Marketingmenedzsment

Szerkesztette:
Dr. Szakály Zoltán

A tananyag elkészítését a „Kooperatív képzések és Oktatási innováció a Szakmai

Tanárképzésben Kelet-Magyarországon (KOSZT)” az EFOP-3.5.2-17-2017-00001
számú projekt támogatta. A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai
Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg.

1
 Szerkesztő:
Dr. Szakály Zoltán

Szerző:
Dr. Szakály Zoltán

Lektor:
Csanaky András

Kézirat lezárva: 2019. február 15.

ISBN

Kiadja…………..

2
 TARTALOMJEGYZÉK

Bevezetés .......................................................................................................................... 5
I. A MARKETING ÉS MARKETINGMENEDZSMENT FOGALMI RENDSZERE ... 6
1.1. A marketingmenedzsment folyamata .................................................................... 7
1.2. A marketing fejlődése ......................................................................................... 11
1.3. A vállalat piaci irányulása ................................................................................... 11
1.3.1. Termelési koncepció..................................................................................... 12
1.3.2. Termékkoncepció ......................................................................................... 12
1.3.3. Értékesítési koncepció .................................................................................. 13
1.3.4. Marketing koncepció .................................................................................... 13
1.3.5. Társadalomközpontú marketingkoncepció ................................................... 14
1.3.6. Holisztikus marketingkoncepció .................................................................. 14
1.4. Piacorientáció ...................................................................................................... 15
1.5. Piac, piactípusok.................................................................................................. 17
1.6. Piaci mutatók marketingszempontból ................................................................. 19
II. MARKETINGKUTATÁS ......................................................................................... 23
2.1. A marketingkutatás folyamata............................................................................. 23
2.2. A kutatás céljának meghatározása ....................................................................... 24
2.3. A kutatási terv elkészítése ................................................................................... 24
2.4. Adatok és információk gyűjtése .......................................................................... 25
2.4.1. Interjúk ......................................................................................................... 26
2.4.2. Megfigyelések .............................................................................................. 27
2.4.3. Kísérlet ......................................................................................................... 28
2.4.4. Kérdőíves megkérdezés ................................................................................ 29
2.5. Az adatok és információk elemzése .................................................................... 31
2.6. A kutatás eredményeinek összegzése és bemutatása ........................................... 31
III. A FOGYASZTÓI PIAC ELEMZÉSE ..................................................................... 33
3.1. A fogyasztói magatartás modellje ....................................................................... 34
3.2. A fogyasztói magatartást befolyásoló tényezők .................................................. 35
3.3. A vásárlási döntési folyamat ............................................................................... 41
3.4. Vevőérték ............................................................................................................ 44
3.5. Vevő a vállalati szisztémában (CRM és CLV menedzsment) ............................. 47
3.6. Szervezetek beszerzési magatartása .................................................................... 49
IV. MARKETINGSTRATÉGIA.................................................................................... 50
4.1. A stratégia „útjai” ................................................................................................ 51
4.1.1. Összvállalati stratégia ................................................................................... 51
4.1.2. Versenystratégia ........................................................................................... 53
4.1.3. Marketingstratégiák a piaci helyzet alapján ................................................. 55
4.2. Stratégiai és marketing tervezés .......................................................................... 56
4.3. A vállalkozás környezetének elemzése ............................................................... 57
4.3.1. PESTEL elemzés .......................................................................................... 58
4.3.2. Gyémánt modell ........................................................................................... 61
4.3.3. Porter öttényezős modellje ........................................................................... 61
3
 4.3.4. Érintettek elemzése....................................................................................... 63
4.3.5. Percepciós térkép .......................................................................................... 63
4.3.6. Iparági életciklus .......................................................................................... 64
4.3.7. Termékéletgörbe elemzés ............................................................................. 65
4.3.8. BCG mátrix (Boston Consulting Group) ...................................................... 70
4.3.9. GE-McKinsey mátrix ................................................................................... 72
4.4. Tömegmarketingtől a testreszabott marketingig ................................................. 74
4.4.1. Tömegmarketing .......................................................................................... 75
4.4.2. SZCP marketing ........................................................................................... 75
4.4.3. Réspiaci marketing ....................................................................................... 80
4.4.4. Testreszabott marketing ............................................................................... 80
V. AZ ÉRTÉKAJÁNLATOK TERVEZÉSE ................................................................. 82
5.1. Termékmenedzsment........................................................................................... 82
5.1.1. Piacorientált termékfejlesztés és az innováció ............................................. 82
5.1.2. A termékek strukturális felépítése ................................................................ 84
5.1.3. Márka ........................................................................................................... 85
5.1.4. Csomagolás .................................................................................................. 87
5.1.5. Minőség ........................................................................................................ 87
5.2. A szolgáltatásmarketing alapjai........................................................................... 88
5.3. Árpolitika ............................................................................................................ 89
5.3.1. Az ár szerepe ................................................................................................ 90
5.3.2. Piacorientált árképzés ................................................................................... 90
5.3.3. Árképzési és ártaktikai módszerek ............................................................... 92
5.3.4. Árváltoztatás................................................................................................. 94
5.4. Marketingcsatorna tervezése ............................................................................... 95
5.4.1. A marketingcsatorna szereplői ..................................................................... 96
5.4.2. A marketingcsatorna hossza ......................................................................... 97
5.4.3. A marketingcsatorna szélessége ................................................................... 99
5.4.4. Telephelyválasztás........................................................................................ 99
5.5. Marketingkommunikáció .................................................................................. 101
5.5.1. A marketingkommunikáció folyamata ....................................................... 101
5.5.2. A marketingkommunikáció eszközei ......................................................... 102
5.5.3. A marketingkommunikáció eredményességének a mérése ........................ 103

4
BEVEZETÉS
Jelen oktatási jegyzet a vezetés és szervezés mesterszakos hallgatóknak készült a
marketingmenedzsment tantárgy oktatásának támogatásához.
A jegyzet célja, hogy segítséget nyújtson a hallgatóknak, hogy megértsék a mai modern
piac kihívásait és képesek legyenek elsajátítani azt a marketingszemléletet, mely
iránytűként segít tájékozódni a leendő menedzsereknek a piacon.
Az oktatási jegyzet fővonala a marketingmenedzsment folyamatára épül, öt fejezetben
vezeti végig az olvasót a marketingmenedzsment lépésein. A könyv középpontjába az
értékteremtés és az értékajánlat előállítása került, amit stratégiai és menedzsment
szemlélettel tekintünk át.
A tananyag fejlesztése során végig szem előtt tartottuk, hogy a jegyzetben az elméleti
összefüggéseket újszerű, a hallgatókhoz közelálló példákon keresztül magyarázzuk,
ezért fejezetenként több szemelvényben gyűjtöttünk össze az online sajtóból olyan
eseteket, leírásokat és piaci tanulságokat, melyek mélyíthetik a hallgatók ismereteit és
vitaindítók lehetnek.
Fontos volt számunkra, hogy olyan formában öltsön testet a jegyzet, hogy alapszintű
közgazdasági és üzleti ismeretekkel rendelkező olvasók is könnyen feldolgozhassák a
tananyagot, ezért törekedtünk rá, hogy a lehető legtöbb kifejezést megmagyarázzuk és
értelmezzük.

5
I. A MARKETING ÉS MARKETINGMENEDZSMENT FOGALMI
RENDSZERE
Ebben a bevezető fejezetben áttekintjük a legfontosabb fogalmakat, amik a marketing
és a marketingmenedzsment megértéséhez szükségesek, valamint rövid ismétlést
kapunk a marketingmenedzsment folyamatáról és a piacról. A fejezet célja, hogy
betekintést nyújtson a marketingmenedzsment gondolkodásába és alapot teremtsen a
további fejezetek megértéséhez.
Általános definíciója alapján a marketing társadalmi és vezetői lépések folyamata, mely
során az egyének és csoportok termékeket és értékeket alkotnak s cserélnek ki egymás
között, mialatt kielégítik szükségleteiket és igényeiket. Szűkebb értelemben a marketing
minden olyan tevékenység, amely a vevők, felhasználók igényeinek kielégítése
érdekében elemzi a piacot, meghatározza az eladni kívánt terméket, megismerteti
azokat a fogyasztókkal, kialakítja az árakat, megszervezi az értékesítést és befolyásolja
a vásárlókat. Tágabb értelemben a marketing vállalat egészére kiterjedő, a vevőkkel
való azonosulást hangsúlyozó filozófia, szemléletmód, amelynek megvalósítása a
vállalati felső vezetés feladata, oly módon, hogy a vállalati résztevékenységek
integrációjában a marketing szempontok domináljanak. Kiterjesztett értelemben a
marketing minden értékkel rendelkező jószág (termék, szolgáltatás, eszme, ötlet, érzés,
stb.) cseréje. Az üzleti – vállalati szférán túl kiterjed olyan nem nyereségorientált
területekre is, mint pl. oktatás, kultúra, vallás, politika, stb.
A fenti négy megközelítés tisztázza a marketing fogalmát, a marketingmenedzsment
fogalmának meghatározásához ismerjük meg a menedzsment funkcióit, melyek
segítenek feltárni a marketing és a marketingmenedzsment közötti különbséget. A
menedzsmentnek négy alapfunkcióját határozzuk meg: tervezés, szervezés, irányítás és
vezetés. Ha a marketing korábban bevezetett fogalmait összekötjük a menedzsment
funkcióival, azt mondhatjuk, hogy a marketingmenedzsment a marketing eszköztárának
és módszereinek a szervezeti keretek közé és a szervezeti funkciók közé való tudatos
illesztése és a tágan értelmezett marketingcélok eléréséhez kijelöl stratégiák és akciók
meghatározása és gyakorlati megvalósítása.
A marketing, mint ahogy az a nevében is szerepel, szoros összefüggésben van a piaccal
(market), sőt gondolhatunk rá úgy is, mint a vállalat piaci tevékenységeinek a
művészete.
Tehát a marketing egy eszköz a szervezetek kezében, ami segít irányt mutatni a célok
eléréséhez a piacon és gondolkodási keretet ad ahhoz, hogy változó környezetben is
képesek legyünk a helyzetértékelésre és a megfelelő beavatkozási taktikák
meghatározására.
A marketing tárgya számos dolog lehet: termék (áru vagy szolgáltatás), szervezet
(forprofit, nonprofit), eszme, ideológia, hely, település, esemény, személy, soft termék,
online tartalom. ötlet, vállalat/vállalkozás stb.
A marketingnek kiemelt szerepe van a cserekapcsolatok menedzselésében, azonban a
csere létrejöttéhez az alábbi feltételek teljesülésére van szükség:
6
  legalább két, egymástól független, kommunikációképes félre van szükség, akik
egymás tudtára tudják, hozni szándékaikat,
 mindkét félnek rendelkeznie kell valamivel, ami a másik számára értékes lehet,
 mindegyik fél önálló és szabad akaratából dönthet a csere létrejöttéről,
 mindkét fél úgy gondolja, hogy a kölcsönös előnyök miatt helyénvaló és
kívánatos a csere,
 a csere után a csere előtti állapothoz képest mindkét fél jobban jár.
1.1. A marketingmenedzsment folyamata
Ha meg akarjuk érteni, hogy mivel foglalkozik a marketingmenedzsment, segítségünkre
lehet a marketingmenedzsment folyamatának a megismerése. A
marketingmenedzsment folyamata épp úgy, mint a legtöbb folyamat az üzleti
tudományokban a PDCA ciklusra épül:
1. Plan/ tervezés
2. Do/ végrehajtás
3. Check/ ellenőrzés
4. Action/ beavatkozás és frissítés.
Ez alapján a modern marketing vagy marketingmenedzsment folyamata a következő fő
blokkokra bontható:
1. Előzetes elemzések (Plan I.)
2. Stratégia és taktika kialakítása (Plan II.)
3. Végrehajtás (döntés a marketing-mixről) (Do)
4. Ellenőrzés és szükség esetén beavatkozás, illetve frissítés (Check és Action)
Az előzetes elemzések során kerülnek allokálásra azok az adatok, amelyek
felhasználásával előállíthatók azok az információk, amik támogatják és megalapozzák a
későbbi stratégia és taktika alakítást, valamint a megfelelő döntést. E lépésben
szükséges nemcsak a külső információk szerzése (pl. marketingkutatás vagy piackutatás
révén), hanem a belső információk szervezeti szintű allokálása is (vezetés céljai,
vállalati stratégia, üzletági stratégia, tulajdonosi elvárások stb.). Három fő területet
tudunk meghatározni, ami irányt mutathat egy alapos információgyűjtéshez:
 a vállalat környezetének elemzése,
 a külső környezetből adódó lehetőségek és veszélyek,
 a vállalat belső környezetéből adódó erősségek és gyengeségek.
A vállalat külső környezetének elemzése során meg kell különböztetnünk a makro- és
mikrokörnyezetet. Míg a makrokörnyezet olyan elemeket vesz számba, melyek
egyértelműen hatást gyakorolnak a vállalatra és tágan értelmezve befolyásolják annak

7
mindennapi működését, addig a vállalat ezekre rendszerint nem képes hatást
gyakorolni. Kiemelt jelentőségű a vállalat számára a makrokörnyezetből eredő trendek
és tendenciák felismerése és a vállalatnak azon képessége, hogy miként tud választ adni
ezekre a változásokra. A makrokörnyezet tényezői közé tartoznak többek között a
politikai-, jogi-, társadalmi-, gazdasági-, környezeti- és technológiai adottságok. A
mikrokörnyezet azokat a tényezőket vonultatja fel, amelyekkel mindennap kapcsolatba
kerül a vállalkozás, azok közvetlenül hatást gyakorolnak a vállalat működésére és a
vállalat is hatást gyakorol rájuk. Ide sorolhatjuk a szállítókat, a versenytársakat, a piacra
újonnan belépőket, a helyettesítő és kiegészítő termékeket forgalmazó vállalatokat és a
vevőket, vásárlókat.
A stratégia és taktika kialakítása során a marketingmenedzsmentnek igazítania kell a
marketingcélokat a vállalati stratégiához és kijelölni azokat a lehetséges
versenystratégiákat, amelyek támogatják nemcsak a marketing, hanem a vállalati célok
elérését is. Továbbá ebben a lépésben kell döntést hozni a marketingmenedzsmentnek a
vállalat piaci irányulásáról és arról, hogy milyen piaci stratégiát kövessen a vállalat,
azaz, hogy milyen piacokon milyen marketingeszközökkel jelenjen meg. Ez alapján a
következő lehetőségekről beszélhetünk: egyéni marketing; szegletmarketing; célpiaci
marketing és tömegmarketing.
A marketingmenedzsment folyamatának harmadik lépése a végrehajtás, ebben a
szakaszban hozunk döntést a marketing-mixről és valósítjuk meg a piaci
marketingtevékenységeinket. A marketing-mix a vállalat marketingeszközeinek a
különböző és változó piaci helyezetekben alkalmazott kombinációja, melyen keresztül a
vállalat hatást tud gyakorolni a piacra és amelyek támogatják a marketingcélok
megvalósulását. A marketing-mixhez kapcsolódó fogalom a 4P, ami a marketing-mix
eleminek gyűjtőneve, ezek:
 termék (product),
 ár (price),
 értékesítési csatorna (place),
 marketingkommunikáció/promóció (promotion).
A termékpolitika megvalósításához tartozik a döntés a termékvonal hosszúságáról,
szélességéről és mélységéről. A termék tárgyiasult jellegzetességeinek meghatározása:
márka, csomagolás, méret, minőség. A termékhez kapcsolódó kiegészítő szolgáltatások:
imázs, garancia. Az árpolitikához tartozik az árképzési célok kijelölése (profitszerzés,
piaci részesedés növelése, értékesítési volumen növelése, versenytárs kiszorítása,
imázsalakítás), valamint a termék árának meghatározása figyelembe véve a költségeket,
a keresleti oldal fizetési hajlandóságát és a versenyt. Itt kell döntést hozni az esetleges
akciókról, kedvezményekről és különböző rövidtávú az árhoz kapcsolódó taktikákról.
Az értékesítési csatorna tervezése magába foglalja, hogy miként jusson el a termék a
végső fogyasztóhoz, hány szereplőn át, mekkora intenzitásban. A
marketingkommunikáció során pedig arról kell dönteni, hogy milyen üzenetet akarunk
eljuttatni a fogyasztókhoz, azt milyen csatornán keresztül, milyen rendszerességgel,

8
valamint olyan eszközöket kell létrehozni, amik keresletet ébresztenek vagy fenntartják
a keresletet.
Robert Lauterborn a klasszikus McCarthy-féle marketing-mixet a vevőorientáció
szemléletének jegyében aktualizálta és kidolgozta a vevőorientált marketing-mixet a
4C-t. A 4C a hagyományos 4P-t más szempontból közelíti meg és az értékajánlat más-
más aspektusát emeli ki.
1. táblázat: A 4P és a 4C modell összevetése

Hagyományos 4P modell Lauterborn-féle 4C modell

Termékpolitika (product)
Árpolitika (price)
Értékesítési csatorna (place)
Marketingkommunikáció (promotion)
Forrás: saját szerkesztés.
Fogyasztói igények (consumer wants and
needs)
Az elégedettség költsége (cost to statisfy)
A vásárlás kényelme (convenience to buy)
Kommunikáció (communication)

Az új megközelítés arra épít, hogy olyan terméket kell létrehozni, amilyenre a vevőnek
szüksége van, a terméknek azokkal a paraméterekkel kell rendelkeznie, amit a vevő
elvár és amik a vevő igényeit a lehető legmagasabb szinten kielégítik. Az árak kapcsán
már nem elegendő az árak kalkulációjára fókuszálni, hanem figyelembe kell venni a
fogyasztó számára felmerülő összes költséget, ami a termék elfogyasztásához
kapcsolódik. Az értékesítési csatorna klasszikus stratégiai szemléletű tervezése mellett
inkább arra kellene helyezni a hangsúlyt, hogy a vevő elégedettsége milyen mértékben
fokozható az értékesítési csatorna paramétereinek testre szabásával, például az
egyszerűség, a gyorsaság, a bankkártyás fizetési lehetőség ma már egyre fontosabb
szempont. Végül pedig az agresszívebb, meggyőző és befolyásoló
marketingkommunikáció helyett fontosabb a visszacsatolásos (két irányú, interaktív), a
fogyasztó elvárásaira épülő kommunikáció.
Amennyiben szolgáltatásmarketingről van szó, a marketing-mix további elemekkel
bővül (7P), ezek:
 emberek (people),
 folyamat (process),
 tárgyiasult elemek (physical evidences).
A marketingmenedzsment folyamatának utolsó eleme a folyamat felülvizsgálata. Fel
kell mérni, az elért hatásokat és eredményeket, valamint amennyiben a tervadatoktól
lényegi eltérés tapasztalható, úgy abban az esetben be kell avatkozni és vagy
felülvizsgálni a terveket vagy pedig a tevékenységeket és azok hatásosságát. Továbbá
nem mehetünk el amellett sem, hogy a korábban meghozott döntéseink érvényessége
lejárt, a piac megváltozott (például megváltozott vagy új igények merültek fel) és
frissítenünk kell az egész koncepciónkat. Ebből pedig látható, hogy a
marketingmenedzsment nem egy véges folyamat, hanem egy folyamatosan ismétlődő
cirkuláció.
9
Első gyakorlati szemelvényünkben a Piac és Profit „Ezek a 2019-re várható marketingtrendek”
című cikkének egy részletét közöljük, mely jó útmutatás lehet a jövő marketingmenedzserei
számára korunk legfontosabb és legújabb trendjeiről.
(…) A marketingtevékenység és stratégiai tervezés
Ezen a téren a döntéshozók szerint az Y, Z generáció újdonsága mára „lecsengett” – jönnek az
alfák. A marketinghatás már a 2010 után született korosztályt is eléri, és ezzel együtt beköszönt
az őszinte marketing kora – szakítani kell az álomvilággal, meg kell mondani a „frankót”. A
márkák nyernek az őszinteséggel, a fogyasztók az infósztrádákon dübörögve szeretnek jól
értesültek, bennfentesek lenni, „átlátni a szitán”. A nagy, magabiztos márkák felvállalhatnak
akár megosztó vagy népszerűtlen témákat is (pl. Nike – Colin Kaepernick-kampány), ha azok
egybeesnek az alapértékeikkel (Bene Nikoletta, SPAR). E mellett egyre nagyobb szerepe van a
személyes adatok védelmének is, ami magával hozza majd a megfontoltabb, óvatosabb,
tudatosabb jelenlétet a közösségi médiumokban (…) (Földeák Gábor, UniCredit).
A marketinginnováció
Az elkövetkező időszak a szuperdigitalizáció, valamint az autentikus történetek és emberi
mindennapok összjátékának ígérkezik – vallják a döntéshozók. A Big Data fontosságának
erősödésével a személyre szabott szolgáltatások és kommunikáció kerülnek előtérbe – tűpontos
célzással belőve az értékmaximalizálást (Szilva Mónika, Nestlé). A rendelkezésre álló rengeteg
adatból lehetőség lesz személyre szabott ajánlatokat, egyedi customer journey-t kialakítani: még
gyerekcipőben járunk, de egyre inkább érzékelni fogjuk a konkrét jeleket (Földeák Gábor,
UniCredit). Az AI (Artifical Intelligence, mesterséges intelligencia) mára már nem a jövő
lehetősége, hanem több területen a marketing alapeszközeként funkcionál. A BI-ban ban
(Business Intelligenece, üzleti intelligencia rendszer) rejlő végtelennek tűnő lehetőségek
eredményeképpen a mindennapi életünket egyre jobban átszövő – sokszor megfoghatatlan –
digitalizációval szemben inkább az autentikus, hiteles, kézzelfogható, eredeti történetek és az
emberi kapcsolatok kerülnek majd előtérbe (Szilva Mónika, Nestlé).
A projektek megvalósítása
Ha valakik, akkor maguk a döntéshozók saját bőrükön tapasztalják meg, hogy a szervezeteken
belül zajló marketingkommunikációs munka egyre inkább projektszerűen, eseti hálózatokba
rendezett csoportok együttműködése keretében zajlik, amelyben kulcsszerepet kapnak a
szervezetek saját munkavállalói (Katona Norbert, Szerencsejáték Zrt.). A saját dolgozó azonban
nem kizárólag a szervezeten belül fontos: ők az egyik legerősebb marketingeszközként is egyre
fontosabbá válnak, és nem pusztán az emloyer branding miatt: az „influencer 1.0” a saját
elkötelezett dolgozónk lehet (Bene Nikoletta, SPAR). (…)
Mérések, jelentések, KPI-meghatározás
A döntéshozók azzal számolnak, hogy a digitális termékinnováció tovább fog gyorsulni: ez a
folyamatos technológiai fejlődés és az ezzel párhuzamosan zajló (részben ezt lekövetni
szándékozó/hivatott) szabályozási környezet miatt minden bizonnyal be fog bekövetkezni
(Földeák Gábor, UniCredit), ugyanakkor a digitalizáció megnyitotta és egyre egyszerűbbé teszi
az utat a marketingtevékenység mérésével, riportálásával kapcsolatban (Katona Norbert,
Szerencsejéték Zrt.). A marketingtevékenységek mérése elől ma már nincsen hihető kibúvó –
kérdés ugyanakkor, hogyan tovább az adatvezérelt világban a „GDPR után”, a marketing
területén? (…) (Bene Nikoletta, SPAR).
Szervezeti folyamatok és vállalati kultúra

10
A döntéshozók úgy vallják, hogy a marketing legyen több, mint reklám, szlogenek és jól kinéző
kreatívok (szerencsés esetben) összehangolt egyvelege! A szakma járuljon hozzá egy jobb,
tartalmasabb, a fogyasztóknak (az érintetteknek) is „hasznot” teremtő világ megformálásához
(Bene Nikoletta, SPAR). A marketing pedig éppen a kortárs művészethez való kapcsolódás által
találhatja meg gyorsan azt a kreatív forrást, mely által páratlanul mély érzelmi töltést adhat a
márkák mára már sok esetben kiüresedett üzeneteinek. A marketingkommunikációval
összekapcsolódó CSR területén a felszínesnek tűnő projekteket komolyabb, valódi társadalmi
problémák megoldását célzó programok melletti céges elköteleződések váltják majd fel 2019-
ben. (…) (Gajzágó Görgy, CCA).

1.2. A marketing fejlődése

A marketingfejlődése négy korszakra bontható. Az első korszak az egyszerű
kereskedelem korszaka, amikor nem igazán beszélhetünk marketingről, ez a korszak
még az ipari forradalom előtt volt, nagyjából az ipari forradalom után (az 1850-es,
1860-as évektől kezdődően), amikor a tömegtermelés megjelent és a technológiai
újításoknak köszönhetően a túlkereslet mértéke mérséklődött, ez a korszak körülbelül a
második világháború végéig tartott. A korszak jellemzője volt, hogy a tömegtermelésen
volt a hangsúly a minél nagyobb kínálat elérése érdekében, azonban még mindig
túlkereslet jellemezte ezt a korszakot. Ám a technológia további fejlődésével és a
manufaktúrákat egyre szélesebb körben felváltó „gépesített” gyáraknak köszönhetően
lassan túlnőtte a kínálat a keresletet és túlkínálat alakult ki számos piacon. Ennek
köszönhetően felértékelődött az értékesítés szerepe, hisz minden gyártó arra törekedett,
hogy a raktárakat mielőbb kiürítse a folyamatos termelés érdekében. Tovább fokozta
ezt az értékesítési kényszert az 1929-33-as évek nagy gazdasági világválsága. Ezt a
korszakot nevezzük értékesítési korszaknak és nagyjából az 1920-as évektől kezdődően
az 1950-es évek végéig tartott. Az értékesítési korszakot a marketingkorszak váltotta,
melyben ma is élünk. A marketingkorszakról a világgazdaság és a piacok
változékonysága miatt beszélünk, mert ilyen környezetben a piac statikus felfogása már
nem elégséges a vállalatok számára a fennmaradáshoz és a versenyképesség
megőrzéséhez. A heterogén fogyasztói igények, szóródó preferenciák és szélsőségesen
változó fizetési képességek, valamint az egyre inkább éleződő verseny kihívásainak
eleget téve az általános felfogás, hogy olyan terméket és értéket kell a fogyasztó
számára nyújtani, amilyet kíván. A marketing fejlődési korszakainak értelmezéséhez
hozzá tartozik, hogy pontos határvonalakról a korszakok között nem beszélhetünk. Ma
is találunk olyan piacokat, ahol az uralkodó felfogás a közelebb áll az értékesítési
korszakhoz, mint a marketing korszakhoz. Továbbá azt is meg kell jegyeznünk, hogy ez
a leírás főként az Egyesült Államokra és néhány nyugat-európai ország jellemző.
Hazánkban 1989-ig tervutasításos rendszer működött (közismertebb nevén
tervgazdaság), a piacgazdaság Magyarországon kevesebb, mint 30 évre tekint vissza és
nagyon rövid idő alatt kellett a makrogazdaságnak, a vállalkozó szférának és a
fogyasztóknak behozniuk azt a lemaradást, amin a nyugat több évtizeden át ment
keresztül.
1.3. A vállalat piaci irányulása
A vállalat piaci irányulása más szóval a piaci orientációk/koncepciók arra a kérdésre
adnak választ, hogy miként kapcsolódik össze a vállalat, mint önálló szervezet és a
11
piac, mint rendszer. A koncepciók segítenek nekünk megérteni a vállalat
marketing/stratégiai gondolkodásának alapjait és betekintést nyújtanak, hogy miként
lehet vélekedni a vállalat szerepéről és működésének vezérelveiről. Hat lényeges
koncepciót tárgyalunk a következőkben (termelési,- termék,- értékesítési,- marketing,-
társadalomközpontú-marketing- és a holisztikus marketing koncepciót). Fontos azt
megjegyeznünk, hogy összefüggés vélhető fel a marketing fejlődésének korszakai és a
piaci orientációk között számos jellemzőben, azonban az időbeliség és a fejlődés csak
formai és a gyakorlatban sok esetben meg nem valósuló. Így lehetséges az, hogy bár a
marketingkorszakot éljük, mégis egymással párhuzamosan van jelen a piacon mind a
hat piaci orientáció. Ennek oka az lehet, hogy egyes iparágakban nem feltétlenül
történtek meg azok a változások, amik a marketingkorszakot indukálták vagy a
vállalkozói/vállalati szféra szemléletmódja nem követi azt a trendet, amit a piac igényel.

1.3.1. Termelési koncepció

A termelési koncepció központi eleme a termelés, a termelésorientált vállalatok a nagy

termelési volumenre és a széleskörű elosztásra helyezik a hangsúlyt. Logikája és
magyarázata, hogy a termelési volumen növekedésével egy ideig csökken a rövidtávú
átlagköltség, majd eleget téve a technológiai trendeknek az újítások révén hosszútávon
is csökkenő átlagköltséget találhatunk (gondoljuk a mikroökonómiából megismert
SRAC és LRAC görbék összefüggésére). Szintén a koncepció magyarázata lehet a
méretgazdaságosságra való törekvés. Egy termelésorientált vállalat a termelésnek
rendeli alá az egész vállalati szervezetet, felfogásuk szerint a vállalati siker kulcsa a
minél nagyobb termelés és széles elosztás. Ha többet képesek gyártani, olcsóbban
tudják azt adni a piacon és ha a piacon túlkereslet van, a piac felszívja a termelést, mert
a fogyasztók az olcsó és könnyen hozzáférhető termékeket preferálják. Kritikája, hogy
ma már egyre kevesebbszer és ritkábban találkozunk hiánygazdasággal vagy
túlkeresleti piaccal, valamint nem veszi figyelembe a filozófia, hogy a piacnak lesz-e
igénye a vállalat termékére vagy van-e verseny az adott piacon. A rendszerváltás előtti
Magyarországon a legtöbb vállalat a termelési koncepció filozófiáját követte.

1.3.2. Termékkoncepció

„Egy jó termék eladja magát” ismeretlen szerző tollából.

„Megcsináljuk a terméket, kivisszük a piacra és majd meglátjuk, hogy veszik-e” egy
hazai kisvállalkozó gondolata a marketingről.
A termékkoncepció feltevése, hogy előállítható egy ideális termék, ami minden olyan
funkcióval rendelkezik, amit a fogyasztók kívánnak és a fogyasztók minden esetben a
legjobb minőségű, tulajdonságú, teljesítményű terméket keresik. Logikája, hogy az
alaptulajdonságokkal rendelkező termékekkel telített a piac (túlkínálat van) és a
gyártóknak arra kell törekedniük, hogy a legjobbat nyújtsák a vásárlóiknak, mert így a
vásárló a gyártó termékét fogja választani. A termékorientált vállalkozó úgy
gondolkodik, hogy mi az, amire képes, amit a legjobban tud csinálni (K+F), ezután
legyártja a terméket (gyártás) és a marketingosztály (ha van egyáltalán) és az értékesítés
feladata, hogy eladja azt. Kritikája, hogy a tökéletesre való törekedés révén a termék
12
önköltsége jelentősen nő, s emiatt a termék megdrágul, ezzel pedig beszűkül a
potenciális fogyasztók köre. Továbbá az sem garantálható, hogy a fogyasztók hajlandók
bizonyos terméktulajdonságokért felárat fizetni, akár olyanokért, melyeket soha nem
fognak használni. A termékkoncepció végső soron marketing rövidlátáshoz vezet, ami
azt jelenti, hogy olyan termékek fejlesztésébe fog a vállalat, melyekre nem biztos, hogy
van igény, azaz pont figyelmen kívül hagyja a piac igényeit és elvárásait, ebből
adódóan a termékkoncepció követése meglehetősen kockázatos vállalati magatartás.

1.3.3. Értékesítési koncepció

Az értékesítési koncepció központi eleme az agresszív értékesítés. Azon a logikán

alapszik, hogy a gyártó vállalatok sokkal nagyobb mennyiséget tudnak termelni, mint
amennyit a piac fel tud szívni. Ebből kifolyólag túlkínálati piac alakul ki. Az értékesítés
orientált vállalatok számos feltételezéssel élnek: a vevők nem akarnak vásárolni és nem
tudják, hogy mi kell nekik, ezért az eladónak kell érvényesítenie az érdekeit. Mindezt
úgy, hogy agresszív értékesítési technikákat kell alkalmazni, hogy meggyőzzék a vevőt.
Az értékesítési orientáció még mindig nagyon gyakori az olyan területeken, mint a
használtautópiac, biztosítások piaca, bizonyos háztartási cikkek piaca. Jó példa lehet
továbbá az értékesítési koncepcióra például az USA-ban a 60-as években a házaló
porszívó ügynökök üzleti gyakorlata. Azonban fontos felhívni arra a figyelmet, hogy
nem szabad összekeverni az értékesítési koncepciót a személyes eladás gyakorlatával.
Általában nem keresett termékek esetén célszerű alkalmazni, vagy ha a gyártó
kapacitásfelesleggel rendelkezik. Filozófiája összegezhető abban a gondolatban, hogy
azt kell eladni, amit gyártunk, nem pedig azt, amit a vevő igényel.

1.3.4. Marketing koncepció

A marketingkoncepció a modern kor kihívásaira való válaszadás. A marketingorientált

vállalat arra törekszik, hogy a fogyasztóinak olyan értékajánlatot nyújtson, mely
előnyösebb és vonzóbb a versenytársak ajánlatánál. Lényegét tekintve négy tényezőre
épít: vevőorientáció, hosszútávú profitszemlélet, célpiaci szemlélet és integrált
marketing. A vevőorientáció azt jelenti, hogy a szervezet alárendeli a céljait a fogyasztó
igényeinek, tehát azt kell gyártani és úgy, ahogy azt a fogyasztók igénylik, a következő
pont a célpiac-központúság jelentése, hogy ki kell jelölni, hogy ki az értékajánlatunk
célcsoportja, kinek az igényeit akarjuk kielégíteni és ehhez mérten kell megszervezni a
marketingeszközöket. A hosszútávú profitszemlélet jelentősége, hogy a vállalatnak nem
arra kell törekednie, hogy azonnal megtérülő, gyors befektetéseket és beruházásokat
hajtson végre, hanem olyanokat, amik javítják a vásárlóknak nyújtott értékajánlatot,
mert csak ezeknek biztosítható a megtérülése hosszútávon. Az integrált vagy integratív
marketing szerepe, hogy valamennyi marketing beavatkozási eszköz (4P, 7P) között
megteremtsük az összhangot, mert egyrészt ezzel válhat csak eredményessé a
célpiacközpontúság és a vevőorientáció, másrészt az eszközök közötti összhang
megteremtésével kiaknázhatók a szinergiákban rejlő lehetőségek is (pl.:
választékgazdaságosság; imázsépítés). A marketingkoncepcióra elemeire kiváló példa
lehet a Samsung filozófiája és céljai. Filozófiája: „tudását és technológiáját olyan kiváló

13
termékek és szolgáltatások létrehozásának szentelni, amelyek hozzájárulnak a jobb
globális társadalom megteremtéséhez. Ennek elérése érdekében a Samsung megbecsüli
az embereket és a technológiákat”. Belső céljai közt szerepel: „olyan termékeket és
szolgáltatásokat alkotni, amelyek a legnagyobb elégedettséget nyújtják az
ügyfeleknek…” (Samsung, 2018).

1.3.5. Társadalomközpontú marketingkoncepció

A társadalomközpontú marketingkoncepció a hagyományos marketingkoncepció

továbbfejlesztett változata, mely a hagyományos marketingkoncepció valamennyi
elemét megtartja és bővíti az a társadalomközpontúság felfogásával. Ennek jelentősége
a 90-es évekre értékelődött fel, látva azt, hogy egyes vállalatok a saját önös érdekeik
elérése érdekében olyan károkat okoznak a piacon (ideértve a társadalom, a gazdaság
vagy akár a környezet számára okozott károkat), melyek nem egyeztethetők össze egy
felelős vállalati felfogással. A piacon megjelent az igény a felelős vállalati
gondolkodásra és erre való válaszként jelent meg a társadalomközpontú marketing.
Fogalmát tekintve a társadalomközpontú marketingkoncepció megvalósítása során a
szervezetnek úgy kell a versenytársaknál vonzóbb értékajánlatot kínálnia a célcsoportja
számára, hogy a fogyasztók igényeinek kielégítése mellett a társadalom jóléte lehetőség
szerint bővüljön, de semmiképp ne csorbuljon. A Sony-nál nemcsak a
marketingkoncepció elemeire találunk példát, hanem a társadalomközpontúságra is,
céljai közt szerepel ugyanis, hogy hozzájáruljon a társadalom jólétéhez, a közös
érdekekhez és a tartalmas élethez.

1.3.6. Holisztikus marketingkoncepció

A holisztikus marketingkoncepció a kiterjesztett marketingszemlélet megtestesítője. A

holisztikus marketing mindamellett, hogy továbbviszi a társadalomközpontú
marketingkoncepció minden elemét, tovább bővül a kapcsolatmarketinggel és a belső
marketinggel.
A kapcsolatmarketing során az egyik legfőbb cél, hogy tartós kapcsolat alakuljon ki a
szervezet, a szervezeti tagok és azok a személyek és szervezetek közt, akik hatással
vannak a vállalat sikerér. Ezeknek a kapcsolatoknak az alapja a kölcsönös elégedettség.
Belső marketing lényege, hogy a szervezeten belül meg kell osztani és terjeszteni kell a
stratégiai és marketingcélokat, mert ezzel javítható a szervezet tagjai közt a
célkongruencia1, valamint javulhat a szervezet dolgozóinak elhivatottsága, illetve a
szervezet előnyökre tehet szert az elégedett és motivált dolgozók révén a
munkaerőpiacon a megfelelően képzett munkavállalókért folyó versenyben. A
teljesítménymarketing pilléren belül egyesül a társadalomközpontúság gondolata és a
teljesítménymérés jelentősége, azaz, hogy a vállalatnak tisztában kell lennie a

1
Célkongruencia: célegyezőség, összhang a szervezeti és az egyéni célok között.

14
marketingtevékenységének minden hatásával, azzal is, ami a vállalat eredményességét
(jövedelmezőség, megtérülés, hatékonyság) és azzal is, ami a vállalat érintettjeit és
környezetét (externáliák2) érinti. A következő ábra szemlélteti a holisztikus marketing
tartalmát.

1. ábra: A holisztikus marketing összetevői

Forrás: Kotler–Keller (2012).

1.4. Piacorientáció
A piaci koncepciókon túlmenően érdemes röviden szót ejteni a piacorientációról is. A
piacorientáció úgy közelíthető meg legegyszerűbben, mint a marketingkoncepció
gyakorlati megvalósítása. A piacorientáció kulturális megközelítése alapján a
piacorientáció egy szervezeti kultúra, mely más szervezeti kultúrákhoz képest a
leghatékonyabban és legeredményesebben indukál olyan magatartást, mely kiemelkedő
vevőértéket alkot, és ezáltal hozzájárul a magasabb üzleti teljesítmény létrehozásához
(Narver–Slater, 1990). E tekintetben a piacorientációnak három alkotóeleme van:
vevőorientáció, versenytárs-orientáció, funkciók közötti együttműködés és ezt a három
alkotóelemet a hosszútávú stratégiai és profitszemlélet öleli át. A piacorientáció
magatartási megközelítése szerint akkor beszélünk piacorientált magatartásról, ha a
szervezetek a piaci információkat a fogyasztói igényekre alapozva gyűjtik, ezeket az
információkat szétterítik a különböző szervezeti egységek között és képesek az
információkból a megfelelő döntést meghozni és válaszolni a piaci változásokra
(Kohli–Jaworski, 1990). Számos kutatás igazolta, hogy a piacorientáció pozitív hatással
van a vállalati teljesítményre, a következő módszer segítségével elemezhető, hogy egy

2
Externália: amikor két piaci szereplő kapcsolata egy harmadik, piacon kívüli szereplőt
is érint.

15
adott vállalat a piacorientáció milyen szintjén áll. Értékelni kell, hogy az alábbi
állítások, milyen mértékben jellemzők a vállalkozásra egytől ötig, ahol az egy azt
jelenti, hogy egyáltalán nem jellemző, míg az öt azt, hogy teljes mértékben jellemző.
Ezt követően össze kell adni blokkonként a kapott pontszámokat. A vevőorientáció
esetén a maximális pontszám 40, versenytárs-orientáció esetén 25, míg a funkciók
közötti együttműködést tekintve a maximum 20 pont. Ezt követően, ha lényeges
elmaradás van a maximumtól (az elért pontszám kevesebb, mint a maximum 2/3-a)
akkor érdemes felülvizsgálni, hogy mely tényezőkben teljesít alul a vállalat és célszerű
lehet ezeknek a területeknek a fejlesztése.
2. táblázat: Piacorientációs önértékelési tükör

Piacorientáció Pontszám
Vevőorientáció
Vállalati céljaink kialakítását a fogyasztói elégedettség elérése motiválja.
Nyomon követjük a szervezet fogyasztói igények kielégítésének irányába történő
elkötelezettségét.
A kompetitív előnyöket kihasználó stratégiánk a fogyasztói igények megértésén
alapul.
Üzleti stratégiánk mozgatórugója azon meggyőződésünk, hogy hogyan tudunk
nagyobb értéket előállítani vásárlóink számára.
Gyakran és rendszeresen mérjük a fogyasztói elégedettséget.
Nagy figyelmet fordítunk az értékesítés utáni szolgáltatásokra.
A vevőinkről szóló információknak nagy jelentőséget tulajdonítunk a vállalaton
belül.
Rendszeresen gyűjtjük az információkat a vásárlóinkról.
Versenytárs-orientáció
Vállalatunk dolgozói megosztják a vállalaton belül a versenytársak stratégiájára
vonatkozó információikat.
A versenytársak minket fenyegető lépéseire megfelelően reagálunk.
Megfelelően pozícionáljuk magunkat azoknál a fogyasztóknál/fogyasztói
csoportoknál, ahol rendelkezünk kompetitív előnyel, vagy képesek vagyunk ilyet
kifejleszteni.
A versenytársaink tevékenységéről szóló információknak nagy jelentőséget
tulajdonítunk a vállalaton belül.
Rendszeresen gyűjtjük az információkat a versenytársainkról.
Funkciók közötti együttműködés
A vállalat különböző funkcionális területeinek első számú vezetői felkeresik a
jelenlegi és jövőbeni várható partnereinket.
A különböző funkcionális területek között megfelelően kommunikáljuk a
fogyasztóinkkal kapcsolatos sikereket és sikertelenségeket is.
Minden funkcionális területünk (pl.: marketing, értékesítés, K+F, könyvelés)
működése a fogyasztói igények lehető leghatékonyabb kielégítésének van
alárendelve.
A vállalat vezetőinek mindegyike tisztában van azzal, hogy ki hogyan tud
hozzájárulni a termék fogyasztói értékének létrehozásához.
Forrás: saját szerkesztés Narver–Slater (1990) alapján.

16
1.5. Piac, piactípusok
A piac definiálása számos aspektusból lehetséges. A klasszikus közgazdasági
megközelítés szerint a piac a kereslet (D) és a kínálat (S) találkozási helye. A
tranzakciós elméletek alapján a piac a cserekapcsolatok összességeként is felfogható,
ami alatt az eladók és a vevők között lezajló tranzakciókat értjük, de megközelíthetjük
úgy is, mint a tényleges és a potenciális eladók és a vevők összessége. Továbbá
intézményi oldalról úgy is definiálhatjuk a piacot, hogy a piacon uralkodó törvények,
szokások, viselkedésmódok és magatartásnormák szervezett rendszereként értelmezzük.
A piacra kerülő termékek jellege alapján beszélhetünk fogyasztási cikkek és
szolgáltatások piacáról; termelési tényezők piacáról, valamint pénz- és tőkepiacról. A
piac mérte alapján megkülönböztethetünk helyi (lokális) piacokat; nemzeti piacokat;
regionális piacokat és a világpiacot. Csoportosítható a piac a vevők típusa alapján, ez
alapján megkülönböztetünk fogyasztói piacokat (B2C és C2C), ahol a vevők személyes
szükségleteik kielégítése érdekében vásárolnak, illetve szervezeti piacokat (B2B), ahol
a vállalatok szervezeti beszerzése történik (ide tartoznak az ipari piacok, közvetítői
piacok, intézményi piacok és a kormányzati piacok). Marketingszempontból fontos
továbbá, hogy a piacon folyó verseny alapján osztályozzuk a típusokat, s a
marketingben kiemelt szerepe lesz annak, hogy az adott vállalat, amelyet éppen
vizsgálunk, milyen piacon tevékenykedik, vagy az adott szituáció, amit meg akarunk
érteni, milyen piacon zajlik le. A legfontosabb piactípusok:
 tökéletes verseny (kompetitív iparág),
 monopolisztikus verseny,
 duopólium,
 oligopólium és oligopszónia,
 monopólium és monopszónia.
A tökéletes verseny (kompetitív iparág) egy elméleti konstrukció, amely segít a
közgazdaságtanban modellezni bonyolult folyamatokat és ezek a modellezések
többnyire ceteris paribus elven működnek (azaz minden egyéb változatlansága mellett
egy gazdasági jelenségre ható dolgok közül kiválasztunk egyet és azt vizsgáljuk, hogy
ennek az egy tényezőnek a változása/változtatása miként befolyásolja a modellünket).
A tökéletes verseny jellemzői:
 a piacon sok kis eladó és sok kis vevő van,
 könnyi a piacra lépés,
 nincsenek elsüllyedt költségek 3,
 a vállalatok homogén termékeket forgalmaznak,

3
Az elsüllyedt költségek (sunk cost) azok a költségek, melyek felmerülésükkor, illetve
utólag már nem módosíthatók. Ilyen felmerült költség lehet a cégalapítás költsége.

17
  a fentiekből adódóan pedig a piaci szereplők árelfogadóak.
A való életben gyakrabban találkozhatunk monopolisztikus versennyel, ilyen többek
között az pékáruk piaca. A monopolisztikus verseny legfontosabb jellemzői:
 a piacon sok eladó és sok vevő van,
 a piaci szereplőknek könnyű a piacra be- és kilépés, ugyanakkor jelentős
elsüllyedt költségek jelentkezhetnek,
 a vállalatok differenciált termékeket forgalmaznak,
 a piac kínálati oldala korlátozottan bár, de áralakító.
A duopólium egy olyan piaci forma, ami a legegyszerűbb oligopóliumként fogható fel,
mivel a piacon csak két eladó van (ebből kifolyólag beszélünk duopóliumról). A
duopólium modellezésénél a két eladó piaci helyzete és ereje alapján több
duopolmodellről is beszélhetünk, azonban ezek részletes tárgyalása nem képezi a
marketingmenedzsment tartárgy tananyagát. Az oligopol piac esetén a lényegi tényező,
hogy a piacon néhány eladó van, akik nagy piaci erővel rendelkeznek, az eladók
differenciált vagy differenciálatlan termékeket forgalmaznak, nehéz a piacra való be-
illetve kilépés és magas elsüllyedt költségek jellemzik a modell kínálati oldalát, ezekből
adódóan pedig a vállalatok áralakítók. Az oligopol piacra jó példa lehet a hazai
mobiltelefon hálózati szolgáltatók, ahol a magas elsüllyedt költségek miatt hosszú távon
nem tudna nyereségesen fennmaradni nagy számú eladó. Az oligopol piac fordított
esete az oligopszónia, amikor a piacon sok eladó, azonban csak néhány vevő van ilyen
eset a konzervuborka-termelés piaca, ahol számos kistermelő van jelen azonban az
eladók csak néhány nagyobb felvásárló közül választhatnak. Az oligopóliumnál kell
említést tennünk a kartellezés jelenségéről, ami bár törvénytelen, ugyanakkor előnyös
lehet a kartellben résztvevő vállalatok számára. A kartell lényege, hogy a piaci
szereplők együttműködnek a szabad piaci verseny korlátozása érdekében például az
árak kialakításakor, hogy magasabb árakat tudjanak diktálni.
Az utolsó lényeges piactípus a monopólium és a monopszónia. A monopólium egy
olyan speciális piac, ahol csak egy eladó van, míg a monopszónia ennek fordítottja, egy
olyan piacot jelent, ahol csak egy nagy vevő van. A monopólium legfontosabb
jellemzői:
 a piacon egy nagy eladó van, ebből fakadóan nincs verseny (tehát valódi
monopóliumhoz az is szükséges, hogy ne legyen a terméknek közvetlen
helyettesítője),
 az árakat a monopolista vállalat határozza meg és a vevők ezt az árat fogadják
el.
Két típusa lehetséges a monopóliumnak:
 természetes monopólium,
 mesterséges monopólium.
Míg az előbbi esetben azért alakul ki a piacon monopólium, mert az egyetlen eladóval
nem érdemes versenyezni. A mesterséges monopólium esetében pedig valamely jogi-
intézményi védelem biztosítja azt, hogy a piacon monopólium legyen, s ez az
intézmény védi a monopóliumot a versenytől.
18
1.6. Piaci mutatók marketingszempontból
Mivel a leggyakrabban egy marketinggel foglalkozó szakember monopolisztikusan
versenyző vagy oligopol piaccal találja szembe magát, fontos, hogy megismerje a piac
és a vállalat piaci pozíciójára utaló legfontosabb mutatókat. Egy piac legfontosabb
mutatói közé tartozik a piacvolumen, a piacpotenciál, a piaci penetráció szintje és a
piaci koncentráció, míg a vállalat piaci helyzetének szemléltetése történhet a piaci
részesedés és a relatív piaci részesedés mutatók segítségéve.
A piacvolumen a piacon megvalósuló tényleges, összes eladást jelenti, darabszámban,
naturálisan kifejezve. A piacpotenciál ezzel szemben a piacon eladható (potenciális)
elvileg lehetséges összes eladás darabszámban, naturálisan kifejezve. A pici penetráció
szintje azt mutatja meg, hogy a teljes piacvolumen a piacpotenciál hány százalékát teszi
ki. A piaci részesedés azt mutatja meg számunka, hogy egy adott vállalat a piacvolumen
hány százalékát adja, más szavakkal a vállalat piaci érékesítése a piacvolumen hány
százaléka, rendszerint megadott időintervallumra, vizsgált időtartam alatti teljesítésre
számítjuk (pl. negyedév, félév, év) és százalékban fejezzük ki. Ezzel szemben a relatív
piaci részesedés azt mutatja meg számunka, hogy a vállalat piaci értékesítése a
piacvezető, vagy ha az adott vállalat a piacvezető, abban az esetben a második vállalat
piaci részesedésének hány százaléka, rendszerint ezt is egy adott időintervallumra
számítjuk és százalékban fejezzük ki, ám értéke nagyobb is lehet 100%-nál, ha az adott
vállalat a piacvezető és a másodikhoz viszonyítjuk az értékesítési volument.
Példa a piaci mutatók számítására4
Magyarországon 4300 regisztrációs számmal rendelkező könyvelő van 2018. január 1.-i
adatok alapján. 1350 könyvelő használ jelenleg valamilyen könyvelő szoftvert 2018.
dec. 31.-én. Az ön cége az Abakus Rt. könyvelő szoftver készítésével és értékesítésével
foglalkozik. 2018-ban 120 darab példányt értékesítettek vagy licenceltek. Könyvelő
szoftver értékesítésével még három vállalat foglalkozik. A Mérlegelj Kft, ami 110
darabot; a Zeus Soft Kft, ami 91 darabot és a Zanza Rt, ami 145 darabot értékesített
vagy licencelt 2018-ben.
 Piacpotenciál: 4300, hiszen maximálisan ekkora a piac mérete.
 Piaci penetráció szintje: 1350/4300=0,314 ----- 31,4%
 Piacvolumen: 120+110+91+145=466
 Piaci részesedés=120/466=0,2575 ----- 25,75%
 Relatív piaci részesedés=120/145=0,8276 ------ 82,76%
A piaci koncentráció a verseny intenzitását hivatott kifejezni. A piaci koncentráció
mérésére számos lehetőség és mutató áll rendelkezésre, ám ezek közül a tantárgy
keretében a Herfindahl-Hirschman indexszel, a Gini-együtthatóval és a Lorenz-
görbével foglalkozunk. A Herfindahl-Hirschman index (másnéven H index vagy HH
index) a piacon lévő vállalatok piaci részesedésének a négyzetösszege. Képlet alapján:

4
Fiktív számadatok.

19
ahol n: a piacon lévő vállalkozások száma és si: az i. vállalkozás piaci részesedése.
A H index értéke 0 és 1 között lehetséges, a nullához közeli érték annak a jele, hogy a
piacon sok, egyenként kis piaci részesedéssel bíró vállalat van, míg az egyhez közeli
érték magas piaci koncentrációt jelent.
Példa a Herfindahl-Hirschman index számítására
A 3. táblázatban az élelmiszeripar vállalatainak piaci részesdése látható (piaci
részesedés alapján az első negyven vállalaté).
3. táblázat: Az élelmiszeripar TOP40 5 vállalatának piaci részesedése
Vállalat neve Piaci Vállalat neve Piaci
részesedés részesedés
Bunge Zrt. 5,15 % Tranzit-Food Kft. 1,02 %
Nestlé Hungária Kft. 3,98 % Kőröstej Kft. 1,00 %
Hungary – Meat Kft. 3,33 % Gallicoop Zrt. 0,99 %
Hungrana Kft. 3,20 % Tolnatej Zrt. 0,97 %
Unilever Magyarország Kft. 3,15 % FrieslandCampina Hungária Zrt. 0,94 %
Pick Szeged Zrt. 2,11 % Fornetti Kft. 0,88 %
SOLE-MiZo Zrt. 2,11 % Agrofeed Kft. 0,84 %
Mars Magyarország Kft. 1,98 % Baromfi-Coop Kft. 0,82 %
Master Good Kft. 1,78 % Mogyi Kft. 0,77 %
Alföldi Tej Kft. 1,68 % Cargill Takarmány Zrt. 0,75 %
ROSSI BIOFUEL Zrt. 1,51 % Rauch Hungaria Kft. 0,74 %
Bonduelle Central Europe Kft. 1,46 % Univer-Product Zrt. 0,73 %
Kométa 99 Zrt. 1,45 % Gyermelyi Zrt. 0,63 %
Givaudan Hungary Kft. 1,37 % Taravis Kft. 0,59 %
NT Kft. 1,31 % Vandamme Hungária Kft. 0,59 %
Magyar Cukor Zrt. 1,27 % Savencia F&D HU Zrt. 0,57 %
Hungerit Zrt. 1,22 % Osi Food Solutions Hungary Kft. 0,54 %
MCS Vágóhíd Zrt. 1,10 % Gallfood Kft. 0,54 %
Partner In Pet Food Hungaria 1,08 % MA-KA Takarmánykeverő és 0,52 %
Kft. Forgalmazó Kft.
Bonafarm-Bábolna Kft. 1,07 % Agrifirm Magyarország Zrt. 0,51 %
Forrás: saját szerkesztés EMIS (2018) adatai alapján.
Mivel nem ismerjük minden vállalat piaci részesedését, így felső becslést kell adnunk a
H indexre. A táblázatban szereplő vállalatok kumulált piaci részesedése 56,25%, mivel
az élelmiszeriparban negyvennél jóval több vállalat található, így a maradék piaci
részesedés, ami a táblázatban nem szerepel: 43,75%, ezeknek a vállalatoknak a száma

5
EMIS cégadatbázis piaci részesedése alapján.

20
legyen x, ez az x db vállalat osztozik a piac árbevételének 43,75%-án. Tudjuk, hogy a
40. legnagyobb vállalat piaci részesedése 0,51%. Biztos, hogy bármely további
vállalkozás piaci részesedése ennél kisebb lesz, s így a gondolatmenet alapján a
következő összefüggés áll fenn:
x ≥ 0,4375/0,0051 (=85,78 →86 vállalat)
Emiatt a 40. hely utáni piaci részesedések négyzetösszege legfeljebb 43,75%/86, azaz
0,005087. S így a H index a 40 db vállalat piaci részesedésének négyzetösszege plusz a
0,005087 négyzete, ami végeredményként 0,01209, azaz egy nem koncentrált piacról
beszélünk az élelmiszeripar esetén.
A Lorenz-görbe az egyenlőtlenségek grafikus megjelenítésére szolgál, segítségével
ábrázolható, hogy a vállalatok hány százaléka bonyolítja az értékesítés hány százalékát.
Ha a görbe pontosan illeszkedik az átlóra (45º-os egyenesre) akkor a koncentráció teljes
hiányáról beszélünk (azaz pontosan azonos erejű vállalatok uralják a piacot), míg ha a
görbe a négyzet oldalaihoz tart szélsőséges koncentrációról beszélünk, azaz egy nagy
vállalat uralja a piacot. A Gini-index a Lorenz-görbéhez tartozó mutató, aminek az
értéke 0 és 1 között lehet, a 0 érték azt jelenti, hogy a görbe egybe esik az átlóval
(minden vállalat azonos piaci részesedéssel rendelkezik), az 1 pedig, hogy a görbe a
négyzet oldalaival esik egybe, azaz tulajdonképp egy vállalat van a piacon.
Példa a Lorenz-görbére és a Gini-indexre
A második ábrán az élelmiszeripar Lorenz-görbéje és a Gini index látható az EMIS
adatbázis saját kimutatása alapján. Az ábráról leolvashatjuk, hogy a Gini-index 0,1779,
ami azt jelenti, hogy nem koncentrált piacról beszélünk (összhangban a H indexszel),
annak ellenére, hogy az ábrán azt láthatjuk, hogy a vállalatok 90%-a csupán az iparági
árbevétel 26,3%-át birtokolja, azaz a fennmaradó 73,7% a vállalatok egytizedénél
összpontosul.

2. ábra: Az élelmiszeripar Lorenz-görbéje

Forrás: EMIS (2018).

21
A következőkben közöljük a Piac és Profit online hírportál 2016-os Még spórolnak a
marketingen a hazai kkv-k című cikkének egy részletét a hazai kis- és középvállalati szektor
marketingszemléletéről.
„Továbbra sem számítanak a marketingbüdzséjük emelésére a hazai kkv-k – derül ki egy friss
felmérésből. Az idei évben elsősorban új vevők, új piacok meghódítására, és a tanulásra,
kompetenciafejlesztésre koncentrálnak majd.
Egyre több cégnél gondolják úgy, hogy a marketing nem a cégvezetők feladata – derül ki a
Marketing112 legfrissebb, immár 6. alkalommal elkészült KKV Marketing Felmérés 2015 c.
kutatásából. A megkérdezett vállalkozások 60 százalékánál foglalkozik a cégvezető az operatív
marketinggel – ez az érték változott a legtöbbet az elmúlt 6 évben. 2009-ben, az első
felmérésünknél a válaszadók 76 százaléka nyilatkozott úgy, hogy a cég első embere felelős a
marketingért teljes mértékben. A kutatás alapján a cégek 22 százaléka gondoskodik ma már
kiszervezett marketingesről vagy delegál cégen belül marketinges munkatársat.
Kompetencia és tanulás
Arra a kérdésre, hogy mi jellemezte a 2015-ös stratégiájukat, a cégek közel fele (a legnagyobb
arányban) azt válaszolták, hogy meglévő ügyfeleikkel foglalkoztak többet. A jövőbe mutató
kérdésre viszont az új piacok meghódítását (49%) és a tanulást, kompetencia-fejlesztést jelölték
meg (58%). 2016 tehát a tanulás éve lesz a hazai kkv-knál.
Még mindig a marketingen spórolnak a magyar vállalkozások, viszont egyre többet foglalkoznak
az ügyfeleikkel. Az eszközök területén viszont egyértelműen a Facebook dominál, ahol már a
csoportokat is felfedezték a marketingesek….”.

Tanulásirányító kérdések:
1. Mi a marketing és a marketingmenedzsment között a különbség?
2. Milyen részei vannak a marketingmenedzsment folyamatának?
3. Hasonlítsa össze a 4P és a 4C modellt!
4. Melyek a holisztikus marketingkoncepció pillérei és miért fontosak ezek a mai
modern piacon?
5. Milyen piactípusokat ismer és mik a monopolisztikus verseny legfontosabb
jellemzői?
6. Milyen mutatók alapján elemezhetünk egy piacot?

22
II. MARKETINGKUTATÁS
A kutatás valamilyen kérdés megválaszolására, probléma megértésére vagy előfeltevés
igazolására irányuló tevékenység, mely a tudományos módszerek alkalmazására épül. A
marketingkutatást gyakran azonosítják a piackutatással, azonban a kettő lényeges
eltérés van. Míg a piackutatás egy szűkebb tevékenység és egy konkrét üzleti cél
érdekében elsődlegesen a piacokkal kapcsolatosan keres választ, megoldást, igazolást,
addig a marketingkutatás magába foglalja a piackutatási tevékenységet, mindamellett,
hogy kiterjedhet a szervezet belső környezetének vizsgálatára (eszközök, képességek
megismerése, feltérképezése), valamint a szervezet szűken és tágan értelmezett mikro,-
és makrokörnyezetének vizsgálatára is. A marketingkutatás egy formális eljárás 6, ami
az üzleti döntéshozók számára gyakorlati információkat nyújt a megfelelő döntés
meghozatala érdekében azáltal, hogy adatot gyűjt és információkat állít elő az
adatokból azok elemzése és közlése révén.
A marketingkutatás célja lehet:
 a szervezet marketing erőforrásainak (képességek és eszközök) azonosítása,
 az általános piaci helyzet felmérése (globális/lokális trendek),
 a piac keresleti oldalának megismerése (fogyasztói magatartás, vásárlási
szokások, potenciális célcsoportok, stb.),
 beszerzési lehetőségek feltárása (szállítók, szállítók pozíciója, beszerzési
hálózatok és rendszerek),
 információszerzés a versenyhelyzetről (versenytársak, helyettesítő és kiegészítő
termékek).
A marketing- és piackutatásnak törekednie kell az objektivitásra, azaz, hogy a kutatást
végző, vagy a megbízó előzetes elvárásai, előfeltevései, nézetei, beállítódása ne
befolyásolja az eredményeket. Az objektivitás általában a következő követelményekben
jelenik meg: relevancia és teljesség elve, megbízhatóság elve, időszerűség elve,
mérhetőség elve, érvényesség elve.
2.1. A marketingkutatás folyamata
A marketingkutatás a következő lépések egymás utáni sorozatából áll:
1. a kutatás céljának meghatározása,
2. a kutatási terv elkészítése,

6
Formális eljárás, hiszen szisztematikus kutatást igényel, tudományos eljárásokat
alkalmaz tudományos elvek mentén, és a folyamat egy több lépésből álló
tevékenységkonglomerátum.

23
 3. adatok és információk gyűjtése,
4. információk elemzése,
5. a kutatás eredményeinek összegzése.
2.2. A kutatás céljának meghatározása
Egy kutatás kapcsán el kell különítenünk a kutatási problémát, a kutatás célkitűzését, a
kutatási kérdést és a hipotézist (előfeltevést). A kutatási probléma leírja, hogy miért van
szükség a szóban forgó kutatás elvégzésére, például: A vállalat egy új C-vitaminnal
dúsított rágógumi kifejlesztését tervezi, azonban nem tudja, hogy a célcsoport hajlandó-
e többet fizetni (és ha igen, akkor mennyivel) az új rágógumiért. A kutatási cél tágan
értelmezi, hogy mit akarunk vizsgálni, milyen területet akarunk körbejárni, például:
C1: A kutatás célja, hogy feltárjuk, célcsoportunk mennyivel hajlandó többet fizetni egy
C-vitaminnal dúsított rágógumiért.
A kutatási kérdés egy egyszerű vagy összetett célkitűzés megfogalmazása kérdés
formájában, például: Hajlandók-e a fogyasztók 20%-os felárat fizetni egy C-vitaminnal
dúsított rágógumiért?.
A hipotézis, vagy előfeltevés a kutatási kérdésre a kutató által előzetesen vélt válasz,
állítás. A hipotézisről a kutatás végén mindenképp dönteni kell, hogy elfogadjuk vagy
elvetjük. Amennyiben összetett hipotézisünk van, úgy elfogadhatjuk, részben
elfogadhatjuk, elvethetjük vagy részben elvethetjük.
H1: A termék potenciális fogyasztói hajlandók legalább 20%-os felárat fizetni az új, C-
vitaminnal dúsított rágógumiért. (egyszerű hipotézis)
H2: A 16-35 éves korú nők hajlandók legalább 20%-os felárat fizetni az új, C-
vitaminnal dúsított rágógumiért. (összetett hipotézis)
2.3. A kutatási terv elkészítése
A kutatási tervben a kutatást végző rögzíti a kutatás célját, meghatározza a kutatás
módszertanát (szekunder, primer), az alkalmazandó kutatási eljárást primer kutatás
esetén (fókuszcsoport, interjú, kérdőíves megkérdezés, műszeres vizsgálat,
megfigyelés, kísérlet), szintén primer vizsgálat esetén a mintavételi tervet (minta
mérete, alapsokaság, mintavételi keret, reprezentativitás, mintavételi eljárás), továbbá
rögzítik a kutatási költségvetést.
A mintavétel kapcsán két fontos dolgot kell kiemelni: a reprezentativitást és a
véletlenszerűséget. A reprezentativitás szerkezeti azonosságot jelent, azaz, hogy a
minták szerkezete megegyezik valamilyen ismérvet tekintve az alapsokaság
szerkezetével, például ha az alapsokaságban a férfi-nő arány 48-52%, akkor a mintában
is ez a nemek megoszlása. Vagy az élekor osztályközös gyakorisági megoszlása
megegyezik az alapsokaságban és a mintában. A véletlenszerűség azt jeleni, hogy az
alapsokaság mindegyik egyedének ugyanakkora valószínűsége van a mintába bekerülni.
A mintavételi eljárások között teljesen véletlen mintavétel nem létezik, ugyanakkor
vannak olyan módszerek, melyekkel kvázi véletlen mintavétel valósítható meg (jól
közelíti a véletlent). A reprezentativitás és a véletlenszerűség fennállása szükséges
24
ahhoz, hogy általánosítani tudjuk az eredményeinket, azaz a mintából bemutatott
eredményeket az alapsokaságra tudjuk vetíteni.
2.4. Adatok és információk gyűjtése
Az adat az elemi ismeret megjelenése, olyan tények, fogalmak, melyek alkalmasak rá,
hogy feldolgozás, továbbítás útján értelmezhető, jelentéssel bíró információvá váljon.
Az információ az értelmezett (dekódolt) adat. Az adat- és információforrásokat két
csoportba sorolhatjuk: primer és szekunder források. A szekunder adatok és
információk másodkézből, mások által már korábban összegyűjtött, valahol elérhető
vagy hozzáférhető (ingyenesen vagy térítési díj ellenében) források. Ezek a források
lehetnek belső (a vállalat belső adattára az értékesítési adatokról) vagy külső források
(Központi Statisztikai Hivatal adatbázisa vagy kiadványtára). Néhány szekunder adat és
információforrás:
 Statisztikai adatbázisok (KSH, Eurostat, FAO Stat, OECD Database, CIA
Database),
 Piackutató cégek honlapjai
 Tudományos folyóiratok és folyóirattárak (Scopus, Science Direct).
 Belső vállalati adatok
 Kormányzati és szupranacionális szervezetek honlapjai
 Könyvek stb.
A szekunder kutatás előnye, hogy segítheti, megalapozhatja a probléma pontos
meghatározását, a feltáró kutatásoknál hasznosak, a világháló segítségével azonnal
hatalmas adat és információforráshoz férünk hozzá, így gyorsabb lehet. Rendszerint
költséghatékonyabb a primer kutatással szemben. Ugyanakkor a szekunder kutatásnak
vannak korlátai is, többek közt nem minden problémára van elérhető szekunder forrás,
sok esetben csak elavult és időszerűtlen források érhetők el, teljes terjedelemben ritkán
állnak rendelkezésre és előfordulhat, hogy a tartalmuk nem megbízható, szintén
szekunder források hiányosságaként említhető, hogy gyakran ellentmondásosak és
pontatlanok.
A primer kutatás korábban még nem közölt, eddig ismeretlen saját adatok gyűjtése
kutatási, üzleti célú felhasználásra. Néhány primer kutatási eljárás: megfigyelés,
kísérlet, megkérdezés, műszeres vizsgálatok, netnográfia, mély és szakértői interjú,
fókuszcsoportos interjú. Ezeket az eljárásokat két csoportba tudjuk sorolni: kvalitatív és
kvantitatív eljárások. A kettő közötti fő különbség abból adódik, hogy míg a kvalitatív
vizsgálatok során minőségi jellegű válaszokat keresünk a kérdésünkre, addig a
kvantitatív vizsgálatok során mennyiségi jellegű válaszokat várunk. A kvalitatív
eljárásokat akkor célszerű választani, amikor a probléma mélyebb megértése a cél, a
módszer nagyobb rálátást biztosít az adott problémára és segíthet megalapozni egy
kvantitatív kutatást vagy segíthet értelmezni egy már korábban végrehajtott kvantitatív
kutatás eredményeit. A kvalitatív eredmények inkább szubjektívek és az
adatok/információk nehezen számszerűsíthetők. Rendszerint kvalitatív vizsgálatok
25
közé soroljuk az interjúkat (mély- és szakértői interjú, valamint fókuszcsoportos
interjú), a megfigyelést. Általában kvantitatívnak tekintjük a kérdőíves megkérdezést és
a kísérletet. Fontos azonban azt kihangsúlyozni, hogy nem lehet teljesen éles
választóvonalat húzni a kvantitatív és a kvalitatív vizsgálat között, mivel fennáll a
lehetősége a kvalitatív adatok kvantifikálásának vagy épp egy kvantitatív vizsgálat is
tartalmazhat kvalitatív egységeket (pl. kérdőíves megkérdezés esetén a nyitott
kérdések).

2.4.1. Interjúk

Az interjúkon belül meg kell különböztetnünk a mély, a szakértői és a fókuszcsoportos

interjút. A mélyinterjú alatt rendszerint strukturálatlan, közvetlen, személyes
beszélgetést értünk, amelyben egy felkészített vagy képzett kérdező beszélget egyetlen
megkérdezettel (ha a megkérdezett a témában jártas szakember, akkor szakértői
interjúnak nevezzük). A mélyinterjú célja általában, hogy feltárjuk a megkérdezett
motivációit, nézeteit, ismereteit az adott témakörben, ami megalapozhatja a későbbi
kvantitatív kutatás vagy segíthet megérteni a korábbi eredményeket. Időtartama széles
skálán mozog, de rendszerint fél és egy óra közötti. A mélyinterjú használata javasolt a
következő esetekben:
 Részletes információkat akarunk szerezni a problémáról.
 A kutatás témája bizalmas, zavarba ejtő vagy érzékeny.
 Ha a válaszadót a csoport nyomása befolyásolhatja.
 Ha csoportos beszélgetés folyamán a megkérdezett nem válaszolna a
kérdésünkre.
 Bonyolult magatartás vizsgálatakor.
Az interjúk egy másik gyakori formája a fókuszcsoportos interjú. Lényegében ez egy
kisebb, 8-12 főből álló csoport egy témára fókuszáló beszélgetése, mely során a csoport
tagjai lehetőségek kapnak egy képzett moderátor (csoportvezető) irányításával
véleményük kifejtésére. A vizsgálat során felszínre kerülhetnek a csoporttagok
attitűdjei, preferenciái és véleményei, segítséget nyújthat nemcsak egy meglévő termék
tesztelésében, de a marketingkommunikáció, csomagolás, árazás is tesztelhető és
fejleszthető, továbbá iránymutató lehet a kutatási és fejlesztési törekvések
meghatározása során is.
A módszer kiegészíthető kvantitatív eljárásokkal, például conjoint elemzéssel. A
conjoint elemzés többek közt használható arra, hogy meghatározzuk, hogy a vásárló a
termék kiválasztása során az egyes értékelési szempontoknak mekkora relatív
fontosságot tulajdonít (így akár összemérhetők a fogyasztó szempontjából az egyes
élelmiszer-összetevők kombinációjával létrehozható termékek). A résztvevőket a
moderátor arra kéri, hogy az ún. conjoint kártyán megjelenített termékeket hasonlítsa
össze és a vélt hasznosság alapján állítsa sorba, a conjoint kártyán a termékeket eltérően
paraméterezik más-más termékjellemzők felhasználásával. Az eredmények statisztikai
kiértékelése után következtethetünk a fogyasztók preferenciarendszerére az egyes
26
terméktulajdonság szerint, meghatározhatjuk az egyes tulajdonságok relatív fontosságát
a vásárlási döntésben és akár optimalizálhatjuk a termékjellemzőket a potenciális
fogyasztók aspektusából.
Az interjú egy speciális esete a projektív technika, amikor az interjú során a
megkérdezett nem saját, hanem mások magatartásáról beszél, mások viselkedését
próbálja meg leírni, elemezni és értelmezni.

2.4.2. Megfigyelések

A megfigyelés során általában a célcsoportba tartozó fogyasztók vásárlási,

termékhasználati magatartását figyeljük meg. A megfigyelés módszerei közé tartozik a
személyes megfigyelés, a műszeres megfigyelés, a tartalomelemzés és a nyomelemzés.
A személyes megfigyelés során általában a kutatást végző személy személyesen figyeli
meg a jelenséget, miközben arra törekszik, hogy jelenléte ne befolyásolja a megfigyelés
tárgyát és a megfigyelő azt rögzíti, ami éppen történik.
A műszeres megfigyelések a kvalitatív primer vizsgálatokhoz tartoznak. Azaz
valamilyen vizsgálati egyed jellemzőiről gyűjtünk információkat. A teljesség igénye
nélkül bemutatok néhány ilyen készüléket. A szemkamera egy olyan eszköz, ami
megfigyeli a szem mozgását és a kutatást végző számára pontos képet ad arról, hogy
mit néz a vizsgált alany, tekintete hogyan vándorol egyik objektumról a másikra,
mennyi időt tölt el egy-egy objektum megfigyelésével. Egyes típusai képesek rögzíteni
az alany hangját, arcát is. Azaz választ kaphatunk arra a kérdésre, hogy mi az, ami
magára vonja a felhasználók, fogyasztók figyelmét, mit és hogyan néz meg és mindez
milyen módon befolyásolja akkor és a későbbiekben döntéseit? Számos alkalmazási
lehetősége van, végezhetünk vele honlap-, magazin-, csomagolás-, levél-, plakát-,
számla- és reklámfilm teszteket. A holnaptesztek során ellenőrizhetjük, hogy a
látogatók megtalálják-e a lényeges elemeket, illetve mindez mennyi időt vesz igénybe
számára, mik a weblap problémás területei, funkciói, valamint, hogy milyen
fejlesztéseket érdemes eszközölni. A csomagolástesztekkel felfedezhetőek a
csomagolások kiemelt területei, mit néz meg először a csomagoláson a vevő, mivel
lehet kiemelni a terméket a polcokon található többi termék közül. A magazintesztekkel
behatárolható a magazinok reklámterületeinek viszonylagos hatékonysága,
meghatározható, hogy mik vonják magukra a tekintetet először és mik kerülik el a
figyelmet. Ehhez hasonló kérdésekre kaphatunk választ a plakát és számla tesztekkel is.
A reklámfilm-tesztek pedig segítségünkre lehetnek abban, hogy eljut-e a kívánt üzenet
a vevőhöz, mikor lankad és élénkül a tekintet a videó során, mik hívják fel magukra az
érdeklődést és a figyelmet. Egy másik hasznos műszaki megoldás lehet a pszicho-
galvanométer, melynek technikai és műszaki magyarázatába nem merülnék bele
mélyen, az eszköz képes mérni, hogy a vizsgált alany bőrellenállása hogyan alakul a
mentális és érzelmi állapotának változására. Az eredményekből következtetni lehet,
hogy egy-egy inger, legyen az akár egy videó, szórólap, milyen hatást vált ki.
A tartalomelemzés egyik módszere lehet a netnográfia. A netnográfia vagy más néven
karosszék etnográfia során a kutató a fogyasztók internetes felületen (blogok, vlogok,
közösségi oldalak, fórumok) folytatott aktivitását figyeli meg. Így feltárhatók a
27
fogyasztók ismeretei az egyes terméktulajdonságokról (pl. élelmiszer-összetevők),
ezekről a tulajdonságokról alkotott attitűdök vagy akár a fogyasztók meglévő és látens
igényei. Előnye, hogy a kutatási eredményeket nem torzítja a megfigyelés hatása, a
fogyasztó hajlamosabb őszintén és objektíven megnyilvánulni. A közösségi média
használata pedig lehetőséget biztosít, hogy megkérdezzük az elkötelezett fogyasztókat,
véleményvezéreket, vagy vitát indítsunk például arról, hogy milyen fejlesztéseket látna
szívesen a termékekben.
A nyomelemzés során a megfigyelő valamilyen múltban történt jelenség bizonyítékait,
hátramaradt elemeit figyeli meg. Ezeket a nyomokat a megfigyeltek szándékosan vagy
szándékukon kívül hagyják maguk után. Ilyen nyomelemzésen alapuló megfigyelés
lehet a törzsvásárlói kártyák elemzése, amelyek segítségével pontos képet kaphatunk
egy-egy termék tényleges vásárlóinak demográfiai és vásárlási szokásairól. Szintén ide
tartozik az online tevékenység megfigyelése: az internet egyre szélesebb körben való
megjelenésével nemcsak a hagyományos kutatási módszerek fejlődésének nyílt útja,
hanem új, korábban még nem alkalmazott és nem is lehetséges módszerek jelentek
meg. Egy webáruház vagy akinek van már egy megfelelően optimalizált honlapja, és
megfelelő látogatottsága (ezres nagyságú havonta) számtalan értékes adathoz juthat
hozzá webstatisztikákból. Ezek olyan programok, programkódok, melyeket rendszerint
a honlap forráskódjába kell beilleszteni és ezt követően a kiválasztott termékcsoporttól
függően akár már kész statisztikákat is nyújthat számunka. Az igénybe vehető
webstatisztikai szolgáltatásoknak szinte „csak a pénztárcánk” szabhat határt. A
statisztikákból nyerhető jelentések választ adnak arra, hogy
 mekkora látogatottsága volt a honlapnak (akár heti, napi, órai lebontásban),
 honnan jutottak el a honlapra,
 milyen szavakra jöttek,
 mely oldalakat tekintették meg a honlapon belül,
 hol mennyit időztek a látogatók és még számtalan más kérdésre.
Mindezeket túlmenően a piakutatások során hasznosak lehetnek egy vállalkozásnak az
online fórumok, ahol azonnali visszajelzést kaphat a vásárlás, szállítás, stb. menetéről, a
termék fogyasztó által észlelt tulajdonságairól, előnyeiről, hátrányairól.

2.4.3. Kísérlet

A kísérlet során a célcsoportba tartozó fogyasztókat meghatározott keretek között

befolyásoljuk, s megkíséreljük a változásokat regisztrálni. Valamilyen releváns
tényezőt megváltoztatunk és az erre való reakciókat figyeljük (lehetőség szerint ceteris
paribus). A kísérletekre lehet példa a fizetési hajlandóság vizsgálata kísérleti aukció
segítségével. A kísérlet során 20-25 embert kérünk fel, hogy vegyen részt egy
kísérletben, nem áruljuk el nekik, hogy mi a kísérlet célja és tárgya. A részvételükért
fizetséget kapnak. A feladatuk az, hogy licitálniuk kell (titkosan) egy termékre, a kapott
ajánlatokból vizsgálható az adott termék kapcsán a fizetési hajlandóság. Majd ezt
követően teszünk egy állítást a termékről (pl. hozzáadott cukrot nem tartalmaz) majd ez
28
követően ismételten végrehajtjuk az aukciót a résztvevőkkel, az eredményekből
láthatóvá válik, hogy mennyire értékeli a piac az adott termékjellemzőt.

2.4.4. Kérdőíves megkérdezés

A kérdőíves megkérdezés olyan (rendszerint kvantitatív) primer, formális és strukturált

megkérdezés, mely során a kutató kérdőív segítségével szerzi meg a számára releváns
adatokat. A kérdőív alkalmazásának előnye, hogy viszonylag egyszerű a kivitelezés, a
megkérdezés módjától függően lehet költséghatékony, nagymintához juthatunk a
segítségével, biztosítva a reprezentativitást és a véletlenszerűséget a megfelelő
mintavételi keretből merítve általánosíthatunk az alapsokaságra. Hátránya, hogy nem
lehetünk biztosak benne, hogy a megkérdezett megfelelően dekódolja a kérdéseket,
illetve probléma adódhat a vallott és követett értékek, attitűdök ellentmondásából,
melyre nem derít fényt a kérdőíves megkérdezés.
Kiemelten fontos a kérdőíves megkérdezésnél, hogy miként válasszuk ki az
alapsokaságot és a mintavételi keretet. Tartsuk szem előtt az integrált marketing elveit
itt is, azaz, ha az értékajánlatunk célcsoportjában szeretnénk felmérni a termékünk
jelenlegi piaci megítélését, akkor a mintavételi keretünk a célcsoportunkból kerüljön ki!
Továbbá fontos tisztázni a titkos és az anonim megkérdezés jelentését, míg anonim
kérdőíves megkérdezésnél senki nem tudja a kitöltő személyazonosságát, addig a titkos
esetén a kutatást végző ismeri azt, azonban nem hozhatja nyilvánosságra és a kutatásból
bárminemű információból nem derülhet ki mások számára sem a megkérdezett
személyazonossága (például ha vállalati megkérdezést végzünk, nem használhatjuk a
minimum és a maximum leíró statisztikákat az árbevételre, mert abból visszakereshető
a válaszadó).
A megkérdezett témák tekintetében beszélhetünk speciális és omnibusz
megkérdezésről. A speciális kérdőíves megkérdezés során egy témára, tárgykörre
fókuszálunk (pl.: a célcsoportunk vásárlási szokásai), míg az omnibusz megkérdezés
esetén több témakört ölel fel a kérdőív (pl.: a célcsoportunk vásárlási szokásai és a
célcsoportunk médiafogyasztási szokásai). A megkérdezés gyakorisága szerint
beszélhetünk egyszeri illetve ismételt megkérdezésről. Az egyszeri megkérdezés
esetében egyszer végezzük el az adatgyűjtést, míg az ismételt megkérdezésnél több,
egymást követő alkalommal. A megkérdezés alanyai szerint a kérdőíves megkérdezés
lehet fogyasztói (ha a megkérdezettek fogyasztók) és vállalati (ha vállalatokat
kérdezünk meg). Kérdőíves megkérdezést csoportosíthatjuk továbbá a megkérdezés
módszere alapján, eszerint az alábbi típusokat különböztetjük meg:
 személyes,
 telefonos,
 postai önkitöltős
 online.

29
A következő táblázat összehasonlítja a kérdőíves megkérdezés típusait a megkérdezés
módja szerint a költségek és gazdaságosság, az időigény, az információ minősége és
mennyisége, a válaszadási arány, valamint a mintavételi hiba alapján.
4. táblázat: A kérdőíves megkérdezési módszerek összehasonlítása

Személyes Telefonos Postai Online

önkitöltős
Költségek, Legmagasabb Magas költségű. Magas költségű. Viszonylag
gazdaságosság költségű. olcsó.
Leginkább Időigényes, de A kérdőívek Viszonylag
időigényes. kevésbé, mint a visszaérkezése gyors módszer.
személyes. sok időt vehet
igénybe, főleg,
Időigény ha újabb körre
van szükség a
minta
összetétele
miatt.
Javítható, ha a Javítható, ha a Csak közepesen Csak közepesen
kérdezőbiztos kérdezőbiztos segít a komplex komplex
segít a dekódolásban, de információkat információkat
Információ dekódolásban. rosszabb, mint a tud kezelni. tud kezelni,
minősége személyes kérdőíves nagy a
megkérdezés esetén. valószínűsége a
hibás
kitöltéseknek.
Sok, a nyitott Sok, a nyitott A válaszadó A válaszadó
Információ
kérdések esetén kérdések esetén hozzáállása hozzáállása
mennyisége
eredményesebb. eredményesebb. határozza meg. határozza meg.
Magas. Közepes. Közepes. Alacsony az
Válaszadási
eléréshez
arány
képest.
Mintavételi Alacsony. Alacsony. Magas, nehezen Magas, nehezen
hiba kontrollálható. kontrollálható.
Magas, nehéz Magas, nehéz Nincs a Nincs a
leleplezni és befolyásolni, az megfelelő megfelelő
Kérdezőtől befolyásolni, anonimitás jó előkészítést előkészítést
származó azonban hatással lehet a követően. követően.
torzítás jótékony hatása válaszadási arányra,
lehet a azonban rontja a
bizalomra. bizalom kialakítását.
Nagy Közepes Rugalmatlan. Rugalmatlan.
Rugalmasság
rugalmasság. rugalmasság.
Forrás: saját szerkesztés Bauer et al. (2014) és Kotler–Keller (2012) alapján.
A kérdőívben alkalmazott kérdések három csoportba sorolhatók: nyitott, félig nyitott és
zárt. A nyitott kérdéseknél értelemszerűen a válaszadó adja meg saját válaszát. A félig
nyitott kérdés esetén a megkérdezettnek válaszlehetőségeket kínálunk fel, azonban
30
lehetősége van saját válasz megadására is (egyéb:…). A zárt kérdéseken belül
megkülönböztetünk alternatív, szelektív és skála típusú kérdéseket. Az alternatív
kérdésnél két válaszlehetőség közül kell választani a megkérdezettnek (igen-nem), ezek
az úgynevezett dummy változók. A szelektív zárt kérdések esetén a válaszadónak több
lehetőség közül kell kiválasztania egyet (egyszeres választás) vagy többet (többszörös
választás). A skála típusú kérdések esetén a leggyakrabban alkalmazott az ún. Likert-
típusú egyetértő skála, ahol arra kérjük a válaszadót, hogy értékelje egy adott állítás
kapcsán, hogy mennyire ért azzal egyet. Néhány kérdőívszerkesztési javaslat:
 A kérdőív elején írjuk le, hogy mi célból, ki végzi a kutatást és nyilatkozzunk
az anonimitásról vagy titkosságról (vagy ezek hiányáról), illetve, hogy a
kitöltés önkéntes.
 A háttérkérdéseket hagyjuk a kérdőív végére (nem, életkor, lakóhely, stb.).
 Kerüljük a kétértelmű megfogalmazásokat, olyan szavakat használjuk, amit a
célcsoport képes megérteni.
 Rövid, célratörő kérdéseket alkalmazzunk.
 Ne sugalmazzunk „helyes” választ a megkérdezettnek.
 A bizalmasabb kérdéseknél adjunk meg „nem tudom/nem válaszolok”
lehetőséget.
 Ne kényszerítsük a válaszadót emlékezetének terhelésére és fejszámolásra.
 Ha skála típusú kérdéseket is alkalmazunk, akkor azokból mindig ugyanolyan
terjedelműt.
 Egy kérdés mindig csak egy témára vonatkozzon.
 Kerüljük a megszámlálhatatlan vagy nehezen megszámlálható dolgok
megkérdezését, adjunk meg helyette -tól -ig határt.
2.5. Az adatok és információk elemzése
Az adatok és az információk elemzése az alkalmazott módszertől függ. A kvalitatív
eljárások esetén a statisztikai elemzések alkalmazása nem célszerű, ha kismintánk van.
A kvantitatív kutatások elemzése a kutatás empirikus modelljétől függ, fontos elv, hogy
nem egy kiválasztott statisztikai módszerhez keresünk adatokat és kutatási kérdést,
hanem a kutatási problémánkhoz, hipotéziseinkhez illesztjük a megfelelő statisztikai
módszertant. A mellékletben található egy összefoglaló táblázat a legfontosabb
hipotézisvizsgálatokról.
2.6. A kutatás eredményeinek összegzése és bemutatása
A kutatás eredményeit úgy kell összefoglalni és prezentálni, hogy az a témában és a
marketingkutatásban nem jártas személy is dekódolni tudja és támogassa a megfelelő
döntés meghozatalát. Ki kell emelni a problémát és bemutatni a kapott eredményeket,
valamint az eredményekből következő javaslatokat és következtetéseket.

31
A következőkben közlünk egy, az Innofood Marketing honlapján közzétett esettanulmányt,
melynek címe: Egészségtudatos táplálkozással kapcsolatos fogyasztói insight-ok feltárása
netnográfiával. A tanulmány szerzői: Gál Tímea, Soós Mihály, Szakály Zoltán.
Az elmúlt közel két évtizedben az internet gyors térhódítása egyre nagyobb hatással van a
fogyasztói szokásokra. Ez a marketingkutatókat is arra ösztönzi, hogy olyan módszereket
alkalmazzanak, amelyekkel minél közelebb tudnak kerülni a fogyasztókhoz, attitűdjeik
megismeréséhez anélkül, hogy kiszakítanák őket a természetes közegükből. Ennek egyik
eszköze a netnográfia. (…)
A szerzők cikkükben bemutatják, hogy hogyan változott meg mára a netnográfiai kutatások
iránya az internet dinamikus változásainak hatására. Emellett gyakorlati példán keresztül
vizsgálják az online szereplők egészségtudatos táplálkozással kapcsolatos attitűdjeit. A kutatás
eredményeként sikerült azonosítani olyan speciális csoportokat, amelyek a klasszikus
szegmentálási technikákon túl, új perspektívát nyújthatnak a területen dolgozó vállalatok
számára. E csoportok, mint látens piaci igényt megfogalmazók is megjelenhetnek, segítve ezzel
a vállalatok innovációs folyamatainak sikeres megvalósítását.

Tanulásirányító kérdések
1. Mi a különbség a piackutatás és a marketingkutatás között?
2. Mi a marketingkutatás célja?
3. Milyen lépésekből áll a marketingkutatás?
4. Mire van szükség ahhoz, hogy a kvantitatív eredményeinket általánosítani
tudjuk?
5. Milyen kutatási módszereket ismer?
6. Milyen kérdőíves megkérdezési technikákat ismer? Hasonlítsa össze ezeket!
7. Milyen szempontokat célszerű figyelembe venni a kérdőív szerkesztése során?

32
III. A FOGYASZTÓI PIAC ELEMZÉSE
A fogyasztói magatartás alatt mindazon tevékenységeket értjük, melyek során a
fogyasztó megszerzi és használja a termékeket (kiválasztja az üzletet és a konkrét
terméket, márkát). A fogyasztói magatartás célja a vevőérték és az elégedettség
maximalizálása. A fogyasztói magatartással azért kell foglalkozni a marketing és a
marketingmenedzsment tantárgy keretein belül, hogy a hallgatók megértsék miért,
hogyan dönt a fogyasztó, milyen mögöttes kulturális és magatartási jelenségek
húzódnak meg a vásárlási folyamat során a fogyasztóban. A fogyasztói magatartás
kutatásának a célja, hogy megmagyarázzuk a fogyasztók tömegszerű jelenségeit az
üzleti döntéshozók számára és megpróbáljunk prognózist felállítani a fogyasztókkal
kapcsolatban.
Itt kell tisztáznunk a fogyasztó, vásárló és a vevő közötti fogalmi különbségeket. Míg a
vevő az, aki üzleti céllal vásárolja meg a terméket (tehát azt tovább értékesíteni
szándékozik), addig a vásárló az, aki a terméket már nem értékesíti tovább (az
értékesítési csatorna végén található), azonban lehetséges, hogy nem ő fogja
elfogyasztani. A fogyasztó az, aki a terméket elfogyasztja. Példa lehet a fogyasztó és a
vásárló közötti eltérésre, ha a gyerekeknek szóló játékokra gondolunk, mert ez esetben
a leggyakrabban a szülő vagy egy felnőtt fogja a terméket megvásárolni, azonban a
gyerek lesz az, aki elfogyasztja, használja. Azért fontos ennek a tisztázása, mert a
marketingstratégia meghatározása során döntenünk kell arról, hogy kinek célozzuk az
értékajánlatunkat, termékünket.
Különbséget kell tennünk továbbá a szervezeti és a fogyasztói piacok között. A
fogyasztói piacot azok az egyének és háztartások alkotják, akik a termékeket személyes
fogyasztásra vásárolják, míg a szervezeti piacok azok a szervezetek (vállalkozások,
nonprofit szervezetek, kormányzati szervek), amelyek az szervezeti célok elérése
érdekében szerzik be a termékeket (rendszerint üzleti céllal), szervezeti piacon így nem
is fogyasztói magatartásról, hanem beszerzési magatartásról beszélünk.
A marketingmenedzsment tekinthető a kereslet menedzselésének is, azonban arról még
nem esett szó, hogy miként alakul ki a kereslet, ehhez meg kell nézünk a szükséglet és
az igény összefüggését. A szükséglet egy belső hiányérzet, amely cselekvést vált ki
önmaga megszüntetésére. A szükségletek kapcsán a legegyszerűbb, ha a Maslow
szükséglet piramisra gondolunk. A fiziológiai szükségletek közé tartozik az alvás iránti
szükséglet, a szomjúság, az éhség. Ezek kielégítése alapvető feltétele az életben
maradásunknak. A biztonság iránti szükséglet azzal kapcsolatos, hogy fiziológiai
szükségleteink nincsenek veszélyeztetve és a jövőben sem lesznek. A szeretet a
közösséghez tartozás szükséglete, valamint a szeretetre való szükséglet, tekintve, hogy
az ember társas lény. A megbecsülés iránti szükségleteink aköré csoportosulnak, hogy
mások elfogadjanak minket, elismerjék munkánkat és ezek által pozitív önképünk
alakulhasson ki. A piramis legfelső pontja az önmegvalósítás iránti szükséglet, azaz,
hogy egyre többre vigyük, azzá válhassunk, amik lenni szeretnénk. A harmadik ábrán a
Maslow-féle szükséglet hierarchia látható.

33
 3. ábra: A Maslow-féle szükséglet hierarchia

Forrás: saját szerkesztés Kotler–Keller, 2012 alapján.

Az igény a szükségletek konkrét kielégítési formája, azaz, amikor tudjuk párosítani a
szükségletünket egy konkrét termékkel, ami megszüntetni a hiányérzetet. Például ha
szomjasak vagyunk igényünk lehet üdítő italra. A kereslet egy olyan igény, melynek
alapja a fizetőképesség és a vásárlási szándék. Nem lehet például keresletünk
üdítőitalra, hiába van igényünk, ha nincs rá elegendő pénzünk, vagy nincs meg bennünk
az a szándék, hogy elmenjünk a büfébe megvásárolni azt.
3.1. A fogyasztói magatartás modellje
A fogyasztói magatartást az úgynevezett fekete doboz módszer segítségével
modellezhetjük. Az eljárás lényege, hogy ismerjük, milyen tényezők hatnak a „fekete
dobozra” (ezek az inputok) és ismerjük a következményeket (ezek az outputok) és ez
alapján próbáljuk modellezni, hogy mi történt a kettő között.
A fogyasztó külső ingereket szerezhet egyrészt a marketing ösztönzőkből, másrészt a
makrokörnyezetből. A marketingingerek közé sorolhatjuk a 4P-t (termék, ár,
értékesítési csatorna és marketingkommunikáció). Továbbá befolyásoló inger az egyén
gazdasági környezete, politikai környezete, technológiai és kulturális környezete is.
A fogyasztói magatartás outputja a vásárlás eredménye, melynek során a fogyasztói
kereskedőt választ és terméket, meghatározza a vásárlásra fordított időt és a
költségkeretet.
Az inputok és outputok között van a fogyasztó fekete doboza, mely során a fogyasztó
egy vásárlási döntési folyamaton megy végig és ezt a folyamatot befolyásolják a
fogyasztó személyiségjellemzői és a bizonyos pszichológiai adottságok. A következő
ábrán szemléltetjük a fogyasztói magatartás modelljét, a fogyasztó „fekete dobozát”.

34
 4. ábra: A fogyasztói magatartás modellje

3.2. A fogyasztói magatartást befolyásoló tényezők

A személyiségjellemzők közé azokat a külső forrásból származó, azonban a fogyasztóra
jellemző adottságokat soroljuk, amelyek befolyásolják az adott egyén fogyasztói
magatartását. Három csoportba sorolhatók ezek a tényezők: kulturális, társadalmi és
egyéni jellemzők. A kulturális tényezők közé tartozik a kultúra, a szubkultúra és a
társadalmi osztály hatása. A kultúra egy embercsoport (társadalom) által általánosan
elfogadott és közösen értelmezett értékek, hiedelmek, attitűdök, szokások és
hagyományok rendszere.

35
 A következő szemelvényben Kovács Gábor a hvg.hu online hírportálon található „Miért van a
karácsonyi asztalon hal?” című cikkének egy részletének segítségével szemléltetjük a kultúra
hatását a fogyasztói magatartásra.
A mai értelemben vett, keresztény karácsonyról a IV. század óta emlékezünk meg. Eredetileg
december 25-e Jézus születésnapja, az előző este karácsony vigíliája, más szóval karácsony
böjtje vagy Szenteste. A keresztény hagyomány alapján a karácsonyi böjt december 24-én
éjfélig tartott.
Ezt a szigorú böjtöt – amely kizárólag zöldségek, gyümölcsök és tésztafélék fogyasztását
engedélyezte – VI. Pál pápa Poenitemini kezdetű, a böjti fegyelmet rendező konstitúciójával
1966-ban enyhítette. Azóta a szentestei vacsorára már másféle ételek is fogyaszthatók, és a
karácsonyi asztalról a legtöbb helyen természetesen nem hiányozhat a hal sem.
Ennek egyik magyarázata, hogy amikor Jézus az apostolokat az emberek halászaivá tette, a hal
egyúttal a megtért és megkeresztelt ember szimbóluma is lett. A hal motívum a kereszt mellett
az egyik legfontosabb jelentésű, mivel nemcsak a feltámadt Krisztusban való hitet jelképezi,
hanem mindazokat, akik követik Krisztust.
Másrészt a karácsonyi halevés magyarázata a néphagyományban is megtalálható. A
gyorsmozgású hal az új esztendőben hasonló haladásra serkenti az ünnepi asztalt körülülő
családot, és a halpikkelyek bőséget ígérnek a ház népének a következő esztendőre. Hasonló
jelentése van az ilyentájt fogyasztott babnak, borsónak, lencsének és máknak is.
A karácsonyi halevés szokása valamennyi európai keresztény országban elterjedt. Nálunk és a
lengyeleknél a karácsony elmaradhatatlan fogása a halleves. Oroszországban a lazaccal és
kaviárral töltött palacsinta, a blini, a németeknél a pirítóssal tálalt kaviár, a svédeknél a lutfisk
nem hiányozhat az ünnepi menüből. (…)
A szubkultúra a társadalom egy csoportjára jellemző sajátos értékek, hiedelmek,
attitűdök, szokások és hagyományok rendszere, mely a társadalom többségi részétől
eltérő sajátosságokat hordoz. Szubkultúrának tekinthető például a hazai rockerek
csoportja, akik öltözködésükkel, zenei ízlésükkel eltérnek a többségi társadalomtól és
ez megmutatkozik a fogyasztási szokásaikban is.
A társadalmi osztályoknak hatása van többek között a fogyasztók termék/márka
választására, de akár a médiapreferenciára is. A GFK Hungária és az MTA TK kutatói
2014-es kutatásukban 13560 fős online megkérdezést és 1000 fős reprezentatív
megkérdezést hajtottak végre Magyarországon. A kutatás során a következő
kategóriákat határozták meg és megbecsülték azok lehetséges mértékét:
1. Elit (2 százalék, legfeljebb 200.000 ember)
2. Felső közép (10,5 százalék, szűk egymillió ember)
3. Vidéki értelmiség (7 százalék, 600.000–700.000 ember)
4. Kádári kisember (17 százalék, mintegy másfélmillió ember)
5. Sodródók (18 százalék, 1,6–1,7 millió ember)
6. Munkások (16,5 százalék, mintegy másfélmillió ember)

36
 7. Leszakadtak (23 százalék, bő kétmillió ember)
A fogyasztói magatartásra hatást gyakorolnak olyan társadalmi tényezők, mint a
referenciacsoportok, a család, a szerepek és a státusz. A referenciacsoportok alatt olyan
csoportokat értünk, akiket az egyén viszonyítási pontként kezel, a döntéseire
közvetlenül vagy közvetve hatást gyakorol. A referenciacsoportokat a
marketingkommunikációs kampány során gyakran felhasználják a fogyasztó
befolyásolására, ezért láthatunk például a fogkrémreklámokban fogorvosokat. A
fogyasztó úgy ítéli meg, hogy a fogorvosok objektív, szakértői tanácsot tudnak adni a
fogápolással kapcsolatban és így a reklámokat hitelesebbnek észlelik. De a
referenciacsoportokra vagy referenciaszemélyekre épülnek az influencer kampányok is,
melyek során egy választott véleményvezér által kívánják az elvárt hatást elérni. Az
influencer marketing során azonosítják azokat a véleményvezéreket, akiknek a
célcsoportja nagy mértékben egybevág a szervezet értékajánlatának célcsoportjával és
rajtuk keresztül próbálnak befolyást gyakorolni a potenciális vevőkre. A létrehozott
tartalom révén bemutathatják a terméket, a márkát, a vállalatot és vásárlásra
ösztönözhetik a célcsoport tagjait.
Ebben a szemelvényben Puskár Krisztián kreativ.hu weboldalon elérhető „Itt a 10
legbefolyásosabb magyar influencer” cikkéből idézünk.
(…) A Kreatívval, a Gemiusszal, a Special Effects Mediával, illetve Star Networkkel közösen
készített kutatását nyáron indította a Sakkom Interaktív, és három szakaszban végezte: az
influencerek, a megbízók és a követők preferenciáit, illetve szokásait vizsgálták. (…)
A véleményvezérek a közvetlenségben (65%), egyediségben (48%) és humorosságban (45%)
látják csatornájuk legfőbb vonzerejét, a folyamatos érdeklődést pedig elsősorban szórakoztató
(31%), személyes (14%) és ismeretterjesztő (10%) tartalmakkal tudják fenntartani, derült többek
között ki. (…)
A kutatás szerint a véleményvezérek többsége (40%) a megbízóval való közös ötletelésben és az
önálló tartalom-előállításban hisz, és ezt a másik oldal is kezdi felismerni. Tízből hét esetben
szabad kezet kapnak az influencerek, de néhány szabályra oda kell figyelniük közben. A
megbízók a hitelességet keresik a termékük érdekében az influencerben, de a felmérés arra is
rávilágít, hogy a követők hasznos és érdekes tartalmakkal (65%), illetve vicces, szórakoztató
videókkal (48%) szeretnének találkozni. Az influencer pedig ezt a két értékrendet igyekszik
összeegyeztetni a saját identitásával és brandjével. (…)
A marketingesek 80 százaléka szerint megéri influencerekkel dolgozni (bár 42%-uk ezt
költségesnek tartja), a közös munka hatékonyságát pedig leginkább a bevonódás mértéke (35%),
az elérés (31%) és a konverziók (24%) mentén mérik. (…)
A család a társadalom legfontosabb fogyasztói csoportja. Két típusát kell
megkülönböztetnünk: orientációs és saját család. Míg az orientációs családunkat a
szüleinkkel, testvéreinkkel alkotjuk, addig a saját családunk a párunk (férj, feleség) és a
saját gyermekeink. A fogyasztói magatartás egy tanult magatartás, melyre nagy hatással
van az orientációs családunk és ezt a tanult magatartást vagy ennek egy részét
továbbadjuk gyermekeinknek. Valamennyi csoportban egy szerepet töltünk be, saját
családjában a férfi egyben apa és férj, míg orientációs családjában a gyermeke a
szüleinek. A státusz a szerep megjelenése egy adott csoportban. Vásárlásaink során
olyan magatartást fogunk követni, amely egyrészt megerősíti a saját magunk által
37
észlelt saját szerepünket és státuszunkat, valamint támogatja a mások által vélt
szerepünk és státuszunk.
Az egyéni vagy személyes jellemzők közé soroljuk az életkort és életciklusszakaszokat,
a foglalkozást és a gazdasági körülményeket, illetve az életstílust és az értékeket.
Az életkor és az életciklus alapvetően determinál bizonyos vásárlási szokásokat és
szituációkat. Bizonyos szükségletek megjelenése az életciklustól függ. Például egy
fiatal, egyedülálló egyetemistának nemigen lehet szüksége babakocsira. A családi
életciklust számos megközelítés szerint osztályozhatjuk, egy lehetséges beosztás:
1. fiatal egyedülálló felnőtt
2. fiatal felnőtt párkapcsolatban
3. házasok gyerek nélkül
4. házasok kisebb gyerek(ek)kel
5. házasok nagyobb gyerek(ek)kel
6. házasok a gyerek kirepülése után
7. idős (nyugdíjas) házasok
8. özvegy
Az egyén foglalkozása részben megjelenik az egyén szerepében és státuszában,
ugyanakkor meghatározza a gazdasági körülményeit is (rendszerint). A magasabb
jövedelemszint rendszerint magasabb státuszú foglalkozással párosul, a magasabb
jövedelem nagyobb fogyasztást 7 tesz lehetővé. Ha a fogyasztói kosár mennyiségbeli
összetétele nem is változik (nem fogyaszt több terméket) ugyanakkor minőségbeli
változás történhet (jobb minőségű, drágább termékeket vásárol) a magasabb jövedelem
hatására (lsd. jövedelemrugalmasság az árpolitika fejezetben).
Az egyén életstílusa az a mód, ahogy az életvezetését folytatja, ami tükröződik
tevékenységeiben, érdeklődési körében, véleményében, magatartásában. Rohanó
világunkban az életstílusunk nagyban befolyásolja azt, hogy milyen fogyasztói
magatartást valósítunk meg, azaz például hol ebédelünk, milyen gyakran készítünk
otthon ételt, mennyi időt szánunk a vásárlásra, milyen üzleteket preferálunk, milyen
márkákat választunk és mennyit fogyasztunk.
A vevő fekete dobozának fontos meghatározói az egyénben lejátszódó pszichológiai
folyamatok. Mint arról már szó esett a szükségletek kielégítésére törekszik az egyén,
amikor a szükségletünk eléri azt a mértéket, hogy cselekvésre sarkalljon minket,

7
A fogyasztás közgazdasági értelemben az a jövedelem, amelyet az egyén
szükségletkielégítésre alkalmas termékekre költ. A jövedelme másik részét
megtakarítja.

38
motivációról beszélünk. Azonban az, hogy miként cselekszünk nemcsak a
jellemzőinktől függ, hanem attól is, hogy milyen külső (marketing) ingerek érnek
minket. A marketing-beavatkozások hatásainak megértéséhez meg kell értenünk az
egyén észlelésének folyamatát. Az érzékszerveinken keresztül képesek vagyunk az
ingereket érzékelni, azaz az érzékelés az érzékszervek azonnali és közvetlen reakciója
az ingerekre. Amikor az érzékszerveink jeleket küldenek az agyunkba és az agyunk
feldolgozza ezeket a jeleket észlelésről beszélünk, azaz az észlelés az a folyamat, amely
során az érzékelt ingereket szelektáljuk és egységes, értelemmel bíró képpé rendezzük.
Az inger és az érzékelés kapcsán kiemelendő az abszolút küszöb és a különbségi
küszöb. Az abszolút küszöb az inger intenzitásának az a mértéke, amit már észlelünk,
míg a különbségi küszöb az a mérték, amivel változtatva az inger intenzitását még
éppen nem érzékeljük a változást. Ennek ott van jelentősége, hogy ha egy termék
receptúráját változtatni akarjuk, de nem akarjuk, hogy a fogyasztóink ezt a változást
észleljék, akkor a különbségi küszöböt és a habituációt 8 kell felhasználnunk a
módosítás során. Például, ha csökkenteni akarjuk egy termék cukortartalmát, amit
édesítőszerrel pótolunk, akkor ezt a helyettesítést több lépésben kell megvalósítanunk,
ahhoz hogy a fogyasztóink ne vegyék észre a változást. Minden alkalommal akkora
mértékben kell változtatni a cukor és az édesítőszer arányát, amit a vásárlóink még
éppen nem éreznek és meg kell várni a következő változtatásig a hozzászokás idejét.
Az észleléshez kapcsolódó három fontos jelenség a szelektív figyelem, a szelektív
torzítás és a szelektív emlékezet. A szelektív figyelem jelensége azt jelenti, hogy nem
minden érzékelt ingert tudunk észlelni. Becslések szerint napi kb. 1500 reklámmal
találkozunk, képtelenség mindegyikre odafigyelnünk és feldolgoznunk, ezek egy
jelentős része kizáródik. A szelektív torzítás azt jelenti, hogy az érzékelt ingereket oly
módon észleljük, ami alátámasztja és megerősíti előzetes nézeteinket, attitűdünket,
értékeinket. A szelektív emlékezés azt jelenti, hogy nagyobb valószínűséggel
emlékszünk a nagyon jó és nagyon rossz dolgokra, ilyen lehet például az elfogyasztott
termékkel szembeni pozitív reakció és pozitív kép, vagy a kiszolgáló személyzet
udvariatlansága.
Mivel a fogyasztói magatartás egy tanult és változó cselekvési forma, így a tanulással is
célszerű röviden foglalkozni. A tanuláselméletek közül a klasszikus és az instrumentális
kondicionálást emelnénk ki. Míg a klasszikus kondicionálás során egy inger válasz
reakció történik, azaz a tanult magatartást egy inger előzi meg (például a megfelelő
színekről eszembe jut egy termék vagy márka, a Vodafone piros és a Telenor kék
színe), addig az instrumentális kondicionálás olyan folyamatokat erősít meg, amelyeket
tudatosan irányítunk, tehát egy cselekvés és következmény kapcsolat (ha

8
Habituáció: az érzékszervek hozzászokása az ingerekhez, ami végső soron az érzékelt
inger észlelését szüntetni meg (például a rossz szagot az agyunk egy idő után kizárja,
hozzászokik).

39
szupermarketben vásárolok hétköznap délután 16 órakor, akkor sokat kell sorban
állnom a pénztárnál).
A vásárlói magatartást, mint cselekvést az eddig tárgyaltakon túlmenően befolyásolja az
attitűd, a szubjektív norma és az érzékelt magatartási kontroll is, ezt a tervezett
viselkedés modellje (Theory of planned behaviour) fejti ki. A következő ábrán a
tervezett viselkedés modellje látható.

5. ábra: A tervezett viselkedés modellje

Forrás: saját szerkesztés Ajzen, 1985 alapján.

A tervezett viselkedés modellje alapján a tervezett cselekvést befolyásolja az érzékelt
magatartási kontrollunk a viselkedés felett, a szubjektív norma és az attitűd az adott
cselekvéssel szemben. Ezek egymásra is hatnak, melyek következményeképp kialakul a
cselekvési szándék.
Az érzékelt magatartási kontroll az egyén által saját esetében érzékelt saját hatalom az
adott cselekvés tekintetétében, tartalmazza, hogy az egyén mennyire érzékeli az adott
cselekvés végrehajtását megvalósíthatónak. A szubjektív norma a társas környezet
szereplőinek befolyásoló hatása, nyomása és a környezet attitűdje az egyén által
végrehajtandó cselekvésről. Az attitűd (beállítódás) egy tárgyal, jelenséggel, dologgal
szembeni értékelő megállapításaink összessége, melyből kiderül a rá vonatkozó
érzelmünk irányultsága (azaz megtestesül pozitív vagy negatív reakcióban). Az
attitűdnek mindig van tárgya (lehet fogalom, kézzelfogható dolog, személy stb.), iránya
(pozitív vagy negatív), foka (mennyire pozitív vagy negatív), intenzitása (a beállítódás
bizonyosságának mértéke) és struktúrája (az attitűdök összetett, komponensekből álló
rendszerek). Az attitűd három dimenzióban jelenik meg: kognitív (tudatos: tudom, hogy
a sajt egészséges), affektív (érzelmi: szeretem a sajtot) és konatív (cselekvési: sajtot
vásárolok). Az attitűd funkciói:
 igazító vagy alkalmazkodó: a külvilágból származó jutalmakat maximalizáljuk,
míg a büntetést minimalizáljuk.
 énvédő: a saját hibáink tudatosításának elhárítására törekszünk.

40
  sztereotípiák kialakítása: a sztereotípiák nagyban hozzájárulnak, hogy másoknál
jobbnak látjuk magunkat és megvédenek bennünket a külvilág olyan
fenyegetettségeitől, amelyekről nem rendelkezünk elegendő információval.
 értékkifejező: az értékeinket rávetítjük az attitűd tárgyára.
 ismeret: tapasztalatainkat és tudásunkat mögöttes tartalommal tölti meg a
dimenziók szintjén.
3.3. A vásárlási döntési folyamat
Az eddigiekben röviden áttekintettük azokat a jellemző tényezőket, amelyeket a
vásárlók a vásárlói magatartás megvalósítása során tapasztal(hat)nak és amelyek
szerepet játszanak a döntésben. Ezek tisztázása szükséges volt ahhoz, hogy megértsük,
milyen folyamaton halad végig a fogyasztó a vásárlás során. A döntési folyamatról csak
egy általános kép adható, mely számos esetben eltérhet a gyakorlattól, attól függően,
hogy
 mikor, mennyit, milyen minőségben vásárolunk,
 mit vásárolunk,
 milyen mértékben vagyunk érintettek,
 mennyi időnk és pénzünk van a vásárlásra,
 az eddig bemutatott jellemző tényezők, hogyan jelennek meg a döntési
folyamatban.
Vásárlástípusokat kell megkülönböztetnünk, hogy modellezni tudjuk a vásárlási
folyamatot. Ez alapján beszélhetünk rutinvásárlásról, amikor alacsony az érdekeltség
mértéke, ilyenkor a vásárló nem hezitál sokat, a már megszokott márkát veszi az ismert
helyen. Beszélhetünk impulzusjellegű vásárlásról, amikor „hirtelen felindulásból”
érzelmi hatásra vásárolunk, például a pénztárnál sorban állva megkívánjuk a pénztár
oldalánál elhelyezett bonbont, ez esetben a vásárló rendszerint előzetes tervezés,
információgyűjtés nélkül dönt. Szintén tipikus esete a vásárlásnak a megfontolt
döntéshozatal, amikor például nagy értékű terméket vásárolunk, ekkor igyekszünk a
megfelelő időpontra időzíteni a vásárlásunkat, keressük a legjobb terméket a legjobb
áron, hosszadalmas mérlegelés és tervezés előzi meg a vásárlási cselekvést (például
laptop vásárlás). Szintén egy tipikus eset a változatosságot kereső magatartás, amikor
alacsony tervezés és alacsony érdekeltség jellemző, ám a fogyasztó a változatosságot
keresi, új ízeket, márkát akar kipróbálni, fontos tényezője a vásárlásnak a váltás és a
kipróbálás okozta érzelmi töltet (például amikor egy új ízesítésű kólát próbálunk ki).
Azonban a legtöbb esetben a vásárlási döntési folyamat öt szakaszra osztható:
1. probléma felismerése
2. információgyűjtés, alternatívák keresése
3. alternatívák értékelése
4. döntés, vásárlás
41
 5. vásárlás utáni tapasztalat és magatartás
A vásárlási folyamat a probléma felismerésével kezdődik, amit azt jelenti, hogy a vevő
észlel egy szükségletet, aminek a megszüntetésére fog törekedni elsőként azáltal, hogy
információkat gyűjt arról, hogy miként tudja ezt megtenni, ez a második szakasz az
alternatívák keresése. Mivel tökéletes informáltság a piacon nincs (lsd. piactípusok az I.
fejezetben) ebből fakadóan a korlátozott racionalitásról beszélünk, mivel az olyan
információs dömpinggel néz szembe a fogyasztó, hogy abból a releváns információkat
csak nehezen, hiányosan és esetenként hibásan tudja csak feldolgozni. Rendszerint a
fogyasztó az alábbi információforrásokból gazdálkodik:
 személyes: család, barátok, kollégák, ismerősök,
 marketing: reklámok, kereskedők, csomagolás, egyéb
marketingkommunikációs eszközök,
 közösségi: média, blogok, vlogok, facebook,
 tapasztalati forrás: saját tapasztalat kipróbálásból, márkával való korábbi
előélet.
A következő lépésben a vevő értékeli az alternatívákat az előzőleg összegyűjtött és a
döntés szempontjából relevánsnak ítélt tényezők alapján. Az értékelési logika egyik
lehetséges elve az elvárt érték modell alapján való értékelés, mely során a vevő több
lehetséges terméket választ, meghatározza, hogy milyen szempontokat vesz figyelembe,
majd ezekhez a szempontokhoz súlyokat rendel (milyen fontos az adott szempont) és
ezek függvényében választja a legjobbnak észlelt terméket.
Példa az elvárt érték modellre
5. táblázat: Az elvárt érték szerinti értékelés három személygépkocsi esetében

Termék
Szempont Szempontsúly
A B C
lóerő 0,2 5 2 1
méret 0,3 6 4 4
design 0,4 7 8 7
fogyasztás 0,1 8 9 10
Értékelés 1,0 6,4 5,7 5,2
Forrás: saját számítások alapján saját szerkesztés.
A példában a vevő 3 autót (A, B, C) értékel négy szempont szerint (lóerő, méret,
design, fogyasztás). Súlyokat rendel az egyes szempontokhoz (a súlyok összegének
egynek kell lennie). Majd értékeli, hogy az egyes szempontok esetében az autók,
hogyan teljesítenek 1-10-ig terjedő skálán, ahol 1 a legrosszabb, míg 10 a legjobb
eredmény. Minden egyes termék esetén a termék teljesítményét megszorozza a

42
szempontsúllyal, majd az eredményt összegzi9. Látható a példában, hogy az A termék
teljesít a legjobban a fogyasztó preferenciái alapján.
A következő lépés a termék megvásárlása, a vásárlási döntés. A döntés azonban a
terméktől várt előnyökön és költségeket túlmenően befolyásolja az észlelt kockázat (a
teljes vevőköltségben észlelt pszichológiai kockázatként merülhet fel). A fogyasztói
magatartás során az alábbi észlelt kockázatokat ismerjük:
 funkcionális kockázat: annak kockázata, hogy a termék nem biztos, hogy képes
betölteni azt a funkciót, amire szánják (az elem már a vásárláskor gyenge vagy
le van merülve, a kés életlen stb.)
 fizikai kockázat: az a kockázat, hogy a termék kárt tehet bennünk vagy
értékeinkben (romlott az étel, zárlatos lehet egy műszaki eszköz stb.)
 pénzügyi kockázat: a termék nem biztos, hogy megéri az árát, vagy nincs rá
elegendő pénzünk (a kiválasztott termék drága a jövedelmünkhöz képest)
 társadalmi kockázat: a termék elfogyasztásához, használatához mások
negatívan viszonyulnak (egy tetoválás vagy egy furcsa szabású ruha stb.)
 pszichológiai kockázat: a termék elfogyasztása, használata saját énünkre,
személyiségünkre, önérzetünkre negatívan hat (bűntudatunk van, hogy
gyermekmunka felhasználásával készített terméket vásároltunk stb.)
 időbeli kockázat: az idő, amit egy termék megszerzésére fordítunk másra is
fordítható lett volna, vagy a termék megszerzése, használata túl sok időt igényel
(hosszú sorban állás a termék megszerzése során, a termék meghibásodása és a
garancia érvényesítése túl sok időt emészt fel stb.)
Természetesen a vállalatok számára fontos ezeknek a potenciális, észlelt kockázatoknak
a csökkentése, mert ezek nagyban befolyásolhatják azt, hogy a fogyasztó elégedett lesz-
e a termékkel. Épp ezért találkozunk például a gyakorlatban azzal, hogy sok esetben
kisméretű, de nagyértékű termékeket hatalmas, színes, csillogó dobozokba
csomagolnak, mert amikor a fogyasztó hazaviszi a terméket, azt látja, hogy a pénzéért
kézzel fogható, nagy dolgot kapott, aminek még talán súlya is van. De megpróbálják ezt
a kommunikációban is csökkenteni, amikor a szlogenekben és üzenetekben megjelenik,
hogy a vevő egy helyes sok terméket megkaphat, vagy olcsón kap jó terméket, vagy
amikor kiemelik, hogy még a keveset vásárol a fogyasztó az üzlet akkor is fontos
ügyfélként tekint rá.
A vásárlási folyamat utolsó szakasza a vásárlás utáni magatartás. A fogyasztó a termék
elfogyasztását vagy használatát követően értékeli, hogy elégedett-e. A vevő
elégedettsége a vevő öröme vagy csalódottsága, ami a termék elvárt és érzékelt

9
A=0,2*5+0,3*6+0,4*7+0,1*8=6,4; B=0,2*2+0,3*4+0,4*8+0,1*9=5,7;
C=0,2*1+0,3*4+0,4*7+0,1*10=5,2.

43
(tapasztalt) teljesítményének összehasonlításából származik. Könnyen belátható, hogy a
vállalatoknak törekedniük kell a vevők elégedettségének növelésére, mivel a vállalat
hosszútávú célja (fogyasztói igények kielégítése hosszútávú nyereségszerzés mellett)
csakis ezáltal biztosítható. Tény, hogy egy vevő megszerzése rendszerint többe kerül,
mint a megtartása. Egy elégedett és hűséges vevő hosszútávon hozhat folyamatos
cashflowt a vállalat számára. A vevőelégedettség fogalmából kitűnik, hogy legalább
ugyanolyan fontos a vevőelégedettség szempontjából az elvárás, mint amit a termék
nyújtani tud, ebből adódóan, ha a vállalat a vevőinek elégedettségére törekszik, akkor
nem ígér olyan értékajánlatot, amit nem képes nyújtani. A vevőmegtartás egy speciális
módja (inkább versenytárs-orientált, mint piacorientált), hogy költségesebbé teszi a
vevő számára a márka/vállalat váltást átállási korlátokat bevezetve, ilyen átállási
korlátra lehet példa az üzemanyagtöltő-állomásokon a partner vagy törzsvásárlói kártya,
ami azonnali (készpénzben értendő) forint kedvezményt nyújt.
3.4. Vevőérték
A nettó vevőérték vagy észlelt vevőérték (CPV: customer net/precieved value) a teljes
vagy bruttó vevőérték és a vevőköltség közötti különbség. A teljes vagy bruttó
vevőérték mindazon előnyök és hasznok 10 összessége, amit egy termék elfogyasztása,
használata során a vevő elvár. A vevőköltség azon költségek összessége, amelyek a
termék megszerzése, használata során felmerülhetnek. A nettó/ észlelt vevőérték
összetevőit a 6. ábra szemlélteti.

10
Hasznosság (U): a termék elfogyasztásából vagy használatából származó előnyök
összessége.

44
 6. ábra: A nettó vevőérték összetevői

Forrás: saját szerkesztés Kotler–Keller (2012) alapján.

A vevőérték javításának három útja lehetséges: (1) csökkentjük a vevőköltséget például
gyorsabb kiszolgálással, kedvezményekkel, könnyebb hozzáféréssel vagy a kognitív
disszonancia11 csökkentésével; (2) növeljük a bruttó vevőértéket egy jobb termékkel,
kiegészítő szolgáltatásokkal, udvarias, segítőkész személyzettel, vagy növeljük termék
emocionális értékét azáltal, hogy divatos vagy megbecsült imázsú márkával fedjük
termékünk; (3) egyszerre hajtjuk végre az előző két lépést, azaz növeljük a bruttó
vevőértéket és csökkentjük a vevőköltséget.

11
Kognitív disszonancia: belső feszültség, szorongási állapot. Példa lehet rá a vásárlás
után érzett bűntudat (Szükségem volt nekem erre a cipőre? Lehet, hogy olcsóbbat is
találtam volna, ha még egy üzletben szétnézek.).

45
A következő szemelvényben egy részletet közlünk Zentai András Kosárérték – E-kereskedelmi
magazin honlapon megjelent „Extrák a dobozban: egy jó módszer az ügyfélhűség építésére”
című cikkéből, mely a vevőérték növelésével foglalkozik az e-kereskedelmi vállalkozások
esetében.
Ismert és bevált, mégsem túl gyakran alkalmazott gyakorlat az e-kereskedők körében, hogy a
csomagokba a megrendelt termékeken kívül valamilyen egyéb tárgyat is elhelyeznek. Ezeket a
legtöbbször meglepetésnek szánt dolgokat angolul Packaging ginsert-nek nevezik, amit
nagyjából csomagbetétnek fordíthatunk. A vásárló természetesen nem fizet a csomagbetétért,
ami a kereskedő számára sokoldalú marketing- és promóciós eszköz, amely arra szolgál, hogy
fokozza az ügyfélelégedettséget, lojalitást építsen és természetesen növelje a bevételt.
A webáruház mindegy egyes rendelésnél megmérettetik. Vagy alulmúlja a vevő elvárásait vagy
találkozik azokkal – de akár meg is haladhatja őket. Ebben az iparágban elég sok olyan faktor
van, amit nem lehet kontrollálni, vagyis rajtunk kívül álló okok miatt is könnyűnek
találtathatunk. Ha viszont minden rendben megy és a posta is úgy akarja, a vevő elvárásai
szépen kielégülnek. Van viszont néhány apróság, amelyek használatával túl is szárnyalhatjuk a
vevő elváráshorizontját. Ilyen például a csomagbetét is.
A csomagbetétek legfőbb előnyei
Olcsó: egyáltalán nem szükséges nagy összeget beruházni ahhoz, hogy elkezdjük. Az ebben a
cikkben hozott példák egyike sem drága, mégis hatékony. Jól célozható: hiszen akinek küldjük,
már vásárolt tőlünk, tehát sok információnak birtokában vagyunk, köztük a legfontosabbnak:
tudjuk, mit vett. Az üzenet célbajuttatásának nincs külön költsége: a csomag szállítási költségét
amúgy is ki kell fizetni, így csak jobban kihasználjuk a lehetőséget. Keresztértékesítés
lehetséges: mivel tudjuk, mit vett a vásárló, jól célzottan ajánlhatunk neki másik terméket. A
beragadt készletek likvidálása: a nehezen mozgó áruk marketingköltséggé konvertálhatók, ha
csomagbetétként kiküldjük ezeket, jó kapcsolatot építhetünk vevőinkkel, így hasznot hoznak.
Hűséget kapunk cserébe: a fogyasztók hajlamosabbak az olyan márkákat választani, amelyek
értékelik őket. A csomagbetéteket jól alkalmazva a vásárló különlegesnek érzi magát, lojalitása
épül. (…)
A csomagbetétek több értéket adnak hozzá a lezajlott tranzakcióhoz, így webáruházunk meg
tudja haladni a vásárlónk elvárásait azzal kapcsolatban, mit is kap ő az üzlettől, amit velünk
kötött. Plusz a megfelelő ajánlatot teszik a legjobb időben és a tökéletes célcsoportnak. Bölcsek
köve persze nincsen, minden áruház más, ezért mindig próbálkozzunk többféle eszköz
tesztelésével és folyamatosan elemezzük a tapasztalatokat. Így építhető kiváló vásárlói élmény
és fogyasztói lojalitás, mindez pedig a profit növekedését hozza el a vállalkozás számára.

Az érték teremtése kapcsán Michael E. Porter munkásságát emeljük ki és az értéklánc

elméletet. Az értéklánc azoknak a tevékenységeknek a konglomerátuma, melyeket a
vállalat azért végez, hogy értéket teremtsen a fogyasztónak. Az értéklánc modell a
vállalati tevékenységeket két csoportba sorolja: elsődleges és támogató tevékenységek.
Az elsődleges tevékenységek (külső és belső logisztika, termelés, marketing,
értékesítés, szerviz és utógondozás) hozzák létre az értékajánlat magját, míg a támogató
tevékenységek (a vállalati infrastruktúra, humán erőforrás gazdálkodás, technológiai
fejlesztések, beszerzés) támogatják az elsődleges tevékenység megvalósítása révén a
fogyasztói igények minél magasabb szintű kielégítését.

46
 7. ábra: A Porter-féle értéklánc modell

Forrás: saját szerkesztés Porter (1985) alapján.

3.5. Vevő a vállalati szisztémában (CRM és CLV menedzsment)
Az ügyfélkapcsolat menedzsment vagy más néven CRM (Customer Relationship
Management) olyan folyamat és folyamat-meghatározás, melynek végső célja a vevők
hűségének maximalizálása, oly módon, hogy az ügyfelekkel, vevőkkel, partnerekkel
kapcsolatos adatokat gyűjti, tárolja, rendszerezi, elemzi és az üzleti döntéshozók
számára döntéstámogató információkat nyújt. A CRM minden olyan részfolyamatot
magába foglal, amelyek során a vállalat a vevőkkel való együttműködésre, a vevők
kiszolgálására, a meglévő vevőknek történő újraértékesítésre és az új ügyfelek
megszerzésére törekszik.
A CRM rendszer funkciói:
 az ügyfelekkel, vevőkkel, partnerekkel kapcsolatos valamennyi adat kezelése,
 ügyfélszolgálati ügyek kezelése,
 call centerek támogatása,
 információk előállítása a marketing döntéshozók számára,
 értékesítési információk szolgáltatása,
 döntést támogató információk előállítása.
A CLV (customer life value) vagy más néven ügyfélérték kalkulációja a CRM
rendszerek egy részéhez hozzátartozik. A CLV menedzsment feladata, hogy a meglévő
ügyfeleket értéke szerint rangsorolja, meghatározza az ügyfelek pénzügyi értékét. A
CLV kalkulációja egyszerű jelenérték számításra épül, ahol a bekerülési költség a vevő
megszerzésének költsége, míg a várható cashflow a vevőtől származó abszolút árrés.
Ezek alapján a vevőérték kalkuláció a következő képlettel tehető meg:

47
ahol:
C0= a vevő bekerülési költsége, az amennyit a vevő megszerzésére kell fordítani,
t= az adott időpont (melyik év, ha évekre számolunk),
n= az időszakok száma (évek száma, ha évekre számolunk),
Aπ= az abszolút árrés (average profit = átlagprofit, amit a vevő vásárlásán nyerünk),
pt= a vevő újra vásárlásának valószínűsége az adott időszakban,
r= alternatíva költség (pl.: súlyozott átlagos tőkeköltség, WACC) századrésze.
Példa az ügyfélérték számítására
Tegyük fel, hogy „A” vevőnk 5 évig fog tőlünk vásárolni, a vevő megszerzési költsége
(beleértve a marketinget, ügyfélszolgálatot) 30 ezer forint, a vevő az első három évben
50 ezer forint, míg maradék két évben 80 ezer forint hasznot hoz számunkra, a
valószínűsége, hogy újra vásárol nálunk az első öt évben 90%, míg a maradék két
évben 70%, a vállalat súlyozott átlagos tőkeköltsége valamennyi évben várhatóan 8%.
Számítsa ki az „A” vevő értékét, határozza meg, mennyit ér ma számunkra ez az
ügyfél!

Azaz az ügyfelünk várható értéke ma 165 ezer Ft.

Az ügyfélérték alapján a vállalatok csoportokba sorolhatják az ügyfeleiket és más-más
marketingstratégiát (beleértve a kommunikációt is) alakíthatnak ki az eltérő
jövedelmezőségű szegmensek között 12.

Magas nyereségesség pillangók igaz barátok

Alacsony nyereségesség idegenek kagylók
Alacsony lojalitás Magas lojalitás

8. ábra: Ügyfélérték és lojalitás keresztmetszete

Forrás: Reinartz–Kumar (2002) alapján saját szerkesztés.

12
Annak kérdése ugyanakkor nem tisztázott a rugalmasság szempontjából, hogy ha az
erőforrásokat átcsoportosítják a csoportok között, akkor jobban jár-e vele a vállalat.
Feltehetően ez eltérő szektoronként és célcsoportonként.

48
A fenti ábrán a lojalitás és az ügyfélérték alapján a vásárlókat négy csoportja
oszthatjuk. Az idegenek a vállalat számára alacsony nyereséget hoznak és kicsi a
lojalitásuk, megtartásukra és megszerzésükre nem érdemes nagy összeget fordítani. A
kagylóknak nagy a lojalitásuk, de kicsi a nyereségességük, ezért érdemes őket valahogy
jobban megfogni, rábírni őket a nagyobb értékű vagy gyakoribb vásárlásra. A pillangók
nagy nyereséget hoznak, ám alacsony a lojalitásuk, őket célszerű a vállalatnak magához
kötni akár átállási korlátok felállításával is. Az igaz barátok magas nyereséget hoznak a
vállalat számára és hűségesek, ők a legértékesebb ügyfelek, kiemelt bánásmódot
érdemelnek, megtartásuk stratégiai jelentőségű a vállalat számára.
Ebben a szemelvényben Kriston László (Piac és profit) „Ügyfélélmény: jónak lenni már nem
elég” című cikkének egy részlete olvasható, arról, hogy miként vélekednek vállalati vezetők az
ügyfélélményről.
Olyan ügyfélélményt kell nyújtani, ami felülmúlja a fogyasztó várakozásait. Ez a vásárlói
lojalitás záloga. Ennél kevesebbet, vagyis a kielégítő színvonalú terméket vagy szolgáltatást
máshol is könnyen kaphat az ember. Erről is szó esett a Piac & Profit Ügyfélélmény – 2018
konferenciáján. „Az ügyfelek nagy részének nincs is problématudata. Van valami, amivel
cégként nem teljesen komfortosak, nem tudok eléggé növekedni. Be kell lépni, és segíteni neki a
problémája definiálásában, majd annak megoldásában”, mondta Kováts Péter, a G2Mglobal
business consulting directora. (…)
A kiválón is túl
„Mára a teljesítmény alapfeltétel lett. Húsz éve, ha valaki jó teljesítményt nyújtott, azzal ki
tudott tűnni. Ma már nem,” hangsúlyozta Jagodics Tamás, a Cégmenedzser Kft. ügyvezetője. Ha
ügyfélélményről beszélünk, az elvárásokat meghaladó pozitív élményről beszélünk”, tette hozzá
Szabó Csaba, a Develor vezérigazgatója. „Az a lényeg, hogy pozitív, nem várt, pluszimpulzust
kapjon tőlünk az ügyfél és ezzel beírjuk magunkat a tudatába”, vélekedett Kelemen Viktor, a
Bureau Veritas Kft. ügyvezető igazgatója.
Panaszkodó vásárló
Az elégedetlen vásárló sokat árthat a cégünknek. „A vásárlók 95 százaléka állítja, hogy
megosztja másokkal ügyfélszolgálattal kapcsolatos élményeit, 91 százalék pedig nem vásárol ott
többé, ha negatív élmény érte”, mondta Huszics György, a Crane ügyvezetője, a DIMSZ elnöke.
„Nem köthetsz bele az ügyfél érzésébe. Egy házastársi veszekedésnél ez a „most mit pattogsz
ezen” mondata lenne. Legyen a panasza bármilyen jogtalan, attól az még az ő tapasztalása.
Elismered az érzelmeit, majd lépéseket teszel, hogy kellemetlen tapasztalata ne ismétlődjön
meg, ezután kárpótolod, végül köszönetet mondasz”, ismertette az etikettet Vavrek Balázs, a
Kreatív Kontroll Kft. marketingvezetője. (…)

3.6. Szervezetek beszerzési magatartása

A szervezetek beszerzési magatartása az a folyamat, mely során a szervezetek döntenek
valamely termék beszerzésével kapcsolatban, s ezek a termékek közvetlenül vagy
közvetve a szervezeti célok megvalósítását szolgálják, tehát idetartoznak a termelés
inputjai és a támogató tevékenységek szükségletkielégítését szolgáló termékek és
szolgáltatások is. A beszerzési döntés a vásárlási döntési folyamat szakaszaihoz
hasonlóan alakul:
1. szükséglet vagy probléma észlelése,
49
 2. a megoldás (termék vagy szolgáltatás) specifikációjának definiálása,
3. a megoldás mennyiségének meghatározása,
4. beszerzési források felderítése,
5. ajánlatok beszerzése és értékelése,
6. a szállító kiválasztása,
7. beszerzés, megrendelés,
8. a beszerzési folyamat eredményeinek értékelése.
Alapvetően a beszerzési magatartás egy objektív vásárlási döntési folyamat, melyben a
lehetséges szubjektív tényezőt az emberi közreműködése szolgáltatja. A szervezet
számára a beszerzést igénylő által meghatározott paraméterek és a szervezet céljai a
prioritások.
Különösen fontos annak kihangsúlyozása, hogy a beszerző (valamint a beszerzést
engedélyező és utalványozó) nem saját szükségletkielégítésre vásárol, ebből adódóan
kiváltképp fontos, hogy megvalósuljon a beszerzési osztály (vagy annak hiányában a
beszerzést végző) és az utalványozó, valamint a vállalat között a célkongruencia
(célegyezőség). Ugyanakkor nem lehet a gyakorlatban eltekinteni annak fontosságától,
hogy a beszerzést végző, milyen a beszerzés tárgyához kapcsolódó személyes
kapcsolatokkal rendelkezik, mert – bár ezek alapvetően nem piaci alapon – előnyösek
lehetnek a beszerzés szempontjából.
Tanulásirányító kérdések
1. Mutassa a fogyasztói magatartás modelljét!
2. Vezesse végig a vásárlási döntési folyamatot egy példán keresztül!
3. Mi a különbség a nettó és a bruttó vevőérték között?
4. Hogyan növelhető a vevőérték?
5. Milyen célt szolgál a CRM?
6. Hogyan állapítható meg egy ügyfél értéke?
7. Mi a legfőbb különbség a beszerzési és a fogyasztói magatartás között?

IV. MARKETINGSTRATÉGIA
„CCDVTP elv: alkoss értéket és kommunikáld azt a célpiacodnak profit elérése
mellett.” –Philip Kotler
A vállalati stratégia a vállalat hosszútávú célkitűzései és a célok elérésének módozatai,
eszközei. Amikor stratégiáról beszélünk meg kell különböztetnünk annak szintjeit, ez
alapján beszélhetünk:

50
 1. összvállalati-,
2. üzletági-, vagy verseny- és
3. funkcionális stratégiákról.

4.1. A stratégia „útjai”

4.1.1. Összvállalati stratégia

Az összvállalati stratégia a vállalat egészének stratégiája természetes, naturális

szempontból közelítve három típusa lehetséges: növekedési, csökkentési és passzív
stabilitási stratégia. A növekedés azt jelenti, hogy a vállalat valamilyen értelemben
(termelési volumen, értékesítési volumen, árbevétel, profit, piaci részesedés, divíziók
száma, funkcionális területek száma, ágazatok száma, melyekben a vállalat
tevékenykedik…) növekedni szeretne, akkor választja a vállalat ezt a stratégiát, amikor
kedvezők a környezeti adottságok, a vállalatnak erős a piaci helyzete és úgy észleli,
hogy pozícióját javítani, erősíteni tudja vagy terjeszkedni szeretne. A csökkentési
stratégia, amikor a vállalat tudatosan csökkent (termékvonalak számát, divíziók,
funkcionális területek, ágazatok számát), mert kedvezőtlen környezeti adottságokat
észlel, növekedni már nem tud, a passzív stabilitásra nincs lehetőség (pl. a tulajdonosok
ki akarják vezetni a vállalati vagyont a szervezetből). A passzív stabilitás/helyben
maradás stratégiája („nem csinál semmit” stratégia) esetében a vállalat kedvező
környezeti adottságokat tapasztal, ám növekedni már nem tud, ezért pozíciójának
védelmére és megtartására törekszik.
A növekedési stratégiákon belül három típust különböztetünk meg: intenzív, integrációs
és kooperációs stratégiákról beszélhetünk. Az intenzív növekedési stratégiákat Igor
Ansoff alapján a róla elnevezett Ansoff mátrix segítségével mutatjuk be, ami a
meglévő, illetve új termék vagy piac szempontjából sorolja be a stratégiákat négy
csoportba. A 9. ábra Ansoff munkássága alapján kialakított intenzív stratégiákat mutatja
be.

9. ábra: Az Ansoff mátrix

Forrás: saját szerkesztés Kotler–Keller (2012) alapján.

A meglévő termék és meglévő piac esete a piac mélyítést célzó növekedési stratégia, ez
a legalacsonyabb kockázattal járó stratégia, mely során a vállalat intenzív

51
marketingtevékenységgel (pl. kommunikációs kampánnyal, törzsvásárlói
programokkal) próbálja növelni piaci részesedését a versenytársak rovására. Ennek a
stratégiának egy alternatív esete, amikor a vállalat az értékesítési volument nem a
versenytársaktól akarja „elvenni”, hanem a piaci volument, azaz magát a piacot próbálja
meg növelni, pontosabban a piaci penetráció szintjét javítani.
A meglévő termék és az új piac esete a piacbővítés stratégiája, amikor a vállalat egy
már meglévő termékét vezeti be új piacra. Ezt teheti úgy, hogy új, különböző piaci
szegmenseket céloz meg, külpiacra lép, új földrajzi területeken terjeszkedik vagy
meglévő termékének egy alternatív felhasználása révén kerül új piacra. Ezzel a
stratégiával a vállalat kiaknázhatja a méretgazdaságosságban rejlő előnyöket. A
piacbővítési stratégia közepes kockázatú, mivel a vállalat egy már bevált, ismert
termékét ismeretlen piacra dobja, melyről korlátozott információkkal és tapasztalattal
rendelkezik.
Az új termék és meglévő piac esete a termékfejlesztési stratégia, mely szintén közepes
kockázatú, amiatt, hogy a vállalat bár ismeri a piacot, de a termék jövőbeli piaci
eredményeivel kapcsolatban információhiány van. Ez a stratégia magába foglalja azt az
esetet, amikor a vállalat meglévő piacán bővíti a termékválasztékát (pl. egy
gyorséttermi láncnál újfajta hamburgert vezetnek be). Előnye, hogy a vállalat ezzel
olyan valódi, kemény innovációt (termékinnovációt) valósíthat meg, mellyel előnyre
tehet szert a piaci versenyben, hátránya, hogy a termékfejlesztés beruházást igényelhet a
kutatás és fejlesztésbe.
Az új termék és új piac esete a diverzifikációs stratégia. Ez az intenzív növekedési
stratégiák legkockázatosabb esete, mivel mind a piac, mind a termék új. Ez egyrészt
jelentős tapasztalat és információhiánnyal párosul, másrészt kifejezetten költséges
stratégia, hiszen a termék fejlesztésén túl a piaci bevezetés költségeivel is számolnia
kell a vállalatnak. Ugyanakkor a vállalat ezzel a stratégiával megújíthatja régi profilját
és növelheti hosszútávú fennmaradási esélyeit, mivel az elfáradt termékek, piacok
esetleg iparágak mellett vagy azokat elhagyva kezdhet új üzletágba, s így végső soron
eléri, hogy „több lábon álljon”. Az Ansoff mátrix kapcsán logikailag az a kritika
merülhet fel, hogy az új termék új piacot is jelenthet, eszerint pedig a termékfejlesztés
és a diverzifikáció nem különbözik egymástól, ezt az ellentmondást azzal oldhatjuk fel,
ha úgy tekintünk az Ansoff mátrix piacára, mint új célcsoportra, s ez alapján már
lehetséges, hogy új terméket vezessünk be, de egy meglévő célcsoportunk számára
(termékfejlesztési stratégia), ami különbözik attól, hogy új terméket új célcsoport
számára fejlesztünk (diverzifikációs stratégia).
Az integrációs növekedési stratégia során a vállalat bővíti tevékenységét, profilját,
valamilyen új, kapcsolódó vagy nem kapcsolódó tevékenységgel, ágazattal. Három
alapesete lehetséges: vertikális, horizontális és laterális integráció. A vertikális
integráció során a vállalat az értékesítési csatorna mentén bővíti tevékenységét vagy
előre a fogyasztó irányába (például egy televízió összeszereléssel foglalkozó (gyártó)
vállalat saját nagykereskedelmi vagy kiskereskedelmi üzletet nyit), vagy visszafelé
(hátra), azaz az alapanyaggyártás vagy beszerzés irányába (a televízió összeszereléssel
foglalkozó vállalat áramkörök gyártásába fog, amiket a televíziókészülékekbe
építhetnek majd be). A horizontális integrációs növekedési stratégia során a vállalat a
52
kapcsolódó iparágak irányába vagy a versenytársak irányába mozdul el. Ide tartozik az
az eset, ha egy vállalat felvásárolja egy vagy több versenytársát, vagy a saját
termékéhez vagy szolgáltatásához kapcsolódó kiegészítő vagy helyettesítő termékkel
vagy szolgáltatással foglalkozó (de azonos iparágban tevékenykedő) vállalatot.
A kooperációs stratégia során két vagy több egymástól független vállalkozás
kölcsönösen előnyös együttműködést valósít meg és megmarad a felek szervezeti-, jogi-
és stratégiai önállósága. Bizonyos iparágakban, üzletágakban vagy funkcionális
részterületeken meghatározott tevékenységeket kapcsolnak össze és valósítanak meg
együttesen úgy, hogy a felek a szövetség rendelkezésére bocsájtják a megvalósításhoz
szükséges anyagi vagy egyéb jellegű tőkét. Időtávja alapján beszélhetünk hosszútávú
(csak ez esetben stratégiai az együttműködés) meghatározott vagy meg nem határozott
időre szóló szövetségről. A stratégiai szövetség célja lehet új piacok megszerzése, új
termékek vagy szolgáltatások kifejlesztése, versenyelőnyök szerzése,
méretgazdaságból, választékgazdaságból fakadó előnyök kiaknázása, technológiai,
menedzseri ismeretek bővítése vagy jogi, politikai, gazdasági téren hatékonyabb és
eredményesebb érdekérvényesítés megvalósítása. A stratégiai szövetségek típusai az
integrációs stratégiákhoz hasonlóan alakulnak:
 Vertikális szövetségek: az értékesítési csatorna különböző szintjén lévő
vállalatok együttműködése a kölcsönös előnyök elérése érdekében.
 Horizontális szövetség: azonos tevékenységet végző vállalatok együttműködése
(pl. versenytársak együttműködése, beszerzési társulások, TSZ-ek).
 Laterális szövetség: különböző iparágakban működő, nem kapcsolódó
vállalatok között létrejött együttműködés.

4.1.2. Versenystratégia

A versenystratégiák 13 arra a kérdésre adnak választ, hogy miképp versenyez a vállalat,

milyen erőforrásokkal és hogyan akarja céljait elérni. Bár a versenystratégiák kapcsán
alapvetően a versenyen van a hangsúly (versenytárs-orientáció) mégsem
feledkezhetünk meg a vevőorientációról és a szervezet funkcionális területeinek a
koordinációjáról sem. A versenystratégiák tipológiájának és modellezésének

13
Az üzletági és a versenystratégia alapvetően két különböző stratégiai szint. Az
üzletági stratégia során, ha egy vállalati szervezet (általában méretéből adódóan)
üzletágakra tagolt (SBU – strategic business unit/stratégiai üzleti egység), akkor
célszerű lehet a stratégiai tervezést levetíteni az üzleti egységekre külön-külön, s ez
esetben ezek az SBU-k saját versenystratégiát valósíthatnak meg.

53
kidolgozása Michael E. Porter14 nevéhez fűződik, modellje alapvetően három
versenystratégiát és két kiegészítő stratégiát határoz meg:
1. költségdiktáló
2. összpontosító (koncentráló)
3. megkülönböztető (differenciáló)
4. kombinált (integrált)
 költségdiktáló és megkülönböztető
 költségdiktáló és összpontosító
 megkülönböztető és összpontosító
 megkülönböztető, összpontosító és költségdiktáló
5. középen megrekedő
A költségdiktáló stratégiát követő vállalatok arra törekszenek, hogy minél alacsonyabb
költségek állítsák elő értékajánlatukat. Ennek révén, ha a piaci haszonkulcsot követik,
alacsonyabb áron tudják értékesíteni termékeiket és szolgáltatásaikat a
versenytársakénál, s ily módon szerez előnyt a piacon. Ugyanakkor dönthetnek úgy is,
hogy a termék árát a versenytársakhoz szabják és a stratégia révén a magasabb
haszonkulccsal nagyobb nyereséget érnek el. Ez utóbbi lehetőségnek az a buktatója,
hogy ha alacsony költséggel igyekszik a terméket, szolgáltatást előállítani a vállalat,
akkor annak észlelt minősége is rosszabb lehet a versenytársakénál és korántsem
szavatolható, hogy a piac hajlandó felárat fizetni. A költségdiktáló vállalatok esetében
bevett gyakorlat, hogy a termelést alacsony költségközpontú országba telepítik (pl. ahol
olcsó a munkaerő). Továbbá azok, akik ezt a stratégiát követik, igyekeznek a minél
nagyobb termelési volumen elérésére, hogy ezzel kiaknázzák a méretgazdaságból
fakadó előnyöket (alacsonyabb önköltség). A marketingkommunikáció kapcsán pedig
azzal találkozunk, hogy azt az üzenetet emelik ki, hogy termékük a legolcsóbb a piacon,
vagy olcsónak számít a versenytársakhoz viszonyítva. Mindennek hátránya, hogy a
célcsoportjára nem jellemző a márkahűség, inkább az árérzékenység, és ha piacra lép
egy olyan vállalat, amelyik szintén ezt a stratégiát folytatja, de alacsonyabb árszínvonal
mellett, akkor a vevők könnyen elpártolhatnak. További hátrányként említhető, hogy
márkaépítés esetén a vállalatnak szembe kell azzal néznie, hogy termékeit és vagy
szolgáltatásait alacsony minőségűnek, olcsónak titulálja a piac.
Az összpontosító vagy koncentráló stratégia lényege, hogy a vállalat kiválaszt egy vagy
több piaci szegmentumot 15, melyeket tevékenységének középpontjába állít és ezeknek

14
A Porter-féle versenystratégiákat a gyakorlatban gyakran nevezik
marketingstratégiának is.
15
A szegmentum (szegmens) a piac azonos keresleti sajátosságokat mutató csoportjai.
54
a csoportoknak az igényeit igyekszik kielégíteni minél eredményesebben és
hatékonyabban. Azáltal, hogy az értékajánlatát nem az egész fogyasztói társadalomnak
célozza, jobban tud fókuszálni és eredményesebb marketingtevékenységet végrehajtani.
Az összpontosító stratégiával részletesen foglalkozunk a Tömegmarketingtől a
testreszabott marketingig alfejezetben.
A differenciáló stratégiát követő vállalat arra koncentrál, hogy megkülönböztesse magát
a versenytársaktól valamilyen erőforrás tekintetében, ez lehet a termék minősége, az
értékesítés exkluzivitása vagy épp intenzitása, a márka szimbolikus tartalma. Azaz a
vállalat a versenyelőnyt arra építi fel, hogy miben jobb a versenytársaknál, és ezt az
előny ki is hangsúlyozza. Akkor célszerű ezt a stratégiát választani, ha a célcsoport nem
árérzékeny és hajlandó felárat fizetni, azért az „extráért”, amivel többet nyújt a vállalat.
Szintén lehetséges stratégia lehet abban az esetben, ha van a piacon egy olyan
szegmens, melynek különleges igényei vannak és ezeket az igényeket a versenytársak
nem tudják vagy nem akarják kielégíteni, mert vagy nem képesek rá (nincs megfelelő
erőforrás) vagy nem éri meg nekik. A stratégia megvalósítása során fontos lehet, hogy
az a versenyelőny, amire a vállalat épít hosszútávon is fenntartható legyen és
megfeleljen az alábbi követelményeknek: legyen ritka és korlátozottan álljon
rendelkezésre a piacon; nehezen vagy egyáltalán nem másolható, nem leutánozható és
legyen értékes ez az erőforrás. Hasonló stratégiát követhet az Apple, hiszen a termékei
magas minőségűek, a márka jelentős megbecsüléssel bír a fogyasztók körében, kiemelt
erőforrásuk az innovativitás és a kreativitás.
A gyakorlatban azonban sokkal gyakrabban találkozhatunk az ún. kevert (integrált)
versenystratégiákkal, azaz a vállalatok legtöbbször kombinálják a fentebb bemutatott
három stratégiát. Belátható, ha belegondolunk, hogy a költségvezetés és a
megkülönböztetés során is egy előre definiált célcsoport igényeihez szabjuk az
értékajánlatot, legyen az alacsony vagy éppen magas fizetési hajlandóságú szegmens.
Nem választott, általában nem tudatos, inkább kényszerűségből bekövetkező stratégia (s
ez alapján nem is nevezhető stratégiának) a középen megrekedők stratégiája. Ezek a
vállalatok nem tudnak vagy nem akarnak választani az alap, illetve a kevert stratégiák
közül. Piaci beavatkozásaikat az összeegyeztetés és a koordináltság hiánya jellemzi.

4.1.3. Marketingstratégiák a piaci helyzet alapján

A marketingstratégiákat a versenystratégiák mellett aszerint is osztályozhatjuk, hogy a

vállalat, milyen szerepet tölt be a piaci versenyben, milyen pozíciója van a
versenytársakhoz képest. Ez alapján megkülönböztetünk piacvezető, piackihívó,
piackövető és meghúzódó stratégiát. A piacvezető szerepet betöltő vállalat a versenyben
a legerősebb, ő határozza meg a trendeket, legnagyobb a nyeresége, rendszerint
elsőként innovál. A piackihívók igyekeznek megfosztani a piacvezetőt vezető
pozíciójától, általában ők is fejlesztenek és törekszenek arra, hogy ugyanolyan vagy
jobb értékajánlatot tegyenek, mint a vezetők. A piackövetők későn észlelik a trendeket,
nagy innovációkat nem hajtanak végre, de követik a piacvezetőt és a piackihívókat. A
meghúzódók elbújnak az élen folyó erős verseny árnyékában, rendszerint szerényebb
haszonnal dolgoznak.
55
A következő szemelvényben a Piac és Profit „Szervezetlenül, ötletszerűen sodródnak a kkv-k”
című cikkének egy részletét közöljük, mely betekintést enged egyrészt a hazai kkv szektor
szervezeti működésébe, másrészről felhívja a figyelmet a tervezés fontosságára.
A 200 millió forint feletti árbevételű hazai kis- és középvállalkozások fele igen centralizált és
egyben szervezetlen struktúrát mutat a Budapest Bank kutatása szerint. A cégek fele a
folyamatait nem szervezi tudatosan, hanem azt a napi történések alakítják.
A legtöbb helyen a tulajdonos-ügyvezető mellett nem dolgozik más felsővezető a vállalat
irányításán – így a vezető hiányzása esetén a folyó munkák és döntések megakadnak. Az
eredmények aggasztóak, hiszen a vállalatok növekedése szempontjából kulcsfontosságú
struktúrák kiépületlenségéről van szó – jelent meg a kutatás a SZÉCHENYI TŐKEALAP-
KEZELŐ blogjában.
A Budapest Bank nemrégiben 500 darab, átlagosan 10–49 főt foglalkoztató, nettó 200 millió
forint feletti éves árbevétellel rendelkező magyar cég vezetőit kérdezte kutatásában az üzleti
folyamatok, irányítás és tervek témájában.
A megkérdezett vezetők 52 százaléka nem tekinti magát tudatosan megszervezettnek, azaz a
szervezet felépítése és működése jellemzően nincs előre megtervezve és optimalizálva, hanem a
napi munka és történések során fokozatosan alakult ki. Ezzel összecseng az is, hogy nem hoztak
létre külön vezetői pozíciókat az egyes területekre, hanem a legtöbb irányítói feladat a
cégtulajdonosra hárul – a vállalatok közel negyedénél (23%) a tulajdonos-ügyvezető az egyetlen,
aki felsővezetői pozícióban működik.
Gazdasági és pénzügyi vezetőt még több cégnél találunk (40%), de értékesítési vezetőt már csak
24 százalék tud felmutatni. A kulcsügyfelekkel a kkv-k harmadánál kizárólag a tulajdonos tartja
a kapcsolatot, és ugyanilyen arányban hárul az első számú vezetőre a napi munka szervezése és
felügyelete is. „Összességében alig van olyan vezetési, tervezési feladat és döntés, amibe a
vezető ne folyna bele személyesen.” A cégvezető személyének ilyen szintű, egyoldalú súlya igen
kockázatos (…).

4.2. Stratégiai és marketing tervezés

A tervezés az a folyamat, mely során kijelöljük az elérendő célokat, meghatározzuk
azokat az eszközöket, melyek segítségével a célok elérhetők, tágabb értelemben
beleértjük a stratégia megvalósítását és ellenőrzését is.
A tervezés szintjei a vezetési szint függvényében:
1. összvállalati,
2. divizionális, üzletági,
3. funkcionális tervezés.
A funkcionális stratégiák egy-egy szervezi funkció stratégiái (HR stratégia, pénzügyi
stratégia…). A funkcionális stratégiák támogatják az üzletági és divizionális stratégiák
megvalósítását, ami pedig az összvállalati stratégia elérését segíti. Általában a tervezés
fordított irányú, azaz először az összvállalati stratégiát határozzuk meg, ehhez kell
illeszkedni az üzletági stratégiának (logikailag ez a második), majd ezt követi a
szervezeti funkciók stratégiájának kijelölése.
A tervezés szintjei az időtáv függvényében:

56
  stratégiai (hosszú távú),
 üzleti (középtávú),
 működési, operatív tervezés (rövid távú, általában 1 éves),
 projekttervezés (meghatározott időtartamra vonatkozik).
A stratégiai és marketing tervezés folyamata:
1. Külső és belső adatok és információk gyűjtése
2. Az információk elemzése
3. Stratégiai alternatívák generálása
4. Stratégia kiválasztása
5. Stratégia megvalósítása és ellenőrzése
A vállalkozás stratégiai terve rendszerint tartalmaz marketing és értékesítési tervet is
azonban, ha készül önálló marketingterv, akkor az rendszerint az alábbi felépítést követi
és az alábbi fejezeteket tartalmazza (a marketing terv felépítésére kötelező előírás nincs,
szervezetenként változó lehet):
1. vezetői összefoglaló (tömören összefoglalja a marketingterv lényegét,
terjedelme maximum 1 oldal),
2. piaci helyzetkép (tartalmazza a vállalkozás külső és belső környezetének
jellemzőit, végül összefoglalja a külső és belső adottságok alapján a lehetséges
stratégiai irányokat),
3. célok (értékesítési mennyiségre, piaci részesedésre, nyereségre vonatkozóan),
4. marketing beavatkozások (azok a cselekvési programok, melyek segítségével a
célokat el kívánja érni a szervezet, marketing-mix),
5. költségterv (tartalmazza, hogy mennyibe fognak kerülni a beavatkozások és
várhatóan milyen eredményt hoz),
6. ellenőrzés (tartalmazza, hogy hogyan történik a megvalósítás során az
ellenőrzés, milyen indikátorokat és mérföldköveket jelölnek ki).
4.3. A vállalkozás környezetének elemzése
A vállalkozás környezetének stratégiailag két kategóriát jelöl: külső és belső környezet.
A külső környezet két szintre bontható: mikro- és makrokörnyezetre. Az 6. táblázat
összefoglalja, hogy milyen szinteken, milyen célból, milyen elemzési eszközöket
alkalmazhatunk.

57
 6. táblázat: A környezet elemzésének néhány módszere

Környezeti
Eszközcsoport Eszköz neve
szint
Makrokörnyezet elemzés PEST/PESTEL/STEEP
Makrokörnyezet/ iparági
Gyémánt modell
versenyképesség elemzés
Porter-féle 5 tényezős
Külső környezet Mikrokörnyezet elemzés
modell
Mikrokörnyezet elemzés Percepciós térkép
Mikrokörnyezet elemzés Stakeholder elemzés
Mikrokörnyezet elemzés Iparági életciklus
Életciklus elemzés Termékéletgörbe elemzés
Belső környezet Portfólió elemzés BCG mátrix
Portfólió elemzés GE-McKinsey mátrix
Külső és belső Környezetelemzés és stratégiai
SWOT I. és II.
környezet tervezés eszköze
Forrás: saját szerkesztés saját gyűjtés alapján.

4.3.1. PESTEL elemzés

A vállalat makrokörnyezetének elemzésére leggyakrabban alkalmazott megoldás a

PEST/PESTEL/STEEP elemzés, mely lényegében ugyanazokat a tényezőket taglalja,
csupán más elrendezésben, ezek:
 politikai-,
 gazdasági-,
 társadalmi-,
 technológiai-,
 természeti-,
 jogi környezeti faktorok.
A politikai tényezők között kell számba venni, hogy a kormány miként avatkozik be a
gazdaság és a verseny működésébe. Mennyire stabil az a politikai környezet, amiben a
vállalkozás tevékenységét folytatja. A politikai tényezők közé tartoznak azok a
termékek és szolgáltatások, melyeket az állam nyújt a vállalkozások számára vagy
helyez el a piacon úgy, hogy azok befolyásolják a vállalkozás működését (nyugdíjak,
segélyek, állami támogatások, egészségügy, oktatáspolitika…).
A gazdasági tényezők közé tartozik a gazdasági növekedés, az infláció, az árfolyamok,
kamatlábak, ezek a tényezők mind-mind meghatározói egy vállalkozás működésének.
Például a monetáris politika az alapkamat szabályozásával hatást gyakorol a banki
58
kamatokra, ezzel pedig befolyásolhatja a vállalati tőkeköltséget vagy a hitelfelvétel
költségét.
A társadalmi tényezők alatt befolyásoló hatású például a kultúra, melyről a fogyasztói
magatartást befolyásoló tényezők közt részletesen beszéltünk. De az olyan társadalmi
folyamatok is, mint például a népesség növekedési/csökkenési rátája, a kor-fa, a
munka-magánélet attitűdök szintén hatással lehetnek a vállalkozásra, gondoljunk csak
arra, hogy ezek a tényezők miként érintik a célcsoportot vagy a munkavállalókat.
A technológiai tényezők alapvetően egy nemzetgazdaság vagy iparág termelési vagy
szolgáltatásnyújtási technológiájához kapcsolódnak. Mi az elvárt technológiai szint egy
iparágban? Milyen infrastruktúrával rendelkezik egy potenciális telephely, milyenek az
úthálózatok, vasúthálózat? Mennyire jellemző az iparágban az automatizálás? De ezek
mellett szintén makroszinten befolyásoló lehet a nemzeti és iparági kutatás és fejlesztés
is.
A környezeti tényezők, úgy, mint az időjárás, éghajlat, éghajlatváltozás,
környezetvédelmi szokások, tiszta víz ellátottság, termőföldek minősége, gyógyvizek
nemzeti/regionális szinten befolyásolhatnak iparágakat, például a turizmust,
mezőgazdaságot, a biztosító szektort.
A jogi tényezők nemzetgazdasági szinten determinálják egy vállalkozás működését,
költségeit, termékkínálatát. Gondoljunk csak az adójogra, társasági jogra,
fogyasztóvédelemre, környezeti előírásokra, egészségügyi előírásokra, munkajogra.
Ebben a szemelvényben Szabó Balász Index-en megjelent „Az amerikai-kínai konfliktus a
technológiáról szól” című cikkének egy részletét közöljük, ami a politikai, gazdasági és
technológiai környezet vállalatokra gyakorolt hatását szemlélteti.

59
2018 egyik legmeghatározóbb gazdasági fejleménye a kereskedelmi háború kitörése volt. Ám
míg az amerikai vezetés a hagyományosan szövetséges országokkal a megegyezés felé tart, vagy
már meg is egyezett velük, mint például Dél-Koreával vagy Kanadával, addig Kínával ennek az
esélye sem látszik. Ezzel párhuzamosan a konfliktus kulcskérdései is eltolódtak: míg eddig a
kommunikáció középpontjában az amerikai folyó fizetési mérleg hiány, az igazságtalan
kereskedelmi szerződések és a vámok kivetése álltak, most inkább egy nagyhatalmak közötti
technológiai verseny kezd kibontakozni. A kínai és amerikai vezetés is látja, hogy a jövőbeli
siker kulcsa a technológiai fejlesztéseken, jórészt a mesterséges intelligencia-kutatásokban és
annak felhasználásában rejlik, és egyik sem szeretne lemaradni a másikhoz képest.
Egyre több jele mutatkozik a technológiai versenynek
Annak, hogy az amerikai–kínai konfliktus egyre inkább a technológiáról szól, egyre több jele
van: az amerikai fél ma már nyíltan dolgozik azon, hogy a kínai felvásárlásokat az amerikai
technológiai szektorban akadályozza. 2014-ben kezdődött a folyamat, hogy a kínaiak kockázati-
tőke alapokon keresztül jelentős mennyiségű pénzt fektettek amerikai vállalatokba, nem kis
részben a Szilícium-völgyben keresve a célpontokat. Két évvel később ezeknek a
befektetéseknek a mértéke már elérte az éves 46 milliárd dollárt. Csak viszonyítási alapként, ez
körülbelül a magyar GDP harmada. Bár a befektetések magánszemélyeken és vállalatokon
keresztül történtek, de nem nehéz belelátni, hogy ezek a felvásárlások állami megrendelésre és
támogatással történhettek azért, hogy a legmodernebb amerikai technológiai tudás a kínaiaknak
is birtokában legyen. Az amerikai szabályozó először csak esetenként, a tranzakciókat igyekezett
blokkolni, ezen a nyáron azonban konkrét törvények születtek a szabályozó hatóság jogainak
kiszélesítésére: a mesterséges intelligenciához, biotechnológiához, önvezető autókhoz
kapcsolódó felvásárlásokat hasonló módon ellenőrzik, mintha egy külföldi vállalat magas
technológiával rendelkező fegyvergyártó vállalatot igyekezne megvásárolni az USA-ban.
Nagy port kavart mostanában az is, hogy a trumpi adminisztráció szigorítaná vagy tiltaná a kínai
állampolgárok tanulási lehetőségeit az amerikai egyetemeken, szintén az amerikai szellemi
termékek védelme miatt. Igaz, ez a lépés az amerikai kutatásnak és gazdaságnak is pofont adna,
miután az egyetemeken messze legnagyobb arányban kínaiak tanulnak a nemzetközi diákokon
belül, akik aztán nem kis részben Amerikában helyezkednek el. Ha ez a szigorítás nem is fog
életbe lépni, mindenesetre jól mutatja, az amerikai vezetés hajlandó drasztikus rövid távú
áldozatok meghozatalára is.
Szintén a kezdődő technológiai versengés jele, hogy októberben Washington exporttilalmat
vezetett be a Kína számára stratégiai jelentőségű Fujian Jinhua Integrated Circuit chipgyártóra,
mivel azok a vád szerint szellemi termékeket loptak a Micron Technology nevű amerikai
gyártótól. Bár egy ilyen lépésnek önmagában nem lesznek jelentős következményei, de ha az
amerikai fél tömeges exportkorlátozásokat vezet be, az középtávon nagy problémákat okozna
Kínában, megfelelő alkatrészek hiányában akadozni fog kínai a termelés. Ennek az esélye pedig
látszólag egyre növekszik, miután az amerikaiak kezdik explicit célként kezelni, hogy Kína
technológiai fejlettsége nem szabad, hogy utolérje az USA-ét. (…)

60
4.3.2. Gyémánt modell

Michael E. Porter nevéhez kapcsolódik a gyémánt modell, mely szintén alkalmas lehet
a makrokörnyezet vagy egy iparág versenyképességének a vizsgálatára. A modell
alapvetően arra a kérdésre keresi a választ, hogy miért koncentrálódnak bizonyos
iparágat földrajzilag egy területre abban az esetben is, ha az nem nyilvánvaló (pl.
Szilícium-völgy), vagyis, hogy mik azok a tényezők, amelyek befolyásolják egy régió
versenyképességét egy adott iparág vonatkozásában. Porter szerint négy plusz két
tényező hatása jelenik meg ebben a koncentrálódási folyamatban. Egyrészt a vállalatok
stratégiája és a piaci verseny miatt a szinergiák kiaknázás miatt lehetőség nyílik, hogy
az adott térségben letelepedő vállalatok eredményesebben és hatékonyabban
működhetnek (például a klaszterek szerepe miatt). Az adott földrajzi egység közel van a
kereslethez földrajzilag, vagy közel vannak a termelési tényezők (nyersanyagok,
magasan kvalifikált munkaerő, stb.), illetve a kapcsolódó és támogató iparágak fejlettek
az adott földrajzi egységben. Továbbá szóba jöhet a véletlen szerepe is, valamint a
kormányzat által tudatosan alakított környezet. Összességében tehát a gyémánt modell a
regionális versenyképesség meghatározó tényezőit öleli fel. Nevét arról kapta, hogy
ábrázolva a modell egy gyémánthoz hasonlít.

10. ábra: A gyémánt modell

Forrás: saját szerkesztés Porter (1990) alapján.

4.3.3. Porter öttényezős modellje

Egy vállalkozás mikrokörnyezetének elemzésére talán leggyakrabban alkalmazott

módszer szintén Porter nevéhez kapcsolódik. A Porter-féle öttényezős vagy 5 erő
modell a piaci verseny öt olyan kulcstényezőjét veszi figyelembe, mellyel a vállalkozás
rendszeresen kapcsolatba kerül, és amik hatást gyakorolnak a vállalatra, valamint a
vállalat is hatást gyakorol rájuk. Az öt erőből három horizontálisan kapcsolódik a
vállalathoz, ezek az új belépők fenyegetése; a helyettesítő termékek fenyegetése és a

61
piacon már jelenlévő versenytársak, két tényező pedig vertikálisan jelenik meg: a
szállítók alkupozíciója és a vevők alkuereje (az ábrán éppen fordítva van megjelenítve
az erők hatása).

11. ábra: A Porter-féle öttényezős modell

Forrás: saját szerkesztés Porter (1979) alapján.

Egy sikeres és nyereséges iparág vonzó a vállalatok számára, azonban az újonnan
piacra lépők veszélyeztethetik a piacon már bent lévő vállalatokat, mert nő a verseny és
csökkenhet egy vállalat piaci részesedése, ha a piaci penetráció szintje vagy a
piacvolumen nem növekszik. Az új belépők veszélyét befolyásolják a
méretgazdaságossági követelmények (mekkora befektetést igényel a méretgazdaságos
termelés elérése), a belépési korlátok (az optimális iparágban a belépési korlátok
magasak, míg a kilépési korlátok alacsonyak), a tőkekövetelmények, a piacon jelenlévő
vállalatok és a belépni szándékozó vállalat márkaértéke, imázsa és a vevők
márkahűsége.
A helyettesítő termékek, még ha ugyan más technológiára is épülnek, veszélyt
jelenthetnek a piac számára, mert ha az adott iparágban megnövekszenek a költségek,
amik miatt áremelést kell végrehajtani, akkor előfordulhat, hogy a fogyasztók a
helyettesítő terméket fogják előnyben részesíteni, így tehát mindenképp fontos
szempont a helyettesítő termékek száma, a vevők helyettesítési hajlandósága, vevők
átállási költsége és márkahűsége, valamint a termék differenciáltságának szintje.
Az iparágban kialakuló verseny hatást gyakorol a termékekre (homogén–differenciált
termékek) és az árakra (a vállalat árelfogadó vagy áralakító) is. A piaci koncentráció
mértéke determinálja egy vállalat erejét és szerepet az iparágban. A versenyben fontos
szerepe van annak, hogy a versenytársak milyen technológiát alkalmaznak, milyen a

62
költségszerkezetük (fix költségek aránya), milyen stratégiát folytatnak a versenytársak,
valamint az iparág életciklusának melyik szakaszában jár.
Fontos tényező, hogy milyen a vevők alkuereje, mennyi és mekkora vevők vannak a
piacon (B2B vs. B2C), a vevők milyen mértékben árérzékenyek, mennyire szóródnak a
vevők preferenciái. Szintén a mikrokörnyezet meghatározó eleme a szállítók alkuereje.
Mennyire koncentráltak és szervezettek a szállítók? Van-e lehetőség a szállítók
helyettesítésére? Mennyire és hogyan értékeli a szállító a vevőkapcsolatot? A
szállítókkal való problémák rövid kellemetlenséget okozhatnak, míg hosszútávon a
fogyasztói elégedettségben (pontosabban annak hiányában) jelentkezhetnek a szállítói
problémák.

4.3.4. Érintettek elemzése

Egy vállalat sikerességét vagy egy projektet befolyásolják a tevékenységben érintett

szereplők, csoportok, ezeket két csoportra bonthatjuk: belső és külső érintettek. A belső
érintettek közé tartoznak a tulajdonosok, menedzserek, befektetők, munkavállalók, míg
a külső érintettek közé lehet sorolni a vevőket, szállítókat, hitelintézeteket, a
kormányzatot, partnereket, önkormányzatokat, civil szervezeteket, stb. Célszerű a
marketingtervezés során számba venni azokat az érintetteket, akik hatással lehetnek a
marketingcélok elérésére. Miután tételesen összegyűjtöttük őket, rangsorolni kell őket
az alábbi szempontok szerint:
 támogatásuk mértéke (ellenálló, semleges, támogató)
 érintettségük mértéke (kicsi, nagy, közepes)
 befolyásuk, hatásuk a céljaink elérésére (kicsi, nagy, közepes)
 a mi befolyásunk az adott érintettre, érintett csoportra (kicsi, nagy, közepes)
Ezek alapján kategóriákba kell sorolnunk az érintetteket és a legveszélyesebbekre
cselekvési javaslatot kell megfogalmaznunk, ha ellenáll, vagy hátráltat a célok
elérésében.

4.3.5. Percepciós térkép

A percepciós vagy észlelési térkép egy módszer arra, hogy megpróbáljuk feltárni
miként észleli a fogyasztó a piacot. A térkép két dimenzió mentén értékeli a
versenytársakat. Ez a két dimenzió rendszerint az észlelt ár és az észlelt minőség. A
vizsgálatot a fogyasztók körében kell elvégezni. Felsoroljuk a fogyasztók számára a
versenytársainkat és arra kérjük őket, hogy értékeljék -5-től +5-ig tartó skálán, hogy
mennyire tarják olcsónak/drágának, rossz, illetve jó minőségűnek az adott márka,
versenytárs termékét (ár: -5 a nagyon olcsó, +5 nagyon drága; minőség -5 kifejezetten
rossz minőségű, például rossz ízű; +5 kifejezetten jó minőségű, például nagyon jó ízű).
Ezt követően átlagoljuk a megkérdezettektől kapott válaszokat és felrajzoljuk a végső
eredményt (az átlagértékeket) egy koordináta rendszerbe, ahol az egyik tengelyen az
ára, míg a másik tengelyen a minőséget (pl. íz) ábrázoljuk. A térkép segítségével

63
feltárhatjuk, hogy milyen a piaci pozíciónk a versenytársakhoz képest a fogyasztók
körében, milyennek észlelik a fogyasztók a mi, illetve a versenytárs termékeit, valamint
melyek azok a területek (pl. magas minőség és közepes ár), amelyek a piacon nincsenek
lefedve, s e tekintetben a percepciós térkép segítséget nyújthat számunka a termék
pozícionálásában. A 12. ábra egy üres pozícionálási térképet ábrázol.

12. ábra: A percepciós térkép

Forrás: saját szerkesztés Kotler–Armstrong (2018) alapján.

Az első kvadránsban az ún. felár stratégiát követő vállalatok vannak, amelyek jó
minőségű terméket viszonylag magas áron kínálnak. A második kvadránsban vannak
azok a vállalatok, akik az ún. takarékos stratégiát folytatják, azaz gyenge minőségű
terméket kínálnak, de azt alacsony áron. A harmadik kvadráns a túlértékelt vagy
átvágós stratégia, amikor a termék minőségéhez képest viszonylag magas árat kérnek.
A negyedik kvadránsban azok a vállalatok vannak, amelyek a kifejezetten kedvező
ajánlatot kínáló stratégiát folytatják, azaz magas minőséget alacsony áron, ezt a
stratégiát a vállalatok rendszerint a termék piaci bevezetésekor alkalmazzák, ha a
piacon vannak versenytársak, a fogyasztók ismerik a terméket, de a márkát nem. A
koordináta rendszer origója körül lehetne egy újabb kvadránst bevezetni, ahová az
átlagos stratégiát követő vállalatokat tudnánk sorolni, akik közepes áron, közepes
minőségű terméket vagy szolgáltatást nyújtanak.

4.3.6. Iparági életciklus

Az iparági életciklus modell az iparág és az ágazat életciklusát (a verseny fejlődését és

alakulását) mutatja be a kialakulástól a hanyatlásig. Négy szakaszt különböztetünk meg:
a piac kialakulása (keletkezés), a piac fejlődése (növekedés), érettség és hanyatlás. A
piac kialakulásának szakaszában a vevőkben lehetséges, hogy az igény még csupán
64
látens formában jelentkezik, mindazonáltal a kezdeti fázisban a vállalatnak meg kell
ismertetnie a vevőket azzal, hogy az adott értékajánlat, milyen szükséglet kielégítésére
alkalmas, milyen alapvető értéket (a termék racionális tartalma, absztrakt termékszint)
kínál (például az energiaitalok megjelenése a piacon).
A piac fejlődési szakaszában a vevők már ismerik a terméket vagy szolgáltatás, tudják,
hogy az milyen célt szolgál, milyen igényt elégít ki. Ekkor a piac egyre vonzóbbá válik
a versenytársak számára és egyre nagyobb verseny alakul ki. A versenyben ekkor a
hangsúly a termékfejlesztésen és az innováción van (kinek a terméke tud többet, vagy
kinek a terméke tudja jobban elvégezni az adott funkciót).
Az érettségi szakaszban a piacon sok a versenytárs, nagy a piaci turbulencia (sok
vállalat kiesik, helyettük újak lépnek be), a hangsúly lassan áttevődik az árversenyre.
A hanyatlás szakaszában a piaci volumen csökkenni kezd, egyre több versenytárs esik
ki vagy lép ki emiatt a piacról, a hangsúly az értékesítésösztönzésen és a diverzifikáción
van. A nemzetközi piaci tapasztalattal rendelkező vállalatok új, külföldi piacra vihetik a
terméket. Hamarosan a piac vagy megszűnik, vagy a piacvolumen beáll egy olyan
alacsony szintre, melyet néhány vállalat is képes ellátni.

4.3.7. Termékéletgörbe elemzés

A termékek rendszerint csak korlátozott ideig vannak jelen a piacon. Ha a termék

forgalmát ábrázoljuk az idő függvényében, akkor a legtöbb termék esetén az alábbi
függvényt kapjuk, melyet klasszikus termékéletgörbének nevezünk.

13. ábra: A klasszikus termékéletgörbe

Forrás: saját szerkesztés Kotler–Keller (2006) alapján.

Általánosságban elmondható, hogy a klasszikus termékéletgörbe jellemző a legtöbb
termék életciklusára. Az életgörbe öt jól elkülöníthető részből áll: bevezetés,
növekedés, érettség, telítődés és hanyatlás. A következő táblázatban a termékéletgörbe
legfontosabb jellemzőit foglaljuk össze és mutatjuk be szakaszonként.
65
 7. táblázat: A termékéletgörbe legfontosabb jellemzői szakaszonként

Termékéletciklus szakaszai
Jellegzetességek Érettség és
Bevezetés Növekedés Hanyatlás
telítődés
Lassan nő Gyorsan nő Lassan nő majd Folyamatosan
Forgalom
(konkáv) (konvex) lassan csökken csökken
Magas Csökkenő Alacsony Alacsony, de
a termelési
Önköltség volumen
növelésével
már nő
Negatív Lassan nő Maximális Csökkenő,
Nyereség alacsony vagy
nulla
Versenytársak Kevés Növekvő Sok Csökkenő
száma
Figyelemfelkeltés, Piacrészesedés Profit Kiadások
Marketingcélok kipróbálás maximalizálása maximalizálása, csökkentése,
ösztönzése piacrészesedés betakarítás
megvédése
Termék meg- Márkapreferencia Márkahűség Szelektivitás
Hangsúly
ismertetése
Forrás: saját szerkesztés Kotler–Keller (2012) alapján.
A bevezetés szakaszában a forgalom lassan nő, magas a kockázat, a profit pedig még
rendszerint negatív, mert a termék bekerülésének költségei még terhelik ezt az
időszakot. Rendkívül fontos a marketingkommunikáció szerepe ebben a szakaszban,
mert meg kell ismertetni a vásárlókkal a terméket. A bevezetés szakaszában az ár és a
marketingkommunikáció függvényében négy stratégiáról beszélhetünk:
 gyors lefölözés,
 lassú lefölözés,
 gyors piacbehatolás,
 lassú piacbehatolás.
A gyors lefölözési taktika magas árat és erős kommunikációs tevékenységet takar. Ezt a
taktikát akkor alkalmazzunk, ha a célpiac nagy része még nem ismeri a terméket,
viszont akik ismerik hajlandók magasabb árat is fizetni és verseny a piacon még nem
várható. A lassú lefölözési taktika magas árat, de alacsony, nem túl hivalkodó
marketingkommunikációs tevékenységet jelent. Alkalmazására akkor kerül sor, ha a
piac mérete nem túl nagy és nem is túl kicsi, a termék (értékajánlat) célcsoportja tud a
termékről és ismeri azt, de versenytársak nincsenek a piacon. A gyors piacbehatolás azt
jelenti, hogy alacsony árral, de erőteljes promóciós tevékenységgel vezetjük be a
terméket a piacra, akkor célszerű ezt a taktikát követni, ha a célpiac nagy, erős verseny
várható a piacon, de a vevők keveset tudnak a termékről vagy nem ismerik. Lassú
66
piacbehatolást kell alkalmazni, ha a piac nagy, a célcsoport ismeri a terméket, a vevők
árérzékenyek és erős verseny várható, ez a taktika alacsony árat és alacsony
marketingkommunikációt igényel.
A növekedés szakaszában a forgalom már gyors ütemben nő, a versenytársak száma
magas és egyre többen lépnek be a piacra. A profit ekkor már remélhetőleg pozitív és
növekvő tendenciájú. Kulcsfontosságú a vállalat számára ebben a szakaszban bővíteni
az értékesítési lehetőségeket. A növekedés szakaszában ajánlott stratégia lehet (a piaci
helyzettől függően) a termékminőség javítása, új termékjellemzők hozzáadása, új
termékváltozatok készítése, belépés új piaci szegmentumokba (terjeszkedés), az
értékesítési csatornák fejlesztése, valamint a marketingkommunikációban a
tájékoztatás, mint üzenet lecserélése rábeszélésre.
Az érettség szakaszában a növekedés lelassul, erős a piaci verseny, a hangsúly a
márkahűségen és a marketingkommunikáción van. A telítődés szakaszában a forgalom
lassan, de csökken. A vállalatnak kulcsfontosságú lehet, hogy megtervezze mit fog
tenni a termék kifutása után. Fontos szerep jut a piacbővítésre, amikor a
termékéletciklusa eléri a telítettség szakaszát. A forgalom növelésének két útja
lehetséges: vagy növeli a termék vásárlóinak a számát, azáltal, hogy megpróbálja
megnyerni azokat, akik eddig nem vásárolták, vagy elcsábítja a versenytársak vásárlóit.
Másik megoldás lehet, ha az egy vásárlóra jutó mennyiséget próbálja meg növelni
például gyakoribb használattal, alkalmanként nagyobb mennyiség fogyasztásával vagy
új felhasználási módok bevezetésével. A termék fejlesztése egy további lehetséges út
arra, hogy a telítettség szakaszát a vállalat megpróbálja elnyújtani. Próbálkozhatnak a
vállalatok a minőség, a termékjellemzők vagy a stílus javításával.
A hanyatlás szakaszában a forgalom már erőteljesen és észrevehetően csökken. A
vállalatnak arról kell döntenie, hogy mikor vonja ki a terméket a piacról, valamint, hogy
addig hogyan próbálja a forgalom-visszaesés ütemét kordában tartani. A hanyatló
termék megtartása és kivezetése mellett is szólnak érvek. A megtartás mellett azt lehet
felhozni, hogy egy hanyatló termék is hozhat profitot és amíg nyereséges a termék
fenntartása, addig továbbra is a piacon kell tartani. További mellette szóló érv lehet,
hogy a marketingtevékenység és az erőteljes értékesítés hatására a forgalom
növekedhet. Ugyanakkor ellenérv lehet, hogy a hanyatló termék megtartása, ronthatja a
vállalat imázsát (gondoljunk csak a megkülönböztető/differenciáló stratégiára),
valamint, ebben a szakaszban a termék önköltsége már vélhetően a növekedés
szakaszában van és a termék fenntartása erőforrásokat (mind pénzügyi, mind személyi)
vont el más termékektől.
A 8. táblázat a marketing-mix szerepét és legfontosabb irányultságát foglalja össze a
termékéletciklus szakaszaiban.

67
 8. táblázat: A marketing-mix szerepe a termékéletciklus szakaszaiban

Marketing Termékéletciklus szakaszok

-mix Bevezetés Növekedés Érettség és telítődés Hanyatlás
Termékfejlesztés, Kapcsolódó Márkaépítés, Kivezetés,
piaci tesztelés, szolgáltatáso termékdifferenciálás innováció vagy
Termék csomagolás k fejlesztése bevezetés új piacra

Behatolás vagy Árak tartása, Erős árverseny Árcsökkentés

Ár lefölözés esetleg
növelése
Értékesítési Értékesítés Értékesítés Lassú áttérés
Elosztás csatornák javítása fenntartása szelektív
tesztelése értékesítésre

Figyelemfelkeltés PR, reklám Értékesítésösztönzés Agresszív

, a termék , reklám, személyes értékesítésösztönzé
Reklám
megismertetése, eladás, PR s és személyes
reklám és PR eladás
Forrás: saját szerkesztés.
A termékéletgörbe kritikája, hogy a pálya nem törvényszerű, nem érvényes minden
termékre, néha csak nagyon nehezen állapítható meg, hogy melyik szakaszban van a
termék, a szakaszok időtartama előre nem becsülhető és számos ettől eltérő (de
általánosítható) változat létezek. A következőkben ezeket a nem hagyományos
életgörbéket mutatjuk be.

14. ábra: A nem hagyományos termékéletgörbék

Forrás: saját szerkesztés.

A felszálló-leszálló-érett görbe jellemzője, hogy hirtelen gyorsan növekszik a forgalom,
majd ugyanilyen sebességgel esik vissza egy „egészséges” szintre, ahol stabilizálódik
hosszabb távon. Ilyen életgörbe tapasztalható például a konyhai kisgépek esetében.
68
Amikor megjelent a piacon az első botmixer, mindenki akart egyet a konyhájába,
azonban később jöttek rá felhasználók, hogy a felhasználási lehetőségei jóval
korlátozottabbak, mint azt korábban gondolták, ezt követőn a forgalom visszaesett és
beállt egy olyan szintre, amikor azok vásárolták a terméket, akiknek valóban szükségük
volt rá.
A divat életgörbéjének jellemzője, hogy az idő függvényében a termék forgalma újra
fellendül az első „roham” után. Nevét arról kapta, hogy a divatszokások időnként újra-
újra előtérbe kerülnek. Gondoljunk csak arra, hogy a 80-as évek Converse divathulláma
pár éve ismét visszatért.
A hullámos életgörbe jellemzője, hogy hosszú trendet figyelembe véve folyamatos
növekedés látható a forgalomban, azonban ezt a trendet „hullámosan” követi a
forgalom. Ennek oka, hogy valójában ez az életgörbe több, kisebb, de egymáshoz
kapcsolódó hagyományos termékéletgörbéből áll. Olyan termékekre jellemző ez az
életciklus, melyeknél újabb használati módókat fedeznek fel vagy újabb fogyasztói
csoportokat tudnak bevonni a termék fogyasztásába. Ilyen életgörbéje lehet a nylonnak
vagy a guminak.
A ciklikus életgörbe, mint azt a neve is mutatja ciklusokból áll. Ezeknek a ciklusoknak
az oka lehet például a szezonalitás vagy meghatározott környezeti tényezők
felbukkanása időről időre. Gondoljunk csak a megfázás elleni gyógyszerekre, ezek
forgalma mindig megugrik, amikor megfázásos, vírusos időszakok vannak.
A szeszély életgörbét követő termékek viszonylag rövid ideig vannak a piacon. Nagyon
gyorsan éri el a termék forgalma a maximumom és ugyanilyen gyorsan is tűnik el a
termék a piacról. Példa lehet erre az életgörbére a tamagotchi vagy a fidget spinner
nevű játékok életpályája.
Tartós érettség jellemző olyan termékekre, melyek innovációt, fejlesztést nem
igényelnek, de a piacon állandó igény jelentkezik a termékekre. Ilyen életgörbéje van
például a téliszaláminak vagy a skót whiskynek.
Ebben a szemelvényben Tóth Balázs index.hu-n megjelent „Kivégzés előtt 1 éve van még a
Windows 7-nek” című cikkének egy részletét közöljük.
2020. január 14-én véget ér a Windows 7 öt évnyi kiterjesztett támogatási időszaka, és ezt
követően a Microsoft nem ad ki többé ingyenes biztonsági javításokat. (…) A 2015 nyarán
bemutatott Windows 10 csak tavaly év végén előzte meg a közel tíz évvel ezelőtt, 2009. október
22-én piacra dobott Windows 7-et (…) .
Nagyvállalati felhasználók ezután is hozzáférhetnek majd a javításokhoz, csak hozzá kell csapni
a kibővített terméktámogatást – és persze az árát – a meglévő mennyiségi licencszerződéshez.
(…)
Ez a támogatás évről évre drágább lesz, és legfeljebb három évig halasztható el vele a Windows
7 kikukázása.
A 15. ábrán két elméleti életgörbe modell látható: egy kedvező és egy kedvezőtlen eset.
A kedvező életgörbénél a bevezetés előtti szakasz rövid és alacsony a bekerülési
költség. A növekedés szakasza rövid, a forgalom gyorsan eléri a maximumot. Az

69
érettség szakasza hosszú, míg a hanyatlás lassú. A kedvezőtlen esetben a bevezetés
előtti szakasz meglehetősen hosszú és a bekerülési költség magas. A forgalom csak
lassan éri el a maximumot, melyet az érettség és telítődés szakaszában csak rövid ideig
tud fenntartani és a hanyatlás gyorsan kezdődik meg és gyors ütemben esik vissza a
forgalom.

15. ábra: A kedvező és kedvezőtlen életciklus

Forrás: saját szerkesztés.

4.3.8. BCG mátrix (Boston Consulting Group)

A BCG mátrix egy portfólió elemzési eszköz, célja, hogy elemezze ágazatok, termékek,
üzletágak piaci helyzetét és támogassa a megfelelő piaci beavatkozások
meghatározását. A portfólióelemzés lépései:
1. a vizsgálat tárgyának meghatározása (üzletág, termék, termékcsoport),
2. a szükséges információk összegyűjtése (relatív piaci részesedés, piaci
növekedés üteme),
3. a portfólió ábrázolása koordináta rendszerben,
4. javasolt beavatkozások (taktikák) kijelölése.
A 16. ábrán a BCG mátrix látható. Látható, hogy a mátrix négy lehetséges helyzetét
határozza meg az üzletágnak két dimenzió mentén. A két dimenzió a relatív piaci
részesedés és a piaci növekedés üteme, mindkettőből két kategóriát határoz meg: magas
és alacsony szint.
A BCG mátrixban16 a legjobb pozíció a sztártermék kategória. Ennek az üzletágnak
magas a relatív piaci részesedése és magas a piac növekedési üteme. Általánosságban

16
Az üzletágak értelmezése csak abban az esetben helytálló (vagy legalábbis a
valósághoz közelálló), ha a termék/üzletág relatív piaci részesedése és a
jövedelemtermelő képessége között hosszútávon fennáll egy pozitív erős korreláció.
70
igaz lehet, hogy ezek a termékek/üzletágak az életciklusuk növekedési szakaszában
vannak, a vállalat számára nagy nyereséget hoznak és sok lehetőség rejlik bennük.
A csúcstermékekre magas relatív piaci részesedés jellemző, tehát erős a pozíciójuk a
piacon, azonban a piac növekedési üteme már alacsony. Rendszerint ezek az
üzletágak/termékek az életciklus érettségi vagy telítettségi szakaszában vannak és
szintén nagy profitot termelnek a vállalatnak, ám a nyereség csökkenő tendenciájú
lehet. Általában a sztártermékekből lesz a csúcstermék, amik a piac már kezd telítődni.
Mivel a csúcstermékeket alacsony kiadások jellemzik, így igencsak előnyös a vállalat
számára, ha egy termék/üzletág minél hosszabb ideig van ebben a pozícióban.
A kétséges termékeknek alacsony a relatív piaci részesedésük, azaz a versenyben alul
szerepelnek, de a piac gyors ütemben növekszik, így még szinte bármi lehet belőlük a
megfelelő marketing beavatkozással.
A kifutó termékeknek alacsony a piaci részesedése és alacsony a piac növekedési
üteme. A profit bizonytalan és alacsony lehet, de nem kizárt, hogy ezek a termékek is
újraéleszthetők.
Fontos annak leszögezése, hogy nem lehet egy általános kulcsszámot mondani sem a
relatív piaci részesedére sem a piaci növekedés ütemére, amely szerint kettéválasztható
az alacsony és a magas szint. Ez mindig iparág függő, függ a vállalat helyzetétől a
piacon és a vállalat stratégiájától (például lássuk be, hogy a piac növekedése nem
hasonlítható össze az IT szektorban és a mezőgazdaságban).
Az üzletágak/termékek tökéletes útja a BCG mátrixban az lenne, ha a kétséges
termékekből sztártermékek, a kifutó termékekből csúcstermékek, majd a
csúcstermékekből szintén sztárok lennének. Ez azonban a gyakorlatban ritkán
tapasztalható út. A reális eset, hogy a kétséges termékekből sztárterméket faragunk
(termékfejlesztéssel javítható az alacsony relatív piaci részesedés, ha a termék
versenyképessége a probléma, ha az a gond, hogy a vevők nem ismerik a márkát akkor
intenzívebb marketingkommunikáció javasolt). A sztártermékekből idővel
csúcstermékek lesznek, ezeket a csúcstermékeket pedig minél tovább pozícióban kell
tartanunk, javasolt marketingbeavatkozás lehet az erőteljesebb értékesítésösztönzés. A
csúcstermékek végül idővel kifutó termékekké lesznek, ha egy versenytárs terméke
frissebb, modernebb vagy trendibbé válik a piacon.
A BCG mátrix kritikája, hogy csak két szempontot vesz figyelembe (ez egyben előny
is, hiszen alkalmazása így jóval egyszerűbb) és túlságosan leegyszerűsíti a piaci
folyamatokat. A BCG mátrix továbbfejlesztett változatának a GE-McKinsey
többtényezős portfóliómátrix tekinthető.

71
 16. ábra: BCG mátrix

Forrás: saját szerkesztés Kotler–Armstrong (2018) és Bauer-Berács (2013) alapján.

4.3.9. GE-McKinsey mátrix

A GE-McKinsey mátrix egy többtényezős portfóliómátrix, ami kettős aggregálásra

épül. A külső tényezőket iparági vonzerő néven, a belső tényezőket pedig
versenyképesség néven vonja össze. A 17. ábrán egy GE-McKinsey mátrix és az
ajánlott stratégiák láthatók.

17. ábra: GE-McKinsey mátrix

Forrás: saját szerkesztés Kotler–Armstrong (2018) és Bauer-Berács (2013) alapján.

72
Iparági vonzerő (külső tényezők értékelése)
Az iparági vonzerő egy aggregált külső faktor, melyet több külső tényező
aggregálásával kapunk. Az iparági vonzerő számítása segítséget nyújt számunkra, hogy
kvantitatív módon összehasonlíthatóvá tegyünk iparágakat a belépés előtt, annak
függvényében, hogy az mennyire vonzó számunkra. A következő táblázat az iparági
vonzerő számítását mutatja be, egy elképzelt (!) vállalkozás esetén. A példában szereplő
vállalkozás különféle húsok előállításával foglalkozik. A vizsgált üzletág, melynek
pozícióját és stratégiáját szeretné vizsgálni a bárányhús termelés17 .
9. táblázat: Iparági vonzerő mátrix

Szempont- Relatív Teljesít-

Iparági vonzerő Értékelés
súly súly mény
A célcsoport szóródó preferenciái 4 0,093 2 0,186
Egészséges táplálkozási tendenciák 1 0,023 2 0,047
Edukációt elutasító magatartás 2 0,047 2 0,093
Sok versenytárs 5 0,116 1 0,116
Elsősorban árverseny 5 0,116 3 0,349
Állami támogatások lehetősége 5 0,116 4 0,465
Növekvő egy főre eső fogyasztási mennyiség 3 0,070 3 0,209
Politikai kitettség 3 0,070 1 0,070
Magas hitelkamatok 3 0,070 5 0,349
Hosszú megtérülési idő 4 0,093 2 0,186
Alacsonyan képzett munkaerő 3 0,070 2 0,140
Alacsony bérek 5 0,116 5 0,581
Összesen 43 1,000 2,791
Forrás: saját szerkesztés.
A vizsgálat során össze kell gyűjteni az iparágat érintő, vagy az iparágat jellemző
legfontosabb 10-15 tényezőt. Értékelni kell, hogy ezek a tényezők mennyire fontosak 1-
től 5-ig terjedő skálán, ahol 1 azt jelenti, hogy nem igazán fontos, míg az 5 azt, hogy
nagyon fontos tényező (ezek a szempontsúlyok a táblázatban, 2. oszlop). Ezt követően
összeadjuk a szempontsúlyokat, majd elosztunk minden egyes szempontsúlyt a
szempontsúlyok összegével, így kapjuk meg a relatív súlyokat, melyek összege 1. A
relatív súlyok meghatározása azért lényeges, mert logikusan nem minden szempont,
tényező, jellemző ugyanolyan súlyú a döntés meghozatalakor. A következő lépésben
azt kell értékelnünk 1-től 5-ig terjedő skálán, az az egyes tényezők, milyen mértékben
teszik vonzóvá az adott iparágat (1: legkevésbé vonzó, 3: közömbös, 5: teljes
mértékben vonzó). Utolsó lépésként össze kell szorozni az egyes tényezőkhöz tartozó
relatív súlyt a vállalat teljesítményével, majd a végén összegezni az értékeket. A kapott

17
A vizsgálatban szereplő tényezők egy kitalált vállalat szempontjai. A szempontokhoz
rendelt súlyok és a vállalat teljesítménye a szempontok alapján véletlenek.

73
eredmény 1-től 5-ig terjedhet. Az iparág vonzereje 1-től 2,32-ig alacsonynak, 2,33-tól
3,66-ig közepesnek, míg 3,67-től 5-ig magasnak tekinthető.
Versenyképességi mátrix (belső tényezők értékelése)
A versenyképesség értékelése az iparági vonzerővel azonos módon történik, azzal a
különbséggel, hogy itt azt a 10-15 kulcstényezőt kell meghatároznunk, amelyek a
vállalat versenyképességének szempontjából kulcsfontosságú belső tényezők és
relevánsak a vizsgált iparágban. A 9. táblázat az iparági vonzerőnél bemutatott helyzet
versenyképességi mátrixát szemlélteti.
10. táblázat: Versenyképességi mátrix

Szempont- Relatív Teljesít-

Versenyképesség Értékelés
súly súly mény
Alacsony önköltség 5 0,147 2 0,294
Fejlett, piacvezető technológia 5 0,147 4 0,588
Tapasztalt menedzsment 4 0,118 4 0,471
Méretgazdaságosság 4 0,118 2 0,235
Rendezetlen szállítói háttér 3 0,088 2 0,176
Kiépített értékesítési infrastruktúra 4 0,118 3 0,353
Hírnév a vevők körében 3 0,088 2 0,176
Biztos pénzügyi háttér 3 0,088 3 0,265
Nemzetközi üzleti tapasztalatok hiánya 2 0,059 2 0,118
Saját, már meglévő telephely 1 0,029 5 0,147
Összesen 34 1,000 2,824
Forrás: saját szerkesztés.
A szempontsúlyok jelen esetben is azt tükrözik, hogy az adott tényező, mennyire
fontos, a relatív súly pedig a tényezők egymáshoz viszonyított fontosságát mutatja meg.
A teljesítményt úgy kell értelmezni egy 1-től 5-ig terjedő skálán, hogy milyen a vállalat
helyzete a legfontosabb versenytárshoz képest az egyes tényezők esetében (1: a
versenytárs jelentős előnye, 3: nincs lényeges különbség a versenytárs és a vizsgált
vállalat között, 5: a vizsgált vállalat jelentős előnye).
A példánkban szereplő vállalkozás vizsgált üzletága a GE-McKinsey mátrixban a
nyereségesség megőrzése stratégiába esik (versenyképesség=2,82; iparági
vonzerő=2,79). Ezt úgy tudjuk értelmezni, hogy az iparág, amit vizsgáltunk közepesen
vonzó, a vállalat versenyképessége pedig az iparágban közepes. A vállalatnak arra kell
törekedni, hogy jelenlegi pozícióját fenntartsa és megőrizze a jövedelmezőséget. Az
iparág nem tekinthető annyira vonzónak, hogy a vállalat nagyobb erőforrásokat
fordítson a meghódítására, valamint nincs is meg ehhez a szükséges erőforrása a
vállalatnak. Ugyanakkor a pozíciója jelenleg még stabil, és amíg a nyereségességet fenn
tudja tartani érdemes a piacon maradnia.
4.4. Tömegmarketingtől a testreszabott marketingig
A nagyméretű, változatos igényű piacokon a legtöbb vállalat nem tud minden igényt
kielégíteni. Ezért erőforrásait koncentráltan és céltudatosan kell felhasználni. A

74
hatékonyság és az eredményesség18 a marketingtevékenység kapcsán is kifejezetten
fontos. Jelen esetben a hatékonyságot és az eredményességet tágabban értelmezzük: az
értékajánlatunk, milyen sikeres lesz a piacon és mennyibe kerül a siker elérése? El kell
döntenünk tehát, hogy a piacon milyen igényeket kívánunk kielégíteni és kit akarunk
megszólítani. Erre a kérdésre próbál rávilágítani a vállalat célpiaci stratégiája. A
célpiaci stratégia alábbi kategóriáit különböztetjük meg:
 tömegmarketing (mass-marketing),
 SZCP (STP) marketing,
 réspiaci marketing,
 testreszabott marketing (egyéni marketing).

4.4.1. Tömegmarketing

Ha a piacot egyetlen célcsoportként kezeli a vállalat (az egész fogyasztói társadalmat

megcélozza értékajánlatával) tömegmarketingről beszélünk, a tömegmarketing során a
vállalat a tömegtermelés, a tömeges, intenzív elosztás és a teljes fogyasztói
társadalomnak szóló kommunikációval próbálja meg eladni a termékét.
Tömegmarketinget célszerű alkalmazni, ha:
 homogén a piac,
 túl kicsi a piac,
 nagyfogyasztók vannak a piacon, akik könnyen azonosíthatók,
 a szóródó igények miatt nem lehet csoportokat képezni a fogyasztói
társadalomból.
A tömegmarketing előnyei közé tartozik, hogy a vállalat a szakosodással és a nagyobb
termelési volumennel a tanulási görbe tulajdonságait kiaknázva csökkenteni tudja az
egy termékre levetített összes költséget. Ugyanakkor az nem örökérvényű törvény,
hogy a tömegmarketing alkalmazásával a vállalat költségmegtakarítást érhet el, mivel,
ha el akarja érni a teljes fogyasztói társadalmat, akkor az jelentős erőforrásfelhasználást
igényelhet.

4.4.2. SZCP marketing

Az SZCP (STP) marketing során a vállalat értékajánlatát testre szabja egy vagy több
piaci csoport számára, ezzel koncentrálva az erőforrásait és javítva a

18
Eredményesség: a célok elérésére utal (Elértük-e a kívánt hatást?). Hatékonyság:
input-output arányára utal (Az eredményt milyen ráfordítással értük el?).

75
marketingtevékenységének hatásosságát és hatékonyságát. Az STP marketing nevét a
három lépésének kezdőbetűjéből kapta:
1. Segmentation ~ szegmentáció
2. Targeting ~ célcsoportképzés vagy targetálás
3. Positioning ~ pozicionálás
A szegmentáció az a folyamat, amely során a heterogén piacot homogén csoportokra
bontjuk, ahol a csoportok között a legnagyobb a különbség, míg a csoporton belül az
egyedek a leginkább hasonlóak egymáshoz. Ezeket az egyedi keresleti sajátossággal
rendelkező csoportokat szegmentumoknak (szegmens) nevezzük. A szegmentáció
lépései:
1. A piac meghatározása.
 a fogyasztó pénzéért folytatott piac (élelmiszerek piaca)
 hasonló szükségletek piaca (üdítő italok piaca)
 termékcsoport piaca (kólák piaca)
 cikkelem piaca (közvetlen versenytársak konkrét termékeinek a piaca)
2. A piacszegmentáció alapjául szolgáló ismérvek kiválasztása.
3. A szegmentáció elvégzése.
4. A szegmentumok értékelése.
A szegmentációs ismérvek a fogyasztói társadalom azon jellemzői, melyek a vállalat
értékajánlatának szempontjából releváns tényezők, és amelyek segítségével a fogyasztói
társadalom csoportokra bontható. A szegmentációs ismérvek fogyasztói piac (B2C)
esetében lehetnek geográfiai tényezők (földrész, ország, régió, megye, település,
éghajlat, népsűrűség), demográfiai tényezők (kor, életciklus, nem, jövedelem,
családméret, foglalkozás, vallás, nemzetiség…), pszichológiai tényezők (társadalmi
osztály, életstílus, személyiség, kultúra…), magatartási tényezők (vásárlási szokások,
attitűdök, márkahűség, termékhasználati jellemzők…). A szegmentációs ismérvek
üzleti piac (B2B) esetében lehetnek geográfiai tényezők (földrész, ország, régió, megye,
település), vállalkozás demográfiai (méret, jogi forma, alkalmazotti létszám, árbevétel,
iparág…), működési tényezők (pl. technológia), beszerzési magatartás alapú
(közbeszerzés, kapcsolati háló alapján, hatalmi struktúra szerint), helyzeti tényezők
alapján (rendelési tétel mérete, rendelés gyakorisága, szállítási határidő, fizetési
határidő), a vásárló szervezet személyes tényezői szerint (hűség, ismertség, stb.).

76
A következő szemelvényben Szakály és mtsai. „Nemzetközi piacszegmentáció a tejtermékek
piacán” című Tejgazdaság folyóiratban megjelent cikkének egy részletét közöljük. A cikk
bemutatja egy lehetséges módját a piacszegmentációnak.
(…) A kutatás célkitűzése egy nemzetközi piacszegmentáció végrehajtása az egy főre eső
tejtermékek fogyasztási volumene alapján. A szegmensképző ismérvek az egyes
nemzetgazdaságok egy főre eső folyadéktej-, sajt- (beleértve a túrót is), illetve a vajfogyasztási
mennyiségei három év átlagában (2012., 2013. és 2014). (…) A vizsgálatban 46
nemzetgazdaságot vizsgáltunk, valamint az Európai Uniót (EU28), aminek az adatait a
tagállamok adatainak súlyozott átlaga adja. (…)
Az eredmények alapján mindenekelőtt megállapítható, hogy a három tejtermék-kategória egy
főre eső fogyasztási volumenei alapján jól elkülönülő szegmentumokat kaptunk. A legkisebb
fogyasztással bíró klaszterbe tartozik a vizsgált országok 29,8%-a, a közepes fogyasztásúak közé
az államok 36,2%-a, míg a legnagyobb fogyasztásúak képezik a minta 34,0%-át. A
szórásértékek egyértelműen nőnek a tejtermékfogyasztás emelkedésével, ami azt jelenti, hogy az
e téren fejlettnek tekinthető országok fogyasztási szintjei között nagyobb különbségek
tapasztalhatók, mint a kisebb fogyasztású államokban. (…)
Ezt követően a szegmentumokat értékelnünk kell a következő szempontok szerint:
 mérhetőség,
 elérhetőség,
 méret,
 megkülönböztethetőség,
 kezelhetőség,
 időbeli stabilitás.
A kialakított szegmentumoknak/potenciális célcsoportoknak mérhetőnek kell lenniük a
vizsgált szegmensképző ismérvek alapján. A potenciális célcsoportnak elérhetőnek kell
lennie, hiszen, ha nem érhető el, nem lehetünk képesek az értékajánlat átadására.
Természetesen a gyártástechnológia, a potenciális termék megkívánja a potenciális
célcsoport bizonyos méretnagyságát a nyereségesség és a gazdaságosság érdekében. Az
eredményes szegmentáció következményeképp a kialakított szegmentumoknak
megfelelő mértékben különböznie kell egymástól a szegmensképző ismérvek
tekintetében, máskülönben a szegmentáció nem volt sikeres. A szegmentumoknak,
legalábbis annak, amelyiket célcsoportnak jelöljük ki kezelhetőnek kell lennie, azaz
olyan jellemzőkkel kell bírnia, hogy az értékajánlatunk hatékony és eredményes legyen.
Továbbá az is fontos követelmény, hogy a potenciális célcsoport jellemzői (a
szegmensképző ismérvek alapján) hosszabb távon is stabilak legyenek, és ne
változzanak túl gyorsan.
A következő lépése az SZCP marketingnek a célcsoportképzés. A célcsoportképzés az a
folyamat, amely során a vállalat kiválasztja a számára legvonzóbb szegmentumokat,
kijelöli a célcsoportképzési stratégiát és a kiválasztott célcsoportokat tevékenységének

77
középpontjába állítja. Tehát a célcsoport(ok) azok a szegmentumok, amelyeknek a
vállalat az értékajánlatát fogja tervezni és kínálni.
A célcsoportokat a vállalat az alapján választja ki, hogy azok hogyan teljesítenek a
fentebb leírt értékelés folyamán, valamint a szóba jöhető szegmentumok közül, melyek
illeszkednek a vállalat céljaihoz. A fenti szempontokon túlmenően a következő
tényezők is szerepet játszanak a célcsoport kiválasztásának döntésében:
 a vállalat erőforrásai,
 a termék életciklusa, differenciáltságának mértéke,
 versenytársak stratégiái,
 a piac változatossága.
A lehetséges célcsoportképzési stratégiákat grafikusan a 18. ábra szemlélteti.

18. ábra: Célcsoportképzési stratégiák

Forrás: saját szerkesztés Kotler-Keller (2012) alapján.

A koncentrált marketing esetén a vállalat koncentrálja erőforrásait egy célcsoport
igényeinek kielégítése érdekében úgy, hogy egyetlen terméket kínál a célcsoport
számára, ami lehetővé teszi, hogy a vállalat ezzel költségmegtakarítást érjen el. A
stratégia hátránya, hogy igen kiszolgáltatottá teszi a vállalatot, mivel csak egyetlen
termékkel van jelen a piacon, amit egy konkrét szegmentum számára kínál.
A szelektív szakosodás esetében az előző koncentrált célcsoportképzési stratégiát úgy
valósítja meg, hogy diverzifikál, azaz több szegmentumot választ ki és minden egyes
szegmentum számára „testreszabott” értékajánlatot tesz.
A termékszakosodást követő vállalatok egyetlen termékre szakosodnak, melyet több
szegmentum számára tesznek elérhetővé a piacon. A vállalat a szakosodás révén
78
költségmegtakarítást érhet el és hatékonyabban tud egy termékre vagy termékvonalra
koncentrálni. Például az a gyártó vállalat, amelyik evőeszközök gyártására szakosodott
logikus módon célcsoportjának tekintheti nemcsak a háztartásokat, hanem az
éttermeket, menzákat is.
A piacszakosodás esetében a vállalat kiválaszt egy nyereségesnek és nagynak ítélt
szegmentumot, melynek az igényeit számos termékkel kívánja kielégíteni. Ilyen
stratégiát követhetnek az olyan „fitnesz élelmiszereket” gyártó/forgalmazó vállalatok,
melyek egészséges, alacsony kalóriatartalmú, mentes tésztákat, magvakat, pékárukat,
édességeket kínálnak azok számára, akiknek fontos érték az élelmiszerfogyasztásban,
hogy ilyen termékeket fogyasszanak.
A teljes lefedés során a vállalat arra törekszik, hogy minél több (lehetőleg az összes)
piaci szegmens igényét lefedje, ennek természetesen feltétele, hogy a vállalat nagy és
tőkeerős legyen. Két lehetséges útja van a teljes lefedésnek: differenciált és
differenciálatlan marketing. Az előző esetben a vállalat minden egyes megcélzott
szegmensnek más és más értékajánlatot kínál, míg az utóbbinál egyetlen értékajánlattal
kívánja lefedni az egész piacot.
Az SZCP marketing harmadik lépése a pozicionálás. A pozicionálás az a folyamat, ami
során a vállalat meghatározza viszonyát a versenytársaihoz képest és ezt a vevőkben
tudatosítja. Egy megfelelően pozícionált márkáról vagy termékről egy laikusnak is el
kell tudnia dönteni, hogy az az értékajánlat kinek/kiknek szól. A pozicionálás
alapvetően az értékajánlat testreszabásával történik, azaz a vállalat olyan marketing-
mixet alakít ki, amivel a kiválasztott célcsoportot/célcsoportokat éri el. A pozicionálás
megértését a 19. ábra segíti.

19. ábra: A pozícionálás szemléltetése

Forrás: saját szerkesztés.

A pozicionálás lényege, hogy olyan terméket kell felkínálni, olyan termékjellemzőkkel,
amelyeket a célcsoport igényel (a termék mérete, kiszerelése, megjelenési formája, a
márka imázsa, csomagolás, garancia, kapcsolódó szolgáltatások). Olyan áron kell a
terméket értékesíteni, amelyet a fogyasztók hajlandók és érdemesnek tartanak megadni
(rezervációs ár, belső referenciaár, fizetési hajlandóság). Ott kell értékesíteni a
terméket, ahol a célcsoport vásárol (olyan intenzitással, személyzettel, amit a
79
potenciális vevők elvárnak), valamint ott kell kommunikálnunk a vevőkkel, amilyen
kommunikációs eszközöket használnak (internet, Facebook, televízió, reklám, újságok,
napilapok vagy akár személyesen), továbbá a kommunikáció üzenetét is úgy kell
megtervezni, amire a célcsoport fogékony (érzelmi vagy racionális). Természetesen a
pozicionálás során nem lehet megfeledkezni az értékajánlat differenciáló elemeiről sem,
melyek megkülönböztetik az értékajánlatot a versenytársak ajánlatától, ezek a
differenciáló elemek szintén a marketing-mixbe épülnek be.
A pozicionálás során előfordulhatnak pozícionálási hibák:
 alulpozícionálás: a vállalat nem szűkíti le eléggé az értékajánlatot és nagyobb
tömeget ér el, mint amekkorát szándékozott,
 túlpozícionálás: a vállalat sokkal nagyobb mértékben leszűkíti az értékajánlatot
és a kiválasztott célcsoportjának csak egy részét célozza meg ténylegesen,
 zavaros pozicionálás: a vállalat értékajánlatából nem derül ki egyértelműen,
hogy ki az értékajánlat célcsoportja (például egyszer ezt, egyszer azt állít a
kommunikációjában),
 kétséges pozicionálás: a célcsoport nem tudja hitelt érdemlően elfogadni a
vállalat értékajánlatát, a vállalat értékajánlatát a fogyasztó nem hiszi el.

4.4.3. Réspiaci marketing

A piaci rések olyan kisméretű szegmentumok, vagy akár tágan értelmezve egy nagyobb
szegmentum részei (ha további szegmensképző ismérvek bevonásával a szegmentum
tovább bontható), melyek igényei nincsenek kellőképpen kielégítve. Gondoljunk csak
az alulpozícionálás esetére, jelen esetben a szóban forgó szegmentum számára az
értékajánlat pozicionálása megfelelő, azonban előfordulhat az az eset, hogy a
szegmentum egy részének további elvárásai, igényei lehetnek és ebben a vonatkozásban
az SZCP marketingstratégia tovább szűkíthető. A réspiaci marketing során a vállalat
kifejezetten olyan piaci réseket keres, melyek megcélzása a versenytársaknak nem éri
meg (mert nem jövedelmező, ha verseny alakul ki), vagy nem tudnak ezeknek a
réspiacoknak a létezéséről, azonban egy-egy ilyen rés képes lehet megfelelő nyereséget
termelni egy (vagy csak néhány) vállalat számára.

4.4.4. Testreszabott marketing

A testreszabott marketing lényegében egyéni marketinget takar, azaz a vállalat egészen

egy személyig (egyszereplős szegmensig) szűkíti az értékajánlatát. Gondoljunk csak a
sztárok vagy sportolók menedzselésére, ahol nem lehet a szolgáltatást sztenderdizálni,
egyénre szabott értékajánlat kidolgozására van szükség. Rendszerint a testreszabott
marketing igen magas árral jár együtt, nincs két egyforma termék vagy szolgáltatás,
egészen speciális és különleges igényeket is ki tud elégíteni.

80
A fejezet utolsó szemelvényében Mészáros Csaba „Ahol a szegények mobilja az iPhone” című
computerworld.hu weboldalon megjelent cikkének egy részletét közöljük, ami az STP marketing
eredményességére vonatkozóan hoz egy értékes példát számunkra.
(…) A MobData piackutató cég jelentése szerint a kínai iPhone-használók az alacsonyabb
iskolázottságúak és kevésbé tehetősek közül kerülnek ki, míg a többiek a Huawei vagy a Xiaomi
márkát részesítik előnyben (…)
A sanghaji vállalat megállapításai szerint a legtöbb kínai iPhone-használó 18 és 34 év közötti,
nem házas nő, aki középiskolai végzettséggel rendelkezik, jövedelme pedig 3000 jüan (kb. 122
ezer forint) alatt van.
Ezzel szemben a Huawei gyártmányú mobilokat használók általában házas, 25-34 év közötti
férfiak, akik felsőfokú végzettséggel vagy főiskolai diplomával rendelkeznek, havi fizetésük
pedig 5000 és 20000 jüan (203000-813000 forint) között van. Ami a 20000 jüan feletti havi
jövedelmű diplomásokat illeti, ők a Huawei vagy Xiaomi márkájú mobilokat kedvelik. (…)

Tanulásirányító kérdések
1. Mit értünk stratégia alatt?
2. Milyen összvállalati stratégiákat ismer?
3. Mi az a versenystratégia és milyen lehetséges típusai vannak?
4. Hogyan vizsgálható egy vállalkozás makrokörnyezete?
5. Hogyan vizsgálható egy vállalkozás mikrokörnyezete?
6. Hogyan vizsgálható egy vállalkozás belső környezete?
7. Milyen kategóriái vannak a BCG mátrixnak és mi jellemzi az egyes
kategóriákat?
8. Hogyan számítható a GE-McKinsey mátrixban egy üzletág vagy termék
helyzete?
9. Mi a különbség az SZCP és a tömegmarketing között?
10. Mi az SZCP marketing folyamata?
11. Milyen célcsoportképzési stratégiákat ismer?
12. Milyen eszközökkel pozícionálhatjuk értékajánlatunkat?
13. Mi a különbség az SZCP marketing és a réspiaci marketing között? Mit
nevezünk piaci résnek?
14. Milyen esetekben alkalmazhat egy vállalkozás testreszabott marketinget?

81
V. AZ ÉRTÉKAJÁNLATOK TERVEZÉSE
Az értékajánlat tervezése során a vállalat meghatározza azokat a
marketingprogramokat, melyek segítségével olyan piaci beavatkozásokat végez el, ami
a vállalati cél elérését támogatja. Ebben a fejezetben az értékajánlat egy szűkebb
területével a marketing-mix-el foglalkozunk. A marketing-mix a vállalati
marketingeszközök különböző piaci helyzetekben alkalmazott kombinációja, elemei a
4p, azaz a termék, ár, értékesítési csatorna és marketingkommunikáció.
5.1. Termékmenedzsment
A termék minden olyan dolog, ami áruba bocsátható, adásvétel tárgya lehet és
szükségletet elégít ki. Megjelenési formája szerint két fő kategóriát különböztetünk
meg: az árukat és a szolgáltatásokat. Az áruk a kézzelfogható, tárgyi alakot öltött
forgalomképes termékek. A marketingmenedzsmenten belül a termékmenedzsment
célja, hogy olyan terméket, olyan minőségben és mennyiségben hozzanak létre, ami a
célcsoport igényeit kielégíti és támogatja a vállalati célok elérését. A
termékmenedzsmenten belül dönteni kell a termékfejlesztésről, a termékvonalak
szélességéről, hosszáról és mélységéről, a termék megjelenési formájáról, méretéről,
kiszereléséről, csomagolásáról, a márkázásról és a speciális termékjellemzőkről
(features).

5.1.1. Piacorientált termékfejlesztés és az innováció

A termékfejlesztés az ún. „hard” innováció egyik esete. Az innováció az Oslo

kézikönyv alapján egy „új vagy jelentősen javított termék (áru vagy szolgáltatás) vagy
eljárás, új marketing-módszer, vagy új szervezési szervezeti módszer bevezetése az
üzleti gyakorlatban, munkahelyi szervezetben, vagy a külső kapcsolatokban” (OECD,
2006). Az innováció folyamatát lineárisnak tekintve két modellt tudunk
megkülönböztetni: a push (toló) és a pull (húzó) innovációs folyamatot.

20. ábra: A lineáris innováció két folyamata

Forrás: saját szerkesztés Rothwell (1994) munkája alapján.

A technológiai toló innovációt nevezzük az innovációs modellek első generációjának,
jól látszik a folyamatból, hogy a termelési- és a termékkoncepció dominál a
82
folyamatban, a vevőorientációnak még csak jelei sem fedezhetők fel. A piaci húzó
innovációt már másodikgenerációs modellnek tekintjük, a folyamat első lépése a piaci
igények megismerése, azaz olyan terméket kell kifejleszteni, amire a piacon igény van
(lehetőségekhez mérten piackutatásra épül az innovációs folyamat), tehát a
másodikgenerációs innováció már a vevőorientált modellek közé tartozik, ezért itt
célszerű ezzel bővebben foglalkozni, az új termék fejlesztése meghatározott, jól
elkülöníthető fázisokra bomlik:
1. Ötletek generálása.
2. Az ötletek szelektálása.
3. Termékfejlesztés.
4. Piaci tesztelés.
5. A termék piaci bevezetése és a termék menedzselése.
Az ötletek generálásánál a piacorientáció jegyében célszerű a célcsoport igényeire
támaszkodni, ez természetesen nemcsak piackutatás révén valósítható meg, számos
csatornán keresztül juthatunk a fogyasztók értékes és hasznos véleményéhez
(értékesítéséi csatorna, kétoldalú kommunikációs csatornák, például facebook).
Ugyanakkor más források is igénybe vehetők az ötletek előállítása során: versenytársak,
kereskedők, kutatók, más intézmények, pályázati felhívások, nemzetközi piacok.
A következő lépés az ötletek szelektálása. Ebben a fázisban az összegyűjtött fejlesztési
ötletek közül kell kiválasztani azt, amelyiket meg szeretnénk valósítani. Számos
szempont mérlegelendő: a termék célpiaca, a kereslet, várható-e verseny, vannak-e
technológiai kihívások, a gyártási méret gazdaságos-e, jövedelmező lehet-e a termék a
vállalat számára, hogyan illeszkedik a termék a meglévő termékekhez stb. Két
hibalehetőség fordulhat elő: drop error és go error. A drop error azt jelenti, hogy van
egy jó ötlet, amit elvetünk, a go error pedig azt, hogy egy olyan ötletet viszünk tovább,
valósítunk meg, ami nem életképes a piacon.
A termékfejlesztés szakaszában a kiválasztott ötlethez termékvariációkat készítünk.
Ezek a termékvariációk olyan elképzelések, melyek az ötleten már túlmutatnak a leendő
termékhez rendelnek különböző termékjellemzőket (méret, márka, csomagolás,
megjelenési forma). Ezeket a termékvariációkat célszerű a célcsoport körében tesztelni,
erre alkalmas megoldás lehet akár egy fókuszcsoportos vizsgálat, melyről
részletesebben szó esett a marketingkutatás fejezetben. A vizsgálat során kapott
javaslatokat, eredményeket elemezni kell, és ha szükséges módosítani kell a koncepciót.
Végezetül, ha pontosan meghatároztuk a termék paramétereit el kell készíteni egy
prototípust, ami már egy kézzel fogható, valós termék, s ezt célszerű ismét tesztelni a
piacon. Ezt követően már csak a termék piaci bevezetése (valamint ehhez kapcsolódóan
a marketingstratégia kidolgozása) és menedzselése marad.

83
A következő szemelvényben a Piac és Profit „Lakásfűtő festéket fejlesztenek Magyarországon”
című cikkének egy részletét közöljük, ami a termékinnovációhoz kapcsolódik.
Forradalmasíthatja a lakásfelújítást és -fűtést a következő évtizedekben a Poli-Farbe Vegyipari
Kft. és a BME egyik tanszékén fejlesztett festék, amely alkalmas lakások, házak
energiatakarékos felmelegítésére.
Egy új termékinnováció, az úgynevezett fűtőfesték prototípusának megalkotására kötött
együttműködési megállapodást a Poli-Farbe Vegyipari Kft. és a Budapesti Műszaki és
Gazdaságtudományi Egyetem Villamosmérnöki és Informatikai Karának Távközlési és
Médiainformatikai Tanszéke. A speciális falfesték elektromos fogyasztónak minősül, olyan
rendszer, amely áramforrásból, szabályozó rendszerből és elektromos vezetőképességgel
rendelkező adalékokat tartalmazó festékből áll. (…)
„Nagy várakozással tekintünk az innováció felé, mert a fűtőfesték forradalmasítja a
lakásfelújítást a következő évtizedekben. Olyan termékről van szó, amely bármely Poli-Farbe
beltéri vagy kültéri falfestékkel átfesthető lesz, így nem szükséges kompromisszumokat kötni a
színválasztásban sem: a legkorszerűbb technológia és a legszebb színek együtt biztosítják a
vásárló elégedettségét. A projekt innovációs értéke 100 milliós nagyságrendű, a termék a
lakosság számára 2020-tól lehet elérhető” – mondta Szabó Antal, a Poli-Farbe ügyvezető
igazgatója a cég budapesti sajtótájékoztatóján. Hozzátette: a fejlesztői csapatban kizárólag
magyar szakemberek vesznek részt, az egyetemi tanszék és a festékgyár csapata idén ősszel
szeretné bemutatni a prototípust a nyilvánosság előtt.
A 30 milliárdosra becsült magyar dekorfestékpiac mintegy 75 százalékán három nagy
festékgyártó vállalat osztozik, ezek közül kizárólag a 26 éve alapított Poli-Farbe Vegyipari Kft.
hazai tulajdonú. Folyamatosan bővíti portfólióját magyar vegyipari szakemberek segítségével,
ezenfelül nagy gondot fordít saját laboratóriumának és gyártógépeinek fejlesztésére is.

5.1.2. A termékek strukturális felépítése

A termék, struktúráját tekintve alapvetően két különálló tényezőből épül fel: racionális
termékszintről és emocionális termékszintről beszélhetünk. A racionális szint maga a
konkrét termék minden jellemzőjével és képességével arra, hogy szükségletet elégítsen
ki. Az emocionális szint a termék azon elemei, amelyeket a fogyasztó rendel hozzá,
ezek az elemek fogyasztónként változnak és szubjektívek, azonban kifejezetten fontos
hatása van ezeknek az elemeknek a termék észlelt minőségére, a vásárló döntésére vagy
akár a vásárlás utáni magatartásra.
A termék struktúrájának egy másik megközelítése a termékhagyma. A
termékhagymából két tipológiával kell foglalkoznunk: a háromszintű és az ötszintű
termékhagymával. A háromszintű termékhagyma, mint az a nevében is benne van,
három szintből áll: absztrakt termék, tárgyiasult termék és kiegészült termék. Az
absztrakt termékbe tartoznak azok a termékjellemzők, melyek lehetővé teszik az
alapvető igények kielégítését. Tehát az, hogy egy autó képes elvinni minket A pontból
B pontba, vagy egy ital eliminálja a szomjúságot. A tárgyiasult termék a konkrét
formába öntött, kézzelfogható termék; a tárgyiasult szinthez tartoznak a termék
bizonyos sajátosságai (méret, megjelenési forma, termékjellemzők, csomagolás,
márka). A kiegészült termékszint azokat az elemeket foglalja magába, melyek segítenek
84
megkülönböztetni a terméket a versenytársak termékétől, ezek rendszerint kapcsolódó
plusz jellemzők (pl. kiterjesztett garancia, kiegészítő szolgáltatások, egy laptop esetén
ajándék vírusirtó szoftver).
Az ötszintű termékhagyma szintjeit a 10. táblázat tartalmazza és magyarázza.
11. táblázat: Az ötszintű termékhagyma

Termékszint Értelmezése Példa

Alaphasznosság Az a terméktulajdonság, ami az Az autó elvisz A-ból B
igényt kielégíti. pontba.
Alaptermék A termék konkrét megjelenési Az autónak van kasztnija,
formája és alapvető tulajdonságai. alváza, motorja,
szervokormánya stb.
Elvárt termék A termék azon tulajdonságai és Az autóban van legalább két
teljesítménye, amit a vásárló elvár. légzsák, ABS, ASR.
Kiterjesztett A termék már megkülönböztető Kanyarkövető fényszórók, 7
termék extra elemeket is tartalmaz. légzsák, 7 év garancia,
lopásgátló rendszer, beépített
GPS.
Potenciális Legújabb trendeknek és Legfejlettebb motor, hibrid,
termék legmagasabb elvárásoknak (akár a környezetkímélő, minden
jövőben) megfelelő termék. igényt kielégít.
Forrás: saját szerkesztés Kotler–Keller (2012) alapján.
A termékmenedzsment kapcsán tisztáznunk kell a termékvonal szélességének,
hosszúságának és mélységének a fogalmát. A termékvonal szélességét az árucsoportok
alkotják (élelmiszerek esetén: konzervek, ételízesítők, zöldségek és gyümölcsök,
pékáruk, hentesáruk; elektronikai cikkek: fényképezőgép, kamera, notebookok,
televíziókészülékek; bútorok és lakberendezések: székek, asztalok, szekrények, ágyak,
stb.), rendszerint a termékvonal szélességét a nem kapcsolódó árucsoportokra értjük. A
termékvonal hosszúságát az határozza meg, hogy egy-egy árucsoportban, hány
termékkategória érhető el, például az ételízesítőkön belül vannak a borsok, sók,
ketchupok, stb. A termékvonal mélységébe tartoznak a cikkelemek, azaz a konkrét
termékek, például a ketchupokon belül vannak a különböző márkájú termékek, amiken
belül különböző további cikkek lehetnek: csípős ketchup, BBQ-s ketchup, cukormentes
ketchup, stb.

5.1.3. Márka

A márka lehet egy név, jel, szimbólum, dizájn, kifejezés vagy ezek kombinációja. A
márka támogatja a vállalatot piaci céljai elérésében és a helyes alkalmazásával
költségmegtakarítások érhetők el. A márka vagy brand a termékek
megkülönböztethetőségét és azonosítását szolgálja. A márka kapcsán négy fő márkázási
stratégiát különböztetünk meg:
1. generikus termékek (márkanév nélküli termékek)
85
 2. licenc márkanevek (pl. a különböző rajzfilmszereplők nevét viselő termékek)
3. termelői márkák
 egyedi márkanév (Ráma, Magnum)
 egyetlen családnév (Philips, Heinz)
 vállalati és egyedi név együtt (Pick Rákóczi, Suzuki Swift)
4. kereskedelmi márkák
 költségdiktáló kereskedelmi márkák (például a terméket forgalmazó
kereskedelmi vállalkozás nevét viseli)
 versenyző kereskedelmi márkák (Milfina)
A márka előnye, hogy támogatja a márkahűség kialakulását, segít a fogyasztónak a
termék megtalálásában, támogatja a vállalati imázsépítést, védelmet nyújt bizonyos
egyedi termékjellemzőknek és megkönnyíti a rendelések lebonyolítását.
A jó márkanév könnyen megjegyezhető és felidézhető, kellőképp különbözik a
versenytársak márkáitól és a vevő azonosulni tud a márkával. A márka jelentésének hat
szintje van:
 ismertetőjegyek (a márka alá tartozó termékek egyedi termékjellemzői, például
a felhasznált anyagok, formák)
 előnyök (a termék fogyasztója az emocionális jellemzőkből adódóan, milyen
előnyöket tud kiaknázni, például a prémium márka jelképezi viselőjének
társadalmi státuszát)
 értékek (a vevő azonosulni tud a gyártó értékeivel, például a Tesla vásárlói a
környezet kímélésével azonosulhatnak)
 kultúra (egy márkában gyakran megjelenik a kultúra ismertetőjegye, például az
IT márkákat fiatalosnak, dinamikusnak, liberálisnak tekinthetik)
 személyiség (egy jól kialakított márkával a fogyasztó azonosulni tud, például
milyen emberre, állatra, tárgyra gondolunk egy konkrét márka esetén)
 felhasználók (a márka sugalmazza a célcsoport számára, hogy ez a termék neki
szól).
 A következő táblázatban a 10 legértékesebb márka látható 2018-ban a márka
piaci értékével, valamint a márka értékében bekövetkező változással 2017-ről
2018-ra.

86
 12. táblázat: A 10 legértékesebb márka 2018-ban

Helyezés Márka Márkaérték ($m) Változás

1. Apple 214,48 +16%
2. Google 155,51 +10%
3. Amazon 100,76 +56%
4. Microsoft 92,72 +16%
5. Coca Cola 66,34 -5%
6. Samsung 59,89 +6%
7. Toyota 53,40 +6%
8. Mercedes 48,60 +2%
9. Facebook 45,17 -6%
10. McDonald’s 43,42 +5%
Forrás: Saját szerkesztés Interbrand (2018) alapján.
Ebben a szemelvényben Stubnya Bence Index.hu-n megjelent „Új saját márkát vezet be
a CBA” című cikkének egy részletét mutatjuk be.
A következő időszakban jó pár helyen fejlesztenek, például az online kereskedelemben
igyekeznek nagyobb piaci szeletet kihasítani, és megújítják a CBA saját márkáját is –
mondta a Portfolio.hu-nak adott interjújában Lázár Vilmos, a CBA elnöke. (…)
Az interjúból kiderül, hogy évekkel ezelőtt, még Baldauf László elnöksége idején a
CBA-nak volt egy olyan elképzelése, hogy CBA Cent néven indítanak egy hazai
diszkontot, de ez végül nem jött össze, mert be kellett látniuk, hogy az a kereskedelmi
nagyságrend nem áll rendelkezésükre, amivel egy Aldi vagy Lidl rendelkezik, amelyek
sok ezer egység forgalmát tudják maguk mögött. Az interjúból kiderül még, hogy CBA
Pirost jövő év elején vezetik be, frissítve ezzel a saját márkás termékeik kínálatát. (…)

5.1.4. Csomagolás

A csomagolás magában foglalja mindazon elemeket, amik burkolóanyagot jelentenek a

termék számára és dizájnos formában jelenítik azt meg. A csomagolás alapfunkciója,
hogy védje a terméket és a felhasználót, kényelmet ígérjen, egyfajta kommunikációs
eszköz szerepét töltse be (tájékoztassa a fogyasztót a kötelező információkról, illetve
mindarról, amit a gyártó tudatni akar a fogyasztóval), racionális legyen logisztikailag
(kezelhető és halmozható legyen a termék raktározása, szállítása során, könnyű legyen a
töltés, megfelelően zárható legyen és rögzíthető), valamint a XXI. század globális
kihívásainak jegyében (és a holisztikus marketing jegyében) újrahasznosítható vagy
legalább környezetbarát legyen.

5.1.5. Minőség

A minőség marketingszempontból úgy definiálható, mint a termék vagy szolgáltatás

elvárt és észlelt teljesítménye közötti különbség. Hogy jobban megértsük miről is van

87
szó, a minőséget három szempontból kell bemutatnunk: gyártói minőség, elvárt
minőség és észlelt minőség.
A gyártói minőség az az objektív teljesítmény színvonal, melyet a termék tervezése és
gyártása során a szakemberek létrehoznak. A termék vagy szolgáltatás mindazon
tulajdonsága, jellemzője ide tartozik, amik alkalmassá teszik szükségletek kielégítésére.
Az elvárt minőség az a szubjektív teljesítmény színvonal, melyet a fogyasztó,
felhasználó a terméktől előzetesen elvár. A termék vagy szolgáltatása mindazon
tulajdonsága, jellemzője ide tartozik, amiket a fogyasztó, felhasználó előzetesen a
termékről vagy a szolgáltatásról gondol.
Az észlelt minőség az a szubjektív teljesítmény színvonal, melyet a fogyasztó,
felhasználó a termék elfogyasztása, használata során tapasztal. A termék vagy
szolgáltatás mindazon tulajdonságai, jellemzői ide tartoznak, amivel a fogyasztó,
felhasználó utólagosan szembesül.
Vegyük észre, hogy a fő probléma a fogyasztó oldaláról keletkezik, hisz egy termék
nem tud sem többet, sem kevesebbet, mint a gyártói minősége, ugyanakkor, ha a
fogyasztó előzetes elvárásai (elvárt minőség) nagyobbak, mint a tapasztalata a termék
vagy szolgáltatás elfogyasztását követően (észlelt minőség) akkor úgy értékeli a
terméket, hogy az rossz vagy gyenge minőségű. Fordított esetben a terméket jónak,
kiválónak találja. A marketingmenedzsmentnek az a feladata és felelőssége a minőség
kapcsán, hogy a gyártói minőségnél ne ígérjen jobbat, olyan értékajánlatot tegyen, amit
képesek teljesíteni. Természetesen lehet és kell is törekedni rá, hogy a fogyasztó az
észlelt minőséget minél jobbak tekintse. Az észlelt minőségre hatás lehet gyakorolni a
marketing-mixen (csomagolás és ajándékok szerepe, törekvések a kognitív disszonancia
mérséklésére) és a gyártó imázsán (például, ha a termék racionális tartalmához olyan
emocionális tartalom párosul, ami növeli a fogyasztó elégedettségét, akár egy divatos,
trendi márkanév segítségével) keresztül.
5.2. A szolgáltatásmarketing alapjai
A szolgáltatás a termék az a formája, ami nem kézzelfogható. A
szolgáltatásmenedzsment alapjait a SHIPIT elv és a szolgáltatásmarketing 7P-je jelenti.
A SHIPIT elv a következőre épül:
Specialisation (specializáció): mivel a szolgáltatás alapvetően kapcsolódik valamilyen
személy nyújtotta értékteremtéshez, így a szolgáltatást végző szakosodás és
specializáció által képes az értéket „előállítani”.
Heterogenity (változékonyság): a szolgáltatások közös jellemzője, hogy nem
sztenderdizálható, nem lehet kétszer egymás után ugyanazt a teljesítményt, értéket
megteremteni. A változékonyság az emberi tényező közreműködésének eredménye. (a
fodrász sem tud kétszer pontosan ugyanolyan frizurát készíteni és a fogorvos sem tud
kétszer ugyanúgy betömni egy fogat).
Intangibility (megfoghatatlanság): a szolgáltatás értéke megfoghatatlan, nem tapintható,
ízlelhető, szagolható stb., kizárólag a szolgáltatás eredménye lehet valamelyest
bizonyítéka a szolgáltatás értékének.
88
Perishability (romlékonyság, nem tárolható jelleg): a szolgáltatásokat nem tudjuk
tárolni, nincs rá mód, hogy egy megvásárolt szolgáltatást egy későbbi időpontban
fogyasszunk el.
Inseparability (elválaszthatatlanság): a szolgáltatás nyújtása egy folyamat, melyben
elválaszthatatlan az értékteremtés és a szolgáltató, valamint a szolgáltatás előállítása és
fogyasztása egy időben megy végbe.
Technology (technológia): ma már a legtöbb szolgáltatási folyamatba a technika elemei
bekapcsolódtak (például a fodrász hajnyírógépje)
A szolgáltatásmarketing esetében a klasszikus marketing-mix további három elemmel
bővül:
People (emberi tényező): a szolgáltatás szorosan kapcsolódik az emberhez, mint
tényezőhöz. Például a szolgáltató személye alapvetően meghatározza a szolgáltatási
élményt.
Physical evidences (tárgyiasult elemek): a szolgáltatás nyújtása gyakran kapcsolódik
termékek felhasználásához, valamint a szolgáltatásnyújtás helyszínéhez.
Process (folyamat): a szolgáltatásnyújtás során az értékteremtés egy folyamat.
5.3. Árpolitika
Az ára az a dolog (rendszerint pénzmennyiség), amiért a termékeket adják, s veszik. Az
árpolitikát és az árképzést a gyakorlat alapján tekinthetjük a marketingmenedzsment
„rossz gyerekének”, mivel bár jelentősége a marketingben óriási, ugyanakkor az árakat
gyakran a marketingszempontoktól függetlenül, a marketingszemlélet teljes hiányában
határozzák meg. Ennek részint az az oka, hogy az árképzést számos probléma terheli. A
gyakorlatban túlnyomórészt a költségcentrikus árazás érvényesül, a vállalat ritkán
vizsgálják felül a korábban kalkulált árakat, így azok elszakadnak a piac dinamikájától
és az árpolitika egy rugalmatlan és hányatott sorsú feladattá válik. Sok esetben nem
veszik figyelembe, hogy az ár a pozicionálás egyik legfontosabb eszköze és a
marketing-mix többi elemétől függetlenül határozzák meg, így azonban a pozicionálás
eredményessége jelentősen romlik, további probléma, hogy az árakat nem
differenciálják kellőképp a különböző termékek és szegmentumok között.
Általános probléma annak eldöntése, hogy mi a megfelelő ár. Röviden azt mondhatjuk,
hogy a megfelelő ár az, amit a vevők a termékért vagy szolgáltatásért hajlandók
megfizetni ugyanakkor elfogadható bevételt biztosít a vállalkozás számára. A megfelelő
ár ugyanakkor nem jelenti azt, hogy ez az egyensúlyi ár. Az egyensúlyi ár az az ár,
amely mellett a keresett és a kínált mennyiség éppen megegyezik, az egyensúlyi ár
piactisztító ár, mert megtisztítja a piacot a nem hatékony eladóktól és a fizetésképtelen
vevőktől. Ha a kialakult piaci ár nagyobb, mint az egyensúlyi ár, akkor túlkínálatról
beszéltünk (a kínált mennyiség meghaladja a keresett mennyiséget), ha pedig a piaci ár
kisebb, mint az egyensúlyi ár, akkor túlkeresletről (a keresett mennyiség nagyobb, mint
a kínált mennyiség).

89
5.3.1. Az ár szerepe

A vállalat számára a pénz túlnyomórészt az értékesített termékek és szolgáltatások

árbevételén keresztül áramlik be, továbbá az ár szerepe megjelenik a vállalati
stratégiában és a taktikában is. Az ár a stratégia megvalósításának egyik eszköze,
gondoljunk csak a Porter-féle versenystratégiákra:
Megkülönböztet: megkülönbözteti a terméket vagy a szolgáltatást a magasabb ára
alapján a versenytársakétól.
Összpontosít: egy vagy több kiválasztott célcsoport számára „testreszabott” áron kínálja
a terméket vagy szolgáltatást, belőhetjük azt az árat, amit a célcsoport éppen hajlandó
és érdemesnek tart megfizetni.
Költséget diktál: az alacsony termelési/előállítási költségek miatt alacsonyabb áron
tudja kínálni a terméket/szolgáltatást, ezzel téve szert versenyelőnyre.
Ugyanakkor az ár a marketingben taktikai eszköz szerepet is betölt:
 a pozícionálás eszköze (a második P),
 versenytárs kiszorító ár – dömpingár,
 erőfölényt demonstráló ár,
 promóciós eszköz (csak 999 Ft, akár 999 Ft-tól) lehet,
 teljesítménymérés eszköze,
 belső elszámolás eszköze.

5.3.2. Piacorientált árképzés

Az 1990. évi az árak megállapításáról szóló LXXXVII. törvény értelmében az árak

legfőbb szabályozója a piac és a gazdasági verseny. A piacorientáció (ismétlésként
három dimenzió együtt állása határozza meg: vevőorientáció, versenytárs-orientáció,
funkciók közötti együttműködés) jegyében az árképzés legösszetettebb és legpontosabb
módszeréhez három tényezőcsoportot kell figyelembe vennünk:
 kereslet, a vevők tulajdonságai,
 kínálat, a versenytársak jellemzői,
 a vállalat adottságai, jellemzői (költségek, stratégia és taktika).
Az árképzés felső korlátját a piac keresleti oldala jeleni. Azt az árat, amiért a terméket a
vásárló még éppen hajlandó megvenni rezervációs árnak nevezzük, ez az az ár, amit
maximálisan elkérhetünk a vevőktől (mennyit fizetnél maximálisan ezért a szelet
csokiért?). Azonban ún. referencia árakról is beszélhetünk. A referencia áraknak két
típusát különböztetjük meg:
 észlelési referencia ár: a vevő ár érszelését (a számok feldolgozását) elősegítő
viszonyítási ár.
90
  értékelési referencia ár (belső referencia ár): az az ár, amit a vevő érdemesnek
tart megfizetni a termékért, megmutatja a termék vagy szolgáltatás elismert
értékét (mennyit ér meg neked ez a szelet csoki?).
Logikusan következik, hogy ez utóbbival (belső referencia ár) is foglalkoznunk kell a
végső ár kialakítása során, ez lesz az az ár, amit viszonyítási pontként kell kezelnünk,
ettől jelentős mértékben csak kirívó esetben lehet elrugaszkodni.
Az árképzés alsó határa a termék önköltsége 19, az önköltség megmutatja, hogy
mennyibe kerül egy darab termék előállítása a vállalat számára. A vállalatnak legalább
a termék önköltségét meg kell kapnia, különben veszteséget realizál.
Az árpolitika mozgásterét lényegében az önköltség és a rezervációs ár között tudjuk
felvázolni. Tudjuk továbbá már azt is, hogy általában a kettő között helyezkedik el a
belső referencia ár, ami támpontot nyújt számunka, további segítség, hogy versenyző
piacon a versenytársak feltehetően hasonló költségszerkezettel rendelkeznek és mivel
azonos célcsoportnak kínálják értékajánlatukat így az ő áraik is támpontot és korlátot
jelentenek, ugyanis nem csak akkor térhetünk el lényegesen a versenytársak áraitól, ha
az értékajánlatunk kiemelkedőbb, ám ha az értékajánlat olyan mértékben jobb, akkor
tulajdonképpen nem is tekinthetők igazi versenytársnak. Ezeken túlmenően szintén meg
kell, hogy jelenjen az árképzésben a fentebb említett stratégia és taktika hatása is. Az
árpolitika mozgásterét, az árat meghatározó legfontosabb tényezőket és a piacorientált
árképzést a 21. ábra szemlélteti.

21. ábra: Az árképzés piacorientált modellje

Forrás: saját szerkesztés.

19
A vállalat költségeinek, profitjának és bevételének alapvető összefüggései: Tπ=TR-
TC, TR=Q*P, TC=FC+VC, ahol Tπ=összes profit, TR=összes bevétel (total revenue),
q=mennyiség (quantity), p=ár (price), TC=összes költség (total cost), FC= fix költség
(fixed cost), VC=változó költség (variable cost). Ha ismerjük a vállalat összes
költségét, akkor egy termék teljes önköltsége (AC= average cost): AC=TC/Q.

91
A következő szemelvényben a Piac és Profit „Vállalkozás két kerékre építve” című
cikkének egy részletét közöljük, melyben egy költségdiktáló stratégiát követő,
ugyanakkor innovatív vállalkozással találkozhatunk.
Mihez kezd valaki, ha nem talál egy jó játékboltot a környékén? Hogyan kerül egy
magyar kerékpár Finnországba? És hogyan lesz a mindenkinek megfizethető
gyerekbringából sikeres vállalkozás? Erről beszélgettünk Székely Áronnal, a
tanulobicikli.hu alapítójával.
Az építőiparban kezdett Székely Áron, és 2008 körül profilt váltott. A családdal régóta
keresett egy jó játékboltot, de csak trafik volt a közelben. Hozzálátott kidolgozni egy
játékbolt üzleti tervét, és ekkor merült fel a futóbicikli ötlete. A kisgyermekeknek szánt
tanulóbicikli 2002-ben jelent meg Magyarországon, de nagyon drága volt.
Székely Áron alaposan megtervezte az indulást: az Alibabán kért ajánlatokat a
gyártóktól, a Google felületén meg utánanézett, hányan és milyen árban keresik a
futóbicikliket.
– Valós igény mutatkozott a termékre, illetve a gyártóktól beérkező kedvező ajánlatok
is meggyőztek, hogy megéri beindítani a vállalkozást. 2012 februárjában belevágtunk –
mondja. – Az alapgondolat az volt, hogy a termékünket minden magyar megengedhesse
magának. Ezért a lélektani tízezer forint alatti árat határoztuk meg először – hiszen
ennyit ér –, és ebből visszafelé építettük fel az üzleti modellünket.
Az alapmodell ma sem kerül többe. Ráadásul mindenki más rajtuk kívül legfeljebb
nyolcvanöt százalékban összeszerelt futóbiciklit árul, ők meg az első pillanattól kezdve
teljesen összeszerelteket terjesztenek. Már a harmadik szállítmányt is alkatrészként,
szétszerelt állapotban kérték, hogy inkább ők szerelhessék össze.
– Így nemcsak a versenytársaink által megszabott ár alatt, hanem magasabb
minőségben tudunk szállítani. Nem is beszélve arról, hogy a vevőinknek nem kell
órákat azzal eltöltenie, hogy jól-rosszul összelegózzák a futóbicikliket.
Az eredmények hamar jöttek: már az első évben hatvanmillió forintos nettó árbevételt
értek el, idén pedig ezt várhatóan megduplázzák. Az induló vállalkozás terméke
népszerű lett, amit széles körben igyekeztek elterjeszteni. Sorra jöttek a partnerek,
olyan kerékpárüzletek, amelyek az instrukciók alapján maguk szerelik össze a
kerékpárokat, és a saját környezetükben értékesítik. Így válhatott a futóbicikli
néptermékké. (…)

5.3.3. Árképzési és ártaktikai módszerek

Költség-plusz típusú árképzés

A költség-plusz típusú árképzésnek két alapvető esete ismert: a haszonkulcsos és az
árréses árképzés. Az abszolút árrés a termék eladási és beszerzési ára (vagy önköltsége)
közötti különbség. Ha az árrést százalékos formában akarjuk kifejezni, akkor az
abszolút árrést az eladási ár százalékában kell meghatározni (árrés % = (abszolút
árrés/eladási ár) * 100). A haszonkulcs a beszerzési ár százalékában kifejezett árrés
(haszonkulcs = (abszolút árrés/beszerzési ár) * 100). Példa az árrés és a haszonkulcs
92
számítására: a termék beszerzési ára 100 Ft, a terméket 150 Ft-ért értékesítik. Mekkora
az árrés százalékos formában és a haszonkulcs? árrés=(50/150)*100=33,33%;
haszonkulcs=(50/100)*100=50%
Célprofit számítás
A célprofit számítás esetében tudjuk, hogy összesen mekkora nyereséget szeretnénk,
meg tudjuk becsülni, hogy mennyit fogunk értékesíteni, a feladat olyan ár
meghatározása, mely a kitűzött nyereséget biztosítja számunkra, ehhez az alábbi
összefüggést kell felhasználnunk:
Profit (Tπ) = Összes bevétel (TR=Q*P) – Összes költség (TC=VC+FC)
Vegyük észre, hogy az egyenletben az ár kivételével minden tényező ismert, ekkor az
egyenlet egyszerű megoldásával megkapjuk azt az árat, ami –ceteris paribus20 – a
kitűzött profitot termeli.
Árdiszkrimináció
Az árdiszkriminációnak három típusát különböztetjük meg: elsőfokú
árdiszkriminációról akkor beszélünk, amikor minden egyes vevőnek külön-külön a
legmagasabb áron (rezervációs ár) értékesítjük a terméket, például az aukciók és
ártárgyalások során. A másodfokú árdiszkrimináció során mennyiségi árengedmény
van, azaz, ha a vevő többet vásárol, akkor olcsóbban kapja egységáron (más néven ezt
rabattnak is nevezzük), ilyen alapon működik például a közlekedési társaságoknál a
jegytömb, ami tartalmaz plusz egy jegyet (10+1 darabot) a 10 darab árán. A
harmadfokú árdiszkrimináció során különböző –azonosítható és ellenőrizhető–
fogyasztói csoportok más és más áron kapják ugyanazt a terméket, ezt alkalmazzák a
mozikban a diák és a normál jegyek árainál, logikai alapja, hogy a különböző csoportok
eltérő fizetési hajlandósággal rendelkeznek és a termék árrugalmassága miatt, jobban
megéri bizonyos csoportoknak olcsóbban vagy éppen drágábban kínálni a terméket
vagy szolgáltatást. Bizonyos esetekben előfordul, hogy a vállalatok kombináltan
alkalmazzák és többszörösen a másod és harmadfokú árdiszkriminációt. Ilyen esettel
gyakran találkozunk szoftver vásárlás esetén, ahol meg kell adni, hogy hány
számítógépre és mennyi időre vásároljuk a terméket (kétszeres rabatt), illetve tartozunk-
e valamilyen csoportba (tanuló, közalkalmazott, nyugdíjas…), továbbá
meghosszabbítjuk korábban vásárolt licencünket vagy újat vásárolunk (kétszeres
harmadfokú árdiszkrimináció).
Pszichológiai árazás
A pszichológiai árazás egy olyan ártaktika, mely során a vállalat a fogyasztó
pszichológiai jellemzőit használja fel ahhoz, hogy az értékajánlatát előnyösebb színben
tüntesse fel. Leghétköznapibb esete az ún. 9-es árképzés. Biztosan mindnyájan
találkoztunk már azzal, hogy az árak a boltokban legtöbbször 9-re végződnek. Ennek

20
minden egyéb változatlansága mellett

93
oka a számok és az árak észlelésében rejlik, ugyanis a fogyasztó balról jobbra haladva
olvassa le a számokat és képezi le nagyságrendekre. Ha az ár 9-re végződik, például
4999, akkor az ár logikusan 5 ezer forint (főként annak fényében, hogy az 1 ill. 2
forintos érme már megszűnt), ugyanakkor balról jobbra nézve a számot azt látjuk, hogy
négyessel kezdődik, nem pedig ötössel, így még ha tisztában is vagyunk azzal, hogy a
termékért ötezer forintot kell fizetnünk, mégis kedvezőbb ajánlatnak észleljük. Szintén
a pszichológiai árazáshoz tartozik az ún. lélektani árazás. A lélektani árazás
legegyszerűbb esete, hogy az árak kalkulációjakor arra törekednek, hogy az ár egy
bizonyos lélektani határ alatt maradjon, ilyen lélektani határ lehet az 500, 1000, 5000,
10000 stb.

5.3.4. Árváltoztatás

A gazdaság természetes jelensége az infláció, ami együtt jár azzal, hogy időről időre az
árakat emelni szükséges. Ugyanakkor mi történik akkor, ha a versenytársunk változtatja
meg az árat? Tökéletes megoldás a kérdésre nem adható, a legegyszerűbb talán azt
mondani, hogy attól függ. Ha a versenytársunk csökkenti a terméke árát, akkor
csökkenthetjük mi is, hogy ha meg akarjuk előzni, hogy a fogyasztóink átváltsanak a
versenytárs termékére. De ha a vevőink hűségesek, vagy megnehezítjük a váltást (pl.
törzsvásárlói kedvezményekkel), akkor már változhat a helyzet, mert nem biztos, hogy
változtatnunk kell a termék árán. Az a szituáció is lehetséges, hogy ha a versenytárs árat
csökkent, mi emeljük a termék árát. Bizonyos termékek esetén, ha a fogyasztó a termék
árából kiindulva asszociál a termék minőségére, frissességére, azzal, hogy a versenytárs
lépésére reagálva emeljük a termék árát, azt a hatást érhetjük el, hogy a fogyasztók úgy
gondolják, hogy minőségbeli eltérés alakult ki a két termék között. Összességében az
állapítható meg az árváltoztatásról, hogy szituációnként eltérő válaszlépéseket
követelhet meg.
Azonban az árváltoztatás kapcsán feltétlenül szót kell ejtenünk az árak rugalmasságáról
is. Az árrugalmasság azt mutatja meg, hogy ha a termék ára 1%-kal változik, hány
százalékkal változik a termék kereslete. Beszélhetünk rugalmas, rugalmatlan
termékekről. Az árrugalmas termékek esetén, ha növeljük a termék árát, a kereslet
nagyobb, mint 1%-kal fog csökkenni, míg az árrugalmatlan termékek esetén az ár 1%-
os növelésének hatására a kereslet kevesebb, mint 1%-al csökken. Belátható, hogy
rugalmatlan árú termék esetén az ár emelése logikus lépés, míg rugalmasnál nem
ajánlott az árat emelni. Az árrugalmasságot befolyásolja a helyettesítők száma, a
vásárlási szituáció és a vásárlók fizetési hajlandósága.
Példa az árrugalmasságra
Tegyük fel, hogy a kávé egy egyetemi büfében 150 Ft-ba kerül, ilyen áron napi 100 db
fogy. Miután felemelték a termék árát 170 Ft-ra az értékesítési mennyiség 70 db-ra
csökkent. Vizsgáljuk meg, hogy mi történt és miért!
Az árrugalmasság jele az ε. Számításának módja (ahol q0 a kiinduló mennyiség, q1 a új
mennyiség, p0 az eredeti ár, p1 az új ár :

94
Az árrugalmassági együttható értéké 2,8235. Rugalmas a termék kereslete, ha az
együttható értéke 1-nél nagyobb és rugalmatlan, ha 1-nél kisebb. Jelen esetben tehát a
kávé ára rugalmas. azaz a büfé rosszul járt az áremeléssel, mivel az árbevétele az első
esetben 100*150=15000 Ft, míg az áremelés után 70*170=11900 Ft.
Ebben a szemelvényben a Piac és Profit „Reggel kinézünk valamit, estére drágább lesz”
című cikkének egy részletét közöljük, ami az online piactereken való árváltozásokra
hívja fel a figyelmet.
Míg a városi üzletekben az árak nagyjában-egészében állandók, az internetes
kereskedelemben vagy például a benzinkutaknál állandóan változnak. Ez bosszantja a
vásárlókat – még abban az esetben is, ha jól járnak.
Ki ne ismerné a jelenséget: kinézünk valamit az egyik nagy internetes portálon – aztán,
amikor meg akarjuk rendelni, a reggel kiválasztott jeans vagy tv-készülék estére jóval
több kerül. Vagy éppen kevesebbe. Az árváltoztatás éles fegyver, amellyel igen
óvatosan kell bánni” – mondja Eva Stüber, a Kölni Kereskedelmi Kutatóintézet
szakértője. Túl gyakori árváltoztatások negatívan hatnak a vásárlóra, aki azokhoz nem
is akar hozzászokni: olyan területeken is panaszkodnak az állandó változásokra, ahol
azok rendszeresek, mint a töltőállomásoknál vagy a repjegyeknél,
szállodafoglalásoknál. (…)
Ugyanakkor szembesülnek a ténnyel, hogy a „valódi” boltokban sokkal ritkábban és
kevésbé változnak az árak. Az említett intézmények vizsgálatukban 300 000 ár
alakulását figyelve arra jutottak, hogy egy hónap alatt az internetes kereskedelemben a
termékek 43 százalékának ára módosult egyszer vagy többször, míg az utcai üzletekben
csak azok 12 százaléka. Az internetes kereskedőknek persze aligha van más
választásuk, mint a gyakorlat, amelyet követnek. Ezen a területen ugyanis könnyen
megismerhetők és összehasonlíthatók az árak – s mivel a vevő döntésénél általában ez a
legfontosabb tényező, a változtatás elkerülhetetlen. Egészen más a helyzet az
üzleteknél. E területen még azok is igen óvatosan bánnak az árakkal, akik
párhuzamosan a világhálón is kereskednek. A Medimarkt/Saturn például arra törekszik,
hogy ne legyen különbség a neten kínált és a bolti ár között. Érdekes, hogy erre a
németországi kereskedelemben igencsak ügyelnek, míg a konszern törökországi
boltjaiban naponta többször módosítják az árakat. (…)
5.4. Marketingcsatorna tervezése
Marketingcsatornának nevezzük az egymással szoros kapcsolatban álló szervezetek
láncát, melynek szerepe, hogy eljuttassa és elérhető tegye a terméket a fogyasztó
számára. A marketingcsatornák számos funkciót látnak el:

95
  Térbeli különbségek áthidalása (lehetővé teszi, hogy Dél-Amerikában termelt
banánt vásároljunk Magyarországon)
 Időbeli különbségek áthidalása (tavasszal is tudunk ősszel szedett almát
vásárolni)
 Mennyiségi különbségek áthidalása (lehetővé teszik, hogy a nagy
mennyiségben előállított termékekből is vásárolhassunk kis mennyiséget, az
almatermelő nem tudna foglalkozni azzal a vásárlóval, aki 2 db almát szeretne
venni)
 Áruválaszték képzése (az élelmiszerboltokban egy helyen elérünk számos
kategóriát és kategóriánként is választhatunk a különböző gyártójú, márkájú
termékek közül)
 Kommunikációs, információs folyamat (például a fogyasztóktól származó
ötleteket, javaslatokat eljuttatja a termelőhöz)
 Fizetési, finanszírozási funkció (az értékesítési csatornában a szereplők
szintenként más és más fizetési konstrukciókat találnak, például fizetési módok
és határidők)
 Árukezelési funkció (a marketingcsatorna szereplői raktározzák a terméket)
 Transzformációs funkció (a kereskedő kezében a termék átalakulhat, egy jó
imázsú üzletben egy rosszabb megítélésű márka is kedvezőbb színben tűnhet
fel)
 Termelésbefolyásolási funkció (pull stratégia révén a fogyasztói igények és a
piac mennyiségi elvárásai eljutnak a fogyasztótól a termelőhöz)

5.4.1. A marketingcsatorna szereplői

Nagykereskedelmi tevékenységet végez minden olyan vállalkozás, aki a terméket

továbbértékesíti viszonteladók (kiskereskedők vagy ügynökök) részére. Legfontosabb
nagykereskedelmi típusok21: általános nagykereskedő, árucsoportra szokosodott
nagykereskedő, termékvonalra szakosodott nagykereskedő, polcfeltöltő nagykereskedő,
Cash and Carry nagykereskedő, áruszállító nagykereskedő, tranzitáló nagykereskedő,
csomagküldő nagykereskedő, bróker, értékesítési ügynökök.
A kiskereskedelem olyan értékteremtő tevékenység, amely a termékeket és
szolgáltatások eljuttatja a végső fogyasztóhoz. A legfontosabb kiskereskedelem típusok

21
Bizonyos esetekben kialakulhat úgynevezett többcsatornás kiskereskedelem. Például
egy hagyományos szaküzlet beindít egy webshopot, így a termékei két csatornán
keresztül is megvásárolhatók.

96
: hipermarket, szupermarket, hagyományos kisbolt, kényelmi üzlet, raktáráruház,
diszkontbolt, drogéria, általános áruházak, szaküzletek, szakáruházak, elektronikus
kiskereskedők, webshopok, direkt értékesítők, teleshop, kereskedelmi automaták.
A marketingcsatorna menedzselése során két paraméterről kell döntést hozni: a
szélességéről és a hosszúságáról.

5.4.2. A marketingcsatorna hossza

Az értékesítési csatorna hossza azt jelenti, hogy hány szereplő kapcsolódik be a termelő
és a fogyasztó közötti távolság áthidalásába, más megközelítésben a lépcsők száma. A
marketingcsatorna hosszúsága alapján a következő csatornatípusokat különböztetjük
meg:
 klasszikus út,
 tranzit út,
 demigrosz út,
 művi út,
 közvetlen út.
A típusok kiválasztása a következő tényezőktől függ:
 a termék rendeltetése,
 a termék jellege,
 a fogyasztók vásárlási szokásai,
 a termelő és a fogyasztó közötti földrajzi,- mennyiségi,- időbeli- és minőségbeli
távolság.
Fogyasztási cikkeknél, melyeknél rendszerint nagyszámú a potenciális vevők tábora, a
vevők rendszerint háztartások, földrajzilag szétszórtan helyezkednek el, a termékek
viszonylag egyszerűek és nincs szoros eladó-vevő kapcsolat, általában hosszabb
marketingcsatornák alakulnak ki.
Az ipari termékeknél, ahol kevesebb a vevő, a vevők rendszerint vállalatok, földrajzilag
koncentráltabban helyezkednek el, a termékek összetettebbek és szoros eladó-vevő
kapcsolat alakul ki rövidebb csatornák alakulnak ki. Szintén rövidebb csatornák vannak
a szolgáltatások piacán, ahol a termék nem kézzelfogható, szoros eladó-vevő kapcsolat
jellemző, a termékek nem raktározhatók el.
Klasszikus út esetén a termékáramlás a piaci szereplők minden típusát érinti. Az áru a
termelőtől a fogyasztóig a nagykereskedő és a kiskereskedő közvetítésével jut el. Akkor
alakul ki ez a csatornatípus, ha a fogyasztók földrajzilag szétszórtan helyezkednek el, a
nagykereskedelmi funkció ellátása nehéz és komoly tapasztalatot és sok erőforrás
igényel, s ezt csak a nagykereskedők tudják megoldani. A termelés és a fogyasztás
között rendszerint nagy a földrajzi-, mennyiségi-, időbeli- és minőségbeli távolság,

97
ebből adódóan jelentős raktározási és szállítási költségek merülnek fel. A klasszikus út
felépítése:

22. ábra: A klasszikus út

Forrás: saját szerkesztés Kotler–Keller (2012) alapján.

A tranzit úton az áru fizikailag nem kerül a nagykereskedéshez, ugyanakkor minden
más változatlanul zajlik (rendelés, ellenérték továbbítása). A tranzit út során különválik
a reál és a pénzügyi folyamat. A terméket a kiskereskedés rendelése alapján a
nagykereskedő rendeli meg a gyártótól, de a termék szállítása közvetlenül a
kiskereskedéshez történik, a kiskereskedő a megrendelt áruért fizet a
nagykereskedőnek, aki fizet a termelőnek. Rendszerint olyan esetekben alkalmazzák a
tranzit utat, amikor a termék gyorsan romló és ez megköveteli, hogy földrajzilag
lerövidüljön az értékesítési út.

23. ábra: A tranzit út

Forrás: saját szerkesztés Kotler–Keller (2012) alapján.

A demigroszi út esetében a nagykereskedő két funkcióit is ellát, egyrészt továbbra is
betölti a nagykereskedelmi szerepet és értékesít kiskereskedések számára, ugyanakkor
emellett működtet saját kiskereskedelmet is. Akkor alakul ki ez a csatornatípus, ha a
nagykereskedő rendelkezik azokkal az erőforrásokkal, hogy a nagykereskedelmi
tevékenység mellett kiskereskedelmi feladatokat is ellásson, mert ez előnyös a
nagykereskedés számára, mivel a nagykereskedés a kiskereskedelmi tevékenysége
során megszerzi a kiskereskedelmi árrést a nagykereskedelmi árrés felmerülése nélkül.

24. ábra: A demigroszi út

Forrás: saját szerkesztés Kotler–Keller (2012) alapján.

A következő értékesítésicsatorna-típus a művi út. A művi út egylépcsős, mivel a
termelő vagy gyártó és a fogyasztó közé csupán egy szereplő ékelődik be, a
kiskereskedő. Erre a formára akkor kerül sor, ha a gyártó vagy termelő rendelkezik
98
olyan erőforrásokkal, amelyek segítségével képessé válik a terméket szétteríteni a
kiskereskedések között.

25. ábra: A művi út

Forrás: Saját szerkesztés Kotler–Keller (2012) alapján.

Az értékesítési csatorna zéró szintű verziója a közvetlen út, amikor a termelő vagy
gyártó közvetlenül a vásárlónak értékesít. Alkalmazására akkor kerül sor, amikor kicsi a
földrajzi-, minőségi-, mennyiségi- és időbeli távolság a termelő és a vásárló között,
valamint a termelő rendelkezik azokkal az erőforrásokkal, amik szükségesek ahhoz,
hogy valamennyi potenciális vásárló igényeit ki tudja elégíteni.

5.4.3. A marketingcsatorna szélessége

A marketingcsatorna szélessége azt jelenti, hogy az értékesítési csatorna egy-egy

szintjén hány szereplő található. Az értékesítési csatorna szélessége alapján három
típust különböztetünk meg: intenzív, szelektív és exkluzív. A marketingcsatorna
szélessége taktikai marketingdöntés. Az intenzív értékesítés során a termék a lehető
legtöbb üzletben megtalálható. A szelektív értékesítés során a termék csak néhány
üzletben kapható (a szelektív értékesítés bázisai a szakboltok), míg az exkluzív
marketingcsatorna alkalmazásával a cél az, hogy a termék imázsát fokozzák azzal, hogy
a terméket csak néhány kiválasztott üzletben értékesítik.

5.4.4. Telephelyválasztás

A telephelyválasztás a marketingcsatorna tervezésének egyik feladata. A vállalkozás

alapításakor meg kell jelölni a cég székhelyét (és a telephelyeket, ha vannak). A
székhely az a földrajzi hely, ahol a cég, vagy annak központja található, a cég ide van
bejegyezve. Ez az irányítás helye, ahol a cég hivatalosan elérhető.
 a székhely a cég bejegyzett irodája,
 a székhely a cég levelezési címe,
 a hivatalos iratok átvételének, érkeztetésének, rendelkezésre tartásának helye,
 itt történik a jogszabályban meghatározott, székhellyel összefüggő
kötelezettségek teljesítése,
 cégtáblával kell megjelölni,
 cég központi döntéshozatali helye (ettől a társasági szerződés eltérhet).
A telephely az a hely, ahol a tényleges tevékenység, a munkavégzés folyik. Olyan
tartós, önállósult üzleti (üzemi) letelepedéssel járó hely, mely a cég székhelyétől eltérő
helyen (eltérő közigazgatási egységben) található. Ha a telephely a székhellyel

99
megegyező helyen található, akkor nem kell külön megjelölni a telephelyet a társasági
szerződésben. Egy cégnek csak egy székhelye, de bármennyi telephelye lehet.
A telephelyválasztás szempontjai:
 Földrajzi tényezők (pl. földrajzi vonzáskörzet, domborzati viszonyok,
településföldrajzi, helyrajzi-közigazgatási adottságok, távolság centrumtól, más
településektől).
 Piaci tényezők (szállítók, versenytársak, vevők piaca).
 Infrastrukturális tényezők (közmű, kommunikációs hálózat, úthálózat, stb.).
 Gazdasági-jogi szempontok (gazdasági vonzáskörzetek, árak, helyi adók és
szabályozások, versenyhelyzet stb.).
 Munkaerőpiaci szempontok (munkaerő kereslet és kínálat, munkanélküliség).
Telephelytípusok:
 városközpont (főutcán, főtéren a nagy forgalom kiaknázása érdekében, nagyobb
presztízst jelent és emiatt magasabb ár szabható, ugyanakkor a fenntartási
költségek is többszörösek lehetnek),
 bevásárló központ (szinergiák kihasználása nagyobb
bevásárlókomplexumokban, például plázában, a megfelelően kialakított üzletek
és kirakatok impulzusvásárlásra ösztönözhetnek),
 önálló telephely (a vállalkozás saját telephelye, mely a földrajzi adottságokból
eredő előnyöket kevésbé aknázza ki),
 speciális telephely (például hotelekben, repülőtéren, egyetemi épületekben
elhelyezett büfék, ajándékboltok, papír-írószer kereskedések).
Ebben a szemelvényben az Index.hu „Európában terjeszkedik az alibaba” című cikkének egy
részletét közöljük, ami szorosan kapcsolódik a marketingcsatorna tervezéséhez.
Európai terjeszkedésre készül a legnagyobb kínai online kereskedelmi portál, az Alibaba - írja
csütörtökön a Handelsblatt című német üzleti lap alapján az MTI.
A beszámoló szerint az Alibaba első lépésként felépít egy 220 ezer négyzetméter alapterületű
bázist Belgiumban, a Liége-i repülőtér mellett. A beruházásra legkevesebb 75 millió eurót (24,5
milliárd forintot) fordítanak. A bázis az Alibaba szállítmányozási leányvállalata, a Cainiao által
üzemeltetett Globális hálózat első európai csomópontja lesz, ahonnan európai cégek Kínába
szállíthatják majd termékeiket. A Handelsblatt szerint az Alibabánál azzal számolnak, hogy a
központ Kínába irányuló forgalma az első öt évben meghaladja majd a 200 milliárd eurót. A
forgalom ellenkező irányú is lehet, Liége a kínai vállalkozások európai értékesítésre szánt
árucikkeit is fogadhatja majd. (…)
A lap hangsúlyozta, hogy az Alibaba más üzleti modellt alkalmaz, mint a nagy nyugati
versenytársak; az amerikai Amazon például kiskereskedelemmel foglalkozik, és online áruházát
csupán megnyitja más kereskedőknek, akik így egy újabb értékesítési csatornán forgalmazhatják
termékeiket, ezzel szemben az Alibaba platformot fejleszt, amelyen egymásra találhatnak eladók
és vásárlók. Jack Ma így egy „látszólag semleges közvetítőként prezentálhatja az eWTP-t” - írta
a Handlesblatt. (…)
100
5.5. Marketingkommunikáció
A marketingkommunikáció a marketing-mix negyedik eleme. A
marketingkommunikáció során a szervezet a célcsoportjának juttat el egy megtervezett
üzenetet, melynek célja, hogy befolyásolja a piacot, hatást gyakoroljon a piaci
szereplőkre, növelje az eladásokat és végső soron támogassa a vállalatot piaci céljainak
elérésében.

5.5.1. A marketingkommunikáció folyamata

A hatékony és eredményes marketingkommunikációs folyamat nyolc lépésből áll:

1. célcsoport meghatározása
2. a kommunikáció céljának meghatározása
3. az üzenet megtervezése
4. kommunikációs csatornák kiválasztása
5. költségvetés megállapítása
6. döntés a kommunikációs mixről
7. a kommunikáció eredményének mérése
8. a kommunikáció menedzselése
A kommunikáció célcsoportját azok alkotják, akikhez el szeretnénk juttatni az
üzenetünket. A kommunikáció célcsoportja és a kommunikációs taktika alapján
megkülönböztethetünk push (toló), illetve pull (húzó) kommunikációs taktikát. Ennek
lényege, hogy a vállalat kire kíván hatást gyakorolni. A toló taktika során a gyártó a
nagykereskedőt ösztönzi a termék értékesítésére, aki a kiskereskedőt ösztönzi a termék
értékesítésére, a kiskereső pedig a vásárlót fogja ösztönözni a termék megvásárlására. A
húzó taktika lényege, hogy a termelő a fogyasztót fogja ösztönözni a termék
megvásárlására, aki a keresni fogja a terméket a kiskereskedőnél, aki a pedig a
nagykereskedőtől fogja kérni a terméket.
A kommunikáció célja lehet a tájékoztatás, a tudás megteremtése (edukáció), érzelmi
reakció kiváltása, meggyőzés és vásárlásra buzdítás. A hatáshierarchia modell alapján
egy új vállalat, új márka és új termék esetén az első lépés, hogy a kommunikátornak
tájékoztatni kell a piacot az értékajánlatról és be kell mutatni a vállalatot, a következő
lépésben azt kell elérni, hogy a fogyasztók érzelmileg kapcsolódjanak a márkához vagy
a termékhez, megkedveljék azt. Ezután arra kell helyezni a hangsúlyt, hogy a
potenciális fogyasztók a vállalat termékét, márkáját preferálják a versenytársakéval
szemben. A végső lépésben pedig meg kell győzni a fogyasztókat a vásárlásról és
vásárlásra kell őket buzdítani.
Az üzenet tervezése során meg kell határoznunk, hogy milyen üzenetet szeretnénk
eljuttatni a célcsoportnak, ezt követően választanunk kell, hogy személyes vagy nem
személyes kommunikációs csatornát alkalmazunk. A személyes kommunikációs
csatorna előnyösebb, ha drágább a termék vagy nagyobb kockázattal jár a vásárlás. A
101
következő fázisban a kommunikációs költségvetést kell megállapítanunk (a célokhoz
igazítva, versenytársakhoz igazodva vagy például az árbevétel százalékában). Ezt
követően döntést kell hozni arról, hogy milyen kombinációban, milyen súllyal, milyen
eszközöket alkalmazzunk. A termékéletgörbe szakaszaiban más és más kommunikációs
eszköz szerepe értékelődik fel. Végezetül meg kell vizsgálnunk a kommunikáció
eredményességét, valamint folyamatosan menedzselni kell a marketingkommunikációs
folyamatot.

5.5.2. A marketingkommunikáció eszközei

A marketingkommunikáció öt eszközcsoportból áll:

 reklám,
 értékesítésösztönzés,
 személyes eladás,
 PR és
 egyéb (eredetében nem kommunikációs eszközök).
Az első négy eszközt (reklám, értékesítésösztönzés, személyes eladás, PR) eredetében
kommunikációs eszköznek tekintjük, ezek az alapvető eszközei a
marketingkommunikációnak. Az egyéb kategóriába olyan eszközök tartoznak, melyek a
kommunikációval együtt érvényesek, ide tartozik maga a termék, a termék minősége,
megjelenési formája, funkciói, a csomagolás, az ár, a választék, a kapcsolódó
szolgáltatások, a garancia, a vevőszolgálat és az értékesítési hálózat.
A reklám valamilyen médiában megjelenített, fizetett, nem személyes rövidtávú
kommunikációs eszköz. A reklám célja és feladata, hogy tájékoztassa a fogyasztót a
termékről, ismeretet és tudást adjon át neki, meggyőzze a fogyasztót a termék
előnyeiről és vásárlásra buzdítsa. A reklámnak kiemelkedően fontos szerepe van a
termékéletciklus bevezető és érettségi szakaszában. A reklámok felépítésére
vonatkozóan az AIDA modellt kell megemlítenünk. A modell szerint négy fő szakasza
van egy reklámnak: 1. a figyelem felkeltése (éles hang, villogó fények), 2. érdeklődés
felkeltése (egy történet a reklámban), 3. vágy felébresztése (az értékajánlat bemutatása,
gusztusos, látványos bemutató a termékről), 4. cselekvésre való buzdítás (pl. a Milka
reklámokban a „Merj gyengéd lenni” szlogen).
A személyes eladás egy személyes, kétoldalú kommunikáció az eladó és a vevő között,
ami hatását tekintve rövid és középtávú. A személyes eladás célja, hogy növelje az
értékesítés, tájékoztassa a fogyasztót és meggyőzze a termék vagy szolgáltatás
előnyeiről. A személyes eladás tekinthető a legrugalmasabb kommunikációs eszköznek,
mert az értékesítést végző személy azonnal, helyben tud reagálni a vásárló
visszajelzéseire. A személyes eladás során kifejezetten fontos a megfelelően képzett és
felkészített eladó. A termékéletciklus bevezetési, növekedési és érettségi szakaszában
lehet célszerű alkalmazni.

102
Az értékesítésösztönzés típusát tekintve lehet személyes vagy nem személyes
kommunikációs eszköz. Célja az eladások számának növelése, a termék vagy márka
előnyben részesítésének kialakítása és a fogyasztó meggyőzése a termék előnyeiről.
Hatását tekintve az értékesítésösztönzés rövid távú. A termékéletciklus érettségi és
hanyatlási szakaszában a leghatékonyabb. Az értékesítésösztönző eszközök három
területhez kapcsolódhatnak:
 árral kapcsolatos: árcsökkentés, hűségpontok, kuponok, hitelkiterjesztés,
fizetési határidő, árcsökkentő szelvények.
 termékkel kapcsolatos: termékminta, ajándék, kicserélési garancia, különleges
termékkiadások (limitált szériás termékek)
 kapcsolódó szolgáltatásokkal kapcsolatos: kiterjesztett garancia és jótállás,
rendezvények, bemutatók, ajándék szolgáltatások (pl. 24h-ban hívható
ügyfélszolgálat), terméktámogatás, stb.
A PR (Public Relations) vagy más néven közönségkapcsolat alatt olyan programokat
értünk, melyek célja a márka vagy a vállalat imázsának a kiépítése, ezen túlmenően a
PR alkalmas eszköz lehet oktatási, tudatformálási célra, valamint annak elérésére, hogy
a fogyasztó megkedveljen egy márkát és előnyben részesítse azt. A PR hosszútávú
hatását tekintve, ezért a termékéletciklus során a bevezetés és az érettség szakaszában
válik költséghatékonnyá. A lehetséges PR eszközök száma szinte korlátlan, csupán
néhány példa: szponzorálás, videofilmek, díjak adományozása, klubok szervezése,
interjúk, konferenciák, versenyek, ösztöndíjak, események, logo, védjegyek,
tanácsadások, sajtótájékoztatók, kiadványok. A 12. táblázat összefoglalja a
kommunikációs eszközök legfontosabb jellemzőit.
13. táblázat: A kommunikációs eszközök összehasonlítása

Kommunikációs Csatorna Hatásának

Célja
eszköz típusa időtávja
Reklám nem személyes tájékoztatás, edukáció, rövid
meggyőzés, vásárlásra buzdítás
Személyes eladás személyes Tájékoztatás, meggyőzés és rövid-közép
vásárlásra buzdítás
Értékesítésösztönzés személyes vagy előnyben részesítés, kedvelés, rövid
nem személyes meggyőzés, vásárlásra buzdítás
PR személyes vagy edukáció, kedvelés, előnyben hosszú
nem személyes részesítés
Forrás: saját szerkesztés Kotler–Keller (2012) és Bauer et al. (2014) alapján.

5.5.3. A marketingkommunikáció eredményességének a mérése

A marketingkommunikáció folyamata során, valamint, a kampányt követően célszerű

felmérni, hogy mennyire volt eredményes és hatékony a marketingkommunikáció. A
kommunikáció mérésére számos módszer és mutató áll rendelkezésre, melyek közül
csak a legfontosabbakat mutatjuk be. Alapvetőnek tűnhet, de fontos kimutatás lehet,
103
hogy egy adott márkát a piac fogyasztóinak hány százaléka ismeri, hányan próbálták ki
és mennyien elégedettek közülük, ezzel könnyen összehasonlítható például két márka
piaci helyzete. Egy konkrét kommunikációs kampány esetén fontos lehet, hogy hány
embert ért el egy adott reklám (ez a teljes elérés). Lényegessé válhat, hogy egy
médiumnak milyen mértékű az affinitása, az affinitási index megmutatja számunkra,
hogy egy médium egy konkrét célcsoport hány százalékát éri el a teljes eléréshez
viszonyítva, míg a meddőszórás arról tájékoztat minket, hogy hány olyan embert értünk
el a kommunikációnkkal, aki nem eleme a célcsoportunknak.
Utolsó szemelvényünkben a Piac és Profit „7 sikeres reklámkampány – miért működnek?” című
cikkének egy részletét közöljük, amiben néhány sikeres reklámüzenetet találunk.
Vajon mi ösztönöz inkább vásárlásra: a humor, vagy az adott termék használatából adódó
exkluzivitás-érzet? A Marketing Döntések hét sikeres reklámkampányt mutatott be, és azt, miért
működnek ezek a reklámok. Minden termék- vagy szolgáltatástípust más módon kell
reklámozni; teljesen más húrokat kell megpendítenünk a fogyasztóban, hogy a reklám
megszólítsa őt és megvásárolja a terméket – írja a Marketing Döntések. (…)
1. taktika: Exkluzivitás érzése – Facebook: A titkos klubok mindig is vonzóak voltak, hiszen, ha
valamit nehéz elérni, akkor az annál kívánatosabbá és értékesebbé válik a szemünkben. Ha a
fogyasztó azt érzékeli, hogy egy kiválasztott szűk körbe (vagy legalábbis a teljes közösségnél
szűkebb körbe) tartozik azáltal, ha megveszi a reklámozott tárgyat vagy szolgáltatást, akkor ez a
kiváltságosság örömmel tölti el. Extrém esetekben akár még az is nagyon hatékonyan működhet,
ha a vállalat megnehezíti terméke elérését. (…)
2. taktika: Érzelmi katarzis, én is! – Nike: (…) a termék előnyeit hangsúlyozni mindig is jó
ötletnek bizonyul. A kisportolt, szép testek látványa is erős érzelmeket tud kelteni a nézőben,
elvégre ki ne szeretne úgy kinézni, mint egy filmcsillag. (…)
3. taktika: Kreatív esztétikai bemutatás – Absolut Vodka: (…) magát az üveg formáját tette
láthatóvá. Mindezt ráadásul olyan kreatívan és esztétikusan, hogy a kampány végül 25 (!) éven
keresztül futott és összesen 1500 db különböző kreatív készült hozzá.
4. taktika: A csupasz, elrettentő valóság – Rex Kutyaotthon: A Rex Kutyaotthon Alapítvány
kampányai a bajban lévő, az embernél jóval gyengébb teremtmény iránt érzett segíteni akarás
ösztönös vágyára épít. (…)
5. taktika: Érzelmi katarzis, közösségbe tartozás – Always: Az Always a “Like a Girl”
kampányának üzenetével tökéletesen eltalálta a nézőket. (…) A kampány rámutat arra, hogy
felnőtt korukra az emberekben kialakul egy negatív asszociáció, miszerint a lányok
ügyetlenebbek a fiúknál. A kampány sikeresen rádöbbenti az embereket, hogy ennek nem lenne
szabad így lennie, és egyúttal a nőket megerősíti abbéli elhatározásukban, hogy ők maguk se
lássák önmagukat a gyengébbik nemnek. Ez a közösségbe tartozás (nők, és azon belül is az erős
nők csoportja) érzete növeli a női termékeket gyártó vállalat iránti bizalmat, illetve a márka
iránti elköteleződést. (…)
6. taktika: Humor – Old Spice: Az üzenet egyszerű: az Ön férje valószínűleg nem tud olyan
szexi lenni, mint én, de ha olyan illata van, akkor egy kicsit mégis (…) az üzenet működött: a
nőknek tetszett, a termékeladások megugrottak, és a későbbiekben további hasonló reklámok
sorozata is érkezett. (…)
7. taktika: Boldog életérzés – Coca Cola: Ezeknek a kampányoknak az a célja, hogy olyan nagy
mennyiségben árasszák el a fogyasztót a vállalat üzenetével, hogy az a fejében összekösse a
márkát a boldogság fogalmával (…).
104
Tanulásirányító kérdések
1. Mi az új termék fejlesztésének a folyamata?
2. Mit értünk innováció alatt?
3. Milyen struktúrái vannak a terméknek?
4. A tárgyiasult termék milyen sajátosságait ismeri?
5. Milyen sajátosságokkal rendelkezik egy szolgáltatás, mi az a SHIPIT elv?
6. Mi a piacorientált árképzés lényege?
7. Mit kell tenni, ha a versenytársunk árat emel?
8. Milyen paraméterei vannak az értékesítési csatornának?
9. Mik a telephelyválasztás legfontosabb szempontjai?
10. Milyen kommunikációs taktikák lehetségesek a célcsoport alapján?
11. Milyen kommunikációs eszközök vannak?
12. A termékéletciklus különböző szakaszaiban melyek a leghatékonyabb
kommunikációs eszközök?
13. Hogyan mérhető a marketingkommunikáció eredményessége?

105
 TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE

1. táblázat: A 4P és a 4C modell összevetése ................................................................... 9

2. táblázat: Piacorientációs önértékelési tükör ............................................................... 16

3. táblázat: Az élelmiszeripar TOP40 vállalatának piaci részesedése ........................... 20

4. táblázat: A kérdőíves megkérdezési módszerek összehasonlítása ............................. 30

5. táblázat: Az elvárt érték szerinti értékelés három személygépkocsi esetében ............ 42

6. táblázat: A környezet elemzésének néhány módszere ................................................ 58

7. táblázat: A termékéletgörbe legfontosabb jellemzői szakaszonként .......................... 66

8. táblázat: A marketing-mix szerepe a termékéletciklus szakaszaiban ......................... 68

9. táblázat: Iparági vonzerő mátrix ................................................................................. 73

10. táblázat: Versenyképességi mátrix ........................................................................... 74

11. táblázat: Az ötszintű termékhagyma ........................................................................ 85

12. táblázat: A 10 legértékesebb márka 2018-ban.......................................................... 87

13. táblázat: A kommunikációs eszközök összehasonlítása ......................................... 103

106
 ÁBRÁK JEGYZÉKE

1. ábra: A holisztikus marketing összetevői ................................................................... 15

2. ábra: Az élelmiszeripar Lorenz-görbéje ..................................................................... 21

3. ábra: A Maslow-féle szükséglet hierarchia ................................................................ 34

4. ábra: A fogyasztói magatartás modellje ..................................................................... 35

5. ábra: A tervezett viselkedés modellje ......................................................................... 40

6. ábra: A nettó vevőérték összetevői ............................................................................. 45

7. ábra: A Porter-féle értéklánc modell .......................................................................... 47

8. ábra: Ügyfélérték és lojalitás keresztmetszete ............................................................ 48

9. ábra: Az Ansoff mátrix ............................................................................................... 51

10. ábra: A gyémánt modell ........................................................................................... 61

11. ábra: A Porter-féle öttényezős modell ...................................................................... 62

12. ábra: A percepciós térkép ......................................................................................... 64

13. ábra: A klasszikus termékéletgörbe .......................................................................... 65

14. ábra: A nem hagyományos termékéletgörbék .......................................................... 68

15. ábra: A kedvező és kedvezőtlen életciklus ............................................................... 70

16. ábra: BCG mátrix ..................................................................................................... 72

17. ábra: GE-McKinsey mátrix ...................................................................................... 72

18. ábra: Célcsoportképzési stratégiák ........................................................................... 78

19. ábra: A pozícionálás szemléltetése ........................................................................... 79

20. ábra: A lineáris innováció két folyamata .................................................................. 82

21. ábra: Az árképzés piacorientált modellje ................................................................. 91

22. ábra: A klasszikus út................................................................................................. 98

107
23. ábra: A tranzit út ....................................................................................................... 98

24. ábra: A demigroszi út ............................................................................................... 98

25. ábra: A művi út ......................................................................................................... 99

108
 FELHASZNÁLT SZAKIRODALOM

1990. évi az árak megállapításáról szóló LXXXVII. törvény

AGÁRDI Irma: Kereskedelmi marketing és menedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó,

Budapest 2010. -ISBN 9789630589406

AJZEN Icek: From intentions to actions: A theory of planned behavior. In J. Kuhl & J.
Beckmann (Eds.), Action-control: From cognition to behavior. 1985. Heidelberg:
Springer.

Az én pénzem: Kimutatták: magyar középosztály márpedig nincs. 2014. URL:

https://www.azenpenzem.hu/cikkek/kimutattak-magyar-kozeposztaly-marpedig-
nincs/1884/, letöltés dátuma: 2018. 12. 29.

BABBIE Earl: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata. Budapest: Balassi Kiadó,

2008. -ISBN: 9789635067640

BALATON Károly, TARI Ernő: Stratégiai és üzleti tervezés – Stratégia, tervezés,

módszerek. Budapest: Akadémiai Kiadó, 2014. -ISBN: 9789630594738

BARAKONYI Károly: Stratégiai tervezés. Budapest: Nemzedékek Tudása

Tankönyvkiadó, 2002. -ISBN: 9789631927795

BAUER András, BERÁCS József, KENESEI Zsófia. (2014): Marketing alapismeretek.

Budapest: Akadémiai Kiadó. 2014. -ISBN 9789630595025

BAUER András, BERÁCS József: Marketing. Budapest: Akadémiai Kiadó. 2016. -

ISBN 9789630597739

BAUER András, KOLOS Krisztina: Márkamenedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó,

2017. -ISBN 9789630597449

BAUER András, MITEV Ariel Zoltán: Eladásmenedzsment. A személyes értékesítés

folyamata és irányítása. Budapest: Akadémiai Kiadó, 2016. -ISBN 9789630586122

COHEN A. William: Marketingtervezés. Budapest: Akadémiai Kiadó, 2010. -ISBN

0129005365744

DAVID R. Frad, DAVID R. Forest: Strategic Management: A Competitive Advantage

Approach. Concepts & Cases. Pearson. 2015. -ISBN13 978-0133444797

FÜLÖP Gyula: Stratégiai menedzsment – elmélet és gyakorlat. Budapest: Perfekt

Kiadó, 2008. -ISBN 9789633947487

GÁLIK Mihály, URBÁN Ágnes: Médiagazdaságtan. Budapest: Aula Kiadó. 2008. -

ISBN 0669002047538
109
GELEI Andrea: Logisztikai döntések, Fókuszban a disztribúció. Budapest: Akadémiai
Kiadó, 2016. -ISBN 9789630593809

GYULAVÁRI Tamás, KESZEY Tamara: Marketingtervezés. Budapest: Akadémiai

Kiadó, 2016. -ISBN 9789630598217

GYULAVÁRI Tamás, MITEV Ariel Zoltán, NEULINGER Ágnes, NEUMANN-BÓDI

Edit, SIMON Judit, SZŰCS Krisztián: A marketingkutatás alapjai. Budapest:
Akadémiai Kiadó, 2015. -ISBN 9789630595285

HOFMEISTER-TÓTH Ágnes: A fogyasztói magatartás alapjai. Budapest: Akadémiai

Kiadó, 2014. -ISBN 9789630595322

HORVÁTH Dóra, BAUER András: Marketingkommunikáció, Stratégia, új média,

fogyasztói részvétel. Budapest: Akadémiai Kiadó, Budapest. 2016. -ISBN
9789630593427

HORVÁTH Dóra, NYIRŐ Dóra, CSORDÁS Tamás: Médiaismeret, Reklámeszközök és

reklámhordozók. Budapest: Akadémiai Kiadó, 2016. -ISBN 9789630597241

Index: Európában terjeszkedik az Alibaba. Index.hu, 2019. URL:

https://index.hu/gazdasag/2019/01/03/alibaba_europa/, letöltés dátuma: 2019.01.15.

Interbrand: Best Global Brands 2018. URL https://www.interbrand.com/wp-

content/uploads/2018/10/Interbrand_Best_Global_Brands_2018.pdf, letöltés dátuma:
2019.01.22.

JÓZSA László: Marketingstratégia – A tervezés gyakorlata és elmélete. Budapest:

Akadémiai Kiadó, 2014. -ISBN 9789630594820

KIM W. Chan, MAUBORNGE Renée: Kék óceán stratégia – A verseny nélküli piaci
tér. Budapest: Park Könyvkiadó, 2008. -ISBN 9789635308002

KOPCSAY László: A marketingcsatorna menedzselése. Budapest: Akadémiai Kiadó,

2016. -ISBN 9789630594387

KOTLER Philip, ARMSTRONG Gary: Principles of Marketing (17th Edition). Pearson

PLC. 2018. -ISBN13 978-0134492513

KOTLER Philip, KELLER Kevin Lane: Marketingmenedzsment. Budapest: Akadémiai

Kiadó, 2012. -ISBN 9789630592512

KOTLER Philip, KELLER Kevin Lane: Marketingmenedzsment. Budapest: Akadémiai

Kiadó, 2008. -ISBN 0109001973150

KOVÁCS Gábor: Miért van a karácsonyi asztalon hal?. hvg.hu, 2011. URL:
https://hvg.hu/gasztronomia/20111221_karacsony_hal_recept, letöltés dátuma:
2018.12.29.

110
KRISTON László: Ügyfélélmény: jónak lenni már nem elég. Piac és profit, 2018. URL:
https://piacesprofit.hu/kkv_cegblog/ugyfelelmeny-jonak-lenni-mar-nem-eleg/, letöltés
dátuma: 2018. 12. 29.

LEHOTA József: Marketingkutatás az agrárgazdaságban. Budapest: Mezőgazda

Kiadó, 2001. -ISBN 9639358258

MALHOTRA K. Naresh, BIRKS F. David, WILLS A. Peter: Marketing Research.

Pearson Books, 2012. -ISBN13 978-0273725855

MALHOTRA K. Naresh, SIMON Judit: Marketingkutatás. Budapest: Akadémiai

Kiadó. 2009. -ISBN 9789630586481

MÉSZÁROS Csaba: Ahol a szegények mobilja az iPhone. Computerworld, 2018. URL:

https://computerworld.hu/tech/ahol-a-szegenyek-mobilja-az-iphone-256136.html,
letöltés dátuma: 2019.01.02.

NÁBRÁDI András, PUPOS Tibor: A stratégiai és üzleti tervezés gyakorlata. Debrecen:

Szaktudás Kiadó Ház, 2010. -ISBN 9789639935402

OECD: Oslo Manual (3rd ed.). 2006. URL:

http://www.oecd.org/sti/inno/oslomanualguidelinesforcollectingandinterpretinginnovati
ondata3rdedition.html, letöltés dátuma: 2018.12.20.

Piac és Profit: 7 sikeres reklámkampány – miért működnek?. Piac és Profit, 2018. URL:
https://piacesprofit.hu/kkv_cegblog/7-sikeres-reklamkampany-miert-mukodnek/,
letöltés dátuma: 2019.01.07.

Piac és Profit: Lakásfűtő festéket fejlesztenek Magyarországon. Piac és Profit. 2018.

URL: https://piacesprofit.hu/klimablog/lakasfuto-festeket-fejlesztenek-
magyarorszagon/, letöltés dátuma: 2019.01.05.

Piac és Profit: Reggel kinézünk valamit, estére drágább lesz. Piac és Profit. 2018. URL:
https://piacesprofit.hu/kkv_cegblog/reggel-kinezunk-valamit-estere-dragabb-lesz/,
letöltés dátuma: 2019.01.03.

Piac és Profit: Szervezetlenül, ötletszerűen sodródnak a kkv-k. Piac és Profit, 2019.

URL: https://piacesprofit.hu/kkv_cegblog/szervezetlenul-otletszeruen-sodrodnak-a-
kkv-k/, letöltés dátuma: 2019.01.11.

Piac és Profit: Vállalkozás két kerékre építve. Piac és Profit. 2015. URL:
https://piacesprofit.hu/kkv_cegblog/vallalkozas-ket-kerekre-epitve/, letöltés dátuma:
2019.01.02.

PISKÓTI István: Businessmarketing-menedzsment – Üzleti döntések, kapcsolatok

marketingtámogatása. Budapest: Akadémiai Kiadó, 2014. -ISBN 9789630595346

111
POPPER R. Karl (1997): A tudományos kutatás logikája. Budapest: Európa
Könyvkiadó, 1997. -ISBN 9630762595

PORTER Michael Eugene: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. The Free Press, New York. 1985. -ISBN 978-0684841465

PORTER Michael Eugene: How Competitive Forces Shape Strategy. In: Harvard
Business Review, 1979., 57. évf. 2. szám pp. 137-145.

PORTER Michael Eugene: On competition. Harvard Business Review Book. 1998. -

ISBN 978-1422126967

PUSKÁR Krisztián: Itt a 10 legbefolyásosabb magyar influencer. Kreatív Online, 2017.

URL: http://kreativ.hu/cikk/itt_a_10_legbefolyasosabb_magyar_influencer, letöltés
dátuma: 2018.12.11

REINARTZ Weiner, KUMAR V.: The Mismanagement of Customer Loyalty. In:

Harvard Business Review, 2002. 80. évf. 7. sz. pp. 86-94.

REKETTYE Gábor, HETESI Erzsébet: Kínálatmenedzsment. Budapest: Akadémiai

Kiadó, 2009. -ISBN 0669002181386

REKETTYE Gábor, TÖRŐCSIK Mária, HETESI Erzsébet: Bevezetés a marketingbe.

Budapest: Akadémiai Kiadó, 2015. -ISBN 9789630596671

REKETTYE Gábor: Az ár a marketingben. Budapest: Akadémiai Kiadó, 1999. -ISBN

0489003790604

REKETTYE Gábor: Értékteremtés 4.0 - Termékek és szolgáltatások vevőorientált

tervezése, fejlesztése és menedzselése. Budapest: Akadémiai Kiadó, 2018. -ISBN
9789634541967

REKETTYE Gábor: Marketing a magyar kisvállalatoknak. Budapest: Akadémiai

Kiadó, 2012. -ISBN 9789630592468

REKETTYE Gábor: Multidimenzionális árazás. Budapest: Akadémiai Kiadó, 2011. -

ISBN 9789630589826

ROTHWELL Roy: Towards the fifth-generation innovation process. In: International

Marketing Review, 1994., 11. évf. 1.szám, pp. 7-31.

SAJTOS László, MITEV Ariel Zoltán: SPSS kutatási és adatelemzési kézikönyv.

Budapest: Akadémiai Kiadó, 2007. -ISBN 9789639659087

STUBNYA Bence: Új saját márkát vezet be a CBA. Index.hu, 2018. URL:

https://index.hu/gazdasag/2018/11/28/cba/, letöltés dátuma: 2019.01.05.

112
SZABÓ Balázs: Az amerikai-kínai konfliktus a technológiáról szól. index.hu, 2019.
URL: https://index.hu/gazdasag/penzbeszel/2019/01/16/az_amerikai-
kinai_konfliktus_a_technologiarol_szol/, letöltés dátuma: 2019.01.19.

SZAKÁLY Zoltán, KISS Marietta, GÁL Tímea, KOVÁCS Bence: Nemzetközi

piacszegmentáció a tejtermékek piacán. In: Tejgazdaság: Tudomány és gyakorlat. 2018.
75. évf. 1. szám, pp. 43-54.

TÓTH Balázs: Kivégzés előtt 1 éve van még a Windows 7-nek. Index.hu, 2019. URL:
https://index.hu/techtud/2019/01/15/kivegzes_elott_1_eve_van_meg_a_windows_7-
nek/, letöltés dátuma: 209.01.20.

TÖRŐCSIK Mária: Vásárlói magatartás. Budapest: Akadémiai Kiadó, 2009. -ISBN

9789630583978

ZENTAI András: Extrák a dobozban: egy jó módszer az ügyfélhűség építésére.

Kosárérték – E-kereskedelmi magazin, 2018. URL:
https://kosarertek.hu/uzemeltetes/extrak-a-dobozban-egy-jo-modszer-az-ugyfelhuseg-
epitesere/, letöltés dátuma: 2019.01.08.

113