1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ПрАТ «ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛДАД

МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ»
ЧЕРНІВЕЦЬКИЙ ІНСТИТУТ

Шифр групи: ТУчн-8-20-Б1Мо (4,6 здс)

Прізвище, ім'я,
по батькові студента: Паращук Маріна Юріївна
Домашня адреса: вул Руська, 255-А

Контрольна робота
з дисципліни: Основи проектного менеджменту
за темою: Еволюція розвитку проектного менеджменту
Прізвище та ініціали викладача: Миронюк О.В

Чернівці 2023
 2

ЗМІСТ
ВСТУП…………………………………………………………………………..3
ОСНОВНА ЧАСТИНА…………………………………………………………4
1. Еволюція розвитку проекного менеджменту……………………….….4
2. Управління змістом проекту……………………………………………..6
3. Управління ризиками проекту……………………………………….….8
ВИСНОВКИ……………………………………………………………………13
Списки використаної літератури………………………………….………….14
 3

ВСТУП
Розуміння історичних етапів формування методів управління
проектами необхідно для визначення його ключових характеристик і
особливостей. Такий підхід дає можливість виявити закономірності розвитку
суспільства у зв'язку із поширенням принципів управління проектами,
визначити області, які не були розглянуті в наукових роботах у достатньому
обсязі, а також окреслити основні тенденції розвитку методології управління
проектами. Питання еволюції теорій та методологій проектного управління
розглядалися багатьма вченими протягом декількох століть. Зокрема це Д.
Вайт, Д. Габбард, К. Джадев, Т. Клопенборг, Л. Крафорд, Р. Мюллер, В.
Опфер, Т. Сіск, Д. Тернер, Д. Фортуна, Д. Хобс, А. Шенгар та ін.
Незважаючи на велику кількість досліджень цього питання, актуальність
статті зумовлюється тим, що новітні тренди у розвитку методів проектного
менеджменту ще не були аналізовані з огляду на статистичні показники
ефективності управління проектами. Метою статті є дослідження розвитку
методології управління проектами, здійснення його періодизації із
визначенням основних подій, що вплинули на управлінські практики, а також
формування власного погляду на сучасні тенденції проектного управління.
Виклад основного матеріалу дослідження
Перші згадки про управління проектами як науку датуються другою
половиною ХХ сторіччя, проте його методологія в тій чи іншій формі
обговорювалась і раніше, а також досить широко 238 застосовувалась на
практиці. Основною рушійною силою розвитку управління проектами була
промислова революція, яка почалася в Англії. Наприклад, у 1911 р. вийшла у
світ книга «Принципи наукового управління» Фредеріка У. Тейлора [1, с44],
яка була першою визнаною працею у сфері управління проектами. Далі в
1953 році вперше було використано термін «управління проектами» в
космічному секторі США. У керівництва оборонного комплексу ВВС США
набуло актуальності питання щодо застосування правильних інструментів
аналізу та створення ракет у короткі терміни у зв'язку з появою термоядерної
зброї (міжконтинентальних балістичних ракет). За координацію робіт, що
повинні відповідати меті проекту, відповідав менеджер. У 1959 році була
публікація в журналі «Harvard Business Review» про нову посаду «менеджер
проекту». У 1960 році були розроблені принципи розподілу людських
ресурсів, за допомогою яки організації визначали свої потреби в робочій силі
на довгостроковий період як з точки зору її кількості,так і з урахуванням
якісних характеристик, необхідних на підприємствах і проектах.
 4

ОСНОВНА ЧАСТИНА
ЕВОЛЮЦІЯ РОЗВИТКУ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Поряд з появою нових організаційних структур, методи планування та
управління завданнями на проекті набули організованого характеру за
допомогою визначення пріоритетів. Вперше методики управління
пріоритетами на проекті було використано в 1962 році компанією IBM. З
часом проектні менеджери, не пов'язані із НАСА, стали вперше управляти
проектами на основі спеціальних методологій. У 1969 році утворився перший
інститут управління проектами в США (PMI). У 1972 році активно стали
формуватися міжнародні асоціації, така, як IPMА, а також інші європейські
асоціації управління проектами, що допомогло інформувати керівників про
базові практики та нововведення у цій сфері. Експерти Інституту управління
проектами в США у своїх публікаціях 1970-1980-х років висловлювали ідею
стандартизації і сертифікації нової професії менеджера проектів. Для цього
була потрібна розробка стандартів і крітеріїв оцінки рівня професіоналізму
менеджерів проектів. Перша книга таких стандартів вийшла у 1983 році і
визначила шість галузей знань, необхідних для реалізації проекту, а саме:
час, вартість, якість, вимоги, ресурси і управління комунікаціями на проекті
[2,с77]. У виданні PMI BoK 1987 р. було додано такі галузі знань: управління
закупівлями і ризиками; в 1996 р. – управління інтеграцією проекту; у 2013 р.
– управління зацікавленими сторонами, в останньому виданні 2018 р.
зроблено акцент на адаптації збірника знань під проектне середовище, а
також з'явилися згадки про гнучкі методології розробки продуктів [3, с67]. В
інтервалі 1970-1980-х років проекти щораз більше почали зазнавати тиску
зовнішнього середовища. Наприклад, проекти ядерної енергетики зіткнулися
з протестами екологів і супроводжувались складністю впровадження
комплексних наукових розробок під час реалізації проекту. Іншими
прикладами впливу зовнішніх чинників того часу була висока інфляція, що
ставило під сумнів оцінку вартості робіт із розробки проектів, або ж
непередбачені витрати в нафтовій і газовій промисловості під час реалізації
проектів з розширення видобутку та переробки корисних копалин на Алясці.
Поступово менеджери проектів стали краще управляти факторами
невизначеності. Позитивний тренд став можливим завдяки набуттю
корисного досвіду невдалих проектів, а також фокусуванню наукового
співтовариства на актуальних проблемах управління проектами.
 5

Вивчення наукових статей, опублікованих у кінці 1980-х років, дозволило

визначити, що фокус вчених був зміщений на етап ініціації проекту та
управління вимогами (як ключовий етап для забезпечення відповідності
кінцевих результатів проекту очікуванням спонсора). Наприклад, у сфері
розробки програмного забезпечення, де фінальну версію продукту складніше
візуалізувати і описати, управління вимогами продукту є критично
важливим. З метою його формалізації у 1990-ті роки були опубліковані нові
методології розробки програмного забезпечення, які знайшли своїх
шанувальників у середовищі менеджерів проектів, оскільки принципи роботи
з вимогами стали ключовими процесами в запропонованих методах. Такими
моделями розробки систем стали «каскадна» та «спіральна» [4, с32],. Таким
чином, управління вимогами в нових методологіях полягало в переході від
бізнесвимог і призначених для користувача сценаріїв до технічної
документації та проектування архітектури додатку як необхідної інструкції з
розробки для команди проекту. Поступово управління проектами стає щораз
більш популярним, більш ефективним і технологічним; для багатьох
підприємств воно є основною компетенцією і задає напрямки розвитку. Це
пов'язано з тим, що, починаючи з 1990-тих років, інформаційні та
комунікаційні технології чинили величезний вплив на розвиток проектного
управління. Так, наприклад, компанія Microsoft розробила продукт MS
Project, який дозволяє розподіляти завдання, ресурси та час протягом
розробки та реалізації проекту. Персональні комп'ютери надали інструменти
управління проектами безпосередньо користувачеві. Штучний інтелект,
можливо, не виконав все, що було задумано в 1970-х роках, але мобільний
зв'язок та Інтернет значно збільшили продуктивність комунікацій і
продуктивність проекту. Сила моделювання теж значно покращилася чи
через потенціал MS Excel, чи ширші можливості CAD.
 6

УПРАВЛІННЯ ЗМІСТОМ ПРОЕКТУ

Управління змістом проекту пов’язане з виконанням процесів, які
ідентифікують, планують, контролюють виконання необхідної кількості
робіт за проектом. Фактично, управління змістом – це обґрунтування
необхідної кількості проектних робіт з метою забезпечення успішного
виконання запланованого проекту. З одного боку, недостатня кількість робіт
може спричинити складність управління ними, втрату оперативності
управління. З іншого боку, занадто велика деталізація потребує великих
коштів і багато часу для планування кожної роботи і контролю за їх
виконанням. Тому управління змістом проекту визначає необхідну і
достатню для успішного виконання проекту кількість проектних робіт. В
управлінні проектами термін «зміст» враховує три компоненти: зміст
продукту, зміст робіт, зміст проекту . Згідно з «Керівництвом до бази знань з
управління проектами» , термін «зміст» має відношення до змісту продукту
або змісту проекту в цілому. У роботі зміст проекту розглядається, як зміст
робіт, для ефективного управління якими потрібно визначити: роботи для
виконання; послідовність робіт; тривалість робіт; потребу у ресурсах і
вартість робіт. С.Г. Мороз, А.С. Немченко розглядають зміст робіт, як «дії,
опис робіт, які повинні бути виконані, і ресурсів, які повинні бути
забезпечені» [2, с55]. визначає зміст, як процеси, необхідні для ідентифікації
і визначення робіт і результатів, а також тільки необхідну роботу та
результати. З точки зору [4, с99], управління змістом проекту враховує
визначення змісту, створення структури проектних робіт, визначення складу
робіт, контроль змісту. Метою визначення змісту проекту є виявлення
сутності змісту проекту, його мети, результатів, вимог і меж шляхом аналізу
кінцевого стану проекту. Метою створення структури проектних робіт є
формування інструменту презентації сукупності робіт у вигляді ієрархії
робіт, що повинні бути виконані для досягнення мети проекту. Визначення
робіт – це процес, який полягає у виявленні, визначенні та документуванні
всіх операцій, які повинні бути заплановані і здійснені для досягнення мети
проекту. Крім цього, визначення робіт також може включати процеси
виявлення, визначення і документування робіт, що повинні бути реалізовані
на найнижчому рівні структури проектних робіт. Саме з цього рівня й
починається визначення робіт, тобто більш деталізовані компоненти
створюють основу планування, реалізації, контролю і подальшого закриття
робіт за проектом.
 7

Контроль змісту полягає у визначенні його поточного стану, порівнянні

поточного стану змісту із затвердженим базовим планом, виявленні
відхилень, прогнозу змісту станом на дату завершення проекту, здійснення
відповідних за на зміни з метою запобігання негативних наслідків зміни
змісту проекту. При цьому мета управління змістом полягає у посиленні
позитивних і послабленні негативних наслідків для проекту, які виникають
через зміни змісту. Процес контролю змісту також пов'язаний з виявленням
факторів, що можуть змінити зміст проекту, та управлінням ними. З цієї
точки зору контроль змісту розглядається у взаємозв’язку з контролем змін.
Контроль змісту також використовується для управління фактичними
змінами, оскільки неконтрольовані зміни причиняють зміщення змісту. На
думку С.Г. Мороз, А.С. Немченко, «управління змістом робіт організації – це
система стратегічних інтегрованих підходів щодо ефективного
функціонування організації та системи її управління, які націлені на
досягнення місії і цілей організації, забезпечують можливість ефективної
діяльності організації та результативної роботи працівників» [2, с78]. На наш
погляд, більш детально процеси управління змістом робіт висвітлює
Керівництво РМВОК, яке пов’язує процеси планування змісту, визначення
змісту, створення структури проектних робіт, підтвердження змісту,
управління змістом.. Відправними елементами управління змістом проекту є
обґрунтування вихідних даних, тобто мети проекту, впливів зовнішнього
середовища та внутрішнього потенціалу підприємства щодо реалізації
проекту (наявність бази знань, досвід проектної діяльності – активи
організаційного процесу). Створені Статут, попередній опис змісту і план
управління проектом підлягають обов’язковій експертизі з боку комітету з
розгляду проектів, проектного офісу. Уточнення потреб та очікувань
учасників проекту допомагає сформулювати їхні вимоги до результатів і
сформувати опис змісту проектів. Наступний етап алгоритму управління
змістом проекту – створення структури проектних робіт – починається з
аналітичного дослідження існуючих на підприємстві чи рекомендованих
стандартами та керівництвами з проектного менеджменту підходів до
побудови ієрархічної структури робіт, шаблонів структур проектних робіт.
Проведений аналіз визначає перелік робіт, який необхідно зробити, щоб
досягнути визначених раніше результатів проекту. Декомпозиція проектних
робіт дозволяє сформувати структуру проектних робіт, опис яких
здійснюється за допомогою словника структури проектних робіт.
 8

УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ ПРОЕКТУ

У ринковій економіці ризик є невід’ємним атрибутом господарювання.
Невизначеність призводить до того, що уникнути ризику неможливо. Але це
не значить, що слід шукати такі рішення, в яких завчасно відомий результат,
вони, як правило, неефективні. Необхідно навчитися передбачати ризик,
оцінювати його розміри, планувати заходи по його запобіганню та не
перевищувати допустимих меж. Планування та реалізація проектів
відбувається в умовах невизначеності, що породжується зміною
внутрішнього та зовнішнього середовища. Невизначеність, пов’язана з
можливістю виникнення в ході реалізації проекту несприятливих умов,
ситуацій та наслідків, називається ризиком. Ризик являє собою складну
економічно-управлінську категорію, при визначенні якої має місце ряд
протиріч. Управління ризиком - це процес реагування на події та зміни
ризиків у процесі виконання проекту. При цьому важливим є проведення
моніторингу ризиків. Моніторинг ризиків включає контроль ризиків
протягом всього життєвого циклу проекту. Якісний моніторинг ризиків
забезпечує управління інформацією, яка допомагає приймати ефективні
рішення до настання ризикових подій. Найбільш розповсюдженою
характеристикою ризику є загроза або небезпека виникнення невдач у тій чи
іншій діяльності, небезпека виникнення несприятливих наслідків, змін
зовнішнього середовища, які можуть викликати втрати ресурсів, збитки, а
також небезпеку, від якої слід застрахуватися. Під господарським ризиком
розуміють загрозу, небезпеку виникнення збитків у будь-яких, видах
діяльності, пов’язаних із виробництвом продукції, товарів, послуг та їх
реалізацією, товарно-грошовими та фінансовими операціями, комерційною
діяльністю, здійсненням соціально-економічних та науково-технічних
програм. При оцінці проектів найбільш суттєвими є такі види невизначеності
та інвестиційних ризиків:
 невизначеність політичної ситуації, ризик несприятливих соціально-
політичних змін у країні та регіоні;
 ризик, пов’язаний із нестабільністю економічного законодавства та
поточної економічної ситуації, умов інвестування та використання прибутку;
 зовнішньоекономічний ризик (можливість введення обмежень на торгівлю
та постачання, закриття кордонів тощо);
 неповнота та неточність інформації про динаміку техніко-економічних
показників, параметри нової техніки та технології;
 9

 коливання ринкової кон’юнктури, цін, валютних курсів, невизначеність

природнокліматичних умов, можливість стихійних лих;
 виробничо-технологічний ризик (аварії, виробничий брак);
 невизначеність цілей, інтересів та поведінки учасників; неповнота та
неточність інформації про фінансовий стан та ділові репутації підприємств-
учасників (можливість неплатежів, банкротств, зривів договірних
зобов’язань).
За джерелами виникнення ризики класифікуються на:
 політичні;
 господарські;
 форс-мажорні.
Політичні ризики обумовлені:
 ризиком зміни державного устрою, частими змінами уряду;
 нестабільністю політичної влади;
 неадекватністю політичних рішень;
Господарські ризики можуть включати:
 ризик зміни податкового законодавства;
 ринковий ризик (відсутність споживачів товарів та послуг);
 ризик капітальних вкладень (інфляція);
 ризик зміни цін постачальників;
 ризик затримки платежів за реалізовану продукцію;
 ризик неадекватного менеджменту тощо.
Форс-мажорні обставини включають:
 ризики землетрусу, повені, бурі, урагану та інших стихійних лих;
 ризики виникнення міжнаціональних конфліктів;
 ризик втрати майна при пожежі.
 10

Велика доля позикового капіталу при здійсненні проектів підвищує ризик

порушення принципу ліквідності підприємства, тобто існує фінансовий
ризик. Податковий ризик включає: неможливість використання з тих або
інших причин податкових пільг, встановлених законодавством; зміну
податкового законодавства та рішення податкової служби, які знижують
податкові переваги. Ризик непередбачених змін вартісних оцінок проекту в
результаті зміни початкових управлінських рішень, а також змін ринкових та
політичних обставин, отримав назву динамічного. Зміни можуть привести як
до втрат, так і до додаткових доходів. Ризик втрат реальних активів внаслідок
нанесення збитків власності мі незадовільної організації називається
статичним. Цей ризик призводить лише до втрат. Необхідно також провести
аналіз чутливості проекту. Він полягає в тому, що, крім прогнозованих
фінансових результатів, розрахованих для базового варіанту, виконується
розрахунок ще для декількох екстремальних випадків:
 розрахунок за найгіршим сценарієм — коли зовнішні фактори
максимально заважають здійсненню проекту;
 розрахунок за найкращим сценарієм — коли зовнішні фактори
максимально сприяють здійсненню проекту.
Із точки зору причин виникнення, проектні ризики обумовлені:
 постановкою помилкової цілі, невизначеністю ситуації;
 можливістю відхилень у процесі реалізації рішень від цілей, передбачених
проектом, внаслідок внутрішнього та зовнішнього впливу;
 ймовірністю досягнення помилкового результату;
 можливістю виникнення несприятливих наслідків у ході реалізації
проекту;
 очікуванням безпеки, невдачі;
 обмеженістю ресурсів;
 зіткненням інтересів учасників складання плану проекту та виконавців;
 недостатньою кваліфікацією персоналу, схильністю до суб’єктивізму;
 протидією партнерів;
 обов’язковістю вибору при прийнятті рішень;
 11

 форс-мажорними обставинами (природними, політичними, економічними,

технологічними, ринковими і т. п.);
 договірною дисципліною (затримкою постачань, розривом контрактів);
 дисципліною зобов’язань (несвоєчасною сплатою відсотків, податків та
інших платежів);
 низькою якістю продукції, робіт, послуг тощо.
В залежності від причин виникнення ризики класифікують на такі групи:
зовнішні ризики, внутрішні та інші ризики.
Зовнішні ризики поділяються, в свою чергу, на:
1. Непередбачувані зовнішні ризики:
 заходи державного впливу у сфері оподаткування,
ціноутворення,землекористування, фінансово-кредитній сфері, охорони
навколишнього середовища, вплив органів експертизи та ін.;
 природні катастрофи (землетруси, пові інь та інші природні катаклізми);
 кримінальні та економічні злочини (тероризм, саботаж, рекет та ін.);
 зовнішні ефекти: політичні (заборона на діяльність та ін.), економічні (зрив
постачання, банкрутство партнерів, клієнтів), екологічні (аварії), соціальні
(страйки) і т. п.
2. Передбачувані зовнішні ризики:
 ринковий ризик (зміна цін, валютних курсів, вимог споживачів,
кон’юнктури, конкуренція, інфляція та ін.);
 операційний ризик (відмова від цілей проекту, порушення правил
експлуатації та техніки безпеки, неможливість підтримки робочого стану
обладнання, споруд і т. п.).
Внутрішні ризики поділяються на:
1. Внутрішні організаційні ризики, а саме:
 зриви робіт через нестачі робочої сили, матеріалів, затримки постачань,
помилок у плануванні та проектуванні, незадовільного оперативного
управління, зміна раніше узгоджених вимог та поява додаткових вимог з
боку замовників та партнерів та ін.;
 12

 перевитрати, що виникли внаслідок: зриву планів робіт проекту, низької

кваліфікації розробників проекту, помилок у складанні кошторисів та
бюджетів, неефективної стратегії постачання та збуту, виявлення претензій з
боку партнерів, постачальників та споживачів.
2. Внутрішні технічні ризики:
 зміна технології виконання робіт, помилкові технологічні рішення,
помилки в проектній документації, невідповідність проектним стандартам,
поломки техніки тощо.
До інших ризиків відносять транспортні, митні інциденти, ризики, пов’язані
зі здоров’ям людей, пошкодженням майна, та правові, які виникають при
придбанні ліцензій, патентів, авторських прав та ін
4. Методи зниження ризиків
Існують такі групи методів зниження ризиків:
 технічні методи, засновані на впровадженні різних технічних заходів,
наприклад, система протипожежного контролю, банківських електронних
розрахунків та ін.
 правові методи, такі, як: страхування, застава, неустойка (штраф, пеня),
гарантія, завдаток тощо.
 організаційно-економічні методи включають комплекс заходів,
направлених на попередження втрат від ризику у випадках виникнення
несприятливих обставин, а також на їх компенсацію у випадках виникнення
втрат.
Найбільш розповсюдженими методами зниження ризику є:
 розподіл ризику між учасниками проекту;
 страхування;
 резервування коштів на покриття непередбачених витрат;
 нейтралізація часткових ризиків;
 зниження ризику в плані фінансування.
 13

ВИСНОВКИ
Отже, розподіл ризику здійснюється в процесі підготовки плану
проекту та контрактних документів. Для кількісного розподілу ризику в
проектах можна використовувати модель, засновану на «дереві рішень». При
цьому, кожний учасник виконує запланований проектом обсяг робіт та несе
відповідну частку ризику у випадку невиконання проекту. Але найбільше
ризикує інвестор. Тому потрібно враховувати, що труднощі в пошуку
інвестора, як правило, збільшуються із збільшенням ступеня ризику, що
покладається на інвестора. Страхування ризику являє собою систему
відшкодування втрат страхувальниками при виникненні страхових випадків
із спеціальних страхових фондів, які формуються за рахунок страхових
внесків, що виплачуються страхувальниками. Як правило, це здійснюється за
допомогою майнового страхування та страхування від нещасних випадків.
Крім страхування, може застосовуватись перестрахування та
співстрахування. Перестрахування - це страхування, відповідно до якого
страховик передає частину відповідальності за ризики іншим страховикам.
Ціллю такої операції є створення стійкого та збалансованого «страхового
портфеля» для забезпечення стабільної та рентабельної роботи страхових
компаній. Співстрахування - це метод вирівнювання та розподілу великих
ризиків між кількома страховиками. Створення резервів ресурсів на покриття
непередбачених витрат дозволяє компенсувати ризик, який виникає в процесі
реалізації проекту, і, тим самим, компенсувати збої у виконанні проекту. Це
спосіб боротьби з ризиком, який передбачає встановлення співвідношення
між потенційними ризиками, які впливають на вартість проекту, та розміром
витрат, необхідних для подолання збоїв у виконанні проектів. Частина
резерву завжди повинна знаходитися у руках менеджера, а іншою частиною
повинні розпоряджатися інші учасники відповідно до контракту. Першим
етапом при використанні даного методу є оцінка наслідків ризиків, тобто сум
на покриття непередбачених витрат. Далі визначається структура резерву на
покриття непередбачених витрат та для яких цілей слід використовувати
встановлений резерв.
 14

Списки використаної літератури

1. Мазур И.И. Управление проектами: Учеб. пособие / И.И. Мазур,
В.Д.Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников; Под общ. ред. И.И.
Мазура. – 5-е изд., перераб. – М.: Омега-Л, 2021. – 960 с.
2. Управління змістом робіт: навч. посіб. Для здобувачів вищої освіти
за освітньою програмою «Адміністративний менеджмент» / С.Г. Мороз, А.С.
Немченко; За ред. А.С. Немченко. – Х., 2022. – 157 с.
3. Стандарт управління проектами PMBoK 6 [Електронний ресурс] //
Інститут управління проектами в США (PMI)
4. Ройс, В. Управління розробкою великих проектів програмного
забезпечення [Текст] / В. Ройс. – К.: Proceedings of IEEE WESCON, 2020. – C.
1-9.
5. Боєм, Б. Спіральна модель розробки програмного забезпечення
[Текст] / Б. Боєм. – К.: ACM SIGSOFT Software Engineering Notes, 2021. – C.
14-24.
6. Голдрат, Е. Теорія обмежень [Текст] / Е. Голдрат. – K.: North River
Press, 2020.
7. Шенгар, А. Еволюція проектного менеджменту [Електронний
ресурс] / А. Шенгар // Інститут