GA PA ors consent EZ COMPETENCIAS | ESSENCIAIS — » PARA VOCE SER UM BOM LIDEREssa eraa pergunta que incomeda- ‘ya Marcelo Veras, professor de planie- Jamento de carreira e presidente da Inova Business School, de Campinas. Para ele, livros, workshops € cursos ‘nao eram.o suficente pararesponder questo, que ouvia constantemente ddos alunos em sala de aula. “Queria saber 0 que as pessoas que de fato cchegaram ao topo tinham a dizer so- ‘bre isso”, afirma. Foi assim que, em Julho de 2006, comegou uma pesqui- ‘sa sobre oassunto, Procurou pessoas ‘em posigdes importantes de lideran- ‘¢a, como diretores nacionais, vice- -presidentes e presidentes para fazer ‘uma pergunia simples: “Quais com: peténeias 0 trouxeram até aqui € ‘como voct definiria cada uma deles?”, Foram mais de 170 entrevistados desde entio. A partir das respostas, ‘Marcelo reuniu uma lista das princi- ais habilidades apontadas pelos bem-sucedidos. Blas sto divididas em ‘trés categorias: comportamentais (comoagimes em relacao a nos mes- ‘mos es pessoas); téenicas (dominio dda rea de atuagio e de competéncias Ibdsicas de Tingzuagem e leita); ¢ de ‘gestio, que, claro, téma ver com nos- ‘sa atitude ns condic&o de lideres de [pessoas e denegécios. Marcelo com- ara essas compet@ncias.a um ma: carrao a bolonhesa. As competéncias téenicas so 0 espaguete, 28 compor- tamentais, omolho eo resultado final, as competéncias de gestao, s40.0ma- carrao a bolenhesa. "No curto prazo, tor apenas algumas competéncias funciona, mas, no fim, 86 uma com- ‘inasao sélida é que mantém os lide- res em seus cargos”, diz. Ou seja, as do combinadas entre si ¢ usadas de forma cocrente. E, claro, dificilmente alguém teré todas elas superdesen- volvidas, mas criard um conjunto sélido delas ~ a sua propria receita. “Querer desenvolver todas as com- eténclas no mesmo grau € utopia", diz Adriana Prates, presidente da ‘Dasein Executive Search, consultoria de recrutamento, de Belo Horizonte. “As pessoas sao diferentes e vao se destacar por diferentes motivos.” O segredo ¢ identificar quais sao as temos, além de um conhecimento aprofundado de si mesmo. Esse en- tendimento serve, inclusive, para ver ‘quando vale mais melhorar cs pontos fortes e deixar os fracos de lado. alémde criar 0 haito de pensar sobre: ‘si mesmo, Para fazer isso, Silvana ‘Mello, diretora da Lee Hecht Harti- "son, consulkoria de transicao de car- rreira, de Sao Paulo, prope um exer- ‘ecto de autoardlise baseado em trés dimensies. A primeira étentar defi- ‘ir oque se busca em termos de car- ‘eirae vida no longo prazo. A segun- da € entender por que vocé busca ‘esses objetivos © o que motiva suas atitudes, A terceira é pensar eomo ‘vo’ fara para alcangar esses objeti- ‘vos e que valores usard para chessar 1. “Gosto desse modelo de tripé por- que ele serve para buscar uma coe réncia no dia a dia e se obrigar a questionar sempre para onde voee std indo como” diz Silvana. De fato, um dos principais fatores que determinam 0 sucesso de uma empreitada é a lareza sobre por que se esta fazendo aquilo. Mas, além disso, 6 preciso olhar para forae no- tar como voeé est se comportando ‘YH yyyyyyyyyv Vy LiCAPA > DESENVOLVIMENTO emrelacao ao meio em queatua. Isso significa prestaraten¢io a0 que ests acontecendo ¢ jdentifiear quais as demandas implicitas ¢ explicitas das empresas e de seus colesgas. Normal- mente, o melhor sinal de que é pre~ ciso desenvolver uma competé: quando voct percobe que nao é (ou nfo foi) espaz de lidar tio bem quan- to gostaria com uma situagae, Expor-se a diferentes cendrics — dentro ou fora do trabalho — facilita esse aprendizado, “Saia da rotinade vez em quando para perceber coisas novas", diz Paula Chimnen- ti, professora do Coppead, esco- la de negécios da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Ea ‘melhor forma de perceber o que voc? ainda precisa melhiorar eo que j4 tem de bom. E ter essa peroepyao é o que ajuda na mo- tivagao. “E dificil desenvoiver algo se vocé nao sentiu aneces- sidade’, diz. Por isso, é preciso ter um olhar constantemente voltado melhoria e ao cresci- ‘mento pessoal para dar conta de notar seus pantos fortes ¢ fracos. ‘Oddesenvolvimente de compe- tencias nao € um processo iso- lado, mas combinado a diversos fatores: seus objetivos ¢ perso- nalidade, a necessidade dos ou= tros ¢ omeio em que voce quer crescer. “A relacdo entre compe- téncia e o contexto ¢ insepard- vel’, diz Roberto Ayimer, profes- sor da Fundagao Dom Cabral, de Minas Gerais. O que vai diferenciar cada um sao as atitudes, ou seja, as ‘competéncias comportamentis. Ja ‘as competéncias técnicas sao obtidas por meio de estudo e aprendizado continuo. As de gestio s20 como voo® combina asanteriores de formaa ser ‘um lider bem-sticedidio. Ao longo da ‘reportagem, vocé encontra os 20 in- sredientes que mais kevaram as pes- Spas ao sucesso e pode escolher os que mais combinam coma siz recei- ‘ta pessoal de felicidade na carreira "NO CURTO PRAZO, TER APENAS ALGUMAS COMPETENCIAS FUNCIONA, MAS, NO FIN, SO UMA COMBINACAO ‘SOLIDA E QUE MANTEM OS LIDERES EM SEUS CARGOS" MARCELO VERAS + Competéncias ap comport amen “Voce nao tem como controlar os problemas, mas pode swelhorar a forma como reage a cles’, diz Adriana Prates, da Dasein; Ter autonomia em relagao aos sentimentos ‘para escolher como val se comportar faz parte do equi- prio emocional. Para chegar a esse ponto, ¢ preciso ser ‘capaz. dle entender suas prdprias emogdes —que nao dé- ‘vemn ser suprimidas ou ignoradas, mas geridas. Assistir asi mesmono dia dia e perceber como voce se sente e ‘quais tipos de situagao trazem determinadas reacoes ‘uma forma de melhorar essa habilidade. Saber, por exem- ‘plo, que voe# tende a ficar alterado com um tipa de ce- nario pode ajudé-lo a resolver o que causa aquilo © a monitorar ocasides futuras. A resposta pode ser desde encontrar valvulas de escape, como um hobby, até fazer terapia ou mudar o ponto de vista. Se for dificil pereebar ‘onde esto seus pontos frégeis, peca a opiniao de pesso- ‘asem quem voce conila. “E como exercicio fisieo, nao dé Para fazer um tetnpo.e depcis parar’, diz Adriana. “Ser flexivel é aceitar o desconhecido", diz Silvana Mello, da Lee Hecht Harrison. Sair da zona de conforto é diffe, ‘thas essencial para ter flexibilidade para encarar coisas novas ¢ mudar de ideia. “Tenha em mente que sempre ‘odemos crescer mais, € que pars isso precisamos co- nhecer onovo",afirma. Fora dotrabalho, vale desenvol- ver essa caracteristica sempre que possivel, se colccan- doem situacdes diferentes, A experiéncia diversificada, alids, 0 ajudara a perceber quando vocé deve ser mnais firme © quando deve mudar de ideia, Ser hamilde em Felagio a0 quanto vocé mesmo sabe sabre as coisas € importante, “Hoje as pessoas estio muito mimadas ¢ ouco flexiveis’, diz Adriana. “Essa 6 com certeza uma competéncia que far toda diferenga nas empresas.” Mos- tre essa habilidade tendo abertura a opinides diferentes das suas e mantendo o debate focado em ideias, € 140 ‘2m pessoas. O objetivo deve ser conseguir o melhor para todos ~ endo ter razaio sempre. SS WS SSSSaiaaQqu4» WSSMARCIO FERNANDES,Dificilmente uma pessoa que deixa tarefas para altima hora e nao consegue pensar nos resultados chegara ao -op9. Mas, muitas vezes, ¢ dificil manter um desempenho consistente, porque Isso exige clareza sobre seus objet vos, “Quando voce ve no trabalho um meio para atingir 1m fim, € mais facil encontrar o comprometimento”, diz Adriana. Se yoc# nao campre seus prazos com a eficién- cae rapidez. que deveria, reavalie o que o impede de se envolver com aquela tarefa. Aplique o mesmo compro metimento na vida pessoal: nao se atrase para enconiros e cumpra sua palavra. Como qualquer hibito, 0 senso de urgéncia funciona melhor quando entra na rotina. “Btiqueta ¢ saber reduzir a dissondncia, a diferenca en- tre vocé eo ambiente”, diz Roberto Aylmer, da Fundacao Dom Cabral. “Quando a pessoa léo ambiente eadota uma postura e linguagem eompativeis, pode ter uma grande forca de integracao.” E verdade que as primeiras impres- des também tém a ver com a forma como nos portamos. Uma pessoa mais gentil passaré urna impressaio de maior credibilidade, ao mesmo tempo em que uma pessoa su- percompetente mas pouco respeitosa causaré uma pés- sima impressio, O jeito € prestar atenco em quem é admirado, estudar regras de etiqueta e, na chivida, per- guntar aos outros sobre qual a maneira apropriada de se vestir e de se comportar em certos ambientes. Saber trabalhar com os outros para um objetivo em co- mum é requisite basieo, nao importa a sua posigaia Se voc! niio faz ideia de como 0 que vocé fala pode ser re- cebido pelos outros, é mau sinal. “ft necessério entender o impacto que causa nas pessoas e nao querar sempre que sea desejo prevalea’, afirma Mércia Portazio, coor- Jenadorado ESPM Carreiras, de Sio Paulo, Equem tem boa eapacidade de relacionamento nio faz discriminacao e trata do mesmo modo estasiério e 0 presidente — com atencto e respeito. Se vocé ndo esté convencido sobre sso, pense também que as posigdes hoje podem rapida- mente se inverter. 0 network precisa ser pensado a par tir do que voce eeré para 0 outro, © néo 36 do que 0 outro pode trazer a voce. |DEDICAGAO SONSTANTE CHIEKO AOKI, 57a identeJorge Paulo Lemann GESTAO DE ERROS Leman diz que “aprende- ~se apanhando muito”. Easua trajetGria reflete isso, por ser repleta de tomes, uns maiores, ‘outros menores, Seu primeiro empreendimento, uma empresa do amo financero fundada quando tinha 26 anos, faliu em quatro anos, Ele é praticamente a definicao com- pleta dessa competéncia, Assumir riscas altos e enxesgar oportunida- des antes dos outros o permitiu a criar empreendimentos de sucesso. Gesrho ve Pesos | "Empresério gosta de se cercar dos melhores arofissionais e fazé- Los crescer. Ele costuma dizer que se vé como um professor, {que quer ensinar os outros e ajudé-los a se desenvolver. Luiza Trajano EMPATIA Ela 6a cara dessa competéncia. Parece que consegue sentir a dor ou a alegria das pessoas & sua volta, mais do que elas prdprias. Isso cria um forte vinculo entre Luiza, os clientes ¢,principalmente, os colaboracores. Hé a transmissio de uma ssensacao de confianca quando Luiza fala. Mesmo quando enfrenta um momento de crise, fazum discurso otimista e todos compram a'sua visdo. Uma das caracterfsticas marcantes ‘da empresiria 6 seu poder de mostrar & equipe que camino seguir, Por se comunicar muito bem, eta mostra.o norte © consegue que tade o time reme forte em uma tinica direc. Abilio Diniz AUTENTICIDADE Pode-se questionar qualquer ‘coisa sobre Abiio Diniz, mas indo a sua autenticidade. Ele fala e fazo que acretita, sem d6, Ea sua trajet6ria prove que essa competéncia constréi coisas grandes. COMPROMETIMENTO E ExECUGAO Abitio é um incansavel, comprometido até a alma como quefaz, do esparte aos negéclos, endo admite rninguém na sua equipe que nao dé o seu maximo, weeociagio Nao se sobrevive ne vareio sem essa competéncia. AbiLIO. um negociador nato. Tem clareza sobre seu objetivo cada negociagao ese preparaGAPA>DESENVOLVIMENTO. Competéncias de gestao Empreendedorismo esti relacionado & forma como en- xergamos as coisas. Uma mesma situacdo pode ser per cebida como desafio, como problema ou oportunidade. Para ser empreendedor, é preciso buscara oportunidade ‘em cada cendrio. [aso exige rm bom eonhecimento de si mesmo e de suas eapacidades e entendimento sobre 0 contexto da negécio ® mercado om que voc# atua. Estar bem informado © saber buscar viirios pontos de vista de forma critica e analitica eo fatores importantes para saber relacionar dados e identificar pontos promissores de atuacdo, além da abertura 0 risco que todo navo emprecndimento — seja dentro de uma empresa ou em ‘um novo negécio oferece. Saber reconthecer suas limita- Bes também é essencial, “Nem sempre a pessoa tem rTecursas internos para assumir riscos como um empre: endedet®, diz Silvana. Nesses casos, a saida pode ser conseguir tomar decis6es articuladas com outras pesso: a8, que Lem uma percepgao diferente do risco. — | MADA Entender como vooe penss é importante para melhorar tas decisoes. As vezes, sao ideias © medos inconscientes que nos impedem de raciocinar mais claramente, outras vezes sio conheclmentos técnicos que nos faltam, © ¢ preciso saber avaliar tudo Isso. Por outro lado, ter certe~ 2a de quais sao seus valores e objetivos € uma ferramen- ta util na hora da duvida entre uma opgio ou outta. * ‘vemos em um-contexto de ambiguidade”, diz Silvana, Aprender a lidar com o risco de cada decisao e cx formagbes incompletas ¢ cada vez mais necessdrio, assim como Saber usar os recursos que esto a mao. As pesso- as a sua volta devem ser suas aliadas. Um lider pode ter ‘em sua equipe pessoas capazes de trazer diferentes lacios ¢ informagdes para complementar uma decisao. “Tem que conversar com os outros e recolher informagoes, ninguém vai saber absolutamente tudo sobre alguma coisa”, diz Miriam Rodrigues, professora de gestao da Universidade Presbiteriaria Mackenzie, de Sao Paulo. FAVA ENXERGAR LONGE ARTUR GRYNBAUM, de 47 anos, presidente do Grupo Beticério ‘Competéncias em destaque: NEGOCIACAO, ‘TOMADA DE DECISAO EVISAO SUSTENTAVEL ‘Algo qué treine! muito em minha carreira fala comunicagAo, porque pr inca para importante, p toda a minha experiéncia: varejo, tenho que transmiti Nao minha visdo aos outros. basta séentender por exemplo, énecessério entender a cadeia de valor, reeiros de negée mercade. Gasto devaloritar a diferengae de olhar para fora—assim voc8 aprende muito: Lembro que em 1096 0 Boticsrio estavaemum Gtimis momento, tinhamos a marca, 1100 lojas espalhadas pelo pals, massenti que podiamos fazer methor. Foi dificil convencer atocos de mudar algo que estava indo bem ninguém queria. Isso exigt que eu tivess visdo de negdcio ainda mais ampia para movimentar as mudangas que eu queria ver. Transformames 0 modelo de gestéo € de distribuigso dos produtos. Para isso, ime inspirel no que vie fora do mercado toca.CAP A> DESENVOLVIMENTO Cardapio de habilidades en CONFIABILIDADE Ter dscursoe atitudes coerentes ¢ adotara mesma postura: presentes ou no. AUTENTICIDADE Senticse confortavel em sua propria pele e ido tentar parecer 0 que Asua volta relaxados para se expressar Erica E woRAL Conhec regras dos ambientes er se encontrae usaro pelo que faze por seus erros. SESTAO DE ERROS Encarar os erros com calma, sem ser muito duro ou displicente consigo mesma. Saber quando desistire persistirnos abjetivos do AUTONOMIA E PROATIVIDADE Fazer o trabalho sem precisar de cobrancas encontrar solugoe para os problemas po vontade propria} PENSAMENTO EsTRATEGICO Mais do que ter conhecimento sobre varios temas, o pen- Samento estratégico exige relacionar diferentes infor- ‘magdes para definir quais so os pontos mais importan- tes de determinado cendrio, Emum mundo complexo, & facil se perder em projecdes falaciosas, medos coletivos ‘ena quantidade enorme de dados dispontveis. "Nao adian- ta guardar conhecimento para si mesmo. Trocar infor- ‘mages © conversar com diferentes pessoas ajuda ame Ihorar o raciocinio’, diz Miriam. Pera descnvolver essa capacidade, reveja a forma como voc? avaliou situacoes, passadas. O que faltou para ter tido um posicionamento melhor? A experiencia ¢ um instrumento poderoso. q NEGOCIAGAO “Saber negociar ¢ saber usar em conjunto diversas habi- Udades", diz Mareia. Anal, é preciso saber reunir infor- ‘magoes sobre aquele tema, saber ler a outra pessoa, se ‘comunicar, ter certeza de seus objetivos, mas tambéem ‘quando mudar de ideia e, finalmente, tomar decisoes ‘coerentes e vantajosas para voeé. Esse € um eonjunto ‘complexo ¢ que exige um cuidado especial ao longo da ‘carreira. Quanto menos desenvolvida essa competéncia, ‘ais vooe deve tomar caidado para estudlarantes de cada reunigo, para ouvir com ateneao.o que esté sendo dito € buscar em mentores a ajuda, “Precisa investir no apren- dizado, inclusive de canthecimento académico, para ter 1uma posigao analitica e critica’, diz Miriam. GESTAO.DE PESSOAS Essa competéncia exige uma série de outtras habilidades anteriormente desenvolvidas, “Para ser um bom gestor, vyoo! precisa saber formar boss equipes, motivar pessoas de diferentes valores e origens e definir um objetivo cla- 0 € que dé propésito és pessoas", diz Adriana. Isso en- vyolve a capacidade de enteniler os outros, de saber de ‘que tipo de competéneia e conhecimento voce precisa em stias equipes e como usar as informagies que 03 01 ‘ros trazem a seu favor. Uma pessoa que nao consegue ela mesma gerir suas proprias emocdes e atitudes difi- cilmente conseguir fazer uma boa gestao de equines. ‘Nao hé-uma tinica ffrmula para isso — diferentes lideres tém diferentes estilos de gestao. Em comum, todos tém a capacidade de unir equipes, vontade de desenwolv-las, e sabem usé-las om proveito dos objetivos da empresa. @ SS Cc» Co \“