LA BANQUE FACE

À SA TRANSFORMATION
DIGITALE
De la capture omnicanal d'informations
client à l'automatisation des processus

LIVRE BLANC

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P. 3
P. 4
 AVANT-PROPOS
Les banques intensifient leur transformation
digitale. Entre métamorphose du modèle agence et
développement de nouveaux services numériques,
les chantiers pour améliorer la relation client se
multiplient. Au-delà de l’arrivée de nouveaux
concurrents 100 % digitaux, la filière doit faire
face à un nouveau contexte client. Comme pour
le retail, les banques doivent à la fois prendre en
compte la digitalisation des contacts, le besoin
de personnalisation attendue par les clients, la
complexité du multicanal et la « webisation » des
usages. Contrairement aux acteurs de l’e-commerce
cependant, elles font face à des enjeux critiques
de gestion des documents, des contrats, des
échanges, traditionnellement papiers et maintenant
dématérialisés. La criticité de ces documents et la
nature des processus qui animent la relation client
Témoignages du secteur complexifient fondamentalement la
transformation numérique des acteurs.
P. 10 Le digital est perçu comme le seul moyen de
Deloitte répondre aux nouveaux besoins des clients, qui
veulent des services personnalisés, accessibles
P. 12 partout et disponibles 24h/24.
Crédit Agricole Leasing & Factoring Comment relèvent-ils ces défis ? Pourquoi placent-ils
l’optimisation de la relation client au cœur de leur
P. 14 stratégie ? Et quels sont les moyens à leur disposition
Arkéa Crédit Mutuel pour accompagner cette mutation ?
Ce livre blanc brosse un portrait de la situation
P. 16 actuelle et des opportunités qui se présentent pour
Banque Populaire de l'Ouest les dirigeants, à travers les témoignages d’acteurs
du secteur.

P. 5
P. 5
LES BANQUES FACE À
LEUR TRANSFORMATION
DIGITALE
La filière bancaire est en pleine mutation. L’arrivée de
« pure players » 100 % en ligne a obligé les banques à
réagir et à chercher de nouveaux outils pour réduire leurs
coûts et moderniser leur relation client. Mais l’ensemble
de la filière doit surtout s’adapter à un nouveau contexte
client. Désormais connectés, les clients des banques at-
tendent de disposer d’un maximum d’informations et de
services sur le web comme sur smartphone.
« Les consommateurs ont désormais, vis-à-vis des pre-
tations financières, les mêmes attentes que pour les
autres services du quotidien : transparence et praticité.
Par-dessus tout, ils attendent une expérience de qua-
lité homogène et "sans rupture" quel que soit le canal
par lequel ils interagissent », estime le cabinet de conseil
McKinsey . « Les établissements financiers se voient donc
1
contraints de revoir leur positionnement stratégique,
mais aussi de reconfigurer leurs processus opérationnels
et leurs réseaux d’agences ».
UNE TRANSFORMATION ENCORE INCOMPLÈTE
Consultation de comptes en ligne et sur mobile, sous-
cription de contrat sur le net… les banques ont déjà dé-
veloppé une offre de services numériques assez étoffée.
Mais selon McKinsey, il faut aller encore plus loin. « Les
banques n’ont que partiellement adapté leurs processus
et leurs systèmes d’information au nouvel environne-
ment, offrant ainsi à leurs clients une expérience encore
en décalage avec leurs attentes », estime le cabinet de
conseil.
OPTIMISER LA RELATION CLIENT
L’optimisation de la relation client est au cœur de la trans-
formation numérique de la filière. Il s’agit tout d’abord de
préserver sa clientèle, devenue de plus en plus volatile.
Mais il s’agit également de s’ouvrir à de nouveaux mar-
chés. Ainsi la banque sur mobile est promise à un bel
P. 6
avenir par les analystes, que ce soit en France mais aussi
dans les pays émergents. Dans ces derniers, peu de ci-
toyens possèdent un compte bancaire. En revanche, ils
sont quasiment tous équipés d’un mobile. Développer le
paiement sur smartphone, et tous les services bancaires
qui peuvent y être attachés, est donc une formidable
opportunité commerciale.
DÉMATÉRIALISATION ET AUTOMATISATION
DES PROCESSUS
Face au défi de la digitalisation, comment la filière s’orga-
nise ? Les intervenants de ce livre blanc le démontrent :
plusieurs étapes sont incontournables pour mener à
bien une transformation numérique.
La première est la dématérialisation des flux entrants
et des documents internes. C’est grâce à cette déma-
térialisation que les données clients vont pouvoir être
exploitées numériquement dans les différentes applica-
tions métier, évitant les saisies manuelles inutiles avec ses
risques d’erreurs et faisant gagner en productivité.
La deuxième étape est l’automatisation des processus.
L’automatisation s’applique aussi aux différents processus
métier front-office et back-office. En les industrialisant,
elle va permettre d’éviter les erreurs d’interprétation et
de mieux répondre aux obligations réglementaires. En
facilitant la navigation entre les applicatifs des systèmes
d’information « legacy » (souvent construits en silos dans
les banques traditionnelles) et évitant les ressaisies inu-
tiles et autres tâches à faible valeur ajoutée, elle va per-
mettre de limiter les risques d’erreurs, fournir une vue
360° du client, nécessaire à une meilleure qualité de
service, mais aussi permettre de gagner en efficacité et
en expérience employé. Les banques vont ainsi pouvoir
déployer des ressources back-office vers des activités
middle-office à plus forte valeur ajoutée pour la relation
client.
PLUS D'INTELLIGENCE ARTIFICIELLE
De plus en plus, le conseil aux clients peut lui aussi être
informatisé. « L’une des grandes évolutions de la filière
est d’intégrer plus d’intelligence artificielle dans les ser-
vices proposés aux clients. Cette IA va par exemple être
capable de les conseiller sur tel ou tel produit, en fonc-
tion de leurs demandes. Ce conseil "automatisé" devrait
prendre de l’essor et représente déjà une demande forte
de nos clients », explique Julien Maldonato, Directeur
Conseil Industrie Financière chez Deloitte France.
La transformation numérique de la filière est donc loin
d’être terminée, elle n’en est même qu’à ses premiers
pas. La banque du futur reste à inventer. Des pistes d’évo-
lution font cependant déjà l’unanimité. Les banques de
demain seront plus connectées, plus interactives et sur-
tout : plus proches de leurs clients.
1. McKinsey, « Accélérer la mutation numérique des entreprises : un
gisement de croissance et de compétitivité pour la France », 2014
LES BANQUES OPTIMISENT
LEURS PROCESSUS
CLIENTS GRÂCE À
L’AUTOMATISATION
INTELLIGENTE
Confrontées à une concurrence protéiforme, les banques
historiques voient arriver de nouveaux entrants depuis
quelques années : fintechs et néo-banques, sociétés de
l’internet et du numérique (les fameux « GAFA »), opé-
rateurs télécoms, acteurs de la grande distribution... Afin
d’optimiser leurs coûts et d’améliorer l’expérience client,
les acteurs traditionnels ont engagé une revue de leurs
processus back-office et front-office, qui comportent
toujours un grand nombre de tâches manuelles sans
valeur ajoutée, d’accès à des applications « legacy » di-
verses et de processus plus ou moins normalisés. L’ob-
jectif est de rationnaliser, d’optimiser et d’automatiser ce
qui peut l’être dans une démarche « client centric ».
D’après la société d’études Markess, simplifier le par-
cours client, améliorer la qualité de service et la satisfac-
tion client font en effet partie des principaux enjeux des
banques en matière d’expérience client2.
COMBINER LES TECHNOLOGIES BPM, RPA ET IA
Pour répondre à ces défis, elles peuvent mettre en
œuvre, seules ou combinées, des technologies de BPM
(Business Processus Management), de RPA (Robotic Pro-
cess Automation) et d’intelligence artificielle (IA). Quand
le BPM va optimiser l’exécution des processus métiers
via leur formalisation et leur dématérialisation, la RPA va
accomplir des tâches répétitives standardisées (comme
copier-coller les mêmes données entre différents appli-
catifs), alors que l’IA aidera dans l’analyse et le traitement
du nombre croissant de courriers et mails clients, identi-
fiant les demandes les plus fréquentes, déterminant leur
niveau d’urgence et assistant les conseillers dans leur
traitement – sans oublier les chatbots qui facilitent l’en-
trée en relation et les démarches…
D’après Capgemini3, 40 % des banques et assurances
de par le monde ont déjà mis en œuvre la RPA, que ce
soit dans le cadre de maquettes en vue de prouver un
concept (« proof of concept » ou POC), en mode pilote
sur un périmètre limité ou en production sur un ou plu-
sieurs processus métiers.

OPTIMISER L’ENTRÉE EN RELATION

ET LA SOUSCRIPTION DE CRÉDIT
Du côté de la banque de détail, la gestion des paie-
ments, la gestion des comptes, le service clients, l’octroi
de prêts font partie des processus métiers qui peuvent
être optimisés grâce aux technologies d’automatisation.
« Les établissements bancaires ont engagé un travail
important de dématérialisation et de refonte des par-
cours clients avec l’objectif assumé d’accroître les ventes
à distance », note d’ailleurs l’ACPR4. Il en est ainsi des
« parcours d’entrée en relation et de souscription d’un
crédit souvent jugées longs et compliqués par les clients CONTRACTUALISATION
(envoi des pièces justificatives…). Il s’agit de proposer des
EN LIGNE : PARCOURS
parcours ergonomiques et transparents, tout en respec-
tant les contraintes légales en matière d’information du CLIENT SANS COUTURE
client, de souscription et de protection des données ».
ET KYC AMÉLIORÉ
Reste que, dans la banque, la formalisation précise des
processus à optimiser, l’intégration avec les systèmes et
outils existants, la protection et la sécurité des données Comme le faisait remarquer le cabinet d’analyse Mar-
dans le respect des règles de « compliance » font partie kess dans son étude Améliorer les processus clients
des facteurs clés de succès d’une telle démarche d’auto- pour accroitre les ventes et la satisfaction client5 : « Les
matisation, à une époque où le déploiement rapide de processus clients sont ceux pour lesquels les besoins en
technologies est devenu une priorité pour les directions optimisation sont les plus importants ».
informatiques tant que pour les directions métiers. Afin d’offrir la meilleure expérience possible, simplifier
le parcours client constitue une priorité pour nombre
d’entreprises – banques comprises. Un impératif valable
aussi lors de la souscription de produits qui nécessitent
2. Markess, « Stratégies 2020 d’expérience client digitale de trois
grands secteurs », 2017
la signature d’un contrat, après envoi de pièces justifica-
3. Capgemini Digital Transformation Institute, « Growth in the ma- tives et qui bien souvent entraine une rupture de canal…
chine – How financial services can move intelligent automation
from accost play to a growth strategy », 2018
4. A CPR-Banque de France, « Étude sur la révolution numérique
SIGNATURE ÉLECTRONIQUE
dans le secteur bancaire français », 2018 DE DOCUMENTS ENGAGEANTS
En matière d’expérience client « sans couture », 68 %
des banques font figurer dans le top 5 de leurs actions
digitales d’ici à 2020 la dématérialisation de certains do-

P. 8
cuments clients et 48 % la signature électronique de do-
cuments engageants . Cette évolution en termes de flui-
6
dité et d’automatisation du processus de souscription,
s’accompagne de l’effacement progressif des tradition-
nelles tâches de gestion liées à l’activité commerciale.
D’après l’agence de notation digitale D-Rating, 61 % des
banques françaises intègrent déjà la signature électro-
nique pour l’ouverture d’un compte courant7, avec des
diligences en matière de KYC (« know your customer »)
requises par la réglementation, afin de lutter contre la
fraude et le blanchiment des capitaux.
ÉGALITÉ ENTRE PAPIER ET NUMÉRIQUE
L’automatisation et l’industrialisation, via la contractua-
lisation en ligne d’un processus jusque-là manuel est
aidée par « un ensemble de mesures visant à établir
8
un pied d’égalité entre le format papier et les supports
numériques », explique l’ACPR, l’autorité de contrôle du
secteur financier. « Le support électronique peut désor-
mais être choisi par défaut, sauf à ce que le client s’y
oppose expressément ».
Pour accompagner ces changements, l’Ordonnance du
4 octobre 2017 sur la dématérialisation des relations
contractuelles dans le secteur financier « s’appuie lar-
P. 9
gement sur les services de confiance définis par le rè-
glement européen eIDAS », comme la signature élec-
tronique. Avec pour corollaire, « un important facteur
d’économie et d’efficacité pour les organismes du sec-
teur, ainsi qu’un gain de temps et de fluidité pour les
consommateurs », comme le note l’ACPR.
KYC ET LUTTE CONTRE LA FRAUDE
ET LE BLANCHIMENT DES CAPITAUX
Réactivité, performance, compétitivité, traçabilité… La
contractualisation en ligne modernise le parcours client
à l’ère numérique, tout en permettant aux banques de
remplir leurs obligations réglementaires en matière de
connaissance client, afin de lutter contre la fraude, le
blanchiment des capitaux et le financement du terro-
risme (LCB-FT).
Pour la contractualisation en ligne, la connaissance client
est rendue possible grâce à un contrôle automatique,
en ligne et à la volée, des pièces fournies par le client
( justificatifs d’identité, de domicile, de revenus, relevé
d’identité bancaire…). L’intelligence artificielle et l’appel à
des référentiels externes vont permettre de vérifier la va-
lidité, la conformité, l’authenticité et la cohérence entre
les différents documents soumis.
À cela s’ajoutent une authentification sécurisée du
client par l’envoi d’un mot de passe à usage unique
lors de la signature du contrat et une signature élec-
tronique certifiée (au sens du règlement européen
eIDAS).
Sans oublier une configuration du parcours confor-
mément aux besoins et exigences de l’émetteur du
contrat (constitution du dossier, authentification, si-
gnature, consentement, relances e-mails, SMS...),
ainsi qu’un pilotage qui permet de suivre et d’agir en
temps réel sur l’ensemble des dossiers en cours de
traitement et – surtout – d’identifier rapidement les
dossiers qui nécessiteraient une gestion personnalisée
(comme la demande de compléments d’information
par exemple).
5. Markess, « Améliorer les processus clients pour accroitre les
ventes et la satisfaction client», 2018
6. Markess, « Stratégie 2020 d’expérience client digitale de trois
grands secteurs », 2018
7. D-Rating, « A snapshot of the 2018 Retail Banks digital customer
experience and offerings (France edition) », 2018
8. Loi pour une République numérique du 7 octobre 2016 et Or-
donnance du 4 octobre 2017 sur la dématérialisation des rela-
tions contractuelles dans le secteur financier
« NE PAS FAIRE DU
NUMÉRIQUE POUR
DU NUMÉRIQUE »
Comment réussir sa transformation numérique
dans la banque ? Selon le cabinet de conseil
Deloitte, cette modernisation doit s’inscrire
dans un plan stratégique plus large. Et ce
plan doit être élaboré en seulement six
semaines avec une mise en place dans
les 18 mois. Spécificité de la filière : une
attention particulière doit être portée au
cadre réglementaire. Revue de détails avec
Julien Maldonato, Directeur Conseil Industrie
Financière chez Deloitte France, en charge de
l’offre de transformation digitale auprès des
institutions financières.
« Pour mener à bien sa transformation numérique,
il convient tout d’abord d’intégrer le projet de
transformation digitale dans un contexte plus large
de plan stratégique d’entreprise. Il ne faut pas faire
du numérique pour du numérique, cela n’a pas de
sens. Nous expliquons régulièrement à nos clients
que la transformation numérique n’est pas
auto-suffisante. Elle prend tout son sens en
accompagnant des axes d’évolution stratégique
forts, qu’il s’agisse par exemple de la création de
nouvelles activités, du lancement de nouvelles offres
ou de la refonte d’un modèle de distribution. La
transformation numérique va épauler ces évolutions
stratégiques en apportant de nouveaux outils
internes aux collaborateurs mais aussi de nouveaux
outils externes aux clients.
Et pour que ces outils soient pertinents, ils doivent
être mis en place rapidement. Ce plan stratégique
doit donc être établi dans un délai relativement
court. Il est devenu illusoire de prévoir un plan à
trois ou cinq ans. Vous pouvez par exemple voir
apparaître une innovation technologique dans six
mois qui va bouleverser la manière de faire de la
relation client, ou un nouveau texte réglementaire
qui va ouvrir ou fermer un marché. Aujourd’hui, il est
raisonnable d’établir un plan en six semaines avec
une mise en place dans les 18 mois.
Une fois ce plan établi, pour y intégrer la transformation
digitale, nous recommandons une démarche classique
commençant par la réalisation d’un diagnostic. Il est
suivi par des recommandations que nous faisons à
nos clients et enfin par un suivi de la mise en œuvre
de ces recommandations.
Le diagnostic permet d’établir avec précision ce que
veut faire l’entreprise, de se fixer des objectifs et de
mesurer le chemin qu’elle aura à parcourir pour les
atteindre. Il permet de générer de nombreuses idées
et peut être ouvert à l’ensemble des collaborateurs de
l’entreprise (pas uniquement l’équipe dirigeante). C’est
ce que nous avons fait récemment avec une grande
banque française, avec qui nous avons organisé des
séances de brainstorming autour de sa transformation
numérique à tous les niveaux de la hiérarchie.
Pour sélectionner les bonnes idées, nous écartons
déjà ce qui n’est pas réalisable, en fonction du cadre
réglementaire, comme évoqué précédemment.
Nous sélectionnons ensuite celles offrant le plus de
potentiel, selon différents critères, dont bien entendu
le coût/bénéfice. Mais cela n’est pas toujours simple
en matière de numérique, car il y a le coût de
développement du produit ou service, mais aussi Une étape incontournable est bien entendu la
l’évolution technique qu’il requiert sur le système dématérialisation des documents. Vous ne pouvez
d’information. Et les bénéfices ne sont pas toujours pas développer des outils numériques, internes ou
faciles à évaluer, car le rythme d’évolution technique externes, s’ils n’ont pas de données à exploiter. Ensuite,
du numérique est très rapide. Nous conseillons donc il y a ce que nous appelons le "ré-enchantement des
à nos clients de ne pas miser uniquement sur des interfaces". Il s’agit ici de faire évoluer les outils en
idées ayant un retour sur investissement quasiment mettant un point d’honneur à travailler sur l’ergonomie
assuré, mais aussi de prendre des risques. Il faut et la valeur ajoutée des fonctionnalités. Dans ce
parfois se lancer dans des projets à court terme qui domaine, l’une des grandes évolutions est d’intégrer
ont des chances d’échouer. Cette culture de l’échec plus d’intelligence artificielle dans les services proposés
est assez répandue auprès des acteurs du numérique, aux clients. Cette IA va par exemple être capable de
qui n’hésitent pas à tester des services avant-gardistes, les conseiller sur tel ou tel produit, en fonction de leurs
quitte à les abandonner par la suite. Mais le secteur des demandes. Ce conseil "automatisé" devrait prendre de
banques est un peu moins ouvert à cet apprentissage l’essor et représente déjà une demande forte de nos
par l’échec... clients. »
« 80 % DES DOSSIERS
TRAITÉS QUASIMENT
SANS INTERVENTION
HUMAINE »
Crédit Agricole Leasing & Factoring a fait appel
à ITESOFT pour automatiser le traitement des
dossiers de crédit-bail mobilier et piloter les
processus associés. Membre du comité exécutif de
l’établissement financier, Gabriel Orio, directeur
de la Gestion, de la Recommercialisation et des
Engagements, nous explique ce projet.
À QUELS ENJEUX FAITES-VOUS FACE ?
J’ai la conviction profonde que les back-offices tels qu’ils
existent aujourd’hui – avec énormément de tâches sans
valeur ajoutée – sont appelés à disparaitre dans le temps
et qu’il est dans notre responsabilité d’employeur que
de préparer ces mutations et d’accompagner nos col-
laborateurs dans leur montée en compétences vers de
nouvelles fonctions à plus forte valeur ajoutée.
Nous avons aussi un impératif de rentabilité, avec une
pression sur les coûts liée à la concurrence sur notre mé-
tier, qui nous oblige constamment à chercher à réduire
nos coûts pour maintenir notre rentabilité.
Le constat que l’on a fait de nos processus de back-office
sur le crédit-bail mobilier était le suivant : nous avions des
processus qui étaient à la fois très lourds, avec beaucoup
de tâches sans valeur ajoutée, beaucoup de ressaisies.
Et les technologies actuelles nous permettaient sans dif-
ficulté de pouvoir largement automatiser ces processus.
QUELLES SONT VOS AMBITIONS EN MATIÈRE
DE GESTION DES DOSSIERS DE CRÉDIT ?
Aujourd’hui, nous traitons à peu près de 60 000 dossiers
par an, la moitié venant de notre réseau de banque de
détail (caisses du Crédit Agricole et LCL) et l’autre moitié
de partenaires non bancaires.
Nous avons l’ambition dans les cinq prochaines années
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de reconquérir la place naturelle de Crédit Agricole sur
le marché du crédit-bail mobilier. Le groupe a une part
de marché naturelle de 25 %. Et reconquérir cette part
de marché va nous amener à augmenter notre produc-
tion de 50 % sur les 5 prochaines années.
QUI AVEZ-VOUS RETENU POUR
ADRESSER CES OBJECTIFS ?
À la suite d’un appel d’offre, nous avons retenu Canon
pour la partie captation omnicanale de toutes les infor-
mations (LAD9, RAD10 et OCR11), en faisant le choix d’ex-
ternaliser cette prestation. Et nous avons choisi ITESOFT
pour toute la partie orchestration du processus.
Le choix de cette complémentarité s’est fait après un ap-
pel d’offre et un POC (« proof of concept ») qui nous a
permis de tester la réalité des solutions qui nous étaient
proposées.
Ce qui nous a énormément intéressés, c’est la capacité
de Canon et d’ITESOFT à comprendre nos besoins, voire
même à les anticiper ! On s’est retrouvés très tôt dans un
partenariat avec des gens de trois sociétés qui ont tra-
vaillé en méthode agile, tous avec un même objectif : la
réussite de ce projet. Ce qui fait qu’on a pu faire ce projet
extrêmement rapidement et avec beaucoup d’efficacité.
JUSTEMENT, COMBIEN DE TEMPS
POUR LA MISE EN ŒUVRE ?
Nous avons travaillé en méthode agile (8 ou 9 sprints),
en un peu plus de trois mois. On a démarré le premier
sprint le 25 septembre 2017 et le MVP (« minimum viable
product ») a été livré le 8 janvier 2018, avec une mise en
production en février.
QUELS GAINS AVEZ-VOUS CONSTATÉS ?
Le premier gain évident est celui de la productivité :
80 % des dossiers qui sont traités le sont quasiment sans
intervention humaine.
Le deuxième bénéfice concerne nos clients et nos par-
tenaires : la solution d’ITESOFT nous permet d’orches-
trer les processus. Nous avons en effet la capacité de
les informer en temps réel de l’avancée des dossiers
(complétude des documents et du dossier : est-ce que
toutes les informations requises sont présentes ou non).
Nous avons donc une relation bien meilleure avec eux
et, forcément, des délais raccourcis. Donc une meilleure
satisfaction à leur niveau aussi !
Le troisième gain est pour nos collaborateurs : c’est la
montée en compétences. Nos équipes sont en train
de passer de fonctions de back-office sans valeur ajou-
tée – essentiellement de la saisie – à des métiers en lien
direct avec les clients et les partenaires – des métiers
de middle-office. Ces métiers ont de la valeur pour
nos clients et pour nos partenaires et sont directement
« monétisables » – ou du moins ils renforceront forte-
ment la relation avec nos clients et nos partenaires et
donc nous permettront d’avoir des relations durables !
AU FINAL, ÊTES-VOUS SATISFAIT
DE LA COLLABORATION AVEC ITESOFT ?
La collaboration avec ITESOFT s’est particulièrement
bien passée. Leurs équipes ont été en capacité de com-
prendre nos besoins – voire même de les devancer ! Je
P. 13
pense que c’est lié à leur connaissance sectorielle, mais
aussi à leur expertise technique.
À un moment, nos équipes étaient inquiètes et disaient :
« Ils ne nous posent jamais de questions… Est-ce qu’ils
comprennent bien ce qu’on veut avoir ? » Et en fait oui,
ils comprenaient très bien ce dont on avait besoin !
On a eu le sentiment quand on voyait réunies dans la
salle agile les équipes d’ITESOFT, de Canon et de Cré-
dit Agricole Leasing & Factoring de voir des gens qui
travaillaient dans la même entreprise et qui travaillaient
ensemble à un objectif commun !
9. L AD : Lecture automatique de documents
10. RAD : Reconnaissance automatique de documents
11. OCR : Reconnaissance optique de caractères
« LA DÉMATÉRIALISATION
DES DOCUMENTS PERMET
DE NOUS DIFFÉRENCIER DE
LA CONCURRENCE »
Le groupe Arkéa possède des activités de banque
et d’assurance via ses entités Crédit Mutuel,
Suravenir et Fortuneo. Après la dématérialisation
du courrier il y a une quinzaine d’année,
le groupe développe aujourd’hui ses échanges
par e-mails et la distribution multicanal, avec
toujours comme principe de se concentrer sur
l’amélioration de la relation client. Hichem
Hamimed, Responsable de département
Assurance, répond à nos questions.
COMMENT AVEZ-VOUS DÉBUTÉ
VOTRE TRANSFORMATION DIGITALE ?
C’était bien avant la vague de digitalisation que nous
connaissons aujourd’hui. Nous avons commencé par
une démarche de dématérialisation de notre courrier
entrant. Au début des années 2000, nous avons inté-
gré une solution proposée par ITESOFT au sein de notre
filiale Suravenir-Assurances, dédiée à l’IARD (incendie,
accidents et risques divers). La solution s’est révélée
performante et satisfaisante. Nous l’avons faite évoluer
sous la forme d’une nouvelle solution Groupe et l'avons
déployée aujourd’hui au sein des différentes entités de
l’entreprise. À titre d’exemple, nous l’exploitons depuis
2011 dans le traitement du courrier entrant de notre fi-
liale de banque en ligne Fortuneo.
QUELS SONT LES BÉNÉFICES DE CETTE
DÉMATÉRIALISATION DU COURRIER ?
La démarche initiale a été motivée principalement par
un objectif de réduction des coûts. Et cet objectif a été
rempli. Cette réduction de coût interne a participé au
maintien de notre compétitivité. Nous voulions éga-
lement accélérer le traitement des dossiers clients et
particulièrement ceux liés aux sinistres. La gestion d’un
courrier papier peut prendre plusieurs jours, entre les
P. 14
premiers classements et la circulation interne via les tra-
ditionnelles bannettes. En passant au numérique, les do-
cuments sont envoyés le jour même de leur réception
au gestionnaire du dossier. Et si le dossier doit passer
par plusieurs services, cela peut aussi être fait dans la
journée. Notre outil de CRM (Gestion de relation client)
permet en effet d’organiser un travail collaboratif avec
des tâches successives. Au final, sur le périmètre des
sinistres, nous pouvons aujourd’hui gérer un dossier à
J + 2 après réception des pièces, alors qu’auparavant ce
traitement pouvait intervenir à J + 5. Nous avons donc
gagné trois jours.
QUEL EST L’IMPACT CÔTÉ RELATION CLIENT ?
La dématérialisation des documents permet de nous dif-
férencier de la concurrence. En traitant les dossiers plus
rapidement, nous améliorons la qualité du service rendu
aux clients. Et ils y sont sensibles. C’est pour cela que,
dès le début du projet, nous avons concentré nos efforts
sur la dématérialisation de documents liés à des dossiers
clients, à commencer par les sinistres. Nous n’avons par
exemple pas encore entamé de dématérialisation pour
les activités de support, pour laquelle l’enjeu du délai de
traitement est faible. Nous n’excluons pas de le réaliser,
mais pas à court terme.
DÉVELOPPER LA RELATION CLIENT ÉTAIT DONC
UN PARAMÈTRE CRUCIAL DU PROJET ?
Oui, un projet de transformation digitale n’a de sens que
s’il est pensé dès le début en vue d’une amélioration du
service client. L’optimisation exclusive de processus in-
ternes, pour des questions de coûts, n’est pas suffisante.
L’accélération des procédures administratives grâce à la
dématérialisation contribue à la réalisation d’une relation
mutuellement bénéfique entre nous et nos assurés.
AU-DELÀ DE LA DÉMATÉRIALISATION
DES FLUX ENTRANTS, D’AUTRES VOLETS DE
VOTRE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE ONT-ILS
EU UN IMPACT SUR LA RELATION CLIENT ?
Nous avons également développé les échanges par
e-mails avec nos clients. Nous recevons aujourd’hui
davantage d’informations par messagerie électro-
nique que par courrier papier. Cette augmentation des
échanges par messages électroniques fait suite à l’ajout
de l’option e-mail en 2013 dans notre solution ITESOFT.
Cette option nous permet de traiter les e-mails avec le
même outil de gestion que celui des documents papier
dématérialisés. Cela nous a apporté de la rapidité et de
l’efficacité dans le traitement des dossiers et nous a per-
mis de répondre à une demande grandissante de nos
clients.
AVEZ-VOUS D’AUTRES PROJETS
AUTOUR DE LA RELATION CLIENT ?
La génération des « digital native » arrive à grand pas
dans notre secteur d’activité et l’utilisation des objets
connectés pourrait bouleverser le marché. Avec Arkéa
Assistance, notre filiale de téléassistance, nous avons
déjà expérimenté et commercialisé des solutions basées
sur une centrale et un médaillon d’alerte lorsque l’assuré
se situe uniquement à l’intérieur du domicile ou sur une
montre connectée lorsqu’il est à l’extérieur. Nous n’ex-
cluons pas de mener d’autres réflexions ou projets pour
répondre aux besoins d’une clientèle jeune, ou moins
jeune d’ailleurs, attirée par les objets « smart » et déci-
dée à les mettre au service de son porte-monnaie ou de
son bien-être.

« LA TABLETTE DONNE
UNE NOUVELLE
DIMENSION À NOTRE
RELATION CLIENT »
La Banque Populaire de l’Ouest propose de
plus en plus de services en ligne. Mais cette
banque locale tient aussi à préserver le contact
« physique » avec ses clients. Cela ne l’empêche
pas de moderniser aussi sa relation client en
agence grâce au déploiement du support tablette.
Interview avec Christophe Le lan, responsable du
service Organisation.
OÙ EN EST, SELON VOUS, LA TRANSFORMATION
NUMÉRIQUE DU SECTEUR BANCAIRE ?
Clairement, elle est encore devant nous. Notre filière est
bien moins avancée que le secteur tertiaire qui a lar-
gement pris le virage de l’e-commerce. Nous sommes
cependant dans une situation plus complexe. Le sec-
teur bancaire s’inscrit dans une économie de confiance.
Comme le domaine de la santé, chaque évolution est
délicate, car nous devons préserver la confiance de nos
clients, tout en faisant évoluer nos services. Cela ralentit
nécessairement notre modernisation. À la Banque Po-
pulaire de l’Ouest, nous travaillons au renforcement de
notre présence sur le web. Pour répondre à une ten-
dance du marché, il faut proposer un maximum de ser-
vices en ligne. Nous observons en effet que la fréquen-
tation de nos agences a baissé de 10 %. Et que dans le
même temps, nos clients consultent leurs comptes ma-
joritairement sur le web ou sur smartphone. Depuis un
an, nous proposons donc de souscrire à des contrats en
ligne, comme le livret d’épargne. Tous les trois à six mois,
nous proposons de nouveaux produits en ligne, c’est le
temps nécessaire à leur digitalisation.
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Nous estimons pour autant qu’il ne faut pas abandonner
le modèle agence traditionnelle. Le modèle full-digital
ne couvrira jamais 100 % de la clientèle et c’est juste-
ment grâce aux agences que nous nous différencions
des banques en ligne. Nous avons donc opté pour une
stratégie hybride avec un développement de nos ser-
vices en ligne, mais aussi une transformation digitale de
nos services en agence. Le principe est d’offrir la possibi-
lité à nos clients de « consommer » la banque comme ils
le souhaitent : depuis leur ordinateur, directement avec
leur conseiller ou en mixant ces deux solutions.
COMMENT SE CONCRÉTISE CETTE
TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
DE VOS SERVICES EN AGENCE ?
Tout d’abord, nous réduisons considérablement la quan-
tité de documents imprimés en agence. Nos clients ont
encore besoin de contact humain mais pas forcément
d’autant de papiers. Nos conseillers proposent systé-
matiquement la dématérialisation des contrats souscrits
grâce à la généralisation de la signature électronique en
agence ou par l’envoi aux clients des contrats par e-mail
ou dans leur coffre-fort en ligne. La signature électro-
nique, repose sur une solution d’authentification forte
basée sur l’utilisation de la carte bancaire ou l’échange
de sms. La prochaine étape sera de faire signer nos
clients directement sur tablette. Nous déployons pour
cela environ 750 tablettes dans nos agences Banque Po-
pulaire de l’Ouest, soit 13 000 pour toutes les Banques
Populaires. Et au-delà de la signature électronique, nous
allons développer au maximum l’usage tablette. Ce sup-
port confère en effet une nouvelle dimension à notre
relation client.
EN QUOI LA TABLETTE OUVRE-T-ELLE
DE NOUVELLES PERSPECTIVES DANS
VOTRE RELATION CLIENT EN AGENCE ?
Aujourd’hui, nos conseillers sont derrière leur bureau et
montrent des informations aux clients sur leur ordina-
teur, en tournant l’écran. Cette configuration n’est pas
optimale d’un point de vue ergonomique et surtout :
elle ne met pas le client au centre du processus. La ta-
blette fait sauter la barrière de l’ordinateur du conseiller, ITESOFT POUR
car elle peut être mise entre les mains du client. Nos
conseillers peuvent tendre la tablette à leur client et ve-
LA BANQUE
nir à leurs côtés pour expliquer un service. Cette confi-
ITESOFT accompagne les banques et les
guration est plus conviviale, plus proche du client et
établissements financiers dans l’optimisation
plus interactive. Nous utilisons également le service de
des processus clés pour l’expérience client
visioconférence sur tablette. L’idée est de permettre au
et l’excellence opérationnelle, dont :
conseiller et à son client, via la tablette, de communiquer
• Ouverture de compte
à distance avec un expert de tel ou tel domaine, par
• Contractualisation en ligne
exemple la gestion d’épargne ou de fiscalité. Ce service
• Octroi de crédit
de visioconférence permet pour le client un accès facilité
• Connaissance clientèle (KYC)
aux domaines d’expertise de notre banque.
• Souscription de produits d’assurance
• Gestion de dossiers
RÉALISEZ-VOUS ÉGALEMENT UNE
• Réclamations & litiges
TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
• Dématérialisation des flux entrants
DE VOS PROCESSUS INTERNES ?
L’un ne va pas sans l’autre. Pour pouvoir moderniser
notre relation client, nous devons aussi moderniser nos
outils internes. Le déploiement des tablettes entraîne
par exemple une refonte de notre système d’information
afin qu’il prenne en compte ce nouveau support, notam-
ment au niveau de la sécurité. Nous menons également,
avec l’éditeur ITESOFT, une optimisation de la gestion
des e-mails. Nous avons déployé une de leurs solutions
qui nous permet l’archivage des messages électroniques.
La solution permet l’identification du client à partir de
son adresse e-mail et l’archivage du courrier dans son
dossier électronique avec les éventuelles pièces jointes.
L’e-mail est un canal de communication en très forte
progression, de l’ordre de +15 % par an. Nous devons
accompagner cette tendance et trouver des solutions
pour faciliter le travail de nos conseillers en amont et en
aval de leur traitement.
AUTOMATISER AU MAXIMUM Enfin, le secteur de la banque est soumis à toujours

POUR TRANSFORMER plus de réglementations et subit, avec la digitalisation

de la relation client, des tentatives croissantes de fraude
L’EXPÉRIENCE CLIENT ET qu’il est nécessaire de contrôler pour sécuriser

L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE les opérations et garantir le plus haut niveau

de conformité et de détection des risques.

Confrontées à un environnement qui se complexifie
chaque jour et à des exigences qui s’accroissent,
les institutions financières reçoivent toujours plus
de documents et d’information desquels il est
vital d’obtenir au plus vite des données fiables afin
de prendre des décisions éclairées. Pour ce faire, elles
doivent extraire toutes les données quel que soit
le format et la source, immédiatement et sans
erreur.
Le fonctionnement et les services des banques
impliquent toujours plus d’intervenants et d'interactions
qu’il est nécessaire de fluidifier et de gérer en temps
réel. Les parties prenantes métier doivent ainsi traiter
sans délai documents et données conformément
aux règles de gestion.
La mission d’ITESOFT est de fournir les solutions
et les technologies les plus automatiques pour
la transformation digitale sécurisée des processus
« data intensive » (caractérisés par une masse croissante
de documents, d'informations et de données de tous
types) et « human centric » (les collaborateurs étant au
centre de ces processus).
C’est la raison pour laquelle ITESOFT a développé
des technologies de rupture intégrées dans
une plateforme sans équivalent qui apporte le plus
haut niveau d’automatisation, d’adaptabilité et
de sécurité grâce à ses 3 piliers uniques par leurs
performances :
• Capture et extraction d’information
• Automatisation des processus
• Détection des risques

RPA Supervision
Intégration & pilotage

Capture Orchestration Détection

d’information des processus des risques
Signature électronique Gestion de contenu
Mobilité Archivage légal

Cette plateforme d’automatisation des processus digitaux (DPA : Digital Process Automation) consti-
tue le socle d’applications métiers faciles à développer et permettant de rendre plus intelligents, plus rapides
et plus sécurisés des processus comme l’ouverture de compte, l’instruction de dossiers d’octroi de crédit, la contractua-
lisation en ligne, la gestion de réclamations, la vie du contrat, la connaissance clientèle (KYC), la détection de fraude,
la lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme (LCB-FT)…

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ITESOFT
Éditeur de logiciels spécialisé dans la
digitalisation et l'automatisation des processus
métier, ITESOFT accompagne ses clients dans
la transformation digitale de leurs processus
(expérience client, excellence opérationnelle
et relation fournisseurs).

Plus de 650 clients dans 35 pays – dont

de nombreuses banques et établissements
financiers – optimisent leurs processus grâce à
sa plateforme d’automatisation des processus
digitaux, développée autour de 3 piliers : la
capture d'information, l’automatisation de
processus et la détection des risques.

Créé en 1984, ITESOFT est membre de

TECH IN France, eFutura, DFCG, FNFE, OMG
et Valconum. Cotée sur le compartiment C
Euronext Paris depuis février 2001, la société
réinvestit 20 % de son chiffre d'affaires en
R&D.

itesoft.com

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MARQUES DÉPOSÉES DES SOCIÉTÉS MENTIONNÉES
DANS CE DOCUMENT SONT LA PROPRIÉTÉ
DE LEURS AYANTS DROIT.

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