Lic. So TORSO ~ HATERIA > GEDSRAFIA JURIST ARSETHNA Y CATINOANER CANA “ Latronar; Aa. RAZ@IWY HAeIA EveEniA On. ToC Organiza Mundial de Torsme 10 Competitividad en el turismo Fapesecene omar) (Fore Re { 10.1 Necesidad de lograr la competitividad en la industria turistica En las éltimas décadas se esté asistiendo a profiindas transformaciones Cambio en el entorno econémico mundial debido, fundamentalmente, a los estrwenwules cambios estructurales que la mayoria de los sectores econdmicos estan "revo experimentado. Por ello, los mercados se caracterizan, ahora mas que ‘nunca, por un dinamismo ¢ incertidumbre orecientes. Respecto al sector turistico, cabe sefialar como principales cambios estructurales los siguientes 2) La globslizacién econdmica b) Los avances tecnoldgicos. : ©) El cambio en las condiciones de la oferta y de la demand i : d) Los problemas ecoldgicos Estos cambids generan nuevos riesgos y oportunidades y, por tanto, la La competi biisqueda de rentabilidad por parte de las empresas yano puede basar- objetivo para se exclusivamente en la rebaja de precios, como ocurtia anteriormen- ©” te. BI éxito a largo plazo de la empresa turistica debe basarse en la 201 4Inernavionaizaciin de las empresas Avances en Jas teenologias de la informactin Enclurecimiento dela comperonciar Demand nds exigente sofisticada mejora continua de las condiciones de competitividad, entendida ésta como: “la capacidad de obtener beneficios y de mantenerlos en cir- cunstancias cambiantes” (SGT, 1992). ‘Como consecuencia de la globalizacién de la economia, de los esfuer- zos por abrir los mercados nacionales y reducit el proteccionismo, los mercados se ven abocados a una mayor competencia internacional. La internacionalizacién de las empresas ha Hevado a un proceso ereciente de fusiones verticales y horizontales. El desarrollo de Is oferta ha sido estimulado por mejoras tecnolégicas constantes, que han sentado nuevas bases pata competir en el mercado. Eo los tiltimos afios, fos avances més espectaculares se han centrado en. el campo de las tecnologias de la informacion gracias a Ja mejora de las telecomunicaciones. Estas nuevas tecnologias facilitan una mayr rapi- dez y eficiencia en el procesamiento de la informacién, en su distribu- cién y manipulacién, consiguiendo aumentar la rentabilidad del proceso productivo. Expresiones como sociedlad informatlzada vienen a destacar el efecto que esta teniendo la introcluccién de las nuevas tecnologias en. la economia, especialmente aquellas que facilitan el intercambio de informacion. Concretamente, en el marco turistico, la tecnologia ha pet- mitido una mayor flexibilidad a la hora de crear propuestas de viajes para segmentos especificos, ba facilitado la comunicacién global y ha refor- zado la cooperacién entre las empresas. Ademés, ha permitido mejorar las percepciones que el consumidor tiene de la experiencia tristioa, ofreciendo la posibilidad de adaptar la oferta a sus exigencias, puesto que acelera la obtencién de datos disponibles sobre Jas condiciones y caracteristicas de los diferentes nichos existentes en el mercado. Desde el punto de vista de las condiciones de la oferta turistica, es des- tacable el considerable endurecimiento de le competencia después de décadas de crecimiento turfstico acelerado. Y, aunque el sitmo actual se ha visto aminorado en los mercados consolidados, debide entre otras razones al grado de saturacién alcanzado, no ocurre asf en los nuevos destinos turisticos emergentes. Desde el punto de vista de fa demanda turistica, también se estin pro- duciendo cambios importantes en sus condiciones y caracteristicas. Los consumidores son ahora mas sofisticados y tienen otras priotida- des, ie. fos viajeros son ahora més experimentados y estén mas infor mados, manifestando motivaciones més complejas y variadas que en las décadas pasadas. Las razones de estos cambios son muy variadas. Asi, en los paises desarrollados, tos cambios en la estructura de la poblacién, fa aparicién de nuevos valores y estilos de vida, los niveles 202comparative versus ventaje competitive is altos de educacién, la mayor disponibilidad de renta y tiempo libre para el ocio, han dado lugar a viajeros més exigentes que buscan expe- riencias y actividades més enriquecedoras. Por otto lado, los problemas medioambientates han dado lugar a wna mayor conciencia ecoldgiva por parte de la poblacién, lo cual también condiciona la toma de decisiones en la empresa. Offecer una imagen de respeto por la naturaleza, intentando compatibilizar beneficio eco- némico y conservacién del entomo, es actualimente una buena estrate- gia de cara al mercaclo turistico. La reduccién de los impactos negati- vos de tuna actividad econdmica en su entorno puede hacerse efectiva desarroliando nuevos productos ecolégicos. En este contexto de cambio permanente, surgen nuevas prioridades y, con ella, la necesicad de desarrottar nuevas practicas de gestion. Asi, Jas potiticas turisticas deben introducir estralegias nuevas para adaptar el sector a las profundas transformaciones que se estin produciendo, Por eso, la mejora continua de la competitividad se ha convertido en el factor clave para el éxito a Jargo plazo de un destino u organizacién turistica determinado, En Ia actividad turistica, las estrategias adoptadas para el logro de una mayor competitividad deben estar basadas en un sistema analitico compatible con los elementos econdmicos, politicos, sociales, cultura- les y medio ambientales del destino donde operan. Esta propuesta implica, en definitiva, pasar de una visién macroecondmica a wna vision microeconémica de la estrategia de mereado. Es decir, si en el pasado el énfasis se establecia en las condiciones de un pais 0 sector que podian ser modificadas con una devaluacién del tipo de cambio, por ejemplo-, ahora el énfasis recae sobre la empresa y su capacidad para disefiar und estrategia que le permita obtener ventajas competiti- vvas en el mercailo (Camisén, 1996). 10.2 Ventaja comparativa versus ventaja competitiva Enel disexo de la estrategia para obtener una mayor competitividad en el mercado turistico, cabe distinguir dos conceptos: las ventajas com- parativas y las ventajas competitivas de un destino tristica Las ventajas comparativas vienen dadas por los factores propios del des- tino turfstico que han posibilitado su nacimiento y su expansién, Entre ellos, cabe destacar los recursos naturales (playas, montaita, clima, ete.), las condiciones socioeconémicas (disponibilidad de mano de obra, etc.) 2 203 Mayor ecoldgica Necesidad le muevas estrategias de gestion Caracteristicas propias det destinoCiracteristieas ue configuran el volor afadido del destino Competitividad de los destinos iristicos Papel det sector piblico Equilibrio entre ssustentabibidad y ‘competiividd Unidad! 10: Competidvicas en et twrsme tas politicas utilizadas para mejorar el sector (como, por ejemplo, la deva- luacién de la moneda). Se trata, pues, de aquellos elementos que condi- cionan la situacién de partida y que han constituido el niicleo del para- digma de desarrollo turistico predominante hasta el momento. Sin embargo, las ventajas comperitivas vienen determinadas por aquellos elementos incorporados (valor afiadido) al destino turistico. La educacién y formacién especificas para la actividad tutistica, una mejora de los cana les y medios de informacién del destino, el esfurerze permanente por intro- ducir innovaciones, etc. son las grandes Hfneas de actuacién que permiten ‘mejorar la competitividad en el momento actual. El paso desde el antiguo paradigma emptesarial basado en las ventajas ‘comparativas, al nuevo paradigma basado en las ventajas competitivas, implica reconocer que el mercado se enfrenta a una competencia cada vez mayor. Por ello, Fayos Solé (1991) establece que Ia competitividad de los destinos turisticos debe aftontarse a través de las ventajas com- petitivas, que permiten asegurar que el destino no sélo compite a través, de los precios, como ocurtia anteriormente, sine incorporando otros elementos: calidad del servicio, imagen, respeto al medio ambiente, ete. FI nuevo paradigma busca Le rentabilidad sustentable de la actividad ‘turistica a largo plazo, es decir, pretende no sélo-aumentar sino tam- bién mantener la capacidad de obtener beneficios a lo largo del tiem- po. Rompe, por tanto, con la idea que ha predominade hasta el momen~ fo: maximizar los beneficios a corto plazo, sin tener en cuenta los impactos negativos (econdmicos, sociales, medioambientales) de la actividad turistica en el entorno, La ventaja comparativa ya no garanti- za el mantenimiento de ta diferenciacién del destino El sector ptblico tiene un papel importante en este proceso, tanto por la capacidad que tiene a la hora de coordinar el mercado, como por su fun- ibn en la provisién de bienes paiblicos que, como ya se mencioné en la ‘Unidad octava, son una parte substancial de la experiencia turistica. ‘Asi pues, la dimensién temporal ¢s de vital importancia en el disefio de la estrategia empresarial. Esta visién a largo plazo debe estar apoyada en. la idea de compatibilizar sustentabitidad y competitividad. Bl turismo sustentable ~concepto que se desarrollari en la Unidad decimocuarta— ‘busca garantizar el mantenimiento de ia actividad turistiea en el presen- te sin poner en peligro las opartunidades de las generaciones Futuras.Meteos conveptuates de compettivitac! 10.3 Marcos conceptuales de compeiitividad El disefto de fa estrategia competitiva de la empresa debe realizarse con {a idea de mantener las ventajas competitivas que ésta tiene sobre sus ‘competidores, en un entorno sujeto a cambios permanentes. Por ello, la empresa debe partir de la definicién de las ventajas que pretende lograr. Porter (1985) sefiala que una empresa puede definir su actua~ cidn a partir de tres estrategias genéricas: + Liderazgo en costes: esta opeién se centra en la reduccién de costes, utilizando todas las oportunidades disponibles para conseguir que sean los mas bajos de la industria, Elo puede realizarse aprove- chando las economias de escala, las ventajas tecnolégicas, el acce- so preferencial a las materias primas y minimizando costes en todas las reas posibles, + Diferenciacién: esta estrategia se utiliza por las empresas que pre- tenden diferenciarse en la industria en la que opera del resto de sus competidores, distinguiéndose en algiin aspecto que suponga un valor afiadido para e] consumidor. La compafia que siga esta linea podré establecer precios mas altos, aprovechindose del valor aftadi- do que oftece al usuario. + EnfoquelSegmentacién: en este caso Se sigue una estrategia de diferen- iacién pero centrandose en un segmento en particular, ya sea en un ‘Brupo especifico de consumidores 0 en un érea geogrifica concreta, De esta forma, Ia empresa podra responder mejor a las necesidades de ese segmento de demanda en el gue se especializa, que los competidares. La eleccién de una estrategia determinada por parte de la empresa debe ‘mantenerse a largo plazo, es decir, debe evitar en la medida de lo posi- ble que los competidores la puedan imitar, Por ejemplo, una estrategia cempresarial basada exclusivamente en costes bajos sin tener en cuenta nningin elemento de diferenciacién de’su producto y que, por tanto, eom- pita en el mercado a través de los precios que fija, podtfa resultar muy vulnerable frente a sus competidores. También fo seria en el caso de que Ia estrategia elegida se basara exchusivamente’en una earacteristica que sea completamente irrelevante para el ustiario 0 que no sea timica. Por ello, como afirma Porter (1985), una empresa no deber‘a descartar nin- ‘guna posibilidad de reduccién de costes que tenga a su alcance, maxime si éstas no sacrifican la diferenciacién, mientras que la diferenciacién debe ser perseguida siempre que no sea costosa para la empresa zoo 2 Extrevegias competitivas de la empresa Importancia de ‘conjugar fas estrategias compettivasFucrzas competitivas en Ta industria turisitea Unidas 10: Compeuiiviaed en eursmo En el sector tutistico, Ja eleccion de lo esteategia competitiva mis ade- cuada debe realizarse partiendo de un buen conocimiento de las carac- teristicas estructurales del sector. El autor, mencionado anteriormente, identifica cinco grandes fuerzas que tigen la competencia en la indus- tia y que determinan su rentabitidad global a largo plazo al influir en los precios, en los costes y en las inversiones requeridas (Figura 10.1). 1. La entrada de nuevos competidores, La importante expansion de la oferta en el sector turistico durante las pasadas décadas refleja la ausencia de barreras de entrada, fundamentalmente debido a los productos poco diferenciados, facilidades suministradas por el sec- tor piblico para la inversién turfstica, etc. (véase Figura 10.2). La amienaza de sustitutos, Bl desarrollo de nuevas formas de turis- mo y de ocio ~por ejemplo, en casa o en el Area de residencia habi- tual~ representa una amenaza real para ef desarrollo de ciertos des- tinos turisticos 3. Bl poder de negociacién de los compradores. La demands turistica se caracteriza por un alto grado de volubilidad, mientras que la ofer- ta se caracteriza por una gran rigidez debido, principalmente, a los elevacs costes Fijos y a su necesidad de alcanzar maximos de ocu- paci6n en periodos de tiempo muy cortos. Por ello, los intermedia rios gozan de gran peso, porque representan la tmica posibilidad para muchos componentes de esa oferta de realizar grandes voli- menes de ventas, 4, El poder de negociacién de los proveedores. El coste de los inputs necesarios para el desarrollo del turismo depende de a relacién que se establece entre la empresa y sus proveedores. Los recursos humanos cualificados son cada vez més escasos y catos, y los recursos financieros son también costosos. Ademés, la rivalidad creciente en muchos destinos turisticos entre visitantes y residentes por la utilizacién de los recursos locales encarecen su utilizacién. 5. Bl grado de rivalidad existente entre los competidores. Esta industria se caricteriza por una competencia muy intensa debido a una serie de factores como un crecimiento més répido de la oferta que de la detnan- da, una diferenciacién minima -percibida o real~ de los destinos, la facilidad para acceder a os canales de distribucién, las subvenciones piiblicas para la mejora de las infraestructuras turisticas, etc. 206Marcos conceptuates de competuvidac! Figura 10.1; Cinco fuerzas competitive que determingn Ia rentabitdad ‘de una indus (Poster, 1985), Competencies potencies Amonsza de nuevos inarenos Poder de negoelacion — do os proveodores Carpeidores on Proveedores |—~ i) | Comprasioees Wataad enre Iorcompataores Pogaynogectador ‘soles ‘Amenaza de produces Sustatos Fuente: Porter, 1985, Figua 102: Bxceso de oferta de alejersiento en Espaia. Comparacion ente la ofer- 12 de algiamienta y al volwmen de pernoctaciones, 1987-1990 (hcice: 1987 ~ 100), Fuente: Futures, SG, 1992, 20! 4En funcion de fas condiciones del entorno nigae 10: Comperitividad en el tesivno 10.4 Modelos de competitividad En este apartado se analizarén tres modelos de competitividad, por orden de importancia; el primer modelo al que se hara referencia es el modelo de Porter, que ha servido para disefiar las grandes lineas de la Politica Turistica espafiola, que fue comentada en Ia Unidad Octava; el segundo modelo referenciado es ef del Fondo Eeonémico Mundial, que considera elementos interesantes a la hora de anelizar los factores de los que depende la competitividad de un pafs, sin embargo resulta poco operative a la hora de aplicarlo a la industria turistica; por dtimo, el Modelo de Calgary, que se centra en el sector turistico, esta todavia en una fase incipiente de desarrollo, A) Modelo de competitividad de Porter: Puesto que las empresas ope- ran en un marco institucional y en paises especificos, Porter (1990) afirma que su posicién competitiva esta influenciada por el entorno del sector al que pettenecen, que generalmente se encuentra condicionado por los siguientes elementos: L. Condiciones de los factores productivos. Bl éxito de un sector determinado depende de un amplio abanico de factores producti- vos como Ia existencia de recursos humanos cualificados, la tec- nologia disponible, las caracteristicas desarrolladas en el proceso de entrega del servicio, las condiciones geogrificas y medio ambientales, la localizacion, el papel jugado por el sector pibtico, el capital financiero disponible, ete. 2. Condiciones de la demanda, Es obvio que las caracteristicas pro- pias de la demanda en cada pafs o regién determinan el comporta- miento empresarial y las estrategias que se han de seguir en cada caso. Asi, por ejemplo, ef grado de sofisticacién de la demanda en tun pais determinado influiré en el sector empresarial a Ja hora de responder a las exigencias de la misma. La segmentacién, es por tanto, una herramienta fundamental para crear ventajas competiti- vas € identificar los cambios que se vayan produciendo en las expectativas de los constunidores, 3. Caraeteristicas de las industrias conexas. La presencia 0 ausencia de un tejido de industtias conexas, en sentido horizontal (se habla, entonces, de complementariedad) 0 en sentido vertical (cuando existen proveedores), determinarén el grado de desarrollo de un sector espectfico, El acceso a cierta tecnologia, por ejemplo, faci- lita el intercambio de ideas e informacién entre dichas empresas, as{ como también Ie innovacién del sector. 208Modelos de compettnaciacs 4, Estrategias de las empresas, caracteristicas relativas a la estructu- ya del sector y al grado de rivalidad existente. Estos factores deter- minarin In onganizacion y formas de gestién de las empresas, por to que influizan en el ritmo de desarrollo de un sector determinado, Estos factores constituyen las cuatro teas clave de actuacién para mejorar la competitividad de una zona turfstica. Bl plan Futures (1992-1995) -explicado en la Unidad Octava- se basaba en dichas reas para definir sus objetivos estratégicos y establever los cinco planes operatives por los que se guian sus actuaciones. B) El modelo de competitividad del Fondo Econdmico Mundial (WEF. 1992); ldentifica la competitividad de un pais con a habilidad del ‘mismo para crear y sostener a largo plazo un valor econdmnico afladido cen relacién con sus competidores. Para obtener un ouput (resultado) rentable, toda economia combina una serie de inputs o factores de competitividad, El WEF desarrolla un modelo de competitividad basa- do en el examen de los ocho factores que, en su opinién, determinan la ‘compelitividad de un pais: fortaleza de la economia nacional, interna cionalizacién, politicas levadas a cabo por el gobierno, finanzas, infra- estructuras, gestion, ciencia y tecnologia y recursos humanos. Sin embargo, como ya se mencioné al principio, este modelo no resulta ‘muy operativo a la hora de realizar un andlisis especifico de la compe- fitividad en et sector turistico, ©) Bl Modelo de competitividad de Calgary: Permite el andlisis de la competitividad del turismo en una regién especifica (Ritchie y Crouch, 1993). La diferencia fundamental con et modelo de Porter examinado ‘es que éste Ultimo es més genérico y no permite la euantificacién de fas variables estratégicas para mejorar la compelitividad, mientras que dicha cuantificacién es posible en el Modelo de Calgary. Asi, se propo- ne una serie de funciones compuestas por variables meclibles en el mundo real del turismo (Figuras 10.3 y 10.4), La informacion interna del destino y Ia investigacién del mercado acerca de las preferencins de os consumidores constituyen dos elementos basicos en la aplicacién de este modelo. Por ejemplo, la funcién Atractive representa Ia relacién ‘existente entre las variables concretas y medibles que atraen y motivan Jas visitas al destino y las que componen los elementos disuasorios. Este modelo, sin embargo, necesita desarrollos adicionales que justifiquen la eleccién de las variables independientes que entran en las funciones, cules son los Factores que determninan cada una de esas variables y cual es el peso relativo de cada una de ellas en la funcién de competitividad. 2 3 8 5 En fnetin de los factores de los ‘gue depende Ja competitividad cde un pote Cuamiificaciin de las variables estratégicas que determinan la competitividadniga 10: Compettividad en et turismo 210 Figura 10.3: Variables que componen la funcion Atractivo. [Slengeer fran encamped dene nc ao (econ rsa sonne ei ae vce 1 exes aes nr pap ry nap ok Crmlrncaen rere veda prenomt gre ast ape tacacen sector tase ee, an ney «Scene aot ee aa ocr ce, one (Sea dss save ow on mc omer y detec «Spence nencn mipoact ean. con he. ‘Stoner pean cons meer bres bro opamcu secon asa ons tw sw pre pefetganacan vacant Se rma gprs pee CHALE Scie cei pecowts sono seri aes ‘enon nil Ecos ut eee: cc ce y mor te ma, wget tno ns) cna tse pute er 6 (eS ge am ngayon em = Gm yt su vgn ba es Mab + Soman te wis a nn ‘Soto ser tsuneo peer mas frets Fuente: Fayos (199%). Figura 10.4: Funciones det modelo de Calgary. 1, tein «nape ee Sea 2am nis clare = race ca tn) (Ges at (rsa ea) ane co 3. Arachne deine, Cnn Sar, Gann «im laeing esd 15. Ogenaio «tn erin Sl ceo, Alans sonogiad 6 armact = Sn ema vers, anecler 1 face «nln a oasis Fuente: Fayos (1993),Factores clave de la competividad 40.5 Factores clave de la competitividad La saturacién de la oferta en destinos consolidados combinada con él crecimiento irregular de Ia demanda han aumentado ta necesidad de mejorar la competitividad de las empresas turistices. Durante décadss, muchas de ellas han basado sus estrategias en la rebaja de precios y en Ta presién para la manipulacin de los tipos de cambio, @ través de devaluaciones de la monedla, Esta forma de actuar ha aportado benef ios a corto plazo pero, a la inversa, se ha manifestado inadecuada para mantenerlos a largo plazo. Las estrategias competitivas parten de una visi6n a largo plazo y estén basadas en un entendimiento profundo de las necesidades y exigencias de los consumidores. Bn este sentido, Tas empresas no solo busean un posicionamiento en el mercado que atraige a los usuarios (captar un segmento de demanda), sino que el verdadero éxito de las mismas resi- Ge en la retencién de aquellos, es decir en su fidelizaci6n, lo eual cons- tituye una gran ventaja competitiva, pues implica la obtencién de bene- ficios a largo plazo, Sin embargo, las compaiiias que centran sus esfuerzos exclusivamente en captar consumidores potenciales, obvian- do la immportancia de retener a los clientes previamente captados, dejan de ser competitivas pues se centran ‘inieamente en la obtencién de beneficios a corto plazo olvidéndose de los beneficios a largo plazo que son los que, verdaderamente, rentabilizan wna inversién y propor- cionian el éxito de todo negocio. Ha quedado demostrado por la experiencia que Ja satisfaccién de los clientes constituye la mejor manera de conseguir su fidelidad. Un cliente satisfecho representa la posibilidad de nuevos negocios y la ‘mejora en la capacidad de retencién de Ja organizacién, ya que dicho cliente estara siempre dispuesto a repetir la experiencia y a transmitir favorablemente 1a informacion a otros consumidores potenciales (boca-oreja), 1o que supone un aumento de las ventas y de la rentabili- dad del producto, asi como una disminucién de los costes de marke- ting, En definitiva, esta estrategia posibilita una disminucién de fa elas ticidad de la demanda respecto al precio del bien 0 servicio que se ofrece en el mercado, propiciando la estabilizacién de la misma En el sentido apuntado, babré que tener en cuenta que ta satisfaceién del turista o consumidor viene determinada por la calidad del servicio presta- do. Pero, lo que cuenta es fa calidad percibida por el consumidor, que se imide segiin e} grado de satisfaccién obtenida en la experiencia tuistica. Por lo tanto, la calidad como tal es subjetiva y, en consecuencia, dependers de 6 Biisqueda de compentividad para obtener beneficios @ axgo plazo Frdettactin de clientes Satisfecction de Tos tristas Calidad det producto segtin Jos turistasIdenificacién de as expectativas del cliente Marketing interno. Papal de la Adminisracién cémo sea pereibida por cada individuo pata que influya, en un sentido posi- tivo o negativo, en el proceso de satisfaccién individual. Ea cualquier caso, la calidad de un servicio implica responder adecuadamente a las necesida- des de los consumidores y dar respuesta a sus expectativas previas hacién- dolas corresponder con la realidad de las prestaciones recibidas. Por ello, es necesario llevar a cabo investigaciones de mercado regula- 1es y exhaustivas que desemboquen en una segmentacion basada en las necesidades de los distintos consumidores. Puesto que los turistas eva- Iiian un amplio abanico de elementos cuando deciden et destino de su viaje 0 cuando deciden regresar 0 no a una regidn ya eonocida, la iden- tificacién de Jos factores criticos que influyen en la percepcién de la calidad debe constituir el enfoque de todos los esfuerzos de la organi- zacién tutistica. El objetivo debe centrarse en cerrar la brecha entre lo que el cliente espera y lo que efectivamente recibe. El proceso de entrega de la experiencia turistica debe estructurarse de manera que el énfasis se sitte en identificar y gestionar les variables con un impacto directo sobre La satisfaccién de los consumidores, a fin de establecer las priovidades sobre las que hay que actuar, seleccionan- do correctamente las inversiones més eficientes y evitando las que son irrelevantes. Esto permite obtener un oudpu consistente, al tiempo que se maximiza la efectividad de los gastos realizacos En este sentido, los’ elementos del marketing mix deben integrarse de ‘manera que se apoyen mutuamente, adecuando lo més posible la capa- cidad de la organizacién a los requerimientos de los consumidores. Efectivamente, resulta indispensable implementar estrategias competiti- vas y coordinar el proceso de desarrollo entre las exigencias det merca- do externo (consumidores) y del interno (capital humano). En este sen- tido, la aplicacién del marketing interno (técnicas’ de marketing aplicadas a la gestién del personal empleado) es una buena opeién para mejorar el proceso de entrega del servicio, ya que implica la idea de que toda persona que trabaje en una organizacién tiene un proveedor (del cual depende su trabajo) y un cliente (que recibe su trabajo), siendo la satisfaccién de éste Sltimo el objetivo a conseguir, El marketing interno es un elemento clave a la hora de establecer la orientacién de una empresa hacia ef consumidor, siempre que se asegure la coherencia de ta capacidad interna de la empresa con el marketing externo (dirigido al ‘consumidsr) y garantice la utilizacién éptima de sus inputs. En definitiva, en la biisqueda de la competitividad, la satisfaccion det cliente —consumidor del producto turistico- constituye fa via de actuacién més importante. Y esto se consigue, prineipalmente, a través 212del elemento humano que interviene en el proceso productivo, ya que es éste el que puede garantizar que las expectativas del consumidor se cwm- plan. Por su parte, la AdministraciOn POblica juega también un papel importante en el fomento de la competitividad en el sector, estableciendo el marco de actuacién y facilitando a cooperacién y coordinacién entre las empresas. La bisqueda de la sustentabilidad en la actividad turistica debe partir de la definicién de objetivos y de la participacién de todos 0s agentes econdmicos y sociales implicados en el mercado. Bibliografia CAMISON, C., (1996): «La empresa turistica: un andlisis estratégicon, en Pedrefto, A. y Monfort, VIM. (1996): Intraducetén a fa Economia del Turismo en Espana, Editorial Civitas, Madrid, CHON, K. and OLSEN, M., (1990): «Applying the Strategic Management Process in Management of Tourism Organisation», Tourism management, Vol. 1} (3), pp- 206-213. 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Roquisitos Para sacay el maximo patida de esta unidad deberias: “Tener unos conacimientos bésicos de teorla macroacondmica. * Ester famibarzado con la asructura econorice de un destino, Ovjotives Alfinai dle esta unklad debetas ser capaz de * Entender los mpactos economicos postives y negativos det uso ‘Comptender of concepto de os mutiplicadores tuisicos le importance de las tabs Input Output « saber ansizar el sentido preciso de Ia metodologla coste-benefcio deno del andliis economico de un destino. Tiempo Esimsmos que para esta unicad necesitorée 1 hore para leer ia unidad 112 nota pata realizar los ajercicios Total 7 horas y 30 min + 6 horas pave tecoger bislografa y escribir un tabajo de avededor da cinco foes. + Shores para recoger yee mareial adconal Total 17 horas Gran rotate 12 horas y 30 mie