmanagement, NEN.
NEN-ISO 26000:2010 nl, Richtlijn voor maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties, NEN.
NEN-ISO 31000:2018 nl, Risicomanagement - Principes en richtlijnen, NEN.
Ofman, D. (2006). Bezieling en kwaliteit in organisaties (10de druk). Utrecht, Nederland: Servire, ISBN 9789021583464.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Pijl, P. van der (2017). Business Model Generation. Een handboek voor visionairs, game changes en
uitdagers. Deventer, Nederland: Management Impact. ISBN 9789013074086.
Pondy, L.R. (1992). Reflections on organizational conflict. In: Journal of organizational behavior, vol. 13.
Project Management Institute (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (6th edition).
Newton Square, United States: PMI. ISBN 9781628251845.
Quinn, R.E. & K.S. Cameron (2011), Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur (3de druk). Den Haag, Nederland:
Academic Service, ISBN 9789052618890.
Renkema, J. (2010). Schrijfwijzer, Den Haag, nederland: Sdu Uitgevers, ISBN 9789012108546.
Rogers, E.M. (2003). Diffusion of Innovations (5de druk). New York, United States: Simon & Schuster, ISBN 9780743222099.
Schaber, K. & Sutherland J. (2020), De Scrum Gids, https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Dutch.pdf
Schein, E.H. (2004), De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering, Schiedam, Nederland:
Scriptum, ISBN 9789055941872.
Schein, E.H. (2008). Procesadvisering. Over de ondersteunende rol van de adviseur en het opbouwen van samenwerking tussen adviseur
en cliënt. Den Haag, Nederland: Sdu Uitgevers. ISBN 9789052615318.
Schippers, R., & Silvius, G. (2014), Duurzaam projectmanagement, ‘s-Hertogenbosch, Nederland: Van Haren Publishing,
ISBN 9789087537517.
Schultz von Thun, F. (2010). Hoe bedoelt u? Een psychologische analyse van menselijke communicatie (3de druk). Groningen,
Nederland: Noordhoff. ISBN 9789001706265.

Scouller, J. (2011). The three levels of leadership. Cirencester, United Kingdom: Management Books. ISBN 9781852526818.
Senge, P. (1992). De vijfde discipline. De kunst en praktijk van de lerende organisatie. Schiedam, Nederland: Scriptum. ISBN
9789071542541.
Shenhar, A.J., & Dvir, D. (2007). Reinventing Project Management, Brighton, Unites States: Harvard Business School
Publishing. ISBN 9781591398004.
Shiba, S. & Walden, D. (2007). Four Practical Revolutions In Management. Milton, United Kingdom: Taylor & Francis. ISBN
9781563273889.
Standish Group International (2015). Report chaos.
Stoker, J.L., & Kolk, N.J. (2012). INK-managementmodel. Grip op leiderschap. Deventer, Nederland: Vakmedianet Management.
ISBN 9789013004175.
Thomas, K.W. (2002). Thomas-Kilmann conflict mode instrument. CPP, ASIN B0006SA34O.
Toulmin, S.E. (2003). The uses of Argument, updated edition, Cambridge, United Kingdom: Cambridge University Press.
ISBN 9780521534833.
Tuckman, B. (1965). Developmental Sequence in Small Groups, in: Psychological Bulletin, Volume 63, Number 6, pp. 384-99.
United Nations (2008). The Ten Principles of the UN Global Compact.
Ury, W. (2010). Onderhandelen met lastige mensen (17de druk). Amsterdam, Nederland: Business Contact. ISBN 9789047003601.
Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (z.d.). Geraadpleegd op 04-08-2020: https://wetten.overheid.nl/ BWBR0024779/2018-07-28.
Wet milieubeheer (z.d.). Geraadpleegd op 04-08-2020: https://wetten.overheid.nl/BWBR0003245/2020-07-01.
Arbeidsomstandighedenwet (z.d.). Geraadpleegd op 04-08-2020: https://wetten.overheid.nl/BWBR0010346/2020-01-01.
Wijnen G., Renes W., & Storm, P. (2007). Projectmatig werken (27ste druk). Utrecht, Nederland: Het Spectrum. ISBN
9789027445377.
Willemse, J. (2015). Anders kijken. Theorie en praktijk van de systeembenadering (3de druk). Houten, Nederland: Bohn Stafleu
van Loghum, ISBN 9789036808439.
IPMA C.indb 334 7/19/2021 4:36:57 PM

9795943c1f
Index 335
Index bedrijfsresultaat, W&V-rekening 252

bedrijfsverandermanager 211, 212
begroten 89
beheersen rapportageniveaus 119
Symbolen beheersaspecten 7
4M-controlelijsten 187 beheerscirkel, PDCA 119
5S-methode 186 beheersen 7
5W/1H-model 187 beheersinstrumenten 118, 121
100-regel 55 beheersmechanismen 118, 122
beheerspunt 56, 58, 92
A belang 271
belang-invloedmatrix 19, 20
aanvoerbuffer 85 belangenconflicten 272
aanvullend recht 268 belanghebbende 18, 20
acceptatiecriterium 29, 30 Belbin, teamrollen 175
actief luisteren 150 bellendiagram 215
activa, balans 252 benchmarking 202
adhocratiecultuur 276 beroepsethiek 144, 145
adoptiesnelheid 129 beslisboom 41
adviseren, Schein 161 beslispunt 71, 75
afbakening 54, 55 beslissen 7
afschrijving, W&V-rekening 252, 253 besluiten- of actielijst 152
afwijking van specificaties 111 besluitvormingstechnieken 183
afwijkingsplan 70, 121 best and final offer (BAFO) 106
afwijkingsrapport 121 betrouwbaarheid 144, 145
agendapunten 151 beveiliging 259
Algemene Verordening Gegevensbescherming bevoegd gezag 261

(AVG) 260 bewaken 89
algemene voorwaarden 105 beïnvloedingsprincipes 272
analogieën, creativiteitstechniek 181 Big Five 138
analogieën, schattingsmethode 84 binnenstebuiten luisteren 181
Arbowet 259 Black Belt 229
assertiviteit 166, 169 black box 240
asymmetrische kansverdeling 77 boekhouding 250
audit 61, 64 brainstorming 181
auteursrecht 269 break even point 208
autonome projectstructuur 239 breekpunt 191
brochureplan 106
B bronnen van belangen 272
brown paper sessie 181
Balanced Score Card (BSC) 204 bruto/netto beschikbare capaciteit 84
balans 251 budgetbewaking 88
balkenschema 69, 75 budgetteren 88, 89
bankgarantie 107 buffer 85
bankkrediet, balans 252 burn-down chart 227
baselinedocumenten 121 burn-up chart 227
basisbehoeften van mensen, Deci & Ryan 161 business case 95, 96, 122
baten 96 business case op hoofdpunten 16
batenreview 97
batenreviewplan 97, 132 C
battle of forms 105
bedrijfsethiek 146 capaciteitsmanagement 82
bedrijfsmodel Canvas 202 capaciteitsmanagement 247
IPMA C.indb 335 7/19/2021 4:36:58 PM

9795943c1f
capaciteitsplan 82, 83 daily Scrum 225

capital expenditures (CAPEX) 253 dashboard 205
cash is king 206 data 115
causaal verband, onrechtmatige daad 267 De Bono, denkhoeden 181
cirkel van invloed, cirkel van betrokkenheid 169 decentralisatie, Mintzberg 242
claimmanagement 108 decision to fund 97
co-makership 107 decision to justify 16
COCD-box 182 definition of Done (DoD) 224
cognitieve dissonantie 150 definition of Ready (DoR) 226
cognitieve evaluatie, Deci & Ryan 161 Delphi-methode 84
communicatie 148 Deming cycle, PDCA 119
communicatiekanalen 149 denkhoeden, De Bono 181
communicatiemodel 148 depth of control 235, 237
communicatieniveaus, Von Thun 149 diamantmodel, Shenhar & Dvir 45
communicatieplan 18, 19, 50 dienstenpakket permanente PMO 217
comparatieve voordelen 272 dienstenportefeuille projectsupport 52
competitieve voordelen 272 Diffusion of Innovation, Rogers 129
completed contract methode 254 dimensies van nationale culturen, Hofstede 274
concessie 112 directe kosten 249, 250
configuratie 110, 113 discontopercentage 206
configuratie-item 113 dividend, W&V-rekening 252
configuratie-item record 113 DMADV 229
configuratiebaseline 110, 114 DMAIC 228
configuratiemanagement 110, 113 document 115
configuratiemanagementdatabase (CMDB) 110, documentbeheer 116
113 documenten 153
configuratiemanagementplan 113 doelgerichtheid 185

configuraties, Mintzberg 242 doelmatigheid 185
conflict 194 doorlooptijd 77
conflictderegulerende mechanismen 195 driepuntschatting 83
conflicten, fasen in een conflict 195 duurzaamheid 263
conflicten, functionele en disfunctionele 195 duurzaamheidsmanagementplan 264
conflicten, PM rollen in conflicten 196 duurzame ontwikkeling 263
conflictstrategieën 194, 273 dwingend recht 269
conformance kosten 63
contingency-reserve 88, 90 E
continu verbeteren, Kaizen 185
continue verbeterteams 228 earned value analyse (EVA) 124
contract 105 earned value management 125
contractbeheer 107 EBIT 252, 253
contracteringsplan 105 EBITDA 253
contracttypes 106 effectiviteit 185
Covey, effectieve mensen 139 EFQM model 205
coördinatiemechanismen, Mintzberg 242 eis 30
crashing 69 Eisenhower-matrix 140
creatieve proces 180 elevator pitch 154
creativiteitstechnieken 181, 182 emotionele intelligentie 137
crisis 194, 196 empirische procesbeheersing 222
cultuurverandering 274 epic 226
equal bet analyse 84
D escaleren 121
ethiek 144
dagboeken, boekhouding 251 ethiektoets 146
dagelijks logboek 122 evaluatie 64
IPMA C.indb 336 7/19/2021 4:36:58 PM

9795943c1f
Index 337
F improvisatie 6
in gebreke stellen 267
facilitator & moderator 153 inbedrijfstelling 132
fase 69 increment 224
fase-eindrapport 121 indirecte kosten 249, 250
fasenmodel voor verandering, Kotter 128 informatie 115
faseovergang 120 informatiemanagementplan 116
faseplan 15, 70, 121, 122 informatieradiator 226
faseren 7, 71 inkoopafdeling 105
faseringsmodellen 69, 71 inkoopproces 104
fast track 69 inkoopstrategie 105
fatale termijn 267 inkoopstrategie 298
feedback 138, 151 inspanningsmodellen 83
financiële administratie, grondbeginselen 250 inspanningsverplichting 105
financiële beheersing 93 inspanningsverplichting 267
financiële projectadministratie 92 inspectie 67
financiële verslaglegging 251 integrale kwaliteitszorg (IKZ) 244
fit for purpose 31 integratie 235
functie 235, 237 intentieovereenkomst 106
functioneel daderschap 268 interface 240
functionele baas 238 internal rate of return (IRR) 207
functionele eis 29 International Financial Reporting Standards (IFRS)
252
G interne controle 237
introspectieve cultuur 159
Gantt chart 75
investering 253
gebruiker 22
invloed 271
gesprek 148, 150
invloed en betrokkenheid, Covey 168
gevoeligheidsanalyse 40
IPMA Code of Ethics and Professional Conduct
gewoonterecht 268
145
gezagsrelaties 238
Ishikawa-diagram 39
gezondheid 259
issue 35
Global Compact, Verenigde Naties 264
issuelogboek 110, 112, 122, 132
Goleman, stijlen van leiderschap 169
issuerapport 112
Green Belt 229
groepsblindheid 175
grootboek, boekhouding 250
J
gunningscriteria 105 jaarrekening 251
Johari-diagram 138
H journaal, boekhouding 251
jurisprudentie 268
haalbaarheidsstudie 95
histogram 65
historische data 84
K
hiërarchische baas 238 Kanban 229
hiërarchische cultuur 277 Kanban bord 230
hiërarchische organisatie 235, 238 kans 34
Hofstede, dimensies van nationale culturen 274 kansen risicohorizon 36
hulpdienst 235, 237 kans-effectmatrix 40
hygiënefactoren 163 kansmaatregelen 39
kasstroom 206, 254
I kernkwadranten, Ofman 139
kernwaarde 201
I/O-matrix 115, 116
ketenmanagement 243
impact van een risico 36
kick-off 51
IPMA C.indb 337 7/19/2021 4:36:58 PM

9795943c1f
kostenbewust ontwerpen 32 middenmanagement 241

kostendecompositiestructuur (CBS) 89 mijlpaal 71
kostenindelingen 249 milieu 259
kritieke pad 73, 77 milieudelict 261
kritieke-keten methode 84 milieueffectrapport (M.E.R.) 261
kwaliteit 61, 62 mind mapping 182
kwaliteitsbeoordeling 61, 63 miscommunicatie 148, 149
kwaliteitscriteria informatiebeheer 116 missie 201
kwaliteitsdossier 117 mondelinge overeenkomst 266
kwaliteitsinstrumenten 187 Monte Carlo-techniek 40
kwaliteitskosten 61 mood board 182
kwaliteitsmanagement 62 MoSCoW-techniek 31
kwaliteitsregister 64 motivatie 159, 160, 161
kwaliteitsreview 64 motivatie- en hygiënefactoren, Herzberg 163
kwaliteitsverwachting 29, 30 multicriteria-analyse 183, 215
multiprojectmanagement 214
L multitasking 85
mutual gain 191
lag 76
laggards 129 N
lateraal denken 181
lead 76 NEN-ISO 21500, Guidance on Project Manage-
Lean 228 ment 8
Lean Six Sigma (LSS) 228 NEN-ISO 31000, Risicomanagement 37
leerpunten 45, 132 net present value (NPV) 207
leerpuntenlogboek 121, 122 netto contante waarde (NCW) 206
leerpuntenrapport 123, 132 netto winst, W&V-rekening 252

lerende organisatie, Senge 129 netwerken van betrokken partijen 145
letter of credit (LoC) 107 non-conformance kosten 63
leveling 82, 83 norm 61, 64
leverancier 22 notulen 152
lijnafdeling 235, 236 notulist 152
lijnmanager 246 nulmeting 96
lineaire fasering 72 nuloptie 96
linking-pin 27 nulscenario 96
liquide middelen, balans 252
liquiditeitsplanning 93 O
LSD-formule 150
octrooirecht 269
M omgevingskaart 19
omzet, W&V-rekeing 252
maak of koop 104 onderhandelen 190, 192
macht 271 onderhandelen, aspecten van onderhandelen 192
machtsbronnen 272 onderhandelen, fasen in onderhandelen 192
Management by Exception (MBE) 119 onderhandelingsstrategieën 190
Management by Objectives (MBO) 118, 119 onderhanden projecten 254
management versus leiderschap 166 ondersteunende staf 241
managementdocument 116 onrechtmatige daad 266, 267
managementreserve 90 ontwikkelaars 223
Manifesto for Agile Software Development 221 ontwikkelfasering 73
marge 88, 90 ontwikkelstraat 228
marktbenadering 298 onzekerheidsanalyse 76
marktcultuur 277 oorzaak-gevolgdiagram 65
merkenrecht 269 oorzaakidentificatietechnieken 179
IPMA C.indb 338 7/19/2021 4:36:58 PM

9795943c1f
Index 339
oorzakelijkheidsoriëntatie, Deci & Ryan 161 prioriteit 112

opbouwen van argumenten, Toulmin 160 prioriteren van de initiatieven 215
opdrachtgever 22, 25 privaatrecht 268
opdrachtgever/opdrachtnemer 23 pro-actieve probleemoplossing 179
openheid 159 proactieve personen 169
operational expenditures (OPEX) 253 probleemeigenaar 153
operationele baas 238 probleemoplossen 178
oplevering 132 proceskwaliteit 62
oplossingsgericht formuleren 181 procuratie 88, 91
oplossingsidentificatietechnieken 179 product backlog 223
opportunity costs 207 productbeschrijving 57
opstappers formuleren 181 productdecompositiestructuur (PBS) 39, 56
organisatie-elementen, Mitzberg 241 productdoel 223
organisatiecultuur en besluitvorming, Quinn & producteigenaar 112
Cameron 275 producteigenaar 222
organisatiecultuurmodel, Schein 275 productiviteit 185
organisatiedecompositiestructuur (OBS) 92 productkwaliteit 62
organische integratie, Deci & Ryan 161 productlevenscyclus 8, 95
overdracht 131 productstroomschema (PSS) 54, 57
overeenkomst 266 productstructuurcodering 54, 56
overlegstructuren 27 programma 210, 211, 212
programma van eisen (PvE) 29, 31
P programmaborging 212
programmabureau 212
parallelle fasering 72 programmamanager 211, 212
parametrische schattingen 84 programmaopdrachtgever 211
Pareto-diagram 65 programmaorganisatie 211

Parkinson’s law 84 programmastuurgroep 211
People, Planet, Profit 263 project 5, 6
percentage of completion (PoC) 254 project 210, 212
personeelsmanagement 246, 247 Project Management Body of Knowledge (PM-
personeelsmanager 246 BoK) 9
persoonlijk tijdmanagement 140 project start-up 49
PERT-methode 42, 77 project-start-up 51
PESTLE 272 projectaanpak 43, 45
plan van aanpak, Arbowet 259 projectaanvraag 15
planmatig werken 7 projectadministratie 88
planningspakket 59 projectafsluiting 131
planningsrestricties 76 projectbeheersing 118
platte organisatie 238 projectbeoordeling 51
PMO 217, 218, 219 projectbeslissing 15, 16
portfoliomanagement 214 projectborging 25
positioneel onderhandelen 191 projectbuffer 85
post onvoorzien 90 projectcoördinatiestructuur 240
postinvesteringsbeoordeling 95, 97, 98 projectdefinitiefase 50
PPP-organisatie 218 projectdoel 29, 30
Precedence chart 73 projectdoelstelling 30
premortem-analyse 40 projectdossierstructuur 115, 116
presentatie 148, 154 projecteindrapport 123, 133
prestatiemanagement 203 projecteindverantwoording 131, 132
preventiekosten 63 projectevaluatie 131, 132
primaire proces 235, 236 projectissue 110, 121
PRINCE2 9 projectlevenscyclus 95
principieel onderhandelen 191
IPMA C.indb 339 7/19/2021 4:36:58 PM

9795943c1f
projectmanagement 5 resultaatgericht projectmanagement, Laufer 187

projectmanagementplan 49, 50, 122 resultaatverplichting 267
projectmanagementstandaarden 9 retrospective 225
projectmanagementstructuur 23 risico 34, 35
projectmanagementsucces 44 risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) 259
projectmanagementteam 22 risicoaansprakelijkheid 267, 268
projectmanager 26, 105 risicocategorieën 36
projectmanager 227, 246 risicohorizon/risiconabijheid 36
projectmandaat 15 risicologboek 121
Projectmatig Creëren (PMC) 11 risicomaatregelen 38
Projectmatig Werken (PMW) 10 risicomanagement 37
projectmatrixstructuur 239 risicomanagementprocessen 37
projectopdracht 15, 16 risicoregister 39, 122, 132
projectorganisatie 22, 24 risicotechnieken 39, 40
projectorganogram 24 risicotolerantie 35
projectplan 70, 122 rol 235, 237
projectstructuren 54 rolbeschrijvingen 24
projectsucces 43 rolopvatting, -verwachting, - inhoud 169
projectsuccescriteria 43, 44 Roos van Leary 162
projectsuccesfactoren 44 routinematig werken 6
projectsupport 22, 49, 51 ruis 149
projectteam 22 rundiagram 66
projectvoorbereidingsfase 15
prototyping 180 S
publiekrecht 268
samenhang projecten staande organisatie 238
Q scatter diagram 65
scenarioplanning 40
Quinn en Cameron, organisatiecultuur en besluit- scenarioplanning 180, 183
vorming 275 sceptisch standpunt 40
schattingsmethoden 83
R scheiding van techniek en management 23
Schein, organisatiecultuurmodel 275
raakvlak, systeembenadering 235, 240 schriftelijk communiceren 153
raakvlakken, project en bedrijfsvoering 238 schulden, balans 252
raamcontract 107 scope 55
RACI-model 27, 116 scope creep 54, 55
ramingen 35 Scouller, dimensies en niveaus van leiderschap 169
rapport maken 150 Scrum 221, 222
rapportagestandaarden 91 Scrum artefacten 223
rapporten 121, 122 Scrum bord 226
reactieve personen 169 Scrum gebeurtenissen (events) 224
rechtsbronnen 268 Scrum master 223
rechtsgebieden 268 Scrum team 222
rechtshandhaving 268 Scrum waarden 222
regelend recht 268 Scrum, relatie Scrum team en projectmanager 227
regiecontract 107 Scrum-of-Scrums 227
registers 121 Scrumban 229
relatiekaart 19 selectiecriteria 104
Request for Proposal (RFP) 106 selectieve perceptie 149
Request for Quotation (RFQ) 106 seniorgebruiker 25
reserves, balans 252 seniorleverancier 25
Responsibility Assignment Matrix (RAM) 93 sensitiviteit, politieke en sociale sensitiviteit 188
restpunten 132 signaalkaart 229
IPMA C.indb 340 7/19/2021 4:36:58 PM

9795943c1f
Index 341
situationeel leiderschap 166, 173 teambuilding 172

Six Sigma 228 teamleider 26
slip-chart 118, 123, 126 teammanager 22
SMART 119 teamontwikkelingsfasen, Tuckman 172
span of control 237 teamplan 70
spanning 137, 141 teamrollen, Belbin 172, 175
specificatie 29, 31 teamsamenstelling 174
speling 74 technostructuur 241
spiegelen 150 terugverdientijd 207
spiegelgesprekken 182 test 66, 67
sponsor 211 testregister 64
sponsorgroep 211 timebox 73
spreiding 77 timeboxing 73
sprint 224 tolerantie 88, 90, 120, 121
sprint backlog 223 total cost of ownership 32
sprint planning 225 total quality management (TQM) 244
sprint review 225 totale speling 69
sprintdoel 224 transactieprocessen 236
staande organisatie 235, 236 transformatieprocessen 236
stafafdeling 235 trekkrachten, Mintzberg 243
stafdienst 236 Tuckman, teamontwikkelingsfasen 172
stakeholder 18 turn key 106
stakeholderanalyse 18
stakeholdermanagementstrategie 18, 19 U
standaard 61, 64
standaardafwijking 78 uitvoerende kern 241
Standish Group 44 unknown-unknow 90

stappen in doelbepaling 142 uren x tarief contract 107
statistische technieken 41 urgentie 110, 112
story point 227 user story 226
strategiekaart 204
strategische top 241 V
strength of weak ties, Granovetter 145 validatie 61, 62
stress 137, 141 variabele kosten 249
stressmanagement 137, 141 variantie 78
stroomdiagram 65 vaste kosten 249
students syndrom 84 veiligheidsfunctionaris 260
stuurgroep 25 veiligheidsplan 259
succescriteria 44 velocity 84
sunk costs 207 velocity 227
supply chain management 243 vergadering 148, 151
swim lanes 54, 58 verificatie 61, 62
SWOT-analyse 183, 202 verklaring van acceptatie 131
Symbols versiefasering 73
systeem 240 verspilling, de zeven vormen van verspilling 229
systeembenadering 235 verstrooiingsdiagram 65
systeembesturing 241 verwachte geldwaarde 40
systeemdenken 130 virtueel team 176
systeemontwikkelingsmethoden 221 visgraatdiagram 39
visie 201
T vooropdracht 106
takenbord 226 voorschrift 64
team 172 voorziening, balans 252
IPMA C.indb 341 7/19/2021 4:36:58 PM

9795943c1f
voorzitter, vergadering 152

vorderingen 252
vragen, de juiste vragen stellen 150
W
waardeanalyse 180
waardenmanagement 31
waardering van projecten 254
waarschijnlijkheid van een risico 36
waarschijnlijkheidsberekeningen 40
waiver 112
watervalmethode 72
WBS-woordenboek 56
weerstand, omgaan met weerstand 174
weerstandspunt 191
weighted average cost of capital (WACC) 206
werkdecompositiestructuur (WBS) 55
werkpakket 55, 120, 122
werkvormen 6
Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo)
261
Wet milieubeheer (Wm) 261
wijziging 110
wijzigingsautoriteit 112
wijzigingsbudget 90, 112
wijzigingsprocedure 110, 111

wijzigingsverzoek 111
win-win situatie 140, 191
winsten verliesrekening 252
workshop 148, 152
Z
Z-waarde 78
zakelijke risicos 37
zelfmotivatie 137, 139
zintuiglijk verdiepen 183
zorgplicht 260
IPMA C.indb 342 7/19/2021 4:36:58 PM

9795943c1f
Uitgaven ter voorbereiding op de verschillende IPMA projectaccreditaties op basis van ICB versie 4.

– 4de herziene druk – IPMA B, IPMA C, IPMA D, IPMA PMO
ISBN 978 94 018 0381 6
● Dit handboek wordt door velen beschouwd als hét basisboek voor ieder die
zich wil verdiepen in het vakgebied van projectmanagement en die zich wil
voorbereiden op de verschillende examens voor de IPMA projectaccreditaties.
● De inhoud is volledig gebaseerd op de Individual Competence Baseline version 4
(ICB4) van de International Project Management Association (IPMA).
● Dit boek beschrijft alle vakinhoudelijke, gedragsmatige en contextuele competen-
ties voor de projectprofessional zoals deze zijn gespecificeerd in de examengids
van IPMA Certificering Nederland.
Projectmanagement op basis van IPMA-D,

2de geheel herziene druk
ISBN 978 94 018 0188 1
● Dit boek is een toegankelijk boek voor startende projectmanagers en biedt alle
basiskennis die je nodig hebt om het vak projectmanagement te leren kennen.
● Dit boek is gebaseerd op het competentieprofiel voor IPMA D. In dit boek wordt
evenwichtig aandacht besteed aan het vak projectmanagement, aan de omgevin-
gen waarbinnen dat vak wordt uitgevoerd en aan persoonlijk leiderschap.
● In dit boek worden deze drie elementen op een toegankelijke manier met elkaar
vervlochten en beschreven in de volgorde van de levenscyclus van een project.
● Dit boek is door z’n opbouw en de casus Wunae zeer geschikt voor het HBO.
Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding

ISBN 978 94 018 0784 5
● Dit boek is een ‘must have’ voor eenieder die zich wil voorbereiden op het
Nederlandse IPMA C theorie-examen projectmanagement van IPMA Certificering
Nederland op basis van de ICB versie 4.
● Dit boek volgt dezelfde structuur als het basisboek ‘Projectmanagement op basis
van ICB versie 4’ en bevat een uitgebreide samenvatting van de verplichte leerstof
en een groot aantal open vragen met antwoordmodel.
● In totaal bevat dit voorbereidingsboek meer dan 120 open vragen met ruim 350
te scoren punten met antwoordmodel.
Projectmanagement IPMA D Examenvoorbereiding

ISBN 978 94 018 0762 3
● Dit boek is een ‘must have’ voor eenieder die zich wil voorbereiden op het
Nederlandse IPMA D examen projectmanagement van IPMA Certificering
Nederland op basis van de ICB versie 4.
● Dit boek volgt dezelfde structuur als het basisboek ‘Projectmanagement op basis
van ICB versie 4’ en bevat een uitgebreide samenvatting van de verplichte leerstof
en een groot aantal meerkeuzevragen en open vragen met antwoordmodel.
● In totaal bevat het voorbereidingsboek meer dan 250 meerkeuzevragen en meer
dan 100 open vragen met ruim 270 te scoren punten met antwoordmodel.
Naast de examenvoorbereidingsboeken voor IPMA D en IPMA C is ook een digitale Kennisbank

beschikbaar. Deze Kennisbank bevat naast de samenvatting van de leerstof en de vragen, zoals
die zijn opgenomen in de voorbereidingsboeken, veel extra meerkeuzevragen en open vragen.
Voor meer informatie, prijzen en aanbiedingen zie onze productpagina:

www.vanharen.store/ipma-examenvoorbereiding
IPMA C.indb 343 7/19/2021 4:36:58 PM

IPMA Examenvoorbereiding

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

IPMA Examenvoorbereiding

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

9795943c1f

All content is watermarked and Copyright protected. Access for (dennis@dennisolsthoorn.nl)

IPMA C.indb 1 7/19/2021 4:36:26 PM

II Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding

Andere uitgaven bij Van Haren Publishing

Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven,

Onderwerpen per domein zijn:

IT en IT-management Enterprise-architectuur Businessmanagement

CMMI® GEA® BRMBOKTM

IPMA C.indb 2 7/19/2021 4:36:26 PM

IPMA C.indb 3 7/19/2021 4:36:26 PM

IV Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding

Auteurs: Bert Hedeman (BHPM)

Reviewers: Sven Huynink (Sventerprise)

Druk: Eerste druk, eerste oplage, augustus 2021

Uitgever: Van Haren Publishing, ‘s-Hertogenbosch - NL

ISBN hardcopy: 9789401807845

Eindredactie: Bert Hedeman, Amersfoort - NL

Copyright: © Van Haren Publishing, 2021

IPMA C.indb 4 7/19/2021 4:36:26 PM

IPMA C.indb 5 7/19/2021 4:36:26 PM

VI Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding

IPMA C.indb 6 7/19/2021 4:36:26 PM

2. Overzicht IPMA curriculum 3

5.07 Zakelijke rechtvaardiging (C1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

6. Projectuitvoering en -afsluiting 101

7. Aansturen van jezelf 135

8. Verbinding met anderen 157

IPMA C.indb 7 7/19/2021 4:36:26 PM

VIII Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding

9. Doorvoeren van veranderingen 199

10. Interne omgeving 233

11. Externe omgeving 257

IPMA C.indb 8 7/19/2021 4:36:26 PM

IPMA C.indb 9 7/19/2021 4:36:26 PM

X Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding

IPMA C.indb 10 7/19/2021 4:36:26 PM

1. Voorbereiding op het Examen IPMA C 1

1. Voorbereiding op het Examen IPMA C

Projectmanagement op basis van ICB versie 4

Met meer dan 120 open vragen met antwoordmodellen!

In ieder hoofdstuk worden tevens de kerncompetentie, de belangrijkste definities en de betreffende

Naast dit examenvoorbereidingsboek IPMA C is er ook een digitale Kennisbank beschikbaar.

IPMA C.indb 1 7/19/2021 4:36:26 PM

2 Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding

IPMA C.indb 2 7/19/2021 4:36:26 PM

2. Overzicht IPMA curriculum 3

2. Overzicht IPMA curriculum

Contextuele competenties Gedragsmatige competenties Vaktechnische competenties

IPMA C.indb 3 7/19/2021 4:36:26 PM

4 Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding

Hfdst. ICB4 Competentie

7. Aansturen van jezelf

7.02 G2 Persoonlijke integriteit en betrouwbaarheid

8. Verbinding met anderen

9. Doorvoeren van veranderingen

10. Interne omgeving

11. Externe omgeving

IPMA C.indb 4 7/19/2021 4:36:26 PM

Wat is een project?

Redenen om een project uit te voeren (C21c)

IPMA C.indb 5 7/19/2021 4:36:26 PM

6 Projectmanagement IPMA C Examenvoorbereiding

Belangrijkste projectresultaten Afgevallen alternatieven en waarom

Projectdoelstellingen (tijd en geld) • Kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria

Beperkingen en aannamen • Referenties