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    FICHE 2. DEFINITION ET HISTORIQUE «.....ecscesscsssseesseeesess 102 PICHE 2 POURQUO! 2s .iiretsstssnsecctesstnrorsicezenersninesrese LOS FIGHE 3) QUAND tier entree rece aeceneeeree 2OO FICHE 4 COMMENT 2 cscsscssessssseeessees ere Le FICHE 5 AVEC QUI? 115 Document shag dept worn info Conese National des rt et Me Document shag dept wrx info - Conese National des rt et Mes DOSSIER LOUVERTURE INTERNATIONALE Eric Pietrac ‘une des caractéristiques du monde actuel est sans contextela glo- balisation des échanges. Certes, ces derniers ont toujours existé. Cependant, aveela révolution des transports et des nouvelles technologies de Information, ainsi qu/avet la pression du marketing, on a changé de dimension. Le monde est devenu plat et extrémement interconnecté. II r’est pour s'en persuader que de voir la propagation systémique de la crise financiére vécue ces demiéres années. Lou- verture internationale est devenue le quotidien de tout responsable dientreprise, obligeant organisation a s‘adapter et les pratiques RH & sfinternationaliser. Si ce monde peut paraitre dangereux, il crée aussi des opportunités. Ainsi, si des concurrents produisant m cher, avec lune qualité de plus en plus respectable, apparaissent a l'autre bout de la planate, de nouveaux marchés s‘ouvrent également avec explosion des classes moyennes dans les pays émergents. De méme, siles déloca- lisations peuvent menacer lemploi en France, les carriéres, en parallale, deviennent de plus en plus internationales, conterrtcice National de ret Meter i i LOUVERTURE INTERNATIONALE 1 | DEFINITION FICHE ET HISTORIQUE Les entreprises occidentales ont fait de ‘ouverture internationale, d'abord proche puis de plus en plus lointaine, leur nouvelle fronti@re. Dans un premier temps, il s‘agissait de vend ire ses produits a d'autres pays sol- vables. Puis, il sest agi de produire dans des pays & bas codtts pour réimporter les produits et, enfin, de faire des pays émergents, et tout particuliérement des fameux BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud ou South Africa en anglais), des marchés a part entire. UNE NOUVELLE PHASE Aujourd'hui les produits et services créés pour satisfaire les marchés émergents envahissent fen boomerang (« cross-over ») les marchés occidentaux: voitures, microcrédit.... Les entreprises de ces pays, de gibiers, sont deve- rues chasseurs : Tata sest emparé de Jaguar, Zhejiang Geely de Volvo... Les ingénieurs chinois, les informaticiens indiens, les comp- tables philippins simposent dans la guerre ‘mondiale pour les talents, qui se transforme en... une guerre mondiale entre talents, Demain, les nouveaux gourous du mana- {gement seront indonésiens, afticains du Sud ‘ou brésiliens. Dopportunité,lintemational est devenu incontourable pour nos économies et nos cultures. UNE COMPETITION PERMANENTE Les entreprises sont aujourd’hul en compé- tition pour tout, tout le temps, avec tout le monde!, Elles doivent done se transformer: + culturellement, pour basculer d'une ‘culture « tribale », centrée vers interne, vers une culture « holomorphique » : & la fois forte en interne et tournge vers Fexterne, ot ‘chacun porte la vision et les valeurs de len- semble, ot chacun participe 8 la construc- tion de la maison commune (voit figure 6.1); + stratégiquement, pour passer d’une logique & somme nulle (« tu dois perdre pour que je puisse gagner ») & une logique 1, Sin, Hemerlng et Bhattacharya (2008) ] j i i ' 6 q : i | plus coopérative (« gagnant-gagnant ») pour Fensemble des parties prenantes ; + organisationnellement, pour glisser dune structure pyramidale ou matricielle vvers une organisation polycentrique ou le dialogue permanent assurera, seul, la cohé- rence de la communauté ; + de facon managériale, pour répondre 8 Vaccroissement de la complexité de lenviron- rnement par un accroissement de la diversi, de la subsidiarté et de intelligence collective dehors fort | faible faible Dossier 6 | Vouverture internationale Bref, elles doivent se réapprendre et inventer un nouveau « business model :une véritable révolution ! Les anciens réflexes sont dépassés, Pire ils peuvent étre contre- productifs dans ce changement déchelle! Le responsable RH a un réle clé dans ce ‘contexte : assurer la convergence pérenne centre le business model rénové et la culture du corps social modernisé, et conduire la transformation de Ventreprise avec et par les salariés, fort ‘dedans Figure 6.1 - Modale de management global (d/aprés les travaux de J.-C, Fauvet*) 1. Sirkin, Hemerting, Bhattacharya (2009) 2, Fauve 2004), DEFINITION ET HISTORIQUE conterrtcice National de ret Meter Document charg dept wins FICHE UOUVERTURE INTERNATIONALE 2 | POURQUOI ? Dans ce contexte de développement de linternationalisation des entre- prises, la fonction RHa un réle clé a jouer. Elle doit traduire le défi de internatio- nalisation qui est posé a lentreprise et a ses salariés dans ses missions et objectifs. Pour en étre convaincu, on peut s'appuyer sur le modéle de David Ulrich’, oi les missions d’une fonction RH sont décomposées en quatre types d'activités diffé- rentes, segmentés par deux axes : sur un pret axe, on trouve ce qui reléve du stratégique ou de lopérationnel et, sur un deuxiéme axe, ce qui concerne plutot les process ou les collaborateurs. Chacun doit faire Vaudit de ses propres forces et faiblesses mais on peut pointer, dans ce contexte, quatre chantiers critiques (voir figure 6.2) qui méritent attention et energie: * adaptation de forganisation RH et de son systéme information afin den améliorer lef cence globale Stratégie + la redéfinition des politiques et pratiques RH afin dlaccroitre engagement des colla- borateurs dans leur diversité “+ lamise en ceuvre d'un management de tous lestalents eta‘un planning strategique afin das- surer la transformation de Fentreprise; “+ lepositionnement comme « business part- ner afin dialigner les RH et la stratégie, Collaborateur Figure 6.2 - Modile de Ulrich et grands chantiers RH ue 1997), Document shag dept worn info -Contervatie National des ret Métis Dossier 6 | Vouverture internationale PREMIER CHANTIER ep CAS D‘ENTREPRISE RIO TINTO Frangois Michel Volpi, Chief Learning Officer, explique que son groupe international, leader mondial dans lindustrie des mines et de la transformation de l'aluminium, a adapté son organisation RH autour de: + une fonction RH Groupe en charge de définirles stratégies RH pertinentes et de plo terleur mise en ceuvre en matiére de management des talents, de développement des leaders et des collaborateurs, de politique de rémunération, d’organisation, de manage- ‘ment de la performance, de diversité culturelle et de développement durable; + des fonctions corporate qui sont de taille éduite (10 % de Veffectif RH) et ont une fonction dimpulsion, de design de strategies et d’alignement + des centres de ressources partagées régionaux en charge de réaliser lensemble des opérations transactionnelles, utilisant les méthodes Six Sigma et de « lean mana- sgement» héritées de lindustre, + des « business partners » dans les business units en charge de définirles challenges business et de les traduire en programmes de RH/politiques RH, en ligne a la fois avec ligence de situation), les stratégies définies parle groupe mais aussi avec les réali s des business units (intel- Ce genre d’organisation permet une rmeilleure explicitation de la valeur ajoutée de la fonction RH par une répartition plus affirmée des réles de chacun. Elle permet également un développement transfronta- lier en douceur par une capitalisation des compétences. Le challenge est alors de faire travailler ces entités ensemble de manigre harmonieuse comme les lignes avant et arrigre d'une équipe de rugby. Pour cela, un systéme diinformations interconnecté et un travail collaboratif au sein de la commu- nauté RH sont nécessaires comme a montré le dossier précédent sur le SIRH. Une organisation est la concrétisation d'un style de gouvernance au sein de len- reprise, Le processus décisionnaire peut tre centralise : les pays appliquent uni quement ce qui est décidé par le siége. Le processus peut étre décentralisé : les pays ‘ont alors une grande marge de manceuvre face a un siage qui tient le rdle d’arbitre. I peut également s'agir d'un veritable proces- sus apprenant dans lequel le sige sert de coach aux pays et fait levier des meilleures pratiques de terrain, 105 POURQUO! ? i | i : i 106 PARTIE 1 | LES DEFIS TRANSVERSAUX DEUXIEME CHANTIER a CAS D‘ENTREPRISE SUBSEA 7 ‘Au moment oii accélérait son développement dans les pays émergents, ce groupe a défin les initiatives RH suivantes comme leviers d'actions + la marque employeurile sourcing : lorsque vous voulez recruter en quantité et qua- lité sur des marchés de plus en plus compstifs des ressources de plus en plus rares et volatiles, vous devez d'abord définir précisément votre offre employeur, ce qui vous différencie, ce qui vous rend unique, la valeur ajoutée que vous apporterez au CV d'un ‘candidat. Vous devez investir,en particulier via les réseaux sociaux, pour le faite savoir. Vous devez ensuite adapter vos sources et process de recrutement aux réalités locales. Enfin, vous devez tenir vos promesses sur le long terme... + le systtme de reconnaissance: vos collaborateurs portent une attention spéclale aux. signes de reconnaissance que vous leur témoignez, et tout particuliérement ala juste rétribution de leur talent sur un marché tendant & la mondialisation. La compétitivité cexteme et Iéquité interme des systémes de rétribution seront a piloter finement, une des dficultés majeures des pays émergents étant de trouver en lamatiére des données fiables. Des enquétes d'opinion périodiques peuvent fournir également diauttes pistes dlaction pour améliorer le ressenti des collaborateurs envers le groupe; + le développement: bien souvent, dans les pays émergents, i faut faire le pari dans, ses recrutements du potentiel plutdt que celui du diplome. I! est alors nécessaire de mettre en place des programmes dintégration et des parcours de formation lourds. Une volonté de développement fort de lentreprise ne peut saccommoder surlelong terme d'une structure composée uniquement dexpatriés, coiteuse et mal vécue localement. lle doit fale le paride linclusion de tous les talents ; + les principes de management : lorsque lon investit dans un pays, il faut se deman- der non seulement ce quill peut vous ("apporter, mats également ce que vous pouvez lui apporter en cohérence avec a vocation de votre entrepris. Il faut penser gagnant/ ‘gagnant, intégrer économique et le social dans son business model. Document shag dept worn info - Conte National des re et Métis Dossier 6 | Vouverture internationale TROISIEME CHANTIER . a CAS D‘ENTREPRISE ARC INTERNATIONAL Pour Jose-Maria Aulotte, ancien SVP Corporate Human Resouces and Communication, la construction dun vivier de talents intemnationatncne peut pas se concevoir horsdune politique globale de RH internationales Celie-iservira en effet pour attirer ces talents qui serontsensibles& une offre globale paplicite Figure 6.4 ~ Processus d'apprentissage ouverture intemationale 1 alien (1997 3 i 5 Document charg dept win faible fort faible Dossier 6 | Vouverture internationale forte —différence (cuturelle) Figure 6.5 ~ Modele d’analyse d’un réseau personnel liens forts basés sur la coopération et la confiance réciproques. (On sera prét ainssaisir, condition d’en- thousiasme, les opportunités quise présente- ront de renforcer son ouverture internationale parla pratique. PRATIQUER HI gagit alors, a titre personnel, d'avoir un usage du monde' », et titre professionnel, de travailler & Fétranger ou avec des étran- gers. Pour cela, lexpertise métier ne suffit pas méme si elle est nécessaire. ll faut maitriser des outils méthadologiques, comme la syste Imique, et adopter une posture de métacom- ‘munication. Etre, en tous les cas, ferme sur le cadre et humble dans la relation. Quand autre se sent respecté dans son intégrité, il est plus disposé a entendre et intégrer dlautres facons d’analyser la situation et de penser le probléme. Se demander pour- quol les autres sont différents de sol, puis se demander pourquoi on est différent des auttes permet, dans cet aller-retour, la renais- sance d'un sot plus riche et plus fort. 4 Bouvier 2001), BS QU'EN PENSENT LES SALARIES ? Amandine était ansiese le art toujours vulu partir au Mexiqu. Ass lorsque aat apprs Fowertue d'un poste de contileur de gestion dans a fia du groupe Mein laa immé- diaterent fit acte de candidature. Ele vat es competences technigues pure poste lleen avait env, sauat-lle démonte&son DR, qu état -ssisenfacedele, quelle avait ouvertreintema- ‘donalenéesate pour sadaper? = Pouqul vou part ov Medqu,commenca pari demander ce denier? Solu foeure Octavio Paz qui na fat aimer copays ~Conaisez-vousle Menge? Jere fi pas vist mai fai beaucoup part 3 un amide mes parents quly at longtemps expat = Pesez- wus pouvirvine ranger? =i fatun tage de simoisa Mumba durant ma scolar Jesaisce que ces Alorsje risque ou. Le DRI se senitassut eft avi de il proposer leposte, = Un voyage de recamassance avant votre accord final et une formation intercutuee vant vate gat dt vous sero de tut fc roposés ‘in deus fcr roto, aot 13 COMMENT ? Conterrtice National de ret Mer 14 PARTIE 1 | LES DEFIS TRANSVERSAUX Mw EN PENSENT LES SALARIES ? «Jee sas pas comment prendre le probleme i aval it le DAH quelques jours avant. Je pas impression que nous dscriminions les femmes dans nore groupe mais fore est deconstter que nous en trouons eu au niveau des cigars. Pouez-vousy fiéchiretnien reparer?» Mare avait commence par consult la itratre sur Item, avait chi das iit de son ‘bureau, Maisrfenneverat de pertinent cia alors de canger de mode I éphona donc8 lafille merce. arta dans ejoural Aentrepise quis avaient lancé une initive

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