» 14 Melhoria dos processos de retaguarda Wagner Bianchini 14.1 VISAO GERAL DO PROJETO A-empresa em questio é uma instituigdo financeira que atta no setor baneério brasi leiro e apés a realizagao de seu planejamento estratégico para o horizonte de cinco anos determinou-se que nove aces estratégicas deveriam ser implementadas, dentre elas ame: Ihoria dos processos de retaguarda (ou backoffice) A duragéio do projeto foi de oito meses, tendo contado com a participagio de nove con. sultores e cinco analistas de negécios do cliente com dedicagao em tempo integral, além de especialistas com participagéo pontual em entrevistas e workshops. 14.2 VISAO GERAL DOS PROCESSOS DE RETAGUARDA. No caso em esttido, os processos de retaguarda podem iniciar em trés instancias dis- tintas: nas agéncias, nos departamentos ou nas unidades de negécio. Sua execucio se dé 1nos Centros de Servigos Compartilhados (ou CSC), os quais possuem as seguintes carac- teristicas: total de 23 CSCs, distribuidos principalmente nas regides Sul e Sudeste; + 1.178 profissionais alocados nos CSCs, com idade me Jes préximos ca aposentadoria; de-46 anos, muitos de:186 Andlise « modelagen de procestos de nogccio + Vatlew Olvera + ndo havia padronizagao entre os CSCs, sendo que um mesmo processo podia set executado de diferentes formas em cada unidade; ‘+ seum funciondrio nao se adaptava ao trabalho na agéncia, ao invés de ser demi- tido era dada a ele uma segunda chance, sendo alocado no CSC mais préximo de sua cidade. Essa politica, aplicada ao longo de anos, teve como consequéncia a percepeao de que as pessoas do CSC eram colaboradores de segunda classe € ‘o moral das unidades era baixo; + ambiente de tecnologia da informagio da empresa esté atrasado em compa: rag#o com seus concorrentes e tem gerado dificuldades operacionais que tém impacto nos processos de retaguarda; + em iniciativas recentes, a empresa tentou aprimorar seus processos de retaguar- da, porém, enfrentou forte resisténcia da organizacio ¢ das pessoas envolvidas na operagio dos processos. Consideramos que um fator eritico para 0 sucesso do projeto é atuar na gestdo da mudanga e reduzir a resisténcia encontrada nas iniciativas anteriores. 14.3 OBJETIVOS DO PROJETO + documentar os processos atuais, considerando as diferengas regionais; + analisaros processos atuais, identificar atividades redundantes ¢/ou desneces- sitias e redesenhar os processos com melhorias considerando as melhores pré- ticas regionais identificadas; + normatizar e padronizar a execugdo dos processos nos CSCs, + eumentara produtividade, melhorar a qualidade dos servigos prestados, redtt- zir 03 custos salariais e 0 ntimero de colaboradores dos CSCs; = consolidar operagées, ganhar escala e reduzir a quantidade de CSCs; ‘+ methorara percepgiio da organizacio sobre o CSC e sobre as pessoas envolvidas em sua operagio. 14.4 METODOLOGIA DE TRABALHO ‘A metodologia para melhoria de processos que urilizamos € resultante da nossa expe- riéneia prética em projetos dessa natureza e tem sido aprimorada continuamente ao longo de cinco anos. A metodologia de trabalho prevé quatro fases ¢ dez etapas, apresentadas na Figura 14.1 e descritas mais detalhadameate a seguiMelhoria dos procastos de roiaguaed 187 Figura 14.1 Metodologia para melhoria de processos Klug. ‘A seguir, detalharemos cada uma das fases ¢ respectivas etapas, 14.5. DETALHAMENTO DAS FASES E ETAPAS DO PROJETO 14.5.1. Fase 1 — Planejar execugio do projeto 14,5.1.1 Etapa 1.1 ~ Identificar objetivos do projeto Nessa etapa, realizamos a documentacao dos objetivos da alta direcio da empresa 20 investir no projeto de melhoria de processos. Gom os objetivos identificados e documenta dos, obtivemos o entendimento comum necessério para a equipe de projeto atender as ex- pectativas do cliente ao final dos trabalhos. 145. .2 Etapa 1.2 ~ Definir padrao de modelagem A definigo do padrao de modelagem logo no inicio do projeto tem por objetivo faci- litar a consolidagéo dos levantamentos realizados pela equipe e reduzit eventuais retraba- thos, os quais impactam no resultado financeito do projeto, desgastam a imagem da con- sultoria e nao agregam valor ao projeto.1658 Anise © madelagem de processos de neyéco + Valle e Oliveira A técnica ou padrio de notagio adotado para a modelagem de processos foi o BPMN, principalmente pela sua clareza ao expressar as regras de negécio e pelas demais vanta- gens discutidas em capitulos anteriores. Além do padro de notacio é importante escolher o software de modelagem. Nesse projeto, 0 Microsoft Visio 2003 foi a ferramenta selecionada, conforme definido unilate- ralmente pelo cliente. © programa atendeu as necessidades de desenho, mas demonstrou falta de recursos para a andlise dos processos e sugestao de melhorias. ‘As regras para a definico da nomenclatura dos processos e objetos de desenho, a es- pecificagio de quais propriedades deverdo ser documentadas e o grau de detalhamento com que os processos sero levantados so outros itens obrigatérios do padréo de modela- ‘gem ¢ que néo devem ser negligenciados. Discutido e aprovado o padrao de modelagem, foi gerado um documento eletrinico e distribuido para toda a equipe de projeto. Esse documento nao foi alterado até o encerra- mento do projeto. 14.5.1.3. Etapa 1.3 ~ Elaborar plano de trabalho plano de trabalho previa a elaboragdo de um cronograma detalhado do projeto, com 1 identificagio dos responsdveis por cada tarefa, sua duragdo e dependéncias. Como esse tipo de projeto depende muito das entrevistas de levantamento com os responsdveis pelos processos (conforme descrito no Capitulo 4), sugerimos especial atencéo na definigio da agenda de entrevistas e o cuidado em respeité-la, uma vez que cancelamentos de entrevis- tas podem impactar no prazo e no custo final do projeto. Em fungio do plano de trabalho definimos também a equipe de projeto por parte da consultoria ¢ do cliente. Nesse projeto, foram utilizados nove consultores, sendo seis espe- cialistas em mercado financeiro, e pot parte do cliente foram alocados em tempo integral cinco profissionais, os quais atuaram em conjunto com 2 consultoria. Acequipe da consultoria capacitou os profissionais do cliente no padrio de modelagem definido para o projeto, sendo os coneeitos completamente assimilacios apés os primeiros Jevantamentos com as equipes atuando em conjunto. 14.5.2 Fase 2 ~ Mapear processos atuais 14 1 Etapa 2.1 ~ Realizar levantamento de normas Em muitos ramos de negécio existem normas, regras ou leis que influenciam direta- ‘mente sua operagdo e que devem ser entendidas pela equipe de projeto. O setor bancério é bastante regulamentado e possui uma série de regras que devem ser seguidas & risca, sob pena de comprometer a instituigéo. Para citar um exemplo, a fita da maquina que autenti- ca 0s documentos no caixa da agéncia bancéria deve ser mantida por 20 anos, segundo a BODethoria dos pncessos de inguerda 189 legislagao brasileira. Em ag6es judiciais, afta do caixa pode ser tequisitada como prova eo banco é oresponsdvel pela guarda c recuperagao da mesma. Em muitos casos, apés 10 anos de armazenamento a fita do caixa torna-seilegivel, mas mesmo assim 0 banco deve manté= la armazenada pelo periodo previsto pela legislagao. A equipe de projeto deve conhecer 0 impacto das normas na operagao atual e os limites que impGem & melhoria dos processos. 14: 2 Etapa 2.2 ~ Identificar macroprocessos e seus elementos A identificagao dos macroprocessos foi realizada com a participacéo dos responsaveis indicados pelo cliente, visando contribuir para a definigdo do primeiro nivel de agregacio dos processos. Como resultado das reunides de levantamento chegamos ao consenso de que 0s CSCs possuiam dez: macroprocessos, os quais sto representados na Figura 14,2. ee humanos Noteeeeeeee oy, Noo) Paes | ee Administrar eee ear operagbes inadimplenia rere on Prestar servigos judiciais Compensar cheques Figura 14.2 Macroprocessos identificados no projeto. Para cada um dos macroprocessos realizamos a identificagéo de seus elementos usan- do como referéncia o modelo SIPOG, os quais auxiliaram no detalhamento ¢ conexo en- ttre os processos. O SIPOC € o modelo geralmente usado para facilitar a identificacéo de “Suppliers”, “Inputs, “Process”, “Outputs” e “Customers”, ou seja, quais sao os fornecedores e entradas para cada processo, suas saidas e clientes arendidos (OLIVEIRA et al., 2006, p. 182-184) 14.5.2.3 Etapa 2.3 ~ Desenhar processos atuais Como descrito anteriormente, os processos de retaguarda se iniciam nas agéncias ¢ stio conclufdos nos CSCs, havendo diferencas regionais nas agéncias ¢ nos CSCs, Para en- tendermos melhor o ambiente selecionamos, junto com o cliente, uma parte representativa das agéncias e os CSCs e mapeamos seus processos de retaguarda. A Figura 14.3 resume as atividades realizadas, a190. Anilse « modelagem de provestos de negate # Valle w Olvera BSCS | feos com ate cdminisvagio Ca ieee ere SGM | covers: com a media gartnce ENGSEEIE | pa lvantamento de informacoes Rirorretrragem | 'euroes clsboratvns de vabéasto \ | serkshone emuolvende os 7 maiores CSCS dos processor ede comuricacio A PRP [hcssibas de ccompanhorento da \, [Resto quinaenel como patroxinedor do projet] {eventamento de informagbes Informacbes sobre processes, pesoas, stems, releventes para o projeto ata projetos, estate ¢fnangas 140 entrevistas com gestores tos processos TMoielo de processos da puto ban” \, [Melhores prdticas Go setor banca ublizadas na fase de aie o redesenho dos rocesroe Figura 14.3 Sintese das atividades realizadas. A Tebela 14.1 apresenta o volume de fluxos gerados, levando em consideragio a de- composigao funcional dos processos. Desse modo, cada mactoprocesso foi decomposto em. subprocessos, ¢ estes, por sta vez, decompostos em atividades. Tabela 14.1 Decomposi¢ao dos processos e fluxos gerados. UNIDADE DE MACROPROCESSOS. | SUBPROCESSOS [ATIVIDADES NEGOCIO sc 10 175 1423 ‘Agénci a 129 1.173 { Totals 18 308 2596 Nessa etapa, pereebemos que a escolha do Visio como fetramenta de modelagem foi inadequada, pois dificultou a visualizacao da decomposigo dos processos, ndo garantity a uniformidade dos diagramas feitos pela equipe da consultoria ¢ do cliente e obrigou a alocarmos um recurso adicional para « normalizacéo dos diagramas e integraco e cont nuidade da Idgica entre fluxos. Na etapa de proposicao de melhorias para os processos, foi sentida a falta de relatérios analiticos sobre os processos atuais e os consultores acabaram. baseando as sugestées cle melhoria em sua experiéncia e nas opinites que 0s responséveis pelos processos manifestaram durante as entrevistas de levantamento, Durante as entrevistas foram identificadas oportunidades de melhoria que poderiam ser implantadas sem grandes investimentos e que poderiam produzr resultados imediatos.{ | | | Melhoria dos proceso de retaguarda 19% Em geral, foram melhorias simples, como por exemplo a eliminagéo de relatorios que néo eram mais necessérios, inas muito bem aceitas pelo cliente e pelos responsaveis pelos pro- cessos. As pessoas entrevistadas sentiram-se ouvidas pela organizacdo ¢ esse sentimento ajudou na redugio da resisténcia & implantaco das mudangas mais acentuadas, 2 [recta io l ectragto [seston alin de 8 3 compandncia emunicange Bo orade Figura 14.4 Exemplo de processo mapeado ~ movimentagéo indevida de cartéo (clo- ager). 14.5.3 Fase 3 — Analisar e redesenhar processos 144 1. Etapa 3.1 ~ Construir arvore de solugées Nessa etapa, concluido 0 desenho dos processos atuais, realizamos a identificacdo € classificagio das oportunidades de melhoria, as quais influenciaram a definigdo dos pro- cessos frturos. Essa etapa foi decomposta em:192 _anitse © modelagem de precessos do negicio + Valle € Oiveins + identificar e priorizar problemas; ‘+ levantar causas dos problemas e determinar a relacao causa/efeito; + priorizar as causas dos problemas ¢ classificd-las; + evantar solugées para as causas vitais; + priotizar as solugies. Nessa etapa, que contou coma intensa participacao do cliente, foi feita a atribuicio de prioridades as solugdes que eliminavam as causas vitais dos problemas. Trabalhamos em ‘conjunto com o cliente em reunides interativas, onde procuramos incentivar as discusses obtivemos uma lista de solugGes priorizada, a qual foi uilizada posteriormente como pa- rdimetro para o redesenho do processo futuro. Nesse ponto, 0 conhecimento dos projetos em andamento na organizacao foi fundamental para que as propostas de solucdo néo fos- sem conflitantes com as aces jé em curso. 14.5.3.2 Elapa 3.2 ~ Desenhar processos futuros Para o desenho dos processos futuros anelisamos os processos atuaise, com 0 subsidio da experigneia e conhecimento dos consultores e o suporte da equipe do cliente, procura- ‘mos por oportunidades de melhoria que permitisser + aumentara eficiéncia operacional, a produtividade ea satisfacao do cliente; + reduzir custos ¢ prazos de atendimento e racionalizar o uso de recursos; + eliminar (ou reduzir) retrabalhos, redundancias ¢ desperdicios; + incentivar a criatividade, motivagao ¢ integracdo entre os colaboradores. ‘Nessa etapa, utilizamos a téenica de brainstorming, com a participacio de toda a equi- pe de consultores para a elaboragao da primeira versio dos processos fururos, tendo como ano de fundo os conhecimentos da organizagSo adquiridos na etapa de desenho dos pro- cessos attais e da érvore de solugdes. Como resultado dessas segiies de trabalho foi gera- a.a primeira versdo dos processos futuros, a qual foi continuamente submetida A reviséo © aprimoramento pela equipe do projeto, sendo cada diagrama de processo discutida em detalhes e validado em workshops com a equipe do cliente. Nessa etapa, foi sentida a falta ‘de uma funcionalidade do Visio que permitisse a comparaco entre os modelos atuais © os, futuros e apontasse os gaps. 14.5.3. Etapa 3.3 — Elaborar sistema de medicao de desempenho ‘Tio importante quanto desenhar os processos futuros € elaborar o sistema de medigéio de desempenho para eles. Através do sistema de medi¢o poderemos controlar as proces- feeeeeeeeeeeeeeee eeeeet ae AONE elhota dos pene sos ¢ atuar quando ocorrerem desvios das metas de desempenho desejadas ou historica- mente esperadas. Novamente, realizamos workshops colaborativos com a equipe do cliente ¢ elabo- ramos em conjunto um sistema de medicao de desempenho dos processos baseado em. indicadores quantitativos que poderiam ser operacionalizados considerando a realidade da empresa © emprego de workshops colaboratives com a participagio ativa do cliente em todas as etapas dessa fase teve por objetivo fazer com que as pessoas envolvidas nos processos se sentissem construindo o cendtio futuro, e com isso estévamos reduzindo a provavel resis- téncia as mudancas na fase de implantagao das melhorias.. 14.5.4 Fase 4 ~ Implantar melhorias 14.5.4.1 Etapa 4.1 ~ Elaborar plano de melhorias Nem sempre todas as melhorias previstas no desenho dos processos futuros podem ser implantadas imediatamente, seja em fungdo de restrigbes orgamentairias, de pessoal, de ambiente de negécios ¢/ou outras causas. Faz-se necessétio entiio elaborar um plano de melhotias que especifique quando cada melhoria serd implantada. Para a elaboragao desse plano, é necessirio considerar os projetos em andamento e a arvore de solugSes prioriza- da, pois muitas vezes a entrada em funcionamento de um novo sistema pode ter impacto em diversos processos e acelerar a implantagao de melhorias. Para obtermos o consenso e reduzir a resisténcia as mudancas, realizamos novamente ‘0s workshops colaboratives e obtivemos como resultado um plano de methorias validado ‘com horizonte de 18 meses e que envolveu 12 solugées. 14.5.4.2 Etapa 4.2 ~ Implantar novos processos ‘A implantagio dos novos processos é a etapa mais demorada, mais dificil e que requer ‘maior quantidade de recursos em todo o projeto. Raramente 2 consultoria ¢ envolvida nes- sa etapa, € este projeto nao foi excecdo. Ao final de nossa participagao no projeto fomos positivamente reconhecidos pelo cliente e novas oportunidades de consultoria surgiram apés esse trabalho. Nao tivemos acesso a dados precisos sobre os resultados da implantacio dos novos processos, mas temos informagSes que o plano de melhorias de 18 meses foi executado com sucesso e que a gesto por processos comeca a ser implantada,194 Andlse e modelagem ce processos de negicio + Valle ¢ Olivera 14.6 LICOES APRENDIDAS Nesse projeto de longa duragéo (foram oito meses de trabalho) podemos resumir nos- sa experiéncia nas ligSes aprendidas descritas a seguir. 14.6.1 Ligdes aprendidas nas reunides de levantamento + claborar agenda de reuniées e respeité-la; ‘+ prepararse estudando os processos atuais (quando disponiveis); preparar-se estudando modelos de referencia (quando disponiveis); preparar checklist com perguntas que no podem ser esquecidas (SW2H); + conhecer o piiblico que participaré da reuniio; + definir os papéis do pessoal da sua equipe; + documentar os resultados de cada reuniéo. 14.6.2 Ligdes aprendidas na execugio do projeto obter 0 apoio e o envolvimento da alta direcao ¢ vital para o sucesso; | + entender os reais objetivos da organizacéo ao investir no projeto; + conhecer a cultura da empresa ¢ 0 hist6rico de projetas semelhantes; | + esclarecer expectativas sobre os resultados do projeto (escopo realistico); | + compor o time de projeto com as pessoas mais capacitadas e motivadas; | + definir, documentar e validar 0 escopo do projeto e os processos envolvidos; | + validar eada etapa do projeto antes de avancar para a préxima; | + utilizar um software de mapeamento que facilite a documentacéo; + implantar melhorias rdpidas apés a documentacéo dos processos atuais; + nao subestimar os custos dos projetos de melhoria; + obter indicadores de como eram os processos antes das melhorias, de modo a poder comparar quantitativamente os resultados do projeto apés a implantacao das melhorias; + comunicarse com a organizagéo, preocupar-se com a gestio de mudancas € procurar reduzir a resisténcia &s mudangas desde o inicio do projeto. 1velo ds prncesios de retaguares 195 REFERENCIAS OLIVEIRA, Saulo Barbard de et al. Gestdo por Processos: fundamentos, técnicas ¢ modelos de im- plementagao, Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006, p. 291-305. MADISON, Dan. Process Mapping, Process Improvement and Process Management: a practical gui- de to enhancing work and information flow. Chico {Califérnia): Paton Press LLC, 2005.