Mátrai szállodák

revenue menedzsment
rendszereinek értékelése,
és a technikák vendégelégedettségre
gyakorolt hatásának vizsgálata

Tudományos Diákköri Konferencia

Budapesti Corvinus Egyetem - Gazdálkodástudományi Kar
Turizmus-Vendéglátás alapszak
III. évfolyam

Készítette: Palik Júlia Margit

Konzulens: Dr. Pinke-Sziva Ivett

Budapest, 2018.03.19
 Absztrakt

A dolgozat célja útmutatót adni a mátrai szállodák számára az optimális fejlettségi

szintű revenue menedzsment (továbbiakban RM) rendszerek kiépítéséhez, mellyel
növelhetik értékesítési hatékonyságukat, és ezáltal a desztináció versenyképességét. A
kutatási kérdés ezen fejlettségi szint meghatározására irányul. A kutatás keretét az
általam épített Fejlődési modell adja, mely a szállodák RM rendszereinek értékeléséhez
ad kiindulópontot. Kvalitatív módszerekkel (mélyinterjúk és megfigyelés) vizsgáltam
a kínálat, és kvantitatív módszerrel (kérdőív) kutattam a keresleti oldal fejlődésre
vonatkozó lehetőségeket és korlátokat. A RM elméleti felvezetését követően
bemutatom a Fejlődési modellt, az alkalmazott kutatási módszertanokat és végül a
primer kutatásim eredményét. Összegzésként elmondható, hogy míg a kínálat részéről
van határa, addig a kereslet nem korlátozza a mátrai szállodák RM rendszereinek
fejlesztését.

2
Tartalomjegyzék
Bevezetés ................................................................................................................................................ 5
1. Revenue Menedzsment elméleti és stratégiai megközelítése .......................................................... 7
1.1. Revenue Menedzsment definíciója............................................................................................... 7
1.2. A Revenue Menedzsment fejlődéstörténete ................................................................................. 7
1.3. Revenue Menedzsment stratégiai szerepe .................................................................................... 9
2. Revenue Menedzsment gyakorlati és operatív megközelítése ..................................................... 11
2.1. A RM alkalmazásának feltételei ................................................................................................. 11
2.2. Előrejelzések és készítésük......................................................................................................... 12
2.3. Szegmentálás és szegmentációs eszközök .................................................................................. 14
2.3.1. Kereslet szegmentálása ........................................................................................................ 14
2.3.2. Szegmentációs eszközök ..................................................................................................... 15
2.4. RM eszközeinek csoportosítása.................................................................................................. 16
2.5. Vendégelégedettség és a bevétel-maximalizálás egyensúlya ..................................................... 19
3. Kutatási keret bemutatása: Fejlődési modell ................................................................................ 24
4. A kutatás módszertana ................................................................................................................... 27
4.1. Célok .......................................................................................................................................... 27
4.2. Módszertan ................................................................................................................................. 28
4.2.1. Kvalitatív kutatások ............................................................................................................. 28
4.2.2. Kvantitatív kutatás ............................................................................................................... 30
5. Kutatási eredmények ...................................................................................................................... 32
5.1. Szakértői interjúk eredményei .................................................................................................... 32
5.2. Szállodai mélyinterjúk eredményei ............................................................................................ 33
5.3. Ármegfigyelés eredményei ......................................................................................................... 35
5.4. Kérdőív eredményei ................................................................................................................... 36
6. Összegzés .......................................................................................................................................... 39
Irodalomjegyzék .................................................................................................................................. 45
Mellékletek ........................................................................................................................................... 49

3
Táblázatok és ábrák jegyzéke:
Táblázatok:
1. táblázat: Alkérdések és módszertanaik ................................................................................................ 6
2. táblázat:Pick-up előrejelzés készítése................................................................................................ 13
3. táblázat: Kutatások összehasonlítása ................................................................................................. 23
4. táblázat: Fejlődési modell tesztelése ................................................................................................. 25
5. táblázat: Vizsgált szállodák és jellemzőik ......................................................................................... 29
6. táblázat: Szállodai interjúk alanyai .................................................................................................... 30
7. táblázat: Megfigyelt szállodák jelenlegi fejlettségi szintje ................................................................ 36
8. táblázat: Szcenárióelemzés ................................................................................................................ 37
9. táblázat: Szegmentációs eszközök vidéki és városi szállodában ....................................................... 40
10. táblázat: Kutatás összegzése ............................................................................................................ 42
11. táblázat: Fejlődési modell magyarázata........................................................................................... 54
12. táblázat: Szakértői mélyinterjúk alanyai ......................................................................................... 58
13. táblázat: Vizsgált szállodák és jellemzőik ....................................................................................... 60
14. táblázat: Szállodai interjúk alanyai .................................................................................................. 61
15. táblázat: Árvizsgálat során megfigyelt szállodák ............................................................................ 62

Ábrák:
1. ábra: Foglalási görbe ......................................................................................................................... 13
2. ábra: Differenciált árazást meghatározó tényezők............................................................................. 17
3. ábra: Fejlődési modell ....................................................................................................................... 25
4. ábra: Kutatás Módszertana ................................................................................................................ 28
5. ábra: Szállodák dinamikus árazása a megfigyelt időszakban ............................................................ 35
6. ábra: Szcenáriók értékelése a fejlődési modell alapján ..................................................................... 38
7. ábra:18-30 éves korosztály reakciói az átlaghoz képest .................................................................... 41
8. ábra: Árdifferenciálás lehetőségének elméleti modellje .................................................................... 50
9. ábra: Kereslet szegmentálása árérzékenység szerint: árdiszkrimináció ............................................ 51
10. ábra: Vizsgált szállodák elhelyezkedése: ........................................................................................ 60

4
Bevezetés
A dolgozat a szállodaipari revenue management, magyarul hozammenedzsment témakörét járja
körül, mely a szállodák ,,romlandó” kapacitásainak maximális bevételt célzó értékesítését
takarja. A továbbiakban a revenue menedzsment, vagy RM fogalmakat fogom erre
vonatkozóan használni, ugyanis a revenue menedzsment kifejezés lényegesen átfogóbb
értelmezést ad, mint a kizárólag bevételekre (hozamokra) fókuszáló hozammenedzsment
kifejezés. Revenue menedzsment rendszernek nevezem a dolgozatban egy adott szállodában
a vállalati és értékesítési stratégia revenue menedzsment fókuszú megközelítését, és az
alkalmazott RM eszközök és technikák összességét.

Az elmélet bemutatása során többnyire angol nyelvű szakirodalomra támaszkodom, melynek

oka, hogy hozammenedzsment fókusszal kevés hazai szakirodalom íródott, a kapcsolódó
szakirodalmak zöme pedig kizárólag a szállodaipari árképzés témakörében mélyül el, és nem
lép tovább a revenue menedzsment szemléletmódja felé. Ebből kifolyólag a könnyebb
érthetőség érdekében a fordítások után az angol nyelvű szakkifejezéseket is feltüntetem. Az
idegen nyelvű kifejezések használatát indokolja az is, hogy a magyar szakirodalomban is
sokszor angol nyelven hivatkoznak, és használják az egyes szakkifejezéseket. Mivel a
szakemberek körében még nemzetközi szinten sem alakult ki egy koherens és konzisztens
fogalomrendszer (Baker, 2018), így egyes fogalmakat több értelmezésben is fogom használni.

A revenue menedzsment szemlélet a hazai vidéki szállodák körében még többnyire kiforratlan.
Fontosnak tartom ezen szállodák RM rendszereinek fejlesztését a városi szállodákkal szembeni
hátrány csökkentése, illetve hatékonyságuk növelése érdekében. Dolgozatomban személyes
kötődésemből kifolyólag a Mátra, mint vidéki desztináció szállodáiban fogom vizsgálni a RM
rendszerek jelenlegi és kívánatos fejlettségi szintjét. A dolgozat célja útmutatót adni a mátrai
szállodák számára az optimális fejlettségi szintű revenue menedzsment rendszer kialakításához,
mellyel növelhetik értékesítési hatékonyságukat, és a desztináció versenyképességét.

A RM stratégiai szerepének, majd gyakorlati elemeinek bemutatását követően a RM fejlődési

szintjeit leíró, általam épített Fejlődési modellt fogom szemléltetni. A dolgozat második felében
ismertetem az alkalmazott kvalitatív és kvantitatív kutatási módszertanokat és választásuk okát,
majd végezetül elemzem a ezek eredményeit. A dolgozat befejezéseként összegzem a kutatások
eredményét, választ adok a dolgozat kutatási kérdéseire, és ezek alapján néhány javaslatot
teszek a mátrai szállodák RM rendszereinek fejlesztésére.

5
A dolgozat fő kutatási kérdéseként arra keresem a választ, hogy a Mátra, mint vidéki
desztináció szállodái milyen optimális fejlettségi szinten, és hogyan tudnák alkalmazni a RM
koncepcióját, és eszközeit. A kérdést, komplexitása miatt további alkérdésekre bontottam,
melyeket egy-egy kutatási módszertan segítségével fogok vizsgálni. A kínálati oldalra
vonatkozó alkérdésekhez kvalitatív, míg a keresleti oldalra vonatkozó kérdés megválaszolására
kvantitatív módszertant alkalmazok. Az alkérdéseket és a hozzájuk tartozó módszertanokat a
következő táblázat szemlélteti.

1. táblázat: Alkérdések és módszertanaik

Kutatási alkérdések Kutatási módszertan

1, Milyen fejlettségi szinten vannak a mátrai szállodák, és mi a legmagasabb szállodai mélyinterjúk
fejlettségi szint jelenleg? Hogyan használják a RM koncepcióját és eszközeit?
2, A szállodák tényleges viselkedése mennyire egyezik meg az interjúk során megfigyelés
elmondottakkal?
3, Van-e létjogosultsága, és alkalmazható-e egy ilyen Fejlődési modell? szakértői mélyinterjúk
Mely fejlettségi szint optimális a kínálati és keresleti oldal részéről?
4, Milyen a vendégek reakciója az egyes technikákra? Mi befolyásolja ezeket a kérdőív
reakciókat? Mely fejlettségi szint elfogadható a részükről?

Forrás: saját szerkesztés, 2018

A keresleti oldal RM technikákra adott reakcióinak, azaz a technikák vendégelégedettségre

gyakorolt hatásának vizsgálatához kérdőíves megkérdezést alkalmazok. A kérdőív elemzésénél
a következő hipotéziseket fogom tesztelni:

H1.: A gyakorlott utazók (évente 4-nél több szálloda meglátogatói) jobban elfogadják, és
méltányosabbnak tartják a RM eszközök alkalmazását.

H2.: A vidéki és városi szállodák esetében nincs különbség az ugyanazon technikákra adott
reakciókban.

H3.: A fiatalabb (18-30 év) utazók elfogadóbbak, mint az átlag utazók.

H4.: A Fejlődési modell 2. és 3. zónájának szegmentációs eszközeit még elfogadják, és

méltányosnak tartják a válaszadók.

H5.: A 4. zóna eszközeit már inkább méltánytalannak tartják a válaszadók.

6
1. Revenue menedzsment elméleti és stratégiai megközelítése
Ebben a fejezetben a revenue menedzsment (továbbiakban RM) elméletét, terminológiáját
fogom bemutatni. Néhány definíció, majd a fogalom megszületésére és fejlődésére vonatkozó
történeti kitekintő után bemutatom a szemlélet stratégiai jelentőségét, szerepét és fontosságát a
turisztikai vállalkozások, elsősorban a szállodák életében.

1.1. Revenue menedzsment definíciója

A koncepció komplexitása miatt még nem született meg egy mindenki által elismert fogalom.
Hazánkban a hozammenedzsment megnevezés mellett a revenue management kifejezés angol
formában történő használata elterjedt, és közkedvelt. A magyar szakmabeliek erőszeretettel
használják a yield management, és az ezt egyre inkább felváltó, és egy átfogóbb fogalomként
használt revenue management kifejezést. A magyar szakirodalmakban is legtöbbször ebben a
két formában jelenik meg. A két fogalom között árnyalatnyi különbség van: mindkettő ugyanazt
az alapkoncepciót takarja, azonban az alkalmazott technikák különbséget mutatnak az iparági
(légiközlekedési-, és vendéglátóipar) sajátosságok miatt. Az RM koncepciójának
továbbfejlődésével egy újabb megnevezés, a revenue optimalization, azaz bevétel
optimalizálás, egy még kiterjedtebb, stratégiai szemléletű megközelítés váltja fel fokozatosan a
revenue menedzsment fogalmát.

Ami a fogalmat illeti, hozzám egyik legközelebb álló megfogalmazás a következő: ,,A revenue
management egy módszertani megközelítése a romlandó és fix kapacitások legjövedelmezőbb
vásárlók számára történő allokálásának.” (Kotler-Bowen et.al., 2005, p.918) A RM
koncepciójának három fontos szerepe van: 1. Egy aktív stratégiai folyamat, mely átfogó,
alapos, taktikai és éleslátó döntéshozatalt kíván meg a revenue menedzserek részéről. 2.
Vásárló fókuszú technika, mely előre jelzi a vevői keresletet, a vásárlók revenue menedzserek
stratégiai árképzési döntéseire, azaz az árakra adott válaszán keresztül. 3. Az elérhető romlandó
(perishable) kapacitások hatékony (optimális jövedelmezőség) allokálását szolgáló
eszközrendszer (Hayes-Miller, 2011). Összefoglalva a revenue management feladata, a
megfelelő kapacitás allokálása a megfelelő szegmens számára, megfelelő áron és megfelelő
időben. (Kimes, 2001b)

1.2. A Revenue menedzsment fejlődéstörténete

A koncepció fejlődésének, a fogalom átalakulásának és tartalmi bővülésének megértéséhez

fontos áttekintenünk a RM történetét.

7
A kereslet alapú árképzés, és a dinamikus árazás koncepciója az amerikai egyesült államokbeli,
kereskedelmi légitársaságok körében kezdte meg fejlődését, és idővel ez vált a yield, majd a
revenue menedzsment alapjává. A revenue menedzsment előfutáraként is értelmezhető yield
menedzsment tehát a légiközlekedési iparágban született meg az 1980-as évek közepe és vége
felé. Ez egyfajta válasz volt a légitársaságok részéről a yield/load (egységnyi hozam és
foglaltság) paradoxon egyre égetőbbé váló kérdésére. (Hayes-Miller, 2011)

A yield menedzsment stratégiák légiközlekedési iparágban elért eredményeit (jelentős bevétel

növelése) és sikerességét követően hamar elterjedt más, hasonló feltételek között, és hasonló
környezetben működő iparágak körében is. A kereslet alapú árazás megközelítése szinte az
összes szolgáltatás értékesítésére és árazására jellemző valamilyen szinten, hiszen a
szolgáltatásokra alapvetően igaz a termékek tárolhatatlansága és romlandósága, ami a RM
technikák alkalmazásának egyik előfeltétele. Így jelen van például a TV reklámidők
értékesítésében, autókölcsönzők, és éttermek árazásában, vagy akár a fodrászok árképzésében
is. (Jászberényi-Pálfalvi, 2009)

Az 1980-as éveket megelőzően a szállodaiparban a költségalapú árazási rendszerek uralkodtak.

Az 1989-ben kiadott, nagy elismerésnek örvendő, és szállodaipari alapműnek számító
Bevezetés a Hoteliparba című tankkönyvben még nem szerepelt sem a revenue menedzsment
kifejezése és koncepciója, sem a RevPAR, mint alapvető mutató. Azonban a légitársaságok
sikereinek, és a két iparág között felismert hasonlóságok következtében néhány szálloda már
az 1990-es évek elején megkezdte a yield menedzsment rendszerek átvételét, mely inkább a
technikák direkt átültetését, naiv másolását jelentette, mintsem a stratégia tudatos felépítését. A
yield menedzsment kifejezése csak az 1990-es évek első felétől kezdett megjelenni a
szállodaipari szakirodalmakban, így az 1990-es évek végén, és a 2000-es évek elején vált
tudatosan követett, és jellemző stratégiává. (Rothenberg-Siems, idézi Pinchuk, 2008)

Az eszközöket illetően a légiközlekedési iparágban kezdetekben a kapacitások kontrolálására

(az üres férőhelyek minimalizálására) fókuszáltak, és elsősorban manuális módszerekkel és
technikákkal értékesítettek. Ezt követően terjedt el a yield menedzsment, mely a kapacitások
allokálását előrejelzésekkel és optimalizációs modellekkel bővítette. A módszer két
legfontosabb területévé az előrejelzés és kapacitás-kontroll vált, míg az ármenedzsment csak
másodlagos szerepet kapott. Ennek oka, hogy a változó költségek minimális szintje miatt a
helyeket már bármilyen (nullától magasabb) áron érdemes volt értékesíteni a fix költségekhez
való hozzájárulás miatt (Mikó, 2018). A yield menedzsment fejlődésével és bővülésével, mely

8
során fontossá vált a technika keresletet és árazást befolyásoló szerepe, a fogalom is átalakult,
és a revenue menedzsment vált népszerű fogalommá, mely egyre inkább a szállodaipar
népszerű eszköze lett (Rothenberg-Siems, idézi Pinchuk, 2008).

A koncepció szállodaipari fejlődésében nagy szerepet játszott a technológiai háttér, elsősorban

az informatikai rendszerek, szoftverek fejlődése, és az internet használatának terjedése (Holló,
2018). Az internethasználat elterjedését megelőzően az árakat marketing és promóciós
szempontok miatt hosszabb időszakokra hirdették meg (az információ lassabb áramlása miatt),
és a bevételek maximalizálása érdekében a kapacitások megfelelő allokálására
(kapacitásmenedzsmentre) helyezték a hangsúlyt. Azonban az internet általánossá válása
(azonnal elérhető információk) lehetőséget adott a dinamikus árazásra, így egyre inkább az
árazási technikák finomítására (ármenedzsment) került a hangsúly (Dimény, 2009).

Napjainkban a revenue menedzsment funkciója lényeges átalakulások előtt áll. Jövője, és

további fejlődési lehetőségei a szakemberek számára is kérdéses, derült ki a február 13-án
Londonban tartott 2018 Revenue Management 3.0 konferencián. A szakemberek véleménye
szerint továbbra is a RevPAR (elérhető szobára eső bevétel) marad az elsődleges teljesítmény
mutató, annak ellenére, hogy számos mutató együttes vizsgálata lenne kívánatos. A RevPAR
használata továbbá ellentmond az egyre elterjedtebb Total Hotel Revenue Menedzsment
megközelítésnek (szálloda teljes bevételének maximalizálása) is, mely szerepét és értelmezését
illetően nincs egyetértés a szakemberek között. Az IHG revenue menedzsment igazgatója
kiemelte, hogy amíg a szállodák a szobákat tekintik alapegységnek, a szoba bevételeket pedig
a mérőszámok alapjának, addig nem várható a mutatók pontosságának, és magának a RM-nek
a fejlődése sem (Baker, 2018).

1.3. Revenue menedzsment stratégiai szerepe

A RM fontos szerepet játszik a hosszú távú stratégiai, és rövidebb távú operatív döntések
előkészítésében is, így döntéstámogató funkciója elsődleges fontosságú. A RM alkalmazását
értékesítési döntésként is tekinthetjük, mely három területre vonatkozik: struktúra, ár és
mennyiség (Aziz et.al., 2011). A strukturális döntések meghatározzák, hogy mit adjunk el
(kínálati mix), és kinek (célszegmensek), azaz milyen differenciáló és szegmentációs
mechanizmusokat alkalmazzunk. Az árazási döntések közé tartozik például a listaárak
kialakítása, és a kedvezményes árak meghatározására és alkalmazására (kedvezményre
jogosultság feltételei, pl.: gyermek kedvezmény) vonatkozó irányelvek. Mennyiségi döntések

9
határozzák meg, hogy hogyan allokáljuk a kapacitásokat a különböző piaci szegmenseknek. A
stratégiai szintű kapacitásallokáció eszköze a kapacitáselosztás-elemzés (displacement
analysis), mely elősegíti, és támogatja a mennyiségi döntések meghozatalát a különböző
keresletű időszakokban. Segít a döntéshozók számára, hogy mely szegmensek vásárlóit
utasítsák el, vagy fogadják be a legmagasabb hozamok elérése érdekében. A múlt adataiból
előre jelezhető az egyes szegmensek kereslete az adott időszakra, és ennek megfelelően
biztosítjuk az előrejelzett kapacitást a legmagasabb árat fizető szegmenseknek, és az
alacsonyabb ár felé haladva, mindig a maradék kapacitást értékesítjük. A kapacitáselosztásnál
a szobaár mellett figyelembe kell venni a vendégek fogyasztási hajlandóságát is, azaz ilyenkor
az általuk generált összbevételt (F&B, kaszinó, wellness) érdemes számításba venni. Szűk
kapacitás esetén a nagyobb összbevételt generáló vendég befogadása a célszerű.

A stratégiai döntések meghozatalához nélkülözhetetlen a múlt és jelen adatainak elemzése, és

az ezeken alapuló keresleti előrejelzések készítésére. Az előrejelzések segítenek a marketing,
az árpolitikai, és az értékesítési alapelvek kialakításában. A múlt adatainak vizsgálata lehetővé
teszi a piaci és a fogyasztói trendek megismerését, változásuk nyomon követését, a célcsoportok
felülvizsgálatát, és a célszegmensek igényeinek és jellemzőinek lekövetését. A RM
elkerülhetetlen eleme a benchmarking, a versenytársak és stratégiai partnerek nyomon
követése, melynek az árazásban, és a kereslet előrejelzésében van kiemelt szerepe.

Mivel a RM elsődleges célja a bevételek maximalizálása, ezért a koncepció sikeressége

alapvetően a stratégiai árazás megfelelő kivitelezésén áll vagy bukik. Továbbá ez a fenntartható
versenyelőny alapja is, illetve a szálloda piaci pozícionálásának egyik leglényegesebb eszköze
(Ivanov, 2014). A stratégiai árazás célja olyan árstruktúra kialakítása, mellyel a vállalat a
rendelkezésére álló erőforrások és kapacitása (sajátos kínálati mix) mellett a lehető
legpontosabban képes lefedni keresleti függvényét. A RM elmélete és a stratégiai árazás tehát
alapvetően a kereslet és kínálat egyensúlyán alapszik, hátterét a mikroökonómia alapmodelljei
adják. Azonban fontos megjegyezni, hogy a szállodaiparban az egyensúlyi ár csak rövid távon
határozhatja meg a termék árát, hiszen a szállodák termékeinek árai valójában a vásárlók által
a terméknek tulajdonított értéket kell tükröznie. Hosszú távon tehát az árak tekintetében a
vásárló értékítélete a számottevő, az előbbi csak útmutatót ad az árazáshoz (Hayes-Miller,
2011). Az árazás mikroökonómiai hátterének részletes bemutatását az 1. melléklet tartalmazza.

Ebben a fejezetben a RM koncepció fontosságát, és a vállalati stratégiában betöltött szerepét

mutattam be.

10
2. Revenue Menedzsment gyakorlati és operatív megközelítése

A következő fejezetben a RM gyakorlati alkalmazását, segédeszközeit és kulcsterületeit fogom

áttekinteni. A RM gyakorlati alkalmazásához szükséges feltételek és körülmények rövid
összefoglalását követően a technikák alkalmazásához nélkülözhetetlen előrejelzéseket, és
készítésük folyamatát fogom szemléltetni. Ezt követően a szegmentálást, és az ezt elősegítő
szegmentációs eszközöket, mint segédeszközöket, és a RM eszközeinek csoportosítását (ár-,
kapacitás-, és időmenedzsment) ismertetem.

2.1. A RM alkalmazásának feltételei

A yield, majd revenue menedzsment koncepciója, és az alkalmazott technikák a légiközlekedési

iparágban születtek meg és fejlődtek, majd ezt követően terjedtek ki a szálloda és
vendéglátóipar, a szórakoztatóipar, és egyéb iparágakra. A stratégiai szemlélet és a technikák
alkalmazásának terjedése az iparágak hasonlóságának, hasonló belső és külső működési
környezetüknek köszönhetően volt lehetséges. A revenue menedzsment technikák alkalmazása
a következő feltételek, és jellemzők megléte esetén helyénvaló és kívánatos (Kimes, 1989):

• Tárolhatatlan kapacitás
Az állóeszközök egy fajtája, melynek értéke és hasznossága, a vevők számára történő,
meghatározott időszakra szóló bérbeadásból ered. Ha a bérbeadás nem következik be
egy adott időszakban, akkor az a potenciális bevétel örökre elveszik (Barth, 2017)
• Sajátos és előrelátható értékesíteni kívánt időtartam
• Kereslet árrugalmassága (a kereslet érzékeny az árra, és az ár is érzékeny a keresletre)
• Relatíve fix kapacitás
• Szegmentálható kereslet
• Meghatározott költségstruktúra: magas fix költség, alacsony változó költség arány
• Előzetesen foglalható kapacitás
• Kereslet idő függvényében történő változása
• Erős versenykörnyezet
• Vevők megfelelő informáltsága, információk elérhetősége, és az információhoz jutás
alacsony költsége
• Többszintű árrendszer használata (variable pricing)

11
2.2. Előrejelzések és készítésük

A revenue menedzsment gyakorlati alkalmazásának alapja és nélkülözhetetlen eszköze az

előrejelzés. A múlt és a jelen adatai, és a jövőre vonatkozó feltételezéseink kiindulópontot
adnak az alkalmazandó RM technikák megválasztásához és alkalmazásuk módjához.
Összefoglalva, az előrejelzések szerepe és feladata tanulni a múltból, menedzselni a jelent, és
formálni a jövőt (Hayes-Miller, 2011). A szállodaiparban az előrejelzések készítése
kiemelkedően fontos az iparági sajátosságok (üzleti struktúra, iparág érzékenysége, kereslet
hullámzása) és működési jellemzői (kiszámíthatatlanság, váratlan hatások) miatt (Yüksel,
2006).

Több okból kifolyólag is szükség van a pontos kereslet-előrejelzésekre. Egyrészt fontos a

működés szempontjából, hiszen az emberi erőforrások és a beszerzések tervezéséhez
nélkülözhetetlen. Másrészt a menedzserek és tulajdonosok számára kiszámíthatóvá és
tervezhetővé válik a vállalkozás jövőbeni jövedelmezősége, mely elősegíti a pénzügyi
döntéshozatalt. Végül de nem utolsó sorban a kereslet-előrejelzés segíti a termékek árainak
kereslethez való igazítását, és a kapacitásgazdálkodást (Hayes-Miller, 2011). A kereslet
előrejelzések készítéséhez a menedzserek a múlt adatain kívül, a jelenlegi adatokat, és a jövőre
vonatkozó információkat is vizsgálják, melyeket rendszeresen gyűjtik, rendszerezik, elemzik,
és keresleti előrejelzéseket készítenek. Az előrejelzés területei elsősorban a foglalások,
érkezések, lemondások és éjszakák száma, tartózkodás ideje, foglaltság, átlagár és a bevételek.
Az előrejelzések lehetnek szeparáltak (egyénekre, szegmensekre vonatkozóan) és aggregáltak.
A kockázatok eltérő súlya miatt az egyéni és csoportos előrejelzéseket érdemes külön kezelni
(Yüksel, 2006). Az árak optimális nagyságát a már lefoglalt kapacitások átlagárának (múlt
adatai), az eladható szobák számának (jelenlegi foglaltsági adatok) és a kereslet intenzitásának
figyelembe vételével (jövőre vonatkozó feltételezések) határozzák meg.

A legkönnyebben alkalmazható előrejelzési technika a Pick-up előrejelzés. Ennek áttekintését

azért tartom fontosnak, mert viszonylagos egyszerűsége miatt a legtöbb szálloda által
elkészíthető, és egyszerűsége ellenére jelentős hatékonyságnövekedést eredményezhet az
értékesítésben. Ezen előrejelzést a foglaltsági adatok, és a foglalási görbe segítségével
készíthetjük. A foglaltsági adatok az aktuális napon meglévő foglalásokat takarja (ROH=room
on hands), míg a foglalási görbe (1. Ábra) a foglalások beérkezését időben (DBA=day befor
arrival) és mennyiségben (szoba szám, vagy foglaltság %) ábrázolja (Hayes-Miller, 2011).

12
 1. ábra: Foglalási görbe

Foglalási görbe
100 92 95 93 90
85 82
90 77 75
73 71
Foglaltság (ROH)
80 68 66
70 63 60
57 55
60 50
44
50 39
34 31
40
30 22
18
20
10
0
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Érkezést megelőző napok (DBA)

Forrás: saját szerkesztés, Kimes (2001) alapján

A foglalási görbéből kiszámíthatjuk és megbecsülhetjük (múlt adatai alapján) az adott naptól

az érkezés napjáig beérkező foglalásokat, azaz a pickup-ot, és ezt összeadva a becslés napján
bent lévő foglalásokkal előre jelezhetjük a vizsgált nap foglaltságát. A kívánt foglaltsági szint
elérése érdekében a szobaárak módosításával növelhetjük, vagy csökkenthetjük a pickup-ot. A
különböző szegmenseknek általában eltérő a foglalási görbéje, így a pickup-ok időbeni és
mennyiségi megoszlása is. Míg az árérzékenyebb szabadidős turisták korábban kezdik meg
foglalásaikat az alacsonyabb ár reményében, addig az üzleti célú vendégek zöme az érkezést
megelőző néhány napban foglal. Így a pickup-ok becslésénél érdemes szegmentálnunk a
keresletet és az árakat is ennek megfelelően, szegmensenként meghatároznunk (Kimes, 2001).

2. táblázat: Pick-up előrejelzés készítése

Dátum ROH DBA Pickup Eladott szobák várható száma Várható Várható Árkategória
az érkezés napján (DBA: -1.) foglaltság kereslet 1 = alacsony
3 = magas
01.08 121 1 -1 120 80% közepes 2.
01.09. 120 2 4 124 82,6% közepes 2.
01.10. 135 3 10 145 96,6 magas 3.
01.11 100 4 15 115 76,6% alacsony 1.
01.12. 90 5 17 107 71,3% alacsony 1.
01.13. 130 6 25 155 103,3% magas 3.
01.14. 70 7 8 78 52% alacsony 1.

Forrás: Saját szerkesztés Kimes, (2016) alapján

13
Az előrejelzés a példában 01.07.-én készült a következő 7 napra, maximum kapacitás 150 szoba.

Az egyes foglaltsági szinteket foglaltsági küszöbértékek meghatározásával csoportokba

oszthatjuk (pl.: alacsony (0-80%), közepes (80-90%) és magas foglaltság (90-100%)), és az
egyes csoportokhoz különböző árkategóriákat rendelhetünk, ezzel elősegítve az árak gyors
kereslethez történő igazítását, így biztosítva az optimális foglaltsági szint elérését. Ezeket a
küszöbértékek alkotta, foglaltság mértéke szerinti csoportokat nevezhetjük hideg, meleg és
forró zónáknak is (az egyes napokat akár színekkel is jelölhetjük) (Kimes, 2016).

2.3. Szegmentálás és szegmentációs eszközök

Ebben az alfejezetben a többszintű árrendszer alkalmazásához nélkülözhetetlen szegmensek
létrehozásának néhány módját, illetve az ezekre épülő szegmentációs eszközök funkcióját,
típusait és alkalmazhatóságát fogom bemutatni.

2.3.1. Kereslet szegmentálása

A szegmentálás a piac felosztásának folyamata részhalmazokra, melyek pozitívan reagálnak a
vállalat árazási stratégiája által közvetített, nekik célzott értékajánlatokra (Kimes idézi
Jeannette Ho, 2010). Ehhez szükséges, hogy az adott szegmenshez tartozó vendégek hasonlóan
értékeljék a termékeket, árérzékenységük és fizetési hajlandóságuk hasonló legyen, és az árért
cserébe hasonló hajlandóságot mutassanak az árhoz kapcsolódó feltételek és kockázatok
vállalására. A szegmensek és értékajánlatok párosításában fontos szerepük van a következő
fejezetben tárgyalt szegmentációs eszközöknek.

A piac szegmentálásának módjára több megközelítés is létezik. A piacot lehet szegmentálni a

tranzakció jellemzői: foglalás ideje, volumene, csatorna, vendég viselkedési jellemzői: utazás
célja, keresett termék, fizetési hajlandóság, árérzékenység, és a vendég érzelmi jellemzői: ön-
kép, hivalkodó, vagy vonakodó utazó, impulzus, vagy tervezett vásárló szerint (Kimes, idézi
Jeannette Ho, 2010). A szállodáknak a nagyobb hatékonyság érdekében csak a számukra
releváns tényezők mentén érdemes szegmentálniuk a piacot, és ennek eredményeként csak
néhány nagyobb szegmenst létrehozni, és azokon belül alszegmenseket elkülöníteni. Ez a
hierarchikus szegmentálás két szinten: szintetikus és analitikus kritériumok alapján történik
(pl.: szintetikus: demográfia, analitikus: kor, nem, családi állapot, jövedelem, vallás,
képzettség) (Ivanov idézi Rakadzhiiska et.al., 2014). Egy jól azonosított szegmensnek
egyedinek, kölcsönösen kizárólagosnak, mérhetőnek, jövedelmezőnek, stabilnak, elérhetőnek,
és reagálónak kell lennie a hatékony elérésük érdekében (Ivanov, 2014).

14
2.3.2. Szegmentációs eszközök
A szegmensek létrehozását, és az egyes szegmensekhez tartozó árak meghatározását követően
a szállodáknak arra kell törekedniük, hogy a vendégek a fizetési hajlandóságuknak és
igényeiknek megfelelő szegmenst válasszák, és az ehhez tartozó árat fizessék. Ennek elérése
érdekében a szegmentációs eszközök (Jászberényi-Pálfalvi, 2009) alkalmazása nyújt segítséget.
A szegmentációs eszközök (rate fences) olyan szabályok, megkötések, illetve
terméktulajdonságok, melyek meghatározott árakkal járnak együtt, így lehetővé téve a
szállodáknak, hogy a különböző keresletű időszakokban az elvárt árszintnek megfelelő piaci
szegmenseket, vendégtípusokat célozzák meg. Két típusú szegmentációs eszközt
különböztetünk meg, fizikai, és nem fizikai szegmentációs eszközöket, melyekkel a vállalatok
személyre szabhatják áraikat (Rothenberg-Siems idézi Hanks-Noland-Cross, 2008). A
vendégek számára könnyebben érzékelhetők és érthetők a fizikai szegmentációs eszközök,
mint például a szoba mérete, elhelyezkedése, ágy típusa, kilátás, szoba felszereltsége, erkély,
és egyéb szolgáltatások. Ettől nehezebben kezelhetők a kevésbé megfogható nem fizikai
szegmentációs eszközök. Ezen belül megkülönböztetjük a fogyasztás idejére, tranzakció
jellemzőire, vendég jellemzőkre, elérhetőség korlátokra, (Rothenberg-Siems idézi Dolan-
Simon, 2008) és termékcsoportra vonatkozó szegmentációs eszközöket (Kimes, 2010).

A fogyasztás idejére vonatkozó szegmentációs eszközök meghatározzák, hogy a választott

időszakban (a kereslettől függően) milyen árakat kell fizetniük a vendégeknek, és
meghatározhatják a tartózkodás idejét is (tartózkodási korlátok). Az elérhetőségi korlátok
szerinti szegmentációs eszközök alkalmazásával (pl.: kedvezményes árak lezárása) a szállodák
korlátozhatják bizonyos árak elérhetőségét bizonyos szegmensek számára, vagy egyes elosztási
csatornákon keresztül a kereslettől függően. A vendégjellemző szerinti szegmentációs
eszközök meghatározzák, hogy bizonyos jellemzővel bíró vendégek mely árat fizessék. Az
adott szegmenshez tartozást szükséges valamilyen okmánnyal, dokumentummal igazolni az
arbitrázs elkerülése érdekében. Fontos, hogy a különböző árak fizetése egy bizonyos csoporthoz
való tartozásnak köszönhetően érthető és elfogadható legyen a nem csoporthoz tartozó
vendégek számára is. A tranzakció jellemzői szerinti szegmentációs eszközök a vásárlás
jellemzői (volumen, értékesítési csatorna, foglalás ideje), és a hozzá tartozó feltételek (fizetési
eszközök és módok, lemondás feltételei) alapján különböztetik meg a tranzakciókat, és
rendelnek különböző árakat hozzájuk. A termékcsoport szintű szegmentálás esetében a
termékek és szolgáltatások minőségi szintje alapján különböző szegmenseket megcélzó
termékcsoportokat képeznek. Ilyen például a szállodán belüli concierge emelet, és a

15
szállodaláncon belüli almárkák. A szegmentációs eszközök célja, hogy megakadályozza a nem
árérzékeny vendégeket az alacsonyabb árak fizetésétől (Rothenberg-Siems, 2008). Alapvető
fontosságú, hogy a szállodák ténylegesen érvényesíteni tudják ezeket, illetve, hogy észszerűek
legyenek a fogyasztók számára. Fontos, hogy a vendégek számára egyértelmű legyen, hogy
mely szegmensbe tartoznak, mennyit fizetnek, és hogy miért annyit (Kimes, 2010).

2.4. RM eszközeinek csoportosítása

A RM operatív eszközeit három csoportba rendezhetjük: kapacitásmenedzsment,
ármenedzsment, és időmenedzsment, melyeket a RM kulcsterületeiként is tekinthetjük. A
szállodákra jellemző, hogy a sajátos külső környezetük, illetve jellemzőiknek megfelelően
különböző hangsúlyt fektetnek az egyes területekre, melyek eszközeit egyidejűleg alkalmazzák.

A RM eszközeit többféle módon is csoportosíthatjuk. Kimes és Chase (1998) az árazást

(pricing) és az időzítést (duration) tekinti két alapvető stratégiai eszközcsoportnak, míg Hayes
és Miller (2011) a marketing mix-ből kiindulva a kapacitás-, ár-, és értékesítési csatorna
menedzsmentet tekinti alapvető területeknek (Product: kínálati mix, Price: árazás, Place:
elosztási csatorna). Stanislav Ivanov az árazás oldaláról közelíti meg az eszközök
csoportosítását, így 3 eszközcsoportot különít el: árazási eszközöket, melyek közvetlenül
befolyásolják az árakat (árdiszkrimináció, dinamikus árazás, szegmentációs eszközök
alkalmazáza, BAR garancia, árstruktúra, árpolitika), nem árazási eszközöket (melyek
valójában a kapacitás-, és időmenedzsment eszközei), és kombinált eszközöket (elosztási
csatorna menedzsment) (Ivanov, 2014). A következőkben az utóbbi csoportosítási
megközelítéssel foglalom össze a RM eszközeit.

Árazási eszközök:

A továbbiakban fontos, hogy értsük a következő három fogalmat: dinamikus árazás,

árdiszkrimináció és árdifferenciálás. Az árak idő (azaz a kereslet) szerinti differenciálását célzó
stratégiát dinamikus árazásnak nevezzük. Árdiszkriminációnak nevezzük a fogyasztóknak,
bizonyos piaci szegmenshez való tartozása alapján ugyanazért a termékért cserébe kínált eltérő
árakat. A differenciált árazás az egyes termékek számára különböző árak meghatározását jelenti
bizonyos, árazásra ható tényezők alapján.
Az egyes termékek árának meghatározásához, vagy más megközelítésből, a számukra
megfelelő árkategória kiválasztásához számos tényezőt kell figyelembe venniük a
vállalatoknak. Hayes és Miller (2011) a 2. ábrán látható tényezőket emelte ki, melyek hatással
lehetnek egy-egy termék árazására. Azonban az összes tényező együttes hatása csak a

16
legfejlettebb RM rendszerrel rendelkező vállalatok esetén jelenik meg, a fejlődő rendszerek
pedig az óramutató járásával megegyezően egyre több faktort vesznek figyelembe az árak
meghatározásánál.

2. ábra: Differenciált árazást meghatározó tényezők

Forrás: saját szerkesztés Hayes-Miller (2011, p. 106) alapján

A vendégjellemző (azaz az árdiszkrimináció) az egyik legjellemzőbb árdifferenciálási eszköz,

ugyanazon termékeket különböző árakon értékesítik az egyes vevőcsoportoknak (pl.:
szabadidős vagy üzleti turisták, diákok, nyugdíjasok, családok, törzsvendégek, szervezetek
tagjai: közalkalmazottak, szerződött partnerek, vállalatok). Az árdifferenciálás történhet
elhelyezkedés szerint: mind a szálloda lokációját, mind a szoba elhelyezkedését illetően. Az
idő szerinti árdifferenciálásnak két típusa van: egyik a foglalás és a fogyasztás között eltelt idő
alapján áraz, alacsonyabb árat biztosítva azoknak, akik hajlandók várni a fogyasztásra, míg a
másik a tartózkodás idejére vonatkozik, figyelembe véve az adott éjszakák értékét, várható
foglaltságát (keresletét), és a tartózkodás hosszát. A mennyiség szintén hatással van az
árazásra, a nagy volumenű vásárlások esetén a szállodák kedvezményes árakat biztosítanak.
Ezen vásárlók a nagy mennyiség miatt árérzékenyebbek, és jobban informáltak. Az alkalmazott
elosztási csatorna, jelentős költségei miatt szintén lényeges az árazás szempontjából. A
szállodák a költségek csökkentése érdekében igyekeznek minél több vendéget a magasabb nettó
átlagárú (jutalékkal csökkentett kínálati ár) csatornák felé terelni. Ezért gyakori, hogy a

17
szállodák saját csatornáin keresztül alacsonyabb árú ajánlatokat és kedvezőbb feltételeket
kínálnak. A szállodák termékváltozatok létrehozásával is tovább differenciálhatják áraikat.
Ezek lényege, hogy egy terméktípust tovább variálunk (pl.: szolgáltatás hozzáadásával), és
további ár-variációkat rendelünk hozzájuk. A technika alkalmazása akkor optimális, ha a
termék differenciálásának költsége elenyésző, azonban a vásárló számára jelentős plusz értéket
jelent, amit hajlandó magasabb árral honorálni. Az egyes termékváltozatok közötti
különbségeknek jól meghatározhatónak és érzékelhetőnek, a hozzájuk párosított áraknak pedig
racionálisnak kell lennie. Az árukapcsolás, vagy csomagolás (bundling), azaz a különböző
termékek és szolgáltatások egy csomagba történő rendezése, és egy áron való értékesítése
kedvelt árdifferenciálási forma. A csomagajánlatok lehetővé teszik a csomagot kínáló számára
bevételei növelését, míg a több terméket vásárló számára kedvezményesebb árat kínál a csomag
elemeinek külön-külön történő megvásárlásánál. A fizetési feltételek szerinti árdifferenciálás
az egyik legkevésbé alkalmazott eszköz, a nem készpénzes fizetések jelentős költségvonzatai
ellenére. A hozam menedzsereknek tisztában kell lenniük a fizetés időzítésének és módjának
jövedelmezőségre gyakorolt hatásával a termékek árainak és a hozzá tartozó fizetési feltételek
meghatározásánál. Mivel az előzetes fizetés jelenti a legkisebb kockázatot az eladó (és a
nagyobb kockázatot a vásárló) számára, így ezt a szállodák alacsonyabb árral honorálják
(Hayes-Miller, 2011).

Nem árazási eszközök:

A kapacitásmenedzsment a szálloda által kialakított optimális (kellő szélességű) kínálati mix

legmagasabb bevétel elérését megcélzó értékesítésével foglalkozik. Célja, a különböző
jellemzőkkel bíró kapacitások, azaz a kínálat bizonyos elemeinek, a megfelelő fizetési
hajlandóságú és képességű szegmensnek, vásárlónak történő értékesítése. A RM hatékony
alkalmazásához a szállodák a kínálati mix kialakításakor számos szobatípust, és ezeket tovább
differenciálva megannyi termékváltozatot hoznak létre a különböző árrugalmasságú
célcsoportok elérése végett (Hayes-Miller, 2011). A túlfoglalás (overbooking) az egyik
legjellemzőbb kapacitásmenedzsment eszköz. Optimális szintje az, amikor a túlfoglalás okozta
többletköltségek nem haladják meg az üresen maradt szobákból származó bevételkiesést
(Hayes-Miller, 2011). Azoknak a szállodáknak, melyek nem alkalmaznak túlfoglalásokat,
jelentős bevételkieséssel kell számolniuk, mivel az utolsó napokban legmagasabbak a BAR
árak (Berner, 2017). Azonban a túlfoglalások mértéke függ a menedzserek kockázatvállalásától
(az elveszett bevételekért cserébe), a túlfoglalási stratégia kiforrottságától, és a munkavállalók
felkészültségétől is (Berner, 2017). Mivel a túlfoglalások a legnagyobb elővigyázatosság

18
mellett is bekövetkezhetnek (szobák meghibásodása), így minden szállodának rendelkeznie kell
túlfoglalási stratégiával.

Az időmenedzsment fontossága abból a nézőpontból ered, hogy a szállodák elsősorban időt

értékesítenek (Hayes-Miller, 2011). Több napos tartózkodás esetén napokat, egy nap esetén
órákat (jellemzően 20 óra) értékesítenek. Az idő mint ,,termék” értékesítésének megközelítése
lehetővé teszi a meglévő kapacitások maximális kihasználását, így nem csak szobaéjszakákat,
de egyes órákat is értékesíthetnek (pl.: késői kijelentkezés, korai érkezés díja, néhány órás
meeting vagy interjú). A technikákat illetően a magas keresletű időszakokban a bevételek
optimalizálása érdekében tartózkodási kontrolokat (stay controls) alkalmaznak. Ide tartoznak
az érkezés és távozás folyamatának menedzselésére vonatkozó eszközök (pl.: korai távozási díj,
késői kijelentkezési díj), és a tartózkodási idő menedzselésének eszközei (minimum és
maximum tartózkodási időre meghatározása, és az érkezés kizárása).

2.5. Vendégelégedettség és a bevétel-maximalizálás egyensúlya

A revenue menedzsment koncepciójának fókuszában álló bevételmaximalizálást csak addig a
pontig szabad fejleszteni, amíg a bevételmaximalizációra törekvés nem károsítja a szállodaipari
vállalatok alapvető céljának tekintendő vendégelégedettséget. A kettő egyensúlyának
megtalálása a vállalatok sikerességének kulcskérdése (Hayes-Miller, 2011). Így mind az
árstratégia kialakításánál, mind a szegmentációs eszközök alkalmazásánál ügyelnünk kell a
vendégek ezekre adott reakcióira (Hayes-Miller, 2011).

A vásárlók árazásra adott reakcióikat a következő tényezők befolyásolják: észlelt

méltányosság (perceived fairness), mely jelentősen függ a referencia áraktól és referencia
vásárlásoktól, a jártasság (familiarity), azaz az utazás gyakorisága, a relatív előnyök, mely a
referencia áraikhoz, vagy más vásárlók áraihoz viszonyítja a vásárolt terméket és árát. A
reakciókat befolyásolhatja még az árpolitika, és az árpolitika kivitelezésének méltányossága
(procedural and distributive justice) (pl.: amikor a vendég méltányosnak tartja a gyerekekre
vonatkozó kedvezményes árat, de nem ért egyet azzal, hogy 2 éves kor alatt nem ingyenes), és
az árak tálalása és keretezése (framing) is, mely a felár vagy kedvezmény pszichológiai
hatását mutatja ugyanazon gazdasági eredmény mellett (pl.: hétvégi árakból kedvezményt
kínálva ajánljuk a hétköznapi árakat, vagy a hétköznapi árakat felárral terheljük a hétvégékre)
(Kimes, 2010). Ezek mellett az árak átláthatósága (vendégek informáltsága) és az árazás
őszintesége (nem félrevezető) is hatással van az árazás észlelt méltányosságára, és a
vásárlóknak, a vállalatok árazási politikájával való elégedettségre (Rothenberg-Siems, 2008).

19
Az észlelt méltányosság kiindulópontja a kettős jogosultság alapelve, mely szerint a
fogyasztóknak joguk van az elfogadható és ésszerű árakhoz, a vállalatoknak pedig a racionális
mértékű profithoz. Az árak emelése csak a költségek növekedése, vagy a termék által
közvetített érték növekedése esetén elfogadhatók. Így az árakat addig a pontig lehet csak emelni
(vendégelégedettség megőrzése mellett), míg a vendégek által észlelt ár-érték arány nem kezd
csökkenni (Mikó, 2018). Az észlelt méltányosságot nagy mértékben befolyásolják a vásárlók
referencia árai (pl.: előzetes vásárlás). Az ajánlott árak és a referencia árak közötti lényeges, és
indokolatlan különbség vendégelégedetlenséget eredményezhet, ezért a vállalatoknak
ügyelniük kell arra, hogy a vásárlóknak magas referencia áraik legyenek (Kimes, 2010).

A vendégek elégedettsége és a bevételmaximalizációra törekvés közötti egyensúly

megtalálásánál tehát figyelembe kell venni a vendégek RM technikák alkalmazására adott
reakciójukat, és az alkalmazott módszerek befogadására való felkészültségüket (ismereteik és
tapasztalatuk). A RM koncepciójának terjedésével a differenciált árazás fogadtatása, észlelt
méltányossága, és így a vendégelégedettségre gyakorolt hatása is folyamatosan változik, melyet
a következőkben bemutatott kutatások is alátámasztanak. Számos kutató és szakértő több
kutatása során is (Kimes, 1994, 2002, Kimes-Wirtz, 2002ab, 2003, 2007, Choi-Mattila, 2004,
2005, 2006, Beldona-Namasivayam, 2006, Beldona-Kwansa, 2008, Mauri, 2008) vizsgálta a
vásárlók RM technikákra adott reakcióit, különböző befolyásoló tényezők (familiaritás, iparág,
szegmentációs eszközök típusa, kulturális különbségek, és rendelkezésre álló információ)
alapján (Heo-Lee, 2010). A kutatások során a megkérdezettek nemét, korát és utazásaik
gyakoriságát is figyelembe vették. A következőkben bemutatok néhány, az általam végzett
kutatás szempontjából releváns kutatást.

1. Kutatás: RM technikák elfogadottságának vizsgálata a légiközlekedési, és a

szállodaiparban (Kimes-Noone, 2002)

Kimes és Noone először 1993-ban, majd erre 2001-ben reflektálva vizsgálta az RM technikák
alkalmazásának (dinamikus és differenciált árazás, korlátozások és kedvezmények)
elfogadottságát a két iparágban Likert-skálán, ahol az 1=teljesen elfogadott, a 7=teljesen
elfogadhatatlan volt. A kitöltők fele a légiközlekedési iparágra, a másik fele pedig a
szállodaiparra vonatkozóan töltötte ki ugyanazt a kérdőívet. A egyes technikák
elfogadhatóságának vizsgálatánál szerepet kapott a vásárlók informáltsága is: amennyiben
ugyanazt a technikát a vevők teljes informáltsága mellett alkalmazták a vállalatok, a technika
elfogadhatóbb volt, így a vállalat őszintesége nagyobb elégedettséget eredményezett. A kutatás

20
szerint 1993-ban még jelentős különbség volt a differenciált árazás, és a RM technikák
elfogadottságában a légiközlekedési iparág és a szállodaipar között, míg 2001-ben megismételt
kutatás (ugyanaz a kérdőív és módszertan) már nem mutatott szignifikáns különbséget a két
iparág között (Kimes-Noone, 2002). Ez a két kutatás bizonyítja, hogy idővel a tanulási
folyamatot során (saját tapasztalatok, referencia vásárlások, kapott információk) a vásárlók
hozzászoknak, és elfogadják az új technikák alkalmazását. Így megállapíthatjuk, hogy az
egyensúly is folyamatosan változik a bevételek növelését célzó RM technikák alkalmazásának
mértéke, és ezek fogyasztói megítélése, azaz a vendégelégedettség között.

2. Kutatás: RM technikák elfogadottsága, és a szegmentációs eszközök észlelt

méltányossága az éttermek kontextusában (Kimes-Wirtz, 2003)

Kimes és Wirtz 2003-as kutatása az éttermek RM eszközeinek megítélését vizsgálta, azonban

relevánsnak találom, mert egy nagyon hasonló feltételek között működő iparágban
tanulmányozta az árdifferenciálás elfogadottságát, és vendégelégedettségre gyakorolt hatását
az egyes szegmentációs eszközök alkalmazása alapján. A 3-5 percet igénybe vevő kérdőív
kitöltése 3 országban (Svédország, Szingapúr, New York) történt. A kérdőívek különböző
szituációkat írtak le, melyekben 5 szegmentációs eszköz (ebéd/vacsora, hétköznap/hétvége,
időpont, asztal elhelyezkedése, kuponok használata) alapján differenciált árak alkalmazására
adott reakciókat (eszközök méltányosságát) vizsgálták Likert skálán (1=abszolút méltányos,
7=abszolút méltánytalan). Emellett az árak tálalásában (kedvezmény és felár) is különbséget
tettek, azonban egy alany kérdéssora az 5 szegmentációs eszközt csak az egyik tálalási
formában tartalmazta. A kutatás azt mutatja, hogy az asztal elhelyezkedése szerinti
árdifferenciálás negatív megítélést eredményezett, a hétköznap és hétvége megkülönböztetése
semleges és kissé méltánytalannak bizonyult, míg a többi szegmentációs eszköz alkalmazását
méltányosnak tartották. A tálalást illetően a kedvezmények méltányosabbnak bizonyultak. Az
adott válaszok tekintetében az egyes országok között nem volt szignifikáns különbség. A
kutatás konklúziója szerint, mivel az RM eszközök éttermekben való alkalmazása csak
nemrégiben indult meg, ezért a már itt is elfogadott eszközök bizonyára alkalmazhatók más
szolgáltató iparágakban is anélkül, hogy vendégelégedetlenséget okoznának.

3. Kutatás: Információ szerepe a RM technikák vendégelégedettségre gyakorolt

hatásában (Choi-Mattila, 2005)

Annak ellenére, hogy a vásárlók már ismerik a RM technikákat és elfogadják azok alkalmazását
(Hanks-Cross-Noland, 2002), ritkán érzik fairnek és méltányosnak azokat. Több kutatás

21
bizonyította már (Kimes, 2002, Choi-Mattila, 2004) hogy a vásárlók árazással kapcsolatos
informáltsága csökkenti a méltánytalanság érzését. A 120 utazón végzett kutatás azt vizsgálta,
hogy milyen típusú és mennyiségű információ csökkenti a méltánytalanság érzését. Két
dimenzióban végezték a kutatást: a nyújtott információ mennyisége (zéró, korlátozott, és teljes
informáltság) mely magyarázza a kapott árakat, és a relatív előny (máshoz képest jobb vagy
rosszabb kimenet). Így összesen a 6 eset méltányosságát kellett a válaszadóknak 7 fokú Likert-
skálán értékelniük. A kutatás bizonyította, hogy a kapott információ bővülésével a
méltánytalanság érzése is csökken, a jobb és rosszabb kimenet esetén egyaránt.

4. Kutatás: RM technikák ismeretének hatása az észlelt méltányosságra (Kimes-Wirtz,

2007)

Ebben a kutatásban azt vizsgálták, hogy a RM árazási technikáinak ismerete (familiarity)

hogyan befolyásolja a vendégek árazási módszerekre, az árak tálalására, és a szegmentációs
eszközök használatára adott reakcióit. A kutatásban 2 tárgykört vizsgáltak: az ismeretek szerepe
a szegmentációs eszközök különböző tálalásakor, és az ismeretek hatása ugyanezen esetben,
figyelembe véve a vevő relatív előnyét/hátrányát ugyanazon szegmentációs eszköz másik
oldalával (fence-advantage / disadvantage) szemben. Mindkét tárgykör esetében standardizált
szcenáriókat alkalmaztak annak érdekében, hogy az alanyok személyes körülményei ne
legyenek hatással a válaszokra. 1-7-ig terjedő skálán mérték az egyes forgatókönyvek
méltányosságát, etikusságát és elfogadhatóságát. A vizsgálat bizonyította, hogy a vendégek
ismeretei mérsékelik a tálalás és szegmentációs eszközök okozta méltánytalanság érzését, sőt
magas ismertség esetén ezen eszközöknek nem volt szignifikáns hatása az észlelt
méltányosságra. Azonban az ismeretek hiányában leginkább az árak tálalása (felár vagy
kedvezmény) és szegmentációs eszközök okozta relatív előny vagy hátrány van negatív hatással
az észlelt méltányosságra.

22
3. táblázat: Kutatások összehasonlítása

1. kutatás 2. kutatás 3. kutatás 4. kutatás

Név Kimes-Noone Kimes-Wirtz Choi-Mattila Kimes-Wirtz

Kiadva 2002 2003 2005 2007

Iparág légiközlekedési és vendéglátó ipar hotelipar hotelipar

hotelipar (éttermek)
Kutatás RM technikák RM technikák és Információ Ismertség (familiarity)
elfogadottságának szegmentációs szerepe a hatása az észlelt
célja összehasonlítása a 2 eszközök észlelt méltányosság méltányosságra
iparágban méltányossága észlelésében
Módszertan Likert-skála (7 Likert-skála (7 fokozat) Likert-skála (7 Likert-skála (7 fokozat)
fokozat) fokozat) ANOVA analízis
Vizsgált 1. légiközlekedés és 1. 5 szegmentációs 1. kapott 1. RM eszközök ismerete
hotelipar, eszköz információ 2. tálalás: felár vagy
dimenziókör 2. 1993-ban és 2001- 2. tálalás: felár vagy mennyisége, kedvezmény
ben kedvezmény 2. relatív előnyök 3. szegmentációs
+ informáltság (rosszabb vagy eszközök két oldala
szerepe jobb) (fence-
advantage/disadvantage)
Eredmény 1993-ban még volt, A fizikai szegmentációs A kapott A vendégek RM
míg 2001-ben már eszköz kivételével információ technikákkal kapcsolatos
nem volt méltányosnak bővülésével ismeretei és tapasztalatai
szignifikáns tekinthetők az csökken a mérsékelik a RM
különbség a két árdifferenciálási méltánytalanság eszközök alkalmazása
iparág között az RM eszközök. A tálalás érzése, még a során észlelt
technikák kedvezmény rosszabb kimenet méltánytalanságot.
elfogadottságában formájában esetén is
méltányosabb.

Forrás: saját szerkesztés, 2018

A RM technikák vendégelégedettségre gyakorolt hatásában tehát meghatározó szempont az

árazási technikákról kapott információ mennyisége, a vendégek jártassága, tudása és ismereteik
a RM technikákra vonatkozóan. Azt is láthatjuk, hogy az iparágak (légiközlekedési-,
vendéglátó-, és hotelipar) között nincs szignifikáns különbség a RM technikák
elfogadottságában. Az árak tálalását illetően a kedvezmény formájában kínált árak (azonos
gazdasági eredmény mellett) nagyobb vendégelégedettséget eredményeznek.

A 2. fejezet végére érve összegzésként elmondható, hogy a revenue menedzsment tehát nem
csak egy technika, nem is csak bevételnövelő eszközök összessége, és nem kizárólag egy
árképzési módszer, hanem egy olyan átfogó, az összes funkcionális tevékenységet érintő
stratégiai szemlélet, melynek a vállalkozás küldetéséhez és piaci helyzetéhez mérten elsődleges
célja a bevételek maximalizálása a vendégelégedettség szem előtt tartásával.

23
3. Kutatási keret bemutatása: Fejlődési modell
Az általam épített Fejlődési modell célja, hogy leírja a RM rendszerének szállodákon belüli
evolúcióját és behatárolja az egyes fejlődési szakaszokat. A modell segítséget nyújt az egyes
szállodák RM rendszereinek értékeléséhez, és ezen rendszerek fejlettségi szintjének
meghatározásához. Továbbá behatárolhatóvá teszi azt a fejlettségi szintet, mely a vizsgált
szálloda jellemzőihez, lehetőségeihez és környezeti sajátosságaihoz mérten optimális és
kívánatos. Végezetül irányt mutat a menedzserek számára, és összefoglalja azon lépéseket,
technikákat és eszközöket, melyek integrálása szükséges a szálloda RM rendszerébe a kívánatos
állapot eléréséhez.

Az 1. kutatási alkérdés megfogalmazását követően - mely a mátrai szállodák RM rendszereinek

aktuális fejlettségének meghatározására vonatkozik - azzal szembesültem, hogy nincs egy
olyan fejlődési folyamatot leíró szállodaipari revenue menedzsment elmélet, ami alapján
értékelni tudnám ezen rendszerek és eszközök alkalmazásának fejlettségi szintjét a Mátra
régiójában. Másrészt az is nehézséget okozott, hogy a régió szállodaiparát a kínálat diverzitása
miatt nem lehet egységként kezelni, azt számos különböző típusú és kategóriájú, eltérő belső
és külső környezettel rendelkező szálloda alkotja. Így az egyes szállodák RM technikáinak és
rendszereinek értékelése mellett döntöttem, és induktív módon ebből következtetve adok majd
választ a kutatási alkérdésemre. Célom, hogy az egyes szállodákat, RM koncepciójuk és
alkalmazott technikáik alapján elhelyezzem a fejlődési modellben, és a modell beosztása
alapján megállapítsam fejlettségi szintjüket, majd ezek dominanciáját figyelembe véve
meghatározzam a régió szállodáinak jellemző fejlettségi szintjét.

Miután nyilvánvalóvá vált, hogy a kutatási kérdés megválaszolásához szükségem lesz egy RM
fejlődési modellre, elhatároztam, hogy a RM elméleti keretére, a meglévő modellekre, és
magára a koncepció fejlődéstörténetére támaszkodva megpróbálok létrehozni egy általános,
szállodaiparra vonatkozó revenue menedzsment fejlődési modellt. A modell felépítésénél
számos forrásra támaszkodtam. Elsősorban a BCE, Turisztikai vállalkozások pénzügyi
menedzsmentje című kurzus és a Cornell Egyetem online képzése során megismert elméleti és
gyakorlati alapokra építkeztem. Ezen kívül sokat merítettem a képzést követően
áttanulmányozott könyvekből, folyóiratokból, cikkekből és kutatásokból is. Az elméletek
mellett az értékesítési irodában szerzett gyakorlati tapasztalataim, illetve a mátrai
szállodaiparral való folyamatos és személyes kapcsolatomból eredő tapasztalatokra és
intuíciókra is hagyatkoztam. A modell megszületésének folyamatát a 2. melléklet tartalmazza.

24
A modell végleges formájának kidolgozásához segítséget kaptam két szakembertől (lásd: 4.
táblázat) is, így észrevételeik és véleményük nyomán tovább pontosíthattam a fejlődési modellt.

4. táblázat: Fejlődési modell tesztelése

Hotel Pozíció Interjúalany Kód

Interjú 1 Hilton Budapest Yield & Revenue Holló Viktória H.V.
manager
Interjú 2 Continental Hotel és Regional Director of Mikó Balázs M.B.
Prestige Hotel Budapest Revenue & Reservation

Forrás: saját szerkesztés, 2018

Fejlődési modell:
A 3.ábra a fejlődési modell grafikus megjelenítését hivatott szemléltetni.

3. ábra: Fejlődési modell

Forrás: saját szerkesztés, 2018

25
Tengelyek magyarázata:

• X tengely: a RM stratégiai fejlettségét mutatja (origótól távolodva nő), az adott

szakaszban fókuszban álló szállodaipari mutatók jelennek meg a tengelyen
• Y tengely: a RM operatív működésének fejlettségét mutatja, a tengelyen az alkalmazott
szegmentációs eszközök típusa, mennyisége és fejlettségük szerepel (távolodva nő)
• 3. dimenzió: vendégelégedettség, mely az alkalmazott RM technikák bővülésével és a
komplexitás növekedésével egyre kiemeltebb szerepet kap

Origó: Egy ár, és egy terméktípus az összes vásárlónak minden időszakra. Az origó csak egy
viszonyítási alap, a modell kiinduló pontja.

CÉL: Személyre szabott kínálat (vásárló tulajdonságainak és igényeinek ismerete szükséges)

és személyre szabott ár, mely az adott személy rezervációs ára. A cél eléréséhez szükséges
eszköz a Big Data.

A rezervációs ár itt azt a legmagasabb árat takarja, amit a vendég még hajlandó kifizetni úgy,
hogy a vendégelégedettség nem károsul (azaz az adott árat jogosnak, elfogadhatónak, a kínált
termékért cserében reálisnak és fairnek tartja).

Modell értelmezése és korlátai:

1. Az egyes zónák a RM fejlődésének szakaszait, a fejlődés lépcsőfokait takarják

2. A szállodák a lehető legalacsonyabb költségszinten működnek, így a profit növelésének
egyetlen eszköze a bevételek növelése. Ezért a GOP, mint alapvető szállodaipari mutató
nem jelenik meg a modellben
3. Az alsóbb szinteken (fejlődési szakaszokban) megjelenő eszközök a következő
szakaszokban már alapértelmezettek, a felsőbb szinteken azok további eszközökkel
bővülnek.
4. Az egyes zónák között nincs éles különbség, az átmenet fokozatos.
5. A 3. dimenzió értelmezése nehéz

Az egyes zónák értelmezését, részletes magyarázatát és a hozzájuk tartozó RM eszközöket a 2.

melléklet tartalmazza.

A bemutatott Fejlődési modell tehát keretet ad a szállodák RM rendszereinek értékeléséhez, és

a fejlődési út bemutatásával segítséget nyújt a szállodai vezetők számára a szálloda jelenlegi és
elérendő fejlettségi szintjének meghatározásához, és a fejlesztési lépések kivitelezéséhez.

26
4. A kutatás módszertana
Ebben a fejezetben bemutatom a dolgozatom célját, a célból levezetett fő kutatási kérdést, és
az ebből kibontott kutatási alkérdéseket. Ismertetem és indoklom a választott kutatási keretet és
bemutatom primer kutatásaim megtervezésének és megvalósításának folyamatát.

4.1. Célok
A dolgozat célja útmutatót adni a mátrai szállodák számára az optimális fejlettségi szintű
revenue menedzsment rendszer és eszközkosár kialakításához, mellyel növelhetik értékesítési
hatékonyságukat, és ezzel a desztináció versenyképességét is. A fő kutatási kérdés ezen
optimális fejlettségi szint és megfelelő eszközkosár meghatározására irányul:

A Mátra, mint vidéki desztináció szállodái milyen optimális fejlettségi szinten, és hogyan
tudnák alkalmazni a RM koncepcióját, és eszközeit?

A fő kutatási kérdést komplexitása, időbeni kiterjedtsége, és a kínálati és keresleti oldal kettős

relevanciája miatt 4 alkérdésre bontottam, melyekre a 4 kutatási módszer segítségével keresem
a válaszokat. Az egyes alkérdések a következők:

1) A mátrai szállodák jelenleg milyen fejlettségi szinten alkalmazzák a RM rendszereket, és

pillanatnyilag mi a legmagasabb fejlettségi szint? Milyen mértékben, és hogyan
használják a RM koncepcióját és a RM eszközöket?
2) A szállodák tényleges viselkedése mennyire egyezik meg az interjúk során
elmondottakkal, azaz az árvizsgálat alátámasztja-e az interjúkat?
3) Van-e létjogosultsága, és alkalmazható-e egy ilyen fejlődési modell, és ha igen, mely
fejlettségi szint elérése lenne optimális a kínálati, illetve a keresleti oldal részéről a mátrai
szállodák számára?
4) A magyar utazók hogyan reagálnak az egyes eszközökre, mennyire tartják
elfogadhatónak és méltányosnak ezeket, illetve ezek hogyan hatnak a
vendégelégedettségre? Azaz a keresleti oldal számára mi az a fejlettségi szint, melynek
megvalósítása még nem veszélyezteti a vendégelégedettséget?

A kutatás során ezen kutatási kérdéseket és előfeltevéseit tesztelem, melyek a 3.1. számú
mellékletben olvashatók.

A fő kutatási kérdést kínálati és keresleti oldalról is megvizsgálom, ugyanis feltételezésem

szerint a RM rendszerek alkalmazásához nem elég a kínálat lehetőségeit felmérni, hanem a

27
kereslet befogadóképességét is figyelembe kell venni, hiszen ők szembesülnek, és reagálnak
ezekre az eszközökre. A kutatásom alapkövét a Fejlődési modell jelenti, mely keretet ad a
keresleti és kínálati oldal vizsgálatának is. Empirikus kutatásaim módszertanát és logikáját az
alábbi ábra szemléletesen összefoglalja:

4. ábra: Kutatás Módszertana

Forrás: saját szerkesztés, 2018

4.2. Módszertan

A szállodák árazási magatartásának feltárásához (szállodai mélyinterjúk), a szállodák árazási

magatartásának megfigyeléséhez (árvizsgálat) és a szakértői vélemények megismeréséhez
(mélyinterjú) kvalitatív kutatásokat, a vendégek reakcióinak vizsgálatához pedig kvantitatív
(kérdőíves megkérdezés) kutatást végeztem, melyekre 2018 januárjában került sor.

4.2.1. Kvalitatív kutatások

A kínálati oldal vizsgálatára és a fejlődési modell tesztelésére, a tágabb kutatási kérdések több
szempontból való megközelítésére alkalmas kvalitatív kutatási módszertant alkalmaztam,
mellyel elsődleges célom a feltárás volt. A kvalitatív kutatás kis mintán végzett strukturálatlan
módszer, mely nem törekszik számszerűsítésre, és általánosításra sem. (Gyulavári et.al, 2014).
A kvalitatív kutatási módszerek közül a mélyinterjú készítését választottam, mert személyesebb
hangvételű stílusa és kevésbé standardizált felépítése miatt alkalmasabb az érzékeny témák
(mint a szállodák árpolitikája) kutatására, részletekbe menő információgyűjtésre, vélemények
feltárására és nézőpontok megértésére. A megfigyelést kvalitatív módon végeztem. Ez az
irányított észlelés tervszerűen és szisztematikus folyamatként zajlott (Gyulavári et.al, 2014).

28
Szakértői interjúk:
A fejlődési modell tesztelésére, illetve a kínálat és kereslet számára optimális fejlettségi szint
kutatására 2 db szakértői mélyinterjút készítettem a 4. táblázatban már bemutatott alanyokkal.
Választásomat indokolja, hogy mindkét alany több éves revenue menedzsment tapasztalattal
rendelkezik, és nemzetközi kapcsolatokkal és fejlett RM rendszerrel bíró, budapesti 4 és 5
csillagos szállodák revenue menedzsment tevékenységéért felelnek.

Az interjúk telefonon, és személyesen a Continental Hotel Budapest bárjában zajlottak. Az 1-1

órás interjúkat telefonnal hangfelvételként rögzítettem, illetve a lényegesebb gondolatokat,
korrekciós javaslatokat lejegyzeteltem. A megkérdezések interjúfonal (Interjú guide 1.) mentén
történtek (lásd: 4. melléklet). Az interjúk során a következő kérdésköröket jártam körbe:

1) Modell alkalmazhatósága
2) Vidéki szállodák optimális fejlettségi szintje
3) Vendégelégedettség vizsgálata, mint 3. dimenzió

Szállodai mélyinterjúk:
A kínálati oldal kvalitatív elemzéséhez 5 szállodai mélyinterjút készítettem, melyek célja a
mátrai szállodák értékesítési és árazási magatartásának feltárása és megértése volt. Az elemezni
kívánt szállodák kiválasztásánál a teoretikus (elméleti) mintavétel logikáját követtem.
Igyekeztem minél több és különféle házat megvizsgálni a különbözőségek bemutatása végett.
A mintaválasztást az elméleti határ elérését követően 5 szálloda kiválasztásánál abbahagytam.
Célom volt a legfejlettebb RM rendszerrel rendelkező szálloda mintába vétele is, így ennek
keresése miatt a magasabb kategóriájú szállodák nagyobb súllyal szerepelnek a mintában. A
mintaválasztás logikáját és indoklását részletesen a 3.2. mellékletben vezetem le.

5. táblázat: Vizsgált szállodák és jellemzőik

Hotel Csillag Szoba Lokáció Pozícionálás Előfeltevés
Anna Hotel 3 superior 21 Mátrafüred barátságos, otthonos 1.zóna
Erzsébet Park Hotel 3 superior 99 Parádfürdő gyógy és wellness 2.zóna
Selfness Hotel 4 csillag 11 Mátraszentimre Első selfness 3.zóna
Vadvirág szálloda, test és lélek
Hungest Grandhotel 4 csillag 126 Galyatető ,,4 évszak 3.és 4. zóna
Galya élményszállodája” határán
Residence Ózon 4 superior 78 Mátraháza konferencia és 3.és 4. zóna
Conference and wellness határán
Wellness Hotel

Forrás: saját szerkesztés, 2018

29
Az 1-1,5 órás mélyinterjúk a 5. mellékletben található Interjú guide 2. mentén zajlottak,
melyeket telefonos hangfelvétel segítségével rögzítettem, majd átirati jegyzetet készítettem. A
feltett kérdések a következő tárgykörök köré rendeződtek:

• Bevezető kérdések, a szálloda bemutatása: jellemzői, célcsoportok, pozícionálás

• Értékesítési és árpolitikai alapelvek
• Revenue menedzsment alkalmazása, és az előrejelzések nehézségei

A kérdések megválaszolására a szállodák alábbi táblázatban bemutatott értékesítési és front

office munkatársai, illetve szállodavezetőik álltak rendelkezésemre.

6. táblázat: Szállodai interjúk alanyai

Szálloda Pozíció Interjúalany Kód

Interjú 1 Anna Hotel Szállodavezető Lami Orsolya L.O.
Interjú 2 Erzsébet Park Hotel Értékesítési Vezető Hegedűs Katalin H.K.
Interjú 3 Hungest Grand Hotel Galya Értékesítési és Bozsik Nikolett B.N.
Marketing Vezető
Interjú 4 Selfness Hotel Vadvirág Front Office Manager Misiángyi Dóra M.D.
Interjú 5 Residence Ózon Conference Front Office Manager Miskei Szabolcs M.Sz.
and Wellness Hotel

Forrás: saját szerkesztés, 2018

Megfigyelés:

A szállodai interjúk alátámasztása céljából strukturált megfigyelést végeztem. A megfigyelés

tervszerű, szisztematikus folyamatként zajló kutatási módszer, melynek célja a megismerés, és
mely végén valamilyen megállapításra jutunk (Gyulavási et.al., 2014). A farsangi
hosszúhétvége (február 9-11) árvizsgálata során a kiválasztott szállodák (lásd.: 7. melléklet)
különböző csatornákon elérhető BAR és csomagajánlatainak árait rögzítettem 39 napon
keresztül excel táblázatban. Idő hiányában nem volt lehetőségem hosszabb megfigyelést
készíteni, de a szállodák árazási magatartásának feltárásához, és a vizsgált kérdés
megválaszolásához elegendő információhoz jutottam.

4.2.2. Kvantitatív kutatás

A kereslet reakcióinak vizsgálatára kvantitatív kutatási módszert alkalmazok. Célom egy feltáró
kutatás végzése, mely segít megérteni a kereslet RM eszközökre adott reakcióit, ezek okait és
az esetleges összefüggéseket. Használatát indokolja, hogy a kvantitatív kutatás olyan strukturált

30
kutatási módszer, amely elsősorban a vizsgált sokaság statisztikai jellemzését, összefüggések
számszerűsítését célozza meg. (Gyulavári et.al, 2014, p.93)

Kérdőív segítségével vizsgáltam a vendégek egyes fejlődési szintekhez tartozó szegmentációs

eszközökre adott reakcióit: ezek elfogadottságát és méltányosságát, illetve a reakciókat
befolyásoló tényezőket. A kutatás megtervezésénél sokat merítettem a 2.4. fejezetben
bemutatott kutatásokból. Kutatási kérdésemre fókuszálva meghatároztam a kutatási keretet,
módszertant és dimenziókat. Az általam vizsgált két dimenzió a következő:

• Szegmentációs eszközök elfogadottsága vidéki és városi szállodák esetében

• Fejlődési szintekhez tartozó 7 szegmentációs eszköznek tulajdonított méltányosság

A két dimenzión kívül vizsgáltam az utazás gyakoriságának (tapasztalat) szerepét is az adott

reakciókban. A kutatás és kérdőív terjedelmi korlátai miatt a következő területek vizsgálatát
mellőznöm kellett: a szegmentációs eszközök tálalását, a szituáció relatív előnyét vagy
hátrányát, a szegmentációs eszköz két, előnyös és hátrányos oldalának figyelembe vételét
(fence-advantage/disadvantage), a nyújtott információ mennyiségének szerepét, és a kitöltő
anyagi helyzetét.

A kutatást a kérdőívszerkesztés általános folyamata alapján (Gyulavári et. al., 2014) végeztem
(lásd: 3.2. melléklet). A kérdőívet (lásd: 6. melléklet) szerkezetileg 3 fő részre bontottam:
utazási szokásokkal kapcsolatos kérdések, a kérdőív lényegi részét képező szcenáriók és ezek
értékelése, és végül demográfiai alapkérdések. Az egyes szcenáriókat validált módszerrel, 1-7-
ig terjedő Likert skála alkalmazásával értékeltem. A megfogalmazásánál igyekeztem kiszűrni
a torzító tényezőket (tálalás, anyagi helyzet és utazás gyakorisága) az azonos kimenetekkel,
konkrét árak kerülésével, és az utazás gyakoriságára vonatkozó kérdések beépítésével. A
próbakérdőív gyakorlata alapján korrigáltam a kérdőívet, majd 7 napig volt elérhető elsősorban
online.

A kutatást tehát ezen 4 kutatási módszertan mentén végeztem, melyeket a Fejlődési modell
alkalmazhatóságának tesztelése előzött meg. Ezt követően vizsgáltam a kínálati oldal
lehetőségeit (mélyinterjúkkal és megfigyeléssel) és a keresleti oldal felkészültségét (kérdőív) a
fejlődés korlátait keresve.

31
5. Kutatási eredmények
Ebben a fejezetben elemzem, majd ismertetem a primer kutatások eredményeit. Az egyes
módszertanok eredményeinek bemutatása után összefüggésében vizsgálom meg a kapott
eredményeket. Ezt a logikát követve előbb a kutatási alkérdésekre fogok választ adni, majd
ezen eredményekre építve választ adok a kutatás fő kérdésére, azaz arra, hogy a Mátra, mint
vidéki desztináció szállodái milyen optimális fejlettségi szinten, és hogyan tudnák alkalmazni
a RM koncepcióját, és eszközeit.

5.1. Szakértői interjúk eredményei

A szakértői interjúk készítésével két célom volt: egyrészt a modell létjogosultságának és
alkalmazhatóságának tesztelése, mely a kutatás kiindulópontját, nulladik lépését is jelenti,
másrészt pedig a vidéki szállodák számára optimális fejlettségi szint meghatározása, mind a
kínálati, mind a keresleti oldal részéről.

Az első kérdésre (Van-e létjogosultsága egy ilyen modellnek?) vonatkozóan pozitív

megerősítéseket kaptam a revenue menedzserektől:,,Nem találkoztam még ilyen formában
ezzel, de logikus és elfogadható.” (H.V.) és ,,Tettszik ez a felbontás, mert tényleg így
modellezhetők talán leginkább a különbségek.” (M.B). Így a tesztelés eredményeként
elmondható, hogy ebben a formában alkalmazható a dolgozat kutatási kereteként.

A második kérdéskörömhöz (Mi az optimális fejlettségi szint a kínálati oldal részéről?)

kapcsolódóan a kínálati oldal fejlettségére vonatkozó dilemmáimra reagálva a dinamikus árazás
hiányát nevezték meg, mint sarkalatos problémát. ,,Alapvetően szerintem a vidék problémája a
dinamikus árazás alapvető hiánya.” (M.B.) Azonban mindkét szakértő kiemelte, hogy ehhez
nem szükséges feltétlenül költséges RM szoftverek megléte, ugyanis egy komplex excel
táblázat is elegendő számukra a megfelelő szintű RM rendszerek kiépítéséhez. A hangsúly nem
a számítógépes szoftverek meglétén, alkalmazásán van, hanem a RM koncepciója, a RM
stratégiai szemlélete és a tudatosság az, ami nélkülözhetetlen a vidéki szállodák számára.
,,Természetesen az excel tábláknak vannak hátrányai, de ahol van ilyen rendszer, akkor az már
nem lehet egyes zóna, mert ott már van mögötte koncepció.” (M.B.) Szintén egyetértés volt az
interjúalanyok között a vidéki szállodák által elérendő fejlettségi szint megállapításában is.
Mindketten határozottan kijelentették, hogy vidéken a 4. zóna elérése, amellett, hogy nem
megvalósítható, szükségtelen is:,,Nincs is rá szükség vidéken” (H.V.) Azonban a minimum
elérendő fejlettségi szint nem teljesen egyértelmű, mivel az nagyban függ a szálloda
jellemzőitől, elsősorban méretétől és környezetétől: ,,Szerintem alapvetően a szobaszám az, ami

32
meghatározza, hogy egy-egy szállodának mennyire van szüksége ilyen segítő eszközökre. A
kisebb 8-10-15 szobás házaknak nincs igazán szüksége ezekre.” (M.B.). Azonban a megfelelő
feltételek megléte esetén a 3. fejlettségi szint elérése lenne az ideális és elvárható a vidéki
szállodáktól. ,,Azt gondolom, hogy ideális pont minimum a harmadik zóna elérése, mert
önmagában a foglaltság vagy átlagár elérése csak egy szubjektív jó eredményt tud csak
magával hozni. A RevPAR az egyetlen olyan mutató, ami valós képet tud adni, hogy a
versenytársainkhoz képest jobban vagy rosszabbul teljesítünk.” (M.B.)

A kereslet szempontjából optimális fejlettségi szintet pedig azon a ponton határozták meg, ahol
a vendégek által észlelt ár-érték arány még nem csökken. A vendégek a vásárlás során
elfogadják a korlátozó eszközöket és a hozzá tartozó árakat is, ha azok indokoltak, reálisak és
ha a termékek az adott árért cserébe számukra megfelelő értékkel bírnak.

5.2. Szállodai mélyinterjúk eredményei

A szállodai mélyinterjúk eredményeit az Interjú guide kérdéskörei alapján fogom kiértékelni,

összegyűjtve a hasonlóságokat és éltéréseket, kiemelve a kiugró eseteket.

A szállodai mélyinterjúk I. kérdéskörét illetően (Bevezető kérdések: a szálloda bemutatása)

több hasonlóságot is felfedeztem, melyek nagyrészt a Mátra, mint vidéki desztináció környezeti
sajátosságainak és a szállodák speciális piaci környezetének köszönhetők. Elsődleges
célszegmens az egyéni szabadidős utazók, de a kis aránya ellenére nagy jelentőségű a
szezonalitást enyhítő üzleti szegmens is. Az üzleti szegmens főként a kisebb volumenű
konferenciákat, csapatépítő tréningeket, illetve az egyéni üzleti utazókat takarja. Két
(Gyöngyös városához közeli) szálloda is kiemelte ezen vendégcsoport fontosságát, ami
elsősorban a város környéki nagyobb vállalati beruházásoknak köszönhető. A fő küldőpiacok
Budapest és az Alföld. Az egyéni szabadidős turisták túlsúlya miatt a szállodák két
vendégszegmenst: az egyéni szabadidős vendégeket, és ezek komplementerét (üzleti és
csoportos) különítik el. Az eltéréseket nézve, a szegmensek megoszlását tekintve kiugró eset
az Anna Hotel, mely kapacitásának 60%-át egyéni üzleti vendégek számára értékesíti: ,,az üzleti
turisták a legfontosabb szegmensünk, már a kezdetektől tudatosan fókuszálunk az üzleti
szegmensre” (L.O.) Szintén kiugró eset a célcsoportot illetően a Selfness Hotel Vadvirág, mely
nem tartja gyermekbarátnak szolgáltatásait, és inkább a 30-60 éves korosztályra fókuszálnak.

Az interjúfonal II. és III. kérdéskörét illetően (Értékesítési és árpolitikai alapelvek, és a RM

alkalmazása) jellemző, hogy a megkeresett szállodák a RM eszközeit csak időszakosan, a

33
magasabb keresletű kiemelt időszakokra (elsősorban ünnepekre) vonatkozóan alkalmazzák.
Jellemző az is, hogy csomagajánlatokba tömörítik a RM eszközeit, így elkerülve ezek egész
évben történő alkalmazását. ,,Beálltak a szállodák a csomagképzésre, és nehezen tudunk átállni
fejben” (H.K.) Szintén azonosság, hogy a vizsgált szállodák nem alkalmaznak túlfoglalásokat,
ugyanis a területi adottságok, és a desztináció viszonylagos szűk kínálata miatt a vendégek más
szállodába történő elhelyezése komoly nehézséget jelentene. Az interjúalanyok kiemelték a
mátrai szállodák közötti együttműködés fontosságát, mely a jövőben akár egy közös fejlesztési
stratégia alapja is lehet. ,,A Mátra elég zárt csoport, ezért múszáj együtt dolgoznunk” (B.N.)

A hasonlóságok mellett néhány kiugró, olykor meglepő esetet is azonosítottam. Az Anna Hotel
egyáltalán nem alkalmazza a RM eszközrendszerét, mégis kiugróan magas (80%) foglaltságon
működik, mely az elsődleges célszegmens (egyéni üzleti) kiszámíthatóságának és stabilitásának
köszönhető. Meglepetést okozott számomra az Erzsébet Park Hotel, ugyanis számos RM
eszközt alkalmaznak, és a koncepciót is tudatosan próbálják beépíteni az értékesítési
stratégiába. ,,Nálunk még vannak csomagok, de én már inkább a dinamikus árazós irányvonalat
képviselem” (H.K.) A szállodák közül a Hungest Grandhotel Galya mutatta a legmagasabb
fejlettségi szintet, mely nagyrészt a lánc által biztosított háttértudásnak köszönhető. ,,Yield
szerint értékesítünk, ahogy nő a foglaltság, úgy nőnek az árak” (B.N.) Érdekes, hogy a
Residence Ózon szálloda enyhén alul teljesítette előzetes és ugyanakkor magas elvárásaimat,
ugyanis mindösszesen 5 szobatípussal rendelkeznek, csak a kiemelt időszakokban alkalmaznak
korlátozásokat (tartózkodás, fizetés és lemondás tekintetében), és csomagajánlatokba foglalva
alkalmazzák a RM eszközeit. Érdekes, hogy a Selfness Hotel Vadvirág mindössze 11 szobával,
de ennek ellenére színes kínálati mix-szel (5 szobatípus) rendelkezik.

Az interjúk elemzését követően a koncepció és az eszközök használatának kiforrottságának

alapján következő fejlettségi szinteket állapítottam meg: A RM koncepció hiánya miatt az Anna
Hotel az 1. zónába sorolható, azok a szállodák, akik bizonyos időszakokra korlátozzák a RM
eszközök használatát, és csomagajánlatokba tömörítik a RM eszközeiket, a 2. fejlődési
szakaszba sorolhatók (Residence Ózon Hotel, a Selfness Hotel vadvirág, és az Erzsébet Park
Hotel), és végül a rendkívül széles kínálati mixnek, számtalan vendégszegmensének, és
dinamikus árazásának köszönhetően a Hungest Grandhotel a 3. zónába sorolható.

Az interjúk után nyilvánvalóvá vált számomra, hogy a RM rendszerek fejlettségénél a kapacitás

alapvetően meghatározó, és korlátozó tényező. Azonban ez nem jelenti azt, hogy a szálloda
egyáltalán nem képes alkalmazni a RM eszközeit. A saját adottságaihoz mérten a számára

34
megfelelő eszközök integrálásával egy bizonyos szintig fejleszthetők a kisebb szobaszámú
házaknál is. Erre jó példa a 21 szobás Anna Hotel és a 11 szobás Selfness Hotel Vadvirág,
melyek az utóbbi javára különböző fejlettségi szinten vannak. Az előbbi 3 szobatípussal
rendelkezik, és RM eszközöket nem alkalmaz, míg a második széles kínálati mix-szel (5
szobatípus) rendelkezik, és a kiemelt időszakokban csomagokba tömörítve alkalmazza a RM
technikákat (minimum tartózkodás, érkezés kizárása, árdifferencia: volumen szerint).

5.3. Ármegfigyelés eredményei

Az interjúk során elhangzottakat az ármegfigyelés alátámasztja, azaz a két vizsgálattal hasonló
eredményre jutottam. A dinamikus, kereslet szerinti árazás az Erzsébet Park Hotelre és a
Residence Ózon Hotelre volt leginkább jellemző, míg az Anna Hotel és Selfness Hotel
Vadvirágra pedig egyáltalán nem volt jellemző a megfigyelés alapján. (A Selfness Hotel
emelkedő árait a magasabb kategóriájú szobák megmaradása eredményezi) A Hungest
Grandhotel árazásának vizsgálata nem volt sikeres, mert január 6-ra már a saját csatornán
keresztül sem volt foglalható szoba. Az egyes szállodák dinamikus árazását, illetve annak
hiányát a következő ábra szemlélteti.

5. ábra: Szállodák dinamikus árazása a megfigyelt időszakban

Forrás: saját szerkesztés, 2018

A következő táblázatban összesítve látható az egyes szállodák által alkalmazott, osztályozás

szempontjából meghatározó eszközök, illetve a szállodai interjúk és a megfigyelés elemzése
során megállapított aktuális fejlettségi szintjük. Összességében pedig a 2. zóna a legjellemzőbb.

35
7. táblázat: Megfigyelt szállodák jelenlegi fejlettségi szintje
Szálloda Alkalmazott eszközök Idézetek Zóna
Anna Hotel Árdifferenciálás két tényező szerint: normál ,,Év elején mindig meghatározzuk 1.
vagy kiemelt időszak (ünnepek), és üzleti vagy a kiemelt időszakokat, ekkor zóna
szabadidős vendég magasabbak az áraink, de a többi
időre egységes árakat
alkalmazunk.” (L.O.)
Erzsébet Park Az első 3 zóna szegmentációs eszközeinek ,,Még nem tértünk rá a dinamikus 2.
Hotel használata kezdetleges fejlettségi szinten. árazásra, ennek sok oka van, de zóna
Csomagajánlatok: éjszaka szám növekedésével azért kicsiben már használjuk.”
alacsonyabb árak (H.K.)
Hungest Grand Rendkívül széles kínálati mix. RM eszközök ,,Yield szerint értékesítünk.” 3.
Hotel Galya széleskörű használata (főként szobák fizikai ,,Minden szegmensnek próbálunk zóna
jellemzői szerint) kedvezni.” (B.N.)
Selfness Hotel Széles kínálati mix, fizikai és fogyasztás ideje ,,Mi egy pici szálloda vagyunk” 2.
Vadvirág szerinti szegmentációs eszközök. Több éjszaka - ,,Csomagokban értékesítünk.” zóna
alacsonyabb árak (csomagokban). (M.D.)
Residence Ózon RM eszközöket csomagokba foglalva ,,A kiemelt időszakok a 2.
Conference and alkalmazzák. Árdifferenciálás fizikai jellemzők hosszúhétvégék.” zóna
(kilátás), fogyasztás ideje (2 időszak: normál és ,,szezonális csomagokat
Wellness Hotel kiemelt (ünnepek)) és vendégjellemző szerint. értékesítünk” (M.Sz.)
Több éjszaka - alacsonyabb ár

Forrás: saját szerkesztés, 2018

5.4. Kérdőív eredményei

Végül, a kereslet reakcióit felmérő kérdőív eredményeit mutatom be, mely segítséget nyújt a
keresleti oldal számára optimális fejlettségi szint meghatározásához. A kérdőív eredményeinek
elemzése során a következő hipotéziseket fogom megvizsgálni.

Hipotézis 1.: A gyakorlott utazók (évente 4-nél több szálloda meglátogatói) jobban elfogadják,
és méltányosabbnak tartják a RM eszközök alkalmazását.

Hipotézis 2.: A vidéki és városi szállodák esetében nincs különbség az ugyanazon technikákra
adott reakciókban.

Hipotézis 3.: A fiatalabb (18-30 év) utazók elfogadóbbak, mint az átlag utazók.

Hipotézis 4.: A 2. és 3. zóna szegmentációs eszközeit még elfogadják, és méltányosnak tartják

a válaszadók.

Hipotézis 5.: A 4. zóna eszközeit már inkább méltánytalannak tartják a válaszadók.

A minta demográfiai jellemzői: Az elemzett minta 147 elemből áll. A válaszadók 74%-a nő,
35,4 %-a 18-30 év, míg 40,8%-a 31-50 év közötti. A válaszadók 53,7%-a középfokú, míg
37,4%-a felsőfokú végzettséggel rendelkezik. A lakhelyet illetően 21,8% a fővárosban, 53,7%

36
egyéb városokban, és 24,5% faluban él. Családi státuszára vonatkozóan a válaszadók 67,4%-a
párkapcsolatban vagy házasságban, 19% családban él, 13,6% pedig egyedülálló.

A kitöltők utazási szokásai: A kitöltők mindössze 7,5%-a száll meg 4-nél több szállodában
évente, míg egyharmaduk évente 2 szállodában száll meg jellemzően. A válaszadók 48,3%-a
mondta azt, hogy foglalásait mindig maga intézi. A válaszadók zöme (32,7%-a) jellemzően 4
csillagos szállodában száll meg, míg 3 vagy 4 csillagos szállodában megszállók összesen
61,3%-t tesznek ki A kitöltők 60,5%-a jellemzően vidéki wellness szállodában foglal. Az együtt
utazók körét illetően a kitöltők 42,2%-a párjával, 25,2%-a pedig családjával (gyermekeivel)
utazik. A kapcsolódó diagramokat a 7.1. és 7.2. melléklet tartalmazza.

Szcenárióelemzés: A hipotéziseket a kérdőív 13 szcenáriójának elemzésével fogom igazolni

vagy elvetni. A kérdések logikai felépítését illetően az egyes szcenáriók az első kettő
kivételével mind 1-1 szegmentációs eszközt hordoznak, melyek egy részét a szálloda vidéki
vagy városi elhelyezkedése alapján is megkülönböztettem. Az egyes szcenáriókat, vizsgálati
dimenziókat és az egyes kérdésekre adott reakciók átlagát és szórását a következő táblázat
szemlélteti. A szcenáriók megfogalmazása a 6. mellékletben, a kérdőív II. részében olvashatók.

8. táblázat: Szcenárióelemzés
Szcenáriók Szcenáriókba foglalt RM eszközök Elhelyezkedés Zóna Átlaga Szórás
A) Dinamikus árazás
1. város 3,9 1,89
2. vidék 4 1,8
B) Szegmentációs eszközök
3. Fizikai jellemzők - 1. zóna 4,83 1,85
4.a város 5,05 1,84
Fogyasztás ideje
4.b vidék 4,66 1,89
2. zóna
5.a város 4,92 1,63
Vendégjellemző
5.b vidék 5,29 1,84
6.a város 5,38 1,67
Elérhetőségi korlátok (csatorna)
6.b vidék 5,17 1,83
3. zóna
7.a város 5,1 1,67
Tranzakció jellemzője
7.b vidék 4,18 1,84
8. Elérhetőségi korlátok (szegmensek) - 4,06 1,96
4. zóna
9. Termékcsoport szintű - 5,06 1,6

Forrás: saját szerkesztés, 2018

A hipotézisek vizsgálata előtt a szcenárióelemzés általános eredményeit fogom bemutatni a

fejlődési modell segítségével. A modellben az egyes szegmentációs eszközökre adott reakciók
átlagos értéke, és ebből származtatva (átlagolás) az egyes zónákra vonatkozó értékek láthatók.

37
6. ábra: Szcenáriók értékelése a fejlődési modell alapján

Forrás: saját szerkesztés, 2018

Látható, hogy a leginkább az elérhetőségi korlátok (csatornán) eszközei az elfogadottak (5,28),

majd ezt követi a vendégjellemzők szerinti szegmentációs eszközök (5,11). Az is leolvasható,
hogy a 2. és 3. zóna eszközei a leginkább elfogadottak, míg legkevésbe a 4. zóna eszközeit
fogadják el a vendégek (4,56). Ezt a szegmensek számára állított elérhetőségi korlátok okozzák,
mely összességében is a legkevésbé elfogadott eszköz (4,06), illetve az értékek szórása is itt a
legnagyobb. Az 1. zóna eszköze, a legalapvetőbb szegmentációs eszköz meglepően alacsony
értéket kapott. Érdekes, hogy míg a RM eszközökkel szemben elfogadónak bizonyultak, a RM
alapvető eszközét, a dinamikus árazást a vidéki és városi szállodákba semlegesnek (4) és
enyhén méltánytalannak (3,9) értékelték. Ezt eredményezhette az is, hogy a kitöltők az adott
szituációban relatív hátrányba kerültek, míg a szegmentációs eszközök magasabb értékeit
(átlagosan. 4,83) befolyásolhatták a szituációk őszintesége, azaz a kitöltők számára egyértelmű
volt, hogy miért az adott árat kapják, és ez miért különbözik más áraktól.

Ebben a fejezetben a szállodai interjúk és az árvizsgálat segítségével meghatároztam a mátrai

szállodák jelenlegi fejlettségi szintjét, a szakértői mélyinterjúk és kérdőív elemzésével pedig
megállapítom az elérendő szintet. A terjedelmi korlátok betartása érdekében a hipotéziseket a
következő fejezetben igazolom vagy vetem el, illetve a kutatásom eredményeit is itt összegzem.

38
 6. Összegzés
A dolgozatban a mátrai szállodák revenue menedzsment rendszereinek jelenlegi, és az optimális
fejlettségi szintjét vizsgáltam a Fejlődési modell két dimenziója, a RM koncepció fejlettsége és
az alkalmazott technikák alapján. Az optimális fejlettségi szint meghatározásához figyelembe
vettem a kínálat lehetőségeit és a kereslet befogadóképességét is, melyet kvalitatív és
kvantitatív kutatási módszertanokkal vizsgáltam. A kutatás célja útmutatót adni a mátrai
szállodák számára a kívánatos fejlettségi szint meghatározásához és az eszközök bemutatásával
segítséget nyújtani ezen fejlettségi szint eléréséhez.

A revenue menedzsment stratégiai szerepének és gyakorlati alkalmazásának bemutatását

követően a kutatásom alapjául szolgáló Fejlődési modellt ismertettem meg az olvasóval, mely
keretet ad a szállodák RM rendszereinek értékeléséhez, és a fejlődési út bemutatásával
segítséget nyújt a szállodai vezetők számára a szálloda jelenlegi és elérendő fejlettségi
szintjének meghatározásához, és a fejlesztési lépések kivitelezéséhez. A Fejlődési modell
alkalmazhatóságának tesztelését (mélyinterjúval) követően a kínálati oldal lehetőségeit
(mélyinterjúkkal és megfigyeléssel) és a keresleti oldal befogadóképességét (kérdőív)
vizsgáltam meg a fejlődés korlátait keresve. A szállodai interjúk és az árvizsgálat eredményeire
támaszkodva meghatároztam a mátrai szállodák jelenlegi fejlettségi szintjét, a szakértői
mélyinterjúk és kérdőív elemzésével pedig megállapítom az elérendő fejlettségi szintet.

Ebben a fejezetben a hipotézisek tesztelését követően összegezni fogom a kutatásom

eredményeit, majd néhány fejlesztési javaslatot teszek. Végezetül pedig kitérek a kutatás
korlátaira, illetve további kutatási területekre teszek javaslatot.

H1: A gyakorlott utazók (évente 4-nél több szálloda meglátogatói) jobban elfogadják, és
méltányosabbnak tartják a RM eszközök alkalmazását.
A szállodába utazás gyakorisága nem mutatott szignifikáns kapcsolatot a RM technikákra adott
reakciókkal, így nem mondhatjuk, hogy a gyakorlott utazók (évente 4-nél több szálloda) jobban
elfogadják ezeket az eszközöket. Néhány technikát illetően azonban említésre méltóan
elfogadóbbak voltak az összes kitöltőhöz képest. A tranzakció jellemzőire vonatkozó
eszközöket 0,62 ponttal, az elérhetőségi korlátokra (szegmenseknek) vonatkozó eszközöket
0,48 ponttal, és az elérhetőségi korlátokat (csatornán) is 0,36 ponttal jobban elfogadták, mint
az átlagos kitöltő. A kérdőív eredményeinek áttekintése után inkább azt mondhatom, hogy a
szállodai gyakorlathoz való hozzászokás (angolul kifejezőbb: familiarity) az, ami lényeges a

39
reakciókat illetően. A szállodában megszállás gyakorisága (utazók tapasztaltság) tehát nem hat
a méltányosság megítélésére, így az 1. hipotézis nem igazolódott be.

H2: A vidéki és városi szállodák esetén nincs különbség az ugyanazon technikákra adott
reakciókban.
Az egyes eszközök elfogadottsága vidéki és városi szálloda tekintetében a következők:

9. táblázat: Szegmentációs eszközök vidéki és városi szállodában

Város 2. és 3. zóna Vidék 2. és 3. zóna Eltérés:

Dinamikus árazás 3,9 4 0,1
Szegmentációs eszközök: 5,11 4,83 0,28
Fogyasztás ideje 5,05 2. zóna: 4,66 2. zóna: 0,39
Vendégjellemző 4,92 4,985 5,29 4,975 -0,37
Elérhetőségi korlátok (elosztási csatorna) 5,38 3. zóna: 5,17 3. zóna: 0,21
Tranzakció jellemzői 5,1 5,24 4,18 4,675 0,92
Összesen: 4,87 4,66 0,21

Forrás: saját szerkesztés, 2018

A dinamikus árazás elfogadottságára vonatkozóan a vidéki szállodában elhanyagolható

mértékben, 0,1 ponttal elfogadottabb a dinamikus árazás (minden más tényezőtől eltekintve),
mint a városi szállodákban. Átlagban nézve az összes eszköz városi szállodákban való
alkalmazása elfogadottabb volt (4,87), mint a vidéki szállodákban (4,66). Azonban ez a
különbség nem szignifikáns. Azon eszközök vizsgálatánál, ahol a szálloda elhelyezkedése
(vidéki és városi) is szempontként jelent meg, a legmagasabb szintű szegmentációs eszközökre
(tranzakció jellemzői) adott reakciókban volt a legjelentősebb különbség (0,92). A városi
szállodákban ezen eszközök használata lényegesen elfogadhatóbb (5,1) mint vidéken (4,18).
Egyetlen szegmentációs eszköz, a vendégjellemző bizonyult elfogadhatóbbnak vidéken (0,37
ponttal). Tehát a 2. hipotézis beigazolódott, azonban felfedezhető némi, de nem szignifikáns
kapcsolat az eszközt alkalmazó szálloda elhelyezkedése, és az eszközök elfogadottsága között.

H3: A fiatalabb (18-30 év) utazók elfogadóbbak, mint az átlag utazók.

Miután a kérdőívet leszűrtem korcsoportra, feltűnt, hogy a 18-30 éves korosztály egyes
szcenáriókra adott értékei a magasabb értékeknél sűrűsödtek. Az eszközökre adott reakciók és
a korosztályok közötti kapcsolat nem mondható szignifikánsnak, mert a mintavétel eloszlása
nem felelt meg a kritériumoknak. Azonban azt kijelenthetjük, hogy a 18-30 korosztály
elfogadóbb az eszközökkel szemben, mert jellemzően magasabb értéket rendeltek az egyes
szcenáriókhoz, mint az összes kitöltő (lásd: 7. ábra). A 18-30 év közötti kitöltők az összes
szcenáriót átlagosan 5-re értékelték, ami lényegesen magasabb a 4,47-es teljes átlagtól.
40
 7. ábra:18-30 éves korosztály reakciói az átlaghoz képest

18-30 éves korosztály értékei az átlaghoz képest

7
6,5
6
5,5
Értékek

5
4,5
4
3,5
3
1 2 3 4.a 4.b 5.a 5.b 6.a 6.b 7.a 7.b 8 9

Szcenáriók
Átlag 18-30 év

Forrás: saját szerkesztés, 2018

Érdekes, hogy a 18-30 éves válaszadók 40%-a 1 vagy 2 értéket adott az elérhetőségi korlátok
(szegmensek) szegmentációs eszközeire (8). A legnagyobb eltérés a reakciókban a fogyasztás
idejére vonatkozó szegmentációs eszközök (4.b) esetén figyelhető meg (1 pont), míg a 6.b
szcenáriót (elérhetőségi korlátok csatornán) hasonlóra értékelték. Ez a tendencia biztosíthatja a
jövő szállodáit, hogy a potenciális vendégeik (a jelenlegi 18-30 éves korosztály) elfogadják
majd a RM technikák alkalmazását, így teret adva a RM rendszerek fejlesztésének. Az elemzés
során a 3. hipotézis a megfigyelt kapcsolat ellenére elvetésre került.

H4: A 2. és 3. zóna eszközeit még elfogadják és méltányosnak tartják a válaszadók.

A 6. ábrából is láthatjuk, hogy a 2. és 3. zóna értékei 4,98 és 4,95, azaz ehhez a két zónához
tartoznak a legmagasabb értékek. A válaszadók átlagosan elfogadják és méltányosnak tartják
az ezen zónákhoz tartozó szegmentációs eszközöket. Így tehát a 4. hipotézis igazolható.

H5: A 4. zóna szegmentációs eszközeit már inkább méltánytalannak tartják.

A hipotézis nem igazolható, ugyanis annak ellenére, hogy a 4. zóna eszközei kapták átlagosan
a legalacsonyabb értékeket (4,56), azaz összességében ezek a legkevésbé méltányos és
elfogadható eszközök, azonban továbbra sem méltánytalanok. A 4. zónába tartozó eszközök
észlelt méltányossága 4,06 (elérhetőségi korlátok) és 5,06 (termékcsoport) pont, amiből látható,
hogy az előbbi már majdnem méltánytalannak bizonyult. A termékcsoport szintű
szegmentációs eszközök viszonylag magas értékei annak köszönhetők, hogy a vendég számára
nyilvánvaló (kézzelfogható) és érthető a magasabb ár, így ez nem okoz vendégelégedetlenséget.

41
A kérdőív elemzésének végére érve megállapíthatjuk, hogy az általam vizsgált tényezők közül
(demográfiai jellemzők és utazási szokások) egyik sem mutatott szignifikáns kapcsolatot az
egyes eszközökre adott reakciókkal, azonban enyhe összefüggések megfigyelhetők.

A kérdőív korlátjaként meg kell említeni néhány tényezőt. A mintavétel időbeli és térbeli
korlátozottsága miatt alacsony a minta elemszáma, illetve az egyes demográfiai és utazási
jellemzők mintában való eloszlása nem arányos, ami torzíthatja az eredményeket. Így a
kérdőíves kutatás nem mondható reprezentatívnak, azonban óvatos következtetések levonhatók
belőle. Korlátként említést kell tenni a kitöltők válaszadási hajlandóságáról és őszinteségéről,
illetve a kutatás terjedelmi korlátjáról is, hiszen az így kimaradt dimenziók (tálalás, relatív előny
vagy hátrány, és a szegmentációs eszközök két oldala) és az egyes szcenáriók személyes
megítélése (tapasztalat, anyagi helyzet) is befolyásolhatja a reakciókat. A kvalitatív kutatás
korlátjaként fontos megemlíteni, hogy a szállodai mélyinterjúk nem mondhatók
reprezentatívnak, hiszen a minta elméleti alapú, így nem fedi le a Mátra valamennyi szállodáját.
Ugyanez igaz a szakértői interjúkra is, melyek szintén szűk körben zajlottak.

A kutatás összegzéseként a 4 kutatási módszertan eredményeinek felhasználásával a következő

táblázat segítségével választ adok az alkérdésekre, és a fő kutatási kérdésre.

10. táblázat: Kutatás összegzése

Kutatási kérdés Módszertan Előfeltevések Változás Eredmény
Alkérdések
1. Jelenleg 5 db szállodai A szállodák a nagy házak Maximum 2 szálloda A mátrai szállodák
milyen fejlettségi mélyinterjú (3db) kivételével az 1. és (Lifestyle-t nem jellemzően a 2.
szinten vannak a 2. zónában helyezhetők ismerjük) tartozik csak a zónába sorolhatók.
szállodák? el. 3. zónába, a többi az 1.
és 2. zónába sorolható.
2. Az árvizsgálat ármegfigyelés Eltérhet a szállodák Nincs eltérés, az Az árazási szándék
alátámasztja-e az (36 nap, árazási szándéka és a árvizsgálat megegyezik a
interjúkat? 9 ház) tényleges magatartása. alátámasztotta az tényleges
interjúkat. viselkedéssel.
3. Mi az optimális 2 db szakértői A 3. szint elérése lenne A 3. szint elérése A 3. szint elérése
fejlettségi szint a mélyinterjúk optimális. elvárható a kínálati lenne optimális.
kínálat és A kínálat részéről oldaltól. Kínálat részéről
kereslet részéről? elvárható, a kereslet A kereslet számára akkor kivitelezhető,
számára még éppen optimális, ha az ár-érték kereslet számára
elfogadható. arány nem csökken. elfogadható.
4. Milyen a kérdőív 3. és 4. zóna eszközeire Mindkét zóna eszközeit Összességében
vendégek (minta: 147) adott reakciók már inkább inkább méltányosnak inkább elfogadhatók
eszközökre adott semlegesek, vagy enyhén tartják, azonban a 4.zóna az eszközök.
méltánytalanok. Szállodák eszközei kevésbé Elhelyezkedés és
reakciói? elhelyezkedés nem, míg a elfogadhatók. tapasztaltság nem
tapasztaltság hat a Tapasztaltság nem befolyásol, de a kor
reakciókra számít, de a kor igen. igen.

42
Fő kutatási kérdés
A mátrai 4 kutatási Szükséges a mátrai Szükséges, de a kínálat Lehetséges, és
szállodák milyen módszertan szállodák RM oldali korlátok miatt ez szükséges is a mátrai
fejlettségi szinten összevetése, rendszereinek fejlesztése. csak bizonyos szintig szállodák RM
és hogyan tudnák elemzése (3.szint) fejleszthető. rendszereit a 3.
szintre fejleszteni.
használni a RM
koncepcióját és
eszközeit?

Forrás: saját szerkesztés, 2018

A kérdőív elemzésének összefoglalásaként megállapíthatjuk, hogy a keresleti oldal nem szab

felső korlátot a fejlődésnek, hiszen a legmagasabb fejlettségi szint eszközeinek alkalmazása
sem bizonyult méltánytalannak a vendégek részéről. Igaz, hogy az eszközök nem egyértelműen
méltányosak és elfogadhatók, hiszen a semleges értékhez közel állnak, és egyes eszközöket
jobban, míg másokat kevésbé tartanak méltányosnak, de a megfelelő kommunikációval
alkalmazhatóak anélkül, hogy veszélyeztetnék a vendégelégedettséget. Azonban, ahogy a
mélyinterjúk elemzéséből is láthatjuk, a kínálati oldal részéről vannak korlátok, melyek határt
szabnak a mátrai szállodák RM rendszereinek fejlesztésének. Felső korlátot jelent a fejlődés
szempontjából a szállodák speciális működési környezete és az ebből adódó korlátozott
lehetőségeik. A vidéki jelleg miatt a különböző keresletű időszakok nagyobb szezonalitást
mutatnak, pénzügyi lehetőségeik korlátozottabbak, és a tudástőke és munkaerőhiány is
fokozottan van jelen. Azonban a szállodák sajátos környezete miatt nincs is szükség magas
szintű RM rendszerek kiépítésére, azaz nem cél a 4. fejlődési szint megvalósítása. A mátrai
szállodák számára tehát a 3. zóna az optimális szint, mely elérésére törekedniük kell.

Ezen szint elérése érdekében a következőkben néhány fejlesztési javaslatot teszek.

1, Tudásmegosztás: Ahogy a szállodai interjúk során is elhangzott, fontos az együttműködés a

térség szállodái között. Ezért javasolt közös RM tréningek és workshop-ok szervezése a
szállodavezetők és az értékesítés területén dolgozók számára, mely segítséget jelentene a RM
koncepciójának jobb megértéséhez és a RM eszközök megfelelő alkalmazásához és
elsajátításához.

2, Kínálati mix szélesítése: A RM eszközök alkalmazhatóságának és fejleszthetőségének egyik

alapfeltétele a széles kínálati mix, így ennek kialakítása elsődleges és kiemelt fontosságú. A
kínálati mixet addig érdemes bővíteni, míg az a kínálat részéről, elsősorban az értékesítés
szempontjából még megfelelően kezelhető.

43
3, Technikák fejlesztése: Kulcsfontosságú a dolgozatban bemutatott RM eszközök fejlesztése,
beleértve az árdifferenciálást, dinamikus árazást, szegmentációs eszközök alkalmazását és az
előrejelzések készítését. A technikák megválasztása és a kiválasztott technikák megfelelő
szintig történő fejlesztése függ az adott szálloda jellemzőitől, és természetesen lehetőségeitől.
A dolgozat 11. táblázata útmutatót ad ezen technikák kiválasztásához és alkalmazásához.

4, Kommunikáció fejlesztése: Mivel az egyes technikákra adott reakciókat egyik általam

vizsgált tényező (demográfiai és utazási szokások) sem befolyásolta jelentős mértékben, így
valószínűsíthető, hogy az általam nem vizsgált, de korábbi kutatások által bizonyított
dimenziók, az árak tálalása, illetve a nyújtott információ mennyisége (azaz az árak
kommunikálása) befolyásolhatja ezeket. Ezért a szállodáknak nagy hangsúlyt kell fektetniük az
árak, ár tartalmának, és az árakhoz tartozó feltételek őszinte kommunikálására. Ennek
érdekében ezeket az információkat fontos feltüntetni a foglalási felületen, hogy a vendég
tisztába legyen a foglalás részleteivel. Az őszinteség mellett fontos a kommunikáció érzelmi
hatását is figyelembe venni. Érdemes kerülni például a ,,felár” kifejezést: célszerű a hétvégi
felár helyett hétköznapi kedvezmény nyújtani, illetve egyéb költségeket az árba építeni.

5, Korosztályok figyelembe vétele: Mivel a korosztályok mutattak legjelentősebb kapcsolatot a

technikákra adott reakciókkal, ezért célszerű megkülönböztetett figyelmet fordítani az egyes
korosztályok számára történő kommunikációban. Míg az elfogadóbb korosztály számára (18-
30) érdemes a foglalás folyamatának gyorsaságára és egyszerűségére fókuszálni, addig a
középkorú és idősebb korosztályt illetően kiemelten fontos odafigyelni a kommunikációra (ki
miért és mennyit fizet), hogy ,,értsék”, és így könnyebben elfogadják az árakat.

A dolgozat korlátai és a kutatás fókusza miatt a revenue menedzsment néhány lényeges

területére nem tudtam kitérni, melyek áttekintése nélkülözhetetlen a RM koncepciójának mély
megértéséhez, és a RM rendszerek felépítéséhez. Ilyen terület a Hayes és Miller által
alapeszköznek tekintett értékesítési csatorna menedzsment, és a szállodaipar hatékonysági
mutatóinak bemutatásának és elemzésének témaköre, mely Géher Zoltán, KPI (Key
Performance Indicator) című kiadványában (2000) már feldolgozásra került.

További kutatási terület lehet a RM technikákra adott reakciók nagyobb mintán, és más
dimenziókban (pl.: árak tálalása, rendelkezésre álló információ mennyisége, vagy a
szegmentációs eszközök két oldalának tanulmányozása) történő vizsgálata a reakciók okának
és befolyásoló tényezőinek pontosabb megértése céljából.

44
Irodalomjegyzék

Aziz et. al., 2011: Heba Abdel Aziz, Mohamed Saleh, Mohamed H. Rasmy, és Hisham
ElShishiny, Dynamic room pricing model for hotel revenue management systems, Egyptian
Informatics Journal (2011) 12, 177–183, Cairo University, Science Direkt

Baker, 2018: Terence Baker, Are revenue managers using the best performance data?
közzétéve: 2018.02.19., Hotel News Now, elérhető:
http://www.hotelnewsnow.com/Articles/274637/Are-revenue-managers-using-the-best-
performance-data, letöltve: 2018. 02. 20.

Barth, 2017: Handbook of Research on Holistic Optimization Techniques in the Hospitality,

Tourism, and Travel Industry, Pandian Vasant, 17. fejezet: J. E. Barth, Optimisation of Wine
and Spirit Inventory Assets in Fine Dining Restaurants, kiadó: IGI Global, kiadva: Hershey,
PA, USA, 2017, ISBN 9781522510550

Beldona-Kwansa, 2008: Beldona, S., Kwansa, F.,The impact of cultural orientation on

perceived fairness over demand-based pricing. International Journal of Hospitality
Management 27 (4), 594–603

Beldona-Namasivayam, 2006: Beldona, S., Namasivayam, K., Gender and demand-based

pricing: differences in perceived (un)fairness and repatronage intentions. Journal of Hospitality
and Leisure Marketing 14 (4), 89–107.

Berner, 2017: Pontus Berner, A successful overbooking strategy, eHotelier, közzétéve: 2017.
május 11, elérhető: https://ehotelier.com/insights/2017/05/11/successful-overbooking-strategy/
, letöltve: 2018. 02. 18.

Bozsik Nikolett, 2018: interjú, Értékesítési és Marketing vezető, Hungest Grandhotel Galya,
Galyatető, 2018 január

Choi-Mattila, 2004, Choi, S., és Mattila, A.S., Hotel revenue management and its impact on
customers’ perceptions of fairness. Journal of Revenue and Pricing Management 2 (4), 303–
314.

Choi-Mattila, 2005: Choi, S., Mattila, A.S., Impact of information on customer fairness
perceptions of hotel revenue management. Cornell Hotel and Restaurant Administration
Quarterly 46 (4), 444–451.

45
Choi-Mattila, 2006: Choi, S., Mattila, A.S., The role of disclosure in variable hotel pricing.
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 47 (1), 27–35.

Dimény, 2009: Dimény Imre, Hozammenedzsment Diplomamunka, Eötvös Lóránd

Tudományegyetem,

Géher, 2000: Géher Zoltán, KPI (Key Performance Indicators): Egységes hatékonysági
mutatók és definíciók a szállodaiparban. kiadó: KIT Képzőművészeti kiadó és Nyomda Kft.,
ISBN 9633368294, Budapest, 2000

Gyulavári et. al., 2014: Gyulavári Tamás, Mitev Ariel Zoltán, Neulinger Ágnes, Neumann Bódi
Edit, Simon Judit, Szűcs Krisztián, A marketingkutatás alapjai, Akadémia kiadó, 2014, ISBN
9789630595285, Magyarország,

Hanks-Cross-Noland, 2002: Richard D. Hanks, Robert G. Cross, and R. Paul Noland, 2002,
Discounting in the Hotel Industry A New Approach, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly (Vol. 33, No. 1), pp. 15–23. Cornell University,

Hegedűs Katalin, 2018: interjú, Értékesítési Vezető, Erzsébet Park Hotel, Parádfürdő, 2018
január

Hayes-Miller, 2011: David K. Hayes, Allisha Miller, Revenue management for the hospitality
industry, kiadás ideje: 2011, kiadó: John Wiley & Sons, Inc., kiadás helye: Hoboken, New
Jersey, ISBN 978-0-470-39308-6

Holló, 2018: Holló Viktória, telefonos interjú, 2018., revenue menedzser, Hilton Budapest

Ivanov, 2014: Stanislav Ivanov, Hotel Revenue Management: From Theory To Practice, kiadó:
Zangador Ltd., Várna, 2014, ISBN 978-954-92786-3-7,

Jászberényi-Pálfalvi, 2009: Jászberényi Melinda és Pálfalvi József, Nemzetközi Közlekedés és

a Turizmus, Aula kiadó, ISBN 978-963-9698-72-7

Kimes, 1989: Sherly E. Kimes, The Basic of Yield Management, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, 1989, 30. 14., kiadó: Sage Publications, kiadva: 1989, DOI:
10.1177/001088048903000309

Kimes, 1994: Perceived fairness of yield management. Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly 35 (1), 22–29.

46
Kimes, 2001a: Sherly E. Kimes, CHR Reports, készítette: The Center for Hospitality Research
at Cornell University, kiadó: Cornell University, kiadás helye: Ithaca, NY, Cathy A. Enz
ügyvezető igazgató és Glenn Withiam PR igazgató

Kimes, 2001b: Sherly E. Kimes, A Strategic Approach to Yield Management, in A. Ingold, I.

Yeoman, and U. McMahon (eds), Yield Management: Strategies for the Service Industries, 2nd
edn (London: Continuum).

Kimes, 2002: Perceived fairness of yield management. Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly 43 (1), 22–30.

Kimes, 2010: Sherly E. Kimes, Strategic Pricing Through Revenue Management, Cornell
University School of Hotel Administration, The Scholarly Commons, kiadó: SAGE, Los
Angeles, elérhető: http://scholarship.sha.cornell.edu/articles/346/ , letöltve: 2018.01.03.

Kimes, 2016: Sherly E. Kimes, Forecasting and Availability Controlls, eCornell online kurzus
oktatási anyaga, 2016, Cornell University, Ithaca, NY,

Kimes-Chase, 1998: The Strategic Levers of Yield Management Sheryl E. Kimes, Cornell
University Richard B. Chase University of Southern California, Journal of Service Research
(1998), 1(2), 156-166

Kimes-Noone, 2002: Kimes S. E. és Breffni M. Noone, Perceived Fairness of Yield

Management, Cornell University, Cornell University School of Hotel Administration, kiadva:
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 2002. 02.

Kimes-Wirtz, 2002a: Kimes, S.E., Wirtz, J., Perceived fairness of demand-based pricing for
restaurants, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 43 (1), 31–37.

Kimes-Wirtz, 2002b: Kimes, S.E., Wirtz, J., Perceived fairness of revenue management in the
US golf industry. Journal of Revenue and Pricing Management 1 (4), 332–344.

Kimes-Wirtz, 2003: Kimes, S. E., és Wirtz, J.: Has revenue management become acceptable?
Findings from an international study on the perceived fairness of rate fences Cornell University,
School of Hotel Administration, Kiadó: Journal of Service Research 6(2), 125-135

47
Kimes-Wirtz, 2003: Kimes, S.E., Wirtz, J., Has revenue management become acceptable?
Findings from an international study on the perceived fairness of rate fences. Journal of Service
Research 6 (2), 125–135.

Kimes-Wirtz, 2007: Kimes, S. E., és Wirtz, J.: The moderating role of familiarity in fairness
perceptions of revenue management pricing, Cornell University, kiadó: Journal of Service
Research, 9(3), 229-240

Kotler-Bowen et.al., 2005: James Kotler, Philip Bowen és John Makens, Marketing for
Hospitality and Tourism 4. kiadás, p.p.:918, kiadó: Pentice Hall, kiadva: 2005. 06.29., kiadás
helye: Upper Saddle River, NJ , ISBN-10: 0131193783, ISBN-13: 978-0131193789

Lami Orsolya, 2018: interjú, Szállodavezető, Anna Hotel, Mátrafüred, 2018 január

Mauri, 2007: Mauri, A.G., Yield management and perceptions of fairness in the hotel business.
International Review of Economics 54 (2), 284–293.

Mikó, 2018: Mikó Balázs, Regional Director of Revenue and Reservation, interjú, Budapest,
Continental Hotel Budapest, 2018

Misiángyi Dóra, 2018: interjú, Front Office Manager, Selfness Hotel Vadvirág,
Mátraszentimre, 2018 január

Miskei Szabolcs, 2018: interjú: Front Office Manager, Residence Ózon Conference and
Wellness Hotel, Mátraháza, 2018 január,

Pinchuk, 2002: Steven Pinchuk, Revenue Management, Marketing, Pricing & Product
Development, Journal of Revenue and Pricing Management, elérhető:
http://www.henrystewart.co.uk/journals/jrpm/index.html., letöltve: 2006. 08. 30.

Rothenberg-Siems, 2008: Sandra Rothenberger és Florian Siems, Pricing Perspectives-

Marketing and Management Implications of new Theories and Applications, 2008, New York,
kiadó: PALGRAVE MACMILLAN, ISBN 978-0-230-59489-0

Yüksel, 2006: Sedat Yüksel, An integrated forecasting approach to hotel demand, 2006, Gazi
University, Ankara, Mathematical and Computer Modelling 46 (2007) 1063–1070, Elsevier
Ltd., Science Direkt

48
Mellékletek
1. melléklet: Árazás mikroökonómiai háttere
1.1. Kereslet és kínálat egyensúlya
A szobák árának mikroökonómiai meghatározása, azaz a kereslet és kínálat metszetének, az
egyensúlyi pontnak, és a hozzá tartozó árnak gyakorlati meghatározása szinte lehetetlen a
szállodaiparban, és ahogy a fejezet végén láthatjuk, nem is célravezető. Ez annak köszönhető,
hogy míg a kínálat rövid távon fix, a keresletet gyorsan változik, így szinte lehetetlen pontosan
meghatározni. A kereslet és kínálat összefüggése szerint az egyensúlyi ár jelenti az adott termék
vagy szolgáltatás árát. Azonban a szállodaiparban az egyensúlyi ár csak rövid távon
határozhatja meg a termék árát, hiszen a szállodák termékeinek árai valójában a vásárlók által
a terméknek tulajdonított értéket kell tükröznie. Hosszú távon tehát az árak tekintetében nem a
kereslet és kínálat közgazdasági törvénye, hanem a vásárló értékítélete a számottevő (az előbbi
csak útmutatót ad az árazáshoz). Így a vásárló fizetési képessége és hajlandósága mellett
elsősorban ez határozza meg a termékek árát, mely bizonyos mértékig a keresletre is hatással
lehet (Hayes-Miller, 2011).

1.2. Árazás elméleti háttere

A revenue menedzsment szemlélete szerint az ár a marketing-mix legfontosabb eleme. Azonban

amellett, hogy egy fontos marketing eszköz, az árképzés egy stratégiai döntés is, hiszen az
meghatározza a vállalat üzleti stratégiáját és vállalati filozófiáját, és kommunikálja azt a
vásárlókkal. Az árak egyfajta jelek, kommunikálnak a vásárlók és eladók között, az árak
elősegítik a hatékony termelést (költségek csökkentése a nagyobb profit érdekében), és
végezetül segítenek a szűkös kínálatot az annak legnagyobb értéket tulajdonító vásárlók
számára allokálni. (Hayes-Miller, 2011)

Ahhoz, hogy egy vállalat hosszú távon is fent tudja tartani versenyképességét, és piaci
pozícióját, a versenytárs-alapú árazás nem megfelelő stratégia. A népszerű, de ugyanakkor
előnytelen árazási technika a költség alapú árazás, mely logikusnak tűnhet, de a költségek
pontos meghatározása lehetetlen, hiszen a magas fix költségek az eladott szobák függvényében
oszlanak szét, így az egységköltségek nem határozhatók meg pontosan.

A sikeres árstratégia az érték alapú árazáson nyugszik. Ezen stratégiai árazás lényege, hogy az
árak tükrözzék a vásárlók értékítéleteit és fizetési hajlandóságukat. Mivel a vásárlók
különbözők, ezért ugyanazon termékért eltérő árakat hajlandók fizetni. Így az értékalapú árazás

49
maga után vonja a (sokszor a revenue management szinonímájaként is használt) változó,
kereslet alapú, szegmentált árazást, vagy más néven az árdifferenciálást, árdiszkriminációt.

A kereslet alapú árazás célja, hogy az eltérő árak és termékek kínálatával a keresleti függvényt
a legtökéletesebben lefedjük. Az első esetben a szállodák megfosztják magukat annak
lehetőségétől, hogy a fogyasztói többlet (1 ábra B területe) valamekkora hányadát
realizálhassák, a második esetben pedig a fix ár (példában 40.000 Ft) alatti értékesítés
megtagadásával szintén jövedelemtől esnek el (C terület), ugyanis egy szoba értékesítése
jövedelmező mindaddig, amíg annak ára meghaladja a változó költségeket, hiszen e felett
hozzájárulnak a fix költségekhez.

8. ábra: Árdifferenciálás lehetőségének elméleti modellje

Forrás: saját szerkesztés Hayes-Miller (2011) alapján

Az elmélet szerint a fix árazás esetén elvesző bevételek realizálásához, minél több árkategóriát
kell létrehozni, és a megfelelő fizetési hajlandóságú szegmensekhez párosítani, így, ahogy a 2.
ábrán is látható, magasabb profitot érhetünk el. Fontos, hogy ezek az árkategóriák jól
elkülöníthetők, szeparáltak, jól kommunikáltak, és a vásárlók számára racionálisak legyenek,
ezzel elkerülve, hogy egy magasabb árkategóriába tartozó vásárló egy alacsonyabb árat
fizessen.

50
 9. ábra: Kereslet szegmentálása árérzékenység szerint: árdiszkrimináció

Forrás: saját szerkesztés Hanks-Cross-Noland (2002) alapján

Az egyes kategóriákba maguk a vásárlók osztják be magukat, amit az angol kifejezés, a ,,self-
segmentation” fejez ki a legjobban. Az önszegmentálás a szegmentációs eszközök (rate fences)
segítségével történik. Ezek olyan speciális feltételek, amelyek meghatározzák, hogy ki és ki
nem jogosult az adott ár megfizetésére, illetve olyan termék és szolgáltatás tulajdonságok,
amelyek különböző árkategóriába tartozó vásárlók számára teszik elérhetővé az adott terméket.

2. melléklet: Fejlődési modell magyarázata

A modell megszületésének folyamata és előfeltevései:

A modell a tesztelést megelőzően számos változtatáson ment keresztül. A modell építésének

első és fix lépéseként meghatároztam a két szélsőértékét: a kiinduló állapotot, azaz a RM teljes
hiányát, illetve a fejlődés elméleti maximumát. A modell koordinátarendszer formájának
gondolata is már az elején megszületett, melynek oka, hogy ebben szemléletesen, két szempont
(érték) szerint meghatározható a fejlettség szint, mely az origóból indulva, és attól távolodva
nő. Azonban az x és y tengely értékeinek megállapítása komoly nehézséget okozott. Számos
variáció után (x tengely: foglaltság, TrevPAR,, árazás kifinomultsága, árak száma, y tengely:
kínálati mix, differenciált árazást kialakító tényezők) végül megszületett a két dimenzió: x
tengely: fókuszban álló mutatók, y tengely: szegmentációs eszközök. Az alapvetően kínálati

51
szempontból vizsgálódó modellbe fontosnak tartottam a keresleti oldal megjelenítését is, így
ezt 3. dimenzióként beleépítettem a modellbe, mint vendégelégedettség. Azonban a
3.dimenziónak a modell gyakorlati alkalmazásban nincs lényegi szerepe.

Modell kiinduló előfeltevései:

• a fejlettséget alapvetően két dimenzióban vizsgálhatjuk: a RM koncepció szerepe a

szálloda értékesítési és vállalati stratégiájában, és a RM eszközök operatív
alkalmazásának szintje, melyek együttesen határozzák meg a szálloda RM rendszerének
fejlettségét
• az RM koncepció stratégiai fejlettsége a vállalati stratégiában fókuszba helyezett
mutatótól függ, míg az RM operatív fejlettségét az alkalmazott szegmentációs eszközök
típusának száma, és az egyes típusokon belüli használt eszközök mennyisége és
fejlettségi szintje határozza meg
• az egyes fejlődési szakaszok élesen elkülöníthetők
• a két végpont, az Origó és Cél két elméleti szélsőérték, melyre a valóságban nincs példa
• az egyes szállodák elhelyezése egyértelmű, és az ugyanazon fejlődési szakaszba
besorolt szállodák egyazon fejlettségi szinten vannak
• a RM rendszerek fejlettségi szintje függ az előrejelzések fejlettségi szintjétől is, amely
pedig az előrejelzések készítésének rendszerességén és az előrejelzett adatok
kiterjedtségén alapszik. Az első zónában még csak évente, készítenek aggregált
keresleti előrejelzéseket, majd a következő szinteken ezeket egyre rendszeresebben és
szélesebb körben készítik.
• a magasabb zónákba lépéssel egyre több típusú, és egyre nagyobb mennyiségű
szegmentációs eszközöket alkalmaznak
• az alkalmazott szegmentációs eszközök számának növekedésének előfeltétele a kínálati
mix szélessége, és a vendégszegmensek számának növekedése is
• a fejlődés során az egyes termékek árazására egyre több tényező van hatással
(differenciált árazásra ható faktorok), melynek köszönhetően egyre több ezekre épülő
szegmentációs eszköz használatára van lehetőség
• az első zónában még nem beszélhetünk revenue menedzsmentről, helyette a yield
menedzsment a kifejezőbb, míg a 4. zónában már revenue optimalizációról beszélünk.
A 2 és 3 zónában a revenue menezsment kezdetleges és kifejlett formája mutatkozik

52
A tesztelés során korrekciós kéréseket, javaslatokat és megerősítéseket is kaptam, így
előfeltevéseimet a következő pontokban változtattam:

Korrekciós kérések, javaslatok:

• A yield és revenue menedzsment fogalma között érdemi különbség nincs, ilyen

értelemben ezeket a megnevezéseket nem használhatjuk a koncepció kezdetleges és
kifejlett szakaszának megkülönböztetésére. ,,A yield menedzsment a revenue
menedzsment eszköze.” (H.V). ,,Az, hogy a kettőt egyként említjük, az nem áll messze a
valóságtól, ilyen szempontból nem határoznék meg különbséget.” (M.B.)
• Az ADR-t illetően nem mondhatjuk azt, hogy csak a 2. szakaszban jelenik meg, hiszen
valamilyen szinten már az 1. szakaszban is jelen van (hiszen számít, hogy milyen áron
értékesítünk) de a 2. zónában nagyobb hangsúly kerül az árazásra, az árazási technikák
finomítására
• Az előrejelzések készítésének fejlettségét nem kifejezetten a készítés rendszeressége, és
előrejelzett adatok szélessége határozza meg, hanem az a számítógépes rendszerek
fejlettségétől, és a yield és piacelemző szoftverek meglététől függ, melyek precízebb
előrejelzést tesznek lehetővé

Megerősítések:

• Az első szakaszban a mennyiségen van a hangsúly, a minél magasabb foglaltság elérése

a cél. (H.V.)
• teljesen fedi a tapasztalatokat és a valóságot (H.V.)
• nem találkoztam még ilyen formában ezzel, de logikus és elfogadható (H.V.)
• tettszik ez a felbontás, mert tényleg így modellezhetők talán leginkább a különbségek
(M.B)
• Abszolút működőképes (M.B.)

Fejlődési zónák magyarázata:

A következő táblázatban az egyes zónák magyarázata, és értelmezése található. Az egyes

zónáknál felsorolt jellemzők egyfajta keretrendszert jelentenek, viszonyítási alapot és útmutatót
adnak az egyes szállodák zónákba sorolásához. A szállodák típusától, méretétől,
elhelyezkedésétől, környezetétől, pozícionálásától, és célszegmenseitől függően
értelemszerűen specifikus RM rendszereket igényelnek, azaz nincs egy ,,recept” a jó RM
rendszer kiépítésére.

53
 11. táblázat: Fejlődési modell magyarázata
1.zóna 2.zóna 3.zóna 4.zóna
foglaltság növelése, az árazásra, és az a RevPAR, mint tényleges megjelenik a Trevpar mint
átlagár csak árazási technikák hatékonyságmérő eszköz válik mutató, teljes bevétel
Fókusz

másodlagos finomítására nagyobb az elsődleges mutatóvá. növelésére fókuszál, RevPAR

hangsúly kerül, Nagyobb hangsúly a továbbra is fontos mutató
átlagár nagyobb vendégelégedettségen (RM
szerepet kap technikák hatása nő)
piacot tudatosan 2 vendégszegmens: néhány vendégszegmens, számtalan szegmens
Szegmentálás

nem szegmentálják üzleti és szabadidős, jellemzően 4 szegmens: MICE, árrugalmasság és fizetési

vagy egyéni és Corporate, Leisure group, FIT, hajlandóság szerint
csoportos

A szálloda néhány, kielégítő széles kínálati mix, néhány rendkívül széles kínálati mix,
méretéhez képest mennyiségű szobatípust (4-5) hozzáadott mindenki megtalálja
Kínálati mix

szűk kínálati mix (1- szobatípust (4-5), cél: termékekkel és szolgáltatásokkal igényeinek, fizetési
3 szobatípus) az optimális kínálati tovább differenciálják, 10-12 hajlandóságának és
mix kialakítása. termékváltozat rugalmasságának megfelelő
terméket,
kínálat elemei komplex termék
és szolgáltatás halmazok
szoba fizikai szoba fizikai 2. zóna + termékváltozatok 3. zóna +
Árdifferenciálá

jellemzői szerint jellemzői, létrehozása, és árukapcsolás elosztási csatorna és lemondási

tartózkodás ideje, vendégjellemző (két (csomagajánlatok) által és fizetési feltételek szerint
(hétvégék és vendégszegmens),
s

hétköznapok, illetve tartózkodási idő

ünnepek) és foglalás (időpont és hossz is),
ideje szerint és mennyiség szerint
elsősorban a jellemző az RM kifinomult ármenedzsment (árak teljes bevétel növelését célzó
kapacitásmenedzsm eszközök időben napi szintű kezelése az aktuális eszközök: cross-selling,
entre fókuszálnak, korlátozott kereslet szerint) upgrade, elérhetőség
az eszközök a alkalmazása (egy-egy Időmenedzsment eszközei korlátozása (bizonyos
foglaltság akció, vagy kiemelt (tartózkodási korlátok, érkzés és szegmenseknek),
növelését, a időszak erejéig távozás menedzselése), termékcsoportok
Alkalmazott eszközök

kapacitások alkalmazzák őket), és elérhetőségi korlátok megkülönböztetése, magas

megtöltését csomagajánlataikon (csatornákon: kedvezmények szintű időmenedzsment (idő
szolgálják, keresztüli lezárásával), foglaláshoz maximális értékesítése,
előfoglalási érvényesítik őket kapcsolódó feltételek, (fizetési) érkezés és távozás
kedvezmények, last és megkötések (lemondás, menedzselése), keresleti
minute ajánlatok módosítás), túlfoglalások előrejelzések minden
(stratégiai szintű) alkalmazása, szegmens számára: foglalási
keresleti előrejelzések a 2-2 görbe, pick-up előrejelzés,
vendégszegmens (üzleti és kapacitáselosztás elemzés,
szabadidős, csoportos és egyéni) napi rendszerességgel, teljes
számára: foglalási szokásainak bevételre vonatkozó
vizsgálata (foglalási görbe), előrejelzések szegmensenként
pick-up előrejelzés,
kapacitáselosztás- elemzés

54
Előrejelzé A RM fejlődésével egyre rendszeresebben és egyre részletesebb előrejelzéseket készítenek, és az excel alapú
előrejelzéseket egyre inkább a yield és piacelemző szoftverek váltják.
sek Az aggregált keresleti előrejelzéseket felváltja az egyre több szegmensre lebontott előrejelzések. Fokozatosan bővül
a gyűjtött adatok köre (lemondások, no-show, overbooking, várható bevétel, átlagár és napi foglaltság (szálloda és
szobatípus szinten is) törölt foglalások, walk-in vendégek) és pontossága.
Itt még nem Ebben a szakaszban Itt a revenue menedzsment Revenue optimalizációról
beszélhetünk RM már revenue kifejlett állapotáról beszélhetünk, bevételek
RM stratégiai fejlettségi

rendszerről, inkább menedzsmentről beszélhetünk. A RM optimális szintjének elérése

a kereslet alapú beszélhetünk, koncepciója az egész vállalati kifinomult RM technikák és
árazás alkalmazása azonban a technikák stratégiába beépül. rendszerek használata során, a
jellemző. Itt még még közel sem vendégelégedettség
szintje

nincs jelen stratégiai kiforrottak. figyelembe vételével. A

szintű RM Már megjelenik a vállalati stratégia alapja a Total
koncepció. RM koncepciója az Hotel Revenue Menedzsment
értékesítési
stratégiában.

Kemping, kisebb vidéki Ide tartoznak a fejlett RM Szállodák a RM

vendégházak, szállodák, rendszerrel rendelkező nagyobb szülőországában, az USA-ban,
Példa

panziók, kisebb vidéki szállodák, és a fővárosi nemzetközi kapcsolattal

vidéki szállodák szállodák többsége rendelkező budapesti 4-5
csillagos szállodák
Forrás: saját szerkesztés, 2018

3. melléklet: Módszertan magyarázata

3.1. melléklet: Kutatási alkérdések és előfeltevéseik

1) A mátrai szállodák jelenleg milyen fejlettségi szinten alkalmazzák a RM rendszereket, és

pillanatnyilag mi a legmagasabb fejlettségi szint? Milyen mértékben, és hogyan
használják a RM koncepcióját és a RM eszközöket?

A Mátrával, és a mátrai szállodaiparral való személyes kapcsolatomra és tapasztalataimra

alapozva az előfeltevéseim a következők:

• Viszonylag nagy rés a Mátra legjelentősebb 4 superior és 4 csillagos nagy házai

(Lifestyle, Ózon, Hungest Grand Hotel), és a térség többi szállodája között a RM
koncepcióját és az alkalmazott technikákat illetően
• Az említett 3 szálloda az elméleti keretben felvázolt fejlődési modell 3. zónájában, a 4.
zónát közelítve helyezhetők el

55
 • A térség többi szállodájában a RM koncepciója még nem, vagy csak minimális szinten
(árazási technikák szélesítése) van jelen, és a szállodák a fejlődési modell 1. és 2.
zónájában helyezhetők el

2) A szállodák tényleges viselkedése mennyire egyezik meg az interjúk során

elmondottakkal, azaz az árvizsgálat alátámasztja-e az interjúkat?
• Az interjúalanyok akaratuk ellenére hajlamosak lehetnek a ,,mások is így csinálják”
politikát tudatos tevékenységként, kidolgozott stratégiaként bemutatni.
• Még ha létezik is ilyenfajta tudatosság, és kidolgozott értékesítési stratégia, az nem
biztos, hogy megjelenik a gyakorlatban, azaz az árazásban is.
• Az interjúk során elmondottak alapján, és az árvizsgálat eredményeivel való
összehasonlítást követően meghatározható a szállodák fejlettségi szintje, és
elhelyezhetők a modellben.

3) Van-e létjogosultsága, és alkalmazható-e egy ilyen fejlődési modell, és ha igen, mely

fejlettségi szint elérése lenne optimális a kínálati, illetve a keresleti oldal részéről a mátrai
szállodák számára?
• A szállodák RM rendszereinek értékeléséhez szükség lehet egy ,,mércére” amivel
meghatározhatjuk az aktuális, és a megcélzott RM fejlettségi szintet.
• A vidéki és mátrai szállodák számára a 4. fejlettségi szint teljes megvalósítása nem
kivitelezhető, és nem is feltétlen szükséges, azonban elvárható lenne a 3. zóna elérése.
• A kereslet számára optimális szint számos tényezőn múlhat, így például az eszközök
tálalásán, nyújtott információ mennyiségén, és a vendégek tapasztaltságán.

4) A magyar utazók hogyan reagálnak az egyes eszközökre, mennyire tartják

elfogadhatónak és méltányosnak ezeket, illetve ezek hogyan hatnak a
vendégelégedettségre? Azaz a keresleti oldal számára mi az a fejlettségi szint, melynek
megvalósítása még nem veszélyezteti a vendégelégedettséget?

• A RM eszközök vidéki szállodákban történő alkalmazása okozhat

vendégelégedetlenséget, illetve az itt megszálló vendégek többsége nem igazán tartja
elfogadhatónak és méltányosnak ezeket a technikákat.

56
 • A tapasztaltabb utazók kevésbé tartják méltánytalannak és nem elfogadhatónak a RM
eszközöket
• A szálloda jellege (vidéki vagy városi) nem befolyásolja lényegesen az egyes
eszközökre adott reakciókat
• A modell tekintetében a 3. és 4. zóna eszközeire adott reakciók már inkább semlegesek,
vagy enyhén méltánytalanok.

3.2. Az egyes módszertanok részletes bemutatása és indoklása

Kvalitatív kutatás:

A kínálati oldal vizsgálatára, illetve a fejlődési modell tesztelésére - a tágabb kutatási kérdések
több szempontból való megközelítésére alkalmas - kvalitatív kutatási módszertant
alkalmaztam. A kvalitatív kutatás kis mintán végzett strukturálatlan feltáró kutatási módszer,
mely nem törekszik számszerűsítésre, és általánosításra sem (Gyulavári et.al, 2014). Ezen
kutatási területek vizsgálatához a kvalitatív kutatási módszerek közül a mélyinterjú készítését
választottam, mert személyesebb hangvételű stílusa és kevésbé standardizált felépítése miatt
alkalmasabb az érzékeny témák (mint a szállodák árpolitikája) kutatására, részletekbe menő
információgyűjtésre, a vélemények feltárására és nézőpontok megértésére (Gyulavári et.al,
2014). A mélyinterjúk készítése két fázisban történt:

1, 2 db szakértői mélyinterjú a fejlődési modell tesztelésére, és a kínálati és keresleti oldal

számára optimális fejlettségi szint meghatározására

2, 5 db szállodai mélyinterjú a kínálati oldal elemzéséhez

A két típusú mélyinterjúk mellett kvalitatív megfigyelést is végeztem, mely célja a szállodák
árazási magatartásának feltárása volt.

1, Szakértői mélyinterjúk:

A Fejlődési modellt kvalitatív módon, szakértői mélyinterjúk készítésével tesztelem. Célom a

fejlődési modell létjogosultságának alátámasztása, illetve a modellel kapcsolatos véleményeik
és észrevételeik meghallgatása. Emellett a vidéki szállodák optimális fejlettségi szintjének
meghatározásához is az ő véleményükre és gyakorlati tapasztalataikra fogok támaszkodni. Az
optimális fejlettségi szint megállapítására vonatkozó kérdéseknél mind a keresleti, mind pedig
a kínálat oldalra kitértünk. A szakértői interjúk segítségével a 3. kutatási alkérdésre keresem a
választ, és ezen alkérdés előfeltevéseit tesztelem.

57
A Fejlődési modell kidolgozását követően két revenue menedzserrel teszteltettem a modellt.
Választásom azért esett rájuk, mert mindkét alany több éves revenue menedzsment
tapasztalattal rendelkezik, és nemzetközi kapcsolatokkal és fejlett RM rendszerrel rendelkező
budapesti 4 és 5 csillagos szállodák revenue menedzment tevékenységéért felelnek. Az
interjúalanyokat a következő táblázat mutatja be:

12. táblázat: Szakértői mélyinterjúk alanyai

Hotel Pozíció Interjúalany Kód

Interjú 1 Hilton Budapest Yield & Revenue Holló Viktória H.V.
manager
Interjú 2 Continental Hotel és Regional Director of Mikó Balázs M.B.
Prestige Hotel Budapest Revenue & Reservation

Forrás: saját szerkesztés, 2018

Az interjúk 2018 januárjában zajlottak, az első telefonon keresztül, a második pedig

személyesen a Continental Hotel Budapest bárjában. A telefonos interjú a személyes kontaktus
hiányából kifolyólag kevésbé volt kötetlen és részletekben elmélyedő, de az interjúalany
előzetes felkészülésének (átküldött anyag elolvasása, előre átgondolt kérdések és
megjegyzések) köszönhetően hatékony és lényegre törő beszélgetést eredményezett. A
személyes interjú a hotel galériáján elhelyezkedő üres lobbyban zajlott, így a rendkívül nyugodt
körülmények elmélyült beszélgetésre, hosszas eszmefuttatásra, és a vélemények részletes
feltárására adtak lehetőséget. Az 1-1 órás interjúkat telefonnal hangfelvételként rögzítettem,
illetve a lényegesebb gondolatokat, korrekciós javaslatokat lejegyzeteltem. A megkérdezések
interjúfonal (Interjú guide 1.) mentén történtek, melyet a 4. melléklet tartalmaz. Az interjúk
során a következő kérdésköröket jártam körbe:

5) Modell alkalmazhatósága
6) Vidéki szállodák optimális fejlettségi szintje
7) Vendégelégedettség mint 3. dimenzió

2, Szállodai interjúk:

Az egyes szállodákban végzett mélyinterjúk segítségével arra keresem a választ, hogy ezen
szállodák milyen értékesítési stratégiával rendelkeznek, milyen szerepet kap ebben a RM
koncepciója, és hogyan és milyen mértékben alkalmazzák a RM eszközrendszerét. Célom, hogy
elhelyezzem az egyes szállodákat a fejlődési modellben. A szállodai mélyinterjúk készítése
során tehát az 1. kutatási alkérdést, és ezzel kapcsolatos előfeltevéseimet tesztelem.

58
Mintaválasztás:

A mátrai szállodák RM rendszereinek jelenlegi fejlettségi szintjének megismeréséhez, és a

szállodák árazási magatartása mögött meghúzódó motivációk feltárásához, és viselkedésük
okainak megértéséhez kvalitatív kutatást végeztem. A mélyinterjúkhoz szükséges minta
megválasztására nagy gondot fordítottam. A kvalitatív kutatásokra jellemző teoretikus
(elméleti) mintavétel logikáját követtem. Azért, hogy átfogó képet kapja a mátrai szállodák
fejlettségéről, igyekeztem minél több, és különféle házat megvizsgálni, azaz a reprezentativitás
helyett a sokszínűségek és különbözőségek bemutatására törekedtem. Így a mintaválasztásnál
a következő szempontokat vettem figyelembe:

• A Mátra összes szállodatípusa szerepeljen a mintában (3, 4 csillag, és 4 superior)

• Területileg is változatos mintaválasztás
• Kapacitásra vonatkozóan is sokféle szálloda vizsgálata
• A szállodák profilja, célcsoportja a lehetőségekhez mérten többféle legyen
• Jó értékeléssel rendelkezzenek, és a szálláskereső oldalak első találatai között
szerepeljenek
• legfejlettebb RM rendszerrel rendelkező mátrai szálloda mintába vétele
• Igyekeztem az előfeltevéseim szerint 1., 2., és 3. zónába elhelyezkedő szállodákat is
bevenni a mintába

Mivel a mintaválasztásnál célom volt az is, hogy a térség legfejlettebb RM rendszerrel

rendelkező szállodáját is bevegyem a mintába, így ennek megtalálása végett elhatároztam, hogy
a Mátra 3 legjelentősebb szállodáját, a Residence Ózon Conference and Wellness Hotel-t, a
Lifestyle Hotel Mátra-t, és a Hungest Grandhotel Galya-t mindenképpen vizsgálni fogom.
Megkeresésemre azonban sajnos a Lifestyle Hotel Mátra nem tudott rendelkezésemre állni, de
úgy gondolom, hogy az Ózon Hotel-lel való, vélt hasonlósága miatt ennek hiánya nem torzítja
a vizsgálatot. Végül az internetes szálláskereső oldalakat (szűrő: Mátra), és a szállodák saját
honlapjainak áttanulmányozása után, a meghatározott szempontoknak megfelelően 5 szállodát
választottam ki az interjúk lebonyolítására. A mintaválasztást az elméleti határ elérése miatt 5
szálloda kiválasztását követően abbahagytam. Eddigi tapasztalataimra alapozva úgy éreztem,
hogy újabb szállodák bevonásával nem tudnám tovább színesíteni a mintát, és az egyes interjúk
már nem szolgálnának újabb információkkal, mert fejlettebb RM rendszerrel rendelkező
szállodát nem találnék. Maga a minta nem reprezentatív a Mátra desztinációra vonatkozóan,

59
mert a legfejlettebb RM rendszer keresése miatt a 4 csillagos, és 4 superior szállodák nagyobb
súllyal szerepelnek a mintában.

13. táblázat: Vizsgált szállodák és jellemzőik

Hotel: Csillag Szoba- Elhelyezkedés Pozicionálás Előfeltevés
szám
Anna Hotel 3 superior 21 Mátrafüred meghitt barátságos, 1.zóna
otthonos légkör
Erzsébet Park Hotel 3 superior 99 Parádfürdő gyógyulás és 2.zóna
wellness
Selfness Hotel 4 csillag 11 Mátraszentimre ,,Test mellett a 3.zóna
Vadvirág lélekkel is
foglalkozunk” Első
selfness szálloda
Hungest Grandhotel 4 csillag 126 Galyatető ,,4 évszak 3.és 4. zóna
Galya élményszállodája” határán
Magyarország
legmagasabban
fekvő szállodája
Residence Ózon 4 superior 78 Mátraháza konferencia és 3.és 4. zóna
Conference and wellness határán
wellness Hotel

Forrás: saját szerkesztés, 2018

10. ábra: Vizsgált szállodák elhelyezkedése:

Forrás: saját szerkesztés, 2018

Mélyinterjúk menete:

Az 1-1,5 órás mélyinterjúkra az egyes szállodák lobby-jában került sor 2018 januárjában. Az
interjúk a 5. mellékletben található Interjú guide 2. mentén zajlottak, melyeket telefonos
hangfelvétel segítségével rögzítettem. Az interjúfonal komplexitása, és kiterjedt kérdésköre

60
miatt próbáltam a beszélgetést folyamatosan úgy terelni, hogy az alany minden kérdésre
kitérjen. Éppen ezért jegyzet készítésére nem volt lehetőségem, de a felvételek többszöri
visszahallgatása, és az átirati jegyzet készítése lehetővé tette az elemzést. A feltett kérdések a
következő tárgykörök köré rendeződtek:

• Bevezető kérdések, a szálloda bemutatása: jellemzői, célcsoportok, pozícionálás

• Értékesítési és árpolitikai alapelvek
• Revenue menedzsment alkalmazása, és az előrejelzések nehézségei

A kérdések megválaszolására a szállodák értékesítési és front office munkatársai, és

szállodavezetőik álltak rendelkezésemre.

14. táblázat: Szállodai interjúk alanyai

Szálloda Csillag Pozíció Interjúalany Kód

Interjú 1 Anna Hotel 3 superior Szállodavezető Lami Orsolya L.O.
Interjú 2 Erzsébet Park 3 superior Értékesítési Hegedűs Katalin H.K.
Hotel vezető
Interjú 3 Hungest Grand 4 csillag Értékesítési és Bozsik Nikolett B.N.
Hotel Galya marketing vezető
Interjú 4 Selfness Hotel 4 csillag Front Office Misiángyi Dóra M.D.
Vadvirág Manager
Interjú 5 Residence Ózon 4 superior Front Office Miskei Szabolcs M.Sz.
Conference and manager
wellness Hotel

Forrás: saját szerkesztés, 2018

3, Megfigyelés:

A megfigyelés tervszerű, szisztematikus folyamatként zajló, többnyire kvalitatív kutatási

módszer. A folyamat célja a megismerés és a megfigyelni kívánt események rögzítése, mely
végén valamilyen megállapításra jutunk (Gyulavási et.al., 2014). Az általam végzett
árvizsgálat, mely során a kiválasztott szállodák napi árait rögzítettem, egy strukturált, előre
meghatározott adatok gyűjtésére irányuló rejtett megfigyelés volt. A megfigyelés segítségével
a 2. kutatási alkérdést, és előfeltevéseit tesztelem. Az ármegfigyelés célja, hogy alátámasszam
a szállodai mélyinterjúk során hallott információkat. A megfigyelés során 6 db 4 csillagos
(ebből kettő 4 superior), és 3 db 3 csillagos (ebből 2 superior) mátrai házat vizsgáltam. A
mintaválasztás szálláskereső oldalak listázási sora (legnépszerűbb) alapján, és részben intuitív
módon zajlott.

61
15. táblázat: Árvizsgálat során megfigyelt szállodák

Megfigyelt szállodák: Kategória:

Lifestyle Hotel Mátra 4 superior
Residence Ózon Hotel Mátraháza 4 superior
Hungest Grand Hotel Galya 4 csillag
Selfness Hotel Vadvirág Mátraszentimre 4 csillag
Hotel Narád & park 4 csillag
Kastélyhotel Sasvár Resort Parádsasvár Non-rated
Erzsébet Park Hotel 3 superior
Sástó Hotel 3 csillag
Hotel Anna Mátrafüred 3 superior

Forrás: saját szerkesztés, 2018

A vizsgált adatok köre a következő:

• rack rate
• BAR rate a saját honlapon
• legjobb elérhető ár a booking.com-on
• legjobb elérhető ár a szállás.hu-n
• csomagajánlatok, és áraik

Az árakat minden szállodában 1 éjszakára, 2 főre, standard elhelyezéssel, és többnyire

félpanziós ellátással vizsgáltam. Mivel a szállodák árai nem kerülnek összehasonlításra, ezért
az egyes szállodák vizsgált termékeinek nem kell megegyeznie, azonban egy szállodára
vonatkozóan a megfigyelés ideje alatt értelemszerűen ugyanazon terméktípus árát rögzítettem.
A standard szobák értékesítését követően mindig az egyel magasabb kategóriájú, még
rendelkezésre álló szobatípus árát jegyeztem le. A farsangi hosszúhétvége (február 9-11)
megfigyelését 39 napon keresztül végeztem, és excel táblázatba rögzítettem. Az idő hiányában
nem volt lehetőségem hosszabb árvizsgálatot készíteni, de a vizsgált kérdés megválaszolására
elegendő információhoz jutottam.

Kvalitatív kutatások:

Abból a célból, hogy a fogyasztói magatartást (vendégek RM technikákra adott reakcióit), és

az ezt befolyásoló tényezők közötti összefüggéseket statisztikai módszerekkel elemezni tudjam,
kvantitatív kutatási módszert alkalmaztam. Ennek használatát indokolja, hogy a kvantitatív
kutatás olyan strukturált, nagy és reprezentatív mintán végzett kutatási módszer, amely

62
elsősorban a vizsgált sokaság statisztikai jellemzését, összefüggések számszerűsítését célozza
meg (Gyulavári et.al, 2014, p.93).

1, Kérdőív:

A vendégek egyes fejlődési szintekhez tartozó szegmentációs eszközökre adott reakcióit, ezek
elfogadottságát, és ezen eszközöknek tulajdonított méltányosságot, illetve a reakciókat
befolyásoló tényezőket nagyobb minta vizsgálatára alkalmas kvantitatív módszerrel, kérdőív
segítségével vizsgáltam. Ezen kutatási módszer célja, hogy teszteljem a 4. kutatási kérdésemet,
illetve a hozzá tartozó előfeltevéseimet. A kutatás megtervezésénél sokat merítettem a 2.4.
fejezetben bemutatott kutatásokból. Ezeket áttanulmányozva, és kutatási kérdésemre
fókuszálva meghatároztam a kutatási keretet, módszertant és dimenziókat. Az általam vizsgált
két dimenzió a következő:

• Szegmentációs eszközök elfogadottsága vidéki és városi szállodák esetében

• Fejlődési szintekhez tartozó 7 szegmentációs eszköznek tulajdonított méltányosság

A két dimenzión kívül vizsgáltam az utazás gyakoriságának (tapasztalat) szerepét is az adott

reakciókban. A kutatás és kérdőív terjedelmi korlátai miatt a következő területek vizsgálatát
mellőznöm kellett: a szegmentációs eszközök tálalását, a szituáció relatív előnyét vagy
hátrányát, a szegmentációs eszköz két, előnyös és hátrányos oldalának figyelembe vételét
(fence-advantage/disadvantage), a nyújtott információ mennyiségének szerepét, és a vendég
anyagi helyzetét.

A kutatást a kérdőívszerkesztés általános folyamata alapján végeztem (Gyulavári et. al., 2014).

1. Kutatási kérdések megválasztásához szükséges információk meghatározása

A kutatási alkérdésem megválaszolását elősegítendő, azt további alkérdésekre bontottam,

melyeket hipotézisek formájában vizsgálok. Ezek a kérdések az alábbiak:

a) Városi vagy vidéki szállodák esetében elfogadottabb a dinamikus árazás?

b) Mely szegmentációs eszközöket nem tartják még méltánytalannak?
c) A kereslet reakciói alapján melyik az a legmagasabb fejlettségi szint, amelynek elérése
még nem okoz vendégelégedetlenséget, azaz mely szinthez tartozó eszközöket nem
tartják még méltánytalannak?
d) Van-e különbség ugyanazon szegmentációs eszközök megítélésében attól függően,
hogy vidéki vagy városi az adott szálloda?

63
 e) Az utazás gyakorisága (évente hány szállodában fordul meg) mennyiben befolyásolja a
szegmentációs eszközök megítélését, és mely szegmentációs eszköz esetében lényeges
az utazás gyakorisága?

2. Megkérdezettek körének meghatározása

A megkérdezés során igyekeztem a Mátrában megszálló vendégeket, és azon vendégeket

megkérdezni, akik évente legalább egyszer megszállnak hazai vidéki szállodában. Célom ezzel
a mátrai szállodák potenciális vendégeinek elérése, és ezen célcsoport reakcióinak
megismerése. Azonban a korlátozottságom miatt a mintába más kitöltők is kerültek. A
kérdőívet papír és online formában is terjesztettem. A papír alapú kérdőívek a Selfness Hotel
Vadvirág szobáiba kerültek kihelyezésre, míg az online verziókat specifikus közösségi médiás
oldalakon (Sástó Hotel facebook oldala, Mátrai Turizmus, Mert utazni jó…, saját facebook
oldal), illetve ismerőseim körében terjesztettem.

3. Megkérdezés módszerének figyelembe vétele

A kérdőív rendezési elve a skála, mely könnyen mérhetővé teszi a fogyasztói értékeléseket és
véleményeket. A mérés során kapott értékek elhelyezésére a legjellemzőbb diszkrét skálát, a
Likert skálát alkalmaztam, mely ideális használatát a 2.4. fejezetben bemutatott kutatások is
igazolják. A skála előnye az egyszerűség és könnyű kezelhetőség, de hátrányait is érdemes
figyelembe venni. A kitöltőkre jellemző, hogy a középértéket preferálják, míg a szélsőértékeket
elkerülik, illetve a túl széles skálák nehezen értelmezhetők. Végül az egyszerű kezelhetőség, és
az árnyaltabb eredmények elérése végett 7 fokozatú skálát alkalmaztam (Gyulavári et.al.,
2014).

4. Kérdőív logikai fonalának, szerkezeti felépítésének megtervezése

A kérdőívet (lásd: 6. melléklet) szerkezetileg 3 fő részre bontottam: demográfiai alapkérdések,

utazási szokásokkal kapcsolatos kérdések, és a kérdőív lényegi részét képező szcenáriók és ezek
értékelése. Mivel előrelátható volt az utolsó, fő rész összetettsége és részletessége, ezért a
demográfiai kérdéseket a kérdőív végére helyeztem el, hogy a kitöltők ne fáradjanak el a
lényegi rész kitöltéséig. A kérdőívet bemelegítő, utazással kapcsolatos kérdésekkel kezdtem,
majd ezt követi a két alrészből álló központi rész. A magas kitöltői szám elérése érdekében
igyekeztem figyelemfelkeltő és a kérdőív kérdéskörét megjelenítő címet adni.

64
4. Kérdések megfogalmazása

A kutatási kérdések megválaszolásához szcenáriókat fogalmaztam meg, melynek gondolatát a

2.4 fejezetben bemutatott kutatásokból merítettem. Azonban az egyes esetek forgatókönyvét az
általam vizsgált dimenziók szerint fogalmaztam meg: 7 szegmentációs eszköz és szálláshely
jellege (vidéki vagy városi) szerint. A kérdőív központi részét két kérdéskörre bontottam:
elfogadhatóság és méltányosság vizsgálata. Az első része 2 szituációt tartalmaz, mellyel a
dinamikus árazás elfogadhatóságát fogom vizsgálni a vidéki és városi szállodákra vonatkozóan
(II. 1. és II. 2. kérdések). A központi rész második kérdésköre az egyes fejlődési szintekhez
tartozó szegmentációs eszközöket jeleníti meg az egyes szituációkban, továbbá a 2. és 3.-as
fejlődési szakaszhoz tartozó szegmentációs eszközöket két vonatkozásban (vidék és város) is
megfogalmaztam, így ezeknél a szegmentációs eszközöknél a, és b, típusú szituációkat is
létrehoztam. Az 1. és 4. fejlődési szinthez tartozó eszközök vidék és város tekintetében történő
vizsgálatát nem tartottam relevánsnak, ugyanis az1 zóna eszközei széleskörben ismertek, míg
a 4. fejlettségi szint előfeltevésem szerint nem jelenik meg vidéken.

Fontos, hogy az összehasonlításra kerülő szituációk (ugyanazon eszköz vidéki és városi

viszonylatban) megfogalmazásánál igyekeztem ceteris paribus helyzeteket kreálni, így az egyes
szituációk egyformán pozitív vagy negatív kimenetet eredményeznek a vendég/kitöltő számára.
A torzító tényezőket (tálalás, anyagi helyzet és utazás gyakorisága) pedig igyekeztem kiszűrni
az azonos kimenetekkel, konkrét árak kerülésével, és az utazás gyakoriságára vonatkozó
kérdések beépítésével.

6. Próbakérdőív végleges formázása

A 4 oldalas próbakérdőív bevezetésében tájékoztattam a kitöltőket a kérdőív funkciójáról, és

céljáról, illetve word formátum kitöltésére, és visszaküldésére kértem őket. A kérdőív végén
pedig véleményeik, tapasztalataik, és javaslataik megosztására kértem őket.

7. Próbakérdezés

A próbakérdezés 10, témában érintett ember körében történt. A mintaválasztása során

törekedtem tapasztalt és nem tapasztalt, különböző korosztályba tartozó, és nemek tekintetében
is arányos mintát összeállítani. A próbakérdőívet 1 szakmabelivel is kitöltettem szakmai
véleménye miatt.

65
8. Próbakérdezés alapján történt módosítás és a végleges kérdőív elkészítése

A próbakérdőívet kitöltők közül 3-an megosztották tapasztalataikat és véleményüket, mely

eredményeként néhány változtatást eszközöltem. A leglényegesebb változtatás a konkrét árak
eltüntetése, és helyette relatív árak használata volt, mellyel a konkrét árak és árkülönbségek, és
személyes anyagi helyzet torzító hatása minimalizálható. Emellett félreérthető
megfogalmazások átfogalmazására és saját észrevételek javítására került sor. A korrekciók
elvégzése után a végleges kérdőívet a Kérdőívem.hu online kérdőív készítő segítségével
készítettem el.

4. melléklet: Interjú guide 1.

Intejú guide 1.

I. rész: Modell alkalmazhatósága:

1. Mennyire lehet működőképes egy ilyen modell, és használható-e ebben a formában?

II. rész: Modell a kínálati oldalról: Vidéki szállodák optimális fejlettségi szintje

1. A vidéki szállodák el tudnak-e jutni a 4. fejlődési szakaszba, és el kell-e egyáltalán

jutniuk idáig?
2. Mik azok a tényezők, amik hátráltatják a RM fejlődést a vidéki szállodák körében?

III. rész: Modell a keresleti oldalról: Vendégelégedettség mint 3. dimenzió

1. Értelmezhető-e 3. dimenzióként a vendégelégedettség?

2. A RM árazási technikái mennyiben vannak hatással a vendégelégedettségre?

IV. rész: Szakértői vélemények

1. Total Hotel Revenue Menedzsment funkcionalitása?

2. Yield és Revenue Menedzsment fogalma közötti különbség

66
5. Melléklet: Interjú guide 2.

Interjú guide 2.

I. rész: Bevezető kérdések: a szálloda bemutatása:

1. Mutassa be a szálloda főbb jellemzői (üzemeltetés típusa, szobaszám, teljes kapacitás,

kínálati mix, konferencia terem, étterem, spa, egyéb szolgáltatások köre)
2. Hogyan pozícionálná a szállodát? Kiket tart a legfontosabb versenytársaknak?
3. Ki a szálloda célcsoportja? Jellemezze részletesen a főbb küldőpiacokat!
(szegmensek aránya, utazás célja, átlagos tartózkodási idő, kor, nem, lakóhely)

II. rész: Értékesítési, és árpolitikai alapelvek:

4. Hogyan történik a szállodában az értékesítés? (értékesítési csapat felépítés,

szerveződés, értékesítési csatornák, és arányuk, alkalmazott eszközök)
5. Részletezze a célszegmensek foglalási jellemzői (mikor foglalnak, milyen csatornán?)
6. Mutassa be a vállalat árpolitikáját! Hogyan határozná meg fő alapelveiket?

III. rész: Revenue management alkalmazása, és az előrejelzés nehézségei:

7. Mutassa be a Hozam menedzsment szerepét az értékesítésben! (jelentősége,

fejlődéstörténet, esetleges változások az alkalmazást követően, más szolgáltatások
értékesítésében)
8. Jelenleg milyen technikákat alkalmaznak? (BAR garancia, árkategóriák, rate fences,
LOS kontroll, korlátozások, túlfoglalás) Hogyan tervezik szélesíteni az alkalmazott
technikák körét, vagy fejleszteni azokat? Mutassa be a szálloda overbooking
stratégiáját, és a stratégia nehézségeit!
9. Milyen rendszereséggel, és mélységgel készítenek előrejelzéseket, és hogyan
használják fel azokat az árazásnál? Milye pontossággal jelezhető előre a kereslet?
(foglaltság, szegmensek aránya, no-show, lemondások) Mely tényezők/jelenségek
jelentenek nehézséget az előrejelzést, és így az árazást és értékesítést illetően? (vidék
helyzete, időjárási viszonyok kiszámíthatatlansága ~hóvihar,szép idő~, földrajzi
távolságok, gyorsan változó trendek, versenytársak árazása)
10. Mit gondolnak, milyen attitűdöt mutatnak a vendégek az említett technikák kapcsán?
Mennyire tartják elfogadhatónak, és fairnek? Mennyire tudatosan foglalnak?
11. Meséljen el egy kiugró eset, amikor sokat profitáltak belőle, vagy sokat veszítettek,
egy váratlan tényező hatására!

67
6. melléklet: Kérdőív

Verseny Gulliver-rel,
avagy ki a nagyobb Utazó?

Kedves Kitöltő!
Palik Júlia vagyok, a Budapesti Corvinus Egyetem végzős hallgatója. Tudományos Diákköri
Konferencia dolgozatomhoz, illetve szakdolgozatomhoz végzek kutatás, melyben a vendégek,
szállodák árazási technikáira adott reakcióit, és ezen reakciókat befolyásoló tényezőket
vizsgálom.

A kérdőív kitöltése, a kutatási kérdés mélysége miatt körülbelül 15 percet vesz igénybe. Az
egyes szituációkat 1-7 skálán kell értékelnie, így fontos, hogy ezeket alaposan elolvassa, és
átgondolt válaszokat adjon. Arra szeretném kérni Önt, hogy amikor ideje engedi, egy kellemes
kávé/tea társaságában töltse ki az alábbi kérdőívet!

Köszönöm, hogy hozzájárul a dolgozat sikeres megíródásához!

I. Utazási szokások
1. Hány szállodában száll meg évente?
o 0 o 3
o 1 o 4
o 2 o 4-nél több
2. Milyen gyakran intézi Ön a szállodai foglalásokat?
o mindig én foglalok
o legtöbbször én foglalok
o az esetek felében nem én foglalok
o ritkán intézem én a foglalást
o soha
3. Hány egyéb kereskedelmi szállást használ évente átlagosan?
o 0 o 6-8
o 1-2 o 9-12
o 3-5 o 13 fölött
4. Jellemzően milyen típusú szálláshelyet használ?
o 1-2 csillagos szálló o panzió
o 3 csillagos szálloda o vendégház
o 4 csillagos szálloda o apartman
o 5 csillagos szálloda o egyéb:……..
5. Milyen jellegű szállodákban száll meg jellemzően?
o Városi
o Vidéki wellness szálloda
o egyéb: …….
6. Kivel utazik leggyakrabban? (sorrend)
o egyedül o család (szülő(k),
o barátok testvér(ek), rokon(ok)
o pár o család gyerekekkel
o egyéb
68
II. Vélemények

A) Képzelje el a következő szituációkat, és értékelje, hogy a különböző helyzetekben mennyire

találja elfogadhatónak a szálloda viselkedését.

1, Ön egy hónapja lefoglalt egy hosszú hétvégét egy városi szállodában X eFt-ért. Még egy hónap
van a foglalásig, és ismét megnézi a foglalt időpontra vonatkozó árakat, és azt tapasztalja, hogy
ugyanaz a foglalás most 5%-al olcsóbb. Mennyire tartja ezt elfogadhatónak? (7=teljesen
1=egyáltalán nem)

1 2 3 4 5 6 7

2, Ön egy nyugodt wellness hétvégére (P-V) készül egy vidéki szállodába, melyet már egy hónapja
lefoglalt X eFt-ért. Még egy hónap van a foglalásig, és ismét megnézi a foglalt időpontra vonatkozó
árakat, és azt látja, hogy ugyanahhoz a foglaláshoz most 5%-al kedvezőbb ár tartozik. Mennyire
tartja ezt elfogadhatónak? (7=teljesen 1=egyáltalán nem)

1 2 3 4 5 6 7

B) Képzelje el a következő szituációkat, és értékelje, hogy a különböző helyzetekben mennyire

tartja méltányosnak a kapott árakat.

3, Utazást tervez, és egy szimpatikus szálloda honlapját nézegeti. Miután kiválasztott egy standard
szobát, látja, hogy két ár tartozik hozzá: X eFt ha a parkra nézőt, és 3%-al kedvezőbb Y eFt,
amennyiben az utcára néző szobát választja. Mennyire tartja ezt méltányosnak? (7=teljesen
1=egyáltalán nem)

1 2 3 4 5 6 7

4.a, Ön egy hosszú hétvégét (P-V) kíván eltölteni egy városi szállodában. A kinézett szálloda
honlapján látja, hogy foglalás a 2 éjszakára X eFt. Azonban a honlap felajánl Önnek más
időpontokat is, kedvezőbb árakon. Látja, hogy ha egy nappal később érkezik a 2 éjszakára, akkor az
ár 10%-al kedvezőbb. Mennyire tartja ezt méltányosnak? (7=teljesen 1=egyáltalán nem)

1 2 3 4 5 6 7

4.b, Húsvéti hosszú hétvégét (P-V) tervez egy vidéki szállodában, de a booking.com szerint a
keresett időszakra a szálláshelyek 98 %-a foglalt. Talált egy szimpatikus szállodát, ahol még van
szabad szoba, de az árakat nézegetve nagyon soknak találja az X eFt-t. Kíváncsiságból megnézi a
következő hétvégére is, és azt látja, hogy ugyanaz a foglalás most 30%-al olcsóbb. Mennyire tartja
ezt méltányosnak? (7=teljesen 1=egyáltalán nem)

1 2 3 4 5 6 7

5.a, Ön csatlakozott egy civil szervezethez, mely szerződésben áll kedvenc városi szállodájával,
ahol egy pár hónapja el is töltött egy éjszakát egy standard szobában X eFt-ért. A szervezet
felajánlotta, hogy részt vehet egy 2 napos rendezvényen, melyet ebben a szállodában tartanak.
Önnek csak a standard szoba árát kell kifizetnie, mely Y eFt. Ez az ár 20 %-al olcsóbb, mint amit
Ön korábban fizetett. Mennyire tartja méltányosnak az alacsonyabb árat kizárólag azért, mert a
szervezet tagja? (7=teljesen 1=egyáltalán nem)

1 2 3 4 5 6 7

69
5.b, Ön egy vidéki gyógy-, és wellness szállodában szeretne pár napot eltölteni. A szálloda honlapját
nézegetve látja, hogy a szálloda wellness szolgáltatásai mellett kitűnő gyógykezeléseket nyújt az
idősebbek számára is. Édesanyjára/nagymamájára gondolva ajánlatot kér 2 fő részére, 2 éjszakára,
1-1 egyágyas szobába ugyanarra az időpontra. Az ajánlatban két szobaár szerepel: X eFt Önnek, és
ettől 25%-al olcsóbb Y eFt a 60. életévét betöltött (nagy)szülőjének. Mennyire tartja méltányosnak,
hogy a 60 év fölötti vendégek árkedvezményben részesülnek? (7=teljesen 1=egyáltalán nem)

1 2 3 4 5 6 7

6.a, Kedvenc városában, egy barátja által ajánlott szállodában tervez eltölteni néhány napot a
következő hétvégén, ahol barátja szerint már X eFt szoba/éjszaka áron is lehet szobát találni. Számos
szálláskereső oldalon megnézi a szálloda árait, de az árak az összes szálláskereső oldalon jóval X
eFt fölött vannak. Végül megnézi a szálloda honlapját, és a keresett napra a legjobb elérhető ár 10%-
al kedvezőbb X árnál. Mennyire tartja méltányosnak, hogy a saját honlapon kedvezőbb ár is
elérhető? (7=teljesen 1=egyáltalán nem)

1 2 3 4 5 6 7

6.b, Ön a minap egy vidéki wellness szálloda húsvéti csomagajánlatának promócióját látta a TV-
ben (mely izgalmas húsvéti programokat, és vonzó szolgáltatásokat tartalmaz) ezért gyorsan
rákeresett a szállodára. Azonban a szálláskereső oldalakon nem találta ezt a csomagajánlatot. Végül
a szálloda honlapján bukkant rá, így gyorsan le is foglalta. Mennyire tartja méltányosnak, hogy csak
a saját honlapon foglalható a csomagajánlat? (7=teljesen 1=egyáltalán nem)

1 2 3 4 5 6 7

7.a, A tervezett utazás előtt 2 hónappal ajánlatot kér egy városi szállodától 2 éjszakára 2 főnek egy
standard szobába. A válaszlevélben 2 árat tüntetnek fel: X eFt és ettől 15%-al olcsóbb Y eFt. Először
nem érti, hogy miért van ekkora különbség az árak között, majd felfedezi, hogy a magasabb árú
foglalást még az utazás megelőző 2 hétig módosíthatja, illetve eddig a lemondás is ingyenes.
Mennyire tartja ezt méltányosnak? (7=teljesen 1=egyáltalán nem)

1 2 3 4 5 6 7

7.b, Ön a hegyekben, egy vidéki szállodában tervezi nyaralását. Már 3 hónappal a tervezett utazás
előtt le szeretné foglalni a szállást, így ajánlatot kér 5 éjszakára. A levélben 2 árat lát: X eFt szoba/éj,
amennyiben a foglaláskor a teljes összeget átutalja (lemondásra és visszatérítésre nincs lehetősége),
és 20%-al drágább Y eFt szoba/éj, ha foglaláskor 30% előleget fizet (lemondás esetén nem térítik
vissza), a fennmaradó összeget pedig a helyszínen téríti meg. Mennyire tartja ezt méltányosnak?
(7=teljesen 1=egyáltalán nem)

1 2 3 4 5 6 7

8, Ön, és egy barátja egy közösen választott szállodában szeretnének megszállni, külön, egyágyas
szobákban. A szálloda honlapja szerint már nincs szabad szoba az adott időpontra, így felhívja
barátját, aki épp az imént foglalta le szobáját. Hamar kiderült, hogy barátja törzsvendég az adott
szállodaláncnál, így bizonyára ezért kaphatott szobát. Mennyire tartja méltányosnak, hogy tagsága
miatt kap szobát, míg Önt teltházra hivatkozva elutasítják? (7=teljesen 1=egyáltalán nem)

1 2 3 4 5 6 7

70
9, Szeretne pár napot eltölteni egy nagy 4 csillagos szállodában így felhívja a szállodát, és ajánlatot
kér 3 éjszakára egy standard szobába, mire két árat: X eFt és ezt 20%-al meghaladó Y eFt ajánlanak
Önnek. Tájékoztatják, hogy a drágább ajánlat ugyanazt a szobatípust tartalmazza, azonban az első
emeleten helyezkedik el, ahol egyéb extra szolgáltatások (szeparált társalgó reggelivel, egész napos
étel és ital kínálattal, szobákban kávégép, ingyenes bekészítések, köntös, újság) is elérhetők a
vendégek számára. Mennyire tartja ezt méltányosnak? (7=teljesen 1=egyáltalán nem)

1 2 3 4 5 6 7

III. Demográfia

1. Kor
o 18-30
o 31-50
o 51-65
o 65 felett

2. Nem
o férfi
o nő

3. Végzettség:
o nincs o főiskolai/egyetemi alapképzés
o általános iskola o mesterképzés
o gimnázium o magasabb egyetemi végzettség
o szakközépiskola o posztgraduális képzés
o felsőoktatási szakképzésért o egyéb
járó oklevél

4. Lakhely
o főváros
o megyeszékhely
o város
o falu

5. Családi státusz
o egyedülálló
o párkapcsolat
o házas
o családos

Nagyon szépen köszönöm a kérdőív kitöltését!

Palik Júlia
71
7. melléklet: Kérdőív elemzése
7.1. Kitöltők demográfiai jellemzői:

Nemek megoszlása

25,9%

Férfi

Nő

74,1%

Kor szerinti megoszlás

4,8%

19,0%
35,4%
18-30

31-50

51-65

65 felett

40,8%

Legmagasabb iskolai végzettség

3,4%
2,0%
3,4%
23,8% gimnázium

szakközépiskola,
23,8% szakiskola

felsőoktatási
szakképzésért járó
oklevél
főiskolai/egyetemi
alapképzés
13,6% 29,9%

Forrás: saját szerkesztés kérdőív alapján, 2018

72
 Lakhely szerinti megoszlás

24,5% 21,8%

főváros
megyeszékhely

9,5% város
falu

44,2%

Családi státusz
13,6%
19,0%

egyedülálló

párkapcsolat

házas

családos
27,9% 39,5%

7.2. Utazási szokások:

Hány szállodában száll meg évente?

7,5% 6,8%
8,2%
0

23,1% 1

2
21,1%
3

4-nél több

33,3%

Forrás: saját szerkesztés kérdőív alapján, 2018

73
 Milyen gyakran intézi Ön a szállodai
foglalásokat?
4,8% mindig én foglalok

13,6%
legtöbbször én
foglalok
az esetek felében nem
10,9% 48,3% én foglalok
ritkán intézem én a
foglalást
soha

22,4%

Jellemzően milyen típusú szálláshelyet

használ?
3,4% 0,0% 1-2 csillagos szálló
4,1%
3 csillagos szálloda
28,6%
16,3% 4 csillagos szálloda
5 csillagos szálloda
panzió

11,6% apartman
vendégház
3,4% Egyéb
32,7%

Milyen jellegű szállodákban száll meg

jellemzően?
10,2%

29,3%
Városi szálloda

Vidéki wellness
szálloda
Egyéb

60,5%

Forrás: saját szerkesztés kérdőív alapján, 2018

74
 Kivel utazik leggyakrabban?
2,7% 3,4%
10,9%
egyedül
25,2%
barátok

pár

család: szülő(k),
testvér(ek), rokon(ok)
család gyerek(ek)kel

15,6% 42,2% Egyéb

Forrás: saját szerkesztés kérdőív alapján, 2018

75