目录

前言

chapter one 定位逻辑 底层逻辑的第一步，是给自己一个准确的

定位

“你”是你最大的后台

别梦想一步登天

工作最不需要的是“私心”

干不好就去创业？

先做最好的自己

如果真的没有大志那就去挣钱吧

可以不聪明却不能不得体

发挥专长要看环境

机会一直在，但你准备好了吗？

chapter two 结果逻辑 让工作落地生根

先完成工作，再谈利益

能赚钱就是有担当

公司招聘你来干什么？

别让厉害停在嘴上

有成绩的加班才是加班
 表现不对等于瞎表现

没有功劳，苦劳再多也无用

chapter three 学习逻辑 再优秀也需要积极努力、不断学习

优秀，也要努力

你还在“表演努力”

机会需要争取，也需要储备

人前显贵，背后受罪

学习比面子更重要

学历代表过去，只有学习力才能代表将来

你拒绝学习，但你的对手不会

没有最好只有更好

chapter four 团队逻辑 大家好，你才会真的好

帮忙也是一种学习

公司好，才是真的好

奖金请客，有必要吗？

强调利益比人情更有用

抢单？可以有！

chapter five 态度逻辑 态度是做好一切事情的基础

“谦虚谨慎”态度的重要性

只要思想不滑坡，办法总比困难多
 凡事多观察没有错

跌倒了不要紧，及时站起来！

简单的、难的都别挑

工作没有“差不多”

但求无过就是过

不怕你大胆就怕你不敢

chapter six 能力逻辑 没有能力，何谈信心

好猎手不怕没肉吃

成功有必然理由

“会”的定义

B计划

问题就是你的机会

比靠山还可靠的，是自己有价值

有能力，就要大胆表现出来

chapter seven 上司逻辑 如何与你的上司打交道？

跨部门表忠心？万万要不得！

请假的正确方法

要知道老板“最想知道什么”

主动与被动

要懂得请示领导
 不要以为老板不知道

老板说的话不对怎么办

该不该拒绝老板

跟领导交流四字真言：对、是、好、改

别跟领导称兄道弟

善于领会老板的意思

怎样应对新上司？

chapter eight 责任逻辑 责任心是你最大的安全符

乱世出英雄

凡事，做一件少一件，少一件轻松一件

完成本职再说别的

能全做就别做一半

不要试图掩盖自己的失误

不知有利有害时，要多看少做，不要私自乱做

任何时候都不要有侥幸心理

chapter nine 管理逻辑 怎样管好下属，带好团队？

态度可以变，原则不能变

乱世需用重典

鼓励下属有自己的想法

授人以鱼，不如授人以渔
 尊重制度是最好的管理

请把个性留在家里，带着专业上班

预算控制很重要

chapter ten 沟通逻辑 沟通不是说说那么简单

从小处着手，举一反三

结束了，就别再啰嗦！

有时批评是一种保护

别人的错误要在私下说

会发言，还要勇于发言

跨部门沟通很重要

抬杠不等同于积极发言

沟通的切入角度十分关键

后记

附录 可以改变你命运的30条底层逻辑
 前言
无论何时，思维和行动都决定着一个人的命运，格局与价值观则
影响着一个人的成败，而这正是底层逻辑的核心。

现实中，有些人宁愿碰得头破血流，输得一败涂地，也不愿意改
善他的底层逻辑——思考问题和解决问题的方法。我们见到了太多这
样的人，而我们有时也犯下了这样的错误。

比如说，在职场上不断跳槽又从不满足的人各有各的理由。

他们将自己跳槽的原因归于客观，用旁枝末节的因素使自己心安
理得，以安慰自己其实已经犯下的累累错误。他们有的人不认同工作
是人生的目的，也不认同工作是一种自我价值的实现，而是仅视为一
种利益至上的谋生手段。

具体表现在，他们缺乏长远的职业发展规划，没有脚踏实地与全
力以赴的心态，也不想为了一份事业便废寝忘食并永不言弃。当然，
他们也拿不出不可替代的真本事。

工作中遇到障碍时，他们的第一念头是跳槽、反抗、推卸责任。

在采取这些行动前，抱怨早已脱口而出：“同事不理解我，老板
不支持我，关我什么事呢？”想来想去，还是换工作吧。因为在他们
的逻辑体系中，不是自己没能力，是没有碰到喜欢的工作、待遇好的
公司和有一双慧眼的老板。

这类人解决问题的办法只能是不断地从头再来。

学习底层逻辑，是为了让我们在陷入困境或发展不佳时拥有开放
的视野、无尽的想象力、强大的学习力与直透本质的能力。

思维层次越高，你的价值就越高；底层逻辑越坚固，解决问题的
能力越强，发展机会就越多，成就也就越大。
chapter one 定位逻辑 底层逻辑的
第一步，是给自己一个准确的定位
“你”是你最大的后台
你的定位是什么？首先弄清楚三个问题：

第一，我是谁？
第二，我能干什么？
第三，我应该怎么干？
公司的一名新员工和某位管理层成员沾亲带故，把简历递给我
看，谦虚地请我多指教。他是来公司试用的，看简历还挺不错，并不
需要动用关系才能到我的公司上班。

所以他特意强调这一点：“老板，您看我的学历、经历，应该达
到我们公司所要求的水平了吧？”

我没有和他兜圈子，直接告诉他：“从你的工作经历看，你是一
名职场老手，文凭不错，说明知识储备很好，同时还是关系户，那我
对别人要求60分，对你的要求就必须85分，以免同事觉得你是依靠关
系搞特殊对待。别人只要干得不差我就得表扬和鼓励，你干得好了我
说不定还要批评和更严格地要求！而且你做得不好的时候我会马上指
出来，不会像对其他员工一样给你太多调整的时间，你不管工作表现
多好，也不能提前转正，必须踏踏实实做满试用期。可以吗？”

这名新员工痛快地答应了。

除了你自己，没人是你一生的依靠
有位著名银行家曾经说：“假如一个人既无阅历又无背景，只有
他自己可以依靠，那么他最好的起步方法是：一、获得一份工作；
二、珍惜他的第一份工作；三、培养勤奋敬业的好习惯；四、认真地
学习和观察，获取经验；五、努力成为不可或缺与举足轻重的人；
六、成为一个谦虚、有修养的人。”

这六个步骤的核心是围绕自己做好价值定位，为形成正确的底层
逻辑打下坚实的第一步。人要生活得好，工作得好，最大的靠山是自
己，不是别人。“你”是你最大的后台，除此之外没人是你一生的依
靠。

我对新员工讲那番话的目的就在于，他在管理层的关系可以把他
引进门，但他能否在公司获得发展空间甚至成功留下来的唯一条件是
他的表现，他要靠自己把工作做好，别人谁也帮不了他。

觉得命运不公，是因为你只想求助命运
做事的底层逻辑中很重要的一点是要求人向下看，去看事物的本
质，而不是被表面现象所迷惑。

比如命运、运气、时运这样的词便代表了一种飘在表面的浮躁心
态。许多职场新人一旦遇到挫折就抱怨命运的不公，总觉得自己是一
匹千里马，可是怀才不遇，没有伯乐赏识他。这种思想的有害之处，
是他将希望寄托到了虚无飘渺的伯乐身上，被动地等待，环目四顾，
希望有人发现他的才华，希望有人赏识和提拔他。

他的定位中没有他自己的位置。

事实是，命运的主宰者一直是我们自己，求助于别人拉一把，无
异于自卑沉沦。工作中你是自信奋发，是怀才不遇，还是主动抓住机
会，这些完全不同的状态全由你来决定。你的未来取决于自己，也
100%地倚仗于自己。

别梦想一步登天
不管哪个领域，总有人想平步青云。

我的秘书小田十分真诚地咨询过一个问题：“老板您教教我，在
职场混怎么才能最快地平步青云？”

我说很简单，要么成为老板，要么成为老板娘。
 小田瞪大眼睛看着我：“可是，您已经结婚了啊！”

我心中一惊，她还当真了？马上正色道：“你想积极进步是好
事，但是你要学的可比成为老板娘难多了！”

我对小田讲了下面四条工作原则：

对工作，学习基础知识，熟悉岗位职责，理清工作流程，抓住工
作重点；

对客户，累积客户信息，了解客户诉求，牺牲自我时间，完成客
户愿望；

对老板，深谙老板好恶，配合老板节奏，完成老板任务，达成老
板目标；

对同事，摸清同事秉性，善于利用关系，控制友善距离，提高工
作效率。

这四条缺一不可，不是一步登天，而是万步登天。能沉下心来走
上万步，将工作、客户、上级和同事四个维度的事情处理好，提高能
力，强大自己，那就能平步青云，成就自身。没谁能躲开这四条，你
看到有人好像轻轻松松就成功了，那是你没看到他背后做这些事情时
的辛苦与投入。

成功不是让大风把你吹上去，是你凿山为梯一步步爬上去。

做好信心定位，也要做好思想准备
被称为“经营之圣”的稻盛和夫在《干法》一书中说过四句话：
不断树立高目标；付出不亚于任何人的努力；不要有感性的烦恼；严
酷地锻炼自己。

总结起来，就是要针对自己做好信心的定位，也要做好吃苦的思
想准备，然后努力挖掘自己的潜力，逐步锻炼和提升能力。

信心是第一步，吃苦是第二步，最后一步才是成就自我。

从来没有捷径，必须循序渐进
 所以，平步青云从来没有什么捷径，如果有的话，那它的价值也
就不大了。

不管你是初入社会的普通员工，还是已锤炼多年的职场老人，只
要为自己制定了一个宏大的目标，想在工作中做成一些事情，就不能
梦想一步登天。

第一，要给自己量身定做一个学习和工作计划。先学什么，后学
什么，让能力慢慢成长，要合理而不是激进，要成熟而不是天真。

第二，当然要有雄心壮志，但更要有十年磨一剑的思想准备。先
将眼前的事情一件件做好，做到位，实现厚积薄发。这才是成功的本
质。

工作最不需要的是“私心”
我在走廊遇到公司管理层的李总，李总开门见山：“新来的员工
表现怎样？比如那个小赵。”

我马上明白新人小赵嘴里的关系就是李总，便笑道：“看来小赵
来历不小，你这个老总还亲自关心，不会是想给他点特殊照顾吧？”

李总赶紧说：“我只是关心他能不能适应，他的能力应该不错，
根本不需照顾，相反我还要严格地要求他，希望您不要误会。”

我说：“这是自然，公司中的任何一个人都不需要照顾，包括你
我，行就是行，不行就是不行。谁如果需要照顾，不仅是给公司找麻
烦，也是在给他自己惹麻烦。所以我早交代了下面的部门经理，一碗
水要端平。”

生活中我们要有私心，比如关心亲人，照顾孩子，赡养父母，这
都是人人要具备的私心。但工作中不行，我们的心可以去感受到工作
中的人和事物的好坏，一个人有没有能力，能为公司做多大的贡献，
我们能提供哪些帮助，衡量这些有公正的标尺，有统一的标准，人们
在看着，也会效仿，因此不要让私情与私欲蒙蔽自己的眼睛，主导自
己的行为。

“心”也是我们内在的动机。
 当人的动机掺杂私欲时，必然影响他的思想和行为。他会投机取
巧，忙于攀拉关系，靠领导亲戚的庇护上位，在团队中制造不公平竞
争。在他的逻辑中，他所依赖的不是他自己，是想靠傍大腿获得成
功，最后必然影响企业的工作成果，也影响他自己的声誉。

我向小赵和李总点明了这个问题，乍看起来不近人情，其实是对
小赵和李总的尊重，一视同仁，也是把潜在的问题扼杀在源头。

只要没有私心，我们就没有干不成的事。相反，如果工作中有私
心，不但员工难成长，公司也难有发展。

希望我们都不要争着去做一个聪明人，而是努力成为一个踏实和
专注的人。

干不好就去创业？
现在总有一些人在工作不顺或心情不爽时，便萌生出许多不切实
际的奇思妙想，比如去创业。

公司的小宋因工作问题被我狠狠地批评一通后，一出会议室便嘟
囔：“受这气，还不如去创业自己当老板！”

我说：“你等等，跟我说说看，怎么有了这么危险的冲动？”

我接着对他讲：“我不是妨碍有能力的人去创业，是阻止没能力
的人去送死。”

小宋说：“还不是因为您老是骂我，说我业绩不好，还说我干活
粗糙，总之您总是挑我的毛病！”

“哦。”我说，“那你的业绩好吗，干活是不是老出错误，同事
有没有提意见，考核表上的数据是假的吗？”

小宋嘴硬：“您说得对，可我是年轻人，总要给点进步的时间
嘛！谁一生下来就是老板就是高手啊？我觉得自己知道挺多的，也有
了经验，就算创业危险大，也未必失败吧？”
 看到他这么固执，我只好继续批评他，否则他真有可能辞职创
业，然后三两个月便因创业失败而深受打击，失去对未来的信心。

我说：“小宋啊，你在公司上班是在用老板的薪水培养自己，犯
错的成本由公司背。就像这几个月你业绩不好，公司在你身上是赔钱
了，可仍然给你发工资，你的基本生活未受影响。但是创业完全不
同，是你自己花钱为一切的错误买单，赚了是你的，可赔了也是你
的，倒是没人骂你了，不过第一，薪水没有了，第二，所有花钱的地
方你都得自己来。如果赔掉的是借来的钱呢？到时你身负巨债又无偿
还能力，还会像今天这么想吗？”

其实，也可以打这样一个比方：普通的民房都盖不好，就有本事
去盖高楼大厦了？显然是不可能的。

如果一个人有很成熟的底层逻辑，他能立刻想明白这个道理——
能做好最基本的工作，才能负责一个项目；能负责好一个项目，才
能管理一个部门；能管好一个部门，才有机会管理一家公司。
能力的提高是由下至上，饭要一口一口吃，力量要一点一点积
累。当不好一名优秀的员工，也就不可能创业成功。做不好价值的定
位，也就找不到实现自我价值的平台。

先做最好的自己
小晶是一个特别有想法的员工，她对公司也很热爱，提了不少建
议。有一次她又向我提意见，而且表明是跟我谈判，上来就列出了一
连串的问题：

1. 公司的某一些规定有点不人性，平时大家经常都是早到的，所
以偶尔晚到一次不应该算作迟到；

2. 别的公司下午或中午都会给员工发一份水果，咱们也应该这
样，提高一下福利；

3. 只要合同签成了，除了给奖金之外，还应该有相应的带薪假
期，让员工有放松休息的时间。
 她滔滔不绝地说完，用一种无比期待的眼神看着我，好像她的建
议能让公司发生翻天覆地的变化。

我说：“你凭什么认为我会同意？”

她说：“老板，您不是一直都说要人性化管理么，这样做，会让
员工感觉咱们公司是中国最好的公司。要知道谷歌受人崇拜，正是由
于它的个性化福利政策，是世界范围内人们最想进的公司，我希望咱
们公司也能有这一天！”

她说得有道理，但却毫无可能。

第一，这不是她能跟公司谈的问题，她的任务是把本职工作做
好，是搞好具体的项目，完成我交代的任务，而不是指引公司未来的
方向。

第二，公司的管理制度和福利政策不是取决于谷歌的标准，是由
自身的实际情况和行业环境决定的，所以即便她讲得对，公司也不可
能现在采纳。

你要先把自己变成“最好的自己”
我给她的回复是—— ，为公司
作出很大的贡献，再跟老板商谈如何让公司变得最好，甚至变成“中
国最好的公司”。

先做最好的自己，体现的是一种专注的定位，是对自身的聚集，
是强有力的起飞点。如果一个人能有这种认知，那么他的生活和工作
都能不断地前进，飞快地成长。

成为最好的自己，才有能力去改变环境，影响别人，乃至改造世
界。我相信，谷歌公司的管理者和员工在工作中也是这么想的。

如果真的没有大志那就去挣钱吧
我最头疼的一类员工，就是既不想升职，又对钱没有兴趣。

公司的小晶最近工作一直都不积极，不像过去那样整日想着升职
了，也不再积极地建言建策，变成了一个闷葫芦。
 我找了个机会给她做思想工作，她一开口便让我震惊：“其实我
没想过升职什么的，每天完成自己的工作就挺好的，我也没想过要当
什么职场精英。我对赚多少钱也没概念，够我买点化妆品就挺好
的。”

听她这么一说，我知道最担心的事情发生了——她对工作丧失了
上进的动力。

我说：“你有没有理想，是不是胸怀大志，实际上公司是不会真
的在意的，作为老板我只会在意你能不能为公司挣钱，让公司从你的
工作中受益。如果一份工作你不喜欢，不能把注意力放在努力工作上
面，那就把注意力放在赚钱上面，在不违背公司的利益和你个人原则
的前提下，尽情地去挣钱吧，也许你就能从中体会到工作的乐趣
了。”

小晶略感意外，反问：“您的观点和网上流传的老板的想法不一
样，马云啊什么的都拼命给员工洗脑让员工不要谈钱，您反而让我为
钱奋斗。”

我说：“听好了，这是建立在你胸无大志的前提下，让你为了赚
钱努力，是给你一个不要浪费光阴的机会。这是为你好。”

奋斗，就要有一个基本目标。

志向是很宏大笼统的概念，它可以包括任何东西，比如钱。

马云喜欢对员工谈理想，但我从不反对人们在工作中多谈钱，因
为工作的基础目标就是帮我们赚钱养家糊口。毕竟，我们大部分人的
理想不是做成一件多么影响世界的壮举，而是有钱吃喝、有钱买房、
有钱养家、有钱旅游等这些实实在在的事情。

其实也就是，为钱工作并用钱实现自己不工作的理想。

第一，如果你没有其他志向，为钱工作并不丢人。工作不敢谈
钱，才是一种有问题的心态和表现。

第二，如果你没有一个奋斗目标，就不可能有进取心，也就很难
找到接地气的定位。
 第三，如果你失去了上进心，到最后便只能沦为龙套，成为别人
的牺牲品。所以为钱奋斗也比毫无志向要好。

可以不聪明却不能不得体
客户张总的项目马上开始，我安排了小王去负责。

一直在等机会的小晶又不高兴了：“张总的项目您怎么让小王
去？他的经验少，能力也没我高，我认为您应该让我去。”

我说：“你是比小王聪明，但做事太毛糙，说话太不小心，招待
张总免不了要喝酒，我还真不敢放你出去，小王虽然经验少，但是他
谨慎，不知道该不该说的宁愿少说不说，你要知道，有时候说者无
心，但听者有意。你的确表现得很能干，可未必能在客户那里留下好
的印象。”

小晶问：“聪明一点难道不是工作需要的吗，老板您总不会喜欢
笨员工吧？”

我说：“做事无关聪明和笨，做对、做到位才是你应该思考的，
要改变头脑，要好好优化一下自己的逻辑。我不看你是聪明还是笨，
我只看你做事是否得体，这也是一种价值的体现。你是一个做事得体
的人吗？”

小晶赶紧表态：“老板我知道了，我一定朝这个方向努力！”

聪明人太多，得体的人却太少
我们十分清楚，职场上人人都想变得聪明，成为一个聪明人。

职场充斥着明争暗斗，同事之间多有竞争关系，但又必须要维持
表面上的一片祥和，保持团队的和谐，所以不少人管这种能力叫聪
明。但是这一类的聪明人如今不是太少，而是太多了，能把心思用到
工作上的人越来越少了。

比如同在一个办公室里，假如两个同事有矛盾，经常吵架，便会
严重地影响其他同事的工作，也影响公司的项目进度和业绩。这两个
人的出发点也许并非是要伤害公司，而是在竞争中维护自己的利益，
是为了升职加薪。

这种情况，我的定义就是“聪明但不得体”。我们要首先成为一
个得体的人，先为大局着想，其次再考虑自己的地位、收入。

笨一点没关系，重要的是把事情做对
我在指点下属时，一有机会便告诉他们，工作中管理者和员工的
底层逻辑是统一的：先做对事情，然后做好事情。这跟智商无关，跟
情商有关。不聪明可情商高的人顶多显得笨拙一些，事情做得慢一
些，可他们每一步走得都比较踏实。他们不会伤害公司和同事，不会
给客户留下不安的印象，也让老板觉得放心。所以要改造固有的思
维，在自己的大脑中删掉“聪明”这两个字，让自己从思考到言行都
以得体为目标。

发挥专长要看环境
公司设计部的小黄想调换部门，递上了申请表。

他不想再干设计了，想到市场部大展身手。他认为自己一定能做
好市场部的工作。

我的批复是：不行。

原因很简单，小黄固然在3D、视频制作方面水平很高，设计能力
挺厉害，还懂世界上最新的设计理念，但这种能力只在设计部有发挥
的空间，到市场部他能干什么呢？市场部这边的人天天做项目，谈业
务，陪这一家公司的老板喝酒，陪另一家公司的采购经理吃饭，是与
设计完全不同的环境。小黄一身的设计才能来市场部毫无用武之地。

我对他说：“小黄，你是设计高手，工作的领悟力也强，但不代
表你懂市场。人要务实，要专注，选择最适合自己的环境，把最擅长
的能力发挥出来，而不是总想尝试陌生的领域。这对你不是好事，如
果你到了市场部发现自己无法适应，只能再回去干老本行，这些失去
的时间也已经找不回来了。所以记住我的忠告：在熟悉的领域中做你
擅长的东西，别乱跨界！”
 一个人不但要对自己的能力进行定位，还要对自己所处的环境进
行定位——“我会干什么”是第一步，“我在什么地方发挥这种能
力”是更重要的第二步。

我们要发挥自己的专长，就必须适合环境的需要，懂得选择与自
己的特点相匹配的环境。脱离了环境的需要，人的专长也就失去了价
值。即使再有野心，也没办法在一个陌生的环境中做出多大的成绩。

机会一直在，但你准备好了吗？
还有一周，公司的新产品就要上线，我对这次的项目很重视，便
把第一次在项目中实战的小宋叫到办公室，问他有没有什么想法，可
以说出来让我听听。

小宋拍着胸脯说：“放心吧老板，这么好的机会，我肯定好好表
现，虽然具体怎么做我还没想好，但一定会努力把握这次机会，不辜
负公司的信任！”

“没了？”

“恩，没了。”

我生气了：“早在半个月前公司就定好了这个产品的宣传组成
员，你的名字也在那时列了进来，专门叮嘱你，让你没事先琢磨着。
都说机会只给准备好的人，但这准备二字，并非说一说而已。你看看
同组的小郝，他前天就给了我一份详细的计划书，该做什么能做什么
比你心里有数，我看他肯定行，你肯定不行。”

小宋的脸像被什么抽了一下，瞬间变得涨红：“老板我立刻回去
写计划书，您再给我一次机会啊。”表完态马上就跑回了自己的办公
区。

没有准备，给你机会也没用
你的内心可能有无数种关于工作、未来的闪闪发光的想法，对如
何做好一件事早就思考了无数遍，也想象了很多成功的场景。可是，
你的思维仅仅停留在一种“浅思考”的层面，未落实到可行性的方
案，未形成书面或系统化的计划以及步骤。这样一来，随着时间的推
移，你除了重复地欣赏别人的成功案例之外，你在该领域的经验和技
能仍然未做好准备。即便机遇降临，你也会再一次错过。

作为现代的职场中人来说，我们的能力不足是可以培养的，但是
如果对待机会的态度和行动出了问题，就会在不断错失机遇的打击下
消磨掉自己的士气，变得越来越平庸，也就失去了上司的信任和同事
的尊重。

很小的机会，也要及时抓住
小机会的背后常意味着大机会。

工作中并非时时充满了大机遇，相反每天是平常无奇和流程化的
工作，还有一些重复枯燥的事项，但即使是打印、复印这类的小事
情，也会因为你的工作态度不同而产生不一样的工作结果。

你连复印一份合同的任务都完成不好，领导怎么可能把整个项目
交给你？

我有时候会给下属开玩笑，只需要看一下文件打印出来的格式、
排版、装订就知道这个事是谁干的，因为有人订书钉的位置是歪的，
一个钉子在左，一个钉子在右，十分不整齐，且经常这么干。他连小
机会都抓不住，说明他并未准备好承担大任，他对自己的定位在我看
来就是“甘作平庸”，没有上进心。

因此，即使是一份材料这么平常的任务，你的上司也在考察你。

公司要重用一个人，必先观察他的工作习惯，乃至思想准备情
况。如果你尚未准备好，那就不会给你机会。所以要时刻准备好，在
工作中认真负责，一丝不苟，才能在机会来临时赢得上司的信任，表
现出自己的能力，实现自己的价值。
chapter two 结果逻辑 让工作落地
生根
先完成工作，再谈利益
在优化工作的底层逻辑时，任何时候都十分重要的一条标准就
是：无论做什么都要用结果去落实。

结果总是第一位的，不管是好结果还是坏结果，做事都得有始有
终，用最终的成果说话。就是说，只要开启一件工作，就得让它落地
生根。这是工作的本质，也是我们通过工作使能力获得成长的需要。

你所获得的回报，不是由你的期待决定的，是由你提供的结果制
造的。

公司与客户在谈一个手机项目，已经谈得差不多了，我让小晶汇
报一下进度和下面的计划。

小晶早有准备，开口便说：“老板，除了向您汇报该项目的进度
外，我打算多申请一成的奖金，然后看看能不能给大家一天的带薪假
期，还有商家送的样品能不能直接给咱部门，还有……”

“你给我打住。”我叫停，“怎么着听你这口气，这个项目已经
拿下了？”

“没啊，这不还差一点么。”

我笑了：“项目没完成，你就敢跟公司要利益？”

“我这不是想先跟您谈好再去做嘛。”

我说：“项目没完成，你跟老板要什么都是浮云，项目完成了，
你跟老板要一家公司玩玩，没准老板都能给你，懂了么？”

与希克曼合著有《创造卓越》一书的著名学者席尔瓦说过一段
话：“在任何一个能和对手博弈的场合，胜利总是属于在思想上、计
划上以及行动上比对手高出一筹的一方。”剖析这段话，席尔瓦的重
点是—— 最能体现人的综合素质的是他的思想、计划及行动所创造的
效果。

不管他是怎么想的，都要先出了效果再谈，否则就是空中楼阁。

打个比方说，小晶可能是一个很有想法的员工，她的创造力卓
越，文案能力出众，说起工作头头是道，但这只能说明她的思想和计
划上是优秀的。我表示赞赏，却不能认可。假使不能拿出同样优秀的
行动和结果，她就称不上卓越，对公司而言在利益的分配上便没有她
的一席之地。

所以，在工作和利益之间起到连接作用的不是大脑中的思维，是
行为结果。

作为员工一定要勇于主动和优先地做事，不仅把工作做完，还要
做得漂亮。当你能够在老板过问之前就将一个完美结果准备好的时
候，你想要的利益自然就会主动找上门来。

能赚钱就是有担当
公司的金秘书好管闲事，整天担心哪件事又出了问题会让我骂他
一顿，所以他喜欢向我透露一些员工在工作中的问题。说好听点，他
有责任心；说难听点，他喜欢打小报告、挑别人毛病来转移自己的责
任。

有一次他又来报告：“老板，小宋那个方案您没仔细看一眼就签
字啦？我之前看过，老觉得他的方案有漏洞，建议您还是详细研究
下，否则出了差错您可别怪我啊！”

“知道了，你回去吧。”我说，“我才不管他的方案是否光鲜亮
丽完美无缺，我只知道小宋这个方案一定能给公司赚钱。记住了，能
赚钱就是有担当，结果是好的，其他的我不需要多管。”

我们的工作哪个地方最值钱？就是在这个环节：

第一，说得好听，不如做得好看，计划完美与否没关系，结果
才是评价标准！对此我们应该都有体会，有的人字写得好看，话说得
漂亮，方案也逻辑严谨毫无漏洞，可就是结果令人侧目，创造不出好
的成绩，又有什么用呢？

第二，能赚钱的不一定是好员工，但好员工一定能给公司赚
钱！在事业上不要羞于谈钱，谈钱不是坏事，尤其是要算一下自己能
帮公司赚多少钱。这是你的命根子，公司评价一个人是否有担当，就
看他为公司创造了多少利润，而不是他有多少奇妙的想法。

这两条是员工优秀的底层逻辑的行为标准，也是我们应该思考和
努力的方向，是评估员工是否称职的铁律。

金秘书站在自己的角度所思考的，其实也遵循了这两条标准，他
要保证自己的工作可以给公司带来利益，因此必须承担防微杜渐的义
务。同时，我也告诫他用这两条标准去看待自己的同事。

公司招聘你来干什么？
马云说过：“公司请你来是干什么的呢？是解决问题而不是制造
问题。所以我们要让解决问题的人高升，让制造问题的人让位，让抱
怨问题的人下课。”

这句话清清楚楚表明，员工的行为逻辑是遇到问题就要拿得出解
决方案，否则就不是正确的员工思维。

公司与客户的项目在开展中遇到了一点问题，负责人小周为此忙
得焦头烂额，向我提意见。他认为关于这个项目的问题已经向我汇报
两次了，问题他也都说了，可我只是听一听，并不告诉他怎么做，这
让他感到迷茫，不知道这个项目该怎么完成。如果我再不发话，他认
为项目就要黄了。

他说：“您不发话，我心里没底。”

我问：“公司为什么招聘你？”

他一愣，然后答：“因为我专业能力强？”

我说：“公司招你进来就是来解决问题的，如果问题都让老板自
己解决了，那么公司花钱招聘你干什么？难道只是让你提出问题吗？
工作出了差池很正常，你可以跟我汇报，但一定是带着解决方案来
的，如果你只提问题，没有解决方案，公司要你何用，我自己去干不
好吗？”

小周只能羞愧地离开。

有句话说：“你能解决多大的问题，你就坐多高的位子；你能解
决多少问题，你就能拿多少薪水。”

老板和员工的区别在这件事上有明显的体现，老板的逻辑
是：“我要安排任务让人做好，分配好任务就是我的责任。”员工的
逻辑则应该是：“我要把老板安排的任务做好，有问题就解决问题，
不能带着问题去找老板汇报。”既然承担了一项任务，就要让它落地
生根，而不是只负责挖坑，然后让别人去填。

如果一个人只能发现问题但解决不了问题，那么他本人就成了一
个问题。

别让厉害停在嘴上
有的人不管生活还是工作都习惯了光说不做，比如公司技术部门
的佳佳。

同事都觉得佳佳很厉害，因为她硕士毕业，英语六级，还报了很
多培训课程，有机会就认真充电，是公司出了名的学霸，也是“考证
狂魔”，许多员工都羡慕得想和她一样去参加几个资格考试，多拿几
个证书。但问题来了，佳佳在公司两年了，为什么还是一名普通员工
呢？

她在工作中并没犯什么错误，但她每个月的业绩是最低的。她水
平很高，说起理论来也头头是道，可是光嘴上厉害，无法学以致用，
是嘴上的高手，行动的矮子。对一家公司而言，老板总是需要员工做
出实实在在的成绩。

厉害不是说出来的，是做出来的。公司也不是学校，不看学分评
价人，就算清华毕业的高材生，如果没有业绩也得靠边站。
 第一，评估员工能力的最大标准，是你所负责的工作成果，而
不是你写在纸上的想法。挂在嘴上的厉害是虚的，能动手的厉害才是
实的。管理者可以只动动嘴，员工一定要学会跑腿。就是说，要让自
己成为优秀的实干派。没有技能证书并不影响工作的质量，只要你的
动手能力强。

第二，好的结果要先从小事做起，不要一次目标太大。凡是在自
己责任范围内的事，要一件件努力做好。做到了这一点，你的嘴上不
说，公司也能看到，老板也会记在心里。

有成绩的加班才是加班
员工小宋每天发朋友圈向人晒他的加班照片，同时写上“加油、
努力”之类的词语。有时他晚上11点了还在公司忙碌，不知道的还以
为他干出了多大的成绩，其实他和同事 8小时的工作量差不多。

我看不下去了，便批评他：“小宋，你天天晒加班，想干什么
呢？”

小宋说：“老板，我这不是想让大家看看我有多努力么，特别鼓
励一下同事，也给客户留个好印象，希望他们认可我。”

我说：“你的项目没谈好，没有业绩，还晒加班是会让我讨厌
的，我是该给你加班费呢还是该装作没看见呢？还有客户，你负责的
项目搞定了吗，客户打电话催我，说你已经严重耽误进度了。你让他
看见这些加班的照片，他一定不会赞扬你，而是会嘲笑你无能，说那
么点活你整天加班都干不出来，哪儿来的认可呢？”

小宋明白了，5分钟后就删了自己的朋友圈。但愿他是真的明白。

评估能力，需要综合判断
公司对一个人能力的评估是立体的，不是单靠某一项的分数，比
如加班的时间，而是需要综合判断。例如，在你完成一个项目的时
候，公司看的是你的工作效率，是对于时间的利用质量，而不是看你
这一周加了多少班。
 效果永远是第一位的，花费的时间则不重要。所以，在上司对员
工的评价逻辑中，加班并不是一种加分项，相反当你在正常上班时间
内完不成规定的任务时，加班还是减分项。

加班不是目的，出成绩才是目的
对于加班我们可以这样来形容：人们坐在办公室通宵达旦地加班
时，究竟是否记得自己为什么这么做？当你深夜11点仍然忙于工作并
自我感动时，有没有计算过自己从加班中获得了多少成绩？事实是，
多数人的加班只是在弥补白天疏忽、偷懒的过失，而不是为了多干出
点成果。

加班从来都不是目的，能干出实实在在的成绩才是。所以永远不
要无效加班，要提高自己的时间利用效率。

表现不对等于瞎表现
有一次我找小宋找不到，最后发现他帮兄弟部门搬产品去了。

他放着自己手里的项目不跟，工作不做，却去忙着帮与自己无关
的人搬东西，目的是为了表现一下，让人力资源部门的人看看自己有
多勤奋，想多挣一点考核分。

我批评他：“你一个销售部门的业务精英，上人力资源部门的同
事面前表现你搬东西的体能？”

小宋还有所不满：“您的意思是我不该在他们面前表现吗？”

我说：“表现没问题，但你表现不对就是瞎表现，你表现出对于
销售技能的精通，拿出公司认为很棒的销售成果，公司一定给你奖
金；如果你能表现出对于财务的专业，我也会放心地把钱交给你；如
果你能表现对于公司的忠心，我会高兴地培养你。上面这些是可以表
现的，但你偏偏想展示体力活，怎么着，你是想去库房上班了吗？记
住这次教训，要知道自己擅长干什么，然后在这上面多表现，不要去
你不擅长的领域瞎表现！”

现在不少人都是这样的状态——他们好像每天都有做不完的工
作，时时刻刻在领导面前表现，比如经常性地加班到深夜，每次上司
看到他时，他都在忙。但是细究他的工作，你会发现他的效率很差，
正事没做几件，闲事做了一堆。这其实不是工作方法的问题，而是工
作的心态不对。尽管忙忙碌碌，造成了一种他很勤奋的印象，实则没
出几件像样的结果。

很多人问过我应该如何提高效率，以便能做更多事情的问题。我
的员工也曾向我请教：“老板，我怎么表现才是对的？”

我一般会这么回复：人的时间有限，就以时间尺度而言，一个人
的效率是很难真正得到突破性提高的。精力再厉害，他也只能将一天
的13个小时左右的时间潜力挖掘出来。精力有上限，效率自然也有天
花板。因此，我们唯一能够控制的就是少做一点无关的事情，多在与
自己有关并且重要的工作上下工夫。

表现对了，工作效率才能提高，结果才能更好。

没有功劳，苦劳再多也无用
正如上面所说，表现再多却没有结果，就是一种苦劳。

没有功劳的苦劳值得赞赏吗？显然，这样的苦劳在公司的眼中不
值一文。

企业只认功劳，管理者也只看成绩。所以千万不要觉得我是一个
基层员工，只要表现得十分勤奋就可以了，反正我人又没闲着，流血
又流汗，公司不会不奖励我吧？如果你这么想，早晚是要失业的。

不久前公司淘汰了蜂蜜的项目，负责人小晶不甘心：“老板，我
们可是连加了一个星期的班啊，还自掏腰包付了招待费，而且辛苦了
这么长的时间，没功劳也有苦劳吧？就这么下马了，我不服气！”

我答：“那又怎么样，项目没谈下来，没有功劳，苦劳就是白
劳，知道吗？”

小晶：“这也太不人性化了。”

我说：“在公司里面，这是很正常的事情，你们觉得忙了半天没
有功劳，心里委屈，其实我也没有任何回报，项目没做成，公司的损
失更大。不过如果你觉得委屈，就去给大家买一份下午茶吧，这个费
用我出。”

在工作中我们不可避免地要涉及对“结果”的评价。到底，是结
果（功劳）重要还是过程（苦劳）重要？

听一听巨人集团的创始人史玉柱是怎么说的。

他在一次节目中提到了一个问题：“如果你是老板，你有一个项
目，分别由两个团队实施，到了年底，第一个团队完成了任务，拿到
了事先约定的高额奖金，另一个团队没有完成任务，但他们很拼很辛
苦，全都尽了力，只是没有完成任务，你会奖励这个团队吗？”

不少人觉得应该给予奖励以鼓舞军心，但史玉柱却说：“我不会
给任何奖金，有功劳才是对公司有贡献，苦劳对公司的贡献是零，我
只奖励功劳，从不奖励苦劳。不过，我会在发年终奖的当天请他们吃
饭。”

人们也常问：究竟什么才是执行力？在我看来，能够拿出结果的
能力才叫作执行力。在成功人士和精英人才的思维与行为模式中，我
们从中归纳出来的最有价值的底层逻辑，就是“时刻关注结果。”

要想把事情做成，我们唯一的兴趣点就是结果。你要疯狂地追求
结果，致力于目标的实现，其他的任何事情都是次要的。

只有结果是好的，才能回过头去关注过程，否则过程便毫无意
义。
chapter three 学习逻辑 再优秀也
需要积极努力、不断学习
优秀，也要努力
公司有一名新员工小吴结束了试用期，被提前转正了。小吴在试
用期展现出了非常优秀的工作能力和上升潜质，是这一批的20名试用
员工中表现最好的。不过，我在把他提前转正的同时，也拒绝了他提
出的加薪和升职的要求。

小吴说：“我也觉得我有能力提前转正，谢谢老板，没有加薪升
职……也是应该，我资历太浅，尚需时日。”

我说：“你的话对了一半，前面很好，后面有问题。能从 20个人
中脱颖而出，说明你是优秀的，能力过硬，符合公司的录用要求。但
是加薪升职和资历没什么关系，现在不满足你这个要求，是希望你继
续努力，百尺竿头更进一步，不要骄傲，等真的干出成绩了，公司自
然给你对等的回报。”

这个世界优秀的人到处都是，有天赋者亦不乏人，优秀和天赋并
不是稀有品质。但为什么一些起初很优秀也有天赋的人却最终未能有
所成就，而是闪光一段时间后便突然默默无闻了呢？就是因为他们满
足于自己的天赋和起点，放松了对自己的要求。

记住这句话—— 优秀的人如果不够努力，必然竞争不过天赋一般
却十分勤奋的人。

我们知道扎克伯格很优秀，是软件天才，在大学时便创办了脸
书。但你知道他平时的状态吗？在别的同学去参加聚会、尽情娱乐
时，扎克伯格一个人躲在宿舍策划他的网站页面，琢磨怎样才能让自
己的交友网站容纳更大的访问量。一行简单的代码他也要认真和反复
地研究好几遍，有时到凌晨四五点。他从未放弃过学习，才保证了自
己能使脸书从创立起便风靡美国并成为全球最大的社交平台之一。
 比尔·盖茨在大学时也曾将自己关在一个房间苦学7个小时，勤奋
是他取得卓越成就的强大推动力。

所以，有的人越来越优秀，是因为他在优秀的基础上积极努力和
不断学习，让自己的能力更强，水平更高，而不是他本身的天赋、家
庭背景或人脉关系。在天分的基础上比普通人更努力，便迅速拉开了
差距。这样一来，就形成了一个正循环，为自己赢得了广阔的发展空
间。

你还在“表演努力”
“表演努力”是什么呢？就是有的人看着特别勤奋地工作，埋头
苦干，一分钟也不闲着，其实碰上关键问题的时候，他却解决不了。
他的努力更像是一种演出，根本没有深入工作之中以求获得成效。

像演员一样在“表演努力”的人，生活和工作中随处可见。

有一天小宋很难为情地找我帮忙：“老板，这个案子我实在没思
路，您帮我出个主意，或者给我个方向呗？”

我说：“我可以自己做，然后安排开工交给客户，不过这样跟你
就没什么关系了。一个、两个案子我忍了，你总是这样，你说是你自
己离职好，还是我把你开除好？”

小宋急了：“别别别，老板您是知道的，我是一个特别好学的
人，我真的一直很努力，这个大家都看在眼里。”

我说：“是吗，可是我不知道。公司有几十号人，每个人都能完
成自己的工作，他们都没跟我说自己有多努力，只有你一直在表演努
力，但是工作总是完不成。你今天找这个帮忙，明天找那个帮忙，你
甚至还找到了我的头上，我看这间办公室也让给你好了。”

小宋的脸顿时又红又肿：“老板我知道错了，我回去再仔细研究
研究。”

这个例子很具代表性，你和其他人一样一天在办公室坐 8个小
时，加上加班有时要12个小时；你忙得连饭都吃不上，水也顾不上喝
一口，可到了交结果的时候，其他人比你快一倍，业绩比你多，效率
比你高。那么你都做了些什么呢？

没有成效的忙碌，是低品质的勤奋，意味着你应该提升自己的学
习逻辑了。

比如像小宋这样所谓的努力，好看不中用，其实就只是一种毫无
意义的表演。

现实中不少人都有这种特点，他们为了感动自己，也是想通过这
真正的努力不是比谁把
种行为说服自己，制造一种心理安慰。其实，
自己虐得更惨，也不是比谁花得时间更多，而是做对事，做好事，
用有效的行动让每一天都看得到效果。
机会需要争取，也需要储备
今天这个世界人人在谈论各种“机会”，但“机会”到底是什么
呢？

有人觉得，机会是老板给予的职位，是创业者突然遇到的市场风
口，是自己的项目有幸拿到的一笔巨额融资；还有人认为，机会是自
己努力付出争取来的一飞冲天的好时机。但不管什么观点，人们都觉
得机会就是可以“立刻变现”的东西。这是十分功利的看法。

公司最近有两个去深造学习的名额，我建议小宋申请一下。

小宋一脸不自信：“老板，大家都说名额已经定好了，一个是秘
书小刘，一个是赵经理。从评核成绩看，确实也只有他俩合适，我的
成绩不如他们。”

我说：“你填写申请书，是表明一个愿意学习的态度，我一高兴
加一个名额也有可能，就算这次不能加上，让我知道你有积极进步的
愿望，总不是什么坏事吧？下次我也会想着你的。”

有小宋这种想法的人很多，他觉得反正我是陪太子读书，干吗还
让我参与竞争？索性我知趣不凑这个热闹。或许正是这样的想法，阻
碍了我们在工作中成为更好的自己。在你看来，如果公司提供的机会
就那么点，比自己优秀的人在前面排队，可能心里已经打了退堂鼓，
连竞争都没敢。还有人觉得，这只是去学习而已，又不是升职加薪，
也不是让自己负责大项目，算得上是好机会吗？

那么认真想一想，这些问题是你拒绝学习和提升的真正的理由
吗？对于一个人的职业生涯来说，这些理由真的能成立吗？

我可以很肯定地告诉你，这些都不是真正的理由。

真正阻碍一个人成功的，不是机会来了他没抓住，也不是交代给
他的工作他因能力有限而没有做好，更多的是他内心的懒惰以及安于
现状的思维方式。当这种思维方式表现出来并左右自己的行为时，从
源头便决定了一个不如意的结果，将来机会来了他也抓不住。

第一，我们一生中遇到的大部分机会并不能立马变现，但却是
一种极为重要的储备。事实上，储备非常重要，让自己时刻准备着，
才能在关键时刻爆发。这样的好机会你不去争取，未来就没有能力竞
争可以变现的机遇。举个很简单的例子，你今天不学习和充电，明天
连升职加薪的考核名单都进不了，因为老板觉得你不努力，不够格。

第二，人必须逼自己一把，给自己一个与强者竞争、向更优胜
者挑战的机会。有调查显示，凡是为自己设置更高目标的人，他们就
算实现不了这一目标，也往往比那些目标较低的人取得的成就更大。
这是因为，在挑战的过程中他们能够获得非常好的储备，帮助他们最
大限度地挖掘自身的潜能，发挥最高的水平。

所以我喜欢那些敢挑战不可能的员工，上进的勇气比现有的水平
重要。即使挑战失败，你的表现公司也看在眼里。坚持下去，你就有
机会胜利！

人前显贵，背后受罪
有一天田秘书向我请教问题：“老板，我发现有的人经常迟到早
退，为什么您作为老板都视而不见呢？他们的业绩确实好，可不能因
为业绩好就不遵守公司纪律吧。”

我说：“你这是典型的只看到了贼吃肉，没看见贼挨打！你看到
他们迟到早退，还有不来上班的时候，其实他们都是在外面见客户、
谈生意。”
 田秘书十分惊讶：“这是真的么，为什么我不知道呢？”

我放下工作开始教育她：“没有哪个人的业绩是从天下掉下来
的，都是实实在在干出来的。你的注意力都在他们怎么迟到早退上，
是不是心里很羡慕，所以来告状？你应该仔细地关注一下他们一单单
签下来的合同，研究一下他们是如何高效率地利用时间做到这一点
的。”

这个例子很有代表性。

现实中有的人看上去并未做多大的努力，便在学习和工作中取得
了很不错的成绩，比如一位从不熬夜学习的同学，一名从不加班的同
事，成绩和业绩却出奇的好。你对此感到纳闷：这是怎么回事，他们
一定是有贵人相助，或者受到了老板的偏袒吧？不客气地说，之所以
有这种怀疑，是因为你并未看到他们在背后所做出的种种艰苦的努
力。

就像有首歌唱的：“没有哪个人能随随便便成功。”

当你早晨还在睡懒觉时，你的同学已经悄悄去操场某个安静的地
方复习功课去了。当你在办公室百无聊赖地玩着游戏，又要混过这一
天时，你眼中迟到早退的同事此时可能正在这座城市的某一个地方跟
客户一遍遍地磋商合作的细节，甚至连午饭都没来得及吃。

要想人前显贵，必得背后受罪。

天上不会掉馅饼，想要出人头地，获得成功并且让别人高看你一
眼，那么就要通过无数的汗水为自己铺就一条上升之路。

你在人前有多风光，取决于你在人后有多辛苦。即使你有过人的
天赋，也要具备这样的决心和意志力，要在背后多努力，才能成为一
名受人钦佩的高手。

学习比面子更重要
小宋忙活好几天了，公司安排的客户的产品计划书还没写完。
 我问他进度，他好像还挺有理：“老板，产品推广这一块我不太
熟啊，没什么头绪，自然就会慢一点了。”

我紧皱眉头：“小玉对这方面熟悉，你可以问问她。有她帮忙，
我想你的速度能快一点。”

“不好吧。”小宋摇头，“这个小玉一进公司就跟着我，算是我
徒弟，我去问她怎么写计划书？那多没面子啊！”他耻于下问。

我也摇摇头：“既然如此，我体谅你一次，我记得隔壁部门的小
刘这方面也比较擅长，你去问他，他肯定乐意帮忙。”

小宋还是不情愿：“老板，小刘是个新人，我去问他，这不更没
面子吗？”没想到他还耍资历，倚老卖老。

我只能生气，把脸一拉：“向他们俩学习，只要能把工作做好，
都不会让你没面子，也没人嘲笑你，因为工作中就是要互相帮忙，今
天他帮你，明天你帮他，谁也不是全能战士，大家都懂这个道理。只
有当你交不出计划书要受公司惩罚的时候，那才是真正的没面子。现
在你只有两个选择：第一，去向他们中的任何一个人请教；第二，等
计划书写不好的时候我狠狠地惩罚你，让你知道什么叫不学习的代
价！”

向比自己资历浅的人学习就很丢面子吗？我相信不少人是这么认
为的。

老员工在公司待得时间长了，虽然有资历，有威望，也有一定的
经验，但和优秀的新人相比，也未必就能事事做好。许多新人比老员
工锐意进取，掌握的最新的工作技能也更多，这是老员工需要学习
的，也是要勇于向他们请教的。

其实，我们不仅要向公司的同事学习，也要抓住一切机会向客户
学习，从实战中积累经验，增强自己的能力，而不是死抱着面子不
放。当你有一天把“学习比面子更重要”这句话作为自己的工作原则
时，你才能在竞争中立于不败之地。

学历代表过去，只有学习力才能代表将来
 学习力是什么？

学习力首先不是学历体现的能力，而是对未知的知识主动汲取和
积极上进的能力。总有人在工作中戴着有色眼镜看人，比如用学历的
高低评价别人的能力，也以自己的高学历为荣。比如自己是复旦毕业
的，就瞧不上普通院校生；自己在哈佛进修过，就目空一切觉得凌驾
于国内大学出来的同事之上。可事实上，一份光鲜的学历只是说明你
的过去有比较高的起跑线，却根本代表不了你的未来。

躺在学历上睡大觉，早晚都会闪了腰！

秘书小田对一件事感到不解：新来的小王学历那么高，我却不让
他把黄总的项目接过来。因为从学历看，小王的专业正好对口，谈起
理论头头是道，客户对他的背景和理论水平也一定满意。

虽然时代已经很进步了，可仍有不少人把学历当饭吃。

我问小田：“学历高就能把这个项目做好？”

小田强调：“他可是名校毕业的，是我们公司中学历最高的人
了。”

我又问：“名校毕业的谈客户就能成功？出去办业务人们就给面
子？”

小田说：“听说他在学校里时便是学霸，肯定有能力啊。”

我接着问：“公司的业务培训，哪一次他参加了？公司的技能考
核，哪一次他拿第一了？”

小田还要继续张口：“他会好多……”

我马上打断她：“小田啊，怎么回事，他是你亲戚啊还是你发小
啊，你这么替他说话？你可能不明白他的条件这么好，我为什么不选
他是吧？那我告诉你，高学历、毕业于名牌大学等只能说明他的过去
是出色的，起点较高，而我看重的是现在和将来。他来公司两年了，
不参加任何培训，有新业务了也不学习，他的学习力是很差的。这样
的员工，就跟电视剧里的花瓶一样，只是好看而已，未必中用，明白
了吗？”
 具体解释起来，学习力包括三个方面：

第一，学习的动力。你不想学，没人能逼你。所以学习力首先是
自己有强烈地想进步的动机，这是提升工作能力最大的前提。

比如，热爱学习的人可以做到天天早晨五六点起床，不热爱学习
的人则在温暖的被窝抱着闹钟睡到太阳晒屁股。有没有足够的动力，
决定了你是前者还是后者。

第二，学习的毅力。坚持就是胜利，我们都听过这句话，但你能
坚持学习多久？这才是个问题。许多人小有所成便自满自得，稍遇挫
折便中途放弃，这都是缺乏毅力的表现。在人类所有的品性中，毅力
是最富有力量、也最难获取的一种。

一件事你坚持10天，什么成果都不会有；坚持100天，初见成效；
坚持1000天或更长，才能见到大的成果。活到老学到老，我们要有坚
持学习一生的觉悟和意志力。

第三，学习的能力。愿意学，坚持学，这还不够，你还要会学，
掌握高效学习的方法，才能在相同的时间内取得比别人更大的进步。
现在有个流行词叫“高品质勤奋”，讲的就是勤奋的效率。

不是说你付出了时间和汗水便能有回报，而是要提高效能，用最
少的时间创造最大的成果。我们要让自己充分具备这种能力。

学习力是一个人、一个企业在竞争中强壮自己、超越他人的核心
能力，也是人在社会的竞争力的综合体现。一个人有了优秀的学习
力，他就能比较有效地把知识资源转化为自己的知识资本，进而在实
践中验证知识，收获实战经验。

凡是学习力强的人，在长时间的竞争中总能笑到最后。

你拒绝学习，但你的对手不会
公司有了新的培训计划，我安排小郑去。

这次培训与新媒体有关，我希望员工能了解和学会使用新媒体工
具，这对将来的工作会有很大的帮助。但是这在小郑眼里却不是一个
好消息，因为他的部门正跟小王争业绩，在他看来当前的业绩可比学
习重要。

似乎也应该能理解。在现实中，绝不止他一个人作如是想，恐怕
多数人都会这么选，觉得这才是务实。

我说：“培训就三天，不耽误你回来跟小王在业绩上厮杀。”

小郑却说：“老板，咱们公司的培训每个月都有，三天的时间我
不如多找点客户了，要知道我们部门的季度业绩现在还差上百万才能
完成基本目标呢！”

我说：“公司接下来还有好几个项目都和新媒体有关，你拒绝学
习，可你的对手却不会，我看了下培训名单，里面可是有小王的。他
去学，你不学，即使这个季度的业绩你赶上了他，下个季度可就不一
定了，而且我敢肯定，将来你和他的差距会越来越大。因为未来的新
媒体项目你肯定不如他懂，到时有你哭的！”

小宋的态度马上变了：“老板您甭说了，我马上去！”

在各行各业，拒绝学习的反面案例比比皆是。

比如，当摩托罗拉还沉醉在经典机型V8088的时候，它不知道诺基
亚已经迎头赶上。但当诺基亚也沉醉于自己的成功时，苹果公司却悄
悄地走在了前面。失败者都是拒绝学习和改变的结果，成功者也都是
有强大的学习力和危机意识的人。

就像通用电气历史上最伟大的 CEO杰克·韦尔奇说的：“ 未来你

可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。 ”

过去的经验对我们来说既是资产，也是负债；未来的学习对我们
来说既是投入，同时也是无比宝贵的资产。在过去能让你成功的经验
如果今天不通过学习加以改进，现在和未来很可能便会成为你失败的
原因。

对手是不等人的，你必须时刻不停地学习，才能跟上强大对手的
步伐。
 没有最好只有更好
公司上一个月的考核结果出来并且公示了，不出半小时，小宋便
心急火燎地找了过来：“老板，上个月的优秀员工没有我啊！这是为
什么？”

我说：“你自己想想是什么原因。”

小宋挠破了脑袋也想不出来：“我不知道，我平时工作挺认真
的，您每次交给我的任务都能按时完成，业绩不错，考勤也不错，我
自认为在上个月是可以夺得头名的，没人比我更棒了。”

我说：“如果你觉得做好公司交给你的基本工作就OK了，那么你
工资的增长还有职位的提升肯定会比那些不只完成本职工作的人要
慢，原因不是你不够好，而是在于你没有超出我的期望值，想要脱颖
而出，只拿 100分是不够的。对于一个对自己有极高要求的人来说，
100分是个耻辱，明白吗？你要争取120分，才能跟公司的尖子勉强打
成平手。”

满足于预期，其实是退步的开始
大部分人在刚从事一项工作时都会努力地工作，上班不迟到，培
训认真参加，对公司交给的任务兢兢业业地完成，从工作中积累经
验，使自己的工作技能越来越熟练，经验也越来越丰富，以达到公司
的考核要求。想想看，有哪些人不是这样走过来的呢？

但是当他们能够应付日常性的工作之后，成了公司的老员工，情
况就突然发生了变化——有的人觉得自己已完全度过了考核期，便开
始安于现状，只完成规定的基本工作。

比如，秘书给上司起草文件，起初很认真，后来觉得只要文字通
顺没有错字就行；销售员为顾客服务，起初拼命想多卖出几件商品，
后来觉得只要完成每月规定的任务就行。一旦对自己的工作开始随
便，人的惰性就会膨胀，满足于一个预期的刚好及格定位，对更好、
更强不感兴趣，对多余的工作敷衍塞责。

这便是退步的开始，不仅在工作上如此，处理人际关系时也会慢
慢地随意敷衍起来。
 只要给自己设限，你一定会变成自己最讨厌的样子，而且还无比
适应。你不再有野心，不再有梦想，也不再有强烈的上进的欲望。

不要自我设限，要让明天比今天更好
我们之所以在加入社会竞争和参加工作上走向一条与当初的梦想
相反的道路，变得缺乏上进心，安于现状，大多数不是因为社会和其
自我设限
他人的原因，是由于自己的“ ”造成的。

由于自我设限，我们会对自己的要求下降，不再想过问工作以外
的事情，不想再解决那些看起来与当下的工作无关的问题。

这时我们多数人的想法是这样的：

1. 既定目标完成了，我要好好休息，其他事与我无关；

2. 干得再多老板也看不见，为何多此一举呢；

3. 我已经很努力了，我对自己很满意，要对自己好一点；

4. 钱是赚不完的，但时间是自己的，享受生活吧！

你看，这些全是听起来冠冕堂皇极有欺骗性的理由，可这么做造
成的结果总是安于现状，得过且过，只要工作中不出什么大的纰漏便
心满意足。久而久之，他们即使很优秀也渐渐地能力退化，成了平庸
员工中的一员。

他们不再主动努力，起初那种奋斗的激情也消失了。到最后，他
们甚至开始嘲笑像当初的自己一样努力的人。

只是，成了这样的结果，可悲吗？
chapter four 团队逻辑 大家好，你
才会真的好
帮忙也是一种学习
“大家好，你才会真的好。”这句话的核心讲的便是人在工作中
要有团队精神。

在团队的底层逻辑中，互相协作、彼此支援是将工作做好的坚固
基础。不具备这种精神，你在一支团队中便很难立足，也很难实现自
己的目标。纵观那些优秀的大公司，他们招聘和培训时对人才的要求
除了能力，就是要有团队精神。

要知道，懂得热爱同事，帮助同事，才能最终帮到自己，帮到公
司。

公司赵经理的团队要去库房干一些苦力活儿，我安排小宋再加上
两个他自己部门的同事过去帮忙。如果有必要，小宋也可以将小吴带
过去，让他打个下手、帮团队订餐等，总之多几个人帮忙，赵经理能
节省很多时间，早点完成这个任务。

没想到小宋有意见，不高兴地说：“赵经理部门的事，我帮什么
忙啊？将来他们拿了奖金又不分我一份，再说了，我和小吴等人也有
自己的工作，实在抽不出时间。”

我说：“你们手里有多少工作我不清楚吗？库房里虽然表面上是
粗活累活，但是有很多细节还是隐藏着很多学问的，你能去看看公司
的一些项目在库房这块是什么流程，赵经理在这方面很有经验，所以
我才让你去，主要是让你学习学习！”

帮忙，是一种合作式的学习
帮同事的忙，其实就是自主学习的一种形式，它在工作中是一种
新型的学习方式。同事的工作遇到了问题，即便没有主动开口，你也
要看看有没有可以伸手相助的地方。特别是你们各自负责的环节彼此
影响时，更要有这种主动帮忙的精神，在协助他的同时了解自己不熟
悉的领域，提高自己的见识。这对你的未来是大有好处的。

帮这个忙不仅不会让你受损，反而对你大有裨益。

利人利己，才能共同进步
有的人很自私，在工作中从不帮助别人，对同事的困难冷眼旁
观，乃至看笑话，于是别人也不帮他，遇到问题时便两败俱伤。有的
人独善其身，只管做好自己的事，也从不帮助别人。还有的人是损人
利己，不仅不帮助同事，还喜欢背后捅刀子，这更是我们要坚决避免
的。

只有采取利人利己的双赢模式，才能促使我们在工作中不断地寻
求双方和多方都获利的状态，真正成为一支共同进退、携手进步的钢
铁团队。

有一句名言是这么说的： 真正优秀的人将团队看作是合作的舞
台，而不是非此即彼的竞技场
。

公司好，才是真的好
赵经理一直是公司的标杆和榜样，但他的部门这两个月的业绩有
所下滑，不少别的团队和部门超过了他，他对此好像也不着急，仍然
按部就班。

起初我曾怀疑是赵经理有跳槽的想法，毕竟他的能力在行业内声
名远扬，不少竞争对手都想高薪把他挖过去，而且也一直有大公司与
他联系。不过，初步了解之后我发现，是他这几个月分出了不少精力
帮助兄弟部门，才导致自己部门的业绩有了下降。

赵经理说：“上个月超过我业绩的团队是苏经理的项目开发组，
是因为我三个月前把本该是我的两个项目让给了他，并且在后期跟进
的时候让我的团队和资源积极地配合他。”

“为什么这么做？”我问他，“这很明显会损害你的业绩，不害
怕苏经理超过你吗？要知道我们公司的考核是业绩导向的，业绩不仅
影响升职，也影响薪资的调整。你的部门业绩下滑，下面的员工也会
产生去跟其他经理的想法。”

赵经理有自己的逻辑，他说：“苏经理也是公司的一分子，他是
非常优秀的项目带头人，那几个月他正好缺项目，而我的部门则并不
需要那两个项目，另外我觉得只要公司的整体业绩上升，每个部门的
人得到了锻炼，这才是最重要的，我个人的业绩得失没什么。实际上
大家互相帮助，只要苏经理在其他项目上适当地助我一臂之力，我的
业绩还会上去的。”

没有公司，你什么都不是。在赵经理看来，没有团队，个人一定
独木难支。

从工作配合的角度看，公司里的每个人都应将自己视为机器上的
一个零件，彼此协作，兢兢业业地做好自己的环节，为同事提供优质
的服务；从公司利益的角度看，让公司越来越好，才是团队精神的最
终目的。

一定要始终将公司利益放在第一位。公司好，才是真的好。公司
赚了钱，我们个人也能从中真正地受益。

就像赵经理，他对待工作的原则是公司利益大于部门利益，分配
项目时应该优先站在公司的角度考虑，选择最优的做法。如果光吃独
食，损害到了公司和其他部门的收入，即便自己业绩再好，前景也令
人担忧。

奖金请客，有必要吗？
有一次公司发了奖金，我问金秘书怎么支配这笔钱。

金秘书答：“肯定是存起来啊，等着攒够了给自己换辆车。”

我说：“不考虑拿一点点出来请你的同事吃顿饭，或者送点小礼
物吗？”

一听让他花钱，金秘书立刻警惕起来：“为什么？这可是我的个
人奖金。”
 我说：“小金你可别多想，我不是对你的钱有想法，是想提个建
议。你想想看，平时的工作中你需要同事配合才能提高效率，有的工
作也需要特定的部门、同事支援，现在你得了奖金，拿一点点出来买
些不贵的东西送给他们，是不是更有利于开展以后的工作呢？这样你
将来拿的奖金是不是会更多？一个团队乃至一家公司，团结和睦的氛
围是非常重要的。”

听到这里，金秘书表示认同，又问：“那我得拿出多少请客送东
西？”

我说：“也不要太多，比如你这次发了五千奖金，你花个几十元
买点水果、零食给大家分享，意思一下就可以了。要你掏几百元出来
我还不乐意呢，毕竟这是你自己的血汗钱。”

用自己工作换来的奖金请客，许多人都有这个疑问：有必要吗？
这是他们个人辛苦工作赚到的钱，是公司对他个人的肯定和奖金，为
什么要让同事跟着沾光？

这个想法虽然无可厚非，但如何能适当大方一些对自己开展工作
会更有利。原因很简单：

第一，感谢同事的帮助。在一个团队中不存在完全靠自己就能做
好的事情，你总需要旁人的帮助。换句话说，团队里没有个人英雄，
任何人的成绩都是大家共同协作的结果。所以，任何人拿到的奖金其
实也都有一部分是同事帮你创造的。

第二，加深工作的友谊。养成奖金请客的习惯，有助于加强同事
之间的联系，加深互相的了解，进而也提高工作上的默契。当未来的
工作再次需要同事的帮助时，就减少了很多沟通上的麻烦，同事也乐
意伸手相援。这对自己在团队的地位和人缘很有好处。

强调利益比人情更有用
公司的新项目签了合同准备启动，负责具体执行的小刘过来请
示。

小刘：“方案我拟定好了，我想请兄弟部门的小胡和我一起做，
他很有经验。”
 我说：“那很好，你跟他商量了吗？”

小刘自信地说：“我和他关系向来不错，他一定答应的，我保证
没问题！”

错，这恰恰是问题！

涉及重要的工作关系，小刘以人情作保，不管是否有用，早晚都
会出事。冯仑说过一句话：“任何面子的后面都是人情，但人情的后
面是权力和利益的运行规则。”这是搞好合作的基础。

我们在工作中交下的人情，是基于利益的到位；反之，是由于利
益的冲突。不论是上下级还是同级，你要强调利益的一致，而不是人
情的远近，才能让你走得更远。

要达成目标，就要多谈利益，少谈人情
作为有着丰富管理经验的成功者俞敏洪最后悔的一件事，就是把
徐小平请回来，好的私人关系不意味着能搞好工作的配合，他强调利
益比人情更利于合作。

在一次采访中他说，自己刚创立新东方时招了一些家族成员进公
司，比如他的姐夫、妻姐夫。他觉得都是自己的亲人，工作层面没那
么多计较的东西，肥水也不流外人田。但他后来发现，在人情为基础
的结构里，他只能通过关系来平衡权力和利益分配，不能下命令，不
能训斥，说不得骂不得，到最后形成了一个又一个的是非圈、矛盾
圈，非常不利于管理。管理上就变成了“看我面子听一听”的哄着
干，而不是有“共同利益”的主动干。

仔细探究，你会发现工作中的人情也很简单，符合他的利益，你
就是好朋友，违背他的利益，那你就是讨厌鬼。

不信？看看我们身边的职场关系，恐怕无一例外。

任何形式的合作，都源于三种驱动力
在一次由央视参与的节目访谈中，刘强东和下属聚餐，时任京东
副总裁的杜爽坐在他旁边。
 喝了点红酒后，她对老板说：“我意外怀孕有四个多月了，但是
请放心，我不会耽误工作的。”

杜爽并不是普通员工，而是集团副总裁，是当年跟着刘强东创业
的老员工之一，关系当然不一般。

但刘强东的反应出乎人们的预料：“怀孕了就得休息，公司在待
遇上不会亏待你。另外你也要给兄弟们一些机会。”

你看，杜爽谈的是情感，刘强东说的却是利益。他以老板的身份
强调了一个残酷的事实：没有谁是不可或缺的，公司没你照样转，你
有事回家歇着，但是重要的岗位不能给你留着。几个月后，杜爽选择
了离职。

这个案例非常清楚地为我们揭示了人和人达成合作的三种驱动
力。

第一，利益驱动：当人们有某种需要，你能满足他们，便可以深
入合作。这是利益型团队。

第二，信任驱动：通过一系列的方式获得对方的深度信任，也利
于合作。这是信任型团队。

第三，价值驱动：我们和对方工作价值和情感价值的追求一致，
有利于巩固长远合作。这是价值型团队。

在这三种驱动力中，利益驱动是后两者的基础。信任驱动和价值
驱动也来源于人们之间利益的交集——不同的需求的交汇处所产生的
力量，就是合作最强大的驱动力。

不论是小刘找小胡为项目帮忙，俞敏洪要管好企业，还是刘强东
和杜爽的上下级关系，都脱离不了这个基础。

然而，现实中很多人本末倒置，先谈信任，再谈利益，先论关
系，再分蛋糕，这么做的结果往往都是不欢而散，会有许多意想不到
的利益冲突，在关键的时刻跳出来破坏合作。当利益驱动力消失时，
再坚固的人情也会变得一文不值了。
 抢单？可以有！
我正在专心看文件，刘经理火冒三丈地进到办公室。

他是来告状：“老板，我有话直说，大家都是同事，胡经理把我
签下来的那个新项目横刀夺走，您竟然也同意，我觉得特别不适合。
要知道我和下属投入了那么大的精力才谈下来的，刚签字您就允许胡
经理给我夺走。我谈下来的项目让别人干，这让我很委屈啊！”

我说：“刘经理，你的心情我理解，但我本来也要去找你说这个
事呢，那个项目胡经理有些特殊资源，他能干得更顺利些，能节省不
少成本，就是变相给公司提高了毛利。我初期确实准备交给你来做，
如果我不吱声，你也就已经干起来了，但我敢肯定你做这个项目不如
胡经理能为公司创造更大的利润，他在这方面相对于你也更有经验，
成功的可能性更高。所以为了公司的利益考虑，胡经理的抢单我是同
意的。这样，等项目赚了钱，我让胡经理给你包个大红包，然后公司
也给你一些奖励，好不好？”

刘经理思考了一下，觉得有道理，便没话说了。因为这是公司内
部正常的竞争，是站在公司利益的角度所采取的行为。同时对刘经理
来说，此事也有值得他学习的地方。他今后要想保住这样的项目，就
必须让自己像胡经理那样也积累到足够的资源。

团队利益是第一位的，谁更优秀，团队的资源便倾向于支持谁。

没有竞争，团队就是一潭死水
我们每个人都有与他人竞争的心理，无论在社会上、情感中还是
工作中，竞争无所不在。我们想击败敌人，也不想输给队友。如果你
能在各种环境中利用好这种竞争心理，加强竞争意识，毫无疑问会产
生非常良好的效果。就像我鼓励公司内部的抢单行为一样，这样能激
发人的斗志，也促进团队的发展。

鼓励“抢单式”的竞争对团队是有积极影响的，主要表现为：

第一，内部竞争实现了团队成员的自我价值。强者上，庸者下。
优胜劣汰的竞争文化可以促使员工更加关心内部机遇，积极对待企业
交给自己的任务，否则就可能被比自己表现更好的同事抢走机会。这
样保证了人人有危机感，人人努力上进。

要知道，以前的有些国企之所以不死不活，有个重要的原因就是
严重缺乏内部的竞争，干好干坏一个样，人们没有危机感，企业自然
如同一潭死水。

第二，内部竞争促进了团队的交流。竞争也是团结的催化剂，因
为它可以增加员工、部门间的意见交流，增进彼此的了解、配合，使
人们更容易形成观点的统一，保持方向的一致性。通过竞争，团队成
员的互相学习也随之增加了，在这个过程中可以彼此了解对方的想
法。

第三，内部竞争是团队创新的动力。通过内部的竞争，暴露团队
经营中的弱点，引起管理者与决策者的重视，从而使团队自主、积极
地进行改革，打破僵化的旧制，追求创新，增加团队的创新力和活
力。这样企业能发展，员工也能从中受益。

第四，内部竞争是团队纠错的机制。如果不允许内部竞争，许多
错误的行为就得不到纠正，错误的观念就可能一直延续下去。有内部
竞争的存在，人们在与同事竞争的过程中便可以时刻警醒自己不要犯
错，主动纠正问题，以免到手的机会被同事抢走，客观上减少了团队
的犯错率，使企业拥有了自我净化的能力。

在规则允许的范围内，用竞争提高自己的能力
我时常向下属强调一个观点：公司是鼓励内部竞争的，但必须建
立在规则允许的范围内，公平、公正地竞争，不能采取不合规、不合
理甚至不合法的手段。

竞争是好事，但不择手段的竞争也会毁掉团队。只有正大光明
地“抢单”，在规则的指导下光明正大地公开竞争，才能真正提高自
己的能力。

利用内部竞争机制，可以培养我们不甘落后、力争上游的心理，
强迫自己走出安全区、舒适区，积极参与公司的各种业务，抓住一切
机会，来开发潜能，强化自己的能力。
一个擅长内部竞争的人，他在企业中的前途也是非常远大的。
chapter five 态度逻辑 态度是做好
一切事情的基础
“谦虚谨慎”态度的重要性
做人做事要谦虚谨慎，这不仅体现在行动上，还表现在言辞上。

比如有一次，小宋将一份报告交给我，然后说：“老板，明天和
客户谈判的事项，这是清单，您看一下，我全都准备好了。”他说得
很自信，听起来让人想夸他几句，可问题恰恰出在这里。

我提醒他说：“你真的全都准备好了吗，我要是找出问题来怎么
办？”

小宋没话说了：“非要找，怎么都能找到问题吧……鸡蛋里挑骨
头，也总能找出点来的。”

我说：“那么你的问题在哪儿呢？在于你汇报的方法。你要说，
领导，我都准备了什么什么，领导您看还有什么需要？而不是直接告
诉我你全都弄好了，万一有疏漏，你连回旋的余地都没有。对我这样
也就罢了，如果是客户那边呢？他会让你简单地蒙混过关吗？”

小宋低下头：“我明白了，就算有点形式化，也是必要的，因为
这体现了一种谨慎的态度。”

我说：“不只是谨慎，还有谦虚。你这样说，是在给对方一个检
查的时间，是对自己能力的谦卑，也是在尊重别人的权利和意见。”

平时的生活和工作中这种人很常见，他们不管做什么、说什么，
都喜欢拍着胸脯保证，或者脱口就夸下海口“肯定没事”“绝对可
以”“绝无问题”，不给自己留任何退路，但越是这种态度，就越容
易造成不理想的结果。保持良好的精神状态与积极向上的姿态当然是
做好工作的前提，人一定要自信，也要能干。
 不过即便是自己最擅长的工作，在与人合作交流时也不能像上面
那样表现得过于自信，必须给事情留有余地，体现出一种谦虚和谨慎
的态度。

这说明，工作中我们的头脑一定要清醒，不能被自己过去的成功
蒙蔽了双眼，麻醉了理性的思考。谦虚谨慎做起来一点不难，无非就
是静下心来，脚踏实地，也就是有一说一，力求把事情做踏实，把问
题搞清楚，而不是盲目地自信乃至自大。

只要思想不滑坡，办法总比困难多
小刘正在休息，我去找他，让他负责一个项目。

小刘痛快地答应，说：“OK，我带上我的副手，还有小郝、小宋
两个熟手，一个设计、外加两个劳力，有这些人，我保证马到成
功！”这是他的铁人小分队，配合默契，因此充满了自信。

但是我摇摇头：“恐怕不行，这些人有新任务，我只能把新来的
两个实习生派给你，你带着他俩去。”

小刘沉思了几秒，没有拒绝，而是开始问问题：“两个实习生会
设计么？”

“好像不会。”

“他们懂商务么？”

“肯定不懂。”

“他们有力气么？”

“干瘦干瘦的，估计悬。”

“哦，他们抗揍么？”

我笑了：“别贫，我只问一句，能完成任务吗？不能就换别人
上。”
 小刘想了想，说：“那我就提一个条件，只要您答应，我就保证
完成任务！”

我说：“说！能办的我一定答应你。”

小刘说：“在我出发之前，您给客户牛总打电话，跟他说我们公
司确实业务很繁忙，派不出多少人，希望牛总的团队届时能积极配合
我，提供应有的支持，只要牛总口头上答应，我就能应付过来！”

我说：“成交！”

当工作中遇到这些问题和困难时，小刘能主动地去寻找方法解
决，而不是找借口回避，并且，他确实找到了方法，成功地解决了这
个难题。这就是我们常说的那句话：“只要思想不滑坡，办法总比困
难多。”

工作中态度永远大于天—— 没能力可以学，没办法可以想，但没
态度的话一切都完了
。

有良好的态度，有积极想做好的愿望，就能在职场成功地发展，
取得公司与同事的认可。那些面对问题能“知难而上”和积极寻找解
决方案的人，才能将问题转变为机会，成长为负责而且高效的超一流
工作者。

凡事多观察没有错
小晶忧心忡忡地汇报工作，说她遇到了一个坎。

小晶：“老板，于总公司的项目我恐怕搞不定了。因为都一个礼
拜了，我连于总的面都见不到，他人在北京，可他的那个秘书死活不
给我约时间，老是推托，今天开会，明天见客户，总之花样百出。”

我问：“你都用了什么方法，没送点东西？”

小晶叹口气：“当然送了，有化妆品，有香水，前两天看她发朋
友圈过生日，我还给她发了红包，但是仍然没有作用。”
 我说：“对于总的秘书啊，还是有办法的。这样，你发一条朋友
圈，内容是你可以拿到一些大型整形机构的折扣，具体的你编辑一
下，只让于总的秘书一个人看到就行了。因为于总的秘书我见过两
次，发现她的双眼皮是割的，很假，鼻子好像没做好，有点歪，她自
己肯定也知道，你要是主动给她介绍，会让她没面子，你这样发朋友
圈，她就有可能主动找你，这个折扣是公司的资源，很正规，保证能
给把她的脸修理好，谈好了你到时候来申请就行了。”

世上的事不怕困难，就怕不认真想办法。平时我要求员工处理工
作、接洽客户时一定要从各种角度对人和事多观察，多思考。目的就
是收集诸如此类的各种信息：

1. 客户的性格，个人爱好，脾气等“人的信息”；
2. 工作的环境，第三方数据，市场风向和团队支持等“事的信
息”。
对于临时出现的问题，更要做好记录，针对性分析，从中寻找机
会。这些信息对我们的工作大部分可能是没用的，但总有那么一两条
信息会在关键时刻起到作用，帮助我们找到解决问题的方法。

很多办法都是通过这种努力的观察和思考才得出来的，并非一开
始就能找到成熟的思路。

跌倒了不要紧，及时站起来！
这天，田秘书正在自己的工位上垂头丧气，因为工作做得不好，
她被罚了钱，还要当众检讨。我一看她情绪不好，就叫她来聊天，给
她做思想工作。

田秘书郁闷地说：“老板，就一件普通的工作，您扣了这么多人
的钱，我们还都挨了训，是不是有点小题大做啊……”

我说：“工作不积极，思想有问题。批评和惩罚你们，不是因为
这个工作有多重要，而是在提醒你们要注意态度。一点小挫折就丧气
成这样，还能做好更重要的工作吗？跌倒了没事，可要爬不起来，说
明我处理你们是对的！”
 田秘书说：“那我们应该怎么办？总不至于兴高采烈吧，那不是
有病吗？”

我说：“你去通知大家，今天晚上我请客，给你们打打气，明天
继续精神饱满地开工干活！如果请了客还不行，我就考虑把你再降一
级，你去做个部门经理的副手吧，别在这里当秘书了。”

我想到自己的一位朋友李先生。

李先生现在是北京一家公司的CEO，已经获得了上亿元的风投，事
业发展得很好。但两年前，他还处于做什么都不行的迷茫期，开发了
许多项目都以失败告终，不断地到处碰壁，赔了上千万元。如果说普
通人在职场上摔的是一般的跟头，李先生就是掉进悬崖了。按普通人
的观点，这种失败恐怕会让人一辈子爬不起来。但李先生不但能爬起
来，还越站越高，越挫越勇，斗志更加高昂，取得了今天的成功。

我们每个人在工作中都有自己的局限性，缺经验，缺钱，缺人
脉，缺运气等，碰到挫折是难以避免的。

甚至可以说，挫折是一个人走向成功的必经之路，无论你有多高
的天赋，多好的运气，都不可能一直顺风顺水。
即便你再努力、再勤奋、再刻苦，有时也会在某一个环节上遭遇
失败。比如田秘书他们，业务没完成好，那就应该受罚，但如果因此
一蹶不振，说明完全经不起考验，未来是没有前途的。

该吃的苦得吃，该受的罪得受，该吞下的委屈一分也少不了，重
要的是不要害怕跌倒，要及时爬起来，端正态度，继续努力，才能经
得起风吹雨打，锻炼出自己的能力。

简单的、难的都别挑
不久前，我给小晶安排新工作，让她把客户黄总的项目预算做一
下，小晶看了一眼不想干。她觉得这个项目太小了，预算还不简单？
找个初入职的“小白”做也可以，为啥非得麻烦她这个公司老人呢？

我不为所动：“这个项目拍摄的模特和场地你也都约一下。”
 她不以为意地说：“让新人去约吧，要不我安排个人？”

我生气了：“怎么着，是我握不住刀了，还是你飘了，让你干点
事这么费劲？”

小晶说：“我这不是积极努力地工作么，我想做一点有难度的、
有挑战性的。”

我就等她这么说，马上交待：“这是你说的，想做有难度的是
吧，行，张总的项目公司想提高10个利润点，库房还有3000箱茶叶销
不出去，电台那边这月的广告档位都满了，得找个途径，你想解决哪
一个？”

小晶面露难色：“这……都太难了吧？”

我说：“有一个不难，既轻松，别人还不一定能做到，你愿意干
吗？就是辞职，去吧。”

工作不怕太简单，也不怕太难，就怕挑。

遍寻全世界，我们也找不到有哪一家企业是允许员工挑工作干
的，不可能顺应员工的爱好去安排任务。

有句话说：“人们的爱好通常都离生产力很遥远。”就是说，兴
趣是学习的动力，但却是工作中的鸡肋。一个盯着兴趣工作的人，他
就会挑三拣四，简单的看不上，难的又不想做。按照这种态度工作的
人，无一例外都会被淘汰，他也做不好自己的本职工作。

一名优秀的人才和踏实的企业员工懂得在工作中认真做好上司交
代的每一项任务，无论难易，都能用最好的标准完成它。简单的，按
最高标准认真做好；难的，使出浑身解数解决困难达到目的。这才是
我们应有的态度。

做好每一件工作，是为了创造价值。既是为公司创造利润、效益
与价值，也是给自己创造成果，积累经验，一步步走向成功。

工作没有“差不多”
 我发现小宋最近很消极，就把他叫过来谈心，问他是不是遇到了
什么麻烦事影响了工作的状态。

小宋摇头否认，但一开口就带着点情绪：“没有啊，我没有消极
啊，周末您临时抓我干活儿我不也干了吗？”

明白了，他是对加班有怨言。

我说：“哦，你是把活儿干了，可你看看你做的这些都是啥，能
不能稍微用点心？”

小宋辩解：“老板，周末是我的休息时间，为了公司我可是牺牲
了自己时间的，所以，差不多就行了吧。”

我说：“工作是没有‘差不多’的，只有‘用心做’。你要么不
做，要么就得用心。周末给公司做设计，确实是额外的工作，你不想
做可以拒绝我，我安排其他人。但是你如果答应了，就要认真把它做
好。要不然做出的东西没法用，浪费了你的时间也浪费了公司的资
源。再说了，用心肯定有回报，知道吗？”

见小宋仍然一脸不服气，我下了最后通牒：“自己调整好心态，
端正态度，公司没有连这么基本的常识都要反复教你的义务。下次再
发生类似的情况被我发现，你直接去财务部结清工资走人就行了，不
用再跟我辩解。”

现实中这种情况我们经常遇到，没人愿意做分外事，比如加班、
做额外的任务、被强迫增加工作等。甚至做自己的分内事，也有不少
人抱着一种“差不多”的态度应付，他们能做10分却只做 7分，以为
公司不会发现。这种态度长期持续下去，坑的不仅是公司，还有他们
自己。工作就要像水滴石穿一样坚韧，要用高标准要求自己并且持之
以恒。

没有差不多的工作，只有差不多的心态。不努力付出，认真对
待，你的工作最终会用结果来惩罚你。

但求无过就是过
 除了加班时态度敷衍，小宋在其他事情上也有些情绪低落，不够
认真。公司有一个项目交给他负责，三天过去了，我问他找客户方总
谈过了没有。

小宋答：“还没，我怕谈不好，反正合作的内容方总都了解，不
用谈也可以吧？”

我问他是否与物流沟通过。

小宋答：“没有，我怕说不明白，反正和他们合作那么长时间
了，流程他们都知道。”

我问他广告公司那边是否跟新的平台接洽过。

小宋答：“新平台取消了，我怕效果不好，反正按之前的做也没
什么。”

我马 上拉 下 脸 ： “告 诉我，这不做那不做，你有什么是不 怕
的。”

小宋弱弱地说：“老板，我是想别出错，您要求这么高，一旦出
错我怕不好挽回啊。”

我说：“嗯，你没错，看来是我的错，我就不该把这个项目交给
你，去把小李叫进来。”

多少人就像小宋这样，正被一种“不求有功，但求无过”的心态
慢慢地毁掉？小宋不是不清楚这些工作中自己应该承担的责任，但他
却放弃了自己应有的态度，转而用“别人推一步，我走一步”的原则
对待工作，心想只要不犯错，管它干成什么样呢？恰恰是这种态度害
了他。

公司未必惩罚犯错的员工，但一定会让那些不敢承担责任的员工
付出代价。

在接到任务的时候，人们一般会有以下两种心态：

第一种，我不会拖后腿。不求有功，但求无过。这是职场中80%
的人的心态，我们去写字楼看看，每间办公室都坐满了这类人，所以
他们只能是强者的垫脚石。

第二种，我会尽力做到最好。努力建功，冲锋在前。拥有这种心
态的人不超过 20%，他们不怕犯错，只怕没有功劳，因此对待机遇十
分珍惜，总能施展自己全部的能力，以求做出最好的结果。

无论任何问题，人们的态度都可以分为这两类。其中大部分人采
取的是第一种态度，他们不管做什么，都是“刚刚好”就可以，不落
在最后面，但也不争最先，每天朝九晚五地上下班，毫无惊喜地过完
一生。

然而，仅仅追求不犯错，撑死了也只能把事情做到59分，永远没
可能做到 100分。所以，想在工作中成为优胜者，就必须摒弃这种心
态，努力争先，敢担责任，追求功劳，才能赢得最大的回报。

不怕你大胆就怕你不敢
与客户的沟通会开完，小田跑过来拍马屁：“老板，开会的时候
您也太夸张了吧，水上销售，电影推广，真人秀，您提出的方案这么
大胆，不怕客户接受不了反而说您激进啊？”

我问：“那客户说我了吗？”

小田摇头说：“这才是最奇怪的，客户不仅不担心，还增加预算
让我们放手去干。要知道这些想法既不好操作又费钱，他们多花了钱
还要冒一定风险，值得吗？”

我说：“这就对了！比起这些新奇、大胆的尝试，那些没有想
法，只会点头说是的人，才会让客户生气。没人愿意跟胆小鬼做生
意。客户和我们沟通，就是想听到好的创意，所以不怕你大胆，就怕
你不敢；不怕你想法吓人，就怕你没想法。不过，大胆的前提是有可
操作性，难不成你信口开河也想让别人给你点个赞？”

有句话说：“要成功，得发疯。”就是说，要敢想敢做，大胆发
挥自己的创造力。生活和工作中的任何事情都是人做出来的，只有你
不想办、不敢办的事，没有不能办、办不成的事。关键是你要有信
心，也要有敢于想象、敢于表达的品质。
 想象力也是一种态度，而且这种
就像我经常对各部门员工说的：
态度还很珍贵，很值钱！有别于死气沉沉、随波逐流的大多数人，丰
富的想象力和勇于行动的品质可以让人迅速地跳出平庸的队列，成就
一番自己的事业。
chapter six 能力逻辑 没有能力，
何谈信心
好猎手不怕没肉吃
提升能力，是我们在这个世界立足的根本。

一个人的信心，归根结底是源于他的能力，而不是他的出身。在
工作的底层逻辑中，能力是我们解决问题的根本，也是一条不可或缺
的基础逻辑。

工作中少了什么都行，就是不能少了能力。

客户王总要和我公司合作一个项目，但这个项目需要参与的人
多，任务也相对复杂，回报虽高但风险较大，不是太好操作。当他希
望把该项目交给我的公司时，没等他介绍完，我就点头同意了。

王总吃惊地说：“我还没说我们的条件呢……不想听听具体的条
件细节？要知道我在找你之前已接触过十几家公司，他们开始都答应
得很痛快，可听完细节后无一例外都拒绝合作。”

我说：“这个可以稍后再谈。我的兵，我做主，能不能干好，我
心里清楚。我不怕做不好，就怕您不给我这个机会啊。能打得了野
兽，还怕没肉吃！”

能力是什么？是源于对公司、对团队、对自己做好这个项目的
强大的信心。
反过来也成立，好舵手不怕风浪，好猎手也不怕虎狼。一个人的
专业能力是提高他竞争力的核心，也是他信心的源泉。所以当你发现
自己缺乏自信时，先想一想自己的能力达标了没有。如果能力不达
标，在今天这个竞争日趋激烈的环境中，是很难持久立足的。

成功有必然理由
 员工小郝拿着一个文件夹找小晶。他对手头在做的项目没把握，
心里没底，想请小晶给看看。

他说：“这个客户太难搞，而且案子确实特别不好做，我发现老
板又很重视这个项目，明天就要向老板汇报了，所以我临时向您请
教，希望得到您的指点。”

小晶对这个项目其实早有了解，大体一看便从抽屉里拿出一份刚
完成的方案交给了小郝：“你拿去看看，仅供参考，超出我业务范围
的，我也无能为力了。”

小郝十分惊讶：“您也做了一份？”

小晶说：“你看得很准，老板确实很重视这个项目，而且这个项
目不好搞，我担心你万一做不好，也不能耽误了公司的进度，所以就
私下做了一份，万一你不行，我好帮你兜底呀。”

这就是为什么小晶来公司比小郝晚，收入和职位都比他高的原
因。

一个人的成功自有他的理由，一个人的失意也有他的原因。

能力的高低既在于专业的知识、经验储备，也在于他是否提前
做好了准备，而不是临时抱佛脚。打个比方，我们高考只有三天，这
三天的表现决定了万千学子的命运，但又是什么决定了考生这三天的
表现呢？是他过去三年的学习和准备，为他积淀出的知识水平与心理
素质，这才是一个人能否闯关成功的原因。

每当我听到有人抱怨工作不好做、钱难赚时，就会想到这个例
子。最根本的原因并不是问题有多么难解决，而是看你是否把功课做
到了位。所以别嫉妒那些伟大的成功者，也别以为他们纯靠运气。

即便有运气的成分，也得益于他们拥有“发现运气”的能力。

“会”的定义
小晶除了做项目方案十分厉害，其他地方和领域的知识也时有涉
及，但就不如做方案那么精通了，远远没达到“会”的程度。
 “会”这个字是不可随便乱说的，你必须精通才行。

有一次我叫她到办公室，问她懂不懂3D设计，她说自己就学了一
个月，不算太懂；问她懂不懂视频剪辑，她说自己是从网上找的教程
看着玩的，会一点点；问她懂不懂计算机编程，她说是跟合租的朋友
一起学的，只不过是平时她干活的时候就在旁边看一看，会一点皮
毛。

我严肃地说：“既然这样，你把小李叫进来吧，黄总的项目我让
小李负责，你不要再管了。我问的这几种能力，你平时都说自
己‘会’，给公司造成了一个你很精通的印象，结果把黄总的项目分
给了你。现在我告诉你，‘会’这个字不是简单说说的，你必须能承
担起、能搞定才行，如果只懂一点皮毛，那不叫‘会’，甚至连入门
都不是。”

公司招聘时对员工的基本要求就是在本职工作上达到“会”的水
平，入门能力是基础，能力越强越好。

我们在写简历、推销自己时，总喜欢将自己的履历和技能写得丰
富一些，这个也懂，那个也会，天文地理无所不通，好像写在上面的
东西都十分擅长，是难得的全才，用来提高自己的身份。但事实上，
多数人的简历至少有60%的内容充满了水分，是完全经不起推敲的。就
像我的招聘筛选标准一样，我从不凭简历上的履历挑人，而是会对他
们进行实际的能力测试。

说得再好听，也不如能做出一件实事。

工作中评价能力的标准是非常分明的，行就是行，不行就是不
行，容不得有半分侥幸。因此，对于自己“会”的东西，要勇敢地表
现；对于自己“不会”的东西，也要毫不掩饰地承认，然后再根据工
作的需要，有针对性地提升自己。

B计划
小田像火烧屁股一样来找我：“老板，我看天气预报说明天有雨
加雪，咱们明天的拍摄都是外景啊！这可怎么办？”

我说：“简单啊，先拍好棚内的部分不就完了。”
 小田脸色黯淡：“可我刚打完电话，棚内都约满了。”

我叹口气：“去影视园找艾先生吧，说我上周跟他定的摄影棚明
天要用，让他跟你交接相关事项。另外，下次再有类似的情况，你要
给我提前拿出备用方案。工作要做好，光听话是不行的，还要未雨绸
缪，把所有问题想在前头，否则公司怎么可能给你升职加薪？你又怎
么能借机锻炼自己？”

华为创始人任正非早在 20年前便说过一句著名的话：“ 我们要

随时准备过冬。”

他把危险想在前面，并为危险做好准备。他认为华为的冬天迟早
会到来，所以必须有备用方案。

备用方案就是B计划，是我们在A计划实施失败的时候所能马上拿
出的应急方案。

2019年，任正非的论断得到了验证，当美国宣布中止对华为提供
芯片、禁止华为使用谷歌的安卓系统时，华为立刻公布了自己早已准
备多年的B计划，推出了自己的鸿蒙操作系统。

一个有能力的强者，他总能在关键时刻准备多套有效的方案，以
便应对种种突发情况，使自己立于不败之地。

我们所有人都应学习任正非，学习华为的危机意识。没有卓有成
效和可靠的B计划，我们就只能像赌徒一样期盼着别出意外，否则就会
束手无策。B计划在工作和生活中都非常重要，十分考验人的规划能
力，更是一个人综合能力的体现。

问题就是你的机会
小晶来反映情况：“老板，客户赵总那边的问题也太多了，他要
他的产品在三个台同时销售，还要增加物流的数量，模特要20岁以下
的，小片要欧美的风格，真难伺候！”

我说：“赵总要什么样的，你就给他什么样的，客户的所有问
题，都是你们提供服务的机会，懂了吗？这是你们积极解决并获得信
任的好机会。”
 小晶说：“可是他提出的要求也太多了，这个项目太难了，我没
见过这么难伺候的客户。而且，公司技术部那边也要我们配合，大家
都在提要求，没人提方案。”

我说：“同事的问题，是你们提供支持并建立合作的机会。这个
项目可以啊，这么多机会给你了，你可一定要抓住啊！”

时刻牢记公司请你来的目的
首先，公司请你来是解决问题，而不是制造问题。你能解决多大
的问题，就可以坐多高的位子；你能解决多少问题，就能拿多少回
报。要想清楚公司为什么给你发工资。

其次，对公司来说，假如你不能发现问题或者解决问题，你本人
就会成为一个需要被解决的问题。因为你已经丧失了对公司的价值。
你的劳动配不上工资，公司就会处理你。

最后，所有的公司都会让解决问题的人高升，让制造问题的人让
位，而且会让抱怨问题的人下课。

职场就是这么残酷和不讲情面，能力才是你在这个角斗场站住脚
并有所收获的基础。如果没有能力，你在这里几乎不能索取任何东
西，连一句安慰和一个同情的眼神也不会得到。

问题是机会，不是烦恼
我们所有的前途，都在下面这句话里面。

强者看到问题时欣喜若狂，他们看到的是机会；弱者看到问题
时垂头丧气，他们看到的是烦恼。
当你懂得换一个角度思考和审视问题时，一扇新的大门便为你打
开了。

比如，公司的问题是你改善和赢得上司认可的机会；客户的问题
是你提供更好的服务并征服客户的机会；同事的问题是你提供支持并
建立信任的机会；上司的问题是你积极解决并证明自己的机会；竞争
对手的问题是你变得更强的机会，而自己的问题则是你成长的机会。
 对于问题不断的人来说，他并不需要担心自己为什么遇到了这么
多的麻烦，他反而应该庆幸——正是因为有这么多宝贵的问题，才让
我获得了难得的体验，得到了及时的锻炼，增强了自己的能力。

比靠山还可靠的，是自己有价值
有人的地方就有是非，有故事，也会有八卦。

但重要的是你能从中看到什么，学到什么。办公室八卦每家公司
都有，无非是打听同事的轶事，传播听来的小道消息。谁有能力，谁
有背景，谁和谁是什么关系，有什么不可告人的秘密，都在八卦的范
围之内。

有一次，小晶在办公室跟人聊天时让我碰巧听见了。

她神秘兮兮地说：“哎你们听说了没有，小王是公司某高管的小
舅子，怪不得没能力没业绩也没人说他，更没下岗危机，看来有靠山
就是不一样啊！”

我突然现身：“跟我说说，怎么不一样啊？说实话！”

小晶的声音低得像蚂蚁哼哼：“可以为所欲为……”

我冷笑一声说：“是吗，但是有件事你没注意到吧，那就是小王
在公司待了快三年了，基本工资一分钱都没涨，还是拿着仅比实习生
高一级的薪水，每年年终的抽奖活动他连参加的资格都没有，什么豪
华手机、现金大奖不都落入了你们这些没有靠山的人手里？知道原因
吗？我现在就可以告诉你，靠山固然能提供点帮助，但拼到最后最可
靠的，还是你为公司做出的贡献，也就是你的价值！”

在很多人的眼中，现在是一个拼关系、拼背景的时代，于是处处
找关系，好像没关系就办不成事。如果我们说关系无用、背景一点也
不值钱，那肯定是不客观的，但如果说关系决定了一切，背景就是一
个人的盾牌，也站不住脚，是与现实完全不符的。在公司或其他领域
的竞争中，为自己找一个好靠山很重要，也很有必要，但更重要的是
你要有足够高的价值——你出色的能力让每一个利益相关人都必须拉
拢你才能做好他自己的事 。
 也就是说—— 靠山仅能当你的敲门砖，价值才是你的攀云梯。
能够把领导交代的公事做好，胜任自己的本职工作并展现出成长
性和潜力，配得上更高的职位，这就是你的价值。

假如想要取得领导更深程度的信任，就再把他交代的私事当作正
事来办好，就有机会加深感情，让他成为你的靠山。当你既有工作能
力、领导又愿意把私事委托你做的时候，就说明你既表现出了自己的
工作价值，又与领导建立了一定的私人友情。

不过，现实是复杂的，并非每个人都能既有价值又能找到靠山，
鱼与熊掌往往不可兼得。我们每个人最应该做的是努力提升工作能
力，用强大的解决问题的能力应对竞争。这是最务实的选择。只有让
自己变得更有价值，可以在工作中独当一面，公司才会重视你，靠山
才会主动来找你，你就成为上司争取和拉拢的优秀下属了。

有能力，就要大胆表现出来
我问小郝：“客户黄总那个项目的方案你有什么想法？”

小郝马上滔滔不绝：“老板，我觉得渠道推广走电台和平面比较
好，产品可以搭配销售，售后可以加入一对一服务，还有……”

“停！”我说，“这些想法都不错，为什么之前我问谁愿接黄总
项目的时候你闭着嘴巴不说话？”

小郝赶紧解释：“我想着要是项目需要我，您自然会找我的，就
没在会议上开口。我这是出于谨慎，生怕坏了您的方略。”

我说：“我需要的是一个对工作有想法和方法而且敢说敢干的
人，而这些是要你来亲口告诉我的，用行动证明出来的，不能等我
问。如果你想在公司有所发展，消极等待与一味默默地工作都是不可
取的，你要努力找机会让我明白你的想法，知道你工作的思路和结
果，这才是积极的做法，懂了吗？”

有能力但是不说出来，等于没能力。
 而且，过于在意别人的看法和顾忌环境的氛围也会让人不自信，
不敢抓住公开的机会，随之上司对你的信心就会越来越小，成功的机
会也越来越远。机会就像漂亮的女孩，你不去追，就是在拱手让人。
因此，一定要抓住机会，大胆地表现自己的能力，赢得公司的信任。
因为只有表现出来的能力才叫价值 。
chapter seven 上司逻辑 如何与你
的上司打交道？
跨部门表忠心？万万要不得！
公司某部门的实习生小男在我门外晃悠了半天，我招呼他进来，
问他有什么事。

小男的眼睛里全是期待地说：“老板，我实习期快过了，也收到
了转正通知，等正式工作后，我想到您主管的团队来继续学习。”

他话音刚落，我就干脆地拒绝：“我不能要你！”

小男不死心，继续说：“老板，我这个部门的赵经理做事太死
板，太守规矩了，我觉得没意思。公司传说您是风云人物，当年创业
时经常能神奇地谈下看似不可能的大合同，成了业界传奇，而且您又
风趣又幽默，不是那么不苟言笑的样子，我很想跟着您好好学习，希
望将来有一天能成为您这样的人。”

我放下手头的文件，严肃认真地告诉他：“幸亏我好说话，还能
跟你讲几句道理，否则你的转正通知就要被收回了。真想学习，就一
板一眼地做好工作，别迷信天才，也别向往什么传奇。赵经理是一位
好经理，经验丰富，业务能力过硬，是一位非常优秀的实干派，你这
样的新兵跟着他才有前途。另外看在你拍我马屁的份上，我再多教你
一句，你这种跨部门来表忠心的行为是非常危险的，本质上是在找
死，以后千万不要再有！如果再发生一次，没人能救得了你！”

和职场有关的书籍都会告诉你如何跟上司打交道，怎样跟上司搞
好关系，在我看来最重要的一条原则，就是和你所在的部门领导站在
一起，拧成一股绳。

员工忠心，部门的管理成本就会比较低，团队的凝聚力也强。但
如果有的员工甘愿当赵志敬这样的人物，吃着碗里的，看着锅里的，
时刻想着跳到别的部门，公司的管理成本就会急剧上升。
 毫不客气地说，“身在曹营心在汉”的徐庶只适合在三国演义中
受人膜拜，却不适合拿到现实当榜样。跨部门表忠心，既是盲目刷存
在感，也是向上司暴露自己不忠诚的品质，很容易落一个两头不讨
好。

请假的正确方法
小宋 向来 说 话 随 意， 不把公司的大小领导当回事。有一次 他
又“犯病”了，跑来请假却不做好准备，就像谁都欠他几天假似的。

我告诉他请假可以，但要从带薪年假里扣除，他表示不行：“我
不想请带薪年假，带薪年假我要留着跟过节放假一起请，到时能多休
息几天，多爽啊！”

我苦笑：“那你请的是事假？”

小宋的脑袋晃得像棒槌：“不不不，事假得扣钱啊。”

“哦，”我说，“那么，你想怎样？”

小宋还未意识到危险的临近，嬉皮笑脸地说：“老板，我这不是
求您来了么，您能帮我想个办法吗？”

我大怒：“能，办法只有一个：离职，爱干吗就干吗去，也不用
担心扣钱的事。老话说自作孽不可活，既想请假还怕扣钱，年假还省
着不想用，有这种好办法麻烦你也替我想一个，我出一万元购买！现
在你就两个选择，1. 请事假；2. 写辞职信！”

工作中难免需要请假，那么正确的请假逻辑是什么？

很多人感到郁闷的是，自己明明真的有事，却在请假时被上司批
评，根本请不下来。反倒是那些没什么要紧事的人，常能顺利地请下
假。问题出在什么地方？最大的问题，是你没考虑到上司的心理需
求，很可能粗暴地采用了通知式请假的错误方法。

比如下面这些表达方式：

我有某某事，现在需要请假；
 我有急事，麻烦您批一下；

我今天去不了，希望您理解；

……

不管事前通知还是事后补假，上述方式都属于通知式请假，听起
来毫无商量的余地，让领导心理上很不痛快的同时，也给自己的工作
制造了麻烦。这是最要不得的，上司都有一种权威心理，他们都希望
得到员工的尊重和敬畏，而且上司做的决定要合乎公司的规定，不能
对你个人搞特殊化。

错误的请假方式只会让上司觉得你不把他放在眼里，他会生气，
进而否决你的请求。即便第一次他准了假，将来再想请第二次、第三
次就难了。

正确的请假方法必须遵循两个原则：

第一，事出有因，表述清楚。确实有正当理由需要请假，并且要
简洁直接地向上司阐述清楚请假的原因，不绕弯子，不抖包袱，坚决
避免用虚假理由请假。

第二，合乎规定，请求批准。请假的事项和时间范围应该符合公
司的规定，不能要求特殊对待。在请假的方式上，也应用请求的方式
批准而不是让上司听起来就像通知，坚决避免通知式的请假，更不要
妄图既请了假还不损失工资。

要知道老板“最想知道什么”
我想了解一下客户刘总的项目进行得怎么样了，让负责人小田向
我汇报。

她顿时像打开了话篓子：“老板，这个项目我们可不容易，现在
共计修改了7次方案，跟对方公司接洽了12次，找了3家电视台，刘总
两次要求降低价格，还有我们……”

我马上叫停：“等下，你就打算这么向我汇报下去？我在听故
事？”
 小田不解：“对啊，这些不都是咱们正做的么，我想让你知道得
详细一点。”

我教导她：“对于一个项目， 老板想知道的只是结果，不是过
程。我让你汇报，是想听你的感受，你在做项目过程中的发现，你积
累了什么样的经验，你下一步准备怎么开展工作，尤其这个项目当前
的完成质量，你必须三言两语、简明扼要地总结出来。说这些，要比
你说那些流水性的东西有用得多。看在你是个新人，我才教你这些。
如果过半年你是这样，我二话不说降你的职，让你去办公区当文员或
者后勤去。”

工作中上司想要的东西、想知道的事情是什么？相信这个问题是
所有当下属的人都想知道的。在企业中，员工相对于老板而言处于一
种从属地位，只有得到老板的赏识，职位才能提升，薪水才会增加，
赢得更大的发展。因此几乎所有的员工都难免琢磨老板，想知道老
板“最想知道什么”。

汇报工作时，老板想听什么？

业绩汇总时，老板想看什么？

任务执行时，老板想要什么？

这几个问题都很简单，老板最想知道结果。要得到老板的赏识，
并且懂得如何跟上司沟通，我们就必须了解老板的心理——

他究竟是怎么想的，到底想从下属的工作中得到什么？
你要了解上司的思维逻辑是与自己大为不同的，甚至是与员工相
反的。知道他在想什么，才能清楚如何回应他的要求，配合他的命
令，提供他想要的东西。

在这个过程中有一条原则是我们要牢记的：能简单就不要复杂，
能三言两语就不要长篇大论，能务实就不要务虚。老板的时间是公司
的稀缺资源，他很忙，没有精力关注你“如何做”，大部分时间内，
他只想知道你“做得如何”。

主动与被动
 我交给小宋的一个任务过去好几天了，一点动静没有。任务很简
单，三天就能做完，但小宋看起来好像要用一个月才能给我反馈。

我忍无可忍，把他叫到办公室，问他方案写完了没有，小宋才恍
然大悟：“呀，这几天活儿太多，我才开了一个头。”

我说：“哦，那你不早说，是等着我找你兴师问罪呢？”

小宋一副无奈的样子：“不然怎么办啊，我这确实是没有时间
写，客户刘总的项目正是要劲的时候，我也不能不管。”

我说：“忙，不是坏事。但你知道这件事正确的处理方式吗？在
这个任务刚布置给你时，你就应该主动向我汇报，告诉我刘总的项目
马上要签合同了，产品、财务、物流有好多事情要确认，你怕有什么
错漏，这几天都要跟进这个项目，所以我要求你的这个任务的时间你
保证不了，然后跟我协商一个你有把握的时间，明白？”

小宋弱弱地问：“这样说您当时不会骂我吗？”

我说：“会不会骂你一点不重要，但肯定比现在我主动找你要好
得多。你主动告诉我问题，我顶多当时不高兴，但不影响工作；现在
被动告诉我问题，不管我生不生气，工作都已受到影响。你说哪种情
况对工作的伤害小呢？你要让我知道，你不是没上心，而是知道轻重
缓急，这个可关系到我对你工作能力的评价。所以下次再遇到这种
事，要不自己熬夜完成，要不就得提前跟我说。”

第一，工作中出了问题，一定要主动说。主动与上司沟通，无
论对错都不会有大问题。
第二，上司最讨厌被动型员工，不问不说，一说才知道出了大
问题。
在上司的眼中，员工的能力有高低，能力是可以培养的。但员工
的责任心却不容易培养，它经常源于一个人的本能和天性。有责任心
的人会主动跟上司沟通，提前说明问题，事先制定方案。工作有问题
时不主动说，而是等上司发现了再交待，不仅对工作造成了伤害，也
会让自己在上司眼中的形象一落千丈。
 要懂得请示领导
公司库房的门被小晶给撞开了，坏了一扇门。负责仓管的小李非
常愤怒，找我告状。

我让小晶说明原因，她理直气壮地说：“老板，昨天我发货的时
候小李没带库房的钥匙，快递车都在等着，我就给撞开了。工作要
紧，我可不能耽误发货啊！”

我说：“好，一会自己去找财务，把门的损失给赔了。”

小晶马上跳脚：“啊，这可不是我的错啊，是小李没带钥匙，怎
么让我赔？您不会听了他的一面之词吧？”

我问：“小李没带钥匙，库房进不去，这个情况你当时为什么不
向我汇报？”

小晶说：“跟您说也没用啊，反正最后还是要把门撞开的，为什
么还要浪费时间呢？”

我说：“出了事先跟你的领导汇报是一个基本原则，这么做有很
多好处，第一，是为了求取更好的解决方法；第二，是为了最大限度
地保护自己，就拿昨天的事来说，如果你告诉我了，我会看看有没有
其他的方法，就算最后要撞门，也是我做的决定，由我承担责任，而
不是你；第三，仓库门口的地砖下面就有备用钥匙，你和小李都不知
道。说到这里你明白了吗？”

如果你在工作中很少主动请示汇报，从来都是上司主动询问了才
告诉他发生了什么，自己怎么处理的，那么你要么是踏实做事型的员
工，只想安安静静地将事情做好，不喜欢去上司那里邀功表现，要么
就是做不出什么成绩，觉得没什么好汇报的，想等做出成绩了再汇
报，或者是遇到了问题，只想自己解决表现一把，不想别人干预。这
两种对工作都不好，既影响上司的决策，也影响公司对自己的评价。

从管理的角度来说，上司需要根据员工的真实工作情况调整策
略，亲自介入寻找一些解决方案。拿小晶的失误来说，小李忘带钥匙
已经犯错了，她自作主张撞门则是错上加错。最好的选择是，马上让
领导知道真相，请公司第一时间提供支持或者给予指导，避免自己做
无效工作。不管哪种情况，员工在做事时都不能瞎做，应该积极主动
地与上司沟通，让公司知道工作中的新进展，了解发生的新情况。

你要知道，这是上司的权力，也是员工的义务。

不要以为老板不知道
有一天我看到公司的天台上摆了一张躺椅，立刻叫人搬走了。

不到一个小时，公司的人就在议论：“天台上面的躺椅没了，难
道老板知道大家经常上去休息？”

小晶脸皮厚，主动来问我，还开玩笑：“老板，您不应该发现
啊，我们每次上去都是等您走了以后。”

我说：“作为老板，我走了并不代表就什么都不知道了。老板获
取消息的渠道远比你想象得多，所以在做任何事之前，都要记住一句
话：不要以为老板不知道。”

你的小聪明，老板都清楚
有些人非常喜欢在自己的上司面前耍一些小聪明，比如偷懒、怠
工等。他们自认为这些事情老板完全不会发现，毕竟管理者事务繁
忙，没多少精力关注这些细枝末节的东西。员工也觉得老板高高在
上，有的老板平时很少来公司，来了就待在办公室，肯定不清楚基层
的情况。

可实际上，大部分的老板也都是从底层一步一个脚印爬上来的，
他们吃的盐比你啃的馒头都多，你的那点小伎俩在他们眼中就是小孩
做游戏，早已了然于胸，一眼就可以揭穿你。这是因为，管理者获取
信息的来源方式有很多，他们未必只能通过亲眼看才能知道事情的真
相。大多数情况下，你的小聪明只是给自己挖的坑。

一点也不夸张地说，说不定你身边的某位同事就是老板放在基层
的耳目。

踏踏实实，上司最喜欢
 每当有人问我如何跟上司相处时，我都会说：在上司面前，别走
捷径，要走大道。你走大道没走出好的结果，他可能不会赞赏你。但
你走捷径即便走出了好结果，他也一定会否定你。

踏踏实实，是管理者最喜欢的员工品质。工作是没有捷径可走
的，只有踏踏实实地把每一个步骤做好，问心无愧，才是最值得信赖
的员工。

老板说的话不对怎么办
小晶又来交流问题，她问：“老板，我有个问题想请教您。跟您
出去谈生意，您说得不对怎么办，我该不该提醒一下？”

我反问：“你觉得呢？”

小晶说：“如果我当场提醒您，会不会让您觉得没面子？可如果
不提醒，影响了业务，您会不会说我不称职？您看，这事确实比较难
吧！”

我说：“一点也不难，我告诉你一个方法，你可以发个信息或写
个纸条给我，如果我看到后不更改，说明这个错误是我故意的，你既
没伤到我作为老板的面子，也没有不称职。如果我更改了，说明这个
错误你应该提出来，我更不会生气。”

小晶爱学习与领导的相处之道，小宋就没这么灵活了，他说话直
来直去。

没过几天，公司开会讨论一个项目，我讲了一下自己的看法，小
宋觉得他的方案更好，于是当众提了出来。不过我很不高兴，让他回
去再想想，还把他批评了一顿。

为什么我对待小宋这么苛刻呢？原因有两个：

第一，他当然可以提出自己的方案，但他首先应该肯定老板的方
案，在肯定的基础上把自己的方案作为补充提出来，效果才会最好。

小宋 一开 口 就 说 ：“ 我这个方案比您的好，您那个想法过 时
了”，自然会遭到老板的否定。开会时批判老板在任何公司都是大
忌。

第二，他在遭到否定后没有继续坚持自己的想法，也是让我比较
失望之处。

如果你认为自己的确是对的，你的意见对公司的利益至关重要，
那么就不要动摇，坚持自己更好的观点，努力说服老板。只要你对，
哪怕吵架也要坚持。真理不辩不明，老板会想清楚的。

因为在任何时候，老板都比员工更重视公司利益。

处理这种问题，并没有一种可以一成不变的模式。至于具体如何
应对——是委婉地说还是直截了当地表明，都要看老板的脾气秉性和
说话的场合。你的老板是急脾气，还是温和派？是一对一沟通还是多
人会议？是在自己公司内部，还是有客户在场？考量诸多的因素之后
再决定你可以采取的方法。

同时，你在公司里的地位及与老板的关系也是要重点考虑到的。
你是公司的重要骨干吗？你平时的业绩如何？老板对你的信赖度怎么
样？这些环节都影响你说话的分量。

最后，有一点需要切记的是，关系到公司利益的问题，无论什么
都不要装糊涂，该说出来时不要犹豫，不要当鸵鸟。因为老板不管嘴
上怎么说，心里其实很清楚。你说错了，他不一定生气；但你装糊
涂，他一定记仇。

该不该拒绝老板
小晶抽时间来好学上进：“老板，我问一个有点奇怪的问题，如
果上司约我出去，我该不该拒绝啊？比如喝咖啡、去酒吧、吃饭等这
些朋友之间才能做的事。”

我说：“这真是个好问题，许多职场人都可能遇到，尤其当你比
较漂亮时。在我看来，那要看是什么样的上司，还有约你干什么，如
果是单身的上司，你也单身，那不管他约你干什么，你都可以考虑
去，只要你喜欢；如果不是单身的上司，你就要关注他约会的内容和
时间，一切正常的交际和业务交流还是可以的，例如约你去见客户，
或找地方商谈重要的工作。但如果内容和时间不合时宜，你就要坚决
拒绝，比如晚上约你聊人生，找你去泡吧等。”

首先，老板的要求并不是每一个都合理。他们是人，有七情六
欲，有个人喜好。有的老板对某位员工印象好，就喜欢私下谈事，或
常一起吃饭，只要不逾越底线，没什么可指责的；但有的老板可能有
其他不好的意图，对此就要警惕了。

其次，回应老板的要求最好是在工作时间，公事公谈，下了班之
后就是你的私人时间，你有权利拒绝老板工作以外的命令，除非
他“约”你去加班。

如何恰当地拒绝老板的不合理要求，和上司保持合适的距离，是
工作中的一门艺术。

有人还会担心一个问题： 我拒绝老板的某些要求，会让他觉得我
对公司不忠诚吗
？

这个担心大可不必，想让老板觉得你是忠诚的， 有时不是看你做
了什么，而是看你不做什么
。

你只要不做有损公司利益的事，你就是忠诚的。一个聪明的老板
对此心知肚明，假如他不这么认为，这个老板就是不合格的，你应该
考虑离开这家公司了。

跟领导交流四字真言：对、是、好、改
小郝找我谈思想问题，他说每当向我汇报新项目的工作时，就感
到紧张，满头大汗，话也说不利索，准备好的思路也变得一团乱麻。
理由是，他害怕说得不好，也怕不能领会领导的意思。越害怕，就越
说不好。

不止小郝，现实中的很多员工都有这种忧虑，他们生怕在领导面
前说错了话，会错了意，一个不小心就被领导列上了黑名单，被穿小
鞋，那可如何是好？

我告诉小郝：“跟老板说话，记住四个字就行，‘对，是，好，
改。’用好这四个字，其他的都不在话下。具体解释起来就是，老板
的决定要说对，老板的命令要说是，老板的主意要说好，老板的批评
要说改，不管什么时候都不能顶撞老板。如果你有意见，也要私下
提，注意提意见的方式，不能潜意识中把自己当成老板。记住这四个
字，你就是上司眼中的好下属。”

以前我遇到过一位下属，每当我提个想法，他张嘴就是：“不
对”“不是”“不好”。先否定我，再说他的思路。开始时，我以为
他必有高论，结果说上半天，他的思路也并不高明，甚至多数想法不
切实际。后来我发现，他就是这种哗众取宠的性格，已经形成了习
惯，改不过来。经过一段时间的教导和培训，他才慢慢纠正了这种错
误的交流方式，养成了“先接受再探讨”的好习惯。

无论发生了任何事情——只要老板没有做出过分的事、说出过火
的话，切记不要正面顶撞你的顶头上司，不要和他发生正面冲突。和
领导进行交流，要在四字真言的基础上再去私下寻找时间充足、气氛
适宜的沟通路径，才是真正能解决问题、化解麻烦的好办法。因为在
上司的逻辑中，员工的本职是服从。

作为员工一定要谨记并且理解上司的心理需求，才能和他搞好关
系。

别跟领导称兄道弟
小宋推开我办公室的门，亲热地打招呼：“哥，您找我？”

我赶紧把脸一拉：“住嘴，别瞎称呼！”

小宋接着不正经：“老板，咱俩谁跟谁啊，我跟他们都说了，您
就是大哥，我就是弟弟，大哥一句话，弟弟万死不辞。您想啊，我从
大学毕业就跟着您干，这都多少年了，在我心里，您就是我亲
哥。”他的肠子不会拐弯。

我说：“停止开玩笑，这里是公司，你这天天地哥来哥去的，演
家庭伦理剧呐？不知道的还真以为你是我亲弟呢！必须称老总，否则
你明天就别来上班了。”

无论在任何场景中，和领导称兄道弟都是一种非常危险的行为。
 很多时候，做上司的为了减轻管理难度或者有其他目的，会刻意
地和下面的员工拉近一些关系，在某一时刻表现得就像朋友一样，例
如拍拍你的肩膀，叫你一声“好兄弟”。这就让员工有了一种错
觉：“领导好像对我不错，我们的关系不一般啊！”一旦萌生了这种
想法，你的行为模式就会发生错误的转变，心理有了某种优越感，和
领导说话时大大咧咧，不知轻重，不懂保持恰当的距离，很容易就会
说出自己觉得亲近，但领导不高兴的话。

要知道他毕竟是你的上司，你应该对他保持必要的尊敬，说话要
有尺度，做事也要有分寸。否则，很可能在你自以为领导当你是好兄
弟时，他已悄悄地把你从“优秀员工”或“重点培养对象”的名单中
删除了。

另外，假如你整天和自己的上司称兄道弟，你的同事会怎么看？

可以肯定的是，他们不会为此鼓掌，也不会对你有什么好感。不
管这个上司做事有多么公正公平，不偏不倚，其他员工一定觉得你才
是他的红人，上司一定暗地里给了你不少好处。这种情况下，同事们
就不会和你走得太近。他们会抱起团来提防你，在你面前说话做事都
会很小心，生怕你搜集信息去告密。

所以，和领导走得太近，也不利于我们和同事搞好关系，这其实
是给自己挖坑的表现。正确的做法是，在领导面前保持一种普通上下
级关系，谨记自己的身份和职责。这是最安全也是最让人放心的相处
模式。

善于领会老板的意思
小郝开完会提意见：“刚才开会，我觉得老板您说的话有点问
题，您说蜂蜜的价格如果下调 10%的话，公司的利润就达标了，可是
现在的价格已经是最低了，再下调的话利润虽然有了，但其他成本也
加大，等于还是亏本。您说了等于没说，这个活怎么干我还是不明
白。”

我说：“这么简单的问题你都看出来了，你以为我看不出来？我
这么说是要告诉你，这单是亏本生意，所以不用再做了。记住一句
话，老板永远没有错。如果你觉得老板错了，那肯定是你没有领会老
板的意思。”
 举这个例子的意思是说，要懂得听出上司的弦外之音。

和管理者打交道时，如果你会错意、表错情，不仅吃力不讨好，
还可能在老板眼中被打一个“不及格”的标签。当老板在表述某些问
题时，一定要多想想他想借这段话说明什么，领悟到老板真实的意
图。千万不要当老板简单地说了几句，你就以为自己完全理解了。

首先，是找意图。你要明白老板的指示对于这项工作的重要性，
理解他的直接意图。

其次，是找问题。你要清楚地了解老板说这句话时处于怎样的需
求和心理状态，以及这项工作已经出现的成就和问题。

最后，是找办法。你要根据老板的一贯作风和思想（行为模式）
来对他的真实意图加以完整的理解，据此制定自己的策略，提供解决
问题的办法。

怎样应对新上司？
公司新上任了一位高管，主管小郝的部门。小郝对如何与这位新
上司相处心中没底，问我该怎么办。

我说：“都说新官上任三把火，新上司通常会对现有的工作方式
进行调整或变更，这个时候你要做的不是提意见，也不是告诉他以前
的上司是如何做的，而是带动其他的同事积极配合。”

小郝有疑问：“如果这位新上司的做法有问题呢？”

我说：“那就要参考另一个方法了，告诉自己，上司都是对的。
你必须适应他，因为他的管理出了问题，自有公司来管，由我来做决
定。换句话说，他管你，我管他，明白了吗？”

的确如此，我管他，他管你，就这么简单。职场关系很复杂，但
有时“简单”恰恰是处理复杂问题的一把利器。

心理要适应，因为没有哪个上司会带你一辈子
 在职场中我们总会遇到上司更迭的事情，老上司走了，新上司来
了。这种事情不以人的意志而转移，是所有企业和团队的客观规律。

铁打的公司，流水的兵，有时各个部门的主管乃至高层也是流水
的。但对一些人而言，他刚刚习惯了某一个上司，新的上司就来了，
他只好重新进入磨合期，心理上很不适合，工作中苦不堪言。还有一
些人熟悉了过去的氛围，与新上司的习惯格格不入，便容易发生摩
擦。有了矛盾后，可能还觉得上司不够专业。

这些例子在职场中屡见不鲜。

通常人们与新上司互相不适应时，总是习惯性地将责任归咎于上
司，认为上司是在针对自己，觉得自己怀才不遇。事实真的如此吗？
人们一定要接受一个现实，那就是不仅自己是流动的，上司也是流动
的，没有哪个上司会带你一辈子，要调整心理，用职业态度面对上司
的更替，努力适应、磨合才是我们应遵从的逻辑。

记住重要一条：上司不会适应你
你不适应新上司，新上司更不会适应你。这是最重要的一条。上
司来到一个部门，他的主要任务是管好团队，并且对上负责，而不是
对下面的员工负责。那么，他就没有理由讨好你，也没有义务给你太
多适应、调整的时间。

只有庸人才想回到从前，或者企图让上司迎合自己的习惯。强
者只会盯着未来，改变自己适应环境。
这其实是一个无解且无聊的问题，新上司有足够的权力动用符合
公司规定的手段保障他自己的利益，而且他也有足够的理由这样做。
因此，当你迎来一个新上司时，要学会接纳、适应和理解，使自己达
到他的要求。

关键是做好定位
作为一名员工，怎么去应对这种人事变化的新局面呢？关键是做
好自己的定位：

第一，你是一名员工，本职工作是服从权威，不是挑战权威。
 第二，对方虽然是新上司，但却不是新人。他的经验比你丰富，
仍然是你的前辈。

第三，无论你对他的印象如何，都改变不了一个事实：他代表了
公司高层来管理你所在的部门，他是主导者，而你是执行者。

这三条理解起来并不复杂，只要对自己的定位做好了，我们就能
迅速地去适应新的上司，和他打好交道，共同把工作做好，并且一起
打造部门（团队）新的行事风格和文化。
chapter eight 责任逻辑 责任心是
你最大的安全符
乱世出英雄
我让田秘书把一份刚签字的文件发下去，告诉项目团队可以立即
执行了。田秘书感慨：“老板，这个案子辗转了几个经理都没人敢
接，大家说不好做，写了方案老板也不会批的，批了也不一定能做
好。我也没看出来吴经理报上来的案子优秀在哪里，您看了一遍就批
了，还把他大大地表扬了一番，是不是有点小题大做了？”

我说：“这个项目很有难度，我找了一圈都没人接，说明什么问
题？下边的人能承担重任的太少了，吴经理敢接这个项目，不管能不
能成功，就已证明他是一个有责任心的部门主管，他在帮我解决难
题，在帮公司清理麻烦，虽然这个项目不好做，我仍然会同意由他来
承担和主管。我相信有我的支持，有公司其他人的配合，他的机会还
是有的。即便最后做不好，我也不会批评他，仍然给他记功！”

最敢抓机会，最敢担责任，最敢接棘手的活，你在公司就已经有
一只脚站到了成功的舞台上。一个富有责任心的强者，他必然敢于
钻“矛盾窝”，擅长在“乱世”中抓机会，甚至是主动争取去办
好“棘手的事”，做得罪人的事，也能善于处理各种复杂矛盾。对于
这样的人，不管哪家公司都是会重用并且委以重任的。

反之，有的人碰到有难度的工作就躲开，只想拣便宜，这样的人
永远也成不了英雄，在工作中也很难有大的发展。

凡事，做一件少一件，少一件轻松一件
公司把一个茶叶的项目安排给了小晶，一个星期过去了还没出方
案。我把她叫过来，问她怎么回事。

小晶低头回答：“老板，茶叶包装的样式我还没想好，这几天都
在弄这个。”她越说越小声，一副我很内疚但您别训我的样子。
 我说：“样式没想好你就放在一边，把想好的先做了，这样就算
到时间了你也只是这一项没弄好，别人也好插手帮你。结果呢，因为
一个环节，你拖延了整个项目的进度，本来我只需要让别人帮你设计
样式就行了，现在倒好，你等于什么都没干，倒是有时间天天向我请
教问题。”

我们在工作中经常碰到类似的情况，有些任务很难办，也很繁
多，于是就一件没做，整个任务全被搁置，到最后想找人帮忙时，别
人也无从下手。这样一来，既拖累了自己，也耽误了工作。

还有的人在做事时发现第一件很难，就拼命地攻关，不把它做好
不罢休，大量的时间浪费在了这件事情上。与此同时，新的任务源源
不断，在他面前越堆越多，导致他要解决的麻烦也越来越多，最终不
堪重负，时间花了不少，成果却没出来几个。

有句话说：饭要一口一口地吃，事情要一件一件地做。而且，做
一件少一件，少一件便轻松一件。如果有的事情太难，就要暂时放
下，跳过去，从容易的着手，尽量将时间的产出最大化，别让某一个
环节绊住自己前进的脚步。

这是有责任心，也是有出色规划能力的体现。

完成本职再说别的
除了茶叶的项目小晶出了漏子，客户黄总的另一个项目她也完成
得一般。

问她工作进行到了哪一步时，她这次显得很有理：“老板，黄总
的方案我还没弄，因为我正和小玉一起安排公司的聚餐。”

我说：“安排聚餐是小玉的工作，你去掺和干什么？”

小晶又找到一个理由：“您不是说过吗，这次聚餐要好好搞一
下，让大家多帮忙，所以我有义务帮帮小玉，她一个人确实忙不过
来。”

这个理由让我又气又笑：“影响自己的工作去做别的事，那不是
帮忙，那是捣乱。你做得再多，也得挨骂。完成了自己的工作再去做
其他的事，那才是帮忙。现在你马上放下聚餐的事，抓紧写你的方
案。我再给你两天时间，拿不出方案就准备去其他公司投简历吧。”

在我看来，小晶工作犯迷糊，是因为以下两点没搞明白：

第一，本职工作做不好，就等于没有责任心；
第二，成功的定义，就是先把分内事做好。
工作无小事，责任重于泰山。责任首先体现在哪里？就是自己的
本职工作，做好了公司要你干的事，对于我们而言就已经是实现了既
定的目标。

在职场，每个人都希望自己可以事事俱成，成为一个全才，但希
望是一回事，现实又是另一回事。像小晶这样连自己该做的本职工作
都做不好，其他的事情再擅长，又有什么用呢？

想在公司体现出自己的责任心，就务必搞清自己的定位——

我该做什么？我做好了没有？
回答了这两个问题，再考虑去参与其他的工作。

能全做就别做一半
在那个经常犯错的时期，小晶一边接受批评，一边在努力争取进
步。有一天她送来了一个项链项目的计划书，她自认为完成得很好，
但我看了一眼便发现了毛病。

我问她：“这次的产品没有赠品？”

她答：“有，但是我怕我选不好，所以想看看您的想法。”

我又问：“小片的拍摄档位也没定？”

她答：“我怕我定高了，所以等您来决定。”

我接着问：“物流呢？”
 她答：“我怕您已经定好了，所以就没联系。”

你看，她送来的计划书其实不叫计划书，而是一份刚起了个开头
的意见征询，让我来替她拿主意。

所以我也只能发火：“如果我都弄好了，那我还要你写计划书干
什么？”

她赶紧辩解：“老板，我这不是怕我选的不符合您的要求么，希
望您给我一些意见我再行动。”

我说：“我有要求的话肯定会提前告诉你，交给你的工作，如果
没有特殊的安排，那你该怎么做就怎么做，能全做的，就千万别只做
一半。明白了吗？”

在和责任心有关的行事逻辑中，我们做一件事只有两个选择，要
么不做，要么就全力去做，不要给自己留退路。因为你给自己留的退
路越多，最终失败的可能性也就越大。一件事情如果你只做了一半，
那就等于一点没做。

工作要么是100分，要么是0分，绝无50分的说法。

著名的海尔集团的当家人，张瑞敏曾经给下属举过一个例子。

他说，假如我们训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定
会这样做，每次都擦六遍，绝不偷工减料。但换作一个中国人呢，他
开始也会擦六遍，可慢慢地就会改成五遍、四遍、三遍，直到最后一
遍也没有。他认为这就是做事不到位、不认真，工作起来每天都欠一
点，每一件也都欠一点，时间久了必然落后。

因此， 要想把事情做好，就得先把事情做完。
我们要秉持最大的责任心对待手头的工作，能由自己完成的，就
不要想着让别人搞定。

不要试图掩盖自己的失误
责任心还体现在“敢于承担错误上”。
 这也是对工作、对做人等都非常重要的一条，犯了错不敢认的
人，我认为他是做不成什么大事的。

比如小田曾经问过我这么一个问题：“如果在工作中出错了，是
掩盖下来由自己悄悄解决好呢，还是告诉别人寻求帮助好呢？”她的
意思是，如果掩盖失误能蒙混过关，还能最终完成工作，是不是就可
以这么干呢？

我说：“那就要看这个错误会不会牵连到公司或者他人。如果不
牵连别人，自己一个人就能解决的，可以掩盖一下自己去处理；可如
果会牵连别人，或者涉及公司，那必须提前告知，不能掩盖，并且要
想尽一切办法解决，千万不要相信什么大事化小，小事化了。”

承认自己的失误、错误等，并不是什么丢人的事，这个世界上没
有完人，也没有从不犯错的高手。可在现实中，我们发现大多数的人
在做一件事情不成功，或者被批评的时候，总会制造种种借口说服自
己把问题掩盖起来，不让别人看到自己的失误。这完全是因为他害怕
承担错误，不想成为别人眼中的笑柄。

其实，凡是吃五谷杂粮的人没有不犯错误的，失误是人生的常
态，是工作的催化剂，也是让自己不断进步的驱动力。掩盖失误，只
会让你错上加错；坦然地面对失误，总结教训，才能既赢得上司和同
事的尊重，又能及时改正失误，把问题彻底地消除掉，让错误转化成
自己的经验。

不知有利有害时，要多看少做，不要私自乱做
小晶还是公司的一名新人时，就特别喜欢提问学习工作中应该注
意的问题。

有一次她问：“老板，我是一名新人，您说新人什么该做，什么
不该做呢？”这个话题是公司的新人们都很关心的。

我说：“看在你这么好学，我就教你点实用的。确定对公司有利
的，不会造成不良后果的，任何时候都该做，而且应该主动去做；不
确定结果是好是坏的，要谨慎去做甚至不做，至少是多看少做，更不
要私自乱做。因为新人出了错，没有人给你兜底，反倒有的是人落井
下石。总之一句话：眼里有活不乱做，嘴里有话不乱说。这既是责任
心，也是一种职业素养。”

这个原则总结成一句话，就是 想对了，看准了，做好了。
想对了，才有明确的思路；看准了，才有安全的路径；做好了，
才有理想的结果。把持这三项原则，就能分得开利害，做有利的事，
避开有害的陷阱。

就像苹果公司的创始人乔布斯打的一个比喻，他坚定地认为一
个“聋子”的成功率会是健全人的几倍。因为聋子听到的少，因此能
排除重重干扰。信息太少了不行，但信息太多也是有害的。当然，这
里所指的聋子是精神层面的，不是生理性的。

一个有责任心并且能担当大任的人，他必然要认准目标，排除无
谓的干扰，对目标十分专注。在这种情况下，他就不会乱听、乱看和
乱做，而是多看少做，持之以恒，始终把最重要的工作做好。

任何时候都不要有侥幸心理
公司有一个项目所需的茶叶到货了，但还差4000盒。因为合作方
电视台那边要求第一次入库必须达到 12000盒才够所需，所以我交代
小宋去问一下客户黄总，余下的茶叶多久才能到位。

小宋很快回复：“黄总说最多10天，而且很可能提前。”

我当即决定：“那么我们必须把黄总这个项目的直播改到下周
了，告诉相关的人，暂时停下。”

小宋提出异议：“老板，下周咱们有好几个产品要上，节目那边
真的是没时间了，我看还是按原计划直播吧，毕竟已经入库8000盒
了，万一卖不了那么多呢？说不定这些也够了。再说了，万一黄总的
货没两天就到了呢？他不是说‘很可能提前’吗，我相信他能做
到。”

我立刻瞪起眼来：“有一点你要清楚，我们在节目宣传中承诺的
是三天货品到家，你老说万一，那万一这些货量就是不够呢，万一黄
总后面的货确实得 10天才到呢？到时候这个锅是你背还是我背？工作
没有万一，只有必须、肯定以及确定，不能有侥幸心理！”

第一，如果你心存侥幸，结果必然不幸。
第二，侥幸心理是责任心的毒药，凡有此心理者，不可担当大
任。
很多事情的功亏一篑都是因为我们存在着侥幸心理，虽然事情不
利，心中却有盲目乐观的预期，觉得事情会好的，但现实往往打脸。

就像著名的墨菲定律说的：当一件事有可能变坏时，那它总是会
变坏，而且是无法弥补的差错。所以在工作中一定要切忌侥幸心理，
做事情时要力求100%的确认，做到万无一失。即使有万分之一的风
险，也要把它放大一万倍来认真对待，做好应对预案。
chapter nine 管理逻辑 怎样管好下
属，带好团队？
态度可以变，原则不能变
管理团队是一项复杂但又充满灵活性的工作，它的基本逻辑与规
则有关，是对规章制度的彻底执行，但又受到人的不同个性的干扰，
因此又非常讲究方法论，在执行规则时不可僵化教条。

比如，管理者是公司制度的执行者，充当着“执法者”与“监督
者”的双重责任，这个使命要求我们在管理的过程中对原则问题不能
妥协，必须铁面无私，照章办事。但与此同时，管理也不能太死板，
针对员工的不同需求和场景的特点，也要表现出富有变化和磁力的态
度，才能既管好员工，又能加强团队的凝聚力。

有一次，小宋兴奋地提出一个请求：“老板，这个大客户的项目
终于落定了，公司赚了一大笔钱，您心情一定也很好，我们放松放
松，出去玩一天怎么样？”

我板着脸：“不行！”

小宋又问：“老板，我们今天下班早走一点，出去吃个火锅、喝
个小酒怎么样？”

我依然板着脸：“绝对不行！”

小宋有点灰心了：“您知道吗，经过近期紧张忙碌的工作，大家
都很累，神经紧绷，特别需要放松。”

这时我的脸上露出了笑意：“这么说还差不多，可以让你们放松
一下，但只能在周五的时候早下班一小时，这是公司的规定。”

在这个例子中，我们可以看到管理原则非常重要，是绝对不能变
的，那就是不符合公司规定的要求不予以批准，哪怕你们有天大的功
劳，也不能搞特殊化。但另一方面，原则不能变，态度却可以变。当
员工提出正确的理由时，我们要给予正确的反馈，即：体谅员工加班
的辛苦，在公司允许的范围内给予一定的奖励。

应该遵守的原则不变，但应对的态度却要跟随情况的变化而变
化。在管理中，这就叫“有所变”和“有所不变”。

乱世需用重典
公司在销售方面以前有张经理和刘经理两大团队，立下了汗马功
劳，但有一段时期他们两边的业绩都不稳定，时高时低，还出现了恶
性竞争的情况。为了调和矛盾，我用尽了办法，还把公司业绩排行榜
前几名的几个好手平均分配到他们两人的团队中，希望他们向外发力
而非内耗，也通过沟通做过几次调节，效果仍然一般。

认真思考后，我决定采取一种极端的办法，那就是不再均分好
手，而是将优秀人才集中到一个团队中，然后让其他的人全部离职。

既然你们不听劝，我也不是慈善家。这样一来，公司节省了一半
的人工成本，这个优秀团队的业绩也会比原来两个团队的业绩总和还
增加了一倍。至于两位经理，我杀鸡儆猴，辞掉一个，让留下来的团
队及经理都不要骄傲，要有强烈的自我危机感，更加积极努力地为公
司利益拼杀。

对这个决定公司内部有人表示不理解，觉得太狠了。但我之所以
用上重典，是因为从中看到了一些不良的苗头：

第一，两个团队的无序竞争正逐渐超出公司的管控范围，并且严
重影响到了业绩；

第二，两位团队带头人在我数次谈话后仍未能解决问题，说明他
们中至少有一个人是要被揪出来承担责任的。

第三，管理中最怕的是山头林立，特别是出现两个互相对立的山
头，一旦有这种情况就必须采取严厉的手段进行制裁和整治。

清朝的中兴名臣曾国藩在自己一篇名为《赦》的笔记中谈到了一
个严肃的话题，他认为对那些罪不至诛的人也不应宽容对待，尤其在
乱世中就得用重典纠正风气，否则便可能产生“白蚁蛀坝”的可怕的
危害。

他说：“放牧马匹的人，会清除害群之马；放牧羊群的人，会清
除害群之羊。管理老百姓的道理，也是这样的。”在企业面临的特殊
时期，我们的制度和管理手段也一定要严，施以雷霆手段，清除内部
的混乱，还秩序以稳定，才能用较低的代价迅速扭转局面，让管理回
到正确的轨道。

鼓励下属有自己的想法
在管理中我总是希望与下属建立思维层面的联系，从创造力方面
鼓励他们。我讨厌上下级之间仅有发令和执行的关系，我也不希望公
司的管理者满足于手握方向盘当个懒惰的司机。

真正好的管理，应当赋予员工思想，帮助他们主动积极地思
考，激励他们自发的创造力。这对管理、对公司、对他们个人都有莫
大的好处。

比如在一次内部的招聘沟通会上，负责招聘的田经理曾经无比奇
怪地问我：“老板，您亲自把关的面试，简历不看，学历不问，英文
不考，业绩不查，就问两三个问题便录用了，不怕他们是水货
吗？”我选人的标准如此简单，让他很不明白。

我说：“简历当然是重要的，但简历上的有些内容你是很难在第
一时间考证的，有的人做过保洁员都能在简历上写得就像当过部门经
理，学历高、英文好是能加分，但是名牌大学的毕业生也有无数的混
子，你能从简历上分辨出来吗？至于他们在前公司的业绩，他且一
说，你且一听，我们想查到真实业绩是非常不容易的。所以用人关键
是做好三点：看他的自信心，看他对应聘职位的看法，看他对未来的
规划。会想这三点并且有成熟观点的人，我们就愿意带，也能够带得
出来。”

这三点看上去简单，实则是对员工能力、潜力的一次全方位的深
度考核。

第一，有自信的人更有干劲。人没有信心，就像汽车没有油，喇
叭按得再响也跑不了多远。你没有信心，老板给你重要的工作你也不
敢接手，生怕搞砸了。所以员工的信心很重要，信心也是一个极为关
键的底层要素，是我们做好一切事情的基础。

第二，能评价自己职位的人有反省精神。在入职之前，就对自己
正应聘的职位有成熟的看法，甚至是比较新颖的观点，这样的人才我
是不会错过的。这说明他有很强的反省精神，能够跳到问题的外面审
视和思考。想想看，当你向一个职位投递简历时，你对该公司的这个
职位曾经有过多深的思考呢，还是说你只重点考虑了这个职位给你的
上升空间、薪水涨幅、工作难度，从未思考过该职位对于公司的重要
性和“可变革空间”？

第三，对未来有针对性规划的人创造力强。思考力的一个直接结
果就是针对性极强的规划力。这样的人不管干什么都有自己的想法，
他有规划，然后有行动，来到公司后很快便能扎下根，不会轻易跳
槽，是所有的公司都喜欢的员工，也是所有的管理者都会信赖的下
属。

授人以鱼，不如授人以渔
不久前，我让小晶主管客户黄总的新项目。

黄总是公司的重点客户，我这么做是培养小晶。但她却说这个项
目属于一个全新的领域，她没接触过，没什么经验。我便给了她一份
计划书，是我自己写好的，让她看一遍，在这个基础上写一份交上
来。

小晶表现得很没自信地说：“我写出来的肯定没您的好，客户届
时肯定用您的方案。”

我说：“我让你看和让你写，不是为了给客户看，是为了让你知
道这种项目该怎么做，下次再遇到同样的，你能做也会做了，跟送给
你一条鱼比起来，教给你钓鱼的方法更重要，明白了吗？”

在管理团队和引导工作的过程中，当碰到问题时，有些领导总是
喜欢替下属想办法，帮他们拿主意，甚至是身先士卒，这么做的结果
就是——老板累死，下属闲死，公司亏死。
 比如有调查显示，70%多的创业公司老板就死在事必躬亲上，他们
觉得下属太笨，什么都干不好，索性亲自上阵，自己搞定。结果久而
久之，下属的进步有限，老板也累得够呛，公司发展不起来。

如果你只授人以鱼，你充其量只能管好、带好10人以下的小团
队，这是你精力的上限。人数在10人以上的团队管理，你完全无法胜
任。

在工作中，上司与其传授给员工解决问题的技巧，不如告诉他们
一套完整的方法论。方法论是什么呢？是做好一件事的原则、经验、
理论依据，是系统性的知识，也就是授人以渔。只有这么做，你的员
工才能成长，你的团队才能壮大。

尊重制度是最好的管理
公司下属部门的赵经理向我申请一次特殊的加薪。

赵经理：“我们部门的小郝这段时间在周末总是加班，也很用
心，我想跟您申请一下给他涨一点工资。”

我回复：“按照公司的薪资制度，如果只是你说的这一条，是不
太符合条件的，加班的人太多了，难道都要涨工资吗？希望你能提供
更多的信息。”

赵经理说：“还有很重要的一件事，小郝的搭档是小宋，两人共
同负责同一个项目，那家伙这两个月在工作上有点马虎，精力都用在
工作外了，导致这个项目的大部分环节都是小郝一个人负担。因此我
希望能破个例，借此敲打一下做事不用心的小宋，告诉他付出才有回
报。”

这正是制度允许的一种情况，公司要用奖励突出对工作用心的个
人，同一个项目中，肯定是多劳者多得。

于是我点头同意：“公司的管理是要鼓励好员工，让员工有序地
发挥能力。但管理一定要尊重制度，不然以后就没有一个标准。这
样，这个月给小郝发一笔奖金，并且在全公司通报表扬。你现在就可
以去填申请单，由我来签字。同时，你要跟小宋谈话，告诉他这个月
的基本奖励已经全泡汤了。”
 我们在管理中需要有健全的制度，根据制度行事。但是光有纸面
只有
的制度是不行的，写在纸上的条文是干巴巴的文字，没有活力，
在尊重制度的基础上让它富有切实的可执行性，才能把我们的管理
理念落到实处。
不论团队的实际情况怎样，员工有何种要求，下属提出了什么样
的想法，都不能逾越制度的范畴。

在管理的过程中，作为企业的负责人，我们能否尊重制度是关系
管理结果的至关重要的因素。你尊重制度，一切以规定为准，员工便
服你，企业才持久；你不尊重制度，不拿规定当回事，员工即便受了
你的恩惠，他们的内心中也不会真正地钦佩你。

管理者要充分地认识到这一点，学习、了解和尊重公司的规定，
并且时刻以身作则，始终认真带头执行，将这种良好的风气感染整支
团队。

请把个性留在家里，带着专业上班
和客 户黄 总 一 块 吃完 饭，我马上将小宋叫过来，严肃地批 评
他：“刚才吃饭的时候，你怎么把我们各种服务的价格都跟黄总说
了？你不知道这是谈生意的大忌吗？”

小宋不以为意地说：“老板，我看黄总一直问，就告诉他了，我
这心直口快的个性您还不知道嘛，我觉得跟客户也能搞好关系，应该
没啥大碍吧？”

我问：“咱们新产品的方案呢，你不会也说了吧？”

小宋说：“我看黄总挺感兴趣，就给他说了说，谁让我个性就这
样呢。”

我接着问：“公司下半年的经营方向你也对他讲了吧？”

小宋说：“是啊，我看黄总当时挺无聊的，就随便跟他聊了聊，
没说太多，只要黄总高兴，业务能搞好，我觉得说点也无所谓啊，毕
竟是为了公司好，您看黄总不是挺满意嘛！”
 “好。”我说，“从今天起，未来三个月你的奖金全部泡汤了，
一分没有。同时我跟你说最后一遍，有个性是好事，但你的个性不能
危及公司的利益，我劝你最好将今天的这些个性统统留在家里，只带
着专业来上班。否则我就让你的专业在本公司不再有用武之地。”

管理者比较头疼的一个方面就是员工的个性—— 个性张扬者易侵
犯公司利益，且不好驾驭。

通常，人的个性是丰富多彩的，有的人心直口快，有的人沉默寡
言，还有的人活泼热情。

要把这么多的个性员工组织到一起是不容易的，而个性太多也会
犯错，比如小宋在客户面前嘴上没把门的，瞎表现自己的诚意，反而
泄露了公司的商业秘密。所以，我推荐的一条管理逻辑便是：如果在
个性和专业之间二选一，我们必须毫不犹豫地选择后者。

要让员工先有专业，再有个性。如果个性太强，专业性太弱，就
不能把他放进自己的公司。

预算控制很重要
小田汇报说××的项目开支超出了预算20%。

这是一个惊人的数字，意味着项目的利润快被超支的成本吃光
了。更让我吃惊的是，开支超了这么多，项目进行中为何没人察觉？
我追问原因，小田回答说，是客户临时增加了两次实地考察，因而才
多花了招待费。这个说辞我不能接受，两次招待费就能让预算多出两
成，那一定是中间发生了什么不好的事情。

果然，小田在我的追问下说了实话：“老板，期间的这两次接
待，我们团队在费用上没控制好，本想着预算费用什么的还会有富
余，所以当时就没太在意，想着一定要让客户满意，手一松便多花了
不少钱。还有，据我了解项目负责人是给客户额外买了礼物的，您可
以查看账单，走的都是公账。”

我说：“这可不是小事，工作向来是有预算的，必须严格遵循预
算控制规定，决不能有多少花多少，而是应该让你花多少就花多少，
尽量给公司省钱。省下的钱其实就是利润。下次不管什么方案，都给
我弄的明明白白的再做，如果你们事前控制不了，事中就要报给我，
由我来决定。”

有句话说：“凡事预则立，不预则废。”讲的就是预算和做计划
的观念。

现代管理中我们正面临“全面预算管理”的问题，这已经成为一
家企业能否在激烈的竞争环境中有所发展的重要模式。

在我看来，全面预算管理对团队来说有两个关键原则：

第一，管理者要考虑到方方面面的预算，事先做出全面的计
划；
第二，每一名团队成员都要有预算思维，参与到预算管理中，
没人能置身事外。
全面，指的便是全员参与、面面俱到。

作为上司，在日常培训中一定要灌输给员工预算管理的观念，事
先分配好企业的财力和人力资源，实现团队的既定目标。

在这个过程中，管理者既可以通过全面预算管理来监控项目的进
度，控制支出，也可以通过对责任、权利的有效分配，引导员工互相
促进、彼此监督，加强下属的凝聚力，方可将管理上升到一个较高的
水平。
chapter ten 沟通逻辑 沟通不是说
说那么简单
从小处着手，举一反三
田秘书正准备公司员工和管理层的“签名标贴”，比如分配给某
个人一个计算器，上面就贴上他的名字，放到他的办公桌上。如果丢
了，这个人就得自己掏钱赔。

我正好路过，就问田秘书：“猜猜看，这是谁安排的工作？”

田秘书不假思索地说：“当然是后勤部门布置的，我刚从那里过
来，后勤部经理亲口跟我提的要求。”

我笑道：“后勤？那几个人哪一个有这份细心？我告诉你，这是
我亲自下达的命令。”

田秘书感到震惊：“老板您管得太细致了，连标贴这么小的事情
都管！”

我说：“作为老板，我真的不想管这么细致。但是你放心，现在
后勤部的这几个人，要是不迅速进步的话，我肯定有进一步的行
动。”

说完这句话我就离开了。而且我知道，田秘书一定会把我的这番
话“传达”给后勤部门那几个偷懒的家伙。

大处着眼，小处着手，我的目的就是借助田秘书警告他们，用这
个标签的例子引出一个“如何工作才尽职”的话题，让他们自己在部
门内部展开讨论。在沟通中想传达一些特殊的意图时，这种方式非常
重要，避免了直接的对抗和冲突，还能起到较好的效果。

我们应当有举一反三、触类旁通的沟通手段，这在工作和管理中
总是非常奏效的。
 结束了，就别再啰嗦！
沟通时有一个基础原则，就是要节省时间，在最短的时间内说完
那些重要的事。

有一次在外面见完客户回到公司，小宋跟在我屁股后面一个劲地
道歉：“老板，我对不起您，害您被客户抱怨。”与客户的这次会见
不太愉快，我被对方着实数落了几句。要论责任，显然小宋就是罪魁
祸首，他在项目中出了错，连累我这个老板出来顶锅。

我说：“没事，不用往心里去，我们赚的钱，有一部分就是用来
挨骂的。只要后续工作做好便可以了。”

小宋 说： “ 可 这 个错 误在我，让您替我挨骂，我心里过意 不
去。”

我说：“行！有这份心就行了，赶紧去把下一个项目盯好，别再
犯同样的错误就行了。”

小宋还在啰嗦：“要不然我去找客户解释解释，这个事不是您的
错！”

我看了下表，马上变脸，开始批评他：“你的时间到！我再强调
一遍，盯好下一个项目就行！挨骂是工作的一部分！成年人，结果导
向！你要是非要因为这个项目去找客户，除非你是能反转这个事，否
则，就把这个事画个句号，一切从新开始！明白吗？而且我警告你，
你再敢多说一句，立刻就到行政部门看饮水机去！”

沟通就是要用最短的时间，把最重要的事情一次说明白，决不啰
嗦。

因为我们绝大多数的纠结与困惑、愤怒与失落，根源都来自于我
们与别人沟通的方式。如果你总是纠缠在一些重复而无意义的话题
中，比如已无法改变结果、也早已结束的事情，很显然你将一直陷入
某种消极的情绪中很难走出来。所以，对待事情干脆利落，才能好好
沟通，从前面总结有益的教训，然后把后面的工作做好。

有时批评是一种保护
 鉴于小宋这一时期的表现的确不佳，老是惹我生气，我就在公司
的会议上批评了他。

会后，小宋找我谈话，说他有情绪，必须跟我反映一下。

这很正常，没有哪个员工被公开批评了以后心里却没点情绪的。
如果有，那他一定是装出来的，我们反而要多加小心。

小宋说：“老板，我那么尊敬您，您私下批评我和指导我，我一
定接受，可您在大会上当着公司所有人的面批评我，我觉得特别没面
子。”

挨了训的员工都是这么想的。

但是我说：“你犯的错大家都知道，也都看在眼里，我当众批评
你两句，这事就过去了，否则一定有人不断地投诉你，希望公司惩罚
你，所以我这么做是在保护你。我现在不批评你，等其他员工来告你
的状，到时还好下台吗？罚点钱都是轻的，搞不好哪位高管在插嘴搅
和一下，你去结账‘领盒饭’都有可能！”

批评从来都是要具体情况具体分析，有时候对犯错员工的批评并
不是惩罚，而是高高举起，轻轻放下，是一种保护他的方式，说白了
即以小伤换大伤。

比如，当你觉得这个犯错的员工仍然值得重点培养，能力比较强
和对工作比较重要时，就需要采取这种保护式的批评了。严厉的批
评，是既让他认识到自己的错误，也鼓励他放下心理包袱，减轻他的
心理压力和环境压力，以便更好地发挥水平。

这种情况下，事后做好沟通十分重要，要让他明白自己的真实用
意。只要选择合适的时间和机会，既能达到批评的效果，也不会损及
他的信心。

别人的错误要在私下说
上周的某一日，小晶来找我抱怨，她觉得同事小李太过分了，因
为他在方案预算方面出了错，自己发现了便好心跟他讲，也提了建
议，结果小李不但不感谢她，反而很生气。她对此气愤难平，认为小
李是好心当作驴肝肺，狗咬吕洞宾，不识好人心。

我问：“你在哪儿跟他说的？”

小晶说：“在公共办公区。”

我说：“嗯，那大家都看见了，也听见了？怪不得他生气，要是
我可能得跳起来揍你。”

小晶顿时感到不安：“为什么啊，我这可是好心指出他的错误！
早知道这样我就不说了！”

我说：“你要是私下里单独地告诉他，那是你好心。但你当着全
公司人的面说他错了，而你又不是他的上级，那就不是好心，是成
心。没有人希望自己的错误被公开，尤其是被同事当众公开。所以下
次再遇到这种事情记住三句话：自己的错误小声说，别人的错误私下
说，老板的错误不去说！”

这样的例子很常见。

人人都有犯错的时候，谁也不是圣人。我们指出别人的错误也很
正常，工作中也需要对同事的错误予以纠正。问题在于，我们不能当
着其他人的面揭丑。你的本意是好的，但在他看来，却会理解成另一
种意图：你是想看他当众出丑。他就会对你的行为表现出强烈的敌
意，甚至造成关系的破裂。

在人与人的交流沟通中，发生误解是常态，但是相互理解却很
难。

这是为什么呢？因为换位思考对人这种生物来说向来是最难以做
到的，我们总是希望别人明白自己的意图，很少体谅对方的难处。
因此到处都有人在说：“你不理解我。”可是你理解别人了吗？
所以，沟通不是说说这么简单的，是要用心交流的，要站在对方角
度，不是仅仅站在自己的角度。当涉及别人的错误时，能私下讲的，
就不要拿到公开场合，否则你可能收拾不了场面！
 会发言，还要勇于发言
小田对一个问题感到不解：“老板，为什么每次开会，您都要求
我们积极发言啊？如果我没话说，为什么非得说几句呢，我光听听还
不行吗？”

我说：“很简单，不发言你们进去干什么？难道就是为了练习自
己的听力？”

小田说：“您看别的经理开会，大部分人进去都是坐在那里听，
听完就走，一点压力没有。他们的目的就是听指示然后干活的，我觉
得那样挺好，七嘴八舌的反而讨论不出什么好思路。”

我说：“开会是希望你们能够为现行的项目出谋划策，通过讨
论，寻求更好的方案方法，我让你们发言，是为了让客户看到，也让
你们自己清楚，是带着脑子来开会的，是希望碰撞出火花的，不是来
走形式的！”

“噢，”小田又问，“道理是对的，但我们要是说得不对或者不
好呢，难道您不会发火吗？”

我说：“如果发言的人很多，那你就要谨慎，如果就你一个人发
言，那你可以大胆一点，总之一句话，只听不说的那不是开会，那是
集体看电影，一点意义没有。”

人们都觉得自己懂得很多，是大明白。

比如有人吐槽公司的会议：“老板整天讲空话套话，一点实质内
容没有，在我看来……”私下里说的头头是道，听起来很有可行性。
可真给他表达的机会了，他又不敢开口，心里的话藏着掖着，没有勇
气说出来。有想法却不敢说，谁知道你是怎么想的？有没有解决问题
的能力呢？

“只说不听”是不行的，但“只听不说”也是一种缺点。所以一
个人不仅要会发言，还要勇于发言，要有表达的勇气，也要养成积极
参与讨论的习惯。

跨部门沟通很重要
 小宋有一个很大的优点，就是喜欢积极地找我沟通。

他是个常做错事，心里又藏不住事的下属。有一天他又来
了：“老板，我觉得您可有点偏心，小郝的项目好几个部门配合他，
大家相干的、不相干的围着他团团转，帮他弄这弄那，可我的项目却
没人管。我不得不想，是不是您有意安排的？您是不是想整我？”

我说：“不要戏精，你不主动找人家，谁能配合你？”

小宋 一脸 无 辜 ： “可 是我也不认识别的部门的人啊，能怎 么
办？”

我说：“你来公司半年了，别的部门的人也不去交往，当然没人
配合你，关系是走出来的，不是想出来的。小郝来了才三个月，各部
门的情况和关系都很熟识，没事就主动过去沟通，等找人帮忙时也方
便，不是说让你跟人家成为朋友，但好歹互相认识一下吧？你整天以
自己腼腆的性格为荣，我看你还是奔放点吧！”

跨部门沟通对做好工作十分重要
在工作中，沟通不仅发生在同部门间，在不同的部门之间也频繁
发生着，而且对工作的顺利与否更为重要。当两个部门一起完成一项
任务时，如果部门之间的沟通不顺畅，交流遇阻，就会严重影响工作
的进展。

比如，你不主动交流，其他部门对你的支持便不到位，别人不知
道你需要什么、想要什么；你拒绝交流，兄弟部门也会以牙还牙，在
某些环节报复你，便产生了一个无人管的交叉地带，形成了工作的盲
区。

出现类似的事情时，往往都是沟通的责任，并非有人故意整你。
要想提高自己的工作效率，就得学会跨部门的沟通技巧，增强对于工
作的集体协调能力。

永远不要嫌麻烦
需要谨记的一个重要原则是： 为了实现有效的跨部门沟通，我们
永远不要嫌麻烦。
 你不要以为和别的部门开个碰头会、发几封邮件就完了，还应该
在协作的过程中随时保持有效的联系（探讨和提供实际的支援），主
动了解对方的进度，提供帮助或者寻求帮助，互相掌握最新的情况。

非常关键的一点是， 不要被动地等对方告诉你发生了什么问题，
而应该通过持续地沟通来预防问题的发生。
抬杠不等同于积极发言
小田非常渴望荣誉，跑来向我争取。

她对我说：“老板，我想竞争这个月公司的员工之星。我觉得自
己业绩很不错，人缘也还行，能力也不差，您说呢？”

我说：“员工之星是个很好的奖励，每个人都能申请，但最后都
要我审批的，所以你肯定没戏。”

小田感觉自己受到了剧烈的侮辱：“我在您面前的表现也不错
啊，每次开会我都积极发言，凡是老板您的问题我都认真的听并且都
给出了有效的建议，我一心扑在工作上，来得比谁都早，走得比谁都
晚，怎么就没戏呢？”

我冷笑道：“你知道你在我这里的扣分项是什么吗？每次开会我
让大家提建议，你都有不同的看法，而且你的看法明显不是提建议，
更像是在跟我对着干。你这不是积极呼应，这是让我下不来台，说难
听点是在公然对抗公司的大政方针。也就是我脾气好，不然别说当员
工之星了，你连当个普通员工都费劲。记住了，什么时候改掉爱抬杠
的毛病，什么时候我就考虑把你放进考察名单。”

预期不同，就会抬杠
抬杠这个毛病一点也不少见，我们都遇到过这种人。不管你说点
什么事，他不是冷嘲热讽，就是鸡蛋里挑骨头，跟你对着干。总之他
的目的不是好好讨论，而是让你不愉快。

人们为何在沟通时会抬杠呢？根本的原因是对沟通的预期不同。

比如，老板训斥一名犯错的员工。
 老板说：“你怎么又做错了！”

员工说：“对不起，我以后会改正。”

这里体现出的是预期相同，双方都认为员工犯了错而且需要改
正。

反过来，如果员工强烈回击：“您不能这么说我，我做错是有原
因的。”

或者员工说：“您干吗口气这么粗暴！”

这里体现出来的便是预期的冲突，老板认为员工有错，员工却觉
得自己事出有因，便情不自禁地跟老板抬杠，通过反驳维护自己的面
子和尊严。在心理学上，这叫作“交错沟通”，双方的期待从对话中
得不到满意的回应，谈话必然充满了火药味。

如何改变抬杠式的沟通方式？

第一，学会改变自己的心理状态，对不礼貌的话题理智对待。
沟通一点都不简单，尤其在职场的语境中。哪怕别人站在权威的
角度命令你，语气和用词均不礼貌，让人很想发火，你也要尝试理智
地回应，探询对方的意图。有个成语叫“心如止水”，说的便是这种
淡定的境界。

冷静和开放的沟通态度能为我们在任何一种场景的对话中带来最
大的回报，你也许会吃一时的小亏，但总能用这种方式赢得未来。这
是有情绪的沟通中我们的最优选择。因为这样能够最大限度地消除误
解，避免争执。

第二，学会正面满足对方的需求，并主动和直接地换取正面的
结果。
人们之所以要沟通，是因为自己有某种需求想让对方满足。如果
你拒绝满足，抬杠就可能出现。

像小田，她觉得自己是在积极发言，在表达见解，其实是未满足
我的需求，所以在我看来她不是优秀的员工。
 在正确的沟通逻辑中，我们对于对方的要求尽可能正面回应和满
足。

即便你没有这个能力，也不要企图迂回或侧面回应。在今天这个
节奏紧张的社会，人的时间宝贵，精力有限，遇事不愿深入思考，要
学着主动和直接一点，和别人进行较为高效的沟通，才能赢得更多人
的认可。

沟通的切入角度十分关键
有一个项目小宋没有做好，他不知道该如何跟客户李总谈，便向
我讨教。

小宋：“老板，我这么说行不行，这个项目的价格较低，所选的
档位又高，供货的数量不够，宣传的平台又太少，所以这个单子才搞
成这样。这确实是事实，李总是明白人，不会不理解吧。”

我说：“如果你打算这样去谈，请相信，李总一定充满理解地骂
你，甚至是赶你出来。”

小宋问：“可我总不能骗他吧，您说到底该怎样谈呢？”

我说：“不是让你去骗客户，是选择一个合适的切入点。你可以
说是物美价廉的平台太少，不符合李总的要求，因此工作的难度较
大，讲明项目出问题的原因。但是到最后你还要做一下表态，那就是
你能够、且有办法解决这些问题，明白吗？”

有的问题对方心知肚明，并不需要你跟他一五一十地说清楚。站
在他的角度，他想听的也不是刺耳的问题，而是你如何应对，也就是
想知道在你的角度是如何思考这些问题的。

客户当然是不能欺骗的，但沟通时不同的切入角度，即使谈论同
一件事，却也会让沟通的效果产生天壤之别。

角度不同，效果便不同，对方的情绪、反应和对你的看法也大不
一样。因此，沟通时一定要综合地考量“话题、时机、位置、策
略”这四个方面的因素，对具体的问题具体沟通，选取正确的沟通方
式。
 话题要对——任何沟通要想顺利进行，首先需要把握的是交谈的
话题，必须是对方和你共同感兴趣的事物，话题不对，说了也白说。

时机要好 ——时机不对，沟通就显得冒昧。时机包括时间、场
合、心情等，需要面面俱到地考虑到，不能马虎对待。

位置要佳——位置就是切入点，切入点选得好，沟通才能成功圆
满，比如态度和语气、解读问题的角度和立场等，选好了切入点，沟
通已经成功了一半。

策略要准——必须根据对方的性格、嗜好和品性来制定策略，量
体裁衣，才能事半功倍。

后记
马云在国际货币基金组织举办的一次论坛上分享过自己的一个观
点。他认为一个人到阿里上班，不要考虑自己能够为团队做什么，首
先要思考的是他可以为自己做什么。

他说：“这才是最重要的。假如他连自己都照顾不好，我们很难
相信他能帮助阿里。”

这和本书的宗旨不谋而合。

人与人之间的差距其实并不是由他表面的能力决定的，而是取决
于他的底层逻辑。底层逻辑的优秀与平庸，塑造了他的生命格局与事
业的成就。

就如同马云的主张，一个人不需要什么都会，也不需要豪言壮
语，他只要能做到不断的学习和自我精进，更新提升自己的能力圈，
在几个关键的方面优化底层逻辑，就能赢下人生中的大部分目标。

第一，要充分认识到价值观对于底层逻辑的重要性。
价值观是我们成就自己的人生和事业的核心因素，也是构建底层
逻辑的基础。只有用正确的价值观来指导自己的思想，才不至于多走
弯路甚至于完全走错方向。
 比如，热爱生命、为团队奉献等都属于正确价值观的范畴，利己
主义和消极悲观则是错误的价值观。

第二，提高解决问题的能力，永远是最过硬的底层逻辑。
我们去那些优秀的大公司考察，会发现他们的员工很实在，当公
司交给一项复杂而且难度很高的任务时，他们不太会去质疑方向或企
图采取偷懒、拖延的策略；他们没有官僚作风，也没有投机思想，而
是会讨论如何实现这个目标。他们一旦遇到了问题就会寻求解决方
案，遵从命令向前冲锋，不达目的誓不罢休。

解决问题的能力，永远是我们最需要的底层逻辑。不要害怕问
题，也不要躲避，将自身的能量聚焦到正面应对的角度，我们就能不
断地提高能力，进而加强自身价值。

第三，为了持续成长，我们要拥抱变化，乐于分享。
拥抱变化，意味着你能适应环境；乐于分享，说明你具有宝贵的
团队精神。这两点保证了我们能持续地在竞争中成长，获取很好的上
升通道。要敢于改变自己，也要多帮助别人。因为在成就他人的同
时，你也在成就你自己。这可以让你拥有更加开放的心态和对于环境
无比坚韧的适应能力。

你在团队中分享得越多，成长也就越快。

附录 可以改变你命运的30条底层逻
辑
1. 不断开拓视野，是成长过程中最要紧的一件事
不要觉得现在很好，就以为将来也很好。

未来并不是由你今天的视野决定的，而是由你视野的开拓性决定
的。如果一个人能不断地修正昨天，让自己看得更远、想得更深，他
的未来就有了坚实的保障。

2. 尊重客观规律，让自己顺势而为
 无论任何时候都要尊重规律，不要逆势而为。

按规律办事，顺势而为，比听从别人的看法更重要！

3. 重视自己学习的能力
不停地学习，才能保持正确的方向。

一个愿意不停学习的人，即便他没什么学历，也能逐渐取得很好
的成绩，超越那些学历比自己高、但学习力比自己差的对手。

4. 知道自己需要什么，才能把握机遇
如果不知道自己需要什么，就不知道什么是机遇。因此，想真正
地抓住宝贵的机会，就得明确自己想要什么。

5. 提高你的“综合素质”
现在已经是比拼“综合素质”的时代。什么是综合素质？是智
力、知识、觉悟和意志力的结合。

6. 为自己找到强大持久的驱动力
工作需要目标，更需要内在的驱动力。

回答“为了什么”很重要，找到这个问题的答案，然后和自己远
大的目标绑定在一起。

7. 保持正确的心态
不论任何时候，心态都要正确，否则就容易走入歧途，犯下错
误。这说明，思路清晰远比卖力苦干来得重要，人在任何时候都要保
持足够的冷静和理性。

8. 做对的事情
随时都要做正确的事情，因为选对前进的方向远比闷头努力地去
做事重要一百倍，去做对的事情，永远比把错误的事情做对来得要
紧。
 9. 无论多难，都要有改革的勇气
我们在表面上缺的是金钱，本质上缺的是观念。

所以，要勇于改变，敢于变革。不管阻力有多大，都要有改革的
勇气，才能把握自己的命运。

10. 如果事情无法改变，先改变你自己
每个人都想展现自己的不凡，去和命运抗争！但如果事情已经无
法改变，那就要改变自己。

改变了自己，就改变了眼界，发现了新的角度，找到了新的出
口。

11. 成功不能寄望奇迹
哪怕极为微小的成功，也不能指望运气。

运气能帮你一次，帮不了你第二次、第三次。成功不在于你有多
少资本，而在于你如何运用这些资本。因此，成功依靠的是努力，是
智力，也是对你综合素质的考验。

12. 撑不住的时候，告诫自己“再努力一会”
想得到一样东西，不但需要勇气，还需要强有力的坚持。

有时候，不是你没有办法做成一件事，而是你放弃得太早了。如
果再坚持一会，你会看到不一样的结果。

13. 必须重视环境的作用
环境对人的影响很大，在某些时间甚至是决定性的。

就像一粒种子，它必须放到肥沃的土壤才能生根发芽。好的环境
成就好的结果，坏的环境则让人走向歧途。所以，选择好的环境，然
后去适应它；远离坏的环境，然后屏蔽它。

14. 懂得如何避开“解决不了的问题”
 你要知道如何解决问题，但你也必须要懂得如何避开解决不了的
问题，这比知道如何解决问题更重要，也更宝贵。

因此，在漫长的竞争中最后的胜出者总是善于预防风险的人，而
不是精于战胜问题的人。

15. 保障自己情绪的底线
你要控制自己的情绪，不要让情绪控制你的行动。

人和人之间的差别，有时就在于对情绪的控制力。你要让自己在
大部分的时间里变得平和、从容与淡定，而不是愤怒、冲动和盲目。
你要让内在像钢铁一样坚韧，而不是让耳朵来支配你的心灵。

16. 至少要有一个备用方案
对任何问题都要有预案，在顺利的时候想到不利，不利的时候准
备好退路，现行方案行不通时，就要及时拿出备用方案。

拥有预案思维，可以让你在工作和生活中不论遇到什么突发情
况，都能从容应对。

17. 定期纠正自己的不良习惯
不良习惯如果不纠正，就会融入你的本能，产生不良的行为惯
性。它将改变你的人生走向，铸成错误的行为模式。

现实中，人们往往难以改变习惯，因为造就习惯的恰恰就是他自
己。所以，失败者其实也是不良习惯的奴隶，只能挣脱习惯的枷锁，
才能形成新的正确的逻辑。

18. 方向如果错了，一切都错
假如你的方向错了，那么你越是努力，错误就越大。

在埋头工作时，一定要抬头看看你正朝什么方向走去。方向如果
不对，再多的努力都白费。

19. 对事物要有前瞻的决断力
 只有一般的决断力还是不够的，要想争取主动，就必须占据未来
的优势。

这决定了我们必须拥有前瞻性的决断力，要对未来有良好的判
断，并且在关键的时刻能够作出迅速的决策。

20. 提出问题很重要
大胆地提出问题，看到问题，这远比解决问题难，也比解决问题
重要。

因为解决问题只是技术性的能力，而提出问题才是革命性和决定
性的能力。所以，预先发现问题的能力才是我们优先具备的。

能够发现和提出问题的人才有资格担任领导者，只能解决问题的
人则是优秀的下属。

21. 比别人早跑一步
早跑一步就是事事想在前，行动跑在前。

在别人不明白的时候你明白了，在别人明白的时候你已经行动
了，在别人行动的时候你已经成功了。不管是思考还是行动，我们都
要有先见之明。

22. 偏见的思维比无知更可怕
偏见是什么呢？就是他只想看到自己“想看到的东西”。这比无
知更可怕，因为无知者可以学习，偏见者却拒绝学习。

23. 失去信心，你就什么都没了
再长的路也会有终点，再长的黑夜也会有尽头。

因此，在失意时不要害怕，更不要绝望，只要耐心等一会，总能
等到日出，也总能解决眼前的问题。

前提是，你自始至终都没有失去信心。
 24. 最差的时候，其实也是最好的开始
在我们跌到人生最低谷时，恰恰是面临转折的最佳阶段。

这时候你要做的不是抱怨和哭泣，而是积累能量，准备迎接即将
到来的爬升。如果此时你自怨自艾，必将坐失良机。

25. 创新才能发展，努力才能突破
创新就是求新，就是改革和求变。

创新不是排斥旧的东西，而是继承好的传统，同时追求新的突
破。创新是内在力量的蜕化，也是让自己积累下来的成果获得质的飞
跃。

26. 要发挥出自己的优势，这比规避缺点重要
某种程度上，成功就是我们优势的发挥，而失败则是缺点的累
积。所以，发挥你的优势，就等于成功了一半。

你要集中全力在自己的长处上，对它进行强化，让它成为你无与
伦比和不可取代的一种能力，然后去满足人们的需求。

27. 永远别被你的梦想绑架
谨记这一条：不要成为你梦想的奴隶。

再美丽的梦想，如果你只是空想，也达不到目标。你要让自己拥
有实干精神，要理性地对待自己的梦想——懂得舍弃不切实际的目
标，明白如何纠正它，而不是任何条件下均盲从于它。

28. 如果你是对的，就不用管别人在说什么
如果你的目标已定，并且是正确的，那就不用在乎别人的眼光和
口水。我们无法堵住别人的嘴巴，但却能掌握自己的行动。

29. 懂得“从现在开始”，而不是“明天再说”
现在比昨天重要，也比明天重要。
 如果你有一个计划，那就从现在、当下的这一秒开始。

我们要用行动撞击命运，用决心超越梦想，用脚步铺垫未来。过
去和将来做什么并不重要，现在做什么才最重要。为了拥有真实的未
来，你必须先改变现在，从现在开始行动！

30. 任何时候都不要心怀恐惧
你必须把全部的精力投注到自己想要的东西上，而不是总注意自
己在恐惧什么！否则，恐惧一直都在，而且越来越强烈，直到最后把
你击垮。

“恐惧”是我们大步向前的最大阻力。
 Table of Contents
前言
chapter one 定位逻辑 底层逻辑的第一步，是给自己一个准确的定位
“你”是你最大的后台
别梦想一步登天
工作最不需要的是“私心”
干不好就去创业？
先做最好的自己
如果真的没有大志那就去挣钱吧
可以不聪明却不能不得体
发挥专长要看环境
机会一直在，但你准备好了吗？
chapter two 结果逻辑 让工作落地生根
先完成工作，再谈利益
能赚钱就是有担当
公司招聘你来干什么？
别让厉害停在嘴上
有成绩的加班才是加班
表现不对等于瞎表现
没有功劳，苦劳再多也无用
chapter three 学习逻辑 再优秀也需要积极努力、不断学习
优秀，也要努力
你还在“表演努力”
机会需要争取，也需要储备
人前显贵，背后受罪
学习比面子更重要
学历代表过去，只有学习力才能代表将来
你拒绝学习，但你的对手不会
没有最好只有更好
chapter four 团队逻辑 大家好，你才会真的好
帮忙也是一种学习
公司好，才是真的好
奖金请客，有必要吗？
强调利益比人情更有用
 抢单？可以有！
chapter five 态度逻辑 态度是做好一切事情的基础
“谦虚谨慎”态度的重要性
只要思想不滑坡，办法总比困难多
凡事多观察没有错
跌倒了不要紧，及时站起来！
简单的、难的都别挑
工作没有“差不多”
但求无过就是过
不怕你大胆就怕你不敢
chapter six 能力逻辑 没有能力，何谈信心
好猎手不怕没肉吃
成功有必然理由
“会”的定义
B计划
问题就是你的机会
比靠山还可靠的，是自己有价值
有能力，就要大胆表现出来
chapter seven 上司逻辑 如何与你的上司打交道？
跨部门表忠心？万万要不得！
请假的正确方法
要知道老板“最想知道什么”
主动与被动
要懂得请示领导
不要以为老板不知道
老板说的话不对怎么办
该不该拒绝老板
跟领导交流四字真言：对、是、好、改
别跟领导称兄道弟
善于领会老板的意思
怎样应对新上司？
chapter eight 责任逻辑 责任心是你最大的安全符
乱世出英雄
凡事，做一件少一件，少一件轻松一件
完成本职再说别的
能全做就别做一半
不要试图掩盖自己的失误
 不知有利有害时，要多看少做，不要私自乱做
任何时候都不要有侥幸心理
chapter nine 管理逻辑 怎样管好下属，带好团队？
态度可以变，原则不能变
乱世需用重典
鼓励下属有自己的想法
授人以鱼，不如授人以渔
尊重制度是最好的管理
请把个性留在家里，带着专业上班
预算控制很重要
chapter ten 沟通逻辑 沟通不是说说那么简单
从小处着手，举一反三
结束了，就别再啰嗦！
有时批评是一种保护
别人的错误要在私下说
会发言，还要勇于发言
跨部门沟通很重要
抬杠不等同于积极发言
沟通的切入角度十分关键
后记
附录 可以改变你命运的30条底层逻辑