Tema 4

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

Cuando estamos lejos:

liderazgo y trabajo
remoto
Índice
Esquema 3

Ideas clave 4
4.1. Introducción y objetivos 4
4.2. Nuevas maneras de trabajar 5
4.3. ¿Funciona el trabajo remoto? 7
4.4. Liderando cuando estamos lejos 10
4.5. Referencias bibliográficas 14

A fondo 17

Test 19
 Esquema

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Tema 4. Esquema
 Ideas clave

4.1. Introducción y objetivos

Los términos «teletrabajo» y «trabajo remoto» se usan desde las décadas de 1970 y
1980 (Olson, 1987). En la década de los 1990, este fenómeno suscitó fuertemente la
atención de los investigadores en gestión y liderazgo. Se calculaba que para el año
2000, el 20 % de la fuerza laboral en los Estados Unidos trabajaría de manera remota;
y ya había investigaciones que señalaban efectos beneficiosos (McInerney, 1999).

En esta unidad, vamos a utilizar el término trabajo remoto para referirnos a cualquier
modalidad de trabajo que permita trabajar fuera de la oficina o el lugar de trabajo
convencional por una proporción significativa de tiempo (Gray et al., 1993).

Los avances en tecnología de información y comunicación fueron facilitando cada vez

más la posibilidad de trabajar desde fuera de la oficina, y el primer beneficio que
buscaron muchas empresas fue el de reducir los costos relacionados con el tener
empleados en un edificio (Fenstead y Henseke, 2017). Efectivamente, desde el año
2000 el porcentaje de trabajadores remotos aumentó en diversos países.

El teletrabajo, sin embargo, impone también otros retos en la medida en que la

relación entre pares y con líderes cambia. En esta unidad, exploramos los retos que
significa para el liderazgo el trabajar con personas a distancia y nuestros objetivos
serán los siguientes:

 Identificar las nuevas maneras de trabajar que han tomado creciente importancia
en los últimos años.
 Discutir las ventajas y desventajas del trabajo remoto.
 Comprender las consideraciones especiales para la gestión de equipos virtuales.

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Tema 4. Ideas clave
4.2. Nuevas maneras de trabajar

¿Falta de compromiso?

Sandeep Mathrani es el CEO de la empresa americana de bienes raíces WeWork

desde 2020. WeWork maneja y ofrece en alquiler oficinas donde trabajadores
(ya sean independientes, o que trabajan para alguna empresa) tienen un
espacio y servicios compartidos que facilitan su labor fuera de una oficina
convencional.

Sandeep Mathrani, en el festival Future of Everything (El Futuro de Todo) del

Wall Street Journal, causó controversia cuando hizo algunos comentarios
negativos sobre los empleados que preferían trabajar desde casa: «Es también
bastante obvio que aquellos muy comprometidos con su compañía quieren ir a
la oficina por lo menos dos tercios del tiempo. Aquellos que están menos
comprometidos están muy cómodos trabajando desde casa».

¿Hay algo de cierto en la afirmación del Sr. Mathrani? ¿Será que la preferencia
por trabajar desde la casa es un reflejo de falta de compromiso? ¿Qué dice la
ciencia sobre esto?

Como vimos en la sección introductoria, el trabajo remoto no es un fenómeno nuevo,

y muchas empresas han estado avanzando durante las primeras dos décadas de este
siglo en su implementación. Sin embargo, la pandemia del COVID-19 obligó a muchas
empresas que nunca habían considerado esta posibilidad a implementar formas de
trabajar fuera de la oficina.

Modalidades de trabajo remoto

El realizar trabajo desde fuera de la oficina no es un fenómeno estrictamente nuevo.

Como mencionamos, se han implementado formas de trabajo remoto desde la
década de los 1970.

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Tema 4. Ideas clave
A continuación, vamos a definir las maneras principales por las cuales las personas
pueden trabajar desde fuera del lugar habitual de labores (Bui, 1996):

 Teletrabajo: consiste en cualquier arreglo, soportado por tecnologías de la

información y comunicación, que permita que el trabajador pueda trabajar desde
casa por una proporción considerable de tiempo.

 Oficinas satélite: estas son oficinas que se encuentran lejos de la oficina principal
y que reúnen a números pequeños de trabajadores que, usualmente, hacen la
misma función. En estos casos, lo típico es que el líder o supervisor se encuentra
en la oficina principal lejos de los trabajadores.

 Centros de cotrabajo: estos son similares a las oficinas satélite, pero reúnen
trabajadores de organizaciones diversas. La administración de la oficina y los
recursos compartidos, como servicios de alimentación, redes e internet,
mantenimiento y limpieza, están a cargo de una organización distinta a la de los
trabajadores que allí laboran.

 Trabajadores móviles: son aquellos que hacen gran parte de su trabajo en el lugar
de trabajo del cliente. Comúnmente son vendedores y consultores, y muchas
veces son llamados «guerreros de la pista» (road warriors) porque pasan mucho
tiempo viajando.

Adaptación a una nueva realidad

El número de trabajadores que cambió su lugar habitual de labores se duplicó a raíz

de la pandemia del COVID-19 en los Estados Unidos de 25 en el período 2017-18 a 50
% (Guyot y Sawhill, 2020). En Europa esta cifra aumentó de 30 a 80 % (Partridge,
2020).

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Tema 4. Ideas clave
Esta crisis ha obligado a las empresas a adaptarse rápidamente a una nueva realidad
implementando herramientas de tecnología para permitir que sus trabajadores
siguieran colaborando en la nueva situación. Sin embargo, una investigación del
Instituto Becker Friedman estima que solo un tercio de los trabajos se puede hacer
desde casa (Dingel y Neiman, 2020).

Los trabajadores en general prefieren estos arreglos flexibles de trabajo. Tanto en los
Estados Unidos (Mas y Pallais, 2017) como en China (He, Neumark y Weng, 2021) los
trabajadores se muestran dispuestos a ganar menos dinero a cambio de la flexibilidad
que ofrece el trabajo remoto.

4.3. ¿Funciona el trabajo remoto?

La conectividad que permiten las tecnologías de la información y comunicación, y que

facilitan la existencia de estas formas de trabajo remoto, producen algunos
beneficios aparentes. Por un lado, las compañías deben dedicar menos recursos a
tener y mantener oficinas físicas y, por otro, las comunidades se benefician con un
menor impacto ambiental consecuencia de la menor cantidad de viajes. Pero,
además, durante los primeros veinte años del siglo se han hecho sobre los efectos y
resultados del trabajo remoto, aunque este era todavía localizado. La pandemia del
COVID-19 creó un laboratorio natural enorme para validar estos resultados.

Efectos del teletrabajo sobre el trabajo individual

No todos los trabajos y no todas las tareas pueden ejecutarse de manera remota. Hay
tareas, como la preparación de reportes, que pueden realizarse desde casa y en las
que la ausencia de interrupciones de colegas o de reuniones pueden hacer que la
persona sea más productiva.

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Tema 4. Ideas clave
Hay otras tareas que involucran interacción con otros, especialmente donde la
comunicación no verbal es importante, donde la distancia o la intermediación de una
pantalla, que se realizan mejor en persona. En esta discusión, hay que tomar en
cuenta que los arreglos de teletrabajo no necesariamente implican trabajar fuera de
la oficina el 100 % del tiempo.

Una investigación encontró que los teletrabajadores que tienen trabajos complejos
que no requieren mucha interacción con otras personas son más productivos, pero
que en ningún caso las consecuencias del teletrabajo fueron negativas para la
productividad (Golden y Gajendran, 2019).

Aunque no todos los trabajos se pueden realizar desde fuera de la oficina, el trabajo
remoto incrementa la satisfacción laboral. Los trabajadores remotos muestran
satisfacción con su arreglo de trabajo y solo el 9 % quisiera trabajar todo el tiempo
en la oficina, mientras que el 68 % quisieran ir a la oficina entre uno y cuatro días por
semana (Leadership IQ, 2020). Asimismo, las investigaciones muestran que el
teletrabajo mejora la retención de trabajadores por parte de la empresa (Guyot y
Sawhill, 2020).

Igualmente, las personas que trabajan de manera remota pueden experimentar

menos estrés y agotamiento. El no tener que trasladarse al centro de labores,
especialmente en ciudades con mucho tráfico y para personas que viven lejos de la
oficina, permite a la persona ahorrarse ese tiempo, que puede ser de varias horas
diarias.

Sin embargo, un reto para los teletrabajadores es que los límites entre la vida
personal y laboral tienden a desdibujarse. Los asuntos personales se mezclan en las
ocupaciones laborales, y las obligaciones laborales muchas veces se extienden más
allá de una jornada laboral típica, haciendo que la persona sienta que nunca se
desconecta del trabajo (Abrams, 2019).

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Tema 4. Ideas clave
Esto puede ser visto positivamente por la empresa, que lo interpreta como mayor
compromiso al trabajo, pero puede producir agotamiento en el trabajador al reducir
el equilibrio entre la vida personal y laboral (Sandoval et al., 2021).

En todos los casos, debemos tener en cuenta que hay diferencias individuales y en la
naturaleza de los trabajos. Los resultados que se muestran en los párrafos
precedentes cambiarán dependiendo de las tareas y de características personales
como el grado de optimismo y resiliencia de la persona (Leadership IQ, 2020). La
productividad y el bienestar no están aseguradas y es posible encontrar
procrastinación y falta de autodisciplina en el trabajo.

Efectos del teletrabajo sobre el trabajo interpersonal

Con respecto a los aspectos interpersonales y sociales del trabajo, uno de los
problemas más citados es el del aislamiento social de los compañeros de trabajo
(Guyot y Sawhill, 2020; Intelligence IQ, 2020) y menos oportunidades de compartir
información e ideas (Abrams, 2019).

También se ha reportado, que la comunicación interpersonal es menos efectiva

cuando las personas están alejadas físicamente (Wang et al., 2020). Para los
trabajadores del conocimiento es importante mantener una comunicación fluida y
las señales no verbales (tono de voz, gestos) pueden perderse a través de una
cámara. Además, se pierde oportunidades de comunicación más informales que se
producen cuando las personas se encuentran en los pasillos, o cuando uno pasa por
la oficina de alguien para hacer una pregunta rápida. Esas comunicaciones no son
solo útiles para el trabajo, sino que además contribuyen a mantener relaciones
sociales cercanas con los compañeros y a promover la confianza, importante para el
funcionamiento del trabajo conjunto (Clancy, 2020).

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Tema 4. Ideas clave
4.4. Liderando cuando estamos lejos

Cuando Yahoo! volvió a la oficina

En julio de 2012, Marissa Mayer fue nombrada como la nueva CEO de Yahoo!
La compañía había estado a la saga de Google por más de un año y la misión de
Mayer era voltear el tablero en favor de Yahoo!

En febrero del año siguiente, Mayer hizo un anuncio que generó críticas por
parte de la prensa y personalidades del mundo de los negocios como Sir Richard
Branson, fundador de Virgin. La CEO de Yahoo! anunció que el trabajo remoto,
una práctica común en la empresa hasta ese momento, quedaba vedado. Un
memo de la empresa narraba como muchas de las mejores decisiones vienen
de discusiones en los pasillos, de encontrarse con gente y hacer reuniones
improvisadas.

Marissa Mayer explicó su decisión reconociendo que mientras el trabajo

individual es mejor para la productividad, ella quería promover la colaboración
y la innovación que esta puede generar.

¿Cómo se puede aprovechar las ventajas del teletrabajo sin perder los
beneficios del trabajo presencial en equipos de trabajo remoto?

Tradicionalmente, las empresas han tenido como una métrica de desempeño el

número de horas trabajadas en el lugar de labores. Si ya en general esta no es una
buena métrica en general, lo es menos aun cuando los trabajadores están fuera de la
oficina y las empresas deberán adoptar enfoques diferentes más que juzgar el trabajo
por cuán ocupado está el trabajador o cuántas horas trabaja (Abrams, 2019).

Las nuevas modalidades de trabajo remoto han provocado el surgimiento de un

nuevo concepto en liderazgo. El liderazgo electrónico, o e-leadership como un
proceso de influencia social a través de medios avanzados de tecnología de la
información (Esguerra y Contreras, 2016). Esto quiere decir que los procesos,
relaciones, y estrategias para influir sobre equipos de trabajo deben adaptarse a
estos nuevos medios de comunicación.

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Tema 4. Ideas clave
El correo electrónico, una buena herramienta de comunicación en general, presenta
limitaciones para el trabajo de equipos virtuales, pues no se complementa con
interacciones cara a cara. Los servicios de mensajería o chat ofrecen una manera más
fluida de mantener comunicación con el equipo. Los retos de liderar equipos virtuales
se complejizan no solo por la presencia de una cámara sino también por la presencia
de interacciones sincrónicas (al mismo tiempo) como asincrónicas (que se emiten y
reciben en momentos diferentes).

Al igual que en el caso de equipos presenciales, el liderazgo democrático y

participativo contribuye a la efectividad del equipo, y se debe mantener la
transparencia en los procesos de toma de decisiones (Abrams, 2020). Asimismo, la
gestión virtual por objetivos mejora el compromiso del equipo.

Retos y oportunidades para el manejo del trabajo remoto

Hay seis retos y oportunidades del trabajo remoto que el líder debe enfrentar
(Segura, 2020):

 Asegurar que el equipo tenga las herramientas de trabajo correctas. A veces, los
miembros del equipo no tienen los equipos necesarios para el trabajo remoto. Se
debe asegurar que las personas tengan los recursos necesarios e identificar
alternativas para brindar acceso a estos. Además, se debe asegurar que todos los
miembros del equipo están capacitados para usar las herramientas de
comunicación necesarias.

 Velar por la seguridad de la información. Si la ciberseguridad ha sido ya una

preocupación en los últimos años, con el advenimiento del trabajo remoto de
manera más generalizada, hay que trabajar con los departamentos de tecnología
de la información para que la información se mantenga segura. Debe haber un
entendimiento de todos los miembros de las mejores prácticas para salvaguardar
la integridad de la información.

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Tema 4. Ideas clave
 Fijar políticas para la operación del equipo. Al igual que para los equipos
presenciales, los miembros del grupo deben conocer las reglas de trabajo. No se
debe asumir que las reglas serán iguales que las que se mantenía en el ambiente
presencial, y es necesario que los equipos consideren reglas específicas para estas
modalidades de trabajo. Por ejemplo, en este contexto, se hacen más críticas las
reglas con respecto a las expectativas de conexión, horas de trabajo y tiempos de
respuesta.

 Comunicación con partes externas al equipo de trabajo. La comunicación con

otras partes de la empresa, clientes y proveedores debe ser abierta y oportuna,
para lo cual se recomienda acordar esquemas de trabajo entre el equipo y estas
contrapartes. Se puede encontrar maneras más productivas y eficientes de
colaboración si se plantea el tema explícitamente.

 Gestión del trabajo del equipo. Especialmente se recomienda tener esquemas de

seguimiento y soporte a los miembros del equipo. Estos protocolos deben ser
explicitados y se puede establecer reuniones diarias con el equipo. En este sentido,
el soporte al equipo por parte del líder no solo debe estar centrado en los
productos del trabajo, sino en el proceso y bienestar de los miembros.

 Mantener la unión y compromiso del equipo. No todos los miembros del equipo
experimentarán el trabajo remoto de la misma manera. El líder debe ser receptivo
a las necesidades individuales y dar apoyo para lidiar con las circunstancias que
pudieran ocurrir. Organizar reuniones informales también es importante para
lograr una mayor cohesión de los grupos. En Google, por ejemplo, algunos grupos
remotos comparten la hora de almuerzo juntos para fomentar la socialización,
mientras que otros dejan permanentemente una ventana de chat abierta para
simular estar trabajando en el mismo espacio físico (Clancy, 2020). Estos sistemas
de grupo aumentan la colaboración y reducen la sensación de aislamiento
(Esguerre y Contreras, 2016).

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Tema 4. Ideas clave
Organizando el trabajo remoto

Todo parece indicar que el trabajo remoto está aquí para quedarse. Un reporte del
Boston Consulting Group indica que en general las empresas esperan que el 40 % de
sus trabajadores continuarán utilizando algún modelo de trabajo remoto (Kaufman
et al., 2020).

Trabajo remoto no necesariamente implica que los colaboradores deban trabajar

desde fuera de la oficina el 100 % del tiempo sino, más bien, que estos puedan gozar
de la flexibilidad de opciones. Arreglos parciales pueden aprovechar los beneficios de
una mayor satisfacción y productividad, manteniendo los beneficios de la interacción
social que se obtiene del encuentro presencial con otros. En este sentido, las
investigaciones señalan que los espacios de cotrabajo contribuyen con esto.

Cada trabajo requiere una evaluación particular con respecto a cuánto tiempo
conviene pasar fuera de la oficina. Se debe considerar el grado de contacto que se
necesita con los clientes presencialmente, la necesidad de equipo especializado que
no económico trasladar fuera de la oficina, el grado de supervisión requerido por la
tarea. Los trabajos que requieren más colaboración con otros, o donde la innovación
es especialmente importante, se beneficiarán de una mayor proporción del tiempo
en la oficina.

Otra consideración importante es determinar quién determina cuáles son los días de
la semana en que las personas estarán ausentes. El dejar esta decisión solo en manos
de los trabajadores implica el riesgo de que los miembros del mismo equipo no se
puedan encontrar al mismo tiempo en la oficina. También se puede considerar
sostener reuniones híbridas, con personas dentro de la oficina y personas conectadas
de manera remota. Los supervisores, sin embargo, deberán contar con los momentos
necesarios para poder encontrarse físicamente con los miembros de sus equipos para
proporcionar feedback, coaching y soporte.

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Tema 4. Ideas clave
El movimiento hacia el trabajo remoto ha ayudado a que las empresas cambien sus
sistemas de evaluación de desempeño de la presencia física y las horas de trabajo a
los resultados. Deberán instituirse con ello, nuevas maneras de evaluar asensos y
bonos de manera que los colaboradores que trabajan menos en la oficina tengan las
mismas oportunidades. La productividad es solo un elemento del desempeño y los
departamentos de recursos humanos deberán generar nuevos y mejores criterios de
desempeño que se adapten mejor a estas nuevas maneras de trabajar.

4.5. Referencias bibliográficas

Abrams, Z. (2019). The future of remote work. Monitor on Psychology, 50(9), 54.

Bui, T. (1996). Beyond telecommuting: organizational suitability of different modes of

telework. Conference Proceedings: Proceedings of HICSS-29: 29th Hawaii
International Conference on System Sciences.

Clancy, M. (2020). Remote work’s time has come [en línea]. City Journal.
https://www.city-journal.org/remote-works-time-has-come

Dingel, J. y Neiman, B. (2020). How many jobs can be done at home? University of
Chicago: White Paper, Becker Friedman Institute. https://bfi.uchicago.edu/working-
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Dixon, S. (2019). «Yeah but, Yahoo!» Learning from Remote Work’s Biggest Fail.
Distant Job. Recuperado de: https://distantjob.com/blog/yeah-but-yahoo-learning-
from-remote-works-biggest-fail/

Esguerra, G. A. y Contreras, F. (2016). Liderazgo electrónico, un reto ineludible para

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Tema 4. Ideas clave
Felstead, A. y Henseke, G. (2017). Assessing the growth of remote working and its
consequences for effort, well-being and work-life balance. New Technology, Work
and Employment, 32(3), 195-212.

Golden, T. D. y Gajendran, R. S. (2019). Unpacking the Role of a Telecommuter’s Job

in Their Performance: Examining Job Complexity, Problem Solving, Interdependence,
and Social Support. Journal of Business Psychology 34, 55-69.

Gray, M., Hodson, H. y Gordon, G. (1993). Teleworking Explained. England: John Wiley
and Sons.

Guyot, K. y Sawhill, I. (2020). Telecommuting will likely continue long after the
pandemic. The Brookings Institute. https://www.brookings.edu/blog/up-
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He, H., Neumark, D. y Weng, Q. (2021). Do Workers Value Flexible Jobs? A Field
Experiment. Journal of Labor Economics, 39(3), 709-738.

Kaufman, E., Lovich, D., Bailey, A., Messenböck, R., Schuler, F. y Shroff, A. (2020).
Remote Work Works-Where Do We Go from Here? BCG.
https://www.bcg.com/publications/2020/remote-work-works-so-where-do-we-go-
from-here

Leadership IQ. (2020). The state of working from home [en línea].
https://www.leadershipiq.com/blogs/leadershipiq/the-truth-about-working-from-
home-in-24-shocking-charts

Mas, A. y Pallais, A. (2017) Valuing alternative work arrangements. American

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McInerney, C. R. (1999). Working in the virtual office: Providing information and

knowledge to remote workers. Library & Information Science Research, 21(1), 69-89.

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Tema 4. Ideas clave
Olson, M. (1987). An investigation on the impacts of remote work environments and
supporting technology. Working paper: STERN IS-87-80. Stern School of Business.

Partridge, J. (2020). UK office workers slower to return to their desk after Covid. The
Guardian. https://www.theguardian.com/business/2020/aug/05/uk-office-workers-
slower-to-return-to-their-desk-after-covid

Sandoval, J., Idrovo, S. y Duque, E. (2021). Remote Work, Work Stress, and Work-Life
during Pandemic Times: A Latin America Situation. International Journal of
Environmental Research and Public Health, 18(13), 7069.

Segura, O. (2020). Liderando el trabajo durante COVID-19. KPMG.

https://home.kpmg/mx/es/home/tendencias/2020/03/como-liderar-el-trabajo-a-
distancia-durante-la-contingencia-de-covid-19.html

Wang, B., Liu, Y., Qian, J. y Parker, S. (2020). Achieving Effective Remote Working
During the COVID‐19 Pandemic: A Work Design Perspective. Applied Psychology.

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Tema 4. Ideas clave
 A fondo
Historia del teletrabajo

Ministerio TIC Colombia. (5 de octubre de 2016). Historia del teletrabajo [Vídeo].

Youtube. https://youtu.be/keKFJUiEQwU

En este vídeo, el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

de Colombia narra de manera muy didáctica y completa la historia del trabajo
remoto.

¿Y dónde es tu trabajo?

TEDx Talks. (27 de noviembre de 2019). ¿Y dónde es tu trabajo? [Vídeo]. Youtube.

https://youtu.be/9aLCyblgFCA

Guillermo Bracciaforte, fundador de Workana, habla sobre el teletrabajo desde su

propia experiencia y comenta sobre el presente y futuro del trabajo.

La confianza como base del trabajo remoto

TEDx Talks. (6 de febrero de 2020). El trabajo remoto es el presente, y su base es la

confianza [Vídeo]. Youtube. https://youtu.be/y_meaPeqlB0

Damian Schenkelman cuenta su experiencia en teletrabajo para comentar sobre las

bases que hacen posible el teletrabajo y las barreras en la cultura organizacional que
es necesario superar para que este sea exitoso.

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Tema 4. A fondo
Aumentando la eficiencia de los teletrabajadores

InboundCycle. (13 de agosto de 2020). Liderar equipos remotos: cómo aumentar la

eficiencia del teletrabajador [Vídeo]. Youtube.
https://www.youtube.com/watch?v=kpfd5FrYF6s

Dana Camps comparte la experiencia de éxito en la implementación de teletrabajo

con los colaboradores de InboundCycle y las claves de este. Muy útiles consejos para
el manejo de equipos virtuales.

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Tema 4. A fondo
 Test
1. ¿Cuál de esta no es una modalidad de trabajo remoto?
A. Cotrabajo.
B. Trabajo en pandemia.
C. Oficinas satélite.
D. Teletrabajo.

2. ¿Por qué se dice que la pandemia del COVID-19 creó un laboratorio natural para
el estudio del trabajo remoto?
A. Porque nunca las personas habían trabajado desde casa.
B. Porque antes de ello, el número de empresas y personas que utilizaban
trabajo remoto era ínfimo.
C. Porque el número de personas y empresas que utilizaban modalidades de
trabajo remoto aumentó significativamente en todo el mundo.
D. Ninguna de las anteriores.

3. ¿Por qué se dice que los trabajadores prefieren los arreglos flexibles de trabajo?
A. Porque muchos están dispuestos a ganar menos dinero a cambio de esta
flexibilidad.
B. Porque los trabajadores buscan maneras de trabajar menos.
C. Porque muchos trabajadores no tienen el suficiente compromiso con su
empresa.
D. Porque la flexibilidad es necesaria para la buena toma de decisiones.

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Tema 4. Test
4. ¿Cuál de estos trabajos es más apto para ser realizado de manera remota?
A. El trabajo de una persona que necesita de un alto grado de comunicación
interpersonal.
B. El trabajo de una persona que analiza datos compone reportes para otras
personas.
C. El trabajo de una persona que interactúa con clientes en una tienda.
D. A y B son correctas.

5. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones acerca del estilo de liderazgo autocrático es

cierta?
A. El líder toma todas las decisiones.
B. Se genera un ambiente muy estructurado.
C. Es positivo cuando los miembros del grupo tienen poca experiencia.
D. Todas las anteriores.

6. ¿Cuál de estos califica como trabajo remoto?

A. Una persona que trabaja desde casa todos los jueves.
B. Una persona trabaja desde casa todo el tiempo.
C. Un grupo de personas que trabaja en una oficina alejada del centro de
labores principal.
D. Todas las opciones son correctas.

7. ¿Por qué se dice que el balance entre la vida personal y la vida profesional puede
deteriorarse en el trabajo remoto?
A. Porque las obligaciones y compromisos personales pueden interferir con el
trabajo y viceversa.
B. Porque las personas no saben manejar su tiempo.
C. Porque el trabajo debe ser lo más importante en la vida de una persona.
D. Porque el trabajo remoto puede producir agotamiento.

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Tema 4. Test
8. ¿Cuál es un factor personal que influye en la experiencia de las personas sobre el
trabajo remoto?
A. Optimismo.
B. Resiliencia.
C. Autodisciplina.
D. Todas las anteriores.

9. ¿Por qué se dice que la comunicación interpersonal es menos efectiva cuando las
personas están alejadas físicamente?
A. Porque no se puede establecer una relación con alguien a menos que se le
vea directamente.
B. Porque muchas personas no tienen conexiones de internet rápidas.
C. Porque las personas se esconden detrás de una cámara.
D. Porque se pierde los elementos no verbales de la comunicación.

10. ¿Qué es el liderazgo electrónico?

A. Es un proceso de influencia social a través de medios avanzados de
tecnología de la información.
B. Es el liderazgo en la adopción de nuevas tecnologías.
C. Es un proceso de manejo de equipos para mantener la ciberseguridad de la
información.
D. Es un proceso basado en big data para manejar equipos de trabajo.

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Tema 4. Test