oo id eens otal 5 ARROWS co STRATEGY Va CA A ra ease ena aaa Sarees Celie Te lelol els Handito Joewono ieee Numan and Competitiveness Summit 2012 iN lalanA ¢ All oS oa eee Correa ecto ARRBEYThe 5 Arrows of Strategy Management gS STRATEGY MANAGEMENT BAB 1, STRATEGY RE-DEFINITION 1 = Invisible Power 13 = Watch Out 19 m@ Post Tsunamy 22 BAB 2. STRATEGIC PLANNING 27 @ Unity In Diversity 39 m Take Off 42 a Flying 45 e Landing 48 BAB 3. UNDERSTANDING 53 m From Economics To Business 60 mw Strategy Audit 63 BAB 4. SETTING OBJECTIVE 67 m Corporate Performance Indicators Sa m Competitiveness Indicators 75 = Corporate Citizenship 84 fe = Grow Or Die? 92 = Sustainable Growth 94 m Green Concern 98BAB 5. STRATEGY FORMULATION 103 @ Corporate Strategy 110 m Business Competition Strategy ¥ 116 m Creative Strategy 120 uw Preventive Strategy 123 m Bee Business Strategy 130 = Cross Court Strategy 133 = Worst-Case Strategy 138 m Snowy Strategy 140 = Blitzkrieg Business Strategy 145 = Die Business Strategy 153 BAB 6. CREATING PROGRAM 159 m Business Tactics 164 = Business Backhand Tricks 168 @ Jangan Buang Duit 172 BAB 7. ORGANIZING TEAM 175 m Corpreneurship 183 @ Getting More With Less 188The 5 Arrows of Strategy Management a CP Transforming -into- Large Enterprises * TiLEs uku The 5 Arrows of Strategy Management ini punya format berbeda dengan buku seri The 5 Arrows sebelumnya. Sebagian besar isi buku ini merupakan bunga rampai tulisan-tulisan penulis di berbagai media yang disusun ulang, disesuaikan dengan urutan konsep The 5 Arrows of Strategic Planning yang menjadi kerangka utama buku. Memanajemeni_ strategi tidak hanya menjadi tugas pokok Chief Executive Officer perusahaan besar beserta jajaran direksi dan divisi perencanaan, tetapi semestinya juga menjadi kedoyanan seluruh jajaran manajemen di segala level perusahaan. Jajaran manajemen dari usaha bisnis berskala besar, menengah, kecil dan mikro perlu membigsakan diri menyusun dan menjalankan strategi secara sistematis. Buku The 5 Arrows of Strategy Management disusun dari sudut pandang pembaca yang berada di jajaran manajemen usaha bisnis berskala besar atau masih berada di skala menengah yang berniatmembesarkan usaha bisnis yang dikelolanya agar menjadi berskala besar. Sudah waktunya Indonesia mempunyai lebih banyak usaha bisnis berskala besar berdaya saing, yang berasal dari para usaha bisnis berskala besar yang sekarang sudah ada di pasar maupun usaha bisnis berskala besar baru yang sekarang masih berskala menengah. Kerinduan besar untuk menumbuhkembangkan usaha bisnis baru berskala besar mendorong penulis untuk memprakarsai program “Transforming -into- Large Enterprises + TiLEs” melalui mata rantai kegiatan terpadu yang mengikutsertakan berbagai kalangan dan khususnya para pelaku usaha bisnis berskala menengah yang pada masa mendatang diharapkan akan menjadi berskala besar. Penulis yakin perekonomian Indonesia akan semakin kuat, merata dan berdaya-saing bila makin banyak usaha bisnis berskala besar baru yang hadir di seluruh Indonesia. Tidak lupa penulis mengucapkan terima kasih pada tim buku Arrbey yang kompak bekerjasama menghasilkan buku ini; dan khususnya pada Nini, Vania, Evans, Hans dan Davin yang turut memberi inspirasi. Semoga buku praktis-strategis ini membantu pembaca mengembangkan bisnis agar tetap langgeng berskala besar atau segera menjadi besar. Salam Strategi, Handito JoewonoThe 5 Arrows of Strategy Management BAB 1 STRATEGY RE-DEFINITION Strategi adalah arah strategis mencapai tujuan (Handito Joewono, 2012) trategi bisnis sering dianalogikan dengan strategi catur. llustrasi strategi bisnis sering menggunakan gambar papan dan buah catur. Sistematika berpikir, penyusunan rencana, kesigapan melangkah, keberanian mengambil risiko dan gairah untuk memenangkan pertandingan merupakan beberapa_karakteristik permainan catur yang relevan dengan praktek pengelolaan bisnis. Pertandingan catur sendiri sesungguhnya berbeda dengan persaingan bisnis. Tujuan yang hendak dicapai pada pertandingan atau permainan catur adalah checkmate atau ‘mematikan’ raja lawan. Checkmate terjadi ketika raja lawan berada dalam posisi ‘terperangkap’ dan tidak bisa keluar dari posisi terjepit tersebut.BABI STRATEGY RE-DEFINITION Di bisnis, tujuannya bukan checkmate. Tujuan yang hendak dicapai pada pengelolaan bisnis adalah mendapatkan kesejahteraan sebesar-besarnya bagi pemegang saham, karyawan dan pihak-pihak terkait lainnya. Untuk mencapai tujuan akhir tersebut, perusahaan perlu memenangkan persaingan yang suasana persaingannya sering mengarah pada kejadian mirip pertandingan catur yaitu “menang atau kalah” dengan menempatkan ‘raja lawan’ dalam posisi checkmate atau ‘skak mat. Pada persaingan bisnis, pihak yang menjadi sasaran atau ‘raja’ yang hendak di checkmate bukanlah pimpinan perusahaan. Pada permainan catur berlaku pengertian bahwa “The king is the most important piece, but is one of the weaknest. The king can only move one square in any direction : up, down, to the sides, and diagonally.” Bila definisi tersebut dianalogikan ke bisnis, maka yang dimaksud dengan “king” adalah keberhasilan yang sedang dicapai oleh perusahaan. Bisa jadi “king” yang disasar adalah keberhasilan produk yang sedang menjadi market leader atau kesuksesan perusahaan meraih pertumbuhan keuntungan luar biasa. Keberhasilan-keberhasilan tersebut merupakan prestasi yang juga diidamkan oleh pesaing sehingga akan menjadi ‘sasaran tembak’ bagi pesaing yang berkehendak mengambil alih posisi menang atau juara tadi. Dengan semangat menjadi yang terbaik seperti halnya yang digelorakan dalam permainan catur, maka ada kesesuaian antara permainan catur dengan persaingan bisnis.The 5 Arrows of Strategy Management Business Chekmate Dalam permainan catur, akan kurang bermakna jika buah catur lawan yang dimangsa hanya buah bidak; apalagi kalau lawan berhasil memangsa perwira seperti gajah, menteri, benteng atau bahkan perdana menteri. Bahkan lebih jauh lagi kalaupun seorang grandmaster berhasil memangsa banyak perwira dan bidak lawan, tetapi kemudian rajanya terjebak pada situasi “checkmate”, maka semua keunggulan tadi akan sia-sia belaka. Inilah kompleksitas dan keindahan permainan catur. Kemenangan sesungguhnya pada pertandingan catur terjadi saat seorang pemain berhasil melakukan checkmate atau biasa disebut “skak mat” dengan membuat raja lawan berada pada posisi tidak bisa berkutik dari posisi ‘siap dimakan‘ Pada posisi seperti ini, raja lawan yang sudah kena checkmate ‘harus’ digulingkan tanda menyerah kalah. Permainan catur khususnya pada aspek checkmate bisa memberi nspirasi pada strategi bisnis. Checkmate di bisnis bermakna bahwa keberhasilan sesungguhnya pada kompetisi bisnis terjadi ketika perusahaan atau produk pesaing berada pada posisi tidak berdaya. Pada situasi’business checkmate, perusahaan atau produk pesaing yang kalah harus keluar dari arena laga kompetisi, sementara perusahaan atau oroduk pemenang akan terus melaju ‘menyikat’ pesaing-pesaing yang masih mengganggu. & Pada sejarah kompetisi bisnis mi instan dan produk toiletries di Indonesia pernah terjadi kejadian business checkmate sehingga produk pesaing terkapar dan keluar dari arena kompetisi. Salah satu klien Arrbey bahkanBABI STRATEGY RE-DEFINITION ada yang pernah meminta didampingi untuk ‘membunuh’ pesaing dan menjadikan pesaing pada posisi checkmate. Pada kompetisi bisnis, checkmate terjadi ketika perusahaan atau produk pesaing berada dalam posisi tidak berdaya karena kehabisan tenaga untuk melawan. Terdapat beberapa situasi dan cara untuk membuat pesaing berada pada situasi checkmate, yaitu: 1. Keunggulan Teknologi Adu kuat pada bisnis elektronika khususnya televisi sudah mengarah pada situasi‘hidup atau mati, LG, Samsung, Philips, Sharp, Panasonic atau Sony sedang berbaku hantam berlomba menghasilkan teknologi televisi dengan teknologi terbaru dan terbaik, Layar cembung digantikan dengan layar datar. Teknologi plasma, LCD, LED dan teknologi baru lainnya seperti berlomba tiada henti, Perusahaan yang tidak berhasil mengejar ketertinggalan teknologinya akan masuk pada situasi checkmate. Tentu saja untuk menggerakkan keunggulan teknologi diperlukan R&D dari tim peneliti hebat dengan alokasi anggaran riset besar. Riset yang menghasilkan keunggulan teknologi sebagai modal melakukan checkmate adalah penelitian futuristik yang mampu melampaui ekspektasi pelanggan (beyond customer expectation). N Keunggulan Keuangan Sejarah mencatat bahwa ‘tumbangnya’ Compaq dari kompetisi bisnis komputer dunia terjadi ketika HP merasa terganggu dan kerepotanThe 5 Arrows of Strategy Management menghadapi Compag yang kreatif. “Kesuwen” atau kelamaan, begitu kira-kira yang ada di benak pikiran pimpinan HP, sehingga diambil keputusan untuk membeli Compaq. HP menang dari Compaq karena keunggulan keuangan. Keunggulan keuangan dalam kompetisi bisnis bisa berasal dari penguasaan keuangan yang sangat dominan pada perusahaan yang dananya banyak atau istilahnya ‘tidak pakai seri’ sehingga mampu melakukan apapun, tetapi bisa juga karena kecanggihan pimpinan dalam melakukan financial engineering seperti yang sekarang banyak terjadi di pasar modal. . Keunggulan Merek Pada bisnis gadget, kompetisi merek mengarah pada pertarungan antara Apple dan BlackBerry setelah keduanya berhasil melakukan checkmate terhadap lawan-lawannya pada kompetisi persepsi merek. Merek besar seperti Nokia dan Sony Ericsson sedang berupaya keras mengambil kembali keunggulan mereknya. Samsung dan LG juga ingin membuktikan kemampuannya membangun keunggulan merek untuk melengkapi keberhasilan yang sudah dicapainya dalam pengembangan teknologi. Keunggulan merek membutuhkan strategi pengembangan. merek Nang dipadu dengan kreativitas melakukan komunikasi pemasaran. Apple dan BlackBerry berhasil menggerakkan simpul-simpul publisitas yang menguntungkan keduanya dalam membangun keunggulan merek.BABI STRATEGY RE-DEFINITION 4. Terobosan Inovasi Prinsip beyond customer expectation yang diaplikasikan untyk menghasilkan keunggulan teknologi juga merupakan modal utama untuk melahirkan terobosan inovasi seperti yang dilakukan oleh BlackBerry, Apple, Facebook, Google maupun Microsoft. Untuk melakukan terobosan inovasi diperlukan pemahaman mendalamatas hakiki kebutuhan, keinginan dan harapan konsumen yang dipadu dengan integrasi teknologi. Belum tentu terobosan inovasi dihasilkan dari keunggulan teknologi. Bisa jadi inovasi dilakukan pada aspek promosi, distribusi atau bahkan inovasi sistem pembayaran yang terbukti efektif untuk membuat pesaing berada pada posisi checkmate. 5. Penguasaan Pasar Unilever dan Indofood banyak mengandalkan penguasaan pasar untuk membangun keunggulan bersaing dan melakukan checkmate terhadap para pesaingnya. Perusahaan otomotif seperti Toyota dan Suzuki membangun penguasaan pasar melalui integrasi jaringan distribusi dan servis di seluruh dunia. Penguasaan pasar dengan mengandalkan supply chain management akan merepotkan pesaing untuk masuk di pasar atau menyediakan bahan baku. Penguasaan pasar membutuhkan pengelolaan segala aspek kebutuhan, keinginan dan harapan konsumen pada setiap lini atau rantai customer contact.The 5 Arrows of Strategy Management Tentu saja kelima situasi dan cara lain untuk melakukan checkmate seperti yang diuraikan tadi harus dilakukan dengan tetap mengedepankan prinsip kompetisi sehat. Selain itu perlu juga diingat bahwa kemenangan pada permainan catur tidak hanya terjadi karena lawan berada pada posisi checkmate. Ada kalanya lawan menyerah ketika situasinya sudah tidak mungkin diselamatkan lagi. Maknanya, checkmate tidak harus ‘dipaksakan’ menjadi situasi nyata yang harus ditampilkan, tetapi checkmate bisa jadi hanya’ merupakan semangat bersaing untuk mengalahkan pesaing. Segenap personil perusahaan tidak bisa hanya sekadar adu program dan menghabiskan anggaran, tetapi harus punya kesatuan sikap dan semangat dalam upaya membuat pesaing berada pada posisi checkmate. ‘Chess’ Business Strategy: CASTLING “Castling” adalah pergeseran sekaligus dari benteng dan raja catur, yang sehari-hari sering kita sebut sebagai “lukir” atau “blokir” Raja catur digeser dua langkah menuju benteng, dan sebaliknya benteng digeser melewati posisi raja dan ditempatkan di sebelah raja. Dengan menggunakan bahasa catur, castling dituliskan dengan kode “0-0-0” bila benteng digeser tiga kotak atau "0-0"bila hanya bergeser dua kotak. Sejak diajari bermain catur oleh ayah saya hampir empat puluh tahun u, sampai saat ini salah satu gerakan catur favorit saya adalah blokirBABI STRATEGY RE-DEFINITION atau castling. Pada beberapa pemain catur, castling seringkali digunakan sebagai langkah penataan yang diprioritaskan untuk dilakukan. Castling dilakukan dengan beberapa pertimbangan atau alasan, yarig bisa ‘diterjemahkan’ dalam bahasa manajemen bisnis sebagai berikut : 1. Penguatan posisi pertahanan Dengan menggeser posisi raja dari area sentral pertempuran menuju arah tepi, maka konsentrasi lawan akan terpecah sehingga bisa memberi manfaat berkurangnya intensitas pertempuran. Pada pengelolaan bisnis, keberhasilan perusahaan bisa diperkuat dengan memindahkan posisi produk atau keberhasilan lain ke area yang kurang mendapat perhatian kompetitor, misalkan dengan memperbaiki jaringan pelayanan. 2. Peningkatan Daya Serang Menggeser benteng ke tengah medan laga akan meningkatkan daya serang. Apalagi jika benteng ‘dikawal' oleh ratu, gajah dan kuda. Pada pengelolaan bisnis, penataan jaringan distribusi misalnya, akan memudahkan pimpinan perusahaan untuk mengorganisir timnya dalam posisi siap maju perang, sekaligus menyusun ulang infrastruktur untuk memudahkan ‘penyerangan’ pada pesaing. Castling di bisnis bisa dilakukan melalui rotasi personil, yang memungkinkan optimalisasi kompetensi personil sesuai tuntutan kompetisi. Rotasi yang dilakukan dengan baik akan memberi motivasi untuk mencapai kinerja kerja lebih tinggi yang akan berefek pada peningkatan daya saing.The 5 Arrows of Strategy Management 3. Memperlancar Pergerakan Pasukan Pemindahan benteng dan raja pada castling selalu diawali dan dilanjutkan dengan reposisi ‘pasukan’ buah catur yang memperlancar pergerakan buah catur. Pada pengelolaan bisnis seringkali ada‘kemacetan’ komunikasi, termasuk ketidaklancaran jalur instruksi. Castling dengan rotasi misalnya, bisa membuka sumbatan-sumbatan komunikasi yang akan memperlancar pergerakan ‘pasukan’. 4. Pengembangan Sinergi Dengan menyatukan benteng, ratu, gajah dan kuda catur pada satu area yang berdekatan dan terkonsentrasi akan memberi efek sinergi dalam penyerangan maupun pertahanan. Demikian juga di bisnis sering dilakukan ‘castling’ termasuk dengan cara ‘bongkar-pasang’ saham perusahaan seperti yang sekarang makin sering dilakukan; atau dalam pengelolaan SDM dilakukan dengan re-grouping personil menjadi beberapa kombinasi yang berbeda, yang bisa dimanfaatkan untuk meningkatkan sinergi antar unit usaha atau antar personil. 5. Memecahkan Kevakuman Ada kalanya blokir dilakukan karena pemain lagi ‘bete’ atau pikiran lagi buntu. Pada situasi tersebut bisa jadi sedang tidak ada ide varian pergerakan buah catur yang konstruktif. Untuk ‘memecah kebéhgongan; daripada buah catur cuma dijalankan kesana kemari tanpa ada tujuan, maka dilakukannya castling bisa menjadi salah satu jalan keluar.BABI STRATEGY RE-DEFINITION Di bisnis, khususnya pada perusahaan yang sudah mapan, seringkali terjadi status quo, khususnya pada perusahaan yang sudah berada pada posisinyaman dan bisa jadi tidak akan tergoyang oleh kompetisi. Pada situasi seperti itu, akan terjadi status quo atau keengganan untuk berubah. “Capek deh kalau ganti kerjaan atau ganti suasana’, begitu biasanya komentar atas perubahan. Padahal perubahan yang ‘hanya sekadar’ untuk perubahan ada kalanya juga diperlukan.The 5 Arrows of Strategy Management INVISIBLE POWER | atu saat ketika saya dan tim Arrbey sedang mengunjungi kota Surabaya, kami makan malam diWarung Rawon Setan di Surabaya. Sambil menyantap rawon setan yang hitam, kami menonton klub akbola ‘setan merah’ Manchester United yang sedang bertanding an Chelsea. Jadilah‘rawon setan hitam’bertemu dengan‘setan merah’. Bersama dengan tim Arrbey yang sedang bertugas untuk menyusun strategi pemasaran bagi klien, begitu mendarat kami langsung menuju okasi warung rawon setan yang ‘asli’ di Jalan Embong Malang tersebut. Rasanya belum ke Surabaya kalau belum makan rawon setan. Kami sempat berbincang dengan Bu Lusi, pemilik warung Rawon Setan Embong Malang yang menuliskan “tidak buka cabang’ di spanduk warungnya. Bu Lusi menceritakan kisah Ibu Musi, ibundanya yang pendiri warung rawon setan dilokasi awal yang berada di seberang lokasi ekarang. Usaha rawon dengan nama khas ‘setan’ tersebut kemudian @teruskan oleh Ibu Lusi dan Ibu Sup di lokasi sekarang di depan hotel gw Marriot, dan ada satu lagi warung setan Bu Endang di lokasi lain. Para 2n2k-mantu Bu Musi mengelola beragam warung rawon setan.BABI STRATEGY RE-DEFINITION Anak mantu Bu Musi meneruskan ide besar sang pendiri dengan tulus dan bersemangat. Meskipun mereka saling berkompetisi tetapi tetap saja mereka saling menghargai. Ketika kami berbincang dengan Ibu Lusi, waktu sudah menunjukkan lewat jam sepuluh malam yang merupakan waktu untuk menutup warungnya dan pada saat yang sama di depan warungnya sedang bersiap-siap buka warung setan Bu Sup yang gantian jualan dari malam sampai esok pagi. Pada saat Ibu Musi sang pendiri masih aktif, beliau membuka warungnya menjelang tengah malam. Tentu saja kedua warung rawon setan dari anak-anak Bu Musi tadi saling berkompetisi, tetapi mereka terus menjaga agar suasana kompetisinya kondusif sembari berlomba memberikan pelayanan lebih baik. Perjalanan berwisata kuliner di Surabaya berlanjut esok malamnya ke Bursa Kupang di kota Sidoarjo. Berbeda dengan ketika memilih warung rawon setan yang bisa langsung menemukan’sasaran tembak; sebaliknya di Bursa Kupang kami perlu mondar-mandir kesana kemari sebelum memilih salah satu warung kupang lontong. Kami memilih warung kupang lontong yang paling banyak dikunjungi konsumen. Berderetnya warung kupang lontong di satu lokasi memudahkan konsumen mendapatkan pilihan terbaik, tetapi di sisi lain juga ‘membingungkan’ konsumen. Suasana kompetisi di Bursa Kupang relatif bersahabat dan meriah. Beraneka ragam outdoor promotion seperti spanduk, billboard dan bahkan signboard dengan pencahayaan yang gemerlapan beradu daya tarik. Sayang gemerlapnya outdoor promotion di Bursa Kupang tidak mampu menggairahkan minat beli konsumen yang sekarang cenderungThe 5 Arrows of Strategy Management redup. Banyaknya resto di pusat kota yang menyediakan menu kupang lontong membuat minat beli ke Bursa Kupang yang dulu kuat sekarang melemah. Pada kedua kejadian kompetisi di atas, pada dasarnya semangat berkompetisi bisa menjadi dorongan pengembangan bisnis yang lebih baik. Kompetisi memacu adrenalin untuk berbuat lebih besar, lebih c=pat dan lebih baik. Delam kapasitas tugas untuk mengkoordinir pengembangan w®reusaha yang terjadi di kalangan usaha kecil. Ternyata kalau @iperhatikan lebih jauh, kompetisi di kalangan usaha kecil tidak kalah sengitnya dengan kompetisi pada usaha berskala besar. Bahkan gece banyak kasus sering terlihat bahwa kompetisi pada usaha kecil qmerupakan cerminan dari kompetisi antar perusahaan besar. Tig hanya usaha kecil yang meniru kisah sukses usaha besar, tetapi esehe besarpun bisa juga belajar dari kiat sukses kompetisi di usaha e0l “ompetisi di usaha berskala kecil bisa memberi inspirasi bagi usaha ‘esen Bagi usaha besar, kegagalan berkompetisi bisa berakibat kerugian ‘eser sementara kegagalan berkompetisi bagi usaha kecil bisa berakibat Se@enckrutan. bo seeing mengamati kompetisi yang melahirkan ‘perang Baratayudha’ Senger semangat saling mengalahkan dan bahkan saling membunuh Qephe Sagi. Para penjual makanan di pusat kuliner dekat rumah le Sening terlihat ‘baku hantam’ dengan memunculkan produk baruBABI STRATEGY RE-DEFINITION berharga murah. Kalau penjual makanan yang satu jualan nasi uduk seharga Rp 8000,- esoknya penjual nasi goreng menurunkan harga jualnya menjadi hanya Rp 7500,- dan begitu seterusnya sampai ada yang ‘menyerah' tidak melanjutkan perang ‘Baratayudha’. Menghadapi situasi kompetisi yang semakin sengit seperti contoh di atas dibutuhkan ketenangan dan pengendalian rasa percaya diri sehingga tidak terpancar respon berlebihan yang seringkali menguras enerji. Pada situasi yang semakin tidak terkendali, bersikap ‘manut’ atau menurut bimbingan senior dan wahyu Tuhan seringkali merupakan jalan keluar yang mujarab. Ada invisible power yang berperan dan bisa dioptimalkan. Invisible Power in Practise Invisible power yang diperluas dalam aplikasi pengelolaan bisnis adalah sumber daya luar biasa di luar yang selama ini dipunyai dan dikelola perusahaan seperti sumber daya manusia, keuangan, jaringan, akses pasar, teknologi dll. Invisible power tidak dimaksudkan sebagai hal-hal yang berbau klenik, tetapi merupakan sumber daya luar biasa yang tidak terlihat secara fisik tetapi diyakini ada dalam pengelolaan bisnis dan kehidupan sehari-hari. Invisible power bermanfaat dan bisa diterapkan dalam berbagai hal berikut: 1, Pengembangan Bisnis Baru Bisnis baru dihasilkan dari pertimbangan nalar bahkan bila memungkinkan melalui studi kelayakan dengan hitung-hitunganThe 5 Arrows of Strategy Management keuangan yang rasional. Hanya saja dalam praktek pengembangan bisnis baru selalu ada aspek non rasional yang menjadi pertimbangan dan bahkan dorongan untuk membuat bisnis baru berjalan. 2. Pengelolaan Organisasi Memimpin organisasi bisnis maupun non bisnis pada dasarnya adalah mengelola orang dengan keunikannya masing-masing. Tidak ada manusia yang sama. Sering kita melihat hasil kontradiktif ketika manajer atau jajaran pimpinan perusahaan sedemikian ‘panas’ percaya diri mengendalikan tim dan perusahaannya. Pengelolaan organisasi atau manusia tidak bisa hanya mengandalkan_nalar, apalagi bila yang dipimpin adalah manusia-manusia yang banyak bekerja dengan ‘hati: 3. Pengambilan Keputusan Ada kalanya kita begitu percaya diri sehingga sangat yakin akan keputusan yang diambil, apalagi kalau sudah melalui proses pengambilan keputusan secara berjenjang. Padahal bila ada kesadaran akan keberadaan dan peran invisible power, maka kinerja bisa didongkrak lebih baik. Jangan lupa manusia pada dasarnya dilengkapi dengan aspek rasional dan non rasional. 4 Situasi Dilematis Shvisible power sangat berguna ketika kita berada pada posisi dilematis. Maju salah mundur salah, atau situasi seperti buah simalakama. Ada kalanya pada situasi seperti ini pengambilan keputusan dan langkah berikutnya ditetapkan berdasarkan ‘teoriBABI STRATEGY RE-DEFINITION hitung kancing' atau ‘lempar koin’ Artinya kita ‘melepas tanggung jawab’ dan menyerahkannya pada faktor kebetulan tergantung memegang kancing yang mana atau ke arah mana koin yang dilemparkan akan menghadap. Tentu saja ‘teori hitung kancing’ atau ‘lempar koin’ sangat tidak bisa dipertanggungjawabkan. Akan lebih baik pada situasi seperti ini penetapan langkah ‘diserahkan’ pada invisible power. Tentu saja penggunaan invisible power sebaiknya dilakukan pada situasi tertentu saja. Sebagai manusia yang diciptakan lengkap, kita sudah diberi emosi dan nalar akal sehat yang bisa dioptimalkan untuk pengambilan keputusan, pengelolaan organisasi dan lain-lain.The 5 Arrows of Strategy Management WATCH OUT risis ekonomi dunia kembali membayang. Krisis perbankan di Yunani dan Eropa sedang menghantui pelaku pasar uang dan pasar modal yang membuat nilai mata uang dan indeks saham bergolak. Pemain di pasar uang dan pasar modal yang biasanya suka dengan pergerakan index, sekarang ini mulai was-was. Harga komoditi pertanian dan tambang cenderung anjlok sehingga menimbulkan tanda ya besar akan nasib bisnis perkebunan, pertanian dan pertambangan. Dempak berikutnya bisa menular ke hasil produksi industri manufaktur. “Wacth Out” merupakan kata kunci pada situasi seperti ini. Kata unci watch out juga berlaku ketika kita merancang rencana bisnis. vaspadaan ‘watch out' di bisnis bisa dielaborasi pada waspada pasar, pada pasokan, waspada keuangan, waspada kompetisi dan waspada L Waspada Pasar Tidak ada yang berani menjamin bagaimana arah pertumbuhan minat beli dan preferensi konsumen di masa depan. Masa berlaku prediksi pasar bisa jadi hanya valid untuk beberapa bulan. Artinya kemungkinan akan terjadinya gejolak jumlah dan nilai kebutuhanBABI STRATEGY RE-DEFINITION konsumen bisa jadi akan semakin besar. Arah pergerakan selera konsumen juga semakin tidak mudah diduga. Kehadiran produk inovatif bisa menggoyang selera pasar dalam waktu singkat. N Waspada Pasokan Pasokan berupa bahan baku, tenaga kerja, teknologi, maupun bahan kemasan punya potensi ikut bergolak di masa mendatang. Jumlah dan harga pasokan yang berfluktuasi akan lebih merepotkan perhitungan biaya produksi. Para perencana perlu menyiapkan antisipasi skenario 1, 2, 3 dan bahkan lebih banyak skenario lagi. 3. Waspada Keuangan Tidak hanya indeks harga saham dan mata uang yang bergolak, ketersediaan dana untuk menjalankan bisnis di tahun-tahun mendatang juga akan menghadapi ketidakpastian jumlah dan tingkat suku bunga. Pada situasi seperti ini diperlukan kejelian menyiapkan alternatif solusi keuangan. 4, Waspada Kompetisi Kompetitor bisa datang dan pergi kapan saja. Kompetitor yang ada bisa jadi makin agresif dan meluncurkan produk-produk baru yang * tidak terduga sebelumnya. Kompetisi diperkirakan akan menjadi semakin sengit di tahun mendatang. 5. Waspada Politik Intervensi politik pada bisnis dan juga sebaliknya intervensi bisnis pada politik semakin menjadi keseharian. Bisnis dan politik sudahThe 5 Arrows of Strategy Management seperti dua sisi mata uang, yang tampaknya berbeda arah tetapi sesungguhnya merupakan satu kesatuan. Pandangan ideal yang selama ini menempatkan bisnis dan politik sebagai dua hal yang berbeda kini sudah terkoreksi. Wertch out tidak hanya membutuhkan kewaspadaan tetapi juga -hatian untuk melangkah. Waspada tanpa melangkah tidak = menghasilkan kemajuan. Perusahaan harus terus melangkah maju dengan hati-hati.BABI STRATEGY RE-DEFINITION POST TSUNAMY ada satu kesempatan saya menulis sebuah artikel sambil menghadap pantai di Padang. Hotel tempat saya tinggal sempat retak-retak terkena dampak gempa bumi dahsyat di Padang beberapa waktu lalu. Saya membayangkan apa yang terjadi ketika gempa bumi besar tersebut. Teman kuliah di IPB yang memimpin unit usaha salah satu perusahaan nasional di Padang pagi ini menemani saya makan pagi sambil menceritakan apa yang terjadi saat itu. Segera seusai gempa dengan bersepeda ‘onthel’ dia menyambangi teman kuliah kami yang juga sedang bertugas di Padang. Saya sendiri sedang di Padang karena Splashh Entrepreneurship School yang merupakan salah satu unit di Arrbey sedang bertugas melatih dan membentuk Promotor Wirausaha Industri di seluruh Indonesia dan dua minggu ini kami melakukannya di Padang dan Medan. Enam bulan sebelumnya, di Jepang terjadi Tsunami yang sampai saat saya berada di Padang ini dampaknya masih sangat terasa, tidak hanya di Jepang tetapi sampai juga di seluruh dunia. Geliat ekonomi Jepang terganggu beberapa saat, tetapi sekarang ‘seolah’ seperti menghasilkan enerji baru untuk menguatkan perekonomian negara Sakura tersebut. yy)The 5 Arrows of Strategy Management Tsunami tetap saja menyengsarakan, tetapi bila Recovery and Reconstruction Strategy dirumuskan dan diimplementasikan dengan baik akan menghasilkan dampak positif di jangka panjang. Recovery and reconstruction pasca tsunami biasanya difokuskan pada beberapa hal utama seperti: 1) Water Supply and Sanitation, 2) Health, 3) Housing, 4) Roads and Bridges, dan 5) Environment. Tsunami di Bisnis “ejadian luar biasa seperti Tsunami bisa juga terjadi di bisnis seperti yeng terjadi pada saat krisis ekonomi beberapa tahun terakhir ini dan sekarang sedang melanda Eropa. Sebagai pengelola perusahaan, ete tidak ingin kejadian luar biasa yang bisa menghancurleburkan Sisnis tersebut terjadi. Seperti juga kita tidak bisa melawan bencana iam, maka ketika tsunami bisnis terjadi, yang bisa dilakukan adalah seminimalkan dampak dan kemudian segera mengambil langkah @ecovery and Reconstruction. Dengan inspirasi dari tsunami, beberapa teeokah yang bisa dilakukan pasca “tsunami” di bisnis adalah bersegera meogambil langkah proaktif pada beberapa fokus area sebagai berikut: *. Water Supply and Sanitation Afiran air masuk dan keluar yang dikelola secara sehat merupakan ebutuhan mutlak pasca tsunami. Dalam pasca tsunami bisnis *Speriukan langkah darurat menjaga aliran ‘air’ kas yang sehat, sws2inya suntikan dana luar biasa. Demikian pula ‘sanitasi’ atau sebersihan lingkungan termasuk menjaga agar pengeluaran dana Sak ‘tercemari' merupakan kebutuhan mendesak.BABI STRATEGY RE-DEFINITION 2. Health Pasca gempa bumi dan tsunami banyak terjadi gangguan kesehatan. Bisa karena dampak langsung bencana yang menimbulkan luk& fisik, penyakit karena sanitasi terganggu, bisa juga luka non-fisik berupa gangguan kejiwaan. Demikian pula pasca tsunami bisnis bisa menyebabkan gangguan kesehatan. Selain kesehatan arus dana keuangan, kesehatan perusahaan pasca tsunami bisnis juga berwujud terjaganya motivasi kerja karyawan dan terpeliharanya sistem-prosedur sehingga pengelolaan bisa segera dijalankan dengan normal. Untuk menyehatkan perusahaan pasca tsunami bisnis seringkali juga diperlukan ‘dokter dan obat’ yaitu konsultan dan program pemulihan yang cespleng. 3. Housing Rumah bagi perusahaan adalah ‘bangunan’ fisik perusahaan dan citra persepsi nama baiknya. Tidak heran pasca tsunami di Jepang lalu, perusahaan-perusahaan besar produsen kendaraan bermotor yang fasilitas produksinya berantakan segera melakukan perbaikan fasilitas fisik dan kampanye corporate image untuk membangun kembali sarana dan citra yang terganggu. 4. Roads and Bridges Jalan dan jembatan yang putus akibat tsunami membuat transportasi terganggu. Bahkan pengiriman makanan dan minuman yang merupakan kebutuhan vital juga terganggu. Prioritas membangun kembali jalan dan jembatan di perusahaan bisa dianalogikan dengan jaringan supply chain yangThe 5 Arrows of Strategy Management menghubungkan fasilitas produksi dengan pasokan bahan baku dan penyaluran barang jadi. Perusahaan-perusahaan penghasil kendaraan bermotor di Jepang relatif cepat mengantisipasi tsunami dengan mengoptimalkan multi-sourcing berupa pasokan kendaraan | bermotor dan suku cadang dari berbagai negara. y Environment Tsunami merupakan bencana alam yang memporak-porandakan lingkungan, sehingga seperti “sebab-akibat” sekaligus. Demikian pula tsunami bisnis menjalar dari gejolak perekonomian ke perusahaan yang penyelesaiannya dari perusahaan juga akan kembali ke perekonomian. Karenanya penanganan tsunami bisnis umumnya dilakukan bersama pemerintah dan masyarakat. Memang tidak setiap permasalahan perusahaan bisa diselesaikan oleh perusahaan secara mandiri. Tsunami Alert Sekarang ini di berbagai daerah telah disiapkan sistem deteksi dini tsunami untuk meminimalkan dampak bila terjadi tsunami, sekaligus menyiapkan diri kalau-kalau tsunami terjadi. Demikian pula perusahaan perlu secara dini menyiapkan diri kalau tsunami bisnis terjadi. Kita tidak berharap terjadi tsunami bisnis. Dengan sistem deteksi dini tsunami fesnis yang dijalankan dengan penuh kewaspadaan oleh seluruh personil perusahaan akan membuat perusahaan mampu bertahan bila Ee kondisi terburuk itu terjadi.