CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

CHAPTER 2: STRATEGIC CRM

2.1. CUSTOMER PORTFOLIO MANAGEMENT
 MAIN CONTENTS

➢ A number of disciplines that contribute to customer

portfolio management
➢ The difference of portfolio management between B2B
and B2C context
➢ Application of B2B portfolio analysis tools
CUSTOMER PORTFOLIO DEFINITION
“A customer portfolio is the collection of mutually
exclusive customer groups that comprise a business’s
entire customer base”
In other words, a company’s customer portfolio is made up
of customers clustered on the basis of one or more
strategically important variables.
Each customer is assigned to just one cluster in the
portfolio. At one extreme, all customers are assigned to a
single cluster and offered the same value
Objectives of Customer Portfolio
Management (CPM)
➢CPM aims to optimise business performance –
whether that means sales growth, enhanced customer
profitability, or something else - across the entire
customer base.

➢It does this by offering differentiated value

propositions to different segments of customers.
DIFFERENCES BETWEEN B2B AND B2C
CUSTOMERS
➢ Fewer in number
➢ Bigger in size
➢ Closer relationships with suppliers
➢ Derived demand
➢ Professional buying
➢ Direct purchase
Basic disciplines for CPM
CPM1: Market segmentation

CPM2: Sales forcasting

CPM3: Activity-based costing (ABC)

CPM4: Customer life-time value estimation

CPM5: Data-mining
CPM1: Market segmentation
Market segmentation is the process of dividing up a market into more-
or-less homogenous subsets for which it is possible to create different
value propositions.

Segment potential customers

Purposes
Segment current customers
Intuitive vs. data-based segmentation
Market segmentation process

identify the identify relevant analyze the

business you are segmentation market using
in variables these variables

select target assess the value

market(s) to of the market
serve segments
 Types of competitor (kitchen furniture
example)
Benefit competitors
other companies delivering the same benefit to customers. These might include
window replacement companies, heating and air-conditioning companies and
bathroom renovation companies
Product competitors
other companies marketing kitchens to customers seeking the same benefit.
Geographic competitors
these are benefit and product competitors operating in the same geographic territory
=> Identifying the business oriented towards customers helps the company identify the
target market, the benefits customers seek, as well as identify the competitors.
Criteria for segmenting consumer markets
 Bivariate segmentation of the
chocolate market
Mục đích sử dụng

Sự hài lòng

Hình 5.2
Criteria for segmenting business markets
Ví dụ về mã ISIC

Mã ISIC 4 số Hoạt động

1200 Sản xuất thuốc lá
2511 Sản xuất sản phẩm cấu kiện kim
loại
5520 Bãi cắm trại, bãi đậu xe chuyên
dụng cho du lịch, bãi đậu xe kéo
8530 Cao học
Account-based segmentation
variables
➢ account value
➢ share of category (share of wallet) spend
➢ propensity to switch
Evaluation of segmentation opportunities
 Ma trận danh mục khách hàng
của McKinsey/GE

Hình 5.3
Các phương pháp dự báo doanh số

Trong môi trường kinh doanh biến động, doanh nghiệp phải
đối mặt với nhiều thách thức từ thay đổi nhu cầu của khách
hàng, mối quan hệ và giá trị tiềm năng của KH với DN cũng
thay đổi theo. Do vậy, dự báo doanh số giúp DN có định
hướng đầu tư và phát triển đúng hướng, giảm thiểu rủi ro.
Các phương pháp dự báo doanh số
Kỹ thuật định tính
◦ Dự đoán lực lượng bán
◦ Khảo sát khách hàng

Các phương pháp chuỗi thời gian

◦ Trung bình động
◦ Liên tiến luỹ thừa
◦ Phân tích dãy số thời gian

Phương pháp phân tích nhân quả

◦ Các mô hình hồi quy
◦ Các chỉ báo dẫn dắt
 Quản lý chi phí dựa trên hoạt
động (ABC)
Chi phí cho mỗi khách hàng là khác nhau. Một số khách hàng rất tốn kém
để thu hút và phục vụ, số khác thì không.
Chi phí thu hút khách hàng.
◦ Một số khách hang yêu cầu những nố lực bán hang nhằm chuyển đổi họ từ
khách hang tiềm năng thành khách hang mua lần đầu: nhiều cuộc gọi bán hàng
hơn, truy cập thông tin khách hàng nhiều hơn, cung cấp các mẫu thử, tư vấn kỹ
thuật, đảm bảo rằng nhà cung cấp sẽ đáp ứng chi phí chuyển đổi.

Điều kiện giao dịch.

◦ Giảm giá, hỗ trợ quảng cáo, phí lên kệ (tiền mặt trả cho người bán lẻ để có
không gian trên kệ), gia hạn ngày đến hạn của hóa đơn.
Quản lý chi phí dựa trên hoạt
động 2
Chi phí dịch vụ khách hàng.
◦ Xử lý truy vấn, yêu cầu và khiếu nại, nhu cầu về nhân viên bán hang và trung
tâm liên lạc, quy mô đơn hang nhỏ, tần suất đặt hàng cao, giao hang đúng
giờ, lô hàng bán tải, chia nhỏ số lượng lớn để giao cho nhiều địa điểm.

Chi phí vốn lưu động.

◦ Hàng tồn kho cho khách hàng, phí suất tín dụng.
HAI LOẠI CHI PHÍ TRONG
PHÂN TÍCH ABC

CHI PHÍ LIÊN QUAN ĐẾN QUY MÔ ĐẶT HÀNG

• Thay đổi theo quy mô đặt hang nhưng cố định theo
đơn vị sản phẩm cho bất kỳ đơn hàng hay khách hàng
nào
CHI PHÍ LIÊN QUAN ĐẾN ĐƠN ĐẶT HÀNG
• Thay đổi theo những đòi hỏi về sản phẩm và yêu cầu
của từng khách hàng cụ thể
VÍ DỤ
Hai khách hàng lẻ A và B mua cùng một khối lượng sản phẩm
từ cùng một nhà sản xuất. A không có yêu cầu gì về sản phẩm
và quá trình xử lý. Doanh thu bán hàng là 100 triệu VND và lợi
nhuận gộp của nhà sản xuất là 20 triệu VND. B yêu cầu in ấn
them bao bì, giao hang đến 3 địa điểm khác nhau, cung cấp các
vật dụng trưng bày, điều kiện đổi trả, chiết khấu. Ngoài ra, B
còn thương lượng nhiều, điện thoại nhiều lần trước khi ký hợp
đồng. Doanh thu vẫn là 100 triệu VND, nhưng sau khi trừ đi các
chi phí liên quan đến yêu cầu của B thì lợi nhuận gộp của nhà
sản xuất là 5 triệu VND
A có giá trị gấp 4 lần B
ABC trong bộ phận xử lý khiếu nại
 Tầm quan trọng của ABC đối
với CPM
Khi kết hợp với các số liệu như doanh thu, ABC cho biết mức lợi
nhuận tương đương và tuyệt đối được tạo ra bởi mỗi khách hàng,
đoạn thị trường hoặc nhóm khách hàng.
Abc định hướng các dn hướng tới các giải pháp nhằm gia tăng khả
năng sinh lợi
ABC giúp ưu tiên và định hướng các chiến lược thu hút, duy trì và
phát triển KH.
Abc giúp xác định phương án cá biệt theo kh và những giải pháp
khác nhằm tạo giá trị cho kh
Công thức tính CLV

Trong đó:
CLV = Giá trị lâu dài của khách hàng
m = Lợi nhuận từ 1 khách hàng theo từng kỳ
r = Tỉ lệ giữ chân KH (vd: 0.8 hoặc 80%)
i = Tỉ lệ chiết khấu (vd: 0.12 hoặc 12%)
 Bước chuẩn bị cho Khai phá
dữ liệu
1. Xác định vấn đề mà doanh nghiệp đang cố gắng giải quyết.
2. Tạo ra một database có thể được sử dụng cho việc khai phá dữ liệu
3. Phát triển mô hình giải quyết vấn đề. Đây là một quy trình lặp lại của
việc phát triển giải pháp giả định cho vấn đề (còn gọi là xây dựng mô
hình), thử nghiệm và sàng lọc.
4. Cải thiện mô hình. Khi dữ liệu mới được đưa vào kho dữ liệu, các tập
hợp con khác có thể được trích xuất vào data mart và từ đó cải thiện
mô hình.
Quy luật 80:20/ Nguyên lý Pareto
Ma trận phân loại khách hàng
của Shapiro et al
 Chi phí khác nhau theo từng
khách hàng
Chi phí trước bán Giá thành sản Chi phí phân phối Chi phí sau bán
phẩm
Vị trí địa lý: gần và xa Quy mô đặt hàng Gom hàng để giao Đào tạo

Thăm dò Thời gian lắp đặt Phương thức vận tải Lắp đặt
được chọn
Phát mẫu thử Tỉ lệ phế liệu Cơ hội tận dụng chặng Hỗ trợ kỹ thuật
về
Nguồn nhân lực: Cá biệt hóa Vị trí địa lý: gần và xa Sửa chữa và
quản lý và người đại bảo trì
diện
Dịch vụ: hỗ trợ thiết Thời gian đặt Hỗ trợ hậu cần
kế, ứng dụng kỹ thuật hàng

Table 5.10
Mô hình 6 đoạn của Thomas
Ritter và Henrik Andersen
Các công cụ phân tích danh
mục khách hàng khác
➢Phân tích SWOT
➢Phân tích ma trận BCG
 Ma trận BCG

Hình 5.11
Những khách hàng có ý nghĩa
chiến lược
Khách hàng có LTV cao trong tương lai.
◦ Những khách hàng này sẽ đóng góp đáng kể vào lợi nhuận của DN
trong tương lai

Khách hàng mua với số lượng lớn.

◦ Những khách hàng này có thể không mang lại nhiều lợi nhuận, nhưng
họ vẫn có vai trò chiến lược vì họ giúp bù đắp chi phí cố định và lợi
ích từ tính kinh tế theo quy mô nên tạo ra chi phí đơn vị thấp
Những khách hàng có ý nghĩa
chiến lược
Những khách hàng tiêu chuẩn
◦ Họ là những khách hàng thường được các khách hang
khác noi theo. Ví dụ, Nippon Conlux cung cấp phần cứng
và phần mềm cho hoạt động bán hàng tự động của Coca
Cola. Mặc dù họ có thể không kiếm được nhiều lợi nhuận
từ mối quan hệ này, nó đã cho phép họ tiếp cận nhiều thị
trường khác. "Nếu chúng tôi đủ tốt cho Coke, chúng tôi đủ
tốt cho bạn", đó là lời hứa đầy ngụ ý.
Những khách hàng có ý nghĩa
chiến lược
Khách hàng gợi cảm hứng
◦ Đây là những KH mang lại sự cải thiện trong hoạt động kinh doanh của
nhà cung cấp. Họ có thể xác nhận các ứng dụng mới cho SP, cải tiến SP,
hoặc giảm chi phí cơ hội. Họ có thể lớn tiếng than phiền và đưa ra
những yêu cầu vô lý, nhưng cũng bởi vì vậy nên doanh nghiệp buộc
phải thay đổi để tốt hơn.

Người mở đường.
◦ Đây là những khách hang giúp doanh nghiệp tiếp cận thị trường mới.
Điều này có thể được thực hiện không phải vì lợi nhuận, mà là nhằm mở
rộng hoạt động kinh doanh. Điều này có thể đặc biệt quan trọng khi
doanh nghiệp muốn vượt qua rào cản văn hóa, ví dụ giữa phương Đông
và phương Tây.
Khách hàng có ý nghĩa chiến lược tại
DN sản xuất gỗ Scandinavian
Doanh nghiệp xác định khách hang chiến lược thông qua 5
loại đóng góp sau:

 Lợi nhuận kinh tế

 Tiềm năng kinh doanh trong tương lai
 Giá trị học hỏi
 Giá trị giới thiệu
 Giá trị chiến lược liên quan đến
l Giúp tiếp cận thị trường mới
l Củng cố vị thế hiện tại
l Xây dựng rào cản thâm nhập
7 chiến lược quản trị khách
hàng cốt lõi
1. Bắt đầu mối quan hệ
2. Bảo vệ mối quan hệ
3. Phát triển mối quan hệ
4. Khai thác/ thu hoạch mối quan hệ
5. Định hướng lại mối quan hệ
6. Chấm dứt mối quan hệ
7. Giành lại mối quan hệ