‫‪2015‬‬ ‫د ‪/ 21‬د‬ ‫א‬ ‫وא‬ ‫مא‬ ‫א‬

‫العالقات اإلنسانية وأثرها على أداء العامل بالمؤسسة‬

‫‪ -‬دراسة ميدانية ‪-‬‬

‫د ‪.‬بن زاف جميلة‬

‫جامعة قاصدي مرباح ورقلة ( الجزائر)‬

‫ملخص‪:‬‬
‫تعتبر المؤسسة جزء ال يتج أز من مجتمعاتنا الحالية‪ ،‬فهي عبارة عن نسق اجتماعي يتكون من أفراد يتفاعلون مع بعضـهم‬
‫البعض بصورة قد تكون مباشرة وفقا لمجموعة من القواعد والقوانين السائدة ضمن نطاق محدد من أجل بلوغ أهداف معينة‪ ،‬حيث يعتبر‬
‫الفرد فيها الركيزة األساسية‪ ،‬فالمؤسسة تسعى من خالله لتحقيق أهدافها باعتباره المحرك الرئيسي لوسائل اإلنتاج‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫المهام والوظائف الموكلة له‪ .‬وقد جاءت هذه الدراسة لتسليط الضوء على أثر العالقات اإلنسانية على أداء العامـل داخـل المؤسسة‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬العالقات اإلنسانية ‪،‬المؤسسة‪ ،‬أداء العامل‪.‬‬

‫‪Résumé‬‬

‫‪L’entreprise est une partie intégrante de nos sociétés modernes. Elle est un pattern social‬‬
‫‪composé d’individus dont l’interaction des uns avec les autres est plus ou moins directe et qui‬‬
‫‪s’effectue dans un espace délimité et géré par des règles qui lui sont propres et ce afin d’atteindre des‬‬
‫‪objectifs préétablis. L’individu est la pierre angulaire de toute entreprise, car c’est à travers les tâches‬‬
‫‪et les fonctions qui lui sont attribuées que l’entreprise cherche à attendre ses objectifs. Dans cette‬‬
‫‪étude, nous tenterons de mettre à l’exergue l’impact des interactions humaines sur le rendement de‬‬
‫‪l’ouvrier au sein d’une entreprise.‬‬

‫‪Mots clés : Les interactions humaines, l’entreprise, le rendement de l’ouvrier.‬‬

‫أوال‪ -‬اإلشكالية‬
‫تعتــبر المؤسســة نســق اجتمــاعي مفتــوح يضــم م ـوارد مختلفــة (بش ـرية‪ ،‬ماديــة‪ ،‬فنيــة‪ ).....،‬تعمــل على تحقيــق أه ــداف‬
‫معينة إضافة لذلك تعتـبر المؤسسـة مجـاال لتفاعـل األفـراد فيمـا بينهم وتبـادل المعلومـات ضـمن نسـق تنظيمي معين‪ ،‬وتختلـف‬
‫المؤسسات حسب النشاط والحجم والطبيعة واألهداف‪.‬‬
‫وتعتبر العالقات اإلنسانية كشكل من أشكال التنظيم غير الرسمي داخل التنظيم‪ ،‬إذ األفراد لهم آمال وطموحـات‬
‫وأهداف يريدون إشباعها وتحقيقها‪ ،‬فالعالقات اإلنسانية تهتم بخلق جو من الثقة واالحترام المتبادل بين األفـراد بحيـث تتحول‬
‫المؤسسة من مجرد رمز للربح المادي واالستغالل إلى بيئة إنسانية تضع في اعتبارها حاجات العاملين وميولهم وهذا ما‬
‫سيمس أحد الجوانب الحيوية داخل كل مؤسسة وهو األداء الذي يعتبر بمثابة الثمرة الصافية للجهود التي يبذلها العامل اتجاه‬
‫عمله ساعيا بذلك تقديم أداء جيد من خالله نقيم أو نقيس أداء المؤسسة ككل‪ ،‬ونظ ار ما له من أهمية بالغـ ة فإن أغلب‬
‫المؤسسات تهتم بمتابعته ومراقبته وقياسه بصورة أكثر من االهتمام بأي هدف آخر‪ ،‬وهذا لمعرفة مدى كفاءة وفعالية العمل‬
‫بالمؤسسة‪.‬‬
‫لذا سنحاول من خالل هذه الدراسة الميدانية التعرف على أثر العالقات اإلنسانية داخـل المؤسس ــة عل ــى أداء العامــل‪.‬‬
‫من خالل اإلجابة عن التساؤلين التاليين‪:‬‬

‫‪59‬‬
‫‪2015‬‬ ‫د ‪/ 21‬د‬ ‫א‬ ‫وא‬ ‫مא‬ ‫א‬

‫يؤثر التعاون والروح المعنوية على أداء العامل داخل المؤسسة؟‬ ‫‪-‬‬
‫يؤثر التشاور واالحترام على أداء العامل داخل المؤسسة؟ ثانيا‪ -‬مفاهيم الدراسة‬ ‫‪-‬‬

‫‪-1‬تعريف العالقات اإلنسانية‬

‫عرف 'سـكو ت' العالقات اإلنسانية على أنها‪' :‬عمليات حفز األفراد في موقف معين بشكل فعـال يـؤدي إلـى‬
‫الوصول إلى توازن في األهداف مما يعطي المزيد من الرضا اإلنساني‪ ،‬أي تؤدي العالقات اإلنسانية إلى ارتفـاع فـي‬
‫اإلنتاجية‪(.‬صالح الشنواني‪ ،‬مصر ‪،1990‬ص ‪.)5‬‬
‫عــرفت أيضــا‪' :‬ذلــك التكامــل بين األف ـراد في محيــط العمــل بالشــكل الــذي يحفــزهم إلى العمــل بإنتاجيــة وبتع ــاون م ــع‬
‫حصولهم على إشباع حاجاتهم النفسية واالجتماعية‪(.‬رمضان محمد القذافي‪ ،1997،‬ص ‪)06‬‬
‫ي ــبين ه ــذا التعري ــف م ــدى ت ــأثير العالق ــات اإلنس ــانية على أجـ ـواء العم ــل وأداء األفـ ـراد‪ ،‬باإلض ــافة إلشـ ــباع الرغبـ ــات‬
‫والحاجات النفسية واالجتماعية‪.‬‬
‫وقــد جــاء في معجم مصــطلحات العلــوم اإلداريــة تعريــف العالقــات اإلنســانية على أنهــا‪' :‬تلــك العالقــات الــتي تنط ــوي‬
‫على خلــق جــو من الثقــة واالحــترام المتبــادل والتعــاون بين العمــال وبين أصــحاب العمــل واإلدارة بهــدف رفــع الــروح المعنويــة‬
‫للعاملين لزيادة اإلنتاج‪(.‬أحمد زكي بدوي‪،1984 ،‬ص ‪-2 )44‬تعريف األداء‬
‫عــرف األداء‪' :‬بأنــه المســتوى الــذي يحققــه الفــرد العامــل عنــد قيامــه بعملــه من حيث كميــة وجــودة العمــل المق ــدم م ــن‬
‫طرف ــه‪ ،‬واألداء ه ــو المجه ــود ال ــذي يبذل ــه ك ــل من يعم ــل بالمؤسس ــة من منظمين‪ ،‬م ــديرين ومهندسـ ــي ن‪( .‬وسـ ــيلة حمـ ــداوي‪،‬‬
‫‪ ،2004‬ص ‪).123‬‬
‫عرف كذلك‪':‬األعمال التي يمارسها الفرد للقيام بمسئولياته التي يضطلع بتنفيذها في الوحدة التنظيميـة وصـوال لتحقيق‬
‫األهداف التي وضعت له‪(.‬عبد العزيز مخيمر وآخرون ‪ ،2000،‬ص ‪)106‬‬
‫عرف األداء كذلك بأنه‪:‬األثر الصافي لجهود الفرد التي تبدأ بالقدرات إو دراك الدور والمهام‪ ،‬ويعنـي هـذا أن األداء في‬
‫موقف معين يمكن النظر إليه على أنه نتائج للعالقات المتداخلة بين كل من الجهد والقدرات إو دراك الدور أو المهــام‪(.‬صــالح‬
‫بن نوار‪ ،2006،‬ص ‪)29‬‬

‫‪-3‬تعريف المؤسسة‬
‫ارتب ــط مفه ــوم المؤسس ــة بمع ــاني كث ــيرة ومتع ــددة‪ ،‬كش ــفت في مجموعه ــا عن تب ــاين األطـ ــر وا لسـ ــياقات التـ ــي‬
‫تستخدم فيها من جانب علماء االجتماع واالقتصاد وغيرهم ممن ميزوا بين أربعة مستويات لتحليل المؤسسة‪.‬‬
‫المستوى األول ‪ :‬دراسة المؤسسة كوحدة أو نسق اجتماعي يتكون من بنائين أحدهما رسـمي واآلخـر غيـر رسمي‪.‬‬
‫المستوى الثاني‪:‬عالقة المؤسسة بالمؤسسات وأنماط التجمع اإلنساني األخرى (األسرة ‪ ،‬الطبقة‪ ،‬المجتمع المحلي‬
‫‪...‬الخ) الموجودة في المجتمع‪.‬‬
‫المستوى الثالث‪ :‬دراسة المؤسسة في ضوء السمات الشخصية والثقافية المميزة ألعضائها‪.‬‬
‫المستوى الرابع‪:‬عالقة المؤسسة بالبيئة التي تمارس فيها وظائفها‪(.‬محي الدين مختار‪،1996،‬ص ‪)04‬‬
‫عــرف ناصــر دادي عــدون المؤسســة بأنهــا‪' :‬كــل هيكــل تنظيمي اقتصــادي مســتقل ماليــا في إطــار قــانوني واجتم ــاعي‬
‫معين هدفه دمج عوامل اإلنتاج من أجـل اإلنتـاج أو تبـادل السـلع والخـدمات مـع أعـوان اقتصـاديين آخـرين‪ ،‬أو القيـام بكليهمـا‬
‫معا (إنتاج‪ ،‬تبادل) بغرض تحقيق نتيجة مالئمة‪(.‬ناصر دادي عدون‪ ،1998 ،‬ص ‪).48‬‬

‫‪60‬‬
‫‪2015‬‬ ‫د ‪/ 21‬د‬ ‫א‬ ‫وא‬ ‫مא‬ ‫א‬

‫عرفت المؤسسة االقتصادية أيضا بأنها‪' :‬وحدة أساسية في النشاط االقتصادي تقوم بمــزج عوامــل بغــرض إنتــاج منتج‬
‫أو أداء خدمات للغير بهدف تحقيق الربح‪(.‬عبد الرازق بني حبيب ‪ ،2006،‬ص ‪)84‬‬
‫عرفت أيضا‪' :‬مجموعة من العناصر المترابطـة والمتفاعلـة فيمـا بينهـا‪ ،‬والـتي تقـوم في مجموعهـا بنشـاطات تشـترك أو‬
‫تصب في هـدف واحـد وفقـا لمجموعـة من العوامـل واألنشـطة المسـاعدة بالمؤسسـة‪ ،‬وعلى أرسـها اإلدارة كنظـام فرعــي للتوجيـه‬
‫والقيـادة والتسـيير‪ ،‬وذلـك بوضـع الغايـات واألهـداف الـتي توضـح طريـق واتجـاه المؤسسـة‪ ،‬فــي شــكل سياســات وقواعـد منظمـة‬
‫لألنشطة ومنسقة للعالقات داخل هذه المؤسسة‪(.‬رشيد واضح‪ ،2002 ،‬ص ‪)52‬‬

‫ثالثا‪ -‬نظرية العالقات اإلنسانية‬

‫تعتبر العالقات اإلنسانية ذلك النوع من عالقات العمل الذي يقوم على أساس النظــر‪ ،‬إلى المنظمــة أو المص ــنع‪ ،‬أو‬
‫الشــركة أو المنشــأة أو المؤسســة االجتماعيــة كمجتمــع بشــري لــه أمانيــه وطموحات ــه‪ ،‬ومش ــكالته واحتياجات ــه وقيم ــه واتجاهاتــه‪،‬‬
‫فالعالقــات اإلنســانية في نمــوذج اإلدارة الحديثــة تســتهدف تحقيــق أفضــل إنتــاج ممكن للتنظيم‪ ،‬غــير أن أس ــلوبها ينبــني على‬
‫تلبي ــة احتياج ــات األفـ ـراد النفس ــية واالجتماعي ــة‪ ،‬إلى ج ــانب االحتياج ــات المادي ــة والوص ــول بهم إلى أفض ــل ح ــاالت التكي ــف‬
‫والرخاء‪.‬‬
‫وترجع أهمية العالقات اإلنسـانية في مجـاالت العمـل إلى أهميـة عالقـات الفـرد بزمالئــه‪ ،‬فالمنـاخ االجتمـاعي لجماعـة‬
‫العمل له دور كبير في توفير الثقة واالطمئنان‪ ،‬وكذلك التكيف النفسي للفرد بما يتضمنه من نـواتج‪ ،‬كرضـا العامـل عــن بيئـة‬
‫العمل التي ينتمي إليها‪ ،‬وزيادة كفايته اإلنتاجية‪( .‬محمود فتحي عكاشة ‪ ،1999،‬ص ‪)65‬‬
‫كما تمثل العالقات اإلنسانية االتجاه الرئيسي الثاني في الفكر اإلداري‪ ،‬وجانب العلوم السلوكية والتـي انبثـق منهجهــا‬
‫عن مجموعة من الدراسات عرفت بدراسة هاوثورن خالل العشرينات والثالثينات من القرن ‪ ،20‬فلقد نشـأت مدرســة العالقــات‬
‫اإلنسانية كرد فعل لإلدارة العلمية لتايلور التي تميل لألسلوب الديكتاتوري في معاملة العمال‪.‬‬
‫فأصحاب النظريات الكالسيكية في اإلدارة اهتموا بالفرد العامل ولكن بهدف تحقيق اإلنتاج وبشكل اس ــتغاللي‪ ،‬فمثال‬
‫هــنري فــايول من أهم مبادئــه‪ :‬التعــاون وأكــد على أهميــة وجــود عنصــر التعــاون والتنســيق بين األف ـراد والعمــل ب ــروح الجماعــة‬
‫وزيــادة عناصــر االتصــال"‪ ،‬ومــاكس فيــبر‪ ،‬هــو اآلخــر ذكــر التعــاون ودوره في تحقيــق اإلنتاجيــة‪ ،‬فكالهمــا إذن اهتم باإلنتــاج‬
‫وأهمـل حـق الفـرد كعامـل إو نسـان لـه حاجـات ورغبـات معنويـة إلى جـانب الحاجـات الماديـة‪ ،‬فأصـحاب النظريــات الكالسـيكية‬
‫اهتم معظمهم بتطبيق القواعد التنظيمية بصرامة‪( .‬عبد اﷲ محمد عبد الرحمن ‪ ،1999 ،‬ص ص‪)94-93‬‬
‫فأول ما بدأ به مايو في دراسته‪ ،‬االهتمام بالظروف الفيزيقية للعمل كاإلضاءة والضوضاء والتهويـة وعالقتهـا‬
‫باإلنتاج‪ ،‬ثم ما لبث أن تحول اهتمامه لدراسة العوامل النفسية واالجتماعية المحددة للسلوك التنظيمي‪ ،‬وخلص إلى نتيجة‬
‫هي ضرورة البحث عن تفسير اتجاهات العمال وسلوكهم تفسي ار نابعا من طبيعة التنظيم االجتماعي للمصنع‪ ،‬وأوضـح إلتون‬
‫مايو أن العامل ليس كائنا سيكولوجيا منعزال‪ ،‬ولكنه عضو في جماعة تشكل سلوكه وتضبط تصرفاته من خـالل القيم‬
‫السائدة فيها والمعايير التي تحكمها‪( .‬السيد الحسيني ‪ ،1983،‬ص ‪ )124‬ويمكن تلخيص األفكار األساسية لمدرسة‬
‫العالقات اإلنسانية في اآلتي‪:‬‬
‫إن المنظمة بناء اجتماعي‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫للحوافز المعنوية دور في إثارة دوافع األفراد للعمل‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تحفيز العاملين في المنظمة من خالل تحقيق حاجاتهم النفسية واالجتماعية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫للجماعة غير الرسمية في المنظمة دور في تحديد اتجاهات األفراد العاملين وأدائهم‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫إتباع القادة لألسلوب الديمقراطي ومشاركة العاملين‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫‪61‬‬
‫‪2015‬‬ ‫د ‪/ 21‬د‬ ‫א‬ ‫وא‬ ‫مא‬ ‫א‬

‫رضا الفرد العامل يؤدي إلى رفع إنتاجيته‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫تطوير نظام االتصال بين مستويات المنظمة لتبادل المعلومات‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫يحتاج مدير المنظمة للمهارات االجتماعية إلى جانب المهارات الفنية‪( .‬رضا صاحب أبو حمـد آل‬ ‫‪-8‬‬
‫علـي‪ ،‬سنان كاظم الموسوي‪ ،‬ص ص ‪)56-55‬‬

‫رابعا‪ -‬أسباب االهتمام بالعالقات اإلنسانية داخل المنشآت والمنظمات‬

‫عموما ترجع األسباب التي أدت إلى زيادة االهتمام بموضوع العالقات اإلنسانية في المنشآت ومنظمات األعمال إلى ‪:‬‬
‫حركة اإلدارة العلمية والتي تهدف إلى تحقيق أكبر قدر من اإلنتاجية بالنسـبة للعــاملين عن طريــق د ارســة الــزمن والحركــة‬ ‫‪-1‬‬
‫ووض ــع مع ــايير ومس ــتويات ألداء األعم ــال‪ ،‬إو ن ك ــان ه ــدفها في ب ــادئ األم ــر الحص ــول على أك ــبر إنتاجي ــة مـ ــن ج ــانب‬
‫العاملين وتقليل الجهد المبذول لتحقيـق الكفايـة اإلنتاجيـة‪ ،‬إال أنهـا اتهمت باسـتغالل العامـل دون م ارعـاة لظروفــه وطاقاتـه‬
‫وحاجات ــه‪ ،‬إال أن ه ــذه الحرك ــة ظه ــر له ــا رد فع ــل مع ــاكس‪ ،‬تمث ــل في مدرســة العالقــات اإلنســانية الــتي ت ــدعوا إلى زي ــادة‬
‫االهتمام بالعامل كإنسان والتركيز على دراسة حاجاتـه ليسـت فقـط الماديـة ولكن النفسـية واالجتماعيـة عن طريـق الوظيفـة‬
‫والعمل‪.‬‬
‫ظهور النقابات وانضمام أعداد كبيرة من العمال إليها ومحاولتها الدفاع عن مصالح العمال وتحقيق أجـور أعلـى وشــروط‬ ‫‪-2‬‬
‫عمل أفضل بالنسبة لهم‪ ،‬وقيـام هـذه النقابـات في الكثـير من بلـدان العـالم المتقـدم صـناعيا‪ ،‬وقـد أدى هـذا كلـه إلى تجميـع‬
‫أعداد كبيرة من العمال حول هذه النقابات ممال دفع إدارة المنشآت الصناعية الكـبرى وغيرهـا إلــى توجيــه بعض االهتمـام‬
‫للعاملين ومشكالتهم وتحسين ظروفهم وجعل ظروف العمل أكثر إنسانية‪ ،‬األمر الذي اعتبـر دعمـا للعالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫اإلنتــاج الصــناعي الكبــير ومــا صــاحبه من االتجــاه إلى التخصــص وتقســيم العمــل ‪،‬أفقــد الكثــير من الع ــاملين اإلحس ــاس‬ ‫‪-3‬‬
‫بقيمة ما يقومون به من عمل‪ ،‬وأفقد الوظيفة في بعض األحيان معناها بالنسبة لبعض العاملين‪.‬وهذا الوضع ف ــرض على‬
‫قيادة إو دارة المنشآت الكبرى االهتمام بالعالقات اإلنسانية ومحاولة إشعار العاملين بقيمتهم وقيمة ما يقومون به من عمل‬
‫بمختلف الطرق واألساليب‪.‬‬
‫المنشــآت ذات الحجم الكبــير الــتي يعمــل فيهــا آالف العــاملين الــذين يختلفــون في قــدراتهم وخــبراتهم ومســتواهم االقتصــادي‬ ‫‪-4‬‬
‫واالجتماعي وأهدافهم ودوافعهم وحاجاتهم‪ ،‬هذا أدى إلى شعور بعض العاملين بالضياع في مجتمع العمـل الكبيـر‪ ،‬وهــذا‬
‫الوضــع فــرض زيــادة االهتمــام بالعالقــات اإلنســانية ودعم الروابــط بين العــاملين ومحاولــة زيــادة شــعورهم ب ــاألمن واالنتمــاء‬
‫للمؤسسة الكبيرة التي يعملون فيها‪.‬‬
‫تعــدد الجماعــات الــتي ينتمي إليهــا العــاملون وتوجيــه قــدر من هـؤالء العــاملين إلى هــذه الجماعــات وفــرض زيــادة االهتمــام‬ ‫‪-5‬‬
‫بالعالقات اإلنسانية ‪،‬وبتزويد العاملين بالمهارات السلوكية واإلنسانية التي تمكنهم من التوفيق بين مطــالب كــل واحــدة من‬
‫هذه الجماعات حتى ال تتعارض هذه المطالب أو تتصارع‪.‬‬
‫التغيير المستمر الذي يشمل عالم األعمال وفرض زيادة االهتمام بالجوانب اإلنسانية المتصلة ببعض وهذا التغييـر يســير‬ ‫‪-6‬‬
‫بخطوات سريعة متالحقـة‪ ،‬وهـذا التغيـير قـد شـمل آالت وأدوات ونظم العمـل واإلنتـاج والعالقــات التــي تحكــم العـاملين في‬
‫مج ــال العم ــل‪ ،‬ومن المعل ــوم أن ــه م ــع ك ــل تغي ــير يس ــود ق ــدر من الت ــوتر والقلـ ــق صـ ــفوف العـ ــاملين يحـ ــدث اض ــطراب في‬
‫العالقات اإلنسانية‪ ،‬وهذا الوضـع يفـرض االهتمـام بالعالقـات اإلنسـانية (تزويـد العمـال بالمعلومـات التــي تمكنهم من تقبـل‬
‫التغير)‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫‪2015‬‬ ‫د ‪/ 21‬د‬ ‫א‬ ‫وא‬ ‫مא‬ ‫א‬

‫التأكي ــد على أن للمنش ــأة ج ــانبين الج ــانب الم ــادي ال ــذي يتمث ــل في رأس الم ــال واألدوات واآلالت ونظم العم ــل‪ ،‬والجانـ ــب‬ ‫‪-7‬‬
‫اإلنساني الذي يتمثل في األفراد العاملين في المنشأة والجمهور المتعامل مع هذه المنشأة‪.‬‬
‫ارتفاع مستوى العاملين التعليمي والثقافي وزيادة قوة العمال كتجمع في المنشأة‪ ،‬فرض زيادة االهتمـام بالجوانـب اإلنســانية‬ ‫‪-8‬‬
‫وتطويرها داخل المنشآت فلم يعد من الممكن تجاهل العاملين أو معاملتهم بطريقة غير إنسـانية أو إهمـال آرائهم‪.‬‬
‫زيادة تكاليف عنصر العمل في العصر الحـديث‪ ،‬دفـع الكثـير من المنشـآت إلى دعم العالقـات اإلنسـانية ومحاولـة تحقيـق‬ ‫‪-9‬‬
‫رضا العاملين‪.‬‬
‫التحسن الكبير الذي ط أر على دخـول العمـال الماديـة في السـنوات األخـيرة جعلهم ال يركـزون على الجـوانب الماديـة فقـط‪،‬‬ ‫‪-10‬‬
‫ولكن تركيزهم أصبح نحـو الحصـول على عمـل يحققـون فيـه ذاتهــم ويشــعر هم بــاألمن وبالتقــدم والنجــاح واالنتمـاء‪(.‬لوكيـا‬
‫الهاشمي ‪ ،2007،‬ص ص ‪)109-105‬‬

‫خامس ــا‪ -‬مب ــادئ العالق ــات اإلنس ــانية‪ :‬تق ــوم مدرس ــة العالق ــات اإلنس ــانية على مجموع ــة من المب ــادئ اس ــتمدتها مـ ــن تجاربهـ ــا‬
‫بمصانع هاوثورن وتتلخص في ‪:‬‬
‫أن التنظيم ه ــو عب ــارة عن تل ــك العالق ــات ال ــتي تنش ــأ بين مجموع ــات من األفـ ـراد وليس مج ــرد وج ــود ع ــدد مـ ــن األف ـ ـراد‬ ‫‪-1‬‬
‫المنعزلين غير المترابطين فيما بينهم‪.‬‬
‫أن الســلوك التنظيمي يتحــدد وفــق ســلوك أفـراد التنظيم الــذين يتــأثرون هم بــدورهم بضــغوط اجتماعي ــة مس ــتمدة م ــن العــرف‬ ‫‪-2‬‬
‫والتقاليد التي تؤمن بها الجماعة وتفرضها على أعضائها‪.‬‬
‫أن القيادة اإلدارية تلعب دو ار أساسيا في التأثير على تكوين الجماعات وتعديل تقاليدها بما يتناســب مــع أهــداف التنظيم‪،‬‬ ‫‪-3‬‬
‫وموازاة مع ذلك تعمل القيادة اإلدارية على تحقيق درجة أكبر من التقارب والتعاون بين التنظيمين الرسمي والغير رسمي‪.‬‬
‫أن السبيل لتحقيق هذا التقارب هو إدماج التنظيم غير الرسمي في التنظيم الرسمي عن طريق إشـراك العمـال (فــي جميـع‬ ‫‪-4‬‬
‫المستويات) في عملية اإلدارة وتحميلهم مسئولية العمل على تحقيق أهداف التنظيم‪.‬‬
‫أن االتصــال بين أجـزاء التنظيم ليســت قاصـرة على شــبكة االتصــاالت الرســمية‪ ،‬بــل هنــاك أيضــا شــبكة لالتصــاالت غــير‬ ‫‪-5‬‬
‫الرســمية الــتي يجب أن تــولي العنايــة الالزمــة والــتي قــد تكــون أكــثر فاعليــة في التــأثير على ســلوك العــاملين‪(.‬علي غـربي‬
‫وآخرون ‪ ،2007،‬ص ‪)53‬‬
‫دعائم العالقات اإلنسانية‪ :‬تقوم مدرسة العالقات اإلنسانية على الدعائم اآلتية أهمها‪:‬استمع إلى الفرد‪ ،‬تفهم شعوره‪ ،‬شجع‬
‫ميوله‪ ،‬قدر مجهوداته ‪،‬زوده بالمعلومات واألخبار‪ ،‬دربه وأرشده‪ ،‬عامله كفرد له خصائصه ومميزاته‪ ،‬اتصـل بـه دائما‪،‬‬
‫احترمه‪.‬‬

‫سادسا‪ -‬عناصر األداء‪ :‬تتنوع العناصر المرتبطة باألداء ويشير كثير من الباحثين إلى أن أهمها ما يلي‪:‬‬
‫المعرفة بمتطلبات الوظيفة‪ :‬وتشمل المعارف والمهارات الفنية والخلفية العامة عن الوظيفة والمجاالت المرتبطة بها‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫كمية العمل المنجز‪ :‬أي مقدار العمـل الـذي يسـتطيع الموظـف إنجـازه في الظـروف العاديـة ومقـدار سـرعة هـذا اإلنجـاز‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ -3‬المثابرة والوثوق‪ :‬وتشمل الجدية والتفاني في العمل‪ ،‬والقدرة على تحمل مسئولية العمــل وانجـازه في الـوقت المحـدد‪،‬ومــدى‬
‫حاجــة الموظــف لإلرشــاد والتوجيــه من قبــل المشــرفين وتقــييم نت ــائج عملـ ه‪(.‬توفي ــق محم ــد عب ــد المحس ــن‪ 2003/2004 ،‬ص‬
‫‪).8‬‬

‫سابعا‪ -‬العوامل المؤثرة على األداء‪ :‬من أهم العوامل المؤثرة على األداء ما يلي‪:‬‬

‫‪63‬‬
‫‪2015‬‬ ‫د ‪/ 21‬د‬ ‫א‬ ‫وא‬ ‫مא‬ ‫א‬

‫غياب األهداف المحددة‪ :‬فالمؤسسة التي ال تملك خطط تفصيلية لعملها وأهـدافها ومعـدالت اإلنتـاج المطلــوب أدائهـا‪ ،‬لن‬ ‫‪-1‬‬
‫تسـتطيع قيــاس مــا تحقـق من انجـاز أو محاسـبة موظفيهــا على مسـتوى أدائهم لعــدم وجـود معيــار محــدد مســبقا لـذلك‪ ،‬فال‬
‫تملك المنظمة معايير أو مؤشرات لإلنتاج واألداء الجيد فعندها يتساوى الموظف ذو األداء الجيــد مــع الموظــف ذو األداء‬
‫الضعيف‪.‬‬
‫ع ــدم المش ــاركة في اإلدارة‪ :‬إن ع ــدم مش ــاركة الع ــاملين في المس ــتويات اإلداري ــة المختلف ــة في التخطي ــط ووض ــع القـ ـ اررات‬ ‫‪-2‬‬
‫يسـ ــاهم في وجـ ــود فجـ ــوة بين القيـ ــادة اإلداريـ ــة والمـ ــوظفين في المسـ ــتويات الـ ــدنيا‪ ،‬وبالتـ ــالي يـ ــؤدي إل ـ ــى ض ـ ــعف الش ـ ــعور‬
‫بالمسئولية والعمل الجماعي لتحقيق أهداف المنظمة وهذا يؤدي إلى تدني مسـتوى األداء لــدى ه ـؤالء المــوظفين لشـعورهم‬
‫بـأنهم لم يشـاركوا في وضـع األهـداف المطلـوب إنجازهـا وفي الحلـول للمشـاكل الـتي يواجهونهـا فــي األداء‪ ،‬وقـد يعتـبرون‬
‫أنفسهم مهمشين في المنظمة‪.‬‬
‫اختالف مستويات األداء‪ :‬من العوامل المؤثرة في أداء الموظفين عدم نجاح األساليب اإلدارية التــي ت ـربط بــين معـدالت‬ ‫‪-3‬‬
‫األداء والمردود المادي والمعنوي الذي يحصلون عليه فكلما ارتـبط مسـتوى أداء الموظ ــف بالترقي ــات والعالوات والحـوافز الــتي‬
‫يحصل عليها كلما كانت عوامل التحفيز غـير مـؤثرة بالعـاملين وهـذا يتطلب نظامـا متمي ـ از لتقـييم أداء المـوظفين‪ ،‬ليتم التميـيز‬
‫الفعلي بين الموظف المجتهـد ذو األداء العـالي والموظـ ف ذو األداء المتوسـط والموظف الكسول والموظف غير المنتج‪.‬‬
‫مشــكالت الرضــا الــوظيفي‪ :‬فالرضــا الــوظيفي من العوامــل األساســية المــؤثرة على مســتوى أداء المــوظفين فعــدم الرضــا‬ ‫‪-4‬‬
‫ال ــوظيفي أو انخفاض ــه ي ــؤدي إلى أداء ض ــعيف إو نتاجي ــة أق ــل والرض ــا ال ــوظيفي يت ــأثر بع ــدد كب ــير من العوام ــل التنظيميـ ــة‬
‫والشخص ــية للموظ ــف مث ــل العوام ــل االجتماعي ــة كالس ــن والمؤه ــل التعليمي والجـ ــنس والعـ ــادات والتقاليـ ــد والعوامـ ــل التنظيمي ــة‬
‫كالمســئوليات والواجبــات ونظــام الترقيــات والح ـوافز في المنظمــة‪(.‬توفيــق محمــد عبــد المحســن‪ ،‬ص ‪ )01‬من خالل مــا ســبق‬
‫يتبين أهمية المدخل اإلنساني لإلدارة ويمكن استنباط النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تعت ــبر تل ــك النت ــائج البداي ــة الحقيقي ــة للتع ــرف على أهمي ــة العنص ــر اإلنس ــاني في اإلدارة‪ ،‬بص ــورة علمي ــة حيث بينـ ــت تلـ ــك‬
‫الد ارســات ومــا تالهــا من تحليــل ونقــاش أن العنصــر اإلنســاني في اإلدارة معقــد غايــة التعقيــد‪ ،‬هــذا التعقيــد يظهــر خاص ــة‬
‫عندما يتفاعل الفرد في جماعة صغيرة‪.‬‬
‫‪ -‬أن منــاخ اإلشـراف لــه تــأثير قــوي على ســلوك الجماعــة ولم تــبين الد ارســات المــذكورة بوضــوح أي أســلوب يعتــبر أنس ــب من‬
‫حيث تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬والنتيجة التي نستخلصها هي أن مناخ اإلشراف لـه المقـدرة على التـأثير في جماعـة العمـل‪،‬‬
‫حيث تتصرف بصورة إيجابية أو سلبية اتجاه أهداف المنظمة‪( .‬محمود فتحي عكاشة ‪ ،1999،‬ص ص ‪.)55-54‬‬

‫ثامنا‪ -‬مجاالت الدراسة‬

‫المجــال المكــاني‪ :‬تمت الد ارســة بمؤسســة توزيــع الغــاز والكهربــاء بواليــة ال ـوادي‪ ،‬حيث تقــرر إنش ــاء مرك ــز توزي ــعلمنطقة‬ ‫‪-1‬‬
‫الوادي وذلك في أواخر الثمانينات بخلق مندوبية تسمى المؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز‪.‬‬
‫وفي عــام ‪ 1992‬تحــولت المندوبيــة إلى مركــز للتوزيــع الــذي هــو عبــارة عن مؤسســة تعمــل على مســتوى الواليــة‪ ،‬وينقس ــم هــذا‬
‫األخير إلى ثالث وكاالت (الوادي‪ ،‬المغير‪ ،‬الدبيلة) وقد أصبحت تسمى بالمقطعة وهي عبارة عن خاليا مصــغرة للتوزيــع‬
‫‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫‪2015‬‬ ‫د ‪/ 21‬د‬ ‫א‬ ‫وא‬ ‫مא‬ ‫א‬

‫المجال الزمني‪ :‬تم إجراء الدراسة الميدانية في أفريل ‪.2014‬‬ ‫‪-2‬‬

‫المجال البشري‪ :‬ويقصـد بالمجـال البشـري مجتمـع البحث الـذي سـنجري عليـه الد ارسـة والمتمثـل في مجمــوع عمــال شـركة‬ ‫‪-3‬‬
‫توزيع الكهرباء والغاز‪ ،‬بوالية الوادي والبالغ عددهم ‪ 240‬عامال ينقسمون إلى نوعين‪ ،‬عمال اإلدارة وعمال ميدانيين‪.‬‬
‫ولق ــد تم أخ ــذ اإلداريين منهم فق ــط ك ــونهم يحمل ــون خص ــائص مجتم ــع البحث المالئم ــة لتط ــبيق د ارس ــتنا وال ــتي تتمح ــور حـ ــول‬
‫العالقات اإلنسانية وأثرها على أداء العامل بالمؤسسة ولقد بلغ عددهم ‪ 120‬عامال‪ ،‬تم أخـذ ‪ 06‬عامـل مــنهم عــن طريـق‬
‫العينة القصدية‪.‬‬

‫تاسعا‪ -‬المنهج المستخدم‬

‫تماشــيا مــع أهــداف وطبيعــة الموضــوع‪ ،‬فقــد تم اختيــار المنهج الوصــفي بغــرض وصــف واقــع العالقــات اإلنســانية في‬
‫تأثيرها على أداء العامل بالمؤسسة وخاصة المؤسسة االقتصادية وكذلك لتحليل إو براز العالقة بين متغيري الدراسة‪.‬‬

‫‪-‬أدوات جمع البيانات‬

‫‪ -1‬االس ــتمارة‪ :‬تم االعتم ــاد على االس ــتمارة لجم ــع البيان ــات الميداني ــة الالزم ــة للد ارس ــة‪ ،‬ووزعت على عين ــة البحث‪ ،‬وش ــملت‬
‫االستمارة مجموعة من العبارات التي تم صياغتها لتعكس وجود العالقات اإلنسانية ومدى تأثيرها على أداء العامل‪.‬‬
‫عاشرا‪ -‬عرض وتحليل النتائج‬
‫تحليــل وتفســير نتــائج التســاؤل األول‪ :‬يــؤثر التعــاون والــروح المعنويــة على أداء العامــل‬
‫جدول يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير الجنس واألقدمية في العمل‬
‫المجموع‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫مجموع النسب‬ ‫مج التك اررات‬
‫‪80‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ذكور‬
‫‪100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫الجنس‬
‫‪20‬‬ ‫‪12‬‬ ‫إناث‬
‫‪08‬‬ ‫‪5-1‬‬
‫‪13.33‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪10-6‬‬ ‫األقدمية‬
‫‪100‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪ 01‬فما فوق‬
‫‪56.67‬‬

‫تشير البيانات عن الجنس أن نسبة الذكور مرتفعة مقارنة بنسبة اإلناث حيث قدرت نسبة الـذكور ب ‪ %80.00‬فيمــا‬
‫قــدرت نســبة اإلنــاث ب ‪ %20.00‬وهــذا ارجــع إلى طبيعــة عمــل المؤسســة‪ ،‬كمــا يوضــح الجــدول أن النس ــبة األعل ــى بالنســبة‬
‫لمتغير األقدمية في العمل كان للفئة أكثر من ‪ 01‬سنوات والتي بلغت ‪ ،%56.67‬وهذا راجع لكـون المؤسس ــة قديمــة النشــأة‪،‬‬
‫تلتها مباشرة الفئة من ‪ 01-6‬سنوات بنسبة قدرت ‪.% 30.00‬وأخي ار الفئة من ‪ 5-1‬سنوات بنسبة قدرت ب ‪.13.33‬‬
‫‪ -1‬حسب تصريح أفراد العينة عن نوع العالقة بين العمال داخل المؤسسـة نجـد أن نسـبة ‪ %58.33‬عـبرت عنوجـود‬
‫عالقة جيدة بين العمال فيما صرح بعض العمال بنسـبة ‪ ،%41.67‬بـأن عالقتهم مـع زمالئهم حسـنة‪ ،‬أمــا نســبةوجود عالقـة‬
‫سيئة بين العمال داخل المؤسسة فهي منعدمة‪.‬‬
‫فالعالقــات الســائدة بين عمــال المؤسســة تــتراوح بين العالقــات الجيــدة والحســنة وهــذا دليــل على وجــود عالقــات إنســانية‬
‫وألفة ومحبة وروح معنوية عالية بينهم‪ ،‬إو ن طغيـان الجـانب الجيـد في العالقـة المؤسسـية يحتـل مسـاحة واسـعة وقـد يعــود هـذا‬

‫‪65‬‬
‫‪2015‬‬ ‫د ‪/ 21‬د‬ ‫א‬ ‫وא‬ ‫مא‬ ‫א‬

‫إلى ظروف العمل السـائدة ألنـه كلمـا كـان العامـل مرتـاح في عملـه داخـل المؤسسـة يمكنـه بنـاء عالقـات جيــدة عكــس العامـل‬
‫الذي هو في توتر عملي‪.‬‬
‫ونس ــتطيع أن نرج ــع النس ــبة األعلى من ع ــدد العم ــال ال ــذين تجمعهم عالق ــات طيب ــة م ــع ال ــزمالء إلى السـ ــنوات التـ ــي‬
‫قضاها هؤالء العمال مع بعضهم داخل المؤسسة‪ ،‬فهذه السنوات كفيلة بإنشاء عالقات صداقة داخل مجال العمل‪.‬‬
‫كما تعتبر مدرسة العالقات اإلنسانية أن االتصال بين أجزاء التنظيم ليست قاصـر علــى شــبكة االتصــاالت الرسـمية‪،‬‬
‫بل هناك أيضا شبكة لالتصـاالت غـير الرسـمية الـتي يجب أن تـولي العنايـة الالزمـة والـتي قـد تكـون أكـثر فاعليــة في التـأثير‬
‫على سلوك العاملين وهو ما سيؤثر بصورة مباشرة على أداء العمال‪.‬‬
‫كمـ ــا أكـ ــدت مدرس ــة العالق ــات اإلنس ــانية أن العمـ ــال ال يس ــلكون ويج ــابهون اإلدارة وسياس ــتها كـ ــأفراد إو نمـ ــا يسـ ــلكون‬
‫باعتبارهم أعضاء في جماعات‪ ،‬لها تقاليد وأعراف يلتزم بها األفراد وتحرك سلوكهم في اتجاه دون آخر‪.‬‬
‫ص ــرحت النس ــبة األعلى من أفـ ـراد العين ــة أن الطريق ــة الس ــائدة داخ ــل المؤسس ــة في االتصـ ــال هـ ــي االتصـ ــال‬ ‫‪-2‬‬
‫المباشر بنسبة تقدر ب‪ ،%48.33‬أمـا فيمـا يخص االتصـال بالهـاتف فتبلـغ نسـبتها ‪.%46.67‬فيمـا لم تتجـاوز نسـبة العامــل‬
‫الذين راو أن االتصال داخل المؤسسة يتم بكال الطريقتين ‪.%5.00‬‬
‫فالعمال داخل المؤسسة يحبذون التواصل مباشرة كونها أنسب طريقة للتفاعل فيما بيـنهم وتبـادل المعلومـات واألخبار‪،‬‬
‫وهذا دليل على وجـود عالقـات إنسـانية داخـل المؤسسـة‪ ،‬كمـا يعـد االتصـال المباشـر من بين أكـثر أنـواع االتصـال فعاليـة في‬
‫توصيل األفكار والمعلومات وتغيير االتجاهات‪.‬‬
‫وهنا يظهر لنا أن العمال متعاونون فيما بينهم ومتصـلين على الـدوام فيمـا يخص أمـور العمـل وهـذا ارجــع إلــى كـونهم‬
‫يعملون في مكان واحد وقريبين من بعض وهذا ما جعل المعلومة تنتقل بطريقة سهلة وسريعة زيادة على ذل ــك كــون معظمهم‬
‫من جنس واحد‪.‬‬
‫لذا نجد أن مدرسة العالقات اإلنسانية تدعوا إلى ضرورة االستماع إلى الفرد‪ ،‬وتفهم شعوره ‪،‬وتشـجي ع ميولـه‪،‬‬
‫وتقدير مجهوداته‪ ،‬وتزويده بالمعلومات واألخبار‪ ،‬وتدريبه إو رشاده‪ ،‬ومعاملته كفرد له خصائصه ومميزاته ‪،‬واالتصـال به‬
‫دائما‪ ،‬واحترامه‪.‬فكلما تم مراعاة هذه الركائز والعمل بها كلما أدى ذلك إلى تحسين أداء العامل داخل المؤسسة‪.‬‬
‫توصلنا إلى أن العامل يسعى إلى مساعدة زمالئه داخل المؤسسة وقد قدرت نسـبة المجيـبين من العمـال بـأنهم‬ ‫‪-3‬‬
‫يقومــون بمســاعدة زمالئهم ب ‪ ،%83.33‬أمــا فيمــا يخص العمــال الــذين يقومــون أحيانــا بمســاعدة زمالئهم في العمــل فتبل ــغ‬
‫نسبتها ب ‪.%16.67‬‬
‫يتبين لنا أن هناك تعاون بين العمال داخل المؤسسة وهذا يرجع للروح المعنوية العالية بين العمال ووجود تنســيق بين‬
‫مصالحهم ‪،‬ألنه من الضروري وجود نوع من المساعدة داخل المؤسسة لتحقيق التكامل وبناء العالقات بين العمال‪.‬‬
‫كما أن مساعدة العمال لبعضهم البعض ال يؤدي إلى هدر الوقت ويقلل من مدة الوقت الضائع في العمل وبذلك ال‬
‫يكون هناك نقص في ناتج العامل وأداءه‪ ،‬وهذا ما يزيد من فاعلية المؤسسة وبالتالي فإن العالقات اإلنسانية السائدة داخل‬
‫المؤسسة تؤدي إلى الرفع من أداء العامل داخل المؤسسة‪.‬‬
‫كم ــا يعت ــبر المن ــاخ االجتم ــاعي لجماع ــة العم ــل ذو دور كب ــير في توف ــير الثق ــة واالطمئن ــان‪ ،‬وك ــذلك التكي ــف النفس ــي‬
‫للفردبما يتضمنه من نواتج‪ ،‬كرضا العامل عن بيئة العمل التي ينتمي إليها‪ ،‬مما يؤدي إلى زيادة كفايته اإلنتاجية‪.‬‬
‫صــرحت النســبة األعلى من العمــال بــأن هنــاك تنســيق بين مصــالح أقســام المؤسســة ق ــدرت ب ‪ %86.67‬وأن‬ ‫‪-4‬‬
‫نسبة عدم وجود تنسيق بين مصالح المؤسسة تقدر ب ‪.%13.33‬‬

‫‪66‬‬
‫‪2015‬‬ ‫د ‪/ 21‬د‬ ‫א‬ ‫وא‬ ‫مא‬ ‫א‬

‫وهــو مــا يــدل على أن المؤسســة تعمــل في تكامــل‪ ،‬وهــذا لعــدم وجــود فصــل بين عمــل مصــلحة عن األخــرى وهــو مــا‬
‫يؤدي إلى تحقيق أهداف العمال والمؤسسة معا‪ ،‬زد على ذلك فإن هذا دليل على وجود عنص ــر التع ــاون ب ــين اإلدارة والعمــال‬
‫والتكامل بينهما‪.‬‬
‫فالعام ــل ه ــو أهم عناص ــر العملي ــة اإلنتاجي ــة وه ــو ال ــذي يجب أن يلقى الرعاي ــة واالهتم ــام األول من قبـ ــل أصـ ــحا ب‬
‫العمل‪ ،‬فالفرد هو األساس فمهما وفرت المؤسسة من إمكانيات مالية دون عنصر بشري لديه دافعية إيجابية للعمــل لــن تنجح‬
‫المؤسسة في تحقيق ما تصبوا إليه‪.‬‬
‫كما يعد التوافق واالنسجام االجتماعي بين أعضاء جماعة العمل جوهري وأساسي يؤثر فــي إنتاجيتهــا ولــيس ظـروف‬
‫ومناخ العمل المادي فقط‪.‬‬
‫وقــد أكــدت مدرســة العالقــات اإلنســانية إلى أن صــبغ العالقــات واالتصــاالت بين العــاملين بالصــبغة الرس ــمي ة‪ ،‬دون‬
‫السماح بقيام عالقات اجتماعية غير رسمية ال يتناسب مع طبيعة اإلنسان الذي خلق اجتماعيا بطبعه‪.‬‬
‫صرح مانسـبته ‪ %66.67‬من أفـراد العينـة أن اإلدارة ال تهتم بمشـاكلهم الخاصـة‪ ،‬أمـا النسـبة المتبقيـة والمقـدرة‬ ‫‪-5‬‬
‫ب ‪ %33.33‬فصرحوا أن اإلدارة تهتم بمشاكلهم الخاصة‪.‬‬
‫اإلدارة ال تولي اهتمام كبير بمشاكل العمال الخاصة‪ ،‬ومن العوامـل المـؤثرة فــي أداء المــوظفين عــدم نجــاح األسـاليب‬
‫اإلدارية الـتي تربـط بين معـدالت األداء والمـردود المـادي والمعنـوي الـذي يحصـلون عليـه‪ ،‬فكلمـا ارتبـط مســتوى أداء الموظـف‬
‫بالترقيات والعالوات والحوافز التي يحصل عليها كلما كانت عوامـل التحفـيز غـير مـؤثرة بالعـاملين وهــذا يتطلب نظامـا متمـي از‬
‫لتقــييم أداء المــوظفين‪ ،‬ليتم التميــيز الفعلي بين الموظــف المجتهــد ذو األداء العــالي والموظــف ذو األداء المتوســط والموظــف‬
‫الكسول والموظف غير المنتج‪.‬‬
‫من خالل النتائج السابقة والمتعلقة بما إذا كان يؤثر التعاون والروح المعنوية على أداء العامل‪ ،‬فقـد تب ــين أن التعــاون‬
‫والـروح المعنويـة تـؤثر بصـورة مباشـرة على أداء العامـل‪ .‬وقـد أورد شـيلدون فــي كتابــه " فعاليــة التنظــي م" أن الصـناعة عبـارة‬
‫عن مجموعة واحدة من الرجال وليست مجموعة واحدة من الماكينات والعمليات التقنيـة موضــحا أن وجـود بيئـة عمـل مناسـبة‬
‫ووجود روح المساواة في العالقات يزيد ويرفع من الروح المعنويـة والفعاليـة لـدى العمـال واإلدارة‪.‬‬

‫تحليل وتفسير نتائج التساؤل الثاني‪ :‬يؤثر التشاور واالحترام على أداء العامل داخل المؤسسة‬
‫توصلنا من خالل اإلجابات الخاصة بالمبحوثين أنــه يتم إبالغهم بــالق اررات الجديــدة داخـل المؤسسـة وقــد بلغت‬ ‫‪-1‬‬
‫النســبة ‪ %56.67‬أمــا الــذين صــرحوا بأحيانــا فقــد بلغت النســبة ‪ ،%43.33‬وهــو مــا يــدل على حــرص المؤسســة على تبلي ــغ‬
‫عمالهــا بمختلــف الق ـ اررات الجديــدة‪ ،‬وهــذا ســيجعلهم يشــعرون بــأنهم جــزء منهــا وأنهم عنصــر فعــال فيهــا‪ ،‬وأن ضــرورة تحقيــق‬
‫المؤسسة رضا العامل هي من أولى الضروريات التي تسعى إلى تحقيقها‪.‬‬
‫وتعتبر لوحة اإلعالنات واالجتماعات من أفضـل الطـرق الـتي ت ارهــا المؤسســة مناســبة لتوصــيل الق ـ اررات والمعلومـات‬
‫إلى العمـ ــال بمختلـ ــف مسـ ــتوياتهم‪ ،‬أمـ ــا عن طريقـ ــة االجتماعـ ــات فـ ــإن ذلـ ــك يمس فئـ ــة من العمـ ــال فقـ ــط المتمثلين في عمـ ــال‬
‫المستويات العليا لإلدارة‪ ،‬إضافة إلى وجود بعض الطرق األخرى كالمذكرات والبريد الداخلي‪.‬‬
‫وبهـ ــذا يمكن القـ ــول أن المؤسسـ ــة تهتم بتبليـ ــغ العمـ ــال مختلـ ــف الق ـ ـ اررات الجديـ ــدة داخـ ــل المؤسسـ ــة وهـ ــو مـ ــا يعكس‬
‫وجودسياســة لالتصــال تتبعهــا المؤسســة من أجــل إيصــال المعلومــة للمــوظفين في وقتهــا بحيث تعتمــد ف ــي ذل ــك عل ــى لوح ــة‬
‫اإلعالنات واالجتماعات ومن خالل مرؤوسي المصالح‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫‪2015‬‬ ‫د ‪/ 21‬د‬ ‫א‬ ‫وא‬ ‫مא‬ ‫א‬

‫أرجـع المبحـوثين مـرجعيتهم داخـل المؤسسـة عنـد عـدم فهم القـ اررات وبنسـبة متسـاوية قـدرت ب ‪ %48.33‬إلى‬ ‫‪-2‬‬
‫زميلــه العامــل بقــدر مــا يرجــع إلى رئيســه المباشــر‪ ،‬وهــذا قــد يكــون ارجــع لوجــود عالقــات جيــدة بينهم وأن الـرئيس المباش ــر في‬
‫العمــل يعامــل العمــال كــزمالء وليس كمرؤوســين‪ ،‬وأن المؤسســة بهــذا تكســر الحـواجز بين العمــال داخــل المؤسســة‪ ،‬ويبقى في‬
‫المرتبة الثالثة اللجوء إلى المدير وهذا في حاالت نادرة ألن الزمالء والرئيس المباشر داخل العمل يقومون بـدورهم على أكمــل‬
‫وجه‪.‬‬
‫وهو ما يدل على أن العالقة الجيدة مع المسئول تمنح فرصـة للعمـال من التعبيــر عــن مطــالبهم وانشــغاالتهم واإلدالء‬
‫باقتراحاتهم‪ ،‬وكذا المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬وذلك من خالل األسلوب الذي يتبعه المسئول في التعامــل مــع العمــال في حين‬
‫يؤكد البقية لجوؤهم إلى زميل‪.‬‬
‫ومن ــه ف ــإن العالقــة الجي ــدة م ــع المســئولين تجع ــل من عملي ــة اتخــاذ الق ـرار ومشــاركة العم ــال في ــه عملي ــة س ــهلة ترج ــع‬
‫باإليجــاب على نشــاط المؤسســة ككــل‪ ،‬وذلــك من خالل زيــادة نشــاط أفرادهــا النــابع من إحساســهم باالنتمــاء إليهــا‪ ،‬وذلــك م ــن‬
‫خالل مشـاركتهم في اتخـاذ القـرار والـتي هي نتيجـة للعالقـة الطيبـة بالمسـئولين‪ ،‬فكـل هـذا يـؤدي إلى زيـادة أداء العامـل داخـل‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪-3‬أقرت النسبة األكبر من أفراد العينة أن هناك تشاور بين العمال داخل المؤسسة بنسبة قـدرت ب ‪ ،%78.33‬فيما‬
‫عــبرت النســبة المتبقيــة والمقــدرة ب ‪ %21.67‬عن عــدم وجــود تشــاور بين العمــال داخــل المؤسســة‪ ،‬وهــو مــا يــدل على وجــود‬
‫تنظيم غــير رســمي كمــا أن التشــاور مؤشــر من مؤشـرات العالقــات اإلنســانية‪ ،‬وأن العامــل يتقبــل رأي زميلــه العام ــل ويستشــيره‬
‫عند الحاجة مادام أنهم يعملون في مكان واحد وتحت ظروف عمل واحدة‪.‬‬
‫كمـا تعتـبر مدرسـة العالقـات اإلنسـانية ‪،‬عـدم مشـاركة العـاملين في المسـتويات اإلداريـة المختلفـة في التخطيـط ووضـع‬
‫الق ـ اررات يس ــاهم في وج ــود فج ــوة بين القي ــادة اإلداري ــة والم ــوظفين في المس ــتويات ال ــدنيا وبالت ــالي ي ــؤدي إلى ض ــعف الشـ ــعور‬
‫بالمســئولية والعمــل الجمــاعي لتحقيــق أهــداف المنظمــة‪ ،‬وهــذا يــؤدي إلى تــدني مســتوى األداء لــدى هـؤالء المــوظفين لشــعورهم‬
‫بأنهم لم يشاركوا في وضع األهداف المطلوب إنجازها وفي الحلول للمشاكل التي يواجهونها في األداء‪ ،‬وقـد يعتبــرون أنفسـهم‬
‫مهمشين في المنظمة‪.‬‬
‫‪-4‬صــرح مــا نســبته ‪ %100‬من أف ـراد العينــة عن وجــود االحــترام داخــل المؤسســة‪ ،‬فوجــود االحــترام داخــل المؤسســة‬
‫ي ــؤدي إلى التقلي ــل من مش ــكالت الرض ــا ال ــوظيفي‪ ،‬ه ــذا األخــير ال ــذي يع ــد من العوام ــل األساس ــية الم ــؤثرة على مسـ ــتوى أداء‬
‫المــوظفين فعــدم الرضــا الــوظيفي أو انخفاضــه يــؤدي إلى أداء ضــعيف إو نتاجيــة أقــل والرضــا الــوظيفي يتــأثر بعــدد كبــير م ــن‬
‫العوام ــل التنظيمي ــة والشخص ــية للموظ ــف مث ــل العوام ــل االجتماعي ــة كالس ــن والمؤه ــل التعليمي والجنس والع ــادات والتقاليـ د‪،‬‬
‫والعوامل التنظيمية كالمسئوليات والواجبات ونظام الترقيات والحوافز في المنظمة‪.‬‬
‫هذا وقد أقرت نظرية العالقات اإلنسانية أن الحافز المعنوي له تأثير كبير في دافعية األفراد فحاجـات اإلنسـان ليست‬
‫جميعها مادية بل أن جزءا كبي ار منها معنوي‪ ،‬فقد أكد مايو على وجود عالقة أساسية وطردية مباشرة بين الروح المعنوية‬
‫واإلنتاجية حيث كلما ارتفعت الروح المعنوية للفرد‪ ،‬ارتفعت إنتاجية العامل بالمقابل‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬
‫صــرح غالبيــة المبحــوثين أن المــدير يتســامح مــع العمــال أحيانــا بنســبة قــدرت ب ‪ ،%83.34‬وهــو مــا‬ ‫‪-5‬‬
‫يدل علـى وجود قيادة ديمقراطية‪ ،‬فالمدير ال يعاقب العمال دائما ألن ذلك يجعل منه مــدير متسـلط وال متسـامح دائمــا‬
‫ألن ذلك يجعل العمال يتهاونون في أداء أعمالهم‪ ،‬كما أنه يجب االعتراف بأن الخطأ أمر طبيعي شرط أن ال يكون‬
‫عن قصد للضـرربزميل أو بالمؤسسة ككل‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫‪2015‬‬ ‫د ‪/ 21‬د‬ ‫א‬ ‫وא‬ ‫مא‬ ‫א‬

‫أن القي ــادة اإلداري ــة تلعب دو ار أساســيا في الت ــأثير على تك ــوين الجماع ــات وتع ــديل تقالي ــدها بم ــا يتناســب م ــع أه ــداف‬
‫التنظيم‪ ،‬وموازاة مع ذلك تعمل القيـادة اإلداريـة على تحقيـق درجـة أكـبر من التقـارب والتعـاون بين التنظيمــين الرســمي والغـير‬
‫رسمي‪.‬‬
‫وقد أوضح مايو أنه للوصـول إلى روح معنويـة إيجابيـة لـدى الفـرد وبالتـالي الوصـول إلى إنتاجيـة عاليــة يتطلــب تـوفر‬
‫قيادة ديمقراطية تؤمن بالصداقة بين الرئيس ومرؤوسيه‪.‬‬
‫كما أن وجود عالقات طيبة مع المسئول‪ ،‬تجعل العمال يطبقون مجموع األوامر الموجهة لهم‪.‬‬
‫وتطـبيق األوامـر من طـرف العمـال لـه التـأثير الكبـير على أدائهم‪ ،‬فهـذا يجعلـه يرتفـع ويتحسـن وبالتـالي سـيكون هنـاك‬
‫فاعلية في ذلك تعود على األداء العام للمؤسسة ككل‪ ،‬أين يظهر لنا تأثير عالقة العمـال بمرؤوسـيهم علـى فاعليـة المؤسسة‪.‬‬
‫أقر غالبية المبحوثين أن المدير يهتم بزيارتهم في أماكن عملهم وقد بلغت النسبة ‪.%81.67‬‬ ‫‪-6‬‬
‫إن اهتمــام المــدير لزيــارة عمــال المؤسســة لهــو دليــل على اهتمامــه بعمــال المؤسســة وكــذلك على كيفيــة أدائهم داخله ــا‬
‫وتحفيزهم لتحقيق أقصى فاعلية وكفاءة في األداء لتحقيق أهدافهم وأهداف مؤسستهم ‪.‬‬
‫كمـ ــا أن أغلب زيـ ــارات مـ ــدير المؤسسـ ــة تفقديـ ــة وهـ ــذا يـ ــدل على أن المـ ــدير يه ـ ــتم لمعرف ـ ــة آراء العم ـ ــال ومش ـ ــاكلهم‬
‫واقت ارحــاتهم‪ ،‬كمــا أن فســح المجــال للتحــدث معــه يوضــح لنــا بــأن الجــو الــذي يســود المؤسســة جــو ديمقـراطي تســوده عالق ــات‬
‫إنسانية طيبة كما أن المدير ال يتناسى مراقبة العمل وكيفية سيره لمعالجة النقائص وتداركها‪.‬‬
‫فالعنصــر البشــري هــو أكــثر العناصــر فعاليــة داخــل التنظيم وهــو المحــرك األول لنشــاط أي مؤسســة وأن االهتمــام بــه‬
‫يجب أن يكون أكثر من االهتمام باإلنتـاج بـل ويـأتي في الدرجـة األولى‪ ،‬ذلـك أن العمـل على إشـباع حاجـات العمـال النفسـية‬
‫واالجتماعية يحسن من أدائهم ويزيد من فعالية وكفاءة إنتاجيتهم‪.‬‬

‫النتيجة العامة‬
‫يعد العامل أساس نجاح أي مؤسسة‪ ،‬من خالل العمل الذي يؤديه والمقدار الذي يعطيـه مـن جهـده وعملـه ومهاراته‬
‫باعتباره العنصر الوحيد الذي يدير الموارد األخرى بالمنظمة‪ ،‬ومنه تستطيع المؤسسـة أن تحق ــق مجم ــو ع األهــداف المســطرة‬
‫والتي أنشئت من أجلها‪.‬‬
‫فاالهتمام بالجانب اإلنساني داخل المؤسسات إو عطاء الفرد العامل أهميته تمكن المؤسسة من أن تكـون أكثـر‬
‫فاعلية في نشاطها مع المحيط الداخلي والخارجي‪ ،‬وتمكنها من منافسة نظيرتها في ظـل التطـور والتغيـر المسـتمر الحاصل‪،‬‬
‫فمن خالل هذا االهتمام سيكون هناك مرونة في العملية االتصالية بين العمال وكذلك بين اإلدارة باإلضافة إلى نشر روح‬
‫التعاون والعمل الجماعي والذي له األثر الكبير على أداء العمال‪.‬‬

‫قائمة المراجع‬
‫‪-1‬صالح الشنواني‪،‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬مصر ‪.1990‬‬

‫‪69‬‬
‫‪2015‬‬ ‫د ‪/ 21‬د‬ ‫א‬ ‫وא‬ ‫مא‬ ‫א‬

‫‪- 2‬رمضان محمد القذافي‪،‬العلوم السلوكية في مجال اإلدارة واإلنتاج‪،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬مصر ‪.1997،‬‬
‫‪- 3‬أحمد زكي بدوي‪ ،‬معجم مصطلحات العلوم اإلدارية‪ ،‬دار الكتاب المصري واللبناني‪،‬مصر‪ ،‬لبنان ‪.1984،‬‬
‫‪-4‬وسيلة حمداوي‪،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مديرية النشر الجامعية‪ ،‬الجزائر ‪.2004‬‬
‫‪- 5‬عبد العزيز مخيمر وآخرون‪،‬قياس األداء المؤسسي‪،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر ‪.2000‬‬
‫‪- 6‬صالح بن نوار‪ ،‬فعالية التنظيم في المؤسسات االقتصادية‪ ،‬مخبر علم االجتماع االتصال للبحث والترجمة‪،‬الجزائر‪.2006،‬‬
‫‪-- 7‬محي الدين مختار‪ ،‬ندوة حول "المؤسسة االجتماعية‪ ،‬مفهومها‪ ،‬وظائفها‪ ،‬أهدافها"‪ ،‬معهد علم االجتماع‪ ،‬جامعة عنابـة‪،‬‬
‫الجزائر ‪ 03،‬جانفي ‪.1996‬‬
‫‪-7‬ناصر دادي عدون‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية‪ ،‬الجزائر‪.1998 ،‬‬
‫‪-8‬عبد الرازق بني حبيب‪،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية الجزائر‪،‬ط‪.2006 ،3‬‬
‫‪- 9‬رشيد واضح‪،‬المؤسسة في التشريع الجزائري بين النظرية والتطبيق‪،‬دار هومة الجزائر‪.2002،‬‬
‫‪- 10‬محمود فتحي عكاشة‪،‬علم النفس الصناعي‪ ،‬مطبعة الجمهورية اإلسكندرية مصر ‪.1999،‬‬
‫‪- 11‬عبد اﷲ محمد عبد الرحمن‪،‬علم االجتماع الصناعي‪ ،‬دار النهضة العربية بيروت ‪.1999،‬‬
‫‪-12‬السيد الحسيني‪،‬النظرية االجتماعيـة ود ارسـة التنظـيم‪ ،‬ط‪،4‬سلسـلة علـم االجتمـاع ال معاصـر‪ ،‬عـدد ‪ ،18‬دار المعارف‪.1983،‬‬
‫‪- 13‬رضا صاحب أبو حمد آل علي‪ ،‬سنان كاظم الموسوي‪ ،‬وظائف المنظمة المعاصرة‪-‬نظرة بانورامية عامـة‪ ،‬مؤسسـة الوراق‬
‫عمان‪.‬‬
‫‪-14‬لوكيا الهاشمي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الهدى للطباعة والنشر مصر ‪.2007‬‬
‫‪-15‬علي غربي وآخرون‪،‬تنمية الموارد البشرية‪،‬دار الفجر مصر ‪.2007‬‬
‫‪-16‬توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬دار الفكر العربي‪،‬األردن ‪.2003/2004‬‬

‫‪70‬‬