Influencia y persuasión

Serie Inteligencia Emocional HBR

Harvard Business Review

Reseña
Una parte fundamental del liderazgo es la capacidad para influir en los demás. En el mundo
moderno es necesario ejercer una autoridad basada en el carisma y no solo en un puesto en
la organización. Los directivos de todas las áreas deben ejercitar su poder de influencia
para construir equipos que den lo mejor de sí y se comprometan. Es por ello que deben
procurar entrenar un liderazgo carismático que les permita dirigir integralmente. En este
útil manual, usted conocerá las principales estrategias de persuasión que le ayudarán a
saber cómo influir positivamente en su equipo, así como las claves para entrenar su
carisma y aumentar su poder de convencimiento de manera significativa.

Ideas fundamentales
• El poder posicional, la emoción, el conocimiento y el lenguaje no verbal son los
cuatro elementos de la influencia.
• Para persuadir a las personas, hay que conocer la conducta humana.
• Crear una red de contactos, formar un equipo y aumentar la confianza son
responsabilidades diarias de un directivo.
• El carisma personal se define como la capacidad para inspirar y motivar a través del
discurso.
• La empatía permite conocer los deseos de las personas y persuadirlas mejor.
• Contar una historia es una excelente estrategia de persuasión, ya que permite
relacionar la ideas y las emociones.
• Cuidar las relaciones personales aumenta su influencia en los demás.
• Para influir en las personas, hay que apelar a las emociones y a la razón.

Resumen
El poder posicional, la emoción, el conocimiento y el lenguaje no verbal son
las cuatro facetas de la influencia.

Un verdadero líder es capaz de dominar una conversación e influir en los demás sin
imponerse. Para lograr este control es necesario conocer los cuatro componentes de la
influencia:
 1. Poder posicional – Se refiere a la autoridad previamente asignada que se posee
ante un grupo, con base en su puesto en el organigrama o por una posición
favorable. Quien tiene el poder posicional suele dirigir las conversaciones y hablar
más. Dominar una conversación en esta situación es sencillo.
2. Emoción – Demostrar pasión en el momento apropiado es la manera óptima de
influir en los demás, incluso cuando no se tiene poder posicional. En los concursos
de talento televisados, por ejemplo, suele haber concursantes apasionados que
triunfan gracias a su pasión en el escenario, incluso cuando no convencen al panel
de críticos.
3. Conocimiento – Las personas expertas en un tema son más influyentes. Quien tiene
el conocimiento en un área suele ejercer mayor autoridad e influencia en ella. Los
estudios demuestran que cuando la gente sabe que escucha la voz de un experto, es
más influida por él. Demostrar emoción y conocimiento es la combinación óptima.
4. Lenguaje no verbal – Su lenguaje corporal es sumamente importante a la hora de
ejercer influencia en los demás. Aunque la gente no sea consciente de ello, las
personas en general son especialmente receptivas a él. Es así que sus gestos y
ademanes deben reforzar el mensaje que desea transmitir a los otros.

“En resumidas cuentas, la influencia es un reflejo del empeño que ponemos unos y otros en
conseguirla, y aunque no nos demos cuenta, la mayoría somos expertos en medirla””.

Para persuadir a las personas, hay que conocer la conducta humana.

Muchas personas consideran que la elocuencia y la capacidad de convencimiento son un

don de unas cuantas personas. Al mismo tiempo, es frecuente que los líderes carismáticos
se muestren incapaces de enseñar a los demás sus capacidades de liderazgo.

Todo esto ha reforzado la idea de que se trata de habilidades absolutamente innatas,

imposibles de aprender. Sin embargo, los estudios científicos han demostrado que es
posible conocer los principios de la persuasión y practicar su aplicación. Para ello se deben
conocer las necesidades e impulsos básicos de las personas.

Si se tiene en cuenta la enorme importancia del liderazgo en el mundo moderno, resulta

claro que los directivos deben poseer capacidades que los legitimen ante sus subalternos,
más allá de su puestos respectivos.

Es por ello que resulta conveniente conocer y familiarizarse con los seis principios básicos
de la persuasión, que son los siguientes:

1. Principio de simpatía – Las personas suelen dejarse persuadir por aquellos que les
agradan. Proyectar simpatía significa elogiar a las personas sinceramente y
reconocer sus méritos, mientras busca afinidades comunes que lo acerquen a ellas.
2. Principio de reciprocidad – Las personas suelen responder con generosidad a
quienes se han mostrado generosos con ellas previamente. Si se muestra generoso
 con alguien, podrá influirlo con mayor facilidad. Así mismo, si usted muestra altos
niveles de compromiso con su equipo, este se mostrará igualmente comprometido.
3. Principio de la prueba social – Las personas confían en las personas parecidas a
ellas. Los miembros de una comunidad o un gremio se ven altamente influenciados
por las acciones de sus colegas.
4. Principio de coherencia – Es más fácil que las personas realicen lo que usted desea
si consigue que hagan un compromiso público o por escrito.
5. Principio de autoridad – Las personas se dejan influir por aquellos que tienen
autoridad o demuestran mayor conocimiento. En este sentido, nuca debe dar por
hecho que los otros reconocen su experiencia y conocimiento. Siempre es mejor
referir a sus credenciales explícitamente y presentarse desde el principio como un
experto en los temas que domina.
6. Principio de escasez – Las personas desean obtener aquellos recursos que no son
abundantes. Ofrecerle a la gente información exclusiva o ventajas únicas de
productos y servicios aumenta las probabilidades de persuadirla.

Usted puede aplicar estos principios en un primer encuentro, por ejemplo, con un
subordinado. Una simple conversación basta para encontrar afinidades, comentar algo de
su formación o experiencia y conocer los méritos y el carácter de la otra persona. Estas
simples acciones están reforzando su carisma y su potencial influencia en la persona que
está en el rol de subordinado.

“Las tácticas engañosas o de mucha presión solo surten efecto a corto plazo, si es que lo
surten alguna vez””.

Crear una red de contactos, formar un equipo y aumentar la confianza son

responsabilidades de un directivo.

Es común que los profesionales de los puestos directivos piensen que no cuentan con
tiempo para desarrollar sus habilidades de liderazgo, ya que sus responsabilidades diarias
son demasiadas. Esta idea es falsa, puesto que las actividades diarias de cualquier jefe de
equipo son una oportunidad para fortalecer su presencia y carisma. En este sentido, hay
tres actividades diarias que debe realizar cualquier directivo:

1. Aumentar confianza – Para influir en alguien, es necesario poseer su confianza.

Para conseguirla, es necesario demostrar competencia e integridad. El jefe debe ser
el más comprometido de la compañía.
2. Formar un equipo – Los líderes deben formar equipos que formen vínculos
basados en valores compartidos. Solo así es posible que los integrantes se
comprometan totalmente.
3. Formar una red de contactos – Crear relaciones duraderas con profesionales
ajenos a su círculo inmediato es una de las actividades más redituables, en términos
de oportunidades y desarrollo profesional.
“La creación de redes de contactos puede parecer una maniobra interesada o de mero
politiqueo, pero, si se hace de manera franca, abierta y con la sincera intención de establecer
relaciones que beneficien a ambas partes, no tiene por qué ser así””.

El carisma personal se define como la capacidad para inspirar y motivar a

través del discurso.

El carisma es la capacidad de comunicar un mensaje seductor que inspire y motive a las

personas. Desarrollar el carisma es una habilidad que puede practicarse y desarrollarse.
Ser carismático implica ser capaz de despertar las pasiones de las personas por medio de la
elocuencia y la credibilidad. Los políticos suelen dar mucha importancia al carisma,
mientras que los directivos profesionales suelen darle poca. Sin embargo, vale la pena que
los directivos practiquen el carisma para ejercer un liderazgo integral.

Desde la antigüedad clásica se sabe que existen fórmulas para hacer los mensajes más
elocuentes. En este sentido, ser profundamente consciente del lenguaje que utiliza y las
ideas que transmite es primordial para su liderazgo. Es conveniente que los directivos
recurran a la narración de historias y anécdotas inspiradoras para transmitir sus mensajes
y crear espíritu de equipo.

Asimismo, es recomendable que se apoyen usando las figuras retóricas tradicionales, como
las metáforas, las enumeraciones y las preguntas. Los mejores discursos políticos de todos
los tiempos han sido ricos en el uso de estas figuras.

De igual manera, el carisma implica poseer integridad y credibilidad auténticas. Los líderes
más influyentes suelen realizar afirmaciones morales que reflejan sus valores y los valores
del grupo. Los líderes carismáticos se caracterizan por inspirar a los demás y trazar metas
elevadas, con las cuales son los primeros en comprometerse. El uso adecuado del lenguaje y
de las emociones del grupo permiten ser percibido como una persona altamente
carismática.

En todos los casos, el discurso del líder siempre debe enriquecerse con una entonación de
voz y gestos apropiados, que refuercen las emociones que desea transmitir. Hay que
mostrar soltura y comodidad tanto cuando se sonríe como cuando se frunce el ceño. La
pasión con la que hablan los directivos y jefes de equipo debe ser visible en sus gestos y
ademanes.

“El orador apasionado varía el volumen de su voz susurrando en los momentos adecuados o
subiendo el tono gradualmente para destacar un argumento”. ”

La empatía permite conocer los deseos de las personas y persuadirlas

mejor.

La empatía es fundamental para influir en las personas puesto que permite comprenderlas
con mayor profundidad. Si conoce las verdaderas emociones de una persona, está en mejor
posición para responder a sus necesidades y establecer relaciones profundas y honestas.
Las personas que se sienten comprendidas y apoyadas tienden a responder con la misa
comprensión y solidaridad. A la hora de mediar en un conflicto entre dos miembros del
grupo, la empatía y la imparcialidad se vuelven aún más imprescindibles.

“Empatiza con las personas a quienes necesites convencer para que compren tu producto o
tus servicios, o para que trabajen duro para ti””.

Contar una historia es una excelente estrategia de persuasión, ya que

permite relacionar las ideas y las emociones.

Los líderes de cualquier área tienen mucho que aprender de los guionistas y contadores de
historias. Las anécdotas y narraciones son una de las mejores formas de persuadir y
transmitir mensajes a las personas ya que permiten vincular emociones a las ideas, lo que
las vuelve sumamente persuasivas. Las historias cuentan cómo y por qué se transforma la
cotidianidad de una persona. Una buena narración crea expectativas y atrae más la
atención del oyente.

Los cuentos y las historias que existen desde la antigüedad narran la lucha por conseguir
un objetivo, al cual se opone un antagonista o un obstáculo. Las personas tienden a
interpretar su propio desarrollo vital a través de historias individuales de logros frente a
diferentes adversidades y entienden las proyecciones a futuro que forman parte de una
historia o una narrativa trascendente para ellos. Es por ello que las personas suelen tener
más empatía con las personas que hablan de los obstáculos que han tenido y cómo los han
superado.

En una reunión con un grupo de inversionistas de los cuales se quieren obtener fondos, por
ejemplo, se ha de optar por contar una historia relacionada con el producto, intentando
presentarlo como la solución o el camino al éxito tras una adversidad.

“Todas las grandes narraciones tienen su raíz en el autoconocimiento"”.

Cuidar las relaciones personales aumenta su influencia en los demás.

Los estudios han demostrado que tener detalles con la gente y mostrarse especialmente
considerado con las personas, aumenta su poder de persuasión. Recordar el nombre de sus
colaboradores o hacerles peticiones a título personal aumenta la posibilidad de recibir
respuestas positivas. Las peticiones por escrito que se personalizan para cada destinatario
son más eficaces ya que hacen que la gente se sientan importante y más comprometidos
para satisfacer la petición. Cuando ambas personas se conocen previamente, los
destinatarios experimentan un compromiso mucho mayor.

“Redactar un mensaje corto es eficaz, pero encabezarlo con el nombre de pila del receptor o
poner tus iniciales al final desencadena un grado bastante mayor de cumplimiento””.
Para influir en las personas, hay que apelar a las emociones y a la razón.

A la hora de persuadir a las personas, muchos líderes suelen usar discursos racionales que
brindan argumentos e ideas lógicas para convencer a sus interlocutores. Asimismo, otros
líderes suelen apelar a las emociones de las personas, a sus miedos y deseos, para intentar
persuadirlas –por ejemplo– a la hora de venderles productos y servicios. Ambas estrategias
pueden resultar exitosas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que según cada situación es
posible alternar el discurso lógico con el discurso emotivo.

Como regla general, es posible afirmar que en las ventas pequeñas hay que usar un
discurso que apele a las ideas y la lógica racional, mientras que para las ventas complicadas
hay que apelar a las emociones del interlocutor. Incluso en los grandes negocios hay que
seguir esta regla y apelar a las emociones. Los estudios demuestran que las personas toman
las decisiones complicadas con base en sus emociones.

También, hay que saber que contrario a lo que se piensa, las decisiones que se toman con
base en las emociones tienen razones de fondo bien fundamentadas. El subconsciente suele
realizar cálculos a gran velocidad sin que la conciencia lo note.

Muchas veces, las emociones son la manera en la que su subconsciente lo lleva a tomar
decisiones perfectamente lógicas que buscan satisfacerlo. De hecho, las personas no suelen
percatarse de las decisiones que toman inconscientemente, puesto que su mente los
convence de que han tomado una decisión justificada.

“Según Gerald Zaltman, profesor de la Harvard Business School, el 95 por ciento de nuestras
decisiones de compra se producen inconscientemente””.

Sobre el autor
Los libros de la serie Inteligencia Emocional de Harvard Business Reviewofrecen
soluciones inteligentes para los retos laborales.
 Aprende a pensar como un gurú
Las 10 fuerzas del pensamiento crítico
Reseña
El pensamiento crítico es una herramienta eficaz para adaptarse a esta época llena de
incertidumbres y cambios constantes. Estar un paso adelante, sin descuidar el presente,
requiere de personas que piensen, que duden, que imaginen, que creen nuevas formas de
enfrentar el caos y se transformen a sí mismas y a quienes están a su alrededor. En este
libro, escrito por Rais Busom, experto en transformación personal y organizacional, se
encuentran diez fuerzas para pensar como un gurú capaz de reducir los riesgos y
maximizar los beneficios personales y empresariales.

Ideas fundamentales
• Un gurú es un líder transformador que usa las 10 fuerzas del pensamiento crítico
para alcanzar el éxito.
• El pensador transformador utiliza la inteligencia crítica para salir de su zona de
confort y construir discursos para lograr la evolución organizacional.
• La reflexión y el emprendimiento son las fuerzas necesarias para que cada persona
sepa dónde está y a dónde quiere llegar.
• Los procesos de cambio y la voluntad de llevarlos a cabo surgen cuando las personas
dudan y critican lo que hay a su alrededor.
• Dialogar con las demás personas hace posible el cambio de perspectiva para
alcanzar la innovación en una empresa.
• Las fuerzas del razonamiento y la comprensión permiten interpretar la realidad,
detectar fallas y oportunidades para transformarla.
• El sentir es la fuerza que posibilita la búsqueda de sentido de las acciones, de
propósitos vitales y objetivos individuales y colectivos.
• El sentir es la fuerza que posibilita la búsqueda de sentido de las acciones, de
propósitos vitales y objetivos individuales y colectivos.
• Actuar es la fuerza con la cual se toman decisiones para evitar o solventar los
problemas reduciendo los riesgos y la incertidumbre.
• La esencia de todo líder es el pensamiento crítico, ético y estratégico para entender
el presente, transformarse e innovar para alcanzar el éxito en el futuro.

Resumen
Un gurú es un líder transformador que usa las 10 fuerzas del pensamiento
crítico para alcanzar el éxito.
En una época saturada de información, de riesgos e incertidumbre, el pensamiento crítico
es una herramienta vital para sobrevivir a la inestabilidad, tomar decisiones correctas,
alejarse de los peligros y transformarse en lo individual y colectivo. Para asumir este
pensamiento se requiere una actitud de disposición para la reflexión en torno a los
problemas y encararlos desde la propia experiencia, con el uso de conocimientos metódico
y lógico y desarrollar la habilidad para aplicar soluciones.

“El pensamiento crítico nos ayuda a reducir la incertidumbre a la que nos enfrentamos en
nuestra vida personal y en las organizaciones a las que pertenecemos. La capacidad de
anticipación en la toma de decisiones marca la diferencia entre pensamiento y pensamiento
crítico”.
Una persona que aplica el pensamiento crítico se caracteriza porque califica supuestos y
argumentos, comprueba deducciones, verifica e interpreta información y llega a
conclusiones para reducir incertidumbres. Entre las ventajas del pensamiento crítico están
que, al ser una técnica práctica, puede convertirse en un hábito de aprendizaje. Su valor
principal es que si se tiene la actitud de pensar se alcanzan buenas decisiones, las cuales se
pueden realizar en la escuela, en el espacio público, en las empresas y hasta en las redes
sociales, lugares donde se toman decisiones y se transforma al mundo.

El pensamiento crítico se puede desarrollar con el enfoque de “pensamiento pragmático”, el

cual lo puede usar una persona en cualquier ámbito de su vida, además de que le
permite llegar a conclusiones rápidas desde una mirada que pone en duda las posibles
soluciones y despliega la creatividad para encontrar otras. El aprendizaje del sistema de
las fuerzas del pensamiento crítico es un proceso de transformación de las personas,
adquiriendo métodos usados por los gurús y desarrollando proyectos de emprendimiento.

El pensador transformador utiliza la inteligencia crítica para salir de su zona

de confort y construir discursos para lograr la evolución organizacional.

Las personas que usan el pensamiento transformador entienden dónde están, dónde
inician un proyecto y hacia dónde se dirigen. Aunque la mayoría prefiere quedarse en la
caja, en su zona de confort, donde están a salvo sus convicciones, creencias y hábitos. Esa
zona es una idea de falsa seguridad, puesto que las personas holgazanean y ya no se
preparan para los riesgos futuros. Quienes practican las fuerzas del pensamiento
crítico se salen del cubo, descifran el presente y se capacitan. Esto les permite desarrollar
una rebeldía creativa para contrarrestar las fábricas del pensamiento que disciplinan a la
sociedad.

Entre los métodos para desarrollar el pensamiento crítico están:

• El autodiagnóstico – La autorreflexión es un acto para saber quiénes somos y

dónde estamos.
• La duda y la crítica – No todo lo que se cuenta es verdad, por ello se deben
practicar métodos para detectar los límites del conocimiento y apelar a crear nuevos
conocimientos.
 • La creatividad – El pensamiento florece cuando las personas tienen la libertad de
generar ideas.

Un pensador que quiere salir de su zona de confort puede recurrir a la “inteligencia crítica”,
que implica conocer lo que desea y cumplir sus misiones. Alguien que quiere ser pensador
crítico debe destinar tiempo de calidad, entusiasmo y energía, y tener un “excedente de
conciencia” para pensar con libertad y profundidad, pues se necesita contar con el tiempo
para practicar este aprendizaje. El pensador crítico es capaz de construir y deconstruir
discursos, los cuales están en cualquier parte, son respuestas y preguntas, interpretaciones
y conceptos, textos que comunican un mensaje. La realidad es producto del lenguaje y crear
una empresa implica la creación de un discurso desde un marco de pensamiento.

La reflexión y el emprendimiento son las fuerzas necesarias para que cada

persona sepa dónde está y a dónde quiere llegar.

La reflexión como primera fuerza hace que las personas se observen a sí mismas, se
conozcan y miren a su alrededor. Quien no reflexiona no tiene identidad, no tiene
argumentos y no sabe cómo andar hacia el futuro. Quien reflexiona desde su interior
despierta la curiosidad, la actitud por saber y su propia inteligencia para diseñar
soluciones. Para mirarse a sí mismo es útil la “introspección insidiosa”, con la cual las
personas internamente visualizan nuevas situaciones y se motivan en busca del cambio.

“Nos olvidamos de nosotros mismos, de saber quiénes somos, y sin ello estamos volcados a
actuar –nunca mejor dicho– ‘como pollos sin cabeza’. Pensar requiere detenerse a analizarse
a uno mismo, poniéndose a prueba, mejorando el conocimiento propio”.
La segunda fuerza del pensamiento crítico es el emprendimiento y su pilar es la libertad
para actuar, tomar decisiones y transformarse individual y colectivamente. Emprender
abarca los deseos de hacer algo que trascienda y ejercer el poder de transformación.
También se requiere pasión y entusiasmo para aplicar el “pensamiento emprendedor”, que
es cambiar, actuar, plantearse preguntas, cuestionarse a sí mismo y a lo existente. Para
fomentar esta fuerza, a manera de ejercicio, usted puede hacer una lista de cuatro misiones
con las que se identifique y los objetivos a conseguir.

Los procesos de cambio y la voluntad de llevarlos a cabo surgen cuando

las personas dudan y critican lo que hay a su alrededor.

La duda es la tercera fuerza del pensamiento crítico mediante la cual despierta la

curiosidad y las personas ven más allá de la superficie. La duda se basa en tener una
mentalidad abierta, ajena a los prejuicios, respetuosa de las diferencias y dispuesta a la
novedad; en fomentar el entusiasmo, enfocarse en lo que a cada quien le gusta y le
apasiona; y en aceptar la responsabilidad, que significa asumir las consecuencias de lo que
se piensa y se realiza. No se trata de dudar solo del mundo exterior, sino de uno mismo.
Cada quien debe ser crítico consigo mismo y con lo que piensa, lo que refleja humildad y
sinceridad para reconocer que no se sabe todo y se puede cometer errores. Las personas
que lo reconocen son capaces de ponerse por delante de los “sesgos cognitivos”, que
generan erróneas valoraciones en torno a algo.

“Criticar es problematizar, detectar un problema donde no existe aparentemente o incluso

crearlo para más tarde poder resolverlo; es acabar el trabajo despertado por la duda”.
La crítica, por su parte, son los señalamientos sobre si una idea puede tener éxito, si un
proyecto es una verdadera oportunidad de negocio. Para que el diseño funcione se necesita
crear discursos fundamentados y estructurados que puedan pasar el filtro de la duda y, por
tanto, el de la crítica, la cual no solo es constructiva, sino deconstructiva, para enfocarse
en lo importante y escoger los problemas y priorizarlos. La crítica es un muro para el
“cinismo racional” de las personas que ya no dudan, que son indiferentes y dan por
válido cualquier fenómeno del que les hablan. Para practicar la fuerza de la crítica haga una
lista de cuatro fallos en un proyecto y destaque las debilidades por las que no tendrá éxito.

Dialogar con las demás personas hace posible el cambio de perspectiva

para alcanzar la innovación en una empresa.

El diálogo es tejer lazos con los demás, empatizar con ellos y asumir alguna de sus
propuestas. Empieza en el interior de cada persona para convertirse en un ritual colectivo.
En el mundo empresarial, se practica “la dialéctica emprendedora”, desde la cual se
conforman grupos que plantean ideas, encadenan argumentaciones y deciden cuáles son
las acciones a realizar. Debe haber un ambiente de confianza, respeto y honestidad entre
los integrantes, lo cual generará una negociación positiva y colaborativa.

El diálogo tiene que ver con un intercambio de información en pos de una meta. Se dialoga
con éxito cuando se escucha a los demás y se analizan sus propuestas, cuando se habla con
coherencia y argumentación, cuando la táctica conversacional logra construir algo nuevo y
perspectivas innovadoras.

Las fuerzas del razonamiento y la comprensión permiten interpretar la

realidad y detectar fallas y oportunidades para transformarla.

El razonamiento favorece el análisis de discursos y acciones para detectar incoherencias y

mentiras. Razonar críticamente es utilizar la lógica, la ciencia y el método científico para
comprobar o invalidar hechos, datos o argumentos. Razonar es juzgar y valorar la verdad y
validez de algo, es estudiar y crear nuevos enunciados correctos. Un ejercicio de
razonamiento se puede hacer desde la “lógica de predicados”, con la que se evalúan
cuantitativa y cualitativamente los argumentos para detectar sus debilidades y fortalezas.

Otro camino para practicar el razonamiento es mediante la “lógica de enunciados”, con la

cual se deduce e infiere si los argumentos presentados son correctos o engañosos,
basándose en la experiencia y la coherencia de los enunciados. El método científico
también es una guía para pensar con rigurosidad, se investiga y se contrasta la información
con una serie de reglas, además de evaluar si las premisas son ciertas y verificables, si los
argumentos están bien estructurados y si el discurso tiene sentido.
“La comprensión nos ayuda a relacionar el texto con otros textos, con otras personas, con
nuestro bagaje cultural y con nuestro estilo y representa la forma más elevada de
pensamiento crítico”.
Las personas pueden comprender los fenómenos y los discursos desde la “lógica
dialéctica”, donde se presentan dos tesis que se contraponen para alcanzar una síntesis. La
comprensión, como fuerza del pensamiento crítico, también recurre a la hermenéutica, que
tiene que ver con la interpretación de los textos poniendo atención en la línea argumental.
La semántica es otra herramienta útil para el análisis de los discursos y detectar sus
implicaciones y consecuencias y llegar a una postura personal en torno a ellos.

El sentir es la fuerza que posibilita la búsqueda de sentido de las acciones,

de propósitos vitales y objetivos individuales y colectivos.

El sentir es la fuerza del pensamiento crítico que lleva a las personas a buscar sus metas,
sus propósitos de vida y alcanzar la felicidad. Sentir se relaciona con practicar la “ética
local”, es decir, pensar y actuar desde una perspectiva que tenga utilidad personal y buenos
propósitos comunes. Las personas sabias alinean sus propósitos vitales, lo que les da
significado a sus vidas, con la posibilidad de ayudar a otros, produciéndoles una felicidad
individual. La fuerza del sentir es útil para construir empresas o proyectos donde se
combinan los intereses individuales y los colectivos.

La fuerza de la innovación implica que las personas sean auténticas,

originales y creativas a la hora de pensar y de actuar.

Las personas innovadoras cuentan con la capacidad inventiva y creativa para no solo
crear nuevos productos, sino nuevos mercados. Son las que practican la “innovación
disruptiva”, que implica generar nuevos discursos, nuevos intereses, nuevos significados y
nuevas formas de vivir. Existen distintas técnicas para desarrollar la creatividad y
desarrollar ideas, una de ellas es el “pensamiento lateral”, que consiste en rescatar lo que se
desechó a la hora de construir un nuevo concepto.

La innovación requiere nuevas dinámicas organizacionales, nuevos “métodos

semánticos” para generar rutinas livianas y desarrollar un equipo de trabajo flexible,
rápido, especializado, ágil, con la capacidad de resolver diversas tareas y nunca perder de
vista el objetivo.

Crear productos y servicios innovadores tiene que ver la creación semántica de nuevos
conceptos, proceso que pasa por seis etapas:

1. Selección del campo semántico – Es idear las posibles debilidades o problemas a

las que se enfrentará en el futuro una empresa o un nuevo producto.
2. Investigación semántica – Trata de obtener los datos y ejemplos de cosas que no
hayan funcionado o llevado a la quiebra a otras empresas.
3. Definición del modelo semántico – Es la etapa de la creación del modelo cultural,
un mapa mental de los consumidores y ajustarlo a la nueva creación.
 4. Problematización del modelo semántico – Tiene que ver con buscar nichos de
oportunidad para crear nuevas necesidades y gustos en la gente.
5. Combinatoria semántica – Es el proceso de mezcla de las características de cada
uno de los conceptos a innovar.
6. Validación de la propuesta semántica – Antes del paso definitivo, el producto se
puede evaluar entre los clientes mediante encuestas, entrevistas y presentaciones.

Actuar es la fuerza con la cual se toman decisiones para evitar o solventar

los problemas reduciendo los riesgos y la incertidumbre.

La acción es la décima fuerza del pensamiento crítico, la cual sirve para adelantarse a la
incertidumbre y romper la frontera de la indecisión. La toma de decisiones implica tener
más de una opción, se juega a decidir lo que es más conveniente o lo que implica menos
riesgo, aunque no siempre se logra lo que se buscó desde un principio y para tener mayores
probabilidades de triunfo se deben evitar las acciones precipitadas. Dentro de un grupo de
varias opciones se puede cuantificar cuáles son las decisiones más ideales. Sin embargo, un
método adecuado son las “inferencias bayesianas”, con el cual se repiten los datos
recabados hasta llegar al punto en que se confirma que esa decisión o camino es el mejor.

La esencia de todo líder es el pensamiento crítico, ético y estratégico para

entender el presente, transformarse e innovar para alcanzar el éxito en el
futuro.

Los líderes piensan, desarrollan estrategias, irrumpen en la normalidad y diseñan

decisiones. El pensamiento crítico crea líderes transformadores e innovadores que reducen
la incertidumbre, que saben de dónde vienen y tienen valores de empatía con las otras
personas, que desarrollan estrategias centradas en el futuro desde la innovación y creación
de nuevos conceptos.

“El sistema de las 10 fuerzas del pensamiento crítico utiliza el enfoque de la psicología
positiva por el que la combinación de inteligencia cognitiva e inteligencia emocional consigue
los mejores resultados de los equipos humanos”.
La digitalización de la vida actual exige innovación e idear la disrupción. Esto se puede
lograr con un “laboratorio de pensamiento”, donde expertos trabajan para enfrentar las
crisis y superarlas. También se puede hacer desde un “taller estratégico de pensamiento
avanzado”, donde se transforma a las organizaciones a lo largo del tiempo. Un líder que usa
el pensamiento crítico tiene un decálogo de recomendaciones, entre las que
destacan detectar y dudar de dogmas, encontrar oportunidades en los problemas, plantear
opciones creativas y tomar decisiones gestionando adecuadamente el riesgo. Quien piensa
como un gurú sabe gestionar el conocimiento y la información, domina el futuro y lidera el
presente.

Sobre el autor
Rais Busom, licenciado en Filosofía por la Universidad de Barcelona, es especialista en
pensamiento crítico aplicado en transformación personal y empresarial
y asesor de estrategias digitales.

Autoliderazgo
Para liderar a otros primero lidérate a ti mismo
Stedman Graham

Reseña
El mundo moderno necesita líderes verdaderos que puedan superar los desafíos de la
actualidad. Ser un verdadero líder implica conocerse a sí mismo y alcanzar el nivel de
autoconciencia necesario para desplegar todo su potencial e inspirar a los otros. Solo
mediante el autoconocimiento es posible vivir una vida en la que sus acciones, sus
aspiraciones auténticas y su identidad estén alineados. En esta útil guía, Stedman Graham,
director ejecutivo de S. Graham & Associates, empresa de consultoría y gestión de
mercadotecnia, lo llevará de la mano para emprender el camino del autoconocimiento y
definir sus metas en la vida. El autor propone un método de nueve pasos para alcanzar el
éxito.

Ideas fundamentales
• Usted puede convertirse en un verdadero líder con identidad propia.
• El primer paso es buscar su identidad.
• El segundo paso es construir su visión.
• El tercer paso es desarrollar su plan de viaje.
• El cuarto paso es dominar las reglas del camino.
• El quinto paso es avanzar hacia límites exteriores.
• El sexto paso es afrontar los vientos del cambio.
• El séptimo paso es construir el equipo de sus sueños.
• El octavo paso es ganar por decisión.
• El noveno paso es comprometerse con su visión.
Resumen
Usted puede convertirse en un verdadero líder con identidad propia.

Los líderes con identidad propia son conscientes de quiénes son y de sus propósitos; son
altamente responsables, entusiastas y tenaces. Las empresas y organizaciones en las que
laboran se desarrollan aceleradamente, aumentan su rendimiento y son más innovadoras.
Los líderes con identidad propia no le temen al cambio y lo aprovechan en su beneficio. Por
ello superan los obstáculos que se les presentan y motivan e inspiran a los demás. Ser un
líder con identidad propia implica liderarse a sí mismo, ser honesto, cultivar su inteligencia
emocional, respetar a los demás y vivir en constante aprendizaje. Si usted se lo propone,
puede convertirse en un líder así.

Su identidad se ha formado con el paso del tiempo, a partir de las experiencias que ha
vivido. Conocer su identidad significa saber cómo ha llegado a donde está y hacia dónde va
realmente; cuáles son sus valores y sus capacidades. Muchas personas no se conocen a sí
mismas y aceptan las etiquetas que les imponen los demás. Por ello no pueden desarrollar
su máximo potencial ni cumplir su verdadero destino.

“Conocer la esencia de tu identidad significa vivir una vida en la que satisfagas tu potencial
haciendo las cosas que mejor haces y que tanto te animan y reconfortan”.
Las empresas y organizaciones más exitosas son dirigidas por líderes con identidad propia.
Solo ellos pueden afrontar los retos del mundo moderno. La estrella de fútbol americano
Tom Brady, el fundador de Microsoft Bill Gates, el fundador de Amazon Jeff Bezos y la
presentadora de televisión Oprah Winfrey son ejemplos de líderes con identidad propia
que saben comunicar, mantenerse enfocados y trabajar en equipo. Estos líderes son
eficientes, tienen hábitos saludables y están abiertos a recibir críticas y retroalimentación.
Siga nueve pasos esenciales para convertirse en un líder con identidad propia y
transformar su vida y su organización.

El primer paso es buscar su identidad.

Antes de que decida el rumbo de su vida debe saber qué influye en usted y por qué actúa
como lo hace. No debe permitir que sus ambiciones sean anuladas por los comentarios
negativos de los demás ni por los prejuicios que usted tiene sobre su propia identidad.
Identifique sus fortalezas de carácter para utilizarlas de manera más eficaz en la
construcción de su plan de vida. Al hacerlo ha de procurar valorarlas y valorarse a sí
mismo. La autoestima es fundamental para iniciar su camino al éxito.

“Tu identidad es la intersección de tus talentos y tus sueños”.

El segundo paso es construir su visión.

Su visión es su meta mayor en la vida. A partir de una visión clara es posible proyectar
objetivos sucesivos y alcanzables. Usted no debe diseñar su futuro basándose en
circunstancias accidentales sino en las posibilidades que le abre la comprensión de sí
mismo. Use su imaginación para proyectar sus metas. Estas deben adecuarse a las
siguientes pautas:

1. Las metas deben ser realistas – Si su meta no es razonable se sentirá desanimado

y correrá el riesgo de rendirse.
2. Las metas deben ser significativas – Han de estar directamente relacionadas con
su visión.
3. Las metas deben estar bien definidas – Deben ser concretas y específicas, no
intenciones generales.
4. Las metas deben entusiasmarle – Solo así sentirá la alegría y la motivación para
dirigirse hacia ellas.
5. Las metas deben seguir una progresión lógica – Deben ser como los eslabones de
una cadena que lo acercan paso a paso a su visión.
6. Ajuste sus metas– Evalúe y adapte sus metas a lo largo de su camino.
7. Las metas deben requerir una acción positiva – Las metas necesitan ser medibles
para evaluarse constantemente.

“La visión te da perspectiva, porque tienes cómo sopesar oportunidades y experiencias de

acuerdo a si estas se alinean o no con tu visión”.

El tercer paso es desarrollar su plan de viaje.

Tras definir sus metas, necesita un plan de acción específico y congruente con su identidad
para alcanzarlas. Debe averiguar cuáles son los pasos concretos que lo llevarán a su destino
y estar listo para enfrentar los obstáculos que seguramente encontrará. Aunque las
personas tengan metas similares, cada proceso individual es único, por lo que no debe
imitar a otros. Es imprescindible que siga su instinto para hacer los cambios necesarios en
su plan, en el momento apropiado.

“Cuando administras bien tu tiempo, trabajas de manera más eficiente, te concentras en tus
fortalezas con más plenitud y aceleras el viaje hacia tu visión”.
Adquiera la costumbre de planificar su tiempo de forma realista, priorizando las tareas
importantes y estableciendo plazos. Para concentrarse mejor, elimine las distracciones. Es
importante cuidar su bienestar y evitar el estrés excesivo, así como delegar tareas y animar
a su equipo a ser eficiente.

El cuarto paso es dominar las reglas del camino.

Reconocer las pautas que ha elegido para su vida le permite mantenerse en su ruta
auténtica. Los valores como la honestidad y el trabajo duro son esenciales para poder vivir
íntegramente. También es importante que evite la procrastinación. Hay nueve reglas que
debe seguir a lo largo de su camino al éxito:
 1. Manténgase firme – Especialmente en los momentos de desánimo y frustración, los
cuales debe saber identificar.
2. Escuche su voz interior – Esta lo guiará al momento de tomar decisiones y ajustar
sus planes.
3. Dele rienda suelta a su imaginación – Use esta capacidad para identificar las
oportunidades que surjan en su camino y crear otras nuevas.
4. Encuentre el equilibrio en su vida – Este debe ser físico y emocional.
5. Sea honesto – Así ganará la confianza de las personas que lo apoyarán para
alcanzar sus metas.
6. Haga su trabajo – Dedíquele el tiempo y las energías necesarios a cada tarea.
Enfóquese en ejecutar sus planes.
7. Sea positivo – Solo con una actitud optimista puede encontrar soluciones a los
obstáculos cotidianos.
8. Piense las cosas – Analice juiciosamente sus circunstancias y posibilidades sin
apresurarse a tomar decisiones.
9. Observe el panorama general – Vea más allá de sí mismo y de su situación
inmediata.

“Hazles saber a otros sobre tus metas e invítalos a comprobar tu progreso”.

El quinto paso es avanzar hacia límites exteriores.

Las personas que han logrado cosas grandes en su vida han fracasado numerosas veces
antes de tener éxito. Usted debe perder el miedo al fracaso y asumir riesgos. Esto le
ayudará a crecer y superar sus límites. El miedo puede ser muy poderoso y paralizarlo.
Estas son las siete claves para superarlo:

1. Defina su miedo – Solo así podrá enfrentarlo desde una posición de poder.
2. Busque la raíz de su miedo – Profundice para entender por qué ello le produce
miedo.
3. Visualice que tendrá éxito – Véase a sí mismo actuando con calma, eficacia y
confianza ante lo que le produce miedo.
4. Sea proactivo – Proyecte un plan específico para enfrentar su miedo.
5. Salga de su zona de confort – Tras enfrentar sus miedos, su zona de confort se
expandirá.
6. Enfrente sus miedos – Hacerlo debe convertirse en un hábito.
7. Concéntrese en el presente – No viva preocupado por el futuro, el cual suele
caracterizarse por la incertidumbre.

“Para muchos, su zona de confort es en realidad más una prisión que cualquier otra cosa, pues
esta zona de confort evita que las personas experimenten todo lo que la vida tiene para
darles”.

El sexto paso es afrontar los vientos del cambio.

Si sigue haciendo las cosas de la misma manera como las ha hecho siempre, seguirá
obteniendo los mismos resultados. Una actitud positiva hacia el cambio es fundamental
para mejorar su vida. Deje ir lo viejo y acepte lo nuevo. El cambio se experimenta en cuatro
etapas:

1. Aparición del cambio – Cuando se presenten cambios en su vida, no se resista a

ellos.
2. Respuesta al cambio – Incluso los cambios positivos pueden ser experimentados
como una pérdida. Identifique las emociones que le genera el cambio para abrirse a
lo que está por venir.
3. Compromiso con el cambio – Cuando el cambio se consuma, se producen
desequilibrios que hay que controlar sin perder la concentración
4. Crecimiento a través del cambio – Finalmente, sucede la adaptación y el
aprovechamiento de la nueva situación.

“El cambio puede ser estimulante… y también agotador”.

El séptimo paso es construir el equipo de sus sueños.

Usted tiene que construir relaciones sociales y rodearse de las personas que le ayudaran
alcanzar sus metas. Hay que valorar la confianza que le brinden y ser digno de recibirla.
También debe conocer sus debilidades para conseguir el apoyo correspondiente de las
personas adecuadas. Los mentores pueden ser muy útiles en su crecimiento como líder con
identidad.

“El poder de un equipo proviene de reunir a muchas personas que tengan diversidad de
habilidades que contribuyan a lograr el objetivo del equipo”.

El octavo paso es ganar por decisión.

Las decisiones definen el rumbo de la vida de las personas. Sus decisiones son las que lo
han llevado hasta donde está. Tener éxito conlleva tomar las decisiones apropiadas con
inteligencia. Algunas personas evitan tomar decisiones trascendentes por miedo a fracasar,
lo cual suele ser contraproducente. Existen cuatro estrategias básicas en la toma de
decisiones:

1. Sopese el problema – Considere cuáles son los riesgos de hacer ciertos cambios o
de evitarlos, así como los pros y los contras de las decisiones que deba tomar.
2. Analice diversas opciones – Reflexione sobre el camino a seguir para cada una de
ellas.
3. Piense en las consecuencias – Las opciones que considere tendrán ciertos efectos.
Piense en cómo se sentirá respecto a cada uno de ellos.
4. Actúe – Tras definir una ruta de acción, comprométase a seguirla. Si esta no resulta
adecuada, no dude en retroceder para elegir otra.
“Quienes toman decisiones sabiendo priorizar tienden a ser líderes que tienen mucho
conocimiento o muy buena información”.

El noveno paso es comprometerse con su visión.

Comprometerse todos los días con sus sueños es una condición para alcanzar el éxito. El
compromiso debe sostenerse tanto en los periodos de crisis como de bonanza. Creer en sí
mismo es imprescindible para comprometerse de verdad. Recuerde que un buen plan y una
gran visión no son nada si no realiza día a día las acciones que lo llevaran a hacerla
realidad.

“Tener compromiso es proseguir, aunque una llanta se desprenda y te saque de la carretera”.

Finalmente, el mayor compromiso es consigo mismo. Usted debe mantenerse fiel a su
identidad y a los sueños que se ha propuesto cumplir. La constancia, el aprendizaje y el
conocimiento de sí mismo lo llevarán a convertirse en un líder con identidad y a guiar a los
demás.

Sobre el autor
Stedman Graham es director ejecutivo de S. Graham & Associates, empresa de consultoría
y gestión de mercadotecnia. Vive en Chicago, Illinois, con su pareja Oprah Winfrey.

Equipos motivados, equipos productivos

Reseña

La satisfacción de un equipo es fundamental para optimizar su productividad. Los nuevos

líderes deben fomentar el desarrollo profesional de todos los miembros de su equipo y
mantenerlos motivados para que logren su máximo rendimiento. En este manual, la
especialista en formación de líderes y equipos de alto rendimiento Inma Ríos presenta los
principales desafíos a los que se enfrentan los directivos empresariales, así como los
recursos y herramientas a su disposición para superarlos adecuadamente. La autora le
mostrará paso a paso cómo adaptar su estilo de liderazgo a las diferentes personalidades y
competencias de sus subordinados, mientras delega y proyecta objetivos eficientemente.

Ideas fundamentales

• Los profesionales que se inician en los cargos de dirección deben recibir una
formación apropiada para desempeñarse óptimamente.
• La motivación es fundamental para aumentar la eficiencia de todo el equipo.
 • Un optimismo inteligente permite gestionar los problemas con mayor efectividad.
• Los objetivos deben proyectarse adecuadamente para que sean motivadores y se
cumplan con mayor facilidad.
• El estilo de liderazgo debe adaptarse a las características del equipo.
• Antes de delegar una tarea, hay que realizar una planeación estratégica.
• Identificar los roles individuales dentro del equipo permite realizar una mejor
gestión.
• Se debe motivar a cada miembro del equipo con los estímulos acordes con su
personalidad.
• El “Performace Review” es un método para incentivar el rendimiento.

Resumen

Los profesionales que se inician en los cargos de dirección deben recibir una
formación apropiada para desempeñarse óptimamente.

Asumir un cargo directivo es uno de los mayores retos de su carrera. Ya sea que dirija su
propia compañía o que acabe de ser asignado a un puesto gerencial, se encuentra ante uno
de sus mejores momentos profesionales. A fin de cumplir cabalmente con el nuevo desafío,
es necesario estar consciente de la importancia de buscarse las herramientas de formación
necesarias que le permitan desarrollarse y estar preparado. Los mismos jefes de las
compañías deben saber que los empleados ascendidos a puestos de dirección de cualquier
nivel requieren capacitación para cumplir con éxito su nuevo papel.

No es raro que las compañías asciendan a puestos de dirección a empleados eficientes, pero
con resultados deplorables. Esto se debe a que dichos empleados no tienen la formación
necesaria para dirigir. Como consecuencia, la compañía pierde a un excelente trabajador y
obtiene una mal director, quien suele desarrollar frustración y estrés. Los nuevos directivos
tienden a repetir en sus nuevos puestos las mismas dinámicas y procedimientos que
realizaban anteriormente como subalternos, lo que les resta eficiencia. Todo esto redunda
negativamente en el desempeño de todo el equipo y de la compañía.

Afortunadamente, existen diferentes herramientas de aprendizaje y entrenamiento al

alcance de las empresas y los profesionales que quieran formarse para el liderazgo y la
gestión de equipo. Existen tres principales líneas de acción para el entrenamiento de los
profesionales:

1. Desarrollo personal – Consiste en la optimización de todas sus capacidades

profesionales.
2. Formación – Esta línea de acción brinda una serie de herramientas teóricas y
prácticas para gestionar equipos específicos.
3. Mentoring – Esta línea de acción gira en torno al seguimiento personal de un
experto que lo apoya en toda su gestión.
A la hora de buscar estos servicios, es conveniente acudir a una escuela de negocios
reconocida o a una consultora especializada. Invertir en la formación en liderazgo de los
mandos medios es sumamente redituable y una de las mejores inversiones posibles.

“Cuando tienes un equipo a tu cargo, tienes que ser capaz de motivar a todos sus
componentes, que no les importe quedarse una hora más trabajando para terminar un
proyecto en vez de estar pensando dos horas antes de la salida que ya se van a marchar””.

La motivación es fundamental para aumentar la eficiencia de todo el equipo.

Los estudios demuestran que las plantillas felices y motivadas son más productivas. Sin
embargo, aumentar la motivación de un equipo no es tarea fácil. Por ejemplo, las pláticas
motivacionales suelen ser útiles al principio, pero su efectividad disminuye rápidamente.
Asimismo, la motivación no se basa únicamente en el sueldo. Para sentirse realmente
motivados, los empleados deben tener bien claros cuáles son los objetivos más
trascendentes de su trabajo, sentirse valorados y útiles. A fin de lograrlo, se requiere
aplicar una serie de estrategias y procedimientos para que los buenos resultados no sean
efímeros, sino sostenibles.

Un optimismo inteligente permite gestionar los problemas con mayor efectividad.

Es indudable que en su labor profesional existen acontecimientos y hechos que están más
allá de su voluntad. Sin embargo, ante cualquier circunstancia usted siempre puede elegir
qué hacer y qué actitud tomar. El optimismo inteligente consiste en aceptar estas
dificultades y asumirlas como un reto, el cual bien puede abrir nuevas oportunidades o
propiciar su desarrollo personal.

Las investigaciones demuestran que sonreír con frecuencia y generar pensamientos

positivos son por sí mismas dos potentes estrategias para obtener buenos resultados en su
interacción social. Ser optimista significa enfocarse en cómo obtener el máximo beneficio
de los recursos que posee, en lugar de pensar en los que no posee, y buscar soluciones
antes que culpables. Usted, como líder, debe ser un ejemplo de optimismo inteligente.

“Un 10% es lo que nos pasa, y un 90% es lo que hacemos con ello””.

Los objetivos deben proyectarse adecuadamente para que sean motivadores y se

cumplan con mayor facilidad.

Cumplir una meta lo impulsa a encaminarse hacia la siguiente. Alcanzar objetivos es una
fuente de motivación en sí misma. Para que los objetivos sean realmente estimulantes, es
conveniente que se proyecten siguiendo estos cuatro pasos:

1. Siga el formato SMARTER – De acuerdo con este modelo, los objetivos deben
redactarse de manera detallada y específica. Asimismo, han de ser realistas y
desafiantes a un tiempo. Se les debe asignar un plazo concreto y un método de
evaluación.
 2. Haga un inventario de recursos – Esto le permitirá conocer sus fortalezas, áreas
de oportunidad, debilidades y amenazas.
3. Diseñe un plan de acción – Programe cada paso de acción conforme al lugar, la
estrategia, el tiempo y los miembros específicos del equipo que realizarán la tarea.
4. Establezca objetivos individuales – Es primordial reunirse con cada miembro del
equipo para clarificar su labor específica.

“Es importante involucrar al equipo en esta definición de objetivos y la forma de alcanzarlos,

para ello se pueden hacer tormentas de ideas y generar planes de acción que lleven a alcanzar
esas metas””.

El estilo de liderazgo debe adaptarse a las características del equipo.

El liderazgo debe ser una cualidad flexible. Los líderes deben ser capaces de responder a las
características de su equipo para motivarlos y orientarlos apropiadamente. No todas las
tareas tienen la misma dificultad, ni todos los miembros del equipo las mismas capacidades
y disposición. De estos factores depende en buena parte la manera en que desempeñará su
labor.

Cuando existe falta de compromiso de un integrante del equipo, el líder ha de buscar un

diálogo para empoderarlo e involucrarlo en un proyecto. Busque motivar y favorecer la
autoconfianza al mismo tiempo. Dependiendo de las capacidades del colaborador, se le han
de brindar instrucciones más o menos precisas para realizar su tarea. En este sentido,
existen cuatro niveles de dirección de acuerdo a las competencias de un equipo. Estos son:

1. El líder dirige – Cuando el equipo no está bien capacitado, el líder debe concentrar
la autoridad y dirigir puntualmente, con cortesía y respeto.
2. El líder entrena – Si un miembro del equipo está desmotivado o no se siente seguro
de sí mismo, el líder debe favorecer su desarrollo e integración a nivel individual.
3. El líder apoya – Con colaboradores capaces, el líder funge como supervisor y guía,
mientras que sus colaboradores toman cada vez más decisiones por sí mismos.
4. El líder delega – Cuando el colaborador es sobradamente capaz y está
comprometido con el proyecto, puede asumir responsabilidades completas e incluso
convertirse en la mano derecha del líder.

Con los colaboradores poco motivados o que carecen de confianza en sí mismos, es

conveniente usar la técnica del coaching, la cual consiste en dar un seguimiento
individualizado a partir del diálogo continuo, con el fin de empoderar a las personas. Para
ello, hay que ser pacientes y no darle instrucciones directas al colaborador, sino más bien
ayudarlo a deducir las respuestas a partir del conocimiento y la experiencia que ya posee,
para demostrarle su propia capacidad para solucionar problemas.

“Alguien puede perder motivación porque el puesto le aburre o puede estar quemado, por
roces entre compañeros, por problemas personales, etc”.

Antes de delegar una tarea, hay que realizar una planeación estratégica.
Cuando se delega correctamente, se obtiene un doble beneficio. Por un lado, se gana tiempo
para dedicarse a otras labores y, por otro, se fomenta el desarrollo del colaborador al que
se le delega. Para encargar correctamente una tarea a un subordinado, es necesario estar
seguros de que es capaz de hacer la tarea. Preferentemente, antes de delegar, se debe
brindar el entrenamiento que resulte más adecuado al contexto y las necesidades en
cuestión.

Siempre es conveniente meditar con cuidado quién es la persona más apropiada de su

equipo para cumplir una labor, tanto por capacidad como por compromiso. Incluso cuando
elija a un miembro de capacidad probada, es conveniente realizar un acompañamiento de
apoyo y estar seguro de otorgarle el reconocimiento a la retroalimentación
correspondientes.

En caso de que la tarea no se cumpla, debe realizar un análisis de las razones del fracaso y
abordarlo con claridad directamente con el colaborador. En estos casos, siempre se debe
elaborar un nuevo plan de acción para asegurarse de que las futuras tareas se cumplan.
Asimismo, se deben dejar claras las consecuencias de no cumplir las próximas tareas.

“Tenemos que recordar que la responsabilidad final del resultado es nuestra, ya que somos los
que hemos decidido qué, a quién y cómo delegar esta tarea””.

Identificar los roles individuales dentro del equipo permite realizar una mejor gestión.

La diversidad de perfiles en un equipo representa una enorme riqueza, ya que supone un

equilibrio y la presencia de distintas habilidades, las cuales pueden ser aprovechadas para
enfrentar distintos retos. Existen diferentes tendencias de comportamiento que
caracterizan a los miembros de un equipo. Con base en sus rasgos y roles principales, se
pueden dividir en los siguientes cuatro grupos:

1. Analíticos – Les gusta la precisión, son bastante realistas, cuidadosos y ordenados.

Suelen ser personas introvertidas y obedientes que prefieren el trato formal. Son
buenos en puestos técnicos y de observación.
2. Conductores – Son directos, dinámicos y extrovertidos. Se centran en los retos y en
los resultados. Suelen ser apropiados para puestos de liderazgo.
3. Expresivos – Son personas entusiastas, carismáticas y expresivas. Les gustan las
relaciones sociales y son ambiciosas. Muchas de ellas se desempeñan muy bien
como vendedores.
4. Amables – Los caracteriza su modestia, paciencia y tolerancia. Son confiables e
introvertidos. Desempeñan bien labores de posventa y fidelización de clientes.

Cuando no existe quien cumpla ciertos roles en los equipos, el líder debe detectar la falta
para estar al tanto de las desventajas que puede suponer. Asimismo, se debe encontrar la
manera de contrarrestar la carencia, ya sea con intervenciones formativas o mediante la
contratación de personal que cumpla con el perfil. Al mismo tiempo, los líderes han de
buscar que los integrantes de su equipo realicen labores acordes con su personalidad en la
medida de lo posible.
Con todo, hay que saber que todas las personas pueden desempeñar diferentes roles en su
vida y que esta clasificación no es categórica.

“Hay ciertos roles que tienen más probabilidades de tener roces. Por ejemplo, los analíticos
pueden chocar con los expresivos, ya que unos se centran en cifras y datos, mientras que los
otros prefieren fiarse de su instinto y relaciones sociales””.

Se debe motivar a cada miembro del equipo con los estímulos acordes con su
personalidad.

Existen diferentes estímulos y motivaciones en el ámbito laboral, además del salario y los
bonos de trabajo. Conocer los diferentes motivadores que estimulan el compromiso y el
esfuerzo entre los miembros de su equipo permite impulsarlos mejor. Hay seis
motivadores básicos:

1. Teórico – El interés en el conocimiento y la habilidad que se puede obtener.

2. Utilitario – El salario en sí mismo y los medios de supervivencia que brinda el
trabajo.
3. Estético – El desarrollo personal y el crecimiento humano implicado en su labor.
4. Social – El bien que se realiza a la comunidad.
5. Individualista – El estatus y la posición de poder que se puede alcanzar.
6. Tradicional – Cumplir con un estándar familiar o social.

Estos motivadores, desde luego, son una fuente valiosa de conocimiento sobre usted mismo
y sobre el valor que obtiene de su trabajo.

“Dos personas con motivadores parecidos van a tender a llevarse bien, aunque tengan estilos
de comportamiento muy diferentes””.

El “Performace Review ” es un método para incentivar el rendimiento.

Es fundamental retroalimentarse con sus colaboradores de manera apropiada. Muchas

veces, los líderes de equipo consideran que sus subordinados comparten su conocimiento y
entendimiento de un proyecto específico. Sin embargo, la realidad es que es común que
existan vacíos de información o malentendidos que se deben atender.

“
“Hay veces en que un simple correo electrónico puede ser un método adecuado para ofrecer
ese reconocimiento”.”
El “Performance Review” consiste en una serie de sesiones periódicas que se realiza con
cada miembro del equipo para evaluar su desempeño, enterarse de sus necesidades y
conocer sus sugerencias. En estas sesiones se deben dejar bien claros los objetivos, las
tareas y los métodos para un proyecto concreto. El líder debe buscar siempre ser amable y
estar atento a lo que tenga que decir el subordinado.

Sobre la autora
 Inma Ríos es especialista en formación de líderes y equipos de alto rendimiento. Ha estado
a cargo de departamentos de cadena de suministro a nivel Europa, Oriente Medio y África.

Cómo detectar los problemas antes de que ocurran

Reseña
Con frecuencia, tanto las empresas como las personas suelen tener una actitud reactiva
hacia los problemas; es decir, que se enfocan en solucionarlos cuando aparecen en lugar
rastrear sus orígenes y prevenirlos desde la raíz. Ello es un error que suele tener
enormes costos económicos y humanos. En este interesante manual, el investigador del
centro CASE de la Universidad de Duke Dan Heath le enseñará una serie de estrategias
para detectar los problemas antes de que ocurran y prevenirlos correctamente. El
manual expone números casos de intervención temprana que le resultarán reveladores.

Ideas fundamentales

• Los problemas deben prevenirse.

• Para detectar un problema hay que contar con información y un equipo apropiado.
• Es posible cambiar las leyes y las reglas injustas de un sistema mediante la movilización
ciudadana.
• Hay que identificar los factores de riesgo para intervenir correctamente.
• Los signos de alarma deben reconocerse a tiempo.
• Al enfrentar un problema, los indicadores de éxito deben ser fiables.
• Hay que considerar los efectos secundarios de las soluciones.
• Los beneficios de las medidas preventivas deben ser claros.
• La humanidad debe esforzarse en prevenir grandes catástrofes, aunque sean
improbables.
• Usted puede adoptar una actitud preventiva y proactiva en su propia vida.

Resumen

Los problemas deben prevenirse.

Para ser más eficientes, empresas e individuos deben mantener una actitud crítica hacia
su propio desempeño y procesos de trabajo. Es necesario estar atentos a los problemas
poco evidentes para detectarlos y asignarles un responsable. Algunas compañías, por
ejemplo, centran demasiado su atención en atender óptimamente las quejas de sus
clientes, pero se olvidan de tomar medidas proactivas para reducir el número de tales
quejas e identificar su origen. Lo mismo sucede con los sistemas sanitarios que solo
atienden las enfermedades, mientras descuidan las estrategias de prevención y
promoción de una vida sana.

En ese sentido, hay tres barreras principales que impiden afrontar los problemas a
tiempo:

1. Ceguera ante el problema – Hay procedimiento, prácticas y hábitos estandarizados

que nunca han sido cuestionados a pesar de sus efectos perniciosos, los cuales se
consideran normales o intrínsecos. Por ello, se debe mantener una actitud crítica y
abierta a fin de detectar problemas escondidos o soslayados. Un estudio llevado a cabo
en Estados Unidos entre jugadores de fútbol americano, por ejemplo, mostró que un
elevado número de lesiones se debía a un entrenamiento inapropiado y no a la rudeza
del juego mismo, como se había pensado siempre. El estudio permitió reducir
notablemente las constantes lesiones de los jugadores.
2. Falta de responsabilidad – En las organizaciones modernas, a menudo, cada
persona se encarga de una serie de tareas específicas que son su única responsabilidad.
Es así como el análisis y la evaluación de los sistemas generales de trabajo suelen
omitirse, puesto que no es tarea particular de nadie. Aunque algunas personas puedan
notar las fallas en el sistema, señalarlas no es su atribución, por lo que no hacen nada al
respecto.
3. Efecto túnel – Cuando alguien pasa por una situación tensa o amenazante, su atención
se enfoca únicamente en los peligros inminentes; atender las causas primarias del
problema y prevenirlos resulta muy difícil porque todas las energías están dedicadas a la
amenaza inmediata sin que queden recursos para planear a largo plazo o atender las
raíces del asunto. Todo ello deriva en un circulo vicioso difícil de romper. Por eso, es
necesario reservar un tiempo para reflexionar adecuadamente ante una situación
estresante y prolongada.

“No es que los pobres tengan menos ancho de banda como personas, sino que la
experiencia de la pobreza reduce el ancho de banda de cualquier persona”.

Para detectar un problema hay que contar con información y un equipo

apropiado.
Muchos problemas y sus causas no son visibles sino hasta que existen los datos
apropiados para detectarlos y definirlos. Es fundamental contar con diferentes fuentes
de información y con mecanismos para recabarla. Una vez concentrada la información,
su análisis necesita de la colaboración de especialistas y profesionales de distintas áreas
para enriquecer la visión de conjunto sobre el problema. Cada actor del equipo
seleccionado debe conocer su función y aportación al conjunto.

Normalmente, atender las raíces verdaderas de un problema es una labor que concierne
a diferentes instituciones o actores sociales. Prevenir las enfermedades y mejorar la
salud de un país, por ejemplo, es una tarea que atañe a varias instituciones públicas, no
solo a los hospitales y centros de salud, pero ello, naturalmente, representa un reto de
logística y coordinación.

“Hacer que la información esté disponible para quienes trabajan en la primera línea es
una tarea intimidante; pero, a veces, que un esfuerzo se base en datos concretos es la
única manera de desbloquear la solución a un problema importante”.

Es posible cambiar las leyes y las reglas injustas de un sistema mediante la

movilización ciudadana.

Las leyes y normas de una sociedad son impuestas por la presión de diferentes grupos
de poder. Las personas organizadas pueden influir en las leyes y los asuntos públicos de
su interés si se organizan. Así es posible corregir las desigualdades y reparar las
injusticias que han pasado desapercibidas o que se han normalizado en el sistema
capitalista moderno.

Al analizar a profundidad problemas sociales, como la delincuencia, la drogadicción o la

violencia, resulta patente que su verdadero origen es la pobreza y las injusticias del
sistema económico. La sociedad debe entender que resolver semejantes problemas
requiere construir sociedades más justas y con oportunidades de desarrollo para todos.
Los ciudadanos y las empresas deben organizarse para impulsar estos cambios y
denunciar las inequidades normalizadas.

Cuando se trabaja con grupos vulnerables, los esfuerzos deben centrarse en darles poder
y herramientas para que mejoren por sí mismos, en lugar de adoptar medidas
paternalistas o puramente asistenciales.

“En cualquier escala que trabajemos –en organizaciones o en comunidades–, la

transformación de los sistemas lleva tiempo, pero esos cambios son nuestra mejor
esperanza para mejorar las oportunidades de la gente”.

Hay que identificar los factores de riesgo para intervenir correctamente.

Es recomendable eliminar o neutralizar las situaciones riesgosas a fin reducir accidentes

y eventos negativos, lo que implica hacer una lista de las circunstancias en las que estos
suelen ocurrir para mitigarlas. Para reducir las adicciones entre los jóvenes, por
ejemplo, es apropiado limitar los contextos que conllevan el consumo de sustancias, en
lugar de esperar a que los jóvenes sean adictos. Asimismo, es preferible identificar a las
personas más vulnerables frente un crimen o una enfermedad y trabajar con ellas en la
prevención, que esperar a que se presente la enfermedad o se cometa un crimen.

Al respecto, hay que tener en cuenta que combatir las raíces del problema no siempre
implica un ahorro de recursos. Desafortunadamente, se ha generalizado el error de
pensar que atender un problema antes de que ocurra es más barato que enfrentarlo
cuando se presente. Aunque en numerosas ocasiones suele ser así, no es una regla. Con
todo, actuar con anticipación siempre derivará en un mayor bienestar para las personas.

“Si puedes orientar con precisión a un grupo de personas sobre las que recaen graves
problemas de forma continuada, puedes permitirte gastar una pequeña fortuna en
intentar ayudarles”.

Los signos de alarma deben reconocerse a tiempo.

Desde luego, al analizar la información y los datos de los que se dispone, se debe
intentar anticipar la aparición de un problema lo más pronto posible. Una predicción
temprana da un mayor margen de acción y permite prepararse mejor. El análisis debe
mostrar los indicadores más tempranos a los que hay que prestar atención ante una
situación de riesgo. Esto permitirá proyectar modelos históricos para la predicción.

Hay que tener en cuenta que algunas predicciones pueden ser inexactas o en extremo
imprecisas. No obstante, siempre se debe reaccionar a ellas. Cuando suena la alarma de
incendio, por ejemplo, hay que desalojar el inmueble, aunque la experiencia muestre
que, la mayoría de las veces, las alarmas suelen activarse por riesgos menores. Es
necesario actuar y prevenir, aunque un riesgo sea estadísticamente bajo. Se debe estar
dispuesto a reaccionar a todas las alarmas, aunque la mayoría resulten ser falsas.

Asimismo, a la hora de diseñar sistemas de seguridad, se debe evitar exponer a las

personas a un número elevado y continuo de alarmas, puesto que terminarán por
ignorarlas y habituarse a ellas.

“Para anticiparnos a los problemas necesitamos ojos y oídos en el ambiente; debemos

ser previsores y estar atentos a lo que ocurre, porque así podremos detectar cosas que
no son lo que parece”.

Al enfrentar un problema, los indicadores de éxito deben ser fiables.

Cuando se evalúa la efectividad de un programa o de una medida para resolver un

problema determinado, se deben establecer criterios que reflejen un éxito real. Hay que
asegurarse de que los indicadores realmente miden los efectos de las medidas. Además,
estos indicadores deben alinearse con las metas. De nada sirve, por ejemplo, que un
equipo de béisbol se concentre en mejorar su promedio de bateo si ello no redunda en
triunfos, o si ello deriva en el consumo de esteroides entre los jugadores y en sanciones
para el equipo.
“Cuando a alguien se le recompensa por conseguir una cifra determinada, o se le
castiga por no conseguirla, lo normal es que haga trampas”.

Hay que considerar los efectos secundarios de las soluciones.

Las circunstancias a las que se enfrentan día a día las personas y las empresas suelen ser
sumamente complejas. En ciertos ámbitos, las posibilidades de predicción y la
anticipación son limitadas debido al gran número de variables en juego. En entornos
complejos, es común que las medidas tomadas generen reacciones en sentido opuesto.
Hay que estar alerta a este tipo de reacciones contrarias. No es raro que una medida
inapropiada resulte contraproducente.

En Ciudad de México, por ejemplo, hace algunas décadas se implementó un programa

para prohibir la circulación de todos los vehículos un día a la semana, asignado según el
último número de sus matrículas. El objetivo era reducir la contaminación y promover
el uso del transporte público. El programa fracasó porque muchos ciudadanos
compararon un segundo vehículo para seguir transportarse en su propio automóvil
todos los días. Para colmo, muchos de esos vehículos eran modelos usados y obsoletos
que terminaron por aumentar la contaminación.

Es recomendable realizar pruebas antes de implementar masivamente una solución.

Asimismo, se debe realizar una medición constante de sus resultados para poder realizar
modificaciones. Los programas deben evaluarse al mismo tiempo que se ejecutan, a fin
de mejorarlos.

“Las intervenciones a contracorriente actúan sobre sistemas complejos y, por lo tanto,

debemos esperar reacciones y consecuencias que están más allá del alcance inmediato
de nuestro trabajo”.

Los beneficios de las medidas preventivas deben ser claros.

A menudo, la eficacia de las medidas reactivas es evidente y fácil de contabilizar. Por el

contrario, las medidas preventivas pueden tener resultados difusos y difíciles de
cuantificar. Esto se debe a que su eficacia implica la ausencia de consecuencias y
eventos, los cuales se han evitado. Una manera de cuantificar los logros de las medidas
preventivas es mirar las estadísticas y realizar comparaciones. Si se quiere medir la
eficacia de la prevención de accidentes en una carretera, por ejemplo, lo apropiado sería
buscar una disminución en el promedio de accidentes a partir de que se implementó la
medida.

Mostrar con claridad los beneficios de las tareas de prevención y cuantificarlos es

imprescindible, especialmente cuando de ello depende obtener recursos y financiación
para un programa, aunque en muchos casos, por desgracia, las evidencias cuantitativas
del éxito de un programa no pueden obtenerse sino tras varios años.
“Lo que necesitamos es más emprendedores empresariales y sociales que estén
dispuestos a encontrar nuevos modelos de financiación que apoyen el enfoque
preventivo”.

La humanidad debe esforzarse en prevenir grandes catástrofes, aunque sean

improbables.

Hay catástrofes cuya probabilidad de ocurrir es sumamente baja. No obstante, deben

prevenirse dada la magnitud de sus consecuencias. Un ejemplo de ello fue el error del
año 2000 (Y2K) que amenazó con estropear numerosos sistemas de control
computarizado –como los sistemas de control aéreo o los suministros de energía–
durante los primeros instantes del año 2000. Aunque muchos especialistas
consideraban que era un asunto menor que no necesitaba grandes reparaciones, otros
opinaban que podría suscitarse un caos mundial. La comunidad internacional destinó
muchos recursos para atender el problema y prevenirlo.

Desde luego, pasada la fecha señalada, hubo quienes afirmaron que tales recursos
fueron desperdiciados y que, en cualquier caso, nada hubiera ocurrido. La prevención de
riesgos únicos siempre tendrá que lidiar con este tipo de posturas de parte de sus
detractores. No obstante, como se sabe, es mejor prevenir los accidentes que lamentar
sus efectos.

“Hay un concepto denominado el «dilema del profeta», que es una predicción que evita
que lo que se predice ocurra”.

Usted puede adoptar una actitud preventiva y proactiva en su propia vida.

Los individuos también pueden realizar un análisis metódico de las soluciones y

problemas que enfrentan comúnmente, a fin de detectar las áreas de su vida y de su
entorno social que se pueden mejorar, además de prevenir riesgos futuros. Las pequeñas
acciones individuales nunca deben menospreciarse. La experiencia demuestra que,
muchas veces, los grandes cambios empiezan por una persona que decidió actuar y
levantar la voz.

Sobre el autor
Dan Heath es investigador principal del centro CASE de la Universidad de Duke, el
cual apoya a emprendedores sociales.
 Mejora tu productividad
Reseña
Las distracciones y la sobrecarga de tareas en la oficina son dos de los grandes enemigos de los
profesionales en la actualidad. Mantener la concentración y la productividad requiere de
estrategias específicas que es posible aprender. En este práctico manual de la prestigiosa
colección Harvard Business Review, usted aprenderá diferentes técnicas para distribuir y
seleccionar sus tareas, a fin de que se concentre en lo que realmente importa y ponga límites a las
distracciones. El libro propone útiles consejos para mantener su productividad durante los viajes
laborales y las jornadas de trabajo en casa, así como para mantener su motivación y eficiencia,
incluso cuando el trabajo le resulta aburrido.

Ideas fundamentales

• Una reflexión sobre su estilo de productividad y hábitos laborales le permitirá ser más
eficiente.
• La planificación le ayuda a centrarse en sus metas y objetivos fundamentales.
• Para mejorar su productividad debe elegir las tareas y personas que merecen su tiempo.
• Gestionar las distracciones permite minimizarlas.
• La concentración puede mejorar con un entrenamiento y estrategias apropiadas.
• Mantener la motivación alta beneficia la productividad.
• Es posible ser productivo también durante los viajes de trabajo.
• Para disfrutar de sus vacaciones apropiadamente, debe planear la semana previa al viaje
y la semana posterior.

Resumen

Una reflexión sobre sus hábitos laborales y estilo de productividad le permitirá ser más
eficiente.

Hoy, los profesionales se enfrentan a listas de tareas cada vez más largas en sus puestos de
trabajo y muchos experimentan frustración al no poder cumplir con responsabilidades que
parecen aumentar a cada momento. Con todo, la mayoría de ellos también ha experimentado
jornadas altamente productivas, en las cuales realizan tareas con gran eficacia. Un pequeño
autoanálisis de sus hábitos de trabajo le permitirá tener más días así.

Los estudios demuestran que los trabajadores del conocimiento pasan un promedio de 41% de su
tiempo realizando tareas accesorias. Esto se debe a que la mayoría suele aceptar más tareas de las
que puede asumir por diferentes razones, como el temor a dar respuestas negativas a los
compañeros o superiores que acuden a ellos. Complacer a los colegas puede ser satisfactorio,
pero a menudo incide poco en el alcance de sus objetivos fundamentales. Hacer una lista
detallada de las actividades que realiza durante cada hora de la jornada puede darle información
reveladora sobre cómo utiliza su tiempo.

“Hemos pasado los últimos tres años estudiando cómo aumentar la productividad de los
trabajadores del conocimiento”.
Las tareas que no puede delegar y que generan valor para usted y su compañía deben ocupar la
mayor parte de su jornada; las tareas delegables y de poca importancia han de eliminarse hasta
donde le sea posible. Aumentar el control sobre sus actividades y ser auténtico con sus
compañeros a la hora de rechazar sus peticiones contribuirá a reducir su estrés. De igual forma,
crearse hábitos y rituales de trabajo más regulares tendrá un efecto positivo; sin embargo, un
poco de estrés es necesario para estimularlo y mantenerse activo. Existen cuatro estilos de
productividad, según las preferencias y estrategias de los profesionales. Identificar el suyo puede
ayudarlo a mejorar su productividad:

• Priorizadores – Eligen sus tareas más importantes con claridad y les asignan el tiempo
necesario. Son críticos, analíticos y lógicos. Asumen grandes cargas laborales.
• Planificadores – Son organizados y detallistas. Disfrutan de elaborar planes específicos y listas
de tareas. Siguen las reglas y completan sus labores con anticipación.
• Organizadores – Prefieren un pensamiento emocional y expresivo. Son intuitivos y se
comunican eficazmente. Les gusta trabajar en equipo.
• Visualizadores – Su pensamiento es holístico y estratégico. Son creativos e innovadores. Suelen
asumir varias responsabilidades a la vez y trabajar rápidamente.
La planificación le ayuda a centrarse en sus metas y objetivos fundamentales.

Si bien la planificación detallada de sus actividades diarias puede resultar un reto, es la única
forma de gestionar su tiempo con eficacia cuando sus responsabilidades aumentan. El esfuerzo
de planificar y apegarse al plan vale la pena: dedicar una hora a la semana para organizar su
actividad puede ahorrarle muchas horas de dispersión semanales. La planificación lo obliga a ser
realista ante las cargas de trabajo que puede asumir. Después de una primera semana planificada,
puede hacer un balance real de su productividad y proyectar cantidades apropiadas de trabajo.

“Si tu cerebro no está muy acostumbrado a planificar, sentirás dolor, literalmente, cuando
empieces a hacerlo”.
Planificar es la mejor forma de monitorizar su avance y detectar de manera temprana los posibles
obstáculos. Las actividades diarias pueden dividirse en cuatro tipos, a fin de identificar con
claridad las más importantes:

1. Tareas urgentes e importantes – Como hacer una auditoría antes de autorizar compras.
2. Tareas no urgentes pero importantes – Trazar un plan ante las transformaciones que se
presentarán en el sector de su empresa el próximo año es un buen ejemplo.
3. Tareas urgentes pero no importantes – Como atender llamadas intrascendentes.
4. Tareas no urgentes y no importantes – Platicar con los colegas.

Lo primero que hay que programar en la agenda son los lapsos que dedicara a realizar sus tareas
no urgentes pero importantes. Estas suelen ser las que crean mayor valor para su empresa y las
que se posponen en función de las tareas urgentes e importantes, que parecen no terminar jamás.
Es imprescindible reservar un tiempo especial para realizar las tareas no urgentes pero
importantes, en tanto que se debe estar calmado y concentrado para emprenderlas. Este tiempo
ha de respetarse y priorizarse por encima de sus demás compromisos. Antes de empezar con
estas labores conviene hacer una pausa, a fin de relajarse y enfocarse mejor. Debe tomar en
cuenta que estas actividades requieren un ritmo especial, sin prisas, a diferencia de la rapidez con
que se suelen realizar las otras labores.

Es fundamental que nunca pierda de vista sus metas a largo plazo. Esto le permitirá estar siempre
seguro de que sus labores diarias lo acercan a ellas. Al planear su día, proyecte el momento en
que realizará cada actividad. En lugar de fijar una hora para dicha actividad, es mejor
programarla como respuesta a una condición óptima. Así, un objetivo adecuado en su lista de
tareas sería, por ejemplo: “Si es el medio día del último mes, entonces redactaré mi informe
mensual”. Plantear así sus actividades predispone su voluntad para realizarlas más fácilmente.
“Estamos neurológicamente programados para establecer conexiones de tipo ‘si… entonces’,
por lo que son poderosos desencadenantes para la acción”.
En la medida de lo posible, es conveniente dedicarse a un proyecto importante por semana. Los
estudios han demostrado que cuando se planean las actividades en función de un solo objetivo
semanal, los equipos trabajan a mayor velocidad y con mayor enfoque. Esta es una buena
estrategia para mantenerse alerta y activo con proyectos de larga duración, en los que pareciera
desaparecer el sentido de la urgencia o la motivación.
Para mejorar su productividad debe elegir las tareas y personas que merecen su tiempo.

Hay que asumir que no es posible realizar todas las tareas que se presentan. Por esta razón no
solo es importante jerarquizarlas, sino también rechazar todas aquellas que no inciden
significativamente en el logro de sus metas. Por ello, es recomendable acostumbrarse a no
responder inmediatamente a las peticiones de trabajo; esto le permitirá razonar la petición. En
caso de que no cuente con tiempo para apoyar en la labor que se le pide, responda negativamente
de inmediato. Sea firme y amable. Si acepta la petición, reajuste su calendario y sus actividades
de manera realista, en función de la nueva tarea. Si tiene dudas al respecto, coméntelo
honestamente con su jefe.

Aunque ser incluido en todos los proyectos brinda un sentimiento de importancia, debe tener en
cuenta los altos costos que ello conlleva; en el otro extremo, hay que saber que negarse todo el
tiempo a colaborar con los demás puede ocasionarle cierto desprestigio con sus colegas. En todo
caso, ser siempre cordial y auténtico con sus compañeros a la hora de explicar sus motivos para
negarse a participar en un proyecto puede ayudarlo a preservar su relación con los demás. Al
mismo tiempo, por desagradable que suene, hay que saber que no toda la gente merece su
atención y que no está obligado a atender a todos aquellos quienes acuden a usted.

“No hagas que la otra persona se sienta mal por pedirte ayuda”.
Para evitar que alguno de sus compañeros robe su tiempo, es necesario no acceder a reunirse con
alguien si usted no sabe el motivo. Muchas reuniones de trabajo, formales o informales, pueden
sustituirse con una llamada telefónica o un correo electrónico. Si alguno de sus compañeros
representa una distracción constante para usted, lo debe encarar directamente y hablar del asunto
con amabilidad. No obstante, dedicar un poco de su tiempo a los demás puede hacerlo sentir más
pleno, lo que podría fomentar su sentido de satisfacción.

Gestionar las distracciones permite minimizarlas.

Cuando se tiene un gran número de tareas pendientes, es más fácil distraerse. A su vez, cuando
experimenta cansancio, aburrimiento o soledad, está en mayor riesgo de distraerse.
Acostúmbrese a controlar su atención y su entorno para minimizar las fuentes de distracción, un
enemigo de su productividad. En tanto que las tareas inacabadas son una de las principales
distracciones de la mente, es aconsejable completar todas aquellas que no requieran más de dos
minutos, antes de abordar sus tareas más importantes. Asimismo, es recomendable eliminar las
distracciones digitales durante sus periodos de mayor concentración. Desconectarse del teléfono
e internet suelen ser medidas efectivas. Dar un pequeño paseo puede ser un buen modo de
relajarse y enfocarse en un problema que necesita discernir sin los estímulos de la oficina.

La concentración puede mejorar con un entrenamiento y estrategias apropiadas.

La concentración funciona como un músculo: puede entrenarse y fortalecerse. Si tiene problemas

para concentrarse por periodos largos, inicie con lapsos breves. A medida que se habitúe, puede
ir aumentando los periodos gradualmente. Es conveniente planificar sus pausas a la mitad de una
tarea agradable, para que le sea más fácil retomarla. Asimismo, debe estar consciente de que las
emociones negativas como la preocupación, la ansiedad o el enojo afectan su concentración y,
consecuentemente, su productividad. Cuando estos sentimientos lo asalten, respire
profundamente y tome conciencia de lo que está pasándole. El deporte habitual y el sueño
apropiado lo ayudan a cultivar emociones positivas y a enfocarse mejor.

“Las imágenes cerebrales funcionales han mostrado que la activación de la amígdala por
emociones negativas afecta a la capacidad del cerebro para resolver problemas o realizar otro
trabajo cognitivo”.
Practicar meditación es una de las mejores maneras de lograr concentración a lo largo del día y
reducir el estrés. Solo necesita cerrar los ojos y enfocarse en su respiración, mientras evita
cualquier tipo de pensamiento y cuenta sus exhalaciones. Meditar al despertarse y a lo largo del
día aumentará su concentración. Los especialistas recomiendan descansar un promedio de quince
minutos por cada hora de trabajo. Durante este tiempo, puede realizar un ejercicio de meditación.
Asimismo, algunos estudios sugieren que contemplar la naturaleza durante los periodos de
descanso mejora la productividad.

Si trabaja desde casa, es posible que tenga problemas para poner límites a sus horas laborales. En
este caso, lo más adecuado es mantener un horario regular semanal y formarse hábitos de trabajo.
Es necesario contar con un espacio propio y bien organizado. Su familia ha de comprender que
debe respetar ese tiempo y espacio. Al mismo tiempo, usted debe establecer los tiempos
correspondientes para disfrutar de la vida familiar. Desde luego, la tecnología le brinda diversos
dispositivos y programas para mantenerse conectado y trabajar a distancia con eficiencia.

Mantener la motivación alta beneficia la productividad.

Las personas trabajan por dinero. Sin embargo, encontrarle sentido a su labor profesional más
allá de los ingresos que percibe es muy importante para mantenerse motivado y realizar su
trabajo, incluso cuando es aburrido. Algunas labores poseen un fin en sí mismo, como las
acciones de altruismo que realizan algunas organizaciones; otras pueden contribuir a su
desarrollo profesional, servirle de aprendizaje o aumentar su prestigio en su gremio. Asimismo,
el trabajo suele ser un espacio donde se forma comunidad y se relaciona socialmente. En todo
caso, sentir que contribuye a la organización de la que forma parte sirve como una fuente de
motivación.

“Hazte un favor y acepta el hecho de que tu fuerza de voluntad es limitada y de que no siempre
estarás a la altura del reto de conseguir hacer cosas que te parezcan difíciles, tediosas o
terribles”.
Aunque es verdad que es importante mantenerse motivado, también debe darse cuenta de que
incluso sin motivación es posible realizar sus labores. Cuando tenga por delante una tarea que no
desea hacer, divídala en todas las subtareas que sea posible y realice la primera de ellas. De esa
manera, será más fácil que empiece a encargarse de esa responsabilidad que no le atrae. Aunque
puede ser desagradable, siempre es posible concentrarse en las consecuencias negativas de no
responsabilizarse de sus tareas, para motivarse a hacerlas.

Hay que tener en cuenta que las personas agotadas y superadas por sus responsabilidades
difícilmente mantendrán la motivación. Este agotamiento puede manifestarse en un bajo
rendimiento, aislamiento y cansancio emocional, por lo que se deben tomar medidas para sanar.
Los jefes deben atender esta situación y eliminar los factores que inciden negativamente en el
bienestar de su equipo.

Es posible ser productivo también durante los viajes de trabajo.

Mantener un ritmo de trabajo estable durante estos periodos es un reto que usted puede superar.
Los viajes de trabajo ofrecen muchos lapsos muertos, los cuales puede aprovechar. En las salas
de espera, las filas o los pequeños trayectos es aconsejable escuchar un podcast interesante en un
dispositivo o realizar algunas llamadas breves. Otra opción es usar el tiempo para leer o
concentrarse en escribir un proyecto, desconectado de internet. Si viaja constantemente, puede
formarse hábitos que le ayuden a ser más eficiente en su trabajo: desempacar su maleta siempre
en el mismo orden o realizar una pequeña tarea en cuanto llega a su cuarto de hotel pueden
permitirle mayor concentración y control.
“Para mí, la clave para ser productivo mientras viajo por el mundo es pensar en mí mismo en
tercera persona, como alguien a quien necesito respaldar cuidadosa y deliberadamente”.

Para disfrutar de sus vacaciones, planifique la semana previa al viaje y la semana

posterior.

Muchos profesionales tienen dificultades para aprovechar correctamente sus vacaciones. Los
preparativos del mismo viaje o los inconvenientes de ausentarse de la oficina suelen ser algunas
de las causas. En primer lugar, se recomienda tomar un día de descanso antes del viaje y al
regresar. De esa manera podrá tener tiempo para encargarse de algún incidente inesperado.
Trabajar intensamente la semana previa con la intención de adelantar trabajo puede ser
contraproducente, puesto que podría fatigarlo demasiado para el viaje.

Hay que planear con la máxima anticipación todos los detalles posibles. Eso le permitirá
encontrar vuelos de avión baratos en horarios razonables. Una semana antes del viaje, hay que
realizar las compras necesarias. Informe a sus clientes y colegas que estará ausente y explíqueles
qué pueden esperar de usted en ese periodo. En caso de que necesite atender algunas cosas
durante el viaje, tómese una hora durante la tarde del tercer día de sus vacaciones para atender
algunos asuntos, y retome su descanso. Además, es recomendable programar la respuesta
automática del correo electrónico. Al regresar de su viaje, tómese el primer día de trabajo para
desahogar su bandeja de entrada y atender las cosas importantes. Si tiene un plan claro y
estimulante para su primera semana después de las vacaciones, le resultará más fácil reintegrarse
a sus labores.

Sobre el autor
Las guías Harvard Business Review son manuales de prestigio internacional que
ofrecen soluciones inteligentes para los retos laborales.
 Influencia extraordinaria

Reseña
Asegúrese de que no está usando tácticas que pudieran enojar y desmotivar a la gente en
lugar de apoyarla. Los líderes deben ayudar a sus empleados a convertirse en mejores
trabajadores y mejores personas, sin regañar ni amenazarlos. Usted puede mejorar su
capacidad para lograr el cambio en otros con reconocimiento y aliento en lugar de
críticas. Este manual de Tim Irwin explica cómo dirigir a los empleados y a usted mismo
en una dirección positiva.

Ideas fundamentales

• Quienes están al mando a menudo reprenden a los empleados que no están

comprometidos y los amenazan.
• Los ejecutivos deben ayudar a sus empleados a convertirse en mejores empleados y
mejores personas.
• La raíz de la palabra “afirmación” viene del latín affirmationem, que significa
estabilizar, confirmar y fortalecer.
• La afirmación refuerza el sentido de sí mismo de las personas.
• Para que la afirmación funcione se debe tener en cuenta la competencia, el estilo y el
núcleo interno de la persona.
• En el pasado, los sabios pensaban que el corazón y la mente era donde residía el centro
–o núcleo– de las personas.
• Su núcleo actúa, siente y se expresa en un proceso que los científicos llaman “hablar por
sí mismo”.
• El núcleo adquiere conocimiento, evalúa y actúa como referencia para sus creencias.
• Cuando usted habla con palabras que se dirigen al corazón de alguien, está hablando
“palabras de vida” en lugar de “palabras de muerte”.
• La mayoría de las personas evalúa a los demás con base en lo que hacen, pero se evalúan
a sí mismos con base en lo que pretenden hacer.

Resumen

El compromiso

Las encuestas indican que cerca del 70% de los empleados no están comprometidos con
su trabajo. Y muchos gerentes no ayudan. En la mayoría de los casos, los que están al
mando reprueban a los empleados que no están comprometidos o que tienen un
desempeño inferior y los amenazan. Los gerentes deben adoptar tácticas de liderazgo
que ayuden a los trabajadores a convertirse en mejores empleados y mejores personas.
Para mejorar su capacidad de lograr el cambio en otros, reconózcalos y aliéntelos en
lugar de criticarlos. Tomar medidas disciplinarias o negativas para motivar a sus
empleados puede tener el efecto contrario de lo que pretende. De hecho, los avances de
la ciencia muestran que muchas prácticas de gestión convencionales carecen de una
base sólida.

¡Le voy a apretar las riendas!

Muchos altos ejecutivos usan frases beligerantes para describir cómo conseguirán que
los empleados se desempeñen. Este enfoque se basa en la creencia de que usted puede
usar su dureza para hacer que otras personas hagan algo que no quieren hacer. Los
defensores de esta disciplina creen que los empleados carecen de empuje y
responsabilidad: piensan que para que hagan lo que usted quiere, es necesario
monitorearlos constantemente.

“Cualquiera que haya criado una familia, dirigido un ejército, dirigido una empresa o
entrenado a un equipo, lucha por encontrar la clave para motivar a una persona
individual a sobresalir, a realizar su potencial y a hacer bien un trabajo importante”.
Los hallazgos más recientes de la ciencia muestran que los líderes que quieren inspirar a
la gente a actuar deben mirar más allá de las tareas que quieren que se hagan. Si quieren
fomentar el mejor desempeño, deben llegar a cada persona en una dimensión emocional
y relacional. En lugar de la hipervigilancia y la crítica sancionadora, ofrezca a sus
empleados una afirmación positiva. La raíz de la palabra afirmación viene del
 latín affirmationem: estabilizar, confirmar, fortalecer. La afirmación refuerza el sentido
de sí mismo de la gente. Decir palabras de aliento y alabanza tiene un impacto duradero
en las personas, aunque el mundo corporativo no ha integrado bien los beneficios de la
afirmación, lo cual puede ser transformador. La afirmación puede:

• Proteger a los beneficiarios contra el estrés y mejorar su capacidad de pensar y resolver

desafíos difíciles.
• Activar la corteza prefrontal ventromedial del cerebro, que gobierna el cambio al
comportamiento positivo.
• Hacer que los empleados se sientan mejor consigo mismos e incluso ayudarles a
moldear las creencias básicas que tienen sobre sí mismos.
• Fortalecer su capacidad para controlar sus impulsos.
• Ayudar a que estén alegres y sean eficientes.
• Animar al cerebro del receptor a liberar hormonas como la oxitocina y la vasopresina,
que juegan un papel en la confianza y la participación.
• Estimular el sistema nervioso parasimpático, que estimula la inmunidad, mantiene el
corazón sano y aporta equilibrio al sistema hormonal.
• Fomentar la innovación y ayudar a las personas a ser más receptivas a las nuevas ideas.

“¿Cómo sacamos lo mejor de aquellos a los que somos responsables de liderar? ¿Cómo
hacemos para que se preocupen?”
Para que la afirmación funcione, sus palabras deben ser sinceras y trascender más allá
del nivel de un simple halago. Para sacar a relucir los talentos de otras personas,
afírmelos a diario en tres dimensiones psicológicas, basándose en sus atributos
individuales:

1. Estilo tradicional – Su estilo exterior se manifiesta en cómo se relaciona con

los demás y cómo actúa hacia ellos. Se manifiesta en patrones que afectan la
forma en que otros lo evalúan y cuán abiertos pueden estar a sus ideas. Los
diferentes estilos en la forma en que usted se relaciona con los demás pueden
incluir ser un hacedor, un partidario, un idealista o un retador. Cada uno tiene
sus ventajas y desventajas. Un retador puede tener objetivos claros, pero también
puede intimidar a otros.
2. Competencia – Los conocimientos técnicos, habilidades y destrezas de los
empleados definen lo bien que pueden hacer las cosas. Los empleados
demuestran competencia en la forma en que llevan a cabo sus actividades diarias.
Cuando afirma el estilo o la competencia, está practicando la influencia táctica.
3. Núcleo – Este es el yo interior que piensa, desarrolla puntos de vista y toma
decisiones. Es la entidad dentro de cada persona que actúa, siente y se expresa a
través del diálogo interior. El núcleo es el ser oculto de una persona, es decir, su
naturaleza.
 “La adversidad es un medio primario para desarrollar la resiliencia, así que aislar a
un niño de la adversidad apropiada para su edad le niega la oportunidad de
desarrollar esta cualidad crítica”.
Para ejercer una influencia estratégica y tener un profundo impacto en el trabajo y en las
emociones de una persona, afirme su núcleo. El núcleo adquiere conocimientos, hace
evaluaciones y funciona como referencia para las creencias de cada persona. Piense en el
núcleo de la misma manera en que los sabios, en el pasado, pensaron sobre el corazón y
la mente. Vea el núcleo como la base de la naturaleza, la moralidad, las reflexiones, las
emociones, las perspectivas y las acciones de una persona. La ciencia ahora dice que el
comportamiento proviene de la compleja interacción de su corazón, cerebro y cuerpo.

“Si queremos transformar a los que lideramos, nuestro sistema debe promover el uso
de la afirmación”.
Idealmente, los líderes deben actuar de acuerdo con sus creencias, después de una
evaluación cuidadosa y deliberada. Desafortunadamente, pocas personas, y pocos
líderes, desarrollan sus creencias metódicamente. La gente forja sus creencias con
base en una serie de influencias, incluyendo la autorreflexión; la
retroalimentación, o feedback, de personas que son importantes en sus vidas
(familia, maestros, jefes y amigos), y libros, películas y celebridades. Las personas
también son susceptibles al impacto de la publicidad y adoptan inconscientemente las
creencias de los medios de comunicación.

“Una paráfrasis de un antiguo rey dice: ¿Ves a alguien hábil en sus acciones? Él o ella
terminará en la cima de la organización”.
Si no evalúa sus creencias, podría aceptar puntos de vista erróneos. Actúe como el
guardián de su núcleo para evitar abrazar falsas creencias. Evaluar sus creencias
requiere disciplina, la voluntad de mirar hacia adentro y de rechazar la falsedad.
Descarte las creencias erróneas antes de que se afiancen en su núcleo. Si su núcleo
permanece entero y armonioso, otros lo verán como confiable. Si deja que la disonancia
se reproduzca en su núcleo, otros lo verán como egoísta.

Cómo funcionan los sistemas de creencias

Para afirmar y motivar a otras personas, usted debe de estar consciente de algunos de
los elementos básicos que la gente usa para formar sus sistemas de creencias:

• Las creencias residen en el núcleo y gobiernan la forma de actuar de las personas.

• Las personas tienen una gran capacidad para racionalizar, lo que puede llevarlas a
aceptar falsedades que las hacen actuar de manera perjudicial.
• La riqueza y el poder pueden hacer que los líderes sean arrogantes. Pueden llegar a
sentirse con derecho, a tener demasiada confianza en su propia inteligencia y a pensar
que los estándares que otros deben aceptar no se aplican a ellos.
• Si las personas actúan sobre la base de creencias falsas, incurren en daños personales.
• La gente formula creencias verdaderas de la misma manera que crea creencias falsas.
Por ejemplo, quienes creen en la integridad se comportan en consecuencia, mientras
que las personas que racionalizan el mal comportamiento creen en “mentiras
racionales”.
• Para formular creencias positivas, afírmese y acepte la afirmación de los demás.

Palabras de vida

Cuando habla positivamente y usa palabras que se dirigen al núcleo de la gente, habla
“palabras de vida”, que son un obsequio. Para usar las palabras de vida de manera
efectiva, es preciso tener un núcleo saludable. Para dar forma a su núcleo, hable con la
verdad.

• Integridad – Felicite a un colega por decidir no vender los productos de la compañía a

un país con un mal historial de derechos humanos.
• Valor – Reconozca el valor de un ejecutivo.
• Humildad – Elogie a un colega por ser humilde; por ejemplo, por dar un discurso que
destacó los logros de otros miembros del equipo.
• Juicio – Elogie a un colega por usar buen juicio, por ejemplo, en una disputa sobre
ganancias con un cliente importante.
• Autenticidad – Destaque la habilidad de un compañero de trabajo para ganarse el
respeto del equipo debido a su honestidad.
• Autorregulación – Elogie a un colega cuando intervenga y modere en el manejo de
una situación difícil.
• Sabiduría – Exalte a un colega por manejar una dura confrontación sabiamente. Por
ejemplo, podría decirle que no cree que nadie más podría haberlo resuelto mejor.
• Candor – Felicite a un colega por ser honesto.
• Resistencia – Reconozca a un colega por la resistencia que se necesita para tratar y
resolver un problema persistente durante un período de tiempo prolongado.
• Influencia – Felicite a un colega que motiva de manera efectiva a otros.

Palabras de muerte

Un dicho sostiene que las palabras pueden traer fuerza o disminución, vida o muerte. La
crítica constructiva rara vez funciona porque, en la mente del receptor, el mensaje
negativo supera la intención de ser útil. Los posibles efectos nocivos de la crítica son
que:

• Afecta a la amígdala, la parte del cerebro que gobierna la respuesta de lucha o huida del
cuerpo, que reacciona ante cualquier amenaza, incluidos los comentarios negativos de
otras personas.
• Algunas partes del cerebro se apagan.
• La crítica limita la reflexión y el manejo del estrés.
• El receptor absorbe las emociones adversas del crítico.
• La crítica paraliza la productividad y la satisfacción de los empleados.
• Los empleados se resisten a la retroalimentación injustificada, incluso cuando esta
puede tener sentido.
• Las culturas corporativas caracterizadas por una dura crítica inhiben la creatividad y la
innovación de sus empleado.
• Las personas que experimentan duras críticas creen que se aplica a su esencia más que a
sus actos.
• La crítica puede hacer que la gente sienta que algo anda mal con ellos.

“Un núcleo fuerte comprende el elemento más importante de un gran liderazgo”.

Pertenecer a grupos sociales activa un área del cerebro que regula la emisión de
dopamina, que le hace sentirse bien. Pero si alguien lo critica, su cerebro podría
hacerlo sentir como si su grupo lo hubiera expulsado.

Retroalimentación de alianza

Muchos altos ejecutivos hablan de las excelentes figuras ejemplares que tuvieron al
comienzo de sus carreras. Esos mismos ejecutivos, para bien o para mal, a menudo
adoptan el estilo de gestión de su primer jefe. A su vez, los gerentes que critican
generalmente llevan a los gerentes más jóvenes a volverse críticos también. Los altos
directivos se enfrentan a un reto importante para encaminar a su equipo sin recurrir a
críticas duras. Una alternativa es la retroalimentación de alianza. Con esta, muestra de
manera amable y alentadora cómo el resultado obtenido por sus subordinados no estuvo
a la altura de sus intenciones. Los ejecutivos pueden utilizar la retroalimentación de
alianza en dos situaciones: 1) para ayudar a los empleados a alcanzar sus aspiraciones, y
2) para promover una misión u objetivo compartido. Para motivar lo mejor de otra
persona, forme una alianza con ella. Tenga en cuenta estos consejos:

• La amígdala es profundamente sensible a la negatividad. Esté atento al comportamiento

que otros puedan percibir como antagónico.
• La retroalimentación de alianza efectiva requiere esfuerzo e inversión emocional.
Muéstrele a la otra persona que usted la considera importante.
• Atribuya buenas intenciones al receptor de la retroalimentación. Las personas en su
mayoría evalúan a los demás por lo que hacen, pero se evalúan a sí mismas con base en
sus intenciones.
• Cuando utilice la retroalimentación de alianza de manera aspiracional, haga que los
empleados tomen conciencia de cómo su comportamiento puede estar perjudicando su
capacidad para lograr sus objetivos.
• Haga que la retroalimentación de alianza sea desafiante y motivadora.
• Mantenga un tono profesional.
• Enfóquese en los desafíos, no en la personalidad del receptor.

“Como una unidad familiar, la positividad y la negatividad se transmiten a menudo de

generación en generación. Un líder negativo es más propenso a preparar a líderes
negativos bajo su cargo”.
Al dar retroalimentación de alianza a un empleado, activa partes de su cerebro
vinculadas a la serenidad y la apertura. También aumenta la emisión de hormonas como
la oxitocina y la vasopresina, que promueven la confianza y la receptividad a nuevas
ideas y situaciones.

Sobre el autor
Tim Irwin es profesor de psicología de la Universidad de Georgia. Ha formado parte
del equipo directivo de una empresa de Fortune 500. También ha sido consultor de
grandes corporaciones durante más de 25 años.

El desafío del liderazgo

Reseña
El liderazgo es una relación, no una práctica en solitario. El ejemplo que dan los líderes
tiene un impacto crucial en sus equipos y en la organización, lo que puede inclinar la
balanza hacia el éxito... o el fracaso. En esta detallada y bien estructurada guía –la sexta
edición por el trigésimo aniversario de su primera publicación– los expertos en
liderazgo James M. Kouzes y Barry Z. Posner presentan un manual para desarrollar un
liderazgo ejemplar. Con un estilo interesante y didáctico, un lenguaje claro y accesible –
y muchos ejemplos nuevos– los autores ofrecen reflexiones, consejos y prácticas que le
ayudarán a comprender y a poner en marcha lo que se necesita para contribuir,
mediante su liderazgo ejemplar, a realizar cosas extraordinarias en su organización.

Ideas fundamentales

• El liderazgo es una relación entre el líder y su equipo, no una práctica individual. Por
ello, el ejemplo del líder es clave para el éxito colectivo.
• Las cuatro características de un líder ejemplar son: honestidad, competencia,
motivación y ser una persona visionaria.
• El liderazgo ejemplar o extraordinario se integra por cinco prácticas: 1) demostrar cómo
hacerlo; 2) inspirar visiones compartidas; 3) cuestionar los procesos; 4) dar espacio para
que los demás actúen, y 5) motivar los ánimos.
• Un líder ejemplar guía sus actos por sus valores, que promueven el bien común.
• Pone el ejemplo al actuar con coherencia en función de los valores compartidos y tiene
una visión estimulante y honorable del porvenir.
• El líder ejemplar motiva a los otros a sumarse a construir una visión colectiva, tomando
en cuenta las aspiraciones de los demás.
• Busca oportunidades de manera proactiva, novedosa, y se atreve a experimentar y tomar
riesgos calculados que generen, de manera constante, pequeños éxitos y experiencias de
aprendizaje.
• Fomenta un clima de confianza y bienestar que motiva la colaboración.
• El líder ejemplar fortalece la autonomía de las personas, fomenta el desarrollo de
competencias y reconoce públicamente las contribuciones de los demás.
• También honra los valores y celebra los éxitos para fortalecer el sentido de comunidad.

Resumen

Una organización extraordinaria

El liderazgo es, a fin de cuentas, una relación, no una práctica en solitario. Los líderes
movilizan a sus equipos en torno a un objetivo. Por ello, la manera en que se comportan
tiene un profundo impacto en ellos y en la organización en general; pueden influir en el
compromiso, el desempeño y la motivación de los empleados, y contribuir así al éxito
de la organización. Para que dicho impacto sea positivo, la relación de liderazgo debe
basarse no el miedo y la desconfianza, sino en el respeto mutuo y la confianza. Esto
marca la diferencia para salir de lo ordinario y lograr lo extraordinario.

Las cuatro características de un buen líder y la importancia de la

credibilidad

Liderar no es una cualidad extraordinaria que depende de la personalidad, sino del

comportamiento. Es un conjunto de capacidades y habilidades que se pueden
desarrollar. Las cuatro principales características que hacen que las personas consideren
que alguien es un buen líder son las siguientes:

1. Ser una persona honesta – Ser impecable en su integridad, en coherencia con

los valores y la ética que expresa y que lo guían.
2. Ser competente – Tener experiencia y ser capaz de hacer que las cosas se lleven
a la práctica de manera eficaz. No se trata de ser una persona experta en todo,
sino de saber plantear las preguntas adecuadas y convocar a los
expertos adecuados para que brinden asesoría o apoyo.
3. Tener la capacidad de motivar – Estar motivado, tener un enfoque positivo
sobre el futuro y saber comunicarlo de manera que anime a los demás a trabajar
en conjunto para lograr un objetivo.
4. Ser visionario – Tener definida cuál es la orientación al futuro y una imagen
clara de cómo se imagina tal futuro en el corto, mediano y largo plazos.
“Los líderes ejemplares son visionarios (...) Imaginan que lo extraordinario es posible
y que algo honorable puede emerger de lo ordinario”.
La credibilidad es la base que sustenta el liderazgo. Para ello, el líder debe tener claros
sus valores, actuar de manera consecuente, creer en sí mismo y saber proyectar tal
seguridad de forma que motive a que los demás lo sigan.

Cinco prácticas y 10 compromisos

Cuando los líderes logran algo extraordinario en sus organizaciones, ponen en acción las
“Cinco Prácticas del Liderazgo Ejemplar ®”: 1) demostrar cómo hacerlo; 2) inspirar
visiones compartidas; 3) hacer un ejercicio de cuestionamiento sobre el proceso; 4) dar
espacio para que los demás actúen, y 5) motivar los ánimos. Diversas investigaciones
han comprobado que los líderes que aplican estas cinco prácticas son más eficaces que
aquellos que no. Los resultados se traducen, por ejemplo, en aumentar el desempeño de
los equipos; generar más ventas y mejorar la satisfacción y lealtad del cliente; reducir el
absentismo, la rotación de personal e impactar positivamente en el rendimiento de
contratación.

“La gente sencillamente no confiará en un líder que no defienda o viva según un claro
conjunto de valores, normas y principios éticos”.
Las “Cinco Prácticas del Liderazgo Ejemplar®” las conforman un conjunto de
comportamientos y acciones para que los líderes logren hacer cosas extraordinarias
dentro de su organización. Los diez compromisos del liderazgo ejemplar son:

1. Establecer claramente los valores propios y afirmar los valores que se comparten.
2. Poner el ejemplo al actuar con coherencia en función de los valores compartidos.
3. Visualizar un porvenir estimulante, ennoblecedor.
4. Motivar a los otros a sumarse a la construcción de una visión colectiva, con base
en aspiraciones en común.
5. Buscar oportunidades de manera proactiva, novedosa.
6. Atreverse a experimentar y tomar riesgos calculados que generen, de manera
constante, pequeños éxitos y experiencias de aprendizaje.
7. Fomentar un clima de confianza que motive la colaboración.
8. Apoderar a las personas mediante el fortalecimiento de su autonomía y
fomentar el desarrollo de sus competencias.
9. Reconocer las contribuciones y la excelencia de los demás.
10. Honrar los valores y celebrar los éxitos para construir un sentido de comunidad
sólido.

Práctica 1. Ser ejemplar: “Demuestra cómo hacerlo”

Un buen líder tiene claros sus valores y los comunica con un estilo propio, genuino, que
ha desarrollado con base en sus experiencias. Los valores son las creencias que
tiene sobre lo que aspira a conseguir y la manera para conseguirlo. Asimismo, el líder
debe asegurarse de que estos valores estén alineados con los de todo el equipo, de
manera que se construyan valores comunes. Esto ayuda a que la gente encuentre un
sentido a su trabajo como miembros de un equipo.

“Para seguir a un líder voluntariamente, la gente necesita confiar en su palabra, ver

que personalmente siente pasión y entusiasmo por su trabajo y saber que cuenta con el
conocimiento y las habilidades para liderar”.
Un aspecto importante del papel de un líder es poner el ejemplo. Asegúrese que haya
coherencia entre los valores que predica y sus actos. En este sentido, la principal señal
que un líder da a su equipo sobre lo que es importante radica en el tiempo y la atención
que el líder dedica a algo. Para verificar si la coherencia y la credibilidad de sus actos
están siendo percibidos de manera efectiva, es crucial que el líder conozca las opiniones
de su equipo, escuche sus sugerencias y que las incorpore en su toma de decisiones. El
líder también debe estar consciente de que su desempeño será juzgado al exterior en
función de la coherencia que su equipo despliegue en relación con los valores
compartidos. Un líder es también un maestro. Por ello, debe aprovechar tanto los éxitos
como los “incidentes críticos” como oportunidades de aprendizaje y reflexión colectiva.

Práctica 2. Ser visionario: “Inspira una visión compartida”

Una función central del líder radica en su capacidad para visualizar claramente un
porvenir deseado. En este sentido, el rol de la visión para una organización es dar
orientación a la energía de las personas. Para ello, el líder debe poder comunicar de
manera eficaz esta visión de manera estimulante, de manera que se convierta en una
visión compartida con todas las personas involucradas. Una visión compartida no es
algo que se impulsa verticalmente desde arriba. Por esta razón, de nuevo es importante
escuchar y tomar en cuenta también sus pasiones, aspiraciones y sueños. Para crear una
visión compartida, primero hay que reflexionar sobre las experiencias pasadas para
destilar los aprendizajes que de estas se desprenden; a continuación, centrarse en
analizar el presente y, finalmente, generar una proyección sobre el futuro.

“Ten en cuenta que las ideas más innovadoras no suelen ser las tuyas ni las de tu
organización. Están en otro sitio, y los mejores líderes buscan a su alrededor para
encontrar los lugares donde se esconden las ideas rompedoras”.
Es importante que la visión compartida sea una causa suficientemente significativa para
mantener la cohesión de grupo a lo largo de los años; debe hacer una diferencia en la
vida de las personas. Con el fin de construir una visión en común, hay que atraer a los
demás para que se sumen a un sueño compartido. Hay que generar un terreno en
común; esto se logra conectando con lo que es importante para los demás y encontrando
maneras creativas de integrarlo a la visión que guía hacia el futuro, siempre de manera
coherente y consistente con los valores fundamentales que guían a la organización. Para
ello, el líder puede proponer metáforas, imágenes y símbolos que generen emociones
entusiastas sobre la visión común, para reconocer y validar la importancia de las
emociones de los participantes. Asimismo, cada persona involucrada debe saber por qué
su producto o servicio es especial, ya que ello debe convertirse en su motor de
motivación.
Práctica 3. Ejercer la crítica constructiva: “Cuestiona el proceso”

Para lograr cosas extraordinarias, un líder debe ser proactivo, estar siempre en busca de
la oportunidad y ser receptivo a detectar ideas donde sea y de quien sea. Por ello, debe
estar informado sobre el panorama artístico, político, tecnológico y económico, entre
otras áreas. Liderazgo, innovación y cambio pueden ser sinónimos; por lo tanto, un líder
deben cuestionar los procesos, preguntar qué da sentido a su quehacer y buscar maneras
novedosas de mejorar. Asimismo, el líder debe asegurarse de que todos los involucrados
comprendan con claridad tanto el significado como el propósito del cambio, así como los
pasos proyectados para lograrlo y el lugar específico que el quehacer propio y el de los
otros ocupa en dicha tarea. Hay que dividir las grandes metas en pasos y
tareas alcanzables, marcar objetivos al corto plazo y apostar por dar pasos pequeños
pero que puedan brindar resultados o aprendizajes significativos, por ejemplo, a través
de proyectos piloto, experimentos y pruebas beta, entre otros.

“No hace falta que cambies la historia, pero sí que tienes que dejar de pensar por
inercia. Tienes que ser proactivo: invita y crea constantemente nuevas iniciativas".
Otro elemento importante para lograr un liderazgo extraordinario es aprender a abrazar
el riesgo de manera calculada y atreverse a experimentar. Hay que tener presente que, al
probar algo nuevo, siempre debe haber un margen para el error e, incluso, para el
fracaso, lo cual es una oportunidad de aprendizaje. Por esa razón, nunca debe castigarse
a nadie por cometer errores; por el contrario, para generar condiciones propicias para la
experimentación, hay que fomentar un ambiente de seguridad con base en
una comunicación altamente eficaz entre los involucrados en todos los niveles. En este
sentido, es crucial hacer preguntas, escuchar otras perspectivas, buscar asesoría y crear
espacios para que la gente pueda aprender de sus experiencias y transmitir las lecciones
aprendidas a los demás. Los líderes deben también estar atentos de aprovechar las
“pequeñas victorias” que se logren a lo largo de un proceso para destilar los aprendizajes
que ayuden a promover que las cosas avancen en la dirección deseada.

Práctica 4. Dar espacio: “Permite que otros actúen”

Un fundamento del liderazgo extraordinario descansa en la creación de un sentido

de responsabilidad y de creación compartidas. Por ello, es necesario motivar la
colaboración, una competencia clave para lograr un alto rendimiento sostenido. Los
líderes deben fomentar las relaciones colaborativas en sus equipos y un clima de
confianza para todos los involucrados, y que abone el camino para las relaciones a largo
plazo es un elemento crucial para ello. Procure que la cooperación se base en un sentido
de dependencia mutua entre los participantes, que todos sepan que se necesitan entre sí
para triunfar. Hay que desarrollar una cultura de compartir información y
conocimientos de manera libre entre las partes implicadas, lo que incluye también los
intereses y necesidades del equipo. Un líder extraordinario se esfuerza por encontrar
formas para que la gente se conozca “cara a cara”, si las condiciones lo permiten. El
liderazgo es una relación de mutualidad: la persona que lidera le demuestra a su equipo
que pueden confiar en ella, les demuestra su confianza en el equipo y que tiene genuino
interés por conocerlos, saber cuáles son sus problemas, así como sus aspiraciones y
anhelos.

“Las situaciones de liderazgo más eficaces son aquellas en las que cada miembro del
equipo confía en los demás. Cuando la confianza es la norma, las decisiones se toman
rápidamente y de forma eficiente, la innovación es mayor y la rentabilidad aumenta”.
Otra tarea clave del liderazgo excepcional es reforzar o empoderar a los otros; es decir,
contribuir al proceso de convertirlos en líderes, al ayudar a las personas a reforzar su
capacidad de pensar por sí mismas y actuar por su propia iniciativa, dejarlos decidir
cómo realizar su trabajo y cómo atender a sus clientes. Esto se logra haciendo más
preguntas que dando respuestas para fomentar que apliquen su criterio y su capacidad
para tomar decisiones, dar espacio para que ofrezcan ideas y alternativas sobre la
manera en que se hacen las cosas, y promover el sentido de responsabilidad y la
rendición de cuentas. Para ello, es crucial garantizar que tengan acceso continuo a
la información y capacitación que les permita desarrollarse. Así, se genera un círculo
virtuoso en el que el líder otorga más poder y responsabilidades a sus colaboradores, a
medida que demuestran avances positivos.

Práctica 5. Fortalecer los ánimos: “Alienta el corazón”

“Alentar el corazón” significa reconocer y celebrar públicamente la excelencia individual

y grupal. Un líder ejemplar conoce el poder de las personas comunes para lograr cosas
extraordinarias. Se implica tanto en el festejo de los reconocimientos como en los
momentos difíciles de la vida. También se asegura de que el trabajo se desarrolle en un
ambiente de alegría y bienestar. Comunica sus expectativas de manera clara y periódica,
da evaluaciones claras y retroalimentación constructiva. Además de expresar su
reconocimiento dentro de los marcos institucionales, es creativo para dar
agradecimientos, siempre con conocimiento de lo que resulta social y culturalmente
adecuado en cada contexto.

El liderazgo excepcional

Un profundo autoconocimiento, el amor por lo que se hace, la voluntad de mejora

constante, la capacidad de llevar a la práctica los valores de manera coherente y
visionaria, la modestia, la humildad de reconocer que todo logro siempre es resultado de
un trabajo colectivo son elementos clave para desarrollar el liderazgo excepcional. Todo
ello contribuye a hacer realidad que ocurran cosas extraordinarias en una organización.

Sobre los autores

Jim Kouzes es miembro ejecutivo de Liderazgo de la Escuela Leavey de Negocios de la
Universidad de Santa Clara. Barry Posner es catedrático de Liderazgo de la Escuela
Leavey de Negocios de la Universidad de Santa Clara. Galardonados
internacionalmente, juntos han publicado más de una docena de libros sobre liderazgo.
 Las diferencias de los dones

Reseña
Isabel Briggs Myers, quien no estudió psicología, abrió brecha cuando aplicó a
individuos sanos los tipos psicológicos de Carl Gustav Jung. Briggs propone que cada
persona posee dones innatos únicos y que eso hace que la interacción humana sea
singular y desafiante. Este libro de texto clásico, aunque repetitivo, académico y cargado
de cuadros técnicos, puede ayudarle a entender cómo tratar con los tipos de
personalidad que difieren del suyo. Briggs Myers (en colaboración con su hijo, Peter B.
Myers, quien escribió el prefacio) desarrolló su texto como una extensión del Indicador
de Tipos Myers-Briggs, que elaboró junto con su madre, Katherine Cook Briggs, para
ayudar a mujeres a conseguir empleo durante la segunda guerra mundial.

Ideas fundamentales

• El Indicador de Tipos Myers-Briggs permite identificar diferentes tipos de personalidad.

• Las personas actúan de manera diferente porque su mente funciona de manera
diferente. Otros pueden no pensar como usted o tener sus mismos valores, debido a que
los individuos “perciben” y “juzgan” de manera singular.
• El tipo afecta al estilo de trabajo y el aprendizaje y puede modelar sus relaciones. Usted
puede funcionar mejor con los otros si entiende la orientación de su tipo.
• Las personas perciben con sus sentidos o mediante su instinto; y juzgan ya sea
dependiendo de lo que observan o confiando en sus emociones.
• Esos estilos de percibir y juzgar se combinan para generar cuatro tipos de personalidad:
sentidos más pensamiento o sentimiento e intuición más pensamiento o sentimiento.
• Se puede elegir entre cuatro pares opuestos de maneras de actuar y pensar:
• Pueden ser introvertidos “reservados” o extrovertidos “confiados”.
• De tipo tradicional, atento y sensible o de tipo agudo, precursor e intuitivo.
• O de tipo pensativo, orientado a las ideas, o de tipo perceptivo que aguarda y ve.
• Usted puede trabajar mejor si alinea su carrera con su estilo de percibir y juzgar.

Resumen

“Una razón metódica de las diferencias de personalidad”

Las personas actúan de manera diferente en situaciones similares porque “perciben” y

“juzgan” los acontecimientos de dos maneras singulares:

1. “Dos maneras de percibir” – Según el psicoanalista Carl Gustav Jung, las

personas consideran los acontecimientos que las rodean de dos maneras:
mediante los sentidos o las corazonadas o la intuición.

2. “Dos maneras de juzgar” – Después de percibir una situación, usted juzga lo

que observa y lo considera de dos maneras: sopesa el acontecimiento con lógica o
lo evalúa con sus sentimientos. Los niños aprenden rápidamente que un enfoque
tiene más sentido para ellos que otro. Esa decisión afecta a su personalidad de
adultos: los que juzgan las cosas con lógica tienden a destacar en los hechos e
ideas; los que prestan más atención a sus sentimientos crecen con un don para las
relaciones. Al madurar, cómo uno ve las cosas y decide qué hacer afecta el
desarrollo de su personalidad.

“Combinaciones de percepción y juicio”

La forma de actuar de las personas se basa en su evaluación personal y su mezcla de

percepción y juicio. Cuando maduran, son más inclinadas a aplicar su estilo de
percepción dominante. Es más fácil discernir “las maneras preferidas de percibir y
juzgar de una persona” que descubrir “cuál de las dos es la ... dominante”. Las personas
reservan su estilo menos dominante – es decir, el estilo “auxiliar” – para las cuestiones
que consideran más vitales. Por ejemplo: si su proceso dominante es de percepción, su
proceso auxiliar es de juicio. Su proceso auxiliar proporciona equilibrio y le permite
desplazarse entre el juicio y la percepción y entre los momentos en que es extrovertido o
introvertido. Cuando evalúe personalidades, preste atención a la influencia del estilo
auxiliar de los otros; sin él, los introvertidos no tendrían habilidades de extroversión:
serían “incapaces de comunicarse, usar sus percepciones o tener impacto alguno en el
mundo exterior”. Lo contrario también es cierto.
 “Cada cual tiene un conjunto de dones, de herramientas mentales, cuyo uso nos hace
sentirnos cómodos y, por ende, recurrimos a ellos en el negocio diario de la vida”.
Su manera de pensar o sentir sobre algo es diferente a la manera como lo percibe. El
enfoque Myers-Briggs categoriza los dos estilos de percibir y los dos estilos de juzgar en
cuatro combinaciones. Cada combinación impulsa un tipo de personalidad diferente con
“intereses, valores, necesidades, hábitos mentales y rasgos superficiales” únicos. Los
estilos de percibir y juzgar son:

1. “Sentidos más pensamiento” – Las “personas SP” usan sus sentidos para
captar lo que las rodea y su pensamiento como herramienta de juicio. Tratan con
hechos que sus sentidos – “ver, oír, tocar, contar, pesar, medir” – verifican. El
individuo SP es “práctico y realista”. Muchos ingresan a “la economía, el derecho,
la cirugía, los negocios, la contabilidad, la producción y el manejo de máquinas y
materiales”.

2. “Sentidos más sensibilidad” – Las “personas SS” usan los sentidos para
percibir su entorno, pero confían en sus sentimientos para juzgar. Llegan a
conclusiones basadas en su manera de sentir. Prosperan en campos donde
pueden entablar relaciones cálidas con los demás. Muchas de las personas SS
ingresan a “la pediatría, la enfermería, la educación (en especial la básica), el
trabajo social, las ventas ... tangibles y los empleos donde deben sonreír”.

3. “Intuición más sensibilidad” – Las “personas IS” tienen en común con las SS
la capacidad para relacionarse, pero usan su intuición, en lugar de sus sentidos,
para tomar decisiones. Restan importancia a las circunstancias y “se enfocan en
las posibilidades”. Les interesan los proyectos y el pensamiento creativo. Tienden
a ingresar a “la educación (en especial la secundaria y la preparatoria), la prédica,
la publicidad, la venta de intangibles, la consultoría, la psicología clínica, la
psiquiatría, la escritura y la mayoría de los campos de investigación”.

4. “Intuición más pensamiento” – Las “personas IP” consideran las diferentes

posibilidades y toman decisiones con base en el “análisis impersonal”. Muchas
ingresan a “la computación, las matemáticas, los campos más complejos de las
finanzas [o] los campos técnicos”.

Cuatro preferencias

Toda personalidad combina cuatro preferencias; cada conjunto “es una bifurcación en el
camino del desarrollo humano y determina cuál de las dos formas contrastantes de
excelencia perseguirá una persona”.

1. Extrovertidos vs. introvertidos: la “preferencia EI”

La atracción que una persona siente por “sus mundos exterior e interior” es un factor
más en su percepción y juicio; es la preferencia EI. Los extrovertidos “piensan después”:
deben experimentar la vida antes de poder entenderla; son “relajados y confiados” y se
lanzan a la aventura prontamente; comparten sus sentimientos cuando encuentran
cosas nuevas; les gusta gastar dinero en sí mismos, tienden a mostrar una
“superficialidad intelectual”, y desean saber lo que otros piensan sobre ellos. Sigmund
Freud, Charles Darwin, Theodore Roosevelt y Franklin D. Roosevelt eran extrovertidos.

“Nuestro conjunto singular de esas preferencias ... nos da nuestra personalidad

distintiva”.
Los introvertidos deben entender una situación antes de participar en ella. Son
“reservados e inquisitivos”, a menudo tímidos, y tienden a sentirse más cómodos con las
ideas que con la gente. Al terminar la Primera Guerra Mundial, Woodrow Wilson, el
presidente de EE.UU., un introvertido, estaba tan entusiasmado con su concepto de la
Liga de las Naciones que ignoraba el poco apoyo que tenía en su país. La conducta de los
introvertidos desconcierta a los extrovertidos. Los introvertidos no necesitan
comentarios de apoyo. Pueden trabajar diligentemente sin retroalimentación mientras
crean en el valor de su proyecto. Carl Jung, Albert Einstein y Abraham Lincoln eran
introvertidos.

2. Los que usan los sentidos vs. los intuitivos: la “preferencia SI”

A quienes confían en sus cinco sentidos para obtener información, los convence menos
lo que otros dicen o escriben. Aparentemente, los colonizadores de Estados Unidos eran
intuitivos, dada su creencia en el “individualismo”, el “ingenio de los yanquis” y la idea
de que “más grande es mejor”. Probablemente los que usaban los sentidos
permanecieron en Inglaterra, donde podían gozar de “su amor por la costumbre y las
tradiciones”.

“No podemos ... asumir que la mente de otras personas funciona con los mismos
principios que la nuestra”.
Los niños intuitivos obtienen mejores resultados que los que usan los sentidos en
pruebas de CI y académicas porque esos exámenes dan puntos por la rapidez, y la
intuición es un proceso veloz. La mayoría de los examinadores escriben en el lenguaje de
los intuitivos: “la palabra, la metáfora, el símbolo expresados por el inconsciente”.
Quienes usan los sentidos deben convertir primero una pregunta a su propio lenguaje,
“expresado por los sentidos”, lo que suele consumir tiempo.

3. Los pensadores vs. los sensibles: la “preferencia PS”

Los tipos pensadores trabajan mejor con las cosas o las ideas. Los sensibles, en cambio,
trabajan mejor con las personas. La orientación al sentimiento funciona especialmente
bien cuando se vende, predica, aconseja, socializa o se forma una familia. La preferencia
por el pensamiento o el sentimiento es la única que muestra una diferencia de género:
más mujeres que hombres son del tipo sensible.

4. Los del tipo juicioso vs. los perceptivos: la “preferencia JP”

Los que prefieren juzgar quieren que todo sea “volitivo y decidido”. Los tipos
perceptivos, por otra parte, ven la vida como una aventura “que se debe experimentar y
entender”. Los tipos juiciosos ofrecen rápidamente sus conclusiones y consejos.
“Frecuentemente, los juiciosos deciden no sólo lo que deben hacer, sino también lo que
otros deben hacer”. Los perceptivos no se apresuran a formarse opiniones. Alguien que
sea perceptivo e intuitivo tratará primero de entender una situación más plenamente;
alguien que sea perceptivo y use los sentidos tratará de ver el problema desde todos los
ángulos. Un tipo juicioso en extremo es intolerante y ve las cosas sólo desde su punto de
vista.

“El uso de los opuestos”

Las personas de un tipo rara vez aprecian los dones de los otros; pero la fortaleza
individual equilibra a unos y otros; cuando uno es fuerte, el otro es débil, y viceversa.
Por ejemplo: los tipos intuitivos pueden ayudar a los que usan los sentidos a seguir de
cerca los hechos importantes; los tipos sensibles trabajan bien con los pensadores,
porque éstos despiden a los empleados problemáticos más fácilmente, descubren los
errores más rápidamente y son mejores organizadores. Cuando dos personas llegan a un
callejón sin salida sobre cómo proceder con cierto problema, se estancan, quizá, porque
son de tipos disímiles y no hablan el mismo lenguaje. Trabajar con nuestras habilidades
más débiles puede ser desafiante; por ejemplo: los introvertidos analizan las cosas con
más rapidez que los extrovertidos; sin embargo, éstos enfrentan los problemas con más
rapidez que aquéllos, pues necesitan más tiempo para considerar cada situación, porque
usan una habilidad más débil.

“El tipo y el aprendizaje temprano”

La manera como los niños integran la información nueva se desarrolla hacia el tercer
año de edad. Cuando aprenden el nombre de un color o una forma, prestan mucha
atención a los objetos que muestran esos detalles y los recuerdan con mayor facilidad.
Los niños que se dan cuenta de que “las letras representan sonidos” captan lo que leen;
los “introvertidos con intuición” comprenden la relación entre los sonidos y los
símbolos. “Los niños extrovertidos que usan los sentidos” usan poco la intuición y a
menudo tienen tantos problemas para entender los símbolos de las letras que se
desalientan. Los niños intuitivos y los que usan los sentidos tienen intereses diferentes.
A los tipos que usan los sentidos les gusta saber qué pasa y cómo pasa. Los intuitivos
quieren saber por qué pasa algo. Pregunte a sus hijos sobre lo que observan; una vez que
comprendan el principio, se beneficiarán al estudiar cómo aplicar ese principio de
manera más amplia.

“Los obstáculos al desarrollo del tipo”

Cuando los individuos crecen con la libertad de ver el mundo a través de sus estilos
naturales, disfrutan de “satisfacción y estabilidad emocionales”. Los que encuentran
obstáculos a su crecimiento natural pueden gozar de menos “capacidad y felicidad”. Los
niños alienados de su estilo natural pueden llegar a ser adultos que padezcan una “falta
de incentivos”. Entre los factores que pueden impedir que las personas desarrollen los
estilos de su personalidad natural están las presiones de su entorno, “la falta de fe en el
tipo propio”, “la falta de aceptación en el hogar” y “la falta de oportunidades”.

“Siga adelante desde dondequiera que se encuentre”

Considere una carrera que le permita usar sus estilos predilectos de percepción y juicio
tanto como sea posible. “Tener éxito en lo que sea requiere tanto percepción como
juicio, en ese orden”. Usted debe entender un problema antes de decidir cómo proceder;
percibir, antes de juzgar.

“Cada uno de nosotros debería poder tener una vida cotidiana de mayor calidad a
través de un mejor entendimiento de nosotros mismos”.
Para identificar cada paso, procure enfrentar los problemas cuando se presenten por
primera vez. Si escucha la lluvia, podría pensar: “¡Vaya, está lloviendo mucho!”, lo que
muestra percepción. Si dice: “¡Será mejor que vea si está lloviendo!”, está usando su
juicio. Considere qué prefiere: los sentidos o la intuición, el pensamiento o el
sentimiento, la introversión o la extroversión, el juicio o la percepción.

“Pues, así como nuestro cuerpo, en su unidad, posee muchos miembros, y no

desempeñan todos los miembros la misma función, así también nosotros, siendo
muchos, no formamos más que un solo cuerpo ... siendo cada uno por su parte los unos
miembros de los otros”. (Romanos, 12:4-5).
Si trabaja en un grupo, puede ver que le es útil identificar el estilo de personalidad de
cada participante; por ejemplo: a los tipos pensantes les gusta desafiar las suposiciones.
Son los primeros en subrayar los puntos débiles de una decisión. Los tipos
sentimentales anhelan la armonía y tratan de apaciguar las cosas cuando se enardecen
los ánimos. Definitivamente, es más fácil llegar a un acuerdo con un grupo formado por
estilos de personalidad similares, pero es más probable que un grupo heterogéneo
alcance un consenso “con una base amplia”.

Sobre los autores

Isabel Briggs Myers es cocreadora del Indicador de Tipos Myers-Briggs, una popular
herramienta de medición de la personalidad. Su hijo, Peter, B. Myers, es investigador
del desarrollo y aplicación de los tipos de personalidad y está diseminando el uso del
Indicador de Tipos Myers-Briggs (MBTI®) en todo el mundo; fue director de la
National Academy of Science.
Thanks for the Feedback

Feedback doesn’t come up only during your annual performance review; it’s a natural
aspect of every relationship. In their illuminating guide, consultants Douglas Stone and
Sheila Heen explain why most people aren’t very good at hearing and understanding
feedback – or at giving it. The authors provide concise, actionable advice for combating
your natural tendencies to dismiss needed feedback or to take a negative evaluation too
much to heart. Their humorous, conversational style makes even their most academic
arguments accessible and entertaining. They provide useful chapter summaries and
sample dialogues.

Their broad approach may limit the utility of their advice for those seeking an
organizational framework for feedback, but their guidance is valuable on a person-to-
person level at work or elsewhere.

The authors offer the following lessons and insights:

1. Feedback has three distinct forms.

Whether you face an office performance review, nagging from your spouse or the need
to pay attention to your child, you experience and transmit a range of feedback daily. It
takes three forms: “evaluation, coaching” and “appreciation.” A performance review is
an evaluation – feedback telling you where you stand in the office or how you match up
against a set of standards. Your spouse coaches you, providing feedback to help you
improve yourself and your marriage. Attending to your children shows your
appreciation, and provides motivational feedback that acknowledges their
accomplishments. Evaluation, coaching and appreciation get combined in feedback
conversations, but the authors make clear that they make up three distinct types of
input.

Negative evaluations can have immediate consequences, like the loss of a bonus. Your
emotional reaction may drown out your coach’s message, which he or she is offering
with the intention of helping you. You may hear your boss’s attempt to coach as an
evaluation, and that will distort how you hear the message. Employees may crave
appreciation. Providing coaching instead will confirm their perception that you
undervalue them. Separate evaluation, coaching and appreciation conversations. Be
clear about which one you are initiating.

2. “Triggers” can distort feedback.

People receive negative feedback poorly, and they are even worse at giving it. Triggers
subconsciously distort how people receive feedback: “Truth triggers” occur when
someone gives you feedback that clashes with how you view yourself or the situation at
hand. You disregard it, because you view it as untrue or unhelpful. Here, the authors,
who don’t set themselves apart from their readers, showcase their compassion and sense
of humanity. “Relationship triggers” cause you to distort feedback according to your
relationship with your coach. “Identity triggers” amplify feedback’s negative
implications and distort your sense of the future. This prevents you from regarding the
feedback accurately.

3. Dig deeper and find the truth.

Feedback can be generic, along the lines of, “be more assertive,” “act your age” or “have
more confidence.” Advice this simple seems off-base or unhelpful. Generic feedback
never tells the whole story, and its substance may seem invalid. When you receive
feedback, you hear another person’s interpretation of your actions. The authors advise
clarifying the giver’s perspective to be more specific and personalized.

Both participants in a conversation work based on differing observations and interpret

their perceptions differently. Be alert to a variety of signals when you receive feedback.
The authors cite studies showing that nonverbal communication – signals in your tone
of voice and in facial expressions that you understand in others but are blind to in
yourself – affect as much as 40% of social outcomes. Focus on the aspects of the
feedback that might be incorrect or that convey information about you that is otherwise
opaque to you. Understanding feedback doesn’t mean you have to accept it. But,
understanding it more clearly will illuminate your reasons for using or rejecting it.
“Being able to say ‘no’ is not a skill that runs parallel to the skill of receiving feedback
well; it’s right at the heart of it.”

4. Don’t change the conversation.

What you think or feel about the way someone treats you can dictate your reaction to his
or her feedback more than the substance of the message. Issues of trust, credibility or a
coach’s skill at giving feedback can override the substance. In an episode of the
sitcom Lucky Louie, Louie brings red roses to his wife, Kim, who reminds him that she
dislikes that particular flower. Kim’s feedback is an attempt to coach Louie to listen
more attentively; he responds by feeling underappreciated. As in countless real-life
conversations, the characters engage in “switchtracking.” They have two different
conversations about their relationship, neither of which relate to the original topic.

Stone and Heen explain that switchtracking occurs in business, and prevents those
involved from discussing the interpersonal issues at hand. Valid feedback gets lost in an
argument as neither party realizes what’s happening. A conversation that switchtracks
isn’t a lost cause if both sides spot the relationship issues hiding behind the feedback.
When you notice switchtracking, the authors perceptively suggest stepping outside the
conversation for a moment to point out explicitly the different issues under discussion.
Address them separately, talking about each one on its own terms before the
conversation spirals out of control. Often, recognizing switchtracking creates an
opportunity because people bring up deeper issues they couldn’t otherwise raise.

5. Scrutinize your relationships.

To perceive feedback clearly, set the issue aside for a moment and analyze the
relationship systems at play. Typically, people view the feedback they give as
constructive criticism, and interpret feedback from others as being blamed. People see
their behavior, even if it clashes with their beliefs, as the product of a situation – but
they attribute other people’s behavior to their character. Correcting this tendency
requires taking a broader view of the roles and systems that shape human interactions.
Considering how conflicting roles, organizational structures, timing and environment
shape your behavior will help remove personal judgment from feedback.

6. How you react to feedback depends on who you are.

Neurological variations partially explain people’s varying responses to feedback,

particularly negative information. As much as half the variance in levels of human
happiness is genetic. Your baseline level of happiness – how far you swing in the face of
negative or positive feedback and how long the swing lasts – is innate. People with a
high happiness baseline and short swings respond well to feedback. Those with low
baselines and longer swings react negatively. Half of your response to feedback comes
from your genetics. The other half springs from how you interpret the feedback, and that
half is the part that lies within your control. Prepare for planned feedback by
considering how you typically react and by preparing for the worst-case scenario. This
mitigates feeling threatened by negative feedback. Imagine how you would advise a
friend who received the same feedback. Stone and Heen suggest adopting a third-party
perspective.

7. Feedback can help you grow.

Responding to feedback well requires cultivating what the authors call a “growth
identity.” A growth identity allows you to embrace your personality’s complexity, seeing
your traits as being in flux and accepting feedback as an opportunity to improve. It
 means hearing the coaching hidden in feedback, learning from a negative evaluation and
dismissing what the giver’s judgment might say about your personality.

8. Feedback within companies can be complicated.

Organizational systems of feedback are always imperfect. They depend on relationships

between supervisors and staff members. Establishing a transparent feedback system
that is open to employee input helps, as does formally separating the three types of
feedback. Base your evaluations of other people on clear, consistent criteria. The authors
suggest coaching and expressing appreciation year-round. Team leaders should model
feedback by soliciting it themselves, sharing stories of learning from their mistakes and
emphasizing positive behaviors. Foster a “culture of learning” in which employees
actively seek ways to improve. Stone and Heen walk a tightrope deftly – they present
academic, anecdotal and research-based evidence with equal emphasis and a constant
awareness of the power of people’s blindness to their own cognitive processes. This gives
their work great value.

About the Authors

Consultants and members of the Harvard Negotiation Project Douglas
Stone and Sheila Heen lecture at Harvard Law School.

How to Speak How to Listen

Recommendation
In 1940, intellectual, philosopher and academic Mortimer J. Adler wrote How to Read a
Book, described by Amazon as a “living classic.” Forty years later, he wrote this
accompanying volume on speaking and listening, offering the impressive depth of
knowledge, intellectual rigor and scholarly panache that distinguished his first book.
Adler is well known for popularizing the Western intellectual tradition and making it
accessible. A noted public educator, he chaired the board of editors at Encyclopedia
Britannica and helped create the Great Books of the Western World program.

Take-Aways

• Aristotle and Plato stressed the importance of “grammar, rhetoric and logic.”
• Sadly, rhetoric and logic are no longer part of basic education.
• Prior to the invention of the printing press, only instructors in medieval universities
possessed manuscripts. Students had to listen.
• Improve your internal and external communication to enhance your operations and
bottom line.
• Aristotle believed persuasive communication depends on “ethos, pathos and logos.”
• Ethos concerns character. Pathos concerns emotion. Logos concerns argument.
• Conversations take one of four forms: 1) “social conversations,” 2) “heart-to-heart”
conversations, 3) “instructive” conversations and 4) “practical conversations.”
• Persuasion should influence your audience through new information, new
understanding and new insights.
• Active listening requires an engaged mind.
• Take thorough notes during any speech. Capture the information – not your
impressions of it.

Summary

Mortimer J. Adler

Noted intellectual, academic and philosopher Mortimer J. Adler (1902-2001) taught at

Columbia University and the University of Chicago. During the late 1930s, Percy
Strauss, chairman of R.H. Macy and Company, offered Adler six times his professorial
salary to work for Macy’s in New York. Adler stayed in academia, where he developed
his theories on speaking and listening.

“Saying what you mean is one of the hardest things in the world to do.”

Adler did suggest ways to make Macy’s business conferences more efficient, thus
reducing their frequency and saving executives’ time and trouble. More effective
conferences meant more efficient operations and greater profits. Meetings are
communication forums where people speak and listen to each other. Whatever your
organization’s work and purpose are, if you improve your internal and external
communications, you will improve your operations and your bottom line.

Speaking and Listening

Human communication involves language: writing, reading, speaking and listening.

Reading instruction takes place during the elementary phase of education. Writing
instruction continues in high school and college. When it comes to speaking – except for
the occasional courses on public speaking to help specific students overcome speech
defects – institutions offer little formal education on speaking. And, there are no classes
in listening.

“The most important kind of speaking and listening occurs in talk or conversation,
which is a two-way affair that involves us as both speakers and listeners.”
Listening well used to be a critical ability for a learned person. Prior to the invention of
the printing press, few people beyond instructors in medieval universities possessed
manuscripts. Students had to listen. Teachers would read the manuscripts aloud and
comment on the contents. Students who did not listen well learned nothing.

“Grammar, Rhetoric and Logic”

Ancient Greek intellectuals such as Aristotle and Plato stressed the importance of
grammar, rhetoric and logic as the basis of a quality education. These three topics
remained dominant modern educational subjects for centuries. However, as the 20th
century approached, most schools abandoned rhetoric and logic as basic educational
fare. Grammar continued to be popular but became far less so during the 20th century.

“Reasons and arguments will have no force at all unless your listeners are already
disposed emotionally to move in the direction that your reasons and arguments try to
justify.”
Today, elementary-level English teachers instruct students in reading and composition.
The modern educational establishment no longer emphasizes grammar, rhetoric and
logic. Regardless, these three areas remain essential to persuasive communication. You
must be adept in all three to draw others to your point of view using personal
communication, including conversation. Grammar and logic get your points across
clearly and cogently. You need rhetoric to excite and engage other people.

“The public discussion of public issues, by the people at large as well as by those in
public office or the candidates for such offices, is the lifeblood of the republic.”
Rhetoric was an essential skill for educated Greeks and Romans. People were expected
to be competent orators. This was also true for educated individuals in the 17th and 18th
centuries. Classically, rhetoric concerns elegant written and spoken expression, though
it is primarily oratorical. Rhetoric involves “practical persuasion” – communication
through which you hope to attain a “practical result,” for example, selling a product.
Rhetoric also involves “instructive speech” such as lectures, coaching, seminars or
Socratic teaching.

“A judicious selection of the persons with whom to talk about certain matters is as
important as a judicious choice of the right time, place or occasion for conversation
about them.”

Rhetoric transcends salesmanship. Almost everyone must convince and persuade

others, which is where rhetoric comes into play. Plato differentiated the “sophist” –
someone who employs rhetorical skills for unethical purposes – from the philosopher,
who is adept at rhetoric and “devoted to the truth.” Speakers should deploy rhetoric in
ethical, admirable persuasive pursuits.
 “Human beings cannot form a community or share in a common life without
communicating with one another.”
Many observers believe that if students became more proficient at reading and writing,
their abilities to speak – and to listen – also would improve. But speaking and listening
differ notably from writing and reading. They are, however, essential skills for quality
conversations – and difficult to develop.

Conversational Categories and Forms

Humans commune together, the only animals that do. Conversations enable this
communion. Philosopher René Descartes (1596-1650) asserted that despite great
advances in machine development and intelligence, no machine would ever be able to
converse like a human being. Machines operate according to preplanned, rigid
instructions. Conversations are free-form and totally unpredictable. “Social
conversations” wander – as they should.

“Shared thoughts and feelings, understood agreements and disagreements, make

humans the only animals that genuinely commune with one another.”
Conversation, the most important application of speaking and listening, falls into two
broad categories. The first includes controlled communications, for example, business
negotiations, business meetings, conferences, political debate, academic disputations,
church synods, councils and teaching. The second covers uncontrolled communications,
for example, chatting at social gatherings.

“While all discussions are conversations, not all conversations are discussions, for they
are often carried on with no particular objective and with little or no direction or
control.”
Conversations take one of four forms: 1) “social conversations,” 2) “heart-to-heart”
conversations, 3) “instructive” conversations and 4) “practical conversations,” in which
one party tries to persuade another. Quality conversations are essential to maintaining
meaningful relationships.

For example, poor communication between spouses is a cause of divorce as often as is a

lack of continued attraction. The breach between parents and children – the so-called
“generation gap” – often exists due to communication issues. Conversations enable
meetings of the minds, the engine of all socialization.

“Uninterrupted speech and silent listening, even when they are done as well as
possible, seldom serve the ultimate purpose of communication, which is the meeting of
minds.”
Choose the right time and place for your conversations, as well as the right participants.
Know the type of conversation you want to have; don’t discuss what should not be
discussed at that time. Listen to all parties – not just to yourself. Do your best to answer
questions posed to you, and make your own questions understandable. Don’t interrupt;
always be polite. Never agree or disagree with someone else unless you fully understand
that person’s position. Objective truth is sacred, and everyone in a conversation should
strive to attain it. That search might require multiple conversations. In less elevated,
circumstantial conversations, even the most reasonable people may disagree.

“Ethos, Pathos and Logos”

Aristotle composed a famous treatise on rhetoric that dealt with persuasion, among
other subjects. He taught that persuading others depends on three essential elements.
Using terms derived from Greek, they are ethos, pathos and logos. Ethos concerns
character. To persuade others, you must first show you are an honorable, trustworthy
person others will find worthy of their attention and respect. These qualities establish
your credibility, an essential requirement for persuasion.

“Engaging in good conversation – talk that is both enjoyable and rewarding – is one
of the very best uses that human beings can make of their free time.”

In Julius Caesar, William Shakespeare uses the speeches by Brutus and Marc Antony to
demonstrate the importance of ethos. Both speeches involve “political persuasion.” In
the play, assassins murdered Julius Caesar. The people of Rome gather near Caesar’s
body, demanding punishment for his murderers. Brutus – one of Caesar’s killers –
speaks first. He uses ethos to convince the Romans that Caesar deserved his death. Then
Antony speaks. He begins his oration with these famous words: “Friends, Romans,
countrymen, lend me your ears; I come to bury Caesar, not to praise him.” Antony thus
employs ethos to stir the Romans so they will take dramatic action against Brutus and
his fellow assassins. Antony then uses pathos – “the motivating factor” – to excite the
Romans by reminding them of the many benefits Caesar gave them. Antony finishes his
speech by using logos, supplying a rationale through logic and reasoned argument to
support the actions he urges the Romans to take against the assassins.

Persuasion

In your persuasive efforts, all your logic, sensible points and reasoned arguments will
not help unless you also use pathos to tap into your audience members’ emotions,
whether you’re speaking to one person or 10,000. Never make your argument too long
or complicated. Present just enough reasons to sway your audience – but not one more
than necessary.

“The ancient and honorable art of rhetoric is the art of persuasion.”

Persuasion doesn’t apply only to sales. It applies to instructive speech, such as lectures,
sermons, business addresses and military presentations, as well. In these
communications, you set out to convince your audience that your information is
accurate and truthful. Persuasion should influence the minds of your audience members
by providing new information, new understanding and new insights. To gain this
knowledge and insights, the people in your audience must be attentive to your
presentation of the new material, and they must be good listeners.
 “Understanding one’s self is a necessary condition for understanding anyone else.”
Your instructive speeches will be more effective if you permit audience members to
engage in some form of “two-way talk” with you, such as a discussion after the formal
presentation.

Speaking and Listening Advice

Heed these additional tips for better speaking and listening:

• Public speaking requires careful preparation. Write everything you plan to say and
condense it down to a brief “skeletal outline.” Another valid approach is to write out full
sentences in outline form, using large text and wide margins so your eye can
immediately pick up each sentence in a single glance.
• Always keep your speeches to 30 minutes or less. Never ramble.
• Quality listening depends more on an engaged mind than on overly active ears.
Listeners should try to understand the speaker, pay attention to how the speaker
delivers his or her message, note the speaker’s arguments, and thoughtfully agree or
disagree.
• Agile listeners should attempt to answer these questions: What is the speech’s subject?
What are its primary ideas? Do the speaker’s conclusions make sense? Why should the
presentation matter to me?
• Ask and answer additional questions about speeches meant to persuade you of
something: What does the speaker want to sell? What arguments does the speaker put
forth to sway me? What are relevant points the speaker failed to mention? What other
significant issues did the speaker not address?
• Be an active note-taker during a speech. Capture the information – not your
impressions of it. After a speech, reflect on the information. Include in your notes any
information the speaker presents about relevant special terms. The last step after the
speech is to make a more orderly, better series of notes from your original notes. This
should be as accurate a summary of the speech as you can devise.
• Question-and-answer sessions – that is, face-to-face encounters between the speaker
and the listeners – combine the best elements of speaking and listening. The longer
these sessions, the better. Speakers can learn as much from the questions posed as the
listeners can learn from the speech.

“Inquiry”

Robert Hutchins, the former president of the University of Chicago, believed that
Western Civilization was founded upon inquiry. The use of logos – logical
understanding – meant that anybody could speak his or her mind on any topic.
Hutchins believed that “no proposition is to be left unexamined.” People must share
their thoughts and convictions for civilization to advance. Philosopher David Hume
agreed. His essay “Civil Liberty” argues that conversation is central to human society.

“There always remain thoughts and feelings that we never do succeed in sharing
completely with others.”
Additionally, conversations among countries are critical to avoiding armed conflict. This
has been true throughout history. The Roman philosopher Cicero wrote during the first
century, “There are two ways of settling disputed questions; one by discussion, the other
by force. The first being characteristic of men, the second of brutes; we should have
recourse to the latter only if the former fails.” Conversation – among nations and
individuals – fuels successful relationships. No understanding is possible without
quality conversation, the mark of an educated person.

About the Author

Mortimer Jerome Adler (1902-2001) was an American philosopher and educator.
The author of How to Read a Book, he contributed often to Catholic philosophical and
educational journals.

How to Talk to Anyone

Recommendation
"Language most shews a man: Speak, that I may see thee." The great English dramatist
and poet Ben Jonson wrote these words in the seventeenth century. They are as true
today as they were then. People evaluate you by the words you use and the way you use
them. Of course, people also make judgments based on your body language, dress style,
attitude, facial expressions and similar criteria that immediately register at a
subconscious level. This outstanding book will put you well on your way to becoming a
more attractive personality as it reveals the secrets that drama and speech coaches, sales
trainers, communication consultants, psychologists and other behavioral experts
employ to help their clients become more charismatic, dynamic and appealing. The
famous journalist and social critic H.L. Mencken once wrote, "Before a man speaks, it is
always safe to assume that he is a fool. After he speaks, it is seldom necessary to assume
it." This cynical maxim may be true for many – but certainly not for those who study
this book. It is chock-full of wonderful insights and proven techniques – a whopping 92
in all – that you can use to become the type of person that others admire.

Take-Aways
• Successful people are not always the smartest, most attractive or best educated.
• Often, they succeed because they know how to get along well with others.
• People respond to each other on a subconscious level. Research indicates that "as
many as 10,000 units of information flow per second" between individuals.
• Numerous proven techniques can increase your attractiveness and dynamism.
• People learn everything they need to know about you within the first few seconds of
meeting you. Meanwhile, you are also forming powerful first impressions.
• You send out clear signals about how you feel without saying a word.
• "Fine-tune your smile."
• To make people feel great about you, focus your conversation on them.
• Many people are as frightened to make small talk as they are to appear on the stage.
• You will come across as a far more intelligent speaker if you simply find substitutes for
a few "overworked words" such as "smart, nice, pretty or good."
Summary
"Clever Hans, the Counting Horse"
In Europe during the halcyon years before World War I, "Clever Hans, the counting
horse," was, without a doubt, the most talked-about sensation on the continent. A
brilliant entertainer with a unique act, Hans could somehow supply accurate answers to
math questions that audience members posed to him. He did so by quickly tapping out
the correct answers to any problem – addition, subtraction, multiplication and division
– with a hoof. The horse's owner, Herr von Osten, was always by his side while Hans
performed these seemingly miraculous feats – but he never spoke to the horse or
signaled to him in any way.
“There are two kinds of people in this life: Those who walk into a room and say, 'Well,
here I am!' And those who walk in and say, 'Ahh, there you are'.”
No one had ever seen such an amazing animal! Expanding beyond math, Hans "learned
the alphabet." By tapping his hoof a certain number of times for each letter, he would
answer questions from audience members concerning the latest news, or subjects such
as geography and history. Hans always answered every question correctly. Eventually
scientists and other leaders organized a special commission to investigate the "human
horse." They asked von Osten to leave the hall for their test. Then, they had Hans
perform his usual math and language wizardry in front of a crowd. But the horse still did
not miss an answer, tapping out correct responses to numerous questions from the
leader of the commission. No one could stump the brainy Hans.
“No man would listen to you talk if he didn't know it was his turn next.”
The public insisted that investigators form another commission. Members organized a
second test in which the questioner whispered questions in Hans's ear so no one else
could hear. This time, Hans could not answer even a single question correctly. Instead of
being brilliant, the horse was revealed as a dummkopf! Can you guess how the
commission's members proved that Hans was a fraud? Von Osten had taught the horse
to read the audience members' "body-language signals." As Hans tapped his hoof,
people in the audience would exhibit clear signs of tension – straining forward, holding
their breath – until the horse reached the correct number. Then they would all relax, at
which point von Osten had taught Hans to stop tapping immediately. Hans was "clever"
– but not because he was a math genius or geography expert. He simply knew how to
take cues for his actions from the subtle responses of the people around him. "Know
your audience" is one of the primary rules of effective communications. Hans the horse
was able to learn this important lesson. Can you?
Teach Yourself to Become Charming and Attractive
The most accomplished public speakers, actors, politicians and salespeople were not
born charismatic. They worked hard to learn how to speak effectively, to be appealing,
and to charm and persuade others. How did they achieve their goals? The answer is
simple: They each applied certain remarkably helpful rules of personal communication
and, thus, developed themselves into winning and attractive personalities. Yes, such
rules exist. Furthermore, they are easy to learn and employ. You can use these secrets
and tricks to re-create yourself almost magically into a person of great charm and poise,
someone everyone will admire and want to be near.
"How to Intrigue Everyone Without Saying a Word"
First impressions are the most lasting. "The way you look and the way you move"
provide 80% of the information people use to form their initial impressions of you. To
make sure people get an overwhelmingly positive impression when they first meet you,
use the following tips:
• Smile slowly – Don't smile as soon as you meet someone. People will assume that
you do this with everyone. Instead, wait a second or two, look long and deep at
the person you are meeting, then smile big. This brief delay signals that you are
not smiling because it is socially desirable, but because you see something special
in this particular person that you really like.
• "Sticky eyes" – Show people that you truly can't take your eyes off of them. Maintain
perfect eye contact while you speak with them.
• "The big baby pivot" – When you meet someone, pivot directly toward him or her
with a "total-body turn," flash a genuine smile, and show the undivided and very
special attention you would give to a young child who has just crawled up into
your lap.
"How to Know What to Say After You Say, 'Hi'"
Many people, including senior executives, motivational speakers and great performers,
hate to make small talk. But it is an art that you easily can muster if you follow these
tactics:
• The "mood match" – Don't speak with someone else until you first sample his or
her mood. Once you have, make sure that your opening words "match that
mood." This is particularly important for salespeople.
• "Wear a 'whatzit'" – Starting a conversation with a stranger is not easy. One way to
get the ball rolling is to wear something distinctive that he or she is sure to
comment upon – a novel tie-tack, a piece of antique jewelry, or a special lapel pin
or button.
• The "swiveling spotlight" – People love to speak about themselves. Imagine a
giant spotlight that rotates to light up your counterpart. Keep the spotlight – and
focus – on that person and not yourself. He or she will think you are great for
doing so.
"How to Talk Like a VIP"
You can always recognize important people by the commanding, intelligent way they
speak. They have confidence, choose the proper words and don't use clichés. Follow
their lead:
• "Kill the quick 'me too!'" – To really impress, avoid immediately matching
someone else's account of a personal experience or preference – say, a love of
sailing – with your own story. Let your shared interest come out gracefully during
 the conversation.
• "Comm-YOU-nication" – Slip the word "you" into your discourse as often as you
can. This focuses the content on the other person, and gains his or her attention
and approval.
• Avoid euphemisms – Always speak directly and to the point. The use of "nicey-
nice" words makes you appear equivocal and weak.
"How to Be an Insider in Any Crowd"
To be able to converse well with others, cure yourself of "Silent Outsider Syndrome."
Use the special words and phrases that are common parlance to the people or group that
you want to join:
• "Learn a little 'jobbledygook'" – People will be impressed with you if you speak in
terms they routinely use. Pick up the lingo by listening to others to find out what
their special words and phrases mean so you can use them appropriately.
• Hit their "hot buttons" – Each professional group has its own provocative issues –
for example, doctors get feisty about their relationships with hospitals. Find out
what these issues are, then mention them to spice up your exchanges.
• "Read their rags" – The best way to gain inside knowledge about a specific field is
to read the trade journals that report on it. An hour or two in the library can work
wonders to improve your conversational prowess.
"How to Sound Like You're Peas in a Pod"
In general people are more comfortable with those who have similar values or interests.
Your job is to provoke "sensations of similarity" in the thoughts of those you want to get
to know:
• "Join the movement" – Does your conversational partner make herky-jerky
movements, or languid and graceful ones? Subtly match that person's
movements to make him or her feel more comfortable with you on a subliminal
basis. But don't go overboard or you are almost sure to offend.
• "Echoing" – What special words and phrases does your conversational partner use
to describe something? "Echo" your partner and use those words yourself.
• "The premature 'we'" – When you pepper your sentences with the word "we," you
establish a subconscious bond with other people involved.
"How to Differentiate the Power of Praise from the Folly of Flattery"
Back in the 1930s, Dale Carnegie extolled the virtues of praise in his classic bestseller
How to Win Friends and Influence People. The power of praise is just as strong today,
but praise that does not appear genuine is certain to backfire, so proceed carefully using
these helpers:
• "Grapevine glory" – To praise someone without seeming to be an apple-polisher,
speak highly of that person, but not directly to him or her. Instead voice your
compliment to that person's closest friend or associate. Rest assured that the
message will get delivered.
• "Accidental adulation" – Sneak praise into an otherwise mundane sentence:
"Because you are so knowledgeable concerning..., I'm sure you can set the
agenda."
• "Killer compliments" – Use them whenever you can. For example, you can say
something like, "You are the most honest person I know."
"How to Direct-Dial Their Hearts"
You may look great, stand tall, dress in style and feel confident – but how do you project
these qualities when you speak over the phone? Ensure that you:
• "Pump up the volume" – When you speak over the phone, "turn your smiles into
sound." Be animated and project a positive image through your tone of voice.
• "Name shower" – Repeat the other person's name over and over. A person's name
is their favorite word.
• "Oh wow, it's you" – Always answer your calls in a professional way, then switch to
a very sunny, happy demeanor as soon as the caller identifies themselves.
"How to Work a Party Like a Politician Works a Room"
Always put the "politician's six-point party checklist" to work when you attend a
function:
1 "Who will be there?" – After all, that's why you're going, right?
2 "When should I arrive?" – The best advice is to get there early.
3 "What should I take with me?" – At a minimum, you'll need your business cards.
4 "Why is the party being given?" –Be sure and get the true reason.
5 "Where is the collective mind?" – Will it be a party of financiers or
environmentalists?
6 "How am I going to follow up?" – Follow up to confirm the contacts you
have made.
"How to Break the Most Treacherous Glass Ceiling of All"
Gaffes, intemperate or insensitive comments can kill any chance you have to get ahead.
To avoid doing damage, keep these strategies in mind:
• "See no bloopers" – Never comment on the "slips, fumbles and faux pas" of others.
• "Savor the favor" – If someone offers to do a good deed on your behalf, wait a little
before you try to collect it.
• "Chance encounters are for chitchat" – You have been trying for weeks to
schedule an appointment to speak to the boss about increasing your salary. But
don't bring it up when you run into them in a checkout line. If you do, you'll never
get the raise.
Planned Communication – and Presentation – Makes All the Difference
You cannot get ahead unless you know how to speak to people so they will want to listen.
Fortunately, learning this skill is within anyone's grasp. Study how successful people
accomplish this important goal – and then do what they do. It's really as simple as that.
About the Author
Leil Lowndes writes and lectures extensively on communication, and acts as a
personal communications coach for Fortune 500 company executives and employees.
This document is restricted to the personal use of Mk Jmkca (ja_maik@yahoo.com.mx)

How to Be Exceptional

Recommendation
 If you’ve ever heard someone praise an executive as a “born leader,” you might wonder if
anyone is really born to lead. Not really, according to leadership development
consultants John H. Zenger, Joseph R. Folkman, Robert H. Sherwin Jr. and Barbara A.
Steel, whose extensive research includes data on 27,000 executives. The authors
calculate that approximately 32% of leadership ability is genetically based and that the
other 68% depends on other factors, such as developing the skills that leadership
requires. The authors explain how their research substantiates the merits of “strengths-
based” leadership development and cover how that works and what it can accomplish in
building leaders for your organization.

Take-Aways

• How well organizations perform depends on how good their leaders are.
• You don’t have to be a “born leader.” You can learn to be an “exceptional leader.”
• Leadership development experts used to advise you to focus on your weaknesses, not
your strengths. Now it is the other way around.
• The best contemporary leadership development programs are “strengths based.”
• Exceptional leaders possess three to five special leadership strengths.
• You can become a better leader by enhancing even a single strength. To know which
strengths to improve, use the “CPO” assessment:
• View each skill in terms of your “Competence,” your “Passion” for that area and the need
your “Organization” has for people with that ability.
• Like an athlete, you can use cross-training to develop your leadership strengths.
• Concentrate on building or enhancing “companion competencies” that correlate with
the core leadership strengths you want to develop.
• Beware of potential “fatal flaws” that can compromise any leader’s effectiveness.

Summary

Are You an “Exceptional Leader”?

Exceptional leaders are absolutely essential to an organization’s success, but what

makes leaders exceptional? Leaders in this category have three to five identifiable,
outstanding leadership strengths. Unfortunately, a “fatal flaw” – a negative behavior
that impedes a leader’s effectiveness – can undermine even good managers. Therefore,
before undertaking self-improvement, leaders must eliminate flaws that can have a
devastating impact on the perception of their overall effectiveness.

“There has been a dramatic shift in the world of leadership development. We have
moved from a focus on fixing weaknesses all the way over to a focus on building
strengths.”
The steps to fixing a fatal flaw are hard but effective: acknowledge and understand the
flaw, set up a “measurable” program for change, say you are sorry to anyone you’ve
harmed and ask forgiveness, request assistance, and give yourself an award when you
succeed. After addressing fatal flaws, focus on your biggest strengths and work hard to
improve them.

“A huge mound of data...proves that it is the people who have profound strengths who
produce the best results.”
Even if you have no single, particular area of excellence, you can become a more
effective leader if you build one profound strength. People who lack leadership strengths
but who work to become great in one area generally move from around the bottom third
to near the top third in leadership excellence.

Strengths over Weaknesses

Until recently, common wisdom dictated that leadership development programs should
concentrate on eliminating weaknesses instead of trying to improve strengths. However,
focusing on weaknesses does not make people great leaders; it just brings them up to a
baseline, a starting point.

“Many leaders do not know how to transform something they do reasonably well into
something that is truly exceptional.”
All organizations have just-OK leaders. These run-of-the-mill executives do everything
all right, but they don’t do anything really well. Commonplace leaders make
commonplace teams; ordinary leaders produce ordinary organizations.

Leadership development’s focus on strengths instead of weaknesses began with

management expert Peter Drucker, who first wrote in 1967 that leaders should focus on
what they do best and improve in their high-competency areas. He was the first to
champion “strengths-based” leadership development. Just as being positive about your
work is more effective than being negative, people are more forcefully motivated when
they focus on boosting their strengths instead of dredging up their faults. Research
shows that people who attend to their strengths rather than their weaknesses are more
successful at conquering the challenge of changing themselves for the better.

What Exceptional Leaders Do for Their Organizations

Companies with exceptional leaders benefit tremendously. Managers with only three to
five exceptionally strong leadership skills have a major impact on a firm’s success, and
those with five or more exceptional strengths accomplish even more. Great leaders help
their companies earn higher profits, build customer satisfaction and nurture more
engaged employees. These supervisors attract and retain talent, help them excel, and
boost their collaboration and teamwork. Plus, great leaders are loyal to their companies;
they don’t job-hop, they prefer to dedicate themselves to building their organizations.

Core Competencies
 Leadership strengths are “qualities that are highly valued in most cultures, that are
valued in their own right, that can be developed through focused effort, that may be
found in multiple leaders of an organization” and that divide exceptional leaders from
average ones. The 16 skill sets that distinguish exceptional leaders fall into five
categories:

1. “Focus on results” – Set hard goals, push to achieve them and seize the
initiative.

2. “Leading change” – Learn to see your organization strategically, promote

change and link your company to the rest of the world.

3. “Character” – Act always with “integrity and honesty.”

4. “Interpersonal skills” – Communicate well, motivate your staff, create strong

relationships, help others improve and build strong teams.

5. “Personal capability” – Gain superb professional or technical skills, sort out

and solve problems, innovate, and focus on self-improvement.

“Very few people have an accurate perception of either their strengths or their
weaknesses.”
As you determine which skills to build, consider the competencies people first assess to
determine who is an exceptional leader and who is not: Those touchstones are the ability
to inspire others, to communicate, to pursue stretch goals, to think strategically, and to
figure out and fix problems. You can turn to this list to choose the ability areas you want
to emphasize in your quest for leadership acumen, or you can narrow the list of skills
you want to enhance based on the “CPO” model, which uses these criteria:

• “Competence” – Is this a skill you already possess? Evaluate your “strengths in

embryo,” skills you exercise now to some extent and could improve. Deciding to buff up
a natural ability gives you a head start on building a strength.
• “Passion” – What is the main skill you most want, something you care about deeply?
Trying to develop the ability to be great at responsibilities you dislike, even if you are
okay at them, is like “drinking mud.” Different people will gravitate to different areas of
concentration, so be thoughtful about what you really like to do as you decide which
strengths to build. Focus on competencies that fit your authentic enthusiasms.
• “Organization need” – Can you polish a skill that is crucial to your firm? As you
determine which trait to emphasize, consider the gaps you can fill for your organization.
Consider how your skill-set choices align with your assignment and the firm’s needs.

“Fixing weaknesses never made anyone exceptional.”

Of course, in a perfect situation, these elements will be congruent: You’ll work on an
ability that you already have, that you embrace gladly and that serves your company.

Is Leadership Hardwired?

Some contend that leadership strengths are innate talents or abilities, that is, hardwired
assets that are frozen in place so no one can improve them. Respected authorities
disagree on this nature-versus-nurture question. For example, in 2002, respected
industrial psychologist Melvin Sorcher, working with James Brant, wrote in
the Harvard Business Review, “Our experience has led us to believe that much of
leadership is hardwired in people before they reach their early or mid-20s.” However,
while genetics are a legitimate factor in leadership ability, extensive research indicates
that those who work hard definitely can improve their strengths as leaders.

“Strengths Training”

To determine how to develop your strengths, start by realizing that leadership is “a set of
skills and not a body of knowledge.” As you amass more and better skills, you’ll find
“several different pathways to building your strengths.” For example, you can watch how
senior leaders work and model your behavior after theirs. Historically, this is how
apprentices learned their trades from their masters; it’s the classic way people have
always learned skills. Research indicates that casual learning outside the classroom
accounts for “as much as 70%” of what people learn.

“Simply removing inappropriate behavior brings you to ground zero.”

More formal development is a better fit for some skills areas, including specific tasks –
like presenting, coaching and interviewing – and wider abilities, such as becoming more
persuasive. Teaching methods can include behavior modeling based on demonstrations,
leadership classes, seminars, books or tapes. You might also seek the assistance of an
executive coach.

“The single most powerful tool for leadership development is the day-to-day work
activities of the leader.”
Leadership development is not just for executives. Rank-and-file employees also can
learn and perform as leaders. Individual staffers benefit equally from a strengths-based
development agenda and should target improving the same skills that matter in
leadership development, such as solving problems, analyzing issues, pursuing self-
development and helping others improve.

Learn like an Athlete: Cross-Training

Top athletes now use elaborate cross-training techniques to become better at their
sports. Some runners practice swimming to improve their flexibility; some football
players learn ballet to improve their footwork.
 “Strengths are developed when people have a strong desire to cultivate a particular
trait or quality.”
Similarly – and this is a significant research finding – leaders benefit from specialized
cross-training regimes that enable them to learn and practice behaviors closely
associated with the leadership capacities they are developing. In practice, this means
that, once you target the specific skills you will work on, you can implement cross-
training by also developing “companion competencies” that correlate with those skills.

“If you want to learn a skill, then build that skill into your job.”
For example, skills that align with improved self-development might include listening
well, demonstrating integrity and respecting others. In the area of strategic
development, accompanying capabilities include “customer focus, innovation” and
“problem solving.”

Integrating specific information is a companion competency to the skills of solving

problems and analyzing issues, because tackling problems requires organizing,
assessing and integrating data. Companion competencies are “building blocks” toward
acquiring particular skills. As you become more adept at a relevant companion
competency, you automatically become better at the related leadership strength.

“You do not need to be perfect to be an exceptional leader.”

Practicing a capacity that aligns with a leadership skill can help you showcase your
work. For instance, the allied skill of communicating well helps you explain your
abilities in the core leadership area of technical or professional proficiency.

Just Do It: “Action Learning”

Many top corporations rely on action-learning techniques – notably developed by

professor Reginald Revans at England’s University of Manchester – to build individual
leaders.

“Improving leadership effectiveness always has a positive payoff, regardless of how it

is done.”
Action learning is based on the premise that people learn best by doing, an approach
that applies to corporate executives as much as it does to everyone else. In one example,
many firms supply a form of action learning by teaming up leadership trainees and
asking them to solve a problem.

The “after-action review” (AAR) is also an effective way to help leaders learn by
analyzing the results of an action they’ve completed. Developed for military use, the
AAR technique involves assembling team members after a particular operation or
project to discuss how things went and to examine the lessons learned from both success
and failure. Typical AAR questions include: “What did we set out to do?” “What actually
happened?” “What went well?” “What could have gone better?” “What would we do
differently next time?” and “What did we learn?”
 The Long Run: Follow-Through

Following up on lessons learned is crucial to development. To grow, people need

sustained effort. A lasting development program follows this formula:

• “Sustainability = learner’s motivation × clarity of the goal × support from others ×

opportunities for practice × measurement of progress.”

Reality Check: Feedback

To see if your skills are growing, solicit feedback about your work and then pay attention
to it. Seek concrete suggestions you can implement. The 360-degree feedback approach
is particularly effective because you gain multiple perspectives. These evaluations from
your subordinates, peers and supervisors provide objective appraisals of your strengths
and weaknesses that are far more realistic than self-assessments.

“People know poor and great leadership when they personally experience it.”
A survey of 27,000 leaders found that those who rated lowest in leadership skills truly
believed that their skills were better than others judged them to be. The same survey
showed that the top-rated leaders seriously underrated their own worth. As you build
your portfolio of leadership strengths, you can learn not to do that.

About the Authors

John H. Zenger and Joseph R. Folkman wrote The Inspiring Leader and The
Extraordinary Leader. They cofounded Zenger Folkman,
where Robert H. Sherwin Jr. is COO and Barbara A. Steel is senior vice president
of leadership effectiveness.

Homo Deus
A Brief History of Tomorrow
Review

In this smart, original and compelling book, bestselling historian Yuval Noah Harari
shares his take on the consequences of humanism and the pursuit of divinity. He
suggests a vision of a world in which humans create AI which comes to dominate
society. In this future, machines treat people like slaves or animals. More likely, though,
they can expect algorithms and AI to exterminate them. In 400 pages, Harari offers only
a page or two describing how humankind might avoid this future, and he seems
unconvinced that it will. “Homo sapiens” don’t really have free will, he contends, and
consciousness is mostly a mirage. People operate more like computers and their
programming contains the seeds of their destruction. Harari’s original ideas are thought
provoking, but it will take a great leap of faith for most readers to accept his
characterization of consciousness as useless and humans as programed automatons,
undeserving of freedom or even life once a superior intelligence arrives on the scene,
even a superior intelligence of their own devising.

Society now believes in human life and experience. Humanism is the new
religion.

Harari synthesizes information from a range of disciplines through the lens of world
history to offers a unique perspective on humanity. He begins with the contention that
humans rule the world because they organize and tell stories. Harari acknowledges that
people are still dying of starvation, disease and violence, but he suggests that people are
safer now than ever. Their main dangers are self-inflicted – obesity and suicide.

The author regards the average person as less intelligent and less capable than the
earliest humans. Hunters and gatherers didn’t rule the world, bigger animals did, so
ancient people's survival depended on sharp, curious, creative minds. Today, people rule
the world, not because they're smarter than early humans but because they have
imagination. They tell stories and weave narratives about everything. These stories
contain mostly half-truths and outright lies, but, Harari contends, they determine
society’s actions. Only humans can cooperate on a large scale because only humans
create “fictions,” including governments, corporations, money, laws, religion and
nations.

For most of time, people worshipped various gods. Over the past few
hundred years, deities have suffered a slow death.

Harari notes that for millennia, people worshipped various divinities, many of them
animals. As they turned from hunting to farming about 8,000 years ago, people needed
fewer gods. One God would do as long as that deity sanctioned the mass killing of
animals and the enslavement of peoples. More recently, Harari states, people learned to
grow their own crops, so they don’t need a deity at all, or so humanism attests. Today, he
says, people worship themselves. This new religion – humanism – posits individuals
and their experiences as the most important thing in the universe.

Rather than asking a member of the clergy for moral guidance, Harari believes people
look within themselves or to their friends or counselors. Humanism puts the onus on
society rather than religion to choose what people should and shouldn’t do. If you derive
pleasure from something and no one gets hurt, society deems it permissible, even if
religion calls it a sin.

Science has learned that humans lack free will; DNA controls them just as
algorithms run computers.
Harari says this new, humanist religion flourished more than 100 years ago, even before
Nietzsche declared God dead. People deduced that as individuals, they and only they
know what’s best for them. Humanists defend the individuals' right to make
personal choices –Harari calls this free will.

But, he reports, over the past decade, advanced research in neuroscience and biology
reveal that humans may not possess free will. Rather, Harari recounts, science now
believes that organic algorithms control people’s brains and bodies, telling them what to
do, how to behave and what decisions to make. People think they make choices,
but Harari says their subconscious controls about 99% of what they do. Even when
you decide things by thinking them through, your DNA predetermines your choices.
Much like a silicon-based algorithm, Harari says, people make programmatic decisions
derived from their DNA and emotions triggered by brain neurons and neurochemicals.
He notes that, despite having only scratched the surface in understanding how the brain
works, scientists using techniques such as fMRI can accurately predict much of what
individuals will decide and do.

Humanist societies have thrived; religious ones have failed.

Harari drives home the point that people manage to live longer and better lives now
than at any time in history, but he also notes that people aren’t much happier. Human
nature makes people miserable; they live in a perpetual state of dissatisfaction, no
matter how safe, healthy or well-off they are. Harari underscores that capitalist economy
demands growth lest it collapse, so people strive. With hunger, disease and war being
vanquished, Harari maintains, humankind must find something new and big to
overcome, something expensive and inspirational.

In Harari’s analysis as a scholar of world history, humanism brought with it in the 19th
and early 20th century industrialization which today’s rich nations embraced. Nations
found ruination in clinging to religion, and those that still do, he contends, remain
irrelevant backwaters. Harari cites an even more powerful religion: “techno humanism.”
He says it pulses outward from Silicon Valley. Comprised of biotechnology, data and
artificial intelligence, Harari believes it will be humanity’s last religion. Any person or
nation that fails to learn and embrace it will face rapid irrelevance followed by
extinction.

Given its zeal for humanism, society will focus its energies on achieving
eternal life and happiness.

Harari asserts that people value life and experience, and that they strive to improve.
Their collective endeavors as a society in the 21st-century and beyond will involve
conquering the enormous, technical problems of death and aging. The author thinks
that people will try to upgrade themselves and prolong their lives. They’ll re-make
themselves into immortals – gods.

The membership in organized religions continues to decline. Most religious people

today, Harari thinks, worship God in the abstract. Most people follow man’s law, not
God’s. Countless books, potions, pills and experiments aim at slowing or stopping the
aging process, and many pharmaceuticals work to cure depression. As Harari points out,
20th-century medicine focused on solutions for the sick and injured of all backgrounds,
but now corporations have moved the focus to the well-off and healthy.

Artificial Intelligence (AI) may eventually consider people superfluous.

Harari recounts astounding advances in machine learning. While he acknowledges that

some thinkers believe science is a long way from creating a human-like intelligence, he
believes powerful artificial intelligence (AI) will arrive soon. He argues that for
humankind to beat death and reverse aging, it needs incredibly powerful and capable
algorithms.

Increasingly, Harari says, algorithms will know you better than you know yourself.
Society will delegate more decisions to them. This is happening now in medical
diagnoses, with wearable devices that monitor health, and in GPS systems like Waze. As
society grants more information to algorithms, they will replace the made-up narratives
that caused people to make bad choices.

Harari suggests that networked algorithms that know human beings intimately and that
use mass, factual data will make better decisions for people. They’ll tell you where and
what to study, where to work, who to vote for and whom to marry. Inch by inch, as
people delegate decision-making, Harari infers, they will grow irrelevant, even to
themselves.

If “nano-robots” and network-connected devices merge within people’s bodies and

brains, Harari contends people will have relinquished free will – algorithms will assume
control. AI, he asserts, will make your important decisions for you.

Lacking free will, humans may not be able to avoid being surpassed by the
superior intelligence they create.

Harari employs a compelling argument to demonstrate how AI with narrow skills

could replace everyone from truck drivers to cardiologists. Self-driving AI doesn’t need
to perform surgery to replace millions of taxi and truck drivers, nor does AI designed for
diagnostics and surgery need to know how to play chess to replace a doctor. Harari
explains that people won't create AI with all kinds of intelligence all at once. Rather,
researchers will slowly, incrementally improve AI. Ultimately, to achieve individual
goals, he predicts bleakly, people will implant it, bit-by-bit into their brains and bodies
so that by small, almost unnoticeable steps they will reach the point at which they can
no longer call themselves human.

It appears certain to him that algorithms will surpass humans, before long, in most
forms of intelligence and most abilities, even while having no consciousness. Indeed,
having no feelings or emotions will give the machines extra advantages because they
won’t be distracted from their tasks. Harari warns that even within this century, humans
might lose much of their value. Already, militaries increasingly rely on drones to fight
and algorithms to make decisions.

As human workers lose their worth, the liberal humanist deal will come under strain. At
that point, Harari warns, embedded AI might make all of humankind’s important
decisions. Finally, judging its carbon components superfluous, it might exterminate the
remaining elements of humanity, including consciousness, which it will consider
redundant and unnecessary, a mere by-product of intelligence.

Even though people might suspect that an intelligence capable of defeating death and
reversing aging could turn against humanity, Harari thinks it may be impossible to
prevent its creation. Harari points out that people will develop super human intelligence
in tiny increments. Like “global warming,” he says, it won’t seem dangerous until a
tipping point – at which it’s too late to fix.

Harari builds his argument by warning that few people who can afford it will resist
genetic tampering, including mind and body enhancements, once they see other people
doing it. No people or nation wants to find themselves or their children at so profound a
disadvantage. Harari argues that people don’t possess the free will to stop themselves
from this destiny. He points to a newly-emerged scientific consensus that humans are
nothing more than a set of biological algorithms; that individuals are programed to
make the decisions they make.

Forecasting what society will do next based on humanity’s collective past

opens a dialogue about alternative futures.

Harari holds out hope that because humans have tried and failed at many ambitious
things, they will also fail to create superhuman intelligence. However, he appears
unconvinced himself. He recognizes that his predictions are alarming. He hopes this will
make people think about alternative futures and organize to prevent catastrophe. Harari
is least convincing when raising alternatives to the future he envisions.

The few pages he devotes to alternative futures betray his lack of faith in humankind’s
ability to cheat death and avoid extermination. He bases his predictions on the premise
that society couldn’t change its path even when certain members want to. Being devoid
of free will, he asserts, people will follow their biological algorithms. Because those
algorithms have been programed over millions of years, they will compel people to strive
and pursue their creativity and capabilities. Accelerated, human-driven evolution of the
species and of super-intelligent AI, Harari insists, will come about because humans
don’t possess the free will to stop themselves. Humanity’s ultimate destruction, Harari
implies, is programed into its DNA.

At best, he thinks, AI might create a stratified society with a tiny class of brilliant, super-
humans and an underclass of billions of superfluous people. The bounty created by
machines and algorithms will support everyone who does nothing, but without
meaningful work or art, which the machines will also do much better, they may not cope
psychologically.
Whether people should pursue immortality, constant bliss and human divinity matters
not, Harari maintains – thought they appear destined to try.

Given the human reverence for life, he says, the only logical prediction for an alternative
future has people pursuing immortality. But as they realize the cost – for example, the
likelihood that any system that is able to extend life and reverse aging will be smart
enough to displace people entirely – humankind may take back control.

Brilliant Cynicism

Harari has a well-developed, well-researched and articulate cynic's perspective. His view
of humans as pre-programed animals incapable of getting out of their own way makes
for fascinating reading, but it's not for those who take offense at outlying religious or
political views. Harari has little use for religions or deities or societies or governments or
science and even less regard for the transcendence of human connection; you know:
love. He regards the human brain as peoples' most dangerous organ, especially since
he thinks humans haven't any idea what to do with the little sense they have. The main
problem with his arguments is that they seem well-founded, carefully thought out and
sincerely held. While you may dispute his dystopian visions of the future, Harari makes
his points clearly and persuasively in this bleak presentation of the present and near
future, and how humankind created both.

About the Author

Yuval Noah Harari, PhD, lectures on world history at the Hebrew University of
Jerusalem. He also wrote the bestseller Sapiens: A Brief History of Humankind and 21
Lessons for the 21st Century. His books have been translated into more than 50
languages with more than 12 million copies sold worldwide

21 Lessons for the 21st Century

Yuval Noah Harari
Review
Historian, philosopher and social critic Yuval Noah Harari ranks among
influential global gurus thanks to his bestsellers Sapiens and Homo Deus. The first
addressed humanity’s past; the second, its future. Here, Harari discusses the pressing
issues of the present. His insights on climate change, artificial intelligence (AI), nuclear
war and other issues are sharp and illuminating. Inevitably, though, original thoughts
and inspired ideas mix with repeats from his earlier works and a few banalities.
Harari calls out the dangers of dogmatism, including religious fundamentalism, and is
dismissive of religion in general. Leaders in politics, business and education should
know his books, especially this one. While his urgent warnings are bleak, he also
suggests solutions as he provides a frightening summary of the existential threats facing
humankind and a compelling call to immediate action. If you are unfamiliar with his
insightful analysis, this is a great place to start.

The State of the World

Yuval Noah Harari understands that you have so much to do that you probably can’t
find time to learn about and act on the grave dangers threatening your future. But you,
he insists, and your children can’t avoid the consequences. Harari's 21 lessons, or
warnings, address problems mainly within the liberal democratic system – which he
says is the best-designed system ever founded to organize society. His lessons argue for
its improvement, not its replacement:

1. “Disillusionment” – Harari maintains that the 20th century saw four broad
movements: imperialism, fascism, communism and liberal democracy. After horrific
struggles, the latter prevailed. The 2008 financial crisis gave rise to alienation. Concern
about the future led to votes for populists like US president Donald Trump and tribal
movements like the anti-European Union Brexit decision.

2. “Work” – No one knows if artificial intelligence (AI) will destroy or create jobs. AI
combined with biotech differs from industrial machinery and computers. For the first
time, Harari says, technology will improve on the mind. Human intuition relies on
pattern recognition. Emotions arise from predictable neurochemical reactions, not from
your mysterious soul. Algorithms can improve intuition and emotion; AI will enhance
work performance. Those lacking advanced cognitive or creative skills or the ability to
provide specialized services might lose their jobs by the billions in a decade or two.
Unless governments deliberately block AI and biotech, Harari believes the coming
change will eclipse anything in history. Plan for a post-work world featuring basic
economic security for all and meaningful pursuits outside of work.

3. “Liberty” – Liberty is the basis for liberalism – free will, individual rights and the
vote. But people make decisions based on feelings, not thought. Algorithms combined
with biotech will soon decipher your emotions better and more consistently than your
brain can. Then machines will know you better than you know yourself. Crude
algorithms analyze you now as you use the web and watch TV. In the future,
sophisticated, ubiquitous sensors and algorithms might detect all your quirks and
preferences. As you rely more on AI to make your decisions – as you do with your GPS
– your senses and skills will atrophy. Harari asserts that you’ll rely more on machines
for what to study, for your work and even for deciding whom to marry. Algorithms start
with the best human expertise and then learn massively and constantly from other
algorithms. Self-driving cars will save millions of lives, but similar technology will power
robot armies. Humans must get better at thinking for themselves, Harari warns, or
liberty will disappear and disaster will ensue.

4. “Equality” – The world’s 100 wealthiest people now own more than the world’s
least wealthy four billion. As access to embedded biotech grows more feasible and data
ownership concentrates among the few, so does the prospect of a class of superhumans.
Harari describes how rich people can afford expensive mind and body
enhancements; poor people can’t. This portends a tiny elite lording over an enormous
underclass. In the past, the rich needed the poor as workers or soldiers. The future,
Harari fears, might render the poor redundant.

5. “Community” – As the digital world consumes more of people’s time, the bonds of
community, family and friends will deteriorate. Harari maintains that many of the
current world problems originate from the loss of community. CEO Mark
Zuckerberg announced that Facebook will address this problem by bringing like-minded
people together online, in part by using AI to match them. Yet even if online
communities work, they can’t address loneliness and separation. People need to come
together physically. Harari urges you to put down your devices to see and sense what’s
around you and to connect with people nearby.

6. “Civilization” – Multiple civilizations no longer exist – just one single civilization

that includes everyone. This is among Harari's more radical assertions. Leaders incite
people by pretending groups have ancient traditions and values that define and set them
apart. None really do. Whether Islam, Judaism or Christianity, people change constantly
and choose what they are in the moment. Today’s fundamentalists, for example, may
claim to follow original values and laws from ancient scriptures, but Harari says they
never come close. Nations and peoples basically follow the same practical topics –
economics, health, science, infrastructure. People can and must come together as one
civilization to address humanity’s enormous challenges.

7. “Nationalism” – Though deeply social, humans don’t take naturally to the

relatively recent construct of nations. You easily bond with groups of people you know,
but not with millions you’ve never met. Nations evolved to solve issues that tribes and
families couldn’t. Taken too far, Harari says, national chauvinism leads to feelings of
superiority and entitlement, which have led to world wars. Such a war today would
mean almost certain death for everyone. Leaders have, until recently, tried to suppress
nationalism. Global cooperation, not isolation, is the only hope. Harari calls for a
new global order to solve problems that nations can’t handle on their own.

8. “Religion” – People used to turn to the clergy for guidance on matters of

consequence. Today, whether atheist or fundamentalist, Harari says you are more likely
to turn to science. Some leaders invent or foment religious myths to further their goals,
notably by rallying desperate people around a common identity to stoke nationalism
and hatred. Yet religion offers no solution to the world’s big problems – only fuel for the
fire. Practice it if you need comfort, but keep it to yourself.

9. “Immigration” – Harari urges nations to find a balance between those who’d ban
immigration almost entirely and those who’d allow it almost indiscriminately. Few
openly oppose immigration based on their own bigotry. Many argue that cultural
differences make certain immigrants incompatible. Racism gains ground when people
use cultural and value differences to label individuals or set a high bar for assimilation.
If equitable standards for immigration between countries fail, Harari holds little hope
remains for global cooperation.
10. “Terrorism” – Harari reminds you that terrorists kill almost no one compared to
death by cars, drugs or obesity, yet terrorism occupies an inordinate amount of
discourse and headspace. Leaders play into terrorists’ hands by overreacting with
childish shows of force. The media exaggerate the dangers, furthering terrorist agendas.
You may aid them, too, Harari says, by letting your fears overwhelm you. Terrorists may
change everything by acquiring weapons of mass destruction, but people can’t afford to
focus attention on that possibility – nor on the relatively minor problem of terrorism in
general.

11. “War” – Modern wars cost enormous treasure and offer small or even negative
returns to winners. More states now possess the ability to destroy or inflict unacceptable
damage on any aggressor. Even weaker nations can wreak havoc through cyberattacks.
War should have run its course by now, Harari believes. Unfortunately, he says,
stupidity prevails, so war – including nuclear annihilation – remains a distinct
possibility.

12. “Humility” – Almost every nation suffers from a grossly exaggerated perception of
its importance. Jews and Christians often suppose they introduced basic concepts of
fairness and morality to a lawless world and take pride in
having introduced monotheism. Yet history prior to Judaism and Christianity is replete
with laws and moral codes, and monotheism has proven a horrific invention. Harari
believes peoples and religions should look at themselves objectively and from other
peoples' perspectives to gain the humility the world needs to avoid catastrophe.

13. “God” – Whatever may have created the universe doesn’t care what humans call it,
Harari says, – nor does it care whether women wear tight shorts or men marry men. He
urges you not to use God as your excuse to hate, battle or exclude others. Don’t think
you have to believe in a religious myth to act morally; rats, monkeys and other social
mammals have moral codes. Religion can temper some people’s rage and hostility, but it
stokes fury in at least as many others.

14. “Secularism” – Those who accommodate all religions – whether or not they
practice one – and who believe in evidence, truth, openness to ideas, compassion for all
beings, and their own and humankind’s accountability often describe themselves as
secular. These people and societies tend to behave better and lead more peaceful lives.
Yet when secularism becomes a religion, it sometimes produces monsters
like Josef Stalin. More insidiously, it enables environmental degradation and unchecked
automation. Harari suggests that you practice a pure and critical secularism free of
dogma or blind faith.

15. “Ignorance” – Though liberalism and democracy put faith in your ability to make
good decisions, Harari maintains that science demonstrates that most of people’s
choices and decisions spring from their emotions, mental shortcuts and
groupthink. More or better information on issues such as climate change doesn’t inspire
deeper thinking because people more or less adopt their groups’ beliefs wholesale. The
acquisition of true knowledge takes time and experimentation. Harari believes you
should embrace knowing that you know very little.
16. “Justice” – When you see or feel the effects of unfairness directly, you might act.
When you can’t see or feel the effects, such as your indirect support of child labor or
animal cruelty, your response grows more complex. Your investments, your purchases
and your diet rely on convoluted supply chains and myriad transactions that you
can’t track. So you either pretend at innocence defended by ignorance, or you subscribe
to a doctrine – liberal, conservative, Hindu, Christian – and follow it where it takes
you. Either way, Harari suggests, you face an equally unappealing and dangerous path.

17. “Post truth” – With Russian president Vladimir Putin and US president Donald
Trump, it may seem like you live in a new era of lies and fake news. In fact, Harari says,
falsehood has always been with us. Humans tell stories and create myths. Their lies bind
people together for good deeds and bad. You won’t find pure truth among humans, but
you should seek it for yourself. Accept the complex, ambiguous nature of the world, and
do what you can to separate the degrees of truth. Look for solid information sources, pay
for them, and – when it matters to you – research and read deeply on a topic, as Harari
has clearly done.

18. “Science fiction” – Relatively few people read scientific articles and books, but
many enjoy science fiction shows and movies. Unfortunately, artists often depict the
nature of humans inaccurately. In the film The Matrix, for example, the protagonist
searches in vain for his “authentic self.” In truth, Harari says, you possess a predictable
neurochemical algorithm, not a true self. You can’t exist outside the matrix, he
maintains, because you comprise it; you can’t escape from yourself.

19. “Education” – Complete uncertainty about what life and work will entail in 2050
or 2100 means that parents – perhaps for the first time in history – have no idea how to
equip their children for adult life. Students, Harari believes, don’t need more
information; they need to learn how to assess and synthesize it. Everyone in the future
will probably need greater abilities to collaborate and create. Above all, they will need to
know how to change. Harari regards self-initiated learning based on deep self-
awareness as critical for young people in the early 21st century.

20. “Meaning” – Don’t seek your purpose in serving religion, ideology, dogma or
nation. Don’t bank on finding meaning by leaving a legacy of children, books or works of
any sort; everything will go extinct. Don’t seek meaning in the humanist myth of free
will. Harari reminds you that you don’t control the inner workings of your body or your
brain. If you prefer men as sexual partners, for example, you can’t decide to prefer
women. Find meaning in serving others and through acts of kindness and love. Live in
reality, not within a story or a fantasy.

21. “Meditation” – Meditation helps you explore your personal reality and
to comprehend your mind and how it works, Harari says. He urges you to get familiar
with your mind, and take time to reflect on what matters to you. With algorithms and AI
looming, opportunities to get to know yourself might be short-lived.

Hard-Nose Philosophy
 You might describe Harari as a non-bitter realist. He strives not only to see the world
and human processes clearly, but also to understand how his – and your – emotional
and mental processes might blind him – and you – to apparent facts. In the face of that
blindness, Harari utilizes a tough-love prose style to state what may be unpopular truths
simply and plainly. His very words suggest – as do his sentences – that you better
toughen up to cope with the world as it is today and as it will be tomorrow. Yet, at the
same time, Harari urges contemplation, meditation, doing good works, vesting in
kindness and recognizing your own hypocrisy. So he believes both in a dangerous world
a'coming and in the human capacity to transcend its limitations, despite thousands of
years of evidence to the contrary. In other words, Harari refuses to take any set or
idiomatic position regarding a monstrously complex universe. He eloquently urges you
to follow his example.

Cómo tratar con gente difícil

Harvard Business Review

Reseña
En el entorno laboral, es común encontrar colegas con quienes es un reto relacionarse.
Diferentes rasgos de su personalidad o su actitud pueden afectarlo a usted o a los
miembros de su equipo negativamente. Ante estas personas, es necesario contar con una
estrategia que neutralice su influencia y permita mantener la armonía en la oficina. En
este útil manual de la famosa colección Harvard Business Review, usted aprenderá
numerosas técnicas para enfrentar el estrés y la agresividad de sus compañeros de
trabajo, ya sean sus jefes o sus subordinados.

Ideas fundamentales

• Antes de buscar el diálogo entre dos partes en conflicto, deben existir una comunicación
y una disposición apropiadas entre ambas.
• Las conversaciones incómodas pueden ser satisfactorias si se mantienen la claridad, la
moderación y el tono adecuados.
• Ante las personas problemáticas, se necesita un cambio de actitud.
• Para eliminar el acoso laboral, hay que identificar sus causas.
• Las personas pasivo-agresivas deben ser identificadas y confrontadas.
• Reconocer las aportaciones de las personas que sufren estrés puede ayudarlas a
relajarse.
• Cuando los miembros de un equipo se dejan llevar por la urgencia, pueden afectar la
armonía del trabajo.
• Las diferencias con el jefe suelen superarse con un acercamiento empático.
 Resumen

Antes de buscar el diálogo entre dos partes en conflicto, deben existir una
comunicación y una disposición apropiadas entre ambas.

Tratar con ciertos colegas con quienes puede no ser fácil relacionarse es parte de las
características que conlleva el trabajar con otras personas. Para sortear esta situación de
la mejor manera, usted puede poner en práctica diversos elementos. Lo primero que
conviene saber al intervenir en un conflicto es el grado de tensión existente y la calidad
de la comunicación entre los involucrados. De esta manera, es posible dividirlos en dos
tipos:

• Conflictos “calientes” – Se caracterizan por las reacciones viscerales, agresivas y

amenazantes de una o ambas partes.
• Conflictos “fríos” – Son aquellos en los que las emociones se reprimen o se
manifiestan en forma de murmuraciones, hermetismo e incomunicación.

“Ante un conflicto frío, por lo tanto, necesitarás saber ‘calentarlo’; mientras que, ante
un conflicto caliente, deberás saber ‘enfriarlo’”.
Cuando las partes en conflicto tienen un comportamiento explosivo y se suscitan
agresiones, no es posible buscar un diálogo ni un acercamiento inmediato; antes, es
necesario relajar los ánimos y sentar las bases para la comunicación. En este sentido, el
mediador debe establecer las reglas de respeto y convivencia durante el diálogo, y
comprometer a las partes a cumplirlas. Si, por el contrario, la actitud es de reserva y
distanciamiento, primero hay que crear las condiciones para que los involucrados
sientan la confianza para expresarse.

Muchas veces, los líderes de un equipo tendrán que actuar como mediadores y resolver
las diferencias que se suscitan entre los miembros del equipo. A la hora de dialogar con
ambas partes, conviene mantenerse siempre neutral, abierto, paciente y empático.

Las conversaciones incómodas pueden ser satisfactorias si se mantienen la

claridad, la moderación y el tono adecuados.

Las personas suelen evitar las conversaciones que les generan tensión o incomodidad.
Sin embargo, la incomunicación entre los miembros de un equipo de trabajo puede
tener graves consecuencias para la compañía. Por ello es fundamental tener una
estrategia para enfrentar las conversaciones incómodas y llevarlas a buen fin. Las
conversaciones suelen resultar molestas cuando se da un malentendido entre dos
personas con algún grado de susceptibilidad, o cuando se le informa a alguien de una
mala noticia; en otras ocasiones, las conversaciones son incomodas simplemente porque
alguien tiene una actitud agresiva.

Es primordial realizar un autoanálisis para tener claro cuáles son los tipos de
conversaciones y de personas que lo afectan negativamente, así como identificar las
 emociones que le hacen experimentar. De esta manera, puede mantener su claridad ante
ellas e intentar enfrentarlas con mayor cordura sin dejarse arrastrar pos sus propias
emociones. Antes de tener una conversación estresante, puede practicar con un amigo.
Esto le ayudará a estar más preparado y a identificar las emociones que le produce esta
conversación, al igual que sus causas. Hay tres cualidades fundamentales que debe
mantener a lo largo de una conversación potencialmente tensa:

• Claridad – Consiste en utilizar el lenguaje de manera precisa y darle a su interlocutor

información directa, sin posibilidad de ambigüedades ni malentendidos. A la hora de
dar una mala noticia, por ejemplo, hágalo amablemente y con delicadeza, pero de
manera puntual.
• Moderación – Se debe elegir las maneras más suaves de transmitir la información,
usando el lenguaje adecuado. Es apropiado valerse de eufemismos para subrayar la
cordialidad.
• Tono – Consiste en la suma de los aspectos no verbales de la comunicación, como el
lenguaje corporal y facial. Lo más apropiado es reducirlos y mantener la neutralidad en
su elocución.

“A medida que sube el mercurio en el termómetro emocional, damos por hecho que los
demás entienden automáticamente lo que hemos querido decir”.
En muchas ocasiones, las personas suelen mostrarse agresivas durante una
conversación debido a que experimentan inseguridad y desean reafirmar su ego sobre
los demás. Reconocerle a la gente su valía y estatus tiende a neutralizar frecuentemente
la agresión, aunque no es una regla. Este mismo criterio aplica para la estrategia de
iniciar el diálogo, asumiendo parte de la responsabilidad. Debe estar consciente en todo
momento de que el lenguaje puede ser ambiguo y algunas veces las personas interpretan
su mensaje negativamente. En todo caso, identificar los patrones de conducta
inapropiada de una persona y señalárselos, siempre ayudará a frenarlo.

Ante las personas problemáticas, se necesita un cambio de actitud.

No es raro encontrarse con personas problemáticas en la oficina. Algunos compañeros

distraen de sus labores a otros constantemente, no saben escuchar y se atribuyen el
mérito de los proyectos. La situación es especialmente mala cuando esta persona es su
superior. Sin embargo, la realidad es que no es posible cambiar a las personas, por lo
que debe cambiar usted.

“El problema de ser una víctima es que cedes el poder de influir en tus circunstancias”.
Para modificar su actitud ante las circunstancias, primero debe preguntarse si realmente
lo que le molesta no tiene más que ver con usted que con los demás. Hay que considerar
que puede estar siendo pesimista o magnificando una situación que no es negativa en sí
misma. Un buen ejercicio consiste en intentar mirar la situación por su lado más
favorable o positivo, minimizando la importancia de lo que le molesta. Procure mirar la
situación desde la perspectiva de la otra persona, con la mayor empatía posible. En el
peor de los casos, cuando se está ante una persona realmente conflictiva con la que debe
tratar, enfóquese en las posibilidades de aprendizaje, en los retos y oportunidades que
representan convivir con tal persona.

Para eliminar el acoso laboral, hay que identificar sus causas.

Es importante entender que los acosadores suelen reafirmar su estatus avasallando a los
demás. Usted no debe permitirlo. En primer lugar, es imprescindible identificar la razón
del acoso. Evalúe la situación y analícela para que usted tenga claro cuáles son los
actores involucrados en la situación, los elementos en juego, el contexto y las dinámicas
que la configuran. Incluya una perspectiva de autorreflexión con base en una
perspectiva crítica que sea constructiva, en la que analice también cuál es su lugar en
este contexto y cuáles son sus opciones. Puede recurrir a alguien en quien confíe y que
respete su manera de pensar para solicitar una perspectiva adicional que le ayude a
ponderar la situación.

“Autoevaluarse puede ser difícil, así que pide una segunda opinión a alguien de
confianza, a alguien que te diga la verdad, no solo lo que quieres oír. Ahora bien,
tampoco te eches una parte desmesurada de la culpa.”.
Atrévase a denunciar al agresor y buscar el apoyo de sus colegas. Al denunciar, debe
hacer énfasis en las consecuencias negativas para su trabajo y para la empresa. Aunque
hay casos que se resuelven de manera favorable, se debe estar consciente de que las
situaciones de acoso no siempre se solucionan satisfactoriamente desde la dirección,
ni desaparecen solas, si no se hace algo al respecto. Es importante que no se culpe a
sí mismo injustamente; muchos acosadores eligen a personas que son estimadas y
capaces como sus objetivos. Evite sufrir innecesariamente; si la situación no se
resolviera y usted tiene las condiciones para hacerlo, puede elegir cambiarse a un lugar
mejor.

Las personas pasivo-agresivas deben ser identificadas y confrontadas.

Las personas pasivo-agresivas suelen afectarlo a través de la mentira, la indiferencia y el

sabotaje de sus proyectos. Es imprescindible detectarlas y no responderles de la misma
forma. Ante ellas, como ante los acosadores, es necesario identificar las causas y
examinar su propio comportamiento con la persona. Denunciarlo con sus superiores y
buscar el apoyo de los colegas también suele ser una buena medida. No obstante, tome
en cuenta que este tipo de agresiones son difíciles de señalar y demostrar. Siempre es
aconsejable hablar con otros colegas sobre el agresor, para que esté seguro de que no
haya un sesgo personal.

Las personas pasivo-agresivas suelen tener problemas para comunicar sus emociones y
rehúyen ellas mismas la confrontación. Reconocerles su valía y asumir responsabilidad
en la desavenencia, igualmente puede ser una forma de facilitar el diálogo con ellas. Al
acercarse a este tipo de agresores, se ha de cuidar la claridad, la moderación y el tono
propios de las conversaciones incómodas. Vale la pena que estos valores y cualidades de
 la comunicación sean propuestas a todo el equipo con el fin de que se conviertan en una
norma interna.

“La presión positiva de los compañeros y la responsabilidad pública pueden hacer

ceder hasta al peor de los incumplidores”.

Reconocer las aportaciones de las personas que sufren estrés puede

ayudarlas a relajarse.

Cada vez es más frecuente encontrarse con personas que parecen no tener un solo
momento libre en su agenda a causa de las enormes cargas de trabajo que los
sobrepasan. Usted debe prevenirse ante estas condiciones para no afectarse por el estrés
de los demás, e incluso pueda ayudarlos a encontrar caminos para relajarse. Hay una
serie de recomendaciones que vale la pena seguir:

• No juzgar – Debe tomar en cuenta que el nivel de estrés que usted considera insano
puede ser completamente común para otra persona. Piense en el estrés de su colega
como una peculiaridad de carácter.
• Reconocer el esfuerzo – Las personas que sufren estrés necesitan que los demás
reconozcan las cargas de trabajo extra que realizan.
• Elogiar – Las personas recuperan la confianza en sí mismas cuando reciben cumplidos;
esto puede ayudarlas a mejorar su desempeño.
• Ofrecer ayuda – Algo de apoyo puede ayudar a la persona a aliviar su estrés. Desde
luego, nunca debe comprometerse a hacer demasiado o algo en detrimento de su propio
bienestar.
• Fragmentar sus encargos – Dividir las peticiones que realiza a un compañero en
tareas más pequeñas puede reducir el estrés que estas le producen. Así, usted ayudará a
su colega a controlarlas mejor.
• Tomar distancia – Hay que asumir que su rango de acción es finalmente limitado. Si
bien las personas que sufren un alto grado de estrés pueden ser difíciles de tratar,
también son altamente comprometidas.

Cuando los miembros de un equipo se dejan llevar por la urgencia, pueden

afectar la armonía del trabajo.

Algunos empleados se caracterizan por tomar decisiones abruptas ante la urgencia, con
resultados no siempre satisfactorios. Estas personas suelen considerar que la acción
rápida es siempre necesaria. Aunque trabajan bien bajo presión, con rapidez y
eficiencia, la realidad es que la acción meditada es preferible en todos los casos, y que
esta actitud puede afectar el trabajo de la plantilla. Con todo, si la compañía misma
suele trabajar con prisa y bajo presión, tal vez allí se encuentre la raíz de esta actitud.
 Es primordial hacer ver a las personas acostumbradas a trabajar de esta manera que su
actitud no es beneficiosa para el equipo, sino al contrario. Asimismo, hay que
informarles sobre las consecuencias potenciales de sus acciones para que se
responsabilicen y tomen conciencia plena de ellas. Deben saber que la proyección a
largo plazo conlleva mayor éxito y que esto implica diferenciar lo urgente de lo
verdaderamente importante. En muchas ocasiones, acercar a estos colegas a la
meditación puede ayudarlos a corregir su prisa constante.

Las diferencias con el jefe suelen superarse con un acercamiento empático.

No es raro que los profesionales se enfrenten a una falta de entendimiento y cordialidad

con sus superiores. Muchos empleados se quejan del autoritarismo, la cerrazón e incluso
el acoso de sus jefes. Sin embargo, vale la pena buscar el buen entendimiento entre
ambos, puesto que ello es fundamental para mantener la eficiencia de una compañía. Es
responsabilidad de cada empleado mejorar este entendimiento.

“Según el ultimo estudio State of the Global Workplace de Gallup, en algún momento
de su carrera uno de cada dos empleados de Estados Unidos ha dejado un trabajo
para alejarse de su jefe”.
Implemente las siguientes estrategias básicas para mejorar la relación con sus
superiores:

• Fortalecer la empatía – Comprender la situación en la que se encuentra su jefe y

ponerse en su lugar pueden ayudarlo a empatizar con él. Es importante tener claro que
los puestos altos, por sí mismos, no hacen que las personas sean malas; simplemente,
pueden tener un mayor impacto sobre los otros por su poder de mando.
• Pensar en su rol – Realice una introspección y pregúntese cómo está incidiendo usted
en la relación con su jefe, o si tiene alguna animadversión inconsciente hacia la
autoridad.
• Abrirse a la posibilidad del cambio – Hablar directamente con su jefe siempre será
la mejor solución. Aborde el tema cuando se sienta más cómodo y sea un momento
propicio. Incluso, cabe la posibilidad de que descubra que su jefe no tiene idea del
conflicto que usted percibe y las cosas se solucionen fácilmente.
• Organizar un “motín” – Si otros compañeros de la oficina experimentan problemas
en su relación con su superior, puede tratar el tema directamente con la dirección de la
compañía o con recursos humanos; lo cual, por supuesto, conlleva el riesgo de una
represalia. También puede demandar a su compañía si cuenta con pruebas y testimonios
del comportamiento de su jefe y de la falta de acciones concretas de la compañía para
sancionarlo.
• Ganar tiempo – Si nada de esto funciona, puede limitar a lo esencial el contacto con
su jefe, en la medida de lo posible. O, en el más severo de los casos, de no haber otra
 opción y si tiene las posibilidades para hacerlo, puede ponderar la posibilidad de
cambiarse a un lugar que promueva su bienestar de manera más eficiente.

La gestión del conflicto

Guía práctica para su solución en el lugar de trabajo
Reseña
La mayoría de los métodos convencionales de gestión de quejas en las empresas no
funcionan. Para mejorar la solución de desacuerdos y el ánimo, adopte políticas de
solución de conflictos más adecuadas. David Liddle, consultor en mediación, dice que el
conflicto es inevitable y puede afectar a toda su fuerza laboral, por lo que, como líder,
usted debe prepararse y definir políticas de solución más eficaces. Liddle presenta una
visión global de la gestión de conflictos. Pese a que se refiere sobre todo a las firmas
británicas, añade suficientes detalles de otros países para un auditorio más amplio, así
como un apéndice de 25 páginas con herramientas, gráficos, hojas de trabajo, ejercicios
y un enlace a materiales extra en línea. getAbstract recomienda su manual a los
ejecutivos y los funcionarios de recursos humanos responsables de las políticas de
solución de conflictos.

Ideas fundamentales

• El mundo enfrenta ahora más incertidumbre que en el pasado, pero la incertidumbre

representa tanto riesgos como beneficios potenciales para las sociedades e instituciones.
• Pocas empresas dan prioridad a la gestión de conflictos.
• Hoy, la mayoría de los procesos para abordar los desacuerdos son intrínsecamente
adversos e ineficaces.
• Muchos líderes carecen de estrategias de solución de conflictos y se sienten incómodos
al tratar con las partes en disputa.
• Cada parte de una organización puede actuar contra las otras; lo cual lleva a la sospecha
y el conflicto potencial.
• La mediación es un método eficaz para abordar el conflicto.
• Empleados y gerentes tienen relaciones humanas comunes en las que las emociones y la
ambición son factores importantes.
• Muchos conflictos surgen de la interacción de factores emocionales y psicológicos.
• Para gestionar la solución de manera más eficaz, busque comprender esos factores.
• En las empresas que instituyen políticas de solución, el ánimo de los empleados mejora.

Resumen

Intensidad del conflicto

En el Reino Unido y otros países las comunidades enfrentan varios conflictos; y el

mundo enfrenta una mayor incertidumbre, que se refleja en sus instituciones. Lo
imprevisible representa riesgos en potencia para las sociedades y empresas, pero el
cambio y el desarrollo también ofrecen beneficios en potencia. Incluso en la
incertidumbre, los ejecutivos que aprenden a manejar bien los conflictos pueden
establecer relaciones fructíferas y estables en sus empresas, lo cual, a su vez, genera un
mayor desarrollo institucional e individual, un flujo de trabajo más terso y una
comprensión común. Por desgracia, las empresas no suelen dar prioridad a la gestión de
conflictos; y, como resultado, la mayoría de sus sistemas para manejar los desacuerdos
no son eficaces, pese a que una buena gestión de conflictos es fundamental para el
desempeño individual, grupal y corporativo.

“El mundo es menos seguro de lo que era y nuestras empresas son microcosmos de este
mundo incierto. El conflicto es el meollo de la incertidumbre: tanto una causa como un
síntoma”.
Gran parte de la teoría de la gestión ignora términos como disputas, sentimientos,
temor, fracaso, perdón y flujo. Los gerentes deben aprender a manejar las disputas de
manera productiva, aunque ello puede exigir coraje. Deben lidiar con las emociones de
los empleados y abordar el temor alentando la conversación. Las empresas deben crear
un entorno en el que las personas puedan fallar sin sentir culpa y sin ser señaladas. Los
líderes deben alentar el perdón para que empleados y equipos puedan avanzar juntos; y
deben inspirar el flujo del diálogo y la comprensión.

Abordar el conflicto

La mayoría de los líderes se sienten incómodos al abordar el conflicto. Carecen de un

enfoque reflexivo de los desacuerdos y suelen recurrir al proceso convencional de la
queja. La gente cree erróneamente que las empresas tienen la obligación reglamentaria
de instituir un procedimiento de quejas, pero los empleados no suelen saber que, aun
cuando las empresas tengan ese proceso, por lo general no es eficaz. Los líderes deben
aceptar que tendrán que enfrentar conflictos y que estos pueden afectar a todos sus
empleados. Necesitan prepararse para los conflictos positivos y negativos. Por desgracia,
los gerentes tienden a subrayar la contención de las consecuencias de los conflictos
negativos y a menudo pierden la oportunidad de usar los conflictos para fomentar un
diálogo productivo.
 “Debido a la falta de intervención para abordar los problemas en su fuente, las
situaciones llegan rápidamente a ser un conflicto más grave”.
La mayoría de los enfoques convencionales para manejar conflictos en las empresas no
funcionan, sino que tienen un impacto negativo en los empleados y la institución. Los
responsables de las políticas no suelen orientar a sus empresas sobre los enfoques
progresivos para la gestión de conflictos, como la evaluación de las soluciones, la
solución expedita y la mediación mediante la conversación. La mediación es un método
excelente para abordar un conflicto: permite que dos partes con grandes diferencias
resuelvan sus desacuerdos en una conversación abierta asistida por un tercero neutral.

El ciclo de vida de un conflicto

La próxima vez que quede atrapado en el tráfico, considere que su automóvil también
contribuye al tráfico; usted no es ajeno al problema. En el caso del conflicto, enfrenta
una situación similar: puede ser parte de él aun si cree que los responsables son otros e
incluso si se siente con derecho a la venganza, lo que carece de sentido. Típicamente, un
episodio de conflicto en una empresa sigue este patrón: antes del conflicto, conflicto
temprano, conflicto intermedio, conflicto tardío y después del conflicto. Los gerentes
pueden usar varios enfoques en las diferentes fases de un conflicto en desarrollo.

“El conflicto no es lógico; es irracional. El conflicto no es blanco y negro; es gris”.

No debe temer el conflicto si lo maneja bien. Todos los que tienen parte en una disputa y
el gerente que hace la mediación pueden aprender y beneficiarse si abordan el conflicto
de manera productiva. Los gerentes deben identificar las etapas sucesivas de la
evolución de un conflicto y preparar estrategias para cumplir con los requisitos de cada
fase. La falta de una estrategia clara de solución de conflictos puede alentar un conflicto
disfuncional. Los sindicatos, el departamento de recursos humanos y los gerentes suelen
tener intereses divergentes. Los primeros protegen los intereses de sus afiliados,
recursos humanos se centra en las necesidades de la empresa como empleador y los
ejecutivos responden a las órdenes de su empresa. Cada uno de ellos afecta al bienestar
de otros grupos en la empresa.

“El conflicto puede crear una profunda sensación de pérdida: de prestigio, estima,
confianza en sí y en los demás, de condición social y control”.
Las partes de una empresa pueden actuar unas contra otras, lo que genera falta de
confianza. Con las políticas más tradicionales de solución de disputas se busca
determinar los méritos de las quejas de las partes, en lugar de abordar lo que cada parte
necesita y cómo solucionar el conflicto. Los gerentes pueden carecer de coraje para
intervenir en una disputa –porque temen que se salga de control– y carecer de
formación en la gestión de conflictos. Los rápidos cambios de hoy pueden significar que
la definición de los puestos de trabajo y sus responsabilidades concomitantes no se
ajusten a la realidad cotidiana del trabajo. Los empleados que ven que sus colegas y
superiores actúan de manera contraria a los valores adoptados públicamente por su
empresa pueden mostrar desconfianza y entrar en conflicto.
La perspectiva legal

Los nuevos empleados acuerdan seguir las reglas de la empresa y cumplir con los
requisitos de su puesto. Además de los acuerdos contractuales, las consideraciones
humanas –emociones, deseos, ambición– son un factor importante en las relaciones
entre empleado y empleador; relaciones que se desarrollan en entornos de trabajo
impredecibles e implican a personas de diferentes orígenes sociales y culturales que
trabajan juntas para alcanzar sus propias metas y las de su empresa.

“La falta de empatía, compasión, flexibilidad y conciencia de sí de algunos gerentes se

puede ver como rudeza, hostilidad, abuso, prejuicio e intimidación (…) signos clásicos
de intimidación”.
Los problemas más comunes que llevan a un empleado a recurrir a la ley incluyen
despidos injustos, parcialidad, abuso, acoso y castigos por delación. Aun si un gerente
tiene una razón justa para despedir a un empleado, será injusta si no usa el
procedimiento correcto. Por lo general, los empleadores investigan los problemas de los
empleados como parte de una queja o un proceso disciplinario y, muy a menudo, un
lado gana y el otro pierde, con el resultado de que los procesos de quejas y disciplinarios
convencionales pueden evitar que las personas en disputa resuelvan su inquietud
mediante la negociación, cuando ese es precisamente el remedio que deben buscar. Las
empresas se benefician cuando adoptan la mediación como parte de su proceso de
quejas: eso reduce drásticamente los costos, porque ayuda a los empleados a echar
puentes y restablecer la confianza entre sí.

El costo de los conflictos

El Centro para la Solución Eficaz de Disputas (CSED), con sede en Londres, estima que
las empresas del Reino Unido gastan £33 mil millones al año para combatir el costo de
los conflictos. Los desacuerdos causan una serie de problemas empresariales, incluido el
tiempo que los gerentes deben dedicar a solucionarlos: tienen que lidiar con el impacto
del estrés en sus empleados y con la reducción de su compromiso, lo cual pone en riesgo
la productividad, la satisfacción del cliente y el valor de la marca.

“En más del 90% de los casos que soy mediador, las partes comprenden que sus
percepciones, aunque válidas, son incorrectas; que suponen erróneamente una mala
intención en el otro”.
Para persuadir a los líderes de su empresa de que esta necesita cambiar su visión de los
conflictos, primero recopile información en la empresa misma: así descubren que la
información interna es más convincente y creíble que la externa. Recopilar la
información debe ser relativamente fácil, aunque puede enfrentar argumentos de que
podría llevar demasiado tiempo y no proporcionar una visión clara. Recurra al proceso
de recopilación de datos para iniciar una conversación con sus colegas; la discusión
podría generar apoyo a la estrategia para manejar los conflictos.

Sondeo de los conflictos

El conflicto no surge de una discusión razonada. Las disputas que se convierten en
conflicto implican la manera como los seres humanos se relacionan entre sí, de modo
que, para abordar el conflicto, aprenda más sobre la conducta de las personas. Muchos
conflictos surgen de la interacción de factores emocionales y psicológicos; cuanto mejor
los entienda tanto más eficaz será su manejo del conflicto. Las personas suelen recurrir
al conflicto porque hacen evaluaciones erróneas de los motivos de los actos de otros;
pero nadie puede leer la mente de los demás. A menos que compartan lo que sienten,
nunca podrán superar sus supuestos o prejuicios, que solo impiden la solución de los
conflictos.

“El espectro de solución (…) reúne las mejores prácticas de justicia restaurativa,
mediación y solución colaborativa de problemas”.
Durante la mediación, las dos partes pueden pasar de las diferencias arraigadas a la
voluntad de actuar de nuevas maneras. Los mediadores usan su inteligencia emocional,
información y perspicacia para ayudar a las partes en disputa a solucionar sus
diferencias.

El espectro de la solución

En el pasado, la mayoría de las empresas abordaban la disputa con modelos basados en

algún conflicto entre individuos o intereses antagónicos, que ahondaban en el trabajo
bueno o malo de los empleados, la disciplina, la intimidación y el acoso. Las empresas
tienen acceso a muchos procesos en el espectro de la solución y están cambiando a
enfoques que enfatizan la preocupación y los valores de los individuos.

“La política de solución tiene que ver con restablecer y proteger las relaciones de
trabajo. Ofrece un marco de gestión de conflictos integral o total para solucionar
disputas en el lugar de trabajo”.
En muchos de esos métodos se insiste en el diálogo y, a menudo, esas tácticas funcionan
mejor cuando los gerentes, recursos humanos y el personal sindicalizado colaboran. Los
altos gerentes deben dejar en claro que la empresa desea que todas las partes trabajen
juntas para solucionar los problemas, incluso los relacionados con temas difíciles de
discutir, como la discriminación y el acoso. Los departamentos de recursos humanos
deben pasar de los procesos de protección a la facilitación del diálogo.

Desarrollo de la política de solución

La mayoría de las tácticas convencionales de gestión de quejas no son buenas para

manejar las diferencias entre las personas porque no se enfocan en los individuos y los
valores. Las políticas de solución son eficaces si sirven para ayudar a las personas a
abordar conflictos relacionados con el trabajo. Esas políticas pueden coexistir con los
procedimientos convencionales de queja, intimidación y acoso o pueden reemplazarlos.
Con las políticas de solución se busca una solución rápida y alentar a los participantes a
aceptar su parte personal en un problema, a alcanzar su solución y a comprender cómo
ven el problema los demás.
 “La única manera de abordar el conflicto es encontrar un significado común, una
solución común y una senda para avanzar juntos”.
Las empresas que adoptan políticas de solución funcionales y cambian su cultura de
señalar con el dedo a abordar directamente los problemas ven mejoras en el ánimo. A
veces, en la búsqueda de mejores estrategias, recursos humanos, los gerentes y los
representantes sindicales intentan eludir los procedimientos de queja convencionales
porque saben que todos los implicados padecen el statu quo. La mayoría de los
empleados ven la unidad de recursos humanos con malos ojos debido sobre todo a que
su proceso de quejas está cargado de amenazas.

Programas de mediación

La mediación implica la participación activa de dos oponentes para tratar de llegar a una
solución pacífica de un problema de manera que beneficie a ambos. El mediador ayuda a
ambos a explorar los problemas que desean solucionar e identificar lo que sienten sobre
esos problemas; debe ser neutral, alentar la discusión, pero no obligarlos a seguir
ninguna senda en particular. Algunas empresas institucionalizan la mediación como
parte de su proceso de solución de disputas, lo cual muestra a los empleados que la
administración da prioridad a la solución de los conflictos.

Aplicación de un programa de mediación

Siga estos 10 pasos para aplicar un programa de mediación sustantivo:

1. Elija un socio interno o externo que ayude a incorporar la mediación en su

empresa.
2. Reúna datos y elabore un ejemplo de negocio para introducir la mediación.
3. Invite a la dirección, recursos humanos y, en su caso, al sindicato y anímelos a
participar en la creación de su programa de mediación.
4. Desarrolle su política para la gestión de conflictos.
5. Forme un grupo de mediadores internos o externos.
6. Seleccione un coordinador de la mediación que funja como su defensor.
7. Capacite a los participantes importantes –personal de recursos humanos,
gerentes y representantes sindicales– en el uso de herramientas y prácticas de
mediación.
8. Asegúrese de que los que elaboran las políticas y los encargados de su proceso
convencional de quejas conozcan su iniciativa de mediación.
9. Difunda el conocimiento de la mediación dentro de la empresa.
10. Monitoree el impacto en temas como el acoso, el conflicto y la intimidación.

Sobre el autor
David Liddle encabeza The TCM Group, consultora de mediación y solución de
conflictos del Reino Unido. Fundó la Professional Mediators’ Association y el
Collaborative Justice Institute.
 La era de la humanidad
Hacia la quinta revolución industrial

Reseña
La quinta revolución industrial está a la vuelta de la esquina, y no todo se tratará de
impresoras 3D y vehículos autónomos. Su empleo mismo podría desaparecer, como el
de millones de personas más, si no cuenta con las habilidades requeridas para sobrevivir
en un futuro inminente donde las máquinas harán el trabajo repetitivo. No obstante, el
que una máquina realice un trabajo especializado y repetitivo de manera más eficiente
que un humano no debería suponer un grito de alarma, sino una oportunidad. Frente a
la automatización, la respuesta es volverse más humano que nunca.

Ideas fundamentales

• Las cuatro revoluciones industriales dieron forma al mundo de hoy.

• La quinta revolución industrial será cognitiva, y está a la vuelta de la esquina.
• Administrar el futuro requiere de la imaginación política y de un enfoque realista.
• Hablar de crecimiento es cosa del pasado; el verbo del mañana es optimizar.
• Incertidumbre, vitalidad, optimización y aprender a florecer en la inestabilidad son
cuatro aspectos de la revolución que viene.
• Los tres cambios inevitables en los paradigmas económicos actuales se manifestarán en
términos del empleo, la repartición de la riqueza y el valor educativo.
• Cómo educar humanos para un mundo dominado por las máquinas.

Resumen

Las cuatro revoluciones industriales dieron forma al mundo de hoy.

Imagine que usted es un obrero en una fábrica textil del sur de Inglaterra a finales del
siglo XVIII. Después de su jornada habitual de 10 horas, su patrón le informa que usted
y otros 400 obreros serán despedidos, pues sus funciones ahora serán realizadas con
mucha mayor eficiencia y precisión por una máquina de vapor. Desde el punto de vista
del trabajador, se trata de una crisis; desde el punto de vista de la producción, se trata de
una revolución. Este panorama en el que la tecnología y sus mejoras absorben los
empleos manuales se ha repetido cíclicamente desde hace algunos siglos; y una nueva
crisis o revolución (según desde donde se vea) está a la vuelta de la esquina. De hecho,
algunos signos claros indican que esta revolución ya está aquí.

Los expertos llaman “revolución industrial” a los momentos en que la tecnología da un

salto exponencial tan grande que logra mejorar la eficiencia y la producción. La primera
de estas revoluciones se dio a finales del siglo XVIII y principios del XIX, sobre todo en
Europa, cuando la máquina de vapor cambió para siempre el funcionamiento de las
fábricas. La segunda ocurrió a partir de 1860 y modificó la producción en masa con el
empleo de energía eléctrica, nuevos combustibles y materias primas, además de los
transportes a gran distancia, como el ferrocarril. La tercera fue llamada la “revolución
científico-técnica”, entre 1965 y 1990, y está relacionada con la administración de
grandes bancos de datos, la informática y el surgimiento de la red internet.

“No va a haber trabajo para todos, tengamos eso claro; ni aun adquiriendo nuevas
habilidades. La tecnología se va a encargar de ello (…)”
Estas tres revoluciones industriales afectaron para siempre la manera en que durante
miles de años se desarrollaron los procesos productivos, el diseño, la manufactura y la
venta. La noción moderna de empleo se basa en la especialización para que los
trabajadores cumplan con alguna de las funciones que estas revoluciones industriales
hicieron posibles. La educación que se ha impartido hasta ahora en las escuelas y
centros educativos también está en función de la demanda de trabajadores
especializados.

Pero a partir de la irrupción de internet y las tecnologías de la información, las

coordenadas del mundo y el empleo cambiaron radicalmente. La cuarta revolución
industrial, la que vivimos hoy día (y más o menos a partir de 2010), fue la revolución
digital de los sistemas inteligentes y parcialmente autónomos. Esto ha supuesto grandes
ventajas y retos. Hoy, se estima que 57 millones de trabajadores de Estados Unidos (un
36% de su fuerza laboral) está en la categoría freelance –es decir, trabajador
independiente– a diferencia de cómo se empleaban en el siglo pasado. Sin importar
dónde se ubique su empresa, si no está en internet y en redes sociales, su impacto será
menor. El trabajo ya no funciona como antes, y probablemente nunca será igual.

La quinta revolución industrial será cognitiva, y está a la vuelta de la

esquina.

La siguiente revolución industrial de la humanidad, sin embargo, no solo tendrá que ver
con avances tecnológicos. La forma en la que funcionan conceptos como el de empleo, la
educación o la cooperación cambiarán para siempre. Según el prestigioso Instituto
Tecnológico de Massachussetts, actualmente el 47% de los empleos se centran en
funciones especializadas y repetitivas. Durante los próximos cuatro años, la aplicación
de nuevas tecnologías y sistemas de manejo de datos destruirán alrededor de 75
millones de empleos “especializados y repetitivos” con la entrada de automatismos
(robots) que absorberán estas funciones. Sin embargo, con el diseño y la planeación
adecuadas, estos automatismos crearán 133 millones de empleos más.

Estos empleos van a requerir de un tipo de formación distinta a la que pueden ofrecer
las escuelas o centros de enseñanza actuales. No se trata de estudiar carreras distintas,
sino de entender que el mundo funciona ya de manera distinta. La inteligencia cognitiva
de los trabajadores será el valor añadido más importante para considerar su potencial
para conseguir un empleo en el mundo laboral. Las habilidades humanas como la
creatividad, la colaboración con equipos interdisciplinarios y el planteamiento de
preguntas radicalmente distintas son valores que las máquinas no pueden sustituir.

“La tecnología nos hace más humanos y nos acerca a un estado natural en el que la
creatividad, la empatía y la intuición tienen un valor exponencial”.
El hecho de que una máquina realice un trabajo especializado y repetitivo de manera
más eficiente que un humano no debe suponer un grito de alarma, sino una
oportunidad. Las máquinas van a liberar a la humanidad de la alienación del trabajo
repetitivo, y con la planeación adecuada, les permitirá desarrollar sus capacidades
singulares y orgánicas en tareas que una máquina nunca podrá hacer.

La pregunta no es, pues, cómo evitar que las máquinas absorban los trabajos
tradicionalmente humanos, sino ¿cómo preparar a la sociedad para que dichos cambios
en la producción puedan ser aprovechados por la mayor parte de la humanidad, y
continuar así con el desarrollo?

Administrar el futuro requiere de la imaginación política y de un enfoque

realista.

Por otra parte, los gobiernos del mundo parecen todavía muy ajenos a la oportunidad
que inminente se avecina. A pesar de que gobiernos como los de Alemania, Francia,
Irlanda y China han aumentado desde hace años sus inversiones en I+D, otros
gobiernos (especialmente los de países en vías de desarrollo en América Latina) siguen
apostando por los combustibles fósiles y las cargas fiscales.

Existen al menos cuatro rubros en los que los gobiernos deben prepararse para afrontar
los retos en puerta:

1. La automatización – Cuando una empresa puede producir más contratando

menos personal humano, no se tentará el corazón para hacerlo. Es un asunto de
eficiencia. Los gobiernos pueden retrasarlo, pero esto será equivalente a rechazar
la inversión extranjera en sus países. Sin embargo, plantear esquemas de renta
básica universal o invertir en nuevos planes de capacitación y educación puede
darle ventaja competitiva a sus países.
2. El acceso digital al cliente – Esto tiene que ver con la transformación digital
de la economía. Los beneficios que las administraciones garanticen para la
 creación de nuevas empresas, a la par de mayores cargas fiscales, no son
soluciones deseables según la opinión pública, pero son las que permitieron que
países como Alemania e Irlanda salieran fortalecidos de la crisis financiera de
2009.
3. La información digital – La burocracia gubernamental ha sido el lastre que ha
amortiguado el crecimiento de muchas economías. El problema es que dicha
burocracia también emplea millones de personas a nivel mundial. Hacer más
eficiente y transparente el acceso a la información y los trámites de la
administración pública podría suponer una mayor confianza de los
inversionistas, así como prevenir los costes ocultos de la corrupción e incentivar
una mayor participación democrática.
4. La conectividad – La economía de la quinta revolución industrial es
impensable sin un esquema de conectividad universal. Esto no solo está
relacionado con que la cuestión de que la gente cuente con acceso a internet
desde sus teléfonos inteligentes, sino de que los gobiernos ofrezcan mejores redes
de telecomunicación para el advenimiento de internet de las cosas e internet en
general. Dicho de otra manera, un país que no ofrezca facilidades para la
operación digital de la vida cotidiana, será un país que verá la revolución digital
como una crisis (con sus evidentes costes políticos).

Hablar de crecimiento es cosa del pasado; el verbo del mañana es

optimizar.

La automatización de los procesos productivos ha sido la razón de ser de la tecnología

desde que los ancestros humanos salieron de las cavernas neolíticas y fundaron
ciudades de miles de habitantes, y modificaron para siempre el entorno natural. La
rueda, la palanca o el aprovechamiento del fuego permitieron realizar proezas
arquitectónicas para las que la mera fuerza humana se conjugó con la inteligencia. El
problema está en creer que todo crecimiento es positivo en sí mismo. El empleo
universal, en la época actual, no solo dejó de ser factible, sino que sería
contraproducente. La computadora o el dispositivo móvil que usted utiliza para leer
estas palabras contiene más poder de procesamiento que cientos de personas realizando
cálculos en hojas de papel. El asunto no está en crecer, sino en optimizar.

La quinta revolución industrial plantea retos de una dimensión similar a los de aquella
humanidad de las cavernas. A ciertos miembros de las generaciones del siglo XX les
sigue pareciendo difícil de creer que la gente de nuestros días establezca relaciones
personales y económicas mediadas por dispositivos electrónicos. Y a usted mismo le
parecerá increíble que un robot limpie su casa, que la administración de su información
se lleve a cabo sin apenas incidencia humana, y que la gente no tenga que trabajar para
tener acceso a servicios básicos.

Incertidumbre, vitalidad, optimización y aprender a florecer en la

inestabilidad son cuatro aspectos de la revolución que viene.
Más allá de la educación escolarizada y las relaciones sociales que usted tenga para
poder hacerse camino en la vida laboral, la quinta revolución industrial le exigirá nuevas
competencias en las siguientes cuatro vertientes:

1. Una vida de incertidumbre – Sin importar si usted trabaja en oficina o por su

cuenta, cada día supone una nueva oportunidad o un nuevo reto. Nadie sabe si la
nueva innovación tecnológica pondrá en riesgo su modo de vida. Por eso es
importante aprender a vivir en incertidumbre, porque el futuro es incierto por
definición.
2. Una vitalidad extrema – Es más que probable que la jubilación y las
pensiones del futuro no sean como en el pasado; esto no significa necesariamente
que usted tenga que trabajar hasta el último día de su vida, sino que cuando le
falte fuerza física, su fuerza intelectual siga desarrollándose para poder hacer lo
que le gusta.
3. Practicar la optimización – Hace décadas, las empresas podían hacer
previsiones anuales de ingresos y gastos. En el día a día de hoy, esto ya no es así.
Modificar la forma en que se organiza el trabajo con la optimización y no el
crecimiento en mente le permitirá adelantarse o adaptarse mejor a los
inminentes cambios. Cada aspecto de la empresa debe reinventarse de manera
periodica.
4. Saborear la inestabilidad – La idea de carrera y progreso económico (donde
usted cubría ciertos requisitos para acceder a un nuevo puesto, desde el principio
hasta el final de su vida laboral) quedará obsoleta en poco tiempo. Las carreras
del mañana no tienen una hoja de ruta tan clara y previsible; por eso es
importante que usted aprenda a navegar por los periodos de inestabilidad en su
camino.

Los tres cambios inevitables en los paradigmas económicos actuales se

manifestarán en términos del empleo, la repartición de la riqueza y el valor
educativo.

Las personas y las organizaciones están mejor preparadas para el cambio de lo que
estaban hace 200 años, durante la tercera revolución industrial. Además de la inversión
tecnológica, las tres claves de la revolución que viene tienen que ver con cambios
profundos en tres conceptos fundamentales que parecían inamovibles:

1. Empleo – Cuando las máquinas realicen la mayoría de los trabajos mejor que
los humanos, el valor añadido de las personas en la empresa estará en sus
capacidades individuales. La producción será automatizada, pero la creatividad y
la innovación serán tareas humanas.
2. Repartición de la riqueza – La acumulación de capital en manos de unos
pocos llevará a importantes conflictos sociales. Para que la sociedad adopte los
cambios, es preciso que la política deje atrás los discursos ideológicos y diseñe
una transición que equilibre la riqueza y disminuya la brecha entre ricos y pobres,
así como entre hombres y mujeres.
3. Valor educativo – Los niños que estudian hoy vivirán en ciudades inteligentes,
en una economía circular y rodeados de máquinas interconectadas entre sí. Por
 ello, no hay que educarlos para competir contra las máquinas, sino para
colaborar entre ellos.

Cómo educar humanos para un mundo dominado por las máquinas.

Muchos de los empleos para los que se capacita a millones de estudiantes de hoy,
mañana no existirán. Y eso no es necesariamente malo si la sociedad está preparada
dentro de un nuevo modelo educativo; uno que vincule la educación con las fuerzas
productivas no como la culminación de la capacitación, sino desde el comienzo mismo
de la vida escolar.

1. Memoria y experiencia – Los robots pueden memorizar y gestionar grandes

cantidades de información. El cerebro humano no puede memorizar del mismo
modo; sin embargo, los humanos pueden optimizar sus capacidades a través de la
educación emocional, el arte, la sorpresa. Los robots no memorizan
“experiencias”; los humanos viven de ellas.
2. Repetición e improvisación – Las máquinas superan al humano en tareas
repetitivas y previsibles. Pero los humanos pueden sobreponerse a la
incertidumbre mediante la improvisación y ajustar un rumbo a medida que
avanzan con él, a diferencia de los robots.
3. Especialización e instinto – Las máquinas pueden alcanzar la perfección
cuando se trata de especialización. Los humanos, por otro lado, pueden combinar
habilidades muy distintas entre sí. Las personas no pueden competir con la
precisión de la máquina, pero pueden cambiar de rumbo casi instintivamente si
creen que eso puede darles una ventaja.
4. Respuestas y preguntas – Las máquinas no se hacen preguntas, aunque están
hechas para ofrecer respuestas. Las preguntas deben ser formuladas por el
humano mediante su intuición y su instinto, fortaleciendo habilidades como la
curiosidad y el descubrimiento. Una máquina no “descubre” ni crea
conocimiento.
5. Obediencia y pensamiento crítico – Las máquinas solo saben obedecer
órdenes. Incluso la inteligencia artificial estará limitada para seguir un curso
progresivo de mejora de sí misma. Aunque parezca paradójico, la ventaja humana
en este aspecto es la capacidad de desobedecer, esto es, de pensar críticamente,
de probar soluciones inesperadas, laterales, imprevistas.
6. Competencia y colaboración – Aunque a los humanos les gusta competir
unos con otros, las máquinas pueden superar casi todas sus capacidades físicas.
La ventaja en este aspecto consiste en que los humanos también pueden
colaborar entre sí, y utilizar habilidades muy distintas a través de equipos o
grupos de trabajo plurales que se beneficien de las diferencias entre sus
miembros. Las máquinas suelen ser homogéneas; los humanos no lo son entre sí.
Las máquinas no colaboran; los humanos, sí.

Las habilidades y las competencias del trabajo del mañana no se basan en el aprendizaje
mecánico y la repetición, sino en la resolución de problemas, el impulso a la creatividad
y la flexibilidad para adaptarse al cambio. Educar para el mundo que viene precisa
fortalecer todo aquello que nos hace más humanos.
 Sobre el autor
Marc Vidal es consultor de Industria 4.0, además de conferencista, escritor y
divulgador de la economía. Su libro Una hormiga en París fue traducido a una decena
de idiomas.

La revolución del talento

La longevidad y el futuro del trabajo

Reseña
Los consultores de recursos humanos Lisa Taylor y Fern Lebo hablan sobre los
trabajadores mayores y dicen que estos ofrecen una solución a las empresas que no
pueden encontrar talento. Aunque esta narrativa parece más relevante para los
trabajadores de cuello blanco de clases media y alta, los trabajadores de servicios y de
bajos salarios también están trabajando más tiempo, por lo que este consejo se adapta a
cualquier empresa o industria. A pesar de algunos clichés, esta discusión de por qué las
empresas deben apreciar a los trabajadores maduros merece atención, para recordarle
que la gestión de la fuerza laboral significa aprovechar todo el talento.

Ideas fundamentales
• Las empresas se enfrentan al envejecimiento de la mano de obra, la tecnología de
plataformas, la IA y la robótica, la economía del trabajo y la “propiedad de la carrera” de
los empleados.

• Las empresas deben abordar los factores que fomentan la discriminación por edad.

• Que su empresa gane o pierda en la revolución de talentos depende de lo que haga hoy.

• No jubile a los trabajadores mayores. Capte su atención y consérvelos.

• No se crea la pseudociencia que rodea a la fuerza laboral multigeneracional.

• La mayoría de los lugares de trabajo son como escaleras mecánicas cortas y rotas: la
gente se queda atascada en la parte superior y el bloqueo se multiplica en cascada.

• La revolución del talento beneficiará a aquellos que ven el talento objetivamente,

confían en las pruebas y evitan los mitos y los estereotipos.
• Las organizaciones que no toleran la discriminación de género, racial ni de otro tipo
apenas se dan cuenta de la discriminación por motivos de edad.

• Los directores ejecutivos, los profesionales de recursos humanos y los gerentes deben
asociarse para abordar el tema de la participación y la retención de los trabajadores
mayores.

Resumen

Las empresas se enfrentan a estos retos: el envejecimiento de la mano de

obra, la tecnología de plataformas, la IA y la robótica, la economía del
trabajo y la “propiedad de la carrera” de los empleados.

En la actualidad, las empresas se enfrentan a cinco fuerzas importantes: 1) el cambio

demográfico de la fuerza laboral, 2) la tecnología de plataforma, 3) la robótica y la
inteligencia artificial (IA), 4) el empleo temporal o “economía gig” y 5) el cambio de
responsabilidad del empleador al empleado para el desarrollo de la carrera. Las
empresas deben abordar estos factores en la planificación estratégica y no de forma
reactiva como si cada uno de estos elementos fuera una crisis independiente.

Las empresas deben abordar los factores que impulsan la discriminación

por edad.

El primer factor es el más importante a tener en cuenta ahora. Las organizaciones a

menudo hacen un trabajo deficiente en la gestión y el aprovechamiento de los
trabajadores mayores. Con demasiada frecuencia, las empresas descartan a las personas
mayores de 50 años. Las firmas que desarrollan mejores técnicas de gestión del talento y
utilizan las mejores prácticas para la participación de los empleados, incluidos los
empleados de más edad, se benefician de un segmento valioso y creciente de la fuerza
laboral y obtienen una ventaja competitiva.

Que su empresa gane o pierda en la revolución de talentos depende de lo

que haga hoy.

Los que abordan estratégicamente el dramático cambio demográfico actual saldrán

ganando. Los que no lo hagan, perderán. Las revoluciones pasadas –cuando los
trabajadores pasaron del campo a la fábrica, cuando las mujeres ingresaron en la fuerza
laboral y cuando la economía pasó de la industria a los servicios– compartieron
patrones similares con la revolución del talento de hoy. Estas tres primeras olas de la
Revolución Industrial proporcionan una guía para navegar en la cuarta ola actual. Los
líderes sabios reconocen que un periodo de incertidumbre –quizás de una década o
más– nubla el futuro. Los altos ejecutivos deben centrarse en los elementos que están
bajo su control inmediato. Deberían reconocer que las personas hoy viven y trabajan
más tiempo y que esto tiene profundas implicaciones en las carreras de los empleados y
en las organizaciones. Para prepararse para una era de escasez de trabajadores, busque
y encuentre talento oculto.
“Los avances tecnológicos actuales, incluso la proyectada Internet de las Cosas, no son
el final del trabajo ni del lugar de trabajo, sino simplemente hitos en la revolución del
talento de hoy”.

No jubile a los trabajadores mayores. Capte su atención y consérvelos.

No considere la amenaza de la jubilación masiva como el verdadero desafío inherente al

envejecimiento de la fuerza laboral. Pocos empleadores quieren que sus trabajadores
maduros se jubilen todos a la vez. Pero las ideas de una edad de jubilación obligatoria y
el punto de vista de que los trabajadores de más edad son cargas u obstáculos para la
carrera profesional de los jóvenes siguen ejerciendo influencia. Esto nubla el juicio de
los tomadores de decisiones con respecto a las nuevas tendencias de la fuerza laboral.

“Nunca antes habíamos considerado que nuestras expectativas razonables de trabajo

y vida se extendieran hasta los 60, 70 e incluso 80 años de edad, y no hay duda de que
nos encontramos en un territorio inexplorado”.
Cuanto más educados son los trabajadores, más interés tienen en trabajar más tiempo.
Por ejemplo, muchos buscan una “carrera de legado”, un trabajo que pueden seguir
hasta los 70 años de edad o más. Estas carreras se alinean más con sus intereses y
valores. Para otros, trabajar más tarde en la vida es una necesidad económica. Cuanto
más acepten este cambio la sociedad y los empleadores, todo será mejor.

“La escalera corporativa no funciona. De hecho, es inamovible, formalizada y

atascada, lo que la hace obsoleta”.
Cada vez más, los empleados de todas las edades asumen la responsabilidad de dirigir su
propio aprendizaje y carrera. Adoptan la visión a largo plazo, mezclando trabajo y vida,
con más flexibilidad. Los trabajadores abrazan la economía del trabajo y las libertades
que ofrece. Los trabajadores mayores de 50 años muestran un aumento en el interés por
formar sus propias empresas. Los empleadores sabios hacen que el trabajo sea más
flexible y autodeterminado. Empoderan a los trabajadores ayudándoles a prepararse
para múltiples carreras. Animan a los empleados a adaptar sus intereses, objetivos
personales y valores a las ambiciones de la organización. Esto impulsa el compromiso de
los empleados de todas las edades.

“El prejuicio contra la edad en el lugar de trabajo es insidioso, desenfrenado y

sofocante”.
Estos pasos incluyen ofrecer capacitación y oportunidades de desarrollo a los
trabajadores mayores. Muchos empleados informan que dejaron de recibir
oportunidades de capacitación a los 49 años, y que las conversaciones profesionales
significativas con los gerentes terminaron poco después. La mayoría de los trabajadores
mayores desean oportunidades de desarrollo y de cambio de carrera, pero es posible que
no tengan los conocimientos necesarios para dirigir su propio aprendizaje o progresión
profesional. Las empresas deben proporcionar a sus empleados las herramientas y los
conocimientos para gestionar su futuro laboral.
No se crea la pseudociencia que rodea a la fuerza laboral
multigeneracional.

Las organizaciones y los líderes a menudo caen en la trampa de creer en las ideas sobre
la mezcla de generaciones en la fuerza laboral. Las personas de diferentes generaciones
difieren de alguna manera, quizá, en sus aspiraciones profesionales, pero también
comparten muchos intereses y rasgos. En lugar de atender a una cohorte de edad
específica mediante la creación de incentivos y beneficios que supuestamente desean,
adopte un enfoque intergeneracional. Aproveche las fortalezas complementarias
inherentes a cada generación y trate a las personas como individuos.

La mayoría de los lugares de trabajo son como escaleras mecánicas cortas y

rotas: la gente se queda atascada en la parte superior y el bloqueo se
multiplica en cascada.

Las personas comienzan su carrera profesional en el primer paso de una escalera y

suben a lo largo de su permanencia en una empresa. Algunas suben más rápido, otras
más despacio y algunas se paralizan. Hoy, esa escalera se ha roto en la mayoría de las
empresas: la gente llega a la cima demasiado pronto, sin rampa de salida hasta la
jubilación. Las escaleras están atascadas. Esto tiene un costo considerable para la
empresa. Los empleados atrapados en las escaleras y los que solo caminan en la parte
superior se desconectan. Los de abajo ven un pantano y pierden la esperanza dentro de
un sistema anticuado y en ruinas. Renuncian, alimentando aún más el estereotipo de
que los jóvenes van de un trabajo a otro.

“Adoptar creencias infundadas es más que tonto. Es un mal negocio. Las premisas
defectuosas conducen a malas decisiones: decisiones que pueden afectar a la moral, la
productividad y los resultados finales”.
En respuesta, las empresas se centran demasiado en el nivel de entrada, lo que incluye
animar a los que están en la cima a que se marchen. Empujar a los trabajadores mayores
fuera de la escalera no es la solución. Cuanto mayor sea el número de trabajadores de
más edad que están en la economía, mayores serán las oportunidades para los
trabajadores más jóvenes. Las firmas deberían alargar las escaleras para encontrar más
y mejores opciones para los empleados mayores.

“Las investigaciones demuestran que la productividad, el empuje y la contribución de

los empleados mayores que eligen permanecer en la fuerza laboral se compara
positivamente con sus compañeros de trabajo más jóvenes”.
Los mitos sobre los trabajadores mayores los perjudican a ellos, sus organizaciones y la
economía. Los estereotipos falsos de que los trabajadores mayores cuestan más y
producen menos, que no pueden aprender nuevos aspectos de sus trabajos, no aceptan
bien la retroalimentación, y demás, conducen a la noción de que los empleadores
deberían retirarlos. No hay datos ni pruebas que apoyen estos mitos. Las empresas
deben llevar a cabo investigaciones y analizar a su fuerza laboral. Los ejecutivos, los
responsables de recursos humanos y los gerentes deben actualizar sus conocimientos y
competencias.
La revolución del talento beneficiará a aquellos que ven el talento
objetivamente, confían en las pruebas y evitan los mitos y los estereotipos.

El mito de que una empresa ahorra dinero al jubilar a los trabajadores mayores con
grandes salarios y sustituyéndolos por empleados más jóvenes con salarios más bajos
conduce a decisiones costosas. Los costos de contratar, incorporar, capacitar y elevar la
productividad de una persona pueden sumar más que la diferencia entre el salario de un
joven y el de un veterano.

Los trabajadores más jóvenes notan cómo los empleadores tratan a los trabajadores
mayores. Si una empresa despide, no respeta o excluye a los empleados mayores, la
gente hará planes para irse antes de que la empresa empiece a considerarlos viejos. En
cambio, deje que diferentes trabajos, carreras y diferencias individuales determinen la
edad correcta de jubilación. Comprométase con los trabajadores como individuos.
Retener las oportunidades y la capacitación de los trabajadores mayores puede
aparcarlos en la parte superior de la escalera y obstruir su sistema. Presente a los
trabajadores mayores opciones para aprender y cambiar de carrera. Muchos avanzarán
felices.

“Aprovechar los considerables talentos de su cohorte madura no es un acto de bondad

hacia una fuerza laboral que envejece: es lo más inteligente que puede hacer un
negocio”.
En este sentido, la igualdad y la objetividad incluyen la rendición de cuentas. Los líderes
deben mantener estándares de desempeño. Ya sea que tengan 25 o 75 años de edad, los
trabajadores deben desempeñarse en los niveles que sus empleadores establecen para
sus puestos. Adopte el mismo enfoque con respecto a la fuerza laboral intergeneracional
que con respecto a la fuerza laboral multicultural.

No permita que la edad marque la diferencia. Por ejemplo, si usted cambió la cultura de
la fuerza laboral para alentar a los empleados a ser responsables de su desarrollo
profesional, o si hizo hincapié en el trabajo en equipo y la colaboración en su estrategia,
no excluya a los trabajadores mayores de hacer también estos cambios. Bríndeles la
formación y las herramientas que necesitan para adaptarse a la cultura. Exija que los
gerentes mantengan conversaciones sobre su carrera con el personal de mayor edad,
como lo hacen con los trabajadores más jóvenes.

Las organizaciones que no toleran la discriminación de género, racial ni de

otro tipo apenas se dan cuenta de la discriminación por motivos de edad.

Mientras que la mayoría de las organizaciones combaten la discriminación y los

estereotipos relacionados con el género y la diversidad étnica, la discriminación por
motivos de edad recibe poca o ninguna atención. El vocabulario que discrimina por
razones de edad impregna tanto a la sociedad como a las organizaciones.
 “La discriminación por edad está tan profundamente arraigada en nuestra cultura y
léxico, que encontrar una palabra neutra o positiva para los trabajadores mayores es
un desafío”.
Por ejemplo, los líderes pueden sentirse progresistas en su esfuerzo por hacer que
los millennials contratados se sientan especiales. Sus acciones y decisiones pueden
empujar a los trabajadores mayores fuera de la vista. Incluso cuando las empresas
incluyen a los trabajadores de más edad, pueden perpetuar los mitos de la tercera edad.
Muchas organizaciones hacen que los trabajadores mayores actúen como mentores y
esperan que transfieran conocimientos a los trabajadores más jóvenes. Esto coloca a los
trabajadores mayores en roles que sugieren la jubilación, al tiempo que implica que el
futuro reside solo en los trabajadores jóvenes. Los trabajadores de más edad se
desempeñan tan bien o mejor que los empleados más jóvenes.

Los directores ejecutivos, los profesionales de recursos humanos y los

gerentes deben asociarse para abordar el tema de la participación y la
retención de los trabajadores mayores.

Los líderes corporativos de alto nivel deben ocuparse de los problemas de gestión de la
fuerza laboral más allá de la gestión de la sucesión. Las demandas de un mejor
desarrollo de líderes, la gestión del conocimiento y la construcción de relaciones
requieren de una dirección desde arriba. En lugar de referirse a los empleados como su
mayor activo, los directores ejecutivos deberían pensar en ellos en términos de equidad
del talento. La equidad aumenta de valor, especialmente a medida que usted invierte en
ella. Al igual que un empleado comprometido, la equidad se vuelve más valiosa con el
tiempo. Con un jefe de recursos humanos de ideas afines, las empresas pueden pensar
de manera diferente sobre todos los trabajadores, incluidos los de más edad. Esto ayuda
a que la marca del empleador trate a todos, incluso a los talentos que ya no están, como
gente que es valiosa.

“En el momento en que los empleados están a principios de los 60 años, es totalmente
posible que no hayan tenido una discusión profesional centrada en el futuro con sus
gerentes durante más de una década”.
Desarrolle una cultura más fuerte y centrada en el talento que comunique respeto por
todos los empleados y apoye las carreras heredadas. Los vicepresidentes de recursos
humanos deben elevarse a la función ejecutiva. Los directores ejecutivos de recursos
humanos deben liderar sus organizaciones a través de la revolución del talento. Deben
desarrollar datos lo suficientemente inteligentes como para dirigir el desarrollo de las
métricas y los modelos correctos que les permitan aprender y compartir los
conocimientos vitales de la fuerza laboral.

Los líderes y los profesionales de recursos humanos deben identificar las posiciones
fundamentales que descansan en las habilidades e intereses de los trabajadores
mayores, y luego reunirse con los ejecutivos para determinar cómo crear esas
trayectorias profesionales. Deben asegurarse de que todos tengan las habilidades y las
herramientas para manejar sus propias carreras, incluyendo las autoevaluaciones y
otras herramientas de trayectoria profesional que se vinculan con las vías de desarrollo.
Los líderes de recursos humanos también deben construir y apoyar las redes de
extrabajadores.

Antes de que todo esto funcione, los líderes de primera línea deben incorporarse para
reforzar la cultura del talento y apoyar a los empleados para que asuman la
responsabilidad de sus carreras. Desde mantener conversaciones regulares sobre su
carrera con cada empleado, hasta sostener discusiones acerca del desempeño real, nadie
conoce el pulso de la fuerza laboral mejor que los supervisores y los gerentes de primera
línea. Con este conocimiento, los gerentes pueden ser puentes entre la estrategia de alto
nivel de los ejecutivos y la acción real en toda la organización.

Sobre las autoras

Lisa Taylor y Fern Lebo lideran Challenge Factory, una empresa basada en Toronto,
que ofrece consultoría, investigación y capacitación.

El arte de la autenticidad
Herramientas para convertirse en un líder auténtico y en una mejor versión de sí mismo

Reseña
En esta nueva era, usted debe hacer algo más que dirigir su carrera profesional. Debe
actuar con valentía y autenticidad en todos los ámbitos sociales. Esto exige el desarrollo
y entendimiento de cada entorno social a su alrededor. Cuando actúa con autenticidad,
adopta diferentes aspectos de sí mismo según el contexto. Los líderes auténticos
trascienden la conciencia de sí mismos para llegar a la conciencia de las versiones de sí
mismos, lo cual exige disciplina, capacidad de ejecución y destreza. La coach de
ejecutivos Karissa Thacker detalla cómo reconocer y habitar las versiones auténticas de
sí mismo en su revelador manual de liderazgo, y brinda ejercicios para
lograrlo. getAbstract recomienda sus métodos a ejecutivos sénior, gerentes y todos los
profesionales que quieran potenciar al máximo sus habilidades a través de un
provechoso autoanálisis.

Ideas fundamentales
• Cuando el mundo funcionaba de manera predecible, la gente creía que la autenticidad
significaba vivir en función de un conjunto de valores y creencias personales.
• Vivir con autenticidad es más desafiante en el siglo XXI porque la gente no piensa en las
consecuencias de decir pequeñas mentiras.
• Para ser más auténtico, reconozca que a veces actuó con deshonestidad.
• Piense en lo que ocurriría si todos en el trabajo tomaran un suero de la verdad.
• Los retos internos y externos pondrán a prueba su búsqueda de autenticidad.
• Procure tener conversaciones más sustanciales con su jefe y colegas.
• Trabaje para crear una mentalidad de crecimiento: la idea de que usted puede alcanzar
cualquier meta que se proponga.
• Si tiene una mentalidad fija pensará que posee talento o que no lo posee.
• Procure ejercitar la conciencia de las versiones de sí mismo. Diferentes estímulos
pondrán de manifiesto diversas facetas de sí mismo que puede descubrir y entender
conforme trabaja en ser más auténtico.
• Cada día los líderes deben probar que merecen confianza. Conseguirán más confianza
quienes reconozcan auténticamente que pueden cometer errores.

Resumen

Autenticidad

Por lo general, se ha entendido por autenticidad el deseo de vivir en función de un

conjunto de valores y creencias personales. En el pasado, una vida auténtica significaba
hacer lo mismo cada día. Cuando la industria dominaba la economía, los empleos y las
carreras profesionales eran predecibles.

“Encontrar el equilibrio entre ser su verdadero yo y adaptarse a la cacofonía de

presiones es una ecuación compleja y muy personal”.
Desde el 2000, seis tendencias han determinado la manera en que la gente trabaja: la
popularidad de los teléfonos inteligentes, el surgimiento de los medios sociales, la
rapidez de cambio de los mercados, el declive de los sistemas jerárquicos, los cambios
generacionales en el trabajo y un mercado laboral conflictivo, que incluye despidos y
reducciones de personal.

“El concepto de la autenticidad está ligado estrechamente a hacer las cosas correctas y
ser una persona moral en el mundo real”.
En la actualidad, usted debe hacer algo más que supervisar su carrera profesional. Debe
actuar con valentía y autenticidad. La autenticidad capta el espíritu del siglo XXI. Por
ejemplo, sus clientes y consumidores exigen la autenticidad de los productos y las
empresas de las que son asiduos.

¿Qué lo hace diferente?

Alguna vez Peter Drucker describió un mundo dominado por trabajadores con
conocimientos promedio. En su artículo “Gestionarse a sí mismo”, sugiere que los
trabajadores deberían conocer sus fortalezas y descubrir dónde podrían hacer su mayor
contribución dentro de un marco de trabajo definido por sus principios.

“Decir toda la verdad y nada más que la verdad simplemente no es realista ni

pragmático”.
Para definir de qué manera es usted único, tenga en cuenta las preguntas George Bailey,
llamadas así por el personaje principal de la película de Frank Capra Qué bello es
vivir (It’s a Wonderful Life). Al comienzo de la cinta, Bailey está desesperado e intenta
suicidarse. Clarence, su ángel guardián, le muestra el efecto positivo que había tenido en
su familia y en su pequeño pueblo. Bailey descubre lo diferente que hubiera sido la vida
de la gente si él no hubiera existido.

“Liderar con autenticidad y buscar la verdad ferozmente están llenos de este tipo de
sutileza, matices y la frustrante ausencia del blanco y negro”.
Piense en el impacto que tiene en su lugar de trabajo. ¿Qué sería diferente si no hubiera
estado ahí? ¿Cómo influye en el comportamiento de la gente? ¿Eleva usted el nivel de la
autenticidad? La autenticidad es desafiante porque la mayoría de la gente dice pequeñas
mentiras y rara vez piensa en sus implicaciones. Ponga atención cuando mienta. Medite
sobre las veces que mintió. Sea consciente de la diferencia entre decir la verdad y decir
una mentira, y de las emociones que siente al mentir. La psicóloga Maria Sirois llama a
estos momentos “aferrarse a una mentira”. Para ser más auténtico, acepte y reconozca
cuándo y por qué ha actuado con deshonestidad.

La genialidad de la “y”

En el pasado, la mayoría de la gente veía muy pocas opciones al considerar el esfuerzo

que exigían sus trabajos. Pero la revolución de internet ha llevado a un mundo laboral
con menor estratificación y con jerarquías más flexibles. En este nuevo mundo, usted
tiene una variedad más amplia de opciones profesionales. Para actuar con autenticidad,
debe conocer la riqueza de sus opciones. Jim Collins, académico de Stanford, propone
tener en cuenta la genialidad de la “y” [de la suma]. Las empresas sobresalientes no se
quedan atrapadas en opciones limitadas –es decir, la tiranía de la “o” [de la disyuntiva]–
, y consideran la abundancia de posibilidades que les brinda la “y”. Trate de imitar el
comportamiento de músicos y artistas a lo largo de su historia: descubra qué desea
hacer de corazón y entonces persiga ese objetivo.

Deseche el enfoque del insecto muerto

Al enfrentar los retos en su vida privada y profesional que no tengan soluciones

sencillas, asuma una percepción empresarial de la sinceridad, la falsedad y la
autenticidad. Mucha gente adopta un enfoque simplista de la verdad. Joseph Badaracco
Jr., de la Escuela de Negocios de Harvard, llama a esta actitud la visión de la verdad del
insecto muerto. Explica que, para las personas, decir la verdad equivale a sus reacciones
al ver un insecto muerto: hacen un comentario sobre este y lo olvidan. Sin embargo,
muchas de las cuestiones que enfrentará serán más complejas que esto. Renuncie a la
visión de la verdad del insecto muerto. Acepte una visión matizada de la gente y de las
preocupaciones que enfrenta.

No sobreestime el carisma

Si ha tenido una experiencia incómoda con otras personas en el trabajo, considere los
factores que pudieron haber causado el problema. Tal vez vea que juzgó erróneamente a
alguien, o que el carisma de algún superior lo cegó afectando su criterio. Los líderes con
la habilidad de atraer adeptos pueden generar entusiasmo en las personas para que
logren cosas extraordinarias.

“¿Qué va a hacer si es un líder que en realidad no sabe la respuesta, ni qué hacer?

Usted debe confiar en los demás y resolver el problema en equipo”.
Sin embargo, un análisis sobre el liderazgo concluyó que no todos los líderes exitosos
son carismáticos. En Empresas que sobresalen, Jim Collins analizó el comportamiento
de directores ejecutivos en busca de rasgos comunes en los líderes que llevaron a sus
empresas a obtener logros extraordinarios. Collins concluyó que el carisma no es un
rasgo importante en los líderes transformadores. Sea cuidadoso al elegir a quién sigue.
Algunas personas que al parecer practican la autenticidad en realidad están ejecutando
una farsa.

Las conversaciones que importan

Usted platica sobre diversas cosas en el trabajo, de temas sin importancia, como el
clima. Es su búsqueda de autenticidad, intente darse tiempo para sostener pláticas más
sustanciales con su jefe y colegas. Promueva las discusiones más profundas haciendo
más preguntas. Pregunte a las personas de dónde vienen y converse sobre sus estilos de
gestión y las percepciones de sus fortalezas y debilidades. Al poner más atención a sí
mismo y a sus superiores, llegará a entender las preferencias de la gente; por ejemplo, si
sus jefes consideran importante la autenticidad.

Su mentalidad

Para explicar la autenticidad, la psicóloga Carol Dweck, de la Universidad de Stanford,

distingue entre dos tipos de mentalidades. Si usted tiene una mentalidad fija, tiende a
ver la vida de manera binaria y cree que solo hay dos opciones: que tiene talento o que
no lo tiene. Pero si su mentalidad es de crecimiento, creerá que puede alcanzar cualquier
meta si se concentra en ello.

“Resulta tentador pensar que podemos clasificar fácilmente a la gente buena y a la

gente mala”.
La gente con mentalidad de crecimiento tiende a alcanzar mayor éxito, posee una mejor
autoestima y acepta sus talentos. Si usted considera la autenticidad en una gama,
descubrirá que tiene muchas alternativas entre actuar con autenticidad o con hipocresía.
Desarrolle una mentalidad de crecimiento para fortalecer su capacidad de comportarse
con autenticidad.

Conciencia de las versiones de sí mismo

Conforme desarrolla la autenticidad, enfrentará retos internos y externos. Internamente

puede tener experiencias que harán estresante o difícil actuar con autenticidad.
Externamente, su compañía puede establecer normas que exijan actuar de un modo que
los jefes consideren apropiado.

“El carisma puede tener un lado oscuro, ya que tanto Adolfo Hitler como Osama bin
Laden podían ser descritos como carismáticos”.
La mayoría de los debates sobre autenticidad indican que usted tiene solo una faceta.
Eso no es totalmente correcto. La gente muestra diferentes aspectos de sí misma según
el contexto. Tome conciencia de sus facetas, lo cual se conoce como tener conciencia de
las versiones de sí mismo. Diferentes tipos de estímulos pondrán de manifiesto una
variedad de aspectos interiores de sí mismo por descubrir y entender.

Autovigilancia

El psicólogo social Mark Snyder considera que algunas personas pueden cambiar su
comportamiento según las condiciones imperantes, pues aprovechan un patrón
psicológico llamado autovigilancia y se centran en cómo actúa la gente a su alrededor. Si
otros en el mismo entorno social se comportan de cierta manera, ellas harán lo mismo.
En cambio, aquellos que reaccionan en menor grado a las condiciones cambiantes
tienen una menor habilidad para autovigilarse. Responden al mundo exterior según
cómo se sientan internamente, y no según cómo actúen quienes les rodean. Por ejemplo,
alguien con poca habilidad de autovigilancia podría hablar sin rodeos entre gente
prudente y, por lo tanto, debilitar su eficacia, autoridad y credibilidad.

“La gente tiende a caer en la categoría de ser demasiado abierta o demasiado

reservada con sus emociones”.
Un reto en la búsqueda del liderazgo auténtico es renunciar a la idea de que usted tiene
solo una versión de sí mismo, inalterable. Desarrolle su talento para un procesamiento
equilibrado. Aprenda a analizar su mundo sin exagerar la importancia de su perspectiva
personal. Le resultará más fácil aprender a procesar de forma equilibrada que actuar
como si no tuviera prejuicios. Los prejuicios son parte del comportamiento humano,
pero la gente que es consciente de sí misma trabaja por encima de los sesgos. Volverse
hábil en el procesamiento equilibrado ayuda a prevenir el autoengaño, y fomenta su
conciencia de cómo responder a quienes lo rodean.

Franqueza

Los líderes deben promover un espíritu de honestidad en sus instituciones y alentar a

sus colegas a compartir información abiertamente. No puede alcanzar un auténtico
liderazgo sin hablar con honestidad cuando sea necesario. Como un líder auténtico debe
decirle con honestidad a las personas cómo espera que se comporten. Ponga el ejemplo
actuando con franqueza. Muchas discusiones sobre franqueza indican que los individuos
actúan o no con sinceridad, lo cual simplifica en exceso el problema. Mucha gente carece
de claridad interna y no puede actuar del modo como se siente porque rara vez conoce
sus sentimientos.

La nueva apertura

El siglo XXI exalta la apertura. El crecimiento de los medios sociales permite que las
personas compartan mucho de sí mismas. Esta nueva apertura causa problemas a la
gente que actúa sin suficiente autoprotección. Antes, las organizaciones se comportaban
como si funcionaran aisladas de la sociedad. No compartían información interna con el
mundo exterior. Muchos líderes piensan en la apertura solo en términos de sus
condiciones inmediatas. Por ejemplo, qué decir al despedir a alguien. En cambio, piense
cómo puede hacer que los demás le comprendan mejor. Compartir historias de algún
periodo difícil en su vida ayudará a otras personas a comprender el esfuerzo que usted
dedicó a superar sus obstáculos. Y escuchar sus historias fomentará su comprensión de
ellos.

Su personaje

Cuando decida actuar con franqueza, tenga presente las exigencias sociales a seguir y el
personaje que debe crear. Erving Goffman analiza este tema en La presentación de la
persona en la vida cotidiana. Goffman sugiere que las personas no se preocupaban de
asegurar que los demás tuvieran una buena opinión de ellas. Su principal preocupación
era hacer suficiente dinero para sobrevivir. Pero, en el mundo actual, mantener su
imagen es una cuestión de suma importancia.

“Los líderes deben determinar cómo sortear las grandes preguntas honestas y
emocionales para ellos mismos, de manera que se mantengan fieles a lo que son... lo
que es correcto para alguien no es correcto para otro. La pregunta clave es: ‘¿Qué es
correcto para usted?’”.
La jerarquía social repercute en cómo la gente ve a los demás. Aquellos en la parte baja
de la escalera corporativa tienden a sobreestimar el poder de quienes están más arriba.
Para mostrar la imagen correcta en un entorno jerárquico, siga las prácticas dispuestas
por la sociedad; sin embargo, sea consciente de la diferencia entre el juego de roles y su
verdadero yo, pues encontrará disparidades entre este y el personaje que quiere
proyectar. No deje que la brecha sea excesiva.

Los hechos

Muchos ejecutivos se quejan porque los colegas no comparten la información. Considere

qué sucedería si todos en el trabajo tomaran un suero de la verdad que les hiciera decir
lo que piensan. La mayoría de la gente cree que tal honestidad tendría un impacto
positivo, aunque otros temen que podría traer resultados lamentables. Como líder, usted
puede establecer normas para usted y sus colegas. Asuma los errores. Fomente la
 revelación de noticias negativas. A las personas les parece menos amenazante la
información negativa cuando tienen libertad para discutirla.

“Haga de su transformación una obra de arte. Sea proactivo, cree e invente. Busque
oportunidades para hacer contribuciones distintivas que solo usted podría hacer”.
Los líderes tienen una gran responsabilidad. Cada día, deben demostrar a sus colegas
que merecen confianza. Como líder, acepte que comete errores. Cuando permite a otros
saber que reconoce esta posibilidad, los demás confiarán más en usted.

Sobre la autora
Karissa Thacker, doctorada en psicología, fundó Strategic Performance Solutions
Inc., una empresa de consultoría en gestión. Enseña en la Escuela de Negocios Lerner de
la Universidad de Delaware.

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

Poderosas lecciones de cambio personal

Reseña
Este libro fue un fenómeno editorial bien merecido a principios de los años 90. Stephen
R. Covey logra presentar de manera distinta una tradición ética y moral que se ha
desarrollado durante miles de años, y la hace significativa para un público secular de
fines del siglo XX. La mayor parte de lo que se encuentra en este libro está en
Aristóteles, Cicerón, Benedicto, Tillotson y sus herederos. Covey agrega unas cuantas
referencias de psicología, una ciencia del siglo XX, y muchas de Viktor Frankl, un sabio
del Holocausto. Covey le da una forma distintivamente estadounidense: un programa de
lo que se “puede hacer”, con fáciles medidas que, en su mayoría, requieren
autodisciplina. El resultado es un útil manual de superación personal que bien vale la
pena. getAbstractcree que la mayoría de los lectores podrá sacar alguna utilidad de este
libro, aunque algunos piensen que el estilo es demasiado sencillo y familiar, y los
consejos más fáciles de aceptar que de aplicar, y mucho menos de adoptar como hábitos.

Ideas fundamentales

• Enfóquese en desarrollar el carácter, no la personalidad.

• Usted es lo que hace por hábito, así que adopte hábitos productivos.
• La excelencia es un hábito, no una aptitud.
• Usted es libre porque puede determinar cómo responder a las circunstancias.
• Elija principios sólidos – integridad, dignidad, calidad, servicio, paciencia,
perseverancia, atención, valentía – y esfuércese para vivir de acuerdo con ellos.
• Escriba la declaración de su misión personal para tener claridad sobre sus principios y
fijar sus metas.
• Piense en lo que quisiera que se dijera de usted en su funeral; trate de merecerlo.
• Genere confianza en sus relaciones.
• Equilibre la atención que da a cada uno de los papeles que desempeña. Asigne tiempo
para atender bien cada una de sus responsabilidades y relaciones.
• Entienda que tiene la capacidad de mejorar sus hábitos y su vida.

Resumen

Siete hábitos

Éstos son los siete hábitos de las personas muy eficientes:

1. Toman la iniciativa ( “Sea proactivo”)

2. Se enfocan en metas. (“Tenga en mente la meta desde el inicio”)

3. Establecen prioridades. (“Lo primero es lo primero”)

4. Sólo ganan cuando otros ganan. (“Piense en ganar/ganar”)

5. Se comunican. (“Primero trate de entender, luego trate de que lo entiendan”)

6. Cooperan (“Tenga sinergia”)

7. Reflexionan y reparan sus deficiencias. (“Afile el serrucho”)

“Esta es la inversión más importante que jamás podremos hacer en la vida – invertir
en nosotros mismos, en el único instrumento que tenemos para afrontar la vida y
contribuir”.
Mucha de la literatura de las últimas décadas sobre el éxito en los negocios se enfocaba
en desarrollar una buena personalidad. Este énfasis está fuera de lugar. Desarrollar un
carácter firme es más importante y más productivo. Su personalidad puede surgir de
manera natural cuando su carácter está enraizado en principios, y está formado por
ellos. Obligarse a mostrar una personalidad que es inconsistente con su carácter es
como usar una máscara. Es engañoso, manipulador y, en última instancia, destructivo.
 “Obviamente, desarrollar un carácter de integridad total y vivir la vida del amor y el
servicio que genera esa unidad, no es fácil”.
Para desarrollar un carácter firme, necesita un paradigma sólido, es decir, una nueva
manera sólida de ver las cosas. Antes de que la teoría de los microbios estableciera un
nuevo paradigma, por ejemplo, los cirujanos no se lavaban las manos. Cuando los
pacientes morían de infecciones, nadie sabía por qué. Los quirófanos esterilizados son
resultado de un nuevo paradigma, una nueva manera de ver cómo se desarrollaba la
enfermedad.

“De hecho, hasta que no tomemos en cuenta cómo nos vemos a nosotros mismos (y
cómo vemos a otros), no seremos capaces de entender cómo otros se ven y se sienten
con respecto a sí mismos y su mundo”.
En la actualidad, mucha gente tiene un paradigma determinista. Cree que su
composición genética determina la manera en la que actuará, o que los fracasos de sus
padres debilitaron permanentemente sus propias oportunidades y los formaron
irremediablemente, o que su entorno o experiencia han restringido su libertad de
cambio. De hecho, el determinismo es un paradigma. Para forjarse un carácter fuerte,
deje de lado el determinismo y acepte un paradigma de libertad. Este nuevo paradigma
le permite ver que puede cambiar, que el carácter es un hábito y que un hábito es lo que
usted hace consistentemente. Actúe consistentemente de una nueva manera; se formará
un nuevo carácter y se convertirá en una nueva persona.

“Los principios son lineamientos para la conducta humana, que han demostrado tener
un valor durable y permanente”.
Ciertos principios y valores básicos hacen que la gente sea más eficiente. Son justicia,
equidad, integridad, honestidad, dignidad y valor humano, excelencia, espíritu de
servicio, paciencia, perseverancia, dedicación, atención, valentía, ánimo y una actitud de
“sí se puede” que reconoce un potencial sin límites. La persona cuyo carácter crece a
partir de estos principios clásicos es un líder que se conoce a sí mismo, y así puede
estimular y ayudar a otros. El carácter es un hábito. Como dijo Aristóteles, somos lo que
hacemos por hábito. Para desarrollar el hábito de actuar según estos principios, usted
debe:

• Saber – Entender lo que quiere hacer y por qué lo quiere hacer.

• Desarrollar habilidades – Adquirir la capacidad de hacerlo.
• Desear – Debe querer y desear hacerlo.

“Al elegir nuestra respuesta a las circunstancias, poderosamente afectamos nuestras

circunstancias”.
El trabajo más importante es el trabajo interior. Cuando conozca su interior, conocerá lo
que está fuera de usted. Muchas personas se concentran equivocadamente en la
producción, en marcar una diferencia mensurable y visible en el mundo exterior. No ven
la capacidad de producción, la fuente de poder que hace posible la producción. Son
como el tipo que corre varias horas al día y presume de los años adicionales que vivirá,
 pero no ve que está dedicando todo su tiempo extra a correr. Podría vivir más años, pero
no podrá hacer nada más con ellos, y el tiempo que pasa corriendo podría dedicarlo
mejor a tener relaciones más profundas con su cónyuge, familia y amigos.

Hábito 1: “Sea Proactivo”

Las personas sumamente eficientes toman la iniciativa. Son proactivas. No se ponen

límites que les impidan actuar. Reconocen que tienen la libertad de determinar el tipo
de carácter que tendrán, porque pueden decidir cómo actuar. No podrán controlar sus
circunstancias, pero pueden decidir usarlas. Viven de acuerdo con los “principios de
visión personal”. Viktor Frankl fue prisionero en un campo de concentración nazi. Toda
su familia, con excepción de una hermana, fue asesinada en los campos. A pesar de sus
horrorosas circunstancias, Frankl vio que era libre porque podía decidir cómo pensar y
actuar en medio del horror. Incluso cuando moría de hambre como prisionero, se
visualizaba dando clase en un aula, contando a sus estudiantes sobre el horror y lo que
había aprendido. Su disciplina mental lo hizo más fuerte que los guardias del campo de
concentración. Alentó a otros prisioneros e incluso a algunos de los mismos guardias.
Frankl era proactivo. Tomaba la iniciativa y aceptaba la responsabilidad de su destino.
Se dio cuenta de que él decidía su destino. No tenía el poder de irse del campo, pero
tenía el poder de dominarlo.

“El manejo eficaz es poner primero lo primero”.

Empiece a ser proactivo con el lenguaje de la iniciativa y la responsabilidad:

• No, no puedo hacer nada – Pero pensemos en algunas opciones.

• No, así soy yo – Pero puedo cambiar mi manera de ser.
• No, me saca de quicio – Pero puedo elegir cómo permitiré que me afecte.
• No, no puedo o tengo que – Pero tomaré una decisión y elegiré.

“Piense en eficiencia con la gente y eficacia con las cosas”.

Las personas proactivas operan en el reino de lo posible. Ven lo que pueden hacer y lo
hacen. Al asumir la responsabilidad y actuar, amplían el reino de lo posible. Se hacen
más fuertes con el tiempo. Adquieren la capacidad de hacer cada vez más. Empiezan por
comprometerse a cambiar algo interno y, tal vez, a la larga, puedan cambiar el mundo
que los rodea.

Hábito 2: “Tenga en mente la meta desde el inicio”

Piense en sus metas con detenimiento. Muchas personas pasan toda una vida tratando
de alcanzar una meta que no tiene sentido, que no las satisface o que es destructiva. Son
las personas que uno ve en las portadas de revistas sensacionalistas: ricos, famosos,
destruidos por las drogas o en conflictos matrimoniales. El poder, el dinero y la fama
eran las metas que querían y que alcanzaron, pero, ¿a qué precio? La eficiencia no es
sólo cuestión de alcanzar una meta, sino de alcanzar la meta correcta. Imagínese
sentado en la parte posterior de la sala en su propio funeral. Imagine lo que la gente
sinceramente diría de usted, con base en su manera de ser hoy en día. ¿Le gusta lo que
escucha? ¿Es así como quiere que lo recuerden? Si no es así, cámbielo. Tome el control
de su vida. Implemente el “liderazgo personal”.

“El verdadero respeto a sí mismo viene del dominio de uno mismo”.

Empiece por escribir una declaración de misión personal que describa sus metas y el
tipo de persona que quiere ser. Piense cuidadosamente en esta declaración de misión.
Examínese. Véase como realmente es. ¿Se centra en sí mismo? ¿Es adicto al trabajo? ¿Es
avaro? Decida lo que debe cambiar y lo que quiere ser. Escriba la declaración. Haga un
compromiso consigo mismo. Cúmplalo.

Hábito 3: “Lo primero es lo primero”

Tiene el poder de cambiar quién es usted, pero eso significa cambiar cómo actúa. Nunca
deje que sus prioridades más importantes se sometan a las menos importantes. Muchas
personas pasan mucho tiempo reaccionando ante circunstancias y emergencias
urgentes, y nunca se esfuerzan suficientemente por desarrollar la capacidad de prevenir
emergencias, de ejercer el “control personal”. Confunden lo importante con lo urgente.
Es fácil ver lo urgente. Lo importante es más difícil de discernir. Ponga énfasis en
planear, evitar dificultades, crear relaciones, cultivar oportunidades y tener el
esparcimiento adecuado. No piense en amontonar una pila de cosas en su agenda, sino
en asegurarse de que dedica el tiempo necesario a las cosas importantes. Piense en sus
diferentes papeles como cónyuge, padre, gerente o voluntario en su comunidad. Asigne
a cada papel un tiempo adecuado en su agenda. No desnude un santo para vestir otro;
asegúrese de cumplir cada uno de sus papeles.

Hábito 4: “Piense en ganar/ganar”

En el matrimonio, los negocios u otras relaciones, ejerza el “liderazgo interpersonal”

para que ambas partes salgan ganando. Si ambos ganan, todos se sienten mejor; si
ambos pierden, todos quedan en una situación peor. Una relación de ganar/perder crea
un vencedor y alguien siempre sale lastimado. Las personas sumamente eficientes
luchan por transacciones ganar/ganar; vale la pena que todos cooperen porque, al final,
todos estarán mejor. Cualquier otro tipo de transacción es destructiva porque produce
perdedores y, por lo tanto, enemigos y malos sentimientos, como la animadversión,
derrota y hostilidad. Las personas que son sumamente eficientes lo son porque
multiplican sus aliados, no sus enemigos. Una buena alianza es ganar/ganar.

Hábito 5: “Primero trate de entender, luego trate de que lo entiendan”

La comunicación es de dos sentidos. Para crear relaciones ganar/ganar, descubra lo que

quieren las otras partes y lo que ganar significa para ellas. No suponga que ya lo sabe.
Escuche. Siempre trate de entender lo que quieren y necesitan las otras personas, antes
de empezar a describir sus propios objetivos. No contradiga, discuta o se oponga a lo
que oiga. Escuche con atención y piénselo. Trate de ponerse en los zapatos del otro. Los
buenos abogados tienen el hábito de escribir el caso más sólido posible desde el punto
de vista de su oponente. Sólo cuando entienden las razones más firmes de la oposición,
empiezan a escribir el caso desde el punto de vista del cliente. Esta táctica es igualmente
valiosa en las relaciones personales o en los acuerdos de negocios. Siempre entienda lo
que necesita y quiere la otra parte y por qué. Después, cuando describa sus propios
objetivos, póngalos en términos que respondan directamente a las metas de la otra
parte. Esto es actuar de acuerdo con los “principios de comunicación empática”.

Hábito 6: “Tenga sinergia”

La cooperación multiplica el poder de uno. De hecho, “la cooperación creativa” puede

generar una fuerza mayor que la suma de las partes, de la misma manera que un arco
puede soportar más peso que dos pilares. El arco multiplica la fuerza de los dos pilares.
La palabra de moda para describir este tipo de relación es “sinergia”, y significa reunir
un todo que es mayor que la suma de sus partes. La sinergia eficaz depende de la
comunicación. Mucha gente hace que la sinergia sea imposible porque reacciona como
ya estaba escrito. No escucha, no reflexiona y no responde, sino que escucha y reacciona
por reflejo. Sus reacciones pueden ser defensivas, autoritarias o pasivas. Puede oponerse
o proceder – pero no coopera activamente. La cooperación y la comunicación son los
dos pilares de la relación sinérgica. Escuche, reflexione, responda y coopere.

Hábito 7: “Afile el serrucho”

“Hay un viejo cuento en el que un hombre está serrando un tronco. El trabajo va lento y
el hombre está exhausto. Entre más sierra, menos corta. Una transeúnte lo observa
durante un tiempo y le sugiere que se tome un descanso y afile el serrucho. Pero el
hombre dice que no puede detenerse para afilar el serrucho ¡porque está demasiado
ocupado serrando! Una sierra embotada hace el trabajo cansado, tedioso e
improductivo. Las personas sumamente eficientes se toman el tiempo que necesitan
para afilar sus herramientas, que son, de hecho, sus cuerpos, almas, mentes y corazones.
Ya es tiempo de “autorrenovarse”. Las personas eficientes cuidan sus cuerpos con un
programa de ejercicios que combina resistencia, flexibilidad y fuerza. Es fácil planear un
programa así, y no tiene que inscribirse a un gimnasio para implementarlo. Las
personas eficientes cuidan su alma con oraciones y meditación si se inclinan por una
espiritualidad religiosa, o tal vez con una buena literatura o buena música. Nunca deje a
un lado esta dimensión espiritual; le proporciona la energía para el resto de su vida.

“La mayoría de la gente no escucha con la intención de entender; escucha con la

intención de contestar”.
El trabajo mental podría consistir en cambiar sus hábitos, como el hábito de ver la
televisión. Ver la televisión fomenta la absorción pasiva de valores, actitudes y
disposiciones que secan la mente. Lea, haga rompecabezas, haga matemáticas o
involúcrese en alguna actividad desafiante para mantener la mente alerta, activa e
interesada. El corazón se refiere a las emociones, que dependen, en gran medida, de
otras personas. Esfuércese por desarrollar el corazón, y crear conexiones emocionales y
compromiso con otros. Comunique, escuche y no exija. En todo lo que haga, trate de
 hacer que los otros estén mejor y póngalos en primer lugar. Si lo hace así, se convertirá
en una persona sumamente eficiente.

Sobre el autor
Stephen R. Covey es vicepresidente de Franklin Covey Co. Imparte cursos sobre “Vida
centrada en principios” y “Liderazgo centrado en principios”. Covey es también
fundador y exdirector ejecutivo de Covey Leadership Center.

Los primeros 90 días

Estrategias probadas para ponerse al día de una forma rápida e inteligente

Reseña
Sin importar en qué nivel de la organización se encuentre su nueva posición de liderazgo
–desde supervisor de proyectos a CEO–, cada ascenso conlleva un periodo de transición,
la necesidad de adquirir nuevas habilidades y una nueva serie de expectativas, retos y
oportunidades. Sólo por el hecho de haber triunfado en una posición de liderazgo, no
puede usted asumir que su antigua estrategia le conducirá automáticamente al éxito en
su nuevo puesto. El libro de Michael Watkins le explica exactamente cómo hacerlo. Si
usted está a punto de empezar –o si ya empezó– en un nuevo puesto de liderazgo, este
libro le ofrece un valioso recurso para planificar su estrategia, ganarse la estima de su
jefe y acelerar su transición. Watkins ofrece información fundamental para cualquiera
que quiera convertirse en líder y permanecer en la cumbre. getAbstract recomienda este
excelente libro a cualquier líder de cualquier nivel o a cualquiera que esté a punto de
iniciar un periodo de transición a un nuevo puesto.

Ideas fundamentales

• La transición a un nuevo puesto de liderazgo le presenta 10 retos principales, desde

dejar atrás el pasado hasta aprender su nuevo trabajo y analizar sus oportunidades.
• Los líderes nuevos suelen encontrarse en una de estas situaciones: inicio,
transformación, realineación o éxito sostenido –o, a veces, una combinación.
• Aprenda todo lo que pueda de la organización (lo que está escrito y lo que no) tan rápido
como pueda.
• Comprenda cómo evolucionan las organizaciones con el tiempo y determine qué etapa
del ciclo vital describe su organización. La mayoría de las organizaciones siguen un ciclo
predecible.
• Para decidir el mejor enfoque, diagnostique primero la situación y su función.
• Para acelerar una transición con éxito, establezca sus principales retos y oportunidades.
Desarrolle un plan para alcanzar resultados en los primeros 90 días.
• Antes de emprender cualquier acción considere la historia y la cultura de la empresa y
las prioridades de su jefe.
• No permita que las cualidades que propiciaron su ascenso le obstaculicen o le hagan
perder el rumbo en su nueva posición.
• Establezca su credibilidad personal ante los demás en las primeras semanas.
• Identifique a las personas que son importantes para usted. Establezca buenas
relaciones.

Resumen

Los retos en 10 áreas clave

Si usted está leyendo esto, le extendemos una felicitación, pues quiere decir que está
empezando un nuevo reto en una nueva posición de liderazgo. En ella y para acelerar su
transición, deberá supererar los siguientes retos:

1. Prepararse – Rompa con su empleo anterior. Deje atrás el pasado y céntrese en

la nueva situación, los retos que plantea, las habilidades que requiere y las
oportunidades que ofrece. Un trabajo no es igual a los anteriores, por lo que
enfrente su nueva realidad con nuevos métodos.

2. Acelerar el aprendizaje – Debe intentar que su proceso de aprendizaje en su

nueva posición sea lo más rápido posible. Para ello, conozca los “mercados,
productos, tecnologías, sistemas y estructuras (…) cultura y política” de la nueva
empresa.

3. Adaptar “la estrategia a la situación” – Analice y diagnostique los retos y

oportunidades en su nuevo puesto y ajuste su plan de transición.

4. Negociar el éxito – Conozca a su nuevo jefe e identifique con él expectativas,

retos y oportunidades. Averigüe lo que quiere su jefe y diseñe su plan de 90 días
para ofrecerle exactamente eso.

5. Asegurar “algunas victorias tempranas” – Genere credibilidad con éxitos

pequeños.

6. Conseguir la alineación – Analice la arquitectura de la organización.

Determine si sus sistemas, estructuras y cultura son coherentes y se alinean unos
con otros o si están en conflicto y crean fricciones. Trace un plan correctivo o de
refuerzo.

7. Desarrollar su equipo – Ya sea que herede un equipo o tenga que formar uno
nuevo, lo crucial es identificar y reunir a la gente adecuada dentro de una
estructura que funcione para usted, así que no tema reestructurar. Su equipo es la
base de su éxito.
 8. Crear alianzas – Construya una red de influencias. Identifique a posibles
partidarios y oponentes y establezca una buena relación con ellos. Estas personas
clave lo serán también para su éxito.

9. Mantener su equilibrio – Ante la novedad, la posible confusión y la

incertidumbre en la transición, haga un esfuerzo extra por mantener su equilibrio
y conservar “la habilidad para tomar buenas decisiones”. Buscar mentores y crear
“una red de apoyo y asesoramiento” le ayudarán a conservar ese equilibrio.

10. Acelerar la “transición de todos” – Acelere la transición de todos. Cuando

su puesto cambia, también lo hacen los puestos y las relaciones de quienes le
rodean. Hágales la vida más fácil. Comparta experiencias.

El modelo STARS

Su nueva posición de liderazgo probablemente encaja en una de las cinco categorías de

situaciones empresariales más comunes a las que se enfrentan los nuevos líderes. Dichas
situaciones se engloban bajo el acrónimo en inglés STARS, y comparten el mismo
objetivo: “conseguir una empresa próspera y creciente”.

“Si tienes la posibilidad de cambiar la dirección, estructura, procesos y habilidades en

tu nuevo puesto, deberías empezar a analizar la arquitectura de tu organización y la
adaptación de estos elementos clave”.
Las cinco categorías del modelo STARS y sus características son las siguientes:

1. Start-up o proyecto emergente – Esté usted liderando una empresa,

división, departamento o línea de productos nueva, un inicio ofrece grandes
oportunidades. Dado que está empezando desde cero, deberá dar forma al
“personal, financiación y tecnología” adecuados, así como los sistemas y
estructuras en esos primeros 90 días. Sin preconcepciones establecidas,
aproveche esto a su favor mediante el empuje del entusiasmo en el personal
derivado de las posibilidades en puerta.

2. “Transformación” – Al igual que en el caso de un start-up, una situación de

“transformacion” requiere de tomar decisiones rápidas con una cantidad limitada
de información, pues exige “salvar una empresa o iniciativa” en problemas serios
y convertirla en un núcleo de operaciones ágil y efectivo. Pero como en toda
situación de emergencia, los retos pueden ser grandes, como enfrentarse a
empleados desmotivados; tomar decisiones duras y dolorosas, como posibles
recortes o cambios en el personal, y tomarlas en poco tiempo. Estas decisiones
requieren un líder fuerte. Logre algunas victorias al principio tomando decisiones
clave para que los demás crean en su capacidad para alcanzar una auténtica
transformación.

3. “Crecimiento acelerado” – Cuando la empresa, “proyecto, producto o

relación ha empezado a escalar y requiere de expansión, se encuentra entonces en
 una situación de “crecimiento acelerado”. Por lo tanto, la implementación de la
misma a su infraestructura es innegable. Lo clave es no perder de vista que dicha
expansión vaya en línea con la cultura que le ha dado su lugar a la empresa, al
mismo tiempo que se cuida la dimensión y el ritmo del crecimiento: ni mucho, ni
muy rápido.

4. “Reestructuración” – Podría llegar a un caso de éxito que esté pasando por un

momento problemático y que lo que necesite sea una renovadora inyección de
vigor. Sea sensible a la cultura y la política de la organización, a los sentimientos
de la gente sobre los defectos percibidos y a su posible incomodidad con el
cambio, pero resalte las fortalezas del equipo y la empresa o iniciativa. Cree un
equipo que se empeñe en hacer que el cambio funcione, no en preservar el
pasado.

5. “Éxito sostenido” – Convertirse en líder en un contexto de éxito sostenido es

una buena posición, pero no es fácil pues debe mantener ese mismo nivel de éxito
y llévelo al siguiente nivel sin alienar a nadie. Dado que la empresa tiene éxito, la
gente y los sistemas existentes son los adecuados y las bases del éxito futuro ya
están establecidas. Cuente con un sólido grupo de partidarios y con buenos
argumentos de negocio que justifiquen cualquier cambio. Pero no asuma que
puede sentarse y relajarse. Se le presentará el reto de seguir en la estela de su
predecesor con quien siempre será comparado, por lo menos hasta que consolide
su propio éxito.

Cómo acelerar su transición a la posición de liderazgo

Las organizaciones pasan por distintas categorías del modelo STARS: una start-
up gestionada efectivamente se puede convertir en un éxito sostenido. No obstante, un
inicio mediocre o una mala reestructuración puede requerir una transformación.

“Es esencial que averigües qué necesitas saber sobre la nueva empresa y que lo
aprendas lo antes posible”.
Las situaciones pueden ser una combinación de categorías, por ejemplo, una
reestructuración como parte del start-up de una nueva línea de productos o una nueva
división. Comprender estas situaciones, sus diferencias y ajustar su estrategia en
consecuencia puede acelerar su transición de 90 días.

“Para asumir un cargo con éxito, tienes que tener un conocimiento claro de la situación
a la que te estás enfrentando y de lo que tienes que hacer y cómo lo tienes que hacer”.
Siga los siguientes consejos:

• Diagnostique correctamente la categoría en que se encuentra su empresa, proyecto o

iniciativa. ¿Está experimentando una combinación de categorías?
• Estudie las características, los retos y las oportunidades que conlleva la situación;
esboce un calendario y plan de aprendizaje.
• Reflexione sobres sus éxitos del pasado. ¿Cuáles propiciaron este ascenso? Pregúntese:
Si sigo haciendo lo que antes, ¿funcionará? ¿Necesito cambiar para tener éxito en este
puesto? Encamine el cambio.
• Desarrolle su mejor estrategia: a la ofensiva o a la defensiva, si debe tomar decisiones
rápidas o pasar desapercibido hasta conocer más a fondo la cultura de la organización.
• Piense en sus tendencias naturales y sus niveles de confort, sus fortalezas y debilidades.
Si su tendencia es observar y estudiar la situación, ello podría ser perjudicial en una
situación de start-up, donde es necesario correr riesgos y actuar con rapidez. A la
inversa, esta tendencia le ayudaría en una situación de éxito sostenido.
• Busque a los protagonistas principales que le puedan ayudar y procure tenerlos a su
favor.
• Aprenda todo lo que pueda sobre la organización, incluida su cultura.
• Identifique posibles problemas; centre su atención en los que crean conflicto. Prepárese
a solucionarlos como su primera prioridad.
• Planee y lleve a la práctica cambios en oleadas organizadas. Distinga entre ellos, de
manera que sea posible evaluar el mérito de cada iniciativa. Procure no mantener a la
empresa en un permanente estado de movimiento.
• Establezca metas a largo plazo para su titularidad en el puesto, pero permita que sus
metas a corto plazo y sus primeras victorias marquen la pauta a seguir.
• Utilice grupos o proyectos piloto para probar nuevas ideas y estrategias antes de
introducir un cambio radical.
• Pregunte por los problemas. No pierda la oportunidad de aprender de los demás sobre
un tema porque la conversación sea incómoda.
• Dialogue sobre expectativas y prioridades con su nuevo jefe; identifique recursos y
negocie las expectativas sobre su aprendizaje, actividad y rendimiento en 30 a 90 días.
No intente cambiar a su jefe. Adáptese.
• En las primeras dos semanas, cree un plan de 90 días para su transición, y céntrese
durante los primeros 30 días en aprender y establecer su credibilidad. Consiga que su
jefe se ponga de su lado.
• Evalúe el equipo que ha heredado, identifique los eslabones débiles o la gente que esté
en posiciones equivocadas. Diseñe un plan para afrontar los problemas de personal en
un plazo de seis meses. Asegúrese de que su plan posibilite que su grupo continúe
rindiendo bien durante los cambios. Reconozca a quienes rinden más para que no
abandonen el barco en vista de del cambio. Evalúe a cada miembro del equipo de
acuerdo con su rendimiento, juicio, energía, orientación estratégica, relaciones y
confianza. Tenga en cuenta rendimientos, anteriores evaluaciones profesionales,
destrezas, respuestas a preguntas complejas y las señales verbales y no verbales.
 “La vida de un líder es siempre un acto de equilibrio, pero aún más cuando se trata de
una transición”.
Considere también estas tácticas:

• Trabaje con su equipo para establecer metas individuales y colectivas, medidores de

rendimiento e incentivos. Reevalúe las funciones, las responsabilidades, la dinámica de
equipo, los procesos, los procedimientos y su estilo de liderazgo. Desarrolle un plan para
llevar a la práctica cualquier cambio que sea necesario.
• Establezca alianzas con su jefe, sus subordinados directos, sus colegas y otros que
pudieran ayudarle u obstaculizarle. Establezca las relaciones antes de que sean
necesarias. Manténgase en contacto regular. Averigüe quién le apoyará o se opondrá a
usted y a quién puede persuadir para convertirse en uno de sus partidarios.
• Desarrolle una estrategia persuasiva para atraer a su favor los votos indecisos. Puede
usted ofrecer incentivos, eliminar la opción de mantener el statu quo, argumentar
racionalmente sus motivos, apelar a sus valores o empezar con cambios pequeños y
construir sobre ellos.
• Manténgase equilibrado y con los pies en la tierra durante los primeros 90 días. Las
transiciones son duras y están llenas de tensión. Minimice los efectos negativos al
centrar su atención en objetivos cruciales. Establezca límites con respecto a su tiempo y
sus compromisos.
• Conecte con la gente, desarrolle una red de apoyo, manténgase con la mente abierta y
afronte los problemas difíciles sin dejarlos para más tarde.
• Establecer un programa de transición detallado lo ayuda a mantenerse organizado y
riguroso. Incluya el tiempo de planificación, posponga los compromisos hasta que
conozca su impacto sobre su productividad, deje tiempo para los proyectos difíciles,
mantenga una distancia emocional cuando se sienta desbordado y establezca claramente
y respecte sus horas de trabajo.
• Lo que funcionó en el pasado puede no funcionar ahora. Su función ha cambiado;
adapte sus destrezas.
• Busque las victorias iniciales que importan a su jefe, quien es crucial para su éxito.
• Ayude a otros a poner en práctica las estrategias que aceleraron su proceso de
transición.

“Por cada transición fallida, tanto si se trata de un descarrilamiento absoluto como si

es algo menos dramático como un bajo rendimiento, la empresa sufre unos costes”.
Para desarrollar futuros líderes con éxito dentro de su organización, deles la
oportunidad de trabajar en una variedad de culturas. Expóngalos a una creciente
responsabilidad y apoye su formación, ya que distintos puestos de liderazgo requieren
distintas habilidades.
 Sobre el autor
Michael Watkins es autor de la colección digital “Leadership Transitions”, que incluye
este título mas Shaping the Game, Your Next Move y How Managers Become Leaders.

Life Strategies
Doing What Works, Doing What Matters
Recommendation
Phillip C. McGraw, Ph.D., better known to Oprah Winfrey fans as Dr. Phil, has popped
out a refreshingly in-your-face contribution to the self-help genre that doesn’t beat
around the bush. You will not be asked to commune with your inner child or vent your
anger and pain. Instead, Life Strategies is a prescription for action, complete with
stories, including about Oprah. Each chapter contains at least one writing assignment,
designed to stimulate honest inquiry and to challenge even your most basic
assumptions. These culminate in a meticulously detailed set of instructions for creating
your life strategy. Organized self-starters will love the lists and matrices, but even
readers who don’t plunge into the assignments will gain fresh insights into their
behavior. getAbstract prescribes this bouncy book to anyone seeking a step-by-step plan
for self-assessment and realistic life change. Cynics need not apply.

Take-Aways

• Dr. Phil has ten rules for life. The first one is: You either get it, or you don’t. Become one
of those who gets it. His other rules are:
• You create your own experience. Acknowledge and accept accountability for your life.
• People do what works. Identify the payoffs that drive your behavior and that of others.
• You cannot change what you do not acknowledge. Get real with yourself about your life
and everybody in it.
• Life rewards action. Make careful decisions and then pull the trigger.
• There is no reality; only perception. Identify the filters through which you view
the world.
• Life is managed; it is not cured. Learn to take charge of your life.
• We teach people how to treat us. Own, rather than bemoan, how people treat you.
• There is power in forgiveness. Open your eyes to what anger and resentment do to you.
• You have to name it before you can claim it. Get clear about what you want and take
your turn.

Summary

Red Alert
 Our society is experiencing an epidemic of unhappiness. The divorce rate is more than
50%. Depression and suicide are increasingly common, and violent crime is
omnipresent. In response, the so-called self-help industry has pumped out multiple
books and gurus, but this isn’t helping, people are not getting any happier. The
pharmaceutical industry has responded with waves of antidepressants and anti-anxiety
drugs, but without effect, emotional health continues to go downhill.

“In this war we call life, most of the decisive battles are fought within you.”
The root cause of all this misery is that people have simply forgotten how to live
harmoniously together. Whether you are conscious of it or not, you may find that you
are engaging in self-reinforcing behavior patterns that prevent you from getting what
you want out of your life.

Some of these common behaviors are:

• Denial - If you refuse to accept something, you can’t change it.

• Relying on untested assumptions - The opposite of open-mindedness.
• Inertia - The paralyzing effect of fear and denial.
• Keeping a stiff upper lip - If you don’t speak out and admit that you need help, you may
not get it.
• Not realizing that behavior is a conscious choice - Even the behavior of denial.

“When it comes to managing our own emotional lives, and training our children how
to manage theirs, we’re out of control but desperately pretending otherwise.”
The key to change is realizing that you have conscious control over these behaviors. If
your life is not working the way you want it to, it is time to try something different.

Don’t worry; you don’t need any special tools or years and years of therapy. All you need
is the willingness to honestly evaluate your behavior and consciously change what is not
working for you in a positive way.

“Being able to predict the behavior of others can be almost as powerful as being able to
control it.”
Try applying these 10 Life Laws:

The First Life Law: You Either Get It, or You Don’t.

Every situation in life has rules. While many of them are of the unwritten variety, they
are rules nevertheless, and if you don’t know them and you don’t obey them, you won’t
succeed. The problem is that when it comes to interpersonal relationships, most of us
have never been taught the rules, and we don’t know who to ask. The trick is to find an
old-timer who knows the ropes. Fortunately for you, "the ropes" for life and
relationships are outlined in these "Life Laws."
 “Sometimes, the hardest part in learning something new is unlearning the old way of
doing it.”
The most important strategy for "getting it" is becoming a student of human behavior. If
you know why people do what they do, that knowledge is power. Include yourself in your
scrutiny. Knowing why you act the way you do gives you the power to change your
behavior. Most people have common characteristics, including a fear of rejection, a need
for acceptance and a certain level of self-interest. Look for these traits in others and in
yourself, and you will soon be on the way to "getting it."

The Second Life Law: You Create Your Own Experience.

You are accountable for your life. If you step up and take responsibility for your choices -
not just your future choices, but all your past choices - you will begin to see clearly what
behaviors you need to change. This flies in the face of the cult of victimhood that makes
up the bulk of pop psychology. But pop psychology hasn’t solved our epidemic of
depression, so it’s time to try something different.

“You will never, ever fix your problems by blaming someone else. That is for losers.”
Taking responsibility for your life and your actions is not the same as blaming yourself
for all your misfortunes in life. Of course, you were not responsible for the choices that
others made when you were a child. But you are responsible for the choices you make
now and how you live with the results as an adult.

“As you seek to understand why you act in certain ways, look hard and honestly at
what you are getting out of what you are doing.”
Remember, thoughts are behaviors, too, and they are powerful. If you often think
negative thoughts, you are programming yourself to live a certain way. Your thoughts
can directly affect your energy level and therefore your health. Furthermore, consider
how you present yourself to others. The rule of reciprocity states that others will react to
you based on what you give them to work with in your relationships.

The Third Life Law: People Do What Works.

Most people have, at one time or another, done something despite "knowing better:"

• Dieters know better than to overeat.

• Workaholics know better than to neglect their children.
• Smokers know they shouldn’t smoke.
• Partygoers know better than to have "one for the road."

“Your life is not too bad to fix, and it’s not too late to fix it. But be honest about what
needs fixing.”
Yet people still continue to choose to do these things. The reason is simply that on some
level, they are getting something desirable from the behavior they choose. This concept
is called "payoff."

If you wonder why you continue to behave in a certain way, look for your payoff.
Monetary payoffs may convince you to work long hours instead of spending time with
your family. The psychological payoff of feeling loved may drive you to give in to
pressure from a partner. Payoffs can also be spiritual, physical or achievement-based. If
you realize how you are paying yourself off for certain behaviors, you can create change.
For any behavior you can’t seem to shake, ask yourself, "what am I getting out of this?"
For many people, these payoffs are based on the need for acceptance and the fear of
rejection.

The Fourth Life Law: You Cannot Change What You Do Not Acknowledge.

Denial is very powerful. In extreme cases, people are grateful for the ability to "block
out" the memory of traumatic experiences. But in most ordinary situations, people have
a tendency to wish problematic facts weren’t true rather than dealing with them head-
on. This strategy won’t work, because such problems seldom simply vanish. Instead, you
skate ever closer to the edge, not realizing you are in danger because such a realization
would be upsetting. It’s time to get real. Yes, the truth can hurt, but it’s the only way to
freedom.

The Fifth Life Law: Life Rewards Action.

What you intend to do doesn’t matter. What matters is what you actually do. That is how
the rest of the world measures you, so you should start to evaluate your behavior (and
that of others) based on results, not intentions. Don’t let yourself or anyone else make
excuses.

“People don’t care about your intentions. They care about what you do.”
The winners in life may not have the deepest insights or the purest intentions, but they
have the willingness to take action where losers hang back. Fear of rejection, or of
failure, may be holding you back, but this fear is nebulous and elusive. If you try
something and fail, chances are you can handle that specific event and move on. The
fear itself may be worse than the worst result you can imagine. The only real failure is to
stop trying.

The Sixth Life Law: There Is No Reality; Only Perception.

Many relationships founder because the people in them "see things differently," not
because one of them is wrong and the other right. Wouldn’t it be wonderful if partners
could acknowledge their differences, instead of arguing about who is right or wrong?
The fact is, everyone has a set of filters through which he or she views the world. Some
are harmful and prejudicial, while others are neutral or even constructive. The
important thing is to recognize their existence.
 “You control your perceptions. Therefore, you control your interpretations of and
attitudes about your life. That is power.”
Once you realize that you have a choice about how you perceive the world, you can
choose your reactions to events that befall you. Instead of viewing events through a filter
created by your history and failing to test those assumptions, take charge and refuse to
be limited by your past experiences.

The Seventh Life Law: Life Is Managed; It Is Not Cured.

If there was a manager in charge of your life, how would you rate that person’s job
performance? Chances are, you’d be tempted to fire your manager. Unfortunately, you
can’t fire the manager, because you are your own life manager. Use the same standards
to evaluate yourself as a life manager as you would to evaluate any other employee.

“Starting now, begin each and every day of your life with the question: ’What can I do
today to make my life better?’”
Motivate and educate your life manager to accept important responsibilities including:

• Spending emotional energy on your problems before those of others.

• Naming your fears and dealing with them instead of living with nebulous worries.
• Not letting frustrations build up until you overreact to a trivial slight.
• Keeping your word, both to yourself and to others.

“You either contribute to or contaminate every relationship in your life.”

No matter how perfect your life is, you will always have problems or difficulties. Success
in life requires managing these effectively as they happen.

The Eighth Life Law: You Teach People How To Treat You.

This Life Law is related to the third Life Law (people do what works). If you don’t like
the way people treat you or you feel you are getting a raw deal in a given relationship,
consider what that person’s payoff is for treating you that way. He or she must be getting
something desirable as a result of this behavior. You can choose how to react, and
whether to keep paying someone off for treating you poorly.

Remember that a relationship is a mutual endeavor, and even behavior patterns that
have been ingrained over years or decades can be renegotiated. This may come as a
shock to the other person; most people strongly resist changes in the status quo. Do not
let guilt trips get to you. If you back down from your decision to change your partner’s
payoff, nothing will really change. So stick with it.

The Ninth Life Law: There Is Power in Forgiveness.

Anger, hate and resentment are strong and destructive forces. If you are carrying around
resentment from your past, bitterness will build up to toxic levels within you, and spill
over to every area of your life. If you allow this to happen, you are giving your history a
powerful hold over you, and allowing your past to control your future.

A person who has hurt you may not deserve forgiveness, and you may have a right to be
angry and hurt. However, forgiveness is about the forgiver, not the wrongdoer.
Forgiving someone else means refusing to let their past deeds determine how you live
your life now.

If you let someone else’s misdeeds bind you to them in anger and pain, then you are
letting them win. Forgiveness is a gift to yourself, not to them.

The Tenth Life Law: You Have to Name It Before You Can Claim It.

Do you know what you want out of life? Most people have a vague idea, and are much
more clear about what they don’t want than what they do want. How can you expect to
get what you want if you don’t even know what it is? It is essential to name exactly what
you want as specifically as possible. You may want to be happy, but what makes you
happy and what makes your neighbor happy may be completely different. Your life goals
must be specific to you. If you know what you want, you can plan the steps necessary to
achieve it, and you’ll be ready to grab it when it comes along.

Now that you’ve learned the 10 Life Laws, make them a conscious part of your everyday
life and be prepared for insights and changes. You are ready to create a personal "Life
Strategy" based on your goals. Be very specific about each area of your life. You have the
power to decide what behaviors you want to change, how you can stop paying yourself
off for negative behaviors and who you can enlist to help you. You have the tools; they’ve
been within you all along.

About the Author

Dr. Phillip C. McGraw has worked in human function and strategic life planning for
more than 20 years. He is the co-founder and president of Courtroom Sciences, Inc.,
and has been associated with some of the highest profile court cases in America,
including Oprah Winfrey’s "Mad Cow" suit. A professional psychologist, he appears
regularly on Oprah’s show

Las claves del cambio

Casos reales de personas que han cambiado sus organizaciones
 Reseña
Con entrevistas realizadas a 400 personas de 130 empresas sobre sus epopeyas de
cambio, los autores John P. Kotter y Dan S. Cohen sustentan aún más el enfoque
original sobre cambios organizacionales presentado por Kotter en Al frente del
cambio(1996). Su idea principal: las organizaciones cambian cuando la gente cambia. Y
la gente cambia por razones emocionales. Algunos lectores podrán pensar que el énfasis
en los sentimientos es un punto débil o distractor, pero los autores advierten sobre los
peligros de confiar en las hojas de cálculo y los informes para promover
transformaciones. Insisten en que la mejor manera de involucrar las emociones es no
“decir” sino “mostrar”, a través de vídeos, exhibiciones o incluso el diseño de la oficina.
Con aprecio por un alto grado de detalle, getAbstract recomienda este libro revelador.
Kotter ha presentado anteriormente su modelo de cambio de ocho pasos, pero esta obra
compacta y práctica demuestra – con historias cándidas sobre ejecutivos y empresas
reales – cómo funciona.

Ideas fundamentales

• A pesar de que generalmente se considera que recolectar y analizar información es la

mejor manera de tomar una decisión comercial, de hecho, la gente cambia solo cuando
se involucran sus emociones.
• El proceso de cambio consta de ocho pasos:
• Uno: Demuestre (no solo explique) que el cambio es urgente.
• Dos: Organice un equipo guía que incluya a todos los niveles de la empresa.
• Tres: Una vez que tenga urgencia y un equipo, desarrolle una visión motivadora.
• Cuatro: Comunique la visión y la urgencia con honestidad, claridad y pasión.
• Cinco: Enfrente los obstáculos, como actitudes cínicas, procedimientos anticuados o
falta de recursos.
• Seis: Intente con cambios que puedan realizarse en el corto plazo para generar
esperanza y energía; pero no permita que estos lleven a la autocomplacencia.
• Siete: Manténgase concentrado en sus metas principales.
• Ocho: Institucionalice las nuevas conductas, actitudes y procesos de la empresa.

Resumen

Las claves del cambio

En algunas épocas, la estabilidad es importante, en particular cuando las empresas se

preocupan por consolidar sus posiciones; pero el contexto económico actual es
turbulento y las empresas de todo tipo deben cambiar o perecer. Sin embargo, para la
gente, cambiar sigue siendo difícil. La mayoría de las personas no lo hace bien porque
nunca ha tenido una experiencia de cambio exitosa. Con demasiada frecuencia, los
ejecutivos intentan fomentar el cambio apelando a la razón, con informes, hojas de
cálculo, presupuestos, planes o declaraciones de misión. Pero estas tácticas no pueden
generar la sensación generalizada de urgencia que las organizaciones necesitan para
alterar su curso. Por el contrario, el núcleo del cambio se encuentra en el corazón
mismo, en las emociones de cada empleado. Solo los sentimientos profundos pueden
motivar a las personas a cambiar conductas conocidas y solo los cambios de conducta
individuales pueden impulsar el cambio organizacional necesario. Los cambios en la
visión, los sistemas, los productos y la cultura todos tienen sus raíces en el cambio
conductual.

Paso uno: Incremente la urgencia

¿Cómo llegar al corazón para generar una sensación de urgencia? Una historia o un
objeto que ilustre el problema funciona mejor que una explicación interminable. La
demostración vívida, creativa y económica de un frustrado gerente de una
manufacturera ofrece un buen ejemplo. La empresa no tenía un sistema ni una política
centralizada de compras; en cambio, cada fábrica adquiría sus propios suministros.
Convencido de que era una pérdida de dinero, el gerente le pidió a un pasante
temporario que averiguara qué tipos de guantes utilizaba cada fábrica y cuánto
costaban. El gerente sabía que la situación no era buena, pero se asombró al descubrir
que las fábricas utilizaban 424 tipos diferentes de guantes, los cuales compraban por
precios que oscilaban entre cinco y quince dólares por par. Luego, el pasante consiguió
una muestra de cada tipo y clasificó las muestras en categorías por precio y división. El
gerente los puso en exhibición en la sala de juntas principal. Los ejecutivos que visitaron
la exhibición se quedaron mudos. Enviaron la exhibición de guantes a todas las
divisiones y a muchas fábricas y contaron la historia una y otra vez. La experiencia se
convirtió en el primer paso para desarrollar un sistema de compras para toda la
empresa.

Paso dos: Organice un equipo guía

Seleccione un equipo adecuado y comprometido con el trabajo. Las políticas y la historia

de la organización pueden minar los esfuerzos por crear un equipo fuerte. Enfrentar el
problema o cambiar los viejos patrones puede ser difícil si se toma en cuenta que las
personas tienden a eludir problemas o endosar el trabajo a los más débiles, lo que
condena al equipo al fracaso, pero esto puede evitarse con confianza y gran liderazgo.

“El corazón del cambio, está en las emociones. El flujo de ver-sentir-cambiar es más
potente que el de analizar-pensar-cambiar”.
Una empresa que creció rápidamente a través de absorciones llegó a un punto donde
tuvo que mirar hacia adentro y comenzar a poner las piezas en su lugar. Este cambio de
dirección fue difícil de aceptar para el equipo homogéneo y estrechamente unido de
ejecutivos que estaba acostumbrado al ritmo de las negociaciones para las absorciones.
Uno de los ejecutivos dijo: “Antes estábamos acostumbrados a cerrar una transacción y
después ponernos a trabajar arduamente para que funcionara. Era emocionante. Ahora,
no hay nada de eso”. Pero el nuevo líder de la empresa reconoció que se necesitaba un
tipo diferente de equipo e invitó a personas de todas las funciones y divisiones a
participar. Por momentos, la diversidad del equipo parecía difícil de manejar. Los
miembros a menudo debatían sobre la dirección y las prioridades, pero esa era la idea.
Para crear este nuevo tipo de grupo, el nuevo líder tuvo que ir contra la historia y las
tendencias de la empresa.

“Las emociones que minan el cambio incluyen rabia, falso orgullo, pesimismo,
arrogancia, cinismo, pánico, agotamiento, inseguridad y ansiedad. Las emociones
facilitadoras incluyen fe, confianza, optimismo, urgencia, orgullo realista, pasión,
excitación, esperanza y entusiasmo”.
Seleccionar a las personas adecuadas implica “atraer”, es decir, inspirar a los miembros
del equipo, lo que a menudo implica ser el modelo a seguir; y “alejar”, es decir,
redireccionar a quienes son ineficientes o están atados a viejos hábitos, o desvincularlos
del equipo. A veces, los consultores o gerentes intentan resolver problemas de equipo
mediante estructuras de gestión complejas, lo cual puede incluso funcionar un poco
mejor que un equipo mal constituido. Pero una cantidad interminable de subcomités e
informes no son la solución. Por el contrario, a menudo se convierten en formas de
eludir estructuras formales o informales de poder. Una comunicación honesta y directa,
a pesar de ser difícil a corto plazo, generará confianza y, a largo plazo, funcionará mejor.

Paso tres: Desarrolle adecuadamente la visión

Una vez que logre un consenso sobre la urgencia del cambio y constituya un equipo para
liderarlo, el equipo puede comenzar a desarrollar una visión. Esta no es un presupuesto,
ni un plan ni una estrategia, aunque contribuyen a implementar la visión. Una visión
factible requiere adentrarse en territorio desconocido. Una empresa británica utilizó un
ejercicio llamado “esbozar imágenes”. La desregulación había dejado a la industria en
una encrucijada y las posibles direcciones a futuro eran divergentes y confusas. Los
miembros de la gerencia seleccionaron siete opciones amplias y para cada una
establecieron a grandes rasgos productos, ingresos, empleados, clientes y competencia.
Analizaron las presuposiciones de cada opción y qué se necesitaría para alcanzarlas.
Redactaron descripciones cortas y las debatieron en detalle, hasta cómo se verían las
oficinas, es decir, esbozaron el panorama. Después de las reuniones, los participantes
recibieron un resumen de una página. Una vez esbozadas las opciones, se le pudo
encargar a los equipos que desarrollaran planes y presupuestos ahora que tenían
información específica.

“Fracasamos porque no hemos experimentado lo suficiente el cambio altamente

exitoso. Sin esa experiencia, muchas veces nos sentimos demasiado pesimistas,
temerosos o con poca fe para actuar”.
Una buena visión motiva a la gente, como lo demuestra el problema generalizado de
eficiencia contra servicio. Pedir a los gerentes que simplemente disminuyan costos y
realicen cambios no los motiva; si algo logra, es hacerlos sentir sofocados. En una
agencia gubernamental, por ejemplo, al personal lo inspiró la visión de un mejor
servicio y concentraron sus esfuerzos en eliminar impedimentos. Hacerlo en la
burocracia inevitablemente lleva a eliminar gastos superfluos. Es la conclusión lógica.

Paso cuatro: Comuníquese para lograr aceptación

Cuando los empleados se enteran por primera vez de un gran cambio, sus reacciones a
menudo reflejan miedo, cinismo y ansiedad. La comunicación que ignore estos
sentimientos se convierte en propaganda. Presente la visión claramente y con
honestidad y enfrente con seguridad las reacciones, como el enojo. Para hacerlo
correctamente, la mayoría de los equipos necesita practicar, tomar apuntes, realizar
juegos de roles y recibir comentarios.

“La honestidad siempre es una buena propaganda”.

Lo que dice la empresa debe coincidir con lo que hace. El proyecto de cambio de una
empresa para disminuir costos se frenó cuando los empleados desafiaron el mensaje y
cuestionaron particularmente el propósito de las elegantes oficinas que tenían los
ejecutivos. Los jefes se detuvieron. Vieron que gastar dinero en renovaciones
contradecía la visión de disminuir costos. Entonces llegó un nuevo director ejecutivo y
desarmó por completo el piso ejecutivo. Los empleados comenzaron a utilizar el
exclusivo ascensor. La empresa vendió obras de arte y agregó varias salas de juntas. Los
ejecutivos se fueron moviendo cuando las remodelaciones tiraron todo abajo. Al final, el
nuevo espacio fue menos costoso para mantener y más eficiente y los ahorros a la larga
cubrieron toda la remodelación. Lo más importante fue que esa decisión drástica
demostró que el director se tomó muy en serio la transformación, aun cuando incomodó
a aquellos que estaban en los niveles jerárquicos más altos.

Paso cinco: Elimine los obstáculos para propiciar la acción

Un obstáculo clásico es el jefe anticuado que recibe toda idea nueva con “ya lo
probamos, pero no funcionó” o “lo pensamos y decidimos no intentarlo”. Un cliente
clave llegó a un nivel de frustración tal que pidió que despidieran a un gerente. Entonces
la empresa lo designó como inspector de calidad en la planta del cliente por varios
meses. La experiencia le cambió la actitud completamente. Volvió lleno de ideas sobre
cómo la empresa podía mejorar sus productos. La moraleja: no hay que precipitarse y
pensar que alguien es un caso perdido. Si las explicaciones verbales no funcionaron, la
capacitación probablemente tampoco hubiera funcionado, pero el gerente cambió
cuando vio las cosas a través del prisma de su nueva experiencia.

“Las personas no son máquinas. Necesitamos más que mantenimiento. Necesitamos la

regeneración que se consigue con el sueño, la relajación y el tiempo libre fuera del
trabajo”.
Los ejecutivos a menudo ven a toda estructura gerencial media como un obstáculo para
el cambio. Pero el cambio no puede ocurrir salvo que los pasos uno a cuatro se lleven a
cabo correctamente. Quizás los líderes no han mostrado o comunicado urgencia; quizás
el equipo no está funcionando; quizás la visión no está bien desarrollada. Los sistemas,
especialmente los procedimientos y estándares de evaluación, son otro obstáculo
común. No condene a la gente al fracaso al pedirles que asuman riesgos dentro de un
sistema que brinda pocas recompensas por lograr una transformación y un martillazo en
la cabeza por fracasar. Recompense a la gente por innovar. El miedo, la ansiedad, el
cinismo y otros patrones de pensamiento negativo están detrás de la mayoría de los
casos de resistencia al cambio. Recompense nuevos tipos de conducta, brinde modelos a
seguir de personas que han experimentado un cambio exitoso, comparta suficiente
información y cultive una actitud realista de que no se puede hacer todo al mismo
tiempo.

Paso seis: Genere éxitos a corto plazo

La visión es a largo plazo, pero al principio tenga como meta algunos éxitos inmediatos,
pues confirman el trabajo de los líderes de la transformación, estimulan a los empleados
trabajadores, debilitan a los escépticos y avivan la confianza de todos en el proyecto de
cambio. El equipo de cambio de una empresa creó la lista de las Grandes Cuatro Metas.
Aunque al final necesitaban introducir muchos cambios, anunciaron solo los cuatro
objetivos principales, que los empleados leyeron y debatieron. Cuando una meta se
lograba, se tachaba de la lista y se agregaba una nueva. Los empleados se sintieron
vigorizados al ver el progreso. Sin embargo, nunca exagere o haga propaganda sobre los
esfuerzos. En un mensaje semanal, un equipo de transformación sostuvo que “el 90% de
nuestros objetivos de prelanzamiento se han cumplido”. Los empleados sabían que esta
estimación alta era evidentemente falsa. Después de ello, no confiaron ni en las buenas
noticias documentadas. Decayó el ánimo. Un gerente advirtió: “Armar un alboroto es un
error”.

Paso siete: No desista

Puede parecer que el paso siete contradice al paso seis, ya que le resta énfasis a los éxitos
a corto plazo. Pero, la gente debe mantenerse consciente de que el trabajo no está
terminado. Utilice los éxitos a corto plazo como ímpetu para intensificar la urgencia y
así reavivar el fuego inicial de la campaña por el cambio. En una compañía, el proyecto
de cambio fue liderado por equipos interdepartamentales con poderes amplios. Uno de
ellos creó un video que se burlaba de las conductas negativas de los ejecutivos durante el
proceso de desarrollo del presupuesto. Los personajes incluían al Comerciante del
Miedo, el Buscador de Gloria y el Protector de Personas, y después los ejecutivos se
referían a ella: “Cuidado, esto suena al discurso del Comerciante del Miedo”, decían.

“Probablemente, todos aquellos que se vean inmersos en un gran esfuerzo de cambio

de una compañía, un departamento o un grupo de trabajo, deberían poner un letrero
en el espejo del cuarto de baño de sus casas, un letrero que pudieran ver cada mañana
y cada noche y que dijera ‘morir no ayudará’”.
El agotamiento es otra de las dificultades en esta etapa. La gente siente urgencia, realiza
cambios rápidos, todavía sigue haciendo su antiguo trabajo, y simplemente es
demasiado. Se instala la desesperanza. La solución es sencilla: deje de hacer algunas
tareas. Una empresa analizó rigurosamente el mérito, el valor y la necesidad de cada
tarea. Como resultado, la gerencia dejó de pedir informes mensuales de 25 páginas y
redujo los informes habituales a dos páginas.

Paso ocho: Logre la permanencia del cambio

 Los grupos imponen sus arraigadas normas culturales sin siquiera pensarlo. Debido a
que la cultura cala tan hondo, cambiarla es quizás la más difícil de las transformaciones.
Muchas personas suponen que el cambio cultural debe ocurrir primero. Después de
todo, si la gente puede abrirse a nuevos valores y procesos, el resto debería ser fácil. De
hecho, la cultura cambia solo después de que las personas han intentado nuevas
conductas y están convencidos de que funcionan. Estas nuevas actitudes no se
convierten en parte de la cultura sino hasta que se profundizan. Si se mantienen solo
mientras los líderes del cambio están a cargo, no se produjo un cambio real. La mayoría
de las empresas descubren que deben enseñarles las normas innovadoras a los nuevos
empleados en las sesiones de capacitación y que deben promover al personal que
ejemplifica los nuevos valores.

Sobre los autores

John P. Kotter ha sido profesor en la Escuela de Negocios de Harvard desde 1972 y ha
escrito numerosos artículos y libros, incluyendo el premiado Al frente del
cambio (1996). Dan S. Cohen, uno de los directores en Deloitte Consulting, dirige sus
prácticas de Liderazgo para el Cambio Energético Global.

Miedo
Reseña
El miedo es parte del arsenal evolutivo de los seres humanos. Su función es dar señales de alerta
para protegernos de los peligros potenciales a los que podríamos vernos expuestos. Sin embargo,
hoy día, el miedo tiene que ver más con perder un empleo que con luchar contra un tigre dientes
de sable. Si alguna vez se detuvo antes de hacer algo que deseaba por causa del miedo,
debe saber que no está destinado a ser rehén de sus emociones. La consultora en desarrollo
personal y profesional Melania Garbú le mostrará que el miedo tiene un mecanismo predecible y
que usted puede intervenir en sus propios comportamientos para aprender a transformar el miedo
en un valioso aliado.

Ideas fundamentales

• El miedo es una herramienta evolutiva destinada a protegerlo.

• El miedo es un condicionamiento que puede reacondicionarse.
• El miedo es una narrativa con la que usted se identifica, pero que puede desaprender.
• No puede evitar sentir miedo, pero puede cambiar su connotación negativa.
• El “Mecanismo del miedo”© es un patrón que puede determinarlo física y
emocionalmente.
• Cambiar las excusas por intenciones lo lleva a hacerse responsable de lo que le ocurre.
• El perdón es un proceso que le permitirá convertir el dolor en compasión.
• Pasar del miedo a la libertad implica actuar incluso cuando se siente atemorizado.
Resumen

El miedo es una herramienta evolutiva destinada a protegerlo.

El miedo es una herramienta poderosa. Desde una perspectiva fisiológica y evolutiva, se trata de
una reacción física destinada a disparar el reflejo de lucha o escape. Cuando los ancestros del ser
humano se enfrentaban a una bestia salvaje o a las fuerzas de la naturaleza, el miedo los ayudaba
a protegerse, a disparar adrenalina y otras hormonas capaces de aumentar o potenciar su fuerza
física, o bien a escapar del inminente peligro.

“El miedo te impide desprenderte y aprovechar nuevas oportunidades que se te presentan”.

Sin embargo, es poco probable que usted encuentre un oso hambriento en su camino a la oficina;
la naturaleza del miedo que sienten los humanos en esta época obedece a otras razones. El miedo
puede definirse como una emoción. Y como cualquier emoción, su naturaleza es cambiante y
fluctuante. Desde una perspectiva psicológica y de desarrollo personal, nadie puede elegir sus
sentimientos y emociones, pero sí puede elegir actuar, o no, en consecuencia.

El miedo es un condicionamiento que puede reacondicionarse.

Aunque el miedo sea parte de las características del ser humano, comprender su funcionamiento
puede ayudarlo a vivir una vida donde el miedo no tome las decisiones por usted. Recuerde por
un momento qué se sentía ser niño: probablemente era mucho más valiente que ahora. Se
atrevía a probar cosas nuevas; lo desconocido le producía curiosidad en lugar de ansiedad. ¿Qué
fue lo que cambió en el proceso de maduración?

A medida que fue creciendo, su entorno familiar, su cultura y sus propias experiencias fueron
inculcándole distintos tipos de miedo a la par del proceso educativo. Aprendió que no hay nada
amenazante en la oscuridad y eso le costó trabajo. Pero probablemente ahora sienta un temor
inenarrable al pensar en el desempleo, el desamor o la soledad.

“El miedo te impide mantenerte sereno ante el riesgo de no ser aceptado, aprobado o
entendido”.
El ciclo paradójico del miedo se explica con cierta facilidad. El miedo existe para protegerlo de
algo (de la repetición de una experiencia pasada que tiene que ver con el fracaso, por ejemplo);
pero, en lugar de crear una sensación duradera de seguridad, refuerza la inseguridad que sintió en
primer lugar. En otras palabras, el miedo siempre tiene una función pedagógica: le enseña a
quedarse en el terreno conocido y a desconfiar de lo que no conoce.

El miedo es una narrativa con la que usted se identifica, pero que puede desaprender.

En el fondo, el miedo siempre es miedo a no encajar en las expectativas de su familia, de la

sociedad o de su medio laboral. Pero esto no es un destino fijo, sino algo que puede modificarse.
Tome en cuenta que sus miedos nacieron de sus experiencias, esto es, de sus historias personales.
Usted no puede cambiar su pasado, pero sí puede aprender que cada experiencia (positiva o
negativa) le deja una huella que puede integrar a su narrativa.
Como si su vida fuera una novela, su narrativa es la suma de historias que componen quién es:
sus vivencias y experiencias, así como sus miedos y alegrías, forman parte de esta narrativa. Pero
cuando el miedo se vuelve la narrativa predominante, usted comienza a sentir que la vida tiene
poco que ofrecer. Deja de tomar riesgos, se resguarda en lo conocido y familiar, y deja de
explorar su potencial. Esto genera frustración y diversas sensaciones que vale la pena aprender a
modificar.

“En el momento en que asumes tu papel protagonista en el juego de las alegrías y las bellezas,
las amarguras y las tristezas, eres libre”.
No se trata de contarse a sí mismo otra historia o reprogramarse como si fuera un robot. Se trata
de dejar atrás la victimización y la culpa, de transformarlas en responsabilidad y aprendizaje.
Cuando toma la responsabilidad de su propia historia a partir de un acto deliberado de voluntad,
se vuelve consciente. Se da cuenta de que está al frente de su vida, y deja de culpar al pasado y a
la sociedad por lo que le ocurre. Solo desde esa posición puede comenzar a cambiar la
connotación negativa del miedo y aprender a volverlo un aliado.

No puede evitar sentir miedo, pero puede cambiar su connotación negativa.

Los hombres y mujeres sin miedo son una fantasía. Una muy negativa, si toma en cuenta que el
miedo puede convertirse en un poderoso aliado para vivir una vida más consciente y libre. La
sociedad le ha enseñado que es normal temer el fracaso; con el fin de no decepcionar esas
creencias y expectativas inconscientes que le inculcaron desde pequeño, usted, al igual que el
resto, creció creyendo que sentir miedo está mal.

Cambiar el miedo en libertad es posible mediante la elección constante de experiencias y valores

positivos. El miedo oculta un potencial muy valioso con las máscaras más aterradoras. Comenzar
una nueva relación romántica después de un divorcio, conseguir un nuevo empleo después de un
trabajo poco satisfactorio o cambiar de profesión luego de años de experiencia son situaciones
que pueden producir mucho miedo, precisamente porque guardan posibilidades desconocidas
que en el fondo desea explorar. Para ello es necesario entender cómo funciona el miedo en
general, y sus propios miedos en particular.

El “Mecanismo del miedo”© es un patrón que lo determina física y emocionalmente.

El “Mecanismo del miedo”© es un ciclo recurrente que explica muchas de las reacciones que la
gente suele experimentar cuando dicha emoción compromete su capacidad de agencia. Consiste
de cuatro elementos básicos:

1. Disparador – Una circunstancia, persona o situación, interna o externa, que desencadena

una reacción física de miedo. Esta sensación es diferente en cada persona, pero se
caracteriza por una descarga de adrenalina, sudoración, dolor corporal, así como
perturbadoras imágenes mentales. Identifique cuál o cuáles son los disparadores de miedo
en su propia experiencia.
2. Impacto emocional – Es la respuesta emocional al disparador. El intelecto puede tratar
de justificar, explicar o incluso reprimir la emoción, pero con un éxito apenas parcial.
 Puede identificarlo en su experiencia como una diferencia entre una expectativa y el
hecho de que la realidad no esté en sintonía con esta.
3. Sentimientos negativos – Las emociones gobiernan la mayoría de los procesos
personales de la gente. Frente al miedo, los hombres se reprochan con sentimientos de ira
y deshonor; las mujeres, con vergüenza y culpa. La respuesta a estos sentimientos es
reconocer su existencia sin identificarse con ellos.
4. Red de escape – Son comportamientos autodestructivos que pueden expresarse en
adicciones a sustancias, devaluación de sí mismo, incluso rabia y violencia física. Estos
comportamientos intentan prevenir los efectos del miedo; pero, paradójicamente,
refuerzan el miedo y se convierten en fines por mérito propio, y provocan nuevos
problemas e inseguridades en lugar de protegerlo.

Cambiar las excusas por intenciones lo lleva a hacerse responsable de lo que le ocurre.

Cuando el “Mecanismo del miedo”© entra en operación, es posible que su mente racional
comience a fabricar excusas que justifiquen la existencia de dicho miedo. Estas excusas, cabe
decirlo, no son racionales. Por ejemplo, al culpar a otras personas por lo que siente, refuerza un
papel de víctima que puede convertirse en una zona de confort. Un primer paso para tomar la
responsabilidad de sus circunstancias es identificar qué tipo de excusas aplica en usted mismo
cuando siente miedo.

“Integridad es una palabra mágica. Es clave en la vida de cualquier ser humano hasta tal punto
que, sin ella, nada funciona”.
Las excusas también pueden expresarse en forma de quejas. Una queja es una expresión de
insatisfacción con respecto a una persona o circunstancia; sin embargo, esta insatisfacción es
pasiva, pues no le permite tomar la responsabilidad de esta y cambiarla. No se trata de aprender a
tolerar a personas o circunstancias que le parezcan desagradables, sino simplemente de reconocer
que las quejas refuerzan la victimización. Un ejercicio que puede hacer para cambiar las excusas
en gratitud es escribir diariamente cinco cosas que aprecie de su propia vida. Pueden ser cosas
simples, como tener un lugar lindo donde vivir o la luz del sol. El punto es fortalecer la
capacidad de apreciar y sentir agradecimiento por las cosas que lo rodean, en lugar de quejarse
por otras que no puede cambiar a voluntad. Esto también le permitirá hacerse responsable por las
cosas que sí puede cambiar.

“La intención es la vía que cambia el enfoque del miedo a la libertad”.

La responsabilidad puede definirse como la capacidad de asumir las consecuencias de las propias
acciones y decisiones. Es posible dividir en dos aspectos esta responsabilidad. Por un lado,
reconocer que los demás son responsables de las consecuencias de sus propios actos; por otro,
reconocer que también usted puede vivir con plena consciencia de los efectos de sus actos. De
este modo, puede dejar de ser víctima de las circunstancias para comenzar a crear y aplicar
intenciones para usted mismo.

Si se toma en cuenta la definición anterior de la responsabilidad, una intención puede plantearse

como las consecuencias deseables de las propias acciones. Una intención no es más que la
visualización de una consecuencia deseable para usted; esta capacidad de crear consecuencias
positivas para usted mismo lo volverá el protagonista de su narrativa, en lugar de ser solamente
un personaje secundario afectado por circunstancias fuera de su control. Para ello es preciso
echar mano de un concepto con hondas raíces religiosas, aunque puede hacerlo desde una
perspectiva laica: la compasión.

El perdón es un proceso que le permitirá convertir el dolor en compasión.

Perdonar es un acto que ocurre en el lenguaje, pero que tiene poderosos efectos psicológicos. En
su matriz religiosa, específicamente cristiana, el perdón es expresión de la gracia divina, y un
importante motor de la fe (la idea de que los pecados pueden ser perdonados). No es necesario
profesar ninguna fe para considerar la importancia del perdón en sus relaciones. Al contrario, se
trata de un acto sumamente humano.

Cuando las acciones de otra persona lo hieren emocionalmente, o cuando las situaciones de la
vida lo rebasan y usted no actúa como hubiese deseado, probablemente experimente sentimientos
de ira y enojo. Después de todo (siguiendo con la narrativa victimizante) el mundo ha cometido
un agravio en contra suya. La ira es la emoción de quien siente que tiene derecho a ser resarcido
después de un agravio.

“El perdón pulveriza remordimientos y excusas y los traduce en lecciones y habilidades

encauzadas al autoconocimiento”.
¿Pero qué pasa si la persona que lo ha ofendido falleció, o si el hecho ocurrió hace años y no hay
manera de buscar diálogo ni reparación? ¿O si fue usted quien cometió el agravio? Entonces
surge el resentimiento, la culpa y otra serie de sentimientos negativos que desembocan en lo que
usted ya sospecha: miedo a verse envuelto en una situación similar. Perdonar no es fácil, pero si
lo analiza como un proceso dividido en secciones breves, se dará cuenta de que no es imposible.

1. Negación – Rechazar el dolor es el primer paso para reconocer su existencia. Usted

experimenta una fuerte resistencia frente al hecho; es posible que trate de racionalizarlo,
pero ese dolor exige de usted algo mucho más simple: que lo reconozca.
2. Ira – Aunque la ira parezca una emoción agresiva, en realidad es profundamente
defensiva. Es una reacción emocional de impotencia, la cual, sin embargo, es necesaria
para reconocer las excusas que perpetúan el papel de víctima.
3. Aceptación – El pasado y el futuro son solo ideas. En el aquí y el ahora, cuando el dolor
se hace presente, usted puede reconocer que transfirió su poder personal a una persona o
circunstancia, y que el resultado de dicha transferencia le hizo daño. Aceptar ese hecho
sirve para revocar el poder que ha invertido al enojarse con otros, incluso con usted
mismo.
4. Compasión – Se trata de ver la situación desde la perspectiva de otra persona. No se trata
de aprobar, tolerar o estar de acuerdo con la fuente del agravio, sino de recuperar la
posición de agencia y poder al reconocer el vínculo común que nos une con otros. Sobre
todo, trate de practicar la compasión hacia sí mismo. No se juzgue duramente (otra forma
de victimización); mejor acepte el presente y procure aprender de la experiencia.

Pasar del miedo a la libertad implica actuar incluso cuando se siente atemorizado.
No es posible vivir sin miedo. El miedo forma parte de la programación genética de la
humanidad. Sin embargo, existen maneras de lidiar con el miedo en el instante mismo en que
este aparece en escena. Una vez que haya comprendido el “Mecanismo del miedo” ©, es decir,
cuando haya reconocido los disparadores, los impactos emocionales y sentimientos negativos de
sus propios miedos, estará listo para liberarse de los comportamientos autodestructivos y avanzar
un poco más hacia una vida sin miedo.

Al cambiar la connotación negativa del miedo, acepte que se trata de un mensajero (incluso un
maestro) que está ahí para protegerlo. Tome la decisión consciente de no reaccionar frente a él.
Escúchelo con compasión, pues su intención es protegerlo de peligros imaginarios. En lugar de
reaccionar, acepte la incertidumbre y lo desconocido.

“En el instante que te decides a pagar el precio que exige la libertad, comienzan el crecimiento,
la transformación personal y la vida creativa”.
Al igual que al resto, el mundo ha permeado en usted y lo ha moldeado, en particular a través de
“creencias erróneas y verdades absolutas”. Pero es posible desaprender estas pautas de conducta
mediante una serie de elecciones que no se toman de una vez y para siempre, sino que deben
aplicarse cada vez que el miedo aparezca, incluso con los miedos futuros. Así pues, elija cambiar
la culpa por responsabilidad y el resentimiento por agradecimiento. Renunciar a la verdad
absoluta será sumamente liberador. Por último, para ser realmente libre, es necesario entrar en
contacto directo con el miedo. Este vendrá como negación, advertencias o dudas. Pruebe a
reconocer su existencia, pero limite el poder que ejerce sobre usted a través de la acción
decidida. Se trata de aceptar que ni usted ni nadie tiene garantías sobre el futuro; sin embargo, es
posible hacerse responsable de lo que le corresponde y dejar ir lo que está fuera de su control.

El último paso es tomar riesgos conscientes. El miedo lo ha dejado en una posición vulnerable;
pero es precisamente esa vulnerabilidad desde donde puede ejercer el coraje necesario para
asumir riesgos y actuar sin temer el fracaso. Es entonces cuando usted dejará de tenerle miedo al
miedo, pues habrá aprendido que cada fracaso es la semilla de un nuevo aprendizaje.

Sobre el autor
Melania Garbú es empresaria, escritora y consultora de desarrollo personal y
profesional.
10 Hábitos para ser millonario

Ser millonario en todos los aspectos de la vida depende la definición propia

del éxito.

No existe una fórmula única para el éxito; tampoco una definición universal. Definir el
éxito es tarea de cada persona. Sin embargo, podría resumirse en que es una habilidad
para vivir la vida de la manera en la que mejor le parece a cada quien, dedicándose a lo
que más le gusta y obteniendo buenos resultados emocionales y materiales de ello.

“En un sentido más amplio, el éxito es la habilidad de conseguir tus sueños, deseos,
esperanzas, anhelos y objetivos en todos los ámbitos importantes de tu vida”.

Partiendo de las diferencias que existen en las concepciones y vivencias del éxito, hay
cuatro aspectos que pueden englobar los objetivos que motivan a las personas para
alcanzar el éxito:

• Salud y bienestar – Todos deseamos estar sanos. Ello depende en gran parte de los
hábitos de ejercicio, alimentación y descanso.

• Buenas relaciones interpersonales – Mantener relaciones sanas en el trabajo, la

familia y los espacios sociales es fundamental para todos. Practicar buenos
hábitos de comunicación y comportamiento ayuda a conservar relaciones
positivas.

• Dedicarse a lo anhelado – Todos deseamos dedicar el tiempo a algo satisfactorio y

útil y, por supuesto, ganar dinero y posición a partir de ello. Los hábitos que han
desarrollado las personas millonarias pueden ser un ejemplo a seguir para
alcanzar esta meta.

• Autosuficiencia económica – Llegar a ese momento en el que no haya que

preocuparse por la seguridad económica, es una meta deseada. Existen hábitos
muy precisos para alcanzar cualquier meta financiera.
Sin buenos hábitos, no se puede alcanzar las metas.

Por fortuna, todos los hábitos se pueden desarrollar o aprender. Así, quienes tienen
malos hábitos siempre tienen la oportunidad de mejorar y adquirir conductas que les
ayuden a lograr sus metas. Según varios psicólogos, el pasado solo afecta el 15% de los
comportamientos; es decir, que el 85% de las acciones cotidianas están determinadas
por lo que se espera del futuro. Las expectativas, en este caso, son un gran motor para
conseguir buenos hábitos. Sin embargo, hay que ser cuidadosos de las expectativas
negativas, pues pueden afectar sus experiencias.

“La mayoría de los psicólogos afirma que el 95% de todo lo que piensas, sientes y haces
está determinado por tus hábitos”.

Dado que los buenos hábitos se pueden aprender, hay que dedicar tiempo al aprendizaje
y el desarrollo de conductas positivas. Existen siete elementos que ayudan a

instaurar nuevas conductas positivas en la vida cotidiana. El tiempo contemplado para

que una conducta se convierta en hábito es de 21 días de práctica diaria y constante. Los
siete elementos son:

• Decisiones firmes – Es necesario ser rotundos en la toma de decisiones. Ser

condescendientes puede resultar contraproducente. Por ejemplo, si se trata de
adquirir el hábito de hacer ejercicio por la mañana, hay que poner el despertador
y levantarse inmediatamente, sin cuestionarlo. El poder de decisión es el
principio regidor.

• Las excepciones no ayudan – Darse permisos de vez en cuando para entrar en

falta no es buena idea. Una sola excepción podría echar por la borda todo un
esfuerzo.

• Involucrar a otros – Que otros sepan que se esfuerza para conseguir un nuevo
hábito puede ayudar a tener motivación en los momentos de flaqueza.

• Hacer visualizaciones – Visualícese en una situación de éxito, en la que adquiere el

hábito deseado. Por ejemplo, si quiere ahorrar, hacer visualizaciones respecto a
esta conducta confirmará y apoyará la decisión.
• Inventar una frase para repetir – Poner una especie de mantra al nuevo hábito
puede resultar útil en los momentos de debilidad. Repetir una frase a manera de
afirmación ayudará a la visualización y la acción positiva. Puede ser algo como
“cada mañana me levanto a las seis de la mañana para hacer ejercicio que me
mantenga saludable”.

• La persistencia es la mejor aliada – La clave es repetir, repetir y repetir una

conducta hasta que se haga una constante, hasta que la sensación de no hacerla
sea incómoda.

• Dar espacio al reconocimiento – Recompense sus conductas positivas, el no

haber sucumbido a la pereza o a las expectativas negativas. Ello además ayuda a
afirmar la conducta, con refuerzos positivos.

La prosperidad es algo que también puede ejercitarse.

Tal como ser saludables, estar en forma o conseguir una meta, alcanzar la prosperidad
requiere de mantener buenos hábitos cotidianos. Para ejercitar la prosperidad, puede
elegir primero una meta alcanzable y muy deseada. Con respecto a esta meta, es
necesario tener una visión de futuro, imaginar diariamente que se logra el cometido.
Cuando tenga claro cuál es el deseo a alcanzar y cómo se ve eso en el futuro, diseñe una
serie de objetivos en torno a la meta. Esos pequeños objetivos son como escalones que
conducen al éxito, y cada uno debe tener una planificación, fecha, forma y hora de
realización. Para ello, es recomendable anotarlos en una libreta, en la que vaya
plasmando sus avances. Un buen momento para revisar y replantear los objetivos puede
ser por la mañana, antes de empezar el día.

Los objetivos que conducen al éxito se construyen y ejecutan día a día, a base de
esfuerzo, perseverancia, consistencia y claridad de la meta. Es de gran ayuda contar con
herramientas que ayuden a conseguir los objetivos con menos esfuerzo y tiempo. La
mejor herramienta es una habilidad específica, trabajada y ejercitada día a día. Estas
habilidades pueden nutrirse a través del aprendizaje continuo, ya sea por medio de

cursos, grupos de estudio, libros, videos o tutoriales. El cumplimiento de la meta y el

perfeccionamiento de las habilidades para alcanzarla estarán más cerca con una actitud
encaminada a la acción, tomar la iniciativa, evaluar los riesgos, resolver problemas y
aprovechar las oportunidades.

Los millonarios no se hacen de la noche a la mañana.

En este siglo que comienza, muchos millonarios han construido su fortuna desde cero.
En la actualidad, no existe un perfil de millonario exacto; tienen vidas distintas y vienen
de pasados diferentes. Algunos estudiaron en las mejores universidades, pero otros no;
algunos vienen de extractos humildes y otros hicieron su fortuna con solo 20 años de
edad. La clave de los millonarios de hoy son sus hábitos y su determinación.

Según estudios y entrevistas realizadas a diversos millonarios en todo el mundo, es

posible saber que quienes han amasado inmensas fortunas piensan desde muy
temprano en alcanzar la independencia económica en su vida adulta. Tienen claro que
hay que ser disciplinados exhaustivamente, estar dispuestos a hacer sacrificios y
coordinan detalladamente sus finanzas a través de inversiones, seguros y la medición de
gastos.

Es necesario encontrar una buena asesoría financiera. Investigar cuáles son las opciones
de inversión es central para evitar riesgos. En las inversiones, tomar decisiones rápidas
puede equivaler a tomar decisiones equivocadas, y dejarlo todo a la suerte puede ser
contraproducente. Los seguros suelen ser una buena opción de inversión, además de
que pueden ser una salvación en momentos difíciles frente a las eventualidades. Contar
con un seguro de gastos médicos y uno contra desastres e incendios puede ser muy
rentable.

“La buena planificación, la organización detallada y un seguro adecuado, son los tres
componentes esenciales de una estrategia para tu vida financiera”.

Siete buenos hábitos pueden ser la base para conseguir el éxito

empresarial.

Los siete hábitos presentados a continuación pueden convertirse en una receta para el
éxito. Como toda buena receta, es necesario tener en cuenta que ningún paso debe
saltarse, todos los ingredientes deben estar presentes para que la receta funcione:

1. Planificación detallada – Contar con una buena planeación es fundamental. La

regla de la buena planificación dice que el 20% del tiempo invertido en planificar debe
ahorrar el 80% del tiempo empleado en conseguir los objetivos. Algunas de las
preguntas básicas para una buena planificación son: ¿Cuál es la descripción exacta del
producto o servicio de la empresa? ¿Quiénes son los clientes? ¿Cuáles son las razones
para que el cliente compre? ¿Qué diferencia a la empresa y sus productos del resto de las
empresas? ¿Por qué los clientes potenciales compran a la competencia? Estas preguntas
ayudarán a establecer las

labores y las tareas adecuadas a cada departamento con el fin de conseguir

objetivos precisos.

• Organización exhaustiva – Organizar al personal y los recursos disponibles será

más fácil si se planea. Es indispensable tener claridad sobre los recursos con los
que se cuenta antes de empezar. Prevenir y tomarse tiempo es fundamental para
el éxito de una operación o cometido.

• Buena contratación – Las personas que lleguen a una empresa serán las
responsables de conseguir los objetivos. Por lo tanto, es indispensable contar con
perfiles muy bien definidos y hacer una selección minuciosa para no equivocarse.
El éxito depende de ellos.

• Delegar – Una vez asegurándose de haber contratado al mejor personal posible, es

indispensable saber delegar responsabilidades. La cabeza de una empresa no
puede ni debe hacerlo todo. En la planificación debe definirse cuáles son las dos o
tres tareas clave para construir el valor de la empresa, y solo esas son las que
deben estar a cargo del líder.

• Saber supervisar – La supervisión se convierte en una de esas tareas muy

necesarias para conseguir buenos resultados. Tener presente que delegar implica
dejar en manos de otro las labores, pero no las responsabilidades, será útil para
diseñar un plan de seguimiento y supervisión a cada una de las tareas asignadas.

• Medir los rendimientos – Establecer estándares que se puedan medir y que sean
 específicos para cada área y meta, es una excelente herramienta para conocer el
crecimiento, el estancamiento o las fallas.

• Flujo de información – Mantener un flujo de información constante entre los

directivos y los colaboradores es clave para dar a conocer resultados, objetivos y
áreas de oportunidad. Los detalles son muy importantes para generar interés y
precisión en todas las áreas.

“En el ejército hay un dicho, que generalmente se le atribuye al General Robert

Barrow, que dice: ‘los amateurs hablan de las tácticas, pero los profesionales estudian

la logística’”.

Además de estos siete hábitos básicos, los empresarios deben tomar en cuenta que es
necesario contar con una visualización a futuro. Esto implica proyectar el éxito de la
empresa y, en función de esa proyección, atreverse a innovar y a implementar nuevos
procesos, equipos, productos y nuevas maneras de hacer las cosas. También es
fundamental conocer bien los puntos débiles de la empresa o área para buscar opciones
de compensación.

En el negocio de las ventas, definir las causas del fracaso también es

importante.

Cada año, en Estados Unidos, la consultora Dun & Bradstreet desarrolla un índice de
calificación de las empresas, para acceder a créditos. Gracias a su base de datos, es
posible establecer algunos factores clave que hacen que cada año las empresas quiebren.
Entre estos factores están los altos intereses de los créditos, los rápidos cambios de la

tecnología, la gestión poco eficiente, incoherencias entre el inventario y las ventas o

tener deudas muy altas.

“El programa clasificó todas las variables y destiló el éxito y el fracaso empresarial en
una única conclusión: las empresas prosperan porque venden mucho; y las empresas
fracasan porque venden poco. Todo lo demás son comentarios”.

El flujo de caja es la cifra más importante que una empresa debe tener en cuenta para
medir las posibilidades de éxito o fracaso. Esta cifra se compone por la suma de dinero
con la que cuenta la empresa una vez que se restaron todos los gastos. El fondo de esta
cifra es conocer con precisión los costos que generan las ventas. Sin esta cifra no hay
forma de planificar gastos, créditos, adelantos o reducir riesgos.

El método ABCDE funciona para establecer objetivos que conlleven a metas

personales, laborales, económicas o sociales.

Tal como se mencionó, uno de los mejores hábitos a adquirir es contar con una lista
clara de objetivos a cumplir. Revisar esta lista cada mañana antes de cualquier cosa es
fundamental. El método ABCDE consiste en realizar una lista de acciones a hacer día a
día y asignar al lado una letra a cada elemento. El elemento marcado con la A, es el más
importante a realizar y completar; es decir, que las consecuencias de no hacerlo son
realmente graves. Si hay más de una tarea A, puede darse un número de importancia
también.

La tarea B es aquella cuyas consecuencias de no hacer algo afectarán a alguien pero no

en la misma en medida que no hacer las tareas A. Las tareas C son aquellas que no
generarán consecuencias graves ni leves, si no se hacen. Nunca debe hacerse una tarea C
si está pendiente una tarea B, y no se puede hacer ninguna otra cosa, sin haber
terminado primero las tareas marcadas con A. Los elementos de la lista marcados con la
letra D se refieren a las labores que pueden ser delegadas a otras personas, con el
objetivo de dedicar mayor tiempo a las letras A, B, C y D. Por último, una tarea E es
aquella que puede eliminarse inmediatamente para ganar tiempo valioso en la
realización de las demás tareas.

“Todo lo que hagas o digas que hiera a otra persona, que haga que se sienta menos
importante o disminuya su autoestima, tendrá el mismo efecto en ti.”

Cuatro preguntas básicas bastan para mejorar las relaciones

interpersonales y el entorno.

Convertirse en un buen ser humano, más allá de los ceros en la cuenta de banco y más
allá del puesto que se obtenga en una empresa, debe ser una preocupación constante
para todos los que habitamos el planeta. Responderse diariamente cuatro preguntas
puede convertirse en un sencillo ejercicio que proyecte actitudes que marquen una
diferencia importante:
1. “¿Cómo sería el mundo, si todo el mundo fuera como yo?”

• “¿Cómo sería mi país, si todos sus habitantes fueran como yo?”

• “¿Cómo sería mi empresa, si todos los trabajadores fueran como yo?”

• “¿Cómo sería mi familia, si todos fueran como yo?”

A partir de estas preguntas, es posible responder honestamente si estamos tratando a

los demás como nos gustaría que los demás nos traten, si estamos siendo un buen
ejemplo para los demás y, sobretodo, si estamos contribuyendo de manera eficiente y
auténtica a mejorar el entorno y a establecer valores positivos para la vida en
comunidad.

Reconocer a las personas y hacerlas sentir valiosas es un hábito que todos deberíamos
cultivar, pues esa conducta es proporcional a la propia capacidad de desarrollar el amor
propio. Practicar la gratitud, escuchar atentamente y darle tiempo de calidad a los que
nos rodean son de los hábitos más necesarios para construir el éxito propio y colaborar
al éxito de los otros.

Sobre el autor

Brian Tracy ha escrito más de cincuenta libros y ha dictado diversas conferencias

relacionadas con el éxito, el liderazgo, la autoestima, la creatividad y la estrategia para
alcanzar metas.
 La ventaja de la adaptación

Reseña
Heather E. McGowan y Chris Shipley, expertos en el futuro del trabajo, sostienen que
aunque la tecnología puede ser el motor de un cambio masivo, los seres humanos
permanecen en el asiento del conductor. Solo las personas tienen la cognición orgánica
necesaria para la creatividad, la colaboración y la adaptación. Reconociendo una nueva
era de incertidumbre sin precedentes, McGowan y Shipley plantean un futuro en el que
los humanos comparten conocimientos y construyen culturas significativas en el lugar
de trabajo.

Ideas fundamentales

• La tecnología está transformando el mundo del trabajo más rápido que nunca.
• El aumento de la tecnología, la atomización y la automatización significan que debe
perfeccionar y actualizar sus habilidades para el futuro.
• No ate su identidad con su trabajo; más bien, piense en términos de habilidades.
• Las empresas deben cambiar su enfoque de la extracción de valor a la creación de nuevo
valor a través del aprendizaje.
• La cognición de silicio no puede remplazar la cognición orgánica que los humanos han
desarrollado durante 3,8 millones de años.
• El jefe no debería tomar la última galleta. Contratar solo a los mejores podría resultar en
que los mejores se vuelvan unos contra otros.
• La cultura y la capacidad definen el lugar de trabajo.
• Los equipos de adaptación deben contratar para la alineación de valores en lugar de las
habilidades y la experiencia del pasado.

Resumen

La tecnología está transformando el mundo del trabajo más rápido que

nunca.

El mundo está sufriendo tres cambios climáticos –en el medio ambiente, en el mercado
y en la tecnología– que están obligando a las personas a ser más hábiles para adaptarse.
Los trabajos cambian tan rápido que es posible que su actual empleo no exista dentro de
18 a 24 meses. La CEO de IBM Ginni Rometty cree que la inteligencia artificial
probablemente transformará el 100 % de los empleos en 10 años. El mundo está en la
cúspide de la cuarta revolución industrial, en la que los sistemas cibernéticos y
biológicos se combinarán para crear una economía completamente digital. El cambio
está ocurriendo ahora más rápido que nunca en la historia de la humanidad. En
palabras del escritor del New York Times Thomas Friedman: “Después se acabó”. Para
evitar una catástrofe para la próxima generación, los humanos deben adaptarse, ahora.
 “El trabajo está profundamente arraigado en nuestra psique. Impulsa nuestro sentido
de valor, propósito e identidad. Si el trabajo cambia, nosotros cambiamos”.
El cambio climático del mercado está en el horizonte. La moneda, la colaboración y los
contratos, entre otras transacciones, se volverán digitales y se moverán a la velocidad de
la luz.

Los tres cambios climáticos darán nueva forma a la ética, la comunidad, la geopolítica,
la política, el trabajo y la educación. Una elección política de izquierda y derecha dará
paso a gobiernos que sean sensibles, adaptables y ágiles. La gente puede sentir los
cambios en el ámbito del trabajo con mayor intensidad, ya que el trabajo es muy
personal, puesto que proporciona a las personas un sentido de identidad y propósito. La
línea recta educación-carrera-jubilación desaparecerá.

El aumento de la tecnología, la atomización y la automatización significan

que debe perfeccionar y actualizar sus habilidades para el futuro.

Tres fuerzas impulsan el trabajo en la era moderna:

• La automatización – Este trabajo es repetitivo, barato, de baja complejidad y menor

valor.
• La atomización – Predecible y discreto, este tipo de trabajo es de costo medio y de
moderada complejidad y valor.
• Lo humano y aumentado – Este trabajo es ambiguo, complejo, de mayor costo y
valor.

Las computadoras y el equipo informático han transformado la relación de la

humanidad con el trabajo físico. Cada vez más, estas tecnologías están haciendo
incursiones en la economía del conocimiento, en campos como el derecho, las finanzas y
la medicina. Los algoritmos desglosarán los trabajos complejos en sus componentes
para después automatizar o atomizarlos y distribuirlos en la nube donde los humanos
competirán por ellas.

“Cada vez que le pasa algo a un algoritmo, tiene que buscar algo nuevo”.
Perfeccionar sus habilidades significa profundizar su dominio profesional. Actualizar
sus habilidades significa entrenarse para una profesión completamente diferente. Las
empresas que antes eran “contenedores” de trabajo se convertirán en plataformas que
combinen el conocimiento humano y el tecnológico. Requerirán cinco tipos de talento:

• Fundacional – Personas que operan una empresa.

• Rotativo – Personas que hacen un trabajo requerido periódicamente.
• Contingente – Personas que hacen un trabajo específico para una necesidad
especializada.
• Transformacional – Personas que ayudan a una compañía a transitar por el cambio o
desarrollar una estrategia.
• Ejecutivo – Personas que organizan otros talentos para una empresa o un evento.

No ate su identidad con su trabajo; más bien, piense en términos de

habilidades.

Los jóvenes que se gradúan pueden esperar trabajar en 17 empleos diferentes durante
sus vidas. No le pregunte a un niño qué quiere ser cuando crezca, sino qué quiere hacer.
Los niños necesitan aprender a adaptarse, a desarrollar su capacidad de recuperación y
a cultivar la voluntad. Para cuando los estudiantes terminen la universidad, es posible
que la carrera que quieren ya no exista o haya cambiado drásticamente.

“Lo que sea que haga ahora, salvo que se acerque a sus años de retiro, es poco
probable que sea su último trabajo”.
La infancia necesita conocimientos fundacionales que les ayuden a poner los datos en
contexto. También necesitan conocimientos fundamentales de lectura tradicional y
habilidades cuantitativas, inteligencia digital, creatividad y colaboración. El popular
sitio de aprendizaje en línea Khan Academy, por ejemplo, organiza a los estudiantes por
su independencia en lugar de su edad. Al desvincular el aprendizaje de las identidades
preconcebidas, la juventud se volverá más adaptable. Los jóvenes deben entender la
identidad como una negociación constante entre las creencias y observaciones internas y
las fuerzas sociales y culturales.

Las empresas deben cambiar su enfoque de la extracción de valor a la

creación de nuevo valor a través del aprendizaje.

Los sistemas abiertos y conectados ayudan a los estudiantes a reconocer las señales de
cambio y a reaccionar apropiadamente. Estos sistemas encapsulan tres generaciones de
aprendizaje organizativo. La primera se centra en la adquisición de conocimientos y el
almacenamiento de la experiencia. La segunda observa los ciclos de vida de los
productos y optimiza su eficiencia, al mismo tiempo que anticipa nuevas iteraciones. La
tercera generación incluye el bucle de aprendizaje autónomo en el que el ritmo de
aprendizaje se acelera y crea nuevas eficiencias e iteraciones en tiempo real. Las
empresas sabias se autoajustan en sus procesos a medida que sus empleados utilizan
habilidades únicas para impulsar la innovación y la mejora. El famoso macroproceso de
la curva S lo demuestra en cuatro etapas: exploración, experimentación, ejecución y
expansión.

Durante la aceleración de tercera generación, las dos primeras fases, exploración y

experimentación, ocurren con mayor frecuencia que durante las fases de ejecución y
expansión. El pensamiento bajo diseño ayuda porque les otorga a las empresas una
comprensión más profunda y capacidades de resolución de problemas, así como genera
empatía en los usuarios y forma prácticas para encontrar soluciones. Coloca al usuario
en el centro.
“En el pasado los trabajos requerían fuerza, ahora ideas; pero en el futuro requerirán
corazón”.
El nuevo entorno laboral requiere habilidades suaves, como trabajar bien con los demás.
Los empleados también deben poseer capacidades menos obvias, como la voluntad de
aprender y la capacidad de entender su propósito dentro del marco organizacional más
amplio. Estas habilidades forman la base del iceberg que determina el éxito. En un
mundo en el que el cambio vertiginoso es el nuevo modelo de negocios, la agilidad
mental, sentirse seguro al admitir desconocimiento y controlar la conciencia de sí
mismo ya no son opcionales, sino vitales. Los trabajadores deben tener inteligencia
social y emocional, pensamiento creativo, habilidades de comunicación y de decisión,
junto con la capacidad de formar juicios y lograr empatía. La hiperespecialización
dificulta su capacidad de adaptación y sigue siendo más frecuente entre las personas
mayores.

La cognición de silicio no puede remplazar la cognición orgánica que los

humanos han desarrollado durante 3,8 millones de años.

Las personas se diferencian de los animales por su postura de aprendizaje pedagógico:

la habilidad de tomar lo que han aprendido y aplicarlo a diferentes situaciones y
problemas. El aprendizaje continuo y la disrupción son exclusivamente humanas y
permiten a las personas adaptarse a las circunstancias cambiantes. Los humanos son
creativos, generan ideas, hacen conexiones entre fenómenos no relacionados y ven las
cosas desde diferentes puntos de vista.

“La cognición humana se ha beneficiado de 3.800 millones de años de investigación y

desarrollo evolutivo”.
Lo que diferencia a los humanos de los animales también los diferencia –al menos hasta
hoy– de las máquinas. La cognición de silicio (IA) no puede replicar la sensibilidad o
sabiduría que proviene de la cognición orgánica que los humanos desarrollaron durante
milenios. Las máquinas carecen de sentido común.

Priorizar las habilidades STEM para la próxima generación puede ser una pérdida de
tiempo: las máquinas harán mejor esas tareas. Los graduados en programas STEM
ganan mucho dinero durante sus primeros diez años, pero si no fortalecen sus
habilidades, su valor disminuirá. Irónicamente, las corporaciones y las universidades
descuidan el desarrollo de las capacidades humanas a pesar de que su demanda
aumenta a nivel mundial. En la atención médica, la educación y el gobierno, las
máquinas solo pueden, en el mejor de los casos, aumentar, pero no reemplazar las
capacidades humanas, como la empatía.

El jefe no debería tomar la última galleta. Contratar solo a los mejores

podría resultar en que los mejores se vuelvan unos contra otros.

Los días en que el accionista es el rey y los trabajadores son solo un costo que las
empresas tratan de minimizar están casi acabados. La dependencia obsesiva de las
ganancias trimestrales es una mala estrategia a largo plazo para cualquier empresa.
 “En el fondo, el liderazgo es una relación entre los que aspiran a liderar y aquellos que
deciden ser seguidores. Es la calidad de la relación lo que marca la diferencia”.
El significado del liderazgo –su “contenido”– no ha cambiado mucho desde la tercera
revolución industrial, pero el contexto del liderazgo ha evolucionado. Los líderes deben
ser más conscientes de la dirección en la que llevan a su gente y cómo. La afirmación de
Milton Friedman de que el trabajo de un líder es extraer valor de los procesos y las
personas se está introduciendo gradualmente en la dependencia de la cuarta revolución
industrial de la adaptabilidad y en su capacidad de aprender más rápido que su
competencia. Dos experimentos destacan los desafíos que los líderes enfrentan
actualmente:

• El Monstruo Comegalletas – De un grupo de tres personas, una es seleccionada al

azar para liderar. Reciben cuatro galletas para compartir. Cada una toma una galleta.
Casi siempre, el líder tomó la galleta restante. Cuando una persona se siente poderosa,
deja de importarle lo que la gente piense y pierde su sentido de empatía, justicia y
colaboración. No es sorprendente, por lo tanto, que los directores ejecutivos
consistentemente obtengan un puntaje más bajo en las pruebas de Inteligencia
Emocional.
• La paradoja de la supergallina – Un biólogo evolutivo probó una estrategia para
producir la mayor cantidad de huevos de las mejores gallinas ponedoras entre nueve
parvadas al reunir a las mejores en la misma jaula. De las nueve mayores productoras,
solo tres sobrevivieron pues picotearon a las demás hasta la muerte. La mejor opción:
separar a todas las gallinas de las jaulas de mayor producción. En pocas generaciones, la
producción de huevos mejoró en un 160 % y ninguna gallina fue asesinada. ¿La lección?
Buscar a los mejores candidatos entre las mejores escuelas y hacerlos competir por las
posiciones más altas de su empresa es una garantía de conflictos contraproducentes.

Suelte la galleta. Olvídese de crear supergallinas. Sea más vulnerable y disponible y

comparta sus valores con su gente. Olvide las estrategias que le impiden adaptarse a
nuevos escenarios. Fracase y mejore.

La cultura y la capacidad definen el lugar de trabajo.

En lugar de enfocarse en lo que produce su compañía, ponga atención en las condiciones

bajo las que crea y produce. Estas condiciones son la cultura y la capacidad. La cultura
es un sentido de propósito y valor que las compañías crean ya sea intencional o
accidentalmente. Los lugares de trabajo con culturas intencionales ofrecen beneficios
que reflejan los valores de la compañía. Por ejemplo, un negocio que no abastece sus
máquinas expendedoras con comida chatarra refleja un deseo de un ambiente de trabajo
saludable. La cultura accidental ocurre cuando esta evoluciona sin intención y casi
siempre resulta ser tóxica. Toda gran cultura tiene un sentido de propósito que la
compañía y sus líderes deben modelar diariamente. Identifique y elimine cualquier cosa
que represente anticultura.
 “Si la cultura es el corazón de una empresa, la capacidad es su cerebro”.
La capacidad es la habilidad de una compañía para reaccionar a la oportunidad. Los
cambios de contexto ayudan a las empresas a reconocer sus prejuicios. Al fomentar un
ambiente de trabajo que refuerce la capacidad, las empresas pueden aprovechar y
aprender de las oportunidades que presentan estos momentos de sesgo. La tecnología
solía ser algo que se aprendía a usar para hacer el trabajo. Cada vez más, la tecnología y
la gente aprenden unos de otros.

Los equipos de adaptación deben contratar para la alineación de valores en

lugar de las habilidades y la experiencia del pasado.

La descripción del puesto y el organigrama ya no importan. La idoneidad surge de las

aspiraciones, no las cualificaciones. Contrate a la gente por su capacidad de aprender, en
lugar de por lo que ya saben. Las empresas pueden parecerse a proyectos de cine y
televisión, que contratan gente por un periodo limitado para realizar ciertas tareas y a su
vez, esas personas podrán poner en práctica lo aprendido.

“Al mirar más allá de las señales convencionales y aprovechar fuentes inusuales de
talento, es más probable que atraiga a un equipo fenomenal y diverso”.
Un buen anuncio de empleo debe comenzar con una descripción de su organización.
Describa el candidato ideal, no el trabajo. Explique cómo quiere que el solicitante
aborde el trabajo. Construir equipos adaptables significa adoptar estrategias de
contratación adaptables. Los mejores líderes contratan por misión y mentalidad, pero
pueden sentirse incómodos con personas que piensan de manera diferente. No
desestime los puntos de vista alternativos, pues le aportarán diversidad cognitiva a su
organización.

Forme equipos adaptables que estén construidos con un propósito para tratar con un
desafío u objetivo particular. Por ejemplo, un equipo podría contar con especialistas –
ingenieros, diseñadores, gestores de proyectos– que roten con frecuencia y un grupo de
investigación que explore el horizonte en busca de nuevas oportunidades. Sus equipos
necesitan ojos claros enfocados en un horizonte nebuloso mientras que los líderes suben
el nivel para cumplir con nuevas expectativas. ¿Cómo pueden los líderes fomentar la
intrepidez cuando el futuro es tan incierto? Ponga atención. Suelte. Muévase rápido.
Haga del futuro lo que usted quiere que sea.

Sobre los autores

Heather E. McGowan y Chris Shipley son las principales voces del movimiento
Future of Work y han colaborado en la naturaleza del trabajo, la cultura y la innovación
desde 2015

El código de la inspiración

Reseña
 Los empleados inspirados son más productivos, creativos y están más motivados. Sin
embargo, los líderes no pueden ordenar la inspiración, sino que deben ser catalizadores
de esta. Mediante su trabajo de consultoría, investigación cuantitativa y cientos de
entrevistas, la experta en liderazgo Kristi Hedges descubrió que la conversación es la
mejor manera de detonar la inspiración. Ella desarrolló el modelo del “camino de la
inspiración”, en el que identifica cuatro comportamientos de comunicación inspiradora:
estar presente, ser personal, ser apasionado y ser determinado. Incluye una sección del
concepto en acción para mostrar cómo poner sus ideas en práctica. Hedges organiza sus
consejos de manera clara y ofrece buenos ejemplos.

Ideas fundamentales

• Las conversaciones del camino de la inspiración son presentes, personales, apasionadas

y determinadas.
• Su completa atención hace que la gente se sienta escuchada y muestra que le importa.
• Para evitar sentirse agobiado, es importante que practique la toma de conciencia y que
ponga a prueba sus presunciones.
• Los expertos a menudo creen que tienen todas las respuestas y no escuchan. Es
importante que evite este dogmatismo.
• Los prejuicios subconscientes y los factores sociales afectan sus procesos cognitivos.
Luche contra estas influencias para ampliar su pensamiento.
• Los líderes inspiradores son auténticos, francos, transparentes, competentes y se
permiten ser vulnerables.
• Use la conversación para reconocer los talentos de las personas, celebrar sus éxitos,
mostrar cómo las ven los demás y ayudarles a conectarse con sus propósitos.
• La escucha atenta y enfocada es tan importante para un líder como lo es comunicarse
con efectividad.
• Generar una energía positiva ayuda a promover la pasión, el optimismo, la colaboración
y la productividad.
• La convicción es una cualidad que demuestra el compromiso, inspira a los demás y los
alienta a seguir su liderazgo.

Resumen

El camino de la inspiración

De vez en cuando, una conversación se convierte en un momento fundamental en su

vida. Hace que se vea a sí mismo de manera distinta y abre su mente a nuevas
posibilidades. Después, sentirá energía, esperanza y motivación.

Las conversaciones inspiradoras a menudo anteceden a un cambio de dirección o a una

decisión importante. Su compañero en esta conversación es alguien que reconoce sus
talentos y lo anima a articular y tomar acción sobre sus ambiciones. Estas
conversaciones no se enfocan en dar consejos, sino que lo invitan a identificar sus
sueños y celebrar su propio potencial.

“Para verdaderamente conectarse con alguien más, necesitamos enviar una luz fuerte
y precisa que les permita ver nuestras intenciones y motivaciones claramente”.
Las conversaciones inspiradoras tienen tres componentes. Primero, son trascendentes y
le permiten ver más allá de lo cotidiano para identificar posibilidades emocionantes.
Segundo, lo motivan a actuar sobre su visión. Tercero, usted se convierte receptivo de su
influencia y ello provoca una reacción positiva. Usted no puede hacer que la inspiración
suceda. Más bien, algo externo a usted funciona como detonador. Para inspirar a otros,
conviértase en catalizador de la creatividad y la perspicacia.

“Salvo que busquemos escucharlo, tratemos de entenderlo y deliberadamente traerlo a

la conversación, el subtexto permanece ahí, ignorado”.
Para inspirar a alguien a través de la conversación, es importante que encarne las
siguientes cuatro características del modelo del camino de la inspiración:

1. Estar presente – Elimine todas las distracciones y concéntrese en la

conversación de su compañero.

2. Ser personal – Escuche más que hablar. Responda con autenticidad y aliente a
la otra persona a explorar su potencial.

3. Ser apasionado – Infunda el intercambio con energía positiva.

4. Tener determinación – Inicie la conversación con la intención de hacer todo

lo necesario para establecer una conexión genuina.

Enfoque y atención

Los seres humanos son animales sociales que prosperan en la interacción. Las personas
necesitan ser vistas, escuchadas y comprendidas. Su absoluta atención satisface dos de
estas necesidades y muestra que le importa. Y esto a su vez es importante si usted es un
líder porque la gente se conecta con cada palabra que dice y todo lo que hace. Sin
embargo, en el mundo acelerado de hoy abundan las distracciones y la tecnología móvil
ha cambiado cómo interactúan las personas. Para captar la atención al cien por ciento,
ponga los teléfonos en silencio y apague las computadoras. Antes de iniciar una
conversación, haga una pausa, aclare su mente, considere qué desea obtener del
intercambio y contribuya a ello. Escuche con atención y muestre un lenguaje corporal
receptivo al ver de frente a la persona, hacer contacto visual, sonreír y reaccionar.

El estado de agobio

Las presiones constantes del trabajo y la familia colocan a la persona en un estado de

agobio. La sensación de estar rebasado inhibe la creatividad, restringe su visión, hace
que se desconecte de los otros e impide su desarrollo profesional. Otras personas
pueden sentir la frenética energía negativa que surge del estar agobiado y, como
consecuencia, mantienen su distancia. Sentirse agobiado lo coloca en un estado de lucha
y le provoca estrés que afecta sus habilidades físicas y mentales. Se convierte en reactivo
en lugar de proactivo y funciona desde el miedo. Ataque este estado debilitante al
reconocer sus emociones y evaluar su perspectiva. ¿Se siente oprimido o emocionado
ante las posibilidades de un nuevo día? ¿Está logrando sus prioridades o se está
quedando rezagado?

“Los líderes más convincentes mezclan la fuerza con la lucha, el poder con la
vulnerabilidad y la determinación férrea con un enfoque de aprendizaje”.
Sentirse agobiado es la reacción a una situación, no la causa. Una vez que identifique
qué lo detona, puede trabajar en cómo reaccionar. Hacer una pausa, tomar un camino
distinto o adoptar una perspectiva nueva puede empoderarlo. Al poner a prueba sus
presunciones, usted practica el aprendizaje de dos circuitos ya que experimenta con
diferentes acciones para saber qué le provoca una sensación de mayor control. Practicar
la técnica del mindfulness o la atención focalizada puede contrarrestar el estrés. Respire
profundamente, cambie de lugar, haga ejercicio con regularidad y recuerde todo lo que
lo hace sentirse agradecido. Escuche a su cuerpo sobre cuándo comer, descansar y
dormir.

El dogmatismo ganado

Las personas asumen que conforme ganan experiencia, expanden su rango de

pensamiento. Sin embargo, el éxito a menudo cierra la mente a nuevas ideas.
Investigadores de la Universidad de Loyola llamaron a este fenómeno dogmatismo
ganado. Los expertos creen que tienen todas las respuestas y por lo tanto se convierten
en menos abiertos a las innovaciones. Otras tendencias innatas limitan su receptividad,
lo que lo hace menos capaz de conectarse.

“Cuando hacemos una pausa […] y verdaderamente nos enfocamos en lo que queremos
impartir, entonces abrimos una gama de oportunidades para nosotros que estaban
durmientes”.
Fuerzas sociales y externas pueden influir en su subconsciente y en su comportamiento.
El profesor de psicología Robert Cialdini identifica seis de estas fuerzas: reciprocidad,
compromiso y consistencia, prueba social, autoridad, afición y escasez. Para cultivar una
mente abierta, anticipe el poder de los prejuicios y lleve a cabo un pre mortem para
compensar reacciones instintivas. Haga preguntas de respuesta abierta que alienten a
los demás a explorar sus sentimientos. Siéntase cómodo de decir “no sé”. Reconozca la
validez del punto de vista de otra persona, aunque no esté de acuerdo.

La autenticidad auténtica

La autenticidad es una característica esencial de líderes inspiradores. Los líderes como

Warren Buffett y Oprah Winfrey se hacen de admiradores porque hablan desde el
corazón. Para proyectar su autenticidad, desarrolle un estilo comunicativo que mezcle la
competencia con la vulnerabilidad. El comportamiento auténtico existe sobre un
continuo; usted siempre estará decidiendo qué tanto mostrar de sí mismo. La
autenticidad es interiorizada y externada. Encontrar su autenticidad requiere de conocer
sus valores nucleares, aquellos que tiene en más alta estima. Tenga una historia de
liderazgo coherente que comunique quién es usted y cómo llegó a la posición que tiene.
Sea explícitamente transparente; es decir, exprese sus intenciones y explique sus ideas.
Permitirse expresar vulnerabilidad lo hace más empático. No actúe animado si se siente
mal, y si necesita ayuda, pídale.

El efecto Pigmalión

Los líderes inspiradores reconocen el potencial de los demás. Las conversaciones del
camino de la inspiración sobre el potencial de alguien son distintas de las discusiones de
retroalimentación positiva porque son acerca de la persona, no el trabajo. Estas
discusiones le muestran a la gente de qué son capaces al reconocer sus talentos, celebrar
sus éxitos y señalar cómo los ven los demás. Las personas que saben que su líder los
valora se desempeñan mejor hacia el cumplimiento de las expectativas del líder. Una
conversación sobre el potencial de una persona puede convertirse en una profecía
autorrealizable. Los investigadores llaman a esto el efecto Pigmalión.

La escucha enfocada

La escucha enfocada es una destreza central. La mala comunicación suele ocurrir

porque el diálogo interno de las personas las distrae. Silenciar esa voz en su cabeza
requiere llegar al subtexto, el significado subyacente de las palabras de su interlocutor.
La escucha activa es mover su atención del “cómo” escuchar hacia “qué”. Cuatro
importantes cambios le ayudan a escuchar con más propósito.

La pasión: energía, emoción y convicción

Tres componentes integran la pasión: energía, emoción y convicción. La energía es señal

de pasión. Las personas responden de manera natural al empuje y la decisión de un líder
carismático. Destacadas figuras como Nelson Mandela, Winston Churchill y John F.
Kennedy emanaban una energía cautivadora. La energía es contagiosa, una condición
que los psicólogos llaman contagio emocional.

“Las conversaciones en las que no somos lo suficientemente valientes para ser reales y
decir lo que se tiene que decir, nunca son inspiradoras”.
Como líder, sus emociones negativas y positivas influyen en los demás. La energía
positiva crea un círculo virtuoso de optimismo, colaboración y mayor productividad. El
psicólogo Robert J. Vallerand explica que la pasión armoniosa está en equilibrio con el
resto de su vida: usted disfruta su trabajo, pero no domina cada instante. La pasión
obsesiva lleva al agotamiento, pues le resta a todo lo demás.
 “Quizás lo mejor que cualquiera de nosotros puede desear es no ser auténtico, pero
vivir auténticamente; escoger mostrarnos como nosotros mismos y conectar en un
nivel real como postura natural”.
Identifique aquello por lo que sienta más pasión y construya un mensaje entorno a ello.
Si va a hablar en público, calibre su energía para que coincida con la de su audiencia, de
lo contrario, este puede reaccionar con cinismo. Por ejemplo, un nuevo presidente del
consejo que da un discurso carente de pasión a empleados desgastados y frustrados,
fracasará en inspirar. Califique el nivel de energía de su público en una escala del 1 al
diez y propóngase ir uno o dos grados más arriba. Proyecte energía al hablar con
entusiasmo, sonría auténticamente, use un lenguaje positivo y gesticule animadamente.

“Es difícil sobreestimar la mera necesidad humana de tener testigos de lo que está
pasando en nuestras vidas”.
Cuando las personas ven sus emociones, se permiten compartir las propias. Cuando
quiere apelar a las emociones de los demás, las historias son un vehículo excelente.
Captan la atención, invocan emociones correspondientes, incitan la empatía, imparten
lecciones valiosas y resuenan en un nivel humano básico al liberar oxitocina en los
oyentes. Utilice las emociones inteligentemente como herramienta de comunicación de
tres maneras: haga llamados emocionales, use palabras de emociones y cuente historias
interesantes.

“Quienes nos inspiran están ahí con nosotros, sin juzgarnos, sin presiones, y tratando
de entender de dónde venimos”.
La convicción, el tercer componente de la pasión, es la característica que muestra su
compromiso, inspira a otros y los alienta a unírsele en su viaje. La comunicación no
verbal es una forma básica para transmitir la convicción. Las personas se enfocan en
aspectos como la postura y el contacto visual, pero ningún aspecto individual funciona
siempre. Los comportamientos que contribuyen a esta comunicación tienen diferentes
grados de efectividad, según el contexto. Las personas intuyen su mensaje no verbal al
interpretar varias pistas, incluidas el tono, las expresiones faciales, el lenguaje corporal y
su apariencia. Lo que más importa es que sus señales no verbales estén en línea con el
contenido de sus palabras. Para hablar con convicción, use un lenguaje sencillo, sonría
cuando sea apropiado, emane confianza y muestre un lenguaje corporal abierto y
animado.

Inspirar propósito en usted y en otros

El trabajo con un propósito claro infunde trabajar con sentido. Los líderes inspiradores
le ayudan a la gente a conectarse con sus propósitos a través de conversaciones del
camino de la inspiración. Las personas encuentran propósito en su trabajo si cuentan
con cinco componentes: disfrutan del trabajo; son buenos en ello; los hace sentir útiles;
tiene logros, y es colaborativo. Inspire a otros con el propósito que lo hace levantarse de
la cama cada mañana y lo empuja durante todo el día. Llevar una vida en línea con su
propósito empieza por desarrollar una marca de presencia personal que descanse en sus
valores. Escriba sus 10 valores principales. Reduzca su lista a los cinco valores que
 resuenen más en usted. Mantenga estos valores en su mira para guiar sus acciones
durante el día. Aparte tiempo en su agenda para reflexionar sobre su propósito,
asegurarse de que sus comportamientos lo apoyan y desarrollar nuevas metas para
lograrlo a cabalidad. Identifique modelos a seguir inspiradores y busque apoyo en un
consejo de asesores personal, aquellas personas que lo motivan y amplían su
perspectiva.

La valentía de sus convicciones

Las personas respetan a líderes que tienen el valor de apegarse a sus convicciones, ya
sea que ello signifique hacer una llamada incómoda, sostener una conversación difícil o
tomar el camino más rudo. El valor no requiere de gestos grandiosos; las personas lo
muestran en acciones y decisiones pequeñas todos los días. En su libro Courage Goes to
Work, Bill Treasurer identifica tres tipos de valentía: la valentía de tratar algo
desconocido, la valentía de permitir que otros tengan el control y la valentía de decir una
verdad incómoda. La valentía para el liderazgo también requiere de asegurarse de que
su compañía está a la altura de sus valores. Por ejemplo, Jerry Stritzke, presidente del
consejo de REI, tomó la difícil decisión de cerrar tiendas el Black Friday, uno de los días
de compras en E.E.U.U. más importantes del año. Uno de los principios nucleares de
REI es apelar a un estilo de vida saludable, por lo que alentó a sus empleados a pasar el
día fuera en lugar de trabajar. Los líderes valientes dan prioridad al propósito y
muestran su ser, aun cuando hacerlo ponga de manifiesto sus defectos.

Sobre la autora
Kristi Hedges, socia fundadora de la empresa de liderazgo Element North, es
conferencista y coach de liderazgo, así como autora de The Power of Presence.

Lifescale
Reseña
Su tiempo y atención nunca han sido más valiosos. Las compañías tecnológicas
compiten por su atención y la comercializan como una mercancía. Lo atraen para que
aumente su tiempo en sus plataformas, y explotan los descubrimientos neurocientíficos
para manipular su comportamiento en línea. Usted sucumbe al aluvión de distracciones
y pierde el enfoque y la creatividad. El “antropólogo digital” Brian Solis notó la
desaparición de su propia creatividad y desarrolló el método Lifescale en respuesta. Él
ofrece un marco para recapturar su enfoque, reavivar su chispa creativa y despertar un
profundo sentido de propósito y bienestar.

Ideas fundamentales

• Las distracciones digitales absorben su enfoque y atención.

• En la “economía de la atención”, las compañías de tecnología manipulan
despiadadamente el comportamiento de la gente para monetizar su atención.
• La multitarea entre diferentes actividades tiene muchos efectos dañinos.
• La creatividad no es un talento especial otorgado solo a unos pocos afortunados.
• La gente a menudo confunde la búsqueda de placer con la felicidad.
• Practicar el mindfulness le permite concentrarse en el presente. Usted se vuelve más
consciente de su entorno y alerta a sus sentimientos.
• El propósito lo lleva más allá de la mediocridad hacia la grandeza.
• El pensamiento positivo es una herramienta poderosa para alcanzar sus metas y
aspiraciones.
• Aumentar la capacidad de enfocar su energía productiva le permite sumergirse
profundamente en esfuerzos creativos.

Resumen

Las distracciones digitales absorben su enfoque y atención.

Las personas que sufren de adicción a los dispositivos digitales a menudo abandonan la
vida real para caminar dormidos, como un zombi, a través de una existencia virtual.
Pierden la capacidad de concentrarse y cumplir con objetivos y responsabilidades. Los
efectos perjudiciales de no desconectarse nunca del mundo digital incluyen la
disminución de la capacidad de atención, la pérdida de empatía y la disminución de
energía para actividades creativas o de pensamiento crítico. La productividad disminuye
a medida que los trabajadores pasan en promedio dos horas al día en sus teléfonos
inteligentes. El tiempo que pasa en aplicaciones, redes, medios sociales y textos no lo
hace más feliz. Desgasta su sensación de bienestar, aumenta el estrés y la ansiedad, y
genera sentimientos de soledad y duda.

“Hay un camino directo a la felicidad y es a través de la creatividad; los beneficios de

esa relación son increíbles”.
La felicidad se correlaciona directamente con la creatividad. La distracción digital inhibe
el flujo creativo. Si desea recuperar la felicidad y ser más creativo a través de aprender a
resistir la atracción magnética de la distracción, considere el método Lifescale, que
comienza por desarrollar la conciencia de por qué sucumbe a la distracción y reaprender
a enfocarse. Definirá sus valores e identificará lo que le trae felicidad y satisfacción.
Construirá nuevas rutinas y adoptará hábitos creativos para ser un participante
centrado y presente en su propia vida.

En la “economía de la atención”, las compañías de tecnología manipulan

despiadadamente el comportamiento de la gente para monetizar su
atención.

Plataformas como Facebook, Twitter y Snapchat monetizan su atención. Es mercancía

rentable. Los desarrolladores usan técnicas de manipulación para influir en el
comportamiento del usuario, tentando a pasar tiempo en juegos, redes sociales y
aplicaciones. Estas técnicas se vuelven cada vez más sofisticadas a medida que las
empresas aplican la neurociencia para explotar las debilidades cognitivas humanas. Los
efectos negativos son mensurables. Por ejemplo, los índices de suicidio de adolescentes
están aumentando. El uso frecuente de los medios sociales por parte de este grupo
aumenta su riesgo de entrar en depresión.

“En absoluto hemos perdido la habilidad para concentrarnos. Solo debemos

reclamarla”.
La distracción proporciona un escape, especialmente si no está contento con su trabajo o
sus relaciones. Las distracciones digitales ofrecen un bienvenido desvío de la
responsabilidad, los problemas o las tareas difíciles. Pero ahora puede reclamar la
posesión de su mente.

La multitarea entre diferentes actividades tiene muchos efectos dañinos.

El cerebro humano no puede hacer múltiples cosas a la vez. Lo que está haciendo es
cambiar de tareas, entre una actividad y otra, y ello agota la energía neural. La calidad
de sus resultados sufre, sus errores aumentan, pierde la comprensión y experimenta
mayores niveles de estrés. La multitarea afecta negativamente la memoria e inhibe la
creatividad.

En el primer paso de Lifescale, incorpore técnicas en su rutina diaria para realinear su

energía y atención. Comprenda que usted procrastina para evitar emociones negativas –
que a menudo se originan en una tarea– como la preocupación, la duda o el
aburrimiento. Para reformular la tarea como un vehículo para generar sentimientos de
logro, visualice los beneficios de completar algo que ha postergado. Reorganice su rutina
matutina. Aborde sus proyectos más importantes primero, y haga tareas menos
demandantes más tarde en el día.

Absténgase del multitasking. En su lugar, realice solo una tarea. Reduzca las
distracciones al apagar las notificaciones, cerrar aplicaciones y ventanas y silenciar sus
teléfonos. Trabaje durante un periodo ininterrumpido, como 25 minutos, y tome breves
descansos de cinco minutos para reponer energías. Absténgase de revisar el correo
electrónico o navegar por internet durante sus descansos. Estírese o muévase. Aumente
lentamente el tiempo de sus periodos de trabajo.

La creatividad no es un talento especial otorgado solo a unos pocos

afortunados.

Todo el mundo tiene habilidades creativas. La sociedad y los sistemas educativos

suprimen la expresión creativa al dar menos valor a las artes que a los temas que
supuestamente lo preparan para tener éxito. Todo el mundo tiene el poder creativo para
encontrar soluciones y descubrir nuevas posibilidades. La expresión de la creatividad es
esencial para el bienestar. Echa a funcionar la mente, promueve el pensamiento crítico e
impulsa la innovación. Cuando está inmerso en actividades creativas, se resiste a las
distracciones y siente menos ansiedad. Se obtiene confianza en sí mismo y
autoconciencia, se corren riesgos y se acepta el fracaso como parte del proceso.

“Mucha gente altamente talentosa, brillante y creativa piensa que no lo es porque sus
talentos en la escuela no fueron valorados o fueron estigmatizados”.
Satisfaga su curiosidad, haga preguntas e investigue posibilidades. Comience una lista
de ideas y añada tres nuevas ideas cada día.

La gente a menudo confunde la búsqueda de placer con la felicidad.

Las personas creen que las cosas, otras personas o actividades las hacen felices, y que la
felicidad es fugaz. Persiguen la próxima comida deliciosa, las vacaciones emocionantes,
un nuevo romance o un ascenso laboral. Pueden buscar la atención y validación de
fuentes externas y medir su valor por los “me gusta” de extraños en medios sociales.
Esto trae menos felicidad, no más. Para experimentar felicidad y bienestar sostenidos,
ocúpese en actividades que le proporcionen significado y propósito. Comprenda que su
felicidad proviene de sus valores.

Los valores son el sistema de creencias subyacente que es el tejido de su carácter y dirige
su vida. Estos ejercicios le ayudarán a identificar sus valores fundamentales:

1. Enumere los momentos de su vida en los que se sintió más feliz.

2. Anote los momentos de su vida en los que se sintió de lo peor.
3. Extrapole los valores de sus mejores y peores momentos, y colóquelos en un
formato de matriz.
4. Registre cada valor que encuentre importante, como el trabajo duro, la
generosidad, la diversión, la confianza en sí mismo, la lealtad o la tolerancia.
5. Agrupe sus valores clave por temas. Por ejemplo, valores como aprendizaje,
crecimiento y desarrollo caen bajo un tema.
6. Elija un valor de cada grupo que represente el tema.
7. Cree subconjuntos para incluir todos los valores que considere que valen la pena.
8. Considere acciones que puede realizar para cumplir y vivir de acuerdo con sus
cinco a diez valores principales.
9. Comprométase a vivir de acuerdo a estos valores y coloque la lista donde la vea
todos los días.

Practicar el mindfulness le permite concentrarse en el presente. Usted se

vuelve más consciente de su entorno y alerta a sus sentimientos.

Según el “gurú de la felicidad”, el Dr. Srikumar Rao, la mayoría de las personas vive en
un universo centrado en sí mismas. Piensan en sí mismas constantemente y caen en la
trampa del narcisismo accidental. Pero, vivir alineado con sus valores centrales requiere
dejar de pensar de este modo y dedicarse al bien común. Desarrolle la consciencia en sí
mismo, que difiere de pensar en uno mismo. En lugar de preguntar por qué suceden las
cosas, pregunte, por ejemplo, “¿Qué es lo más importante para mí?” y “¿Cuál es el
propósito de mi vida en este momento?” Practicar el mindfulness lo transporta del por
qué al qué, lo que a su vez genera una experiencia de vida más rica y satisfactoria.
La distracción digital desvía su atención y le impide experimentar plenamente cada
momento. El charloteo mental, es decir, el flujo constante de pensamientos, juicios y
preocupaciones que corren por su cerebro, es la otra gran distracción. La práctica
del mindfulness le permite concentrarse en el presente, lo hace consciente de su entorno
y alerta a sus sentimientos. Promueve la creatividad. Cuando las distracciones no lo
agotan, es libre de concentrarse en la creatividad.

“Estar en el momento no es solo un eslogan; es increíblemente poderoso. No solo para

usted, sino para aquellos con quienes pasa el tiempo y comparte la vida”.
Concéntrese en su respiración. Inhale profundamente, luego contenga la respiración
durante cinco segundos y exhale en una gran bocanada. Inhale profundamente, y
manténgalo por un segundo antes de exhalar. Al repetir este ejercicio de respiración,
observe cómo calma su mente. Promueva el mindfulness a través del arte de la
aceptación. Deje ir aquellas cosas que no puede controlar. Aprecie lo que está haciendo
en el momento, como cenar o tomar una taza de té. La práctica de la meditación es
autotranquilizadora; le ayuda a dejar ir y abre su mente.

El propósito lo lleva más allá de la mediocridad hacia la grandeza.

El propósito proporciona energía y concentración, y lo motiva a actuar como su mejor

yo. La claridad del propósito contrarresta el caos mental creado por la falta de objetivos
espirituales y equilibra el pensamiento en sí mismo.

“Una vida más consciente, empática, amorosa y presente es la base del éxito como
proceso de vida y no como una colección de logros”.
Participar en cuatro tipos de experiencias de vida puede promover un claro sentido de
propósito:

1. Bienestar físico y mental – Participe en actividades que promuevan la buena

salud.
2. Pertenencia y reconocimiento – Dé y reciba validación entre las personas
que le importan.
3. Actividades personalmente valiosas – Dese tiempo todos los días para
hacer aquellas cosas que ama.
4. Acercamiento y conexión espirituales – Busque un sentido de conexión con
algo más grande que usted y la sensación de ser parte de la experiencia humana
colectiva.

Redacte una declaración de propósito personal. Esta declaración concisa, de una o dos
enunciados, establece la pasión y los valores de su vida, y la dirección en la que puede
avanzar para alcanzarlos. Por ejemplo, la declaración de propósito de Oprah Winfrey
dice: “Ser maestra. Y ser conocida por inspirar a mis estudiantes a ser más de lo que
pensaban que podían ser”.

El pensamiento positivo es una herramienta poderosa para alcanzar sus

metas y aspiraciones.
La incorporación de un comportamiento con propósito en su vida diaria es un proceso
continuo. Cultivar una perspectiva positiva alimenta la motivación. El cerebro humano
tiene un sesgo negativo innato. Pero usted puede reentrenar su mente para tener un
sesgo positivo. Esto no significa que usted sea ingenuo o irreflexivamente feliz. Es
necesario para controlar la reacción a las cosas, los pensamientos y las emociones.
Métodos sencillos para establecer nuevos patrones de pensamiento positivo incluyen la
práctica de la apreciación y la gratitud, encontrar inspiración en citas, y la incorporación
de la positividad en su práctica del mindfulness. Mande positividad al mundo para
atraer reacciones positivas.

“Usted no puede controlar su estado de ánimo, y no siempre puede controlar los

pensamientos que le vienen a la cabeza, pero puede elegir cómo manejarlos”.
Convierta el pensamiento positivo en acción a través de la “visión”. Genere imágenes
mentales de lo que le gustaría lograr. Permita que su visión lo motive e inspire para
desempeñarse a su más alto nivel. Escriba una descripción de su meta u objetivo.
Describa el resultado deseado. Sea realista y elija una meta alcanzable. Cree un tablero
de visión, una colección de imágenes y palabras que formen una representación visual
de lo que desea lograr. Colóquelo un lugar destacado donde pueda verlo a diario.
Elabore un plan de acción que describa los pasos específicos a seguir para lograr su
objetivo. Busque la opinión de personas que respete y en las que confíe. Su apoyo,
retroalimentación y consejos prácticos pueden mantenerlo en el camino correcto.

Aumentar la capacidad de enfocar su energía productiva le permite

sumergirse profundamente en los esfuerzos creativos.

Aproveche su energía productiva y sumérjase profundamente en la creatividad. El

profesor Cal Newport de la Universidad de Georgetown define el trabajo profundo como
“la habilidad de enfocarse sin distracciones en una tarea cognitivamente exigente”. Para
alternar entre esfuerzos profundos y superficiales, retírese de la distracción para realizar
un trabajo ininterrumpido en un lugar tranquilo. Utilice bloques de tiempo para el
trabajo concentrado, y alterne entre periodos de trabajo profundo y superficial. O
sumérjase profundamente en el trabajo siempre que su horario se lo permita, aunque
sea por poco tiempo.

“Desarrollar su capacidad de concentración creativa es como contener la respiración.

Cuanto más lo practique, más aumentará su capacidad de mantener respiraciones
más largas y profundas”.
Proteja despiadadamente el tiempo que le dedica al trabajo profundo, y apéguese a su
horario. Descubra dónde hace su mejor trabajo. Planifique para minimizar las
interrupciones. Por ejemplo, tenga a mano café y bebidas, marcadores y bolígrafos, y
elabore una lista de reproducción inspiradora. Considere la posibilidad de compartir un
espacio de trabajo creativo para obtener inspiración, retroalimentación y apoyo de los
demás. Con el tiempo, experimentará periodos de flujo creativo durante el trabajo
profundo. A medida que se sumerja en una tarea, verá que el tiempo pasa volando, sus
jugos creativos fluyen, las distracciones externas se desvanecen y se llena de un sentido
de verdad y bienestar personal.
 Sobre el autor
Brian Solis, analista principal del Altimeter Group, también escribió X: The
Experience When Business Meets Design y What’s the Future of Business.

Encuentra tu porqué
Simon Sinek
Reseña
Sentir una conexión clara y real con lo que mueve la vida y lo que fundamenta las
decisiones del día a día es una de las búsquedas primordiales de la existencia. Encontrar
el significado profundo de lo que conecta las palabras, las emociones y las acciones
puede resultar en una vida transitada con aplomo y confianza. De igual forma, tener
claro este significado en una organización o empresa puede derivar en el éxito sostenido
y en el trabajo en equipo motivado y productivo. Con un lenguaje claro, ameno,
ejemplos y ejercicios concretos, Simon Sinek, David Mead y Peter Docker, cofundadores
de Start With Why, ofrecen un manual detallado para encontrar eso que moverá para
siempre las metas personales y organizacionales.

Ideas fundamentales

• Es muy fácil saber qué se hace; el reto es saber por qué.

• Tener un porqué certero equivale a tener una llave maestra para actuar de manera
efectiva en distintos aspectos de la vida.
• Aunque saber el porqué no es una fórmula para el éxito, sí es un fundamento de
satisfacción y confianza de largo alcance.
• El porqué es una declaración expresada en una oración simple que parte de un verbo en
infinitivo, el cual deriva en una contribución social.
• En la búsqueda del porqué es importante contar con un ayudante que aporte una
opinión externa.
• Las historias detrás de un porqué deben contemplar todas las emociones, tanto las
gratas como las que no lo son.
• Sin un propósito real y arraigado a valores profundos e insumos intangibles, las
empresas pueden estar destinadas a perderse.
• Usualmente, los fundadores de una empresa son los personaje clave para encontrar un
porqué colectivo y efectivo.
• Las empresas pueden recurrir a facilitadores externos que realicen sesiones específicas
para encontrar el porqué.
• El trabajo más difícil de un facilitador o socio es aprender a seguir su instinto y a
escuchar sin prejuicios o etiquetas.

Resumen

Cerebro límbico y neocórtex

Así como una piedra que cae sobre el agua genera ondas que se expanden, tener claro el
porqué de la existencia genera reacciones en todos los aspectos de la vida. El modelo del
“Círculo Dorado” es un método que ayuda a encontrar ese porqué, un porqué verdadero,
profundo y enraizado en los valores y la historia de vida de cada individuo u
organización. Es muy fácil saber lo que se hace pero no por qué se hace; por tal razón,
encontrar la explicación que rija todos los aspectos de la vida tiene que ir de adentro
hacia afuera, es decir, del cerebro límbico al neocórtex.

“El porqué nos puede guiar para actuar a propósito, con propósito”.
El “Círculo Dorado” funciona en dos niveles cerebrales: límbico y neocórtex. El qué
sucede en el neocórtex (pensamiento análitico y racional), mientras que el porqué y el
cómo corresponden al cerebro límbico (emociones y sentimientos viscerales). Lo que
sucede a nivel límbico pasa al neocórtex, el encargado de tomar las decisiones. Lograr
articular el porqué del cerebro límbico con el lenguaje del neocórtex, es todo un reto.
Quienes logran traducir lo emocional al lenguaje común de la lógica racional lograrán
integrar el porqué a su vida con mayor facilidad. Es muy importante entender que el
proceso empieza y debe surgir del nivel emocional y de allí debe pasar al racional, no al
contrario.

El por qué del porqué

Así como un martillo es una herramienta para clavar en la pared, también sirve para
construir una casa. Así de versátil debe ser el porqué. Descifrar, descubrir y traducir un
porqué sólido será una herramienta que sirva en el trabajo, la vida personal, las
relaciones de pareja, con la familia o con los colegas. Tener un porqué certero equivale a
tener una llave maestra para operar distintos aspectos de la vida.

“El porqué es una herramienta que brinda claridad a aquello confuso y convierte en
tangible lo abstracto”.
Tener un porqué verdadero hará la completa diferencia entre andar por la vida en
espera de que lleguen los ingredientes adecuados para conseguir un resultado o
conseguir con destreza los ingredientes necesarios para lograr el cometido.

De igual forma, tener claro el porqué hará mucho más fáciles las cosas al interior de una
empresa, hará menos complicado realizar la selección del personal adecuado, detallar
los procedimientos pertinentes y establecer metas. Si una empresa tiene total claridad
sobre su razón de ser y sabe que la integridad es uno de los elementos clave, hará todo lo
 posible por establecer procesos que no se desvíen de ese origen. Por ejemplo, jamás
mentirá para darle valor a un producto o servicio solo por conseguir mayor clientela.

Un propósito verdadero para todos

La vida puede volverse tan rutinaria y repetitiva que puede enfrascarse en una crisis de
sentido. Levantarse todos los días para ir al trabajo siendo jefe o empleado, líder o
colaborador, puede convertirse en un suplicio si no se conocen las razones que motivan
cada decisión y cada momento del día. Aunque saber el porqué no es una fórmula para
el éxito, sí es un fundamento de satisfacción y confianza de largo alcance para:

• Emprendedores – Quienes comienzan un nuevo negocio o alguna innovación.

• Empleados – Un colaborador que tiene claro su porqué sabrá articularse mejor con el
porqué de la empresa.
• Equipos – Además de entender las razones que guían a la empresa, es necesario
conocer el propósito de un equipo para conseguir los mejores resultados y la máxima
integración.

“Para encontrar nuestro porqué debemos recolectar nuestras memorias, los momentos
que nos han definido y examinarlos hasta encontrar conexiones”.
Tanto a nivel personal como colectivo, el porqué se encuentra anclado en la historia, la
vida temprana de un individuo o una empresa en la que se instauraron los valores más
importantes y las memorias más determinantes. Este porqué debe quedar asentado en
una sola oración simple, clara, precisa y contundente que pueda englobar todo el sentido
de la vida. El porqué es una declaración que parte de un verbo en infinitivo e incluye una
conclusión sujeta a esa acción. Por ejemplo: incidir en la vida de los seres más cercanos,
de tal forma que ellos también encuentren su razón de ser.

El porqué personal

Sin importar cuál sea su profesión, oficio o pasión todas las personas deben encontrar su
porqué. Desde la cabeza de una empresa, hasta una madre de familia, una estudiante de
universidad o un comerciante, todos deben tener un porqué para enfrentar la vida.
Existen cuatro pasos para encontrar el porqué de la vida personal:

1. Tener un socio o ayudante – Aunque cada persona es la máxima conocedora

de su historia y momentos clave, siempre es mejor contar con una mirada ajena
que sea más objetiva e incisiva. Habrá que escoger y reunirse con un socio, cuyo
papel será el de escuchar y tomar notas sobre los puntos más simbólicos de la
historia personal. Será el socio quien le ayude a encontrar los aspectos valiosos:
las coincidencias, las repeticiones o las emociones más predominantes que
imperan en la vida de quien busca su porqué. No es necesario que este socio sea
el mejor amigo, debe tratarse de alguien que cuente con toda la confianza, que
sea curioso, comprometido, y que haga preguntas pertinentes. Los mejores socios
son aquellos que entienden la importancia de la búsqueda del porqué y están
 dispuestos a tomarse en serio la reunión, la escucha y las notas. Del socio
dependerá gran parte del descubrimiento.
2. Recopilar y compartir las historias significativas – Antes de la reunión
con el socio es fundamental seleccionar las historias que se van a abordar. El
porqué siempre nace del pasado y de las experiencias de vida más fuertes y
representativas de valores que forjan. Pueden ser historias con emociones
asociadas a la felicidad y a la satisfacción pero también a la tristeza y a la
frustración. Lo que todas esas experiencias tienen en común es que son las que
han definido el carácter y la personalidad. Para encontrar las historias adecuadas
es necesario ir profundo en los recuerdos y hacer las preguntas adecuadas sobre
la vida familiar, la vida escolar o laboral, los viajes, los desencuentros y los
hallazgos. Conectar con todas las anécdotas desde un nivel emocional y visceral
surgirá directamente del cerebro límbico y tendrá un efecto mucho más
profundo. Es necesario tener claras las historias por contar antes de la reunión
con el socio. El buscador del porqué deberá hacer el trabajo de escoger las
historias más representativas y no desvariar con detalles superficiales.
3. Identificar los grandes temas – Las ideas, palabras y sentimientos
recurrentes son la clave. No hay un límite en la cantidad de temas que pueden
emerger de contar la historia, tampoco hay temas correctos o incorrectos. Una
vez enlistados los temas habrá que elegir los más significativos, pueden ser tres o
cuatro de los que más definan la toma de decisiones en la vida. Los temas más
relevantes se convertirán en cómo desarrollar el porqué.
4. Enunciar el porqué – El formato sugerido para escribir la frase del porqué es,
en primer lugar, un verbo infinitivo como impulsar, seguido de una contribución,
es decir a qué o quiénes se dirige y un impacto en el que se define la razón
primordial. Un ejemplo puede ser: Promover aspectos positivos en las personas
de forma que se sientan felices con lo que son. El enunciado del porqué no sale a
la primera, muchas veces es necesario pulirlo, dejarlo reposar un rato y luego
volver a él para dejarlo realmente impecable, poderoso y motivador a largo plazo.

El porqué grupal

El proceso de búsqueda del porqué grupal, colectivo u organizacional consiste en

encontrar aquello que da sentido y propósito a todos los miembros de la comunidad. Es
cierto que una comunidad grande tiene grupos pequeños que también deben encontrar
su porqué, estos porqués se suman al enfoque de la comunidad completa, pero son útiles
para generar pertenencia e identidad a grupos más pequeños, también llamados tribus.
Esto se explica si se entiende, por ejemplo, que los países tienen un porqué, pero
también lo tienen los estados, y a su vez, las ciudades, y a su vez los barrios y las
familias.

“Los mejores socios son curiosos natos, grandes escuchadores y buenos para formular
preguntas complementarias”.
Aunque a muchas empresas les parece que no es necesario encaminar esfuerzos a la
búsqueda de un porqué colectivo, la realidad es que sin un propósito real y arraigado en
valores profundos e insumos intangibles, las empresas pueden estar destinadas a pasar
muchos trabajos y pérdidas para lograr sus objetivos o su rentabilidad.

“Para que un movimiento pueda causar impacto debe pertenecer a quienes lo

componen y no solo a los que lo lideran”.
Un personaje clave en esta búsqueda colectiva es el fundador de la empresa. Si aun vive,
será vital entrevistarlo y pedirle que cuente historias sobre las razones que lo llevaron a
fundar la organización. Si el fundador de una empresa ha fallecido, pueden aplicarse los
siguientes pasos:

1. Encontrar un guía o facilitador – Así como el proceso personal, la búsqueda

de un porqué colectivo requiere de una persona que encabece el proyecto. La
persona elegida debe ser alguien de confianza, que conozca la empresa pero quizá
que tenga una visión objetiva y neutral, que tenga mucha curiosidad y buena
voluntad para ayudar. Suele ser más fácil encontrar a alguien que venga de fuera,
que tenga claridad sobre el proceso y que sepa gestionar el tiempo, al personal y
entregar buenos resultados, así como generar un ambiente de confianza y
seguridad para que quienes participen sean escuchados.
2. Preparar la sesión – El facilitador elegido deberá designar quiénes
participarán en la sesión de búsqueda del porqué, deberá programar una reunión
con tiempo suficiente, en un espacio adecuado, ameno y preparado con todo lo
necesario. Según el tamaño de la empresa, lo más recomendable es que en esta
sesión haya como mínimo 10 colaboradores, aunque pueden reunirse hasta 30.
Los invitados deberán tener dos características: el gusto por su trabajo y llevar
algunos años en la empresa. Sin embargo tampoco deben quedar excluidos los
nuevos colaboradores pues pueden aportar una mirada fresca o innovadora a la
historia de la organización.
3. Prever tiempo suficiente – Descifrar el propósito de una organización es algo
que lleva tiempo. Al menos hay que destinar cuatro horas para conseguir el
material necesario para redactar el enunciado preciso. El tiempo es fundamental
para que todos los participantes emprendan un viaje emocional en el que la
información del cerebro límbico relacionada con la empresa aflore. Se debe
considerar tiempo para discutir, hacer lluvia de ideas y elegir los elementos más
claros para formar el enunciado.
4. Estar en un lugar adecuado – Hacer la cita en un lugar agradable y con
suficiente espacio es crucial para que las dinámicas se desarrollen correctamente.
Puede ser incluso un lugar fuera del centro de trabajo para evitar interrupciones y
romper la rutina. Pueden incluirse bebidas y bocadillos para los participantes. De
esta reunión depende todo para hallar el porqué de la empresa, así que no se
puede improvisar. Si se hará uso de tecnología es importante asegurarse de que
no fallará, es recomendable dejar preparado el material de papelería como
lápices, colores, papel, cuadernos, caballetes o pizarrones. Se recomienda el
acomodo de las sillas en forma de herradura y distribuir el material a usar de
forma equitativa.
5. Encontrar los verbos adecuados para el enunciado – Lo primero que
debe surgir en una búsqueda colectiva son los verbos en infinitivo que darán
inicio al enunciado clave del porqué. No importa si en un principio son
 muchos; después se puede hacer una depuración en la que todos decidan cuál
será el verbo más adecuado, así como el impacto y la contribución.

Los facilitadores del porqué

Ya sea para encontrar el porqué individual o grupal, los socios o

facilitadores deben contar con una metodología de trabajo precisa y sobre todo deben
entender la importancia de su colaboración en la definición de un propósito de vida. El
trabajo fundamental de los facilitadores es hacer las preguntas adecuadas, detonar
reflexiones que dejen ver la profundidad de quienes están en búsqueda y escuchar con
atención y paciencia las historias que surgen.

“Los cómo son las acciones que emprendemos cuando estamos haciendo lo posible
para aflorar el porqué. Los qué son las manifestaciones tangibles de nuestro porqué”.
Un buen facilitador no empieza las preguntas con el porqué sino por el qué. En vez de
preguntar “¿Por qué le gusta trabajar en esta empresa?” debe preguntar “¿Qué es lo que
le gusta de trabajar en esta empresa?” Un buen facilitador debe saber que los qué se
derivan de los productos, servicios o trabajos, los cómo son los valores, principios y
fundamentos que definen la personalidad y los porqué son aquello que define la causa,
el propósito o la razón de ser. Un buen facilitador se guía por la intuición y ejerce su
liderazgo sin hacer imposiciones.

“Comunicar nuestro porqué es una forma esencial para identificar a la gente del
mundo que comparte nuestras creencias y valores”.

Sobre los autores

El tercer conferencista más visto en TED, Simon Sinek, es cofundador de la
empresa Start With Why con David Mead y Peter Docker y juntos recorren el mundo
para ayudar a personas y empresas a hallar su porqué.

Liderazgo justo

Reseña
Un liderazgo justo significa dar a todos los empleados las mismas oportunidades. Tal
vez esté seguro de que cumple con esa norma; sin embargo, para cuando termine de leer
el libro de la experta en diversidad e inclusión Veronika Hucke, es posible que piense lo
contrario. Si no ha prestado mucha atención a cómo los estereotipos y los prejuicios
 inconscientes pueden nublar su juicio y afectar a quienes lo rodean, este libro es una
lectura reveladora. Para poner en práctica un liderazgo justo y fomentar una atmósfera
de confianza dentro de su organización, sea consciente de sus propios prejuicios y
escuche los consejos de Hucke sobre cómo mantenerlos bajo control.

Ideas fundamentales

• Un liderazgo justo requiere tratar a todos por igual.

• Reflexione sobre sus prejuicios inconscientes y asegúrese de minimizar el peso que
tienen a la hora de que contrate.
• La presunción y el pensamiento grupal son obstáculos para la creatividad.
• Las redes homogéneas tienen un alcance limitado y, por lo tanto, son poco útiles para
sus miembros.
• Distribuya equitativamente las tareas insatisfactorias y las gratificantes.
• La buena retroalimentación proporciona seguridad psicológica.
• Las reglas generales facilitan las decisiones, pero a menudo conducen a la
discriminación.
• Las expectativas de rol fijas crean obstáculos para las mujeres.
• Promueva la tutoría y el patrocinio más allá de los límites del grupo.

Resumen

Un liderazgo justo requiere tratar a todos por igual.

El mundo del trabajo presenta dos tipos de discriminación: la discriminación flagrante,

que es obvia e inequívoca para todos los implicados, y la discriminación sutil. Esta
última resulta igualmente injusta para quien la padece, pero a menudo el perpetrador
no tiene ni idea de que comete una injusticia. Sin embargo, estas microinjusticias son
hirientes y socavan el rendimiento del equipo.

La discriminación se presenta a veces en forma de bromas. Piense en las rubias

estúpidas, los funcionarios públicos perezosos o los hombres homosexuales ridículos.
Para evitar los estereotipos, muchas personas ocultan su verdadera identidad en el
trabajo, por ejemplo, los homosexuales permanecen en el armario, las madres no hablan
de sus hijos y los empleados mayores hacen lo posible para ocultar su edad y parecer
jóvenes. A esta estrategia se le conoce como encubrimiento.

Dirigir con equidad significa adaptar el entorno y los propios comportamientos para
satisfacer las necesidades de los demás.
Los líderes deben actuar de forma justa, decente y honesta. Deben tratar a todos por
igual, independientemente del sexo, la edad, el color de la piel o la religión. La equidad
tiene sentido desde el punto de vista empresarial, pues las empresas se benefician de la
diversidad. Un estudio del Credit Suisse Research Institute muestra que las empresas
cuyos consejos de administración incluyen al menos un 25% de mujeres obtienen una
tasa de rendimiento un 4% mayor. Los buenos directivos promueven la diversidad y
prestan atención a su lenguaje así como al de sus empleados. Fomente la discusión
animada o el debate crítico en lugar de estar de acuerdo con las opiniones de la mayoría.
Permita la diferencia de perspectivas y promueva que la gente muestre todos los
aspectos de su personalidad. Hágalo también en su vida privada: busque otras
perspectivas, por ejemplo, cultivando un círculo social diverso.

Reflexione sobre sus prejuicios inconscientes y asegúrese de minimizar el

peso que tienen a la hora de que contrate.

Durante un estudio, investigadores primero le contaron una historia a un grupo de

niños y niñas; después, les mostraron dos fotos de mujeres y dos de hombres, y les
pidieron que señalaran al protagonista “muy muy” inteligente. Los niños más pequeños
–de cuatro o cinco años de edad– fueron más propensos a elegir a alguien de su propio
sexo, pero los niños de seis a ocho años –independientemente del sexo– eligieron a uno
de los hombres.

Si algo le sorprende, piense en lo que ello puede decir de usted y de su visión del
mundo.
Los estereotipos están en todas partes. Si en su currículo incluye el fútbol, la
música country o el atletismo, es menos probable que llegue a la fase de entrevistas en
Estados Unidos; sin embargo, aficiones como la música clásica, la vela o el polo
aumentarán sus posibilidades. En un estudio alemán, los participantes de una escuela
normalista dieron a los alumnos puntuaciones más bajas en los exámenes cuando sus
nombres sugerían que procedían de familias de inmigrantes. Del mismo modo, los
profesores daban por sentado que los niños llamados Kevin, Mandy o Chantal –
nombres asociados a la clase baja en Alemania– eran problemáticos; en cambio, tenían
grandes expectativas respecto a las personas con nombres como Sophie, Charlotte y
Jakob –nombres que suponían que los padres de clase alta darían a sus hijos–. Un
estudio de Harvard puso de manifiesto la importancia de estos prejuicios, ya que sus
conclusiones demostraron que las expectativas de los profesores influyen de forma
significativa en las oportunidades y posibilidades de éxito de los niños.

Algunos reclutadores intentan sortear sus prejuicios con largas listas de requisitos para
un puesto. Pero estos criterios predefinidos suelen dar lugar a decisiones basadas en el
ajuste cultural, un concepto vago que no solo es irrelevante en términos de las
cualificaciones de los solicitantes, sino que favorece equipos no diversos. Los procesos
apoyados por la IA tampoco son más justos, porque los algoritmos tienden a reflejar los
prejuicios de los desarrolladores. Amazon dejó de utilizar su herramienta de IA –que los
desarrolladores habían entrenado con datos históricos de empleo– cuando los grentes se
dieron cuenta de que el algoritmo solo consideraba a hombres para los puestos técnicos.

Durante el proceso de solicitud, haga a cada candidato las mismas preguntas a partir de
un cuestionario estructurado. Aunque esto puede inhibir el flujo natural de la
conversación, evita distorsiones subjetivas, como el efecto halo, en el que algunas
características positivas eclipsan a todas las demás. Otra forma de reducir los prejuicios
es mediante la retroalimentación. Pida a otras personas que le señalen sus puntos ciegos
o incluya en el proceso a personas de otra procedencia, edad, nacionalidad o sexo, y
averigüe si juzgarían a los candidatos de forma diferente.

La presunción y el pensamiento grupal son obstáculos para la creatividad.

La presunción y el pensamiento grupal pueden inhibir la creatividad de los equipos. La

presunción se presenta cuando las asociaciones y suposiciones generadas consciente o
inconscientemente influyen en cómo las personas evalúan un escenario. Un jefe de
equipo que les comunica a sus empleados acerca de una oportunidad prometedora
invoca un sentimiento de unión y, por lo tanto, reduce la probabilidad de que los
empleados digan lo que realmente piensan de la oportunidad, aunque el gerente se los
pida.

El pensamiento de grupo se genera cuando la presión para conformarse impide a los

miembros del equipo expresar o incluso considerar las opiniones discrepantes. En su
forma extrema, el pensamiento de grupo puede llevar a empleados a aceptar
afirmaciones obviamente falsas, simplemente porque todos los demás parecen estar de
acuerdo.

Cuando los miembros fuertes del equipo adoptan una postura clara al principio de una
discusión, es más probable que algunos se contengan de expresar opiniones diferentes.
El método de los seis sombreros para pensar, de Edward de Bono, ayuda a protegerse
contra las presunciones y el pensamiento de grupo. En este ejercicio, los empleados
reciben sombreros de seis colores y cada sombrero tiene una función: la persona con el
sombrero rojo comenta todo emocionalmente; la persona con el sombrero negro ofrece
una visión pesimista; la persona con el sombrero amarillo, una perspectiva optimista; la
del sombrero verde generará nuevas ideas; la portadora del sombrero azul asegura el
orden; y la del sombrero blanco permanece neutral. La asignación de roles del método
ayuda a las personas a expresar sus objeciones con mayor libertad y garantiza que todas
las perspectivas tengan voz.

Las redes homogéneas tienen un alcance limitado y, por lo tanto, son poco
útiles para sus miembros.

Mucha gente da por sentado que las redes de personas con ideas afines son
especialmente sólidas y ofrecen los mayores beneficios a sus miembros. En realidad,
cuanto más diversas sean las perspectivas que reúna una red, mayor será su alcance y
utilidad. Este efecto se hace patente cuando se busca trabajo, pues necesita contactos
que lleguen lo más lejos posible de su círculo más cercano.

Las personas cercanas suelen tener acceso a la misma información e ideas que
nosotros. Por ello sus consejos son menos valiosos.
Analice su red: ¿Se conocen todos sus amigos? De ser así, es fundamental que se una a
otras redes. Para que su red sea más diversa, establezca objetivos estratégicos y busque
activamente contactos que puedan ayudarle a alcanzarlos. Empiece su búsqueda en
sitios de redes profesionales como LinkedIn o eventos. Hable con desconocidos, aunque
ello signifique salir de su zona de confort.

Distribuya equitativamente las tareas insatisfactorias y las gratificantes.

Tareas como llevar las minutas de las reuniones suelen recaer en mujeres o miembros
de minorías étnicas, quienes suelen aceptar la ingrata tarea para evitar conflictos.
Sustituya este proceso injusto por una rotación a ciegas que garantice que todo el
mundo participe. Evite asignar tareas por capricho o con prisas. Destaque la
importancia de una tarea, exprese sus expectativas y haga asignaciones claras. Actúe de
forma similar cuando elija a los responsables de proyectos de prestigio. No asigne
siempre a los mismos talentos, sino que empareje a los empleados estrella con aquellos
que aún están desarrollando sus habilidades.

La buena retroalimentación proporciona seguridad psicológica.

Muchos gerentes evitan dar su opinión, especialmente a personas del sexo opuesto o de
un grupo demográfico o étnico diferente. A algunos les preocupa decir, sin querer, algo
incorrecto; otros no quieren salir de su zona de confort, ya que es más fácil mantener
conversaciones con personas de orígenes similares. Además, muchos gerentes juzgan a
los hombres con criterios distintos a los de las mujeres o interpretan el mismo
comportamiento de forma diferente. Para dar una retroalimentación más justa, los
gerentes deben intentar ser conscientes de los prejuicios inconscientes y ver su propio
punto de vista como algo generalmente subjetivo.

Las personas necesitan sentirse seguras para aceptar la retroalimentación. Por lo tanto,
los directivos deben proporcionar seguridad psicológica a sus empleados. Por eso su
mensaje subyacente debe ser: “Te ofrezco esta retroalimentación porque tengo grandes
expectativas en ti y sé que vas a cumplirlas”. Este tipo de retroalimentación muestra
aprecio, es inclusivo e indica que confía en la voluntad que tienen sus empleados de
aprender.

Mientras que los comentarios críticos que reciben los hombres son casi siempre
constructivos y proporcionan consejos prácticos sobre cómo mejorar, las mujeres se
enfrentan a menudo a reacciones negativas que son personales y no incluyen consejos
útiles.
Dé una respuesta detallada en tres pasos:

1. Describa la situación sobre la que planea ofrecer retroalimentación.

2. Explique lo que ha observado.
3. Comparta cómo se sintió.

Cuando separa los hechos de los sentimientos, hace hincapié en que está transmitiendo
su opinión personal y evita poner a la otra persona a la defensiva.
Las reglas generales facilitan las decisiones, pero a menudo conducen a la
discriminación.

Los hombres altos ascienden más rápido en la jerarquía profesional. En promedio, cinco
centímetros más de altura (poco menos de dos pulgadas) se traducen en 1.600 libras
(más de 2.000 dólares) más de ingresos al año en el Reino Unido. En Estados Unidos,
los hombres robustos –pero no obesos– ganan, en promedio, 8.500 dólares más al año
que los delgados. En cambio, las mujeres que pesan más que la media suelen ganar
sueldos más bajos. Esas desigualdades tienen su origen en el funcionamiento del
cerebro: la gente piensa en categorías y utiliza una heurística aproximada para tomar
decisiones.

Es muy importante no confiar simplemente en el instinto.

Sin embargo, aunque las personas que son conscientes de estas tendencias intentan
juzgar a los demás basándose únicamente en sus méritos, pueden tratar a las personas
de forma injusta. Ese fenómeno se conoce como la paradoja de la meritocracia, en el que
las evaluaciones meritocráticas conducen a más en lugar de menos injusticias. Los
gerentes que se adhieren al principio de la igualdad de trato juzgan a todo el mundo solo
en función de sus logros y consideran que el asunto está resuelto. Como resultado, esos
gerentes no evalúan dónde influyen los prejuicios y los estereotipos en sus evaluaciones.

Las expectativas de rol fijas crean obstáculos para las mujeres.

Los estereotipos sobre mujeres y hombres abundan. Los estereotipos descriptivos

esbozan cómo son, supuestamente, las mujeres y los hombres: las mujeres son
cariñosas, los hombres son asertivos. Los estereotipos prescriptivos son ideas sobre
cómo deben actuar las mujeres y los hombres: las madres deben estar con sus hijos, los
padres tienen que trabajar más si tienen familia. Estas ideas a menudo conducen a
injusticias a la hora de cubrir vacantes; por ejemplo, algunos supervisores piensan que
está muy bien que un empleado con hijos ocupe un puesto de trabajo que no requiera
muchos viajes.

Las mujeres se encuentran en una situación en la que pierden: si dan la impresión de ser
cálidas y cariñosas, los demás pueden suponer que son menos competentes; pero si
actúan con decisión, pueden enfrentarse al rechazo por no ajustarse al estereotipo
prescriptivo. La gente percibe a una mujer que se convierte en madre como más cálida,
pero menos capaz; y aunque también perciben a los hombres que se convierten en
padres como más cálidos, no así menos competentes. Por esa razón las madres no
suelen hablar de sus hijos.

En el trabajo, los hombres hablan mucho más que las mujeres. Si un hombre
interrumpe a otro, este simplemente sigue hablando; si un hombre interrumpe a una
mujer, es más probable que ella se abstenga de continuar con sus ideas. Los hombres
subestiman el valor de las contribuciones de las mujeres en las conversaciones y
sobreestiman las suyas.
 Estudios científicos demuestran que la desigualdad de trato suele ser especialmente
alta en las organizaciones que declaran la equidad como uno de sus valores
fundamentales.
Los gerentes suelen ascender a los hombres por su alto nivel de confianza en sí mismos.
El hecho de que una mujer podría haber sido la mejor elección solo se hace evidente a
posteriori. Un importante banco alemán perdió muchas empleadas en favor de un
competidor. La razón no fue que ese competidor ofreciera un mejor equilibrio entre la
vida laboral y la personal (como pensaron inicialmente los dirigentes del banco), sino
porque ofrecía mejores oportunidades de avance profesional. Si quiere evitar una
situación así, trabaje con reglas y listas de control: ¿Quién entrega siempre de forma
fiable? ¿Quién es puntual?

Promueva la tutoría y el patrocinio más allá de los límites del grupo.

Aunque muchos creen que las mujeres que ocupan altos cargos desaniman a otras
mujeres a ascender a puestos de liderazgo, estudios demuestran que en las empresas
con una directora ejecutiva otras mujeres ascienden con mayor facilidad. Sin embargo,
lo tienen más difícil cuando una mujer ya está en una posición ejecutiva y el CEO es un
hombre, posiblemente porque este piensa que ha cumplido con su deber en términos de
igualdad de género. El hecho de que pocas mujeres asciendan suele deberse a que
reciben la mitad de apoyo que sus homólogos masculinos. Por ello la tutoría y el
patrocinio son cruciales. Los patrocinios, en particular, tienen un efecto positivo en las
carreras. Desafortunadamente, una vez más, la mayoría de los patrocinadores se
desviven por los colegas que son similares a ellos. Por ello, hay que trabajar para
conseguir una cultura empresarial en la que el patrocinio transparente,
independientemente del género, la edad o la etnicidad, se convierta en algo natural.

Sobre la autora
Veronika Hucke fue jefa de inclusión y diversidad en Philips. Apoya a numerosas
organizaciones, incluida la ONU, en sus estrategias e iniciativas de diversidad e
inclusión.

Confianza
Harvard Business Review
Reverté Management (REM), 2020

Reseña
La confianza es una actitud necesaria para enfrentar el ritmo laboral, tanto en épocas
prósperas como en las crisis. El exceso de confianza y la falta de la misma fomentan
ilusiones y actitudes prepotentes que llevan al fracaso. Usted debe trabajar, prepararse y
cultivar una confianza equilibrada con la que se responsabilice de sus decisiones y se
disponga a trabajar en equipo para conseguir los objetivos. En este libro, coordinado por
 la revista Harvard Business Review, varios expertos desechan los mitos en torno a la
confianza y plantean pasos para no caer en el exceso, ni en la escasez, de seguridad.

Ideas fundamentales

• Conocer los talentos y limitaciones propias aumenta la confianza.

• Evite caer en una de las ocho trampas que merman la confianza.
• La capacidad para recuperar la confianza en tiempos de crisis diferencia a las personas
exitosas de las que no lo son.
• El líder exitoso tiene confianza y valentía, se conecta con los otros y se compromete.
• El “síndrome del impostor” limita la confianza a la hora de salir de la zona de confort y
enfrentar nuevos retos.
• El exceso de confianza crea ilusiones que terminan en errores y pifias.
• El lenguaje corporal acrecienta la confianza durante una entrevista de trabajo o
presentación.
• La baja autoconfianza es una aliada para alcanzar metas.
• Los directivos deben empoderar a sus subordinados.
• La calidez puede ser un atributo del liderazgo eficaz, pero hay que tener cuidado de no
caer en discriminación por sesgos de género.

Resumen

Conocer los talentos y limitaciones propias aumenta la confianza.

Ser un cazador experto no da la certeza de que se atraparán todas las presas que se
crucen en el camino. Los líderes con más trayectoria también dudan de sus habilidades
al momento de enfrentarse a la adversidad y nuevos retos. La inseguridad es un rasgo
innato de la personalidad humana; aceptar esta cuestión lo alejará de falsas ilusiones
cuando busque el éxito.

La evaluación continua y honesta de las capacidades y limitaciones de cada persona

permitirá enfrentar con eficiencia la inseguridad. Tener confianza fomenta seguridad,
genera emociones proactivas y, en consecuencia, el rendimiento mejora. La confianza no
se consigue como cualquier píldora en un farmacia; se requiere de trabajo, disciplina y
disposición, y para alcanzarla hay cuatro caminos:

1. Práctica – La capacitación constante de las habilidades naturales y adquiridas

facilita que nadie se dé por vencido al fantasear con la imposibilidad de lograr
una meta.
2. Autorreconocimiento – Que una sola persona pueda resolverlo todo es una
quimera. Reconocer que no se tiene el conocimiento para solventar determinado
trabajo le evitará perder el tiempo en falsas metas y le pondrá en sintonía con lo
que puede aportar.
 3. Retroalimentación – Nunca está de más recibir un elogio o una valoración
positiva y sincera de otras personas. La personalidad humana también necesita
de aplausos para no decaer y continuar en el camino.
4. Correr riesgos – No existe la fórmula única para triunfar, por lo que de vez en
cuando es necesario tomar nuevos retos que, a primera vista, parezcan
imposibles de llevar a cabo. Quien no se arriesga no crece.

Evite caer en una de las ocho trampas que merman la confianza.

La confianza por sí misma no materializa los objetivos. Debe haber un compromiso y un

esfuerzo por sentirse seguro en su área de acción y conocer los obstáculos que hay
enfrente.

“La confianza es la expectativa de un desenlace positivo. No es un rasgo de nuestra

personalidad, sino el análisis de una situación que nos hace sentirnos motivados. Si
tienes confianza, también tienes la motivación para esforzarte, invertir el tiempo y los
recursos necesarios y persistir hasta alcanzar tus objetivos”.
La desesperación ante un fracaso no permite tener perspectivas positivas. Quien
desespera pierde confianza y, por lo tanto, se rinde a mitad del camino o ni siquiera lo
intenta. En esta situación es común caer en alguna de las ocho trampas que merman la
confianza:

1. Derrotismo – Es saludable ser realista con los retos a los que se enfrenta, pero
tampoco firme su derrota de manera anticipada.
2. Metas lejanas – Quien pretende alcanzar el éxito fácilmente acaba
desmotivado; es mejor dar pequeños saltos para alcanzar el premio mayor.
3. Triunfalismo temprano – La confianza se fundamenta en logros mínimos,
con disciplina y regularidad, hasta construir la montaña anhelada.
4. Querer abarcarlo todo – Ninguna persona puede resolverlo todo, por lo que
se necesita un equipo que coopere para conseguir el objetivo.
5. Irresponsabilidad – No culpe a los demás de sus errores personales.
6. Cerrazón – Escucharse a sí mismo es el mejor método para aceptar las críticas
ajenas sobre el trabajo propio.
7. No tener planes alternativos – Llevar un proyecto del papel a la realidad no
es una tarea sencilla; siempre hay imprevistos y debe prepararse para afrontarlos
con planes alternativos.
8. Exceso de confianza – El arrogante deja para mañana la tarea que debía
realizar hoy y, cuando se acerca el gran día, es imposible que pueda resolver en
instantes muchas tareas, por mínimas que parezcan.

La capacidad para recuperar la confianza en tiempos de crisis diferencia a

las personas exitosas de las que no lo son.

Ninguna persona es inmune al fracaso, ni siquiera las empresas más poderosas del
mundo o los ejecutivos de primer nivel pueden mantener el éxito por siempre. De vez en
 cuando se presentan altibajos, los problemas son asunto de todos los días y usted debe
estar preparado para salir avante de una mala racha.

“Cuando un equipo está inmerso en una cultura de la responsabilidad, colaboración y

espíritu de iniciativa, es más fácil que se sienta capaz de capear cualquier tormenta”.
La cultura del trabajo y una red colectiva de apoyo permite a los líderes sortear el mal
paso. Usted debe capacitarse para estar listo para cuando se presenten los problemas,
intuirlos, ponerlos sobre la palestra y resolverlos sin que cunda el miedo o la
inseguridad. Nadie está a salvo de una caída al hoyo, pero un ganador es aquella persona
que rinde eficientemente bajo presión, que mantiene la cordura, se dispone al
aprendizaje, se adapta y retoma su camino.

El líder exitoso tiene confianza y valentía, conecta con los otros y se

compromete.

Los líderes que triunfan son aquellos que no dudan cuando deben enfrentarse a una
plática difícil, cuando deben pedir cuentas a los otros y rendir informes o cuando es
momento de evitar que el barco se hunda con decisiones que lastimen a otros. Existen
cuatro elementos sustanciales para que un líder supere los obstáculos y alcance la meta
junto a su equipo:

1. Autoconfianza – Quien no tiene seguridad no puede fomentarla en los demás;

es vital tener claridad sobre las habilidades y deficiencias y desde ahí convencer a
los demás.
2. Conexión con los otros – Escuchar a los demás y preocuparse por ellos creará
empatía y tenderá los puentes para una relación laboral honesta.
3. Compromiso con los objetivos – No basta con conocer las metas
generales; para llegar a ellas se necesita que hasta la mínima pieza ensamble en el
equipo.
4. Valor emocional – A veces es necesario tomar decisiones complicadas que
quizás afecten a otros. Hacerlo de manera abierta, justa, empática, con
compasión y afecto, además de rapidez, reducirá los impactos negativos.

El “síndrome del impostor” limita la confianza a la hora de salir de la zona

de confort y enfrentar nuevos retos.

Cuando alguien se plantea objetivos a veces se estanca al verse acorralado por la

sensación de ser farsante, piensa que no tiene las aptitudes para llevar a cabo un trabajo.
Se trata del “síndrome del impostor” que ataca a siete de cada 10 personas en el mundo.

“¿Realmente tengo algo que decir que pueda interesar a los demás?”
Para superar esta situación, tome en cuenta los siguientes consejos:

• Ser novato en algo ofrece la posibilidad de plantear preguntas que nadie se ha hecho
antes y actuar de modo diferente al habitual.
• El aprendizaje, más que los resultados, es lo importante cuando se inicia con un
proyecto; aprender de los errores le capacitan para los retos futuros.
• Hasta los ejecutivos más prestigiosos del mundo temen ser incompetentes en sus
centros de trabajo. El ser humano está invadido por una multitud de sentimientos a
cada instante y aceptar el sentimiento de incompetencia forma parte del proceso para
enfrentar un desafío.

El exceso de confianza crea ilusiones que terminan en errores y pifias.

Nadie aprende en cabeza ajena, pero la experiencia es un profesor rudo que primero
pone el examen y después enseña la lección. Algunas personas creen que con un poco de
aprendizaje e información básica pueden resolver cualquier dilema. A quienes actúan así
se les llama “incompetentes conscientes”, y son personas que no conocen
completamente sus debilidades pero las van descubriendo en cada fiasco que cometen.

“Un poco de experiencia puede provocar que su cautela inicial sea reemplazada por
una falsa sensación de competencia”.
Las personas, después de dos o tres ensayos en algo, aumentan desmedidamente su
confianza y entran en la “burbuja del principiante”. Se trata de la burbuja del exceso de
seguridad que genera falsas expectativas, la idea falsa de que se aprendió de todo en
poco tiempo. Aprender sin profundizar en lo que se quiere conocer puede conducir al
fracaso cuando llega el momento de resolver el problema.

El lenguaje corporal acrecienta la confianza durante una entrevista de

trabajo o presentación.

¿A quién no se le ha escapado el trabajo soñado porque no logró poner en escena todo el

conocimiento que poseía? ¿A quién no le ha jugado una mala pasada su expresión
corporal justo cuando debía mostrar seguridad, control de la situación y liderazgo?

Una entrevista de trabajo es como un casting que se hace para interpretar un nuevo
papel. La autenticidad, los valores personales y la falta de artificios muestran la
personalidad de cada persona, pero adherirse férreamente a la personalidad del yo
puede ser una mala táctica. Para que el puesto no se le escape puede combinar sus
cualidades con una nueva personalidad; imaginar, crear y ser un nuevo personaje.

“Así creces, te conviertes en quien todavía no eres, y así también consigues ese deseado
trabajo”.
Las cualidades personales se pueden exteriorizar con la interpretación de este nuevo
personaje, se adquiere confianza y determinación en el acto con la gesticulación. Se trata
de asimilar el “principio de interpretación”, que lleva a un cambio de actitud ante los
nuevos retos, una forma innovadora de comunicación verbal y no verbal con los demás.
Hay tres cualidades necesarias para interpretar nuevos papeles y dialogar con los otros:
 1. Ser curioso – Plantear preguntas a los interlocutores lleva a encontrar metas en
común que sirven como base para una relación laboral eficiente.
2. Priorizar la conversación – Todas las personas quieren dejar en claro sus
posturas, modos y objetivos, pero la disposición al diálogo, a escuchar a los otros,
produce empatía y sintonía con ellos.
3. Contar historias – No hay mejor modo de convencer a las demás personas que
poner en práctica un discurso basado en la narración de proyectos pasados y lo
que se busca a futuro.

La baja autoconfianza es una aliada para alcanzar metas.

Hay más posibilidades de conseguir el éxito cuando se tiene un nivel bajo de confianza;
tras varias investigaciones, se llegó a la conclusión de que la autoconfianza es más
productiva cuando no es excesiva ni mínima en extremo. La autoconfianza baja invita a
buscar retroalimentación con otras personas y tener autocrítica para ser consciente de
las debilidades y poder trabajar en ellas.

“Por tanto, va siendo hora de refutar el mito: ni estar seguro de sí mismo es una
suerte, ni estarlo poco es una maldición. Más bien lo contrario”.
La poca seguridad inspira a esforzarse en mejorar las habilidades y tomar enserio los
objetivos. Cuando se anhela conseguir algo, la falta de seguridad le llevará a
disciplinarse, enfocarse y tener una actitud de trabajo ante el reto que se presenta. La
confianza baja fomenta la humildad y aleja a la prepotencia; también ayuda a que haya
un mayor interés en reconocer los errores propios que en responsabilizar a otras
personas.

Los directivos deben empoderar a sus subordinados.

Los directivos continuamente se topan con subordinados faltos de seguridad, que

niegan sus capacidades y rechazan nuevos retos porque creen no tener la experiencia
para enfrentarlos o porque sienten miedo e intimidación. Si usted anhela que su equipo
despliegue todos sus talentos y no se doblegue mentalmente cuando se plantea un
objetivo más complicado, debe empoderarlos para que se enfrenten a su “crítico
interior” que los desalienta y ofrecerles herramientas para que actúen con solvencia
cuando la falta de confianza los acecha.

“El punto de vista del crítico interior no se basa en datos, sino en un miedo instintivo y
desorbitado a la vulnerabilidad y el fracaso”.
Al intentar superar la desconfianza de sus subordinados, los ejecutivos recurren al
elogio o a las palabras de aliento, lo que es un error, pues cada vez que estas personas
duden necesitarán de un líder que los socorra. La mejor alternativa es enseñarles a
gestionar la voz de su crítico interior cuando vayan tras una nueva meta.

La calidez es un atributo del liderazgo eficaz, pero hay que tener cuidado de
no caer en la discriminación por sesgos de género.
 Además de la confianza, los seres humanos usan dos dimensiones para juzgarse entre sí:
la competencia y la calidez. La influencia también es un factor a tomar en cuenta al
momento de obtener un cargo o un ascenso. Las investigaciones concluyen que a los
hombres y a las mujeres no se les evalúa bajo los mismos estándares de meritocracia. A
los primeros solo se les pide seguridad en sí mismos, mientras que a las segundas se les
exige que, además, muestren calidez.

“Para que una mujer saque partido a su competencia y se la vea segura e influyente en
su trabajo, es necesario que transmita una imagen de calidez”.
La desproporción en términos de equilibrio de género en puestos ejecutivos se
desprende de no reconocer la diferencia entre la confianza y la competencia; y, por
error, se concluye que los hombres son mejores líderes que las mujeres. Mientras que la
calidez puede ser un elemento del liderazgo eficaz, la prepotencia y el exceso de
confianza son contrarias a la capacidad de liderazgo y son los principales factores de la
incompetencia de muchos ejecutivos.

Sobre el autor
Harvard Business Review es una revista de investigación que enfoca sus
publicaciones en temas de desarrollo y gestión empresarial. Sus investigaciones en torno
al mundo gerencial, realizadas por expertos en organizaciones sirven de guía a
ejecutivos, académicos y consultores.

Propósito Transformador Masivo

La guía para dotar de sentido a tus proyectos y tu vida

Tener una vida con sentido y un sentido para vivir son imprescindibles. Este libro es
una oportunidad para transformarse y hacer un viaje personal, reescribir la historia de
una vida y encausarla a una misión sólida. Un Propósito de Transformación Masiva le
dará motivos y razones para encarar sus retos en los negocios o en sus relaciones, le
ofrecerá una visión clara en una era que ha cambiado por completo la versión del
mundo como lo conocíamos. En momentos de crisis profundas, tener a la mano un
porqué será un salvavidas. Este libro ofrece técnicas y herramientas que unen saberes de
distintas disciplinas para el desarrollo humano y organizacional que lo guiarán hacia la
mejor versión de sí mismo.

Ideas fundamentales

• La trascendencia de cada persona está en su propósito vital.

• Es importante usar la tecnología como una aliada, pues la cuarta revolución industrial
tendrá consecuencias exponenciales.
• Hallar un propósito podría ser más importante que hallar la felicidad.
• El “canvas” del Propósito de Transformación Masivo le permitirá poner en práctica una
metodología para lograr los resultados esperados.
• Revisar y comprobar que su Propósito Transformador Masivo es un propósito
sólido resulta fundamental para sostenerlo a largo plazo.
• Una prueba rápida le ayudará a identificar la fuerza y viabilidad de su propósito.
• Escríbalo en una pizarra o grábelo en un llavero; lo importante es enunciar su propósito
de manera tangible y ponerlo en marcha lo más pronto posible.

Resumen

La trascendencia de cada persona está en su propósito vital.

Todos tenemos un propósito en la vida, ya sea uno gigante y revolucionario o uno más
acotado y pequeño. Todos los propósitos son un motor indispensable para trazar la línea
de vida y no perder el foco de lo que resulta realmente importante para alcanzar sus
metas y anhelos.

“Necesitamos un propósito que nos sacuda e impulse, que nos marque el camino a
seguir, que nos permita llevar las riendas de nuestra propia vida; una vida plena, con
foco”.
Se trata de hacerse una pregunta en particular que detonará respuestas increíbles ¿Qué
huella quiere dejar en el mundo? No tiene que escribir un tratado al respecto, una frase
concreta bastará para alimentar su vida y su entorno para siempre. Conforme un
individuo o una organización crecen y se realizan según su propósito, más pueden
encaminarse a contribuir positivamente (y hasta exponencialmente) a resolver
problemas de la comunidad o el planeta entero.

Es importante usar la tecnología como una aliada, pues la cuarta revolución

industrial tendrá consecuencias exponenciales.

Las nuevas tecnologías dirigen el ritmo al que se desarrollan el mundo, la industria y la

ciencia. Aspectos como la inteligencia artificial, la biotecnología, las impresiones 3D, la
robótica o la tecnología del Internet de las Cosas cambiarán por completo el mundo tal
como ahora se le conoce. En poco tiempo, todas estas innovaciones, producto de la
llamada cuarta revolución industrial, dictarán las nuevas reglas mundiales.

“Y como ocurrió en las anteriores revoluciones industriales, estamos observando cómo

las distintas industrias y empresas se ven afectadas debido a los cambios tecnológicos
del entorno”.
Las “organizaciones exponenciales” –aquellas que sean capaces de adaptarse a los
vertiginosos cambios, generar nuevos modelos de negocio y mantenerse en la
innovación– serán las que mejor sobrevivan a esta ola. Estas organizaciones que lideran
el mercado actual y que muestran el camino para crecer de forma acelerada y manejar
 abundancia sustanciosa en rentabilidad, clientes y funciones se han decidido a definir su
Propósito Transformador Masivo (PTM) y ese es uno de sus cimientos más
importantes.

Hallar su propósito podría ser más importante que hallar la felicidad.

Las personas suelen creer que la felicidad es lo más importante y que para lograrla
habrá que tener salud, dinero y amor. Sin embargo, ¿qué es de la vida o la felicidad sin
un propósito, sin algo que la encauce? Así, podríamos preguntar: ¿qué es un propósito?
Bien vale decir que, contrario a lo que muchos pensarían, el propósito no es lo mismo
que la pasión o el talento.

Aunque puede coincidir con una pasión, el Propósito Transformador Masivo, como lo
dice su nombre, se refiere a un proceso que genera un impacto de forma colectiva, no
individual. Se trata del impacto que alguien quiere generar para si mismo y los demás;
no es algo que se consigue solo para obtener beneficio o bien personal, sino que se hace
para dejar una huella en los otros.

Si se trata de definir el propósito de una organización debe definir cómo se impactará en

los demás, es decir, hay que considerar al mundo. No se trata de pensar en cómo será la
empresa en el futuro y tampoco en cómo pretende lograr sus metas; se tata de describir
por qué se ha fundado esa empresa. Ello implica asumir un mundo en el que la
tecnología coadyuva a un crecimiento exponencial. Empresas como Airbnb, Google,
TED o Tesla han echado mano de la innovación y se han conectado con esa visión en su
operación, su impacto y su valor. Un propósito conciso y fuerte debe inspirar a los
demás a sumarse a la causa en común.

El “canvas” del Propósito de Transformación Masivo le permitirá poner en

práctica una metodología para lograr los resultados esperados.

Llegar a un PTM es un proceso que lleva tiempo y requiere calma, honestidad, claridad y
compromiso. Contar la historia personal (de dónde se viene, en dónde está y hacia
dónde va) será el primer paso para llegar al resultado.

“Una historia (...) tiene un héroe protagonista, que se enfrenta a un problema, y al que
se le plantea el reto para darle solución, pero siempre está enmarcado en un contexto
social y temporal concreto”.
Existen algunos pasos y elementos indispensables que, diseñados en una plantilla,
concretarán el PTM. Todos los conceptos enlistados a continuación requerirán de un
trabajo personal dedicado en tiempo y compromiso. Puede hacer las listas en un
cuaderno especialmente dedicado a ese fin.

• “La historia” – En este primer paso, lo más importante es descubrir la verdadera

historia de vida, diferenciar entre la historia que hay en el interior de cada persona y la
historia que se cuenta cada persona en su interior. Bien vale la pena discernir entre lo
 que realmente le mueve y es trascendental, de lo que parecería serlo pero en realidad es
un espejismo.
• “El héroe” – Descubrir al héroe que usted lleva dentro a través de un trabajo de
introspección profundo lo ayudará a conectar con sus dones, su vocación y sus
verdaderos deseos en la vida. Una vez hallado este personaje podrá contar por sí mismo
cuál es su propósito.
• “El mundo” – ¿Cuál es el entorno de este héroe? ¿En qué lugar se desenvolverá y con
quiénes? ¿Cuál es el reto que este héroe enfrentará en el mundo?
• “El viaje” – Todo héroe lleva en su historia un viaje especial, un recorrido particular
que marcará su experiencia y trayectoria. El viaje de este héroe o heroína será una
aventura para llegar justamente al lugar anhelado.
• “Los valores” – Son aquello que se convierte en el motor del personaje. Aquello que
mueve al héroe a elegir una u otra ruta, uno u otro logro, misión o servicio. Los valores
se adquieran en la escuela, el hogar, el trabajo o la vida misma, se van construyendo y
eligiendo poco a poco, y configuran la personalidad y la toma de decisiones. Entre mejor
se conozcan cuáles son los valores que rigen la conducta, más cerca se estará del PTM.
Es recomendable hacer una lista de los siete valores más importantes y con mayor peso.
Es deseable actualizar esta lista cada año.
• “Los anhelos” – Un anhelo es aquello que no da descanso hasta conseguirse. Existirán
cosas que puedan llenar un hueco emocional por momentos, pero un anhelo genera un
vacío constante y, a la vez, un impulso. Generalmente, los anhelos comienzan a
entrelazarse en la infancia, por lo que identificar y enlistar los eventos más simbólicos y
potentes desde la infancia hasta el momento actual será indispensable. ¿Cuáles han sido
los momentos e hitos de su vida? Tome en cuenta los agradables y los que no lo han
sido. ¿Con cuáles emociones los asocia? ¿Enojo, felicidad, tristeza, alegría o miedo?
• “El súper poder” – Es aquello que mejor sabe hacer; lo que lo hace despertar cada
mañana. Ya se ha dicho que el propósito no es lo mismo que un don o que una pasión;
sin embargo, un propósito que no se camine con pasión y haciendo uso de los dones no
podrá cumplirse. ¿Qué sostiene su vida y sus anhelos profundamente? Un súper poder
se compone de destreza, belleza, motivos y servicio a la comunidad. Puede construirse
con aquello que ama, su pasión y visión, sus habilidades más destacables, lo que el
mundo pude beneficiarse de ellas, una profesión o vocación y un bien que los demás
podrían estar dispuestos a pagar.
• “El reino” – Hay que situar la historia en un determinado momento espacio-temporal.
Estudiar y describir con detalle el entorno social y cultural le ayudará a determinar
cuáles son las herramientas más adecuadas para enfrentar los problemas para llegar a
más gente, sin romper con los valores de la comunidad.
• “Los habitantes” – En este punto hay que determinar sobre quién se va a generar
el impacto y hay que conocer con mucha profundidad a estas personas. Para ello existe
un “mapa de la empatía” en el que hay que identificar lo siguiente: qué piensan y qué
sienten, qué oyen, qué ven, qué dicen y hacen. Estas preguntas básicas ayudarán a
conocer mejor a ese segmento de personas que se involucrarán en la historia y el
propósito. Tal como en una historia de caballería, habrá que determinar quién es el
enemigo, el ayudante y el defensor de la causa.
• “El reto” – ¿Qué es aquello que se puede mejorar en la comunidad y en el entorno? En
este ejercicio podría imaginarse que alguien le regala un billón de dólares y le advierte
que solo puede gastarlos en construir un mundo mejor. ¿Cuáles serían las tres cosas que
podría mejorar con ese dinero? ¿Cómo lo haría? ¿Con qué herramientas? ¿Lo hace feliz
esta misión? Si no lo hace, busque hasta que encuentre una causa que lo haga sentir
realmente satisfecho.
• “La huella” – ¿Qué es eso particular que usted dejará en el mundo? ¿Cómo lo hará?
Estas dos preguntas son de lo más complejo de responder. No obstante, al haber
realizado los ejercicios anteriores notará que le resultará más fácil determinar los
objetivos que lo acerquen cada vez más a su propósito.
• El PTM – Ahora está todo listo para redactar el Propósito de Transformación Masivo y
para hacerlo hay que concebir la idea de que este propósito es único, es decir,
conservará su esencia y poder aunque el mundo cambie y usted también. De ahí la
importancia de la profundidad y la claridad del PTM. Tal como se quitan las capas de
una cebolla, es necesario llegar al fondo real del propósito, de aquello que responde a
por qué hace lo que hace. ¿Por qué conseguir esto? ¿Por qué lograrlo para la gente y
para usted?

Revisar y comprobar que su Propósito Transformador Masivo es un

propósito sólido resulta fundamental para sostenerlo a largo plazo.

Aunque el propósito se trabaja poco a poco con los pasos anteriores, es indispensable
comprobar que se ha obtenido un PTM lo suficientemente cimentado, fuerte y orientado
para que realmente resulte a prueba de todo. En primer lugar, un PTM debe ser
comprensible en una frase corta que no se preste a confusiones ni interpretaciones
ambiguas, debe contener el por qué y el para qué de la acción descrita.

“Lo ideal es que sea una sola frase y lo más breve posible, en 5 o 6 palabras”.
Tal como cada ser humano es único e irrepetible, el Propósito Transformador Masiva
debe ser original, audaz y no dejar mucho lugar a competencia o imitaciones, y ello se
logra cuando el proyecto incluye el disfrute, cuando cumple con dos condiciones
indispensables: es inteligente y motivador, audaz, potente y es un imán para los demás
porque quiere mejorar y contribuir a su mundo, a resolver retos o problemas.
 Es verdad que lograr un PTM de esa naturaleza y con esas características podría parecer
apabullante. Quizá ya tiene su propósito escrito, lo lea y lo relea y piense que parece
bastante imposible e inalcanzable. Si esto le ocurre, es una buena señal. Tener un
PTM demasiado ambicioso no es un impedimento; al contrario, quiere decir que usted
tendrá una transformación proporcional a su propósito y eso lo comprometerá todavía
más con la meta.

Una prueba rápida le ayudará a identificar la fuerza y audacia de su

propósito.

Existen distintas pruebas para comprobar la solidez de su propósito. Algunas de las

características más importantes ya han sido mencionadas. Sin embargo, hay una forma
rápida y concisa de saber si su propósito funciona. Guiándose por las iniciales, usted
podrá ponerlo a prueba usando las siguientes preguntas guía:

• P (Propósito) – ¿Es realmente importante y significativo? ¿Es un motor de cambio

real?
• T (Transformación) – ¿Su propósito es tan audaz como para generar un cambio
radical?
• M (Masivo) – ¿Su propósito es tan audaz e inspirador como para llamar a un gran
número de personas en masa?

De igual forma, existe una prueba que también involucra tres palabras: coherencia,
integridad y consistencia. En primer lugar el PTM debe ser coherente, es decir, que tiene
que estar conectado con toda la historia del canvas y sobretodo debe ser coherente con
usted, sus valores, anhlelos y emociones. Al ser íntegro, al PTM no le deberá faltar nada
pero tampoco sobrar, así que en este punto podrían eliminarse las cosas que sean
prescindibles pero no le quiten el sentido primordial.

Por último, debe ser consistente, es decir que su esencia no se pierda con el tiempo,
aunque pueda tener pequeñas transformaciones. El PTM debe ser estable y su esencia
permanente.

Es importante considerar que cada propósito se sostendrá en los dones, talentos y

compromisos surgidos en la construcción de la maqueta canvas. Aunque se trata de una
frase corta, puntual y clara, el PTM es una proyección concreta del arduo trabajo
personal que se ha realizado para contar la historia, encarar las emociones más difíciles,
hallar al superhéroe interior y tener claros sus retos en el mundo.

Escríbalo en una pizarra o grábelo en un llavero; lo importante es

enunciar su propósito de manera tangible y ponerlo en marcha lo más
pronto posible.

Luego del profundo trabajo que ha realizado, y una vez que ha puesto a prueba su PTM
exitosamente, es necesario materializarlo, es decir, darle un espacio tridimensional y
 que no solo se quede en hojas de papel con ideas o conceptos. Para ello es posible echar
a andar la creatividad.

Algunas buenas ideas: escribirlo en un tamaño lo suficientemente grande como para

tenerlo en la pared de casa y oficina siempre a la vista. Si lo enuncia de manera tangible
en su cotidianidad, tendrá su PTM incorporado.

“No estamos a la búsqueda de nuestro PTM para guardarlo en un cajón”.

La pregunta más importante a resolver ahora es ¿cómo poner este propósito al servicio
de los demás? Como lo dijo el poeta Kahlil Gibran: “El objetivo no es vivir para siempre;
el objetivo es crear algo que lo hará”.

Invierta todo cuanto necesite en capacitación y educación, rodéese de expertos en la

materia, modele, haga todo cuanto pueda para concretar y poner en acción su PTM. Lo
más difícil, que era encontrarlo y definirlo, ya lo hizo.

Sobre los autores

Ángel María Hernández y Francisco Palao han unido sus Propósitos de
Transformación Masivos para escribir este libro. Trabajan juntos para llevar su
metodología a personas y organizaciones alrededor del mundo.

Enseñar a vivir

Reseña
La educación tiene un papel preponderante frente a los retos del mundo moderno. Sin
embargo, los actuales modelos educativos no ofrecen al estudiante herramientas
pertinentes con las cuales afrontar en toda su dimensión los desafíos humanos. En este
revelador manifiesto, el afamado pensador y escritor francés Edgar Morin expone con
precisión y sencillez las razones de la crisis educativa contemporánea y realiza una
propuesta invaluable para superarla.

Ideas fundamentales

• Para hacer frente a los desafíos mundiales de la actualidad, la educación debe superar
viejos paradigmas.
• La educación contemporánea debe transformarse en educación para la vida.
• La filosofía, entendida como búsqueda de la sabiduría, debe reincorporarse a la
educación escolar.
• La división tradicional de las asignaturas en el aula es inadecuada.
• Una nueva educación ha de enseñar a enfrentar la incertidumbre.
• La crisis del sistema educativo corresponde a la crisis generalizada de la civilización.
• La educación debe contrarrestar la incomprensión entre las personas que amenaza la
paz mundial.
• Solo el amor del docente hacia su profesión permitirá la transformación educativa.
• La educación debe fomentar la reflexión sobre el proceso mismo de conocer.
• Se debe crear una nueva identidad mundial que derive en una ética compartida.

Resumen

Educar para la vida

Frente a la crisis de civilización que vive el mundo, la educación destaca como uno de los
principales campos desde los cuales se han de proponer e implementar soluciones. Para
cumplir esta misión, los educadores deben replantearse profundamente los postulados
más básicos de su labor y superar el modelo educativo actual. La división tradicional de
las asignaturas escolares resulta obsoleta puesto que no forma a los estudiantes para
satisfacer sus necesidades vitales y existenciales.

“La cuestión de la verdad, que es la del error, me ha perseguido de manera especial

desde la adolescencia”.
Una educación para la vida debe hacer frente a los diversos desafíos que encara la
humanidad. Educar para la vida significa dotar a los individuos de las herramientas para
reconocer sus propios procesos cognitivos, a fin de adquirir una comprensión más plena
de sí mismos y estar preparados para superar las trampas constantes del prejuicio, el
autoengaño, la autocomplacencia y la ceguera que asechan al individuo y a la
humanidad entera. La meta de la educación sería permitir que cada uno despliegue en
libertad sus capacidades a fin de realizarse plenamente.

“Vivir es tener la necesidad de actuar, de poseer conocimientos pertinentes que no sean

ni mutilados ni mutiladores, que coloquen todos los objetos y acontecimientos en su
contexto y su complejidad”.
Una buena vida no puede medirse con los estándares económicos y de consumo que
suelen utilizarse para medir el bienestar; de hecho, la buena vida es incompatible con la
depredación y la búsqueda irracional de ganancias que caracterizan a buena parte del
“bienestar” moderno. Aunque el “buen vivir” implica la satisfacción de las necesidades
vitales, no se reduce a ellas, ni las sobredimensiona, o confunde, con valores como el
lujo y la comodidad.

La filosofía en el aula

Hacia el final de la educación media superior, la educación para la vida debería

reflejarse en la presencia de la filosofía en el currículo escolar, entendida como un
camino hacia la sabiduría. Así pues, la filosofía moderna enfrenta hoy por hoy un doble
desafío: superar el ensimismamiento del que es presa y hacerse valer en un mundo que
privilegia valores como el dominio, el poder o la productividad sobre cualquier saber
humanista. El individualismo de las sociedades actuales requiere una actitud
especialmente crítica; aunque el liberalismo egocéntrico ha sido sustento y motor de la
defensa de las garantías universales, presenta una cara negativa: la depresión de las
personas, la insolidaridad y el deterioro planetario actual.

“Vivir nos enfrenta sin cesar a nuestros semejantes, ya sean éstos familiares,
conocidos, desconocidos o extranjeros”.
Asimismo, el sufrimiento no ha de ser excluido de una enseñanza para la vida, puesto
que forma parte de ella, al igual que el placer. Una nueva educación debe sentar las
bases para asimilar esta dualidad. La filosofía debe retomar así su función socrática:
conducir al individuo hacia el conocimiento de sí mismo y hacia una conciencia de su
deber y las posibilidades en el mundo. Las ciencias aisladas, tal cual se presentan en el
currículo escolar, son incapaces de llevar al individuo por este sendero.

“Vivir de forma poética sería la realización plena, la comunión, el amor y el juego”.

Las ciencias no son saberes absolutos y es un error considerarlas como tal y esperar de
estas directrices absolutas para la vida. Las ciencias mismas son conscientes hoy día de
la limitación de sus postulados. Las teorías de hoy probablemente serán refutadas y
actualizadas mañana, del mismo modo que se han superado prácticamente todas las
teorías del siglo XIX y se empiezan a superar las del XX.

“La sabiduría moderna debe ser un poco loca”.

Esta realidad obliga al ser humano a emprender su aprendizaje con un alto grado de
incertidumbre, la cual forma parte medular de los conceptos de la ciencia. Es por ello
que la duda y el sometimiento a constante análisis de las propias verdades debe ser un
ejercicio regular. La educación debe combatir además contra la avalancha de mensajes
propia de la era de la información, los cuales dificultan aun más la reflexión
concentrada.

“Es necesario que todos los que tienen la misión de enseñar ocupen la vanguardia de la
incertidumbre de nuestro tiempo”.
La porción de realidad sobre la que es posible realizar predicción y planeaciones certeras
es mínima frente al abanico de lo impredecible. De ahí que la incertidumbre deba
formar parte de los programas de educación. El ser humano ha de ser consciente de que
sucederán eventos inesperados.

La historia está llena de acontecimientos que tomaron a la sociedad en turno

absolutamente desprevenida. Hoy día, la incertidumbre se acrecienta aun más frente a
amenazas nuevas, como la volatilidad financiera, el desastre ecológico, la guerra nuclear
y las pandemias.

“La verdadera autoridad del profesor es de carácter moral, depende de la fuerza de

una presencia y tiene algo de carismático”.
En la medida en que las nuevas generaciones cuenten con la herramienta de la reflexión
filosófica para enfrentar los desafíos actuales, podrán asegurar su supervivencia.

La crisis de la educación

En comparación con el pasado, los salones de clase viven ahora más violencia. Hoy día
los conflictos y las agresiones superan por mucho los que enfrentaron otras
generaciones de maestros y alumnos. Esta violencia se ejerce en diversos sentidos: de un
estudiante hacia otro y del estudiante hacia el profesor o viceversa. El salón de clases
moderno es escenario de humillaciones, acoso, violencia física y agresión verbal. Al
respecto los profesores manifiestan pesimismo y desmotivación.

“De hecho, antes de convertirse en verdad de un sistema transformado, toda creación

aparece como un error respecto al sistema en el que se produce”.
Esta crisis del entorno educativo forma parte de una crisis más generalizada de la
civilización que abarca numerosos ámbitos humanos. Al asumir los postulados de la
productividad y el pragmatismo del lucro desmedido, la educación se ha alejado de las
humanidades. De ahí que las ciencias exactas se enseñen de manera aislada sin que el
estudiante acceda nunca a una síntesis de la trascendencia de lo que aprende. Esta
separación entre el saber humanista y el de las ciencias exactas ha producido una
especialización extrema que deriva en una miopía frente a la relación de cada una de las
áreas del conocimiento con el todo de la realidad humana.

“En nuestra identidad de sujeto pensante llevamos la alteridad de la herencia genética

que es la de la humanidad y la herencia pulsional que es la de nuestra animalidad”.
Las diferentes crisis a las que se enfrenta la humanidad –económica, ecológica, cultural,
civilizatoria, entre otras– dependen unas de otras y han de ser encaradas desde la
educación. Desde estas crisis el mundo puede transitar hacia un estadio superior de
bonanza y bienestar globales o regresar a los viejos estadios cuyas consecuencias han
sido aberrantes.

La comprensión

Uno de los mayores peligros que enfrenta la civilización moderna son los odios y las
discriminaciones producto de la incomprensión entre las personas. El derramamiento
de sangre y la violencia a los que es capaz de llegar la humanidad por estos cánceres son
un factor de alarma ante el cual la educación no ha de permanecer incólume. Por el
contrario, favorecer la comprensión resulta una de las principales metas de la educación
contemporánea. Esta comprensión conlleva cualidades tales como la empatía, la
capacidad de diálogo y el entendimiento mutuo.

“Marx en una de sus famosas tesis sobre Feuerbach, «¿Quién educará a los
educadores?». La respuesta es que se autoeducarán con la ayuda de los educandos”.
El carácter indiferente y egocéntrico de la sociedad moderna limita su capacidad de
comprender al otro. La sociedad tiende a encasillar y etiqueta a los que son diferentes,
distorsionando y empobreciendo la visión que tiene del mundo. La comprensión puede
ser entendida como una de las facultades humanas superiores: fortalecerla entre los
individuos es la forma más efectiva de luchar contra la barbarie y el fanatismo
crecientes. Una ética de la comprensión ha de llevar finalmente hacia el fortalecimiento
de otras facultades humanas fundamentales, como el perdón y la misericordia.

“En cuanto a la literatura, debe tener un papel eminente en la enseñanza secundaria

puesto que es una escuela de vida”.
En el aula la comprensión debe ser fomentada por el profesor mediante el diálogo
continuo y la resolución de conflictos. Hay que saber que buena parte de la indisciplina
de los estudiantes es una reacción subversiva frente a la coerción intrínseca de los
sistemas educativos. El profesor también debe fomentar el diálogo participativo y
mostrarse magnánimo, lo cual por supuesto implica un reconocimiento tácito de su
autoridad por parte de todos los actores de la educación. Solo un amor auténtico a la
docencia y al proceso de enseñanza por parte del profesorado permitirá llevar el
aprendizaje de la comprensión al aula y llevar a cabo la transformación del sistema
escolar.

El conocimiento del conocimiento

El ser humano es propenso a cometer errores, lo cual es natural e intrínseco a su

proceso de aprendizaje. El error es parte del conocimiento. La escuela debe preparar a
los individuos para hacer frente a los prejuicios, los reduccionismos, las ambigüedades y
los autoengaños propios del género humano, los cuales han sido fuente continua de
error a lo largo de la historia. El conocimiento del conocimiento implica hacer una
revisión autocrítica de los mecanismos y las bases en los que se fundamenta el saber. Es
un gran absurdo que la educación básica omita de su currículo contenidos a este
respecto.

“Aprender a ser francés es un reto importante de la re-forma educativa en nuestro

país, sobre todo en una época de crisis de la integración”.
Los individuos deben ser capaces de responsabilizarse de sus propios procesos de
aprendizaje y estar alerta frente a las causas de error más comunes. El error que se
reconoce es fuente de aprendizaje; sin embargo, el error negado, o no reconocido, es
aberrante y produce sufrimiento e incomprensión. De ahí que la educación deba
trabajar con el error y hacerlo parte fundamental de sus preocupaciones pedagógicas. Se
debe asumir que los errores no son tragedias ni faltas censurables; no obstante, su
importancia tampoco ha de ser subestimada.

“De todas formas, ya en estos momentos se está produciendo y extendiendo en Internet

una revolución salvaje de las condiciones de adquisición de los saberes”.
Asimismo, el conocimiento en las escuelas ha de orientarse urgentemente hacia la
resolución de los problemas más apremiantes del género humano, muchos de los cuales
son causados por la ceguera y cerrazón frente a los propios errores. Estos problemas no
pueden ser abordados ni entendidos a partir del currículo tradicional de las escuelas, el
cual divide el conocimiento con base en una taxonomía obsoleta (física, química,
geografía, historia, matemáticas, entre otras categorías). Esta división ha aislado, e
incluso opuesto, de manera absurda las áreas del conocimiento humano.

Nuevas ciencias, como la ecología, están más capacitadas para abordar holísticamente la
realidad del mundo y ofrecen un espectro mayor de conocimiento a los estudiantes. En
lugar de separar saberes diversos, la asignatura de ecología permite tratar temas como la
historia tecnológica, la geografía, los procesos químicos y físicos asociados a la
contaminación, y otros tópicos económicos, demográficos y culturales.

La división de los saberes en la educación tradicional ha separado del mundo real a la

educación moderna, volviéndola incapaz de dar herramientas útiles mediante las cuales
los estudiantes puedan enfrentar su entorno. Encima de todo, la división del
conocimiento priva a las escuelas de la oportunidad de aprovechar la curiosidad innata y
natural del estudiante. Por el contrario, la suprime.

En tanto que el ser humano se plantea interrogantes básicas desde el inicio de su

existencia –origen, identidad, destino–, la educación debe estar preparada para
aprovechar y encausar esa interrogación hacia la búsqueda natural y gozosa del
conocimiento.

El género humano

Las urgencias del mundo contemporáneo reclaman la formación de un nuevo tipo de

identidad global. Los individuos deben convertirse en ciudadanos del mundo. Esto
requiere la creación de un nuevo relato humano al cual accedan los estudiantes para
entender su lugar en el mundo.

La escuela debe contar la gran crónica que abarca desde el inicio del universo hace miles
de millones de años, hasta la aparición de la vida, del ser humano y de las civilizaciones
modernas. Los estudiantes deben entender que son parte de esta gran historia del
universo en la que siempre han estado presentes a través de los átomos y las partículas
que los forman hoy. A partir de este nuevo relato, se podrá construir una ética global
basada en la solidaridad y comprensión mutuas, lo cual es imprescindible para la
supervivencia humana.

Hacia una nueva identidad francesa

En el caso de Francia, se debe reelaborar el gran relato nacional que se cuenta en las
aulas, en razón de su actual sesgo imperialista, el cual excluye a muchas de las actuales
identidades que forman la nación francesa.

La escuela debe privilegiar la historia del proceso de integración de las distintas

civilizaciones que han creado la Francia actual, y que continúa hoy día con la inclusión
de las últimas oleadas de inmigrantes africanos y asiáticos. Además de contribuir a la
formación de una identidad francesa, la escuela debe ser formadora de ciudadanos que
hagan suyos los principios republicanos.
 Sobre el autor
Edgar Morin es uno de los pensadores más influyentes de los últimos tiempos. Sus
libros sobre educación y análisis cultural le han valido más de treinta
doctorados honoris causa en universidades alrededor del mundo.

Inteligencia emocional
Reseña
El coeficiente intelectual (CI) popularmente es sinónimo de inteligencia. Sin
embargo, estudios muestran que la capacidad cognitiva que mide el CI solamente aporta
el 20 % de lo necesario para el éxito en la vida. El resto tiene que ver con las habilidades
emocionales que usted sea capaz de desarrollar frente a cada situación. La inteligencia
emocional es la capacidad de ser consciente de sus propias reacciones involuntarias a
nivel emocional así como de gestionarlas adecuadamente antes de que “secuestren” su
cerebro. Adquirir consciencia y control de sus propias reacciones emocionales mejorará
todos los aspectos de su vida.

Ideas fundamentales

• La inteligencia emocional es la comunicación entre la mente racional y la mente

emocional.
• La inteligencia de una persona es mucho más amplia que su coeficiente intelectual.
• La emoción es el movimiento metafórico entre un estado de ánimo y otro.
• La realidad simbólica comunica la mente emocional con la mente racional.
• La emoción se procesa neurológicamente más rápido que la razón.
• Las emociones pueden “secuestrar” el cerebro al tratar de protegerlo.
• La alfabetización emocional es la adquisición de un vocabulario y una disposición para
comunicar sus propias emociones.
• El desarrollo de habilidades emocionales puede comenzar en cualquier momento de la
vida.

Resumen

La inteligencia emocional es la comunicación entre la mente racional y la

mente emocional.

Se suele asociar la inteligencia con el resultado de una prueba psicométrica para medir
el coeficiente intelectual (CI) de una persona. La prueba fue creada por el psicólogo
Lewis Terman durante la Primera Guerra Mundial; su objetivo era clasificar la
capacidad de dos millones de varones estadounidenses para resolver problemas de tipo
lógico-matemático y verbal. Este tipo de capacidades están asociadas al logro académico
y al éxito profesional, y son lo que la gente asocia con una persona “inteligente”. Sin
 embargo, una persona con una mente racional asombrosa puede truncar su potencial si
su mente emocional no se encuentra en equilibrio.

El modelo de la inteligencia racional y la importancia otorgada al CI ha llegado a

confundirse completamente con el concepto mismo de inteligencia, lo cual es inexacto.
Aunque es importante, el CI solamente da cuenta de un 20 % de los factores asociados
con el éxito en la vida, mientras que el 80 % restante se compone de habilidades
emocionales como la motivación, el autocontrol emocional y la empatía.

“Nuestros sentimientos más intensos son reacciones involuntarias y nosotros no

podemos decidir cuándo tendrán lugar”.
El modelo de inteligencia emocional de Goleman establece la importancia de equilibrar
la mente racional y la mente emocional para alcanzar el pleno potencial en todos los
ámbitos de la vida. En ese sentido, la inteligencia emocional se entiende como la
capacidad de discernir y expresar apropiadamente las emociones que usted
experimenta; el objetivo no es expresar ni reprimir todas las emociones, sino buscar la
expresión más sana de estas según el contexto.

La inteligencia de una persona es mucho más amplia que su coeficiente

intelectual.

El psicólogo Howard Gardner ha propuesto un modelo plural de la inteligencia

individual y social, en la cual se toman en cuenta aspectos de la vida mental que no se
reducen a las capacidades académicas asociadas al CI. Para Gardner, existirían al menos
siete variedades de inteligencia:

• Lingüístico-verbal – Dominio en el uso del lenguaje.

• Lógico-matemática – Conceptualización de relaciones lógicas entre eventos y símbolos.
• Visual-espacial – Proyectar ideas en el espacio, como hacen arquitectos y artistas.
• Corporal-kinestésica – Implica el control y el uso del cuerpo en movimiento, como, por
ejemplo, en la práctica de la danza y el deporte.
• Musical-auditiva – La que reconoce con precisión el sonido, como los músicos.
• Interpersonal o social – La que permite comunicarse y ser empático con los demás.
• Intrapsíquica o intrapersonal – El conocimiento y cuidado de sí mismo.

La emoción es el movimiento metafórico entre un estado de ánimo y otro.

Gardner reconoció que su propio modelo de la inteligencia plural es producto de las

ciencias cognitivas en las que él mismo se formó. Este modelo sigue enfatizando los
aspectos “intelectuales” o cognitivos de la mente, a pesar de que en entrevistas
posteriores Gardner reconoció que su teoría de la inteligencia en realidad es un modelo
de cómo hacer inteligibles las emociones que atraviesan la relación de una persona
consigo misma y con las demás. En otras palabras, prácticamente cualquier proceso
mental, incluso aquellos que parecen más abstractos y analíticos, involucran la
capacidad de reconocer y regular las propias emociones.
A pesar de sus limitaciones, a partir de la publicación del estudio de las inteligencias
plurales los científicos consideraron nuevos tipos de inteligencias, como la colectiva y la
emocional. La palabra emoción proviene del latín emotio, que significa mover o
trasladar. De ese modo, la emoción se entiende como un movimiento o modificación en
los sentimientos de una persona. Las emociones son sus pensamientos, sentimientos,
estados biológicos y psicológicos, así como las tendencias a la acción que caracterizan su
comportamiento.

“En realidad, existen más sutilezas en la emoción que palabras para describirlas”.
En campos como la psicología o la antropología, la emoción se clasifica mediante
familias o dimensiones que agrupan sensaciones similares. Así, por ejemplo, la
dimensión del amor engloba la aceptación, la confianza, la adoración y el
enamoramiento, mientras la dimensión de la vergüenza incluye la culpa, el
remordimiento y la aflicción. Las familias y espectros de la emoción son prácticamente
innumerables, y su experiencia subjetiva es única para cada persona.

La realidad simbólica comunica la mente emocional con la mente racional.

Los psicólogos Paul Ekman y Seymour Epstein desarrollaron de manera independiente

modelos que distinguen las emociones de otros ámbitos de la vida mental humana. Para
Ekman, la emoción es una ventaja evolutiva que permite que el organismo se movilice al
encontrarse en peligro, buscando preservarse a sí mismo. Según este modelo, los
cambios en la expresión emocional se reflejan prácticamente de inmediato en la
musculatura facial de las personas que la experimentan. Frente a una emoción intensa,
el cuerpo reacciona alterando el flujo sanguíneo y el ritmo cardiaco durante unos
segundos; cuando el sentimiento perdura durante minutos u horas, se dice que lo hace
de forma “muda”, como un estado de ánimo.

A pesar de lo anterior, no todas las emociones son involuntarias. Si bien las emociones
intensas pueden aparecer como respuesta a cambios internos y externos de la vida
mental, usted también es capaz de producir una respuesta emocional apropiada según la
situación que se le presente. Por ejemplo, usted no pensaría en felicitar a una viuda en
un funeral, o de ponerse a llorar durante un espectáculo de comedia. Esto se debe a que
la actuación emocional y los comportamientos asociados culturalmente a las emociones
se aprenden en la infancia, y determinan en buena medida la realidad simbólica durante
la adultez. La realidad simbólica funciona en el nivel de las percepciones irracionales.
Según el modelo de Epstein, la mente racional asocia lógicamente las causas y los
efectos, pero la mente emocional asocia unas cosas con otras sin orden ni concierto, de
manera aparentemente indiscriminada. La percepción de esas similitudes configura la
realidad simbólica de cada persona.

La emoción se procesa neurológicamente más rápido que la razón

La explicación de estas emociones voluntarias e involuntarias se encuentra en las etapas

más tempranas del desarrollo evolutivo del cerebro humano. Los mamíferos, al igual
que sus ancestros evolutivos, desarrollaron una acelerada capacidad de reacción frente
al peligro. El cerebro humano evolucionó a partir del tallo encefálico de organismos más
primitivos; este tallo es una estructura muy antigua que la especie humana comparte
incluso con los reptiles. En algún momento de su evolución, la parte superior del tallo
encefálico fue recubierto completamente por el lóbulo olfatorio. De este modo, el aroma
de un depredador se volvió claramente reconocible y diferenciable del olor de una
posible pareja en cuestión de segundos, lo que podía significar la diferencia entre la vida
y la muerte.

El tallo encefálico y el tálamo conforman el complejo sistema límbico, el cual está

integrado por anillos (del latín limbus, anillos) olfatorios que recubren y encierran el
tallo. Esta estructura es un eficiente recurso evolutivo que le permitió al cerebro
recordar y aprender las soluciones que habían funcionado en el pasado (incluso los
eventos que no experimentó directamente), así como reconocer los signos de un peligro
actual a partir de experiencias anteriores. Se trató de la invención del aprendizaje y la
memoria.

“Ser consciente de uno mismo, en suma, es estar atento a los estados internos sin
reaccionar ante ellos y sin juzgarlos”.
Pero hace aproximadamente 100 millones de años, los mamíferos desarrollaron una
nueva estructura que les permitió planificar sus acciones a largo plazo, así como
comprender sus propios sentimientos, en lugar de reaccionar ciegamente ante ellos: el
neocórtex. En los seres humanos, esta nueva corteza es la encargada del pensamiento
estratégico, la planificación y la supervivencia más allá de lo inmediato. Mientras que el
sistema límbico le permitía al cerebro primitivo escapar o luchar frente a la cercanía de
un depredador, el neocórtex le permitirá adelantarse a la aparición de este, hacer planes
a futuro y aprender de sus propios errores.

Las emociones pueden “secuestrar” el cerebro al tratar de protegerlo.

En la información que comparten el neocórtex y la amígdala está la base de la

inteligencia emocional. Aquí se fundamentan, por ejemplo, la vida social, los apegos
entre madre e hijo y el compromiso a largo plazo. La amígdala conforma una especie de
vigilancia constante del entorno, pues es la encargada de activar la respuesta de lucha o
huida al activar una serie de respuestas hormonales y musculares para poner el cuerpo
en alerta. En ese sentido, la amígdala es capaz de “secuestrar” el cerebro por completo,
pues es capaz de redirigir la atención consciente y la memoria cortical para tratar de
encontrar una solución a la emergencia; esto, sin embargo, puede hacer que un evento
traumático de su pasado se active cuando una emergencia similar aparece en el
presente.

“El hecho de que el cerebro emocional sea muy anterior al racional y que éste sea una
derivación de aquél, revela con claridad las auténticas relaciones existentes entre el
pensamiento y el sentimiento”.
Esto es posible a través del tálamo, el cual recoge las señales sensoriales provenientes de
los ojos y oídos, y las comunica a la amígdala y al neocórtex. Estudios recientes han
demostrado que existe una suerte de atajo entre el tálamo y la amígdala, por lo que la
información de los sentidos viaja primeroa la zona de los recuerdos infantiles e
inconscientes, y posteriormente al neocórtex, la zona donde la razón y el pensamiento
lógico están más presentes. Esta construcción permite que la amígdala responda incluso
antes que el neocórtex frente a los estímulos exteriores, identificando posibles
emergencias a través de reacciones internas que usted experimenta en forma de
emociones. En otras palabras, usted se forma una primera impresión inconsciente de lo
que observa, escucha y recuerda a través de la amígdala, y posteriormente el neocórtex
busca una respuesta adecuada y proporcional para cada situación.

La alfabetización emocional es la adquisición de un vocabulario y una

disposición para comunicar sus propias emociones.

Los conflictos en el hogar, la escuela, la calle o el lugar de trabajo son inevitables, pero
pueden adquirir proporciones colosales y trágicas si los involucrados no son conscientes
de las emociones que los atraviesan. Existen diversas formas de identificar las
reacciones inconscientes que provienen del tálamo y situarlas en la conciencia del
neocórtex para evitar que se salgan de proporción y darles salidas adecuadas
culturalmente. La alfabetización emocional desde temprana edad consiste en un
entrenamiento que invita a los niños a identificar sus propias emociones mediante un
vocabulario especializado, pero simple, que les ayude a adquirir una perspectiva
psicológica entre su conciencia y sus emociones, de manera que no se vean abrumados
durante un estallido emocional.

Buena parte de los programas de alfabetización emocional se centran en la resolución de

conflictos prácticos. Por ejemplo, al pedirle a los participantes que se pongan en el lugar
de alguien que enfrenta gran estrés, se fortalece la empatía. A partir de la identificación
de emociones muy básicas y generales (como la felicidad y el enojo) se aprende a
identificar otras más complejas y específicas (como los celos y la culpa). Atravesar un
proceso de alfabetización emocional permite enfrentar mejor los retos de la vida, sin
importar la edad en que se realice. Puede hacerse mediante talleres y cursos, o bien con
el apoyo de un profesional de la salud mental. Es útil tanto para niños pequeños en edad
escolar como para ejecutivos que lidian con grandes cargas de estrés y responsabilidad
en su lugar de trabajo.

El desarrollo de habilidades emocionales puede comenzar en cualquier

momento de la vida.

Las habilidades emocionales representan lo que antes se llamaba educación moral, y

que muchos filósofos desde Aristóteles han nombrado como “carácter”. Aprovechar las
emociones de manera productiva le permitirá ser más responsable de usted mismo,
concentrarse y prestar mayor atención, evitar los impulsos agresivos e incluso mejorar
en su rendimiento académico y laboral. La verdadera inteligencia emocional se establece
a partir de la identificación de las emociones que lo atraviesan, así como de poseer las
herramientas que le permitan saber retrasar sus intereses e impulsos inmediatos, en
favor de los beneficios sociales.
 Tome en cuenta que todas estas habilidades se relacionan muy de cerca unas con otras y
tienden a formar círculos virtuosos que. Algunas de las habilidades emocionales más
importantes son:

• Autodisciplina – Capacidad para dirigir el propio comportamiento hacia actividades

constructivas. Es indispensable para poder vivir en una comunidad, pues el dominio de sí
mismo (entendido como la inhibición de impulsos inmediatos de gratificación) le
permitirá canalizar sus impulsos hacia fines prosociales. También se le llama
“autocontrol”.
• Automotivación – La fuerza interna para impulsarse a realizar tareas o trabajos sin
contar con una autoridad externa que lo presione a realizarlas. A diferencia de
motivadores como el dinero o el estatus, la automotivación proviene de la ética y la
perseverancia emocional con la que usted encare sus tareas cotidianas.
• Control de impulsos – Reconocer la diferencia entre sus sentimientos y sus acciones,
de manera que no se confundan en la práctica. Sentir algo y reconocer dicha emoción es
un primer paso para evitar que se apodere de usted, o que lo haga actuar en una dirección
antisocial. Controlar el impulso de actuar se consigue mediante la identificación de
consecuencias y alternativas de actuación.
• Diferir gratificaciones – Se trata de una inhibición o represión de un placer o
recompensa inmediata en favor de otro placer o recompensa posterior. Según el
investigador Walter Mischel, demorar las gratificaciones en favor de metas autoimpuestas
constituye la esencia misma de la autorregulación emocional.
• Regulación de estados de ánimo – Es la gestión del estado emocional para convertir
las emociones negativas en positivas. Esta regulación puede venir de la meditación, la
práctica del mindfulness, la psicoterapia, el uso controlado de fármacos psiquiátricos,
incluso del ejercicio de pasatiempos.
• Empatía – Capacidad de sentir desde el punto de vista de los demás. No se trata de
comprender solamente desde lo intelectual, sino de compartir con el otro un estado
emocional y hacerlo sentir escuchado.

Sobre el autor
Daniel Goleman es psicólogo, periodista y escritor de los éxitos de ventas Inteligencia
emocional y su continuación, Inteligencia social.