‫الجمه ـ ـ ــورية الجزائـ ـ ـرية الديموقراط ـ ـ ــية ا لشعـ ـ ـ ــبية‬

‫وزارة التعلي ـ ـ ـم الع ـ ـ ـ ـالي والبحث العلـ ـ ـمي‬

‫جـ ـ ـ ـ ـ ـامـ ـ ـ ـ ـع ـ ـة ‪ 8‬ماي ‪ - 5491‬قال ـم ـة‪-‬‬
‫كلية العلـ ـ ـوم اإلنسانية واالجتماع ـ ـ ـ ـية‬
‫قسم علم اإلجتماع‬

‫مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماستر في علم اإلجتماع‬

‫تخصص‪ :‬تنظيم وعمل‬
‫تحت عنوان‪:‬‬
‫بعنوان‪:‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في خلق الميزة التنافسية‬
‫بالمؤسسة الجزائرية‬
‫‪-‬دراسة ميدانية ببنك الفالحة والتنمية الريفية‪-‬‬

‫إشـ ـ ـ ـ ـ ـ ـراف األس ـ ـ ـ ـ ـتاذ‪:‬‬ ‫إع ـ ـ ـ ـداد الط ـ ـ ـ ـ ـ ــالبة‪:‬‬

‫يخلـ ـ ـ ـ ـ ــف سهي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـل‬ ‫شوالـ ـ ـ ــي نـ ـ ـ ـ ــور اله ـ ـ ـ ــدى‬

‫السنة الجامعية‪0258-1027 :‬‬

 ‫تشكـــــــــــــــــــــــــــر‪:‬‬

‫قال تعالى ‪" :‬فاذكرونً أذكرونً أذكركم واشكروا لً وال تكفرون"‬

‫وعمال بقوله ص ‪" :‬من صنع إلٌكم معروفا فكافئوه فإن لم تجدوا ما تكافئونه‬
‫فادعوا له حتى ترو أنكم قد كافأتموه"‬
‫نشكر هللا على نعمه التً ال تعد وال تحصى ومنه توفٌقه على إتمام هذا‬
‫العمل‪.‬‬
‫واعترافا بالفضل ألهله نتقدم بجزٌل الشكر واالمتنان وخالص العرفان والتقدٌر‬
‫إلى األستاذ "ٌخلف سهٌل" الذي شرفنً بقبوله اإلشراف على هذه المذكرة وعلى‬
‫دعمه وتوجٌهاته القٌمة‪ ،‬فجزاه هللا خٌرا ووفقه‪.‬‬
‫وقبل أن نمضً البد لنا أن نعود إلى أعوام قضٌناها فً رحاب الجامعة‬
‫ونقدم أسمى آٌات الشكر والمحبة إلى الذٌن حملوا أقدس رسالة فً الحٌاة‪ ،‬الذٌن‬
‫مهدوا لنا طرٌق العلم والمعرفة إلى جمٌع أساتذتنا األفاضل فً قسم العلوم‬
‫االجتماعٌة‪.‬‬
‫وكذلك نشكر جمٌع الزمٌالت و الزمالء فً قسم علم اإلجتماع تنظٌم و عمل ‪.‬‬
‫وثناء كبٌر لكل من مدة لنا ٌد العون و المساعدة فً هذا العمل‪.‬‬
 ‫إٕــــــــــــــــــــــــــــــذاء‬
‫إٔذ‪ٕ ٛ‬زا اىعَو إى‪ ٍِ ٚ‬ميئ هللا تاىٖ‪ٞ‬ثح ٗ اى٘قاس‪ ،‬إى‪ ٍِ ٚ‬احَو إسَٔ تنو إفرخاس‪ ،‬إى‪ٚ‬‬
‫ٍِ عيَْ‪ ٜ‬اىعطاء تذُٗ إّرظاس‪ ،‬أسج٘ أُ ‪َٝ‬ذ هللا ف‪ ٜ‬عَشك ٗاىذ‪ ٛ‬اىعض‪ٝ‬ض‪،‬‬
‫ىل مو اىرجي‪ ٗ ٜ‬اإلحرشاً‪.‬‬
‫إى‪ ٍِ ٚ‬ذرساتق اىنيَاخ ىرخشج ٍعثشج عِ ٍنُْ٘ راذٖا‪ ،‬إى‪ ٍِ ٚ‬ماُ دعاؤٕا سش ّجاح‪ٜ‬‬
‫ٗ حْاّٖا تيسٌ جشاح‪ ٜ‬إى‪ٍ ٚ‬عْ‪ ٚ‬اىحة ٗ اىحْاُ إى‪ ٚ‬صاحثح اىقية اىط‪ٞ‬ة اىحُْ٘‪ ،‬إى‪ٞ‬ل‬
‫‪ٝ‬ا ص‪ْٝ‬ح ح‪ٞ‬اذ‪ ،ٜ‬صذ‪ٝ‬قر‪ ٜ‬أغي‪ ٚ‬اىحثا‪ٝ‬ة أٍ‪ ٜ‬اىغاى‪ٞ‬ح‪.‬‬
‫سٖو هللا ىل طش‪ٝ‬قا ف‪ ٜ‬اىجْح‪.‬‬
‫إى‪ ٍِ ٚ‬عشفد ٍعٌٖ ٍعْ‪ ٚ‬اىح‪ٞ‬اج‪ ،‬إى‪ ٍِ ٚ‬ذقش اىع‪ ِٞ‬ىشؤ‪ٝ‬إٌ ‪ٝٗ ،‬ط‪ٞ‬ة اىقية تيق‪ٞ‬إٌ‬
‫إى‪ ٚ‬أخ٘اذ‪ ٜ‬اىغاى‪ٞ‬اخ‪ٝ :‬سش‪ ،ٙ‬سق‪ٞ‬ح ٍٗش‪. ٌٝ‬‬
‫إى‪ ٍِ ٚ‬ماّد ٍع‪ ٜ‬عي‪ ٚ‬طش‪ٝ‬ق اىْجاح ٗ أّاسخ ظيَرٔ‪ ،‬إى‪ ٍِ ٚ‬صسعد اىرفاؤه ف‪ ٜ‬دست‪،ٜ‬‬
‫إ‪َٝ‬اُ غجاذ‪، ٜ‬حفظل هللا ‪.‬‬
‫إى‪ ٍِ ٚ‬ذحي٘ تاإلخاء ‪ ،‬إى‪ ٚ‬اىي٘اذ‪ ٜ‬ىٌ ‪ٝ‬ثخيِ عي‪ ٗ ٜ‬ى٘ تنيَح ط‪ٞ‬ثح ‪.‬‬
‫ٍْاه عجات‪ ،ٜ‬أٍ‪ٞ‬شج عثَاّ‪ ،ٜ‬دّ‪ٞ‬ا ‪ٝ‬خيف‪.‬‬
‫إى‪ ٍِ ٚ‬ذحيد تاى٘فاء‪ ،‬إى‪ٍ ٍِ ٚ‬عٖا سعذخ ‪ ٗ ،‬ف‪ ٜ‬دسٗب اىح‪ٞ‬اج اىحي٘ج ٗ اىحض‪ْٝ‬ح سشخ‬
‫ش‪َٞ‬اء‬
‫إى‪ ٚ‬ذيل اى٘ج٘ٓ اىثع‪ٞ‬ذج ‪ ،‬اىر‪ ٜ‬ذط‪ٞ‬ة اىْفس تَآّسرٖا ‪ ،‬حفظل هللا‪.‬‬
‫إى‪ ٚ‬مو افشاد أسشج ش٘اى‪ّ ٗ ، ٜ‬عَُ٘ ٗ أخص تاىزمش خاى‪ٕٗ ٜ‬اب ّعَُ٘‪.‬‬
‫إى‪ ٚ‬مو ٍِ سإٌ ف‪ ٜ‬تي٘غ‪ٕ ٜ‬زا اىَسر٘‪ ،ٙ‬إى‪ ٚ‬مو طاىة عيٌ ‪.‬‬
‫إى‪ ٚ‬مو ٕؤالء إٔذ‪ ٛ‬ثَشج ٕزا اىجٖذ اىَر٘اضع‬
 ‫فهرس الموضوعات‪:‬‬

‫تشكر‬
‫إهداء‬
‫فهرس األشكال‪.‬‬
‫فهرس الجداول‪.‬‬

‫مقدمة‪ (........................................................................................‬أ‪-‬ب)‬

‫‪‬الفصــــــــــــــل األول‪:‬اإلطــــــــــــار العــــــــــــــام لمدراســـة‬

‫اإلطار التصوري لمدراسة‬ ‫‪.I‬‬

‫أوال‪ :‬إشكالية الدراسة‪3-2 .............................................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬أسباب إختيار الموضوع‪4 ......................................................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬أهمية الدراسة‪5 ................................................................................‬‬
‫رابعا‪ :‬أهداف الدراسة‪6 ...............................................................................‬‬

‫اإلطار النظري والمفهمي لمدراسة‬ ‫‪.II‬‬

‫أوال‪ :‬تحديد المفاهيم‪14-7 ...........................................................................‬‬
‫ثانيا‪ :‬المداخل والنظريات المقاربة‪.22-15 ............................................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬الدراسات السابقة‪26-23 .......................................................................‬‬

‫‪‬الفصل الثاني‪ :‬إدارة الموارد البشرية‬

‫تمهيد‪28 ...........................................................................................‬‬

‫البشرية‪:‬‬
‫ّ‬ ‫ماهية إدارة الموارد‬ ‫‪.I‬‬
‫أوال‪ :‬نشأة وتطور إدارة الموارد البشرّية‪.35-29 ......................................................‬‬
‫ثانيا‪ :‬الوظائف األساسية إلدارة الموارد البشرّية‪41-36 ...............................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬أهداف إدارة الموارد البشرّية‪44-42 ...........................................................‬‬
‫رابعا‪ :‬أهمية إدارة الموارد البشرّية‪47-45 ............................................................‬‬
‫خامسا‪ :‬معوقات إدارة الموارد البشرّية‪49-48 .......................................................‬‬

‫البشرية‪:‬‬
‫ّ‬ ‫استراتيجية إدارة الموارد‬ ‫‪.II‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم استراتيجية إدارة الموارد البشرّية والتسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية‪52-50...............‬‬
‫ثانيا‪ :‬مراحل وضع استراتيجية إدارة الموارد البشرّية‪59-53 ..........................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬التّحول من تسيير الموارد البشرّية إلى التّسيير االستراتيجي لمموارد البشرّية‪62-60...............‬‬
‫رابعا‪ :‬أهمية ومتطمبات التّسيير االستراتيجي لمموارد البشرّية‪.64-63 .................................‬‬
‫المتغيرات البيئية المعاصرة المؤثرة في استراتيجية إدارة الموارد البشرّية‪.69-65................‬‬
‫ّ‬ ‫خامسا‪:‬‬
‫خالصة الفصل‪70 ................................................................................‬‬

‫‪‬الفصـــــــــــــــــل الثــــــــــــــــالـــــــــــــث‪ :‬الــمــــــــــــــــــــيزة التنافســــــــيةـ‬

‫تمهيد‪72 ............................................................................................‬‬

‫ماهية الميزة التنافسية‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫أوال‪ :‬أنواع الميزة التّنافسية‪76-73 ....................................................................‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية الميزة التّنافسية‪78-77 .................................................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬خصائص الميزة التّنافسية وشروطها‪79 .........................................................‬‬
‫رابعا‪ :‬محددات الميزة التّنافسية‪83-80 ...............................................................‬‬
‫خامسا‪ :‬مصادر الميزة التّنافسية‪87-84 .............................................................‬‬

‫بناء الميزة التّنافسية واستراتيجياتها‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫أوال‪ :‬معايير الحكم عمى الميزة التّنافسية ومعوقات اكتسابها‪90-88 ..................................‬‬
‫ثانيا‪ :‬مجاالت صناعة المزايا التّنافسية‪94-91 ......................................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬مراحل دورة حياة الميزة التنافسية‪96-95 .......................................................‬‬
‫رابعا‪ :‬كيفية بناء الميزة التنافسية ومداخل بناءها‪102-97..............................................‬‬
‫خامسا‪ :‬استراتيجيات الميزة التنافسية‪111-103 .......................................................‬‬
‫خالصة الفصل‪112 ..................................................................................‬‬
 ‫الفـــــصل الـــــرابع‪ :‬مســـــــــــــــــاهمة إدارة الموارد البشرية في خمق الميزة‬
‫‪‬التنافسية‬

‫تمهيد‪114 ...........................................................................................‬‬

‫إدارة الموارد البشرية كمدخل لمميزة التنافسية‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫أوال‪ :‬خصائص الموارد البشرية كموارد إستراتيجية محقّقة لميزة تنافسية‪117-115.......................‬‬
‫ثانيا‪ :‬متطمبات بناء موارد بشرية االستراتيجية‪120-118.. ...........................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬أساليب تطوير الموارد البشرية ودورها في تحقيق الميزة التنافسية‪126-121. ....................‬‬
‫رابعا‪ :‬إدارة الموارد البشرية من خالل الكفاءات لتحقيق القيمة‪129-127...............................‬‬
‫خامسا‪ :‬إنعكاسات استراتيجيات التّنافس عمى الموارد البشرية‪131-130...............................‬‬
‫سادسا‪:‬مواجهة التّحديات التّنافسية من خالل ممارسات إدارة الموارد البشرية‪133-132................‬‬

‫العالقة بين إدارة الموارد البشرية والميزة التنافسية‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫أوال‪ :‬خطوات تطبيق مدخل الموارد كأساس لمميزة التنافسية‪142-134. ................................‬‬
‫ثانيا‪ :‬تحسين انتاجية الموارد البشرية لدعم الميزة التّنافسية‪149-143..................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬رأس المال الفكري كمصدر لمميزة التّنافسية‪153-150 .........................................‬‬
‫رابعا‪ :‬المعرفة كأداة لخمق الميزة التّنافسية‪156-154 ..................................................‬‬
‫خامسا‪ :‬تحقيق الميزة التّنافسية المستدامة‪161-157.................................................‬‬
‫خالصة الفصل‪162 ................................................................................‬‬

‫‪‬الفـــــصل الـــــخامس‪ :‬اإلطــــــــــــار المنهجي والميداني لمدراسة‬

‫تمهيد‪164 ..........................................................................................‬‬
‫أوال‪ :‬مجاالت الدراسة‪169-165 .....................................................................‬‬
‫ثانيا‪ :‬المنهج المتبع‪170 .............................................................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬أداوت جمع البيانات‪172-171 ................................................................‬‬
‫رابعا‪ :‬تحميل وتأويل البيانات‪226-173 ...............................................................‬‬
‫خامساا‪ :‬مناقشة نتائج الدراسة عمى ضوء الفرضيات‪228-227 ......................................‬‬
‫سادسا‪ : :‬النتائج العامة‪229 .........................................................................‬‬
‫سابعا‪ :‬اإلقتراحات والتوصيات‪231-230 ............................................................‬‬
‫خالصة الفصل‪232 ..................................................................................‬‬
‫خاتمة‪233 ..........................................................................................‬‬

‫قائمة المراجع‪240-234 .................................................................‬‬

‫المالحق‪- ..............................................................................‬‬
‫ممخص الدراسة‪-.......................................................................‬‬
 ‫فهرس األشكــــــــــــــــــــــــال‪:‬‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬
‫‪53‬‬ ‫يوضح مراحل التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية‬ ‫‪10‬‬
‫‪53‬‬ ‫يوضح وظائف إدارة الموارد البشرّية‬ ‫‪10‬‬
‫‪35‬‬ ‫دورة حياة الميزة التنافسية‬ ‫‪10‬‬
‫‪33‬‬ ‫يوضح سمسمة القيمة‬ ‫‪10‬‬
‫‪53‬‬ ‫مراحل توزيع الميزة التّنافسية‬ ‫‪10‬‬
‫‪53‬‬ ‫االستراتيجيات العامة لمتنافس‬ ‫‪10‬‬
‫‪401‬‬ ‫الميزة التنافسية القائمة عمى قيادة التكاليف المنخفضة‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪425‬‬ ‫يوضح التعمم ذو الحمقة البسيطة‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪421‬‬ ‫يوضح التعمم ذو الحمقتين‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪423‬‬ ‫التعمم ذو الحمقات الثالث‬ ‫‪01‬‬
‫‪421‬‬ ‫يوضح دور تطوير الكفاءات في تحقيق الميزة التنافسية لممؤسسة‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪423‬‬ ‫يوضح بناء تسيير الموارد البشرية بإعتماد عدة نماذج‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪453‬‬ ‫نموذج مقاربة الموارد والكفاءات‬ ‫‪00‬‬
‫‪453‬‬ ‫اختبارات تقييم القيمة االستراتيجية لمموارد والكفاءات‬ ‫‪00‬‬
‫‪415‬‬ ‫يمثل مدى مساهمة العنصر البشري في تحقيق الميزة التّنافسية‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪433‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب متغير الجنس‬ ‫‪00‬‬
‫‪431‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب متغير السن‬ ‫‪00‬‬
‫‪431‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب المؤهل التعميمي‬ ‫‪00‬‬
‫‪433‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب الحالة المدنية‬ ‫‪00‬‬
‫‪433‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب األقدية في العمل‬ ‫‪01‬‬
‫‪455‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.05‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪200‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪40‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪204‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.44‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪202‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.42‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪205‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.45‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪201‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.41‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪203‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.43‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪201‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.41‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪203‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.43‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪203‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.43‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪205‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.45‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪240‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.20‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪244‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.24‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪242‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.22‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪245‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.25‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪241‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.21‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪243‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.23‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪241‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.21‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪243‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.23‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪243‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.23‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪245‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.25‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪220‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.50‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪224‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.54‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪222‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.52‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪225‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.55‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪221‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.51‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪223‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.53‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪221‬‬ ‫يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.51‬‬ ‫‪00‬‬
 ‫فهرس الجـــــــــــــــــــــــــداول‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬

‫‪00‬‬ ‫وجهات النظر المختمفة لمميزة التّنافسية‬ ‫‪10‬‬
‫‪20‬‬ ‫تسيير الموارد البشرّية والتّسيير االستراتيجي لمموارد البشرّية‬ ‫‪10‬‬
‫‪10‬‬ ‫يوضح مختمف أبعاد نطاق التنافس التي تأثر عمى الميزة التنافسية‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪001‬‬ ‫استغالل الكفاءات المحورية في األسواق الحالية و المستقبمية‬ ‫‪10‬‬
‫‪070‬‬ ‫البيانات الديموغرافية الخاصة بعمال بنك الفالحة والتنمية الريفية‬ ‫‪10‬‬
‫‪071‬‬ ‫يوضح بيانات تتعمق بإدارة الموارد البشرية‬ ‫‪12‬‬
‫‪010‬‬ ‫يوضح بيانات تتعمق بالميزة التّنافسية حسب مقياس ليكارت‬ ‫‪17‬‬
‫‪017‬‬ ‫بيانات تتعمّق بإدارة الموارد البشرية ودورها في خمق ميزة تنافسية‪:‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪000‬‬ ‫يوضح العالقة اإلرتباطية بين عبارات إدارة الموارد البشرية والمتغيرات الديموغرافية‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪000‬‬ ‫يوضح العالقة اإلرتباطية بين عبارات الميزة التنافسية والمتغيرات الديموغرافية‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪002‬‬ ‫يوضح العالقة اإلرتباطية بين العبارات التي تتعمق بإدارة الموارد البشرية ودورها في‬ ‫‪00‬‬
‫خمق الميزة التنافسية والمتغيرات الديموغرافية‪.‬‬
‫‪000‬‬ ‫يوضح بيانات المحور الثاني وتأثير متغير الجنس عميها‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪007‬‬ ‫يوضح بيانات المحور الثالث وتأثير متغير الجنس عميها‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪001‬‬ ‫يوضح بيانات المحور الرابع وتأثير متغير الجنس عميها‪.‬‬ ‫‪00‬‬
 ‫المــــــــــقدمـــــــــة‪:‬‬

‫شيدت السنوات األخيرة تغيرات وتحديات كبيرة في عالم األعمال‪ ،‬حيث أصبحت منظمات‬

‫األ عمال بصفة عامة تعيش ظروفا في غاية الصعوبة‪ ،‬ناتجة عن ما تشيده البيئة من تحديات معاصرة‬

‫وتغيرات سريعة ومستمرة في كافة المجاالت‪.‬‬

‫وذلك بالنظر إلى التطور الغير مسبوق في تكنولوجيا اإلعالم واالتصال وانفجار اإلبداع‬

‫التكنولوجي وعولمة األسواق وشدة المنافسة والتوجو نحو اقتصاد مبني عمى المعرفة‪.‬‬

‫في ظل ىذه التغيرات فإن تحقيق االستمرار والنجاح في السوق أصبح لتمك المؤسسات التي تحقق‬

‫ميزة تنافسية وتستطيع المحافظة عمييا‪ ،‬إذ أدركت العديد من المؤسسات حقيقة ميمة كون القيمة الحقيقية‬

‫ليا ال تتجسد في رأس ماليا المادي بل رأس ماليا الفكري‪ ،‬مما فرض عمى المؤسسات ميمات جديدة من‬

‫أىميا‪ :‬جذب واستقطاب موارد بشرية تتميز بالمعرفة العالية والقدرة المتميزة‪.‬‬

‫وما كان لمنظمات األعمال أن تتماشى مع ميمتيا الجديدة لوال تحوليا من إطارىا التقميدي الذي‬

‫لم يعد كافيا لتحقيق التنافسي إلى دورىا اإلستراتيجي خاصة أن رأس الموارد البشرية تحتاج إلى أساليب‬

‫عد‬
‫ومصدر لإلبداع واالبتكار‪ ،‬كما أنيا ت ّ‬
‫ا‬ ‫حديثة في تسييرىا ألنيا تمثل مصد ار إستراتيجيا‪ ،‬وطاقة ذىنية‬

‫أىم األصول الغير ممموسة التي تسعى المؤسسة جاىدة المتالكيا‪.‬‬

‫من ّ‬

‫وعميو نجد أن االىتمام بالكفاءات والموارد البشرية أضحى أبرز ما يشكل محور تنافسية‬

‫تحسن االستثمار في‬

‫الراغبة في تحقيق ميزة تنافسية أن ّ‬
‫المؤسسات‪ ،‬األمر الذي يتطمّب من المؤسسات ّ‬

‫يميزىا عن المنافسين‪.‬‬
‫موجوداتيا الفكرية بال ّشكل الذي ّ‬

‫وعميو فقد جاءت دراستنا من أجل اإلطّالع عمى مدى مساىمة إدارة الموارد البشرية في خمق‬

‫منيجية عممية‬
‫ّ‬ ‫الدراسة من خالل خطّة‬
‫بالمؤسسة الجزائرية‪ ،‬حيث حاولنا تقديم ىذه ّ‬
‫ّ‬ ‫الميزة التنافسية‬

‫مقسمة إلى ‪ 5‬فصول‪.‬‬

‫إنقسمت إلى جانبين‪ :‬جانب نظري وجانب ميداني ّ‬

‫‌أ‬
 ‫المــــــــــقدمـــــــــة‪:‬‬

‫التوصل إلى نتائج تؤ ّكد أو تنفي فرضيات البحث قمنا بتقسيم‬

‫وبغية اإلجابة عمى اإلشكالية و ّ‬

‫الدراسة إلى‪ 5‬فصول‪:‬‬

‫ّ‬

‫خصص لإلطار النظري والمفيمي لمدراسة‪ ،‬حيث تم فيو صياغة اإلشكالية‪ ،‬تحديد‬
‫الفصل األول‪ّ :‬‬

‫السابقة‬
‫الدراسات ّ‬
‫تم تحديد المفاىيم المتعمّقة بالموضوع‪ّ ،‬‬
‫أسباب اختيار الموضوع‪ ،‬أىميتو وأىدافو‪ ،‬كما ّ‬

‫المفسرة لموضوع البحث‪.‬‬

‫ّ‬ ‫والنظريات‬

‫الفصل الثاني‪ :‬يتناول إدارة الموارد البشرية‪ ،‬نشأتيا وتطورىا ثم وظائفيا ومع المرور أىميتيا‬

‫وأىدافيا ومعوقاتيا‪ ،‬باإلضافة إلى تسميط الضوء عمى إستراتيجية الموارد البشرية من حيث ماىيتيا‪،‬‬

‫مراحل وضعيا ثم التطرق إل ى كيفية التحول من تسيير الموارد البشرية إلى التسيير اإلستراتيجي لمموارد‬

‫البشرية وبعدىا أىمية ومتطمبات التسيير االستراتيجي لمموارد البشرية‪ ،‬وفي األخير تطرقت إلى المتغيرات‬

‫البيئية المعاصرة المؤثرة في إستراتيجية الموارد البشرية‪.‬‬

‫ومحدداتيا‬
‫ّ‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬يسمط الضوء عمى الميزة التنافسية‪ ،‬أنواعيا‪ ،‬أىميتيا‪ ،‬خصائصيا‬

‫وكذلك مصاد رىا ثم الوقوف عمى معايير الحكم عمييا ومعوقات اكتسابيا ومن ثم مجاالت صناعتيا‪،‬‬

‫ومراحل دورة حياتيا ثم إظيار كيفية بناءىا وأىم المداخل لتحقيقيا وفي األخير أنواع إستراتيجيات الميزة‬

‫التنافسية‪.‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬ويعنى بدراسة مساىمة إدارة الموارد البشرية في خمق الميزة التنافسية في المؤسسة‬

‫بدراسة الخصائص التي يجب توفرىا لتكون الموارد البشرية موارد إستراتيجية‪ ،‬وكذلك أساليب تطويرىا‬

‫وانعكاسات اإلستراتيجية التنافسية عمى الموارد البشرية وكيفية تحقيق الميزة التنافسية المستدامة‪.‬‬

‫الفصل الخامس‪ :‬خصص لمجانب التطبيقي من الدراسة وكان في بنك الفالحة والتّنمية الريفية‪،‬‬

‫حيث قمنا بإعطاء نبذة عن تأسيس البنك وأىدافو وميامو وكذلك إلى منيج الدراسة وأدوات جمع البيانات‪،‬‬

‫‌ب‬
 ‫المــــــــــقدمـــــــــة‪:‬‬

‫تعرضنا إلى واقع إدارة الموارد البشرية والدور الذي تمعبو في خمق ميزة تنافسية وتحميل نتائج‬
‫بعد ذلك ّ‬

‫االستمارة التي قدمتيا الباحثة إلى أفراد مجتمع البحث‪.‬‬

‫وأخي ار ختمنا بخاتمة أجممنا فييا أىم النتائج البحثية‪ ،‬واثبات صحة الفرضيات ثم قمنا بعرض‬

‫بعض االقتراحات والتوصيات‪.‬‬

‫‌ج‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫اإلطار التصوري لمدراسة‪.‬‬ ‫‪.I‬‬

‫أوال‪ :‬إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫يشيد المجتمع اليوـ الكثير مف التغيرات والتطورات السريعة في مختمؼ جوانب الحياة سواء‬

‫العممية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬االقتصادية والتكنولوجية المتقدمة‪ ،‬ومف جية أخرى لؤلساليب اإلدارية والتسييرية‬

‫الحديثة‪ ،‬كؿ ىذه التغيرات أدت إلى تنامي ظاىرة العولمة وما صاحبيا مف تحوؿ في أسس التقدـ‬

‫اإلقتصادي الذي أصبح يرتكز عمى توظيؼ المعمومات والمعرفة‪.‬‬

‫كؿ ىذه العوامؿ أدت إلى ظيور منافسة شديدة محميا وعالميا‪ ،‬جعمت المؤسسات تتبنى التميز‬

‫كأسموب حديث لمواجية ىذه التحديات والوقوؼ في وجو الديناميكية البيئية‪ ،‬فأصبحت المؤسسات تتيافت‬

‫وتتسابؽ مف أجؿ اكتساب المزايا التنافسية وتدعيميا وتطويرىا‪ ،‬والتي تشترط أف تبنى عمى أساس قدرات‬

‫وامكانيات متميزة‪ ،‬متفوقة وفريدة يصعب عمى المنافسيف تقميدىا والحيازة عمييا‪ ،‬فمـ يعد كافيا عمى‬

‫المؤسسات أف تعتمد عمى ابتكار وانتاج معقد التقنية لكي تنافس في األسواؽ العالمية‪.‬‬

‫ومف ىنا كاف البد عمى المؤسسة أف تقوـ باإلطبلع الشامؿ عمى المتغيرات الخارجة مف جية‬

‫وحسف استغبلؿ اإلمكانيات والموارد الداخمية التي تتمتع بيا مف جية أخرى‪.‬‬

‫وبالحديث عف ىذه األخيرة فالعديد مف الدراسات تؤكد أف المورد البشري ىو أىـ مورد مف بيف‬

‫موارد المؤسسة عمى اإلطبلؽ فيو الوحيد الذي ال يمكف تقميده‪ ،‬وعمى أساسو يمكف قياس مدى نجاح أو‬

‫فشؿ المؤسسة في وضع وتنفيذ الخطط‪ ،‬البرامج واألىداؼ‪ ،‬ولـ يتـ االعتراؼ بأىميتو وبدور إدارة الموارد‬

‫البشرية إال مؤخ ار فأصبحت تعتبر مف أحد دعائـ التنمية االقتصادية وأساس تحريؾ عجبلت النمو وىي‬

‫أيضا أحد المحددات الجوىرية لمتنمية عمى مستوى المؤسسة باعتبارىا الوسيمة التي توفؽ بيف المتغيرات‬

‫الداخمية لممؤسسة والمتغيرات الخارجية وتساعد المؤسسة عمى التكيؼ ومواكبة التطورات المستمرة وكذلؾ‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫الحفاظ عمى حصتيا السوقية ثـ توسيعيا مف خبلؿ كسب أكبر عدد مف الزبائف ذات الكفاءة والميارات‬

‫الفكرية والذىنية العالية‪.‬‬

‫فالموارد البشرية ال تساىـ فقط في المخرجات النيائية ولكف أيضا تخمؽ الطرؽ التي تطور‬

‫أساليب اإلدارة‪ ،‬ليذا فإف التحدي الذي يواجو إدارة األعماؿ يتمثؿ باألساس في تحرير لطاقة اإلبتكارية‬

‫لؤلفراد وكسب كامؿ التزاماتيـ وىو التحدي الصعب لممؤسسات وخاصة تمؾ التي تواجو نقص شديد في‬

‫العمالة عالية التأىيؿ و التعميـ‪.‬‬

‫ومف ىنا بدأ االىتماـ بالدور اإلستراتيجي لمموارد البشرية في المؤسسات باعتبارىا ىي المصدر‬

‫األساسي لخمؽ القيمة‪ ،‬لما تتضمنو مف كفاءة ومعرفة وقدراتيا عمى التوظيؼ ىذه األخيرة الكامنة فييا‪،‬‬

‫وتحويميا إلى أداء متميز‪ ،‬ومنو تحسيف قدراتيا التنافسية‪.‬‬

‫وفي ظؿ ىذا التنافس الشديد القائـ في السوؽ الوطني والعالمي‪ ،‬وانطبلقا مف فكرة النظاـ المفتوح‬

‫أدركت المؤسسات الجزائرية بأنيا ممزمة بانتياج توجو يحسف مسار نشاطيا ويضمف بقاءىا واستم ارريتيا‬

‫مف جية‪ ،‬ولكي تتمتع أيضا منتوجاتيا وخدماتيا بالقبوؿ والرضا مف جية أخرى‪ .‬وكاف البد ليا مف‬

‫ضرورة تغيير فمسفتيا التسييرية وفؽ نظاـ عمؿ مرف يتخذ مقاييس الكفاءة‪ ،‬روح الفريؽ‪ ،‬الخبرة‪ ،‬الجودة‪،‬‬

‫بغية توفير قدرات تنافسية وتحقيؽ مزايا تنافسية مستدامة‪ ،‬قصد التفوؽ عمى منافسييا‪ ،‬ولف يكوف ليا ذلؾ‬

‫إال إذا حازت عمى عنصر أو عناصر تميزىا عف غيرىا‪.‬‬

‫ىذه العناصر المترجمة أو المجسدة لمتميز يمكف أف تتأتى لممؤسسة الجزائرية مف خبلؿ ضرورة‬

‫اعتماد رؤيا إستراتيجية والتمكف مف التكنولوجيات الحديثة‪ ،‬مف أجؿ التطور واإلبداع واالبتكار والتجديد‪،‬‬

‫واألىـ مف ذلؾ ىو االىتماـ بالكفاءات والموارد الحالية والمستقبمية خاصة منيا البشرية وتسييرىا بطرؽ‬

‫فعالة‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى تحقيؽ األىداؼ التي تسعى إلييا المؤسسة الجزائرية‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫مف خبلؿ ما سبؽ ذكره جاء موضوع بحثنا ليطرح التساؤؿ الرئيسي اآلتي‪ :‬ما مدى فعالية إدارة‬

‫الموارد البشرية في خمق الميزة التنافسية لممؤسسة الجزائرية؟‬

‫ولئلجابة عف ىذا التساؤؿ قمنا بطرح مجموعة مف التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪-1‬ىؿ تحظى الموارد البشرية باالىتماـ في المؤسسة الجزائرية؟‬

‫‪-2‬ىؿ تتبع المؤسسة الجزائرية خططا إستراتيجية تسعى مف خبلليا لتحقيؽ ميزة تنافسية؟‬

‫‪-3‬ىؿ تساىـ الموارد البشرية في خمؽ ميزة تنافسية لممؤسسة الجزائرية؟‬

‫ولئلجابة عف التساؤالت المطروحة قمنا بصياغة الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪-1‬تحظى الموارد البشرية باإلىتماـ في المؤسسة الجزائرية‪.‬‬

‫‪-2‬تتبع المؤسسة الجزائرية خطط إستراتيجية تسعى مف خبلليا لتحقيؽ ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪-3‬تساىـ الموارد البشرية في خمؽ ميزة تنافسية لممؤسسة الجزائرية‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫ثانيا‪ :‬أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫لـ تكف طريقة اختيارنا لمموضوع عف طريؽ الصدفة أو العشوائية أو مجرد حتمية أو وجوب دراسة‬

‫فقط‪ ،‬لقد كاف وراء ىذا االختيار أسباب ودوافع شجعتنا لدراسة ىذا الموضوع والتي تتمثؿ فيما يمي‪:‬‬

‫أ‪ -‬األسباب الموضوعية‪:‬‬

‫‪-‬نقص الدراسات السوسيولوجية التي تناولت موضوع إدارة الموارد البشرية ودورىا في خمؽ ميزة تنافسية‬

‫لممؤسسة الجزائرية‪.‬‬

‫‪-‬الدور الكبير و المتزايد إلدارة الموارد البشرية في خمؽ الميزة التنافسية لممؤسسة الجزائرية‪.‬‬

‫‪-‬اإلستثمار اإليجابي لمموارد البشرية عامؿ لتحسيف اآلداء المؤسساتي‪.‬‬

‫‪-‬تحسيس المسؤوليف في المؤسسات الجزائرية بضرورة اإلىتماـ بإدارة الموارد البشرية‪ ،‬ومحاولة تكييفيا مع‬

‫التطورات السائدة في مجاؿ العمؿ‪.‬‬

‫ب‪-‬األسباب الذاتية ‪:‬‬

‫‪-‬الرغبة الشخصية في معالجة ىذا الموضوع‪.‬‬

‫‪-‬تماشي الموضوع المختار مع تخصص دراستنا عمـ إجتماع تنظيـ و عمؿ‪.‬‬

‫‪-‬الوقوؼ عمى أىـ الحقائؽ المتعمقة بموضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪-‬الواقع الذي تعيشو المؤسسات الخدماتية الجزائرية مف تدني مستوى الخدمات‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫ثالثا‪ :‬أهمية الموضوع‪:‬‬

‫تكمف أىمية ىذا الموضوع في ربط موضوع إدارة الموارد البشرية ودراستو في المؤسسة الخدماتية‬

‫الجزائرية‪ ،‬التي تعد الشرياف الحيوي الذي يغذي العمبلء في المجتمع الجزائري بشتى الخدمات‪ ،‬لذا نسعى‬

‫مف خبلؿ ىذا الموضوع إلى التعرؼ عمى مدى فعالية إدارة الموارد البشرية في خمؽ الميزة التنافسية‬

‫بالمؤسسة الجزائرية‪.‬‬

‫وعميو فإف ىذه الدراسة ستفيد إدارة بنؾ الفبلحة والتنمية الريفية بوالية قالمة في وضع إستراتيجيات‬

‫تيدؼ إلى تنمية وتطوير الموارد البشرية تأىيميا بغرض تحسيف آدائيا وزيادة إنتاجيتيا بغية تحقيؽ مزايا‬

‫تنافسية‪.‬‬

‫كما تتجسد أىمية الموضوع في لفت انتباه المؤسسات بضرورة تبني إدارة الموارد البشرية مف اجؿ‬

‫تحقيؽ الميزة التنافسية ومحاولة تحسيف صورة المؤسسة الجزائرية‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫رابعا‪ :‬أهداف الموضوع‪:‬‬

‫لكؿ عمؿ وبحث نقوـ بو ىدؼ نسعى لموصوؿ إلى تحقيقو و الحصوؿ عمى نتيجة قد تكوف‬

‫نيائية‪ ،‬وبالتالي تكوف بداية ألعماؿ أخرى‪ ،‬وىذا العمؿ لو أىدافو التي نسعى لتحقيقيا نظريا‪ ،‬وكذلؾ‬

‫بالنسبة لمدراسة الميدانية التي قمنا بيا‪.‬‬

‫فيذه الدراسة كغيرىا مف الدراسات تسعى لمحاولة التقرب مف واقع إدارة الموارد البشرية في‬

‫المؤسسات الخدماتية الجزائرية‪.‬‬

‫ويمكف تحديد أىداؼ ىذه الدراسة في النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪-‬التعرؼ عمى مفاىيـ الموارد البشرية والميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪-‬توضيح مدى أىمية إدارة الموارد البشرية في بنؾ الفبلحة والتنمية الريفية –قالمة‪.-‬‬

‫‪-‬الوقوؼ عمى المتغيرات البيئية المؤثرة عمى إدارة الموارد البشرية بالمؤسسة الجزائرية‪.‬‬

‫‪-‬رغبتنا في التوصؿ إلى نتائج تقدـ إضافة جديدة في مجاؿ إدارة المؤسسات بصفة عامة والمؤسسات‬

‫الخدماتية بصفة خاصة‪.‬‬

‫‪-‬تقديـ بعض االقتراحات في ضوء النتائج المتوصؿ إلييا بما يساعد عمى تنمية وتطوير الموارد البشرية‬

‫التي تضمف توفير قدرات تنافسية لممؤسسة‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫اإلطار النظري والمفهمي لمدراسة‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫أوال‪ :‬تحديد المفاهيم‪:‬‬

‫‪ -/1‬مفهوم اإلدارة‪:‬‬

‫أ‪-‬لغة‪:‬‬

‫إدارة (اسـ) مصدر أدار‪ ،‬بمعنى حرؾ أي احتوى عمى الحركة والتشغيؿ ومف ثـ تحقيؽ النتيجة‪.1‬‬

‫ب‪-‬اصطالحا‪:‬‬

‫يعرؼ هولت اإلدارة عمى أنيا‪" :‬التخطيط والتنظيـ والقيادة والرقابة لمموارد البشرية والمادية والمالية‬

‫والمعموماتية في بيئة المنظمة"‪.2‬‬

‫* أما هنري فايول فقد عرفيا‪" :‬بأنيا مجموعة األعماؿ التي تتضمف التنبؤ‪ ،‬التخطيط‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬إصدار‬

‫األوامر‪ ،‬التنسيؽ والرقابة"‪.3‬‬

‫*كما يعبر الشامي عف مفيوـ اإلدارة بأنيا‪" :‬العنصر األساسي والميـ في المنظمة المسؤوؿ عف تنفيذ‬

‫األىداؼ وتحقيؽ النتائج التي تسعى إلييا المنظمة في نشاطيا"‪.4‬‬

‫ج‪-‬إجرائيا‪:‬‬

‫ومف خبلؿ التعاريؼ السابقة يمكف أف نعرؼ اإلدارة بأنيا‪ :‬الركيزة األساسية التي تعتمد عمييا‬

‫المؤسسة في تحديد نشاطاتيا واتخاذ ق ارراتيا وتحديد أىدافيا وتسيير مواردىا البشرية‪ ،‬المالية‪ ،‬واستخداميا‬

‫بالطريقة المثمى لتحقيؽ أىداؼ المنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬محمد حافظ الحجازي‪ :‬المنظمات العامة‪ :‬البناء‪ ،‬العمميات‪ ،‬النمط اإلداري‪ :‬طيبة لمنشر‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص ‪.02‬‬
‫‪ -2‬محمد منير حجاب‪ :‬الموسوعة اإلعالمية‪ ،‬دار الفجر‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص ‪.164‬‬
‫‪ -3‬محمد حسيف العجمي‪ :‬اإلدارة المدرسية‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر‪ ،2000 ،‬ص‪.27‬‬
‫‪ -4‬غازي ربايعية وآخروف‪ :‬أسس اإلدارة الدولية‪ :‬مدخل استراتيجي لوظائفها اإلدارية‪ ،‬المركز القومي‪ ،‬األردف‪،2001 ،‬‬
‫ص ‪.21‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫البشرية‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‪-/2‬مفهوم الموارد‬

‫المؤسسة في وقت‬
‫ّ‬ ‫يتفؽ معظـ الباحثيف عمى أف الموارد البشرّية ىي مجموعة األفراد التي تكوف‬

‫معيف ويختمؼ ىؤالء األفراد فيما بينيـ مف حيث تكوينيـ‪ ،‬خبرتيـ‪ ،‬طموحاتيـ‪ ،‬سولكيـ واتجاىاتيـ‪ ،‬كما‬

‫يختمفوف في وظائفيـ ومستوياتيـ اإلدارية وفي مسارىـ الوظيفي‪.1‬‬

‫يعبر عميو إحصائيا بعدد‬

‫*كما تعرؼ الموارد البشرّية بأنّيا جميع األفراد الذيف يعيشوف في بمد ما‪ ،‬وىذا ّ‬

‫السكاف في ذلؾ البمد‪.2‬‬

‫*ويقصد بالمورد البشري مجموعة األفراد العامميف في المنظّمة‪ ،‬ويرى البعض اآلخر أنو يتألؼ مف‬

‫وتؤدي إلى إنجاز‬

‫مجموعة الخبرات والميارات والتّعميـ في نقطة زمنية معينة والتي تساعد في أداء المياـ ّ‬

‫العمؿ مف قبؿ شخص ما‪ ،‬كما يحت ّؿ المورد بشري دو ار أساسيا في نجاح وبقاء المنظمات وذلؾ ألف‬

‫الموارد التقميدية مثؿ رأس الماؿ والتكنولوجيا المتطور ىي أقؿ أىمية لسيولتيا في االقتداء والتقميد بالنسبة‬

‫إلى المورد البشري‪.3‬‬

‫الراغبيف في ىذا األداء‬

‫*كما يقصد أيضا بالموارد البشرّية تمؾ الفئة مف األفراد القادريف عمى أداء العمؿ و ّ‬

‫النمو‪ ،‬اإلسياـ المؤثر في‬

‫بشكؿ جاد وممتزـ ألنيـ رأس ماؿ فعمي أي أف ليـ عقوال قادرة عمى التّعمـ‪ّ ،‬‬

‫بيعية والتّفاعؿ بينيما يعطي المورد اإلنتاجي‪.4‬‬

‫تعزيز الموارد البشرّية والطّ ّ‬

‫بيعية األخرى إال أف المورد البشري ىو القادر‬

‫*كما تعتبر الموارد البشرّية في نفس مستوى الموارد الطّ ّ‬

‫بيعية األخرى إلى طاقة منتجة ونافعة‪ ،‬ذلؾ أف اإلنساف ىو صانع ىذا التّحوؿ في‬
‫عمى تحويؿ الموارد الطّ ّ‬

‫‪ -1‬وسيمة حمداوي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مديرية النشر الجامعية‪،‬قالمة‪ ،2004،‬ص ‪.24‬‬
‫‪ -2‬سيبوني محمد البرادعي‪ :‬تنمية مهارات تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬االتراؾ لمطباعة والنشر والتوزيع‪( ،‬د‪.‬س)‪ ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪ -3‬حسيف وليد حسيف عباس‪ :‬إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪ :‬المدخل الحديث الستدامة الميزة التنافسية‪ ،‬دار ومكتبة‬
‫الحامد لمطباعة والنشر والتوزيع‪ ،2015 ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪ -4‬محمد سعيد سمطاف‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية لمطباعة والنشر‪ ،‬بيروت‪ ،1993 ،‬ص ‪.17‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫الموارد األخرى‪ ،‬وىو الموظّؼ ليا وىو بذاتو مورد ال تتضب طاقاتو وىو في نياية األمر الغاية واليدؼ‬

‫الذي مف أجمو يتـ استثمار وتشغيؿ طاقات مختمؼ الموارد األخرى‪.‬‬

‫*كما يقصد بالموارد البشرّية تمؾ الجموع مف األفراد المؤىميف ذوي الميارات والقدرات المناسبة ألنواع‬

‫نتعرؼ إلى صفتيف‬

‫الراغبيف في أداء تمؾ األعماؿ بحماس واقتناع ومف ذلؾ ّ‬
‫معينة مف األعماؿ و ّ‬
‫ّ‬

‫أساسيتيف في تركيب الموارد البشرّية ىما‪:‬‬

‫‪-‬صفة القدرة عمى أداء األعماؿ ‪Ability‬‬

‫الرغبة في أداء األعماؿ ‪Mative‬‬

‫‪-‬صفة ّ‬

‫والصفتاف متبلزمتاف ومتفاعمتاف بمعنى انيما تكمبلف بعضيما البعض وال غنى لمواحدة عف األخر كما‬

‫أف أداء العمؿ يتوقّؼ عمى التّفاعؿ والتّكامؿ بيف قدرات الموارد البشرّية ورغباتيا في أداء العمؿ‪.‬‬

‫*كما تعتبر الموارد البشرّية عصر قوة عندما توفّر المنظّمة ميزة تنافسية أفضؿ مف المؤسسات األخرى‪.1‬‬

‫*وتوجد العديد مف المصطمحات التي تطمؽ عمى المورد البشري‪:‬‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬العاممون‪ :‬يستخدـ ىذا المصطمح كمصطمح عاـ لئلشارة إلى العامميف الذيف تستعيف بيـ‬

‫بالمؤسسة بعقد ارتباط‬

‫ّ‬ ‫‪-‬المستخدمون‪ :‬وقد يستخدـ مصطمح ‪ Employers‬خاصة إذا كاف ارتباط العماؿ‬

‫دائمي‪.‬‬

‫العمال‪ :‬يستخدـ مصطمح ‪ La bores‬ليشير إلى العامميف في نشاط اإلنتاج ويدفع ليـ أجر عمى أساس‬
‫‪ّ -‬‬

‫كمية العمؿ المنجز وليس الزمف وكذلؾ لمف تستعيف بيـ بشكؿ وقتي‪.‬‬

‫المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫قوة العمل‪ :‬يستخدـ مصطمح قوة العمؿ ‪ Work Force‬لئلشارة إلى مجموع العامميف في‬
‫‪ّ-‬‬

‫وعندما تيتـ بتحديد القضايا المختمفة التي تتعمّؽ بعمميا‪.‬‬

‫ب‪-‬إجرائيا‪:‬‬

‫‪ -1‬عمي غربي وآخروف‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬دار اليدى لمطباعة والنشر ولتوزيع‪ ،‬عيف مميمة‪ ،2002 ،‬ص ‪.18‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫وبشكؿ مختصر فإف الموارد البشرّية ىو مجموعة البشر المتواجدوف في دولة ما أو مؤسسة معينة‬

‫والذيف يسعوف إلى تحقيؽ أىداؼ مشتركة‪.‬‬

‫البشرية‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‪-/3‬مفهوم إدارة الموارد‬

‫يستقر تعريفيا عمى‬

‫ّ‬ ‫تحدد اآلراء واالتّجاىات ولـ‬
‫تعددت التعاريؼ الخاصة بإدارة الموارد البشرّية ّ‬
‫ّ‬

‫تعريؼ واحد وصالح لك ّؿ زماف ومكاف بؿ بالعكس ىناؾ العديد مف التّعاريؼ كانت قد تأثرت بالفترة‬

‫الزمنية والمكانية فنجد أف‪:‬‬

‫ّ‬

‫*نيجرو ‪ Negro‬عرفيا عمى أنيا‪" :‬فف اجتذاب العامميف واختيارىـ وتعيينيـ وتنمية قدراتيـ وتطوير‬

‫مياراتيـ وتييئة الظّروؼ التنظيمية المبلئمة مف حيث الكـ والكيؼ الستخراج األفضؿ"‪.1‬‬

‫بأنيا تعني‪" :‬فف اكتساب القوى العاممة ذات الكفاءة وتنميتيا‬

‫*وعرفتيا الجمعية األمريكية إلدارة األفراد ّ‬

‫بأنيا انتقاء‬
‫واالحتفاظ بيا مف أجؿ تحقيؽ اىداؼ المنظّمة بأقصى قدر مف الفعالية في األداء كما تعرؼ ّ‬

‫واختيار العامميف الجدد وتنمية كفاءات المتواجديف في المنظّمة بقصد االستخداـ األمثؿ لمقوى العاممة‬

‫والحصوؿ عمى نتائج نوعية وكمية في المستوى المطموب"‪.‬‬

‫فعرفيا عمى أنيا‪" :‬عممية اختيار واستخداـ وتنمية وتعويض الموارد البشرّية بالمنظّمة"‪.‬‬
‫أما فرنش ّ‬
‫*ّ‬

‫*وكاف تعريؼ سكيال ‪" :Sikula‬ىي استخداـ القوى العاممة بالمنظّمة ويشتمؿ ذلؾ عمى عمميات التعييف‬

‫الصحية لمعامميف‪."2‬‬
‫وتقييـ األداء والتّنمية والتّعويض والمرتّبات وتقديـ الخدمات االجتماعية و ّ‬

‫تختص بشؤوف االستخداـ األمثؿ لمموارد‬

‫ّ‬ ‫"أف إدارة الموارد البشرّية‬
‫*وقد عرفيا ك ّؿ مف الطّيب وصالح‪ّ :‬‬

‫البشرّية في جميع المستويات اإلدارية والتّنظيمية لتحقيؽ أىدافيا"‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫الديف حروش‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار األمة لمطباعة والترجمة والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،2011 ،‬ص ‪.17‬‬
‫‪ -‬نور ّ‬
‫‪ -2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪3‬‬
‫عباس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪ -‬حسيف وليد حسيف ّ‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫*كما تعتبر إدارة الموارد البشرّية مف أىـ اإلدارات التي يعتمد عمييا في إدارة شؤوف الموظفيف التي تغطي‬

‫محصمتيا اليدؼ المنشود مف ىذه اإلدارة لموصوؿ إلى األىداؼ التي وضعت مف أجؿ تحقيقيا في‬
‫ّ‬ ‫في‬

‫البلزمة لمؿء الشواغر الوظيفية ثـ تدريبيا وايجاد المناخ المبلئـ لزيادة إنتاجيا‪.1‬‬
‫اختيار نوع القوة العاممة ّ‬

‫لمداللة عمى‪" :‬العممية اإلدارية المتعمّقة بتخطي وتوظيؼ‬

‫*و يستخدـ ىذا المصطمح العممي الحديث ّ‬

‫وتنظيـ وتطوير وتحفيز ورقابة وادارة وانتاجية والمحافظة عمى جميع العناصر البشرّية مف الموظّفيف‬

‫يؤدوف عبل لممنظّمة‪."2‬‬

‫والمديريف الذيف ّ‬

‫بالناس وعبلقتيا داخؿ التنظيـ‬

‫عرفيا بأنيا‪" :‬ذلؾ الجانب مف اإلدارة الذي ييتـ ّ‬
‫أما ‪ّ Hartin W‬‬
‫ّ‬

‫وكذلؾ الطّرؽ التي يستطيع بيا األفراد المساىمة في كفاءة التنظيـ وىي تشتمؿ عمى الوظائؼ التّالية‪:‬‬

‫الصناعية‪ ،‬مكافأة وتعويض‬

‫تحميؿ النظـ‪ ،‬تخطيط القوى العاممة‪ ،‬التّدريب والتّنمية اإلدارية‪ ،‬العبلقات ّ‬
‫‪3‬‬
‫الصحية‪"...‬‬
‫ّ‬ ‫العامميف وتقديـ الخدمات االجتماعية و‬

‫عبر عنيا غميك ‪ Gleuc K.W‬قائبل‪" :‬تمؾ الوظيفة في التنظيـ التي تختص بإمداده بالموارد‬
‫وقد ّ‬

‫البلزمة ويشمؿ ذلـ تخطيط االحتياجات مف القوة العاممة‪ ،‬البحث عنيا ثـ تشغيميا ويشمؿ ذلؾ‬
‫البشرّية ّ‬

‫تخطيط االحتياجات مف القوة العاممة‪ ،‬البحث عنيا ثـ تشغيميا وتدريبيا وتعويضيا وأخي ار االستغناء‬

‫عنيا"‪.4‬‬

‫‪ -1‬طاىر محمود الكبللدة‪ ،‬إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار عالـ الثقافة لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،2011 ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪ -2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪ -3‬صبلح الديف محمد عبد الباقي‪ :‬الجوانب العممية والتطبيقية في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪ ،2001‬ص ‪.10‬‬
‫‪-4‬عمي السممي‪ :‬السموك التنظيمي‪ ،‬دار غريب لمطباعة والنشر والتوزيع‪،‬القاىرة ‪،2002 ،‬ص ‪.33‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫النواحي المتعمّقة بالحصوؿ عمى‬

‫ويعرفيا ‪ Flippe.E‬بأنيا‪" :‬تخطيط وتنظيـ وتوجيو ومراقبة ّ‬
‫ّ‬

‫األفراد وتنميتيـ وتعويضيـ والمحافظة عمييـ بغرض تحقيؽ أىداؼ المنشأة"‪.1‬‬

‫ويعرفيا السالم والصالح بأنيا‪" :‬المحور األساسي في تنظيـ العبلقة بيف المنظمة والعامميف وترمي إلى‬

‫تحقيؽ أىدافيا وأىدافيـ ويتـ ذلؾ مف خبلؿ مجموعة نشاطات وبرامج خاصة بالحصوؿ عمى الموارد‬

‫البشرية وتنميتيا وتوظيفيا وتقويـ أداءىا وصيانتيا واالحتفاظ بيا بشكؿ فعاؿ‪ ،‬وىي مف ىذا المنطؽ تعد‬

‫ادارة إستراتيجية ىامة ال يمكف االستغناء عنيا"‪.2‬‬

‫ب‪ -‬إجرائيا‪:‬‬

‫اليامة في المنشآت الحديثة التي تختص باستخداـ‬

‫ّ‬ ‫تمثؿ إدارة الموارد البشرّية إحدى الوظائؼ‬

‫العنصر البشري بكفاءة في المنشآت بكافّة أنواعيا‪.‬‬

‫‪-/4‬مفهوم الميزة التّنافسية لممؤسسة‪:‬‬

‫أ‪-‬لغة‪:‬‬

‫ميزة (اسـ) مصدر ماز‪ ،‬مزية‪ :‬صفة تميز الشيء عف غيره‪ ،‬الميز بيف الناس‪ :‬التفضيؿ‪ ،‬محاباة أو‬

‫معاممة خاصة‪.‬‬

‫ميزة نسبية‪( :‬االقتصاد)‪ :‬قدرة بمد عمى إنتاج سمعة بنفقة أقؿ مف نفقة إنتاجيا في بمد آخر‪ ،‬أو بنفقة أقؿ‬

‫مف نفقة إنتاج نفس البمد لسمعة أخرى‪.‬‬

‫ماز الشيء‪ :‬فضؿ بعضو عمى بعض‪ ،‬فضمو عمى سواه‪.‬‬

‫ماز فبلف عميو‪ :‬فضمو عميو‪.‬‬

‫‪ -1‬سناف الموسف‪ :‬إدارة الموارد البشرية وتأثيراتها عمى العولمة‪ ،‬د ار مجدالوي لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،2004 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪ -2‬عبد الرحمف إبراىيـ أحمد المقادمة‪ :‬دور الكفاءات البشرية في تحقيق الميزة التنافسية‪ :‬دراسة حالة الجامعة‬
‫اإلسالمية بغزة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬تخصص‪ :‬إدارة األعماؿ‪ ،‬الجامعة اإلسبلمية‪ ،‬غزة‪ ،2012،‬ص ‪.09‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫ب‪-‬اصطالحا‪:‬‬

‫عرفيا ‪ M.Porter‬بأنيا‪" :‬تنشأ أساسا مف القيمة التي تستطيع مؤسسة ما أف تخمقيا لزبائنيا‪ ،‬بحيث‬

‫يمكف أف تأخذ شكؿ أسعار أقؿ بالنسبة ألسعار المنافسيف بمنافع متفردة في المنتج تعوض بشكؿ واسع‬

‫الزيادة السعرية المفروضة"‪.1‬‬

‫يعرفيا محمد أحمد الخيضري بأنيا‪" :‬إيجاد أوضاع تفوؽ مختمفة ومصنوعة تمتمكيا مؤسسة معينة‬

‫تتفؽ معيا في مجاالت‪ :‬اإلنتاج‪ ،‬التسويؽ‪ ،‬التمويف والكوادر البشرية‪.2‬‬

‫يبيف أبرز التّعاريؼ التي تناوليا الباحثيف مف خبلؿ وجيات نظر مختمفة وعبر‬
‫والجدوؿ التّالي ّ‬

‫التّركيز عمى جانب معيف كما يمي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)01‬وجهات النظر المختمفة لمميزة التّنافسية‪:‬‬

‫التّوجيه أو التّركيز‬ ‫التعاريف‬ ‫الباحث‬

‫أي ‪-‬األنشطة‪.‬‬
‫تتفوؽ بيا المنظّمة عمى منافسييا ّ‬
‫ىي مجاالت التي ّ‬ ‫‪Hafere‬‬

‫التي تميز المنظّمة أو منتجاتيا إيجابيا عف المنافسيف ‪-‬المكانة‪.‬‬ ‫‪Fanry‬‬

‫‪-‬ال ّذىنية‪.‬‬ ‫النيائي‪.‬‬

‫الزبوف ّ‬
‫مف وجية نظر ّ‬

‫‪-‬الكمفة‪.‬‬ ‫لمزبوف‪.‬‬
‫متفوقة ّ‬
‫‪-‬القابمية عمى تقديـ قيمة ّ‬ ‫‪Eyans‬‬

‫الزبوف‪.‬‬
‫الكمية وتحقيؽ فوائد ‪-‬قيمة ّ‬
‫‪-‬قدرة المنظّمة عمى تقميص كمفتيا ّ‬ ‫‪Roppaport‬‬

‫السعر مقارنة بالمنافسيف وتحقيؽ قيمة‬

‫أعمى مف خبلؿ ّ‬

‫‪ -1‬نبيؿ مرسي خميؿ‪ :‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مركز اإلسكندرية لمكتاب‪ ،‬مصر‪ ،1998 ،‬ص‪.52‬‬
‫‪ -2‬محمد أحمد الخيضري‪ :‬صناعة المزايا التنافسية‪ ،‬مجموعة النيؿ العربية‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص ‪.34‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫لمزبوف‪.‬‬
‫أكبر ّ‬

‫ىي الوسيمة التي تمكف المنظمة مف تحقيؽ التفوؽ في ‪-‬المنافسة‪.‬‬ ‫‪Macmall‬‬

‫‪ And Tampo‬ميداف منافستيا مع اآلخريف‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬تامر البكري‪ ،‬استراتيجيات التّسويق‪ ،‬جهينة لمنشر والتّوزيع‪ ،2002 ،‬ص ‪.111‬‬

‫ب‪-‬إجرائيا‪:‬‬

‫أي المكانة التي‬

‫المؤسسة عمى منافسييا ّ‬
‫ّ‬ ‫تتفوؽ فييا‬
‫الميزة التّنافسية ىي عبارة عف المجاالت التي ّ‬

‫وفعاؿ لمموارد‪.‬‬
‫المؤسسة لتنفرد فييا في مواجية المنافسيف والمستندة إلى أنماط بناء واستخداـ كؼء ّ‬
‫ّ‬ ‫تحتمّيا‬

‫المؤسسة عمى صياغة وتطبيؽ االستراتيجيات التي تجعميا في مركز أفضؿ بالنسبة‬
‫ّ‬ ‫وىي قدرة‬

‫لممؤسسات األخرى العاممة في نفس النشاط وتتحقؽ مف خبلؿ االستغبلؿ األمثؿ لئلمكانيات والموارد‬
‫ّ‬

‫والمعرفة‪ ....‬وغيرىا مف‬ ‫المادية والمالية والتّنظيمية‪ ،‬باإلضافة إلى القدرات والكفاءات‬
‫الفنية و ّ‬
‫ّ‬

‫المؤسسة والتي تم ّكنيا مف تصميـ وتطبيؽ استراتيجياتيا التّنافسية‪.‬‬

‫ّ‬ ‫اإلمكانيات التي تتمتع بيا‬

‫المؤسسة‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‪-/5‬مفهوم‬

‫أ‪ -‬لغة‪:‬‬

‫جمعيا مؤسسات وتعني جمعية أو معيد أو شركة أسست لغاية اقتصادية أو اجتماعية أو خيرية أو ثقافية‬

‫أو عممية‪.1‬‬

‫ب‪-‬اصطالحا‪:‬‬

‫المؤسسة‪ ،‬فيي مفيوـ يتميز بال ّشمولية‬

‫ّ‬ ‫الصعب أف نحيط في تعريؼ واحد بمعنى كممة مثؿ‬
‫مف ّ‬

‫متعددة‪ ،‬ولغرض التّبسيط والتّوضيح ويعتمد عدد كبير مف الكتاب ‪3‬‬

‫ّ‬ ‫ويمكف أف ينظر إليو مف زوايا‬

‫‪ -1‬مؤنس راشد الديف‪ :‬معجم المرام في المعاني والكالم‪ ،‬دار الراتب الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص ‪.192‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫المؤسسة كتنظّيـ اجتماعي‪،‬‬

‫ّ‬ ‫المؤسسة كعوف اقتصادي‪،‬‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة وىي‬
‫ّ‬ ‫محاور لممقاربة عند تعريفيـ‬

‫المؤسسة كنظاـ‪.‬‬
‫و ّ‬

‫بأنيا ىي التي تقوـ بتأليؼ عوامؿ‬

‫المؤسسة ّ‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة عون اقتصادي‪ :‬في ىذه المقاربة يمكف تعريؼ‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬

‫لمسوؽ‪ ،‬لذلؾ فيي تمبي حاجات خدمات قابمة لمتّبادؿ التجاري وعمى‬
‫موجية ّ‬
‫إنتاج السمع وخدمات ّ‬

‫السوؽ باالعتماد عمى مجموعة‬

‫المؤسسة تصريؼ إنتاجيا (ضماف االستم اررية) ويتطمّب ذلؾ االتجاه نحو ّ‬
‫ّ‬

‫األنشطة المولّدة لمتّبادؿ التّجاري‪ ،‬كما تساىـ المؤسسة بإنتاجيا وتوزيعا وبيعيا لمنتجاتيا في خمؽ الثّروات‬

‫إعادة توزيعيا في المجتمع‪.‬‬

‫تركز ىذه المقاربة عمى مفيوـ المجموعة االجتماعية وعميو يمكف تعريؼ‬
‫المؤسسة تنظيم اجتماعي‪ّ :‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬

‫المؤسسة عمى أنيا مجموعة أفراد تشارؾ وتساىـ جماعيا داخؿ تنظيـ مييكؿ في إنتاج سمع وخدمات‪،‬‬
‫ّ‬

‫بالنظر إلى‬
‫المؤسسة لذلؾ ينبغي االكتفاء ّ‬
‫ّ‬ ‫أىمية كبيرة في حسف سير األعماؿ في‬
‫فممبعد اإلنساني ّ‬

‫المؤسسة مف‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة كمجموعة تجييزات وآالت وساعات العمؿ أو اعتبارىا كنظاـ إنتاج وعميو ال تظير‬
‫ّ‬

‫يتـ تحميميا اعتمادا عمى العناصر التّالية‪ :‬تنظيـ‬

‫ثـ ّ‬‫زاوية ميكانيكية فقط بؿ أيضا كتنظيـ اجتماعي ومف ّ‬

‫وتصرفات األفراد ‪ ....‬إلخ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫السمطة‪ ،‬توزيع المياـ‪ ،‬كيفية اتخاذ الق اررات‪ ،‬سموكات‬
‫ّ‬

‫بأنو‪:‬‬
‫النظاـ ‪ Système‬الذي يعرؼ ّ‬
‫لممؤسسة عمى مفيوـ ّ‬
‫ّ‬ ‫ويركز ىذا المنظور‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة كنظام‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬

‫"مجموعة مف العناصر المرتبطة فيما بينيا بالعديد مف العبلقات عمى أف يبقى المجموع منتظما ومتساندا‬

‫بغية تحقيؽ ىدؼ مشترؾ"‪.1‬‬

‫متعددة نذكر منيا‪:‬‬

‫ولممؤسسة تعار يؼ ّ‬
‫ّ‬

‫‪ -1‬نوري منير‪ :‬تسيير الموارد البشرية‪ ،‬ط‪،2‬ديواف المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2014 ،‬ص ‪.14-13‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫*المؤسسة ىي منظّمة تجمع بيف أشخاص ذوي كفاءات متنوعة تستعمؿ رؤوس األمواؿ وقدرات مف أجؿ‬
‫ّ‬

‫إنتاج سمعة ما والتي يمكف أف تباع بسعر أعمى مف تكمفتو‪.1‬‬

‫البلزمة لئلنتاج االقتصادي‪.2‬‬

‫المادية ّ‬
‫*المؤسسة ىي الوحدة االقتصادية التي تجمع فييا الموارد البشرّية و ّ‬
‫ّ‬

‫متدرج تستعمؿ وسائؿ فكرية‪ ،‬مادية ومالية الستخراج‪ ،‬تحويؿ‪ ،‬نقؿ‬

‫*المؤسسة عبارة عف تجمع إنساني ّ‬
‫ّ‬

‫الربح والمنفعة‬
‫السمع أو الخدمات طبقا ألىداؼ محددة مف طرؼ المديرية باالعتماد عمى حوافز ّ‬
‫وتوزيع ّ‬

‫االجتماعية بدرجات مختمفة‪.3‬‬

‫السمع والخدمات مع‬

‫*المؤسسة ىي عبارة عف مجموعة مف العوامؿ المنظّمة وبكيفية تسمح بإنتاج وتبادؿ ّ‬
‫ّ‬
‫‪4‬‬
‫األعواف االقتصادية األخرى‬

‫سجبلت‬
‫الدولي‪ :‬ىي ك ّؿ مكاف لمزاولة نشاط اقتصادي وليذا المكاف ّ‬
‫يعرفيا مكتب العمل ّ‬
‫*المؤسسة كما ّ‬
‫ّ‬

‫مستقمّة‪.5‬‬
‫ّ‬

‫لممؤسسة ويتمثّؿ في ذلؾ التّنظيـ الذي‬

‫ّ‬ ‫السابقة يمكف استنتاج تعريؼ‬
‫ب‪-‬إجرائيا‪ :‬مف خبلؿ التعاريؼ ّ‬

‫المادية والبشرّية والتي تتداخؿ العبلقة فيما بينيا وبيف البيئة الخارجية بغية‬
‫ّ‬ ‫يجمع بيف الوسائؿ المالية‪،‬‬

‫النظاـ إلى الوصوؿ إلييا‪.‬‬

‫الوصوؿ إلى تحقيؽ األىداؼ التي يسعى عمى ّ‬

‫‪ -1‬ناصر دادي عدوف‪ :‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحدمية العامة‪(،‬د‪.‬ـ)‪ ،1998 ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪ -2‬عمر صخري‪ :‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ط‪ ،2‬ديواف المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،1993 ،‬ص ‪.24‬‬
‫‪ -3‬درحموف ىبلؿ‪ :‬المحاسبة التحميمية نظام معمومات لمتسيير ومساعدة عمى اتخاذ القرار في المؤسسة االقتصادية‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه في العموـ االقتصادية‪ ،‬تخصص‪ :‬نقود ومالية‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية وعموـ التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪،‬‬
‫‪،2005‬ص ‪.13‬‬
‫‪ -4‬محمد اكرـ العدلوني‪ :‬العمل المؤسسي‪ ،‬دار ابف حزـ‪ ،‬لبناف‪ ،2002 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪ -5‬نوري منير‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.15‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫‪ -/6‬مفهوم الكفاءات‪:‬‬

‫أ‪-‬اصطالحا‪:‬‬

‫تعتبر الكفاءات أصؿ مف أصوؿ المؤسسة ألنيا ذات طبيعة تراكمية وىي صعبة التقميد مف قبؿ‬

‫المنافسيف ولقد اتخذت عدة تعاريؼ أىميا‪:‬‬

‫يعرفيا كؿ مف بوير وايكيميباي‪ " :‬أنيا القدرة عمى إنجاز المياـ المحددة والقابمة لمقياس وذلؾ‬

‫(العممية)‪ ،‬المعارؼ‬
‫ّ‬ ‫عف طريؽ التوليؼ الديناميكي لمجموعة مف العناصر وىي‪ :‬المعارؼ النظرية‬

‫العممية‪ ،‬الخبرة غير المييكمة‪ .‬والى جانب ىذه العناصر يضيؼ جافيني عناصر أخرى ىي‪ :‬المعرفة‬
‫ّ‬

‫السموكية أو العقبلنية‪ ،‬القدرة عمى اكتساب المعارؼ واكسابيا اآلخريف أي القدرة عمى التعمـ والتعميـ‪”.1‬‬

‫وقد عرفيا ماريو بأنيا‪" :‬قدرة الفرد عمى التصرؼ بصورة مبلئمة في ظؿ شروط معينة مف أجؿ‬

‫تحقيؽ أىداؼ خصوصية"‪.2‬‬

‫حيز‬
‫أما الكفاءات حسب ‪": ISO9000 :2000‬ىي القدرة التي يظيرىا الفرد في وضو معارفو ّ‬

‫التنفيذ‪ ،‬كذلؾ الكفاءات ىي تشكيؿ متعدد الجوانب ناتج مف خبلؿ المعرفة‪ ،‬الخبرة‪ ،‬المكتسبات الفردية‪،‬‬

‫المكتسبات الفردية الرائدة لؤلفراد مع مرور الوقت‪".‬‬

‫كما أف النظريات الحديثة ل ػػ‪ Richard Nelson, Siduy waters :‬تعتبر أف المؤسسة ىي‪:‬‬

‫" عبارة عف مجموعة ديناميكية مف الكفاءات وأف التمييز بيف المؤسسات يكوف عمى أساس ممكات المعرفة‬

‫ومف الشكؿ التالي يمكف أف وضح ماىي مصادر الكفاءة‪".‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Christine gavini, la gestion de l’emploi et economica, Paris, 1997, P15.‬‬
‫‪ -2‬عبد الفتاح بوخمخـ وشابونية كريمة‪ :‬تسيير الكفاءات ودورها في بناء الميزة التنافسية‪ ،‬مداخمة في الممتقى الدولي‬
‫الثالث حوؿ تسيير المؤسسات بعنواف المعرفة‪ :‬الركيزة الجديدة التنافسية لممؤسسات االقتصادية‪ 13-12 ،‬نوفمبر ‪،2005‬‬
‫بسكرة‪ ،‬ص ‪.108‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫وتسيير الكفاءات ماىو إال تمؾ اإلدارة اإلستراتيجية لمعمؿ الجماعي المتعدد الجوانب والذي يتـ‬

‫إلى خمؽ قيـ مضاعفة خاصة بكؿ قطاع والتي تجد فعاليتيا مف خبلؿ تثميف واثراء وتقاسـ ممكة كيفية‬

‫العمؿ الخاصة بكؿ مؤسسة وبذلؾ فيي تعتبر الورقة الرابحة فيما يخص المنافسة وىي معرضة لمفقداف‬

‫بالنظر إلى العوامؿ التالية‪:‬‬

‫القاعد‪ ،‬دوراف العمؿ‪ ،‬ىروب بسبب المنافسة‪ ،‬عدف التّوازف بيف العمؿ والكفاءة واالحتياجات‪ ،‬تخفيض في‬

‫العماؿ عجز مالي‪.‬‬

‫ب‪-‬إجرائيا‪:‬‬

‫ىي مجموعة معارؼ‪ ،‬ميارات‪ ،‬سموكيات‪ ،‬وقدرات يتـ التوفيؽ بينيا واستخداميا بيدؼ القياـ بمياـ‬

‫معينة"‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المداخل والنظريات المقاربة‪:‬‬

‫‪-/1‬النظريات الكالسيكية‪:‬‬

‫أ‪-‬مدخل اإلدارة العممية‪:‬‬

‫كانت اإلدارة العممية ىي ّأوؿ تغير يحدث في طرؽ إدارة األفراد حيث قامت الطرؽ القديمة عمى‬

‫أف األفراد‬
‫أساس نمط اإلشراؼ الثّابت وتيديد األفراد بفقد عمميـ وكاف االعتقاد السائد في ذلؾ الوقت ّ‬

‫يتعرضوف إلنياء‬
‫يحدد حجميا‪ ،‬وكاف األفراد ّ‬
‫أف إنتاجية األفراد لـ تقاس أو ّ‬
‫متساووف في اإلنتاجية‪ ،‬كما ّ‬

‫وغيرت ىذا التّفكير اتجاه العنصر‬

‫العمؿ الفوري وظ ّؿ ىذا الوضع إلى أف جاءت حركة اإلدارة العممية ّ‬

‫البشري‪.‬‬

‫أف اإلدارة العممية واف كانت قد بدأت تمقى قبوال منذ ظيورىا مع مطمع القرف‬
‫والجدير بال ّذكر ّ‬

‫السنة‬
‫وتعد سنة ‪ 1914‬ىي ّ‬
‫فإنيا عرفت انتشا ار كبي ار في عشرية القرف الثانية ّ‬
‫العشريف (‪ّ )1902-1900‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫أىـ مف يمثؿ ىذا المدخؿ فريدريؾ تايمور (‪ )1915-1856‬والذي يعرؼ‬

‫التي شيدت أو ّج انتشارىا‪ .‬و ّ‬

‫الروحي لئلدارة العممية‪ .‬حيث قاـ بدراسة كيفية تصميـ العمؿ ليكوف أكثر فعالية وقد كاف تركيزه ىو‬
‫باألب ّ‬

‫وأتباعو (لوثرغوليؾ‪ ،‬جيمس مونيف فرانؾ جيمبرت‪ ،‬لينداؿ إيرويؾ وىنري فايوؿ) عمى دراسة الحركات‬

‫ميمة‪ ،‬لذلؾ تعرؼ دراستو‬

‫البلزـ لكؿ ّ‬
‫الزمف ّ‬
‫المطموبة ألداء ك ّؿ عممي والوسائؿ واألدوات المستخدمة و ّ‬

‫الزمف وبإتباع أساليب عممية بدال مف االعتماد عمى التّقديرات ال ّشخصية لرئيس العمؿ‬
‫بإسـ الحركة و ّ‬

‫لمعماؿ الذيف يحقّقوف إنتاج يفوؽ‬

‫وتـ رصد أجور تشجيعية ّ‬
‫توصؿ إلى تحديد معايير أداء عادلة لك ّؿ عمؿ ّ‬
‫ّ‬

‫المحددة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫المعايير‬

‫أف مدرسة اإلدارة العممية أو مدرسة اآللة تتسـ بما يمي‪:‬‬

‫وبإيجاز نقوؿ ّ‬

‫بالرأي في العممية اإلنتاجية‪.1‬‬

‫‪-‬تجريد الفرد مف ك ّؿ إحساس باإلستقبللية أو المشاركة ّ‬

‫السمطة التّنظيمية‪.‬‬
‫‪-‬ضماف أف يكوف العامؿ مطيعا ‪-‬ودوف مناقشة‪ -‬ألوامر ّ‬

‫مقدمة‬
‫بأف الحوافز والمكاسب المادية التي يجنييا العامؿ في ّ‬
‫الراسخ لدى اإلدارة التّنظيمية ّ‬
‫‪-‬االعتقاد ّ‬

‫اىتماماتو ودوافعو لمعمؿ‪.‬‬

‫‪-‬قياـ التّنظيـ باألعماؿ والمياـ‪ ،‬واعتبار المركز داخؿ التّنظيـ ىو بمثابة الوحدة األساسي لمتّنظيـ‪.‬‬

‫ويتـ االستغناء عف ك ّؿ مف لـ يقدر عمى تمبية تمؾ المتطمّبات‪.‬‬

‫يتكيؼ األفراد مع التّنظيـ ّ‬
‫‪-‬ضرورة أف ّ‬

‫‪-‬اختيار القيادات التّنظيمية مف خبلؿ المنافسة القائمة عمى الجدارة واالستحقاؽ‪.‬‬

‫النازؿ)‬
‫عكسيا (االتّصاؿ اليابط أو ّ‬
‫ّ‬ ‫‪-‬اتجاه األوامر مف أعمى إلى أسفؿ لمعامؿ دوف أف ترجع‬

‫تعد التقارير الخاصة بإنجاز العمؿ ىي بمثابة الشكؿ األوحد لبلتصاؿ الرأس مف أسفؿ إلى أعمى‬
‫و ّ‬

‫(االتصاؿ الصاعد)‪.‬‬

‫السالـ‪:‬إدارة الموارد البشرية‪:‬مدخل إستراتيجي‪:‬ط‪،2‬عالـ الكتب الحديثة لمنشر و التوزيع‪،‬‬

‫ّ‬ ‫مؤيد سعيد‬
‫ّ‬ ‫‪-1‬‬
‫األردف‪،2006،‬ص ص ‪.95-94‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫الداخمي‬
‫يبدو مف خبلؿ ىذا العرض أف نظرية اإلدارة العممية تولي عناية كبيرة لطبيعة الييكؿ ّ‬

‫يخص بحثيا عف أفضؿ األساليب الواجب‬

‫ّ‬ ‫لمتّنظيـ وتعتبره نظاما مغمقا‪ ،‬كما ّأنيا تتصؼ بالمثالية فيما‬

‫إتباعيا لرفع كفاءة العمؿ واإلنتاج وبالمقابؿ فيي تغفؿ أىمية اإلنساف في التّنظيـ وتعتبره مجرد آلة ال‬

‫السموؾ التّنظيمي‪.1‬‬
‫تأثير لو عمى ّ‬

‫وقد تمثّمت وظيفة قسـ إدارة األفراد في القياـ بالمسؤوليات التقميدية كاالستقطاب واالختيار والتّدريب‬

‫ميمة مسؤولي إدارة‬

‫الصحة‪ ،‬وبالتّركيز أكثر عمى تطبيؽ أساليب اإلدارة العممية حيث كانت ّ‬
‫واألمف و ّ‬

‫الزمف والجيد وتطبيؽ تحميؿ العمؿ وخمؽ برامج األجور التشجيعية‪،‬‬

‫األفراد تترّكز عمى دراسات الحركة و ّ‬

‫النفسية لمعامميف واالستفادة‬

‫الصحة ّ‬
‫توسعت برامج المساعدات االجتماعية لفائدة العامميف كاإلجازات و ّ‬
‫كما ّ‬

‫مف الفترات التجريبية والمشروعات اإلسكانية والقروض والتّأمينات والبرامج التّرفييية‪ ،‬وقد عكست برامج‬

‫المساعدات االجتماعية االتّجاه األبوي لئلدارة في ذلؾ الوقت "نحف نعمـ األفضؿ بالنسبة لكـ"‪.‬‬

‫وغير خاؼ أف اإلدارة العممية قد واجيت مجموعة مف االنتقادات مف بينيا ّأنيا توصؼ بنظرية‬

‫اآللة وذلؾ العتمادىا آدمية الفرد أو العامؿ اإلنساني داخؿ التّنظيـ معتبرة الفرد كاآللة مف منظور‬

‫اقتصادي محض يقوـ عمى استغبلؿ أقصى طاقة فيزيقية لدى الفرد في العمؿ‪ ،‬ويتحقّؽ االستغبلؿ األمثؿ‬

‫لتمؾ الطّاقة مف خبلؿ تصميـ اآللة لتكوف بالكيفية التي تحقّؽ ىذا االستغبلؿ‪ ،‬لذلؾ اىتـ تايمور وأتباعو‬

‫مف الميندسيف الصناعييف بدراسة الوقت والحركة ووضع أفضؿ فنوف الحركة الفيزيقية لآللة ذاتيا وليس‬

‫لمفرد اإلنساف‪.‬‬

‫ولكف إدارة الموارد البشرية قد ترتبط بظيور حركة اإلدارة العممية حيث تطمّبت مف إدارة الموارد‬

‫البشرية أف تمعب دو ار في معالجة مشكمة العامميف‪ ،‬تمؾ المشمكة التي أخذت تظير كمشكمة إدارية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫السالـ‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.95‬‬
‫مؤيد سعيد ّ‬
‫‪ّ -‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫تتـ مف قبؿ مصمحة مختصة واّنما في كؿ مستويات السمطة‬

‫أما فايوؿ فقد بيف أف العمميات ال ّ‬
‫ّ‬

‫اليرمية حيث يمكف لمعماؿ المشاركة أيضا في العممية اإلدارية بدرجة ما و ّانو كمّما ارتفعنا في ىرـ السمطة‬

‫بأف العدد غير نيائي‬

‫كمّما زادت أىمية ىذه الوظيفة والعكس صحيح‪ .‬ووضع فايوؿ ‪ 14‬مبدأ لئلدارة ويرى ّ‬

‫واىتـ كثي ار بمبدأ تقسيـ العمؿ ومبادئ تسيير الموارد البشرية تحت أشكاؿ االستقرار والمبادرة واالتحاد أرو‬

‫الجماعة والمكافآة‪ ،‬كما يرى ّأنو يجب أف يتمقّى المرؤوس أوامره مف رئيس واحد بدال مف أف يتمقى العديد‬

‫تتركز حوؿ الرئيس مثمو مثؿ تايمور‬

‫ّ‬ ‫مف األوامر مف العديد مف األفراد في وقت واحد وبالنسبة لو السمطة‬

‫المؤسسة عمى أنيا منغمقة عؿ نفسيا‪.‬‬

‫ّ‬ ‫غير أنيـ ينظروف إلى‬

‫وقد أدى تجاىؿ اإلدارة العممية ألىداؼ العماؿ ورغباتيـ الشخصية والعاطفية إلى ظيور مدرسة‬

‫العبلقات االنسانية في اإلدارة‪.1‬‬

‫‪-/2‬النظريات النيوكالسيكية‪:‬‬

‫أ‪ -‬نظرية العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫وفي أثناء الفترة مف (‪ )1940-1930‬تغير اتجاه اإلدارة نتيجة دراسات ىاوثوف (‪)1849-1880‬‬

‫تحوؿ اىتماـ اإلدارة مف اإلدارة العممية إلى العبلقات اإلنسانية‪.‬‬

‫حيث ّ‬

‫أنو لكي يمكف العمؿ عمى زيادة كفاءة العمؿ اإلنتاجية فإنو يجب معالجة الموضوع مف جوانب عديدة‬

‫لطالما أىممت كإعتبار الفرد عامبل ثابتا مثؿ عناصر اإلنتاج األخرى بدال مف معاممتو كأحد المتغيرات‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫وأىميا جميعا بحيث يؤثر سموكو عمى‬

‫وقد أوضحت ىذه الدراسات أف إنتاجية الفرد ال تتأثر فقط بالطريقة التي يصمـ بيا العمؿ‬

‫واألسموب والسموؾ االقتصادي الذي يكافئ بو الفرد ولكف أيضا تتأثر بعوامؿ اجتماعية ونفسية معينة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫السالـ‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.96‬‬
‫مؤيد سعيد ّ‬
‫‪ّ -‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫فقد اكتشفا التوف مايو (‪ )1949-1880‬عبر أبحاثو الميدانية في مصنع ىاوثوف أف مشاعر‬

‫وعواطؼ ووجداف ونفسية األفراد تتأثر بشدة ظروؼ العمؿ مثؿ عبلقة الجماعة‪ ،‬أنماط القيادة وتدعيـ‬

‫اإلدارة‪ ،‬وىذه المشاعر بدورىا تؤثر عمى إنتاجية الفرد‪ ،‬وىكذا فقد تـ اقتناع بمعاممة األفراد بإحتراـ وتقدير‬

‫لذاتيـ مما يساعد عمى زيادة رضا األفراد وانتاجيتيـ‪.‬‬

‫حيث قاـ مايو وفريقو بدراسة العبلقة بيف مجموعة مف المتغيرات وبيف اإلنتاجية ومف بيف أىـ‬

‫حدد مجموعتيف‬
‫المتغيرات التي كانت محؿ االىتماـ‪ :‬كثافة اإلضاءة‪ ،‬فترات الراحة‪ ،‬نظاـ األجور‪ ،‬بحيث ّ‬

‫مف العامبلت‪ :‬مجموعة ضابطة أيف سير عمى توفر شدة اإلضاءة الثابتة‪ ،‬أما المجموعة التجريبية‬

‫فأخضع ظروؼ عمميا الفيزيقية لتغير مستمر تارة بالزيادة وتارة أخرى بالنقصاف‪.1‬‬

‫وقد كانت النتيجة في جميع الدراسات والبحوث تؤكد عمى عدـ وجود عبلقة واضحة وثابتة بيف أي‬

‫مف تمؾ المتغيرات وبيف اإلنتاجية‪ ،‬ىذه األخيرة التي كانت واضحة وثابتة بيف أي مف تمؾ المتغيرات وبيف‬

‫اإلنتاجية‪ ،‬ىذه األخيرة التي كانت تزيد باستمرار بغض النظر عف اتجاه التغيير (زيادة أو نقصاف) بالنسبة‬

‫لتمؾ المتغيرات‪.2‬‬

‫الضروري التّساؤؿ عف األسباب والعوامؿ الحقيقية التي كانت سببا وراء‬

‫وأماـ ىذا الوضع كاف مف ّ‬

‫ارتفاع اإلنتاجية وقد أجمعت اإلجابات بيذا الخصوص أف الزيادة في إنتاج العماؿ يعود إلى‪:‬‬

‫لمعماؿ (الموقؼ االجتماعي)‪.‬‬

‫‪-‬التغير في الموقؼ االجتماعي ّ‬

‫(الرضا النفسي)‪.‬‬
‫العماؿ النفسي عف العمؿ ّ‬
‫‪-‬التغير في مستوى رضا ّ‬

‫العماؿ فيما بينيـ مف جية وبينيـ وبيف ممثمي اإلدارة مف جية ثانية‬
‫‪-‬أنماط التفاعؿ االجتماعي بيف ّ‬

‫(تفاعؿ اجتماعي مفتوح)‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد الحميد رجب‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاىرة‪ ،2006 ،‬ص ‪.76‬‬
‫‪ -2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.76‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫ومف ىنا كانت أىـ النتائج التي توصمت إلييا تمؾ الدراسات والبحوث ىو اكتشافيا ألىمية العوامؿ‬

‫العماؿ‬
‫االجتماعية في اإلنتاج‪ ،‬حيث أف تماسؾ الجماعة وااللتزاـ بمبادئيا يؤثر بك ّؿ وضوح عمى انتاجية ّ‬

‫وسموكيـ أثناء العمؿ‪.‬‬

‫بأف مدرسة العبلقات اإلنسانية استطاعت دراسة التّنظيـ كنسؽ اجتماعي‪،‬‬

‫نخمص إلى القوؿ أخي ار ّ‬

‫مستخدمة مصطمحات اجتماعية لممرة األولى مف ذلؾ مثبل "الرجؿ االجتماعي" عمى غرار "الرجؿ‬

‫االقتصادي" عند سابقتيا كما كاف تركيزىا عمى السموؾ بدال الفعؿ الذي يصعب دراستو واىتمت بدراسة‬

‫الرسمي واضفاء الرؤية الوظيفية في بعض حاالتيا التحميمية ويبدو ذلؾ في حالة‬
‫الجماعات والتّنظيـ غير ّ‬

‫كمما كبر حجـ التّنظيـ كمّما تباينت وحداتو الفرعية وتكاممت فيما بينيا‬
‫التّنظيمات الكبيرة الحجـ بحيث أنو ّ‬

‫تكيؼ التّنظيـ مع العالـ الخارجي‬

‫لمحفاظ عمى استم ارريتيا وأيضا ضرورة ّ‬

‫ولكنو مرحمة‬
‫الستينات‪ّ ،‬‬
‫كما ظ ّؿ مدخؿ العبلقات اإلنسانية سائدا أثناء الفترة مف الخمسينات إلى ّ‬

‫أف مدخؿ العبلقات اإلنسانية لـ‬

‫تعد ىدفا تنظيميا إالّ ّ‬
‫الجيدة ّ‬
‫انتيت اآلف فبينما ما زالت العبلقات اإلنسانية ّ‬

‫ولكنيا غير كافية لضماف‬

‫ميمة ّ‬
‫السائد ألنماط القيادة في المنظّمات‪ ،‬فالمشاعر الطّيبة ّ‬
‫يعد ىو المدخؿ ّ‬

‫مستويات إنتاجية ورضا األفراد‪.1‬‬

‫السموكية‪:‬‬
‫ب‪-‬ال ّنظرية ّ‬

‫إىتمت ىذه المدرسة بالفرد وسموكو في التّنظيـ وأنو ال يمكف معالجة الفرد كوحدة منعزلة ولكي يجب‬

‫يتعرض لضغوطاتيا وتأثيراتيا وأف سموؾ الفرد أو الجماعة في التّنظيـ‬

‫ّ‬ ‫معالجة الفرد كعضو في جماعة‬

‫كالصداقات‬
‫ّ‬ ‫الرسمي‬
‫الرسمي قد يختمؼ عف سموكيـ الحقيقي‪ ،‬لذا اىتـ أنصار ىذه المدرسة بالتّنظيـ غير ّ‬
‫ّ‬

‫‪ -1‬عبد الحميد رجب‪ :‬المرجع السابؽ ‪،‬ص ص ‪.78-77‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫النظرية شيستر برنارد‪ ،‬ىيربرت سيموف‪،‬‬

‫بيف أعضاء التّنظيـ وتأثيراتيا عمى القيادة‪ ،‬ومف أىـ رواد ىذه ّ‬

‫كريس أرجريس‪ ،‬ماري فوليت وجورج مايو‪.1‬‬

‫‪-/3‬النظريات الحديثة‪:‬‬

‫أ‪-‬نظرية النظم‪:‬‬

‫عدة نظريات سبقتيا‪ ،‬مثؿ‬

‫تعد نظرية النظـ إحدى أىـ النظريات في التّنظيـ‪ ،‬والتي جاءت بعد ّ‬
‫ّ‬

‫النظرية عمينا أوال الحديث عمى مفيوـ‬

‫لنتوصؿ ألفضؿ فيـ ليذه ّ‬
‫ّ‬ ‫الموقفية‪،‬‬
‫ّ‬ ‫النظرية‬
‫النظرية الكبلسيكية و ّ‬
‫ّ‬

‫التّنظيـ بشكؿ عاـ ثـ النظريات التّنظيمية‪.‬‬

‫*التّنظيـ أحد أىـ الوظائؼ األساسية لئلدارة إلى جانب وظيفة التخطيط‪ ،‬التوجيو والرقابة‪ ،‬حيث أف‬

‫الرئيسي في التّنظيـ ينصب عمى تجزئة الموارد حسب العمؿ الذي يجب القياـ بو وتحديد جماعة‬
‫االىتماـ ّ‬

‫ويتضمف التّنظيـ تأسيس عبلقات بيف‬

‫ّ‬ ‫العمؿ وتشكيؿ مراتب السمطة وايجاد توازف بيف السمطة والمسؤولية‪،‬‬

‫نشاطات النظاـ التي سيتـ ممارستيا ومستخدميو الذيف سيباشرونيا ويقوموف بيا وكذلؾ بيف العوامؿ‬

‫البلزمة لممارسة ىذه النشاطات‪.‬‬

‫المادية والتسييبلت ّ‬

‫الموقفية‪:‬‬
‫ّ‬ ‫ب‪-‬ال ّنظرية‬

‫إنيا مف النظريات الحديثة التي تعالج موضوع التّنظيـ وىي لـ تنشأ مف فراغ بؿ قادت إلييا نظريات‬

‫الموقفية التي استخدمت أسسو‬

‫ّ‬ ‫التّنظيـ التي شرحناىا سابقا‪ ،‬لقد ميد النظاـ المفتوح لظيور اإلدارة‬

‫الموقفية بشكؿ مباشر‪ ،‬واعتبرتيا نقطة‬

‫ّ‬ ‫استخداما واسعا كما فعمت نظرية النظـ التي اعتمدت عمييا‬

‫النظرية‪:‬‬
‫االرتكاز ليا‪ ،‬وسنعرض فيما يمي المفاىيـ األساسية ليذه ّ‬

‫‪-‬ليست ىناؾ طريقة مثالية يمكف إتباعيا في اإلدارة في مختمؼ المواقؼ والظروؼ‪ ،‬حيث ىناؾ اختبلفات‬

‫كثيرة بيف الناس واألوقات والظروؼ يجب أف تؤخذ بعيف االعتبار‪ ،‬وعميو فالمديروف ليسوا أح ار ار في إدارة‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪،‬ص‪.79‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫مؤسساتيـ بأسموب يعكس ىواىـ والخروج بأساليب وممارسات قد تصمح لظروؼ وال تصمح لظروؼ أخرى‬

‫إذ فعالية األساليب والطرؽ والمداخؿ اإلدارية المختمفة تتوقؼ عمى الظروؼ وال تستطيع نظرية اإلدارة‬

‫الموقفية أو أي نظرية أف تقدـ لنا وصفات جاىزة لتكوف الطريقة المثمى إلدارة موقؼ معيف تكتنفو ظروؼ‬
‫ّ‬

‫معينة‪.‬‬

‫الموقفية في أف الممارسات اإلدارية يجب أف تتماشى بشكؿ عاـ مع المياـ‬

‫ّ‬ ‫النظرية‬
‫‪-‬يتمثؿ جوىر ّ‬

‫المختمفة التي يقوـ بيا األفراد‪ ،‬ومع البيئة الخارجية‪ ،‬حاجات األفراد في المنظّمة‪.‬‬

‫النظرية المبلحظة والتّحقيؽ والتّمحيص عند تحديد المديريف لممشكبلت التي يواجيونيا‬
‫‪-‬تولي ىذه ّ‬

‫النظرية تمثؿ تحديا لمقدرة المديرية التحميمية‪ ،‬ولقدرتيـ‬

‫والحموؿ التي يقترحونيا جؿ اىتماميا ومف ثـ فإف ّ‬

‫عمى رؤية أنفسيـ وبيئتيـ بأنواع مختمفة مف المناظير وىذا في الواقع ىو الطريؽ إلى تطوير قدرتيـ‬

‫التّشخيصية‪.1‬‬

‫يتكوف مف أنظمة مختمفة يتفاعؿ‬

‫الموقفية إلى المنظمة عمى اعتبار ّأنيا نظاـ مفتوح ّ‬
‫ّ‬ ‫‪-‬تنظر اإلدارة‬

‫بعضيا مع بعض وترتبط مع البيئة الخارجية بعبلقات متشابكة‪.‬‬

‫‪-‬تتكوف المنظّمة مف ‪ 3‬أنظمة يكوف مديروىا مستويات ثبلثة وىذه األنظمة الفرعية ىي‪:‬‬

‫‪-‬النظام الفرعي الفني‪ :‬وينتج ىذا النظاـ الفرعي بمعاونة النظاـ الفرعي الفني ويمارس دور الرقابة‪ ،‬ويقوـ‬

‫النظاـ الفرعي مف القياـ بمياـ بكفاية‪.‬‬

‫يتمكف ّ‬
‫الداخمية في المنظمة‪ ،‬حتّى ّ‬
‫المديروف فيو بتنسيؽ األنشطة ّ‬

‫المؤسس‪ :‬ويقوـ بمعالجة عبلقات المنظمة مع البيئة الخارجية مثؿ‪ :‬العبلقات مع‬
‫ّ‬ ‫‪-‬ال ّنظام الفرعي‬

‫الزبائف والجميور‪.‬‬
‫العماؿ و ّ‬
‫الحكومة ونقابات ّ‬

‫‪ -1‬نادية العارؼ‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬إدارة األلفية الثالثة‪ ،‬الدار الجامعية لمنشر والتوزيع‪ ،‬جامعة االسكندرية‪،1999 ،‬‬
‫ص‪25‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫النظاـ الفرعي‬
‫فإف رؤساء الجامعات يمثّموف ّ‬
‫النموذج‪ّ ،‬‬
‫فإذا أخذت الجامعة كمثاؿ تطبيقي ليذا ّ‬

‫الفني‪ ،‬وتجدر‬
‫النظاـ الفرع ّ‬
‫أما أعضاء الييئة التّدريبية فيمثّموف ّ‬
‫النظاـ الفرعي التّنظيمي‪ّ ،‬‬
‫المؤسس والعمداء ّ‬
‫ّ‬

‫اإلشارة إلى أف أغمب المنظّمات تحتوي عمى ىذه األنظمة الفرعية الثّبلثة‪ ،‬فالمديروف في المستوى‬

‫أما المديروف في المستوى‬

‫الفني‪ّ ،‬‬
‫المؤسس ومطالب المستوى ّ‬
‫ّ‬ ‫الربط بيف مطالب المستوى‬
‫التّنظيمي بعممية ّ‬

‫الفني فيقوموف بالعمؿ الحقيقي في المنظّمة‪.‬‬

‫ّ‬

‫الضوء المديريف‬
‫الموقفية موضوع المستويات المختمفة في المنظّمة وتسمط ّ‬
‫ّ‬ ‫وتعالج نظرية اإلدارية‬

‫في المستوى اآلخر‪.1‬‬

‫ج‪-‬نظرية ‪ Z‬ويميام أوشي‪:‬‬

‫لعدة بحوث ودراسات ميدانية في‬

‫نظرية ‪ Z‬التي توصؿ إلييا البروفيسور "ولياـ أوشي" بعد إجرائو ّ‬

‫الياباف والواليات المتحدة األمريكية مف أجؿ التوصؿ إلى سر نجاح اإلدارة اليابانية التي تقوـ عمى العامؿ‬

‫المؤسسة وروابط‬
‫ّ‬ ‫اإلنساني وروح الجماعة واشتراط العامؿ في اتخاذ الق اررات وخمؽ الجو األسري في‬

‫المؤسسة وعدـ فصؿ‬

‫ّ‬ ‫إنسانية واتصاالت مستمرة والشعور بالمسؤولية والرقابة الذاتية الشعور بالممكية لكؿ‬

‫العامؿ عف العمؿ مدى الحياة وأىمية تحقيؽ دستور لكؿ مؤسسة‪ ،‬يسعى الجميع لتحقيقيا بالوالء واالنتماء‬

‫واإلخبلص‪ .‬ومف أىـ الدروس التي تقدميا نظرية ‪ :Z‬الثقة‪ ،‬الحدؽ والميارة‪ ،‬األلفة والمودة‪.‬‬

‫‪-‬الثقة‪ :‬في عدـ وجود جو مف الثقة سنجد العبلقة اإلنسانية تتحوؿ إلى صراع‪ ،‬ولكف بتوفر جو الثقة‬

‫يصبح كؿ شيء ممكننا‪ ،‬فالعبلقات بيف العامميف تصبح عمى مستوى جيد فقط عندما تتوفر روح الثقة‬

‫بدوافع وحسف نية الرؤساء والشركة عمى وجو العموـ‪ ،‬وتصبح ىذه العبلقة رديئة بدوف ذلؾ‪.‬‬

‫‪-‬الحدق والمهارة‪ :‬أف الحاجة إلى الثقة والحدؽ ليست عناصر منعزلة بعضيا عف اآلخر‪ ،‬فالثقة والحدؽ‬

‫ال يؤدياف إلى المزيد مف اإلنتاجية فحسب‪ ،‬بؿ مف خبلؿ التنسيؽ الفعاؿ‪ ،‬ولكنيما في الواقع مرتبطا‬

‫‪ -1‬نادية العارؼ المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.25‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫ارتباطا وثيقا‪ ،‬فسعة الحدؽ والميارة في التعامؿ التي تتمتع بيا اإلدارة اليابانية ال تتـ إال بعد الخبرة‬

‫والتجربة والممارسة الطويمة لموظيفة‪.‬‬

‫المودة بما ينطوي عميو مف اىتماـ وعدـ‬

‫الرابطة المشتركة في الحياة اليابانية ىي األلفة و ّ‬
‫المودة‪ّ :‬‬
‫‪-‬األلفة و ّ‬

‫األنانية التي تمكف المرء مف العيش اآلمف مف خبلؿ إقامة عبلقات اجتماعية وثيقة وصداقات حميمية‪.‬‬
‫ّ‬

‫الدروس لثبلثة يقوـ "أوشي" بشرح المبادىء األساسية التي تقوـ عمييا فمسفة‬
‫ومف خبلؿ ىذه ّ‬

‫اإلدارة اليابانية وىي الوظيفة مدى الحياة‪ ،‬التقويـ والترقية البطيئة مسارات الحياة الوظيفية غير‬

‫الضمنية في اتخاذ الق اررات‪ ،‬القيـ المشتركة‪ ،‬النظرة الشمولية لبلىتماـ باألفراد‬
‫المتخصصة‪ ،‬عممية المراقبة ّ‬
‫ً‬

‫العامميف‪.‬‬

‫تتميز بيا المنظمة اليابانية ىي توظيؼ العامميف لدييا مدى‬

‫خاصية ّ‬
‫ّ‬ ‫إف أىـ‬
‫‪-‬الوظيفة مدى الحياة‪ّ :‬‬

‫ينمي أواسر الثقة وااللتزاـ اتجاه الوظيفة طواؿ مراحؿ الحياة الوظيفية‪.‬‬
‫الحياة وىذا ما ّ‬

‫الموحدة‪ ،‬وعمى‬
‫ّ‬ ‫اىـ خصائص التّنظيـ الياباني ىو االىتماـ القوي بالقيـ االجتماعية‬
‫‪-‬القيم المشتركة‪ :‬مف ّ‬

‫األخص ال ّشعور الياباني بالمسؤولية‪.1‬‬

‫ّ‬

‫د‪-‬مدخل الموارد البشرية‪:‬‬

‫يعتبر مدخؿ الموارد البشرية حديثا نسبيا في إدارة األفراد‪ ،‬ولقد بدأ استعمالو مع مطمع السبعينات‬

‫لسموكية عمى اعتبار األفراد كموارد‬

‫مف القرف ‪ ،20‬حيث أكدت البحوث والدراسات في مجاؿ العموـ ا ّ‬

‫وليسوا مجرد أناس يتحركوف ويتصرفوف فقط عمى أساس مشاعرىـ وعواطفيـ بؿ يمكف أف يحقؽ فوائد‬

‫المؤسسة والفرد عمى حد سواء‪ ،‬ومع مرور الوقت تزايدت أىمية مدخؿ إدارة الموارد‬
‫ّ‬ ‫ومزايا كثيرة لكؿ مف‬

‫البشرية‪ ،‬فمف خبلؿ المدخؿ يمكف لممؤسسة أف تستفيد بطريقتيف أوليما‪ :‬زيادة الفعالية التّنظيمية وثانييما‬

‫إشباع حاجات األفراد‪.‬‬

‫‪ -1‬نادية العارؼ‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.27‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫حيث أنو بدال مف اعتبار كؿ مف األىداؼ التّنظيمية وحاجات األفراد منفصبلف عف بعضيما‬

‫البعض وأف تحقيؽ أي منيما يكوف عمى حساب اآلخر فقد اعتبر مدخؿ الموارد البشرية كمتا الميمتيف‬

‫تكمبلف بعضيما وأف تحقيؽ مكاسب في إحداىما لف يكوف عمى حساب األخرى ويقوـ ىذا المدخؿ عمى‬

‫ما يمي‪:‬‬

‫‪-‬أف األفراد ىـ عبارة عف استثمار إذا أحسنت إدارتو وتنميتو يمكف أف يحقؽ (االستثمار) مكاسب طويمة‬

‫األجؿ لممؤسسة تتبدى في أحسف صورىا مف خبلؿ زيادة اإلنتاجية ‪.‬‬

‫‪-‬البد أف توجو السياسات والبرامج والممارسات إلشباع الحاجات النفسية (العاطفية) واالقتصادية لمفرد‪.‬‬

‫‪-‬البد أف تييأ بيئة العمؿ بحيث تشجع األفراد عمى تنمية واستغبلؿ مياراتيـ ألقصى حد‪.‬‬

‫‪ -‬برامج وممارسات الموارد البشرية يجب أف توضع وتنفذ مراعية تحقيؽ التوازف بيف حاجات األفراد‬

‫وأىداؼ المنظّمة وتتحقّؽ ىذه الميمة مف خبلؿ عممية دائرية والتي يساعد فييا كؿ مف المنظمة واألفراد‬

‫بعضيما البعض عمى مقابمة أىدافيـ‪.1‬‬

‫‪ -1‬نادية العارؼ‪:‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.36‬‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫ثالثا‪ :‬الدراسات السابقة‪:‬‬

‫‪-/1‬الدراسات األجنبية‪:‬‬

‫أ‪-‬دراسة ميمون و آخرون ‪:MEMON AND OTHERS 2009‬‬

‫بعنواف ‪:‬‬

‫‪HUMAN CAPITAL A SOURCE OF COMPETITIVE ADVANTAGE IDEAS FOR‬‬

‫‪STRATEGIC LEADERSHIP‬‬

‫"رأس الماؿ البشري كمصدر لمميزة التنافسية كفكر القيادة اإلستراتيجية"‪.‬‬

‫وقد ىدفت ىذه الدراسة لتوضيح أف رأس الماؿ البشري يعتبر المصدر الرئيسي لمميزة التنافسية‬

‫وذلؾ في ضوء مدخؿ الموارد الذي يعتبر العنصر البشري عنصر حيوي وىاـ لتحقيؽ الميزة التنافسية‪.‬‬

‫وكاف أىـ نتائج ىذه الدراسة ‪:‬‬

‫‪-‬أف التكنولوجيا‪ ،‬العولمة وزيادة المنافسة بيف المنظمات قد عممت عمى تغيير النماذج المؤدية لمميزة‬

‫التنافسية‪.‬‬

‫‪-‬وتوصمت الدراسة بأنو البد مف استخداـ مصادر أو نماذج أخرى لتحقيؽ الميزة التنافسية في ظؿ عصر‬

‫المعرفة الحالي‪.‬‬

‫‪ -2‬دراسة شينغ و يو ييه ‪:CHENG AND YU YEH 2007‬‬

‫بعنواف‪:‬‬

‫‪CORE‬‬ ‫‪COMPETENCE‬‬ ‫‪AND‬‬ ‫‪SUSTAINABLE‬‬ ‫‪COMPETITIVE‬‬

‫‪ADVANTAGE IN AIR –CORGO FORWARDIND.EDVIDENCE FROM‬‬
‫‪TAIWAN‬‬
‫"جوىر الكفاءة و إستدامة الميزة التنافسية حالة شركات الشحف الجوي في تايواف"‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى معرفة العبلقة بيف جوىر الكفاءة واستدامة الميزة التنافسية في شركات‬

‫الشحف الجوي في تايواف‪ ،‬وتستند ىذه الدراسة عمى النظرية القائمة عمى أساس الموارد‪ ،‬لمعرفة السبب‬

‫وتأثير العبلقة عمى األبعاد الداخمية لممنظمات والتي تتمثؿ في الموارد والقدرات وخدمات الشحف بيدؼ‬

‫استدامة الميزة التنافسية في تمؾ الصناعة‪ ،‬باإلضافة لعدة عوامؿ خارجية تؤثر عمى استدامة الميزة‬

‫التنافسية‪.‬‬

‫وتوصمت الدراسة لعدة نتائج أىميا‪:‬‬

‫‪-‬أف الموارد و القدرات المتميزة ليا تأثير إيجابي في استدامة الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪-‬أف قدرات العامميف لتزويد خدمات أفضؿ الزبائف كاف ىو العامؿ الحاسـ‪.‬‬

‫‪-‬أف إستراتيجية التحالفات تعتبر المصدر األساسي لمعوامؿ الخارجية في تحقيؽ ميزة تنافسية مستدامة‪.‬‬

‫‪-/2‬الدراسات العربية‪:‬‬

‫دراسة بعنواف‪" :‬دور الكفاءات البشرية في تحقيق الميزة التنافسية‪ :‬دراسة حالة الجامعة‬

‫اإلسالمية بغزة"‪ ،‬مف إعداد الباحث عبد الرحماف إبراىيـ أحمد المقادمة‪ ،‬قدمت ىذه الدراسة استكماال‬

‫لمتطمبات الحصوؿ عمى درجة الماجستير في إدارة األعماؿ بالجامعة اإلسبلمية‪ ،‬غزة‪.2013.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى‪:‬‬

‫‪-‬محاولة إبراز واقع الكفاءات البشرية في الجامعة اإلسبلمية‪ ،‬ومدى مساىمتيا في تحقيؽ القدرة التنافسية‪.‬‬

‫‪-‬التعرؼ عمى كيفية تطوير الكفاءات مف أجؿ استم اررية التميز‪.‬‬

‫‪-‬تقديـ التوصيات والمقترحات التي مف شأنيا إبراز أىمية الكفاءات البشرية في تحقيؽ الميزة التنافسية‬

‫لمجامعة اإلسبلمية وتقديميا لوحدتي الجودة األكاديمية و اإلدارية بالجامعة‪.‬‬

‫وقد خمصت الدراسة إلى العديد مف النتائج أىميا ‪:‬‬

‫‪-‬أف مستوى توفر الكفاءات البشرية لدى العامميف في الجامعة اإلسبلمية ما نسبتيا‪%75.9‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫‪-‬كما أف مستوى تحقيؽ الميزة التنافسية في الجامعة اإلسبلمية متوافرة بنسبة ‪%77.3‬‬

‫‪-‬ىناؾ عبلقة إرتباطية قوية بيف توفر الكفاءات البشرية وتحقيؽ الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪-‬ىناؾ عبلقة إرتباطية قوية بيف توفر المعرفة وتحقيؽ الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪-‬ىناؾ عبلقة إرتباطية قوية بيف توفر القدرات والميارات وتحقيؽ الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪-‬ىناؾ عبلقة إرتباطية قوية بيف توفر السموكيات وتحقيؽ الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪-/3‬الدراسة المحمية ‪:‬‬

‫أ‪ -‬دراسة بوازيد وسيمة بعنواف‪" :‬مقاربة الموارد الداخمية والكفاءات كمدخل لمميزة التنافسية بالمؤسسة‬

‫االقتصادية الجزائرية‪ :‬دراسة تطبيقية عمى بعض المؤسسات االقتصادية بوالية سطيف"‪ ،‬رسالة‬

‫ماجستير في عموـ التسيير‪ ،‬تخصص‪ :‬إدارة إستراتيجية‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية والتجارية وعموـ‬

‫التسيير‪.‬جامعة سطيؼ‪.‬‬

‫وسعت الباحثة مف خبلؿ ىذه الدراسة إلى تحقيؽ جممة مف األىداؼ نوردىا فيما يمي‪:‬‬

‫‪-‬محاولة اإللماـ و التعمؽ في دراسة بعض اإلسيامات المعرفية المقدمة مف طرؼ العديد مف الباحثيف‬

‫في مجاؿ اإلدارة اإلستراتيجية‪،‬خاصة االتجاه الجديد في التحميؿ اإلستراتيجي الذي يربط تنمية المزايا‬

‫التنافسية لممؤسسة اإلقتصادية بمواردىا الداخمية وكفاءتيا اإلستراتيجية‬

‫‪-‬تشخيص واقع تطبيؽ المؤسسة االقتصادية الجزائرية لمقاربة الموارد الداخمية و الكفاءات كأساس تعتمد‬

‫عميو المتبلؾ ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪-‬في حالة إذا لـ تكف المؤسسات االقتصادية الجزائرية تولي اىتماما بالموارد و الكفاءات‪ ،‬فإف ىذا البحث‬

‫في يغير نظرة مسيري الموارد و الكفاءات و ينمي إىتماميـ بيا لتحقيؽ التفوؽ التنافسي‪.‬‬

‫وقد خمصت ىذه الدراسة إلى العديد مف النتائج والتي نجد مف بينيا ما يمي‪:‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫‪-‬أف تحقيؽ الميزة التنافسية يشكؿ دوما حجر الزاوية لممخطط االستراتيجي الذي تمتقي عنده بقية األىداؼ‬

‫اإلستراتيجية األخرى‪ ،‬كالحصة السوقية والريادة وغيرىا‪ ،‬وبشكؿ عاـ تعكس األىداؼ اإلستراتيجية مدى‬

‫تركيز اإلستراتيجية التي تنتيجيا المؤسسة إلى السعي لتحقيؽ ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪-‬في إطار نظرية الموارد والكفاءات فإف التحميؿ الداخمي ىو المسيطر‪ ،‬بمعنى أف يتـ التركيز عمى‬

‫التحميؿ الداخمي دوف إىماؿ التحميؿ الخارجي مف خبلؿ تأكيد عمى ضرورة تحديد وتقييـ الموارد والكفاءات‬

‫الخاصة بالمؤسسة‪ ،‬وفي ىذا السياؽ قد أشارت النتائج أف المؤسسات محؿ الدراسة ال تركز عمى التحميؿ‬

‫الداخمي كأساس لمتحميؿ االستراتيجي‪.‬‬

‫‪-‬إف تحقيؽ ميزة تنافسية مف منظور مقاربة الموارد الداخمية والكفاءات يتطمب أف تتصؼ الموارد‬

‫والكفاءات التي تمتمكيا المؤسسات بخصائص أساسية‪ :‬المبلئمة‪ ،‬الندرة‪ ،‬عدـ التقميد‪ ،‬عدـ النقؿ‪ ،‬وىو‬

‫الشيء الذي ال يتوفر في المؤسسات محؿ الدراسة‪.‬‬

‫‪-‬إف تحقيؽ ميزة تنافسية دائمة يتطمب مف المؤسسة العمؿ عمى تنمية وتجديد مواردىا وكفاءاتيا وتكويف‬

‫مخزوف يضمف تدفقيا باستمرار‪ ،‬وقد أشارت النتائج أف المؤسسات محؿ الدراسة ال تعمؿ عمى تنمية‬

‫وتجديد حافظة مواردىا وكفاءتيا‪.‬‬

‫ب‪ -‬دراسة حجاج عبد الرؤوف بعنواف‪" :‬الميزة التنافسية لممؤسسة األقتصادية‪ :‬مصادرها ودور اإلبداع‬

‫التكنولوجي في تنميتها‪:‬دراسة ميدانية في شركة روائح الورود لصناعة العطور بالوادي"رسالة ماجيستير‬

‫في عموـ التسيير‪ ،‬تخصص إقتصاد و تسيير المؤسسات‪.‬كمية التسيير و العموـ اإلقتصادية‪،‬جامعة‬

‫سكيكدة‪.‬‬

‫تسعى ىذه الدراسة إلى تحقيؽ األىداؼ اآلتية‪:‬‬

‫‪-‬محاولة تحديد مفيوـ الميزة التنافسية و أنواعيا‪.‬‬

‫‪-‬محاولة الكشؼ عف المصادر الداخمية التي تساىـ في حصوؿ المؤسسة عمى ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصــــــــــــــــل األول‪ :‬اإلطــــــــــــار العـــــــــــام لمدراســــــــــــة‬

‫‪-‬محاولة إبراز دور اإلبداع التكنولوجي في تنمية الميزة التنافسية لممؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪-‬محاولة الكشؼ عف المصادر الخارجية التي تساىـ في امتبلؾ المؤسسة لميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪-‬تقديـ بعض التوصيات التي نأمؿ أف تساىـ في حصوؿ المؤسسة الجزائرية عمى ميزة أو مزايا تنافسية‪.‬‬

‫وقد خمصت ىذه الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪-‬تمثؿ الميزة التنافسية لممؤسسة اإلقتصادية مصد ار حاسما لتفوؽ المؤسسة عف بقية المنافسيف في مجاؿ‬

‫الصناعة‪ ،‬ويمكف أف يتحقؽ ذلؾ مف خبلؿ إنتاج منتجات متميزة أو ذات تكمفة أقؿ ‪.‬‬

‫‪-‬يؤثر المحيط بكؿ أشكالو‪ :‬العالـ الصناعي و الداخمي عمى الميزة التنافسية و المؤسسة االقتصادية ‪،‬‬

‫حيث تعتبر أنشطة المؤسسة بقسمييا األساسية و الداعمة ىي المسؤولة عف إنشاء القيمة لمزبائف‪،‬وبالتالي‬

‫التأثير عمى الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -‬ال تحقؽ المؤسسة ميزة تنافسية بتقديـ منتج متميز أو بتكمفة أقؿ فقط‪ ،‬و إنما يتعدى األمر إلى ضرورة‬

‫االستغبلؿ األمثؿ ( الممموسة‪ ،‬غير الممموسة والكفاءات)‪ ،‬والتي تمكنيا مف تصميـ و تطبيؽ إستراتيجياتيا‬

‫التنافسية‪.‬‬

‫‪-‬يؤدي اإلبداع ال تكنولوجي إلى تنمية الميزة التنافسية لممؤسسة وذلؾ حسب نوع الميزة التنافسية ليا‪ ،‬فإذا‬

‫كانت المؤسسة تتمتع بميزة تنافسية مف نمط المنتجات المتميزة فإف اإلبداع لتكنولوجي في المنتج ىو‬

‫األنسب ليا مف أجؿ تنمية ميزتيا التنافسية‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫يتجز مف العممية اإلدارية وىي تسعى إلى تحقيؽ نفس األىداؼ‬

‫تعتبر إدارة الموارد البشرّية جزء ال ّأ‬

‫المؤسسة إلى االىتماـ أكثر بشؤوف المورد البشري‬

‫ّ‬ ‫العامة‪ ،‬وىذا ما دفع‬
‫ّ‬ ‫التي تسعى إلى تحقيقيا اإلدارة‬

‫مما جعمو يساىـ بشكؿ إيجابي في تحسيف أداء‬

‫كوف ىذا العنصر يممؾ طاقات ال تممكيا الموارد األخرى‪ّ ،‬‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬

‫و يكمف دور ىذه اإلدارة في تييئة البيئة المناسبة لمعمؿ واالىتماـ بالمورد البشري وتحفيزه لبذؿ أقصى‬

‫مجيوداتو‪ ،‬كما تتمتع ىذه اإلدارة بالمكانة والقيمة والسمطة والخبرة الكافية لمقياـ بأعماليا عمى أحسف وجو‬

‫لمرفع مف فعالية إدارة الموارد البشرّية‪.‬‬

‫وىذا ّ‬

‫‪28‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫‪ :‬ماهية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫أوال‪ :‬نشأة وتطور إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫اإلنسانية مف خالؿ تطورىا‪ .‬ولذا فإف المفيوـ‬

‫ّ‬ ‫بعدة مراحؿ متباينة عرفتيا‬
‫مرت إدارة الموارد البشرّية ّ‬

‫الحديث لوظيفة إدارة الموارد البشرّية لـ يستقر ّإال بعد سمسمة طويمة مف التّطورات التي مرت عمى الجنس‬

‫البشري وىو يمارس العمؿ‪.‬‬

‫ولمتّعرؼ عمى ذلؾ نتبع المراحؿ التالية‪:‬‬

‫‪-‬مرحمة ما قبؿ التصنيع‪.‬‬

‫‪-‬مرحمة ظيور الثورة الصناعية‪.‬‬

‫‪-‬مرحمة اإلدارة العممية‪.‬‬

‫‪-‬مرحمة الحرب العالمية األولى‪,‬‬

‫‪-‬مرحمة ظيور مدرسة العالقات اإلنسانية‪.‬‬

‫‪-‬مرحمة الحرب العالمية الثانية‪.‬‬

‫‪-‬مرحمة الوقت الحاضر‪.‬‬

‫‪-/1‬مرحمة ما قبل التصنيع‪:‬‬

‫تميزت تمؾ الفترة باالعتماد الكمي عمى الصيد والزراعة فييا ولـ يكف لنشاط إدارة العنصر البشري‬

‫اىتماـ واضح‪ ،‬حيث أف التجمعات الزراعية أو ألغراض الصيد كانت تنشأ بشكؿ عموي بعيدا عف اإلدارة‬

‫المنظمة التي تستند إلى مبادئ واضحة أو أدلة عمؿ‪ ،‬والمتعمؽ في تاريخ الفكر اإلداري يرجع جذوره إلى‬

‫الحضارات القديمة‪ ،‬وفيما يجد بعض المالمح لتطبيقات اإلدارة بشكؿ عاـ وادارة الموارد البشرية بشكؿ‬

‫‪29‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫خاص‪ ،1‬حيث نجده واضحا في الحضارة البابمية التي كاف مف أىـ نتائجيا مسمة حاـ ورابي وفي حضارة‬

‫وادي النيؿ التي تمثمت أىـ ثمارىا في بناء األىرامات وحضارة الصيف القديمة والتي كاف بناء سور‬

‫الصيف أىـ أحد مالمحيا األساسية‪ ،‬وىنا يتساءؿ المرء أليس وراء تمؾ اإلبداعات الحضارية الكبيرة إدارة‬

‫تخطط وتوجو وتقود وتحفز وتدفع باتجاه اإلنتاج الجيد والكؼء‪ ،‬فبالرغـ مف أف السمة السائدة لتجمعات‬

‫آنذاؾ كانت زراعية‪ ،‬فقد توجيت جيود ال بأس بيا وأثمرت في بناء حضارات عريقة قائمة عمى أساس‬

‫تنظيـ وتعبئة الجيد البشري باتجاه األىداؼ التي كانت تعتبرىا تمؾ الحضارات ميمة في بناء مجتمعيا‬

‫آنذاؾ‪.‬‬

‫وبالرغـ مف شيوع استخداـ بعض الم بادئ اإلدارية في تمؾ الفترة إال أف العممية اإلدارية تركزت‬

‫حوؿ استخداـ األرض والموارد البشرية لتحقيؽ أىداؼ محددة في االنتياج الزراعي عالوة عمى وضوح‬

‫صفة الدمج بيف الممكية واإلدارة‪ ،‬وليذا كاف اإلقطاع الزراعي أحد أشكاؿ اإلدارة المستخدمة في حقؿ‬

‫الزراعة حيث كاف المالؾ المدير ىو الذي ينظـ ويوجو وينسؽ ويقيـ األفراد العامميف في اإلقطاعية‬

‫الزراعية‪.‬‬

‫يستخمص مما تقدـ بأف إدارة الموارد البشرية لـ تكف معروفة ىذه الفترة وذلؾ لضعؼ النشاط الوظيفي في‬

‫المنظمات الزراعية ويتضح األمر نفسو بالنسبة لإلدارات الوظيفية األخرى كاإلنتاج والتسويؽ والمالية‬

‫وغيرىا ‪....‬الخ‪.2‬‬

‫‪ -1‬محمد عبده حافظ ‪ :‬إدارة الموارد البشرية بين الفكر التقميدي والمعاصر‪ ،‬دار الفجر لمنشر والتوزيع‪ ،2001 ،‬ص‬
‫‪.11‬‬
‫‪ -2‬محمد عبده حافظ‪:‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.11‬‬

‫‪30‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫‪-/2‬مرحمة ظهور الثورة الصناعية‪:‬‬

‫لقد تطورت الحياة الصناعية تطو ار كبي ار منذ ظيور الثورة الصناعية‪ ،‬فقبؿ قياـ الثورة الصناعية‬

‫كانت الصناعات منذ القرف الثامف عشر وما قابمو محصورة في نظاـ الطوائؼ المتخصصة‪ ،‬وكاف‬

‫الصناع يمارسوف صناعتيـ اليدوية في منازليـ مستخدميف في ذلؾ أدوات بسيطة‪ ،‬وقد صاحب ظيور‬

‫الثورة الصناعية عدة ظواىر أىميا‪:‬‬

‫‪-‬التوسع في استخداـ اآلالت واحالليا محؿ العماؿ‪.‬‬

‫‪-‬ظيور مبدأ التخصص وتقسيـ العمؿ‪.‬‬

‫‪-‬تجمع عدد كبير مف العماؿ في مكاف العمؿ وىو المصنع‪.‬‬

‫‪-‬إنشاء المصانع الكبيرة التي تستوعب اآلالت الجديدة‪.‬‬

‫ومف جية إدارة الموارد البشرية كانت الثورة الصناعية أدت إلى تحقيؽ زيادات ىائمة في اإلنتاج‬

‫وتراكـ السمع ورأس الماؿ‪ ،‬إال أف العامؿ أصبح ضحية ىذا التطور‪ ،‬فقد كاف ينظر إلى العامؿ باعتباره‬

‫سمعة تباع وتشترى بعد أف اعتمدت اإلدارة عمى اآللة أكثر مف اعتمادىا عمى العماؿ‪.‬‬

‫كما تسبب نظاـ المصنع الكبير في كثير مف المشاكؿ في مجاؿ العالقات اإلنسانية مف خالؿ نشأة‬

‫كثير مف األعماؿ المتكررة والروتينية والتي ال تحتاج إلى ميارة مما أدى إلى ضعؼ التماسؾ االجتماعي‬

‫وروح التعاوف بيف الع نصر البشري مف جية وبيف اإلدارة مف جية ثانية و لدى األفراد نقمة عمى أصحاب‬

‫األعماؿ الذيف يريدوف استغالليـ أبشع استغالؿ‪.‬‬

‫ونتيجة ليذا الوضع وفي منتصؼ القرف التاسع عشر بدأت التكتالت العمالية بالظيور وأخذت تأخذ‬

‫شكؿ إتحاداف وتنظيمات عمالية ىدفيا الدفاع عف مصالح العماؿ وأف تقوؿ ال لالستغالؿ اآللي‪ ،‬وبدأت‬

‫ىذه التكتالت تيدد أصحاب األعماؿ باإلضراب والتوقؼ عف العمؿ مما اضطرىـ في األخير إلى توجيو‬

‫‪31‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫بعض االىتماـ البسيط إلى المفاوضات االجتماعية ومعالجة بعض شؤوف األفراد مثؿ‪ :‬األجور وساعات‬

‫العمؿ وظروفو ‪ ...‬الخ‪.1‬‬

‫‪-/3‬مرحمة اإلدارية العممية‪:‬‬

‫خالؿ ىذه المرحمة ظيرت حركة اإلدارة العممية التي كاف يتزعميا فريديريد تايمور في أمريكا الذي‬

‫أطمؽ عميو آنذاؾ تسمية أبي اإلدارة العممية وىنري فايوؿ في فرنسا‪ ،‬لقد قدـ تايمور أفكار جديدة حوؿ‬

‫دراسة العمؿ وظير بمفيوـ دراسة الحركة والزمف بيدؼ اختصار الحركات الزائدة في أداء الفرد لعممو‪،‬‬

‫بغية رفع مستوى إنتاجيتو وبالتالي إنتاجية المنشأة وزيادة األجر الذي يتقاضاه وبمجرد أف قدـ تايمور‬

‫أفكاره قاـ رجاؿ األعماؿ بالترحيب بيا وتطبيقيا بميفة شديدة ووجدوا فييا وسيمة لزيادة اإلنتاج وخفض‬

‫التكاليؼ وزيادة أرباحيـ وتغالوا في تطبيقيا‪ ،‬وقد أصبح العامؿ بموجب ىذه األفكار يعمؿ كاآللة‪ ،‬حيث‬

‫حددت لو حركات نمطية يجب أف يمتزـ بيا خالؿ تأديتو لعممو دوف مراعاة لتعبو وارىاقو‪ ،‬األمر الذي‬

‫أدى إلى تزايد نقمة العماؿ عمى اإلدارة والى معارضة النقابات العمالية ليذه األفكار واعتبرتيا عممية‬

‫استغالؿ لجيود العامميف وطمسا إلنسانيتيـ‪ ،‬عند ذلؾ بدا الصراع عند العماؿ الذيف تمثميـ نقابات مف‬

‫جية وبيف رجاؿ األعماؿ مف جية أخرى‪ ،‬ولعؿ أشير ىذه الصراعات اإلضراب الذي قاـ في إحدى‬

‫مصانع األسمحة التابعة لألسطوؿ األمريكي‪ ،‬األمر الذي دعا الكونغرس األمريكي آنذاؾ إلى تشكيؿ لجنة‬

‫تقضي الحقائؽ عف نظاـ وأفكار تايمور وغيرىا مف النظـ في مجاؿ اإلدارة العممية في إدارة المصانع‬

‫وذلؾ سنة ‪ ،1912‬ولقد أتاحت المجنة تايمور بأف يدافع عف أفكاره حيث استنتج دفاعو بأف أفكاره التي‬

‫تقدـ بيا ما ىي إال ثورة فكرية لتوفير التكمفة وتقييـ العمؿ ودراسة اليدر في الوقت المستنفذ في العمؿ‬

‫اإلنتاجي وذلؾ لمصمحة الطرفيف العماؿ وأصحاب المشاريع‪ ،‬وذلؾ مف خالؿ رفع مستوى األداء‪ ،‬زيادة‬

‫اإلنتاجية وتعظيـ الفائض وتخفيؼ حدة الصراع‪.‬‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ص ‪.13-12‬‬

‫‪32‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫وىذه الضغوط برزت فكرة إحداث إدارة األفراد لدى أصحاب األعماؿ كوسيمة لتنظيـ العالقة بيف‬

‫اإلدارة والعامميف وتتولى دور اإلدارة في المفاوضات مع النقابات العمالية وكانت ىذه وسيمة في رأييـ‬

‫تكفؿ القضاء عمى التوتر الذي ساد العالقة بيف اإلدارة والعامميف‪.‬‬

‫يتضح مم ا تقدـ أف مولد إدارة األفراد يقترف بظيور حركة اإلدارة العممية حيث جعمت األحداث التي رافقت‬

‫تطورىا إدارة المنشأة أف تنظر إلييا والى الدور الذي يمكف أف تأديو بشيء مف االىتماـ والجدية‪ ،‬عمى‬

‫اعتبار أف مشكمة األفراد بدأت تستحوذ عمى اىتماـ أصحاب األعماؿ‪.1‬‬

‫‪-/4‬مرحمة الحرب العالمية األولى‪:‬‬

‫لقد أظيرت الحرب العالمية األولى الحاجة إلى استخداـ طرؽ اختبار الموظفيف قبؿ تعيينيـ لمتأكد‬

‫مف صالحيتيـ لشغؿ الوظائؼ‪ ،‬ومف أمثمة ىذه االختبارات "ألفا وبيتا" وقد طبقت بنجاح عمى آالؼ‬

‫العماؿ قبؿ تعيينيـ تفاديا ألسباب فشميـ بعد توظيفيـ‪.‬‬

‫وبتطور حركة اإلدارة العممية وتقدـ عمـ النفس الصناعي بدأ بعض المتخصصيف في إدارة الموارد‬

‫البشرية في الظيور في المنشآت لممساعدة في بعض األمور مثؿ التوظيؼ والرعاية االجتماعية والتدريب‬

‫واألمف الصناعي والرعاية الصحية‪ ،‬ويمكف النظر إلى ىؤالء كطالئع أولى ساعدت عمى تكويف إدارة‬

‫الموارد البشرية بمفيوميا الحديث‪ ،‬وفي ىذه الفترة تزايد االىتماـ بالرعاية االجتماعية لمعماؿ وأنشأت مراكز‬

‫لمرعاية االجتماعية والترفييية والتعميمية واإلسكاف‪ ،‬وتمثؿ أنشاء ىذه المراكز بداية ظيور أقساـ شؤوف‬

‫الموارد البشرية ولكف اقتصر عمميا عمى الجوانب السابؽ ذكرىا‪ ،‬وكاف معظـ األفراد العامميف بأقساـ إدارة‬

‫الموارد البشرية مف الميتميف بالنواحي اإلنسانية واالجتماعية‪.‬‬

‫وقد حدثت تطورات ىامة خالؿ ىذه الفترة‪ ،‬أيضا حيث أنشأف أقساـ موارد بشرية مستقمة‪ ،‬وفي‬

‫حوالي عاـ ‪ 1915‬أعد أوؿ برنامج تدريبي لمديري الموارد البشرية في إحدى الكميات األمريكية‬

‫‪ -1‬محمد عبده حافظ ‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ص ‪.15-13‬‬

‫‪33‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫المتخصصة وفي عاـ ‪ 1919‬تقريبا قامت ‪ 12‬كمية بتقديـ برامج تدريب في إدارة الموارد البشرية وبحموؿ‬

‫‪ 1920‬أصبح مجاؿ إدارة الموارد البشرية متواجد عمى نحو مالئـ وأنشأت كثير مف إدارة الموارد البشرية‬

‫في كثير مف الشركات الكبيرة واألجيزة الحكومية‪.‬‬

‫ولكف تجدر اإلشارة إلى أنو حتى ذلؾ الوقت كانت جيود رجاؿ األعماؿ والباحثيف مركز عمى رفع‬

‫الكفاية اإلنتاجية لمعامميف بأقصى بدرجة ممكنة وترشيد العمميات اإلنتاجية‪ ،‬وكذلؾ العناية بالعنصر‬

‫البشري واالعتبارات اإلنسانية‪.1‬‬

‫‪ -/5‬مرحمة ظهور مدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫استمر الوضع عمى ىذا الحاؿ إلى أف ظيرت مدرسة العالقات اإلنسانية‪ ،‬التي كاف أبرز روادىا‬

‫ماري باركر فوليت‪ ،‬إلتوف مايو‪ ،‬ىذه المدرسة نادت بأف اإلنساف ليس باآللة الصماء التي يمكف تشغيميا‬

‫حسبما تشاء وأف الوقت قد حاف ألف تيتـ بالعنصر البشري في اإلنتاج‪ ،‬وىو الذي يجب أف يكوف موضع‬

‫االعتبار والرعاية الكبيريف حتى يتسنى الوصوؿ إلى نتائج أفضؿ ذلؾ أف في التنظيمات غير الرسمية‪-‬‬

‫إلى جانب التنظيـ الرسمي‪ -‬يتعيف عمى اإلدارة أف تدرس مشاكميا وتعامميا معاممة إنسانية طيبة وتقترب‬

‫منيا‪ ،‬وتدرس كيفية تشغيميا بطرؽ إنتاجية مقبولة‪ ،‬عمى ضوء مبادئ وأسس عممية مدروسة تقدمت بيا‬

‫مدرسة السموؾ البشري والتي كاف بمثابة الدرس ألصحاب األعماؿ عمى أىمية اإلنساف في العمؿ‬

‫وضرورة التركيز عمى وظيفة إدارة األفراد وزيادة نطاؽ عمميا لتشمؿ مثؿ ىذه الموضوعات‪.2‬‬

‫وقد تميزت ىذه الفترة بػػ‪:‬‬

‫‪ -1‬محمد عبده حافظ ‪:‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.16‬‬

‫‪ -2‬المرجع نفسو ‪ ،‬ص‪.16‬‬

‫‪34‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫أ‪-‬التوسع والتطور الصناعي (الثورة الصناعية)‪:‬‬

‫ميزت ىذه المرحمة ظيور تنظيمات عمالية بالمنظمة بحكـ تواجد عدد كبير مف العماؿ في مكاف‬

‫واحد و في نفس الوقت ما أدى إلى والدة شعور مجاني عند ىؤالء و ىو ما خمؽ بالمقابؿ بعض المشاكؿ‬

‫لممنظمة و الموارد البشرية‪ ،‬مما أدى في األخير إلى التفكير في إنشاء إدارة الموارد البشرية‪ ،‬قصد التكفؿ‬

‫و رعاية شؤوف ىؤالء العماؿ و حؿ المشاكؿ التي بإمكانيا أف تقع داخؿ المنظمة سواء بيف العماؿ فييا‬

‫بينيـ أو بيف العماؿ و المنظمة و قد تؤثر سمبا عمى عمؿ و أىداؼ المنظمة‪.‬‬

‫ب‪-‬التوسع الكبير في التعميم‪:‬‬

‫إف إنتشار الوعي الثقافي و زيادة و تنامي فرص تعميـ العماؿ أدى إلى زيادة وعييـ نتيجة ارتفاع‬

‫مستواىـ مما أدى إلى ضرورة وجود متخصصيف في إدارة الموارد البشرية لمتعامؿ مع ىذه النوعيات‬

‫الحديثة مف العماؿ‪.‬‬

‫ج‪-‬زيادة التدخل الحكومي في العالقات بين العمال و أصحاب العمل‪:‬‬

‫تـ ذلؾ مف خالؿ إصدار القوانيف وتشريعات العمؿ والزاـ أصحاب العمؿ سواء كاف ذلؾ مف اإلدارة‬

‫العامة أ و إدارة األعماؿ لمعمؿ وفقيا‪ ،‬وىو ما حتـ عمى المنظمات ضرورة وجود إدارة خاصة بالموارد‬

‫البشرية‪.‬‬

‫د‪-‬ظهور النقابات والمنظمات العمالية‪:‬‬

‫بعد اكتسابيا العمـ والوعي وارتفاع مستواىا الثقافي أصبح العامموف يبحثوف ويدافعوف عف حقوقيـ‪،‬‬

‫ولتفادي الصراعات بينيـ وبيف المنظمة‪ ،‬كاف مف الضروري وجود إدارة الموارد البشرية التي تنظـ ىذه‬

‫العالقة مما يجعؿ المنظمة تعمؿ في جو مف التفاىـ أو المشاركة و التنسيؽ‪.1‬‬

‫‪ -6‬مرحمة الحرب العالمية الثانية‪:‬‬

‫‪ -1‬محمد عبده حافظ ‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.17‬‬

‫‪35‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫ثـ جاءت بعد ذلؾ الحرب العالمية الثانية وكانت ظروفيا تشابو ظروؼ الحرب العالمية األولى‪،‬‬

‫وكانت الدروس المستفادة منيا‪ :‬أف اإلنساف العالـ ىو محور اإلنتاج وبالتالي بات ضروريا العناية بإدارة‬

‫األفراد باعتبارىا اإلدارة التي يمكف بواسطتيا تنظيـ شؤوف العامميف والعناية بمشاكميـ‪ ،‬وراح باحثوا اإلدارة‬

‫و عمـ النفس الصناعي يقوموف بدراسات نظرية وعممية‪-‬مازالت مستمرة إلى يومنا ىذا‪-‬توصموا بموجبيا‬

‫إلى وضع أسس ومبادئ عممية‪ ،‬يمكف عمى ضوئيا أف تقوـ إدارة األفراد بتدبير احتياجات المنشأة مف‬

‫العمالة والعناية بيا ووضع قواعد لمتعامؿ معيا لموصوؿ إلى ترابط وتماسؾ اجتماعي وتعاوف أمثؿ داخؿ‬

‫المنشأة‪ ،‬تكوف مف خاللو الروح المعنوية مرتفعة‪ ،‬تمكننا مف الوصوؿ إلى أفضؿ النتائج‪.‬‬

‫‪ -7‬مرحمة الوقت الحاضر‪:‬‬

‫في السنوات األخيرة تأثير ومكانة وظيفة األفراد قد اتسعت ويعود ذلؾ لعدة أسباب منيا‪:‬‬

‫‪-‬إف إدارة المنشأة تعتبر عمـ إدارة األفراد سمسمة مف األساليب إلرضاء العماؿ الذيف يعمموف بالساعة أو‬

‫لتنفيذ أوامر وتعميمات الحكومة‪.‬‬

‫‪-‬إف إدارة األفراد نفسيا مف قوى العمؿ تقوـ باالختيار والمكافأة وتنظر في مشاكؿ الترقية وأحيانا ترشح‬

‫أسماء و لكف قميال‪.‬‬

‫‪-‬وجود مجموعات مينية متخصصة في التنظيمات ليا توقعات عالية يجب أف تجاب وعمى إدارة األفراد‬

‫أف تقوـ بذلؾ‪.‬‬

‫‪-‬أف الحاجة إلى تدريب القوى العاممة في المنظمة وعمى جميع المستويات اإلدارية‪ ،‬أصبحت ضرورية‬

‫وممحة وأف عمى إدارة األفراد أف تقوـ بذلؾ‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫ىذا وقد أصبحت اآلف الموارد البشرية ىي األصوؿ الذكية التي تضيؼ في المنشأة ميزة تنافسية وذلؾ بعد‬

‫أف أصبحت المعمومات مجرد سمعة تباع و تشترى‪.1‬‬

‫‪ -1‬محمد عبده حافظ‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.18-17‬‬

‫‪37‬‬
 ‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)01‬يوضح مراحل التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪1995- 1980‬‬ ‫‪1980-1960‬‬ ‫‪1960-1940‬‬ ‫‪1940-1900‬‬ ‫‪1900-1850‬‬ ‫العصر‬

‫‪1995‬‬

‫عصر‬ ‫الثورة التكنولوجية‬ ‫التركيز عمى الجودة‬ ‫نمو المؤسسة‬ ‫التصنيع‬ ‫الثورة الصناعية‬ ‫المتغيرات‬
‫المعمومات‬ ‫في بيئة‬
‫األعماؿ‬

‫والروابط التكنولوجية‬
‫أصحاب المصمحة‬ ‫القوى العاممة‬ ‫التغير في مزيج‬
‫في المؤسسة‬ ‫القوة العاممة‬ ‫االتحادات العمالية‬ ‫عمالة مرتبطة‬
‫األصوؿ الذكية‬ ‫المتغيرات في‬
‫تنمية‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫العالقات‬ ‫عالقات‬
‫إستراتيجية‬ ‫وظيفة الموارد‬
‫البشرية‬
‫الموارد البشرية‬ ‫األفراد‬ ‫المستخدميف‬ ‫الصناعية‬ ‫عمؿ‬
‫تطوير الموارد‬ ‫ة مرتبطة‬

‫‪38‬‬
 ‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫بيجة اإلنتاجية‬ ‫رضا‬ ‫التوجو إلى‬ ‫اإلنتاج‬ ‫ظيور‬ ‫النتائج النيائية‬

‫إضافية‬
‫مف أجؿ العميؿ‬ ‫العميؿ‬ ‫المنتج والسوؽ‬ ‫الكبير‬ ‫المنتجات‬
‫القيمة‬

‫أشود شاندا‪ ،‬شمبا كوب ار‪ :‬إستراتيجية الموارد البشرية‪ ،‬تر‪ :‬الخزامي عبد الحكيم‪ ،‬دار الفجر لمنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪،2002 ،‬ص‪.17‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫‪39‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬الوظائف األساسية إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫مجرد ذكر أىـ الوظائؼ التي يمكف أف تقوـ بيا‬

‫النظر إلى أف ىدفنا ىو ّ‬
‫منذ البداية يجب أف نمفت ّ‬

‫بالضرورة شاممة‬
‫ّ‬ ‫إدارة الموارد البشرّية‪ ،‬ومف ثـ فإف تمؾ القائمة مف الوظائؼ التي سيأتي ذكرىا ليست‬

‫لجميع األعماؿ التي تقوـ بيا إدارة الموارد البشرّية وفي نفس الوقت فإنيا ال تمثؿ وظائؼ الموارد البشرّية‬

‫في منظمة معينة بذاتيا ‪ ،‬ويمكف تصنيؼ الوظائؼ األساسية التي تقوـ بيا إدارة الموارد البشرّية إلى ثالث‬

‫مجموعات رئيسية ىي‪:‬‬

‫‪-/1‬المجموعة األولى‪:‬‬

‫وتيدؼ ىذه المجموعة إلى زيادة المقدرة عمى األداء وىي تمثؿ الوظائؼ اآلتية‪:‬‬

‫حد كبير عمى مدى مالئمة‬

‫أف نجاح الفرد في عممو يتوقؼ إلى ّ‬
‫‪-‬االختيار والتعيين‪ :‬فمف المعروؼ ّ‬

‫الوظيفة لممواصفات التي يمتمكيا الفرد‪.‬‬

‫مما يزيد مف إنتاجية الفرد‪.‬‬

‫‪-‬التدريب‪ :‬فمف خالؿ التّدريب يتـ صقؿ القدرات والميا ارت ّ‬

‫مما‬
‫‪-‬برامج الصحة والسالمة المهنية‪ :‬وذلؾ مف خالؿ تييئة الظّروؼ المناخية المناسبة في العمؿ ّ‬

‫يساعد عمى زيادة األداء‪.1‬‬

‫‪-/2‬المجموعة الثانية‪:‬‬

‫الرغبة في العمؿ وتشتمؿ عمى الوظائؼ التالية‪:‬‬

‫وىي تيدؼ إلى زيادة ّ‬

‫الرؤساء لكي يصبحوا قادة إدارييف ناجحيف بما يسيـ في‬

‫‪-‬القيادة واإلشراف‪ :‬وذلؾ مف خالؿ مساعدة ّ‬

‫خمؽ جو مف التّفاىـ والمشاركة بينيـ وبيف رؤسائيـ‪.‬‬

‫‪-‬العالقات اإلنسانية‪ :‬وذلؾ مف خالؿ توفير المعاممة الحسنة لمعامميف ومساعدتيـ في ح ّؿ مشاكميـ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد عبدة حافظ‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ّ -‬‬

‫‪40‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫‪-‬التحفيز‪ :‬وذلؾ مف خالؿ اتّجاه دافعية عالية ورغبة قوية في العمؿ لدى العامميف‪.‬‬

‫لمرواتب واألجور في ظ ّؿ تنفيذ عممية‬

‫‪-‬التعويضات المباشرة‪ :‬وذلؾ مف خالؿ إعداد خطّة وسياسة سميمة ّ‬

‫تقييـ الوظائؼ‪.1‬‬

‫‪-/3‬المجموعة الثالثة‪:‬‬

‫وتيدؼ إلى مساعدة المجموعة األولى والثّانية عمى تحقيؽ أىدافيا وتشتمؿ عمى الوظائؼ اآلتية‪:‬‬

‫‪-‬تصميـ وتحميؿ العمؿ‪.‬‬

‫‪-‬تخطيط القوى العاممة‪.‬‬

‫‪-‬استقطاب القوى العاممة‪.‬‬

‫‪-‬االتّصاؿ‪.‬‬

‫‪-‬قياس وتقييـ أداء العامميف‪.‬‬

‫النظاـ التّأديبي‪.‬‬
‫‪ّ -‬‬

‫النقؿ الوظيفي‪.‬‬
‫‪ّ -‬‬

‫ويوضح ال ّشكؿ اآلتي ىذه المجموعات الثّالث موضحا مقدار ما تسيـ بو إدارة الموارد البشرّية في‬
‫ّ‬
‫‪2‬‬
‫تحقيؽ الكفاءة اإلنتاجية المرتفعة وخفض تكمفة العمؿ وبالتالي تحقيؽ أىداؼ المنظّمة والعامميف بيا‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ص ‪.23-22‬‬

‫‪ -2‬محمد عبده حافظ‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.23‬‬

‫‪41‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)02‬يوضح وظائف إدارة الموارد البشرية‬

‫انخفاض تكمفة‬ ‫مجموعة وظائؼ‬

‫العمؿ وذلؾ مف‬ ‫اندماج في‬ ‫القدرة‬

‫خالؿ انخفاض‬ ‫العمؿ رضا‬

‫معدؿ دوراف‬
‫ّ‬ ‫عف العمؿ‬ ‫وظائؼ‬
‫الرغبة‬
‫العمؿ والغياب‬ ‫إدارة‬
‫أداء جيد‬ ‫‪+‬‬ ‫مجموعة وظائؼ‬
‫عف العمؿ‬ ‫الموارد‬
‫مساعدة‬
‫سموؾ سميـ‬ ‫القدرة‬
‫البشرّية‬

‫تحسين نوعية‬ ‫مجموعة وظائؼ‬

‫حياة العمل‬ ‫الرغبة‬
‫وإشباع رغبات‬
‫العاملين‬

‫المصدر‪ :‬محمد عبدة حافظ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.09‬‬

‫كما يوجد تصنيؼ آخر لوظائؼ إدارة الموارد البشرّية يضـ قسميف‪:‬‬

‫‪ ‬وظائف فنية‪ :‬وتتعمؽ بتخصص‪-‬وظيفة إدارة الموارد البشرّية‪.‬‬

‫‪ ‬وظائف إدارية‪ :‬تساعد عمى تنفيذ المياـ الفنية لإلدارة‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫‪-/1‬الوظائف الفنية‪:‬‬

‫المتخصصة إلدارة الموارد البشرّية‪ ،‬وتشمؿ تأميف وتييئة القوة العاممة‪،‬‬

‫ّ‬ ‫وتتعمؽ بالوظائؼ الفرعية‬

‫ومكافأتيا‪ ،‬تطويرىا‪ ،‬حمايتيا‪ ،‬واجراء البحوث والدراسات لتغيير وتطوير ىذه األنظمة‪ ، 1‬وتشمؿ ىذه‬

‫الوظائؼ عمى ما يمي‪:‬‬

‫المؤسسة وال ّشروط الواجب توفرىا‬

‫ّ‬ ‫أ‪-‬تحميل الوظائف‪ :‬يعمؿ ىذا النشاط عمى تحديد واجبات ومسؤوليات‬

‫في مف سوؼ يشغميا أو يعيف فييا‪.2‬‬

‫إذ يتـ مف خالؿ ىذه الوظيفة تحديد األنشطة المكونة لممياـ التي تشمميا‪ ،‬ثـ وضع ذلؾ في توصيؼ‬

‫الصفات المتوفرة في ال ّشخص ال ّذي يشغميا مف‬

‫أي ك ّؿ ّ‬
‫متكامؿ يحتوي عمى المعمومات الخاصة بالوظيفة‪ّ ،‬‬

‫كفاءة وميارة‪ ،‬وخبرة وغير ذلؾ مف المتطمبات ويساعد تحميؿ الوظائؼ عمى القياـ بعمميات التّوظيؼ‬

‫النقؿ وعمى تسيير المسار الوظيفي‪ ،‬فباإلضافة إلى المساعدة عمى القياـ بعممية التنظيـ‬
‫والتّكويف والتّرقية و ّ‬

‫أي التّخصص وتقسيـ العمؿ وتستخدـ نتائج التحميؿ لتحديد درجة أىمية كؿ وظيفة مما يساعد عمى‬

‫السمطة والمسؤولية بينيا‪.‬‬

‫ىيكمتيا وتوضيح العالقات التي تربطيا ببعضيا وتوضيح خطوط ّ‬

‫وتشمؿ عممية تخطيط الوظائؼ مجموعة مف الخطوات نذكر منيا‪:‬‬

‫‪-‬اتخاذ الق اررات والتخطيط‪ :‬أي اتخاذ قرار القياـ بعممية تحميؿ الوظائؼ وتصميـ برنامج كامؿ لتنفيذىا‪.‬‬

‫‪-‬جمع المعمومات‪ :‬وتضـ معمومات عف األفراد ومعمومات عف الوظائؼ‪.‬‬

‫العماؿ بعممية التّحميؿ وأىدافيا‪.‬‬

‫‪-‬تصميم االستثمارات وتهيئة العمال‪ :‬أي تصميـ قوائـ األسئمة واعالـ ّ‬

‫‪ -1‬حمداوي وسيمة‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.55‬‬

‫‪ -2‬عمر وصفي عقيمي‪ :‬إدارة المورد البشرية المعاصرة‪ ،‬دار وائؿ لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردف‪ ،2005 ،‬ص‪.15‬‬

‫‪43‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫‪-‬تحميل النتائج وتوصيف الوظائف‪ :‬تحميؿ إجابات الموظّفيف‪ ،‬ثـ اقتراح التّوصيؼ الجديد ال ّذي يعرؼ‬

‫الخاصة بيا‪.1‬‬
‫ّ‬ ‫معالـ ك ّؿ وظيفة والمسؤوليات والواجبات‬

‫ب‪-‬االستقطاب واالختيار والتعيين‪:‬‬

‫المتقدميف لشغؿ‬
‫ّ‬ ‫السياسات واإلجراءات التي تتّخذ لمحصوؿ عمى أفضؿ األفراد‬
‫‪-‬االستقطاب‪ :‬ىو مجموعة ّ‬

‫الوظائؼ وتعيينيـ في الوظائؼ المناسبة‪.2‬‬

‫ويتأثر االستقطاب بمجموعة مف العوامؿ مف أىميا‪:‬‬

‫المؤسسة والظّروؼ التي تعمؿ فييا‪.‬‬

‫ّ‬ ‫‪-‬حجـ‬

‫لممؤسسة في مجاؿ استقطاب القوى العاممة‪.‬‬

‫ّ‬ ‫السابقة‬
‫‪-‬الخبرة ّ‬

‫‪-‬ظروؼ العمؿ واألجور‪.‬‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬طبيعة الوظائؼ المفروضة وسمعة‬

‫المؤسسة ممف جرى‬

‫ّ‬ ‫قدميف وطالبي التّوظيؼ في‬
‫النشاط بانتقاء أفضؿ المت ّ‬
‫‪-‬االختيار والتعيين‪ :‬يقوـ ىذا ّ‬

‫استقطابيـ وذلؾ باستخداـ معايير اختيار ووضعيا‪ ،‬تحميؿ الوظائؼ وتعيينيـ في الوظائؼ ال ّشاغرة‬

‫المتوافقة مع مواصفاتيـ‪.3‬‬

‫بعدة إجراءات تتمثّؿ فيما يمي‪:‬‬

‫وتتطمب عممية اختيار المر ّشحيف المناسبيف القياـ ّ‬

‫‪-‬المقابمة المبدئية‪ :‬الغرض منيا التعرؼ عمى مؤىؿ المتقدـ لمعمؿ‪ ،‬خبراتو ومواصفاتو الشخصية‪.‬‬

‫‪-‬طمب التوظيف‪ :‬يعطي بيانات عف القرد يمكف أف تستعمؿ في عممية التّصفية‪.‬‬

‫السريع لممتر ّشحيف‪ ،‬كاختبارات المعمومات‪ ،‬األداء‪ ،‬الشخصية‪.‬‬

‫تتميز بتقييميا الموضوعي و ّ‬
‫‪-‬االختبارات‪ّ :‬‬

‫‪ -1‬حمداوي وسيمة‪ :‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.56‬‬

‫‪ -2‬صالح الديف عبد الباقي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2001 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ -3‬عمر وصفي عقيمي‪ :‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.15‬‬

‫‪44‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫‪-‬المقابالت‪ :‬وذلؾ لمحكـ عف قرب عف مدى صالحية المر ّشحيف لموظيفة واختيار أفضميـ‪.‬‬

‫النيائي لمتّعييف‪.1‬‬
‫‪-‬قرار التعيين‪ :‬أي موافقة اإلدارة العامة عمى المر ّشحيف المختاريف واصدار القرار ّ‬

‫ج‪-‬التكوين وتطوير العمال‪ :‬ويقصد بالتّكويف العمؿ عمى زيادة قدرات األفراد العامميف ومياراتيـ لرفع‬

‫مستوى قياميـ بمياميـ وأدائيـ لوظائفيـ الحالية وذلؾ بغرض اكتساب القدرة عمى تولي مسؤوليات أكبر‪.2‬‬

‫المؤسسة عمى المدى الطّويؿ‪،‬‬

‫ّ‬ ‫العماؿ المختمفة لتسييؿ مساىماتيـ في‬
‫أما التطوير فيقصد بو قدرات ّ‬
‫ّ‬

‫المؤسسة‪.3‬‬
‫ّ‬ ‫مدة عمميـ في‬
‫لمعماؿ خالؿ ّ‬
‫وييتـ التطوير بتسيير المسار الوظيفي ّ‬

‫المؤسسة مف و ارئيا عممتي التكويف والتطوير نذكر ما يمي‪:‬‬

‫ّ‬ ‫فمف األىداؼ التي تسعى إلييا‬

‫‪-‬تنمية معارؼ وكفاءات وميارات األفراد عمى كؿ المستويات لتحسيف مستوى أدائيـ‪.‬‬

‫المؤسسة واالقتصاد في التّكاليؼ مف خالؿ تقميؿ األخطاء‪.‬‬

‫ّ‬ ‫‪-‬رفع مستوى منتوجية و مردودية‬

‫‪-‬رفع جودة المنتجات وتنافسيتيا وتحسيف فعالية أساليب العمؿ مف خالؿ المعرفة الجيدة لإلجراءات‬

‫واألساليب العممية‪.‬‬

‫العماؿ الجدد وادماجيـ في الحياة العممية لممؤسسة‪.4‬‬

‫‪-‬توجيو ّ‬

‫د‪-‬تخطيط المسارات الوظيفية‪ :‬يعتبر تخطيط المسار الوظيفي وظيفة رسمية منظّمة في إطار تسيير‬

‫مما يؤدي إلى تحفيز‬

‫المؤسسة ّ‬
‫ّ‬ ‫الموارد البشرّية‪ ،‬تيتـ بتطوير وتوجيو العامؿ في‬

‫العماؿ والى تحقيؽ األىداؼ التّنظيمية فييا‪.5‬‬

‫‪ -1‬حمداوي وسيمة‪ :‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.94‬‬

‫‪2‬‬
‫محمد عباس وآخروف‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائؿ لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردف ‪ ،1999‬ص ‪.107‬‬
‫‪ -‬سييمة ّ‬
‫‪ -3‬حمداوي وسيمة‪ :‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.99‬‬
‫‪ -4‬المرجع نفسو‪،‬ص ‪.101‬‬
‫‪5‬‬
‫الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص‬
‫محمد مرسي‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية‪ّ ،‬‬
‫الديف ّ‬
‫‪ -‬جماؿ ّ‬
‫‪.386‬‬

‫‪45‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫البد مف جعؿ‬
‫وليكوف تخطيط المسار أكثر دقّة وموضوعية وليكتسب صفة التّأكيد مف الموظّفيف ّ‬

‫مسؤولية ىذا التّخطيط وتحقيقو‪ ،‬مسؤولية مشتركة بيف ثالث جيات ىي الموظّؼ نفسو‪ ،‬ورئيسو المباشر‬

‫وادارة الموارد البشرّية‪.‬‬

‫يقدميا الفرد نفسو لرئيسو المباشر إلدارة الموارد البشرّية تساعد‬

‫إف المعمومات الموضوعية التي ّ‬
‫إذف ّ‬

‫إلى حد كبير عمى تخطيط وتحقيؽ مسار مستقبمو الوظيفي‪ ،‬إذ تنحصر مسؤولية الموظّؼ في مجاؿ‬

‫أما فيما‬
‫تخطيط مساره الوظيفي مستقبمو الوظيفي في ثالث جوانب ىي‪ :‬مف أنا؟ ماذا أريد؟ ماذا أفعؿ؟ ّ‬

‫يقدميا الموظّؼ عف نفسو‪،‬‬

‫بأنو في ضوء المعمومات التي ّ‬
‫مخص ّ‬
‫الرئيس المباشر فيي تت ّ‬
‫يخص مسؤولية ّ‬

‫وفي ظؿ نتائج متابعة وتقييـ أدائو مف قبؿ رئيسو‪ ،‬يكوف بإمكاف ىذا األخير تحديد إمكانيات المرؤوس‬

‫الدقة والموضوعية واقتراح المجاالت والوظائؼ التي يمكف أف يعمؿ فييا المرؤوس‬
‫جيدة مف ّ‬
‫بدرجة ّ‬

‫مستقبال‪.‬‬

‫بينما تتمثؿ مسؤولية إدارة الموارد البشرّية في تصميـ مسارات الخدمة الوظيفية وتحديد الوظائؼ‬

‫الواقعة عمى ك ّؿ مسار مف ىذه المسارات وتحديد متطمّبات شغؿ وأداء ك ّؿ منيا مف واقع نتائج تحميؿ‬

‫وتوصيؼ العمؿ‪.1‬‬

‫الضوابط مف أجؿ تقييـ أداء وكفاءة الموارد‬

‫ه‪-‬تقييم أداء العمال‪ :‬ىو مجموعة مف األسس والقواعد و ّ‬

‫البشرّية في العمؿ‪ ،‬حيث في ضوء نتائج التقييـ يجري تعويض ومكافأة‬

‫المجديف‪.2‬‬
‫ّ‬

‫وتتمثؿ أىداؼ تقييـ األداء فيما يمي‪:‬‬

‫موحدة‪.‬‬
‫الصالحيف لمتّرقية وذلؾ وفؽ أسس ّ‬
‫‪-‬اختيار األفراد ّ‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيمي‪:،‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.16‬‬

‫‪ -2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.17‬‬

‫‪46‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫‪-‬تنمية المنافسة بيف األفراد وتشجيعيـ عمى بذؿ مجيود أكبر لالستفادة مف فرص التّرقية‪.‬‬

‫الضعؼ في أداء العامميف إلعداد برامج التّدريب والتّكويف‪.‬‬

‫القوة و ّ‬
‫‪-‬التّعرؼ عمى نقاط ّ‬

‫‪-‬تسييؿ تخطيط المسارات الوظيفية عف طريؽ معرفة األفراد ال ّذيف يمكف أف يندرجوا في مناصب أعمى‬

‫في المستقبؿ‪.1‬‬

‫الرواتب واألجور تصممو إدارة الموارد البشرّية يشتمؿ عمى معايير‬

‫و‪-‬نظام األجور والرواتب‪ :‬ىو ىيكؿ ّ‬

‫يتّـ عمى أساسيا دفع الرواتب وأجور الموارد البشرّية ويجري تصميـ ىذا الييكؿ‬

‫ووضع معاييره في ضوء النتائج التي يتوصؿ إلييا تقييـ األداء‪.2‬‬

‫وتشمؿ برامج تصميـ نظاـ األجور ثالث خطوات كاآلتي‪:‬‬

‫‪-‬تحديد المسؤوليات وأبعاد الدراسة المسحية‪ :‬وذلؾ مف خالؿ تحديد الوظائؼ المطموب دراستيا وتحديد‬

‫المعمومات والبيانات المطموب جمعيا‪.‬‬

‫‪-‬تحميل المعمومات والبيانات‪ :‬وذلؾ بتفريغ المعمومات حوؿ كؿ وظيفة في نموذج كافّة الوظائؼ موضع‬

‫الدراسة واألجور المعتمدة ليا في المؤسسات المختمفة‪.‬‬

‫النسبية‬
‫‪-‬تصميم هيكل األجور‪ :‬ويتمثؿ في رسـ منحنى األجور‪( ،‬حيث يبيف المحور األفقي القيمة ّ‬

‫تحصمت عمييا نتيجة تقييميا‪ ،‬بينما يبيف المحور العمودي معدؿ األجور)‪.3‬‬
‫ّ‬ ‫لموظائؼ عدد النقاط التي‬

‫‪-/2‬الوظائف اإلدارية‪:‬‬

‫الفنية لإلدارة وتشمؿ ما يمي‪:‬‬

‫وتتعمؽ بالوظائؼ التي تساعد عمى تنفيذ المياـ ّ‬

‫أ‪-‬تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ -1‬مصطفى محمود أبو بكر‪ :‬الموارد البشرية‪ :‬مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.320‬‬
‫‪ -2‬عمر وصفي عقيمي‪ :‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.17‬‬
‫‪ -3‬يوسؼ محمد الطائي وآخروف‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل استراتيجي متكامل‪ ،‬الوراؽ لمنشر والتوزيع‪ ، 2006 ،‬ص‬
‫‪. 48‬‬

‫‪47‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫كما ونوعاً ل ّكؿ وحدة إدارية في‬
‫يقصد بيا التّنبؤ باحتياجات المؤسسات مف القوى العاممة ً‬

‫ونوعية مف العنصر‬
‫ّ‬ ‫كمية‬
‫المؤسسة إلى احتياجات ّ‬
‫ّ‬ ‫أو قسـ‪ ،‬فيو عممية ىدفيا ترجمة أىداؼ وخطط أعماؿ‬

‫الالزمة لتسيير ىذه االحتياجات‪.‬‬

‫البشري مع وضع برامج األفراد ّ‬

‫وتتمثؿ عناصر تخطيط الموارد البشرّية فيما يمي‪:‬‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬تحديد أىداؼ وخطط‬

‫‪-‬تحميؿ الموقؼ الحالي لمعمالة‪.‬‬

‫‪-‬التّنبؤ بالقوى العاممة‪.1‬‬

‫ب‪-‬مسؤوليات إستراتيجية‪:‬‬

‫وتتمثّؿ في الّتفكير في مستقبؿ اإلدارة عمى المدى البعيد والتّأكد مف توفّر خصائص وشروط نجاحيا‪.‬‬

‫المؤسسة وخططيا البعيدة المدى‪.2‬‬

‫ّ‬ ‫ويتطمب ىذا األمر مف مدير الموارد البشرّية معرفة استراتيجية‬

‫ثالثا‪ :‬أهداف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫ىناؾ العديد مف األىداؼ األساسية في إدارة الموارد البشرّية الحديثة ومف ىذه األىداؼ ما يمي‪:‬‬

‫‪-1‬العمؿ عمى تطوير المنظّمات والمنشآت اإلدارية مف خالؿ تطوير الكوادر البشرّية المتوفرة‪.‬‬

‫خاصة الختيار وتعييف الموظّفيف واألفراد والعامميف في‬

‫ّ‬ ‫‪-2‬وضع السياسات وطرؽ حديثة واستراتيجيات‬

‫المنظّمات والمنشآت اإلدارية‪.‬‬

‫‪-3‬تدريب الموظّفيف واألفراد والعامميف وتطوير خبراتيـ وكفاءاتيـ العممية والعممية‪.‬‬

‫‪-4‬وضع استراتيجيات الختيار أفضؿ الموظّفيف واألفراد العامميف وتطويرىـ تطوي ار يمبي رغبات وأىداؼ‬

‫المنظّمات والمنشآت اإلدارية الحديثة‪.‬‬

‫‪ -1‬مصطفى محمود أبو بكر‪ :‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.272‬‬

‫‪ -2‬حمداوي وسيمة‪ :‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.35‬‬

‫‪48‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫‪-5‬جعؿ الموظفيف في حالة مف التّكيؼ االجتماعي والتّكيؼ األسري بما يحقؽ تنمية وتطوير المنشآت‬

‫اإلدارية‪.‬‬

‫جو مف االنسجاـ بيف الموظفيف والبيئات الخارجية المحيطة لممنظّمات والمنشآت‬

‫‪-6‬إحداث وخمؽ ّ‬

‫اإلدارية‪.‬‬

‫الداخمية‬
‫الداخمية لممنظّمات والمنشآت ّ‬
‫الداخمية في البيئة ّ‬
‫‪-7‬العمؿ عمى حؿ مشكالت الموظّفيف ّ‬

‫والخارجية‪.‬‬

‫‪-8‬حؿ مشكالت الموظّفيف واألفراد والعامميف إداريا وماليا واجتماعيا لممنظمات وأسريا لضماف تطوير‬

‫وفعالة‪..1‬‬
‫وتحقيؽ أىداؼ المنظّمات بصورةّ إيجابية ّ‬

‫‪-9‬إتاحة الفرصة لمموظّفيف والعامميف واألفراد واإلدارييف بتنمية مواىبيـ وتطوير خبراتيـ في جميع‬

‫المجاالت االجتماعية واألسرية واإلدارية‪ ،‬بما يحقّؽ االستجابة بشكؿ يواكب التّطورات الحديثة والقوانيف‬

‫الخاصة بإدارة الموارد البشرّية الحديثة‪.‬‬

‫ّ‬

‫‪-10‬إبراز األىداؼ التنظيمية لدى إدارة الموارد البشرية وادارة شؤوف الموظّفيف مف خالؿ وضع نظاـ‬

‫شمولي وصياغة إستراتيجية حديثة لممستقبؿ تحقؽ األىداؼ التنظيمية لممنشأة كك ّؿ مع التّركيز عمى‬

‫النظاـ العاـ لممنظمة‪ ،‬مما يؤدي إلى إحداث التّرابط بيف الموظّفيف وادارة الموارد البشرّية‬
‫تحقيؽ أىداؼ ّ‬

‫واألنظمة العميا لممنظّمات اإلدارية والمنشآت التّجارية كك ّؿ‪.‬‬

‫خصصية‬
‫‪-11‬قياـ إدارة الموارد البشرّية الحديثة بتحقيؽ األىداؼ الوظيفية واالىتماـ باألىداؼ الوظيفية التّ ّ‬

‫المتعمّقة بالكوادر والموارد البشرّية الحديثة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد سرور الحريري‪ :‬طرق واستراتيجيات تنمية وتطوير الموارد البشرية‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪،‬ط‪،1‬‬
‫‪ّ -‬‬
‫‪ ،2012‬ص‪.22‬‬

‫‪49‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫خصصية المتعمّقة بالعامميف واألفراد والموظّفيف‬

‫‪-12‬التّركيز عمى الوظائؼ اإلدارية والوظائؼ التّ ّ‬

‫واإلدارييف في جميع اإلدارات واالنقساـ اإلدارية في المنشآت والمنظّمات اإلدارية المختمفة‪.‬‬

‫السموكية لدى األفراد العامميف والعمؿ‬

‫اإلنسانية واألىداؼ ّ‬
‫ّ‬ ‫‪-13‬االىتماـ بتنمية وتطوير وتحقيؽ األىداؼ‬

‫الوظيفية واإلدارية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫المادية و‬
‫عمى إشباع حاجاتيـ وتمبية رغباتيـ وتوفير متطمباتيـ ّ‬

‫‪-14‬التّركيز عمى األىداؼ اإلنتاجية‪..1‬‬

‫‪-15‬االىتماـ بالوظائؼ اإلدارية لدى األفراد العامميف في المنظّمات اإلدارية‪.‬‬

‫‪-16‬تييئة واعداد وتنمية وتدريب وتطوير الكوادر البشرّية والموارد البشرّية والموظّفيف واإلدارييف والعامميف‬

‫خصصات العممية والتّعقيدات اإلدارية بما يضمف الغوص والتّعمؽ‬

‫تخصصيا يواكب التّ ّ‬
‫ّ‬ ‫وتطويرىـ تطوي ار‬

‫في اليياكؿ التّنظيمية لممنشآت اإلدارية‪.‬‬

‫النصائح وتوجيو اإلرشادات واعطاء التّعميمات لممدراء التنفيذييف والموظّفيف التّنفيذييف مع وضع‬
‫‪-17‬تقديـ ّ‬

‫أنظمة مراقبة عمييـ‪.‬‬

‫مما يساعد المدراء عمى فيـ وتفيّـ‬

‫‪-18‬تنمية الجوانب اإلدارية والعممية والثّقافية لدى األفراد العامميف وىذا ّ‬

‫الموظّفيف ومعرفة وتشخيص مشكالتيـ والعمؿ عمى حمّيا‪.‬‬

‫مما يؤدي‬
‫‪-19‬االىتماـ بالفاعمية اإلدارية وتنمية الكفاءات التّنظيمية واإلدارية المتعمّقة باألفراد والعامميف‪ّ ،‬‬

‫إلى رفع األداء وزيادة اإلنتاج في المنشآت والمنظّمات اإلدارية‪.‬‬

‫المادية واإلدارية والوظيفية‬

‫ّ‬ ‫الصعوبات والتّحديات والمشكالت األساسية‬
‫‪-20‬دراسة وتشخيص ومعرفة ّ‬

‫الصعوبات وتخطّي ىذه المشكالت األساسية‪.‬‬

‫المتعمّقة باألفراد في المنظمات والعمؿ عمى حؿ ىذه ّ‬

‫‪1‬‬
‫محمد سرور الحريري‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.23‬‬
‫‪ّ -‬‬

‫‪50‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫‪-21‬توفير جميع اإلجراءات وتطبيؽ القوانيف المتعمقة بزيادة اإلنتاجية ورفع األداء لدى األفراد والعامميف‬

‫واعداد برامج تدريبية متعمّقة باألفراد العامميف‪.1‬‬

‫‪/22‬وضع سياسات وخطط متعمّقة بإدارة األجور والحوافز والمكافآت المادية والمعنوية الخاصة‬

‫بالموظّفيف‪.2‬‬

‫حددىا بعض‬
‫*وقد تعددت وجيات نظر الباحثيف في تصنيؼ أىداؼ إدارة الموارد البشرّية فقد ّ‬

‫الباحثيف عمى‪:‬‬

‫أ‪-/‬أساس التكامل مع أهداف المنظمة‪:‬‬

‫إذ يسيـ في تحقيؽ التّواصؿ بيف وظائؼ المنظّمة ونشاطاتيا المختمفة‪ ،‬لذا ينبغي اعتماد تخطيط‬

‫الموارد البشرّية ضمف التخطيط االستراتيجي لممنظّمة‪ ،‬إذ أف ك ّؿ حقؿ مف الموارد البشرّية (االختبار‪،‬‬

‫التّحفيز‪ ،‬المكافآت) يجب أف يكوف مشتركا مع أىداؼ استراتيجيو‪.‬‬

‫ب‪-/‬أساس االلتزام بأهداف الموارد البشرية‪:‬‬

‫أي ضماف التزاـ األشخاص العامميف في المنظمة بأىدافيا و سياساتيا و بالمبادئ التي تحكـ‬

‫سموكيا التّنظيمي والمرونة والقابمية عمى التّكيؼ‪ ،‬وتعني القدرة عمى إدارة التغيير واالبتكار واالستجابة‬

‫السريعة لمتطمبات البيئة الخارجية‪ ،‬أي يتطمّب التغيير في سياسة إدارة الموارد البشرّية عند ك ّؿ مستوى وما‬
‫ّ‬

‫يتطمّبو مف تدريب وتنظيـ وتطوير الميارات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد سرور الحريري‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.24‬‬
‫‪ّ -‬‬
‫‪ -2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪24‬‬

‫‪51‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫ج‪-/‬أساس االهتمام بجودة المورد البشري‪:‬‬

‫ويعني وجود سياسات استقطاب وتطوير والحفاظ عمى الموظفيف الماىريف والقادريف عمى التّكيؼ‪.1‬‬

‫أف أىداؼ إدارة الموارد البشرّية ذات طبيعة إستراتيجية فيي تحقؽ‬
‫تقدـ ذكره نرى ّ‬
‫ومف خالؿ ما ّ‬

‫المواءمة ما بيف أىداؼ المنظّمة بعيدة المدى والمتمثّمة بالتّكاممية واالجتماعية واألخالقية والمرونة‪،‬‬

‫وأىداؼ المنظّمة قصيرة األجؿ والمتمثمة بالتّنظيمية والمينية ويمكف تحقيؽ تمؾ األىداؼ عف طريؽ‬

‫فعاؿ داخؿ المنظمة لتقييـ العمؿ وادارة التّغيير واالستقطاب واالختيار والتّدريب واالتّصاؿ‬
‫استخداـ نظاـ ّ‬

‫الفعاؿ في حيف أغمب الباحثيف يتّفقوف عمى أف إدارة الموارد البشرّية ىي أىداؼ المنظمة ذاتيا وتنطوي‬
‫ّ‬

‫تحت ىدفيف أساسييف ىما‪:‬‬

‫‪ ‬الكفاءة‪:‬‬

‫ويمكف قياس الكفاءة مف خالؿ العالقة بيف مدخالت ومخرجات العممية اإلنتاجية وتتحقؽ الكفاءة‬

‫عندما تكوف قيمة المخرجات أكبر مف المدخالت وتحرص المنظمة عمى تحقيؽ أقصى استخداـ لمواردىا‬

‫البشرّية‪.‬‬

‫‪ ‬العدالة‪:‬‬

‫التي تتوقؼ عمى الق اررات واإلجراءات الخاصة بالتعامؿ مع الموارد البشرّية‪ ،‬فكمّما كانت ىناؾ‬

‫النتيجة كسب رضا العامميف وزيادة حماسيـ ودافعيتيـ‬

‫عدالة في التّدريب والتّقنية والتّقييـ والحوافز كانت ّ‬

‫لمعمؿ واستخداـ كفاءاتيـ وخبراتيـ ومياراتيـ مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ المنظّمة وأىدافيـ‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫عباس‪:‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪ -‬حسيف وليد حسيف ّ‬
‫‪ -2‬المرجع نفسو ‪ ،‬ص‪.26‬‬

‫‪52‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫رابعا‪ :‬أهمية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫إف إدارة الموارد البشرّية تمثّؿ إحدى الوظائؼ األساسية ألي منظّمة إلى جانب وظائؼ أخرى‬
‫ّ‬

‫كاإلنتاج‪ ،‬التّسويؽ واإلدارة المالية وغيرىا مف وظائؼ المنظّمة‪ ،‬وعميو ينبغي االىتماـ بيذه اإلدارة‬

‫ودراستيا بيدؼ تنظيـ موارد المنظمة وتوجيييا نحو اإلنتاج ومف ثـ تحقيؽ األىداؼ التي تسعى لتحقيقيا‪،‬‬

‫كما قد ازداد االىتماـ بإدارة الموارد البشرّية كنتيجة لجممة مف األسباب التي نذكر منيا‪:‬‬

‫تتحدد نوعية الموارد البشرّية في األنشطة الوظيفية‬

‫‪-1‬كونيا مرك از الجذب الميـ في المنظّمة إ ْذ بواسطتيا ّ‬

‫في المنظّمة‪.‬‬

‫‪-2‬كونيا تتعامؿ مع المورد الوحيد ال ّذي ال يمكف تقميده مف قبؿ المنافسيف‪.‬‬

‫‪-3‬كوف الجيد ال ّذي يقدمو المورد البشري في المنظمة يولّد مخرجات نفوؽ قيمتيا الكمفة التي أنفقت في‬

‫مدخالت ىذا الجيد‪.‬‬

‫النوعية وزيادة اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪-4‬يمكف تخفيض تكاليؼ الموارد البشرّية عف طريؽ تحسيف ّ‬

‫مما ينعكس بانخفاض‬

‫إف إنتاجية الموارد يمكف أف تتأثر بمنحنى التّعمـ وتزداد مع زيادة الخبرة ّ‬
‫‪ّ -5‬‬

‫التّكاليؼ‪.‬‬

‫‪-6‬يمكف معالجة الخطأ في ممارسات إدارة الموارد البشرّية بتكاليؼ أقؿ مقارنة باإلدارات الوظيفية األخرى‬

‫والخطأ في االختيار يمكف أف يعالج بالتّدريب‪.1‬‬

‫ومف ىنا جاء مفيوـ إدارة الموارد البشرّية عمى أنيا اإلدارة التي تقوـ بتوفير ما تحتاجو المنظّمة‬

‫مف األيدي العاممة والمحافظة عمييا وتدريبيا وتطويرىا والعمؿ عمى استقرارىا ورفع معنوياتيا وتحفيزىا‪.‬‬

‫‪ -1‬نوري منير‪ :‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.71‬‬

‫‪53‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫السارية المفعوؿ بحيث أف كؿ‬

‫كما تقوـ ىذه اإلدارة أيضا بمتابعة تطبيؽ الموائح والتّعميمات والقوانيف ّ‬

‫منظّمة تعمؿ ضمف مجموعة مف األطر القانونية سواء كانت مف وضع المنظّمة نفسيا أو تمؾ التّي يجب‬

‫الدولة‪.‬‬
‫أف تتماشى معيا وىي مف وضع ّ‬

‫كما أف العديد مف المدارس العممية في إدارة األعماؿ تؤكد عمى ضرورة إنشاء إدارة الموارد‬

‫المؤسسة بغية تسييؿ التّعامؿ مع األفراد العامميف فييا وح ّؿ المشاكؿ التي تنشأ فيما بينيـ مف‬
‫البشرّية ب ّ‬

‫جية وبينيـ وبيف اإلدارات المختمفة في المنظمة مف جية أخرى (المنازعات) وكذلؾ لما إلدارة الموارد‬

‫البشرّية مف أىمية كبيرة تتمثؿ في‪:‬‬

‫ألنيا تؤثّر في قابميتيا التّنافسية الرتباطيا‬

‫‪-1‬تشكؿ إدارة الموارد البشرّية أىمية إستراتيجية لممنظّمة ّ‬

‫ألنيـ المورد ال ّذي يمكف وصفيـ‬

‫بأنيـ مصدر نجاح أو إخفاؽ المنظّمة ّ‬
‫بالعامميف ال ّذيف يمكف وصفيـ ّ‬

‫بأنيـ مصدر نجاح أو إخفاؽ المنظمة ألنيـ المورد الذي يمكف استثماره بكفاءة لزيادة فاعميتيا ويتطمب‬

‫ذلؾ أف تولي اإلدارة العميا أىمية خاصة إلدارة الموارد البشرّية‪ ،‬فيي تأخذ بنظر االعتبار األىداؼ‬

‫اإلستراتيجية البعيدة المدى مركزة عمى األىمية القصوى لتطابؽ بيف أنشطة الموارد البشرّية واستراتيجية‬

‫تعزز الميزة‬
‫الرسمية التي ّ‬
‫أف إدارة الموارد البشرّية تعمؿ عمى تقديـ اإلجراءات ّ‬
‫المنظّمة‪ ،‬وىذا يعني ّ‬

‫التّنافسية مف خالؿ اختيار وتطوير العامميف والتأثير عمى سموكياتيـ إلنجاز األعماؿ المنوطة بيـ وفقا‬

‫لمتطمّبات المنظمة‪.‬‬

‫‪-2‬كما تش ّكؿ الموارد البشرّية ميزة تنافسية ترتبط باألىداؼ االستراتيجي مف خالؿ تحسيف مستويات األداء‬

‫وتنمية الثّقافة التّنظيمية بما يعجؿ بنواحي اإلبداع والمرونة‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫عباس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪ -‬حسيف وليد حسيف ّ‬

‫‪54‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫‪-3‬تساعد إدارة الموارد البشرّية المنظّمة في معرفة احتياجات األفراد ومتطمّباتيـ ومدى توفر الميارات‬

‫األولي ال ّذي يمكف مف خاللو تحفيز‬

‫الدليؿ ّ‬
‫لدييـ عف طريؽ إتاحة الفرص ليـ لمكشؼ عنيا وبذلؾ توفّر ّ‬

‫األفراد العامميف‪.‬‬

‫‪-4‬وتظير أىمية إدارة الموارد البشرّية بشكؿ واضح مف خالؿ التّحوؿ في عممية تنفيذ البرامج المتعمّقة‬

‫الديناميكية والتّغير تبعا لمتطمبات المنظّمة أي ّأنيا بذلؾ تعد أداة لمتغيير ألف‬
‫الروتيف إلى ّ‬
‫باألفراد مف ّ‬

‫األخير يمثؿ أىـ عناصر بقاء المنظّمة‪.‬‬

‫السموكيات المرغوبة التي تعمؿ عمى رفع مستوى التّدريب ال ّذي‬

‫‪-5‬تعمؿ في الوقت نفسو عمى تعزيز ّ‬

‫سرية االحتفاظ‬
‫تحتاج إليو المنظّمة لتعزيز ودعـ اإلستراتيجية المتّبعة‪ ،‬إلى جانب االبتعاد عمى ّ‬

‫بالمعمومات وبذلؾ تؤثّر في سمبيات اختيار وتطوير مجموعة رأس الماؿ البشري‪ ،‬وىو ما يدفع المنظّمات‬

‫أف إدارة الموارد البشرّية جزء مف اإلدارة اإلستراتيجية بوصفيا المسؤولة عف تحديد الييكؿ‬
‫إلى اعتبار ّ‬

‫لممؤسسة‪ ،‬وكيفية أدائيا لألعماؿ‪ ،‬وبذلؾ تساعد في تحديد االستراتيجي وبما يتّفؽ والغرض ال ّذي‬
‫ّ‬ ‫التنظيمي‬

‫وجدت مف أجمو‪ ،‬عمى أف تعرؼ اإلستراتيجية التي تتّبعيا والتي تضمف ليا التّقدـ والتّفوؽ في مجاؿ تقديـ‬

‫خدماتيا‪.1‬‬

‫تتعيد بمقابمة مواردىا البشرّية مع مواردىا الجارية وبما يتّفؽ واحتياجاتيا‬

‫فإف المنظّمات ّ‬
‫لذا ّ‬

‫تصحح بيا االنحرافات وكيفية التنبؤ وصياغة األىداؼ وتنفيذ البرامج‪ ،‬ومف‬
‫ّ‬ ‫المستقبمية وتعزيز الكيفية التي‬

‫ثـ تقييميا بوصفيا الوظيفة األساسية لممنظّمة‪ ،‬مف حيث أنو ال يمكف ألية منظّمة أف تنمو وتزدىر مف‬

‫دوف توفر أفراد ذوي مؤىالت مناسبة ‪.‬‬

‫وبذلؾ تسعى إدارة الموارد البشرّية لالحتفاظ بذوي المؤىالت الكؼء وتوفّر بدورىا شروط عمؿ‬

‫يقرر ليا ‪،‬وىي جزء‬

‫مرنة تم ّكف العامميف فييا مف التّماشي مع األعماؿ الواجب تنفيذىا عمى وفؽ ما ّ‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.23‬‬

‫‪55‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫المقدمة‪ ،‬وىذا يعني‬

‫أساسي في المنظمات اليادفة إلى تحقيؽ أعمى درجات التّفوؽ في زيادة كفاءة الخدمة ّ‬

‫أف إدارة الموارد البشرّية تساعد عمى تحقيؽ األداء األمثؿ لممنظّمة بتحسيف أداء األفراد العامميف لدييا‪ ،‬أي‬
‫ّ‬

‫المتميز لغرض زيادة معرفة العامميف لدييا‬

‫ّ‬ ‫الجيدة القادرة عمى تقديـ األداء‬
‫ّأنيا تعمؿ عمى توفير الكفاءات ّ‬

‫تبني المعرفة ونماذجيا‪.‬‬

‫والعمؿ عمى ّ‬

‫تقدميا إدارة الموارد البشرّية لممشاكؿ التي تواجييا المنظّمة‬

‫‪-6‬فضال عف إعداد التقارير عف الحموؿ التي ّ‬

‫المتخصصة بمجاؿ تخطيط القوى العاممة وتصنيؼ الوظائؼ ووضع‬

‫ّ‬ ‫والعامميف‪ ،‬وتطوير الكفاءات‬

‫السياسات المتعمّقة باألجور‪.‬‬

‫ّ‬

‫‪-7‬كما تعمب إدارة الموارد البشرية دو ار ىاما في صياغة وتنفيذ استراتيجيو المنظّمة مف خالؿ ال ّذكاء‬

‫التّنافسي عند صياغة اإلستراتيجية عف طريؽ جمع البيانات التّفصيمية بخصوص الحوافز الجديدة التي‬

‫يستخدميا المنافسوف مف خالؿ استقصاء آراء الموظّفيف التي يتّضح مف خالليا المعمومات التي يمكف‬

‫الضعؼ‬
‫االعتماد عمييا في معرفة شكاوى العمالء وكذلؾ مف خالؿ توفير المعمومات عف نقاط القوة و ّ‬

‫الداخمية لممنظّمة وتصيغ المنظّمات استراتيجياتيا بيدؼ االستفادة مف الميزة التّنافسية المبنية عمى الموارد‬
‫ّ‬

‫البشرّية‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫عباس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.24‬‬
‫‪ -‬حسيف وليد حسيف ّ‬

‫‪56‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫خامسا‪ :‬معوقات إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫عدة عوائؽ نذكر منيا‪:‬‬

‫تواجو إدارة الموارد البشرّية ّ‬

‫‪-/1‬العوامل االقتصادية‪:‬‬

‫ألف المنظمات تتجو إلى‬

‫تؤثر عمى الموارد البشرّية ّ‬
‫إف حالة االقتصاد القومي والظّروؼ المحيطة بو ّ‬

‫الرواج تقمصيا في فترات الكساد‪ .‬وفي فترة‬

‫التّوسع في األنشطة الخاصة بإدارة الموارد البشرّية في فترات ّ‬

‫الركود االقتصادي منذ االقتصادي منذ‬

‫الستينات وأيضا خالؿ فترات ّ‬
‫الرواج في األربعينات والخمسينات و ّ‬
‫ّ‬

‫المستمر لمستوى المعيشة‬

‫وحتى أواخر الثّمانينات ونجد مف ناحية أخرى أف االرتفاع ّ‬
‫ّ‬ ‫السبعينات‬
‫منتصؼ ّ‬

‫الخاصة بالموارد البشرّية‪ ،‬بال ّذات مف ناحية‬

‫ّ‬ ‫في المجتمع األمريكي كاف لو تأثير أكبر عمى الممارسات‬

‫تطور المداخيؿ المستخدمة لتحفيز العمميف‪.‬‬

‫ّ‬

‫‪-/2‬العوامل القانونية‪:‬‬

‫إ ّف القوانيف وق اررات المحاكـ والق اررات التنفيذية ليا تأثير جوىري عمى إدارة الموارد البشرّية خالؿ‬

‫العقود الثّالثة األخيرة في الواليات المتحدة األمريكية‪ .‬بحيث أ ّف إدارة الموارد البشرّية قد انتقمت مف مجاؿ‬

‫مقيد بقوانيف فيدرالية وقوانيف الواليات‪.‬‬

‫يحكمو مبدأ دعو يعمؿ إلى مجاؿ آخر ّ‬

‫الخاصة بإدارة الموارد البشرية في‬

‫ّ‬ ‫السياسات والممارسات‬
‫إف البعد القانوني كاف لو أكبر األثر عمى ّ‬

‫لتحدد دور المنظّمات العالمية وحقوقيا‪ .‬والحد األدنى لألجور‬

‫فتدخمت التّشريعات والقوانيف ّ‬
‫كؿ المنظمات ّ‬

‫والحد األقصى لساعات العمؿ و كؿ السياسات المتعمقة باستقطاب األفراد ومقابمتيـ واختبارىـ واختيارىـ‬

‫وصحتيـ وترقيتيـ وتقييميـ‪.1‬‬

‫ّ‬ ‫وتدريبيـ وأمنيـ‬

‫‪-/3‬العوامل االجتماعية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد سعيد سمطاف‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1996 ، ،‬ص ص ‪.40-39‬‬
‫‪ّ -‬‬

‫‪57‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫السائدة فيو‪،‬‬
‫لتطور كبير فيما يتعمّؽ بتركيبتو الطّبيعية في االّتجاىات والقيـ ّ‬
‫ّ‬ ‫تعرض‬
‫ّ‬ ‫إف المجتمع‬
‫ّ‬

‫غيرت مجريات األمور داخؿ ىذا المجتمع‪.‬‬

‫وكذلؾ بأحداث رئيسية ّ‬

‫لقد تغير المجتمع خالؿ ىذا القرف كمتغيرات جوىرية في أسموب معيشة أفراده وأسموب تفكيرىـ‪ ،‬فنظرة‬

‫لمدور الذي يجب أف تمعبو الحكومة في حياتيـ قد تغيرت في اتجاه اتساع ىذا الدور‬
‫أفراد المجتمع ّ‬

‫العماؿ) مف‬
‫(النقابات واتجاه ّ‬
‫وتغيرت أيضا اتجاىات ىذا المجتمع بمواقفو مف التّجمعات العمالية المنظّمة ّ‬
‫ّ‬

‫إتاحة فرص التعميـ والتّعميـ العالي‪.‬‬

‫بأنو إذا كانت إدارة الموارد البشرّية قد تأثّرت بصفة رئيسية بالعوامؿ القانونية‬
‫وتجدر اإلشارة ّ‬

‫األوؿ مف القرف العشريف‬

‫النصؼ ّ‬
‫خالؿ العقود الثالثة الماضية كما سبؽ القوؿ‪ ،‬فقد تأثّرت أساسا خالؿ ّ‬

‫الدفاعية‬
‫بالحربيف العالميتيف فقد كاف ليا أثر مباشر وفوري عمى ممارسات إدارة األفراد في المجاالت ّ‬

‫الدفاعية‪.‬‬
‫وأيضا المجاالت غير ّ‬

‫‪-/4‬العوامل التكنولوجية‪:‬‬

‫الصناعية وحتّى الوقت الحالي كاف مذىال فقد‬

‫إف التّقدـ التكنولوجي ال ّذي حدث منذ ما قبؿ الثّورة ّ‬
‫ّ‬

‫بأنو أكبر مف التّقدـ المتراكـ عبر الخمس آالؼ سنة السابقة لو‬
‫وصؼ التّقدـ خالؿ القرف الماضي فقط ّ‬

‫مر عبر طريؽ‬

‫الفنية قد ّ‬
‫النواحي التّقنية و ّ‬
‫‪،‬إف التعقد الشديد ال ّذي يتصؼ بو المجتمع وكذلؾ رقيو في ّ‬

‫تغيرات جذرية في القوى العاممة كنتيجة لتغيرات حاجات ومتطمبات المنظّمات‬

‫طويؿ مف التطور صاحبو ّ‬

‫ومف أىـ ىذه التّغيرات التّوسع المستمر في األوتوماتيكية وزيادة االعتماد عمى الحاسبات اآللية‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد سعيد سمطاف‪ :‬المرجع السابؽ‪،‬ص ص ‪.40-39‬‬
‫‪ّ -‬‬

‫‪58‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫‪-/5‬التغيرات التنظيمية وقوة العمل‪:‬‬

‫إف التّغيرات التّنظيمية المتعمقة باستراتيجيات المنظّمة ذات تأثير كبير عمى طمب‬
‫أ‪-‬التغيرات التنظيمية‪ّ :‬‬

‫توسع األسواؽ المبيعة‬

‫الموارد البشرّية‪ ،‬ىذه التّغيرات تتمثؿ بالخطط طويمة األجؿ المتعمّقة باإلنتاج وىدؼ ّ‬

‫مما يؤثّر ليس فقط عمى عدد األفراد المطموبيف واّنما عمى نوعية ىؤالء األفراد‪.‬‬
‫المقدمة‪ّ ،‬‬
‫والخدمات ّ‬

‫الداخمي فالتّغير في أي عرض عمؿ داخمي‬

‫ب‪-‬التغيرات في قوى العمل‪ :‬يقصد بيا التّغيرات في العمؿ ّ‬

‫يؤثر في الحاجة إلى الموارد البشرّية ومف صور التّغيرات تمؾ‪ :‬التّقاعد‪ ،‬االستقالة‪ ،‬اإلجازات الطّويمة‪،‬‬

‫وانياء الخدمة‪.‬‬

‫تؤدي إلى زيادة الطّمب عمى الموارد البشرّية ومف الممكف التّنبؤ بيذه التّغيرات‬
‫إف كؿ ىذه الحاالت ّ‬
‫ّ‬

‫مف خالؿ التجربة السابقة لممنظمة واالتجاىات المؤثّرة في ىذه التّغيرات‪.1‬‬

‫‪ -1‬صالح الديف عبد الباقي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2000 ،‬ص ‪. 72‬‬

‫‪59‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم استراتيجيه إدارة الموارد البشرية والتسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ -/1‬مفهوم إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‬

‫إف كممة استراتيجية الم ّشتقة مف االسـ اإلغريقي ستراتيغوس والتّي تعني فف الجنراؿ‪ ،‬إذ أف ليذه‬
‫ّ‬

‫قوية‪ ،‬فالقادة العسكريوف استخدموا اإلستراتيجية لمتّعامؿ مع خصوميـ والتي تعني‬

‫الكممة جذو ار عسكرية ّ‬

‫العدو بأقؿ اإلمكانيات المتاحة‪.‬‬

‫ّ‬ ‫القدرة عمى تدمير‬

‫فإف‪ ":‬كممة إستراتيجية قد حمّت مح ّؿ المصطمح األكثر تقميدية‬

‫الخاصة بعمـ اإلدارة ّ‬
‫ّ‬ ‫األدبيات‬
‫ّ‬ ‫وفي‬

‫محدد مف الق اررات واإلجراءات التي يتـ اتخاذىا مف قبؿ‬

‫وىو التّخطيط الطويؿ األمد لتشير إلى نمط ّ‬

‫الصؼ األعمى في المنظّمة بغرض إنجاز أىدافيا‪".‬‬

‫ّ‬

‫بأنيا ‪":‬خطة عمؿ لتطوير إدارة الموارد البشرّية في‬

‫أما إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية فقد عرفت ّ‬

‫النظرة ال ّشاممة لقضايا الموارد البشرّية أو التي يمكف أف تؤثّر عمى مستقبؿ‬
‫المنظّمة توضع عمى أساس ّ‬

‫العامة لممنظمة‪".‬‬
‫المنظّمة‪ ،‬وبذلؾ ينتج عنيا برامج منظّمة تدعـ االستراتيجي ّ‬

‫"إف استراتيجية إدارة الموارد البشرّية ىي مجموعة مف سياسات األفراد المستقمة‬

‫فيعرفيا‪ّ :‬‬
‫أما ‪ّ Clark‬‬
‫ّ‬

‫اليادفة لموصوؿ إلى أربعة أىداؼ بأقصى ما يمكف وىذه األىداؼ ىي التّكامؿ المنظّمي والتزاـ العامميف‬

‫والمرونة في العمؿ والجودة‪".‬‬

‫كما يتّفؽ ك ّؿ مف ‪ John,Harrison-certo‬حوؿ تعريؼ إستراتيجية الموارد البشرّية عمى ّأنيا‪":‬‬

‫الق اررات التي تتعمؽ باستقطاب واختيار وتقييـ ومكافأة وتدريب العامميف والحفاظ عمييـ في ضوء‬

‫احتياجات المنظّمة لمعمؿ بصورة فاعمة ومؤثّرة‪".1‬‬

‫‪1‬‬
‫عباس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ص‪54.‬‬
‫‪ -‬حسيف وليد حسيف ّ‬

‫‪60‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫بأف اإلستراتيجية المتعمّقة بإدارة الموارد البشرّية ىي الخطة التي تحقّؽ‬

‫ويذكر ‪ّ " Lvance vich‬‬

‫السياسات واإلجراءات لتصبح في كياف كمّي متماسؾ‪".1‬‬

‫الرئيسية و ّ‬
‫التّكامؿ بيف األىداؼ ّ‬

‫بأنيا‪ ":‬الفعؿ اإلداري ال ّذي تت ّبناه إدارة الموارد البشرّية وال ّذي يتـ مف‬
‫فيعرفيا ّ‬
‫أما ‪ّ Wright-smart‬‬
‫ّ‬

‫قوة‬
‫خاللو ترجمة الظّروؼ البيئية إلى فرص قابمة لالستثمار وتيديدات ممكنة التّجنب في ضوء نقاط ّ‬

‫المنظّمة بيدؼ تحقيؽ مزايا تنافسية‪".‬‬

‫مف وجية نظر ‪" Gomezo‬تيدؼ إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية إلى االستخداـ األمثؿ لمموارد‬

‫الرئيسي‬
‫السوؽ‪ ،‬كما تمثؿ الطّريؽ ّ‬
‫تفوقيا عمى المنافسيف في ّ‬
‫البشرّية المساعدة في الحصوؿ والحفاظ عمى ّ‬

‫ال ّذي تسمكو المنظمة لمتأكد مف أنيا تستخدـ أفرادىا العامميف بصورة فعالة إلنجاز رسالتيا‪".2‬‬

‫كما تعرؼ بأّنيا‪ ":‬خطة معاصرة طويمة المدى‪ ،‬تشمؿ عمى ممارسات وسياسات تتعامؿ مف خالليا‬

‫السياسات مع‬
‫المنظّمة مع المورد البشري في العمؿ وتتّفؽ وتتكامؿ وتتناسؽ ىذه الخطط والممارسات و ّ‬

‫الداخمية‬
‫متغيرات البيئة ّ‬
‫العامة لممنظّمة‪ ،‬وتعمؿ عمى تحقيؽ رسالتيا وغايتيا وأىدافيا في ظ ّؿ ّ‬
‫اإلستراتيجية ّ‬

‫الحادة بيف المنظّمة العالمية واإلقميمية‬

‫ّ‬ ‫أىميا المنافسة‬
‫والخارجية التي تعمؿ مف خالليا المنظّمة والتي مف ّ‬

‫والمحمية"‪.‬‬

‫تتكوف مف مجموعة‬
‫بأنيا‪" :‬خطّة طويمة األجؿ ّ‬
‫ويمكف تعريؼ إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية أيضا ّ‬

‫تكوف وظائؼ ومياـ إدارة الموارد البشرّية‬

‫النياية وسياسات ّ‬
‫محددة البداية و ّ‬
‫مف النشاطات عمى ىيئة برامج ّ‬

‫داخؿ المنظّمة والمستقبؿ الوظيفي ليذه الموارد البشرّية‪.3‬‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ص‪.55-54‬‬

‫‪2‬‬
‫عباس‪ :‬المرجع السابؽ ص ‪.55‬‬
‫‪ -‬حسيف وليد حسيف ّ‬
‫‪ -3‬نعيـ إبراىيـ الطّاىر‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬عالـ الكتب الحديث‪ ،‬عماف‪ ،2009 ،‬ص ‪.32‬‬

‫‪61‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫‪-/2‬مفهوم التسيير االستراتيجي لمموارد البشرية‪:‬‬

‫يعرؼ التسيير االستراتيجي لمموارد البشرّية بأنو‪ ":‬اتخاذ الق اررات التي تعمؿ عمى تحقيؽ تكيؼ‬

‫المؤسسة وتحقيؽ أىدافيا اإلستراتيجية‪".‬‬

‫ّ‬ ‫نظاـ الموارد البشرّية مع البيئة التّنافسية‪ ،‬وعمى تدعيـ استراتيجيو‬

‫الموجية إلدارة التّغير في نظاـ الموارد البشرّية والتي‬

‫ّ‬ ‫وبالتّالي فيو مجموع االستراتيجيات والخطط‬

‫المؤسسة لمواجية التّغيرات البيئية‪.‬‬

‫ّ‬ ‫تعمؿ عمى تدعيـ إستراتيجية‬

‫كما يعد التّسيير االستراتيجي لمموارد البشرّية‪ ":‬مدخال لصنع الق اررات اإلستراتيجية الخاصة بالعامميف‬

‫عمى كافّة المستويات التّنظيمية‪ ،‬بحيث يتـ توجييو في ظ ّؿ التّسيير االستراتيجي لممؤسسة واستراتيجياتيا‬

‫لممؤسسة لبموغ أىدافيا اإلستراتيجية مف خالؿ مواردىا‬

‫ّ‬ ‫التنافسية‪ ،‬كما يعبر ذلؾ التسيير عف االتّجاه العاـ‬

‫البشرّية‪".1‬‬

‫المؤسسة وتمبية احتياجاتيا مف‬

‫ّ‬ ‫ويرتبط التّسيير االستراتيجي لمموارد البشرّية بمجاالت عديدة كثقافة‬

‫الموارد البشرّية وتنميتيا وتحفيزىا‪ ،‬وتسيير التّغيير‪.‬‬

‫مف خالؿ ىذه التّعريفات يتبيف أف التّسيير االستراتيجي لمموارد البشرّية نظاـ ييدؼ إلى تحقيؽ‬

‫الفعاؿ لمقدرات والميارات البشرّية‪ ،‬مف خالؿ اعتماد استراتيجيات مالئمة وتطبيؽ أنظمة‪ ،‬وتنفيذ‬
‫االستثمار ّ‬

‫المؤسسة مف تحقيؽ ميزة تنافسية في‬

‫ّ‬ ‫خطط‪ ،‬وبرامج تعمؿ عمى تحسيف أداء الموارد البشرّية وتمكيف‬

‫المدى الطّويؿ‪.‬‬

‫وتتمثؿ عناصر التّسيير االستراتيجي لمموارد البشرّية فيما يمي‪:‬‬

‫المؤسسة بيدؼ التّعرؼ عمى الفرص المتاحة والتيديدات‬

‫‪ -‬دراسة وتحميؿ العوامؿ التّنافسية المحيطة ب ّ‬

‫المحتممة‪.‬‬

‫الضعؼ المطموب معالجتيا‪.‬‬

‫القوة الستثمارىا ونقاط ّ‬
‫‪ -‬دراسة وتحميؿ نظاـ الموارد البشرّية وتحديد نقاط ّ‬

‫‪ -1‬أحمد السيد مصطفى‪ :‬إدارة الموارد البشرية منظور القرن الحادي والعشرين‪ ،‬دار الكتب‪ ،‬القاىرة‪ ،2000 ،‬ص ‪.46‬‬

‫‪62‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫المؤسسة التّنافسية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الخاصة بالموارد البشرّية لتنفيذ إستراتيجية‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬صياغة البدائؿ اإلستراتيجية‬

‫الخاصة بالموارد البشرّية‪.‬‬

‫ّ‬ ‫السياسات والبرامج‬
‫‪ -‬وضع الخطط الوظيفية و ّ‬

‫‪ -‬مراقبة استراتيجيات الموارد البشرّية وتقييـ مدى تحقّؽ األىداؼ اإلستراتيجية‪.1‬‬

‫ثانيا‪ :‬مراحل وضع إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫الست التالية‪:‬‬
‫يمر بالمراحؿ ّ‬
‫إف وضع إستراتيجية إلدارة الموارد البشرّية ّ‬
‫ّ‬

‫‪-/1‬المرحمة األولى‪ :‬الدراسة المستفيضة‪:‬‬

‫إف القاعدة األساسية في تكويف إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية التي ‪-‬تعتبر نقطة االنطالؽ‪-‬ىي‬
‫ّ‬

‫الدراسة المستقيمة مف قبؿ مدير إدارة الموارد البشرّية (وىو مف ضمف المديريف التنفيذييف في ىيئة اإلدارة‬
‫ّ‬

‫العميا في المنظّمة) لمتطمبات تحقيؽ رسالة المنظّمة‪.‬‬

‫‪-/2‬المرحمة الثانية‪ :‬دراسة متصمة بالبيئة الداخمية والخارجية لممنظمة وتحميمها بدقة فائقة‪:‬‬

‫الدراسة تتكوف مف قسميف أساسييف‪:‬‬

‫وىذه ّ‬

‫الضعؼ في‬
‫الداخمية لممنظّمة والقياـ بتحميميا وذلؾ بيدؼ تحديد نقاط القوة و ّ‬
‫‪-‬األول‪ :‬دراسة شاممة لمبيئة ّ‬

‫إمكانيات الموارد البشرّية العاممة فعال داخؿ المنظّمة لتتم ّكف إدارة الموارد البشرّية مف تحديد مدى قدرة ىذه‬

‫العامة وتحقيؽ رسالتيا المستقبمية‪.2‬‬

‫الموارد البشرّية عمى تمبية احتياجات وانجاز استراتيجيو المنظّمة ّ‬

‫‪-‬الثاني‪ :‬دراسة شاممة لمبيئة الخارجية لممنظّمة والقياـ بتحميميا وذلؾ بيدؼ معرفة الفرص االستثمارية‬

‫الحقيقية المتاحة لممنظّمة‪ ،‬فضال عف معرفة طبيعة ىذه الفرص والتي يمكف لممنظّمة أف تستغمّيا ولكي‬

‫البد مف معرفة المخاطر التي تكتنؼ ىذه الفرص االستثمارية‬

‫الدراسة وتحقّؽ الغرض منيا ّ‬
‫تكتمؿ منظومة ّ‬

‫‪1‬‬
‫سيد الخطّاب‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية في ظل إعادة الهيكمة االندماج ومشاركة المخاطر‪،‬ط‪،2‬‬
‫‪ -‬عابدة ّ‬
‫المكتبات الكبيرة‪ ،‬القاىرة‪ ،1990 ،‬ص ‪.08‬‬
‫‪ -2‬نعيـ إبراىيـ الطاىر‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.69‬‬

‫‪63‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫لمحد‬
‫لتجنبيا أو تخفيؼ آثارىا ّ‬
‫وغيرىا مف المخاطر الخارجية والتي توجب عمى المنظّمة االستعداد ليا ّ‬

‫األدنى‪.‬‬

‫الخاصة بالبيئة الداخمية والخارجية وتحميميا تتم ّكف المنظّمة مف تحديد‬

‫ّ‬ ‫الدراسة‬
‫و بناء عمى نتائج ّ‬

‫خاصة بالموارد البشرّية حيث تظير الفجوة بصورة جمية في حاؿ ما‬
‫ّ‬ ‫ما إذا كانت ىناؾ فجوة إست ارتيجية‬

‫مما ىو‬
‫إذا كانت إمكانات وقدرات وميارات الموارد البشرّية الحالية الموجودة في المنظّمة أق ّؿ بكثير ّ‬

‫العامة لممنظّمة والتحديد الواسع ليذه الفجوة يم ّكف إدارة الموارد البشرّية مف‬
‫ّ‬ ‫مطموب ال نجار اإلستراتيجية‬

‫ثـ‬
‫بناء استراتيجياتيا عمى أساس معموماتي واضح وسميـ ومستّمد مف قاعدة معموماتية موثّقة ودقيقة‪ .‬ومف ّ‬

‫تتم ّكف إدارة الموارد البشرّية مف االستغالؿ األمثؿ لمفرص المتاحة وتنافي المخاطر والتّيديدات المحيطة‬

‫بيا‪.‬‬

‫يتركز حوؿ معرفة الميارات والقدرات‬

‫ّ‬ ‫إف دور إدارة الموارد اإلستراتيجية في المرحمة الثّانية‬
‫ّ‬

‫واإلمكانيات والمواىب البشرّية المطموبة‪ ،‬لكي تتم ّكف المنظّمة مف استغالؿ الفرص االستثمارية المتاحة في‬

‫البيئة الخارجية‪ ،‬وفي خط مواز وتجنب المخاطر والتّيديدات المحتممة أو المتوقعة‪.1‬‬

‫‪-/3‬المرحمة الثالثة‪ :‬تطوير استراتيجية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫الداخمية والخارجية لممنظمة يتـ إعداد إستراتيجية المنظّمة العامة‪ ،‬وفي ضوء‬
‫بناء عمى تحميؿ البيئة ّ‬

‫العامة تقوـ جميع إدارات المنظّمة بإعداد استراتيجياتيا‪.‬‬

‫متطمّبات اإلستراتيجية ّ‬

‫وسنعرض فيما يمي بعض االستراتيجيات التي قد تمجأ إلييا المنظّمة وتعرض مف خالليا اإلستراتيجية‬

‫التوافقية إلدارة الموارد البشرّية‪:‬‬

‫ّ‬

‫أ‪ -‬في حال ما إذا كانت إستراتيجية المنظمة إستراتيجية توسع‪:‬‬

‫‪ -1‬المرجع فسو‪ ،‬ص ‪.70‬‬

‫‪64‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫تقوـ إستراتيجية الموارد البشرّية لمواجية أعباء ومتطمّبات الحجـ الكبير لمعمؿ في المستقبؿ ومف‬

‫ثـ توسيع عممية االختبار والتّوظيؼ واعداد الكثير مف برامج التّعميـ والتّدريب والتّنمية وزيادة نشاط حماية‬

‫العامميف مف مخاطر العمؿ والمحافظة عمى سالمتيـ والقياـ بإعداد وتصميـ برامج لمتّعويضات والحوافز‬

‫لترغيب العامميف في البقاء واالستمرار في المنظمة‪.‬‬

‫ب‪ -‬في حال ما إذا كانت إستراتيجية المنظمة إستراتيجية اندماج مع منظمة أخرى‪:‬‬

‫تقوـ إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية عمى أساس االستغناء عف جزء مف مواردىا البشرّية الحالية‪،‬‬

‫ويقع عمى إدارة الموارد البشرّية ىنا مسؤولية تحديد العناصر التي سيتـ االستغناء عنيا‪ ،‬وكيفية تعويضيـ‬

‫ماليا‪ ،‬وكيفية دمج الموارد البشرّية في المنظّمتيف وتحقيؽ التّعاوف الكامؿ والتّوافؽ فيما بينيا‪ ،‬وذلؾ لضماف‬
‫ّ‬

‫ىزات مالية أو معنوية تؤثر تأثي ار مباش ار أو غير مباشر‬

‫سير العمؿ طبقا لمخطط الموضوعة‪ .‬دوف حدوث ّ‬

‫عمى المنظّمة بعد االندماج وتحديد ماىية البرامج الثّقافية والتّعميمية والتّدريبية والتّنموية التي مع الموارد‬

‫البشرّية بعد اندماجيا‪.1‬‬

‫ج‪ -‬في حال ما إذا كانت إستراتيجية المنظمة إستراتيجية تنوع المنتجات‪:‬‬

‫تبني إدارة الموارد البشرّية استراتيجياتيا في ىذه الحالة عمى أساس تخطيط حاجة المنظّمة لموارد‬

‫متنوعة‪ ،‬وىذا يتطمّب منيا القياـ بإعداد وتصميـ برامج استقطاب متنوعة وبرامج اختيار وتوظيؼ‬
‫بشرية ّ‬

‫متنوعة‪ ،‬فضال عف برامج حماية وسالمة العامميف مف مخاطر واصابات العمؿ‬

‫وتعمّـ وتدريب وتنمية ّ‬

‫المتنوعة أيضا‪.‬‬

‫د‪ -‬في حال ما إذا كانت استراتيجيه المنظمة استراتيجيه استقرار‪:‬‬

‫ىنا ستقوـ إدارة الموارد البشرّية بوضع استراتيجياتيا عمى أساس استقطاب أعداد قميمة مف الموارد‬

‫البشرّية الجديدة‪ ،‬والبقاء عمى برامج التّعمـ والتّدريب والتّنمية عمى حاليا أو تحديثيا قميال وعدـ التّجديد في‬

‫‪ -1‬نعيـ إبراىيـ الطاىر‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.71‬‬

‫‪65‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫برامج الحياة والسالمة العالمية‪ ،‬ولكف يجب عمى إدارة الموارد البشرّية أف تحدث أو تزيد برامج التعويضات‬

‫والحوافز المالية بيدؼ تحفيز العامميف ودفعيـ إلى المحافظة عمى البقاء حالة االستقرار التي تنتيجيا‬

‫المنظّمة كإستراتيجية‪.‬‬

‫ه‪ -‬في حال إذا كانت إستراتيجية المنظمة تحقيق التميز في الجودة‪:‬‬

‫ىذا يتطمّب مف إدارة الموارد البشرّية أف تسعى عند بناء استراتيجياتيا االستقطابية إلى استقطاب‬

‫المميزة‪ ،‬وفي المقابؿ االستغناء عف العمالة نصؼ الماىرة بيدؼ تحقيؽ إستراتيجية‬
‫اليد العاممة‪ ،‬الماىرة و ّ‬

‫يخص التّعمـ‬
‫ّ‬ ‫المنظمة التي تيدؼ إلى تميز منتجاتيا وخدماتيا‪ ،‬وتقوـ إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية فيما‬

‫توصؿ إليو العمـ وأحدث البرامج التّدريبية التي تساعد العمالة الحالية‬
‫ّ‬ ‫والتّدريب والتنمية عمى أحدث ما‬

‫والجديدة عمى الوقوؼ دائما عمى كؿ جديد يتعمؽ بمجاؿ عمميـ‪ ،‬وتمكينيـ منو بيدؼ الوصوؿ مف‬

‫خاصة بالمنظّمة ذات جودة عالية وميزة نسبية‪ ،‬تمكنيا مف التّفرد والحفاظ عمى‬
‫ّ‬ ‫خالليـ إلى منتج أو خدمة‬

‫السوقية إف لـ تتم ّكف مف زيادتيا في ظ ّؿ منافسة شديدة وقوية‪ ،‬فضال عف قياـ إدارة الموارد‬
‫حصتيا ّ‬
‫ّ‬

‫خاصة بالتّعويضات والحوافز المالية والعينية والمعنوية التي تحفّز العامميف‬

‫ّ‬ ‫البشرّية بإعداد وتصميـ برامج‬

‫دوما عمى اإلنتاجية واإلبداع واالبتكار فيشعروف بالعائد المباشر وغير المباشر عمى جيدىـ في‬

‫المنظّمة‪.1‬‬

‫و‪ -‬في حال ما إذا كانت استراتيجيه المنظمة قيادة التكمفة‪:‬‬

‫معدؿ كفاءة إنتاجية‪ ،‬ومف خالؿ العالقة بيف‬

‫إذ تقوـ ىذه اإلستراتيجية عمى تحقيؽ أعمى ّ‬

‫المخرجات و المدخالت؛ أي تسعى ىذه اإلستراتيجية إلى إنجاز أكبر قدر مف المنتجات بأقؿ قدر مف‬

‫السوؽ ال يمكف لممنظّمات المنافسة أف تبيع بو‪،‬‬

‫التّكاليؼ‪ ،‬وذلؾ بيدؼ طرح المنتج بسعر تنافسي في ّ‬

‫فتتبنى إدارة الموارد البشرّية استراتيجياتيا في ىذه الحالة عمى استقطاب الموارد البشرّية ذات الميارات‬

‫‪ -1‬نعيـ إبراىيـ الطاىر‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.72‬‬

‫‪66‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫المتميزة والقادرة عمى اإلنتاجية بأعمى مع ّدالت الكفاءة وبأقؿ تكمفة ممكنة وكيفية المحافظة عمى‬
‫العالية و ّ‬

‫ىذه العمالة‪ ،‬إذ تقوـ إدارة الموارد البشرّية بتصميـ البرامج التّعميمية والتّدريبية والتّنموية التي تيدؼ إلى‬

‫تنمية وتطوير ميارات وقدرات الموارد البشرّية وتمكينيا مف األداء بكفاءة عالية ‪ ،‬وفي الوقت نفسو تم ّكنيا‬

‫مف تقميؿ الفاقد مف الوارد‪ ،‬فضال عف استغالؿ ك ّؿ الطاقات وفي كؿ األوقات بحيث يتـ االستغالؿ‬

‫األفضؿ لموقت وفي ظؿ إستراتيجية قيادة التّكمفة أيضا تسعى إدارة الموارد البشرّية إلى وضع نظاـ‬

‫التّعويضات والتّحفيز المالي يعتمد عمى االستغالؿ األمثؿ لمموارد المتاحة وبتقميؿ تكمفة اإلنتاج إلى أقؿ‬

‫المعدالت الممكنة‪.1‬‬
‫ّ‬

‫ز‪-‬في حال ما إذا كانت إستراتيجية المنظمة التنبؤ ووضع االحتماالت (التوقع)‪:‬‬

‫إذ تيدؼ اإلستراتيجية التي توافؽ وتكييؼ إمكانيات المنظّمة وظروفيا الداخمية مع المحتمؿ أو‬

‫المتوقّع وقوعو في البيئة المحيطة‪ ،‬فإذا توقعت المنظّمة زيادة كبيرة في الطّمب عمى منتجاتيا وخدماتيا‪،‬‬

‫فيي تأخذ عندئذ باستراتيجيو التّوسع أي تعمؿ عمى زيادة إنتاجيا لمواجية زيادة الطّمب ىذه‪ ،‬واذا توقعت‬

‫أف منافسييا قد زادوا مف جودة منتجاتيـ وخدماىـ فتأخذ المنظّمة باستراتيجيو التّميز في الجودة أي تعمؿ‬

‫تتبنى إستراتيجية تيدؼ إلى توفير‬

‫عمى رفع مستوى جودة منتجاتيا وخدماتيا‪ ،‬فالمنظّمة في ىذه الحالة ّ‬

‫أعمى درجات المرونة في كيفية التّأميف والحصوؿ عمى مواردىا لكي تتمكف مف مواكبة ما يحدث مف‬

‫تغيرات تتوقّعيا في البيئة المحيطة بيا والتّكيؼ معيا في أقؿ وقت ممكف ولكي تنجح المنظّمة في تحقيؽ‬
‫ّ‬

‫ىذا التّكيؼ عمييا أف تتفاعؿ وتراقب التّغيرات التي تحدث في البيئة بشكؿ مستمر‪.‬‬

‫العامة لممنظّمة تبني إدارة الموارد البشرّية استراتيجياتيا عمى أساس‬

‫ّ‬ ‫وفي ظؿ ىذه اإلستراتيجية‬

‫استقطاب األفضؿ واألنسب وذو الكفاءة العالية والمتميزة مف الموارد البشرّية وتولي العناية الفائقة بيذه‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.73‬‬

‫‪67‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫نوعية مميزة مف العناصر‬

‫الصحية فيي تتعامؿ مع ّ‬
‫الموارد مف حيث التّدريب والحوافز المالية والحماية ّ‬

‫معدالت اإلنتاجية مف حيث الكـ والكيؼ‪.1‬‬

‫البشرّية مطموب منيـ تحقيؽ أعمى ّ‬

‫‪-/4‬المرحمة الرابعة‪ :‬تطوير استراتيجيه وظائف وممارسات إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تقوـ إدارة الموارد البشرّية ببناء إستراتيجية وظائفيا (استقطاب‪ ،‬اختيار‪ ،‬توظيؼ‪ ،‬تدريب‪،‬‬

‫وتعويضات‪ ،‬عالقات العمؿ) وممارساتيا المستقبمية داخؿ المنظّمة بطريقة تنسجـ وتتكامؿ وتتوافؽ وتعمؿ‬

‫العامة لممنظّمة‪ ،‬فتقوـ إدارة الموارد البشرّية‬

‫ّ‬ ‫عمى تحقؽ استراتيجياتيا التي تعمؿ عمى تحقيؽ اإلستراتيجية‬

‫ببناء إستراتيجية منفصمة لك ّؿ وظيفة مف وظائفيا كما يمي‪:‬‬

‫أ‪-‬إستراتيجية تكوين الموارد البشرية‪:‬‬

‫تقوـ إدارة الموارد البشرّية بتقدير دقيؽ الحتياجات إدارات المنظّمة ونشاطاتيا وأعماليا المتنوعة‬

‫مف الموارد البشرّية‪ ،‬مراعية في ذلؾ العدد والمواصفات والكفاءات والميارات‪ ،‬ثـ يتـ تحديد مصادر‬

‫الحصوؿ عمييا‪ ،‬وتتبع ذلؾ ببناء برامج استقطابيا واختيار األحسف واألفضؿ مف بينيا ال ّذي يمكنو تنفيذ‬

‫العامة لممنظمة‪.‬‬
‫السعي إلى تحقيؽ اإلستراتيجية ّ‬
‫األعماؿ والمياـ التي ستو ّكؿ إلييا‪ ،‬ومف ثـ ّ‬

‫يمكننا أف نجزئ إستراتيجية تكويف الموارد البشرّية إلى‪:‬‬

‫‪ ‬إستراتيجية تصميـ وتحميؿ النشاطات واألعماؿ والوظائؼ داخؿ المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬استراتيجيو تخطيط الموارد البشرّية التي تحتاجيا المنظّمة‪.‬‬

‫‪ ‬إستراتيجية االستقطاب‪.‬‬

‫‪ ‬إستراتيجية االختيار والتّغيير‪.2‬‬

‫ب‪-‬إستراتيجية التعمم والتدريب والتنمية‪:‬‬

‫‪ -1‬نعيـ إبراىيـ الطاىر‪ :‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.74‬‬

‫‪ -2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.75‬‬

‫‪68‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫الرئيسية الممقاة عمى عاتؽ إدارة الموارد البشرّية داخؿ المنظّمة عممية وضع‬
‫فمف المياـ ّ‬

‫أىميا‪:‬‬
‫خاصة بالتّعمـ والتّدريب والتّنمية مف خالؿ وضع استراتيجيات فرعية مستقمة ّ‬
‫ّ‬ ‫استراتيجيات‬

‫‪ ‬إستراتيجية لمتّعمـ والتّدريب المتواصؿ‪.‬‬

‫‪ ‬إستراتيجية لمتّنمية ورفع الكفاءات وتطويرىا‪.‬‬

‫‪ ‬إستراتيجية لكيفية ومسار التّرقي داخؿ المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬إستراتيجية لتقدير مستوى األداء‪.‬‬

‫تصمـ البرامج والنظّـ التعميمية لتثقيؼ العامميف في المنظّمة‬

‫ّ‬ ‫فعمى إدارة الموارد البشرّية أف‬

‫الدورات التّأىيمية لرفع الكفاءة‬

‫واطالعيـ عمى ك ّؿ جديد يتعمّؽ بمجاؿ عمميـ‪ ،‬وتصميـ البرامج التّدريبية و ّ‬

‫اإلنتاجية لمعامميف‪ ،‬فضال عف تصميـ برامج لمتّنمية المستمرة لتأىيؿ العامميف وجعميـ مستعديف ألداء مياـ‬

‫وأعماؿ ووظائؼ المستقبؿ التي تتطمب مداومة االطالع عمى كؿ حديث لكي تستطيع التّكيؼ معيا وقت‬

‫السريع مع التّقنية الحديثة والمتطورة التي قد تمجأ ليا المنظمة لزيادة جودة منتجاتيا‪ ،‬أو‬
‫تطبيقيا‪ ،‬والتّكيؼ ّ‬

‫التوسع في عممياتيا اإلنتاجية لمواجية العامميف مبنية عمى دراسات عممية‪ ،‬وخبرات عممية تم ّكنيا مف‬

‫الصحيح ألداء العامميف والوقوؼ بشكؿ دقيؽ عمى مستوياتيـ الحقيقية والتي تبني عمى أساسيا‬
‫التّقدير ّ‬

‫إستراتيجية التّعمـ والتّدريب والتّنمية وكذلؾ إستراتيجية مسار التّرقي داخؿ المنظّمة‪.1‬‬

‫ج‪-‬إستراتيجية التعويضات‪:‬‬

‫تقوـ إدارة الموارد البشرّية ببناء إستراتيجية التّعويضات مف خالؿ تجزئتيا إلى استراتيجيات فرعية‬

‫ومنيا‪:‬‬

‫الرواتب واألجور‪.‬‬
‫‪-‬إستراتيجية ّ‬

‫‪-‬إستراتيجية الحافز المالي‪.‬‬

‫‪ -1‬نعيـ إبراىيـ الطاىر‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.75‬‬

‫‪69‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫‪-‬إستراتيجية العينية والمزايا الوظيفية‪.‬‬

‫الدوافع المحفّزة لمموارد البشرّية‬

‫وتيدؼ إدارة الموارد البشرّية مف وراء ىذه اإلستراتيجية إلى تحقيؽ ّ‬

‫التي تعمؿ داخؿ المنظّمة‪ ،‬لكي تحفّزىا باستمرار‪ ،‬وتستخرج منيا أفضؿ ما لدييا مف ميارات وقدرات‬

‫المتميز‪ ،‬ومف ثـ الكفاءة اإلنتاجية التي تؤدي إلى‬

‫الفعاؿ و ّ‬
‫وابداعات وابتكارات وذلؾ بيدؼ تحقيؽ األداء ّ‬

‫إنتاج منتجات وتقديـ خدمات ذات جودة عالية‪ ،‬فضال عف تحقيؽ رسالة وأىداؼ اإلستراتيجية العامة‬

‫لممنظّمة‪.‬‬

‫د‪-‬إستراتيجية عالقات العمل‪:‬‬

‫تقوـ إدارة الموارد البشرّية ببناء إستراتيجية عالقات العمؿ مف خالؿ تجزئتيا إلى استراتيجيات‬

‫فرعية ومنيا‪:‬‬

‫‪-‬إستراتيجية العالقة مع الجيات الحكومية‪.‬‬

‫السالمة و والحماية‪.‬‬
‫‪-‬إستراتيجية ّ‬

‫الخاصة بالعامميف‪.‬‬
‫ّ‬ ‫النقابات‬
‫‪-‬إستراتيجية العالقة مع المنظّمات و ّ‬

‫وتقوـ إدارة الموارد البشرّية ببناء ىذه اإلستراتيجية بغرض تحقيؽ التّعاوف والتّفاىـ المشترط بيف‬

‫الميتمة بشؤوف العامميف مف‬

‫المنظّمة وبيف الجيات الحكومية وغيرىا مف الجيات ذات العالقة بالمنظّمة و ّ‬

‫حيث ضماف حقوقيـ وأمنيـ وسالمتيـ‪.1‬‬

‫‪-/5‬المرحمة الخامسة‪ :‬إنجاز إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تحتاج عممية تنفيذ إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية إلى الكثير مف المرونة‪ ،‬فالمنظّمة تتأثر‬

‫بالمتغيرات البيئية الداخمية والخارجية‪ ،‬ويمكف إلدارة الموارد البشرّية أف تتفاعؿ وتتعامؿ وتستجيب أو ال‬
‫ّ‬

‫المتغيرات البيئة الخارجية بأحد األسموبيف‪:‬‬

‫ّ‬ ‫تستجيب مع‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬نعيـ إبراىيـ الطاىر‪ :‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.76‬‬

‫‪70‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫المتغير الخارجي‬
‫ّ‬ ‫أ‪-‬أسموب التعامل أو االستجابة المسبقة (الوقاية)‪ :‬إذ تتعامؿ إدارة الموارد البشرّية مع‬

‫(الحدث) قبؿ وقوعو‪.‬‬

‫المتغير الخارجي (الحدث) بعد وقوعو‪.‬‬

‫ّ‬ ‫ب‪-‬أسموب ردة الفعل‪ :‬إذ تتعامؿ إدارة الموارد البشرّية مع‬

‫ردة‬
‫أف أسموب التّعامؿ المسبؽ مع الحدث أفضؿ في كثير مف األحواؿ مف أسموب ّ‬
‫ؾ فيو ّ‬
‫ومما ال ش ّ‬
‫ّ‬

‫الفعؿ‪ ،‬إذ تتمكف إدارة الموارد البشرّية في ىذه الحالة مف اتخاذ القرار المناسب لمواجية ىذا الحدث بعد‬

‫ألف‬
‫ردة الفعؿ ال تترؾ ليا مجاال وال وقتا كافيا التخاذ القرار بعد دراسة مستفيضة ّ‬
‫ألف ّ‬
‫دراسة مستفيضة ّ‬

‫القرار يأتي بعد وقوع الحدث والحدث يفرض عمى إدارة الموارد البشرّية أف تتعامؿ معو طبقا ألمر الواقع‪.‬‬

‫وتتطمّب عممية تنفيذ إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية إعداد وتصميـ العديد مف البرامج ووضع‬

‫السياسات واإلجراءات المتعمقة بشؤوف العامميف داخؿ المنظّمة‪.‬‬

‫العديد مف النظـ و ّ‬

‫ومف البرامج التي يتطمب مف إدارة الموارد البشرّية وضعيا‪:‬‬

‫‪ ‬برامج تتعمؽ بالمزايا الخاصة بكؿ وظيفة داخؿ المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬برامج التّعميـ والتّدريب والتّنمية‪.‬‬

‫‪ ‬برامج االستقطاب‪.‬‬

‫الصراعات التّنظيمية بيف العامميف في المنظّمة‪.‬‬

‫خاصة بتقميؿ ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬برامج‬

‫وصحة العامميف في بيئة العمؿ داخؿ المنظمة‪.1‬‬

‫ّ‬ ‫خاصة بالسالمة‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬برامج‬

‫ومف النظـ التي يتطمّب مف إدارة الموارد البشرّية وضعيا‪:‬‬

‫‪ ‬نظاـ تقدير األداء لجميع العامميف في المنظمة‪.‬‬

‫(النظاـ التّأديبي)‪.‬‬
‫‪ ‬نظاـ الثّواب والعقاب ّ‬

‫‪ ‬نظاـ االتصاالت داخؿ المنظّمة‪.‬‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.77‬‬

‫‪71‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫ومف السياسات التي تتطمب مف إدارة الموارد البشرّية وضعيا‪:‬‬

‫الخاصة باختيار وتعييف العامميف الجدد‪.‬‬

‫ّ‬ ‫السياسات‬
‫ّ‬ ‫‪‬‬

‫الخاصة بحوافز العامميف الحالييف والجدد‪.1‬‬

‫ّ‬ ‫السياسات‬
‫ّ‬ ‫‪‬‬

‫الخاصة بعالقات العمؿ مع الجيات الحكومية وغيرىا‬

‫ّ‬ ‫السياسات‬
‫ّ‬ ‫‪‬‬

‫‪-/6‬المرحمة السادسة‪ :‬معرفة مدى تنفيذ إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫البد ليا مف‬

‫لكي تتمكف إدارة الموارد البشرّية مف معرفة مدى تنفيذ إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية ّ‬

‫معايير واضحة ودقيقة لتقدير أداء تنفيذ استراتيجياتيا‪ ،‬واف كاف ىناؾ معيار دقيؽ يمكنيا أف تقّدر مف‬

‫خاللو أداء تنفيذ استراتيجياتيا فمف يخرج عف معيار مدى مشاركة إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية في‬

‫تحقيؽ فاعمية األداء التنظيمي داخؿ المنظمة‪ ،‬فنجاح إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية يظير بوضوح في‬

‫النجاح فقط بؿ النجاح المتميز ال ّذي يظير مف خالؿ‬

‫نجاح األداء التّنظيمي لمموارد البشرّية وليس ّ‬

‫المتميز ألداء العامميف نتج‪-‬بال شؾ‪-‬‬

‫ّ‬ ‫مستويات األداء العالية لمموارد البشرّية داخؿ المنظّمة‪ ،‬وىذا ال ّنجاح‬

‫ؤدي بالقطع‬
‫عف والء وانتماء ورضا مف العامميف حققتو فييـ استراتيجيو ناجحة إلدارة الموارد البشرّية‪ ،‬في ّ‬

‫العامة‪.2‬‬
‫إلى تمكيف المنظّمة مف تحقيؽ رسالتيا وأىدافيا أي تحقيؽ استراتيجياتيا ّ‬

‫‪ -1‬نعيـ إبراىيـ الطاىر‪ :‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.78‬‬

‫‪ -2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.79‬‬

‫‪72‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬التحول من تسيير الموارد البشرية إلى التسيير االستراتيجي لمموارد البشرية‪:‬‬

‫بسبب التّحوالت العميقة التي عرفيا تسيير الموارد البداية ظير منذ بداية الثّمانينات مف القرف‬

‫الرغبة‬
‫العشريف اتجاه تسييري يدعو إلى إعطاء بعد ودور استراتيجي ليذه الوظيفة‪ ،‬حيث نشطت مف جديد ّ‬

‫خاصة‬
‫ّ‬ ‫لممؤسسة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫الممحة لدى الباحثيف الختيار العالقة بيف تسيير الموارد البشرّية والتّسيير االستراتيجي‬

‫روج ليا برالدو ىامؿ ‪ ،1990 C.K.parhala.& G.Hamel‬حيث‬

‫الداخمية التي ّ‬
‫بظيور نظرية الموارد ّ‬

‫المؤسسات‪ ،‬كما ش ّكموا مصد ار جوىريا‬

‫ّ‬ ‫لعب المستخدموف وطريقة تسييرىـ دو ار رئيسيا في نجاح‬

‫ومتميزة عف المنافسيف‪.1‬‬
‫ّ‬ ‫خاصة‬
‫ّ‬ ‫إلستراتيجية‬

‫تـ اختيار العالقة بيف التّسيير االستراتيجي وتسيير الموارد البشرّية مف زاويتيف‪:‬‬
‫وكقاعدة عامة ّ‬

‫ضـ باحثيف منيـ دير‪ Dyer‬وشولو ‪ Schuler‬وتريسؿ ‪ Trussl‬حاولوا معرفة متى وكيؼ‬
‫‪°‬البحث األول‪ّ :‬‬

‫يجب عمى تسيير الموارد البشرّية التّدخؿ في إعداد اإلستراتيجية‪ ،‬ويشمؿ ىذا التّيار عمى مقاربتيف‪:‬‬

‫‪-‬المقاربة األولى‪ :‬تقوـ عمى عدـ مشاركة مسؤولي وظيفة إدارة الموارد البشرّية في إعداد إستراتيجية‬

‫العامة‪.‬‬
‫المؤسسة بؿ االكتفاء بصياغة ووضع سياسات الموارد البشرّية الالزمة لتنفيذ تمؾ اإلستراتيجية ّ‬
‫ّ‬

‫أف إسياـ وظيفة الموارد البشرّية يجب أف يبدأ منذ مرحمة صياغة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪-‬المقاربة الثانية‪ :‬ترى ّ‬

‫‪°‬البحث الثاني‪ :‬يرّكز عمى الجمع بيف االستراتيجيات ونماذج سياسات الموارد البشرّية‪ ،‬فاألمر يتعمؽ ىنا‬

‫بمعرفة أساليب تّسيير الموارد البشرّية المناسبة لنوع معيف مف االستراتيجي‪ ،‬حيث تتمثؿ الفرضية األساسية‬

‫أف المواقؼ والّسموكات المطموبة مف طرؼ العامميف تختمؼ باختالؼ نمط اإلستراتيجية‬
‫ليذا االتجاه في ّ‬

‫‪ -1‬محمد مرعي‪ :‬أسس إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الرضا لمنشر والتوزيع‪ ،‬دمشؽ‪ ،1990 ،‬ص‪.46‬‬

‫‪73‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫المعتمدة مف طرؼ المؤسسة‪ ،‬وبالتّالي تتوقّؼ العالقة بيف اإلستراتيجية وتسيير الموارد البشرّية عمى طبيعة‬

‫المؤسسة‪.1‬‬
‫ّ‬ ‫الخاصة المعتمدة مف طرؼ‬
‫ّ‬ ‫االستراتيجي‬

‫طور بعض الباحثيف نماذج تسمح بالتّنسيؽ بيف تطبيقات الموارد البشرّية‬
‫وضمف ىذا المجاؿ ّ‬

‫ونظرية المنظّمات‪ ،‬بحيث اختبر العديد مف الباحثيف أمثاؿ شولو وجاكسوف وبيسار دييورت مجموعة مف‬

‫النماذج التّجريبية بينما يرّكز البعض اآلخر جيوده عمى العالقة بيف التّطبيؽ الخاص لتسيير الموارد‬
‫ّ‬

‫البشرّية ومختمؼ أنماط االستراتيجيات‪ ،‬في حيف قاـ آخروف بفحص العالقة االستراتيجييف وتطبيقات‬

‫وممارسات الموارد البشرّية‪ ،‬كما خمصت معظـ األعماؿ التّجريبية إلى وجود تناسؽ بيف االستراتيجيات‬

‫لممؤسسات وسياسات تسيير الموارد البشرّية‪.‬‬

‫ّ‬ ‫التّنافسية‬

‫النموذج الجديد لمقصد االستراتيجي المرتكز عمى الموارد‬

‫النموذج التقميدي إلى ّ‬
‫إف المرور مف ّ‬
‫ّ‬

‫المؤسسة يجعؿ اإلستراتيجية في نفس الوقت أكثر ارتباطا بتسيير الموارد البشرّية وأكثر‬
‫ّ‬ ‫ال ّداخمية وكفاءات‬

‫ويوجو تسيير الموارد‬

‫ّ‬ ‫المؤسسة‪ ،‬فالتّسيير االستراتيجي يفيد‬
‫ّ‬ ‫وعيا بأىمية ىذه األخيرة في مسار ومستقبؿ‬

‫تعد مركز المزايا التي‬

‫أف الموارد البشرّية ّ‬
‫المؤسسة االستراتيجي‪ ،‬كما ّ‬
‫ّ‬ ‫البشرّية في اتجاه تحقيؽ أىداؼ‬

‫النظري وخمؽ ال َشروط‬

‫المؤسسة‪ ،‬بمعنى آخر يفرض عمييا الجمع بيف تبني ىذا المفيوـ ّ‬
‫ّ‬ ‫يجب تنميتيا في‬

‫الالزمة لألداء‪.2‬‬
‫ّ‬

‫السموؾ المعالج لتسيير الموارد‬

‫تحوالف عميقاف في ّ‬
‫نسجؿ ّأنو منذ عشريف سنة ظير ّ‬
‫إذف يمكف أف ّ‬

‫فاألوؿ يترجـ مف خالؿ االنتقاؿ مف "تسيير‬

‫ّ‬ ‫المؤسسات المّذيف صاحبيا تغيير في التسمية؛‬
‫ّ‬ ‫البشرّية في‬

‫المؤسسة‪ .‬شأنو شأف رأس الماؿ‬

‫ّ‬ ‫الموارد البشرّية" وال ّذي أخذ بعيف االعتبار العنصر البشري كمورد ىاـ في‬

‫‪ -1‬زىير الصياغ وعبد العزيز أبو نعمة‪ :‬التدقيق االستراتيجي إلدارة القوة اإلستراتيجية‪ ،‬مجمة جامعة الممؾ سعود لمعموـ‬
‫الرياض‪ ،1990 ،‬ص ‪.292‬‬ ‫اإلدارية‪ ،‬العدد ‪ّ ،159‬‬
‫‪2‬‬
‫السيد مصطفى‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.55‬‬
‫‪ -‬أحمد ّ‬

‫‪74‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫المالي أو األصوؿ المادية‪ ،‬وبالتّالي ضرورة تسييرىا بطريقة ناجحة بمعنى التّنسيؽ شكال ومضمونا بيف‬

‫السياسات التّقميدية لتسيير األفراد بينما يتميز التّحوؿ الثّاني باالنتقاؿ مف تسيير الموارد‬
‫مختمؼ التّطبيقات و ّ‬

‫العامة المعرفة مف‬

‫ّ‬ ‫البشرّية إلى التّسيير االستراتيجي لمموارد البشرّية وىو األكثر حداثة في تمؾ الحركة‬

‫مما‬
‫المؤسسة‪ّ .‬‬
‫ّ‬ ‫تبني صفة االستراتيجي لمختمؼ وظائؼ‬
‫السموؾ الوظيفي الذي دفع إلى ّ‬
‫طرؼ ‪ Larin‬في ّ‬

‫الرقابة اإلستراتيجية والتّسيير االستراتيجي لمموارد‬

‫ّأدى إلى ظيور ما يعرؼ بالتّسويؽ االستراتيجي و ّ‬

‫البشرّية‪ ...‬الخ‪.‬‬

‫فإف التّحوؿ نحو المنظور االستراتيجي يترجـ إدراؾ تمؾ الوظائؼ بدورىا‬
‫الناحية الواقعية ّ‬
‫أما مف ّ‬
‫ّ‬

‫أف ىذا االتجاه العاـ كاف النتيجة المباشرة‬

‫لممؤسسة‪ .‬إذ نالحظ ّ‬
‫ّ‬ ‫الرئيسي ضمف نظاـ التّسيير االستراتيجي‬
‫ّ‬

‫المؤسسات‪ ،‬كما يرّكز أيضا ذلؾ التّحوؿ باإلضافة إلى‬

‫ّ‬ ‫لبروز ونجاح مفيوـ "التّسيير االستراتيجي" في‬

‫التّنسيؽ بيف مختمؼ ّسياسات الموارد البشرّية عمى التّنسيؽ بيف تسيير الموارد البشرّية واألىداؼ‬

‫لممؤسسة‪.1‬‬
‫ّ‬ ‫اإلستراتيجية‬

‫فإننا نجد‬
‫المؤسسة المالية‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬التّسويؽ‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫عمى غرار الوظائؼ الكالسيكية األخرى الموجودة في‬

‫المؤسسة‪ ،‬إذ يجب عمى وظيفة الموارد البشرّية‬

‫ّ‬ ‫أف وظيفة الموارد البشرّية تخدـ بشكؿ مباشر استراتيجيو‬
‫ّ‬

‫خاصة‬
‫ّ‬ ‫اف ىذا التوقع الجديد لقي دعما‬
‫خاصة و ّ‬
‫ّ‬ ‫أف تشارؾ وتساىـ في عممية صياغة وتنفيذ اإلستراتيجية‬

‫ومطبقي تسيير الموارد البشرّية‪.‬‬

‫ّ‬ ‫مف طرؼ منظّري‬

‫ويعتبر التّحوؿ مف تسيير الموارد البشرّية إلى التّسيير االستراتيجي لمموارد البشرّية تأكيدا وتعميقا‬

‫لمتّحوؿ المذكور سابقا والمتعمّؽ بالمرور مف تسيير األفراد إلى تسيير الموارد البشرّية‪ ،‬ال ّذي خضع بشكؿ‬

‫أساسي إلى منطمقات داخمية تـ تناوليا سابقا مف بحثنا ىذا بينما نجد أف االنتقاؿ مف تسيير الموارد‬

‫السموكي لمموارد البشرّية منيا‬

‫تبرره عوامؿ خارج المجاؿ ّ‬
‫البشرّية إلى التّسيير االستراتيجي لتمؾ الموارد ّ‬

‫‪ -1‬راوية حسف‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬رؤية مستقبمية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص ‪.159‬‬

‫‪75‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫بروز وتطبيؽ ّأوال مفيوـ "التّسيير االستراتيجي" وثانيا نموذج القصد االستراتيجي القائـ في الموارد‬

‫الداخمية‪ ،‬أل ّف المنطؽ األساسي لمتّسيير االستراتيجي لمموارد البشرّية يتمثّؿ في ضرورة احتراـ المورد‬
‫ّ‬

‫البشري واستثمار قدراتو وطاقاتو وتوظيفيا واعتباره شريكا في العمؿ ال أجيرا‪ ،‬األمر ال ّذي جعؿ مفاىيـ‬

‫التسيير االستراتيجي لمموارد البشرية تختمؼ بشكؿ جذري عف مفاىيـ تسيير األفراد أو تسيير الموارد‬

‫يوضح الفرؽ بينيما‪:‬‬

‫البشرّية والجدوؿ التّالي ّ‬

‫الجدول رقم (‪ :)02‬تسيير الموارد البشرية والتسيير االستراتيجي لمموارد البشرية‪:‬‬

‫التسيير االستراتيجي‬ ‫تسيير الموارد البشرية‬

‫المادي لمموارد البشرية (القوى ‪-‬االىتماـ بالبناء العقمي لممورد البشري‪.‬‬

‫ّ‬ ‫‪-‬االىتماـ بالبناء‬

‫العضمية)‬

‫وتحمؿ‬
‫ّ‬ ‫‪-‬األداء اآللي لممياـ دوف تفكير ومشاركة في اتخاذ ‪-‬المشاركة اإليجابية في اتخاذ القرار‬

‫المسؤولية‪.‬‬ ‫القرار‪.‬‬

‫‪-‬االىتماـ بمحتوى العمؿ‪.‬‬ ‫‪-‬التركيز عمى الجوانب المادية في العمؿ‪.‬‬

‫‪-‬البحث في آليات استثمار القدرات الفكرية‪.‬‬ ‫‪-‬االىتماـ بقضايا األجور والحوافز‪.‬‬

‫‪-‬االىتماـ بالحوافز المادية‪.‬‬ ‫المادية‪.‬‬

‫‪-‬تحسيف بنية العمؿ ّ‬

‫‪-‬تركيز التّنمية البشرّية عمى تنمية اإلبداع‬ ‫‪-‬تركيز التّنمية البشرية عمى التّدريب الميني‪.‬‬

‫واالبتكار وتنمية الميارات الفكرية واستثمارىا‪.‬‬

‫‪-‬تنمية العمؿ واألداء الجماعي‪.‬‬ ‫‪-‬تنمية العمؿ واألداء الفردي‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬عمي السممي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.45‬‬

‫‪76‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫المميز لمتّسيير االستراتيجي لمموارد البشرّية في مجموعة جوانب‬

‫ّ‬ ‫وتبرز مالمح اإلطار الفطري‬

‫أساسية ىي‪:1‬‬

‫يعد نظاما متكامال ومترابطا يض ّـ مجموعة مف العمميات واألنشطة المتّصمة والمتداخمة فيما بينيا‪.‬‬
‫‪ّ -‬‬

‫المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫فعالية عمى مجموعة ممارسات الموارد البشرّية وسياساتيا بما يتالءـ وأىداؼ‬
‫‪-‬تتوقّؼ ّ‬

‫اإلستراتيجية‪.‬‬

‫الصحيح والتّحميؿ الموضوعي لمتطمبات األداء وعمى‬

‫‪-‬يعتمد نجاحو في الوصوؿ إلى أىدافو عمى الفيـ ّ‬

‫إدراؾ خصائص الموارد البشرّية المتاحة‪.‬‬

‫‪-‬يتوقّؼ نجاحو عمى مدى تناسقيا مع االستراتيجيات الوظيفية‪ ،‬التّسويؽ‪ ،‬اإلنتاج ‪،‬والتّمويؿ ‪...‬الخ‪.2‬‬

‫رابعا‪ :‬أهمية ومتطمبات التسيير االستراتيجي لمموارد البشرية‪:‬‬

‫المؤسسات بسبب أوال ازدياد‬

‫ّ‬ ‫تزداد الحاجة إلى االىتماـ بالتّسيير االستراتيجي لمموارد البشرّية في‬

‫المؤسسة‪ ،‬فالمؤسسات بحاجة إلى ابتكارات‬

‫ّ‬ ‫الوعي بأىمية الموارد البشرية كأصؿ أساسي مف أصوؿ‬

‫مما زاد مف أىمية التّركيز‬

‫وجودة شاممة توفر ليا ميزة تنافسية ىو ما تمتمكو وتصنعو الكفاءات البشرّية‪ّ ،‬‬

‫المؤسسة المالية والتّكنولوجية‪.‬‬

‫ّ‬ ‫عمييا مقارنة بأصوؿ‬

‫لمؤسسات في ظ ّؿ‬
‫تحسف استخداـ تكنولوجيا المعمومات فا ّ‬
‫وثانيا بفضؿ زيادة الحاجة إلى كفاءات ّ‬

‫الكميات الضخمة‬
‫العولمة ال تعاني مف فقر في المعمومات‪ ،‬بؿ صعوبة تشغيميا وتحميميا‪ ،‬وتوظيؼ ّ‬

‫السائمة منيا‪ ،‬بسبب سرعة تّغير البيئة التّنافسية‪ ،‬لذلؾ يجب النظر إلى األصوؿ البشرّية عمى ّأنيا أصوؿ‬
‫و ّ‬

‫ومكمال لمتّسيير االستراتيجي‪.‬‬

‫ّ‬ ‫إستراتيجية يجب تسييرىا بعناية فائقة‪ ،‬وأف تكوف جزءا أساسيا‬

‫‪1‬‬
‫السممي‪ :‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‪ ،‬دار غريب لمنشر والطباعة‪ ،‬القاىرة‪ ،2002 ،‬ص ‪.46‬‬
‫‪ -‬عمي ّ‬
‫‪ -2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.46‬‬

‫‪77‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫المؤسسة في تحقيؽ أىدافيا إلى جانب تسييرىا لألصوؿ األخرى عمى حسف تسييرىا‬
‫ّ‬ ‫ويعتمد نجاح‬

‫لمموارد البشرّية‪.‬‬

‫المؤسسات بسبب تحديات البيئة الداخمية‬

‫ّ‬ ‫وتتجمى أىمية التّسيير االستراتيجي لمموارد البشرّية في‬

‫السمبية المؤثرة عمى تطوير األداء التّنافسي ومنيا‪:‬‬

‫ومنيا اتّجاىات العامميف ّ‬

‫الضرورية‪.‬‬
‫‪-‬انخفاض رضا األفراد عف األجور والمزايا الممنوحة لعدـ قدرتيا عمى تمبية االحتياجات ّ‬

‫الالزمة لتنمية مياراتيـ وتحسيف أدائيـ‪.1‬‬

‫‪-‬شعور األفراد بقمة المعمومات المتاحة ليـ في بيئة العمؿ و ّ‬

‫‪-‬ال ّشعور المتزايد لألفراد بعدـ األماف الوظيفي بسبب نقص الميارات نتيجة استخداـ تكنولوجيات‬

‫المعمومات‪.‬‬

‫الفعالة في تقديـ االقتراحات واتخاذ الق اررات المرتبكة بعمميـ‬

‫‪-‬الطّمب المتزايد مف العامميف لممشاركة ّ‬

‫وأدائيـ‪.‬‬

‫مؤسسات دولية النشاط‪ ،‬وتقديميا إغراءات‬

‫المتخصصة مف قبؿ ّ‬
‫ّ‬ ‫‪-‬الطّمب األجنبي الكبير عمى العمالة‬

‫كبيرة الستقطابيـ نحو الخارج‪.2‬‬

‫تبني االتجاه االستراتيجي في تسيير نوادرىا البشرّية عمى إمكانية‬

‫المؤسسات عمى ّ‬
‫ّ‬ ‫كما تتوقؼ قدرة‬

‫تطوير بيئة داخمية تحقّؽ ما يمي‪:‬‬

‫‪-‬أف تكوف الموارد البشرّية عنص ار أساسيا ضمف الق اررات اإلستراتيجية والتّشغيمية‪.‬‬

‫‪-‬ضرورة ارتباط الق اررات المتعمّقة بالموارد البشرّية باحتياجات األداء الفعمي‪.‬‬

‫‪-‬التكامؿ بيف الموارد البشرية وبقية الموارد المالية والتكنولوجية‪.‬‬

‫‪-‬تكامؿ سياسات الموارد البشرّية ( االستقطاب‪ ،‬التّدريب‪ ،‬التّجييز ‪..‬الخ) وتدعيـ بعضيا‪.‬‬

‫‪ -1‬زىير الصياغ ‪،‬عبد العزيز أبو نعمة‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.285‬‬
‫‪-2‬المرجع نفسو ‪ ،‬ص ‪.285‬‬

‫‪78‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫ألىمية‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫كما يتطمب تطبيؽ مفيوـ التّسيير االستراتيجي لمموارد البشرّية عمى مدى إدارة‬

‫الضرورية في بيئة الموارد البشرّية وىي‪:‬‬

‫التّغيرات ّ‬

‫لممؤسسة وأىدافيا وزيادة دافعيتيـ‬

‫ّ‬ ‫‪-‬تغيير قيـ واتجاىات العامميف المرتبطة بالعمؿ‪ ،‬برفع درجة والئيـ‬

‫لمعمؿ‪.‬‬

‫المؤسسة التّنافسية‬
‫ّ‬ ‫الضروري إلنجاح إستراتيجية‬
‫‪-‬تغير طبيعة ميارات مديري الموارد البشرّية‪ ،‬إذ مف ّ‬
‫‪1‬‬
‫تطوير مياراتيـ التّخطيطية والتّسويقية‪....‬الخ‬

‫‪-‬تطوير دور وظيفة الموارد البشرّية في االىتماـ بقضايا تسيير العامميف وح ّؿ مشاكميـ إلى المشاركة‬

‫الفاعمة في صياغة األىداؼ‪ ،‬ووضع اإلستراتيجيات دوف االقتصار عمى التّنفيذ فقط‪.‬‬

‫المؤسسة وتقييـ قدراتيا ومياراتيا قياسا مع متطمبات األداء‪.‬‬

‫‪-‬تحميؿ ىيكؿ الموارد البشرّية المتاحة ب ّ‬

‫‪-‬تحديد الفجوة بيف ىيكؿ الموارد البشرّية المستيدؼ (ميارات‪ ،‬قدرات‪ ،‬اتجاىات) وبيف الييكؿ المتاح‬

‫لسد الفجوة بينيما‪.‬‬

‫والبحث عف المداخؿ المناسبة ّ‬

‫‪-‬تخطيط األداء البشري وتوجيو ىيكؿ الميارات والقدرات بالتّوافؽ مع متطمّبات األداء الحالي والمستقبمي‪.‬‬

‫‪-‬التّخطيط ألساليب وحوافز تعظيـ العائد مف االستثمار البشري‪.‬‬

‫المؤسسة وتطوير‬
‫ّ‬ ‫‪-‬توفير بيئة العمؿ الجماعي والمشاركة اإليجابية لمعناصر البشرّية في ح ّؿ مشاكؿ‬

‫أدائيا‪.‬‬

‫يتعيف تكييؼ إستراتيجية لمموارد البشرّية معيا‪.‬‬

‫معدة سمفا ّ‬
‫مؤسسة مخرجات ّ‬
‫‪-‬عدـ اعتبار إستراتيجية ال ّ‬

‫تغير الييكمة والثّقافة التّنظيمية قبؿ إعداد اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪-‬إمكانية ّ‬

‫‪1‬‬
‫سيد الخطّاب‪ :‬تحديد االحتياجات التدريبية‪ :‬مدخل لتحقيق التميز في األداء التنافسي لمشركات وآفاق‬
‫‪ -‬عائدة ّ‬
‫المستقبل‪ ،‬مركز وايت سرفيس لالستشارات والتّطوير اإلداري‪ ،‬القاىرة‪ ،2006 ،‬ص ‪.64‬‬

‫‪79‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫المؤسسة‪.1‬‬
‫ّ‬ ‫كرد فعؿ بؿ جيب أف تساىـ في إعداد إستراتيجية‬
‫‪-‬أف ال تكوف إستراتيجية الموارد البشرّية ّ‬

‫خامسا‪ :‬المتغيرات البيئية المعاصرة المؤثرة في إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫المتغيرات‬
‫ّ‬ ‫إف وضع إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية يقوـ عمى حجر أساسي ىو دراسة وتحميؿ‬
‫ّ‬

‫المتغيرات‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة وادارتيا لمموارد البشرّية وفيما يمي أىـ ىذه‬
‫ّ‬ ‫الداخمية المؤثّرة في نشاط‬
‫البيئية الخارجية و ّ‬

‫المؤثّرة‪:‬‬

‫‪-/1‬رسالة المؤسسة‪:‬‬

‫الرؤية لما تريد الوصوؿ إليو مستقبال وبالتّالي فيي تمثّؿ الطّموح المشترؾ لك ّؿ‬
‫المؤسسة ىي ّ‬
‫ّ‬ ‫رسالة‬

‫مف يعمؿ بيا‪ ،‬وتحقيقيا ال يأتي في األمد القصير بؿ يأتي عمى األمد الطّويؿ‪ ،‬فالرسالة ىي غاية جميع‬

‫فإف نقطة‬
‫الموجو لكافّة نشاطاتيا المستقبمية‪ ،‬وبالتّالي ّ‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة مف رؤساء ومرؤوسيف وىي‬
‫ّ‬ ‫العامميف في‬

‫ألف تحقيقيا‬
‫الرسالة ّ‬
‫االنطالؽ في إعداد ّأية إستراتيجية كانت ّإنما يبدأ وينطمؽ ويخدـ متطمّبات تحقيؽ ّ‬

‫المؤسسة واستمرارىا‪.2‬‬
‫ّ‬ ‫يعني بقاء‬

‫‪-/2‬تصميم المؤسسة‪:‬‬

‫يوضح فييا إذا كاف تصميـ‬

‫ّ‬ ‫المؤسسة ال ّذي‬
‫ّ‬ ‫يتأثّر وضع إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية بتصميـ‬

‫ستتوجو في ىذه‬
‫ّ‬ ‫أعماليا ووظائفيا فرديا أـ جماعيا‪ ،‬فإذا كاف التّصميـ جماعيا عمى شكؿ فرؽ عمؿ‪،‬‬

‫عدة ميارات لتمكينيا مف‬

‫االستقطاب واالختيار والتّنمية إلى تكويف موارد بشرية تمتمؾ ّ‬
‫الحالة إستراتيجية ّ‬

‫وستركز إستراتيجية التّعويضات والحوافز عمى ناتج‬

‫ّ‬ ‫عدة أعماؿ أو مياـ ضمف الفريؽ الواحد‪،‬‬
‫ممارسة ّ‬

‫العمؿ الجماعي وليس الفردي‪ ،‬إلى جانب ذلؾ يمعب نمط الييكؿ التّنظيمي فيما إذا كاف عموديا أو أفقيا‬

‫ونوعيات الوظائؼ‪ ،‬وىذا يؤثّر في تخطيط‬

‫ّ‬ ‫وعدد المستويات اإلدارية في ك ّؿ نمط دو ار ىاماّ في تحديد عدد‬

‫‪ -1‬سمير عموي‪ :‬توجه نحو التسيير االستراتيجي‪ ،‬ط‪ 2‬دار غريب‪ ،‬القاىرة‪ ،2001 ،‬ص ‪.78‬‬
‫‪ -2‬عمر وصفي عقيمي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.97‬‬

‫‪80‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫فإف المستويات ستكوف‬

‫لقمتو‪ ،‬فإذا كاف الييكؿ أفقيا‪ّ ،‬‬
‫مسارات التّرقية الوظيفية مف قاعدة اليرـ التّنظيمي ّ‬

‫الترقية لموظائؼ قصيرة نسبيا والعكس صحيح فيما إذا كاف الييكؿ عموديا‪.1‬‬
‫قميمة ومسارات ّ‬

‫‪-/3‬ثقافة المؤسسة التنظيمية‪:‬‬

‫حسب ‪ Hellriegle‬ثقافة المؤسسة ىي كؿ الفمسفات‪ ،‬اإليديولوجيات‪ ،‬القيـ والمعتقدات‪،‬‬

‫االفتراضات‪ ،‬التوقعات‪ ،‬المواقؼ والمعايير المشتركة ‪.2‬‬

‫المؤسسة وىي تتفاعؿ مع بعضيا لينتج عنيا‬

‫ّ‬ ‫تعبر عف العادات المشتركة داخؿ‬
‫فالثّقافة التّنظيمية ّ‬

‫المؤسسات باتجاه واحد فيي‬

‫ّ‬ ‫لمسموؾ البشري داخؿ‬
‫موجو ّ‬
‫موحد لجميع العامميف فالثّقافة تعتبر ّ‬
‫نمط سموكي ّ‬

‫أف‬
‫المؤسسة مع مواردىا البشرّية‪ ،‬إذ ّ‬
‫ّ‬ ‫وتقرر أسموب تعامؿ‬
‫توفر معايير وضوابط سموكية يمتزـ بيا الجميع ّ‬

‫مف مسؤوليات إدارة الموارد البشرّية أف تراع في عمميات استقطاب اختيار الموارد البشرّية‪ ،‬أف تصنع‬

‫مكونات ىذه الثّقافة‪ ،‬بحيث يتـ اختيار عناصر بشرية لمعمؿ تتوفّر‬
‫معايير النتقاء ىذه الموارد تنسجـ مع ّ‬

‫المؤسسة التّنظيمية‪ ،‬وعمى إدارة الموارد البشرّية تصميـ‬

‫ّ‬ ‫فييا أخالقيات وقيـ تنسجـ مع مضموف ثقافة‬

‫المؤسسة بيذه الثّقافة‪.‬‬

‫ّ‬ ‫برامج لمتّنمية التّنظيمية باستمرار لتوفير التّوعية المستمرة لجميع العامميف في‬

‫المؤسسة موارد بشرية تتبايف مف حيث العمر‪،‬‬

‫ّ‬ ‫‪-/4‬االختالفات بين الموارد البشرية‪ :‬يضـ مكاف العمؿ أو‬

‫خصص وغيرىا‪ ،‬وىذه االختالفات تحدث تباينا في حاجات‬

‫الجنس‪ ،‬الثّقافة‪ ،‬مستوى التّعميـ‪ ،‬البيئة‪ ،‬التّ ّ‬

‫ورغبات وآراء واتجاىات الموارد البشرّية وتفكيرىا وبالتّالي فمف واجب إدارة الموارد البشرّية أف تأخذ ىذه‬

‫االختالفات بعيف االعتبار عند وضعيا لبرامجيا‪ ،‬وقياميا بممارساتيا في سبيؿ تنفيذىا الستراتيجياتيا‪.3‬‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.98‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Adandango, Christine. Culture organisationnelle et supervision abusive. Maîtrise‬‬
‫‪:relations industrielles,Université de Montréal, 2013. P32.‬‬
‫‪ -3‬عمر وصفي عقيمي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.100-98‬‬

‫‪81‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫كما ال يجوز ليا أف تراعي مطالب وشؤوف فئة وتتجاىؿ حاجات فئة أخرى‪ ،‬إذا أف ىذا يحدث‬

‫مؤسستيـ‪ ،‬كما يحدث صراعا داخميا يف ّكؾ التعاوف داخؿ المؤسسة‬

‫تف ّكؾ في عالقة الموارد البشرّية في ّ‬

‫ودور إدارة الموارد البشرية يحتـ عمييا تصميـ برامج التعمـ والتّدريب المناسبة لتأىيؿ وتمكيف المديريف‬

‫مف التّعامؿ بنجاح مع ىذه االختالفات واعتبار ذلؾ جزءا مف استراتيجياتيا‪.1‬‬

‫المؤسسات اليوـ تجعؿ مف بيئة‬

‫ّ‬ ‫إف الحالة االقتصادية غير المستقمة التي تعيشيا‬
‫‪-/5‬المتغير االقتصادي‪ّ :‬‬

‫مستمرة وىذا يفرض واقعا غير مستقّر عمى إدارة الموارد البشرّية عمييا‬
‫ّ‬ ‫تغير‬
‫األعماؿ في حالة حركة ّ‬

‫مواجيتو ومعايشتو مف خالؿ توفير المرونة العالية في استراتيجياتيا وممارساتيا فعندما تكوف مثال الحالة‬

‫المؤسسات إلى‬
‫ّ‬ ‫السمع والخدمات وسيدفع‬
‫سيؤدي ذلؾ إلى زيادة الطّمب عمى ّ‬
‫ّ‬ ‫السائدة رواجا‪،‬‬
‫االقتصادية ّ‬

‫مما يستدعي مف إدارة الموارد البشرّية أف تضع استراتيجياتيا عمى أساس‬

‫تبني إستراتيجية توسيع نشاطيا ّ‬

‫الخاصة باالستقطاب‪ ،‬االختيار‪ ،‬التّعييف‪ ،‬التّدريب‪ ،‬الحوافز ‪....‬الخ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫التّوسع في برامجيا‬

‫المؤسسات‪ ،‬ىذه‬
‫ّ‬ ‫أف العولمة وتحرير التّجارة الخارجية خمقت منافسة عالمية شديدة بيف‬
‫كما ّ‬

‫أىميا ما يمي‪:‬‬
‫مستقرة ّ‬
‫ّ‬ ‫المنافسة استوجبت مف إدارة الموارد البشرّية أف تضع استراتيجياتيا في ظروؼ غير‬

‫السوؽ ّأدى إلى تذبذب الطّمب عمى الموارد البشرّية وعدـ‬

‫السمع والخدمات في ّ‬
‫‪-‬تذبذب الطّمب عمى ّ‬

‫االستقرار في برامج وممارسات إدارتيا‪.‬‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ص‪.100-8 9‬‬

‫‪82‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫عدة أعماؿ‪.‬‬
‫متنوعة لمعمؿ في ّ‬
‫‪-‬توفير قوة عمؿ تتمتّع بمرونة عالية المستوى‪ ،‬تمتمؾ ميارات ّ‬

‫فالربح والعائد مسألة أساسية‬

‫‪-‬التّركيز عمى مسألة القيمة المضافة في ك ّؿ ممارسات إدارة الموارد البشرّية‪ّ ،‬‬

‫المؤسسة‪.1‬‬
‫ّ‬ ‫لبقاء‬

‫‪-/6‬المتغير التقني‪ :‬يمعب مستوى التّقنية الم ارد استخدامو في العمؿ تأثي ار مباش ار في إستراتيجية الموارد‬

‫المعدات ذات التّقنية العالية ستحتاج إلى إعادة تصميـ األعماؿ والوظائؼ‬
‫البشرّية‪ ،‬فاآلالت والتّجييزات و ّ‬

‫المؤسسة مف جديد لتّماشي معيا‪ ،‬وستتطمّب مف إدارة الموارد البشرّية االستغناء عف جزء مف القوى‬
‫ّ‬ ‫في‬

‫العاممة الحالية التي ىي نصؼ ماىرة واالستعاضة عنيا بموارد بشرية ذات ميارة قادرة عمى التعامؿ مع‬

‫يستدعي مف إدارة الموارد البشرّية تييئة برامج لصرؼ تعويضات مف تـ‬

‫التّقنية الحديثة‪ ،‬وىذا االستغناء ّ‬

‫خاصة الستقطاب العمالة الجديدة الماىرة‬

‫ّ‬ ‫االستغناء عنيـ ويتطمّب منيا تصميـ برامج استقطابية‬

‫متطورة لمكشؼ عف قدرة العمالة عمى التّعامؿ مع التّقنية الجديدة‬

‫ّ‬ ‫ويستوجب منيا استخداـ أساليب اختيار‬

‫وكذلؾ إعداد برامج تعويضات مالية وحوافز خاصة ترغب الموارد البشرّية الجديدة في العمؿ والبقاء في‬

‫المؤسسة‪.2‬‬
‫ّ‬

‫المؤسسات‪،‬‬
‫ّ‬ ‫تدخال في مياديف‬
‫‪-/7‬المتغير القانوني‪ :‬تعتبر القوانيف والتّشريعات التي تصدرىا الحكومات ّ‬

‫المتغير يعد قوة خارجية‬

‫ّ‬ ‫ليا تأثير كبير ومباشر في وضع إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية وتنفيذىا‪ ،‬فيذا‬

‫وممارستيا‪.‬‬ ‫البشرّية‬ ‫الموارد‬ ‫إدارة‬ ‫إستراتيجية‬ ‫تغيير‬ ‫بإمكانيا‬ ‫إلزامية‬

‫الخاصة‬
‫ّ‬ ‫المتغير أىمية كبيرة أف تأثيره ال يتّصؼ باستقرار القوانيف والتّشريعات الحكومية‬
‫ّ‬ ‫مما يجعؿ ليذا‬
‫و ّ‬

‫خاصة في التّعامؿ معيا‬

‫ّ‬ ‫تغير مستمر وىذا يتطمب مف إدارة الموارد البشرّية ميارة‬
‫بالعمؿ ىي في حالة ّ‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيمي‪ :‬المرجع السابؽ ‪،‬ص ‪.101‬‬

‫‪ -2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.102‬‬

‫‪83‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫المتغير القانوني ضمف االعتبارات األساسية التي تقوـ عمييا إستراتيجيتيا‪ ،‬ومف بعض األمثمة عف‬
‫ّ‬ ‫ووضع‬

‫المتغير عمى إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية نجد‪:‬‬

‫ّ‬ ‫تأثير ىذا‬

‫فإف ساعات العمؿ الكمّية ستنخفض‪،‬‬

‫الدولة قانونا يقضي بتخفيض ساعات العمؿ اليومية‪ّ ،‬‬
‫‪-‬إذا سنت ّ‬

‫النقص‪.‬‬
‫وىذا سيؤدي إلى ظيور الحاجة لموارد بشرية جديدة لتغطية ّ‬

‫الصحي أو‬
‫الرواتب واألجور أو التّأميف ّ‬
‫الدولة في رفع مستوى حقوؽ العامميف في مجاالت ّ‬
‫‪-‬عندما تشرع ّ‬

‫سيضطر األمر مف إدارة الموارد البشرّية تعديؿ خطّة المزايا الوظيفية القديمة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫الضماف االجتماعي‬
‫ّ‬

‫مما يؤدي بدوره إلى رفع تكاليؼ العمؿ‪.‬‬

‫واستبداليا بأخرى جديدة ّ‬

‫السكانية مف حيث الفئات العمرية (مجتمع فتي أو ىرـ) ونسبة‬

‫‪-/8‬المتغير السكاني‪ :‬تمعب التّركيبة ّ‬

‫ال ّذكور واإلناث‪ ،‬نسبة المتزوجيف‪ ،‬دو ار مؤثّ ار في إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية‪.‬‬

‫النساء‬
‫متوسطي العمر مف ّ‬
‫ّ‬ ‫فعمي سبيؿ المثاؿ‪ :‬يختمؼ مضموف برامج استقطاب وترغيب ال ّشباف‬

‫العزاب نظ ار الختالؼ حاجات ومطالب ورغبات كؿ فئة عف األخرى‪،‬‬

‫وال ّذكور ومف المتزوجيف إلى ّ‬

‫المؤسسة لرعاية أطفاليـ أثناء وجودىـ في عمميـ‬

‫ّ‬ ‫المتزوجيف مثال يجذبيـ وجود دار لرعاية األطفاؿ في‬
‫ّ‬ ‫ف‬

‫السف‬
‫أف صغار ّ‬
‫يخص برامج التّدريب والتّنمية نجد ّ‬
‫ّ‬ ‫العزاب ال يجذبيـ ذلؾ‪ ،‬أما فيما‬
‫أف ّ‬ ‫وفي حيف ّ‬

‫يفضموف القديـ ال ّذي اعتادوا عميو وىذا يستوجب عمى إدارة الموارد البشرّية تنويع برامجيا‬
‫متحمسيف لتعمّـ ّ‬
‫ّ‬

‫التّعميمية‪ ،‬التّدريبية‪ ،‬التّنموية‪.1‬‬

‫‪-/9‬المتغير االجتماعي‪ :‬يمارس المجتمع وما يسوده مف قيـ حضارية وعادات وتقاليد تأثي ار في نشاط‬

‫فمؤسسات اليوـ يراقب نشاطيا وممارستيا‬

‫ّ‬ ‫خاصة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫عامة وفي إستراتيجية إدارة الموارد البشرّية‬
‫المؤسسة ّ‬
‫ّ‬

‫الرأي العاـ وبالتّالي عمييا تحقيؽ أىدافيا في ظؿ قبوؿ المجتمع ليذه النشاطات والممارسات التي يجب أف‬
‫ّ‬

‫المؤسسات إلى ظيور ما‬

‫ّ‬ ‫السائدة فيو‪ ،‬إذ دفع تأثير المجتمع في‬
‫تنسجـ وتحترـ العادات والتّقاليد والقيـ ّ‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيمي‪ :‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.102‬‬

‫‪84‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫لممؤسسات تجاه المجتمع ال ّذي تعيش فيو‪ ،‬فيذه المسؤولية‬

‫ّ‬ ‫يسمى بالمسؤولية األخالقية واالجتماعية‬
‫ّ‬

‫النفع وا ّلرفاىية لو وأف تساىـ في تطويره وتنميتو‪.‬‬

‫المؤسسات أف تأخذ في اعتبارىا تقديـ ّ‬
‫ّ‬ ‫فرضت عمى‬

‫لممؤسسة مف أجؿ ضماف بقائيا و استم ارريتيا لكف تحقيقو يجب‬

‫ّ‬ ‫أساسي‬
‫ّ‬ ‫الربح‬
‫ؾ أف تحقيؽ ّ‬
‫والش ّ‬

‫فالربح المعقوؿ ىو المطموب وليس الجشع ومف ىذا المنطمؽ‬

‫أف ال يكوف عمى حساب المجتمع وضرره‪ّ ،‬‬

‫يتوجب عمى إدارة الموارد البشرّية عند وضع استراتيجياتيا وقياميا بممارساتيا أف تأخذ ذلؾ في اعتبارىا‪،‬‬
‫ّ‬

‫فعالة لحماية العامميف مف المخاطر واألمراض وأف تضع برامج‬

‫فعمييا عمى سبيؿ المثاؿ توفير برامج ّ‬

‫حدا معقوال مف المعيشة‪ ،‬وأف تكوف ىذه البرامج عادلة ومنصفة وأف‬
‫تعويضات وحوافز تضمف لمعامميف ّ‬

‫الضماف االجتماعي ال ّذي‬

‫الصحي والتّأميف عمى الحياة‪ ،‬و ّ‬
‫سنويا لممزايا الوظيفية كالتّأميف ّ‬
‫ّ‬ ‫تصمـ برنامجا‬
‫ّ‬

‫تمبي مف خاللو حاجات ورغبات الموارد البشرّية‪.1‬‬

‫ّ‬

‫حد‬
‫إف استراتيجيو إدارة الموارد البشرّية وما تشتمؿ عميو مف برامج وسياسات‪ ،‬تتأثّر إلى ّ‬
‫‪-/10‬النقابة ‪ّ :‬‬

‫الرواتب واألجور والمزايا‬

‫أف مسائؿ ّ‬
‫كبير باالتّفاقيات التي تبرميا مع النقابات فعمى سبيؿ المثاؿ نجد ّ‬

‫يتـ وضع سياسات‬

‫الوظيفية وبرامج حماية العامميف مف مخاطر العمؿ وىي حصيمة ىذه االتفاقيات‪ ،‬حيث ّ‬

‫تجنبا لحدوث االضطرابات مف جية وتعزي از‬

‫النقابة‪ّ ،‬‬
‫تـ االتفاؽ عميو مع ّ‬
‫إدارة الموارد البشرّية في ظ ّؿ ما ّ‬

‫يتوجب عمى إدارة الموارد البشرّية أف‬

‫النقابة مف جية أخرى‪ ،‬وفي ضوء ىذا ّ‬
‫المؤسسة و ّ‬
‫ّ‬ ‫لمعالقة والثّقة بيف‬

‫النقابة عند وضعيا إلستراتيجيتيا وقياميا بممارستيا‪.2‬‬

‫تراعي االتّفاقيات المبرمة مع ّ‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.103‬‬

‫‪ -2‬عمر وصفي عقيمي‪ :‬المرجع السابؽ‪.104 ،‬‬

‫‪85‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصـل الثاني‪:‬‬

‫خالصة الفصل الثاني‪:‬‬

‫المؤسسة حيث‬
‫الركيزة األساسية وحمقة الوصوؿ بيف مختمؼ اإلدارات ب ّ‬
‫تعتبر إدارة الموارد البشرّية ّ‬

‫المؤسسات وتنظيـ العمؿ اإلداري‪.‬‬

‫ّ‬ ‫تيتـ بالمتابعة واإلشراؼ عمى كافّة األمور في‬

‫الدور االستراتيجي ال ّذي‬

‫فمقد تنامى االىتماـ بإدارة الموارد البشرّية في عصرنا الحالي بسبب ّ‬

‫أىـ الموارد اإلستراتيجية التي تمكف‬

‫المؤسسات‪ ،‬حيث أصبحت ّ‬
‫أصبحت تمعبو اإلدارة في عالقتيا ب ّ‬

‫النمو وبموغ أىدافيا فإدارة الموارد‬

‫النجاح و ّ‬
‫ومحددا أساسياً لفرصيا في ّ‬
‫ّ‬ ‫المؤسسات مف الحفاظ عمى بقاءىا‬
‫ّ‬

‫مؤسسة لتحقيؽ أىدافيا‪ ،‬لذلؾ يجب عمى‬

‫الضرورية في أي ّ‬
‫الميمة و ّ‬
‫ّ‬ ‫البشرّية إحدى أىـ اإلدارات األساسية‬

‫الالزمة لتحقيؽ أىدافيا االستراتيجي‪ ،‬والعمؿ عمى‬

‫الكمية ّ‬
‫بالنوعية و ّ‬
‫المؤسسة استقطاب الموارد البشرّية ّ‬
‫ّ‬

‫تطوير الميارات وقابمية األفراد العامميف مف خالؿ البرامج التّدريبية وتقديـ مكافآت ورواتب عادلة لمعامميف‬

‫فييا‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫المؤسسة‪ ،‬فإّف ذلؾ ال يقتصر عمى قطاع‬

‫ّ‬ ‫عندما يبدأ الحديث عف المزايا الّتنافسية وأىميتيا في حياة‬

‫معيف‪ ،‬بؿ إف ألىمية ىذا الموضوع نصيب في جميع المؤسسات في مختمؼ قطاعات‬
‫صناعي أو خدمي ّ‬

‫األعماؿ‪.‬‬

‫المؤسسة يوحي بأىمية التّعرؼ عمى ماىية تمؾ‬

‫ّ‬ ‫الدور الذي تمعبو المزايا التنافسية في حياة‬
‫إف ّ‬‫ّ‬

‫المؤسسات‪.‬‬
‫ّ‬ ‫المزايا وما ىي المصادر التي تتولّد عنيا المزايا التّنافسية داخؿ‬

‫أف شروط الميزة التّنافسية وعناصرىا لـ تعد كما كانت في‬

‫ومما يجب أف ال يغيب عف البصيرة ّ‬
‫ّ‬

‫أف الميزة التّنافسية في العقود القادمة سوؼ تكوف مف قدرات الفرد وصنعو وتكوف‬
‫العقود الماضية حيث ّ‬

‫عمميات البحث والتطوير‪.‬‬

‫المعمومات والمعرفة ىي وقودىا األساسي ومعاييرىا اإلنفاؽ عمى ّ‬

‫المؤسسات أف ال تنتظر طويال لكي تبني مزاياىا‬

‫ّ‬ ‫أف عمى‬
‫ومف أىـ الحقائؽ في ىذا مجاؿ ّ‬

‫التّنافسية‪ ،‬بؿ يجب أف تقوـ بالبحث وتحميؿ مواردىا وامكانياتيا حتى تتم ّكف مف معرفة نقاط القوة في‬

‫مواردىا وتحديد المقدرات الجوىرية بيا ألنيا ىي مصدر وأساس بناء المزايا التنافسية و تطويرىا وىناؾ‬

‫بالمؤسسات أف ال تغفؿ عنيا أال وىي أىمية الميزة التّنافسية التي تم ّكنيا مف تحقيؽ‬
‫ّ‬ ‫حقيقة أخرى يفترض‬

‫عوامؿ التّفوؽ التّنافسي والتي تدعـ مركزىا التّنافسي بالتّفوؽ عمى المنافسيف في ذلؾ القطاع‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫ماهية الميزة التنافسية‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫أوال‪ :‬أنواع الميزة التّنافسية‪:‬‬

‫عادة ما يتـ التّفريؽ بيف نوعيف مف الميزة التّنافسية‪:‬‬

‫‪-/1‬ميزة التكمفة األقل‪:‬‬

‫لمؤسسة ما أف تحوز ميزة التّكمفة األقؿ "إذا كانت تكاليفيا المتراكمة باألنشطة المنتجة لمقيـ أق ّؿ‬
‫ّ‬ ‫يمكف‬

‫‪1‬‬
‫تطور التّكاليؼ حيث أف‬
‫مف نظيرتيا لدى المنافسيف" ولمحيازة عمييا يتـ االستناد إلى مراقبة عوامؿ ّ‬

‫التحكـ الجيد في ىذه العوامؿ مقارنة بالمنافسيف يكسب المؤسسة ميزة التكمفة األقؿ ومف بيف ىذه‬

‫العوامؿ‪:2‬‬

‫حد‬
‫‪-‬مراقبة التّعمم‪ :‬التّعمـ ىو نتيجة لمجيود المتواصمة والمبذولة مف قبؿ اإلطارات والمستخدميف عمى ّ‬

‫المطبقة في نفس القطاع‪.‬‬

‫ّ‬ ‫سواء و يتـ عف طريؽ مقارنة أساليب وتقنيات التّعمـ مع المعايير‬

‫الروابط الموجودة بيف األنشطة المنتجة لمقيمة مف جية واستغالليا مف‬

‫إف التعرؼ عمى ّ‬
‫الروابط‪ّ :‬‬
‫‪-‬مراقبة ّ‬

‫لممؤسسة مف تحقيؽ‬
‫ّ‬ ‫الصحيح يسمح‬
‫الدقيؽ و ّ‬
‫مكونات لممنتج وبال ّشكؿ ّ‬
‫جية أخرى مثؿ اختيار أفضؿ ّ‬

‫المؤسسة أف تحسف موقعيا في ميداف التكاليؼ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫الصنع‪ .‬وبذلؾ تستطيع‬
‫تكاليؼ المراقبة لممنتجات التّامة ّ‬

‫‪-‬مراقبة الحجم‪ :‬يمكف كؿ مف التّوسع في تشكيمة المنتجات الحيازة عمى وسائؿ إنتاج جديدة‪ ،‬التوسع في‬

‫أف الحجـ ال ّذي يحكـ التّكاليؼ يختمؼ مف‬

‫السوؽ أو نشاط تسويقي مكثّؼ مف تخفيض التّكاليؼ‪ ،‬غير ّ‬
‫ّ‬

‫المؤسسات‬
‫ّ‬ ‫‪ -1‬ميدي شرقي‪ ،‬بوحفص رواني‪ :‬نظام حوكمة الشركات‪ :‬وسيمة إلنشاء القيمة وتحسين نجاعة األداء في‬
‫المؤسسات الجزائرية والتّميز ‪-26‬‬
‫ّ‬ ‫المؤسسات‪:‬‬
‫ّ‬ ‫االقتصادية لتحقيق تمايز مستديم‪ ،‬الممتقى الوطني الثّاني حوؿ تسيير‬
‫‪ ، 2007/11/27‬كمية العموـ االقتصادية وعموـ التّسيير‪ ،‬جامعة قالمة‪ ،‬ص ‪.82‬‬
‫لممؤسسات االقتصادية الجزائرية‪ ،‬الممتقى الوطني الثّاني حوؿ تسيير‬
‫ّ‬ ‫‪ -2‬س ّكاؾ مراد‪ :‬تسيير الموارد البشرية والتّميز‬
‫المؤسسات الجزائرية والتّميز ‪ .2007/11/27-26‬كمّية العموـ االقتصادية وعموـ التّسيير‪ ،‬جامعة قالمة‪ ،‬ص‬
‫ّ‬ ‫المؤسسات‪:‬‬
‫‪.167‬‬

‫‪73‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫نشاط إلى آخر ومنطقة إلى أخرى‪ .‬ومثاؿ عمى ىذا التّوسع في تشكيمة المنتجات يمكف مف تقديـ التّكاليؼ‬

‫ال ّشائعة عمى عدد كبير مف المنتجات وبالتّالي تخفيض تكمفة الوحدة‪.‬‬

‫الميمة والمنتجة لمقيمة وذلؾ قصد استغالؿ‬

‫ّ‬ ‫إما تجميع بعض األنشطة‬
‫يتـ ىنا ّ‬
‫‪-‬مراقبة اإللحاق‪ّ :‬‬

‫اإلمكانيات المشتركة أو تحويؿ كيفية العمؿ في تسيير نشاط منتج لمقيمة إلى وحدات إستراتيجية تمارس‬

‫أنشطة مماثمة‪.‬‬

‫معيف مف أجؿ‬
‫السباقة لدخوؿ قطاع أو نشاط ّ‬
‫المؤسسة ّ‬
‫ّ‬ ‫الرزنامة‪ :‬إ ّف المفاضمة بيف كوف‬
‫‪-‬مراقبة ّ‬

‫السوؽ أو توظيفيا ألحسف‬

‫الجيد في ّ‬
‫استفادتيا مف ميزة التّكمفة األق ّؿ بشكؿ متواصؿ بسبب موقعيا ّ‬

‫محددة قبؿ دخوليا ليذا القطاع‪.‬‬

‫لمدة ّ‬
‫المورديف أو انتظارىا ّ‬
‫المستخدميف وتعامميا مع أفضؿ ّ‬

‫المؤسسات عمى اختيارات تقديرية لألنشطة التي يجب أف تعتمد ولمكيفية التي‬
‫ّ‬ ‫‪-‬اإلجراءات التّقديرية‪ :‬تقدـ‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫تفرد‬
‫تمارس بيا بحيث يمكف أف تعتبر ىذه اإلجراءات عامال مييمنا عمى ّ‬

‫الروابط‬
‫الروابط الموجودة بيف األنشطة أو مف خالؿ ّ‬
‫خاصية التّفرد مف خالؿ ّ‬
‫ّ‬ ‫الروابط‪ :‬يمكف أف تأتي‬
‫‪ّ -‬‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫المورديف وقنوات التّوزيع المستغمّة مف قبؿ‬
‫مع ّ‬

‫معيف يمكنيا اف تحقّؽ ميزة‬

‫المؤسسة ممارسة نشاط ّ‬
‫ّ‬ ‫الرزنامة‪ :‬قد يرتبط التّفرد بالتّاريخ الذي بدأت فيو‬
‫‪ّ -‬‬

‫ألنو يسمح‬
‫الدخوؿ مفيدا ّ‬
‫التّميز‪ ،‬وخالفا لذلؾ ىناؾ بعض القطاعات حيث يكوف فييا التّأخر عف ّ‬

‫باستعماؿ تكنولوجيا أكثر حداثة‪.‬‬

‫لعدة‬
‫النشاط مشتركا ّ‬
‫بمجرد اف يكوف ىذا ّ‬
‫ّ‬ ‫خاصية التّفرد لنشاط منتج لمقيمة‬
‫ّ‬ ‫‪-‬اإللحاق‪ :‬يمكف اف تنجـ‬

‫المؤسسة‪.1‬‬
‫ّ‬ ‫وحدات تابعة لنفس‬

‫‪1‬‬
‫ظل‬
‫محمد‪ :‬دور وأهمية االبتكار في تعزيز الميزة التنافسية لممؤسسة االقتصادية الجزائرية في ّ‬
‫محمد‪ ،‬بربري ّ‬
‫‪ -‬حارشي ّ‬
‫الرقمي ومساىمتيا في تطوير المزايا التّنافسية‬
‫الدولي حوؿ المعرفة في ظ ّؿ االقتصاد ّ‬
‫اقتصاد المعرفة‪ ،‬الممتقى العممي ّ‬
‫لمبمداف العربية‪ 28-27 ،‬نوفمبر ‪ ،2008‬جامعة ال ّشمؼ‪ ،‬ص ص ‪.06-05‬‬

‫‪74‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫خاصية التفرد حيث يتـ ذلؾ ضمف أنشطة منتجة لمقيمة‬

‫ّ‬ ‫‪-‬التّكامل‪ :‬تسمح درجة التّكامؿ بالحصوؿ عمى‬

‫المورديف أو قنوات التّوزيع‪.‬‬

‫كانت تمارس مف قبؿ ّ‬

‫معيف إلى ممارسة ىذا األخير بطريقة فريدة‪ ،‬الشيء الذي‬

‫يؤدي الحجـ الكبير لنشاط ّ‬
‫‪-‬الحجم‪ :‬يمكف أف ّ‬

‫الصغير والعكس صحيح‪.‬‬

‫ال يمكف تحقيقو باالعتماد عمى الحجـ ّ‬

‫باإلضافة إلى عامؿ التعمّـ الذي ذكرناه سابقا‪ .‬وبذلؾ ومف خالؿ ما سبؽ نجد أف ىناؾ نوعيف أساسييف‬

‫محددة ينبغي أخذىا بعيف االعتبار لموصوؿ إلى الميزة‬

‫مف الميزة التنافسية حيث يرتبط ك ّؿ نوع بعوالـ ّ‬

‫التّنافسية‪.‬‬

‫لممؤسسة بتصويب الجيود في اتجاه يحوؿ‬

‫ّ‬ ‫كما تسمح المعرفة الجيدة لميزة التكمفة األقؿ والتّميز‬

‫النوعيف وقد يكوف مف المفيد أف يكوف‬

‫دوف ىدر قدرتيا وكذا التّحكـ نسبيا في العوامؿ التي تؤثّر في ىذيف ّ‬

‫تحقيؽ ميزة التّكمفة األقؿ وميزة التّميز في آف واحد إف امكف ذلؾ بشرط أف ال تتعارض الواحدة منيا مع‬

‫ويتـ االستناد في اختيار نوع مف الميزة دوف اآلخر إلى‬

‫األخرى حتى ال تكوف النتائج معاكسة لمتّوقعات ّ‬

‫العوامؿ اآلتية‪:‬‬

‫الزبائف خالؿ الزمف‪ -‬الفرص‬

‫تطور احتياجات ّ‬
‫حدة التّنافس‪ -‬التّكنولوجيا المستعممة‪ّ -‬‬
‫النشاط‪ّ -‬‬
‫‪-‬جاذبية ّ‬

‫المؤسسة‪ 1‬المستعممة سريعة التّغير أو بغرض دراسة سموكيات المستيمكيف‬

‫ّ‬ ‫المستقبمية‪-‬الموارد المتاحة لدى‬

‫السائدة‪.‬‬
‫الدخوؿ إلى القطاع بأكثر معرفة لمظروؼ التّنافسية ّ‬
‫الضعؼ لدييـ وبعدىا ّ‬
‫وتحديد نقاط القوة و ّ‬

‫‪1‬‬
‫مؤسسة ال ّشياب الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ص ص ‪-123‬‬
‫السموكيات االقتصادية والتّنظيمية‪ّ ،‬‬
‫‪ -‬فريد راغب‪ ،‬تكنولوجيا ّ‬
‫‪.124‬‬

‫‪75‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫تؤدي بعض اإلجراءات‪ ،‬ومنع مرور الوقت بكشؼ تحميؿ‬

‫لممؤسسة أف ّ‬
‫ّ‬ ‫‪-‬مراقبة اإلجراءات‪ :‬يمكف‬

‫التّكاليؼ عف ضرورة إلغاء أو تغيير البعض منو والذي ال يساىـ في تحقيؽ ميزة التّكمفة األق ّؿ أو ّأنيا‬

‫فإف ىذه المراقبة تسمح بتحقيؽ التّكاليؼ‪.1‬‬

‫الالزـ وبالتالي ّ‬
‫المؤسسة أكثر مف ّ‬
‫ّ‬ ‫تكمفة‬

‫‪-‬مراقبة الموضع‪ :‬الخاص بأنشطة المورديف والعمالء والذي مف شأنو تحقيؽ التّكاليؼ وذلؾ مف خالؿ‬

‫ممورديف‪.‬‬
‫عدة منو‪ :‬مستوى األجور‪ ،‬فاعمية اإلمداد وسيولة الوصوؿ ل ّ‬
‫تأثيره عمى عناصر ّ‬

‫السياسية‪ :‬كالتشريعات الوضعية لتنظيـ النشاط االقتصادي‪.‬‬

‫‪-‬مراقبة العوامل الحكومية و ّ‬

‫‪-/2‬ميزة التّميز‪:‬‬

‫الزبوف يتعمّؽ‬
‫المؤسسة عف منافسييا عندما يكوف بمقدورىا الحيازة عمى خصائص فردية تجعؿ ّ‬
‫ّ‬ ‫تتميز‬

‫ميز مف بينيا‬
‫تـ الحيازة عمى ىذه الميزة باالستناد إلى عوامؿ تدعى بعوامؿ التّفرد والتي ن ّ‬
‫بيا‪ .‬حيث ي ّ‬

‫خاصية التّفرد لنشاط معيف عندما يمارس التّعمـ بصفة جيدة فالجودة الثابتة في‬
‫ّ‬ ‫التّعمـ‪ ،2‬بحيث قد تنجـ‬

‫فإف التّعمـ الذي يتـ امتالكو بشكؿ شامؿ كفيؿ بأف يؤدي إلى تميز‬
‫ثـ ّ‬‫العممية اإلنتاجية يمكف تعمّميا ومف ّ‬

‫متواصؿ‪.3‬‬

‫يحدد تظافرىا الكيفية التي‬

‫وتختمؼ عوامؿ التّفرد مف نشاط إلى آخر ومف قطاع إلى آخر حيث ّ‬

‫يجيدوف بيا نشاط معيف عمى خاصية التفرد و مف ثمة فإف المؤسسة مطالبة بمعاينة المجاالت التي يمكف‬

‫ألف بعض‬
‫ميز ّ‬
‫ميمة الستم اررية التّ ّ‬
‫وتعد ىذه المعاينة ّ‬
‫التّفرد بيا حتّى تتم ّكف مف معرفة العوامؿ المييمنة ّ‬

‫السيؿ تقميد عامؿ اإلجراء التّقديري مقارنة‬

‫عوامؿ التّفرد تؤثّر بصفة أكثر استم اررية مف غيرىا فمثال مف ّ‬

‫‪1‬‬
‫المؤسسة االقتصادية‪ :‬مصدرها‪ ،‬تنميتها‪ ،‬تطويرها‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كمية العموـ‬
‫ّ‬ ‫عمار بوشناؼ‪ :‬الميزة التّنافسية في‬
‫‪ّ -‬‬
‫االقتصادية‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫‪ -2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.168‬‬
‫المؤسسة‪ :‬دراسة حالة مؤسسة صيدال‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة باجي‬
‫ّ‬ ‫‪ -3‬زويد زىرة‪ ،‬أثر البحث والتطوير عمى تنافسية‬
‫مختار‪ ،‬عنابة‪ ،2007 ،‬ص ‪.43‬‬

‫‪76‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫المؤسسة فريدة تسمح ليا أالّ‬

‫ّ‬ ‫الجيد لمعوامؿ التي تجعؿ مف‬
‫الروابط فالفيـ ّ‬
‫بعاممي اإللحاؽ واستغالؿ ّ‬

‫تميزىا‪ .1‬ويمكف التّعرؼ عمى عوامؿ التّفرد كاآلتي‪:‬‬

‫تنصرؼ في اتّجاه يقضي عمى مصادر ّ‬

‫إالّ أف ‪ Wisemara‬اقترح تصنيؼ آخر لمميزة التّنافسية وقد أطمؽ عمى ذلؾ نظرية القوى‬

‫تحركات تنافسية (ىجومية‪-‬دفاعية) تقوـ بيا المنظّمة ويمكف تحديد ىذه‬

‫وتعد ّ‬
‫ّ‬ ‫الدافعة‬
‫اإلستراتيجية ّ‬

‫حركات بأربع قوى أساسية (مزايا تنافسية)‪.‬‬

‫التّ ّ‬

‫تتميز خدمات‪ /‬منتجات المنظّمة عف المنافسيف وذلؾ مف خالؿ إضافة خصائص فريدة‬
‫‪-‬ميزة التّميز‪ّ :‬‬

‫السوؽ وناد ار ما تكوف الخدمات‪ /‬المنتجات ذات‬

‫مما يعطييا جاذبية تنافسية في ّ‬
‫لمخدمات‪ /‬المنتجات ّ‬

‫متميزة‪.‬‬
‫التّكمفة األقؿ ىي نفسيا ّ‬

‫السمع الخدمات بأقؿ مستويات التّكمفة‪ .‬واّنما أف تكوف‬

‫تقدـ تمؾ ّ‬
‫‪-‬ميزة التّكمفة‪ :‬وىي التي ال تعني أف ّ‬

‫السوؽ لكي تعطي عائدا مقبوال عمى‬

‫السمع والخدمات جاذبة في ّ‬
‫مما يجعؿ تمؾ ّ‬
‫بتكمفة ذات عالقة بنوعيف ّ‬

‫االستثمار‪.‬‬

‫الرقعة‬
‫‪-‬ميزة ال ّنمو‪ :‬تحقيؽ التّميز مف خالؿ التّوسع بالحجـ أو مف خالؿ التّوسع الجغرافي أي توسيع ّ‬

‫بالنمو والذي‬
‫السوقية ّ‬
‫حصتيا ّ‬
‫مما ينعكس عمى ّ‬
‫تقدـ ليا تمؾ المنظّمة خدماتيا‪ /‬منتجاتيا ّ‬
‫الجغرافية التي ّ‬

‫يعد أحد عوالـ التّفوؽ التّنافسي‪.‬‬

‫تحددىا المنظّمة مع منظّمات أخرى مف أجؿ تحقيؽ واحدة أو أكثر مف‬

‫‪-‬ميزة التّحالف‪ :‬وىي اتفاقيات ّ‬

‫استراتيجياتيا وىي أيضا ترتيبات تنظيمية وسياسات عممية تسمح لممنظّمة المنفصمة أف تكوف جسدا واحدا‬

‫وتعد التّحالفات جزء ميـ مف حيث تكوف ىناؾ حاالت مف‬

‫السمطة وفي التّعاقد وفي المعرفة ّ‬
‫تشارؾ في ّ‬

‫‪1‬‬
‫عمار بوشناؼ‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.44‬‬
‫‪ّ -‬‬

‫‪77‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫االندماج مف منظّمات أخرى أو مف خالؿ اتفاقيات التّسويؽ أو تشكيؿ المشاريع المشتركة أو التّممؾ‪-‬شراء‬

‫النمو‪.1‬‬
‫الدافعة‪ ،‬التّكمفة‪ ،‬التّمييز و ّ‬
‫منظّمات أخرى‪ -‬المرتبط بالقوى ّ‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية الميزة التّنافسية‪:‬‬

‫المؤسسات باختالؼ أنواعيا في ظ ّؿ‬

‫ّ‬ ‫يمثّؿ امتالؾ الميزة التّنافسية ىدفا إستراتيجيا تسعى إليو‬

‫التّحديات التّنافسية الشديدة لممناخ االقتصادي الحالي إذ ينظر لمميزة التّنافسية عمى ّأنيا قدرة المنظّمة‬

‫يتمنى الحصوؿ عمييا مف المنتوج سواء أكاف صناعي أو‬

‫عمى تحقيؽ حاجات المستيمؾ أو القيمة التي ّ‬

‫السعر المنخفض وبالتّالي فيي استثمار لمجموعة األصوؿ المادية والبشرية‬

‫خدمي مثؿ الجودة العالية أو ّ‬

‫أف‬
‫تمبي احتياجاتيـ والتّميز عف المنافسيف‪ ،‬فقد أ ّكد بوتر عمى ّ‬
‫والتّكنولوجية بيدؼ إنتاج قيمة لمعمالء ّ‬

‫المؤسسة أف تحقّقيا لعمالئيا‪ .‬إذ يمكف أف نأخذ شكؿ‬

‫ّ‬ ‫الميزة التّنافسية تنشأ مف القيمة التي باستطاعة‬

‫متميزة في المنتوج مقارنة بالمنافسيف‪.2‬‬

‫السعر المنخفض أو تقديـ منافع ّ‬
‫ّ‬

‫أما فيما يتعمؽ بأىمية الميزة التنافسية فتتمثؿ في‪:‬‬

‫ّ‬

‫النماذج الفريدة والجدية التي يصعب تقميدىا أو استنساخ‬

‫لتميزىا بإيجاد ّ‬
‫‪-‬كونيا معيا ار لممنظّمات الناجحة ّ‬

‫فوائدىا‪.‬‬

‫السوؽ والمنظّمات المناظرة مف خالؿ قياـ المنظّمة بتنمية‬

‫تحديات ّ‬
‫الرئيسي لمواجية ّ‬
‫السالح ّ‬
‫تعد بمثابة ّ‬
‫‪ّ -‬‬

‫الزبائف في المستقبؿ عف طريؽ مقدرتيا الجوىرية التي‬

‫معرفتيا التّنافسية وقدرتيا عمى تمبية احتياجات ّ‬

‫السريعة التّغير‪.‬‬
‫تم ّكنيا مف التّكيؼ لمفرص ّ‬

‫‪ -1‬زويد زىرة‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.45‬‬

‫ومحدداتها‪ :‬مسح مرجعي‪ ،‬مركز البحوث االقتصادية والمالية‪ ،‬جامعة‬
‫ّ‬ ‫‪ -2‬منى طعيمة الجرؼ‪ :‬مفهوم القدرة التنافسية‬
‫القاىرة‪ ،‬أوراؽ اقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،19‬ماي ‪ ،2002‬ص ‪.19‬‬

‫‪78‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫تميز ليا عف المنافسيف وما‬

‫تقدمو ليـ مف منتجاتيا تكوف أكثر ّ‬
‫‪-‬قدرة المنظّمة عمى إقناع زبائنيا بما ّ‬

‫حصة سوقية أفضؿ وأكبر قياسا لممنافسيف‪.‬‬

‫يؤوؿ بالتّالي إلى تحقيؽ رضاىـ ومنو إمكانية الحصوؿ عمى ّ‬

‫السوقية واستمرار نجاحيا عمى زيادة العوائد المالية والمحقّقة واألرباح‬

‫الحصة ّ‬
‫ّ‬ ‫الزيادة في‬
‫‪-‬كما تنعكس ّ‬

‫الصافية‪.‬‬
‫ّ‬

‫السمع والخدمات المقّدمة إلى العمالء مع إمكانية التّميز‬

‫‪-‬تحقيؽ التّميز االستراتيجي عف المنافسيف في ّ‬

‫في الموارد والكفاءات واالستراتجيات المنتيجة في ظ ّؿ بيئة شديدة التنافسية‪.1‬‬

‫النمو فكمّما كانت نماذجيا صعبة التّقميد‬

‫تعد الميزة التّنافسية معيا ار ميما لممنظّمات التي تريد البقاء و ّ‬
‫‪-‬كما ّ‬

‫وعالية المعايير كمّما حافظت المنظّمة عمى استدامتيا‪ ،‬إذ أف االبتكارات المتالحقة والمعرفة المتصارعة‬

‫تجعؿ الميزة التّنافسية مؤقّتة‪.‬‬

‫كما تشكؿ الميزة التّنافسية المستدامة عامال جوىريا لعمؿ المنظّمات وغاية اإلستراتيجية التي‬

‫تصاغ حوليا الخطط االستراتيجي‪.‬‬

‫وتقدـ دعما ىاما يسيـ في نجاح‬

‫ّ‬ ‫الزبائف‬
‫تحدد حاجات ورغبات ّ‬
‫‪-‬كما تـ تحديد أىميتيا بوصفيا ّ‬

‫المنظّمات‪.‬‬

‫وتقدـ األساس لمتّحسيف المستقبمي‬

‫‪-‬كما ّأنيا توفّر االنسجاـ الفريد بيف موارد المنظّمة والفرص البيئية‪ّ ،‬‬

‫بالديمومة والقوة وصعوبة التّقميد والمحاكاة‪.‬‬

‫ألنيا تتصؼ ّ‬
‫ّ‬

‫إذف يمكف تمخيص أىمية الميزة التّنافسية في خصائصيا والتي تتمثؿ بكونيا تؤدي إلى تحقيؽ‬

‫التّفوؽ واألفضمية عمى المنافسيف‪ .‬وتنبع مف داخؿ المنظّمة مف خالؿ مواردىا الجوىرية ومياراتيا الفريدة‪،‬‬

‫لمزبائف‪ ،‬وتنعكس في كفاءة أداء المنظّمة‬

‫تقدميا ّ‬
‫وتحقؽ قيمة عالية ليا عف طريؽ القيمة المضافة التي ّ‬
‫ّ‬

‫‪1‬‬
‫الفعال‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر‪ ،1995 ،‬ص ‪.195‬‬
‫الديف األزىري‪ ،‬التسويق ّ‬
‫محي ّ‬
‫‪ّ -‬‬

‫‪79‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫يتـ‬
‫لمدة طويمة وال تزوؿ بسرعة عندما ّ‬
‫وتستمر ّ‬
‫ّ‬ ‫لمزبائف أو في كمييما‬
‫تقدمو ّ‬
‫ألنشطتيا أو في قيمة ما ّ‬

‫تطويرىا وتجديدىا‪ .‬وتمثّؿ قيمة جوىرية لممنظّمة لعدـ إمكانية تقميدىا ومحاكاتيا مف قبؿ المنافسيف‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص الميزة التّنافسية وشروطها‪:‬‬

‫تتميز الميزة التّنافسية عادة بالخصائص التّالية‪:‬‬

‫‪ ‬تبنى وتصاغ عمى إخالؼ وليس عمى تشابو‪.‬‬

‫تختص بالفرص المستقمّة‪.‬‬

‫ّ‬ ‫تؤسس عمى المدى الطّويؿ باعتبارىا‬
‫ّ‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬تكوف عادة مرّكزة جغرافيا‪.‬‬

‫تميزىا عف غيرىا لدى الزبوف أو العميؿ وتمؾ الخاصية تشكؿ‬

‫‪ ‬المزية تشبع مف خاصية في المنظمة ّ‬

‫مصدر الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ ‬أنيا تنعكس في كفاءة أداء المنظمة في أنشطتيا أو في قيمة ما تقدـ إلى المشتريف أو كمييما‪.‬‬

‫تقدـ المنظّمة‪.‬‬
‫تؤدي إلى التّأثير في المشتريف وادراكيـ لألفضمية فيما ّ‬
‫‪ّ ‬أنيا يجب أف ّ‬

‫تؤدي إلى تحقيؽ التّفوؽ واألفضمية عمى المنافسيف‪.‬‬

‫‪ّ ‬أنيا ّ‬

‫تتمخص فيما يمي‪:‬‬

‫فعالة فيي ّ‬
‫اما ال ّشروط الواجب توفّرىا كي تكوف الميزة التّنافسية ّ‬

‫السبؽ والتّفوؽ عمى المنافسيف‪.‬‬

‫‪ ‬حاسمة‪ :‬بمعنى أنيا تتيح لممؤسسة عامؿ ّ‬

‫الزمف‪.‬‬
‫الديمومة‪ :‬أي أنيا تحقّؽ االستمرار عبر ّ‬
‫‪ّ ‬‬

‫الدفاع عنها‪ :‬بمعنى صعوبة تقميدىا أو محاكاتيا أو إلغائيا مف قبؿ المنافسيف‪.‬‬

‫‪ ‬إمكانية ّ‬

‫‪80‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫يتـ‬
‫ولكي تضمف ىذه الشروط فعالية الميزة التّنافسية يجب أف ال ينظر إلييا ك ّؿ عمى حدى‪ ،‬بؿ ينبغي أف ّ‬

‫لمدفاع‬
‫تفعيميا مجتمعة ألف كؿ شرط مرىوف ومرتبؾ باآلخر بمعنى أّنو ال استم اررية دوف حسـ وال إمكانية ّ‬

‫دوف وجود استم اررية‪.1‬‬

‫رابعا‪ :‬محددات الميزة التّنافسية‪:‬‬

‫محددات رئيسية تؤثّر كؿ منيا في األخرى كما يمي‪:‬‬

‫لقد حدد ‪ porter‬أربعة ّ‬

‫‪-/1‬أوضاع عوامل اإلنتاج‪:‬‬

‫ال تقتصر عناصر اإلنتاج في ظ ّؿ نظرية الميزة التّنافسية عمى العمؿ ورأس الماؿ فقط بؿ تشمؿ‬

‫كافة عوامؿ اإلنتاج مف موارد طبيعية وبنية أساسية ورأس الماؿ والموارد البشرية باإلضافة إلى المعرفة‬

‫محددات‬
‫والمناخ والموقع كذلؾ تتطمّب الميزة التّنافسية الكفاءة في استخداـ عوامؿ اإلنتاج وتفاعميا مع ّ‬

‫الميزة التّنافسية األخرى‪.‬‬

‫‪-/2‬أوضاع الطمب المحمي‪:‬‬

‫ومعدؿ نموه ومدى توافقو مع الطّمب العالمي فإذا كاف الطّمب‬

‫ّ‬ ‫ويتمثؿ ذلؾ في ىيكؿ الطّمب‬

‫فإف ذلؾ يحفّز تطوير المنتجات ورفع مستوى‬

‫النسبي لم ّسمع كثيفة التّكنولوجيا‪ّ ،‬‬
‫يتميز باالرتفاع ّ‬
‫المحمّي ّ‬

‫السوؽ العالمي‪.‬‬
‫جودتيا مع تحقيؽ ميزة تنافسية ليذه المنتجات في ّ‬

‫المكممة والمغ ّذية‪:‬‬

‫ّ‬ ‫الصناعات‬
‫‪ّ -‬‬

‫محددات الميزة التّنافسية نظ ار لما توفّره‬

‫المكممة والمغ ّذية أحد ّ‬
‫ّ‬ ‫الصناعات‬
‫يعتبر توافر مجموعة مف ّ‬

‫السعر‪ ،‬كذلؾ يترتّب عمى وجود تمؾ‬

‫مف مدخالت بسرعة ومرونة كبيريف بما يساىـ في تخفيض ّ‬

‫‪1‬‬
‫الدولي حوؿ‬
‫الفعال لمموارد والكفاءات المؤسسة في تحقيق الميزة التّنافسية‪ ،‬الممتقى ّ‬
‫‪ -‬داوي الشيخ‪ :‬دور التّسيير ّ‬
‫التنمية البشرية وفرص االندماج في اقتصاد المعرفة والكفاءات البشرية‪ ،‬جامعة ورقمة ‪ .2004/03/10‬ص ‪.260‬‬

‫‪81‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫الصناعات قصر خطوط االتّصاالت والمواصالت كما يتيح فرصة لتبادؿ المعمومات واألفكار والتّكنولوجيا‬
‫ّ‬

‫بما يزيد مف درجة التّطوير وخمؽ ميارات إنتاجية وادارية أفضؿ‪.1‬‬

‫‪-/3‬إستراتيجية المؤسسة وهيكمها ودرجة المنافسة‪:‬‬

‫المحدد األىداؼ واالستراتيجيات وطرؽ أساليب تنظيـ المؤسسة باإلضافة إلى‬

‫ّ‬ ‫ويتضمف ىذا‬
‫ّ‬

‫لمنجاح عمى المستوى العالمي‪ ،‬يترتب عمى‬

‫تشجع عمى االختراع وتييأ ّ‬
‫طبيعة المنافسة المحمية والتي ّ‬

‫االختالفات في المناىج اإلدارية والميارات التّنظيمية خمؽ مزايا في أنواع مختمفة مف الصناعات تقود‬

‫بدور حيوي في التّطوير واالبتكار‪.‬‬

‫السوق المستهدف‪:‬‬
‫‪-/4‬نطاق التنافس أو ّ‬

‫المؤسسة بغرض تحقيؽ مزايا تنافسية فنطاؽ‬

‫ّ‬ ‫يعبر النطاؽ عف مدى اتساع أنشطة وعمميات‬
‫ّ‬

‫المؤسسات المنافسة مثؿ (االستفادة مف تقديـ‬

‫ّ‬ ‫يحقؽ وفرة في التكمفة عف‬
‫النشاط الواسع الذي يمكف أف ّ‬

‫تسييالت إنتاج مشتركة‪ ،‬خبرة فنية واحدة‪ ،‬استخداـ نفس منافذ التّوزيع لخدمة قطاعات سوقية مختمفة أو‬

‫وخاصة في حالة‬
‫ّ‬ ‫مناطؽ مختمفة أو صناعات مترابطة) وفي مثؿ ىاتو الحالة تتحقؽ اقتصاديات المدى‬

‫الصناعات التي تغطّييا عمميات‬

‫السوقية أو المناطؽ أو ّ‬
‫وجود عالقات متداخمة ومترابطة بيف القطاعات ّ‬

‫الضيؽ بدوره يمكف أف يحقّؽ ميزة تنافسية مف خالؿ التّركيز عمى‬

‫النطاؽ ّ‬
‫فإف ّ‬
‫المؤسسة‪ .‬ومف جية أخرى ّ‬
‫ّ‬

‫قطاع سوؽ معيف وخدمتو بأقؿ تكمفة أو تقديـ منتج لو‪.2‬‬

‫‪ -1‬مزياني ىدى وآخروف‪ :‬المنافسة في ظ ّل العولمة‪ ،‬مذكرة لنيؿ شيادة ليسانس‪ ،‬إدارة األعماؿ‪ ،‬جامعة باجي مختار‪،‬‬
‫عنابة‪ ،2006 ،‬ص ‪.33‬‬
‫‪2‬‬
‫الرقمي ‪ ،‬الممتقى‬
‫الصناعي إلى االقتصاد ّ‬
‫محمد العربي‪ ،‬بمعجوؿ حسيف‪ :‬الميزة التّنافسية من االقتصاد ّ‬
‫‪ -‬أغريف ّ‬
‫الرقمي ومساىمتو في تكويف مزايا تنافسية في البمداف العربية‪ 28-27 ،‬نوفمبر ‪،2008‬‬
‫الدولي‪ ،‬المعرفة في ظؿ االقتصاد ّ‬
‫ال ّشمؼ‪ ،‬ص ‪.13‬‬

‫‪82‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫محددة لنطاؽ التّنافس مف شأنيا التّأثير عمى الميزة التّنافسية ىي‪ :‬القطاع‬
‫وىناؾ أربعة أبعاد ّ‬

‫موضح في الجدوؿ التّالي‪:1‬‬

‫ّ‬ ‫الصناعة‪ .‬كما ىو‬
‫النطاؽ الجغرافي ونطاؽ ّ‬
‫الرأسي‪ّ -‬‬
‫النطاؽ ّ‬
‫السوقي‪ّ -‬‬
‫ّ‬

‫جدول رقم (‪ :)03‬يوضح مختمف أبعاد نطاق التنافس التي تأثر عمى الميزة التنافسية‪.‬‬

‫شرح‬
‫التّعريف وال ّ‬ ‫السوق‬
‫نطاق التّنافس أو ّ‬

‫المؤسسة والعمالء ال ّذيف يتـ‬

‫ّ‬ ‫تنوع مخرجات‬
‫يعكس مدى ّ‬ ‫لسوقي‬
‫نطاؽ قطاع ا ّ‬

‫يتـ االختيار ما بيف التّركيز عمى قطاع معيف‬

‫خدمتيـ‪ ،‬وىنا ّ‬ ‫‪Segment Scope‬‬

‫السوؽ‪.‬‬
‫السوؽ أو خدمة ك ّؿ ّ‬
‫مف ّ‬

‫المؤسسة ألنشطتيا داخميا (قرار‬

‫ّ‬ ‫يعتبر عف مدى أداء‬ ‫الرأسي‬
‫النطاؽ ّ‬
‫ّ‬

‫التّصنيع) أو خارجيا باالعتماد عمى مصادر التّوريد المختمفة‬ ‫‪Vertical Sope‬‬

‫الرأسي المرتفع بالمقارنة مع المنافسيف‬

‫(قرار ال ّشراء) فالتكامؿ ّ‬

‫لممؤسسة في تغيير مصادر التّوريد (أو منافذ‬

‫ّ‬ ‫قد يحقؽ المرونة‬

‫الرأسي األمامي)‪.‬‬
‫التّوزيع في حالة التّكامؿ ّ‬

‫الدوؿ التي تنافس فييا‬

‫يعكس عدد المناطؽ الجغرافية أو ّ‬ ‫النطاؽ الجغرافي‬
‫ّ‬

‫لممؤسسة بتحقيؽ مزايا‬

‫ّ‬ ‫المؤسسة‪ ،‬ويسمح النطاؽ الجغرافي‬
‫ّ‬ ‫‪Geographic Scope‬‬

‫تنافسية مف خالؿ المشاركة في تقديـ نوعية واحدة مف‬

‫عدة مناطؽ جغرافية مختمفة (أثر‬

‫األنشطة والوظائؼ عبر ّ‬

‫مشاركة الموارد)‪ ،‬وتبرز مدى أىمية ىذه الميزة بالنسبة‬

‫لممؤسسة التي تعمؿ حاليا في نطاؽ عالمي‪ ،‬حيث تقدـ‬

‫ّ‬

‫‪1‬‬
‫قدور‪ ،‬عرابة رابح‪ :‬التسويق البنكي وقدرة البنوك عمى اكتساب الميزة التّنافسية‪ ،‬كمية العموـ اإلنسانية‬
‫‪-‬بف نافمة ّ‬
‫واالجتماعية‪ ،‬جامعة ال ّشمؼ‪ ،2004 ،‬ص ‪.17-16‬‬

‫‪83‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫منتجاتيا أو خدماتيا في ك ّؿ ركف مف أركاف العالـ‪.‬‬

‫الصناعات التي تعمؿ في ظمّيا‬

‫يعبر عف ندى التّرابط بيف ّ‬
‫ّ‬ ‫الصناعة‬
‫نطاؽ ّ‬

‫عدة‬
‫المؤسسة فوجود روابط بيف األنشطة المختمفة عبر ّ‬
‫ّ‬ ‫‪Industry Scope‬‬

‫صناعات مف شأنو خمؽ فرص لتحقيؽ م ازيا تنافسية عديدة‪،‬‬

‫فقد يمكف استخداـ نفس التّسييالت أو التكنولوجيا أو األفراد أو‬

‫المؤسسة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫الصناعات المختمفة التي تنتمي إلييا‬
‫الخبرات عبر ّ‬

‫عمى سبيؿ المثاؿ تحصؿ شركة (بروكتور وجامبؿ) عمى‬

‫الصناعات المختمفة التي تعمؿ‬

‫ىامة مف ّ‬
‫اقتصاديات أو وفرة ّ‬

‫أف العديد مف منتجاتيا استيالكية وتشترؾ في‬

‫بيا حيث ّ‬

‫أنشطة ال ّشراء‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬منافذ التّوزيع‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬مرسي خميل‪ :‬مرجع سابق‪ .‬ص ‪.87‬‬

‫ىاميف ىما‪ :‬حجـ الميزة‬

‫متغيريف أو بعديف ّ‬
‫يحدد الميزة التّنافسية مف خالؿ ّ‬
‫وىناؾ تصنيؼ آخر ّ‬

‫السوؽ المستيدؼ‪.‬‬
‫التّنافسية‪ ،‬نطاؽ التّنافسية أو ّ‬

‫‪-/5‬حجم الميزة التّنافسية‪:‬‬

‫لممؤسسة المحافظة عمى ميزة التكمفة األق ّؿ أو‬

‫ّ‬ ‫يتحقّؽ لمميزة التّنافسية سمة االستم اررية إذا أمكف‬

‫لمحد مف أثرىا‪ .‬ومثمما ىو الحاؿ بالنسبة‬

‫المؤسسات المنافسة لمتّغمب عمييا أو ّ‬
‫ّ‬ ‫تمييز المنتج في مواجية‬

‫فإف لمميزة التّنافسية دورة حياة تبدأ ىي األخرى بمرحمة التقديـ أو النمو‬
‫لدورة حياة المنتجات الجديدة ّ‬

‫المؤسسات‬
‫ّ‬ ‫الركود في حالة قياـ‬
‫المؤسسات المنافسة‪ ،‬ثـ مرحمة ّ‬
‫ّ‬ ‫السريع ثـ يعقبيا مرحمة التبني مف قبؿ‬
‫ّ‬

‫الضرورة او بمعنى‬
‫المنافسة بتقميد ومحاكاة الميزة التّنافسية ومحاولة التّفوؽ عمييا‪ ،‬وبيذا تظير مرحمة ّ‬

‫آخر الحاجة إلى تقدـ تكنولوجي جديد لتخفيض التّكمفة أو تدعيـ ميزة تمييز المنتج‪ ،‬ومف ىنا تبدأ‬

‫‪84‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫المؤسسة في تجديد أو تطوير وتحسيف الميزة الحالية أو إبداع ميزة تنافسية جديدة تحقّؽ قيمة أكبر‬
‫ّ‬

‫لممستيمؾ أو العميؿ كما ىو موضح في الشكؿ‪.1‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)03‬دورة حياة الميزة التّنافسية‪.‬‬

‫ميزة تنافسية (‪)2‬‬

‫ميزة تنافسية (‪)1‬‬
‫في شكؿ تكمفة نسبية أقؿ‪ ،‬سعر مرتفع‬
‫حجـ الميزة التّنافسية‪:‬‬

‫المرحمة‬ ‫التّقديـ‬ ‫التّبني‬ ‫التّقميد‬ ‫الضرورة‬

‫ّ‬

‫المصدر‪ :‬نبيل مرسي خميل‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪85‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد العربي‪ ،‬بمعجوؿ حسيف‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪ -‬أغريف ّ‬

‫‪85‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫خامسا‪ :‬مصادر الميزة التّنافسية‪:‬‬

‫أف المنظّمة كنظاـ يعمؿ في بيئة خارجية‬

‫تتبع الميزة التّنافسية مف داخؿ المنظمة باألساس‪ّ ،‬إال ّ‬

‫النظاـ فضال عف البيئة الخارجية يمكف أف يكوف مصد ار‬

‫أي مف أجزاء ىذا ّ‬
‫تؤثّر ويتأثّر بيا‪ ،‬لذلؾ فإّف ّ‬

‫فإف موارد المنظّمة يجب أف تكوف ذات قيمة نادرة وقابمة لمتّبادؿ عمى نحو متكامؿ‬
‫لمميزة التّنافسية‪ ،‬وعميو ّ‬

‫وغير قابمة لممحاكاة لتزويد المنظّمة بميزة تنافسية مستدامة‪ ،‬فضال عف ذلؾ يجب أف تمتمؾ المنظّمة‬

‫القابمية عمى استغالؿ إمكانية مواردىا عمى نحو كؼء وفاعؿ لتطوير وادامة مزاياىا التّنافسية الممكنة‪،‬‬

‫فإف مصادر الميزة التّنافسية ستكوف داخمية وخارجية‪.1‬‬

‫ووفقا لذلؾ ّ‬

‫وتتضمف الموارد التي تمتمكيا المنظّمة واألنشطة والميارات التي تقوـ بيا‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الداخمية‪:‬‬
‫‪ -/1‬المصادر ّ‬

‫أ‪-‬الموارد‪ :‬وتشكؿ ما تمتمكو المنظّمة مف موجودات كالمواد األولية والمباني واألجيزة واألمواؿ وكذلؾ‬

‫الموارد البشرية والعالمة التّجارية وقنوات التّوزيع وغيرىا‪.‬‬

‫وكذلؾ امتالؾ المنظّمة لييكؿ تنظيمي مرتبط يسيّؿ عممية تنقؿ المعمومات مف المستويات المختمفة والتي‬

‫تميز المنظّمة في امتالؾ موارد بشرية ذات‬

‫مف شأنيا أف تسيـ في بناء الميزة التّنافسية‪ ،‬حيث أف ّ‬

‫تتميز عف المنافسيف وال‬

‫متقدمة أو المتالكيا لرأس ماؿ كبير قياسا باآلخريف سيجعميا ّ‬
‫مؤىالت عممية ّ‬
‫ّ‬

‫مكممة لتوفر الموارد وىي األنشطة والميارات التي‬

‫يتوقؼ تحقيؽ ذلؾ عمى الموارد فقط بؿ ىناؾ عوامؿ ّ‬

‫مقدمة ذلؾ التّخطيط ألعماليا‪.2‬‬

‫تقوـ بيا وتمتمكيا المنظّمة ويقؼ في ّ‬

‫‪1‬‬
‫عباس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫‪ -‬حسيف وليد حسيف ّ‬
‫‪ -2‬زىرة وزيد‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.50‬‬

‫‪86‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫ب‪-‬األنشطة والمهارات‪ :‬تتعمّؽ أساسا باإلدارة وأساليبيا وأنشطتيا التي تقوـ بيا وال يكفي أف تكوف الموارد‬

‫تتفوؽ عمييا لتعد موارد قادرة‬

‫ّ‬ ‫والميارات قادرة عمى جعؿ المنظّمة تتنافس مع اآلخريف بؿ يجب أف تجعميا‬

‫عمى تحقيؽ وادامة الميزة التّنافسية‪.1‬‬

‫قدـ نموذج سمسمة القيمة الذي يضـ أنشطة المنظّمة‪.2‬‬

‫كما أننا نجد أف بورتر عاـ ‪ 1985‬قد ّ‬

‫شكل رقم (‪ :)04‬يوضح سمسمة القيمة‪.‬‬

‫بنية المؤسسة‪.‬‬

‫إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫التطور التكونولوجي‪.‬‬

‫التمويف‬ ‫اليامش‬

‫اليانش‬

‫االنتاج‬ ‫إمدادالتسويؽ‬
‫خارجي‬ ‫التسويؽ‬ ‫االلخالخدمات‬
‫إمداد داخمي‬

‫تنقسـ أنشطة المنظّمة إلى نوعيف أساسييف‪:‬‬

‫وتضـ عدة‬
‫ّ‬ ‫لمسمعة والخدمة وخدمات وما بعد البيع‬
‫المادي ّ‬
‫تؤدي ّ‬
‫‪ ‬األنشطة األساسية‪ :‬وىي التي ّ‬

‫أنشطة مف بينيا‪:1‬‬

‫‪ -1‬حسيف وليد حسيف عباس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.43‬‬

‫‪ -2‬موساوي زىية وخالدي خديجة‪ :‬نظرية الموارد والتّجديد والتّحميل االستراتيجي لممنظّمات‪ :‬الكفاءات كعامل لتحقيق‬
‫المتميز‪ ،‬كمية الحقوؽ والعموـ االقتصادية‪ ،‬جامعة ورقمة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫الدولي حوؿ األداء‬
‫المتميز‪ ،‬المؤتمر العالمي ّ‬
‫ّ‬ ‫األداء‬
‫‪ 09/08/03/2005‬والحكومات‪ ،‬ص ‪.170‬‬

‫‪87‬‬
‫والبيع‬ ‫ا‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫الالزمة لممنتج‬
‫الداخمي‪ :‬ىو أنشطة مرتبطة باستالـ‪ ،‬تخزيف و توصيؿ المدخالت ّ‬
‫المادي ّ‬
‫ّ‬ ‫‪-‬التّوزيع‬

‫الرقابة عمى المخزوف‪.2‬‬

‫وتشمؿ‪ :‬مناولة المو ّاد‪ ،‬المخازف‪ّ ،‬‬

‫الزبوف‪.‬‬
‫ويتضمف التجميع‪ ،‬التّخزيف‪ ،‬وتوزيع المنتج إلى ّ‬
‫ّ‬ ‫المادي الخارجي‪:‬‬
‫‪-‬التّوزيع ّ‬

‫‪-‬العمميات‪ :‬ىي أنشطة مرتبطة بتمويؿ المدخالت إلى منتجات في شكؿ نيائي وتشمؿ‪ :‬التّشغيؿ عمى‬

‫اآلالت‪ ،‬التّوزيع‪ ،‬التعبئة‪ ،‬صيانة اآلالت‪ ،‬االختيار والتّسييالت‪.3‬‬

‫‪-‬التّسويق والبيع‪ :‬ىي أنشطة مرتبطة بتزويد الوسائؿ التي يمكف مف خالليا لممشتري أف يشتري المنتج‬

‫وتحفيزه عمى ال ّشراء وتشمؿ‪ :‬اإلعالف ‪ ،‬التّوزيع‪ ،‬رجاؿ البيع‪.4‬‬

‫‪-‬الخدمة‪ :‬ىي أنشطة مرتبطة بتقديـ الخدمة لتدعيـ أو المحافظة عمى قيمة المنتج وتشمؿ‪ :‬خدمات‬

‫التّركيب‪ ،‬التّدريب‪ ،‬قطع الغيار‪ ،‬إجراءات تعديؿ المنتج‪.‬‬

‫‪ ‬األنشطة المساندة‪ :‬تنقسـ إلى ما يمي‪:5‬‬

‫‪-‬اإلمداد‪ :‬ىي أنشطة تتعمّؽ بالحصوؿ عمى المدخالت المطموب شرائيا سواء كانت مواد ّأولية أو خدمات‬

‫تدعـ ك ّؿ نشاط في حالة شراء‪.‬‬

‫ألنيا ّ‬
‫أو آالت وتتغمغؿ ىذه الوظيفة عبر سمسمة القيمة كك ّؿ ّ‬

‫‪-‬التّطور التّكنولوجي‪ :‬ويشتمؿ أساليب‪ ،‬أنظمة العمؿ وأنشطة العمؿ وتطوير المنتجات والمدخالت‬

‫التّكنولوجية واألجيزة‪.6‬‬

‫‪ -1‬نبيؿ خميؿ مرسي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.186‬‬

‫‪ -2‬موساوي زىية وخالدي خديجة‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.170‬‬
‫‪ -3‬نبيؿ خميؿ مرسي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.86‬‬
‫‪ -4‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪ -5‬زىرة زويد‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.51‬‬
‫‪ -6‬موساوي زىية وخالدي خديجة‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.170‬‬

‫‪88‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫‪-‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬ىي أنشطة ضرورية لضماف االختيار والتّدريب وتنمية األفراد وتشمؿ‪ :‬ك ّؿ نشاط‬

‫السمسمة كك ّؿ‪.1‬‬
‫يتمؽ بالمواد البشرية وبالتّالي تتغمغؿ أنشطة إدارة الموارد البشرية ّ‬

‫السالبة واألنشطة المساندة‪.2‬‬

‫‪-‬البنى األساسية في المنظّمة‪ :‬وتتضمف أنشطة اإلدارة العميا واإلدارة ّ‬

‫الدراسات إلى أف البيئة الخارجية قد تش ّكؿ مصد ار لممزايا التنافسية‪،‬‬

‫‪ -/2‬المصادر الخارجية‪ :‬أشارت بع ّ‬

‫الصناع ال ّذي تعمؿ فيو المنظّمة‪ .‬إذ تضـ مجموعة مف عوامؿ‬

‫وىي تتعمؽ بالبيئة الخارجية العامة وىيكؿ ّ‬

‫السمبي أو اإليجابي‪.3‬‬
‫الديموغرافية‪ ،‬االقتصادية والتّكنولوجية التي تأثر عمى المنظّمات باالتجاه ّ‬
‫السياسية‪ّ ،‬‬
‫ّ‬

‫الصناعات واإلمكانيات‬
‫والعوامؿ األخرى في بناء الميزة التّنافسية ىي حجـ ومقدار المنافسة في ّ‬

‫بالمؤسسة باالىتماـ بالجوانب اإلستراتيجية‬

‫ّ‬ ‫أف زيادة حجـ المنافسة يؤدي‬
‫المتوفّرة لدى المنافسيف‪ ،‬إذ ّ‬

‫كالتّخطيط االستراتيجي لعممياتيا وأنشطتيا لمواجية المنافسيف والتّميز عميو مف خالليا عمى رضاىـ بما‬

‫السوقية وىذا عمى حساب المنافسيف اآلخريف‪.4‬‬

‫حصتيا ّ‬
‫ويوسع مف ّ‬
‫ّ‬ ‫يكسب المنظّمة صورة جيدة‬

‫المعدلة إلنجاز األنشطة سواء مادية أو‬

‫ّ‬ ‫المتغيرات التّكنولوجية والتي تتضمف الوسائؿ‬
‫ّ‬ ‫فإف‬
‫كذلؾ ّ‬

‫غير مادية واالختراعات‪ ،‬فضال عف أثر التّغيرات التّكنولوجية التي قد تأخذ أشكاال مختمفة مثؿ ظيور سمع‬

‫أو خدمات جديدة‪ ،‬ظيور بدائؿ لطرؽ وأساليب اإلنتاج أو ظيور بدائؿ لممو ّاد الخاـ واستخداماتيا أو‬

‫اختفاء سمع معينة وظيور سمع بديمة لسمع حالية‪.5‬‬

‫الداخمية والخارجية ليا دور في خمؽ‬

‫أف كؿ مف المصادر ّ‬
‫الرغـ مف ّ‬
‫ولع ّؿ مف نافمة القوؿ ّأنو مف ّ‬

‫الداخمية أكثر‪ ،‬فإذا كانت عوامؿ‬

‫وتحقيؽ ميزة تنافسية مستدامة لممنظّمة‪ّ ،‬إال ّأنو يقوؿ عمى المصادر ّ‬

‫‪ -1‬زىرة وزيد‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.51‬‬

‫‪ -2‬نبيؿ خميؿ مرسي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.186‬‬
‫‪ -3‬حسيف وليد عباس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.143‬‬
‫‪ -4‬زىرة زويد‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪49‬‬
‫‪ -5‬موساوي زىية ‪،‬خالدي خديجة‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.170‬‬

‫‪89‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫فإف الميزة ال تتحقّؽ ّإال مف خالؿ موارد وقدرات‬

‫البيئة الخارجية تمثّؿ فرصا لممنظّمة وظروفا مناسبة ليا ّ‬

‫المنظمة ومف خالؿ قدرتيا عمى التّعامؿ مع الظّروؼ واستثمار تمؾ الفرص‪.‬‬

‫ومف جية أخرى تـ تقسيـ الموارد التي تعتمد في تحقيؽ الميزة التّنافسية وبشكؿ ىرمي إلى ‪4‬‬

‫أنواع وىي‪:‬‬

‫‪-‬الموارد األساسية‪ :‬توصؼ الموارد األساسية بأنيا تمؾ الموارد التي ال يمكف لممنظمة االستغناء بدونيا‬

‫الدخوؿ وأدنى المتطمّبات األساسية لممشاركة ببد المشروع‪.‬‬

‫وتمثؿ بطاقة ّ‬

‫الضرورية التي يمكف استئجارىا أو شراؤىا‪.‬‬

‫السطحية‪ :‬وىي تمؾ الموارد ّ‬
‫‪-‬الموارد ّ‬

‫‪-‬الموارد التنافسية‪ :‬وتشمؿ الموارد التّنافسية تمؾ التي تستمد المنظمة منيا قيمتيا المضافة‪.‬‬

‫‪-‬الموارد اإلستراتيجية‪ :‬وىي تمؾ الموارد الفريدة ألحدى المنظّمات والتي يمثّؿ إىماليا خمؽ فجوة ال يمكف‬

‫ردميا مف قبؿ المنظّمة لتعزيز تنافسيا وتكوف غير متجانسة ويمكف نقميا‪.‬‬

‫الداعمة‬
‫البد مف توفّر بعض الخصائص ّ‬
‫ولكي تش ّكؿ موارد المنظّمة مصد ار ميماّ لمميزة التّنافسية ّ‬

‫الستدامة الميزة التّنافسية فييا وىذه الخصائص ىي‪:‬‬

‫‪ -‬يجب أف تكوف ذات قيمة عالية أي أف تكوف قادرة عمى االستغالؿ أو تقوـ بتحديد التيديدات في بيئة‬

‫حد‪.‬‬
‫المنظّمة إلى أعمى ّ‬

‫‪-‬يجب أف تكوف نادرة‪ :‬بمعنى أف ال يمتمكيا العديد مف المنظّمات في الحاضر والمستقبؿ‪.‬‬

‫قيمة تجعؿ مف‬

‫‪-‬توفّر القدرات المبدعة لممنظّمة‪ :‬وتشمؿ القدرات المبدعة القادرة عمى تحقيؽ مزايا تنافسية ّ‬

‫الصعب عمى اآلخريف تقميدىا‪.1‬‬

‫ّ‬

‫‪1‬‬
‫عباس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ص‪.144-143‬‬
‫‪ -‬حسيف وليد حسف ّ‬

‫‪90‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫بناء الميزة التّنافسية واستراتيجياتها‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫أوال‪ :‬معايير الحكم عمى الميزة التّنافسية ومعوقات إكسابها‪:‬‬

‫‪-/1‬معايير الحكم عمى الميزة التنافسية‪:‬‬

‫عدة معايير والتي تقيس مدى مالئمتو‬

‫فعالية وجودة الميزة التّنافسية مف خالؿ ّ‬
‫يمكف الحكـ عمى ّ‬

‫الميزة التّنافسية وذلؾ مف خالؿ‪.‬‬

‫أ‪-‬مصدر الميزة‪:‬‬

‫تؤسس عمييا الميزة التّنافسية أي الموارد والقدرات التي تعتمد عمييا‬

‫ويعني تمؾ المصادر التّي ّ‬

‫المؤسسة في أنشطتيا األساسية والتي يمكف أف تكوف ليا قدرات تنافسية عمى المدى البعيد‪ ،‬ونميز في ىذا‬
‫ّ‬

‫الصدد بيف نوعيف مف الم ازيا التّنافسية وفقا ليذا المعيار‪:‬‬

‫ّ‬

‫لقوة العمؿ والمواد الخاـ وىي سيمة التقميد نسبيا مف‬

‫‪-‬مزايا تنافسية منخفضة‪ :‬تعتمد عمى التّكمفة األق ّؿ ّ‬

‫النوع مف الميزات التّنافسية ال يش ّكؿ قوة تنافسية لممنظّمة مف األجؿ الطّويؿ لكونيا‬
‫قبؿ المنافسيف وىذا ّ‬

‫المؤسسة تطويرىا‬
‫ّ‬ ‫سريعة االنتشار والتّقميد وبذلؾ تفقد خاصيتيا كميزة تنافسية بسرعة‪ ،‬وليذا يجب عمى‬

‫تدني التّكاليؼ التّشغيمية واالستثمارية باستمرار‪.‬‬

‫وتنميتيا باستمرار مف خالؿ ّ‬

‫بالسمعة الطّيبة أو العالمة التّجارية‪ ،‬العالقات‬

‫‪-‬مزايا تنافسية مرتفعة‪ :‬تستند عمى تمّيز المنتج أو الخدمة ّ‬

‫الوطيدة بالعمالء وتتطمّب ىذه المزايا توافر ميارات وقد ارت عالية المستوى مثؿ‪ :‬تنمية الموارد البشرية و‬

‫جيدة‪ ،‬كونيا تتّصؼ بصعوبة التّقميد‪ ،‬ولكف حتى‬

‫وقوة تنافسية ّ‬
‫تش ّكؿ ىذه الميزة التّنافسية سند تنافسي ّ‬

‫تضمف المنظّمة استم ارريتيا في األجؿ الطّويؿ عمييا بتطويرىا وتنميتيا مف خالؿ تنمية مواردىا البشرية‬

‫وتشجيع االبتكار واإلبداع وك ّؿ المبادرات اليادفة إلى التّجديد والتّطوير سواء إنتاجي أو إداري‪.1‬‬

‫‪ -1‬نبيؿ خميؿ مرسي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.99‬‬

‫‪91‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫ب‪-‬عدد مصادر الميزة التي تمتمكها الميزة التّنافسية‪:‬‬

‫يعرضيا إلى خطر نفاذىا وزواليا مع إمكانية تقميدىا مف قبؿ‬

‫إ ّف اعتماد الميزة التّنافسية واحدة ّ‬

‫تعدد مصادر‬
‫السوقية لذا يستحسف ّ‬
‫حصتيا ّ‬
‫تتعرض إلى التّراجع في ّ‬
‫المنافسيف ليذا تفقد ميزاتيا‪ ،‬وبالتّالي ّ‬

‫الميزة التّنافسية لكي تصعب عمى المنافسيف تقميدىا‪ ،‬وذلؾ مف خالؿ االعتماد عمى القدرات والميارات‬

‫يعدد مف أنشطتيا وأدائيا‪،‬‬

‫الداخمية والحفاظ عمييا‪ ،‬ثـ العمؿ عمى تنويع مياراتيا وقدراتيا بال ّشكؿ الذي ّ‬
‫ّ‬

‫بسرية‬
‫الصعوبة بما كاف االحتفاظ ّ‬
‫خاصة إذا عممنا ّأنو مف ّ‬
‫ّ‬ ‫ويسمح بتحقيؽ عدة المزايا التّنافسية‪،‬‬

‫الداعمة لمميزة التّنافسية في ظ ّؿ اقتصاد المعرفة وانتشار تكنولوجيا اإلعالـ‬

‫المعمومات والمعارؼ ّ‬

‫واالتصاؿ‪.1‬‬

‫المستمر في الميزة‪:‬‬
‫ّ‬ ‫ج‪-‬درجة التّحسين والتّطوير‬

‫الناتجة عمى شفافية‬

‫نظ ار الستحالة الحفاظ عمى الميزات التّنافسية في ظ ّؿ اقتصاد المعرفة ّ‬

‫وخاصة ظيور تكنولوجيا المعمومات واالتصاؿ‪ ،‬ولذلؾ كاف مف‬

‫ّ‬ ‫التّعامالت وسرعة تداوؿ المعمومات‬

‫الضروري تنمية تحسيف الميزة باستمرار حيث تقوـ المنظّمات بخمؽ مزايا تنافسية جديدة وبشكؿ أسرع‬

‫تتجو لخمؽ مزايا تنافسية مف‬

‫المؤسسات المنافسة بتقميد أو محاكاة ميزتيا التّنافسية الحالية لذا ّ‬
‫ّ‬ ‫لتفادي قياـ‬

‫المؤسسة أف تقوـ بتقييـ مستمر ألداء ميزتيا التّنافسية ومدى سدادىا‬

‫ّ‬ ‫المرتبة المرتفعة‪ ،‬كما يجب عمى‬

‫عدة‬
‫السائدة في القطاع‪ ،‬ويمكف قياس الميزة التّنافسية لمنظّمة ما مف خالؿ ّ‬
‫باالستناد إلى المعايير ّ‬

‫الزمف‪ ،‬إضافة إلى إستراتيجية ال ّشركة واتّجاىيا‬

‫نموىا عبر فترة مف ّ‬
‫معدالت ّ‬
‫الربحية‪ّ ،‬‬
‫أىميا‪ّ :‬‬
‫مؤ ّشرات ّ‬

‫السوؽ الخارجي مف خالؿ تصدير أو عمميات التّزويد الخارجي وبالتّالي قدرة ال ّشركة‬
‫لتمبية الطّمب في ّ‬

‫السوؽ اإلقميمي والعالمي‪.2‬‬

‫حصة أكبر مف ّ‬
‫عمى تحقيؽ ّ‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.99‬‬

‫‪ -2‬فريؽ تنافسية‪ .‬مقاؿ ‪.. www.comEtitiveness.Gov?jo :2018/02/27‬‬

‫‪92‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫أما بالنسبة لمتّنافسية عمى المستوى العربي وفي الحكـ عمى مستوياتيا ومدى تفاعميا مع العالـ‬

‫الدولية نذكر‬
‫محددة تقاس بيا نسبة تطوير المزية التّنافسية العربية إلى التّنافسية ّ‬
‫الخارجي ىناؾ معايير ّ‬

‫منيا‪:‬‬

‫‪-‬معرفة عوائؽ الميزة التّنافسية في البمداف العربية في مجاالت شتّى منيا الموارد البشرية‪ ،‬التّكنولوجية‪،‬‬

‫الداعمة لنشاط التّقدير‪.‬‬

‫البيروقراطية‪ ،‬المالية‪ ،‬التّأميف‪ ،‬معرفة األسواؽ والشبكات ّ‬

‫المؤسسة ألسموب التّحسيف‪ ،‬وذلؾ باستخداـ أحدث الطّرؽ والوسائؿ في اإلدارة الحديثة في‬
‫ّ‬ ‫‪-‬نسبة إشباع‬

‫مجاالت تصميـ المنتج‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬التّخزيف‪ ،‬التّوزيع‪ ،‬التّسويؽ‪.‬‬

‫‪-‬ثقافة إجراء عقود ال ّشركة اإلستراتيجية مع ال ّشركات المتعددة في مجاالت المساىمة في حمقة اإلنتاج‬

‫الدولية لبناء ميزة تنافسية معترؼ بيا دوليا‪.‬‬

‫المؤسسات ّ‬
‫ّ‬ ‫الدولية قصد التّعمـ واالستفادة مف خبرة ىذه‬
‫ّ‬

‫وانطالقا مف ىذه المعايير والتّنسيؽ العممي فيما بينيا نحصؿ عمى ميزة تنافسية تم ّكنيا مف الحكـ‬

‫ميز‪.‬‬
‫النوعية‪ ،‬الجودة والتّ ّ‬
‫حسب معايير القياس ّ‬

‫إضافة إلى معايير اجتماعية كالعمالء وأخرى طبيعية (المناخ وبيئة العمؿ)‪.‬‬

‫‪-/2‬معوقات اكتساب الميزة التنافسية‪:‬‬

‫إف اكتساب المنظمة لمميزة التنافسية في بيئتيا لف يكوف باألمر السيؿ طبعا‪ .‬فقد تواجو المنظمة‬

‫عدة معوقات مف بينيا ما يمي‪:‬‬

‫أ‪-‬المعوقات الداخمية‪:‬‬

‫وتعبر عف مختمؼ العقبات الداخمية التي تواجو المنظمة في بيئتيا داخؿ الدولة الواحدة والتي نوجزىا ما‬

‫يمي‪:‬‬

‫‪ -‬غياب القيادة اإلدارية الناجحة مما يعيؽ التنمية اإلدارية‪ ،‬وقد يظير العجز ىنا غياب القادة األكفاء‬

‫القادريف عمى تنمية ميارات العامميف‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫‪-‬عدـ وجود رقابة إيجابية تسمح بالقضاء عمى االنحرافات داخؿ المنظمة‪.‬‬

‫‪-‬غياب الشفافية عند إزالة السموكيات السمبية مف أفراد داخؿ المنظمة‪.‬‬

‫‪-‬عدـ قدرة المنظمة عمى توفير المعمومات الضرورية والسريعة المساعدة في عممية اتخاذ الق اررات‬

‫وترشيدىا‪.‬‬

‫‪-‬عدـ استخداـ المنظمة‪ ،‬التكنولوجيات واإلعالـ واالتصاؿ وعدـ مسايرة التطورات الحديثة‪.‬‬

‫ب‪-‬المعوقات الخارجية‪:‬‬

‫وىي التي تتعمؽ بمختمؼ العقبات الخارجية التي تنتج عف خارج نطاؽ المنظمة التي نجد مف بينيا‬

‫ما يمي‪:‬‬

‫‪-‬األسواؽ العالمية والتكتالت اإلقميمية‪ ،‬التي تضع عقبات وحواجز الدخوؿ‪.‬‬

‫‪-‬وجود منظمات متحالفة وضوابط تخدـ المنظمات األجنبية عمى حساب الوطنية‪.‬‬

‫‪-‬تحوؿ التنافس مع السمع والخدمات إلى التنافس المعرض‪.‬‬

‫‪-‬تحوؿ المعايير الخاصة بالمواصفات مف محمية إلى دولية‪.‬‬

‫‪-‬عدـ االلتزاـ بالمواصفات الدولية لمجودة‪.‬‬

‫‪-‬عدـ االىتماـ بالبحوث والتطوير‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مجاالت صناعة المزايا التّنافسية‪:‬‬

‫تفوؽ مختمفة‬
‫بأنيا‪" :‬صناعة وخمؽ وايجاد أوضاع ّ‬
‫يمكف تعريؼ صناعة المزايا التّنافسية ّ‬

‫يتفوؽ فييا في مجاالت‪ :‬اإلنتاج‪ ،‬التّسويؽ‪ ،‬التّمويؿ‪ ،‬الكوادر البشرية"‪.1‬‬

‫ومصنوعة يممكيا مشروع معيف‪ّ ،‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد أحمد الخيضري‪:‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.35‬‬
‫‪ّ -‬‬

‫‪94‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫‪-/1‬المجال األول ( مجال اإلنتاج)‪:‬‬

‫وىو المجاؿ الذي مف أجمو تبذؿ الجيود ا ّلدراسية والبحثية وتتجو إليو جيود العمماء والخبراء‬

‫لموصوؿ عمى منتج مبتكر‪ ،‬سواء كاف ىذا المنتج يأخذ شكؿ سمعة أو شكؿ خدمة أو فكرة وىي جيود‬

‫بنمو مراكز البحث‪ ،‬ومراكز الفكر ومراكز صنع القرار ومراكز البحث عف عباقرة المخترعيف‬
‫جبارة مرىونة ّ‬
‫ّ‬

‫معينة‬
‫مقدمات ّ‬
‫بمجرد توفير ّ‬
‫ّ‬ ‫النيوض بيـ‪ ،‬فعممية صنع المزايا التّنافسية واإلنتاج فييا‪ ،‬ال تتـ تمقائيا أو‬
‫وّ‬

‫النتائج تمقائيا‪.‬‬
‫حتّى تأتي المتتاليات و ّ‬

‫فمثؿ ىذا اليحدث في الواقع العممي والفعمي بؿ تحتاج إلى جيد متواصؿ ومع توفّر الموارد‬

‫الكـ‬
‫ثـ يمكف اف تحمؿ طابع ابتكاري جديد مف حيث ّ‬
‫واإلمكانات‪-‬تحتاج إلى إدارة داعية وحكيمة‪ -‬ومف ّ‬

‫والجودة جيدا لتطبيؽ مناىج صنع المزايا التّنافسية بأشكاليا وأنواعيا المختمفة وىو ما يرتبط أساسا بمناىج‬

‫ما بعد الحداثة التّفاعمية والتي تصنع ك ّؿ شيء في إطار منظومة متكاممة ليا جوانبيا المتفاعمة‪ ،‬سواء ما‬

‫كاف يتّصؿ منيا بعناصر اإلنتاج وعواممو واحتياجاتو (أي بعناصر مدخالت المنظّمة) أو ما كاف منيا‬

‫متّصال بنظاـ اإلنتاج والتّشغيؿ ال ّذاتي والتّكنولوجية واألساليب المستخدمة أو ما كاف منيا مرتبطا وميتما‬

‫السوؽ‪.‬‬
‫تقدـ عمى ّ‬
‫بالمخرجات التي ّ‬

‫‪-/2‬المجال الثاني (مجال التّسويق)‪:‬‬

‫تطو ار ىائال في فكرة وممارسة نشاط التّسويؽ واجتاحت العالـ‬

‫شيد العالـ في اآلونة األخيرة ّ‬

‫تحوال جذريا في فنوف الممارسة وأساليب‬

‫ومتعددة االحتياجات وقد عرؼ العالـ ّ‬
‫ّ‬ ‫متعددة المصادر‬
‫ّ‬ ‫تيارات‬

‫الرئيسية لصنع المزايات التّنافسية‪ ،‬بؿ‬

‫االقناع ومجاالت وعناصر الجذب التّسوقي‪ ،‬وىو أخطر المجاالت ّ‬

‫الدولة والمشروع والفرد‪ ،‬ىو التّسويؽ أي تسويؽ األمة‪،‬‬

‫الدائـ والمستمر لك ّؿ مف األمة و ّ‬
‫النجاح ّ‬
‫ّإنو أساس ّ‬

‫الدولة وتسويؽ منتجات المشروع تسويقا شامال ومتكامال‬

‫وتسويؽ الشعوب وتسويؽ نظاـ الحكـ وتسويؽ ّ‬

‫‪95‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫أف‬
‫إف ىذا يؤ ّكد ما ال يدع مجاال لم ّشؾ ّإال ّأنو إضافة إلى ّ‬
‫متطور بحكـ طبائع األمور‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫وىو تسويؽ‬

‫فإنو أيضا قائـ عمى جيود متكاممة في‪:‬‬

‫التّسويؽ نشاط فعاؿ في تصريؼ ّ‬

‫‪-‬تطوير المنتجات‪:‬‬

‫وذلؾ يسجعميا أفضؿ وأحسف وأرقى وأكثر إشباعا وامتاعا وتاسبا مع إحتياجات ورغبات‬

‫المستيمكيف‪.‬‬

‫‪-‬ترويج المنتجات‪:‬‬

‫كـ مناسب مف البيانات‬

‫يتـ مف خاللو نقؿ وايصاؿ وتبادؿ ّ‬
‫فعاؿ‪ّ ،‬‬
‫ويتـ ذلؾ وفؽ نظاـ إتّصاؿ ّ‬
‫ّ‬

‫متضمنة جيود ك ّؿ مف‪:‬‬

‫ّ‬ ‫والمعمومات والحقائؽ واآلراء واألفكار عمى المنتجات المرغوب في تسويقيا‬

‫المدربيف جيدأ‪.‬‬
‫المؤىميف و ّ‬
‫ّ‬ ‫‪-‬رجاؿ ومندوبي البيع ال ّشخصي‪ ،‬وميندسي المبيعات‬

‫المتخصصة ذات التّأثير الواسع‬

‫ّ‬ ‫العامة و‬
‫‪-‬حمالت اإلعالف في وسائؿ اإلعالـ الجماىرية واسعة االنتشار‪ّ ،‬‬

‫المدى‪.‬‬

‫ومؤسساتو ومنظّماتو االجتماعية والمساعدة‬

‫ّ‬ ‫‪-‬تقوية الحس واالرتباط االجتماعي‪ ،‬مع الجماىير المجتمع‬

‫في ك ّؿ مشاكمو وتقديـ المساعدات إلى مف يحتاج إليو وزيادة تأثير رسالة المشروع في مجتمع المحيطيف‬

‫بو‪.1‬‬

‫‪-‬توزيع المنتجات‪:‬‬

‫فعالة تتواجد في األسواؽ واستخداـ سياسات توزيع من ّشط سواء مف خالؿ‬

‫مف خالؿ منافذ توزيع ّ‬

‫الحس والميارة‪ ،‬ليس فقط لتحقيؽ صفقات‬

‫ّ‬ ‫جواليف‪ ،‬لدييـ‬
‫مشروع البيع أو وكالء خارجييف أو مندوبي بيع ّ‬

‫‪1‬‬
‫محمد أحمد الخضيري‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ص‪.133-132‬‬
‫‪ّ -‬‬

‫‪96‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫السوؽ‪ ،‬وعف إطباعات‬

‫حية عف ّ‬
‫االىـ لجمع البيانات ومعمومات ّ‬
‫ّ‬ ‫واجمالي مبيعات ضخمة‪ ،‬ولكف وىو‬

‫وتوقّعات وآراء المستيمكيف وتزويد خبراء اإلنتاج والفنييف بيا لتطوير المنتجات‪.1‬‬

‫‪-‬تسعير المنتجات‪:‬‬

‫وذلؾ بإستخداـ سياسات تسعير من ّشطة ومحفّزة‪ ،‬تتناسب ليس فقط مع دخؿ المستيمكيف‪ ،‬ولكف‬

‫السمع‪ ،‬وتضميف ىذه‬

‫النوع مف ّ‬
‫الدخؿ الستيالؾ ذات ّ‬
‫تخصص مف ىذا ّ‬
‫وىو األىـ مف ذلؾ الجزء الم ّ‬

‫الكمية‬
‫ّ‬ ‫السياسات اإلئتمانية المناسبة‪ ،‬وأساليب البيع بالخصومات التّجارية‪ ،‬وخصومات‬
‫السياسات‪ّ ،‬‬
‫ّ‬

‫النقدي وسياسات البيع بالتّقسيط‪ ،2‬ويحتاج العمؿ التّسويقي إلى معرفة الجديد وتجربتو‪،‬‬
‫الدفع ّ‬
‫وخصومات ّ‬

‫وصقؿ الخبرة وتطوير الميارات وتحسيف ظروؼ ومجاؿ عمؿ وامكانيات وقدرات رجاؿ البيع‪ ،‬ومساعدتيـ‬

‫تفوقيـ وارتقائيـ فال يوجد مجاؿ يستطيع أف يستغني عف التّسويؽ سواء كاف ىذا التّسويؽ‬
‫عمى تأكيد ّ‬

‫موجو إلى‪:‬‬
‫ّ‬

‫السوؽ المحمية بعناصرىا‪ ،‬عوامميا والمستيمكيف فييا‪.‬‬

‫‪ّ -‬‬

‫الدولية بعناصرىا وعوامميا والمستيمكيف فييا‪.‬‬

‫‪-‬األسواؽ ّ‬

‫فإف بداية الوصوؿ إلى مزايا تنافسية ممموسة ومحسوسة في مجاؿ التّسويؽ‪ ،‬وىو االتجاه‬
‫ومف ىنا ّ‬

‫السوؽ والعمالء المستيمكيف وابتكار‬

‫إلى االبتكار التّسويقي القائـ عمى المنيجية العممية في دراسات ّ‬

‫فعالة مف حيث التّسعير‪ ،‬التّرويج‪ ،‬التّوزيع‪ ،‬وخدمات ما بعد البيع ‪ ،‬سواء كاف التّسويؽ‬
‫سياسات تسويقية ّ‬

‫النفاذية لألسواؽ‪،‬‬
‫محميا نشطا وكثّفا أو تسويقيا دوليا عالي الفاعمية ومؤثّ ار وبما يؤدي إليو زيادة القدرة ّ‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ص ‪.133-132‬‬

‫‪2‬‬
‫محمد عبد الحسف‪ :‬التّسويق وتدعيم القدرة التنافسية‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،2003 ،‬ص ‪.23‬‬
‫‪ -‬توفيؽ ّ‬

‫‪97‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫يتـ تقديميا إلييـ‬

‫العماؿ والمتعامميف فييا و نيؿ رضاىـ الكامؿ عف المنتجات التي ّ‬
‫واشباع احتياجات ّ‬

‫وكسب تأييدىـ ليا‪.1‬‬

‫‪-/3‬المجال الثالث (مجال التّمويل)‪:‬‬

‫الرئيسي لصناعة المزايا التّنافسية ليس فقط لتوفير اإلمكانات والموارد الكافية‬
‫ؾ ّ‬ ‫يعد التّمويؿ المحر ّ‬
‫ّ‬

‫الصناعة‪ ،‬ولكف وىو األىـ لإلنفاؽ عمى العقوؿ والباحثيف والخبراء والعمماء واكتشاؼ العباقرة ومف ثـ‬
‫ليذه ّ‬

‫الوصوؿ إلى أفضؿ الخطط والبرامج الكفيمة لصنع مزايا تنافسية جديدة وسممية تمثّؿ في الوقت ذاتو قاعدة‬

‫أىـ المجاالت لصنع المزايا التّنافسية‬

‫ارتكاز قوية لمتّوجو إلى المستقبؿ ىذا وقد أصبح مجاؿ التّمويؿ مف ّ‬

‫عدة وجوه رئيسية ىي‪:‬‬

‫والذي يؤثّر عمييا مف خالؿ ّ‬

‫المقدـ لممشروع التّنافسي وتوازنات الييكؿ التنظيمي ويتضمف ىذا‬

‫ّ‬ ‫*الوجه األول‪ :‬وجو عمميات التّمويؿ‬

‫التمويؿ كافة أنواع رؤوس األمواؿ وأشكاؿ تدفقيا إلى المشروع وتوقيتات ىذا التدفؽ‪ ،‬ومدى حرية المشروع‬

‫في استخدامو أو حدود حركة المشروع فييا‪ ،‬ومدى تناسب الضوابط الموضوعة والشروط الخاصة‬

‫باستخداـ مع طبيعة صنع المزايا التنافسية وانتياز الفرص وتوجيو االستثمارات‪.‬‬

‫*الوجه الثاني‪ :‬وجو القدرة عمى توليد القوى النقدية المتنامية‪ ،‬خاصة التدفقات النقدية الداخمة ذات‬

‫الطبيعة االيرادية والمتولدة عف مبيعات نشاط تقميدي لممشروع‪ ،‬ومدى تناسبيا منا وتوقيتا مع مقابمة‬

‫احتياجات المشروع ‪ ،‬ومع توقيتات التدفقات‪ ،‬النفقات النقدية الخارجة‪ ،‬وتأثير توازف التدفؽ مع سيولة‬

‫المشروع‪.‬‬

‫*الوجه الثالث‪ :‬العائد والمردودية والربح المتولد عف النشاط وما يعطيو مف دالالت ومؤشرات عمى نجاح‬

‫االستثمار في المشروع سواء لممستثمريف المحمييف أو األجانب‪ ،‬معدالت األرباح المحققة‪ ،‬ومدى تناسبيا‬

‫مع الفرص البمدية لالستثمار‪ ،‬ومف ثـ مقدار ثبات االستثمار أو جاذبيتو وتمتعو بمقومات االستمرار‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الدار الجامعية‪( ،‬د‪.‬ـ)‪ ،2003 ،‬ص ‪.48‬‬
‫محمد أبو قحؼ‪ :‬كيف تنافس محمّيا وعالميا‪ّ ،‬‬
‫السالـ ّ‬
‫‪ -‬عبد ّ‬

‫‪98‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫*الوجه الرابع‪ :‬وجو الكفاءة التحصيمية والتشغيمية لألمواؿ وتخفيض تكاليفيا أو تفعيؿ ىذه التكمفة بحيث‬

‫يتولد عنيا إحساس غالب االستم اررية‪ ،‬وانو مف الضروري تطوير قدرات المشروع وتوسيع نطاؽ عممياتو‬

‫وما يفرض اىتماما كبي ار بالقضايا الجمعية الكمية‪ ،‬ليس فقط مف مصادر التمويؿ ولكف أيضا الستخدامات‬

‫التمويؿ‪ ،‬وبالطبع نتائجو‪.‬‬

‫*الوجه الخامس‪ :‬وجو نوع النقود أو الماؿ ذاتو الذي سوؼ يستخدـ ومدى إمكانية اختراع ماؿ جديد أو‬

‫مبتكر‪ ،‬ماؿ يكوف لو القدرة بحيث يصبح وسيمة لمدفع أو وسيط لمتبادؿ أو مخزف لمقيمة أو غيرىا مف‬

‫النقود الرئيسية بما يساعد عمى تحقيؽ فاعمية التمويؿ وعمى سيولة كفاءة صنع المزايا التنافسية ومف ىنا‬

‫تتنوع مجاالت وأوجو صنع المزايا التنافسية في مجاؿ التمويؿ مف حيث تدبير مصادر األمواؿ‪ ،‬ومف حيث‬

‫الوفرة والتكمفة ومف حيث الشروط ومف حيث توازنات الييكؿ التمويمي‪ ،‬ومدى قدرة ىذه التوازنات عمى‬

‫ضماف حيوية المشروعات وحسف مواردىا وايراداتيا الداخمية‪ ،‬ومدى قدرتيا عمى مقابمة ومواجية التزاماتيا‬

‫وتدفقاتيا النقدية الخارجية‪.1‬‬

‫‪-‬المجال الرابع (مجال الكوادر البشرية)‪:‬‬

‫يعد الفرد ىو سر صناعة المزايا التنافسية‪ ،‬سر التفوؽ والتقدـ وفي جميع المجاالت فإف اإلنساف‬

‫ىو العبقري الذي يقؼ وراء اكتشاؼ مجاالت صنع المزايا التنافسية لمعنصر البشري قد تكوف كافية يتميز‬

‫أي مشروع ومف ثـ فإنو يتـ النظر لمعنصر البشري مف حيث وفرة اليد العاممة واستقرارىا وارتباطيا ووالئيا‬

‫الكامؿ لممشروع ومف حيث التأىيؿ والتدريب والقدرة عمى التفاعؿ‪ ،‬ومف حيث إمكانية الحصوؿ عمييا في‬

‫الوقت المناسب سواء لألعماؿ الدائمة أو األعماؿ الموسمية أو األعماؿ العارضة الظرفية‪ ،‬ومف حيث‬

‫مالئمة األجور والمرتبات ومف حيث تأمينات العامميف واستحقاقاتيـ المختمفة ومف ىنا فإف التعامؿ مع‬

‫العنصر البشري كصنع المزايا التنافسية يخضع لتفاعؿ عنصريف ىما‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد أحمد الخيضري‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.134‬‬
‫‪ّ -‬‬

‫‪99‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫‪-‬العنصر األوؿ‪ :‬القدرة‪.‬‬

‫‪-‬العنصر الثاني‪ :‬الرغبة‪.‬‬

‫وكمما كانت الكوادر البشرية عالية التأىيؿ وصفاتيا الجسمانية مرتفعة وتتمتع بصحة جسدية‬

‫ونفسية جيدة‪ ،‬وذوي كفاءة عالية‪ ،‬كانوا أقدر عمى منع المزايا التنافسية كما أنو مف ناحية أخرى كمما كاف‬

‫لدى الكوادر البشرية الرغبة في العمؿ واإلخالص فيو والوالء واالنتماء الشديد لو كمما كانت أقدر عمى‬

‫صنع المزايا التنافسية‪.‬‬

‫ومف ثـ يمكف القوؿ أف الكوادر البشرية ليست فقط مجاال لصنع المزايا التنافسية بقدر ما ىي‬

‫الفعؿ الرئيسي لتحقيقيا ومف ىنا فإنيا تصبح مجاؿ استثمار جيد لصنو المزايا التنافسية وىو استثمار في‬

‫العقوؿ‪ ،‬ليس فقط لمجيؿ الحالي ولكف أيضا لألجياؿ القادمة‪.‬‬

‫إف زرع قيـ الوالء واالنتماء وثقافة المسؤولية وااللتزاـ والجدية‪ ،‬ىي أمور أساسية ورئيسية لمشروع‬

‫مف المشروعات يرغب في الوصوؿ إلى ميزة تنافسية ممموسة وفي إطار خطة منيجية مبرمجة ببرامج‬

‫زمنية متتابعة‪.‬‬

‫ولقد دفعت مناىج صناعية المزايا التنافسية العمؿ التنموي إلى مستويات جديدة وغير مسبوقة مف‬

‫تحقيؽ التقدـ والنمو واالزدىار‪.1‬‬

‫ثالثا‪ :‬مراحل دورة حياة الميزة التنافسية‪:‬‬

‫باعتبار أف الميزة التنافسية ليا دورة حياة كمنتج أو أية سمعة او خدمة يمكف تشخيصيا كما يمي‪:‬‬

‫إذا ما نجحت الشركة في صياغة استراتيجياتيا وقؼ رسالتيا وأىدافيا الكمية الموضعية‪ ،‬فإف ذلؾ‬

‫يعني أنيا قد خططت لتحقيؽ الميزة التنافسية التي تعتمدىا لمواجية المنافسيف في ذات الصناعة االتي‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.135‬‬

‫‪100‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫تعمؿ بيا‪ ،‬والشؾ بأف عممية بناء الميزة التنافسية ال يتـ بيف ليمة وضحاىا‪ ،‬بؿ تحتاج إلى فحص دقيؽ‬

‫لكؿ االمكانيات والمصادر المتاحة في بناءىا والتي قد تستغرؽ فترة زمنية طويمة وبخاصة في الشركات‬

‫تمر بيا‬
‫الصناعية وذات اإلنتاج الواسع والمتعددة األسواؽ ويمكف أف يوضح الشكؿ التالي المراحؿ التي ّ‬

‫الزمف‪:1‬‬
‫الميزة التّنافسية في دورة حياتيا ومدى عالقتيا بعامؿ ّ‬

‫شكل رقم (‪ :)05‬مراحل توزيع الميزة التّنافسية‬

‫حجـ‬
‫الميزة‬
‫التنافسية‬

‫الوقت‬
‫المصدر‪ :‬داعشان عيسى العمري‪ ،‬سمون أمين السامرائي‪ :‬نظم المعمومات اإلستراتيجية‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‬

‫والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،2008 ،‬ص ‪.148‬‬

‫‪-/1‬الفترة األولى‪ :‬عممية بناء الميزة التنافسية‪:‬‬

‫قد تكوف قصيرة أو طويمة تبعا إلى خصوصية المنظمة او المنتجات التي تقدميا وطبيعة السوؽ‬

‫التي تعمؿ بيا وحجـ المنافسة السائد فييا‪.‬‬

‫كمما طالت ىذه الفترة كمما تطمب األمر مف االستثمارات واستخداـ تكنولوجيا معقدة تتيح ليا‬

‫فرصة التفوؽ عمى المنافسيف في ذات الصناعة‪.‬‬

‫‪ -1‬تامر البكري‪ :‬إستراتيجيات التسويق‪ ،‬جيينة لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،2007 ،‬ص ‪.205‬‬

‫‪101‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫‪-/2‬الفترة الثانية‪ :‬فترة المنافع‪:‬‬

‫وفي ىذه الفترة تجني المنظمة المنافع مف تحقيؽ الميزة التنافسية وىي تسعى دائما إلى أف تكوف‬

‫أطوؿ مدة ممكنة وتعمؿ جاىدة عمى إمدادىا مف خالؿ زيادة درجة تعقيد الميزة التنافسية‪ ،‬مما ال تتيح‬

‫الفرصة أماـ المنافسيف لتقميدىا بسيولة‪.‬‬

‫وىذا ما ينعكس عمى ارتفاع التكمفة المترتبة عمى بناءىا أو االمكانيات والميارات البشرية الالزمة‬

‫لتنفيذىا‪.1‬‬

‫‪-/3‬الفترة األخيرة‪ :‬فترة االنحدار‪:‬‬

‫وىي تعني أف الميزة التنافسية التي تمتمكيا المؤسسة قد أصبحت تقميدية وفقدت قومتيا التأثيرية‬

‫في السوؽ ويتأثر ذلؾ بإنخفاض حجـ المبيعات المتحققة وقد رجع ىذا االنحدار إلى امتالؾ المنافسيف‬

‫كميزة تنافسية أفضؿ مما تمتمكو المؤسسة وقد يكوف ىذا المجاؿ السعر‪ ،‬الجودة‪ ،‬أو السرعة في عمميات‬

‫التسميـ وااليصاؿ لممنتج أو المرونة في التعامؿ مع متطمبات اإلنتاج والتسويؽ ‪....‬إلخ‪.2‬‬

‫وما يجدر اإلشارة إليو أف االنحدار لمميزة التنافسية قد يكوف سريع أو بطيء وفقا إلى القوة التأثيرية‬

‫لممنافسيف اآلخريف في السوؽ وحجـ ما تمتمكو مف ميزة تنافسية جديدة‪.‬‬

‫فال يمكف اف تحرز المؤسسة عمى ميزة تنافسية إلى األبد‪ ،‬وبالتالي فيي مطالبة بتتبع دورة حياة الميزة‬

‫وتعرؼ في ذلؾ لوقت الزمف المناسب إلجراء التحسيف والتطوير أو إنشاء ميزة جديدة‪ ،‬فالميزة التنافسية‬

‫طبيعة ديناميكية يجعؿ أمر مراجعتيا شيئا عاديا يدخؿ ضمف البحث عف التحسف المستمر لنشاط‬

‫‪ -1‬تامر البكري‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.206‬‬

‫‪ -2‬فالح حسف‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائؿ لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،2000 ،‬ص ‪.32‬‬

‫‪102‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫المؤسسة‪ ،1‬وبذلؾ فإف بناء الميزة التنافسية يمر ب ػ‪ 3‬مراحؿ أساسية ترتبط مدتيا ارتباطا وثيقا بالميزة‬

‫التنافسية التي تمتمكيا المؤسسة ومدى قوتيا التأثيرية في السوؽ الذي ينشط فيو المؤسسة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬كيفية بناء الميزة التنافسية ومداخل بناءها‪:‬‬

‫‪-/1‬كيفية بناء الميزة التنافسية‬

‫يحددىا ‪ Tywoniak et Stahpone‬في الخطوات التالية‪:‬‬

‫أ‪-‬الذكاء النسبي‪:‬‬

‫يعكس تحكـ المجموعة في العالقات ما بيف األسباب والنتائج خاصة فيميـ لمعالقات ما بيف‬

‫ىوامؿ اإلنتاج‪ ،‬التسويؽ فيما بينيـ والنتائج المنتظرة مف استغالليا‪ ،‬مما يفرض عمى المجموعة ما يمي‪:‬‬

‫‪-‬معرفة جيدة لموضعية المالية لممؤسسة مف خالؿ المؤشرات الكمية كيرـ العماؿ‪ ،‬توزيع مستويات‬

‫التكويف‪ ،‬مستوى األجور ومقارنة ذلؾ مع المنافسيف وكذلؾ المؤشرات النوعية (الكيفية) لمواردىا مف خالؿ‬

‫أنظمة التقييـ مف أجؿ وضع سجمؿ لكفاءات المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬توقع األعماؿ المستقبمية ىي عنصر أساسي ويفترض النظرة اإلستراتيجية واضحة بما يمكف مف ترجمة‬

‫ىذه التوجيات إلى احتياجات المنظمة‪.‬‬

‫ب‪-‬األداء المشترك‪:‬‬

‫بعد تحقؽ المجموعة لدرجة معينة مف االستيعاب تتـ ترجمة كؿ فكرة مبدعة إلى عممية تحقيؽ الربح‪،‬‬

‫فالمجموعة الكؼء تطور إجراءات لتخفيض التكاليؼ بغرض استغالؿ أمثؿ لقدراتيـ‪ ،‬التنسيؽ‪ ،‬التبادؿ‪.2‬‬

‫ويتجسد ذلؾ مف خالؿ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫الرقمي‬
‫محمد‪ :‬الميزة التّنافسية الجديدة‪ ،‬الممتقة العالمي‪ :‬المعرفة في ظل االقتصاد ّ‬
‫‪ -‬بمعربي عبد الكريـ‪ ،‬سعدوني ّ‬
‫ومساهمتها في تكوين المزايا التّنافسية في البمدان العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بف بوعمي بالشمؼ‪ 28/27 ،‬نوفمبر ‪،2007‬‬
‫ص‪.08‬‬
‫‪ -2‬موساوي زىية‪ ،‬خالدي خديجة‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.175‬‬

‫‪103‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫‪-‬معرفة كيفية التعبئة‪ ،‬فإمتالؾ المعارؼ غير كاؼ حتى تكوف المجموعة الكؼء وانما يجب أف تكوف‬

‫قادرة عمى تشغيميا بالطريقة المناسبة وفي الظروؼ المالئمة‪.‬‬

‫‪-‬معرفة كيفية التنسيؽ أي معرفة إنتقاء العناصر األساسية في دفتر الموارد وكيفية تنظيميا واستعماليا‬

‫لتحقيؽ نشاط فعاؿ‪.‬‬

‫ج‪-‬كفاءة جديدة‪ :‬عمى اعتبار أف الكفاءة ىي تنسيؽ متميز ما بيف الموارد الخاصة التي تسمح لممنظمة‬

‫بتحقيؽ أىدافيا فإف العمميات التي تشير إلى إنخفاض الفارؽ بيف األىداؼ واألداء ىي إشارة إلى تطوير‬

‫المجموعة إلى كفاءة جديدة تكوف ذات غاية حيث يتـ تشغيؿ المعارؼ مختمفة قصد تحقيؽ ىدؼ محدد أو‬

‫تنفيذ نشاط معيف‪ ،‬فالخشص الذي يكوف كفئا إذا استطاع تأدية ىذا النشطا كامال‪.1‬‬

‫د‪-‬اكتساب صفة التميز‪:‬‬

‫إف الكفاءة عبارة عف ميزة كامنة يتـ ترجمتيا إلى ميزة تنافسية تتـ تعبئتيا إلى نشاط معيف‬

‫وبالتالي تصبح كفاءة رئيسية مف خالؿ إكتيابيا اكتسابيا لمعايير الميزة التنافسية و بالتالي إكتساب صفة‬

‫التميز ىو محصمة مجموعة أعماؿ تقوـ بيا المنظمة تحقؽ مف خالليا الرضا لمختمؼ األطراؼ داخميا‬

‫وخارجيا واألفضمية في تخصيص الموارد‪.2‬‬

‫‪-/2‬مداخل بناء الميزة التنافسية‪:‬‬

‫أ‪ -‬مدخل االستراتيجيات العامة‪:‬‬

‫قصد تحقيؽ أسبقية عمى منافسييا‪ ،‬تستند المؤسسات إلى تطبيؽ استراتيجات معينة لمتنافس‬

‫واليدؼ األساسي منيا ىو الحيازة عمى ميزة تنافسية أو مزايا تنافسية‪.‬‬

‫‪ -1‬زىرة زويد‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.41‬‬

‫‪ -2‬موساوي زىية‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.175‬‬

‫‪104‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫يرى ‪ Porter‬أف اإلستراتيجية العامة ترتبط بالمركز النسبي لممنظمة فيي صناعة أو مجاؿ ما‪ ،‬كوف ىذا‬

‫المركز يحدد مدى قدرتيا عمى تحقيؽ أرباح أعمى مف معدؿ الصناعة او المنظمات التي تؤدييا‪.‬‬

‫وتتمثؿ استراتيجيات ‪ Porter‬بثالث استراتيجيات أساسية ىي‪ :‬قيادة الكمفة‪ ،‬التمايز والتركيز والتي‬

‫يمكف أف تحقؽ المنظمات مف خالليا ميزة تنافسية‪ .‬ولقد أشار إلى أنو بإمكاف المنظمات أف تتعقب‬

‫وبنجاح اكثر مف إستراتيجية واحدة بعدىا ىدفا أساسيا عمى الرغـ مف أف ذلؾ نادر الحدوث إذ يتطمب‬

‫التنفيذ الفعاؿ ألي مف ىذه االستراتيجيات إلتزاـ كمي ودعـ الترتيبات التنظيمية التي يمكف اف تضعؼ إذا‬

‫كاف ىناؾ أكثر مف ىدؼ‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)06‬االستراتيجيات العامة لمتنافس‪.‬‬

‫تكمفة أقؿ‬ ‫تمييز المنتج‬

‫قيادة التّكمفة‬ ‫التّمييز‬

‫الصناعة ككؿ‬
‫ّ‬

‫اليدؼ االستراتيجي‬

‫قطاع سوقي معيف‬

‫التّركيز‬

‫عمار بوشناف‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.29‬‬

‫المصدر‪ّ :‬‬

‫وقد اعتبر بورتر ىذه االستراتيجيات عمى أنيا بدائؿ يمكف أف تتبناىا المؤسسة وتقوـ بإختيار‬

‫إحداىا أو مجموعة منيا وذلؾ بحسب وضعيتيا‪ ،‬أىدافيا‪ ،‬إمكاناياتيا الداخمية وظروؼ البيئة الخارجية‬

‫‪105‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫وكؿ ىذا لتضمف فرص النجاح واف لـ تفعؿ ذلؾ فستجد نفسيا في وسط سوؽ تنافسية وبدوف أي ميزة‬

‫تنافسية مما يؤدي إلى أداء أقؿ مف المتوسط‪.1‬‬

‫ويمكف تحديد أىـ متطمبات االستراتيجيات التنافسية العامة كاآلتي‪:‬‬

‫متطمبات إستراتيجية قيادة الكمفة‪:‬‬

‫‪-‬استثمار رأس ماؿ متواصؿ مع توفر فريد مف رأس الماؿ في متناوؿ اليد‪.‬‬

‫‪-‬إشراؼ محكـ عمى العمالة‪.‬‬

‫‪-‬ميارات ىندسية في مجاؿ العمميات‪.‬‬

‫‪-‬تصميـ المنتجات لتسييؿ عممية التصنيع‪.‬‬

‫‪-‬نظاـ توسيع منخفض وحوافز مبنية عمى تحقيؽ األىداؼ الكمية‪.‬‬

‫‪-‬إعداد تقارير رقابية ومراجعة تفصيمية ومتكررة ورقابة محكمة عمى التكاليؼ وتنظيـ مسؤوليات واضحة‪.‬‬

‫متطمبات استراتيجية التمايز‪:‬‬

‫‪-‬قدرات تسويقية قوية و كفاءات قوية في مجاؿ البحوث األساسية‪.‬‬

‫‪-‬خبرة طويمة في الصناعة ومجموعة فريدة مف الميارات‪.‬‬

‫‪-‬سمعة حسنة لممنظمة في مجاؿ الجودة والريادة في التكنولوجيا وىندسة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -‬تعاوف قوي في قنوات التوزيع وتنسيؽ قوي بيف وظائؼ البحث وتطوير المنتجات والتسويؽ والرواتب‬

‫ومزاياه جيدة الستقطاب العماؿ الميرة والكفاءات المبدعة‪ ،‬باإلضافة إلى تواجد حوافز نوعية بدال مف‬

‫كمية‪.‬‬

‫متطمبات إستراتيجية التركيز‪:‬‬

‫‪-‬تواجد مجموعات مختمفة مف المشرفيف ممف ليـ حاجات مختمفة وسيقدموف المنتج بطرؽ مختمفة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1999 ،‬ص ‪.175‬‬
‫‪ -‬محمد أحمد عوض‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬األصول واألسس العممية‪ّ ،‬‬

‫‪106‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫‪-‬أف ال يحاوؿ أي منافس آخر التخصص في نفس القطاع التسويقي المستيدؼ‪.‬‬

‫‪-‬تغطية موقؼ معيف (محدود)‪.‬‬

‫باإلضافة إلى مزيج مف السياسات الواضحة أنفا يوجو ىذا المزيج إلى ىدؼ استراتيجي معيف‪.1‬‬

‫*يحدث أف تكوف المؤسسة في موقع ال يتيح ليا االختيار بيف االستراتيجيات العامة لمتنافس حيث يكوف‬

‫االختيار مقروف باالمكانيات المتاحة‪ ،‬وكذا حاؿ السوؽ المستيدؼ وأخي ار اليدؼ المراد الوصوؿ إليو‬

‫وتجدر اإلشارة إلى أنو بإمكاف المؤسسة اشتقاؽ استراتيجات أخرى مف خالؿ االستراتيجيات العامة وذلؾ‬

‫وفؽ الوضعيات والموقع التنافسي ليا في زمف معيف‪.‬‬

‫ب‪-‬مدخل هيكل الصناعة‪:‬‬

‫انطمؽ ىذا المدخؿ عمى يد بورتر فقد عرؼ اإلستراتيجية التنافسية بأنيا فف ربط المنظمة بالبيئة‬

‫االقتصادية التي تعمؿ بيا‪ ،‬ويقوـ ىذا المدخؿ عمى افتراض أف الميزة التنافسية ماىي إال دالة لعضوية‬

‫المنظمة في قطاع الصناعة التي تعمؿ فييا فالموقع الناجح في السوؽ تحققو المنظمات نتيجة عامميف‬

‫ىما‪ :‬البيئة الصناعية والموقع المفترض مف قبؿ المنظمة داخؿ السوؽ‪.‬‬

‫وتحميؿ ىيكؿ الصناعة يستند إلى عناصر بيئية تؤثر في مستوى قدرة أداء المنظمة عمى التنافس‬

‫مع المجيزيف والمشتريف فضال عف المنافسيف الموجوديف أصال ضمف الصناعة والمنافسيف الجدد‬

‫والتيديدات المتأتية مف المنتجات البديمة التي يظيرىا المنافسوف‪ .‬ألف حالة التنافس في الصناعة تعتمد‬

‫عمى ىذه القوى التي تحدد ربحية الصناعة وىي ميمة في صياغة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫ج‪ -‬مدخل التحميل االستراتيجي‪:‬إف التحميؿ االستراتيجي مجموعة مف الوسائؿ التي تستخدميا اإلدارة في‬

‫تحديد مدى التغيير في البيئة الخارجية وتحديد الميزة التنافسية أو الكفاءة المميزة لممنظمة في السيطرة‬

‫‪1‬‬
‫عباس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.147‬‬
‫‪ -‬حسيف وليد حسيف ّ‬

‫‪107‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫عمى بيئتيا الداخمية بحيث يسيـ ذلؾ في زيداة قدرة اإلدارة العميا في تحديد أىدافيا ومركزىا االستراتيجي‪.1‬‬

‫إف ىذا المدخؿ يركز عمى دراسة البيئتيف الداخمية والخارجية‪ ،‬فتحميؿ البيئة الداخمية يستيدؼ‬

‫تحديد القدرات الجوىرية بالفشؿ الذي يمكف المنظمة مف استخداميا بشكؿ فعاؿ لتحقيؽ الميزة التافسية‬

‫والتفوؽ عمى المنافسيف وكذلؾ تحديد القدرات والقابميات الداخمية أي تحديد نقاط القوة في مواردىا بما‬

‫يسمح بتحقيؽ الميزة التنافسية وتحديد نقاط الضعؼ فييا التي تمنع المنظمة مف تحقيؽ الميزة التنافسية‪.‬‬

‫أما البيئة الخارجية فتضـ الفرص التي تتيح لممنظمة اختيار إستراتيجية جديدة وتنفيذىا بإتجاه‬

‫األداء المتفوؽ في البيئة التنافسية وقدرتيا عمى تجنب التيديدات المحتممة التي تمكنيا مف الحفاظ عمى‬

‫مزاياىا التنافسية ونظ ار لمتغير المستمر في بيئة المنظمة فمف الضروري ديمومة عممية تحديد الفرص‬

‫وتشخيص التيديدات إذ أف االىماؿ سيقمؿ مف استعداد المنظمة إلقتباس الفرص البيئية المتاحة وسيجعميا‬

‫أكثر عرضة لمتيديدات المحتممة مما يؤدي إلى ضعؼ موقعيا التنافسي‪.2‬‬

‫د‪ -‬مدخل سمسمة القيمة‪:‬‬

‫اف سمسمة القيمة ىي اليكيؿ الذي تستخدمو المنظمة لفيـ موقع كمفيا والتعرؼ عمى أدوات متعددة‬

‫تستخدميا لتسييؿ تنفيذ اإلستراتيجية عمى مستوى األعماؿ‪.‬‬

‫فسمسمة القيمة تساعد عمى فيـ الطبيعة الداخمية لممنظمة وتصوير ىيكؿ القدرات مف خالؿ النظر إلييا‬

‫كمجموعة مف العمميات‪ .‬وتستخدـ لمتعرؼ عمى الموارد والعمميات األساسية التي تمثؿ القوة وما تحتاجو‬

‫لتجنيسيا والفرص لتطوير الميزة التنافسية‪.‬‬

‫وتتحقؽ الميزة التنافسية مف الطريقة التي تقوـ بيا المنظمة بتنظيـ وادارة أنشطتيا المنفصمة‪.‬‬

‫‪ -1‬حسيف وليد حسيف عباس‪ ،‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ص ‪.148-147‬‬

‫‪ -2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.148‬‬

‫‪108‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫إف المفيوـ األساسي لسمسة القيمة ىو إضافة اكبر قيمة ممكنة بأرخص كمفة ممكنة وقياس‬

‫مقدار المساىمة في القيمة المتقدة والربح لكؿ جزء مف السمسمة‪.‬‬

‫فالمنظمة أكثر مف مجموعة أنشطة‪ ،‬فسمسمة القيمة ىي نظاـ متداخؿ أو شبكة مف األنشطة أو‬

‫كفاءة االنشطة األخرى وسمسمة القيمة تؤكد القيمة المضافة التي يسيـ بيا كؿ جزء مف المنظمة كميا‪،‬‬

‫كما تؤكد إسياـ كؿ المنظمة في الميزة التنافسية وكؿ جزء في تحقيؽ ذلؾ‪.‬‬

‫إذف سمسمة القيمة ىي مجموعة مف األنشطة التي تحوؿ المدخالت إلى مخرجات ذات فيمة‬

‫لمزبوف‪ ،‬وىذه العممية تتكوف مف األنشطة األساسية واألنشطة الداعمة والبد مف اإلشارة إلى أف سمسمة قيمة‬

‫المنظمة التي تتنافس في صناعة معينة ىي جزء مف تيار واسع مف األنشطة ألف المنظمة جزء مف نظاـ‬

‫واسع إلضافة القيمة تتضمف سمسمة قيمة المجيزيف‪ ،‬سمسمة قيمة الموزعيف‪ ،‬سمسمة قيمة الزبوف‪.‬‬

‫وقدـ ‪ Porter‬مصطمح القيمة المضافة الذي يستخدـ لتطوير الميزة التنافسية المستدامة لممنظمة‪،‬‬

‫وكما ذكر توجد طريقتاف لتحقيؽ ذلؾ ىي سمسمة القيمة أي مجموعة األنشطة وتكامميا داخؿ المنظمة‪،‬‬

‫ونظاـ القيمة يعد المنظمة جزءا مف نظاـ أوسع يضـ عددا مف سالسؿ القيمة‪.‬‬

‫ولفيـ القدرات اإلستراتيجية لممنظمة أصبح غير كاؼ أف ينظر إلى العمميات الداخمية لممنظمة‬

‫فقط بؿ تكوف القيمة أكبر عند النظر إلى سمسمة المجيزيف والموزعيف‪ .‬فقدرة المنظمة عمى التأثير في آداء‬

‫اآلخريف في سمسمة القيمة يمكف اف يكوف عامال ميما ومصد ار لممزية التنافسية‪.1‬‬

‫ه‪ -‬مدخل النظرة المستندة إلى الموارد‪:‬‬

‫وىو مدخؿ معاصر يركز عمى المنظمة‪ ،‬وييدؼ إلى تحقيؽ التكامؿ في موارد وقابميات‬

‫المنظمة النادرة والقيمة‪ ،‬وغير القابؿ لإلحالؿ وصعبة التقميد ىي التي تكوف قادرة عمى تحقيؽ الميزة‬

‫التنافسية مف خالؿ منافستيا لغيرىا مف المنظمات وانسجاميا مع ىذه النظرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عباس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.149‬‬
‫‪ -‬حسيف وليد حسيف ّ‬

‫‪109‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫فالمنظمة ىي حزمة مف الموارد التي تتمثؿ بػ ػالموارد المالية التي تتضمف كؿ الموارد النقدية‬

‫التي بإمكاف المنظمة استعماليا والموارد المادية كالمصنع والمعدات والموقع والمواد األولية والموارد‬

‫البشرية التي تمثؿ بالميارات والمؤىالت وتدريب األفراد ضمف المنظمة ورأس الماؿ الفكري‪ ،‬وموارد‬

‫المنظمة العامة ىي عناصر متنوعة خاصة بمنظمة محددة مثؿ ىيكؿ التقرير الرسمي وتقنيات اإلدارة‬

‫والنظاـ الداخمي لمتحديد والرقابة‪ ،‬الثقافة والسمعة والعالقات مع المنظمات األخرى وبالنسيبة ليذا المدخؿ‬

‫فالقوة ىي الموارد والقدرات التي يمكف أف تقود إلى الميزة التنافسية وىي الموارد والقدرات التي ال تمتمكيا‬

‫المنظمة لكنيا ضرورية لتحقيؽ الميزة التنافسية‪.‬‬

‫أم ا الفرص فيي الظروؼ الرئيسية والميمة التي تحدث في البيئة التي تسمح لممنظمة بأف تستغؿ‬
‫ّ‬

‫قوتيا وتتغمب عمى الضعؼ‬

‫والتيديدات ىي الظروؼ الرئيسية والميمة التي تحدث في البيئة والتي تقؼ في وجو تنافس‬

‫المنظمة أو في تحقيؽ رضا حصة األسيـ‪.‬‬

‫وحدد ‪ Lunch‬سبعة عناصر أساسية ينبغي أف تتسـ بيا موارد المنظمة لكي تكوف قادرة عمى‬

‫تحقيقي ميزة تنافسية وادامتيا وىذه العناصر ىي‪:‬‬

‫‪-‬الموارد المنتقات سابقا‪ :‬تتمثؿ بالموارد التي تستطيع المنظمة مف خالليا بناء الميزة التنافسية وادامتيا‬

‫كسمعتيا في السوؽ‪.‬‬

‫‪-‬القوة النسبية لمتنافس‪ :‬وىي قوة المنافسيف المتمثمة بقدراتيـ الجوىرية ونوعية منتجاتيـ والقدرات‬

‫المبدعة لممنظمة وىي القدرات التي تحقؽ مزايا تنافسية قيمة يكوف مف الصعب تقميدىا ومحاكاتيا مف قبؿ‬

‫‪1‬‬
‫اآلخريف؟‬

‫‪-‬قدرة االستمرارية‪ :‬وىي توافر الموارد التي تجعؿ ديمومة الميزة التنافسية باقية ألطوؿ مدة ممكنة‬

‫‪1‬‬
‫عباس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ص ‪.151-150‬‬
‫‪ -‬حسيف وليد حسيف ّ‬

‫‪110‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫‪-‬صعوبة االحالل واالستعاضة‪ :‬يصعب إحالؿ شيء بدليؿ عف منتجات المنظمة‪.‬‬

‫‪-‬التوزيع والتخصيص المالئم‪ :‬توزيع نتائج الميزة التنافسية وتخصيصيا عمى أصحاب المصالح والحقوؽ‬

‫كافة في المنظمة‪.‬‬

‫‪-‬صعوبة التقميد‪ :‬أي قوة استمرارية توافر الموارد التي تحقؽ ديمومة الميزة وتجعؿ مف الصعب عمى‬

‫المنافسيف تقميدىا‪.‬‬

‫إ ف تطبيقات ىذا المدخؿ ما تزاؿ غير واضحة المعالـ لسببيف‪ ،‬األوؿ ىو تعدد متنوع االسيامات‬

‫الفكرية في إتجاىات متعددة‪ ،‬دفع إضعاؼ إطار العمؿ المتكامؿ ليذه النظرة‪ ،‬وثانيا عدو وضوح الصورة‬

‫لمنظرة المستندة إلى الموارد‪.‬‬

‫ويرى ‪ Lynch‬أف ىذا المدخؿ يتطمب وضوحا أكبر ألنو يتضمف عددا مف نقاط القوة أىميا عدـ‬

‫وجود منطؽ إرشادي بيف العوامؿ والعناصر التي تؤخذ بنظر لإلعتبار‪.‬‬

‫وألف االكتشافات عف النظرة المستندة إلى الموارد ال تضمف الكيفية التي تتطور وتتغير بيا الموارد مع‬

‫مرور الوقت‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬استراتيجيات الميزة التنافسية‪:‬‬

‫لممؤسسة انتياج ثالث‬

‫ّ‬ ‫بغية تحقيؽ مزايا تحقيؽ مزايا تنافسية في قطاع أو صناعة معينة يمكف‬

‫استراتيجيات تنافسية‪ ،‬وىذا باالعتماد عمى مواردىا وعوامؿ القوة لدييا‪.‬‬

‫بمعنى اف نجاح المؤسسة في تطبيؽ تمؾ االستراتيجيات يتطمب بالضرورة توظيؼ مختمؼ الموارد‬

‫والكفاءات الداخمية‪ ،‬فقد أكد ‪ Tarondeau‬عمى اإلستراتيجية التنافسية لممؤسسة يجب أف تصمـ بشكؿ‬

‫يؤدي إلى السيطرة والتحكـ في الموارد والكفاءات التي تسمح لممؤسسة بالتميز عف منافسييا وتوسيع‬

‫‪111‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫نشاطيا‪ ،‬كما يجب أف تتسـ تمؾ اإلستراتيجية بالمرونة الكافية إلحداث التكيؼ اإليجابي مع تغيرات البيئة‬

‫التنافسية واستراتيجيات المنافسيف‪.1‬‬

‫‪-/1‬استراتيجية القيادة في التكمفة‪:‬‬

‫تستطيع المؤسسة أف تحقؽ ميزة تنافسية إذا استطاع أف تخفض مف تكمفتيا بحيث يمكنيا بيع منتجاتيا أو‬

‫خدماتيا بسعر أقؿ مف ذلؾ السعر الخاص بالمنافسيف بحيث يسمح ليا الحصوؿ عمى حصة ىامة في‬

‫السوؽ وتحقيؽ قدر كبير مف الربح وتيدؼ ىذه اإلستراتيجية إلى تحقيؽ قيادة الصناعة في انخفاض سعر‬

‫البيع مف خالؿ مجموعة مف الطرؽ والسياسات الوظيفية أىميا‪:‬‬

‫‪-‬تنمية قيـ تنظيمية تركز أساسا عمى االىتماـ الواعي لمعامميف بشأف التكمفة إذ ييدؼ العامموف بشكؿ‬

‫أساسي إلى العمؿ عمى تخفيض التكاليؼ إلى أدنى حد ممكف‪.‬‬

‫‪-‬تقديـ منتج أساسي دوف أي نوع مف الكماليات اإلضافة التي تؤدي إلى زيادة تكمفة إنتاجو‪.‬‬

‫‪-‬تعديؿ األنشطة والعمميات ذات التكاليؼ العالية‪ ،‬كاستبداؿ العمميات اليدوية بعمميات آلية رخيصة الثمف‪.‬‬

‫‪-‬استخداـ مواد أولية منخفضة السعر دوف المساس بجودة المنتج‪.‬‬

‫‪-‬تخفيض تكاليؼ البحوث والتطوير واإلعالف‪.‬كما يعد وجود طمب مرف لمسعر مف أىـ الشروط الالزمة‬

‫لتطبيؽ ىذه اإلستراتيجية حيث يؤدي تخفيض السعر إلى زيادة مشتريات المستيمكيف لمسمعة ونمطية السمع‬

‫المقدمة باإلضافة إلى عدـ وجود طرؽ كثيرة لتمييز المنتج‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد المرسي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.20‬‬
‫الديف ّ‬
‫‪ -‬جماؿ ّ‬
‫‪ -2‬نبيؿ خميؿ مرسي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.116‬‬

‫‪112‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)07‬الميزة التنافسية القائمة عمى قيادة التكاليف المنخفضة‪.‬‬

‫‪-‬رقابة مركزية عمى التّكاليؼ‬ ‫‪-‬البنية‬

‫‪-‬تدريب مكثؼ لتأكيد التّوفير في التّكاليؼ يعني‪ :‬تشجيع‬ ‫التحتية‬
‫العامميف لمبحث عف طرؽ جديدة لتحسيف أساليب األداء‬ ‫‪-‬إدارة‬

‫األنشطة‬
‫الموارد‬
‫‪-‬إقتصاد الحجـ في مجاؿ ‪ RxP‬والتّطوير التّكنولوجي‬ ‫البشرية‬

‫المدعمة‬
‫وممارسة استيالؾ األحجاـ الكبيرة‪.‬‬ ‫‪-‬تطوير‬

‫ّ‬
‫متعددة‪ ،‬قوة تفاوضية أكبر مع‬
‫‪-‬ال ّشراء مف مصادر ّ‬ ‫التّكنولوجيا‬
‫المورديف‬
‫ّ‬ ‫‪-‬ال ّشراء‬

‫التّسويؽ‬ ‫‪-‬الشحف ‪-‬إقتصاديات الشحف طبقا‬ ‫‪-‬خدمة‬

‫مركزية‬

‫األنشطة األولية‬
‫الجماىري‬
‫التّوزيع‬ ‫لمطمبات‬ ‫الحجـ‬ ‫بكمية‬ ‫في‬
‫ّ‬
‫الجماىري‬ ‫المنظّمة‬

‫الحمالت‬ ‫في المصانع الكبيرة‬ ‫كبيرة‬

‫اإلعالنية‬
‫‪-‬الخدمة‬
‫ومستويات تأثير الخبر‬
‫ضخمة‬
‫المصدر‪ :‬روبرت أ‪-‬بتس وديفيد‪-‬لي‪ ،‬االدارة اإلستراتيجية‪ :‬بناء الميزة التنافسية‪ ،‬تر‪ :‬عبد الحكم‬
‫التّسويؽ‬ ‫اإلمداد‬ ‫عمميات‬ ‫‪-‬اإلمداد‬
‫والتّمويف‬ ‫والتمويف التّشغيؿ‬ ‫الحزامى‪ ، ،‬دار الفجر‬

‫إلى الخارج‬ ‫الدخؿ‬

‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،2008 ،‬ص ‪ .305‬إلى ّ‬

‫‪113‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫إذف تيدؼ ىذه اإلستراتيجية إلى تحقيؽ التكمفة أقؿ بالمقارنة مع المنافسيف ومف بيف الدوافع التي‬

‫تشجع المؤسسة عمى تطبيقيا ىي توفر إقتصاديات الحجـ‪ ،‬آثار منحنى التعمـ والخبرة‪ ،‬وجود فرص‬

‫بالسعر‪.1‬‬
‫مشجعة عمى تخفيض التكمفة وتحسيف كفاءة وكذا سوؽ مكوف مف مشتريف واعيف تماما ّ‬

‫مزاياها‪:‬‬

‫تحمؿ استراتيجية قيادة التكاليؼ المنخفضة مزاياىا وعيوبيا إلى الشركات التي تطبقيا‪ ،‬فقد تستطيع‬

‫المؤسسة مف خالؿ ىذه اإلستراتيجية تحقيؽ عدة مزايا توفر ليا قد ار مف الحماية التي تمكنيا مف مواجية‬

‫قوى التنافس وتتمثؿ ىذه المزايا في‪:‬‬

‫‪-‬فيما يتعمق بالمنافسين‪ :‬تحتؿ المؤسسة المنتجة بتكمفة أقؿ موقعا أفضؿ مف حيث المنافسة عمى‬

‫األسعار‪.‬‬

‫‪-‬بالنسبة لممشترين‪ :‬تتمتع المؤسسة المنتجة بتكمفة أقؿ لمحماية ضد المنافسيف لعدـ قدرتيـ عمى‬

‫تخفيض األسعار‪.‬‬

‫‪-‬فيما يتعمق بالموردين‪ :‬يمكف لممؤسسة المنتجة بتكمفة أقؿ في بعض الحاالت‪ ،‬أف تكوف في مأمف مف‬

‫المورديف األقواياء‪ ،‬خاصة فيما يتمؽ بضغوط ارتفاع أسعار المدخالت اليامة‪.‬‬

‫‪-‬فيما يتعمق بالسمع البدلية‪ :‬تستطيع المؤسسة المنتجة بتكمفة أقؿ استخداـ تخفيضا السرع لمواجية السمع‬

‫البدلية والتي قد تتمتع بأسعار جذابة‪.2‬‬

‫عيوبها‪:‬‬

‫االستراتيجيات القائمة عمى تخفيض التكاليؼ ليس بدوف عيوب بعيا أبعد تطرفا‪ ،‬والعيب األكبر‬

‫المرتبط بقيادة التكاليؼ المنخفضة يتمثؿ في المستوى المرتفع في االلتزاـ باالنشطة ذات الكثافة الرأسمالية‬

‫‪ -1‬أشونؾ شاندا‪ ،‬شمبا كوب ار‪ :‬إستراتيجية الموارد البشرية‪( ،‬د‪.‬د‪.‬ف)‪ ،‬مصر‪ ،2002،‬ص ‪.10‬‬
‫‪ -2‬نبيؿ خميؿ مرسي‪ :‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ط‪ ،2‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،1996 ،‬ص ‪.223‬‬

‫‪114‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫التي تصاحب غاليا ىذه اإلستراتيجية لكي ينتج أو توصؿ مثال خدمات بأسعار منخفضة تستمر غمبا ىذه‬

‫اإلستراتيجية لكي ينتج أو توصؿ مثال خدمات بأسعار منخفضة تستثمر الشركات غالبا مبالغا طائمة في‬

‫أصوؿ جامدة وغير مرنة وفي تكنولوجيا إنتاج أو توزيع والتي مف الصعب تحويميا إلى منتجات أو‬

‫استخدامات أخرى‪ ،‬لذلؾ يمكف أف تجد الشركات نفسيا وقد أصبحت مقيدة داخؿ أسوار عممية أو‬

‫تكنولوجيا محددة والتي يمكف اف تصبح بسرعة متقادمة وكانت ىي ىذه الحالة مع ‪ Motorola‬في أواخر‬

‫التسعينات عندما كانت الشركة المنتجة منخفضة لمتكاليؼ لمتمفوف ذي خمية التناظرية‪ .‬عندما أصبح‬

‫الكثير مف تمفونات الخمية الرقمية أكثر شعبية في عاـ ‪ 1998‬وجدت ‪ Motorola‬نفسيا محاصرة داخؿ‬

‫التكنولوجيا القائمة عمى التناظر والتي لـ تستطع أف تستجيب لمسوؽ المتغير‪.‬‬

‫‪-‬كما يتمثؿ العيب الضخـ الذي يواجو شركات التكاليؼ المنخفضة أف طرؽ تخفيض التكاليؼ يسيؿ‬

‫تقميدىا أو نسخيا مف الشركات األخرى‪.1‬‬

‫‪-‬األكثر أىمية‪ ،‬الشركات التي تركز ذىنيا عمى تخفيض التكاليؼ قد ال ترى التغيرات األخرى التي‬

‫تتطور في السوؽ مثؿ طمبات العميؿ المتزايدة حوؿ أنواع أخرى مف المنتجات بجودة أفضؿ‪ ،‬مستويات‬

‫خدمة أعمى‪ ،‬العروش المنافسة وحتى تراجع حسابية العميؿ لألسعار المنخفضة‪.‬‬

‫‪-‬عمميا عادة تسمح إستراتيجية قيادة تخفيض التكاليؼ لشركة واحدة فقط لتطبيؽ ىذه اإلستراتيجية‬

‫بفاعمية‪ ،‬فعندما تتنافس شركات عديدة كؿ منيا مع األخرى لكي يصبح المنتج منخفض التكاليؼ النتيجة‬

‫ىي تفاقـ حالة الحرب حيث تنزؼ كؿ شركة في األجؿ القصير‪.2‬‬

‫ومف أىـ المشاكؿ التي يمكف أف تعترض ىذه اإلستراتيجية أيضا ىو عدـ فيـ اإلدارة لمعوامؿ التي‬

‫تؤثر عمى تكمفة الوحدة الواحدة‪ ،‬عالوة عمى إغفاؿ المؤسسة لقدرتيا عمى تخفيض التكاليؼ مف خالؿ‬

‫‪ -1‬روبرت –أ‪-‬بتس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.321-320‬‬

‫‪ -2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.321‬‬

‫‪115‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫أداء نشاط المشتريات بصورة أكثر فاعمية‪ ،‬باإلضافة إلى أنو توجو محاوالت تخفيض التكاليؼ إال عمى‬

‫العمميات الحالية المستخدمة في المؤسسة‪.1‬‬

‫‪-/2‬استراتيجية التركيز‪:‬‬

‫تعد مف االستراتيجيات الثالث التي تيدؼ إلى أفضؿ موقع في السوؽ وبناء ميزة تنافسية‬

‫لممؤسسة مف خالؿ العمؿ في قطاع معيف‪ ،‬حيث تكيؼ استراتيجياتيا الدفاعية وتحددىا عمى بعض‬

‫القطاعات الخاصة في السوؽ الذي يمكف فيو عرض سمع وخدمات متميزة وبتكاليؼ منخفضة‪ ،‬فالمؤسسة‬

‫وفقا ليذه اإلستراتيجية ال تعمؿ في السوؽ بأكممو بؿ تتعامؿ وتركز عمى قطاع صغير ومحدد مف‬

‫السوؽ‪.2‬‬

‫وتصمـ ىذه االسراتيجية لمساعدة الشركة عمى استيداؼ فئة عمالء معنية عمى عكس كؿ مف‬

‫استراتيجيات قيادة التكاليؼ المنخفضة واستراتيجيات التميييز التي تصمـ مف أجؿ سوؽ أوسع أو عمى‬

‫مستوى اإلنتاج‪ ،‬ككؿ فإف استراتيجية التركيز تيدؼ إلى فئة ذات وضع معيف مف العمالء‪ ،‬وتتمثؿ الفكرة‬

‫األساسية وراء استراتيجية التركيز في تخصص أنشطة الشركة بطرؽ ال تستطيع الشركات األخرى ذات‬

‫خطوط اإلنتاج العريضة (التكاليؼ المنخفضة أو التمييز) أف تمارسيا أيضا‪.3‬‬

‫وتتميز ىذه اإلستراتيجية لكونيا تجعؿ المؤسسة قادرة عمى خدمة القطاع السوقي بطريقة أفضؿ‬

‫فكؿ المجيودات والموارد موجية لخدمة ىذا القطاع وحده‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫السيد‪ :‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تنطبيقية‪ ،‬مكتب العربي الحديث‪ ،‬االسكندرية‪(،‬د‪.‬س)‪،‬‬
‫محمد ّ‬
‫‪ -‬إسماعيؿ ّ‬

‫ص‪.200‬‬

‫‪ -2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.204‬‬

‫‪ -3‬روبرت –أ‪-‬بتس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.204‬‬

‫‪116‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫وبالتالي يمكف لممؤسسة تطبيؽ ىذه اإلستراتيجية مف خالؿ اختيار القطاع الصناعي الذي يتـ فيو‬

‫التنافس وتحديد مدى جاذبيتو بناء عمى كؿ مف حجـ القطاع وربحيتو ومدى شدة قوة التنافس الخمس فيو‪،‬‬

‫وتحديد كيفية بناء ميزة تنافسية في القطاعات السوقية المستيدفة‪ ،‬كما أف تطبيؽ ىذه اإلستراتيجية يستمزـ‬

‫جممة مف الشروط إلنجازىا بصورة مالئمة وىي‪:‬‬

‫‪-‬وجود أعداد مختمفة مف المشتريف ليـ رغبات وحاجات متنوعة وطريقة استخداميـ لممنتج متمايزة‪.‬‬

‫‪-‬عدـ محاولة أي منافس آخر التركيز عمى نفس القطاع السوقي المستيدؼ‪.‬‬

‫‪-‬العمؿ عمى توفير الميارات والموارد الالزمة لخدمة القطاع السوقي المستيدؼ‪.‬‬

‫‪-‬اشتداد حدة قوى التنافس الخمس‪ ،‬مما ينتج عنو اختالؼ جاذبية القطاعات الصناعية‪.‬‬

‫‪-‬تفاوت قطاعات الصناعة مف حيث‪ :‬الحجـ‪ ،‬معدؿ النمو‪ ،‬الربحية‪.1‬‬

‫كما تأخذ استراتيجية التركيز ثالثة أشكاؿ وىي‪:‬‬

‫‪-‬تنمية السوق‪ :‬يتـ تنمية وتوسيع مستوى منتجات وخدمات المؤسسة مف خالؿ الحصوؿ عمى أكبر‬

‫حصة في السوؽ الحالي أو الدخوؿ إلى األسواؽ جديدة عمى المستوى العالمي‪.‬‬

‫‪-‬تنمية المنتج‪ :‬تيتـ استراتيجية التركيز بإجراء تعديالت وتحسينات وتغييرات عمى منتجات وخدمات‬

‫المؤسسة بما يضيؼ مزايا أو بما يوثؽ صمة المستيمؾ بالمنتجات والخدمات المتاحة في السوؽ الحالي‬

‫مف خالؿ تمبية رغباتو وحاجاتو رغـ تنوعيا وتجددىا وبالتالي تحقيؽ رضاء عف منتجات المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬التكامل األفقي‪ :‬يعني أف المؤسسة تعمؿ عمى امتالؾ أو شراء بعض الوحدات الجديدة أو شراء بعض‬

‫المؤسسات أو الوحدات المنافسة أو عمى األقؿ السيطرة عمييا لتمبية رغبات المستيمكيف المتزايدة أو‬

‫‪1‬‬
‫السيد‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.204‬‬
‫محمد ّ‬
‫‪ -‬إسماعيؿ ّ‬

‫‪117‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫استغالؿ فرص استثمار جديدة بيدؼ الحد مف المنافسة التي تمثميا أو التحكـ في حجميا وأسموبيا‪،‬‬

‫وبالتالي تحقؽ المؤسسة مف خالؿ التكامؿ كفاءة وسيطرة ورقابة أكبر عمى السوؽ‪.1‬‬

‫مزاياها‪:‬‬

‫الميزة الكبرى في استراتيجية التركيز أف الشركة تكوف قادرة عمى إنشاء حصف أماف في السوؽ‬

‫يتمثؿ في خدمة فئة معينة ضد الشركات ذات خطوط اإلنتاج األكبر‪ ،‬ومنو تفادي المنافسة القائمة عمى‬

‫السعر بصورة مباشرة تمثؿ المزايا التي تحققيا اسراتيجية التركيز‪.‬‬

‫وفي كثير مف الحاالت تمكف استراتيجية التركيز مف تحسيف مصادر أخرى لألنشطة المضيفة لمقيمة‬

‫عمى اف تساىـ في تحسيف وضع التكاليؼ أو التمييز‪.2‬‬

‫عيوبها‪:‬‬

‫العيب الخطير يواجو استراتيجية التركيز يتمثؿ قفي الحصف الحصيف الذي أقامتو الشركات‬

‫استنادا إلى فئة مختارة مف العمالء قد يتحولوف تدريجيا إلى خصائص السوؽ األوسع واألكثر عمومية‪.‬‬

‫فقد تضعؼ المذاقات المتيمزة وخصائص المنتج بمضي الوقت ومف ثـ تخفيض قابمية الحصف لمدفاع‬

‫عنو‪ ،‬فأحيانا تصبح المذاقات والتفضيالت التي اعتبرت في وقت ما غريبة جدا وجديدة تصبح مقبولة‬

‫حتى يتـ تقميدىا في أقساـ كبيرة مف السوؽ‪.‬‬

‫وكما ذكرنا سابقا فاالفتراض الجوىري في ىذه اإلستراتيجية يتطمب قدرة الشركة عمى كسب مشتريف‬

‫يكرروف الشراء بمستويات مرتفعة ويجب أف يحب العمالء تقديمات وعروض الشركة بدرجة كبيرة إلى حد‬

‫أف يصبحوا مشتريف دائميف لمنتجاتيا أو خدماتيا‪ ،‬ومع ذلؾ يستطيع العمالء أف يخرجوا بسرعة مف دائرة‬

‫الجب ىذه إذا تغيرت إدراكاتيـ عف السمعة أو الخدمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الفعال‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر‪ ،1995 ،‬ص ص ‪.227-226‬‬
‫الديف األزىري‪ :‬التّسويق ّ‬
‫‪ -‬محي ّ‬
‫‪ -2‬روبرت –أ‪-‬بتس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.349‬‬

‫‪118‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫وبالمثؿ إذا أرادت الشركة توسيع جاذبية منتجاتيا فقد تبعد مجموعة المشتريف الجوىرية‪.‬‬

‫كما يوجد خطر مرتبط متوقع ويتمثؿ في أف تطور الشركات الكبيرة قد تعيد تشكيؿ تفضيالت الفئة‬

‫المختارة كحصف أماف لمشركة عمى سبيؿ المثاؿ االستخداـ المتنامي لتكنولوجيا اإلنتاج المتقدمة المرنة‬

‫تجعؿ مف الممكف أف تنتج الشركات الكبيرة في أي وقت كميات مف المنتج أصغر والتي يمكف أف تستخدـ‬

‫لخدمة فئات أو أقساـ متنوعة في السوؽ‪.1‬‬

‫‪-/3‬إستراتيجية التميز‪ :‬تستطيع المؤسسة أف تخمؽ لنفسيا مرك از ممي از ودرجة عالية مف التمايز مف خالؿ‬

‫ىذه اإلستراتيجية والتي تقوـ عمى التميز واالنفراد بخصائص استثنائية في مجاؿ الصناعة‪ ،‬ومف خالؿ‬

‫ىذه اإلستراتيجية تسعى المؤسسة إلى تكويف صورة أو خياؿ ذىني محبب حوؿ منتجاتيا وخدماتيا‪ ،‬بحيث‬

‫تتضمف ىذه الصورة القناعة بأف منتجات المؤسسة تعد جوىرية وفريدة مميزة عف منتجات المنافسيف‪.2‬‬

‫واالفتراض األساسي وراء ىذه اإلستراتيجية أف يكوف العمالء عمى استعداد أكبر ألف يدفعوا أسعار‬

‫أكثر لممنتج المتميز (أو عمى األقؿ يفيـ عمى أنو كذلؾ)‪.‬‬

‫وفي بعض الطرؽ الميمة تكوف القيمة متفوقة ألف المنتج عالي الجودة ومتفوؽ تقنيا بطريقة ما‬

‫يقدـ خدمات متفوقة أو لو جاذبية خاصة بطريقة ما مدركة أو بأخرى‪.‬‬

‫وعميو فاإلستراتيجية تسمح لممؤسسة بعرض السعر الذي تراه مناسبا لمنتجاتيا المتفردة‪ ،‬وبالتالي‬

‫زيادة عدد الوحدات المباعة كما يمكف لممؤسسة تحقيؽ التميز مف خالؿ محاولتيا تخفيض درجة المخاطرة‬

‫والتكمفة التي يتحمميا المستيمؾ عند شرائو لممنتج‪ ،‬وكذلؾ في محاولتيا خمؽ مزايا فريدة في أداء المنتج‬

‫مقارنة بمنتجات المنافسيف‪.‬‬

‫‪ -1‬روبرت‪-‬أ‪-‬بتس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ص‪.250-249‬‬

‫‪ -2‬نبيؿ خميؿ مرسي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ص ‪.184-183‬‬

‫‪119‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫ولكي تحقؽ المؤسسة النجاح في إستراتيجية التميز وجب عمييا مراعاة بعض الشروط عند تطبيؽ‬

‫ىذه اإلستراتيجية وىي‪:‬‬

‫الشروط المرتبطة بالمحيط الخارجي‪ :‬توجد جممة مف الشروط نذكر أىميا‪:‬‬

‫‪-‬إدراؾ المستيمؾ لقيمة الفرؽ بيف منتج المؤسسة ومنتجات المنافسيف مف خالؿ الميزة التي تتفر فيو‪.‬‬

‫‪-‬توافؽ استخدامات المنتج مع رغبات المستيمكيف وتنوعيا‪.‬‬

‫‪-‬عدـ وجود مؤسسات تنتيج نفس إستراتيجية التميز‪.‬‬

‫الشروط المرتبطة بالمحيط الداخمي لممؤسسة‪ :‬ضمف ىذا اإلطار نجد‪:‬‬

‫‪-‬توفر مواد أولية ذات نوعية رفيعة تسمح بتوفير جودة وأداء متميز لممنتج النيائي‪.‬‬

‫‪-‬بذؿ مجيودات كبيرة في مجاؿ البحوث وتطوير المنتج بيدؼ تصميـ منتج بخصائص ومواصفات‬

‫ممتازة وفائقة األداء تتوافؽ مع رغبات المستيمؾ مع التركيز عمى الجودة وتحسينيا‪.‬‬

‫‪-‬االستخداـ األمثؿ لمموارد الفكرية والوقت والجيد واألفراد‪.‬‬

‫‪-‬وجود نظاـ معمومات تسويفي وخدماتي فعاؿ‪ ،‬يوفر المعمومات الكافية عف كيفية تشغيؿ المنتجات‪،‬‬

‫ويسمح بتقديـ المساعدات الفنية لممستيمؾ ويوفر صيانة سريعة ودقيقة كما يساىـ في سرعة تمبية‬

‫الطمبات‪.1‬‬

‫مزاياها‪:‬‬

‫‪-‬عندما تنفذ إستراتيجية التمييز بنجاح فإنيا تخفض مف حساسية السعر لدى المشتري وتزيد مف والئو‬

‫وتخفض المدى الذي يمكف أف يذىب إليو بحثا عف منتجات بديمة‪.‬‬

‫‪-‬مقارنة بالشركات التي تمارس استراتيجيات قيادة التكاليؼ المنخفضة فإف الشركات التي تمارس‬

‫استراتيجيات التمييز عمى استعداد لقبوؿ حصة أقؿ في السوؽ في مقابؿ والء أعمى لمعميؿ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سيد الخطّاب‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.83‬‬
‫‪ -‬عايدة ّ‬

‫‪120‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫‪-‬الميزة الكبيرة وراء إستراتيجية التمييز تتمثؿ في أنيا تسمح لمشركات بعزؿ نفسيا جزئيا مف الخصومة‬

‫التنافسية‪ ،‬فعندما تنتج الشركات منتجات عالية التمييز ومطموبة بإلحاح مف العمالء فإنيا تجد نفسيا‬

‫متورطة في حروب أسعار مدمرة مع منافسييا‪.‬‬

‫‪-‬عمميا التبني الناجح لمستوى مرتفع مف التمييز مع بعض خصائص المنتج أو حاجة المشتري قد يسمح‬

‫لمشركة بترؾ بصمة واضحة لمجموعاتيا اإلستراتيجية‪ ،‬وقد كانت ىذه الحالة في إعداد الوجبات الغذائية‬

‫حيث يحاوؿ المنتجوف الكبار تفادي المنافسة المباشرة القائمة عمى األسعار مف خالؿ تمييز المنتج وتقديـ‬

‫منتجات جديدة‪.‬‬

‫‪-‬كما تتمثؿ الميزة الالف تة وراء استراتيجيات التمييز في أف عمالء المنتجات المميزة أقؿ حساسية‬

‫لألسعار‪ .‬ويعني ىذا أف الشركات قد تمرر زيادات السعر إلى عمالءىا فمثال عمى الرغـ مف أف أسعار‬

‫سيارات ‪ Lexus‬زادت بصورة متواصمة خالؿ السنوات القميمة الماضية فإف الطمب أيضا عمى ىذا‬

‫السيارات يستمر في الزيادة وأيضا والء العميؿ وقد ترجـ درجة الرضا المرتفع عمى ىذه السيارات‪.‬‬

‫فاإلستراتيجية القائمة عمى الجودة المرتفعة تزيد إلى حد معيف مف حصتيا المحتممة في السوؽ‬

‫يمضي الوقت ويؤدي الجمع بيف كؿ مف الجودة المرتفعة وحصة السوؽ المرتفعة إلى ربحية مرتفعة فغالبا‬

‫ما تقوـ الجودة المرتفعة إلى سمعة وطمب عمى المنتج مرتفع والذي يترجـ إلى حصة في السوؽ مرتفعة‪.1‬‬

‫‪-‬وأخي ار فالمنتجات العالية التمييز أو الفريدة تجعؿ مف الصعب عمى الداخميف الجدد أف يتنافسوا مع‬

‫السرعة والميارة التي تمتمكيا بالفعؿ الشركات القائمة‪ ،‬ومثاؿ ذلؾ أف قدرة شركة ‪ Nordstron‬عمى‬

‫محاولة االقتناع واالحتفاظ بالعمالء في صناعة تجارة التجزئة في المالبس والموضة والتي تعتبر المنافسة‬

‫فييا غاية في الشراسة والعنؼ مكنتيا مف توقع حاجات عمالء سمسمة متاجرىا ذات الميزة الفاصمة ومف‬

‫تقديـ عناصر ترويج خاصة قبؿ انضماميـ إلى جميور المشتريف العاـ فقد سمح تركيز ‪Nordstron‬‬

‫‪ -1‬روبرت –أ‪-‬بتس‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ص‪.338-337‬‬

‫‪121‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫عمى الخدمة المتميزة لمعميؿ في أف يتبع حتى وقت قريب عالمات تجارية مباشرة والتي حققت ىامش مف‬

‫الربح مف فئة عمالء متميزيف منيا في حالة العالمات التجارية التي استيدفت السوؽ المتوسط‪.1‬‬

‫عيوبها‪:‬‬

‫العيب الكبير المرتبط بالتمييز يأتي مف شركات أخرى تحاوؿ سحب البساط مف تحت أقداـ‬

‫الشركات التي لدييا بالفعؿ منتجات متميزة‪ ،‬وذلؾ بتوفير منتجات مماثمة أو أفضؿ فعمى الرغـ مف أف‬

‫إستراتيجية التمييز فعالة في خمؽ والء العمالء واألسعار المرتفعة فإنيا ال تغمؽ الباب تماـ بإحكاـ في‬

‫وجو الداخميف الجدد لتفكر في تركيبة معينة لساندويتش إحدى شركات الوجبات السريعة قد جذبت الكثير‬

‫مف العمالء‪ ،‬فإف منافسييا يستطيعوف بسيولة تمبية التحدي مف خالؿ تقديماتيا الذاتية وفي الواقع التكاثر‬

‫المتزايد لممنتج ربما يضر بمحاولة الشركة التي تسعى إلى التمييز ألف العمالء قد يصبحوف مرتبكيف أماـ‬

‫التنوع الواسع مف التقديمات‪.‬‬

‫‪-‬إف لـ يكف التمييز مبني عمى امتالؾ بعض عوامؿ تكنولوجية حقيقية خاصة خبرة‪ ،‬ميارة‪ ،‬خدمة‪ ،‬براءة‬

‫االختراع أو أصوؿ متخصصة فإف الشركة تخاطر بتعرضيا لمشركات المنافسة التي تتفوؽ عمييا براعة أو‬

‫مناورة في مثؿ ىذه العوامؿ وربما تكوف شديدة القسوة والشراسة‪.‬‬

‫‪-‬يأتي العيب اآلخر في التمييز مف صعوبة استدامة عالمة السعر ألف المنتج يصبح مألوفا أكثر فيس‬

‫السوؽ‪ ،‬فعندما يصبح المنتج ناضجا يصبح العمالء أكثر ذكاءا حوؿ ما يردونو وحوؿ نوع وحجـ القيمة‬

‫األصمية وماىـ عمى استعداد لدفعو ومنو يصبح تبرير عالوة السعر صعبا ألف العمالء حصموا عمى‬

‫معرفة أكثر عف المنتج‪.‬‬

‫‪-‬أيضا يترؾ التمييز الشركة معرضة إلى أف يصبح ما تقدمو مف سمعة‪ ،‬خدمة أمو ار مألوفة وشائعة عندما‬

‫يدخؿ المنافسوف الجدد السوؽ وعندما يصبح العمالء أكثر معرفة بما ىو متاح‪ ،‬فيمضي الوقت الشركات‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.338‬‬

‫‪122‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫التي لـ تعد قادرة عمى استدامة مبادراتيا القيادية القائمة عمى التمييز مع ابتكارات مستقبمية لممنتج‬

‫وتدعيمات لمخدمة أو أوجو أخرى سوؼ تجد نفسيا في حالة الفتة‪ .‬مف عيوب التكمفة عندما يتحوؿ عدد‬

‫كبير مف العمالء في النياية إلى تمؾ الشركات التي تستطيع أف تنتج نفس السمعة أو الخدمة بتكمفة أقؿ‪.‬‬

‫لذلؾ يتطمب التمييز أف تبقى الشركة عمى التجديد والجودة المذيف يوفراف الميزة الفاصمة لتسريع‬

‫تطوير المنتج ولكي تبقى قريبة حاجات العميؿ واتجاىات السوؽ‪.‬‬

‫‪-‬وأخي ار تواجو الشركات أيضا مخاطر المبالغة في التمييز الذي قد تؤدي إلى المبالغة في الضرائب أو‬

‫المبالغة في توسع الشركة في مواردىا‪ ،‬فيمكف أف تؤدي إلى تآكؿ الميزة التنافسية وربحية الشركات حيث‬

‫أف تكاليؼ التشغيؿ المتصاعدة تمتيـ عالوة السعر التي يدفعيا العمالء طواعية‪.1‬‬

‫‪ -1‬روبرت –أ‪-‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ص ‪.340-339‬‬

‫‪123‬‬
‫الميزة التّنافسية‬ ‫الفصل الثّالث‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫أف‬
‫السيؿ‪ ،‬بؿ ّ‬
‫تعد عممية بناء الميزة التّنافسية وتطويرىا عممية متداخمة ومعقّدة فيي ليست بال ّشيء ّ‬
‫ّ‬

‫متفوقة تنافسيا‪ ،‬وكذلؾ لممحافظة‬

‫المؤسسات لكي تبقى ّ‬
‫ّ‬ ‫تعد مف أكثر التّحديات التي تواجو‬
‫ىذه العممية ّ‬

‫المؤسسة ومنافسييا‪.‬‬
‫ّ‬ ‫مما يؤدي إلى تقميص بيف‬
‫عمى تمؾ المزايا ّ‬

‫وعدة مزايا‬
‫عدة استراتيجيات ّ‬
‫لممؤسسة يتطمّب تحقيؽ وتطوير ّ‬
‫ّ‬ ‫فالمحافظة عمى المركز التّنافسي‬

‫ويغير‬
‫متحرؾ لمنافسييا ّ‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة ىدؼ‬
‫ّ‬ ‫عدة مزايا تنافسية يجعؿ‬
‫أف بناء أو تطوير ّ‬
‫تنافسية متداخمة‪ ،‬إذ ّ‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الصناعة التي تعمؿ فييا‬
‫في تركيب بنية ّ‬

‫المؤسسة أف تبحث عف مصادر المزايا الحقيقية مف خالؿ توحيد التّكنولوجيا‬

‫ّ‬ ‫لذا يتوجب عمى‬

‫والميارات بصورة مقدرات تمكف المشروعات الفردية مف التكيؼ مع الفرص المنجزة بشكؿ سريع‪ ،‬حيث أف‬

‫خدمات ومنتجات ىذا العصر ىي محصمة لمعارؼ وتعمـ األمس مف القدرات والمسؤولية كؿ إدارة‬

‫الضروري‬
‫تنمي معرفتيا التّنافسية ومقدرتيا عمى تمبية احتياجات زبائنيا في المستقبؿ إذ مف ّ‬
‫إستراتيجية أف ّ‬

‫المؤسسات أف تنفذ بنجاح االستراتيجيات المسندة إلى المعرفة المترابطة وذلؾ لكي تستطيع التّحدي‬
‫ّ‬ ‫عمى‬

‫المؤسسات المنافسة ليا في نفس قطاع نشاطيا‪.‬‬

‫ّ‬ ‫الذي ينتظرىا مف قبؿ‬

‫‪124‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫إف خمؽ الميزة التنافسية لممؤسسة ىدؼ ىاـ تسعى إلى تحقيقو جميع المؤسسات ألنو يرتبط‬
‫ّ‬

‫المؤسسات اليوـ في حالة خطر‬

‫ّ‬ ‫ببقائيا‪ ،‬فبسبب ظروؼ العولمة زادت شدة التّنافس وأصبحت العديد مف‬

‫الزواؿ لذلؾ‪ ،‬راحت تناضؿ وتكافح مف أجؿ زيادة قدرتيا التّنافسية‪ ،‬فغيرت مف استراتيجياتيا‬
‫ييددىا شبح ّ‬
‫ّ‬

‫وثقافتيا وفمسفتيا اإلدارية وجودة منتجاتيا في مسعى لتحقيؽ البقاء ليا مف خبلؿ تعزيز وتقوية دور‬

‫المتطورة والحديثة فييا‪ ،‬واالعتماد عمييا في توفير‬

‫ّ‬ ‫الموارد البشرية ذات التّأىيؿ العالي والخبرات والميارات‬

‫وتقدـ كؿ جديد‬
‫متميزة‪ّ ،‬‬
‫فعاليتيا والتزاماتيا ووالئيا لتكوف قادرة عمى إنتاج منتجات وخدمات ّ‬
‫حاجاتيا لزيادة ّ‬

‫النجاح والبقاء ليا‪.‬‬

‫لمزبائف لكسب رضاىـ وتقوية الميزة التّنافسية وبالتّالي تحقيؽ ّ‬
‫ومبتكر ّ‬

‫‪153‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫الموارد البشرية كمدخل لمميزة التنافسية‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫أوال‪ :‬خصائص الموارد البشرية كموارد إست ارتيجية محقّقة لميزة تنافسية‪:‬‬

‫تؤكد عمى‬
‫عدة مقاربات تحاوؿ أف ّ‬
‫الداخمية والكفاءات ّ‬
‫توجد ضمف المنظور المرتكز عمى الموارد ّ‬

‫أىميا مقاربة الكفاءات‬

‫دور الموارد البشرية وأىميتيا اإلستراتيجية في امتبلؾ ميزة تنافسية مستدامة‪ ،‬مف ّ‬

‫األساسية لك ّؿ مف "‪ "Hamel-Prahalad1990‬ومقاربة الموارد البشرية لك ّؿ مف "‪Mc Ma ham-‬‬

‫المؤسسات‪ ،‬متمثّمة في‬

‫ّ‬ ‫أف بعضيا عادي متاح لجميع‬
‫يميز الموارد ّ‬
‫‪ ،"4991-wrihgt Mac willians‬ما ّ‬

‫األولية ‪...‬الخ‪ ،‬وبعضيا يم ّكف‬

‫األصوؿ المنظورة المتعمّقة بالتّكنولوجيا‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬التّجييزات‪ ،‬المواد ّ‬

‫المنظّمة مف إنشاء الميزة التّنافسية والتّميز عف المنظّمات األخرى متمثّمة في األصوؿ غير المنظورة‪،‬‬

‫والمتعمّقة بالمنظّمة كالعبلمة التّجارية‪ ،‬ال ّشبكات التّنظيمية‪ ،‬القدرات والكفاءات‪ ،‬الميزات‪ ،‬المعارؼ‪،‬‬

‫خاصة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة لتحديد وتطوير أفضؿ مورد يحقّؽ ليا ميزة تنافسية‬
‫ّ‬ ‫المعمومات ‪...‬إلخ‪ ،‬وبذلؾ تسعى‬

‫حدد المفّكروف مجموعة‬

‫وباعتبار المورد مصد ار استراتيجيا لتحقيؽ الميزة التّنافسية لمؤسسة ما‪ّ ،‬‬

‫أف احتراـ ىذه ال ّشروط ضروري حتّى تنطبؽ الميزة التّنافسية عمى المورد‪.1‬‬
‫مف ال ّشروط واتّفقوا عمى ّ‬

‫حدد ‪ Barney‬أربع شروط‪:‬‬

‫وقد ّ‬

‫‪-1‬مساهمة الموارد البشرية والكفاءات في خمق القيمة‪:‬‬

‫إف الطبيعة المتباينة لمموارد البشرية مف خبلؿ اختبلؼ مستوياتيا وقدراتيا تجعؿ مساىمتيا في‬
‫ّ‬

‫جيدا‪ ،‬وبالتّالي‬
‫خمؽ القيمة متباينة‪ ،‬فمثبل بقدر ما نجد المستخدميف ذوي كفاءات بقدر ما يكوف أداؤىـ ّ‬

‫األهمية اإلستراتيجية لمموارد البشرية والكفاءات ودورها في تحقيق الميزة التّنافسية‪:‬‬

‫ّ‬ ‫‪ -1‬ببللي أحمد‪ ،‬سمبللي يحضية‪،‬‬
‫الدولي حوؿ التنمية البشرية وفرص االندماج في اقتصاد المعرفة‬ ‫من منظور المقاربة المرتكزة عمى الموارد‪ ،‬الممتقى ّ‬
‫والكفاءات البشرية‪ ،‬كمية الحقوؽ والعموـ االقتصادية‪ ،‬جامعة ورقمة ‪ 41-9‬مارس ‪ ،4111‬ص‪.56‬‬

‫‪154‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫المؤسسة تمتمؾ مستخدميف ذوي قدرات‬

‫ّ‬ ‫يزداد ما يضيفونو مف قيمة لممنتج أو الخدمة‪ ،‬كما ّأنو كمّما كانت‬

‫وممي از‪.1‬‬
‫الرأس الماؿ البشري والفكري قيما ّ‬
‫وميارات عالية بقدر ما يكوف رصيدىا مف ّ‬

‫‪-2‬أن تكون الموارد البشرية نادرة‪:‬‬

‫حتّى يكوف المورد البشري مصد ار لمميزة التّنافسية وجب أف يكوف ناد ار وآخذا بعيف االعتبار التّبايف‬

‫الطبيعي لمقدرات ال ّذىنية أو القدرات اإلدراكية في الموارد البشرية‪ ،‬ىذه األخيرة التي إذا ما امتمكت قدرات‬

‫المؤسسات االقتصادية في ظ ّؿ‬

‫ّ‬ ‫عالية عادة ما تكوف نادرة ومف ثـ فالمشكؿ األساسي الذي تعاني منو‬

‫لمؤىمة‪ ،‬وبالتّالي المتاح مف ىذه األخيرة‬

‫المتخصصة وا ّ‬
‫ّ‬ ‫النقص الكبير في الكفاءات‬
‫التّنافسية ال ّشديدة ىو ّ‬

‫لممؤسسة التي تمتمكيا وتستخدميا ميزة تنافسية‪.2‬‬

‫ّ‬ ‫يمثّؿ‬

‫‪-3‬أن تكون الموارد البشرية غير قابمة لمتّقميد‪:‬‬

‫يصعب إمكانية تقميد الموارد البشرية والكفاءات ما يمي‪:‬‬

‫ّ‬ ‫إف أىـ ما‬
‫ّ‬

‫‪-‬طبيعة ثقافة المؤسسة ومعايير أدائيا التي ال يمكف تجسيدىا في بيئة مغايرة‪.‬‬

‫المؤسسة بسبب تداخؿ‬

‫ّ‬ ‫الدقيؽ لمدى مساىمة ك ّؿ كفاءة أو فرد في القيمة التي خمقيا في‬
‫‪-‬صعوبة التّحديد ّ‬

‫مختمؼ النشاطات‪.‬‬

‫‪-‬صعوبة تكرار العبلقات االجتماعية بخصائصيا الجوىرية التي كانت وراء عممية خمؽ القيمة بسبب‬

‫توصؿ‬
‫ّ‬ ‫التّعقيد االجتماعي لمعبلقات ‪ La Complexité Sociale‬وتجدر اإلشارة ّأنو وحتّى في حالة‬

‫فإف الموارد‬
‫المؤسسات المنافسة ومف خبلؿ عرض حوافز مغاير‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫مؤسسة ما إلى استقطاب كفاءات مف‬
‫ّ‬

‫متحركة بسيولة وبشكؿ تاـ بسبب تكمفة اإلحبلؿ واالستقطاب المرتفعة‪ ،‬كذا صعوبة تحقيؽ‬
‫ّ‬ ‫البشرية ليست‬

‫نفس التوازنف والتّآزر داخؿ المؤسسة المستقطبة‪.‬‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص‪.77‬‬

‫‪ -2‬ببللي أحمد‪ ،‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.77‬‬

‫‪155‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫‪-4‬عدم قابمية الموارد البشرية لإلحالل (التّبديل)‪:‬‬

‫فإنو يجب أالّ يكوف قاببل لئلحبلؿ‬

‫حتّى يكوف المورد البشري مصد ار لمميزة التّنافسية المستدامة‪ّ ،‬‬

‫أف الموارد‬
‫المؤسسة‪ ،‬وبالتّالي نعتقد ّ‬
‫ّ‬ ‫المتبناة مف قبؿ‬
‫ّ‬ ‫أو التّبديؿ بمورد مماثؿ عمى مستوى اإلستراتيجية‬

‫أف الميزة التّنافسية المحققة مف خبلليا يصعب‬

‫النادرة غير القابمة لمتّحويؿ‪ ،‬و ّ‬
‫البشرية تعد مف بيف الموارد ّ‬

‫استمرارىا حالة تبديؿ تمؾ الموارد والكفاءات‪.1‬‬

‫ست شروط حتّى يكوف المورد مصدر لمميزة‬

‫حددا ّ‬
‫أما ‪ SCHOEMAKAR et AMIT‬فقد ّ‬
‫ّ‬

‫التّنافسية وذلؾ فيما يمي‪:‬‬

‫المؤسسات فقط الحصوؿ عميو‪.‬‬

‫ّ‬ ‫بالندرة بمعنى يمكف لعدد محدود مف‬
‫‪-‬ال ّندرة‪ :‬يجب أف يتميز المورد ّ‬

‫وتجنب التّيديدات‪ ،‬كما ّانو يسيّؿ عمى‬

‫ّ‬ ‫‪-‬القيمة‪ :‬يجب أف يكوف لممورد قيمة لكي يسمح بانتياز الفرص‬

‫الزبوف‪.‬‬
‫النيائي في نظر ّ‬
‫الدخوؿ إلى أسواؽ مختمفة ويسيـ بطريقة معتبرة في قيمة المنتج ّ‬
‫المنظّمة ّ‬

‫‪-‬التّقميد‪ :‬يجب أف يكوف المورد صعب التّقميد‪ ،‬وىذا لمنع المنافسيف مف اكتسابو فإجراءات اإلنتاج في‬

‫المنظّمة ال يمكف تقميدىا بدقّة عندما ال تكوف العوامؿ التي تحقؽ األداء المرتفع واضحة نتيجة الحتوائيا‬

‫الصعوبة نتيجة لؤلسباب اآلتية‪:‬‬

‫معارؼ ضمنية وتكمف ىذه ّ‬

‫المؤسسة موردا متعمّقا بظرؼ تاريخي نادر‪ ،‬في ىذه الحالة يصعب عمى المنافسيف تقميده‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬تمتمؾ‬

‫المؤسسة والميزة التّنافسية المحقّقة غير واضحة وغير مفيومة‪.‬‬

‫ّ‬ ‫‪-‬العبلقة بيف مورد‬

‫‪-‬المراحؿ أو الموارد التي سمحت لممؤ ّسسة بتحقيؽ ميزة تنافسية معقّدة مثؿ العبلقات ما بيف األفراد أو‬

‫سمعة المنظّمة‪ ،‬وىي ظواىر يصعب تقميدىا‪.‬‬

‫‪ -1‬اليادي بوقمقوؿ‪ :‬إدارة الموارد البشرية من منطق إدارة القوة العضمية إلى منطق إدارة الفكر والمعرفة‪ :‬دراسة واضع‬
‫النشر‪ ،‬جامعة‬
‫إدارة الموارد البشرية في منظّمات األعمال الجزائرية‪ ،‬التّواصؿ‪ ،‬مجمة العموـ االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬مديرية ّ‬
‫باجي مختار‪-‬عنابة‪ -‬العدد ‪ ،41‬جواف ‪ ،4119‬ص ‪.444‬‬

‫‪156‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫يتسنى لممنافس نقمو أو‬

‫‪-‬البدائل‪ :‬حتّى يحافظ المورد عمى قيمتو ال يجب أف يكوف لو بديؿ حتّى ال ّ‬

‫تقميده‪.‬‬

‫مدة الحياة‪ :‬حسب ‪ Grant‬في حالة امتصاص أو استيبلؾ مرود‪ ،‬يمكف استبدالو بمورد جديد‪ ،‬يسمح‬
‫‪ّ -‬‬

‫عدة عوامؿ لدورة حياة اإلبداع‬

‫فمدة حياة الموارد تفوؽ عمى ّ‬
‫بتمديد حياة الكفاءة في األداء التي يسيـ فييا‪ّ ،‬‬

‫مدة الحياة غير المحدودة‬

‫تردد مدخبلت جديدة في النشاط‪ ،‬ولكف تظ ّؿ الموارد ذات ّ‬
‫التّكنولوجي‪ ،‬درجة ّ‬

‫موجودة وتزداد قيمتيا كمّما زاد استعماليا‪.‬‬

‫‪-‬الحيازة‪ :‬حسب ‪ Barney‬عمى المنظّمة تنظيـ إجراءاتيا وىيكمتيا لمحصوؿ عمى القيمة الكامنة لمواردىا‪،‬‬

‫الناتجة عف استغبلؿ‬
‫يؤكد عمى حؽ الممكية في حيازة القيمة المضافة ّ‬
‫عند تحقيؽ الميزة التّنافسية‪ ،‬كما ّ‬

‫المورد‬

‫لمؤسسة إلى البحث عف غيره‬

‫ّ‬ ‫إذف غياب أحد ىذه ال ّشروط مف المورد يمغي صفة التّميز فيو‪ ،‬ويدفع با‬

‫داخميا‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪،‬‬
‫‪ -‬نجـ عبود نجـ‪ ،‬إدارة المعرفة‪ :‬المفاهيم واالستراتيجيات والعمميات‪ ،‬مؤسسة الوراؽ ّ‬
‫‪ ،4116‬ص ‪.474‬‬

‫‪157‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫ثانيا‪ :‬متطمبات بناء موارد بشرية اإلستراتيجية‪:‬‬

‫المؤسسة موارد بشرية المتّميزة يجب أف توفّر مجموعة مف المتطمّبات التي يمكف‬
‫ّ‬ ‫لكي تمتمؾ‬

‫النقاط التالية‪:‬‬
‫حصرىا في ّ‬

‫شحة لشغل الوظائف‪:‬‬

‫‪-/1‬التّدقيق في اختيار العناصر المر ّ‬

‫السميمة لتقدير احتياجات‬

‫تسيـ في قضية بناء وتنمية وتوظيؼ القدرات التّنافسية بوضع األسس ّ‬

‫المنظمة مف الموارد البشرية وتحديد مواصفات وخصائص األفراد المطموبيف بعناية إلى جانب التّأكد مف‬

‫النفسي واالجتماعي والعرفي لؤلشخاص المر ّشحيف مع مطالب ىذه الوظائؼ‪،‬‬

‫توافؽ التّكويف الفكري و ّ‬

‫المتقدميف لمعمؿ‬
‫ّ‬ ‫بالسمات والخصائص التي بيناىا سابقا‪ ،‬مف خبلؿ تنمية وسائؿ ومعايير فحص‬
‫وتمتّعيـ ّ‬

‫في مفاضمة أكثر العناصر توافقا مع احتياجات المؤسسة‪.‬‬

‫المؤسسة خياريف فيما يخص استقطاب الموارد البشرية فإماّ تجرى‬

‫ّ‬ ‫أف أما‬
‫الصدد نذكر ّ‬
‫وفي ىذا ّ‬

‫الخاصة أو إسنادىا أي مكاتب البحث‬

‫ّ‬ ‫المؤسسة وأساليبيا‬
‫ّ‬ ‫عمميات البحث واالستقطاب ذاتيا بإمكانيات‬

‫المتخصصة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫واالستقطاب ومراكز التّقييـ‬

‫‪-/2‬االهتمام بتدريب الموارد البشرية‪:‬‬

‫مما كانت تتعامؿ إدارة الموارد البشرية التّقميدية أي عدـ انحصارىا عمى‬
‫بمعنى أشمؿ وأعمؽ ّ‬

‫األفراد ال ّذيف يبدوف قصور في مستويات أدائيـ بؿ يجب أف يشمؿ جميع أفراد المنظمة ميما كاف سنيـ‬

‫وميما كاف مستواىـ المعرفي والوظيفي أي جميع أفراد المنظّمة‪.1‬‬

‫أف تفعيؿ التّدريب وجرعات تنمية الموارد البشرية‬

‫وتبيف منيجية إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية ّ‬

‫بمجرد وتوجيييا وتركيزىا عمى األفراد القائميف بالعمؿ‪ ،‬وا ّنما البد أف تتناوؿ جيود التّنمية‬
‫ّ‬ ‫ال تحقّؽ‬

‫وتتميز‬
‫ّ‬ ‫المنظّمة ذاتيا‪ ،‬وذلؾ مف خبلؿ تحويميا إلى منظّمة تتعمّـ حتى تييئ الفرص لمعامميف بالتّعمـ‬

‫‪ -1‬جماؿ الديف محمد المرسي‪ :‬المرجع السابؽ ‪،‬ص ‪.56‬‬

‫‪158‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫المؤسسة ذلؾ يجب أف تكوف عمى ارتباط مستّمر مع الجامعات‬

‫ّ‬ ‫تضمف‬
‫ّ‬ ‫معارفيـ بتطوير األداء‪ ،‬ولكي‬

‫يتسنى ليا الحصوؿ عمى المعارؼ الجديدة‪.‬‬

‫الرائدة لكي ّ‬
‫المؤسسات ّ‬
‫ّ‬ ‫ومراكز البحث وحتّى‬

‫‪-/3‬ترسيخ روح التّعمم‪:‬‬

‫الندوات ورسوـ العضوية في الجمعيات‬

‫لكؿ األفراد واتاحتيـ الفرص لممشاركة في المؤتمرات و ّ‬

‫تحمؿ‬
‫الدراسات العميا والمتخصصة مع ّ‬
‫والييئات العممية والمينية فضبل عف تيسير فرص استكماؿ ّ‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫النفقات عنيـ كمّيا أو جزء منيا وعمى حساب وقت‬
‫ّ‬

‫‪-/4‬تنمية واستثمار الطّاقات الفكرية والقدرات اإلبداعية لألفراد‪:‬‬

‫ومشروعيتيـ الخبلّقة والعمؿ بمبدأ االبتكار أو‬

‫ّ‬ ‫لممتميزيف منيـ لتجريب أفكارىـ‬
‫ّ‬ ‫وتوفير الفرص‬

‫المتقدـ تحاوؿ أف تجعؿ مف ك ّؿ فرد رجؿ أعماؿ‬

‫ّ‬ ‫المؤسسات األكثر نجاحا في العالـ‬
‫ّ‬ ‫أف‬
‫الفناء‪ ،‬نذكر ىنا ّ‬

‫ويتحمؿ‬
‫ّ‬ ‫بمجرد موظّؼ يؤدي أعماؿ روتينية بؿ ىو يفكر ويبتكر ويشارؾ في المسؤولية‬
‫ّ‬ ‫في ذاتو وليس‬

‫المخاطر‪.‬‬

‫ؤسسة‪:‬‬
‫‪-/5‬تنمية أساليب العمل الجماعي وتكريس روح الفريق الواحد لمموارد البشرية في الم ّ‬

‫السائد لتنمية االتّصاالت االيجابية والتّواصؿ بيف‬

‫فيجب عمى المؤسسة ضرورة توفير المناخ ّ‬

‫شرائح العامميف المختمفة وتحقيؽ أسس االنتماء والوالء المحترمة‪.‬‬

‫السائدة في العمل‪:‬‬
‫الرواتب والتّعويضات المالية واجراء المقارنات مع المستويات ّ‬
‫‪-/6‬مراجعة هيكل ّ‬

‫وفي ىذا المضمار يمكف إتاحة الفرصة لمعناصر البشرية لممشاركة في عوائد إنتاجيـ الفكري‬

‫بتطبيؽ نظـ المشاركة في األرباح وتوزيع أسيـ بمجانية لتحفيزىا وتنمية اىتماميا بالعمؿ‪.1‬‬

‫‪-7‬فتح قنوات اال تّصال وتيسير تدفق المعمومات والمعرفة بين قطاعات وجماعات العمل المختمفة‬

‫لتحقيق فائدة‪:‬‬

‫‪ -1‬جماؿ الديف محمد المرسي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.55‬‬

‫‪159‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫تطور كمّما‬
‫المؤسسات فيي تنمو وت ّ‬
‫ّ‬ ‫باعتبار أف المعرفة تختمؼ عف الموارد األخرى التي تتاح لدى‬

‫زاد انتشارىا وتداوليا بيف األفراد‪.‬‬

‫‪-/8‬تطبيق نظام إدارة األداء‪:‬‬

‫المادية والتّقنية والتّصميمية في إطار متناسؽ ومتكامؿ‬

‫ثـ االىتماـ بجميع العناصر البشرية و ّ‬
‫ومف ّ‬

‫بتقنية ميمة جدا أال وىي مراعاة األبعاد الثّقافية واالجتماعية لمموارد البشرية واختبلؼ مستوياتيـ‬
‫واالىتماـ ّ‬

‫الفكرية‪ ،‬واخذ ىذه الفروؽ في االعتبار عند تصميـ األعماؿ واعداد خطط األداء وتحديد معايير التّقييـ‬

‫الدورية بيف العامميف‬

‫المتجددة عف طريؽ التّدريب أو االجتماعية ّ‬
‫ّ‬ ‫إلى جانب تزويد العامميف بالمعمومات‬

‫الرؤساء والكشؼ عف أفكار لتحسيف فرص األداء والخطط المعتمدة‪.‬‬

‫وّ‬

‫متنوعة الخبرات والكفاءات واالىتمامات وضماف‬

‫ؾ الموارد البشرية ّ‬
‫مف أجؿ تنسيؽ جيود تم ّ‬

‫المحددة وفؽ األساليب واألولويات المعتمدة وجب التّركيز عمى عنصر‬

‫ّ‬ ‫توجيييا جميعا صوب األىداؼ‬

‫يختص في ممارسة وظائؼ التّوجيو‪،‬‬

‫ّ‬ ‫ميـ في عناصر اإلدارة البشرية أال وىو القائد اإلداري الذي‬

‫الدخوؿ إلى عنصر‬

‫الرائد في تييئة ّ‬
‫المساندة‪ ،‬التّنسيؽ‪ ،‬التّقييـ وغيرىا مف الوظائؼ والذي يمعب دور ّ‬

‫العماؿ ألداء عمميـ بؿ‬

‫مقومات التّميز‪ ،‬فالقائد ليس الفرد الذي يفرض سمطتو عمى ّ‬
‫المتغيرات واستكماؿ ّ‬
‫ّ‬

‫يسير األفكار‬
‫بحد ذاتو ّ‬
‫وينمي قدرات الموارد البشرية‪ ،‬إذ أنو ىو مدير أعماؿ ّ‬
‫ويطور ّ‬
‫ّ‬ ‫يوجو‬
‫ىو الذي ّ‬

‫النظر إليو أو القيادة اإلدارية كك ّؿ واعتبارىـ مديريف مسانديف ورعاة لمعامميف وليسوا‬
‫والقيـ‪ ،‬إذف وجب ّ‬

‫رؤساء ومسيطريف‪.1‬‬

‫‪ - -1‬جماؿ الديف محمد المرسي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.57‬‬

‫‪160‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫ثالثا‪ :‬أساليب تطوير الموارد البشرية ودورها في تحقيق الميزة التنافسية‪:‬‬

‫تعتبر الموارد البشرية معيا ار إلستراتيجية المؤسسة‪ ،‬كونيا متغي ار ضروريا لتكيفيا مع محيطيا فيي‬

‫تحاوؿ التأثير عمى محيطيا‪ ،‬ونجاحيا في ذلؾ يكوف مشروطا بقدراتيا عمى استغبلؿ مواردىا الداخمية‬

‫وتنميتيا بصفة أصمية‪ ،‬فالموارد البشرية تعد ذخ ار لرأس الماؿ البشري المشكؿ مف العماؿ والمسيريف‪.‬‬

‫كما أف الكفاءات ليس ليا نياية في حد ذاتيا‪ ،‬فيي تأخذ معناىا مف التطور المستمر وعميو يجب‬

‫تطوير الكفاءات مف أجؿ السماح ليا بالتأقمـ مع عوامؿ تطور المحيط الداخمي أو الخارجي لممؤسسة أو‬

‫المشاركة في إحداث تغيرات‪ ،‬مما يستدعي ضرورة صيانة وتطوير ىذه الموارد اإلستراتيجية بأساليب‬

‫حديثة لمتحكـ بيا‪.1‬‬

‫‪-/1‬التكوين‪:‬‬

‫يعرؼ عمى أنو "عممية تستيدؼ تحسيف مؤىبلت وكفاءات الفرد مف أجؿ تشجيعو عمى معرفة‬

‫خفايا مينتو ومبلحظة كؿ التقنيات والتحسينات الجديدة التي فكر فييا أو واجيتو‪ ،‬كما يجعمو قاد ار عمى‬

‫االبتكار والتصور وانجاز المياـ المطبقة في مينتو"‪.‬‬

‫ويفترض التكويف تطوير القدرات في خمسة مياديف وىي‪:‬‬

‫‪-‬طريقة حؿ المشاكؿ‪ :‬تتركز القدرة ىنا عمى النظرة النظامية‪ ،‬أي االقتناع بمساىمة جميع العماؿ في‬

‫تحسيف المنتوج أو الخدمة المقدمة‪.‬‬

‫‪-‬استعماؿ طرؽ جديدة‪ :‬مما يسمح باكتساب كفاءات جديدة‪.‬‬

‫‪-‬استغبلؿ التجارب والكفاءات السابقة التي قد تسيؿ تثبيت الكفاءات الجديدة‪.‬‬

‫‪-‬االستعانة بتجارب وخبرات اآلخريف‪.‬‬

‫‪-‬تحويؿ المعارؼ والكفاءات لتعميـ االستفادة‪.‬‬

‫‪ -1‬صولح سماح‪ ،‬مسعود ربيع‪:‬المرجع السابؽ ‪،‬ص ص‪.447-447‬‬

‫‪161‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫وبذلؾ يعتبر إنتاج الكفاءات الضرورية واحدة مف الغايات األساسية لمتكويف مف أجؿ التحكـ في‬

‫الوضعيات المينية وتطويرىا‪.1‬‬

‫أ‪-‬التكوين المرتكز عمى الكفاءات‪:‬‬

‫ىذا النوع مف التكويف يطمح إلى عمؿ سموكات خاصة‪ ،‬وقد يعتمد عمى تقنيات المقابمة وتحميؿ‬

‫المشاكؿ والمرونة واإلدارة المرتكزة عمى الفرد‪ ،‬كما يستعمؿ ىذا النوع مف التكويف مف قبؿ مكونيف‬

‫ومشاركيف قادريف عمى مبلحظة الكفاءات‪ ،‬حيث تتكوف مجموعة ىؤالء المشاركيف مف مجموعة معاونيف‬

‫واجبيـ ىو تطوير نقاط مختمفة‪ ،‬فمثبل يحاوؿ البعض تطوير قدرة القرار والبعض اآلخر يطور المرونة‪.2‬‬

‫ب‪-/‬التدريب بالمرافقة المرتكز عمى الكفاءات‪:‬‬

‫قديما المدرب كاف يظير كخبير يقدـ النصائح واالقتراحات‪ ،‬يقدـ الدروس والتعميمات وكذا‬

‫المساعدة‪ ،‬يشجع ويحفز األفراد إليجاد الحموؿ بأنفسيـ‪ ،‬كذلؾ يقوـ المدربوف بطرح أسئمة ويرافقوف األفراد‬

‫في عممية التعمـ‪ ،‬أما مدربوا الكفاءات فيـ يبلحظوف السموكات ويحاولوف فيـ العبلقات الداخمية لمكفاءات‬

‫وتحفيزىـ إلى التعمـ‪.3‬‬

‫‪ -1‬حمداوي وسيمة‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.415‬‬

‫‪ -2‬صولح سماح‪ ،‬مسعود ربيع‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.447‬‬
‫‪ -3‬عمر وصفي عقمي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.137‬‬

‫‪162‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫‪-/2‬التعمم‪:‬‬

‫يمثؿ التعمـ عند ‪ J.C.Sperandio‬مظير لمتغيير مف حيث تنوع األداء‪ ،‬كما يعتبره أيضا‬

‫ميكانيزـ بشري إلكتساب المعارؼ (النظرية‪ ،‬العممية‪ ،‬السموكية)‪ ،‬أما بالنسبة لػ ػ‪Brintt-mari Barth‬‬

‫فالتعمـ يسمح لنا بالتمييز بيف المواصفات المميزة لشيء ما‪.‬‬

‫ولمتعمـ تصنيفات عديدة منيا تصنيؼ ‪ le Potref‬حيث يقترح ‪ 3‬أنواع مف حبلقات التعمـ ىي‪:‬‬

‫‪-‬النوع األول‪ :‬تعمم ذو الحمقة البسيطة‪:‬‬

‫يتـ التعمـ بتصحيح العمؿ وذلؾ بالنسبة لؤلىداؼ لكف دوف إحداث أي تغيير أساسي وىذا ما‬

‫يتجمى مف الشكؿ التالي‪.1‬‬

‫شكل رقم (‪ :)08‬يوضح التعمم ذو الحمقة البسيطة‪.‬‬

‫األىداؼ‬
‫نظريات العمؿ‬
‫المبادئ‬
‫المديريف‬ ‫األعماؿ‬ ‫النتائج‬
‫عروض منظمة‬
‫العمؿ‬
‫حمقة بسيطة‬

‫المصدر‪ :‬سماح صولح‪ ،‬مسعود ربيع‪ ،‬ص ‪.128‬‬

‫‪ -1‬صولح سماح ‪ ،‬مسعود ربيع‪:‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.447‬‬

‫‪163‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫‪-‬النوع الثاني‪ :‬التعميم ذو الحمقتين‪:‬‬

‫يتـ التعمـ ىنا بوضع األىداؼ وأساسياتيا في المناقشة‪ ،‬ويسيـ ىذا النوع مف التعمـ‬

‫بتطوير المخططات العممية والعروض‪ ،‬واعادة النظر في نظريات العمؿ وىذا يتجمى مف الشكؿ اآلتي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)09‬يوضح التعمم ذو الحمقتين‪:‬‬

‫األىداؼ‬
‫نظريات العمؿ‬
‫المبادئ‬
‫األعماؿ‬ ‫النتائج‬
‫المديريف‬
‫عروض منظمة‬
‫التعمـ ذو الحمقة الثنائية‬
‫العمؿ‬

‫المصدر‪ :‬سماح صولح‪ ،‬مسعود ربيع‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.129‬‬

‫‪164‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫‪-‬النوع الثالث‪ :‬التعميم ذو حمقات ثالث‪:‬‬

‫في ىذا النوع يتـ تعمـ كيفية تغيير أو تطوير طريقة التعمـ وأخذ الدروس مف الخبرات‪ ،‬كما يساىـ‬

‫ىذا النوع في تحسيف عمؿ الحمقتيف‪ ،‬وىنا يتـ التعمـ مف أجؿ التعمـ‪.1‬‬

‫والحمقة الثالثة تـ تعيينيا مف قبؿ ‪ Bateson‬تحت عنواف‪ ،deutoro-learning :‬التعمـ أصبح ىدؼ‬

‫التعمـ وىذا ما يجسده مضموف الشكؿ الثالث‪:‬‬

‫شكل يوضح (‪ :)10‬التعمم ذو الحمقات الثالث‪.‬‬

‫األىداؼ‬
‫نظريات العمؿ‬
‫المبادئ‬ ‫األعماؿ‬ ‫النتائج‬
‫عممية‬ ‫المديريف‬
‫وشروط‬ ‫عروض منظمة‬
‫التقييـ‬ ‫العمؿ‬ ‫التعمـ ذو الحمقة البسيطة‬

‫التعمـ ذو الحمقتيف‬

‫المصدر‪ :‬سماح صولح‪ ،‬مسعود ربيع‪ :‬المرجع السابق‪،‬ص‪.431‬‬ ‫التعمـ ذو الثبلث حمقات‬

‫‪ -1‬سماح صولح‪ ،‬مسعود ربيع‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.447‬‬

‫‪165‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫يظير النوع الثالث أف لمتعميـ أىمية في تثميف استراتيجيات التعميـ وتقييـ فعالياتيا‪ ،‬والتعميـ‬

‫يحتاج إلى مدرب ‪ ، Coach‬كما يجب أف يمارس في جو مف الثقة التي تسمح بالوصوؿ إلى جبلء أو‬

‫وضوح أكبر في صورة الذات‪.1‬‬

‫يمكف القوؿ أف عمى المؤسسات اليوـ صقؿ وتطوير الموارد البشرية مف خبلؿ العديد مف أساليب‬

‫التكويف والتطوير والتعمـ والتدريب والتي تمس مختمؼ الجوانب العممية والسموكية والعممية لمكفاءة‪ ،‬حيث‬

‫تساىـ ىذه األساليب في خمؽ كفاءات إستراتيجية متجذرة في ثقافة المؤسسة وتحقيؽ ميزة تنافسية ليا‬

‫وتحسيف إنتاجيتيا في ظؿ سياؽ اقتصادي عالي التنافسية‪.2‬‬

‫وقد حاولنا توضيح دور تطوير الكفاءات في تحقيؽ الميزة التنافسية لممؤسسة مف خبلؿ الشكؿ التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)11‬يوضح دور تطوير الكفاءات في تحقيق الميزة التنافسية لممؤسسة‪.‬‬

‫التكويف‬
‫التكويف المرتكز‬
‫عمى الكفاءات‬
‫كفاءات‬
‫المعارؼ‬ ‫المعارؼ‬ ‫إستراتيجية‬
‫العممية‬ ‫النظرية‬

‫بناء ميزة تنافسية‬

‫المعارؼ‬
‫لممؤسسة االقتصادية‬
‫السموكية‬ ‫صو‬
‫التدريب بالمرافقة‬
‫المرتكز عمى‬
‫الكفاءات‬
‫التعمـ‬
‫المصدر‪ :‬صولح سماح‪ ،‬مسعود ربيع‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.130‬‬

‫‪ -1‬سماح صولح‪ ،‬مسعود ربيع‪ :‬المرجع السابؽ‪،‬ص‪.431‬‬

‫‪ -2‬المرجع نفسو‪،‬ص‪.431‬‬

‫‪166‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫رابعا‪ :‬إدارة الموارد البشرية من خالل الكفاءات لتحقيق القيمة‪:‬‬

‫‪-/1‬إدارة الموارد من إدارة األفراد إلى إدارة الكفاءات‪:‬‬

‫إف المبلحظ لبيئة األعماؿ‪ ،‬يرى بوضوح أف إدارة الموارد البشرية قد تطورت مع تعقد البيئة وقد‬

‫أصبحت ىناؾ أربع نماذج أساسية في تسيير الموارد البشرية وىذه النماذج يجب النظر إلييا عمى أنيا‬

‫مكممة لبعضيا‪.‬‬

‫فالنموذج األوؿ يستند إلى مبادئ "التايمورية "‪ ،‬أما النموذج الثاني يقوـ عمى مبادئ حركة‬

‫العبلقات اإلنسانية والنموذج الثالث يقودنا إلى تسيير أكثر حداثة لتسيير الموارد البشرية‪.‬‬

‫فتسيير الموارد البشرية يجب أف يمكف مف استخداـ القوة اإلبداعية لكؿ أجير وبالتالي فإف األجراء‬

‫يمعبوف دو ار ميما في نمو المؤسسة في إطار البيئة التي تتواجد بيا‪ ،‬باإلضافة إلى العدالة والفعالية‪،‬‬

‫النموذج الرابع يتضمف ضرورة فيـ سموؾ المتعامميف في المؤسسة حيث أف تسيير الموارد البشرية ال‬

‫يتعمؽ فقط بالكفاءة والعدالة والفعالية بؿ يرتبط أيضا باألىداؼ التي يسعى األفراد إلى تحقيقيا‪ ،‬فاليدؼ‬

‫يتمثؿ في تحقيؽ نوع مف التوحيد بيف أىداؼ المؤسسة وأىداؼ األفراد وبذلؾ فإف ىذا النموذج أكثر تكامبل‬

‫مف النماذج السابقة‪.1‬‬

‫‪ -1‬بوخمخـ عبد الفتاح و شابونية‪:‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ص‪.449-447‬‬

‫‪167‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫شكل رقم (‪ :)12‬يوضح بناء تسيير الموارد البشرية باعتماد عدة نماذج‪.‬‬

‫النموذج ‪14‬‬ ‫النموذج‬

‫‪13‬‬
‫الكفاءة‬
‫الفعالية‬

‫النموذج ‪14‬‬ ‫النموذج‬

‫العدالة‬ ‫‪11‬‬
‫التعاوف‬
‫المصدر‪ :‬بوخمخم عبد الفتاح‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.119‬‬

‫ويعتبر أصحاب النموذج الرابع أف النظرة لؤلفراد كمورد بشري ال تؤدي إلى استخداـ ىؤالء لكؿ‬

‫إمكانياتيـ الفكرية‪ ،‬ومف ثـ البد مف تحسيف ىذه النظرة واعتبار الموارد البشري شريكا يمكنو دعـ المنظمة‬

‫لتحقيؽ أىدافيا مف خبلؿ قدراتو الفكرية القابمة لمتنمية‪ ،‬كما أف ىذا االتجاه تدعمو التطورات الحاصمة في‬

‫مستويات التعميـ والمعيشة‪ ،‬مما يفتح المجاؿ لمفيوـ إبراز واستخداـ االستعدادات المستقبمية لؤلفراد‬

‫باعتبارىـ شركاء‪ ،‬حيث أشارت إحدى الدراسات أف األفراد المعرفييف يميموف إلى تنمية استعداداتيـ الكامنة‬

‫إذا توف رت العوامؿ الدافعة التالية‪ :‬النمو الشخصي‪ ،‬االستقبللية في إنجاز المياـ وأخي ار المكافآت المادية‪،‬‬

‫فالشركات الناجحة مستقببل ىي تمؾ التي تحفز األفراد عمى تعظيـ استخداميـ لقدراتيـ ومعارفيـ‪ ،‬أي تمؾ‬

‫التي ستطور وتتبنى مداخؿ جديدة لتنمية األفراد المعرفييف‪ 1،‬وىذا ما يفرض االىتماـ أكثر بالمعارؼ‬

‫‪ -1‬بوخمخـ عبد الفتاح و شابونية‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.441‬‬

‫‪168‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫المتخصصة‪ ،‬الميارات والقدرات أو بتعبير آخر الكفاءات التي تساعد األفراد عمى النمو في تخصصاتيـ‪،‬‬

‫وضرورة إتاحة الفرصة ليؤالء حتى يستخدموا استعداداتيـ الكامنة مف خبلؿ التحفيز الدائـ‪.‬‬

‫إذف سوؼ ننتقؿ إلى إدارة اإلمكانيات المحتممة لؤلفراد وادارة الكفاءات التي ىي سيرورة متكاممة‬

‫ومستمرة لتدعيـ الطاقات البشرية تقوـ أساسا عمى ‪:‬‬

‫‪-‬التركيز عمى اإلدارة الذاتية لؤلفراد بدال مف استخداميـ كمورد‪.‬‬

‫‪-‬إدراؾ اإلمكانيات المحتممة أو الكفاءات لدى األفراد والتعرؼ عمييا لمساعدتيـ عمى استخداميا وتنميتيا‪.‬‬

‫‪-‬التوجو بالنمو المستمر (االستمراري)‪.‬‬

‫‪-‬العمؿ عمى تحقيؽ توقعات األفراد ومصالحيـ مف خبلؿ تنمية كفاءاتيـ‪ ،‬ومف ثـ تحقيؽ مصالح‬

‫المنظمة‪ ،‬ألف ذلؾ ينمي لدييـ حس المسؤولية والوالء‪.‬‬

‫‪-‬العمؿ عمى تحديث وتطوير السياسات واليياكؿ التنظيمية باستمرار واالستجابة لحركية البيئة وبشكؿ‬

‫يمكف األفراد مف إبراز كفاءاتيـ وقدراتيـ الكامنة‪ ،‬لممساىمة بفعالية في المنظمة‪.1‬‬

‫‪-/2‬إدارة الكفاءات لتحقيق القيمة والميزة التنافسية‪:‬‬

‫إف دور المورد البشري في خمؽ القيمة يتعمؽ بالقدرة عمى بناء كفاءات الموارد البشرية بجذب‬

‫ودمج األشخاص المتميزيف ‪ de qualité‬بتنمية الخبرات وتسييؿ انتشار الكفاءات الجديدة‬

‫( التعمـ الفردي والجماعي) كما يتعمؽ بالقدرة عمى إدارة ىذه الكفاءات في إطار تنظيمي محدد (ثقافة‪،‬‬

‫ىياكؿ ‪،‬أنظمة‪ )...‬وبطريقة مبلئمة‪.‬‬

‫وأخي ار فيو يتعمؽ بالقدرة عمى التعاوف مف خبلؿ التشارؾ في المعمومات والتجارب واقامة شبكة مف‬

‫العبلقات ونشر رؤية جماعية مشتركة ( ثقافة المنظمة)‪.‬‬

‫‪ -1‬بوخمخـ عبد الفتاح ‪:‬المرجع السابؽ‪،‬ص ‪.443‬‬

‫‪169‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫والكفاءة الفريدة ليس ليا أىمية في توليد القيمة إال إذا سمحت بكفاءة جماعية وىذه األخيرة تتطمب شروط‬

‫أساسية‪:‬‬

‫‪-‬أف تكوف لغة الخطاب موحدة‪ ،‬ويتـ التشارؾ في المعارؼ والمفاىيـ‪.‬‬

‫‪-‬التعمـ مف التجارب جماعيا‪.‬‬

‫‪-‬المعرفة بأصوؿ العمؿ الجماعي‪ ،‬والقدرة عمى ذلؾ والرغبة فيو إلنجاح الفريؽ‪.1‬‬

‫خامسا‪ :‬انعكاسات استراتيجيات التّنافس عمى الموارد البشرية‪:‬‬

‫إف استراتيجيات المنافسة تختمؼ عف سواىا مف االستراتيجيات في تركيزىا عمى األمور التّالية‪:‬‬
‫ّ‬

‫لسرعة‪.‬‬
‫النوعية‪ ،‬تخفيض التّكمفة وا ّ‬
‫اإلبداع‪ ،‬تحسيف ّ‬

‫ميز الباحث األمريكي ال ّشيير مايكؿ بورتر بيف ثبلثة خيارات إستراتيجية يمكف أف تمجأ إلييا‬
‫وي ّ‬

‫المؤسسات العاممة في مختمؼ القطاعات اإلنتاجية وىي‪:‬‬

‫ّ‬

‫‪-‬التّمييز‪.‬‬

‫‪-‬القيادة بالتّكمفة‪.‬‬

‫‪-‬الوضوح‪.‬‬

‫أف تأثيرات الخيارات اإلستراتيجية عمى الموارد البشرية تختمؼ باختبلؼ طبيعة إستراتيجية‬
‫ؾ ّ‬‫والش ّ‬

‫المنافسة المتّبعة وانعكاسات تطبيقيا بالتّعاوف مع إدارة الموارد البشرّية عمى القوى العاممة‪.‬‬

‫األول‪ :‬يتطمّب مواصفات يجب توفّرىا في الموارد البشرّية ومنيا عمى سبيؿ المثاؿ‬
‫‪-‬الخيار االستراتيجي ّ‬

‫المؤسساتي وغيرىا‬
‫ّ‬ ‫وحب المرونة وحب العمؿ والمشاركة ضمف فريؽ العمؿ‬
‫ّ‬ ‫ذىنية اإلبداع‬
‫روح المبادرة‪ّ ،‬‬

‫الفعالة‪ .‬فإدارة الموارد‬

‫المحصمة مف خبلؿ المشاركة ّ‬
‫ّ‬ ‫النتائج‬
‫مف المواصفات اليادفة إلى التّركيز عمى ّ‬

‫البلمركزية اإلدارية‪ ،‬سواء مف حيث التّوظيؼ مف الخارج أو‬

‫البشرية يجب أف تييئ نفسيا لبلستفادة مف ّ‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو ‪ ،‬ص ‪.441‬‬

‫‪170‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫مف حيث تحديد الحوافز والتّعويضات التي يجب أف ترافؽ تنفيذ ىذه اإلستراتيجية أو مف حيث تركيزىا‬

‫النتائج ومقارنتيا باألىداؼ‪.1‬‬

‫عمى متابعة ّ‬

‫أف عمييا أف‬

‫‪-‬الخيار االستراتيجي الثاني‪ :‬فيستدعي في الموارد البشرّية امتبلؾ الميارات والتّقنيات كما ّ‬

‫الجيدة وتكرارىا كمما لزـ األمر‪ ،‬فاإلدارة التي‬

‫السموكيات ّ‬
‫تظير بعض المرونة في تقبؿ الق اررات‪ ،‬واعادة ّ‬

‫يوكؿ إلييا تنفيذ ومتابعة ىذه اإلستراتيجية يجب أف تكوف مؤمنة بفاعمية المركزية اإلدارية والتّسمسؿ‬

‫المحددة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫النتائج‬
‫اإلداري وتحصيؿ ّ‬

‫فالحوافز عادة ما تكوف قميمة والتّعويضات التي ترافؽ تنفيذ ىذه اإلستراتيجية تبنى عمى أساس‬

‫تميز إستراتيجية‬
‫التّسمسؿ الوظيفي وليس عمى أساس المبادرة واإلبداع وسواىما مف المواصفات التي ّ‬

‫التّمييز عمى إستراتيجية القيادة بالتّكمفة‪.‬‬

‫تطرقنا‬
‫‪-‬الخيار االستراتيجي الثّالث‪ :‬يتطمّب مف الموارد البشرية أف تجمع المزيج مف المواصفات التي ّ‬

‫الساىرة عمى تنفيذ ىذا الخيار وحدىا القادرة عمى جعؿ‬

‫إلييا مف الخياريف ال ّسابقيف فاإلدارة المواردية ّ‬

‫العمميات أو‬
‫ّ‬ ‫األفراد يشاركوف في التّوقعات ويحصدوف الوقائع ويثابروف عمى المضي قدما في تحسيف‬

‫المؤسسة أو مجموعات زبائنيا بشفافية واخبلص‪ ،‬بالمقابؿ عمى‬

‫ّ‬ ‫الخدمات مرّكزيف عمى كيفية خدمة أسواؽ‬

‫اإلدارة أف تكوف عادلة في تقديـ التّعويضات والحوافز ومنصفة في مساعدتيـ عمى بناء مستقبؿ واعد مع‬

‫المؤسسة بحيث تتطابؽ جيودىـ وقدراتيـ وكفاءاتيـ مع شروط المؤ ّسسة وتنمو طموحاتيـ وتكبر مع نمو‬
‫ّ‬

‫المؤسسة‪.2‬‬
‫ّ‬ ‫وازدىار‬

‫‪ -1‬أشونؾ شاند‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.419‬‬

‫‪ -2‬أشونؾ شاند‪ :‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.419‬‬

‫‪171‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫المؤسسات وتجتيد لمحصوؿ‬

‫ّ‬ ‫فالموارد البشرية ىي التي تجسد التّفوؽ التّنافسي ال ّذي تسعى وراءه‬

‫بأف ركائز ىذا التّفوؽ تبنى وتنجح بواسطة سواعد وعقوؿ الموارد البشرية المؤمنة بو‬
‫عميو‪ .‬إ ّذ الشؾ ّ‬

‫والعاممة عمى تحقيقو‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬مواجهة التّحديات التّنافسية من خالل ممارسات إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫إف التّوظيؼ والتّدريب والتّنمية وتقييـ األداء‪ ،‬التّعويضات وغيرىا مف ممارسات إدارة الموارد‬
‫ّ‬

‫مما‬
‫الروح المعنوية ليـ ّ‬
‫البشرية‪ ،‬ىي جميعا عبارة عف استثمارات تؤثّر مباشرة في دوافع األفراد العامميف و ّ‬

‫لمزبائف‪ ،‬وباإلمكاف جمع ممارسات إدارة الموارد‬

‫يؤدي إلى القدرة عمى توفير منتجات وخدمات تحمؿ قيمة ّ‬

‫معينة تشمؿ ما يمي‪ :‬إدارة‬

‫المؤسسات في التّعامؿ مع التّحديات التّنافسية في مجموعة ّ‬
‫ّ‬ ‫البشرية التي تساعد‬

‫الداخمية والخارجية‪ ،‬تقييـ العمؿ ونتائج العمؿ‪ ،‬الحصوؿ عمى المواد البشرية وتطويرىا وتعويضيا‪.‬‬
‫البيئات ّ‬

‫‪-/1‬إدارة البيئات ال ّداخمية الخارجية‪:‬‬

‫الداخمية والخارجية يسمح لؤلفراد العامميف بتقديـ أقصى مساىمة ممكنة في‬
‫إف إدارة عوامؿ البيئة ّ‬
‫ّ‬

‫البد أف يستند عمى اآلتي‪:‬‬

‫فإف تأسيس بيئة إيجابية ّ‬
‫المؤسسة وتنافسيتيا‪ ،‬وبالتّالي ّ‬
‫ّ‬ ‫إنتاجية‬

‫لمؤسسة‪ ،‬أي إدارة الموارد البشرية‬

‫‪-‬ربط ممارسات إدارة الموارد البشرية مع أىداؼ الوظيفة في ا ّ‬

‫اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪-‬فيـ القضايا المتعمّقة بإدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫أف ممارسات إدارة الموارد البشرية تتفّؽ مع القوانيف المحمية والعالمية‪.‬‬

‫‪-‬التّأكد مف ّ‬

‫المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة‪ ،‬أي عبلقات التّوظيؼ والتي تفيد ك ّؿ مف‬
‫ّ‬ ‫‪-‬تكويف عبلقات العمؿ وانشائيا داخؿ‬

‫وأفرادىا العامميف‪.1‬‬

‫‪ -1‬يوسؼ جحيـ الطائي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.71‬‬

‫‪172‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫‪-/2‬تقييم الوظيفة ونتائجها‪:‬‬

‫بميمة تصميـ الوظيفة بشكؿ يعظّـ اإلنتاجية كما يجب عمييا أيضا‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة أف تقوـ‬
‫ّ‬ ‫يجب عمى‬

‫الميمة مف إدارة‬
‫ّ‬ ‫يقدميا األفراد العامميف‪ ،‬إذ تتعامؿ ىذه‬
‫ونوعية الخدمات أو المنتجات التي ّ‬
‫ّ‬ ‫كمية‬
‫تحديد ّ‬

‫الموارد البشرية مع‪:‬‬

‫‪-‬تصميـ الوظيفة لتعظيـ إبداعات األفراد واالبتكار‪.‬‬

‫‪-‬تحديد إنتاجية العامميف وجودة عمميـ‪.‬‬

‫‪-‬قياس اتجاىات األفراد حوؿ الوظيفة والبيئة التي يعمموف بيا‪.‬‬

‫‪-/3‬تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫يحدد المدراء العامميف الحالييف او األفراد الجدد المتوقّع تعيينيـ أي المر ّشحيف لموظيفة‪ ،‬والذيف‬
‫ّ‬

‫الميمة مف إدارة الموارد البشرية مع اآلتي‪:‬‬

‫ّ‬ ‫السمع والخدمات بنجاح‪ ،‬وتتعامؿ ىذه‬
‫باستطاعتيـ تقديـ ّ‬

‫‪-‬تحديد متطمّبات الموارد البشرية أي تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬

‫مما يعني االستفادة القصوى مف قدراتيـ ومياراتيـ‪.‬‬

‫‪-‬جذب األفراد ووضعيـ في الوظائؼ المناسبة ّ‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬اختيار األفراد العامميف في‬

‫‪-/4‬تطوير الموارد البشرية‪:‬‬

‫قد تحتاج اإلدارة واألفراد بسبب التّكنولوجيا الجديدة وندرة الجودة إلى تطوير ميارات جديدة حتّى‬

‫النجاح في بيئة الفريؽ‪ ،‬كما يجب تييئة األفراد لمتعامؿ مع أفراد ذوي قيـ مختمفة وخمفيات أخبلقية‬
‫يحقّقوا ّ‬

‫متنوعة‪.‬‬
‫وشخصية ّ‬

‫و تتطمب ىذه الميمة مف إدارة الموارد ما يمي‪:‬‬

‫تؤىميـ لمقياـ بأعماؿ الوظيفة‬

‫أف األفراد العامميف في المؤسسة يمتمكوف الميارات والقدرات التي ّ‬
‫‪-‬التّأكد مف ّ‬

‫وانجازىا عمى أكمؿ وجو‪.‬‬

‫‪173‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫متنوعة األعراؽ ومختمؼ‬

‫‪-‬تييئة األفراد العامميف ألدوار عمؿ مستقبمية والتّعامؿ مع الموارد البشرية ّ‬

‫الديانات واألخبلقيات‪.‬‬

‫‪-‬تحديد اىتمامات العامميف في الوظيفة وأىدافيـ وقيميـ وغيرىا مف المسائؿ المينية‪.1‬‬

‫‪-/5‬تعويضات الموارد البشرية‪:‬‬

‫أىـ الحوافز التي‬

‫المؤسسات إلى العامميف لدييا مف ّ‬
‫ّ‬ ‫تقدميا‬
‫يعد األجر والمنافع والخدمات التي ّ‬
‫ّ‬

‫الزبوف ومف الممكف تدمير األثر اإليجابي‬

‫يحصموف عمييا مقابؿ مساىمتيـ في اإلنتاجية والجودة وخدمة ّ‬

‫لتصميـ الوظيفة الجديدة والتّكنولوجيا الجديدة وأفعاؿ الجودة عمى اإلنتاجية إذا لـ تتوفّر لدى األفراد‬

‫موزعة بصورة‬
‫أف األجور والمنافع ّ‬
‫المقدمة أو اعتقادىـ ّ‬
‫ّ‬ ‫الرضا عمى المستوى األجور والمنافع‬
‫العامميف ّ‬

‫الميمة مف إدارة الموارد البشرية تتعامؿ مع‪:‬‬

‫ّ‬ ‫غير عادلة‪ ،‬وىذه‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬تأسيس أنظمة دفع األجور بصورة عادلة في‬

‫الروح المعنوية ليـ‪.‬‬

‫مما يساىـ في رفع ّ‬
‫المؤسسات ّ‬
‫ّ‬ ‫‪-‬تقديـ المنافع والخدمات لؤلفراد العامميف في‬

‫‪-‬تقديـ المكافآت لؤلفراد العامميف الذيف يقوموف بتقديـ مساىمات فريدة مف نوعيا كاإلبداع والتّطوير‬

‫لتصميـ المنتجات الجديدة‪.2‬‬

‫‪ -1‬يوسؼ حجيـ الطائي‪ ،‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.91‬‬

‫‪-2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.94‬‬

‫‪174‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫العالقة بين إدارة الموارد البشرية والميزة التنافسية‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫أوال‪ :‬خطوات تطبيق مدخل الموارد كأساس لمميزة التنافسية‪:‬‬

‫ىناؾ عدة خطوات أساسية لتطبيؽ مدخؿ الموارد وىي‪:‬‬

‫‪-/1‬التحديد والتصنيف الدقيق لموارد المؤسسة‪:‬‬

‫ويتأتى ذلؾ لممؤسسة مف خبلؿ االعتماد عمى مجموعة مف العوامؿ األساسية مف أىميا أنظمة‬

‫المعمومات اإلدارية ويمكف تقسيـ الموارد في المؤسسة إلى عدة أقساـ رئيسية وىي‪ :‬الموارد المالية‪،‬‬

‫المادية‪ ،‬البشرية والتكنولوجية‪.‬‬

‫ومف ىنا يمكننا القوؿ أنيا الركيزة األساسية لممدخؿ المعتمد عمى الموارد‪ ،‬وىو ما يدعو لضرورة‬

‫البحث عف عبلقة االرتباط بيف كؿ مف الموارد والقدرات أو الكفاءات التنظيمية والربحية وفي ىذا اإلطار‬

‫وضمف الحقؿ االستراتيجي لمموارد يجب اإلجابة عمى التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪-‬ىؿ توجد فرصة حالية يمكف أف تساعد عمى االستخداـ االقتصادي لمموارد؟‪.‬‬

‫‪-‬ىؿ ىناؾ احتماؿ االستغبلؿ الكؼء لمموارد الحالية‪ ،‬بما يؤدي إلى تحقيؽ معدالت ربحية عالية؟‪.1‬‬

‫كما ال يكتفي مدخؿ الموارد بتطوير الموارد الحالية فقط‪ ،‬بؿ يتعداه إلى االىتماـ بتطوير قاعدة‬

‫لموارد المؤسسة مستقببل‪ ،‬ويتـ ذلؾ مف خبلؿ تبني أسموب استبداؿ وتجديد االستثمارات وزيادة مخزوف‬

‫المؤسسة مف الموارد والكفاءات المحورية‪ ،‬وىذا باالعتماد عمى القدرات الديناميكية التي تحوزىا المؤسسة‬

‫بغية توسيع حيز الميزة التنافسية وزيادة الفرص اإلستراتيجية‪ ،‬وىو ما يعرؼ باسـ "فجوة الموارد" الذي‬

‫‪ -1‬سمبللي يحضية‪ :‬أثر التسيير االستراتيجي لمموارد البشرية وتنمية الكفاءات عمى الميزة التنافسية لممؤسسة‬
‫االقتصادية‪ :‬مدخل الجودة والمعرفة‪ ،‬أطروحة دكتوراه في التسيير‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية‪ ،‬جامعة الجزائر‪،4116،‬ص‬
‫‪.63‬‬

‫‪175‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫يعني المحافظة عمى الميزة التنافسية التي تتطمب مف المؤسسة االستمرار في تطوير قاعدة مواردىا‬

‫وكفاءتيا المحورية‪.1‬‬

‫لذا يجب عمى المؤسسة أف تعتمد عمى تحديد مواردىا وكفاءتيا‪ ،‬األمر الذي يتطمب منيا تبني‬

‫توجو استراتيجي تجاه الموارد والكفاءات التي سوؼ تشكؿ أساس الميزة التنافسية حاض ار ومستقببل‪ ،‬كما‬

‫ينبغي أال تيمؿ المؤسسة ديمومة االستثمار في الموارد والكفاءات‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)13‬نموذج مقاربة الموارد والكفاءات‪.‬‬

‫المورد‬ ‫‪-4‬معرفة وتحديد الموارد بتقييـ نقاط قوتيا‪،‬‬

‫االستعماؿ‪.‬‬ ‫وظيفتيا وتحديد فرص‬
‫‪-6‬تحديد االنحرافات المحتممة أثناء االستثمار في المورد‬

‫القدرات‬ ‫‪-4‬تجسيد القدرات والموارد البلزمة االستعماؿ‬

‫الميزة‬ ‫‪-3‬تقديـ األرباح الكامنة المرتبطة بالموارد‬

‫التنافسية‬ ‫والقدرات‬

‫‪-1‬انتقاء الفرص المبلئمة لمموارد والقدرات‬

‫اإلستراتيجية‬
‫المتاحة في المؤسسة‬

‫المصدر‪ :‬سماللي يحضية‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.53‬‬

‫‪ -1‬الداوي الشيخ‪ :‬المرجع السابؽ ‪،‬ص ‪.455‬‬

‫‪176‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫‪-/2‬تحديد وتقييم الكفاءات المحورية لممؤسسة بدقة‪:‬‬

‫إضافة إلى التحديد الكمي لمموارد‪ ،‬يجب عمى المؤسسة القياـ بتقييـ نوعي في إطار البيئة التنافسية‬

‫و » ‪ «Boal.1994‬خمسة‬ ‫المحيطة‪ ،‬ولقد اقترح كؿ مف» ‪« I.Prerix,cod.1989 », »j.Barney‬‬

‫اختبارات متسمسمة تسمح بأخذ صورة عف القيمة االسراتيجية لمموارد والكفاءات وتتمثؿ ىذه االختبارات في‪:‬‬

‫أ‪-‬االختبار األول‪ :‬يتـ ضمنو التأكد مف مدى مبلئمة الموارد والكفاءات مع استراتيجيات المؤسسة ومدى‬

‫قدرة المؤسسة عمى التكيؼ مع البيئة التنافسية المحيطة‪ ،‬بمعنى ىؿ يمكف لمموارد المتاحة أف تساىـ في‬

‫استغبلؿ الفرص الحالية والمستقبمية؟ وىؿ باستطاعتيا تجنب المؤسسة والتيديدات الحالية والمستقبمية؟‬

‫ب‪-‬االختبار الثاني‪ :‬يتعمؽ بالندرة حيث يتـ فصؿ الموارد العادية عف الموارد النادرة والمحدودة لدى أغمب‬

‫المنافسيف‪ ،‬وبالتالي كمما كانت الموارد نادرة كمما تـ اعتبارىا ذات قيمة إستراتيجية‪.‬‬

‫ج‪-‬االختبار الثالث‪ :‬ضمف ىذا االختبار يتـ فصؿ الموارد التي سيؿ تقميدىا عف تمؾ التي يكوف تقميدىا‬

‫شاقا‪ ،‬ومف ثـ يتعمؽ األمر بتحديد الخاصية المستدامة لمميزة التنافسية المحصمة بواسطة الموارد وعمى ىذا‬

‫األساس كمما كانت الموارد غير محسوسة كمما كانت الكفاءات ضمنية أو ضامرة (‪ )Tacites‬وصعبة‬

‫التقميد‪.‬‬

‫د‪-‬االختبار الرابع‪ :‬ييتـ بقابمية تحويؿ ‪ La transférabilité‬الموارد وبنوعيتيا ‪ Spécifité‬وكذا بدرجة‬

‫الرقابة الممارسة مف قبؿ المؤسسة المالكة ليا‪ ،‬إذا الموارد ذات الطبيعة الخاصة ىي تمؾ التي يصعب‬

‫استخداميا في ظروؼ مغايرة أو تحويميا إلى مؤسسة أخرى‪ ،‬ومف ىنا فإف الكفاءات المجندة في المؤسسة‬

‫(حالة الكفاءات الفردية) ال تعتبر مستحوذ عمييا بصفة فعمية بسبب إمكانية تعرضيا لدرجة تحويؿ‬

‫عالية‪.1‬‬

‫‪ -1‬سمبللي يحضية‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.64‬‬

‫‪177‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫ه‪-‬االختيار الخامس‪ :‬يعد ىذا االختيار ميما الرتكازه عمى الموارد غير القابمة لمتحويؿ‪ ،‬فإذا كانت‬

‫الكفاءات غير قابمة لمتقميد أو التحويؿ‪ ،‬فبل يمكف لمنافس آخر أف يصقؿ كفاءة بديمة عنيا تكوف مصد ار‬

‫لميزتو التنافسية‪.1‬‬

‫ويبيف الشكؿ التالي االختيارات السابقة الذكر‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)14‬اختبارات تقييم القيمة اإلستراتيجية لمموارد والكفاءات‬

‫ال‬
‫قوية‬

‫نعـ‬ ‫ال بديؿ ليا‬

‫ال‬

‫نعـ‬ ‫القيمة‬
‫غير قابمة‬
‫اإلستراتيجية‬
‫لمتحويؿ‬
‫لمموارد‬
‫ال‬
‫نعـ‬
‫أو‬
‫غير قابمة لمتقميد‬
‫الكفاءات‬
‫ال‬

‫نعـ‬ ‫نعـ‬ ‫ضعيؼ‬

‫نادرة‬

‫مالئمة‬ ‫ال‬

‫الموارد والكفاءات ىؿ ىي‪:‬‬

‫المصدر‪ :‬سماللي يحضية‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.55‬‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.64‬‬

‫‪178‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫تعد الموارد ذات أىمية كبيرة باعتبار أنيا تشكؿ أصبل لمميزة التنافسية المستدامة‪ ،‬فالبحث عف‬

‫الميزة التنافسية في موارد وكفاءات المؤسسة يعد توجيا استراتيجيا يرتكز عمى إدراؾ دور الموارد الداخمية‬

‫خاصة غير الممموسة في خمؽ القيمة وتحقيؽ الربحية‪.‬‬

‫يبيف الجدوؿ الموالي عممية الكشؼ عف استغبلؿ الكفاءات الموجودة في األسواؽ المتاحة أو‬

‫الجديدة‪ ،‬ذلؾ أف استيداؼ وضعية تنافسية ممتازة في السوؽ يتـ مف خبلؿ امتبلؾ الكفاءات المحورية‪،‬‬

‫وبالتالي يجب عمى اإلدارة العميا تحديد واختيار الكفاءات اإلستراتيجية باعتبارىا مصد ار لمربحية والميزة‬

‫التنافسية‪ ،‬خاصة إذا كانت تمؾ المستويات المختمفة لمكفاءات تضمف انتقاؿ وتخزيف المعرفة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)04‬استغالل الكفاءات المحورية في األسواق الحالية والمستقبمية‬

‫األسواق الحالية‬ ‫األسواق الجديدة‬

‫الكفاءات المحورية مناىج الكفاءات الجديدة الضروري ما ىي الكفاءات المحورية الجديدة البلزمة‬

‫األسواؽ لمبقاء والتوسع في األسواؽ الحالية‪.‬‬ ‫في‬ ‫منيا‬ ‫االستفادة‬ ‫الجديدة‬

‫المستقبمية‪.‬‬

‫الكفاءات المحورية ماىية المنتجات الجديدة التي يمكف ما ىي الفرص المتاحة حاليا في األسواؽ‬

‫تقديميا مف خبلؿ استغبلؿ الكفاءات الممكف استغبلليا مف خبلؿ الكفاءات‬ ‫المتاحة‬

‫المحورية الحالية‪.‬‬ ‫المحورية الحالية‪.‬‬

‫‪Source :Alain megnant.Bessources Hummaines :Péployer la Stratégie, Edition‬‬

‫‪liason,2000,P169.‬‬

‫‪179‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫إف حيازة وتطوير الكفاءات المحورية يعد مفتاح النمو التنافسي المؤسس عمى اإلبداع‪ ،‬كما أف‬

‫طرؽ تمؾ الحيازة متنوعة ومختمفة حسب قطاع النشاط‪ ،‬غير أف شكؿ المنافسة ىذا يأخذ مجالو خاصة‬

‫في األسواؽ التكنولوجية وحقوؽ الممكية الفكرية‪.1‬‬

‫كما أف االستغبلؿ الذكي لمموارد والكفاءات يرتكز أساسا عمى القدرة عمى احتواء الكفاءات‬

‫والتكنولوجيات مف مصادر أخرى‪.‬‬

‫حيث أف المؤسسة متنوعة النشاط يمكف تمثيميا بالشجرة (‪ )Arborexents‬التي تنمو انطبلقا مف‬

‫جذورىا حسب وصؼ كؿ مف ‪ Haruel‬و‪ ، Prahalad‬كما أف الكفاءات تعد محور وأقطاب ‪Pole‬‬

‫تتغذى عمييا المنتجات النيائية‪ ،‬وبالتالي إذا تحكمت المؤسسة في كفاءتيا المحورية يمكنيا تقديـ قيمة‬

‫مميزة لمعمبلء‪ ،‬ومف ثـ تحقيؽ تموقع تنافسي استراتيجي‪.‬‬

‫‪-/3‬تجديد الموارد والكفاءات‪:‬‬

‫إف المقاربة المعالجة المبنية عمى الموارد ال تعد أداة فريدة لتفسير الوضعيات اإلستراتيجية بؿ‬

‫وتفسير التحوؿ الذي يط أر عمى الميزة التنافسية خبلؿ فترات زمنية معينة‪ ،‬فمف خبلؿ حركية الكفاءة تقوـ‬

‫المؤسسة بتجديد مواردىا وكفاءاتيا المحورية ضمف بيئتيا التنافسية‪ ،‬كما انو مف الضروري أف تتمكف‬

‫المؤسسة مف خبلؿ استراتيجياتيا مف تحميؿ األسواؽ والتطبيقات الجديدة اعتمادا عمى الكفاءات المحورية‪،‬‬

‫باإلضافة إلى الكشؼ عف العجز في الموارد المطموب تغطيتيا‪.‬‬

‫إف تدعيـ الميزة التنافسية في مواجية متنافسيف ومستيمكيف تعتبر سموكياتيـ عرضة لمتغيير‬

‫المستمر تتطمب مف المؤسسة أف تطور وتنمي بشكؿ دائـ قاعدة كفاءتيا مع ضرورة التوفيؽ ما بيف‬

‫استغبلؿ الموارد المتاحة وتطوير الموارد األساسية المسؤولة عف اكتشاؼ الميزة التنافسية المستدامة‪ ،‬إذ قد‬

‫يتعمؽ األمر باالستغبلؿ الكثيؼ لمموارد المتاحة والسعي لمحصوؿ عمى بقية الموارد المكممة خارجيا‪،‬‬

‫‪ -1‬سمبللي يحضية‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.65‬‬

‫‪180‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫ولتجديد الموارد يمكف استكشاؼ ثبلثة طرؽ تتعمؽ األولى بالتعبئة الداخمية‪ ،‬بينما تستيدؼ الطريقتيف‬

‫األخيرتيف الحصوؿ عمى كفاءات مف بعض المتعامميف‪.1‬‬

‫‪-/4‬التطوير الداخمي لمموارد‪:‬‬

‫يمكف اإلشارة إلى أف المؤسسة بإمكانيا االختيار بيف إمكانية أف تخمؽ بنفسيا الموارد والكفاءات‬

‫التي تحتاج إلييا‪ ،‬وىو ما يتـ ضمنيا وبطريقة جمية بفعؿ تحسيف المعرفة مف خبلؿ التكويف أو مف خبلؿ‬

‫اليقظة اإلستراتيجية وقد الحظ (‪ )DOZ‬أف‬

‫المؤسسات تمجأ أكثر إلى أدوات التمييف أو الخبرة (أنظمة الخبراء‪ ،‬تسيير الجودة الشاممة‪ ،‬تسيير المعرفة‬

‫‪...‬الخ) لتطوير مواردىا الداخمية وكفاءتيا المحورية‪ ،‬ويمكف لممؤسسة أف تحصؿ عمى الموارد مف خبلؿ‬

‫أدى الطريقتيف التاليتيف‪:‬‬

‫أ‪-‬تحويل الموارد والكفاءات عن طريق التحالف‪:‬‬

‫بسبب النقص في الموارد المتميزة يمكف لممؤسسة االستمرار في استعارة مواردىا مف مؤسسات‬

‫أخرى وتحديدا عف طريؽ التحالؼ الذي ينظر إليو عمى أنو الوسيمة التي مف خبلليا تحوؿ أو تجدد‬

‫المؤسسة مواردىا وكفاءاتيا بمساعدة شريؾ آخر‪ ،‬ويمكف أف يأخذ ذلؾ التحالؼ شكؿ تبادؿ الموارد (‬

‫بفضؿ االتفاقيات التقنية) أو عمى شكؿ تبادؿ الموارد‪.‬‬

‫ب‪-‬الحصول عمى الموارد والكفاءات عن طريق النمو الخارجي‪:‬‬

‫يمكف لممؤسسة أف تسعى لمحصوؿ عمى الموارد والكفاءات عف طريؽ النمو الخارجي‪ ،‬حيث يرى‬

‫‪ B.Wersefelt.1984‬أف االندماجات ‪ La fusion‬واالنتقاءات ‪ L’Acquisition‬تمثؿ مف الناحية‬

‫الواقعية فرصة حقيقية لمحصوؿ عمى الموارد غير المتاحة في السوؽ‪ ،‬إذ أف شراء نشاط بالكامؿ‬

‫‪ -1‬سمبللي يحضية‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.67‬‬

‫‪181‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫(التجييزات‪ ،‬العامميف ‪...‬الخ) يمثؿ أحد أىـ الحموؿ التي تمكف المؤسسة مف االستفادة مف الكفاءات‬

‫وشبكاتيا المشتركة‪.‬‬

‫وعمى ىذا األساسي عدد كؿ مف "‪ "P.C Haspeslagt‬و"‪ P.B.Jension‬األرباح أو المزايا المرتبطة‬

‫باقتناء أو تممؾ الموارد والكفاءات وىي‪:1‬‬

‫‪-‬أثر الحجم‪ :L’effet de taille :‬الذي ال يكوف ناتجا عف تحويؿ الكفاءات‪ ،‬وانما يكوف ببساطة‬

‫مرتبطا بزيادة مساحة التنافس لدى المؤسسة‪ ،‬إذ تكوف القدرة عمى التفاوض في مواجية المورديف وزبائف‬

‫ومتعامميف مالييف أكثر قوة بعد تممؾ الموارد والكفاءات‪ ،‬وىنا تصبح المؤسسة ذات سمعة عالية في‬

‫السوؽ‪.‬‬

‫‪-‬دعم موارد جديدة وتجزئتها‪ :‬يؤدي ىذا التجميع إلى عقمنة األصوؿ المشتركة لكبل المؤسستيف (خمؽ قوة‬

‫بيع مشتركة مثبل) وىو ما يسمح بتحقيؽ اقتصاديات الحجـ‪.‬‬

‫‪-/5‬تقويم إمكانية تحقيق الموارد والكفاءات لألرباح‪:‬‬

‫تعتمد األرباح المحققة مف موارد وكفاءات المؤسسة عمى عامميف أساسييف ىما‪:‬‬

‫أ‪-‬مدى استمرار وتحقيق المؤسسة لمميزة التنافسية في المدى الطويل‪:‬‬

‫حيث أف الميزة التنافسية تتنافس واألرباح المرتبطة بيا مف خبلؿ استيبلؾ واستنفاذ الموارد‬

‫والكفاءات المحققة لمميزة التنافسية بدرجة كبيرة عمى خصائص الموارد والكفاءات‪ ،‬ويمكف القوؿ أنو توجد‬

‫‪ 1‬خصائص تعد بمثابة المحددات اليامة لمدى تواصؿ الميزة التنافسية وىي‪:2‬‬

‫‪-‬خاصية االستم اررية‪.‬‬

‫‪-‬التقميد أو استنساخ إست ارتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.67‬‬

‫‪ -2‬سمبللي يحضية‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.67‬‬

‫‪182‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫‪-‬إمكانية تحويؿ الموارد‪.‬‬

‫‪-‬إمكانية التطور الذاتي لممؤسسة مف مواردىا وكفاءاتيا‪.‬‬

‫ب‪-‬قدرة المؤسسة عمى تحقيق العوائد المكتسبة من مواردها وكفاءاتها‪:‬‬

‫بمعنى أف العوائد المحققة لممؤسسة مف مواردىا وكفاءاتيا ال تعتمد فقط عمى مدى استمرار‬

‫وضعيتيا التنافسية الجيدة عبر الزمف ولكنيا تعتمد أيضا عمى قدرة المؤسسة عمى الحصوؿ عمى تمؾ‬

‫العوائد وكذا عمى طريقة تخصيص تمؾ العوائد عمى األصوؿ المختمفة التي شاركت في توليدىا‪.‬‬

‫‪-/6‬النجاح في اختيار اإلستراتيجية التي تحقق التسيير الفعال لموارد وكفاءات المؤسسة‪:‬‬

‫إف األساس الذي عميو تصاغ اإلستراتيجية التنافسية يتـ في تصميـ اإلستراتيجية التي تحقؽ‬

‫االستخداـ األمثؿ لمموارد والكفاءات األكثر أىمية لممؤسسة مف حيث درجة استم ارريتيا‪ ،‬صعوبة تقميدىا‪،‬‬

‫عدـ إمكانية تحويميا‪.‬‬

‫‪-/7‬تحديد فجوات الموارد‪:‬‬

‫ال يكتفي مدخؿ الموارد بتطوير الموارد الحالية فقط‪ ،‬بؿ يتعداه إلى االىتماـ بتطوير قاعدة لموارد‬

‫المؤسسة مستقببل‪ ،‬ويتـ ذلؾ مف خبلؿ تبني أسموب ونيج استبداؿ وتجديد االستثمارات لممحافظة عمى‬

‫زيادة مخزوف المؤسسة مف الموارد والكفاءات‪ ،‬وىذا باالعتماد عمى القدرات الديناميكية التي تحوزىا‬

‫المؤسسة‪ ،‬وىذا كمو مف أجؿ توسيع حيز الميزة التنافسية وزيادة الفرص اإلستراتيجية‪.‬‬

‫وىو ما يعرؼ مف أجؿ توسيع حيز الميزة التنافسية وزيادة الفرص اإلستراتيجية باسـ فجوات‬

‫الموارد الذي يعني المحافظة عمى الميزة التنافسية التي تتطمب مف المؤسسة االستمرار في تطوير قاعدة‬

‫مواردىا وكفاءتيا المحورية‪ ،‬إذ يجب عمى المؤسسة أف تعمد عمى تحديد حصيمة مواردىا وكفاءاتيا‪ ،‬األمر‬

‫الذي يتطمب منيا تبني توجو استراتيجي اتجاه الموارد والكفاءات التي سوؼ تشكؿ أساس الميزة التنافسية‬

‫في الحاضر والمستقبؿ‪ ،‬وينبغي أف ال تيمؿ أيضا ديمومة االستمرار في الموارد والكفاءات باكتفائو بنتائج‬

‫‪183‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫إيجابية في المدى القصير‪ ،‬فذلؾ سيؤدي إلى تقيقر مكانتيا في السوؽ لصالح منافسييا ومف ثمة تضاؤؿ‬

‫مزاياىا التنافسية‪.1‬‬

‫‪-/8‬حماية الموارد والكفاءات من التقميد‪:‬‬

‫مف أجؿ أف تستمر المؤسسة في تحقيؽ الميزة التنافسية البد أف تعتمد عمى إحاطة الموارد‬

‫والكفاءات التي تزود الميزة التنافسية بنوع مف اإلبياـ‪ ،‬حيث يطمؽ عمى ىذه الضبابية "السبب المبيـ"‬

‫الذي يقصد بو الغموض الذي يكشؼ العبلقة بيف السبب والنتيجة‪ ،‬مما يجعؿ عممية تقميد ىذه الموارد‬

‫والكفاءات مف طرؼ المنافسيف صعبة األمر الذي يقود بالنتيجة إلى صعوبة تقميد الميزة التنافسية المحققة‬

‫مف قبؿ المؤسسة وتوجد مجموعة مف العوامؿ تعتمدىا المؤسسة في عممية حماية كفاءاتيا مف التقميد‪،‬‬

‫بحيث إذا ما توفرت فإنيا تجعؿ الكفاءات أكثر غموضا وصعبة التقميد‪ ،‬وتؤدي إلى تشكيؿ ما يطمؽ‬

‫عميو‪" :‬الضبابية عمى الميزة التنافسية" ومف أىـ ىذه العوامؿ نذكر‪:‬‬

‫‪-‬صعوبة التمويؿ‪.‬‬

‫‪-‬الضمنية أي ال تكوف الكفاءات واضحة‪.‬‬

‫‪-‬عدـ إمكانية التعبير عنيا أو تعميميا‪.‬‬

‫‪-‬استحالة مبلحظتيا أثناء العمؿ‪.‬‬

‫‪-‬تكوف مركبة أي معقدة وليست بسيطة‪.‬‬

‫‪-‬تعتبر عنصر مف النظاـ وليست عنص ار مستقبل‪.2‬‬

‫لقد بيف تحميؿ مقارنة الموارد الداخمية وأىميتيا في خمؽ واستدامة الميزة التنافسية اإلضافية‬

‫النوعية في مجاؿ اإلستراتيجية مف خبلؿ اإلسيامات المتنوعة لمباحثيف وتأكيدىـ عمى ارتباط الميزة‬

‫‪ -1‬نبيؿ خميؿ مرسي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.74‬‬

‫‪ -2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.74‬‬

‫‪184‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫التنافسية بموارد المؤسسة بدؿ التأثير الخارجي لييكؿ الصناعة‪ ،‬كما دافعت عف مقاربة "بورتر"‪ ،‬ذلؾ أف‬

‫اعتبار الموارد مصد ار لمميزة التنافسية يتطمب منيا أف تتصؼ بخصائص أساسية أىميا مساىمتيا في‬

‫خمؽ القيمة‪ ،‬وأف تكوف نادرة وفريدة أو مميزة عما يمتمكو المنافسوف الحاليوف أو المحتمموف لممؤسسة‪ ،‬كما‬

‫يجب أف تكوف الموارد قابمة لمتقميد بشكؿ كامؿ وبسيولة مف قبؿ المنافسيف فضبل عف عدـ إمكانية‬

‫استبداليا بموارد مماثمة ضمف إطار اإلستراتيجية المعتمدة‪ ،‬كما يتضح أف الموارد الداخمية تعتبر مصد ار‬

‫أساسيا لمميزة التنافسية يتطمب االكتشاؼ والتجديد المستمر ليا وتقييميا‪ ،‬بما يمكف المؤسسة مف تثمينيا‬

‫في إطار تحقيؽ أىدافيا اإلستراتيجية‪ ،‬كما تدعو الضرورة إلى حماية تمؾ الموارد والحد مف تسربيا‬

‫وانتقاليا إلى المنافسيف الحالييف أو المحتمميف‪.1‬‬

‫‪ -1‬نبيؿ خميؿ مرسي‪ :‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.74‬‬

‫‪185‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫ثانيا‪ :‬تحسين إنتاجية الموارد البشرية لدعم الميزة التّنافسية‪:‬‬

‫المؤسسات عمى اختبلؼ أنشطتيا سمعية أو خدمية‬

‫ّ‬ ‫يعتبر تحسيف اإلنتاجية التّحدي ال ّذي يواجو‬

‫المؤسسات التي معيا في‬

‫ّ‬ ‫وأسواقيا محمية أو عالمية‪ ،‬في سعييا لكسب ميزة تنافسية أكثر مف غيرىا مف‬

‫النشاط‪.‬‬
‫نفس ّ‬

‫المؤسسة عمى المنافسة‬

‫ّ‬ ‫يؤدي إلى عدـ قدرة‬
‫أف ارتفاع تكمفة اإلنتاج ّ‬
‫المسمـ بيا ّ‬
‫ّ‬ ‫فمف الحقائؽ‬

‫وتحرر األسواؽ‪.‬‬
‫خاصة في ظ ّؿ تزايد االتّجاه نحو العولمة ّ‬
‫ّ‬

‫المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫ويوجد العديد مف العوامؿ التي تتح ّكـ في تحسيف اإلنتاجية بعضيا خارج مف سيطرة‬

‫والبعض اآلخر داخمي يمكف التّعامؿ معو‪.‬‬

‫‪-/1‬مداخل تحسين اإلنتاجية‪:‬‬

‫المؤسسات إلى تحسيف مستوى اإلنتاجية مف خبلؿ إتّباع عدد مف الطّرؽ سواء عمى‬
‫ّ‬ ‫تسعى‬

‫مستوى التّنظيـ كك ّؿ أو عمى مستوى الفرد‪.‬‬

‫أ‪-‬المداخل التّنظيمية لتحسين اإلنتاجية‪:‬‬

‫ومف أىـ المداخؿ التّنظيمية اإلنتاجية تقميؿ حجـ القوة العاممة واعادة اليندسة وادارة الجودة‬

‫ال ّشاممة‪.1‬‬

‫وحصتيا‬
‫ّ‬ ‫المؤسسات المعاصرة انخفاضا في حجـ مبيعاتيا‬
‫ّ‬ ‫*تقميل حجم القوى العاممة‪ :‬واجيت العديد مف‬

‫المؤسسات إلى تخفيض عدد العامميف بيا‬

‫ّ‬ ‫مما دعت تمؾ‬
‫التّسويقية والتّأثير السمبي عمى قدراتيا التّنافسية ّ‬

‫المؤسسات بعدـ إحبلؿ العامميف الجدد مح ّؿ العامميف الذي‬

‫ّ‬ ‫الرتفاع تكمفة الموارد البشرية وفي البداية قامت‬

‫مما ّأدى إلى تخفيض التّكاليؼ الكمية وتحقيؽ مكاسب كبيرة ومع استمرار‬
‫تقاعدوا أو تركوا العمؿ بيا‪ّ ،‬‬

‫الصبلحيات لذلؾ وجد ىؤالء المديريف أف أسيؿ‬

‫الضغوط عمى المديريف لتخفيض حجـ الميزانية واعطائيـ ّ‬
‫ّ‬

‫‪ -1‬مصطفي محمود أبو بكر‪ ،‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪186‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫طريقة لتخفيض حجـ الميزانية ىي تقميؿ حجـ قوة العمؿ ولجأوا إلى وسيمة أخرى لتقميؿ حجـ العامميف‬

‫وىي مضاعفة عبء العمؿ لنصؼ عدد العامميف والتّخمص مف ال ّنصؼ اآلخر باالستغناء عنيـ األمر‬

‫المؤسسات إلى‬
‫ّ‬ ‫مما دعا بعض‬
‫بالنسبة لممشرفيف ّ‬
‫الروح المعنوية لمعامميف وأيضا ّ‬
‫ال ّذي ّأدى إلى انخفاض ّ‬

‫تعد‬
‫خاصة لمعامميف ال ّذيف سيتـ االستغناء عنيـ ومف األمثمة عمى ذلؾ شركة ىيتاشي التي ّ‬
‫ّ‬ ‫إعداد برامج‬

‫مقدمة ال ّشركات التي قامت بإجراء‬

‫الصناعات الكيربائية في الياباف والتي كانت في ّ‬
‫مف أكبر شركات ّ‬

‫تعرضت ليا عاـ ‪ 4971‬حيث قامت بوقؼ تعييف‬

‫تخفيض في حجـ العمالة لدييا نتيجة لؤلزمة التي ّ‬

‫لمدة سنة وتغيير الوظائؼ ونقؿ ‪ 7611‬عامؿ‪ ،‬في نفس‬

‫عماؿ جدد واالستغناء مؤقّتا عف ‪ 41111‬يوـ ّ‬
‫ّ‬

‫العمالة الفائضة إلى شركات ليس ليا أي‬

‫الوقت بدأت في اتخاذ إجراءات غير تقميدية وىي نقؿ بعض ّ‬

‫عبلقة ولمتّعامؿ مع العمالة الفائضة والتي زادت عف ‪ 41111‬عامؿ قاـ مسؤولو الموارد البشرية في تمؾ‬

‫مما أدى إلى تعييف ىؤالء‬

‫صحؼ واالتّصاؿ بعمبلئيـ ّ‬
‫الشركة بمسح سوؽ العمؿ والبحث عف إعبلنات ال ّ‬

‫النقابة فيما يتعمؽ بأجور العامميف حيث غطّت‬

‫المؤسسة اتفاقية مع ّ‬
‫ّ‬ ‫العامميف في شركات أخرى وقد وقعت‬

‫الناشئة التّعييف خارجيا‪.1‬‬

‫المؤسسة فروؽ ألجور ّ‬
‫ّ‬

‫بأنيا "إعادة التّفكير بشكؿ أساسي واعادة التّصميـ الجذري‬

‫*إعادة الهندسة‪ :‬يمكف تعريؼ إعادة اليندسة ّ‬

‫اليامة والمعاصرة مثؿ‪ :‬التّكمفة‪ ،‬الجودة‪،‬‬

‫ّ‬ ‫المؤسسة لتحقيؽ تحسينات ىائمة في مقاييس األداء‬
‫ّ‬ ‫لعمميات‬

‫السرعة‪.‬‬
‫الخدمة‪ّ ،‬‬

‫السوؽ الحالي ويتطمّب‬

‫المؤسسة والتّكيؼ مع واقع ّ‬
‫ّ‬ ‫وتستيدؼ إعادة اليندسة ضماف تدفؽ عمميات‬

‫النظر في األدوات المستخدمة واعادة اختراع‬

‫تطبيؽ ذلؾ مداخؿ إعادة التّفكير إعادة التّصميـ واعادة ّ‬

‫وتتضمف العمميات ال ّداخمية مثؿ‪ :‬المحاسبة‪،‬‬

‫ّ‬ ‫عمميات جديدة لتحقيؽ أداء أفضؿ مف األوضاع الحالية‬

‫التّوزيع‪ ،‬اإلمداد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ .....‬وغيرىا‪.‬‬

‫‪ -1‬مصطفي محمود أبو بكر‪ ،‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.16‬‬

‫‪187‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫وىناؾ ‪ 6‬أىداؼ إلعادة اليندسة‪:‬‬

‫العمميات االبتكارية‬
‫ّ‬ ‫‪-‬زيادة اإلنتاجية مف خبلؿ‬

‫‪-‬تعظيـ القيمة وذلؾ لمعامميف‪ ،‬العمبلء وحاممي األسيـ وغيرىـ‪.‬‬

‫كمية ممموسة في اإلنتاجية وتخفيض المخزوف والتّكاليؼ غير المباشرة‪.‬‬

‫‪-‬تحقيؽ نتائج ّ‬

‫‪-‬تعزيز الوظائؼ الحالية وخمؽ تنظيـ أكثر مرونة‪.‬‬

‫لممؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الضرورية واألنشطة التي ال تضيؼ قيمة‬
‫‪-‬حذؼ المستويات واألعماؿ غير ّ‬

‫فإف المديريف يقودوف فرؽ العمؿ عبر الوظائؼ‬

‫المؤسسة مدخؿ إعادة اليندسة ّ‬
‫ّ‬ ‫وعندما تطبؽ‬

‫يتـ استخداـ الطّرؽ اإلحصائية لتحديد أنواع‬

‫العمميات وتحديد طرؽ التّطوير‪ ،‬وغالبا ما ّ‬
‫ّ‬ ‫لفحصيا ومراجعة‬

‫يتـ‬
‫يتـ إجراء بعض التّغيرات التي تحدث تأثي ار عمى العمميات‪ ،‬ثـ ّ‬
‫المشكبلت الموجودة وأسبابيا وربما ّ‬

‫متابعة العمميات والتّعديؿ فييا بغرض التّنسيؽ‪.‬‬

‫النظـ الموجودة تدعـ جيود إعادة‬

‫أف ّ‬‫تؤدي إدارة الموارد البشرية دو ار ىاما في التّأكد مف ّ‬
‫ّ‬

‫أف ليـ‬
‫تشجع عمى اختيار األفراد الّذيف يعتقد ّ‬
‫اليندسة‪ ،‬فعمى سبيؿ المثاؿ نظـ االختيار والتّعييف يجب أف ّ‬

‫أىمية في إجراء التّحسيف المستمر لموظيفة التي يشغمونيا ورّبما يحتاج ىؤالء إلى برامج تدريبية ليم ّكنيـ‬

‫العمؿ في الفرؽ التي يشغمونيا ورّبما يحتاج ىؤالء إلى ب ارمج تدريبية ليم ّكنيـ العمؿ في فرؽ عمؿ وبشكؿ‬

‫تعاوني وتحمؿ المزيد مف المسؤوليات الوظيفية ورّبما يجب أيضا تغيير نظـ األجور والمرتّبات لتبلءـ‬

‫التّغيرات الحادثة‪.1‬‬

‫شاممة‪ :‬ىي إحدى النظـ المتبعة لمواجية التّحديات وذلؾ لكونيا تقوـ عمى أسمس ّأنيا‪:‬‬
‫*إدارة الجودة ال ّ‬

‫نظاـ قائـ عمى التّحسيف المستمر لؤلداء في جميع المستويات العممية واإلدارية وفي ك ّؿ المجاالت‬

‫‪ -1‬جوزيؼ كيبلد‪ ،‬تغريب سرور عمي إبراىيـ‪ :‬تكامل إعادة الهندسة وادارة الجودة الشاممة‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬السعودية‪،‬‬
‫‪ ،4111‬ص ‪.447‬‬

‫‪188‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫كد عمى‪:‬‬
‫لممؤسسة وذلؾ باستخداـ كافة الموارد البشرية والمالية المتاحة وىي في الوقت نفسو تؤ ّ‬
‫ّ‬ ‫الوظيفية‬

‫المرة األولى‪.‬‬
‫أف يعمؿ الفرد بشكؿ صحيح مف ّ‬

‫معينة والتي تتمثّؿ في‪:‬‬

‫ومف فوائد تطبيؽ إدارة الجودة ال ّشاممة ىو استخداـ مبادئ ومفاىيـ إدارية ّ‬

‫السمع المنتجة‪.‬‬
‫نوعية الخدمات و ّ‬
‫‪ ‬تحسيف ّ‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬رفع مستوى األداء عند العامميف في‬

‫‪ ‬العمؿ عمى تحسيف وتطوير طرؽ وأساليب العمؿ‪.‬‬

‫‪ ‬تخفيض تكاليؼ الخدمات والتّشغيؿ‪.‬‬

‫بالمؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬زيادة الوالء واالنتماء عند العامميف‬

‫المؤسسة نتيجة االلتزاـ بتطبيؽ الجودة ال ّشاممة‬

‫ّ‬ ‫أف ىناؾ فوائد يجنييا األفراد العامموف في‬
‫كما ّ‬

‫منيا‪:‬‬

‫‪ ‬استخداـ العامميف لخبراتيـ واعطائيـ فرصة لذلؾ‪.‬‬

‫المؤسسة مف خبلؿ إشراكيـ في تطوير أساليب إجراءات العمؿ في‬

‫ّ‬ ‫‪ ‬تنمية ميارات العامميف في‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬

‫‪ ‬إعطاء العامميف الحوافز نتيجة لمجيود التي يبذلونيا لمقياـ بأعماليـ‪.1‬‬

‫ويعتمد نجاح إدارة الجودة ال ّشاممة عمى العنصر البشري مف حيث تدريب األفراد العامميف وزيادة‬

‫المقدمة ليـ بشكؿ يساعد عمى إيجاد المناخ التنظيمي المبلئـ المناسب‬
‫ّ‬ ‫مياراتيـ وقدراتيـ وزيادة الحوافز‬

‫لممؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬

‫‪1‬‬
‫محمد عوض الترتوري‪ ،‬أغادير عرفاف حوحاف‪ :‬إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عماف‪،‬‬
‫‪ّ -‬‬
‫األردف‪ ،4115 ،‬ص ‪.39-37‬‬

‫‪189‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫مف خبلؿ إدارة الجودة ال ّشاممة يمكف تحقيؽ الجودة المطموبة والمحافظة عمييا وفي الحقيقة لكؿ‬

‫المؤسسات عدد مف األىداؼ اإلستراتيجية واالقتصادية واالجتماعية التي تتحقؽ بالوصوؿ إلى أىداؼ‬
‫ّ‬

‫المؤسسات عف‬
‫ّ‬ ‫(العمميات) واليدؼ مف إدارة الجودة ال ّشاممة ىو الحصوؿ عمى تحسيف إنتاجية‬
‫ّ‬ ‫التّشغيؿ‬

‫طريؽ توفير منتجات وضماف خدمات مستيدفة لتحقيؽ احتياجات العمبلء‪.1‬‬

‫*مداخل عمى مستوى الفرد‪:‬‬

‫تتأثّر إنتاجية األفراد بالعديد مف العوامؿ البيئية التّنظيمية والفردية وتتمثّؿ العوامؿ عمى المستوى‬

‫ئيسييف ىما‪:‬‬
‫متغيريف ر ّ‬
‫الفردي في ّ‬

‫معينة أـ‬
‫القدرات واالتجاىات وتشير القدرة ببساطة إلى ما إذا كاف باستطاعة الفرد أداء وظيفة ّ‬

‫ال‪.‬وتتأثر قدرة الفرد عمى أداء عممو بمستوى تعميمو وبرامج التّدريب التي تمقّاىا‪ ،‬والميارات التي يممكيا‬

‫واألدوات التي يستخدميا في بيئة عممو‪ ،‬بينا تشير االتجاىات إلى رغبة الفرد في أداء وظيفتو ووالئو لعممو‬

‫ولممؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬

‫المؤسسات بدرجة كبيرة عمى العوامؿ التي تؤثر عمى قدرة ورغبة األفراد في العمؿ مف‬
‫ّ‬ ‫وتسيطر‬

‫البرامج التي تساىـ عمى تحسيف قدرة الفرد عمى أداء أعمالو‪ ،‬باإلضافة إلى خمؽ وتدعيـ االتجاىات‬

‫ومؤسستو‪.2‬‬
‫ّ‬ ‫االيجابية لدى الفرد نحو عممو‬

‫ىـ المداخؿ التي تساىـ في تحسيف إنتاجية األفراد وزيادة مستوى اندماج العامميف‬
‫ومف أ ّ‬

‫بالمنظّمات ما يمي‪:‬‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪ :‬ص ‪.39‬‬

‫‪2‬‬
‫الدار الجامعية‪ ، .4999 ،‬ص ‪.439‬‬
‫محمد البكري‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمميات‪ :‬مدخل النذظم‪ّ ،‬‬
‫‪ -‬سونيا ّ‬

‫‪190‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫‪ ‬اندماج العاممين كمدخل لتحسين اإلنتاجية‪:‬‬

‫بأنو مجموعة مف االستراتيجيات التي تسمح لمعامميف بتحمؿ قدر‬

‫يمكف تعريؼ اندماج العامميف ّ‬

‫السمع والخدمات ويشير ىذا المفيوـ إلى مجموعة واسعة‬

‫أكبر مف المسؤولية والمساءلة عف إعداد وعرض ّ‬

‫مجرد مناقشة أفكار العامميف بشأف تحسيف العمؿ مف خبلؿ الجماعات‬

‫مف الممارسات التي تكوف مف ّ‬

‫السيطرة الكاممة عمى‬

‫الرقابة و ّ‬
‫تضـ عامميف لدييـ إمكانية ّ‬
‫ّ‬ ‫الصغيرة إلى تشكيؿ فرؽ العمؿ المستقمّة والتي‬
‫ّ‬

‫أساسيف ىما‪:‬‬
‫ّ‬ ‫وظائفيـ وبنية عمميـ ويقوـ مفيوـ إندماج العامميف عمى مبدأيف‬

‫‪-‬المبدأ األول‪ :‬ويستند إلى أف األفراد الذيف يميموف إلى تدعيـ ما يساعدىـ عمى االبتكار ويعني ذلؾ‬

‫أف المشاركة الفعمية مف جانب األفراد في تحسيف سياسات وأساليب العمؿ الجديدة تزيد مف احتماؿ‬
‫المبدأ ّ‬

‫السياسات واألساليب عمى نحو سميـ‪ ،‬كما أف األفراد الذيف شاركوا في جيود التّحسيف سيعمموف‬
‫تنفيذ تمؾ ّ‬

‫السميـ لتحؿ التّحسينات‪.‬‬

‫عمى التّأكد مف التزاـ العامميف اآلخريف بالتّطبيؽ ّ‬

‫الناس معرفة بمشكبلت ومتطمّبات أداء العمميات المختمفة‬

‫‪-‬المبدأ الثاني‪ :‬يقوـ عمى فكرة أف أفضؿ ّ‬

‫يؤدونيا بالفعؿ‪.‬‬
‫بالمؤسسة ىـ أولئؾ ال ّذيف ّ‬
‫ّ‬

‫يؤدوف الوظائؼ يمكف أف تزود بمعمومات ورؤيا غير متاحة لممديريف‬

‫إف مشاركة األفراد ال ّذيف ّ‬
‫ّ‬

‫والمستشاريف‪.‬‬

‫مزايا اندماج العاممين‪:‬‬

‫الجيد لمق اررات نظ ار لمشاركتيـ في اتخاذىا‪.‬‬

‫‪-‬تزويد العامميف بالفيـ ّ‬

‫‪-‬ارتفاع مستوى التزاـ العامميف بتطبيؽ الق اررات المتّخذة‪.‬‬

‫المؤسسة وزيادة التزاميـ بتحقيؽ تمؾ األىداؼ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫‪-‬تزويد العامميف بفيـ أفضؿ ألىداؼ‬

‫النفسية لمعامميف وبالتّالي زيادة مستوى إرضائيـ الوظيفي‪.‬‬

‫‪-‬زيادة مستوى إشباع الحاجات ّ‬

‫‪191‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫الضغوط االجتماعية مف جانب العامميف ال ّذيف شاركوا في اتّخاذ ق اررات لجعؿ األفراد‬
‫إمكانية استثمار ّ‬
‫‪ّ -‬‬

‫اآلخريف يمتزموف بالق اررات التي اتخذتيا الجماعة كك ّؿ‪.‬‬

‫‪-‬زيادة مستوى التّطابؽ التّنظيمي وينعكس ذلؾ عمى زيادة نطاؽ التّعاوف والتّنسيؽ بيف ك ّؿ أعضاء‬

‫المؤسسة وفي ك ّؿ المستويات‪.1‬‬

‫ّ‬

‫‪-‬تحسيف إمكانية التّعامؿ مع صراعات العمؿ‪.‬‬

‫نوعية الق اررات المتّخذة‪.‬‬

‫‪-‬تحسيف ّ‬

‫أىميا تحسيف االتّصاالت مع العامميف‪،‬‬

‫عدة وسائؿ لزيادة مستوى انخراط العامميف مف ّ‬
‫وىناؾ ّ‬

‫المؤسسات لمعامميف وتطبيؽ مدخؿ إدارة الجودة ال ّشاممة وتمكيف‬

‫ّ‬ ‫وانشاء صناديؽ االقتراحات وتمميؾ‬

‫العامميف‪.‬‬

‫ويتناوؿ الجزء الثّاني تمكيف العامميف كأسموب لزيادة مستوى اندماج العامميف‪.‬‬

‫‪ ‬تمكين العاممين‪:‬‬

‫ويقصد بتمكيف العامميف دفع مستويات اتّخاذ الق اررات إلى أدنى المستويات بالتّنظيـ وذلؾ لمعامميف‬

‫المؤىميف ال ّذيف يمكنيـ اتّخاذ الق اررات‪.‬‬

‫ّ‬

‫تحمؿ المخاطر مف جانب‬

‫تطبؽ مفيوـ تمكيف العامميف بتدعيـ سموؾ ّ‬
‫ّ‬ ‫المؤسسات التي‬
‫ّ‬ ‫وتقوـ‬

‫المؤسسات أف الفشؿ ىو تجربة التّعمـ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫العامميف وتعتبر تمؾ‬

‫بحث العامميف عمى اكتشاؼ‬

‫ّ‬ ‫المؤسسات التي تطبؽ مفيوـ تمكيف العامميف‬
‫ّ‬ ‫ويقوـ المديروف في‬

‫أىمية تمكيف العامميف االتّجاه المتزايد‬

‫أىـ األسباب التي أدت إلى زيادة ّ‬
‫طرؽ جديدة لزيادة اإلنتاجية‪ ،‬ومف ّ‬

‫‪1‬‬
‫محمد البكري‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.411‬‬
‫‪ -‬سونيا ّ‬

‫‪192‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫المؤسسات نحو تقديـ منتجات‬

‫ّ‬ ‫المؤسسات‪ ،‬حيث ينتج زيادة سعي‬
‫ّ‬ ‫حدة المنافسة بيف‬
‫نحو العولمة وزيادة ّ‬

‫الحرية لمعامميف‪.1‬‬
‫ابتكاريو وزيادة مستوى اإلنتاجية وىو ما يتطمّب منح المزيد مف ّ‬

‫أهمية تحسين اإلنتاجية‪:‬‬

‫‪ّ -/2‬‬

‫مؤسسات القطاع العاـ أو الخاص لتدبير سبؿ زيادة تحسيف‬

‫يفترض أف تسعى اإلدارة‪ ،‬سواء في ّ‬

‫تعد اإلنتاجية مؤ ّشر المدى لحسف‬

‫اإلنتاجية وذلؾ مف خبلؿ نظرة تحميمية لمجريات وظروؼ الداء إذ ّ‬

‫الناتج‪.‬‬
‫معينة مف ّ‬
‫استغبلؿ المدخبلت في تييئة قدر أو قيمة ّ‬

‫المؤسسة‪ ،2‬فيو يؤدي إلى‪:‬‬

‫ّ‬ ‫وتطور‬
‫ّ‬ ‫نمو‬
‫وتعبير تحسيف اإلنتاجية ذو أىمية كبيرة في ّ‬

‫‪-‬تخفيض مف التّكاليؼ‪.‬‬

‫الضائع‪.‬‬
‫‪-‬تقميؿ الوقت ّ‬

‫كمية اإلنتاج‪.‬‬
‫‪-‬زيادة ّ‬

‫الربح‪.‬‬
‫معدؿ ّ‬
‫‪-‬زيادة ّ‬

‫السوؽ‪.‬‬
‫المؤسسة مف ّ‬
‫ّ‬ ‫‪-‬زيادة نصيب‬

‫‪-‬تحقيؽ مركز تنافسي أفضؿ‪.‬‬

‫المؤسسات فاإلنساف ىو‬

‫ّ‬ ‫الرئيسية لئلنتاجية في مختمؼ‬
‫المحددات ّ‬
‫ّ‬ ‫ويعتبر العنصر البشري مف‬

‫معينة‪.‬‬
‫ال ّذي يخطّط‪ ،‬وينظّـ ويتخذ الق اررات وينفّد ويتابع سير العمؿ مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ مع ّ‬

‫المتميز مسيما في تحقيؽ أىدافو‬

‫ّ‬ ‫فإنتاجية العامؿ تعكس مدى قدرتو ودافعيتو وسعيو لؤلداء‬

‫مؤسستو‪.‬‬
‫وأىداؼ ما ينتمي إليو مف قسـ أو إدارة وكذا ّ‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪،‬ص‪.411‬‬
‫‪2‬‬
‫محمد البكري‪ :‬المرجع السابؽ ‪،‬ص ‪.414‬‬
‫‪ -‬سونيا ّ‬

‫‪193‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫وتيدؼ إدارة الموارد البشرية إلى استخداـ األمثؿ لمعنصر البشري وىي تساىـ بذلؾ في تحسيف‬

‫الرئيسية مف تدريب وتحفيز وتنمية العامميف‬

‫ورفع الكفاءة اإلنتاجية وذلؾ عف طريؽ أداء وظائفيا ّ‬

‫بالمؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬

‫يؤدي إلى تعظيـ االستفادة مف الموارد واإلمكانيات‬

‫أف تحسيف اإلنتاجية الموارد البشرية ّ‬
‫إذ ّ‬

‫خاصة‪.1‬‬
‫ّ‬ ‫المختمفة بصفة عا ّمة‪ ،‬ومف الموارد البشرية بصفة‬

‫المؤسسة بالميزة التّنافسية فانخفاض إنتاجية‬

‫ّ‬ ‫حد بعيد إلى أي مدى تتمتّع‬
‫وتحدد اإلنتاجية إلى ّ‬
‫ّ‬

‫المؤسسة تنتج‬
‫ّ‬ ‫أف ىذه‬
‫السمعة ذاتيا يعني ّ‬
‫المؤسسات التي تنتج ّ‬
‫ّ‬ ‫مؤسسة ما بالنسبة إلى إنتاجية غيرىا مف‬
‫ّ‬

‫المؤسسة تفقد مبيعاتيا حيث‬

‫ّ‬ ‫السمعة بتكاليؼ عالية ومع استمرار االرتفاع في تكمفة اإلنتاج نجد أف‬
‫تمؾ ّ‬
‫‪2‬‬
‫يتحوؿ العمبلء إلى البائعيف األق ّؿ تكمفة‬
‫ّ‬

‫‪1‬‬
‫عباس الخفاجي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬المدخل والمفاهيم والعمميات‪ ،‬مكتبة دار الثقافة لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪،‬‬
‫‪ -‬نعمة ّ‬
‫ط‪4111 ،4‬ف ص ‪.444‬‬
‫‪2‬‬
‫مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،4999 ،‬ص ‪.449‬‬
‫النجار‪ :‬إدارة وظائف اإلدارة وتنمية الموارد البشرية‪ّ ،‬‬
‫‪ -‬فريد ّ‬

‫‪194‬‬
 ‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫شكل رقم (‪ :)15‬يمثل مدى مساهمة العنصر البشري في تحقيق الميزة التّنافسية‪.‬‬

‫مورد بشري وقدرات ذىنية وف ّكرية مالية‬

‫فعالية‬
‫تحقيؽ ّ‬ ‫التّفكير‬
‫االبتكار واإلبداع‬ ‫االدعاء ومرونتو‬ ‫االستراتيجي‬
‫إنتاج المعارف‬
‫واألفكار‬
‫الفعاؿ‬
‫ّ‬

‫تفوؽ تنافسي‬
‫ّ‬ ‫اليقظة التّنافسية‬
‫تحقيؽ والء ورضا‬ ‫جودة شاممة‬
‫العميؿ‬

‫تنافسية‬
‫ّ‬ ‫تحقيؽ ميزة‬
‫‪195‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫ثالثا‪ :‬رأس المال الفكري كمصدر لمميزة التّنافسية‪:‬‬

‫الدولية أصبحت المنظّمات الحديثة مراكز بحوث قائمة‬

‫في ظ ّؿ التّطور الحاصؿ في بيئة األعماؿ ّ‬

‫أف المزايا التّنافسية المعروفة مثؿ تكمفة اإلنتاج المنخفضة والجودة العالية‬
‫عمى أساس المعرفة‪ ،‬فنجد ّ‬

‫وسرعة التّسميـ والمرونة واالستجابة لمتّغي ارت والتّكيؼ معيا والتي يمكف تحقيقيا مف خبلؿ قياـ المنظّمات‬

‫ببناء مقدرات جوىرية مستندة إلى قدرة المنظّمة في التّعمـ المشترؾ السيما تنسيؽ الميارات اإلنتاجية‬

‫والتّنظيمية‪ ،‬قد أضيفت إلييا في الوقت الحاضر مزايا تنافسية جديدة قائمة عمى أساس قدرة المنظّمة‬

‫لتطور‬
‫ّ‬ ‫المعرفية وما تمتمكو مف رأس ماؿ فكري‪ ،‬فاإلبداع وتقديـ منتجات جديدة تش ّكؿ سمسمة مترابطة‬

‫تكنولوجي متكامؿ أصبحت سمة المنظّمات المعرفية في الوقت الحاضر‪.‬‬

‫إف االتجاه الحديث في اإلنفاؽ واالستثمار في البحث والتّطوير وتشكيؿ رأس ماؿ فكري في‬
‫ّ‬

‫المنظّمات ييدؼ إلى زيادة قدرتيا في خمؽ إبداع تكنولوجي عاـ مستند إلى معرفة واسعة وقادرة عمى تقييـ‬

‫العامة‬
‫تطور في ظ ّؿ ىذه المظمّة المعرفية ّ‬
‫دعـ وابتكار لعدد كبير مف المنتجات والخدمات التي يمكف أف ّ‬

‫السابقة والتي تتمثّؿ في إنفاؽ استثماري متقطّع لغرض تحسيف‬

‫ويمثّؿ ىذا األمر خروج عف قواعد العمؿ ّ‬

‫أو تطوير منتجات منفردة او في أحسف األحواؿ بعض مف منتجات لسمسمة مترابطة وذا كانت الميزات‬

‫التّنافسية في اإلطار القديـ‪ ،‬يمكف اف تستنسخ وتقمّد مف قبؿ اآلخريف و ّأنيا تختفي أو تزوؿ سريعا بحكـ‬

‫فإف الميزات التّنافسية الجديدة المستندة إلى المعرفة يمكف‬

‫وجود منافسيف أقوياء‪ ،‬ومتابعيف لعمؿ المنظّمة‪ّ ،‬‬

‫أف تخرج مف إطار ىذه اإلشكالية لكوف المعرفة التي تستند إلييا تمثّؿ خصائص إستراتيجية لممنظّمة ال‬

‫يمكف تقميدىا بسيولة مف قبؿ اآلخريف‪.1‬‬

‫‪ -1‬إتّحاد الخبراء واالستشارييف‪ ،‬عائد االستثمار في رأس المال البشري‪ :‬تخطيط‪ ،‬تسيير الموارد البشرية‪ ،‬ايتراؾ لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاىرة‪ ،4111 ،‬ص ‪.449‬‬

‫‪196‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫أدبيات اإلدارة اإلستراتيجية أف‬

‫وىذا ما يتّسؽ تماما مع خصائص المورد االستراتيجي‪ ،‬إذ تؤكد ّ‬

‫معينة في اآلتي‪:‬‬
‫المورد لكي يصبح استراتيجيات يجب اف تتوفّر فيو خصائص ّ‬

‫‪-‬أف يكوف المورد ثمينا‪.‬‬

‫بالندرة‪.‬‬
‫‪-‬أف يتّسـ ّ‬

‫‪-‬ال يمكف تقميده بسيولة‪.‬‬

‫‪-‬ال يمكف إحبلؿ بديؿ محمّو‪.‬‬

‫وعندما نتأمؿ ىذه الخصائص يتبادر إلى ال ّذىف تساؤؿ حوؿ كيفية ومدى انطباقيا عمى رأس‬

‫الماؿ الفكري وىو ما يمكف توضيحو في اآلتي‪:‬‬

‫‪-‬أنو مورد ثميف ألنو يحمؿ معرفة متفردة تساىـ في تحسيف العمميات والمنتجات وبذلؾ تمكف المنظّمة مف‬

‫البقاء منافسة لآلخريف وىذه ميزة ليس بالقميمة‪.‬‬

‫السابقة لنفس المنظّمة وليست لمنظّمة أخرى‪.‬‬

‫ألنو مبني عمى الخبرات ال ّذاتية ّ‬
‫بالندرة ّ‬
‫‪ّ -‬أنو مورد يتّسـ ّ‬

‫المميزة‬
‫ّ‬ ‫ألف المعرفة في أي منظّمة تكوف خاصة بيا وليا بصماتيا‬
‫‪ّ -‬أنو مورد ال يمكف تقميده بسيولة ّ‬

‫مدة زمنية وباتفاؽ كمفة عالية ومف خبلؿ مشاركة مجامع العامميف وتقاسـ‬
‫والتي استطاعت بنائيا خبلؿ ّ‬

‫خبراتيـ لذلؾ فيـ مختمفوف عف سائر المنظّمات األخرى‪.‬‬

‫ألنو مرتبط بالقدرة المميزة لممجاميع والتعاوف بيف العامميف الذي ال‬
‫‪ّ -‬أنو مورد ال يمكف إحبلؿ بديؿ محمّو ّ‬

‫فإنو يصعب استمرار التّنافسية المحقّقة في حالة تبديؿ‬

‫السابقة وبالتّالي ّ‬
‫يمكف نسخو واحبللو محؿ المعرفة ّ‬

‫الموارد والكفاءات البشرّية التي ساىمت في خمقيا‪.1‬‬

‫‪ -1‬إتّحاد الخبراء واالستشارييف‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.449‬‬

‫‪197‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫‪-/1‬دور رأس المال الفكري في تحسين األداء التّنافسي‪:‬‬

‫الدراسات مدى التّرابط الموجود بيف رأس الماؿ الفكري واألداء التّنافسي ومنو‬
‫تبيف الكثير مف ّ‬

‫أف الموارد‬
‫النتائج ففي دراسة ‪ Stemart‬وجد ّ‬
‫تحقيؽ الميزة التّنافسية عمى نحو متبايف مف المقاييس و ّ‬

‫فعاؿ‬
‫أف استثمار المقدرة العقمية والعمؿ عمى تعزيزىا وتسييرىا بشكؿ ّ‬
‫تعد أىـ موارد لممنظّمة و ّ‬
‫الفكرية ّ‬

‫المؤدي إلى التّفوؽ التّنافسي مف خبلؿ تحويؿ القيمة الميممة المتاحة في عقوؿ‬
‫ّ‬ ‫يحقّؽ األداء الفكري‬

‫النظـ والعمميات والمعرفة الجماعية إلى رأس الماؿ الفكري كما‬

‫وتعدد ّ‬
‫الزبائف‪ّ ،‬‬
‫العامميف بالمنظّمة ووالء ّ‬

‫وشدة المنافسة‬
‫السريعة التّغيير والمتّسمة بعولمة األسواؽ ّ‬
‫أوضح ‪ّ Reffer‬أنو البيئة التّنافسية الجديدة ّ‬

‫وتعدد حاجاتيـ ما زالت تدفع بالمنظّمات إؿ تحسيف أدائيا وبالتّالي تحسيف إنتاجيتيا‬
‫الزبائف ّ‬
‫وتغير أذواؽ ّ‬

‫وجودة منتجاتيا عف طريؽ رأس ماليا الفكري وىو ما يؤكد عمى دوره المحوري في تعزيز أداء المنظّمة‬

‫ميـ لخمؽ القيمة‪.‬‬

‫وميزتيا التّنافسية إذ ينظر إلى الموجودات الفكرية كمصدر ّ‬

‫أف القيمة الحقيقية لممنظّمة تكمف في رأس ماليا الفكري وقدرة توظيفيا لممعرفة‬
‫وقد ّبيف ‪ّ gwan‬‬

‫الكامنة فيو وتحويميا إلى تطبيقات تحقّؽ األداء العالي وبالتّالي تحسيف قدرتيا التّنافسية‪ ،‬بينما أشار‬

‫أساسيا لنجاح المنظّمة وبالتّالي يتطمب‬

‫ّ‬ ‫محددا‬
‫يعد ّ‬
‫الفعاؿ لرأس الماؿ الفكري ّ‬
‫أف التّسيير ّ‬
‫‪ Joundt‬إلى ّ‬

‫الراغبة في التّفوؽ التّنافسي تحسيف االستثمار في موجوداتيا الفكرية وقدرة جذب‬

‫األمر مف المنظمات ّ‬

‫العماؿ ىو‬
‫فإف المطموب مف ّ‬
‫الكفاءات ذات القدرات والميارات التي تفوؽ ما لدى المنافسيف وبالتّالي ّ‬

‫تتوسع مسؤولياتيـ‬
‫ّ‬ ‫محددة التّنفيذ إلى العمؿ المعرفي حيث‬
‫االنتقاؿ مف العمؿ التّقميدي ذي المسؤوليات ّ‬

‫لمجموعة أوسع وأعمؽ مف النشاطات‪.1‬‬

‫فإف المعرفة وال ّذكاء ىما الموجودات الفكرية األساسية لدى أي منظّمة وىما المّذاف‬
‫وحسب ‪ّ Miller‬‬

‫يؤثّراف عمى األداء الكمي ليا‪ .‬ويرى أيضا أف نجاح المنظّمة يعتمد عمى مدى استثمارىا لمقدرات العقمية‪،‬‬

‫‪ -1‬سمبللي يحضية‪:‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.431-433‬‬

‫‪198‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫أف القيمة الحقيقية لممنظّمة تتوقّؼ عمى قدرة‬

‫الرئيسية لما يتـ إنتاجو وبيعو‪ ،‬حيث ّ‬
‫المادة الخاـ ّ‬
‫فال ّذكاء ىو ّ‬

‫حيز التطبيؽ وىذا يؤدي إلى تعزيز رأس الماؿ الفكري وبالتّالي‬
‫التعمـ ونقؿ المعرفة الجديدة ووضعيا ّ‬

‫بالضرورة‬
‫ّ‬ ‫تحسف االستثمار في رأس الماؿ الفكري ينعكس‬
‫أف ّ‬‫المتفوؽ‪ .‬كما أ ّكد ‪ّ Malon‬‬
‫ّ‬ ‫ضماف األداء‬

‫الربحية‪.‬‬
‫السوقية وتحسيف ّ‬
‫الحصة ّ‬
‫ّ‬ ‫عمى تحقيؽ مستويات األداء العالي والمربح بدليؿ نمو المبيعات وزيادة‬

‫فإف االستثمار في رأس الماؿ الفكري يرفع مف مستوى نجاعة المنظّمة بسبب‬
‫وحسب ‪ّ Brown‬‬

‫لمعماؿ األذكياء الذيف تقع عمييـ مسؤولية االبتكار لمخدمات‬

‫الجدييف وقدرة استقطابو ّ‬
‫لمعماؿ غير ّ‬
‫استبدالو ّ‬

‫لمزبائف‪.1‬‬
‫المقدمة ّ‬
‫ّ‬

‫‪-/2‬دور رأس المالي الفكري في خمق القيمة‪:‬‬

‫يمثّؿ رأس الماؿ الفكري اإلمكانيات المتاحة إلدارة المنظّمة المتعمّقة بقدرات وكفاءة العامميف‬

‫المادية األخرى عندىا يمكف إلدارة‬

‫ّ‬ ‫الزبائف‪ ،‬التي يتضافر استخداميا مع الموارد‬
‫والعبلقات الجسمية مع ّ‬

‫فإف رأس الماؿ الفكري ومف وجية نظر العديد مف‬

‫ميز وعميو ّ‬
‫ثـ التّفوؽ والتّ ّ‬
‫المنظّمة خمؽ إبداعات ومف ّ‬

‫الرئيسية في نظـ تقويـ األداء المعاصرة‪ ،‬حيث يرى أولئؾ‬

‫يعد دالّة لخمؽ القيمة وأحد األركاف ّ‬
‫الباحثيف ّ‬

‫أف عدـ قياـ المنظّمات باالستثمار في الموارد البشرية لتأىيميا عمميا وعمميا لتعكس روح عصر‬
‫الباحثوف ّ‬

‫الداخمية وبالتّالي‬
‫الزبائف والعمميات ّ‬
‫المعرفة‪ ،‬سيجعميا غير قادرة عمى تحقيؽ أىدافيا اإلستراتيجية باتجاه ّ‬

‫الربحية العالية ومف المنظور االستراتيجي‬

‫مف المحتمؿ جدا عدـ تحقيؽ أىدافيا المالية المتمثّمة في ّ‬

‫بأنو المورد الذي يقوـ عميو يتمثّؿ في قدرتو عمى خمؽ القيمة كما يعد قمب‬
‫يوصؼ رأس الماؿ الفكري ّ‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬فالرأس الماؿ الفكري أصبح يمثؿ أحد االعتبارات الواجب االىتماـ بيا عند صياغة‬

‫فإف المنظّمات بحاجة إلى أف‬

‫اإلستراتيجية وأحد الثّوابت األساسية التي يجب عمى المنظّمة تقديرىا لذلؾ ّ‬

‫أف صياغة اإلستراتيجية ال ترتكز عمى اتساقيا مع الفرص والتّيديدات فحسب واّنما عمى قدرة‬
‫تفيـ ّ‬

‫‪ -1‬سمبللي يحضية‪:‬المرجع السابؽ ‪ ،‬ص ‪.431‬‬

‫‪199‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫فإف العبلقة بيف رأس الماؿ‬

‫المنظمة ومواردىا‪ ،‬وبناءا عمى ىذا التّصور المنبثؽ مف مدخؿ أساس المواد‪ّ ،‬‬

‫الفكري والميزة التّنافسية وخمؽ البيئة ىو مفتاح صياغة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫الزبائف التي‬
‫وتستند إستراتيجية المنظمة في تعزيز ميزتيا التّنافسية وخمؽ القيمة عمى إستراتيجية ّ‬

‫لمزبائف‪ ،‬وىي القيمة التي تكتسبيا المنظّمة عف طريؽ خمؽ والء عند‬
‫ترتبط بما يعرؼ بالقيمة المقترحة ّ‬

‫تعد بمثابة معيار ثنائي لتقويـ كؿ مف العبلقات مع ا ّلزبائف وجودة‬

‫الزبائف وكسب زبائف جدد‪ ،‬وىي ّ‬
‫ّ‬

‫مجرد وسيمة لمتّعريؼ بالمنظمة‪ ،‬و كيؼ تستطيع أف تميز نفسيا عف‬
‫ّ‬ ‫الخدمات‪ ،‬فالقيمة المقترحة ليست‬

‫مؤسستاف في مستوى‬
‫وتعمؽ العبلقة معيـ‪ ،‬واف تساوت ّ‬
‫المنافسيف اآلخريف وتحافظ عمى زبائنيا الحالييف ّ‬

‫الناتج ‪ ،‬لكف استيمكت إحداىما مدخبلت مف األخرى كانت إنتاجيتيا أعمى وبالتّالي تستطيع تحديد أسعار‬
‫ّ‬

‫حصة سوقية أكبر‪.‬‬

‫أقؿ مف منافساتيا فتزداد قدرتيا التّنافسية وتستحوذ عمى ّ‬

‫تميز‬
‫إف قدرة المنظّمة في تحقيؽ أىدافيا باتجاه الميزة التّنافسية وخمؽ القيمة‪ ،‬تعتمد أساسا عمى ّ‬
‫ّ‬

‫مكوف‬
‫تميز كؿ ّ‬
‫الزبائف ولقد بينت األدبيات مجاالت ّ‬
‫أداء مكونات رأس الماؿ الفكري في إنجاز إستراتيجية ّ‬

‫لمزبائف‪.‬‬
‫مكونات رأس الماؿ الفكري في تحقيؽ القيمة المقترحة ّ‬
‫مف ّ‬

‫تعد‬
‫تميز رأس الماؿ البشري فيتمثؿ في وضع إستراتيجية التّعمـ لممنظّمة التي ّ‬
‫فيما يخص مجاالت ّ‬

‫الداخمية بكفاءة‬
‫يؤدي إلى إنجاز العمميات ّ‬
‫حجر األساس لزيادة الخبرات والميارات والقدرات بال ّشكؿ الذي ّ‬

‫ومعدؿ‬
‫ّ‬ ‫لمزبائف ومف ثـ بموغ األىداؼ المالية المتمثمة في القيمة المضافة‬
‫وفعالية وتحقيؽ القيمة المقترحة ّ‬

‫العائد عمى االستثمار‪.1‬‬

‫كوف في‬
‫أما جوانب تميز رأس الماؿ الييكمي مجاؿ التّشغيؿ والعمميات ‪ :‬فيي ترسيخ أبعاد ىذا الم ّ‬
‫ّ‬

‫النوعية العالية بالكمفة المنخفضة وخفض‬

‫فوؽ التّشغيمي والعمميات التّشغيمية اليادفة إلى تحقيؽ ّ‬
‫تحقيؽ التّ ّ‬

‫الداخمية واالستفادة القصوى مف طاقة الموجودات المادية واإلدارية‪ ،‬إمكانية االستفادة‬

‫زمف دورة العمميات ّ‬

‫‪ -1‬أحمد سيد مصطفى‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.335‬‬

‫‪200‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫تدفؽ اإلنتاج بسرعة دوف أي أعطاؿ أو إسراؼ في استخداـ المورد لرفع جودة‬
‫مف ىذا المورد في تحسيف ّ‬

‫مستوى اإلنتاج وخفض نسبة التّمؼ‪.‬‬

‫الزبائني ‪ :‬فمجاالتو ىي خمؽ التفوؽ والتّميز عف طريؽ اإلبداع‬

‫بتميز رأس الماؿ ّ‬
‫يتعمؽ ّ‬
‫ّ‬ ‫أما فيما‬
‫ّ‬

‫الزبائف عف‬
‫والتّطوير مثؿ‪ :‬إي جاد منتجات جديدة أو اختراؽ أسواؽ جديدة أو كسب زبائف جدد زيادة قيمة ّ‬

‫الزبائف‪ ،‬العمؿ عمى أنو تصبح المنظّمة عضو أو شريكا‬

‫الزبائف وتعميؽ العبلقة مع ّ‬
‫عمميات إدارة ّ‬
‫ّ‬ ‫طريؽ‬

‫ومؤثرة مع أصحاب المصالح الخارجييف‪.‬‬

‫جديدا في المجتمع مف خبلؿ ترسيخ عبلقات حقيقية ّ‬

‫أف المعرفة ىي المكافئ األكثر جدارة لمقيمة والمصدر األكثر فاعمية لمميزة‬
‫مما سبؽ يمكف القوؿ ّ‬
‫ّ‬

‫ألنيا تنشئ األسواؽ الجديدة ( االبتكار) تزيد العوائد (التّميز المعرفي عف‬
‫التّنافسية المستدامة وذلؾ ّ‬

‫الدراسات‪ ،‬الكتب‪ ،‬االستشارات)‪ ،‬تخفض التّكاليؼ (تحسيف‬

‫المنافسيف)‪ ،‬تنشئ العائد (منتجات المعرفة‪ّ ،‬‬

‫الزبائف)‪.1‬‬
‫الزبائف الجدد ( ألف قاعة المعرفة أساس الوعي بحاجات ّ‬
‫أساليب وطرؽ العمؿ)ػ تجذب ّ‬

‫رابعا‪ :‬المعرفة كأداة لخمق الميزة التّنافسية‪:‬‬

‫الدور ال ّذي تمعبو المعرفة كعامؿ حاسـ في صنع الكفاءات وفي تعزيز المركز‬
‫لـ يعد خافيا ّ‬

‫عممية خمؽ القيمة التي تحقّؽ مف خبلؿ التفاعبلت والتي تحدث ما بيف مختمؼ‬
‫ّ‬ ‫لممؤسسة بفعؿ‬
‫ّ‬ ‫التّنافسي‬

‫الدور المتنامي لممعرفة في ىذا المجاؿ‬

‫مادي وىو ما يجعمنا ندرؾ أىم ّية ّ‬
‫الرأس الماؿ الغير ّ‬
‫مكونات ّ‬
‫ّ‬

‫لممؤسسة االقتصادية لما يمكف أف تحقّقو مف قدرة عمى اإلبداع‬

‫ّ‬ ‫باعتبار ّأنيا تأتي في قمب الميزة التّنافسية‬

‫وتحكـ في الكفاءات اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪-/1‬التّكامل االستراتيجي بين المعرفة والكفاءات‪:‬‬

‫الداخمية إلى دمج مفاىيـ الموارد‪ ،‬الكفاءات والمعرفة ضمف‬

‫تيدؼ المقاربة المرتكزة عمى الموارد ّ‬

‫أف مقاربة تسيير المعرفة تعتبر‬

‫وبالرغـ مف ّ‬
‫المؤسسة مف التّفوؽ في أدائيا التّنافسي ّ‬
‫ّ‬ ‫رؤية إستراتيجية تمكف‬

‫‪ -1‬صبلح الديف عبد الباقي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.341‬‬

‫‪201‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫الداخمية والتي يجب‬

‫امتداد لمقاربة تسيير الكفاءات فإّف مساىمات بعض الباحثيف تضـ مقاربة الموارد ّ‬

‫الداخمية‬
‫تركز عمى الموارد ّ‬
‫إف تمؾ المفاىيـ ّ‬
‫المؤسسة‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫المتميزة في‬
‫ّ‬ ‫إيبلءىا االىتماـ شأنيا شأف الكفاءات‬

‫لمؤسسة في ظ ّؿ بيئة تنافسية تعتمد‬

‫لممؤسسة باعتبارىا مصد ار إلنتاج المعرفة وأداة لتجديد إستراتيجية ا ّ‬
‫ّ‬

‫الدور المتنامي لتكنولوجيات اإلعبلـ واالتصاؿ ومختمؼ‬

‫بالدرجة األولى عمى صناعات معرفية وعمى ّ‬
‫ّ‬

‫الداخمية‬
‫أساليبيا في نقؿ ونشر المعمومات‪ ،‬فالمعرفة والكفاءات تندمجاف بشكؿ مشترؾ ضمف الموارد ّ‬

‫متميزة‪.1‬‬
‫أف قدرة إنتاجيما وتجنيدىما تساىـ في تحقيؽ مزايا تنافسية ّ‬
‫لممؤسسة بحيث ّ‬
‫ّ‬

‫أف الكفاءات ما ىي ّإال تحصيؿ لمقدرة والميارة ّإال أنو ال يدمج الكفاءات‬
‫ورغـ اعتبار ‪ّ Hamel‬‬

‫أف ‪ Koieng‬يخالؼ ىذا الرأي بحيث يؤكد عمى تداخؿ الكفاءات والمعرفة نظ ار لصعوبة‬
‫مع المعرفة‪ّ .‬إال ّ‬

‫المؤسسة جزءا مف‬

‫ّ‬ ‫ضبط حدود فاصمة بينيما فالكفاءات ترتبط بالميارات وبالطريقة التي تستخدـ بيا‬

‫معارفيا كما تشير تمؾ الميارات إلى المعرفة الممكف استخداميا وتوظيفيا في مقابؿ المعرفة الممكف‬

‫امتبلكيا والتي تعتبر ذات طابع استراتيجي‪.‬‬

‫الخاص والجماعي‬
‫ّ‬ ‫قدـ ‪ Grudstien‬مبلحظتيف حوؿ مفيوـ الكفاءة وحوؿ البعد‬
‫السياؽ ّ‬
‫وفي نفس ّ‬

‫لممعرفة الفردية‪.‬‬

‫‪-‬المالحظة األولى‪ :‬ضرورة التّفريؽ بيف مفيوـ الميارة والكفاءة فياتو األخيرة تعني قدرة األفراد عمى‬

‫المؤسسة ضمف‬
‫ّ‬ ‫أما الميارة فتكوف في‬
‫ويتـ تجسيدىا أثناء إنجاز األعماؿ وتنفيذ المياـ ّ‬
‫تجسيد المعرفة ّ‬

‫محددة‪.‬‬
‫قيود ّ‬

‫خفية ومف‬
‫المؤسسة ترتكز عمى المعرفة الفردية التي غالبا ما تكوف ّ‬
‫ّ‬ ‫أف ميارات‬
‫‪-‬المالحظة الثّانية‪ّ :‬‬

‫الجماعية (المشتركة)‬
‫ّ‬ ‫الصعب التعرؼ عمييا وىذا راجع لكونيا تنتج في كثير مف األحياف مف الممارسة‬
‫ّ‬

‫‪ -1‬إبراىيـ الخموؽ الممكاوي‪ :‬إدارة المعرفة‪ :‬الممارسات والمفاهيم‪ ،‬الوراؽ لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،4117 ،‬ص ‪.449‬‬

‫‪202‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫المؤسسة ّإال ّأنيا‬

‫ّ‬ ‫الرغـ مف عدـ ظيورىا في مخطّط‬
‫جماعيا وعمى ّ‬
‫ّ‬ ‫المتخصصة األمر الذي يكسبيا بعدا‬
‫ّ‬ ‫و‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫تستعمؿ لتعظيـ أرباح‬

‫التنافسي‪ ،‬نظ ار لدورىا‬

‫لمتفوؽ في األداء ّ‬
‫وضمف ىذا اإلطار يعتبر ‪ Tarondeau‬المعرفة مصد ار ّ‬

‫الداخمية تتمثؿ أساسا في‬

‫أف الموارد ّ‬
‫في تحديد الكفاءات اإلستراتيجية باعتبارىا نادرة وصعبة التّقميد لذا أ ّكد ّ‬

‫المعرفة والكفاءات باعتبارىا غير قابمة لمتّحويؿ‪.‬‬

‫الناشئة بيف‬
‫البينية ّ‬
‫ّ‬ ‫أف المصدر األساسي لخمؽ القيمة يكمف في التّفاعبلت‬
‫وأخي ار يمكف القوؿ ّ‬

‫المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫وبخاصة المعرفة والكفاءات رغـ صعوبة تقييميا ضمف حسابات‬
‫ّ‬ ‫المادية‬
‫ّ‬ ‫مختمؼ األصوؿ غير‬

‫المؤسسة ال تعتمد أساسا عمى مستوى التّجديد واإلبداع (تكنولوجيا اإلعبلـ واالّتصاؿ) فقط‬
‫ّ‬ ‫أف نجاعة‬
‫كما ّ‬

‫بالمؤسسة المتعمّمة مف خبلؿ التّسيير االستراتيجي لممعرفة‪.1‬‬

‫ّ‬ ‫واّنما أيضا عمى القدرة عمى تحقيؽ ما يعرؼ‬

‫‪-/2‬أهمية تسيير المعرفة‪:‬‬

‫لؤلىمية البالغة لممعرفة باعتبارىا موردا استراتيجيا والمرتكز عمى أساس‬

‫ّ‬ ‫المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫بعد إدراؾ‬

‫ليتـ توظيفيا‬
‫المؤسسة ّ‬
‫ّ‬ ‫إقتصاد المعرفة‪ ،‬فقد تزايد االىتماـ بضرورة تسيير المعارؼ التي تتوافر عمييا‬

‫أىمية تسيير المعرفة فيما يمي‪:‬‬

‫لمصمحتيا االقتصادية واإلستراتيجية وتتمثّؿ ّ‬

‫موضوعية النظـ والعوامؿ التقنية والتكنولوجية حتّى ال تضيع‬

‫ّ‬ ‫‪-‬تحصيؿ المعارؼ مف ذاتية الفرد إي‬

‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫المعارؼ التي يحمميا أفراد المؤسسة في حاؿ تنقميـ مف داخؿ وخارج‬

‫المؤسسة يجعؿ المعارؼ اإلستراتيجية حك ار عمى‬

‫ّ‬ ‫بأف عدـ تسيير المعرفة داخؿ‬
‫الدراسات ّ‬
‫‪-‬لقد بينت ّ‬

‫يتـ نشر واستغبلؿ ما نسبتو ‪ %41‬فقط‪ .‬والنسبة الباقية تبقى غير ظاىرة‬
‫األفراد الذيف يحممونيا‪ ،‬إذ ّ‬

‫وتضيع نتيجة دوراف العمالة‪.‬‬

‫‪ -1‬إبراىيـ الخموؽ الممكاوي‪ ،‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.449‬‬

‫‪203‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫متغيرات البيئة يجب عمييا تثميف وتجميع ونشر‬

‫ّ‬ ‫المؤسسات ّأنو لمتّأقمـ والتّكيؼ الجديد مع‬
‫ّ‬ ‫‪-‬أدركت‬

‫المعارؼ المتحصؿ عمييا عمى جميع األفراد العامميف فييا‪.‬‬

‫المؤسسة التّنافسي‪،‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬تمثّؿ المعرفة رأس ماؿ فكري ذو قيمة اقتصادية ومصد ار استراتيجيات لتحسيف أداء‬

‫وعامبل الستقرار وبقاءىا في ظؿ بيئة شديدة التّنافس‪.‬‬

‫الصمة باإلبداع والتجديد مف أجؿ‬

‫المسيريف عمى تحديد األىداؼ اإلستراتيجية ذات ّ‬
‫ّ‬ ‫يشجع تسيير المعرفة‬
‫‪ّ -‬‬

‫البقاء‪.‬‬

‫الفعاؿ لممعرفة الفردية المبنية عمى ال ّذكاء ودمجيا في المعرفة الجماعية مف خبلؿ تبادؿ وتثميف‬
‫‪-‬التّكويف ّ‬

‫المعارؼ والخبرات‪.‬‬

‫قوتيا التّنافسية ألنو يمكنيا مف االستغبلؿ األمثؿ لمطّاقات‬

‫المؤسسة مف تفعيؿ ّ‬
‫ّ‬ ‫الرصيد المعرفي‬
‫‪-‬يمكف ّ‬

‫متميزة ومتوافقة مع رغبات العمبلء‪.1‬‬

‫اإلنتاجية وبالتّالي تقديـ منتجات وخدمات ّ‬

‫‪-‬تمكيف ذوي القدرات والميارات الفكرية مف طرح مقترحاتيـ وأفكارىـ بك ّؿ حرّية وتبادليا مع كافّة‬

‫المؤسسة وذلؾ مف شانو أف يساىـ في رفع كفاءة العمميات وتحسيف اإلنتاجية وتوفير أفضؿ‬
‫ّ‬ ‫مستويات‬

‫المؤسسات‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الحموؿ لممشكبلت التي تواجو‬

‫المؤسسة مف التّطوير بما يتوافؽ وقدراتيا وكذا الفرص المتاحة أمامو مف خبلؿ استغبلؿ التّراكـ‬
‫ّ‬ ‫‪-‬يمكف‬

‫المعرفي وخبرة أعضائيا‪.‬‬

‫المتميزة ومتطمّبات تقنيات المعمومات واالّتصاالت بحيث‬

‫ّ‬ ‫‪-‬يحقّؽ التّكامؿ بيف قدرات الموارد البشرية‬

‫الفعاؿ في‬
‫المؤسسة قادرة عمى رصد المعرفة مف مختمؼ المصادر‪ ،‬ومعالجتيا وتحديثيا لبلستخداـ ّ‬
‫ّ‬ ‫تصبح‬

‫العمميات‪.‬‬
‫صياغة االستراتيجيات وتشغيؿ األنظمة والوظائؼ و ّ‬

‫المؤسسة عمى تغيير إطارىا الفكري وتحديث المفاىيـ وخبرات والثّقافات وتوظيفيا‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬يساعد إدارة‬

‫‪-1‬نجـ عبود نجـ‪ ،‬المرجع السابؽ‪،‬ص ‪.449‬‬

‫‪204‬‬
‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمت إدارة الموارد البشريت في خلق الميزة التنافسيت‬

‫المؤسسة اختيار نموذج التّميز التّنافسية المناسب ليا والذي يتوافؽ ومواردىا اإلستراتيجية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬يمكف‬

‫الصبلحيات وتقديـ المزايا والحوافز‪.‬‬

‫‪-‬اعتماد المستوى المعرفي في تقسيـ الوظائؼ وتحديد ّ‬

‫خاصة التّنافسية منيا‪.1‬‬

‫ّ‬ ‫المؤسسة عمى التّعامؿ مع األزمات‬
‫ّ‬ ‫‪-‬يساعد‬

‫المؤسسات مف‬
‫ّ‬ ‫بفعالية‪ ،‬وىذا ما أدركتو العديد مف‬
‫تعتبر المعرفة موردا يجب استغبللو وتسييره ّ‬

‫النظرية والتّطبيقية حوؿ موضوع تسيير المعرفة‪ ،‬كما أصبحت موردا‬

‫الدراسات والمساىمات ّ‬
‫خبلؿ ّ‬

‫مدة أساليب تسيير المعرفة مف خبلؿ تحديد التّكويف‪ ،‬مكاتب‬

‫طورت منذ ّ‬
‫لممؤسسات التي ّ‬
‫ّ‬ ‫استراتيجيا‬

‫المناىج أو مخابر البحث والتّطوير التي تأخذ عمى عاتقيا تطوير وانتاج المعرفة‪.‬‬

‫‪ -1‬المرجع نفسو‪،‬ص ‪.449‬‬

‫‪205‬‬
 ‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمة إدارة الموارد البشرية في خمق الميزة التنافسية‬

‫خامسا‪ :‬تحقيق الميزة التّنافسية المستدامة‪:‬‬

‫المؤسسات اليوـ مدخبلت أساسية مف أجؿ بناء ميزة تنافسية حيث تشكؿ مصد ار‬
‫ّ‬ ‫تشكؿ الموارد البشرية في‬

‫لمصمود أما ك ّؿ‬

‫لك ّؿ أنواع اإلبداع واالبتكار حتى أصبحنا اليوـ نتكمـ عف ضرورة رصد وتوفير الكفاءات ّ‬

‫المؤسسة وتأىيؿ العنصر البشري عف طريؽ التّدريب‬

‫ّ‬ ‫تغيير في المحيط مف شأنو التّأثير عمى مردودية‬

‫لممؤسسات في ظ ّؿ‬
‫ّ‬ ‫الداخمي‬
‫الرصيد ّ‬
‫والتّكويف والذي يشكؿ أداة رئيسية نحو تطوير الكفاءات وتجديد ّ‬

‫اقتصاد يتّجو نحو المعرفة والتي تش ّكؿ مصدر لخمؽ الثروة‪.‬‬

‫‪-/1‬تكوين وتدريب الموارد البشرية وتنمية األفراد‪:‬‬

‫أف تمؾ الكفاءات‬

‫المؤسسة عمى مدى كفاءة مواردىا البشرية‪ ،‬وذلؾ عمى اعتبار ّ‬
‫ّ‬ ‫تعتمد تنافسية‬

‫مقوما أساسياً لمميزة التّنافسية وعامبل ىاماً في خمؽ القيمة واحداث‬

‫ّ‬ ‫وما تحوزه مف معارؼ وخبرات يعتبر‬

‫التّغيرات المبلئمة‪ ،‬و عمى ىذا األساس يعتبر العنصر البشري أحد أىـ العوامؿ المسؤولة عمى امتبلؾ‬

‫مؤسسة لميزة تنافسية ونجاحيا في اختراؽ األسواؽ العالمية‪.‬‬

‫ال ّ‬

‫فمف أجؿ استغبلؿ الموارد المتاحة وتوظيفيا إلنجاز األىداؼ يجب توفّر ميارات وقدرات عالية لدى‬

‫لممؤسسة‬
‫ّ‬ ‫البد‬
‫المتميزة التي تتّصؼ بالندرة في عصر المعرفة الذي يشكؿ رىاف أساسي ّ‬
‫ّ‬ ‫الموارد والكفاءات‬

‫العالمية‪ ،‬وثانيا باالعتماد عمى المصادر‬

‫ّ‬ ‫المحمية و‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة عمى طريقتيف‬
‫ّ‬ ‫مف اكتسابو حيت تعتمد‬

‫الداخمية مف خبلؿ التّكيؼ والتّدريب المستمر الذي يساىـ في تشكيؿ‬

‫الداخمية مف خبلؿ تطوير كفاءاتيا ّ‬
‫ّ‬

‫الميارات البشرية وتكييفيا مف مختمؼ التّطورات التّكنولوجية الحديثة ومحيط العمؿ وأساليبو لتكوف أكثر‬

‫توافقا معو‪.1‬‬

‫‪ -1‬بخاخشة موسى‪ ،‬عقوف عادؿ‪ :‬المعرفة كأداة لدعم اإلبتكار وخمق الميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية القائمة‬
‫عمى االستثمار و الكفاءات‪،‬الممتقى الدولي االقتصادي و االبتكار في ظؿ األلفية الثالثة‪ 47-45،‬نوفمبر‪ 4117‬جامعة‬
‫قالمة‪ ،‬ص ‪.15‬‬

‫‪141‬‬
 ‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمة إدارة الموارد البشرية في خمق الميزة التنافسية‬

‫وتيتـ إدارة الموارد البشرية المعاصرة بقضية تدريب وتنمية الموارد البشرية بمعنى أشمؿ وأعمؽ‬

‫الميـ في تفعيؿ ىيكؿ الموارد البشرية‬

‫ّ‬ ‫مما كانت تتعامؿ بو إدارة الموارد البشرية التّقميدية مع ىذا الجانب‬
‫ّ‬

‫بالمؤسسة‪ ،‬فقد كانت اىتمامات إدارة الموارد البشرية التّقميدية في قضية التّدريب منحصرة في توفير فرص‬
‫ّ‬

‫المؤسسة الذيف يبدوف قصو ار في مستويات أدائيـ وذلؾ بإتاحة التّدريب بالموارد ال ّذاتية و‬
‫ّ‬ ‫التّدريب ألفراد‬

‫المؤسسة‪ ،‬وقد دلّت الممارسة العممية‬

‫ّ‬ ‫متخصصة مف خارج‬
‫ّ‬ ‫المؤسساتية أو بالتّعاوف مع جيات تدريبية‬
‫ّ‬

‫أف‬
‫ألنشطة التّدريب بيذا المعنى عمى انحصار آثاره في المتدرب وعدـ وصوليا إلى موقع العمؿ بمعنى ّ‬

‫أف تفعيؿ‬
‫تاثيره محدود وغير محسوس في تحسيف األداء وتطويره‪ .‬بينما تبيف إدارة الموارد البشرية الحديثة ّ‬

‫البد‬
‫بمجرد توجيييا وتركيزىا عمى األفراد القائميف بالعمؿ واّنما ّ‬
‫ّ‬ ‫التّدريب وتنمية المورد البشري ال تتحقّؽ‬

‫مؤسسة تتعمّـ حتّى تييئ الفرص‬

‫المؤسسة ذاتيا وذلؾ مف خبلؿ تحويميا إلى ّ‬
‫ّ‬ ‫أف تتناوؿ جيود التنمية‬

‫لمعامميف فييا لمتّعمـ وتثمير معارفيـ لتطوير األداء‪.‬‬

‫المؤسسة وأنماط وأساليب‬

‫ّ‬ ‫يتطمب تطوير ثقافة‬
‫ّ‬ ‫فضماف االستفادة مف نتائج التّدريب وتنمية األفراد‬

‫المتكونة أثناء التّدريب عمى مواقع العمؿ الفعمية دوف‬

‫ّ‬ ‫القيادة فييا بحيث تسمح بتدفّؽ الميارات والمعارؼ‬

‫معوقات‪.1‬‬
‫ّ‬

‫المؤسسات المعاصرة تخاطب عادة‬

‫ّ‬ ‫لذلؾ فإف عممية تدريب وتنمية الموارد البشرية في‬

‫الموضوعات التّالية‪:‬‬

‫‪-‬تطوير خطط وفرص تعمـ األفراد‪.‬‬

‫لممؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬تنمية وتطوير رأس الماؿ الفكري‬

‫‪-‬تنمية أسس ووسائؿ إدارة المعرفة‪.‬‬

‫‪-‬تنمية وتطوير القيادات اإلدارية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد أحمد حسف‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مكتبة عيف شمس‪ ،‬القاىرة‪ ،4114 ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪ّ -‬‬

‫‪142‬‬
 ‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمة إدارة الموارد البشرية في خمق الميزة التنافسية‬

‫‪-‬تنمية ال ّذكاء الوجداني لمعامميف‪.‬‬

‫ويمعب التّدريب دو ار مؤثّ ار في زيادة اإلنتاجية وتدعيـ الميزة التّنافسية لممؤسسة‪ ،‬حيث يؤدي نقص‬

‫لممؤسسات فالتّدريب يعتبر أحد الوظائؼ اإلستراتيجية إلدارة‬

‫ّ‬ ‫تدني القدرة التّنافسية‬
‫االستثمار فيو إلى ّ‬

‫الموارد البشرية والتي تكمف أىميتيا في تحسيف المراكز التّنافسية والمزايا التّنافسية وبالتّحديد تزداد تمؾ‬

‫األىمية بغرض تطوير مقاييس اإلنتاجية ومواجية تحديات التكنولوجيا والعولمة والجودة والتّسويؽ‪ ،‬ومقابمة‬

‫التّغيرات في ىياكؿ القوى العاممة واليجرة المستمرة ليا‪.1‬‬

‫ويمكف أف يساىـ التّدريب في مواجية ىذه التّحديات مف خبلؿ ما يمي‪:‬‬

‫النجاح‬
‫‪-‬توسيع نطاؽ المعرفة لدى العامميف بالمنافسيف والثّقافات الخارجية التي تعتبر ضرورية لتحقيؽ ّ‬

‫في األسواؽ الخارجية‪.‬‬

‫أف العامميف يمتمكوف الميارات األساسية الستخداـ التّكنولوجيا الحديثة مثؿ‪ :‬أنظمة اإلعبلـ اآللية‬
‫‪-‬ضماف ّ‬

‫وأنظمة اإلنتاج المعتمدة عمى الحاسب‪.‬‬

‫‪-‬مساعدة العامميف في كيفية المشاركة بفعالية ضمف فرؽ العمؿ المختمفة والتي تستيدؼ تحسيف الجودة‬

‫وتطوير أساليب العمؿ والتّصدي لمشاكمو‪.‬‬

‫وتحث عمى التّعمـ واكتساب الميارة الجديدة‪.‬‬

‫ّ‬ ‫تعزز االبتكار واإلبداع‬
‫المؤسسة ّ‬
‫ّ‬ ‫أف ثقافة‬
‫‪-‬ضماف ّ‬

‫‪-‬ضماف األمف لمعامميف مف خبلؿ اكتسابيـ ميارات جديدة أو اتجاىات جديدة لتحقيؽ التّوافؽ مع التّغيير‬

‫في تصميمات الوظائؼ أو عند تعارض المصالح أو عند تقادـ الميارات‪.‬‬

‫الفعالية‬
‫‪-‬تييئة العامميف لقبوؿ العمؿ مع اآلخريف مف ذوي الجنسيات أو الثّقافات المختمفة وتحقيؽ ّ‬

‫والمشاركة اإليجابية‪.‬‬

‫‪ -1‬كامؿ بربر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التّنظيمي‪ ،‬المؤسسة الجامعية لمدراسات والنشر والتوزيع‪ ،4997 ،‬ص‬
‫‪.69‬‬

‫‪143‬‬
 ‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمة إدارة الموارد البشرية في خمق الميزة التنافسية‬

‫أف التّدريب ال يخمؽ الميزة التّنافسية بشكؿ مباشر ولكف يساىـ في خمؽ وبناء‬
‫ويمكف القوؿ ّ‬

‫النياية إلى‬
‫القدرات والميارات بال ّشكؿ الذي يجعمنا أكثر قدرة عمى تنفيذ المياـ بشكؿ متفّوؽ لتؤدي في ّ‬

‫تحسيف مؤشرات األداء وخمؽ القيمة لدى العميؿ ال يدركيا عند غيره ومف ثـ تحقيؽ ميزة تنافسية‬

‫لممؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬

‫أف‬
‫الضرورية إذ ّ‬
‫المعدالت المنخفضة مف الميارات وفؽ الحاجات ّ‬
‫ّ‬ ‫فالتدريب يسعى إلى تنمية‬

‫تتحقؽ إال إذا أخذ الفرد نصيبو مف التّدريب والتّعميـ والثّقافة واإلعبلـ‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫ّ‬ ‫التّنمية البشرية ال‬

‫حقّو في المعرفة والتّكنولوجيا‪.1‬‬

‫الفعال لمموارد البشرية‪:‬‬

‫‪-/2‬تنمية مهارات االبتكار واإلبداع واالستثمار ّ‬

‫أف اإلنساف في ك ّؿ األماكف واألزمنة لديو قدرات ذىنية وعقمية ىائمة‪ ،‬ويمكف‬
‫تؤ ّكد ال ّشواىد العممية ّ‬

‫خاصة إذا‬
‫ّ‬ ‫يحقؽ إنجازات قد تقترب مف المعجزات وبصفة‬
‫ّ‬ ‫مف خبلؿ رعايتيا وتنميتيا وحسف توظيفيا أف‬

‫توافرت لو بيئة إيجابية محفّزة وتتـ رعايتو‪.‬‬

‫وخاصة في عصرنا الحاضر‪ ،‬أىـ الثروات والتي بناءا عمى ما تمتمكو مف‬
‫ّ‬ ‫تعد الموارد البشرية‬
‫إذ ّ‬

‫النمو‬
‫تتحدد مكانة المؤسسة وموقعيا في قافمة ّ‬
‫ّ‬ ‫عمـ وثقافة ومعرفة وما تتمتع بو مف صفات وميارات‬

‫المؤسسات مسؤولية توفير البيئة التي تدعـ التّفكير االبتكار‬

‫مما يفرض عمى اإلدارات و ّ‬
‫الريادة‪ّ ،‬‬
‫والتّطور و ّ‬

‫واإلبداعي وتنمي رغبة األفراد و دافعيتيـ وتييأ الفرص الحقيقية أماميـ لبلبتكار واإلبداع‪.‬‬

‫ويعد العمؿ االبتكاري واإلبداعي عمى ّأنو عممية متكاممة لتوظيؼ القدرات ال ّذىنية لدى الفرد‬
‫ّ‬

‫النيائي‬
‫المؤسسة وبناءا عميو يشير االبتكار أو اإلبداع إلى المنتج ّ‬
‫لمتوصؿ إلى شيء جديد نافع لمفرد و ّ‬

‫‪ -1‬كامؿ بربر‪ ،‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.51‬‬

‫‪144‬‬
 ‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمة إدارة الموارد البشرية في خمق الميزة التنافسية‬

‫الذي يطمؽ عميو عمبل ابتكاريا والذي يتـ التّوصؿ إليو نتيجة ما يممكو األفراد مف قدرات ذىنية وعقمية‬

‫معينة‪.1‬‬
‫ّ‬

‫الجدة آو الحداثة عمى أف الحداثة ال يشترط أف تكوف مطمقة في‬

‫ويشترط في العمؿ أالبتكاري أو اإلبداعي ّ‬

‫النيائي لمجيد أالبتكاري أو اإلبداعي واّنما يمكف أف يكوف في جزء مف ىذا الك ّؿ أو في العبلقات‬
‫المنتج ّ‬

‫بينيما أو ال ّشكؿ أو االستخدامات أو طريقة االستخداـ‪ .‬وعمى ضوء ذلؾ فإنو يمكف تصنيؼ أعماؿ‬

‫االبتكار واإلبداع إلى مستويات أربعة ىي‪ :‬االختراع‪ ،‬التّعديؿ‪ ،‬التّطوير‪ ،‬التّقميد‪.‬‬

‫المؤسسات بشأف محاولة خمؽ بيئة عمؿ و مناخ تنظيمي‬

‫ّ‬ ‫وعمى ضوء الممارسات العممية لدى‬

‫المقومات‬
‫ّ‬ ‫المتخصصيف إلى عدد مف‬
‫ّ‬ ‫ي ّشجع عمى التّفكير أالبتكاري أو الجيد اإلبداعي‪ ،‬يشير الكتاب و‬

‫تشجع عمى االبتكار واالبداع ويمكف تمخيصيا في ما يمي‪:‬‬

‫التي يمكف أف تساىـ في خمؽ بيئة عمؿ ّ‬

‫الرغبة وتنمية‬
‫‪-‬وضع وتنفيذ حزمة متكاممة مف البرامج التّدريبية لخمؽ وتنمية التّفكير أالبتكاري و تعميؽ ّ‬

‫القدرة عمى العمؿ اإلبداعي لدى األفراد‪.‬‬

‫الفعالة لموقت حتى يتم ّكف الفرد مف استثمار الوقت بصورة صحيحة في‬
‫‪-‬تنمية ميارات األفراد في اإلدارة ّ‬

‫مراحؿ ومجاالت التّفكير أالبتكاري والعمؿ اإلبداعي‪.‬‬

‫الرغبة لدى األفراد وتنمية ميارات التعاوف لدييـ وتحسيف قدرتيـ عمى التّفاعؿ الجماعي والعمؿ‬
‫‪-‬تعميؽ ّ‬

‫كفريؽ متجانس يعمؿ في منظمة مترابطة‪.‬‬

‫الفعالة لممواقؼ‬
‫النزاع في العمؿ والمواجية ّ‬
‫الصراع و ّ‬
‫‪-‬تنمية ميارات األفراد وقدراتيـ عمى معالجة حاالت ّ‬

‫الصراع‪.‬‬
‫التي تزّكي ىذا ّ‬

‫‪1‬‬
‫النيؿ العربية‪ ،‬القاىرة‪ ،‬ط‪ ،4‬اإلسكندرية‪ ،4997 ،‬ص‬
‫‪ -‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬مجموعة ّ‬
‫‪.97‬‬

‫‪145‬‬
 ‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمة إدارة الموارد البشرية في خمق الميزة التنافسية‬

‫الناتجة عف محاولة التفكير االبتكاري‬

‫‪-‬تأكيد تفيـ اإلدارة لمفرؽ الجوىري بيف األخطاء غير المقصودة ّ‬

‫الناتجة عف فشؿ الفرد بسبب حرصو عمى االلتزاـ باألساليب التقميدية في‬
‫وجيود اإلبداع وتمؾ األخطاء ّ‬

‫التفكير والتّصرؼ في العمؿ‪.‬‬

‫‪-‬تطوير نظـ التّحفيز لتشمؿ أدوات دفع األفكار البحث عف استخدامات غير مألوفة لنفس اإلمكانيات‬

‫المتوفّرة وتقديـ أفكار تجعؿ ىاتو االستخدامات اقتصادية وميسرة وىادفة‪.1‬‬

‫‪-‬تييئة مناخ آمف لؤلفراد مطمئف ليـ لتقديـ ما لدييـ مف مقترحات وابداء ما يتراءى ليـ مف مبلحظات أو‬

‫تحفظات أو انتقادات مع تنمية قدراتيـ لمتعبير الموضوعي اليادؼ عف ىذه اآل ارء‪.‬‬

‫النظـ مف جانب والمرونة‬

‫النظامي واحتراـ ّ‬
‫‪-‬توعية األفراد ومساعدتيـ الستيعاب إمكانية الجمع بيف العمؿ ّ‬

‫السمطات بما يتفؽ مع متطمّبات الموقؼ مف جانب آخر‪.‬‬

‫الصبلحيات و ّ‬
‫وحرية الفكر وأىمية استخداـ ّ‬

‫السميـ مع القيود‬
‫‪-‬تنمية استعدادات األفراد وتعميؽ رغبتيـ في المبادرة وقبوؿ التحديات والتّعامؿ ّ‬

‫والتّيديدات والمخاطر‪.2‬‬

‫المؤسسة نظاما متكامبل‬

‫ّ‬ ‫ويتطمّب تنمية ميارات التّفكير االبتكاري والقدرة عمى اإلبداع أف تضع‬

‫يشمؿ عمى أساليب وأدوات عممية ودقيقة لمتعرؼ عمى استعدادات األفراد وامكانياتيـ لبلبتكار واإلبداع‬

‫وتتمثّؿ ىذه األساليب واألدوات فيما يمي‪:‬‬

‫الدراسية‬
‫السنوات ّ‬
‫الدراسية عمييا الفرد في ّ‬
‫السنوات ّ‬
‫الدرجات العممية التي يحصؿ عمييا الفرد في ّ‬
‫‪-‬تحميؿ ّ‬

‫النيائية بصفة خاصة واالسترشاد منيا عمى اىتمامات الفرد واستعداداتو ومدى توفّر‬
‫السنوات ّ‬
‫عامة و ّ‬

‫إمكانيات التّفكير االبتكاري و واإلبداعي‪.‬‬

‫‪ -1‬محمد أحمد الخضيري‪ ،‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.477‬‬

‫‪ -2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.477‬‬

‫‪146‬‬
 ‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمة إدارة الموارد البشرية في خمق الميزة التنافسية‬

‫‪-‬استخداـ مقاييس ال ّذكاء لقياس المستوى ال ّذىني أو العقمي لدى الفرد وقدرتو عمى اكتساب المعرفة‬

‫ومرونتو ال ّذىنية وقدرتو عمى التّفكير التّقميدي‪.‬‬

‫‪-‬استخداـ مقاييس الميارات والقدرات لمتّعرؼ عمى مجاالت التّميز لدى الفرد في ميارات دراسة الظواىر‬

‫وتحميؿ المواقؼ وتوصيؼ العبلقات واالتجاىات والتوصؿ إلى حموؿ قد تبدو لمكثير في البداية ّأنيا بعيدة‬

‫جدا عف جوىر المشكمة وجوانبيا‪.‬‬

‫يتـ التّعرؼ عمى مواضع التّميز‬

‫السموكية والتي مف خبلليا ّ‬
‫الصفات أو الخصائص ّ‬
‫‪-‬استخداـ قوائـ ّ‬

‫السموكي لدى الفرد ومنيا االستعدادات والقدرات االبتكارية واإلبداعية‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫ال ّذىني أو العقمي أو ّ‬

‫صفات أخرى كالتّعمـ واالكتساب‪ ،‬صفات التّأثير واإلقناع واكتساب ثقة اآلخريف‪.‬‬

‫‪-‬تحميؿ الممارسات العقمية لمفرد وسموكياتو في عدد متنوع مف المواقؼ والحاالت وتقرير األطراؼ ذوي‬

‫اإلعاقة (الزمبلء‪ ،‬المرؤوسيف‪ ،‬األصدقاء‪ ،‬األقارب)‪.‬‬

‫يقدميا األفراد وتقييميا وفؽ مقاييس عممية‪.1‬‬

‫‪-‬تحميؿ األفكار والمقترحات التي ّ‬

‫‪ -1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.414‬‬

‫‪147‬‬
 ‫الفــــــصل الرابـــــــع‪ :‬مساهمة إدارة الموارد البشرية في خمق الميزة التنافسية‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫يعد العامموف في المنظّمة المورد األساسي إلستراتيجياتيا التنافسية‪ ،‬فكفاءة المورد البشري تحقؽ‬
‫ّ‬

‫لممنظمة النجاح والتميز في بيئة شديدة التنافس ومف ثـ يكوف أساس الميزة التنافسية ىو القدرة عمى توليد‬

‫القيمة بحيث تعرؼ المنظمة عمى أنيا محفظة مف الموارد والكفاءات التي يجب تنميتيا وتطويرىا‪ ،‬فمع‬

‫مرور الوقت تتراكـ لدييا كفاءات فردية وجماعية‪ ،‬كمما أبقتيا ضمف خصوصيتيا كمما كانت مصد ار لمميزة‬

‫التنافسية الدائمة‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫تمييد‪:‬‬

‫ب عد التحوالت التي شيدتيا األسواق العالمية عامة والسوق الوطنية خاصة‪ ،‬كنتيجة االنتقال من‬

‫االقتصاد المبني عمى الموارد المادية إلى اقتصاد مبني عمى المعرفة‪ ،‬تبين أن رأس المال الفكري يعتبر‬

‫أحد العوامل اليامة في تحقيق الميزة التنافسية ألي مؤسسة‪ ،‬ولتحقيق ذلك اليجب عمى المؤسسة االىتمام‬

‫والعناية بالدرجة األولى بمواردىا الداخمية‪.‬‬

‫وقد قمنا بإدراج ىذا الفصل إلعطاء الدراسة صبغة تطبيقية‪ ،‬بحيث ال يمكن إثبات نتائج الدراسة‬

‫النظرية‪ ،‬إال إذا تبعتيا دراسة ميدانية تطبيقية‪ ،‬واخترنا ليذا الغرض مؤسسة ذات طابع خدمي بالدرجة‬

‫األولى تتمثل في بنك الفالحة والتنمية الريفية (‪ ،)BADR‬حيث يعتبر من أنشط البنوك الجزائرية وأوسعيا‬

‫انتشا ار وأكثرىا تقديما لمخدمات البنكية‪.‬‬

‫و منو سنحاول التعرف عمى واقع ومدى مساىمة إدارة الموارد البشرية في خمق الميزة التنافسية‬

‫في المؤسسة الخدماتية الجزائرية‪.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫أوال‪ :‬مجاالت الدراسة‪:‬‬

‫‪-/1‬المجال المكاني‪:‬‬

‫ويقصد بو المكان الذي أقيمت فيو الدراسة‪ ،‬حيث تم إجراء الدراسة الميدانية بوالية قالمة في بنك‬

‫الفالحة والتنمية الريفية‪.‬‬

‫أ‪-‬التعريف ببنك الفالحة والتنمية الريفية (‪:)LA BADR‬‬

‫يعتبر بنك الفالحة والتنمية الريفية مؤسسة عمومية تتمتع بالشخصية المعنوية ودعم االستقالل‬

‫المالي‪ ،‬غير أنيا تخضع لوصاية و ازرة المالية‪ ،‬كما تعتبر أداة التخطيط المالي بحيث يساعد عمى تنفيذ‬

‫المخططات والبرامج المقررة لتحقيق أىداف الييكل المرسومة السيما ما يتعمق برفع إنتاجيا في إنجازات‬

‫مخططات التنمية الوطنية‪ ،‬فبنك الفالحة والتنمية الريفية مر بالعديد من التطورات‪.‬‬

‫ب‪-‬نشأة بنك الفالحة والتنمية الريفية (‪:)LA BADR‬‬

‫يصنف بنك الفالحة والتنمية الريفية ضمن البنوك العمومية‪ ،‬حيث أسس بموجب مرسوم ‪-82‬‬

‫‪ 106‬الصادر بتاريخ ‪ 13‬مارس ‪ 1982‬كمؤسسة بنكية تعمل عمى تطوير القطاع الفالحي وترقية العالم‬

‫الريفي وفي بداية مشواره تكون البنك من ‪ 140‬وكالة متنازل عمييا من طرف البنك الوطني الجزائري‬

‫‪ ،BADR‬وأصبح يحتضن إلى غاية يومنا ىذا ما يقارب ‪ 200‬وكالة و‪ 41‬مديرية جيوية ويشغل بنك‬

‫‪ BADR‬حوالي ‪ 700‬عامل ما بين إطار وموظف‪ .‬وقد عرف بنك ‪ BADR‬تطورات ميمة عبر مراحل‬

‫تأسيسو أىميا‪:‬‬

‫‪ :1990-1982-‬خالل ‪ 8‬سنوات كان ىدف البنك فرض وجوده ضمن العالم الريفي بفتح العديد من‬

‫الوكاالت في المناطق ذات الطبيعة الفالحية‪ ،‬وبمرور الزمن اكتسب البنك سمعة وكفاءة عالمية في ميدان‬

‫القطاع الزراعي‪ ،‬قطاع الصناعة الغذائية والصناعة الميكانيكية الفالحية‪.‬‬

‫‪165‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫‪ :1999-1990-‬بموجب صدور قانون ‪ 10-90‬المتعمق بالنقد والقرض‪ ،‬والذي ينص عمى نياية فترة‬

‫تخصص البنوك وسع بنك بدر أفقو إلى المجاالت األخرى مع النشاط االقتصادي وخاصة قطاع‬

‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بدون االستغناء عن القطاع الفالحي الذي تربطو معو عالقات مميزة‪.‬‬

‫في المجال التقني ىذه المرحمة كانت بداية إدخال تكنولوجيا اإلعالم اآللي‪:‬‬

‫‪ :1991-‬تطبيق نظام ‪ swift‬مع فروعو المختمفة لمقيام بالعمميات البنكية‪.‬‬

‫‪ :1992-‬وضع برمجيات ‪ Progiciel SybBu‬مع فروعو المختمفة لمقيام بالعمميات البنكية‪.‬‬

‫‪-‬إدخال اإلعالم اآللي عمى جميع عمميات التجارة الخارجية‪.‬‬

‫‪-‬إدخال مخطط الحسابات الجديد عمى مستوى الوكاالت‪.‬‬

‫‪ :1993-‬إنياء عممية إدخال اإلعالم اآللي عمى جميع العمميات البنكية‪.‬‬

‫‪ :1994-‬تشغيل بطاقات التسديد والسحب ‪.BADR‬‬

‫‪ :1996-‬إدخال عممية الفحص السمكي ‪ Télétraitement‬فحص وانجاز العمميات البنكية عن بعد وفي‬

‫الوقت الحقيقي‪.‬‬

‫‪ :1998-‬تشغيل بطاقة السحب ما بين البنوك‪.‬‬

‫‪-‬من سنة ‪ 2000‬إلى سنة ‪ :2002‬تميزت ىذه المرحمة بوجوب التدخل الفعمي لمبنوك العمومية لبعث‬

‫نفس جديد في مجال االستثمارات المنتجة‪ ،‬ودعم نشاطيا ومستوى مردودىا يساير قواعد اقتصاد السوق‪،‬‬

‫في مجال التدخل لتمويل االقتصاد بنك البدر رفع كبير القروض لفائدة المؤسسات االقتصادية الصغيرة‬

‫والمتوسطة‪ ،‬وفي نفس الوقت رفع مستوى معنوياتو لمقطاع الفالحي وفروعو المختمفة بصدد مسايرة‬

‫التحوالت االقتصادية واالجتماعية العميقة‪ ،‬ومن أجل االستجابة لتطمعات زبائنو وضع بنك البدر برنامجا‬

‫خماسيا فعميا يرتكز خاصة عمى عضوية البنك وتحسين الخدمات‪ ،‬وكذلك أحداث تطيير في ميدان‬

‫المحاسبة وفي الميدان المالي ىذا البرنامج نتج عنو والى غاية اليوم اإلنجازات التالية‪:‬‬

‫‪166‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫‪ :2000-‬القيام بفحص دقيق لنقاط القوة ونقاط الضعف لبنك بدر وانجاز مخطط تسوية لممؤسسات‬

‫لمطابقة القيم الدولية‪.‬‬

‫‪ :2001-‬التطيير الحسابي والمالي‪ ،‬إعادة النظر‪ ،‬تقميل الوقت وتخفيض اإلجراءات اإلدارية والتقنية‬

‫المتعمقة بالقروض لمدة تتراوح ما بين ‪ 20‬و‪ 90‬يوما سواء بالنسبة لقروض االستغالل‪ ،‬االستثمار أو‬

‫مكان التسميم لغرض الدراسة‪.‬‬

‫‪-‬تحقيق مشروع البنك الجالس ‪ ،Banque Assie‬إدخال مخطط جديد في الحسابات عمى مستوى‬

‫المحاسبة المركزية‪ ،‬تعميم شبكة ‪ Mega-Pac‬عبر الوكاالت والمنشآت المركزية‪ ،‬إنشاء تطبيق آلي‬

‫يختص بآليات الدفع في مجال التعامل االفتراضي‪.‬‬

‫‪ :2002-‬تدعيم نظام الشبكة المحمية مع إعادة تنظيم البرنامج ‪ Progiciel SybBu‬كزبون مقدم‬

‫لمخدمة‪.‬‬

‫‪-‬تعميم البنك الجالس مع الخدمات المشخصة عمى جميع الوكاالت األساسية عمى المستوى الوطني‪.‬‬

‫ج‪-‬أىداف بنك الفالحة والتنمية الريفية ‪:‬‬

‫يخدم المناخ االقتصادي الجديد الذي تشيده الساحة المصرفية المحمية والعالمية عمى بنك الفالحة‬

‫والتنمية الريفية أن يعمب دو ار أكثر ديناميكية وأكثر فعالية في تمويل االقتصاد الوطني من جية‪ ،‬وتدعيم‬

‫مركزه التنافسي في ظل المتغيرات الرافضة من جية أخرى‪ ،‬وبذلك أصبح لزاما عمى القائمين عمى البنك‬

‫وضع إستراتيجية أكثر فعالية لمواجية التحديات التي تفرضيا البيئة المصرفية‪.‬‬

‫وأمام كل ىذه األوضاع وجب عمى المسؤولين إعادة النظر في أساليب التنظيم وتقنيات التسيير‬

‫التي يتبعيا البنك والعمل عمى ترقية منتجاتو وخدماتو المصرفية من اجل إرضاء الزبائن واالستجابة‬

‫النشغاالتيم‪.‬‬

‫‪167‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫وفي ىذا الصدد لجأ بنك الفالحة والتنمية الريفية مثمو مثل البنوك العمومية األخرى إلى القيام بأعمال‬

‫ونشاطات متنوعة وعمى مستوى عال من الجودة في تحويل كل العمميات االقتصادية‪ ،‬حيث بمغ ميزانيتو‬

‫حوالي ‪ 5.8‬مميار دوالر وينشط بواقع ‪ %30‬من التجارة الخارجية بالجزائر‪ ،‬وبيذا أصبح يحضى بثقة‬

‫المتعاممين االقتصادية واألفراد الزبائن عمى حد سواء‪ ،‬وىذا قصد تدعيم مكانتو ضمن الوسط المصرفي‪،‬‬

‫ومن أىم األىداف المسطرة من طرف إدارة البنك ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬توسيع وتنويع مجاالت تدخل البنك كمؤسسة مصرفية شاممة‪.‬‬

‫‪ ‬تحسين نوعية وجودة الخدمات‪.‬‬

‫‪ ‬الحصول عمى أكبر حصة من السوق‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير العمل المصرفي قصد تحقيق أقصى قدر من الربحية‪.‬‬

‫وبغية تحقيق تمك األىداف قام البنك بتييئة الشروط لالنطالق في المرحمة الجديدة التي تتميز‬

‫بتحوالت ىامة نتيجة انفتاح السوق المصرفي أما البنوك الخاصة المحمية واألجنبية‪ ،‬حيث قام البنك بتوفير‬

‫شبكات جديدة ووضع وسائل تقنية حديثة وأجيزة وأنظمة معموماتية‪ ،‬كما بذل القائمون عمى البنك‬

‫مجيودات كبيرة لتأىيل موارده البشرية‪ ،‬وترقية االتصال داخل وخارج البنك‪ ،‬مع إدخال تعديالت عمى‬

‫التنظيمات واليياكل الداخمية لمبنك تتوافق مع المحيط المصرفي الوطني واحتياطات السوق‪.‬‬

‫كما سعى البنك إلى التقرب أكثر من الزبائن وىذا بتوفير مصالح تتكفل بانشغاالتيم والحصول عمى‬

‫أكبر قدر من المعمومات الخاصة باحتياجاتيم وكان البنك يسعى لتحقيق ىذه األىداف بفضل قيامو ب ــ‪:‬‬

‫‪ ‬رفع حجم الموارد بأقل التكاليف‪.‬‬

‫‪ ‬توسيع حجم الموارد بأقل التكاليف‪.‬‬

‫‪ ‬توسيع نشاطات البنك فيما يخص التعامالت‪.‬‬

‫‪ ‬تسيير صارم لخزينة البنك بالدينار والعممة الصعبة‪.‬‬

‫‪168‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫د‪-‬ميام بنك الفالحة والتنمية الريفية ‪:LABADR‬‬

‫وفقا لمقوانين والقواعد المعمول بيا في المجال المصرفي‪ ،‬فإن بنك الفالحة والتنمية الريفية مكمف‬

‫بالقيام بالميام التالية‪:‬‬

‫‪ ‬معالجة جميع العمميات الخاصة بقروض الصرف والصندوق‪.‬‬

‫‪ ‬فتح حسابات لكل شخص طالب ليا واستقبال الودائع‪.‬‬

‫‪ ‬المشاركة في تجميع اإلدخاالت‪.‬‬

‫‪ ‬المساىمة في تطوير القطاع الفالحي والقطاعات األخرى‪.‬‬

‫‪ ‬تأمين الترقيات الخاصة بالنشاطات والقطاعات األخرى‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير الموارد والتعامالت المصرفية وكذا العمل عمى خمق خدمات مصرفية جديدة مع تطور‬

‫المنتجات والخدمات المقدمة‪.‬‬

‫‪ ‬تنمية موارد واستخدامات البنك عن طريق ترقية عمميتي االدخار واالستثمار‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير شبكتو ومعامالتو النقدية‪.‬‬

‫‪ ‬تقسيم السوق المصرفية والتقرب أكثر من ذوي المين الحرة‪ ،‬التجار والمؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪.‬‬

‫‪ ‬االستفادة من التطورات العالمية في مجال العمل المصرفي‪.‬‬

‫وفي إطار سياسة القروض ذات المر دودية يقوم بنك الفالحة والتنمية الريفية بـ ــ‪:‬‬

‫‪ ‬تطوير قدرات تحميل المخاطر‪.‬‬

‫‪ ‬إعادة تنظيم إدارة القروض‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد ضمانات متصمة بحجم القروض وتطبيق معدالت فائدة تتماشى وتكمفة الموارد‪.‬‬

‫‪169‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫لقد عمل بنك الفالحة والتنمية الريفية وألجل تعزيز مكانتو التنافسية والتوجو االقتصادي الجديد‬

‫لمدولة وسياستيا بصفة عامة بوضع مخطط استراتيجي شرع في تطبيقو مع بداية العقد األول من القرن‬

‫‪ 21‬تمخصت أىم محاوره في‪:‬‬

‫‪ ‬إعادة تنشيط وتسيير الييئات والييكل التنظيمي لمبنك‪.‬‬

‫‪ ‬عصرنة البنك (التقوية التنافسية)‪.‬‬

‫‪ ‬احترافية العاممين‪.‬‬

‫‪ ‬تحسين العالقات مع األطراف األخرى‪.‬‬

‫‪ ‬تطيير وتحسين الوضعية المالية‪.‬‬

‫‪-/2‬المجال الزماني‪:‬‬

‫يعبر المجال الزماني عن المدة التي استغرقتيا الدراسة‪ ،‬حيث بدأت الدراسة مع بداية شير نوفمبر‬

‫‪ 2017‬أين تمكنت الباحثة من تحديد الموضوع وضبط اإلشكالية والفرضيات وكل ما تعمق بالجوانب‬

‫المنيجية ثم البحث الوثائقي‪ ،‬واثراء الجانب النظري المتعمق بمدى مساىمة إدارة الموارد البشرية في خمق‬

‫الميزة التنافسية‪ ،‬أما فيما يخص الدراسة الميدانية فقد تمت من خالل فترتين‪:‬‬

‫‪-‬الفترة األولى‪ :‬وىي عبارة عن زيارة استطالعية لممؤسسة‪ ،‬وكان ذلك بتاريخ ‪ 06‬مارس ‪ ،2018‬بيدف‬

‫التعرف عمى المؤسسة محل الدراسة الميدانية‪ ،‬حيث تم من خالليا مقابمة مديرة البنك والطمب منيا إجراء‬

‫الدراسة الميدانية‪ ،‬وقد قامت بمنح الموافقة‪ ،‬ومن ثم تم جمع المعمومات العامة حول المؤسسة‪ ،‬نشأتيا‪،‬‬

‫أىدافيا‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪-‬الفترة الثانية‪ :‬فكانت في ‪ 21‬ماي ‪ ،2018‬حيث تم الذىاب إلى ميدان الدراسة والقيام بمقابمة العمال‬

‫وتوزيع االستمارات عمييم‪ ،‬بيدف الحصول عمى المعمومات والبيانات التي تخدم موضوع البحث‪ ،‬وقد تم‬

‫جمع البيانات في اليوم ذاتو‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫‪-/3‬المجال البشري‪ :‬يتجمى المجال البشري في جميع األفراد الذين يحتمل أن تمسيم الدراسة وليم عالقة‬

‫بموضوع البحث وتنطبق عميو الظاىرة وينتمون لممكان قيد الدراسة‪.‬‬

‫أما بالنسبة ليذه الدراسة فإن مجتمع البحث الذي قمنا بدراستو يشمل عمال بنك الفالحة والتنمية الريفية‪،‬‬

‫وقد تم تغطية مجتمع اإلدارة بشكل شامل‪ ،‬وعميو قمنا باستخدام أسموب "المسح الشامل" الذي يعتبر طريقة‬

‫لجمع البيانات والمعمومات من جميع مفردات مجتمع الدراسة‪.‬‬

‫وبيذا فقد قدر عدد أفراد مجتمع البحث بـ ـ‪ 37‬عامل موزعين عمى كل المناصب الموجودة ببنك الفالحة‬

‫والتنمية الريفية‪ ،‬حيث وزعت عمييم ‪ 37‬استمارة وتم استرجاع ‪ 35‬استمارة منيا فقط‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المنيج المتبع‪:‬‬

‫من المعموم أن لكل دراسة أو بحث عممي أسس منيجية يبني عمييا الباحث قاعدتو األساسية‬

‫لالنطالق في عممية البحث والدراسة‪ ،‬وتكون ىذه األسس المنيجية بمثابة المرشد الذي يتبناه الباحث حتى‬

‫تتم دراستو بالدقة والعممية‪ ،‬وىذا بطبيعة الحال من البناء النظري لمبحث إلى غاية الوصول لمنتائج التي‬

‫سوف يتحصل عمييا والتي تعتبر تجسيدا لكافة الخطوات التي صاغيا الباحث خالل مشواره العممي‪ ،‬فال‬

‫يمكن لمبحث العممي أن يقوم بدون منيج واضح يساعد عمى دراسة وتشخيص المشكمة موضوع البحث‬

‫لمعرفة جوانبيا وتحميل أبعادىا‪.‬‬

‫فمنيج البحث ىو طريقة موضوعية يتبعيا الباحث في دراسة أو تتبع ظاىرة من الظواىر أو‬

‫مشكمة من المشكالت أو حالة من الحاالت‪ ،‬بقصد وصفيا وصفا دقيقا وتحديد أبعادىا بشكل شامل يجعل‬

‫من السيل التعرف عمييا وتمييزىا بقصد الوصول إلى نتائج عامة يمكن تطبيقيا‪.1‬‬

‫‪ -1‬عمار بوحوش‪ :‬مناىج البحث العممي وطرق إعداد البحوث‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،1995 ،‬ص‬
‫‪.130‬‬

‫‪171‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫وىذا البحث ىو عبارة عن محاولة لموقوف عمى الدور الذي تمعبو إدارة الموارد البشرية في خمق‬

‫الميزة التنافسية‪ ،‬والمعروف أنو من أجل وصول الباحث إلى ىدف بحثو يجب أن يضع في اعتباره أن‬

‫يحدد المنيج المالئم والطريقة واألداة التي تساعده عمى دراسة الموضوع وذلك لموصول إلى أىداف بحثو‪،‬‬

‫وتماشيا مع ذلك كان المنيج المستخدم ىو المنيج الوصفي التحميمي باعتباره المنيج األنسب لكونو يتالءم‬

‫مع طبيعة الموضوع‪.‬‬

‫فيو يتوافق مع إشكالية الدراسة وفرضياتيا‪ ،‬بحيث ال يعتمد الباحث عمى الوصف وجمع البيانات‬

‫فقط بل يقوم بالتحميل والتفسير بشكل عممي وذلك من أجل الوصول إلى المعمومات حول المشكمة‬

‫المحددة‪ ،‬بحيث يستخدم فييا تقنيات ىذا المنيج من جمع بيانات عن طريق االستمارة ثم تحميل ىذه‬

‫البيانات والخروج بنتائج تفسيرية وربطيا بما جاء في الدراسة النظرية لموصول إلى نتائج واضحة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أداوت جمع البيانات‪:‬‬

‫لمعالجة الجوانب التطبيقية بموضوع البحث‪ ،‬لجأت الباحثة إلى جميع البيانات باالعتماد عمى‬

‫مجموعة أدوات منيجية متمثمة أساسا في االستمارة كأداة رئيسية والتي تم االعتماد عمييا في جمع‬

‫البيانات حول موضوع الدراسة وكذا اإلعتماد عمى المالحظة‪.‬‬

‫‪ -/1‬المالحظة‪:‬‬

‫تعد من أىم الوسائل التي يستعمميا الباحث في جمع المعمومات‪ ،‬والمقصود ىنا بالمالحظة ىي‬

‫المالحظة العممية التي تسير وفق منيج محدد يستيدف الكشف عن الظاىرة موضوع الدراسة‪ ،‬عناصرىا‬

‫والعالقة التي تربطيا‪.‬‬

‫وتمتاز المالحظة بانقساميا إلى‪:‬‬

‫‪-‬مالحظة بالمشاركة‪.‬‬

‫‪172‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫‪-‬مالحظة دون مشاركة‪.‬‬

‫وقد اختارت الباحثة المالحظة بالمشاركة عبر الحضور حيث حصمت عمى البيانات والمعمومات‬

‫عبر التفاعل واالتصال مع المبحوثين‪ ،‬وقد طبقت المالحظة وفقا لإلجراءات التالية وتحديد اليدف‪ ،‬حيث‬

‫ىدفت المالحظة إلى معرفة واقع إدارة الجودة الشاممة‪.‬‬

‫‪-‬تحديد الوحدات التي ستخضع لممالحظة‪ :‬والتي تمثمت في مالحظة وعي العاممين بأىمية إدارة الموارد‬

‫البشرية‪ ،‬مالحظة مدى تجسيد الخطط اإلستراتيجية التنافسية عمى أرض الواقع‪ ،‬مالحظة المعوقات‬

‫والمشاكل التي تواجو إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مالحظة مدى مساىمة إدارة الموارد البشرية في خمق ميزة‬

‫تنافسية بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -/2‬االستمارة‪:‬‬

‫حيث تعتبر االستمارة من أكثر األدوات اإلحصائية شيوعا لجمع المعمومات الالزمة لتحقيق‬

‫أىداف الدراسة‪ ،‬ومن اجل ذلك تم تصميم استمارة تتكون من ‪ 37‬سؤاال مقسمة إلى ‪ 3‬محاور‪ ،‬بحيث‬

‫يحتوي المحور األول عمى البيانات الديموغرافية (الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬الحالة المدنية‪ ،‬الوضعية‬

‫اتجاه العمل‪ ،‬األقدمية في العمل‪ ،‬الرتبة المينية) (‪7‬أسئمة)‪ ،‬بينما يشتمل المحول الثاني عمى بيانات تتعمق‬

‫بإدارة الموارد البشرية (‪ 12‬سؤاال)‪ ،‬أما المحور الثالث فيضم البيانات المتعمقة بالميزة التنافسية (‪10‬‬

‫أسئمة) وأخي ار المحور الرابع والذي يحتوي عمى البيانات المتعمقة بإدارة الموارد البشرية ودورىا في خمق‬

‫ميزة تنافسية (‪ 8‬أسئمة)‪.‬‬

‫وقد استخدمت الباحثة مقياس ليكارت الخماسي لقياس إجابات المبحوثين لعبارات االستبيان‪،‬‬

‫والذي يعد من أىم وأكثر المقاييس استخداما في قياس الميول‪ ،‬الرغبات واألفكار وىو مجمل اإلجابات‬

‫المحصمة حول فقرات ليكارت‪ ،‬أما فقرات ‪ Likert item‬قد تألفت من قسمين‪ :‬الجذع ‪ Stem‬وىي جممة‬

‫‪173‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫تحدد سموكية ما‪ ،‬والسمم ىو مقياس يستعمل لتحديد درجة الموافقة‪ :‬أوافق بشدة‪ ،‬أوافق‪ ،‬محايد‪ ،‬ال أوافق‪،‬‬

‫ال أوافق بشدة‪.‬‬

‫وتعد طريقة ليكارت من الطرق الشائعة االستخدام في قياس االتجاىات العممية والبحوث التربوية‬

‫والنفسية واالجتماعية‪ ،‬الختصارىا الوقت والجيد‪ ،‬كما أن مقياس ليكارت يتميز بالسيولة في التصميم‬

‫والتطبيق والتصحيح وارتفاع درجة ثباتو وصدقو‪.‬‬

‫وىناك بعض الشروط التي ينبغي مراعاتيا عند إعداد وتصميم مقاييس االتجاه بطريقة ليكارت‬

‫وىي‪:‬‬

‫‪ ‬التوازن بين الفقرات اإليجابية والسمبية لممقياس وتوزيعيا بشكل عشوائي‪.‬‬

‫‪ ‬عند كتابة أو صياغة عبارات المقياس ينبغي أن يكون‪:‬‬

‫‪ ‬غير مصوغة بالماضي‪.‬‬

‫‪ ‬تحتوي عمى فكرة واحدة بسيطة غير مركبة‪.‬‬

‫‪ ‬مكتوبة بمغة سيمة وواضحة المعنى‪.‬‬

‫‪ ‬أن تكون جمال اقتصادية‪ ،‬انفعالية‪ ،‬شعورية حسب الموضوع المراد قياسو‪.‬‬

‫‪ ‬تعكس تعريف االتجاه المراد قياسو‪ ،‬بحيث تتضمن المكونات المعرفية والوجدانية والسموكية لالتجاه‪.‬‬

‫‪ ‬استخدام بعض الكممات بحذر أو اعتدال كما في‪ :‬فقد‪ ،‬إطالقا‪.‬‬

‫عبارت المقياس بطرق إحصائية مناسبة وخاصة فيما يتعمق بالصدق والثبات‪.2‬‬
‫ا‬ ‫‪ ‬تحميل‬

‫وقد تم تحكيم االستبيان من قبل األساتذة‪ ،‬لمتأكد من مالئمة البيانات وتماشي أسئمة االستمارة مع‬

‫الفرضيات ومدى قدرة االستمارة عمى التوصل لنتائج وأىداف الدراسة‪ ،‬وقد تم األخذ بعين االعتبار كافة‬

‫المالحظات القيمة واجراء بعض التعديالت عمى االستمارة عمى ضوء التوجييات القيمة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Http://Kenanonline.com.‬‬

‫‪174‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫وكخطوة أخيرة تم مأل االستبيان من خالل المقابمة مع أفراد العينة وتوزيع عمييم استمارة وكان‬

‫ذلك يوم ‪ 21‬ماي ‪.2018‬‬

‫رابعا‪ :‬تحميل وتأويل البيانات‪:‬‬

‫‪-/1‬أساليب التحميل اإلحصائي لمبيانات‪:‬‬

‫لتحقيق أىداف الدراسة وتحميل البيانات التي تم تجميعيا قمنا بترميز وادخال البيانات إلى‬

‫الحاسب اآللي باستخدام برنامج ‪:SPSS‬‬

‫‪Statistical package Fore Social Science.‬‬

‫كما تم القيام باستخدام بعض األساليب اإلحصائية المناسبة والموجودة في ىذا البرنامج وىي كما‬

‫يمي‪:‬‬

‫‪ ‬التك اررات والنسب المئوية‪.‬‬

‫‪ ‬معامل االرتباط الكشف عن العالقات االرتباطية بين المتغيرات الديموغرافية والبيانات المتعمقة بمحاور‬

‫االستبيان الثالث األخيرة‪.‬‬

‫‪ ‬نموذج االنحدار الموجيستي الثنائي‪:‬‬

‫‪Binary Logistic Régression Model.‬‬

‫‪175‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫الجدول رقم (‪ :)04‬البيانات الديموغرافية الخاصة بعمال بنك الفالحة والتنمية الريفية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫(بدر)‪:‬‬ ‫الفئة‬ ‫المتغير‬

‫‪%62.9‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‬

‫‪%37.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أنثى‬

‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المجموع‬

‫‪%20‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬ ‫السن‬

‫‪%40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫من ‪ 31‬إلى ‪40‬سنة‬

‫‪%25.7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫من ‪41‬إلى ‪ 50‬سنة‬

‫‪%14.3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أكثر من ‪ 50‬سنة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المجموع‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫متوسط‬ ‫المؤىل العممي‬

‫‪%65.7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ثانوي‬

‫‪%34.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫جامعي‬

‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المجموع‬

‫‪%40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أعزب‬ ‫الحالة المدنية‬

‫‪60‬‬ ‫‪21‬‬ ‫متزوج‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أرمل‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مطمق‬

‫المجموع‬

‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫دائمة‬ ‫الوضعية اتجاه العمل‬

‫‪176‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مؤقتة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المجموع‬

‫‪%8.6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أقل من سنة‬ ‫األقدمية في العمل‬

‫‪%34.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من ‪ 1‬إلى ‪ 5‬سنوات‬

‫‪%22.9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬

‫‪%34.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬

‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المجموع‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مدير‬ ‫الرتبة المينية‬

‫‪%11.4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫رئيس مصمحة‬

‫‪%88,6‬‬ ‫‪31‬‬ ‫عمال مينيين‬

‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المجموع‬

‫*السن‪:‬‬

‫نالحظ من الجدول أعاله أن نسبة ‪ %62.9‬من مجتمع الدراسة ذكور في حين أن نسبة اإلناث‬

‫‪ %37.1‬من إجمالي مجتمع الدراسة‪ ،‬وىذا راجع إلى طبيعة العمل بالمؤسسة نوعا ما‪ ،‬وىو كما موضح‬

‫في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪177‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :) 16‬يوضح توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب متغير الجنس‬

‫ذكر‬ ‫أنثى‬

‫‪37%‬‬

‫‪63%‬‬

‫*الفئة العمرية‪:‬‬

‫أما بالنسبة لمفئة العمرية نالحظ أن نسبة ‪ %40‬من أفراد مجتمع الدراسة تتراوح أعمارىم ما بين‬

‫‪ 31‬إلى ‪ 40‬سنة‪ ،‬ثم تمييا الفئة العمرية التي تتراوح ما بين ‪ 41‬الى ‪ 50‬سنة بنسبة ‪ 25.7%‬من أفراد‬

‫مجتمع الدراسة وىي فئة تتميز بالخبرة المينية والثقافة الواسعة في مجال ممارسة العمل ‪.‬‬

‫في حين يشكل العمال الذين ىم أقل من ‪ 30‬سنة نسبة ‪ ،20‬بينما ‪ %14.3‬تمثل نسبة الموظفين‬

‫الذين تفوق أعمارىم ‪ 50‬سنة حيث نجد أن ىذه الفئة تمعب دو ار أساسيا في المؤسسة كونيا تساعد‬

‫الموظفين الجدد واألقل خبرة في أداء األعمال وذلك من خالل التواصل معيم واإلجابة عمى مختمف‬

‫استفساراتيم مما يحقق االنسجام الوظيفي ‪.‬‬

‫ونفسر ىذا االختالف في الفئات العمرية بأن المؤسسة ال تعتمد فقط عمى العمال القدامى وكبار‬

‫السن وانما تفتح المجال لفئة الشباب أيضا‪.‬‬

‫وىو ما يوضحو الشكل التالي‪:‬‬

‫‪178‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)17‬يوضح توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب متغير السن‪.‬‬

‫‪100‬‬
‫‪80‬‬
‫‪60‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪0‬‬
‫أقل ‪ 30‬سنة‬ ‫من ‪ 31‬إلى ‪40‬‬ ‫من ‪ 41‬إلى ‪50‬‬ ‫أكثر من ‪ 50‬سنة‬ ‫المجموع‬
‫سنة‬ ‫سنة‬
‫العدد‬ ‫‪7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪35‬‬
‫النسبة‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪40,0‬‬ ‫‪25,7‬‬ ‫‪14,3‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫*المؤىل العممي ‪:‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن أفراد مجتمع الدراسة أغمبيم متحصمون عمى شيادات جامعية بنسبة‬

‫‪ %65.7‬وىذا راجع إلى أىمية المستوى التعميمي الجامعي الذي يشغل المناصب العميا‪ ،‬أما نسبة ‪34.3‬‬

‫فكانت لألفراد الذين لم يتجاوز مستواىم التعميمي الثانوي‪ ،‬وىو ما يوضحو الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)18‬يوضح توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب المؤىل التعميمي‬

‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫ثانوي‬ ‫‪12‬‬ ‫‪34,3‬‬
‫جامعً‬ ‫‪23‬‬ ‫‪65,7‬‬

‫‪179‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫*الحالة المدنية ‪:‬‬

‫وفيما يخص توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب الحالة المدنية يتضح أن معظميم متزوجون وذلك‬

‫بنسبة ‪ ،%60‬وىذا ما ينعكس إيجابا عمى سير العمل وبالتالي يكون أفراد مجتمع الدراسة أكثر استقرار‬

‫وتركي از في عمميم‪ ،‬بينما نجد أن باقي أفراد مجتمع الدراسة غير متزوجين وذلك بنسبة ‪.%40‬‬

‫شكل رقم (‪ :)19‬يوضح توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب الحالة المدنية‬

‫الحالة المدنية‬

‫متزوج‬
‫‪19%‬‬

‫أعزب‬
‫‪81%‬‬

‫*األقدمية في العمل ‪:‬‬

‫يتضح من خالل الجدول أن اكبر نسبة ىي ‪ 34.3%‬من أفراد مجتمع الد ارسة لدييم من ‪ 1‬سنة‬

‫إلى ‪ 5‬سنوات وأكثر من ‪ 10‬سنوات اقدمية في العمل بالمؤسسة‪ ،‬وىنا يمكننا القول أن ىاتين الفئتين‬

‫تتميزان بخبرة واسعة‪ ،‬وىذا يعني أن لدييم المعرفة والدراية الكافية بطبيعة العمل داخل بنك الفالحة‬

‫والتنمية الريفية‪ ،‬حيث يمكن لمعاممين حديثي التوظيف ان يستفيدوا من العاممين القدامى والعكس صحيح‬

‫بالنسبة لمجدد‪ ،‬وذلك من خالل ما يمتمكونو من معمومات حديثة المقاييس والخدمات الجديدة وطرق‬

‫وأساليب العمل الحديثة من خالل تطبيق التكنولوجيات الحديثة التي من شأنيا أن تحسن من صورة البنك‬

‫من جية وخدماتو من جية أخرى‪.‬‬

‫وىذا ما يوضحو الشكل التالي‪:‬‬

‫‪180‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)20‬يوضح توزيع أفراد مجتمع الدراسة حسب األقدية في العمل‬

‫أقل من سنة‬

‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬
‫من ‪ 1‬إلى ‪ 5‬سنوات‬

‫من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬

‫جدول رقم (‪ :)06‬يوضح بيانات تتعمق بإدارة الموارد البشرية‬

‫غير‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬

‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬

‫بشدة‬

‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪-8‬تعتبر الموارد البشرية األكثر أىمية في المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪%5.7‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%74.3‬‬ ‫‪%20‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪-9‬يتم الحكم عمى فرد ما عمى أنو كفء اعتمادا ‪8‬‬

‫‪%2.9‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- %74.3‬‬ ‫عمى المميزات الشخصية والقدرة عمى أداء الميام ‪%22.9‬‬

‫المستندة إليو‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪-10‬تتبنى المؤسسة خططا استراتيدية إلدارة الموارد ‪3‬‬

‫‪%2.9‬‬ ‫‪%2.9‬‬ ‫‪- %85.7‬‬ ‫‪%8.6‬‬ ‫البشرية‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪-11‬المدير العام ىو فقط من يقوم بصيانة استراتيجية ‪10‬‬

‫‪181‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫‪%2.9‬‬ ‫‪%8.6‬‬ ‫‪%25.7 %34.3‬‬ ‫‪%28.6‬‬ ‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪-12‬التوظيف يكون عمى أساس المستوى التعميمي‪.‬‬

‫‪%2,9‬‬ ‫‪%5,7‬‬ ‫‪%2,9 %57.1‬‬ ‫‪%31.4‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪-13‬تقوم المؤسسة بالتوظيف حسب الحاجة دون ‪11‬‬

‫‪%17.1‬‬ ‫‪%5.7‬‬ ‫‪%2.9 %42.9‬‬ ‫‪%31.4‬‬ ‫المجوء إلى االستقطاب‪.‬‬

‫‪17‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪-14‬تقتصر عمميات التدريب فقط عمى اإلطارات ‪2‬‬

‫‪%48.6 %14.3‬‬ ‫‪%5.7 %25.7‬‬ ‫‪%5.7‬‬ ‫والمستويات العميا في اإلدارة‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪-15‬تقوم المؤسسة وبشكل دوري بتقييم لمختمف أنواع ‪1‬‬

‫‪%8.6 %17.1‬‬ ‫‪%5.7 %65.7‬‬ ‫‪%2.9‬‬ ‫الموارد‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪-16‬تقوم المؤسسة بتقييم موادىا من حيث درجة ‪2‬‬

‫‪%5.7 %11.4‬‬ ‫‪%8.6 %68.6‬‬ ‫‪%5.7‬‬ ‫الربحية‪.‬‬

‫مساىمتيا في ّ‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪-17‬تتبع المؤسسة عى تنشيط الحافظ المادي ‪3‬‬

‫‪%2,9‬‬ ‫‪%5.7‬‬ ‫‪%14.3 %68.6‬‬ ‫‪%8.6‬‬ ‫والمعنوي لممحافظة عمى الكوادر البشرية‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫معوقات لتطبيق إدارة الموارد ‪6‬‬

‫‪-18‬توجد بالمؤسسة ّ‬

‫‪%20‬‬ ‫‪%5.7‬‬ ‫‪%2.9 %54.3‬‬ ‫‪%17.1‬‬ ‫البشرية‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪-19‬في حالة وقوع مشاكل تعمل المؤسسة عمى ‪2‬‬

‫‪%25.7 %14.3‬‬ ‫‪%25.7 %28.6‬‬ ‫‪%5.7‬‬ ‫إشراك العاممين في عممية اتخاذ القرار لحل المشكل‪.‬‬

‫‪182‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫‪ :/8‬من خالل بيانات الجدول يتضح لنا أن ‪ % 94‬من أفراد مجتمع الدراسة يؤكدون أن الموارد البشرية‬

‫تعتبر األكثر أىمية في المؤسسة‪ ،‬وقد توزعت ىذه النسبة بين ‪ %74.3‬بمعدل ‪ 26‬موظف موافق‬

‫و‪ %20‬بمعدل ‪ 7‬موظفين موافقين بشدة‪.‬‬

‫وىذا ما يؤكد وعي الموظفين والمسؤولين وادراكيم ألىمية الموارد البشرية فيي التي تسمح‬

‫لممؤسسة بالتفرد عن غيرىا‪.‬‬

‫كما نالحظ أن ‪ %5.7‬بمعدل ‪ 2‬موظفين غير موافقين‪.‬‬

‫‪ :/9‬من خالل استقراء بيانات الجدول أعاله يتضح لنا أن نسبة ‪%97.2‬من أفراد مجتمع الدراسة يوافقون‬

‫عمى أنو يتم الحكم عمى فرد ما بأنو كفء اعتمادا عمى المميزات الشخصية والقدرة عمى أداء الميام‬

‫المسندة إليو‪ ،‬وقد توزعت النسبة بين ‪ %74.3‬بمعدل ‪ 26‬موظف موافق و‪ %22.9‬بمعدل ‪ 8‬موظفين‬

‫موافقين بشدة‪ ،‬كما نالحظ أن نسبة ‪ %2.9‬بمعدل موظف واحد غير موافق بشدة‪.‬‬

‫‪ :/10‬من خالل بيانات الجدول أعاله يتبين لنا أن نسبة ‪ %94.3‬من أفراد مجتمع الدراسة يؤكدون عمى‬

‫أن المؤسسة تتبنى خططا إستراتيجية إلدارة الموارد البشرية‪،‬حيث توزعت ىذه النسبة بين ‪%85.7‬‬

‫بمعدل ‪ 30‬موظف موافقين و ‪ %8.6‬بمعدل ‪ 3‬موظفين موافقين بشدة‪.‬‬

‫وىذا ما نفسره باىتمام المؤسسة بالموارد البشرية خاصة في وقت أصبح فيو ندرة الموارد عائقا‬

‫أمام تحقيق أىداف العديد من المؤسسات‪ ،‬كما أن بقاء المؤسسة مرىون باعتمادىا عمى اإلدارة‬

‫اإلستراتيجية لكل وظائفيا‪ ،‬خاصة وظيفة إدارة الموارد البشرية وذلك من خالل التجديد الواضح لمياميا و‬

‫مسؤولياتيا و السعي لتحسين و تطوير آداء القوى العاممة و من ثم األداء العام لممؤسسة‪.‬‬

‫كما نجد نسبة ‪ %5.8‬غير موافقين‪ ،‬موزعة بين ‪ %2.9‬بمعدل موظف غير موافق‪% 2.9 ،‬‬

‫بمعدل موظف واحد فقط أيضا غير موافق بشدة‪.‬‬

‫‪183‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫‪ :/11‬من خالل بيانات الجدول يتضح لنا نسبة ‪ %62.9‬من أفراد مجتمع الدراسة يؤكدون أن المدير‬

‫العام ىو فقط من يقوم بصياغة إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬وقد أجاب ‪ %34.3‬بمعدل ‪ 12‬موظف موافقون‬

‫و‪ %28.6‬بمعدل ‪ 10‬موظفين موافقين بشدة‪ ،‬وىذا ما يدل عمى أن سمطة اتخاذ القرار في يد مسؤولي‬

‫المستويات العميا في اإلدارة فقط‪ ،‬أما المرؤوسين فميمتيم تطبيق ما يممى عمييم من خطط واستراتيجيات‬

‫و ال يحق ليم التدخل فييا‪.‬‬

‫ومن زاوية أخرى نجد أن ‪ %11.5‬غير موافقين موزعين إلى ‪ %8.6‬بمعدل ‪ 3‬موظفين غير‬

‫موافقين و‪ %2.9‬بمعدل موظف واحد غير موافق بشدة أما ‪ %25.7‬بمعدل ‪ 9‬موظفين فقد اتخذوا مرتبة‬

‫الحياد‪.‬‬

‫‪ :/12‬يتضح من خالل بيانات الجدول أن أكبر نسبة من أفراد مجتمع الدراسة و المقدرة بـ ـ‪%88.4‬‬

‫يؤكدون عمى أن التوظيف بالمؤسسة يكون عمى أساس المستوى التعميمي‪ ،‬و قد توزعت ىذه النسبة‬

‫بين ‪ %57.1‬بمعدل ‪ 20‬موظف موافق و‪ %31.4‬بمعدل ‪ 11‬موظف موافق بشدة‪.‬‬

‫وىذا ما نفسره بأن نظام التوظيف بالمؤسسة محل الدراسة يشترط الحصول عمى موظفين‬

‫يتمتعون بدرجة عممية معينة في تخصص معين لشغل الوظائف‪ ،‬وذلك عمى أساس أن مستوى التعميم‬

‫يكون في العادة مؤش ار عمى القدرات والميارات واالستعدادات و الدوافع التي يتمتع بيا المتقدم لموظيفة‪،‬‬

‫فكمما كان الموظف ذو مؤىل عممي عال كمما امتمك كفاءة مينية متميزة‪ ،‬وفي المقابل نجد أن نسبة‬

‫‪ %8.6‬غير موافقين موزعة بين ‪ %5.7‬بمعدل ‪ 2‬موظفين غير موافقين و‪ %2.9‬بمعدل موظف واحد‬

‫غير موافق بشدة‪ ،‬كما نجد أن ‪ %2.9‬بمعدل موظف واحد محايد‪.‬‬

‫‪ :/13‬من خالل مالحظة الجدول الموجود أعاله يتضح لنا أن نسبة ‪ 74.3%‬من أفراد مجتمع الدراسة‬

‫يؤكدون أن المؤسسة تقوم بالتوظيف حسب الحاجة دون المجوء إلى االستقطاب‪ ،‬وقد توزعت النسبة بين‬

‫‪184‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫‪ %42.9‬بمعدل ‪ 15‬موظف موافق و‪ %31.4‬بمعدل ‪ 11‬موظف موافق بشدة‪ ،‬وىذا قد يدل عمى أن‬

‫المؤسسة محل الدراسة تقوم بالتوظيف إال عند الحاجة‪.‬‬

‫كما نالحظ أن ‪ 22.8‬غير موافقين مقسمين إلى ‪ %5.7‬بمعدل ‪ 2‬موظفين غير موافقين‬

‫و‪ 17.1%‬بمعدل ‪ 6‬موظفين غير موافقين بشدة‪ ،‬أما ‪ %2.9‬بمعدل موظف واحد فقد كان في مرتبة‬

‫الحياد‪.‬‬

‫‪ :/14‬يتضح من خالل الجدول أن أعمى نسبة ىي ‪ %62.9‬كانت من قبل الموظفين الذين كانوا غير‬

‫موافقين عمى أن عمميات التدريب والتكوين تقتصر فقط عمى اإلطارات والمستويات العميا من اإلدارة‪،‬‬

‫بحيث توزعت النسبة بين ‪ %48.6‬بمعدل ‪ 17‬موظف غير موافق بشدة و‪ %14.3‬بمعدل ‪ 5‬موظفين‬

‫غير موافقين‪.‬‬

‫ومن ىنا نستنتج أن المؤسسة محل الدراسة تعمل عمى تطوير كفاءة المورد البشري ورفع مستوى‬

‫اإلنتاجية وتحقيق االستخدام األمثل لمموارد البشرية والمادية المتاحة‪ ،‬وذلك بإقامة الدورات التدريبية‪ ،‬الفنية‬

‫واإلدارية‪ ،‬كما تسعى إلى تكييف الموظفين مع وظائفيم ورفع مستوى كفاءتيم عبر عمميات التكوين‪،‬‬

‫فالمؤسسة وفاعميتيا مرتبطة أساسا بفعالية موظفييا‪ ،‬وعميو فيي ممزمة باالىتمام بالعنصر البشري من‬

‫خالل تنمية قدراتيم و تطويرىم‪.‬كما نالحظ أن نسبة ‪ %31.4‬موافقين مقسمين إلى ‪ %25.7‬بمعدل ‪9‬‬

‫موظفين موافقين و‪ %5.7‬بمعدل ‪ 2‬موظفين موافقين بشدة وىذا ما قد نفسره بأن العمميات التدريبية ال‬

‫تعنييم أو أن مستوى نشاطاتيم ال يتطمب تكوين أو تدريب‪ ،‬و من ناحية أخرى نجد أن ‪ %5.7‬بمعدل ‪2‬‬

‫موظفين اتخذوا مرتبة الحياد‪.‬‬

‫‪ :/15‬من خالل الجدول يتبين لنا أن نسبة ‪ %68.6‬من أفراد مجتمع الدراسة يؤكدون أن المؤسسة تقوم‬

‫وبشكل دوري بتقييم لمموارد البشرية‪ ،‬وقد توزعت ىذه النسبة بين ‪ %65.7‬بمعدل ‪ 23‬موظف موافق‬

‫و‪ %2.9‬بمعدل موظف واحد موافق بشدة‪ ،‬ومن خالل ىذه النسب نستنتج أن المؤسسة محل الدراسة عمى‬

‫‪185‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫إدراك ألىمية عممية التقييم‪ ،‬فيي من العمميات الميمة التي يتوقف عمييا نجاح أو فشل أي مؤسسة‪،‬‬

‫وعميو فإن المؤسسة تقوم بقياس مدى قيام الموظف بواجبات ومسؤوليات الوظيفة‪ ،‬وبالتالي تحصل عمى‬

‫معمومات تفصيمية حول ما تمتمكو المؤسسة من كفاءات وميارات فردية ترتكز عمييا لموصول إلى‬

‫معدالت عالية من الكفاءة و اإلنتاجية‪.‬‬

‫وبالمقابل نجد أن ‪ %25.7‬غير موافقين‪ ،‬يتوزعون بين ‪ %17.1‬بمعدل ‪ 6‬موظفين غير موافقين‬

‫و‪ %8.6‬بمعدل ‪ 3‬موظفين غير موافقين بشدة‪ ،‬وىذا ما قد نفسره بأن عممية التقييم ال تشمل ىذه الفئة‬

‫نظ ار لضيق الوقت أو صعوبة تقييميم‪ ،‬كما نجد أن ‪ %5.7‬بمعدل ‪ 2‬موظفين محايدين‪.‬‬

‫‪ :/16‬من خالل الجدول أعاله يتضح لنا أن غالبية أفراد مجتمع الدراسة كانوا موافقين بنسبة ‪%74.3‬‬

‫عمى أن المؤسسة تقوم بتقييم مواردىا من حيث درجة مساىمتيا في الربحية‪ ،‬وقد توزعت ىذه النسبة‬

‫إلى ‪ 68.6%‬بمعدل ‪ 24‬موظف موافق و‪ 5.7%‬بمعدل ‪ 2‬موظفين موافقين بشدة‪ ،‬ومن ىنا نستنتج أن‬

‫المؤسسة تتخذ الربحية كمعيار لقياس و تقييم األداء بيدف تعديل المسار وتصحيحو‪ ،‬وفي المقابل نجد أن‬

‫‪ %17.1‬غير موافقين مقسمين إلى ‪ %11.4‬بمعدل ‪ 4‬موظفين غير موافقين و‪ %5.7‬بمعدل ‪ 2‬موظفين‬

‫غير موافقين بشدة‪ ،‬كما نالحظ أن ‪ %8.6‬بمعدل ‪ 3‬موظفين كانوا محايدين‪.‬‬

‫‪ :/17‬من الجدول يتضح لنا أن نسبة ‪ %74.3‬من أفراد مجتمع الدراسة تؤكد أن المؤسسة تتبع عممية‬

‫تنشيط الحافز المادي والمعنوي لممحافظة عمى الكوادر البشرية‪ ،‬وتوزعت ىذه النسبة بين ‪%68.6‬‬

‫بمعدل ‪ 24‬موظف موافق و‪ 5.7%‬بمعدل ‪ 2‬موظفين موافقين بشدة‪ ،‬ومن خالل ىذه النسب نستنتج أن‬

‫المؤسسة تمتمك ثقافة منظومة الحوافز وىذا االىتمام والتقدير جعميا تعي أن الموظفين بحاجة إلى تحفيز‬

‫ليقدموا األفضل من خالل مكافأتيم بقيمة رمزية من أجل العطاء أكثر فأكثر والسعي نحو تحقيق أىداف‬

‫المؤسسة وكذلك من خالل تقديم الشكر و االعتراف بالجيود المبذولة في مكان العمل كشيادة تقدير‬

‫وعرفان من أجل تحقيق الفاعمية المنشودة‪.‬‬

‫‪186‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫وىذا ما أكده ىربرت سيمون بفيمو لنظرية التوازن التنظيمي حيث أكد أن الفرد مستمر في تقديمو‬

‫لمخدمات ومساىمتو بالمؤسسة طالما أن الحوافز المقدمة لو تعادل أو تزيد عن قيمة المساىمات التي‬

‫يقدميا أي أنو يوجد توازن بين المساىمات التي يقدميا الموظف والحوافز التي يتحصل عمييا‪.‬‬

‫كما أن التحفيز يعتبر وظيفة من وظائف إدارة الموارد البشرية لما لو من دور في تدعيم األداء‬

‫الجيد واشعار الموظفين بدورىم في إنجاح عمل المؤسسة‪ ،‬األمر الذي سيفضي بتحقيق األىداف المرجوة‪.‬‬

‫غير أننا نجد أن ‪ %8.6‬غير موافقين و توزعت ىذه النسبة بين ‪ %5.7‬بمعدل ‪ 2‬موظفين غير‬

‫موافقين ‪ 2.9%‬بمعدل موظف واحد غير موافق بشدة‪ ،‬كما نالحظ أن ‪ 14.3%‬بمعدل ‪ 5‬موظفين‬

‫محايدين‪.‬‬

‫‪ :/18‬من خالل استقراء بيانات الجدول يتضح لنا أن نسبة ‪ %71.4‬من أفراد مجتمع الدراسة يؤكدون‬

‫عمى تواجد معوقات لتطبيق إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وتوزعت ىذه النسبة بين ‪ %54.3‬بمعدل ‪ 19‬موظف‬

‫موافق و‪ %8.6‬بمعدل ‪ 3‬موظفين موافقين بشدة‪ ،‬وىذا أمر عادي فال توجد مؤسسة مثالية تخمو من‬

‫المشاكل والمعوقات التنظيمية واإلدارية‪.‬‬

‫و نالحظ أن نسبة ‪ %25.7‬من أفراد مجتمع الدراسة كانوا غير موافقين‪ ،‬وقد توزعت ىذه النسبة بين ‪20‬‬

‫بمعدل ‪ 7‬موظفين غير موافقين بشدة و‪ %5.7‬بمعدل ‪ 2‬موظفين غير موافقين ويمكن أن نفسر ىذا‬

‫بإقتناع ىذه الفئة من الموظفين أن المعوقات ضرورة حتمية‪ ،‬وليس ليا تأثير بالغ عمى سير أنشطة‬

‫المؤسسة وانتاجيتيا‪.‬‬

‫‪ :/19‬من خالل الجدول الموجود أعاله يتضح لنا أن نسبة ‪ %40‬من أفراد مجتمع الدراسة قد عارضوا‬

‫أن المؤسسة تعمل عمى إشراك الموظفين في عممية إتخاذ القرار لحل المشكل‪ ،‬بحيث أن ىذه النسبة قد‬

‫توزعت بين ‪ %25.7‬بمعدل ‪ 9‬موظفين غير موافقين بشدة و‪ %14.3‬بمعدل ‪ 5‬موظفين غير موافقين‪.‬‬

‫‪187‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫ومن ىنا نستنتج أن المسؤولين يجيمون الفائدة التي ستجنييا المؤسسة من وراء ىذا اإلشراك‪،‬‬

‫فميس شرطا أن يؤخذ رأي العمال بعين االعتبار ولكن مجرد المشاركة فيو وان كانت شبو شكمية تعمل‬

‫وتحسسيم بأىميتيم‪ ،‬األمر الذي سيؤدي إلى تحسين األداء و زيادة‬

‫ّ‬ ‫عمى رفع الروح المعنوية لمموظفين‬

‫المردودية‪.‬‬

‫وقد توصل إلى ىذه النتيجة مفكرو وعمماء مدخل العالقات اإلنسانية أمثال إلتون مايو‪ ،‬ليكرت‪،‬‬

‫إذ يصرون أنو من أجل تحقيق األداء الفعال يجب ضرورة اإلعتماد عمى القيادة الديموقراطية بمعنى‬

‫مشاركة العمال اإلدارة في صنع القرار‪.‬‬

‫وبناءا عمى ما سبق نتوصل إلى أن المؤسسة ال تفتح مجاال لمموظفين بمشاركة المسؤولين في‬

‫صنع القرار‪ ،‬وىذا راجع لطبيعة االتصال بين اإلدارة و الموظفين وانعدام العالقات الغير رسمية وعدم‬

‫إتباع أسموب مرن مرن‪ ،‬ونستدل ىنا بما اكتشفو ميشال كروزبي في معالجتو لظاىرة البيروقراطية‪ ،‬إذ يرى‬

‫بأن تركيز سمطة اتخاذ القرار في أيدي قميمة في أعمى المستويات اإلدارية يؤدي حتما إلى الجمود‪ ،‬ألن‬

‫صانع القرار ال يممك المعمومات الصحيحة الالزمة عن الواقع حتى يتمكن من احتيار البديل األمثل‬

‫وبالتالي فإن المؤسسة محل الدراسة تكرس جانبا من البيروقراطية السمبية‪ ،‬لذا يجب عمى المؤسسة األخذ‬

‫بآراء الموظفين في عين االعتبار لتحقيق الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫كما يتضح لنا من خالل الجدول أن نسبة ‪ %34.3‬موافقون عمى أن المؤسسة تقوم بإشراك‬

‫العاممين في عممية اتخاذ القرار لحل المشكل‪ ،‬وقد توزعت ىذه النسبة بين ‪ %28.6‬بمعدل ‪ 10‬موظفين‬

‫موافقين و‪ %5.7‬بمعدل ‪ 2‬موظفين موافقين بشدة‪ ،‬وكذلك نسبة ‪ %25.7‬بمعدل ‪ 9‬موظفين اتخذوا مرتبة‬

‫الحياد‪ ،‬ونفسر ىذا بأن المؤسسة قد تفتح المجال أمام ىذه الفئة لكونيم مؤىمين مثال أو يممكون الكفاءة‬

‫الالزمة والدراية الكافية والمممة بالموضوع المقدر فيو‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)07‬يوضح بيانات تتعمق بالميزة التّنافسية حسب مقياس ليكارت‬

‫‪188‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫غير‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬

‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬

‫بشدة‬

‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪30‬‬ ‫مؤسستكم تسعى إلى تحقيق ميزة ‪2‬‬
‫‪-20‬تعتقدون أن ّ‬

‫‪2.9%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%5.7 %85.7‬‬ ‫‪%5.7‬‬ ‫تنافسية دائمة‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪17‬‬ ‫السوق ‪6‬‬

‫‪-21‬ترون أن المسؤولين يقومون بدراسة ّ‬

‫‪- 11.4% %22.9 %48.6 %17.1‬‬ ‫المحمية‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪-22‬تسعى المؤسسة لعممية التحسين المتسمر‪.‬‬

‫‪%2.9‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- %82.9 %14.3‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫المؤسسة عمى استغالل الفرص ‪6‬‬

‫ّ‬ ‫‪-23‬تعتمد‬

‫‪-‬‬ ‫‪%2.9‬‬ ‫‪%8.6 %71.4 %17.1‬‬ ‫الخارجية لتحقيق أىدافيا‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪28‬‬ ‫تركز عمى ‪5‬‬

‫‪-24‬تتبنى المؤسسة خطط استراتيجية ّ‬

‫‪%2.9‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%2.9‬‬ ‫‪%80 %14.3‬‬ ‫تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪-25‬تتمثل الخطط اإلستراتيجية التنافسية في تقييم ‪6‬‬

‫‪%2.9‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%8.6 %71.4 %17.1‬‬ ‫لممؤسسة‪.‬‬

‫ّ‬ ‫الواقع التنافسي‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪21‬‬ ‫اختيار ‪4‬‬ ‫عممية‬ ‫عند‬ ‫األولوية‬ ‫‪-26‬تعطى‬

‫‪%2.9‬‬ ‫‪%2.9 %22.9‬‬ ‫استراتيجيات ‪%60 %11.4‬‬ ‫لتحميل‬ ‫المناسبة‬ ‫اإلستراتيجية‬

‫السوق‪.‬‬
‫المنافسين و ّ‬

‫‪189‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪-27‬تتعمّق األىداف التي تحتوييا اإلستراتيجية ‪10‬‬

‫‪%2.9‬‬ ‫‪%2.9‬‬ ‫التنافسية بتحقيق مستويات أعمى في إرضاء ‪%2.9 %62.9 %28.6‬‬

‫الزبائن‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪-28‬تؤمن المؤسسة بأن استغالل الموارد البشرية ‪9‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%5.7 %68.6 %25.7‬‬ ‫كفيل بتحقيق التّفوق‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أكبر عدد من ‪8‬‬ ‫‪-29‬تعتقد المؤسسة أن إنجاز‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%2.9 %74.3 %22.9‬‬ ‫المشاريع يحقق ليا أىدافيا‪.‬‬

‫‪ :/20‬من الجدول يتضح لنا أن نسبة ‪ %91.4‬من أفراد مجتمع الدراسة أكدوا أن المؤسسة تسعى إلى‬

‫تحقيق ميزة تنافسية دائمة‪ ،‬بحيث توزعت النسبة بين ‪ %85.7‬بمعدل ‪ 30‬موظف موافق‪ ،‬و‪%5.7‬‬

‫بمعدل ‪ 2‬موظفين موافقين بشدة وىذا ما نفسره بأن المؤسسة واعية كل الوعي بضرورة تحقيق مزايا‬

‫تنافسية تتفرد بيا عن غيرىا وتجعميا تممك موقفا قويا أما منافسييا و األطراف الخارجية و تكتسب بيا‬

‫أرضية جيدة في السوق الخارجي‪ ،‬وبذلك تكون المؤسسة قد حافظت عمى بقائيا و توازنيا اتجاه األطراف‬

‫األخرى في السوق‪.‬‬

‫كما نجد أن نسبة ‪ %2.9‬بمعدل موظف واحد فقط غير موافق أما نسبة ‪ %5.7‬بمعدل ‪2‬‬

‫موظفين فقد إتخذوا موقف الحياد‪.‬‬

‫موظف موافقين‬

‫‪190‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫‪ :/21‬من الجدول أعاله يتضح لنا أن نسبة ‪ %65.7‬من أفراد مجتمع الدراسة يرون أن المسؤولين‬

‫يقومون بدراسة السوق المحمية و قد توزعت ىذه النسبة بين ‪ %48.6‬بمعدل ‪ 17‬موظف موافقين‬

‫و‪ %17.1‬بمعدل ‪ 6‬موظفين موافقين بشدة‪ ،‬ومن خالل ىذه النسب نستنتج أن المؤسسة تولي اىتمام‬

‫لمبيئة الخارجية‪ ،‬وىذا من خالل ترصدىا لمتحوالت الخارجية المفاجئة ومحاولة التعرف عمييا والتعامل‬

‫معيا بإيجابية إن كانت فرصا وتجتنبيا إن كانت تيديدات وكذلك التكيف معيا بالشكل الذي يحقق‬

‫|استمرارىا وتفوقيا‪ ،‬ففي زمن المتغيرات السريعة والحديثة أصبح إلزاما عمى المؤسسة أن تكون عمى درجة‬

‫كبيرة من المرونة والتكيف عبر دراسة متطمبات السوق‪ ،‬الخدمات الجديدة والمنافسين وىذا ما يساعد‬

‫المؤسسة عمى اتخاذ الق اررات المبنية عمى التخطيط اإلستراتيجي ما يخفض من المخاطر المحتممة لدخول‬

‫سوق جديدة مثال و كذلك تمكين المؤسسة من الحفاظ عمى والء عمالئيا الحاليين‪.‬‬

‫وفي ىذا السياق يرى ‪ swot‬أن التحميل البيئي طريقة تحميمية تساعد عمى تحديد النقاط الخاصة‬

‫بالقوة والضعف وادراك نوعية التيديدات وطبيعة الفرص المتاحة والمؤثرة في المؤسسة‪.‬‬

‫كما نجد أن نسبة ‪ %11.4‬بمعدل ‪ 4‬موظفين غير موافقين و نسبة ‪ %22.9‬بمعدل ‪ 8‬موظفين‬

‫في مرتبة الحياد‪.‬‬

‫‪ :/22‬يتضح لنا بعد استقراء بيانات الجدول أعاله أن نسبة ‪ %97.2‬من أفراد مجتمع الدراسة كانوا‬

‫موافقين عمى أن المؤسسة تسعى لعممية التحسين‪ ،‬وقد توزعت ىذه النسبة بين ‪ %82.9‬بمعدل ‪29‬‬

‫موظف موافق و ‪ %14.3‬بمعدل ‪ 5‬موظفين موافقين بشدة‪.‬‬

‫ومن خالل ىذه النسب نستنتج أن المؤسسة محل الدراسة تولي اىتماما لعممية التحسين المستمر‬

‫باعتباره فمسفة إدارية تيدف إلى العمل عمى تطوير العمميات و األنشطة المتعمقة باإلدارة‪ ،‬الموارد‪،‬‬

‫اآلالت‪ ،‬وطرق اإلنتاج بشكل مستمر‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫ويمكن لممؤسسة أن تستفيد من خمال تقميل عدد األخطاء خفض التكاليف و التقميل من شكاوي‬

‫العمال و كذلك تحسين و زيادة األرباح‪ ،‬تحقيق رضا العاممين و العمالء و تحسين مكانة المؤسسة‪.‬‬

‫كما نجد أن نسبة ‪ %2.9‬بمعدل موظف غير موافق بشدة‬

‫‪ :/23‬يتضح لنا من خالل الجدول أن نسبة ‪ %88.5‬من أفراد مجتمع الدراسة أكدوا أن المؤسسة تعتمد‬

‫عمى استغالل الفرص الخارجية لتحقيق أىدافيا‪ ،‬وكانت ىذه النسبة تتوزع بين ‪ %71.4‬بمعدل ‪25‬‬

‫موظف موافق و ‪ %17.1‬بمعدل ‪ 6‬موظفين موافقين بشدة‪.‬‬

‫ومن خالل ىذه النسب يتبين لنا أن المؤسسة محل الدراسة تحاول البقاء و اإلستم اررية بتحقيق‬

‫ميزة في ظل التنافس الشديد عن طريق رؤية جديدة تمكنيا من التزود بالمعمومات التي تؤىميا لمواجية‬

‫المنافسة وىذا بمجوئيا لميقظة التنافسية التي أصبحت أىم وسيمة في يد المؤسسة من أجل البقاء في بيئة‬

‫دائمة التغير والتي أصبحت تمعب دور ميم في تنمية الميزة التنافسية من خالل البحث عن الفرص‬

‫الخارجية و تحويل التيديدات إلى فرص جديدة وحسن استغالليا لتحقيق األىداف‪.‬‬

‫كما نجد أن نسبة ‪ 2.9‬بمعدل موظف واحد غير موافق و‪ %8.6‬بمعدل ‪ 3‬موظفين محايدين‪.‬‬

‫‪ :/24‬من الجدول يتضح لنا أن نسبة ‪ %94.3‬من أفراد مجتمع الدراسة يوافقون عمى أن المؤسسة تتبنى‬

‫خطط إستراتيجية تركز عمى تحقيق الميزة التنافسية وتوزعت ىذه النسبة إلى ‪ %80‬بمعدل ‪ 28‬موظف‬

‫موافق و‪ %14.3‬بمعدل ‪ 5‬موظفين موافقين بشدة‪.‬‬

‫ومنو فإننا نستنتج أن المؤسسة محل الدراسة ال تسير وفق مبدأ العشوائية و إنما وفق خطوات‬

‫مدروسة وتتخذ اإلستراتيجية التنافسية كبوصمة توجييا وتحدد ليا االتجاه الصحيح الذي يجب أن تسير‬

‫فيو و ذلك بغية الحصول عمى نتائج الربحية المطموبة و تحقيق أىداف المؤسسة من إشباع الحتياجات‬

‫العمالء من جية و المحافظة عمى مكانتيا من جية أخرى ‪ ،‬فاستمرار المؤسسة و تحقيقيا لميزة تتفرد بيا‬

‫يستمزم خطة إستراتيجية متكاممة تنظم عمل المؤسسة‪.‬‬

‫‪192‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫كما نالحظ أن ‪ %2.9‬بمعدل موظف واحد غير موافق بشدة و‪ %2.9‬بمعدل موظف واحد‬

‫محايد‪.‬‬

‫‪ :/25‬بعد استقراء بيانات الجدول يتضح لنا أن نسبة ‪ %88.5‬من أفراد مجتمع الدراسة كانوا موافقين‬

‫عمى أن الخطط اإلستراتيجية التنافسية تتمثل في تقييم الواقع التنافسي لممؤسسة‪.‬‬

‫وتتوزع ىذه النسبة إلى ‪ %71.4‬بمعدل ‪ 25‬موظف موافق و ‪ 17.1%‬بمعدل ‪ 6‬موظفين موافقين‬

‫بشدة‪ ،‬ونستنتج أن المؤسسة محل الدراسة أثناء وضعيا لمخطط اإلستراتيجية ال تيتم بالتحميل الداخمي فقط‬

‫بل تيتم بالتحميل الخارجي و تقييم واقعيا التنافسي‪ ،‬فالمؤسسة عبارة عن نظام مفتوح متأثر بالبيئة‬

‫الخارجية و عمى المسؤولين أن يكونوا دوما عمى إطالع لما يحدث حول المؤسسة‪.‬‬

‫كما نالحظ أن ‪ 2.9%‬بمعدل موظف واحد غير موافق بشدة و ‪ %8.6‬بمعدل ‪ 3‬موظفين‬

‫محايدين‪.‬‬

‫‪:/26‬من خالل الجدول أعاله يتضح لنا أن نسبة ‪ %71.4‬من أفراد مجتمع الدراسة يؤكدون ان المؤسسة‬

‫تعطي األولوية عند اختيار اإلستراتيجية المناسبة لتحميل إستراتيجيات المنافسين‪ ،‬وقد توزعت ىذه‬

‫النسبة بين ‪ %60‬بمعدل ‪ 21‬موظف موافق و ‪ %11.4‬بمعدل ‪ 4‬موظفين موافقين بشدة‪.‬‬

‫و من خالل ىذه النسب نستنتج أن المؤسسة محل الدراسة عمى وعي بأنيا ليست في عزلة فيي‬

‫تيتم بتحميل لممؤسسات التي تعمل في نفس المجال و عمى قدر ما كان التحميل جيد عمى قدر ما تستطيع‬

‫المؤسسة أن تقدم دائما األفضل من المؤسسات المنافسة و يعتبر تحميل المنافسين جزء من تحميل السوق‪،‬‬

‫ومن خاللو يتم معرفة نقاط القوة و الضعف لمخدمات المنافسة و االستفادة من األخطاء المرتكبة و تعزيز‬

‫نقاط القوة لمخدمة المطموبة كما يساعد في تحميل المنافسين عمى التنبؤ بالمخاطر و إعطاء القدرة عمى‬

‫الدخول لمسوق بقوة أكبر‪ ،‬وقد أكد مايكل بورتر في تحديد اإلستراتيجية المستقبمية ألي مؤسسة عمى‬

‫ضرورة تحميل اإلجراءات التي يمكن أن يتخذىا المنافس‪.‬‬

‫‪193‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫أما تحميل السوق فيو البحث و الدراسة و التقصي في السوق المحيطة لمعرفة مدى احتياج‬

‫السوق لخدمات المؤسسة و جمع الفرص و المعوقات التي ستقابميا‪.‬‬

‫‪/: 27‬من خالل بيانات الجدول نجد أن ‪ 91.5‬من أفراد مجتمع الدراسة يؤكدون أن األىداف التي‬

‫تحتوييا اإلستراتيجية التنافسية تتعمق بتحقيق مستويات أعمى في إرضاء العمالء‪ ،‬وتوزعت ىذه النسبة‬

‫بين ‪ %62.9‬بمعدل ‪ 22‬موظف موافق و‪ %28.6‬بمعدل ‪ 10‬موظفين موافقين بشدة ‪.‬‬

‫ومن خالل ىذه النسب نستنتج أن المؤسسة غير مغفمة لعامل رضا العميل و تعتبره من األولويات‬

‫كونو الجزء األكثر أىمية و الغاية األسمى التي تبذل المؤسسات مجيوداتيا لمحفاظ عمييا‪.‬‬

‫كما نالحظ أن ‪ %5.8‬غير موافقين موزعين بين ‪ %2.9‬بمعدل موظف واحد غير موافق و‬

‫‪ %2.9‬بمعدل موظف واحد غير موافق بشدة‪ ،‬كما نجد أن ‪ %2.9‬بمعدل موظف واحد محايد‪.‬‬

‫‪ /:28‬يتضح لنا من خالل بيانات الجدول أن نسبة ‪ %94.3‬من أفراد مجتمع الدراسة موافقين عمى أن‬

‫المؤسسة تؤمن بأن استغالل الموارد البشرية استغالال إيجابيا كفيل لتحقيق التفوق و قد توزعت ىذه‬

‫النسبة بين ‪ %25.7‬موافقين بشدة و ‪ %68.6‬موافقين‪.‬‬

‫المؤسسات وتجتيد لمحصول‬

‫ّ‬ ‫فالموارد البشرية ىي التي تجسد التّفوق التّنافسي ال ّذي تسعى وراءه‬

‫بأن ركائز ىذا التّفوق تبنى وتنجح بواسطة سواعد وعقول الموارد البشرية المؤمنة بو‬
‫عميو‪ .‬إ ّذ الشك ّ‬

‫والعاممة عمى تحقيقو‪.‬‬

‫كما نالحظ أن ‪ %5.7‬بمعدل ‪ 2‬موظفين قد إتخذوا مرتبة الحياد‪.‬‬

‫‪/:29‬من خالل الجدول أعاله يتضح لنا أن نسبة ‪ %97.2‬من أفراد مجتمع الدراسة يؤكدون أن المؤسسة‬

‫تعتقد أن إنجاز أكبر عدد من المشاريع يحقق ليا أىدافيا وقد توزعت ىذه النسبة بين ‪ %74.3‬بمعدل‬

‫‪ 26‬موظف موافق و‪ %22.9‬بمعدل ‪ 8‬موظفين موافقين بشدة‪.‬‬

‫‪194‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫وىذا ما يدل عمى أنو بالرغم من تركيز المؤسسة محل الدراسة عمى التميز بدرجة عالية‪ ،‬إال أنيا‬

‫تعتبر أن أكبر عدد ممكن من المشاريع يحقق ليا أىدافيا فتحقيقيا لرقم أعمال معين أو تحقيق حجم‬

‫مشاريع معين يسمح ليا بتحقيق أىدافيا اإلستراتيجية‪.‬‬

‫كما نالحظ أن ‪ %2.9‬بمعدل موظف واحد محايد‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)08‬بيانات تتعمّق بإدارة الموارد البشرية ودورىا في خمق ميزة تنافسية‪:‬‬

‫غير‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬

‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬

‫بشدة‬

‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪-30‬تساىم إدارة الموارد البشرية بمواجية ‪10‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪%5.7‬‬ ‫‪%2.9 %62.9 %28.6‬‬ ‫التحديات التي تعرضيا المنافسة‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪-31‬يحقق إنفاق المؤسسة عمى االستثمار في ‪10‬‬

‫‪%11.4‬‬ ‫‪%2.9‬‬ ‫المورد البشري العائد المرغوب وىو رفع مستويات ‪%5.7 %51.4 %28.6‬‬

‫اإلنتاجية لتحقيق التّميز‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪-32‬توفّر المؤسسة لمعاممين بيا مجاال من ‪4‬‬

‫‪%25.7‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%20 %22.9 %11.4‬‬ ‫الحرية مما يقمل من الخطأ ويزيد من اإلنتاج‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪-33‬تعمل المؤسسة عمى إشراك األفراد في اتخاذ ‪2‬‬

‫‪%17.1 %25.7 %11.4‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪%5.7‬‬ ‫الق اررات مما يحسن من أدائيا‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪-34‬تعتقد المؤسسة أن التسيير االستراتيجي ‪10‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- %71.4 %28.6‬‬ ‫لمموارد البشرية من شأنو أن يحقق التمييز‪.‬‬

‫‪195‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪-35‬يساىم توظيف أفراد ذوي الخبراء والميارات ‪13‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫في تحسين خدمات المؤسسة والحصول عمى ميزة ‪%5.7 %57.1 %37.1‬‬

‫التنافسية‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪-36‬تعتمد المؤسسة عمى تدريب العمال داخميا ‪13‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%2.9‬‬ ‫‪%60 %37.1‬‬ ‫وخارجيا لزيادة كفاءتيم‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪-37‬يمتمك األفراد القدرة عمى التعامل مع الوسائل ‪9‬‬

‫‪%2.9‬‬ ‫‪%8.6‬‬ ‫‪%5.7 %57.1 %25.7‬‬ ‫المستخدمة في العمل أي تطور فييا‬

‫‪ /:30‬يتضح لنا من خالل الجدول أن نسبة ‪ %91.5‬من أفراد مجتمع الدراسة يؤكدون عمى أن الموارد‬

‫البشرية تساىم بمواجية التحديات التنافسية التي تعرضيا المنافسة‪ ،‬وقد توزعت ىذه النسبة بين‬

‫‪ %62.9‬بمعدل ‪ 22‬موظف موافق و‪ %28.6‬بمعدل ‪ 10‬موظفين موافقين بشدة‪.‬‬

‫وىذا ما يدل عمى أن المؤسسة محل الدراسة تدرك أىمية المورد البشري في تحقيق التفوق عن المنافسين‬

‫و أن امتالكيا الموارد الكافية التي تنطوي عمى الخصوصية اإلستراتيجية التي تسمح ليا بمواجية‬

‫التحديات التنافسية‪.‬‬

‫كما نالحظ أن ‪ %5.7‬بمعدل ‪ 2‬موظفين غير موافقين في حين أن ‪ %2.9‬بمعدل موظف واحد محايد‪.‬‬

‫‪ : /31‬من خالل استقراء بيانات الجدول يتضح لنا أن نسبة ‪ %80‬من أفراد مجتمع الدراسة أكدوا أن‬

‫إنفاق المؤسسة عمى االستثمار في المورد البشري يحقق العائد المرغوب و ىو رفع مستوى اإلنتاجية‬

‫لتحقيق التميز‪ ،‬وقد توزعت ىذه النسبة بين ‪ %51.4‬بمعدل ‪ 18‬موظف موافق و‪ %28.6‬بمعدل ‪10‬‬

‫موظفين موافقين بشدة‪.‬‬

‫‪196‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫وىذا ما يدل عمى أن المؤسسة محل الدراسة مدركة لمدور الميم الذي تقوم بو الموارد البشرية في المساعدة‬

‫عمى تحقيق األىداف ومدى أىميتو في العممية اإلنتاجية إذ أنو مما ال شك فيو أن اآللة بمغت تطو ار في‬

‫إمكانياتيا و قدراتيا في العممية اإلنتاجية إال أنيا ال يمكن أن تحل محل العنصر البشري‪.‬‬

‫كما نالحظ أن ‪ 14.3‬غير موافقين موزعين بين ‪ %11.4‬بمعدل ‪ 4‬موظفين غير موافقين بشدة و‪%2.9‬‬

‫بمعدل موظف غير موافق‪ ،‬كما أن ‪ %5.7‬بمعدل‪ 2‬موظفين محايدين‪.‬‬

‫‪ /:32‬من الجدول يتضح أن نسبة ‪ %45.3‬من أفراد مجتمع الدراسة يؤكدون أن المؤسسة ال تترك مجاال‬

‫من الحرية لمموظفين مما يقمل من الخطأ و يزيد من اإلنتاج‪ ،‬وقد توزعت ىذه النسبة بين‪%25.7‬‬

‫بمعدل ‪ 9‬موظفين غير موافقين بشدة و ‪ %20‬بمعدل ‪ 7‬موظفين غير موافقين‪.‬‬

‫وىذا ما يدل عمى أن المؤسسة محل الدراسة تسعى إلشباع دافع اإلبداع و تنمية المواىب وتشجيعيم‬

‫لمموظفين بيا بترك مجال من الحرية ليم‪،‬إذ أن العمل الروتيني االعتيادي الخالي من أي تجديد يقتل‬

‫اإلبداع‪.‬‬

‫كما نالحظ أن ‪ 34.3‬من أفراد مجتمع الدراسة موافقين‪ ،‬و يتوزعون بين‪ %11.4‬بمعدل ‪ 4‬موظفين‬

‫موافقين بشدة و ‪ %22.9‬بمعدل ‪ 8‬موظفين موافقين‪.‬‬

‫وىذا مايدل عمى أن ىذه الفئة قد حصمت عمى مجال من الحرية وذا نظ ار لطبيعة عمميا ‪ ،‬كما نالحظ أن‬

‫‪ %20‬بمعدل ‪ 7‬موظفين قد اتخذوا مرتبة الحياد‪.‬‬

‫‪ :/33‬من خالل الجدول أعاله يتضح لنا أن نسبة ‪ %45.7‬من أفراد مجتمع الدراسة يؤكدون عمى أن‬

‫المؤسسة تعمل عمى إشراك الموظفين في اتخاذ الق اررات‪ ،‬مما يحسن من أدائيا وذلك بنسبة ‪%40‬‬

‫بمعدل ‪ 14‬موظف مواقف‪ ،‬في حين نجد ‪ %5.7‬موظفين موافقين بشدة‪.‬‬

‫وعميو نستنتج بأن المؤسسة محل الدراسة تبتعد عن اعتبار العامل كآلة والسماح لو باإلفصاح عن‬

‫أفكاره عبر المشاركة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وكذلك تخمق جزء من التعاون والعمل الجماعي الذي يسوده‬

‫‪197‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫عالقة ودية بين العاممين وال قادة من أجل رفع مستوى األداء‪ ،‬وتخفيض حدة الصراعات وخمق االنسجام‬

‫بين الموظفين‪ ،‬مما يعزز من ترابطيم وتفاعميم بشكل أفضل فتعزز الثقة المتبادلة بينيم‪.‬‬

‫‪ :/34‬من الجدول أعاله يتضح أن المؤسسة تعتقد أن التسيير االستراتيجي لمموارد البشرية من شأنو‬

‫أن يحقق التميز بنسبة ‪.%100‬وقد توزعت ىذه النسبة بين ‪ %71.4‬بمعدل ‪ 25‬موظف موافق و‬

‫‪ 28.6%‬بمعدل ‪ 10‬موظفين موافقين بشدة‪.‬‬

‫‪ :/35‬من خالل الجدول أعاله يتضح أن نسبة ‪ %94.2‬من أفراد مجتمع الدراسة يؤكدون عمى أن‬

‫توظيف أفراد ذوي خبرات وميارات يساىم في تحسين خدمات المؤسسة والحصول عمى ميزة تنافسية‪،‬‬

‫حيث توزعت ىذه النسبة بين ‪ %57.1‬بمعدل ‪ 20‬موظف‪ ،‬و‪% 37.1‬بمعدل ‪ 13‬موظف موافق بشدة‪.‬‬

‫ومن ىنا نستنتج أن المؤسسة بيذا تضمن توفر الكفاءات والموارد البشرية القادرة عمى التخطيط‬

‫واتخاذ الق اررات‪ ،‬وكذلك يتضح أن إيمان المؤسسة باالستثمار في المورد البشري ىو أساس التطوير‬

‫والتحسين‪ ،‬كما نالحظ أن ‪ %5.7‬بمعدل ‪ 2‬موظفين محايدين‪.‬‬

‫‪ :/36‬يتضح من خالل الجدول أن نسبة ‪ %97.1‬من أفراد مج الدراسة يؤكدون عمى أن المؤسسة‬

‫تعتمد عمى تدريب العمال داخميا وخارجيا لزيادة كفاءتيم‪ ،‬وتوزعت ىذه النسبة بين ‪ %60‬بمعدل ‪21‬‬

‫موظف مواقف و‪ %37.1‬بمعدل ‪ 13‬موظف موافق بشدة‪.‬‬

‫وعميو نستنتج أن المؤسسة تعتمد عمى التدريب لتكييف الموظف في وظيفتو‪ ،‬فتناسب الموظفين‬

‫مع وظائفيم ومع أىداف المنظمة وحاجياتيا يضمن ليا االستم اررية عبر رفع مستوى األداء والميارة‬

‫المينية وبالتالي تزداد كفاءة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ :/37‬نالحظ من خالل الجدول أن نسبة ‪ %82.8‬من أفراد مجتمع الدراسة يؤكدون أن‬

‫الموظفين يمتمكون القدرة عمى التعامل مع الوسائل المستخدمة في العمل و أي تطور فييا‪ ،‬وقد توزعت‬

‫ىذه النسبة بين ‪ %57.1‬بمعدل ‪ 20‬موظف موافق و ‪ %25.7‬بمعدل‪ 9‬موظفين موافقين بشدة‪.‬‬

‫‪198‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫وىذا مانفسره بأن المؤسسة محل الدراسة تعمل باستمرار عمى تكييف الموظفين مع المتغيرات‬

‫التكنولوجية بتكوينيم أو إعادة تدريبيم و إكسابيم ميارات عالية أما تعقد اآلالت و األجيزة الحديثة‪.‬‬

‫معامل االرتباط‪:‬‬

‫ىو مقياس لدرجة العالقة بين المتغيرين ‪ y-x‬ويرمز بالرمز ‪ r‬ويحقق معامل االرتباط الخطي‬

‫المتباين‪.1≤ r ≤-1 :‬‬

‫أي أن قيمة معامل االرتباط محصورة بين ‪ +1 ،1-‬وتدل قيمتو عمى درجة العالقات بين‬

‫المتغيرين أو المتغيرات موضع الدراسة من حيث أنيا قوية‪ ،‬متوسطة‪ ،‬أو ضعيفة وأما اإلشارة فإنيا تصف‬

‫نوعية العالقة ىل ىي عكسية أم طردية‪ ،‬فاإلشارة السالبة تدل عمى وجود عالقة عكسية‪ ،‬أما الموجبة‬

‫فتدل عمى وجود عالقة بين المتغيرين‪ ،‬حيث أنو إذا كانت قيمة معامل االرتباط مساوية لمواحد صحيح‬

‫فيذا يدل عمى أن االرتباط بين المتغيرين ارتباطا عكسيا تاما‪ ،‬إذا كانت قيمة معامل االرتباط مساوية‬

‫لمصفة ‪ r=0‬فيذا يدل عمى عدم وجود ارتباط خطي بين المتغيرين‪.‬‬

‫فقد تكون حاالت معامل االرتباط‪:‬‬

‫‪-‬طردية ضعيفة عندما يكون ‪0.5≥ r ≥ 0‬‬

‫‪-‬طردية متوسطة عندما يكون ‪0.75≥ r ≥ 0.5‬‬

‫‪-‬طردية قوية عندما يكون ‪1≥ r ≥ 0.75‬‬

‫‪-‬طردية ضعيفة عندما يكون ‪0≥ r ≥ -0.5‬‬

‫‪-‬عكسية متوسطة عندما يكون ‪-0.5≥ r ≥ -0.75‬‬

‫‪-‬عكسية قوية عندما يكون ‪-1≥ r ≥ -0.75‬‬

‫‪199‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫جدول رقم (‪ : )09‬يوضح العالقة اإلرتباطية بين عبارات إدارة الموارد البشرية والمتغيرات الديموغرافية‪.‬‬

‫‪Modèle‬‬ ‫الجنس ‪Sig‬‬ ‫السن ‪Sig‬‬ ‫المؤىل العممي ‪Sig‬‬

‫‪Q8‬‬ ‫‪016‬‬ ‫‪014‬‬ ‫‪806‬‬

‫‪Q9‬‬ ‫‪036‬‬ ‫‪033‬‬ ‫‪611‬‬

‫‪Q10‬‬ ‫‪608‬‬ ‫‪908‬‬ ‫‪322‬‬

‫‪Q11‬‬ ‫‪943‬‬ ‫‪745‬‬ ‫‪329‬‬

‫‪Q12‬‬ ‫‪617‬‬ ‫‪303‬‬ ‫‪968‬‬

‫‪Q13‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪706‬‬ ‫‪048‬‬

‫‪Q14‬‬ ‫‪022‬‬ ‫‪651‬‬ ‫‪121‬‬

‫‪Q15‬‬ ‫‪491‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪239‬‬

‫‪Q16‬‬ ‫‪049‬‬ ‫‪564‬‬ ‫‪961‬‬

‫‪Q17‬‬ ‫‪634‬‬ ‫‪082‬‬ ‫‪726‬‬

‫‪Q18‬‬ ‫‪612‬‬ ‫‪302‬‬ ‫‪058‬‬

‫‪Q19‬‬ ‫‪018‬‬ ‫‪768‬‬ ‫‪056‬‬

‫المصدر‪ :‬قاعدة البيانات‪SPSS‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أنو توجد عالقة إرتباطية طردية بين بيانات إدارة الموارد البشرية‬

‫والمتغيرات الديموغرافية المتمثمة في الجنس‪ ،‬السن والمؤىل العممي ويتضح ذلك أوال من خالل الجدول رقم‬

‫(‪ )08‬أن‪:‬‬

‫‪200‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫*متغير الجنس‪:‬‬

‫نجد أن العبارة المتمثمة في أن المدير العام ىو فقط من يقوم بصياغة إستراتيجية المؤسسة تربطيا‬

‫عالقة طردية قوية مع متغير الجنس‪.‬‬

‫ويأتي بعدىا العبارات التي ليا عالقة إرتباطية طردية متوسطة والمتمثمة في أن المؤسسة تتبنى‬

‫خططا إستراتيجية إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬والعبارة رقم ‪ 12‬التي تنص عمى أن التوظيف يكون عمى أساس‬

‫المستوى العممي‪ ،‬وكذلك العبارة رقم ‪ 17‬التي تنص عمى أن المؤسسة تتبع عممية تنشيط الحافز المادي‬

‫والمعنوي لممحافظة عمى الكوادر البشرية‪ ،‬وفي األخير تأتي العبارة رقم ‪ 18‬التي تنص عمى تواجد‬

‫معوقات لتطبيق إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫أما العبارات المتبقية فالعالقة فيما بينيا ومتغير الجنس ىي عالقة إرتباطية طردية ضعيفة‪.‬‬

‫*متغير السن‪:‬‬

‫نالحظ من الجدول أن ىناك عالقة طردية قوية بين العبارتين المتمثمتين في أن المؤسسة تبنى‬

‫خططا إستراتيجية إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬وكذلك إشراك العمال في عممية اتخاذ القرار في حالة وقوع‬

‫مشاكل بالمؤسسة‪.‬‬

‫لتأتي بعدىا العبارات التي ليا عالقة إرتباطية متوسطة والمتمثمة في العبارة رقم ‪ 11‬والتي تنص‬

‫عمى أن المدير العام ىو فقط من يقوم بصياغة إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬والعبارة رقم ‪ 13‬والتي تنص عمى‬

‫أن التوظيف يتم حسب الحاجة دون المجوء إلى االستقطاب‪ ،‬وبعدىا العبارة رقم ‪ 14‬المتمثمة في أن‬

‫عمميات التدريب تقتصر فقط عمى المستويات العميا في اإلدارة والعبارة رقم ‪ 16‬التي تنص عمى أن‬

‫المؤسسة تقوم بتقيين مواردىا من حيث درجة مساىمتيا في الربحية‪.‬‬

‫أما بالنسبة لمعبارات المتبقية فالعالقة بينيا وبين متغير السن ىي عالقة إرتباطية طردية ضعيفة‪.‬‬

‫‪201‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫* متغير المؤىل العممي‪:‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن لو عالقة طردية إرتباطية قوية من حيث أن الموارد البشرية تعتبر‬

‫األكثر أىمية في المؤسسة‪ ،‬وكذلك العبارة رقم ‪ 12‬المتمثمة في أن التوظيف يكون عمى أساس المستوى‬

‫العممي لتمييا العبارة رقم ‪ 16‬التي تنص عمى أن المؤسسة تقوم بتقييم مواردىا من حيث درجة مساىمتيا‬

‫في الربحية‪.‬‬

‫أما العبارات التي تنص عمى أنو يتم الحكم عمى فرد ما عمى أنو كفء اعتمادا عمى المميزات‬

‫الشخصية والقدرة عمى أداء الميام المسندة إليو‪ ،‬وأن المؤسسة تتبع عممية تنشيط الحافز المادي والمعنوي‬

‫لممحافظة عمى الكوادر البشرية وفي األخير العبارتين الخاصة بمعوقات إدارة الموارد البشرية وكذلك إشراك‬

‫العمال في اتخاذ القرار في حالة وقوع مشاكل بالمؤسسة تربطيا عالقة إرتباطية طردية متوسطة‪.‬‬

‫أما باقي العبارات فيي ذات عالقة إرتباطية طردية ضعيفة فيما بينيا وبين متغير المؤىل العممي‪.‬‬

‫جدول رقم (‪:)10‬يوضح العالقة اإلرتباطية بين عبارات الميزة التنافسية والمتغيرات الديموغرافية‪.‬‬

‫‪Modèle‬‬ ‫الجنس ‪Sig‬‬ ‫السن ‪Sig‬‬ ‫المؤىل العممي ‪Sig‬‬

‫‪Q20‬‬ ‫‪068‬‬ ‫‪250‬‬ ‫‪545‬‬

‫‪Q21‬‬ ‫‪410‬‬ ‫‪182‬‬ ‫‪397‬‬

‫‪Q22‬‬ ‫‪084‬‬ ‫‪052‬‬ ‫‪324‬‬

‫‪Q23‬‬ ‫‪253‬‬ ‫‪525‬‬ ‫‪949‬‬

‫‪Q24‬‬ ‫‪205‬‬ ‫‪084‬‬ ‫‪736‬‬

‫‪Q25‬‬ ‫‪233‬‬ ‫‪279‬‬ ‫‪538‬‬

‫‪Q26‬‬ ‫‪746‬‬ ‫‪781‬‬ ‫‪293‬‬

‫‪202‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫‪Q27‬‬ ‫‪269‬‬ ‫‪294‬‬ ‫‪845‬‬

‫‪Q28‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪673‬‬ ‫‪752‬‬

‫‪Q29‬‬ ‫‪850‬‬ ‫‪633‬‬ ‫‪334‬‬

‫المصدر‪ :‬قاعدة البيانات‪SPSS‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول وجود عالقة إرتباطية طردية بين بيانات الميزة التنافسية ومتغيرات‪:‬‬

‫الجنس‪ ،‬السن والمؤىل العممي‪.‬‬

‫*متغير الجنس‪:‬‬

‫حيث تبين لنا ىذا من خالل العبارة ‪ 29‬التي تنص عمى أن إنجاز المؤسسة ألكبر عدما يخص من‬

‫المشاريع يحقق ليا أىدافيا أنيا في عالقة إرتباطية طردية قوية مع متغير الجنس‪ ،‬أما فيما يخص‬

‫العبارات التي ليا عالقة إرتباطية طردية متوسطة‪ ،‬فتمثمت في العبارة رقم ‪ 26‬والتي تنص عمى أن‬

‫المؤسسة تعطي األولوية عند عممية اختيار اإلستراتيجية المناسبة لتحميل إستراتيجيات المنافسين والسوق‪.‬‬

‫أما في العبارات فالعالقة فيما بينيا ومتغير الجنس فيي عالقة إرتباطية طردية ضعيفة‪.‬‬

‫*متغير السن‪:‬‬

‫وعند الحديث عنو نجد أنو ىناك عالقة إرتباطية طردية قوية تمثمت في أن المؤسسة تعطي‬

‫األولوية عند عممية اختيار اإلستراتيجية المناسبة لتحميل إستراتيجيات المنافسين والسوق‪.‬‬

‫ثم العبارات التي ليا عالقة إرتباطية طردية متوسطة وىي أ المؤسسة تعتمد عمى إستغالل الفرص‬

‫الخارجية لتحقيق أىدافيا وأنيا تؤمن بأن استغالل الموارد البشرية استغالل إيجابيا كفيل بتحقيق التفوق‪،‬‬

‫كما أن إنجازىا لعدد كبير من المشاريع‪ ،‬يحقق أىدافيا‪.‬‬

‫أما العبارات المتبقية فيي ذات عالقة إرتباطية طردية ضعيفة فيما بينيا و بين متغير السن‪.‬‬

‫*متغير المؤىل العممي‪ :‬نجد أنو عمى عالقة إرتباطية طردية قوية من حيث استغالل المؤسسة لمفرص‬

‫‪203‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫الخارجية لتحقيق أىدافيا‪ ،‬وأن األىداف التي تحتوييا اإلستراتيجية التنافسية تتعمق مستويات أعمى في‬

‫إرضاء الزبائن‪ ،‬وكذلك إيمان المؤسسة بأن استغالل الموارد البشرية استغالال إيجابيا كفيل بتحقيق التفوق‪.‬‬

‫ونجد العبارات التي ليا عالقة إرتباطية طردية متوسطة عمى التوالي‪ :‬أن المؤسسة تسعى إلى‬

‫تحقيق ميزة تنافسية دائمة متبنية خططا إستراتيجية تنافسية تتمثل في تقييم الواقع التنافسي لممؤسسة‪ .‬أما‬

‫باقي العبارات فميا عالقة ارتباطية طردية ضعيفة فيما بينيا ومتغير المؤىل العممي‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)11‬يوضح العالقة اإلرتباطية بين العبارات التي تتعمق بإدارة الموارد البشرية ودورىا في‬

‫خمق الميزة التنافسية والمتغيرات الديموغرافية‪.‬‬

‫‪Modèle‬‬ ‫الجنس ‪Sig‬‬ ‫السن ‪Sig‬‬ ‫المؤىل العممي ‪Sig‬‬

‫‪Q30‬‬ ‫‪159‬‬ ‫‪076‬‬ ‫‪352‬‬

‫‪Q31‬‬ ‫‪331‬‬ ‫‪312‬‬ ‫‪037‬‬

‫‪Q32‬‬ ‫‪518‬‬ ‫‪123‬‬ ‫‪322‬‬

‫‪Q33‬‬ ‫‪060‬‬ ‫‪823‬‬ ‫‪529‬‬

‫‪Q34‬‬ ‫‪593‬‬ ‫‪871‬‬ ‫‪745‬‬

‫‪Q35‬‬ ‫‪701‬‬ ‫‪166‬‬ ‫‪637‬‬

‫‪Q36‬‬ ‫‪332‬‬ ‫‪563‬‬ ‫‪474‬‬

‫‪Q37‬‬ ‫‪837‬‬ ‫‪418‬‬ ‫‪508‬‬

‫المصدر‪ :‬قاعدة البيانات‪SPSS‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن ىناك عالقة إرتباطية طردية بين إدارة الموارد البشرية ودورىا خمق‬

‫ميزة تنافسية والمتغيرات الديموغرافية (الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المؤىل العممي) حيث نالحظ‪:‬‬

‫‪204‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫*متغير الجنس‪:‬‬

‫لو عالقة إرتباطية طردية قوية مع العبارة رقم ‪ 37‬والتي تنص عمى امتالك العمال القدرة عمى‬

‫التعامل مع الوسائل المستخدمة في العمل رأي تطور فييا‪.‬‬

‫وليا عالقة إرتباطية طردية متوسطة من حيث أن المؤسسة توفر لمعاممين بيا مجاال من الحرية مما يقمل‬

‫من الخطأ ويزيد من االرتياح واعتقادىا بأن التفسير اإلستراتيجي لمموارد البشرية من شأنو أنو يحقق‬

‫التميز‪.‬‬

‫أما بقية العبارات فميا عالقة إرتباطية طردية ضعيفة‪.‬‬

‫*متغير السن‪:‬‬

‫نجد أن السن في عالقة إرتباطية طردية قوية مع العبارتين ‪ 34 ،33‬المتان تنصان عمى أن‬

‫المؤسسة تعمل عمى إدراك العمال في اتخاذ الق اررات مما يحسن من أدائيا وأنيا تعتقد بأن التسيير‬

‫االستراتيجي لمموارد البشرية من شأنو أن يحقق التميز‪.‬‬

‫وفي عالقة إرتباطية طردية متوسطة مع العبارة ‪ 36‬التي تنص عمى أن المؤسسة تعتمد عمى‬

‫تدريب العمال داخميا وخارجيا لزيادة كفاءتيم‪.‬‬

‫ثم تأتي باقي العبارات في عالقة إرتباطية طردية ضعيفة فيما بينيا وبين متغير السن‪.‬‬

‫*متغير المؤىل العممي‪:‬‬

‫كما نالحظ في األخير أن المؤىل العممي ليس لو عالقة ارتباطية طردية قوية مع أي عبارة‪ ،‬أما‬

‫فيما يخص العالقة االرتباطة الطردية المتوسطة فنجدىا مع العبارات التي تنص عمى المؤسسة تعمل‬

‫عمى إشراك العاممين في اتخاذ الق اررات مما يحسن من أدائيا وتعتقد أن التسيير االستراتيجي لمموارد‬

‫البشرية من شأنو أن يحقق التميز‪ ،‬كما أن توظيف أفراد ذوي الخبرات والميارات في تحسين خدمات‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪205‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫وفي األخير العبارة المتمثمة في أن األفراد يمتمكون القدرة عمى التعامل مع الوسائل المستخدمة في‬

‫العمل وأي تطور فييا‪.‬‬

‫ثم تأتي باقي العبارات في عالقة إرتباطية طردية ضعيفة فيما بينيا ومتغير المؤىل العممي‪.‬‬

‫نمودج اإلنحدار الموجيستي الثنائي‪:Binary Logistic Régression Model :‬‬

‫إذا كان (‪ )y‬متغير تابع القيمة يأخذ (واحد) إذا تحقق حدث معين والقيمة (صفر) إذا لم يتحقق‪،‬‬

‫ذلك أن الحدث أي عندما يكون لممتغير التابع ذو قيمتين فقط (‪ )1،0‬وأن (‪ )x‬متغير كمي أو نوعين‬

‫يسمى ىذا النموذج بنموذج اإلنحدار الموجيستي الثنائي‪ ،‬فإذا كان ىنالك متغير مستقل واحد‪ ،‬يعرف‬

‫النموذج الموجيستي الثنائي البسيط‪.‬‬

‫*اختبار ‪:wald‬‬

‫ليتم التأكد من الداللة اإلحصائية لمعامالت النموذج المقدر‪ ،‬مما يعني أن المتغيرات المستقمة‬

‫المكونة لو قادرة عمى التنبؤ بالمتغير التابع ثنائي االستجابة بشكل جيد‪ ،‬يعد اختبار ‪ wald‬من االختبارات‬

‫الميمة التي تستخدم الختبار معنوية تأثير المتغير المستقل عمى المتغير المعتمد‪.‬‬

‫‪206‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫جدول رقم (‪ :)12‬يوضح بيانات المحور الثاني وتأثير متغير الجنس عمييا‪.‬‬
‫‪Variables dans l'équation‬‬

‫‪A‬‬ ‫‪E.S.‬‬ ‫‪Wald‬‬ ‫‪Ddl‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫)‪Exp(B‬‬

‫‪Q8‬‬ ‫‪92,567‬‬ ‫‪8694,444‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,992‬‬
‫‪Q9‬‬ ‫‪16,288‬‬ ‫‪2771,582‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,995‬‬
‫‪Q10‬‬ ‫‪-3,012‬‬ ‫‪1187,750‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,998‬‬ ‫‪,049‬‬
‫‪Q11‬‬ ‫‪,119‬‬ ‫‪,797‬‬ ‫‪,022‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,882‬‬ ‫‪1,126‬‬
‫‪Q12‬‬ ‫‪-,848‬‬ ‫‪1,758‬‬ ‫‪,233‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,629‬‬ ‫‪,428‬‬

‫‪a‬‬
‫‪Q13‬‬ ‫‪1,019‬‬ ‫‪1,988‬‬ ‫‪,263‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,608‬‬ ‫‪2,771‬‬
‫‪Etape 1‬‬
‫‪Q14‬‬ ‫‪-2,559‬‬ ‫‪2,738‬‬ ‫‪,874‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,350‬‬ ‫‪,077‬‬
‫‪Q15‬‬ ‫‪41,551‬‬ ‫‪3891,814‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,991‬‬
‫‪Q16‬‬ ‫‪-45,252‬‬ ‫‪4336,029‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,992‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪Q17‬‬ ‫‪-107,212‬‬ ‫‪9502,138‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,991‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪Q18‬‬ ‫‪-3,007‬‬ ‫‪3,730‬‬ ‫‪,650‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,420‬‬ ‫‪,049‬‬
‫‪Q19‬‬ ‫‪,044‬‬ ‫‪1,359‬‬ ‫‪,001‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,974‬‬ ‫‪1,045‬‬

‫‪a. Variable(s) entrées à l'étape 1 : Q8, Q9, Q10, Q11, Q12, Q13, Q14, Q15, Q16, Q17, Q18, Q19‬‬

‫المصدر‪ :‬قاعدة البيانات‪sPSS‬‬

‫يتم فحص بيانات إدارة الموارد البشرية وتأثير المتغير المستقل "الجنس" عمييا‪ .‬ومنو فالجدول التالي‬

‫يبين أىم المؤشرات اإلحصائية لفحص داللة المتغيرات التوضيحية لمنموذج الموجيستي وفق طريقة ‪wald‬‬

‫‪ .‬وعميو فقد احتل المرتبة األولى العبارة ‪ 14‬تنص عمى أن عمميات التدريب تقتصر فقد عمى اإلطارات‬

‫والمستويات العميا في اإلدارة‪ ،‬تمييا المرتبة الثانية العبارة ‪ 18‬التي تنص عمى أنو توجد بالمؤسسة معوقات‬

‫تنصان عمى أن المؤسسة‬

‫لتطبيق إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وفي األخير العبارتين‪ 13-12‬عمى التوالي المتان ّ‬

‫تقوم بالتوظيف حسب الحاجة دون المجوء إلى االستقطاب وأن التوظيف يكون عمى أساس المستوى‬

‫التعميم‪.‬‬

‫‪207‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫جدول رقم (‪ :)13‬يوضح بيانات المحور الثالث وتأثير متغير الجنس عمييا‪.‬‬
‫‪Variables dans l'équation‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪E.S.‬‬ ‫‪Wald‬‬ ‫‪Ddl‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫)‪Exp(B‬‬
‫‪Q20‬‬ ‫‪1,279‬‬ ‫‪1,015‬‬ ‫‪1,590‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,207‬‬ ‫‪3,594‬‬
‫‪Q21‬‬ ‫‪-,455‬‬ ‫‪,832‬‬ ‫‪,299‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,584‬‬ ‫‪,634‬‬
‫‪147553331,‬‬
‫‪Q22‬‬ ‫‪18,810‬‬ ‫‪9147,179‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,998‬‬
‫‪934‬‬
‫‪Q23‬‬ ‫‪-27,748‬‬ ‫‪9366,131‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,998‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪Q24‬‬ ‫‪7,338‬‬ ‫‪8310,968‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,999‬‬ ‫‪1536,885‬‬
‫‪a‬‬
‫‪Etape 1‬‬ ‫‪Q25‬‬ ‫‪1,195‬‬ ‫‪1,285‬‬ ‫‪,865‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,352‬‬ ‫‪3,305‬‬
‫‪Q26‬‬ ‫‪,105‬‬ ‫‪,778‬‬ ‫‪,018‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,892‬‬ ‫‪1,111‬‬
‫‪Q27‬‬ ‫‪9,904‬‬ ‫‪4291,990‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,998‬‬ ‫‪20009,598‬‬
‫‪Q28‬‬ ‫‪-8,650‬‬ ‫‪4291,990‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,998‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪Q29‬‬ ‫‪-1,969‬‬ ‫‪1,760‬‬ ‫‪1,252‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,263‬‬ ‫‪,140‬‬
‫‪Constant‬‬
‫‪-,555‬‬ ‫‪1,977‬‬ ‫‪,079‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,779‬‬ ‫‪,574‬‬
‫‪e‬‬

‫‪a. Variable(s) entrées à l'étape 1 : Q20, Q21, Q22, Q23, Q24, Q25, Q26, Q27, Q28, Q29.‬‬

‫المصدر‪ :‬قاعدة البيانات‪SPSS‬‬

‫يتم فحص بيانات الميزة التنافسية وتأثير المتغير المستقل "الجنس" عمييا‪ ،‬ومنو فالجدول التالي‬

‫يبين أىم المؤشرات اإلحصائية لفحص داللة المتغيرات التوضيحية لمنموذج الموجيستي وفق طريقة ‪wald‬‬

‫وعميو فقد احتمت أعمى مرتبة العبارة ‪ 20‬والتي تنص عمى أن المؤسسة تسعى إلى تحقيق الميزة‬

‫تنافسية دائمة‪ ،‬تمييا العبارة رقم ‪ 21‬في المرتبة الثانية والتي تنص عمى أن المؤسسة تقوم بدراسة السوق‬

‫المحمية وبعدىا العبارة ‪ 25‬التي تنص أن الخطط اإلستراتيجية التنافسية تتمثل في تقييم الواقع التنافسي‬

‫لممؤسسة‪ ،‬وفي األخير تأتي العبارة رقم ‪ 29‬والتي تنص عمى أن إنجار أكبر عدد من المشاريع يحقق‬

‫لممؤسسة أىدافيا‪.‬‬

‫‪208‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫جدول رقم (‪ :)14‬يوضح بيانات المحور الرابع وتأثير متغير الجنس عمييا‬
‫‪Variables dans l'équation‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪E.S.‬‬ ‫‪Wald‬‬ ‫‪Ddl‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫)‪Exp(B‬‬
‫‪Q30‬‬ ‫‪1,771‬‬ ‫‪1,174‬‬ ‫‪2,275‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,131‬‬ ‫‪5,876‬‬
‫‪Q31‬‬ ‫‪-,475‬‬ ‫‪,642‬‬ ‫‪,549‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,459‬‬ ‫‪,622‬‬
‫‪Q32‬‬ ‫‪,549‬‬ ‫‪,618‬‬ ‫‪,790‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,374‬‬ ‫‪1,732‬‬
‫‪Q33‬‬ ‫‪-,826‬‬ ‫‪,562‬‬ ‫‪2,157‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,142‬‬ ‫‪,438‬‬
‫‪a‬‬
‫‪Etape 1‬‬ ‫‪Q34‬‬ ‫‪,946‬‬ ‫‪1,655‬‬ ‫‪,327‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,568‬‬ ‫‪2,575‬‬
‫‪Q35‬‬ ‫‪1,214‬‬ ‫‪1,896‬‬ ‫‪,410‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,522‬‬ ‫‪3,365‬‬
‫‪Q36‬‬ ‫‪-3,228‬‬ ‫‪2,404‬‬ ‫‪1,802‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,179‬‬ ‫‪,040‬‬
‫‪Q37‬‬ ‫‪,016‬‬ ‫‪,584‬‬ ‫‪,001‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,978‬‬ ‫‪1,016‬‬
‫‪Constante‬‬ ‫‪-,262‬‬ ‫‪1,593‬‬ ‫‪,027‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,869‬‬ ‫‪,770‬‬

‫‪a. Variable(s) entrées à l'étape 1 : Q30, Q31, Q32, Q33, Q34, Q35, Q36, Q37.‬‬
‫المصدر‪ :‬قاعدة البيانات‪SPSS‬‬

‫يتم فحص البيانات التي تتعمق بإدارة الموارد البشرية ودورىا في خمق ميزة تنافسية وتأثير المتغير‬

‫المستقل "الجنس" عمييا‪.‬‬

‫ومنو فالجدول التالي يبين أىم المؤشرات اإلحصائية لفحص داللة المتغيرات التوضيحية لمنموذج‬

‫الموجيستي وفق طريقة ‪.wald‬‬

‫وعميو فإننا نجد أن المرتبة األولى تحتميا العبارة رقم ‪ 30‬والتي تنص عمى أن إدارة الموارد البشرية‬

‫تساىم بمواجية التحديات التي تعرضيا المنافسة‪ ،‬تمييا العبارة رقم ‪ 33‬والتي تنص عمى أن المؤسسة‬

‫تعمل عمى إشراك العاممين في اتخاذ الق اررات مما يحسن من أدائيا‪ ،‬وبعدىا تأتي العبارة رقم ‪ 36‬في‬

‫المرتبة الثالثة والتي تنص عمى أن المؤسسة تعتمد عمى تدريب العمال داخميا وخارجيا لزيادة كفاءتيم‪،‬‬

‫وفي األخير تأتي العبارة رقم ‪ 32‬والتي تنص عمى أن المؤسسة توفّر لمعاممين بيا مجاال من الحرية مما‬

‫يقمل من الخطأ ويزيد من اإلنتاج‪.‬‬

‫‪209‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫دراسة العالقة بين متغير األقدمية في العمل وعبارات اإلستمارة‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)21‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم ‪.09‬‬

‫‪100,0%‬‬
‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫ٌتم الحكم على فرد ما على أنه كفء إعتمادا على الممٌزات الشخصٌة و القدرة على آداء المهام المسندة إلٌه‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪100,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪75,0%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪58,3%‬‬ ‫‪41,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن أكبر نسبة ‪ %100‬موافق كانت من قبل الموظفين الدين تتراوح‬

‫أقدميتيم من ‪ 1‬الى ‪ 5‬سنوات‪ ،‬والفئة التي تتراوح أقدميتيا ما بين ‪ 5‬الى ‪ 10‬سنوات أيضا بحيث توزعت‬

‫النسبة بين ‪ %25‬موافق بشدة و‪ %75‬موافق‪ ،‬وكذلك الفئة أو االقدمية التي تتراوح إلى أكثر من ‪10‬‬

‫سنوات حيث توزعت نسبة إجابتيم بين ‪ %58.3‬موافق و‪% 41.7‬موافق بشدة‪ ،‬أما فئة األقدمية التي‬

‫تتراوح الى أقل من سنة فكانت نسبة إجاباتيم متوزعة بين ‪ %33.3‬موافق‪ %33.3 ،‬موافق بشدة و‬

‫‪ %33.3‬ال أوافق بشدة‪.‬‬

‫‪210‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)22‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪.10‬‬

‫‪100,0%‬‬
‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫تتبنى المؤسسة خططا إستراتٌجٌة إلدارة الموارد البشرٌة‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪66,7%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪100,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪100,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪66,7%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫من خالل الجدول الموجود أعاله نالحظ أن نتيجة ‪ %100‬موافق كانت من طرف الموظفين‬

‫دوي األقدمية التي تتراوح ما بين ‪ 1‬الى ‪ 5‬سنوات ومن ‪ 5‬الى ‪ 10‬سنوات ونجد كذلك الفئة التي تتراوح‬

‫الى أقل من سنة حصمت عمى نتيجة ‪ % 100‬موافق موزعة بين ‪ %66.7‬موافق و‪ %.3.33‬موافق‬

‫بشدة‪ ،‬لتأتي بعدىا الفئة التي تتراوح أقدميتيا الى أكثر من ‪ 10‬سنوات بنسبة ‪ %66.7‬موافق‪%16.7 ،‬‬

‫موافق بشدة‪ %8.3 ،‬غير موافق‪ % 8.3 ،‬غير موافق بشدة‪.‬‬

‫‪211‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)23‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪11‬‬

‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫المدٌر العام هو فقط من ٌقوم بصٌانة إستراتٌجٌة المؤسسة‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪8,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪62,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪41,7%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن نتائج الفئة ذوي األقدمية األقل من سنة كانت عمى التوالي ‪%33.3‬‬

‫موافق بشدة‪ %33.3 ،‬غير موافق‪ 33.3% ،‬غير موافق بشدة‪ %33.3 ،‬في مرتبة الحياد‪.‬‬

‫أما بالنسبة لفئة األقدمية التي تتراوح ما بين ‪ 1‬الى ‪ 5‬سنوات كانت نتائجيم كاآلتي‪%50 :‬‬

‫موافق‪%25 ،‬موافق بشدة‪ %16.7 ،‬غير موافق‪ %8.3 ،‬غير موافق بشدة‪ ،‬لتأتي بعدىا الفئة دو األقدمية‬

‫التي تتراوح ما بين ‪ 5‬الى ‪ 10‬سنوات بنسبة ‪ 12.5‬موافق‪% 25 ،%‬موافق بشدة‪ ،‬أما ‪ %62.5‬كانت في‬

‫مرتبة الحياد‪.‬‬

‫وفي األخير فئة األقدمية التي تزيد عن ‪ 10‬سنوات حققت نتيجة ‪ %75‬موافق توزعت بين‬

‫‪ %41.7‬موافق‪ %33.3 ،‬موافق بشدة أما ‪ %25‬كانت في مرتبة الحياد‪.‬‬

‫‪212‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)24‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪12‬‬

‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫التوظٌف ٌكون على أساس المستوى العلمً‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪75,0%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪37,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪41,7%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫من الجدول أعاله نالحظ أن أعمى نتيجة ‪ %91.7‬موافق كانت من قبل الموظفين دو األقدمية‬

‫التي تتراوح ما بين سنة و‪ 5‬سنوات‪ ،‬ومن ‪ 5‬الى ‪ 10‬سنوات‪ ،‬وتوزعت عمى التوالي بين ‪ 75‬موافق‬

‫و‪ %16.7‬موافق بشدة بالنسبة لمموظفين ذو األقدمية التي تتراوح ما بين سنة إلى ‪ 5‬سنوات وبين ‪50‬‬

‫موافق و‪ %41.7‬موافق بشدة أما ‪ 8.3%‬كانت في مرتبة الحياد دو األقدمية التي تزيد عن ‪ 10‬سنوات ‪.‬‬

‫تمييا الفئة التي أقدميتيا تتراوح ما بين ‪ 5‬الى ‪ 10‬سنوات فكانت نتائجيم ‪ %87.5‬موافق توزعت‬

‫بين ‪ 50‬موافق و‪ %37.5‬موافق بشدة‪ ،‬أما ‪ %12.5‬كانت غير موافقين‪.‬‬

‫وفي األخير الفئة ذو األقدمية األقل من سنة التي كانت نتائجيا كاآلتي ‪ %33.3 :‬موافق‪،‬‬

‫‪ %33.3‬موافق بشدة‪% 33.3 ،‬غير موافق ‪.‬‬

‫‪213‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)25‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪13‬‬

‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫تقوم المؤسسة بالتوظٌف حسب الحاجة دون اللجوء إلى اإلستقطاب‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪66,7%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪58,3%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪16,7%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪41,7%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪8,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن أعمى نسبة موافق كانت ‪ %83.3‬حققتيا الفئة التي أقدميتيا تتراوح‬

‫بين ‪ 1‬و‪ 5‬سنوات وقد توزعت بين ‪ %58.3‬موافق‪ 25 ،‬موافق بشدة أما‪ %16.7‬كانت غير موافقين‬

‫بشدة‪.‬‬

‫لتأتي بعدىا الفئة التي تراوحت أقدميتيم بين ‪ 5‬و‪ 10‬سنوات واألكثر من ‪ 10‬سنوات بنتيجة ‪75‬‬

‫موافق توزعت عمى التوالي بين ‪ %25‬موافق‪ %50،‬موافق بشدة‪ %41.7 ،‬موافق‪ %33.3 ،‬موافق بشدة‪.‬‬

‫ونجد كذلك أن العمال التي تتراوح أقدميتيم بين ‪ 5‬الى ‪ 10‬سنوات قد كانت إجاباتيم تتوزع بين‬

‫‪ %12.5‬غير موافقين بشدة و‪ 12.5%‬فسي مرتبة الحياد وكذلك ‪ %16.7‬غير موافقين و‪ %8.3‬غير‬

‫موافقين بشدة بالنسبة لمعمال الدين تتراوح أقدميتيم إلى أكثر من ‪ 10‬سنوات‪.‬‬

‫‪214‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)26‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪14‬‬

‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫تقتصر عملٌات التدرٌب فقط على اإلطارات و المستوٌات العلٌا فً اإلدارة‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪66,7%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪50,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪41,7%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫يتبين لنا من الجدول أن أعمى نسبة والتي تمثل في ‪ %75‬غير موافقين كانت من قبل الموظفين‬

‫الذين تتراوح أقدميتيم بين سنة و‪ 5‬سنوات قد انقسمت إلى ‪ %8.3‬غير موافقين و‪ %66.7‬غير موافقين‬

‫بشدة‪ ،‬أما ‪ %25‬كانت موافقين لتتبعيا فئة الموظفين الذين تراوحت أقدميتيم بين ‪ 5‬و‪ 10‬سنوات بنسبة‬

‫‪ %62.5‬غير موافقين توزعت بين ‪ 12.5‬غير موافقين و‪ 50‬غير موافقين‪ ،‬منقسمة بين ‪ 16.7‬غير‬

‫موافقين و‪ %41.7‬غير موافقين بشدة ونسبة ‪ %41.7‬موافقين متوزعة بين ‪ 25‬موافقين و‪%16.7‬‬

‫موافقين بشدة‪.‬‬

‫وفي األخير الفئة التي تتراوح أقدميتيم إلى أقل من سنة وقد كانت نتائج إجاباتيم كاآلتي‬

‫‪ 33.3%‬موافقين ‪ %33.3‬في مرتبة الحياد و‪ %3.33‬غير موافقين‪.‬‬

‫‪215‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)27‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪15‬‬

‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫تقوم المؤسسة و بشكل دوري بتقٌٌم لمختلف أنواع الموارد البشرٌة‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪75,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪8,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪87,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫يتبين لنا من خالل الجدول أن أعمى نسبة ‪ %87.5‬موافق كانت من طرف الموظفين الدين‬

‫تتراوح أقدميتيم بين ‪ 5‬و‪ 10‬سنوات لتمييا نسبة ‪ %75‬موافق أيضا من قبل الموظفين الذين تتراوح‬

‫أقدميتيم بين سنة و ‪5‬سنوات‪ ،‬لتأتي بعدىا نسبة ‪ 58.3‬موافق من قبل الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم‬

‫إلى أكثر من ‪ 10‬سنوات وقد توزعت بين ‪ %50‬موافق و ‪ %8.3‬موافق بشدة‪.‬‬

‫أما بالنسبة لمنتيجة ‪ %66.6‬فكانت غير موافقين من قبل الموظفين ذو األقدمية التي تتراوح إلى‬

‫أقل من سنة منقسمة إلى ‪ 33.3%‬غير موافقين‪ %33.3 ،‬غير موافقين بشدة و‪ %33.3‬فقد كانت‬

‫موافقين‪.‬‬

‫وقد أجاب الموظفون ذو األقدمية التي تتراوح بين ‪ 1‬و‪ 5‬سنوات بنسبة ‪ 25‬غير موافقين توزعت‬

‫بين ‪ %16.7‬غير موافقين و‪ %8.3‬غير موافقين بشدة‪.‬‬

‫أما فئة الموظفين الدين تتراوح أقدميتيم إلى أكثر من ‪ 10‬سنوات فقد أجابوا بنسبة ‪ %33.3‬غير‬

‫موافقين مقسمة إلى ما بين ‪ %25‬غير موافقين و‪ %8.3‬غير موافقين بشدة‪.‬‬

‫‪216‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫وفي الحديث عن مرتبة الحياد فقد أخذت نسبة ‪ %12.5‬من قبل الموظفين ذوي الألقدمية التي‬

‫تتراوح ما بين ‪ 5‬و‪ 10‬سنوات وكذلك نسبة ‪ %8.3‬من قبل الموظفين الدين تراوح أقدميتيم إلى أكثر من‬

‫‪ 10‬سنوات‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)28‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪16‬‬

‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫تقوم المؤسسة بتقٌٌم مواردها من حٌث درجة مساهمتها فً الربحٌة‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪66,7%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪75,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪8,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪62,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪66,7%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن أعمى نسبة كانت ‪ %100‬موافق كانت من قبل الموظفين الذين‬

‫تتراوح اقدميتيم إلى أقل من سنة موزعة بين ‪ %66.7‬موافق و‪ %33.3‬موافق بشدة‪ ،‬لتأتي بعدىا الفئة‬

‫التي تتراوح أقدميتيم من سنة إلى ‪ 5‬سنوات بنسبة ‪ %75‬موافق و‪ %25‬غير موافقين موزعة بين‬

‫‪ %16.7‬غير موافقين و‪ %8.3‬غير موافقين بشدة‪ ،‬وقد تحصمت الفئة التي تتراوح أقدميتيم إلى أكثر من‬

‫‪ 10‬سنوات عمى نسبة ‪ 75‬موافق موزعة بين ‪ %66.7‬موافق و‪ %8.3‬موافق بشدة‪ ،‬وقد أخذت نسبة‬

‫‪ 16.7%‬مرتبة الحياد و ‪ %8.3‬غير موافقين بشدة ‪.‬‬

‫لتأتي في األخير الفئة التي تتراوح أقدميتيم من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات بنسبة ‪ %62.5‬موافق و‪%25‬‬

‫غير موافق و‪ %12.5‬في مرتبة الحياد‪.‬‬

‫‪217‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)29‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪17‬‬

‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫تتبع المؤسسة عملٌة تنشٌط الحافز المادي و المعنوي للمحافظة على الكوادر البشرٌة‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪75,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪87,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪58,3%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫من خالل الجدول نجد أنو قد احتمت نسبة ‪ 87.5%‬موافق المرتبة األولى وقد كانت من قبل‬

‫الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات وأما باقي النتيجة ‪ %12.5‬فقد كانت محايد ‪.‬‬

‫كما نجد ‪ %38.3‬موافقين من قبل الموظفين الذين تفوق أقدميتيم ‪ 10‬سنوات والبقية كانوا‬

‫محايدين‪ ،‬لتأتي بعدىا الفئة التي تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 1‬الى ‪ 5‬سنوات بنتيجة ‪ %75‬موافقين‪ ،‬أما البقية‬

‫فكانوا غير موافقين بنسبة ‪ %8.3‬غير موافقين و‪ %8.3‬غير موافقين بشدة و‪ %8.3‬محايدين‪ ،‬أما‬

‫وبالنسبة لمموظفين الذين لم تتجاوز فترة عمميم‪ 1‬سنة فكانت نتائجيم كاآلتي‪ %33.3 :‬لكل من موافق‪،‬‬

‫محايد وغير موافق‪.‬‬

‫‪218‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)30‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪18‬‬

‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫توجد بالمؤسسة معوقات لتطبٌق إدارة الموارد البشرٌة‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪75,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪25,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪37,5%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪12,5%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪16,7%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫يتبين لنا من الجدول أعاله ان فئة الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 1‬و‪ 5‬سنوات والذين‬

‫تفوق أقدميتيم ‪ 10‬سنوات كانت نتيجتيم ‪ %75‬موافقين و‪25%‬غير موافقين عمى حد سواء‪ ،‬ثم تأتي الفئة‬

‫التي لم تتجاوز أقدميتيم ‪ 1‬سنة بنسبة ‪ %33.3‬لكل من موافق‪ ،‬موافق بشدة وغير موافق بشدة‪ ،‬وفي‬

‫األخير الفئة التي تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 5‬الى ‪ 10‬سنوات موافقين بنسبة ‪ %25 ،%37.5‬موافقين بشدة‬

‫و‪ %12.5‬لكل من مرتبة الحياد وغير موافق وغير موافقين بشدة‪.‬‬

‫‪219‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)31‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪20‬‬

‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫فً حالة وقوع مشاكل تعمل المؤسسة على إشراك العاملٌن فً عملٌة إتخاذ القرار لحل المشاكل‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪66,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪41,7%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪37,5%‬‬ ‫‪25,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪16,7%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫من خالل الجدول يتبين لنا أن ‪ %62.5‬غير موافقين موزعة بين ‪ %37.5‬غير موافقين و‪%25‬‬

‫غير موافقين بشدة كانت من قبل الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم مابين ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‪ ،‬أما نسبة‬

‫‪ %25‬فكانوا محايدين‪ ،‬أما المحايدين فكانوا بنسبة ‪ ،%12.5‬لتأتي بعدىا نسبة ‪ %50‬غير موافقين كانت‬

‫من قبل الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 5‬الى ‪ 10‬سنوات موزعين بين ‪ %41.7‬غير موافقين‬

‫بشدة و‪ 8.3%‬غير موافقين‪ %16.7 ،‬محايدين و‪ %33.3‬موافقين‪ ،‬أما الفئة التي تتراوح أقدميتيم إلى‬

‫أكثر من ‪ 10‬سنوات فقد أجابوا بنسبة ‪ %50‬موافقين موزعين بين ‪ %33.3‬موافقين و‪ %16.7‬موافقين‬

‫بشدة و‪ %25‬في مرتبة الحياد‪ ،‬أما البقية فيم غير موافقين وغير مقتنعين بالفكرة بنسبة ‪ %8.3‬غير‬

‫موافقين و‪ %16.7‬غير موافقين بشدة‪.‬‬

‫وعندما نتحدث عن الفئة التي تتراوح أقدميتيم إلى أقل من سنة فنجد نتائجيم كالتالي‪%66.7‬‬

‫محايدين و‪ %33.3‬موافقين ‪.‬‬

‫‪220‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)32‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪20‬‬

‫‪100,0%‬‬
‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫تعتقدون أن مؤسستكم تسعى إلى تحقٌق مٌزة تنافسٌة دائمة‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪66,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪83,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪100,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪83,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن إجابات الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات قد‬

‫أخذت ‪ %100‬موافقين لتأتي بعدىا إجابات الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 1‬و‪ 5‬سنوات وأكثر‬

‫من ‪ 10‬سنوات والتي أخذت نسبة ‪ %91.6‬موافقين موزعة إلى ‪ %83.3‬موافق و‪ %8.3‬لكل من موافق‬

‫بشدة و مرتبة الحياد عمى حد سواء‪ ،‬لتأتي بعدىا نسبة ‪ %66.7‬موافقين و‪ 33.3%‬غير موافقين بشدة‬

‫من قبل الموظفين الذين لم تتجاوز أقدميتيم ‪ 1‬سنة‪.‬‬

‫‪221‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)33‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪21‬‬

‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫ترون أن المسؤولٌن ٌقومون بدراسة السوق المحلٌة‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪66,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪66,7%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪37,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪37,5%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪41,7%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫من خالل الجدول يتبين لنا أن الموظفين الذين لم تتجاوز أقدميتيم ‪ 1‬سنة قد أخذت إجاباتيم‬

‫نسبة ‪ %100‬موافق موزعة ما بين ‪ %33.3‬موافق و‪ %66.3‬موافق بشدة‪ ،‬تتبعيا النسبة ‪ 75‬موافق‬

‫و‪ 25‬في حياد من قبل فئة الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم ما بين إلى ‪ 5‬سنوات‪ ،‬لتأتي بعدىا الفئة ذو‬

‫األقدمية األكثر من ‪ 10‬سنوات والتي حصمت إجاباتيم عمى نتيجة ‪ %66.7‬موافق و‪ %16‬غير موافق‬

‫أما ‪ 16.7%‬المتبقية فكانت في مرتبة الحياد‪ ،‬والنتيجة األخيرة والتي تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 5‬إلى ‪10‬‬

‫سنوات‪.‬‬

‫‪222‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)34‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪22‬‬

‫‪100,0%‬‬
‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق‬
‫بشدة‬
‫تسعى المؤسسة لعملٌة التحسٌن المستمر‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪91,7%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪100,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪75,0%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن فئة الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 5‬و‪ 10‬سنوات قد بمغت‬

‫نسبة موافقتيم ‪ ،%100‬وكذلك بالنسبة لمفئة التي تتجاوز أقدميتيا ‪ 10‬سنوات مقسمة بين ‪ %75‬موافق‬

‫و‪ %25‬موافق بشدة‪ ،‬لتأتي بعدىا فئة الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 1‬و‪ 5‬سنوات بنسبة‬

‫‪ %91.7‬موافقين‪ ،‬أما ‪ %8.3‬فكانت في مرتبة الحياد‪ ،‬أما الفئة التي أقديمتييا أقل من سنة قد أخذت‬

‫نسبة ‪ % 33.3‬لكل من موافق‪ ،‬موافق بشدة وغير موافق بشدة عمى التوالي‪.‬‬

‫‪223‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)35‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪23‬‬

‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫تعتمد المؤسسة على إستغالل الفرص الخارجٌة لتحقٌق أهدافها‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪66,7%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪83,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪75,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪58,3%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن فئة الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم إلى أقل من سنة قد أخذت أرائيم‬

‫نسبة ‪ %100‬موافق موزعة إلى ‪ %66.7‬موافق و‪ 33.3%‬موافق بشدة‪ ،‬لتأتي بعدىا فئة الموظفين الذين‬

‫تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 1‬و‪ 5‬سنوات بنسبة ‪ 91.6%‬موافقين‪ ،‬أما ‪ %8.3‬فكانت في مرتبة الحياد وتتبعيا‬

‫الفئتان المتان تتراوح أقدميتيم ما يبن ‪ 5‬و‪ 10‬سنوات واألكثر من ‪ 10‬سنوات بنسبة ‪ %87.5‬و‪%83.5‬‬

‫موافقين عمى التوالي‪.‬‬

‫‪224‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)36‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪24‬‬

‫‪100,0%‬‬
‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫تتبنى المؤسسة خطط إستراتٌجٌة تركز على تحقٌق المٌزة التنافسٌة‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪66,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪91,7%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪75,0%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪75,0%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫من خالل الجدول نرى أن الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 1‬و‪ 5‬سنوات و‪ 5‬و‪ 10‬سنوات قد‬

‫أخذت إجاباتيم نسبة ‪ %100‬موافق‪ ،‬تمييا الفئة ذو األقدمية األكثر من ‪ 10‬سنوات بنسبة ‪%91.7‬‬

‫موافق موزعة بين ‪ %16.7‬موافق بشدة ‪ 75%‬موافق و البقية ىم غير موافقين بشدة بنسبة ‪ ،%8.3‬أما‬

‫الفئة ذو األقدمية األقل من سنة فنرى أن آرائيم فقد أخذت نسبة ‪ 66.7%‬في حالة موافق و‪ %33.3‬في‬

‫حالة الحياد‪.‬‬

‫‪225‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)37‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪25‬‬

‫‪100,0%‬‬
‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق‬
‫بشدة‬
‫تتمثل الخطط اإلستراتٌجٌة التنافسٌة فً تقٌٌم الواقع التنافسً‬
‫للمؤسسة‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪66,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪91,7%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪62,5%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪58,3%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫نرى أن الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم مابين ‪ 1‬إلى ‪ 5‬سنوات قد وافقوا عمى العبارة بنسبة‬

‫‪ %100‬تمييا نسبة ‪ %87.5‬التي كانت من قبل الفئة ذات األقدمية التي تتراوح مابين ‪ 5‬و‪ 10‬سنوات‪ ،‬ثم‬

‫نسبة ‪ 83.3%‬من قبل الفئة ذات األقدمية األكثر من ‪ 10‬سنوات موزعين الى ‪ %58.3‬موافقين و‪%25‬‬

‫موافقين بشدة‪ ،‬أما البقية فكانوا في حياد بنسبة ‪.%8.3‬‬

‫‪226‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)38‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪26‬‬

‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق‬
‫بشدة‬
‫تعطى األولوٌة عند عملٌة إختٌار اإلستراتٌجٌة المناسبة لتحلٌل إستراتٌجٌات المنافسٌن و السوق‬
‫‪ N % colonne 66,7%‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪75,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪62,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪12,5%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪41,7%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫من خالل الجدول نرى أن ‪ %83.3‬في حالة توافق مع العبارة كانوا من الفئة ذو األقدمية التي‬

‫تتراوح ما بين ‪ 1‬و‪ 5‬سنوات و‪ %16.7‬في مرتبة الحياد‪ ،‬أما الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم أقل من سنة‬

‫واألكثر من ‪ 10‬سنوات قد أخذت إجاباتيم نسبة ‪ %66.7‬موافقين و‪ %33.3‬في مرتبة الحياد والفئة ذو‬

‫األقدمية التي تتراوح ما بين ‪ 5‬و‪ 10‬سنوات فقد كانت إجاباتيم ‪ %62.5‬موافقين‪ %50 ،‬غير موافقين‬

‫و‪ %12.5‬في مرتبة الحياد‪.‬‬

‫‪227‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)39‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪27‬‬

‫‪100,0%‬‬
‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق‬
‫بشدة‬
‫تتعلق األهداف التً تحتوٌها اإلستراتٌجٌة التنافسٌة بتحقٌق مستوٌات أعلى فً إرضاء الزبائن‬
‫‪ N % colonne 33,3%‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪91,7%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن نسبة ‪ 100‬موافقين كانت من قبل الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم‬

‫ما بين ‪ 1‬و‪ 5‬سنوات وكذلك األكثر من ‪ 10‬سنوات‪ ،‬كما يتبين لنا أن الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم ما‬

‫بين ‪ 5‬و‪ 10‬سنوات فكانوا موافقين عمى العبارة بنسبة ‪ %75‬محايدين بنسبة ‪ %12.5‬ورافضين بنسبة‬

‫‪ ، %12.5‬أما في الحديث عن الفئة ذو األقدمية األقل من سنة نجد نتائج إجاباتيم كاآلتي ‪66.6%‬‬

‫موافقين و‪ % 33.3‬غير موافقين‪.‬‬

‫‪228‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)40‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪28‬‬

‫‪100,0%‬‬
‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق‬
‫بشدة‬
‫تؤمن المؤسسة بأن إستغالل الموارد البشرٌة كفٌل بتحقٌق‬
‫التفوق‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪66,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪91,7%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪75,0%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫نجد أن نسبة ‪ %100‬موافقين كانت من قبل الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 1‬و‪5‬‬

‫سنوات و ما بين ‪ 5‬و‪ 10‬سنوات واألكثر من ‪ 10‬سنوات أما األقدمية األقل من سنة فكانت نتائجيم‬

‫‪ % 33.3‬موافقين و‪% 66.7‬في مرتبة الحياد‪.‬‬

‫‪229‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)41‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪29‬‬

‫‪100,0%‬‬
‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق‬
‫بشدة‬
‫تعتقد المؤسسة أن إنجاز أكبر عدد من المشارٌع ٌحقق لها أهدافها‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪100,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪83,3%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪87,5%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪41,7%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن كال من الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم الى أقل من سنة‪ ،‬وبين سنة‬

‫و‪ 5‬سنوات‪ ،‬وبين ‪ 5‬و ‪ 10‬سنوات‪ ،‬قد وافقوا عمى العبارة بنسبة ‪ %100‬أما الفئة األخيرة و التي تتراوح‬

‫أقدميتيم إلى أكثر من ‪ 10‬سنوات قد أجابوا بنسبة ‪ %91.7‬موافقين‪%8.3 ،‬في مرتبة الحياد‪.‬‬

‫‪230‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)42‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪30‬‬

‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق‬
‫بشدة‬
‫تساهم أدارة الموارد البشرٌة بمواجهة التحدٌات التً‬
‫تعرضها المنافسة‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪75,0%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪87,5%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪41,7%‬‬ ‫‪41,7%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 1‬و ‪ 5‬سنوات و كذلك ما‬

‫بين ‪ 5‬و ‪ 10‬سنوات كانوا بنسبة ‪ 100‬موافقين عمى العبارة أما الفئة ذو األقدمية األكثر من ‪ 10‬سنوات‬

‫فقد كانوا موافقين بنسبة ‪%83.4‬محايدين بنسبة ‪ 8.3‬و غير موافقين لمعبارة بنسبة ‪ ،%8.3‬وفي األخير‬

‫النسبة ‪ %66.6‬موافقين التي كانت من قبل الفئة ذو األقدمية األقل من سنة و الذين رفضوا العبارة بنسبة‬

‫‪.%33.3‬‬

‫‪231‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)43‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪31‬‬

‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫ٌحقق إنفاق المؤسسة على اإلستثمار فً المورد البشري العائد المرغوب و هو رفع مستوٌات اإلنتاجٌة‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪58,3%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪16,7%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪62,5%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪41,7%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪16,7%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن أعمى نسبة ‪ %87.5‬موافقين كانت من قبل فئة الموظفين الذين‬

‫تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 5‬و‪ 10‬سنوات تمييا نسبة ‪ %83.3‬التي كانت من طرف فئة الموظفين الذين‬

‫تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 1‬و‪ 5‬سنوات لتأتي بعدىا الفئة التي تبمغ أقدميتيم أكثر من ‪ 10‬سنوات بنسبة‬

‫‪ %75‬موافقين‪ ،‬وفي األخير فئة الموظفين الذي تبمغ أقدميتيم أقل من سنة‪.‬‬

‫‪232‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)44‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪32‬‬

‫‪100,0%‬‬
‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫توفر المؤسسة للعاملٌن بها مجاال من الحرٌة مما ٌقلل من الخطأ و ٌزٌد من اإلنتاج‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪100,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪41,7%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪37,5%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪37,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪25,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن الفئة التي تتراوح أقدميتيم أقل من سنة قد حققت نسبة‬

‫‪ %100‬موافقين عمى أن المؤسسة توفر لمعاممين بيا مجاال من الحرية مما يقمل من الخطأ ويزيد من‬

‫اإلنتاج‪ ،‬تمييا نسبة ‪ % 75‬غير موافقين كانت من قبل الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 1‬و‪5‬‬

‫سنوات‪ ،‬ونجد كذلك نسبة ‪ %50‬غير موافقين من طرف فئة الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم إلى أكثر من‬

‫‪ 10‬سنوات‪ ،‬ونجد كذلك أن فئة الموظفين الذين تبمغ أقدميتيم من ‪ 4‬و ‪ 10‬سنوات قد وافقوا عمى العبارة‬

‫بنسبة ‪ % 50‬وكانو محايدين بنسبة ‪.37.5%‬‬

‫‪233‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)45‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪33‬‬

‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق‬
‫بشدة‬
‫تعمل المؤسسة على إشراك العاملٌن فً إتخاذ القرارات مما ٌحسن من آدائها‬
‫‪ N % colonne 66,7%‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪25,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪62,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪25,0%‬‬ ‫‪16,7%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫يتبين لنا من الجدول أعاله أن الموظفين الذين أقدميتيم أقل من سنة قد وافقوا عمى أن المؤسسة‬

‫تعمل عمى إشراك العاممين في اتخاذ الق اررات مما يحسن من أدائيا بنسبة ‪ %66.7‬تتبعيا الفئة ذات‬

‫األقدمية ‪5‬و‪ 10‬سنوات بنسبة ‪ %62.5‬وبعدىا الفئة ذات األقدمية من ‪ 1‬و‪ 5‬سنوات فقد رفضت الفكرة‬

‫بنسبة ‪.%58.3‬‬

‫‪234‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)46‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪34‬‬

‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق‬
‫بشدة‬
‫تعتقد المؤسسة أن التسٌٌر اإلستراتٌجً للموارد البشرٌة من شأنه أن ٌحقق التمٌز‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪66,7%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪83,3%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪62,5%‬‬ ‫‪37,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪66,7%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫يتضح لنا من خالل الجدول أعاله أن جميع الفئات من الموظفين قد وافقوا عمى أن المؤسسة‬

‫تعتقد بأن التسيير اإلستراتيجي لمموارد البشرية من شأنو أن يحقق التميز بنسبة ‪.100%‬‬

‫‪235‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)47‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪35‬‬

‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫ٌساهم توظٌف أفراد ذوي الخبرات و المهارات فً تحسٌن خدمات المؤسسة‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪33,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪83,3%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪37,5%‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪12,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫نرى أن الموظفين ذات األقدمية التي تتراوح بين سنة و‪ 5‬سنوات واألكثر من ‪ 10‬سنوات قد وافقوا‬

‫عمى توظيف األفراد ذوي الخبرات والميارات في تحسين خدمات المؤسسة‪ ،‬ثم تأ‪j‬ي الفئة التي تتراوح‬

‫أقدميتيم ما بين ‪ 5‬و‪ 10‬سنوات لتوافق عمى العبارة بنسبة ‪ %87.5‬تتبعيا الفئة التي أقدميستيم أقل من‬

‫سنة بنسبة ‪ ،%66.6‬أما البقية فقد كانوا في متربة الحياد‪.‬‬

‫‪236‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫شكل رقم (‪ :)48‬يوضح العالقة بين متغير األقدمية في العمل والعبارة رقم‪36‬‬

‫‪100,0%‬‬
‫‪90,0%‬‬
‫‪80,0%‬‬
‫‪70,0%‬‬
‫‪60,0%‬‬
‫‪50,0%‬‬
‫‪40,0%‬‬
‫‪30,0%‬‬
‫‪20,0%‬‬
‫‪10,0%‬‬
‫‪0,0%‬‬
‫اوافق‬ ‫اوافق بشدة‬ ‫محاٌد‬ ‫ال اوافق‬ ‫ال اوافق بشدة‬
‫تعتمد المؤسسة على تدرٌب العمال داخلها و خارجها لزٌادة كفاءتهم‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪1‬‬ ‫‪100,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪2‬‬ ‫‪83,3%‬‬ ‫‪16,7%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪3‬‬ ‫‪37,5%‬‬ ‫‪62,5%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬ ‫‪41,7%‬‬ ‫‪50,0%‬‬ ‫‪8,3%‬‬ ‫‪0,0%‬‬ ‫‪0,0%‬‬
‫‪ N % colonne‬األقدمٌة فً العمل ‪4‬‬

‫نالحظ أن الموظفين الذين تبمغ أقدميتيم ما بين ‪ 1‬و‪ 5‬سنوات قد وافقوا عمى أن الموظفين‬

‫يمتمكون القدرة غمى التعامل مع الوسائل المستخدمة في العمل وأي تطور فييا بنسبة ‪ ،%100‬كما نجد‬

‫أن فئة الموظفين الذين تتراوح أقدميتيم ما بين ‪ 5‬و‪ 10‬سنوات قد وافقوا بنسبة ‪ %87.5‬وكانوا بنسبة‬

‫‪ %12.5‬محايدين‪ ،‬أما الموظفين الذين أقدميتيم أقل من سنة وأكثر من ‪ 10‬سنوات فقد وافقوا عمى العبارة‬

‫بنسبة ‪ %66.7‬و‪ 66.6%‬عمى التوالي ورفضوا بنسبة ‪ %33.3‬و‪ %25‬عمى التوالي‪.‬‬

‫‪237‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫خامسا‪ :‬مناقشة نتائج الدراسة عمى ضوء الفرضيات‪:‬‬

‫تعتبر نتائج الدراسة الحصيمة النيائية لموضوع البحث‪ ،‬فيي تعتبر تحميال لمبيانات المستقاة من‬

‫الواقع ومدى توافقيا مع الدراسة النظرية‪ ،‬ومن خالل االستمارة والمالحظة تمكنا من الوصول إلى مجموعة‬

‫من النتائج التي تكون بمثابة اإلجابة عن التساؤالت المطروحة‪ ،‬وتأكيدا لتحقيق أو عدم تحقيق الفرضيات‪.‬‬

‫‪-/1‬الفرضية األولى‪ :‬تحظى الموارد البشرية باالىتمام في المؤسسة الجزائرية‪:‬‬

‫وقد شممت ىذه الفرضية عمى المحور الثاني من االستمارة‪ ،‬والمتمثل في البيانات المتعمقة بإدارة الموارد‬

‫البشرية‪.‬‬

‫وقد اتضح لنا من خالل تحميمنا لمعبارات ما يمي‪:‬‬

‫‪ %94.3-‬من موظفي المؤسسة يعتبرون الموارد البشرية أكثر أىمية ويؤكدون عمى أن المؤسسة تتبنى‬

‫خططا إستراتيجية إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪-‬كما أن ‪ %62.9‬من موظفي المؤسسة يؤكدون أن عمميات التدريب والتكوين ال تقتصر عمى اإلطارات‬

‫والمستويات العميا في اإلدارة فقط‪.‬‬

‫‪% 68.6-‬يؤكدون بأن المؤسسة تقوم وبشكل دوري بتقييم الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ %77.2-‬يؤكدون أن المؤسسة تتبع عممية تنشيط الحافز المادي والمعنوي لممحافظة عمى الكوادر‬

‫البشرية‪.‬‬

‫ومنو نستنتج أن الموارد البشرية تحظى باالىتمام في المؤسسة‪ ،‬وذلك من أجل تطويرىا وتنميتيا‬

‫عبر عدة عمميات إدارية واتخاذ الخطط واالستراتيجيات الفعالة إلدارتيا واقامة البرامج التكوينية والتدريبية‬

‫وكذلك إتباع سياسات التحفيز بما يسمح ليا من رفع الكفاءة البشرية واألداء المتميز الذي يعود عمى‬

‫الموظفين وعمى المؤسسة ككل بنتائج إيجابية‪.‬‬

‫‪238‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫ومنو يمكن القول أن الفرضية األولى تحققت عميو‪.‬‬

‫‪ -/2‬الفرضية الثانية‪ :‬تتبع المؤسسة الجزائرية خططا إستراتيجية تسعى من خالليا لتحقيق الميزة‬

‫التنافسية‪:‬‬

‫وقد شممت ىذه الفرضية عمى المحور الثالث من االستمارة‪ ،‬والمتمثل في البيانات المتعمقة بالميزة‬

‫التنافسية‪.‬‬

‫وقد اتضح لنا من خالل تحميمنا لمعبارات ما يمي‪:‬‬

‫‪% 91.4 -‬من موظفي المؤسسة يؤكدون عمى أن المؤسسة تسعى إلى تحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪ %97.2 -‬من موظفي المؤسسة يؤكدون عمى أن المؤسسة تسعى إلى عممية التحسين المستمر‪.‬‬

‫‪% 94.3 -‬موظفي المؤسسة يؤكدون عمى أن المؤسسة تتبنى خططا إستراتيجية تركز عمى تحقيق‬

‫الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪% 88.5 -‬من موظفي المؤسسة يؤكدون عمى أن المؤسسة يؤكدون أن الخطط اإلستراتيجية التنافسية‬

‫تتمثل في تقييم الواقع التنافسي لممؤسسة‪.‬‬

‫‪ % 94.3 -‬من موظفي المؤسسة يؤكدون عمى بأن المؤسسة تؤمن أن استغالل الموارد البشرية كفيل‬

‫بتحقيق التفوق‪.‬‬

‫ومنو نستنتج أن المؤسسة تتبع خطط إستراتيجية تسعى من خالليا لتحقيق ميزة تنافسية‪ ،‬ففي ظل‬

‫التنافس الحاد والمتغيرات السريعة يتحتم عمى المؤسسة أن تتبع مجموعة من االستراتيجيات اليادفة تسير‬

‫وفقيا‪ ،‬وذلك بغية تحقيق أىدافيا والحفاظ عمى مكانتيا والتفرد بميزة ترتقي عبرىا في األسواق المحمية‬

‫والعالمية‪.‬‬

‫وعميو يمكن القول أن الفرضية الثانية تحققت وبنسب عالية‪.‬‬

‫‪-/3‬الفرضية الثالثة‪ :‬تساىم الموارد البشرية في خمق الميزة التنافسية‪:‬‬

‫‪239‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫وقد شممت الفرضية عمى المحور الرابع من االستمارة والمتمثل في البيانات التي تتعمق بإدارة الموارد‬

‫البشرية ودورىا في خمق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫وقد اتضح لنا من خالل تحميمنا لمنتائج ما يمي‪:‬‬

‫‪ %91.5-‬من موظفي المؤسسة يؤكدون عمى أن المؤسسة يؤكدون أن إدارة الموارد البشرية تساىم‬

‫بمواجية التحديات التي تعرضيا المنافسة‪.‬‬

‫‪ %80-‬من موظفي المؤسسة يؤكدون عمى أن المؤسسة يؤكدون أن إنفاق المؤسسة عمى االستثمار في‬

‫المورد البشري يحثث العائد المرغوب وىو رفع مستويات اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ %100-‬من موظفي المؤسسة يؤكدون عمى أن المؤسسة يؤكدون بأن التسيير االستراتيجي لمموارد‬

‫البشرية من شانو أن يحقق التميز‪.‬‬

‫‪ %94.2-‬من موظفي المؤسسة يؤكدون عمى أن المؤسسة يؤكدون أن توظيف أفراد ذوي خبرات‬

‫وميارات عالية يساىم في تحسين خدمات المؤسسة والحصول عمى ميزة تنافسية‪.‬فمكي تتمكن المؤسسة‬

‫من تحقيق ميزة تنافسية دائمة يتطمب منيا ذلك تنمية وتطوير مواردىا خاصة البشرية منيا لتضمن‬

‫تفوقيا‪.‬‬

‫ومنو نستنتج أن الموارد البشرية تساىم في خمق الميزة التنافسية‬

‫وعميو يمكن القول أن الفرضية الثالثة تحققت وبنسب عالية‪.‬‬

‫‪240‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫سادسا‪ :‬النتائج العامة لمدراسة‪:‬‬

‫من خالل ما تناولتو دراستنا في مؤسسة بنك الفالحة والتنمية الريفية ‪ La Badr‬ومن خالل نتائج‬

‫االستمارة‪ ،‬وبعد تحميميا وتفسيرىا تم استخالص عدة نتائج في ضوء الفرضيات‪ ،‬حيث تمكنا من التأكد من‬

‫صدق وصحة فرضيات الدراسة بنسب عالية‪ ،‬حيث توصمنا إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪-/1‬تحظى الموارد البشرية باىتمام في المؤسسة الجزائرية‪.‬‬

‫‪-/2‬تتبع المؤسسة الجزائرية خططا إستراتيجية تسعى من خالليا لتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪-/3‬تساىم الموارد البشرية في خمق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫ومن خالل ىذا يمكن لنا أن نستنتج النتيجة العامة لمدراسة والتي مفادىا أن الموارد البشرية تتمتع‬

‫بفعالية كبيرة في خمق الميزة التنافسية‪ ،‬وبيذا تكون الفرضية العامة قد تحقق في ظل النتائج المتحصل‬

‫عمييا‪.‬‬

‫‪241‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫سابعا‪ :‬االقتراحات والتوصيات‪:‬‬

‫انطالقا من النتائج التي تم التوصل إلييا‪ ،‬يمكن أن نقدم جممة من االقتراحات والتي نراىا‬

‫ضرورية وذات أىمية بالغة بالنسبة لممؤسسة الجزائرية والمتمثمة في‪:‬‬

‫‪-‬إشراك العاممين في إبداء الرأي أو المشاركة في وضع األىداف‪ ،‬ىذا ما يخمق نوع من الشعور باألىمية‬

‫في المؤسسة‪ ،‬وليذا يجب عمى المؤسسة أن تعمل جاىدة عمى توفير الجو المناسب لمعمل ألفرادىا‪،‬‬

‫وبالتالي الشعور بالرضا الوظيفي وذلك من خالل إتباع بعض األساليب المناسبة لذلك‪.‬‬

‫‪-‬التعامل مع العاممين بصورة أقرب لمعرفة مشاكميم والعمل عمى حميا‪.‬‬

‫‪-‬وضع العامل في األماكن التي تتماشى مع خبراتو وكذا مع إمكانياتو وقدراتو‪.‬‬

‫‪-‬ضرورة فيم وادراك أىمية رأس المال الفكري من قبل اإلدارات‪ ،‬وبناء قاعدة فكرية متينة من خالل وضع‬

‫معايير عالية ألداء العاممين والعمل عمى تطويرىا والقيام بتطوير الكفاءات وقدرات العاممين من خالل‬

‫إدخال برامج تكوينية وتدريبية‪.‬‬

‫‪-‬يجب أن تكون سياسة اإلستقطاب واضحة لجمب المتميزين من الكوادر‪ ،‬باإلضافة إلى تقديم التسييالت‬

‫المطموبة لتعيين المبدعين‪.‬‬

‫‪-‬عمى المؤسس ة أن تدرك أن كل األفراد ليسوا متشابيين‪ ،‬بل قيميم تختمف حسب مقدرتيا عمى خمق‬

‫وتحديد مستقبل المؤسسة‪ ،‬من ثم تقوم المؤسسة بمكافأتيم ومعاممتيم معاممة ممتازة حتى تساعدىم عمى‬

‫اإلبداع لخمق ميزة تنافسية لممؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬أن استغالل الموارد والكفاءات بشكل جيد يؤدي إلى إنشاء مزايا تنافسية حاسمة من الدرجة األولى‪.‬‬

‫‪-‬ضرورة رسم االستراتيجيات ووضع الخطط والبرامج لتنمية واستثمار الموارد البشرية في إبداع حمول‬

‫مبتكرة ومنتجات جديدة وخدمات متميزة تحقق مزايا تنافسية أخرى‪.‬‬

‫‪242‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫‪-‬تحفيز األفراد وباألخص العمال القدامى في المؤسسة تحفي از ماديا بالمكافآت وتحفي از معنويا بالشكر‬

‫والثناء من أجل دعميم وتزويدىم بشحنات إيجابية تشجعيم وتكون منطمق جديد لتقديم أفضل ما عندىم‬

‫لممنظمة في المستقبل‪.‬‬

‫‪-‬جمب أفراد ذوي مؤىالت ودراسات عميا‪ ،‬وقدرات وميارات متعددة قادرة عمى التعمم بصورة أسرع وكذا‬

‫نقل معارفيم وتعميم أفراد آخرين في المنظمة‪.‬‬

‫‪-‬البد من التركيز والعمل عمى تأىيل المديرين لتتوافر لدييم قدرات وميارات إدارية عالية في التحميل‬

‫والتخطيط ورسم السياسات‪ ،‬باإلضافة إلى القدرة عمى فيم العنصر البشري والنواحي اإلنسانية المرتبطة بو‬

‫ومعامالتو كأصل وليس كمورد أو عامل أجير وقبول التغيير واالبتكار وفسح المجال أمام اإلبداع فيما يتم‬

‫استغاللو ومت ثم تحقيق ىدف التميز‪.‬‬

‫‪-‬العمل عمى وضع نظام تقييم واضح ليكون أكثر فعالية وموضوعية في التقييم يؤثر عمى الوالء التنظيمي‬

‫واألداء والرضا الوظيفي ويكشف عن مدى كفاءة االختيار والتعميم والتدريب‪.‬‬

‫‪-‬إعادة ال نظر في سياسة الحوافز وربطيا بمعايير التفوق واالمتياز والتقييم‪ ،‬باإلضافة إلى زيادة االىتمام‬

‫بالحوافز المعنوية التي تمعب دو ار أساسيا ومؤث ار في أداء العمل‪ ،‬ألنيا تستيدف الروح المعنوية من جودة‬

‫خدمة البنك وكذا التخفيض من التكاليف‪ ،‬ومن ثم ترفع القيمة والتي بدورىا تحقق ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪-‬البرامج والسياسات المتبعة البد وأنيا تنفذ بطريقة تراعي تحقيق التوازن بين حاجات المورد البشري‬

‫وبأىداف المؤسسة من خالل عممية تكاممية تساعد عمى تحقيق التوازن العام‪.‬‬

‫‪243‬‬
 ‫الفصـــــــــــــل الخــــــامس‪ :‬اإلطــــــــــار المنــــــيجي والميدانـــــي لمدراسة‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫من خالل دراستنا التطبيقية لبنك الفالحة والتنمية الريفية‪ ،‬الحظنا أن اليدف الرئيسي ليذا البنك‬

‫ىو تحقيق الربحية وضمان االستمرار في ممارسة نشاطو‪ ،‬وكسب عدد أكبر من الزبائن والمحافظة‬

‫عمييم‪ ،‬واختراق سوق المنافسة‪ ،‬وىذا ال يتحقق إال إذا كان العاممين بالبنك يتمتعون بكفاءات وقدرات‬

‫معرفية عالية‪.‬‬

‫حي ث يتضح لنا أن البنك يسعى لموصول إلى ىذه الكفاءات من خالل تنمية الموارد‪ ،‬وذلك‬

‫باالستثمار في رأس المال الفكري واشراك الموظفين في برامج تكوينية وتدريبية وتشجيع التطوير‪ ،‬وىذا‬

‫يؤكد اىتمام بنك الفالحة والتنمية الريفية بالموارد البشرية التي تعتبر أىم مورد لتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪244‬‬
 ‫الخـــــــــــــــــــاتمــــــــــة‪:‬‬

‫توصمنا من خالل دراستنا لموضوع مساىمة إدارة الموارد البشرية في خمق الميزة التنافسية‪ ،‬إلى أن‬
‫ميز ترّكز عمى‬
‫المؤسسات التي تسعى إلى استخدام المنافسة كسالح إستراتيجي تحقق من خاللو التّ ّ‬
‫ّ‬ ‫أغب‬
‫كفاءة أداء المورد البشري‪ ،‬باعتباره مورد من أىم الموارد ورأس مالي يجب استثماره‪ ،‬الشيء الذي استوجب‬
‫وجود كيان خاص بو يتمثل في إدارة الموارد البشرية التي شيدت تطو ار كبي ار في جميع المجاالت‪.‬‬
‫كما أن أىمية إدارة الموارد البشرية والكفاءات ودورىا في تحقيق الميزة التنافسية المستدامة ال‬
‫ينعكس فقد من خالل تمتع الموارد والكفاءات المسؤولية عن خمق قيمة بالخصائص والميزات الواجب‬
‫توفرىا في الموارد واّنما أيضا من خالل فعالية وضرورة االستثمار في ترقية وتنمية الموارد والكفاءات في‬
‫ظل التّحديات المختمفة لمعولمة وبروز ما يعرف باقتصاد المعرفة وما يحققو ىذا االستثمار من إدماج‬
‫إيجابي وما يترتب عنو من توقع يساىم بشكل مستمر في تحسين قدرات المؤسسة التّنافسية‪.‬‬
‫وحسب معطيات ونتائج الدراسة تبين لنا أن المحدد األقوى لربحية المؤسسة وقوة تنافسيتيا واجب‬
‫البحث عنو داخل المؤسسة من خالل إدارة مواردىا وكفاءاتيا والسعي المستمر لمتّطوير والتّحسين عمى‬
‫الدعم المادي‬
‫معدالت اإلنتاج وتخفيض التكاليف وتقديم ّ‬
‫المستوى التكنولوجي والبشري لتحقيق أعمى ّ‬
‫لمعمال وتوفير الفرص لتطوير معارفيم من خالل منحيم دورات تكوينية وتدريبية التي ليا تأثير‬
‫والمعنوي ّ‬
‫كبير عمى تحسين األداء ومن ثم زيادة اإلنتاجية من أجل االستمرار والبقاء‪.‬‬

‫‪233‬‬
 ‫قـــــــــــــــــــــــــائمة المــــــــــــــــــــراجع‪:‬‬

‫المراجع بالمغة العربية‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫أوال‪ :‬الكتب‪:‬‬

‫‪ .1‬أشونك شاندا‪ ،‬شمبا كوب ار‪ :‬إستراتيجية الموارد البشرية‪ ،‬تر‪ :‬الخزامي عبد الحكيم‪ ،‬دار الفجر لمنشر‬

‫والتّوزيع‪ ،‬القاىرة‪.2002،‬‬

‫‪ .2‬إبراىيم الخموق الممكاوي‪ ،‬إدارة المعرفة‪ :‬الممارسات والمفاهيم‪ ،‬الوراق لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬

‫‪.2007‬‬

‫‪ .3‬إتّحاد الخبراء واالستشاريين‪ ،‬عائد االستثمار في رأس المال البشري‪ :‬تخطيط‪ ،‬تسيير الموارد‬

‫البشرية‪ ،‬ايتراك لمنشر والتوزيع‪ ،‬القاىرة‪.2004 ،‬‬

‫البشرية منظور القرن الحادي والعشرين‪ ،‬دار الكتب‪ ،‬القاىرة‪.2000 ،‬‬

‫ّ‬ ‫‪ .4‬أحمد مصطفى‪ :‬إدارة الموارد‬

‫السيد‪ :‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تنطبيقية‪ ،‬مكتب العربي الحديث‪،‬‬

‫محمد ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ .5‬إسماعيل‬

‫االسكندرية‪(،‬د‪.‬س)‪.‬‬

‫‪ .6‬تامر البكري‪ :‬إستراتيجيات التسويق‪ ،‬جيينة لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2007 ،‬‬

‫محمد عبد الحسن‪ :‬التّسويق وتدعيم القدرة التنافسية‪ ،‬دار الفكر العربي‪.2003 ،‬‬
‫‪ .7‬توفيق ّ‬

‫محمد المرسي‪ :‬اإلدارة االستراتيجية لمموارد البشرية‪ :‬مدخل لتحقيق ميزة تنافسية‬
‫ّ‬ ‫الدين‬
‫‪ .8‬جمال ّ‬

‫الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2003 ،‬‬

‫لمنظّمة القرن الحادي والعشرين‪ّ ،‬‬

‫‪ .9‬جمال الدين محمد المرسي‪ :‬اإلدارة االستراتيجية لمموارد البشرية‪ :‬مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‬

‫لممنظمة في القرن ‪ ،12‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪.2003 ،‬‬

‫الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬

‫البشرية‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫محمد مرسي‪ :‬اإلدارة االستراتيجية لمموارد‬
‫ّ‬ ‫الدين‬
‫جمال ّ‬ ‫‪.10‬‬

‫مصر‪.2003 ،‬‬

‫‪234‬‬
 ‫قـــــــــــــــــــــــــائمة المــــــــــــــــــــراجع‪:‬‬

‫جوزيف كيالد‪ ،‬تغريب سرور عمي إبراىيم‪ :‬تكامل إعادة الهندسة وادارة الجودة الشاممة‪ ،‬دار‬ ‫‪.11‬‬

‫المريخ‪ ،‬السعودية‪.2004 ،‬‬

‫البشرية‪ :‬المدخل الحديث الستدامة الميزة‬

‫ّ‬ ‫عباس‪ :‬استراتيجية إدارة الموارد‬
‫حسين وليد حسين ّ‬ ‫‪.12‬‬

‫التّنافسية‪ ،‬دار ومكتبة الحامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪.2015 ،‬‬

‫داعشان عيسى العمري‪ ،‬سمون أمين السامرائي‪ :‬نظم المعمومات االستراتيجية‪ ،‬دار المسيرة لمنشر‬ ‫‪.13‬‬

‫والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪.2008 ،‬‬

‫راوية حسن‪ :‬إدارة الموراد البشرية‪ :‬رؤية مستقبمية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪.2004 ،‬‬ ‫‪.14‬‬

‫روبرت أ‪-‬بتس وديفيد‪-‬لي‪ ،‬االدارة االستراتيجية‪ :‬بناء الميزة التنافسية‪ ،‬تر‪ :‬عبد الحكم الحزامى‪،‬‬ ‫‪.15‬‬

‫‪ ،‬دار الفجر لمنشر والتوزيع‪ ،‬القاىرة‪.2008 ،‬‬

‫توجه نحو التّسيير االستراتيجي‪ ،‬ط‪ 2‬دار غريب‪ ،‬القاىرة‪.2001 ،‬‬

‫سمير عموي‪ّ :‬‬ ‫‪.16‬‬

‫سنان الموسن‪ :‬إدارة الموارد البشرية وتأثيراتها عمى العولمة‪ ،‬د ار مجدالوي لمنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪.17‬‬

‫عمان‪.2004 ،‬‬

‫البشرية‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن ‪.1999‬‬

‫ّ‬ ‫محمد عباس وآخرون‪ :‬إدارة الموارد‬
‫سييمة ّ‬ ‫‪.18‬‬

‫الدار الجامعية‪.1999 ،‬‬

‫محمد البكري‪ :‬إدارة اإلنتاج والعمميات‪ :‬مدخل النذظم‪ّ ،‬‬
‫سونيا ّ‬ ‫‪.19‬‬

‫سيبوني محمد البرادعي‪ :‬تنمية مهارات تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬التراك لمطباعة والنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪.20‬‬

‫(د‪.‬س)‪.‬‬

‫صالح الدين محمد عبد الباقي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2001 ،‬‬ ‫‪.21‬‬

‫صالح الدين محمد عبد الباقي‪ :‬الجوانب العممية والتطبيقية في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار‬ ‫‪.22‬‬

‫الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪.2001 ،‬‬

‫‪235‬‬
 ‫قـــــــــــــــــــــــــائمة المــــــــــــــــــــراجع‪:‬‬

‫طاىر محمود الكاللدة‪ ،‬إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار عالم الثقافة لمنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪.23‬‬

‫عمان‪.2011 ،‬‬

‫سيد الخطّاب‪ :‬تحديد االحتياجات التّدريبية‪ :‬مدخل لتحقيق التميز في األداء التنافسي‬
‫عائدة ّ‬ ‫‪.24‬‬

‫لمشركات وآفاق المستقبل‪ ،‬مركز وايت سرفيس لالستشارات والتّطوير اإلداري‪ ،‬القاىرة‪.2006 ،‬‬

‫البشرية في ظ ّل إعادة الهيكمة االندماج‬

‫ّ‬ ‫سيد الخطّاب‪ :‬اإلدارة االستراتيجية لمموارد‬
‫عايدة ّ‬ ‫‪.25‬‬

‫ومشاركة المخاطر‪،‬ط‪ ،2‬المكتبات الكبيرة‪ ،‬القاىرة‪.1990 ،‬‬

‫عبد الحميد رجب‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاىرة‪.2006 ،‬‬ ‫‪.26‬‬

‫النيل العربية‪ ،‬القاىرة‪ ،‬ط‪،1‬‬

‫عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬مجموعة ّ‬ ‫‪.27‬‬

‫االسكندرية‪.1997 ،‬‬

‫الدار الجامعية‪( ،‬د‪.‬م)‪.2003 ،‬‬

‫محمد أبو قحف‪ :‬كيف تنافس محمّيا وعالميا‪ّ ،‬‬
‫السالم ّ‬
‫عبد ّ‬ ‫‪.28‬‬

‫السممي‪ :‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‪ ،‬دار غريب لمنشر والطباعة‪ ،‬القاىرة‪.2001،‬‬
‫عمي ّ‬ ‫‪.29‬‬

‫عمى السممي‪ :‬السموك التنظيمي‪ ،‬دار غريب لننشر و التوزيع‪ ،‬القاىرة‪.2002،‬‬ ‫‪.30‬‬

‫عمي غربي وآخرون‪ :‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬دار اليدى لمطباعة والنشر ولتوزيع‪ ،‬عين مميمة‪،‬‬ ‫‪.31‬‬

‫‪.2002‬‬

‫عمار بوحوش‪ :‬مناهج البحث العممي وطرق إعداد البحوث‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪،‬‬ ‫‪.32‬‬

‫الجزائر‪..1995 ،‬‬

‫عمر صخري‪ :‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ط‪ ،2‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.1993 ،‬‬ ‫‪.33‬‬

‫عمر وصفي عقمي‪ :‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ :‬بعد استراتيجي‪ ،‬دار وائل لمتشر‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪.34‬‬

‫‪.2005‬‬

‫‪236‬‬
 ‫قـــــــــــــــــــــــــائمة المــــــــــــــــــــراجع‪:‬‬

‫غازي ربايعية وآخرون‪ :‬أسس اإلدارة الدولية‪ :‬مدخل استراتيجي لوظائفها اإلدارية‪ ،‬المركز‬ ‫‪.35‬‬

‫القومي‪ ،‬األردن‪،2001 ،‬‬

‫مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬االسكندرية‪،‬‬

‫النجار‪ :‬إدارة وظائف اإلدارة وتنمية الموارد البشرية‪ّ ،‬‬
‫فريد ّ‬ ‫‪.36‬‬

‫‪.1999‬‬

‫مؤسسة ال ّشياب الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬

‫السموكيات االقتصادية والتّنظيمية‪ّ ،‬‬
‫فريد راغب‪ ،‬تكنولوجيا ّ‬ ‫‪.37‬‬

‫(د‪.‬س)‪.‬‬

‫فالح حسن‪ :‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2000 ،‬‬ ‫‪.38‬‬

‫كامل بربر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التّنظيمي‪ ،‬المؤسسة الجامعية لمدراسات والنشر‬ ‫‪.39‬‬

‫والتوزيع‪.1997 ،‬‬

‫النيل العربية‪ ،‬القاىرة‪.2004 ،‬‬

‫محسن أحمد الخضيري‪ ،‬صناعة المزايا التّنافسية‪ ،‬مجموعة ّ‬ ‫‪.40‬‬

‫محمد أحمد حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاىرة‪.2001 ،‬‬
‫ّ‬ ‫‪.41‬‬

‫الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬

‫محمد أحمد عوض‪ :‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬األصول واألسس العممية‪ّ ،‬‬ ‫‪.42‬‬

‫‪.1999‬‬

‫محمد اكرم العدلوني‪ :‬العمل المؤسسي‪ ،‬دار بن حزم‪ ،‬لبنان‪.2002 ،‬‬ ‫‪.43‬‬

‫محمد حافظ الحجازي‪ :‬المنظمات العامة‪ :‬البناء‪ ،‬العمميات‪ ،‬النمط اإلداري‪ :‬طيبة لمنشر‪ ،‬مصر‪،‬‬ ‫‪.44‬‬

‫‪.2002‬‬

‫محمد حسين العجمي‪ :‬اإلدارة المدرسية‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر‪.2000 ،‬‬ ‫‪.45‬‬

‫البشرية‪ ،‬دار صفاء لمنشر‬

‫ّ‬ ‫محمد سرور الحريري‪ :‬طرق واستراتيجيات تنمية وتطوير الموارد‬
‫ّ‬ ‫‪.46‬‬

‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2012،‬‬

‫محمد سعيد سمطان‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية لمطباعة والنشر‪ ،‬بيروت‪.1993 ،‬‬ ‫‪.47‬‬

‫‪237‬‬
 ‫قـــــــــــــــــــــــــائمة المــــــــــــــــــــراجع‪:‬‬

‫محمد عبدة حافظ ‪ :‬إدارة الموارد البشرية بين الفكر التقميدي والمعاصر‪ ،‬دار الفجر لمنشر‬ ‫‪.48‬‬

‫والتوزيع‪.2001 ،‬‬

‫محمد عوض الترتوري‪ ،‬أغادير عرفان حوحان‪ :‬إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‬
‫ّ‬ ‫‪.49‬‬

‫والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2006 ،‬‬

‫محمد مرعي‪ :‬أسس إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الرضا لمنشر والتوزيع‪ ،‬دمشق‪.1990 ،‬‬ ‫‪.50‬‬

‫محمد منير حجاب‪ :‬الموسوعة اإلعالمية‪ ،‬دار الفجر‪ ،‬مصر‪.2003 ،‬‬ ‫‪.51‬‬

‫الفعال‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر‪.1995 ،‬‬

‫الدين األزىري‪ :‬التّسويق ّ‬
‫محي ّ‬ ‫‪.52‬‬

‫مؤنس راشد الدين‪ :‬معجم المرام في المعاني والكالم‪ ،‬دار الراتب الجامعية‪ ،‬مصر‪.2002 ،‬‬ ‫‪.53‬‬

‫مؤيد سعيد السالم‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪:‬مدخل إستراتيجي‪ ،‬ط‪،2‬عالم الكتب الحديثة لمنشر و‬ ‫‪.54‬‬

‫التوزيع‪ ،‬األردن‪.2006،‬‬

‫نادية العارف‪ :‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬إدارة األلفية الثالثة‪ ،‬الدار الجامعية لمنشر والتوزيع‪ ،‬جامعة‬ ‫‪.55‬‬

‫االسكندرية‪.1999 ،‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ :‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحدمية العامة‪(،‬د‪.‬م)‪.1998 ،‬‬ ‫‪.56‬‬

‫نبيل خميل مرسي‪ :‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ط‪ ،2‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪.1996 ،‬‬ ‫‪.57‬‬

‫نبيل خميل مرسي‪ :‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مركز اإلسكندرية لمكتاب ‪.2000 ،‬‬ ‫‪.58‬‬

‫نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة‪ :‬المفاهيم واالستراتيجيات والعمميات‪ ،‬مؤسسة الوراق لمنشر‬ ‫‪.59‬‬

‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2005 ،‬‬

‫عباس الخفاجي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬المدخل والمفاهيم والعمميات‪ ،‬مكتبة دار الثقافة‬
‫نعمة ّ‬ ‫‪.60‬‬

‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2004 ،1‬‬

‫البشرية‪ ،‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬

‫ّ‬ ‫نعيم إبراىيم الطّاىر‪ :‬تنمية الموارد‬ ‫‪.61‬‬

‫‪238‬‬
 ‫قـــــــــــــــــــــــــائمة المــــــــــــــــــــراجع‪:‬‬

‫الدين حروش‪ :‬إدارة الموادر البشرية‪ ،‬دار األمة لمطباعة والترجمة والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫نور ّ‬ ‫‪.62‬‬

‫‪.2011‬‬

‫نوري منير‪ :‬تسيير الموارد البشرية‪ ،‬ط‪،2‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.2014 ،‬‬ ‫‪.63‬‬

‫وسيمة حمداوي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مديرية النشر الجامعية‪ ،‬قالمة‪.2004 ،‬‬ ‫‪.64‬‬

‫يوسف محمد الطائي وآخرون‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل استراتيجي متكامل‪،‬الوراق لمنشر‬ ‫‪.65‬‬

‫والتوزيع‪. 2006 ،‬‬

‫ثانيا‪ :‬الموسوعات والمعاجم‪:‬‬

‫محمد منير حجاب‪ :‬الموسوعة اإلعالمية‪ ،‬دار الفجر‪ ،‬مصر‪.2003 ،‬‬ ‫‪.66‬‬

‫مؤنس راشد الدين‪ :‬معجم المرام في المعاني والكالم‪ ،‬دار الراتب الجامعية‪ ،‬مصر‪.2002 ،‬‬ ‫‪.67‬‬

‫ثالثا‪ :‬الرسائل والمذكرات‪:‬‬

‫درحمون ىالل‪ :‬المحاسبة التحميمية نظام معمومات لمتسيير ومساعدة عمى اتخاذ القرار في‬ ‫‪.68‬‬

‫المؤسسة االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العموم االقتصادية‪ ،‬تخصص‪ :‬نقود ومالية‪ ،‬كمية العموم‬

‫االقتصادية وعموم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2005 ،‬‬

‫المؤسسة‪ :‬دراسة حالة مؤسسة صيدال‪ ،‬رسالة‬

‫ّ‬ ‫زويد زىرة‪ ،‬أثر البحث والتطوير عمى تنافسية‬ ‫‪.69‬‬

‫ماجستير‪ ،‬جامعة باجي مختار‪ ،‬عنابة‪.2007 ،‬‬

‫سماللي يحضية‪ :‬أثر التسيير االستراتيجي لمموارد البشرية وتنمية الكفاءات عمى الميزة‬ ‫‪.70‬‬

‫التنافسية لممؤسسة االقتصادية‪ :‬مدخل الجودة والمعرفة‪ ،‬أطروحة دكتوراه في التسيير‪ ،‬كمية العموم‬

‫االقتصادية‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2005،‬‬

‫‪239‬‬
 ‫قـــــــــــــــــــــــــائمة المــــــــــــــــــــراجع‪:‬‬

‫عبد الرحمن إبراىيم أحمد المقادمة‪ :‬دور الكفاءات البشرية في تحقيق الميزة التنافسية‪ :‬دراسة‬ ‫‪.71‬‬

‫حالة الجامعة اإلسالمية بغزة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬تخصص‪ :‬إدارة األعمال‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪،‬‬

‫‪.2012‬‬

‫المؤسسة االقتصادية‪ :‬مصدرها‪ ،‬تنميتها‪ ،‬تطويرها‪ ،‬رسالة‬

‫ّ‬ ‫عمار بوشناف‪ :‬الميزة التّنافسية في‬
‫ّ‬ ‫‪.72‬‬

‫ماجستير‪ ،‬كمية العموم االقتصادية‪ ،‬جامعة الجزائر‪.‬‬

‫مزياني ىدى وآخرون‪ :‬المنافسة في ظ ّل العولمة‪ ،‬مذكرة لنيل شيادة ليسانس‪ ،‬إدارة األعمال‪،‬‬ ‫‪.73‬‬

‫جامعة باجي مختار‪ ،‬عنابة‪.2006 ،‬‬

‫رابعا‪ :‬المجالت‪:‬‬

‫األهمية االستراتيجية لمماورد البشرية والكفاءات ودورها في‬

‫ّ‬ ‫باللي أحمد‪ ،‬سماللي يحضية‪،‬‬ ‫‪.74‬‬

‫الدولي حول التنمية‬

‫تحقيق الميزة التّنافسية‪ :‬من منظور المقاربة المرتكزة عمى الموارد‪ ،‬الممتقى ّ‬

‫البشرية وفرص اإلندماج في اقتصاد المعرفة والكفاءات البشرية‪ ،‬كمية الحقوق والعموم االقتصادية‪،‬‬

‫جامعة ورقمة ‪ 10-9‬مارس ‪.2004‬‬

‫قدور‪ ،‬عرابة رابح‪ :‬التسويق البنكي وقدرة البنوك عمى اكتساب الميزة التّنافسية‪ ،‬كمية‬
‫بن نافمة ّ‬ ‫‪.75‬‬

‫العموم االنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة ال ّشمف‪.2004 ،‬‬

‫زىير الصياغ وعبد العزيز أبو نعمة‪ :‬التّدقيق االستراتيجي إلدارة القوة االستراتيجية‪ ،‬مجمة جامعة‬ ‫‪.76‬‬

‫الرياض‪.1990 ،‬‬
‫الممك سعود لمعموم اإلدارية‪ ،‬العدد ‪ّ ،159‬‬

‫صولح سماح ‪ ،‬مسعود ربيع‪ :‬دور تطوير الكفاءات في بناء ميزة تنافسية لممؤسسة اإلقتصادية‪،‬‬ ‫‪.77‬‬

‫الممتقى الدولي حول المؤسسة اإلقتصادية الجزائرية في ظل األلفية الثالثة‪ ،‬كمية العموم اإلقتصادية و‬

‫عموم التسيير‪ ،‬جامعة قالمة‪16.17.‬نوفمبر‪.2008‬‬

‫‪240‬‬
 ‫قـــــــــــــــــــــــــائمة المــــــــــــــــــــراجع‪:‬‬

‫ومحدداتها‪ :‬مسح مرجعي‪ ،‬مركز البحوث‬

‫ّ‬ ‫منى طعيمة الجرف‪ :‬منفهوم القدرة التنافسية‬ ‫‪.78‬‬

‫االقتصادية والمالية‪ ،‬جامعة القاىرة‪ ،‬أوراق اقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،19‬ماي ‪.2002‬‬

‫اليادي بوقمقول‪ :‬إدارة الموارد البشرية من منطق إدارة القوة العضمية إلى منطق إدارة الفكر‬ ‫‪.97‬‬

‫والمعرفة‪ :‬دراسة واضع إدارة الموارد البشرية في منظّمات األعمال الجزائرية‪ ،‬التّواصل‪ ،‬مجمة العموم‬

‫النشر‪ ،‬جامعة باجي مختار‪-‬عنابة‪ -‬العدد ‪ ،24‬جوان ‪.2009‬‬

‫االجتماعية واالنسانية‪ ،‬مديرية ّ‬

‫خامسا‪ :‬أعمال امممتقيات‪:‬‬

‫الصناعي إلى االقتصاد‬

‫محمد العربي‪ ،‬بمعجول حسين‪ :‬الميزة التّنافسية من االقتصاد ّ‬
‫أغرين ّ‬ ‫‪.80‬‬

‫الرقمي ومساىمتو في تكوين مزايا تنافسية في‬

‫الرقمي ‪ ،‬الممتقى الدولي‪ ،‬المعرفة في ظل االقتصاد ّ‬
‫ّ‬

‫البمدان العربية‪ 28-27 ،‬نوفمبر ‪ ،2008‬ال ّشمف‪.‬‬

‫بخاخشة موسى‪ ،‬عقون عادل‪:‬المعرفة كأداة لدعم اإلبتكار وخمق الميزة التنافسية في المؤسسة‬ ‫‪.81‬‬

‫اإلقتصادية القائمة عمى اإلستثمار و الكفاءات‪،‬الممتقى الدولي اإلقتصادي و اإلبتكار في ظل األلفية‬

‫الثالثة‪ 17-16،‬نوفمبر‪ 2008‬جامعة قالمة‪.‬‬

‫‪241‬‬
 ‫قـــــــــــــــــــــــــائمة المــــــــــــــــــــراجع‪:‬‬

‫محمد‪ :‬الميزة التّنافسية الجديدة‪ ،‬الممتقة العالمي‪ :‬المعرفة في ظل‬

‫بمعربي عبد الكريم‪ ،‬سعدوني ّ‬ ‫‪.82‬‬

‫الرقمي ومساهمتها في تكوين المزايا التّنافسية في البمدان العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن‬
‫االقتصاد ّ‬

‫بوعمي بالشمف‪ 28/27 ،‬نوفمبر ‪.2007‬‬

‫محمد‪ :‬دور وأهمية االبتكار في تعزيز الميزة التنافسية لممؤسسة‬

‫ّ‬ ‫محمد‪ ،‬بربري‬
‫ّ‬ ‫حارشي‬ ‫‪.83‬‬

‫الدولي حول المعرفة في ظ ّل االقتصاد‬

‫االقتصادية الجزائرية في ظ ّل اقتصاد المعرفة‪ ،‬الممتقى العممي ّ‬

‫الرقمي ومساىمتيا في تطوير المزايا التّنافسية لمبمدان العربية‪ 28-27 ،‬نوفمبر ‪ ،2008‬جامعة‬
‫ّ‬

‫ال ّشمف‪.‬‬

‫الفعال لمموارد والكفاءات المؤسسة في تحقيق الميزة التّنافسية‪،‬‬

‫داوي الشيخ‪ :‬دور التّسيير ّ‬ ‫‪.84‬‬

‫الدولي حول التنمية البشرية وفرص االندماج في إقتصاد المعرفة والكفاءات البشرية‪ ،‬جامعة‬
‫الممتقى ّ‬

‫ورقمة ‪.2004/03/10‬‬

‫لممؤسسات االقتصادية الجزائرية‪ ،‬الممتقى الوطني‬

‫ّ‬ ‫س ّكاك مراد‪ :‬تسيير الموارد البشرية والتّميز‬ ‫‪.85‬‬

‫المؤسسات الجزائرية والتّميز ‪ .2007/11/27-26‬كمّية العموم‬

‫ّ‬ ‫الثّاني حول تسيير المؤسسات‪:‬‬

‫االقتصادية وعموم التّسيير‪ ،‬جامعة قالمة‪.‬‬

‫عبد الفتاح بوخمخم وشابونية كريمة‪ :‬تسيير الكفاءات ودورها في بناء الميزة التنافسية‪ ،‬مداخمة‬ ‫‪.86‬‬

‫في الممتقى الدولي الثالث حول تسيير المؤسسات بعنوان المعرفة‪ :‬الركيزة الجديدة التنافسية لممؤسسات‬

‫االقتصادية‪ 13-12 ،‬نوفمبر ‪ ،2005‬بسكرة‪.‬‬

‫ميدي شرقي‪ ،‬بوحفص رواني‪ :‬نظام حوكمة الشركات‪ :‬وسيمة إلنشاء القيمة وتحسين نجاعة‬ ‫‪.87‬‬

‫المؤسسات االقتصادية لتحقيق تمايز مستديم‪ ،‬الممتقى الوطني الثّاني حول تسيير‬
‫ّ‬ ‫األداء في‬

‫المؤسسات الجزائرية والتّميز ‪ ، 2007/11/27-26‬كمية العموم االقتصادية وعموم‬

‫ّ‬ ‫المؤسسات‪:‬‬
‫ّ‬

‫التّسيير‪ ،‬جامعة قالمة‪.‬‬

‫‪242‬‬
 ‫قـــــــــــــــــــــــــائمة المــــــــــــــــــــراجع‪:‬‬

‫موساوي زىية وخالدي خديجة‪ :‬نظرية الموارد والتّجديد والتّحميل االستراتيجي لممنظّمات‪:‬‬ ‫‪.88‬‬

‫المتميز‪ ،‬كمية الحقوق‬

‫ّ‬ ‫الدولي حول األداء‬
‫المتميز‪ ،‬المؤتمر العالمي ّ‬
‫ّ‬ ‫الكفاءات كعامل لتحقيق األداء‬

‫والعموم االقتصادية‪ ،‬جامعة ورقمة‪ 09/08/03/2005 ،‬والحكومات‪.‬‬

‫مراجع بالمغة األجنبية‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫‪89.‬‬ ‫‪-Christine gavini, la gestion de l’emploi et economica, Paris, 1997.‬‬

‫‪90.‬‬ ‫‪Adandango, Christine. Culture organisationnelle et supervision‬‬

‫‪abusive. Maîtrise :relations industrielles,Université de Montréal, 2013.‬‬

‫‪91.‬‬ ‫‪-Alain megnant.Bessources Hummaines :Péployer la Stratégie,‬‬

‫‪Edition liason,2000‬‬

‫‪243‬‬
 ‫الجمهورية الجسائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة ‪8‬ماي ‪-5991‬قاملة‬

‫كلية العلوم إلاوساهية وإلاجتماعية‬

‫قسم علم اجتماع‬

‫إستبيان بحث حول‪:‬‬

‫مساهمة إدارة املوارد البشرية في خلق امليزة التىافسية باملؤسسة الجسائرية‬

‫دراسة ميداهية ببىك الفالحة والتىمية الريفية‪-‬قاملة‪-‬‬

‫مرهسة ملدمت لنُل شهادة املاطتر في علم الاحخماع‬

‫جخصص علم احخماع جنظُم وعمل‬

‫إعداد الطالبة‪:‬‬
‫إشراف ألاستاذ‪:‬‬
‫ّ‬
‫شىالي هىز الهدي‬
‫ًخلف طهُل‬

‫مالحظة‪ :‬هسحىا منىم كبىٌ إلاحابت على ألاطئلت الىازدة في هرا الاطخبُان وهحن من حهخنا هظمن لىم‬
‫طسٍت املعلىماث واطخخدامها لغسض علمي فلط‪ ،‬مع الشىس الجصٍل مظبلا على كبىٌ إلاحابت على هرا‬
‫الاطدبان‪.‬‬
‫السحاء وطع إشازة(‪ )X‬أمام إلاحابت التي حعبر عن وحهت هظسن‪.‬‬
 ‫السىة الجامعية‪.1058-1057 :‬‬
‫املحور ألاول‪ :‬بياهات ّ‬
‫الديموغرافية‪:‬‬
‫أهثى‬ ‫‪-5‬الجيس‪ :‬ذهس‬
‫من ‪ 03‬إلى ‪ 03‬طنت‬ ‫من ‪ 03‬إلى ‪ 03‬طنت‬ ‫‪-1‬السً‪ :‬أكل من ‪ 03‬طنت‬
‫أهثر من ‪ 03‬طنت‬
‫حامعي‬ ‫ثاهىي‬ ‫‪-3‬املؤهل العلمي‪ :‬مخىطط‬
‫مطلم‬ ‫أزمل‬ ‫متزوج‬ ‫‪-9‬الحالة املدهية‪ :‬أعصب‬
‫مؤكخت‬ ‫‪ّ -1‬‬
‫الوضعية اثجاه العمل‪ :‬دائمت‬
‫من ‪ 33-0‬طنت‬ ‫من ‪ 0-3‬طنت‬ ‫‪-6‬ألاقدمية في العمل‪:‬أكل من طنت‬
‫أهثر من ‪ 33‬طنىاث‬
‫أعىان أمن‬ ‫زئِع مصلحت‬ ‫مدًس‬ ‫‪ّ -7‬‬
‫الرثبة املهىية‪:‬‬
‫متربص‬ ‫عماٌ مهنُين‬

‫املحور الثاوي‪ :‬بياهات ثتعلق بئدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫غير‬ ‫موافق موافق محايد غير‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫موافق موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫حعخبر املىازد البشسٍت ألاهثر أهمُت في املؤطظت‪.‬‬ ‫‪38‬‬
‫ًخم الحىم على فسد ما على أهه هفء اعخمادا على املميزاث‬ ‫‪39‬‬
‫الشخصُت واللدزة على أداء املهام املظندة إلُه‪.‬‬
‫جدبجى املؤطظت خططا إطتراجُجُت إلدازة املىازد البشسٍت‪.‬‬ ‫‪33‬‬
‫املدًس العام هى فلط من ًلىم بصُاغت إطتراجُجُت‬ ‫‪33‬‬
‫املؤطظت‪.‬‬
‫الخىظُف في املؤطظت ًيىن على أطاض املظخىي الخعلُمي‪.‬‬ ‫‪31‬‬
‫جلىم املؤطظت بالخىظُف حظب الحاحت دون اللجىء إلى‬ ‫‪30‬‬
‫الاطخلطاب‪.‬‬
 ‫جلخصس عملُاث الخدزٍب فلط على إلاطازاث واملظخىٍاث‬ ‫‪30‬‬
‫العلُا في إلادازة‪.‬‬
‫جلىم املؤطظت وبشيل دوزي بخلُُم للمىازد البشسٍت‪.‬‬ ‫‪30‬‬

‫جلىم املؤطظت بخلُُم مىازدها من حُث دزحت مظاهمتها في‬ ‫‪36‬‬

‫ّ‬
‫السبحُت‪.‬‬
‫جدبع املؤطظت عملُت جنشُط الحافص املادي واملعنىي‬ ‫‪37‬‬
‫للمحافظت على اليىادز البشسٍت‪.‬‬
‫معىكاث لخطبُم إدازة املىازد البشسٍت‪.‬‬‫جىحد باملؤطظت ّ‬ ‫‪38‬‬
‫في حالت وكىع مشاول حعمل املؤطظت على إشسان املىظفين‬ ‫‪39‬‬
‫في عملُت اجخاذ اللساز لحل املشيل‪.‬‬

‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املحور الثالث‪ :‬بياهات ثتعلق بامليزة التىافسية‪:‬‬

‫غير‬ ‫موافق موافق محايد غير‬ ‫الرقم العبارات‬

‫موافق موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫مؤطظخىم حظعى إلى جحلُم ميزة جنافظُت‬ ‫ّ‬ ‫حعخلدون أن‬ ‫‪13‬‬
‫دائمت‪.‬‬
‫جسون أن املظؤولين ًلىمىن بدزاطت ّ‬
‫الظىق املحلُت‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫حظعى املؤطظت لعملُت الخحظين املدظمس‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫املؤطظت على اطخغالٌ الفسص الخازحُت لخحلُم‬ ‫ّ‬ ‫حعخمد‬ ‫‪10‬‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫ّ‬
‫جسهص على جحلُم امليزة‬ ‫جدبجى املؤطظت خطط إطتراجُجُت‬ ‫‪10‬‬
‫الخنافظُت‪.‬‬
‫جخمثل الخطط إلاطتراجُجُت الخنافظُت في جلُُم الىاكع‬ ‫‪10‬‬
‫ّ‬
‫للمؤطظت‪.‬‬ ‫الخنافس ي‬
‫حعطى ألاولىٍت عند عملُت اخخُاز إلاطتراجُجُت املناطبت‬ ‫‪16‬‬
‫لخحلُل اطتراجُجُاث املنافظين ّ‬
‫والظىق‪.‬‬

‫ّ‬
‫جخعلم ألاهداف التي جحخىيها إلاطتراجُجُت الخنافظُت بخحلُم‬ ‫‪17‬‬
 ‫مظخىٍاث أعلى في إزطاء الصبائن‪.‬‬
‫جؤمن املؤطظت بأن اطخغالٌ املىازد البشسٍت هفُل بخحلُم‬ ‫‪18‬‬
‫ّ‬
‫الخفىق‪.‬‬

‫حعخلد املؤطظت أن إهجاش أهبر عدد من املشازَع ًحلم لها‬ ‫‪19‬‬

‫أهدافها‪.‬‬
‫ّ‬
‫املحور الرابع‪ :‬بياهات ثتعلق بئدارة املوارد البشرية ودورها في خلق ميزة ثىافسية‪:‬‬

‫غير‬ ‫موافق محايد غير‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫موافق موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫حظاهم إدازة املىازد البشسٍت بمىاحهت الخحدًاث التي‬ ‫‪03‬‬
‫حعسطها املنافظت‪.‬‬
‫ًحلم إهفاق املؤطظت على الاطدثماز في املىزد البشسي‬ ‫‪03‬‬
‫العائد املسغىب وهى فع مظخىٍاث إلاهخاحُت لخحلُم ّ‬
‫الخميز‪.‬‬ ‫ز‬
‫ّ‬
‫جىفس املؤطظت للعاملين بها مجاال من الحسٍت مما ًللل من‬ ‫‪01‬‬
‫الخطأ وٍصٍد من إلاهخاج‪.‬‬
‫حعمل املؤطظت على إشسان املىظفين في اجخاذ اللسازاث مما‬ ‫‪00‬‬
‫ًحظن من أدائها‪.‬‬
‫حعخلد املؤطظت أن الدظُير الاطتراجُجي للمىازد البشسٍت من‬ ‫‪00‬‬
‫شأهه أن ًحلم الخمُيز‪.‬‬
‫ٌظاهم جىظُف أفساد ذوي الخبراء واملهازاث في جحظين‬ ‫‪00‬‬
‫خدماث املؤطظت‪.‬‬
‫حعخمد املؤطظت على جدزٍب املىظفين داخلها وخازحها‬ ‫‪06‬‬
‫لصٍادة هفاءتهم‪.‬‬
‫ًمخلً ألافساد اللدزة على الخعامل مع الىطائل املظخخدمت‬ ‫‪07‬‬
‫في العمل أي جطىز فيها‬
 ‫مـــــلخــــــــــــــص الدراســــــــــــــــــــة‪:‬‬

‫تتضمن ىذه الدراسة توضيح مساىمة إدارة الموارد البشرية في تحقيق وتنمية الميزة التنافسية‬
‫الرفع من قدراتيا التنافسية‪ ،‬ولموصول إلى ذلك تعرضنا في ىذه الدراسة إلى جانبين‪ :‬جانب‬
‫لممؤسسة و ّ‬
‫نظري وجانب تطبيقي‪.‬‬
‫الجانب النظري‪ :‬تطرقنا فيو إلى اإلطار الفكري والمفيمي لمدراسة‪ ،‬ماىية إدارة الموارد البشرية‬
‫وكيفية صياغة إستراتيجية الموارد البشرية‪ ،‬الميزة التنافسية وعالقتيا بإدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫الجانب التطبيقي‪ :‬يتضمن الدراسة الميدانية عمى إحدى المؤسسات الجزائرية وىي مؤسسة‬
‫خدماتية تتمثل في بنك الفالحة والتنمية الريفية‪ ،‬بغية الوقوف عمى مدى تبني المؤسسة إلدارة الموارد‬
‫البشرية في دعم تنافسيتيا‪.‬‬
‫ولقد توصمت الطالبة من خالل ىذه الدراسة إلى نتيجة مفادىا أن تبني المؤسسة إلدارة الموارد‬
‫البشرية واإللتزام بمتطمباتيا وشروطيا يساىم في خمق ميزة تنافسية ليا‪.‬‬